See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/260293877

‫ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت‬:‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

Book · January 2012

CITATIONS READS

0 341,209

1 author:

Mahfuz Judeh
Applied Science Private University
92 PUBLICATIONS   275 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Marketing View project

Host Link For The Interest Of Great Works View project

All content following this page was uploaded by Mahfuz Judeh on 25 February 2014.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 ‫قائمة المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪17‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬ماهية إدارة الجودة الشاممة ‪........................‬‬
‫‪19‬‬ ‫تعريف الجودة وأبعادىا ‪....................................‬‬
‫‪22‬‬ ‫مفيوم إدارة الجودة الشاممة وفوائدىا ‪........................‬‬
‫‪24‬‬ ‫نشأة وتطور إدارة الجودة الشاممة ‪...........................‬‬
‫‪35‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬إدارة الجودة الشاممة والتغيير ‪.....................‬‬
‫‪37‬‬ ‫مفيوم التغيير وأنواعو ‪......................................‬‬
‫‪39‬‬ ‫القوى المحركة لمتغيير ‪.....................................‬‬
‫‪40‬‬ ‫إدارة التغيير ‪...............................................‬‬
‫‪46‬‬ ‫مجاالت التغيير في ظل إدارة الجودة الشاممة ‪...............‬‬
‫‪53‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬تنظيم إدارة الجودة الشاممة ‪.......................‬‬
‫‪55‬‬ ‫الشكل التنظيمي إلدارة الجودة الشاممة ‪......................‬‬
‫‪61‬‬ ‫تشكيل مجمس الجودة ‪.......................................‬‬
‫‪62‬‬ ‫بناء فرق العمل ‪............................................‬‬
‫‪69‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬التركيز عمى العميل ‪...............................‬‬
‫‪71‬‬ ‫االستماع لصوت العميل ‪....................................‬‬
‫‪74‬‬ ‫تحقيق رضا العميل ‪........................................‬‬
‫‪77‬‬ ‫معالجة الشكاوي ‪...........................................‬‬
‫‪80‬‬ ‫قياس مستوى رضا العمالء ‪................................‬‬
‫‪85‬‬ ‫انتشار وظيفة الجودة ‪.......................................‬‬
‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪77‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬القيادة ‪.........................................‬‬
‫‪91‬‬ ‫مفيوم القيادة ‪...............................................‬‬
‫القيادة الفعالة ‪96 ...............................................‬‬
‫‪99‬‬ ‫دور اإلدارة العميا ‪..........................................‬‬
‫‪100‬‬ ‫التزام االدارة العميا ‪.........................................‬‬
‫‪105‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬االدارة االستراتيجية لمجودة ‪.....................‬‬
‫‪107‬‬ ‫مفيوم اإلدارة االستراتيجية ‪.................................‬‬
‫‪109‬‬ ‫عمميات االدارة االستراتيجية ‪...............................‬‬
‫‪122‬‬ ‫استراتيجيات الجودة ‪........................................‬‬
‫‪129‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬الموارد البشرية في إدارة الجودة الشاممة ‪........‬‬
‫‪131‬‬ ‫دراسة الدوافع والحوافز ‪....................................‬‬
‫‪135‬‬ ‫اندماج العاممين ‪............................................‬‬
‫‪137‬‬ ‫تمكين العاممين ‪.............................................‬‬
‫‪140‬‬ ‫االتصاالت بين العاممين ‪....................................‬‬
‫‪145‬‬ ‫تدريب الجودة ‪..............................................‬‬
‫‪149‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬العالقات مع الموردين ‪............................‬‬
‫‪151‬‬ ‫أىمية العالقات مع الموردين ‪...............................‬‬
‫‪152‬‬ ‫اختيار مصادر الشراء ‪.....................................‬‬
‫‪158‬‬ ‫تقييم الموردين ‪.............................................‬‬
‫‪159‬‬ ‫الشراكة مع الموردين ‪......................................‬‬
‫‪161‬‬ ‫التوقيت المطموب )‪.................................... (JIT‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪165‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬تكاليف الجودة ………………………………‬
‫‪167‬‬ ‫طبيعة تكاليف الجودة وأنواعيا ‪.............................‬‬
‫‪170‬‬ ‫تكاليف الجودة المستترة ‪....................................‬‬
‫‪171‬‬ ‫تخفيض التكاليف ‪...........................................‬‬
‫‪174‬‬ ‫جمع المعمومات عن التكاليف وتحميميا ‪......................‬‬
‫‪176‬‬ ‫دالة خسارة الجودة ‪.........................................‬‬
‫‪179‬‬ ‫الفصل العاشر‪ :‬التحسين المستمر ‪................................‬‬
‫‪181‬‬ ‫مفيوم التحسين المستمر ‪....................................‬‬
‫‪183‬‬ ‫طرق التحسين المستمر ‪....................................‬‬
‫االنشطة الداعمة لمتحسين المستمر ‪193 ..........................‬‬
‫‪203‬‬ ‫الفصل الحادي عشر‪ :‬تطبيق إدارة الجودة الشاممة ‪..............‬‬
‫‪205‬‬ ‫متطمبات تطبيق إدارة الجودة الشاممة ‪.......................‬‬
‫‪207‬‬ ‫مستويات تبني إدارة الجودة الشاممة ‪.........................‬‬
‫‪213‬‬ ‫مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاممة ‪.........................‬‬
‫‪218‬‬ ‫القياس ومؤشرات األداء ‪....................................‬‬
‫‪237‬‬ ‫معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاممة ‪........................‬‬
‫‪239‬‬ ‫الفصل الثاني عشر‪ :‬الضبط االحصائي لمجودة ‪....................‬‬
‫‪241‬‬ ‫مفاىيم احصائية أساسية ‪....................................‬‬
‫االختالفات في االنتاج ‪260 ......................................‬‬
‫‪262‬‬ ‫أدوات الضبط االحصائي ‪...................................‬‬
‫‪262‬‬ ‫‪ -‬تحميل باريتو ‪.......................................‬‬

