Komm2 SW6-8 Negotiations

w.
1SKomm2: Kommunikation 2, FS 2011
Building Competence. Crossing Borders.

Verhandeln
Übersicht
Verhandlungs-
stile
Verhandlungs-
phasen
Gesprächs-
techniken
w.1SKomm2: Kommunikation 2, FS 2011 2

Verhandeln
Lernziele
Die Studierenden …
 erkennen die Bedeutung von Verhandlungen im Berufsalltag
 unterscheiden verschiedene Verhandlungsstile und sind in der
Lage, den eigenen Verhandlungsstil zu analysieren
 kennen die Grundlagen der Mediation als Konfliktlösungs-
verfahren
 können Verhandlungsprozesse in einzelne Phasen gliedern
 sind für kulturelle und interkulturelle Kontexte des Verhandelns
sensibilisiert
 sind sich der kommunikationspsychologischen Dimension des
Verhandelns bewusst
 verhalten sich in Verhandlungen rhetorisch gewandt und
differenziert
Verhandeln
Programm
• Begriff und Definition des Verhandelns
• Traditionelles Verhandeln
• Verhandeln nach der Harvard-Methode
• Phasen im Verhandlungsprozess
• Gesprächsführung
• Bearbeiten und Präsentieren einer Fallstudie

Verhandeln
Leistungsnachweis
Case Study zu einem Verhandlungsthema:
• Auftrag in SW07
• Gruppengrösse: 2er-Gruppe
• Dokumentation der Verhandlungsstrategie (1/2 der Bewertung):
Länge: 6-7 Seiten
Abgabe in Woche 11
• SW12-13: Durchführung der Verhandlung inkl. Videoaufnahme,
ca. 20 Minuten (25 % der Semesternote)
• Benoteter Leistungsnachweis: 25% der Semesternote

Verhandeln
Wenn einer eine Geige kauft …
Mini Case 1
Arbeitsauftrag:
1. Bilden Sie Dreiergruppen und handeln Sie rollenspielartig eine
Lösung aus.
2. Zwei Personen der Gruppe verhandeln miteinander, die dritte
Person beobachtet den Gesprächsverlauf und protokolliert
diesen mit Stichworten.
3. Schreiben sie den erzielten Preis für die Klotz-Violine an die
Wandtafel.
4. Füllen sie die Review aus und fassen Sie ihre Erfahrungen mit
der Verhandlung über den Geigenkauf kurz mündlich für die
Klasse zusammen.

Verhandeln
Definition
Ver-handeln = vor-handeln
Verhandlungen führen zu Einigungen über zukünftiges Handeln
Geschäftsverhandlungen gehen oft längeren Geschäfts-
beziehungen voraus
Die Verhandlung ist ein Vorgang, bei dem zwei oder mehr Parteien
eine Einigung darüber suchen, wer von ihnen in einer angestrebten
Transaktion was leisten, empfangen, dulden oder unterlassen soll.“
Raymond Saner: Verhandlungstechnik

Verhandeln
Allgemeine Merkmale
Allgemeine Merkmale von Verhandlungen:
 Kommunikationsprozess mit dem Ziel der Einigung über
zukünftiges Handeln
 Beteiligung von mindestens zwei oder mehreren Parteien
 unterschiedliche Ziele und Interessen der Verhandlungspartner:
Konflikt
 Verteilung, Austausch und gemeinsame Problemlösung
 schrittweiser Prozess mit Zeitbedarf
 meist unvollständige Informationen
 Positionsveränderungen aufgrund neuer Umstände

Verhandeln
Berühmte Verhandlungen 1
Chruschtschows dritter Schuh
Mitten im Kalten Krieg tritt Chruschtschow 1960 anlässlich der
Kuba-Krise vor der UNO in New York auf und schlägt wut-
schnaubend mit „seinem“ Schuh auf den Tisch.
Sein Wutausbruch war kalkuliert. Chruschtschows Ziel war es, vor
den Augen der westlichen Welt als grober und ungehobelter Mann
zu erscheinen, der bereit ist, einen Atomkrieg zu riskieren.
Dafür benutzte Chruschtschow einen dritten Schuh.

