Supply Chain Management

Beiträge zu Beschaffung und Logistik

Herausgegeben von
M. Eßig, Neubiberg, Deutschland
W. Stölzle, St. Gallen, Schweiz
Industrielle Wertschöpfung wird immer komplexer. Der steigende Wettbewerbs-
druck zwingt zu differenzierten Angeboten, gleichzeitig nimmt der Kostendruck zu.
Unternehmen können diesen gestiegenen Anforderungen nur gerecht werden, wenn
sie neben der Optimierung eigener Produktion besonderen Wert auf die Gestaltung
effektiver und effizienter Netzwerke legen. Supply Chain Management befasst sich
mit unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsaktivitäten von der Rohstoff-
gewinnung bis zur Endkundendistribution. Die Schriftenreihe sieht sich dabei
besonders den lange vernachlässigten betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen
Beschaffung und Logistik verpflichtet, die als Treiber des Supply Chain Management
gelten.

Herausgegeben von
Prof. Dr. Michael Eßig
Universität der Bundeswehr München
Professur für Materialwirtschaft
und Distribution
Neubiberg, Deutschland
Prof. Dr. Wolfgang Stölzle
Universität St. Gallen
Lehrstuhl für Logistikmanagement
St. Gallen, Schweiz
Florian C. Kleemann

Supplier Relationship
Management im
Performance-based
Contracting
Anbieter-Lieferanten-Beziehungen
in komplexen Leistungsbündeln
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Michael Eßig
Florian C. Kleemann
München, Deutschland

Dissertation Universität der Bundeswehr München, Neubiberg, 2014

ISBN 978-3-658-07138-7 ISBN 978-3-658-07139-4 (eBook)

DOI 10.1007/978-3-658-07139-4

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Geleitwort V

Geleitwort
Unternehmen sind in der Regel immer nur Teil einer Wertschöpfungskette – Ergebnis
des Prinzips der Arbeitsteilung, welches wir spätestens seit Adam Smiths Steckna-
delbeispiel erforschen. Bislang lag der Schwerpunkt jedoch überwiegend auf der
Frage, wie diese Arbeitsteilung und damit auch die Wertschöpfungskette weiter aus-
differenziert werden kann.
Zunehmende Arbeitsteilung fordert einen Preis, konkret sind das die mit ihr verbun-
denen steigenden Koordinations- bzw. Transaktionskosten. Aus absatzwirtschaftli-
cher Perspektive werden die damit verbundenen Probleme schon länger erkannt und
in konkrete Produktversprechen gegossen: Idee ist der Kauf eines „Rundum-sorglos-
Paketes“, in dem der Käufer nicht nur ein Gut („Hardware“) kauft, sondern bspw.
auch damit verbundene Instandhaltungsdienstleistungen. Wird dieses Paket konkret
am Leistungsergebnis (bspw. Verfügbarkeit) gemessen und dieses dann mit einem
entsprechenden Bepreisungsmechanismus versehen, sprechen wir von Performance
Based Contracting (PBC). PBC und (noch weitergehend) die Idee der „Servitization“,
also des Wandels von der Sach- zur Dienstleistung, werden derzeit von vielen be-
triebswirtschaftlichen Teildisziplinen erforscht. Neue – und durchaus umstrittene –
Theorien wie die Service Dominant Logic zeigen dies überdeutlich.
Ein Feld, das noch wenig Aufmerksamkeit genießt, ist die Frage, welche Auswirkun-
gen PBC lieferantenseitig nach sich zieht. Stellen Kunden an Unternehmen die An-
forderung eines PBC-basierten Vertrages, hat dies in der Regel einen nicht wesentli-
chen Risikotransfer zur Folge. Kauft ein Endprodukthersteller von seinem Lieferanten
bspw. nicht mehr eine Maschine, sondern fordert von diesem ihren (störungsfreien)
Betrieb, der nur bei fehlerfreier Produktion auch vergütet wird, ist zumindest das Be-
schäftigungsrisiko in Teilen weiterverlagert.
Weiß man nun, dass im industriellen Durchschnitt – und damit wohl auch im skizzier-
ten Beispiel des Maschinenbauers – der Fremdbezugsanteil am Umsatz bei über
50% liegt, stellt sich die Frage, wie Lieferanten in diese Kette einbezogen werden. Es
gilt, zu untersuchen, ob Wertschöpfungsketten zukünftig als eine Abfolge von PBC-
Verträgen ausgeprägt sein werden, oder ob eine absatzseitige PBC-Beziehung keine
oder wenig Auswirkungen auf die Lieferantenbeziehung(en) nach sich zieht.
Genau diese Frage steht im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit. Die ersten empiri-
schen Befunde zeigen, wie wenig dies derzeit in der Unternehmenspraxis noch prob-
VI Geleitwort

lematisiert wird. Dem Verfasser gelingt es, einen Beitrag in einer wichtigen For-
schungslücke zu liefern und systematisch aufzuzeigen, wie Lieferantenbeziehungen
modelliert werden können. Damit leistet er auch einen wichtigen Beitrag zum be-
triebswirtschaftlichen Gestaltungsziel. Ich wünsche der Arbeit daher eine weite Ver-
breitung!

München, Im Juli 2014 Michael Eßig

Vorwort VII

Vorwort
Die Besonderheiten der Dienstleistungsbeschaffung wurden in der Forschung wie-
derholt aufgegriffen. Doch während sich in der Marketingforschung das Dienstleis-
tungsmanagement als eigenständige Disziplin etabliert hat, spielt dieser Bereich im
Beschaffungsmanagement immer noch eine untergeordnete Rolle. Auch die zuneh-
mende Bedeutung von Komplettlösungen als Kombination von Gütern und Dienst-
leistungen ist auf Marketingseite bereits umfassend untersucht. Die Fragen, denen
sich Anbieter solcher Lösungen, insbesondere ihren Lieferanten gegenüber, konfron-
tiert sehen, sind dagegen oft noch kaum beantwortet. Als ergebnis- und leistungsori-
entiertes Konzept für komplexe Leistungsbündel stellt Performance-based Contrac-
ting umso größere Herausforderungen an dessen Anbieter, doch die Frage nach
Einbindung der Lieferanten hierin blieb bisher unbeantwortet. Diese Arbeit adressiert
genau diesen Aspekt und entwickelt aus vorhandenen wissenschaftlichen Erkennt-
nissen sowie empirischen Fallstudien ein Modell für PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehungen, das mit Empfehlungen zur Gestaltung der Beziehungen ergänzt wird.
Diese Dissertation entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitar-
beiter am Lehrstuhl für Materialwirtschaft und Distribution an der Universität der Bun-
deswehr München. Mein besonderer Dank gilt daher zunächst meinem akademi-
schen Lehrer und Betreuer dieser Arbeit, Herrn Prof. Dr. Michael Eßig, der mir nicht
nur die Möglichkeit zur Dissertation eingeräumt, sondern mich über den gesamten
Bearbeitungszeitraum hin fachlich wie persönlich umfassend unterstützt hat. Sein
hoher inhaltlicher Anspruch und seine gleichzeitig tief menschliche Art haben eine
ebenso freie wie zielorientierte Arbeitsweise ermöglicht und mich so nicht nur fach-
lich, sondern auch persönlich weiterentwickelt.
Darüber hinaus gilt mein Dank Frau Prof. Dr. Sandra Praxmarer, die sich freundli-
cherweise bereiterklärt hat, das Zweitgutachten dieser Arbeit zu übernehmen. Ihre
Forschung im Feld industrieller Geschäftsbeziehungen im Marketingkontext über-
schneidet sich wesentlich mit dem thematischen Rahmen dieser Abhandlung.
Mein Dank richtet sich zudem an die Herren Professoren Dr. Sebastian Kummer von
der Wirtschaftsuniversität Wien und Wolfgang Stölzle von der Hochschule St. Gallen,
die mich im Rahmen der gemeinsamen Doktorandenseminare mit kritischen und
ebenso konstruktiven Hinweisen unterstützt haben.
Die Kombination konzeptioneller Aspekte mit empirischen Inhalten dieser Arbeit wäre
nicht möglich gewesen ohne die Interviewpartner, die sich neben dem Tagesgeschäft
Zeit für die Gespräche genommen haben. Hierfür gilt mein spezieller Dank.
Auch den Kolleginnen und Kollegen vom Lehrstuhl für Materialwirtschaft & Distributi-
on, allen voran „PBC-Guru“ Dr. Andreas Glas, möchte ich für fachliche Anregungen
VIII Vorwort

danken, ebenso wie für gemeinsame Aktivitäten außerhalb der wissenschaftlichen

Tätigkeit.
Für die Möglichkeit und nötige Freiheit, mich dem Dissertationsprojekt vollumfänglich
widmen zu können, gilt mein Dank den zahlreichen Förderern bei der Accenture
GmbH, allen voran Herrn Kai Nowosel für seine umfassende Unterstützung, weiter-
hin Herrn Ralf Mägerle, Herrn Daniel Vollath und Herrn Dr. Bernd Zwank.
Besonderer Dank geht außerdem an Herrn Dr. Bertram Schulin, weiterhin an Frau
Angela Braun und Herrn Johannes Hütig für die Unterstützung im Rahmen der not-
wendigen Korrekturlesearbeiten.
Danken möchte ich ebenfalls meinen Freunden, die mich durch Höhen und Tiefen
des Bearbeitungszeitraums hindurch unterstützt haben. Hervorheben möchte ich die
Herren Florian Eineder und Jürgen Steinheber für ihre große Hilfsbereitschaft in per-
sönlich schweren Zeiten sowie Robert Frank, Andreas Frisch und Michael Zerle für
ihre langjährige, bedingungslose Freundschaft.
Der größte Dank richtet sich jedoch an meine Familie, speziell an meine Mutter Ulri-
ke, meinen Vater Karl sowie meinen Bruder Andreas. Ihre lebenslang liebevolle Be-
gleitung und Unterstützung machen mich zutiefst dankbar, sind aber gleichzeitig An-
trieb und Bestätigung. Daher widme ich ihnen (Euch -) diese Arbeit.

München, im Juni 2014

Florian Caspar Kleemann

Inhaltsübersicht IX

Inhaltsübersicht

Geleitwort .................................................................................................................. V
Vorwort .................................................................................................................... VII

Inhaltsübersicht ....................................................................................................... IX
Inhaltsverzeichnis ................................................................................................... XI
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................ XVII
Tabellenverzeichnis .............................................................................................. XIX

Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................ XXI

1. Einleitung ........................................................................................................... 1

1.1 Hintergrund und thematische Einführung ..................................................... 1

1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit ................................................. 6
1.3 Forschungsstrategie und methodische Grundlagen ....................................10
1.4 Aufbau der Arbeit ........................................................................................15

2. Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte......................................17

2.1 Grundzüge des Dienstleistungsmanagements ............................................17
2.2 Konvergenz von Produkten und Dienstleistungen .......................................39
2.3 Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und
Beschaffungskonzept ..................................................................................63
3. Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung .............................97
3.1 Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und
Lieferantenmanagement .............................................................................97
3.2 Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter ............................134
3.3 PBC-Anbieter-Lieferanten-Management aus informationsökonomischer
Perspektive ...............................................................................................167
3.4 Modellierungsansätze für Lieferantenbeziehungen ...................................195
3.5 Zwischenfazit: Kernaspekte für ein PBC SRM ..........................................205

4. Empirische Untersuchung zu PBC SRM ......................................................211

4.1 Methodische Überlegungen zur empirischen Untersuchung .....................211
4.2 Industriespezifische Hintergrundbetrachtung der Fallstudien ....................219
4.3 Ergebnisse der Fallstudien ........................................................................224
4.4 Zusammenfassende Betrachtung der empirischen Untersuchung ............250
X Inhaltsübersicht

5. Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen ........................255

5.1 Diskussion der Fallstudienergebnisse .......................................................255

5.2 Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen
in PBC .......................................................................................................265
5.3 Gestaltungsempfehlungen für das Lieferantenmanagement durch ...............
PBC-Anbieter ............................................................................................295
6. Zusammenfassende Betrachtung und Ausblick .........................................315

6.1 Zusammenfassung und Reflexion der wesentlichen Erkenntnisse............315

6.2 Weiterer Forschungsbedarf und Ausblick ..................................................316

Anhang ...................................................................................................................319
Anhang 1: Vorgehen bei der strukturierten Literaturrecherche ............................319
Anhang 2: Methodischer Ansatz zur Unterscheidung PBC-ähnlicher Konzepte ..322
Anhang 3: Übersicht der Fallstudieninterviews ....................................................324
Anhang 4: Gesprächsleitfaden für die Fallstudienuntersuchung ..........................325
Literaturverzeichnis ..............................................................................................327
Inhaltsverzeichnis XI

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort .................................................................................................................. V
Vorwort .................................................................................................................... VII

Inhaltsübersicht ....................................................................................................... IX
Inhaltsverzeichnis ................................................................................................... XI
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................ XVII
Tabellenverzeichnis .............................................................................................. XIX

Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................ XXI

1. Einleitung ........................................................................................................... 1

1.1 Hintergrund und thematische Einführung ..................................................... 1

1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit ................................................. 6
1.3 Forschungsstrategie und methodische Grundlagen ....................................10
1.4 Aufbau der Arbeit ........................................................................................15

2. Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte......................................17

2.1 Grundzüge des Dienstleistungsmanagements ............................................17
2.1.1 Hinführung zur Relevanz von Dienstleistungen ...................................... 17
2.1.2 Begriff der Dienstleistung ........................................................................ 20
2.1.3 Typisierung von Dienstleistungen ........................................................... 25
2.1.4 Produktbegleitende Dienstleistungen ..................................................... 31
2.1.5 Besonderheiten der Leistungserbringung von Dienstleistungen ............. 34
2.1.5.1 Strategische Herausforderungen der Dienstleistungserbringung .....35
2.1.5.2 Kapazitätsmanagement in der Dienstleistungserbringung ................35
2.1.5.3 Abnehmerinteraktion und -integration im
Dienstleistungsmanagement ............................................................36
2.1.5.4 Leistungsmessung im Dienstleistungserbringungsprozess ..............36
2.1.5.5 Lieferantenbeiträge im Dienstleistungserbringungsprozess .............38
2.2 Konvergenz von Produkten und Dienstleistungen .......................................39
2.2.1 Gemeinsame Entwicklungslinien von Produkten und Dienstleistungen .. 39
2.2.2 Produkt-Service-Systeme als Konzept des Investitionsgütermarketings 42
2.2.3 Besonderheiten der PSS-Leistungserbringung ....................................... 46
2.2.4 Reflexion von Produkt-Service-Systemen aus Sicht der Service-
dominant Logic ....................................................................................... 50
2.2.4.1 Entwicklungshintergrund und Grundzüge der
Service-dominant Logic ....................................................................50
XII Inhaltsverzeichnis

2.2.4.2 Leistungserbringung aus Sicht der Service-dominant Logic .............56

2.3 Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und
Beschaffungskonzept ..................................................................................63
2.3.1 Hinführung zu und Definition von ergebnisorientierten Leistungs- und
Beschaffungskonzepte ........................................................................... 64
2.3.1.1 Ergebnisorientierung als primäres konstitutives PBC-Merkmal ........69
2.3.1.2 Leistungsvergütung als konstitutives PBC-Merkmal .........................73
2.3.1.3 Anwendungsfelder von PBC .............................................................78
2.3.1.4 Abgrenzung von PBC zu kombinierten Leistungsangeboten ............79
2.3.2 PBC aus Sicht der Leistungserbringung ................................................. 86
2.3.2.1 Risikotransfer als Kernimplikation von PBC......................................87
2.3.2.2 Interaktionsmechanismen in der PBC-Leistungserbringung .............89
2.3.2.3 Strukturelle Besonderheiten der PBC-Leistungserbringung .............91

3. Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung .............................97

3.1 Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und
Lieferantenmanagement .............................................................................97
3.1.1 Grundlagen der Beschaffung .................................................................. 97
3.1.1.1 Bedeutung und Entwicklung von Beschaffung und
Lieferantenmanagement ...................................................................97
3.1.1.2 Terminologische Strukturierung von Beschaffung und
Lieferantenmanagement ...................................................................99
3.1.1.3 Lieferantenmanagement im Kontext der strategischen
Beschaffung....................................................................................101
3.1.1.4 Objektspezifische Beschaffungs- und Lieferantenstrategien ..........105
3.1.2 Bedeutung und Inhalte von Lieferantenmanagement ........................... 109
3.1.2.1 Die Beziehung als Kerngestaltungsobjekt des
Lieferantenmanagements ...............................................................109
3.1.2.2 Aufgaben des Lieferantenmanagements ........................................110
3.1.2.3 Risiko als Schlüsselaspekt des Lieferantenmanagements .............113
3.1.2.4 Organisatorisch-strukturelle Gestaltung des
Lieferantenmanagements ...............................................................115
3.1.3 Typisierung und Charakterisierung von Lieferantenbeziehungen ......... 117
3.1.3.1 Betrachtungsebenen von Beziehungen ..........................................117
3.1.3.2 Differenzierung von Lieferantenbeziehungen .................................121
3.1.3.3 Transaktionale Austauschverhältnisse ...........................................123
3.1.3.4 Kooperative Lieferantenbeziehungen .............................................125
3.1.3.5 Charakterisierungselemente von Lieferantenbeziehungen .............129
Inhaltsverzeichnis XIII

3.1.3.6 Eingrenzung möglicher Charakterisierungselemente für PBC-

Anbieter- Lieferanten-Beziehungen ................................................133
3.2 Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter ............................134
3.2.1 Lieferanteneinbindung in PBC-Leistungsbündel ................................... 134
3.2.1.1 Besonderheiten der Beschaffung durch PBC-Anbieter ...................135
3.2.1.2 Einbindung von Lieferanten in PBC-Merkmale ...............................136
3.2.2 Analyse der PBC-Leistungserbringung mithilfe der Coordination
Theory .................................................................................................. 139
3.2.2.1 Entstehung und Grundzüge der Coordination Theory ....................140
3.2.2.2 Anwendungsfelder der Coordination Theory ..................................142
3.2.2.3 Koordination als Problem der Leistungserbringung: Stand der
Forschung.......................................................................................145
3.2.2.4 Strukturierung der PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehung
mithilfe der Coordination Theory.....................................................150
3.2.2.5 Ansätze der „Relational Coordination Theory“ zur Gestaltung der
PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehung ............................................155
3.2.3 Beschaffungsobjektspezifische Herausforderungen für PBC-Anbieter . 158
3.2.3.1 PBC-Beschaffungsobjekte: Güter und Sachleistungen ..................159
3.2.3.2 PBC-Beschaffungsobjekte: Dienstleistungen .................................160
3.2.3.3 Produktbezogene Dienstleistungen (MRO) als Elemente von
PBC-Leistungsbündeln ...................................................................163
3.2.3.4 Teilleistungsbündel als Beschaffungsobjekte für PBC-
Leistungsbündel .............................................................................164
3.2.3.5 Wertorientierte Steuerung von PBC-Lieferantenmanagement........166
3.3 PBC-Anbieter-Lieferanten-Management aus informationsökonomischer
Perspektive ...............................................................................................167
3.3.1 Grundzüge der Informationsökonomie .................................................. 168
3.3.1.1 Neue Institutionenökonomie und Informationsökonomie ................168
3.3.1.2 Entstehung und Grundaussagen der Informationsökonomie ..........171
3.3.1.3 Auswirkungen von und Lösungsansätze für
Informationsasymmetrien nach der Prinzipal-Agenten-Theorie ......175
3.3.1.4 Stand der informationsökonomischen Forschung im
Beschaffungsmanagement .............................................................179
3.3.2 Informationsökonomische Analyse für die PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehung ............................................................................................. 182
3.3.2.1 Ausgangspunkt der informationsökonomischen PBC-Analyse .......182
3.3.2.2 Szenario 1: Beschaffung von Einzelleistungen für PBC-
Leistungsbündel .............................................................................183
XIV Inhaltsverzeichnis

3.3.2.3 Szenario 2: Beschaffung von Teilleistungsbündeln ........................186

3.3.2.4 Szenario 3: Beschaffung von Teilleistungsbündeln nach PBC-
Aspekten.........................................................................................188
3.3.2.5 Zusammenfassende informationsökonomische Bewertung der PBC-
Anbieter-Lieferanten-Beziehung .....................................................191
3.4 Modellierungsansätze für Lieferantenbeziehungen ...................................195
3.4.1 Der Interaktionsansatz der IMP-Gruppe ............................................... 197
3.4.2 Das „Relationship Development“-Modell nach Dwyer, Schurr & Oh ..... 198
3.4.3 Das „Cooperative Exchange“-Modell nach Pilling & Zhang .................. 199
3.4.4 Das integrierte Beziehungsmodell von Wilson ...................................... 199
3.4.5 Das Modell industrieller Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen von
Cannon & Perreault .............................................................................. 200
3.4.6 Typologien- und Portfolioansätze als Instrument des
Lieferantenbeziehungsmanagements ................................................... 200
3.5 Zwischenfazit: Kernaspekte für ein PBC SRM ..........................................205
3.5.1 Leistungserbringung aus PBC-Perspektive .......................................... 205
3.5.2 Besonderheiten von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen .............. 207
3.5.3 Strategische Beschaffung und Lieferantenmanagement durch
Anbieter komplexer Leistungsbündel .................................................... 208
3.5.4 Inhalte von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen ............................ 210

4. Empirische Untersuchung zu PBC SRM ......................................................211

4.1 Methodische Überlegungen zur empirischen Untersuchung .....................211
4.1.1 Empirische Forschungsansätze und Forschungsdesign ....................... 211
4.1.2 Auswahl der zu untersuchenden Fallstudien ........................................ 215
4.1.3 Erhebung der Fallstudiendaten ............................................................. 217
4.1.4 Qualitative Datenanalyse ...................................................................... 218
4.2 Industriespezifische Hintergrundbetrachtung der Fallstudien ....................219
4.2.1 Luftfahrtindustrie ................................................................................... 220
4.2.2 Rüstungsindustrie ................................................................................. 221
4.2.3 Anlagenbauindustrie ............................................................................. 221
4.2.4 Sonstige industrielle Perspektiven ........................................................ 222
4.3 Ergebnisse der Fallstudien ........................................................................224
4.3.1 Fallstudie „Aeronavis“ ........................................................................... 224
4.3.2 Fallstudie „Mechanicus“ ........................................................................ 226
4.3.3 Fallstudie „Turbineus“ ........................................................................... 230
4.3.4 Fallstudie „Volatus“ ............................................................................... 232
4.3.5 Fallstudie „Milvus“ ................................................................................. 235
Inhaltsverzeichnis XV

4.3.6 Fallstudie „Defensio“ ............................................................................. 237

4.3.7 Fallstudie „Cautio“................................................................................. 240
4.3.8 Fallstudie „Machinator“ ......................................................................... 242
4.3.9 Fallstudie „Ferrivia“ ............................................................................... 245
4.3.10 Fallstudie „Sapo“................................................................................... 248
4.4 Zusammenfassende Betrachtung der empirischen Untersuchung ............250
5. Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen ........................255

5.1 Diskussion der Fallstudienergebnisse .......................................................255

5.1.1 Fallstudienanalyse der PBC-Anbieter und -Leistungen ........................ 255
5.1.2 Reflexion der Lieferanteneinbindung und Beziehungsgestaltung
durch PBC-Anbieter .............................................................................. 258
5.1.3 Kritische Würdigung der Lieferantenmanagementpraktiken von PBC-
Anbietern .............................................................................................. 262
5.1.3.1 Beschaffungsprozessbezogene Empfehlungen der Fallstudien
für ein PBC SRM ............................................................................262
5.1.3.2 Organisatorisch-strukturelle Empfehlungen der Fallstudien für ein
PBC SRM .......................................................................................263
5.1.3.3 Übergreifende Empfehlungen der Fallstudien für ein PBC SRM ....264
5.2 Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen
in PBC .......................................................................................................265
5.2.1 Strukturierung eines Lieferantenbeziehungsmodells ............................ 266
5.2.2 Ableitung eines Modells für Lieferantenbeziehungen von
PBC-Anbietern ...................................................................................... 268
5.2.2.1 Entwicklung einer Modellstruktur für PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehungen...................................................................................268
5.2.2.2 Modell für PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen ........................272
5.2.3 Entwicklung eines Portfolio-Modells für PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehungen ......................................................................................... 279
5.2.3.1 Grundzüge eines Portfolio-Modells für PBC SRM ..........................279
5.2.3.2 Portfolio-Modell für PBC SRM ........................................................280
5.2.3.3 Beziehungstypen des PBC-SRM-Modells ......................................287
5.3 Gestaltungsempfehlungen für das Lieferantenmanagement durch PBC-
Anbieter .....................................................................................................295
5.3.1 Konzeption eines integrierten Lieferantenmanagements für
PBC-Anbieter ........................................................................................ 295
5.3.1.1 Kerninhalte eines integrierten PBC-Lieferantenmanagements .......295
XVI Inhaltsverzeichnis

5.3.1.2 PBC-spezifische Ergänzungen von Elementen der strategischen

Beschaffung....................................................................................299
5.3.1.3 Konzeptmodell eines „House of PBC Supplier Management“ ........303
5.3.2 Gestaltungsansätze für ein PBC-Lieferantenportfolio auf Basis der
Relational Contracting-Theorie ............................................................. 304
5.3.2.1 Grundzüge und Status quo der Relational Contracting-Theorie .....305
5.3.2.2 Relational Contracting für PBC-Anbieter ........................................306
5.3.3 Handlungsempfehlungen für das PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehungsmanagement auf Basis der Social Exchange-Theorie ....... 309
5.3.3.1 Grundzüge und Status quo der Social Exchange-Theorie ..............309
5.3.3.2 Social Exchange-Beziehungsmanagement für PBC-Anbieter ........311

6. Zusammenfassende Betrachtung und Ausblick .........................................315

6.1 Zusammenfassung und Reflexion der wesentlichen Erkenntnisse............315
6.2 Weiterer Forschungsbedarf und Ausblick ..................................................316
Anhang ...................................................................................................................319

Anhang 1: Vorgehen bei der strukturierten Literaturrecherche ............................319

Anhang 2: Methodischer Ansatz zur Unterscheidung PBC-ähnlicher Konzepte ..322
Anhang 3: Übersicht der Fallstudieninterviews ....................................................324
Anhang 4: Gesprächsleitfaden für die Fallstudienuntersuchung ..........................325
Literaturverzeichnis ..............................................................................................327
Abbildungsverzeichnis XVII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Dienstleistungsanteil am Beschaffungsvolumen ............................................ 3

Abb. 2: Wahrgenommene Beschafferkompetenz für die Beschaffung und das

Management von Dienstleistungen, Gütern und Dienstleistungsbündeln ...... 5

Abb. 3: Untersuchungsobjekt in der PBC-Wertschöpfungskette................................. 8
Abb. 4: Forschungsfragen ........................................................................................ 10
Abb. 5: Bezugsrahmen für die Analyse der Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in

PBC ............................................................................................................. 14
Abb. 6: Aufbau der Forschungsarbeit ....................................................................... 16
Abb. 7: Kontinuum der Bewertbarkeit von Gütern und Dienstleistungen .................. 27
Abb. 8: Portfoliobasierte Unterscheidung beschaffter Dienstleistungen ................... 31

Abb. 9: Stufenmodell produktbegleitender Dienstleistungen .................................... 32

Abb. 10: Typisierung von Produkt-Service-Systemen .............................................. 45

Abb. 11: Lebenszyklusprozess eines Produkt-Service-Systems .............................. 49

Abb. 12: Risikoorientierte PBC-Preistypenübersicht ................................................. 77
Abb. 13: Strategische Beschaffung als Rahmen von Lieferantenbeziehung
und -management in der dyadischen Anbieter-Lieferanten-Beziehung ... 105
Abb. 14: Sourcing-Toolbox für Beschaffungsstrategien .......................................... 108
Abb. 15: Beziehungsperspektiven in der PBC-Wertschöpfungskette ..................... 121
Abb. 16: Ausprägungen von Lieferantebeziehungstypen ....................................... 122

Abb. 17: Kernelemente der „Coordination Theory“ ................................................. 141

Abb. 18: Einordnung der Coordination Theory als interdisziplinärer Ansatz ........... 143

Abb. 19: Grundzüge der Relational Coordination Theory ....................................... 144

Abb. 20: Ein Coordination-Theory-Strukturrahmen für PBC SRM .......................... 154

Abb. 21: Empfehlungen der Relational Coordination Theory für die Gestaltung
von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen ........................................... 158

Abb. 22: Indikative Aufgliederung der PBC-Wertschöpfungskette nach

Beschaffungsobjekten .............................................................................. 159
XVIII Abbildungsverzeichnis

Abb. 23: Informationsökonomisches Dreieck.......................................................... 173

Abb. 24: Potenzielle Informationsasymmetrien von Beschaffungsobjekttypen ....... 174

Abb. 25: Informationsasymmetrien nach der Prinzipal-Agenten-Theorie ................ 176
Abb. 26: Interaktionsmodell der IMP-Gruppe.......................................................... 198
Abb. 27: Beziehungsportfolio nach Olsen und Ellram ............................................. 202
Abb. 28: Fallstudienergebnisse zur PBC-Lieferanteneinbindung............................ 259
Abb. 29: Anpassungsbedarf des IMP-Beziehungsmodells für PBC ........................ 272
Abb. 30: Risiko-Kooperationskontinuum für die PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehung ................................................................................................ 275

Abb. 31: Modell für PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen ................................. 278

Abb. 32: PBC-SRM-Portfoliomodell ........................................................................ 289

Abb. 33: PBC-SRM-Beziehungstypen in der PBC-Wertschöpfungskette ............... 292

Abb. 34: Das „House of PBC Supplier Management“ ............................................. 304

Abb. 35: Vertrags- und Beziehungsansatz-Portfolio für PBC-Lieferanten .............. 307

Abb. 36: Ergebnisse der erweiterten Literaturrecherche in

wissenschaftlichen Zeitschriften .............................................................. 320

Tabellenverzeichnis XIX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ein Vergleich von Gütern und Dienstleistungen ....................................... 18

Tabelle 2: Typen von Produkt-Service-Systemen..................................................... 44
Tabelle 3: Grundsätze („Foundational Premises“) der SDL ...................................... 53
Tabelle 4: Gegenüberstellung von Goods-dominant Logic, Übergangskonzepten

und Service-dominant Logic ................................................................... 54

Tabelle 5: Grundsätze der SDL aus Sicht der Leistungserbringung ......................... 59
Tabelle 6: Unterscheidung PBC-ähnlicher Konzepte................................................ 86
Tabelle 7: Elemente der strategischen Beschaffung .............................................. 104
Tabelle 8: Normstrategien des Lieferantenrisikomanagements .............................. 114
Tabelle 9: Informationseigenschaften von PBC-Beschaffungsobjektkategorien ..... 192

Tabelle 10: Informationsasymmetrien von PBC-Beschaffungsobjektkategorien..... 193

Tabelle 11: Folgen von Informationsasymmetrien von PBC-
Beschaffungsobjektkategorien............................................................. 193
Tabelle 12: Bewertungsdimensionen und -faktoren des Olsen-Ellram-
Beziehungsportfolios ........................................................................... 204
Tabelle 13: Qualitätsindikatoren für Fallstudienforschung ...................................... 214
Tabelle 14: Typische PBC-Industrien ..................................................................... 216
Tabelle 15: Übersicht der durchgeführten Fallstudien ............................................ 217
Tabelle 16: PBC-Angebote der Fallstudienunternehmen ....................................... 250

Tabelle 17: Fallstudienergebnisse zur PBC-Einbindung der Lieferanten ................ 252

Tabelle 18: Elemente der PBC-Lieferantenbeziehung aus den Fallstudien ............ 253
Tabelle 19: Besonderheiten des PBC-Lieferantenmanagements in den
Fallstudienunternehmen ...................................................................... 254

Tabelle 20: Bewertungsdimensionen und -faktoren des PBC-SRM-Portfolio-

Modells ............................................................................................... 287
Tabelle 21: Typisierte Inhalte von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen
(Vertragsebene)................................................................................... 293

Tabelle 22: Typisierte Prozesse von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

(Beziehungsebene) ............................................................................. 294
XX Tabellenverzeichnis

Tabelle 23: Typisierte Werte von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

(Atmosphäre) ....................................................................................... 294
Tabelle 24: Elemente eines integrierten Lieferantenmanagements durch PBC-
Anbieter ............................................................................................... 303
Tabelle 25: Relational-Contracting-Empfehlung für die PBC-SRM-

Beziehungstypen ................................................................................. 308

Tabelle 26: Übersicht der durchgeführten Fallstudien ............................................ 324
Abkürzungsverzeichnis XXI

Abkürzungsverzeichnis
BWL Betriebswirtschaftslehre

CoPS Complex Product Systems

CPFR Collaborative planning, forecasting and replenishment

DL Dienstleistungen

EDI Electronic data interchange

FP Foundational Premises

GDL Goods-dominant Logic

i. S. e. im Sinne einer/ eines

i. S. v. im Sinne von

IHIP Intangibility, Heterogeneity, Inseparability, Perishability

IMP Industrial Marketing and Purchasing (Group)

IPS² Industrial Product-Service-System

IPSO Integrated Product Service Offering

KPI Key Performance Indicator

LB Leistungsbündel

MRO Maintenance, Repair and Overhaul

NIÖ Neue Institutionenökonomie

OEM Original Equipment Manufacturer

PAT Prinzipal-Agenten-Theorie

PBC Performance-Based Contracting

PBL Performance Based Logistics

PCP Procuring Complex Performance

XXII Abkürzungsverzeichnis

PPP Public-Private Partnership

PSS Product-Service-System

SCM Supply Chain Management

SDL Service-dominant Logic

SET Social Exchange-Theorie

SLA Service-level Agreement

SRM Supplier Relationship Management

TCO Total Cost of Ownership

TVO Total Value of Ownership

USA Vereinige Staaten von Amerika

VDB Verband der Bahnindustrie in Deutschland e. V.