‫‪3‬‬
‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪265‬‬ ‫‪ -‬قائمة المراجعة …………………………………‬
‫‪ -‬شكل االنتشار ‪266 .......................................‬‬
‫‪269‬‬ ‫‪ -‬خريطة تدفق العمميات ‪..............................‬‬
‫‪271‬‬ ‫‪ -‬خريطة السبب واألثر ‪...............................‬‬
‫‪273‬‬ ‫‪ -‬خريطة المتابعة ‪.....................................‬‬
‫‪276‬‬ ‫‪ -‬خرائط الرقابة ‪......................................‬‬
‫‪289‬‬ ‫الفصل الثالث عشر‪ :‬جوائز إدارة الجودة الشاممة ‪.................‬‬
‫‪292‬‬ ‫جائزة ديمنج ‪...............................................‬‬
‫‪294‬‬ ‫جائزة مالكولم بالدريج الوطنية لمجودة ‪......................‬‬
‫‪298‬‬ ‫الجائزة االوروبية لمجودة ‪...................................‬‬
‫‪301‬‬ ‫جائزة الممك عبد اهلل الثاني لمتمييز ‪..........................‬‬
‫‪305‬‬ ‫الفصل الرابع عشر‪ :‬أنظمة الجودة ‪...............................‬‬
‫‪307‬‬ ‫نظام إدارة الجودة ‪.........................................‬‬
‫‪320‬‬ ‫نظام إدارة البيئة ‪...........................................‬‬
‫‪323‬‬ ‫نظام تحميل المخاطر ونقاط الضبط الحرجة ‪.................‬‬
‫‪327‬‬ ‫الفصل الخامس عشر‪ :‬منهجية ستة سيجما‪.......................‬‬
‫‪329‬‬ ‫مفيوم وتطور ستة سيجما‪..................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫أىمية ومبادئ ستة سيجما‪..................................‬‬
‫‪334‬‬ ‫االدوار في ستة سيجما‪.....................................‬‬
‫‪337‬‬ ‫مراحل منيجية ستة سيجما‪.................................‬‬
‫‪351‬‬ ‫متطمبات نجاح تطبيق منيجية ستة سيجما ومحدداتيا‪........‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪353‬‬ ‫الفصل السادس عشر‪ :‬مجاالت تطبيق إدارة الجودة الشاممة‪.......‬‬
‫‪355‬‬ ‫الجودة الشاممة في التصنيع واالنتاج‪........................‬‬
‫‪360‬‬ ‫الجودة الشاممة في قطاع الخدمات‪...........................‬‬
‫‪361‬‬ ‫‪ -‬الجودة الشاممة في الرعاية الصحية‪......................‬‬
‫‪371‬‬ ‫‪ -‬الجودة الشاممة في التعميم العالي‪.........................‬‬
‫‪383‬‬ ‫المراجع ‪..........................................................‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫التركيز على العميل‬
‫‪Customer Focus‬‬

‫‪ -‬االستماع لصوت العميل‬

‫‪ -‬تحقيق رضا العميل‬

‫‪ -‬معالجة الشكاوى‬

‫‪ -‬قياس مستوى رضا العمالء‬

‫‪ -‬انتشار وظيفة الجودة‬

‫‪6‬‬
 ‫التركيز عمى العميل‬

‫االستماع لصوت العميل‬

‫يمكن تعريف العميل عمى أنو المشتري الحالي أو المشتري المتوقع الذي‬
‫يحتاج إلى المنتج أو لدي رغبة في شرائو وبنفس الوقت لديو القدرة عمى شراء ذلك‬
‫المنتج‪ .‬وقد عرفت جمعية التسويق االمريكية ‪American Marketing Association‬‬
‫‪The actual or‬‬ ‫العميل عمى أنو مشتري المنتجات أو الخدمات الفعمي او المتوقع‬
‫‪prospective purchaser of products and services‬‬

‫ان العميل يشكل اليدف النيائي ألية عممية تسويقية‪ ،‬ألنو ىو مفتاح نجاح‬
‫المنظمة أو فشميا‪ ،‬سواء كانت ىذه المنظمة صناعية أو خدمية أو منظمة ربحية أو‬
‫غير ربحية‪ .‬ويمكن تصنيف العمالء اجماالً إلى نوعين رئيسيين‪:‬‬

‫أ‪ -‬العميل الداخمي ‪: Internal Customer‬‬

‫العميل الداخمي ىو المستخدم التالي لما ىو منتج من الوحدة المعنية‪ ،‬ففي‬

‫حالة تقسيم عممية االنتاج الى مراحل مثالً فان كل مرحمة تمثل عميالً داخمياً لممرحمة‬
‫التي قبميا‪ ،‬وكل قسم يمثل عميالً داخمياً لمقسم الذي استمم منو المنتج اثناء التصنيع‬
‫ففي كل مرحمة أو قسم ىناك مدخالت وعمميات ومخرجات‪.‬‬

‫ب‪ -‬العميل الخارجي ‪: External Customer‬‬

‫أما العميل الخارجي فيو العميل الذي يكون موقعو خارج المنظمة ويقوم‬
‫بشراء المنتج أو لديو الرغبة في شراءه‪ .‬ويصنف العمالء الخارجيون إلى نوعين في‬
‫ىذا المجال‪:‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ -1‬المشتري الصناعي ‪: Industrial Buyer‬‬

‫ىو الفرد أو الجية التي تقوم بشراء المنتج ليس من أجل استيالكو‪ ،‬بل‬
‫الستخدامو في عممية انتاج منتج آخر‪.‬‬

‫ىذا التعريف الى أن المشتري الصناعي قد يكون فرداً كما في الورش‬ ‫ويشير‬
‫أو‬ ‫الصناعية الصغيرة التي يمتمكيا فرداً ‪ ،‬وقد يكون منظمة صناعية أو خدماتية‬
‫غيرىا‪.‬‬

‫‪ -2‬المستهمك النهائي ‪: End Consumer‬‬

‫المستيمك النيائي ىو الذي يشتري المنتج بقصد االستعمال أو االستيالك‪،‬‬

‫سواء استعمميا بنفسو أو اشتراىا لغير هلكي يستعمميا‪ .‬وتركز نشاطات التسويق ىنا‬
‫عمى متخذ قرار الشراء أكثر من تركيزىا عمى مستخدم المنتج‪ .‬أما في ادارة الجودة‬
‫الشاممة فيتم التركيز أساساً عمى حاجات ورغبات المستخدم االخير لممنتج حيث تسعى‬
‫إدارة الجودة الشاممة الى تمبية ىذه الحاجات والرغبات ليتم الوصول الى رضا‬
‫المستيمك‪.‬‬