Verhandeln
Berühmte Verhandlungen 2
Fusionsverhandlungen «SWISS»-«British Airways»:
Swiss kehrt «Oneworld» den Rücken, Spekulationen um «Lufthansa» als neuer «Rettungsfallschirm»
bbu./uhg. Die Swiss wird sich vorläufig weiter im Alleingang behaupten müssen. Wie die Airline am
Donnerstagmorgen mitteilte, verzichtet sie auf den geplanten Beitritt zur Allianz Oneworld. Was von
vielen Beobachtern angesichts der sich häufenden Verzögerungen bereits erwartet wurde, ist nun
bestätigt worden: Die Probleme mit dem Oneworld-Leader British Airways (BA) bei der Integration der
Vielfliegerprogramme haben sich als unüberwindlich erwiesen.
Konkret geht es um die Weitergabe sensibler Passagierdaten an die BA. Bei der Vertragsunterzeich-
nung gingen die Verantwortlichen der Swiss davon aus, dass sich BA früher oder später an der Swiss
beteiligen werde. Diese Annahme hat sich gemäss Pieter Bouw in den letzten Tagen zerschlagen.
Unter diesen Voraussetzungen wäre die Weitergabe des Kundenstamms ein allzu grosses Risiko
gewesen. Zudem hätte die Swiss jährlich Vorauszahlungen im zweistelligen Millionenbereich für noch
nicht-bezogene Leistungen bezahlen müssen.
Das Scheitern des Allianzbeitritts hat für die Swiss Kosten in der Höhe von rund 5 Mio. SFr. zur Folge.
Der Preis einer Einigung mit British Airways sei aber zu hoch gewesen, betonte Swiss-Präsident Pieter
Bouw. Für ihn ist die Allianzfrage zwar nicht vom Tisch, der Druck auf die Swiss sei aber nicht mehr
so gross wie vor einem Jahr. Bouw sagte weiter, dass man momentan mit der Lufthansa nicht im
Gespräch sei. (Juni 2004, 16:50, NZZ Online )

Verhandeln
Weniger berühmte Verhandlungen
Beispiele:
• Verhandlungen zwischen Lebenspartnern über die Gestaltung
des Zusammenlebens
• Verhandlungen zwischen Kindern und Eltern über das
Taschengeld
• Verhandlungen über den Kaufpreis eines Occasionswagens
• Lohnverhandlungen zwischen Angestelltem und Arbeitgeber
• Fusionsverhandlungen zwischen Unternehmungen
• Verhandlungen zwischen Regierungen, Parteien, Verbänden
• Waffenstillstandsverhandlungen zwischen Kriegsparteien

Positionen und Interessen
in Verhandlungen
 Als ‚Position‘ in Verhandlungen bezeichnet man die konkreten
Forderungen oder Vorschläge, die in Verhandlungen
vorgebracht werden.
 Als ‚Interessen‘ oder ‚Motive‘ bezeichnet man die Hintergründe,

warum jemand in einer Verhandlung bestimmte Positionen
vertritt.
 Die Kunst der Verhandlung besteht nun darin, diese Interessen

hinter den manifesten Positionen zu erkennen und die
Verhandlung so zu führen, dass die eigenen Interessen optimal
erfüllt werden.
Verhandlungen sind immer von Interessen geleitet.

Verhandeln:
Literatur
Traditionelles Verhandeln und Verhandeln nach der Harvard-
Methode:
Erbacher, C. (2009). Grundzüge der Verhandlungsführung. 2.,

überarbeitete und ergänzte Auflage. Zürich: vdf. (v. a. S. 59-76).
Fisher, R., Ury, W. und Patton, B. (2004). Das Harvard-Konzept. 22.

durchgesehene Auflage. Frankfurt / New York: campus.

Verhandeln:
Wie häufig verhandelt wird
Situation 1:
A: Ich will 500 Franken mehr Gehalt.
B: Die Firma hat kein Geld.
Argumente:
A: Ich arbeite bereits seit 25 Jahren für Sie und seit mehr als 10
Jahren für das gleiche Gehalt.
B: Die Firma befindet sich gerade in einer schwierigen Situation
und hat kein Geld für Ihre Forderung.

Verhandeln:
Situation 2:
A: Ich will 500 Franken mehr Gehalt.
B: Die Firma hat kein Geld.
Argumente:
A: Eine Gehaltserhöhung um 200 Franken wäre mehr als
angemessen.
B: Es sind allerhöchstens 60 Franken möglich.
A: Unter 150 Franken kann ich mir das kaum vorstellen
B: 75 Franken, aber auch nur, weil Sie es sind, Meier.

Verhandeln:
Fragen zu Situation 1 und 2:
Welche Haltungen und welcher Verhandlungsstil charakterisieren
die Verhandlungen in den obigen Beispielen?
Wie beurteilen Sie diese Haltungen in Hinblick auf einen

erfolgreichen Verhandlungsabschluss und die Zufriedenheit der
Verhandelnden mit dem Verhandlungsergebnis?