Hintergrund und thematische Einführung 1

1. Einleitung
1.1 Hintergrund und thematische Einführung
Bereits im 18. Jahrhundert wiesen die Ökonomen Adam Smith und später David Ri-
cardo auf die Vorteile der Arbeitsteilung bzw. Spezialisierung hin. 1 Dementgegen ver-
folgten Unternehmen lange Zeit eine andere Strategie: die vertikale Integration  also
Endprodukt, Vorprodukte und Zusatzleistungen vorwiegend selbst herzustellen.2 Oft
wurden sogar mit den Kernleistungen kaum verwandte Produkte oder Dienstleistun-
gen in das Leistungsportfolio eines Unternehmens aufgenommen (im Sinne der Di-
versifikation).3 Erst in den 1980er-Jahren wandten sich Unternehmen, zu Anfang v. a.
aus der Unterhaltungselektronik- und Computerindustrie, wieder verstärkt dem von
Smith oder Ricardo propagierten Prinzip der Arbeitsteilung zu: die Herstellung der
benötigten Sach- und Dienstleistungen wurde in immer größerem Umgang externen
Lieferanten übertragen.4 
Während dies zunächst eher kleinere Bauteile und Komponenten betraf, wurden
dann zunehmend Systeme als Kombinationen von Einzelteilen oder Dienstleistungs-
aufgaben bzw. ganze Geschäftsprozesse extern vergeben. Diese Entwicklung wird
häufig unter die Begriffe „Outsourcing“ bzw. „Business Process Outsourcing“ subsu-
miert.5
Spätestens seit den 1990er-Jahren haben Unternehmen diese Strategie auf breiter
Front verfolgt. 6 Als Hintergrund dieser Entwicklung werden die Globalisierung und
Technologisierung (z. B. der Informations- und Kommunikationstechnologie) gese-
hen, die zu massiv verkürzten Innovations- und Produktentwicklungszyklen geführt

1
Die Vorteile der Spezialisierung belegte zunächst Smith (2009/ 1776), S. 8, für einen Produkti-
onsbetrieb von Stecknadeln; Ricardo (1987/ 1817), S. 84, forderte, wenn auch auf volkswirt-
schaftlicher Ebene, jedes Land solle sich bei der Produktion von Gütern auf diejenigen konzent-
rieren, für die es aufgrund einiger spezifischer Vorteile besonders geeignet sei.
2
Zum Ansatz der vertikalen Integration vgl. u. a. Harrigan (1984), S. 638, oder Hinterhuber/ Vogel
(1986).
3
Zur Diversifikation sowie deren Zusammenhang mit den Ausprägungen der vertikalen Integration
vgl. Harrigan (1985), S. 397, auch Balakrishnan/ Wernerfelt (1986) sowie Davis/ Duhaime (1992),
S. 511. Als Beispiel könnte z. B. die Integration des Luftfahrtunternehmens „DASA“ in den Auto-
mobilkonzern Daimler-Benz genannt werden, vgl. Töpfer (1999), S. 19.
4
Vgl. dazu u. a. Lüthje (2002), S. 288, Hwang (2003), S. 14, oder Verstraete (2004), S. 21. Sach-
leistungen werden dabei oft auch als Güter bezeichnet.
5
Der Begriff des Outsourcings soll zunächst als „Übergang von der internen zur externen Inan-
spruchnahme von Ressourcen zur Erstellung einer in einem ökonomischen System benötigten
Leistung“ definiert werden, Nagengast (1997), S. 53. Aus der Definition geht hervor, dass damit
v. a. die erstmalige Fremdvergabe bezeichnet wird. Die Begriffsvielfalt merken z. B. Sanders et al.
(2007), S. 4, an.
6
Vgl. Kakabadse/ Kakabadse (2002), S. 190, sowie zum statistischen Beleg Alajääskö (2007), S. 3.

F. C. Kleemann, Supplier Relationship Management im Performance-based

Contracting, Supply Chain Management, DOI 10.1007/978-3-658-07139-4_1,
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014
2 Einleitung

haben.7 Um diesem Wettbewerbsdruck zu begegnen, versuchen Unternehmen, ihre

Ressourcen auf sogenannte „Kernkompetenzen“ zu fokussieren.8
Durch die Konzentration auf die spezifischen Fähigkeiten eines Unternehmens soll
dessen Wettbewerbsfähigkeit gestärkt werden, während Aktivitäten, die nicht zu den
„Kernkompetenzen“ gezählt werden, aus dem Unternehmen gelöst bzw. aufgegeben
werden.9 Für gesamte Geschäftsbereiche (als Bündel von Aktivitäten), die nicht län-
ger verfolgt werden sollen, kann dies durch Veräußerung der Geschäftsanteile erfol-
gen. Für Aufgaben, die zwar weiter für den Betriebsablauf benötigt werden, jedoch
nicht zu den Kernkompetenzen gezählt werden, bietet sich die Erbringung durch ex-
terne Anbieter (Lieferanten) an.10
Die zentrale Entscheidung hinter dieser Fremdvergabe bildet die Beantwortung der
sogenannten „Make-or-Buy“-Frage, also ob eine benötigte Leistung durch interne
Ressourcen erbracht („Make“) oder externe Lieferanten mit der Ausführung beauf-
tragt werden sollen („Buy“).11 Während diese Frage nicht grundsätzlich neu ist, hat
sie doch im Zuge der Kernkompetenzkonzentration an Bedeutung gewonnen, da Un-
ternehmen immer größere Anteile extern beschaffen.12
Bei der Lösung der sich daraus ergebenden Probleme kommt der Beschaffung we-
sentliche Bedeutung zu, da diese zumeist für die Beurteilung der Möglichkeiten zum
Fremdbezug (z. B. Analyse der Beschaffungsmärkte, Lieferantensuche und -auswahl)
verantwortlich ist. 13 Dies stellt einen wesentlichen Verantwortungszuwachs für die
bisher oft operativ ausgerichtete, als reine Bestellabwicklung angesehene Beschaf-
fungsfunktion dar14 Zahlreiche Autoren sehen daher auch einen engen Zusammen-

7
Vgl. van Weele/ Rozemeijer (1996), S. 153f., Krause et al. (2001), S. 498, oder Boutellier (2003),
S. 456 ff.
8
So werden zentrale Fähigkeiten (also nicht Produkte) genannt, die Unternehmen am Markt lang-
fristig erfolgreich machen, vgl. Prahalad/ Hamel (1990), S. 79 bzw. 85, ähnlich auch Quinn et al.
(1990), S. 60.
9
Vgl. Quinn et al. (1990), S. 60, Venkatesan (1992), S. 98, oder McIvor (2000), S. 29.
10
Vgl. dazu z. B. Quinn et al. (1990), S. 60, Cox (2001b), S. 8 f., oder Baily et al. (2008), S. 118.
11
Vgl. Grochla/ Schönbohm (1980), S. 29, Venkatesan (1992), S. 98, Gadde/ Hakansson (1994), S.
29, oder Boutellier (2003), S. 454.
12
Dies lässt sich durch den Fremdbezugsanteil am Umsatzvolumen messen, der in einigen Bran-
chen mittlerweile über 70 % und im industrieübergreifenden Durchschnitt bereits etwa 50 % be-
trägt, vgl. Corsten/ Felde (2002); ähnlich Ford et al. (2003), S. 91, oder Vanteddu/ Chinnam
(2011), S. 204. Das „Beschaffungsvolumen“ (BV) bezeichnet dabei die beschaffungsrelevanten
Ausgaben.
13
Als vorläufige Definition des Begriffs wird zunächst die von Arnold (1997), S. 3, vorgelegte heran-
gezogen: „Beschaffung umfasst [...] sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkei-
ten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten
Objekte verfügbar zu machen“. Eine genauere Definition des Begriffs erfolgt in Unterabschnitt
3.1.1.1 Zum Bedeutungsgewinn im Rahmen des gestiegenen Fremdbezugs vgl. z. B. Gadde/
Hakansson (1994), S. 28, oder Carr/ Pearson (1999), S. 498.
14
Vgl. Moser (2007), S. 199, oder Burt et al. (2010), S. 9.
Hintergrund und thematische Einführung 3

hang zwischen dem strategischen Trend der Kernkompetenzkonzentration, der dar-

aus resultierenden Zunahme extern zugekaufter Leistungen und dem Bedeutungs-
gewinn der Beschaffung in Forschung und Praxis. 15 Allerdings wird immer wieder
kritisiert, dass sich die Beschaffungsforschung implizit oder explizit meist nur mit der
Beschaffung von Gütern (im Gegensatz zu Dienstleistungen) auseinandersetzt.16
Dementgegen steht der empirisch belegbare Trend, gerade im Zuge des Outsour-
cings externe Anbieter auch mit der Erbringung von Dienstleistungen zu beauftra-
gen.17 Eine Studie von Fearon und Bales (1995) von 116 Organisationen verschie-
dener Branchen zeigt, dass der Anteil von Dienstleistungen am Beschaffungsvolu-
men von Unternehmen zunimmt und oftmals den physischer Güter übertrifft: 18 im
branchenübergreifenden Durchschnitt liegt der Dienstleistungsanteil am Beschaf-
fungsvolumen über 50 %. Die folgende Abbildung fasst die Ergebnisse der Studie
zusammen:

Industrie Waren / Güter Dienstleistungen

(% vom BV) (% vom BV)
Industrieller Sektor 61 % 39 %
Dienstleistungssektor 19 % 81 %
Öffentlicher Sektor 38 % 62 %
GESAMT 46 % 54 %

Abb. 1: Dienstleistungsanteil am Beschaffungsvolumen19

Die steigende Bedeutung von Dienstleistungen lässt sich auch aus gesamtwirtschaft-
licher Perspektive bestätigen. So haben sowohl die Anzahl der Beschäftigten im
Dienstleistungssektor als auch die von ihnen erzielte Wertschöpfung in den meisten
Industrieländern über die vergangenen Jahrzehnte massiv zugenommen. 20 Mittler-
weile hat der Dienstleistungssektor das produzierende Gewerbe als wichtigsten Wirt-

15
Vgl. u. a. Dyer et al. (1998), S. 73, Ford et al. (2003), S. 91, Ancarani/ Capaldo (2005), S. 232,
Gottfredson et al. (2005), S. 132, oder Krause et al. (2001), S. 498.
16
Vgl. z. B. Engelhardt/ Schwab (1982), S. 503, Sheth/ Sharma (1997), S. 99, oder Ellram et al.
(2004), S. 19.
17
Vgl. Tschetter (1987), S. 31, Haß (1996), S. 159, Smeltzer (1998), S. 6, oder McIntosh/ Ramadan
(2008), S. 49.
18
Vgl. Fearon/ Bales (1995), S. 8 f., die hierfür 59 produzierende sowie 23 Dienstleistungsunter-
nehmen und 34 öffentliche Organisationen, schwerpunktmäßig in Nordamerika, befragt haben.
Eine ähnliche Tendenz, wenn auch mit geringeren Dienstleistungsanteilen am Beschaffungsvo-
lumen, lässt sich in CAPS Research (2003), S. 2, finden.
19
Quelle: in Anlehnung an Fearon/ Bales (1995), S. 8 f.
20
Vgl. Grönroos (1990), S. 6, OECD (2000), S. 3, oder Machuca et al. (2007), S. 586.
4 Einleitung

schaftszweig überholt.21 Der Wandel hin zur „Dienstleistungsgesellschaft“ lässt sich

zudem am Beispiel einzelner Unternehmen erkennen, wie z. B. dem Baukonzern Bil-
finger, der mittlerweile fast 85 % seines Umsatzes mit Dienstleistungen erwirtschaftet,
oder IBM, das sich vom Computerhersteller vollständig zu einem Dienstleister für
Beratung und Informationstechnologie gewandelt hat.22
Die Entwicklung bewirkt, dass die Grenzen zwischen Dienstleistungen und physi-
schen Gütern immer stärker verschwimmen und oft sogenannte komplexe Leis-
tungsbündel, also Kombinationen von Dienstleistungen und (langlebigen) Gütern, zu
bilden. 23 Die Entwicklung wird in der englischsprachigen Literatur als „Servitizati-
on“ bezeichnet.24 Auch dieser Begriff kann als Ausdruck der immer stärkeren Bedeu-
tung von Dienstleistungen gesehen werden, zumal die damit bezeichnete Entwick-
lung mit der „Service-dominant Logic“ mittlerweile zur Begründung einer eigenen
theoretischen Perspektive geführt hat.25
Als umso überraschender erweist es sich, dass der Beschaffung von Dienstleistun-
gen bisher in der Forschung nur vergleichsweise geringe Aufmerksamkeit zuteil wur-
de.26 Dabei werden Dienstleistungen häufig spezifische Eigenschaften, wie z. B. Im-
materialität, zugeschrieben, aus denen sich besondere Managementprobleme erge-
ben. 27 Eine unveränderte, unmittelbare Anwendung von Beschaffungskonzepten
(z. B. die Qualitätsbeurteilung der beschafften Dienstleistung) aus dem Güterbereich
auf Dienstleistungen ist somit kaum sinnvoll bzw. möglich.28 Insofern sind hier dezi-
dierte Konzepte zu entwickeln oder solche aus dem Güterbereich bestehende auf die
Besonderheiten der Dienstleistungsbeschaffung zu übertragen.
Eine besondere Herausforderung entsteht zudem, wenn  wie oben skizziert  nicht
„reine“ Produkte oder Dienstleistungen, sondern Produkt-Dienstleistungs-

21
Vgl. Statistisches Bundesamt (2012), S. 619.
22
Zum Beispiel IBM als Beleg für den Trend zur Dienstleistung, vgl. Hätönen/ Eriksson (2009), S.
142, sowie Neely (2009), S. 104, für Bilfinger (ehem. Bilfinger Berger) vgl. Bilfinger SE (2013), S.
3, in Verbindung mit Bubb (2004), S. 86.
23
Vgl. Engelhardt et al. (1993), S. 406, ähnlich Präuer (2004), S. 100.
24
Die Bezeichnung leitet sich aus dem englischen Begriff für Dienstleistungen („Service“) ab. Ein-
geführt wurde er von Vandermerwe/ Rada (1988), S. 315; weniger verbreitete Abwandlungen des
Begriffs lauten auf “servicitation”, Cook et al. (2006), S. 1455, oder “servitisation”, Johnson/ Mena
(2008), S. 28. Siehe hierzu im weiteren Verlauf Abschnitt 2.3.1.
25
Die Kernideen der „Service-dominant Logic“ werden in Unterabschnitt 2.2.4.1 näher ausgeführt.
Zur Begründung des Ansatzes vgl. Vargo/ Lusch (2004), S. 2, sowie Vargo/ Lusch (2006), S. 282.
26
Diese Feststellung findet sich u. a. bei Sheth/ Sharma (1997), S. 99, Ahlstrom/ Nordin (2006), S.
475, Thiell (2006), S. 4 f., Nordin/ Agndal (2008), S. 395, oder Holschbach/ Hofmann (2010), S.
764.
27
Vgl. hierzu zunächst Sasser (1976), S. 133, sowie Hilke (1989), S. 21; für eine ausführliche Be-
trachtung siehe Abschnitt 2.1.5.
28
Vgl. z. B. Axelsson/ Wynstra (2002), S. 24, Ellram et al. (2007), S. 45, van Weele (2010), S. 90,
oder Wynstra et al. (2006), S. 475.
Hintergrund und thematische Einführung 5

Kombinationen, also Leistungsbündel, zu beschaffen sind. Dies hat eine empirische

Umfrage ergeben, die von Einkaufsverantwortlichen abgefragt hat, für wie kompetent
sie sich bei der Beschaffung sowie dem nachfolgenden Management bestimmter
Leistungskombinationen halten.29 Wie der folgenden Abbildung zu entnehmen ist, ist
der Wert bereits bei Dienstleistungen deutlich niedriger als bei Gütern, am niedrigs-
ten jedoch sowohl für die Beschaffung als auch für das Management von Leistungs-
bündeln:
Empfundene Kompetenz
Niedrig Mittel Hoch
Aufgabe & Beschaffungsobjekt

Besch. Güter 4,5

Besch. DL 3,8
Besch. LB 3,5
Mgt. Güter 4,3
Mgt. DL 3,5
Mgt. LB 3,4

1 2 3 4 5

Abb. 2: Wahrgenommene Beschafferkompetenz für die Beschaffung und das Ma-

nagement von Dienstleistungen, Gütern und Dienstleistungsbündeln 30

Insofern kann man davon ausgehen, dass das Beschaffungsmanagement für Leis-
tungsbündel einige besondere Probleme aufwirft. Einen Lösungsansatz hierfür bilden
Dienstleistungs- und Beschaffungskonzepte, bei denen der Fokus nicht mehr auf zur
Leistungserstellung benötigte Ressourcen, sondern auf ein Leistungsergebnis aus-
gerichtet ist, dessen Erreichen durch den Anbieter vom (beschaffenden) Abnehmer
entsprechend vergütet wird. In der Forschung wird dies z. B. als „Perfor-
mance(-based) Contracting“ (PBC), „Performance-based Logistics“ oder „Solutions
Sourcing“ diskutiert.31 Bis zu einer genauen Definition der Begriffe in Abschnitt 2.3.1

29
Als mögliche Leistungskombinationen standen „ausschließlich Güter“, „ausschließlich Dienstleis-
tungen“ (DL) sowie deren Kombination als „Leistungsbündel“ (LB) zur Auswahl. Die Studie um-
fasste 32 Unternehmen aus verschiedenen Industriebereichen mit einem Median des Umsatzes
von rund 4 Mrd. US-Dollar, vgl. CAPS Research (2003), S. 2.
30
Quelle: in Anlehnung an CAPS Research (2003), S. 6.
31
Vgl. zu Performance Contracting z. B. Kleikamp (2002), S. 21, zu Performance-based Contract-
ing z. B. Hypko et al. (2010b), S. 630, zu Performance-based Logistics z. B. Randall et al. (2010),
6 Einleitung

soll in den Folgekapiteln zunächst von „ergebnisorientierten Vertragskonzepten mit

leistungsvariabler Vergütung“ gesprochen werden, wobei diese auch die Perspektive
des Leistungsanbieters beinhalten. Diese Konzepte sowie die dort erkannte, in dieser
Arbeit zu untersuchende, Problemstellung werden im nächsten Unterkapitel be-
schrieben.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Eine Besonderheit ergebnisorientierter Vertragskonzepte mit erfolgsvariabler Vergü-
tung auf Anbieterseite besteht darin, dass die Wahl der zur Leistungserstellung nöti-
gen Ressourcen nahezu vollständig dem Anbieter übertragen wird. Dieser kann also
(theoretisch) frei wählen, ob und zu welchem Anteil Güter und Dienstleistungen zu-
sammengeführt werden und zu welchem Umfang er die Leistung selbst oder durch
Einbezug weiterer Lieferanten erbringt.32
Gleichwohl wurde die Thematik bisher überwiegend aus der Vermarktungssicht an-
bietender Unternehmen untersucht.33 Die Perspektive der Leistungserbringung wur-
de dagegen selten detailliert analysiert.34 Dies jedoch ist umso notwendiger, als da-
von ausgegangen wird, dass die Einzelleistungen, die zu einem Leistungsbündel zu-
sammengeführt werden, oftmals nicht von einem Unternehmen erbracht werden
können. 35 Vielmehr dürfte meist eine Integration heterogener Teilleistungen ver-
schiedener Lieferanten zum Abnehmer hin erfolgen.36
Damit muss auch eine Einbindung der Lieferanten in die „Leistungsgarantie“ des er-
gebnisorientierten Vertrages überprüft werden, denn immerhin bedingt die Leis-
tungsgarantie an den Abnehmer zahlreiche Risiken, die der Anbieter durch Nutzung
von Lieferanten ggf. nicht mehr vollständig beeinflussen kann.37 Gleichzeitig verfügt
der Anbieter ggf. über einen Vorsprung bez. abnehmerspezifischer Informationen,
der zu Unsicherheit bei den Lieferanten führen könnte. Wesentliche Bedeutung als
Beteiligte haben somit Abnehmer, Anbieter und Lieferanten, wobei deren Beziehun-
gen zueinander sowie die Informationsverteilung zwischen diesen (und deren Ein-

S. 35, sowie Präuer (2004), S. 82, zu Solutions Sourcing. Die Begriffsvielfalt wird allerdings kriti-
siert, vgl. exemplarisch hierzu Hypko et al. (2010b), S. 630.
32
Vgl. Gruneberg et al. (2007), S. 697, oder Sols et al. (2007), S. 42.
33
Dieser Perspektive folgen u. a. Kleikamp (2002), S. 21, Freiling (2003), S. 32, Belz/ Wuensche
(2007), S. 4, oder Hypko et al. (2010a), S. 461.
34
Dem Begriff der Leistungserbringung oder Leistungserstellung entspricht in etwa das „Operations
Management“, der überwiegend im englischsprachigen Bereich verwendet wird, vgl. Thonemann
(2010), S. 18, dazu allgemeiner Slack et al. (2010), S. 4.
35
Vgl. Buse et al. (2001), S. 5.
36
Vgl. Randall et al. (2010), S. 35.
37
Vgl. Ng/ Nudurupati (2010), S. 665 f.
Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit 7

fluss auf das Risikoempfinden) eine wesentliche Rolle bei der Betrachtung ergebnis-
orientierter Vertragskonzepte mit erfolgsvariabler Vergütung zukommt.38
Während dieser Zusammenhang für die Beziehung zwischen dem PBC-Anbieter und
dessen Kunden bereits in einigen Forschungsarbeiten untersucht wurde, existieren
für die Einbindung der Lieferanten durch den Anbieter keinerlei dezidierte Ergebnis-
se.39 Dies wirkt umso problematischer, als in der Literatur die Abhängigkeit der Leis-
tungsbündelanbieter von Lieferanten als besonders hoch angenommen und eine In-
teressensgleichung bzw. stärkere Kooperation der an der Leistungserbringung betei-
ligten Unternehmen vorgeschlagen wird.40 Es kann folglich festgestellt werden, dass
Lieferanten von PBC-Anbietern überwiegend eine zentrale Rolle zuerkannt wird 
ohne dass dies jedoch bisher weiter analysiert wurde und obwohl die Auswirkungen
von PBC auf die Leistungserbringung durchweg als umfassend bezeichnet werden.
Insofern scheint es angebracht, genauer zu beleuchten, inwieweit sich das PBC-
Konzept auf die Beziehungen zwischen den PBC-Anbietern und deren Lieferanten
auswirkt.
Mögliche Sichtweisen auf Unternehmensbeziehungen sind dabei die (singuläre) Fir-
menperspektive, Dyaden (als eine Verbindung von zwei Beteiligten) sowie die Ver-
bindung von drei oder mehr Unternehmen in verschiedenen Konstellationen, z. B. in
Netzwerken, darunter auch Supply Chains oder Triaden.41
Als gängigste Betrachtungsweise bei den Verbindungen zwischen verschiedenen
Organisationen bzw. Unternehmen hat sich indes die Dyade etabliert  sei es zu
Kunden- oder Lieferanten. 42 Gerade für die zunehmend strategische Beschaffung

38
Vgl. z. B. Geary/ Vitasek (2008), S. 4, oder Ng/ Nudurupati (2010), S. 664 f. Allgemeiner wurden
Beziehungen zu anderen Unternehmen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen im sogenannten
Relational View dargestellt, vgl. Dyer/ Singh (1998), S. 661.
39
Dies ist das Ergebnis einer umfangreichen, strukturierten Literaturanalyse, wonach keine eigen-
ständigen Forschungsarbeiten für das Problem der Lieferantenbeziehungen seitens der PBC-
Anbieter existieren. Auch wird dieser Bereich explizit als Forschungslücke genannt, siehe z. B.
Selviaridis (2011), S. 527 f. Die Ausnahme bilden kurze Erwähnungen bei Lewis/ Roehrich (2009),
S. 132, Ng/ Nudurupati (2010), S. 665 f., und Randall et al. (2010), S. 48. Diese gehen jedoch
kaum über Aspekte wie der allgemeinen Bedeutung von Lieferanten für PBC hinaus. Siehe hierzu
im Detail Abschnitt 3.2 sowie zu konkretem Vorgehen und Ergebnissen der Literaturanalyse An-
hang 1.
40
Vgl. Geary/ Vitasek (2008), S. 33, Martinsuo/ Ahola (2010), S. 108, Ng/ Nudurupati (2010), S.
664 f., oder Randall et al. (2010), S. 44, ähnlich bereits Vandermerwe (1990), S. 469.
41
Vgl. Ritter et al. (2004), S. 179, spezifisch zur Supply Chain vgl. Mentzer et al. (2001), S. 4. Für
eine genauere Definition und Unterscheidung siehe außerdem Abschnitt 3.1.3.1.
42
Vgl. zunächst Blankhorn/ Banting (1991), S. 189, und Piercy (2009), S. 857. Die Dyade spielt in
der Forschung zu Beschaffung und industriellem Marketing eine Schlüsselrolle, vgl. dazu Ander-
son et al. (1994), S. 3, und Choi/ Wu (2009a), S. 265. Während sich auch die Netzwerkforschung
in den vergangenen Jahren deutlich entwickelt hat, vgl. dazu z. B. Arnold (2004), Becker et al.
2008, Bellmann/ Himpel (2002), Ford et al. (2003), Hakansson/ Johanson (1992), oder Sydow
2006, steht die Forschung spezifisch zur Triade noch am Anfang, siehe z. B. Wu/ Choi (2005),
8 Einleitung

stellen Lieferantenbeziehungen und deren Management einen zentralen Aspekt

dar. 43 Relevant sind dabei zunächst v. a. Fragen der direkten Beschaffungsbezie-
hung, in PBC also die Beziehung zwischen den Anbietern und deren Lieferanten.
Dabei dürften die Verträge, die zwischen einem Anbieter und dessen Abnehmer be-
stehen, einen prägenden Einfluss haben. So scheint in einem ersten Zugang zum
identifizierten Forschungsproblem ein dyadischer Ansatz angemessen.44
Dabei sind zunächst die konzeptionellen und organisatorischen Grundlagen ergeb-
nisorientierter Vertragskonzepte in Hinblick auf die Wertschöpfungsstrukturen zu klä-
ren. Im Weiteren müssen die Ergebniserwartung sowie die Leistungsvergütung, die
gegenüber dem Abnehmer als Einflussfaktoren für die Lieferantenbeziehungen der
Anbieter bestehen, abgegrenzt werden. Der Kern dieser Arbeit beschäftigt sich dann
mit der Frage, inwieweit sich PBC auf die Lieferantenbeziehungen seitens der Anbie-
ter auswirkt. Hierfür werden zudem entsprechende Gestaltungsempfehlungen erar-
beitet.
Konkretes Untersuchungsobjekt ist dabei das Anbieterunternehmen, das mehrere 
intern oder extern erbrachte  Einzelleistungen zum Abnehmer der PBC-Lösung hin
integriert [der PBC ggf. nutzt, um wiederum Leistungen für seine (End-)Kunden zu
erstellen]. Als Betrachtungsebene soll dabei, wie vorab erwähnt, die Dyade zwischen
einem Anbieter und dessen Lieferanten genutzt werden, auch wenn denkbar ist,
dass (Unter-)Lieferanten direkt mit dem PBC-Abnehmer interagieren. Dies stellt die
folgende Abbildung schematisch dar:
Forschungsfokus

Unterlieferant
PBC- PBC-
Lieferant Anbieter
PBC-Abnehmer
Unterlieferant (End-)Kunde
PBC-Lieferant

Unterlieferant

Abb. 3: Untersuchungsobjekt in der PBC-Wertschöpfungskette45

Choi/ Wu (2009a), oder Choi/ Wu (2009b), für die Dienstleistungsbeschaffung speziell van der
Valk/ van Iwaarden (2011).
43
Vgl. z. B. Dubois/ Pedersen (2002), S. 35, oder Bernardes/ Zsidisin (2008), S. 211.
44
Für eine genauere Betrachtung und kritische Auseinandersetzung mit den verschiedenen Bezie-
hungsperspektiven siehe nochmals Unterabschnitt 3.1.2.4.
45
Quelle: eigene Darstellung. Eine allgemeine Strukturierung der PBC-Wertschöpfungskette findet
sich bei Hobday et al. (2005), S. 1120.
Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit 9

Aus der Breite der möglichen Ausprägungen und den typischen Inhalten von Liefe-
rantenbeziehungen soll dann herausgearbeitet werden, ob und inwieweit sich PBC-
Anbieter-Lieferanten-Beziehungen von traditionellen Ansätzen unterscheiden. Hierzu
soll ein konzeptionelles Modell zur Beschreibung und dem Management der Liefe-
rantenbeziehungen von PBC-Anbietern entwickelt werden. Darauf basierend strebt
die vorliegende Arbeit an, diesen Anbietern praxisorientierte Empfehlungen zur Ge-
staltung ihrer Lieferantenbeziehungen zu geben.
Zusammengefasst ergibt sich daraus folgende Zielsetzung: die Implikationen von
Performance-based Contracting auf die anbieterseitigen Wertschöpfungsstruk-
turen, speziell die Lieferantenbeziehungen von PBC-Anbietern, zu analysieren
sowie Handlungsempfehlungen zu entwickeln, wie die Anbieter diese Lieferan-
tenbeziehungen gestalten und steuern können.
Damit folgt die Arbeit den zwei wesentlichen Zielen der Betriebswirtschaftslehre als
Realwissenschaft, dem der Erklärung (im Verständnis eines theoretischen Wissens-
zugewinns durch die Analyse) und dem der Gestaltung (im Sinne einer Unterstüt-
zung für die Entscheidungsfindung in der Praxis). 46 Ergänzend wird das Ziel der Be-
schreibung verfolgt, indem die Grundlagen von PBC für den spezifischen Untersu-
chungsausschnitt der Leistungserbringung und den Anbieter-Lieferanten-
Beziehungen aufbereitet werden.
Diese Zielsetzungen werden durch Unterteilung in verschiedene Forschungsfragen
weiter konkretisiert, wobei die einzelnen Fragen weiterhin dem Zielsystem der BWL
zuzuordnen sind.47 Konkret werden in dieser Abhandlung folgende Forschungsfragen
verfolgt bzw. beantwortet:

46
Vgl. hierzu und im Folgenden Schweitzer (1978), S. 2 ff., sowie erläuternd Grass (2000), S. 24.
Eine ähnliche Einteilung findet sich auch bei Chmielewicz (1994), S. 9. Speziell zur Erklärungs-
bzw. Gestaltungsaufgabe vgl. Schanz (1988), S. 28, Schanz (2009), S. 114, oder Schweitzer
(2009), S. 66.
47
Die Formulierung der Forschungsfragen wird als ein zentraler Schritt jedes Forschungsvorhabens
beschrieben. Zur Bedeutung allgemein vgl. Blaikie (2010), S. 58 ff. Hinweise zur Ausgestaltung,
die auch für diese Arbeit berücksichtigt wurden, gibt z. B. Creswell (2003), S. 105 ff.
10 Einleitung

Was sind die Besonderheiten von PBC aus Perspektive

1a.
der Leistungserbringung?

Wie unterscheiden sich Typen und Inhalte von

1b.
Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen?

Welche Auswirkungen ergeben sich durch

2.
PBC auf die Anbieter-Lieferanten-Beziehung?

Welche Wechselwirkungen bestehen zwischen Risiko und

3.
Informationsverteilung zwischen PBC-Anbieter und –Lieferanten?

Wie sollten PBC-Anbieter das Management

4a.
ihrer Lieferantenbeziehungen gestalten?

Wie sollten PBC-Anbieter ihr

4b.
Lieferantenbeziehungsmanagement umsetzen?