‫المفيوم الشامل لمعميل يستند الى االىتمام بالعميل الداخمي والخارجي عمى حد سواء‪،‬‬
‫فتحقيق الجودة أمام العميل الخارجي يعتمد بشكل كبير عمى تحقيقيا عند العميل‬
‫الداخمي‪.‬‬

‫ان االستماع الى العميل واالىتمام بما يقول من األمور الضرورية لنجاح أي ميمة‬
‫‪ T.J.Peter‬وزميمو ‪ R.H.Waterman‬عمى‬ ‫في تحقيق أىدافيا ‪ .‬وفي دراسة أجراىا‬
‫أنجح ‪ 43‬منظمة منيا شركة ‪ IBM, 3M, Du Pont‬وغيرىا‪ ،‬توصل الباحثان إلى أن‬
‫ىناك ثماني خصائص مشتركة فيما بين ىذه الشركات ىي السبب في النجاح الباىر‬
‫الذي حققتو‪ .‬وكان الخاصية الثانية ىي القرب من العميل وضرورة االستماع آلرائو‬
‫واقتراحاتو‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫وىناك إجماالً العديد من أساليب االستماع لصوت العميل منيا‪:‬‬

‫‪ -1‬المقابالت الشخصية‪:‬‬

‫المقابمة ىي تفاعل لفظي بين شخصين أو اكثر من خالل حوار كالمي‪،‬‬

‫ويكون ىذا التفاعل إما وجياً لوجو ‪ Face to Face‬او من خالل وسائل أخرى كالياتف‬
‫وغيره ويوجو ىنا مندوب المنظمة بعض األسئمة واالستفسارات الى العميل يستحثو‬
‫فييا عمى ابداء رأيو في مواضيع محددة سمفاً‪.‬‬

‫‪ -2‬االستبانات‪:‬‬

‫أداة االستبانة ىي وسيمة لجمع المعمومات من خالل احتوائيا عمى مجموع‬

‫من األسئمة أو العبارات والطمب من العمالء اإلجابة عمييا‪ .‬وىنا أيضاً يتيح مصمم‬
‫االستبانة ‪ Questionnaire‬الفرصة أمام العميل لكي يبدي رأيو في المواضيع المتعمقة‬
‫بعبارات االستبانة‪ .‬وتعتبر االستبانة من اكثر الطرق استخداماً في ىذا المجال‪.‬‬

‫‪ -3‬مشاركة العميل ضمن فرق الجودة ‪:‬‬

‫قد تقوم المنظمة في بعض األحيان باتاحة الفرصة أمام العميل لالنضمام‬
‫لعضوية فرق الجودة لسماع آرائو بخصوص وسائل تحسين الجودة وطمباً لمساىمتو‬
‫في حل مشاكل الجودة‪ .‬ورأي العميل ىنا ضروري الن العميل ىو مستخدم المنتج‬
‫وبالتالي ييم االدارة االستماع لوجيو نظره‪.‬‬

‫‪ -4‬نظام االقتراحات ‪:‬‬

‫لكل منظمة نظاميا الخاص فيما يتعمق باقتراحات العمالء فشركات الطيران‬
‫توزع كروتاً ‪ Cards‬في نياية الرحمة تسأل فييا المسافرين عن رأييم في الخدمات‬
‫المقدمة ليم وتحثيم عمى تقديم اقتراحاتيم ‪ .‬وكثير من الشركات والمؤسسات تضع‬

‫‪9‬‬
 ‫صناديق لالقتراحات والشكاو ي في مكان بارز من الشركة أو المؤسسة‪ ،‬حيث يقوم‬
‫موظف العالقات العامة بفتح الصندوق مرة كل فترة دورية محددة‪.‬‬

‫ومن الجدير بالذكر أنو ينبغي عمى االدارة االىتمام بيذه االقتراحات وتحويميا‬
‫الى الجيات المختصة داخل المنظمة لدراستيا واقرار امكانية تطبيقيا‪.‬‬

‫تحقيق رضا العميل‬

‫تزايد االىتمام بالعميل في اآلونة االخيرة وذلك بعد ازدياد حدة المنافسة بين‬
‫الشركات‪ ،‬فقد أدى التنافس الحاد بين ىذه الشركات الى ضرورة التركيز عمى اشباع‬
‫حاجات ورغبات العميل وذلك محاولة الرضائو واسعاده‪.‬‬

‫تسعى المنظمات الناجحة دائماً لالرتقاء بمستوى خدماتيا المقدمة إلى العمالء‬
‫وذلك من أجل االحتفاظ بيم واستمرار تعامميم مع المنظمة وحثيم عمى الوالء لممنظمة‬
‫ولممنتجات التي يقومون بشرائيا‪ ،‬باإلضافة إلى محاولة جذب عمالء جدد الى‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫ويمكن التعبير عن الرضا بانو مستوى من إحساس الفرد الناتج عن المقارنة‬

‫بين أداء المنتج كما يدركو العميل وبين توقعات ىذا العميل ‪ .‬وبعبارة أخرى يمكننا‬
‫‪ Customer Satisfaction‬ىو مؤشر لمفرق بين االداء‬ ‫القول ان رضا العميل‬
‫والتوقعات‪ .‬وبالتالي فان ىناك ثالثة مستويات من الرضا ‪ /‬عدم الرضا يمكن ان‬
‫تتحقق من خالل مقارنة األداء المدرك من قبل العميل بتوقعاتو ‪:‬‬

‫‪ -1‬أداء المنتج أقل من توقعاتو ‪ ‬العميل غير راضي‬

‫‪ -2‬أداء المنتج يساوي توقعاتو ‪ ‬العميل راضي‬

‫‪ -3‬أداء المنتج أكبر من توقعاتو ‪ ‬العميل سعيد‬

‫‪10‬‬
 ‫وينبغي مالحظة ان العميل يبني توقعاتو دائماً عمى أساس تجاربو السابقة مع‬
‫‪ word-of-mouth‬فضالً عن‬ ‫المنظمة باإلضافة الى الكممة المتناقمة بين الناس‬
‫المعمومات والعروض التي تقدميا المنظمات البائعة الى عمالئيا من خالل الدعاية‬
‫واإلعالن في الصحف والمجالت والتمفزيون وغيرىا‪.‬‬

