Inhaltsverzeichnis

1 Abkürzungen und Begriffe 4

2 Grundlagen 6
2.1 Das Unternehmen und seine Umwelten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.1.1 Das System Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.1.2 Anpassung und Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2 Aufgaben, Ziele und Konzepte der Unternehmensführung . . . . . . . . . 7
2.2.1 Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2.2 Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2.3 Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.3 Führung als Regelkreis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.3.1 Rückkopplungskreislauf (Feedback) . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.3.2 Vorkopplungskreislauf (Feedforward) . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3 Führung Und Controlling 11

3.1 Definition Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2 Entwicklungsstufen/Ansätze des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.3 Institution, Funktion und Instrumente des Controllings . . . . . . . . . . 12
3.3.1 Institution Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.3.2 Funktionen Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.4 Strategisches Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.4.1 Inhalte strategisches Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.5 Operatives Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.6 Controlling und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.7 Entwicklung Kontrollbereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.8 Träger der Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.9 Erfolgscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.9.1 Definition Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.9.2 Darstellung Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.10 Wertorientierte Unternehmensführung/Controlling (VBM) . . . . . . . . 17
3.10.1 Hintergrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.10.2 Vergleich klassische vs. wertorientierte Unternehmensführung . . . 18
3.10.3 Wertsteigerungskonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.10.4 Economic Value Added (EVA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1
4 Gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung 21
4.1 Unternehmensethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.2 Compliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.3 Cooperate Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.4 Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

5 Strategische Unternehmensführung 24
5.1 Umweltanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
5.1.1 Allgemeine Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
5.1.2 Szenariotechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
5.1.3 Aufgabenspezifische Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
5.1.4 Marktattraktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
5.1.5 Frühwarnsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
5.1.6 Ergebnis der Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
5.2 Strategische Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
5.3 Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.3.1 Zielhierachie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.3.2 Strategisches Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.3.3 Strategische Optionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.4 Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5.5 Strategische Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

6 Operative Planung 32
6.1 Merkmale operative Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
6.2 Operativer Planungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
6.2.1 Interdependenzen von Teilplänen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
6.3 Budgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
6.3.1 Budgetinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
6.3.2 Budgetarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
6.3.3 Durchführung Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
6.3.4 Spezielle Budgetierungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
6.3.5 Aufgaben des Controllings bei der Koordination der Budgetierung 37
6.3.6 Aufgaben des Controllings bei der Informationsversorgung der Bud-
getierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
6.3.7 Mögliche Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
6.3.8 Lösungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

7 Informations- und Wissensmanagement 39

7.1 Informationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
7.2 Wissenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
7.3 Balanced Scorecard (BSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
7.3.1 Strategielandkarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
7.4 Aktuelle Trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2
8 Klausur 2010-11-10 43
8.1 Aufgabe 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
8.2 Aufgabe 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
8.2.1 Aufgabe 2.a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
8.2.2 Aufgabe 2.b . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
8.2.3 Aufgabe 2.c . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
8.3 Aufgabe 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
8.3.1 Aufgabe 3.a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
8.3.2 Aufgabe 3.b . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
8.3.3 Aufgabe 3.c . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3
1 Abkürzungen und Begriffe
Abkürzungen:
EK Eigenkapital
FK Fremdkapital
KVP kontinuierlicher Verbesserungsprozess
TQM Total-Quality-Management
BSC Balanced Scorecard
ROI Return on Investment
ROE Return on Equity
EBIT Earnings before Interest and Taxes
EBITDA Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortiza-
tion
IFRS International Financial Reporting Standarts
VBM Value Based Management
DCF Discounted Cashflow
FCF Free Cashflow
WACC Weighted Average Cost of Capital
EVA Economic Value Added
NOPAT Net Operating Profit After Taxes
NOA Net Operating Assets
ROCE Return On Capital Employed
DCKG Deutscher Cooperate Governance Kodex
CSR Cooperate Social Responsibility
SGE strategische Geschäftseinheit
GWA Gemeinkosten-Wertanalyse
ZBB Zero-Based-Budgeting
MUS Management-Unterstützungssysteme
MIS Management Informationssysteme
EUS Entscheidungsunterstützungssysteme
DSS Decision Support Systems
FIS Führungsinformationssystem
EIS Executive Information System
BI Business Intelligence Systeme
OLAP Online Analytical Processing

4
Begriffe:
Stakeholder alle Anspruchsgruppen
Shareholder Eigenkapitalgeber
ROE Eigenkapitalrentabilität
EBIT Gewinn vor Zinsen und Steuern
EBITDA Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen (auf Sachanla-
gen) und Abschreibungen (auf immaterielle Vermögensgegen-
stände)
EVA Messgröße um Vorteilhaftigkeit einer Investition zu berechnen
Cashflow erzielter Nettozufluss liquider Mittel während einer Periode
VBM wertorientierte Unternehemensführung
Shareholder Value Marktwert des Eigenkapitals, Unternehmenswert
FCF F CF = Cashf low − Investitionen (Cashflow zur freien Ver-
fügung)
WACC gewichtete durchschnittliche Kosten für EK und FK
NOPAT operativer Gewinn nach Steuern
NOA investiertes Kapital
ROCE Investitionsrendite

5
2 Grundlagen

2.1 Das Unternehmen und seine Umwelten

2.1.1 Das System Unternehmen
− multifunktionales System → erfüllt Funktionen für Teilumwelten

− soziotechnisches System → Interaktion von Mensch und Technik (um Arbeit zu

erfüllen)

− wirtschaftlich selbsttragendes System → ertragsorientiert bzw. zumindest kosten-

deckend (dient Existenzsicherung)

2.1.2 Anpassung und Koordination

− System Unternehmen ist ein offenes System → handelt sowohl nach innen als auch
nach außen (Interaktion mit Umwelten)

− Entstehung Anpassungs- und Koordinationsproblem

◦ Anpassungsproblem
Umwelt des Unternehmens ist dynamisch → Anpassung an Umwelt muss
erfolgen
◦ Koordinationsproblem
Reaktions auf Anpassungsproblem → zunehmende Differenziertheit innerhalb
des Unternehmens
◦ Lösungsmöglichkeiten:

1. Lean Management
(schlankes Management) effiziente Führung
2. Reengineering
Änderung Produktions-/Geschäftsprozesse (Orientierung an Kunde)
3. Delegation
Übertragung der Verantwortung

6
2.2 Aufgaben, Ziele und Konzepte der
Unternehmensführung
Unternehmensführung:

− steuert und koordiniert Absatz, Produktion und Investition/Finanzierung mit Zie-

len

− Rechnungswesen informiert über aktuellen Stand der Ziele

2.2.1 Aufgaben
− Handlungen der Akteure der Unternemens-Umwelt-Interaktion

− zielgerechtes Gestalten, Steuern und Entwickeln des Unternehmens

− Top-Management → Führungsverantwortung

− Unternehmensführung (in marktwirtschaftlichen Systemen) → Unternehmen soll

erfolgreich gestaltet werden

− Einzelpläne abstimmen, umsetzen und überwachen; Einzelpläne zu Gesamtplan

zusammenfassen

2.2.2 Ziele
(werden durch Stakeholder (alle Anspruchsgruppen) bestimmt)

− ökonomische Ziele (Hauptanspruchsgruppe: Shareholder (Eigenkaptialgeber)):

◦ Gewinnmaximierung
◦ Shareholdervalue (Marktwert des Eigenkapitals, Unternehmenswert)
◦ Rentabilität
◦ Wachstum
◦ Sicherheit

− soziale Ziele (Hauptanspruchsgruppe: Arbeitnehmer):

◦ gerechte Entlohnung
◦ gute Arbeitsbedingungen
◦ betriebliche Sozialleistungen
◦ Arbeitsplatzsicherheit
◦ Mitbestimmung

− ökologische Ziele (Hauptanspruchsgruppe: Öffentlichkeit):