Abb. 4: Forschungsfragen

Dabei lassen sich die Fragen 1a und 1b dem Forschungsziel der Deskription zuord-
nen, Frage 2 und 3 dem theoretischen Wissenschaftsziel der Erklärung sowie die
Fragen 4a und 4b dem Gestaltungsziel.48 Damit bestehen zudem sowohl Bezüge zur
theoretischen als auch zur angewandten Forschung. 49 Während Erstere den
Schwerpunkt der Arbeit bildet, um Probleme in der Wirklichkeit (Realwissenschaft)
möglichst allgemeingültig zu erklären, widmet sich angewandte Forschung der Gene-
rierung von Entscheidungsalternativen für die Ausgestaltung von Problemlösungen in
der Praxis. Auf Basis dieser Zielsetzungen wird im nächsten Unterkapitel die metho-
dische Herangehensweise für die vorliegende Arbeit festgelegt.
1.3 Forschungsstrategie und methodische Grundlagen
Zur Erreichung der im vorherigen Unterkapitel gesetzten Forschungsziele bzw. zur
Beantwortung der Forschungsfragen gilt es zunächst, eine dem Forschungsstand
sowie den darauf basierenden Zielen entsprechende Forschungsstrategie zu definie-

48
Vgl. Schweitzer (1978), S. 2 ff., ähnlich Chmielewicz (1994), S. 9, oder Ulrich (1995a), S. 165.
Für eine Erläuterung vgl. außerdem Grass (2000), S. 24–27.
49
Hierfür wird auch die Klassifizierung „pragmatische“ Forschungsziele genutzt. Auch wenn diese
für die BWL ausdrücklich gefordert werden (vgl. Ulrich (1995b), S. 181), wird auch kritisiert, dass
eine derartige Ausrichtung eine reine Fokussierung der Forschung auf Gestaltungsprobleme
(„Managementlehre“) nach sich zieht, vgl. Schauenberg (2005), S. 3.
Forschungsstrategie und methodische Grundlagen 11

ren. Für die Betriebswirtschaftslehre hat Grochla drei grundlegende Alternativen vor-
geschlagen:50
x Sachlich-analytisch: Diese Strategie dient der gezielten Analyse komplexer Zu-
sammenhänge, die sich v. a. auf Plausibilitätsüberlegungen stützt und darauf
aufbauend Schlussfolgerungen erzielen möchte. Diese setzen nicht zwingend ei-
ne empirische Überprüfung voraus.51 Das Ziel der Strategie besteht in der Ent-
wicklung konzeptioneller Modelle zur Abbildung komplexer Sachverhalte oder
auch der Entwicklung von Hypothesen, deren Überprüfung allerdings nicht oder
erst für spätere Forschungsvorhaben vorgesehen ist. Dem ähnlich ist der deduk-
tive Forschungsansatz, in dem auf Basis existierender Annahmen oder Grund-
aussagen neue Schlüsse über Zusammenhänge verschiedener betriebswirt-
schaftlicher Größen gezogen werden.52
x Dementgegen steht die empirische Forschungsstrategie, die hauptsächlich die
Prüfung von Aussagen über die sachliche Wirklichkeit mittels statistischer Ver-
fahren zum Ziel hat. Geprüft werden hierbei vorwiegend kausale Annahmen zwi-
schen bestimmten Variablen, deren Messung über operationale (= messbare)
Definitionen, spezielle Instrumente und entsprechende Indikatoren erfolgt. Wäh-
rend für diese Strategie sämtliche Erhebungsmethoden der empirischen Sozial-
forschung infrage kommen, bestehen enge Zusammenhänge zwischen der Ge-
neralisierbarkeit bzw. allgemeinen Aussagekraft der Ergebnisse und der Be-
stimmung der Stichprobe einer Studie. 53 Analog der Deduktion zur sachlich-
analytischen Strategie ist die Induktion zum empirischen Vorgehen zu sehen.
Hier werden aus einer Menge an (empirischen) Einzelbeobachtungen Gesetz-
mäßigkeiten als Theoriebeitrag abgleitet.54
x Die formal-analytische Strategie dagegen hat zum Ziel, konkrete Problemstruk-
turen vereinfacht und damit abstrakt wiederzugeben. Unter der Annahme, die
Realität sei eine beliebig große Menge an Entscheidungsproblemen, wird eine
eindeutige Beschreibung und  zumeist mathematische  Lösung eines dieser

50
Vgl. für die Übersicht Grochla (1978), S. 71, sowie für die einzelnen Forschungsstrategien „Sach-
lich-analytisch“ S. 72-78, „empirisch“ S.78-84, sowie „formal-analytisch“ S.95-93.
51
Empirisch festgestellte Teilzusammenhänge können jedoch ergänzend genutzt werden, vgl.
Grochla (1978), S. 73.
52
Vgl. Grass (2000), S. 29, Saunders et al. (2009), S. 124f., Schweitzer (2009), S. 71; spezifischer
zur Deduktion, vgl. Babbie (2010), S. 50ff., und Wöhe/ Döring (2010), S. 35.
53
Gängige Erhebungsmethoden sind z.B. Fallstudien, Experimente oder großzahlige Befragungen,
vgl. Saunders et al. (2009), S. 141ff.
54
Vgl. Grass (2000), S. 28f., Saunders et al. (2009), S. 125ff., Schweitzer (2009), S. 70; spezifi-
scher zur Induktion und der Unterscheidung zur Deduktion, vgl. Babbie (2010), S. 50ff., und Wö-
he/ Döring (2010), S. 34.
12 Einleitung

Probleme in einem Modell angestrebt. Zur Vereinfachung eines Modells werden

häufig umfassende Annahmen getroffen, die, auch wenn die Strategie nicht den
Anspruch einer vollständigen Realitätsabbildung verfolgt, die Aussagekraft des
Modells oftmals infrage stellen.
Gleicht man diese Strategieoptionen mit dem ausgewählten Forschungsproblem und
den daraus entwickelten Zielen ab, so bildet dies die Entscheidungsgrundlage für die
Forschungsstrategie dieser Arbeit. Angesichts des Ziels der formalanalytischen Stra-
tegie, ein isoliertes Entscheidungsproblem zu lösen, scheint dies für die noch un-
strukturierte, breite Problemlage des Managements von Lieferanten durch PBC-
Anbieter nicht passend. Denkbar wäre ein Einsatz dieser Strategie für konkrete Fra-
gen zur Ausgestaltung, z. B. der Lieferantenauswahl, die aber vom jetzigen For-
schungsstand nicht abgedeckt werden. Während eine empirische Strategie für die
vorliegende Forschungslücke eher infrage kommt, da eine Abbildung bzw. Prüfung
der Realität angestrebt wird, so sind auch hier die für eine Anwendung passenden
Voraussetzungen nicht gegeben. Dies leitet sich v. a. aus dem bisher geringen Stand
der Forschung zum Kernproblem ab, der weder eine Bildung von Hypothesen noch
eine Prüfung derselben anhand operationaler Konstrukte erlaubt.
Insofern ist die sachlich-analytische Forschungsstrategie am besten geeignet, das
bisher kaum beachtete Forschungsfeld durch eine Kombination deduktiver Elemente
auf Basis vorhandener Konzepte und empirisch-induktiver Teilaspekte explorativ zu
untersuchen.55 Die Entwicklung konzeptioneller Modelle, ohne diese empirisch voll-
ständig zu prüfen, ist dabei explizit als Teilaspekt dieser Forschungsstrategie vorge-
sehen, was wiederum mit den Forschungszielen aus Unterkapitel 1.2 korreliert. So-
mit wird für die vorliegende Abhandlung eine sachlich-analytische Forschungsstrate-
gie verfolgt, die durch eine Kombination eines theoretisch-deduktiven und empirisch-
induktiven Ansatzes umgesetzt wird.
Dabei wird zunächst mittels eines deduktiven Vorgehens ein Referenzsystem (auch:
Bezugsrahmen) für die Beziehungen zwischen PBC-Anbietern und deren Lieferanten
entwickelt, das der Strukturierung vorhandenen Wissens dient. Die dort erarbeiteten
Grundlagen werden dann für die Ableitung eines Modells zur Abbildung, Erklärung
und Gestaltung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen verwendet.56

55
Die beiden Forschungsansätze schließen sich dabei keinesfalls gegenseitig aus; vielmehr wer-
den sie durchaus als vorteilhafte Kombination gesehen, vgl. Morse (2002), S. 193.
56
Vgl. Kubicek (1977), S. 17 f., ergänzend Rößl (1990), S. 99f., sowie Fellows/ Liu (2008), S. 66 f.
Forschungsstrategie und methodische Grundlagen 13

Gleichzeitig sollen theoretische Ansätze genutzt werden, um Kernprobleme der Ar-

beit zu erklären und/oder Lösungsansätze abzuleiten.57 Die Kombination verschiede-
ner Theorieperspektiven wird dabei für die betriebswirtschaftliche Forschung generell
ebenso wie spezifisch für die PBC- als auch Beschaffungsforschung vorgeschla-
gen.58 Als wesentlicher Vorteil wird die erhöhte Ergebnisqualität des Forschungsvor-
habens gesehen. 59 Gleichzeitig sollen aber auch empirische Erkenntnisse genutzt
werden, um die theoretisch-konzeptionellen Analysen zu ergänzen. 60
Zur Annäherung an das identifizierte Forschungsproblem soll ein Bezugsrahmen ge-
nutzt werden, der sich im Kern aus zwei Forschungsgebieten zusammensetzt, die in
Kapitel 2 und 3 skizziert werden: dem Dienstleistungsmanagement (Service Ma-
nagement) und dem Beschaffungsmanagement.61
Die Erkenntnisse aus dem Forschungsgebiet des Dienstleistungsmanagements sol-
len herangezogen werden, um die Entwicklung des Performance-based Contracting
als spezifisches Konzept des Dienstleistungsmanagements nachzuzeichnen und die
Basis für die Analyse der Beziehungsinhalte zwischen PBC-Anbieter und den Liefe-
ranten zu legen.62 Obwohl in der PBC-Forschung überraschenderweise kein Bezug
auf Produkt-Service-Systeme genommen wird (umgekehrt auch nur in Ausnahmefäl-
len), soll sich dieses Forschungsbereichs des Industriegütermarketings ergänzend
bedient werden, um den Aspekt der Leistungsbündelung im Zugang zum Konzept
„PBC“ umfänglich abzubilden.63
Von Seiten der Beschaffungsforschung ist zunächst eine Abgrenzung des strategi-
schen Beschaffungsmanagements nötig. Als dessen Hauptbezugspunkte zu PBC
sollen dann die objektspezifischen Besonderheiten der Beschaffung sowie Aspekte

57
Zur Verwendung von Theorien als Beitrag zur betriebswirtschaftlichen Forschung allgemein vgl.
Schauenberg (2005), S. 48 ff. Die genutzten Theorien umfassen dabei die Service-dominant Lo-
gic, die Coordination Theory, die Informationsökonomie, die Relational Contracting- und die Soci-
al Exchange-Theorie.
58
Zur Forderung multipler Theorien allgemein, vgl. Grass (2000), S. 30, Rose (2003), S. 100, spezi-
fisch in der Beschaffungsforschung z. B. Kaufmann (2001), S. 387, oder Shook et al. (2009), S. 8,
sowie im PBC-Bereich Selviaridis (2011), S. 526.
59
Vgl. Denzin (1989), S. 236, der die Kombinationen von Theorien und Methoden zur Erhöhung der
Qualität von Forschungsergebnissen als „Triangulation“ bezeichnet, siehe hierzu auch Unterkapi-
tel 4.1.
60
Dies wird für die gewählte Forschungsstrategie explizit vorgesehen, vgl. Grochla (1978), S. 72.
Die empirische Erhebung ist Hauptinhalt von Kapitel 4.
61
Die Begründung für diese zwei Bezugspunkte findet sich nachfolgend. Bei der Konzeption eines
Bezugsrahmens explizit ist es möglich, heuristisch vorzugehen, vgl. hierzu Kubicek (1977), S.
16 f., und Rößl (1990), S. 100, generell zur Anwendung heuristischer Methoden vgl. Grass (2000),
S. 30.
62
So vorzugehen schlagen z. B. Buse et al. (2001), vor.
63
Entsprechende Bezüge zum Investitionsgütermarketing finden sich z. B. bei Weddeling (2010), S.
5, für Produkt-Service-Systeme bei Datta/ Roy (2011), S. 583.
14 Einleitung

des Lieferanten(beziehungs)managements (SRM) dargelegt werden.64 Das Konstrukt

der Lieferantenbeziehung spielt hierin eine besondere Rolle. Auch hier sollen, wo
zweckmäßig, zusätzlich ergänzende Bezüge aus dem (Investitionsgüter-)Marketing
genutzt werden, um eine möglichst genaue Analyse des Forschungsproblems der
Lieferantenbeziehungen in PBC vornehmen zu können (abgekürzt „PBC SRM“). 65
Diese Herangehensweise lässt sich wie folgt grafisch skizzieren bzw. zusammenfas-
sen:

Dienstleistungs-
management

Leistungsbündel Dienstleistungs-
& PSS beschaffung
PBC
SRM
(Strategisches)
(Investitionsgüter-) Lieferanten- Beschaffungs-
Marketing management management

Abb. 5: Bezugsrahmen für die Analyse der Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC

64
PBC wird u. a. bei Buchanan/ Klingner (2007), S. 301, Kumar et al. (2007), S. 260, oder Geary/
Vitasek (2008), S. 15, als Beschaffungsstrategie (für Dienstleistungen) vorgeschlagen. Zur zent-
ralen Rolle der Lieferanten in der Beschaffung vgl. u. a. Monczka et al. (1993), S. 42, Ramsay
(2002), S. 121, oder Humphreys et al. (2009), S. 199.
65
Investitionsgüter werden in der Literatur unterschiedlich definiert. In dieser Arbeit sollen darunter
„materielle [...] Güter, die von Organisationen beschafft werden und die technische Vorausset-
zung der betrieblichen Leistungserstellung bilden. Kennzeichnend für Investitionsgüter sind die
Dauerhaftigkeit der Nutzung unter dem möglichen Einbezug von Bereitstellungs-, Wartungs- und
Instandsetzungsdienstleistungen sowie der im Vergleich zum Material hohe Wert eines einzelnen
Objektes.“, Hofmann et al. (2012b), S. 10. Ebenso wird „Marketing“ unterschiedlich verstanden.
Eine gängige Definition lautet: „Marketing ist ein Prozess [...], durch den [...] Gruppen ihre Wün-
sche und Bedürfnisse befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, an-
bieten und miteinander austauschen.“, Kotler et al. (2011), S. 39.
Aufbau der Arbeit 15

1.4 Aufbau der Arbeit

Zur Umsetzung der Forschungsstrategie sowie der methodischen Herangehenswei-
se und somit zur Beantwortung der Forschungsfragen dient nachstehend beschrie-
bener Aufbau der Abhandlung.
Im einleitenden Kapitel 1 wurden die empirische und theoretische Problemstellung
hergeleitet. Daraus wurden die Forschungsziele, Forschungsfragen und Methodik
abgeleitet sowie ein Bezugsrahmen entwickelt.
In Anlehnung an diesen Bezugsrahmen werden in Kapitel 2 die Betrachtung von
PBC und dessen Herausforderungen für die Leistungserbringung vertieft, um For-
schungsfrage 1a zu beantworten. Hier werden zudem die Entwicklungen, welche die
Herausbildung von PBC bedingt haben und in der „Service-dominant Logic“ zusam-
mengeführt wurden, sowie verwandte Konzepte als übergeordneter Rahmen erläu-
tert.
Der Bezugspunkt für die Lieferantenbeziehungen als zweitem Kernaspekt der bear-
beiteten Themenstellung wird in Kapitel 3 gesetzt. Ausgehend von einer allgemeinen
Erläuterung der (strategischen) Beschaffung, werden Lieferantenmanagement und
die Lieferantenbeziehung(stypen) als Untersuchungsfelder vorgestellt. Hiermit wird
Forschungsfrage 1b adressiert. Der Einsatz der Coordination Theory dient der Struk-
turierung der Beschaffungsprobleme für PBC-Anbieter. In Verknüpfung mit der Be-
trachtung der Beziehungsinhalte und Übertragung auf PBC wird auf diese Weise
Forschungsfrage 2 beantwortet. Ergänzt wird dies durch eine beschaffungsob-
jektspezifische, informationsökonomische Untersuchung. Daraus sowie aus der Prin-
zipal-Agenten-Theorie werden Lösungsansätze für das Lieferan-
ten(beziehungs)management als Grundlage zur Behebung wesentlicher Probleme,
insbesondere der Risikoverteilung in PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen, her-
ausgearbeitet (Forschungsfrage 3). Hierin vorhandene Modelle von Geschäftsbezie-
hungen werden als Basis für die Konzeption des avisierten „PBC-Anbieter-
Lieferanten-Beziehungsmodells“ präsentiert. Das Kapitel wird durch ein Zwischenfa-
zit der in den grundlegenden Kapiteln gewonnenen Erkenntnisse konkludiert.
In Kapitel 4 werden empirische Bezüge aus Fallstudien von PBC-Anbietern in typi-
schen Industrien eingebracht, um als Grundlage für das in Kapitel 5 zu entwickelnde
(„PBC SRM“-)Beziehungsmodell zu dienen. Zu diesem Zweck werden die empiri-
schen Ergebnisse zunächst kritisch diskutiert und dann gemeinsam mit den konzep-
tionellen Grundlagen für die Entwicklung eines zweiteiligen Beziehungsmodells ge-
nutzt. Basierend auf dem Modell werden außerdem entsprechende Gestaltungsemp-
fehlungen für PBC-Anbieter entwickelt (Forschungsfragen 4a und 4b).
Den Abschluss der Arbeit bildet Kapitel 6, in dem die gewonnenen Erkenntnisse zu-
sammengefasst und kritisch gewürdigt werden. Auf Basis dieser Reflexion wird au-
16 Einleitung

ßerdem der weitere Forschungsbedarf skizziert und ein Ausblick auf mögliche weite-
re Entwicklungen gegeben. Dieser Aufbau lässt sich, wenn auch aus Gründen der
grafischen Darstellung leicht modifiziert, folgender Abbildung entnehmen:
Kapitel 1: Grundlagen der Arbeit
• Hintergrund und Problemstellung
• Ziele und Forschungsfragen
• Herangehensweise und Aufbau

Kapitel 2: Grundlagen PBC Kapitel 3: Grundlagen SRM

• Dienstleistungsmanagement
• Leistungsbündel (PSS) und
Service-dominant Logic
• Ergebnisorientierte Vertrags-
konzepte (PBC)
• Beschaffungs- und
Lieferantenmanagement
• Beschaffung durch PBC-Anbieter
• Informationsökonomische Analyse
• Zwischenfazit der
Grundlagenkapitel

Kapitel 4: Empirische Erhebung

• Zwischenfazit der Grundlagenkapitel
• Vorstellung Fallstudienmethodik
• Präsentation Fallstudien mit Zusammenfassung

Kapitel 5: „PBC SRM“

• Diskussion Fallstudien
• Entwicklung PBC-Beziehungsmodelle
• Entwicklung Handlungsempfehlungen

Kapitel 6: Schlussbetrachtung
• Zusammenfassung
• Kritische Würdigung
• Weiterer Forschungsbedarf und Ausblick

Abb. 6: Aufbau der Forschungsarbeit

Grundzüge des Dienstleistungsmanagements 17

2. Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

In diesem Kapitel werden zunächst Grundlagen des Dienstleistungsmanagements
als übergeordnetes Forschungsgebiet für PBC skizziert, bevor die Verknüpfung von
Gütern und Dienstleistungen im Rahmen von Produkt-Service-Systemen dargestellt
wird. Dies dient primär dazu, die Situation des PBC-Anbieters zu beleuchten, der als
Dienstleistungserbringer dem Abnehmer gegenübersteht und dabei ggf. auch auf
Lieferanten zurückgreift (siehe auch Kapitel 1.2). Zuletzt wird PBC als spezifisches
Konzept vorgestellt, gegenüber ähnlichen Konzepten abgegrenzt und die Problem-
felder der Leistungserbringung herausgearbeitet.

2.1 Grundzüge des Dienstleistungsmanagements

Im folgenden Unterkapitel wird die Bedeutung von Dienstleistungen für Unternehmen
nachvollzogen, bevor eine detaillierte begriffliche Einordnung erfolgt. Danach werden
die Besonderheiten von Dienstleistungen und deren Besonderheiten für die Leis-
tungserbringung detailliert aufgezeigt.
2.1.1 Hinführung zur Relevanz von Dienstleistungen
Lange Zeit wurden Dienstleistungen lediglich als Ergänzung zu physischen Gütern
gesehen  als ein Angebot, das Hersteller machen müssen, obwohl sie ihre Fähigkei-
ten primär in der Herstellung von Produkten sehen.66 In der Folge wurden Dienstleis-
tungen kaum gezielt gesteuert, zumeist nur als „Kostentreiber“ empfunden und daher
im geringstmöglichen Umfang angeboten. 67 Typische Annahmen lauteten etwa,
Dienstleistungsunternehmen seien oft wenig komplex oder technologieintensiv, und
von Unternehmen zugekaufte Dienstleistungen besäßen kaum Einfluss auf den Un-
ternehmenserfolg.68 Auch in der Forschung wurden Dienstleistungen zunächst kaum
eigenständig behandelt. Zwar wurden in spezifischen Dienstleistungssektoren eigen-
ständige Forschungsanstrengungen unternommen, diese blieben aber zumeist auf
den jeweiligen Sektor beschränkt und trugen so kaum zu einer übergeordnet erhöh-
ten Wahrnehmung des Themengebiets bei. 69 Als Gründe wurden z. B. die Vielfalt
möglicher Dienstleistungen und die deshalb limitierte Aussagekraft zusammenfas-
sender Arbeiten, die Unterordnung von Dienstleistungen in der klassischen ökonomi-

66
Vgl. u. a. Arnfield (1968), S. 24, Levitt (1972), S. 47, Vandermerwe (1990), S. 465, Wise/ Baum-
gartner (1999), S. 134, und Kumar/ Kumar (2004), S. 310.
67
Vgl. Arnfield (1968), S. 25, und Levitt (1976), S. 65.
68
Vgl. Gordon et al. (1993), S. 46 f.
69
Zur Unterordnung generell vgl. z. B. Hilke (1989), S. 6, Bieberstein (2001), S. 15, zur Rolle spezi-
fischer Dienstleistungsbetriebslehren, z. B. der Bankbetriebslehre, vgl. Berry/ Parasuraman
(1993), S. 14.

F. C. Kleemann, Supplier Relationship Management im Performance-based

Contracting, Supply Chain Management, DOI 10.1007/978-3-658-07139-4_2,
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014
18 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

schen Literatur sowie die daraus folgende Dominanz einer güterfokussierten For-
schung gesehen.70
Erste Versuche, Dienstleistungsmanagement eigenständig zu positionieren, haben
daher die Güterorientierung in der Forschung immer kritisiert und versucht, Dienst-
leistungen klar von physischen Gütern (als Sachleistungen) abzugrenzen.71 Der fol-
genden Tabelle sind gängige Unterscheidungsmerkmale diesbezüglich zu entneh-
men:
Sachleistungen Dienstleistungen
physisch greifbar immateriell
homogen heterogen
Produktion und Distribution getrennt von Produktion, Distribution und Verbrauch
Verbrauch als simultane Prozesse
ein physisches „Ding“ eine Aktivität oder ein Prozess
Wertschöpfung in Fabriken Wertschöpfung in Anbieter-Abnehmer-
Interaktion
Abnehmer sind normalerweise nicht in Abnehmer sind in Produktion eingebun-
Produktionsprozess eingebunden den
kann gelagert werden nicht lagerfähig
Eigentumsübertragung keine Eigentumsübertragung
Tabelle 1: Ein Vergleich von Gütern und Dienstleistungen72

Aus diesen Unterschieden heraus wurde die Notwendigkeit zur Begründung einer
eigenständigen Forschungsdisziplin bzw. der Entwicklung dienstleistungsspezifischer
Managementansätze abgeleitet.73 In der Folge war eine starke Zunahme der For-
schung zum Dienstleistungsmanagement festzustellen. 74 Mittlerweile wird der The-

70
Vgl. zur Breite von Dienstleistungen allgemein z. B. Rathmell (1966), S. 34, Fitzsimmons et al.
(1998), S. 372, Homburg/ Garbe (1999), S. 42, oder Chase/ Apte (2007), S. 379, sowie zu den
Auswirkungen in der Forschung Engelhardt/ Schwab (1982), S. 503, Sullivan (1982), S. 213, oder
Bieberstein (2001), S. 15. Der Bezug zur klassischen Ökonomie findet sich z. B. bei Corsten
(2001), S. 19, oder Vargo/ Lusch (2004), S. 6.
71
Vgl. Rathmell (1966), S. 32, Shostack (1977), S. 73, Gummesson (1978), S. 89, Thomas (1978),
S. 165, und Grönroos (1979), S. 49.
72
Quelle: Grönroos (2000), S. 47, ähnlich Lovelock (1992), S. 6 f.; Übersetzung durch den Autor.
Allerdings wird diese Trennung zunehmend kritisiert, vgl. dazu Lovelock/ Gummesson (2004), S.
23 f., und Vargo/ Lusch (2004), S. 2. Interessanterweise hat auch der Urheber der gezeigten Ab-
bildung diese in der aktuellsten Auflage seines Buches ersetzt, vgl. Grönroos (2007), S. 56.
73
Vgl. Grönroos (1990), S. 13, Lovelock/ Gummesson (2004), S. 22 f., oder Huang et al. (2009), S.
409.
74
Vgl. allgemein Gordon et al. (1993), S. 54 oder Johnston (1998), S. 106. Brown et al. (1994), S.
24, belegen dies mit einer strukturierten Literaturauswertung, in der sie eine Zunahme relevanter
Publikationen von 120 in den 27 Jahren von 1953 bis 1970 auf 720 in dem deutlich kürzeren Zeit-
Grundzüge des Dienstleistungsmanagements 19

menkomplex eindeutig als eigenständige betriebswirtschaftliche Disziplin wahrge-

nommen.75
Als „Treiber“ dieser Entwicklung wird v. a. der Wandel hin zur Dienstleistungsgesell-
schaft in führenden Wirtschaftsnationen gesehen, wodurch sich Forschungsbedarf
und -interesse deutlich erhöht haben.76 Auf Ebene der Unternehmen werden haupt-
sächlich wirtschaftliche Gründe für diese Entwicklung gesehen. 77 Gleichzeitig wird
auch eine verstärkte Nachfrage durch Kunden festgestellt.78 Einige Autoren erkennen
hier ebenfalls einen wechselseitigen Zusammenhang zwischen Entwicklungen auf
Anbieter- und Nachfragerseite.79
Angesichts dieser Bedeutungstreiber ist es wenig überraschend, dass die Teildiszip-
lin „Marketing“ im Dienstleistungsmanagement sehr viel stärker untersucht worden ist
als andere, wie z. B. Service Operations Management (also Management der Leis-
tungserbringung) oder Dienstleistungsbeschaffung.80 Zudem mehren sich Stimmen,
die eine dogmatische Trennung von Dienstleistungen und Gütern kritisieren.81 Betont
wird dabei, dass zum einen zwischen beiden Bereichen wesentliche Gemeinsamkei-
ten bestehen, zum anderen eine Trennung nicht immer möglich sei. Es existieren

raum von acht Jahren zwischen 1986 und 1993 feststellen. Ähnliche Auswertungen haben z. B.
Chase/ Apte (2007) oder Machuca et al. (2007) vorgelegt.
75
Vgl. Berry/ Parasuraman (1993), S. 17, Grönroos (1994), S. 5, und Gummesson (1994), S. 94.
76
Vgl. Heineke/ Davis (2007), S. 369, sowie zum vormals erwähnten industriellen Wandel Grönroos
(1990), S. 6, OECD (2000), S. 3, Machuca et al. (2007), S. 586, und Statistisches Bundesamt
(2012), S. 619. Gummesson (1994), S. 78, führt dazu spezifisch den technologischen Wandel hin
zur Produktionsautomatisierung an, aus dem eine Fokussierung auf Dienstleistungen resultierte.
77
Unternehmen sehen in Dienstleistungen die Möglichkeit, Umsätze zu verstetigen bzw. zu erhö-
hen sowie Gewinne bzw. Profitabilität zu steigern, vgl. Lovelock (1992), S. 7, Anderson/ Narus
(1995), S. 76, Cohen/ Whang (1997), S. 535, Goffin (1999), S. 390, Wise/ Baumgartner (1999), S.
134, Araujo/ Spring (2006), S. 802, Cohen et al. (2006), S. 130, Davies et al. (2006), S. 39, Ja-
cob/ Ulaga (2008), S. 251, und Pawar et al. (2009), S. 469. Konkrete Zahlenbeispiele für die Pro-
fitabilitätspotenziale von Dienstleistungen finden sich in einer Studie in fünf „typischen“ güterfo-
kussierten Industrien der Monitor Group (2004), S. 15, die dort bei Dienstleistungen gegenüber
Sachleistungen eine etwa um den Faktor 3 höhere Profitabilität feststellte. Dagegen führt Neely
(2009), S. 114, empirirsch belegt an, dass das Anbieten von Dienstleistungen keineswegs eine
höhere Profitabilität bewirkt.
78
Beispiele hierfür sind erhöhter Beratungsbedarf durch steigende Wettbewerbskomplexität oder
verstärktes Outsourcing von Dienstleistungen im Zuge der vormals erwähnten Kernkompetenz-
konzentration, vgl. Lehmann (1995), S. 1, de Brentani/ Ragot (1996), S. 518, Fitzsimmons et al.
(1998), S. 371, Oliva/ Kallenberg (2003), S. 160, und Wynstra et al. (2006), S. 474.
79
Vgl. Sasser et al. (1978), S. 13, Engelhardt et al. (1993), S. 396, oder Mittilä (2008), S. 1.
80
Zur Dominanz der Service-Marketing-Forschung vgl. u. a. Brown et al. (1994), S. 22, Jackson et
al. (1995), S. 100, und Furrer/ Sollberger (2007), S. 93 ff.; zu den Defiziten im Bereich Service
Operations Management vgl. Johnston (1998), S. 106, Chase/ Apte (2007), S. 376, Heineke/ Da-
vis (2007), S. 373, zu denen im Bereich Beschaffung exemplarisch Nordin/ Agndal (2008), S. 378,
sowie ausführlich in Unterabschnitt 3.2.3.2.
81
Vgl. Araujo/ Spring (2006), S. 799, Reckenfelderbäumer (2006), S. 34. Die Kritik an der Trennung
lässt sich sogar in einigen grundlegenden Werken des Dienstleistungsmanagements finden, vgl.
z. B. Sasser et al. (1978), S. 9, oder Levitt (1981), S. 94.
20 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

kaum Dienstleistungen, die nicht unter Zuhilfenahme physischer Güter erbracht wer-
den können; gleichzeitig spielen Dienstleistungen eine immer größere Rolle bei der
Vermarktung physischer Güter.82
Dabei herrscht weniger Uneinigkeit bei der Frage, ob es Unterschiede zwischen Gü-
tern und Dienstleistungen gibt. Vielmehr scheint das Problem in einer genauen (defi-
nitorischen) Abgrenzung zu bestehen. Zur Klärung dieser Diskussion werden nun
verschiedene Definitionen untersucht, um auf deren Basis ein entsprechendes Ver-
ständnis für die Besonderheiten von Dienstleistungen zu entwickeln.
2.1.2 Begriff der Dienstleistung
Bei der Annäherung an den Begriff „Dienstleistung“ bzw. „Service“ zeigt sich zu-
nächst, dass sich keine einheitliche Definition durchgesetzt hat  obwohl dies bereits
in den frühen Werken zum Dienstleistungsmanagement gefordert wurde.83 Je nach
Ansatz handelt es sich um eine Tätigkeit, ein Ergebnis, einen Prozess oder gar einen
Wirtschaftssektor.84 Diese Ansätze lassen sich auf vier grundlegende Arten der Defi-
nition zurückführen:
x institutionell: In diesem Verständnis wird der volkswirtschaftlichen Drei-Sektoren-
Theorie folgend alles das als Dienstleistung erfasst, was nicht dem primären (da-
runter Land-/Forstwirtschaft, Grundstoffindustrie) oder sekundären (Produktions-
betriebe von Gütern) und somit tertiären Sektor zuzuordnen ist. Die Definition
geschieht dabei über die Zuordnung der Unternehmen (oder Institutionen) zu ei-
nem dieser Sektoren.85
x enumerativ: Erfassung der Dienstleistung über eine Aufzählung der darunter ver-
standenen Dienstleistungsarten.86

82
Vgl. Rathmell (1966), S. 33, Maleri/ Frietzsche (2008), S. 59, Zeithaml (1981), S. 186, oder Mef-
fert/ Bruhn (2003), S. 65.
83
Vgl. u. a. Berekoven (1974), S. 14, Nagengast (1997), S. 7, Maleri/ Frietzsche (2008), S. 4, oder
Huang et al. (2009), S. 408. Sasser et al. (1978), gehen auf dieselbe Problematik ein und bewer-
ten die Begriffsdefinition zum Veröffentlichungszeitpunkt sogar als Hemmschuh für die Entwick-
lung der Dienstleistungsmanagementforschung. Die von Edvardsson et al. (2005), S. 108, und
auch Ng et al. (2009a), S. 378, erwähnte Diskussion um die korrekte Definition zeigt, dass die
Frage bis heute nicht eindeutig geklärt ist – was nach Ansicht der genannten Autoren sogar die
Legitimität des gesamten Forschungszweigs infrage stellt.
84
Vgl. Seth et al. (2006), S. 83.
85
Vgl. Bieberstein (2001), S. 26, Kleinaltenkamp (2001), S. 30, oder Maleri/ Frietzsche (2008), S.
8 f., ähnlich auch Grönroos (2007), S. 1 f. Zur Definition von Dienstleistungsunternehmen vgl.
außerdem Thomas (1978), S. 158.
86
Vgl. u. a. Bieberstein (2001), S. 27, Corsten (2001), S. 21, Kleinaltenkamp (2001), S. 29 f., sowie
Bullinger et al. (2003), S. 277.
Grundzüge des Dienstleistungsmanagements 21

x Negativdefinition: Abgrenzung durch Unterscheidung von Gütern (im Sinne von:

„alles, was kein physisches Gut ist, ist eine Dienstleistung“).87
x konstitutiv: Eingrenzung von Dienstleistungen über eine Beschreibung ihrer cha-
rakteristischen Merkmale.88
Gleichwohl spielen die ersten beiden Kategorien in der betriebswirtschaftlichen For-
schung kaum eine Rolle. An der institutionellen Definition wird beispielsweise kriti-
siert, dass Dienstleistungen, die Produktionsunternehmen erbringen, nicht erfasst
würden.89 Bei der enumerativen Definition wird häufig darauf hingewiesen, dass eine
abschließende Aufzählung weder sinnvoll möglich noch zweckmäßig sei, gemessen
an der Vielfalt denkbarer Dienstleistungen.90 Eine trennscharfe Abgrenzung und da-
mit wissenschaftlich adäquate Definitionsmöglichkeit wird daher überwiegend in der
Beschreibung konstitutiver Merkmale gesehen.91
Wie die folgenden Ausführungen zeigen werden, greifen die derzeit gängigen Dienst-
leistungsdefinitionen dennoch auf Aspekte der Negativdefinition zurück, werden doch
charakteristische Merkmale von Dienstleistungen oftmals gegenüber Gütern aufge-
stellt. In der deutschsprachigen Literatur haben sich hiervon drei herausgebildet, die
wiederholt zur Definition genutzt werden (sogenannte Phasendefinition). Diese um-
fassen:92
x Potenzial: Der Dienstleistungsanbieter muss (zum gewünschten Leistungszeit-
punkt) fähig und bereit sein, eine dienstleistende Tätigkeit auszuüben.93
x Prozess: Dienstleistungen werden in einer Reihe von Arbeitsschritten als Pro-
zessabfolge erbracht und laufen bei der Erbringung („Produktion“) und Inan-