‫ان التنبؤ بحاجات العميل ورغباتو وتوقعاتو ومحاولة تمبيتيا يحتاج إلى جيود‬
‫واعية والى استخدام أساليب عممية مدروسة بعيداً عن العشوائية والحدس‪ ،‬فتمبية‬
‫حاجات ورغبات وتوقعات العميل‪ ،‬سواء العميل الجديد الذي يشتري المنتج ألول مرة‬
‫أو العميل القديم المداوم الذي يكرر الشراء ‪ ،‬تحتل مركز الصدارة في أولويات ادارة‬
‫المنظمة وذلك لما ليا من تأثير عمى زيادة األرباح وتحسين مستوى الرفاه االجتماعي‬
‫لممجتمع‪.‬‬

‫وتسعى االدارة في المنظمات التي لدييا توجو بالعميل الى االحتفاظ بالعمالء‬
‫الحاليين باإلضافة الى محاولة جذب واستقطاب عمالء جدد‪ .‬وبطبيعة الحال يمكن‬
‫القول بأن ميمة االحتفاظ بالعمالء الحاليين تعتبر أصعب من جذب واستقطاب‬
‫عمالء جدد‪ ،‬وذلك ما توصمت إليو الكثير من الدراسات في ىذا المجال‪.‬‬

‫‪ Customer orientation‬من خالل االىتمام بحاجات‬ ‫ان التوجو بالعميل‬

‫ورغبات وتوقعات العميل ىو المدخل الحقيقي لنجاح المنظمة في أداء الميام التسويقية‬
‫لدييا‪ .‬ولذا يحتاج األمر الى ان تقوم المنظمة بتحديد حاجات العميل ورغباتو من‬
‫وجية نظره ىو وليس من وجية نظر ادارتيا وموظفييا‪ .‬وىذا يتطمب أن تقوم المنظمة‬
‫بإجراء بحوث تسويقية في ميدان العمل لجمع المعمومات وتحميميا وتفسيرىا‪ ،‬والوصول‬
‫الى نتائج وتوصيات محددة بشأنيا‪.‬‬

‫عمى االدارة ان تركز عمى رضا العميل في المدى البعيد وليس عمى رضاه‬
‫‪Complete‬‬ ‫في المدى القصير‪ ،‬وذلك من خالل تزويده بالمعمومات الكاممة والدقيقة‬

‫‪11‬‬
‫‪ and Accurate Information‬عن المنتج من كافة النواحي وتكمن المشكمة في ان‬
‫العميل في بعض األحيان تنقصو الكثير من المعمومات عن جودة المنتج باإلضافة‬
‫الى عدم دقة المعمومات المتاحة أمامو‪.‬‬

‫قد يفترض العميل ان المنتج ذو السعر األعمى يكون أعمى جودة من المنتج‬
‫ذو السعر األقل‪ .‬ولكن ىذا االفتراض ليس صحيحاً في كثير من األحيان‪ ،‬فقد أجريت‬
‫دراسات في الخارج تبين منيا ان بعض المنتجات ذات األسعار المرتفعة ال تزيد في‬
‫الجودة في الواقع عن منتجات أخرى ذات أسعار منخفضة‪ ،‬بل لقد كان يحدث أحياناً‬
‫ان المنتجات ذات سعر أقل كانت تفوق في الجودة منتجات ذات سعر أعمى‪.‬‬

‫ان عممية التركيز عمى العميل تتطمب االىتمام بو وتمبية حاجاتو ورغباتو من‬
‫‪ . His Delightness‬وتتضمن المبادئ‬ ‫أجل إرضاءه‪ ،‬بل أيضاً من أجل اسعاده‬
‫(‪)1‬‬
‫األساسية لخدمة العميل والعناية بو ما يمي‪:‬‬

‫‪ -1‬التمبية الفورية ‪ : Promptness‬استعداد المنظمة لتمقي مطالب العميل والسرعة في‬

‫إنجاز ىذه المطالب‪.‬‬

‫‪ -2‬القدرة عمى تمبية الوعود ‪( Reliability‬الموثوقية)‪ :‬ضرورة توفر الخبرة في موظفي‬

‫المنظمة عند اداء الخدمة‪ ،‬وتقديم المشورة المتخصصة‪.‬‬

‫‪ -3‬الدقة في التعامل ‪ Accuracy‬وتزويد العميل بالمعمومات‪ ،‬باإلضافة الى الدقة في‬

‫الوفاء بااللتزامات‪.‬‬

‫‪ -4‬إبداء المودة ‪( Courtsey‬الكياسة)‪ :‬توفير جو األلفة والمودة مع العميل‪ ،‬ومخاطبتو‬

‫عمى نفس مستوى تفكيره يساىم في شعور العميل بأن لو قرين في المنظمة‬

‫(‪ )1‬لمزيد من التفاصيل راجع طمعت اسعد عبد الحميد‪ ،‬كيف تجتذب عميالً دائماً‪ :‬فن البيع المتميز‪ ،‬القاىرة‪ :‬مكتبة‬
‫عين شمس‪ ،1993 ،‬ص ص ‪. 295-294‬‬

‫‪12‬‬
 ‫يتفيمو ويعم ل لصالحو‪ .‬من الضروري ان يعرف موظف المنظمة نفسو أمام‬
‫العميل وان يكن لو االقدام وان ينصت لقضاياه باىتمام‪.‬‬

‫‪ : Tactfulness‬غضب العميل يكمن دائماً في عدم كون‬ ‫‪ -5‬المياقة في التعامل‬

‫البائع لبقاً في إبالغو بعدم امكانية تمبية طمباتو بالصورة التي طمبيا‪ .‬والعميل‬
‫يطمب ان يرى البائع دائماً مساعداً وناصحاً‪.‬‬

‫‪ : Information‬يتوقع العميل ان يكون مصدر‬ ‫‪ -6‬دقة وشمول المعمومات‬

‫المعمومات عن المنظمة موثوقاً بو ويود ان يعرف أي تغيرات أو إضافات تتعمق‬
‫بالخدمة المقدمة لو‪ ،‬بشرط أن تكون ىذه المعمومات دقيقة وكاممة‪.‬‬

‫‪ -7‬االنصات الى العميل ‪ : Listening‬االىتمام بالعم يل واالنصات لو دون مقاطعة‬

‫ىو نصف الطريق الى تفيم رغباتو‪ .‬المطموب االنصات الى العميل حتى لو كان‬
‫العميل غير موضوعي في الحديث‪.‬‬

