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Hartmut Werner

Supply Chain
Management
Grundlagen, Strategien,
Instrumente und Controlling
7. Auflage
Supply Chain Management
Hartmut Werner

Supply Chain
Management
Grundlagen, Strategien,
Instrumente und Controlling
7., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage
Hartmut Werner
Wiesbaden Business School
Hochschule RheinMain
Wiesbaden, Deutschland

ISBN 978-3-658-32428-5 ISBN 978-3-658-32429-2  (eBook)


https://doi.org/10.1007/978-3-658-32429-2

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Frau Gabriele Gebauer 

zum 80. Geburtstag 

V
Vorwort

Vorwort

Vorwort zur siebten Auflage

„Am Ende wird alles gut werden – und wenn es noch nicht gut ist, 

dann ist es noch nicht zu Ende.“ 

(Oskar Wilde, irischer Schriftsteller, 1854 – 1900) 

Die siebte Auflage wurde in einer recht turbulenten Zeit geschrieben: inmit‐
ten der Corona‐Krise. Ein kleines Virus hält die Welt in Atem. Unsere Sicht 
auf die Dinge ist eine andere geworden. Covid‐19 wirft weite Schatten, auch 
auf  die  Supply  Chain.  Wo  gestern  Effizienz  regierte,  zeigt  sich  heute  der 
Wunsch  nach  Resilienz.  Etablierte  und  bewährte  Supply‐Chain‐Strategien 
werden  plötzlich  hinterfragt.  Global  Sourcing,  Just‐in‐Time  oder  Outsour‐
cing erscheinen in Krisenzeiten in einem neuen Licht. Das vorliegende Buch 
greift  diese  Gedanken  auf.  Darin  finden  sich  einige  Überlegungen  zu  den 
Auswirkungen von Covid‐19, speziell aus dem Blickwinkel der Logistik. 

Aber  nicht  nur  wegen  Corona  war  es  an  der  Zeit,  diese  siebte  Auflage  zu 
verfassen.  Die  Digitalisierung  macht  auch  vor  der  Supply  Chain  nicht  halt. 
Ohne  Konzepte  wie  Internet  of  Things,  Big  Data,  Blockchain‐Technologie 
oder  Machine Learning  wäre  eine  funktionierende  Kognitive  Supply  Chain 
undenkbar. Die Supply Chain 4.0 ebnet den Weg in die Smart Factory und in 
die  Smart  City.  In  der  vorliegenden  Auflage  werden  diese  Überlegungen 
zusätzlich  aufgegriffen.  Ebenso  wurden  die  bisherigen  Inhalte  um  logisti‐
sche  Überlegungen  zur  Letzten  Meile  und  die  Bedeutung  von  Hub‐and‐
Spoke‐Systemen erweitert. Der Rest der Schrift wurde komplett überarbeitet, 
die Beispiele grundlegend aktualisiert. 

Zum  guten  Gelingen  dieses  Buchs  haben  einige  Menschen  unschätzbare 


Beiträge  geleistet.  Herzlich  bedanken  möchte  ich  mich  bei  meinem  Tutor, 
Herrn Marc Luyckx. Er half mir bei der Erstellung einiger Abbildungen und 
Literaturrecherchen. Bedanken möchte ich mich auch bei den Studierenden 

VII
Vorwort

der Wiesbaden Business School (Studiengänge „Bachelor of Arts in Business 
Administration“  und  „Master  of Arts  in  Controlling  and  Finance“).  Ich  er‐
hielt  wertvolle  inhaltliche  Anregungen  aus  Gesprächen  mit  den  Studieren‐
den  in  Vorlesungen,  Seminaren  und  Präsentationen.  Seitens  des  Gabler‐
Verlags  bedanke  ich  mich  für  die  unkomplizierte  und  jederzeit  angenehme 
Zusammenarbeit bei Frau Susanne Kramer und Frau Renate Schilling. 

Mein größter Dank gilt jedoch meiner Familie, die mir in den letzten Wochen 
viel  Zeit  schenkte.  Die  war  auch  notwendig,  um  die  Neuauflage  des  mitt‐
lerweile  doch  recht  umfangreichen  Buchs  anzugehen.  Meine  Frau  Brigitte 
hielt  mir  in  der  heißen  Phase  den  Rücken  frei.  Unsere  Söhne  Constantin, 
Frederik  und  Adrian  verschonten  mich  glücklicherweise  weitgehend  mit 
„Unannehmlichkeiten“ – welcher Art auch immer. 

Es  ist schon  fast  zur  guten  Tradition  geworden,  bei  jeder Neuauflage  einen 
kleinen  Bezug  zum  Fußball  herzustellen.  Eine  Leidenschaft,  die  ich  schon 
seit Kindertagen pflege. Gerade für die Studierenden ist meine bekennende 
Zuneigung  zu  Borussia  Mönchengladbach  offenbar  von  besonderem  Inte‐
resse.  Jedenfalls  werde  ich  sehr  häufig  von  ihnen  dazu  angesprochen,  und 
bei  schwarz‐weiß‐grünen  Niederlagen  bekomme  ich  entsprechende  Kom‐
mentare. Es sei den Studierenden gesagt, dass ich ihnen diese kleinen Stiche‐
leien nicht übel nehme. 

Diese siebte Auflage widme ich in besonderer Weise Frau Gabriele Gebauer 
zu  ihrem  80.  Wiegenfest.  Sie  hat  mit  ihrem  Mann,  Rolf  Beisse,  das  Unter‐
nehmen  MEWA  Textil‐Management  zu  einem  der  führenden  Dienstleister 
der  Textilservice‐Branche  in  Europa  aufgebaut.  Frau  Gebauer  und  Herr 
Beisse  leben  die  Intension  eines  familiengeführten  Unternehmens  und  su‐
chen stets die Nähe zu ihren Mitarbeitern. Was manchmal gar nicht so leicht 
ist, schenken sie doch fast 5.700 Menschen einen Arbeitsplatz. Ich durfte in 
den letzten 10 Jahren durch die Wahrnehmung meines Aufsichtsratsmandats 
recht  eng  mit  Frau  Gebauer  zusammenarbeiten.  Dabei  lernte  ich  ihre 
menschliche  und  jederzeit  angenehme Art  sehr  zu  schätzen.  Frau  Gebauer, 
ich wünsche Ihnen zu ihrem 80. Geburtstag von Herzen alles Gute. Bleiben 
Sie gesund: Happy birthday! 

Für eine Diskussion um das Supply Chain Management stehe ich den Lesern 
gern zur Verfügung. Sie erreichen mich vorzugsweise unter: 

hartmut.werner@hs‐rm.de 
 

Hartmut Werner              Wiesbaden, im Oktober 2020 

VIII
Vorwort

Vorwort zur ersten Auflage


Kaum ein Begriff hat in den letzten Jahren in der Betriebswirtschaftslehre für 
solch  eine  Furore  gesorgt  wie  der  des  Supply  Chain  Managements.  Immer 
mehr  Unternehmungen  versuchen  im  Rahmen  ihrer  Schnittstellenoptimie‐
rung  Potentiale  zur  Rationalisierung  auszuschöpfen.  Die  Wettbewerber 
geben  traditionelle  Denkmuster  auf,  und  sie  übernehmen  die  Philosophie 
der Integration von Unternehmungsabläufen. 

Das  Thema  Supply  Chain  Management  ist  zur  Zeit  in  der  Praxis  allgegen‐
wärtig. Bei einem Gang durch die Hallen produzierender Unternehmungen, 
im  Handel  und  bei  Dienstleistern  taucht  der  Begriff  vor  allem  dann  auf, 
wenn es um die Einleitung von Programmen zur Kostensenkung geht. Auch 
die Literatur beschäftigt sich verstärkt mit dem Supply Chain Management. 
Vor allem im angloamerikanischen Sprachraum hat sich das Thema mittler‐
weile  etabliert.  In  Deutschland  hingegen  erhält  das  Supply  Chain  Manage‐
ment  bislang  nur  recht  zögerlich  Eingang  in  wissenschaftliche  Publikatio‐
nen.  Die  Unterschiede  zwischen  einem  Supply  Chain  Management  und 
verwandten  Konzepten  wie  Logistik,  Einkauf,  Beschaffung  oder  Material‐
wirtschaft werden allerdings zumeist kaum deutlich.  

In  diese  Lücke  stößt  das  vorliegende  Buch. Als  Lehrbuch  konzipiert,  ist  es 
auf der einen Seite insbesondere für Studierende der Wirtschafts‐ und Inge‐
nieurwissenschaften von Interesse. Auf der anderen Seite findet der Prakti‐
ker zahlreiche und konkret beschriebene Anregungen zur Implementierung 
eines  Supply  Chain  Managements  in  seiner  Unternehmung.  Der  Schwer‐
punkt der Ausführungen bezieht sich auf den Industriesektor. Aber auch für 
weitere  Branchen  werden  eine  Reihe  von  Beispielen  zur  Nutzbarmachung 
des Supply Chain Managements angegeben. 

Das Buch untergliedert sich in fünf Kapitel. In Kapitel A werden die grund‐
legenden Begriffe geklärt. Der Abschnitt B beschäftigt sich mit dem generel‐
len Einfluß von Führungskonzepten auf die Gestaltung eines Supply Chain 
Managements. Zur Umsetzung dieser Metaführungsansätze sind im Supply 
Chain  Management  Strategien  von  Versorgung,  Entsorgung  und  Recycling 
einzuleiten. Diese Strategien werden in Kapitel C diskutiert. Der Abschnitt D 
beschreibt diverse Instrumente des Supply Chain Managements. Sie dienen 
einer  Realisierung  der  unter  Gliederungspunkt  C  gekennzeichneten  Strate‐
gien. Dazu zählen Instrumente zur Bestands‐ und zur Frachtkostenreduzie‐
rung,  zur  Informationsgewinnung,  zur  Qualitätssicherung  sowie  zur  DV 
Unterstützung.  Schließlich  werden  in  Kapitel  E  die  Einsatzmöglichkeiten 
neuer  Tools  des  Controllings  im  Supply  Chain  Management  beispielhaft 
charakterisiert. 

IX
Vorwort

An dieser Stelle möchte ich mich bei allen Personen ganz herzlich bedanken, 
die mich beim Verfassen dieses Buchs unterstützt haben. Die meisten Abbil‐
dungen wurden durch meine Tutoren, die Herren Ingo Becker und Jörg Dall‐
mann,  erstellt.  Eine  Engelsgeduld  bewies  Herr  Becker,  indem  er  meine 
(durchaus  zahlreichen)  Änderungswünsche  gewissenhaft  in  die  Druckfor‐
matvorlage  integrierte.  Für  die  Mühen  des  Korrekturlesens  danke  ich  mei‐
nem guten Freund Herrn Dr. Wolfgang Buchholz. Die Eltern von Herrn Dall‐
mann,  Frau  Erika  Dallmann  und  Herr  Dr.  Hermann  Dallmann,  waren  so 
freundlich,  das  Buch  ebenfalls  Korrektur  zu  lesen.  Den  Studierenden  der 
Fächer  Beschaffung  /  Produktion  sowie  Unternehmungsplanung  an  der 
Fachhochschule  Wiesbaden möchte  ich  für Anregungen  zum  Supply  Chain 
Management  meinen  Dank  aussprechen.  Schließlich  bedanke  ich  mich  bei 
Frau Ulrike Lörcher vom Gabler Verlag für die gute Zusammenarbeit. 

Das  Buch  widme  ich  meiner  Mutter,  Emmi  Werner,  und  meinem  leider 
schon  viel  zu  früh  verstorbenen  Vater,  Ernst  Werner.  Sie  schenkten  meiner 
Schwester,  Carmen  Kopka,  und  mir  eine  sehr  liebevolle  sowie  geborgene 
Kindheit und Jugend. 

Ich würde mich sehr darüber freuen, das Thema Supply Chain Management 
gemeinsam  mit  den  Lesern  dieses  Buchs  fortzuführen.  Gern  stehe  ich  für 
eine rege Diskussion zum Supply Chain Management zur Verfügung. 

Hartmut Werner                           Wiesbaden, im August 2000 

X
Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ........................................................................................................... VII 

Abbildungsverzeichnis ................................................................................ XXI 

Verzeichnis der Beispielblöcke .................................................................. XXV 

Verzeichnis der Begriffsblöcke ............................................................... XXVII 

Abkürzungs‐ und Akronymverzeichnis ................................................. XXIX 

A   Grundlagen .................................................................................................. 1 

  A.1   Lernziele und Vorgehensweise .......................................................... 1 
  A.2   Supply Chain Management: Historie und Begriff .......................... 3 
    A.2.1   Allgemeine Charakterisierung .................................................. 3 
    A.2.2   Typisierungsmöglichkeiten und Entwicklungsstufen 
          des Supply Chain Managements ............................................... 8 
      A.2.2.1   Typisierungsmöglichkeiten des 
               Supply Chain Managements .............................................. 9 
        A.2.2.1.1   Typologie nach Bechtel/Jayaram .................................. 9 
        A.2.2.1.2   Typologie nach Otto .................................................. 10 
        A.2.2.1.3   Typologie nach Göpfert .............................................. 12 
      A.2.2.2   Entwicklungsstufen des 
            Supply Chain Managements ............................................ 13 
  A.3   Abgrenzung zu verwandten Konzepten ........................................ 15 
    A.3.1   Abgrenzung von traditionellen Begriffen .............................. 16 
    A.3.2   Abgrenzung von benachbarten Managementansätzen ........ 17 
      A.3.2.1   Wertschöpfungskette ........................................................ 17 
      A.3.2.2   Logistikkette ....................................................................... 18 
      A.3.2.3   Demand Chain Management ........................................... 19 
      A.3.2.4   Customer Relationship Management ............................. 19 
      A.3.2.5   Supplier Relationship Management ............................... 21 
      A.3.2.6   Beziehungsmanagement .................................................. 21 
      A.3.2.7   Supply Chain Relationship Management ...................... 22 
      A.3.2.8   Zusammenfassung der Ergebnisse ................................. 23 
  A.4   Strukturierung der Supply Chain ................................................... 25 
    A.4.1   Hierarchisch pyramidale Supply Chains ............................... 26 
    A.4.2   Polyzentrische Supply Chains ................................................. 27 

XI
Inhaltsverzeichnis

  A.5   Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements ................ 29 
    A.5.1   Allgemeine Charakterisierung ................................................ 29 
    A.5.2   Zielkonflikte einer Supply Chain ............................................ 33 
  A.6   Motive für die Entstehung von Supply Chains ............................ 36 
    A.6.1   Total Cost of Ownership .......................................................... 36 
      A.6.1.1   Allgemeine Charakterisierung ........................................ 36 
      A.6.1.2   Verzahnung mit Maverick‐Buying ................................. 41 
        A.6.1.2.1   Maverick‐Buying: Grundlegende Überlegungen . 41 
        A.6.1.2.2   Eindämmung von Maverick‐Buying 
                    über Purchasing Cards ............................................. 43 
    A.6.2   Transaktionskosten ................................................................... 46 
    A.6.3   Bullwhip‐Effekt ......................................................................... 47 
    A.6.4   Globalisierung und gesteigerte Kundenanforderungen ...... 50 
  A.7   Primäre Strategietypen von Supply Chains .................................. 51 
    A.7.1   Kostenführerschaft in der Supply Chain ............................... 51 
    A.7.2   Innovationsführerschaft in der Supply Chain ....................... 52 
    A.7.3   Serviceführerschaft in der Supply Chain ............................... 53 
    A.7.4   Qualitätsführerschaft in der Supply Chain ........................... 54 
  A.8   Netzwerkkoordination in Supply Chains ...................................... 57 
    A.8.1   Modellierung und Systematisierung von Netzwerken ........ 57 
    A.8.2   Netzebenen ................................................................................ 60 
    A.8.3   Netzkompetenz ......................................................................... 61 
  A.9   Materialflussanalysen in Supply Chains ....................................... 62 
    A.9.1   Motive für Materialflussanalysen ........................................... 63 
      A.9.1.1   Systemdefinition ............................................................... 63 
      A.9.1.2   Materialflusserfassung ..................................................... 64 
        A.9.1.2.1   Direkte Materialflusserfassung ............................... 65 
        A.9.1.2.2   Indirekte Materialflusserfassung ............................ 65 
      A.9.1.3   Materialflussanalyse und ‐visualisierung ...................... 66 
    A.9.2   Kritische Würdigung ................................................................ 68 
  A.10   Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements .............. 70 
    A.10.1   SCOR‐Modell ........................................................................... 70 
      A.10.1.1   Grundlagen ...................................................................... 70 
      A.10.1.2   Prozessstufen ................................................................... 71 
        A.10.1.2.1   Top‐Level (Ebene 1) ................................................ 71 
        A.10.1.2.2   Configuration‐Level (Ebene 2) .............................. 72 
        A.10.1.2.3   Process‐Element‐Level (Ebene 3) .......................... 75 

XII
Inhaltsverzeichnis

        A.10.1.2.4   Implementation‐Level (Ebene 4) ........................... 77 
      A.10.1.3   Messung über SCOR ....................................................... 78 
      A.10.1.4   Kritische Würdigung ...................................................... 85 
    A.10.2   Aufgabenmodell für Supply Chain Software ...................... 86 
      A.10.2.1   Grundlagen ...................................................................... 86 
      A.10.2.2   Supply Chain Design ...................................................... 88 
      A.10.2.3   Supply Chain Planning ................................................... 88 
        A.10.2.3.1   Bedarfsplanung........................................................ 89 
        A.10.2.3.2   Netzwerkplanung ................................................... 89 
        A.10.2.3.3   Beschaffungs‐, Produktions‐ 
                      und Distributionsplanung ...................................... 90 
        A.10.2.3.4   Order Promising ...................................................... 91 
        A.10.2.3.5   Beschaffungs‐, Produktions‐ 
                      und Distributionsfeinplanung ............................... 91 
        A.10.2.3.6   Kollaborative Planung ............................................ 92 
      A.10.2.4   Supply Chain Execution ................................................. 92 
      A.10.2.5   Kritische Würdigung ...................................................... 94 
  A.11   Verständnisfragen ........................................................................... 95 

B   Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung 
      der Supply Chain ...................................................................................... 97 

  B.1   Lernziele und Vorgehensweise ........................................................ 97 
  B.2   Markt‐ und Ressourcenfokussierung .............................................. 98 
    B.2.1   Charakterisierung ...................................................................... 98 
      B.2.1.1   Isolierte Marktfokussierung ............................................. 98 
      B.2.1.2   Isolierte Ressourcenfokussierung .................................. 101 
      B.2.1.3   Integrierte Markt‐ und Ressourcenfokussierung ......... 103 
    B.2.2   Auswirkungen auf das Supply Chain Management ........... 106 
  B.3   Total Quality Management ............................................................. 107 
    B.3.1   Charakterisierung .................................................................... 107 
    B.3.2   Auswirkungen auf das Supply Chain Management ........... 112 
  B.4   Business Reengineering .................................................................. 113 
    B.4.1   Charakterisierung .................................................................... 113 
    B.4.2   Auswirkungen auf das Supply Chain Management ........... 115 
  B.5   Time Based Competition ................................................................. 117 
    B.5.1   Charakterisierung .................................................................... 117 
    B.5.2   Beschleunigungsmanagement................................................ 119 

XIII
Inhaltsverzeichnis

      B.5.2.1   Simultaneous Engineering ............................................. 119 
      B.5.2.2   Rapid Prototyping ........................................................... 122 
    B.5.3   Entschleunigungsmanagement ............................................. 124 
    B.5.4   Supply Chain Engineering ..................................................... 125 
      B.5.4.1   Vielfalt der Varianten ...................................................... 125 
      B.5.4.2   Konfiguration der Teile ................................................... 126 
      B.5.4.3   Auswirkungen auf die Beschaffungsplanung ............. 126 
      B.5.4.4   Bedingungen für Lagerung und Transport .................. 127 
      B.5.4.5   Komponenten der Verpackung ...................................... 127 
      B.5.4.6   Zusammensetzung der Erzeugnisse ............................. 128 
    B.5.5   Auswirkungen auf das Supply Chain Management ........... 129 
  B.6   Verständnisfragen............................................................................ 131 

C   Strategien des Supply Chain Managements ........................................ 133 

  C.1   Lernziele und Vorgehensweise...................................................... 133 
  C.2   Grundlagen ...................................................................................... 133 
    C.2.1   Vertikale Kooperationsstrategien .......................................... 134 
      C.2.1.1   Lieferantenkooperation .................................................. 134 
      C.2.1.2   Kundenkooperation ........................................................ 138 
    C.2.2   Horizontale Kooperationsstrategien ..................................... 139 
  C.3   Strategien der Versorgung ............................................................. 140 
    C.3.1   Efficient Consumer Response ................................................ 141 
      C.3.1.1   Komponenten der Logistik ............................................ 143 
        C.3.1.1.1   Vendor Managed Inventory ................................... 143 
        C.3.1.1.2   Cross Docking .......................................................... 152 
        C.3.1.1.3   Synchronized Production ....................................... 156 
      C.3.1.2   Komponenten des Marketings ...................................... 157 
      C.3.1.3   Komponenten der Informationstechnologie................ 158 
    C.3.2   Customer Relationship Management 
          und Mass Customization ....................................................... 159 
      C.3.2.1   Customer Relationship Management ........................... 159 
        C.3.2.1.1   Komponenten .......................................................... 161 
        C.3.2.1.2   Weiterentwicklung zu 
                    Enterprise Relationship Management .................. 162 
      C.3.2.2   Mass Customization ....................................................... 164 
        C.3.2.2.1   Soft Customization .................................................. 166 
        C.3.2.2.2   Hard Customization ............................................... 167 

XIV
Inhaltsverzeichnis

    C.3.3   Postponement .......................................................................... 169 
      C.3.3.1   Grundlagen ...................................................................... 169 
      C.3.3.2   Arten .................................................................................. 172 
        C.3.3.2.1   Form Postponement ................................................ 172 
        C.3.3.2.2   Time Postponement ................................................. 173 
    C.3.4   Sourcing‐Strategien ................................................................. 175 
      C.3.4.1   Sourcing‐Konzepte unterschieden 
            nach der Lieferantenanzahl............................................ 177 
      C.3.4.2   Sourcing‐Konzepte unterschieden 
            nach der Güterkomplexität ............................................ 179 
      C.3.4.3   Sourcing‐Konzepte unterschieden 
            nach der Organisationsform .......................................... 182 
      C.3.4.4   Sourcing‐Konzepte unterschieden 
            nach dem Ort der Wertschöpfung ................................. 183 
      C.3.4.5   Sourcing‐Konzepte unterschieden 
            nach dem Beschaffungsareal ......................................... 184 
    C.3.5   Lieferantenmanagement ......................................................... 187 
      C.3.5.1   Vorauswahl der Lieferanten ........................................... 188 
        C.3.5.1.1   Lieferantenidentifikation ........................................ 188 
        C.3.5.1.2   Lieferanteneingrenzung .......................................... 189 
      C.3.5.2   Steuerung der Lieferantenbeziehung ............................ 189 
        C.3.5.2.1   Lieferantenbewertung ............................................. 189 
        C.3.5.2.2   Lieferantenauswahl ................................................. 190 
      C.3.5.3   Intensivierung der Lieferantenbeziehung .................... 192 
        C.3.5.3.1   Lieferantenintegration ............................................ 192 
        C.3.5.3.2   Lieferantenentwicklung .......................................... 193 
    C.3.6   Beschaffungsstrategien ........................................................... 195 
      C.3.6.1   Kanban .............................................................................. 195 
      C.3.6.2   Fortschrittszahlen ............................................................ 202 
      C.3.6.3   Belastungsorientierte Auftragsfreigabe ........................ 205 
      C.3.6.4   Retrograde Terminierung ............................................... 207 
    C.3.7   Ersatzteilmanagement ............................................................ 209 
      C.3.7.1   Bestandsmanagement ..................................................... 211 
      C.3.7.2   Prozessmanagement........................................................ 212 
      C.3.7.3   Lager und Infrastruktur .................................................. 214 
      C.3.7.4   Kooperationen .................................................................. 215 
    C.3.8   Risikomanagement in der Supply Chain ............................. 216 
      C.3.8.1   Supply‐Chain‐Risiken in ausgewählten Bereichen ..... 217 

XV
Inhaltsverzeichnis

      C.3.8.2   Risikomanagementprozess in der Supply Chain ........ 219 
        C.3.8.2.1   Risikoidentifikation ................................................. 219 
        C.3.8.2.2   Risikoanalyse ........................................................... 220 
        C.3.8.2.3   Risikobewertung ..................................................... 221 
        C.3.8.2.4   Risikomilderung ...................................................... 222 
        C.3.8.2.5   Risikokontrolle ......................................................... 223 
      C.3.8.3   Supply Chains in Krisenzeiten: Beispiel Corona ......... 224 
        C.3.8.3.1   Auswirkungen auf die Wertschöpfungskette ...... 225 
        C.3.8.3.2   Resilienz statt Effizienz in der Supply Chain ...... 227 
    C.3.9   E‐Supply Chains ...................................................................... 229 
      C.3.9.1   Grundlagen ...................................................................... 229 
      C.3.9.2   Electronic Commerce ...................................................... 235 
        C.3.9.2.1   Elektronische Marktplätze ..................................... 236 
        C.3.9.2.2   Kollaborative Prozesse ........................................... 238 
        C.3.9.2.3   Virtuelle Frachtbörsen ............................................ 240 
        C.3.9.2.4   Elektronische Ausschreibungen 
                    und Auktionen ........................................................ 242 
        C.3.9.2.5   Tracking and Tracing .............................................. 244 
      C.3.9.3   Zukünftige Einsatzfelder und Gefahren ...................... 245 
    C.3.10   Supply Chain 4.0: Kognitiver Wertschöpfungsverbund .. 249 
      C.3.10.1   Allgemeine Überlegungen zu Supply Chain 4.0 ....... 249 
      C.3.10.2   Bedeutung von Smart Factory und Smart City ......... 250 
      C.3.10.3   Technologien in der Kognitiven Supply Chain ......... 256 
        C.3.10.3.1   Internet of Things und Digital Twins ................. 257 
        C.3.10.3.2   Big Data .................................................................. 258 
        C.3.10.3.3   Blockchain .............................................................. 261 
        C.3.10.3.4   Machine Learning ................................................. 264 
      C.3.10.4   Kognitive Supply Chain ............................................... 266 
C.4   Strategien der Entsorgung und des Recyclings ................................ 271 
    C.4.1   Strategien der Entsorgung ..................................................... 274 
    C.4.2   Strategien des Recyclings ....................................................... 277 
    C.4.3   Green Supply Chains: Sustainability .................................... 281 
      C.4.3.1   Allgemeine Charakterisierung ...................................... 281 
      C.4.3.2   Product Carbon Footprint .............................................. 282 
      C.4.3.3   Ökobilanz in der Green Supply Chain ......................... 284 
      C.4.3.4   Nachhaltigkeit und Lifecycle Costing .......................... 285 
  C.5   Verständnisfragen ........................................................................... 288 

XVI
Inhaltsverzeichnis

D   Instrumente des Supply Chain Managements .................................... 293 

  D.1   Lernziele und Vorgehensweise ...................................................... 293 
  D.2   Instrumente zur Bestandsreduzierung ......................................... 294 
    D.2.1   Dekomposition der Bestände ................................................. 296 
    D.2.2   Gängigkeitsanalyse ................................................................. 301 
    D.2.3   Reichweitenmonitoring .......................................................... 306 
    D.2.4   Konsignationsanalyse ............................................................. 310 
    D.2.5   Bestandsfinanzierung ............................................................. 316 
    D.2.6   Durchlaufzeitenanalyse .......................................................... 321 
    D.2.7   Rüstzeitenanalyse .................................................................... 322 
  D.3   Instrumente zur Frachtkostenreduzierung .................................. 323 
    D.3.1   Maschinelle Frachtkostenermittlung .................................... 326 
    D.3.2   Standardisierung von Verpackungen ................................... 328 
    D.3.3   Milk Run ................................................................................... 328 
    D.3.4   Letzte Meile .............................................................................. 329 
      D.3.4.1   Rahmenbedingungen auf der Letzten Meile ............... 331 
      D.3.4.2   Technische Innovationen auf der Letzten Meile .......... 331 
      D.3.4.3   Clevere Zustellmethoden auf der Letzten Meile ......... 333 
    D.3.5   Hub‐and‐Spoke‐System.......................................................... 335 
      D.3.5.1   Allgemeine Charakterisierung ...................................... 335 
      D.3.5.2   Hub‐and‐Spoke im Luftverkehr .................................... 338 
      D.3.5.3   Hub‐and‐Spoke versus Point‐to‐Point .......................... 339 
  D.4   Instrumente zur Informationsgewinnung ................................... 341 
    D.4.1   Benchmarking .......................................................................... 342 
    D.4.2   Reverse Engineering ............................................................... 347 
  D.5   Instrumente zur Qualitätssicherung ............................................. 348 
    D.5.1   Quality Function Deployment ............................................... 351 
    D.5.2   Failure Mode and Effects Analysis ....................................... 356 
    D.5.3   Bottleneck Engineering ........................................................... 359 
  D.6   Instrumente zur IT‐Unterstützung ................................................ 360 
    D.6.1   Electronic Data Interchange (EDI) und Web‐EDI ............... 361 
    D.6.2   Barcode ..................................................................................... 363 
    D.6.3   Radio Frequency Identification (RFID) ................................ 364 
    D.6.4   Data Warehouse....................................................................... 374 
    D.6.5   Computer Integrated Manufacturing ................................... 377 
      D.6.5.1   Produktionsplanung und ‐steuerung (PPS) ................. 378 
      D.6.5.2   Computer Aided Design (CAD) .................................... 380 

XVII
Inhaltsverzeichnis

      D.6.5.3   Computer Aided Planning (CAP) ................................. 381 
      D.6.5.4   Computer Aided Manufacturing (CAM) ..................... 382 
      D.6.5.5   Computer Aided Quality Assurance (CAQ) ............... 384 
    D.6.6   Enterprise Resource Planning und 
          Advanced Planning and Scheduling .................................... 384 
  D.7   Verständnisfragen ........................................................................... 391 

E   Controlling der Supply Chain ............................................................... 393 

  E.1   Lernziele und Vorgehensweise ...................................................... 393 
  E.2   Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Cost Tracking ............ 394 
    E.2.1   Betriebswirtschaftliche Grundlagen ...................................... 394 
    E.2.2   Cost Tracking ........................................................................... 396 
      E.2.2.1   Cost Tracking von Materialpreisen ............................... 396 
      E.2.2.2   Cost Tracking von Frachtkosten .................................... 399 
      E.2.2.3   Cost Tracking von Beständen ......................................... 401 
  E.3   Kennzahlenmanagement in der Supply Chain ........................... 403 
    E.3.1   Allgemeine Grundlagen ......................................................... 403 
    E.3.2   Arten von Kennzahlen ............................................................ 404 
      E.3.2.1   Absolute und relative Kennzahlen ................................ 404 
      E.3.2.2   Erfolgs‐, Liquiditäts‐ und 
            Wertsteigerungskennzahlen .......................................... 405 
      E.3.2.3   Strategische und operative Kennzahlen ....................... 411 
      E.3.2.4   Leistungs‐ und Kostenkennzahlen ................................ 411 
    E.3.3   Kennzahlentypologie der Supply Chain .............................. 412 
      E.3.3.1   Input: Kennzahlen der Beschaffung .............................. 414 
        E.3.3.1.1   Generische Kennzahlen .......................................... 415 
        E.3.3.1.2   Produktivitäts‐ und 
                   Wirtschaftlichkeitskennzahlen ............................... 416 
        E.3.3.1.3   Qualitäts‐ und Servicekennzahlen ......................... 417 
      E.3.3.2   Throughput: Kennzahlen der Lagerung, 
            der Kommissionierung und der Produktion ............... 418 
        E.3.3.2.1   Generische Kennzahlen .......................................... 419 
        E.3.3.2.2   Produktivitäts‐ und 
                    Wirtschaftlichkeitskennzahlen .............................. 425 
        E.3.3.2.3   Qualitäts‐ und Servicekennzahlen ......................... 428 
      E.3.3.3   Output: Kennzahlen der Distribution ........................... 431 
        E.3.3.3.1   Generische Kennzahlen .......................................... 432 

XVIII
Inhaltsverzeichnis

        E.3.3.3.2   Produktivitäts‐ und 
                    Wirtschaftlichkeitskennzahlen .............................. 434 
        E.3.3.3.3   Qualitäts‐ und Servicekennzahlen ......................... 435 
      E.3.3.4   Payment: Kennzahlen der Finanzprozesse ................... 436 
        E.3.3.4.1   Generische Kennzahlen ........................................... 437 
        E.3.3.4.2   Produktivitäts‐ und 
                    Wirtschaftlichkeitskennzahlen .............................. 441 
        E.3.3.4.3   Qualitäts‐ und Servicekennzahlen ......................... 442 
      E.3.3.5   Kennzahlentypologie im Überblick ............................... 444 
    E.3.4   Ausgewählte Visualisierungsformen des 
          Kennzahlenmanagements ...................................................... 446 
      E.3.4.1   Werttreiberbaum (Value Driver Tree) ............................ 446 
        E.3.4.1.1   Werttreiberbaum über den Knoten EVA ............... 448 
        E.3.4.1.2   Werttreiberbaum über den Knoten ROCE ............ 452 
      E.3.4.2   Kennzahlenradar .............................................................. 458 
    E.3.5   Grenzen des Kennzahlenmanagements 
          einer Supply Chain ................................................................. 462 
  E.4   Hilfsmittel des Controllings im Supply Chain Management ..... 463 
    E.4.1   Hard‐(Soft)‐Analyse ................................................................ 463 
      E.4.1.1   Charakterisierung ............................................................ 463 
      E.4.1.2   Beispiel für das Supply Chain Management ................ 464 
      E.4.1.3   Kritische Würdigung ....................................................... 466 
    E.4.2   Target Costing .......................................................................... 468 
      E.4.2.1   Charakterisierung ............................................................ 468 
      E.4.2.2   Festlegung der Zielkosten über  
            Market‐into‐Company .................................................... 469 
      E.4.2.3   Dekomposition produktbezogener Zielkosten ............ 471 
      E.4.2.4   Weitere Target‐Costing‐Verfahren im Überblick ......... 472 
      E.4.2.5   Beispiel für das Supply Chain Management ................ 473 
      E.4.2.6   Kritische Würdigung ....................................................... 476 
    E.4.3   Prozesskostenrechnung .......................................................... 477 
      E.4.3.1   Charakterisierung ............................................................ 478 
      E.4.3.2   Beispiel für das Supply Chain Management ................ 480 
      E.4.3.3   Kritische Würdigung ....................................................... 484 
    E.4.4   Economic Value Added ........................................................... 485 
      E.4.4.1   Charakterisierung ............................................................ 485 
      E.4.4.2   Beispiel für das Supply Chain Management ................ 487 
      E.4.4.3   Kritische Würdigung ....................................................... 489 

XIX
Inhaltsverzeichnis

    E.4.5   Working Capital Management ............................................... 490 
      E.4.5.1   Charakterisierung ............................................................ 490 
      E.4.5.2   Besondere Bedeutung des Cash‐to‐Cash‐Cycle ........... 491 
      E.4.5.3   Beispiel für das Supply Chain Management ................ 492 
      E.4.5.4   Kritische Würdigung ....................................................... 493 
    E.4.6   Supply Chain Performance und Scorecard .......................... 494 
      E.4.6.1   Charakterisierung ............................................................ 494 
      E.4.6.2   Alternative Supply Chain Scorecards 
            in der Diskussion ............................................................ 500 
        E.4.6.2.1   Ansatz nach Brewer/Speh ......................................... 500 
        E.4.6.2.2   Ansatz nach Stölzle/Heusler/Karrer ......................... 503 
        E.4.6.2.3   Ansatz nach Weber/Bacher/Groll .............................. 504 
        E.4.6.2.4   Ansatz nach Richert .................................................. 506 
        E.4.6.2.5   Ansatz nach Werner ................................................. 507 
      E.4.6.3   Perspektiven der Supply Chain Scorecard ................... 508 
        E.4.6.3.1   Finanzperspektive ................................................... 508 
        E.4.6.3.2   Kundenperspektive ................................................. 510 
        E.4.6.3.3   Prozessperspektive .................................................. 513 
        E.4.6.3.4   Lieferantenperspektive ........................................... 516 
        E.4.6.3.5   Integrationsperspektive .......................................... 519 
        E.4.6.3.6   Supply Chain Scorecard im Überblick .................. 521 
      E.4.6.4   Von der Scorecard zur Strategy Map ............................ 525 
        E.4.6.4.1   Allgemeine Implikationen der Strategy Map ....... 526 
        E.4.6.4.2   Strategy Map der Supply Chain ............................ 528 
        E.4.6.4.3   Kombination von Scorecard und Strategy Map .. 532 
      E.4.6.5   Kritische Würdigung ....................................................... 536 
  E.5   Verständnisfragen............................................................................ 537 

Glossar ............................................................................................................ 539 

Literaturverzeichnis ...................................................................................... 557 

Stichwortverzeichnis .................................................................................... 593 

XX
Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung A.1  Aufbau der Schrift ......................................................... 4 

Abbildung A.2  Order‐to‐Payment‐S in der Supply Chain .................. 9 

Abbildung A.3  Entwicklungsstufen des Supply Chain  
  Managements ............................................................... 15 

Abbildung A.4  Supply Chain Management und verwandte  
  Konzepte im Überblick ................................................ 24 

Abbildung A.5  Hierarchisch pyramidale Supply Chain .................... 26 

Abbildung A.6  Polyzentrische Supply Chain ..................................... 28 

Abbildung A.7  Total Cost of Ownership ............................................. 40 

Abbildung A.8  Purchasing Cards ......................................................... 44 

Abbildung A.9  Bullwhip‐Effekt ............................................................ 49 

Abbildung A.10  Supply‐Chain‐Risiken der Qualitätsführerschaft .... 55 

Abbildung A.11  Materialflussmatrix und Sankey‐Diagramm ............ 68 

Abbildung A.12  SCOR‐Toolbox (Ebene 2) ............................................. 74 

Abbildung A.13  Kausalkette (Ebene 3) .................................................. 76 

Abbildung A.14  Regelkarte (Ebene 3) .................................................... 77 

Abbildung A.15  Hauptkennzahlen von SCOR ..................................... 79 

Abbildung A.16  Aufgabenmodell für SCM‐Software‐Systeme .......... 87 

Abbildung B.1  Geschäftsfeldattraktivität‐Kernkompetenzen‐ 
  Portfolio (GEKKO) ..................................................... 106 

Abbildung B.2  Paradigmenwechsel durch TQM ............................. 109 

Abbildung B.3  Drei‐Ebenen‐Modell der Qualität ............................ 111 

Abbildung B.4  Komponenten des Business Reengineerings .......... 115 

Abbildung C.1  Vertikale und horizontale Integration ..................... 134 

Abbildung C.2  Komponenten von Efficient Consumer Response . 142 

Abbildung C.3  VMI bei Twentieth Century Fox ............................... 152 

XXI
Abbildungsverzeichnis

Abbildung C.4  Zweistufiges Cross Docking ...................................... 154 

Abbildung C.5  Hybride Wettbewerbsstrategien ............................... 164 

Abbildung C.6  Arten von Mass Customization ................................ 169 

Abbildung C.7  Kostenaufwuchskurve ............................................... 170 

Abbildung C.8  Strategien des Time Postponements......................... 175 

Abbildung C.9  Sourcing‐Toolbox ........................................................ 177 

Abbildung C.10  Modular Sourcing ....................................................... 181 

Abbildung C.11  Prozess zur Realisierung von Global Sourcing ....... 186 

Abbildung C.12  Matrix zur Lieferantenbewertung ............................ 191 

Abbildung C.13  Ziele der Lieferantenentwicklung ............................ 193 

Abbildung C.14  Kanban ......................................................................... 197 

Abbildung C.15  Beispiel eines Produktionskanbans .......................... 198 

Abbildung C.16  Beispiel zur Bestimmung von Fortschrittszahlen ... 204 

Abbildung C.17  Belastungsorientierte Auftragsfreigabe ................... 207 

Abbildung C.18  Heat‐Map einer Supply Chain .................................. 222 

Abbildung C.19  Supply‐Chain‐Mitigation ........................................... 223 

Abbildung C.20  E‐Commerce im Überblick ........................................ 232 

Abbildung C.21  B2B im Einkauf ............................................................ 233 

Abbildung C.22  Komponenten der Kognitiven Supply Chain ......... 256 

Abbildung C.23  Formen von Offshoring im Überblick ...................... 279 

Abbildung D.1  Gesamtkosten der Bevorratung ................................ 296 

Abbildung D.2  ABC‐ und XYZ‐Analyse integriert mit Arten der  
  Materialbeschaffung ................................................... 301 

Abbildung D.3  Einteilung der Gängigkeit ......................................... 302 

Abbildung D.4  Gängigkeit von Beständen ......................................... 304 

Abbildung D.5  Maßnahmen zur Reduzierung  
ungängiger Bestände .................................................. 305 

Abbildung D.6  Reichweitenmonitoring .............................................. 309 

Abbildung D.7  Konsignationsprozess ................................................ 316 

Abbildung D.8  Ablauf der Bestandsfinanzierung ............................. 318 

XXII
Abbildungsverzeichnis

 
Abbildung D.9  U‐Problematik zwischen Frachtkosten  
  und Beständekosten ................................................... 324 

Abbildung D.10  Frachtkosten‐Beständekosten‐Portfolio (FREDI) ... 326 

Abbildung D.11  Moderne Zustellmethoden auf der Letzten Meile . 333 

Abbildung D.12  Sanduhren‐Hub und Hinterland‐Hub .................... 337 

Abbildung D.13  Point‐to‐Point versus Hub‐and‐Spoke..................... 341 

Abbildung D.14  Arten des Benchmarkings ......................................... 344 

Abbildung D.15  Quality Function Deployment .................................. 355 

Abbildung D.16  Formblatt einer FMEA  
  (Wareneingangskontrolle)......................................... 358 

Abbildung D.17  Bestandteile eines RFID‐Systems ............................. 365 

Abbildung D.18  CIM‐Architektur ........................................................ 378 

Abbildung E.1  Cost Tracking von Materialpreisen .......................... 398 

Abbildung E.2  Cost Tracking von Frachtkosten ............................... 400 

Abbildung E.3  Cost Tracking von Beständen ................................... 402 

Abbildung E.4  Typologie relativer Kennzahlen ............................... 405 

Abbildung E.5  Beispiel zur Berechnung des Return  
on Investment ............................................................. 408 

Abbildung E.6  Verbesserung des ROI durch Bestandssenkung .... 409 

Abbildung E.7  Strategische und operative Kennzahlen .................. 411 

Abbildung E.8  Leistungs‐ und Kostenkennzahlen .......................... 412 

Abbildung E.9  Struktur der Kennzahlentypologie einer  
  Supply Chain .............................................................. 414 

Abbildung E.10  Indikatoren der Kennzahlentypologie  
  einer Supply Chain .................................................... 445 

Abbildung E.11  Werttreiberbaum über den  
Economic Value Added ............................................. 452 

Abbildung E.12  Werttreiberbaum über den  
  Return on Capital Employed .................................... 458 

Abbildung E.13  Kennzahlenradar einer Supply Chain ..................... 461 

Abbildung E.14  Hard‐(Soft)‐Analyse .................................................. 467 

XXIII
Abbildungsverzeichnis

Abbildung E.15  Festlegung der Gesamtzielkosten ............................. 470 

Abbildung E.16  Zielkostenkontrolldiagramm .................................... 476 

Abbildung E.17  Prozesskostenrechnung ............................................. 483 

Abbildung E.18  Dimensionen der Unternehmungsleistung ............. 495 

Abbildung E.19  Performance Management in Supply Chains ......... 498 

Abbildung E.20  Supply Chain Scorecard nach Brewer/Speh .............. 502 

Abbildung E.21  Supply Chain Scorecard  
nach Stölzle/Heusler/Karrer ......................................... 503 

Abbildung E.22  Supply Chain Scorecard  
nach Weber/Bacher/Groll .............................................. 505 

Abbildung E.23  Supply Chain Scorecard nach Richert ....................... 507 

Abbildung E.24  Strategische Ziele und KPI  
der Finanzperspektive ................................................ 510 

Abbildung E.25  Strategische Ziele und KPI  
der Kundenperspektive ............................................. 513 

Abbildung E.26  Strategische Ziele und KPI  
der Prozessperspektive .............................................. 516 

Abbildung E.27  Strategische Ziele und KPI 
  der Lieferantenperspektive ....................................... 518 

Abbildung E.28  Strategische Ziele und KPI  
der Integrationsperspektive ...................................... 521 

Abbildung E.29  Supply Chain Scorecard nach Werner ...................... 522 

Abbildung E.30  Strategische Ziele und Kennzahlen der  
  Supply Chain Scorecard ............................................. 523 

Abbildung E.31  Kausalkette einer Supply Chain Scorecard ............. 525 

Abbildung E.32  Strategy Map einer Supply Chain ............................ 533 

Abbildung E.33  Verzahnung von Scorecard und  
  Strategy Map in der Supply Chain ........................... 535 

XXIV
Beispielblöcke

Verzeichnis der Beispielblöcke

Beispielblock a.1  Supply Chain Management in der Praxis ............... 31 

Beispielblock a.2  Total Cost of Ownership und Maverick‐Buying .... 43 

Beispielblock a.3  Bullwhip‐Effekt .......................................................... 49 

Beispielblock b.1  Verkürzung der Time‐to‐Market ........................... 119 

Beispielblock b.2  Simultaneous Engineering ...................................... 120 

Beispielblock c.1  Lieferantenintegration in Hambach ...................... 135 

Beispielblock c.2  Resident Engineering .............................................. 137 

Beispielblock c.3  Kundenintegration .................................................. 139 

Beispielblock c.4  Mass Customization über das Internet ................. 166 

Beispielblock c.5  Beispiel zu Postponement ....................................... 171 

Beispielblock c.6  Problembehaftete 
  Front‐End‐Back‐End‐Beziehungen ........................ 231 

Beispielblock c.7  Möglichkeiten im B2C‐Geschäft ............................ 235 

Beispielblock c.8  Fachportal ................................................................. 237 

Beispielblock c.9  Collaborative Planning, Forecasting  
  and Replenishment .................................................. 240 

Beispielblock c.10  Virtuelle Frachtbörse ............................................... 241 

Beispielblock c.11  Tracking and Tracing via GPS ................................ 245 

Beispielblock c.12  Fourth‐Party‐Logistics‐Provider ............................ 246 

Beispielblock c.13  Kurier, Express‐ und Paketdienste ........................ 247 

Beispielblock c.14  E‐Fulfillment ............................................................. 248 

Beispielblock c.15  Bohrinsel „Deepwater Horizon” ............................ 274 

Beispielblock c.16  Recycling im Netzwerk ........................................... 278 

Beispielblock c.17  Recycling über Computer Aided Dispatching ..... 279 

Beispielblock c.18  Recycling in der Automobilindustrie .................... 280 

Beispielblock c.19  Optimierung der Transportmittelauslastung ....... 282 

XXV
Verzeichnis der Beispielblöcke

Beispielblock c.20  Beispiel des Lifecycle Costings .............................. 287 

Beispielblock d.1  Dekomposition der Bestände ................................. 297 

Beispielblock d.2  ABC‐Analyse (Prozentangaben beispielhaft) ...... 298 

Beispielblock d.3  Lieferanten‐Logistik‐Zentrum ............................... 315 

Beispielblock d.4  Reduzierung von Rüstzeiten .................................. 323 

Beispielblock d.5  Benchmarking .......................................................... 345 

Beispielblock d.6  Beispiele zu Quality Function Deployment ......... 351 

Beispielblock d.7  Quo Vadis RFID? ..................................................... 374 

Beispielblock d.8  Advanced Planning and Scheduling ..................... 388 

Beispielblock e.1  Berechnung des Net Operating Profit After Tax . 488 

Beispielblock e.2  Berechnung des Capital .......................................... 488 

Beispielblock e.3  Berechnung des Economic Value Added ............. 489 

XXVI
Begriffsblöcke

Verzeichnis der Begriffsblöcke

Begriffsblock A.I  Definition des Supply Chain Managements  ........... 6 

Begriffsblock A.II  Bereiche im Order‐to‐Payment‐S ............................... 8 

Begriffsblock A.III  Effektivität und Effizienz sowie  
  Zielharmonie von Erfolgsfaktoren .......................... 30 

Begriffsblock B.I  Vier „Re’s“ des Business Reengineerings .............. 114 

Begriffsblock B.II  Pionier‐ und Follower‐Management ..................... 118 

Begriffsblock B.III  Ausgewählte Techniken des 
  Rapid Prototypings .................................................. 123 

Begriffsblock C.I  Möglichkeiten der Lieferantenanbindung ............ 136 

Begriffsblock C.II  VMI und benachbarte Begriffe ............................... 144 

Begriffsblock C.III  Customer Relationship Management  
und verwandte Konzepte........................................ 159 

Begriffsblock C.IV  Arten von Abrufen ................................................... 202 

Begriffsblock C.V  Arten elektronischer Marktplätze .......................... 236 

Begriffsblock C.VI  Strategien des Recyclings ........................................ 277 

Begriffsblock D.I  XYZ‐Analyse ............................................................ 299 

Begriffsblock D.II  Arten der Materialbeschaffung .............................. 300 

Begriffsblock D.III  Definition der Lagerreichweite .............................. 306 

Begriffsblock D.IV  Gründe zur Durchführung von Konsignation ..... 311 

Begriffsblock D.V  Arbeitsplan ............................................................... 322 

Begriffsblock D.VI  Qualitätsbegriffe ...................................................... 349 

Begriffsblock D.VII  EDIFACT und ODETTE .......................................... 361 

Begriffsblock D.VIII  EAN‐Code und Global Commerce Initiative ....... 364 

Begriffsblock D.IX  MRP‐Systeme ........................................................... 385 

XXVII
Verzeichnis der Begriffsblöcke

Begriffsblock E.I  Design‐to‐Cost ......................................................... 469 

Begriffsblock E.II  Value Engineering und Value Analysis ................ 471 

Begriffsblock E.III  Basisformel des Economic Value Added .............. 486 

XXVIII
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

Abkürzungs- und
Akronymverzeichnis

2PL ....................... Second‐Party‐Logistics‐Provider 
3PL ....................... Third‐Party‐Logistics‐Provider 
4PL ....................... Fourth‐Party‐Logistics‐Provider 
A2A ...................... Administration‐to‐Administration   
A2B ....................... Administration‐to‐Business 
A2C ...................... Adminstration‐to‐Customer 
ABS ....................... Antiblockiersystem 
Act ........................ Actual 
AEI ....................... Automatic Equipment Identification 
AFZ ...................... Ausgangs‐Fortschrittszahl 
AM ....................... After Market 
AMR ..................... Advanced Manufacturing Research 
APO ...................... Advanced Planner and Optimizer 
APS ....................... Advanced Planning and Scheduling 
AR ........................ Augmented Reality 
Athene ................. Applied Theories Enabling Network Excellence 
ATP ....................... Available‐to‐Promise 
B2A ....................... Business‐to‐Administration 
B2B ....................... Business‐to‐Business 
B2C ....................... Business‐to‐Customer 
BDE ...................... Betriebsdatenerfassung 
BGB ...................... Bürgerliches Gesetzbuch 
Bit ......................... Binary Digit 
BMI ....................... Buyer Managed Inventory 
BOA ...................... Belastungsorientierte Auftragsfreigabe 

XXIX
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

BSE ....................... Bovine Spongiforme Enzephalopathie 
BTO ...................... Built‐to‐Order 
Bud ....................... Budget 
C2A ...................... Customer‐to‐Administration 
C2B ....................... Customer‐to‐Business 
C2C ...................... Customer‐to‐Customer 
c* ........................... Gesamtkapitalkostensatz 
cw ......................... Luftwiderstand 
CAD ..................... Computer Aided Design 
CADIS.................. Computer Aided Dispatching 
CAE ...................... Computer Aided Engineering 
CAM .................... Computer Aided Manufacturing 
CAP ...................... Computer Aided Planning 
CAO ..................... Computer Assisted Ordering 
CAQ ..................... Computer Aided Quality Assurance 
CH4 ..................... Methan 
CIM ...................... Computer Integrated Manufacturing 
CMI ...................... Co‐Managed Inventory 
CNC ..................... Computerized Numeric Control 
CO2 ..................... Kohlendioxid 
CPFR .................... Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment 
CPL ...................... Collaborative Planning 
CPPS .................... Cyber‐Physisches‐Produktions‐System  
CPS ....................... Cyber‐Physisches‐System 
CR ........................ Continuous Replenishment 
CRM ..................... Customer Relationship Management 
CRP ...................... Capacity Requirement Planning 
CSCW .................. Computer Supported Cooperative Work 
CTP ...................... Capable‐to‐Promise  
DCM .................... Demand Chain Management 
Demantra ............ Demand Management 

XXX
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

DESADV .............. Despatch Advice 
DFMA .................. Design‐for‐Manufacturing‐and‐Assembling 
DFÜ ...................... Datenfernübertragung 
DIN ...................... Deutsche Industrie Norm 
DNC ..................... Direct Numeric Control 
DRP ...................... Distribution Requirement Planning 
DVD ..................... Digital Versatile 
EAN ..................... Europäische Artikelnummer 
EAS ....................... Electronic Article Surveillance 
EBIS ...................... European Business Information Systems 
EBIT ...................... Earnings before Interest and Taxes 
ECR ...................... Efficient Consumer Response 
EDI ....................... Electronic Data Interchange 
EDIFACT ............. Electronic Data Interchange for Administration,  
Commerce and Transport 
EDITT................... Dynamic Interoperale Track and Trace 
EDL ...................... Externer Dienstleister 
EEPROM ............. Electrical Erasable Programmable Read Only Memory 
EFQM ................... European Foundation for Quality Management 
EFZ ....................... Eingangs‐Fortschrittszahl 
EKG ...................... Elektrokardiogramm 
ERM ..................... Enterprise Relationship Management 
ERP ....................... Enterprise Resource Planning 
ESP ....................... Elektronisches Stabilitätsprogramm 
EST ....................... Electronic Sell Thru 
EUL ...................... Efficient Unit Loads 
EVA ...................... Economic Value Added 
FAB ....................... Feinabruf 
FCKW .................. Flurchlorkohlenwasserstoff 
FOX ...................... vgl. TCFHE 
FMAE ................... Failure Mode and Effects Analysis 

XXXI
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

F & E .................... Forschung und Entwicklung 
FREDI .................. Frachtkosten‐Beständekosten‐Portfolio 
FTF ....................... Fahrerlose Transportfahrzeuge 
G & V ................... Gewinn‐ und Verlustrechnung 
GEKKO ................ Geschäftsfeldattraktivität‐Kernkompetenzen‐Portfolio 
GHz ...................... Gigahertz 
GoB ...................... Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung 
GPS ...................... Global Positioning System 
HGB ..................... Handelsgesetzbuch 
HRL ..................... Hochregallager 
IFRS ...................... International Financial Reporting Standards 
Incoterms ............ International Commercial Terms 
INVRPT ............... Inventory Report 
IoT ........................ Internet of Things  
ISO ....................... International Standardization Organization 
IT .......................... Informationstechnologie 
ITS ........................ Internet Transaction Server 
JiT ......................... Just‐in‐Time 
JiS ......................... Just‐in‐Sequence 
KB ......................... Kilobyte 
KEP ...................... Kurier, Express‐ und Paketdienst 
KHz ...................... Kilohertz 
KI .......................... Künstliche Intelligenz 
KLT ...................... Kleinladungsträger 
KMU .................... Kleine und mittelgroße Unternehmungen 
KPI ....................... Key Performance Indicator 
KrW/AbfG ........... Kreislaufwirtschafts‐ und Abfallgesetz 
KVP ...................... Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 
LAB ...................... Lieferabruf 
LCD ...................... Liquid Crystal Display 
LLZ ...................... Lieferanten‐Logistik‐Zentrum 

XXXII
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

lmi ........................ Leistungsmeneninduziert 
lmn ....................... Leistungsmengenneutral 
LOM ..................... Laminated Object Manufacturing 
M€ ........................ Millionen Euro 
MA ....................... Mitarbeiter 
MHz ..................... Megahertz 
MIDAS ................. Maintenance of Item, Display and Store Relationship 
MIRS .................... Modular Integrated Robotized System 
MIS ....................... Management‐Informationssystem 
MIT ....................... Massachusetts Institute of Technology 
MITI ..................... Japanese Ministry of International Trade and Industry 
MPA ..................... Materialpreisabweichung 
MPS ...................... Master Production Scheduling 
MRO ..................... Maintenance, Repair and Overhaul (Operations) 
MRP I ................... Material Requirements Planning 
MRP II .................. Manufacturing Resource Planning 
MTE ...................... Make‐to‐Engineer 
MTO ..................... Make‐to‐Order 
MTS ...................... Make‐to‐Stock 
N2O ..................... Flurchlorkohlenwasserstoff 
NASA ................... National Aeronautics and Space Administration 
NC ........................ Numeric Control  
NIAT .................... Net Income after Tax 
NOPAT ................ Net Operating Profit after Tax 
NOPBT ................. Net Operating Profit before Tax 
NVE ...................... Nummer der Verladeeinheit 
ODETTE .............. Organization for Data Exchange by Teletransmission  
in Europe 
OEM ..................... Original Equipment Manufactured Part 
OES ....................... Original Equipment Spare Part 
OLAP ................... Online Analytical Processing 

XXXIII
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

Olk ....................... Outlook 
OP ........................ Operating Profit 
ORDRSP .............. Pegged Orders 
OSP ...................... On Screen Programming 
P‐3‐Analyse ......... Position‐3‐Analysis 
PCF ...................... Product Carbon Footprint 
PDF ...................... Portable Data File 
PMG ..................... Performance Measurement Group 
POP ...................... Payment‐on‐Production 
POS ...................... Point‐of‐Sale 
PPE ....................... Property, Plant & Equipment 
PPM ..................... Parts per Million 
PPS ....................... Produktionsplanung und ‐steuerung  
PRTM ................... Pittiglio Rabin Todd & McGrath 
PZK ...................... Prozesskosten 
QFD ..................... Quality Function Deployment  
qm ........................ Quadratmeter  
QM ....................... Qualitätsmanagement 
QR ........................ Quick Response 
R & D ................... Research and Development 
RAM .................... Random Access Memory 
RAP ...................... Rechnungsabgrenzungsposten 
RCO ..................... Real Cost of Ownership 
RCS ...................... Roll Cage Sequencing 
RECADV ............. Receiving Advice 
RFID ..................... Radio Frequency Identification  
RKW .................... Rationalisierungs‐Kuratorium der Deutschen Wirtschaft 
ROA ..................... Return on Assets 
ROCE ................... Return on Capital Employed 
ROE ...................... Return on Equity 
ROI ....................... Return on Investment 

XXXIV
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

ROM ..................... Read Only Memory 
ROTC ................... Return on Total Capital 
ROS ...................... Return on Sales 
RPZ ...................... Risikoprioritätszahl 
SC ......................... Supply Chain 
SCC ...................... Supply Chain Council 
SCEM ................... Supply Chain Event Management 
SCM ...................... Supply Chain Management 
SCOR‐Model ....... Supply Chain Operations Reference Model 
SCRM ................... Supply Chain Relationship Management 
SF6 ....................... Schwefelhexalfluorid 
SILS ...................... Supply‐in‐Line‐Sequence 
SLSRPT ................ Sales Report 
SMI ....................... Supplier Managed Inventory 
SNP ...................... Supply Network Planning 
SPC ....................... Statistical Process Control 
SRM ...................... Supplier Relationship Management 
T€ .......................... Tausend Euro 
TBO ...................... Total Benefit of Ownership 
TCO ...................... Total Cost of Ownership 
TCFHE ................. Twentieth Century Fox Home Entertainment 
TQM ..................... Total Quality Management 
TV ......................... Television 
UHF ...................... Ultra‐High‐Frequency 
USA ...................... United States of America 
US‐GAAP ............ United Stated General Accepted Accounting Principles 
VDI ....................... Verband Deutscher Ingenieure 
VDA ..................... Verband der Automobilindustrie 
VfW ...................... Vereinigung für Wertstoffrecycling  
VIA ....................... Verbund Initiative Automobil 
VMI ...................... Vendor Managed Inventory 

XXXV
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

VOD ..................... Video on Demand 
VTW ..................... Vertriebswege 
WACC .................. Weighted Average Cost of Capital 
WIP ...................... Work‐in‐Process 
WM ...................... Warehouse Management 
WWF .................... World Wildlife Fond 
XML ..................... Extensible Markup Language 
YE ......................... Year End 
YTD ...................... Year to Date 

XXXVI
A.1
Lernziele und Vorgehensweise

A Grundlagen

A.1 Lernziele und Vorgehensweise


Das Supply Chain Management (SCM) ist seit geraumer Zeit in Theorie  „It’s a hot thing 
und Praxis allgegenwärtig. Vor allem auf Grund der hohen Rationalisie‐ and it’s getting 
rungspotenziale,  die  dem  Konzept  beigemessen  werden,  versuchen  hotter…“ 
immer  mehr  Organisationen  ein  Supply  Chain  Management  einzufüh‐
ren.  Zum  Beispiel  konnte  IBM  offenkundig  innerhalb  eines  Geschäfts‐
jahrs  Kosteneinsparungen  durch  eine  nachhaltige  Straffung  der  Wert‐
schöpfungsaktivitäten  von  circa  sieben  Milliarden  US‐Dollar  erzielen 
(vgl.  Wannenwetsch  2005,  S.  1).  Wal  Mart,  der  weltweit  größte  Waren‐
hauskonzern, sieht in einer Optimierung der Supply Chain Möglichkei‐
ten zur Kostenreduzierung von circa 25%. Weiterhin unterstellt die Con‐
sulting‐Gesellschaft  PRTM  dem  Supply  Chain  Management  folgende 
Verbesserungsmöglichkeiten (vgl. Becker 2004, S. 86; ähnlich Poluha 2016, 
S. 87): 

Kriterium  Verbesserungspotenzial 

Bestände  50% bis 80% 

Liefertreue  10% bis 25% 

Rückgang überfälliger Bestellungen  70% bis 90% 

Verkürzung der Auftragsabwicklungszeit  40% bis 75% 

Gemeinkostensenkung  10% bis 30% 

Verkürzung der Herstellzyklen  30% bis 90% 

Auch  wenn  solche  Zahlenangaben  immer  mit  großer  Vorsicht  zu  ge‐ Das Geld liegt im 
nießen  sind, weil  diese  Werte  nur  ceteris  paribus  gelten  (wie  kann mit  Prozess! 
Sicherheit festgestellt werden, dass diese Verbesserungen ausschließlich 
einem  Supply  Chain  Management  zuzuschreiben  sind?),  scheint  sicher: 

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 1
H. Werner, Supply Chain Management,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-32429-2_1
A
Grundlagen

Dem  Ansatz  sind  immense  Optimierungspotenziale  geschuldet.  Das 


Geld liegt offenkundig nicht länger im Einkauf (gemäß einer alt gedien‐
ten These der Betriebswirtschaftslehre), sondern in einer Prozessverbes‐
serung,  und  in  dem  forcierten  Management  interner  sowie  über  Netz‐
werke gerichteter Schnittstellen von Unternehmen. 
Mit der Stange im  Das Supply Chain Management zieht in seinem Sog eine Reihe weiterer 
Nebel stochern  Ansätze  mit  sich.  Selten  wird  allerdings  deutlich,  was  sich  hinter  den 
Schlagworten  verbirgt.  Auch  bleiben  die  Hinweise  auf  eine  konkrete 
Anwendung der Konzepte zumeist nebulös. Diesem Problem stellt sich 
die vorliegende Schrift. In diesem Buch wird der Versuch unternommen, 
eine  Antwort  auf  die  Frage  zu  geben,  wie  Unternehmen  die  Verbesse‐
rungspotenziale  heben  können,  die  einem  Supply  Chain  Management 
inhärent  sind.  Dabei  wird  auf  eine  Vielzahl  von  Beispielen  zurückge‐
griffen,  welche  dabei  helfen,  die  folgenden  Ausführungen  besser  zu 
verstehen. 
Aufbau der Schrift  Zunächst  sind  in  diesem  Kapitel  A  die  Grundlagen  des  Supply  Chain 
in fünf Abschnitte  Managements darzustellen. In Abschnitt B wird der Einfluss moderner 
Managementkonzepte auf die Ausgestaltung der Supply Chain gekenn‐
zeichnet.  Diesbezüglich  werden  Markt‐  und  Ressourcenfokussierung, 
Total  Quality  Management,  Business  Reengineering  sowie  Time  Based 
Competition beschrieben. Für die Nutzung dieser Konzepte sind Strate‐
gien  zu  formulieren.  In  Kapitel  C  wird  eine  dezidierte  Kennzeichnung 
von  Strategien  vorgenommen,  welche  für  ein  Supply  Chain  Manage‐
ment von Bedeutung sind. Diese lassen sich in zwei Gruppen einteilen: 
Einerseits  in  Versorgungsstrategien,  wie  Efficient  Consumer  Response, 
Sourcing‐Ansätze  oder  neuere  Beschaffungskonzepte.  Andererseits  in 
Strategien  von  Entsorgung  und  Recycling.  Zur  Umsetzung  dieser  Stra‐
tegien  sind  unterschiedliche  Instrumente  notwendig,  die  unter  dem 
Hauptgliederungspunkt  D  beschrieben  werden.  Mögliche  Hilfsmittel 
des  Supply  Chain  Managements  stellen  Maßnahmen  zur  Reduzierung 
von Bestands‐ und Frachtkosten, Instrumente zur verbesserten Informa‐
tionsgewinnung sowie zur forcierten Qualitätssicherung dar. Außerdem 
wird unter Gliederungspunkt D deutlich, welche IT‐Systeme und digita‐
len  Lösungen  das  Supply  Chain  Management  unterstützen.  Schließlich 
finden sich in Abschnitt E wesentliche Aspekte des Controllings moder‐
ner  Lieferketten.  Dieses  Kapitel  bezieht  sich  auf  neuere  Controlling‐
Ansätze. Abbildung 1 spiegelt den Aufbau dieser Schrift. 
Zum Umgang mit  Jedem  Kapitel  werden  im  Folgenden  seine  Lernziele  und  die  Vorge‐
dem Buch  hensweise  der  Bearbeitung  vorangestellt.  In  Marginalien  sind  die  we‐

2
A.2
Supply Chain Management: Historie und Begriff

sentlichen  Inhalte  hervorgehoben.  Übersichtlich  werden  die  verwende‐


ten zentralen Begriffe in einem Glossar zusammengefasst. Viele Beispie‐
le  aus  der  Praxis  unterstreichen  die  theoretischen Ausarbeitungen. Am 
Ende  der  Gliederungsabschnitte  finden  sich  zudem  jeweilige  Verständ‐
nisfragen. 
Das  Lernziel  und  die  Vorgehensweise  von  Kapitel  A  bestehen  darin,  Lernziele und 
das  Supply  Chain  Management  von  unterschiedlichen  Bereitstellungs‐ Vorgehensweise 
ansätzen  (Einkauf,  Materialwirtschaft  und  Logistik)  sowie  modernen 
Management‐Konzepten  abzugrenzen.  Zunächst  wird  die  historische 
Entwicklung  des  Supply  Chain  Managements  beschrieben.  Anschlie‐
ßend sind zentrale Begriffe des Ansatzes zu klären. Weiterhin sind Typi‐
sierungsmöglichkeiten  und  Entwicklungsstufen  von  Supply  Chains 
ebenso zu diskutieren, wie deren Entstehungsmotive. Schließlich finden 
sich in diesem Kapitel primäre Strategietypen, Netzwerkarten, Material‐
flussanalysen und Gestaltungsmodelle innerhalb der Supply Chain. 

A.2 Supply Chain Management: Historie und


Begriff

A.2.1 Allgemeine Charakterisierung


Die  Wurzeln  des  Supply  Chain  Managements  liegen  in  den  USA.  An‐ SCM: Ein Begriff 
fang der 80er Jahre prägten angloamerikanische Consultants den Begriff  aus der Praxis 
(vgl.  Houlihan  1985;  Jones/Riley  1985).  Vor  allem  Oliver  und  Webber  (vgl. 
Oliver/Webber  1992)  sind  als  praxisorientierte  Protagonisten  des  Supply 
Chain Managements zu nennen. Die Theorie nahm sich dem Konzept in 
den  späten  80er  Jahren,  wiederum  zunächst  in  den  USA,  an.  Zu  den 
Wegbereitern  einer  theoretischen  Festigung  des  Begriffs  zählen  Bothe 
1989,  Copra/Meidl  2008,  Christopher  2004,  Davis  1993,  Ellram/Cooper  1990 
und  1993,  Fawcett  et  al.  2006,  Fisher  1997,  Hewitt  1994,  Macbeth/Ferguson 
1993, Simchi‐Levi et al. 2007, Stevens 1989 und Towill 1996. In Deutschland 
etablierte  sich  das  Supply  Chain  Management  in  Theorie  und  Praxis 
Mitte der 90er Jahre. Hierzulande nahmen die wissenschaftlichen Arbei‐
ten auf diesem Gebiet in den letzten Jahren zu. 
 

3
A
Grundlagen

Abbildung A.1  Aufbau der Schrift 

Kapitel A 

SC Performance 
Kennzahlen/ 
 
Grundlagen 

Kapitel B 
Einfluss von Führungskonzepten auf das Supply 
Working 
Capital 

Chain Management 

Markt/  Business  Time Based 


TQM 
Ressourcen  Reengineering  Competition 
Controlling der Supply Chain 
EVA 

Kapitel C 
Prozesskosten 

Strategien des Supply Chain Managements 

Strategien der Ent‐
Strategien der Ver‐
sorgung und des 
sorgung 
Recyclings 
Target Costing 

Kapitel D 
Instrumente des Supply Chain Managements 
Instrumente zur Be‐
standsreduzierung 
Hard‐(Soft)‐

Instrumente zur Fracht‐ Instrumente zur Informa‐
Analyse 

kostenreduzierung  tionsgewinnung 
Kapitel E 

Instrumente zur Quali‐ Instrumente zur IT‐ 
tätssicherung  Unterstützung 
 

4
A.2
Supply Chain Management: Historie und Begriff

Im  Rahmen  einer  begrifflichen  Klärung  zum  Supply  Chain  Manage‐ Von der Source of 
ment gehen die oben genannten Autoren zum Teil deutlich auseinander  Supply bis zum 
(vgl.  zur  Begriffsfindung  Otto/Kotzrab  2001,  S.  157ff.  und  Gliederungs‐ Point of Consump‐
punkt A.2.2 der vorliegenden Schrift). Beispielsweise bedeutet für Towill  tion 
(vgl. Towill 1996, S. 15ff.) ein Supply Chain Management die Verkettung 
von Systemen zur Auftragsabwicklung. Fisher (vgl. Fisher 1997, S. 105ff.) 
hingegen  sieht  in  einer  Supply  Chain  vor  allem  einen Absatzkanal,  der 
die Fertigungsstätten mit ihren Kunden verbindet. Ganz anders Harring‐
ton  (vgl.  Harrington  1995,  S.  30ff.):  Er  beschreibt  ein  Supply  Chain  Ma‐
nagement  als  Gebilde  zur  Abwicklung  kombinierter  Material‐  und  In‐
formationsflüsse. Für Stevens (vgl. Stevens 1989, S. 3ff.) reicht die Supply 
Chain  von  der  „Source  of  Supply“  bis  zum  „Point  of  Consumption“. 
Schließlich  bedeutet  für  Ellram  und  Cooper  (vgl.  Ellram/Cooper  1990,  S. 
1ff.)  ein  Supply  Chain  Management  die  Verknüpfung  von  Wertschöp‐
fungsprozessen. 
Unabhängig  von  den  differierenden  begrifflichen  Klärungen  scheint  Wertschöpfungs‐
allgemein akzeptiert, dass im Supply Chain Management, basierend auf  kette als Ur‐
der Wertschöpfungskette (Value Chain) von Michael E. Porter (vgl. Porter  sprungsquelle 
2006; Porter 2013; Porter 2014), der Gedanke einer Integration von Unter‐
nehmensaktivitäten  aufgegriffen  wird.  Grundsätzlich  misst  die  Wert‐
schöpfung  die  selbst  erstellten  Leistungen  eines  Unternehmens,  abzüg‐
lich  erbrachter  Vor‐  und  Fremdleistungen.  Während  bislang  die  einzel‐
nen  Bereiche  weitgehend  losgelöst  voneinander  standen,  werden  im 
Supply Chain Management die Verbesserungspotenziale an den Schnitt‐
stellen  –  sowohl  unternehmensintern  als  auch  über  Netzwerke  ausge‐
richtet – aufgedeckt. 
Ein  Supply  Chain  Management  erstreckt  sich  über  komplette  Unter‐ Senkung von 
nehmensnetzwerke.  Das  kooperative  Partnergeflecht  spannt  sich  über  Transaktionskosten 
mehrere  vertikale  Ebenen,  verstanden  als  „Lieferanten‐Hersteller‐ in Netzwerken 
Kunden‐Verbund“.  In  dieser  Wertschöpfungskette  laufen  eine  Vielzahl 
von Aktivitäten  ab.  Ein  wichtiges  Ziel  besteht darin,  durch  eine  umfas‐
sende Kostenanalyse die Transaktionskosten innerhalb der kompletten 
Supply  Chain  zu  reduzieren.  Transaktionskosten  fallen  für  aufeinander 
folgende  Tätigkeiten  an  (vgl.  zu  Transaktionskosten  ausführlich  S.  46). 
Zur  Koordination  der  Prozesse  werden  zwischen  den  beteiligten  Part‐
nern  institutionelle  Regelungen  für  den  Austausch  von  Waren  sowie 
Diensten vorgegeben. Bei der Minimierung der Transaktionskosten sind 
die  Wahl  der  Organisationsform,  die  Spezifizierung  der  Prozesse  und 
der  Grad  an  Unsicherheit  relevante  Stellhebel.  Insbesondere  durch  die 
rasanten  Entwicklungen  auf  dem  Gebiet  der  Informationstechnologie 

5
A
Grundlagen

(IT),  wird  die  Ausschöpfung  von  Kostensenkungspotenzialen  über  op‐


timierte Transaktionen gefördert. 
Interaktionen  Ein  einheitliches  Verständnis  gegenüber  einem  Supply  Chain  Manage‐
zwischen den  ment  hat  sich  bislang  noch  nicht  durchgesetzt.  Dies  mag  insbesondere 
Akteuren  der Tatsache geschuldet sein, dass der Ansatz seine Wurzeln in der Un‐
ternehmenspraxis hat. Es scheint jedoch allgemein akzeptiert, sämtliche 
Ziele und abgeleitete Handlungen der Supply Chain zur Sicherung und 
Verbesserung  von  Güter‐  und  Werteflüssen  im  Wettbewerb  zu  nutzen. 
Die  Komponenten  innerhalb  einer  Supply  Chain  stellen  kein  unver‐
bundenes Nebeneinander dar. Sie beziehen sich vielmehr auf die kom‐
plette  Wertschöpfungskette:  Von  der  Anlieferung,  über  die  Fertigung 
und  den  Verkauf,  bis  zur  Entsorgung  oder  zum  Recycling.  Zusätzlich 
spielt das zwischenmenschliche Verhältnis der beteiligten Partner unter‐
einander  eine  besondere  Rolle  für  die  Abwicklung  kooperativer  Ge‐
schäftsprozesse.  Bindung,  Vertrauen,  Transparenz  und  Loyalität  sind 
wichtige Faktoren, um die Beziehungen der Akteure zu verbessern (So‐
zialebene der Supply Chain). 
SCM berücksich‐ Auch  die  begleitenden  Geldflüsse  finden Berücksichtigung.  Es  handelt 
tigt explizit Fi‐ sich dabei um Finanzströme, wie die Fakturierung im Rahmen der Auf‐
nanzströme  tragsabwicklung oder Debitoren‐ und Kreditorenzahlungen. Grundsätz‐
lich  gilt,  dass  mit  steigender  Zahlungsfrist  der  Finanzierungsbedarf 
wächst.  Es  muss  bei  einer  Zahlung  auf  Ziel  quasi  eine  Vorfinanzierung 
vorgenommen  werden,  die  zu  Opportunitätskosten  führt,  weil  das  ge‐
bundene Geld nicht gewinnbringend eingesetzt werden kann. 

Begriffsklärung der  Aus  den  oben  beschriebenen  elementaren  Inhalten  eines  Supply  Chain 
vorliegenden  Managements leitet sich die in dieser Schrift herangezogene Begriffsklä‐
Schrift  rung ab. Diese bezieht sich im Kern auf die Definitionen von Ellram und 
Cooper  (vgl.  Ellram/Cooper  1990,  S.  1ff.)  sowie  von  Harrington  (vgl.  Har‐
rington  1995,  S.  30ff.),  erweitert  sie  jedoch  erheblich.  Die  Definition  ist 
bewusst grob granuliert und wird in Block A.I wiedergegeben. 

Begriffsblock A.I  Definition des Supply Chain Managements 

Ein  Supply  Chain  Management  (Lieferkettenmanagement)  reicht  von  der 


Source  of  Supply  bis  zum  Point  of  Consumption.  Es  umfasst  Material‐,  In‐
formations‐  und  Geldflüsse  entlang  der  kompletten  Wertschöpfungskette 
(Versorgung,  Entsorgung,  Recycling)  und  berücksichtigt  zusätzlich  die  Be‐
ziehungen der Akteure zueinander (Sozialebene der Supply Chain). 

6
A.2
Supply Chain Management: Historie und Begriff

Umgangssprachlich können Supply‐Chain‐Aktivitäten als Management  Modernes Liefer‐
moderner Lieferketten verstanden werden. Wie deutlich wurde, reichen  kettenmanagement 
sie nach Stevens (vgl. Stevens 1989, S. 3ff.) von der „Source of Supply“ bis 
zum  „Point  of  Consumption“.  Ein  Supply  Chain  Management  bezieht 
sich  einerseits  auf  die  Prozesse  innerhalb  eines  Unternehmens  (unter‐
nehmensinterne  Supply  Chain).  Auf  der  anderen  Seite  erstreckt  sich  das 
Supply  Chain  Management  auf  eine  Verzahnung  dieser  Organisation 
mit  ihrer  Umwelt  (Supply‐Chain‐Netzwerk). Abbildung A.2  unterstreicht 
diesen Zusammenhang. 

 Unternehmensinterne Supply  Chain:  Der Bezugspunkt  der  internen  Beispiel einer 


Supply  Chain  hängt  von  der  Fertigungstiefe  eines  Unternehmens  ab.  internen Supply 
In Abbildung A.2  bezieht  sich  die  Supply  Chain  auf  ein  Montageun‐ Chain 
ternehmen.  Für  eine  fertigende  Organisation  oder  einen Dienstleister 
wären  die  Elemente  der  Kette  hinsichtlich  ihrer  Spezifika  zu  modifi‐
zieren. Die interne Supply Chain umfasst in diesem Beispiel folgende 
Stufen:  Wareneingang,  Hochregallager,  Kommissionierung,  Vormon‐
tage, Zwischenlager, Endmontage und Versand. Ein vorgelagerter Be‐
reich versorgt seinen jeweils nachgelagerten. Der physische Warenfluss 
verläuft  in  dieser  Richtung.  Die  Wertschöpfung  nimmt  stufenweise 
von links nach rechts  zu. 

 Unternehmensintegrierte  Supply  Chain:  Eine  integrierte  (Netzwerk  Supply Chain im 


gerichtete) Supply Chain positioniert sich auf die externen Schnittstel‐ Netzwerk 
len eines Unternehmens. Im Eingangsbereich („Inbound“) findet eine 
Verzahnung  dieser  Organisation  mit  ihren  Lieferanten  statt.  Im  Wa‐
renausgang  (Outbound“)  ist  das  Unternehmen  mit  seinen  Kunden 
verbunden. In dieses Netzwerk sind auch die „Lieferanten der Liefe‐
ranten“  und  die  „Kunden  der  Kunden“  einbezogen.  Anders  ausge‐
drückt, umspannt eine integrierte Supply Chain sämtliche Aktivitäten 
im  Netzwerk  der  Akteure.  Sie  reicht  vom  Last‐Tier‐Lieferanten  bis 
zum ultimativen Endverbraucher. 

Der Verlauf innerhalb des Supply Chain Managements folgt einem “Or‐ Darstellung über das 
der‐to‐Payment‐S” (vgl. Klaus 2012, S. 457ff.; Werner 2013a, S. 10). Abbil‐ Order‐to‐Payment‐S 
dung  A.2  zeigt  das  Grundprinzip  des  Konzepts.  Innerhalb  der  Verket‐
tung  sind  drei  Bereiche  zu  unterscheiden.  Sowohl  die  interne  als  auch 
die integrierte Supply Chain gehen in das Order‐to‐Payment‐S ein (vgl. 
Begriffsblock A.II). 

7
A
Grundlagen

Begriffsblock A.II  Bereiche im Order‐to‐Payment‐S 

 Bereich  1:  Der  erste  Bereich  verläuft  flussaufwärts,  von  rechts  nach 
links. Ein  Kunde  gibt einen Auftrag  (Order)  an  das Unternehmen  ab 
(Pull‐Orientierung). Die Schnittstellen zwischen den Partnern gewähr‐
leisten die Disponenten, wobei die Liefer‐ (LAB) und Feinabrufe (FAB) 
den  Prozess  regeln.  Über  die  Abrufe  werden  die  zu  fertigenden  Bau‐
zahlen  bestimmt.  Der  Disponent  stellt  seine  Informationen  dem  Ein‐
kauf zur Verfügung, welcher den Warennachschub gewährleistet. 

 Bereich  2:  Der  physische  Materialfluss  richtet  sich  von  links  nach 
rechts aus (flussabwärts). Eine Erfüllung des Kundenauftrags steht im 
Mittelpunkt.  Die  gelieferten  Teile  werden  im  Wareneingang  ange‐
nommen.  Nach  ihrer  Lagerung  und  Kommissionierung  erfolgt  die 
Montage. Eine vorgelagerte Stelle versorgt ihre jeweils nachgelagerte. 
Die  Wertschöpfung  steigt  schrittweise,  bis  die  Fertigwaren  den  Kun‐
den zugestellt werden. 

 Bereich 3: Die Waren sind schließlich durch den Kunden zu bezahlen 
(das flussaufwärts gerichtete Payment). Dieser Bereich beschreibt den 
Geldfluss.  Außerdem  verlaufen  eine  Entsorgung  und  ein  Recycling 
von  rechts  nach  links.  Die  beiden  letzten  Komponenten  gewinnen, 
insbesondere  auf  Grund  ökologischer  und  rechtlicher Aspekte,  stetig 
an Bedeutung (vgl. Green Supply Chains auf S. 271). 
 

A.2.2 Typisierungsmöglichkeiten und


Entwicklungsstufen des Supply Chain
Managements
Systematisierung  Nachstehend  werden  einige  Möglichkeiten  zur  Typisierung  unter‐
von Supply Chains  schiedlicher  Ansätze  um  das  Supply  Chain  Management  diskutiert. 
Diesbezüglich  ist  zunächst  das  Konzept  nach  Bechtel  und  Jayaram  (vgl. 
Bechtel/Jayaram  1997,  S.  15ff.)  vorzustellen,  das  vier  verschiedene  Denk‐
schulen  des  Supply  Chain  Managements  kennt.  Anschließend  werden 
die Typologien nach Otto (vgl. Otto 2002, S. 89ff.) und Göpfert (vgl. Göp‐
fert  2004,  S.  25ff.)  charakterisiert.  Weiterhin  sind  die  prägenden  vier 
Entwicklungsstufen des Supply Chain Managements näher zu beschrei‐
ben. 
 

8
A.2
Supply Chain Management: Historie und Begriff

Order‐to‐Payment‐S in der Supply Chain  Abbildung A.2 

Externe  Externe 
Interne Supply Chain 
Supply   Supply  
(Throughput) 
Chain  Chain 
(Input)  (Output) 
Order 

WE  HRL  KOZ  VM  ZL  EM  VS 

Payment 

Beschaffungslogistik 
Lieferanten  Kunden 
Produktionslogistik 

Distributionslogistik 
Entsorgungs‐/Recyclinglogistik 

Informationslogistik 

Logistikcontrolling 

 
           Legende:  WE  =     Wareneingang            ZL     =    Zwischenlager 
    HRL  =     Hochregallager           EM     =    Endmontage 
    KOZ  =     Kommissionierzone   VS      =    Versand 
    VM  =     Vormontage 

A.2.2.1 Typisierungsmöglichkeiten des Supply Chain


Managements

A.2.2.2 Typologie nach Bechtel/Jayaram


Nach  Bechtel/Jayaram  (vgl.  Bechtel/Jayaram  1997,  S.  15ff.)  sind  die  Erklä‐ Denkschulen von 
rungsversuche um das Supply Chain Management in vier verschiedene  Supply Chains 
Denkschulen einzuordnen. Sie nennen diesbezüglich Chain Awareness, 
Linkage School, Information School und Integration School. 

9
A
Grundlagen

Ansätze des Be‐  Chain  Awareness:  Der  Ansatz  Chain  Awareness  ist  weit  ausgelegt. 
wusstseins  Nach  diesem  Konzept  umfasst  das  Netzwerk  sämtliche  Tätigkeiten 
von  der  Rohstoffgewinnung  bis  zum  ultimativen  Endverbraucher. 
Stevens gehört beispielsweise der Denkschule einer Chain Awareness 
an (vgl. Stevens 1989, S. 3ff.). Wie oben dargestellt, reicht für ihn eine 
Supply  Chain  von  der  „Source  of  Supply“  bis  zum  „Point  of  Con‐
sumption“. 

„Ein Schritt vor‐  Linkage  School:  Nach  der  Linkage  School  stellen  Supply  Chains  lo‐
her, danach mehr:  gistische  Beziehungen  und  Verbindungen  zwischen  den  beteiligten 
Stelle die Verbin‐ Organisationen  dar.  Der  Schwerpunkt  dieser  Überlegungen  bezieht 
dung her…“      sich  auf  Transportentscheidungen.  Zu  den  bekanntesten  Vertretern 
(Die Sterne)  dieser Schule gehört Simchi‐Levi: “The supply chain, which is also re‐
ferred to as the logistics network, consists of suppliers, manufacturing 
centers, warehouses, distribution centers and retail outlets, as well as 
raw  materials,  work‐in‐process  inventory,  and  finished  products  that 
flow between the facilities.” (Simchi‐Levi et al. 2007, S. 1). 

Bidirektionaler   Information School: Diese dritte Einordnungsmöglichkeit von Denk‐
Informationsfluss  ansätzen  des  Supply  Chain  Managements  betont  einen  bidirektiona‐
len Informationsfluss zwischen den Akteuren. Der Information School 
gehört  beispielsweise  Bowersox  an:  „Supply  Chain  Management  is  a 
collaborative‐based  strategy  to  link  cross‐enterprise  business  infor‐
mation  to  achieve  a  shared  vision  of  market  opportunity.“  (Bowersox 
1998, S. 181). 

Business Integra‐  Integration  School:  Schließlich  bezieht  die  Integration  School  ein 


tion  Supply Chain Management auf eine Prozess‐ und Systemsicht. Cooper 
et al. stellen wichtige Vertreter dieser Denkrichtung dar: „The integra‐
tion of business processes across the supply chain is what we are call‐
ing supply chain management.” (Cooper/Lambert/Pagh 1997, S. 2). 

A.2.2.3 Typologie nach Otto


Typisierung nach  Eine  zweite  Typisierungsalternative  des  Supply  Chain  Managements 
Otto  geht  auf  Otto  zurück  (vgl.  Otto  2002,  S.  89ff.).  Der  Verfasser  trifft  eine 
Differenzierung  nach  Wertschöpfungsprozess,  Unternehmensgruppe, 
Netzwerk  vertikal  alliierter  Partner  und  Superorganisation.  Nachste‐
hend wird die Supply‐Chain‐Typologie nach Otto näher charakterisiert. 
Wertschöpfungs‐ Zunächst kann ein Supply Chain Management als Wertschöpfungspro‐
netzwerke  zess  identifiziert  sein.  Darunter  ist  jedwede  Form  arbeitsteiliger  Erstel‐
lung materieller Produkte zu verstehen. „The term supply chain is used 
to the chain linking each element of the production and the supply pro‐

10
A.2
Supply Chain Management: Historie und Begriff

cess from materials through to the end customer. Typically such a chain 
will  cross  several  organizational  boundaries.”  (Scott/Westbrook  1991,  S. 
23).  Die  einzelnen  Partner  dieser  Kette  agieren  weitgehend  losgelöst 
voneinander.  Dabei  kann  sich  die  Wertschöpfungskette  intern  oder  ge‐
nerisch ausrichten (vgl. Otto 2002, S. 92ff.). 

 Einerseits wird sich das Supply Chain Management auf den internen  Intra‐Company‐
Wertschöpfungsprozess  erstrecken.  Dann  erfasst  die  Supply  Chain  Betrachtung 
sämtliche  wertschöpfenden  Aktivitäten  innerhalb  einer  Organisation 
(„Intra‐Company“): „The supply chain management is a business pro‐
cess.“ (Hewitt 1994, S. 2). 

 Auf der anderen Seite zielt ein Supply Chain Management auf generi‐ Netzwerkorientier‐
sche  Wertschöpfungsprozesse.  Darunter  sind  allgemein  gültige,  mo‐ te Wertschöp‐
dulare, rekonfigurierbare Versorgungsaktivitäten von Organisationen  fungskette 
zu verstehen. Das Order‐to‐Payment‐S, welches zur begrifflichen Klä‐
rung der vorliegenden Schrift dient, ist diesem Segment ebenso zuzu‐
ordnen, wie das SCOR‐Modell (vgl. S. 70). 

Einen weiteren Bezugsrahmen der Typologie um ein Supply Chain Ma‐ Aktionen im Un‐
nagement  bildet  die  Unternehmensgruppe  ab.  „A  Supply  Chain  …  ternehmensver‐
comprises  all  companies  that  participate  in  transforming,  selling  and  bund abwickeln 
distributing the product from raw material to final customer.” (Chow et 
al.  1994,  S.  22).  Die  Akteure  innerhalb  dieser  Kette  übernehmen  in  der 
Regel eindeutig definierte Wertschöpfungsinhalte (so genannte Business 
Functions), welche sich durch ihre funktionale Verschiedenheit auszeich‐
nen:  „Supply  chain  management  extends  this  concept  of  functional  in‐
tegration  beyond  the  firm  to  all  the  firms  in  the  supply  chain.“  (Ell‐
ram/Cooper 1990, S. 1). 
Nach  Otto  (vgl.  Otto  2002,  S.  96)  ist  ein  Supply  Chain  Management  als  Vertikal alliierte 
Netzwerk vertikal alliierter Unternehmen zu verstehen, wenn die ein‐ Partner 
zelnen Akteure  im  Rahmen  ihrer  Zusammenarbeit  bestimmte Attribute 
aufweisen.  Zu  diesen  Merkmalen  zählen  „gemeinsame  Strategien“, 
„kooperative Zusammenarbeit“ oder „gemeinsame Verantwortung“: „A 
network  of  connected  and  interdependent  organizations  mutually  and 
cooperatively  working  together  to  control,  manage  and  improve  the 
flow  of  materials  and  information  from  suppliers  to  end‐users.“  (Chris‐
topher  1999,  S.  19). Ein  weiterer  Vertreter  dieser  Sichtweise  ist  Swamina‐
than:  “Supply  Chain  Management  ...  as  a  network  of  autonomous  or 
semiautonomous  business  entities  collectively  responsible  for  procure‐
ment,  manufacturing  and  distribution  activities  associated  with  one  or 
more families or related products.” (Swaminathan et al. 1998, S. 607). 

11
A
Grundlagen

“Das ist das neue  Schließlich sind Supply Chains als Superorganisationen zu bezeichnen, 
Spiel. Es heißt:  wenn  sie  nicht  länger  rechtlich  selbständige  Gebilde,  sondern  unitäre 
‚Alle gegen Al‐ Organisationen darstellen („Extended Enterprise“ oder „Extra Corporate 
le‘…”             Organization“): „We are now entering the era of supply chain competiti‐
(Deutsch Amerika‐ on. …real competition is not company against company but rather supp‐
nische Freund‐ ly chain against supply chain“ (Christopher 1999, S. 28). 
schaft) 

A.2.2.4 Typologie nach Göpfert


Zwei Gruppen von  Die  Typisierung  von  Erklärungsansätzen  um  das  Supply  Chain  Ma‐
Supply Chains  nagement nach Göpfert (vgl. Göpfert 2004, S. 25ff.) ordnet diese zwei ge‐
nerischen  Gruppen  zu.  Das  Unterscheidungskriterium  nach  Göpfert  ist 
der  direkte  Logistikbezug  (erste  Gruppe)  und  der  indirekte  Logistikbe‐
zug (zweite Gruppe). 
SCM als erweiterte  Die  erste  Gruppe  der  Typologie  nach  Göpfert  (vgl.  Göpfert  2004,  S.  28) 
Logistikfunktion  leitet  den  Begriff  „Supply  Chain  Management“  unter  expliziter  Bezug‐
nahme auf die betriebliche Logistik ab. In diesem Segment finden sich 
die  für  ein  Supply  Chain  Management  synonym  verwendeten  Begriff‐
lichkeiten  „Lieferkette“,  „Versorgungskette“  und  „Logistikkette“.  Man‐
che  Autoren  setzen  gar  die  Begriffe  Supply  Chain  Management  und 
Logistik gleich, so Simchi‐Levi: „… we do not distinguish between logis‐
tics  and  supply  chain  management.“  (Simchi‐Levi  et  al.  2007,  S.  3).  In 
diese  Kategorie  von  Erklärungsversuchen  um  das  Supply  Chain  Man‐
agement fallen auch Handfield/Nichols: „Supply chain management … all 
activities associated with the flow and transformation of goods from raw 
materials  stage  ... through  the  end  user,  as  well  as  the associated  infor‐
mation flows.“ (Handfield/Nichols 1999, S. 2). 