Verhandeln:
Situation 1:
Harter Verhandlungsstil auf beiden Seiten
• Beide Parteien beharren auf ihren Positionen
• Verhandlung nur für Sieger erfolgreich
• Zufriedenheit auf Seiten des Siegers, Unzufriedenheit auf Seiten

des Verlierers
• Beziehung möglicherweise beschädigt
• Win-Lose-Strategie

Verhandeln:
Situation 2:
Basar-Methode
• Mischung aus hartem und weichem Verhandlungsstil
• Gewisse Flexibilität in Bezug auf Positionen
• Hohe Forderung vs. niedriges Angebot mit Ziel, die

Ausgangsforderung zu drücken
• Echter Kompromiss fraglich
• Unzufriedenheit auf beiden Seiten möglich

Verhandeln:
Das traditionelle Verhandeln …
 stellt Positionen in den Vordergrund
 Kampf um begrenzte Ressourcen
 Win-Lose-Strategie oder Basar-Methode
 Parteien versuchen Positionen im eigenen Interesse zu
maximieren
 Der andere wird als Feind bzw. Gegner aufgefasst
 Persönlicher Profit im Vordergrund
 Kooperation wird als Schwäche gesehen
 Verhandlungstyp: distributiv A B

Verhandeln:
Verhandeln nach der Harvard-Methode
Merkmale der Harvard-Verhandlungsmethode:
• Kreative Suche nach Einigung
• Gegenüber als Partner
• Kooperation steht im Vordergrund
• Verhandlungszufriedenheit auf beiden Seiten
• Win-Win-Situation
• Verhandlungstyp: integrativ

Verhandeln:
Verhandeln nach der Harvard-Methode
Grundsätze der Harvard-Methode:
1. Sache und Beziehung voneinander trennen
2. Interessen hinter den Verhandlungspositionen erkennen
3. Nach gemeinsamen und sich ergänzenden Interessen suchen
4. Nach Optionen suchen
5. Neutrale Bewertungskriterien anwenden

Verhandeln: Position und Interessen
Das «Eisberg-Prinzip»
manifest
Position
latent
Interessen

Verhandeln: unterschiedliche
Positionen – gemeinsame Interessen
Position Position
Interessen Interessen

Verhandeln:
Harvard-Methode
2. Grundsatz der Harvard-Methode:
Interessen hinter Positionen erkennen
 Positionen sind konkrete Umsetzungen von Interessen
 Positionen stellen nur eine mögliche Umsetzung der Interessen
dar
 Interessen haben einen grösseren Fokus als die konkret
bezogene Position
 Deshalb führt das Beharren auf Positionen zu einer
Einschränkung möglicher Lösungen

Verhandeln:
Harvard-Methode
Nach gemeinsamen und sich ergänzenden Interessen suchen
 Hinter Positionen stehen nicht nur sich widersprechende
Interessen
 Es gibt immer auch gemeinsame und sich ergänzende
Interessen
 Gemeinsame und sich ergänzenden Interessen hinter den
Position müssen bewusst gemacht werden
 Dies führt zu einer markanten Erweiterung des
Verhandlungsspielraums
 Bildlich gesprochen geht es darum, den Kuchen grösser zu
machen

Verhandeln:
Harvard-Methode
Nach Optionen suchen
 Suche nach Optionen von deren Beurteilung trennen
 Optionen vermehren statt nach einer Lösung zu suchen
 Nach Vorteilen für alle Beteiligten Ausschau halten
 Vorschläge entwickeln, die den anderen die Entscheidung
erleichtern
Gewandtheit bei der Entwicklung von Wahlmöglichkeiten ist

eine der wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreiches
Verhandeln nach Harvard.

Verhandeln:
Harvard-Methode
Nach Optionen suchen
Hindernisse bei der Suche nach Optionen – Folgende Punkte sind
zu vermeiden:
Vorschnelles Urteilen
Suche nach der einen richtigen Lösung
Annahme, der ‚Kuchen‘ sei begrenzt
Die Interessen des Gegenübers nicht als legitim anerkennen

Verhandeln:
Harvard-Methode
Neutrale Bewertungskriterien anwenden
Gemeinsam bewerten statt kämpfen:
 Lösung von Differenzen durch Willenskampf hat hohe Kosten
 Alternative: auf einer vom beiderseitigen Willen unabhängigen
Basis verhandeln
 Verhandlungslösung kommt so aufgrund anerkannter Normen
zustande, nicht durch gegenseitigen Druck
 Konzentration auf sachliche Aspekte verhindert Konflikte auf
der Beziehungsebene
 Gütliche Einigung wird möglich
Verhandeln:
Harvard-Methode
Beispiel für die Anwendung neutraler Bewertungskriterien:
Sie haben eine Festpreis beim Bau Ihres Hauses vereinbart. Darin wird
zwar das Fundament als solches erwähnt, nicht aber, wie tief es genau
sein soll.
Der Bauunternehmer plant 0,80 m. Sie halten jedoch 1,25 m für

angemessener. Der Bauunternehmer entgegnet: „Ich habe Ihnen
Stahlträger für das Dach zugesagt. Da können sie mir auch die
Fundamenttiefe überlassen.“
Sie wollen keinen Kuhhandel, sondern den Streit auf der Basis objektiver
Sicherheitskriterien beilegen: „Gibt es genaue staatliche Bauvorschriften?
Wie tief sind die Fundamente der anderen Häuser im Quartier? Gibt es
Erdbeben in dieser Gegend? Wo könnten wir Kriterien zur Lösung dieser
Fragen herbekommen?“
Verhandeln:
Harvard-Methode
Neutrale Bewertungskriterien:
 Marktübliche Preise
 Konkurrenzangebote
 Allgemeine Praxis
 Frühere Vergleichsfälle
 Gerichtsurteile
 Umweltstandards
 Gleichbehandlung
 Gegenseitigkeit
 Rechtliche und ethische Normen usw.