87
Vgl. u. a. Maleri (1973), S. 7, Engelhardt/ Schwab (1982), S. 503, Bieberstein (2001), S. 27,
Corsten (2001), S. 21, Bullinger et al. (2003), S. 277, sowie Burr/ Stephan (2006), S. 18.
88
Vgl. u. a. Bieberstein (2001), S. 27, Corsten (2001), S. 21, Kleinaltenkamp (2001), S. 31 f., sowie
Bullinger et al. (2003), S. 277.
89
Vgl. dazu Berekoven (1974), S. 32, Levitt (1976), S. 63, Engelhardt et al. (1993), S. 395, sowie
Grönroos (2007), S. 1 f., der die so nicht erfassten Leistungen in diesem Zusammenhang als
„hidden services“, also „versteckte Dienstleistungen“, bezeichnet.
90
Zur Kritik vgl. Haller (2010), S. 6, zur Vielfalt der Dienstleistungen siehe Engelhardt/ Schwab
(1982), S. 503, Homburg/ Garbe (1999), S. 42, zudem auch Abschnitt 2.1.4.
91
Vgl. Corsten (1985), S. 147, weiterführend zu den Anforderungen an wissenschaftliche Definitio-
nen vgl. Zoglauer (2010), S. 19.
92
Für den dreiteiligen Aufbau der Definition vgl. u. a. Hilke (1989), S. 10–13, Bieberstein (2001), S.
29–34, Bullinger et al. (2003), S. 277, Meffert/ Bruhn (2003), S. 30, sowie Thiell (2006), S. 31. Die
verschiedenen Phasen sind dabei nicht als gegenseitige Ausschlüsse bzw. Abgrenzungen zu se-
hen, sondern als Ergänzungen, vgl. Engelhardt et al. (1993), S. 403.
93
Vgl. hierzu im Detail Hilke (1989), S. 11, sowie Corsten/ Gössinger (2003), S. 24, die v. a. die
Integration des externen Faktors (z. B. der Nachfrager selbst, aber auch materielle Güter) beto-
nen; ähnlich auch Johnston/ Clark (2008), S. 5. Grönroos (2007), S. 63, sieht in der
Prozessebene einen wesentlichen Unterschied zu Güterherstellern: “Service firms do not have
products, they only have processes to offer to their customers.”
22 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

spruchnahme synchron ab, jedoch erst, wenn der Dienstleistungsnachfrager ei-

nen („externen“) Faktor einbringt („Uno-actu-Prinzip“).94
x Ergebnis: Durch eine Dienstleistung setzt eine Wirkung ein, die sich in einem
nicht greifbaren („immateriellen“) Ergebnis darstellt.95
Eine verbreitete Definition auf Basis dieser Charakteristika lautet: „Dienstleistungen
sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung […] und/ oder
dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten […] verbunden sind (Potenzialorientierung).
Interne […] und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des
Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Pro-
zessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit
dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren […] nutzenstiftende Wirkungen […]
zu erzielen (Ergebnisorientierung).“96
Ähnlich formuliert Thiell (2006): „Dienstleistungen sind immaterielle Wirtschaftsgüter
in Form angebotener Leistungsversprechen (Potenzialorientierung), zu deren Kon-
kretisierung es einer Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungspro-
zess in Form einer prozessauslösenden sowie einer prozessbegleitenden Interaktion
bedarf (Prozessorientierung) und die sowohl materielle als auch immaterielle Ergeb-
nisse erzielen können (Ergebnisorientierung).“ 97
In der englischsprachigen Forschung hat sich eine andere Definition bzw. haben sich
andere Charakteristika für Dienstleistungen herausgebildet, auch wenn zahlreiche
Überschneidungen bestehen. Unter dem Akronym „IHIP“ werden dabei vier Beson-
derheiten von Dienstleistungen verstanden:98
x Intangibility (dt. „Immaterialität“):99 Dienstleistungen können nicht vom Kunden
angefasst oder gefühlt werden, auch wenn durchaus die Möglichkeit existiert,

94
Vgl. hierzu im Detail Hilke (1989), S. 12, sowie Corsten/ Gössinger (2003), S. 24.
95
Vgl. Hilke (1989), S. 13, Corsten/ Gössinger (2003), S. 24, ähnlich auch Engelhardt/ Schwab
(1982), S. 504, die dabei betonen, dass am Ergebnis kein juristisches Eigentum entsteht. Zu den
rechtlichen Aspekten von Dienstleistungen in Gegenüberstellung von Werk- und Dienstvertrag vgl.
Nagengast (1997), S. 8. Davon unberührt bleibt die Möglichkeit, dass die Veränderung/ Wirkung
bzw. das Ergebnisse auch materielle Güter betreffen kann.
96
Meffert/ Bruhn (2003), S. 30.
97
Thiell (2006), S. 31.
98
Vgl. zur Beschreibung der Faktoren z. B. Boyt/ Harvey (1997), S. 294, Sampson (2006), S. 334 f.,
oder Spring/ Araujo (2009), S. 444; die ursprüngliche Ableitung der „IHIP“-Faktoren wird dabei
auf die Arbeit von Zeithaml et al. (1985) zurückgeführt, vgl. Zeithaml et al. (1985), S. 34, wobei
diese eine Zusammenfassung vorausgehender Forschungsergebnisse darstellt. Ohne das Akro-
nym „IHIP“ zu verwenden, beschreibt z. B. Sasser frühzeitig viele der darin subsumierten Dienst-
leistungsbesonderheiten, vgl. Sasser (1976), S. 133.
99
Levitt (1981) fordert gar, die Unterscheidung von Gütern und Dienstleistungen zugunsten dieses
Kriteriums aufzugeben: “A more useful way to make the same distinction is to change the words
Grundzüge des Dienstleistungsmanagements 23

dass Dienstleistungen physische, also greifbare, Elemente mit einbeziehen oder

mittels solcher erbracht werden.

x Heterogeneity (dt. „Heterogenität“, auch: Nicht-Standardisierung): Die Erbrin-

gung von Dienstleistungen erfordert stets die Einbindung von Personen (Anbie-
terpersonal, Abnehmer), weshalb Dienstleistungen nie völlig gleichartig (mithin
heterogen) ablaufen.

x Inseparability (dt. „Untrennbarkeit“, von Erbringung und Verbrauch; auch „Simul-

tanität“): Hierbei wird davon ausgegangen, dass die Leistungserbringung und die
Nutzung der Dienstleistung, zumindest zu einem bestimmten Grad, synchron ab-
laufen müssen (aufgrund der nötigen Einbindung des Abnehmers und/ oder des
Anbieters).

x Perishability (dt. etwa: Nichtlagerfähigkeit): Diese beschreibt, dass Dienstleis-

tungen nicht lagerfähig sind.
Hier kann man, wie erwähnt, einige Parallelen zur vorherigen Potenzial-/Prozess-/
Ergebnisdefinition erkennen (z. B. Einbezug des Kunden als externen Faktor, Syn-
chronität von Erbringung und Nutzung). Auch wurden bereits einige Implikationen
aus den IHIP-Faktoren für das (operative) Dienstleistungsmanagement angedeutet.
Während über die Schwierigkeiten des Dienstleistungsmanagements  und darüber,
dass diese bisher nicht zufriedenstellend gelöst sind  weitgehend Einigkeit herrscht,
so scheinen die IHIP-Faktoren für eine wissenschaftliche Definition nicht geeignet.
Zum einen, da sie in sich nicht überschneidungsfrei sind und damit nicht die Anforde-
rungen an eine konsistente wissenschaftliche Definition erfüllen.100 Ferner wird kriti-
siert, dass bestimmte Eigenschaften bzw. Dienstleistungscharakteristika für physi-
sche Güter gleichermaßen zutreffen (und somit wiederum keine eindeutige Definition
ergeben), oder aber, grundsätzlicher, dass eine konstitutive Definition über solche
Merkmale nur eine differenziertere Art der Negativdefinition sei.101 Im Rahmen dieser

we use. Instead of speaking of services and goods, we should speak of intangibles and tangi-
bles.” Levitt (1981), S. 94.
100
Vgl. Zoglauer (2010), S. 19; im Zusammenhang mit den IHIP-Definitionen scheinen v. a. Nicht-
Zirkularität und Nicht-Redundanz problematisch.
101
Vgl. zur Kritik an den IHIP-Merkmalen Lovelock/ Gummesson (2004), S. 32, und Edvardsson et al.
(2005), S. 115, zur Interpretation der merkmalsgestützten IHIP-Definition als Negativdefinition vgl.
Lusch/ Vargo (2004), S. 326.
24 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

Arbeit sollen die IHIP-Faktoren, um einige weitere Merkmale ergänzt, daher nicht zur
Definition genutzt werden, sondern um die Herausforderungen des Dienstleistungs-
managements, insbesondere der Leistungserbringung, zu konkretisieren (siehe Kapi-
tel 2.1.3).
Ein Charakteristikum, das von zahlreichen Autoren aufgegriffen wird, um einen weite-
ren Ansatz zur Definition von Dienstleistungen zu begründen, ist derjenige des (feh-
lenden) Eigentumsübergangs. Demnach erwirbt der Nachfrager an den Ergebnissen
der Dienstleistung kein (juristisches) Eigentum, sondern lediglich den Zugang zur
Leistung und den zur Leistungserbringung ggf. nötigen Güter. 102 Lovelock und
Gummesson formulieren daher die Forderung: “We propose creation of a new [para-
digm] around the notion that marketing transactions that do not involve a transfer of
ownership are distinctively different from those that do.”103 Zwar wird auch hier die
Abgrenzung zu Gütern hervorgehoben. Dennoch scheint das Kriterium zumindest
grundlegend geeignet, die bestehenden aufgezeigten Defizite der vorhandenen
Dienstleistungsdefinitionen zu reduzieren.
Zuletzt betont eine zunehmende Anzahl von Autoren in Hinblick auf die seit über 40
Jahre andauernden Versuche, Dienstleistungen (bzw. „Services“) eindeutig zu defi-
nieren, dass diese keine distinkte Erscheinungsform einer Leistung, sondern eine
Perspektive seien, die Anbieter und Nachfrager auf einen Wertaustausch haben
(sollten).104 Hervorgehoben wird dabei vorwiegend der Nutzen für den Nachfrager in
Form eines erzielten Ergebnisses bzw. eines Wertes, der durch die Lösung eines
spezifischen Abnehmerproblems generiert wird  ein Aspekt, der auch in zahlreichen
„klassischen“ Definitionen Verwendung findet. 105 Zudem wird eine gemeinsame
Wertschöpfung von Anbieter und Nachfrager als Teil dieser „Service-
Perspektive“ genannt. Auch dieser Gesichtspunkt wurde bereits in früh(er)en Dienst-

102
Vgl. Judd (1964), S. 59, Rathmell (1966), S. 33, Engelhardt/ Schwab (1982), S. 504, Lovelock/
Gummesson (2004), S. 34, sowie Huang et al. (2009), S. 407.
103
Lovelock/ Gummesson (2004), S. 34.
104
Vgl. Vargo/ Lusch (2004), S. 2, Edvardsson et al. (2005), S. 118, Grönroos (2006); Grönroos
(2007), S. 55.
105
Vgl. zur Ergebnisorientierung Berekoven (1974), S. 56, Levitt (1981), S. 97, Engelhardt et al.
(1993), S. 403, Bieberstein (2001), S. 42, und Maleri/ Frietzsche (2008), S. 18; zur Lösungsorien-
tierung Engelhardt/ Schwab (1982), S. 508, Gordon et al. (1993), S. 50, sowie Lehmann (1995),
S. 54; schließlich zur Wertorientierung Zeithaml (1981), S. 186, Grönroos (1990), S. 12, Kumar/
Kumar (2004), S. 311, Maleri/ Frietzsche (2008), S. 27, oder Pawar et al. (2009), S. 469.
Grundzüge des Dienstleistungsmanagements 25

leistungsdefinitionen herangezogen (siehe Potenzialdimension/„Uno-actu-

Prinzip“ bzw. „Inseparability“). Wie in Kapitel 2.2.4 die Anwendung der „Service-
dominant Logic“ als theoretischer Erklärungsansatz zeigen wird, scheint diese Per-
spektive tatsächlich geeignet, die Diskussionen um die Unterscheidung von Gütern
und Dienstleistungen sowie deren Definition zu beenden. Allerdings bestehen für die
Erbringung und Beschaffung bestimmter Leistungsarten tatsächlich spezifische Her-
ausforderungen, die die Beschränkung auf eine abstrakte Perspektive im Rahmen
dieser Arbeit als wenig zweckdienlich erscheinen lassen. Um hierauf genauer einge-
hen zu können, wird folgende Definition des Begriffs „Dienstleistung“ vorgeschlagen
und im Verlaufe der Arbeit genutzt:
„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen in Form angebotener
Leistungsversprechen (Potenzialorientierung), zu deren Konkretisierung es einer In-
tegration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess in Form einer pro-
zessauslösenden sowie prozessbegleitenden Interaktion bedarf (Prozessorientierung)
und die sowohl materielle als auch immaterielle Ergebnisse erzielen können (Ergeb-
nisorientierung), ohne dass ein Eigentumsübergang auf den Abnehmer erfolgt.“ 106
Die vorhergehenden Ausführungen haben veranschaulicht, dass eine einheitliche
Dienstleistungsdefinition immer noch nicht vorliegt. Dies ist auch der Vielfalt von
Dienstleistungen geschuldet, weshalb nun eine Strukturierung und eine Begrenzung
auf die für die Themenstellung relevanten Dienstleistungsarten stattfinden.
2.1.3 Typisierung von Dienstleistungen
Aus den bisherigen Ausführungen zum Dienstleistungsmanagement ist bereits her-
vorgegangen, dass allgemeingültige Aussagen schwierig bzw. oft gar nicht zu treffen
sind.107 Daher wurden zahlreiche Vorschläge zur Strukturierung bzw. Klassifizierung
von Dienstleistungsarten bzw. -typen erarbeitet. Aus dem folgenden Überblick wird
der für die gewählte Themenstellung passendste Klassifizierungsansatz ausgewählt

106
In enger Anlehnung an Thiell (2006), S. 31, mit Bezügen zu Meffert/ Bruhn (2003), S. 30, sowie
Hill (1977), S. 336, und Huang et al. (2009), S. 407.
107
Grund hierfür ist die Vielzahl völlig unterschiedlicher Dienstleistungen, die jeweils spezifische An-
forderungen stellen, vgl. hierzu allgemein für einen Überblick Fitzsimmons et al. (1998), S. 372,
Homburg/ Garbe (1999), S. 42, spezifisch für den Marketingbereich Rathmell (1966), S. 34, oder
Bieberstein (2001), S. 15, für das Operations Management Sullivan (1982), S. 213, oder Chase/
Apte (2007), S. 379, sowie für den Beschaffungsbereich Präuer (2004), S. 91, van der Valk et al.
(2005), S. 2, oder, empirisch bestätigt, Lindberg/ Nordin (2008), S. 296.
26 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

und somit die für die weitere Betrachtung relevanten Dienstleistungsarten einge-
grenzt.108
Einen ersten Ansatz zur Klassifizierung von Dienstleistungen entwickelte Judd (1964),
primär nach dem Aspekt, inwieweit der Nachfrager Eigentum bzw. Besitz an der
Dienstleistung bzw. deren Ergebnis erlangt. Er unterteilt danach in „Rented Goods
Services“, mithin Dienstleistungen, bei denen ein Gut im Rahmen einer Miete zeit-
weise in die Verfügung des Abnehmers gelangt, in „Owned Goods Services“ 
Dienstleistungen, bei denen deren Anbieter eine Veränderung an einem Gut vor-
nimmt, das sich im Eigentum des Abnehmers befindet  sowie „Nongoods Ser-
vices“ für Dienstleistungen, die eine immaterielle „Erfahrung“ darstellen.109
Entlang des Dienstleistungscharakteristikums „Integration des externen Faktors“, in
diesem Fall dem Abnehmer, entwickelte Chase (1978) eine primär marketingfokus-
sierte Unterscheidung von Dienstleistungen in solche mit einem hohen und solche
mit einem niedrigen Integrationsgrad.110
Einen stärkeren Fokus auf das Operations Management von Dienstleistungen legt
Thomas (1978): er unterscheidet nach dem Grad der Automatisierung der Leistungs-
erbringung (primär anlagenbasiert vs. primär personenbasiert, mit jeweils drei Unter-
ausprägungen).111
Eine erste umfassende Klassifizierung von Dienstleistungen nahm Lovelock (1983)
vor und erstellte fünf Klassifikationsansätze, die jedoch nicht integriert wurden. Un-
terscheidungskriterien waren dabei jeweils zwei Dimensionen mit wiederum je zwei
Ausprägungen:112
x Art des Dienstleistungsaktes (materielle/immaterielle Aktionen) vs. direktem Emp-
fänger der Dienstleistung (Menschen/Objekte),
x Art der Leistungserbringung (fortlaufende/diskrete Transaktionen) vs. Typ der Be-
ziehung zwischen Anbieter und Nachfrager („Mitgliedschaft“/keine formale Bezie-
hung),
x Grad, zu dem das Dienstleistungspersonal gezielt auf Kundenwünsche eingeht
(hoch/niedrig) vs. Grad der Individualisierung (hoch/niedrig),

108
Basis für den Überblick bilden die im Zuge dieser Arbeit erfolgte Literaturrecherchen sowie dezi-
dierte Forschungsarbeiten, die verschiedene Klassifikationsschemata für Dienstleistungen unter-
suchen, u. a. Lovelock (1983), Fitzsimmons et al. (1998), oder Homburg/ Garbe (1999).
109
Vgl. Judd (1964), S. 59.
110
Vgl. Chase (1978), S. 138.
111
Vgl. Thomas (1978), S. 161.
112
Vgl. Lovelock (1983), S. 12 ff.
Grundzüge des Dienstleistungsmanagements 27

x Grad, zu dem die Leistungserbringung eingeschränkt ist (Nachfragespitzen kön-

nen ohne große Verzögerung abgefangen werden vs. Nachfragespitzen übertref-
fen Kapazität regelmäßig), sowie
x Art der Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager (Nachfrager begibt sich
zum Anbieter/Anbieter begibt sich zum Nachfrager/Anbieter und Nachfrager in-
teragieren über Distanz) vs. Verfügbarkeit von Dienstleistungsstätten (einzelne vs.
Vielzahl).
Zeithaml unterscheidet in ihrem Werk (1981) primär Güter und Dienstleistungen bzw.
deren unterschiedliche Bewertungsmöglichkeiten durch Abnehmer, in der nach dem
Materialisierungsgrad einer Leistung auf einem Kontinuum differenziert wird. 113 Dies
allein verkörperte eine wesentliche Weiterentwicklung gegenüber den bisher zumeist
„digitalen“ Klassifikationsschemata mit überwiegend zwei distinkten Dimensionen. Im
Weiteren ist der Ansatz auch ein Fortschritt dahin gehend, die bis dato überwiegend
propagierte Möglichkeit zur eindeutigen Abgrenzung von Dienstleistungen und Gü-
tern infrage zu stellen. Demnach existieren Dienstleistungen, die sehr wohl über ma-
teriell bewertbare Eigenschaften verfügen, ebenso wie Güter, die vergleichsweise
schwer zu bewerten sind. Dies zeigt die folgende Abbildung:

Die meisten Die meisten

Güter Dienstleistungen

Leicht zu Schwer zu
bewerten bewerten
Kleidung
Schmuck
Möbel
Gebäude
Autos
Restaurants
Urlaubsleistungen
Frisuren
Kinderpflege
Fernsehereparatur
Rechtsberatung
Zahnarztbehandlung
Autoreparatur
Ärztliche Diagnosen

Abb. 7: Kontinuum der Bewertbarkeit von Gütern und Dienstleistungen114

Viele Klassifikationsansätze berücksichtigen demnach ähnliche Dimensionen. Eine

überschneidungsfreie, klare Struktur wurde indes nicht erreicht.

113
Vgl. hierzu und im Folgenden Zeithaml (1981), S. 186. Ein ähnlicher, weniger konkretisierter und
stark marketingorientierter Ansatz stammt von Shostack (1977), S. 74.
114
Quelle: Zeithaml (1981), S. 186, Übersetzung durch den Autor.
28 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

Eine grundlegende Art der Unterscheidung, die diesem Ziel näher kommt und zudem
für die vorliegende Themenstellung hohe Relevanz besitzt, ist diejenige nach Art der
Nachfrager. Diese grenzt Dienstleistungen in konsumtive (an private Haushalte) und
investive (an Unternehmen bzw. Organisationen) ab.115 Die Unterschiede zwischen
den beiden Kategorien werden v. a.
x in der Art bzw. dem Grad der Kundenindividualisierung der Dienstleistung,
x im Beschaffungsprozess sowie
x in der angestrebten Nutzung
gesehen. Konsumtive Dienstleistungen sind folglich weitgehend standardisierte Leis-
tungen, die überwiegend wenig spezifische Fähigkeiten des Dienstleistungsperso-
nals erfordern.116 Dagegen ist der Beschaffungsprozess für investive Dienstleistun-
gen potenziell komplexer und umfasst eine gezielte Bewertung des Mehrwerts beim
Abnehmer; außerdem sind professionelle Beschaffer und ggf. weitere Personen in
den Prozess eingebunden. 117 Die angestrebte Nutzung in konsumtiven Dienstleis-
tungen ist ausschließlich auf den kurzfristigen Bedarf ausgerichtet, während durch
Unternehmen zugekaufte Dienstleistungen sowohl kurzfristigen Bedarf als auch lang-
fristig als Teil kundenseitiger Angebote des Abnehmers dienen können. 118 Ausge-
hend von der Themenstellung wird daher die weitere Betrachtung auf solche Dienst-
leistungen beschränkt, die von Unternehmen nachgefragt werden.
Auch für diese investiven Dienstleistungen existieren wiederum einige Klassifikati-
onsansätze. Boyt und Harvey (1997) merken hier ein Defizit an und schlagen sechs
Dimensionen zur Untergliederung vor. Diese umfassen die Bedarfshäufigkeit (wie oft
wird die Dienstleistung vom Abnehmer benötigt), die Wichtigkeit (einer Dienstleistung
für das Funktionieren eines Produkts), das Risiko (und die Eintrittsfolgen eines Risi-
kos für die Leistungserbringung des Abnehmers), die Komplexität (der Dienstleis-
tungserbringung) und Vertrauenseigenschaften (als Problem der Qualitätsbewer-
tung).119 Diese werden jeweils mit Werten von hoch/mittel/niedrig eingestuft, um so
verschiedene Klassen von Dienstleistungen abzuleiten.

115
Vgl. Meffert et al. (2012), S. 28, Backhaus/ Kleikamp (2001), S. 78 f.; ähnlich auch Corsten
(2001), S. 82, der allerdings die Akronyme „B2C“ (Business to Consumer) und „B2B“ (Business to
Business) verwendet. In der englischsprachigen Forschung werden für die beiden Kategorien die
Bezeichnungen „consumer services“ bzw. „business services“ genutzt, wenn auch keine vollstän-
dige Einheitlichkeit gegeben ist, vgl. Homburg/ Garbe (1999), S. 42; Boyt/ Harvey (1997), S. 294,
dagegen bezeichnen unternehmensbezogene Dienstleistung als „industrial services“.
116
Vgl. Sasser et al. (1978), S. 403, Jackson et al. (1995), S. 100f., Davies (2004), S. 734. Allerdings
gibt es durchaus Dienstleistungen, die sowohl von privaten Haushalten als auch Unternehmen
nachgefragt werden.
117
Vgl. Grönroos (1979), S. 47.
118
Vgl. Grönroos (1979), S. 47, auch Boyt/ Harvey (1997), S. 291.
119
Vgl. Boyt/ Harvey (1997), S. 294 f.
Grundzüge des Dienstleistungsmanagements 29

Eine grundlegendere Unterscheidung von Dienstleistungen nehmen Homburg und

Garbe (1999) vor, indem sie zunächst  ähnlich wie zuvor beschrieben  „Konsumen-
tendienstleistungen“ und „Unternehmensdienstleistungen“ abgrenzen. Die Untertei-
lung der Unternehmensdienstleistungen erfolgt weiterhin in „Professional Ser-
vices“ und „Industrial Services“. 120 Professional Services sind hierbei als nicht-
güterbezogene, wissensintensive Dienstleistungen zu verstehen, die von einem Spe-
zialisten vorwiegend im Bereich beratender Dienstleistungen (ohne eine nennens-
werte Zuhilfenahme von Lieferanten) erbracht werden. 121 Industrial Services bzw.
industrielle Dienstleistungen bezeichnen dagegen Dienstleistungen, die grundsätzlich
im Zusammenhang mit einem physischen Gut stehen (produktbezogene Dienstleis-
tungen).122 Gerade die stärker werdende Bündelung von Sach- und Dienstleistungen
lässt die Grenzen zwischen diesen beiden Bereichen zunehmend verschwimmen. 123
Daher wird in dieser Arbeit keine zwingende Abgrenzung vorgenommen, zumal nicht
beurteilt werden soll, welche Art von Leistungen PBC-Anbieter von Lieferanten
fremdbeziehen.
Diese Dienstleistungen lassen sich weiter unterteilen und auf die in dieser Studie
behandelte Themenstellung eingrenzen. Zunächst schlagen Murray und Kotabe
(1999) vor, dass Unternehmen die Wichtigkeit bestimmter Dienstleistungen für deren
Kunden bewerten sollten. Je nachdem, ob eine Dienstleistung „core“ und damit be-
sonders wichtig für das Wertempfinden des Abnehmers, oder „supplementary“, also
ergänzend ist, sollte diese Leistung selbst erbracht bzw. fremdbezogen werden.124
Ein anknüpfender Ansatz zur Unterteilung zugekaufter Dienstleistungen besteht wie-
derum in den von Axelsson und Wynstra entwickelten Dienstleistungskategorien, die
von Unternehmen beschaffte Dienstleistungen danach abgrenzen, inwieweit die
Dienstleistung einen Bezug zu internen und externen Kunden des Beschaffers bzw.
beschaffenden Unternehmens aufweist.125 Dies umfasst:

120
Vgl. Homburg/ Garbe (1999), S. 43.
121
Vgl. Gummesson (1978), S. 90, zusätzlich Sasser et al. (1978), sowie de Brentani/ Ragot (1996),
S. 517. Zum Begriff der wissensintensiven Dienstleistungen mit deren Schwerpunkt kreativer und
Beratungsdienstleistungen vgl. Burr/ Stephan (2006), S. 122.
122
Vgl. Hilke (1989), S. 35, Garbe (1998), S. 23, Homburg/ Garbe (1999), S. 42, oder Buse et al.
(2001), S. 3.
123
Konkret zum Leistungsumfang siehe Abbildung 9 in 2.1.4 sowie zur Konvergenz von Sach- und
Dienstleistungen 2.2.
124
Vgl. Murray/ Kotabe (1999), S. 793, ähnlich Roth/ Menor (2003), S. 149.
125
Vgl. Axelsson/ Wynstra (2000), S. 12–16, Axelsson/ Wynstra (2002), S. 104–108, und Wynstra
et al. (2006), S. 490.
30 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

x „Consumption Services“, mithin Dienstleistungen, die mit der abnehmerseitigen

Leistungserbringung durch das beschaffende Unternehmen nicht in Verbindung
stehen bzw. nicht in diese eingehen.126
x „Instrumental Services“ für solche Dienstleistungen, die zwar in die Leistungser-
bringung des beschaffenden Unternehmens eingehen, aber den Abnehmer nicht
wahrnehmbar betreffen.127
x „Semi-manufactured Services“ als Dienstleistungen, die vom beschaffenden Un-
ternehmen verändert und dann direkt in die Endleistung an den Abnehmer einge-
hen.128
x „Component Services“, die als Dienstleistungen direkt und unverändert an den
Abnehmer des beschaffenden Unternehmens weitergegeben werden.129
Nachfolgende Abbildung stellt die beschafften Dienstleistungen in einer Portfolio-
Matrix in Bezug auf deren Bedeutung für die (internen) Bedarfsträger sowie die ex-
ternen Kunden dar. Gleicht man diese Einteilung mit der Situation in der zu Anfang
der Arbeit skizzierten PBC-Wertschöpfungskette ab, kann man davon ausgehen,
dass der Anbieter zahlreiche von Lieferanten erbrachte Dienstleistungen  kaum o-
der teilweise verändert  an den Abnehmer weitergibt. Für die Untersuchung der
Problemstellung dieser Abhandlung sind insbesondere diese abnehmerbezogenen
Leistungen von Relevanz, da hier zu erwarten ist, dass sie, wenn auch nicht zwin-
gend, am ehesten Bezug zum PBC-Vertragsinhalt zwischen Anbieter und Abnehmer
aufweisen.

126
Vgl. Axelsson/ Wynstra (2000), S. 14, Axelsson/ Wynstra (2002), S. 104, und Wynstra et al.
(2006), S. 479.
127
Vgl. Wynstra et al. (2006), S. 479; in früheren Publikationen war hier der „Working-method ser-
vice“ als Kategorie genannt worden, der ähnliche Charakteristika aufweist, vgl. Axelsson/
Wynstra (2000), S. 13, und Axelsson/ Wynstra (2002), S. 107 f.
128
Vgl. Wynstra et al. (2006), S. 479; in früheren Publikationen wurde hierfür der Begriff „Transfor-
mation Services“ genutzt, vgl. Axelsson/ Wynstra (2000), S. 13, Axelsson/ Wynstra (2002), S. 107.
129
Vgl. Axelsson/ Wynstra (2000), S. 12, Axelsson/ Wynstra (2002), S. 105 f., und Wynstra et al.
(2006), S. 479.
Grundzüge des Dienstleistungsmanagements 31

Hoch
Einfluss auf Bedarfsträger
Semi-manufactured
Instrumental services
services

Consumption services Component services

Niedrig

Niedrig Hoch
Einfluss auf Kunden / Abnehmer

Abb. 8: Portfoliobasierte Unterscheidung beschaffter Dienstleistungen 130

Das lässt außerdem den Rückschluss zu, dass auch dann, wenn in dieser Arbeit ei-
ne dyadische Anbieter-Lieferanten-Untersuchungsperspektive eingenommen wird,
gleichsam (mindestens) triadische Konstellationen, z. B. bei direkter Interaktion zwi-
schen Abnehmer und Lieferant (siehe hierzu wiederum Abbildung 3), entstehen kön-
nen, wo der Anbieter eher als vertraglicher Intermediär fungiert. Jedenfalls kann ein,
zumindest indirekter, Einfluss zwischen Abnehmer und Lieferant nicht ausgeschlos-
sen werden.131
2.1.4 Produktbegleitende Dienstleistungen
Der überwiegende Teil der Forschung zum Dienstleistungsmanagement fokussiert
auf die Spezifika, denen sich Dienstleistungsbetriebe gegenübersehen. Nichtsdestot-
rotz können die meisten Dienstleistungen weder ohne Nutzung physischer Güter und
Anlagen erbracht werden, noch werden Dienstleistungen ausschließlich von Dienst-
leistungsunternehmen offeriert. Vielmehr bieten auch Güterhersteller umfangreiche
Dienstleistungen rund um ihre Produkte an, z. B. Transport- und Logistikleistungen,
Beratung und Schulung oder Instandhaltung, Reparatur und Produktüberholung
(samt der dazu benötigten Ersatzteile, siehe auch folgende Abbildung).132

130
Quelle: in enger Anlehnung an Wynstra et al. (2006), S. 490.
131
Vgl. van Mossel/ van der Valk (2008), S. 241.
132
Vgl. Burger/ Cann (1995), S. 95, Goffin (1999), S. 374, Kumar/ Kumar (2004), S. 310. Für den
Bereich der Instandhaltung, Reparatur und Überholung hat sich der Sammelbegriff „Maintenance,
Repair and Overhaul“ (MRO) etabliert, der im Folgenden weiter verwendet wird.
32 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

Stufe 6
Stufe 5 +System-
Stufe 4 +Modul- betriebs-
Stufe 3 +Finan- betriebs- verantwor-
Stufe 2 +Ersatzteile zierung verantwor- tung
Stufe 1 +Lieferung +Wartung +Sale & tung
Kernleistung +Schulung +Reparatur Lease
und ggf. wei- +Inbetrieb- Back
tere eindeu-
tige abge- nahme
grenzte Zu-
satzleis-
tungen

Abb. 9: Stufenmodell produktbegleitender Dienstleistungen133

Gerade der letzte Bereich, die „MRO“-Dienstleistungen, haben, nachdem sie von
Herstellern ursprünglich als Belastung und Kostentreiber empfunden wurden, zu-
nehmend an Bedeutung gewonnen.134 Tatsächlich kam und kommt eine Vielzahl 
insbesondere langlebiger  Güter kaum ohne solche Leistungen aus; allerdings wur-
de der Bedeutungszugewinn durch übergeordnete Entwicklungen begünstigt: wäh-
rend Nachfrager eigene Kapazitäten, z. B. Mitarbeiter zur Wartung und Instandhal-
tung eines internen Maschinenparks, zunehmend abbauen und outsourcen wollen,
werden für Anbieter dieser Leistungen hohe wirtschaftliche Potenziale gesehen.135
Dies ist dem Umstand geschuldet, dass bei Produkten mit langen Lebenszyklen die
langfristige Möglichkeit besteht, solche Leistungen abzusetzen und gleichzeitig eine
relativ hohe nachfrageseitige Abhängigkeit vom jeweiligen Anbieter existiert.136 Zu-
dem wurden auf Abnehmerseite traditionell die Erstbeschaffung langlebiger Güter
sowie die Beschaffung der MRO-Dienstleistungen getrennt. Dadurch herrschte keine
Transparenz über die tatsächlichen Kosten.137 Dies ist besonders für langlebige Gü-
ter wie z. B. Flugzeuge oder Lokomotiven relevant, bei denen das Verhältnis von An-

133
Quelle: Meier (2004b), S. 7, leicht modifiziert.
134
Vgl. Vandermerwe (1990), S. 465, Wise/ Baumgartner (1999), Cohen et al. (2006), S. 130, Jacob/
Ulaga (2008), S. 251, und Pawar et al. (2009), S. 469.
135
Zum Outsourcing-Trend für MRO auf Nachfragerseite vgl. Campbell (1995), S. 18, Ng/ Ding
(2010), S. 2, oder Howard/ Caldwell (2011), S. 4; in der Luftfahrtindustrie gibt es diesen Trend
bspw. bereits seit den 1970er-Jahren, vgl. Johnstone et al. (2009), S. 524. Zu den wirtschaftli-
chen Potenzialen vgl. zunächst allgemein Wise/ Baumgartner (1999), Kumar/ Kumar (2004), S.
314, Cohen et al. (2006), S. 130, und Driouchi et al. (2009), S. 6.
136
Vgl. Cox (2001a), S. 46, Dennis/ Kambil (2003), S. 42, oder auch Kumar et al. (2007), S. 252,
sowie konkret zum Zusammenhang von Umsatzpotenzial und Lebensdauer Davies et al. (2006),
S. 42.
137
Vgl. Sapolsky (2003), S. 18 f., Davies (2004), S. 736, Davies et al. (2009), S. 102, oder Kim et al.
(2009a), S. 2.
Grundzüge des Dienstleistungsmanagements 33

schaffungskosten zu Lebenshaltungskosten im Bereich von 1:3 bis zu 1:20 reicht. 138