SCM in der Vari‐ In  der  zweiten  Gruppe  begrifflicher  Klärungsansätze  um  das  Supply 
ante Zero Based  Chain  Management  findet  keine  direkte  Bezugnahme  zur  Logistik 
statt. Eine Lieferkette wird dem „Management von Geschäftsprozessen“, 
einem  „Kooperationsmanagement“  oder  dem  „Beziehungsmanage‐
ment“ gleichgesetzt: „The integration of all key business processes across 
the  supply  chain  is  what  we  are  calling  supply  chain  management.“ 
(Cooper et al. 1997, S. 2). Nach Göpfert entfernen sich diese Ansätze zum 
Teil recht weit vom eigentlichen Kerninhalt des Supply Chain  Manage‐
ments. Zudem ist in dieser zweiten Gruppe das Supply Chain Manage‐
ment  eng  mit  dem  Entstehungsprozess  einer  Logistik  verbunden  (vgl. 
Göpfert 2004, S. 30). 

12
A.2
Supply Chain Management: Historie und Begriff

A.2.2.5 Entwicklungsstufen des Supply Chain Managements


Das  Supply  Chain  Management  hat  nach  Baumgarten  vier  elementare  Historische Ent‐
Entwicklungsstufen durchschritten (vgl. Baumgarten 2012, S. 54ff.). Die‐ wicklung 
se  reichen  von  der  Integration  der  Funktionen  interner  Supply  Chains 
(Stufe  1),  einem  Informationsaustausch  zwischen  Kunden,  Lieferanten 
und  Logistikdienstleistern  (Stufe  2),  dem  kollaborativen  Management 
kompletter  Netzwerke  (Stufe  3),  bis  zur  Synchronisation  und  Reduzie‐
rung interner oder externer Supply Chains (Stufe 4). Nachstehend findet 
sich eine Beschreibung der Inhalte dieses Phasenmodells (vgl. Baumgar‐
ten 2012, S. 55ff.). Abbildung A.3 zeigt diese Entwicklungsstufen in über‐
sichtlicher Weise auf. 

 Stufe 1: Integration der Funktionen interner Supply Chains. Zu Be‐ Integrationen im 
ginn der 90er Jahre startete der Versuch, die unterschiedlichen unter‐ Partnergeflecht 
nehmensinternen  Funktionsbereiche  (Einkauf,  Vertrieb,  Technik,  Fi‐
nanzen  oder  Produktion)  miteinander  zu  verzahnen.  Zum  Beispiel 
war  es  die  Aufgabe  des  Vertriebs,  Änderungswünsche  der  Kunden 
unverzüglich  an  die  anderen  Funktionseinheiten  weiterzureichen. 
Dazu  wurden  Prozessketten  aufgebaut,  welche  sich  aus  den  unter‐
nehmensinternen Tätigkeiten ergaben. 

 Stufe  2:  Informationsaustausch  zwischen  Kunden,  Lieferanten  und  Wertschöpfungs‐


Dienstleistern. Mitte der 90er Jahre intensivierten Organisationen ih‐ netzwerke 
ren  Informationsaustausch  mit  Kunden,  Lieferanten  und  Dienstleis‐
tern.  Dazu  nutzten  sie  die  Möglichkeiten  moderner  IT  (zum  Beispiel 
Web‐Lösungen).  Die  Akteure  schmiedeten  zur  Ausschöpfung  syner‐
getischer  Potenziale  Wertschöpfungsallianzen.  Aus  diesem  Bezie‐
hungsgeflecht  ragten  Systemlieferanten  heraus  (vgl.  Modular  Sour‐
cing, S. 180). Auch für die Logistikdienstleister begann ein neues Zeit‐
alter.  Ihnen  wurde  deutlich  mehr  Verantwortung  übertragen.  Sie 
bewirtschafteten  Lieferanten‐Logistik‐Zentren  (LLZ)  oder  Konsigna‐
tions‐Lagerstätten.  Weiterhin  wurden  sie  in  elektronische  Gutschrift‐
verfahren  oder  Einkaufskartensysteme  eingebunden.  Viele  heute  be‐
obachtbare Supply‐Chain‐Prozesse in der Unternehmenspraxis befin‐
den sich in diesem Stadium. 

 Stufe  3:  Kollaboratives  Management  kompletter  Netzwerke.  Basie‐ Simultanplanung 


rend auf den Ergebnissen der zweiten Phase, wurde seit Beginn dieses  ersetzt Sukzessiv‐
Jahrtausends  der  Versuch  unternommen,  Informationen  in  Echtzeit  planung 
durch  das  Netzwerk  beteiligter Akteure  zu  schleusen.  Beispielsweise 
ergaben sich kurzfristige und nicht vorhersehbare Änderungen in den 
Kundenabrufen.  Diese  wirkten  sich  schlagartig  auf  die  Kapazitäts‐ 
und  Ressourcenplanung  der  Produktion  aus  (das  Verschieben  der 

13
A
Grundlagen

Auftragsreihenfolgen).  Zur  Lösung  dieser  Problemstellung  wurden 


Systeme im Sinne von Advanced Planning and Scheduling (vgl. aus‐
führlich  S.  386)  eingesetzt.  Darunter  sind  Simultanplanungskonzepte 
zu  verstehen,  welche  die  Durchgängigkeit  des  Informationsflusses 
gewährleisten.  Etliche  Organisationen  versuchen  sich  derzeit  an  der 
Implementierung dieser Systeme. 

Fit for Supply   Stufe  4:  Synchronisation  und  Reduzierung  interner  wie  externer 


Chain Future!  Supply  Chains.  Best  Practices  haben  die  vierte  Stufe  des  Supply 
Chain  Managements  bereits  erreicht.  Eine  zentrale  Rolle  nimmt  in 
diesem  Kontext  das  E‐Business  ein.  Teilweise  finden  sich  riesige 
Netzwerke,  in  welche  tausende  Akteure  eingebunden  sind.  Diese 
Supply  Chains  zeichnen  sich  durch  hohe  Komplexität,  Kompliziert‐
heit und Intransparenz aus. Im Sinne von Virtual Community werden 
Kundenwünsche frühzeitig an geeignete Entwicklungspartner durch‐
gereicht  (vgl.  „Resident  Engineering“  auf  S.  137).  Elektronische  Be‐
schaffung  (E‐Procurement)  und  elektronische  Bestandsführung  (E‐
Fulfillment)  sind  wichtige  Stellhebel  dieser  Netzwerke.  Das  IT‐
gestützte  Engpassmanagement  hat  ebenso  an  Bedeutung  gewonnen, 
wie der elektronische After‐Sales‐Service. Von besonderer Bedeutung 
sind  die  Koppelungssysteme  für  Beschaffung,  Produktion  und  Ver‐
trieb.  Das  Forecasting  des  Produktionsprogramms  wird  über  unter‐
schiedliche  digitale  Plattformen  angestoßen,  die  mit  riesigen  Daten‐
mengen arbeiten (Big Data). Die Aufträge der Kunden spielen sich on‐
line  bei  vernetzten  Händlern  ein,  um  dadurch  eine  automatische 
Aktualisierung der Absatzprognose zu erhalten. Hierbei leistet Predic‐
tive Analytics wichtige Dienste, indem historische Zahlen und Trends 
mit aktuellen Bestellungen abgeglichen werden. Aus diesen Informa‐
tionen  leitet  sich  das  Fertigungsprogramm  unmittelbar  ab.  Die  zur 
Verfügung stehenden Kapazitäten werden in der intelligenten Fabrik 
(„Smart Factory“, vgl. S. 250 dieser Schrift) ohne menschliche Eingriffe 
abgeglichen.  Online  spielen  sich  die  Kundenbestellungen  in  die Auf‐
tragskalender  der  Akteure  ein.  Die  Folge  sind  direkte  Produktions‐
planungen in den angeschlossenen Werken. Zeitnah werden die Kun‐
denbedarfe  an  vorgelagerte  Stufen  der  Supply  Chain  weitergegeben. 
So haben Lieferanten die Möglichkeit, ihre Wertschöpfungsaktivitäten 
frühestmöglich  anzupassen.  Im  Sinne  von  „Capable‐to‐Promise“  er‐
folgt schließlich eine Verfügbarkeitsplanung. Dies ist eine elementare 
Voraussetzung,  um  dem  Kunden  einen  verbindlichen  Liefertermin 
mitteilen zu können („Available‐to‐Promise“). 
 
 
 
 

14
A.3
Abgrenzung zu verwandten Konzepten

Entwicklungsstufen des Supply Chain Managements  Abbildung A.3 

Synchronisation interner 
wie externer Lieferketten 

Kollaboratives Manage‐
ment komplexer Prozesse 

Informationsaustausch (Kun‐
den, Hersteller, Lieferanten) 

Funktionsintegration 
interner Supply Chains 

1990  1994  1998  2002  2006  2010  2014  2018  … 


 

A.3 Abgrenzung zu verwandten Konzepten


Synonym  für  ein  Supply  Chain  Management  wurden  in  den  letzten  Begriffliche Festi‐
Jahren die Begrifflichkeiten Network Sourcing, Value Stream Manage‐ gung 
ment oder Supply Pipeline Management geprägt (vgl. zu diesen Begrif‐
fen  Croom  et  al.  2000,  S.  67).  Allerdings  schaffen  diese  zusätzlichen  Be‐
zeichnungen  für  ein  Supply  Chain  Management  keinen  wirklichen 
Mehrwert. Im Gegenteil, sie tragen eher zur Verwirrung bei und werden 
daher nachstehend nicht näher gewürdigt. 
Eine  Abgrenzung  des  Supply  Chain  Managements  von  benachbarten  Tradierte und 
Konzepten kann dennoch erfolgen. Diese Differenzierung erstreckt sich  moderne Ansätze 
zunächst auf die traditionellen Begriffe Einkauf, Materialwirtschaft und 
Logistik.  Anschließend  wird  das  Supply  Chain  Management  von  mo‐
dernen Ansätzen unterschieden. 

15
A
Grundlagen

A.3.1 Abgrenzung von traditionellen Begriffen


Konventionelle  Die Abgrenzung  des  Supply  Chain  Managements  von  Einkauf,  Materi‐
Bereitstellungsan‐ alwirtschaft und Logistik erfolgt fließend. Sämtliche Begriffe korrelieren 
sätze  mit  dem  Management  moderner  Lieferketten  und  beinhalten  eine  Wa‐
renbereitstellung (vgl. Hess 2017, S. 51). Die Aktivitäten und die Objekte 
zwischen  Einkauf,  Materialwirtschaft  und  Logistik  überschneiden  sich 
zum Teil (vgl. Arnolds et al. 2016; Hess/Laschinger 2019; Large 2013). 

Strategischer und   Einkauf: Der Einkauf kann in einen strategischen und in einen opera‐
operativer Einkauf  tiven  Bereich  unterteilt  werden,  wobei  die  Übergänge  nicht  trenn‐
scharf  verlaufen.  Die  Tätigkeiten  des  operativen  Einkaufs  sind  abwi‐
ckelnder Art  und  auf  eine  Steigerung  der  Einkaufseffizienz  ausgerich‐
tet.  Ein  idealtypischer  operativer  Einkaufsprozess  umfasst  die 
Arbeitsschritte Dispositionsmeldung, Bedarfsfeststellung, Bestellbear‐
beitung,  Terminverfolgung,  Rechnungsabgleich  sowie  Termin‐,  Men‐
gen‐  und  Qualitätsüberwachung.  Der  strategische  Einkauf  hingegen 
verfolgt eine Optimierung der Einkaufseffektivität. Somit sind die Akti‐
vitäten des strategischen Einkaufs primär langfristig geprägt. Ein sol‐
cher  Prozess  beinhaltet  die  Phasen  Versorgungserkennung,  Beschaf‐
fungsmarktforschung, Anfrage und Ausschreibung, Preisverhandlung 
und  Angebotsauswertung,  Vertragsabschluss  sowie  Leistungsmes‐
sung (Einkaufs‐Performance). Der Einkauf im Allgemeinen wird auch 
mit  den  Terminus  „Supply  Management“  gleichgesetzt,  der  strategi‐
sche Einkauf im Speziellen mit „Beschaffungsmanagement“. 

Materialwirtschaft   Materialwirtschaft: Eine Materialwirtschaft beinhaltet den wirtschaft‐
als Subsystem der  lichen  Umgang  mit  Waren  und  ist  weiter  gefasst  als  der  Einkauf.  Sie 
Supply Chain  umfasst  die  Lagerbewirtschaftung,  den  innerbetrieblichen  Transport 
und  die  Materialversorgung,  die  bis  zur  Bereitstellung  in  der  Ferti‐
gung  reicht.  Das  Supply  Chain  Management  nimmt  die  gleichen  Tä‐
tigkeiten  wie  eine  Materialwirtschaft  wahr.  Es  ist  aber  deutlich  um‐
fangreicher,  weil  die  unternehmensinterne  Kette  alle  Bereiche  –  vom 
Wareneingang  bis  zum  Versand  –  abdeckt. Außerdem  berücksichtigt 
ein  Supply  Chain  Management  die  externen  Schnittstellen  (Lieferan‐
ten und Kunden) sowie Geld‐ und Informationsflüsse. 

Physische Raum‐   Logistik:  Eine  Logistik  beschäftigt  sich  primär  mit  dem  physischen 
und Zeitüberbrü‐ Materialfluss  (der  Warenverfügbarkeit)  innerhalb  des  Unternehmens 
ckungsfunktion der  sowie zwischen einer Organisation und ihrer Umwelt. Die Funktionen 
Logistik  der  Raum‐  und  der  Zeitüberbrückung  stehen  im  Mittelpunkt.  Ein 
Supply  Chain  Management  nutzt  die  tradierte  Logistik  zur  physi‐
schen  Transaktionsabwicklung,  geht  darüber  aber  deutlich  hinaus 
(vgl. Gliederungspunkt A.3.2.2). 

16
A.3
Abgrenzung zu verwandten Konzepten

A.3.2 Abgrenzung von benachbarten


Managementansätzen
In  den  letzten  Jahren  haben  sich  um  ein  Supply  Chain  Management  Moderne Ma‐
einige benachbarte Konzepte entwickelt. Folgende verwandten Ansätze  nagementkonzepte 
sind  von  dem  Supply  Chain  Management  abzugrenzen:  Wertschöp‐
fungskette,  Logistikkette,  Demand  Chain Management, Customer  Rela‐
tionship  Management,  Supplier  Relationship  Management,  Bezie‐
hungsmanagement  sowie  Supply  Chain  Relationship  Management.  Im 
Folgenden findet sich eine kurze Beschreibung dieser Ansätze. 

A.3.2.1 Wertschöpfungskette
Das  Supply  Chain  Management  lehnt  sich,  auf  Grund  seines  Integrati‐ Porter als treibende 
onsgedankens,  an  die  Wertschöpfungskette  (synonym  Wertekette  ge‐ Kraft des Market‐
nannt) von Michael E. Porter an (vgl. Porter 2006; Porter 2013; Porter 2014).  Based‐View 
Nach  Porter  sind  die  Organisationsabläufe  als  Folge  wertschöpfender 
Aktivitäten  zu  verstehen.  Die  Primärtätigkeiten  der  internen  Wert‐
schöpfungskette  umfassen  Eingangslogistik,  Operations,  Marketing 
und Vertrieb, Ausgangslogistik sowie Kundendienst. Diese sind von den 
Funktionen  Infrastruktur,  Personalwirtschaft,  Technologieentwicklung 
sowie  Beschaffung  umgeben.  Weitere  unterstützende  Bereiche  (wie 
Treasury,  Finanzen  oder  Rechtsabteilung)  vernachlässigt  Michael  E. Por‐
ter hingegen. Nach Porter basieren Differenzierungs‐ oder Kostenvorteile 
gegenüber  der  Konkurrenz  aus  einer  Optimierung  der  internen  Wert‐
schöpfungskette.  Beim  Aufbau  dieser  Verflechtungsbeziehung  ist  zu 
hinterfragen,  welchen  Wert  die  Organisationstätigkeiten  schaffen  und 
wie deren Kosten determiniert sind (vgl. Porter 2014, S. 25). 
Außerdem  bezieht  sich  Porter  auf  die  unternehmensübergreifende  Einbezug der 
Wertschöpfungskette  (vgl.  Porter  2014,  S.  60).  Die  interne  Wertekette  Determinanten des 
von  Unternehmen  ist  mit  vorgelagerten  und  nachgelagerten  Netzwer‐ Marktes 
ken  externer  Partner  verwoben.  Im  Eingangsbereich  liegen  Interdepen‐
denzen mit Lieferanten vor. Mit Vertriebskanälen und Kunden bestehen 
ausgehende Verknüpfungen. 
Die  Abgrenzung  zwischen  einem  Supply  Chain  Management  und  der  Abgrenzung zum 
Wertschöpfungskette ist darin zu sehen, dass sich erster Ansatz auf die  Supply Chain 
Aspekte von Versorgung, Entsorgung und Recycling richtet. Ein Supply  Management 
Chain  Management  umfasst  die  physische  Verfügbarkeit,  Beseitigung, 
Verwendung oder Verwertung von Waren, wobei diese Aktivitäten von 
Informations‐  und  Geldströmen  umgeben  sind.  In  einer  Wertschöp‐

17
A
Grundlagen

fungskette  finden  hingegen  sämtliche  wertsteigernden  sowie  wertvernich‐


tenden  Einflussfaktoren  auf  Unternehmensleistungen  ihren  Niederschlag. 
Dazu  zählen  beispielsweise Aspekte  wie  Design  oder  Image.  Diese  Grö‐
ßen sind jedoch für ein Supply Chain Management nur von untergeord‐
neter Bedeutung. 

A.3.2.2 Logistikkette
Attribute von  Eine  Logistikkette  richtet  sich  simultan  nach  Prozess‐  und  Kundenori‐
Logistikketten  entierung  aus.  Üblicherweise  manifestiert  sich  eine  Logistikkette  mehr‐
stufig: Von der Urproduktion, über die Transformations‐ und die Trans‐
feraktivitäten,  bis  zum  Endverbraucher.  Dabei  kennzeichnen  folgende 
Merkmale eine Logistikkette (vgl. Klaus/Krieger 2012, S. 359): 

Untergeordnete   Die Logistik verfolgt eine horizontale Sichtweise von Tätigkeiten, wel‐
Bedeutung von  che primär der physischen Raum‐ und Zeitüberbrückung dienen. Im 
Geldflüssen  Unterschied zum Supply Chain Management, sind Informationsflüsse 
zwar gleichwohl bedeutsam, doch spielen Geldflüsse in der Logistik‐
kette nur eine unterstützende Rolle. 

Aufbauorganisato‐  Eine Logistikkette ist stets als Ganzes zu betrachten, weil die beteilig‐
rische Integration  ten Akteure in ein Geflecht ständiger Wechselwirkungen eingebunden 
sind.  Die  einzelnen  Elemente  werden  derart  aneinandergereiht,  dass 
sie  ablauforganisatorisch  in  einem  stringenten,  sachlogischen  Zu‐
sammenhang stehen (vgl. Schulte 2017, S. 281). 

Interne und exter‐  Innerhalb  der  Logistikkette  sind  Abfolgen  von  Lieferanten‐Kunden‐


ne Kundenbetrach‐ Beziehungen  zu  identifizieren.  Neben  der  Befriedigung  von  Wün‐
tung  schen  ultimativer  Endverbraucher,  sind  diesbezüglich  auch  die  An‐
forderungen  interner  Kunden  (Intercompany‐Beziehungen)  zu  be‐
friedigen. 

„Was nützen die  Verglichen mit der Logistikkette, ist ein Supply Chain Management das 
besten Konzepte  deutlich  umfassendere  Konzept.  Während  eine  Logistikkette  auf  die 
und clevere Logis‐ interne  und  die  externe  horizontale  Verzahnung  von  Unternehmensbe‐
tik, wenn die Last‐ reichen nur mit den direkt verbundenen  Lieferanten und Kunden zielt, 
kraftwagen in  umfasst ein Supply Chain Management komplette vertikale Netzwerke; 
Staus stecken  also  auch  die  Interaktion  mit  den  Lieferanten  der  Lieferanten  und  mit 
bleiben?“            
den  Kunden  der  Kunden.  Dabei  bedient  sich  das  Supply  Chain  Ma‐
(D. Aden) 
nagement,  zur  Wahrnehmung  der Aktivitäten  von  Versorgung,  Entsor‐
gung  und  Recycling,  durchaus  tradierten  Logistikfunktionen  (Beschaf‐
fungs‐,  Produktions‐,  Distributions‐,  Informations‐  und  Entsorgungslo‐
gistik). 

18
A.3
Abgrenzung zu verwandten Konzepten

A.3.2.3 Demand Chain Management


Ein  Demand  Chain  Management  wird  auch  als  „Chain  of  Customer“  Chain of Customer 
oder „Demand Collaboration“ bezeichnet (vgl. Eagle 2017; Jansen/Reising 
2001;  Marbacher  2001).  Demand  Chains  richten  sich  schwerpunktmäßig 
auf  den  Kunden  aus  (konsequente  Pull‐Orientierung).  Zumeist  sind als 
Kunden ultimative Endverbraucher zu verstehen (B2C‐Abwicklung). Es 
können  aber  auch  institutionelle  Verflechtungen  zwischen  Hersteller 
und  nachgelagertem  Distributor  mit  dem  Begriff  „Demand  Chain  Ma‐
nagement“ umschrieben werden (B2B‐ oder B2A‐Abwicklung). 
Marbacher  (vgl.  Marbacher  2001)  vollzieht  die  explizite  Verschmelzung  Demand and 
von  Angebots‐  und  Nachfragesicht  in  einem  „Demand  and  Supply  Supply im Gleich‐
Chain  Management“.  Dieser  Ansatz  subsumiert  bekannte  Inhalte,  wie  schritt 
Category  Management  oder  Customer  Relationship  Management.  Im 
Kern  basieren  die  Gedanken  Marbachers  auf  dem  Prinzip  kollaborativ 
gestaltbarer  Nachfrage.  Zentes  et  al.  messen  dem  integrierten  „Demand 
and  Supply  Chain  Management“  ein  gegenseitiges  Bedingen  und  För‐
dern bei (vgl. Zentes et al. 2004, S. 53). 
Im  Unterschied  zum  Supply  Chain  Management  fokussiert  sich  ein  Abgrenzung zum 
Demand Chain Management schwerpunktmäßig auf den Kunden. Liefe‐ SCM 
rantenattribute deckt es, wenn überhaupt, nur sekundär ab. In der vor‐
liegenden  Schrift  wird  eine  Trennung  zwischen  Supply  Chains  auf  der 
einen Seite und Demand Chains auf der anderen Seite nicht weiter ver‐
folgt. Hat sich doch der Begriff „Supply Chain Management“ in Theorie 
und  Praxis  etabliert,  er  ist  als  feststehend  zu  betrachten.  Die  bloße 
“Worthülse“  Demand  Chain  Management  schafft  daher  keinen  wirkli‐
chen Mehrwert. 

A.3.2.4 Customer Relationship Management


Ein  Customer  Relationship  Management  stellt  die  Planung,  die  Steue‐ Profitable Kunden 
rung  und  die  Kontrolle  sämtlicher  auf  aktuelle  wie  potenzielle  Markt‐ langfristig binden 
partner  gerichteten  Maßnahmen  eines  Unternehmens  dar,  verbunden 
mit  dem  Ziel,  die  Kundenbeziehungen  zu  intensivieren  (vgl.  ausführ‐
lich S. 159). Mit Hilfe moderner Informations‐ und Kommunikationssys‐
teme  wird  der  Aufbau  dauerhafter  Interaktionen  mit  ausgewählten 
Kunden  anvisiert  (vgl.  Bruhn  2016;  Hippner  et  al.  2011;  Kumar/Reinartz 
2018; Raab/Werner 2010). 

19
A
Grundlagen

Funktionalitäten  Die  Funktionalitäten  eines  Customer  Relationship  Managements  sind 


des Customer  kommunikativ, operativ sowie analytisch geprägt. Im kommunikativen 
Relationship Ma‐ Customer  Relationship  Management  manifestiert  sich  die  Synchronisa‐
nagements  tion sämtlicher Kommunikationskanäle in Richtung Kunde (Internet, E‐
Mail,  Telefon  oder  Verkaufsgespräch).  Ein  operatives  Customer  Relati‐
onship Management zeichnet sich durch die Verschmelzung von Front‐
Office (Kontaktpunkt zum Kunden) und Back‐Office (IT‐gestützte Reali‐
sationssysteme,  wie  ERP‐  oder  APS‐Lösungen)  aus.  Schließlich  ist  das 
analytische Customer Relationship Management der Aufzeichnung und 
späteren  Auswertung  von  Kundenkontakten  und  Kundenreaktionen 
geschuldet.  Beispielsweise  dürfen  Beschwerden  nicht  versickern.  Sie 
sind  von  ihrem Aufkommen  bis  zur  Lösung  systematisch  zu  verfolgen 
(„Closing‐the‐Loop“). 
Share of Wallet  Prägend für ein Customer Relationship Management ist der Wandel des 
über intensive  Transaktionsmarketings  zum  echten  Beziehungsmarketing.  Um  den 
Kundenbeziehun‐ „Share  of  Wallet“  zu  ernten,  sind  nicht  nur  einzelne  Transaktionen  zu 
gen  realisieren,  sondern  vielmehr  stabile  Kundenbeziehungen  zu  initiieren 
und zu intensivieren. Entscheidend für die Auswahl von Marktpartnern 
ist folglich deren jeweiliger Customer Value. Um den Kundenwert mög‐
lichst  langfristig  abzuschöpfen,  sind  dem  direkten  Nutzen  weitere  An‐
reize  hinzuzufügen,  welche  den  Käufer  zur  Fortsetzung  der  Geschäfts‐
beziehung verleiten („Relationship Equity“). 
Collaborative CRM  Ein traditionelles Customer Relationship Management kann zum kolla‐
und Bezug zur  borativen  Customer  Relationship  Management  erweitert  werden.  Da‐
Supply Chain  runter  verstehen  Kracklauer  et  al.  (vgl.  Kracklauer  et  al.  2002,  S.  24)  die 
gemeinsame Gewinnung, Bildung und Weiterentwicklung von Kunden‐
beziehungen.  Sämtliche  Stufen  zur  Absatzgewinnung  sind  in  derartige 
kollaborativen Prozesse einzubeziehen (Industrie, Handel und Kunden). 
Im  Gegensatz  zum  Supply  Chain  Management,  werden  vorgelagerte 
Aktivitäten  der  Lieferanten  diesbezüglich  jedoch  nicht  berücksichtigt. 
Für  ein  kollaboratives  Customer  Relationship  Management  dominieren 
die  Bündelung  des Know‐hows  der Akteure  und  der  abgestimmte Ein‐
satz  von  Marketing‐Maßnahmen  (vgl.  Hertel  et  al.  2011,  S.  189).  Die 
Schnittstelle zum Supply Chain Management besteht für ein Collabora‐
tive  Customer  Relationship  Management  vornehmlich  zu  den  Logistik‐ 
und  den  Marketing‐Tools  (Category  Management)  des  Efficient  Consu‐
mer  Response:  Zum  Beispiel  gebündelte  Verkaufsförderungsaktivitäten 
direkt am Point‐of‐Sale (vgl. S. 157). 

20
A.3
Abgrenzung zu verwandten Konzepten

A.3.2.5 Supplier Relationship Management


Das  Supplier  Relationship  Management  (vgl.  O‘Brien  2018)  umfasst  Lieferanten als 
sämtliche  Aktivitäten  der  Lieferantenauswahl,  Lieferantenentwicklung  echte Wertschöp‐
und Lieferantenintegration. Das Lieferantenmanagement speist sich aus  fungspartner 
der  operativen  und  der  strategischen Ausgestaltung  von  Beschaffungs‐
prozessen.  Die  übergeordneten  Ziele  des  Supplier  Relationship  Mana‐
gements  liegen  in  der  Optimierung  der  Beziehungen  zu  Lieferanten, 
einer  Reduzierung  von  Prozesskosten,  der  Senkung  von  Einstandsprei‐
sen, einer Verbesserung der Produktqualität sowie der kontinuierlichen 
Kontrolle von Einkaufstätigkeiten (vgl. Appelfeller/Buchholz 2010, S. 3).  
Folglich  stellt  das  Supplier  Relationship  Management  ein  Ausschnitt  Abgrenzung zum 
aus dem Supply Chain  Management dar. Der Ansatz verfolgt eine Ver‐ SCM 
besserung  der  eingehenden  Lieferantenströme.  Nachgelagerte  Kunden‐
beziehungen  blendet  das  Supplier  Relationship  Management  hingegen 
völlig  aus.  Das  Pendant  des  Supplier  Relationship  Managements  stellt 
das Customer Relationship Management dar (vgl. Hildebrand 2002, S. 3). 
Die allgemeinen Merkmale für ein Supplier Relationship Management  Merkmale 
bestehen  nach  Appelfeller/Buchholz  (vgl.  Appelfeller/Buchholz  2010,  S.  9ff.) 
in der Lieferantenbasis (geografische Struktur, Lieferantenanzahl), verti‐
kaler  Kooperationsintensität  (Wertschöpfungsumfang),  Materialgruppe 
(Standardisierung,  Mengenbündelung)  und  horizontaler  Kooperations‐
intensität  (Partnerschaft).  Prozessbezogene  Merkmale  beziehen  sich 
hingegen  auf  die  Vertragsentstehung  (Ausschreibungen,  Preisverhand‐
lungen)  sowie  das  operative  Beschaffungsmodell  (für  Materialien  und 
Dienste). 
Im Rahmen des Supplier Relationship Managements entsteht derzeit ein  IT‐Support 
interessantes  Betätigungsfeld  für  den  Wettbewerb.  Beispielsweise  offe‐
riert  SAP  mit  „mySAP  Supplier  Relationship  Management“  eine  entspre‐
chende  Software  den  Marktpartnern.  Es  versteht  sich,  dass  SAP  das 
Consulting für diese Software gleich mitliefern kann. 

A.3.2.6 Beziehungsmanagement
Ein  Beziehungsmanagement  beschreibt  die  Abstimmung  von  Leitbil‐ Sozialfaktoren und 
dern  und  Maßnahmen  vertikal  operierender  Unternehmen,  verbunden  psychologische 
mit  dem Anspruch,  die  Beziehung  aufrechtzuerhalten  und  zum  gegen‐ Implikationen 
seitigen Nutzen auszubauen (vgl. Rentzsch 2012). Den Schwerpunkt des 
Beziehungsmanagements  stellen  Sozialfaktoren  und  psychologische 
Phänomene dar (vgl. Wiedmann/Dunz 2000, S. 46f.). 

21
A
Grundlagen

Abgrenzung zur  Das  Beziehungsmanagement  ist  ein  Subsystem  der  Supply  Chain,  mit 
Supply Chain  einem  Fokus  auf  zwischenmenschliche  und  interorganisatorische  Ver‐
flechtungen  („weiche  Faktoren“).  Dieses  Beziehungsnetzwerk  der  Ak‐
teure zeichnet sich durch Sicherheit und Vertrauen, informelle Kommu‐
nikation,  kooperative  wie  auch  konkurrierende  Verhaltensmuster  aus 
(vgl. Krupp/Klaus 2012, S. 64ff.). 
Zunehmende  Für ein Supply Chain Management stellt die explizite Berücksichtigung 
Bedeutung weicher  von  Beziehungen  eine  recht  neue  Herausforderung  dar.  Emotionale 
Faktoren für eine  Bindungen  zu  Lieferanten,  Händlern,  Distributoren  oder  Kunden  sind 
Supply Chain  allerdings  schwer  messbar  und  unterliegen  einer  hohen  Subjektivität. 
Dennoch  sind  Mensch‐zu‐Mensch‐Beziehungen  innerhalb  der  Supply 
Chain allemal von großer Bedeutung. Ein Beispiel dafür ist die Einkäu‐
fer‐Verkäufer‐Bindung  zwischen  Kunde  und  Lieferant.  Wurde  die  Un‐
tersuchung dieser Einflussfaktoren innerhalb der Betriebswirtschaftsleh‐
re  bisher  insbesondere  dem  Marketing  und  der  Unternehmensführung 
überlassen,  richtet  sich  zukünftig  auch  ein  Supply  Chain  Management 
auf die Optimierung von Sozialfaktoren aus. 

A.3.2.7 Supply Chain Relationship Management


SCRM als Sonder‐ Das  Supply  Chain  Relationship  Management  (SCRM)  basiert  einerseits 
form des Supply  auf dem Supply Chain Management. Andererseits hat es seine Wurzeln 
Chain Manage‐ im  (generischen)  Beziehungsmanagement.  Folglich  stellt  das  Supply 
ments  Chain  Relationship  Management  eine  Sonderform  des  Beziehungsma‐
nagements  dar,  welches  die  Inhalte  speziell  auf  moderne  Lieferketten‐
ströme  transferiert.  Als  Stellhebel  des  Supply  Chain  Relationship  Ma‐
nagements  fungieren  nicht  Material‐,  Informations‐  und  Geldflüsse. 
Analog zum generischen Beziehungsmanagement, stellen für ein Supply 
Chain Relationship Management eher logistikspezifische Sozialfaktoren 
und  psychologische  Phänomene  entscheidende  Erfolgskomponenten 
dar. 
Sozialnetz und  Nach Trumpfheller/Hofmann (vgl. Trumpfheller/Hofmann 2004, S. 72) greift 
Sozialkompetenzen  das Supply Chain Relationship Management auf die Konzepte Customer 
Relationship  Management  sowie  Supplier  Relationship  Management 
zurück.  Traditionell  bestehen  zwischen  Lieferanten  (Supplier),  Herstel‐
lern  und  Kunden  (Customer)  Material‐,  Informations‐  und  Wertnetze. 
Durch ein Supply Chain Relationship Management werden diese Bezie‐
hungen um eine Sozialebene erweitert. 

22
A.3
Abgrenzung zu verwandten Konzepten

Die Ziele des Supply Chain Relationship Managements bestehen in der  „People are people 
Schaffung von Vertrauen, einer Zunahme der Verbundenheit, der Förde‐ so why should it be 
rung von Kommunikation, einer Steigerung von Transparenz sowie der  – you and I should 
Erhöhung  von  Koordination  (vgl.  Trumpfheller/Gomm  2004,  S.  301ff.).  get along so awful‐
Interne  wie  über  Netzwerke  gerichtete  zwischenmenschliche  Beziehun‐ ly…“               
gen  werden  beispielsweise  bei  Lieferantentagen,  Verkaufsgesprächen,  (Depeche Mode) 
Auditierungen,  Kunden‐Events,  gemeinsamen  Qualifikationen,  Kon‐
gressen oder Tagungen geschaffen. Die Zukunft wird zeigen, inwieweit 
diese Abläufe  von  zunehmenden  Homeoffice‐Tätigkeiten  beeinträchtigt 
werden (Stichwort: Corona‐Krise 2020). 
In  die  Koordination  und  Steuerung  der  Supply‐Chain‐Partnerschaft  Beziehungspromo‐
können  „Beziehungspromotoren“  einbezogen  sein  (vgl.  Walter  2002,  S.  toren als Initiatoren 
124ff.).  Ein  Beziehungspromotor  initiiert  den  Informationsaustausch, 
sucht  nach  geeigneten  Kontaktpersonen  sowie  weiteren  Partnern,  führt 
die Menschen zusammen und fördert ihren Dialog. Außerdem greift der 
Promotor  bei  Konflikten  schlichtend  ein.  Dieser  Beziehungspromotor 
kann  ein  führender  Mitarbeiter  einer  beteiligten  Organisation  sein,  der 
über persönliche und fachliche Kompetenzen zur Bewältigung genann‐
ter Aufgaben verfügt. Auch die Mitarbeiter neutraler „Clearing‐Stellen“ 
(beispielsweise  Consultants)  können  in  die  Rolle  eines  Beziehungspro‐
motors schlüpfen (vgl. Werner/Feliciano 2019, S. 62ff.). 

A.3.2.8 Zusammenfassung der Ergebnisse


Ein  Supply  Chain  Management  hat  einige  Gemeinsamkeiten  mit  be‐ „To cut a long 
nachbarten  Konzepten.  Wie  oben  aufgezeigt,  gilt  dies  insbesondere  für  story short, I lost 
die  Ansätze  Wertschöpfungskette,  Logistikkette,  Demand  Chain  Ma‐ my mind…“ 
nagement,  Customer  Relationship  Management,  Supplier  Relationship  (Spandau Ballet) 
Management, Beziehungsmanagement sowie Supply Chain Relationship 
Management.  Bei  allen  inhaltlichen  Verflechtungen  mit  diesen  Begriff‐
lichkeiten,  grenzt  sich  ein  Supply  Chain  Management  von  diesen  be‐
nachbarten  Konzepten  jedoch  ab.  In  den  zuvor  dargestellten  Ausfüh‐
rungen  wurden  die  Gemeinsamkeiten  und  die  Unterschiede  ausführ‐
lich  herausgearbeitet.  Abbildung  A.4  zeigt  die  Kernaussagen  dieser 
Zusammenhänge in übersichtlicher Weise auf. 
 
 
 

23
A
Grundlagen

Abbildung A.4  Supply Chain Management und verwandte Konzepte im Überblick 
 

Managementkonzept  Beschreibung 

Supply Chain Manage‐ SCM umfasst interne wie externe Material‐, Informations‐ 
ment (SCM)  sowie Geldflüsse und berücksichtigt zusätzlich soziale 
Beziehungen der Akteure zueinander. 

Wertschöpfungskette  Wertschöpfungsketten umfassen Faktoren, die zur Wert‐
steigerung und ‐vernichtung beitragen. Dazu zählen mit 
Image und Design Größen, welche für eine Supply Chain 
nur sekundäre Bedeutung besitzen. 

Logistikkette  Eine Logistikkette erstreckt sich auf physische Tätigkeiten 
zur Raum‐ und Zeitüberbrückung. Im Gegensatz zum 
SCM, werden Geldflüsse kaum berücksichtigt. Während 
eine Logistikkette primär auf die Verzahnung tradierter 
Unternehmensbereiche zielt, umfasst ein SCM komplette 
organisatorische Netzwerke. In die Logistikkette werden 
nur direkte Lieferanten und direkte Kunden einbezogen.  

Demand Chain Manage‐ DCM bildet eine Integration von Aktivitäten in Richtung 
ment (DCM)  Kunde ab (Pull‐Orientierung). Im Gegensatz zum SCM 
berücksichtigt DCM Lieferantenattribute kaum. 

Customer Relationship  CRM stellt die Planung, die Steuerung und die Kontrolle 
Management (CRM)  sämtlicher auf Marktpartner gerichteten Maßnahmen 
eines Unternehmens zur Intensivierung der Kundenbe‐
ziehungen dar. Anders als ein SCM, umfasst das CRM 
keine Lieferantenaktivitäten. 

Supplier Relationship  SRM beinhaltet sämtliche Aktivitäten zur Lieferanten‐
Management (SRM)  auswahl, ‐entwicklung und ‐integration. Im Gegensatz 
zum SCM, berücksichtigt SRM externe Kunden kaum. 

Beziehungsmanagement  Beziehungsmanagement kennzeichnet die Abstimmung 
von Leitbildern und Maßnahmen vertikal kooperierender 
Akteure, verbunden mit dem Anspruch, Beziehungen 
aufrechtzuerhalten und auszubauen. Schwerpunkt: Sozi‐
alebene (psychologische und emotionale Faktoren). 

Supply Chain Relation‐ SCRM basiert auf dem SCM und auf dem Beziehungsma‐
ship Management  nagement. Primäre Untersuchungsfelder des SCRM sind 
(SCRM)  soziale Beziehungen (nicht Material‐, Informations‐ und 
Geldflüsse). Der Ansatz ist ein beziehungsaffiner Teil des 
SCM. 

24
A.4
Strukturierung der Supply Chain

A.4 Strukturierung der Supply Chain


In  einer  Supply  Chain  kooperieren  Wertschöpfungspartner  zumeist  Multilaterale Zu‐
multilateral, wobei die Akteure in der Regel ihre rechtliche Selbständig‐ sammenschlüsse 
keit  wahren.  Die  einzelnen  Organisationen  übernehmen  spezielle  Auf‐ eigenständiger 
gaben, häufig konzentrieren sie sich dabei auf ihre Stärken. Auch Supply  Akteure 
Chains  folgen  einem  Lebenszyklus:  Sie  werden  gegründet,  betrieben 
und aufgelöst (vgl. Wildemann 2006, S. 204). 

 Gründungsphase:  Die  Gründung  einer  Lieferkette  orientiert  sich  an  Zur Initiierung von 


den  Strategien  der  involvierten  Partner.  Aus  ihren  Einzelzielen  leitet  Wertschöpfungsket‐
sich die Gesamtstruktur der Supply Chain ab. Von besonderer Bedeu‐ ten 
tung für den Aufbau eines Wertschöpfungsverbunds sind der Zweck 
und  die  Dauer  einer  beabsichtigten  Kooperation.  Dabei  können  sich 
die Netzwerke durchaus auch auf Schwerpunktbereiche einer Supply 
Chain  konzentrieren:  beispielsweise  Produktionszusammenschlüsse 
oder Einkaufs‐ und Entwicklungsallianzen. 

 Betriebsphase:  Nach  der  Gründung  einer  Supply  Chain  beginnt  die  Das Ganze ist mehr 
Zuteilung  der  Ressourcen.  Dabei  versuchen  die  eingebundenen  Part‐ als die Summe 
ner,  synergetische  Potenziale  auszuschöpfen.  Im  Idealfall  erreichen  seiner Teile 
die  Akteure  eine  „Win‐Win‐Situation“,  wozu  sie  vorzugsweise  ihre 
jeweiligen Kernkompetenzen in das Netzwerk einbringen. 

 Auflösungsphase:  Ständig  werden  die  betroffenen  Organisationen  „Wonder when will 


überprüfen,  ob  sie  die  anvisierten  Ziele  erreichen  können  (Supply  it all be over…“  
Chain Performance). Je weniger dies der Fall ist, desto eher droht die  (the Wipers) 
Auflösung  der  Supply  Chain.  Zum  Teil  ist  auch  ein  temporäres  Ver‐
lassen einzelner Glieder aus der Wertschöpfungskette denkbar. 

Zwischen  den Akteuren  einer  Supply  Chain  verwischen  klassische  Ko‐ Zur Abstimmung 


ordinationsmechanismen:  Es  fehlt  innerhalb  der  Lieferkette  zumeist  im Partnergeflecht 
eine übergeordnete, leitende Instanz. Daher sind in Supply Chains Wei‐
sungen, Programme oder Pläne von ihrem Wirkungsgrad her schwächer 
ausgeprägt,  als  dies  in  einem  einzelwirtschaftlichen  Unternehmen  der 
Fall  ist. Außerdem  ist  stets  ein  Konsens  notwendig,  um  eine  möglichst 
langfristige Kooperation aufzubauen (vgl. Wildemann 2006, S. 204). 
Bezüglich der Strukturierung von Supply Chains existieren zwei grund‐ Ausgestaltungsfor‐
sätzliche Typen: Es sind einerseits hierarchisch pyramidale und anderer‐ men moderner 
seits polyzentrische Lieferketten zu unterscheiden (vgl. Wildemann 2006,  Netzwerke 
S. 204). Diese beiden Ausgestaltungsformen (so genannte „Phänotypen“) 
von Wertschöpfungspartnerschaften werden im Folgenden näher vorge‐
stellt. 

25
A
Grundlagen

A.4.1 Hierarchisch pyramidale Supply Chains


Monozentrische  Innerhalb der hierarchisch pyramidalen Supply Chain steht ein strate‐
Netzwerkstruktur  gisch  relevantes  Unternehmen  im  Mittelpunkt.  Sämtliche  Wertschöp‐
fungspartner  richten  nach  dieser  dominierenden  Organisation  („Hub 
Firm“)  ihre  Aktivitäten  aus.  Die  Beherrschung  des  Netzwerks  erfolgt 
beispielsweise  durch  die  Größe,  die  Finanzausstattung  oder  das  Wis‐
senspotenzial des führenden Unternehmens. Aber auch der direkte Zu‐
gang dieses fokalen Unternehmens auf Beschaffungs‐ und Absatzmärkte 
kann  die  Strukturierung  des  Verbunds  nachhaltig  beeinflussen.  Hierar‐
chisch  pyramidale  Supply  Chains  orientieren  sich  folglich  an  der 
Marktmacht  ihres  „Leuchtturms“.  Die  Zentralorganisation  bindet  seine 
Partner vielfach über langfristige Kontrakte an sich. 
Eindeutig struktu‐ Der  Aufbau  einer  hierarchisch  pyramidalen  Supply  Chain  entspricht 
rierte Netzverbin‐ häufig  der  produktbezogenen  Zwangsfolge  technologischer  Arbeits‐
dungen  schritte (vgl. Bretzke 2007, S. 15). Sämtliche Veredelungsschritte der Part‐
ner  orientieren  sich  streng  an  dem  jeweiligen  Produktionsprozess.  Das 
Fokalunternehmen  ist  zumeist  der  Endprodukthersteller.  In Abbildung 
A.5 ist ein Beispiel einer hierarchisch pyramidalen Supply Chain für die 
„Herstellung  von  Brot“  angegeben.  Die  eingebundenen  Glieder  sind 
Saatgutproduzenten,  Bauern,  Mühlen  und  schließlich  der  Netzknoten: 
die Brotfabrik als Hub. 

Abbildung A.5  Hierarchisch pyramidale Supply Chain 

Saatgutproduzent Bauer Mühle Brotfabrik


 

26
A.4
Strukturierung der Supply Chain

A.4.2 Polyzentrische Supply Chains


Im Gegensatz zur eindeutigen Strukturierung hierarchisch pyramidaler  Homogene Supply 
Wertschöpfungsbeziehungen,  liegen  bei  den  polyzentrischen  Supply  Chains mit facetten‐
Chains  homogene,  wechselseitige Abhängigkeiten  vor.  In diesem  Netz‐ reichen Ausprä‐
werk  sind  sowohl  die  Entscheidungskompetenzen  als  auch  die  Koordi‐ gungsmöglichkeiten 
nationsaufgaben  relativ  gleichmäßig  auf  die  eingebundenen  Partner 
verteilt (vgl. Wildemann 2006, S. 204). Vertrauen und Offenheit der Betei‐
ligten sind besonders wünschenswerte Eigenschaften in dieser Kette. 
Innerhalb  dieses  heterarchischen  Netzwerks  werden  die  Führung  und  Ständige Abstim‐
die Dominanz regelmäßig durch Verhandlungen neu geregelt. Teilweise  mungsprozesse 
koordinieren einzelne Akteure eigenverantwortlich bestimmte Bereiche, 
da sie beispielsweise über besondere Kenntnisse auf diesem Gebiet ver‐
fügen.  Innerhalb  eines  Netzwerkverbunds  wird  dies  als  „Spezialisie‐
rungsfunktion“  bezeichnet.  Die  Überlappung  einzelner  Tätigkeiten  ist 
symptomatisch für polyzentrische Supply Chains, da die Aufgaben viel‐
fach  parallelisiert  erbracht  werden  (Simultanplanung  anstelle  von  Suk‐
zessivplanung). 
Die Koppelungen in einem polyzentrischen Verbund entstehen zumeist  Überlappende 
zur  Lösung  eines  konkreten  Kundenproblems.  Dabei  richtet  sich  die  Interaktionen im 
Koordination  der  Akteure  strikt  nach  der  Angebots‐  und  der  Nachfra‐ Verbund 
gesituation aus. Eine bestimmte Organisation ist häufig nicht exklusiver 
Bestandteil einer einzigen Supply Chain, sondern auch integrativer Ak‐
teur  innerhalb  weiterer  Lieferketten.  Dann  handelt  es  sich  um  so  ge‐
nannte multifunktionale Supply Chain Partnerschaften. Beispielsweise 
produziert  Infineon  Prozessoren  nicht  ausschließlich  für  Motorola,  son‐
dern ebenso für Sony und Nokia. Sony wiederum bezieht seine Prozesso‐
ren  aber  nicht  nur  exklusiv  von  Infineon,  sondern  gleichzeitig  von  Intel 
und AMD (vgl. Bretzke 2007, S. 19). 
Während in hierarchisch pyramidalen Supply Chains die fokale Organi‐ Kompetenzgerangel 
sation eindeutig „den Ton angibt“, müssen die Akteure polyzentrischer  zwischen den Mit‐
Netzwerke häufig Kompromisslösungen eingehen. So herrscht in einer  gliedern 
solchen  Lieferkette  nicht  immer  Einigkeit,  wenn  es  beispielsweise  um 
die Aufnahme neuer Partner, die Kostenverteilung, die Vergabe knapper 
Ressourcen oder das „Outphasen“ beteiligter Unternehmen geht. Häufig 
reicht die Macht eines Akteurs nicht über seine eigene Wertschöpfungs‐
stufe  hinaus.  Dies  gilt  umso  mehr,  je  näher  dieses  Unternehmen  am 
Ursprung der Supply Chain angesiedelt ist. 

27
A
Grundlagen

Steuerung über  Auf  Grund  der  nahezu  gleichberechtigten  Beziehungen  zwischen  den 


Lenkungsausschuss  Einzelgliedern bietet sich in polyzentrischen Lieferketten die Implemen‐
tierung eines Steering Committees an. Dieser Lenkungsausschuss setzt 
sich  aus  Vertretern  der  eingebundenen  Partner  einer  Supply  Chain  zu‐
sammen.  Gerade  bei  aufkeimenden  Problemen  innerhalb  der  Wert‐
schöpfungskette  werden  mit  Hilfe  von  Steering  Committees  –  durch 
Mehrheitsentscheidungen  –  weiterführende  Maßnahmen  initiiert  (vgl. 
Corsten/Gössinger 2007, S. 200f.). 
Netzwerkknoten  In Abbildung A.6 ist ein Beispiel für eine polyzentrische Supply Chain 
nicht eindeutig  aufgeführt.  Darin  wird  deutlich,  dass  die Akteure  dieses  Netzwerks  in 
identifizierbar  überlappenden Abhängigkeiten zueinander stehen. Eine Fokalorganisa‐
tion ist nicht länger auszumachen. In letzter Instanz ziehen die ultimati‐
ven  Endverbraucher  die  Waren  aus  dieser  Supply  Chain.  Im  Ursprung 
der Wertschöpfungskette stehen Rohstofflieferanten und Teilelieferanten 
in  wechselseitigen  Abhängigkeitsverhältnissen  miteinander.  Vielfach 
handelt  es  sich  hierbei  um  mittelständische  Unternehmen. Am  engsten 
ist  wohl  die  Bindung  zwischen  Modullieferant  und  Hersteller.  Diese 
OEM wiederum befinden sich in diversen Austauschprozessen mit dem 
Handel.  Und  der  Handel  hat  schließlich  sehr  unterschiedliche  Bindun‐
gen zu den ultimativen Endverbrauchern. 

Abbildung A.6  Polyzentrische Supply Chain 

Rohstoffe Teile Module Hersteller Handel Endkunde


 

28
A.5
Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements

A.5 Aufgaben und Ziele des Supply Chain


Managements

A.5.1 Allgemeine Charakterisierung


Die  Aufgaben  und  die  Ziele  eines  Supply  Chain  Managements  leiten  Warum werden 
sich  aus  übergeordneten  gesellschaftlichen  und  volkswirtschaftlichen  Supply Chains 
Anforderungen  ab  (Human‐,  Ökologie‐  oder  Sozialanforderungen).  gegründet? 
Außerdem  basieren  die  Ziele  und  die  Anforderungen  einer  Supply 
Chain  auf  den  allgemeinen  Unternehmensleitlinien.  Diesbezüglich  ver‐
folgen  die  Teilnehmer  moderner  Lieferketten  insbesondere  Kosten‐, 
Leistungs‐ oder Qualitätsverbesserungen. 
Vorrangige  Aufgaben  des  Supply  Chain  Managements  stellen  die  Ver‐ Aufgaben moder‐
sorgung (Verfügbarkeitsaspekt), die Entsorgung und das Recycling inte‐ ner Lieferketten im 
grierter  Unternehmensaktivitäten  dar.  Im  Rahmen  der  Wahrung  dieser  Überblick 
generischen  Aufgaben  muss  das  Supply  Chain  Management  unter‐
schiedliche Komponenten beachten. Darunter fallen Quantitäten, Quali‐
täten, Preise, Liefer‐ und Lagerorte sowie (Zustellungs‐) Termine. 
Die  Akteure  einer  Supply  Chain  bilden  ein  heterogenes  Interessenten‐ Akteure einer 
bündel  ab.  Lieferanten,  Hersteller,  Händler,  Distributoren,  Dienstleister  Supply Chain 
und Kunden  sind in dieses Netzwerk eingebunden. Eine Supply Chain 
befindet  sich  in  einem  latenten  Spannungsverhältnis  der  beteiligten 
Mitspieler. Auf der einen Seite erhoffen sich die Partner aus der über die 
Organisation  greifenden  Koordination  eine  gesteigerte  Wettbewerbsfä‐
higkeit. Andererseits streben die rechtlich selbständigen Organisationen 
nach Autonomie. Der Bezugsrahmen eines Supply Chain Managements 
muss diesen ständigen Balanceakt konkurrierender Ziele ausloten. 
Natürlich  gibt  es  „Win‐Win‐Situationen“  in  diesem  Partnergeflecht:  „You gotta fight for 
Eine  Begrifflichkeit,  die  im  Supply  Chain  Management  in  den  letzten  your right to par‐
Jahren  wohl  ein  wenig  zu  euphorisch  gefeiert  und  kaum  differenziert  ty…”             
betrachtet wurde. Doch herrschen auch in Lieferketten weiterhin natür‐ (Beastie Boys) 
lich  schärfste  Konkurrenzverhältnisse.  Beispielsweise  erfolgt  in  einer 
Engpasssituation  die  Zuteilung  knapper  Ressourcen  wenig  altruistisch. 
Ebenso  wird  ein  Lieferant  seine  Materialien  kaum  in  eine  jeweilige 
Supply Chain schleusen, wenn er in einem anderen Absatzkanal höhere 
Deckungsbeiträge wittert. 

29
A
Grundlagen

Simultanverbesse‐ Ein  primäres  Anliegen  des  Supply  Chain  Managements  besteht  in  der 
rung  Erfüllung oben beschriebener Aufgaben. Der Ansatz erstreckt sich dabei 
auf  eine  Simultanoptimierung  der  Unternehmenseffektivität  und  der 
Unternehmenseffizienz  sowie  eine  Harmonisierung  der  Wettbewerbs‐
faktoren Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität (vgl. Begriffsblock A.III). 

Begriffsblock A.III  Effektivität und Effizienz sowie Zielharmonie von Erfolgsfaktoren 

Doing the right   Effektivität  und  Effizienz:  Effektivität  bedeutet,  die  richtigen  Dinge 


things right  zu tun („Doing the right things“). Effizienz meint hingegen, die Dinge 
richtig  zu  tun  („Doing  the  things  right“).  Die  Effektivität  ist  strate‐
gisch geprägt, und sie orientiert sich an der primär externen und lang‐
fristigen  Erfolgswirksamkeit  von  Handlungen.  Eine  Effizienz  bezieht 
sich  auf  die  Erzielung  günstiger  Kosten‐Nutzen‐Relationen.  Sie  ist 
operativ,  primär  intern  und  kurzfristig  ausgelegt.  Das  betriebswirt‐
schaftliche Ziel besteht darin, „die richtigen Dinge richtig zu tun“. 

Wissen, Innovatio‐  Harmonisierung von Wettbewerbsfaktoren: Die entscheidenden Fak‐
nen, Service und  toren  des  Wettbewerbs  sind  Kosten,  Zeit,  Qualität  und  Flexibilität 
Informationen  („strategisches  Viereck“).  Grundsätzlich  hat  sich  ein  Supply  Chain 
erweitern das  Management auf sämtliche Erfolgsfaktoren ähnlich stark auszurichten 
Viereck  (Zielharmonie). Temporär kann natürlich ein Faktor majorisieren. 
 

Schlüssel der  Die  Erfolgswirksamkeit  von  Supply‐Chain‐Aktivitäten  speist  sich  aus 


Supply Chain  einer  Verbesserung  oben  aufgeführter  Wettbewerbsfaktoren  (Kosten, 
Zeit, Qualität und Flexibilität). Weitere Schlüsselgrößen können Service, 
Innovation,  Nachhaltigkeit  und  Information  sein.  Folgende  Optimie‐
rungspotenziale sind den vier Kardinalindikatoren zuzuordnen: 
Cash‐throw‐off‐
Potential   Kosten:  In  der  Supply  Chain  zielt  die  Schlüsselgröße  Kosten  auf  Pa‐
rameter  wie  Bestände,  Frachten,  Investitionen  oder  Abschreibungen 
 
auf  logistische  Assets  (beispielsweise  auf  Flurförderzeuge  oder  Ge‐
bäude).  Aus  hohen  Vorräten  ergibt  sich  eine  Versorgungssicherheit 
innerhalb der Lieferkette. Jedoch zehren überhöhte Bestände am Kapi‐
tal einer Organisation (Cash‐Flow‐Verluste). 

Beschleunigung   Zeit:  Zumeist  wird  in  der  Wertschöpfungskette  eine  Beschleunigung 


versus Entschleu‐ der  Aktivitäten  angestrebt.  Die  Messung  erfolgt  beispielsweise  über 
nigung  die Order Fulfillment Time. Ein modernes Supply Chain Management 
kann  auch  zur  Reduzierung  der  Time‐to‐Market  beitragen.  Teilweise 
ist  in  der  Supply  Chain  jedoch  auch  eine  bewusste  Entschleunigung 
von Prozessen anzuraten (Postponement). 

30
A.5
Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements

 Qualität: Der Erfolgsfaktor Qualität innerhalb der Supply Chain kann  „Quality is free!“ 
anhand von Kriterien wie Ausschuss oder Nacharbeit gemessen wer‐ (P. B. Crosby) 
den.  Im  Kern  wird  eine  Befriedigung  der  Kundenwünsche  eingefor‐
dert,  die  vor  allem  im  Ansatz  Total  Quality  Management    (vgl.  aus‐
führlich S. 107) zum Tragen kommt. 

 Flexibilität:  Schließlich  meint  der  Faktor  Flexibilität  (Agilität)  in  der  Anpassungen und 
Lieferkette,  die  Optimierung  der Anpassungs‐  und  Wandlungsfähig‐ Wandlungen 
keit  von  Organisationen.  Dazu  finden  moderne  IT‐Systeme  Einsatz. 
Beispielhaft  dafür  steht  der  unternehmensübergreifende  Ansatz  von 
Advanced Planning and Scheduling (vgl. S. 388). 

Beckmann  (vgl.  Beckmann  2004,  S.  14f.)  segmentiert  den  Nutzen  der  „Grau ist alle 
Supply  Chain  in  marktseitige,  innerbetriebliche  sowie  lieferantenseitige  Theorie, was zählt 
Attribute.  Der  marktseitige  Nutzen  besteht  für  die  Akteure  beispiels‐ is auf‘m Platz.“  
weise in der Konzentration auf das Kerngeschäft (kein Outsourcing der  (A. Preißler) 
Aktivitäten),  einer  Reduzierung  von  Marktrisiken  (hervorgerufen  auf 
Grund  eines  durchgängigen  Informationsflusses)  oder  der  Steigerung 
der  Kundenzufriedenheit  (konsequente  Ausrichtung  der  Geschäftspro‐
zesse  in  Richtung  ultimativer  Endkunden). Außerdem  beschleunigt  die 
Zusammenarbeit  im  Netzwerk  die  Erschließung  neuer,  lukrativer  Ab‐
satzmärkte. 

Supply Chain Management in der Praxis  Beispielblock a.1 

Ein Beispiel für die Nutzung eines Supply Chain Managements in der Un‐
ternehmenspraxis  liefert  Berentzen.  Für  den  Spirituosenhersteller  wird  die 
Supply Chain durch „Picks“ in fünf Blöcke eigeteilt. Das Projekt wurde bei 
Berentzen  angestoßen  und  beinhaltet  Prozesse,  Informationstechnologie, 
Controlling  (Monitoring),  Kooperation  und  Service.  Diese  Säulen  stützen 
das Supply Chain Management von Berentzen. Die wichtigsten Neuerungen 
durch die Einführung eines Supply Chain Managements erstreckten sich für 
das  Unternehmen  auf  die  Bereiche  Produktion  (Konzentration  der  Abfüll‐
standorte  und  revidierte  Fertigungsplanung),  Distribution  (intensivierte 
Einbeziehung  externer  Dienstleister  sowie  Aufbau  eines  Zentrallagers),  IT 
(revolvierendes Updaten von SAP‐Modulen) sowie Organisation (Gründung 
einer  eigenen  Logistikgesellschaft  und  verstärkte  Zulieferintegration).  Mit 
Hilfe  von  „Picks“  gelang  es  Berentzen,  die  Produktionskosten  um  20%  und 
die Distributionskosten um 15% zu senken (vgl. Werner 2013b, S. 25). 

Ein  innerbetrieblicher  Nutzen  erwächst  aus  dem  Supply  Chain  Ma‐ Internal Benefits 
nagement  durch  optimierte  Bedarfsprognosen  und  permanenten  Kapa‐

31
A
Grundlagen

zitätsabgleich.  Moderne  SCM‐Systeme  zeigen  potenzielle  Engpasssitua‐


tionen (Bottlenecks) rasch auf. Daraus resultiert beispielsweise die Mög‐
lichkeit einer Bestandsreduzierung. Ferner führt die forcierte Planungs‐
genauigkeit zur Losgrößenoptimierung. 
Lieferanten werden  Schließlich  verfügt  ein  modernes  Netzwerkmanagement  über  einen 
zu echten Partnern  lieferantenseitigen  Nutzen.  Dieses  Phänomen  resultiert  aus  der  Über‐
tragung  von  Verantwortlichkeiten  an  vorgelagerte  Wertschöpfungsstu‐
fen  (Lieferanten  oder  Hersteller).  Beispielhaft  dafür  steht  das  Konzept 
Vendor Managed Inventory (vgl. ausführlich S. 143). Aus diesen intensi‐
vierten  Bindungen  im  Kunden‐Hersteller‐Lieferanten‐Verhältnis  resul‐
tiert vielfach eine Straffung der Einkaufsprozesse. 
Keys of success in  Weiterhin  zielt  die  Ausgestaltung  von  Supply  Chains  auf  die  Realisie‐
der Supply Chain  rung von Schlüsselprinzipien. Dazu zählen Kompression, Kooperation, 
Virtualisierung, Standardisierung, Integration, Kundenorientierung und 
Optimierung  (zum  Teil  in  Anlehnung  an  Otto/Kotzrab  2001,  S.  166). 
Nachstehend  werden  diese  prägenden  Prinzipien  des  Netzwerkmana‐
gements näher beschrieben.

Weniger ist   Kompression:  Eine  Kompression  bedeutet  einerseits  die  reduzierte 


manchmal mehr  Anzahl  von  Knoten  und Akteuren  innerhalb  eines  logistischen  Netz‐
werks.  Andererseits  sind  die  Entfernungen  zwischen  diesen  Knoten 
zu minimieren (z. B. Retourenoptimierung). 

Gemeinsam stärker   Kooperation: Die Partner streben im Supply Chain Management nach 
sein  der Wahrung  von Verbundeffekten (Economies of Scope) in den Ver‐
sorgungs‐,  Entsorgungs‐  und  Recyclingketten.  Dabei  richten  sich  die 
Kooperationsbestrebungen  zunehmend  globaler  aus  (Internationali‐
sierung der Supply Chain, Global Sourcing). 

Virtuelle Bezie‐  Virtualisierung: Ein prägender Punkt in modernen Supply Chains ist 
hungsgeflechte  der Aufbau virtueller Netzwerke. Ein virtuelles Unternehmen bedeutet 
die  temporäre  Verschmelzung  von  Kernkompetenzen.  Das  Gebilde 
tritt  den  Kunden  gegenüber  als  Einheit  auf.  Nach  innen  besitzt  eine 
virtuelle  Organisation  jedoch  keine  juristischen  und  aufbauorganisa‐
torischen Verzahnungen. 

Mass Customizati‐  Standardisierung:  In  zeitgemäßen  Lieferketten  finden  in  zunehmen‐


on als Hybridstra‐ dem  Maße  standardisierte  Module  Einsatz.  Dadurch  steigt  die  Mög‐
tegie  lichkeit  eines  vereinfachten  Datenaustauschs  innerhalb  der  Supply 
Chain (EDI, Web‐EDI, Kognitive Supply Chain). 

Bildung von Alli‐  Integration:  Eine  Integration  von  Teilnehmern  in  modernen  Wert‐


anzen  schöpfungsketten kann sich vertikal oder horizontal ausrichten. Diese 

32
A.5
Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements

Verbindung  findet  intern  oder  extern  statt  und  läuft  sequentiell  oder 
simultan ab. 

 Kundenorientierung: Idealtypisch sind in einer Supply Chain die Ak‐ Kick‐off des Kun‐
tivitäten  erst  einzuleiten,  wenn  ein  konkreter  Kundenbedarf  vorliegt  den 
(Pull‐Steuerung). Dadurch soll die Anzahl an Slow Movern in den Re‐
galen vermieden werden (z. B. Books‐on‐Demand). 

 Optimierung: Die Optimierungen innerhalb der Wertschöpfungskette  Mathematisch‐
basieren  auf  mathematisch‐analytischen  Modellen.  Sie  entstammen  analytische Verbes‐
insbesondere  dem  Operations  Research.  Dazu  zählen  Simulationen,  serungen 
Warteschlangenmodelle,  lineare  Optimierung,  spieltheoretische  An‐
sätze  oder  Transport‐  und  Zuordnungsmodelle.  Im  Rahmen  derarti‐
ger  Verbesserungen  sind  Informationsbarrieren  zwischen  den  Part‐
nern abzubauen. 

A.5.2 Zielkonflikte einer Supply Chain


In  einer  Supply  Chain  treffen  unterschiedliche  Interessenbündel  aufei‐ Systematisierung 
nander. Differenziert nach Typisierungskriterien, lassen sich die Einzel‐ einzelner Ziele 
ziele  einer  Supply  Chain  in  bestimmte  Segmente  unterteilen  (vgl.  in 
ähnlicher Weise Gudehus 2010, S. 74ff.): 

 Humanziele:  Hierzu  zählen  beispielsweise  eine  Versorgung  mit  le‐ Grundbedürfnisse 


benswichtigen  Gütern,  die  maximale  Sicherheit  von  Menschen,  die  sichern 
Entlastung körperlicher Arbeit, das Eliminieren von Routineaufgaben 
und eine schnellstmögliche Versorgung in Krisenfällen. 

 Ökologieziele: In Zeiten nachhaltiger Lieferketten sind beispielsweise  Umwelt entlasten, 
eine  Senkung  von  Schadstoffemissionen,  die  Vermeidung  (oder  Ver‐ möglichst nachhal‐
minderung) von Abfällen, eine Schonung von Ressourcen und die Re‐ tig 
duzierung von Lärm einzufordern. 

 Leistungsziele: Innerhalb von Supply Chains erstrecken sich die Leis‐ Performance in der 
tungsziele  auf  Produkt‐  oder  Prozessverbesserungen.  So  steht  der  Supply Chain 
Leistungsgrad (Lieferfähigkeit)  ebenso  latent  auf  dem Prüfstand,  wie  erhöhen 
die  Sendungsqualität  (Vollständigkeit).  Weiterhin  ist  die  Terminein‐
haltung  traditionell  eines  der  prägenden  Supply‐Chain‐Ziele  (Same 
Day Delivery, Next Day Delivery). 

 Effizienzziele: Schließlich sind innerhalb moderner Lieferketten stän‐ Wirtschaftlichkeit 
dig  Kostensenkungen  einzufordern.  Diese  erstrecken  sich  beispiels‐ steigern 
weise auf den Auslastungsgrad von Ladungsträgern, den wirtschaftli‐
chen  Personaleinsatz,  die  Verminderung  von  Beständen  oder  einer 
Leistungssteigerung von Betriebsanlagen (Losgrößeneffekte). 

33
A
Grundlagen

Ständiger Wechsel  Die  Planungsabläufe  innerhalb  moderner  Lieferketten  sind  verschiede‐


der Restriktionen  nen Restriktionen unterworfen. Diese Rahmenbedingungen beeinträch‐
tigen  den  Handlungsspielraum  der  Akteure  nachhaltig.  Da  Supply 
Chains in der Regel eine hohe Dynamik und eine ausgeprägte Komple‐
xität aufweisen, werden sich diese Randbedingungen rasch ändern kön‐
nen  (vgl.  Gudehus  2010,  S.  78f.).  Folgende  Restriktionen  nehmen  in  be‐
sonderer Weise Einfluss auf die Ausgestaltung von Lieferketten: 
Quellen und Sen‐  Räumliche  Restriktionen:  Dazu  zählen  die  Standorte  von  Kunden, 
ken abstimmen  Lieferanten und Dienstleistern wie auch verfügbare Produktions‐ und 
Transportflächen. 

Gesetzliche Nor‐  Zeitliche  Restriktionen:  Hier  sind  Prozesszeiten  (Abläufe),  eigentli‐


men beachten  che  Arbeits‐  und  Bearbeitungszeiten  (Schichtpläne)  oder  Distributi‐
onszeiten (Fahrpläne) zu beachten. 

Schnittstellen der   Technische  Restriktionen:  Unter  diesen  Punkt  fallen  beispielsweise 


Einflussgrößen  die Belastbarkeit der Transportmittel, die vorhandenen Lagerkapazitä‐
ausloten  ten oder die Geschwindigkeit von Förderzeugen. Diese Faktoren kön‐
nen die Haltbarkeit oder die Beschaffenheit von Waren signifikant be‐
einflussen. 

Knotenpunkte   Strukturelle  und  organisatorische  Restriktionen:  Die Ausgestaltung 


schaffen  von  Supply  Chains  wird  weiterhin  von  der  Infrastruktur  (Verkehrs‐
wege,  Transportnetze)  oder  den  verfügbaren  Informationssystemen 
und Datenbeständen beeinflusst. 

Rechtliches Umfeld   Gesetzliche und ökologische Restriktionen: Vielfach sind besondere 
Sicherheitsauflagen  zu  beachten.  Diese  gelten  insbesondere  für  wert‐
volle, knappe oder gefährliche Güter. Gesetze, Vorschriften und Nor‐
men regeln diese Abläufe. 

Generisches Porter‐ Auf Grund dieser differenzierenden Zielanforderungen und der begren‐
Problem  zenden  Handlungsspielräume,  ergeben  sich  vielfach  Zielkonflikte  in‐
nerhalb  der  Ausgestaltung  von  Lieferketten  (vgl.  auch  Schulte  2017,  S. 
11).  Eine  klassische  Zielkonkurrenz  leitet  sich  aus  dem  latenten  Span‐
nungsverhältnis zwischen Kostensenkung und Qualitätsverbesserung ab 
(Kosten‐Qualitäts‐Konflikt).  Zur  Linderung  dieses  Dilemmas  können 
gegebenenfalls Outsourcing oder Offshoring beitragen. 
Kundenzufrieden‐ Ein  weiteres  Konfliktpotenzial  ergibt  sich  aus  der  Divergenz  von  Vor‐
heit um jeden  ratssenkung  und  Warenverfügbarkeit  (Bestands‐Servicegrad‐Konflikt). 
Preis?  Gemeint ist hier der ausgehende Servicegrad: Eine Steigerung der Kun‐
denflexibilität (für unvorhergesehene Bestellungen) wird zum Teil über 
höhere  Fertigwarenbestände  teuer  erkauft.  Die  Akteure  sollten  hinter‐

34
A.5
Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements

fragen,  welchen  zusätzlichen  Grenzertrag  (in  Richtung  Verfügbarkeit) 


ein Bestandsaufbau dabei stiftet. 
Außerdem ist innerhalb von Supply Chains ein ständiges Kräftemessen  Intralogistisches 
zwischen  Beständen  und  Frachtkosten  auszuloten  (vgl.  S.  324).  Beide  Grundsatzproblem 
Zielgrößen  simultan  verbessern  zu  wollen,  fällt  schwer  (Bestands‐
Frachtkosten‐Konflikt).  Denn  mit  einer  Reduzierung  der  Anlieferfens‐
ter  (zum  Herunterfahren  der  Transportkosten)  ist  in  der  Regel  ein  Be‐
standsaufbau  verbunden.  Dieser  hängt  zwar  letztlich  von  den  berück‐
sichtigten  Incoterms  ab.  Doch  wird  der  Lieferant  bei  einer  „Frei‐Haus‐
Lieferung“  seine  Zusatzkosten  zum  Teil  über  den  erhöhten  Verkaufs‐
preis auf den Kunden überwälzen. 
Die Vorratshöhe konkurriert auch mit den ausgehandelten Materialprei‐ Einkäufer gegen 
sen (Bestands‐Materialpreis‐Konflikt). Um die Materialpreise zu redu‐ Bestandsmanager 
zieren,  wird  der  Einkäufer  versuchen,  die  Bestellmengen  möglichst  zu 
erhöhen  (Purchase  Volume  Impact).  Es  versteht  sich,  dass  dieser  Effekt 
zu  einem  Bestandsaufbau  führt,  aus  dem  Cash‐Flow‐Verluste  resultie‐
ren. 
Ein  weiteres  Problem  leitet  sich  aus  den  unterschiedlichen  Zielvorstel‐ Verschiedene Wel‐
lungen  zweier  Welten  ab: Auf  der  einen  Seite  streben  die  Funktionsbe‐ ten prallen aufei‐
reiche Logistik, Einkauf und Produktion nach Standardisierung, um die  nander 
Variantenanzahl möglichst gering zu halten. Dies mögen Mitarbeiter aus 
den Disziplinen Technik und Vertrieb jedoch nicht allzu sehr. Sie möch‐
ten  Produkte  vielmehr  auf  den  Kunden  zuschneiden  (Standardisie‐
rungs‐Individualisierungs‐Konflikt).  Dadurch  besteht  die  latente  Ge‐
fahr  eines  Bestandsaufbaus.  Zur  Befriedung  dieser  unterschiedlichen 
Anforderungen kann Mass Customization beitragen (vgl. S. 164). 
Eben  noch  vereint,  kurz  darauf  entzweit:  Zwar  streben  Logistik  und  Wie hoch soll der 
Fertigung beide nach Standardisierung. Doch möchte die Logistik dabei  Bestand denn nun 
mit möglichst niedrigen Beständen auskommen. Die Produktion hinge‐ sein? 
gen versucht Stock‐Outs an der Linie unbedingt zu vermeiden. Sie wird 
daher  einen  hohen  Bodensatz  an  Warenvorräten  einfordern  (Bestands‐
Verfügbarkeits‐Konflikt). 
Ebenso befinden sich eine rasche Auslieferung und die optimale Auslas‐ Schnelligkeit gegen 
tung der Transportmittel in einem grundsätzlichen Widerspruch (Liefe‐ Kosten 
rungs‐Auslastungs‐Konflikt).  Denn  bei  einer  möglichst  schnellen Aus‐
lieferung  (z.  B.  Same  Day  Delivery)  kann  in  aller  Regel  nicht  darauf 
gewartet  werden,  bis  das  Transportmittel  voll  ausgelastet  ist.  Dadurch 
werden  die  Transportkosten  in  Mitleidenschaft  gezogen.  Die  Folge  ist, 
dass viele Lastkraftwagen gänzlich leer fahren. 

35
A
Grundlagen

Wie viel ist uns die  Mit  der  Verfolgung  besonders  schneller  Auslieferungsprozesse  werden 


Umwelt wert?  aber  nicht  nur  die  Kosten  aufgebläht. Auch  ökologisch  ist  diese  Vorge‐
hensweise  desaströs  (Lieferungs‐CO2‐Konflikt).  Eine  Beschleunigung 
der  Distributionsvorgänge  belastet  die  Umwelt,  da  verstärkt  Kohlendi‐
oxid emittiert wird. Somit ergeben sich negative Auswirkungen auf die 
CO2‐Bilanzen eingebundener Supply‐Chain‐Partner. 

A.6 Motive für die Entstehung von Supply


Chains
Schon Heraklit  Das Wettbewerbsumfeld von Unternehmen ist einem ständigen Wandel 
wusste es: „Panta  unterworfen.  Ein  Management  moderner  Lieferketten  nimmt  sich  die‐
rhei“ – alles ist im  sen  Herausforderungen  an.  Insbesondere  folgende  Phänomene  prägen 
Fluss…  seine  Entstehung:  Total‐Cost‐of‐Ownership‐Betrachtung,  Transaktions‐
kosten, Bullwhip‐Effekt, Globalisierung sowie gesteigerte Kundenanfor‐
derungen.  Diese  Motive,  die  für  den  Aufbau  weltweit  umspannender 
logistischer Netzwerke prägend sind, werden nachstehend diskutiert. 

A.6.1 Total Cost of Ownership

A.6.1.1 Allgemeine Charakterisierung


Explizite Berück‐ Ein  erstes  Motiv  für  die  Entstehung  moderner  Lieferketten  besteht  in 
sichtigung der  einer  Total‐Cost‐of‐Ownership‐Betrachtung  (TCO).  Das  Konzept  wur‐
Folgekosten  de Mitte der 80er Jahre von der Beratungsgesellschaft Gartner entwickelt 
(vgl. Krämer 2012; Kuhn 2007). In der Ursprungsversion zielte der Ansatz 
auf  die  Informationstechnologie  (IT).  Später  wurden  die  Überlegungen 
auf  weitere  Organisationsbereiche  übertragen.  Eine  Total‐Cost‐of‐
Ownership‐Analyse  ähnelt  dem  Lifecycle  Costing  (Vollkostenbetrach‐
tung, vgl. ausführlich S. 285). Während Lifecycle Costing jedoch im Kern 
auf Investitionen abzielt (explizite Zeitorientierung), widmet sich TCO vor 
allem Transaktionskosten (Prozessfokus). Der Übergang zwischen beiden 
Verfahren  verläuft  fließend.  Neben  den  eigentlichen  Anschaffungskos‐
ten  eines  Gutes  werden  bei  TCO  auch  dessen  Folgekosten  berücksich‐
tigt.  Diese  fallen  für  Betrieb,  Schulung,  Wartung  oder  Reparatur  eines 
Sachmittels über seine komplette Nutzungsdauer an. 

36
A.6
Motive für die Entstehung von Supply Chains

Die Ermittlung von Total Cost of Ownership steigert die Transparenz in  Gartner Group als 
Supply  Chains.  Für  die  Unternehmensführung  bietet  der  Ansatz  eine  Wegbereiter 
Entscheidungsgrundlage bezüglich der Auswahl homogener Güter. Aus 
einer TCO‐Berechnung leiten sich Kostentreiber ab. Diesbezüglich ist für 
eine Total‐Cost‐of‐Ownership‐Überlegung der Gartner Group die Diffe‐
renzierung zwischen direkten und indirekten Kosten maßgeblich: 

 Direkte  Kosten:  Die  direkten  Kosten  sind  nach  der  Gartner  Group  Harte Kosten 
sichtbar („hart messbar“, „budgetierbar“). Der IT‐gestützte Ansatz dif‐
ferenziert  direkte  Kosten  in  die  drei  Bereiche  Hard‐  und  Software  (Be‐
schaffung  und Anwendung  von  Informationstechnologie),  Operations 
(Vergütung der Mitarbeiter für den Betrieb der Systeme) sowie Admi‐
nistration (Aufwendungen für Organisation und Verwaltung). Für ein 
Supply  Chain  Management  resultieren  direkte  Kosten  beispielsweise 
aus Abschreibungen  auf  Investitionen,  Löhnen  und  Gehältern,  Versi‐
cherungen, Zöllen, Verpackungen, Reisekosten oder Beständen (Kapi‐
talbindung). 

 Indirekte  Kosten:  Die  Ermittlung  dieser  „weichen“  (unsichtbaren)  Bedeutung weicher 


Einflussgrößen  bereitet  in  der  Regel  Schwierigkeiten.  Die  Gartner  Einflussgrößen 
Group  unterscheidet  indirekte  Kosten  in  die  beiden  Segmente  End‐
User‐Operations  sowie  Downtime.  Unter  die  End‐User‐Operations  fal‐
len Wertverluste durch Schulung, Self‐ sowie Peer‐to‐Peer‐Support (so 
genannte  „Kommunikation  unter  Gleichen“;  in  einem  Computer‐
netzwerk  sind  sämtliche  Rechner  gleich  bedeutsam,  das  Gegenteil 
stellt  eine  Client‐Server‐Lösung  dar),  Erstellung  von  Backups  oder 
Futzing  (IT‐Benutzung  für  private  Zwecke).  Mit  dem  Begriff  „Down‐
time“ werden Systemausfälle umschrieben. Indirekte Kosten hemmen 
den Verbraucher in der Nutzung eines Wirtschaftsguts. Die Messung 
dieser  Einflussfaktoren  auf  Investitionen  ist  allerdings  einer  ausge‐
prägten Subjektivität des Betrachters unterworfen. Unbestritten ist je‐
doch,  dass  indirekte  Kosten  erfolgswirksam  sind.  Laut  Krcmar  (vgl. 
Krcmar  2015,  S.  191)  belaufen  sich  diese  weichen  Einflussgrößen  auf 
23%  bis  46%  der  gesamten  Projektkosten.  Albrecht  beziffert  eben  jene 
indirekten  Kosten  sogar  auf  bis  zu  53%  der  Gesamtkosten  für  IT‐
Projekte (vgl. Albrecht 2006, S. 85). 

Neben  der  Gartner  Group  haben  vor  allem  Forrester  Research  sowie  die  Weitere TCO‐
Meta  Group  den  Ansatz  von  Total  Cost  of  Ownership  protegiert.  Das  Modelle im Über‐
Konzept  von  Forrester  Research  ist  ebenfalls  der  Informationstechnolo‐ blick 
gie  entlehnt.  Die  beeinflussenden  Kostenfaktoren  einer  Entscheidung 
setzen  sich  aus  Infrastruktur  (Kosten  für  Hard‐  und  Software),  War‐
tungsverträge,  Management,  Support,  Schulung,  Downtime  sowie  Vor‐

37
A
Grundlagen

sorge  (Katastrophenschutz)  zusammen.  Die  Meta  Group  hingegen  mo‐


difiziert  eine  Total‐Cost‐of‐Ownership‐Analyse  geringfügig  und  be‐
zeichnet  sie  als  „Real  Cost  of  Ownership“  (RCO).  Der  Ansatz  besagt, 
dass  Kosten  „belegbar“  sind.  Sie  entsprechen  weitgehend  den  direkten 
Kosten  von  Gartner.  Der  Ansatz  der  Meta  Group  ergänzt  diese  Größen 
jedoch  um  Einflussfaktoren,  welche  zu  einem  Produktivitätsverlust 
führen. Darunter fallen Kosten für die Aufrechterhaltung von Netzwer‐
ken oder die Migration von Anwendern in dieses Netzwerk. 
Total Profit of  Seit geraumer Zeit weitet sich das Konzept von Total Cost of Ownership 
Ownership  zum  Total  Benefit  of  Ownership  (TBO).  Diese  Methode  ermittelt  den 
Gesamtprojektnutzen  über  seinen  kompletten  Lebensweg.  Neben  den 
Kosten sind auch die Leistungen (Erlöse) von Investitionen zu erfassen. 
Sämtliche  Aktivitäten  einer  Supply  Chain  können  diesbezüglich  in 
Nutz‐, Stütz‐, Blind‐ und Fehlprozesse unterschieden sein (vgl. Albrecht 
2006,  S.  85  und  S.  349  dieser  Schrift).  Nutzprozesse  sind  durchaus  von 
einem  Benefit  in  Richtung  Kunde  geprägt.  Stütz‐,  Blind‐  und  Fehlpro‐
zessen  ist  hingegen  kaum  ein  Nutzen  inhärent  (einseitiger  Ressourcen‐
verbrauch). Für ein IT‐System erwächst ein möglicher Benefit beispiels‐
weise  aus  einer  künftigen  Integrationsmöglichkeit  weiterer  Applikatio‐
nen oder Updates (z. B. einer Firewall) in dieses System. 
Beispiel für TCO:  Im Folgenden wird eine Total‐Cost‐of‐Ownership‐Analyse für das Supp‐
Einkauf eines  ly  Chain  Management  exemplifiziert  (vgl.  in Auszügen  Krokowski  1993, 
Mantels  S. 14; Schulte 2017, S. 295). Das Beispiel bezieht sich auf die Lieferanten‐
auswahl eines Handelsunternehmens. Der Einkäufer eines Kaufhausbe‐
treibers  möchte  eine  Kaufentscheidung  für  modische  Herbstmäntel 
(Trenchcoats)  treffen  (vgl.  Abbildung  A.7).  Sämtliche  Kaufhäuser,  in 
welche  die  Mäntel  geliefert  werden,  befinden  sich  in  Deutschland.  Ein 
erster möglicher Lieferant fertigt seine Trenchcoats in China. Pro Mantel 
beträgt der Einkaufspreis 40,00 Euro. Alternativ liegt dem Einkäufer ein 
zweites Angebot eines deutschen Herstellers von 50,00 Euro pro Mantel 
vor.  Im  Lichte  einer  Total‐Cost‐of‐Ownership‐Analyse  wird  dieser  Ein‐
kaufspreis um Folgekosten pro Mantel verrechnet (der „Einkaufspreis“ 
des Mantels wird zu dessen „Einstandspreis“ übergeleitet). 

Frachtkosten   Zunächst  berechnet  der  Einkäufer  die  Frachtkosten  pro  Trenchcoat. 


Diese  addieren  sich  auf  4,50  Euro  für  die  chinesische  Variante  (Luft‐
fracht 1,50 Euro und See‐/Landfracht 3,00 Euro). Wird der Mantel von 
dem deutschen Hersteller bezogen, fallen Frachtkosten von insgesamt 
1,30 Euro an (diese resultieren ausschließlich aus See‐/Landfracht). 

38
A.6
Motive für die Entstehung von Supply Chains

 Ferner  entstehen  für  jeden  aus  China  bezogenen  Mantel  Kosten  für  Zoll und Versiche‐
die  Verzollung  und  die  Versicherung  in  Höhe  von  3,80  Euro,  wobei  rung 
der Raubanteil in Zollkosten besteht (3,50 Euro). Wird der Trenchcoat 
von  dem  deutschen  Hersteller  bezogen,  fallen  keine  Zollkosten  an. 
Die Versicherung kostet pro Mantel 0,25 Euro. 

 Für die Berechnung der Kapital‐ und Lagerkosten sind die Lieferzeit  Kapitalbindung 
sowie  die  Transportzeit  pro  Mantel  ausschlaggebend.  Es  ist  ange‐
dacht, diese modischen Trenchcoats kurzfristig in witterungsabhängi‐
ge  Special‐Sales‐Aktivitäten  einzubinden.  Auf  Grund  seiner  langen 
Lieferzeit,  muss  der  Mantel  des  chinesischen  Herstellers  voraussicht‐
lich im Durchschnitt 25,0 Tage auf Lager genommen werden. Daraus 
berechnet der Einkäufer Kapital‐ und Lagerkosten von 3,30 Euro pro 
Mantel (Opportunitätskosten, Lagerkosten, Handlingskosten). Für ei‐
nen  aus  Deutschland  bezogenen  Trenchcoat  fallen  hingegen  nur  1,55 
Euro Kapital‐ und Lagerkosten pro Mantel an. 

 Weiterhin  bezieht  der  Einkäufer  Sonstige  Logistikkosten  in  seine  Weitere Einfluss‐


TCO‐Berechnung  ein.  Diese  setzen  sich  zusammen  aus  Kosten  für:  größen 
Auswahl  der  Dienstleister,  Bestellüberwachung,  Kommunikation  (in‐
klusive  Lieferantenbesuchen  vor  Ort),  Qualitätskontrolle  und  Bü‐
roprovision  (Betreuung  durch  einen  Agenten  im  Auslandsbüro).  In 
Summe  belaufen  sich  diese  Einflussfaktoren  für  die  chinesische  Vari‐
ante  pro  Trenchcoat  auf  4,16  Euro.  Wird  der  Mantel  in  Deutschland 
gefertigt,  entstehen  lediglich  0,08  Euro  an  Sonstigen  Kosten  pro 
Trenchcoat. 

 In Addition ergeben der Einkaufspreis (40,00 Euro) und die Folgekos‐ Ergebnis der Ana‐
ten (15,76 Euro) für einen in China hergestellten Trenchcoat 55,76 Eu‐ lyse 
ro.  Für  die  Mäntel  gewährt  der  Produzent  einen  Bonus  von  2%  auf 
den  Einkaufspreis  (0,80  Euro).  Folglich  belaufen  sich  die  Gesamtkos‐
ten  der  aus  China  bezogenen  Trenchcoats  auf  54,96  Euro.  Der  in 
Deutschland  gefertigte  Trenchcoat  kostet  53,18  Euro  (Einkaufspreis 
50,00 Euro und Folgekosten 3,18 Euro). Da der deutsche Hersteller ei‐
nen Bonus von 5% auf den Einkaufspreis pro Mantel abschlägt, kostet 
der Trenchcoat insgesamt 50,68 Euro. In diesem Beispiel „schlägt“ ein 
in  Deutschland  hergestellter  Mantel  –  trotz  des  erheblich  höheren 
Einkaufspreises  –  die  „chinesische  Alternative“  um  4,28  Euro  pro 
Mantel (vgl. Abbildung A.7). Rein aus Kostensicht, wird der Einkäufer 
diesen  Trenchcoat  aus  Deutschland  beziehen.  Es  sei  allerdings  der 
Hinweis erlaubt, dass in diesem Beispiel ausschließlich direkte Kosten 
verrechnet wurden. Die Kalkulation könnte sowohl um indirekte Kos‐
ten, wie auch um mögliche Total Benefit of Ownership erweitert sein. 
 
 

39
A
Grundlagen

Abbildung A.7  Total Cost of Ownership 

Entscheidungskriterium  Lieferant A  Lieferant B 

Einkaufspreis  40,00  50,00 

   ‐ Luftfracht  1,50  0,00 


   ‐ Seefracht/Landfracht  3,00  1,30 

(A) Frachtkosten Total  4,50  1,30 

   ‐ Zollkosten  3,50  0,00 


   ‐ Versicherungen  0,30  0,25 

(B) Zollkosten/Versicherungen Total  3,80  0,25 

   ‐ Lieferzeit in Tagen  90,00  40,00 


   ‐ Transportzeit in Tagen  25,00  1,00 
   ‐ Lagerzeit in Tagen  25,00  1,55 

(C) Kapitalkosten/Lagerkosten Total  3,30  1,55 

   ‐ Kosten Dienstleisterauswahl  0,30  0,05 


   ‐ Kosten Bestellüberwachung  0,23  0,00 
   ‐ Kommunikationskosten  1,13  0,03 
   ‐ Qualitätskontrollkosten  0,98  0,00 
   ‐ Kosten für Büroprovision  1,52  0,00 

(D) Sonstige Logistikkosten Total  4,16  0,08 

   ‐ Summe Folgekosten (A + B + C + D)  15,76  3,18 


Zwischensumme  55,76  53,18 

   ‐ Abzug Bonus (2%/5%)  ‐0,80  ‐2,50 

Endsumme  54,96  50,68 

Legende: Lieferant A ist in China beheimatet, Lieferant B kommt aus Deutschland. 
Sämtliche Zahlenangaben in €. 
 