‫‪ -8‬حق العميل في االعتراض ‪ : The right to object‬فمن حق العميل ان يعترض‬

‫وعمى موظف المنظمة ان يجيب عمى اعتراضاتو‪.‬‬

‫يل تتطمب ان يستمر تدفق المعمومات عن العميل‬ ‫ان عممية التركيز عمى العم‬
‫ابتداء من تحديد حاجاتو ورغباتو وتوقعاتو ووصوالً الى نقل وجية نظر هومدى رضاه‬
‫او عدم رضاه وشكاويو عن المنتج‪.‬‬

‫معالجة الشكاوي‬

‫العميل الى المنظمة ودراستيا واالىتمام‬ ‫من الميم الترحيب بأي شكوى من‬
‫بيا واتخاذ قرار بشأنيا‪ .‬فالشكاوي يمكن النظر الييا عمى انيا فرصة لحل المشاكل‬
‫ولمكشف عن نقاط الضعف المحتممة ‪ ،‬ومن خالل الشكاوي يمكن ان نحول‬
‫األشخاص غير الراضين عن المنظمة الى أشخاص لدييم والء لممنظمة ولمنتجاتيا‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫ومما يجدر بالذكر ان المنظمات التي يكون لدييا توجو بالعميل تتجاوب بشدة‬
‫مع شكاوي عمالئيا‪ ،‬بل وتذىب إلى أبعد من ذلك‪ ،‬إذ انيا تحاول البحث عن شكاوي‪.‬‬
‫فعدم وجود شكاوي من العمالء ال يعني بالضرورة وجود مستوى عالي من رضا‬
‫العمالء‪ ،‬وذلك ان الوسائل المتبعة العطاء العمالء فرص تثب يت عدم رضاىم عن‬
‫المنتج قد ال تكون كافية‪ .‬كما أنو ينبغي االخذ باالعتبار ان ىناك ما يسمى باالغمبية‬
‫ى ميما كانت‬ ‫الصامتة من العمالء والذين ليسوا عمى استعداد لتقديم أي شكو‬
‫الظروف‪.‬‬

‫هي بايصال المنتج‬ ‫ىناك بعض الشركات التي ترى ان ميمة التسويق لدييا تنت‬
‫الى العميل‪ ،‬فالعميل تسمم المنتج والمنظمة استممت الثمن والعالقة اصبحت منتيية ‪.‬‬
‫ان مثل ىذا النمط من المنظمات يخسر بسيولة عمالئو ويفقد نصيبو من الحصة‬
‫السوقية بانتظام بسبب المنافسة الشديدة‪ .‬وكل ما يفعمو ىذا النمط من المنظمات انو‬
‫يتحرك لمتحقيق عندما ترد شكوى من العمالء يتقدمون بيا الى المنظمة ‪ .‬واذا لم يتقدم‬
‫أحد بشكوى الى المنظمة فان رضا العمالء مرتفع‪ ،‬ففي عرفيم السكوت عالمة‬
‫(‪)2‬‬
‫الرضا‪.‬‬

‫وينقسم العمالء من حيث الشكاوى الى عدة أنواع أىميا‪:‬‬

‫‪ : The Meek Customer‬بشكل عام ىذا النوع من‬ ‫‪ -1‬العميل الحميم (الصامت)‬
‫العمالء ال يشتكي بغض النظر عن معاناتو من األخطاء‪ ،‬وينبغي العمل عمى‬
‫إغراؤه عمى الكالم وتقديم الشكوى‪.‬‬

‫‪ -2‬العميل دائم الشكوى ‪ : The Chronic Complainer‬يشكو دائماً بحق أو بدون‬

‫حق‪ .‬وال يكون راضياً أبداً عن المنتج‪ ،‬فيناك دائماً من وجية نظره اخطاء‪ .‬ان‬

‫(‪ )2‬فريد عبد الفتاح زين الدين‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪. 138-137‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ىذا النوع من العمالء ىو عميل وال يمكنك إىمالو أو طرده‪ .‬تحمي بالصبر‬
‫واستمع لو وحاول ان تحل مشاكمو ان كانت فعالً موجودة‪.‬‬
‫‪ -3‬العميل الموضوعي ‪ : The Objective Customer‬ىذا العميل ال يشكو اال إذا‬
‫كان ىناك مبر اًر لشكواه‪ ،‬فيو ييتم بالنتائج وحل المشكمة‪ ،‬وال تيمو االعذار‪.‬‬
‫‪ : The Rip-off Customer‬ييدف الى الحصول عمى مزايا‬ ‫‪ -4‬العميل المستغل‬
‫اضافية من تقديم شكواه‪ ،‬وليس ىدفو الرئيسي ان يحميا‪ .‬عمى الموظف ان يكون‬
‫موضوعياً في إجاباتو وان يستخدم المعمومات الدقيقة لدعم كالمو ومنطقو‪.‬‬
‫اما من حيث إجراءات معالجة الشكاوي فمن االفضل ان يكون لدى المنظمة‬
‫اجراءات مكتوبة بىذا الخصوص يتم اتباعيا من كافة العاممين بالمنظمة‪ ،‬بحيث تمنع‬
‫أي اجتيادات شخصية أو تفسيرات ذاتية في العمل‪ ،‬وتتضمن ىذه اإلجراءات عادة‬
‫ما يمي‪:‬‬

‫‪ -1‬غربمة الشكاوى واالىتمام بالشكاوي الموضوعية والمنطقية فقط‪.‬‬

‫‪ -2‬اجراء التحقيقات واالستفسارات الضرورية بخصوص الشكوى لتبين نطاقيا ومدى‬

‫جديتيا وخطورتيا‪.‬‬

‫‪ -3‬اتخاذ القرار المناسب لحل المشكمة‬

‫‪ -4‬االتصال بالعميل البالغو بحل الشكوى المقدمة منو فمن حق العميل أن يعرف‬
‫ان المنظمة قد اىتمت بشكواه‪.‬‬

‫‪ -5‬المتابعة أي متابعة تنفيذ القرار‪ ،‬وىل كان ىذا القرار المتخذ كافياً لحل مشكمة‬
‫العميل‪.‬‬

