Betriebsklima

Betriebsklima ist die subjektiv erlebte und wahrgenommene längerfristige Qualität des Zusammenwirkens, der Zusammenarbeit der
Beschäftigten eines Wirtschafts- oder Verwaltungsbetriebes.

Das Betriebsklima hat für die Motivation der Beschäftigten starke Bedeutung; desgleichen für Arbeitgeber, da es den
Unternehmenserfolg zu verbessern geeignet ist, vor allem in Krisen. Ein schlechtes Betriebsklima führt zu Arbeitsunlust, zerstört
somit die Arbeitsfreude, es demotiviert, erhöht den Krankenstand und kann zu mehr Produktionsausschuss führen. Eine besondere
Ausprägung eines schlechten Betriebsklimas stellt das Mobbing dar. Eine mögliche Maßnahme zur Verbesserung des Betriebsklimas
ist, eine vertrauensvolle Unternehmenskultur mit mehr Raum für eigenverantwortliches Handeln, mit flachen Hierarchien und
modernem mitarbeiterfreundlichem und kooperativemFührungsstil zu schaffen.

Inhaltsverzeichnis
1 Definition und Abgrenzung
1.1 Das Betriebsklima
1.2 Das Arbeitsklima
1.3 Unternehmenskultur
2 Vier Ansätze zur Beeinflussung des Betriebsklimas
2.1 Der Autonomieansatz
2.2 Der Krisenansatz
2.3 Der Gärtneransatz
2.4 Der Macheransatz
3 Die Entwicklung der Arbeitsklima-Debatte (Anfang des 20. Jahrhunderts bis heute)
3.1 Wissenschaftliche Betriebsführung (T
aylorismus)
3.2 Die Human-Relations-Bewegung
3.3 Arbeit als Selbstverwirklichung
3.4 Arbeitsklima heute
4 Sonstiges
5 Siehe auch
6 Literatur
7 Weblinks
8 Einzelnachweise

Definition und Abgrenzung

Obwohl Begriffe wie Corporate Identity, Betriebsklima und Unternehmenskultur bereits in den allgemeinen Sprachgebrauch
übergegangen sind, gibt es die vielfältigsten Vorstellungen darüber, was sie eigentlich beinhalten. Dies ist vor allem darauf
zurückzuführen, dass zwischen den verschiedenen Bereichen viele Überschneidungen existieren.

Das Betriebsklima
In der arbeits- und organisationspsychologischen Fachliteratur wird Betriebsklima meist mit der subjektiv wahrgenommenen,
längerfristigen Qualität des Zusammenwirkens der Beschäftigten eines Wirtschafts- oder Verwaltungsbetriebes gleichgesetzt. Das
Konzept des Betriebsklimas wird teilweise mit dem Konzept des Organisationsklimas gleichgesetzt, teilweise jedoch auch von
diesem abgegrenzt: Während sich das Betriebsklima eher auf die sozialen Bedingungen in einer Organisation bezieht, ergibt sich das
Konzept des Organisationsklimas aus den Wahrnehmungen und Beschreibungen organisationaler Bedingungen.[1] Das
Organisationsklima ist in diesem Sinne das umfassendere Konzept, da über die sozialen Beziehungen hinaus auch strukturelle
Gegebenheiten Berücksichtigung finden. Zudem wird der Organisationsklimaansatz mitunter als stärker methodisch ausgerichtet
angesehen.[2]

In der Praxis wird das Betriebsklima eher wie eine Art Wetterlage aufgefasst, die in den vielfältigsten Ausprägungen erscheint und
von sonnig (harmonisches Miteinander) bis gewittrig (Mobbing) reichen kann. Da das Betriebsklima großen Einfluss auf Motivation
und Arbeitsfreude der Mitarbeiter hat, die sich in den Jahresbilanzen durch höhere oder niedrige Produktivität bemerkbar machen,
sollte es im Interesse eines jeden Unternehmers liegen, in die eVrbesserung des Betriebsklimas zu investieren.

Das Arbeitsklima
Der Begriff des Arbeitsklimas ist vergleichsweise enger. Arbeitsklima bezeichnet die spezielle Situation am jeweiligen Arbeitsplatz
und ist daher in seiner Wirkung auf den einzelnen Mitarbeiter noch unmittelbarer. Durch diese Unmittelbarkeit rückt die Gestaltung
des Arbeitsklimas in den Einflussbereich des Einzelnen und ist dadurch leichter veränderbar. Wichtige Einflussfaktoren auf das
Arbeitsklima sind Arbeitszeit und Bezahlung. Jedoch spielen Anerkennung und Sinnvermittlung durch die Führungskräfte eine
wesentliche Rolle. Besonders gut ist das Arbeitsklima nicht etwa, wenn keine Konflikte mehr existieren, sondern wenn Konflikte
nicht mehr zu Eskalation und Wertschöpfungsverlusten führen.

Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur (engl. Organizational Culture) beeinflusst den Umgang, das Auftreten und Benehmen der Mitarbeiter und
Führungskräfte untereinander sowie gegenüber Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern und neuen Mitarbeitern und wirkt stark auf
das Arbeitsklima der Beteiligten. Diese richten bewusst oder unbewusst ihr Arbeits- und Sozialverhalten daran aus, passen sich an
oder widersetzen sich.

Vier Ansätze zur Beeinflussung des Betriebsklimas

Der Autonomieansatz
Der Autonomieansatz geht von der vollkommenen Autonomie der Kultur gegenüber Beeinflussungsmöglichkeiten aus. Demnach
sind gezielte Veränderungen z.B. durch das Management gar nicht möglich. Das Betriebsklima ist demzufolge ein zufälliges Er
gebnis
der Interaktion der Mitarbeiter. Diese Annahme entbehrt jedoch jeglicher empirischer Haltbarkeit, sondern entspricht vielmehr der
beliebten eyes-wide-shut-Politik desinteressierter Führungskräfte, die mit weichen Faktoren nichts anzufangen wissen.

Der Krisenansatz
Der Krisenansatz sieht die Unternehmenskultur ebenfalls als unveränderlich an. Nur im Krisenfall wird ihr eine gewisse
Veränderlichkeit zugestanden, da in einer Krisensituation die Werte und Normen einer Organisation durch deren Mitglieder in Frage
gestellt werden. Denn die Organisation liefert nicht mehr die richtigen Antworten auf bestehende oder sich entwickelnde Probleme.
Der Krisenansatz prognostiziert eine Art innerbetriebliche Revolution, in der überkommene Regeln durch neue ersetzt werden, die
einen reibungslosen Betriebsalltag mit produktivem Arbeitsklima herstellen.

Der Gärtneransatz
Der Gärtneransatz betrachtet die Kultur als etwas prinzipiell Beeinflussbares. Einem Gärtner gleich kann das Management versuchen,
das Betriebsklima zu beeinflussen – allerdings werden unerwünschte Nebenfolgen der Einflussnahme nicht ausgeschlossen. Es wird
von einer gewissen „Unbeherrschbarkeit der Natur“ beziehungsweise des Unternehmensklimas ausgegangen. Richtig ist sicherlich,
dass es in den meisten Fällen mehr als nur eine Methode gibt, um auf eine Situation zu reagieren.

Der Macheransatz
Nach dieser Vorstellung ist die Kultur zwar festgelegt, jedoch ist das Betriebsklima immer mit den gewünschten Resultaten innerhalb
dieses Rahmens veränderbar. Der Manager kann das Arbeitsklima seiner Mitarbeiter durch gezielte Interventionen ganz nach seinen
Vorstellungen verbessern und somit seinem Unternehmen W
ettbewerbsvorteile verschaffen.

Die Entwicklung der Arbeitsklima-Debatte (Anfang des 20.

Jahrhunderts bis heute)

Wissenschaftliche Betriebsführung (Taylorismus)

Das Scientific Management (dt. wissenschaftliche Betriebsführung), abwertend als Taylorismus bezeichnet, geht auf Frederick
Winslow Taylor zurück. Er war überzeugt, Management, Arbeit und Unternehmen mit einer wissenschaftlichen Herangehensweise
optimieren zu können. Unternehmerisches Ziel war es, den maximalen Wirkungsgrad menschlicher Arbeit auszunutzen, ohne die
Arbeitskraft zu verschleißen. Dies war zum damaligen Zeitpunkt ein fast revolutionärer Gedanke. Für dieses Ziel wurden Abläufe
und Werkzeuge optimiert, bis der effizienteste „Verrichtungsweg“ ausgeklügelt war. Dieser beruhte zumeist auf extremer
Arbeitsteilung (Partialisierung) und war vollständig vorgeschrieben (Fließbandarbeit im Akkord mit Leistungsprämien). Durch diese
Routinen sollte der Mitarbeiter ein Höchstmaß an Sicherheit bekommen und ein Maximum an Leistung bringen. Durch die
Einführung des Scientific Management kam es zu einer starken Rationalisierung in den Betrieben. Der Begriff Arbeitsklima wurde
als die Summe von Umweltfaktoren aufgefasst, die es zu optimieren galt. Die Arbeiter bekamen eine normgerechte Umgebung mit
standardisierter Beleuchtung, Werkzeugen und Betriebsabläufen. Im Gegenzug wurde ihnen Selbstbestimmtheit und
Eigenverantwortung mehr und mehr abgesprochen. Der Arbeiter war jetzt nur noch für die Arbeit an sich zuständig, nicht mehr für
das Lösen von Problemen. Das dem Taylorismus innewohnende Menschenbild ist das des L’homme machine, des
Maschinenmenschen. Der Mensch wurde als technisches Gerät, als „Betriebsinventar“ aufgefasst, das es optimal zu nutzen und zu
warten galt.