40
A.6
Motive für die Entstehung von Supply Chains

A.6.1.2 Verzahnung mit Maverick-Buying

A.6.1.3 Maverick-Buying: Grundlegende Überlegungen


Der  Begriff  „Maverick‐Buying“  steht  für  eine  wilde,  unkontrollierte  Fluch wilder Be‐
Beschaffung,  die  an  einem  existierenden  Rahmenvertrag  vorbei  durch‐ schaffung 
geführt  wird.  Die  Erscheinungsformen  erstrecken  sich  über  unbewuss‐
tes,  notgedrungenes,  beabsichtigtes  oder  kriminelles  Maverick‐Buying 
(vgl.  Karjalainen  et  al.  2008, S.  9ff.).  Die  Kennzahl  „Rahmenvertragsquo‐
te“ steht für die Messung dieses Phänomens (vgl. Kennzahlentypologie 
dieser  Schrift  auf  S.  416).  Eine  unkontrollierte  Beschaffung  verschlingt 
zum Teil viel Geld. Nach Wannenwetsch (vgl. Wannenwetsch 2008, S. 17f.) 
steigen  die  Bezugskosten  durch  ein  Maverick‐Buying  durchschnittlich 
um 15% (verglichen mit einer „kontrollierten“ Beschaffung). Gerade der 
Einkauf von C‐Artikeln gestaltet sich offenkundig recht chaotisch. Bis zu 
30%  dieser  Sachnummern  werden  an  bestehenden  Verträgen  vorbei 
bestellt (vgl. Angeles/Nath 2007, S. 110; Wannenwetsch 2013, S. 18). 
Die Motive für Maverick‐Buying lassen sich in zwei Kategorien untertei‐ Vielschichtige 
len. Einerseits sind sie konkret vor dem Hintergrund der Einkaufstätig‐ Ursachen für 
keit,  also  dem  Beschaffungsmanagement,  zu  betrachten.  Andererseits  Maverick‐Buying 
können  sie  in  einem  generischen  Zusammenhang  gesehen  werden:  In 
einem  von  allgemeinen  Normen  abweichenden  Arbeitsverhalten  (vgl. 
Karjalainen  et  al.  2008,  S.  4ff.).  Die  Ursachen  für  Maverick‐Buying  sind 
vielschichtig  (vgl.  Karjalainen  et  al.  2008,  S.  4;  Large  2013,  S.  210;  Lonsda‐
le/Watson 2005, S. 159ff.): 

 Operativ tätige Mitarbeiter wissen teilweise schlichtweg nicht um die 
Existenz von Lieferantenverträgen. 

 Entscheidungen des Bedarfsträgers leiten sich allein über den Materi‐
alpreis ab. Mögliche Folgekosten bleiben unberücksichtigt. 

 Konditionen  aus  Rahmenkontrakten  (Einkaufspreise)  werden  als  un‐


vorteilhaft eingeschätzt. 

 Die  Leistungsfähigkeit  des  Herstellers  wird  angezweifelt.  Bedarfsträ‐


ger  sind  der  Meinung,  dass  Produkte  nicht  die  geforderten  Eigen‐
schaften besitzen und von Dritten hochwertiger oder bedarfsgerechter 
bezogen werden können. 

 Es existiert noch gar keine grundsätzliche Entscheidung über den Be‐
schaffungsweg. Einkäufer agieren notgedrungen an möglichen strate‐

41
A
Grundlagen

gischen  Entscheidungen  vorbei,  da  Standarddefinitionen  bislang  feh‐


len. 

 Interessenkonflikte  zwischen  den  Fachabteilungen  und  dem  strategi‐


schen  Einkauf.  Der  Bedarfsträger  stellt  lokale  oder  persönliche  Inte‐
ressen über unternehmensweite Ziele (intrinsische Motivation). 

 Machtspiele  und  Kompetenzstreitigkeiten  zwischen  den  beteiligten 


Akteuren. 

 Fehlende Anreize zur Einhaltung von Rahmenvereinbarungen. 
 Ausgeprägter  Budgetdruck,  der  den  Einkäufer  zur  Suche  neuer  Be‐
schaffungswege verleitet. 

 Existenz von Handkassen (Korruption). 
 Kapazitätsengpässe  bisheriger  Lieferanten  zwingen  den  Kunden  da‐
zu,  sich  kurzfristig  nach  anderweitigen  Beschaffungswegen  umzuse‐
hen. 

Gründe der weichen  Neben  eher  rationalen  Gründen  für  Maverick‐Buying  lassen  sich  auch 
Ebene  emotionale  Ursachen  ausmachen.  Dann  weicht  das  Arbeitsverhalten 
von  der  Norm  ab.  Es  äußert  sich  in  Machtlosigkeit,  Langeweile,  Unge‐
rechtigkeit,  Frustration,  fehlender  Organisationsverbundenheit,  persön‐
lichem  Schicksal  oder  allgemeinem  Widerstand  gegen  Veränderungen 
(vgl. Karjalainen et al. 2008, S. 5ff.). 

Indirektes Material ist  Besonders ausgeprägt ist die wilde Beschaffung von Gemeinkostenma‐
besonders betroffen  terial  (Büromaterial,  Arbeitshandschuhe,  Reinigungsmittel,  Kraftstoffe, 
Schmieröle).  Diese  Sachnummern  sind  zwar  nur  von  vergleichsweise 
geringem  Wert.  Doch  sie  erfordern  überproportional  hohe  Transakti‐
onskosten (vgl. Karjalainen et al. 2008, S. 7; Wannenwetsch 2013, S. 17f.).  

Auch Dienste bleiben  Weiterhin  lastet  auch  auf  dem  Einkauf  von  Dienstleistungen  vielfach 
nicht verschont  der Fluch von Maverick‐Buying. Dieses Dilemma kann darin begründet 
liegen,  dass  beispielsweise  bei  kurzfristig  durchzuführenden  Reparatu‐
ren  die  Kapazitäten  der  offiziellen  Dienstleister  nicht  ausreichen  oder 
benötigtes  Fachpersonal  nicht  zur  Verfügung  steht.  Der  folgende  Bei‐
spielblock  a.2  zeigt  das  untrennbare  Nebeneinander  von  Total  Cost  of 
Ownership und Maverick‐Buying. 
 
 

42
A.6
Motive für die Entstehung von Supply Chains

Total Cost of Ownership und Maverick‐Buying  Beispielblock a.2  

Ein  Kostenstellenverantwortlicher  stöbert  über  das  Wochenende  ein  „un‐


schlagbares“ Angebot für ein Notebook auf. Der Hersteller Vobis bietet dieses 
zu einem Preisvorteil von 100 Euro an (verglichen mit ähnlichen Geräten der 
Konkurrenz). Im Laufe der kommenden Woche bestellt der Kostenstellenlei‐
ter fünf Notebooks bei Vobis. Dadurch ergibt sich für seine Organisation ein 
Preisvorteil von 500 Euro. Allerdings hat das Unternehmen einen Wartungs‐
vertrag  mit  Hewlett‐Packard  abgeschlossen  (welchen  der  Kostenstellenver‐
antwortliche  ignoriert).  Nach  kurzer  Zeit  ergeben  sich  Probleme  durch  In‐
kompatibilitäten  der  Systemlandschaft. Außerdem  stellen  sich  spätere  War‐
tungsschwierigkeiten  ein.  Der  originäre  Preisvorteil  von  500  Euro  wird 
durch Folgekosten von 1.300 Euro überkompensiert (Trade‐off‐Situation). 

A.6.1.4 Eindämmung von Maverick-Buying über Purchasing


Cards
Nicht  zuletzt  zur  Vermeidung  von  Maverick‐Buying,  nutzen  immer  Purchasing Cards 
mehr  Organisationen  elektronische  Einkaufskartensysteme  (Purchasing  zur Lösung von 
Cards).  Diese sind  vor  allem  für  den  Bezug  von  Gemeinkostenmateria‐ Maverick‐Buying 
lien gedacht. Die Einkaufskarten können  physisch an ausgewählte Mit‐
arbeiter eines Unternehmens ausgegeben werden. Allerdings reicht auch 
die  bloße  Hinterlegung  einer  Kartennummer  bei  einem  Kreditinstitut. 
Autorisierte  Mitarbeiter  (beispielsweise  Kostenstellenleiter)  werden 
bevollmächtigt,  über  die  Purchasing  Card  direkt  bei  zuvor  definierten 
Lieferanten  geringwertige  Artikel  oder  Dienste  zu  bestellen  (wie  Büro‐
material). Die Zahlung dieser Waren erfolgt über die Einkaufskarte. 
Im  Grunde  protegieren  Einkaufskartensysteme  eine  Dezentralisierung  Arbeitsschritte zur 
ausgewählter  Bestellvorgänge,  indem  ein  Teil  der  Beschaffungsverant‐ Implementierung 
wortung  in  die  Funktionsbereiche  ausgelagert  wird.  Daraus  resultiert  von Purchasing 
eine  Entlastung  zentraler  Einkaufsabteilungen,  verbunden  mit  der  Ab‐ Cards 
senkung  von  Verwaltungskosten.  Mit  dem  Einsatz  von  Purchasing 
Cards  wird  das  Streben  nach  kontrollierten  Beschaffungsaktivitäten 
lanciert. Die Gefahr für das Aufkeimen des Maverick‐Buying‐Syndroms 
ist deutlich gemindert. Folgende Arbeitsschritte kennzeichnen beispiel‐
haft  ein  Purchasing‐Card‐System,  beschrieben  an  dem  Arbeitsbeispiel 
„Bestellung von Büromaterial“ (vgl. Abbildung A.8): 

43
A
Grundlagen

1. Online‐Bestellung  des  Büromaterials  durch  den  Bedarfsträger  (Kos‐


tenstellenleiter) bei einem zuvor definierten Lieferanten. 

2. Die  Bestellung  geht  beim  Lieferanten  ein.  Anschließend  werden  die 


Daten  zwischen  Lieferant  und  Kreditkartenbetreiber,  der  so  genann‐
ten  „Clearing‐Organisation“,  abgeglichen  (Überprüfung  der  Autori‐
sierung). 

3. Wenn  eine  Autorisierung  erfolgreich  war,  wird  das  Büromaterial 


durch den Lieferanten physisch zugestellt. 

4. Im  nächsten Arbeitsschritt  findet  der  elektronische  Zahlungsabgleich 


zwischen  Kreditkartenbetreiber  und  Lieferant  statt.  Der  Lieferant 
wird in der Regel recht schnell entlohnt. 

5. Jetzt  übermittelt  die  Kreditkartengesellschaft  eine  monatliche  Sam‐


melrechnung an den Auftraggeber. 

6. Schließlich  wird  der  Zahlungsabgleich  zwischen  dem  Auftraggeber 


und der Kreditkartengesellschaft eingeleitet. 

Abbildung A.8  Purchasing Cards 

   

Bedarfsträger  Kreditkarten‐ 
Zahlungsabgleich 
gesellschaft 
Kosten‐ (Clearing‐ 
stelle  Organisation) 
Auftrag‐ 5 
geber 
Sammelrechnung 



1  Lieferung 
Autorisierung 
Bestellung   
Lieferant 

4  Zahlungsabgleich 
 

44
A.6
Motive für die Entstehung von Supply Chains

Einkaufskartensysteme  werden  von  UBS  Visa,  Airplus,  MasterCard  oder  Nutzen von Ein‐


American  Express  betrieben.  Diese  „Clearing‐Organisationen“  verfügen  kaufskarten 
in der Regel über eigene Lieferantenlisten. Darin sind zumeist Anbieter 
aufgeführt, mit denen die Kreditkartenbetreiber bereits seit einiger Zeit 
Geschäftsbeziehungen  pflegen.  Zu  den  Vorteilen  der  Purchasing  Card 
zählen: 

 Rasche  und  unkomplizierte  Beschaffung  nach  standardisierten  Spiel‐


regeln (richtlinienkonforme Beschaffung zur Eindämmung von Mave‐
rick‐Buying). 

 Personalkostenreduzierung  beim  Auftraggeber  (Entlastung  der  Mit‐


arbeiter des Zentraleinkaufs). 

 Opportunitätsgewinne  für  den  Lieferanten:  Rasche  Bezahlung  des 


Lieferanten durch die Kreditkartengesellschaft. 

 Erzielung  von  Skalen‐Effekten  im  Einkauf  (Purchase‐Volume‐Impact 


durch Bündelung von Einkaufsvolumina). 

 Abschaffung von „Handkassen“ zwischen Lieferanten und Kunden. 
 Buchung  von  Sammelrechnungen:  Prozesskostenreduzierung  in  der 
Buchhaltung des Auftraggebers. 

 Variabilisierung der Kostenstruktur (der Auftraggeber reduziert seine 
Fixkosten,  indem  er  die  Kreditkartengesellschaft  nur  bei  Inanspruch‐
nahme vergütet). 

 Steigerung der Transparenz im Beschaffungswesen. 

Technische Lösungen allein können jedoch nicht alle Ursachen des Ma‐ Hohe Margen als 
verick‐Buyings  ausschließen.  Daher  sind  neben  den  informationstech‐ primäre Stolper‐
nisch (IT)‐orientierten Lösungsansätzen, wie der Purchasing Card, auch  steine 
verhaltensbasierte  Lösungsansätze  in  Betracht  zu  ziehen.  Darunter 
fallen  insbesondere  Mitarbeiterführung,  Dienstanweisung,  Personal 
Empowerment, Anreizsysteme und Unternehmenskultur. 

 Mitarbeiterführung:  Führungspersönlichkeiten  müssen  in  der  Lage 


sein,  ihr  Wissen  über  Existenz  und  Zweck  von  Rahmenvereinbarun‐
gen zu teilen (Vorbildfunktion). 

 Dienstanweisung:  Eine  derartige  Dienstanweisung  könnte  beispiels‐


weise eine Buchung von Dienstreisen ausschließlich über Vorzugslie‐
feranten gestatten. 

45
A
Grundlagen

 Personal  Empowerment:  Übertragung  von  Verantwortung  an  das 


Personal,  um  deren  Motivation  zu  stärken.  Mitarbeiter  werden  früh‐
zeitig  in  den  Entscheidungsprozess  eingebunden  und  müssen  für 
Fehlentscheidungen Rechenschaft ablegen. 

 Anreizsysteme: Durch die Unterbreitung positiver oder negativer An‐
reize sollen Verhaltensweisen der Mitarbeiter beeinflusst werden. 

 Unternehmenskultur: Starke Kulturen verbessern die Mitarbeitermo‐
tivation. Diese kann die Konformität zu Rahmenverträgen fördern. 

Kritische Würdi‐ Generell  können  verhaltensbasierte  Lösungsansätze  die  Arbeitsmoral 


gung verhaltens‐ der Mitarbeiter steigern und ihren Beitrag zur Eindämmung von Mave‐
basierter Lösungs‐ rick‐Buying  leisten.  Jedoch  fällt  die  Messung  ihrer  Erfolgswirksamkeit 
ansätze  schwer. Schließlich kann ein Personal Empowerment zu einer Trade‐off‐
Situation  führen:  Die  gesteigerte  Autonomie  von  Mitarbeitern  fördert 
den wilden Einkauf, wenn die Bedarfsträger weiterhin persönliche über 
unternehmensweite Interessen stellen. 

A.6.2 Transaktionskosten
Ronald Coase als  Allgemein charakterisiert eine Transaktion den Wechsel eines materiel‐
Wegbereiter  len oder immateriellen Objekts aus dem Wirkungskreis eines Akteurs in 
den  eines  anderen  (vgl.  Corsten/Gössinger  2007,  S.  3).  Bei  diesem  Über‐
gang fallen (Transaktions‐) Kosten an. Die Theorie um Transaktionskos‐
ten geht vor allem auf Ronald Coase zurück, dem 1991 dafür der Nobel‐
preis  verliehen  wurde.  Bezogen  auf  das  Beispiel  „Vertragsabschluss“, 
lassen sich Transaktionskosten folgenden Tätigkeiten beimessen: 

Ex‐ante‐  Transaktionskosten  entstehen  vor  einem  Vertragsabschluss  (ex  ante) 


Betrachtung  beispielsweise  für  Informationsbeschaffung  (Informationssuche  über 
potenzielle  Marktpartner), Anbahnung  (Kontaktaufnahme)  oder  Ver‐
einbarung (Verhandlung, Vertragsformulierung, Einigung). 

Ex‐post‐  Nach einem Vertragsabschluss (ex post) fallen Transaktionskosten für 
Betrachtung  Abwicklung (Courtage oder Transport), Änderung (Termin, Preis oder 
Menge) und Kontrolle (Lieferabnahme) an. 

Entstehungsgrün‐ Diese Einflussfaktoren auf Transaktionskosten können noch von weite‐
de von Transakti‐ ren  Tätigkeiten  umgeben  sein.  Beispielhaft  dafür  stehen  Kommunikati‐
onskosten  onsbedarf,  Missverständnisse,  Verständigungsprobleme  oder  Konflikte 
zwischen  beteiligten  Personen.  Die  Höhe  der  Transaktionskosten  kann 

46
A.6
Motive für die Entstehung von Supply Chains

Geschäftsbeziehungen  gänzlich  zum  Erliegen  bringen.  Sie  werden  in 


Total‐Cost‐of‐Ownership‐Analysen gemessen. 
In  einem  Supply  Chain  Management  entstehen  Transaktionskosten  vor  Transaktionskosten 
allem  an  den  Schnittstellen.  Daher  sind  innerhalb  der  Wertschöpfungs‐ in Supply Chains 
kette möglichst verbindliche Regelungen hinsichtlich des Material‐ und 
Informationsaustauschs  aufzustellen,  um  die  Transaktionskosten  einzu‐
dämmen. Moderne IT‐Systeme unterstützen diese Zielsetzung innerhalb 
der Supply Chain (beispielsweise Nutzung von E‐Commerce), wobei die 
jeweilige  Organisationsstruktur  durchaus  die  Höhe  von  Transaktions‐
kosten  beeinträchtigt.  Rigide  Beziehungen  werden  aufgelöst  und  koor‐
dinationsintensive  Formen  gebildet.  Das  Virtuelle  Unternehmen  steht, 
auf  Grund  seiner  modularen  organisatorischen  Form,  beispielhaft  Spa‐
lier für diesen Anspruch. 

A.6.3 Bullwhip-Effekt
Der Bullwhip‐Effekt (vgl. Abbildung A.9) geht auf die Untersuchungen  Peitschenschlag‐
Forresters zu den „Industrial Dynamics“ aus dem Jahr 1958 zurück (vgl.  Effekt 
Forrester  1958,  S.  37ff.).  Forrester  zeigte  seinerzeit  folgendes  Phänomen 
empirisch  auf:  Wenn  innerhalb  einer  Wertschöpfungskette  (bestehend 
aus den Stufen Produzent, Distributor, Händler und Kunde) eine unge‐
plante  Nachfragesteigerung  von  10%  festgestellt  wird,  reagieren  die 
Hersteller  über.  Sie  möchten  den  potenziellen  Umsatz  nicht  verloren 
geben.  Bis  zu  40%  erhöhen  sie  ihre  Produktion.  Erst  nach  circa  einem 
Jahr  pendelt  sich  das  Angebot  bei  der  vorgegebenen  Nachfragesteige‐
rung von 10% ein. Das Dilemma der Akteure einer Supply Chain besteht 
nach  Forrester  darin,  dass  ein  Marktpartner  lediglich  um  die  Bedarfe 
seiner jeweils vorgelagerten Stufe konkret weiß. Folgende Gründe nennt 
Forrester für das Aufkeimen logistischer Peitschenschläge (vgl. insbeson‐
dere Forrester 1958, S. 43ff.; vgl. weiterhin Beckmann 2004, S. 7f.): 

 Fehlende  Bedarfstransparenz  in  einer  Wertschöpfungskette:  Die Än‐ Der Kunde, das 


derungen der Bedarfsniveaus ultimativer Endkunden führen nicht di‐ unberechenbare 
rekt  zur  Produktionsanpassung  der  vorgeschalteten  Lieferstufen.  In‐ Wesen… 
nerhalb  der  Zeitspanne  zwischen  Bedarfsänderung  und  Reaktion 
werden latent Überbestände in der Supply Chain aufgebaut. 

 Informationsverzerrung in einer Supply Chain: Dispositionsentschei‐ Sickerverluste in 
dungen  und  Bestellsysteme  richten  sich  auf  die  eigene  Organisation  der IT 
aus.  Potenzielle  Bedarfsänderungen  von  Verbrauchern  werden  nur 

47
A
Grundlagen

mit  Zeitverzug  in  dieses  System  geschleust  (Sukzessivplanung  statt 


Simultanplanung). 

Beschaffungsrou‐  Häufige  Anpassung  des  Bestandsniveaus:  Änderungen  in  der  Be‐


tine fehlt  standspolitik  bewirken  schwankende  Bestellmuster  vorgeschalteter 
Wertschöpfungsstufen des Herstellers (vgl. Keller 2013, S. 113). 

Gründe für das  Insbesondere Lee et al. trugen die Ergebnisse Forresters fort und weiteten 
Aufkeimen des  diese zum Bullwhip‐Effekt (vgl. Lee et al. 1997, S. 543ff.). Im Kern führen 
Bullwhip‐Effekts  sie  den  Peitschenschlag‐Effekt  auf  Informationsdefizite  innerhalb  der 
Lieferketten zurück. Besondere Probleme liegen in den Einflussfaktoren 
Bedarfsprognose, Beschaffungspolitik, Bedarfsbündelung sowie Preisva‐
riation (vgl. Lee et al. 1997, S. 545ff.; vgl. weiterhin Beckmann 2004, S. 8f.): 

Informationsdefizi‐  Bedarfsprognose: Die Weitergabe der Bedarfsinformation an die Lie‐
te über zukünftige  feranten erfolgt mit zeitlichem Verzug. So werden Änderungen in den 
Bedarfe  Abrufen den Lieferanten nicht direkt mitgeteilt. Dadurch verlieren die 
Zulieferorganisationen  die  Sicht  auf  die  tatsächliche  Marktlage.  Ein 
Beispiel dafür ist die Branche für Mobiltelefone zu Beginn dieses Jahr‐
tausends.  Zu  dieser  Zeit  brach  der  erste  Hype  um  Mobiltelefone  ab. 
Die  Hersteller  korrigierten  ihre  Bedarfsprognosen  deutlich  nach  un‐
ten. Bis die letzte Stufe der Supply Chain diese Information verarbei‐
tet hatte, vergingen fast zehn Monate. Während dieser Zeit wurden in 
der Supply Chain latent Überbestände aufgebaut. 

Problembehaftete   Beschaffungspolitik:  Bei  befürchteter  Versorgungsknappheit  ändert 


Beschaffungspro‐ sich das strategische Bestellverhalten von institutionellen Kunden und 
zesse  Endverbrauchern schlagartig. Beispielhaft dafür stehen witterungsab‐
hängige Saisonwaren (Sonnenmilch, Streusalz), Trendartikel (Fashion) 
oder selten verfügbare Ressourcen (Impfstoffe). Kunden tendieren da‐
zu, beim Lieferanten diese Kapazitäten zu horten. Die Folge ist ein Be‐
standsaufbau innerhalb der Supply Chain. 

Reduzierung   Bedarfsbündelung:  Eine  Bedarfsbündelung  erfolgt  durch  die Aggre‐


bestellfixer Kosten  gation von Kundenabrufen über mehrere Perioden. Der Kunde möch‐
über Purchase  te  die  Ausnutzung  von  Skaleneffekten  erreichen  (Mengenrabatte  im 
Volume  Einkauf erzielen) und seine bestellfixen Kosten reduzieren. Diese ku‐
mulierten Werte verleiten den Lieferanten zu dem Trugschluss erhöh‐
ter zukünftiger Bedarfe. 

Preisschwankun‐  Preisvariation:  Schließlich  führen  Verkaufsförderungsaktivitäten  in 


gen  der  Regel  zu  einem  kurzfristigen  Nachfrageschub.  Die  Bestandspla‐
nung vor, während und nach der Promotion ist besonders schwierig, da 
sich die Nachfrage sehr volatil verhalten kann. Beispielhaft dafür steht 
die teilweise rare Verfügbarkeit aktuell beworbener Kosmetika. 

48
A.6
Motive für die Entstehung von Supply Chains

Bullwhip‐Effekt  Abbildung A.9 

3
Bedarf

Hersteller

2 Handel
Kunde

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Zeit
 

Nach dem Bullwhip‐Effekt (vgl. Beispielblock a.3) führen bereits leichte  Spielerische Erfah‐
Nachfrageschwankungen  vorgelagerter  Wertschöpfungsstufen  zu  grö‐ rung des Peit‐
ßeren  Aufschaukelungen  der  Bedarfe.  Dieses  Phänomen  ist  im  „Beer  schenschlags 
Distribution  Game“  zu  erfahren.  Anders  ausgedrückt,  verstärken  sich 
selbst kleinere Veränderungen in den Endbedarfen in rückläufiger Rich‐
tung. Keine Wertschöpfungsstufe möchte Gefahr laufen, eine unvorher‐
sehbare Nachfrage aufgeben zu müssen (Peitschenschlag‐Effekt). 

Bullwhip‐Effekt  Beispielblock a.3 

Der  Begriff  Bullwhip‐Effekt  geht  auf  Procter  &  Gamble  zurück.  Bei  der  Pro‐
duktion  von  „Pampers“‐Höschenwindeln  war  die  Anzahl  an  Endverbrau‐
chern (Babys) in den Vereinigten Staaten mittelfristig konstant. Daher unter‐
stellte Procter & Gamble eine geringe Variabilität der Nachfrage. Doch dieser 
Wunsch ging nicht in Erfüllung. Procter & Gamble beobachtete, dass die Ab‐
rufe des Handels für die „Pampers“‐Windeln stark schwankten. Die Volatili‐
täten  der  Nachfrage  steigerten  sich  umso  mehr,  je  weiter  sich  eine  Wert‐
schöpfungsstufe vom Endverbraucher (Baby) entfernte. 

Als Werkzeuge zur Bekämpfung des Bullwhip‐Effekts (vgl. Simchi‐Levi  Kampf dem Bullwhip! 
et al. 2007, S. 39ff.) dienen ein verbesserter Informationsaustausch in der 

49
A
Grundlagen

Supply  Chain  über  die  tatsächliche  Nachfrage  (Reduzierung  von  Unsi‐


cherheit), Simultaneität der Aktionen (Vermeidung von Zeitverzögerun‐
gen und „Totzeiten“), Zentralisierung der Disposition,  Bildung strategi‐
scher  Partnerschaften  sowie  Verminderung  der  Variabilität  (Synchroni‐
sation der Bestellzyklen). 

A.6.4 Globalisierung und gesteigerte


Kundenanforderungen
“London calling to  Ein  weiteres  Motiv  für  das  Aufkommen  moderner  Supply  Chains  be‐
the underworld –  steht  in  der  zunehmenden  Globalisierung,  die  sich  beispielsweise  aus 
come out of the  der Liberalisierung des Handels ableitet (vgl. Arndt 2017, S. 8). Auch der 
cupboard, you boys  europäische Integrationsprozess ist eine treibende Kraft für die Interna‐
and girls…“       tionalisierung  des  Wirtschaftsgeschehens.  Neben  der  wirtschaftlichen 
(the Clash)  Liberalisierung,  stellen  günstigere  und  schnellere  Transport‐  und  Kom‐
munikationsmöglichkeiten  weitere  Hebel  der  Globalisierung  dar.  Nach 
Arndt (vgl. Arndt 2017, S. 9) sind die international getätigten Exporte von 
1960  (127  Milliarden  US‐Dollar)  allein  bis  zum  Jahr  2000  (6.436  Milliar‐
den US‐Dollar) um mehr als das Fünfzigfache gestiegen. 
„Nationale Cham‐ Die global agierenden Organisationen nutzen möglichst kostengünstige 
pions sind ein  und  leistungsfähige  Standorte.  Daher  überrascht  der  anhaltende  Trend 
Auslaufmodell.“  zur internationalen Beschaffung nicht (Global Sourcing). Beispielsweise 
(N. Kroes)  sichern  sich  die  Unternehmen  durch  globale  Beschaffung  die  Versor‐
gung knapper Ressourcen. Vorprodukte werden in der Regel nach Kos‐
tengesichtspunkten  selektiert.  Für  arbeitsintensive  Leistungen  findet 
eine Verlagerung in Niedriglohnländer statt (Offshoring). Anspruchsvol‐
le Aufgaben sind dort zu verrichten, wo qualifiziertes Personal beheima‐
tet  ist.  Viele  Produkte  werden  weltweit  angeboten,  wobei  lokale  und 
kundenspezifische Modifikationen (Customization) existieren. 
Front‐office und  Der Trend zur Globalisierung führt dazu, dass sich die Kunden weitge‐
Back‐office klug  hend aussuchen können, wo sie ihre Produkte kaufen möchten. Die For‐
vernetzen  derung  nach  einer  weltweiten  Verfügbarkeit  von  Waren  wird  beispiels‐
weise durch das Internet gestillt. Unabhängig von Ladenöffnungszeiten, 
sind  Güter  schnell  und  preiswert  zu  beziehen.  Doch  der  Mausklick  al‐
lein (Front‐Office) sichert noch nicht das Geschäft. Es bedarf eines adä‐
quaten logistischen Realisationswesens dahinter (Back‐Office). 
After Sales Services  Viele  Produkte  bieten  mittlerweile  hinsichtlich  ihrer  technischen  Eigen‐
schaften  kaum  noch  Unterscheidungsmerkmale.  Daher  locken  immer 

50
A.7
Primäre Strategietypen von Supply Chains

mehr Organisationen Kunden mit Added Services. Zum Beispiel bietet 
Honda  zeitweilig  aktuellen  und  potenziellen  Marktpartnern  in  London 
nicht  nur  ein  Fahrzeug  selbst  zum  Kauf  an.  Der  Value  Added  Service 
besteht in dem integrierten Verkauf eines Parkplatzes für das Auto. Ein 
Supply  Chain  Management  berücksichtigt  dieses  Wissen  und  setzt  zur 
Befriedigung  von  Kundenwünschen  auf  hohe  Liefertreue,  kurze  Liefer‐
zeit und ausgeprägte Lieferflexibilität (vgl. Arndt 2017, S. 20). 

A.7 Primäre Strategietypen von Supply


Chains
Auch  wenn  die  Ausgestaltung  einer  Supply  Chain  letztendlich  indivi‐ Phänotypen von 
duell  und  branchenbezogen  erfolgt,  lassen  sich  moderne  Lieferketten  Supply Chain 
dennoch  in  vier  verschiedene  Grundtypen  einteilen:  Low  Cost  Supply  Strategien 
Chains, Innovative Supply  Chains, Service Supply Chains und Qualita‐
tive Supply Chains (vgl. Cohen/Roussel 2006, S. 26ff.). 

A.7.1 Kostenführerschaft in der Supply Chain


In  Low  Cost  Supply  Chains  setzen  die  Akteure  alles  daran,  ihre  Pro‐ Low Cost Supply 
dukte  besonders  günstig  an  kostenbewusste  Abnehmer  verkaufen  zu  Chains 
können.  Das  vornehmliche  Ziel  besteht  darin,  den  Kunden  nachhaltige 
Preisvorteile  gegenüber  der  Konkurrenz  aufzuzeigen.  Dazu  initiieren 
Kostenführer  gezielt  Maßnahmen  zur  Rationalisierung  und  zur  dauer‐
haften Steigerung der Effizienz. 
Wichtige Stellhebel einer Supply Chain zur Erreichung der Kostenfüh‐ Maßnahmen von 
rerschaft  beziehen  sich  beispielsweise  auf  die Auslastung  der Anlagen,  Kostenführern in 
die  Forcierung  der  Lagerumschläge,  eine  Reduzierung  von  Transakti‐ der Supply Chain 
onskosten,  die  Standardisierung  der  Supply  Chain  Prozesse,  eine  ver‐
besserte  Lieferantenintegration,  die  Automatisierung  der  I&K‐Systeme 
sowie die Absenkung von Distributionskosten. 

 Optimierung der Anlagenauslastung: Erzielung von Skaleneffekten in 
den Bereichen Warehouse, Produktionsprozess, Förderzeug. 

 Forcierung der Lagerumschläge: Einführung von Reichweitenmonito‐
ring, Identifikation und Eliminierung von Ladenhütern (Slow Mover), 
Bündelung  der  Lagerstandorte,  Einführung  von  Just‐in‐Time  oder 

51
A
Grundlagen

Just‐in‐Sequence,  Automatisierung  von  Lager‐  und  Umschlagprozes‐


sen, Steigerung der Anzahl zentraler Lagerstätten. 

 Reduzierung  von  Transaktionskosten  und  Prozesskosten:  Elektroni‐


sche Geschäftsabwicklungen, weniger Schnittstellen. 

 Standardisierung  der  Supply  Chain  Tätigkeiten:  Komplexitätssen‐


kung, Modularisierung von Abläufen, technologische Spezialisierung, 
Automatisierung des Materialflusses. 

 Verbesserte Einbindung von Lieferanten durch gezieltes Outsourcing: 
Berücksichtigung der Spezialkenntnisse von Lieferanten, Konzentrati‐
on  auf  das  Kerngeschäft,  Reduzierung  der  Lieferantenanzahl,  Aus‐
nutzung synergetischer Potenziale. 

 Automatisierung  der  Informations‐  und  Kommunikationssysteme: 


Einführung  von  Electronic  Data  Interchange,  Verbessertes  Customi‐
zing bestehender Systeme. 

 Senkung  der  Distributionsportkosten:  Konsolidierung  von  Waren‐


strömen, Einsatz kostengünstiger Transportmittel. 

Supply Chain  Die Erreichung von Kostenführerschaft in der Supply Chain sollte mög‐
gerechte Produkt‐ lichst frühzeitig beginnen: Schon im Supply Chain Engineering (vgl. S. 
entwicklung  125)  werden  die  Hebel  für  die  Wahrung  von  Low  Cost  Supply  Chains 
gestellt.  Dazu  bietet  sich  eine  Modulbauweise  an,  wodurch  die  Varian‐
tenanzahl  in  Grenzen  gehalten  wird  (überschaubares Artikelspektrum). 
Im  Ergebnis  sinken  die  Kosten  für  Warenhandling,  Transaktionen  und 
Verwaltung zum Teil deutlich. 
Die Kehrseite von  Doch  drohen  in  Low  Cost  Supply  Chains  negative  Wechselwirkungen 
Cost Cutting:  auf andere Schlüsselgrößen: Treten die Akteure zu sehr auf die Kosten‐
Trade‐offs  bremse,  ergeben  sich  fast  zwangsläufig  Trade‐off‐Effekte  für  die  Inno‐
vationsfähigkeit, das Serviceverhalten, die Prozess‐ und die Produktqua‐
lität sowie die Agilität von Unternehmen. Auf den Punkt gebracht, sollte 
das „Cost Cutting“ in der Supply Chain nicht um jeden Preis erfolgen. 

A.7.2 Innovationsführerschaft in der Supply Chain


„Must‐Haves“  Innovationsführerschaft in Supply Chains bedeutet „Killerprodukte“ zu 
generieren  produzieren, die ein Kunde unbedingt haben möchte. Dieser ausgepräg‐
te  Kundenwunsch  erzeugt  einen  Nachfragesog  bei  bestimmten  Konsu‐
menten. Vor den Apple‐Stores bildeten sich zeitweise lange Warteschlan‐
gen,  wenn  das  Unternehmen  ankündigte,  ein  neues  „iPhone“  in  seinen 

52
A.7
Primäre Strategietypen von Supply Chains

Retail Stores zu verkaufen. Teilweise campierten die Menschen vor den 
Geschäften,  um  frühzeitig  ein  Gerät  der  neuesten  Generation  zu  ergat‐
tern.  Echte  Innovationsführer  erzielen  mit  ihren  Produkten  vergleichs‐
weise  hohe  Deckungsbeiträge  und  streichen  eine  üppige  Produzenten‐
rente ein. Frühe Käufer sind bereit, viel Geld für innovative Waren aus‐
zugeben, um den Trend von Morgen nicht zu verschlafen. 
Das  spanische  Modeunternehmen  Zara  (zugehörig  zur  Inditex‐Gruppe,  „Menschen mit 
dem  derzeit  größten  europäischen  Bekleidungshersteller)  fährt  eine  einer neuen Idee 
binäre Supply Chain Strategie: Die meisten Sortimentsbereiche sind der  gelten so lange als 
Kostenführerschaft  zugehörig  (asiatische  Supply  Chain).  Doch  Zara  Spinner, bis sich die 
strebt  mit  einem  Viertel  seines  Fashion‐Sortiments  nach  Innovations‐ Sache durchgesetzt 
führerschaft:  Zara  gelingt  es,  nachdem  ihre  Scouts  weltweit  modische  hat.“                   
Hypes  ausgemacht  haben,  bestimmte  Textilien  in  weniger  als  20  Tagen  (M. Twain) 
etikettiert  in  den  Stores  anzubieten.  Dafür  wurden  Bestandteile  der  eu‐
ropäischen  Supply  Chain  zurückgeholt  (Backsourcing),  um  direkten  Zu‐
griff auf die einzelnen Glieder dieser Lieferkette zu haben. Zara hat be‐
wusst  in  die  Optimierung  ausgewählter  Warenströme  investiert,  um 
maximale Geschwindigkeit in seinen Geschäftsprozessen zu erreichen. 
Innovationsführer versuchen zeitgemäße Design Supply Chains aufzu‐ Design Supply 
bauen, um sich einen frühen Marktzugang zu sichern. Zur Reduzierung  Chains durch High 
ihrer  Time‐to‐Market  sind  sie  bereit,  größere  Investitionen  einzugehen.  Speed 
High  Speed  Supply  Chains  entstehen  durch  die  Einbindung  vor‐  und 
nachgelagerter  Wertschöpfungspartner,  also  durch  die  Einleitung  verti‐
kaler Integrationsstrategien. Die Hersteller binden gern geeignete Mitar‐
beiter  selektierter  Lieferanten  (Resident  Engineers,  vgl.  S.  137  dieser 
Schrift)  in  ihre  Produktentwicklung  ein,  um  langwierige  Reibungsver‐
luste  an  den  Schnittstellen  („Iterationsschleifen“)  zu  vermeiden.  Beson‐
ders im B2B‐ und im B2A‐Bereich integrieren manche Hersteller darüber 
hinaus ausgewählte Kunden in ihre Entwicklungsteams, damit sie früh‐
zeitig ihre Aktivitäten auf deren Wünsche zuschneiden können. 

A.7.3 Serviceführerschaft in der Supply Chain


Eine weitere Möglichkeit zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen in der  Den Kunden 
Supply Chain ist das Streben nach Serviceführerschaft. Dazu bieten die  zusätzlichen Nut‐
Hersteller  ihren  Kunden  besondere  Dienstleistungen  in  der  Lieferkette  zen stiften 
an.  Beispiele  dafür  stellen  Konzepte  aus  dem  Vorratsmanagement  dar 
(vgl.  S.  294).  Zum  Beispiel  wickeln  Akteure  für  ihre  Kunden  den  Be‐
standsnachschub  selbständig  ab,  wenn  ihnen  Zugang  zu  relevanten 

53
A
Grundlagen

Informationen gewährt wird (Vendor Managed Inventory). Einen weite‐
ren  Anreiz  bietet  der  Hersteller  seinem  Kunden,  wenn  er  ausgewählte 
VMI‐Sachnummern zusätzlich als Konsignationsware führt. Der Kunde 
bindet  somit  nicht  nur  weniger  Kapital,  er  spart  auch  Transaktionskos‐
ten (weniger Schnittstellen) und Prozesskosten (weniger Personal) ein. 
„Service bedeutet,  Die Übernahme von Zusatzdiensten in der Supply Chain wird als Value 
das Geschäft mit  Added Services  bezeichnet.  Diese  Mehrwertdienste  erkennt  der  Kunde 
den Augen der  oftmals  nicht  auf  den  ersten  Blick.  In  manchen  Fällen  werden  Basis‐
Kunden zu sehen.“  dienste  durch  Zusatzleistungen  erst  besonders  reizvoll,  wenn  dadurch 
(Redewendung)  die  gesamte  Dienstleistung  aufgewertet  wird.  Der  Dienstleister  wird 
zum  echten  Full‐Service‐Provider.  Wenn  diese  Mehrwertdienste  den 
Kunden  einen  besonderen Nutzen  stiften,  intensiviert  sich  die  Bindung 
zu  diesem  Akteur.  Supply  Chain  Dienstleister  müssen  zumeist  schnell 
reagieren  und  ihren  Kunden  verbrauchsorientierte  Lösungen  anbieten. 
Added  Services  in  der  Supply  Chain  können  durch  Montage,  Retour, 
Sendungsverfolgung, Handling oder Reparatur erbracht werden. 
Win‐Win‐ Der Reiz für den Kunden besteht darin, sich auf sein eigentliches Kern‐
Situation durch  geschäft  konzentrieren  zu  können.  Unliebsame  Zusatzaktivitäten  wird 
Zusatzleistungen  er auf einen verlässlichen Partner auslagern, wenn sich dieser besonders 
gut  auf  einem  bestimmten  Geschäftsfeld  auskennt.  Der  Kunde  macht 
sich  bewusst  „schlanker“,  er  spart  Personal  und  Kapazitäten  ein.  Ein 
Lieferant bietet diesen Service dann gern an, wenn er ein Zusatzgeschäft 
wittert: Erweist sich der Dienstleister beispielsweise im Warehouse Ma‐
nagement  als  verlässlicher  Partner,  bekommt  er  neben  der  eigentlichen 
Lagerhaltung  eventuell  noch  das  Warenhandling  (Etikettierung,  Verpa‐
ckung) oder die Warenverteilung (Distribution) übertragen. 

A.7.4 Qualitätsführerschaft in der Supply Chain


Resilienz in der  Eine  vierte  primäre  strategische  Positionierung  in  der  Supply  Chain 
Supply Chain  besteht in der Qualitätsführerschaft. Qualitative Supply Chains zeichnen 
sich  durch  ihre  Robustheit  aus.  Die  Qualitätsführer  verstehen  sich  da‐
rauf,  Prozesse  fehlerfrei  abzuwickeln.  Sollten  dennoch  Abweichungen 
zu  den  Planvorgaben  entstehen,  sind  sie  in  der  Lage,  kleinere  Fehler 
selbst abzustellen. 
Antizipatives  Zur  Wahrung  stabiler  Supply‐Chain‐Aktionen,  sind  Risiken  frühzeitig 
Risikomanagement  zu  erkennen  und  absichernde  Maßnahmen  einzuleiten.  Mögliche  Risi‐
in der Lieferkette  kobereiche  in  der  Supply  Chain  ergeben  sich  aus  Diskrepanzen  zwi‐

54
A.7
Primäre Strategietypen von Supply Chains

schen  der  Kapazitäts‐  und  der  Nachfrageplanung.  Sollten  hier  Schwie‐


rigkeiten auftreten, sind spätere Korrekturen im Produktions‐ und Auf‐
tragsmanagement  unerlässlich.  Deshalb  stellen  qualitative  Supply 
Chains hohe Ansprüche an Lieferzeit oder Zuverlässigkeit. Differenziert 
nach  Einsatzbereichen  finden  sich  in  Abbildung  A.10  eine  Reihe  von 
Supply‐Chain‐Risiken,  die  nachhaltigen  Einfluss  auf  eine  mögliche 
Qualitätsführerschaft innerhalb einer Lieferkette haben können. 

Supply‐Chain‐Risiken der Qualitätsführerschaft  Abbildung A.10 

Supply‐Chain‐Bereich  Supply‐Chain‐Risiken (Auswahl) 

‐ Komplexitätszunahme und Variantenspektrum 
‐ Technologische Abhängigkeit 
Design  ‐ Unsichere Märkte, ungenaue Prognosen 
‐ Mangelnde Abstimmung zwischen SC‐Bereichen 
‐ Nicht planbare SC‐Kosten 

‐ Beschaffungsmarktrisiken (z. B. Naturgewalten) 
‐ Politische Unsicherheit 
‐ Zollbeschränkungen 
Beschaffung  ‐ Lange Wiederbeschaffungszeit 
‐ Fehlende Zertifizierungen der Lieferanten 
‐ Qualitätsmängel der Lieferanten 
‐ Lieferantenabhängigkeit und Preissteigerung 

‐ Material‐, Personal‐ und Kapazitätsengpässe 
‐ Interne und externe Prozessstörungen 
Produktion  ‐ Verzögerter Informationsfluss 
‐ Hohe Ausschuss‐ und Nacharbeitsraten 
‐ Fehlendes Qualitätsmanagement 

‐ Mangelnde Absatzprognose 
‐ Schlechter Servicegrad (Qualität, Quantität, Zeit) 
Distribution  ‐ Transportschäden und Havarie 
‐ Warenbeschädigung 
‐ Kundenausfall 

‐ Hohe Retourkosten 
Return  ‐ Kundeninsolvenz 
‐ Technologischer Wandel 

 
Ship‐to‐Label‐
In  einigen  Branchen  ist  Qualitätsführerschaft  besonders  wichtig.  Bei‐
Prozesse 
spielsweise  können  Fehler  in  der  Pharma  Supply  Chain  (beispielsweise 

55
A
Grundlagen

in der Life Sciences and Healthcare Supply Chain) sehr schwer wiegen‐
de  Konsequenzen  mit  sich  bringen,  wenn  beispielsweise  die  Kühlkette 
von  Impfstoffen  oder  zeitkritischer  Radiopharmaka  unterbrochen  wird. 
In diesem Cold Chain Management ist eine lückenlose Rückverfolgbar‐
keit  von  Chargen  zwingend  erforderlich.  Nach  dem  Prinzip  „Ship‐to‐
Label“  verlangen  Behörden  einen  Nachweis  darüber,  dass  betroffene 
Produkte nicht nur mit der auf ihrer Verpackung genannten Temperatur 
gelagert  werden,  sondern  auch  ihr  Transport  zwingend  innerhalb  einer 
festgelegten  Temperaturspanne  erfolgt.  Bei  Abweichungen  reagieren 
Medikamente  äußerst  sensitiv:  Es  könnten  sich  ihre  Molekularstruktu‐
ren  verschieben,  biochemische  Reaktionen  wären  die  Folge.  Die  Ver‐
braucher  dieser  Medikamente  könnten  ernste  Gesundheitsschäden  er‐
leiden. 
„Man soll dem Leib  In einer temperaturgeführten Lieferkette gelten somit aus gutem Grund 
etwas Gutes bieten,  für Gefriergut besonders restriktive Regeln, man spricht hier von einem 
damit die Seele  „Temperatur‐Mapping“: 
Lust hat, darin zu 
wohnen.“             In der Cold Supply Chain müssen spezielle Fahrzeuge (Kühltranspor‐
(W. Churchill)  ter,  die  auch  eine  Einteilung  in  unterschiedliche  Kühlzonen  ermögli‐
chen) und Behälter eingesetzt werden, welche in der Lage sind, nied‐
rige  und  stabile  Temperaturen  über  einen  längeren  Zeitraum  zu  ge‐
währleisten. 

 Der komplette Distributions‐ und Lagerungsprozess wird strengstens 
überwacht  (häufig  unterstützt  durch  temperaturfühlende  Sensorik, 
wie Radiofrequenzsysteme). 

 An die Hygienemaßnahmen von Gefriergut werden höchste Ansprü‐
che gestellt. 

 Während  der kompletten  Distribution  muss  in  den Kühltransportern 


eine Luftzirkulation möglich sein. 

 Warenkontrollen erfolgen keinesfalls auf der Rampe, sondern stets im 
Kühlraum. 

Zunehmende  Auch in der Lebensmittel‐Supply‐Chain (Food Chain) spielt die Char‐
Bedeutung von  genrückverfolgung  eine  besonders  wichtige  Rolle,  um  eine  dauerhafte 
Food Chains  Nahrungsmittelsicherheit  gewährleisten  zu  können.  Die  Kunden  ver‐
langen verstärkt den Entstehungsweg eines Produkts zurück zu seinem 
Anfangspunkt  verfolgen  zu  können.  Das  Motto  lautet: „From  the  Farm 
to the Forc“. Es entstehen ökologische Lieferketten, der Markt für „ethi‐
sche“ Produkte wächst beständig. Die betroffenen Supply Chain Akteu‐

56
A.8
Netzwerkkoordination in Supply Chains

re  müssen  in  ihren  Beschaffungs‐,  Fertigungs‐  und  Distributionsabläu‐


fen  die  Einwirkung  etwaiger  Umwelteinflüsse  (Hitze, Licht,  Sauerstoff) 
unbedingt  berücksichtigen.  Diese  externen  Faktoren  beeinflussen  die 
Qualität der Lebensmittel nachhaltig. Die Produkte müssen den Kunden 
schnell erreichen. Frische spielt in der Food Chain eine große Rolle, denn 
Lebensmittel  verfügen  nur  über  eine  begrenzte  Haltbarkeit  (vgl.  Co‐
hen/Roussel 2006, S. 30). 

A.8 Netzwerkkoordination in Supply Chains


Netzwerkmodelle  dienen  der  Strukturierung  logistischer  Aktivitäten.  SCM bedeutet 
Dazu  sind  komplette  Wertschöpfungsprozesse  in  ihre  einzelnen  Kom‐ Netzwerkkoordina‐
ponenten  zu  zerlegen:  In  ein  logistisches  Netzwerk  werden,  von  der  tion 
Quelle  bis  zur  Senke,  sämtliche  Verbindungen  („Kanten“)  zwischen 
zuvor definierten Elementen („Knoten“) aufgenommen. In den nächsten 
Gliederungsabschnitten  finden  sich  Gedanken  zur  Modellierung  und 
Systematisierung  von  Netzwerken  in  der  Wertschöpfungskette.  Später 
erfolgt  die  nähere  Kennzeichnung  der  Ebenen  von  Netzmodellen. 
Schließlich wird in diesem Zusammenhang die aktuelle Diskussion um 
Netzkompetenzen innerhalb von Supply Chains beleuchtet. 

A.8.1 Modellierung und Systematisierung von


Netzwerken
Zur  Modellierung  von  Netzwerken  sind  unterschiedliche  Merkmale  zu  Merkmale der 
erfüllen.  Nach  Otto  (vgl.  Otto  2002,  S.  225)  kennzeichnen  insbesondere  Netzwerkbildung 
die nachstehenden Kriterien Supply‐Chain‐Netzwerke: 

 Zwischen  den Akteuren  (Individuen  oder  Organisationen)  findet  ein 


Austausch statt. 

 Die  Partner  sind  dyadenübergreifend  interdependent  (eine  Dyade 


wird als „Beziehung innerhalb einer Gruppe“ verstanden). 

 Entscheidungsprozesse  unterliegen  einer  doppelten  Reflexivität:  Sie 


leiten sich sowohl aus der individuellen Zielfunktion einer Organisa‐
tion als auch aus dem Netzwerk selbst ab. 

 Innerhalb  des  Netzwerks  sind  die  Akteure  zu  einer  mehrstufigen 


Kompensation bereit. 

57
A
Grundlagen

Differenzierung  Bei Erfüllung dieser Merkmale lassen sich diverse Netzwerktypen iden‐
verschiedener  tifizieren. Dazu zählen Reproduktionsnetzwerke, Innovationsnetzwerke, 
Netzwerktypen  Vermittlungsnetzwerke,  Multiplikationsnetzwerke  sowie  Transport‐
netzwerke (vgl. Otto 2002, S. 229). Ein Reproduktionsnetzwerk beinhal‐
tet  in  der  Regel  die  Abläufe  von  Supply‐Chain‐Aktivitäten.  Allerdings 
können sekundär auch die unten angeführten Netzwerktypen vorliegen. 
Das  Reproduktionsnetzwerk  steht  für  die  massenhafte  und  routinemä‐
ßige  Fertigung  materieller  (Personal‐Computer  oder  Textilien)  und  im‐
materieller  (Akten  oder  Rechnungen)  Objekte.  Die  Akteure  sind  inner‐
halb  der  Reproduktionsnetzwerke  fest  und  langfristig  miteinander  ver‐
knüpft. 
F&E‐Affinität in  Im Gegensatz dazu finden die Partner von Innovationsnetzwerken nur 
Supply Chains  punktuell  zueinander.  Sie  sind  in  Form  von  Forschungs‐  und  Entwick‐
  lungsallianzen (High‐Tech‐Industrie) oder Beratungsprojekten anzutref‐
fen. Mit Hilfe von Innovationsnetzwerken werden insbesondere Arbeits‐
teilung, Know‐how‐Transfer und Kostensplitting anvisiert. 
Kontaktierung  Das  wesentliche  Anliegen  der  Vermittlungsnetzwerke  besteht  in  der 
Kontaktherstellung. Ein Beispiel dafür ist die Vermittlung des Personal‐
beraters  zwischen  Personalsuchenden  und  Arbeitssuchenden.  Ähnlich 
gestaltet sich die Kreditvermittlung. Das Arrangement der Akteure rich‐
tig sich auf spezifische Vermittlungszwecke aus. 
2 + 2 = 5  Multiplikationsnetzwerke  finden  sich  bei  McDonalds,  indem  das  Fran‐
chise‐System  massenhaft  über  die  Partner  ausgerollt  wird.  Ähnlich  ge‐
staltet sich das Prinzip beim Finanzdienstleister MLP: Die zentrale Idee 
wird  in  möglichst  identischer  Form  durch  eine  Vielzahl  koordinierter 
Agenten an aktuelle und potenzielle Marktpartner transferiert. 
Distributionsnetz‐ Schließlich beschäftigen sich zum Beispiel Speditionen mit der Distribu‐
werke  tion  von  Sammelgütern  innerhalb  der  Transportnetzwerke.  Diese 
Netzwerkgattung dient primär zur physischen Überbrückung von Räu‐
men und Zeiten (verstanden als grundlegende Logistikfunktionen). 
Arten von Supply  Für  eine  Supply  Chain  bieten  sich  unterschiedliche  Systematisierungs‐
Chain Netzwerken  ansätze von Netzwerken an. Diesbezüglich benennen Gomm/Trumpfheller 
strukturbezogene,  ebenenbezogene  und  phasenbezogene  Ansätze  (vgl. 
Gomm/Trumpfheller 2004, S. 50ff.). Diese Konzepte werden im Folgenden 
näher beschrieben. 

Strukturierungsei‐  Strukturbezogene Ansätze: Ein erstes Kriterium zur Typisierung von 
genschaften  Netzwerken  stellt  deren  Größe  dar.  Diese  hängt  von  der  Anzahl  an 
Partnern,  der  Netzwerkdichte  oder  der  räumlichen  Ausdehnung  ab. 

58
A.8
Netzwerkkoordination in Supply Chains

Weiterhin  entscheiden  spezifische  Eigenschaften  von  Akteuren  über 


den  Aufbau  der  Netzwerke  (Spezialisierungsgrad,  Netzwerkerfah‐
rung oder Kooperationsbereitschaft). Hinsichtlich der Sozialkriterien 
eines  Netzwerks  sind  Vertrauensbasis,  Machtverhältnis,  Konfliktpo‐
tenzial  und  Netzkultur  zu  unterscheiden.  Ebenso  determiniert  die 
Form  der  Geschäftsbeziehung  die  Struktur  des  Netzwerks.  Diesbe‐
züglich  sind  beispielsweise  die  Art  und  die  Häufigkeit  getätigter 
Transaktionen,  wie  auch  die  Stabilität  der  Geschäftsbeziehung  zu 
nennen.  Eine  schließende  Form  zur  Einordnung  strukturbezogener 
Netzwerke  kristallisiert  sich  in  den  IT‐Beziehungen  heraus  (Digitali‐
sierung, Internet, EDI, Web‐EDI). 

 Ebenenbezogene  Ansätze:  Im  Grundsatz  sind  die  Ebenen  der  ge‐ SCM als Element 
samtwirtschaftlichen  Makro‐Logistik,  der  einzelwirtschaftlichen  Mik‐ der Meta‐Logistik 
ro‐Logistik und der dazwischen liegenden Meta‐Logistik für eine Ty‐
pisierung  von  Netzwerken  zu  unterscheiden.  Das  Supply  Chain  Ma‐
nagement  ordnet  sich  bei  dieser  Differenzierung  innerhalb  der 
Netzwerk gerichteten Meta‐Logistik ein (vgl. Gomm/Trumpfheller 2004, 
S.  51).  Eine  weitere  Möglichkeit  zur  Strukturierung  von  Netzwerken 
in Supply Chains stellt der SCOR‐Ansatz dar. Nach diesem Konzept 
sind  verschiedene  Ebenen  zu  unterscheiden:  Top‐Level,  Configurati‐
on‐Level,  Process‐Element‐Level  sowie  Implementation‐Level  (vgl.  S. 
70). 

 Phasenbezogene Ansätze: Innerhalb der phasenbezogenen Konzepte  Zyklusbezogene 
kooperierender  Unternehmen  werden  Entwicklungsschritte  von  SCM‐Konzepte 
Supply Chains differenziert. So können die Stufen Initializing, Proces‐
sing  und  Reconfiguration  durchschritten  werden  (vgl.  Zajac/Olsen 
1993,  S.  139ff.).  In  der  Initialisierungsstufe  entwickelt  jeder  Partner 
seine  eigene  Kooperationsstrategie.  Außerdem  sind  erste  Kommuni‐
kations‐ und Austauschprozesse zwischen Akteuren zu identifizieren 
(zum  Beispiel  werden  Basisnormen  vorgegeben).  Anschließend  wer‐
den  unter  Processing  sämtliche  Tätigkeiten  des  formalen  und  infor‐
malen  Austauschs  gefasst.  Diese  dienen  der  Konfliktregulierung  so‐
wie  des  Vertrauensaufbaus.  Schließlich  meint  eine  Rekonfigurierung 
die  Bewertung  der  erzielten  Ergebnisse  einer  Zusammenarbeit,  die 
zur  Beendigung,  Anpassung  oder  unveränderten  Fortführung  der 
Austauschprozesse führen kann. 

59
A
Grundlagen

A.8.2 Netzebenen
Partialnetzwerke  Für ein Supply Chain Management sind Güternetze, Informationsnetze, 
Sozialnetze,  Institutionelle  Netze  und  Finanznetze  zu  unterscheiden 
(vgl. Gomm/Trumpfheller 2004, S. 54ff.; Otto 2002, S. 248ff.). Diese einzel‐
nen  Ebenen  werden  synonym  als  Partialnetze  bezeichnet.  Sie  stehen in 
einem ständigen Interaktionsprozess zueinander. 
Physische logisti‐ Ein  Güternetz  berücksichtigt  logistische  Kernaktivitäten  wie  Transport, 
sche Kernattribute  Handling,  Kommissionieren,  Sortieren,  Lagern,  Verpacken  und  Signie‐
ren.  Dadurch  decken  Güternetzwerke  Zeit‐,  Raum‐,  Mengen  und  Sor‐
tenänderungen  ab.  Der  Übergang  zu  den  Informationsnetzwerken  ge‐
staltet  sich,  durch  die  Zuhilfenahme  von  Informations‐  und  Kommuni‐
kationssystemen, fließend. 
IT‐ und Kommuni‐ Die  Informationsnetze  (auch  „Datennetze“  genannt)  umfassen  sämtli‐
kationsnetzwerke  che  IT‐Systeme  im  engen  Sinn.  Neben  Computernetzen  zählen  dazu 
weitere  Kommunikations‐  (Post,  Fax,  Telefon)  und  Informationsnetze. 
Ceteris  paribus  steigen  mit  der  Kompliziertheit  von  Supply‐Chain‐
Prozessen  die Anforderungen  an  die  Informations‐  und  Kommunikati‐
onssysteme. Als Basismedien stehen Telefon, Fax und Internet für einfa‐
che  Abläufe  zur  Verfügung.  Besonders  komplexe  Netzwerke  werden 
über kollaborative Lösungen gesteuert (z. B. EDI, Web‐EDI). 
„Ich habe nichts  Menschen  gewährleisten  den  Aufbau  und  den  Zusammenhalt  einer 
gegen Menschen  Supply Chain (Sozialnetz). Innerhalb des Sozialnetzes spielen sich fach‐
als solche, meine  liche  und  persönliche  Beziehungen  der  beteiligten  Akteure  ab.  Doch 
besten Freunde  nicht  nur  fachliches  Wissen  wird  zwischenmenschlich  ausgetauscht. 
sind welche…“  Soziale  Netze  beinhalten  ebenso  emotionale  Bindungen  und  Gefühle. 
(Blumfeld)  Beispielsweise kann es zwischen den Menschen zu derart angespannten 
Situationen  kommen,  dass  Supply  Chains  im  Extremfall  aufgelöst  wer‐
den  (Belastungsverhältnis).  Eine  wesentliche  Komponente  sozialer 
Netzwerke stellt das Vertrauen der Partner dar. 
Unternehmenszu‐ Institutionelle  Netzwerke  zeichnen  sich  durch  Kooperationsverträge, 
sammenschluss  Kapitalbeteiligungen  und  Director  Interlock  aus.  In  den  Kooperations‐
entscheidet über  verträgen  sind  die  Rechte  und  die  Pflichten  der  Akteure  einer  Supply 
Bindungsintensität  Chain  niedergeschrieben.  Außerdem  finden  zwischen  den  Partnern 
teilweise  Kapitalverflechtungen  statt  (zum  Beispiel  gegenseitiger  Ak‐
tienbesitz).  Schließlich  betrifft  ein  Director  Interlock  institutionelle 
Netzwerke. Darunter wird der Austausch von Aufsichtsräten und weite‐
rer  hochrangiger  Persönlichkeiten  innerhalb  der  Supply  Chain  verstan‐
den.  Die  institutionellen  Verbindungen  sind  im  Konzern  sehr  ausge‐

60
A.8
Netzwerkkoordination in Supply Chains

prägt.  Geringer  ist  die  Bindungsintensität  institutioneller  Partnerschaf‐


ten beim Vorliegen kooperativer Unternehmenszusammenschlüsse (stra‐
tegische  Allianz,  Joint  Venture,  Kartell,  BGB‐Gesellschaft,  virtuelle  Or‐
ganisation, Genossenschaft). 
Schließlich  gehen  in  das  Finanznetz  einer  Supply  Chain  sämtliche  fi‐ Finanzielle Netz‐
nanziellen Transaktionen („Payment“) der Akteure ein. Diesbezüglich ist  werke 
eine Unterscheidung in funktionale, institutionale und finanzwirtschaft‐
liche Netzwerke vorzunehmen (vgl. Pfohl et al. 2003, S. 4). In der funkti‐
onsorientierten Sichtweise werden Logistikschnittstellen (Beschaffungs‐, 
Produktions‐,  Distributions‐,  Informations‐  und  Entsorgungslogistik) 
um  Rechnungswesen,  Controlling  oder  Treasury  erweitert.  Institutional 
sind die Partner der Supply Chain (inklusive ihrer Dienstleister) im Zu‐
sammenspiel mit Finanz‐ und Rechnungswesen/Controlling zu betrach‐
ten.  Finanzwirtschaftliche  Netzwerke  berücksichtigen  schließlich  Aus‐
wirkungen  von  Logistikaktivitäten  auf  Prozesskosten, Anlagevermögen 
(Asset  Management,  Fleet  Management)  und  Umlaufvermögen  (Cash‐
Flow‐Berechnungen). 
Diese  fünf  Partialebenen  der  Supply  Chain  befinden  sich  in  ständiger  Austauschbezie‐
Interaktion. Auf  Basis  des  Güternetzes  wird  in  letzter  Konsequenz  die  hungen in Netz‐
Optimierung der finanziellen Ergebnisse (Finanznetz) anvisiert. Die drei  werken 
dazwischen  liegenden  Netze  sind  zwar  unabdingbar,  aber  dennoch 
lediglich Mittel zum Zweck: Sie ermöglichen die Planung und die Steue‐
rung des Erstellungsprozesses von Produkten und Diensten. 

A.8.3 Netzkompetenz
Insbesondere Pfohl (vgl. Pfohl 2004; ähnlich Dominik/Hermann 2007) pro‐ Pallas Athene, 
tegiert  in  dem  „Athene‐Projekt“  (Applied  Theories  Enabling  Network  Göttin der Weisheit 
Excellence)  die  Untersuchung  von  Netzkompetenzen  innerhalb  der  und der Strate‐
Supply Chain. Darunter ist die räumliche wie zeitliche Abstimmung und  gie… 
Verbindung weltweit verstreuter Akteure einer Supply Chain zu verste‐
hen.  Im  Rahmen  des  „Athene‐Projekts“  filtrieren  sich  logistische  Kom‐
petenzen von Organisationen hinsichtlich ihrer Material‐, Informations‐, 
Finanz‐ und Beziehungsströme heraus (vgl. Pfohl 2004, S. 3). 
Der Ansatz um Netzkompetenzen beschreibt die Optimierung koopera‐ Weiterentwicklun‐
tiver  Beziehungen  im  Partnergeflecht.  Im  Gegensatz  zum  „Resource‐ gen des Resource‐
Based‐View“ (vgl. S. 101) fußen die Überlegungen zu Netzkompetenzen  Based‐View 
auf  Austauschbeziehungen  und  dem  Grundsatz  des  Teilens.  Ressour‐

61
A
Grundlagen

cenorientierte  Ansätze  akzentuieren  hingegen  die  Einzigartigkeit  und 


die Abgrenzung unternehmensindividueller Faktoren (vgl. Frunzke 2004, 
S. 31). Und dennoch vereinen sich die beiden scheinbar hybriden Inhalte 
in dem „Relational View“ (vgl. S. 102). Danach beruht die Netzkompe‐
tenz  in  Supply  Chains  auf  individuellen  und  kollektiven  Fähigkeiten 
(vgl. Frunzke 2004, S. 32ff.). 
„Dein Netzwerk  Bei  Vorhandensein  einer  individuellen  Netzkompetenz  basiert  ein 
gibt Dir eine besse‐ Wettbewerbsvorteil  der  Akteure  auf  der  Ausweitung  der  eigenen  Res‐
re Sichtweise –  sourcenbasis.  Dieser  wird  durch  Zeitvorsprung,  Economies  of  Scale, 
nicht Deine Brille.“  Ressourceninterdependenzen  sowie  (organisatorischer  und  technologi‐
(R. Burt)  scher)  Innovation  geschaffen.  Zeitvorteile  und  Skaleneffekte  entstehen 
durch  die  Absorption  bereits  vorhandenen  Wissens  von  Kooperations‐
partnern. Ressourceninterdependenzen verschafft sich eine Organisation 
aus  der  Kombination  eigener  Mittel  mit  den  Ressourcen  externer  Part‐
ner.  Schließlich  entwickelt  sich  eine  Innovationskompetenz,  indem  Un‐
ternehmen an den technologischen und organisatorischen Möglichkeiten 
Dritter partizipieren. 
„Forever together, 4  Eine kollektive Netzkompetenz hingegen entwickelt sich einerseits aus 
years 2 come…“  einer  horizontalen  oder  vertikalen  Co‐Spezialisierung.  Darunter  wird 
(ABC)  verstanden,  wenn  einzelne  Organisationen  nur  noch  in  denjenigen  Be‐
reichen agieren, in welchen sie ihre Stärken sehen. Die Ausführung an‐
derer Aufgaben  überlassen  sie  sonstigen Akteuren  des  Netzwerks. An‐
dererseits entstehen auch völlig neue Kooperationsformen kollektiven 
Denkens. Diese äußern sich in interorganisatorischen Ressourcen (zum 
Beispiel  siedeln  sich  die  Partner  eines  Netzwerks  in  engster  räumlicher 
Nähe zueinander an), dem Austausch und der Kombination von Wissen 
sowie  der  komplementären  Ressourcenausstattung.  Letzten  Anspruch 
sichern  gemeinsam  genutzte  Informations‐  und  Kommunikationssyste‐
me (wie EDI und Web‐EDI). 

A.9 Materialflussanalysen in Supply Chains


Networking  Viele  Supply  Chains  sind  einer  zunehmenden  Eigendynamik  globaler 
Märkte  und  sich  wandelnden,  multioptionalen  Kundenanforderungen 
unterworfen.  Mit  Hilfe  Netzwerk  gerichteter  Materialflussanalysen 
versuchen modern operierende Supply‐Chain‐Akteure  diesen Marktan‐
forderungen  zu  begegnen.  Der  Einsatz  adäquater  IT‐Systeme  ist  dafür 
conditio sine qua non (vgl. Baumgarten 2009, S. 1ff.; Göpfert 2004, S. 33ff.). 

62
A.9
Materialflussanalysen in Supply Chains

A.9.1 Motive für Materialflussanalysen


Das  Management  kompletter  Materialflüsse  ist  für  sämtliche  Wert‐ Frühzeitiges 
schöpfungsakteure  ein  zentrales  Anliegen.  Kundenaufträge  werden  in  Aufdecken von 
einem  logistischen  Netzwerk  aufgegeben,  die  Folge  sind  Interaktions‐ Engpässen 
prozesse zwischen den Akteuren. Dabei kann die Zahl an Geschäftspro‐
zessen und Schnittstellen rasant anwachsen. Mit zunehmender Komple‐
xität  im  Partnergeflecht  steigt  die  Gefahr  kostenintensiver  Stock‐outs. 
Hier  setzen  moderne  Materialflussanalysen  an.  Sie  dienen  dazu,  die 
Risiken  für  Unterbrechungen  in  Logistikketten  einzudämmen  (vgl. 
Beckmann 2004, S. 1ff.; Gienke/Kämpf 2007, S. 803; Haasis 2008, S. 62ff.).  
Zu  den  Kernaufgaben  des  Supply  Chain  Managements  gehören  die  Kernaufgaben 
Erfassung, die Visualisierung und die Analyse sich ständig wandelnder  der Material‐
Materialflüsse.  Mit  Hilfe  der  Materialflussanalyse  wird  der  Versuch  flussanalyse 
unternommen, die Transparenz in diesem Netzwerk zu erhöhen, um die 
Materialflussstruktur zu erhalten, Schwachstellen und ihre Ursachen zu 
identifizieren sowie Materialflusskosten zu ermitteln.  
Mit Hilfe der Materialflussanalyse soll die Wirtschaftlichkeit von Aktivi‐ Zum Begriff 
täten in der Supply Chain gesteigert werden. Dazu sind komplexe Mate‐ der Material‐
rialflüsse  des  betrieblichen  Umfelds  in  Simulationen  modellhaft  abzu‐ flussanalyse 
bilden. Eine begriffliche Klärung zur Materialflussanalyse liefern Brun‐
ner und Rechberger: „Material flow analysis is a systematic assessment of 
the flows and stocks of materials within a system defined in space and 
time.  It  connects  the  sources,  the  pathways,  and  the  intermediate  and 
final sinks of a material.“ (Brunner/Rechberger 2003, S. 3).  

A.9.1.1 Systemdefinition
In  einer  Materialflussanalyse  ist  das  zu  erfassende  System  zunächst 
räumlich  und  zeitlich  abzugrenzen,  um  die  Interpretationsspielräume 
im Logistiknetzwerk einzudämmen: 

 Räumliche  Systemgrenzen:  Das  Prinzip  der  räumlichen  Systemab‐ Materialfluss 


grenzung  kennzeichnet  die  geografische  Lokalisierung  des  Gesamt‐ im Raum 
systems.  Darin  sind  lokale  und  intern  ausgerichtete  Logistikaktivitä‐ begrenzen 
ten  ebenso  verortet,  wie  globale  Netzwerke  über  die  Organisations‐
grenzen hinweg. 

 Temporäre Systemgrenzen: Eine Materialflussanalyse strebt nach Re‐ Schwankun‐


präsentativität.  Perioden,  die  größere  saisonale  Schwankungen  auf‐ gen vermeiden 
weisen  (zum  Beispiel das  Weihnachtsgeschäft)  sind  als Betrachtungs‐

63
A
Grundlagen

zeitraum  weitgehend  ungeeignet.  Zur  Fortschreibung  von  Vergan‐


genheitswerten  können  gleitende  Durchschnitte  berechnet  werden. 
Ebenso bietet sich die exponentielle Glättung zur Ermittlung von Zu‐
kunftswerten an, um Ausreißer über Gewichtungsfaktoren „einzufan‐
gen“ (Trend, Konjunktur, Saison). 

Systemelemente  Die  Systemdefinition  bezieht  sich  indessen  auch  auf  die  Elemente  des 
definieren  Systems,  die  mit  diesem  interagieren.  Darunter  fallen  Infrastrukturen 
(Wege,  Flächen,  Gebäude)  ebenso,  wie  Material‐  und  Informations‐
flussmittel  (Lagerhaltungsequipment,  Informationstechnologie).  Ferti‐
gungsspezifische  und  logistische  Prozesse  finden  diesbezüglich  gleich‐
ermaßen Berücksichtigung. 
Materialien bilden  Die systemrelevanten Elemente stellen natürlich die Materialien selbst – 
den Kern der  und  die  sie  umgebenden  Informationen  –  dar.  Dennoch  unterscheiden 
Analyse  sich  die  Materialien  von  ihrer  Gewichtung.  Mit  Hilfe  der ABC‐Analyse 
werden  speziell  diejenigen  Materialien  filtriert,  welche  repräsentativ 
sind  und  nachhaltigen  Einfluss  auf  Umsatz  oder  Kosten  ausüben.  Ge‐
mäß der XYZ‐Analyse, können die Materialien auch nach ihrer Forecast 
Accuracy  untergliedert  sein.  Unter  Abschnitt  D.2  (vgl.  S.  268)  werden 
diese Inhalte näher beleuchtet. 

A.9.1.2 Materialflusserfassung
Materialflüsse  Erst  nach  der  vollständigen  Definition  des  zu  analysierenden  Systems 
erfassen und  erfolgt  die  Erfassung  jedweder  Materialflussbewegungen.  Sie  stellen 
verstehen  sich  als  Transport‐  oder  Lagerbewegungen  dar.  Indem  sich  bewegende 
und  ruhende  Materialien  ermittelt  werden,  lässt  sich  die  tatsächliche 
Richtung  und  Größe  der  Materialflüsse  räumlich,  zeitlich,  kosten‐  und 
mengenmäßig erfassen. Dabei können die Daten zur Materialflussanaly‐
se  sowohl  primär  als  auch  sekundär  (oder  in  Kombination)  erhoben 
werden. Unabhängig von der gewählten Vorgehensweise sind zum Bei‐
spiel folgende Fragen zu klären: 

 „Warum wird gelagert und transportiert?“ 
  „Was und wie viel wird eingelagert und transportiert?“ 
 „Woher und wohin wird transportiert?“ 
 „Womit und wie wird gelagert und transportiert?“ 
 „Wann und wie lange wird gelagert und transportiert?“ 

64
A.9
Materialflussanalysen in Supply Chains

A.9.1.3 Direkte Materialflusserfassung


Eine  direkte  Materialflusserfassung  wird  durch  eine  primäre  Datener‐ Primäre Datener‐
hebung  im  laufenden  Betrieb  vollzogen.  Sie  findet  Anwendung,  wenn  hebung 
die  erforderlichen  Daten  über  Materialflussbewegungen  nicht  vorhan‐
den  sind  oder  lediglich  in  unzureichender  Qualität  vorliegen.  Zu  den 
gängigsten  Verfahren  zählen  Ablauf‐  und  Belastungsstudien  (vgl.  die 
unten stehenden Inhalte).  
Das Ziel der Ablaufstudie ist die modellhafte Beschreibung und Abbil‐ Ablaufstudie 
dung  von  Prozessen  und  ihren Abhängigkeiten  im  Materialfluss  durch 
direktes Beobachten, Messen oder Befragen. Mit Hilfe der Dekompositi‐
on des kompletten Materialflusses in seine Einzelprozesse, werden zeit‐ 
oder kostenverursachende Aktivitäten in Fertigung und Logistik (Trans‐
port, Lagerung) identifiziert.  
Ausgehend von den Ablaufstudien, geben die Belastungsstudien einen  Belastungsstudie 
Aufschluss  über  die  Richtung  und  die  Länge  der  Materialflüsse  selbst 
sowie über ihre Interaktionen innerhalb des Materialflussnetzes. Mit der 
gemessenen Menge  (beispielsweise  „Tonnen“),  die  innerhalb  eines  defi‐
nierten  Zeitintervalls  durch  eine  Supply  Chain  fließt,  lassen  sich  die 
Materialflussintensitäten (zum Beispiel „Tonnen pro Monat“) mathema‐
tisch ableiten. Außerdem sind die Auslastungsgrade von Transport‐ und 
Lagerungsmitteln festzustellen (vgl. Arnold/Furmans 2009, S. 234ff.; Gien‐
ke/Kämpf 2007, S. 375ff.; Martin 2016, S. 31ff.). 

A.9.1.4 Indirekte Materialflusserfassung


Mit  Hilfe  einer  sekundären  Datenerhebung  wird  eine  unmittelbare  Sekundäre Daten‐
Auswertung  bereits  existierender  Materiaflussdaten  ermöglicht.  Als  erhebung 
Grundlage  für  die  sekundäre  Datenermittlung  dienen  moderne  Infor‐
mationssysteme,  wie  Enterprise  Resource  Planning  und  Advanced 
Planning and Scheduling (vgl. zu ERP und APS S. 384). Aber auch digi‐
tale  Supply  Chain  Lösungen  leisten  gute  Dienste  in  der  Indirekten  Da‐
tenerfassung  (vgl.  S.  249).  Sie  ermöglichen  die  Planung,  die  Steuerung 
und die Kontrolle logistischer Materialflussprozesse entlang der gesam‐
ten  Supply  Chain. Als  sekundäre  Informationsquellen  sind  sie  für  eine 
Materialflussanalyse  von  entscheidender  Bedeutung  (vgl.  Baumgarten 
2009, S. 45ff.). 

65
A
Grundlagen

A.9.1.5 Materialflussanalyse und -visualisierung


Darstellungsfor‐ Bei der Erfassung von Materialflüssen werden üblicherweise große  Da‐
men von Material‐ tenmengen generiert (vgl. Big Data auf S. 258). Um nicht im Datenmeer 
flüssen  zu  versinken,  müssen  relevante  Informationen  filtriert  und  komplette 
Materialflüsse visualisiert werden. Über die räumliche Anordnung und 
zeitliche  Abfolge  der  relevanten  Materialströme  leitet  sich  die  Struktur 
des gesamten Netzwerks ab. Für die Erfassung und die Darstellung von 
Materialbewegungen eignen sich qualitative und quantitative Methoden 
gleichermaßen. Nachstehend werden diese Inhalte näher erläutert. 
Qualitative Mate‐ Die qualitative Visualisierung von Materialflüssen dient der strukturel‐
rialflussanalyse  len  Systemanalyse  der  Supply  Chain.  Dabei  wird  das  System  in  Kno‐
tenpunkte  (Quellen  und  Senken)  und  Kanten  (Materialflüsse)  zerlegt. 
Quellen und Senken kennzeichnen logistische oder fertigungsspezifische 
Leistungssektoren (Wareneingang, Rohstofflager, Produktion, Fertigwa‐
renlager,  Warenausgang).  In  ihnen  finden  Aktivitäten  zur  zeitlichen, 
räumlichen, quantitativen und qualitativen Materialtransformation (wie 
Lagern  oder  Produzieren)  statt.  Kanten  repräsentieren  dagegen  Trans‐
portbewegungen  zwischen  den  Knotenpunkten.  Diese  Transporte  sind 
ebenfalls als logistische Prozesse aufzufassen, da sie eine räumliche und 
zeitliche Überbrückung der Materialien ermöglichen und die Leistungs‐
stellen  versorgen.  Als  sendende  Leistungsstelle  initiiert  die  Quelle  den 
Transportprozess.  Die  Senke  hingegen  beendet  diesen  als  Empfangsbe‐
reich  (vgl.  Gienke/Kämpf  2007,  S.  377ff.;  Grundig  2012,  S.  119ff.;  Gudehus 
2010, S. 7ff.). 

Strukturelle    Auf diese Weise stellt die Supply Chain ein netzwerkartiges System dar, 
Parameter der  das sich durch Transportbewegungen und Leistungsstellen definiert. Die 
Supply Chain   strukturelle Ausgestaltung  der  Wertschöpfungskette  leitet  sich  aus  den 
jeweiligen  Materialflüssen  ab.  Doch  auch  die  Quellen  und  Senken  um‐
fassen  mit  ihrem  Standort,  ihrer  Funktion  und  ihrer Anzahl  die  Struk‐
turparameter der Supply Chain (vgl. Haasis 2008, S. 62ff.). 
Kombiniert quali‐ Qualitative  Strukturdarstellungen  können  um  quantitative  Attribute 
tativ‐quantitative  erweitert sein. Dann werden der zeitliche und der mengenmäßige Fluss 
Materialflussana‐ von  Materialien  durch  das  logistische  Gesamtsystem  aufgezeigt.  Somit 
lyse  wandelt  sich  die  reine  Struktur‐  zur  Prozessanalyse.  Dadurch  werden 
Materialflussmengen  pro  Zeitintervall  und  Materialflussintensitäten 
zwischen  Quellen  und  Senken  sichtbar.  Sie  stellen  sich  als  kumulierte 
Hochrechnungen  statistischer  Ausgangsmassen  dar,  die  in  eine  selbe 
Richtung verlaufen. Zuvor ermittelte Durchsätze (wie „Tonnen pro Zeit‐
einheit“) werden jetzt als Leistungsgrößen für komplette Materialflüsse 

66
A.9
Materialflussanalysen in Supply Chains

herangezogen  (vgl.  Arnold/Furmans  2007,  S.  251ff.;  Gienke/Kämpf  2007,  S. 


377ff.; Grundig 2014, S. 121ff.). 
In  der  Folge  werden  mit  der  Materialflussmatrix  und  dem  Sankey‐ Materialfluss‐
Diagramm  zwei  qualitativ‐quantitative  Visualisierungsformen  der  Ma‐ matrix: Von der 
terialflussanalyse  diskutiert.  Speziell  die  Materialflussmatrix  ist  von  Quelle zur Senke 
praktischer  Relevanz.  In  dieser  „Von‐nach‐Matrix“  werden  die  Material‐
flussbewegungen  zwischen  den  Quellen  („Von“)  und  Senken  („Nach“) 
erfasst.  Somit  lässt  sich  ein  qualitativer  Rückschluss  auf  die  Flussrich‐
tung  in  den  Materialbewegungen  ableiten,  die  vor‐  und  rückwärts  ge‐
richtet  sind.  Dabei  werden  die  Quellen  auf  der  Vertikalen  abgetragen, 
die Senken finden sich auf der Horizontalen. 
Um  alle  möglichen  Materialflüsse  lückenlos  erfassen  und  abbilden  zu  Kausalketten 
können, werden die Leistungsstellen explizit in der Materialflussmatrix  abbilden 
berücksichtigt.  Das  Konzept  richtet  sich  nach  dem  Prozessgedanken 
aus. Demnach stellt der Output eines vorgelagerten Prozesses den Input 
des  nachgelagerten  dar.  Die  Matrix  ist  so  zu  lesen,  dass  beispielsweise 
die  Quelle  A  („Beschaffungslager“)  die  Senke  B  („Produktion“)  mit  37 
Einheiten versorgt (vgl. Abbildung A.11). 
Auch  innerhalb  einer  Leistungsstelle  (zum  Beispiel  des  Distributions‐ Interne Wechsel‐
lagers)  können  Materialflussbewegungen  stattfinden.  Diese  Wechselbe‐ beziehungen 
ziehungen  spiegelt  die  Diagonale  in  der  Matrix.  Beispielsweise  werden 
innerhalb des Distributionslagers von der Quelle zur Senke 3 Einheiten 
verschoben. So können Fertigwarenbestände vor ihrer Entsendung, von 
einem  Kunden  auf  einen  anderen,  mit  höherer  Priorität,  umgeschichtet 
werden. Diese Erkenntnis kann zum Ausgangspunkt für eine detaillierte 
Materialflussanalyse werden, die sich ausschließlich mit diesem Phäno‐
men befasst. 
Während  oberhalb  der  Diagonalen  alle  Vorwärts  gerichteten  Material‐ Vorwärts‐ und 
flüsse zu finden sind, werden auf den darunter liegenden Matrixfeldern  Rückwärtsaktivitä‐
alle  rückwärtigen  Bewegungen  abgetragen.  Solche  Rückwärtsbewegun‐ ten 
gen im Materialfluss können erste Anzeichen von Ineffizienzen oder von 
Kostensenkungspotenzialen sein. 
Ergänzend  zur  Materialflussmatrix  finden  weitere  Methoden  für  die  Sankey‐Diagramm 
Analyse  von  Materialflüssen  Anwendung.  Eines  dieser  Instrumente  ist  einsetzen 
das  Sankey‐Diagramm  (vgl. Abbildung A.11).  Damit  können  Material‐
flüsse  innerhalb  des  betrachteten  Systems  maßstabsgetreu  oder  men‐
genbezogen  dargestellt  werden.  Letzte  Variante  kommt  insbesondere 
auf  höher  aggregierten  Ebenen  zum  Einsatz:  Zum  Beispiel  zur  abstrak‐
ten Abbildung globaler Materialflüsse externer Supply Chains. 

67
A
Grundlagen

Wesentliches auf  Aber  auch  zur  Darstellung  interner  Materialflüsse  eignet  sich  das 
einen Blick erfas‐ Sankey‐Diagramm.  Gerade  die  layoutgerechte  Variante  erzeugt  eine 
sen  hohe Transparenz, indem die Bedeutung der einzelnen Materialflüsse in 
der  Supply  Chain  durch  Pfeile  wiedergegeben  ist.  Die  Stärke  dieser 
Pfeile  kann  proportional  zur  Durchsatzmenge  ins  Verhältnis  gesetzt 
werden.  Abbildung  A.11  verdeutlicht  diesen  Kontext.  Zum  Beispiel 
versorgt  die  Produktion  das  Fertigwarenlager  mit  40  Einheiten  und 
empfängt von diesem gleichsam 3 Einheiten (vgl. Arnold/Furmans 2007, S. 
243ff.; Gienke/Kämpf 2007, S. 377ff.; Grundig 2014, S. 120ff.). 

Abbildung A.11  Materialflussmatrix und Sankey‐Diagramm 

Materialflussmatrix  Sankey‐Diagramm (Layoutgerecht) 
Tonnage/Monat  Nach (Senke)  Rohstofflager 

(A)  (B)  (C)  (S) 
Von (Quelle) 
(A) Beschaffungslager  37  8  45  Produktion

(B)  Produktion  5  40  45  3 


37 
(C)  Distributionslager  5  3  8 
8  3  40 
(S) Summe  5  42  51  98  Fertigwarenlager
 

A.9.2 Kritische Würdigung


Zum Nutzen der  Ein  wesentlicher  Vorteil  der  Materialflussanalyse  ist  sicherlich  in  der 
Materialflussana‐ gesteigerten  Transparenz  zu  sehen.  Die  Erfassung  und die Auswertung 
lyse  von  Materialflüssen  gestalten  sich  schlichtweg  einfacher,  was  durch 
nachstehende Erläuterungen unterstrichen wird: 

Strategische    Operatives  Instrument  mit  strategischem  Charakter:  Die  Material‐


Informationen  flussanalyse liefert Informationen, die auch für strategische Problem‐
stellungen herangezogen werden können. Aus ihr lassen sich Auswir‐
kungen auf Sourcing‐Entscheidungen ableiten, indem sie Rückschlüs‐
se  auf  Transportkosten  und  Lagerkosten  gewährt  oder  frühzeitig 
mögliche Stock‐outs aufdeckt. 

Planung und   Strategische Netzwerkgestaltung: Durch die Heranziehung einer Ma‐
Modellierung der  terialflussanalyse werden beteiligte Akteure zur kritischen Analyse ih‐
Materialflüsse  rer  Lieferkette  gezwungen.  Vernetzte  Materialflüsse  sind  zu  simulie‐
ren,  um  ein  verbessertes  Gesamtergebnis  im  Netzwerk  zu  erreichen. 

68
A.9
Materialflussanalysen in Supply Chains

In Kombination mit modernen Informationssystemen, kann die Mate‐
rialflussanalyse  zu  einem  wichtigen  Werkzeug  für  das  Supply  Chain 
Design und Planning (vgl. S. 87 dieser Schrift) avancieren.  

 Prozessverständnis  und  Kostentransparenz:  Mit  der  Analyse  von  Prozess‐ und 


Materialflussbewegungen erhalten auch logistische Kernprozesse eine  Kostentransparenz 
exakte  Spezifizierung,  so  dass  logistische  Leistungsstellen  zu  bilden 
sind. Mit Blick auf die Prozesskostenrechnung (vgl. S. 477), wird die 
Bedeutung  der  Materialflussanalyse  für  die  Steigerung  der  Kosten‐
transparenz in den indirekten Leistungsbereichen deutlich. Sie liefert 
wichtige  Basisdaten,  um  die  Gemeinkosten  der  Logistik  verursa‐
chungsgerecht auf die Kostenträger umzulegen. 

 Flexibilität:  Die  Materialflussanalyse  steigert  die  Transparenz  von  Struktur und 


Materialbewegungen,  so  dass  Planungs‐,  Simulations‐  und  Modellie‐ Schnelligkeit 
rungszeiten erheblich verkürzt werden können. 

Doch kennt natürlich auch eine Materialflussanalyse Grenzen. Nachste‐ Grenzen 
hend  finden  sich  einige  dieser  Schwierigkeiten  von  Materialflussanaly‐
sen in Stichpunkten: 

 Kein  Modellcharakter:  Die  Materialflussanalyse  ist  kein  idealtypi‐ Kein generisches 


sches  Modell,  das  universell  einsetzbar  ist.  Weder  in  der  Praxis  noch  Referenzmodell 
in der Theorie hat sich ein allgemeingültiges Konzept durchgesetzt. In 
letzter  Konsequenz  führt  dies  zu  einem  hohen Abstraktionsgrad  mit 
einem eher anwendungsspezifischen Charakter. 

 Hoher  Informationsgehalt: Mit  Hilfe  der Materialflussanalyse  lassen  Konzentration auf 


sich  erhebliche  Datenmengen  erfassen,  die  mit  der  Komplexität  des  das Wesentliche 
Betrachtungsumfelds  ansteigen.  Daher  ist  eine  Abgrenzung  des  Sys‐
tems ebenso wichtig, wie die Selektion der Datenbasis, um fehlerhafte 
Analysen zu vermeiden. Speziell bei der erstmaligen Anwendung der 
Materialflussanalyse sind Fehlinterpretationen der Materialflussdaten 
kaum zu vermeiden. 

 Fehlende Nachhaltigkeit und Vergangenheitsbezug: Es mangelt der  Vergangenheits‐
Materialflussanalyse an Nachhaltigkeit, wenn sie dem Diktat der ein‐ werte in die Zu‐
maligen Anwendung  unterworfen  ist. Auch  der  daraus  resultierende  kunft projizieren 
Aufwand würde kaum die Ergebnisse rechtfertigen, die man sich mit 
ihrer  Anwendung  verspricht.  Speziell  vor  dem  Hintergrund  der  dy‐
namischen  Entwicklung  von  Materialflüssen  wären  einmalige  stati‐
sche Momentaufnahmen wenig zielführend. 

69
A
Grundlagen

Geschwätz von   Ex‐Post‐Betrachtung: Schließlich leiten sich Simulationen von Materi‐
gestern…?  alflüssen  aus  Werten  der  Vergangenheit  ab.  Interessanter  wären  aber 
zukunftsgerichtete Analysen von Materialflüssen. 

A.10 Gestaltungsmodelle des Supply Chain


Managements
Prägende SCM‐ Nachstehend werden zwei ausgewählte Gestaltungsmodelle des Supp‐
Modelle  ly  Chain  Managements  diskutiert.  Zunächst  findet  sich  in  diesem  Kon‐
text  eine  nähere  Beschreibung  des  SCOR‐Ansatzes.  Im  Anschluss  sind 
diese  Überlegungen  auf  ein  spezielles  Aufgabenmodell  für  Software‐
Systeme zu übertragen, dessen Erarbeitung auf SCOR basiert. 

A.10.1 SCOR-Modell

A.10.1.1 Grundlagen
Historie und all‐ Das  SCOR‐Modell  (Supply‐Chain‐Operations‐Reference‐Model)  wurde 
gemeiner Hinter‐ mit  der  Zielsetzung  aufgestellt,  die  Abläufe  innerhalb  einer  Supply 
grund  Chain zu standardisieren (vgl. www.supply‐chain‐org.; Bolstorff et al. 2008; 
Cohen/Roussel  2006;  Poluha  2016).  Den  Grundstein  dazu  legte  1996  der 
Supply Chain Council (SCC): Die beiden Beratungsgesellschaften Pittiglio 
Rabin  Todd  &  McGrath  (PRTM)  sowie  Advanced  Manufacturing  Research 
(AMR)  schufen  –  gemeinsam  mit  69  Unternehmen  unterschiedlicher 
Branchen  –  in  Pittsburgh  (USA)  den  Council.  Bereits  1997  wurde  der 
SCC in Pennsylvania in das Handelsregister aufgenommen. Dieser Ver‐
bund  ist  ein  unabhängiger,  nicht‐gewinnorientierter  Verein,  der  das 
SCOR‐Modell fördern und ständig weiterentwickeln möchte. Die Tätig‐
keiten  im  Council  werden  durch  Mitgliedsbeiträge  finanziert.  Mittler‐
weile gehören dem Council über 1.500 Mitglieder an. Die Teilnahme an 
diesem  Verbund  ist,  gegen  Zahlung  einer  geringen  Gebühr,  grundsätz‐
lich möglich. In diesem Council finden sich beispielsweise BASF, Black & 
Decker,  Dow  Chemical,  Federal  Express,  General  Electric,  IBM,  Merck,  Mo‐
torola, Procter & Gamble, SAP oder Xerox. 