7
 ◦ Nachhaltigkeit
◦ Schonung der Ressourcen
◦ Begrenzung der Schadstoffemission
◦ Recycling

hohes Konfliktpotential z. B. durch sog. Principal-Agent-Problem

− unterschiedliche Informationsstände von Außenstehenden und (ausführendem) Ma-

nagement

− Außenstehender beurteilt Handlungen des Unternehemens anders, als Management

◦ Außenstehender verfügt nur über rudimentäre Informationen
◦ Management verfügt über mehr Informationen und tieferen Einblick in Un-
ternehmen

2.2.3 Konzepte
(in ständigem Wandel durch Globalisierung und Internationalisierung)

− marktorientierte Unternehmensführung:
◦ strikte Marktorientierung
◦ Einbezug sämtlicher Märkte des Unternehmens (sowohl Absatz- alsauch Be-
schaffungsmärkte)
◦ Interdependenz zwischen Unternehmen und Märkten setzt entsprechend ge-
staltete Unternehmensprozesse voraus

− qualitätsorientierte Unternehmensführung:
◦ Qualitätsverbesserung/-sicherung von Produkten und Prozessen steht im Fo-
kus (Qualitätsmanagement)
• Installierung kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
◦ hohe Produktqualität bildet wesentlichen Erfolgsfaktor
◦ Beispiele:
• Total-Quality-Management (TQM)
• Kaizen-Prinzip → Streben nach ständiger Verbesserung

− ökologieorientierte Unternehmensführung:
◦ Orientierung an Nachhaltigkeit (Umweltziele)
◦ Installierung Umweltcontrolling
• Öko-Audit (freiwillige Unternehmensprüfung nach Öko-Audit-Verordnung)

8
 • Öko-Bilanz (Zusammenfassung und Bewertung ökologisch relevanter Ak-
tivitäten des Unternehmens)
− werorientierte Unternehmensführung:
◦ (Steigerung) Unternehmenswert ist zentrales Ziel
◦ Faktoren:
• internationaler Wettbewerb
• Erwartungen Kapitalgeber
• Renditeaussichten
• Fusionen/Übernahmen
◦ Kontrolle anhand von
• Stakeholder-Ansatz
• Shareholder Value
• Balanced Scorecard (BSC)
− internationale Unternehmensführung:
◦ Intensivierung weltweiter Verflechtungen
◦ dient Unternehmenswachstum (Unternehmensgröße als wesentlicher Faktor)
◦ Grund für internationale Unternehmensführung: Globalisierung der Märkte
durch
• Abbau Handelshemmnisse
• Öffnung und Liberalisierung der Märkte
• moderne Telekommunikation
• Bildung von Handelsblöcken (z. B. EU)
◦ Anforderungen → Entwicklung internationaler/globaler Strategien

2.3 Führung als Regelkreis

Abschnitte des Regelkreises:
1. Zielbildung
2. Planung
3. Entscheidung
4. Ausführung
5. Messung (berichten)
6. Kontrolle (steuern)

9
2.3.1 Rückkopplungskreislauf (Feedback)
⇒ Reaktion auf (bereits erfolgte) Probleme

1. Bestimmung von Soll-Werten

2. Erfassung von Ist-Werten

3. Vergleich von Soll- und Ist-Werten

4. Maßnahmen (um von Ist- auf Soll-Werte zu kommen) festlegen

5. Maßnahmen durchführen

2.3.2 Vorkopplungskreislauf (Feedforward)

⇒ vorzeitige Problemverhinderung

− Verbindung von Soll-Werten mit Erwartungswerten (prognostizierte Ist-Werte) →

frühzeitige Erkennung von Störungen

− erfordert hochaktuelle und akkurate Daten (schwer zu bekommen/umzusetzen)

− Einsatz insbesondere in strategischer Führung:

1. Festlegung strategisches Ziel
2. Festlegung Maßnahmen zur Erreichung strategisches Ziel
3. Durchführung der Maßnahmen
4. Prognose von Zukunftserwartungen
5. Planrevision → Korrekturen für Maßnahmenplanung (orientieren sich an stra-
tegischem Ziel)

10
3 Führung Und Controlling

3.1 Definition Controlling

− zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens

− Teilfunktion der Managementfunktion bzw. Servicefunktion und der Führungsphi-

losophie der Unternehmensorganisation

− soll Fehler aufdecken und verhindern helfen

− Informationsversorgung der Entscheidungsträger und Koordination der Entschei-

dungen

− wesentliches Element: Zielorientierung (ökonomische und nicht-ökonomische Ziele)

3.2 Entwicklungsstufen/Ansätze des Controllings

− Kostenrechnungsorientierung
◦ monetäre (auf Wertgrößen) bezogene Sichtweise
◦ keine Trennung zwischen Controlling und Rechnungswesen

− Informationsorientierung
◦ Controlling ist zentrales Instrument des Informationssystems im Unterneh-
men
◦ Wirtschaftlichkeitsprüfung aller Systeme und Prozesse das Unternehmens ste-
hen in Vordergrund → dient gewinn- bzw. ergebnisorientierter Führung

− Führungssystemorientierung
◦ Entlastung Unternehmensführung
◦ Controlling als Bestandteil der Unternehmensführung (Führungsunterstüt-
zungsfunktion im Rahmen des Führungs- bzw. Managementsystems)

11
3.3 Institution, Funktion und Instrumente des
Controllings
3.3.1 Institution Controlling
→ Abteilung Controlling

3.3.2 Funktionen Controlling

→ Ausübung des Controllens
− Koordinationsfunktion
◦ Koordination von Teilssystemen (der Unternehmensführung)
◦ Abstimmung von Prozessen (Verhinderung von Insellösungen)
◦ Berücksichtigung unternehmensinterne und -externe Faktoren
◦ Planungs- und Kontrollsystem
◦ Informationssystem der Führung

− Steuerungsfunktion
◦ Beeinflussung von Prozessen aufgrund von Informationen (um Ziel zu errei-
chen)
◦ strategische Ebene (Ertragsmöglichkeiten)
• Faktoren, die die Ertragsmöglichkeiten des Unternehmens bestimmen
(Marktpotentiale, Konkurrenten, . . . )
• eher langfristig
◦ investive Ebene (Leistungsfähigkeit)
• Faktoren, die die eigene Leistungsfähigkeit bestimmen (Leistungserstel-
lung, Personaleinsatz, . . . )
• eher mittelfristig
◦ operative Ebene (Ergebnis)
• Faktoren, die das (Betriebs-)Ergebnis direkt beeinflussen (konkret zu pro-
duzierende und abzusetzende Menge, Bestimmung der Preise, . . . )
• mittel- bis kurzfristig

− Informationsfunktion
◦ Bereitstellung von Informationen sollen mit jeweils notwendigem Genauigkeits-
und Verdichtungsgrad am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt (beson-
ders Informationsversorgung der Führung)

− Servicefunktion

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 ◦ Controlling/Controller als betriebswirtschaftlicher Berater im Unternehmen
◦ Führungsunterstützungsfunktionen
◦ Anwendung und Entwicklung von Controlling-Instrumenten

Funktion/Anforderungen Controller
− sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz → erhöht Wirt-
schaftlichkeit

− koordinieren Teilziele und -pläne ganzheitlich

− organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen

− moderieren und gestalten Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steue-

rung → Entscheidungsträger können zielorientiert handeln

− leisten Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung

− gestalten und pflegen Controllingsysteme

− verfügen über Fach-, Methoden- und Beziehungskompetenzen

Instrumente des Controllings

− sämtliche betriebswirtschaftlichen Methoden

− Instrumentenvielfalt rührt aus unterschiedlichen Fragestellungen und unterschied-

lichen Entscheidungshorizonten her

− unterstützungsorientierte Instrumente:
◦ Benchmarking
◦ Frühwarnsysteme
◦ Portfolio-Analyse
◦ Break-Even-Analyse

− entscheidungsorientierte Instrumente:
◦ sämtliche Planungstechniken
◦ Simulationen