So ist es kaum verwunderlich, dass in einigen Industrien die eigentlichen Sachleis-
tungen nicht mehr kostendeckend verkauft werden, mit der Intention, dies durch ho-
he, langfristig erzielbare MRO-Umsätze zu kompensieren.139
Tatsächlich finden sich einige operationelle Besonderheiten in der Erbringung von
MRO-Dienstleistungen, die ggf. höhere Preise rechtfertigen. So müssen die Anbieter
oftmals für eine Vielzahl von Gütern über den gesamten Lebenszyklus Ersatzteile
bereithalten, was zu entsprechend hohen Lagerbeständen und damit -kosten führt.140
Zusätzlicher Komplexitäts- und Kostentreiber ist dabei die schwere Prognostizierbar-
keit der Nachfrage von MRO-Dienstleistungen, da reparaturbedürftige Ausfälle  im
Vergleich zur Produktion größerer Volumina – deutlich schwerer vorhersagbar
sind.141 Die Herausforderung besteht darin, die Verfügbarkeit der notwendigen Er-
satzteile sicherzustellen, ohne wesentlich höhere Kosten zu verursachen.142
Insbesondere für Güter mit langen Lebenszyklen ergibt sich außerdem das Risiko,
dass bestimmte Ersatzteile nach einiger Zeit bzw. zum Ende des Produktlebenszyk-
lus hin nicht mehr verfügbar sein könnten („Obsoleszenz“). Als Gegenmaßnahmen
existieren die frühzeitige Aufnahme möglicher Restbestände ins Lager des Anbieters
mit den entsprechenden Auswirkungen auf die Lagerkosten oder aber das „Reverse
Engineering“, mithin der Nachbau obsoleszent werdender Teile, wobei dies entspre-
chende Entwicklungs- und Konstruktionsaufwände (für den Anbieter) nach sich
zieht.143
Gleichwohl wirkt sich, wie bereits angedeutet, die langfristige Bindung durch den
zwangsläufig im Lebenszyklus auftretenden Bedarf an MRO-Dienstleistungen und
die daraus entstehende Abhängigkeit für den Abnehmer häufig negativ aus. Gerade
weil der Fokus häufiger nur auf der Erstbeschaffung eines Gutes und zumindest an-
fangs nicht auf den Folgekosten liegt, gibt dies den Anbietern den Anreiz, dies zu

138
Vgl. Goffin (1999), S. 387, Wise/ Baumgartner (1999), S. 135, Ng/ Yip (2009), S. 2, sowie allge-
mein Farris, II. et al. (2005), S. 5.
139
Vgl. Burt (1989), S. 128, und Johnstone et al. (2009), S. 525.
140
Vgl. Dennis/ Kambil (2003), S. 44, Cohen et al. (2006), S. 131, Park et al. (2010), S. 503, sowie
spezifisch für eine Übersicht möglicher Lagerkosten Baily et al. (2008), S. 164 f.
141
Vgl. Dennis/ Kambil (2003), S. 44, oder Cohen et al. (2006), S. 135.
142
Vgl. Burghardt et al. (2002), S. 686, Andreßen (2006), S. 34, und Cachon/ Zhang (2006), S. 881.
Als Faustregel gilt aufgrund der zunehmenden Grenzkosten Folgendes: Je höher die gewünschte
Verfügbarkeit ist, desto höher sind die erforderlichen Aufwände.
143
Vgl. zur Obsoleszenz Leenders et al. (2006), S. 296, Jones/ Zsidisin (2008), S. 194 f., Meier et al.
(2010), S. 614, sowie zum Reverse engineering Farris, II. et al. (2005), S. 8.
34 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

ihrem Vorteil auszunutzen, indem höhere bzw. überhöhte Preise für Ersatzteile ver-
langt werden.144
Zudem resultiert daraus die paradoxe Situation, dass ein Hersteller (bzw. Anbieter
von MRO-Dienstleistungen) seinen Umsatz steigern kann, je öfter sein Produkt Re-
paraturen, Ersatzteile etc. benötigt.145 Dies gilt natürlich v. a. nach Ablauf möglicher
Gewährleistungsfristen und besonders für Güter mit langem Lebenszyklus und in
Märkten, auf denen wenig Lieferantenkonkurrenz herrscht. Hier kann der Abnehmer
ein Produkt bzw. einen Lieferanten als Folge unzureichender Qualität bzw. hohen
MRO-Kosten nur schwer austauschen.146
Diese Divergenz zwischen Zielen bzw. diese Fehlstellung von Anreizen steht im kla-
ren Gegensatz zur (propagierten) Orientierung am Kundennutzen im Dienstleis-
tungsmanagement und wird daher zunehmend kritisiert.147 Diese Kritik, die meist mit
der Forderung nach einer stärkeren gemeinsamen Betrachtung von Gütern und
Dienstleistungen verbunden ist, wird im nächsten Unterkapitel näher betrachtet.
2.1.5 Besonderheiten der Leistungserbringung von Dienstleistungen
In diesem Abschnitt werden die Auswirkungen der oben erarbeiteten dienstleistungs-
spezifischen Besonderheiten auf die Leistungserbringung von Dienstleistungsanbie-
tern, zu denen auch der PBC-Anbieter als Untersuchungsobjekt dieser Arbeit gehört,
näher beleuchtet.148 So sollen Probleme und Lösungsansätze in Bezug auf die Ein-
bindung von Lieferanten in die Leistungserbringung der Anbieter ergebnisorientierter
Vertragskonzepte abgeleitet werden. Dabei offenbart der Blick auf den Stand der
Forschung zunächst, dass dieser Bereich, verglichen z. B. mit dem Dienstleistungs-

144
Vgl. Tysseland (2008), S. 366. Zwar gibt es mittlerweile Beschaffungskonzepte, die dies stärker
berücksichtigen, wie z. B. „Total Cost of Ownership“, oder „Life-cycle Costing“, vgl. hierzu Ellram/
Siferd (1993), S. 163 f., allerdings sind diese ggf. aufwendig und werden nicht bei allen potenziel-
len Gelegenheiten eingesetzt, vgl. Zachariassen/ Arlbjørn (2011), S. 449.
145
Vgl. Wildemann (2004), S. 51, Markeset/ Kumar (2005), S. 54, Mahon (2007), S. 55, oder Rosetti/
Choi (2008), S. 527.
146
Vgl. Cox (2001a), S. 46.
147
Vgl. Stremersch et al. (2001), S. 7, und Snir (2001), S. 190.
148
Der Begriff „Leistungserbringung“ bzw. „Leistungserstellung“ scheint an dieser Stelle angemes-
sen, würde die Verwendung des Begriffs „Produktion“ ja eine Nähe zur Herstellung von Gütern
implizieren, die aufgrund der zuvor vorgestellten Dienstleistungseigenschaften irreführend wäre,
vgl. hierzu auch Berekoven (1974), S. 58. Der Bereich umfasst neben dem Management der un-
mittelbaren Leistungserbringung auch die Beschaffung der dazu nötigen Güter sowie die Steue-
rung der Qualität, weshalb auch diese im Folgenden als Teil der Leistungserbringung angesehen
werden. Vgl. zum Dienstleistungserbringungs- bzw. Service Operations Management allgemein
Johnston (1994), S. 49, Johnston/ Clark (2008), S. 4, und Slack et al. (2010), S. 4, sowie zu des-
sen Aufgabenumfang Prentis (1987), S. 72, Krause et al. (2001), S. 497, Slack et al. (2004), S.
380, und Schönsleben (2011), S. 8. Zum PBC-Anbieter als Untersuchungsobjekt siehe Unterkapi-
tel 1.2 bzw. Abbildung 3 zu Beginn dieser Arbeit.
Grundzüge des Dienstleistungsmanagements 35

marketing, lediglich eine relativ geringe Aufmerksamkeit erfahren hat. 149 Dies gilt,
obwohl wiederholt betont wird, dass bei der Güterproduktion bewährte Konzepte
nicht für das Management der Dienstleistungserbringung geeignet seien. 150 Dafür
werden nun wesentliche Problemfelder der Erbringung von Dienstleistungen skizziert.
2.1.5.1 Strategische Herausforderungen der Dienstleistungserbringung
Zahlreiche Publikationen beschäftigen sich generell mit der Aufgabe, eine spezifi-
sche Dienstleistungsstrategie zu entwickeln und diese in einen Leistungserbrin-
gungsprozess zu übertragen. 151 Einen wesentlichen Einflussfaktor dabei bildet die
Position in der Wertschöpfungskette, denn je näher ein Unternehmen am Endkunden
einer solchen Kette agiert, desto stärker wirken sich z. B. Aspekte wie die Einbindung
des externen Faktors im Rahmen der Leistungserbringung aus.152 Für die in Abbil-
dung 3 skizzierte PBC-Wertschöpfungskette bedeutet dies beispielsweise, dass das
Problem für den Anbieter komplexer ist als für die (Unter-)Lieferanten. Aus der Frage,
wer die Dienstleistungsabnehmer sind, ergibt sich wiederum die Schwierigkeit, den
Kundennutzen bzw. das gewünschte Ergebnis der Dienstleistungen zu definieren.153
Daraus resultiert dann die Frage nach der passenden Strategie für die Leistungser-
bringung.154
2.1.5.2 Kapazitätsmanagement in der Dienstleistungserbringung
Die nachfragesimultane Integration des externen Faktors in der Erbringung von
Dienstleistungen bedingt die Nichtlagerfähigkeit und somit entsprechende Probleme
für das Management von Nachfrage und Kapazität. 155 Entweder wird eine Dienstleis-
tung auftragsspezifisch abgewickelt (mit entsprechend wenig Möglichkeiten der
Standardisierung bzw. Rationalisierung), oder der Dienstleister muss ständig leis-
tungsbereit sein.156 In beiden Fällen sind hohe Anlauf- bzw. Fixkosten für den Anbie-

149
Vgl. Roth/ Menor (2003), S. 145, Heineke/ Davis (2007), S. 373, Machuca et al. (2007), S. 586,
und Metters/ Maruchek (2007), S. 199. Während einige Teilgebiete des „Service Operations Ma-
nagement“ demnach schon vergleichsweise intensiv untersucht wurden, z. B. das Kapazitäts-
und Nachfragemanagement oder Entwicklung und Design von Dienstleistungen, bleiben weite
Felder noch unzureichend gelöst, vgl. Chase/ Apte (2007), S. 376, sowie Machuca et al. (2007),
S. 593.
150
Vgl. Sullivan (1982), S. 213, Sampson (2000), S. 349, oder Maleri (2001), S. 132.
151
Vgl. Arnfield (1968), S. 32. Dabei sind für Güterhersteller, die produktbegleitende Dienstleistun-
gen anbieten wollen, ganz andere Fragen zu beantworten als für reine Dienstleister, vgl. Wise/
Baumgartner (1999), S. 139.
152
Vgl. Löfberg et al. (2010), S. 435.
153
Vgl. Grönroos (1990), S. 7, und Roth/ Menor (2003), S. 147.
154
Vgl. Roth/ Menor (2003), S. 147, ebenso Kumar/ Kumar (2004), S. 316.
155
Vgl. Parasuraman et al. (1985), S. 42, Garbe (1998), S. 175, sowie Maleri/ Frietzsche (2008), S.
209.
156
Vgl. Berekoven (1974), S. 60.
36 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

ter zu erwarten.157 Nicht in Anspruch genommene bzw. nicht bereitgestellte Kapazität

bedeutet folglich unwiederbringlich verlorenes Umsatzpotenzial, ohne dass die Kos-
ten hierfür maßgeblich beeinflusst werden könnten. Als Lösungsansätze sind primär
Kapazitätsanpassungen, Produktivitätssteigerungen oder Preisanpassungen denkbar,
wobei Letztere den Verantwortungsbereich des „Service Operations Manage-
ment“ eindeutig verlassen.158
2.1.5.3 Abnehmerinteraktion und -integration im Dienstleistungsmanagement
Ähnlich dem Nachfrage- und Kapazitätsmanagement ergibt die Integration eines ex-
ternen Faktors ebenfalls, dass der Nachfrager selbst einen Anteil im Leistungserbrin-
gungsprozess für Dienstleistungen übernimmt.159 In der wissenschaftlichen Diskussi-
on wird daraus gefolgert, Dienstleistungen seien stets mindestens dyadisch zu be-
trachten (wobei hiermit, gemäß der Einordnung in Abbildung 3, primär die Interaktion
zwischen Dienstleistungsanbieter und -abnehmer gemeint ist). Außerdem laufe der
Leistungserbringungsprozess im Gegensatz zur Güterproduktion weniger als lineare
Abfolge einzelner Schritte, sondern vielmehr als iterativer Prozess zwischen Anbieter
und Abnehmer ab.160 Dementsprechend wird davon ausgegangen, dass Dienstleis-
tungen inhärent beziehungsfokussiert sind.161 Damit spielen Vertrauen, kooperatives
Verhalten und ein entsprechend abgestimmtes Beziehungsmanagement eine beson-
dere Rolle  auch in der Leistungserbringung.162

2.1.5.4 Leistungsmessung im Dienstleistungserbringungsprozess

Ebenso wie die Leistungsmessung bzw. -steuerung für zugekaufte Dienstleistung als
besondere Herausforderung für Anbieter gilt, trifft dies auch den Leistungserbrin-
gungsprozess generell, v. a. im Vergleich zur Leistungsmessung bei der Produktion

157
Vgl. Maleri/ Frietzsche (2008), S. 68.
158
Vgl. zu den Herausforderungen der Kapazitätsveränderung im Dienstleistungsbereich Sasser
(1976), S. 135, und Berekoven (1974), S. 61, sowie zur Preisgestaltung von Dienstleistungen in
Hinblick auf Kapazitätsauslastung Schlissel/ Chasin (1991), S. 278 ff.
159
Vgl. Maleri (1973), S. 68 f., Gummesson (1994), S. 78, Maleri (2001), S. 137 f. Gleichwohl ist die
Integrationstiefe nicht zwingend umfassend und kann z. B. nur den auftragsauslösenden Nach-
frageimpuls betreffen, vgl. Lehmann (1995), S. 34, Gummesson (2001), S. 860, oder Grönroos/
Ojasalo (2004), S. 418. Dies muss auch nicht persönlich erfolgen, vgl. Thomas (1978), S. 159.
160
Vgl. zur dyadischen Interaktion Solomon et al. (1985), S. 101, und Ahlstrom/ Nordin (2006), S. 77,
zum iterativen Prozessablauf Solomon et al. (1985), S. 101, und Mittilä (2008), S. 2.
161
Vgl. Levitt (1983), S. 88 f., auch Grönroos (2007), S. 143.
162
Vgl. Hilke (1989), S. 16, Gummesson (1994), S. 81, sowie Guo/ Ng (2011b), S. 46.
Grundzüge des Dienstleistungsmanagements 37

von Gütern.163 Diese ergeben sich wiederum aus den zuvor beschriebenen Dienst-
leistungscharakteristika.164
Für die konkrete Leistungserbringung resultiert aus der (angenommenen) Immateria-
lität, dass eine Qualitätseinschätzung, wenn überhaupt, erst nach Leistungserbrin-
gung und selbst dann meist nicht in objektiver Form möglich ist.165 Da dies auch für
den Abnehmer gilt, bestehen beim Kauf von Dienstleistungen oftmals hohe Unsi-
cherheiten bez. der (tatsächlichen) Leistungsfähigkeit des Anbieters, der erbrachten
Leistungsqualität sowie dahin gehend, ob die gewährte Vergütung angemessen
ist.166
Mit Blick auf die Forschung zur Leistungsmessung von Dienstleistungen scheint je-
doch ein grundsätzlicheres Problem zu bestehen, nämlich überhaupt festzulegen,
was Leistung bzw. Leistungsqualität bedeutet. 167 Für den Begriff der Leistung bzw.
„Performance“ (engl.) existiert ein weites Begriffsverständnis, das Leistung entweder
als Aktivität bzw. Tätigkeit oder als Leistungsergebnis einordnet.168 Zudem erweist es
sich als schwierig, die Dienstleistungsqualität einheitlich zu definieren (und damit
wiederum zu messen), da diese wesentlich von der Qualitätserwartung bzw. dem
Qualitätsempfinden des individuellen Nachfragers abhängt. 169 Damit spielt auch der
Bewertungsprozess selbst eine Rolle bei der Qualitätsmessung.170 Die (empfundene)
Qualität hängt dabei von einer Vielzahl von Faktoren ab, die sowohl das Leistungs-
ergebnis als auch die Leistungserbringung betreffen.171 Gängige Messverfahren be-

163
Zur Herausforderung der Leistungsmessung von Dienstleistungen allgemein vgl. Zeithaml (1981),
S. 187, und Maleri/ Frietzsche (2008), S. 244, sowie in der Abgrenzung zu Gütern vgl. Parasura-
man et al. (1985), S. 42, und Grönroos (2007), S. 236.
164
Vgl. Reckenfelderbäumer (2006), S. 37.
165
Vgl. Sasser (1976), S. 133, Sasser et al. (1978), S. 19, McLaughlin/ Coffey (1990), S. 48, Maleri
(2001), S. 141, Ellram et al. (2004), S. 18, sowie Maleri/ Frietzsche (2008), S. 248. Dies gilt so-
wohl für die Messung der (anbieterinternen) Leistungserstellung als auch für die externe Beschaf-
fung von Dienstleistungen. Siehe hierzu auch die Ausführungen zur Theorie der Informationsöko-
nomie in Unterkapitel 3.3.
166
Vgl. Boyt/ Harvey (1997), S. 294, und Bieberstein (2001), S. 53 f., sowie ausführlich Unterab-
schnitt 3.2.3.2 zu den Besonderheiten der Dienstleistungsbeschaffung, ergänzend auch Abschnitt
3.3.2.
167
Vgl. konkret Grönroos (2007), S. 73, sowie allgemeiner auch Sasser et al. (1978), S. 185, und
Reckenfelderbäumer (2006), S. 33. Zur Unterscheidung von Performance und Qualität vgl. Glas
(2012), S. 16 f., der Performance als Grad einer ggf. dynamisch-zukunftsorientierten Zielerrei-
chung bezeichnet, Qualität dagegen als statisches Konstrukt.
168
Vgl. Gleich (2001), und Maleri/ Frietzsche (2008), S. 15, zum Begriff „Leistung“ bzw. „Perfor-
mance“ und dessen Vielfalt außerdem Krause (2006), S. 17. Diese Aspekte werden in Hinblick
auf den Aspekt der „Ergebnisorientierung“ in Unterabschnitt 2.3.1.1 vertieft.
169
Vgl. Berry et al. (1985), S. 46, Parasuraman et al. (1985), S. 44, sowie Grönroos (2007), S. 73.
170
Vgl. Grönroos (1984), S. 37.
171
Zu den Einflussfaktoren generell vgl. Berry et al. (1985), S. 45 f., und Grönroos (2007), S. 90; zur
Unterscheidung dieser Faktoren in Ergebnis- und Prozessqualität vgl. Lehmann (1995), S. 83,
sowie als Unterscheidung von „what the service achieved“ and „how it was delivered“ vgl. Grön-
38 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

rücksichtigen dies, sind allerdings aufgrund der subjektiven Einflüsse in der Bewer-
tung nur bedingt geeignet, die Probleme der Leistungsmessung von Dienstleistungen
zu lösen.172
Zudem ergeben sich Probleme der Leistungsmessung auch durch die Integration des
externen Faktors bzw. der Heterogenität, was zu weniger einheitlichen (eben hetero-
genen) Leistungserstellungsprozessen führt und somit schwerer zu kalkulieren ist.173
Folglich wird in der weitestgehenden Entkopplung der Dienstleistungsprozesse vom
externen Faktor, z. B. durch die Standardisierung und Automatisierung, ein wesentli-
cher „Effizienztreiber“ gesehen.174
2.1.5.5 Lieferantenbeiträge im Dienstleistungserbringungsprozess
Bereits im Zusammenhang mit der Abgrenzung von Dienstleistungen (zu Gütern)
wurde deutlich, dass der Anbieter für deren Erbringung  ggf. von externen Lieferan-
ten zugelieferte  Güter bzw. Sachleistungen benötigt.175
Die besondere Herausforderung für Anbieter besteht dann, wenn Dienstleistungen
zugekauft werden, um diese als Teil der eigenen Dienstleistung gegenüber dem Ab-
nehmer zu nutzen (wie in Abbildung 3 für PBC skizziert und in Kapitel 2.1.3 konkreti-
siert), da sich hier die bereits skizzierten Charakteristika wie Immaterialität und feh-
lende Lagerfähigkeit auswirken. 176 Als besonders problematisch wird vor Beschaf-
fung die Begutachtung der Leistungsfähigkeit potenzieller Dienstleister angesehen,
nach Vertragsabschluss die Leistungsbeurteilung und Steuerung der extern be-
schafften Dienstleistungen.177

roos (2007), S. 73, bzw. technische Qualität (als Ergebnis) und funktionale Qualität (aus dem
Leistungsprozess) vgl. Grönroos (1984), S. 38 f.
172
Vgl. Grönroos (1990), S. 12, Haller (1995), S. 141, oder Fliess et al. (2006), S. 79.
173
Vgl. McLaughlin/ Coffey (1990), S. 48, Grönroos/ Ojasalo (2004), S. 416, Bruhn/ Stauss (2006), S.
5, ebenso Reckenfelderbäumer (2006), S. 47.
174
Vgl. Levitt (1972), S. 44, Chase (1981), S. 701, Thomas (1978), S. 160, Levitt (1981), S. 99, und
Berry et al. (1985), S. 50 f. Indessen werden durch solch eine Standardisierung auch Potenziale
der direkten Kundeninteraktion vergeben und könnten sich zudem negativ auf die Kundenzufrie-
denheit auswirken, Grönroos/ Ojasalo (2004), S. 415.
175
Vgl. Weißenfels (2007), S. 1, oder Maleri/ Frietzsche (2008), S. 59 bzw. 85; die Lieferanteninputs
werden aber nicht als der externe Faktor in der Dienstleistungserbringung betrachtet, vgl. Bruhn/
Stauss (2006), S. 20. Insbesondere der hohe Investitionsbedarf in Anlagen wird dabei hervorge-
hoben, vgl. Quinn et al. (1990), S. 59, und Helander/ Möller (2008), S. 578.
176
Vgl. Zeithaml (1981), S. 188. Dies ergibt sich aus dem „Uno actu“-Prinzips, mithin der Nachfra-
gesimultanität, zwischen Anbieter und Abnehmer und in der Folge dem Anbieter und seinen Lie-
feranten.
177
Vgl. hierzu zunächst Zeithaml (1981), S. 186 ff., und Bowen/ Ford (2002), S. 451, bzw. Nagen-
gast (1997), S. 32, und Bruhn et al. 2006, S. 12. Eine detaillierte Analyse der relevanten Literatur
zur Dienstleistungsbeschaffung erfolgt in Unterkapitel 3.2.
Konvergenz von Produkten und Dienstleistungen 39

So zeigt die zusammenfassende Betrachtung, dass obwohl zahlreiche Probleme der

Erbringung von Dienstleistungen erkannt sind, ihre Lösung oft noch nicht zufrieden-
stellend gelungen ist.

2.2 Konvergenz von Produkten und Dienstleistungen

Seit einiger Zeit versuchen Anbieterunternehmen im Investitionsgüterbereich, Aspek-
te wie Kunden- oder Lösungsorientierung stärker zu berücksichtigen, indem sie Gü-
ter und Dienstleistungen kombinieren. Der folgende Abschnitt zeichnet diese Ent-
wicklung nach und arbeitet Besonderheiten der Leistungserbringung diesbezüglich
heraus.
2.2.1 Gemeinsame Entwicklungslinien von Produkten und Dienstleistungen
Es wurde bereits dargelegt, dass Dienstleistungen insbesondere in produzierenden
Unternehmen lange Zeit eine Nebenrolle spielten. Angeboten wurden lediglich grund-
legende, direkt produktbezogene Dienstleistungen, wie die Anlieferung oder bei In-
vestitionsgütern Montage, ggf. auch noch Ersatzteillieferungen.178 Auch wenn verein-
zelt bereits eine stärkere Verknüpfung von Gütern und Dienstleistungen gefordert
wurde, scheinen sich die Überlegungen in diese Richtung erst seit etwas mehr als
zwei Jahrzehnten durchzusetzen.179
Als grundlegende Arbeit in dieser Richtung gilt die von Vandermerwe und Rada
(1988), die den Trend, nach dem sich Güterhersteller zunehmend in Dienstleistungen
engagieren, als „Servitization“ bezeichneten.180 Seitdem hat sich eine Vielzahl von
Publikationen mit einer stärker verknüpften Betrachtung von Gütern und Dienstleis-
tungen beschäftigt. Die zentrale Forderung lautete zumeist, dass nicht die klare Ab-
grenzung der beiden Leistungsarten und auch nicht deren jeweiliger Anteil im Rah-
men einer Zusammenführung fokussiert werden sollte, sondern die für ein vorliegen-
des Kundenproblem optimal passende Leistungskombination. 181 Hauptsächlich der
Aspekt der Kundenorientierung wurde in den Vordergrund gerückt, was zur Ausprä-

178
Vgl. Meier (2004b), S. 7.
179
Frühe Forderungen nach einer gemeinsamen bzw. stärker verknüpften Sicht auf Güter und
Dienstleistungen finden sich z. B. bei Levitt (1972), S. 41 f., Kotler (1977), S. 8, Sasser et al.
(1978), S. 9, und wiederum Levitt (1981), S. 94.
180
Vgl. Vandermerwe/ Rada (1988), S. 315; andere synonyme Formen lauten auf “servicitation”, vgl.
Cook et al. (2006), S. 1455, oder “servitisation”, vgl. Johnson/ Mena (2008), S. 28.
181
Vgl. Hilke (1989), S. 7, Quinn et al. (1990), S. 58, Vandermerwe (1990), S. 465, Engelhardt et al.
(1993), S. 410, Gordon et al. (1993), S. 56, Bowen/ Ford (2002), S. 447, Araujo/ Spring (2006), S.
797, Reckenfelderbäumer (2006), S. 34, und Windahl (2007), S. 27, die alle die Dichotomie zwi-
schen Gütern und Dienstleistungen kritisieren, wobei Vandermerwe speziell den Aspekt der Prob-
lem- bzw. Lösungsorientierung betonte und Engelhardt et al. den Begriff der Leistungsbündel als
Kombination materieller (Güter) und immaterieller (Dienstleistungen) Leistungsanteile zu einem
Kundenangebot einführten.
40 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

gung verschiedener Konzepte geführt hat, die jedoch hohe Überschneidungen auf-
weisen.182
Complex Product Systems (CoPS) beschreiben komplexe Kombinationen vorwie-
gend materieller Leistungsbestandteile, die in kundenspezifischen Projekten herge-
stellt und als Investitionsgüter angesehen werden. 183 Die Betonung bei den CoPS
liegt auf der systemischen Zusammenführung der Leistungsbestandteile, nicht auf
Dienstleistungen oder dem Kundennutzen.
Bei Leistungsbündeln (auch: Package, Bundle) hingegen wird zwar ebenfalls von
einer Kombination zahlreicher Einzelleistungen (als individuelle Sach- und Dienstleis-
tungen) zu einem zusammenhängenden „Bündel“ ausgegangen. Ein mögliches Bei-
spiel hierfür wäre Fahrzeugleasing inklusive Wartung. Hier wird die Kundenorientie-
rung allerdings weniger stark betont wie bei (Integrated) Solutions (integrierte Prob-
lemlösungen).184
Dort werden ausgehend von einem spezifischen Kundenproblem Leistungen mög-
lichst so kombiniert, dass dieses Problem über einen längeren Zeitraum hinweg ge-
löst werden kann. 185 Die Möglichkeit hierzu wird insbesondere in der Kombination
von Sach- und Dienstleistungen zu einem umfassenden Lösungspaket gesehen, das
sich an einem Kundenbedürfnis orientiert. Dies wäre etwa bei der Entwicklung und
Realisierung einer abnehmerspezifischen Produktionsanlage der Fall.
Dem sehr ähnlich sind „Produkt-Service-Systeme“ (PSS), die zwar ebenfalls nicht
ganz einheitlich definiert sind, aber sowohl die systemische Kombination betonen als
auch den Aspekt, dass diese Sach- und Dienstleistungen (bzw. Produkte und Ser-
vices) enthält.186
In der Zusammenfassung sind den vorgestellten Konzepten mithin folgende Aspekte
gemein:187

182
Für eine Übersicht vgl. Bonnemeier/ Reichwald (2012), S. 51.
183
Vgl. Miller et al. (1995), S. 368, Hobday (1998), S. 690, Prencipe (2003), S. 114, sowie Windahl
(2007), S. 19. Als Beispiele nennen diese z. B. den Bau und Betrieb von Flughäfen oder Produk-
tionsanlagen als Gesamtsysteme.
184
Vgl. Sullivan (1982), S. 212, Engelhardt et al. (1993), S. 406, Ovans (1997), S. 18, Wildemann
(2004), S. 23, sowie Grönroos (2007), S. 184. Spezifisch für die Kombination von Gütern und
Dienstleistungen wird auch der Begriff „hybride Leistungsbündel“ verwendet, im Konsumgüterbe-
reich für standardisierte Leistungsbündel zudem „Produktbündel“, vgl. Becker et al. (2008), S. 16,
bzw. Davies (2004), S. 735.
185
Vgl. Wise/ Baumgartner (1999), S. 138, Krucken/ Meroni (2006), S. 1502 f., Nordin/ Kowalkowski
(2010), S. 445 f., Evanschitzky et al. (2011), S. 657, sowie Storbacka (2011), S. 699.
186
Vgl. Windahl (2007), S. 4, Johnstone et al. (2008), S. 872, Baines et al. (2009a), S. 548, Lindahl
et al. (2009), S. 1, oder Nordin/ Kowalkowski (2010), S. 443. Zu diesem Problem sowie zu einer
Übersicht verschiedener Konzepte bzw. Begriffe vgl. Bonnemeier/ Reichwald (2012), S. 50 f.
187
Vgl. u. a. Baines et al. (2007), S. 1545, Baines et al. (2009a), S. 554 f., Meier et al. (2010), S. 611,
und Bonnemeier/ Reichwald (2012), S. 51.
Konvergenz von Produkten und Dienstleistungen 41

x die Kombination physischer Güter und Dienstleistungen,

x ein Zeithorizont über einen längeren Zeitraum bzw. Lebenszyklus eines Investiti-
onsgutes,
x die Zusammenführung bzw. Integration in einem Leistungsbündel,
x die Orientierung an einem spezifischen Kundenproblem,
x die Ausrichtung der Leistungserbringung auf die Lösung des Kundenproblems
x zwischen (mindestens) zwei Organisationen, also Anbieter und Abnehmer (d. h.,
dass auch die Lieferantenperspektive, wie sie in Abbildung 3 skizziert wurde,
nicht zwingend mit einbezogen wird).
Trotz der hohen inhaltlichen Überschneidungen zeigt sich hinter diesen Aspekten
eine Vielfalt von Begriffen und ähnlichen Ansätzen, welche die Kombination von Pro-
dukten und Dienstleistungen zu Problemlösungen zum Inhalt haben. Um in dieser
Arbeit ein einheitliches Verständnis zu ermöglichen, sollen diese im weiteren Verlauf
als „Produkt-Service-Systeme“ verstanden und wie folgt definiert werden: Ein Pro-
dukt-Service-System stellt ein aus Sach- und Dienstleistungen kombiniertes, kom-
plexes Leistungsbündel dar, das sich der Lösung eines spezifischen Kundenprob-
lems im Investitionsgüterbereich widmet. Hierfür kommt primär die Vermarktungs-
sicht des Anbieterunternehmens bzw. die Beziehung zwischen PSS-Anbieter und -
Abnehmer zur Anwendung.
Die Gründe für die zunehmende Bedeutung dieser Konzepte lassen sich sowohl auf
Abnehmer- als auch Anbieterseite ausmachen. Wie zu Anfang der Arbeit dargelegt,
versuchen Unternehmen (als Abnehmer), sich zunehmend auf ihre Kernfähigkeiten
zu konzentrieren und Aufgaben, die nicht deren Erfüllung dienen, an externe Liefe-
ranten zu vergeben.188 Um jedoch den Koordinationsaufwand für die externen Leis-
tungen zu reduzieren, werden diese gebündelt beschafft.189 Zudem besteht je nach
Vergütungsmodell die Möglichkeit, die Kapitalbindung einer hohen Beschaffungsin-
vestition zu vermeiden und durch konstantere, planbare Zahlungen zu ersetzen.190
Nicht zuletzt erhofft man, durch die Lösungsorientierung eine Leistungssteigerung zu
erzielen.191
Somit erhöhte sich also einerseits die Nachfrage nach komplexen Leistungsbündeln.
Andererseits gibt es auch auf Anbieterseite zahlreiche Gründe für das Anbieten