70
A.10
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements

Im  Kern  ist  das  SCOR‐Modell  ein  idealtypischer  und  über  die  Branche  Grundsätzliche 
greifender Ansatz, in dem die Abläufe innerhalb der Supply Chain von  Charakterisierung 
den Partnern einheitlich beschrieben werden. Mit Hilfe von Kennzahlen 
sind die Abläufe in den standardisierten Lieferketten zu messen. Außer‐
dem  finden  sich  in  dem  Konzept  Anforderungen  an  die  eingesetzte 
Software,  inklusive  einer  Beschreibung  ihrer  Funktionalitäten  (Soft‐
waredatenbank). Aktuell ist die SCOR‐Version 12.0 im Einsatz. Das Mo‐
dell befindet sich jedoch in kontinuierlicher Weiterentwicklung, wobei in 
recht  rascher  Abfolge  Updates  der  eingesetzten  Software  erfolgen.  Die 
Mitglieder im Supply Chain Council haben bereits circa sechs Monate vor 
der offiziellen Veröffentlichung einer neuen Softwaregeneration Zugang 
zur neuen Version. 
Als Prozessreferenzmodell erstreckt sich der Ansatz über die komplette  SCOR strebt nach 
Supply Chain: Von der Source of Supply bis zum Point of Consumption.  Standardisierung 
Die  Abläufe  sind  konfigurierbar:  es  werden  unterschiedliche  Alternati‐
ven eines gleichen Prozesses abgebildet. Dadurch entsteht eine normier‐
te  Sprache  für  interne  und  externe  Kommunikationsprozesse  innerhalb 
der  Wertschöpfungskette.  Dies  ist  eine  wichtige  Voraussetzung  für  den 
Leistungsvergleich zwischen den Partnern. 

A.10.1.2 Prozessstufen
Das  idealtypische  Referenzmodell  ist  von  hierarchischer  Struktur  und  Vier prägende 
beinhaltet  vier  verschiedene  Ebenen  („Level“).  Im  Fortgang  zwischen  Modellstufen 
den  einzelnen  Stufen  nimmt  der  Grad  an  Konkretisierung  ständig  zu. 
Diese  Entwicklungsstufen  stellen  Top‐Level,  Configuration‐Level,  Pro‐
cess‐Element‐Level und Implementation‐Level dar. Diese verschiedenen 
Stufen  werden  nachstehend  gekennzeichnet. Abbildung A.12  zeigt  die‐
sen Zusammenhang auf. 

A.10.1.3 Top-Level (Ebene 1)


Die Ebene Top‐Level definiert den Umfang sowie den Inhalt einer Supp‐ Prozesskategorien 
ly  Chain.  Dabei  werden  die  fünf  unterschiedlichen  Prozesskategorien  in Ebene 1 spezifi‐
(Aktivitätenbündel)  Planen  (Plan),  Beschaffen  (Source),  Herstellen  zieren 
(Make), Liefern (Deliver) und Zurückführen (Return) spezifiziert. 

 Planen (Plan): In der Supply Chain sind zunächst die Angebots‐ und  Generische Pla‐
die  voraussichtlichen  Nachfragestrukturen  zu  planen.  Dazu  werden  nung 
Lieferquellen  bewertet,  Nachfrageanforderungen  ermittelt,  Bestände 

71
A
Grundlagen

geplant, Anforderungen an die Produktion und den Vertrieb gestellt, 
Materialien definiert oder Kapazitäten im Mengengerüst abgeglichen. 
Außerdem  ist  die  „Infrastruktur“  der  Planung  festzuschreiben.  Dies‐
bezüglich  sind  Entscheidungen  hinsichtlich  Make‐or‐Buy,  Einlauf‐ 
und Auslaufsteuerung oder Commodity‐Struktur zu treffen. 

Input   Beschaffen  (Source):  Anschließend  sind  im  SCOR‐Modell  alternative 


Beschaffungsquellen  zu  vergleichen,  welche  die  Versorgungssicher‐
heit gewährleisten. Der Prozess beinhaltet interne und externe Aktivi‐
täten.  Zu  ersten  zählen  Warenannahme,  Qualitätsprüfung,  Lagerung 
oder Bezahlung. Letzte umfassen zum Beispiel die Zertifizierung von 
Lieferanten oder den Abschluss von Rahmenverträgen. 
Throughput   Herstellen (Make): Das dritte Aktivitätenbündel der Ebene Top Level 
beinhaltet die Herstellung nachgefragter Güter. Dazu muss der Ferti‐
gungsprozess  mit  seinen  Schnittstellen  (beispielsweise  Engineering 
oder  Qualitätssicherung)  abgestimmt  werden.  Zur  Erreichung  einer 
hohen Kundenzufriedenheit, sind die Produkte qualitativ hochwertig 
herzustellen. 

Output   Liefern  (Deliver):  In  der  Prozesskategorie  „Deliver“  finden  sich  Maß‐
nahmen,  die  zur  Befriedigung  der  Kundennachfrage  dienen.  Hier 
werden  die  Kundenaufträge  verwaltet  (Bestellerfassung,  Fakturie‐
rung,  Inkassowesen),  Lager  bewirtschaftet  (Kommissionierung,  Ver‐
packung,  Versand)  und  Waren  distribuiert  (Fleet‐Management,  In‐
coterms, Frachtwesen). 

Re‐Logistics   Zurückführen (Return): Schließlich umfasst dieser Kernprozess sämt‐
liche administrativen Tätigkeiten, welche mit der Rückgabe von Roh‐
stoffen (an Lieferanten) oder dem Empfang rückgeführter Fertigwaren 
(von Kunden) verbunden sind. So deckt Return den Rückfluss defek‐
ter  Produkte  oder  überschüssiger Artikel  ab  (Re‐Logistics). Auch  un‐
gängige Sachnummern fallen unter die Rubrik „Return“. 

A.10.1.4 Configuration-Level (Ebene 2)


Bildung der Pro‐ Auf  Basis  der  Ebene  Top‐Level  werden  auf  dieser  zweiten  Stufe  ver‐
zesskonfiguration  schiedene  Standardmodule  definiert,  mit  denen  sich  mögliche  Supply 
Chains  konfigurieren  lassen.  Dazu  ist  die  komplette  Supply  Chain  in 
unterschiedliche Teilprozesse zu zerlegen. Als Prozesskategorien dienen 
die  „Aktivitätenbündel“  der  ersten  Ebene:  Plan,  Source,  Make,  Deliver 
und Return (vgl. Abbildung A.12). In diesem Kontext sind beispielswei‐
se folgende Fragen zu klären: 

72
A.10
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements

 Plan:  „Findet  ein  Outsourcing  von  Tätigkeiten  statt?“.  „Wie  kann  die 
potenzielle Nachfrage festgestellt werden?“. 

 Source:  „Liegt  eine  Pull‐Steuerung  vor?“.  „Handelt  es  sich  bei  der  zu 
beschaffenden Ware um ein Katalogteil?ʺ. 

 Make: „Fertigen wir in Masse?“. „Können die Fertigungsanlagen rasch 
umgerüstet werden?“. 

 Deliver:  „Sollen  die  Produkte  kundenspezifisch  verpackt  werden?“. 


„Eröffnen wir ein Zentrallager?“. 

 Return:  „Welche  Produkte bedürfen  einer  Rückführung?“. „Wer  führt 


den Rücktransport durch?“. 

Die  Standardmodule  der  Toolbox  können  in  einer  Matrix  dargestellt  Primäre Prozessty‐
werden. Horizontal sind die fünf Prozesskategorien Plan, Source, Make,  pen von SCOR 
Deliver  und  Return  abgetragen.  Vertikal  finden  sich  in  der  Matrix  drei 
unterschiedliche Prozesstypen: Planning, Execution und Infrastructure. 

 Planning  (Planung):  Der  Prozesstyp  Planning  zielt  darauf,  diejenigen 


Aktivitäten zu definieren, welche Angebot und Nachfrage optimal in 
Einklang  bringen.  Dazu  zählt  die  Festlegung  des  Planungshorizonts 
ebenso, wie die Ausgestaltung der Planungsprozesse. 

 Execution  (Ausführung):  Im  nächsten  Schritt  werden Aktivitäten  ein‐


geleitet,  die  zur  Transformation  der  Planung  dienen.  Beispielsweise 
gehören dazu Termine und Maschinenbelegungen. 

 Infrastructure  (Infrastruktur):  Schließlich  beinhaltet  die  Infrastruktur 


sämtliche  Aktivitäten,  welche  die  Voraussetzungen  für  die  Realisie‐
rung  von  Planning  und  Execution  schaffen.  Hierunter  fallen  insbe‐
sondere Informationsaufbereitung und Datenpflege. 

Durch  die  Interaktion  der  Prozesskategorien  Plan  (P),  Source  (S),  Make  Configuration 
(M), Deliver (D) und Return (R) mit den Prozesstypen Planning, Execut‐ Toolbox 
ion sowie Infrastructure entsteht eine zweidimensionale Matrix. Sie wird 
von  dem  Supply  Chain  Council  als  Configuration  Toolbox  bezeichnet 
(vgl. Abbildung A.12). Bei näherer Betrachtung der Matrix fällt auf, dass 
der Prozesstyp Execution weiter untergliedert ist. Im Rahmen der Aus‐
führungsprozesse wird folgende Differenzierung vorgenommen in: 
 
 

73
A
Grundlagen

 Source:  “Stocked‐Product”,  “Make‐to‐Order‐Product”,  “Engineer‐to‐


Order‐Product”. 

 Make: “Make‐to‐Stock”, “Make‐to‐Order”, “Engineer‐to‐Order”. 
 Deliver:  “Stocked‐Product”,  “Make‐to‐Order‐Product”,  “Engineer‐to‐
Order‐Product”. 

 Return: “Source‐Return”, “Deliver‐Return”. 

Alles kommt auf  Aus diesen Hauptfeldern der Toolbox wählen Organisationen die für sie 
den Prüfstand  zutreffenden  Prozessketten  aus.  Im  Kern  findet  eine  Spezifizierung  der 
Problemstellung statt. Jedes Unternehmen erhält so seine geeignete Kon‐
figuration. Dadurch werden defizitäre Bereiche offen gelegt: Die Tool‐
box trägt zur Identifikation von Redundanzen in der Supply Chain bei. 

Abbildung A.12   SCOR‐Toolbox (Ebene 2) 

Planning  P1 Plan Supply Chain 

P2 Plan Source  P3 Plan Make  P4 Plan Deliver  P5 Plan Return 

Source  Make  Deliver 


 S1  Stocked‐Product  M1      MTS   D1  Stocked‐Product 

Customers 
Suppliers 

S2  MTO‐Product  M2      MTO   D2  MTO‐Product 


 S3  ETO‐Product  M3      ETO   D3  ETO‐Product 
 

Execution 

Source Return  Deliver Return 
R1   Return Defective Product  R1   Return Defective Product 
R2   Return MRO‐Product  R2   Return MRO‐Product 
R3   Return Excess Product  R3   Return Excess Product 

Infrastructure 
 
Legende:  MTS  = Make‐to‐Stock  MTO = Make‐to‐Order 
  ETO  = Engineer‐to‐Order  MRO = Maintenance, Repair and Overhaul 

74
A.10
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements

A.10.1.5 Process-Element-Level (Ebene 3)


Auf der dritten Prozessstufe, der Gestaltungsebene, schreitet die Konkre‐ Prozesselemente 
tisierung des SCOR‐Modells weiter voran. Jetzt werden die Prozesskate‐ werden geformt 
gorien in einzelne Prozesselemente zerlegt. Im Fokus stehen die Defini‐
tion  dieser  Prozesselemente  und  die  Ermittlung  von  Input‐Output‐
Relationen  je Prozesselement.  Wenn  möglich,  sind  für  jedes  Prozessele‐
ment Benchmarks festzulegen. Dadurch können Rückstände zu den Best 
Practices identifiziert werden. Schließlich ist die in der Supply Chain zu 
berücksichtigende Software zu spezifizieren. 
Jedes Feld in der Toolbox ist auf dieser dritten Ebene mit Input‐Output‐ Prozesselement 
Relationen  je  Prozesselement  versehen.  Beispielhaft  wird  eine  Input‐ „M3“ als Beispiel 
Output‐Beziehung  für  die  einzelnen  Prozesse  von  „M3“,  Engineer‐to‐
Order („Kundenauftragsbezogen Fertigen“), diskutiert: 

 Herstellaktivitäten terminieren („M3.1“), 
 Material ausgeben („M3.2“), 
 Herstellung und Überprüfung („M3.3“), 
 Packen („M3.4“) und 
 Produkt bereitstellen („M3.5“). 

Originär  werden  die  Aktivitäten  dieser  Kausalkette  zur  Terminierung  „M3“ wird aufge‐


der  Herstellaktivitäten  („M3.1“)  abgeleitet.  Dazu  bedarf  es  Informatio‐ brochen 
nen aus dem Produktionsplan (P = Plan), Auffüllsignalen zur Lieferung 
(D  =  Deliver)  und  zur  Herstellung  (M  =  Manufacturing).  Als  Ergebnis 
dieser  Tätigkeiten  kristallisiert  sich  ein  geplanter  Output  für  die  Liefe‐
rung (D) und die Fertigung (P) heraus. 
Die  Auslösung  des  Bestandsignals  ist  die  nächste  Ursache  dieser  Kau‐ Ursache‐
salbeziehung,  indem  eine  Materialausgabe  erfolgt  („M3.2“).  Diese  wird  Wirkungs‐
für  die  anschließende  Herstellung  und  Überprüfung  („M3.3“)  benötigt.  Zusammenhänge 
Das  System  stellt  automatisch  eine  Bestandslücke  fest  (Auffüllsignal 
Herstellung).  Im Anschluss  an  die  Produktion  erfolgt  der  Packvorgang 
(„M3.4“).  Schließlich  stehen  die  Fertigwarenbestände  zur  Versendung 
bereit  („M3.5“).  Zum  besseren  Verständnis  dieses  Sachverhalts  dient 
Abbildung A.13. 
 

75
A
Grundlagen

Abbildung A.13  Kausalkette (Ebene 3) 

(P) Produktionsplan  (M) Auffüllsignal Herstellen 
(D) Auffüllsignal Liefern  (S)  Auftragsüberhang 

(M)(S) Bestand 

M3.1  M3.2  M3.3  M3.4  M3.5 


Terminieren  Material  Herstellen  Packen  Produkt 

Geplanter Output  Auffüllsignal  Bestand 


(D)(P)  Herstellen (S)(M)  (P)(D)(M) 

Für jedes Prozes‐ Innerhalb  einer  Prozesskategorie  (M3)  sind  die  einzelnen  Prozessele‐


selement eine  mente minutiös zu definieren. Beispielhaft wird eine solche Regelkarte 
Regelkarte  für das Prozesselement „Herstellung und Überprüfen“ (M3.3) in Abbil‐
dung A.14 visualisiert. 
KPI zur Messung  Jedem  Prozesselement  werden  die  vier  Leistungsmerkmale  Flexibili‐
der Zielerreichung  tät/Reaktionszeit,  Kosten,  Liefertreue/Qualität  sowie  Kapital  beigemes‐
sen.  Die  Bewertung  dieser  Leistungsattribute  erfolgt  über  spezifische 
Key  Performance  Indicator  (KPIs).  Zum  Beispiel  wird  das  Leistungs‐
merkmal  „Kosten“  für  das  Prozesselement  M3.3  („Herstellung  und 
Überprüfung“)  über  die  Kennzahlen  „Garantiekosten“,  „Gesamtzahl 
Beschäftigter in der Produktion“, „Kapitalumschlag“ sowie „Wertschöp‐
fung“ bewertet. 
 
 
 
 
 
 
 
 

76
A.10
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements

Regelkarte (Ebene 3)  Abbildung A.14 

Prozesskategorie:  Prozessnummer: M3 
Engineer‐to‐Order 

Prozesselement:   Prozesselementnummer: M3.3 
Herstellung/Überprüfung 

Prozesselementdefinition:  Die Aktivitäten, die vorgenommen werden, um Rohma‐
terial in den Endzustand zu überführen. Es stehen Pro‐
zesse in Verbindung mit der Validierung der Produkt‐
leistung, um deren Übereinstimmung mit den Spezifika‐
tionen und Anforderungen sicherzustellen. 

Leistungsmerkmale  Kennzahlen 

Flexibilität/Reaktionszeit  ‐ Gesamte Reaktionszeit 
‐ Neuplanungszyklus 

Kosten  ‐ Garantiekosten 
‐ Beschäftigte in der Produktion 
‐ Kapitalumschlag 
‐ Wertschöpfung 
Liefertreue/Qualität  ‐ Kosten für Ausschuss und Nacharbeit 
‐ Qualitätsniveau 
‐ Fehlerrate im Prozess 
Kapital  ‐ Training und Ausbildung 
‐ Kapazitätsauslastung 
‐ Cycle Time 
 

A.10.1.6 Implementation-Level (Ebene 4)


Auf der vierten Ebene findet die Implementierung statt. Im Mittelpunkt  Umsetzung von 
steht  die  Detaillierung  der  Prozesselemente.  Dazu  sind  die  einzelnen  SCOR 
Prozesselemente  in  unterschiedliche  Aktivitäten  zu  zerlegen.  Für  das 
Prozesselement „M3.3“ („Herstellung und Überprüfung“) müssen Prei‐
se  kalkuliert,  Lagerraum  geschaffen,  Liefertermine  festgelegt,  Trans‐
portmittel definiert und Fahrtrouten eingeplant werden. 
Entscheidend  ist  in  diesem  Kontext  die  Flexibilität  des  SCOR‐Modells.  SCOR zielt auf 
Dieses stellt sich nicht als rigides Gebilde dar. Es wird vielmehr hinsicht‐ Wandlungsfähig‐
lich  der  jeweiligen  Spezifika  einer  Organisation  angepasst.  Laut  dem  keit 
Supply Chain Council ist diese vierte Ebene zwar nicht dem SCOR‐Ansatz 
direkt  zugehörig:  Weil  zu  viele  Besonderheiten  in  der  Unternehmens‐
praxis (insbesondere zwischen verschiedenen Branchen) vorliegen, kann 

77
A
Grundlagen

kein  allgemeingültiges  Konzept  definiert  werden.  Die  Stufe  der  Imple‐


mentierung  ist  in  ihrer  Durchführung  jedoch  zwingend  notwendig,  da 
ein SCOR‐Modell ansonsten unvollständig bliebe. 

A.10.1.7 Messung über SCOR


Kennzahlenver‐ Wie oben kurz dargestellt, basieren zwei unterschiedliche Gruppen von 
gleich via SCOR  Leistungsmerkmalen auf dem SCOR‐Ansatz: Die ersten Indikatoren sind 
extern  geprägt  („Liefertreue/Qualität“  und  „Flexibilität/Reaktionszeit“). 
Der  zweiten  Leistungskategorie  sind  interne  Performance‐Indicators 
zugehörig  („Kosten“  und  „Kapital“).  Differenziert  nach  externen  und 
internen  Leistungsmerkmalen,  ragen  aus  dem  SCOR‐Ansatz  nachste‐
hende acht Hauptkennzahlen heraus (vgl. Becker 2004, S. 83; Bolstorff et 
al. 2011, S. 77ff.; Cohen/Roussel 2006, S. 208ff.; Poluha 2016): Kundenwun‐
schliefertreue,  Liefertreue  zum  bestätigten  Termin,  Auftragsabwick‐
lungszeit,  Produktionssteigerungsflexibilität,  gesamte  Supply‐Chain‐
Kosten,  Cash‐to‐Cash‐Cycle,  Bestandsreichweite  und  Kapitalumschlag. 
Abbildung  A.15  stellt  diesen  Zusammenhang  in  übersichtlicher  Form 
dar.  Im  Folgenden  sind  diese  besonders  wichtigen  SCOR‐Kennzahlen 
(Key Performance Indicator) begrifflich zu klären. 

 Kundenwunschliefertreue (On Time Delivery to Request): Nach SCOR 
misst dieser KPI den Prozentsatz pünktlich an Kunden ausgelieferter 
Bestellungen  (bezogen  auf  den  ursprünglich  gewünschten  Lieferter‐
min). 

 Liefertreue  zum  bestätigten  Termin  (On  Time  Delivery  to  Commit): 


Prozentsatz  der  bearbeiteten Aufträge,  die  zeitgerecht,  oder  vor  dem 
eigentlich festgelegten Liefertermin, erledigt werden. 

 Auftragsabwicklungszeit  (Order  Fulfillment  Leadtime):  Zeit  in  Tagen, 


welche für die Abfolge von Tätigkeiten zur vollständigen Bearbeitung 
eines Kundenauftrags benötigt wird. 

 Produktionssteigerungsflexibilität (Upside Production Flexibility): Zeit 
in Tagen, die Organisationen benötigen, um eine ungeplante Nachfra‐
gesteigerung von 20% zu erfüllen. 

 Gesamte  Supply‐Chain‐Kosten  (Total  Supply  Chain  Costs):  Diese 


Kennzahl  wird  vorzugsweise  in  Relation  des  Umsatzes  gemessen. 
Nach  SCOR  setzen  sich  Supply‐Chain‐Kosten  aus  Auftragsabwick‐
lungskosten,  Materialbeschaffungskosten,  Bestandskosten,  Finanzie‐
rungskosten,  Planungskosten  und  IT‐Kosten  zusammen.  Sie  beinhal‐
ten darüber hinaus auch Garantiekosten. 

78
A.10
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements

 Cash‐to‐Cash‐Cycle:  Zeitspanne  in  Tagen  zwischen  Rechnungsstel‐


lung  des  Lieferanten  und  Eingang  der  Kundenzahlung.  Drei  Reich‐
weiten  bemessen  den  Cash‐to‐Cash‐Cycle: Debitorentage  (Days  Sales 
Outstanding),  Lagerreichweite  (Days  on  Hand)  und  Kreditorentage 
(Days Payables Outstanding); vgl. ausführlich S. 491 dieser Schrift. 

 Bestandsreichweite  (Inventory  Days  of  Supply):  Zeitspanne  in  Tagen, 


die ein Material ausreicht, um Abrufe zu decken (unter Berücksichti‐
gung der aktuellen Lagerbestände). 

 Kapitalumschlag (Asset Turns): Anzahl jährlicher Lagerumschläge. 

Die Performance Measurement Group (PMG) führte bezüglich dieser aufge‐ Supply Chain 
listeten  Kennzahlen  ein  funktionales  Benchmarking  durch  (vgl.  Co‐ Benchmarks 
hen/Roussel 2006, S. 286ff.; Poluha 2016; www.pmgbenchmarking.com). PMG   
ist  eine  Tochtergesellschaft  von  PRTM. An  dem  Benchmarking  nahmen 
170 Unternehmen verschiedener Branchen teil. Zur Anonymisierung der 
Organisationen fand eine Verdichtung der erhobenen  Daten in die fünf 
Segmente  Computer/IT,  Industrie,  Telekommunikation,  Chemie  und 
Versandhandel  statt.  Das  Benchmarking  erstreckte  sich  ursprünglich 
über die Jahre 1999 bis 2000, und es wurde im Jahr 2017 aktualisiert (hier 
die neuen Zahlen). 

Hauptkennzahlen von SCOR  Abbildung A.15 

Leistungskennzahlen innerhalb  Service/  Flexibili‐


Kosten  Kapital 
der Supply Chain  Qualität  tät/Zeit 

Kundenwunschliefertreue          
Liefertreue zum bestätigten Termin          
Auftragsabwicklungszeit          
Produktionssteigerungsflexibilität          
Supply‐Chain‐Kosten          
Cash‐to‐Cash‐Cycle          
Bestandsreichweite          
Kapitalumschlag          
 

79
A
Grundlagen

Kundenwunschlie‐ Obwohl  es  aus  der  Studie  nicht  explizit  hervorgeht,  ist  anzunehmen, 
fertreue  dass  sich  der  Kundenwunschliefertermin  dieses  Benchmarkings  auf 
 
externe Kunden bezieht (und nicht auf Intercompany‐Lieferungen). Ein 
Wert  des  Best‐in‐Class  nahe  100%  überrascht  nicht.  Eher  verwundert, 
dass im Durchschnitt beispielsweise in der Industrie die Kennzahl „On 
Time Delivery to Request“ nur 68,90% beträgt. 

On Time Delivery to Request  Average  Best‐in‐Class 

Computer/IT  72,60%  94,30% 

Industrie  68,90%  97,00% 

Telekommunikation  77,00%  99,00% 

Chemie  79,00%  99,00% 

Versandhandel  81,20%  97,60% 

Liefertreue zum  Ähnliches gilt für den KPI „On Time Delivery to Commit“ (Liefertreue 
bestätigten Termin  zum  bestätigten  Termin).  Wiederum  an  der  Industrie  gemessen,  errei‐
chen durchschnittliche Organisationen eine Liefertreue von 72,00%. Die 
Definition  dieser  Kennzahl  ist  jedoch  mit  Problemen  behaftet.  Nach 
SCOR  misst  sie  den  Prozentsatz  der  bearbeiteten  Aufträge,  die  zeitge‐
recht, oder vor dem eigentlich festgelegten Liefertermin erledigt wurden. 
Penaltys  (Strafpunkte)  werden  folglich  nur  für  diejenigen  Auslieferun‐
gen vergeben, welche verspätet eintreffen. Doch auch deutlich verfrühte 
Warenankünfte stellen den Kunden zum Teil vor größere Schwierigkei‐
ten.  Wenn  beispielsweise  eine  Schiffsladung  mit  Düngemittel  den  Ab‐
nehmer  drei  Tage  zu  früh  erreicht,  muss  dieser  kurzfristig  einen  geeig‐
neten Lagerplatz für die Waren finden. 
Bewusste Verlang‐
Zur  Lösung  dieses  Problems  bietet  sich  ein  logistisches  Postponement 
samung der Pro‐
an,  indem  ein  Sendungsverfolgungssystem  (Tracking‐and‐Tracing)  ein‐
zesse 
gesetzt wird: Zum Beispiel unterstützt durch den „Event‐Manager“ von 
SAP  auf  Basis  moderner  Sensorik. Außerdem  wäre  es  aussagekräftiger, 
nicht gesamte Aufträge, sondern vielmehr einzelne Positionen pro Auf‐
trag zu messen (Verbesserung der Granulierung). 

80
A.10
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements

On Time Delivery to Commit  Average  Best‐in‐Class 

Computer/IT  74,30%  95,00% 

Industrie  72,00%  97,50% 

Telekommunikation  78,00%  94,80% 

Chemie  82,10%  99,00% 

Versandhandel  81,90%  98,80% 

Die  Auftragsabwicklungszeit  („Order  Fulfillment  Leadtime“)  hängt  Auftragsabwick‐


nicht nur von der Branche an sich, sondern auch von dem spezifischen  lungszeit 
Geschäft innerhalb dieser Branche ab. Daher ist zwar die Tatsache, dass 
beispielsweise im Versandhandel der Beste nur 2,00 Tage zur kompletten 
Bearbeitung  eines  Kundenauftrags  benötigt,  durchaus  interessant.  Hin‐
gegen  schafft  diese  Feststellung  für  den  Betrachter  kaum  einen  wirkli‐
chen Mehrwert. 

Order Fulfillment Leadtime  Average  Best‐in‐Class 

Computer/IT  6,90  2,30 

Industrie  5,70  2,50 

Telekommunikation  8,50  3,30 

Chemie  6,10  2,90 

Versandhandel  5,50  2,00 

Die  Flexibilität  zur  Steigerung  der  Produktivität  ist  wichtig,  um  rasch  Produktionssteige‐
auf  unerwartete  Kundenbedarfe  reagieren  zu  können.  Best‐in‐Class‐ rungsflexibilität 
Unternehmen  geben  an,  einen  plötzlichen  Nachfrageschub  von  20%  in 
nur  wenigen  Tagen  erfüllen  zu  können.  Beispielsweise  behauptet  der 
Primus  im  Segment  Computer/IT,  lediglich  4,30  Tage  zur  Deckung  der 
Nachfrage zu benötigen. 
Dadurch  wird  der  „Forrester‐Effekt“  deutlich  gelindert  (vgl.  S.  47).  In  Von Forrester zum 
diesem Kontext ist allerdings zu beachten, dass Forrester seinerzeit empi‐ Bullwhip 
risch  feststellte,  dass  Organisationen  Ende  der  50er  Jahre  des  letzten 
Jahrtausends  circa  ein  Jahr  zur  Befriedigung  eines  plötzlichen  Nachfra‐
geschubs von 10% benötigten. Die Upside Production Flexibility hinge‐
gen  wurde  nicht  empirisch  bestimmt.  Die  angegebenen  Zahlen  der  be‐

81
A
Grundlagen

teiligten  Benchmarking‐Partner  sind  lediglich  Schätzwerte  „auf  dem 


Papier“.  Die  erzielten  Verbesserungen  sind  nicht  zuletzt  auf die  zuneh‐
mende  Digitalisierung  in  der  Supply  Chain  zurückzuführen,  wie  auch 
der engen Kooperation unter den Wertschöpfungspartnern. 

Upside Production Flexibility  Average  Best‐in‐Class 

Computer/IT  30,00    4,30 

Industrie  30,00  10,00 

Telekommunikation  25,30    2,60 

Chemie  30,00    6,00 

Versandhandel  42,00    8,30 

Gesamte Supply  Aus dem Benchmarking geht hervor, dass durchschnittliche Organisati‐
Chain Kosten  onen, je nach Branchenzugehörigkeit, zwischen 8,30% und 11,20% ihrer 
Umsätze  zur  Abwicklung  ihrer  Supply  Chain  Aktivitäten  verwenden. 
Zum  Beispiel  betragen  die  Supply  Chain  Kosten  im  Bereich  der  Tele‐
kommunikation  im  Durchschnitt  8,30%  des  Umsatzes.  Der  Branchen‐
primus  behauptet,  dass  nur  3,30%  seines  Umsatzes  an  Supply  Chain 
Kosten anfielen. 

Hinkende Kenn‐ Wenn sich externe Organisationen an diesen Werten messen wollen, sei 
zahlenvergleiche  Vorsicht  angebracht: Aus  der  Definition  der  Supply  Chain  Kosten  geht 
hervor, dass sich diese aus Auftragsmanagement (Verwaltung von Kun‐
denaufträgen,  Distributionskosten,  Rechnungsstellung),  Materialbe‐
schaffungskosten  (Qualitätsentwicklung  Lieferant,  Wareneingangskon‐
trolle), Lagerhaltungskosten (Opportunitätskosten, Wertberichtigungen), 
Finanzierungskosten,  Planungskosten  und  IT‐Kosten  zusammensetzen. 
Während  die  ersten  drei  Einflussgrößen  vermutlich  zu  100%  in  die  Be‐
rechnung  eingehen,  bleibt  zu  hinterfragen,  mit  welchem  Prozentsatz 
Finanzierungs‐,  Planungs‐  und  IT‐Kosten  in  die  Kalkulation  fließen.  In 
letzter  Konsequenz  klärt  wohl  nur  die  innerbetriebliche  Leistungsver‐
rechnung  über  diese  Werte  auf.  Doch  sind  diese  Verrechnungssätze  
individuell  pro  Organisation  festgelegt  und  somit  für  Dritte  nicht  ein‐
sehbar  (Proportionalisierungsfaktoren).  Also  würden  wohl  Äpfel  mit 
Birnen verglichen, sollte eine Messung mit diesen erzielten Prozentwer‐
ten „blind“ erfolgen.  

82
A.10
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements

Totale Supply Chain Kosten  Average  Best‐in‐Class 

Computer/IT    8,30%  4,00% 

Industrie  10,30%  4,30% 

Telekommunikation    8,30%  3,30% 

Chemie  11,20%  3,90% 

Versandhandel    9,20%  4,90% 

Ein Cash‐to‐Cash‐Cycle (vgl. Heesen 2012; Pfohl 2010, S. 221; Weber et al.  Liquiditätskreislauf 
2007)  ist  ein  Kapitalelement  der  Supply  Chain.  In  seine  Bestimmung  berechnen 
fließen Änderungen von Beständen, Forderungen und Verbindlichkeiten 
ein.  Die  Vorratshöhe  leitet  sich  insbesondere  aus  beschaffungs‐  und 
produktionslogistischen  Maßnahmen  ab.  Über  den  Umschlag  von  For‐
derungen  und  Verbindlichkeiten  entscheiden  vertragliche  Rahmenver‐
einbarungen, die zwischen Lieferanten und Kunden abgeschlossen wer‐
den.  Die  Zahlen  des  Benchmarkings  belegen,  dass  der  Liquiditätskreis‐
lauf durchschnittlich zwei bis drei Monate beträgt. Er berechnet sich aus 
der  Addition  von  Debitorentagen  (Days  Sales  Outstandig)  und  Lager‐
reichweite  (Days  on  Hand),  abzüglich  der  Kreditorentage  (Days 
Payables Outstanding). Der Wert soll natürlich möglichst gering sein, im 
Idealfall sogar negativ. 
Der Cash‐to‐Cash‐Cycle spiegelt die Machtverhältnisse innerhalb einer  „Money, get away, 
Supply  Chain.  Organisationen  streben  nach  raschem  Zahlungseingang  you get a good job 
und  niedrigen  Beständen.  Die  Lieferanten  werden  möglichst  spät  be‐ with more pay and 
zahlt,  um  durch  sie  ein  zinsloses  Darlehen  zu  erhalten  (quasi  als  Vorfi‐ you’re okay…” 
nanzierung). Beispielsweise beträgt der Cash‐to‐Cash‐Cycle in der Che‐ (Pink Floyd) 
mie  im  Durchschnitt  91,20  Tage,  also  ungefähr  drei  Kalendermonate. 
Daraus resultieren für die betroffenen Organisationen erhebliche Oppor‐
tunitätskosten. 

83
A
Grundlagen

Cash‐to‐Cash‐Cycle  Average  Best‐in‐Class 

Computer/IT    75,10   9,70 

Industrie    67,60  ‐ 4,50 

Telekommunikation  100,20  14,40 

Chemie    91,20  ‐ 3,40 

Versandhandel    66,60  11,70 

Aus dem Benchmarking geht hervor, dass die Akteure aus der Industrie 
Bestandsreichwei‐ im  Durchschnitt  eine  Lagerreichweite  (Inventory  Days  of  Supply)  von 
ten klein halten  79,50  Tagen  aufweisen.  Organisationen  der  Telekommunikation  verfü‐
gen über Bestände, welche sich mehr als vier Monate nicht umschlagen 
(Slow  Mover).  Die  Best‐in‐Class‐Organisation  aus  dem  Feld  Versand‐
handel  kommt  mit  einer  Bestandsreichweite  von  lediglich  10,90  Tagen 
aus. Interessant wäre der Aufbruch der Lagerreichweite nach Geschäfts‐
bereichen,  eine  Information,  die  aus  diesem  Benchmarking  leider  nicht 
hervorgeht. 

Inventory Days of Supply  Average  Best‐in‐Class 

Computer/IT    51,80  18,30 

Industrie    79,50  24,50 

Telekommunikation  123,50  15,00 

Chemie    83,50  26,30 

Versandhandel  45,30  10,90 

Hohe Kapitalum‐ Schließlich  findet  sich  die  Umschlagshäufigkeit  von  Vorräten  („Asset 


schläge anpeilen  Turns“)  in  dem  Benchmarking.  Da  diese  Zahlen  reziprok  zur  Lager‐
reichweite  ermittelt  werden,  hätte  die  Angabe  bezüglich  der  Inventory 
Days of Supply ausgereicht. Dennoch können die Angaben hinsichtlich 
des  Lagerumschlags  als  „Probe“  zur  Reichweite  aufgefasst  werden.  In 
der Tat sind diese Ergebnisse (verglichen mit der Lagerreichweite) nach‐
vollziehbar:  Wenn  sich  im  Segment  Industrie  eine  durchschnittliche 
Bestandsreichweite  von  79,50  Tagen  findet,  korreliert  dieser  Wert  mit 
einem  Lagerumschlag  von  4,70  Turns  pro  Jahr:  4,70  Turns  multipliziert 

84
A.10
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements

mit  79,50  Tagen  Reichweite  ergeben  373,65  Tage.  Die  Abweichung  zu 
den tatsächlichen Kalendertagen ist zu vernachlässigen. 

Net Assets Turns  Average  Best‐in‐Class 

Computer/IT  7,30  19,10 

Industrie  4,70  16,30 

Telekommunikation  3,10  26,30 

Chemie  4,50  15,30 

Versandhandel  8,30  36,50 

Der  Reiz  dieses  Benchmarkings  liegt  darin,  dass  externe  Betrachter  ein  „Wenn du deinen 
„erstes  Gefühl“  zur  Bewertung  ihrer  eigenen  Supply‐Chain‐Prozesse  Feind kennst und 
erhalten.  Dennoch  bleiben  viele  Fragen  unbeantwortet:  Es  ist  zwar  dich selbst, musst 
durchaus  interessant  zu  wissen,  dass  der  Best‐in‐Class  in  der  Chemie  du auch 100 
15,30 Net Asset Turns jährlich bewältigt. Doch welche Fähigkeiten kata‐ Schlachten nicht 
fürchten.“     
pultieren  ihn  in  die  Position  des  Klassenbesten?  Der  Weg  in  eine  Best‐
(Sunzi) 
Practice‐Situation  wird  nicht  aufgezeigt.  Ferner  bleibt  offen,  welche 
Organisation  sich  hinter  dem  Besten  verbirgt.  Schließlich  ist  auch  die 
Spannweite zwischen Best‐in‐Class und Worst‐in‐Class verdeckt. 

A.10.1.8 Kritische Würdigung


Die  Gedanken  um  das  SCOR‐Modell  sind  von  etlichen  Stärken  und  SCOR befriedigt 
Schwächen geprägt. Zunächst werden die Vorteile von SCOR diskutiert.  viele Wünsche... 
Im Anschluss ist auf die Nachteile von SCOR einzugehen. 

 Der  SCOR‐Ansatz  dient  zur  branchenübergreifenden  Standardisie‐


rung von Abläufen innerhalb der Supply Chain. Die beteiligten Orga‐
nisationen  „sprechen  eine  Sprache“,  indem  sie  beispielsweise  ihre 
Kennzahlen identisch definieren. Außerdem werden Kompatibilitäten 
innerhalb  einer  Supply  Chain  forciert,  weil  die  jeweilige  Hard‐  und 
Software aufeinander abgestimmt sind. 

 Wenn  die  Unternehmen  den  SCOR‐Ansatz  berücksichtigen,  müssen 


sie dieses allgemeingültige Konzept auf ihre spezifische Wettbewerbs‐
situation  übertragen.  Dadurch  besteht  der  Zwang,  sich  kritisch  mit 
den  Ist‐Abläufen  innerhalb  der  Organisation  auseinanderzusetzen 
(„Klärendes Gewitter“). 

85
A
Grundlagen

 Ferner können die Partner von den Best‐Practices lernen und dadurch 
vielleicht auch selbst die Stages‐of‐Excellence durchschreiten. 

...dennoch bleiben  Jedoch sind auch einige Probleme des SCOR‐Modells  zu beachten, die 


etliche Fragen offen  auf dem Weg zu einem modernen Supply Chain Management zu Stol‐
persteinen geraten können. 

 Das  Modell  hat  auf  Grund  seiner  branchenübergreifenden  Betrach‐


tungsweise einen hohen Abstraktionsgrad. 

 Es  ist  bei  einer  instabilen  Kooperationsbasis  im  Netzwerk  kaum  an‐
wendbar, weil es eine gewisse Kontinuität verlangt. 

 Wird  der  Ansatz  nachhaltig  angewendet,  steigt  die  Abhängigkeit 


zwischen den eingebundenen  Partnern,  wodurch  die Akteure  Souve‐
ränität einbüßen. 

 Die  enge  Lieferanten‐Kunden‐Anbindung  an  den  Schnittstellen  führt 


zur  Preisgabe sensitiver  Informationen.  Dadurch  besteht die  latente 
Gefahr des Know‐how‐Abflusses. 

A.10.2 Aufgabenmodell für Supply Chain Software

A.10.2.1 Grundlagen
Software‐Modell  Basierend auf den Überlegungen des Supply Chain Councils, entwickel‐
auf Basis von  ten die beiden Fraunhofer‐Institute IML („Fraunhofer‐Institut für Mate‐
SCOR  rialfluss und Logistik“) aus Dortmund und IPA („Fraunhofer‐Institut für 
Produktionstechnik  und  Automatisierung“),  ansässig  in  Stuttgart,  ge‐
meinsam  mit  dem  „Zentrum  für  Unternehmenswissenschaften“  der 
Eidgenössischen  Technischen  Hochschule  Zürich  ein  SCM‐Referenz‐ 
und  Aufgabenmodell (vgl.  insbesondere  Hellingrath  et  al.  2008,  S.  99ff.; 
ähnlich  Kuhn/Hellingrath  2013).  Das  von  Hellingrath  et  al.  erarbeitete 
Konzept zerlegt den SCOR‐Ansatz, und es misst jedem Level spezifische 
Anforderungen  von  SCM‐Software‐Modellen  bei.  Somit  kann  dieses 
Aufgabenmodell  als  Grundlage  für  die Auswahl  von  Softwarealternati‐
ven für das Supply Chain Management verstanden werden. 
Software‐Anbieter  Mögliche  Anbieter  von  Supply  Chain  Software  sind  Agilisys,  Axxom, 
im SCM  Demand Solutions, Descartes, DynaSys, Icon‐SCM, J. D. Edwards, Manhattan 
Associates, Manugistics, Mapics, Oracle und SAP. Die meisten dieser Soft‐
ware‐Hersteller  werden  in  einem  „Marktspiegel“  von  Busch  et  al.  (vgl. 

86
A.10
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements

Busch  et  al.  2003)  einer  näheren  Untersuchung  unterzogen.  Die  Bewer‐
tung  der  unterschiedlichen  Software‐Lösungen  bezieht  sich  nach  Busch 
auf  Funktionstiefe,  unterstützendes  Betreibermodell,  Datenbanksystem, 
Datenübertragung, Lizenzkosten und Support nach Implementierung. 
Das Aufgabenmodell nach Hellingrath et al. umfasst drei Hauptebenen:  Hauptebenen des 
Gestaltung  (Supply  Chain  Design),  Planung  (Supply  Chain  Planning)  Modells 
und Ausführung (Supply Chain Execution). Abbildung A.16 visualisiert 
diesen Zusammenhang. Der Schwerpunkt der Überlegungen richtet sich 
auf  die  Planungsstufe  aus.  Sie  ist  in  verschiedene  Planungsinhalte  zer‐
legt.  Im  Folgenden  werden  die  drei  Referenzebenen  des  Aufgabenmo‐
dells näher charakterisiert (vgl. Hellingrath et al. 2008, S. 104ff.). 

Aufgabenmodell für SCM‐Software‐Systeme  Abbildung A.16 

Design 
Netzwerk 

Bedarfsplanung  Planning 
Netzwerkplanung 

Beschaffung, Produktion, Distrib. 

Order Promising 

Feinplanung Beschaffung, Produktion, Distrib. 

Auftragsabwicklung 
Execution 
Transport  Produktion  Lager 

Event‐Management 

Alert‐ Tracking/  Workflow Ma‐


Management  Tracing  nagement  … 

87
A
Grundlagen

A.10.2.2 Supply Chain Design


Supply Chain  Zunächst  richtet  sich  das  Modell  nach  der  strategischen  Netzwerkge‐
Design: Generische  staltung aus (Supply Chain Design, vgl. Gattorna 2015; Straube et al. 2007, 
Netzwerkgestal‐ S. 12ff.; Watson et al. 2012). Ein ehernes Ziel besteht in der Auswahl des 
tung  kostengünstigsten SCM‐Software‐Systems. Dazu sind generische Fragen 
an  die  Struktur  und  die Ausgestaltung  des  strategischen  Netzwerks  zu 
stellen  (vgl.  Hellingrath  et  al.  2008,  S.  104f.;  Straube  et  al.  2007,  S.  12ff.). 
Beispielsweise  findet  eine  Klärung  folgender  Fragen  statt:  „Welches 
Produkt  wird  hergestellt?“.  „In  welchem  Werk  findet  die  Produktion 
statt?“. „Welche Lieferanten sind in die Supply Chain integriert?“. „Wer‐
den zwischengeschaltete Distributionsstufen benötigt?“. 
Simulationen zur  Im  Rahmen  der  Definition  des  Supply  Chain  Designs  fallen  grundle‐
Prozessoptimie‐ gende  Investitionsentscheidungen  an.  Auf  ihrer  Basis  können  sich  gra‐
rung  vierende  kostenmäßige  Veränderungen  innerhalb  der  kompletten  Lie‐
ferkette  ergeben.  Die  Auswahl  einer  Software‐Lösung  für  das  Supply 
Chain  Management  hängt  beispielsweise  von  der Anzahl  einbezogener 
Werke,  Lieferanten,  Handelspartner,  Distributionszentren  oder  Spedi‐
teure ab. Mit der Simulation von „What‐if‐Szenarien“ sind unterschied‐
liche  logistische  Netzwerke  hinsichtlich  ihrer  Größe,  Komplexität  und 
Kompliziertheit  durchzuspielen.  So  kann  die  Erweiterung  der  Supply 
Chain  um  zusätzliche  Werke,  der  Wechsel  von  Lieferanten,  der Ausfall 
von Kunden, die Nutzung anderer Distributionskanäle oder der Einsatz 
neuer Spediteure durchgespielt werden. 

A.10.2.3 Supply Chain Planning


Taktische und  Die  zweite  Hauptebene  des  Modells  orientiert  sich  an  kollaborativen 
operative Pla‐ Planungsentscheidungen  innerhalb  der  Supply  Chain.  Nachdem  die 
nungsentscheidun‐ strategischen  Überlegungen  im  Supply  Chain  Design  fixiert  wurden, 
gen  beginnt der taktische wie operative Umsetzungsprozess auf Planungs‐
ebene.  Diesbezüglich  sind  Bedarfe,  Bestände,  Kapazitäten  oder  Kapazi‐
tätszuordnungen  der Akteure  abzugleichen.  Folgende  Planungsinhalte 
(vgl. Hellingrath et al. 2008, S. 105ff.) werden unterschieden: Bedarfspla‐
nung,  Netzwerkplanung,  Beschaffungs‐,  Produktions‐  und  Distributi‐
onsplanung,  Order  Promising,  Beschaffungsfein‐,  Produktionsfein‐  und 
Distributionsfeinplanung sowie Kollaborative Planung. 

88
A.10
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements

A.10.2.4 Bedarfsplanung
Die  primäre  Aufgabe  der  Bedarfsplanung  besteht  in  lang‐,  mittel‐  und  Schwankungen in 
kurzfristigen  Prognosen  sämtlicher  Bedarfe  kollaborativer  Akteure.  Im  den Abrufen er‐
B2B‐Geschäft basiert die Bedarfsplanung auf den Kundenabrufen. Wenn  schweren die Be‐
die Abnehmer  ihre  Bestellungen  nicht  laufend  revidieren,  gestaltet sich  darfsplanung 
eine  derartige  Bedarfsplanung  gut  strukturierbar.  Für  eine  B2C‐
Abwicklung hingegen gelten andere Spielregeln. Die Kaufentscheidung 
ultimativer  Endverbraucher  hängt  von  vielen  Einflussfaktoren  ab.  Be‐
sondere Schwierigkeiten sind saisonalen oder modischen Geschäftspro‐
zessen  immanent.  Diese  Bedarfsschwankungen  betreffen  zum  Beispiel 
die  Konsumgüter‐  und  die  Bekleidungsindustrie  (Fashion  Supply 
Chain). Eine Bedarfsplanung befindet sich diesbezüglich in einem laten‐
ten  Spannungsverhältnis  zwischen  optimaler  Kapazitätsplanung,  ho‐
hem  Lieferservicegrad  und  niedriger  Kapitalbindung.  Als  Konsequenz 
dieser  Probleme  entsteht  innerhalb  einer  Supply  Chain  der  Peitschen‐
schlag‐Effekt (Bullwhip‐Effekt, vgl. S. 47). 
Insbesondere  die  mittelfristige  und  die  langfristige  Bedarfsplanung  be‐ Zukunftsbilder auf 
reiten  Schwierigkeiten.  Die zur  Verfügung  stehenden Daten  sind  Werte  Basis von Vergan‐
der  Vergangenheit.  Mit  Hilfe  statistischer  Prognosen  werden  diese  In‐ genheitswerten 
formationen  in  die  Zukunft  projiziert  (beispielsweise  über  gleitende  aufbauen 
Durchschnitte  oder  exponentielle  Glättungen).  Diese  parametrisierten 
Zukunftsbilder  basieren  auf  diversen  Restriktionen,  welche  durchaus 
an Gültigkeit verlieren können. Folglich stehen die mittelfristige und die 
langfristige Bedarfsplanung ein wenig „auf wackeligen Füßen“. 

A.10.2.5 Netzwerkplanung
Mit  Hilfe  der  Netzwerkplanung  findet  die  Koordination  einzelner  Ak‐ Netzwerkplanung 
teure  einer  Supply  Chain  statt.  Im  Rahmen  der  internen  Planung  sind  spannt sich um 
beispielsweise  weltweit  die  Produktions‐  und  die  Logistikzentren  von  Leuchttürme 
Geschäftsbereichen  zu  definieren.  Für  unternehmensübergreifende 
Netzwerke  werden  die  Beschaffungs‐,  die  Produktions‐  und  die  Distri‐
butionsplanung entlang der gesamten logistischen Kette in dem kollabo‐
rativen Partnergeflecht abgeklärt. Eine besondere Position nehmen dies‐
bezüglich  dominierende  Akteure  („Hub  Firms“)  ein:  Diese  verfügen 
über  die  umfassendsten  Informationen  zur  Planung,  Steuerung  und 
Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette. 

89
A
Grundlagen

Aufbau und Auflö‐ Ein  wichtiges  Anliegen  der  Netzwerkplanung  besteht  in  der  Optimie‐
sung des Mengen‐ rung  von  Bedarfen,  Ressourcen  (Repetierfaktoren)  und  Kapazitäten 
gerüsts  (Potenzialfaktoren).  Das  Ergebnis  dieses  Abgleichs  ist  die  Generierung 
eines Mengengerüsts. Auf Basis von Verkaufsprognosen, leitet sich aus 
diesem  Mengengerüst  die  Zuordnung  von  Produktionsvolumina  auf 
verschiedene  Werke  ab.  Üblich  ist  eine  derartige  Netzwerkplanung  auf 
Jahresbasis  (Budgetierung).  In  seltenen  Fällen  können  für  „stabile“ 
Netzwerke  aber  auch  Mengengerüste  über  einen  längeren  Planungsho‐
rizont aufgespannt sein. 

A.10.2.6 Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsplanung


Spannungsver‐ Die  Beschaffungsplanung  basiert  auf  der  Bedarfs‐  und  der  Netzwerk‐
hältnisse ausloten  planung. Auf der einen Seite sichert die Beschaffungsplanung die Teile‐
versorgung. Andererseits erfolgt sie mit möglichst niedrigen Beständen. 
Die Planungsfrist beträgt in der Regel Tage oder Wochen. Ein wichtiges 
Planungstool  ist  in  diesem  Kontext  die  Stückliste.  Sie  dient  zur  Ermitt‐
lung von Primär,‐ Sekundär‐ und Tertiärbedarfen. Als Entscheidungskri‐
terien  der  Beschaffungsplanung  werden  Anlieferrhythmus,  Wiederbe‐
schaffungszeit und Bestandshöhe definiert. 
Auffinden des  Außerdem ist für jeden Standort der Supply Chain ein Produktionsplan 
optimalen Kapazi‐ zu  erstellen  („Master  Production  Schedule“).  Im  Rahmen  der  Generie‐
tätsauslastungs‐ rung  von  Produktionsplänen  sind  hohe  Kapazitätsauslastungen  anzu‐
grads  streben.  Gleichsam  ist  zu  berücksichtigen,  dass  unerwartete  Zusatzauf‐
träge möglichst nicht abgewiesen werden (Produktionsflexibilität). Wei‐
tere  mögliche  Stellhebel  der  Produktionsplanung  sind  Durchlaufzeiten, 
Rüstkosten, Ausschussraten, Bestände, Servicegrade und (Arbeits‐) Pro‐
duktivitäten. Der Horizont dieser Vorausschau liegt bei Tagen oder Wo‐
chen.  Als  Hilfsmittel  zur  Erstellung  eines  Master  Production  Schedule 
dienen Schichtpläne oder Maschinenbelegungspläne. 
Einbindung von  Die Hauptaufgabe der Distributionsplanung liegt in der Sicherung der 
Logistikdienstleis‐ Warenströme  in  Richtung  Kunde.  Diese  Planung  wird  auf  Tages‐  oder 
tern  Wochenbasis erstellt. Eine gewichtige Hilfestellung leistet die Kennzahl 
„Reichweite von Fertigwarenbeständen“ (Finished Goods). Sie dient der 
Feinjustierung  im  Rahmen  der  Warenverteilung.  Zur  Optimierung  der 
Distributionsplanung  können  unterschiedliche  Versorgungs‐Szenarien 
durchgespielt werden. Mögliche Einflussfaktoren für derartige Simulati‐
onen sind die Einbindung von Logistikdienstleistern in die Warenvertei‐
lung,  die  Nutzung  weiterer  Distributionskanäle  oder  der  Aufbau  von 
Lagerumschlagsplätzen (Cross Docking). 

90
A.10
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements

A.10.2.7 Order Promising


Unter  Order  Promising  wird  eine  Verfügbarkeits‐  oder  Machbarkeits‐ Ein Versprechen 
prüfung  verstanden.  Prägende  Begrifflichkeiten  sind  Available‐to‐ wird abgegeben… 
Promise  und  Capable‐to‐Promise  (vgl.  S.  162).  Unter  Available‐to‐
Promise  (ATP)  wird  das  an  den  Kunden  gerichtete  Versprechen  ver‐
standen,  eine  Leistung  zu  definierten  Konditionen  zu  erbringen.  Ein 
Beispiel  dafür  ist  die  Zustellung  von  Büchern  und  weiterer  Produkte 
durch Amazon innerhalb von 24 Stunden. Ein ähnliches Versprechen gibt 
der  Otto‐Versand  ab.  Neben  dem  Wunschliefertermin,  sind  teilweise 
weitere Versprechen einzuhalten. Diese können Liefermengen, Konfigu‐
rationen, Preise oder Kompatibilitäten von Artikeln betreffen. 
Capable‐to‐Promise (CTP) umschreibt die Fähigkeit einer Organisation,  …kann es auch 
das  in  Richtung  Kunde  signalisierte  Lieferversprechen  einzuhalten.  gehalten werden? 
Dieses  Prinzip  ist  dem  logistischen  Realisierungsprozess  geschuldet. 
Während Available‐to‐Promise nach außen (in Richtung Kunde) gerich‐
tet  ist,  wirkt  Capable‐to‐Promise  nach  innen.  Die  Koexistenz  beider 
Sichtweisen  wirkt  als  Front‐End‐Back‐End‐Beziehung.  Folglich  bezieht 
der  Ansatz  die  Optimierung  logistischer  Assets  mit  ein.  Beispielhaft 
dafür steht das Fleet Management. 

A.10.2.8 Beschaffungs-, Produktions- und


Distributionsfeinplanung
Ein weiteres Modul der Planungsstufe besteht in der Feinjustierung von  Feinjustrierung der 
Beschaffungs‐,  Produktions‐  und  Distributionsprozessen.  Die  Beschaf‐ Abrufe 
fungsfeinplanung  erfolgt  in  manchen  Branchen  auf  Stundenbasis  (bei‐
spielsweise  für  zeitkritische  Radiopharmaka).  Allgemein  beschrieben, 
werden  die  in  einer  Beschaffungsplanung  eingehenden  Lieferabrufe 
(LAB) jetzt in Feinabrufe (FAB) umgemünzt. Verfahren wie Just‐in‐Time 
und Just‐in‐Sequence fußen auf dieser minutiösen Feinjustierung. 
Ähnlich detailliert ist der Produktionsfeinplan zu erstellen. Er wird aus  Dekomposition auf 
dem generischen Produktionsplan abgeleitet. Im Unterschied zu diesem,  Ebene der Produk‐
findet die Feinjustierung nicht länger auf Werks‐, sondern vielmehr auf  tionsbereiche 
Produktionsbereichsebene statt. Der Planungshorizont liegt bei Stunden 
oder  wenigen  Tagen.  Ein  Hilfsmittel  der  Produktionsfeineinstellung  ist 
die Reihenfolgebelegungsplanung. 
Prägend  für  die  Distributionsfeinjustierung  sind  Touren‐  und  Trans‐ Distributionskos‐
portmittelplanung. Beispielsweise wird darin ein Milk Run (vgl. S. 328)  ten vs. Servicegrad 
festgelegt.  Allgemein  erfolgt  in  der  Distributionsfeinplanung  der  Ver‐

91
A
Grundlagen

gleich  unterschiedlicher  Transportszenarien.  Dabei  werden  die  Ent‐


scheidungen  einerseits  nach  Kostengesichtspunkten  (wie  Outsourcing 
des  Fuhrparks)  gefällt.  Andererseits  spielt  der  ausgehende  Lieferser‐
vicegrad  eine  gewichtige  Rolle  für  die  Distributionsfeinplanung  (zur 
Verbesserung der Kundenzufriedenheit). 

A.10.2.9 Kollaborative Planung


Zielharmonie  Die  kollaborative  Planung  verfolgt  die  harmonisierte  Zusammenarbeit 
schaffen  sämtlicher Akteure einer Supply Chain. Dazu findet eine Synchronisati‐
on von Versorgungs‐, Entsorgungs‐ und Recyclingaktivitäten statt. Mög‐
liche kollaborative Software‐Lösungen beziehen sich auf die Kapazitäts‐
planung, die Bedarfsplanung und die Bestandsplanung. 

Notwendige Kapa‐  Kapazitätsplanung:  Über  Primär‐,  Sekundär‐  und  Tertiärbedarfe 


zitäten ermitteln  werden  die  notwendigen  Kapazitäten  interagierender  Akteure  abge‐
leitet.  Neben  den  eigenen  Werkdaten  sind  auch  Informationen  von 
Lieferanten  und  externen  Dienstleistern  in  Web‐basierte  Lösungen 
einzuspielen. 

APS‐Systeme   Bedarfsplanung:  Zur  kollaborativen  Bedarfsplanung  werden  Kun‐


ermöglichen Simu‐ dendaten  zeitgleich  mit  eigenen  Informationen  verarbeitet  (Real‐
lationen  Time‐Process).  Außerdem  können  Lieferantendaten  in  die  Bedarfs‐
planung eingebunden werden. Auf der Basis von „What‐if‐Szenarien“ 
finden  über  Advanced‐Planning‐and‐Scheduling‐Systeme  Simulatio‐
nen statt (vgl. S. 384). 

Intensivierte   Bestandsplanung:  Schlussendlich  richtet  sich  eine  kollaborative  Be‐


Schnittstellenbear‐ standsplanung zumeist nach der Überwälzung der Bestandshoheit ei‐
beitung  nes Kunden in Richtung Hersteller aus (Vendor Managed Inventory). 
Das  Monitoring  der  Vorräte  basiert  auf  IT‐Lösungen  im  Sinne  von 
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR). 

A.10.2.10 Supply Chain Execution


Supply Chain  Nachdem  die  Planungstätigkeiten  abgeschlossen  sind,  werden  ausfüh‐
Management  rende  logistische  Aktivitäten  initiiert  (Supply  Chain  Execution).  Ein 
ausführen  wichtiger Pfeiler dieser Umsetzung besteht in der Auftragsabwicklung. 
Diese erstreckt sich im Kern auf die Transportabwicklung, die Produkti‐
onsabwicklung  sowie  das  Lagermanagement.  Allgemein  steht  der  Be‐
griff „Auftragsabwicklung“ für die Abfolge logistischer Tätigkeiten, die 
zur  kompletten  Bearbeitung  eines  Kundenauftrages  notwendig  sind 

92
A.10
Gestaltungsmodelle des Supply Chain Managements

(vgl.  Otto  2004,  S.  14ff.).  Im  Grunde  beschreibt  die Auftragsabwicklung 


den Fluss von Ordering bis Payment (vgl. zum „Order‐to‐Payment‐S“ S. 
7 der vorliegenden Schrift). 
Der Anspruch nach Supply Chain Execution wird insbesondere über ein  Event Manage‐
Event  Management  erreicht  (vgl.  Ijioui  et  al.  2007;  Fürstenberg/Vogeler  ment zur Aufde‐
2012). Bei einem Supply Chain Event Management (SCEM) erfolgt eine  ckung von Engpäs‐
permanente  Überwachung  von  Supply‐Chain‐Aktivitäten,  indem  Früh‐ sen 
warnmechanismen  greifen.  Möglichst  in  Echtzeit  sind  beispielsweise 
Transportengpässe  oder  Produktionsausfälle  aufzudecken  (vgl.  Kil‐
ger/Stahuber  2002,  S.  479ff.).  Ebenso  dient  ein  Supply  Chain  Event  Ma‐
nagement  zur  Vermeidung  oder  zur  Identifizierung  von  Out‐of‐Stock‐
Situationen. 
Für  die Aufdeckung  von  Defiziten  innerhalb  der  Supply  Chain  existie‐ Beispiel für eine 
ren  seit  geraumer  Zeit  eigene  Softwarelösungen.  Beispielhaft  dafür  Softwarelösung 
steht  „CapriChain“:  Eine  Web‐basierte  Lösung  zur  Überwachung  der 
kompletten  Supply  Chain.  Der  Anbieter  suggeriert,  potenzielle  Zielab‐
weichungen innerhalb der Wertschöpfungskette in Echtzeit anzuzeigen. 
„CapriChain“ ist eine Automotive‐Lösung von appliLog. 
Wichtige  Hilfsmittel  des  Supply  Chain  Event  Managements  stellen bei‐ Hilfsmittel des 
spielsweise  Alert  Management,  Workflow  Management  oder  Tracking‐ Event Manage‐
and‐Tracing‐Systeme  dar.  Diese  Tools  sind  inhaltlich  eng  miteinander  ments 
verflochten.  Nachstehend  werden  diese  Begrifflichkeiten  näher  be‐
schrieben. 

 Alert Management: Ein Alert („Alarm!“) Management dient der mög‐ Alarmsignale über 
lichst  frühzeitigen  Erkennung  von  Abweichungen  zwischen  Ist‐  und  Dashboards dar‐
Soll‐Abläufen.  Diesbezüglich  sind  Toleranzprofile  einzustellen.  Beim  stellen  
Verlassen dieser Interventionspunkte „ertönt“ automatisch ein Warn‐
signal.  Beispiele  für Alerts  stellen  Budgetüberschreitungen  oder  Ver‐
tragskündigungen  von  Kunden  dar.  Insbesondere  Monitoring‐
Systeme  bieten  sich  für  ein Alert  Management  an.  Darunter  ist  eine 
visuelle  Überwachung  von  Aktivitäten  innerhalb  von  Wertschöp‐
fungsketten zu verstehen. Dem Nutzer stehen, je nach IT‐System, un‐
terschiedliche grafische Oberflächen zur Verfügung. 

 Workflow Management: Unter dem Begriff „Workflow Management“  Optimierung von 
ist die elektronische Überwachung von Arbeitsabläufen zu verstehen.  Arbeitsabläufen 
Diesbezüglich  nimmt  ein  „Computer  Supported  Cooperative  Work 
(CSCW)“ eine bedeutsame Position ein. Darunter ist die strukturierte 
und  arbeitsteilige  Zusammenarbeit  einzelner  User  zu  verstehen  (auf 
Basis von „Groupware“). Die jeweiligen Aktivitäten stehen im Work‐

93
A
Grundlagen

flow  Management  in  Abhängigkeit  zueinander.  Eine  Folgeaktivität 


wird  direkt  durch  den  Ausgang  der  vorherigen  Tätigkeit  gesteuert. 
Treten  Abweichungen  auf,  ist  der  Informationsfluss  automatisch  un‐
terbrochen. 

Systeme zur Sen‐  Tracking  and  Tracing:  Mit  diesem  Begriff  werden  Systeme  zur  Sen‐
dungsverfolgung  dungsverfolgung  umschrieben.  Insbesondere  die  Identifikationstech‐
nik RFID nimmt im Event Management eine exponierte Rolle ein (vgl. 
die Ausführungen ab S. 364). 

A.10.2.11 Kritische Würdigung


Die goldene Seite  Der  Charme  dieses  Modells  liegt  in  seiner  stringenten  Fortführung  der 
der Medaille  Lieferkettensystematisierung nach SCOR. Aus den spezifischen Attribu‐
ten an eine SCM‐Software leiten Hellingrath et al. konkrete Vorschläge ab, 
die  in  letzter  Konsequenz  zur  Durchlaufzeitenbeschleunigung,  Lie‐
fertreueerhöhung  oder  Bestandsreduzierung  führen  können.  Konkrete 
Software‐Lösungen  für  das  Supply  Chain  Management  lassen  sich  aus 
dem „Marktspiegel SCM“ ableiten (vgl. Busch et al. 2003;  Laakmann et al. 
2003).  Darin  finden  sich  neutrale  (herstellerunabhängige)  Bewertungen 
von  Software‐Lösungen  des  Supply  Chain  Managements.  Die  Untersu‐
chung  von  Laakmann  et  al.  berücksichtigt  23  alternative  Software‐
Anbieter (vgl. Laakmann et al. 2003). Busch et al. testeten die Eignung 14 
verschiedener  Software‐Lösungen  für  das  Supply  Chain  Management 
(vgl. Busch et al. 2003, S. 72ff.). 
„I still haven’t  So  interessant  die  Ergebnisse  dieser  beiden  Marktstudien  zur  SCM‐
found what I’m  Software  auch  sind.  Letztendlich  vermitteln  sie  nur  einen  ersten  (gro‐
looking for…”      ben) Überblick von Anforderungen, die an eine Supply‐Chain‐Software 
(U 2)  gestellt  wird.  Interessierte  Betrachter  kommen  nicht  umhin,  ein 
„Customizing“ dieser generischen Ausführungen hinsichtlich ihrer spe‐
zifischen  Organisation  vorzunehmen.  Ferner  werden  die  Branchen‐
schwergewichte Oracle und SAP (welche umfassende Software‐Tools im 
Supply Chain Management anbieten) direkt mit kleineren Nischenanbie‐
tern (DynaSys, Axxom oder Icon‐SCM) verglichen. Es sei die Frage gestat‐
tet, inwieweit eine solch heterogene Bewertung von Software‐Lösungen 
haltbar ist. 
 
 
 

94
A.11
Verständnisfragen

A.11 Verständnisfragen
 Was verstehen Sie unter einem Supply Chain Management? 
 Kennzeichnen Sie die historische Entwicklung des Supply Chain Ma‐
nagements. Nennen Sie die Protagonisten des Konzepts. 
 Grenzen  Sie  das  Supply  Chain  Management  von  benachbarten  tradi‐
tionellen Ansätzen ab. 
 Klären  Sie  die  Begriffe  Demand  Chain  Management  und  Customer 
Relationship  Management.  Worin  bestehen  die  Unterschiede  zum 
Supply Chain Management? 
 Definieren Sie die Ansätze Supplier Relationship Management, Bezie‐
hungsmanagement sowie Supply Chain Relationship Management. 
 Kennzeichen Sie Typologien zur Klärung des Begriffs „Supply Chain 
Management“. 
 Nennen  Sie  mögliche  Ursachen  für  den  Bullwhip‐Effekt.  Welche  Lö‐
sungen bieten sich zu dessen Minderung an? 
 Beschreiben Sie die Inhalte der internen und der netzwerkgetriebenen 
Supply Chain. 
 Kennzeichnen  Sie  drei  Zielkonflikte  innerhalb  moderner  Supply 
Chains.  Führen  Sie  Möglichkeiten  zur  Linderung  dieser  potenziellen 
Dyssynergien auf. 
 Charakterisieren Sie das Order‐to‐Payment‐S. 
 Geben  Sie  für  das  Order‐to‐Payment‐S  ein  Beispiel  aus  der  Konsum‐
güterindustrie an. 
 Nennen Sie die entscheidenden Faktoren des Wettbewerbs. Inwiefern 
stehen  diese  Schlüsselgrößen  in  einem  Konkurrenzverhältnis  zuei‐
nander? 
 Was ist ein Trade‐off‐Effekt? Leiten Sie ein Beispiel für eine Trade‐off‐
Situation in Supply Chains ab. 
 Klären  Sie  den  Begriff  „Netzwerkkompetenz“.  Systematisieren  Sie 
Ausprägungsformen logistischer Netzwerke. 
 Kennzeichnen  Sie  die  Netzebenen  von  Erklärungsansätzen  um  die 
Netzwerkkompetenz. 
 Total Cost of Ownership: Klären Sie den Begriff. Nennen Sie mögliche 
logistische Einflussfaktoren für ein Global Sourcing. Was versteht man 
unter Total Benefit of Ownership? 
 Definieren Sie den Begriff „Maverick‐Buying“. Welche Gefahren mes‐
sen Sie einem Maverick‐Buying bei? 

95
A
Grundlagen

 Charakterisieren  Sie  die  Arbeitsschritte  zur  Implementierung  von 


Purchase‐Card‐Systemen. Welche Vorteile und welche Gefahren sehen 
Sie in der Nutzung von Einkaufskarten? 
 Typisieren Sie mögliche Supply Chain Strategien. Beschreiben Sie die‐
se Ansätze  kurz  und  benennen  Sie  stichpunktartig  mögliche  Vorteile 
und Nachteile dieser Strategien. 
 Beschreiben Sie verschiedene Netzwerktypen. Geben Sie pro Ausprä‐
gungsform zwei Beispiele an. 
 Klären Sie den Begriff „Relational View“. Entwerfen Sie eine Tabelle, 
in der Sie Vorteile und Nachteile des Konzepts in übersichtlicher Form 
auflisten. 
 Leiten  Sie  einen  beispielhaften  Materialfluss  unter  Berücksichtigung 
von Flussmatrix und Sankey‐Diagramm ab.  
 Beschreiben Sie die Grundgedanken und den Nutzen von SCOR. 
 Nennen  Sie  die  Leistungsmerkmale  und  die  Hauptkennzahlen  von 
SCOR. 
 Entwerfen  Sie  eine  Tabelle,  in  der  Sie  die  Vorteile  und  die  Nachteile 
von SCOR in übersichtlicher Art gegenüberstellen. 
 Diskutieren  Sie  den  Cash‐to‐Cash‐Cycle  aus  Lieferanten‐  und  aus 
Kundensicht. 
 Interpretieren Sie die Höhe des Cash‐to‐Cash‐Cycle: Was bedeutet ein 
negativer Cash‐to‐Cycle? 
 Kennzeichen Sie die Stufen des Aufgabenmodells für SCM‐Software. 
 Klären  Sie  die  Begriffe  “Supply  Chain  Design”,  “Supply  Chain  Plan‐
ning” und “Supply Chain Execution”. 

96
B.1
Lernziele und Vorgehensweise

B Einfluss von
Führungskonzepten auf die
Gestaltung der Supply Chain

B.1 Lernziele und Vorgehensweise


Im Rahmen von Kapitel B wird untersucht, inwieweit ausgewählte Füh‐ Lernziele von 
rungskonzepte  die  Ausgestaltung  eines  Supply  Chain  Managements  Kapitel B 
beeinflussen. Als  Kriterien zur  Selektion  dienen  die Aktualität, die  Pra‐
xisbezogenheit  und  die  theoretische  Relevanz  der  Ansätze.  Die  ausge‐
wählten Konzepte sind: 

 Markt‐ und Ressourcenfokussierung, 
 Total Quality Management, 
 Business Reengineering und 
 Time Based Competition. 

Die  Lernziele  dieses  Abschnitts  bestehen  darin,  eine  Beschreibung  der  Nutzen der Inhalte 
vier  Führungskonzepte  in  ihren  Grundzügen  vorzunehmen,  die  Not‐
wendigkeit  zur  Integration  des  Supply  Chain  Managements  innerhalb 
der Ansätze aufzuzeigen sowie zu kennzeichnen, inwiefern die Konzep‐
te eine Ausgestaltung der Wertschöpfungskette beeinflussen. 
Die  Vorgehensweise  in  diesem  Zusammenhang  ist,  dass  zunächst  die  Weiteres Vorgehen 
Markt‐  und  die  Ressourcenfokussierung  (erst  isoliert  und  später  inte‐ dieses Kapitels 
griert)  gekennzeichnet  werden. Anschließend  findet  eine  Charakterisie‐
rung des Total Quality Managements statt. Das Pendant eines Total Qua‐
lity  Managements  stellt der  Radikalansatz  des  Business  Reengineerings 
dar.  Schließlich  wird  der  Wettbewerbsfaktor  Zeit  bei  der  Beschreibung 
von  Time  Based  Competition  besonders  berücksichtigt.  Viele  Beispiele 
aus  der  Unternehmenspraxis  unterstreichen  die  Ausführungen.  Zum 
Abschluss von Kapitel B werden einige Verständnisfragen gestellt. 

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 97
H. Werner, Supply Chain Management,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-32429-2_2
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

B.2 Markt- und Ressourcenfokussierung


Marktbezug und  Zwei  grundlegende  Möglichkeiten  zur Ausgestaltung  des  strategischen 
Ressourcenorien‐ Managements stellen die Markt‐ und die Ressourcenfokussierung dar. 
tierung  Zunächst sind im Folgenden beide Konzepte isoliert zu charakterisieren. 
Außerdem  wird  ihre  Verzahnung  mit  Hilfe  eines  speziellen  Portfolios 
vorgenommen. Es wird zu zeigen sein, dass beide Ansätze sehr wohl in 
Kombination  betrachtet  werden  können.  Schließlich  ist  die  spezielle 
Bedeutung der Markt‐ und der Ressourcenfokussierung für das Supply 
Chain Management aufzuzeigen. 

B.2.1 Charakterisierung

B.2.1.1 Isolierte Marktfokussierung


Outside‐in‐ Das  marktfokussierte  Konzept  der  strategischen  Führung  hat  seine 
Perspektive  Wurzeln Mitte der 80er Jahre. Die Arbeiten gehen auf die Harvard School 
zurück und beschäftigen sich mit der Erzielung strategischer Vorteile im 
Wettbewerb  (Structure‐Conduct‐Performance‐Paradigma).  Michael  E.  Porter 
(vgl.  Porter  2006;  Porter  2013;  Porter  2014)  ist  der  prägende  Wegbereiter 
zur Ausformulierung  des  Market‐Based‐View.  Darunter  ist  eine  Outsi‐
de‐in‐Perspektive  zu  verstehen,  welche  auf  dem  Gedanken  der  Wert‐
schöpfungskette beruht. 
Wettbewerbsan‐ Zu  den  wesentlichen  Determinanten  des  Marktes  zählen  nach  Porter 
triebe  Kunden,  Konkurrenten  und  Lieferanten.  Die  Erfolgsposition  einer  Or‐
ganisation  wird  durch  unterschiedliche  Triebkräfte  des  Wettbewerbs 
(„Forces of Competition“) beeinflusst. In diesem Zusammenhang identi‐
fiziert Porter fünf maßgebliche Antriebe, die nachstehend wiedergegeben 
sind: 

 Eine Bedrohung durch neue Konkurrenten. 
 Das Verhandlungspotenzial von Lieferanten. 
 Die Verhandlungsmacht der Kunden. 
 Eine Bedrohung durch Ersatzprodukte. 
 Die Rivalität unter den bestehenden Organisationen. 

98
B.2
Markt- und Ressourcenfokussierung

Die erste Triebkraft des Market‐Based‐View stellt die Bedrohung durch  Neue Konkurren‐
neue  Konkurrenten  dar  („Threat  of  new  Entrants“).  Wenn  neue  Wett‐ ten betreten den 
bewerber einen Markt betreten, leidet darunter häufig dessen Attraktivi‐ Markt 
tät. Die Wahrscheinlichkeit für den Eintritt neuer Konkurrenten in einen 
Markt hängt primär von seiner Profitabilität und seinen Wachstumsaus‐
sichten ab. Etablierte Unternehmen schützen sich daher durch den Auf‐
bau von Marktzutrittsbarrieren: 

 Economies  of  Scale:  Kostenvorteile  auf  Grund  kumulierter  Produkti‐


onsmengen. 

 Benefits of Scale auf der Nachfrageseite: Wenn beispielsweise etablier‐
te  Akteure  ihren  Kunden  einen  langjährigen,  individuellen  Service 
anbieten. 

 Wechselkosten  auf  der  Kundenseite:  Diese  fallen  für  Transaktionen, 


Training oder Umbau an. 

 Kapitalerfordernisse: Reduktion durch Leasing von Vermögensgegen‐
ständen. 

 Etablierte Vertriebskanäle und Vertriebssysteme: Zum Beispiel Filiali‐
sierung im Lebensmitteleinzelhandel. 

 Sonstige  Faktoren:  Patentschutz,  Zugang  zu  knappen  Ressourcen, 


Spezialkenntnisse. 

Wenn  die  Verhandlungsmacht  von  Lieferanten  zunimmt  („Bargaining  „Willst Du den 


Power of Suppliers“) sinkt in der Regel die Branchenattraktivität. Starke  Charakter eines 
Lieferanten  tendieren  zu  Preiserhöhungen,  Qualitäts‐  und  Servicebe‐ Menschen erken‐
grenzungen oder einer Kostenverlagerung auf den Verursacher. Sie ent‐ nen, so gib ihm 
stehen  durch  eine  begrenzte  Anbieteranzahl,  schlecht  austauschbare  Macht.“               
Produkte  und  hohe  Wechselkosten  („Switching  Costs“).  Besonders  pre‐ (A. Lincoln) 
kär  ist  eine  „Sandwich‐Position“  für  die  Hersteller:  Wenn  sie  zwischen 
einem  starken  Kunden  und  einem  starken  Lieferanten  quasi  einge‐
klemmt  sind.  Zur  Bemessung  dieses  Abhängigkeitsverhältnisses  bietet 
sich  beispielsweise  die  Kennzahl  „Umsatzanteil  der  größten  drei  Liefe‐
ranten“ an. 
Eine weitere Triebkraft des Wettbewerbs ist die Verhandlungsmacht der  „And they blame 
Kunden  („Bargaining  Power  of  Buyers“).  Nimmt  deren  Verhandlungs‐ you with the power 
spielraum zu, lindert diese Entwicklung die Anziehungskraft des Mark‐ of persuasion…“ 
tes:  Dominate  Kunden  spielen  ihre  Lieferanten  gegenseitig  aus  und  (ABC) 
zwingen  sie  zu  Preiszugeständnissen.  Vielfach  treffen  wenige  Kunden 
auf  vergleichsweise  viele  Lieferanten,  wodurch  die  Substituierbarkeit 

99
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

von  Produkten  leichter  fällt.  Für  die  Lieferanten  bestehen  hingegen  ge‐
ringe Ausweichmöglichkeiten („Barriers‐to‐Excit“). 
Erfolgsverspre‐ Tritt  eine  Bedrohung  durch  Ersatzprodukte  ein  („Threat  of  Substitute 
chende Substitute  Products  and  Services“),  mindert  diese  Erscheinung  die  Strahlkraft  des 
Marktes.  Je  besser  das  Preis‐Leistungs‐Verhältnis  des  Substitutes  aus‐
fällt,  desto  schwerer  wiegt  eine  derartige  Bedrohung.  Beispiele  dafür 
liefern  Mobiltelefon  versus  Festanschluss,  Online‐Bestellung  versus 
stationärer  Handel,  Digitalfotographie  versus  chemiebasierter  Fotogra‐
fie, Flat TV versus Röhrenfernseher oder Generika versus medizinischer 
Markenartikel. 
„Wo zwei zusam‐ Schließlich  wird  die  Attraktivität  eines  Marktes  darunter  leiden,  wenn 
men stoßen, siegt  zwischen den bestehenden Akteuren ausgeprägte Rivalitäten vorliegen 
immer der Beson‐ („Rivalry Among  Existing  Suppliers“).  Es  finden  erbitterte  Kämpfe  um 
nene.“             Marktanteile und die Abschöpfung von Renten statt. Das Ergebnis sind 
(Laotse)  extreme  Preiskämpfe  (niedrige  Gewinnmargen)  und  die  Forcierung 
teurer  Innovationsprozesse.  Besonders  ausgeprägt  ist  die  Rivalität  in 
einem reifen Wettbewerbsumfeld:, wenn der Kampf vorrangig über den 
Preis ausgetragen wird (Stahlproduktion, Stationärer Handel).  
Aus  diesen  Triebkräften  leitet  Porter  drei  generische  Wettbewerbsstra‐
tegien  ab.  Generisch  bedeutet,  dass  die  Strategien  für  die  meisten  Un‐
ternehmen gelten („Normstrategien“). 
Kostenvorsprung   Kostenführerschaft: Ein Akteur erlangt die Kostenführerschaft, wenn 
gegenüber der  er  sich  einen  Kostenvorsprung  gegenüber  seiner  Konkurrenz  sichert. 
Konkurrenz  Dieser  kann  aus  Standortvorteilen  (zum  Beispiel  einem  günstigen 
Ressourcenzugang),  Economies  of  Scale  oder  Erfahrungseffekten  re‐
sultieren.  Für  die  Strategie  der  Kostenführerschaft  eignen  sich  Mas‐
senfertigung (Prozesstyp) oder Fließfertigung (Organisationstyp). 

Singularität durch   Differenzierung:  Für  die  Differenzierungsstrategie  wählt  ein  Unter‐


besondere Attribute  nehmen  ein  Leistungsangebot,  das  sich  durch  eine  Singularität  aus‐
zeichnet. Das Produkt weist einzigartige Attribute auf. Beispiele dafür 
sind die Sportlichkeit von Porsche, die Exklusivität von Rolex und die 
seltene Verfügbarkeit von Afri‐Cola. Der Kunde honoriert das Produkt 
mit einer Zusatzprämie. Als Fertigungsverfahren dienen die Einzelfer‐
tigung,  die  Serienfertigung  (Prozesstyp)  oder  die  Werkstattfertigung 
(Organisationstyp). 

Konzentration auf   Konzentration:  Während  sich  die  Strategien  der  Kostenführerschaft 


Marktnischen  und  der  Differenzierung  auf  die  gesamte  Branche  beziehen,  ist  das 
Zielsegment  der  Konzentration  eine  geografische  Region,  eine  Käu‐
fergruppe  oder  ein Ausschnitt  aus  dem  Sortiment.  Oftmals  wird  der 

100
B.2
Markt- und Ressourcenfokussierung

Konzentrierer  ein  Nischenbearbeiter  sein.  Auch  innerhalb  dieses 


Teilsegments ist eine Grundsatzentscheidung hinsichtlich der zu wäh‐
lenden  Wettbewerbsstrategie  zu  treffen.  Dadurch  kann  eine  nachhal‐
tig  verteidigungsfähige  Position  eingenommen  werden.  Somit  legt 
sich  eine  Organisation  in  dem  Teilsegment  wiederum  auf  eine  der 
beiden  Strategien  von  Kostenführerschaft  oder  Differenzierung  fest. 
Ein  Beispiel  für  die  Konzentrationsstrategie  innerhalb  der  Kraftfahr‐
zeugbranche sind die Kleinstwagen der ATW Autotechnik. Diese „Mo‐
ped‐Autos“  dürfen  mit  dem  Führerschein  der  Klasse  fünf  gefahren 
werden. Sie erreichen eine Höchstgeschwindigkeit zwischen 25 km/h 
und 50 km/h. 

Nach  Porter  muss  sich  eine  Organisation  für  eine  der  beschriebenen  „Here I am, stuck 
strategischen  Ausrichtungen  entscheiden.  Er  empfiehlt,  eine  Position  in the middle with 
„zwischen  den  Stühlen“  –  bezogen  auf  die  beiden  Extremfälle  Kosten‐ you…”          
führerschaft  und  Differenzierung  –  zu  vermeiden.  Die  Simultaneitäts‐ (Louise) 
hypothese  (vgl.  die  hybriden  Wettbewerbsstrategien  auf  S.  164)  hinge‐
gen  geht  davon  aus,  dass  zumindest  temporär  ein  kombinierter  Strate‐
gieeinsatz  möglich  ist.  Danach  kann  sich  ein  Unternehmen  sukzessive 
vom Differenzierer zum Kostenführer wandeln. Ein umgekehrter Wech‐
sel ist ebenso möglich. Ein Beispiel für ersten Fall sind Funkuhren. Diese 
wurden bei ihrer Markteinführung zu einem hohen Preis angeboten und 
zielten auf das Attribut der Exklusivität. Mittlerweile sind einige Model‐
le  schon  für  fünf  Euro  auf  dem  „Wühltisch“  zu  erwerben.  Die  Herstel‐
lung von Funkuhren erfolgt heutzutage in Masse. 

B.2.1.2 Isolierte Ressourcenfokussierung

Anfang der 90er Jahre entwickelte die Chicago School eine krasse Gegen‐ Inside‐out‐
position  zur  Marktfokussierung,  den  Resource‐Based‐View  (Resource‐ Perspektive 
Conduct‐Performance‐Paradigma). Sein prägendes Merkmal ist die Inside‐
out‐Perspektive.  Institutionen  können  über  besondere  Fähigkeiten  (Er‐
folgspotenziale)  auf  bestimmten  Gebieten  verfügen.  Diese  werden  als 
Kernkompetenzen bezeichnet. Sie lassen sich einteilen in: 

 Tangible Kompetenzen (Anlagen, Maschinen, Gebäude). 
 Intangible Kompetenzen (Know‐how, Reputation). 
 Finanzielle Kompetenzen (Finanzierungsformen). 
 Organisatorische Kompetenzen (Informations‐ und Kommunikations‐
systeme, Personalführungssysteme). 

101
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

Von der Fähigkeit  Der  Weg  zur  Kernkompetenz  ist  weit:  Grundvoraussetzung  ihres  Ent‐
zur Kernkompetenz  stehens  sind  Individuelle  Fähigkeiten  (sämtliche  auf  eine  Person  bezo‐
genen Leistungspotenziale). Aus diesen Individuellen Fähigkeiten leiten 
sich Kollektive Fähigkeiten ab, die sich in Faktoren wie Verständnis und 
Geschicklichkeit  innerhalb  einer  Gruppe  (Organisation)  zeigen.  Eine 
Individuelle Kompetenz ergibt sich in der nachgewiesenen Möglichkeit 
eines  Einzelnen,  eine  bestimmte  Aufgabe  bewältigen  zu  können.  Die 
Kollektive  Kompetenz  beschreibt,  wenn  diese  Anforderungen  in  einer 
Gruppe erbracht werden. Ressourcen hingegen sind lediglich materielle 
und immaterielle Hilfsmittel zur Aufgabenlösung. Eine Kernkompetenz 
besteht langfristig, sie ist zu verteidigen, zu erkennen und zu transferie‐
ren. Aus ihr ergeben sich spezielle Wettbewerbsvorteile für eine Organi‐
sation,  die  auf  Ressourcen  und  besonderen  (Individuellen  und  Kol‐
lektiven) Fähigkeiten beruhen. 

“Kompetenz zeigt  Zu  den  Protagonisten  der  Ressourcenfokussierung  zählen  Prahalad  und 


sich in Einfach‐ Hamel  (vgl.  Prahalad/Hamel  1990;  Prahalad/Ramaswamy  2004).  Beispiels‐
heit.”                    weise verfügt Sony über die Kernkompetenz der Miniaturisierung, wel‐
(G. W. Exler)  che  in  Produkte  wie  Walkman,  CD‐Spieler,  Notebook  und  Mini‐Disc 
eingeht.  Honda  setzt  seine  speziellen  Fähigkeiten  bei  der  Entwicklung 
und  Fertigung  von  Kleinmotoren  ein  (Rasenmäher,  Motorräder  und 
Autos). Tupperware besitzt besondere Fähigkeiten im Vertrieb von Haus‐
haltsartikeln.  Wichtige  Voraussetzungen  des  Konzepts  sind  (vgl.  obige 
Definition): 

 Begrenzte  Imitierbarkeit  und  Substituierbarkeit  von  Kernkompeten‐


zen. 

 Verteidigungsfähigkeit  und  Stabilität  dieser  besonderen  Fähigkeiten 


auf bestimmten Gebieten. 

 Gezielte  Transformation  von  Kernkompetenzen  in  künftig  anvisierte 


Geschäftsfelder. 

 Wahrnehmung der besonderen Fähigkeiten durch den Kunden. 

Netzkompetenz im  Der  Resource‐Based‐View  wurde  mittlerweile  zum  „Relational‐View“ 


Relational‐View  weiter  entwickelt  (vgl.  Dyer/Singh  1998).  Während  der  Resource‐Based‐
View die Einzigartigkeit und die Abgrenzungsmöglichkeit individueller 
Stärken  akzentuiert,  legt  der  Relational‐View  seinen  Schwerpunkt  auf 
eine Individuelle oder eine Kollektive Netzkompetenz. Die Individuelle 
Netzkompetenz ergibt sich durch Zeit‐ und Kostenvorteile, welche sich 
durch  Absorption  vorhandenen  Wissens  von  Partnern  innerhalb  einer 

102
B.2
Markt- und Ressourcenfokussierung

Supply Chain einstellen: Ressourcen‐Interdependenzen durch die Kom‐
bination von Eigen‐ und Fremdmitteln in einer Lieferkette. 
Eine  Kollektive  Netzkompetenz  hingegen  ergibt  sich  entweder  durch  Kollektive Supply 
eine  Co‐Spezialisierung  oder  durch  eine  Kooperationskompetenz.  Co‐ Chain Kompetenz 
Spezialisierung  bedeutet  die  Konzentration  einer  Organisation  auf  die 
eigenen  Stärken,  verbunden  mit  der Auslagerung  restlicher Aktivitäten 
an  sonstige  Akteure  eines  Netzwerks  (Virtuelles  Unternehmen).  Eine 
Kooperationskompetenz  zeigt  sich  durch  den  zielgerichteten  Austausch 
und die aktive Kombination von Wissen innerhalb einer Kompetenzge‐
meinschaft (Strategische Supply Chain Allianz). 

B.2.1.3 Integrierte Markt- und Ressourcenfokussierung


Aus  den  Nachteilen  einer  isolierten  Anwendung  von  Market‐Based‐ Kombination von 
View  und  Resource‐Based‐View  erwächst  die  Notwendigkeit  zur  In‐ Innensicht und 
tegration  beider  Sichtweisen.  Einer  alleinigen  Berücksichtigung  des  Außensicht 
marktfokussierten  Konzepts  ist  die  Gefahr  immanent,  dass  ein  Unter‐
nehmen  den Wünschen  der  Kunden  permanent  „hinterher  hechelt“.  Es 
verstreicht einige Zeit, bis die Organisation ihre mühsam identifizierten 
Kundenanforderungen  umsetzt  („Time  Gap“).  Innerhalb  dieser  Zeit‐
spanne  können  sich  die  Wünsche  der  Konsumenten,  insbesondere  in 
dynamischen Märkten (z. B. Fashion), jedoch schon wieder ändern. Au‐
ßerdem  büßt  der  Hersteller  Innovationspotenziale  ein.  Dem  Resource‐
Based‐View haftet bei ausschließlicher Betrachtung das Problem an, dass 
unter  Umständen  Leistungen  hervorgebracht  werden,  die  zwar  tech‐
nisch  ausgereift  sind.  Dennoch  lehnt  sie  der  Kunde,  auf  Grund  ihres 
hohen Preises oder der geringen Bedienfreundlichkeit, ab. 
Die  Möglichkeit  zur  Kombination  von  Markt‐  und  Ressourcenorientie‐ Erfolgsposition und 
rung  wird  durch  GEKKO  beschrieben.  Hinter  diesem  Kürzel  verbirgt  Erfolgspotenzial 
sich  das  Geschäftsfeldattraktivität‐Kernkompetenzen‐Portfolio  (vgl.   
Werner  1996,  S.  25).  Abbildung  B.1  visualisiert  diesen  Zusammenhang. 
Eine  externe  Umweltdimension  (Erfolgsposition)  wird  mit  der  internen 
Unternehmensdimension  (Erfolgspotenzial)  verzahnt.  Die  Geschäfts‐
feldattraktivität beruht auf den fünf Triebkräften des Wettbewerbs nach 
Porter. Im Portfolio wird die Frage gestellt, ob sie „hoch“ oder „niedrig“ 
ausgeprägt  ist.  Bei  der  Dimension  der  Kernkompetenzen  ist  der  Frage 
nachzugehen, ob diese grundsätzlich vorhanden sind („ja“ oder „nein“). 
Dadurch  ergeben  sich  in  der  Matrix  vier  unterschiedliche  Felder.  Diese 
sind plakativ mit strategischen Empfehlungen besetzt. 

103
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

„Should I stay or   Move  or  Quit:  Ist  die  Geschäftsfeldattraktivität  niedrig  ausgeprägt 


should I go, if I go  und besitzt ein Unternehmen keine Kernkompetenzen, bedeutet dies: 
there will be trou‐ „Move  or  Quit“.  Die  Organisation  muss  entweder  ihre  Position  im 
ble, and if I stay  Wettbewerb  verbessern  (zum  Beispiel  durch  eine  intensivierte  Zu‐
there will be dou‐ sammenarbeit  mit  Zulieferern)  oder  Kernkompetenzen  erwerben 
ble…“                 (Move). Gelingt dies nicht, verlässt sie den Markt (Quit). Etliche tradi‐
(the Clash)  tionelle  Versandhändler,  die  es  versäumten,  sich  rechtzeitig  zu  „be‐
wegen“  (das  Geschäftsmodell  zum  Beispiel  um  den  Online‐Versand 
zu  erweitern),  sind  mittlerweile  von  der  Bildfläche  komplett  ver‐
schwunden. 