Verhandeln:
Harvard-Methode
Konkretes Vorgehen:
 Streitfall zur gemeinsamen Suche nach objektiven Kriterien
umfunktionieren
 Kriterien im Voraus festlegen
 Vernünftig argumentieren, offen sein für Argumente der
Gegenseite, wenn Sie objektiven Kriterien entsprechen
 Niemals Druck nachgeben, sich nur sinnvollen und objektiven
Kriterien beugen

Verhandeln:
Harvard-Methode
Fragen zum Beispiel:
 Was charakterisiert das vorliegende Verhandlungsergebnis?
 Welche Haltung erfordert ein solches Verhandlungsergebnis
von den Verhandelnden?
 Wie sieht es mit der Zufriedenheit der Verhandelnden aus?

Verhandeln: Harvard-Methode
Zitronenbeispiel
Die Kinder Hanna und Hans streiten sich um
die letzte Zitrone im Haushalt. Mit Hilfe von
Drohungen und Einschüchterungen will jeder
in den Besitz der Frucht gelangen. Jeder
verharrt auf seiner Position. Dann tritt die
Mutter, durch das Gezänk aufgeschreckt,
hinzu: „Warum wollt ihr die Zitrone?“
Hanna erklärt, sie wolle einen Kuchen backen

und brauche die Schale zum Abreiben. Hans
hingegen will den Saft auspressen. Er hat in
der Schule gelernt, wie man eine Limonade
braut. Das will er jetzt nachmachen.
Die Mutter schlichtet den Streit: Hans darf die

Zitrone auspressen, Hanna erhält die Schale.

Verhandeln:
Harvard-Methode
Wahlen in Ostjerusalem
gsz. Jerusalem, 9. Januar
Umstritten bei der Organisation der Wahlen vom Wochenende war
insbesondere der Wahlkreis Ostjerusalem. Während Israel behauptet,
Ostjerusalem sei Teil des jüdischen Staates und dort seien keine
politischen Aktivitäten erlaubt, beanspruchen die Palästinenser den
Stadtteil für sich und wollten dort auch Wahllokale aufbauen. Nach
intensiven Verhandlungen konnten schliesslich beide Seiten zufrieden
gestellt werden. Die Wahlberechtigten durften in fünf Postämtern in
Ostjerusalem abstimmen. Dies erlaubte den Palästinensern zu
behaupten, dass sie in ihrer "Hauptstadt" abgestimmt hätten, während
Israel betonte, die arabischen Bewohner der Stadt hätten ihre Stimmen
per Briefwahl „im Ausland“ abgegeben.
NZZ, 7 (2005), S. 1 (leicht verändert)

Verhandeln:
Harvard-Methode
Gemeinsame und sich ergänzende Interessen finden
• Eigene Interessen und die des Gegenübers herausfinden
• Fragen Sie: „Warum?“
• Versetzen sie sich in die Lage des Gegenübers
• Denken sie an die Wahlmöglichkeiten des Gegenübers
• Fragen Sie: „Warum nicht?“
• Seien Sie flexibel

Verhandeln:
Harvard-Methode
Der Fall «Rauchen am Arbeitsplatz»
• Bereiten Sie diesen Fall gemäss den Prinzipien des Harvard-
Konzepts vor
• Vorgehen wie bei Fall „Klotz-Violine“ (Review usw.)
• Vorbereitung 10 Minuten
• Durchführung und Review 15 Minuten
• Plenum 15 Minuten

Verhandeln:
Harvard-Methode
Sache und Beziehung voneinander trennen
• Harter und weicher Verhandlungsstil sind keine Gegensätze
- Weich in der Beziehung
- Hart in der Sache
• Getrenntes Behandeln von Sache und Beziehung
• Positive Beziehung als Voraussetzung für Handlungserfolg

Verhandeln
Übersicht
Verhandlungs-
stile
Verhandlungs-
phasen
Gesprächs-
techniken

Verhandeln:
Verhandlungsphasen
 Jede Verhandlung lässt sich als einen Prozess darstellen, der
sich in verschiedene Phase einteilen lässt.
 Der idealtypische Verlauf einer Verhandlung beinhaltet nach
Erbacher (2009) fünf Phasen.
Umsetzungs-
Vorbereitungs- Vereinbarungs-
Kontaktphase Kernphase und
phase phase
Pflegephase