188
Siehe hierzu auch Unterkapitel 1.1; vgl. zudem Quinn et al. (1990), S. 60, Cox (2001b), S. 8 f.,
sowie Baily et al. (2008), S. 118.
189
Diese Schlussfolgerung findet sich u. a. bei Andersson/ Norrman (2002), S. 5, Lay/ Jung-Erceg
(2002), S. 5 f., Morelli (2002), S. 3, Davies (2004), S. 730, Präuer (2004), S. 1 u. 83, Brady et al.
(2005), S. 362, Davies et al. (2006), S. 40, und Baines et al. (2007), S. 1548 f.
190
Vgl. Lindahl et al. (2009), S. 4, ähnlich Spring/ Araujo (2009), S. 446.
191
Vgl. Williams (2007), S. 1095, in Verbindung mit Tukker/ Tischner (2006), S. 1553.
42 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

komplexer Leistungsbündel, etwa den Versuch der Anbieter, sich in produkttechnisch

immer stärker angleichenden Märkten über Dienstleistungen bzw. komplexe Leis-
tungsbündel von ihren Wettbewerbern zu differenzieren. 192 Gerade weil die Ange-
botsform oft hoch kundenspezifisch ist, erwarten die Anbieter zudem eine engere
und langfristigere Beziehung mit ihren Kunden.193 Nicht zuletzt stellen auch finanziel-
le Aspekte eine wesentliche Motivation dar, komplexe Leistungsbündel anzubieten,
darunter eine Erhöhung und/oder Verstetigung der Umsatzerlöse und/oder der Profi-
tabilität.194
Betrachtet man diese Treiber nun genauer, fällt auf, dass sich insbesondere auf An-
bieterseite kaum Unterschiede für das (isolierte) Anbieten von Dienstleistungen ge-
genüber dem von PSS ergeben. Mit den intensivierten Geschäftsbeziehungen (im
Sinne der Kundenbindung) wird sogar ein typisches Dienstleistungsmerkmal adres-
siert. Auf Abnehmerseite lässt sich dagegen eingrenzen, dass die Folgen der Ver-
schlankung von Unternehmen und Konzentration auf Kernkompetenzen eindeutig mit
der Bedeutungszunahme komplexer Leistungsbündel zusammenhängen. Allerdings
wird in der Literatur wiederholt betont, dass das Anbieten ebenso wie das Beschaffen
von PSS Unternehmen vor große Schwierigkeiten stellt.195
Dabei haben sich unabhängig voneinander verschiedene Forschungsrichtungen
etabliert, die im folgenden Abschnitt zunächst strukturiert werden, bevor dann die
Untersuchung der Auswirkungen auf die Leistungserbringung durch PSS-Anbieter
erfolgt.
2.2.2 Produkt-Service-Systeme als Konzept des Investitionsgütermarketings
Generell lassen sich bei PSS drei Forschungsrichtungen unterscheiden.196 Zum ei-
nen die Kombination von Produkten und Dienstleistungen unter Gesichtspunkten des

192
Vgl. Vandermerwe/ Rada (1988), S. 319, Frambach et al. (1997), S. 350, Garbe (1998), S. 205,
Wise/ Baumgartner (1999), S. 136, Youngdahl/ Loomba (2000), S. 330, Mont (2002), S. 240, Gu-
lati/ Kletter (2005), S. 87, Aurich et al. (2006), S. 1480, Becker et al. (2008), S. 3, oder Baines et
al. (2009b), S. 495.
193
Eine bessere Kundenbindung geben z. B. Vandermerwe/ Rada (1988), S. 320, Chase/ Garvin
(1989), S. 62, Goedkoop et al. (1999), S. 22, Gulati/ Kletter (2005), S. 84, Johnstone et al. (2009),
S. 528, oder Li (2011), S. 1210, als Angebotstreiber komplexer Leistungsbündel an.
194
Vgl. Vandermerwe/ Rada (1988), S. 314, Schlissel/ Chasin (1991), S. 282 f., Jones et al. (1998),
S. 402, Wise/ Baumgartner (1999), S. 134, Hobday et al. (2000), S. 793, Meier (2004a), S. 393,
Brady et al. (2005), S. 361, Hobday et al. (2005), S. 1135, Cohen et al. (2006), S. 129, Bessant/
Davies (2007), S. 88, Neu/ Brown (2008), S. 246, Baines et al. (2009a), S. 558, Lindahl et al.
(2009), S. 5, Neely (2009), S. 104, Meier et al. (2010), S. 608, Nordin/ Kowalkowski (2010), S.
441, oder Lockett et al. (2011), S. 294.
195
Vgl. zur Herausforderung des Anbietens zunächst Baines et al. (2009a), S. 559, zur Beschaffung
Caldwell et al. (2009), S. 185, oder Rese/ Maiwald (2011), S. 340.
196
Vgl. Pawar et al. (2009), S. 470.
Konvergenz von Produkten und Dienstleistungen 43

197
„Verbraucher-Erlebnismarketings“. Dieser Aspekt wird aufgrund der in Ab-
schnitt 2.1.3 vorgenommenen Eingrenzung auf industrielle Dienstleistungen in dieser
Arbeit nicht weiter vertieft. Der zweite Forschungsbereich entstammt dem Themen-
komplex Nachhaltigkeit bzw. Ökologie.198 Hier wird der Ansatz verfolgt, dass durch
Kombination von Produkten und Dienstleistungen, Zusammenführung von Abneh-
mern im Sinne eines „Pooling“ oder „Sharing“ sowie auch der Orientierung am Kun-
dennutzen eine Reduktion ökologischer Auswirkungen moderner Produktionsmetho-
den und Nutzungsgewohnheiten eintritt. 199 Nichtsdestotrotz ist dieser Bereich nicht
immer ganz klar vom dritten Forschungsstrang zu trennen, in dem Produkt-
Dienstleistungsbündel aus Perspektive des Investitionsgütermarketings betrachtet
werden. Typische Begrifflichkeiten hierfür sind neben den bereits erwähnten Solu-
tions oder Leistungsbündeln auch „Industrial Product-Service-Systems“ (IPS²) oder
„Integrated Product Service Offering“ (IPSO).200 Der in Kapitel 2.1.3 vorgenommenen
Einordnung folgend, konzentrieren sich die weiteren Ausführungen auf diese indust-
riellen PSS-Anwendungen, die indes ebenfalls verschiedene Typen kennen. Zumeist
werden diese anhand von Dimensionen wie „Produktbezug“ bzw. „Servicegrad“ und
„Lösungs-„ bzw. „Ergebnisorientierung“ (auch der Anbietervergütung) untergliedert.
Gleichwohl offenbart sich bei genauer Betrachtung, dass die aufgeführten PSS-
Typen sich häufig überschneiden (z. B. nutzungsorientiert vs. funktionsorientiert). Der
Typus integrationsorientierter PSS scheint dagegen ohne Zusammenhang zu den
anderen zu stehen, die sich relativ klar nach deren Produkt- bzw. Dienstleistungs-
bzw. Nutzenorientierung differenzieren lassen, siehe auch nachfolgende Tabelle.201

197
Vgl. Sullivan (1982), S. 212.
198
Vgl. dazu v. a. Goedkoop et al. (1999), S. 18, die auch als Begründer des Begriffs „Product-
Service Systems“ gelten, sowie weiterhin Cook et al. (2006), S. 1457, oder Pawar et al. (2009), S.
476. Synonym verwendet wird auch der Begriff „Servicing“, der ebenfalls durch die Kombination
von Gütern und Dienstleistungen ökologische Ziele erreichen will, vgl. Rothenberg (2007), S. 83,
sowie Toffel (2008), S. 7.
199
Vgl. Tukker (2004), S. 249, und Neely (2009), S. 107.
200
Vgl. zu „IPS²“ Meier et al. (2010), S. 608, sowie zu „IPSO“ Lindahl et al. (2009), S. 1, ergänzend
zudem Bonnemeier/ Reichwald (2012), S. 51. Zu nennen sind auch nochmals die „Complex Pro-
duct Systems“ (CoPS), wobei hier der Fokus stärker auf der Komplexität bestimmter physischer
Güter als System liegt und der Dienstleistungsaspekt weit weniger betrachtet wurde, vgl. Hobday
(1998), S. 690, der „CoPS“ als technisch komplexe Produkte, Systeme, Netzwerke oder Kon-
strukte mit hohem Kostenvolumen definiert, vgl. ähnlich auch Miller et al. (1995), S. 364, Prencipe
(2003), S. 114, und Windahl (2007), S. 19, die noch die Aspekte von hoher Kundenspezifität der
Produkte sowie in der Folge geringe Produktionsvolumina hinzufügen. Die rein güterfokussierte
Betrachtung der CoPS wurde in den vergangenen Jahren allerdings zunehmend zugunsten der
kombinierten Produkt-Dienstleistungs-Perspektive aufgegeben Caldwell et al. (2009), S. 182.
201
Vgl. Tukker (2004), S. 248 f.
44 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

PSS-Typus Beschreibung Quellen

produktorientiert (Po) 1. Kernfokus bleibt auf Pro- Tukker (2004), S. 248,
dukt/Gütern. Baines et al. (2007), S.
2. Dienstleistungen werden 1548, Williams (2007), S.
nur ergänzend angeboten. 1097, Neely (2009), S.
107
nutzungsorientiert (No) 3. Kunde bezahlt für die Nut- Tukker (2004), S. 248f.,
zung oder Verfügbarkeit Baines et al. (2007), S.
eines Produkts (also des- 1548, Williams (2007), S.
sen Funktion). 1097, Neely (2009), S.
4. Kein Eigentumsübergang 107
zum Kunden
ergebnisorientiert (Eo) 5. Ergebnis oder Fähigkeit Tukker (2004), S. 249,
wird verkauft anstatt des Baines et al. (2007), S.
Produkts oder dessen 1548, Williams (2007), S.
Nutzung. 1097, Neely (2009), S.
6. Keine Vorgabe, wie Leis- 107, {Meier 2010 #1391:
tung erbracht wird 609
integrationsorientiert 7. Fokus auf vertikaler In- Neely (2009), S. 108
(Io) tegration, um Serviceport-
folio eines produktfokus-
sierten Unternehmens zu
stärken.
dienstleistungsorientiert 8. Integration service- Neely (2009), S. 108
(DLo) typischer Funktionalitäten
in ein Produkt (z. B. Fern-
wartung)
verfügbarkeitsorientiert 9. Kunde bezahlt für operati- Meier et al. (2010), S. 609
(Vo) ve Verfügbarkeit einer An-
lage.
funktionsorientiert (Fo) 10. Kunde bezahlt für die Meier et al. (2010), S. 609
Funktion einer Anlage.
Tabelle 2: Typen von Produkt-Service-Systemen

Die Besonderheit des integrationsorientierten PSS-Typus ist dagegen, dass hier von
einer Übernahme eines Unternehmens im Sinne einer Integration durch bzw. in das
Anbieterunternehmen erfolgt (z.B. durch Firmenübernahme bzw. -fusion). 202 Hier
wird mithin ein Aspekt der Leistungserbringungs- und nicht der Angebotsstruktur an-
gesprochen. Allerdings stellt dieser Typus nicht die einzige mögliche Alternative der

202
Vgl. Neely (2009), S. 108.
Konvergenz von Produkten und Dienstleistungen 45

Leistungserbringungsstruktur dar. Deshalb soll dieser bisher isoliert stehende PSS-

Typ zu einer eigenständigen Unterscheidungsdimension weiterentwickelt werden.
In dieser Dimension wird die Struktur der Leistungserbringung in Bezug auf das bzw.
die anbietende(n) Unternehmen und ggf. weitere Unternehmen bzw. Lieferanten ab-
gebildet. Die Ausprägungen reichen von rein intern (d. h., ein Unternehmen erbringt
alle PSS-relevanten Leistungen) über kooperativ (mehrere Unternehmen erbringen
das PSS gemeinsam bzw. konsortial) hin zu überwiegend/rein extern (ein Anbieter-
unternehmen erbringt die PSS-Leistungen unter starkem Rückgriff auf externe Liefe-
ranten).203

Nutzen v. a.
in der Leistung
Nutzen v. a.
im Gut
extern
(immaterieller)
Po Dienstleistungsanteil
reines
Gut

kooperativ
Leistungsbündel/
DLo Produkt-Service-Systeme

Vo No
o
Fo reine Io
Dienst-
leistung intern

(materieller) Eo
Güteranteil

Leistungsanteil

Abb. 10: Typisierung von Produkt-Service-Systemen204

203
Diese Einteilung erfolgt angelehnt an das Hierarchie-Markt-Kontinuum der Transaktionskosten-
theorie. Dieses unterscheidet als primäre Marktstrukturen die hierarchische (vertikale) Integration,
folglich die Bündelung der Wertschöpfung in einem Unternehmen, sowie rein externe, transaktio-
nal-marktliche Beziehungen. Zwischen diesen beiden Extremen liegen als dritte Alternative soge-
nannte hybride Kooperationsformen, vgl. Williamson (1991), S. 284. Vgl. jeweils Tuli et al. (2007),
S. 14, bzw. Neely (2009), S. 108, bzw. Zuther (2002), S. 17, ähnlich Hypko et al. (2010b), S. 646.
204
Quelle: in Anlehnung an Tukker (2004), S. 248, mit Bezügen zu Neely (2009), S. 108, sowie Glas
(2012), S. 49.
46 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

Integrationsorientierte PSS sehen dabei eine (vollständige) Integration von Unter-

nehmen in das Anbieterunternehmen durch Übernahme vor, womit eine interne Leis-
tungserbringung angestrebt wird.205 Daher wird der in Tabelle 5 genannte PSS-Typ
„Io“ für integrationsorientierte PSS entsprechend dieser Ausprägung eingeordnet. In
dieser Arbeit wird, wie auch in Abbildung 3 veranschaulicht, eher die Auffassung ver-
treten, dass ein Anbieter mit weiteren Lieferanten zusammenarbeitet, anstatt ein voll-
ständiges Leistungsbündel selbst zu erstellen.
Bei den anderen PSS-Typen ist verstärkt der Grad der Nutzenorientierung bzw. Ma-
terialisierung prägend. Die Einordnung in der vorhergehenden Abbildung ist dabei
nur indikativ zu sehen, da von den Autoren, die PSS-Typen benennen, keine Opera-
tionalisierung vorgegeben ist. Die Unterschiede sind wohl eher darauf zurückzufüh-
ren, dass diese eigene Begrifflichkeiten nutzen, obwohl eindeutige Merkmale zur Ab-
grenzung fehlen.
In einem Aspekt von PSS herrscht dagegen weitgehende Einigkeit dahin gehend,
dass deren Anbieter in der Leistungserbringung vor großen Herausforderungen ste-
hen. Dies wird im nächsten Abschnitt näher ausgeführt.
2.2.3 Besonderheiten der PSS-Leistungserbringung
Bereits auf einer strategischen Ebene sehen zahlreiche Autoren (angehende) Lö-
sungsanbieter vor großem Veränderungsbedarf.206 Davon ausgehend, dass sich v. a.
Investitionsgüterhersteller durch Integration von Dienstleistungen in ihr Leistungsan-
gebot zu solchen Unternehmen entwickeln, wird häufig schon die nötige Verände-
rung der Unternehmenskultur von einer technischen, produkt- bzw. produktionsorien-
tierten hin zu einer kunden- bzw. dienstleistungsorientierten als Hindernis gese-
hen.207 Auch die Angebotsstruktur der Unternehmen muss langfristig auf Leistungs-
bündel umgestellt werden. 208 In der Folge müssen bei der Entwicklung des Leis-
tungsangebots Dienstleistungen zumindest früher und in wesentlich größerem Um-
fang berücksichtigt werden als in traditionell güterfokussierten Entwicklungsprozes-
sen.209 Allerdings ist hierin eine weiterhin starke Produktfokussierung dahin gehend
zu erkennen, dass ein Leistungsbündel um ein Kernprodukt aufgebaut wird. Der Lö-
sungsorientierung wird nur wirklich gerecht, wer ausgehend von einem spezifischen

205
Vgl. Neely (2009), S. 108.
206
Auf dieser abstrakten Ebene äußern sich z. B. Mont (2002), S. 244, Brady et al. (2005), S. 362,
Windahl (2007), S. 7, oder Reinartz/ Ulaga (2008), S. 91.
207
Vgl. Spath/ Demuß (2001), S. 37, Johnstone et al. (2008), S. 870, Kindström/ Kowalkowski
(2009), S. 157, und Salonen (2011), S. 687.
208
Vgl. Oliva/ Kallenberg (2003), S. 166, auch Huang et al. (2009), S. 405.
209
Vgl. Spath/ Demuß (2001), S. 38, Davies (2004), S. 731, Hornschild et al. (2004), S. 67, Wilde-
mann (2004), S. 23, oder Sakao/ Shimomura (2007), S. 591.
Konvergenz von Produkten und Dienstleistungen 47

Kundenproblem eine (hierfür optimale) Kombination von Güter- und Dienstleistungs-

aspekten zusammenstellt bzw. entwickelt.210 In der Folge sind auch die organisatori-
schen Strukturen und Prozesse für Lösungsanbieter anzupassen. Strukturell besteht
v. a. die Anforderung, die Funktionsbereiche Produktion (also Güterherstellung) und
Dienstleistung zusammenzuführen, mindestens aber, diese im Rahmen einer cross-
funktionalen Kooperation enger interagieren zu lassen.211 Als besonders ausgeprägt
wird diese funktionsübergreifende Zusammenarbeit erwartet, wenn eine Zusammen-
fassung der PSS-bezogenen Aktivitäten in einer eigenen Organisationseinheit er-
folgt.212 Für eine solche Organisationsveränderung spricht ferner, dass sich in der
Ausrichtung am Kundenproblem auch ein langfristiger Zeithorizont bis hin zum ge-
samten, oftmals Jahrzehnte überdauernden Lebenszyklus (z. B. des Kernproduktes
eines PSS) in der Beziehung zum Abnehmer ergibt.213
Analog zur Integration des externen Faktors als wesentlichem Kennzeichen des
Dienstleistungsmanagements wird dabei davon ausgegangen, dass auch bei PSS
der Abnehmer als externer Faktor in die Leistungserbringung eingebunden ist. 214
Dies kann er z. B. im Rahmen der Entwicklung eines individuellen Leistungsbündels
sein, ebenso wie im eigentlichen Nutzungsprozess des PSS, etwa beim Betrieb ei-
nes Investitionsgutes gemeinsam durch Mitarbeiter des Abnehmers und des Anbie-
ters (oder des Lieferanten, womit wiederum eine triadische Konstellation eintreten
würde). Die Kombination von stärkerer Interaktion und Langfristigkeit bedingt gleich-
sam die Schlussfolgerung, dass sich die Anbieter-Kunden-Beziehungen deutlich ver-
ändern hin zu eher kooperativ-partnerschaftlichen Beziehungen.215
Allerdings wird auch angenommen, dass die Leistung eines PSS durch ein gezieltes
„Performance Management“ gesteuert werden sollte.216 Dabei müssen die Möglich-
keiten des Anbieters, die Leistung tatsächlich umfassend beeinflussen zu können
(bzw. die Leistungsanteile des Abnehmers entsprechend zu betrachten), Berücksich-

210
Vgl. Davies/ Brady (2000), S. 938, Morelli (2002), S. 9, Zuther (2002), S. 144, Grönroos (2007), S.
192, Pawar et al. (2009), S. 487, Storbacka (2011), S. 703.
211
Bezüglich der Organisationsstruktur vgl. Mont (2002), S. 242, Davies et al. (2006), S. 43, Tuli et
al. (2007), S. 8, oder Johnstone et al. (2009), S. 531, sowie der cross-funktionalen Zusammenar-
beit Brady et al. (2005), S. 363, Li (2011), S. 1210, und Storbacka (2011), S. 699.
212
Vgl. Davies et al. (2007), S. 191, Windahl (2007), S. 75, und Storbacka (2011), S. 706.
213
Vgl. Mont (2002), S. 241, Hobday et al. (2000), S. 795, sowie Meier (2004a), S. 396.
214
Vgl. Miller et al. (1995), S. 370, Davies (2004), S. 738, Mont (2002), S. 242, Meier (2004a), S.
395, Williams (2007), S. 1093, und Windahl (2007), S. 27.
215
Zur Veränderung der Beziehungen generell vgl. zunächst Hobday (1998), S. 702, Oliva/ Kallen-
berg (2003), Johnson/ Mena (2008), S. 37, Roehrich/ Lewis (2010), S. 1155, oder Lockett et al.
(2011), S. 296. Zur Einschätzung, dass diese Beziehungen kooperativ geprägt sind, vgl. Hobday
et al. (2005), S. 1138, Tuli et al. (2007), S. 7 bzw. 13, Windahl (2007), S. 71, Becker et al. (2008),
S. 486, Piercy (2009), S. 857,
216
Vgl. Hobday et al. (2000), S. 799, ähnlich Präuer (2004), S. 204.
48 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

tigung finden.217 Durch die langfristige Perspektive und die Orientierung am Kunden-
nutzen sind ggf. neue Steuerungsgrößen („Key Performance Indicators“) zu entwi-
ckeln, die auf die individuellen PSS-Ziele aufseiten des Abnehmers, aber auch auf
die des Anbieters abgestimmt sind, z. B. Leistungsmaximierung, Lebenszykluskos-
tenminimierung. 218 Da sich im Laufe einer längerfristigen Geschäftsbeziehung die
Kundenbedürfnisse immer wieder ändern, sollte auch die notwendige Flexibilität auf
Anbieterseite vorhanden sein, Vertrags- bzw. Leistungsinhalte entsprechend dyna-
misch anzupassen.219
Dazu wird Risiko als wesentliche Spielgröße in PSS betrachtet bzw. als ein wesentli-
cher Kundennutzen der Lösungsorientierung dahin gehend, dass bestimmte Risiken
in PSS auf die Anbieter übergehen. 220 Eine Auswirkung hiervon ist, dass PSS-
Anbieter eine risikoorientierte Kosten- bzw. Preiskalkulation vornehmen.221 Eine an-
dere Auswirkung hängt dagegen mit einem weiteren Aspekt der PSS-
Leistungserbringung, der Wertschöpfungsstruktur, zusammen. Komplexe Leistungs-
bündel erfordern zumeist die Kombination einer Vielzahl von Gütern und Dienstleis-
tungen, die das Leistungsvermögen eines einzelnen Anbieterunternehmens im Nor-
malfall übersteigen.222 In PSS wird hierfür die Rolle eines systemintegrierenden An-
bieterunternehmens („Systemintegrator“) vorgeschlagen  ein Aspekt, der in Ab-
schnitt 2.3.2.3 weiter ausgeführt wird.
Die vorhergehenden Aspekte der Leistungserbringung lassen sich auch entlang ei-
nes lebenszyklusbezogenen Prozesses abbilden. Nachstehende Abbildung veran-
schaulicht einen solchen modelltypischen Prozess für die Konzeption von und Leis-
tungserbringung für PSS, wobei die Interaktion mit dem Abnehmer, die Einbindung
und Auswahl der Lieferanten sowie das Performance- und Risikomanagement be-
sonders hervorzuheben sind.

217
Vgl. Lindahl et al. (2009), S. 3.
218
Vgl. Markeset/ Kumar (2005), S. 62, auch Grönroos (2007), S. 179.
219
Vgl. Roehrich/ Lewis (2010), S. 1159–1161, und Selviaridis/ Spring (2010), S. 171, die damit das
Problem unvollständiger Verträge insbesondere bei Dienstleistungen und Leistungsbündeln auf-
greifen, vgl. dazu allgemeiner Londsdale (2001), S. 24.
220
Vgl. Hobday (1998), S. 706, Davies (2000), S. 8, oder Baines et al. (2007), S. 1549.
221
Vgl. Oliva/ Kallenberg (2003), S. 169, Storbacka (2011), S. 706.
222
Vgl. hierzu zunächst Meier (2004a), S. 395, oder Tuli et al. (2007), S. 14. Dieser Aspekt wird in
Abschnitt 2.3.2 weiter vertieft.
Konvergenz von Produkten und Dienstleistungen 49

0) Entscheidungsfindung beim Abnehmer

• Abnehmer trifft die Entscheidung, ein PSS beschaffen zu wollen

1) Analyse der Ausgangssituation

• Aufnahme der Anforderungen durch den Anbieter

2) Konzeptionelles Design des PSS

• Auswahl der benötigten Leistungen/Fertigungsmittel

3) Vorauswahl der Lieferanten

• ggf. gemeinsame Skizzierung der Leistungserbringung

Performamce- und Risikomanagement

4) Abschätzung Lebenszykluskosten
• Bewertung von Qualität, Service-level, externer Beschaffung etc.

5) Angebotserstellung
• ggf. iterative und interaktive Weiterentwicklung

6) Finale Vergabeentscheidung beim Abnehmer

• löst finale Lieferantenauswahl durch Anbieter aus

7) Feinkonzeption und Auftragsabwicklung

• Erstellung bzw. Installation des Leistungsbündles

8) Betriebsphase
• laufende Leistungserbringung, mit Lieferanten und ggf. Abnehmer

9) Beendigung
• Vertragsbeendigung, Rücknahme oder Übergabe Sachgut

Abb. 11: Lebenszyklusprozess eines Produkt-Service-Systems223

Dabei lassen die vorherigen Ausführungen bereits erkennen, dass die PSS-
bezogene Forschung zur Leistungserbringung eher auf das Anbieterunternehmen
und ggf. die abnehmerseitige Kooperation (also Dyade Anbieter/Abnehmer) fokus-
siert, die Beschaffung und die Lieferanten des Anbieters entlang der Wertschöp-
fungskette (trotz der angenommenen Leistungsvielfalt) dagegen nur eine Nebenrolle
spielen. Während diese Aspekte in Abschnitt 2.3.2 bzw. 3.2 weiter vertieft werden,

223
Quelle: in Anlehnung an Davies (2000), S. 938, und Zuther (2002), S. 144.
50 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

folgt im nächsten Abschnitt noch eine Reflexion der PSS aus Sicht der „Service-
dominant Logic“.
2.2.4 Reflexion von Produkt-Service-Systemen aus Sicht der Service-dominant Lo-
gic
In diesem Abschnitt wird mit der „Service-dominant Logic“ (SDL) ein theoretischer
Erklärungsansatz genutzt, um das PSS-Konzept mit besonderem Blick auf die Leis-
tungserbringung zu betrachten. So sollen die Probleme der Konvergenz von Sach-
und Dienstleistungen für Anbieterunternehmen bzw. für die leistungserbringende
Wertschöpfungskette verdeutlicht werden, um die Zweckmäßigkeit ergebnisorientier-
ter Vertragskonzepte mit leistungsbasierter Vergütung vorbereitend zu illustrieren.
Dazu werden zunächst die Hintergründe der SDL-Entstehung beleuchtet, bevor die
Grundzüge des Ansatzes dargelegt und im Anschluss auf die PSS-
Leistungserbringung übertragen werden.
2.2.4.1 Entwicklungshintergrund und Grundzüge der Service-dominant Logic
Bereits in den Ausführungen zum Dienstleistungsmanagement wurde darauf hinge-
wiesen, dass die Forschung in diesem Bereich überwiegend versucht hat, Dienstleis-
tungen zu physischen Gütern abzugrenzen.224 Kritisiert wurde in diesem Zusammen-
hang zumeist, dass insbesondere Werke der klassischen Ökonomie die Rolle der
Dienstleistung gegenüber den Gütern ignorierten, indem sie volkswirtschaftliche Leis-
tungen bzw. Leistungsfähigkeit ausschließlich an der Menge der produzierten Güter
festmachten.225 In der Folge konzentrierten sich die Forschungsarbeiten zum Dienst-
leistungsmanagement lange darauf, Güter und Dienstleistungen gegenüberzustel-
len.226
Allerdings lassen sich auch frühe Ausführungen finden, nach denen Abnehmer nicht
den Erhalt eines distinkten Gutes oder einer Dienstleistung zum Ziel haben, sondern
vielmehr den darin gebundenen Nutzen.227 Auch in der eigenständigen Dienstleis-
tungsforschung gab es wiederholt ähnliche Einschätzungen, ohne dass diese die

224
Vgl. Rathmell (1966), S. 32, Gummesson (1978), S. 89, Thomas (1978), S. 165, Grönroos (1979),
S. 49, Grönroos (1990), S. 13, Lovelock/ Gummesson (2004), S. 22 f., oder Huang et al. (2009),
S. 409.
225
Vgl. Smith (2009/ 1776), in Verbindung mit Vargo/ Lusch (2004), S. 5, Vargo/ Lusch (2008c), S.
26, sowie Ng et al. (2011b), S. 2, ähnlich auch Gummesson (1994), S. 77 f.
226
Vgl. Sasser et al. (1978), S. 8, Hilke (1989), S. 7, Lovelock (1992), S. 6 f., oder Huang et al.
(2009), S. 405f. Siehe auch Tabelle 1 in Abschnitt 2.1.1.
227
Vgl. Bastiat (1848), S. 32, der betont, dass die Erstellung einer Dienstleistung („Service“) im Aus-
tausch für eine Gegenleistung („Service“) erfolgt. Penrose (1995 / 1959), S. 25, untermauert da-
bei die Ergebnisorientierung in der Leistungserstellung, die unabhängig von der Art der Produkti-
onsfaktoren erfolgt: “It is never resources themselves that are the ‘inputs’ to the production pro-
cess, but only the services that the resources can render.”
Konvergenz von Produkten und Dienstleistungen 51

Verselbstständigung des Dienstleistungsmanagements merklich beeinflusst hät-

ten.228 Im Ergebnis steht eine Disziplin, die zunehmend an Bedeutung gewonnen hat,
deren Grundlagen einer kritischen Überprüfung aber nur bedingt standhalten. So ist
die im englischsprachigen Raum gängige IHIP-Dienstleistungsdefinition, wie erwähnt,
zunehmender Kritik ausgesetzt, weil sie nicht allumfassend und überschneidungsfrei
ist.229 Ferner kristallisiert sich bei näherer Betrachtung heraus, dass es sich bei der
Mehrzahl der momentan gängigen Definitionen eigentlich um Negativdefinitionen
gegenüber Gütern handelt und nicht um solche anhand konstitutiver Merkmale. 230
Genau diese Probleme bzw. Kritikpunkte haben die Entwicklung der „Service-
dominant Logic“ bedingt. Deren Grundaussage lautet, dass die Basis des ökonomi-
schen Austauschs in der Anwendung von Fähigkeiten (als Leistungserbringung bzw.
„service provision“) liegt, wobei physische Güter lediglich als ein unterstützender Me-
chanismus dienen.231
Den Ausgangspunkt bildet dabei primär eine neue Definition von Dienstleistungen,
die in ein neues Verständnis des Leistungsaustauschs zwischen zwei Parteien mün-
det. Die Dienstleistungen („Services“) wurden wie folgt definiert: “services [are] the
application of specialized competences (knowledge and skills) through deeds, pro-
cesses, and performances for the benefit of another entity or the entity itself.” 232 Die
Betonung liegt dementsprechend auf der Anwendung spezifischer Kompetenzen
zum Nutzen eines anderen, wobei hier keine Aussage getroffen wird, ob es sich bei
den Austauschparteien um Verbraucher oder Unternehmen handelt. Auf dieser Basis
entwickelten die SDL-Begründer Vargo und Lusch zunächst neun Grundsätze
[„Foundational Premises“ (FP)], die später  auch auf Basis der Rückmeldung ande-
rer Forscher  angepasst und ergänzt wurden:233

228
Vgl. hierzu Rathmell (1966), S. 33, Shostack (1977), S. 74, Levitt (1980), S. 84, Levitt (1981), S.
94 und 97, Quinn et al. (1990), S. 58, Engelhardt et al. (1993), S. 395, Gordon et al. (1993), S. 56,
Gummesson (1994), S. 78, sowie Lusch/ Vargo (2004), S. 333 f. Zentrales Ergebnis der Kritik ist
die Unterscheidung nach materiellen und immateriellen Leistungsanteilen entlang eines Kontinu-
ums, vgl. ebenfalls Rathmell (1966), S. 33, sowie Zeithaml (1981), S. 186, ähnlich auch Meffert/
Bruhn (2003), S. 65.
229
Vgl. hierzu Lovelock/ Gummesson (2004), S. 23 f., Edvardsson et al. (2005), S. 115, sowie Ab-
schnitt 2.1.2. Ähnliche Kritik findet sich auch in der deutschsprachigen Literatur, vgl. Fassnacht
(1996), S. 110 f.
230
Vgl. Lusch/ Vargo (2004), S. 326.
231
Vgl. Vargo/ Lusch (2004), S. 10.
232
Vargo/ Lusch (2004), S. 2. Später wurde die Definition verfeinert und insbesondere die Bedeu-
tung der Nutzung des Singulars „Service“ (Dienstleistung) hervorgehoben, da der Plural eine
quantitative Orientierung der Leistungsergebnisse vorgeben würde, vgl. Vargo/ Lusch (2008c), S.
26.
233
Vgl. Vargo/ Lusch (2004), S. 6 ff., sowie Vargo/ Lusch (2008b), S. 7.
52
Grund Inhalt
-satz
FP1 Dienstleistungen sind die
fundamentale Basis von
Austausch.
FP2 Indirekter Austausch ver-
deckt die fundamentale Ba-
sis des Austauschs.
FP3 Güter sind ein Distributi-
onsmechanismus für die
Leistungserbringung.
FP4 Operant-Ressourcen sind
die fundamentale Quelle
von Wettbewerbsvorteilen.
FP5 Alle Wirtschaftssubjekte
sind Dienstleister.
FP6 Der Abnehmer ist stets
Wertschöpfungs-teilnehmer. dem Abnehmer.
FP7 Ein Leistungsanbieter kann
keine Wertschöpfung er-
bringen, nur Wertverspre-
chen.
FP8 Eine dienstleistungsbasierte
Sichtweise ist inhärent kun-
den- und beziehungsorien-
tiert.
Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte
Erläuterung
Die Anwendung von Wissen und Fähigkei-
ten (als Dienstleistung) dient als Basis von
Austausch, wobei Dienstleistung für Dienst-
leistung ausgetauscht wird.
Weil Dienstleistungen durch eine komplexe
Kombination von Gütern, Institutionen und
Geld erbracht werden, sind sie als Aus-
tauschbasis nicht immer erkennbar.
Güter beziehen ihren Wert aus ihrer Nut-
zung, also der Dienstleistung, die sie er-
bringen.
Die Fähigkeit, eine gewünschte Leistung
bzw. ein gewünschtes Ergebnis zu erzielen,
ist der wesentliche Erfolgsfaktor für Unter-
nehmen.
Die Dienstleistung als Fokus der Wert-
schöpfung ist gerade in Zeiten von Out-
sourcing und zunehmender Spezialisierung
immer klarer erkennbar.
Wertschöpfung erfolgt in Interaktion mit
Unternehmen bieten ihre Ressourcen zur
Anwendung in kollaborativen bzw. interakti-
ven Wertschöpfungsprozessen an, die ge-
meinsame Wertgenerierung erfolgt erst,
nachdem dieses Leistungsangebot ange-
nommen worden ist.
Weil Dienstleistungen in Hinblick auf den
(empfundenen) Kundennutzen und über
einen gemeinsamen Wertschöpfungspro-
zess definiert werden, sind diese inhärent
kunden- und beziehungsorientiert.
Konvergenz von Produkten und Dienstleistungen 53