Erfolgspositionen   Search for new Markets: Eine Organisation verfügt über Kernkompe‐
einnehmen  tenzen, setzt diese aber auf einem Markt mit geringer Attraktivität ein. 
Ein Beispiel für die Suche nach neuen Märkten ist Sony. Basierend auf 
ihrer  Kompetenz  der  Miniaturisierung,  vereinte  das  Unternehmen 
seinerzeit  zwei  reife  Geschäftsfelder  mit  geringer  Attraktivität:  Der 
Kassettenrecorder  und  der  Kopfhörer  wurden  zum  Walkman  inte‐
griert,  der  den  Markt  quasi  im  Fluge  eroberte.  Ein  weiteres  Beispiel 
stellt  McDonald‘s  dar.  Das  Unternehmen  wurde  auf  der  Suche  nach 
neuen Märkten fündig und spricht seit einiger Zeit mit dem „McCafé“ 
eine  völlig  neue  Zielgruppe  an. Außerdem  haben  die  Hersteller  kos‐
metischer  Produkte  auf  der  Suche  nach  neuen  Absatzmärkten  seit 
wenigen Jahren offenkundig das Zielsegment „Männer“ entdeckt. Un‐
ter  dem  Signet  „Men’s  Health“  finden  sich  mittlerweile  eine  Vielzahl 
von Produkten unterschiedlicher Hersteller (wie „Nivea for Men“). Ein 
weiteres Beispiel für die Suche nach neuen Märkten liefert adidas: Un‐
ter  dem  Label  „Neo“  bietet  das  Unternehmen  Kleidung  und  Schuhe 
an,  die  speziell  auf  junge  Käufer  zugeschnitten  sind.  Auch  die  Bier‐
brauer  unterzogen  sich  einem  gewissen  Wandel.  Sie  haben  Bier‐Mix‐
Getränke  in  ihr  Sortiment  aufgenommen.  Dies  mit  ordentlichem  Er‐
folg,  jedenfalls  finden  sich  mittlerweile  etliche  Bier‐Misch‐Getränke 
am  Markt  (Schöfferhofer  mit  „Grapefruit“,  Flensburger  mit  „Lemon‐
grass“, Becks mit „Twisted Orange“).  

Erfolgspotenziale   Build up Competencies: Dieses Feld in der Matrix beschreibt eine Si‐
fördern  tuation,  in  der  sich  ein  Unternehmen  bereits  auf  einem  lukrativen 
Markt befindet, aber keine Kernkompetenzen besitzt. Beispielhaft da‐
 
für steht das Unternehmen Continental Automotive Systems. In den spä‐
ten  1970er  Jahren  kündigte  Bosch  das  ABS  (Antiblockiersystem)  an. 
Continental‐Teves  erkannte  dessen  Zukunftschancen  und  setzte  alle 
Hebel  in  Bewegung,  um  sich  ebenfalls die neue  Technik  anzueignen. 
Nach circa zwei Jahren wurde das Unternehmen für seine Bemühun‐
gen  belohnt.  Eine  Reihe  von  Konkurrenten,  welche  die  Zeichen  der 
Zeit nicht erkannten und weiter auf hydraulische Bremssysteme setz‐

104
B.2
Markt- und Ressourcenfokussierung

ten,  mussten  Konkurs  anmelden.  Ebenso  fällt  das  Prinzip  „Books  on 
Demand“  in  dieses  Feld  der  Matrix.  Beispielsweise  erwarb  die  Books 
on  Demand  GmbH  aus  Norderstedt  die  relevante  Kompetenz,  um  auf 
diese  Weise  nicht  länger  Bücher  auf  Verdacht  zu  drucken  (die  viel‐
leicht im Regal verstauben). Der Buchdruck wird vielmehr erst bei ei‐
ner konkreten Nachfrage angestoßen. Auch für junge Autoren ist die‐
ses  Prinzip  interessant,  um  den  Druckkostenzuschuss  zu  begrenzen. 
Ebenso  ist  im  Automobilbereich  die  Brennstoffzelle  ein  hart  um‐
kämpftes Terrain. Die Konkurrenten wetteifern derzeit mit aller Macht 
darum,  in  diesem  Bereich  aktuelle  und  künftige  Produzentenrenten 
einzustreichen. Ähnlich verhält es sich mit Elektroautos. Die „Green‐
Cars“  haben  sich  am  Markt  in  den  letzten  Jahren  etabliert  und  dem 
Verbrennungsmotor deutliche Marktanteile abgejagt. Schließlich hatte 
Nokia  offenkundig  den  Übergang  vom  reinen  Mobiltelefon  zum 
Smartphone  ein  wenig  verschlafen.  Jedenfalls  versuchte  das  Unter‐
nehmen nachdrücklich mit dem Modell „Lumia“ verlorene Marktan‐
teile  zurückzugewinnen.  Dazu  mussten  sie  sich  zuvor  umfangreiche 
Kenntnisse  auf  den  Gebieten  der  Computerfunktionalität  und  der 
Konnektivität  aneignen.  Ein  Managementfehler,  den  das  Unterneh‐
men  teuer  bezahlte:  denn  im April  2014  kaufte  Microsoft  die  Handy‐
sparte von Nokia auf. 

 Stay on Top: Wenn ein Hersteller über Kernkompetenzen verfügt und  „We are the cham‐
sich  auf  einem  attraktiven  Markt  befindet,  sollte  er  versuchen,  seine  pions, my friends, 
Stellung im Wettbewerb nachhaltig zu verteidigen. In Palmela, Portu‐ and we’ll keep on 
gal,  bauten  bis  zum  Ende  des  Jahres  1998  VW  („Sharan“),  Seat  („Al‐ fighting ‘til the 
hambra“) sowie Ford („Galaxy“) gemeinsam unter dem Emblem „Au‐ end…”       
toeuropa“ den „World Car“. 1995 kamen die Vans auf den Markt. VW  (Queen) 
beendete  allerdings  nach  kurzer  Zeit  diese  Liaison  Dangereuses  mit 
Ford.  Seit  1999  gehört  das  Werk  vollständig  VW.  Die  Nachfolger  der 
weitgehend  identischen  Fahrzeuge  wurden  getrennt  entwickelt.  VW 
kaufte sich für mehr als vier Milliarden Euro aus dieser strategischen 
Allianz  frei,  um  sich  von  dem  Wettbewerber  nicht  länger  in  seine 
Entwicklungstechnik der Dieselmotoren schauen zu lassen: VW wollte 
„on  Top“  bleiben.  Auch  andere  Unternehmen  beherrschen  es  schon 
seit Jahren, eine Spitzenposition einzunehmen. Dazu zählen Microsoft, 
Google, Amazon, Coca Cola, Ikea und Aldi. Sie verstehen es in ihrem je‐
weiligen  Segment,  ihre  Vorreiterrolle  zu  verteidigen.  Auch  wenn  es 
natürlich  nicht  immer  leicht  ist,  die  Konkurrenz  auf Abstand  zu  hal‐
ten. 

105
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

Abbildung B.1  Geschäftsfeldattraktivität‐Kernkompetenzen‐Portfolio (GEKKO) 

 
Resource‐Based‐View
  GEKKO
Erfolgspote nzial
 
Kernkompe te nzen vorhande n?
 
Ne in Ja
 

Geschäftsfeldattraktivität?
Market‐Based‐View

Niedrig
Erfolgsposition

  Search for new 
Move or Quit
  Markets

 
 
Build up  Stay on
Hoch

  Competencies Top
 

„Die Idee ist gut,  Es  bleibt  festzuhalten,  dass  Market‐Based‐View  und  Resource‐Based‐


doch die Welt noch 
View stets gemeinsam zu betrachten sind. Eine Erfolgsposition (Markt‐
nicht bereit...“ 
fokussierung)  ist  nur  über  Erfolgspotenziale  (Ressourcenfokussierung) 
(Tocotronic) 
einzunehmen.  Umgekehrt  sind  Erfolgspotenziale  immer  zielgerichtet 
einzusetzen. Technische Neuerungen zeichnen sich durch ihre Verwert‐
barkeit am Markt aus. Der Market‐Based‐View und der Resource‐Based‐
View  sind  folglich  nicht  zwei  unterschiedliche  Medaillen.  Es  sind  viel‐
mehr zwei Seiten einer Medaille. Ein Ansatz wird den anderen kurzfris‐
tig vielleicht majorisieren. Mittel‐ bis langfristig sind jedoch beide Kon‐
zepte stets ausgewogen zu berücksichtigen. 

B.2.2 Auswirkungen auf das Supply Chain


Management
Wertschöpfungs‐ Der  Grundgedanke  einer  Integration  von  Komponenten  des  Supply 
kette als Basis  Chain Managements leitet sich vor allem aus der Wertschöpfungskette 
Porters ab. Ein kompletter Prozess wird im Rahmen seiner Optimierung 
zerlegt.  Insellösungen  sind  zu  vermeiden,  weil  sie  nur  suboptimale  Er‐
gebnisse erbringen. Dadurch wird der Versuch unternommen, synerge‐

106
B.3
Total Quality Management

tische  Potenziale  auszuschöpfen  und  Trade‐off‐Situationen  zu  verhin‐


dern. 
Der  marktbasierte  Ansatz  fördert  die  Zuliefer‐Kunden‐Integration.  So‐ Zusammenarbeit 
mit findet eine Verbesserung an den Schnittstellen (Interfaces) statt. Vor  mit Lieferanten 
allem  die  Disponenten  werden  im  Supply  Chain  Management  die  Zu‐ und Kunden 
sammenarbeit  zwischen  den  Partnern  realisieren.  Sie  steuern  ihren  Da‐
tenaustausch  über  die Abrufe.  Es  wird  das  Ziel  verfolgt,  die  Reibungs‐
verluste  innerhalb  der  Wertschöpfungsketten  zu  senken.  Beispielsweise 
stimmt sich die Supply Chain „Lieferant‐Hersteller‐Kunde“ hinsichtlich 
der einzusetzenden IT‐Systeme ab. In diesem Zusammenhang etablieren 
sich IT‐gestützte Standardlösungen auf Basis von SCOR. 
Ein  Unternehmen  kann  im  Supply  Chain  Management  seine  eigenen  Beispiel im Waren‐
Fähigkeiten,  kombiniert  mit  den  Kompetenzen  seiner  Partner,  nutzen.  eingang 
Der markt‐ und der ressourcenfokussierte Ansatz verschmelzen. Diesen 
 
Sachverhalt  unterstreicht  ein  kurzes  Beispiel:  Ein  externer  Logistik‐
dienstleister  (3PL)  verfügt  über  Know‐how  auf  dem  Gebiet  der  Waren‐
eingangsabwicklungen.  In  der  Wareneingangskontrolle  und  bei  der 
Verteilung  von  Materialien  an  ihre  Lagerorte  nutzt  er  RFID.  Dadurch 
reduzieren sich die Fehler im Wareneingang. Verglichen mit manuellen 
Abläufen,  wird  Personal  eingespart.  Ein  Versandhändler  erkennt  die 
Kompetenz des Dienstleisters. Er überträgt jenem die Verantwortung für 
die  Wareneingangskontrolle.  Versandhändler  verfügen  häufig  selbst 
über besondere Fähigkeiten hinsichtlich der Kommissionierung, weil sie 
sich mit der Bereitstellung von Artikeln schon seit vielen Jahren beschäf‐
tigen. Indem der Versandhändler seine Wareneingangskontrolle an den 
3PL auslagert, wird der komplette Materialfluss, vom Wareneingang bis 
zur Kommissionierung, optimiert. 

B.3 Total Quality Management

B.3.1 Charakterisierung
In  ein  Total  Quality  Management  (TQM,  vgl.  Hummel/Malorny  2011;  TQM: „Das also 
Oakland 2020; Oess 2013;  Rothlauf 2014; Zink 2004) sind sämtliche Funk‐ war des Pudels 
tionsbereiche  und  Mitarbeiter  einer  Organisation  einbezogen  („Com‐ Kern.“                  
pany‐Wide‐Quality‐Control“).  Die  ersten  Überlegungen  zu  TQM  gehen  (J. W. v. Goethe) 

107
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

auf William Edwards Deming zurück, einen amerikanischen Physiker und 
Statistiker. Bekannt wurde das Konzept jedoch erst durch seine Weiter‐
entwicklung  in  Asien.  Insbesondere  in  der  japanischen  Automobilin‐
dustrie  wurden  gute  Ergebnisse  in  den  frühen  80er  Jahren  mit  TQM 
erzielt. Als in den späten 80er Jahren Unternehmen wie Bosch oder Phi‐
lips  die  European  Foundation  for  Quality  Management  (EFQM)  gründeten, 
etablierte sich TQM auch in Europa. 

Verbesserung der  Total  Quality  Management  stellt  den  Kunden  in  den  Mittelpunkt,  um 
Prozesseffektivität  die  Prozesseffektivität  zu  steigern.  Qualität  ist  erreicht,  wenn  die  Un‐
als Hauptziel  ternehmensprozesse dazu geeignet sind, spezifische Anforderungen von 
Kunden exzellent zu erfüllen (anwendungsorientierter Qualitätsbegriff). 
Damit  sind  nicht  nur  die  externen  Kunden  gemeint. Auch  die  internen 
Kunden,  die  Mitarbeiter  anderer  Funktionsbereiche,  müssen  mit  der 
erbrachten  Leistung  zufrieden  sein.  Qualität  manifestiert  sich  demnach 
zur  dauerhaften  Unternehmensphilosophie.  Dadurch  wird  das  „Over‐
the‐Wall‐Syndrom“ (vgl. S. 119 der vorliegenden Schrift) vermieden. Im 
Fokus des Total Quality Managements steht die Steigerung der Kunden‐
zufriedenheit, wobei das Konzept folgende Inhalte kennt: 

 Manifestierung klarer Prinzipien und Bewertungskriterien (Operatio‐
nalisierung)  zur  Steigerung  der  Qualität  von  Produkten,  Prozessen 
und Dienstleistungen.  

 Festlegung eindeutiger Ziele zur Einleitung eines ständigen Verbesse‐
rungsprozesses  (fortwährende  Zielerreichungskontrolle).  Qualität  ist 
kein Endziel, sondern ein Prozess, der niemals aufhört. 

 Implementierung  eines  Qualitätsmanagement‐Systems,  das  aktives 


Handeln voraussetzt: Qualitätsverbesserungen sind keine Selbstläufer. 

 Bestimmung  der  organisatorischen  Zuständigkeiten  mit  grundsätzli‐


chem Einbezug sämtlicher Unternehmensbereiche und möglichst vie‐
ler Mitarbeiter. 

Paradigmenwechsel  Durch  das  Aufkommen  von  Total  Quality  Management  hat  ein  Para‐
durch TQM  digmenwechsel  –  von  einer  traditionellen  Qualitätskontrolle  zum  ech‐
ten  Qualitätsmanagement  –  stattgefunden.  Abbildung  B.2  spiegelt  die‐
ses  Phänomen.  Die  Darstellung  zeigt  gravierende  Unterschiede  in  den 
Bereichen Orientierung, Arbeitsfokus, Mitarbeiter, Kontrolle und Kosten 
auf. 
 

108
B.3
Total Quality Management

Paradigmenwechsel durch TQM  Abbildung B.2 

Von traditioneller Qualitätskontrolle… 

Orientierung  Arbeitsfokus  Mitarbeiter  Kontrolle  Kosten 

Qualität am  Strategie der  Separate QM‐ Qualität  Kosten für 


Produkt  Fehler‐ Abteilung  durch End‐ Ausschuss 
ausgerichtet  vermeidung  kontrolle  eingeplant 

Orientierung  Arbeitsfokus  Mitarbeiter  Kontrolle  Kosten 

Qualität am  Strategie der  Integriertes  Qualität  Poka‐Yoke‐


Prozess  Fehler‐ QM‐System  ständig be‐ Prinzip (Feh‐
ausgerichtet  verhütung  gleitend   lerfreiheit) 

…zum echten Qualitätsmanagement 

Ein  Lean  Management  (vgl.  Bertagnolli  2018;  Gorecki/Pautsch  2018;  „Die meisten 


Thomsen  2006;  Tündermann  2020;  Womack/Jones  2013;  Womack/Jones/Roos  Schlankheitskuren 
2007) beschreibt die Ausschöpfung von Optimierungspotenzialen durch  dünnen nur das 
die  Vereinfachung  von  Unternehmensabläufen  und  die  Verschlankung  Konto aus.“          
(T. Häntsch) 
von  Hierarchien  (Prozesseffizienz).  Mit  der  Erkennung  und  späteren 
Eliminierung nicht wertschöpfender Aktivitäten werden Produktivitäts‐
steigerungen  anvisiert.  Beispiele  dafür  sind  die  konsequente  Einleitung 
von  Make‐to‐Order‐Prozessen,  eine  ganzheitliche  Wertschöpfungsbe‐
trachtung  oder  die  Zusammenfassung  vergleichbarer  Aufgaben  in  ho‐
mogenen Bündeln. 

Das  Konzept  stellt  eine  Erweiterung  der  vom  Massachusetts  Institute  of  Abbau hierarchi‐
Technology (MIT) entwickelten Lean Production dar. Das Lean Manage‐ scher Ebenen 
ment  bezieht  sich  nicht  ausschließlich  auf  die  Fertigung,  sondern  auf 
sämtliche Funktionsbereiche. Die hierarchische Struktur einer Organisa‐
tion wird nicht als geerbt empfunden. Sie ist vielmehr ständig hinsicht‐
lich  ihrer  Sinnhaftigkeit  zu  überprüfen.  Für  überflüssig  identifizierte 
Ebenen werden gestrichen, was die Agilität im Wettbewerb fördert. Zum 
Beispiel  reduzierte  Texas  Instruments  seinerzeit  die  Anzahl  seiner  Füh‐
rungskräfte radikal von 4.000 auf 200. 

109
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

Wenn aus  Ein  radikales  Lean  Management  birgt  jedoch  auch  Nachteile  in  sich. 
Schlankheit Ma‐ Viele Unternehmen sind nicht nur schlank, sondern sogar „magersüch‐
gersucht wird  tig“ geworden. Sie bauten in rezessiven Phasen Mitarbeiter ab und wa‐
ren  bei  anziehender  Konjunktur  unterbesetzt.  Nicht  alle  eingehenden 
Aufträge konnten angenommen werden. Es fehlten Mitarbeiter zur Auf‐
tragsbearbeitung,  weshalb  diese  Gesellschaften  potenzielle  Umsätze 
verloren. Mit der Anwendung von Lean Management haben sich einige 
Organisationen regelrecht aus dem Markt katapultiert. Im Handel wur‐
de  das  Fachpersonal  durch  weniger  qualifizierte  Mitarbeiter  ersetzt, 
worunter  die  Kundenberatung  litt.  In der Fertigung  fand  teilweise  eine 
Eliminierung der Facharbeiterebene statt (Know‐how‐Verlust). 
Politik der kleinen  Kaizen  Management  (vgl.  Brunner  2014;  Hermold  2020;  Takeda  2006) 
Schritte: Dem  bedeutet  die  Einleitung  eines  kontinuierlichen  Verbesserungsprozesses 
Sisyphos‐Prinzip  („Continuous  Improvement  Process“).  Unternehmensaktivitäten  sind 
folgen  dauerhaft auf die Steigerung des Konsumentennutzens ausgerichtet. Die 
Politik  „der  kleinen  Schritte“  besagt,  dass  sich  Veränderungen  nicht 
sprunghaft, sondern allmählich einstellen. Die Grundvoraussetzung für 
diesen  ständigen  Wandel  sind Anstrengungen  aller  Beteiligten,  um  das 
Prozess‐Know‐how zu verbessern. Der Ansatz ist somit integrativer und 
wesentlicher  Bestandteil  eines  in  der  Unternehmensphilosophie  dauer‐
haft verankerten Qualitätselements. 
„Qualität lindert  Im  Fokus  von  Kaizen  Management  steht  die  Verminderung  oder  Ver‐
den Schmerz, den  meidung  menschlicher  Fehler,  die  vor  allem  in  Verschwendung  („Mu‐
der Preis verur‐ da“),  Überlastung  („Muri“)  sowie  Unregelmäßigkeiten  („Mura“)  be‐
sacht.“               gründet sind. Sämtliche Organisationsabläufe werden fortwährend hin‐
(Redewendung)  sichtlich ihrer Verbesserungspotenziale analysiert. Anschließend sind sie 
möglichst  zu  standardisieren  und  langfristig  in  dem  Unternehmen  zu 
integrieren.  Erst  mit  der  Generalisierung  dieser  Aktivität  wird  der 
nächste  Optimierungsprozess  –  auf  höherem  (verbessertem)  Arbeitsni‐
veau – angestoßen. Dieses Prinzip fußt auf dem so genannten „Deming 
Cycle“.  Unter  den  14  Punkten  von  Deming  (vgl.  Deming  2000)  finden 
sich  Praktiken  zur  Qualitätsverbesserung.  Beispielhaft  dafür  stehen 
Vorschlagswesen, Kleingruppenarbeit, Mechanisierung oder Arbeitsdis‐
ziplin. 
Drei Ebenen der  Zur  Typisierung  dieser  unterschiedlichen  Begriffe  des  Qualitätsmana‐
Qualität  gements  dient  nachstehend  ein  Drei‐Ebenen‐Modell  (vgl.  Abbildung 
B.3). In der vorliegenden Schrift wird das Total Quality Management als 
das  alles  umspannende  Konzept  angesehen,  es  ist  somit  auf  der  Meta‐
führungsebene  angesiedelt.  TQM  erfährt  auf  zweiter  Stufe  (Strategie‐

110
B.3
Total Quality Management

ebene)  direkte  Unterstützung  durch  Lean  Management  und  Kaizen 


Management.  Auf  der  dritten  Stufe  finden sich  schließlich  diverse  In‐
strumente  des  Qualitätswesens  („Qualitätsbaukasten“),  welche  der 
zweiten Ebene direkt und der Metaführungsebene indirekt helfen. Eini‐
ge dieser Qualitäts‐Hilfsmittel werden – unter besonderer Berücksichti‐
gung  ihrer  Auswirkungen  auf  ein  Supply  Chain  Management  –  auf  S. 
348 näher charakterisiert. 

Drei‐Ebenen‐Modell der Qualität  Abbildung B.3 

Total Quality Management 
(Prozesseffektivität) 

 ‐ Übergreifende Qualitätsphilosophie im Unternehmen 
 ‐ Intern und extern ausgerichtete Kundenbindung 
 ‐ Vermeidung des Over‐the‐Wall‐Syndroms 
 ‐ Von der Qualitätskontrolle zum Qualitätsmanagement 

Ebene 1: Metaführungsebene 

     

Lean Management    Kaizen Management 
(Prozesseffizienz)  (Prozess‐Know‐how) 

 ‐ Einfache Abläufe     ‐ Continuous Improvement 
 ‐ Schlanke Hierarchie   ‐ Betriebliches Vorschlagswesen 
 ‐ Produktivitätssteigerung   ‐ Deming Cycle 
 ‐ Wertschöpfungsausrichtung   ‐ Fehlervermeidungsstrategie 

Ebene 2: Strategieebene 

Bottleneck Engi‐
FMEA  Six Sigma    QFD 
neering 

Statistical Pro‐ Quality Bench‐
Quality Circle    … 
cess Control  marking 

Ebene 3: Instrumentenebene 

111
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

B.3.2 Auswirkungen auf das Supply Chain


Management
TQM in der Supp‐ Eine  bedeutsame  Zielsetzung  innerhalb  der  Supply  Chain  liegt  in  der 
ly Chain  Reduzierung  der  Raten  für  Ausschuss  und  Nacharbeit  („Scrap  and 
Rework“)  begründet.  Die  Einleitung  von  Präventivmaßnahmen  zur 
Verbesserung  der  Schlüsselgröße  Qualität  unterstützt  diese  Anforde‐
rung.  Ein  Supply  Chain  Management  korreliert  mit  dem  Fertigungsbe‐
reich.  Für  beide  Organisationseinheiten  wird  die  angestrebte  Quote  an 
PPM  („Parts  per  Million“)  vielfach  auf  null  festgelegt.  Sie  zielt  auf  die 
Vermeidung  von  Ausschuss  und  Nacharbeit.  Zwei  Beispiele  zeigen 
ausgewählte  Möglichkeiten  zur  Fehlerreduzierung  in  der  Wertschöp‐
fungskette. 

Ident‐Techniken im   Wareneingang:  Zur  Fehlervermeidung  im  Wareneingang  kann  eine 


Wareneingang  manuelle  Identifizierung  von  Materialien  durch  IT‐gestützte  Techni‐
ken substituiert werden. Barcode und RFID fördern die Datenverwal‐
tung.  Es  findet  eine  IT‐orientierte  Zuordnung  von  Sachnummern  zu 
ihren Lagerorten statt. 

Mixed Load im   Versand: Beim Anbringen der Warenanhänger schleichen sich vor al‐
Versand  lem bei Mischpaletten (Mixed Load) Fehler ein. Die Mitarbeiter müs‐
sen unterschiedliche Label an die Kisten heften, was zu einem gewis‐
sen  Durcheinander  führen  kann.  Kunden  beschweren  sich  darüber, 
wenn  sie  unkorrekt  beliefert  werden,  wodurch  Nachbesserungen 
notwendig  sind.  Diese  potenzielle  Fehlerquelle  ist  dadurch  zu  redu‐
zieren, indem pro Palette nur noch eine Sachnummer zugelassen wird 
(artikelreine  Palette).  Im  ersten  Schritt  steigen  zwar  tendenziell  die 
Versandkosten.  Diese  werden  aber  vielfach  durch  niedrigere  Kosten 
für eine Qualitätssicherung (über‐) kompensiert. 

Organisatorischer  Für eine Berücksichtigung des Total Quality Managements innerhalb der 
Rahmen  Supply  Chain  ist  eine  Implementierung  im  Sinne  des  Gegenstromver‐
fahrens zu wählen. Top Down muss die Führungsebene das neue Quali‐
tätsbewusstsein vorleben. Bottom Up soll sich die Belegschaft mit TQM 
identifizieren. 
Robuste Supply  Wenn  der  Wettbewerbsfaktor  Qualität  als  echte  Philosophie  verstanden 
Chains  wird  und  Einzug  in  die  Ausformulierung  der  Unternehmensstrategien 
erhält,  wird  das  Fundament  für  den  Aufbau  robuster  Supply  Chains 
geschaffen. Produkte und Dienste zeichnen sich im Qualitätswettbewerb 
durch  Zuverlässigkeit  und  Leistungsfähigkeit  aus.  Da  fast  90%  aller 
möglichen  Fehler  bereits  in  den  frühen  Stadien  der  Produktentstehung 

112
B.4
Business Reengineering

auftreten,  setzen  Fehlervermeidungsstrategien  bereits  in  diesen  so  ge‐


nannten Design Phases an (vgl. Cohen/Roussel 2006, S. 29). 
Eine wesentliche Zielsetzung im Qualitätswettbewerb moderner Supply  Pay‐Back‐Zeiten 
Chains ist die Chargenrückverfolgbarkeit. Dadurch wird die Sicherheit  für RFID ermitteln 
in Lieferketten erhöht. Dieser Anspruch ist in manchen Branchen beson‐
ders wichtig (beispielsweise in der Pharmazie und beim Handel mit Bio‐
Lebensmitteln).  Mit  Hilfe  von  Radiofrequenzsystemen  können  diese 
Ansprüche  vielfach  gut  erfüllt  werden  (vgl.  S.  346).  Im  Einzelfall  stellt 
sich  allerdings  die  Frage,  welche  Investitionen  mit  der  Nutzung  von 
RFID verbunden sind: Selbst einfache Transponder‐Lösungen kosten das 
drei‐ bis vierfache, verglichen mit einem zweidimensionalem Barcode. 

B.4 Business Reengineering

B.4.1 Charakterisierung
Das  Pendant  von  Total  Quality  Management  ist  das  Business  Reengi‐ Alles kommt auf 
neering  (vgl.  Hammer/Champy  2004;  Jeston  2006;  Slamanig  2014).  Wäh‐ den Prüfstand 
rend  beim  Total  Quality  Management  die  inkrementelle  Verbesserung 
existenter Strukturen vorgenommen wird, stellt das Business Reenginee‐
ring  eine  prozessorganisatorische  Neuorientierung  dar.  Bekannte  Vorge‐
hensweisen  werden  hinsichtlich  ihrer  Effektivität  und  Effizienz  über‐
prüft.  Konsequent  ausgeführt,  ist  der  Ansatz  eine  Radikalkur  für  die 
Organisation.  Alte  Systeme  werden  über  Bord  geworfen  und  Prozesse 
sowie Aktivitäten, die keinen Mehrwert schaffen, konsequent und dau‐
erhaft eliminiert. 
Ein  Business  Reengineering  ist  eine  Bombenwurfstrategie,  was  auch  „Hütet euch vor 
bildlich  ausgedrückt  werden  kann:  Wenn  ein  Baum  kränkelt,  werden  Technikern: Mit 
nicht nur ein paar Äste abgeschnitten und der Baum gedüngt sowie mit  Nähmaschinen 
besonderer Sorgfalt gepflegt (dies wäre die Philosophie des Total Quali‐ fangen sie an, mit 
ty  Managements).  Der  kranke  Baum  ist  vielmehr  komplett  aus  dem  Atombomben hören 
Boden  zu  reißen.  Es  wird  ein  neuer  Baum  gepflanzt.  Begriffsblock  B.I  sie auf.“              
(M. Pagnol) 
verdeutlicht mit den vier „Re’s“ das Wesen von Business Reengineering 
(vgl. auch Abbildung B.4). 
 
 

113
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

Begriffsblock B.I  Vier „Re’s“ des Business Reengineerings 

 Renewing:  „Erneuerung“  bedeutet  die  verbesserte  Schulung  und  or‐


ganisatorische Einbindung von Mitarbeitern in das Unternehmen. 

 Revitalizing:  „Revitalisierung“  meint  eine  Prozessneugestaltung  in‐


nerhalb der Organisation. 

 Reframing:  „Einstellungsänderungen“  bewirken,  dass  herkömmliche 


Denkmuster abzulegen und neue Wege einzuschlagen sind. 

 Restructuring: „Restrukturierung“ erfordert schließlich die revidierte 
Definition  des  Aktivitätenportfolios.  Anders  ausgedrückt,  sucht  ein 
Unternehmen nach neuen Standbeinen. 
 

Reengineering von   Zum  Beispiel  (vgl.  Hammer/Champy  2004,  S.  113)  benötigte  IBM  für  die 
Leasinganträgen  Bearbeitung  eines  Antrags  auf  Leasing  sechs  Arbeitstage,  obwohl  die 
Prozedur des eigentlichen Ausfüllens lediglich 90 Minuten dauerte. Die 
Dokumente  gingen  von  einer  Abteilung  zur  nächsten.  Dieser  Prozess 
wurde im Business Reengineering als Schwachstelle identifiziert und die 
Verantwortung in eine Hand gelegt. Ein Spezialist bearbeitet jetzt einen 
Antrag komplett in durchschnittlich vier Stunden. 
Vereinfachung der  Das  Unternehmen  Hallmark  betrieb  ebenso  ein  Reengineering  (vgl. 
Prozessabläufe  Hammer/Champy 2004, S. 135). Hallmark produziert Glückwunschkarten. 
Von  der  Idee  bis  zur  Vermarktung  einer  neuen  Karte  vergingen  über 
drei  Jahre.  Die  Organisation  stellte  durch  Business  Reengineering  fest, 
dass  die  Arbeit  zu  90%  ruhte.  Zur  Reduzierung  der  Time‐to‐Market 
bildete Hallmark ein Team aus Künstlern, Schriftstellern, Marketing‐ und 
Fertigungsspezialisten. Es gelang der Gruppe, eine neue Karte innerhalb 
von  knapp  sechs  Monaten  den  Kunden  anzubieten.  Die  Arbeit  wurde 
vom Ergebnis aus reorganisiert und bezog sich nicht länger auf speziali‐
sierte Funktionsbereiche (wie Vertrieb oder Fertigung). 
Kodak als Positiv‐ Auch  Kodak  setzte  Reengineering  erfolgreich  ein.  Das  Unternehmen 
beispiel  durchbrach  seine  originär  funktionale  Organisationsstruktur.  Vielmehr 
entwickelte  Kodak  eine  Prozessorganisation.  Mit  dem  Ergebnis  einer 
drastischen  Kostenreduzierung:  Die  zuvor  20%ige  Budgetüberschrei‐
tung wandelte sich zu einer 15%igen Kostenunterschreitung in der Jah‐
resplanung.  Ebenso  halbierte  sich  bei  Kodak  die  durchschnittliche  Bear‐
beitungszeit  pro  Auftrag.  Dennoch  war  Kodak  dazu  gezwungen,  einen 
tiefgreifenden Wandel zum Spezialisten für Digitaldruck zu vollziehen. 

114
B.4
Business Reengineering

Komponenten des Business Reengineerings  Abbildung B.4 

Renewing (Erneuerung)  Revitalizing (Revitalisierung) 

„Zeige den Menschen, dass sie wich‐ „Krempel die Organisation um und 
tig sind und mache sie fit“  schneide alte Zöpfe ab“ 

Reframing (Einstellungen)  Restructuring (Restrukturierung) 

„Schlage andere Wege ein und wirf  „Räume das Programmportfolio auf 
altes Denken über Bord“  und setze auf neue Karten“ 

Doch  die  Resonanz  der  Unternehmenspraxis  auf  Business  Reenginee‐ Alles auf eine Karte 


ring fällt unterschiedlich aus. Während Rolls‐Royce und Mastercard gute  setzen… 
Erfahrungen  mit  dem  Business  Reengineering  sammelten,  zeigt  eine 
Studie  von  Arthur  D.  Little, dass  circa  50%  der Anwender  mit dem An‐
satz unzufrieden sind und sich vom Business Reengineering abwenden 
(vgl. Werner 2013a, S. 19). Das Misslingen wird vor allem damit begrün‐
det, dass die eigenen Mitarbeiter nicht bereit oder in der Lage sind, sich 
einer  signifikanten  Veränderung  anzupassen. Außerdem  würden  Reen‐
gineering‐Projekte teilweise schlichtweg zu spät eingeleitet. Die Consul‐
ting‐Gesellschaft Kurt Salmon Associates bescheinigt dem Business Reen‐
gineering sogar eine Floprate von nahezu 75% (vgl. Werner 2013b, S. 39). 

B.4.2 Auswirkungen auf das Supply Chain


Management
Das  Supply  Chain  Management  profitiert  davon,  dass  beim  Business  Steigerung der 
Reengineering sämtliche Haupt‐ und Teilprozesse in Frage gestellt wer‐ Transparenz 
den. Überhöhte Lagerbestände überdecken vielfach fehlerhafte Prozesse. 
Möchte ein Unternehmen seine Tätigkeiten gemäß der Philosophien von 
Just‐in‐Time oder Just‐in‐Sequence abwickeln, werden diese Missstän‐
de  zwingend  aufgedeckt.  Für  die  Realisierung  von  Just‐in‐Time  und 
Just‐in‐Sequence  muss  die  Zusammenarbeit  zwischen  den  Partnern 
innerhalb  der  internen  und  der  übergreifenden  Wertschöpfungskette 
funktionieren. Beim Vorhandensein von Problemen an den Schnittstellen 

115
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

werden Zwischenlager eingerichtet und die Sicherheitsbestände (Notre‐
serven) erhöht. Es sind Maßnahmen einzuleiten, welche der Philosophie 
von  JiT  und  JiS  widersprechen.  Mit  Hilfe  von  Business  Reengineering 
können  diese  Schwachstellen  automatisch  aufgedeckt  und  bearbeitet 
werden. 
Revision der  Ein  weiterer  Punkt  betrifft  den  Überwachungsaspekt  in  der  Supply 
Grundsatzphiloso‐ Chain. Traditionell findet in der Wareneingangskontrolle eine Überprü‐
phie  fung von Sachnummern statt. Die Teile werden hinsichtlich ihrer Quan‐
tität  und  Qualität  durch  Sichtkontrolle,  Zählen  oder  Wiegen  überprüft. 
Nach  ihrer  Identifizierung  landen  mangelhafte  Vorräte  im  Sperrlager. 
Das System ist nach dem Motto aufgebaut: „Traue keinem Lieferanten!“. 
Business  Reengineering  könnte  ein  neues  Denken  unterstützen.  Durch 
die  intensivierte  Zusammenarbeit  mit  ausgewählten  Partnern  wird  das 
Ziel verfolgt, eine Wareneingangskontrolle abzuschaffen (Lieferantenin‐
tegration). Eigene Mitarbeiter sind zu den Lieferanten zu entsenden, um 
die  Anforderungen  der  Hersteller  frühzeitig  weiterzugeben  (Resident 
Engineering).  Mit  den  Lieferanten  wird  ein  auf  Dauer  ausgelegtes  Ver‐
trauensverhältnis  gesucht,  wofür  die  einzelnen  Arbeitsschritte  und  die 
IT‐Systeme  aufeinander  abzustimmen  sind.  Mit  einer  fertigungssyn‐
chronen Belieferung, die direkt an der Montage ansetzt, ist eine potenzi‐
elle Bestandsreduzierung verbunden. 
Business Re‐ Zum  Beispiel  (vgl.  Werner 2013a,  S.  33)  führte  Stoll,  ein  deutscher  Her‐
engineering einer  steller für Textilmaschinen, ein Business Reengineering in seiner Supply 
Strickmaschine  Chain  durch.  Für  die  Strickmaschine  „CMS  Selectanit“  wurden  die  Be‐
schaffungs‐  und  die  Fertigungsprozesse  heruntergebrochen  und  die 
Teilevielfalt  reduziert.  Ein  integrales  Gussteil  ersetzt  jetzt  in  der  Strick‐
maschine den bisher verwendeten Schlitten, welcher fünf unterschiedli‐
che Sachnummern in sich vereinte. Außerdem senkte Stoll bei der Ferti‐
gung seiner Nadelbetten die Anzahl der Arbeitsgänge von 260 auf 68. In 
der  Montage  wurden  die  Arbeitsplätze  neu  angeordnet  (reorganisiert). 
Seit dieser Zeit sind die Teile nicht länger in Kisten und unsortiert, son‐
dern unverpackt sowie in definierter Reihenfolge zu liefern. Stoll sparte 
pro  Montagevorgang  30%  an  Zeit  ein.  Insgesamt  reduzierte  sich  die 
Durchlaufzeit um 20 Arbeitstage (von 50 Tagen auf 30 Tage). Die Länge 
des Materialflusses betrug 1.000 km/Jahr. Sie verkürzte sich durch Busi‐
ness Reengineering um 50%. Schließlich verringerte sich die Kapitalbin‐
dung um fast 60%. 

116
B.5
Time Based Competition

B.5 Time Based Competition


Time Based Competition ist ein Managementansatz, bei dem der Wett‐ Den Zeitdieben auf 
bewerbsfaktor  Zeit  dominiert.  Zu  Beginn  der  90er  Jahre  wurde  die  Be‐ der Spur 
deutung  der  Erfolgsgröße  Zeit  insbesondere  von  Stalk  und  Hout  (vgl. 
Stalk/Hout  2003)  aufgegriffen.  Sie  erkannten, dass  sich die  Entstehungs‐
zyklen  von  Produkten  verlängerten,  parallel  jedoch  die  eigentlichen 
Marktzyklen der Produkte in vielen Branchen kürzer wurden. Ein Prob‐
lem, das im Folgenden näher untersucht wird. 

B.5.1 Charakterisierung
Mit  dem  Ansatz  Time  Based  Competition  korreliert  das  Pionier‐ Den optimalen 
Follower‐Management.  Begriffsblock  B.II  fasst  die  Charakteristika  von  Zeitpunkt für den 
Pionieren,  Frühen  Folgern  und  Späten  Folgern  zusammen.  Der  Pionier  Marktzugang 
(First  Mover)  agiert  proaktiv‐offensiv  und  geht  Risiken  ein.  Außerdem  finden: Innovative 
schöpft  der  Pionier  frühzeitig  Produzentenrente  ab  und  fixiert,  zumin‐ First Mover 
dest temporär, den Trend. In Anlehnung an Porter, agieren Pioniere häu‐
fig als Differenzierer. Ein First Mover erlangt ein frühzeitiges Know‐how 
über  den  Markt  und  nutzt  Imagevorteile  aus.  Außerdem  setzt  er  Stan‐
dards in der Branche, gewinnt Markentreue und generiert Eintrittsbarri‐
eren  (z.  B.  über  seine  Preisstrategie).  Etwaige  Probleme  für  einen  First‐
to‐Market resultieren insbesondere aus technischen und wirtschaftlichen 
Unsicherheiten,  hohen  Markterschließungskosten,  Qualitätsmängeln 
(technisch  unausgereifte  Produkte)  und  dem  Risiko  der  richtigen  Be‐
darfsabschätzung.  Ein  Beispiel  für  einen  First  Mover  im  Segment  der 
Smartphone‐Technologie  stellt  Apple  dar.  Wenn  es  bei  Handys  um  die 
Nutzung Künstlicher Intelligenz geht, setzt Huawei derzeit Standards. 
Frühe Folger (Early Mover) werden auch als Second‐to‐Market bezeich‐ Sandwich‐Position 
net.  Sie  fahren  keine  reine  Imitationsstrategie,  sondern  versuchen,  die  von Second Mo‐
Leistungen  des  Pioniers  weiter  zu  entwickeln,  um  eigene  Standards  zu  vern 
generieren. Frühe Folger setzen alles daran, den First Movern auf lukra‐
tiven  Märkten  frühzeitig  die  Renten  abzujagen.  Sie  nutzen  konsequent 
die  Markterschließungsaktivitäten  des  First‐to‐Market.  Gleichzeitig 
vermeiden  sie  dessen  Fehler  (Reduzierung  von  Sunk  Costs  und  Swit‐
ching Costs). Probleme ergeben sich für den Early Mover indem für ihn 
keine Monopolvorteile mehr bestehen und der Pionier schon Industrie‐
standards  implementiert  hat.  Beispielhaft  für  einen  bewussten  Second‐
to‐Market im Segment der Mobiltelefone steht Samsung. 

117
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

Reaktiv‐defensive  Die Späten Folger (Late Mover) hingegen agieren reaktiv‐defensiv. Third‐
Third‐Mover  to‐Market  scheuen  grundsätzlich  Marktrisiken.  Häufig  bearbeitet  ein 
Late Mover Nischen und lernt aus den Fehlern der First und der Second 
Mover,  deren  Leistungen  er  adaptiert  oder  kopiert.  Späte  Folger  setzen 
konsequent  auf  die  Kostenführerschaft‐Strategie  Porters.  Sie  nutzen  die 
Transparenz  des  Marktes.  Eine  Flop‐Gefahr  für  ihre  Produkte  besteht 
kaum mehr. Von Late Movern werden keine Innovationen erwartet. Ihre 
Verkaufspreise sind relativ gering (minimaler Forschungs‐ und Entwick‐
lungs‐Aufwand,  ausgeprägte  Fixkostendegression  in  der  Fertigung). 
Schwierigkeiten ergeben sich für Späte Folger, indem nur ein begrenztes 
Marktpotenzial vorliegt (sie operieren vornehmlich in reifen Branchen), 
Marketing‐Maßnahmen  kaum  mehr  sinnvoll  einsetzbar  sind  (Überflu‐
tung  der  Märkte)  und  Käufer  schon  ihre  Präferenzen  in  Richtung  First 
Mover und Second Mover abgegeben haben. Wiederum auf das Feld der 
Smartphone‐Hersteller  bezogen,  sind  Wiko,  Oppo,  Meizu  oder  OnePlus 
Beispiele für Späte Folger. 

Begriffsblock B.II  Pionier‐ und Follower‐Management 

First Mover  Second Mover  Third Mover 


(Pionier)  (Früher Folger)  (Später Folger) 

Proaktiv‐offensiv  Weiterentwicklung von  Reaktiv‐defensiv 


Pionierleistungen 

Geht sehr hohe Risiken ein  Geht hohe Risiken ein  Risikoscheu 

Setzt Marktzutrittsbarrie‐ Setzt eigene Standards  Bearbeitet konsequent 


ren  Nischen 

Schöpft Produzentenrente  Niedrige Sunk Costs und  Lernt aus den Fehlern von 


ab  Switching Costs  Pionieren und Frühen 
Folgern 

Fixiert den Trend („Trend‐ Modifiziert den Trend  Adaptiert den Trend („Me‐


setter“)  („Imitatorischer Innova‐ too‐Produkte“) 
tor“) 

Beispiel Smartphone:   Beispiel Smartphone:  Beispiel Smartphone:  


Apple, Huawei  Samsung  Wiko, Oppo, Meizu 

118
B.5
Time Based Competition

B.5.2 Beschleunigungsmanagement
Im  Umgang  mit  der  Schlüsselgröße  Zeit  wird  zumeist  die  Möglichkeit  “Said ‘race against 
einer Beschleunigung von Abläufen untersucht. Begriffe wie Capabilities  time’, thought it 
of  Time,  Speed  Management  und  High  Speed  Management  haben  sich  was clever, time is 
in den letzten Jahren in Theorie und Praxis etabliert. Vor allem mit Hilfe  immortal and we’re 
von  Simultaneous  Engineering  und  Rapid  Prototyping  wird  die  Pro‐ forever…“     
duktentwicklung  forciert.  Bei  der  Verkürzung  der  Marktzugangszeiten  (GBH) 
(Time‐to‐Market)  werden  große  Erfolge  verzeichnet,  was  die  nachste‐
henden zwei Beispiele untermauern (vgl. Block b.1). 

Verkürzung der Time‐to‐Market  Beispielblock b.1  

 Die  Boeing  Aerospace  Corporation  benötigte  für  ihre  Konstruktions‐


zeichnungen  über  zwei  Wochen.  Mittels  computergestützter  Design‐
techniken schafft es Boeing heute, Konstruktionspläne in nur 38 Minu‐
ten zu erstellen. 

 Ein  weiteres  Beispiel  ist  der  japanische  Multikonzern  Panasonic.  Die 


Fertigungszeiten  ihrer  Waschmaschinen  verkürzte  das  Unternehmen 
von 360 Stunden auf zwei Stunden. 
 

B.5.2.1 Simultaneous Engineering


Simultaneous  Engineering  (vgl.  Anderson  2020;  Bullinger  2013;  Dixius  Traditionelle Pro‐
2013; Eversheim/Schuh 2004; Hartley 2017) bedeutet eine Abkehr von der  duktentwicklung 
sequentiellen Produktentwicklung. Bei dieser resultiert die Gefahr von 
Verzögerungen daraus, dass erst mit dem vollständigen Abschluss einer 
Phase  der  Übergang  zur  nächsten  Stufe  möglich  ist. Außerdem  koope‐
rieren  die  Abteilungen  kaum  miteinander.  Die  Arbeit  eines  Bereichs 
wird nach ihrer Fertigstellung einer nächsten Abteilung, und zwar weit‐
gehend  unabgestimmt,  quasi  „über  die  Wand“  geworfen  („Over‐the‐
Wall‐Syndrom“). Die Folge sind zeitintensive Nachbesserungen. 
Mit Hilfe von Simultaneous Engineering (synonym „Concurrent Engi‐ Kernaussagen von 
neering“) können diese Probleme umgangen werden. Der Ansatz wurde  Simultaneous 
in  der  japanischen  Automobilindustrie  entwickelt.  Es  ist  ein  Experten‐ Engineering 
team aus unterschiedlichen Funktionsbereichen zu bilden, das aus circa 
zehn  Personen  besteht  („Joint‐Working‐Group“).  Die  Größe  des  Teams 
hängt aber letztendlich von der Komplexität der zu bewältigenden Auf‐
gabe  ab.  Der  Vorsitzende  berichtet  in  der  Regel  direkt  an  das  Manage‐

119
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

ment. In die Gruppe können Lieferanten und Kunden eingebunden sein 
(Resident  Engineering).  Die  Entwicklungsabschnitte  sind  nicht  länger 
isoliert,  sondern  integriert  zu  betrachten.  Simultaneous  Engineering 
bedeutet die zeitlich parallelisierte Bearbeitung von Aufgaben in einem 
interdisziplinären  Team  unter  Berücksichtigung  der  Wettbewerbsfakto‐
ren  Zeit,  Kosten,  Qualität,  Agilität,  Innovation  und  Service.  Zur  Kom‐
munikation der Mitglieder untereinander bieten sich vorzugsweise mo‐
derne Groupware‐Lösungen an. 
Experten aus unterschiedlichen betrieblichen Funktionseinheiten (Logis‐
Experten unter‐
tik, Einkauf, Marketing, Entwicklung, Konstruktion, Qualität oder Con‐
schiedlicher Berei‐
che arbeiten zu‐ trolling) bringen ihre Fachkompetenz zielgerichtet in dieser Gruppe ein. 
sammen  Zeitliche  Parallelisierung  bedeutet,  dass  beispielsweise  die  Marketing‐
aktionen  weit  vor  dem  eigentlichen  Serienanlauf  angestoßen  werden, 
wozu bereits vorhandene Prototypen genutzt werden können. Es findet 
ein Wissensaustausch „auf hohem Niveau“ statt, der eigene Gedanken‐
horizont  wird  durch  die  Transdisziplinarität  der  Gruppe  erweitert.  Mit 
Simultaneous  Engineering  kann  die  Time‐to‐Market  deutlich  verkürzt 
werden, was einige Beispiele aus Block b.2 verdeutlichen. 

Beispielblock b.2  Simultaneous Engineering 

 Kodak  reduzierte  durch  die  Nutzung  von  Simultaneous  Engineering 


die Produktentwicklungszeit der Kamera „Funsaver“ um 50%. 

 Die  Zeiteinsparung  von  Fuji  betrug  bei  der  Entwicklung  des  Kopier‐
geräts „FX 3500“ über 30%. 

 AT  &  T  benötigte  ursprünglich  zwei  Jahre  für  die  Entwicklung  eines 
neuen  Telefons.  Durch  Simultaneous  Engineering  wurde  diese  Zeit‐
spanne auf unter sechs Monate gedrückt. 

 Hewlett‐Packard gelang es schließlich, die Entwicklungszeit eines neu‐
en Druckers von 54 Monaten auf 15 Monate zu senken. 
 

Beispiel „Industrie‐ Für ein Supply Chain Management ist die Reduzierung von verwende‐
roboter“  ten  Bauteilen  durch  Simultaneous  Engineering  von  Bedeutung.  Das 
deutsche  Unternehmen  Reis  Robotics  hat  Simultaneous  Engineering  in 
über  20  Projekten  eingesetzt.  Eines  dieser  Vorhaben  war  die  Entwick‐
lung des neuen Industrieroboters mit Knickarm. Reis Robotics senkte die 
Anzahl  der  Bauteile  an  den  sechs  Gelenken  des  Roboters  um  50%.  Das 
Unternehmen führt diesen Effekt primär auf Simultaneous Engineering 

120
B.5
Time Based Competition

zurück (vgl. Werner 2013a, S. 15). Reis Robotics aus Obernburg am Main 
ist  nach  erfolgter  Übernahme  heute  ein  Teil  von  Kuka,  einem  der  welt‐
weit  führenden  Anbieter  für  Robitik,  sowie  Anlagen‐  und  Systemtech‐
nik. Kuka ist einer der Pioniere von Industrie 4.0 
Bei den Zahlenangaben in obigen Beispielen ist jedoch zu beachten (und  „Die meisten 
dies  gilt  letztlich  für  sämtliche  aufgeführten  Beispiele  in  diesem  Buch),  Probleme entstehen 
dass diese Werte immer nur ceteris paribus gelten: Wenn Nutzeneffekte  bei ihrer Lösung.“          
zwischen  einem  frühen  Zeitpunkt  ohne  und  einem  späteren  Zeitpunkt  (L. da Vinci) 
mit  Instrumenteneinsatz  (hier:  Simultaneous  Engineering)  festgestellt 
werden,  ist  streng  genommen  ein  Vergleich  nur  haltbar,  wenn  in  dem 
betrachteten  Zeitraum  keine  weiteren  Veränderungen  eingetreten  sind. 
Diese  Forderung  stellt  für  die  Praxis  sicherlich  eine  heroische  Prämisse 
dar,  die  nur  selten  erfüllt  sein  dürfte.  Folgende  Probleme  können  sich 
bei Simultaneous Engineering einstellen:  

 Durch das interdisziplinäre Vorgehen reduziert sich der Kontrollme‐
chanismus  zwischen  den  Abteilungen.  Wenn  sich  die  originär  im 
Team  erarbeiteten  Hypothesen  später  als  nicht  korrekt  herausstellen, 
hat die gesamte Gruppe in die falsche Richtung gearbeitet. Daraus re‐
sultieren  hohe  Änderungskosten  (Switching  Costs)  sowie  Zeitverzö‐
gerungen. 

 Eine  weitere  Schwierigkeit  von  Simultaneous  Engineering  ist  seine 


Schwerfälligkeit.  Beim Aufkommen  unterschiedlicher  Meinungen  in 
der Gruppe,  kann  der  Teamvorsitzende  zwar  ein  forciertes  Vorgehen 
einfordern.  Er  wird  aber  bei  konträren  Vorstellungen  der  beteiligten 
Personen auf offene sowie verborgene Widerstände stoßen. 

 Für die in das Team entsandten Mitarbeiter ist deren dortige Mitarbeit 
eine  echte  Belastungsprobe:  Auf  Grund  physischer  und  psychischer 
Überforderung kann es zum Burn‐Out kommen. Einige Menschen ge‐
raten regelrecht zwischen die Fronten, wenn sie zeitgleich sowohl im 
Simultaneous‐Engineering‐Team als auch in ihrer Herkunftsabteilung 
arbeiten. 

 Schließlich  befürchten  einige  Kunden  durch  die  Bildung  eines  unter‐


nehmensübergreifenden  Teams  für  Simultaneous  Engineering  den 
Abfluss von Wissen an ihre Lieferanten. Dies gilt insbesondere, wenn 
ein  Mitarbeiter  eines  Lieferanten  (Resident  Engineering)  temporär  in 
das Simultaneous‐Engineering‐Team eingebunden war. 

121
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

B.5.2.2 Rapid Prototyping


Abkehr von der  Rapid Prototyping ist ein CAD‐gestütztes, iteratives Verfahren, welches 
konventionellen  die traditionelle Erstellung von Prototypen revolutioniert hat (vgl. Becker 
Produktentwick‐ 2020;  Berger/Hartmann  2019).  Synonym  wird  Rapid  Prototyping  als  „ge‐
lung  neratives Fertigungsverfahren“ bezeichnet. Rapid Tooling ist die Nutzung 
des Verfahrens speziell im Werkzeugbau, Rapid Manufacturing bezieht 
sich  auf  die  Konstruktion  einzelner  Fertigteile.  Rapid  Prototyping  ist 
eine additive Fertigungstechnik, mit der Modelle mit dem Ziel konstru‐
iert  werden,  Ideen  zu  visualisieren,  Aspekte  zur  Lösungsfindung  zu 
erkunden und ein vorläufiges Arbeitsergebnis systematisch auszutesten. 
Es können mit dem Verfahren verschiedene Arten von Prototypen her‐
gestellt  werden:  Design‐Prototypen  (Optik),  Ergonomie‐Prototypen 
(Anwendungen),  Funktions‐Prototypen  (Eigenschaften),  Proportions‐
Prototypen  (Größenverhältnisse)  und  Technische‐Prototypen  (Funktio‐
nen).  
Weite Verbreitung  Eine  zunehmende  Bedeutung  von  Rapid  Prototyping  wird  durch  die 
des Verfahrens  Zahlen der Euromold deutlich. Die Euromold ist die weltweit bedeutsams‐
te  Fachmesse  für  Werkzeug‐  und  Formbau,  Design  sowie  Produktent‐
wicklung.  Seit  1993  wird  sie  jährlich  veranstaltet.  Über  Frankfurt  und 
Düsseldorf ist die Euromold mittlerweile nach München umgezogen. Von 
den circa 1.300 Ausstellern im Jahr 2019 haben sich allein über 600 Un‐
ternehmen  mit  dem  Spezialgebiet  Rapid  Prototyping  beschäftigt.  In 
Begriffsblock  B.III  finden  sich  ausgewählte  Techniken  des  Rapid  Proto‐
typings. 
Gleichzeitige Ver‐ Die  Anschaffungskosten  für  Anlagen  zur  Durchführung  von  Rapid 
besserung mehrerer  Prototyping differieren sehr. Sie reichen von einigen Hundert Euro (ein‐
Schlüsselgrößen  fache Drucker für 3‐D‐Printing) bis weit über 200.000 Euro (stereolitho‐
graphische  Apparaturen).  Die  Zeiteinsparungspotenziale  durch  die 
Anwendung  des  Verfahrens  werden  zwischen  30%  und  70%  beziffert. 
Der  Automobilindustrie  ist  es  beispielsweise  gelungen,  die  Erstellung 
von  Prototypen,  verglichen  mit  konventionellen  Techniken,  um  das 
22fache  zu  beschleunigen.  Mittlerweile  sind  auch  komplizierte  Formen 
durch  Rapid  Prototyping  herzustellen.  Das  Verfahren  zeichnet  sich 
durch seine Reagibilität aus, indem Änderungen direkt am PC erfolgen. 
Zum Beispiel hat Porsche für seinen „GT1“ die Strömungsuntersuchun‐
gen für den neuen Kühlmantel des Fahrzeuges durch Rapid Prototyping 
optimiert.  Wenige  Monate  später  gewann  der  „GT1“  das  24‐Stunden‐
Rennen von Le Mans. 
 

122
B.5
Time Based Competition

Ausgewählte Techniken des Rapid Prototypings  Begriffsblock B.III 

 Stereolithographie:  Sie  ist  eine  weit  verbreitete  Industrietechnik.  Hauptvariante in 


Flüssige  Photopolymere  (lichtempfindliche  Kunststoffharze)  werden  der Industrie 
selektiv gehärtet. Die CAD‐gestützten Geometriedaten sind auf einen 
Steuerrechner  zu  übertragen. Anschließend beginnt  der  Slice  Process. 
Darunter  ist  die  Zerlegung  des  kompletten  Modells  in  dünne,  hori‐
zontale Schichten (mit Übertragung auf den Laser) zu verstehen. Der 
Laserstrahl wird senkrecht auf eine mit flüssigem Harz gefüllte Wan‐
ne  gerichtet.  Schichtenweise  findet  die  Härtung  der  Masse  statt.  Das 
Resultat ist ein fertiger, dreidimensionaler Prototyp. 

 Laminated  Object  Manufacturing:  Dünne  Papierschichten  werden  CAD‐gestützte 


durch  einen  Heißkleber  aufeinander  laminiert.  Eine  spezielle  Ma‐ Klebetechnik 
schine  schneidet  anschließend  mit  einem  Laserstrahl  die  zuvor  im 
Computer  definierte  Kontur  aus.  Die  Geometriedaten  werden  mit 
Hilfe von CAD erstellt. 

 3D‐Printing:  Bei  diesem  Verfahren  leitet  sich  der  schichtweise  Auf‐ Verfahren  mit 
bau  ebenfalls  aus  CAD  ab.  Ausgangsbasis  ist  ein  Garanulat‐  oder  großen Zu‐
Kalkpulverbett. In dem 3D‐Drucker werden die Pulverteilchen durch  kunftspotenzialen 
einen extern eingespritzten Binder miteinander verklebt. Im nachge‐
schalteten  Prozessschritt  wird  der  Binder  wieder  ausgetrieben  und 
das  überschüssige  Granulat  (oder  Kalkpulver)  abgesaugt.  Die  Aus‐
gangsmasse  steht  dann  für  einen  erneuten  Druckvorgang  bereit.  Das 
3D‐Printing erfährt derzeit einen großen Hype, der sich bis in privat‐
wirtschaftliche Bereiche erstreckt (B2C‐Segment). Es ist das günstigste 
und  das  schnellste  Verfahren.  Unterschiedlichste  Materialen  können 
mittlerweile gedruckt werden (Metalle, Kunststoffe, Keramik etc.). 

 Laser‐Sintern: Wiederum  wird  die  Zeichnung  durch  CAD  generiert.  Robuste Prototy‐


Der  Laserstrahl  richtet  sich  beim  Sintern  auf  einen  Behälter,  der  mit  pen 
Sand  und  Metallpulver  gefüllt  ist.  Ein  gebündelter  Lichtstrahl  (ein 
rund  100  Watt  starker  Kohlendioxid‐Laser)  zeichnet  die Konturen  in 
den  Sand  und  das  Metallpulver,  er  härtet  schichtenweise  die  Masse. 
Die  Geschwindigkeit  des  Lichtstrahls  beträgt  zwischen  100  und  500 
Millimeter pro Sekunde. 
 

Schwierigkeiten  von  Rapid  Prototyping  können  daraus  resultieren,  Probleme von 


dass die Prototypen zwar für eine Fallstudie im Windkanal prädestiniert  Rapid Prototyping 
sind, jedoch im Crash‐Test versagen. Außerdem sind die Teile zu leicht, 
um  durch  sie  die  Einhaltung  des  zulässigen  Gesamtgewichts  zu  be‐

123
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

stimmen.  Schließlich  sind  die  hergestellten  Teile  sehr  zerbrechlich  (vgl. 


z. B. aus Granulat gedruckte Prototypen durch 3‐D‐Printing). 

Dies sind die At‐ Neuerdings  werden  Prototypen  nicht  länger  physisch  hergestellt.  Mo‐


trappen der Zu‐ derne  Varianten  der  CAD‐gestützten  Prototypengenerierung  sind  Digi‐
kunft  tal  Mock‐up  und  Virtual  Reality  (Virtual  Prototyping).  Digital  Mock‐
ups  (künstliche  „Attrappen“)  werden  im  Rechner  wirklichkeitsgetreu 
nachgebildet.  Klassische  Einsatzbereiche  sind  die  Bauteilberechnung 
und  die  Computersimulation.  Für  die  Supply  Chain  sind  künstliche 
Mock‐ups durchaus von Interesse. Beispielsweise können Bauraumana‐
lysen  (zur  optimalen  Raumnutzung)  oder  Montageabläufe  am  Rechner 
simuliert  werden.  Bereits  in  der  Konstruktionsphase  lassen  sich  ver‐
schiedene Montagetechniken virtuell miteinander vergleichen. Wenn ein 
gesamter  Materialfluss  über  einzelne  Mock‐ups  simuliert  wird,  be‐
schreibt dies ein Virtual Reality (Virtual Prototyping). Mit Hilfe dieses 
Verfahrens  können  alternative  Szenarien  nach  Entscheidungskriterien  – 
wie Instandhaltungszeiten, Stillstandzeiten, Lagerzeiten oder Wartungs‐
intervallen – durchgespielt werden. Auf Grund dieser digitalen Modelle 
hat  sich  beispielsweise  in  der  Automobilindustrie  die  kostenintensive 
Generierung  physischer  Prototypen  in  den  letzten  Jahren  halbiert.  Die 
Nutzer tragen Datenbrillen, mit denen sie ihre reale Umwelt nicht mehr 
wahrnehmen. Die virtuelle Welt kann gesehen, gehört und gespürt wer‐
den (Industrieanwendungen, 3D Gaming, Schulungen).   

B.5.3 Entschleunigungsmanagement
Mut zur Langsam‐ Der  Erfolgsfaktor  Zeit  wird  in  der  Regel wenig  differenziert  betrachtet. 
keit: Den Fuß vom  Die Unternehmen einiger Branchen steigerten sich in den letzten Jahren 
Beschleunigungs‐ in eine wahre „Beschleunigungseuphorie“. Nur selten werden die Mög‐
pedal…  lichkeiten  einer  bewussten  Entschleunigung  analysiert.  Das  japanische 
Ministry of International Trade and Industry (MITI) erkannte die Gefahren 
des  ungebremsten  Entwicklungsfiebers  und  warnte  die  japanische  Au‐
tomobilbranche  und  die  audiovisuelle  Industrie  unlängst  davor,  die 
Zeitspanne  Concept‐to‐Cash  weiter  zu  verkürzen.  Die  Prozesse  der 
Substitution  nehmen mittlerweile Dimensionen an, die vor einigen Jah‐
ren undenkbar schienen: Der Produktlebenszyklus eines Flat‐TV beträgt 
derzeit kaum noch sechs Monate. Eine Laptopgeneration veraltet bereits 
nach ähnlich kurzer Zeit. Für den Konsumenten lassen sich kaum noch 
produktspezifische Charakteristika ausmachen, die Produkte kannibali‐
sieren sich mittlerweile gegenseitig. 

124
B.5
Time Based Competition

B.5.4 Supply Chain Engineering


 
Unter einem Supply Chain Engineering wird nachstehend eine Supply‐ Logistikgerechte 
Chain‐gerechte Produktentwicklung verstanden (synonym auch „Supp‐ Produktentwick‐
ly  Chain  Driven  Product  Development“  oder  „Design  for  Supply  lung 
Chain“). Ein Supply Chain Engineering umfasst sechs Bausteine: Vielfalt 
der  Varianten,  Konfiguration  der  Teile, Auswirkungen  auf  die  Beschaf‐
fungsplanung, Bedingungen für Lagerung und Transport, Komponenten 
der Verpackung sowie Zusammensetzung der Erzeugnisse (vgl. Pawellek 
et al. 2005; Schulte 2017, S. 400ff.). 

B.5.4.1 Vielfalt der Varianten


Im Rahmen der Festlegung der Variantenanzahl ergeben sich eine Reihe  Viele Varianten als 
von  Zielkonflikten  (Trade‐offs)  innerhalb  einer  Organisation: Aus  Sicht  logistisches Desas‐
des  Supply  Chain  Managements  sollte  das  Spektrum  der  zu  entwi‐ ter 
ckelnden  Varianten  überschaubar  bleiben:  Jede  neu  konzipierte  Sach‐
nummer  muss  schließlich  auch  logistisch  verwaltet  werden.  Vielfältige 
administrative Tätigkeiten (wie das Anlegen der Sachnummer im Teile‐
stamm) treiben bekanntlich die Prozesskosten in die Höhe. 
Der Vertriebsmitarbeiter wird hingegen eine Variantenvielfalt schätzen.  Dem Kunden 
Dadurch  kann  er  seinen  Kunden  unterschiedliche  Produktvarianten  alternative Varian‐
vorlegen, neue Märkte erschließen und sich gegenüber dem Wettbewerb  ten offerieren 
positionieren.  Vielleicht  trifft  eine  der  angebotenen  Alternativen  exakt 
die Wünsche des Kunden und führt zum Vertragsabschluss. 
Die  Entwicklung  der  Produktalternativen  entspricht  möglichst  dem  Mass Customizati‐
Grundsatz  eines  modernen  Variantenmanagements:  Maximierung  der  on als Lösungsan‐
nach  außen  durch  den  Kunden  wahrgenommenen  Variantenvielfalt  bei  satz 
gleichzeitiger  Minimierung  der  intern  eingesetzten  Anzahl  an  Teilen, 
Baugruppen  oder  Komponenten.  Die  Auslotung  dieses  Balanceakts 
kann  zur  Herkulesaufgabe  geraten.  Denn  es  ist  nicht  leicht,  den  richti‐
gen Grad an Produktindividualisierung zu treffen. Wird diese Schraube 
überdreht,  ergeben  sich  negative  logistische  Effekte  (der  Aufwand  für 
das  Handling  der  Sachnummern  steigt).  Zur  Lösung  dieses  Spagats 
zwischen Standardisierung und Individualisierung kann der Hybridan‐
satz  Mass  Customization  (vgl.  S.  164)  eingesetzt  werden.  Die  Modul‐
bauweise erfolgt quasi aus dem Baukasten heraus (begrenzte Varianten‐
anzahl)  und  wird  durch  den  kundenindividuellen  Zuschnitt  der  Pro‐

125
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

duktalternativen dennoch den speziellen Wünschen der Kunden gerecht 
(große Variantenanzahl). 

B.5.4.2 Konfiguration der Teile

„Man ist niemals  Schon in der Produktentwicklung werden mit der Teilekonfiguration die 
zu schwer für seine  Weichen für logistische Folgeentscheidungen gestellt. Das Gewicht, das 
Größe, aber man ist  Volumen  und  die  Form  von  Sachnummern  beeinflussen  spätere  Distri‐
oft zu klein für sein  butions‐,  Kommissionierungs‐  und  Lagerungsvorgänge.  Beispielsweise 
Gewicht.“             hängen  die  Auswahl  der  Ladungsträger  und  das  manuelle  Handling 
(G. Fröbe)  von Produkten von ihrer Beschaffenheit ab. Leichte Produkte sind ein‐
facher in der Handhabung und benötigen weniger Hilfe beim Umladen, 
Bewegen  oder  Umschlagen.  Die  Faustregel  lautet:  Durch  die  Verwen‐
dung  von  Standardgrößen  (beispielsweise  der  Ladungsträger)  und  die 
Vermeidung von Sperrigkeit werden die Logistikkosten gesenkt. 

Standardisierte  Aber auch die Bauweise der Teile beeinflusst die nachfolgende Logistik: 
Bauteile entwickeln  Bei  einer  Integralbauweise  erfolgt  die  Konstruktion  aus  wenigen  Sach‐
nummern (z. B. Gussteile), die eine hohe Komplexität auszeichnet. Folg‐
lich  benötigen  integrale  Teile  besondere  Verpackungen  und  viel  Platz 
zur Lagerung. Bei Differenzialteilen hingegen werden einfach zu produ‐
zierende  Komponenten  zu  einem  fertigen  Bauteil  montiert. Auf  Grund 
der  Vielzahl  von  Einzelsachnummern  benötigen  differentiale  Bauteile 
einen  großen  logistischen  Steuerungsaufwand.  Außerdem  lassen  sich 
symmetrische  Bauformen  besser  in  Bearbeitungsmaschinen  einspannen 
als Differenzialteile (Minimierung der Bearbeitungsvorgänge).  

Unempfindliche  Auch  die  Oberflächenbeschaffenheit  konstruierter  Teile  wirkt  sich  auf 


Oberflächen er‐ logistische Folgeentscheidungen aus: Für stoßempfindliche Oberflächen 
leichtern das logis‐ müssen besondere Schutzmaßnahmen eingeleitet werden (weiche Unter‐
tische Handling  lagen,  zusätzliches  Verpackungsmaterial,  erhöhter  Transportaufwand). 
Auch  wirkt  sich  die  Oberflächenbeschaffenheit  von  Materialen  auf  den 
Verpackungsprozess  aus:  Unempfindliche  Oberflächen  können  häufig 
automatisiert verpackt werden. Besondere Spielregeln gelten für Gefahr‐
stoffe  und  Gefahrgut.  Sie  verursachen  hohe  Kosten  für  Verpackung, 
Lagerung und Transport (vgl. Schulte 2017, S. 402). 

B.5.4.3 Auswirkungen auf die Beschaffungsplanung


Einfache Beschaf‐ Das  Supply  Chain  Engineering  beeinflusst  die  Beschaffungsplanung 
fungsplanung  nachhaltig.  Dies  betrifft  insbesondere  die  Lieferantenauswahl,  die  Wie‐
garantieren  derbeschaffungszeit der Materialien sowie die Integration von Lieferan‐

126
B.5
Time Based Competition

ten. Für die Lieferantenauswahl (Sourcing‐Entscheidung) gilt, dass die 
Raten  entwicklungstechnischer  Restriktionen  und  spezieller  Konfigura‐
tionen  das  Spektrum  möglicher  Zulieferer  begrenzt.  Auch  ein  patent‐
rechtlicher Schutz engt die Auswahl möglicher Beschaffungsquellen ein. 
Die Wiederbeschaffungszeit von Einzelteilen ist eng verwoben mit der  Enge Beziehungen 
Integration  von  Lieferanten.  Technische  Kompatibilitäten  zwischen  zu Tier 1 Anbietern 
Herstellern und Lieferanten sind nicht zwingend mit logistischen Zielen  schaffen 
deckungsgleich: Während die Technik besonders das Innovationspoten‐
zial  von  Lieferanten  wertschätzt,  achtet  die  Logistik  verstärkt  auf  den 
Lieferservicegrad des Anbieters. 

B.5.4.4 Bedingungen für Lagerung und Transport


Ein  zeitgemäßes  Supply  Chain  Engineering  berücksichtigt  Lager‐  und  Wenn die Kühlket‐
Transportbedingungen einzelner Teile. Die Ingenieure sollten frühzeitig  te reißt, können die 
Folgen dramatisch 
Komponenten  wie  Temperatur,  Luftfeuchtigkeit  und  Lagerdauer  in 
sein 
ihren  entwicklungsspezifischen  Überlegungen  berücksichtigen.  Beson‐
dere  Anforderungen  ergeben  sich  für  temperaturfühlige  Güter.  In  der 
Kältelogistik darf  die  Kühlkette  nicht  unterbrochen  werden  (vgl.  S.  56). 
Temperaturstabile  Güter  kommen  hingegen  ohne  Isolierung  oder 
Klimaanpassung aus. 
Im Rahmen der Distribution der Güter sind spezielle Transportlagen zu  Ladefläche optimal 
vermeiden:  Werden  Produkte  in  unterschiedlicher  Lage  transportiert,  nutzen 
vermindert  sich  deren  Packungsdichte  auf  dem  Transportmittel, 
wodurch die Distributionskosten steigen. Auch ist eine Verschachtelung 
der  Bauteile  ineinander  kaum  möglich.  Die  Verpackungs‐  und  die 
Transportprozesse  werden  komplizierter,  spezielle  Sonderhilfsmittel 
(wie Hängevorrichtungen oder Tragehilfen) sind notwendig. 
Die  Begrenzung  der  Lagerdauer  führt  zum Anstieg  der  Logistikkosten.  Total‐Cost‐of‐
Wird  korrosionsfestes  Material  eingesetzt,  nehmen  die  Beschaffungs‐  Ownership‐
und Produktionskosten zu. Doch lohnen sich diese Zusatzkosten häufig,  Analyse 
wenn  sich  später  in  den  Lagerprozessen  Kostenreduktionen  ergeben 
(positive Trade‐off‐Situation). 

B.5.4.5 Komponenten der Verpackung


Eine  logistikgerechte  Produktentwicklung  berücksichtigt  frühzeitig  Packdichte gewähr‐
verpackungslogistische  Folgeentscheidungen.  Das  Primärziel  besteht  leisten 
darin,  die  Packdichte  (Behälterfüllgrad,  Stauraumausnutzung)  auf  den 

127
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

Transportmitteln  zu  optimieren.  Grundsätzlich  gilt:  Je  höher  die  Pack‐


dichte,  desto  geringer  die  Transportkosten.  Große  Mengen  an  Verpa‐
ckungsmaterial  vermindern  die  Stauraumausnutzung.  Schon  geringfü‐
gige  Änderungen  an  der  Verpackung  selbst  können  zur  Vergrößerung 
der  Packdichte  führen  (Stapelbarkeit,  Bauteilabstände,  Gewichtsrestrik‐
tionen). 
Standardisierung  Der  Einsatz  standardisierter  Ladungsträger  (Kisten,  Kartons,  Paletten, 
schlägt Spezialisie‐ Behälter, Container) mit normierten Abmessungen dient der Reduktion 
rung  von Prozess‐ und Transaktionskosten. Spezialladungsträger sind sowohl 
in  ihrer  Anschaffung  als  auch  in  ihrem  Betrieb  teuer.  Beispielsweise 
führen  sie  zu  hohen  Reinigungskosten,  da  Logistikdienstleister  ihre 
Prozesse  auf  die  Nutzung  von  Standardladungsträgern  ausgerichtet 
haben. 

B.5.4.6 Zusammensetzung der Erzeugnisse


Komponentenbau‐ Schließlich  beinhaltet  ein  Supply  Chain  Engineering  die  Entwicklung 
weise nutzen  einer logistikgerechten Zusammensetzung der Erzeugnisse. Die Produk‐
te  können  in  ihrer  Struktur  auf  unterschiedliche  Weise  verbessert  wer‐
den.  Beispielsweise  beeinflusst  die  Anzahl  der  im  Produkt  verbauten 
Einzelteile  nachhaltig  logistische  Folgeentscheidungen.  Eine  hohe  An‐
zahl  verschiedener  Bauteile  vergrößert  die  Lieferantenanzahl.  Dadurch 
gehen  Volumeneffekte  im  Einkauf  verloren.  Außerdem  entstehen  hohe 
Transaktions‐ und Kapitalbindungskosten (vgl. Schulte 2017, S. 403). 
Chancen und  Gleichteile (Mehrfachverwendungsteile) werden in diversen Varianten 
Risiken von Gleich‐ eines  Produkts  verbaut  (Plattformstrategie).  Mit  ihrer  Verwendung 
teilen ausloten  steigt die Einkaufsmacht des Herstellers: es lassen sich in der Verhand‐
lung  mit  einem  Lieferanten  Preisvorteile  herausschlagen.  Der  Einsatz 
von Standardteilen erleichtert die komplette Beschaffungs‐ und Absatz‐
planung. Die Folge sind reduzierte Sicherheitsbestände, die zu positiven 
Cash‐Flow‐Effekten  führen.  Es  soll  allerdings  nicht  verschwiegen  wer‐
den, dass ein Stock‐out von Gleichteilen verheerende Auswirkungen auf 
die Fertigungsprozesse hat. Dann droht gleich ein mehrfacher Bandstill‐
stand. 

Kritische Bauteile  Werden hingegen spezielle, kritische Bauteile konstruiert, sieht sich die 
möglichst vermei‐ Ersatzteillogistik  (Spare  Parts)  mit  dem  Problem  konfrontiert,  die  lang‐
den  fristige  Verfügbarkeit  dieser  Teile  zu  sichern.  Besonders  schwierig  ist 
dieses Ersatzeilmanagement bei kurzen Produktlebenszyklen. Hier geht 
die  Schere  zwischen  Lebensdauer  des  Produkts  und  anschließender 

128
B.5
Time Based Competition

Verfügbarkeit von Ersatzteilen besonders auseinander. So befinden sich 
etliche Notebooks kaum länger als ein halbes Jahr auf dem Markt. Ihre 
Versorgung  mit  Ersatzteilen  muss  hingegen  häufig  über  zehn  Jahre  ge‐
währleistet sein. 

B.5.5 Auswirkungen auf das Supply Chain


Management
Der Wettbewerbsfaktor Zeit hat signifikanten Einfluss auf das Order‐to‐ Fertigungs‐ und 
Payment‐S. Für die Optimierung der Supply Chain sind die beiden Mög‐ montagegerechte 
lichkeiten  von  Prozessbeschleunigung  und  Prozessentschleunigung  zu  Konstruktion 
untersuchen. Zumeist wird erster Variante der Vorrang eingeräumt, um 
die Durchlaufzeiten zu verkürzen, was zum Beispiel durch  schnelleres 
Einrichten  der  Maschinen  gelingt.  Verbesserungsmaßnahmen  sind  aber 
nicht erst im Fertigungsprozess selbst, sondern bereits im vorgelagerten 
Entstehungszyklus  von  Produkten  und  Prozessen  zu  suchen.  In  der 
Produktentwicklung werden die Weichen zur Optimierung von Durch‐
laufzeiten  und  Rüstzeiten  gestellt.  Die  Maschinen  sind  fertigungs‐  und 
montagegerecht  zu  konstruieren,  um  die  Ansprüche  nach  Reaktionsfä‐
higkeit  und  Anpassungsfähigkeit  gleichsam  zu  erfüllen.  Eine  derart 
ausgerichtete Produktentwicklung wird als Design‐for‐Manufacturing‐
and‐Assembling  (DFMA)  bezeichnet.  In  der Automobilindustrie  strebt 
DFMA  –  durch  die  Aufteilung  des  Fahrzeugs  in  Baugruppen  –  nach 
einer  verbesserten Austauschbarkeit  von  Komponenten.  Mercedes  bezif‐
fert allein für sein Werk Sindelfingen das jährliche Einsparungspotenzial 
von DFMA auf 25 Millionen Euro (vgl. Batchelor/Schmidt 2004, S. 25). 
In  schnellen  Supply  Chains  lassen  sich  Wettbewerbsvorteile  erzielen.  Design Chain 
Dies  gilt  insbesondere  für  Innovationsführer  („Design  Leader“,  vgl.  S.  Management 
52).  Unternehmen  wie  Apple,  Nike  oder  Sony  setzen  viele  Trends.  Diese 
Innovationsführer  versuchen  Marktzugangsbarrieren  aufzubauen,  was 
ihnen auf sehr unterschiedliche Art gelingt: 

 Innovationsführer leiten Economies of Scale (Betriebsgrößenersparnisse) 
ein,  indem  sie  die  Fixkosten  auf  zunehmende  Produktionsmengen 
verteilen. 

 Design Leader agieren gemeinsam mit Partnern in der Supply Chain. 
Dadurch schöpfen sie Economies of Scope aus (Verbundeffekte). Sie for‐
cieren  frühzeitig  Lieferantenintegrationsprozesse.  Beispielhaft  stehen 
dafür System Sourcing oder Modular Sourcing (vgl. S. 180). 

129
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

 Weiterhin generieren innovative Supply‐Chain‐Akteure Dichtevorteile 
(Economies of Density). Beispielsweise erzielen sie Bündelungseffekte in 
Industrieparks (wie in Hambach, bei der Fertigung des „Smart“). Aus 
dieser Agglomeration erwachsen Kostenvorteile („Cost Sharing“). 

 Außerdem  können  Innovationsführer  Marktzugangsbarrieren  über 


eine  aggressive  Preispolitik  schaffen  („Penetration  Pricing“),  indem  sie 
beispielsweise  Betriebsgrößenersparnisse  oder  Differenzierungsvor‐
teile ausnutzen. 

 Raising Rivals Costs: Schließlich kann eine Zugangsschranke für einen 
Markt  über  abschreckende  Maßnahmen  errichtet  werden.  Hiernach 
verlangt  der  First‐to‐Market  von  einem  Folger  überhöhte  Preise  für 
den Gebrauch seiner Kapazitäten: Zum Beispiel in der Telekommuni‐
kation für die Nutzung von Netzen. 

IT‐ Unterstützung  Für  die  Zusammenarbeit  im  Team  ist  eine  adäquate  IT‐Architektur  zu 
in der Supply  schaffen.  Der  interne  und  der  kooperative  Know‐how‐Transfer  werden 
Chain gewährleis‐ durch  vernetztes  Arbeiten  gewährleistet.  Kommunikations‐,  Dokumen‐
ten  tations‐  sowie  Rechercheprozesse  in  der  Supply  Chain  sollten  auf  dem 
Gedanken  von  Groupware  basieren.  Dadurch  sind  Informationsinseln 
zu vermeiden. Die Mitglieder können auf das identische und stets aktu‐
elle  Datenmaterial  zurückgreifen.  In  der  Logistikkette  realisieren  diese 
Voraussetzungen  EDI  (Electronic  Data  Interchange)  und  Web‐EDI.  Im 
Simultaneous‐Engineering‐Team  unterstützen  vor  allem  die  Mitglieder 
der  Funktionsbereiche  Logistik,  Einkauf  und  Operations  die  Optimie‐
rung  innerhalb  der  Supply  Chain.  Sie  müssen  ihre  Anforderungen  ge‐
genüber dem IT‐Bereich durchsetzen, welcher die Grundlage für eine IT‐
Anbindung aller Wertschöpfungspartner sichert. 
„It’s better to burn  Ein  Supply  Chain  Management  kann  sich  auch  auf  eine  beabsichtigte 
out than to fade  Entschleunigung  von  Prozessen  beziehen  (vgl.  in  diesem  Kontext  die 
away…“              Strategien  des  Postponements  auf  S.  169).  Dies  ist  beispielsweise  mög‐
(N. Young)  lich,  wenn  das  Unternehmen  über  eine  Quasi‐Monopolstellung  verfügt 
oder  patentrechtlichen  Schutz  für  bestimmte  Leistungen  genießt.  Wer‐
den die mit den Lieferanten und Kunden im Rahmenvertrag vereinbar‐
ten Richtwerte eingehalten, können Hersteller typische logistische Fehler 
vermeiden: Überlieferungen oder Unterlieferungen von Kunden (abwei‐
chende  Liefermengen),  unkorrekte  Liefertermine,  falsche  Warenanhä‐
nger (Label), qualitative Defizite der Waren, unkorrekte Lieferorte oder 
falsche Verpackungen. 

130
B.6
Verständnisfragen

B.6 Verständnisfragen
 Charakterisieren  Sie  die  Triebkräfte  des  Wettbewerbs  und  die  Strate‐
gien  zur  Marktbearbeitung  nach  M.  E.  Porter.  Inwieweit  beeinflussen 
diese Triebkräfte mögliche Entwicklungen innerhalb moderner Supp‐
ly Chains? 
 Was ist eine Kernkompetenz? Welche Voraussetzungen müssen gege‐
ben sein, dass Kernkompetenzen entstehen können? Nennen Sie drei 
Praxisbeispiele  für  die  Existenz  von  Kernkompetenzen  aus  dem  be‐
trieblichen Umfeld. 
 Kennzeichnen  Sie  den  Market‐Based‐View  und  den  Resource‐Based‐
View in ihren Grundzügen. Wie lassen sich beide Ansätze im GEKKO 
kombinieren? Stellen Sie in einer Tabelle die Vorteile und die Nachtei‐
le von GEKKO gegenüber. 
 Charakterisieren Sie die Weiterentwicklung des Resource‐Based‐View 
zum  Relational‐View.  Gehen Sie  dabei  auf  spezifische Erweiterungen 
im Lichte der Supply Chain ein. 
 Was  ist  ein  Total  Quality  Management?  Gehen  Sie  näher auf  den  Be‐
griff  ein.  Beschreiben  Sie  die  Bedeutung  von  TQM  für  zeitgemäße 
Wertschöpfungsketten. 
 Wie unterstützen Lean Management und Kaizen Management ein To‐
tal  Quality  Management?  Charakterisieren  Sie  in  Stichpunkten  Lean 
Management  und  Kaizen  Management.  Inwiefern  beeinflusst  ein  To‐
tal Quality Management die Ausgestaltung einer Supply Chain? 
 Zeigen  Sie  Möglichkeiten  und  Grenzen  des  Business  Reengineerings 
auf. Beschreiben Sie die vier „Re’s“ des Business Reengineerings. Wel‐
che Gefahren messen Sie einem Reengineering bei? 
 Eignet sich eine Bombenwurfstrategie für das Supply Chain Manage‐
ment?  Begründen  Sie  Ihre  Aussage.  Nennen  Sie  Gründe,  warum  im 
betrieblichen  Umfeld  durchschnittlich  drei  von  vier  Reengineering‐
Projekten scheitern. 
 Mit  Hilfe  welcher  Strategien  und  welcher  Instrumente  können  Orga‐
nisationen  ihre  Time‐to‐Market  verkürzen?  Charakterisieren  sie  kurz 
diese Strategien und Hilfsmittel. 
 Warum  kann  in  Supply  Chains  der  Einsatz  bewusster  zeitlicher  Ver‐
zögerungsstrategien  (Entschleunigung)  zur  Erzielung  von  Wettbe‐
werbsvorteilen führen? 
 
 

131
B
Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

 Simultaneous Engineering: Beschreiben Sie das Verfahren und zeigen 
Sie  die  Unterschiede  zu  einer  Sukzessiven  Produktentwicklung  auf. 
Nennen Sie Vorteile und Nachteile von Simultaneous Engineering für 
die Ausgestaltung einer Wertschöpfungskette. 
 Rapid Prototyping: Klären Sie den Begriff. Welches sind die wichtigs‐
ten  Techniken  des  Rapid  Prototypings?  Suchen  Sie  sich  ein  solches 
Verfahren aus und benennen Sie dessen Vorteile und Nachteile stich‐
punktartig in einer Tabelle. 
 Erklären Sie die derzeitige Euphorie um das 3D‐Printing. Welche Wei‐
terentwicklungen  in  den  nächsten  Jahren  erwarten  Sie  von  diesem 
Verfahren? 
 Resident Engineering: Geben Sie dazu ein Beispiel aus der Automobil‐
industrie an. Entwerfen Sie eine Tabelle, in der Sie die Vorteile und die 
Nachteile des Verfahrens gegenüberstellen. 
 Charakterisieren  Sie  das  Instrument  Design‐for‐Manufacturing‐and‐
Assembling  in  seinen  Grundlagen.  Führen  Sie  ein  Beispiel  aus  dem 
betrieblichen Umfeld an. Entwerfen Sie eine Tabelle, in der Sie Vorteile 
und Nachteile von DFMA gegenüberstellen. 
 Nennen  Sie  Gründe  für  eine  bewusste  Entschleunigung  in  Supply 
Chains  (Postponement‐Strategie).  Ziehen  Sie im  Rahmen  Ihrer  Erläu‐
terung die Kostenaufwuchskurve heran. 
 Welches  sind  die  Einflüsse  von  Time  Based  Competition  auf  das 
Supply  Chain  Management  von  Unternehmen?  Nennen  Sie  Vorteile 
und  Nachteile  von  Beschleunigungs‐Strategien  für  eine  zeitgemäße 
Supply Chain.  
 Beschreiben  Sie  die  einzelnen  Komponenten  eines  Supply  Chain  En‐
gineerings. Wählen Sie einen dieser Stellhebel für eine logistikgerech‐
te  Produktentwicklung  aus  und  stellen  Sie  in  einer  Tabelle  mögliche 
Vorteile und Nachteile dieses Instruments gegenüber. 

132
C.1
Lernziele und Vorgehensweise

C Strategien des Supply Chain


Managements

Die  unter  Kapitel  B  beschriebenen  Führungskonzepte  sind  eine  Platt‐ Strategien zur 


form für das Supply Chain Management. Basierend auf diesen Ansätzen  Umsetzung von 
können  in  den  Lieferketten  unterschiedliche  Strategien  Einsatz  finden.  Führungskonzep‐
Ihre  Auswahl  hängt  von  den  Besonderheiten  der  Organisationen  ab,  ten 
wobei sich diese Konzepte in der Supply Chain auf die Versorgung, die 
Entsorgung und das Recycling von Unternehmensaktivitäten beziehen. 

C.1 Lernziele und Vorgehensweise


Das  Lernziel  von  Kapitel  C  besteht  darin,  Versorgungs‐,  Entsorgungs‐  Lernziele und 
und  Recyclingstrategien  von  Wertschöpfungsketten  zu  beschreiben.  Sie  Vorgehensweise 
gewährleisten  den  Warenfluss  im  Order‐to‐Payment‐S.  Im  weiteren 
Vorgehen werden die Grundlagen, im Schwerpunkt die Möglichkeit zur 
Kooperation zwischen Lieferant, Hersteller und Kunde, aufgezeigt. An‐
schließend  findet  die  Kennzeichnung  von  Versorgungsstrategien  statt. 
Efficient  Consumer  Response,  Customer  Relationship  Management, 
Mass  Customization,  Postponement,  Sourcing‐  und  Beschaffungsstrate‐
gien,  Ersatzteil‐  und  Risikomanagement  sowie  elektronische  Lieferket‐
ten  und  Kognitive  Supply  Chains  stehen  im  Mittelpunkt.  Außerdem 
sind  für  ein  Supply  Chain  Management  Ansätze  von  Entsorgung  und 
Recycling zu skizzieren, bevor Verständnisfragen gestellt werden. 

C.2 Grundlagen
Kooperationsstrategien  unterstützen  die  Funktionen  von  Versorgung,  Formen der Koope‐
Entsorgung und Recycling innerhalb zeitgemäßer Lieferketten. Koopera‐ ration 
tive Strategien richten sich vertikal oder horizontal aus. Ihre Unterschei‐
dung orientiert sich an den integrierten Wertschöpfungsstufen (vgl. Abbil‐
dung C.1). 

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 133
H. Werner, Supply Chain Management,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-32429-2_3
C
Strategien des Supply Chain Managements

 Vertikale  Kooperationsstrategien  erfolgen  mit  vor‐  oder  nachgelagerten 


Wertschöpfungspartnern.  Erste  beziehen  sich  auf  die  Lieferantenin‐
tegration, letzte auf die Kundeneinbindung. 

 Horizontale Kooperationsstrategien richten sich auf die gleiche Stufe der 
Wertschöpfung  aus.  Sie  finden  zwischen  konkurrierenden  Partnern 
statt, häufig in Form strategischer Allianzen. 