‫قياس مستوى رضا العمالء‬

‫‪15‬‬
 ‫ان قياس مستوى رضا العمالء يعتبر ميماً بالنسبة ألي منظمة‪ ،‬ألنو يعبر‬
‫عن مدى نجاح ادارة المنظمة في التعامل مع عمالئيا وفي تسويق منتجاتيا ‪ .‬وقد‬
‫اثبتت الدراسات ان العميل الراضي عن المنتج يتحدث عن رضاه الى ثالثة أشخاص‬
‫من معارفو وأما العميل غير الراضي فيو يتحدث عن عدم رضاه عن المنتج الى اكثر‬
‫من عشرين شخصاً‪ .‬وىذا يدل عمى مدى تأثير رضا العميل الواحد أو عدم رضاه في‬
‫عممية التسويق‪.‬‬

‫يعتبر رضا العمالء أصل من أصول المنظمة ويساعد المنظمة عمى االحتفاظ‬
‫بعمالئيا‪ ،‬حيث من الواضح ان العميل الراضي يعود الى الشراء مرات أخرى‪،‬‬
‫باإلضافة الى أنو يعمل عمى نقل الصورة الجيدة عن المنتج وعن المنظمة الى معارفو‬
‫مما يؤدي الى جذب واستقطاب عمالء جدد‪.‬‬

‫‪The Kano Model of Customer‬‬ ‫ويقسم نموذج كانو لرضا العمالء‬

‫‪ Satisfaction‬والموضح في الشكل رقم ( ‪ )3‬متطمبات المنتج من حيث مدى تأثيرىا‬
‫في رضا العمالء الى ثالثة أنواع‪:‬‬

‫‪ -1‬المتطمبات األساسية ‪: Basic or must-be requirements‬‬

‫يتوقع ان تكون ىذه المتطمبات موجودة في المنتج‪ ،‬وبالتالي ال حاجة الى‬

‫التعبير عنيا ‪ . Implied and not expressed‬اذا لم يتم تمبية ىذه المتطمبات فان‬
‫العميل لن يكون راضيا‪ ،‬وبالمقابل اذا كانت ىذه المتطمبات موجودة (من المسمم بو ان‬
‫(‪)3‬‬
‫تكون موجودة) فان ذلك لن يزيد من مستوى رضا العميل‪.‬‬

‫‪ -2‬متطمبات األداء ‪: Performance requirements‬‬

‫‪)3( David Ullman, The Mechanical Design Process, USA: McGraw-Hill, Inc., 1997,. pp.‬‬
‫‪105-108 .‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ One-dimensional‬فان مستوى‬ ‫وفقاً لمتطمبات األداء والتي ىي باتجاه واحد‬
‫رضا العميل يتناسب طردياً مع درجة تمبية ىذه المتطمبات‪ ،‬فكمما كانت درجة تمبية‬
‫(‪)4‬‬
‫وىذه‬ ‫ىذه المتطمبات عالية كمما كان مستوى الرضا عالي والعكس بالعكس‬
‫المتطمبات يطمبيا العميل صراحة ‪. Explicitly demanded by customer‬‬

‫الشكل رقم (‪)3‬‬

‫نموذج كانو لرضا العمالء‬
‫العميل راضي‬

‫المتطلبات الجارية‬
‫‪ -‬غير معبر عنها‬
‫متطلبات األداء‬
‫‪ -‬غير متوقعة‬
‫‪ -‬معبر عنها‬
‫‪ -‬ممكن قياسها‬

‫عدم انجاز‬ ‫انجاز المتطلبات‬

‫المتطلبات‬ ‫كاملة‬

‫المتطلبات االساسية‬
‫‪ -‬متوقعة‬
‫‪ -‬غير معبر عنها‬

‫العميل غير راضي‬

‫‪Source: N. Kano, N. Seraku, et al, "Must be Quality and attractive Quality" The Best on‬‬
‫‪Quality, Vol. 7, 165‬‬
‫ويتم تمثيل متطمبات األداء بخط مستقيم كما ىو مبين في الشكل رقم (‪.)3‬‬
‫‪ -3‬المتطمبات الجاذبة ‪Attractive or Delight Requirements‬‬

‫”‪)4( Charles Berger, et al, “Kanos Methods for Understanding Customer- defined Quality‬‬
‫‪In: Center for Quality Management Journal, Vol. 4 (Fall 1993), pp. 3-36 .‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ان ىذه المتطمبات تحتل اكبر درجة من التأثير عمى درجة رضا العميل‪.‬‬
‫وحسب طبيعة ىذه المتطمبات فانيا غير معبر عنيا من قبل العميل‪ ،‬وكذلك فيي غير‬
‫متوقعة من قبل العميل‪ .‬ان الوفاء بيذه المتطمبات بدرجة معينة يعطي العميل درجة‬
‫اكبر من الرضا الوظيفي‪ .‬أما اذا لم يتم الوفاء بيذه المتطمبات فان العميل لن يشعر‬
‫بعدم الرضا‪.‬‬

‫ستفيد ادارة المنظمة من تصنيف نموذج كا نو لمتطمبات المنتج بيذا الشكل‬ ‫وت‬
‫من عدة نواحي أىميا ان ذلك التصنيف يساعد اإلدارة عمى ترتيب أولوياتيا فيما‬
‫يتعمق بتطوير المنتج‪ ،‬حيث قد توجو االدارة جيودىا لتطوير متطمبات األداء‬
‫والمتطمبات الجاذبة بدالً من توج يىيا نحو تطوير المتطمبات األساسية اذا كانت‬
‫المتطمبات األساسية موجودة بدرجة مرضية لمعميل‪.‬‬

‫أما من حيث طرق جمع المعمومات عن العميل فيناك العديد منيا مثل المقابمة‬
‫‪ Questionnaire‬تعتبر من أىم االدوات‬ ‫واالستبانة والمالحظة اال ان االستبانة‬
‫المستخدمة في قياس مستوى رضا العمالء‪ ،‬حيث تقوم االدارة بإعداد االستبانة‬
‫وتوزيعيا عمى أفراد العينة التي يتم اختيارىا وفق الطرق المعروفة بحيث تكون ممثمة‬
‫تمثيالً صحيحاً لممجتمع الذي أخذت منو وعند صياغة أسئمة االستبانة ينبغي مراعاة‬
‫اعتبارات عديدة من أىميا‪:‬‬

‫‪ -1‬ان تكون االسئمة أو العبارات واضحة للعميل العادي‪ ،‬فاذا تضمنت كممات غير‬
‫مفيومو فان عمى مصمم االستبانة تعريفيا للعميل‪.‬‬