Die deutsche Variante des Scientific Managements war die sogenannte Psychotechnik. Sie ist zeitlich zwischen dem Ersten und
Zweiten Weltkrieg einzuordnen und wird in Subjekt- und Objektpsychotechnik unterschieden: Die dominante Form war die
Subjektpsychotechnik, welche die Anpassung des Arbeitenden durch Auswahl und Ausbildung an Anforderungen der Tätigkeit
untersuchte und die ersten Assessment-Center der Geschichte entwickelte. Die weitaus weniger ausgeprägte Form war die
Objektpsychotechnik, unter der man die möglichst menschengerechte Strukturierung und Gestaltung der Arbeitsbedingungen
verstand. Die Psychotechnik kam vor allem in der deutschen Heerespsychologie während des Zweiten Weltkrieges zur Anwendung
und hat seitdem ein eher negatives Image.

Bis in die 1930er Jahre hinein erlebte der Taylorismus eine Hochzeit, danach ebbte die Begeisterung durch die Erkenntnisse der
Hawthorne-Studien (1927–1929) ab. Der pure Taylorismus wird häufig im engen Zusammenhang mit einer Misstrauenskultur
gesehen, bei der übermäßige Kontrollen, ausufernde Hierarchie, unpersönliche Kommandowirtschaft und überzogene Maßregelungen
an der Tagesordnung sind. Neuere Ansätze bauen daraufm eine Vertrauenskultur durch weitgehend eigenverantwortliche
Gruppenarbeit zu schaffen.

Die Human-Relations-Bewegung
→ Hauptartikel: Human relations
Als der Wissenschaftler Elton Mayo in den tayloristisch geführten Hawthorne-Werken, die Telephone, Kabel und Schaltanlagen
herstellten, während der späten 1920er Jahre eine Studie zur Auswirkung der Lichtverhältnisse auf die Arbeitsleistung der Mitarbeiter
untersuchte, stellte er fest, dass soziale Situationsbedingungen einen beachtlichen Einfluss auf die Leistung der Mitarbeiter hatten.
Daraufhin wurde den informellen sozialen Beziehungen der Mitarbeiter, den human relations in den Arbeitsgruppen mehr Bedeutung
beigemessen und ein Gegenbild zum Taylorismus entworfen.

Der Arbeitnehmer bringt Höchstleistungen, wenn er sich an seinem Arbeitsplatz wohl fühlt – und Wohlfühlfaktor Nummer eins sind
die sozialen Bindungen unter Kollegen. Dies war zu damaliger Zeit eine bahnbrechende Erkenntnis. Allerdings suggeriert der
Human-Relations-Ansatz, dass den Mitarbeitern weniger an den materiellen Arbeitsbedingungen als an ihrem sozio-emotionalen
Umfeld gelegen sei. Eine erneute Überprüfung der Daten ergab jedoch, dass der Einfluss von Lohnanreizen auf die Arbeitsleistung
größer als der Einfluss von sozialpsychologischen Faktoren ist, als dies die Forscher damals einschätzten. Das wichtigste Ergebnis
der Human-Relations-Bewegung war jedoch der von ihr gegebene Startschuss zur Diskussion um den im Taylorismus
vorherrschenden direktiven Führungsstil, der bereits damals als wenig sinnvoll und sogar betriebsschädigend kritisiert wurde.

Arbeit als Selbstverwirklichung

Das Menschenbild der 1960er und 1970er Jahre ist das des self-actualizing, der Autonomie braucht, um sich selbst zu verwirklichen.
Die Erbringung von Höchstleistungen versprach man sich durch das Zulassen einer maximalen Freiheit und Eigenverantwortung des
Mitarbeiters an seinem Arbeitsplatz. Auch der Arbeitsinhalt rückte verstärkt in den Mittelpunkt des Interesses. Es wurde
angenommen, dass Menschen in ihrer Arbeit Selbstverwirklichung suchen und dies der Hauptgrund für Arbeitsmotivation sei.
Zeitgleich gab es eine Bewegung der „industriellen Demokratie“. Partizipationsmöglichkeiten und Arbeitsgestaltungskonzepte (wie
zum Beispiel teilautonome Arbeitsgruppen) wurden entwickelt. In den 1970er Jahren wurden im Aktionsprogramm Humanisierung
des Arbeitslebens Mindestanforderungen, Richtwerte und Schutzdaten entworfen.