− strategische Instrumente:
◦ Produkt-Lebenszyklus
◦ Portfolie-Analyse
◦ Benchmarking

13
 ◦ BSC
◦ strategische Planung

− operative Instrumente:
◦ Budgetierung
◦ Kennzahlensysteme
◦ kurzfristige Erfolgsrechnung
◦ operative Planung

3.4 Strategisches Controlling

− umfasst jedes Objekt des unternehmerischen Handelns (bzw. das die Erfolgsfakto-
ren des Unternehmens beeinflusst)
◦ Erfolgsfaktorenforschung meist unternehmensübergreifend (Erfolgsfaktoren un-
terscheiden erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen)
◦ sowohl harte (Struktur, Strategie, . . . ) alsauch weiche (Spezialkenntnisse, Un-
ternehmensführungsstil, . . . ) Erfolgsfaktoren

− sowohl unternehmensexterne Objekte (Wert der Gesellschaft, Konkurrenz, . . . )

alsauch unternehmensinterne Objekte (Vertrieb, Personal, Wachstum, Ertrag, . . . )

− Interaktion/Interdependenz zwischen Unternehmen und Umwelt

− befasst sich mit Chancen/Risiken bzw. Stärken/Schwächen

− Zielgrößen → Existenzsicherung, Erfolgspotentiale

3.4.1 Inhalte strategisches Controlling

− Leitbild

− Zielsetzungen

− Strategien

− Prämissen/Annahmen

− Maßnahmen

14
3.5 Operatives Controlling
− rein unternehmensintern

− Bildung und Entwicklung von Erfolgszielen (Formulierung und Sicherstellung von

Liquiditätszielen)

− Überwachung setzt an Budget an

− konkrete Zielsetzungen und Maßnahmen

− befasst sich mit Ergebnis-, Finanz- und Investitionsplanung (Aufwand/Ertrag bzw.

Kosten/Leistung)

− Zielgrößen → Liquidität, Gewinn, Rentabilität

3.6 Controlling und Kontrolle

− Abstimmung Kontrollsystem und Planungssystem

− Kontrolle mittels feedforward oder feedback

◦ rechtzeitige Erkennung von Budget-/Planabweichungen → Vorbereitung und
Einleitung von Steuermaßnahmen
◦ Zusammenfassung in der Controlling-Abteilung

− Überprüfung der Umsetzung der Pläne und Maßnahmen bzgl.

◦ Korrektheit getroffene Basisannahmen
◦ Eintreten unvorhergesehener Ereignisse (Störgrößen)
◦ Einschätzung der Wirkung der getroffenen Maßnahmen

3.7 Entwicklung Kontrollbereiche

1. Finanzbereich
− Informationen aus dem Rechnungswesen (z. B. ROI)
− problematisch weil:
◦ häufige Betrachtung einzelne Kennzahlen, aber nicht absoluter Gewinn
◦ kurzfristige Betrachtungsweise
◦ finanzielle Aspekte dominieren

2. alle unternehmensinternen Bereiche

− Einbezug von Marketing, Personal, Produktion, Forschung u. a.

15
 3. Einbezug externe Bereiche
− positive/negative Auswirkungen von Unternehmensaktivitäten auf Gesellschaft
− Konzept der Sozialbilanz (Übersicht über sozialen Nutzen/soziale Kosten der
Unternehmung)

3.8 Träger der Kontrolle

− Controlling

− interne Revision
◦ Prüfung, Analyse und Beurteilung betrieblicher Vorgänge/Tatbestände
◦ organisatorische Einheit, direkt oberster Führungsebene unterstellt
◦ Financial Auditing
• Prüfung der Finanzinformationen und der Sicherheit des Unternehmens-
vermögens
◦ Operational Auditing
• Prüfung von betrieblichen Tätigkeiten auf Wirtschaftlichkeit
◦ Management Auditing
• Beurteilung der Führung

− externe Revision → Wirtschaftsprüfer

◦ entweder durch Zwang (Gesetzgebung) oder freiwillig

3.9 Erfolgscontrolling
3.9.1 Definition Erfolg
− Gewinn
◦ Jahresüberschuss
◦ ROE → Return on Equity (Eigenkapitalrentabilität)
◦ EBIT → Earnings before Interest and Taxes (Gewinn vor Zinsen und Steuern)
◦ EBITDA → Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
(Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen (auf Sachanlagen) und Ab-
schreibungen (auf immaterielle Vermögensgegenstände))

− Liquidität
◦ Bestand
◦ Cashflow (erzielter Nettozufluss liquider Mittel während einer Periode)

16
3.9.2 Darstellung Erfolg
− ROI
U msatz Gewinn
◦ ROI = Kapitalumschlag · U msatzrendite = Gesamtvermgen
· U msatz

− Gesamtkapitalrentabilität
EBIT Reingewinn+F remdkapitalzinsen
◦ GKR = Gesamtkapital
= Gesamtkapital

3.10 Wertorientierte
Unternehmensführung/Controlling (VBM)
− wertsteigernde Strategien für ALLE Unternehmensebenen (nicht nur für Sharehol-
der, sondern für alle Stakeholder)

− Anpassung Controlling-Instrumente (inbesondere Ziel- und Steuerungssystem)

− Verknüpfung strategische und operative Ebene (strategische Ziele sollen operativ

umgesetzt werden) → erfolgt mittels BSC (Einbezug aller Beteiligten)

− Ziele (Bsp.):
◦ EK-Geber → Shareholder Value (Marktwert des Eigenkapitals, Unterneh-
menswert) steigern
◦ FK-Geber → Zinsen und Tilgung steigern
◦ Kunden → innovative Produkte, attraktiver Service
◦ Arbeitnehmer → sichere Arbeitsplätze, gutes Betriebsklima

3.10.1 Hintergrund
− Eigentümer/Investoren
◦ wollen hohe, nachhaltig erzielbare und risikoadäquate Rendite
◦ Principal-Agent-Problem

− Unternehmenswert
◦ bei Fusion o. ä. erfolgt wertorientierte Beurteilung

− Wert des EK (internationale Vergleichbarkeit durch IFRS (International Financial

Reporting Standarts))

− strategische Wettbewerbsfähigkeit

17
3.10.2 Vergleich klassische vs. wertorientierte
Unternehmensführung
Gewinn- und Ergebnissteuerung (mani- Zahlungsstromorientierung (Cashflow)
pulierbar durch z. B. Re-Investitionen)
defensiv (Vermögenssicherung) offensiv (Steigerung Vermögen/Werte)
Kostenorientierung (-minimierung) Wachstumsorientierung (Gewinnmaxi-
mierung)
interne und externe Rechnungslegung einheitliche Rechnungslegung
Verursachungsdenken (bei Kosten und vernetztes Beeinflussen von Gesamtsys-
Ergebnissen) tem

3.10.3 Wertsteigerungskonzepte
Discounted Cashflow (DCF)
n
X F CFk − F CFk · W ACC (F ree Cashf low) Residualwert
U nternehmenswert = ( )+
k=1 (1 + i)k (1 + i)n

> i → gewichteter Kapitalkostensatz

> k → jeweilige Planungsperiode

> n → Planungshorizont

− mehrperiodig und zukunftorientiert

− basiert auf Konzept der Abzinsung (von FCF und Residualwert) → zeigt derzeiti-
gen Unternehmenswert unter Voraussetzung gewissen Annahmen

− Planungsperiode muss festgelegt werden (Zeitraum für Berechnung) → i. d. R. 10

Jahre

− Festlegung Residualwert schwierig → meist Verwendung ewige Rente

− um FCF zu erreichen, müssen zukünftige Investitionen zu risikoadäquaten Einzah-

lungen passen (FCF wird zu gegenwärtigen Zeitpunkt abgezinzt)
◦ Berechung FCF:
N OP AT (N et Operating P rof it Af ter T axes) = EBIT − Steuern
Brutto Cashf low = N OP AT − Abschreibungen ± Rckstellungen
F CF 1 = Brutto Cashf low − Investitionen
F CF 2(vor Zinsen) = F CF 1 − F irmenkuf e + F irmenverkuf e
◦ FCF wird mit Kapitalkosten verglichen (Kosten für EK und FK)
◦ wenn Kaptialkosten > FCF → Wertvernichtung
◦ wenn Kapitalkosten < FCF → Wertsteigerung