Verhandlungsphasen:
1. Vorbereitungsphase
Ziele:
 Beschaffen von Informationen zum Verhandlungspartner
 Erarbeiten einer eigenen Verhandlungsstrategie
Eigene Position: Verhandlungsgegenstand
Verhandlungsziele und eigene Interessen
Image bei Verhandlungspartner
Handlungsalternativen bei Fehlschlag
Gegenseite: Interessen und Konstellationen der Gegenseite

Image des Verhandlungspartners
Team: Teamgrösse und -zusammensetzung

Rollenverteilung im Team
Verhandlungsplan: Maximal- und Minimalziele

Verhandlungsstrategie, Teilziele
Verhandlungstaktik
Verhandlungsort und Verhandlungsatmosphäre
Unterlagen: Dokumente, Analysen; Vertragsentwürfe

Verhandlungsphasen:
2. Kontaktphase
Ziele:
 Abgrenzung des Verhandlungsgegenstandes
 Aufbau von Vertrauen
 Gewinn neuer Informationen
Formales: Abgrenzung des Verhandlungsgebietes

Festlegen der Verhandlungsthemen
Reihenfolge der Themen: Verhandlungsagenda
Absprachen zur gemeinsamen Informationspolitik
Informelles: Herstellen einer positiven Beziehung, primacy effekt
Informationsgewinn über Verhandlungspartner

Verhandlungsphasen:
3. Kernphase
Ziele:
 Auseinandersetzung über Inhalte und Details
 Angebote, Gegenvorschläge und Zugeständnisse
Der Marktplatz der Auseinandersetzung

Angebot und Gewinnerwartung
Maximalziel und Verhandlungsspielraum
Argumentieren und Taktieren
Zwischenübereinkünfte treffen und festhalten

Verhandlungsphasen:
4. Vereinbarungsphase
Ziele:
 Zusammenfassung und Bestätigung aller getroffenen Absprachen
 Letzte Feinabstimmungen
Vertragsgestaltung: definitive Formulierung des Vertrages

Klauseln für den Fall des Vertragsbruches
Vereinbarung der Öffentlichkeitspolitik
Verabschiedung: Vertrags-Unterzeichnung
Recency effect

Verhandlungsphasen:
5. Umsetzungs- und Pflegephase
Ziele:
 Umsetzung des Vertrages
 Beziehungspflege
Umsetzung: Faire Verträge garantieren gute Umsetzung

Grad der Vertragserfüllung beachten
Auf Missstände jeder Gegenseite reagieren
Eigene Missstände sofort beheben
Vertragsbrüche dokumentieren
Ev. Projektgruppe für Umsetzung einsetzen
Beziehungspflege: Aufrechterhalten des freundlichen Kontaktes
Beziehungsabbruch vermeiden

Verhandlungsphasen:
Übung
Sie sind im Team der Vergnügungsvereinigung der SOM. Wie jedes Jahr soll es auch
diesmal wieder eine Bar-Nacht für Studierende geben. Die Studierenden erhalten in dieser
Nacht von 20.00 bis 2.00 in vielen Bars von Winterthur Rabatte auf Getränke.
Letztes Jahr ist es jedoch zu einigen unliebsamen Zwischenfällen mit sturzbetrunkenen

Studenten und Studentinnen gekommen. Die Wirtevereinigung von Winterthur möchte
deswegen die Bedingungen und die Organisation neu verhandeln. Sie haben eine erste
Aussprache für nächste Woche vereinbart. An den Verhandlungen beteiligt ist neben dem
Präsidenten der Wirtevereinigung auch eine Vertreterin des Stadtmarketings von
Winterthur. Ihr Studierendenteam besteht aus drei Personen.
- Bitte bereiten Sie sich auf die Verhandlung vor und beschreiben Sie, welche Handlungs-
schritte Sie pro Phase planen.
- Beziehen Sie, wenn möglich, die Harvard Methode in ihre Strategie ein.
- Gibt es zusätzliche Aspekte, die bei der Vorbereitung auf die Verhandlung zu
berücksichtigen sind?
- Halten Sie Ihre Ergebnisse auf einem Flipchart-Blatt fest und bereiten Sie sich darauf
vor, die Resultate kurz vor der Klasse zu präsentieren.
Verhandeln
Übersicht
Verhandlungs-
stile
Verhandlungs-
phasen
Gesprächs-
techniken

Gesprächsführung
Literatur:
• Erbacher, C. (2009). Grundzüge der Verhandlungsführung. 2.,
überarbeitete und ergänzte Auflage. Zürich: vdf, (v. a. S. 77-93).
• Göldi, S. (2003). Kommunikation. Handbuch für Studierende. 2.
Auflage. Bern: hep.
• Hintermann, J. (2005). Lust auf Kommunikation. Zürich: Versus.
• Skript der Dozierenden.