‫‪ -2‬ان تكون االسئمة محددة وال تحتمل اكثر من معنى واحد‪ .‬فكممة الدخل قد تعني‬
‫الدخل اليومي أو االسبوعي أو الشيري أو السنوي‪ .‬كما أنيا قد تعني الدخل من‬
‫الوظيفة فقط أو قد تشمل مصادر اخرى خارج الوظيفة‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ -3‬مراعاة المستوى التعميمي والثقافي للعميل فاسئمة االستبانة الم وجية الى ميندسين‬
‫تختمف عن أسئمة االستبانة الموجية الى عمال‪.‬‬

‫‪ -4‬عدم تضمين اكثر من معمومة واحدة في سؤال واحد‪ ،‬كأن يكون سؤال يتضمن‬
‫االستفسار عن درجة سرعة الخدمة المقدمة ومدى بشاشة مقدمي الخدمة‪.‬‬

‫‪ -5‬ان تكون األسئمة مختصرة قدر االمكان حتى ال تأخذ عممية االجابة وقتاً طويالً‬
‫مما يؤثر عمى نسبة االستجابة لالستبانة‪.‬‬

‫‪ -6‬تجنب االسئمة االيحائية‪ ،‬أي تمك التي توحي لل عميل باجابة محددة كأن ترد‬
‫صيغة السؤال بالشكل التالي "ىل ترى معي ان معاممة الموظفين جيدة؟"‬

‫‪ -7‬ان تكون اسئمة او العبارات شاممة لكافة أبعاد رضا العمالء وذلك حتى يكون‬
‫القياس دقيقاً‪ ،‬والنتائج صحيحة‪.‬‬

‫وىناك عدة مقاييس تستخدم في قياس مستوى رضا العمالء منيا مقياس‬
‫ليكرت ‪ Likert Scale‬والذي يطمب فيو من المستجيب أن يحدد درجة موافقتو أو عدم‬
‫موافقتو عمى خيارات محددة‪ .‬وىذا المقياس يكون غالباً من خمسة خيارات متدرجة‬
‫يقوم المستجيب باختيار إحداىا عمى النحو التالي‪:‬‬
‫ال أوافق بشدة‬ ‫ال أوافق‬ ‫غير متأكد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق بشدة‬

‫غير راضي اطالقاً‬ ‫غير راضي‬ ‫محايد‬ ‫راضي‬ ‫راضي جداً ًً‬ ‫أو‬

‫أبداً‬ ‫ناد ارً‬ ‫أحياناً‬ ‫غالباً‬ ‫دائماً‬ ‫أو‬

‫وحتى نتمكن من ترجمة ىذه الخيارات الى أرقام فاننا نقوم باعطاء نقاط أو درجات‬
‫الى ىذه االختبارات تتدرج من ( ‪ )1‬الى ( ‪ )5‬بحيث تعطي الدرجة ( ‪ )1‬الى اجابة ال‬

‫‪19‬‬
‫أوافق بشدة أو غير راضي إطالقاً أو أبداً وتعطي الدرجة ( ‪ )5‬الى إجابة أوافق بشدة‬
‫أو راضي جداً أو دائماً‪.‬‬

‫وبعد ان يتم جمع المعمومات فانو البد من تصنيف ىذه المعمومات وتحميميا‪،‬‬
‫حيث ان ىناك العديد من المقاييس التي تستخدم في تحميل البيانات كالمتوسطات‬
‫الحسابية واالنحراف المعياري ومعامل االرتباط‪ .‬وعند عرض التحميالت والنتائج فانو‬
‫باالمكان عرض المعمومات واالستعانة بالجداول والرسوم البيانية لتوضيح مدلول ىذه‬
‫المعمومات‪.‬‬

‫‪ Excel‬او‬ ‫يمكن من خالل اجراء التحميالت الضرورية باستخدام برنامج‬

‫‪Statistical Package for‬‬ ‫باستخدام بعض البرامج الجاىزة المتقدمة مثل برنامج‬
‫)‪ Social Sciences (SPSS‬استخراج المتوسط الحسابي لكل عبارة في االستبانة‬
‫)‪ (Item Analysis‬كما يمكن استخراج المتوسط الحسابي العام لكافة عبارات االستبانة‪،‬‬
‫حيث يمثل ىذا الرقم (بعد تحويمو الى نسبة مئوية حسب اختيار االدارة) مستوى رضا‬
‫العمالء عن المنتج‪.‬‬

‫ان اجراء المقارنات البينيو )‪ (Benchmarking‬لمستوى رضا العمالء في نفس‬

‫المنظمة عمى أساس تاريخي يعتبر ضرورياً لمراقبة تطور مستوى الرضا الى األحسن‬
‫أو الى األسوأ ‪ .‬كما يمكن لالدارة ان تقوم بمقارنة مستوى رضا العمالء لدييا مع‬
‫مستوى رضا العمالء لدى الشركات المنافسة أو بالنسبة لمعدل الصناعة او بالمقارنة‬
‫مع شركة رائدة في مجال عمل المنظمة‪.‬‬

‫ومن الجدير بالذكر ان لمستوى رضا العمالء تأثير عمى معدل ترك العمالء‬
‫أو توقفيم عن التعامل مع المنظمة وعن شراء منتجاتيا‪ ،‬مما يؤدي الى خسائر كبيرة‬
‫لممنظمة‪ ،‬فاذا كان مستوى الرضا متدنياً فان معدل ترك العمالء يكون أعمى‪ ،‬مما‬

‫‪20‬‬
 ‫يستدعي ضرورة اجراء تحميالت مفصمة ألسباب تدني مستوى الرضا ومحاولة إزالة‬
‫تمك األسباب لتصحيح المسار‪.‬‬

‫انتشار وظيفة الجودة )‪Quality Function Deployment (QFD‬‬

‫‪ QFD‬في اليابان وذلك في السبعينات‬ ‫بدأ استخدام نظام انتشار وظيفة الجودة‬
‫من القرن العشرين وال يزال يستخدم بكثرة ىناك سواء في المنظمات الصناعية أو‬
‫المنظمات الخدمية‪ .‬أما في الواليات المتحدة فقد بدأ باستخدام ىذا النظام في منتصف‬
‫‪Hewlett-Packard ، Xerox‬‬ ‫الثمانينات من قبل بعض الشركات المعروفة مثل‬
‫وغيرىا‪.‬‬