Abbildung C.1  Vertikale und horizontale Kooperation 

Kooperationsstrategien 

Vertikale Kooperationen  Horizontale Kooperationen 

Kundenkooperation  Strategische Allianz 

Lieferantenkooperation  Coopetition 

C.2.1 Vertikale Kooperationsstrategien

C.2.1.1 Lieferantenkooperation
„Nur wo das Geld  Das Verhältnis zwischen Lieferant und Kunde intensiviert sich seit eini‐
regiert, in der  gen  Jahren.  Der Anbieter  wird  als  „echter“  Wertschöpfungspartner  ak‐
Kunde König. Wo  zeptiert. Jeder Lieferant bedeutet für den Kunden eine Schnittstelle. Sie 
Materialien knapp  bindet Kapazitäten, zum Beispiel für die Steuerung der Disposition. Der 
sind, ist der Liefe‐ Trend  geht  dahin,  dass  viele  Hersteller  ihre  Anzahl  an  Lieferanten 
rant ein Fürst.“  (Number‐of‐Active‐Suppliers) insgesamt verringern. So trennte sich der 
(Redewendung)  
Bekleidungshersteller  Steilmann  innerhalb  eines  Jahres  von  40%  seiner 
Zulieferer,  um  dadurch  seine  Stellung  im  Wettbewerb  zu  verbessern. 
Der  britische  Lebensmittelhersteller  Quaker  Oats  drückte  die  Zahl  der 
Zulieferer für Faltkartons von 22 auf gerade einmal zwei. Ebenso redu‐
zierte  der  Luft‐  und  Raumfahrtkonzern  EADS  seine  Lieferantenanzahl, 
über  den  Zeitraum  von  vier  Jahren,  drastisch  (von  3.000  auf  500).  Den 
verbliebenen Lieferanten wurde dabei mehr Verantwortung übertragen. 

134
C.2
Grundlagen

Der  Anlass  zur  Einleitung  dieser  drastischen  Maßnahme  waren  Lie‐


ferverzögerungen des Flaggschiffs „A 380“. Schließlich suchte auch Sony 
in  einem  Lieferantenreduzierungsprogramm  sein  Heil.  Das  Unterneh‐
men  halbierte  die  Anzahl  seiner  Lieferanten  in  zwei  Jahren  auf  1.200 
aktive Anbieter.  Die  Beschaffungskosten  wurden  dadurch  um  20%  her‐
untergefahren.  
In  vielen  Branchen  überträgt  die  Industrie  den  Lieferanten  mehr  Ver‐ Beispiele zur Liefe‐
antwortung.  Die  Lieferanten  rücken  näher  an  den  Hersteller  heran.  Sie  rantenreduktion 
werden  in  Industrieparks  –  vielfach  in  direkter  Nähe  des  Herstellers, 
oder  auf  dem  Gelände  des  Kunden  selbst  –  angesiedelt.  Ein  Beispiel 
dafür zeigt Block c.1. 

Lieferantenintegration in Hambach  Beispielblock c.1 

 In Hambach (Frankreich) fertigt MCC den „Smart“. Dazu hat die Organi‐
sation sieben ausgewählte Lieferanten in Werksnähe in einem Industrie‐
park  integriert  („Smartville“).  Darunter  befinden  sich  Continental  und 
Magna.  Die  Tagesproduktion  beträgt  circa  560  Fahrzeuge.  MCC  wird 
Just‐in‐Sequence  beliefert,  wodurch  die  Sicherheitsbestände  vergleichs‐
weise  gering  sind.  Das  Werk  ist  in  Kreuzform  konzipiert  („Montage‐
plus‐Konzept“).  Jeder  der  vier  Äste  übernimmt  verschiedene  Logistik‐ 
und Montageanforderungen: Cockpitintegration in die Stahlkarosse (Ast 
1),  Hochzeit  des  Fahrzeugs,  indem  technische  Arbeiten  unter  dem 
„Smart“  stattfinden  (Ast  2),  Verkleidung  des  Autos  mit  Panels,  Türen 
und  Scheiben  (Ast  3)  sowie  Einbau  der  Sitze,  Zubehörteile  und  Räder 
(Ast 4). Dabei ist die Bauweise streng modular. Die jeweiligen Baugrup‐
pen  laufen  über  Fließbänder  direkt  bis  an  die  Montagestraßen.  Diese 
Struktur  benötigt  nur  wenig  Platz.  Die  maximale  Entfernung  zwischen 
Andockstelle  pro  Lieferant  und  Montageband  beträgt  gerade  einmal 
zehn Meter. Der „Smart EQ“ ist die Elektrovariante. Derzeit überlegt sich 
Daimler, die Produktion des „Smart EQ“ nach China zu verlagern.  
 

Auf  Grund  der Absicht  der  Hersteller,  die Anzahl  ihrer  Lieferanten  zu  Lieferanten koope‐
reduzieren,  reagieren  einige  Zulieferer  mit  Verbundstrategien.  Zum  rieren auch unter‐
Beispiel  schlossen  sich  160  zumeist  kleinere  Anbieter  in  Österreich  zu  einander 
dem  steirischen  Automobilnetzwerk  AC  Styria  zusammen.  Der  Cluster 
stellt eine auf die Automobilindustrie gerichtete Symbiose aus Zuliefer‐
unternehmen  dar.  Heute  finden  hier  über  40.000  Menschen  ihren  Ar‐
beitsplatz.  Mittlerweile  ist  der  Verbund  auf  180  Partner  angewachsen. 

135
C
Strategien des Supply Chain Managements

Der Gesamtumsatz liegt bei über 2 Milliarden Euro per annum. In dem 
Cluster kooperieren beispielsweise 25 Partner aus Österreich, die Opel in 
Deutschland mit Teilen beliefern. Sie schöpfen Synergiepotenziale in der 
Logistik  aus  und  senken  die  Frachtkosten  durch  die  gemeinsame  Nut‐
zung  von  Flurförderzeugen.  Das  Projekt  der  Steirer  entlehnt  sich  der 
Verbund Initiative Automobil (VIA) in Nordrhein‐Westfalen. 
Möglichkeiten der  Die Hersteller nutzen die Spezialkenntnisse und die Flexibilität der Lie‐
Lieferantenintegra‐ feranten, um ihre eigenen Kapazitäten zu entlasten. Eine Zusammenar‐
tion  beit zwischen Hersteller und Zulieferer kann hinsichtlich der Bindungs‐
intensität  sowie  des  Leistungspotenziales  unterschieden  werden  (vgl. 
Begriffsblock C.I und S. 187). 

Begriffsblock C.I  Möglichkeiten der Lieferantenanbindung 

 Unterscheidung nach der Bindungsintensität 
- Systemlieferanten:  Sie  beliefern  den  Hersteller  direkt  (First‐Tier‐
Supplier).  Zum  Teil  wird  ihnen  die  Entwicklungsverantwortung 
übertragen.  Eine  Verzahnung  mit  dem  Hersteller  ist  auf  Dauer 
ausgerichtet, die Bindungsintensität hoch. 
- Sublieferanten: Es sind Anbieter der zweiten oder nächsten Ord‐
nung (Tier 2 bis Tier n). Sie sind direkte oder indirekte Lieferan‐
ten eines Systemanbieters und indirekte Zulieferer des Herstellers 
(OEM).  Der  Einfluss  des  Produzenten  auf  die  Sublieferanten  ist 
gering, die Bindungsintensität zwischen den Akteuren niedrig. 

 Unterscheidung nach dem Leistungspotenzial 
- Black‐Box‐Lieferanten:  Black‐Box‐Lieferanten  werden  frühzeitig 
in  die  Produktentwicklung  des Herstellers einbezogen.  Das Soll‐
profil  definiert  dieser  im  Lasten‐  und  Pflichtenheft.  Im  Rahmen 
der  Realisierung  von  Anforderungen  werden  dem  Lieferanten 
Freiheiten eingeräumt, sein Leistungspotenzial ist sehr hoch.  
- Detailvorgabelieferanten:  Ein  Hersteller  überlässt  dem  Detail‐
vorgabelieferanten Zeichnungen und Skizzen. Dieser fertigt nach 
strikten  Anweisungen.  Der  Detailvorgabelieferant  richtet  sein 
Leistungsangebot  nach  den  Rahmen‐  und  den  Fertigungsbedin‐
gungen des Produzenten aus. 
- Kataloglieferanten: Standardteile werden von den Kunden quasi 
aus einem Katalog abgerufen. Spezifische Wünsche bleiben unbe‐
rücksichtigt. Das Leistungspotenzial des Anbieters ist niedrig. 
 

136
C.2
Grundlagen

Auf  S.  119  wurde  bei  der  Beschreibung  von  Simultaneous  Engineering  Was ist ein Resi‐
kurz  auf  die  Möglichkeit  des  Resident  Engineerings  eingegangen.  Lie‐ dent Engineer? 
feranten  entsenden  eigene  Mitarbeiter  zum  Hersteller.  Für  die  Dauer 
von  zwei  bis  drei  Jahren  werden  diese  in  die  Produktentwicklung  des 
Herstellers integriert, weil in den frühen Phasen die größten Möglichkei‐
ten  zur  Beeinflussung  der  Wettbewerbsfaktoren  Kosten,  Zeit,  Qualität, 
Flexibilität,  Innovation,  Nachhaltigkeit  und  Information  bestehen  (vgl. 
Beispielblock c.2). 

Resident Engineering  Beispielblock c.2 

Continental Automotive Systems und Thyssen Krupp entsenden Resident Engi‐
neers  nach  Wolfsburg  zu  VW.  Diese  sind  in  die  Entwicklung  eines 
Triebstrangs für den neuen Golf involviert. Frühzeitig richten die Ingenieure  
der  beiden  Zulieferer  ihre Aktivitäten  auf  die  Wünsche  des  Herstellers  VW 
aus. 

Zur  Verbesserung  ihres  Supply  Chain  Managements  werden  die  Ab‐ Fitness‐for‐use 
nehmer aktiv und schulen ihre Lieferanten. Die Kunden versuchen eine 
Kompatibilität zwischen den Akteuren herzustellen. In die Entwicklung 
der  „Concorde“  bezog  Chrysler  ausgewählte  Lieferanten  ein,  stattete 
diese  mit  einer  identischen  (CAD‐gestützten)  Software  aus  und  schulte 
die  Mitarbeiter  der  Zulieferer.  Fragen  der  Lieferanten  konnten  direkt 
beantwortet werden. Für Chrysler gab es keine Konvertierungsprobleme 
mit den eingehenden Dateien. 
Die  Zusammenarbeit  zwischen  Lieferant  und  Kunde  kann  jedoch  auch  Nicht immer funk‐
Probleme beinhalten. Gefahren für ein Supply Chain Management sind  tionieren Lieferan‐
vor  allem  darin  zu  sehen,  dass  einer  der  Beteiligten  versucht,  einseitig  tenanbindungen 
die  Preise  zu  drücken,  oder  lediglich  die  Bestandsverantwortung  auf 
einen  Dritten  zu  überwälzen.  Auch  wird  die  eherne  Zielsetzung  einer 
Win‐Win‐Situation zwischen Lieferanten und Kunden manchmal auf eine 
ernste Probe gestellt, was nachstehendes Beispiel unterstreicht: 

 Unter  dem  Signet  „Lopéz‐Effekt“  ist  das  Preisdiktat  des  ehemaligen 


Opel‐ und späteren VW‐Einkaufschef José Ignacio Lopéz de Arriorùa we‐
nig  rühmlich  in  die  Geschichte  eingegangen.  Gemäß  der  „Rasenmä‐
her‐Methode“  verlangte  Lopéz  den  Lieferanten  seinerzeit  in  einem 
„Brandbrief“  Preisreduzierungen  von  bis  zu  10%  ab.  Er  begründete 
dies,  indem  die  Lieferanten  Verbesserungsvorschläge  erarbeiten  soll‐
ten, die zu einer Kostenreduktion führen. 

137
C
Strategien des Supply Chain Managements

C.2.1.2 Kundenkooperation
„Der Kunde steht  Neben  der  Zusammenarbeit  mit  den  Lieferanten  suchen  die  Hersteller 
bei uns im Mittel‐ auch eine intensivierte Kooperation mit ihren Kunden. Die Erwartungen 
punkt, und deshalb  und  die  Anforderungen  von  Kunden  werden  vielfach  in  Gruppen  ge‐
immer im Weg.“  bündelt. Es sind in diesem Zusammenhang drei Arten zu unterscheiden: 
(Redewendung)  Ausgesprochene  Erwartungen,  unausgesprochene  Anforderungen  so‐
wie unausgesprochene Erwartungen. 

Basic Needs   Ausgesprochene  Erwartungen:  Sie  beinhalten  Wünsche,  welche  die 


aktuellen  und  potenziellen  Konsumenten  gegenüber  ihrer  Umwelt 
deutlich zum Ausdruck bringen: „Ich mag grüne Rasenmäher beson‐
ders  gern!“.  Der  Hersteller  kann  sich  auf  diese  Wünsche seiner  Kun‐
den gut einstellen. 

Gewichtige Fehler‐  Unausgesprochene  Anforderungen:  Unausgesprochene Anforderun‐


quellen  gen werden von den Kunden für selbstverständlich gehalten, aber bei 
ihrem  Nichtvorhandensein  besonders  negativ  bewertet.  Beispiele  da‐
für  sind  Fahrer‐  und  Beifahrerairbag  sowie  elektronisches  Stabilitäts‐
programm (ESP) bei einem Auto der gehobenen Mittelklasse oder der 
Fahrspurassistent eines Navigationsgeräts. 

Innovationsspiel‐  Unausgesprochene  Erwartungen:  Darunter  sind  innovative  Ideen 


wiese  und  Vorschläge  seitens  des  Herstellers  zu  verstehen,  die  der  Kunde 
nicht  für  selbstverständlich  erachtet  und  deren  Vorhandensein  er  be‐
sonders  positiv  honoriert.  Beispiele  dafür  sind  die  Internet‐Nutzung 
am Fernsehgerät durch die „Plug & Play Internet E@sy Box“ von Sa‐
telco, der erste biologisch abbaubare Kaugummi „Chicza“ des Herstel‐
lers  Phytotreasures,  ein  Motorradhelm  des  italienischen  Produzenten 
Brembo  mit  automatischem  Riemenverschluss  oder  „Bicibomba“:  Das 
erste Fahrrad, das Wasserpumpen antreiben kann. 

Kundenwünsche  Im  Mittelpunkt  steht  das  Erkennen  der  Wünsche  von  Konsumenten. 
frühzeitig erkennen  Dazu findet das Laboratory‐Store‐Concept Einsatz. Der Grundgedanke 
bei diesem aus Japan stammenden Ansatz ist, dass der Kunde nicht nur 
ein  Feedback  zu  ihm  vorgelegten  Produktalternativen  gibt,  sondern 
unmittelbar  in  den  Entwicklungsprozess  einbezogen  ist.  Er  wirkt  im 
„Labor“ aktiv mit und wird dort befragt oder beobachtet. Beispielblock 
c.3 verdeutlicht diesen Zusammenhang. 
 
 
 

138
C.2
Grundlagen

Kundenintegration  Beispielblock c.3 

Little  Tikes  ist  ein  Spielwarenhersteller  aus  den  USA.  In  das  „Child  Care 
Center“ der Organisation werden Kinder zum Spielen mit neu entwickelten 
Spielsachen,  Prototypen  oder  verbesserten  Spielzeugvarianten  eingeladen. 
Mitarbeiter  von  Little  Tikes  beobachten  und  befragen  die  Kinder.  Dadurch 
bekommen die Ingenieure sehr früh Hinweise für ihre Entwicklungskonzep‐
te: Little Tikes konnte die Rate an Ladenhütern dadurch deutlich reduzieren. 

Zur Beschreibung und Erforschung von Kundeneinstellungen bietet sich  Conjoint Analyse 
Conjoint Measurement an (vgl. Gustafsson et al. 2013). Seit Ende der 70er 
Jahre  setzen  Marktforschungsinstitute  das  Verfahren  ein.  Ausgewählte 
Befragte  bringen  vollständige  Produktversionen  in  eine  Rangordnung. 
Die  Nachfrager  geben  Präferenz‐  oder  Paarvergleiche  ab.  Dann  sind 
Teilnutzenwerte  für  die  einzelnen  Ausstattungsmerkmale  eines  Pro‐
dukts  dekompositionell  (durch  das  Herunterbrechen  von  Gesamtpro‐
dukten auf die Ebene ihrer Teile) abzuleiten. Deren jeweiliger Beitrag am 
Gesamtnutzen  eines  Produkts  wird  festgestellt.  Das  Produkt  ist  nicht 
länger  homogenes  Ganzes,  sondern  heterogenes  Bündel  verschiedener 
Teileigenschaften.  Auf  Grund  der  Variation  einer  Teileigenschaft,  kann 
die dadurch entstandene subjektive Nutzenänderung in Einheiten abge‐
lesen werden. 

C.2.2 Horizontale Kooperationsstrategien


Horizontale  Kooperationsstrategien  beziehen  sich  auf  die  Integration  Gemeinsame Stär‐
von Akteuren der gleichen Wertschöpfungsebene. Vor allem die Bildung  ken nutzen 
strategischer  Allianzen  nimmt  in  diesem  Kontext  eine  exponierte  Stel‐
lung  ein.  Konkurrenten  möchten  sich  durch  ihre  Zusammenarbeit  Vor‐
teile im Wettbewerb verschaffen. Für die Bildung strategischer Allianzen 
im Supply Chain Management finden sich viele Beispiele: 

 In der „Star‐Alliance“ bündeln bereits seit einigen Jahren internationa‐
le  Fluggesellschaften  ihre  Kompetenzen.  In  diese  Partnerschaft  sind 
beispielsweise Air Canada, Asiana Airlines, Lufthansa, Scandinavian Air‐
lines, Singapore Airlines, Swiss oder United eingebunden. 

 Seit  dem  April  2014  vertreibt  die  Bitburger  Brauerei  das  Benedektiner 
Weißbräu  der  Klosterbrüder  aus  dem  Ettal.  Das  Brauen  selbst,  natür‐

139
C
Strategien des Supply Chain Managements

lich  nach  „Originalrezept“,  übernimmt  Licher  (die  Licher‐Brauerei  ge‐


hört schon seit Jahren zur Bitburger‐Gruppe). 

 Die beiden in der Medizintechnik tätigen Unternehmen B. Braun und 
Paul  Hartmann  gründeten  „MedSL“,  um  insbesondere  die  Kosten  für 
die Warenverteilung gemeinsam zu schultern. 

 In  der  Pharmabranche  schlossen  sich  im  Jahre  2015  Pfizer  und  Merck 
zur Entwicklung eines gemeinsamen Mittels gegen Krebs in einer Ko‐
operation zusammen (Projekt „Anti PD‐L1“). 

 Die  zwei  größten  deutschen  Facheinzelhandelsverbände  im  Spielwa‐


ren‐ und Freizeitartikelmarkt (Vedes und Idee & Spiel) bündeln seit ei‐
nigen Jahren in der „Toy Alliance“ ihren Einkauf. 

 In  dem  „California  Fuel  Cell  Partnership“  haben  sich  mehrere Auto‐


bauer (z. B. Chrysler, Ford, General Motors) zur Weiterentwicklung der 
Brennstoffzellentechnik zusammengeschlossen. 

Zusammenarbeit  Coopetition ist eine besondere Form der horizontalen Kooperation. Der 
und Wettbewerb  Begriff  speist  sich  aus  Corporation  (Zusammenarbeit)  und  Competition 
im Gleichschritt  (Wettbewerb). Zum Beispiel beschlossen Daimler und Renault‐Nissan eine 
weitreichende Zusammenarbeit, die sich insbesondere auf drei Segmen‐
te  bezieht:  Gemeinsame  Kleinwagenentwicklung  (betrifft  den  „Smart“ 
bei  Daimler  und  den  „Twingo“  von  Renault),  kooperative  Motorenent‐
wicklung (Daimler übernimmt kleinere Aggregate von  Renault – im Ge‐
genzug  erhält  die  noble  Nissan‐Tochter  Infinity  Vier‐  und  Sechszylinder 
von  Daimler)  sowie  die  Zusammenarbeit  bei  leichten  Nutzfahrzeugen 
(Daimler ist an der Entwicklung eines Kastenkombis interessiert, der sich 
an  den  Renault  „Kangoo“  anlehnt).  In  allen  anderen  Bereichen  stehen 
Daimler  und  Renault‐Nissan  jedoch  weiterhin  im  scharfen  Wettbewerb 
zueinander. 

C.3 Strategien der Versorgung


Warenverfügbar‐ Abbildung A.2 (vgl. S. 9) zeigte, dass im Supply Chain Management die 
keit sichern  Strategien zur Versorgung flussabwärts – von links nach rechts – verlau‐
fen.  Eine  vorgelagerte  Stufe  versorgt  ihre  jeweils  nachgelagerte.  Damit 
wird  die  Verfügbarkeit  von  Waren  gewährleistet.  Die  erste  hier  disku‐
tierte  Versorgungsstrategie  moderner  Supply  Chains  ist  Efficient  Con‐
sumer Response. 

140
C.3
Strategien der Versorgung

C.3.1 Efficient Consumer Response


Die  Ursprünge  von  Efficient  Consumer  Response  (ECR)  liegen  in  den  Historie von ECR 
USA  (vgl.  Corsten  2004;  Dreeser  2007;  Goldhahn  2007;  v.  d.  Heydt  1999; 
Kühnel  2009;  Lammers  2012;  Seifert  2006;  Wildemann  2012).  1992  präsen‐
tierte das Food Marketing Institute, ansässig in Washington DC, erstmalig 
das  Konzept.  Insbesondere  die  Konsumgüterindustrie  und  der  Handel 
griffen  den  Gedanken  von  Efficient  Consumer  Response  zunächst  auf. 
Mittlerweile haben sich viele weitere Organisationen der Initiative ange‐
schlossen. 1994 wurde schließlich die Idee in Europa aufgenommen und 
das Executive Board of ECR Europe gegründet. 
Ein  legendäres  Beispiel  für  das  Konzept  ist  die  Zusammenarbeit  von  ECR auf dem 
Wal Mart und Procter & Gamble. Der Warenhauskonzern Wal Mart erziel‐ Siegeszug: „Veni, 
te durch die Anwendung von Efficient Consumer Response insbesonde‐ vidi, vici…“                 
re  Verbesserungen  der  Kennzahlen  Warenumschlag,  Umsatz  pro  Ver‐ (G. J. Caesar) 
kaufsfläche  und  EBIT.  Die  Lebensmittelindustrie  rechnet  durch  die  in‐
tensivierten Beschaffungs‐ und Absatzkooperationen im Sinne von ECR 
mit  einer  Reduzierung  der  Verbraucherpreise  um  bis  zu  7,1%  (vgl. 
Corsten  2004,  S.  36).  Laut  dem  European  Executive  Board  beinhaltet  der 
Ansatz,  allein  in  der  europäischen  Lebensmittelindustrie,  ein  Kosten‐
senkungspotenzial  von  27  Milliarden  US  Dollar.  Das  Volumen  zur  Be‐
standsreduzierung wird auf bis zu 40% beziffert (vgl. Hughes et al. 2000, 
S.  124).  Wenn  diese  Zahlen  auch  recht  hoch  gegriffen  erscheinen,  so  ist 
ECR sicherlich eine deutliche Verbesserungsmöglichkeit immanent. 
Efficient  Consumer  Response  bedeutet  eine  „effiziente  Kundenreakti‐ „Marketing muss 
on“. Das Neue an dem Ansatz ist die gelungene Verbindung von Logis‐ so anziehend sein, 
tik  und  Marketing.  Die  Schnittstelle  dazu  gewährleistet  die  Informati‐ dass uns die Leute 
onstechnologie.  Im  Kern  folgt  ECR  insbesondere  den  Gedanken  zweier  in ihrem Leben 
Ansätze: dem Marketing Channel Management und dem Quick Respon‐ haben wollen.“      
se.  Das  Marketing  Channel  Management  (vgl.  Emrich  2008)  hat  seine  (J. Stengel) 
Wurzeln  bereits  in  den  60er  Jahren.  Im  Vordergrund  steht  die  physische 
Distribution  von  Waren,  weshalb  die  Lagerung  und  der  Transport  ver‐
kaufsfähiger  Güter  latent  nach  Verbesserungspotenzialen  untersucht 
werden.  In  diesem  Kontext  dominieren  Fragen  über  die  Absatzwege 
oder die Absatzmittler. Mit der Durchführung eines Marketing Channel 
Managements ist die Entwicklung neuer Kooperationsformen zwischen 
Herstellern und einbezogenen Handelsstufen verbunden. 
Der Ansatz  Quick  Response  wurde  Mitte  der  80er  Jahre  von  Kurt  Sal‐ Blitzreaktion 
mon Associates – speziell für die Fashion Logistics – entwickelt: Die Bera‐
tungsgesellschaft erkannte, dass diverse Teilprozesse innerhalb der Tex‐

141
C
Strategien des Supply Chain Managements

til‐  und  Bekleidungsindustrie  effizient  arbeiteten,  der  Gesamtprozess 


sich  jedoch  wenig  wirtschaftlich  gestaltete.  Die  Mitarbeiter  von  Kurt 
Salmon  Associates  brachen  die  Wertschöpfungskette  in  ihre  Einzelteile 
herunter.  In  ausgewählten  Bekleidungsgeschäften  wurden  Projektgrup‐
pen eingerichtet, welche eine enge Zusammenarbeit mit Handelsgesell‐
schaften (wie J. C. Penny und Dillards) eingingen. Die ins Leben berufe‐
nen Teams versuchten Ineffizienzen entlang der Logistikketten aufzude‐
cken. Offenbar mit gutem Erfolg, wie bald deutlich wurde. Durch Quick 
Response stellte sich bei Unternehmen der Textilbranche ein Umsatzzu‐
wachs von bis zu 25% ein (vgl. Werner 2013a, S. 17). Außerdem gelang es 
der  Textilindustrie,  auf  kostspielige  Preisabschläge  zum  Ende  einer  je‐
weiligen  Saison  zu  verzichten.  Die  Anwender  von  Quick  Response  er‐
halten  heute  die  Verkaufszahlen  artikelgenau  übermittelt.  Ein  weiterer 
Fortschritt  ist  darin  zu  sehen,  dass  –  im  Sinne  eines  modernen  Postpo‐
nements  – die Pullover in den Fabriken von Benetton zunächst ungefärbt 
bereitliegen  und  erst  beim  Eingang  einer  Kundenbestellung  nachfrage‐
gerecht eingefärbt werden. 
Säulen von ECR  Im Folgenden sind die Komponenten von Efficient Consumer Response 
zu  untersuchen.  Zunächst  werden  die  Logistikbestandteile  Vendor  Ma‐
naged  Inventory,  Cross  Docking  und  Synchronized  Production  be‐
schrieben.  Anschließend  findet  eine  Kennzeichnung  der  Marketingan‐
sätze  statt:  Efficient  Product  Introduction,  Efficient  Store  Assortment 
sowie Efficient Promotion. Die Verbindung zwischen Logistik und Mar‐
keting gewährleistet eine dritte Komponente, die Informationstechnolo‐
gie (vgl. Abbildung C.2). 

Abbildung C.2  Komponenten von Efficient Consumer Response 
 

Logistikkomponenten  Marketingkomponenten 

Vendor Managed Inventory  Efficient Product Introduction 

Cross Docking  Efficient Store Assortment 

Synchronized Production  Efficient Promotion 

IT‐Architektur 

142
C.3
Strategien der Versorgung

C.3.1.1 Komponenten der Logistik


Die  Inhalte  einer  Logistik  folgen  bei  Efficient  Consumer  Response  den  Logistische Wur‐
Zielen und den Grundsatzprinzipien der Supply Chain im Allgemeinen.  zeln 
Eine  Verkettung  von  Wertschöpfungspartnern  steht  in  diesem  Kontext 
im  Mittelpunkt.  Die  Warenverfügbarkeit  richtet  sich  nach  der  simulta‐
nen  Optimierung  unterschiedlicher  Wettbewerbsfaktoren  aus.  Dabei 
sind  im  Idealfall  Ziele  in  Richtung  Kosten,  Zeit,  Qualität,  Agilität,  Ser‐
vice, Innovation, Nachhaltigkeit und Wissen gleichsam zu erfüllen. Frei‐
lich kann eine dieser Schlüsselgrößen temporär hervorragen. Langfristig 
führt  jedoch  eine  Nichtbeachtung  dieser  angestrebten  Zielharmonie  zu 
Trade‐offs.  Zum  Beispiel  münden  übertriebene  Kostensenkungsmaß‐
nahmen häufig in qualitative Defizite. 

C.3.1.1.1 Vendor Managed Inventory


Nomen  est  omen:  der  Begriff  „Vendor  Managed  Inventory“  (vgl.  Beck‐ Bestandshoheit 
mann 2007; v. d. Heydt 1996; v. d. Heydt 1997; Mau 2003; Reitner 2013; Sei‐ überwälzen 
fert 2004; Werner/Brill 2011) spiegelt bereits die zentrale Idee: Ein Kunde 
überträgt  seinem  Hersteller  („Vendor“)  die  Planungs‐  und  die  Steue‐
rungshoheit  für  das  Bestandsmanagement  („Inventory“).  Ihm  obliegen 
beispielsweise Termin‐ und Mengenentscheidungen über die zu liefern‐
den Artikel (vgl. Arndt 2017, S. 161). 
Der Kunde transferiert folglich die Verantwortung des Vorratsmanage‐ Informationszu‐
ments  in  den  Autonomiebereich  seines  Industriepartners  (vgl.  Seifert  gänge gewährleis‐
2006, S. 124). Zugleich versorgt der Kunde diesen Hersteller mit Progno‐ ten 
sedaten aus Bedarfs‐ und Marktanalysen, sowie tatsächlichen Verkaufs‐
daten  vom  Point‐of‐Sale.  Auf  dieser  Basis  generiert  der  Hersteller  eine 
eigenständige  und  autonome  Produktions‐  und  Transportplanung  (vgl. 
Arndt 2017, S. 162). 
Der Begriff Vendor Managed Inventory hat sich in Literatur und Praxis  Sammelsurium 
unbedingt durchgesetzt, wenn es um die Übertragung von Bestandsver‐ benachbarter Ter‐
antwortung  für  ausgewählte  Partner  innerhalb  einer  Lieferkette  geht.  mini 
Seit geraumer Zeit tauchen jedoch benachbarte Termini auf, die zunächst 
von  VMI  abzugrenzen  sind.  Begriffsblock  C.II  nimmt  sich  diesen  Kon‐
zepten  an.  Continuous  Replenishment,  Buyer  Managed  Inventory,  Co‐
Managed  Inventory  und  Supplier  Managed  Inventory  werden  darin 
näher beschrieben. 
 
 

143
C
Strategien des Supply Chain Managements

Begriffsblock C.II  VMI und benachbarte Begriffe 

Continuous   Continuous  Replenishment  (CR):  Der  Ansatz  wird  synonym  als 


Replenishment als  „Efficient Replenishment“ bezeichnet und ist der historische Vorläufer 
strategischer Über‐ von  VMI.  Der  Warennachschub  soll  kontinuierlich  erfolgen,  Stock‐
bau  out‐Situationen  sind  demzufolge  verboten.  In  ihrer  Zielsetzung  äh‐
neln sich beide Konzepte. Doch Continuous Replenishment geht wei‐
ter als VMI. Neben der Überwälzung der Bestandsverantwortung auf 
den Hersteller, umfasst CR auch dessen nachfragesynchrone Produk‐
tionsplanung  und  ‐steuerung.  CR  ist  als  Philosophie  zu  verstehen 
(Strategieebene).  VMI  stellt  als  operativer  Stellhebel  zur  Realisierung 
der Philosophie einen kontinuierlichen Warennachschub sicher. 
Klassische Be‐  Buyer  Managed  Inventory  (BMI):  BMI  beschreibt  eine  traditionelle 
standsführung  Bestandsführung.  Die  Verantwortung  des  Vorratsmanagements  liegt 
durch BMI  komplett  in  dem  Autonomiebereich  des  Kunden.  Dieser  steuert  und 
überwacht seine Bestände selbständig. 
VMI in Testphase   Co‐Managed Inventory (CMI): Diese Hybridform aggregiert sich aus 
ausprobieren  VMI  und  BMI.  Bei  Co‐Managed  Inventory  wird  VMI  nicht  direkt 
„scharf“ gestellt, sondern für die Dauer von circa einem Jahr auspro‐
biert. Während dieser Zeit sind keine Konventionalstrafen zu zahlen. 
Der  Hersteller  steuert  sich  bei  CMI  nicht  völlig  eigenständig.  Er  un‐
terbreitet dem Kunden vielmehr einen Vorschlag für die Bestandsfüh‐
rung, die dieser annehmen oder ablehnen kann. 
Bestandsmanage‐  Supplier  Managed  Inventory  (SMI):  Die  Grundidee  von  SMI  und 
ment durch Liefe‐ VMI  ist  identisch:  jeweils  überträgt  der  Kunde  einem  in  der  Supply 
rantenintegration  Chain  vorgelagerten  Partner  die  Bestandsführung.  Jedoch  handelt  es 
sich  bei  VMI  um  ein  Hersteller‐Kunden‐Verhältnis,  das  Konzept  ist 
am Ende der Wertschöpfungskette angesiedelt. Bei SMI liegt hingegen 
ein Lieferanten‐Hersteller‐Verhältnis vor, was beutet, dass SMI sich in 
der Supply Chain eher in Richtung Urproduktion verschiebt. 
 

Funktionsweise  Bei  der  Bestandsführung  über  Vendor  Managed  Inventory  sind  pro 
von VMI  Sachnummer,  in Abhängigkeit  des  Lagerhaltungsmodells,  ein  Mindest‐
bestand  und  ein  Höchstbestand  zu  definieren.  Zusätzlich  kann  ein  Si‐
cherheitsbestand  festgeschrieben  werden  (Reichweitenkorridor).  Beim 
Erreichen  des  Meldebestands  sorgt  der  Lieferant  automatisch  für  den 
Warennachschub.  Er  zeichnet  für  diesen  Prozess  verantwortlich.  Wenn 
der Hersteller die Regale des Handels selbst auffüllt, beliefert er im Sin‐
ne von Rack Jobbing. Dieses Prinzip findet auch in der Industrie weite 
Verbreitung.  Eine  Reihe  spezieller  Techniken  unterstützen  Vendor  Ma‐

144
C.3
Strategien der Versorgung

naged  Inventory.  Diese  Hilfsmittel  werden  nachstehend  kurz  gekenn‐


zeichnet: 

 Roll Cage Sequencing (RCS): Synonym wird der Ansatz mit dem Be‐ Container an 
griff  „Efficient  Operating  Standards“  umschrieben.  Die  Beladung  Layout anpassen 
von Fahrzeugen im (Zentral‐) Lager erfolgt filialgerecht (vgl. die Aus‐
führungen zu Cross Docking auf S. 152). In diesem Kontext bedeutet 
RCS,  die  Reihenfolge  der  Transporteinheiten  mit  dem  Layout  der  zu 
beliefernden Filialen so abzustimmen, dass bei der Entladung vor Ort 
die  Paletten  und  die  Rollcontainer  direkt  auszuräumen  sind.  Bei‐
spielsweise entspricht die Höhe des Artikels im Idealfall seiner späte‐
ren Positionierung im Regal. 

 Efficient  Unit  Loads  (EUL):  Dieses  Hilfsmittel  konzentriert  sich  auf  Ladungsträger 
die  beim  Warenumschlag  zum  Einsatz  kommenden  Ladungsträger  optimieren 
(Paletten, Rollcontainer, Kartonagen, Fässer). EUL bemüht sich um die 
Schaffung  einheitlicher  Standards  zur  Optimierung  von  Transport‐ 
und  Lageraktivitäten.  Die  Beratungsgesellschaft  A.T.  Kearney  sieht  in 
der  Berücksichtigung  einheitlicher  Ladungsträger  ein  Kostenreduzie‐
rungspotenzial von 1,2 % (vgl. Werner 2013b, S. 15). 

 Computer  Assisted  Ordering  (CAO):  Das  Computer  Assisted  Or‐ IT kollaborativ 


dering  nutzt  für  die  Erfassung  und  die  Steuerung  der  zwischen  In‐ einsetzen 
dustrie  und  Handel  anfallenden  Warenströme  die  Fähigkeiten  mo‐
derner  IT.  Die  Software  kommt  dabei  an  signifikanten  Schnittstellen 
zum Einsatz, wie dem Wareneingang oder dem Point‐of‐Sale im Han‐
del.  Das  System  stellt  eine  Abkehr  traditioneller  Bestandspflege  dar, 
bei der Mitarbeiter im Handel manuell die Bestände überprüfen und 
Bestellvorgänge  auslösen. Allerdings  sind  zum  Teil  umfangreiche  In‐
vestitionen in CAO erforderlich. 

Bei  Berücksichtigung  einer  Bestandsführung  im  Sinne  von  Vendor  Ma‐ Betroffene Wettbe‐
naged  Inventory  orientieren  sich  die  Hersteller  an  der  tatsächlichen  werbsfaktoren 
Nachfrage ihrer Kunden (Pull‐Steuerung). Mit Hilfe von VMI wird viel‐
fach  eine  Verbesserung  wichtiger  Schlüsselgrößen  des  Wettbewerbs 
erreicht: 

 Senkung  von  Kosten,  insbesondere  durch  eine  reduzierte  Lagerhal‐ Cash Flow verbes‐


tung, aber auch auf Grund einer optimierten Ausnutzung von Trans‐ sern 
portkapazitäten:  Die  Beratungsgesellschaft  Kurt  Salmon  Associates  er‐
rechnete,  dass  die  durchschnittliche  Bestandsreichweite  im  Handel 
ohne  VMI  104  Tage  betrug.  Nach  der  VMI‐Einführung  wurde  diese 
Zeitspanne auf 61 Tage verkürzt (vgl. Mau 2003, S. 58). Die Kooperati‐
on  zwischen  L’Oreal  und  der  Drogeriekette  dm  ist  diesem  Vorteil  ge‐

145
C
Strategien des Supply Chain Managements

schuldet.  Beide  Organisationen  reduzierten  mit  VMI  die  Bestands‐


reichweite um über 50% (vgl. Senger/Österle 2003, S. 9). 

Beschleunigungs‐  Forcierung der (Durchlauf‐) Zeit: Die Durchlaufzeiten verkürzen sich 
erfolge  bei einer VMI‐Abwicklung um bis zu 20% (vgl. Seifert 2004, S. 28). 

Servicegrade hoch‐  Steigerung der Qualität (Erhöhung von Service‐ und Dienstleistungs‐
fahren  grad):  Laut  Mau  verbessert  sich  der  Servicegrad  des  Handels  durch 
die Einführung von Vendor Managed Inventory auf bis zu 99,9% (vgl. 
Mau 2003, S. 89). 

Peaks abfedern   Ausnutzung  der  Flexibilität  von  Herstellern:  Das  Unternehmen  No‐


vozymes ist ein weltweit führender Hersteller von Enzymen. Mit Hilfe 
von  Vendor  Managed  Inventory  wählt  die  Organisation  eigenverant‐
wortlich  die  optimale  Liefermenge  für  Kunden.  Je  nach Transportvo‐
lumen finden dabei Auf‐ oder Abrundungen der Liefervolumina statt, 
um  die  Transportmittel  besser  auszulasten.  Zusätzliche  Flexibilität 
wird  durch  die  Priorisierung  der  Nachlieferungen  an  verschiedene 
Handelspartner erreicht. Daraus resultiert eine Glättung der sonst üb‐
lichen Produktions‐ und Distributionsspitzen (vgl. o. V. 2006a, S. 28). 

Spielregeln  Die  operativen  Rahmenbedingungen  für  eine  Lagerbewirtschaftung 


über  VMI  sind  vielschichtig.  Unten  findet  sich  eine  diesbezügliche  Zu‐
sammenstellung wesentlicher Einflussgrößen: 

Geld nicht liegen   Konditionen  und  Rahmenverträge:  Zwischen  Herstellern  und  Kun‐


lassen  den sind in den Kontrakten die Beschaffungsmengen und die Bezugs‐
preise festzulegen. Auf Grund des Aufbrechens von Warensendungen 
in kleine Einheiten, sollte der Handel dennoch auf die Ausschöpfung 
von  Mengenrabatten  achten  (die  Möglichkeit  zur Abgabe  von  „Sam‐
melbestellungen“ berücksichtigen). 

Reichweitenfenster   Lagerkapazität: Um ein Überfüllen der Lagerstätten am Point‐of‐Sale 
zu  vermeiden,  werden  dem  Lieferanten,  für  die  betroffenen  Sach‐
nummern, maximale Lagerkapazitäten zugeteilt. 

Rhythmus definie‐  Anlieferrhythmen: Bei relativ kontinuierlichen Bedarfen können „fes‐
ren  te“ Anlieferrhythmen  definiert  werden.  Dadurch  sinken  die  Transak‐
tionskosten, weil administrative Tätigkeiten teilweise entfallen. 

Kritische Liefer‐  Mindestliefermengen:  Um  eine  wirkliche  Win‐Win‐Situation  zwi‐


menge finden  schen den beteiligten Partnern zu erzielen, sollten „Mini‐Lieferungen“ 
unterbleiben. Sie könnten das ohnehin zum Teil recht enge Kostenkor‐
sett von Vendor Managed Inventory sprengen. 

146
C.3
Strategien der Versorgung

Mit  der  Übertragung  der  Sortimentsverantwortung  am  Point‐of‐Sale  ist  Nutzen von VMI 


der  Hersteller  verpflichtet,  für  einen  rechtzeitigen,  bedarfsgerechten  im Überblick 
Warennachschub  zu  sorgen.  Daraus  speist  sich  der  Vorteil,  dass  die 
Bestandslücken  im  Sortiment  des  Handels  abnehmen,  wodurch  sich 
mögliche Umsatzverluste verringern. Der Hersteller nutzt die Verkaufs‐
daten des Handels, um seine Produktion (entsprechend der Verbrauchs‐
nachfrage) bedarfssynchron zu steuern. 
Eine weitere Stärke von Vendor Managed Inventory ist die Verringerung  Peitschenschläge 
des Bullwhip‐Effekts (vgl. S. 47). Hierbei entsprechen Höhe und Verlauf  abfedern 
der Güterströme entlang der Supply Chain nicht der tatsächlichen Nach‐
frage  des  Konsumenten,  da  geringe  Störungen  und  Nachfrageschwan‐
kungen in der Wertschöpfungskette in ihrer Gesamtheit die ursprüngli‐
che  Verbrauchernachfrage  verzerren.  Daraus  ergeben  sich  Bestellmen‐
genschwankungen,  die  wie  Peitschenhiebe  hochgetrieben  sind  und 
entlang  der  kompletten  Supply  Chain  schwingen.  Ein  entscheidender 
Grund  für  das  Entstehen  des  Bullwhip‐Effekts  ist  ein  divergierendes 
Informationsgefälle  über  die  Stufen  der  Lieferkette.  VMI  hebelt  diesen 
unterschiedlichen Wissensstand der einzelnen Netzwerkakteure weitge‐
hend aus, da der Kunde den Hersteller kontinuierlich mit Informationen 
versorgt. 
Auch wenn Vendor Managed Inventory die beschriebenen Vorteile inhä‐ „Hindernisse und 
rent sind, ist der Ansatz dennoch von einigen Problemen umgeben. Bei  Schwierigkeiten 
VMI  schiebt  der  Kunde  den  „Schwarzen  Peter“  in  Richtung  Hersteller.  sind Stufen, auf 
Treten  Stock‐out‐Situationen  auf,  wird  dieser  dafür  mit  Konventional‐ denen wir in die 
strafen belegt. Eine weitere Schwierigkeit ist im Austausch vertraulicher  Höhe steigen.“      
Informationen  zu  sehen.  Darunter  fallen  Bestandsdaten,  vorgesehene  (F. Nietzsche) 
Verkaufsmengen  oder  Preisabsprachen  (Know‐how‐Abfluss).  Auch 
besteht  durch  die  Übertragung  der  Bestandshoheit  auf  den  Hersteller, 
aus  Sicht  des  Handels,  die  latente  Gefahr  vom  Verlust  möglicher  Kom‐
petenzen.  So  schwindet  dessen  Einflussnahme  auf  die  eigene  Regalflä‐
che. Ein weiteres Problem ist, dass die Verkaufszahlen des Handels nur 
bedingt Aufschluss über das zukünftige Käuferverhalten erlauben, da es 
sich um Daten der Vergangenheit handelt. 
Kritisch ist auch der hohe Automatisierungsgrad von Vendor Managed  Supply Chain 
Inventory  zu  hinterfragen.  Die  auf  der  Basis  von  Bestands‐  und  Ver‐ Relationship Ma‐
kaufsdaten  systemseitig  erstellten  Bestellvorschläge  sorgen  zwar  für  nagement 
Zeitersparnisse  (da  Dispositionsstufen  im  Handel  wegfallen).  Doch  be‐
dürfen  die  zu  Grunde  liegenden  Kennzahlen  auch  einer  qualitativen 
Ergänzung,  Ursachenforschung  und  Interpretation.  Ein  prägendes  Ele‐

147
C
Strategien des Supply Chain Managements

ment  von  VMI  ist  sein  Automatismus.  Hingegen  werden  menschliche 


Attribute  (Sozialfaktoren)  bislang  kaum  berücksichtigt.  Beispielsweise 
profitiert  die  gelungene  Einführung  von  Vendor  Managed  Inventory 
nicht  nur  vom  technischen  Interieur,  sondern  auch  von  den  Erfah‐
rungswerten seiner Mitarbeiter. 
VMI nicht über‐ Ferner scheint der Anreiz für ein Vendor Managed Inventory stark von 
treiben  der Branchenzugehörigkeit der beteiligten Akteure abzuhängen. Ebenso 
existiert  offenkundig  eine  kritische  Maximalmasse,  um  eine  Abwick‐
lung  über  VMI  adäquat  zu  gewährleisten.  Laut  Thonemann  et  al.  haben 
Organisationen  Schwierigkeiten,  mehr  als  30%  ihres  Umsatzes  über 
Vendor Managed Inventory zu steuern (vgl. Thonemann et al. 2012, S. 37). 
Erstes Praxisbei‐ Im Folgenden werden zwei Praxisbeispiele für den Einsatz von Vendor 
spiel zum Droge‐ Managed  Inventory  diskutiert.  Der  erste  Fall  bezieht  sich  auf  dm,  das 
riefachmarkt  zweite  Beispiel  auf  Twentieth  Century  Fox  Home  Entertainment  Germany. 
Die Drogeriekette dm (vgl. zu dem Beispiel Holland et al. 2001, S. 69) hat 
schon  im  Jahre  1986,  durch  den  Bau  eines  zentralisierten  Warenverteil‐
zentrums,  den  Grundstein  für  die  Nutzung  von  Efficient  Consumer 
Response  gelegt.  1991  folgte  die  Ausstattung  sämtlicher  Filialen  mit 
Scanner‐Kassen.  Drei  Jahre  später  wurde  das  auf  ein  Netzwerk  ausge‐
richtete  IT‐System  „Laboss“  eingeführt.  „Laboss“  diente  in  erster  Linie 
zur  Bestell‐  und  Lageroptimierung.  Das  Unternehmen  entschied  sich 
dafür, der Vision einer so genannten „Consumer Driven Supply Chain“ 
zu folgen. Im Kern strebt dm nach einer Effektivitäts‐ und Effizienzstei‐
gerung seiner Logistikprozesse. 
VMI im Einsatz   Auf  dieser  Basis  wurde  1995  eine  Lagerbewirtschaftung  via  Vendor 
bei dm  Managed  Inventory  zwischen  dm  und  Colgate  eingeleitet.  Dieses  Pilot‐
projekt verfolgte das Ziel, die betroffenen Bestände durch den Hersteller 
komplett bis an den Point‐of‐Sale in den Handelsgeschäften zu steuern. 
Nachdem  zunächst  eine  Abwicklung  der  Aktivitäten  mittels  Co‐
Managed  Inventory  gewählt  wurde,  erfolgte  1997  der  Übergang  zu 
„echtem“  VMI.  Zeitgleich  wurde  bei  dm  das  neue  Dauerniedrigpreis‐
konzept  „EDLP  (Every  Day  Low  Price)“  eingeführt,  um  dem  Waren‐
strom mehr Kontinuität zu verleihen. 
Pionierprojekt mit  Die  Zusammenarbeit  zwischen  dm  und  Colgate  gestaltete  sich  derart 
Colgate  erfolgreich,  dass  dm  eine  Reihe  weiterer  Hersteller  in  seine  VMI‐
Aktivitäten einbezog. Mittlerweile werden in den Filialen der Drogerie‐
kette fast 40% der Artikel über VMI gesteuert. 

148
C.3
Strategien der Versorgung

Ein  zweites  Beispiel  für  eine  Abwicklung  über  VMI  stellt  Twentieth  „Der Fuchs, der an 
Century  Fox  Home  Entertainment  Germany  (nachstehend  kurz  „FOX“  die Trauben nicht 
genannt) dar. FOX ist ein Tochterunternehmen des Filmstudios Twentieth  rankam, behauptet, 
Century  Fox  und  gehört  seit  2019  zur  Walt  Disney  Company,  einem  der  sie sind eh sauer.“           
größten  Medienkonzerne  der  Welt.  Das  Unternehmen  ist  in  allen  rele‐ (Redewendung) 
vanten  Märkten  mit  eigenen  Niederlassungen  vertreten  und  vertreibt 
Filmproduktionen  und  TV‐Serien  der  konzerneigenen  Filmstudios  auf 
digitalen  Datenträgern  mit  den  Standardformaten  DVD  und  Bluray. 
Neuerdings  ermöglicht  FOX  seinen  Kunden  auch  einen  elektronischen 
Datendownload  über  VOD  („Video  on  Demand“)  und  EST  („Electronic 
Sell  Thru“).  Mit  Standort  Frankfurt  am  Main  ist  FOX  für  die  Vermark‐
tung  der  physischen  Medien  in  den  Bereichen  Rental  (Verleihgeschäft) 
und Retail (Kaufgeschäft) in Deutschland und Österreich verantwortlich. 
Seit 20 Jahren (Stand: 2020) praktiziert FOX Vendor Managed Invento‐ „Johnny the Fox 
ry. Mittlerweile wickelt das Unternehmen mehr als 50% seiner Disposi‐ meets Jimmy the 
tionsvorgänge mittels VMI ab. Zunächst nutzte FOX das IT‐System eines  Weed...“             
Dienstleisters.  Doch  seit  über  zehn  Jahren  setzt  die  Organisation  auf  (Thin Lizzy) 
eigene  Systeme,  die  weltweit  Einsatz  finden.  Zunächst  musste  bei  den 
Retailern  einige  Überzeugungsarbeit  geleistet  werden,  um  die  benötig‐
ten  Bestands‐  und  Verkaufsdaten  zur  Verfügung  zu  stellen.  Doch  all‐
mählich  hat  ein  Umdenken  bei  den  Handelspartnern  stattgefunden:  Es 
ist  ein  gutes Argument,  wenn  aus  Pilotprojekten  etlicher  Filialen  (Out‐
lets)  von  Umsatzverdopplungen  berichtet  wird,  die  eine  VMI‐
Abwicklung  gegenüber  tradierter  Nachschuborganisation  erzielt.  Au‐
ßerdem schätzt der Fachhandel die Entlastung seiner lokalen Einkäufer, 
indem  diese  von  der  Disposition  des  Basissortiments  befreit  sind  und 
mehr Zeit für anderweitige Tätigkeiten finden. Die Kunden können bei 
FOX  zwischen  einer  Vollversorgung  und  einer  Teilversorgung  wählen: 
Im  ersten  Fall  wird  das  gesamte  aktive  Produktportfolio  mittels  VMI 
disponiert, im zweiten Fall nur der klassische Katalogbereich (vgl. Wer‐
ner/Brill 2011). 
Sämtliche  Datenströme  wickelt  FOX  über  EDI  ab.  Die  notwendigen  Systemabwicklung 
Informationen  werden  in  separaten  Warenwirtschaftssystemen  verar‐ bei FOX 
beitet  und  gegebenenfalls  ausgewählten  Dienstleistern  zur  Verfügung 
gestellt (vgl. Werner/Brill 2011). 

 Basiswarenwirtschaftssystem: Zunächst werden die Abverkaufs‐ und  Grundsystem 
Bestandsdaten  über  Nacht  in  das  Basiswarenwirtschaftssystem  J.D. 
Edwards  eingelesen  und  an  das  separate  VMI‐System  „Demantra“ 
(vgl.  unten)  weitergeleitet.  Ebenso  sendet  das  Warenwirtschaftssys‐

149
C
Strategien des Supply Chain Managements

tem eines Logistikdienstleisters offene Bestellungen und Lieferungen 
an  das  Basissystem.  Unbekannte  oder  falsche  EAN‐Codes  werden 
nicht berücksichtigt und in einem täglichen Fehlerreport zur weiteren 
Bearbeitung gesammelt. Für sie ist eine Stammdatenkorrektur in den 
Basissystemen vorzunehmen. 
IT‐Customizing   Titelplanung  (MIDAS):  Pro  Titel  und  Filiale  sind  minimale  und  ma‐
ximale  Lagerreichweiten  vorgegeben.  Das  System  MIDAS  („Mainte‐
nance  of  Item,  Display  and  Store  Relationship“)  wurde  speziell  von 
FOX  entwickelt.  Dieses  Tool  weist  beispielsweise  auf  Titel  hin,  die 
keinesfalls im Sortiment des Kunden fehlen sollten. Temporäre Akti‐
onen  werden  mit  Start‐  und  Endterminen  versehen.  Für  sie  sind  am 
Point‐of‐Sale  zumeist  Sonderflächen  auszuweisen.  In  MIDAS  erfolgt 
die  Festschreibung  grundlegender  Eckwerte.  Die  Gretchenfrage  lau‐
tet: „Welche Filiale hat welche Titel in welcher Menge wann im Sorti‐
ment vorzuhalten?“ 

Planning and   Bedarfsermittlung  und  Auftragsgenerierung  (DEMANTRA):  Das 


VMI‐System  Demantra  („Demand  Management“)  unterteilt  sich  in 
Replenishment 
einen  „Demand  Planner“  und  einen  „Demand  Replenisher“.  Über 
den  Demand  Planner  leiten  sich  die  zukünftigen  Bedarfe  (Forecasts) 
aus  vergleichbaren  historischen  Verkaufsdaten  ab.  Die  Reichweiten 
von Neuheiten werden hingegen über die Absätze bereits lieferbarer 
und vergleichbarer Titel geschätzt. Die Planung wird erschwert, wenn 
der Handel maximale Bestandswerte vorgibt, welche FOX nicht über‐
schreiten darf. Tägliche Nachliefermengen pro Datenträger und Out‐
let  berechnen  sich  über  den  Demand  Replenisher.  In  die  Kalkulatio‐
nen gehen verfügbare Bestände, offene Aufträge, Prognosen aus dem 
Demand  Planner  sowie  minimale  und  maximale  Lagerreichweiten 
aus  MIDAS  ein.  FOX  berücksichtigt  im  Demand  Replenisher  auch 
spezielle  Kundenwünsche.  Es  ist  beispielsweise  möglich,  einzelne 
Displays  täglich  auszuschalten  oder  die  Paketgrößen  kundengerecht 
zu variieren. 

Detailplanung   VMI‐Account Manager: In dem Account Manager werden die täglich 
ermittelten  Lieferungen  aus  dem  Demand  Replenisher  freigegeben 
und an das Dispositionssystem des Logistikdienstleisters übermittelt. 
Der  Account  Manager  gestattet  es  dem  FOX‐Mitarbeiter,  komplexe 
Displays  auf  Titel‐  und  Storeebene  in  ein  EXCEL‐Arbeitsblatt  einzu‐
spielen.  Manuell  können Aufträge  eingelesen  und  freigegeben  sowie 
Erstbestückungen  für  Aktionen  oder  Retourenabrufe  vorgenommen 
werden. 
Performance Mes‐  VMI‐Reporting Manager: Schließlich findet die Leistungskontrolle im 
sung  Reporting Manager statt. Sämtliche relevanten Informationen werden 

150
C.3
Strategien der Versorgung

in  einer  Datenbank  gesammelt.  Mögliche  Standardberichte  beziehen 


sich auf Servicegrad, Liefermenge oder Bestand. Sonderberichte (zum 
Beispiel über Stock‐outs) ergänzen diese Ergebnisse. Auch die Zuord‐
nung einzelner Displays auf die Filialen lässt sich mit dem Reporting 
Manager einsehen. 

Der  VMI‐Prozess  (vgl.  Werner/Brill  2011)  wird  in  der  Regel  über  Scan‐ Im Anfang war der 
Vorgänge  an  den  Kassen  der  Handelsfilialen  angestoßen.  Diese  Ver‐ Sales Report… 
kaufszahlen werden FOX zunächst im „Sales Report“ (SLSRPT) via EDI 
übermittelt.  Der  Disponent  ergänzt  diese  Daten  um  bedarfsrelevante 
Informationen. Somit erfährt FOX – täglich aktualisiert – den verfügba‐
ren Bestand pro Titel am Point‐of‐Sale. Außerdem transferiert eine jewei‐
lige  Filiale  den  Lagerbestandsbericht  an  FOX,  wobei  diesbezüglich  das 
Nachrichtenformat  INVRPT  („Inventory  Report“)  Einsatz  findet.  Das 
Einlesen  dieser  Daten,  ihre  weitere  Verarbeitung  sowie  die  Ableitung 
von Bedarfen erfolgt automatisch auf Basis der eingestellten Parameter. 
Die  Bestandshöhe  eines  Bild‐  oder  Tonträgers  errechnet  sich  aus  der 
vereinbarten  Lagerreichweite  und  den  tatsächlichen  Kundenbedarfen 
eines  Titels  (dem  Bruttobedarf  abzüglich  der  verfügbaren  Vorräte  vor 
Ort). Im nächsten Schritt ermittelt der Disponent die Liefertermine und 
die Liefermengen der jeweiligen Aufträge (ORDERS). Entgegen tradier‐
ter  Bestandsführung  wartet  FOX  nicht  auf  den  Kundenabruf,  sondern 
übersendet  dem  Handel  vielmehr  eine  selbst  initiierte  Bestellung  mit 
Auftragsnummer. Etliche Kunden überprüfen diese Informationen, und 
sie nehmen gegebenenfalls Änderungen vor oder lehnen den Auftrag ab 
(Co‐Managed  Inventory).  Wenn  sie  den  Auftrag  bestätigen,  nutzen  sie 
dazu  den  Übertragungstyp  ORDRSP  („Pegged  Orders“).  Andere  Kun‐
den  überlassen  hingegen  die  Auftragsplanung  vollständig  dem  Dispo‐
nenten von FOX (Vendor Managed Inventory in Reinform). 
Vor  der  physischen  Auslieferung  der  digitalen  Datenträger  stellt  FOX  Direktversorgung 
den  Kunden  ein  Lieferavis  zu.  Dieser  elektronische  Lieferschein  wird  nur im Notfall 
mit  Hilfe  des  Nachrichtenformats  DESADV  („Despatch Advice“)  über‐
mittelt. Auf  ihm  finden  sich  die  final  gelisteten  Lieferpositionen.  Nach‐
dem  der  Kunde  die  Waren  vereinnahmt  hat,  gleicht  er  die  Lieferdoku‐
mente  mit  den  gebuchten  Wareneingängen  ab.  FOX  erhält  über  das 
Format  RECADV  („Receiving Advice“)  eine  Bestätigung  des  Warenein‐
gangs.  Schließlich  stellt  FOX  die  (Sammel‐)  Rechnung  und  übersendet 
diese  dem  Kunden.  Die  Warenzustellung  erfolgt  im  Übrigen  zumeist 
über eine vorherige Zentrallagerung und spätere filialgerechte Kommis‐
sionierung  (Cross  Docking).  Wenn  allerdings  Stock‐outs  am  Point‐of‐
Sale  drohen,  wird  durch  FOX  eine  Direktbelieferung  an  die  Filialen 

151
C
Strategien des Supply Chain Managements

vorgenommen. Innerhalb von 48 Stunden ist dann ein unmittelbar zuge‐
stellter Ton‐ oder Bildträger im Handel verfügbar. Abbildung C.3 visua‐
lisiert die oben beschriebenen VMI‐Arbeitsschritte bei FOX. 

Abbildung C.3  VMI bei Twentieth Century Fox 

Handel 

Bestands‐  Bestellung  Warenein‐


SLSRPT 
daten bestätigen gänge

ORDRSP  RECADV 

INVRPT  ORDERS  DESADV 

Bestand  Bestellung  Lieferung 


FOX  Rechnung
prüfen  anlegen tätigen

C.3.1.1.2 Cross Docking


Historie und Ziele  Cross  Docking  wird  synonym  als  „verbrauchsorientierte  Warenvertei‐
lung“  bezeichnet.  Der  Ansatz  ist  zu  Beginn  der  90er  Jahre  als  eine  be‐
sondere  Variante  der  Zentrallagerung  entstanden.  Wie  auch  Vendor 
Managed  Inventory,  entstammt  Cross  Docking  der  Philosophie  von 
Efficient  Consumer  Response.  Das  Konzept  unternimmt  den  Versuch, 
die  Lagerhaltung  zu  minimieren  und  die  Durchlaufzeiten  herunterzu‐
fahren.  Vielfach  wird  VMI  durch  Cross  Docking  erst  ermöglicht:  Um 
den  kontinuierlichen  Warennachschub  auf  Dauer  aufrechterhalten  zu 
können,  sind  (vornehmlich  in  Ballungsräumen)  zentrale  Warenum‐
schlagspunkte  einzurichten.  Ansonsten  wären  „Miniladungen“  über 
größere Distanzen abzuwickeln, was sich nicht rentieren würde. 
Docking Station  Das  Aufkommen  von  Cross  Docking  (vgl.  Becker  2020;  Harnisch  2011; 
etablieren  Harps 1996; Holland et al. 2001, S. 55ff.; Mau 2003, S. 87ff.) ist dem „Eng‐
pass  Rampe“  geschuldet.  Gerade  in  der  City  ist  es  für  den  Hersteller 
zum  Teil  ausgesprochen  schwierig,  die  Läden  in  den  oftmals  engen 
Straßen  anzuliefern.  Große  Lastkraftwagen  stauen  sich  häufig  an  den 
Rampen.  Deshalb  werden  die  Komplettladungen  der  Hersteller  aufge‐
brochen. Die Industrie liefert nicht länger direkt an den Handel, sondern 
an  einen  Umschlagspunkt.  Diese  zentralisierte  Docking  Station  wird 
synonym  Transshipment  Point  genannt.  Darin  sind  die  Ladungen  fili‐

152
C.3
Strategien der Versorgung

algerecht  zu  kommissionieren  und  anschließend  zum  Kunden  zu  dis‐


tribuieren  (vgl.  unten  das  „Zwei‐Stufen‐Prinzip“).  Bei  Cross  Docking 
findet  im  Idealfall  keine  Zwischenlagerung  der  Waren  statt.  Diese  wer‐
den dann direkt durch den Transshipment Point zum Kunden „durchge‐
reicht“. 
Es sind drei grundsätzliche Arten des Cross Dockings zu unterscheiden:  Arten 
Das  artikelreine  Cross  Docking,  das  einstufige  sowie  das  zweistufige 
Cross Docking (vgl. Harnisch 2011, S. 33ff.; Stickel 2006, S. 7): 

 Beim  artikelreinen  Cross  Docking  wird  nur  eine  Sachnummer  pro  Mixed Load ver‐
Palette distribuiert. Der Lieferant verschickt Vollpaletten in den zent‐ meiden 
ral  gelegenen  Transshipment  Point,  der  nur  als  Zwischenlagerstätte 
dient.  Ohne  Aufbruch  der  Paletten  findet  deren  Entsendung  an  den 
Handel statt. Diese Methode eignet sich vor allem für großvolumige, 
schnell drehende Artikel und Display‐Paletten. 

 Das  einstufige  Cross  Docking  beschreibt  eine  Variante,  bei  der  die  Vorkommissionie‐
Waren  durch  den  Hersteller  pro  Palette  bereits  vorkommissioniert  rung 
werden.  Im  Zentrallager  findet  für  diese  Mischpaletten  in  der  Regel 
nur  eine  Zwischenlagerung  statt.  Bei  Bedarf  werden  diese Artikel  an 
die  Kunden  distribuiert  (teilweise  gemeinsam  mit  sonstigen  Sendun‐
gen).  Dementsprechend  ist der  logistische Mehraufwand  für  das  ein‐
stufige Cross Docking gering. 

 Die am häufigsten angewendete Variante eines Cross Dockings ist das  Cross Docking im 
Zwei‐Stufen‐Prinzip.  Artikelreine  Paletten  werden  in  die  Docking  engen Sinn 
Station  gebracht,  dort  aufgebrochen  und  später  filialgerecht  verteilt 
(„Cross Docking im engen Sinn“). Im Handel beträgt die Verweildau‐
er der Waren im Transshipment Point zum Teil unter 24 Stunden. Ab‐
bildung C.4 visualisiert die Abwicklung von Cross Docking nach dem 
Zwei‐Stufen‐Prinzip. 

Als  Strategie  für  das  Supply  Chain  Management  eignet  sich  Cross  Do‐ Eigenschaften des 
cking zur Verbesserung der Lager‐ und der Handlingskosten. Außerdem  Cross Dockings 
dient das Verfahren zur Einsparung von Lagerplatz. Aus Sicht des Kun‐
den  (insbesondere  des  Handels)  wird  der  Warenumschlag  pro  Sach‐
nummer  gepusht.  Hier  kommt  das  Wesen  des  Supply  Chain  Manage‐
ments  zum  Ausdruck:  Eine  Abkehr  von  Versorgungs‐,  Entsorgungs‐ 
und  Recyclingketten  mit  hohen  Lagerbeständen  sowie  unregelmäßigen 
Lieferungen  großer  Mengen.  Und  die  Hinwendung  zu  Prozessen  mit 
geringer  Lagerhaltung,  welche  auf  der  tatsächlichen  Nachfrage  ohne 
Vorlauf basieren (vgl. Stickel 2006). 

153
C
Strategien des Supply Chain Managements

Abbildung C.4  Zweistufiges Cross Docking 

 
  Transshipment‐
Hersteller Kunde
point
 
 
 
  A
aaaaa 1
  abc
  aaaaa

  Bier

 
aacc 2
 
  B
  bbbbb
  bbbbb bb 3
 
  Kartoffelchips
 
  aac
4
C
 
ccccc
  ccccc
  bbc
  Pizza 5

Kosten auf mehre‐ Die  Kosten  für  die  Einrichtung  eines  Transshipment  Points  trägt  im 
re Schultern  ersten  Schritt  der  Kunde  (beispielsweise  der  Handel).  Über  den  Preis 
verteilen: Cost  überwälzt  er  aber  einen  Teil  der  Kosten  an  den  Hersteller.  Auch  der 
Sharing  Endverbraucher trägt, über erhöhte Verkaufspreise der Waren, teilweise 
zur Deckung der Kosten bei. Im Kern entstehen Kosten für das Waren‐
handling im Zentrallager. Diese Dienste lassen sich Logistikdienstleister 
(3PL)  entsprechend  vergüten.  Allerdings  rechnet  sich  offenkundig  – 
vornehmlich im Handel – eine Abwicklung im Sinne von Cross Docking 
mittlerweile  durchaus.  Die  originär  entstandenen  Kosten  werden  von 
den eingehenden Erträgen zum Teil deutlich überkompensiert. Entspre‐
chend sieht McKinsey in der Nutzung von Cross Docking im Handel ein 
Kostensenkungspotenzial zwischen 10% und 15% (vgl. Werner 2013b, S. 
23). Aber auch in mehreren anderen Branchen (wie Bauwirtschaft, Che‐

154
C.3
Strategien der Versorgung

mie oder Automotive) wird Cross Docking mittlerweile recht erfolgreich 
betrieben. 
Kleine  und  mittelgroße  Organisationen  nutzen  zur  Durchführung  von  „Chips on my 
Cross  Docking  ein  Multiple  User  Warehouse.  Darunter  ist  der Aufbau  shoulder, more as I 
eines  Umschlagsplatzes  zu  verstehen,  den  unterschiedliche,  rechtlich  grow older…” 
selbständige Partner, gemeinsam nutzen. Die beteiligten Akteure vertei‐ (Soft Cell) 
len dabei die Lagerinvestitionen auf mehrere Schultern („Cost Sharing“). 
Den  Betreiber  des  Transshipment  Points  (3PL)  entlohnen  die  Supply‐
Chain‐Akteure im Idealfall anteilig über Prozesskostensätze. Allerdings 
gestaltet  sich  die  Bezahlung  des  Dienstleisters  über  Prozesskostensätze 
sehr  arbeitsintensiv,  wenn  sich  mehrere  unabhängige  Partner  den  Platz 
innerhalb der Docking Station teilen. In diesem Fall bietet sich eine Kal‐
kulation über genutzte Flächenmeter der Lagerzonen an. 
Grundsätzlich  entstehen  durch  die  Anwendung  von  Cross  Docking  Nutzen des Verfah‐
reduzierte  Lagerbestände  auf  sämtlichen  Stufen  der  Supply  Chain.  Ein  rens 
weiterer  Vorteil  ist  eine  bessere  Nutzung  der  im  Lager  gewonnenen 
Fläche.  Ferner  wird  der  Wettbewerbsfaktor  Zeit  optimiert,  indem  Ein‐ 
und  Auslagerungsprozesse  schneller  stattfinden.  Die  zeitliche  Abstim‐
mung mit dem Handel verbessert die Frische und reduziert die Anzahl 
der  Waren  mit  abgelaufenem  Mindesthaltbarkeitsdatum.  Außerdem 
führt die Bündelung der Warensendungen zu einer besseren Auslastung 
der Transportmittel. 
Doch wo Licht ist, findet sich bekanntlich auch Schatten. Cross Docking  Grenzen der filial‐
kennt  Schwierigkeiten  in  der  organisatorischen  Umsetzung.  Etliche  gerechten Kommis‐
potenzielle  Partner  verfügen  schlichtweg  nicht  über  die  benötigten  La‐ sionierung 
gerkapazitäten oder einen geeigneten Fuhrpark, um das Verfahren um‐
zusetzen. Deshalb sind entweder Investitionen zu tätigen, oder Koopera‐
tionen  mit  Logistikdienstleistern  einzugehen.  Außerdem  hapert  es  in 
manchem  Fall  nicht  zwingend  an  den  zur  Verfügung  stehenden  Infor‐
mations‐  und  Kommunikationssystemen,  sondern  an  der  mangelnden 
Genauigkeit der ausgetauschten Daten. Auch wird um die Wahrung der 
Geheimhaltungssphäre  gefürchtet.  Ein  weiteres  Risiko  besteht  darin, 
dass  sich  die Kosten  nicht unbedingt  über  sämtliche  Stufen  der  Supply 
Chain  gleichermaßen  reduzieren,  sondern  lediglich  in  der  logistischen 
Kette  vom  Kunden  zum  Hersteller  verschieben.  Die  durchschnittliche 
Dauer  zur  Implementierung  von  Cross  Docking  beträgt  im  Übrigen 
sieben Monate (vgl. Lillig et al. 2005, S. 30). 
Als Praxisbeispiel für die Durchführung von Cross Docking sei auf das  Praxisbeispiel 
Unternehmen  Danzas  verwiesen.  Die  Danzas  Holding  AG  wurde  1815 

155
C
Strategien des Supply Chain Managements

gegründet  und  gehört  aktuell  zu  den  führenden  Organisationen  des 


Transports  von  Handelsgütern.  Auch  Lagerungen  oder  Kommissionie‐
rungen werden beispielsweise von Danzas als Dienstleistungen angebo‐
ten (vgl. zu dem Beispiel o. V. 2005, S. 40ff.). 
Cross Docking bei  In  einem  Pilotprojekt  zwischen  Industrie,  Handel  und  Danzas  wurden 
Danzas  Kleinsendungen verschiedener Markenartikelhersteller in einem speziel‐
len  Transshipment  Point  zusammengefasst.  Danzas  wickelt  in  der  Do‐
cking Station sämtliche logistischen Dienstleistungen (wie die Kommis‐
sionierung)  komplett  in  Eigenregie  ab.  Daraus  ergeben  sich  für  Danzas 
die  Vorteile  besser  ausgelasteter  Transportkapazitäten  und  verkürzter 
Wartezeiten.  Die  aus  der  Fabrik  gehenden  Warensendungen  an  den 
Handel  werden  zudem  gebündelt.  Auf  Grund  der  Mengendegression 
reduzieren  sich  für  die  Handelspartner  die  Frachtkosten. Auch  für  den 
Endverbraucher ergibt sich schließlich ein Vorteil: Die Waren können am 
Point‐of‐Sale frischer angeboten werden. 
Chargen können  Die  Kommunikation  im  Partnergeflecht  sichert  die  „Nummer  der  Ver‐
eindeutig identifi‐ sandeinheit“  (NVE)  in  Verbindung  mit  dem  EAN‐Code  128.  Dadurch 
ziert werden  werden  Fehler  bei  der  Identifizierung  und  späteren  Steuerung  der  Wa‐
ren  vermieden.  Beispielsweise  ermöglichen  die  Scan‐Prozesse  im  Wa‐
reneingang  eine  automatische  Platzreservierung,  welche  den  produkt‐
spezifischen  Anforderungen  des  Lagerortes  entspricht.  Diesbezüglich 
sind  Differenzierungen  an  Temperatur,  Hygiene  oder  Sicherheit  vorzu‐
nehmen. 

Viel Licht....  Die  internationale  Akzeptanz  des  EAN‐Standards  ermöglicht  Danzas 


eine  Ausweitung  der  Philosophie  auf  weitere  Niederlassungen.  Durch 
das  Pilotprojekt  werden  Kosteneinsparungen  von  bis  zu  30%  erzielt 
(vgl. o. V. 2005, S. 31). Für den Handel stellt die Rampe nicht länger den 
Engpass  dar.  Außerdem  erfolgen  die  Anlieferungen  zuverlässiger  und 
termingerechter.  Neben  einer  Bestandsreduzierung  ist  eine  Verminde‐
rung  der  Prozesskosten  festzustellen.  Der  Hersteller  profitiert  zudem 
von  optimierten  Tourenplanungen  mit  weniger  Lastkraftwagen,  besse‐
ren Kapazitätsauslastungen der Transportmittel, verminderten Umwelt‐
belastungen und günstigeren Transporttarifen. 

C.3.1.1.3 Synchronized Production


JiT oder JiS nutzen  Neben  Vendor  Managed  Inventory  und  Cross  Docking  dient  Synchro‐
nized  Production  zur  Komplettierung  der  logistischen  Attribute  von 
Efficient Consumer Response. Die automatisch aus dem Handel gemel‐

156
C.3
Strategien der Versorgung

deten  Scanner‐Daten  nutzt  der  Hersteller  zur  Optimierung  seiner  Pro‐


duktionsplanung  und  ‐steuerung.  Er  verlässt  sich  nicht  auf  vage  Plan‐
zahlen („was der Kunde vielleicht gern haben könnte“), sondern auf die 
tatsächliche  Nachfrage  („was  der  Kunde  tatsächlich  haben  möchte“). 
Synchronized  Production  lehnt  sich  an  das  Pull‐Prinzip.  Zum  Beispiel 
stellt  Edeka  ausgewählten  Partnern  die  Scanner‐Daten  mittels  der  Soft‐
ware „E 3 Trim“ zur Verfügung. Ebenso sucht der Handel verstärkt die 
Zusammenarbeit  mit  Herstellern.  Sommerfield  Stores  Ltd.  führte  in  Eng‐
land  ein  Pilotprojekt  ein,  in  das  elf  Systemlieferanten  zur  Realisierung 
von  ECR  integriert  waren.  Die  Schnittstelle  zwischen  Industrie  und 
Handel sicherte in diesem Fall EDI (Electronic Data Interchange). 

C.3.1.2 Komponenten des Marketings


Die Inhalte des Marketings stellen das Pendant zu den Logistikkompo‐ Warengruppen 
nenten  dar  und  sind  dem  Category  Management  zuzuordnen  (vgl.  definieren 
Grajczyk  2015;  Kleinfeld  2020;  Steiner  2012).  Ein  Category  Management 
umfasst  die  Bildung  von  Warengruppen  („Categories“).  Diese  werden 
als strategische Geschäftsfelder (zum Beispiel die audiovisuelle Branche) 
oder  strategische  Geschäftseinheiten  (wie  CD‐Spieler  innerhalb  der  au‐
diovisuellen Branche) definiert. Der Category Manager zeichnet für eine 
bestimmte  Warengruppe  verantwortlich.  Beispielhaft  dafür  steht  das 
Segment  „Baby,  Kids  &  Co“  des  SB‐Warenhauses  real.  Hersteller  und 
Handel richten ihre Aktivitäten an den Wünschen der Kunden aus und 
bilden  interdisziplinäre  Teams.  Das  Category  Management  umfasst  die 
drei  Marketing‐Komponenten  Efficient  Product  Introduction,  Efficient 
Store Assortment und Efficient Promotion. 

 Efficient  Product  Introduction:  Die  effiziente  Einführung  neuer  Pro‐ Phase  „Concept‐to‐
dukte  bezieht  sich  auf  die  Reduzierung  der  Flopraten.  Diese  geben  Cash“ verkürzen 
die durchschnittliche Wahrscheinlichkeit für das Auftreten eines Fehl‐
schlags in der Produktentwicklung in Prozent an. Industrie und Han‐
del  erarbeiten  gemeinsam  Konzepte,  um  Ladenhüter  in  den  Regalen 
zu vermeiden. Sie bündeln ihre Kompetenzen. Beispielsweise wollte 
der belgische Handelsriese Delhaize in sein Sortiment eine Eigenmarke 
für  gekühlte  Fertiggerichte  aufnehmen.  Mit  Hot  Cuisine  fand  man  ei‐
nen  geeigneten  Partner.  Hot  Cuisine  bietet  Fertiggerichte  an  und  be‐
herrscht  das  „Vacuum  Cooking“.  Die  Partner  entwickelten  eine  ge‐
meinsame Strategie zum Absatz der Vakuumierungs‐Technologie. 

 Efficient  Store  Assortment:  Mit  einer  effizienten  Sortimentsgestal‐ Locken und Ab‐


tung wird eine Harmonisierung der Artikel im Geschäft verfolgt. Zum  schöpfen 

157
C
Strategien des Supply Chain Managements

Beispiel ist eine Ausgewogenheit zwischen Strategieartikeln und Pro‐
fitartikeln  herzustellen  (Sortimentsmix):  Strategieartikel  sind  Fre‐
quenzbringer, die zwar nur über einen geringen Deckungsbeitrag ver‐
fügen,  aber  die  Kunden  in  das  Geschäft  locken.  Profitartikel  weisen 
hingegen einen hohen Deckungsbeitrag auf. 

Persönlich initiierte   Efficient Promotion: Innerhalb von Efficient Consumer Response sind 
Maßnahmen am  schließlich  Aktivitäten  zur  effizienten  Verkaufsförderung  zwischen 
POS  den  Herstellern  und  den  Handelsgeschäften  abzustimmen.  Die  per‐
sönlich initiierten Maßnahmen richten sich direkt auf den Point of Sa‐
le aus (der sich immer mehr zum Point of Difference entwickelt). 

C.3.1.3 Komponenten der Informationstechnologie


IT als Plattform  Bei  Efficient  Consumer  Response  wird  die  Verbindung  zwischen  den 
Komponenten der Logistik und des Marketings durch die Informations‐
technologie gewährleistet. Sie schafft die digitalisierte Basis zum Daten‐
austausch  via  EDI  (Electronic  Data  Interchange)  oder  Web‐EDI  (vgl.  S. 
361).  Zum  Beispiel  nutzt  die  Industrie  die  Scanner‐Daten  des  Handels. 
Außerdem  werden  die  Informationen  zusätzlich  zweck‐  und  entschei‐
dungsrelevant  filtriert.  Dazu  sind  Kundendaten,  Verkaufsdaten  und 
Konkurrenzdaten  in  einem  Data  Warehouse  zu  verwalten  (vgl.  S.  374 
dieser  Schrift).  Ein  Beispiel  für  eine  Data‐Warehouse‐Lösung  im  Rah‐
men  von  Efficient  Consumer  Response  liefert  Wal  Mart.  Das  Unterneh‐
men speichert und verwaltet weltweit den Umsatz von über 80.000 Arti‐
keln aus circa 2.000 Filialen für einen Zeitraum von 65 Wochen. Bei Be‐
darf  kann  jede  Sachnummer  individuell  abgerufen  und  bearbeitet 
werden.  Sämtliche  Personen,  welche  für  die  Sortimentsgestaltung  ver‐
antwortlich  zeichnen,  haben  Zugriff  auf  diese  Datenbank.  Autorisierte 
Lieferanten können sich ebenfalls in das System einloggen. 
Grenzen von ECR  Im  Zuge  der  einsetzenden  Euphorie  bezüglich  Efficient  Consumer 
beachten  Response  kommen  jedoch  auch  kritische  Stimmen  auf.  Insbesondere 
wird  Efficient  Consumer  Response  vorgeworfen,  dass  der  Handel  mit 
der  Einführung  des  Ansatzes  versuchen  würde,  einseitig  die  Preise  zu 
drücken und seine Bestandsverantwortung auf den Hersteller abzuwäl‐
zen  (der  Handel  würde  sich  „schlanker“  machen).  Außerdem  nehmen 
die  Abhängigkeitsverhältnisse  zwischen  den  eingebundenen  Partnern 
zu.  Trotzdem  etabliert  sich  Efficient  Consumer  Response  neben  dem 
Handel  derzeit  in  der  Baubranche,  in  der  Holzwirtschaft,  in  der  Auto‐
mobilindustrie sowie in der Chemie‐ und Pharmabranche. 

158
C.3
Strategien der Versorgung

C.3.2 Customer Relationship Management und Mass


Customization
Ein  Supply  Chain  Management  ist  konsequent  auf  den  Kunden  ausge‐ Pull‐Strategie: Die 
richtet.  Schwerpunktmäßig  verfolgt  der Ansatz  eine  Pull‐Orientierung.  unmittelbare An‐
Im Supply Chain Management wird eine Antwort auf die Frage gesucht,  sprache der End‐
was  der  Kunde  tatsächlich  haben  möchte  („Built‐to‐Order“).  Vage  Ver‐ kunden 
mutungen bezüglich einer möglichen Nachfrage sind dabei in den Hin‐
tergrund zu schieben (vgl. in diesem Zusammenhang die Diskussion um 
die Metaführungsansätze von Market‐Based‐View und Resource‐Based‐
View  auf  S.  98).  Deshalb  nutzt  das  Supply  Chain  Management  Instru‐
mente,  die  zur  Verbesserung  des  Kundenmanagements  beitragen.  Mit 
Customer  Relationship  Management  und  Mass  Customization  werden 
zwei dieser Hilfsmittel in der Folge näher gekennzeichnet. 

C.3.2.1 Customer Relationship Management


Mitte  der  80er  Jahre  kam  der  Begriff  „Customer  Relationship“  in  den  CRM: Historie und 
Vereinigten  Staaten  auf.  Er  wurde  in  der  Zwischenzeit  in  vielfältiger  Begriff 
Weise zu Relationship Marketing, One‐to‐One‐Marketing und Customer 
Relationship Management weiterentwickelt (vgl. Bruhn 2016; Hippner et 
al. 2011; Müller 2015; Raab/Werner 2010 und Begriffsblock C.III). 

Customer Relationship Management und verwandte Konzepte  Begriffsblock C.III 

 Relationship Marketing: Darunter ist die Entwicklung und Verbesse‐ Kunden dauerhaft 
rung  bestehender  Kundenbeziehungen  zu  verstehen.  Der  Schwer‐ gewinnen 
punkt von Aktivitäten liegt beim Relationship Marketing nicht auf ei‐
ner Akquisition neuer Kunden (vgl. Bruhn 2016). 

 One‐to‐One‐Marketing: Ein One‐to‐One‐Marketing rückt den einzel‐ Kundennutzen 
nen  Kunden  stärker  in  den  Mittelpunkt.  Es  geht  nicht  darum,  mög‐ entscheidet 
lichst  viele  Käufer  zu  finden,  sondern  an  besonders  umsatzstarke 
Kunden Produkte abzusetzen (zum Beispiel mittels Cross Selling). Es 
wird  beim  One‐to‐One‐Marketing  der  Versuch  unternommen,  diese 
Stammkunden langfristig an die Organisation zu binden. 

 Customer  Relationship  Management:  Customer  Relationship  Ma‐ Beziehungsma‐


nagement  bedeutet  die  Planung,  die  Steuerung  und  die  Kontrolle  nagement 
sämtlicher  auf  aktuelle  und  potenzielle  Marktpartner  gerichteter 
Maßnahmen,  mit  dem  Ziel  einer  Intensivierung  der  Kundenbezie‐
hung (Kumar/Reinartz 2018, S. 15).  

159
C
Strategien des Supply Chain Managements

KPI zur Messung  Im  Sinne  eines  Customer  Relationship  Managements  (CRM)  sind  die 
des Kundennut‐ Faktoren  Kundenzufriedenheit,  Kundenloyalität  und  Kundenakquisiti‐
zens  on  ständig  zu  verbessern.  Ein  reines  Transaktionsmarketing  hat  sich 
durch  das  Aufkommen  von  CRM  zum  echten  Beziehungsmarketing 
gewandelt.  Diese  Erweiterung  bezieht  sich  insbesondere  auf  die  Kom‐
ponenten Information, Interaktion, Integration und Individualisierung. 

„Was“: Aufbau der   Information:  Über  Informationen  werden  Kundenbeziehungen  auf‐


Kundenbeziehung  gebaut  und  gepflegt.  Dazu  dient  beispielsweise  das  Internet.  Die  In‐
formationen  sollen  von  hoher  Substanz  sein  und  zur  Lösung  einer 
Problemstellung des Kunden direkt beitragen. Die Digitalisierung bie‐
tet umfangreiche Möglichkeiten zur Informationssammlung. 

„Wie?“: Kunden in   Interaktion: Zum Austauschprozess zwischen einer Organisation mit 
den Mittelpunkt  ihren  Kunden  können  virtuelle  Gemeinschaften  (Communities)  auf‐
rücken  gebaut  werden.  Dadurch  soll  ein  Zugehörigkeitsgefühl  für  den  Kun‐
den entstehen. Eine Möglichkeit dazu bieten Diskussionsforen im In‐
ternet oder die Nutzung von Social Media Kanälen. 

„Womit?“: Kun‐  Integration: Der Anspruch nach Integration bedeutet, den Kunden di‐
denbeziehung  rekt in den Prozess zur Leistungserstellung einzubinden. Beispielhaft 
messen  dafür  steht  im  Supply  Chain  Management  ein  Tracking  and  Tracing. 
Eine weitere Möglichkeit bietet das „Affiliate“‐Programm. Darunter ist 
ein  System  zu  verstehen,  welches  eine  erfolgsabhängige  Vergütung 
von Usern sichert: Wie der Erfolgsbonus, den Amazon und Sky für das 
aktive und erfolgreiche Werben neuer Kunden gewähren. 

„Wodurch?“:   Individualisierung: Die Individualisierung im Customer Relationship 
Spezialisierung  Management  beschreibt  den  Übergang  von  Mass  Consumption  zu 
und Vergleich  Mass Customization (vgl. S. 164 dieser Schrift). Mit Hilfe von „Collabo‐
umsetzen  rative  Filtring“  besteht  die  Möglichkeit,  individuelle  Empfehlungen  – 
auf  Basis  eines  Präferenzvergleichs  –  an  weitere  Nutzer  zu  geben. 
Über das Internet  werden  dabei  den  Usern ausgewählte  Produktvor‐
schläge übermittelt. 

Schlüsselgrößen  Ein Customer Relationship Management zielt auf die Intensivierung der 
definieren  Austauschprozesse von Herstellern und Kunden. Es dient einer Verbes‐
serung der strategischen Zielgrößen Profitabilität, Differenzierung und 
Dauerhaftigkeit. 

Profit sichern   Profitabilität: Klassische Strategien des Marketings richteten sich vor 
allem darauf aus, möglichst viele Kunden an sich zu binden, um den 
Share‐of‐Market  (Marktanteil)  zu  steigern.  Das  Customer  Relationship 

160
C.3
Strategien der Versorgung

Management bezieht sich hingegen im Schwerpunkt auf die Verbesse‐
rung der Kaufintensität zu selektierten Kunden (Share‐of‐Wallet). 

 Differenzierung: Die Kunden werden nicht länger als eine wenig dif‐ Kundenindividuell 
ferenzierte  Einheit  verstanden.  Vielmehr  entwickeln  sich  Massenpro‐ in Masse 
dukte sukzessive zu echten Maßanfertigungen (Mass Customization). 

 Dauerhaftigkeit:  Im  Rahmen  von  CRM  ändert  sich  die  Zielvorgabe.  Long‐Range‐
Sie  ist  nicht  länger  der  möglichst  umfangreichen  Neukundengewin‐ Planning 
nung geschuldet, sondern wendet sich der langfristigen Pflege bereits 
bestehender Kundenbeziehungen zu. 

Wesentlich für ein Customer Relationship Management ist die intensive  Touch Points 
Nutzung  moderner  Informations‐  und  Kommunikationstechniken.  Bis‐ schaffen 
herige  Insellösungen  des  Marketings  (wie  Help‐Desk‐Lösungen  oder 
Vertriebsinformationssysteme) werden nicht länger geduldet. Sie gestat‐
ten  keine  einheitliche  Sichtweise  zum  Kunden  und  beinhalten  lediglich 
unvollständige  oder  veraltete  Daten.  Jetzt  werden  diese  Informationen 
in  ein  unternehmensweit  standardisiertes  CRM‐System  eingebunden. 
Dieses  System  ist  ein  „Customer  Touch  Point“  (Kontaktpunkt),  der  den 
Dialog mit den Kunden gewährleistet. 
Ein  Customer  Relationship  Management  stellt  eine  systematische  Zu‐ „It’s not hard to go 
sammenführung  von  Kundeninformationen  dar,  verbunden  mit  der  the distance when 
Synchronisation  sämtlicher  Kommunikationskanäle,  um  den  Kunden  you finally get 
ganzheitlich  abzubilden  („One‐Face‐of‐the‐Customer“).  Dadurch  ist  eine  involved face to 
differenzierte  und  einheitliche  Ansprache  in  Kundenrichtung  gewähr‐ face…“            
leistet:  „One‐Face‐to‐the‐Customer“  (vgl.  Bruhn  2016;  Buttle  2019,  S.  53;  (Daft Punk) 
Hippner et al. 2011; Raab/Werner 2010). 

C.3.2.1.1 Komponenten
Die Komponenten des Customer Relationship Managements setzen sich  Struktur von CRM 
aus dem kommunikativen CRM, dem operativen CRM sowie dem ana‐
lytischen CRM zusammen (vgl. Hippner et al. 2011, S. 91ff.). Diese Inhalte 
werden im Folgenden kurz beschrieben. 

 Im  kommunikativen  CRM  werden  die  Kommunikationskanäle  zum  „Die Welt ist nicht 


Kunden synchronisiert. Dazu zählen die Instrumente Telefon, Internet  schlechter gewor‐
oder E‐Mail ebenso, wie das klassische Verkaufsgespräch des Außen‐ den, wir haben nur 
dienstmitarbeiters.  In  dem  „Customer  Interaction  Center“  können  die  ein besseres Kom‐
Informationen  aus  diesen  unterschiedlichen  Kommunikationsebenen  munikationsnetz.“       
zusammenfließen.  (K. Hubbard) 

161
C
Strategien des Supply Chain Managements

Front‐End‐Back‐  Das operative CRM beinhaltet sämtliche Lösungen, die in unmittelba‐
End‐Lösung  rer  Verbindung  zum  Front‐Office,  dem  Kontaktpunkt  zum  Kunden, 
stehen. Ein operatives CRM untergliedert sich in Marketing Automa‐
tion, Sales Automation sowie Service Automation. Zur zielführenden 
Verarbeitung  innerhalb  der  Supply  Chain  wird  das  Know‐how  aus 
dem  Front‐Office  im  Back‐Office  verarbeitet.  Mögliche  Lösungen  in 
diesem Back‐Office stellen ERP‐ und APS‐Systeme dar. 

Closed‐Loops   Schließlich sind im analytischen CRM Kundenkontakte und Kunden‐
reaktionen  systematisch  aufzuzeichnen.  Dadurch  wird  sichergestellt, 
dass  keine  Informationen  versickern.  Wenn  sich  beispielsweise  ein 
Kunde  im  Call  Center  der  Organisation  beschwert,  muss  dieses  Wis‐
sen  bis  auf  die  oberste  Managementebene  durchdringen  können. 
CRM ist ein Ansatz im Sinne von Closing‐the‐Loop: Die Beschwerde des 
Kunden  wird  in  das  CRM‐System  eingegeben,  dort  gepflegt  und  so 
lange  verfolgt,  bis  das  Problem  gelöst  ist.  Wesentliche  Systembestand‐
teile eines analytischen Customer Relationship Managements sind Da‐
ta Warehouse, OLAP und Data Mining (vgl. S. 375). 

C.3.2.1.2 Weiterentwicklung zu Enterprise Relationship


Management
Champions League  In  modernen  Supply  Chains  wandelt  sich  das  Customer  Relationship 
der Supply Chain  Management  zum  Enterprise  Relationship  Management  (ERM,  vgl. 
Baumgarten  2001a,  S.  25;  Werner  2013b,  S.  18).  Symptomatisch  für  ein 
Enterprise Relationship Management ist die vollständige Integration des 
Kunden  in  die  Lieferkette  des  Herstellers.  Ein  Kundenauftrag  wird 
durchgängig  verfolgt:  Von  der  Bestellung,  über  die  Produktion,  bis  zur 
Auslieferung.  Sämtliche  Parameter  des  Produzenten  richten  sich  nach 
den Prinzipien Available‐to‐Promise und Capable‐to‐Promise aus. 