Gesprächsführung:
Die drei Phasen des Gesprächs
Einleitung
 Captatio benevolentiae/Smalltalk
 Erörterung oder Bekräftigung der Gesprächsagenda
Hauptteil
 Bearbeitung des Kernthemas
Schluss
 Zusammenfassung
 Ausblick

Gesprächsführung:
Die Mündlichkeit des Gesprächs
 Direkte Kommunikation
 Senden und Empfangen der Botschaft fallen zeit-räumlich
zusammen (ausser bei Telefongesprächen)
 Drei Kommunikationsebenen: verbale, paraverbale und
nonverbale Ebene

Gesprächsführung:
Die verbale Ebene
 Ehrlichkeit als Grundgebot
 Gesprächspartner nicht instrumentalisieren
 Sich in den Gesprächspartner hinein versetzen, seine
Interessen ernst nehmen
 Eine gemeinsame Sprache finden
„Die Botschaften auf allen drei Kommunikationsebenen
müssen identisch sein, damit wir glaubhaft wirken. Das
erreichen wir, wenn wir auf der verbalen Ebene immer ehrlich
sind. Sind wir unehrlich, verraten dies Körper und Stimme.“
(Göldi, 2003: 85)

Gesprächsführung:
Die paraverbale Ebene
 Aufmerksamkeit durch deutliches, angenehm lautes und
lebhaftes Sprechen sichern
 Ehrlichkeit und Respekt verstärken unsere Stimme
automatisch und lassen uns glaubhaft erscheinen

Gesprächsführung:
Die nonverbale Ebene
 Blickkontakt signalisiert Aufmerksamkeit und Interesse
 Haltung und Gestik sollen Zuwendung ausdrücken
 Handflächen dem Gegenüber zuwenden
 Arm- und Beinklammern öffnen

Gesprächsführung: Körpersprache
in einem Verhandlungsgespräch
Samy Molcho:
• Gespräch
• Gespräch mit Kommentar
• Gespräch mit Coaching

Gesprächsführung
Gesprächstechniken
Fragetechniken
Aktives Zuhören
Ich-Botschaften

Gesprächstechniken:
Fragetechniken
Fragen richtig stellen: Übersicht
 Ziele des Fragens
Warum stellen wir Fragen?
 Fragetechniken
Richtige Fragen stellen: verschiedene Fragearten
Beispiele
 Fragetechniken im mediativen Handeln

Fragetechniken

Fragetechniken
Ziele des Fragens (1)
 Informationen erhalten, Fakten sammeln
 Orientierung finden, Zusammenhänge herausarbeiten
 Interesse zeigen
 In Gang setzen der Kommunikation; auch vorantreiben und
verlangsamen
 Klärung von Anliegen; auch Klärung/Verhinderung von
Missverständnissen

Fragetechniken
Ziele des Fragens (2)
 Fragen erweitern den Horizont
Anregen des kreativen Denkens
Reflexion
 Fragen öffnen den Blick für neue Perspektiven
Prinzip Hoffnung
 Fragen bringen den Prozess voran
Veränderungen
Regelungsmöglichkeiten werden sichtbar

Fragetechniken
Richtige Fragen stellen
Verschiedene Fragearten:
 Geschlossene Fragen
 Alternativfragen
 Suggestivfragen
 Offene Fragen
 Hypothetische Fragen
 Stimulierende Fragen

Fragetechniken
Geschlossene Fragen
 Können nur knapp und bestimmt beantwortet werden («Ja»,
«Nein», «2 Jahre», etc.)
 Wenig Gestaltungsspielraum für den Antwortenden
 Geben Kontrolle über Gesprächs- und Antwortverlauf
 Geeignet, um Eskalation des Gesprächs zu unterbrechen
 In gewissen Phasen wichtig
Beispiele
• Ist Ihnen ein gutes Arbeitsklima wichtig?
• Wie lange arbeiten Sie schon im Unternehmen?

Fragetechniken
Alternativfragen
 Unterart der geschlossenen Frage
 Schränken Wahlmöglichkeit des Befragten ein
 Wirken einengend
Beispiel:
Bier oder Wein?
(Der Gefragte hätte vielleicht lieber ein Glas Wasser)

Fragetechniken
Suggestivfragen
 Nimmt Antwort bereits vorweg
 Wirkt hochgradig bevormundend
Beispiele:
• Denken Sie nicht auch, dass das die beste Lösung ist?
• Sie stimmen mir doch bestimmt zu?