‫ميل‬ ‫يمكن تعريف انتشار وظيفة الجودة بأنو نظام يتعمق بتحويل متطمبات الع‬
‫الحالية والمتوقعة الى مواصفات تالئم المنظمة في كل مرحمة من مراحل االنتاج وذلك‬
‫يشمل تصميم المنتج‪ ،‬التطوير‪ ،‬العممية االنتاجية‪ ،‬كما يشمل باالضافة الى ذلك توزيع‬
‫المنتج واستخدامو من قبل العميل‪.‬‬

‫ويركز نظام انتشار وظيفة الجودة عمى تشجيع عمل الفريق والتنسيق بين‬
‫ميندسي التصميم وموظفي االنتاج والتسويق بيدف تقديم منتج يمبي متطمبات العميل‬
‫وتوقعاتو‪.‬‬
‫(‪)5‬‬
‫‪Quality Function‬‬ ‫ىيكل مصفوفة‬ ‫‪ David Goetsch‬وزميمو‬ ‫ويشرح‬
‫)‪ Deployment (QFD‬من خالل تصوير المصفوفة عمى شكل "بيت" عادي‪ .‬ويوضح‬
‫الشكل رقم (‪ )4‬كيفية تجميع مصفوفة ‪QFD‬‬

‫الشكل رقم (‪)4‬‬

‫‪)5( David Goetsch and Stanley Davis, Introduction to Total Quality: Quality, Productivity,‬‬
‫‪Competitiveness, USA, Macmillan College Publishing Company , 1994, PP. 466 – 467 .‬‬

‫‪21‬‬
 ‫هيكل مصفوفة ‪QFD‬‬

‫(‪)6‬‬

‫تحديد المبادالت‬
‫يتعمق)‬
‫فيما (‪2‬‬
‫بمتطمبات‬
‫متطلبات المصنع الحالية ‪/‬‬
‫مواصفات الى الموردين‬
‫التصنيع‬
‫(‪)3‬‬ ‫(‪)4‬‬
‫العالقات‬
‫(‪)1‬‬
‫مصفوفة‬
‫‪ -‬ماذا تعني متطلبات العميل بالنسبة الى المصنع‬ ‫متطمبات‬
‫التخطيط‬ ‫‪ -‬اين تكمن التفاعالت بين العالقات‬
‫العمل‬

‫(‪)5‬‬
‫ترتيب قائمة متطلبات العملية للمصنع حسب االولوية‬

‫ان جدار البيت عمى اليمين الجزء (رقم ‪ )1‬يمثل متطمبات العميل وفي ىذه‬
‫الخطوة يتم تحديد متطمبات العميل فيما يتعمق بالمنتج من خالل وسائل عديدة‪ .‬وحتى‬
‫يكون باالمكان تمبية متطمبات العميل فانو البد لممصنع ان يعمل وفق مواصفات اداء‬
‫محددة وان يطمب بالتالي من المورد التقيد بنفس المواصفات (الجزء رقم ‪ )2‬وىنا يتم‬
‫طرح السؤال حول ما اذا كانت متطمبات التصنيع الحالية كافية لتمبية متطمبات العميل‬
‫أو اكثر منيا‪.‬‬

‫‪ )3‬مصفوفة التخطيط‪ ،‬حيث‬ ‫ويمثل جدار البيت عمى الشمال (الجزء رقم‬
‫تستخدم لترجمة متطمبات العميل الى خطط لمقابمة ىذه المتطمبات‪ .‬وتتضمن مصفوفة‬

‫‪22‬‬
 ‫التخطيط رسم متطمبات العميل عمى مصفوفة معينة‪،‬وعمميات التصنيع عمى مصفوفة‬
‫اخرى‪ .‬ترتيب متطمبات العميل حسب االولوية‪ ،‬ثم اتخاذ الق اررات بخصوص التعديالت‬
‫الالزمة في عمميات التصنيع‪.‬‬

‫يمثل وسط البيت (الجزء رقم ‪ )4‬المكان الذي يتم فيو تحويل متطمبات العميل‬
‫الى تعبيرات تصنعيو‪ .‬فاذا أراد العميل ان يزيد عمر المنتج من ستة أشير الى اثني‬
‫عشر شي اًر‪ ،‬ماذا يعني ذلك من حيث المواد المستخدمة ‪ ،‬التصميم‪ ،‬العمميات‬
‫التصنيعية‪.‬‬

‫‪ )5‬فيي تمثل المكان الذي يتم فيو ترتيب قائمة‬ ‫أما أرضية البيت (الجزء رقم‬
‫متطمبات العممية حسب األولوية‪ ،‬أي ترتيب متطمبات العممية األكثر أىمية لمقابمة‬
‫متطمبات العميل أوالً ثم األقل أىمية وىكذا‪.‬‬

‫‪ )6‬التبادالت فيما يتعمق بمتطمبات المصنع‬ ‫ويتم في سطح البيت (الجزء رقم‬
‫ما ىو أفضل شيء ممكن ان تقدمو المنظمة بعد أخذ متطمبات العميل وقدرات‬
‫التصنيع بعين االعتبار‪.‬‬

‫‪ QFD‬فيمكن ايجازىا يما يمي‪:‬‬ ‫أما من حيث فوائد‬

‫‪ -1‬تحسين مستوى رضا العميل فيما يتعمق بتمبية متطمباتو‪.‬‬

‫‪ -2‬رفع مستوى جودة المنتج‪.‬‬

‫‪ -3‬توفير الوقت المخصص لتطوير المنتج الن التركيز يكون عمى متطمبات العميل‬
‫بشكل أساسي‪.‬‬

‫‪ -4‬زيادة درجة ثقة العميل في المنتج‪.‬‬

‫‪ -5‬زيادة الحصة السوقية لممنظمة‪.‬‬

‫‪ -6‬تعميق توجو العاممين نحو العميل‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ -7‬تخفيض تكمفة خدمة ما بعد البيع حيث انو قد يتم أخذ رأي العميل مسبقاً في‬
‫المواصفات المطموبة والتي يتوقعيا في المنتج‪.‬‬

‫وبالتالي فان انتشار وظيفة الجودة ‪ QFD‬يمكن استخداميا كحمقة وصل بين التركيز‬
‫عمى العميل وعممية التحسين المستمر التي تتبعيا المنظمات المتبنية لمنيجية إدارة‬
‫الجودة الشاممة‪.‬‬

‫‪24‬‬

‫‪View publication stats‬‬