FP9 Alle sozialen und wirtschaft- Impliziert den Wertschöpfungskontext als

lichen Akteure sind Res- Netzwerk von Netzwerken (bzw. gegensei-
sourcenintegratoren tige Ressourcenintegration).
FP10 Die Bewertung des emp- „Wert“ oder „Nutzen“ sind erfahrungs- und
fangenen Nutzens bzw. kontextbezogen bzw. subjektiv.
Wertes liegt immer aus-
schließlich beim Empfänger.
Tabelle 3: Grundsätze („Foundational Premises“) der SDL234

Eine bzw. die entscheidende Besonderheit der SDL besteht darin, Leistungen immer
im Austausch mit einer Gegenleistung zu sehen, wobei hierzu durchaus „indirek-
te“ Mechanismen genutzt werden können. So werden Güter als Instrumente gesehen,
einen bestimmten Wert beim Abnehmer zu erzielen, die Vergütung einer Leistung ist
eine monetarisierte Gegenleistung etc. Diese dienstleistungsorientierte Betrachtung
sorgt dafür, dass die Wege der Leistungserbringung in den Hintergrund treten und
der erzielte bzw. wahrgenommene Kundennutzen als übergeordnetes Leitmotiv dient.
Für die Leistungserbringung selbst wird dem Abnehmer eine Schlüsselrolle zuteil
(womit auch Bezüge zur Integration des externen Faktors deutlich werden, siehe Ab-
schnitt 2.1.5.3). Gemäß der SDL liegt die Wertschöpfung inhärent in Prozessen, wo
spezialisiertes Wissen  des Leistungsanbieters ebenso wie das des Kunden  zur
Anwendung kommt. Die Leistung wird dabei in komplexen Systemen erbracht, in der
einzelne Parteien durch enge, interaktive Beziehungen verbunden sind und jede Par-
tei (ob nun Unternehmen oder Verbraucher) als Ressourcenintegrator gegenüber
den anderen auftritt.
Diese Grundsätze stehen im klaren Gegensatz zu der (auch in der Dienstleistungsli-
teratur immer wieder kritisierten) Dominanz der betriebswirtschaftlichen Betrachtung
auf physische Güter. Im SDL-Verständnis wird dies als „Goods-dominant
gic“ (GDL) bezeichnet.235 Diese steht den Ideen der SDL sowie hybriden bzw. transi-
tionalen Dienstleistungskonzepten wie folgt gegenüber:

234
Quelle: in enger Anlehnung an Vargo/ Lusch (2008b), S. 7.
235
Vgl. Grönroos (2007), S. 55, außerdem Vargo/ Lusch (2008a), S. 255.
54 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

Goods-dominant-Logic- Transitionale Konzepte Service-dominant-Logic-

Konzepte Konzepte

Güter Dienstleistungen Leistung

Produkte Leistungsangebote Erfahrungen

Eigenschaften Nutzen Lösung

Wertzuwachs Integration des externen gemeinsame Wertschöp-

Faktors fung
Gewinnmaximierung finanzielle Wertschöpfung wertbasiertes Feedback
und Lernen
Preis Leistungserbringung Wertversprechen

ausbalancierte Systeme dynamische Systeme komplexe, anpassungsfä-

hige Systeme
Lieferkette Wertschöpfungskette Wertschöpfungsnetzwerk

Werbung integrierte Marketingkom- Dialog

munikation
Vermarktung jemandem etwas vermark- mit jemandem etwas ver-
ten markten
Tabelle 4: Gegenüberstellung von Goods-dominant Logic, Übergangskonzepten und
Service-dominant Logic236

Die SDL bezweckt mithin, die getrennte Perspektive auf Güter und Dienstleistungen
aufzulösen und durch eine kundennutzenorientierte Perspektive zu ersetzen. Dabei
will sich die SDL auch gegenüber der traditionellen Dienstleistungsforschung ab-
grenzen, obwohl einzelne Aspekte, wie z. B. die zwingende Kundeninteraktion oder
die inhärente Ergebnisorientierung, durchaus auf Gemeinsamkeiten hinweisen.
Gleichzeitig wird die klassische merkmalsbasierte Dienstleistungsdefinition anhand
der IHIP-Faktoren in der SDL abgelehnt, weil sie ja  wie auch schon an anderer
Stelle dargestellt  nicht geeignet sei, Dienstleistungen eindeutig abzugrenzen. 237
Vielmehr sei der Versuch der Abgrenzung Ausdruck der tradierten „Goods-dominant
Logic“, da Kunden im Rahmen einer Austauschbeziehung nicht zwingend eine
Dienstleistung oder ein Gut erwerben wollen, sondern eben lediglich einen Nutzen-

236
Quelle: Vargo/ Lusch (2006), S. 286, Übersetzung durch den Autor.
237
Vgl. Lusch/ Vargo (2004), S. 326 f., und Vargo/ Lusch (2008b), S. 4.
Konvergenz von Produkten und Dienstleistungen 55

gewinn suchen, unabhängig davon, wie dieser zustande kommt. 238 Die SDL spricht
sich weder dafür aus, Güter zu ignorieren, noch Dienstleistungen als etwas klar Ab-
grenzbares zu sehen. Sie tritt vielmehr für eine übergeordnete, kundennutzenorien-
tierte Perspektive ein.239
Diese ist auch ein wesentlicher Schnittpunkt zu den PSS, ebenso die gemeinsame
Perspektive auf Sach- und Dienstleistungen. Daher kann es nicht überraschen, dass
bereits einige Arbeiten existieren, die PSS oder verwandte Konzepte aus Sicht der
SDL analysieren. Zahlreiche Autoren sehen großflächige Überschneidungen zwi-
schen dem PSS-Konzept und der SDL-Perspektive, einige davon sehen PSS gar als
unmittelbare Umsetzung der eher abstrakten SDL an.240
Als direkte Implikation der SDL für PSS wird z. B. eine noch stärkere Fokussierung
auf Kundenbedürfnisse bzw. -nutzen, eine engere cross-funktionale Integration, er-
höhter Informationsaustausch, eine langfristige Beziehungsperspektive und eine nut-
zenorientierte Veränderung von Innovationsprozessen gesehen. 241 Auch die hohe
Bedeutung koordinativer Fähigkeiten für die Leistungserbringung wird sowohl in PSS
als auch SDL erkannt.242
Dennoch gibt es auch kritische Stimmen zu den Ähnlichkeiten von PSS und SDL.
Zwar werden Gemeinsamkeiten durchaus bestätigt, allerdings in zentralen Punkten
auch Unterschiede betont, so z. B. die Analyseperspektive, die für die SDL eher auf
Markt- bzw. sogar volkswirtschaftlicher Ebene, für PSS eher auf Systemebene gese-
hen wird.243 Ferner wird argumentiert, dass die SDL weiter geht als PSS; Güter und
Dienstleistungen sind in PSS klar abgegrenzt und haben eine gleichberechtigte,
komplementäre Funktion inne. Die SDL sieht dagegen jede wissensbasierte Interak-
tion als „Dienstleistung“ und schreibt dieser eine übergeordnete Rolle zu. 244
Diese Perspektive hat in den vergangenen Jahren hohes Forschungsinteresse im
Marketingbereich geweckt, zunehmend aber auch andere betriebswirtschaftliche
Teildisziplinen erreicht.245 Gleichwohl erfährt die SDL auch Kritik. Zunächst wird be-

238
Vgl. Vargo/ Lusch (2008c), S. 28.
239
Vgl. Vargo/ Lusch (2008c), S. 29.
240
Diese Schlussfolgerung findet sich bei Tuli et al. (2007), S. 1, sowie ähnlich bei Morelli (2002),
und Alter (2010), S. 113.
241
Vgl. Kowalkowski (2010), S. 289–291.
242
Vgl. Aarikka-Stenroos/ Jaakkola (2012), S. 21.
243
Vgl. Alter (2010), S. 107.
244
Vgl. Kowalkowski (2010), S. 286. Windahl (2007) fordert daher sogar, eine „Integrated Solutions
Logic“ als Kombination der Service- und Goods-dominant Logic zu entwickeln, vgl. Windahl
(2007), S. 59.
245
Zur Popularität der SDL generell vgl. Vargo/ Lusch (2011), S. 1319. Auch zahlreiche Sonderaus-
gaben wissenschaftlicher Fachzeitschriften können als Beleg hierfür angesehen werden, z. B.
Marketing Theory, 2006, Jg. 6, H. 3; Industrial Marketing Management 2008, Jg. 37, H. 3; Euro-
56 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

mängelt, dass die SDL zu abstrakt bzw. deskriptiv sei und für die Einordnung als be-
triebswirtschaftliche Theorie zu wenig Erklärungsgehalt aufweise.246 Tatsächlich sind
die „Foundational Premises“ der SDL eher allgemeine Leitsätze; eine Operationali-
sierung, also Messbarmachung der Ausprägung einzelner Dimensionen, ist bisher
ebenso wenig erfolgt wie eine empirische Fundierung. Die Begründer der SDL halten
solcherlei Argumentationen entgegen, dass in den Grundlagenarbeiten niemals der
Anspruch einer erklärenden Theorie formuliert wurde. 247 Sie betonen vielmehr, die
SDL solle als ein Paradigma oder eine breite Perspektive gesehen und genutzt wer-
den.
Dessen ungeachtet hält sich die Kritik, dass die Einblicke, die sich durch die Nutzung
der SDL ergeben würden, so wenig konkret seien, dass sie für spezifische Probleme
der Betriebswirtschaft kaum hilfreich sind.248
Die Auflösung einer Abgrenzung von Gütern und Dienstleistungen führte z. B. dazu,
dass die zweifellos vorhandenen operativen Besonderheiten der Leistungserbringung
in Dienstleistungsbetrieben durch die SDL negiert würden, ohne dass Handlungs-
empfehlungen zur SDL-gemäßen Gestaltung ableitbar seien.249 Auch die in der SDL
untergeordnete Rolle physischer Güter würde deren tatsächlichen Bedeutung als
Wertträger kaum gerecht.250 Ebenso wird die Rolle von Lieferanten  und damit auch
die Beschaffungsperspektive  in der SDL kaum behandelt.251 Diese Aspekte werden,
um die Probleme, denen sich Anbieter von Leistungsbündeln (wie in PBC) in der
Leistungserbringung gegenübersehen, nun vertieft.
2.2.4.2 Leistungserbringung aus Sicht der Service-dominant Logic
Bei den grundlegenden Hinweisen zur Adaption der SDL in die Unternehmensstrate-
gie zeigt sich zwar grundlegend ein starker Marketingfokus, allerdings haben mittler-
weile einige Autoren auch die Implikationen aus Sicht der Leistungserbringung unter-
sucht.252 Ausgehend von den in Abschnitt 2.1.3 entwickelten Aspekten, soll im fol-

pean Journal of Marketing, 2011, Jg. 45, H. 7-8. Zur ursprünglichen Ausrichtung der SDL auf
Marketingfragen vgl. Vargo/ Lusch (2004), S. 5, oder Vargo/ Lusch (2008c), S. 29. Anwendungs-
beispiele der SDL außerhalb des Marketings sind z. B. Ng et al. (2009a), Glenn Richey et al.
(2010), Randall et al. (2010), Yazdanparast et al. (2010), Lusch (2011), oder Tokman/ Beitelspa-
cher (2011).
246
Vgl. insbesondere O’Shaughnessy/ O’Shaughnessy (2011), S. 1312 ff. , zudem Ballantyne et al.
(2011), S. 179.
247
Vgl. Vargo/ Lusch (2008b), S. 9.
248
Vgl. O’Shaughnessy/ O’Shaughnessy (2011), S. 1312 ff.
249
Vgl. Lovelock/ Gummesson (2004), S. 20, ähnlich Grönroos/ Ravald (2011), S. 6.
250
Vgl. Kowalkowski (2010), S. 286.
251
Vgl. Glenn Richey et al. (2010), S. 73, Ford/ Mouzas (2010), S. 3, sowie Ford (2011), S. 238.
Dies gilt, obwohl deren Rolle auch in den „Foundational Premises“ durchaus gewürdigt wird.
252
Zu den Hinweisen für die Unternehmensstrategie vgl. Vargo/ Lusch (2004), S. 5.
Konvergenz von Produkten und Dienstleistungen 57

genden Abschnitt der Erklärungsbeitrag der SDL für die Leistungserbringung allge-
mein sowie für Beschaffung und Lieferantenmanagement im Speziellen kritisch ana-
lysiert werden.
Als Kernaspekt der Leistungserbringung wird üblicherweise ein Transformations- bzw.
Herstellungsprozess auf Basis von (materiellen) Inputfaktoren gesehen, dessen Er-
gebnisse einen Mehrwert darstellen sollen. Die SDL unterscheidet jedoch Produkti-
ons- und Wertschöpfungsprozesse und stellt Produktionsprozesse als Herstellpro-
zesse physischer Güter lediglich als einen Teilaspekt der Wertschöpfung dar. 253 Die
eigentliche Wertschöpfung findet nach der SDL erst durch die Nutzung einer Leis-
tung (z. B. eines Gutes) durch den Abnehmer statt. Die häufig (produkti-
ons)technische Ausrichtung von Güterherstellern muss daher durch eine stärkere
Kundenorientierung, z. B. engere Einbindung des Abnehmers in Entwicklungs- oder
Produktionsprozesse, ersetzt oder ergänzt werden.
Die starke Fokussierung auf die gemeinsame Wertschöpfung zwischen Abnehmer
und Anbieter wird auch in den Teilaussagen der SDL als dominierende Veränderung
der Wertschöpfung angesehen.254 Die Veränderung gegenüber der Güterherstellung
ist hier besonders groß; aber auch die Dienstleistungserbringung, die ja die Integrati-
on eines externen (Abnehmer-)Faktors vorsieht, geht hier nicht so weit, als dass die
Wertschöpfung ausschließlich in Interaktion mit dem Abnehmer erfolgen würde.
Durch den starken Interaktionsfokus wird auch die Bedeutung des Anbieters in der
Leistungserbringung reduziert. In den traditionellen Rollen als Hersteller oder Dienst-
leister war deren Position deutlich ausgeprägter, der Abnehmer spielte lediglich eine
Nebenrolle. Dies ändert sich nach der SDL  hier stellt der Anbieter nur seine Fähig-
keiten und ggf. weitere Ressourcen, z. B. die seiner Lieferanten, zur Verfügung, um
Nutzen für den und gemeinsam mit dem Abnehmer zu generieren.255
Die starke Kundenorientierung wirkt sich gleichsam auf die Betrachtungsebene der
Wertschöpfungsstrukturen aus. Hierarchische Modelle wie die Supply Chain spielen
eine eher geringe Rolle, dafür wird die vielschichtigere Netzwerkperspektive vorge-
schlagen.256 Als Verbindungen zwischen den Unternehmen werden dabei enge, in-
tensive und ggf. kooperative Beziehungen angenommen. In diesen Beziehungen

253
Vgl. hierzu sowie in der Folge Vargo/ Lusch (2006), S. 284, Lusch et al. (2010), S. 21, und Grön-
roos/ Ravald (2011), S. 7.
254
Vgl. Cova/ Salle (2008), S. 276, Yazdanparast et al. (2010), S. 389, und Aarikka-Stenroos/ Jaak-
kola (2012), S. 22.
255
Vgl. Grönroos/ Ravald (2011), S. 15, ähnlich Aarikka-Stenroos/ Jaakkola (2012), S. 17, speziell
zur Rolle der Lieferanten außerdem Lusch et al. (2010), S. 20.
256
Vgl. Vargo/ Lusch (2008b), S. 5, und Lusch (2011), sowie ausführlich 3.1.3.1.
58 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

spielen, wie erwähnt, Interaktion, Informationsaustausch und Kommunikation eine

dominierende Rolle  alles mit dem Ziel, den Kundennutzen zu steigern.257 Dies be-
trifft nicht nur die Beziehungen zwischen Anbieter und Abnehmer, sondern auch in-
nerhalb des Anbieterunternehmens, z. B. zwischen Beschaffungs- und Marketing-
funktionen sowie zu den Lieferanten des Anbieters.258 Hier können zwar auch Bezü-
ge zu der in dieser Arbeit zu untersuchenden Anbieter-Lieferanten-Beziehung er-
kannt werden, weiter geht die Analyse der Wertschöpfungsstrukturen durch die SDL
jedoch nicht.
Dies zeigt auch die folgende Tabelle, in der Alter (2010) die Grundaussagen der SDL
mit Fokus auf die Leistungserbringung allgemein untersucht und die Limitationen
aufgezeigt hat:
Grundsatz Inhalt Einschätzung für die Leistungserbrin-
gung
FP1 Dienstleistungen sind die Die Grundaussage kann bestätigt wer-
fundamentale Basis von den, allerdings fehlen Hinweise zur Aus-
Austausch. gestaltung des
(Dienst-)Leistungsnetzwerks.
FP2 Indirekter Austausch ver- Die indirekten Austauschmechanismen
deckt die fundamentale sind dennoch wertvolle Hilfestellungen
Basis des Austauschs. zur Analyse der Wertströme.
FP3 Güter sind ein Distributi- Dieser Ansatz könnte als Innovationsin-
onsmechanismus für die kubator dienen, alternative Wege der
Leistungserbringung. Leistungserbringung zu entwickeln.
FP4 Operant-Ressourcen sind Die Leistungserbringung wird nicht als
die fundamentale Quelle Weg zu Wettbewerbsvorteilen gesehen,
von Wettbewerbsvortei- sondern lediglich als möglichst effizienter
len. oder effektiver Weg zur Wertschöpfung.
FP5 Alle Wirtschaftssubjekte In dieser Aussage wird wegen der hohen
sind Dienstleister. Abstraktionsebene kein Mehrwert für die
Betrachtung der Leistungserbringung
gesehen.

257
Zur Annahme kooperativer Beziehungen Lusch et al. (2010), S. 21, Yazdanparast et al. (2010), S.
393, zur Bedeutung von Information und Kommunikation außerdem Vargo/ Lusch (2004), S. 9.
258
Vgl. Tokman/ Beitelspacher (2011), S. 723, und Ng et al. (2009a), S. 381.
Konvergenz von Produkten und Dienstleistungen 59

FP6 Der Abnehmer ist stets Diese Einschätzung wird bestätigt, es

Wertschöpfungs-
teilnehmer.
FP7 Ein Leistungsanbieter
kann keine Wertschöp-
fung erbringen, nur Wert-
versprechen.
FP8 Eine dienstleistungsba-
sierte Sichtweise ist inhä-
rent kunden- und bezie-
hungsorientiert.
Tabelle 5: Grundsätze der SDL aus Sicht der Leistungserbringung259
wird jedoch darauf hingewiesen, dass
dies auch ohne SDL so angenommen
wurde.
Als Folge dieser Aussage wird die Leis-
tungserbringung ohne zentrale Rolle für
SDL gesehen, da die Wertversprechen
entkoppelt sind.
Die Aussage wird grundsätzlich akzep-
tiert, indes wird betont, dass eine reine
Kunden(nutzen)orientierung für die Ge-
staltung von Systemen zur Leistungser-
bringung nicht ausreichend ist.

Aus der Tabelle ist bereits ersichtlich, dass die Aussagekraft der SDL für die Ausge-
staltung der Leistungserbringung meist zu abstrakt ist. Nachdem im vorherigen Un-
terabschnitt große Schnittmengen zwischen SDL und PSS erkannt wurden, sollen
nun die SDL-Grundaussagen auch kritisch für die PSS-Leistungserbringung analy-
siert werden.
Zur SDL-FP1, Dienstleistungen seien der fundamentale Austauschmechanismus,
lässt sich in Hinblick auf PSS feststellen, dass diese auch dort eine deutlich wichtige-
re Rolle spielen als im reinen Investitionsgütergeschäft. Gleichwohl bezeichnet die zu
PSS führende Servitization die Entwicklung, Güter zunehmend mit Dienstleistungen
zu Leistungsbündeln kombinieren, nicht aber, dass die Dienstleistungen die dominie-
rende Funktion einnehmen. Dies spiegelt sich auch in der PSS-Typisierung wider,
bei denen je nach Typ eine mehr oder minder starke Produkt- oder Dienstleistungs-
ausprägung vorliegt. PSS durchgehend als reine Dienstleistungen zu bezeichnen, ist
daher nicht haltbar.
In eine ähnliche Richtung argumentiert auch die SDL-FP2, nach der indirekte Aus-
tauschmechanismen oftmals den Dienstleistungskern verdecken. Diese Aussage ist
auch für PSS grundsätzlich zu bejahen, da diese zunächst häufig um ein Produkt

259
Quelle: in enger Anlehnung an Alter (2010), S. 103–107, mit Anleihen von Vargo/ Lusch (2008b),
S. 7. Die FP 9 und 10 sind von Alter nicht untersucht worden, da sie erst später zu den SDL-
Grundsätzen hinzugefügt wurden.
60 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

herum entwickelt werden, für das ggf. neue Vergütungsansätze genutzt werden (z. B.
„Pay-per-use“). Beides stellt im SDL-Verständnis indirekte Austauschmechanismen
dar, die eigentlich, wie auch bei PSS betont, zur Lösung eines spezifischen Kunden-
problems dienen sollen. Nach Ansicht der SDL repräsentiert demnach die Prob-
lemlösung für den Kunden die eigentliche Dienstleistung. PSS dagegen betonen wei-
ter die Rolle von Gütern.
Nach der SDL-FP3 sind Güter „nur“ Distributionsmechanismen für Dienstleistungen.
Zwar kann auch dies bei Betrachtung von PSS nicht verneint werden. Es sollte je-
doch zunächst Beachtung finden, dass Produkte (also Güter) in den meisten PSS
noch eine zentrale Rolle spielen und trotz der Lösungsorientierung in den seltensten
Fällen ein PSS ohne Güteranteil vorstellbar ist. Auch die Entstehung von PSS aus
der Investitionsgüterindustrie hieraus lässt zweifelhaft erscheinen, ob Güter tatsäch-
lich eine derart untergeordnete Rolle spielen. Zuletzt würde diese rein distributive
Funktion von Gütern auch außer Acht lassen, dass viele PSS v. a. deshalb als
Dienstleistungen verstanden werden, weil die PSS-Erbringung dies im klassischen
Verständnis von Dienstleistungen nahelegt (z. B. interaktive Leistungserbringung,
fehlender Eigentumsübergang). Tatsächlich aber sind zahlreiche PSS ohne Güteran-
teile nicht denkbar. Dies nach der SDL als reinen Distributionsmechanismus zu be-
werten, wird dieser Rolle mithin kaum gerecht.
Die Ausführungen zu PSS haben veranschaulicht, dass deren Erbringung viele neue
Fähigkeiten bzw. Expertenwissen, z. B. im Bereich der Koordination, erfordert und
diese Fähigkeit für Systemintegratoren sogar als zentrale Kernkompetenz und nicht
mehr die Herstellung einzelner Komponenten, Subsysteme etc. oder deren Montage
genannt wurde. Somit lässt sich die SDL-FP4, „Operante Ressourcen“ wie Wissen
und Fähigkeiten seien der Schlüssel zu Wettbewerbsvorteilen, zunächst bestätigen.
Tatsächlich lässt sich erkennen, dass auch die Herstellung der in PSS benötigten
Güteranteile eine Anwendung spezialisierter Produktionskompetenzen erfordert. Ein-
schränkend ist jedoch zu bedenken, dass auch die im Produktionsprozess verwende-
ten Güter gewisse Eigenschaften (Qualitätsanforderungen wie Haltbarkeit, Beschaf-
fenheit etc.) aufweisen müssen. Diesen Aspekt lediglich auf die Wissensanwendung
der Hersteller zu begrenzen, der die Güter (bzw. Materialien) nur in der richtigen
Qualität zu beschaffen hätte, reduziert wiederum die Bedeutung von Güteranteilen zu
stark.
Die Adaption der SDL-FP5 auf die PSS-Leistungserbringung scheint aufgrund der
ursprünglich verstärkt volkswirtschaftlichen Ausrichtung eher problematisch. Fokus-
siert man indes auf den in diesem Grundsatz erwähnten Aspekt der Spezialisierung,
kann man einige Bezüge erkennen. Insbesondere die Annahme, dass PSS die Fä-
higkeiten eines Unternehmens übersteigt und so die Einbindung zahlreicher (spezia-
Konvergenz von Produkten und Dienstleistungen 61

lisierter) Lieferanten erfordert sowie die Fokussierung des Anbieterunternehmens auf

eher koordinierende statt produzierende Aufgabe, reflektieren die Notwendigkeit ei-
ner Spezialisierung der Marktteilnehmer.260
In der derzeitigen Auslegung ist SDL-FP6 auch für PSS voll zu bestätigen. Dies of-
fenbart sich hauptsächlich in der Orientierung am Kundenbedürfnis, welche ohne die
Einbindung des Abnehmers überhaupt nicht zu definieren wäre. Der in Abschnitt
2.2.3 dargelegte idealtypische PSS-Entstehungsprozess hat ja sogar die abnehmer-
seitige Formulierung eines Bedürfnisses bzw. eines Bedarfs als Ausgangspunkt.
Doch auch für die tatsächliche PSS-Leistungserbringung wurde durch die dienstleis-
tungsbasierte Annahme der Integration des externen Faktors eine Interaktion zwi-
schen Kunde und Anbieter angenommen. Nichtsdestotrotz führen Kritiker an, dass
auch Güterproduzenten früher oder später einen Kundenkontakt benötigen, um ihre
Leistung abzusetzen (z. B. Bestellung eines Massenprodukts, Spezifikation einer
Spezialmaschine).261 Darüber hinaus kann auch in PSS der Kundenkontakt marginal
ausfallen, sodass die Einseitigkeit dieser SDL-Aussage nicht gerechtfertigt ist.262
Durch die Aussage von SDL-FP7, Anbieterunternehmen könnten keinen Wert gene-
rieren, sondern nur die Ressourcen hierfür bereitstellen und dann gemeinsam mit
dem Kunden einen Mehrwert für diesen erwirtschaften, wird die Rolle des PSS-
Anbieters relativ stark beschränkt. In der Tat kann dieser durch die notwendige In-
tegration des Kunden in die PSS-Leistungserbringung den Kundennutzen nicht allein
realisieren. Gerade jedoch vor dem Hintergrund, dass PSS den Kunden weitgehend
entlasten sollen, erscheint es kaum angebracht, die Bedeutung des PSS-Anbieters
im Rahmen der Leistungserbringung so zu reduzieren, wie es durch diese SDL-
Grundaussage geschieht.
In der SDL-FP8 wird die Kunden- und Beziehungsorientierung von Dienstleistungen
betont. Dies wurde durch die Darlegung der PSS-Grundlagen (z. B. langfristige Aus-
richtung, klare Lösungsorientierung für ein Kundenproblem) ebenso wie der Aspekte
der PSS-Leistungserbringung (z. B. Integration des Abnehmers) bestätigt. Allerdings
wurde auch dargelegt, dass bez. der Einbindung der Lieferanten durch den PSS-
Anbieter keine einhellige Meinung herrscht, inwieweit hier (kooperative) Beziehungen
vorhanden bzw. anzustreben sind. Zusätzlich sollte an dieser Stelle darauf hingewie-
sen werden, dass auch andere Autoren (ohne Rückgriff auf die SDL) bereits eine

260
Vgl. hierzu jeweils Lockett et al. (2011), S. 296, bzw. Petrick (2007), S. 247.
261
Vgl. Fassnacht (1996), S. 111. Als Spezifikation wird dabei die Beschreibung einer gewünschten
Leistung verstanden, vgl. Burt et al. (2010), S. 121 ff.
262
Vgl. Ng et al. (2009a), S. 378.
62 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

durchgehende Beziehungsorientierung in industriellen Austauschverhältnissen an-

nehmen.263
Die Aussage von SDL-FP9, alle ökonomischen Akteure seien Integratoren von Res-
sourcen, lässt sich in PSS v. a. in der dominanten Rolle des PSS-Anbieters als Sys-
temintegrator erkennen. Für die Abnehmer und Lieferanten dagegen wird dies nicht
explizit betont, aber auch nicht verneint. Tatsächlich nutzen natürlich auch Lieferan-
ten „Inputs“ anderer Akteure (= Unterlieferanten), ebenso wie die Abnehmer eigene
Ressourcen mit denen des PSS-Anbieters kombinieren.
Die zentrale Aussage der SDL-FP10 lautet, dass die Bewertung eines (Dienstleis-
tungs-)Nutzens ausschließlich aus Sicht des Abnehmers erfolgt. Zunächst scheint
dies in sich bereits eine fast zu allgemeine Aussage zu sein, um diese bewerten zu
können. In PSS wird der Kundennutzen ebenfalls als zentraler Ausgangspunkt ge-
nannt. Es wurde jedoch auch darauf hingewiesen, dass die PSS-Anbieter das
Dienstleistungsgeschäft vorwiegend aus wirtschaftlichen Gründen ausbauen wollen 
und sich, zumal angesichts der vom PSS-Abnehmer übernommenen Risiken, folglich
zunächst am eigenen Nutzen orientieren dürften. Außerdem wurde die Leistungs-
messung als ein wesentliches Problem in der PSS-Leistungserbringung bezeichnet.
Den Nutzen eines PSS zu bewerten, wird dementsprechend auch unter Berücksich-
tigung dieser SDL-Grundaussage kaum erleichtert.
Ein ähnliches Bild zeigt sich ebenfalls für den Beschaffungsbereich, für den Lindberg
und Nordin (2008) eine dezidierte Analyse vorgelegt haben. Hier steht zunächst ein-
mal die Feststellung, dass SDL die Beschaffung von Leistungen eher erschwert, weil
sie weg von klar spezifizierten Gütern und Leistungen hin zu wertorientierten Prozes-
sen geht, die schwer festzulegen und zu beurteilen sind.264
Für die in der Beschaffung gängigen Ansätze sind allerdings die wenig auf greif- bzw.
messbare Ergebnisse ausgerichteten, mehr abstrakten und beziehungsorientierten
Grundaussagen der SDL als problematisch anzusehen. Der Ansatz, jegliche Art von
Leistungen als Dienstleistung zu definieren, deren Wert erst im Verlauf der Inan-
spruchnahme entsteht und selbst dann ggf. schwer zu messen ist, widerspricht dem
eher auf monetarisier- bzw. quantifizierbare Aspekte ausgerichteten Ansatz des Ope-

263
An dieser Stelle sei zunächst allgemein auf die Arbeiten der IMP Group hingewiesen, die diesen
Aspekt Anfang der 1980er-Jahre in den Fokus ihrer Arbeit legten, vgl. Hakansson (1982), S. 1,
sowie Unterabschnitt 3.4.3.1. Eine vergleichende Analyse von IMP und SDL nimmt Ford (2011),
vor.
264
Vgl. Lindberg/ Nordin (2008), S. 292. Dabei wird keine Perspektive genannt, es könnte also in
Anlehnung an Abbildung 3 sowohl das Beschaffungsverhältnis zwischen Abnehmer und Anbieter,
aber ebenso zwischen Anbieter und Lieferant etc. betrachtet sein.
Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaffungskonzept 63

rations Management ebenso wie dessen Teilaspekt der Beschaffung. 265 Tatsächlich
sollte trotz der grundsätzlichen Richtigkeit bzw. Nicht-Falsifizierbarkeit der SDL bez.
Nutzen- und Ergebnisorientierung nicht vernachlässigt werden, dass greifbare Res-
sourcen wie Güter, fest definierte Leistungen und Prozesse nicht nur eine Berechti-
gung haben, sondern Fundamente in Austauschbeziehungen darstellen. 266 Hier sei
auch erneut an die allgemeine Kritik hinsichtlich der SDL erinnert, welche die fehlen-
de Messbarkeit der SDL als klares Defizit anmerkt. Gerade für diese Probleme bieten
sich ergebnisorientierte Vertragskonzepte mit leistungsbasierter Vergütung an, die im
nächsten Unterkapitel erläutert werden.
Der Beitrag der SDL liegt darin, auch für die Bereiche der Leistungserbringung die
Perspektive stärker auf die tatsächlichen Kundenbedürfnisse auszurichten und ggf.
alternative Ansätze zur Leistungserbringung zu entwickeln bzw. die bisherigen stär-
ker am tatsächlichen Kundennutzen auszurichten. Die Bezugnahme zu PSS ermög-
licht hierbei eine Konkretisierung der Probleme. Dessen ungeachtet wurde bei der
Betrachtung der Herausforderungen in der PSS-Leistungserbringung deutlich, dass
wie bei der SDL, die Vermarktungsperspektive, spezieller die Anbieter-Abnehmer-
Beziehung, im Forschungsfokus stand. Wesentlichster Unterschied ist die Sichtweise
von Gütern, die in PSS durchaus eine zentrale, in der SDL indes eine eher unterge-
ordnete Rolle einnehmen. Dazu gehört auch der inhärente Beziehungsfokus der SDL.
So lässt sich festhalten, dass sowohl PSS als auch SDL Anbieterunternehmen in ei-
ner integrierenden und koordinierenden Rolle sehen, primär aber die Dyade zwi-
schen Anbieter und Abnehmer (gemäß der Einordnung in Abbildung 3, Unterkapitel
1.2) betrachten. Wie allerdings die dazu benötigten Teilleistungen durch die Anbieter
zu beschaffen und die sich daher ergebenden Lieferantenbeziehungen zu gestalten
sind, ist bisher kaum untersucht. Inwieweit hier thematische Anleihen im Bereich er-
gebnisorientierter Vertragskonzepte möglich sind, wird im nächsten Unterkapitel be-
leuchtet.
2.3 Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaf-
fungskonzept
Bereits in vorhergehenden Ausführungen zu Konvergenz von Gütern und Dienstleis-
tungen wurden ergebnisorientierte PSS als besonders kundenorientierte Konzept-
form vorgestellt. Ihre fundamentalen Ideen jedoch sind weder grundsätzlich neu noch
auf PSS beschränkt. Tatsächlich haben sich in vielen Bereichen ergebnisorientierte

265
Zu dieser Einschätzung vgl. Lusch et al. (2010), S. 29, Grönroos/ Ravald (2011), S. 7, und Lusch
(2011), S. 16.
266
Kritische Anmerkungen in dieser Richtung finden sich bei Alter (2010), S. 110, sowie Ballantyne
et al. (2011), S. 180, ähnlich auch Randall et al. (2011), S. 342.
64 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