Fragetechniken
Offene Fragen
 Können nicht mit ja oder nein beantwortet werden.
 Öffnen ein Thema, laden zu offenen Antworten ein.
 Geeignet, um jemanden zum Reden zu bringen.
 Führen zu besserem Verständnis des Standpunktes der
redenden Person.
 Regen den anderen zum Denken an.
 Fordern die Einnahme eines Standpunkts.

Fragetechniken
Offene Fragen
Beispiele:
• Was ist für Sie ein gutes Arbeitsklima?
• Was erwarten Sie von diesem Gespräch?
• Wie stellen Sie sich eine konstruktive Konfliktregelung vor?
• Welche Informationen brauchen Sie für eine Entscheidfindung?

Fragetechniken
Hypothetische Fragen
 Ausgehend von einem angenommenen Umstand sollen neue
Sichtweisen ermöglicht werden
 Den Rahmen sprengen
Beispiele:
• Angenommen, es müsste keine Rücksicht auf den Vertrag
genommen werden: Wie könnte der zur Diskussion stehende
Punkt geregelt werden?
• Was könnte das Interesse des Arbeitgebers sein, das
Arbeitsverhältnis aufrechtzuerhalten?
• Wunderfrage

Fragetechniken
Stimulierende Fragen
 Fördern positive Atmosphäre
 Regen an, anerkennen und motivieren den Befragten
Beispiel:
• Sie als verantwortlich handelnder Vorgesetzter….
• Sie als ausgewiesene Fachleute….
• Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, wie würde der lauten?

Fragetechniken
Ausserdem wichtig beim Fragen …
Der angesprochenen Person immer Zeit lassen
keine Ungeduld ausstrahlen
Die gleiche Frage allen Gesprächsbeteiligten stellen

nicht vorschnell weiter machen
Wohlwollende Atmosphäre schaffen

auch auf Sitzordnung, Getränke etc. achten
Aktive Präsenz und echtes Interesse zeigen

aktives Zuhören ist die Grundlage allen Fragens
Antworten zur Prozessverlangsamung “loopen”

Gesprächsführung:
Gesprächstechniken
Fragetechniken
Aktives Zuhören
Ich-Botschaften

Aktives Zuhören
 Zuhören ist genauso wichtig wie Reden
 Zuhören ist ein aktiver Vorgang
 Zum Zuhören gehört Nachfragen
 Die Körpersprache zeigt, ob wir tatsächlich zuhören

Aktives Zuhören
Die Hindernisse beim Zuhören
 Mangel an Konzentration
 Mangel an Interesse
 Nonverbale Botschaften ignorieren
 Selektives Zuhören (unsere subjektiven Filter)
 Unsere subjektive Haltung
Aktives Zuhören als Alternative

Aktives Zuhören
Gesprächstechnik «Aktives Zuhören»
 A stellt B eine Frage
 A wiederholt («spiegelt») in eigenen Worten die Antwort von B
Beispiele:
 Ich höre von Ihnen, dass …
 Wenn ich richtig verstanden habe, …
 Lassen Sie mich zusammenfassen, damit ich sicher bin, Sie
richtig verstanden zu haben: …
Erst, wenn das Gegenüber bejaht, dass er / sie richtig verstanden
wurde, wird die nächste Frage gestellt.
„The loop of understanding“

Aktives Zuhören
Einseitige
Wahrnehmung

Aktives Zuhören
Wir konstruieren unsere Wahrnehmung:
Die Geschichte mit dem Hammer von Paul Watzlawick
Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der
Nachbar hat einen. Also beschließt unser Mann, hinüberzugehen und ihn auszu-
borgen. Doch da kommen ihm Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer
nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur so flüchtig. Vielleicht war er in
Eile. Aber vielleicht war die Eile nur vorgeschützt, und er hat etwas gegen mich.
Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein. Wenn
jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum
er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen
abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er
sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt
reicht's mir wirklich.
Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch noch bevor er "Guten
Tag" sagen kann, schreit ihn unser Mann an: "Behalten Sie Ihren Hammer, Sie
Rüpel!"
Gesprächstechnik: Aktives Zuhören
Abstraktionsleiter nach Peter Senge 1990
„Ich werde sie von jetzt an „Ich werde meinen Un-
links liegen lassen.“ Handeln terricht noch interes-santer
gestalten.“
„Eigentlich verschwende Überzeugungen „Alles in allem machen die

ich an ihr doch meine Zeit.“ entstehen Studierenden wirklich
engagiert mit.“
„Der Unterricht interessiert Schlussfolgern, „Eigentlich ist sie ja sehr

sie nicht die Bohne.“ bewerten am Unterricht interessiert.“
„Es interessiert sie nicht, Vermuten, „Na ja, kann ja jedem mal
ob sie den Unterricht interpretieren passieren.“
stört.“
„Pünktlichkeit ist ihr doch Verknüpfung mit „Sie hat wohl den Zug
ganz egal.“ Bedeutung verpasst.“
Studentin kommt zu spät Auswählen von Studentin kommt zu spät

zum Unterricht. Beobachtungen zum Unterricht.
Aktives Zuhören
Drei Ebenen des aktiven Zuhörens
 Inhaltliche Ebene
 Beziehungsebene
 Gefühlsebene

Aktives Zuhören
Inhaltsebene
 Sicherung des Verständnisses
 Zusammenfassung des Gesagten mit eigenen Worten
 Unterbrechen des Partners ist erlaubt
Beispiel:
«Entschuldigung, Sie sind also schon seit fünf Jahren in dieser
Firma?»