Meine wertvollste Leistung für IBM war meine Fähigkeit, gute und intelligente Mitarbeiter
auszuwählen, sie zusammenzuhalten durch Überzeugung, durch Höflichkeit, durch
finanziellen Ansporn, durch Reden, durch Plaudern mit ihren Frauen, durch kleine
Aufmerksamkeiten und indem ich alles einsetzte, was mir zur Verfügung stand, damit dieses
Team mich für einen anständigen Menschen hielt. (Thomas J. Watson jun., ehemaliger
Konzernchef von IBM)

Arbeitsklima heute
Der heutige Arbeitsklimaansatz berücksichtigt, dass es nicht nur auf einen einzelnen Faktor wie „Klarheit der Aufgabe“, „soziale
Beziehungen am Arbeitsplatz“ oder „Eigenverantwortung des Mitarbeiters“ ankommt, sondern dass der Arbeitnehmer eine Vielzahl
individueller und situationsspezifischer Ziele, die sich zu einem komplizierten, aber sinnvollen Ganzen zusammensetzen, verfolgt.
Davon ausgehend sollten neben den jeweiligen Aufgaben die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter Beachtung finden (z.B.
Wohlbefinden, Akzeptanz, Identität). Ferner ist eine Individualisierung der Arbeitsgestaltung zur Leistungssteigerung sinnvoll.
Darüber hinaus müssen sich Führungskräfte auch ihrer sozialen Moderatorfunktion bewusst werden und dieser eine erhöhte Priorität
einräumen, statt ausschließlich Planungs-, Organisations- und Kontrollfunktionen auszuüben. Starre hierarchische Strukturen,
autoritäres, bisweilen gar absolutistisches Führungsverhalten und schlecht kommunizierte Top-Down-Entscheidungen lassen ein
Klima des Misstrauens entstehen. Heute geht man davon aus, dass Mitarbeiter ihr volles Potenzial bzw. Leistungsfähigkeit am besten
innerhalb einer vertrauensvollen und menschgerechten Unternehmenskultur entfalten können. Erforscht wird das Arbeitsklima auch
von Arbeitnehmervertretungen, wie der Arbeiterkammer in Österreich mit dem
Arbeitsklima Index.

Sonstiges
Steht in einem Arbeitszeugnis, dass ein Mitarbeiter zur Verbesserung des Betriebsklimas beitrug, bedeutet dies meist, dass der
Mitarbeiter ein Alkoholproblem hatte.[3]

Siehe auch
 Innere Kündigung, Mobbing

Literatur
Ferdinand Eder: Schul- und Klassenklima. Ausprägung, Determinanten und W irkungen des Klimas an höheren
Schulen. StudienVerlag, Innsbruck 1996,ISBN 3-7065-1118-5
Ludwig von Friedeburg: Soziologie des Betriebsklimas. Studien zur Deutung empirischer Untersuchungen in
industriellen Großbetrieben. Europäische Verlagsanstalt, Frankfurt am Main 1963.
Maximilian Gontard: Unternehmenskultur und Organisationsklima. Eine empirische Untersuchung , Dissertation,
München 2002, ISBN 3-87988-634-2
Elton Mayo: The social problems of an industrial civilisation
, 1933 (dt. „Probleme industrieller Arbeitsbedingungen“,
Verlag der Frankfurter Hefte, Frankfurt am Main 1949)
Dirk Varbelow: Schulklima und Schulqualität im Kontext abweichender V erhaltensweisen, Tectum-Verlag, Marburg
2003, ISBN 3-8288-8542-X

Weblinks
Arbeitsklima-Index der Arbeiterkammer Oberösterreich
Online-Ausstellung der Harvard Business School zu den Hawthorne Experimenten

Einzelnachweise
1. Rudolf Bögel: Organisationsklima und Unternehmenskultur. In: Lutz von Rosenstiel, Erika Regnet, Michael E.
Domsch (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement . 5. Auflage. Schäffer-
Poeschel Verlag, Stuttgart 2003, S.43.
2. Marianne Giesler: Kreativität und organisationales Klima. Waxmann Verlag, Münster 2003, S.156.
3. So entschlüsseln Sie die Geheim-Codes in einem Arbeitszeugnis(http://www.bwr-media.de/personal-arbeitsrecht/65
0_so-entschluesseln-sie-die-geheim-codes-in-einem-arbeitszeugnis/)

Abgerufen von „https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Betriebsklima&oldid=167538478

“

Diese Seite wurde zuletzt am 24. Juli 2017 um 09:56 Uhr bearbeitet.

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