18
 − FCF werden mit Kapitalkosten (WACC) diskontiert (Kosten für EK und FK) →
F CF − F CF · W ACC
◦ FK-Kosten (FK-Zinsen) → Orientierung an aktuellen Kapitalmarktsätzen
und Risikoposition Unternehmen
◦ EK − Kosten
= (Zinssatz sichere Kapitalanlage) + M arktrisikoprmie · Betaf aktor
> Zinssatz sichere Kapitalanlage → i. d. R. 10-jährige Kapitalanleihen
> M arktrisikoprmie = |Aktienmarktrendite − (sichere Kapitalanlage)|
> Betaf aktor → Risikoeinschätzung
◦ W eighted Average Cost of Capital (W ACC)
EK FK
= EK+F K
· kEK + EK+F K
· kF K · (1 − sq)
> kEK → Eigenkapitalverzinsungssatz
> kF K → Fremdkapitalverzinsungssatz
> sq → kalkulatorische Steuerquote/Ertragssteuersatz

Shareholder Value
− Marktwert des EK → Bereinigung des Unternehmenswerts um FK (Shareholder V alue =
U nternehmenswert − F K)

− Betrachtung von Werttreibern → alle Faktoren und Kenngrößen, deren Erhöhung

die Shareholder Value erhöht

3.10.4 Economic Value Added (EVA)

EV A = (ROCE − W ACC) · N OA
ROCE = NNOPOA
AT
→ EV A = ( NNOPOA
AT
− W ACC) · N OA = N OP AT − W ACC · N OA

> ROCE → Return On Capital Employed (Investitionsrendite)

> N OA → Net Operating Assests (investiertes Kapital)

− einperiodig und vergangenheitsorientiert (dient Erfolgskontrolle und ist Grundlage

für Planung)

− ist ROCE > WACC → Wertsteigerung

− ist ROCE < WACC → Wertvernichtung

− Vorteil von EVA → Kennzahlensystem kann zu Steuerungs- und Kontrollzwecken

verwendet werden

− EVA kann genutzt werden um Principal-Agent-Problem zu minimieren

19
 − EVA verleitet zu Wertvernichtung, da
◦ EVA steigt, wenn NOPAT steigt (EV A = N OP AT − W ACC · N OA)
◦ EVA steigt, wenn NOA sinkt (EV A = N OP AT −W ACC ·N OA) → verleitet
zu Verringerung NOA (ABER: weniger investiertes Kapital für langfristig zu
Umsatzschwäche)

20
4 Gesellschaftliche Verantwortung
der Unternehmung
4.1 Unternehmensethik
− Teilgebiet der Wirtschaftsethik

− Zielgruppe: Stakeholder

− Frage nach moralischen Wertvorstellungen des Unternehmens (unternehmerisches

Gewinnstreben vs. moralische Ideale)
◦ Gegenüberstellung von moralischen Werten des Unternehmens vs. moralischer
Werte der Gesellschaft

− gewinnt zunehmend an Bedeutung (Gefahr des Verlusts der Legitimation gegen-

über der Gesellschaft)

− Verbindung ökonomische und moralische Wertschöpfungsketten (z. B. Produkti-

onsstätten Textilindustrie → keine Kinderarbeit)
◦ Schaffung klare ethische Basis
◦ Nachhaltigkeit
◦ soziale Kompetenz
◦ Lernen aus den Fehlern anderer

4.2 Compliance
− Einhaltung von (klar festgeschriebenen) Gesetzen bzw. Standards/Normen

− entweder durch Zwang (Gesetze) oder auf freiwilliger Basis (Standards/Normen)

4.3 Cooperate Governance

− bestmögliche Verteilung von Verfügungsrechten (Handlungsspielräumen) für eine
erfolgreiche Unternehmensführung/ -kontrolle

− Instrumente:

21
 ◦ Gewaltenteilung
◦ Risikoüberwachungssysteme
◦ Informationen für Stakeholder
◦ Stärkung Kontrollinstanzen

− Ziele:
◦ Verbesserung Kontrollstrukturen
◦ Lösung Principal-Agent-Problem
◦ altruistisches Handeln der Vorstände

− Kritik (in Deutschland → Deutscher Cooperate Governance Kodex (DCGK)):

◦ Nichteinhaltung bleibt folgenlos (da nur Standard, kein Gesetz)

− Cooperate Social Responsibility (CSR)

◦ Konzept der Nachhaltigkeit (dient Schaffung zukunftsfähige Gesellschaft)
◦ beruht auf 3 Säulen → Wirtschaft, Soziales, Umwelt
◦ in Eigeninitiative/Eigenverantwortung

4.4 Sponsoring
− Bereitstellung von Geldmitteln für Personen/Organisationen und die damit ver-
bundene Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle

− Sponsoringaktivitäten in Bereichen Sport, Kunst/Kultur, Ökologie/Soziales

◦ Sozialsponsoring abhängig von Ausgestaltung Sozialsystem → in USA sehr
stark

− Sponsoring enthält Leistung und Gegenleistung → Sponsor gibt Geld, darf im

Gegenzug den Namen des Empfänger für Werbezwecke einsetzen
◦ Passungsfähigkeit → Sponsor und Empfänger müssen zueinander passen (im
Vorfeld muss Diagnose erfolgen)
◦ Abhängigkeit → Finanzlage Sponsor hat Einfluss auf Arbeit/Inhalt Empfän-
ger

− beruht auf Vertrag

◦ stellt für Unternehmen Betriebsaufwand dar (steuerliche Effekte)
◦ stellt für Empfänger (steuerlich zu berücksichtigende) Einnahme dar
◦ Vertrag dient als Nachweis für Finanzamt

− Sponsoring als Dienstleisung

22
 ◦ Cooperate Volunteering (Mitarbeiter arbeiten für Empfänger, Unternehmen
bezahlt Gehalt weiter)
◦ Cooperate Citizenship (Unternehmen agiert als „guter Bürger“)

− Sponsoring dient als Marketinginstrument

◦ Imageverbessserung
◦ Werbung

23
5 Strategische
Unternehmensführung
5.1 Umweltanalyse
5.1.1 Allgemeine Umwelt
− Wirkungsbreite der Umweltfaktoren
◦ international (Rohstoffpreise)
◦ national (Arbeitsrecht)
◦ branchenspezifisch (Beschaffungs- und Absatzmärkte)

− zeitliche Veränderung der Umweltfaktoren

◦ kontinuierlich (Bevölkerungsstruktur)
◦ diskontinuierlich (Krieg)

− Klassifizierung der Umweltfaktoren

◦ natürliche Umwelt
◦ technologische Umwelt
◦ makro-ökonomische Umwelt
◦ politisch-rechtliche Umwelt
◦ sozio-kulturelle Umwelt

5.1.2 Szenariotechnik
− Erstellung von Prognosen an Hand von Daten aus der Vergangenheit
1. Definition Untersuchungsumfeld
2. Erfassung Beeinflussungsfaktoren und kritischer Umweltfaktoren
3. Entwicklung und Auswahl von Annahmebündeln
4. Ausarbeitung unterschiedlicher Szenarien
◦ optimistisches Szenario
◦ pessimistisches Szenario

24
 ◦ lineares Szenario
5. Ableitung von Konsequenzen
6. Erstellung von Plänen und Maßnahmenkatalogen

5.1.3 Aufgabenspezifische Umwelt

− dient genaueren Abgrenzung Geschäftsfeld → strategisches Geschäftsfeld

− Wettbewerbsumfeld

− Strukturierung engere ökonomische Umwelt → Analyse relevante Kräfte und deren

Wirkungen

− strategisches Geschäftsfeld

Strategisches Geschäftsfeld/strategische Geschäftseinheit (SGE)