Aktives Zuhören
Beziehungsebene
 «Ich bin ganz Ohr»
 Interesse an Aufrechterhaltung und Weiterführung des
Gesprächs signalisieren
 Rückkoppelungssignale: «Ja, ja», «Kann ich verstehen»,
«spannend», …
 Körperhaltung: Zuwendung

Aktives Zuhören
Gefühlsebene
 Emotionen des Gegenübers ernst nehmen
 Emotionen nicht mit Emotionen begegnen
Beispiel:
«Dass Sie jetzt nicht befördert wurden, hat Sie natürlich sehr
wütend gemacht. Das kann ich nachvollziehen.»

Aktives Zuhören
Übung zu zweit – Klären Sie gegenseitig die Frage:
«Warum habe ich mich für das Studium

der Betriebsökonomie entschieden?»
 Führen Sie das Interview nach der Methode des «Aktiven

Zuhörens» durch.
 Rollenwechsel nach 5 Minuten.

Aktives Zuhören
Übung Aktives Zuhören – Feedback:
 Wie war das für Sie …
… als Befragter?
… als Fragender?
 Welche Erfahrung haben Sie gemacht?
 Wie haben Sie sich gefühlt?
 Was war anders als bei einem herkömmlichen Gespräch?
 Hat es funktioniert?
 Wo hatten Sie Schwierigkeiten?

Gesprächsführung:
Gesprächstechniken
Fragetechniken
Aktives Zuhören
Ich-Botschaften

Ich-Botschaften
 Sich als authentisches Individuum äussern
 Innere Motivation und Betroffenheit darlegen
 Bewährt sich bei Kritik und Motivationsaufgaben
 Sachverhalt aus Ich-Perspektive darstellen
 Nicht mit dem Finger auf Gegenüber zeigen oder ihn zu etwas
„verdonnern“

Ich-Botschaften
Statt:
„Eine Verschiebung der Projektpräsentation kommt nicht in
Frage, sonst schnappt uns die Konkurrenz den Auftrag weg.“
Sagen sie besser:
„Es liegt mir ausserordentlich viel an diesem Auftrag. Wenn wir
die Projekt-Präsentation verschieben, fürchte ich, dass wir nicht
mehr berücksichtig werden.“

Ich-Botschaften
Statt:
„Sie müssen diese Zusatzaufgabe übernehmen.“
Sagen sie besser:
„Wenn sie bereit wären, diese Zusatzaufgabe zu übernehmen,
würde mir ein grosser Stein vom Herzen fallen.“

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Raymond Saner: Verhandlungstechnik

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 Als ‚Interessen‘ oder ‚Motive‘ bezeichnet man die Hintergründe,

 Die Kunst der Verhandlung besteht nun darin, diese Interessen

Verhandlungen sind immer von Interessen geleitet.

Erbacher, C. (2009). Grundzüge der Verhandlungsführung. 2.,

Fisher, R., Ury, W. und Patton, B. (2004). Das Harvard-Konzept. 22.

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Wie beurteilen Sie diese Haltungen in Hinblick auf einen

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Harter Verhandlungsstil auf beiden Seiten

• Beide Parteien beharren auf ihren Positionen

• Verhandlung nur für Sieger erfolgreich

• Zufriedenheit auf Seiten des Siegers, Unzufriedenheit auf Seiten

• Beziehung möglicherweise beschädigt

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• Mischung aus hartem und weichem Verhandlungsstil

• Gewisse Flexibilität in Bezug auf Positionen

• Hohe Forderung vs. niedriges Angebot mit Ziel, die

• Echter Kompromiss fraglich

• Unzufriedenheit auf beiden Seiten möglich

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Gewandtheit bei der Entwicklung von Wahlmöglichkeiten ist

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Der Bauunternehmer plant 0,80 m. Sie halten jedoch 1,25 m für

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Hanna erklärt, sie wolle einen Kuchen backen

Die Mutter schlichtet den Streit: Hans darf die

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Gegenseite: Interessen und Konstellationen der Gegenseite

Team: Teamgrösse und -zusammensetzung

Verhandlungsplan: Maximal- und Minimalziele

Unterlagen: Dokumente, Analysen; Vertragsentwürfe

Formales: Abgrenzung des Verhandlungsgebietes

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