ATP: Ein Verspre‐  Available‐to‐Promise:  Der  Abnehmer  darf  erwarten,  dass  seine  Be‐


chen abzugeben, ist  stellung  fristgerecht  bearbeitet  wird.  Deshalb  bestätigt  der  Hersteller 
die eine Sache…  die  rechtzeitige  Auslieferung  des  Kundenauftrags  verbindlich.  Ein 
Beispiel  dafür  ist  das  Versprechen  von  Amazon,  bestimmte  Waren  in‐
nerhalb  einer  vorgegebenen  Zeit  auszuliefern  (z.  B.  „Next  Day  De‐
livery“). Available‐to‐Promise ist also eine Front‐End‐Betrachtung. 

 …es halten zu   Capable‐to‐Promise:  Capable‐to‐Promise  bedeutet,  dass  ein  Unter‐


können, die andere  nehmen  auch  über  die  internen  Fähigkeiten  verfügt,  das  nachgefragte 
(CTP)  Produkt  entsprechend  herzustellen  (Back‐End‐Sichtweise).  Falls  die 
Bestellung  des  Kunden  bisher  noch  nicht  in  einer  Produktion  einge‐
plant  war,  findet  diese  Berücksichtigung  jetzt  statt,  wobei  dem  Kun‐

162
C.3
Strategien der Versorgung

den  ein  Liefertermin  vorgeschlagen  werden  kann.  Diese  Vorgehens‐


weise findet sich beispielsweise in der Automobilindustrie. 

Zur  Realisierung  von Available‐to‐Promise  setzen  die  Produzenten  oft‐ KEP zielgerichtet 


mals flexible KEP (Kurier‐, Express‐ und Paketdienste) ein. Diese exter‐ einsetzen 
nen  Warenverteiler  sind  auf  die  Distribution  geringer  Sendungsgrößen 
spezialisiert.  Mit  Hilfe  der  Kurier‐,  Express‐  und  Paketdienste  werden 
die  Hersteller  dem  Kundenanspruch  nach  Spezialisierung  und  Indivi‐
dualisierung gerecht. Zum Teil übernehmen die KEP auch kostenpflich‐
tige Zusatzdienste (z. B. Amazon Prime durch „Same Day Delivery“). 
Die Kundeninformationen sind bei Enterprise Relationship Management  ERM als MIS 
elektronisch zu sammeln, zu verwalten und aufzubereiten. Beispielswei‐ nutzen 
se  kann  eine  Verdichtung  von  Daten  zum  Zweck  der  Managementin‐
formation stattfinden. Hierbei wird das elektronische Front‐End‐System 
des Kunden (das Internet) nicht länger losgelöst vom Back‐End‐System 
des  Produzenten  (dem  logistischen  Realisierungsprozess)  gesehen. 
Front‐End  und  Back‐End  verschmelzen  in  Enterprise  Relationship  Ma‐
nagement  zur  integrierten  Supply  Chain  mit  maximaler  Kundenbefrie‐
digung und Wertsteigerung. 
In  Zeiten  von  ERM  sind  alle  Partner  einer  Supply  Chain  zielorientiert  Prozess spezifizie‐
miteinander  verbunden:  Vom  Lieferanten  (der  Source  of  Supply),  über  ren 
den Hersteller, bis zum Kunden (dem Point of Consumption). Dabei rich‐
tet sich der Ansatz streng nach dem Pull‐Konzept aus. Die Planung, die 
Steuerung  und  die  Kontrolle  in  der  Lieferkette  erfolgen  über  die  Gren‐
zen  von  Akteuren  hinweg.  Dadurch  werden  Reibungsverluste  an  den 
Schnittstellen  vermieden  und  Value  Added  Services  erzielt.  Enterprise 
Relationship  Management  benötigt  dazu  moderne  Informations‐  und 
Kommunikations‐Techniken. Sie erlauben eine Bearbeitung von Prozes‐
sen in Echtzeit (Realtime Process). Eine mögliche Abwicklung im Sinne 
von ERM besteht, wenn: 

 Ein Kunde über das Internet bei einem Hersteller seiner Wahl Waren 
bestellt  und  dieser  Kundenauftrag  bei  dem  Hersteller  in  einem  IT‐
System segmentiert wird, 

 wozu  die  Aufbau‐  und  die  Ablauforganisation  des  Herstellers  hin‐


sichtlich der notwendigen Prozessumstellungen  schnellstmöglich an‐
zupassen  sind,  außerdem  eine  enge Abstimmung  an  den  Schnittstel‐
len zu ausgewählten Lieferanten (Tier‐One‐Supplier) stattfindet und 

 dadurch eine durchgängige Auftragsverfolgung und verbindliche Lie‐
ferzusage ermöglicht wird. 

163
C
Strategien des Supply Chain Managements

C.3.2.2 Mass Customization


Zeiten von Stuck‐ In  Mass  Customization  (vgl.  insbesondere  Piller  2012;  Pine  1993;  vgl. 
in‐the‐Middle sind  weiterhin  Beaufils  2016;  Hanisch  2006;  Seidenschwarz  2008)  vereinen  sich 
passé  die  Vorteile  der  Massenfertigung  mit  denen  der  kundenspezifischen 
Einzelfertigung.  Der Ansatz  stellt  die  „Stuck‐in‐the‐Middle‐These“  Por‐
ters in Frage: Nach Michael E. Porter muss sich eine Organisation für eine 
der  generischen  Wettbewerbsstrategien  von  Kostenführerschaft  oder 
Differenzierung  entscheiden,  weil  sie  ansonsten  eine  Position  zwischen 
den Stühlen einnimmt (vgl. S. 98). Diesem Postulat der Unvereinbarkeit 
von  Kostenführerschaft  und  Differenzierung  stehen  hybride  Wettbe‐
werbsstrategien  gegenüber.  Sie  erlauben  die  simultane  Realisation  von 
Kostenführerschaft und Differenzierung. Eines dieser hybriden Konzep‐
te ist Mass Customization (vgl. Abbildung C.5 und Piller 2012, S. 16). 

Abbildung C.5  Hybride Wettbewerbsstrategien 

Strategie  Beschreibung  Protagonist 

Outpacing  Rechtzeitiger Wechsel zwischen Kosten‐ Gilbert/Streckel 


führerschaft und Differenzierung möglich,  (1985) 
wobei die bereits erzielten Wettbewerbs‐
vorteile erhalten bleiben. 

Mass Customization  Kundenindividuelle Massenfertigung.  Pine 


(1993) 

Simultaneitätshypothese  Gleichzeitige Kostenführerschaft und  Corsten/Will 


Differenzierung durch moderne Ferti‐ (1995) 
gungsansätze. 

Duale Internationalisie‐ Weltweite Anwendung unterschiedlicher  Fleck 


rung  Wettbewerbsstrategien an verschiedenen  (1995) 
Orten (zum Beispiel Kostenführerschaft im 
Inland und Differenzierung im Ausland). 

Dynamische Produktdif‐ Möglichkeit des Erzeugniswechsels durch  Kaluza 


ferenzierung  adäquate Fertigungsverfahren.  (1996) 

Charakteristika des  Mass  Customization  bedeutet  eine  kundenindividuelle  Massenferti‐


Konzepts  gung von Gütern für einen  großen Absatzmarkt. Die Erzeugnisse müs‐
sen  die  unterschiedlichen  Bedürfnisse  von  Nachfragern  erfüllen.  Dabei 
sollen die Kosten in etwa denen einer massenhaften Fertigung standar‐

164
C.3
Strategien der Versorgung

disierter  Produkte  entsprechen.  Deshalb  bedeutet  Mass  Customization 


nicht „Einzelfertigung um jeden Preis“. Vielmehr richtet sich der Ansatz 
nach  einer  ausgewogenen  Verknüpfung  kontinuierlich  verlaufender 
Massenfertigung  und  diskontinuierlicher  Einzelfertigung  aus.  Zu  den 
Voraussetzungen für die Nutzung von Mass Customization zählen: 

 Hohe  Stückzahlen:  Die  Fertigung  von  Mass  Customization  bezieht  Skaleneffekte gene‐


sich  auf  eine  hohe  Menge.  Dabei  werden  Economies  of  Scale  erzielt.  rieren 
Die  Basen  für  die  Massenfertigung  („Mass“)  stellen  standardisierte 
Leistungsmodule  dar.  Sie  werden  „aus  dem  Baukasten“  heraus  zu‐
sammengesetzt.  Erst  im  eigentlichen  Verkaufsprozess  beginnt  ihre 
kundenspezifische  Konfigurierung.  Beispiele  hierfür  liefert  die  Le‐
bensmittelindustrie bei der Fertigung von Müsli (MyMuesli.com) oder 
Schokolade  (chocri.de).  Aber  auch  viele  Küchen  werden  nach  diesem 
Prinzip hergestellt. 

 Individualisierung: Der Begriff „Customization“ steht für eine indivi‐ Wünsche der 
duelle  Befriedigung  von  Kundenwünschen.  Diese  kundengerechte  Kunden identifizie‐
Spezifizierung des Leistungsprogramms kann sich auf die Kommuni‐ ren 
kation,  die  Konfiguration,  das  Design,  die  Preisgestaltung  oder  den 
After‐Sales‐Bereich  erstrecken  (Varietät).  Das  Ziel  besteht  nicht  darin, 
die  klassische  Einzelfertigung  zu  ersetzen.  Sondern  ein  Spektrum  an 
in Masse gefertigten und standardisierten Modulen zu schaffen, die in 
ihrer  Konfiguration  dem  Käufer  einen  besonders  hohen  Nutzen  stif‐
ten.  Beispielhaft  dafür  steht  die  individuelle  Fertigung  von  Chinos: 
Das amerikanische Versandhaus Lands’ End produziert diesen Hosen‐
typus nach dem Prinzip Mass Customization. 

 Preis  und  Zielmarkt:  Für  ein  über  Mass  Customization  hergestelltes  Preise und Ziel‐
Produkt  sollte  der  Verkaufspreis  mit  dem  eines  vergleichbaren  Stan‐ märkte fixieren 
dardprodukts übereinstimmen, um in Konkurrenz mit Leistungen der 
Wettbewerber  treten  zu  können.  Auch  darf  der  Zielmarkt  nicht  zu 
klein sein, damit die gefertigten Waren absetzbar sind. 

 Variantenanzahl:  Die  Variantenanzahl  sollte  nicht  zu  groß  gewählt  Variantenzahl nicht 


sein.  Es  geht  nicht  darum,  besonders  viele  und  ähnliche  Produkte  ausufern lassen 
hervorzubringen, von denen eines den Wünschen des Kunden „zufäl‐
lig“ entsprechen könnte. Die Abnehmer müssen bei Mass Customiza‐
tion keine Auswahl aus einem Sammelsurium an Alternativen treffen. 
Sie erhalten vielmehr eine spezifisch auf sie zugeschnittene Leistung. 

Mass  Customization  ist  ein  kombiniertes  Push‐Pull‐Verfahren:  Zu‐ Primäre Pull‐


nächst  werden  halb  veredelte  Produkte  in  recht  hohen  Mengen  herge‐ Orientierung 
stellt und ein Stück weit in den Markt gedrückt (Push). Dadurch erzielen 

165
C
Strategien des Supply Chain Managements

die Anwender von Mass Customization Economies of Scale (Mengende‐
gressionseffekte) und Economies of Scope (Verbundeffekte), indem sich 
einzelne  Produktkomponenten  zu  Modulen  aggregieren  lassen.  Das 
Halbfertigfabrikat  (Work‐in‐Process)  verbleibt  jedoch  in  einem  generi‐
schen  Zustand  und  wird  erst  beim  Eintreffen  eines  expliziten  Kunden‐
wunschs  fertig  gestellt,  indem  beispielsweise  die  Modulbauweise  Ein‐
satz  findet.  Dadurch  sind  Änderungskosten  weitgehend  zu  vermeiden. 
Ein Beispiel für Mass Customization findet sich in Block c.4. 

Beispielblock c.4  Mass Customization über das Internet 

Der deutsche Textilhersteller Odermark befand sich Ende der neunziger Jahre 
in  der  Krise  und  begann  im  Oktober  2000  mit  der  Einführung  von  Mass 
Customization.  Zunächst  waren  die  Voraussetzungen  für  die  Nutzung  von 
Mass Customization zu schaffen. Dazu mussten moderne Schneideautoma‐
ten  für  die  Stoffe  angeschafft  und  eine  neue  Software  zur  Steuerung  der 
Fertigungsprozesse  implementiert  werden.  Zudem  erforderte  diese  Umor‐
ganisation eine Schulung der Mitarbeiter. Schließlich waren gar zwei zusätz‐
liche  Textiltechniker  einzustellen.  Odermark  investierte  insgesamt  über  drei 
Millionen  Euro  in  die  Umstellung  auf  Mass  Customization.  Das  Geld  ist 
offenkundig  gut  angelegt.  Es  ist  dem  Unternehmen  gelungen,  dass  bereits 
über  60  Bekleidungshäuser  maßgeschneiderte  Anzüge  von  dem  Textilher‐
steller  Odermark  via  Internet  bestellen  (insgesamt  13.000  Anzüge  im  ersten 
Jahr). Der Datenaustausch zwischen Auftraggeber und ‐nehmer erfolgt onli‐
ne und erlaubt die Herstellung maßgeschneiderter Anzüge. Der Anzug von 
der Stange ist für Odermark passé. 

Ausprägungsfor‐ Die  Arten  von  Mass  Customization  lassen  sich  in  die  beiden  Hauptbe‐
men  reiche  Soft  Customization  und  Hard  Customization  einteilen  (vgl.  Hug 
2013,  S.  33).  Deren  nähere  Beschreibung  erfolgt  in  den  nachstehenden 
Gliederungsabschnitten (vgl. auch Abbildung C. 6). 

C.3.2.2.1 Soft Customization


Produktion ist  Soft  Customization  ist  eine  offene  Individualisierung.  Der  Eingriff  findet 
nicht direkt betrof‐ außerhalb  der  eigentlichen  Fertigung  statt,  die  Kunden  werden  also 
fen  nicht direkt in den Produktionsprozess eingebunden. Wenige Varianten 
in  großer  Stückzahl  bieten  die  Möglichkeit  zur  Differenzierung.  Die 
Ausprägungsformen  für  Soft  Customization  sind  Selbstindividualisie‐
rung, Serviceindividualisierung sowie Endfertigung am Point‐of‐Sale. 

166
C.3
Strategien der Versorgung

 Selbstindividualisierung:  Das  Angebot  umfasst  bei  dieser  Art  stan‐ Kunde gibt das 


dardisierte Leistungen, welche der Kunde selbst konstruiert. Es findet  Produkt vor 
quasi eine Endfertigung durch den Kunden statt. Beispiele dafür sind 
Neff  (ein  Produzent  von  Kühlschränken)  oder  Hallmark  (im  Rahmen 
der  Fertigung  von  Glückwunschkarten).  Analog  sind  die  Pager  von 
Motorola  kundenindividuell  konfiguriert.  Auch  Procter  &  Gamble  er‐
möglicht  seinen  Kunden  eine  Selbstindividualisierung:  Unter  der 
Marke „Reflect.com“ bietet der Konzern bereits seit über 20 Jahren er‐
folgreich  Kosmetik‐  und  Pflegeprodukte  an,  welche  der  Endverbrau‐
cher selbst konfiguriert. 

 Serviceindividualisierung: Das Standardprodukt ist um individuelle  Standardprodukte 
Sekundärleistungen zu ergänzen, wobei kein direkter Dialog mit dem  schaffen 
Kunden vor der Endmontage notwendig ist. Planters Company stellen 
auf  diese Art unterschiedliche  Verpackungseinheiten  von  Nüssen  für 
aktuelle und potenzielle Konsumenten her. 

 Individuelle Endfertigung am Point‐of‐Sale: Bei dieser dritten Form  Anpassungen am 
liegt  ein  standardisiertes  Grundprodukt  vor.  Es  ist  eine  technische  POS 
Plattform, die erst am Point‐of‐Sale auf die spezifischen Wünsche der 
Kunden zugeschnitten wird. Beispielhaft dafür steht das individuelle 
Brillendesign  des  japanischen  Herstellers  Paris  Miki  oder  die  Verede‐
lung von Skiern durch MySki. 

C.3.2.2.2 Hard Customization


Hard  Customization  orientiert  sich  an  der  geschlossenen  Individualisie‐ Fertigungsverfah‐
rung. Die Varietät findet innerhalb der Fertigung statt: Die Wünsche des  ren ändern 
Kunden haben einen direkten Einfluss auf die Fertigung des Produkts, 
indem der Kunde seine Bedürfnisse vor Fertigungsbeginn mitteilt. Mög‐
liche  Ausprägungen  für  Hard  Customization  stellen  die  kundenindivi‐
duelle Einzelfertigung, die kundenindividuelle Vorfertigung, das modu‐
lare Baukastenprinzip und die massenhafte Fertigung von Unikaten dar. 

 Kundenindividuelle  Endfertigung:  Die  Individualisierung  tritt  bei  Postponement 


dieser Variante in der letzten Fertigungsstufe des Herstellers ein. Der  durchführen 
Kunde  gibt  seine  Erzeugnisanforderungen  an  den  Produzenten  wei‐
ter.  Diese  Möglichkeit  kann  sich  bei  einem  Postponement  einstellen 
(vgl.  S.  169).  Nach  dem  Prinzip  der  kundenindividuellen  Endferti‐
gung richtet sich die Herstellung der Vitaminpillen von Sovital aus. 

 Kundenindividuelle Vorfertigung: Hier bezieht sich die Individuali‐ Sorten individuell 
sierung  auf  die  frühen  Fertigungsstufen.  Die  weiteren  Produktions‐ schaffen 
schritte  sind  streng  standardisiert.  Insbesondere  die  Bekleidungsin‐

167
C
Strategien des Supply Chain Managements

dustrie wählt eine kundenindividuelle Vorfertigung. Ein Beispiel stellt 
das Vermessen von Kunden in Levis‐Stores dar. Die Jeans „501“ gibt es 
in 51 verschiedenen Varianten, die kundenindividuell über Bodyscan‐
ner auf den jeweiligen Träger zugeschnitten sind. 

Hauptvariante von   Modulares  Baukastenprinzip:  Das  modulare  Baukastenprinzip 


Mass Customizati‐ kommt bei Mass Customization recht häufig zum Einsatz, es ist wohl 
on  sein  bekanntester  Vertreter.  Die  standardisierten  Komponenten  wer‐
den zu kundengerechten Modulen zusammengestellt. Beispiele finden 
sich  bei  der  PC‐Fertigung  von  Dell  und  Vobis.  Aus  dem  modularen 
Baukasten  stammen  auch  die  Uhren  und  Taschen  des  Netzhändlers 
Xaaaz. Viele Autos werden modular aus dem Baukasten hergestellt.  

Einzelstücke nach   Massenhafte  Fertigung  von  Unikaten:  Bei  der  massenhaften  Ferti‐


generischem  gung  von  Unikaten  richtet  sich  schließlich  die  Herstellung  über  die 
Grundtyp  gesamte Supply Chain streng nach Kundenwünschen aus. Im Gegen‐
satz zur konventionellen Einzelfertigung, werden hier standardisierte 
Prozesse  abgewickelt,  die  moderne  Produktionsabläufe  nutzen.  Auf 
diese Art stellen My Twinn ihre Puppen her, und Arcumi liefert unter 
Anwendung dieses Verfahrens Nährstoffpräparate nach Maß. 

Mass Customizati‐ Jedoch  bedarf  Mass  Customization  einer  intensiven  Forschung  und 


on eignet sich nicht  Entwicklung, weil der „Baukasten“ immer auf dem neuesten Stand der 
überall  Technik  gehalten  werden  muss.  Außerdem  steigen  die  ohnehin  schon 
hohen  Anforderungen  an  die  Mitarbeiter  hinsichtlich  einer  adäquaten 
Qualifikation.  Weiterhin  ist  das  Konzept  in  einigen  Fällen  schlichtweg 
gescheitert:  Ausstatter  wie  Cut  for  You  und  C  &  A  ersetzten  das  Maß‐
band durch den Laser. Sie stellten medienwirksam 3D‐Bodyscanner auf. 
Sogar  Maßschneider,  wie  Dietrich  Brügelmann,  boten  maßgefertigte 
Hemden  über  das  Internet  an.  Doch  die  hohen  Erwartungen  erfüllten 
sich  in  der  Fashion  Logistics  nur  zum  Teil.  Entsprechend  rückten  oben 
genannte Organisationen wieder von der kundenindividuellen Massen‐
fertigung  ab.  Ähnliche  Erfahrungen  sammelte  die  Schuhindustrie. Auf 
der „Popkomm“ stellte Creo Schuhe vor, welche die User individuell am 
Bildschirm selbst konfigurieren konnten. Doch der Erfolg war allenfalls 
mäßig. Die Kunden schreckten offenkundig vor individuell am Compu‐
ter  zusammengestellten  Schuhen  zurück.  Außerdem  war  der  Markt 
wohl  noch  nicht  für  diese  revolutionäre  Schuhproduktion  vorbereitet, 
das  Zielsegment  schlichtweg  zu  klein  und  der  Verkaufspreis  zu  hoch 
(vgl. Schmitz‐Normann 2004, S. 110ff.). 
Sperrriegel für den  Außerdem  kollidiert  Mass  Customization  teilweise  mit  den  intensiven 
Handel  Ansprüchen  des  Handels:  Wenn  Markenartikelhersteller  nach  der  kun‐

168
C.3
Strategien der Versorgung

denindividuellen  Massenfertigung  streben,  entsteht  aus  der  Sicht  des 


Handels  der  Eindruck,  dass  dieser  nur  zweitklassige  Ware  verkaufen 
würde. Auch müsste das Personal für spezielle Vermessungen am Point‐
of‐Sale  geschult  sein.  Und  schließlich:  Wem  gehören  die  Daten,  welche 
der Händler erhebt und an den Hersteller weiterleitet? Folglich vertrieb 
Adidas seine Marke „Mi‐adidas“, welche im Sinne von Mass Customiza‐
tion gefertigt wird, auch aus Rücksicht auf den Handel, zeitweise nur in 
Flagship‐Stores. Adidas überlegt allerdings derweil, das Prinzip über die 
Nutzung von 3D Druck wieder einzuführen. 

Arten von Mass Customization  Abbildung C.6 

Hard Customization  Soft Customization 

Kundenindividuelle Endfertigung  Selbstindividualisierung 

Kundenindividuelle Vorfertigung  Serviceindividualisierung 

Modulares Baukastenprinzip  Individuelle Endfertigung 

Unikatfertigung   

C.3.3 Postponement

C.3.3.1 Grundlagen
Eine  weitere  Versorgungsstrategie  in  der  Supply  Chain  ist  Postpone‐ „And this is why 
ment. Die grundlegende Idee besteht bei einem Postponement darin, die  you will never care. 
Aktivitäten  in  der  Lieferkette  nachhaltig  zu  verzögern  (bewusste  Ent‐ These things take 
schleunigung). So kann die endgültige Produktgestalt erst in der letzten  time…“             
Fertigungsstufe  definiert  werden  (vgl.  die  Verbindung  zur  „kundenin‐ (the Smiths) 
dividuellen Endfertigung“ bei Mass Customization). Dadurch korreliert 
Postponement  eng  mit  dem  Ansatz  Time  Based  Competition,  indem  sich 
logistische  Maßnahmen  latent  im  Spannungsfeld  zwischen  Beschleuni‐
gung und bewusster Entschleunigung einpendeln (vgl. S. 119). 

169
C
Strategien des Supply Chain Managements

„Die Natur eilt  Durch die Einleitung von Verzögerungsstrategien versuchen die Unter‐
nicht und dennoch  nehmen ihre Lagerbestände (insbesondere Halbfertig‐ und Fertigwaren) 
wird alles erreicht.“  abzubauen.  In  jeder  Stufe  erlangt  ein  Wirtschaftsgut  einen  Zuwachs  an 
(Laozi)  Wert  (Produktionsleistungen,  Serviceleistungen).  Daraus  resultiert  eine 
ständige  Kostenzunahme  mit  steigendem  Lagerhaltungsrisiko:  Die  Be‐
stände  werden  in  ihrer  Bewirtschaftung  immer  teurer  („Kostenauf‐
wuchskurve“).  In  der  Supply  Chain  ist  eine  Produktion  von  Slow  Mo‐
vern möglichst zu vermeiden, diese haben lange Verweilzeiten im Lager. 
Mit  Hilfe  einer  kundengerechten  Fertigung  sollen  diese  Opportunitäts‐
kosten  sinken:  Postponement‐Strategien  richten  sich  in  letzter  Konse‐
quenz nach den Wünschen der Kunden aus (vgl. Cheng 2012, S. 53). 
Standardisierungs‐ Bei einem Postponement werden die ein Produkt spezifizierenden Akti‐
phase strecken  vitäten  in  der  Supply  Chain  so  lange  hinausgeschoben,  bis  sichere 
(Kunden‐)  Informationen  vorliegen.  Die  Lagerbestände  verbleiben  in 
einem  generischen  Stadium.  Sie  sind  erst  beim  Eintreffen  konkreter 
Konsumentenwünsche  individuell  zu  konfigurieren.  Damit  wird  der 
Zeitpunkt einer  Produktentkoppelung bewusst hinausgezögert. Abbil‐
dung C.7 zeigt, dass Bestände im Zeitablauf einem Veredelungsprozess 
unterworfen sind. Mit steigender Wertschöpfung nehmen die kumulier‐
ten  Stückkosten  im  Zeitablauf  zu.  Kaufteile  und  Rohstoffe  werden  zu 
Halbfertigfabrikaten (Work‐in‐Process) weiter verarbeitet, und der Zeit‐
punkt zur Auftragsentkoppelung verschiebt sich nach hinten. In Kombi‐
nation mit Mass Customization bedeutet diese Verlangsamungsstrategie 
die Ausnutzung von Skaleneffekten (Push‐Ansatz). 

Abbildung C.7  Kostenaufwuchskurve 

  Postponement 
k kum 
  Fertigwaren 

 
  Produkt‐ 
WIP 
Rohstoffe  entkoppelungspunkt 
 

  Kundenwunsch 

  Kundenwunsch 
   
  (Push)  (Pull)  Kundenwunsch 

Mass  Customization 
   

170
C.3
Strategien der Versorgung

Die  finale  Produktkonfiguration  (Pull‐Orientierung)  erfolgt  nicht  auf  Phase der 


Verdacht, sondern explizit nach Kundenwunsch. Dazu sind die Bestän‐ Customization 
de möglichst in einem einheitlichen Zustand zu halten. Durch die Ferti‐
gung standardisierter Produkte in großen Mengen werden Economies of 
Scale  erzielt.  Die  Notwendigkeit  zur  Durchführung  von  Postponement 
innerhalb der Supply Chain verdeutlicht Beispielblock c.5. 

Beispiel zu Postponement  Beispielblock c.5 

Bei  Auslandsaufenthalten  ergibt  sich  immer  wieder  das  gleiche  Problem: 


Der  Netzstecker  eines  Rasierers  oder  Föns  passt  nicht  in  die  vorgesehene 
Dose.  Um  den  Kunden  diese  Unannehmlichkeit  zu  ersparen,  stattete  Hew‐
lett‐Packard seine Deskjet‐Printer mit einem auf das jeweilige Empfängerland 
zugeschnittenen  Netzteil  aus.  Daher  musste  für  die  in  Asien  gefertigten 
Drucker ein sehr großer Vorrat an unterschiedlichen Netzsteckern vorgehal‐
ten  werden.  Die  Bestandskosten,  insbesondere  für  Halbfertigfabrikate,  wa‐
ren enorm. Heute entschleunigt Hewlett‐Packard die Zuordnung von Deskjet‐
Printer  und  Netzteil.  Die  Organisation  stellt  generische  Drucker  mit  einer 
modularen Produktarchitektur her. Erst im regionalen Verteilzentrum fügen 
die  Mitarbeiter  die  landesspezifischen  Netzteile  bei.  Durch  dieses  Postpo‐
nement senkt Hewlett‐Packard seine Bestandskosten um circa fünf Prozent. In 
ähnlicher Weise wird an Waschmaschinen erst im letzten Produktionsstadi‐
um  ein  landesspezifisches  Bedienfeld  angebracht.  Ersatzteile  von  Autos 
verweilen  in  einem  zentralen  Hub.  Erst  nach  der  Kundenbestellung  erfolgt 
deren Verschickung in die weltweiten Destinationen im Eiltempo.  

Auf  die  Möglichkeiten  und  die  Grenzen  für  ein  Postponement  in  der  Abhängigkeiten 
Supply Chain wirken sich vor allem nachstehende Einflussfaktoren aus:  von Postponement 

 Risikostruktur  in  der  Branche:  Ein  häufiges  Problem  von  Logistik‐


prozessen sind Schwankungen im Nachfrageverhalten der Kunden. 

 Produktkomplexität:  Je  höher  die  Produktkomplexität,  desto  eher 


sollte der Informationsfluss angestoßen werden. 

 Kapitalbindung der Sachnummern: Sie bestimmt den Kostenzuwachs 
auf einer bestimmten Wertschöpfungsstufe. 

 Möglichkeiten  zur  Erzielung  von  Skaleneffekten:  Um  die  Erfah‐


rungskurve konsequent „herunterzufahren“. 

 Informations‐  und  Kommunikationssysteme:  Sie  sind  die  Plattform 


für ein erfolgreiches Postponement. 

171
C
Strategien des Supply Chain Managements

 Konkurrenzattribute: Die Kundentreue und die Kundenstruktur sind 
bedeutsame  Parameter,  um  sich  Wettbewerbsvorteile  gegenüber  der 
Konkurrenz zu verschaffen. 

 Variantenvielfalt  und  Produktkomplexität:  Beide  Schlüsselgrößen 


sollten bei Postponement nicht ausufern. 

C.3.3.2 Arten
Ausprägungsfor‐ Im Allgemeinen werden zwei verschiedene Möglichkeiten des Postpo‐
men  nements  innerhalb  der  Supply  Chains  unterschieden:  Form  Postpone‐
ment  und  Time  Postponement.  Eine  nähere  Kennzeichnung  dieser  bei‐
den Ausprägungen findet sich im Folgenden (vgl. Cheng et al. 2012).  

C.3.3.2.1 Form Postponement


Verbindung zu  Ein  Form  Postponement  (vgl.  Marbacher  2001,  S.  327ff.)  wird  auch  als 
Mass Customizati‐ Assembly  Postponement  oder  Value  Added  Postponement  bezeichnet.  Form 
on  Postponement  bedeutet,  wenn  die  Produkte  möglichst  lange  in  einem 
Standardzustand  verweilen.  Der  Punkt  zur  Leistungsdifferenzierung 
wird bewusst nach hinten verlagert. Beispielhaft dafür steht das modu‐
lare  Baukastenprinzip  von  Mass  Customization:  Die  Standardkompo‐
nenten  werden  erst  nach  Auftragseingang  kundengerecht  zu  Modulen 
zusammengefügt. Dadurch begegnet ein Hersteller der Gefahr, Produk‐
te  zu  fertigen,  welche  der  Kunde,  beispielsweise  auf  Grund  einer  um‐
ständlichen  Bedienweise  oder  eines  zu  hohen  Preises,  ablehnt.  In  Form 
Postponement  verschmelzen  die  Vorteile  von  Individualisierung  und 
Mengendegression (vgl. Bellovoda 2011; Cheng et al. 2012). 
Standardisierung  Doch  Form  Postponement  bezieht  sich  nicht  nur  auf  das  Endprodukt 
und Parallelisie‐ selbst, sondern auch auf die zu seiner Herstellung notwendigen Aktivi‐
rung  täten.  Mit  Hilfe  einer  Modularität  in  den  Prozessen  wird  die  Basis  für 
den  Übergang  von  Sequentialität  zur  Simultaneität  geschaffen:  Die Ab‐
kehr von Aktivitäten, die streng nacheinander geschaltet sind (eine neue 
Tätigkeit kann erst dann starten, wenn die vorherige abgeschlossen ist), 
und die Hinwendung zur Parallelisierung standardisierter Abläufe. 
Möglichkeiten für  Eine Ausgestaltung des Form Postponements bezieht sich auf die Mög‐
Form Postpone‐ lichkeiten zur Individualisierung von Waren. Hohe Spezifizierungsbe‐
ment  darfe ergeben sich beispielsweise im Autobau. Hier können die Farbge‐
bung, die Motorenauswahl oder die Definition der Innenausstattung der 
Fahrzeuge  als  Pakete  einer  Individualisierung  dienen.  Nur  wenige  Al‐

172
C.3
Strategien der Versorgung

ternativen  für  eine  Spezialisierung  ergeben  sich  hingegen  in  der  Kon‐
sumgüterelektrik.  Es  sind  dort  vor  allem  länderspezifische  Merkmale, 
die  eine  Produktdifferenzierung  ermöglichen  (unterschiedliche  Bedie‐
nungsanleitungen,  Verpackungen  oder  Anschlussstecker).  Eine  Spezifi‐
zierung  dieser  Produkte  direkt  durch  den  Kunden  ist  jedoch  kaum  zu 
realisieren. 
Die  Modifizierung  logistischer  Abläufe  durch  Form  Postponement  er‐ Unterscheidung 
streckt  sich  einerseits  auf  die  eigentliche  Produktion.  Andererseits  be‐ nach Wertschöp‐
zieht sie sich auf die Schnittstelle zwischen Produktion und Distribution.  fungsbezug 

 Form  Postponement  innerhalb  der  Produktion:  Beispielhaft  dafür  Fertigungsprozesse 


steht Benetton. Früher ließ das Unternehmen zunächst das Garn färben  entschleunigen 
und erst später die Kleidungsstücke weben. Auf Grund sich rasch än‐
dernder Modetrends bei der Farbgebung entstanden dadurch Laden‐
hüter.  Heute  hat  Benetton  den  Fertigungsprozess  umgestellt.  Benetton 
webt  jetzt  zunächst  die  Kleidung  und  färbt  die  Garne  erst  im  An‐
schluss individuell. 

 Form  Postponement  zwischen  Produktion  und  Distribution:  Das  Added Services 


Form  Postponement  kann  sich  auch  auf  eine  Verbindung  zwischen  verlangsamen 
Fertigung  sowie  anschließender  Distribution  beziehen.  Dabei  über‐
nehmen externe Logistikdienstleister Value Added Services (Kommis‐
sionierung, Labeling, Verpackung). 

C.3.3.2.2 Time Postponement


Das  Time  Postponement  (vgl.  Bellovoda  2011;  Marbacher  2001,  S.  329ff.)  Produktion am 
zielt  darauf,  sämtliche  Aktivitäten  in  der  Supply  Chain  möglichst  nah  Kunden ausrichten 
am Kundenauftrag auszuführen. Es werden also vor dem Eintreffen der 
Bestellung  nur  wenige  (logistische)  Aktivitäten  innerhalb  eines  Unter‐
nehmens durchgeführt. Abbildung C.6 zeigt die vier Ausprägungen für 
ein Time Postponement auf: Full Speculation, Manufacturing Postpone‐
ment, Logistics Postponement und Full Time Postponement (vgl. Cheng 
et al. 2012; Pagh/Cooper 1998, S. 13ff.). 

 Full  Speculation:  Eine  reine  Spekulation  ist  die  einfachste  Form.  Prognoseorientierte 
Streng  genommen  findet  hier  allenfalls  ein  schwach  ausgeprägtes  Abwicklung 
Postponement statt. Die Produktion und die Lieferung werden tradi‐
tionell  vom  Lager  ausgehend  vorgenommen  (Make‐to‐Stock  kombi‐
niert  mit  Deliver‐to‐Stock).  Basierend  auf  Absatzprognosen,  werden 
die Aktivitäten in Fertigung und Distribution bereits vor Eingang des 
Kundenauftrags  angestoßen.  Full  Speculation  ist  häufig  in  der  Kon‐

173
C
Strategien des Supply Chain Managements

sumgüterindustrie vorzufinden. Dadurch können Economies of Scale 
(Losgrößendegression)  ausgeschöpft  und  kurze  Lieferzeiten  erzielt 
werden.  Die  Vorteile  gehen  jedoch  tendenziell  zu  Lasten höherer  La‐
gerkosten. 

Fertigungsprozesse   Manufacturing Postponement: Ein Manufacturing Postponement be‐
verlangsamen  deutet  eine  Produktion  nach  Eingang  des  Kundenauftrags  (Make‐to‐
Order).  Hierunter  fallen  Tätigkeiten  wie  Beschriften  oder  Verpacken. 
Die Lieferung erfolgt jedoch standardisiert (Deliver‐to‐Stock). Ein Bei‐
spiel  dafür  ist  das  individuelle  Mischen  von  Farben  direkt  im  Bau‐
markt: Auf Lager werden nur wenige Grundfarben gehalten, die sich 
zu  jedem  gewünschten  Farbton  mischen  lassen.  Diese  Grundtöne 
werden auf konventionellem Weg in den Baumarkt distribuiert. Dort 
stellen  sich  die  Kunden  ihre  Farbvarianten  und  Mengen  individuell 
zusammen. Ein weiteres Beispiel ist die Erstellung eines digitalen Fo‐
tokalenders:  Der  Kunde  konzipiert  seinen  Kalender  zum  Beispiel  in 
einem Drogeriemarkt individuell. So wählt er die Grüße und die Far‐
be  des  Fotokalenders  aus  und  setzt  die  Fotos  exklusiv  ein  (Make‐to‐
Order). Die Zustellung in den Drogeriemarkt erfolgt nach dem Druck 
auf klassische Weise (Deliver‐to‐Stock). 

Entschleunigung   Logistics  Postponement:  Logistics  Postponement  ist  eine  Kombinati‐


der Distribution  on der Produktion vom Lager (Make‐to‐Stock) mit einer kundenindi‐
viduellen Anlieferung (Deliver‐to‐Order). Ein typisches Beispiel dafür 
ist  die  Errichtung  eines  Transshipment  Points  für  ein  zweistufiges 
Cross  Docking.  Durch  die  Einführung  zentraler  Umschlagsplätze 
kann  der  Kunde  individuell  mit  standardisierten  Gütern  versorgt 
werden. In der Fertigung sind Skaleneffekte zu erzielen, die auf hohen 
Stückzahlen  beruhen:  Die  Fixkosten  verteilen  sich  auf  eine  höhere 
Ausbringungsmenge.  Dieser  Ansatz  wird  vor  allem  im  Versandhan‐
del, der Konsumgüter‐ und der Möbelindustrie praktiziert. 

Kundenorientierte  Full  Time  Postponement:  Schließlich  ist  unter  einem  Full  Time  Postpo‐
Fertigung und  nement  eine  Produktion  und  eine  Belieferung  durch  Kundenauftrag  zu 
Auslieferung  verstehen  (Make‐to‐Order  kombiniert  mit  Deliver‐to‐Order).  Hier  wird 
eine besonders frühe Individualisierung von Produkten angestrebt. Ferti‐
gung  und  Logistik  korrelieren  mit  dem  Engineering.  Dadurch  entfallen 
Langsamdreher an Fertigwaren. Der Ansatz richtet sich streng nach dem 
Pull‐Konzept aus (Customization). Allerdings sind, auf Grund der ausge‐
prägten Kundenfokussierung und Spezialisierung, die Möglichkeiten zur 
Erzielung von Skaleneffekten deutlich begrenzt. 

174
C.3
Strategien der Versorgung

Strategien des Time Postponements  Abbildung C.8 

                      Lieferung  Lieferung direkt vom  Lieferung durch Kunden‐


Lager  auftrag 
    Produktion  (Deliver‐to‐Stock)  (Deliver‐to‐Order) 

Produktion direkt auf  Prognoseorientierte Ferti‐ Verzögerung von Distribu‐


Lager  gung und Distribution  tionsaktivitäten 

(Make‐to‐Stock)  (Full Speculation)  (Logistics Postponement) 

Bewusste Verzögerung  Kundenorientierte Ferti‐
Produktion durch Kun‐
von Produktionsabläufen  gung und Distribution 
denauftrag 
(Manufacturing         (Full Time              
(Make‐to‐Order) 
Postponement)  Postponement) 
 

Die  Gefahren  eines  Postponements  liegen  insbesondere  darin  begrün‐ Auch Verzöge‐


det,  wenn  die  originär  antizipierten  Kundenwünsche  sich  im  Nach‐ rungsstrategien 
hinein  als  falsch  erweisen.  Dann  hat  ein  Unternehmen  nämlich  bereits  sind nicht ohne 
den Work‐in‐Process (Werkstattbestand) hochgefahren, der Kapital ver‐ Probleme 
zehrt. Ebenso ist die Verlangsamungsstrategie in besonders innovativen 
Branchen  gefährlich,  weil  der  verspätete  Marktzugang  mit  Umsatzein‐
bußen verbunden ist. Schließlich stößt ein Postponement dann an Gren‐
zen,  wenn  sich  die  Kundenwünsche  schlagartig  ändern.  Dieses  Phäno‐
men  taucht  zum  Beispiel  in  der  Modebranche  auf,  in  welcher  Schwan‐
kungen um den Trend sowie saisonale Volatilitäten vorherrschen. 

C.3.4 Sourcing-Strategien
Weitere Strategien der Versorgung im Supply Chain Management resul‐ Verschiedenartig‐
tieren aus unterschiedlichen Beschaffungsquellen. Eine Diskussion um  keit von Beschaf‐
Sourcing‐Ansätze  ist  in  Deutschland  bereits Anfang  der  90er  Jahre  auf‐ fungsquellen 
gekommen  (vgl.  Ament  2007;  Arnold  et  al.  2009;  Heinecke  2017;  Kerkhoff 
2006;  Kleemann  2006;  Schulte  2017).  Die  einzelnen  Sourcing‐Konzepte 
können  nach  Differenzierungsmerkmalen  in  einer  „Toolbox“  unter‐
schieden  werden.  In  Abbildung  C.9  finden  sich  die  wichtigsten  Sour‐
cing‐Ansätze (vgl. Arnold et al. 2009, S. 80; Schulte 2017, S. 433). 

175
C
Strategien des Supply Chain Managements

Outsourcing des  Eine  betriebswirtschaftliche  Grundsatzentscheidung  leitet  sich  daraus 


Einkaufs  ab,  ob  eine  Organisation  ihr  Lieferantenmanagement  selbst  erbringt, 
oder  eben  jene  Tätigkeit  auslagert  (3rd  Party  Procurement).  Bei  einem 
solchen  3rd  Party  Procurement  werden  spezielle  Beschaffungsaktivitä‐
ten einem Dienstleister übertragen. Zum Beispiel haben sich HPI Unter‐
nehmensgruppe  (Hoechst  procurement  international),  Mercateo  und  Portum 
auf  dieses  Geschäftsfeld  spezialisiert  und  beschaffen  für  ihre  Kunden 
vorwiegend  standardisierte  MRO‐Artikel  (Maintenance,  Repair  and 
Operations). Die Kunden versprechen sich von einem Outsourcing ihrer 
Einkaufstätigkeiten primär folgende positiven Effekte: 

 Reduzierung von Fixkosten innerhalb der Beschaffung: Abbau admi‐
nistrativer Tätigkeiten, Einsparung von Personal, Absenkung der Pro‐
zesskosten. 

 Verminderung von Transaktionskosten: Standardisierte Kommunika‐
tionsprozesse mit dem Beschaffungsdienstleister. 

 Bündelung von Einkaufsmengen: Purchase Volume Impact (Preisvor‐
teile),  insbesondere,  wenn  der  Dienstleister  identische  Sachnummern 
für mehrere Kunden gleichzeitig bestellt. 

 Konzentration  auf  das  Kerngeschäft:  Der  Kunde  kann  „unliebsame“ 


Beschaffungstätigkeiten auf den Dienstleister auslagern. 

 Internationalisierung  der  Beschaffung:  Insbesondere  für  kleine  oder 


mittelgroße Kunden bietet 3rd Party Procurement die Möglichkeit zur 
globalen Beschaffung. 

 Erzielung von Kostentransparenz: Der Einkaufsdienstleister stellt für 
erbrachte  Leistungen  Rechnungen  aus,  die  durch  den  Kunden  über‐
prüft werden können. 

Handelsmarge  Natürlich stellt der Beschaffungsdienstleister eine entsprechende Han‐
beachten  delsmarge in Rechnung, die sich prozentual von dem Beschaffungswert 
ableitet. Die Auslagerung der Beschaffung auf einen Dienstleister bietet 
sich  vornehmlich  für  standardisierte  Artikel  an.  Für  Teile  des  strategi‐
schen  Einkaufs  hingegen  eignet  sich  die  Heranziehung  eines  3rd  Party 
Procurement kaum, da die Sachnummern häufig zeitkritisch und erläu‐
terungsbedürftig sind. 
 

176
C.3
Strategien der Versorgung

Sourcing‐Toolbox  Abbildung C.9 

Unterscheidungskriterium  Sourcing‐Konzept 

Single  Sole       Double    Multiple 


Lieferantenanzahl 
Sourcing  Sourcing  Sourcing  Sourcing 

Modular       System          Unit             


Güterkomplexität 
Sourcing  Sourcing  Sourcing 

Individual                  Collective                 
Organisationsform 
Sourcing  Sourcing 

External                    Internal                   
Ort der Wertschöpfung 
Sourcing  Sourcing 

Global           Domestic      Local            


Beschaffungsareal 
Sourcing  Sourcing  Sourcing 

C.3.4.1 Sourcing-Konzepte unterschieden nach der


Lieferantenanzahl
Werden Sourcing‐Konzepte nach ihrer Lieferantenanzahl unterschieden,  „I feel so lonely, 
finden sich in der Toolbox Single Sourcing, Sole Sourcing, Double Sourc‐ lonely, lonely, 
ing  sowie  Multiple  Sourcing.  Single  Sourcing  bedeutet,  dass  sich  ein  lone…“              
Unternehmen  pro  Materialart  freiwillig  auf  eine  Beschaffungsquelle  kon‐ (the Police) 
zentriert  (fakultativer  Einquellenbezug).  Zum  Beispiel  arbeitet  Hewlett‐
Packard  pro  Technologie  mit  nur  einem  Lieferanten  zusammen.  Wenn 
ein Autobauer seine Reifen bislang von Continental, Bridgestone, Goodyear 
und Pirelli bezog, bedeutet Single Sourcing, dass drei dieser vier Quellen 
für  die  Materialart  Reifen  ausscheiden  und  eine  exklusive  Belieferung, 
beispielsweise durch Continental, erfolgt. 

 Die wichtigsten Charakteristika des Single Sourcings sind: 
- Aufbau einer auf Dauer angelegten Partnerschaft zwischen Liefe‐
rant  und  Kunde  sowie  intensive  Abstimmung  der  Organisatio‐
nen. 

177
C
Strategien des Supply Chain Managements

- Übertragung  von  technischem  Know‐how  an  den  Lieferanten 


und Tätigung gemeinsamer Investitionen. 
- Hoher  Grad  an  Vorhersagegenauigkeit  sowie Abhängigkeit  zwi‐
schen den Akteuren. 

Single Sourcing  Dieses  Risiko  der Abhängigkeit  bei  Single  Sourcing  bekamen Automo‐


führt zur Abhän‐ bilhersteller Anfang des Jahres 2020 mit Ausbruch der Corona‐Krise zu 
gigkeit  spüren.  So  musste  die  Produktion  von  Honda  in  Wuhan  (China)  über 
Wochen ruhen, weil die Lieferkette zu einigen Single‐Source Lieferanten 
unterbrochen war. Ähnlich erging es Nissan in seinem Werk in Kyushu. 
Auch hier wurde die Produktion durch Covid‐19 lahmgelegt.  

Kritische Gedanken  Im  Rahmen  einer  kritischen  Würdigung  des  Single  Sourcings  werden 
nachstehend die wesentlichen Vorteile und Nachteile des Konzepts auf‐
gezeigt. 

Vorteile  Nachteile 

Purchase Volume Impact im Einkauf und  Hohe Abhängigkeiten der Wertschöp‐
Losgrößeneffekt in der Fertigung (Her‐ fungspartner. 
unterfahren der Erfahrungskurve). 

Senkung der Transportkosten (Optimie‐ Wegfall des Wettbewerbs (keine Ver‐
rung der Transportfenster).  gleichbarkeit zu weiteren Lieferanten). 

Verminderung der Transaktionskosten  Stock‐out‐Gefahr (Produktionsunterbre‐
und der Verwaltungskosten.  chungen schlagen sich direkt nieder). 

Förderung gleich bleibender Qualität.  Schwierigkeit des Lieferantenwechsels. 

Reduzierung der Kapitalbindung (Be‐ Vernachlässigung der Integration techni‐
rücksichtigung der Philosophien Just‐in‐ scher Innovationen (wenn der Lieferant 
Time oder Just‐in‐Sequence).  dazu nicht in der Lage ist). 

 
Sole Sourcing als  Von  Single  Sourcing  ist  das  Sole  Sourcing  abzugrenzen.  Dabei  handelt  es 
unfreiwilliger  sich,  häufig  hervorgerufen  durch  eine  monopolistische  Anbietersituation, 
Einquellenbezug  um  die  unfreiwillige  Beschränkung  auf  einen  Lieferanten  pro  Materialart. 
Sole  Sourcing  stellt  quasi  ein  „erzwungenes  Single  Sourcing“  dar.  Dieses 
Phänomen  kann  sich  aus  der  Verknappung  von  Ressourcen,  einem  regen 
Verdrängungswettbewerb,  der  Vergabe  exklusiver  Nutzungsrechte  oder 
staatlichen  Regulierungsmaßnahmen  ableiten.  Beispielsweise  beträgt  die 
Wartezeit für Hochtemperatur‐Parabolspiegel durchschnittlich mehr als fünf 
Jahre. Mit diesen Geräten versucht man Sonnenstürme exakter vorhersagen 
zu  können.  Ein  Kunde  dieser  Spiegel  ist  beispielsweise  die  NASA.  Es  gibt 

178
C.3
Strategien der Versorgung

weltweit  nur  einen  Hersteller  dieser  Parabolspiegel,  welche  einer  extremen 


Hitze trotzen müssen. 

Ein  freiwilliger  Zweiquellenbezug  pro  Materialart  wird  als  Double  Sourcing  Double Sourcing 
bezeichnet.  Die  bewusste  Aufstockung  um  einen  weiteren  Lieferanten  für 
eine  bestimmte  Sachnummer  würde  folglich  zu  einem  „Triple  Sourcing“ 
führen. Ein Double Sourcing (synonym: „Dual Sourcing“) wird insbesonde‐
re zur Streuung von Risiken durchgeführt, indem sich die Kunden ein zwei‐
tes  „Lieferantenstandbein“  pro  Materialart  suchen.  Kunden  schützen  sich 
mittels  Dual  Sourcing  vor  einem  Versorgungsengpass,  sollte  ein  Lieferant 
wegzubrechen  drohen.  Auch  wird  die  Gefahr  gemindert,  die  Kapazitäts‐
grenzen von Lieferanten zu überschreiten. 

Beim Mehrquellenbezug (Multiple Sourcing) richtet sich die Zusammenarbeit  Multiple Sourcing 
zwischen  Lieferant  und  Kunde  nach  dem  Prinzip  der  Seltenheit  aus.  Ein  verringert Beschaf‐
Kunde versucht sich Preisvorteile zu verschaffen, indem er eine Spotmarktbe‐ fungsrisiken 
ziehung mit Lieferanten eingeht. Die Bindung zwischen den Partnern ist lose. 
Multiple  Sourcing  eignet sich  für  Produkte, die  einen  geringen  Erklärungs‐
bedarf  besitzen.  Das  Einkaufsvolumen  ist  vergleichsweise  gering.  Gleiches 
gilt  für  das  Versorgungsrisiko  (Risikostreuung).  Zur  Senkung  der  Beschaf‐
fungskosten  bietet  sich  für  die  Multiple  Beschaffung  häufig  eine  elektroni‐
sche  Abwicklung  an  (Electronic  Procurement).  Insbesondere  B‐  und  C‐
Artikel werden vorzugsweise elektronisch bezogen. Voraussetzung für der‐
artige  Beschaffungsvorgänge  ist,  dass  die  Artikel  möglichst  standardisiert 
sind.  Beispielsweise  unterliegen  sie  DIN‐Normen  und  sind  dadurch  quasi 
wie aus dem Katalog abrufbar. 

Multiple  Sourcing  sichert  eine  ausgeprägte  Beschaffungsflexibilität.  Diese  Charakteristika 


kann  bedeutsam  sein,  wenn  größere  Schwankungen  der  Bedarfe  vorliegen.  Multipler Beschaf‐
Daher  ist  die  Abhängigkeit  von  den  Lieferanten  extrem  begrenzt.  Ferner  fung 
generieren Kunden bei einer Mehrquellenbeschaffung bewusst Konkurrenz‐
situationen  unter  den  Lieferanten.  Nachteilig  wirkt  sich  bei  Multiple  Sour‐
cing der extreme Informationsbedarf aus, wodurch hohe Transaktions‐ und 
Prozesskosten anfallen können (intensivierter Kommunikations‐ und Logis‐
tikbedarf).  Außerdem  verringert  sich  die  Möglichkeit,  Purchase  Volume 
Effekte zu erzielen. 

C.3.4.2 Sourcing-Konzepte unterschieden nach der


Güterkomplexität
Nach  der  Komplexität  von  Gütern  werden  die  Ausprägungsformen  Modular Sourcing 
Modular  Sourcing,  System  Sourcing  und  Unit  Sourcing  unterschieden. 
Selbst bei der Durchführung von Single Sourcing oder Double Sourcing 
können für einen Hersteller noch zu viele Lieferanten agieren. Zur wei‐
teren Reduzierung der Schnittstellen eignet sich Modular Sourcing. Der 

179
C
Strategien des Supply Chain Managements

Ansatz  beinhaltet  den  Einkauf  fertig  produzierter  Baugruppen  (Modu‐


le),  die  in  der  Regel  mit  einem  ausgeprägten  Funktionsumfang  ausge‐
stattet  sind.  Die  zumeist  technisch  recht  komplexen  Produkte  stellen  in 
sich geschlossene Einheiten dar und sind abgrenzbar von anderen Bau‐
gruppen.  Beispielsweise  bezieht  die  Automobilindustrie  komplette  Ar‐
maturenbretter,  Lenkstocksäulen  oder  Sitz‐  und  Chassis‐Systeme  von 
ihren  Modullieferanten.  So  hat  VW  in  seinem  Werk  Mosel  16  verschie‐
dene Beschaffungsmodule definiert, durch deren Einsatz der Autobauer 
seine  Fertigungstiefe  auf  unter  20%  absenkte.  Aber  auch  in  der  Bauin‐
dustrie  oder  in  der  elektronikverarbeitenden  Industrie  wird  Modular 
Sourcing umfangreich praktiziert. 
Tier‐1‐Lieferanten  Die  Modullieferanten  befinden  sich  vielfach  in  räumlicher  Nähe  ihrer 
Kunden.  Häufig  sind  sie  in  einem  Industriepark,  oder  gar  direkt  auf 
dem Gelände des Kunden selbst, angesiedelt. Der Modullieferant ist ein 
klassischer  First‐Tier‐Anbieter  und  wird  quasi  zum  Generalunterneh‐
mer,  weil  er  die  Warenströme  eigenverantwortlich  koordiniert.  Zum  Teil 
agieren die Modulhersteller als echte Black‐Box‐Lieferanten (vgl. zu dem 
Begriff S. 136). 
 
Eigenverantwortli‐ Ein  Beispiel  für  Modular  Sourcing  zeigt Abbildung  C.10.  Ein Automo‐
ches Agieren von  bilkonzern  wird  danach  im  Sinne  von  Single  Sourcing  folgendermaßen 
Systemlieferanten  beliefert: Lieferant 1 (L1) mit Reifen, Lieferant 2 (L2) mit Chassis, Liefe‐
rant 3 (L3) mit Bremsen und Lieferant 4 (L4) mit Getrieben. Der Automo‐
bilhersteller hat folglich vier Schnittstellen zu bearbeiten. Modular Sourcing 
bedeutet,  dass  er  einen  Modullieferanten  auswählt  (hier:  L2).  Dieser  ver‐
bleibt  als  Komplettlieferant  (Fokalunternehmen).  Reifen,  Bremsen  und  Ge‐
triebe sind jetzt direkt an den Modulhersteller zu liefern. Er integriert diese 
Komponenten  in  sein  Chassis. Aus  den  originären  Direktlieferanten  L1,  L3 
und L4 werden für den Autobauer Sublieferanten: Vier Schnittstellen redu‐
zieren sich somit zu einer direkten Bezugslinie. 

180
C.3
Strategien der Versorgung

Modular Sourcing  Abbildung C.10 
 
Sublieferanten Modullieferant Hersteller (OEM)

L1 Reifen

L3 Bremsen L2 Chassis L2 + L1 + L3 + L4

L4 Getriebe
 
 

Nachstehend  sind die wesentlichen Vorteile und Nachteile von  Modu‐ „We’ve got a bigger 


lar  Sourcing  aufgelistet.  Fest  steht,  dass  sich  die  beteiligten  Akteure  in  problem now…“ 
ein sehr ausgeprägtes Abhängigkeitsverhältnis begeben.  (Dead Kennedys) 

Vorteile  Nachteile 

Konsequente Reduzierung von Schnitt‐ Abhängigkeit für den Kunden (es ist 
stellen (aus Kundensicht).  problematisch, wenn der Modullieferant 
die Preise deutlich erhöht). 

Konzentration des Kunden auf sein  Abhängigkeit für den Lieferanten (zu‐
Kerngeschäft.  meist Großkundenbeziehung). 

Direktanbindung zwischen Kunde und  Neuabstimmung der Informations‐ und 
Modullieferant (wichtig bei Aufkom‐ Kommunikationssysteme zwischen Mo‐
menden Problemen).  dul‐ und Sublieferant. 

Senkung der Beschaffungskosten.  Aufgabe an Wettbewerb für den Kunden. 

Wegfall einer Wareneingangskontrolle.  Verlust an Innovationspotenzial. 

Festlegung von Qualitätsstandards.  Schwierigkeit des Lieferantenwechsels. 

Verminderung von Frachtkosten (her‐ Reputationsprobleme des Lieferanten 
vorgerufen durch die räumliche Nähe).  wirken direkt auf den Kunden. 

181
C
Strategien des Supply Chain Managements

Übertragung der  Die konsequente Weiterentwicklung von einem Modular Sourcing führt 
Entwicklungsver‐ zu  System  Sourcing,  das  sich  durch  eine  sehr  ausgeprägte  Güterkom‐
antwortung bei  plexität  auszeichnet.  Systemlieferanten  werden  eigenverantwortlich  und 
System Sourcing  möglichst frühzeitig in die Abläufe ihrer Kunden integriert. Nach einer 
Fixierung der Kundenanforderungen im Lasten‐ und Pflichtenheft, wird 
dem Systemlieferanten die (Gesamt‐ oder Teil‐) Verantwortung für For‐
schung und Entwicklung übertragen. Deswegen wird der Ansatz syno‐
nym  auch  als  „Forward  Sourcing“  („Entwicklungseinbindung“)  be‐
zeichnet.  Die  betroffenen  Systeme  stellen  voll  funktionsfähige  entwick‐
lungstechnische Einheiten dar. Neben F&E kann das Aufgabenspektrum 
des  Lieferanten  noch  um  Tätigkeiten  wie  Einkauf,  Logistik,  Industrial 
Engineering oder Qualitätssicherung ausgeweitet werden. Der Anbieter 
erbringt  folglich  bei  System  Sourcing  in  der  Regel  ein  ganzes  Bündel 
unterschiedlicher  Aktivitäten,  er  agiert  dabei  zumeist  als  Black‐Box‐
Anbieter (vgl. S. 136 der vorliegenden Schrift). Die Bindungsintensität ist 
bei  einem  Systemlieferanten  wesentlich  intensiver  als  bei  einem  reinen 
Modullieferanten, wobei einige Modulanbieter im Zeitablauf zu System‐
lieferanten mutieren. 
Beschaffung von  Ganz  anders  läuft  die  Beschaffung  bei  einem  Unit  Sourcing  ab.  Die 
Einzelkomponen‐ Güterkomplexität  ist  in  diesem  Fall  ausgesprochen  gering  ausgeprägt. 
ten über Unit  Kunden  beschaffen  sich  bei  Unit  Sourcing  von  mehreren  Lieferanten 
Sourcing  Einzelkomponenten,  welche  sie  selbst  zu  einem  funktionsfähigen  End‐
produkt  zusammensetzen.  In  der  Automobilindustrie  können  dies 
Schalter,  Schläuche  oder  Verkleidungen  sein.  Der  Koordinierungsauf‐
wand  ist  für  den  Kunden  entsprechend  hoch,  weshalb  vergleichsweise 
hohe  Transaktions‐  und  Prozesskosten  anfallen.  Allerdings  laufen  die 
Kunden  kaum  Gefahr,  dass  Know‐how  unbeabsichtigt  an  ihre  Wert‐
schöpfungspartner abfließt. 

C.3.4.3 Sourcing-Konzepte unterschieden nach der


Organisationsform
Individual Sour‐ Werden  Beschaffungsquellen  nach  ihrer  organisatorischen  Ausprägung 
cing als klassische  unterschieden,  finden  sich  die  Konzepte  Individual  Sourcing  und  Coll‐
Beschaffungsform  ective  Sourcing.  Die  zu  beschaffenden  Subjekte  werden  bei  Individual 
Sourcing  von  einem  Unternehmen  selbst  organisiert.  In  der  Unterneh‐
menspraxis  stellt  Individual  Sourcing  den  Regelfall  dar.  Ein  Supply‐
Chain‐Akteur nimmt seine Beschaffungsaufgaben mit eigenen Ressour‐
cen in Selbstverantwortung wahr, wenn er nach Beschaffungsautonomie 
strebt und enge Kontakte mit seinen Lieferanten eingehen möchte. 

182
C.3
Strategien der Versorgung

Das  Gegenstück  zu  Individual  Sourcing  ist  das  Collective  Sourcing.  „Was dem Einzel‐
Eine  synonyme  Bezeichnung  dieses  Konzepts  ist  „Cooperative  Sour‐ nen nicht möglich 
cing“.  Der  Beschaffungsmarkt  wird  durch  mehrere  (vielfach  rechtlich  ist, das schaffen 
selbständige) Unternehmen gemeinsam bearbeitet, die einem Zulieferer  viele.“                    
gegenüber als Kollektiv auftreten. Eine klassische Erscheinungsform von  (F. W. Raiffeisen) 
Collective  Sourcing  ist  die  Einkaufsallianz.  Die  Zusammenarbeit  kann 
sich von einer losen, situativen Verbindung bis hin zur Gründung einer 
eigenen, gemeinsamen Einkaufsgesellschaft erstrecken. 
Die  Leitbilder  von  Collective  Sourcing  lassen  sich  in  Objekt‐,  Markt‐,  Elementare Ziele 
Prozess‐ sowie Beziehungsziele differenzieren (vgl. Schulte 2017, S. 470).  der kollektiven 
Zu  den  Objektzielen  einer  kooperativen  Beschaffung  zählen  Material‐ Beschaffung 
preisreduzierungen (Ausnutzung von Mengenrabatten durch Volumen‐
bündelung), Steigerung der Produktqualität und die Erzielung günstiger 
Zahlungsbedingungen  (Verlängerung  der  Zahlungstage  bei  der  Beglei‐
chung von Lieferantenrechnungen). Das primäre Marktziel von Collec‐
tive  Sourcing  besteht  in  dem  verbesserten  Zugang  zu  den  Beschaf‐
fungsmärkten  insgesamt.  Die  prägenden  Prozessziele  eines  kollektiven 
Einkaufs  bestehen  in  der  Reduzierung  des  Beschaffungsaufwands  (ge‐
ringere  Transaktions‐  und  Prozesskosten),  dem  verbesserten  Informati‐
onsstand  über  die  Märkte  überhaupt  und  einer  Beschleunigung  der 
Beschaffungsvorgänge.  Schließlich  zählt  zu  den  Beziehungszielen  die 
enge  Anbindung  zwischen  Zulieferer  und  Abnehmer  ebenso,  wie  die 
Möglichkeit, diese Zusammenarbeit auf weitere Gebiete auszudehnen. 

C.3.4.4 Sourcing-Konzepte unterschieden nach dem Ort der


Wertschöpfung
Werden  Sourcing‐Konzepte  nach  dem  Ort  ihrer  erbrachten  Wertschöp‐ External Sourcing 
fung  differenziert,  finden  sich  in  der  Toolbox  External  Sourcing  und  als Normalform 
Internal  Sourcing.  Bei  External  Sourcing  vollzieht  der  Lieferant  den 
Wertschöpfungsprozess  auf  seinem  eigenen  Werksgelände.  Erst  nach 
Fertigstellung des Einsatzgutes wird dieses an den Kunden ausgeliefert 
und  von  ihm  anschließend  weiterverarbeitet.  Somit  liegt  bei  External 
Sourcing eine Trennung zwischen Fertigungsort und Verbauungsort vor. 
Für  den  Kunden  bedeutet  External  Sourcing  die  Wahrung  seiner  Ein‐
kaufsautonomie.  Diese  Freiheit  bezahlt  der  Kunde  jedoch  mit  langen 
Transportwegen,  die  teuer  sind  und  den Wertschöpfungsprozess  insge‐
samt verlangsamen. 

183
C
Strategien des Supply Chain Managements

Räumliche Nähe  Bei  Internal  Sourcing  erbringt  der  Lieferant  die  Wertschöpfung  direkt 
durch Internal  auf dem Werksgelände seines Kunden (oder zumindest in unmittelbarer 
Sourcing   räumlicher  Nähe  zu  diesem  Kunden).  Zu  den  besonderen  Ausprägun‐
gen  von  Internal  Sourcing  zählen  Lieferantenparks  und  das  Factory‐
within‐a‐Factory‐Konzept. 

Kurze Wege   Lieferantenparks: Insbesondere in der Automobilindustrie wurden in 
beruhigen die  den  letzten  Jahren  viele  Lieferantenparks  (synonym  als  „Industrie‐
Prozesse  parks“  bezeichnet)  gegründet.  Beispiele  dafür  finden  sich  in  Palmela 
(Portugal, Volkswagen), Hambach (Frankreich, Smart), Valencia (Spani‐
en,  Ford),  Rastatt  (Deutschland,  Daimler)  oder  Genk  (Belgien,  Ford). 
Mit  Hilfe  kurzer  Wege  wird  die  Sicherheit  in  den  Prozessen  erhöht 
(weniger  Trouble‐Shooting)  und  das  Marktrisiko  auf  den  Lieferanten 
überwälzt.  Außerdem  vermindert  der  Hersteller  mit  der  Errichtung 
von  Industrieparks  seine  Transportkosten  und  Sicherheitsbestände. 
Auf Grund der räumlichen Nähe senkt der Kunde seine Fertigungstie‐
fe und setzt Ladungsträger wirtschaftlicher ein (es wird weniger Ver‐
packungsmaterial  verbraucht  und  die  Anzahl  von  Transportschäden 
nimmt ab). Wichtige Kriterien für die Einbeziehung eines Lieferanten 
in  einen  Industriepark  sind  Beschaffungsvolumen,  Entwicklungspo‐
tenzial des Anbieters oder dessen Technologisches Wissen. 

Direkte Produkti‐  Factory‐within‐a‐Factory‐Konzept: Bei dem Factory‐within‐a‐Factory‐
onseinbindung  Prinzip werden ausgewählte Lieferanten direkt auf dem Werksgelän‐
des Lieferanten  de des Kunden physisch angesiedelt und in seine Produktionsprozes‐
se integriert. Beispiele finden sich in der chemischen Industrie und im 
Autobau.  Aus  Kundensicht  liegen  die  Vorteile  des  Ansatzes  auf  der 
Hand:  Rascher  Kommunikations‐  und Abwicklungsprozess,  kontinu‐
ierlicher  Produktionsfluss,  Erzielung  von  Skaleneffekten  und  Risiko‐
überwälzung auf den Lieferanten. 

C.3.4.5 Sourcing-Konzepte unterschieden nach dem


Beschaffungsareal
„Globalisierung:  Schließlich  werden  in  der  Toolbox  Sourcing‐Konzepte  nach  dem  Be‐
Der Osten wird  schaffungsareal unterschieden. Unter Global Sourcing ist eine Marktbe‐
westlicher, der  arbeitung  in  Form  einer  systematischen Ausdehnung  der  Einkaufspoli‐
Süden wird südli‐ tik  auf  internationale  Quellen  zu  verstehen.  Das  Primärziel  von  Global 
cher.“                   Sourcing  besteht  in  einer  Verminderung  der  Beschaffungskosten.  Die 
(M. Hinrich)  Consulting‐Gesellschaft  Droege  misst  dem  Global  Sourcing,  verglichen 
mit  traditionellen  Beschaffungsstrategien,  ein  Kostensenkungspotenzial 
von  bis  zu  30%  dauerhaft  bei  (vgl.  Kleemann  2006,  S.  34).  Doch  der An‐
satz  geht  weiter.  Er  kann  auch  zur  Erschließung  von  Zeit‐,  Qualitäts‐, 

184
C.3
Strategien der Versorgung

Agilitäts‐  und  Innovationsvorteilen  dienen.  Für  eine  Realisierung  von  Rahmenbedingun‐


Global Sourcing sind unterschiedliche Voraussetzungen zu klären:  gen überprüfen 

 Politische Stabilität im Land des Zulieferers. 
 Handels‐ und Rechtssicherheit im Land des Lieferanten. 
 Intensive Marktforschung. 
 Überwindung sprachlicher Barrieren. 
 Schaffung einer datentechnischen Infrastruktur („IT‐Plattform“). 

Etliche Hersteller werden aus der Notwendigkeit zur Erweiterung ihrer  Gründe globaler 
Lieferkapazitäten,  der  Verknappung  von  Ressourcen  oder  der  Aus‐ Beschaffung 
schöpfung Lohnkosten bedingter Preisvorteile regelrecht dazu gezwun‐
gen, ein Global Player in der Beschaffung zu werden. Zusammengefasst 
lassen  sich  die  Vorteile  und  die  Nachteile  von  Global  Sourcing  folgen‐
dermaßen darstellen: 

Vorteile  Nachteile 

Versorgung mit Gütern, die im Inland  Wechselkursrisiken (zum Teil über ein 
knapp oder nicht vorhanden sind (z. B.  Hedging abzufedern) und Warenverzol‐
Seltene Erden). Dadurch reduziert sich die  lung. 
Abhängigkeit von inländischen Lieferan‐
ten. 

Steigerung der Transparenz über globale  Transport‐ und Qualitätsrisiken. 
Leistungen. 

Ausnutzung von Konjunktur‐, Wachs‐ Kommunikationsschwierigkeiten 
tums‐ und Inflationsunterschieden.  (sprachliche und kulturelle Barrieren). 

Senkung der Einkaufspreise.  Steigerung der Transportkosten (in 
Abhängigkeit von den Incoterms). 

Ausübung von Druck auf inländische  Erhöhung der Sicherheitsbestände, da 
Lieferanten (insbesondere für Preisver‐ die Gefahr für Stock‐out‐Situationen 
handlungen).  tendenziell steigt. 

Schaffung neuer Absatzmärkte (auf  Begrenzung von Beschaffungsstrategien 
Grund neuer Kontakte): Beschaffungs‐ (Just‐in‐Time‐Abwicklung nur bedingt 
märkte sind potenzielle Absatzmärkte.  möglich).  

Sortimentsdiversifikation und Ausnut‐ Erhöhter Koordinations‐ und Logistik‐
zung von Spezialisierungen ausländischer  aufwand. 
Lieferanten 

185
C
Strategien des Supply Chain Managements

Global‐Sourcing‐ Der  Prozess  zur  Realisierung  von  Global  Sourcing  lässt  sich  in  drei 
Strategie fixieren  Arbeitsschritte  untergliedern.  Zunächst  werden  die  Ziele  der  globalen 
Beschaffungsstrategie  priorisiert.  Diesbezüglich  sind  Kosten‐,  Technik‐ 
sowie  Marktziele  zu  unterscheiden.  Im  zweiten  Schritt  geht  es  darum, 
verschiedene Optionen auszuwählen, die sich für Global Sourcing anbie‐
ten. Diese Möglichkeiten erstrecken sich auf Produkte, Länder und Lie‐
feranten.  Schließlich  wird  die  Global‐Sourcing‐Strategie  festgelegt,  um 
sich  bietende  internationale  synergetischen  Potenziale  auszuschöpfen. 
Abbildung C.11 zeigt diesen Zusammenhang auf. 

Abbildung C.11  Prozess zur Realisierung von Global Sourcing 

Arbeitsschritt  Inhalte der Global‐Sourcing‐Strategie 

‐ Niedrige Einkaufspreise 
Kosten  ‐ Optimale Lebenszyklusphase ausschöpfen 

Schritt 1:  ‐ Nutzung internationales Lieferanten‐Know‐how 
Technik  ‐ Sicherung multinationaler Innovationen 
Ziele priorisieren 

‐ Kennenlernen potenzieller Absatzmärkte 
Markt  ‐ Regionale Anpassung an Leistungsportfolio 

‐ Standardisierte Produkte 
Produkte  ‐ Preisvorteile konsequent sichern 

Schritt 2:  ‐ Kostenvorteile analysieren 
Länder  ‐ Know‐how und Ressourcenunterschiede 
Optionen wählen 

‐ Referenzen und Image abwägen 
Lieferanten  ‐ Spezielle Fähigkeiten einsetzen 

‐ Optimaler Produkt‐Markt‐Lieferanten‐Mix 

Schritt 3:  ‐ Neuausrichtung Produktportfolio 
Synergie  ‐ Abgestimmte Anzahl von Lieferanten je Produkt 
Strategie fixieren 
‐ Verbesserte geografische Streuung 

186
C.3
Strategien der Versorgung

Unter Domestic Sourcing wird die Warenbeschaffung auf Heimatmärk‐ Inländischer Ein‐
ten  verstanden.  Finden  sich  Standorte  in  kulturell  ähnlichen  Ländern,  kauf über Domestic 
kann sich ein Domestic Sourcing auch über die Landesgrenzen im engen  Sourcing 
Sinn  hinaus  erstrecken.  Dies  gilt,  wenn  zwischen  den  sich  ähnelnden 
Ländern nur geringe Unterschiede in Sprache, politischer Stabilität oder 
Währung bestehen. Beispielsweise können landesübergreifende Beschaf‐
fungsaktivitäten im Raum Deutschland‐Österreich‐Schweiz (so genannte 
DACH‐Staaten) oder in skandinavischen Ländern durchaus als Domes‐
tic  Sourcing  bezeichnet  werden.  Der  Übergang  zu  Global  Sourcing  (in 
der  Variante  „Near  Source“)  verläuft  dann  fließend.  Dies  gilt  auch  für 
die  mögliche Ausdehnung  von  Domestic  Sourcing  zu  „Euro‐Sourcing“. 
Darunter  ist  die  Suche  nach  einer  optimalen  Beschaffungsquelle  in  Eu‐
ropa (oder der Währungszone des Euro) zu verstehen. 
Das  Pendant  zu  Global  Sourcing  ist  das  Local  Sourcing:  Die  bewusste  Local Sourcing: 
Lieferantenauswahl  in  geografischer  Nähe.  Viele  mittelständische  Un‐ Einkauf um die 
ternehmen  tendieren  eher  zum  Einkauf  „um  die  Ecke“,  als  zu  einem  Ecke 
echten  globalen  Beschaffungsmanagement.  Local  Sourcing  verspricht 
eine Risikoreduktion von Transportausfällen (z. B. in Zeiten von Corona) 
oder  Warenbeschädigungen.  Außerdem  fällt  die  Kommunikation  ver‐
gleichsweise leicht. Auch kann die Bevorzugung lokaler Anbieter für ein 
positives Image sorgen, weil es dem Erhalt von Arbeitsplätzen dient und 
kurze Wege in aller Regel ökologische Vorteile versprechen. Dafür sind 
die  lokalen  Beschaffungspreise  häufig  höher  als  auf  internationalen 
Märkten und die Ressourcen limitiert. 

C.3.5 Lieferantenmanagement
Eng  verbunden  mit  den  Sourcing‐Strategien  ist  das  Lieferantenma‐ Optimierung der 
nagement.  Ein  modernes  Lieferantenmanagement  ist  unerlässlich  für  Lieferantenbezie‐
die Ausgestaltung  einer  Supply  Chain  und  zielt  im  Kern  auf  die  syste‐ hung 
matische  Steuerung  einer  Lieferantenbeziehung  (vgl.  Hartmann  2019; 
Helmold/Terry 2016). In vielen Branchen, wie beispielsweise der Automo‐
bilindustrie,  verlagern  die  Hersteller  immer  mehr  Tätigkeiten  auf  aus‐
gewählte Wertschöpfungspartner. Dadurch reduzieren die OEM (Origi‐
nal Equipment Manufacturer) ihre eigene Fertigungstiefe. 
Das  strategische  Lieferantenmanagement  besteht  in  einer  langfristigen  Strategisches 
Optimierung  der  Lieferantenbeziehung,  um  die  Versorgungssicherheit  Lieferantenma‐
des  Unternehmens  dauerhaft  zu  gewährleisten.  Dabei  ist  ständig  der  nagement: Ein‐
Balanceakt  zwischen  intensiver  Lieferantenkooperation  und  gleichzeiti‐ kaufseffektivität 

187
C
Strategien des Supply Chain Managements

ger Wahrung der Unabhängigkeit zu vollziehen. Diese Eigenständigkeit 
erlangt ein Hersteller vornehmlich durch den frühzeitigen Aufbau alter‐
nativer  Beschaffungsquellen  (Double  Sourcing,  Triple  Sourcing).  Die 
Einleitung  eines  strategischen  Lieferantenmanagements  bedeutet  die 
Gewährleistung  einer  hohen  Beschaffungsqualität  zu  möglichst  niedri‐
gen  Kosten.  Schlussendlich  dient  das  strategische  Lieferantenmanage‐
ment  dazu,  die  eigene  Wettbewerbsfähigkeit  (Einkaufseffektivität)  zu 
steigern. 

Operatives Liefe‐ Das operative Lieferantenmanagement richtet sich hingegen vornehm‐
rantenmanage‐ lich  auf  die  Verbesserung  der  Beschaffungseffizienz  aus.  Die  Reduzie‐
ment: Einkaufseffi‐ rung der Beschaffungskosten gelingt insbesondere durch die Steigerung 
zienz  der  Transparenz  von  Einkaufsprozessen.  Dadurch  werden  die  Beschaf‐
fungsaktivitäten zwischen den Alternativen vergleichbar: Die Hersteller 
können  sich  auf  ihre  geeignetsten  Lieferquellen  konzentrieren  (Best 
Practices). Bestehende Anlieferbeziehungen werden mit neuen Möglich‐
keiten  hinsichtlich  ihrer  Vorteilhaftigkeit  systematisch  abgewogen 
(Messfunktion). Operatives Lieferantenmanagement bedeutet aber auch, 
Optimierungspotenziale  über  geeignete  Kennzahlen  aufzudecken  und 
die  eigene  Verhandlungsposition  im  Beschaffungsvorgang  stetig  zu 
verbessern. 

Bausteine moder‐ Der  Lieferantenmanagementprozess  lässt  sich  in  drei  Hauptabschnitte 


nen Lieferanten‐ untergliedern: Die Vorauswahl von Lieferanten (Identifikation, Eingren‐
managements  zung),  die  Steuerung  der  Lieferantenbeziehung  (Bewertung,  Auswahl) 
sowie  die  Intensivierung  der  Lieferantenbeziehung  (Integration,  Ent‐
wicklung). Dieser Prozess wird im Folgenden näher charakterisiert. 

C.3.5.1 Vorauswahl der Lieferanten


Vorauswahl an  Der  erste  Hauptarbeitsschritt  zur  Implementierung  eines  zeitgemäßen 
Lieferanten treffen  Lieferantenmanagements besteht in der Vorauswahl geeigneter Anbie‐
ter. Dazu müssen Lieferanten zunächst identifiziert und das Feld mögli‐
cher Partner anschließend eingegrenzt werden.  

C.3.5.1.1 Lieferantenidentifikation
Selbstauskunft als  Zur  Lieferantenidentifikation  werden  traditionell  unterschiedliche  Pri‐
gute Möglichkeit  mär‐  und  Sekundärquellen  eingesetzt.  Mögliche  Primärquellen  zum 
Aufbau  einer  Lieferantenbeziehung  sind  Befragungen  des  Lieferanten 
oder  die  Einholung  von  Selbstauskünften.  Weiterhin  sind  auf  Messen, 
Tagungen  oder Ausstellungen  erste  Kontakte  mit  Lieferanten  zu  knüp‐

188
C.3
Strategien der Versorgung

fen.  Auch  können  Probelieferungen  vereinbart  oder  spezielle  Bera‐


tungsunternehmen  in  den  Aufbau  einer  Lieferantenbeziehung  einge‐
bunden werden. 
Als  Sekundärquellen  zur  Identifikation  geeigneter  Lieferanten  bieten  Zusätzlich Sekun‐
sich  Fachpublikationen  und  Statistiken  ebenso  an,  wie  eingeholte  Refe‐ därquellen nutzen 
renzen von geeigneter Stelle. Weitere Studien können über das Internet 
angestoßen und über Börsen oder Marktberichte eingeholt werden. 

C.3.5.1.2 Lieferanteneingrenzung
Nachdem  die  Identifizierung  der  Lieferanten  erfolgte,  wird  das  Feld  Anzahl der Liefe‐
potenzieller Akteure eingegrenzt. Bei diesem „Pooling“ von Lieferanten  ranten begrenzen 
geht es in erster Linie darum, die Arbeitsbelastung der eigenen Einkäu‐
fer in Grenzen zu halten. Damit bleiben die Transaktionskosten und die 
Prozesskosten  überschaubar.  Zur  zielgerichteten  Lieferanteneingren‐
zung  empfiehlt  sich  der  Einsatz  eines  standardisierten  Fragebogens. 
Mögliche  Fragen  daraus  beziehen  sich  auf  verfügbare  Kapazitäten  des 
Lieferanten,  seine  Bonitäten  und  Preisvorstellungen,  die  angepeilten 
Servicegrade, das technologische Know‐how des Lieferanten, gewünsch‐
te Nachhaltigkeitsziele oder die verfügbaren Assets des Lieferanten. 

C.3.5.2 Steuerung der Lieferantenbeziehung

C.3.5.2.1 Lieferantenbewertung
Eine  Lieferantenbewertung  (Supplier  Rating  System)  erfolgt  vorzugs‐ Nutzwertanalyse 
weise  unter  der  Zuhilfenahme  einer  Nutzwertanalyse.  In  dieser  Ent‐ durchführen 
scheidungsmatrix  wird  die  Leistungsfähigkeit  des  Lieferanten  auf  den 
Prüfstand  gestellt.  In  seine  Beurteilung  fließen  Kriterien  wie  Image, 
finanzielle  und  technische  Leistungsfähigkeit,  Kostenstrukturen  und 
Kooperationsbereitschaft ein. Jedes Bewertungskriterium wird zunächst 
relativ  gewichtet.  Anschließend  erfolgt  die  Ermittlung  der  erreichten 
Punktzahl  je  Beurteilungskriterium  und  Lieferant.  In  Abbildung  C.12 
wird  dazu  eine  Skalierung  von  einem  Punkt  (sehr  schlecht)  bis  fünf 
Punkten  (sehr  gut)  vorgenommen.  Der  hier  beurteilte  Lieferant  erzielt 
insgesamt  einen  Indexwert von  3,17  Punkte  (von  möglichen  5,00  Punk‐
ten).  Je  höher  dieser  Punktwert  ausfällt,  desto  besser  wurde  der  Liefe‐
rant bewertet. 

189
C
Strategien des Supply Chain Managements

Lieferantenklassifi‐ Eine Lieferantenbewertung mündet in der Regel in eine Klassifizierung 
zierung am Beispiel  von  Anbietern.  Besonders  gut  bewertete  Lieferanten  erreichen  mindes‐
des Bayer‐ tens  90%  der  erzielbaren  Punkte  („Supreme  Suppliers“).  Mit  ihnen  sind 
Konzerns  strategische  Kooperationen  besonders  interessant.  Hersteller  gehen  mit 
diesen  Lieferanten  gern  langfristige  Verbindungen  ein.  Gut  bis  mittel‐
mäßig  bewertete  Lieferanten  („Standard  Suppliers“),  die  zwischen  70% 
und 90% der erzielbaren Punkte erreichen, erfüllen die Beurteilungskri‐
terien  zumindest  ordentlich,  weshalb  in  aller  Regel  nichts  gegen  eine 
Fortführung  der  Beziehung  spricht.  Schlecht  bewertete  Lieferanten 
(„Poor  Suppliers“)  erreichen  hingegen  lediglich  zwischen  50%  bis  70% 
der  möglichen  Punkte.  Sie  müssen  aufzeigen,  wie  sie  zukünftig  ihre 
Arbeitsabläufe  verbessern  werden.  Sehr  schlecht  bewertete  Anbieter 
(„Desourced  Suppliers“)  kommen  sogar  nur  auf  weniger  als  50%  der  er‐
zielbaren  Punkte.  Sprechen  nicht  strategische  Gründe  dagegen,  sollte 
sich  ein  Hersteller  von  ihnen  trennen.  Dieser  Vorgang  wird  als  ein 
„Outphasen“ von Lieferanten bezeichnet. 

Probleme der  Die Lieferantenbewertung ist ein pragmatisches Verfahren, welches sich 
Lieferantenbewer‐ in  der  Praxis  einer  weiten  Verbreitung  erfreut.  Zu  den  Nachteilen  des 
tung  Supplier Ratings zählt jedoch, dass seine Durchführung auf Vergangen‐
heitsdaten  beruht.  Häufig  bleiben  dabei  die  Potenziale  von  Lieferanten 
unterbelichtet (zum Beispiel, wenn es sich um neue Lieferanten handelt). 
Auch  erfolgt  das  Rating  zum  Teil  subjektiv,  dies  gilt  insbesondere  für 
nur  bedingt  quantifizierbare  Kriterien  („Kompetenz  der  Ansprechpart‐
ner“).  Weiterhin  ergeben  sich  bei  der  Bewertung,  auf  Grund  von  Run‐
dungen und Zahlenverdichtungen, Skalierungsbrüche. 

C.3.5.2.2 Lieferantenauswahl
Festlegung auf  Jetzt  werden  im  nächsten  Arbeitsschritt  des  Lieferantenmanagement‐
bestimmte Liefe‐ prozesses die einzelnen Beschaffungsobjekte möglichen Anbietern zuge‐
ranten  teilt. Bei dieser Entscheidung können die Lieferanten nach drei Selekti‐
onskategorien eingeteilt werden: 

 Deutliche  Überlegenheit  möglicher  Lieferanten:  Die  Lieferanten‐


auswahl fällt vergleichsweise leicht. Fehlentscheidungen sind nahezu 
ausgeschlossen.  Sollten  jedoch  spätere  Probleme  auftreten,  sind  die 
Konsequenzen  zumeist  schwerwiegend,  weil  ein  Lieferantenersatz 
kurzfristig kaum zur Verfügung steht. 

 Minimale  Unterschiede  zwischen  möglichen  Lieferanten:  Es  fällt 


schwer, eine eindeutige Lieferantenentscheidung zu treffen. Auch be‐
steht  latent  die  Gefahr,  den  falschen  Lieferanten  auszuwählen.  Sollte 

190
C.3
Strategien der Versorgung

dies  jedoch  der  Fall  gewesen  sein,  bestehen  gute  Substitutionschan‐


cen. 

 Kaum  geeignete  Lieferanten  vorhanden:  Eine  schwierige  Entschei‐


dungssituation für die Lieferantenauswahl. Die Versorgungssicherheit 
ist prinzipiell wichtiger als die Preisverhandlung. 

Matrix zur Lieferantenbewertung  Abbildung C.12 

Relatives  Skalierung 
Bewertungskriterien  Index 
Gewicht  (erreichte Punkte) 

  %  1  2  3  4  5   

‐ Einkaufspreis  15%      X      0,45 

‐ Kompetenz Ansprechpartner  8%    X        0,16 

‐ Reaktionsverhalten bei Anfragen  7%        X    0,28 

‐ Lieferservicegrad  15%        X    0,60 

‐ Reklamationsverhalten  10%      X      0,30 

‐ Lieferverzugsquote  5%  X          0,05 

‐ Lieferrückstände  7%    X        0,14 

‐ Verpackungsqualität  5%          X  0,25 

‐ Innovationsgrad Lieferant  7%        X    0,28 

‐ Nachhaltigkeit und Arbeitsschutz  6%      X      0,18 

‐ Finanzielle Stabilität Lieferant  15%        X    0,60 

Gesamtergebnis    3,17 
100%         

Legende:    5 Punkte (sehr gut) 
    4 Punkte (gut)   
    3 Punkte (mittelmäßig) 
    2 Punkte (schlecht) 
    1 Punkt (sehr schlecht) 
 

191
C
Strategien des Supply Chain Managements

Lieferantenauswahl  Bei  der  Auswahl  der  Lieferanten  stehen  unterschiedliche  Beschaf‐


treffen  fungsquellen zur Verfügung (vgl. Sourcing‐Konzepte auf S. 182). Der 
Einkäufer wird diese Entscheidungsfindung vorzugsweise mit Exper‐
ten  aus  anderen  Funktionsbereichen  abstimmen  (Technik,  Logistik, 
Controlling,  Qualitätssicherung).  Folgende  Entscheidungsmerkmale 
für die Lieferantenauswahl sind von besonderer Relevanz: 

 Langfristige  Volumenbündelung:  Durch  die  Vergabe  größerer  Volu‐


menanteile  auf  eine  begrenzte  Anzahl  an  Lieferanten  ergeben  sich 
Bündelungseffekte (Purchase Volume Impact). 

 Zusammenfassung  ähnlicher  Teile:  Es  erfolgt  eine Aggregation  ver‐


wandter  Teile  auf  ausgewählte  Lieferanten.  Diese  Strategie  ist  sinn‐
voll,  wenn  die  einzukaufenden  Produkte  sich  in  ihren  Materialantei‐
len ähneln oder die Produktionsabläufe vergleichbar sind. 

 Aufbau  kurzfristiger  Spotmarktbeziehungen:  Teilweise  können  Lie‐


feranten  unterschiedliche  Anforderungen  der  Hersteller  nicht  kom‐
plett abdecken. Diese suchen sich dann weitere Standbeine. Auch nut‐
zen die Kunden gern die individuellen Fähigkeiten ihrer Lieferanten. 
Schließlich setzen  die  Hersteller  auf  internationale Preisunterschiede, 
weshalb sie vorzugsweise Electronic Procurement betreiben. 

C.3.5.3 Intensivierung der Lieferantenbeziehung

Zusammenarbeit  Im dritten Hauptschritt des Lieferantenmanagements findet eine Inten‐
forcieren  sivierung  der  Beziehung  des  Herstellers  zu  ausgewählten  Anbietern 
statt.  Zunächst  werden  geeignete  Lieferanten  integriert,  später  erfolgt 
ihre systematische Weiterentwicklung. 

C.3.5.3.1 Lieferantenintegration

Inhalte der Liefe‐ Unter der Integration von Lieferanten ist ihre dauerhafte Einbindung in 
rantenintegration  die Produktions‐ oder die Montageprozesse der Hersteller zu verstehen. 
Mögliche  Erfolgsfaktoren  einer  Lieferantenintegration  erstrecken  sich 
auf eine Abstimmung der Informations‐ und Kommunikations‐Systeme, 
die  Intensivierung  etwaiger  Zielüberschneidungen,  eine  Implementie‐
rung  gemeinsamer Anreizmechanismen  sowie  das  Pooling  von  Wissen 
und  Ressourcen.  Zu  den  Aufgabenfeldern  einbezogener  Lieferanten 
zählen (vgl. Hartmann 2019; Helmold/Terry 2016): 

 Entwicklungsintegration:  Einbindung  von  Resident  Engineers  in die 


Entwicklungsaktivitäten  der  Hersteller,  Realisierung  von  System 

192
C.3
Strategien der Versorgung

Sourcing  und  Modular  Sourcing,  Intensivierung  von  Supply  Chain 


Engineering. 

 Beschaffungsintegration:  Einleitung  von  Just‐in‐Time‐  oder  Just‐in‐


Sequence‐Abwicklungen,  Übertragung  der  Bestandshoheit  auf  geeig‐
nete  Lieferanten  (Vendor  Managed  Inventory),  Einleitung  von  Kon‐
signationsprozessen.  

 Produktionsintegration:  Einbindung  von  Lieferanten  in  die  Kanban‐


Abwicklung,  Steuerung  über  Fortschrittszahlen  mit  Hilfe  von  Liefe‐
ranteninformationen,  Errichtung  von  Lieferantenparks,  Implementie‐
rung des Factory‐within‐a‐Factory‐Prinzips. 