− Produkt-Markt-Kombination, welche strategische Selbstständigkeit besitzt (Ver-
folgung eigene Ziele und Aktivitäten)

− Abgrenzungskriterien:
◦ Produkt
◦ Kunde
◦ Region

− Kriterien für die Bildung von SGE

◦ eigenständige Marktaufgabe
◦ eindeutig identifizierbare Konkurrenz
◦ Potential zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen
◦ eigenverantwortlicher Ressourceneinsatz
◦ ausreichenden Kompetenz Management → enge Zusammenarbeit mit Füh-
rung (klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten müssen definiert wer-
den)

5.1.4 Marktattraktivität
− Bewertung der Geschäftsfelder bzw. des Gesamtprotfolios → Einbezug externer
Faktoren und deren Abhängigkeiten

− Basis bildet 5-Kräfte-Modell von Porter → wesentliche Bestimmungsfaktoren des

Wettbewerbs eines Geschäftsfeldes
◦ Markteintrittsmöglichkeiten eventueller Konkurrenten

25
 ◦ Lieferanten
◦ Kunden
◦ Substituionsmöglichkeiten
◦ vorhandene Konkurrenten

5.1.5 Frühwarnsysteme
− Aufzeigung von eventuell zu erwartenden Gefährdungen

− eigenorientierte Frühwarnsysteme
◦ Erkennung von Chancen/Risiken bei eigenem Unternehmen
◦ Generationen:
• hochrechnungsorientiert (unterjährige Hochrechnungen, Planüber- oder
-unterschreitungen)
• indikatororientiert
∗ Bestimmung von geeigneten Indiktoren (Zusammenhänge zwischen
Größen und Variablen)
∗ allgemeine und individuelle Indikatoren
∗ Krisenbewältigung im operativen Bereich
• strategische Frühwarnsysteme (Erkennung strategisch bedeutsame Ver-
änderungen → löst strategischen Planungsprozess aus)

− fremdorientierte Frühwarnsysteme
◦ frühzeitige Wahrnehmung von Gefährdungen fremder Unternehmen
◦ hauptsächliche Verwendung bei potentiellen Anlegern (Risikoabwägung)

5.1.6 Ergebnis der Analyse

− Bild über zukünftige Entwicklung der Unternehmung auf Grund der verfolgten
Ziele/Strategien

− Ausrichtung der Steuerung nach strategischen Chancen und Problemen

5.2 Strategische Zielsetzung

− Ableitung Zielinhalte aus unternehmerischer Grundsatzplanung

− Konkretisierung Führungsgrundsätze und -rahmen (z. B. Unternehmensethik, Un-

ternehmenskultur, Unternehmensleitbild)

− Rahmen für strategische Ziele: langfristig (bis 5 Jahre)

26
 − Formulierung sollte messbar sein (für spätere Kontrolle wichtig)
− Ziele müssen aufeinander abgestimmt werden

5.3 Strategie
− legt Geschäftsfelder des Unternehmens fest
◦ Produkt-Markt-Kombination (Geschäftsfelder können aber auch nach Kun-
dengruppen, Vertriebswegen usw. gebildet werden)
◦ bisherige und auch potentielle Geschäftsfelder (Diversifizierung)
− konkurrenzbezogen
◦ Profilierung gegenüber Konkurrenz
◦ Nischenanbieter oder Marktführer
− spiegelt zentrale Einstellung von Entscheidern wider
− auf Gesamtgeschäft/Kernkompetenz bezogen
◦ eigene Ressourcen und deren Potential
◦ Erfolgspotential unabhängig von Marktbewegungen
− zukunftsorientiert
− planungsorientiert → oberste Ebene der Unternehmensplanung (Integration Teil-
pläne)
− entscheidungsorientiert → Bezug auf Unternehmen (Chancen/Risiken) und Um-
welt (Stärken/Schwächen)
− ökonomische Orientierung → Positionierung gegenüber Konkurrenten

5.3.1 Zielhierachie
− Unternehmervision
◦ Leitidee, zukünftige Ausrichtung des Unternehmens
− Unternehmensleitbilder
◦ Orientierung für Führungsverhalten
− Unternehmensziele
◦ Festlegung Zielinhalte und deren Ausmaß
− Bereichsziele
◦ Festlegung der Ziele für die unterschiedlichen Bereiche (Personal, Finanzen
usw.)

27
5.3.2 Strategisches Management
1. Entwicklung strategischer Rahmen
− Vision
− strategische Ziele
− SGE
− Kernkompetenzen

2. Entwicklung Strategien
− Strategieoptionen
− strategischer Plan

3. Umsetzung Strategien
− Implementierung
− strategisches Controlling
− Frühwarnsysteme

5.3.3 Strategische Optionen

− Entwicklung von Strategien auf Geschäftsfeldebene oder auf Ebene des Gesamt-
unternehmens

− Strategieentwicklung grundsätzlich einzelfallbezogen → allerdings Übereinstim-

mung in vielen Aspekten

− Verwendungs von sog. Normstrategien als Grundlage

◦ Vorgehensweisen die sich bei bestimmen Mustern bewährt haben
◦ müssen nicht zu Erfolg führen

Strategische Optionen für SGE

− Erlangung von Informationen über
◦ Wettbewerbsort → Gesamtmarkt/Teilsegment, Kernmarkt/Nische
• Nischenstrategien
> Unternehmen verzichtet bewusst auf potentielle Umsätze in anderen
Segmenten
> Nischen bieten nicht immer hinreichende Sicherheit (müssen hinrei-
chend groß sein, um rentabel zu sein)
> klassische Nischenanbieter → regionale Luftverkehrsanbieter
◦ Wettbewerbsregeln

28
 • konservativ (rule taker) → Struktur wird als gegeben akzeptiert, Anstre-
bung optimale Positionierung
• Veränderung (rule maker) → Struktur wird nach eigenen Vorstellungen
beeinflusst
• Innovation (rule braker) → Neudefinition von Erfolgsfaktoren (und somit
Regeln des Marktes)
◦ Wettbewerbsschwerpunkt
• Kostenschwerpunktstrategie
∗ Konzentration auf Kosten → Erlangung Wettbewerbsvorteile durch
Kostenvorteile
∗ für Standardprodukte
∗ nicht mit Discounter gleichzusetzen (Marktführer wird bestrebt sein,
die Preise nicht zu tief anzusetzen)
∗ Werkzeuge: Wertkettenanalyse, Identifikation Werttreiber
• Differenzierungsstrategie
∗ Konzentration auf Leistung/Qualität/Makre → Erlangung Wettbe-
werbsvorteile durch Verschiebung von Erfolgsfaktoren
∗ Kosten und Preis keine relevanten Erfolgsfaktoren
∗ Preis/Kosten wird versucht als Entscheidungskriterium irrelevant ge-
macht zu werden → Orientierung an Nutzkosten/-wert
∗ Monopolstellung resultiert aus Kundenloyalität
∗ Werkzeuge: Wertkettenanalyse (Besonderheit des Produkts kann durch
Wertkette erstellt sein)

Strategische Optionen für Gesamtunternehmen

− Diversifikation (nach Ansoff)
◦ Markt gegenwärtig|Produkt gegenwärtig
• Markdurchdringung (Marktbesetzung, Verdrängung)
◦ Markt neu|Produkt gegenwärtig
• Marktentwicklung (Globalisierung, Segmentierung)
◦ Markt gegenwärtig|Produkt neu
• Produktentwicklung (Innovation, Differenzierung)
◦ Markt neu|Produkt neu
• Diversifikation (horizontal (gleiche Produktionsstufe), vertikal (vor- oder
nachgelagerte Produktionsstufe), lateral (vollkommen neu))