C.3.5.3.2 Lieferantenentwicklung
Schließlich  endet  der  Lieferantenmanagementprozess  mit  der  Entwick‐ Lieferanten auf 
lung  geeigneter  Akteure.  Das  Ziel  besteht  darin,  langfristig  ein  echtes  hohem Niveau 
Supplier  Relationship  Management  (ein  dauerhaftes  Beziehungsver‐ entwickeln 
hältnis) zwischen dem Hersteller und dem Lieferanten zu betreiben, um 
dadurch gegenseitig Wettbewerbsvorteile zu erzielen. In Abbildung C.13 
wird deutlich, dass die Ziele der Lieferantenentwicklung sowohl quali‐
tativ als auch quantitativ geprägt sind. 

Ziele der Lieferantenentwicklung  Abbildung C.13 

Ziele qualitativer  Ziele quantitativer 
Lieferantenentwicklung  Lieferantenentwicklung 

Steigerung von Prozess‐ und               Verringerung der                       
Produktqualität  Materialeinstandspreise 

Verbesserung der Beziehung zur gesam‐ Senkung von Transaktionskosten und  
ten Lieferantenbasis  Prozesskosten 

Erschließung neuer Absatzmärkte durch  Effizienzsteigerung in den Prozessen 
Lieferantenkontakte  mittels adäquater IT‐Systeme 

Forcierung der Transparenz in den     Verkürzung der Durchlaufzeiten durch 
Beschaffungsprozessen  optimierte Beschaffungsprozesse 

 
 

193
C
Strategien des Supply Chain Managements

Arbeitsschritte der  Bei der Lieferantenentwicklung geht der Hersteller quasi in Vorleistung, 
Lieferantenent‐ weil  er  sich  von  der  gezielten  Förderung  eines  Lieferanten  zukünftig 
wicklung  Wettbewerbsvorteile verspricht. Doch der Lieferant muss auch wirklich 
seine  Bereitschaft  für  die  langfristige  Unterstützung  bekunden  und  ge‐
währen. Nur dann wird zwischen dem Hersteller und dem Lieferanten 
eine partnerschaftliche Geschäftsbeziehung entstehen. Die Entwicklung 
der Lieferanten selbst kann im Abstellen personeller Ressourcen oder in 
einer finanziellen Unterstützung bestehen. Aber auch ein aktiver Know‐
how‐Transfer  oder  die  Einberufung  gemeinsamer  Workshops  ist  denk‐
bar. Der Prozess zur Entwicklung von Lieferanten kann in fünf Arbeits‐
schritte unterteilt werden, die nachstehend wiedergegeben werden. 

 Arbeitsschritt 1: Identifikation entwicklungsfähiger Lieferanten 
Differenzierung  Für die Entwicklung ausgewählter Lieferanten bietet sich zunächst die 
von Lieferanten  Durchführung einer Spend‐Analyse an. Dabei werden die Lieferanten 
nach  bestimmten  Auswahlkriterien  differenziert.  Zum  Beispiel  kön‐
nen  die  Einstandspreise  nach  ihrem  Volumenanteil  unterschieden 
werden.  Insbesondere A‐Lieferanten  (hohes Volumen)  werden  für  ei‐
ne  Entwicklung  ausgewählt.  Es  können  aber  auch  Strategische  Liefe‐
ranten  sein,  die  sich  für  eine  Entwicklung  eignen,  weil  sie  beispiels‐
weise  über  ein  großes  Innovationspotenzial  verfügen  oder  selten  er‐
hältliche Ressourcen besitzen. 

 Arbeitsschritt 2: Auditierung von Lieferanten 
Leistungsfähigkeit  Eine  Auditierung  von  Lieferanten  bedeutet  eine  Vor‐Ort‐Begehung 
im Audit überprü‐ bei  bestimmten  Anbietern.  Im  Grundsatz  soll  dabei  die  Leistungsfä‐
fen  higkeit der Lieferanten überprüft werden. Mögliche funktionale Inhal‐
te  einer  Auditierung  von  Lieferanten  umfassen  die  Organisation 
(Standort, Personalstruktur, IT‐Infrastruktur), die Ökonomie (Kapital‐
struktur, Preise, Vermögenszusammensetzung, Abnahmemengen), die 
Qualität (Zertifizierung, Produkte, Prozesse, Mitarbeiterqualifikation), 
die  Fertigung  (Anlagen,  Produktionsabläufe,  Kapazitäten,  Know‐
how),  die  Logistik  (Lager,  Fuhrpark, Anliefermöglichkeiten,  Prozess‐
strukturen) und Sonstige Kriterien (Innovationsfähigkeit, Nachhaltig‐
keit, Ökobilanz, Ressourcenzugang). 

 Arbeitsschritt 3: Bildung von Entwicklungsteams 
Cross‐funktionale  Anschließend  bildet  der  Hersteller  mit  bestimmten  Lieferanten  ge‐
Teams  meinsame  Entwicklungsteams.  Dazu  werden  geeignete  Führungs‐
kräfte  festgelegt.  Diese  sollen  vorzugsweise  in  Cross‐funktionalen 
Gruppen  ihre  Fähigkeiten  bündeln.  Wesentlich  ist  dabei,  die  jeweili‐

194
C.3
Strategien der Versorgung

gen  Kompetenzen  der  betroffenen  Mitarbeiter  festzulegen,  wobei 


auch ein „Bypassing“ grundsätzlich möglich ist. Damit ist das Über‐
springen hierarchischer Ebenen gemeint. 

 Arbeitsschritt 4: Maßnahmenplanung 
Zielgerichtet bringen Hersteller und Lieferanten anschließend ihre je‐ Zusammenarbeit 
weiligen Stärken in die Kooperation ein. Dabei müssen die beabsich‐ mit Lieferanten 
tigten Aktivitäten hinsichtlich  ihrer Wirtschaftlichkeit, ihres Ressour‐ intensivieren 
cenbedarfs  und  ihrer  Realisierbarkeit  überprüft  werden.  Mögliche 
Maßnahmen  einer  Lieferantenentwicklung  können  sein:  Räumliche 
Ansiedlung  des  Lieferanten  in  Kundennähe  (Lieferantenpark),  Ein‐
führung  fertigungssynchroner  Beschaffungsaktivitäten,  Investitionen 
in die Infrastruktur des Lieferanten, Abstimmung der IT‐Systeme oder 
gegenseitige Aussendung von Mitarbeitern. 

 Arbeitsschritt 5: Implementierung und Kontrolle 
Schließlich  wird  die  Lieferantenentwicklung  umgesetzt  und  ständig  Rechnet sich die 
auf  ihre  Erfolgswirksamkeit  überprüft.  Dazu  müssen  geeignete  Kooperation lang‐
Kennzahlen  festgelegt  werden  (wie  EBIT‐Marge,  Return  on  Sales,  fristig? 
Cash‐Flow‐Effekt,  Pay‐Back‐Zeit).  Zusätzlich  bietet  sich  der  Aufbau 
eines  umfassenden  Berichtswesens  an.  In  diesem  Reporting‐System 
erfolgt in bestimmten Zeitintervallen (z. B. monatlich) eine Aktualisie‐
rung der Ergebnisse. Über Data‐Warehouse‐Lösungen findet die ziel‐
gerichtete Informationsverarbeitung statt. 

C.3.6 Beschaffungsstrategien
Die  Beschaffungsstrategien  sind  ein  weiterer  Untersuchungsbereich  Warenfluss syste‐
von  Versorgungskonzepten  im  Supply  Chain  Management.  In  diesem  matisch abwickeln 
Zusammenhang werden eine Steuerung über Kanban, die Methode der 
Fortschrittszahlen,  eine  Belastungsorientierte  Auftragsfreigabe  und  die 
retrograde Terminierung nachstehend näher charakterisiert. 

C.3.6.1 Kanban
Der Ansatz stammt aus Japan. Kanban bedeutet im Deutschen „Karte“.  Abkehr von der 
Synonym wird Kanban als „Pull‐Konzept“ (Hol‐Konzept) bezeichnet (vgl.  zentralen Produk‐
Anderson  2011;  Dickmann  2015;  Eisenberg  2018;  Geiger  et  al.  2011;  Leopold  tionsplanung 
2016; Weber 2014; Wildemann 1984; Wildemann 2011). Diese Beschaffungs‐
strategie  beinhaltet  eine  Abwendung  von  der  zentralisierten  Produkti‐

195
C
Strategien des Supply Chain Managements

onsplanung und die Hinwendung zu vermaschten, selbst steuernden Regel‐
kreisen.  Kanban  geht  nicht  länger  einer  Beantwortung  der  Frage  nach, 
was  der  Kunde  gern  haben  könnte,  sondern  was  der  Kunde  tatsächlich 
haben möchte. Während beim Push‐Prinzip die Hersteller ihre Güter in 
den  Markt  „drücken“,  stoßen  beim  Pull‐Konzept  die  Kunden  eine  Pro‐
duktion an. Sie „ziehen“ die gefertigten Artikel aus den Unternehmen. 
Kanban steuert  Ein  Kanban  enthält  sämtliche  notwendigen  Steuerungsinformationen, 
retrograd  wie  Teile‐  und Abnehmerdaten,  Bestellmenge,  Transportart  oder  Behäl‐
ter. Die Karten werden auf einer Übersichtstafel verwaltet und zur Len‐
kung zwischen erzeugender Stelle (Quelle) und verbrauchendem Bereich 
(Senke)  eingesetzt.  Erst  wenn  der  Meldebestand  erreicht  ist,  wird  die 
Produktion aktiviert. Auslöser für eine Fertigung ist die jeweils nachge‐
lagerte Stelle. Beim Auftreten von Bedarfen entnimmt die verbrauchen‐
de Abteilung einen, durch die vorgelagerte Stufe gefüllten, Behälter aus 
dem Pufferlager. Dadurch wird der Hol‐Gedanke von Kanban deutlich. 
Zum Ablauf  von  Kanban  vgl. Abbildung  C.14.  Grundsätzlich  sind  Ein‐
karten‐ und Zweikarten‐Systeme zu unterscheiden (vgl. Burrows 2015): 

Einkarten‐ und   Einkarten‐Kanban:  Zwischen  produzierender  und  verbrauchender 


Zweikartensystem  Stelle wird nur ein Transportkanban eingesetzt. Dieses Verfahren bil‐
det  eher  die  Ausnahme,  bei  dem  die  Produktion  traditionell  über 
zentral vorgegebene Planzahlen erfolgt. 

 Zweikarten‐Kanban:  Es  wird  zwischen  einem  Produktions‐  und  ei‐


nem  Transportkanban  unterschieden.  Verbraucht  eine  Senke  (End‐
montage) den Inhalt des Behälters, ist der dort angebrachte Transport‐
kanban  abzutrennen  und  durch  einen  vollen  Behälter,  der  aus  dem 
Pufferlager geholt wird, zu ersetzen. Ein Transportkanban regelt den 
Abruf zwischen verbrauchender Stelle und vorgeschaltetem Pufferla‐
ger.  An  dem  vollen  Behälter  befindet  sich  ein  Produktionskanban,  der 
nach Abruf  an  die  Quelle  (Vormontage)  geleitet  wird.  Der  Produkti‐
onskanban steuert  (losgelöst von der zentralen Produktionsplanung) 
eigenständig  den  Materialfluss  innerhalb  der  Fertigung  und  im  Puf‐
ferlager. 

Montage von  Der  Prozessfluss  des  Zweikarten‐Systems  wird  nachstehend  anhand 


Kurbelwellen als  eines Beispiels beschrieben (vgl. Holzmüller 2003, S. 21). Abbildung C.15 
Beispiel  dient  diesbezüglich  dem  besseren  Verständnis.  In  der  Senke  (Endmon‐
tage) wurde ein zuvor definierter Mindestbestand erreicht. Somit meldet 
die  Endmontage  ihren  Bedarf  an,  indem  sie  an  einen  leeren  Behälter 
(vom  Typ  „C“)  einen Transportkanban  heftet  und  diesen  in  das  Puffer‐
lager („F‐26‐18“) bringt. Die Vormontage holt den Transportkanban aus 

196
C.3
Strategien der Versorgung

dem Pufferlager. Entsprechend der konkreten Nachfrage der Senke, füllt 
die  Vormontage  den  Behälter  mit  20  Kurbelwellen  (Typ  „56790‐321“) 
auf, der somit zum Produktionskanban („P“) wird. Es ist der vierte von 
acht identischen Produktionskanbans, die sich im Umlauf befinden. Die 
Kurbelwellen  werden für den Fahrzeugtyp „SX50BC‐150“ benötigt und 
auf Band „SB‐8“ verbaut. Jetzt wird der gefüllte Behälter in das Pufferla‐
ger  gebracht.  Zur  gegebenen  Zeit  entnimmt  die  Endmontage  diese  20 
Kurbelwellen  dem  Pufferlager.  Ein  neuer  Regelkreis  wird  angestoßen, 
wenn der nächste Mindestbestand erreicht ist. 

Kanban  Abbildung C.14 

 
Hersteller
5 4 3 2 1
Lieferant Kunde
KOM
HRL

VM

EM
WE

PL

PL

PL

PL
PL

Material Legende: Information


PL
PL =  Pufferlager KOM =  Komissionierzone
WE  =  Wareneingang VM  =  Vormontage
HRL =  Hochregallager  EM  =  Endmontage
V = Versand
 

Eine  Kanban‐Steuerung  passt  sich  somit  flexibel  kleineren  Schwankun‐ Zentral‐ vs. De‐


gen innerhalb der Supply Chain an. Ganz anders die zentrale Produkti‐ zentral‐Prinzip 
onssteuerung,  diese  reagiert  auf  Änderungen  der  Kundenabrufe  zu‐
meist nur träge. Um diese mangelnde Anpassungsfähigkeit kompensie‐
ren  zu  können,  benötigen  zentralisiert  gesteuerte  Abläufe  hohe 
Sicherheitsbestände  (Kapitalbindung). Außerdem  bedeuten  bereits  klei‐
nere  Modifizierungen  des  Fertigungsprozesses  (zum  Beispiel  bei  Stö‐
rungen  im  Betriebsablauf)  für  die  zentrale  Produktionssteuerung  einen 
riesigen  Koordinationsaufwand.  Es  werden  personalintensive  Abläufe 
initiiert, die mit einer hohen Fixkostenbelastung verbunden sind. 

 
 

197
C
Strategien des Supply Chain Managements

Abbildung C.15  Beispiel eines Produktionskanbans 

Lagernummer: F26‐18 
Teilenummer: 56790‐321 
Teilebezeichnung: Kurbelwelle 
P  Band: SB‐8 
Fahrzeugtyp: SX50BC‐150 

 
Behälter: C  Menge: 20  Karte: 4/8 
 
   

Prägende Ziele von  Kanban‐Systeme  werden  aber  nicht  nur  zur  Verbesserung  der  Prozess‐
Kanban  flexibilität eingeführt. Sie diesen ebenso zur Erhöhung der Transparenz 
in den Wertschöpfungsketten. Weitere Ziele von Kanban bestehen in der 
Begrenzung  von  Verschwendung  (verringerte  Bestände,  beschleunigte 
Durchläufe) und der Reduzierung des Planungsaufwands (vereinfachte 
Dispositionsvorgänge). 
Kanban folgt strik‐ Das  Kanban‐Prinzip  folgt  strikten  Grundregeln:  Der  Auslöser  eines 
ten Regeln, die  Prozesses  ist  immer  der  Verbraucher  (Hol‐Gedanke).  Weiterhin  gilt: 
genau einzuhalten  „Keine  Produktion  und  keine  Lieferung  ohne  Karte“.  Die  Entnahme‐
sind  menge muss immer mit der Produktionsmenge übereinstimmen. Ebenso 
ist  die  Weitergabe  fehlerhafter  Teile  verboten.  Schließlich  darf  die  An‐
zahl  der  insgesamt  eingesetzten  Karten  nicht  eigenmächtig  verändert 
werden. 
Das Team ist der  Kanban  ist  die  logische  Weiterführung  des  Kaizen‐Gedankens:  eines 
Star…  kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (vgl. S. 110). Die Steuerung der 
Regelkreise  obliegt  zu  weiten  Teilen  den  eingebundenen  Mitarbeitern 
selbst. Eine Zentrale greift nur  bei gravierenden Schwierigkeiten unter‐
stützend  ein.  Dadurch  fördert  Kanban  die  Eigenständigkeit  und  die 
Kreativität der Menschen. Kanban steigert die Motivation der Mitarbei‐
ter,  diese  agieren  als  wirkliches  Team.  Die  Mitarbeiter  sind  integrativer 
und eigenverantwortlicher Bestandteil des gesamten Materialflusses. 

Losgrößen und  Jeder  Kanban‐Regelkreis  hat  zwei  prägende  Parameter:  Einerseits  sind 


Anzahl eingesetzter  es  die  Losgrößen  (die Teilezahl  je  Kanban‐Behälter). Andererseits  ist  es 
Behälter festlegen  die  Menge  der  in  einem  Regelkreis  umlaufenden  Karten.  Die  Anzahl 
dieser  eingesetzten  Karten  ist  abhängig  von  den  Bedarfen  pro  Zeitein‐
heit, der Wiederbeschaffungszeit der Waren sowie der Anzahl an Teilen 
pro  Behälter.  Sämtliche  Parameter  werden  für  jeden  Regelkreis  indivi‐
duell festgelegt. Dabei sind situationsbedingte kurzfristige Anpassungen 

198
C.3
Strategien der Versorgung

nicht  nur  möglich,  sondern  vielfach  auch  nötig  (beispielsweise  bei  Be‐
triebsstörungen auf Grund von Maschinenausfällen). 
Die  Philosophie  von  Kanban  orientiert  sich  am  Supermarktprinzip:  Ein  Spielregeln von 
Verbraucher  entnimmt,  wie  in  einem  Supermarkt,  aus  dem  Regal  eine  Kanban‐
Ware  bestimmter  Spezifikation  und  Menge.  Die  Lücke  wird  festgestellt  Regelkreisen 
und das Lager anschließend bis zum definierten Level aufgefüllt. Wich‐
tige Voraussetzungen für eine Steuerung über Kanban sind: 

 Jeder  Verbraucher  (zum  Beispiel  die  Endmontage)  darf  nur  die  tat‐
sächlich  benötigte  Menge  (Pull‐Gedanke)  aus  dem  Pufferlager  ent‐
nehmen. Ansonsten würde entweder ein Versorgungsengpass drohen 
(Unterbestand), oder der Work‐in‐Process (Werkstattbestand) zu hoch 
sein (Überbestand). 

 Jeder Produzent (zum Beispiel die Vormontage) stellt nur die tatsäch‐
lich in Auftrag gegebene Menge her (Arbeitsdisziplin). 

 Im Prozess befinden sich nur Teile mit einer vorgegebenen und einge‐
haltenen  Qualität.  Hohe Ausschuss‐  oder  Nacharbeitsraten  zerstören 
die  Kanban‐Idee,  da  Produktionsunterbrechungen  den  Steuerungs‐
prozess erschweren. 

 Der Grad an Auftragswiederholung ist hoch. Folglich eignen sich für 
Kanban  insbesondere  die  Serienfertigung  und  die  Massenfertigung. 
Bei  diesen  Fertigungsprinzipien  fallen  vergleichsweise  geringe  Be‐
darfsschwankungen an. 

 Das  Kundenabrufverhalten  ist  prinzipiell  gut  prognostizierbar  (hohe 


Forecast Accuracy). Dadurch fallen nur geringen Folgekosten an.  

 Die Arbeitsplätze richten sich streng nach dem Materialfluss aus. Die  
Kapazitäten  sind  so  miteinander  abgestimmt,  dass  im  Prozessablauf 
keine Engpässe entstehen. 

 Die Losgrößen  sind  relativ  konstant.  Dadurch  ergibt  sich eine  ausge‐


prägte  Planungssicherheit  in  den  mittels  Kanban  abgewickelten  Pro‐
duktionsprozessen. 

Doch  auch  eine  Kanban‐Steuerung  unterliegt  einigen  Problemen.  Geht  Grenzen von Kan‐


der  Überblick  hinsichtlich  der Anzahl  eingesetzter  Karten  verloren,  be‐ ban 
ginnt  ein  inflationäres  Nachrücken  von  Kanbans.  Außerdem  werden 
Mitarbeiter  zum  Teil  an  der  Linie  Sachnummern  „hamstern“,  wenn  sie 
einen Bandabriss befürchten. Dadurch wollen sie potenzielle Stock‐out‐
Situationen  vermeiden. Auch  wird  sich  die Anzahl  eingesetzter  Karten 
irgendwann  einpendeln.  Eine  wirkliche  Überprüfung  der  Kartenanzahl 

199
C
Strategien des Supply Chain Managements

findet dann nicht länger statt. Schließlich sind einige Mitarbeiter mit der 
Selbststeuerung über Kanban schlichtweg überfordert. 
Von JiT zu JiS  Das  Prinzip  der  Produktions‐Synchronisation  spiegelt  sich  bei  Kanban 
in  den  Philosophien  von  Just‐in‐Time  (JiT)  und  Just‐in‐Sequence  (JiS, 
vgl. Krüger 2004; Furukawa‐Caspary 2018; Takeda 2009). In der Automobil‐ 
und deren Zulieferindustrie, aber auch in vielen anderen Branchen, sind 
JiT und JiS weit verbreitet. Bei der Produktion des „Smart“ in Hambach 
werden  über  90%  aller  Zulieferteile  Just‐in‐Time  abgewickelt.  Den  Rest 
machen  Schrauben  und  kleinere  Plastikteile  aus,  die  höchstens  zwei 
Wochen im Werk lagern. 
Neuerungen von  Ein  erster  Unterschied  zwischen  Just‐in‐Time  und  Just‐in‐Sequence  ist 
JiS  darin  zu  sehen,  dass  bei  Just‐in‐Time  der  Versuch  unternommen  wird, 
mit einem „Nullbestand“ auszukommen, indem die Vorräte des Herstel‐
lers auf vorgelagerte Wertschöpfungsstufen zu überwälzen sind. Just‐in‐
Sequence hingegen bedeutet, die Bandgeschwindigkeit – ständig wech‐
selnd  an  die  Kundennachfrage  –  dynamisch  anzupassen.  Wenn  die 
Bedarfe  plötzlich  umschwenken,  sind  Bestände  zwar  nicht  erwünscht, 
aber temporär durchaus erlaubt. 
Ein Lieferant  Eine weitere Neuerung von Just‐in‐Sequence bildet die Prozessoptimie‐
erbringt zusätzli‐ rung,  indem  die  Reihenfolge  von  Arbeitsschritten  abgestimmt  ist.  Ein 
che Vorleistungen  Beispiel für diese Vorgehensweise findet sich bei Audi. Bei der Fertigung 
und sorgt für die  des  „TT“  im  ungarischen  Györ  wendet  der Autobauer  Just‐in‐Sequence 
richtige Reihenfolge  mit  gutem  Erfolg  an.  Die  Fertigung  fußt  auf  „SILS“  (Supply‐in‐Line‐
Sequence), wobei die Bandversorgung über ein Modulcenter in der Nä‐
he  der  Montagelinien  abläuft.  Der  Tier‐One‐Lieferant  Lear  befindet  sich 
in  unmittelbarer  Nähe  des  Produktionspunkts.  Lear  stellt  die  Sitze  für 
den „TT“ her. Erst 180 Minuten vor dem eigentlichen Einbau erhält der 
Lieferant  den Feinabruf.  Bereits  in  der  gewünschten  Reihenfolge  distri‐
buiert Lear mit kleinen Vans die Sitze in das Werk von Audi. 
Halbherzige Um‐ Eine Studie von KPMG („Europe on the Move“) setzt sich dezidiert mit 
setzung von JiT  der Eignung von Just‐in‐Time in der Automobilindustrie auseinander. 
Die Untersuchung zeigt, dass die durchschnittliche Reichweite der Fahr‐
zeuge,  über  unterschiedliche  europäische  Produzenten  hinweg,  bei  50 
Tagen  liege.  Zwar  könnten  einige  Hersteller  im  Fertigungsprozess  ihre 
Durchlaufzeiten  herunterfahren.  Doch  stünden  die  Fahrzeuge  anschlie‐
ßend  viele  Tage  auf  der  Halde.  Vor  allem  durch  Probleme  im  Vertrieb 
würde in der kompletten Wertschöpfungskette Just‐in‐Time kaum reali‐
siert. Viele Autobauer würden in Europa, insbesondere im Niedrig‐ und 
Mittelpreissegment,  noch  immer  am  Push‐System  festhalten  und  ihre 

200
C.3
Strategien der Versorgung

Fahrzeuge  nach  einem  festen  Verteilplan  herstellten.  Nachstehend  sind 


die wesentlichen Voraussetzungen von Just‐in‐Time aufgelistet: 

 Bereitschaft  zur  vertrauensvollen  Zusammenarbeit  zwischen  den  Voraussetzungen 


eingebundenen  Partnern:  Zum  Beispiel  durch  eine  gemeinsame  Be‐ von JiT 
standsführung. 

 Einsatz  von A‐Sachnummern  mit  möglichst  hohen  Lagerumschlägen 


(Fast Mover), damit sich die Investitionen in Just‐in‐Time auch rentie‐
ren. 

 Erzielung eines hohen Servicegrads durch betroffene Lieferanten, um 
Retouren  (bei  der  Warendistribution)  und  Stock‐outs  (während  der 
Produktion) zu vermeiden. 

 Enge Abstimmung der Strategien zwischen Lieferant und Abnehmer, 
um einen reibungslosen Prozessfluss möglichst langfristig gewährleis‐
ten zu können. Der Lieferant übernimmt eine hohe Verantwortung für 
den Produktionsfluss seines Kunden. 

 Adäquate Informations‐ und Kommunikationssysteme, die einen ra‐
schen Wissenstransfer gewährleisten. Somit kann auf kurzfristige Än‐
derungen zeitnah reagiert werden. 

 Schaffung  einer  geeigneten  Infrastruktur.  Die  Bestandsführung  wird 


quasi  auf  die  Straße  verlagert.  Zur  Wahrung  kurzer  Lieferzeiten  und 
zur Realisierung alternativer Routen (Ausweichmöglichkeiten), ist ei‐
ne geeignete infrastrukturelle Anbindung zwingend notwendig.  

 Flexibilität  des  Lieferanten,  damit  dieser  möglichst  rasch  auf  Ände‐


rungen reagieren kann (Kapazitätsreserven, Personal, Finanzkraft). 

 Hohe Forecast Accuracy, um ungeplante Nachfrageschübe weitestge‐
hend vermeiden zu können. 

Die  Sicherheitsbestände  des  Kunden  werden  bei  Just‐in‐Time  gesenkt  JiT schafft Klarheit 


und  sämtliche  den  Wert  mindernden  Tätigkeiten  eliminiert.  Das  Mate‐
rial  ist  produktionssynchron  zu  beschaffen,  um  Überbestände  zu  ver‐
meiden.  Dadurch  werden  Probleme  innerhalb  der  Versorgungskette 
zwingend  aufgedeckt,  weil  nicht  abgestimmte  Kapazitäten,  mangelnde 
Flexibilität,  geringe  Termintreue  und  qualitative  Defizite  direkt  zum 
Versagen der Methode führen. Just‐in‐Time bedeutet somit eine Steige‐
rung der Prozesstransparenz. 
Die  Vorteile  von  Just‐in‐Time  erstrecken  sich,  neben  der  angesproche‐ Kritische Würdi‐
nen  Transparenzsteigerung,  auf  Verbesserungen  von  Lagerumschlag,  gung 
Handlingskosten, Lagerkosten, Durchlaufzeiten, Rüstzeiten sowie Ferti‐

201
C
Strategien des Supply Chain Managements

gungsschwankungen.  Doch  es  sind  auch  einige  Nachteile  von  Just‐in‐


Time zu beachten: 

 Einleitung  von  Trouble  Shooting  bei  Störungen:  Zum  Beispiel,  wenn 


LKW‐Fahrer streiken. Corona hat gezeigt, wie anfällig Just‐in‐Time ist. 

 Erhöhung der Transportkosten (häufige Anlieferung kleiner Mengen, 
verbunden mit ökologischen Belastungen). 

 Verlagerung  der  Bestände  auf  vorgeschaltete  Wertschöpfungsebenen. 


Es  findet  keine  tatsächliche  Reduzierung  der  Bestände  in  der  Liefer‐
kette statt. 

C.3.6.2 Fortschrittszahlen
Fortschrittszahlen:  Neben Kanban ist das Konzept der Fortschrittszahlen (vgl. Krings 2004; 
Historie und Be‐ Ostertag  2008)  eine  weitere  Versorgungsstrategie  in  modernen  Supply 
griff  Chains. Bereits seit den frühen 60er Jahren operieren Hersteller mit Fort‐
schrittszahlen.  Mitte  der  70er  Jahre  verlor  das  Konzept,  insbesondere 
durch  das Aufkommen  von  Kanban,  an  Bedeutung;  um  zu  Beginn  der 
90er Jahre – in der Automobil‐ und ihrer Zulieferindustrie – seine regel‐
rechte  Renaissance  zu  erleben.  Ein  wesentlicher  Grundgedanke  von 
Fortschrittszahlen besteht in der engen Verknüpfung zwischen Lieferant 
und Kunde. Die Steuerung der Zusammenarbeit wird über Abrufe (vgl. 
Begriffsblock C.IV) geregelt. 

Begriffsblock C.IV  Arten von Abrufen 

 Lieferabruf  (LAB):  Im Lieferabruf  werden  die  allgemeinen  Konditio‐


nen festgeschrieben. Sie steuern die Freigabe für die Beschaffung von 
Materialien des Lieferanten. Die Basis zur Bearbeitung stellt ein Rah‐
menvertrag  dar.  Der  Kunde  verpflichtet  sich  darin,  bestimmte  Men‐
gen  innerhalb  eines  definierten  Zeitraums  abzunehmen.  Die Aktuali‐
sierung der Abrufe erfolgt häufig monatlich. Wobei sich die Vorschau 
über einen Zeitraum von einigen Monaten im Produktionsplan mani‐
festieren kann. 

 Feinabruf (FAB): Der FAB konkretisiert die Mengen, Termine und Or‐
te aus dem LAB. Synonym wird er als Direktabruf oder Versandabruf 
bezeichnet.  Seine  Vorschau  umfasst  beispielsweise  im  Segment  „Au‐
tomotive“ in der Regel zwei bis vier Wochen. 
 

202
C.3
Strategien der Versorgung

Im Rahmen der Bildung von Fortschrittszahlen wird der komplette Be‐ „Das größte Prob‐
schaffungs‐  und  Fertigungsprozess  in  Kontrollblöcke  dekomponiert.  lem an dem Fort‐
Ein  Kontrollblock  ist  ein  selbst  steuerndes  Subsystem.  Die  Bedarfe  der  schritt ist: Auch die 
Teilabschnitte  und  die  Mengen  sind  kumuliert darzustellen.  Der  Begriff  Nachteile entwi‐
resultiert daraus, dass der in Tagen oder Wochen angegebene Fortschritt  ckeln sich weiter.“ 
im Herstellungsprozess aufgezeigt wird. Jeder einbezogene Bereich gibt  (E. Ferstl) 
den Input und den Output von Rohstoffen, Teilen sowie Endprodukten 
über ein Zeitraster an. Die verschiedenen Arten von Fortschrittszahlen 
sind (vgl. Ostertag 2008, S. 35): 

Fortschrittszahlen  Charakterisierung 

Eingangs‐ Der auf die Zeit bezogene Mengeninput, welcher die Belas‐
Fortschrittszahl  tung eines Kontrollblocks anzeigt. 

Ausgangs‐ Die Ausgangs‐Fortschrittszahl gibt den auf die Zeit bezogenen 
Fortschrittszahl  Mengenoutput eines Kontrollblocks an. 

Ist‐Fortschrittszahl  Sie misst den effektiven Fertigungsfortschritt pro Kontroll‐
block, innerhalb eines definierten Betrachtungszeitraums. 

Soll‐Fortschrittszahl  Die Soll‐Fortschrittszahl bestimmt die mengenmäßige Soll‐
vorgabe pro Kontrollblock innerhalb eines definierten Be‐
trachtungszeitraums (die „gewünschte“ Vorgabe). 

Plan‐ Schließlich zeigt die Plan‐Fortschrittszahl die mengenmäßige 
Fortschrittszahl  Planvorgabe pro Kontrollblock innerhalb eines definierten 
Betrachtungszeitraums auf („realistische Vorgabe“). 

Der  Bestand  je  Kontrollblock  errechnet  sich  pro  Periode  zu  einem  be‐ Berechnungs‐
stimmten  Zeitpunkt  aus  der  Differenz  von  Eingangs‐Fortschrittszahl  grundlage 
und Ausgangs‐Fortschrittszahl (vgl. Ostertag 2008, S. 51): 

Berechnung von Fortschrittszahlen 

Bestand pro Kontrollblock (t)   =   EFZ (t)  – AFZ (t) 
      Legende:   EFZ  = Eingangs‐Fortschrittszahl 
          AFZ  = Ausgangs‐Fortschrittszahl 
           t   = Untersuchungszeitraum 

In  der  grafischen  Darstellung  sind  die  Ist‐,  die  Soll‐  und  die  Plan‐ Vorläufe und Rück‐
Fortschrittszahlen  abgetragen.  Die  zeitlichen  und  die  mengenmäßigen  stände 

203
C
Strategien des Supply Chain Managements

Vorläufe  („V“)  sowie  Rückstände  („R“)  geben  an,  ob  die  Zielwerte  über‐ 
oder  unterschritten  sind.  Abbildung  C.16  zeigt  diesen  Sachverhalt  an‐
hand eines Beispiels. Der Beginn dieser Betrachtung ist der Zeitpunkt t0 
(t wird in Fertigungstagen gemessen und horizontal abgetragen). Verti‐
kal  sind  die  produzierten  Mengeneinheiten  (ME)  angegeben:  der  Fort‐
schritt pro Zeiteinheit im Untersuchungszeitraum. Am Anfang des vier‐
ten  Tags  (t4)  beläuft  sich der  Rückstand  auf  100  ME. An  diesem  vierten 
Tag  werden  200  ME  hergestellt,  somit  ergibt  sich  an  dessen  Ende  ein 
Vorlauf von 100 ME – Vorläufe verursachen Kapitalbindungseffekte. Der 
nächste  Betrachtungszeitpunkt  ist  t11  (heute).  Wiederum  beträgt  der 
Rückstand 100 ME. Es sollten kumuliert 500 ME hergestellt sein. Jedoch 
wurden  nur  400  ME  produziert.  Zum  Aufzeigen  der  Synchronisation 
zwischen  Ist  und  Soll,  werden  die  Planzahlen  in  das  Diagramm  einge‐
tragen. Der Plan gibt an, dass in der Periode t13 eine Anpassung von Soll 
und Ist stattfindet und der Rückstand zu diesem Zeitpunkt (also in zwei 
Tagen) voraussichtlich aufgeholt ist. 

Abbildung C.16  Beispiel zur Bestimmung von Fortschrittszahlen 

700

600

500
R
400 R V
300
V
200
Heute

R
100

0
t
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Legende:

R  =  Rückstand =  Ist‐Fortschrittszahl  
V  =  Vorlauf =  Soll‐Fortschrittszahl
t  =  Zeit =  Plan‐Fortschrittszahl
= Soll‐Fortschrittszahl gleich 
Plan‐Fortschrittszahl
 
 

204
C.3
Strategien der Versorgung

C.3.6.3 Belastungsorientierte Auftragsfreigabe


Das Konzept der Belastungsorientierten Auftragsfreigabe (BOA) wur‐ Historie und 
de  Mitte  der  80er  Jahre  am  Institut  für  Fabrikanlagen  (IFA)  in  Hannover  Schranken 
entwickelt  (vgl.  Weigelt  2011;  Wiendahl  1987).  Es  orientiert  sich  an  den 
Kapazitäten der Arbeitsstationen und nach dem Ziel, eine verfrühte oder 
eine  verspätete  Auftragsfreigabe  in  die  Supply  Chain  zu  verhindern. 
Aufträge werden in das System geschleust, wenn sie als dringlich einzu‐
stufen sind. Die zwei Steuerungsparameter „Terminschranke“ und „Be‐
lastungsschranke“ bestimmen die Dringlichkeit der Aufträge. 

 Terminschranke:  Der  letztmögliche  Starttermin  für  die  Einlastung 


von Aufträgen in die Supply Chain. 

 Belastungsschranke: Die Belastungsschranke gibt den Grenzwert an, 
bis zu dem Aufträge je Station bearbeitet werden können. 

Die  Fertigungskapazitäten  sind  fix,  wodurch  die  Belastungsorientierte  Starrheit als Rest‐


Auftragsfreigabe recht rigide wirkt. Ein Trichtermodell steuert die Ein‐ riktion 
schleusung  von  Aufträgen  in  die  Versorgungskette  (vgl.  Abbildung 
C.17). Wichtige Stell‐ und Regelgrößen des Konzepts sind: 

Stell‐ und Regelgrößen  Charakterisierung 

Mittlerer Bestand  Der mittlere Bestand charakterisiert die vor einem 
Arbeitsplatz bereits wartenden Aufträge. Diese 
Vorräte haben eine Pufferfunktion. 

Mittlere Belastung  Sie symbolisiert die vor einer Maschine neu ankom‐
menden Aufträge. 

Kapazität  Eine Kapazität misst die mögliche Leistung der 
Arbeitsstation. Sie entspricht der unteren Öffnung 
des Trichters. 

Mittlere gewichtete Durch‐ Schließlich bestimmt die mittlere gewichtete Durch‐
laufzeit  laufzeit das Verhältnis aus mittlerem Bestand und 
mittlerer Kapazität. 

Das  Konzept  ist  in  der  Unternehmenspraxis  allerdings  nicht  sehr  ver‐ BOA‐Prozess 
breitet.  Eine  Steuerung  der  Versorgung  innerhalb  der  Supply  Chain 
wird  durch  drei  generische  Arbeitsschritte  gewährleistet  (vgl.  Weigelt 
2011, S. 5ff.). 

205
C
Strategien des Supply Chain Managements

Dringlichkeit  Arbeitsschritt  1:  Bei  der  Anwendung  von  BOA  wird  zunächst  mit  der 
festlegen  Bestimmung einer Terminschranke die Basis für die Durchlaufterminie‐
rung  geschaffen.  Je  näher  ein  Auftrag  vor  der  Terminschranke  liegt, 
desto  dringlicher  ist  seine  Bearbeitung.  Die  Terminierung  erfolgt  mit 
Hilfe statistisch gewonnener mittlerer gewichteter Durchlaufzeiten. 

Berechnung der gewichteten Durchlaufzeit 

Mittlere gewichtete Durchlaufzeit (MD) 
MB
MD  =  
A / T
          Legende:  MB   =   Mittlerer Auftragsbestand 
    A      =   Auftragsabgang (Stunden) 
    T      =   Untersuchungszeitraum (Tage) 

Kapazitäten an den  Arbeitsschritt  2:  Die  Aufträge  werden  nur  dann  in  das  System  ge‐
Arbeitsstationen  schleust, wenn sie eine gegebene Belastungsschranke pro Arbeitsstation 
fixieren  nicht  überschreiten.  Dadurch  ist  die  Vermeidung  einer  Überlastung  an 
den  Maschinen  gewährleistet.  Die  Belastungsschranke  kann  mit  Hilfe 
von Simulationsverfahren ermittelt werden, wodurch die Belastungsori‐
entierte  Auftragsfreigabe  an  Flexibilität  gewinnt.  Dann  reduziert  sich 
das bereits angesprochene Problem der Starrheit. 

Berechnung der Belastungsschranke 

Belastungsschranke (BS) 

BS = MB + AB 
          Legende:  MB   =   Mittlerer Auftragsbestand 
    AB    =   Auftragsabgang pro Periode 

Jedem Auftrag  Arbeitsschritt 3: Alle Aufträge, die in Arbeitsschritt 2 noch nicht freige‐
seine Chance  geben  wurden  (weil  ihre  Dringlichkeit  nicht  hoch  genug  ausgeprägt 
war),  haben  jetzt  die  Chance  –  mit  erhöhter  Dringlichkeit  –  durch  die 
Belastungsschranke  in  die  Supply  Chain  geleitet  zu  werden.  Nach  er‐
folgter Freigabe und Bearbeitung ist der Bestand schließlich auf Lager zu 
nehmen. 

206
C.3
Strategien der Versorgung

Belastungsorientierte Auftragsfreigabe  Abbildung C.17 

Mittlere Belastung 
(neue Aufträge)

Bestandsniveau

Mittlerer Bestand 
(bereits wartende 
Aufträge)

Kapazität
(Stellrad)
Abgefertigte 
Aufträge

Lager
 
 

 Zu  den  wesentlichen  Voraussetzungen  einer  Belastungsorientierten  BOA eignet sich 


Auftragsfreigabe zählen:  nicht für jeden 
Fertigungsprozess 
- Harmonisierende Kapazitäten. 
- Kleine Fertigungslose mit ähnlichen Arbeitsinhalten. 
- Kontinuierliche (linear verlaufende) Produktionsprozesse. 
- Weitgehend unveränderte Maschinenfolge (Identical Routing). 
- Keine größeren Störungen (wie Fertigungsausfälle). 
- Nur geringe Änderungen von Auftragsmengen und ‐terminen. 

C.3.6.4 Retrograde Terminierung 
Eine weitere Versorgungsstrategie im Supply Chain Management ist die  Historie und Dis‐
Retrograde  Terminierung.  Ende  der  80er  Jahre  wurde  der  Ansatz  von  kontinuität 
Adam (vgl. Adam et al. 1999; Zirkel 2004) entwickelt. Die zentrale Aussage 
des  Konzepts  lautet,  dass  im  Fertigungsprozess  auch  Diskontinuitäten 
auftreten  können  (insbesondere  bei  der  Einzelfertigung  und  der  Werk‐
stattfertigung).  Diskontinuierlich  bedeutet,  dass  die  Prozesse  nicht‐
linear verlaufen. Die Starttermine einer Fertigung werden entgegen des 

207
C
Strategien des Supply Chain Managements

eigentlichen  Materialflusses  (retrograd)  festgelegt.  Den  finalen  Soll‐


Liefertermin  zum  Kunden  bestimmt  die  zentrale  Produktionsplanung. 
Eine Retrograde Terminierung kennt drei Arbeitsschritte: 

Phasen der Ret‐  Arbeitsschritt  1:  Ausgehend  vom  Soll‐Liefertermin  zum  Abnehmer 


rograden Terminie‐ geben  die  einzelnen  Fertigungsbereiche,  rückwärts  terminiert,  ihre 
rung  gewünschten  Startzeiten  an  die  zentrale  Produktionsplanung  weiter. 
Es  ist  zu  unterstellen,  dass  keine  Restriktionen  hinsichtlich  der  nutz‐
baren  Kapazitäten  vorliegen.  Der  Rahmenplan  einer  Fertigung  wird 
zunächst grob (und damit wenig praktikabel) erstellt. 

 Arbeitsschritt  2:  Dieser  Rahmenplan  wird  unter  der  Heranziehung 


einer  Maschinenbelegungsübersicht  revidiert.  Es  erfolgt  eine  Zuord‐
nung von Aufträgen zu Maschinen. Treten Terminkollisionen auf, sind 
diese  durch  den  Einsatz  einer  Prioritätsregel  zu  entschärfen.  Dabei 
wird  vom  Prinzip  der  Rückwärtsterminierung  innerhalb  der  Wert‐
schöpfungskette  ausgegangen.  Die  einzelnen  Wunschvorstellungen 
der  Funktionsbereiche  sind  anschließend  in  eine  Gesamtübersicht  zu 
bringen. 

 Arbeitsschritt  3:  Die  provisorische  Ausgangsplanung  wird  modifi‐


ziert. Es findet eine Abstimmung zwischen den Wünschen der Abtei‐
lungen und den tatsächlichen Fertigungsverhältnissen durch die zent‐
rale  Produktionssteuerung  statt.  Beispielsweise  kann  der  Auftrags‐
start  in  Richtung  Gegenwart  verschoben  werden,  um  auftretende 
Verzugszeiten zu reduzieren. 

Aufträge den  Der  dominierende  Steuerungsparameter  einer  Retrograden  Terminie‐


Arbeitsstationen  rung  ist  der  Maschinenbelegungsplan.  Er  ist  als  Rahmenplan  –  und 
zuweisen  nicht als minutiöse Steuereinheit – zu verstehen. In ihm werden die Ar‐
beitsstationen und die Anzahl der in einer Lieferkette tätigen Mitarbeiter 
berücksichtigt.  Der  Maschinenbelegungsplan  enthält  zunächst  nur  die 
Eckdaten  für  den  Planungszeitraum.  Zum  Beispiel  eine  Vorgabe  der 
Produktionszahlen auf Wochenbasis. 
Abhängigkeit von  Innerhalb  definierter  Interventionsdaten  (Grenzwerte)  kann  ein  Mitar‐
der Zentrale ver‐ beiter  frei  über  die  Verschiebung  der  Reihenfolge  entscheiden,  wenn 
mindern  dies  der  Gesamtoptimierung  zuträglich  ist.  Er  darf  jedoch  die  Soll‐
Bearbeitungszeit je Arbeitsgang insgesamt nicht überschreiten. Die zent‐
rale und die provisorische Produktionsplanung werden folglich dezent‐
ral (in den Funktionsbereichen selbst) verbessert. 
Flexibilität als  Der  Ansatz  zielt  darauf,  beim  Auftreten  unvorhersehbarer  Störungen 
scharfe Waffe  geringen Ausmaßes  rasch Anpassungen  vorzunehmen.  Dadurch  ist  die 

208
C.3
Strategien der Versorgung

retrograde  Terminierung  sehr  flexibel.  Das  Mitspracherecht  und  die 


Eigenverantwortlichkeit  der  Mitarbeiter  bewirken  auch  eine  Motivati‐
onssteigerung. Jedoch kann es bei häufigen Modifizierungen der Daten 
zu  Problemen  in  der  zentralen  Produktionssteuerung  kommen,  indem 
die Anpassungen nicht adäquat vorgenommen werden. 

C.3.7 Ersatzteilmanagement
Angelehnt  an  die  deutsche  Industrienorm  24420  (Teil  I/4‐1),  stellen  Er‐ „Es gibt keinen 
satzteile  (Spare  Parts)  den  Austausch  beschädigter,  verschlissener  oder  Ersatz für das 
fehlerhafter  Einzelkomponenten,  Baugruppen  oder  vollständiger  Er‐ Leben: Lieber jung 
zeugnisse  dar.  Eine  Feinuntergliederung  von  Ersatzteilen  nach  ihrem  sterben, als nur um 
Verwendungszweck findet sich beim „Deutschen Institut für Normung“  das Leben herum‐
(DIN 31051). Danach werden Ersatzteile in Reserveteile, Verbrauchsteile  schnüffeln.“         
(A. Rubinstein) 
und Kleinteile unterschieden (vgl. Biedermann 2018, S. 3ff.). 

 Reserveteile:  Sie  sind  den  Fertigungsanlagen  direkt  zugeordnet. 


Grundsätzlich  zeichnen  sich  Reserveteile  durch  geringe  Bestands‐
mengen  und  eine  hohe  Kapitalbindung  aus.  Sie  werden  typischer‐
weise  zur  Instandhaltung  benötigt.  Es  sind  vielfach  Antriebskompo‐
nenten, wie Motoren oder Getriebe. 

 Verbrauchsteile:  Darunter  sind  genormte  Sachnummern  zu  verste‐


hen, die einer ausgeprägten Abnutzung unterliegen. Ihre wirtschaftli‐
che  Instandsetzung  ist  zumeist  nicht  möglich.  Vielmehr  sind  Ver‐
brauchsteile  einer  begrenzten  Lebensdauer  unterworfen,  die  sich  je‐
doch  vielfach  recht  gut  prognostizieren  lässt.  Zu  ihnen  zählen 
Leuchtmittel, Bremsscheiben oder Kleinmotoren. 

 Kleinteile:  Schließlich  werden  Kleinteile  in  großen  Mengen  bevorra‐


tet. Ihr durchschnittlicher WACC‐Effekt schlägt kaum zu Buche (Puf‐
ferlagerbildung).  Kleinteile  sind  typischerweise  normiert  (Schrauben, 
Unterlegscheiben, Dichtungsgummis). 

Die  Ersatzteilnachfrage  kann  entweder  auf  ein  plötzliches  Ereignis,  Unfall und Ver‐


oder auf einen Verschleiß zurückgehen (vgl. Biedermann 2018, S. 55). Ein  schleiß als Ursa‐
plötzliches Ereignis eines Ersatzteilbedarfs ist beispielsweise ein Unfall.  chen der Ersatz‐
Um  dem  Verschleiß  vorzubeugen,  sind  Wartungsmaßnahmen  einzulei‐ teilnachfrage 
ten  (Austausch  defekter  oder  abgenutzter  Teile).  Ein  Teileaustausch  ist 
vorzugsweise mit den Folgekosten abzuwägen (Total‐Cost‐of‐Ownership‐
Analyse).  

209
C
Strategien des Supply Chain Managements

Ersatzteile nach  Wenn Ersatzteile nach ihrer Herkunft betrachtet werden, bietet sich eine 
ihrer Herkunft  Unterscheidung  in  Originalteile,  Fremdteile,  Gebrauchsteile  sowie 
unterscheiden  Nachbauteile an. Ihre nähere Kennzeichnung findet sich im Folgenden. 
Ein grundsätzliches Differenzierungskriterium ist dabei die Fertigungs‐
tiefe der Ersatzteilhersteller (vgl. Biedermann 2018, S. 13ff.). 

 Originalersatzteile  (Genuine  Spare  Parts):  Originalersatzteile  produ‐


ziert  der  Hersteller  (OEM)  als  Erstausrüster  entweder  selbst,  oder  er 
bezieht  sie  „original“  von  Dritten  (Outsourcing).  Die  Qualität  der 
Sachnummern  ist  identisch  mit  der  Erstausrüstung.  Beispielsweise 
setzt  sich  ein  VW  „Golf“  aus  über  1.200  Einzelkomponenten  zusam‐
men, für die Originalersatzteile auf Lager vorzuhalten sind. 

 Fremdersatzteile  (Third  Party  Replacement):  Darunter  sind  vom 


Erstausrüster selbst hergestellte Ident‐Bauteile zu verstehen, die auch 
Nachbauteile  der  Drittanbieter  sein  können.  Sie  werden  unter  der 
Marke  eines  Zulieferunternehmens  vertrieben,  und  sie  entsprechen 
den Qualitätsstandards der Originalteile. 

 Gebrauchtteile:  Gebrauchtteile  sind  entweder  instandgesetzte  Sach‐


nummern, oder aus Altanlagen entnommene Komponenten. 

 Nachbauteile: Sind Patent‐ oder Designschutz abgelaufen, werden ei‐
nige Artikel  mittlerweile  als  Nachbauteile  angeboten.  Diese  sind  den 
Originalteilen  nachempfunden.  Sie  werden  häufig  als  Eigenmarken 
vertrieben (zum Beispiel Automobilwischblätter bei Discountern). 

Ersatzteilmanage‐ Grundsätzlich hat sich die Notwendigkeit für ein Ersatzteilmanagement 
ment und seine  in den letzten Jahren intensiviert. Zu den wichtigsten Einflussfaktoren 
Einflussfaktoren  auf die Ausgestaltung eines modernen Ersatzteilwesens zählen globa‐
lisierte  Wirtschaftsabläufe  (geografische  Ausweitung  von  Kunden‐
standorten),  zunehmender  Wettbewerb  (Anstieg  der  Variantenvielfalt), 
technologische  Veränderungen  (Ausdehnung  der  Wartungsintervalle), 
gesetzliche  Änderungen  (Verlängerung  von  Gewährleistungsfristen) 
und modifizierte Kundenanforderungen (zunehmende Service‐Levels). 
Kundenzufrieden‐ Dabei  befindet  sich  das  Ersatzteilmanagement  in  einem  latenten  Span‐
heit vs. Kosten  nungsverhältnis zwischen hohem Lieferservicegrad (Technik‐ und Ver‐
triebssicht)  bei  gleichzeitig  niedriger  Kapitalbindung  (Controlling‐
Sicht).  Ein  ausgeprägter  Lieferservicegrad  schafft  Kundenzufriedenheit 
und  mindert  das  Risiko  von  Produktionsunterbrechungen.  Damit  sind 
in  der  Regel  niedrige  Ausfallfolgekosten  verbunden.  Auch  tragen  re‐
gelmäßige  Wartungen  und  Inspektionen  von  Anlagen  dazu  bei,  diese 

210
C.3
Strategien der Versorgung

langfristig  zu  erhalten. Allerdings  wird  durch  die  Bevorratung  kapital‐


intensiver Reserveteile die Anlagenverfügbarkeit teuer erkauft. 
Zur Linderung dieses generischen Zielkonflikts zwischen Warenverfüg‐ Säulen des moder‐
barkeit  und  Lagerhaltungskosten,  sollte  sich  ein  zeitgemäßes  Ersatz‐ nen Ersatzteilma‐
teilmanagement auf eine Optimierung seiner vier prägenden Schlüssel‐ nagements 
komponenten  konzentrieren.  Dazu  zählen:  Bestandsmanagement,  Pro‐
zessmanagement,  Lager‐  und  Infrastruktur  sowie  Kooperationen  (vgl. 
Pawellek 2012, S. 59ff.). 

C.3.7.1 Bestandsmanagement
Das Bestandsmanagement von Ersatzkomponenten unterliegt besonde‐ Stock‐outs schmer‐
ren Spielregeln. Die gewünschten Ersatzteile sollen in geforderter Qua‐ zen im Ersatzteil‐
lität und Menge stets pünktlich am richtigen Ort zur Verfügung stehen.  geschäft besonders 
Fehlende Ersatzteile können komplette Produktionsprozesse zum Erlie‐
gen  bringen  (Stock‐Outs).  Gleichzeitig  dürfen  die  Lagerhaltungskosten 
nicht ausufern. 
Wesentliche  Charakteristika  für  die  Bevorratung  von  Ersatzteilen  sind  Fokus auf die 
die  Nutzungsintensität  und  die  Nutzungsbedingungen  von  Produkti‐ Instandhaltung 
onsanlagen.  Aber  auch  die  jeweiligen  Instandhaltungsstrategien  ent‐
scheiden  über  die  Lagerung  von  Ersatzteilen:  Werden  Wartungen  von 
Fertigungs‐ und Montageanlagen korrektiv (nach deren Ausfall) vorge‐
nommen, oder erfolgt die Wartung präventiv in regelmäßigen Zeitinter‐
vallen? Aber auch die Nachfrage von Ersatzteilen über die letzten Peri‐
oden,  sowie  das  Ausfallverhalten  von  Bauteilen,  sind  wichtige  Schlüs‐
selfaktoren  für  die  Lagerung  von  Ersatzteilen.  Besondere  Beachtung 
verdienen  diesbezüglich  Anlagen,  deren  Nutzung  über  das  geplante 
Anlagenalter hinausgeht (Auslaufbedarfe). Gute Dienste leisten in einer 
zeitgemäßen digitalen Instandhaltung Datenbrillen: Digital Maintenan‐
ce wird häufig über Augmented Reality realisiert. 
Grundsätzlich  ist  die  Lagerhaltung  kostenintensiver  Reserveteile  nur  Kosten‐Nutzen‐
anzuraten, wenn der entscheidungsrelevante Nutzen (beispielweise die  Verhältnisse auslo‐
Vermeidung  von  Fehlmengenkosten  oder  Konventionalstrafen)  die  ten 
Lagerhaltungskosten  übertrifft.  Stehen  mehrere  Bevorratungsalternati‐
ven  zur  Verfügung,  ist  die  Variante  mit  dem  größten  Kostenvorteil  zu 
wählen.  Problematisch  gestaltet  es  sich  dabei  allerdings,  dass  einige 
Bestimmungsgrößen  sich  kaum  monetär  ausdrücken  lassen  und  ihre 
Eintrittswahrscheinlichkeiten a priori nur schwerlich abzuschätzen sind 
(wie Imageschäden bei nicht rechtzeitiger Lieferung). 

211
C
Strategien des Supply Chain Managements

Wertbetrachtung  Zum  zielgerechten  Management  von  Ersatzteilen  bietet  sich  die  klassi‐
und Forecast Ac‐ sche Differenzierung nach ABC‐ und XYZ‐Teilen an (vgl. S. 298). A‐, B‐ 
curacy  und C‐Sachnummern werden nach Wert und Menge unterschieden. Die 
Aufteilung  in  X‐,  Y‐  und  Z‐Teile  orientiert  sich  nach  ihrer  Vorhersage‐
genauigkeit (Forecast Accuracy). Speziell für das Ersatzteilmanagement 
gelten  dabei  folgende  entscheidungsrelevanten  Implikationen  (vgl.  Pa‐
wellek 2012, S. 81ff.). 

 A‐Ersatzteile sind typischerweise kapitalintensive Einort‐Reserveteile. 
Der Ausfall solcher Komponenten ist häufig mit hohen Stillstandkos‐
ten  verbunden.  A‐Ersatzsachnummern  lassen  sich  nicht  instand  set‐
zen. Auf Grund der ausgeprägten Lagerhaltungskosten ist die Menge 
an A‐Ersatzteilen möglichst klein zu halten. 

 Zu den B‐Ersatzteilen zählen Mehrort‐Normteile. Es sind Komponen‐
ten  klassischer  Standardmaschinenbaugruppen  (Motoren  oder  Ge‐
triebe). 

 Schließlich  werden  den  C‐Ersatznummern Klein‐  und  Verschleißteile 


(wie  beispielsweise  Dichtungen)  zugerechnet.  Ihr  Wert  ist  relativ  ge‐
ring, die bevorratete Menge groß. 

 Für die X‐Ersatznummern gilt, dass sie einer guten Vorhersagegenau‐
igkeit  unterliegen.  Es  sind  zumeist  Kleinteile,  die  sich  teilweise  ferti‐
gungssynchron steuern lassen. 

 Y‐Ersatzteile  sind  mit  einer  durchschnittlichen  Forecast  Accuracy 


ausgestattet. Für sie bietet sich die Vorratsbeschaffung an. 

 Sehr schwer planbar sind insbesondere Z‐Ersatzgüter. Weder die fer‐
tigungssynchrone Beschaffung (schlecht planbare Bestände), noch die 
Pufferlagerung (zu teuer), bieten sich als Dispositionsvariante an. Da‐
her  sollte  ein  gewisser  Sicherheitsbestand  dieser  Sachnummern  auf 
Lager geführt werden, der allerdings regelmäßig zu überwachen ist. 

C.3.7.2 Prozessmanagement

„Wenn man den  Weitere  Verbesserungspotenziale  des  Ersatzteilmanagements  liegen  in 


Streit mit einem Wein  einer  Prozessoptimierung  begründet.  Das  prägende  Element  des  Pro‐
begießt, so richtet  zessmanagements  ist  die  Serviceorganisation:  Supply  Chain  Prozesse 
man mehr aus, als  streben nach Standardisierung. Auf Grund permanenter Prozesskontrol‐
durch einen Prozess.“         len,  sind  die  Prozessfehlerraten  zu  reduzieren.  Außerdem  werden  die 
(Redewendung)  Aufgaben  eindeutig  definiert,  um  den  Grundstein  für  die  Schaffung 
klarer Prozessstrukturen zu legen. 

212
C.3
Strategien der Versorgung

Ein  modernes  Ersatzteilmanagement  basiert  auf  einem  ganzheitlichen  Integrierter Le‐


Life  Cycle  Management.  Dadurch  sollen  einerseits  die  Fertigungskos‐ benszyklus im 
ten  von  Ersatzteilen  heruntergefahren  werden.  Andererseits  sind  im  Fokus 
Rahmen  der  Ersatzteilproduktion  die  Wiederbeschaffungszeiten  zu 
reduzieren. Der Schlüssel des Erfolgs liegt in einer lückenlosen Stamm‐
datenpflege  und  einer  transparenten  Dokumentation  der  Ersatzteilhis‐
torie begründet (aktives Nachfolge‐ und Änderungswesen). 
Eine  weitere  erfolgsrelevante  Komponente  der  Ersatzteilbewirtschaf‐ Aktive Lieferanten‐
tung  stellt  ein  zeitgemäßes  Lieferantenmanagement  dar.  Ausgewählte  einbindung 
Lieferanten sind aktiv in die Ersatzteilprozesse einzubinden. Als Selek‐
tionskriterien können die Termintreue, die Lieferqualität oder die Upsi‐
de  Production  Flexibility  von  Lieferanten  herangezogen  werden.  Zur 
Bewertung  dieser  Entscheidungskriterien  ist  möglichst  ein  Lieferanten‐
bewertungssystem zu implementieren (Supplier Rating System). 
Zudem  sind  die  Dispositionsregeln  im  Ersatzteilmanagement  mög‐ Bestände struktu‐
lichst klar zu strukturieren. Ein prägendes Kriterium ist dabei die Klas‐ rieren und analy‐
sifizierung  von  Ersatzteilen.  Diesbezüglich  bietet  sich  der  kombinierte  sieren 
Einsatz  der  oben  charakterisierten ABC‐  und  XYZ‐Analysen  an  (vgl.  S. 
298). Die Sortimentspflege erfolgt kontinuierlich. Zur Reduzierung kos‐
tenintensiver  Wertberichtigungen  sind  langsam  drehende  Ersatzteile 
möglichst  frühzeitig  zu  identifizieren;  und  gegebenenfalls  auch  zu  eli‐
minieren.  An  dieser  Stelle  sind  Excess‐and‐Obsolete‐Analysen  anzura‐
ten (vgl. S. 301). 
Die Angebots‐ und die Auftragsabwicklung technischer Ersatzteile soll‐ Agilität als Er‐
te  auf  einer  lückenlosen  Dokumentation  fußen. Außerdem  müssen  die  folgsgröße in der 
Stücklisten ständig aktualisiert werden. Wettbewerbsvorteile resultieren  Supply Chain 
aus  einer  Erzielung  kurzer  Reaktions‐  und  Lieferzeiten,  um  die  Kun‐
den schnellstmöglich mit den benötigten Ersatzteilen versorgen zu kön‐
nen.  Um  diesen  Prozess  nicht  unnötig  zu  verlangsamen,  sind  länder‐
spezifische  Vorschriften  zu  beachten  (beispielsweise  im  Rahmen  der 
Zollabwicklung). 
Im  Supply  Chain  Management  im  Allgemeinen  und  im  Ersatzteilma‐ Abschluss von 
nagement im Besonderen spielt die Kundenzufriedenheit eine zentrale  Full‐Service‐
Rolle.  Somit  sind  vor  allem  Verbesserungen  der  Servicegrade  gemeint.  Verträgen 
Um dies erreichen zu können, ist die Schaffung eindeutig strukturierter 
Kundensegmente  vorzunehmen.  In  möglichst  kurzen  Intervallen,  wer‐
den  Kundenanforderungsanalysen  durchgeführt.  Call  Center  oder  On‐
line (Bestell‐) Services gewährleisten zudem eine möglichst durchgängi‐

213
C
Strategien des Supply Chain Managements

ge Erreichbarkeit. Ein effizientes Category Management dient der diffe‐
renzierten Bearbeitung von Schlüsselkunden. 
Chargen nicht  Als Bindeglied zwischen Produktion und nachgelagerten Supply‐Chain‐
verlieren: Resilienz  Prozessen, gewährleistet die Distribution eine lückenlose Überwachung 
im Ersatzteilma‐ aller  Lager‐  und  Transportebenen.  Die  Ersatzteilchargen  müssen  jeder‐
nagement  zeit  zurückzuverfolgen  sein.  Dazu  werden  moderne  Systeme  zur  Sen‐
dungsverfolgung eingesetzt. Gute Dienste erbringen in diesem Kontext 
Radiofrequenzlösungen (vgl. S. 364). Da die Investitionen in RFID zum 
Teil  erheblich  sind,  sollten  zunächst  jedoch  die  jeweiligen  Kosten‐
Nutzen‐Relationen ausgelotet werden. 
Transparenz in den  Schließlich  sind  Prozessverbesserungen  des  Ersatzteilwesens  auch  in 
Return‐Prozessen  der  Abwicklung  von  Retouren  möglich.  Bei  diesen  Rückführungsvor‐
gängen ist insbesondere die Wiedereinsteuerung betroffener Sendungen 
in  die  Supply  Chain  schwierig.  Eine  automatisierte  Bestandsaktualisie‐
rung  ist  ebenso  bedeutsam,  wie  die  durchgängige  Chargenrückverfol‐
gung.  Retournierte  Waren  sind  vorzugsweise  direkt  im  Wareneingang 
auf Beschädigung oder Funktionsfähigkeit zu überprüfen. 

C.3.7.3 Lager- und Infrastruktur


Gretchenfrage der  Zunächst  sind  im  Ersatzteilwesen  die  Vorteile  und  Nachteile  zwischen 
Lagerhaltung  zentraler  und  dezentraler  Lagerbewirtschaftung  gegenüberzustellen. 
Für  die  Errichtung  eines  Zentrallagers  sprechen  niedrigere  Investitio‐
nen. Aber auch die laufenden Kosten sind bei zentraler Bewirtschaftung 
häufig geringer, da sich Bündelungseffekte ergeben (Cost Sharing). Der 
Steuerungsaufwand  fällt  vergleichsweise  einfach  aus.  Auch  ist  die  Er‐
satzteilverfügbarkeit  im  Zentrallager  hoch.  Schließlich  gestalten  sich 
Zentrallagerprozesse transparent, was sich positiv auf die Bestandsrege‐
lung auswirkt. 
Economies of  Schließlich wird die Zentrallagerung in Ballungsräumen die vorteilhaf‐
Density durch  tere Variante sein: Dann können Economies of Density (Dichteeffekte, vgl. 
Zentrallagerung  S.  130)  ausgeschöpft  werden,  da  die  Kunden  zumeist  in  räumlicher 
Nähe  zueinander  angesiedelt  sind  (Agglomerationsvorteil).  Die  Trans‐
portfahrzeuge werden gut ausgelastet sein, wodurch sich die Transport‐
kosten auf viele Waren verteilen (geringere „Kosten pro Sendung“). 
Regionale Kunden‐ Ein  großer  Nachteil  einer  Zentrallagerung  von  Ersatzteilen  ergibt  sich 
verteilung  allerdings aus der geringen Lieferflexibilität: Liegen die Kunden räum‐
lich  weit  auseinander  (Deglomeration),  ist  eine  Zentrallagerung  von 
Ersatzteilen  kaum  anzuraten,  weil  die  laufenden  Kosten  (vor  allem 

214
C.3
Strategien der Versorgung

Transportkosten),  auf  Grund  der  ausufernden  Entfernungen,  zu  hoch 


ausfallen. Außerdem sind die Reaktionsintervalle zu lang, worunter der 
Servicegrad leidet. 
Umgekehrt  verhält  es  sich  bei  dezentraler  Lagerbewirtschaftung  von  Kurze Wege bei 
Ersatzteilen. Der Koordinierungsaufwand sollte nicht unterschätzt wer‐ dezentraler Lager‐
den,  denn  Regionallagerung  sorgt  für  Intransparenz  (erhöhter  Pla‐ bewirtschaftung 
nungs‐  und  Kontrollaufwand).  In  den  verschiedenen  Lagern  befinden 
sich häufig keine Vollsortimente, sondern auf die Region zugeschnittene 
Teilsortimente.  Dadurch  kann  sich  ein  Unternehmen  zwar  flexibel  auf 
die Besonderheiten eines Absatzgebiets einstellen. Doch entstehen somit 
auch  Zusatzkosten,  da  identische  Ersatzteile  in  unterschiedlichen  La‐
gern zu bevorraten sind (Opportunitätskosten). Folglich wird die Reak‐
tionsfähigkeit  bei  dezentraler  Lagerung  durch  eine  erhöhte  Kapitalbin‐
dung teuer erkauft. 
Unabhängig  von  der  Grundsatzentscheidung  zwischen  zentraler  und  Flexibler Einsatz 
dezentraler  Lagerhaltung,  verlangt  das  Ersatzteilmanagement  einen  von Technik und 
ausgesprochen anpassungsfähigen Einsatz von Technik und Personal.  Personal 
Dazu sind vorzugsweise automatisierte Lagerhaltungs‐ und Kommissi‐
onierungssysteme  (Pick‐by‐Light,  Pick‐by‐Voice,  Pick‐by‐Vision)  sowie 
parallelisierte Auftragsbearbeitungstechniken einzusetzen. 

C.3.7.4 Kooperationen
Seit dem Aufkommen von Lean Management (vgl. S. 109 dieser Schrift),  Outsourcing im 
werden  bevorzugt  Unternehmensleistungen  mit  geringer  Wertschöp‐ Ersatzteilwesen 
fung ausgelagert. Diese Besonderheit trifft auch für das Ersatzteilwesen  möglich 
zu,  da  kein  großer  Warenumschlag  vorliegt.  Der  Auftraggeber  erhofft 
sich  von  einem  Outsourcing  seines  Ersatzteilbereichs  –  oder  von  Aus‐
zügen  daraus  –  Veränderungen  in  den  Kostenstrukturen:  Originäre 
Fixkosten werden variabilisiert (Gemeinkostensenkung durch schlanke‐
re  Verwaltung).  Weiterhin  sind  die  mit  Prozessänderungen  verbunde‐
nen Auswirkungen auf die Transaktionskosten ebenso zu beachten, wie 
die gesteigerte Abwicklungstransparenz. 
Instandhaltungsketten (Maintenance‐Supply‐Chains) sind häufig recht  Kooperationspoten‐
komplexe  Gebilde.  Daher  stellt  das  Ersatzteilmanagement  hohe Anfor‐ ziale des Ersatzteil‐
derungen an einen 3PL. Die Bedarfe treten zumeist diskontinuierlich auf  bereichs 
(geringe  Forecast  Accuracy).  Außerdem  gestatten  diese  sporadischen 
Abrufe zumeist nur die Fertigung und den Vertrieb kleiner Lose. Folg‐
lich  sind  bei  einer  Fremdvergabe  von  Tätigkeiten  im  Ersatzteilbereich 

215
C
Strategien des Supply Chain Managements

zwischen  Auftraggeber  und  Auftragnehmer  klare  Regeln  und  Verant‐


wortlichkeiten  niederzuschreiben.  Diese  Maßnahmen  fördern  die  früh‐
zeitige  Entdeckung  potenzieller  Engpässe  (Medienbrüche,  Schnittstel‐
lenprobleme, Verzögerungen). 
Der Preis der  Doch jedes Ding hat bekanntlich seine zwei Seiten. Wenn sich ein Auf‐
Kooperation  traggeber  für  das  Outsourcing  seines  Ersatzteilwesens  entscheidet,  be‐
gibt  er  sich  in  ein  Abhängigkeitsverhältnis  einem  Dritten  gegenüber. 
Neben der Aufgabe seiner Autonomie büßt der Auftraggeber seine Nä‐
he  zum  Kunden  ein:  Kundenreklamationen  könnten  beispielsweise  bei 
dem 3PL versickern. 

C.3.8 Risikomanagement in der Supply Chain


„Das Restrisiko ist  Allgemein stellt ein Supply‐Chain‐Risiko eine Verlust‐ oder Schadens‐
das Risiko, das  gefahr  dar.  Sie  entsteht,  wenn  eine  zukünftige  Entwicklung  negativer 
einem den Rest  verläuft,  als  ursprünglich  geplant.  Im  Extremfall  können  diese  Risiken 
gibt.“                     existenzbedrohend sein (vgl. Steiff 2009, S. 109). Viele aktuelle Entwick‐
(P. Chevalier)  lungen  belasten  die  Robustheit  von  Supply  Chains:  Zunehmende  Glo‐
balisierung,  verstärkter  Wettbewerb  unter  den  Supply  Chains,  Verlage‐
rungen  in  Billiglohnländer,  zunehmendes  Outsourcing,  Reduzierung 
der  Lieferantenanzahl, Absenkung  der  Sicherheitsbestände, Abbau  von 
Kapazitäten  und  Personal,  Zentralisierung  von  Produktions‐  und  Dis‐
tributionsstandorten  oder  gravierende  Verzerrungen  der  Nachfrage. 
Diese  Faktoren  belasten  die  Stabilität  von  Lieferketten  nachhaltig.  Die 
Supply Chain gerät zu einem regelrechten Vabanquespiel. Zur frühzei‐
tigen Identifikation dieser Bedrohungen bietet sich die Implementierung 
eines  Risikomanagement‐Systems  innerhalb  der  Wertschöpfungskette 
an (vgl. Huth/Romeike 2015; Siepermann et al. 2015; Wappler 2017). 
Endogene und  Ebenso  belasten  externe  Störungen  und  Katastrophen  jedweder  Art 
exogene Faktoren  (Pandemien,  Erdbeben,  Tsunami,  Feuer,  Krieg,  Terrorismus)  den  rei‐
bedrohen Supply  bungslosen Ablauf in Supply Chains. Die Akteure innerhalb der Liefer‐
Chains  ketten  sind  verwundbarer  („vulnerable“)  geworden.  Aktienkurse  wer‐
den  durchgerüttelt  und  Unternehmenswerte  vernichtet.  Es  überrascht 
nicht,  dass  sich  gegenwärtig  viele  Supply‐Chain‐Partner  besser  gegen 
Risiken absichern, um an Robustheit in ihren Prozessen zu gewinnen. 
Erdbeben und  Wie  angreifbar  Supply  Chains  geworden  sind,  zeigten  die Auswirkun‐
Tsunami erschüt‐ gen  des  schlimmen  Erdbebens  2011  in  Japan,  verbunden  mit  einem 
tern 2011 Japan  katastrophalen  Tsunami:  Diese  schwerste  jemals  in  Japan  registrierte 

216
C.3
Strategien der Versorgung

Erderschütterung legte nicht nur die Produktion der Autobauer Toyota, 
Nissan  und  Honda  schlagartig  lahm  (der  finanzielle  Schaden  dieser 
Eruption  wurde  allein  für  die  japanische  Automobilindustrie  auf  etwa 
25  Milliarden  Euro  beziffert).  Auch  bei  Sony  oder  Canon  standen  die 
Bänder unmittelbar nach Ausbruch der Katastrophe still. 
Die  Auswirkungen  externer  Schocks  sind  branchenübergreifend  zu  Branchenübergrei‐
spüren:  Als  2001  in  Großbritannien  die  Maul‐  und  Klauenseuche  aus‐ fende Auswirkun‐
brach, führte diese Nutztierkrankheit, also ein Ereignis aus dem Bereich  gen 
der  Landwirtschaft,  zu  Stock‐outs  in  der Automobilindustrie:  Bei  Volvo 
und  Ford  kam  es  zu  Produktionsunterbrechungen,  da  das  benötigte 
Leder für die Innenausstattung der Fahrzeuge nicht mehr verfügbar war 
(vgl. Kersten et al. 2008, S. 13). 

C.3.8.1 Supply-Chain-Risiken in ausgewählten Bereichen


Wenn  Beschaffungsrisiken  auftreten,  kann  die  Versorgungssicherheit  Beschaffungsrisi‐
von Supply‐Chain‐Akteuren nachhaltig gestört sein. Dazu zählen politi‐ ken in der Supply 
sche Unruhen, Transportunfälle, Ressourcenverknappung und Naturka‐ Chain 
tastrophen.  In  Taiwan  zerstörte  beispielsweise  in  Jahre  2016  ein  Erdbe‐
ben  die  Energieversorgung  von  Semiconducter‐Fabriken,  die  aktuell 
über  50%  der  weltweiten  Versorgung  mit  Memory‐Chips  und  anderen 
Computerkomponenten abwickeln. Es entstanden gravierende Engpäs‐
se in den Materialströmen, wodurch Hardwareproduzenten (wie Apple, 
Dell, IBM) schätzungsweise 5% ihres Jahresergebnisses einbüßten. 
Viele Beschaffungsrisiken sind hausgemacht, sie erwachsen quasi selbst  Wenn Schlankheit 
aus  aktuellen  Trends  rund  um  das  Supply  Chain  Management  (vgl.  zur Magersucht 
Mujkanovic 2017, S. 21): In modernen Lieferketten wurden in den letzten  führt 
Jahren beachtliche Effizienz‐ und Reagibilitätssteigerungen verzeichnet. 
Mit  Konzepten  wie  Just‐in‐Sequence,  Vendor  Managed  Inventory  oder 
Global Sourcing wurde ein erfolgreiches Cost Cutting betrieben, was zu 
niedrigen  Beständen  und  Produktionsverlagerungen  in  Niedriglohn‐
länder  führte.  Der  Preis  der  Prozessschlankheit  sind  drohende  Stock‐
outs,  wenn  es  zu  unerwarteten  Problemen  in  der  Beschaffungskette 
kommt. Kostspielige Bandstillstände sind die Folge (vgl. C.3.8.3). 
Zu  besonderen  Schwierigkeiten  in  den  Beschaffungsprozessen  führen  Qualitätsdefizite 
Qualitätsschwankungen  in  der  Anlieferung.  Gerade  in  Zeiten  der  In‐ lassen Supply 
ternationalisierung des Einkaufs (Global Sourcing), verbunden mit lan‐ Chains kollabieren 
gen  Transportwegen,  sind  qualitative  Defizite  zum  Teil  desaströs.  Um 
eine volatile Anlieferqualität abzufedern, müssen die Hersteller tenden‐

217
C
Strategien des Supply Chain Managements

ziell  ihre  Sicherheitsbestände  erhöhen.  Eine  Maßnahme,  die  in  Zeiten 


von Just‐in‐Time‐Abwicklungen verpönt scheint. Eine mögliche Lösung 
könnte hier die Errichtung eines Konsignationslagers sein: Der Bestand 
ist zwar physisch durch den Kunden bereits verfügbar (der Vorrat ist in 
Kundenbesitz),  aber  die  Waren  befinden  sich  wirtschaftlich  noch  im 
Eigentum des Lieferanten (sie werden in dessen Bilanz geführt). 
Produktionsrisiken  Eine häufige Ursache von Produktionsrisiken stellen schlechte Absatz‐
durch Absatz‐ prognosen (Forecast Accuracy) dar. Unerwartete Schwankungen in den 
schwankungen  Verkaufszahlen  können  im  Extremfall  zu  Produktionsstillständen  füh‐
ren. Bricht die Nachfrage unerwartet weg, sind überhöhte Lagerbestän‐
de  die  Folge  (Cash‐Flow‐Verluste).  Steigt  die  Nachfrage  unvorhergese‐
hen,  werden  kostspielige  Trouble‐Shooting‐Aktivitäten  (Sonderfahrten, 
Zusatzschichten)  notwendig.  Der  Hersteller  möchte  schließlich  den 
ungeplanten  Absatz  befriedigen  und  ein  Abwandern  von  Kunden  in 
Richtung Konkurrenz verhindern.   
Temporäre Koope‐ Besonders  schwierig  ist  die  Planung  der  Produktionskapazitäten  in 
rationen erschwe‐ unternehmensübergreifenden  Supply  Chains,  wenn  rechtlich  selbstän‐
ren die Planung  dige  Akteure  teilweise  nur  temporär  miteinander  kooperieren.  Beson‐
ders  lose  sind  derartige  Verbindungen  in  Virtuellen  Unternehmen. 
Kommt  es  bei  einer  solchen  Zusammenarbeit  zur  Verknappung  von 
Ressourcen oder zu Lieferengpässen, kehrt sich eine beabsichtigte Win‐
Win‐Situation  schnell  ins  Gegenteil  um:  Dann  ist  sich  jeder  selbst  der 
nächste. 
Warehouse‐Risiken  Zu  den  Produktionsrisiken  können  unterschiedliche  Lagerrisiken  ge‐
minimieren  rechnet werden (Warehouse‐Risk). Diese Lagerrisiken entstehen möglich‐
erweise  durch  Diebstahl,  Brand  oder  Sachbeschädigung.  Außerdem 
führen  Unterbestände  zur  Nichteinhaltung  von  Lieferverpflichtungen. 
Verzögerungen im Liefervorgang sind die Folge, häufig verbunden mit 
Schadenersatzansprüchen. 
Nachfragerisiken in  Drohende  Rezessionen,  politische  Unsicherheiten  oder  unsichere  wirt‐
der Wertschöp‐ schaftliche  Erwartungen  stellen  bedeutsame  Auslöser  für  Nachfrageri‐
fungskette  siken  in  einer  Supply  Chain  dar.  Aber  auch  Imageschäden  führen  zu 
Nachfrageschwankungen:  Produktmängel  und  Rückrufaktionen  belas‐
ten die Reputation eines Unternehmens substantiell. 
Stock‐outs durch  Eine weitere Ausprägungsform des Nahfragerisikos ist das Transportri‐
Transportunterbre‐ siko.  So  führen  Unterbrechungen  im  Distributionsvorgang  (zum  Bei‐
chungen  spiel  unverhältnismäßig  lange  Wartezeiten),  im  schlimmsten  Fall,  zur 
Unterbrechung der kompletten Lieferkette. Auch erschwert die Zunah‐
me  an  gesetzlichen  Regulierungen  (Kontrollen,  Standzeiten)  die  physi‐

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C.3
Strategien der Versorgung

sche  Warenverteilung.  Speditionen  werden  versuchen,  als  sicher  einge‐


stufte Transportrouten auszuwählen. Doch besitzen diese Wege teilwei‐
se nur ein begrenztes Mengenvolumen: Die Aufnahmekapazitäten etwa‐
iger Transportrouten sind nicht beliebig steigerungsfähig. 

C.3.8.2 Risikomanagementprozess in der Supply Chain

C.3.8.2.1 Risikoidentifikation
Im Rahmen der Risikoidentifikation sollen alle Gefahrenquellen, Stör‐ Risiken schnellst‐
potenziale  und  Schadensursachen  erfasst  werden,  die  sich  negativ  auf  möglich erfassen 
Supply‐Chain‐Ziele  auswirken.  Zur  Identifizierung  etwaiger  Supply‐
Chain‐Risiken  werden  kreativ‐intuitive  Verfahren  und  analytisch‐
strukturierte  Hilfsmittel  eingesetzt.  Die  Kreativ‐intuitiven  Verfahren 
sind nicht streng an eine bestimmte Ordnung gebunden. Zu ihnen zäh‐
len Brainstorming, Interviews und die Delphi‐Methode. 

 Supply‐Chain‐Brainstorming: Es wird ein gruppenorientierter Ideen‐ „I got so much 
findungsprozess eingeleitet. Die Gruppe besteht aus fünf bis acht Per‐ funky shit inside 
sonen und wird von einem Mentor geleitet. Im ersten Schritt werden  my brain. I 
mögliche  Störungen  auf  die  Supply  Chain  wertungsfrei  gesammelt  couldn’t ex‐
(Kritikverbot) und visualisiert. Dabei kommt es nicht auf die Qualität  plain…“        
der  Beiträge  an.  Im  zweiten  Schritt  erfolgen  die  Strukturierung  und  (Jungle Brothers) 
die  Bewertung  der  Supply‐Chain‐Risiken.  Für  die  Erfassung  mögli‐
cher neuer Risiken eignet sich Brainstorming gut. Allerdings stößt der 
Ansatz bei komplexen Abläufen rasch an seine Grenzen. 

 Supply‐Chain‐Interviews:  Beteiligte  werden  über  ihre  Einschätzung  Befragungen in der 


zu Supply‐Chain‐Risiken im offenen Rahmen befragt. Die Ergebnisse  Supply Chain 
hängen stark von der Erfahrung und der Fachkompetenz der befrag‐ initiieren 
ten  Personen  ab.  Innerhalb  der  Interviews können  Untersuchungsge‐
genstände  facettenreich  (aus  unterschiedlichen  Blickwinkeln  heraus) 
durchleuchtet werden. 

 Supply‐Chain‐Delphi‐Methode:  Es  wird  eine  anonyme,  schriftliche  „Der Herr, der das 


Expertenbefragung  (auf  Basis  eines  Fragebogens)  initiiert.  Ein  Mode‐ Orakel von Delphi 
rator  versendet  die  Fragebögen  zu  bestimmten  Supply‐Chain‐ besitzt, sagt nichts 
Problemstellungen  und  trägt  die  schriftlich  geäußerten  Kommentare  und birgt nichts, 
und  Einschätzungen  zusammen.  Anschließend  wird  eine  zweite  Be‐ sondern er deutet 
fragungsrunde  eingeleitet,  die  der  Konsensfindung  dient.  Unter  Be‐ nur an.“           
rücksichtigung der gesammelten Ergebnisse wird der Fragebogen er‐ (Heraklit) 

219
C
Strategien des Supply Chain Managements

neut den Experten zugestellt, die bei Bedarf ihre zunächst geäußerten 
Meinungen anpassen können. 

Strukturierte  Die  Analytisch‐strukturierten  Verfahren hingegen  legen  rationale  und 


Risiko‐Erfassung  in sich geschlossene Denkprozesse zur systematischen und zielgerichte‐
ten Risikoidentifikation zu Grunde. Zu diesen Verfahren zählt die Risi‐
ko‐Checkliste. 

„Noch 148 Mails   Supply‐Chain‐Risiko‐Checkliste:  Ein  Analytiker  nutzt  vorhandene 


checken. Wer weiß,  Dokumentationen  mit  Eintragungen  zu  möglichen  Supply‐Chain‐
was mir dann noch  Risiken. Diese Informationen trägt er zusammen und entwickelt dar‐
passiert…“           aus  eine  eigene  Checkliste.  Es  hängt  sehr  von  der  Auswahl  der  Do‐
(T. Bendzko)  kumente  ab,  ob  drohende  Gefahren  möglichst  umfassend  auf  der 
Checkliste berücksichtigt sind. 

Risiko‐Bewusstsein  Für eine effektive Risikoidentifikation sind innerhalb der Supply Chain 
schärfen  organisatorische Voraussetzungen zu schaffen. Im Kern geht es darum, 
bei  den  Mitarbeitern  ein  echtes  Risikobewusstsein  zu  wecken.  Auch 
wenn  das  Risikomanagement  im  betrieblichen  Umfeld  wohl  schwer‐
punktmäßig speziellen Abteilungen anvertraut wird, sollten letztendlich 
alle  Unternehmensbereiche  in  das  System  eingebunden  sein.  Dadurch 
wird bei den Mitarbeitern die Akzeptanz für das Risikomanagementsys‐
tem geweckt und gefördert. 

C.3.8.2.2 Risikoanalyse

„High risk insur‐ Nachdem die Risiken erfasst wurden, beginnt ihre „Inventur“: Erkenn‐
ance, the time is  bare  Risiken  müssen  zunächst  erfasst  werden.  Ein  Unternehmen  wird 
right…“              einerseits  interne  Bereiche  einer  möglichen  Verletzbarkeit  definieren. 
(the Ramones)  Andererseits  werden  potenzielle  externe  Risikobereiche  aufgelistet,  die 
aus der Interaktion mit weiteren Supply‐Chain‐Akteuren entstehen, was 
vergleichsweise schwer fällt (Umfeldanalyse). 
Kausalzusammen‐ Die  Supply‐Chain‐Risiken  werden  anschließend  kategorisiert,  um  eine 
hänge dokumentie‐ zielgerichtete  Steuerung  der  Gesamtsituation  zu  ermöglichen.  Ein  Ar‐
ren  beitsschritt,  der  auch  als  Risiko‐Mapping  bezeichnet  wird.  Außerdem 
sind  zur  Operationalisierung  dieser  Risikobereiche  geeignete  Kennzah‐
len  zu  benennen  und  zu  definieren.  Für  besonders  schwer  wiegende 
Risiken  kann  sich  deren  Zerlegung  in  mehrere  Sub‐Risiken  anbieten. 
Dadurch  fällt  es  leichter,  die  jeweiligen  Risikotreiber  zu  identifizieren 
und diese in Kausalzusammenhänge (Ursache‐Wirkungs‐Verkettungen) 
zu überführen. 

220
C.3
Strategien der Versorgung

Eine  umfassende  Risikoanalyse  endet  schließlich  mit  einem  systemati‐ Interne Pro‐


schen  Durchleuchten  der  internen  Geschäftsprozesse,  um  drohende  zessanalyse ge‐
Gefahren  schnellstmöglich  zu  erfassen.  Dadurch  wird  eine  frühzeitige  währleisten 
Identifikation  und  Beurteilung  strategischer  und  operativer  Risiken 
möglich. 

C.3.8.2.3 Risikobewertung
Im  Rahmen  der  Risikobewertung  (Risk  Assessment)  werden  die  ein‐ Inventur der Risi‐
zelnen  Risikobereiche  selektiert  und  mit  einer  Eintrittswahrscheinlich‐ ken vornehmen 
keit versehen. Zur Risikoselektion empfiehlt sich eine Differenzierung in 
„normale“  und  „abnormale“  Risiken.  Zu  den  „Normalrisiken“  einer 
Organisation  zählen  Lieferverzögerungen,  Materialpreissteigerungen, 
Wechselkursprobleme,  Überkapazitäten  oder  Absatzprognoseschwie‐
rigkeiten. Ein „Abnormales‐Risiko“ ist beispielsweise eine Rückrufakti‐
on  oder  eine  unerwartete  Gesetzesänderung.  Die  normalen  Supply‐
Chain‐Risiken  werden  vorzugsweise  über  dezentralisiert  agierende  Ex‐
perten  (Logistik,  Einkauf,  Vertrieb,  Technik)  aufgelistet.  Schwerer  fällt 
das Aufspüren  abnormaler  Risiken.  Diese  sollten  zentral  (in  einer  Risi‐
komanagement‐Abteilung)  zusammengetragen  werden,  weil  hier  die 
Expertise aus den Funktionsbereichen nur bedingt weiter hilft. 
Anschließend wird die Eintrittswahrscheinlichkeit (Likelihood) von Supp‐ Bedeutung der 
ly‐Chain‐Risiken  bestimmt  und  mit  ihrer  Intensität  auf  die  erwartete  FMEA 
Schadenswirkung  (Impact)  quantifiziert.  Die  Fehler‐Möglichkeits‐  und 
Einfluss‐Analyse  (FMEA)  stellt  ein  Hilfsmittel  dar,  das  für  diesen  Be‐
wertungsvorgang  gut  geeignet  ist.  Dabei  wird  eine  Risikoprioritätszahl 
ermittelt,  die  sich  aus  der  Wahrscheinlichkeit  für  das  Auftreten  eines 
Risikos,  der  Wahrscheinlichkeit,  dieses  Risiko  entdecken  zu  können 
sowie  der  Wahrscheinlichkeit,  wie  bedeutsam  der  Fehler  für  den  Kun‐
den ist, berechnet (vgl. zur FMEA S. 356 dieser Schrift). 
Zur  Visualisierung  der  Schadensauswirkungen  bietet  sich  ein  Risiko‐ “It was the heat of 
Mapping  an.  In  einer  so  genannten  „Heat  Map“  können  die  Risiken  the night I think, or 
übersichtlich  in  einem  Portfolio  abgebildet  werden  (vgl.  Abbildung  it could’ve been the 
C.18).  Durch  die  Verwendung  von  Farben  oder  Markierungen  sind  die  effect of a drink…” 
Informationen  durch  den  Betrachter  besonders  rasch  zu  erfassen.  Kriti‐ (Soft Cell) 
sche Supply‐Chain‐Aktivitäten zeichnen sich einerseits durch eine hohe 
Eintrittswahrscheinlichkeit  für  eine  Disruption  von  Supply‐Chain‐
Prozessen  aus.  Andererseits  wird  die  befürchtete  Schadensauswirkung 
als schwerwiegend (signifikant) eingestuft. 
 

221
C
Strategien des Supply Chain Managements

Zum Umgang mit  In der beispielhaft dargestellten Heat Map finden sich fünf eingetragene 
der Heat‐Map  Supply‐Chain‐Risiken.  Die  Bewertung  auf  beiden  Achsen  reicht  von 
eins  („sehr  gering“)  bis  fünf  („sehr  hoch“).  Für  die  Ereignisse  eins  und 
fünf  sind  die  Eintrittswahrscheinlichkeit  und  die  potenzielle  Schadens‐
auswirkung  im  Portfolio  jeweils  ungefähr  mittelmäßig  ausgeprägt.  Das 
Risikoereignis zwei tritt sehr wahrscheinlich ein, doch es nimmt voraus‐
sichtlich nur geringfügig Einfluss auf das operative Ergebnis (in diesem 
Falle  den  EBIT).  Die  Risikoereignisse  drei  und  vier  sind  hingegen  sehr 
bedeutsam von ihrer zu befürchtenden Schadensauswirkung. Insbeson‐
dere  das  Ereignis  drei  ist  sehr  kritisch,  denn  seine  Eintrittswahrschein‐
lichkeit  ist  hoch.  Die  verantwortlichen  Personen  eines  Unternehmens 
sollten zunächst die Supply‐Chain‐Risk‐Aktivitäten auf das Ereignis drei 
bündeln,  ohne  dabei  freilich  die  restlichen  Risiken  innerhalb  der  Wert‐
schöpfungskette aus den Augen zu verlieren. 

Abbildung C.18  Heat‐Map einer Supply Chain 

5    2         
Eintrittswahrschein‐

4            3 
lichkeit 

3        5     
2        1     
1