29
 − Portfoliostrategien
◦ Marktattraktivität hoch|Marktanteil niedrig (Questionmarks)
• offensive Strategien
◦ Marktattraktivität hoch|Marktanteil hoch (Stars)
• Investitions- und Wachstumsstategien
◦ Marktattraktivität niedrig|Marktanteil niedirg (Poor Dogs)
• Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien
◦ Marktattraktivität niedrig|Marktanteil hoch (Cash Cows)
• defensive Strategien
− Internationalisierung
◦ Unternehmen wird in Märkten anderen Nationen/Länder tätig
◦ Verlagerung der Produktion ins Ausland ist KEINE Internationalisierung, das
keine Marktbearbeitung
− Globalisierung
◦ Bearbeitung verschiedener nationaler Märkte mit demselben Produkt und
derselben Wettbewerbsprofilierung (Strategie ist in In- und Ausland gleich)
− Kernkompetenzen
◦ Wissen, um bestehende Geschäftsfelder zu sicher bzw. neue Geschäftsfelder
zu erschließen
◦ Weiterführung der Stärken-/Schwächenanalyse
◦ Messung an Kundennutzen (Entscheidungskriterium für Ausbau)
◦ Gefahr der Pfadabhängigkeit
• Fortsetzung der bisherigen (bewährten) Strategie → kann auch nachteilig
sein
• Kompetenzpfad kann Mangement in Entscheidungen einengen
• Pfadabhänigkeit verlangt strategische Neuausrichtung
• Lösungen:
∗ Kosten alternativer Pfade beachten
∗ Ergebnisbeiträge aller Einzelportfolios beachten
∗ Unternehmenskultur des Querdenkens zulassen → systematische Ent-
wicklung von Alternativszenarien
− neue Lebenszyklusstrategien
◦ getarnte Positionierung → wahre Natur des Produkts wird dem Verbraucher
(vorerst) vorenthalten

30
 ◦ Positionierung durch Herauslösen → Einsetzung Produkt in andere Kategorie
◦ Rückwärtspositionierung → Produkt aus Reifephase wird in Wachstumsphase
zurückversetzt

5.4 Strategieumsetzung
− überschaubare Anzahl von strategischen Themen ausformulieren (sollten für Rea-
lisierung Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie, sowie funktionaler Strategien
von Nutzen sein)

− sowohl Hard- als auch Soft-Skills

− Strategie umfasst Menschen, Systeme, strategische Programme und sämtliche or-

ganisatorische Maßnahmen

− strategische Ausrichtung und operative Umsetzung müssen abgestimmt werden

5.5 Strategische Kontrolle

− Teil des Risikomanagements

− Strategie ist Bezugspunkt für alle risikobeschränkenden Maßnahmen

− strategische Kontrolle schafft durch permanentes Monitoring Spielräume für stra-

tegisches Handeln

31
6 Operative Planung
6.1 Merkmale operative Führung
− beinhaltet konkreten Planungs-, Realisierungs- und Kontrollüberlegungen in kurzer
Sicht

− Zuständigkeit: Middle- und Lower-Management

− Rolle des Controllers in Planungsprozess:

◦ betriebswirtschaftlicher Navigator
◦ Methodenverantwortlicher und Organisator
◦ Verantwortlicher für Einbindung strategische Planung in operative Planung

6.2 Operativer Planungsprozess

− strategische Planung gibt Orientierungsrahmen für operative Planung

− Prozess zwischen Geschäftsleitung, Planstelle (Controlling) und Bereichsleitung →

ständige Interaktion

− Merkmale operative Planung:

◦ besitzt Vollzugsfunktion (strategische Maßnahmenplanung bestimmt Hand-
lungsraum)
◦ ist zeitraumorientiert (1 Jahr)
◦ legt konkrete Ziele fest
◦ bestimmt konkrete Maßnahmen zur Zielerreichung
◦ Aufstellung von Investitions-, Finanz- und Erfolgsbudgets
◦ läuft in einem standardisierten Verfahren ab
◦ Planung wird in regelmäßigen Abständen (1 Jahr) wiederholt
◦ Planung und Kontrolle müssen abgestimmt sein
◦ Einbezug aller Bereiche/Abteilungen

32
6.2.1 Interdependenzen von Teilplänen
− Teilpläne beeinflussen sich gegenseitig bzw. bedingen bisweilen einander

− zeitliche Interdependenz
◦ besonders in Absatzplanung und Finanzplanung → Absatzplanung vor allen
anderen Plänen, Finanzplanung richtet sich nach Teilplanungen der einzelnen
Bereiche

− sachliche Interdependenz
◦ z. B. Absatz- und Produktionsplan (Produktion bestimmt Absatz; Absatz(menge)
bestimmt Produktionskosten)

− Totalinterdependenz
◦ gemeinsames Auftregen von zeitlicher und sachlicher Interdependenz

6.3 Budgets
− schriftliche und konkret wertmäßig formulierte Vorgaben für organisatorischen Ver-
antwortungsbereich in bestimmten Zeitraum (mit bestimmten Verbindlichkeits-
grad)

− Ausgestaltung:
◦ periodenbezogen
◦ projektbezogen
◦ prozessbezogen

− Budget entweder Teilbereich der Planung (Budget synonym zu Planung) oder nach-
gelagerte Instanz von Planung (Budget ist Umsetzung der Pläne in konkrete Er-
gebnisvorgaben)

− im operativen Bereich meist Jahresbudgets → Budget beinhaltet zahlenmäßigen

Teil der operativen Planung

− Übertragung Kosten- und Leistungsverantwortung auf Kostenstellen

− Gesamtbudget =
P
Einzelbudgets der V erantwortungsbereiche

− können als Zielvorgaben dienen → Verwendung bei Steuerung

◦ absolut starre und relativ starre Budgets (Nachbudgets möglich)
◦ flexible Budgets (Anpassung an Rahmenbedingungen/Bezugsgrößen)

33
6.3.1 Budgetinhalte
− Zeithorizont → strategisches/operatives Budget

− Umfang → Einzel-/Gesamtbudget

− Inhalt → Erfolgs-/Finanzbudget

− Flexibilität → starres/flexibles Budget

− Zeitraum → Monats-/Jahresbudget

− Funktionsbereiche → Absatz-/Produktionsbudget

− Produktionsfaktor → Verwaltungsbudget/operatives Budget

6.3.2 Budgetarten
− Unternehmensbudget → Ressourcenplanung, Finanzplanung

− Geschäftsfeldbudget/Profit Center Budget → Ergebnisbudget, funktionale Bud-

gets

− funktionale Budgets → Umsatzplan, Produktionsmengenplan

− Projektbudgets → Markterschließungsbudget, Entwicklungsprojekt

− Kostenstellenbudget → Maßnahmenbudget, Personalbudget

6.3.3 Durchführung Budgetierung

− Gegenstromverfahren zwischen Top-Down-Vorgaben und Bottom-Up-Werten (mehr-
stufiger Abgleich vorgegebene und geplante Werte)

− Top-Down-Vorgaben
◦ Gemeinkostenbudgetvorgabe → Einzelkostenbudgets und Gemeinkostenbud-
gets (für Produktionsstätten, Unternehmensbereiche und Kostenstellen)

− Botton-Up-Werten
◦ Feinbudgetierung mit Budgetvorgaben als Richtgrößen

6.3.4 Spezielle Budgetierungsinstrumente

− dienen Steuerung/Planung von Gemeinkosten (Fixkosten, die keiner Kostenstelle
direkt zuzuordnen sind)

34
Prozesskostenrechnung (Activity-Based-Budgeting)
− Tätigkeiten und Abläufe in Unternehmen verantwortlich für entstehende Kosten
→ Transparenz von Leistung und Kosten erreichen

− basiert auf Vollkostenrechung (sämtliche Kosten (auch Gemeinkosten) werden auf

Kostenträger verteilt)

− Planungs-, Steuerungs- und Kontrollbereiche werden in Teilfunktionen zerlegt und

anfallende Kosten erfasst

− Gemeinkostenbereiche werden in sachlich zusammengehörige Bereiche neu struk-

turiert → Entstehung Kostenstellenübergreifende Prozessketten

− Prozesse sind bzgl. Einfluss auf Kosten zu untersuchen

− Identifizierung von Kostentreibern

− Untersuchung der Auswirkungen von Veränderungen der

◦ Ablaufstrukturen
◦ Anzahl der Prozessdurchführungen

− durch Aufzeigung Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sind Prozesskosten auf Pro-

dukte, Kunden und/oder Marktsegmente zurechenbar (Auflösung von Fixkosten
auf (pseudo) variable Kosten)

− Aufbau:
1. Prozessdefinition
◦ mengenabhängig → Kosten abhängig von Menge der erstellten Leistung
(z. B. Anzahl der Bestellungen)
◦ mengenunabhängig → (z. B. Leistungsfunktionen (Abhängigkeit zwischen
Ertrag und Intensität (technische Leistung (kW)) eines Betriebsmittels)
der im Prozess betroffenen Kostenstellen)
2. Ermittlung Kosten je Vorgang
◦ primäre Kosten (Kosten für Produktionsfaktoren) → direkte Zuordnung
oder indirekte Zuordnung (mittels Schlüssel)
◦ sekundäre Kosten (Kosten für selbsterstellte Produktionsfaktoren) →
Verteilung per Umlage (meist proportional zu primären Kosten)
◦ Vorgangskosten → primäre + sekundäre Kosten
V organgskosten
◦ Vorgangskostensatz = V organgsmenge
3. Ermittlung Kosten je Prozesskette
◦ Zusammenfassung Kosten der Vorgänge, bei denen sachlicher Zusammen-
hang besteht

35
 − Einsatzbereiche:
◦ Kalkulation von Produkten/Leistungen → Gemeinkosten werden anhand von
tatsächlichem Werteverzehr berücksichtigt (Verzicht auf Umlagesätze)
◦ Ergebnisrechnung → Zuordnung Kosten auf Produkt-/Kundenebene, Trans-
parenz (Identifikation Kostentreiber) steigt
◦ Planung → Daten finden Verwendung in strategischer und operative Planung

Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA)

− Untersuchung Kosten und Nutzen ausgewählter (Gemeinkosten-)Bereiche (Fort-

setzung/Radikalisierung von traditioneller Rationalisierung)

− Suche nach Möglichkeiten

◦ zum Abbau nicht notwendiger Leistungen
◦ kostengünstigeren Erstellung erhaltenswerter Leistungen

− meist im Personalkostenbereich → Berücksichtigung soziale Härten

− Notwendigkeit der Berücksichtigung langfristiger Wirkungen

− Aufbau:
1. Vorbereitungsphase
◦ Bildung von Wertanalyse-Teams
• Lenkungsausschuss → Macht- und Entscheidungsträger (Vorgabe glo-
bales Kostensenkungsziel)
• Projektgruppen → Kostenstellenleiter (Ersteller zu analysierender
Leistungen)
2. Analysephase
◦ Schätzung der Kosten (Fokussierung auf möglichen Abbau von Leistun-
gen)
◦ Bildung von Einsparungsalternativen (Orientierung an globaler Vorgabe
→ Reduzierung Umfang/Qualität oder kompletter Wegfall)
◦ Abwägung von Einsparungen und damit verbundenem Risiko
◦ Entscheidung über Maßnahmen
3. Realisierungsphase

36
Zero-Based-Budgeting (ZBB)
− Überprüfung SÄMTLICHER Leistungen → Reallokation unternehmensinterner
Ressourcen (Kosten-Nutzen-Analyse)

− bei Erstellung Budget ist jede künftige Ausgabe von Grund auf neu zu rechtfertigen
(Aufgabenbegründung auf Basis der Vergangenheit nicht zulässig)

− dient dem Entgegenwirken des Ausuferns des Budgets (destabilisierender Prozess)

− Aufbau:
1. Bildung Entscheidungseinheiten (i. d. R. Abteilungen/Kostenstellen)
2. Leistungsniveau für Entscheidungseinheiten festlegen (sowohl qualitativ, als
auch quantitativ → Minimal-, Normal- und Wachstumsstufe)
3. Leistungsniveau für unterschiedliche Arbeitsverfahren ermitteln (wirtschaft-
lichstes Arbeitsverfahren bestimmen)
4. Entscheidungsvorlagen (Priorisierung mit Hilfe von Kosten-Nutzen-Analyse)
5. Budgetentscheidung/-festlegung (Abwägung von Ziel der Kosteneinsparung
vs. Notwendigkeit der Leistungserbringung)

6.3.5 Aufgaben des Controllings bei der Koordination der

Budgetierung
− systemgestaltende Aufgaben
◦ Gestaltung von Budgetierungssystemen → Auswahl von geeigneten Budget-
größen, Auswahl von Budgetierungsinstrumenten

− prozessunterstützende Aufgaben
◦ Terminierung
◦ Formale Abstimmungen
◦ Inhaltskontrolle
◦ Prozesskontrolle

6.3.6 Aufgaben des Controllings bei der Informationsversorgung

der Budgetierung
− systemgestaltende Aufgaben
◦ Gestaltung von Informationssystemen → Kostenrechnung, Erlösrechnung

− prozessunterstützende Aufgaben
◦ Sicherung der Kommunikation zwischen Bereichen

37
 ◦ Durchführung Kontrollrechnung
◦ Beratung Unternehmensführung

6.3.7 Mögliche Probleme

− Budgets (und damit eventuell verbundene Unwirtschaftlichkeiten) des Vorjahres
werden fortgeschrieben

− Unterschätzung der Leistungsmöglichkeiten

− Überschätzung Ressourcenbedarf

− falscher Einsatz Budgetmittel

− unrealistische Zielvorgaben

− wenig Identifikation bei zentraler Budgetierung

6.3.8 Lösungsansätze
− Einbezug der Beteiligten bei Budgeterörterung

− Verwendung Gegenstromverfahren

− erreichbare Ziele

38
7 Informations- und
Wissensmanagement
7.1 Informationsmanagement
− alle Aufgaben und Aktivitäten, welche Informationen und Kommunikation im Un-
ternehmen betreffen

− effektiver und effizienter Umgang mit Informationen und Informationstechnologie

7.2 Wissenmanagement
− Schaffung/Erwerb neues Wissen

− Präsentation/Speicherung/Kontrolle von Wissen

− Management-Unterstützungssysteme (MUS)
◦ rechnerbasierte Informationssysteme, welche Führungskräfte mit Informatio-
nen versorgen und in Entscheidungssituationen unterstützen
◦ Entwicklung:
1. Management Informationssysteme (MIS)
• ungefilterte Informationen → Informationsflug
• reines Berichtswesen (keine Problemstrukturierung/Problemlösungsfunktionalität)
• Fokus auf technischen Fragestellungen
• Grundlage für Reporting-Systeme → standardisiertes, ereignisorien-
tiertes, automatisches Berichtswesen
2. Entscheidungsunterstützungssysteme (EUS)/Decision Support Systems
(DSS)
• Erweiterung MIS um Problemfunktionalitäten
• interaktive Modelle zur Entscheidungsunterstützung für Unterneh-
mensführung
• statistische Verfahren, Simulationen
3. Führungsinformationssystem (FIS)/Executive Information System (EIS)

39
 • Informationssystem für Top-Management
• Abfragefunktionalitäten von Hard- und Soft-Facts
• Entscheidungsunterstützungsfunktionalität
• firmenindividuelle Gestaltung/Programmierung
• starke Unterstützung bei Kontrollaktivitäten des Managements
4. Business Intelligence Systeme (BI)
• integrierter, IT-basierter Ansatz zur Managementunterstützung
• Verwendung von Data-Warehouse
∗ Datenbank, die von operativer Datenverarbeitung getrennt ist
∗ wird periodisch aktualisiert (nicht permanent)
∗ enthält interne und externe Daten
∗ verfügt über OLAP-Funktionalitäten
> mehrdimensionale Datensicht
> flexibles Berichtswesen

∗ direkter Zugriff auf operative Daten nicht sinnvoll, da

> funktionsorientiert
> hoher Detaillierungsgrad
> unterschiedliche Formate
> keinen Zeitbezug

7.3 Balanced Scorecard (BSC)

− ausgewogene Zusammenstellung von Kenngrößen und -zahlen und deren Darstel-
lung

− dient Kommunikation und Steuerung der Strategien des Unternehmens

− Management by Objectives (MbO) ist Kernansatz (Ziele für jede Organisations-

einheit und auch für Mitarbeiter gemeinsam festlegen)

− Transparenzschaffung für hinter Zielen stehende Werte

− dient Verbindung von strategischer und operativer Ebene

− ausgewogen wenn
◦ überschaubare Anzahl von praktikablen Ziel- und Maßnahmengrößen
◦ Darstellung der Ziel- und Maßnahmengrößen in einem systematischen Ver-
bund als Kennzahlen

40
− 4 Perspektiven (jeder Perspektive ist mindestens ein Ziel mit entsprechender Kenn-
zahl zugeordnet)
◦ finanzielle Perspektive
• Zielgrößen:
∗ Ertragskraft
∗ Unternehmenswert
• Messgrößen:
∗ Umsatz
∗ Kosten
∗ Gewinn
◦ Kundenperspektive
• Zielgrößen:
∗ Marktposition
∗ Kundenbedürfnisse
• Messgrößen:
∗ Marktanteil
∗ Marktwachstum
∗ Kundenzufriedenheit
◦ interne Prozessperspektive
• Zielgrößen:
∗ Abläufe
∗ Prozesskostensätze
• Messgrößen:
∗ Time-To-Market
∗ Bearbeitungs-, Transport- und Lieferzeiten
◦ Lern- und Wachstumsperspektive
• Zielgrößen:
∗ Qualifizierung
∗ Motivation
• Messgrößen:
∗ Wertschöpfung
∗ Produktivität je Mitarbeiter
∗ Fluktuationsraten

41
 − Ausblick
◦ Zunahme Bedeutung Lern- und Wissensperspektive, Ökologische Perspektive
und Lieferanten-Perspektive (wegen Outsourcing)
◦ Internet-Perspektive bietet sich an
◦ Integration von Konkurrenz-Perspektive und Risiko-Perspektive

7.3.1 Strategielandkarte
− grafische Darstellung der BSC

− Interdependenzen der Ziele werden mittels Pfeilen dargestellt

7.4 Aktuelle Trends

− paritzipative Unternehemskultur (Teamgedanke)

− Wettbewerbsdifferenzierung durch Innovationen

− Integration von Echtzeitkommunikation

− Implementierung neuer Suchtechniken

− Wissen von Gruppen (Foren usw.) und effektive Zusammenarbeit

42
8 Klausur 2010-11-10
8.1 Aufgabe 1
Welche Möglichkeit gibt es, den strategischen Planungsprozess zu strukturieren?
Erläutern Sie die Vorgehensweise für jeden Prozessschritt anhand eines Beispiels.

(15 Punkte)

8.2 Aufgabe 2
Wertorientierte Führungssysteme finden in der Unternehmensführung seit geraumer Zeit
Anwendung. Als paraktikabel hat sich hierbei der EVA-Ansatz erwiesen.

8.2.1 Aufgabe 2.a

Was wird unter dem Begriff EVA verstanden und wie lässt sich dies in einer Formal
abbilden? Bezeichnen Sie dabei die einzelnen Komponenten und erläutern Sie, welche
grundsätzlichen Geschäftsvorfälle in den einzelnen Komponenten berücksichtigt werden.

(12 Punkte)

Lösung 2.a
EVA → Economic Value Added; Berechung der Vorteilhaftigkeit einer Investition; wie
hoch ist der Gewinn, welcher mit investiertem Kapital erzielt wurde

EV A = (ROCE − W ACC) · N OA
EV A = ( NNOPOA
AT
− W ACC) · N OA
EV A = N OP AT − W ACC · N OA

ROCE → Retrun on Capital Employed, Investitionsrendite

WACC → Weighted Average Cost Of Capital, gewichtete durchschnittliche Kapitalkos-
ten
NOA → Net Operating Assets, investiertes Kapital
NOPAT → Net Operating Profit After Taxes, Gewinn nach Steuern

43
Geschäftsfälle:
WACC → Kapitalkosten wie Zinsen, Tilgung, Gebühren der Bank, Verteilung des Un-
ternehmensgewinns
ROCE → Kapitalzuflüsse wie Verkauf von Erzeugnissen

8.2.2 Aufgabe 2.b

Zur Steuerung des EVA werden Werttreiber herangezogen. Was versteht man unter
dem Begriff des Werttreibers und welche Werttreiber könnten sich (und warum!) für die
Steuerung des EVA als wesentlich erweisen.

(15 Punkte)

Lösung 2.b

Werttreiber → alle Faktoren und Kenngrößen, deren Erhöhung die Shareholder Value
erhöht

Beispiele für Werttreiber:

Cash Flow
Kapitalkosten
Umsatzentwicklung
Steuerrate

44
8.2.3 Aufgabe 2.c
Beigefügt finden Sie den Auszug aus den Kennzahlen einer deutschen Bank.

Konzern im Überblick Geschäftsjahr Vorjahr

Aktienkurs zum Ende der Betriebsperiode 49,92 27,83
EK-Rendite nach Steuern (basierend auf 15,6% -11,1%
dem durchschnittlichen EK)
EK-Rendite vor Steuern (basierend auf dem 15,3% -16,5%
durchschnittlichen EK)

Unter der Voraussetzung, dass die Branchenrendite bei 16% liegt und das betrachtete
Unternehmen einen Beta von 0,75 hat, stellt sich die Frage nach dem durchschnittlichen
Kapitalkostensatz.
Ermitteln Sie den durchschnittlichen Kapitalkostensatz unter der Annahme, dass die
Eigenkapitalquote 15% beträgt.
Treffen Sie realistische Annahmen auf der Basis aktueller Markttendenzen und erläutern
Sie ihre Berechung.

(8 Punkte)

Lösung 2.c
EK FK
W ACC = EK+F K
· kEK · Betaf aktor + EK+F K
· kF K

45
 EK
Eigenkapitalquote = EK+KF = 0, 15
FK
F remdkapitalquote = EK+F K = 1 − Eigenkapitalquote = 1 − 0, 15 = 0, 85
Betaf aktor = 0, 75
kF K = Branchenrendite = 0, 16
kEK = Eigenkapitalrendite = 0, 156

W ACC = 0, 15 · 0, 156 · 0, 75 + 0, 85 · 0, 16 = 0, 15355 = 15, 355%

Marktendenzen legen nahe, dass die EK-Rendite steigen wird, somit wird auch der
WACC ansteigen

8.3 Aufgabe 3
Sie sind im Controlling beschäftigt und werden von Ihrem Vorstand beauftragt, eine BSC
für Ihr Unternehmen zu entwerfen. Zentrale Steuergröße soll die EBIT-Marge (EBIT in
Prozent des Umsatzes) sein, dessen Wert von aktuell 11% auf 18% in Jahre 2015 erhöht
werden soll.

8.3.1 Aufgabe 3.a

Erläutern Sie, was unter der Größe EBIT verstanden wird.

(4 Punkte)

Lösung 3.a
EBIT → Earnings Before Interest And Taxes, Gewinn vor Steuern (nach Abschreibun-
gen)

8.3.2 Aufgabe 3.b

Was ist eine BSC und was beinhaltet Sie grundsätzlich?

(16 Punkte)

8.3.3 Aufgabe 3.c

Entwerfen Sie eine strategische Landkarte für die BSC und zeigen Sie die Ursache-
Wirkungs-Zusammenhänge auf.

(20 Punkte)

46