Vertragskonzepte mit leistungsvariabler Vergütung nahezu unabhängig zu PSS ent-

wickelt. Das folgende Unterkapitel analysiert daher diese Konzepte zunächst und
grenzt verschiedene Ausprägungen gegeneinander ab. Nach entsprechender Defini-
tion wird das spezifische Konzept „Performance-based Contracting“ als ein Kern der
Problemstellung dieser Arbeit beleuchtet. Spezieller Fokus wird auch hier die Leis-
tungserbringung, spezifischer die Lieferanteneinbindung, sein.
2.3.1 Hinführung zu und Definition von ergebnisorientierten Leistungs- und Beschaf-
fungskonzepte
Die in Unterkapitel 2.2 nachgezeichnete Entwicklung der zunehmenden Verzahnung
von Dienstleistungen und Gütern, insbesondere durch Investitionsgüterhersteller, hat
zum einen dienstleistungsspezifische Besonderheiten berührt, zum anderen mit
„MRO“ auch typische produktbegleitende Dienstleistungen erörtert. Ein Kernproblem
für Abnehmer von Dienstleistungen besteht folglich darin, die benötigte oder emp-
fangene Leistung bzw. deren Qualität zu bewerten. Für reine Dienstleistungen wird
hier die Immaterialität als Kernproblem angenommen. Für produktbegleitende MRO-
Dienstleistungen dagegen gilt, dass zwar ein greifbares Gut vorliegt, allerdings kann
der langfristige Bedarf an Ersatzteilen oder Reparaturleistungen insbesondere durch
den Abnehmer bei Erstbeschaffung nicht abgesehen werden. Dies ist umso proble-
matischer, da MRO-Dienstleistungen meist getrennt vom eigentlichen Investitionsgut
beschafft werden, wobei durch die Auswahl des Güterlieferanten bereits eine Abhän-
gigkeitssituation geschaffen wird.267 Die Trennung steht zudem im Widerspruch zum
verstärkten Abnehmerwunsch, Koordinationsaufwand und Managementkomplexität
zu reduzieren und daher zunehmend komplexe Leistungsbündel statt Einzelleistun-
gen zu beschaffen.268
Zur Unsicherheitsreduktion für die Abnehmer wurde mithin wiederholt die Verknüp-
fung von Leistungsergebnis und Anbietervergütung gefordert, ohne dass sich dies
auf breiter Front durchgesetzt hätte. 269 Dominant waren und sind viel eher auf-

267
Vgl. Buse et al. (2001), S. 3, Berkowitz et al. (2004), S. 256, Mast (2004), S. 17, und Mahon
(2007), S. 55.
268
Vgl. Stremersch et al. (2001), S. 7, ebenso Caldwell/ Settle (2011), S. 151. Dazu kommt steigen-
der Kostendruck aufgrund der Globalisierung, vgl. Kratz (2001), S. 1, Berkowitz et al. (2004), S.
260, sowie CAPS Research (2004). Speziell für öffentliche Abnehmer ergab sich die Herausfor-
derung, immer höhere Leistungsanforderungen bei sinkenden oder maximal konstanten Budgets
zu erfüllen, vgl. Beggs et al. (2006), S. 1, Wall (2011), ähnlich Bartle/ LaCourse Korosec (2003),
S. 194.
269
Zu frühen Forderungen nach ergebnisorientierter Beschaffung von Dienstleistungen vgl. Schon-
berger (1980), S. 27, Zeithaml (1981), S. 189, oder Baker/ Faulkner (1991), S. 42.
Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaffungskonzept 65

wandsbezogene Vergütungsmechanismen. 270 Für die Anbieter solcher Leistungen

gab es dagegen kaum eine Motivation, im MRO-Bereich besonders wirtschaftlich zu
arbeiten. Vielmehr ergab sich die den Abnehmerinteressen klar widersprechende
Situation, dass die Anbieter Umsätze und Gewinne steigern konnten, je öfter durch
Defekte etc. Bedarf an entsprechenden MRO-Dienstleistungen auftrat.271
Daraus entstand die Idee, (Dienst-)Leistungsverträge stärker an einem transaktions-
übergreifenden, langfristigen Leistungsergebnis auszurichten und die Anbietervergü-
tung hieran zu knüpfen. 272 In diesem Fall wird z. B. ein Investitionsgüterhersteller
nicht mehr separat für eine Maschine sowie im Bedarfsfall entlang des Lebenszyklus
für erbrachte produktbegleitende Leistungen vergütet. Vielmehr werden Erstbeschaf-
fung sowie betriebsbedingte und ggf. unterstützende Leistungen als Leistungsbündel
erbracht und nach einem erzielten Ergebnis (z. B. erreichte Anlagenverfügbarkeit,
Betriebsstunden, produzierte Einheiten etc.) abgerechnet.
Das Prinzip allerdings ist nicht grundlegend neu. Es wird davon ausgegangen, dass
ähnliche Ideen bereits vor über 4000 Jahren, mindestens aber seit 200 Jahren immer
wieder umgesetzt wurden.273 Im öffentlichen Sektor wurden ergebnisorientierte Ver-
träge dann seit den 1960er-Jahren v. a. in den USA verstärkt eingesetzt, indem z. B.
Schulleitungen umso mehr Haushaltsmittel zur Verfügung gestellt bekamen, je er-
folgreicher ihre Schüler in normierten Tests abschnitten.274
Anscheinend hat jedoch erst die in Abschnitt 2.2.1 beschriebene Servitization dazu
geführt, dass sich Investitionsgüterhersteller intensiver mit den Vorteilen des Prinzips
auseinandergesetzt und diese in entsprechende Leistungsangebote übertragen ha-
ben. 275 Insofern kann auch die Kernkompetenzkonzentration der Abnehmer sowie
der in der Folge ansteigende Bedarf an umfassenden Lösungen als Entwicklungs-
treiber gesehen werden. Gerade im Maschinen- und Anlagenbau, aber auch in der

270
Vgl. CAPS Research (2003), S. 10, allgemeiner Glas et al. (2010), S. 6, oder Howard/ Caldwell
(2011), S. 11.
271
Vgl. Berkowitz et al. (2004), S. 260, Hypko et al. (2010a), S. 471 f., oder Randall et al. (2010), S.
35.
272
Vgl. hierzu und in der Folge Cohen et al. (2006), sowie Pawar et al. (2009), S. 484.
273
Vgl. zunächst Foliente (2000), S. 13, der ähnliche Prinzipien bereits im alten Babylonien festge-
stellt hat. Ergebnisorientierte Verträge für Maschinen werden danach im Zeitalter der Dampfma-
schine etwa im 18. Jahrhundert eingeordnet, wo Abnehmer nicht mehr die Maschine beschafften,
sondern bspw. pro Kubikmeter Dampf, vgl. Weddeling (2010), S. 26, ähnlich Ng/ Yip (2009), S. 3,
oder Hypko et al. (2010b), S. 626 f.
274
Zur Historie hierzu vgl. zunächst Ng et al. (2009b), S. 9, Ng et al. (2009a), S. 380, sowie als bei-
spielhafte Publikationen Hamrin (1972), oder Mecklenburger (1973).
275
Vgl. Belz/ Wuensche (2007), S. 3 f., Ng/ Nudurupati (2010), S. 656, Hypko et al. (2010b), S.
627 f., oder Cohen (2012), S. 4814.
66 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

Luftfahrt kommt der Ansatz zum Einsatz.276 Gleichwohl hat auch der öffentliche Sek-
tor verstärkt darauf zurückgegriffen, sowohl im zivilen als auch im militärischen Be-
reich.277
Zuletzt lässt sich auch in der Forschung seit einigen Jahren ein stark steigendes Inte-
resse an dem Themenfeld feststellen, wenn auch noch umfassende Lücken existie-
ren.278 Ein wesentliches Defizit ist darin zu sehen, dass die Thematik bisher v. a. aus
Marketingsicht untersucht wurde.279 Aspekte der Leistungserbringung sowie aus Be-
schaffungsperspektive sind dagegen noch kaum beleuchtet.280
Auch eine einheitliche Definition liegt noch nicht vor. Bisher bildete sich keine einheit-
liche Definition heraus, oder die Definitionen umfassten keine tatsächlich konstituti-
ven Merkmale.281 Ergebnisorientierte Verträge im rechtlichen Sinne sehen beispiels-
weise vor, dass ein Anbieter einer (Dienst-)Leistung lediglich ein Anrecht auf Vergü-
tung hat, wenn er auch das im Rahmen einer Transaktion geschuldete Ergebnis leis-
tet.282 Im vorgehend erarbeiteten Verständnis von Dienstleistungen und insbesonde-
re Leistungsbündeln gehen ergebnisorientierte Verträge jedoch weiter. Statt die Sys-
tembeschaffung (eines Gutes) und dessen Erhalt durch Dienstleistungen entlang des
Lebenszyklus zu trennen, wird das vom Kunden durch den Erwerb eines Gutes er-
wünschte Leistungsergebnis (engl. „Performance“) zum Inhalt der Verträge (engl.
„Contracts bzw. „Contracting“) gemacht. Diese umfassen dann nicht mehr entweder

276
Für die Nutzung ergebnisorientierter Verträge im Maschinen- und Anlagenbau vgl. Hünerberg/
Hüttmann (2003), S. 729, Präuer (2004), S. 4, Lay (2007), S. 140, Hypko et al. (2010a), S. 465,
sowie Koll (2010), S. 54. Zur Luftfahrt vgl. Ahlstrom/ Nordin (2006), S. 78, Phillips (2008), S. 74,
Ng/ Yip (2009), S. 2, sowie Hypko et al. (2010b), S. 627 u. 654.
277
Für empirische Daten im zivilen öffentlichen Sektor in den USA vgl. Lawther (2003), S. 170, wei-
tere Beispiele sind z. B. öffentlicher Nahverkehr, vgl. Stenbeck (2008), S. 265, oder Hensher/
Stanley (2010), S. 519, oder die Finanzierung von Straßenbau, vgl. Sánchez Soliño/ Vassallo
(2009), S. 26. In den USA sind ergebnisorientierte Vertragskonzepte unter dem Begriff „Perfor-
mance-based Logistics“ sogar die bevorzugte Beschaffungsmethode des Verteidigungsministeri-
ums (als Abnehmer), vgl. allgemein Camm et al. (2004), S. 9, Defense Acquisition University
(2005), S. 2 f., Buchanan/ Klingner (2007), S. 301, und Geary/ Vitasek (2008), S. 1. Im Jahr 2005
waren demnach bereits über 50 % der waffensystembedingten MRO-Beschaffungen über ergeb-
nisorientierte Verträge kontrahiert, vgl. Cipicchio (2006), S. 1.
278
Bezüglich des zunehmenden Interesses vgl. Hypko et al. (2010b), S. 626, und Selviaridis (2011),
S. 517. Die Forschungslücke konstatieren z. B. Kim et al. (2007), S. 1844, Ng/ Ding (2010), S. 8,
oder Weddeling (2010), S. 36 und 199.
279
Vgl. Buse et al. (2001), S. 2, ähnlich Hypko et al. (2010a), S. 465.
280
Vgl. Ng et al. (2009a), S. 380, und Hypko et al. (2010b), S. 637.
281
Vgl. Martin (2003), S. 93 f., Berkowitz et al. (2004), S. 256, Gruneberg et al. (2007), S. 695, Hyp-
ko et al. (2010b), S. 630, sowie Weddeling (2010), S. 24–26. Die Begriffsvielfalt wird in Unterab-
schnitt 2.3.1.4 weiter ausgeführt.
282
Zur juristischen Betrachtung allgemein vgl. Fikentscher/ Heinemann (2006), S. 610, für die Beur-
teilung aus Dienstleistungssicht vgl. zudem Nagengast (1997), S. 8.
Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaffungskonzept 67

Güter oder Dienstleistungen, sondern eine Leistung in Form eines Leistungsbün-

dels.283
Damit leitet sich auch der im Englischen häufig gebrauchte Begriff des „Perfor-
mance(-based) Contracting“ (PBC) für ergebnisorientierte Vertragskonzepte mit leis-
tungsbasierter Vergütung ab, der leicht abgewandelt im Weiteren Verwendung fin-
det.284 Statt einem Anbieter zunächst eine Sach- und (später) Dienstleistung abzu-
kaufen, wird ein transaktionsübergreifendes Leistungsergebnis vereinbart, das dann
auch als Grundlage der Anbietervergütung fungiert. 285 Das Leistungsergebnis ist
hierbei die vom Abnehmer bei der Beschaffung eines Gutes eigentlich angestrebte
Lösung im Sinne einer Dienstleistung, nämlich mit dem beschafften Objekt einen
Mehrwert zu generieren.286
Für den Abnehmer soll so das Risiko in der Beschaffung von Investitionsgütern so-
wie den zugehörigen Dienstleistungen reduziert werden, da er ja nur noch für er-
brachte Leistungen bzw. den erzielten Mehrwert bezahlen muss. 287 Der Anbieter
richtet sich dagegen durch die Bindung seiner Vergütung an das vom Abnehmer ge-
wünschte Leistungsergebnis stärker am Kundennutzen aus, erhält dafür aber mehr
Freiheit in der Leistungserbringung: der Abnehmer gibt ja „nur noch“ ein Ergebnis vor;
wie dies zu erreichen ist, ist dem Anbieter überlassen.288 Durch die leistungsorientier-
te Vergütung erhält der Anbieter zudem die Möglichkeit, Effizienzvorteile zu erwirt-
schaften und diese als Ausgleich für die o. g. Risikoübernahme zu nutzen. Diese In-
teressensangleichung soll dafür sorgen, die Defizite in der Investitionsgüter- und
Dienstleistungsbeschaffung zu verringern bzw. aufzulösen, so z. B. das bereits dar-

283
Zur Ausrichtung am Lebenszyklus bzw. Zusammenführung von Güter- und Dienstleistungsbe-
schaffung in ein ergebnisorientiertes Dienstleistungsbündel vgl. u. a. Kleikamp (2002), S. 21,
Berkowitz et al. (2004), S. 258, oder Devries (2004), S. 244. Zum Leistungsergebnis vgl. zu-
nächst u. a. Behn/ Kant (1999), S. 473, Kleikamp (2002), S. 24–26, oder Kim et al. (2010), S.
1552.
284
Der Terminus „leistungsvariable Vergütung“ wird durch „Leistungsvergütung ersetzt. Zur Verwen-
dung des Begriffs „PBC“ in der Literatur vgl. exemplarisch Hypko et al. (2010b), S. 630, Selviari-
dis (2011), S. 516, sowie die Ausführungen in 2.3.1.4.
285
Zur transaktionsübergreifenden Betrachtung vgl. Vitasek/ Geary (2008), S. 63, sowie 2.3.1.1. Zur
Verknüpfung von Leistungsergebnis und Anbietervergütung vgl. u. a. Buse et al. (2001), S. 5 f.,
Freiling (2003), S. 32 f., oder Glas et al. (2010), S. 5.
286
Vgl. Caldwell et al. (2009), S. 178, ähnlich Cohen (2012), S. 4815.
287
Vgl. u. a. Buse et al. (2001), S. 9, Freiling (2004), S. 686, oder Straub (2007), S. 140. Einige Au-
toren gehen sogar davon aus, dass PBC eine Leistungsgarantie darstellt, vgl. Brown/ Burke
(2000), S. 897, Buchanan/ Klingner (2007), S. 307 f., oder Hypko et al. (2010a), S. 477.
288
Zur Interessensangleichung in PBC vgl. Geary/ Vitasek (2008), S. 3, zur Bedeutung der Interes-
sensangleichung in Wertschöpfungsstrukturen allgemein Lee (2004), S. 105. Zur größeren Frei-
heit in der Leistungserbringung vgl. u. a. Gruneberg et al. (2007), S. 697, Kim et al. (2007), S.
1844, oder Ng/ Yip (2009), S. 1.
68 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

gelegte Interesse von Anbietern, über Ersatzteillieferungen, Reparaturleistungen o. Ä.

an Defekten eigener Produkte zu profitieren.289
Aus diesen Mechanismen leiten einige Autoren weitere kennzeichnende Merkmale
von PBC ab. So wird z. B. davon ausgegangen, dass PBC auf Basis eines langfristi-
gen Vertrages für einzelne oder mehrere Abnehmer sowie entweder durch mehrere
Anbieterunternehmen kooperativ oder durch einen einzelnen Anbieter eigenständig
angeboten wird.290 Andere Autoren sehen im fehlenden Eigentumsübergang oder gar
in den inhärenten PBC-Zielen wie Verantwortungstransfer, Kostensenkung oder Leis-
tungssteigerung konstitutive Merkmale des Konzeptes.291
Allerdings sind diese Aspekte kaum zur Definition von PBC geeignet. Die meisten
dienen eher dazu, verschiedene Ausprägungen oder Auswirkungen von PBC aufzu-
greifen, die jedoch das Konzept keineswegs erschöpfend beschreiben und entspre-
chend abgrenzen können. Auch andere Leistungs- bzw. Beschaffungskonzepte sind
z.B. geeignet, für mehrere Abnehmer oder durch mehrere Unternehmen gemeinsam
erbracht zu werden, oder sie beinhalten eine Risikoverschiebung zwischen den
Wertschöpfungsstufen.292 Der fehlende Eigentumsübergang ist nach Ansicht einiger
Autoren ein charakteristisches Merkmal (jeglicher Art) von Dienstleistungen.293
Diese Arbeit folgt ähnlich lautender Kritik und sieht daher PBC als Kombination der
Aspekte Ergebnisorientierung in Verbindung mit Leistungsvergütung im Bereich von
Leistungsbündeln.294 Für die Definition im Rahmen dieser Arbeit dienen demnach die
Ergebnisorientierung, die Leistungsvergütung und die Anwendung auf komplexe
Leistungsbündel. Dementsprechend wird PBC als ein ergebnisorientiertes Ver-
tragskonzept für komplexe Leistungsbündel, bei denen die Vergütung leis-
tungsabhängig („Leistungsvergütung“) erfolgt, verstanden. Die einzelnen Aspek-

289
Vgl. hierzu spezifisch für PBC als Lösungsmechanismus der MRO-Interessensabweichung
Johnstone et al. (2008), S. 528.
290
Vgl. Buse et al. (2001), S. 3.
291
Vgl. Ng/ Nudurupati (2010), S. 659.
292
So existieren z. B. Unternehmenskooperationen bei der Beschaffung homogener Güter und
Dienstleistungen, vgl. Eßig (1999), S. 154, oder der Erbringung industrieller Dienstleistungen, vgl.
Hartel (2004), S. 194, ohne dass diese notwendigerweise ergebnisorientiert ablaufen. Risikover-
schiebung ist dagegen ein zentraler Aspekt des „Just-in-time“-Steuerungskonzepts für Wert-
schöpfungsketten, vgl. Frazier et al. (1988), S. 55, in Verbindung mit Gadde/ Hakansson (1994),
S. 32.
293
Zum Eigentumsübergang vgl wie vormals erwähnt Rathmell (1966), S. 33, Lovelock/ Gummesson
(2004), S. 34, sowie Huang et al. (2009), S. 409. Der Aspekt Kostensenkung bzw. Leistungsstei-
gerung findet sich in der Definition von Beggs et al. (2006), S. 2.
294
Zur Kritik an den vorhandenen PBC-Definitionen vgl. wiederum Weddeling (2010), S. 24–26, so-
wie zur Definition von PBC über die genannten Kernaspekte Berkowitz et al. (2004), S. 258,
Straub/ van Mossel (2005), S. 991, Kim et al. (2007), S. 1843, Glas et al. (2010), S. 7, Kim et al.
(2010), S. 1552, Weddeling (2010), S. 27, oder Selviaridis (2011), S. 515.
Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaffungskonzept 69

te werden nun noch einmal vertieft betrachtet, bevor eine Abgrenzung von PBC ge-
genüber ähnlichen Konzepten vorgenommen wird.
2.3.1.1 Ergebnisorientierung als primäres konstitutives PBC-Merkmal
Den Kernaspekt von PBC bildet der Fokus auf ein transaktionsübergreifendes Leis-
tungsergebnis. Dieser Aspekt wird im Folgenden durch eine vergleichende Analyse
am Beispiel von Beratungs- und MRO-Dienstleistungen erläutert. Erstere sind typisch
für immaterielle, wissensintensive Dienstleistungen, Zweitere für produktbegleitende
Dienstleistungen, wie sie auch in PBC häufig vorkommen dürften (siehe hierzu auch
den Sachleistungsbezug in Unterabschnitt 2.3.1.3).
Grundlegend ist das Leistungsergebnis das Ergebnis der Leistungserbringung auf
Basis spezifischer Produktions- bzw. Inputfaktoren. Viele traditionelle Dienstleis-
tungsverträge beruhen noch auf dieser Größe, indem die zur Leistungserbringung
notwendigen Ressourcen Vertragsinhalt sind, z. B. Abrechnungsstunden von Mitar-
beitern im Rahmen eines Beratungsprojektes oder im MRO-Bereich für eine unge-
plante Reparaturmaßnahme. 295 Zwar erwartet auch hier der Abnehmer, eine be-
stimmte Leistung im Sinne eines Ergebnisses zu erhalten. Grundlage der Anbieter-
vergütung und damit maßgeblich ist indes der Ressourcenaufwand.
Dem ähnlich ist ein prozessbasierter Vertragsansatz, in dem zwischen Anbieter und
Abnehmer vereinbart wird, welche Tätigkeiten im Rahmen des Leistungserstellungs-
prozesses zu leisten sind (aber nicht zwingend mit welchen Ressourcen).296 Im ge-
wählten Beispielfeld der Beratungsdienstleistungen wäre dies z. B. die Abarbeitung
eines aufgabenspezifischen Projektplans, bei MRO-Dienstleistungen eine Instandhal-
tungsmaßnahme anhand eines Lastenheftes oder einer Vorgehensbeschreibung.
Die erste Messgröße für Dienstleistungsprozesse mit Ergebnisfokus ist das „Output“.
Es kann als quantitatives Ergebnis eines einzelnen Leistungsprozesses und damit
analog zur Produktion von Gütern als „Ausbringungsmenge“ angesehen werden.297
Für Beratungsdienstleistungen offenbart sich dabei das Problem, das immaterielle
Leistungsergebnis, z. B. ein Konzept oder eine Präsentation, sinnvoll zu bewerten.
Im MRO-Bereich könnte dies eine Anbietervergütung unabhängig von den notwendi-
gen Ressourcen bedeuten, etwa einen festen Vergütungssatz pro Reparatur.

295
Vgl. Lehmann (1995), S. 29, van Looy et al. (1998), S. 366, Axelsson/ Wynstra (2002), S. 147 ff.,
Gössinger (2003), S. 2, oder Grönroos/ Ojasalo (2004), S. 414.
296
Vgl. Lehmann (1995), S. 29, van Looy et al. (1998), S. 359, Axelsson/ Wynstra (2002), S. 144 f.,
und Schalock/ Bonham (2003), S. 230.
297
Vgl. Lehmann (1995), S. 29, Corsten (2001), S. 141, Axelsson/ Wynstra (2002), S. 145 f., Gös-
singer (2003), S. 4, Schalock/ Bonham (2003), S. 230, oder Grönroos/ Ojasalo (2004), S. 418.
70 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

Die Unterscheidung zum Outcome als Ergebnisgröße liegt v. a. in der qualitativen

Bewertung des Ergebnisses durch den Abnehmer sowie darin, dass das Ergebnis
nicht als Ergebnis eines einzelnen Prozesses (i. S. e. Transaktion), sondern transak-
tionsübergreifend betrachtet wird. 298 Die qualitative Bewertung eines Leistungser-
gebnisses wird zumeist in der Erfüllung eines längerfristigen Kundenwunsches (als
tatsächlichem Nutzwert für den Abnehmer) gesehen. 299 Beratungsdienstleistungen
könnten z. B. nach den durch ein Beratungsprojekt erzielten Einsparungen vergütet
werden.300 Übertragen auf den MRO-Kontext, bedeutet dies, dass ein Abnehmer bei
der Beschaffung eines Investitionsgutes MRO-Dienstleistungen kaum als nützlich,
sondern eher als zwangsläufig hinnimmt. Der Abnehmer strebt also (auch bei Fest-
preisen pro Transaktion) nicht eine bestimmte Anzahl von Reparaturen an. Vielmehr
liegt der Kundennutzen in der Funktion (als Qualitätsgröße), Verfügbarkeit, Nutzung
oder dem unmittelbaren Nutzungsergebnis eines (Investitions-)Gutes.301
Ein besonders weitgehender Ergebnisindikator ist der „Impact“, der die Leistungser-
gebnisse bei Endkunden, z. B. Verbrauchern, messen soll. Dieser ist im Investitions-
güterbereich nicht gebräuchlich, sondern findet vorwiegend in der Politik oder im Ge-
sundheitswesen Verwendung.302 In der Beratung ist zwar denkbar, die Auswirkungen
von Beratungsprojekten auch auf Endkunden zu messen, z. B. Erfolg einer absatzpo-
litischen Maßnahme aufgrund eines Beratungsprojektes. Als Kernprobleme bleiben
dabei aber die kaum sinnvoll mögliche, transparente Messung des Erfolges als Ver-
tragsgrundlage zwischen Anbieter und Abnehmer sowie die geringe Beeinflussbar-
keit durch ein einzelnes Anbieterunternehmen.303
Somit wird für die Analyse von PBC das „Outcome“ als vom Kunden gewünschtes
Leistungsergebnis angenommen. Tatsächlich wird der Begriff auch ähnlich bzw. sy-
nonym zu PBC für das „Outcome-based Contracting“ verwendet. 304 Allerdings
scheint die Nutzung eher auf Präferenzen bestimmter Autoren zurückzuführen zu

298
Vgl. de Bruijn (2002), S. 580, Schalock/ Bonham (2003), S. 230, Gössinger (2003), S. 4, oder
Grönroos/ Ojasalo (2004), S. 414.
299
In der englischsprachigen Forschung wird dies auch als „functional value“ oder „value in
use“ bezeichnet. Vgl. Markeset/ Kumar (2005), S. 56, Ng/ Yip (2009), S. 8, sowie Macdonald et al.
(2011), S. 671.
300
Vgl. Czerniawska (2002), S. 10.
301
Vgl. hierzu zunächst für eine Übersicht Weddeling (2010), S. 25, oder Glas (2012), S. 49.
302
Vgl. zu Definition und Einsatzfeldern Schubert (2003), S. 95, Holzer et al. (2007), S. 377, sowie
Fleßa (2010), S. 87.
303
Vgl. Schröer/ Sigmund (2012), S. 95. Zur Einordnung bzw. Abgrenzung von Anbieter, Abnehmer
und Endkunde siehe auch Abbildung 3.
304
Vgl. z. B. So/ Tang (2000), Honore et al. (2004), oder Ng et al. (2009a).
Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaffungskonzept 71

sein, eine verlässliche Abgrenzung legen diese jedenfalls nicht vor. 305 Die Verbin-
dung zu PBC bildet viel eher die Stufigkeit der Begriffe: während Outcome ein (ge-
wünschtes) Leistungsergebnis allgemein bezeichnet, ist „Performance“ als Grad der
Zielerreichung bzw. als erreichte Leistung in Hinblick auf das Leistungsergebnis zu
verstehen.306 Um den Zielerreichungsgrad zu messen, werden Kennzahlen bzw. eine
Schlüsselkennzahl vorgeschlagen, die das Leistungsziel des PBC-Abnehmers zum
Inhalt hat (im Folgenden: „Ergebnisindikator).307
Auf Grundlage der Ergebnisorientierung in PBC, die sich aus einem angestrebten
Kundennutzen ableitet, haben sich zunächst einige grundlegende Kategorien für die-
se Ergebnisindikatoren herausgebildet. Diese richten sich unterschiedlich stark an
einem tatsächlichen Kundennutzen aus.308
x Verfügbarkeitsorientierung: 309 Hier wird eine prozentuale Verfügbarkeit eines
Leistungsbündels als Schlüsselkennzahl festgelegt, deren Unterschreiten ggf.
Pönalien, deren Überschreiten aber evtl. die Gewährung einer Anreizprämie
nach sich zieht. Die Ergebnisorientierung gilt dabei insofern als nur bedingt, da
die Verfügbarkeit einer Lösung an sich meist noch keinen optimalen Mehrwert für
den Kunden schafft. Als Beispiel sei hier eine Produktionsanlage genannt, die
dem Abnehmer lediglich zur Verfügung steht. Zwar liegt in der Verfügbarkeitsga-
rantie auch ein Mehrwert. Tatsächlich generiert die Anlage aber einen höheren
Wertzuwachs, wenn sie z. B. Produkte für die Kunden des Abnehmers herstellt,
nicht aber, wenn sie „nur“ verfügbar ist.

305
Siehe z. B. Ng/ Nudurupati (2010), S. 659. Diese konstatieren, dass Autoren, die PBC als Begriff
nutzen, dazu tendieren, “to give the term an ‚inside-out‘ view with a strong provider focus. The
term OBC denotes a more ‘outside-in‘ approach without explicitly stating the responsibility for the
outcomes which could be attributable to both firm and customer performances”. Allerdings wird
keine weitere Fundierung oder Erklärung vorgelegt. Auch hat sich die hier geäußerte Ansicht
nicht durchgesetzt, weshalb PBC und OBC im Verlauf der Arbeit als synonym betrachtet werden.
306
Zum hier vorgebrachten Zusammenhang von Performance und Outcome vgl. Baily et al. (2008),
S. 423, Geary/ Vitasek (2008), S. 90, ähnlich auch Ng/ Yip (2009), S. 3. Dabei ist auch der Begriff
„Performance“ wiederum nicht einheitlich belegt, vgl. nochmals Krause (2006), S. 17, ergänzend
Glas (2012), S. 16.
307
Vgl. hierzu Geary/ Vitasek (2008), S. 113, in Verbindung mit Berkowitz et al. (2004), S. 263,
Straub/ van Mossel (2005), S. 995, und Selviaridis (2011), S. 523.
308
Zu dieser Dreiteilung vgl. Weddeling (2010), S. 25, der sich dabei auf die Potenzial-, Prozess-
und Ergebnisorientierung von Dienstleistungen nach Hilke (1989), S. 10–13, beruft; weiterhin
Glas (2012), S. 49, ähnlich Lay et al. (2003), S. 10. Ergänzend zu den folgenden Beschreibungen
sowie zum verwendeten Beispiel der Produktionsanlage vgl. Wiendahl/ Harms (2001), S. 324 f.,
Freiling (2003), S. 32 f., Mast (2004), S. 19, und Lay (2007), S. 33.
309
Vgl. Meier et al. (2010), S. 609, dazu Tukker (2004), S. 248 f. Für eine Definition von Verfügbar-
keit in diesem Zusammenhang vgl. außerdem Defense Acquisition University (2005), S. 2–5.
72 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

x Nutzungsorientierung: 310 In dieser Kategorie wird eine Nutzungseinheit für ein

Leistungsbündel definiert, die als Basis für die Abrechnung dient. Je höher die
Nutzung, desto höher das Entgelt für den Anbieter. Im Gegensatz zur Verfügbar-
keit ist hier eine deutlich stärkere Ergebnisorientierung festzuhalten, da eine tat-
sächliche Verbindung zwischen dem Nutzen des Leistungsbündels und der
Wertschöpfung des Abnehmers besteht. Unter Verwendung des obigen Beispiels
wäre dies eine Produktionsanlage, deren Nutzung nach Betriebsstunden gemes-
sen wird.
x Ergebnisorientierung: 311 Schlüsselkennzahlen dieser Kategorie richten sich am
(erwünschten) wirtschaftlichen Ergebnis eines Leistungsbündels aus, also dem
tatsächlichen Mehrwert aus dessen Nutzung. Um wiederum auf das Beispiel der
Produktionsanlage zurückzugreifen, wäre hier die tatsächliche Ergebnisorientie-
rung gegeben, wenn die Schlüsselkennzahl auf die Produktionsergebnisse ab-
zielt, z. B. auf der Anlage produzierte Einheiten oder sogar die damit durch den
Abnehmer erzielten Umsätze.312
Wie das verwendete Beispiel zeigt, existieren es für jeden Anwendungsfall verschie-
dene Möglichkeiten, die Ergebnisorientierung von PBC umzusetzen. Die Wahl des
jeweiligen Ergebnisindikators sollte sich zwar am Kundennutzen orientieren, muss
aber auch weitere Aspekte berücksichtigen.
Die Orientierung am Kundennutzen setzt voraus, diesen auch darstellen zu können.
Es wird daher empfohlen, vor Umsetzung eines PBC-Vertrages eine umfassende
Wirtschaftlichkeitsberechnung durchzuführen, die auch die besonderen Ziele von
PBC, z. B. eine transaktionsübergreifende bzw. lebenszyklusorientierte berücksich-
tigt.313 Gleichwohl sind die Vorteile von PBC oft „weich“, mithin schwierig zu quantifi-
zieren und umso schwieriger zu monetarisieren.314 So ist der Mehrwert für einen Ab-
nehmer, wenn er von Systemen, die bisher wiederholt wegen Reparaturen oder not-
wendigen Wartungen ungeplant ausfielen, durch eine PBC-basierte Verfügbarkeits-
garantie sicher höher als die reine Ersparnis für nicht mehr benötigte MRO-
Dienstleistungen. Auf Basis einer Wirtschaftlichkeitsberechnung lässt sich eine Aus-
sage zur sinnvollen Umsetzbarkeit einer PBC-Vertragslösung treffen. Demnach

310
Vgl. Tukker (2004), S. 248 f., ähnlich Meier et al. (2010), S. 609; für eine Definition von Nut-
zungseinheiten vgl. zudem Defense Acquisition University (2005), S. 2–5.
311
Vgl. Tukker (2004), S. 248 f., sowie Meier et al. (2010), S. 609.
312
Solche Konzepte finden sich z. B. unter dem Namen „Pay-on-Production“ in der Maschinenbau-
branche, vgl. zunächst Meier (2004a), S. 395, sowie ausführlicher Unterabschnitt 2.3.1.4.
313
Vgl. Freiling (2004), S. 687, Wynne (2004), S. 2, Ng et al. (2009a), S. 382, sowie Weddeling
(2010), S. 201.
314
Vgl. Doerr et al. (2005), S. 167.
Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaffungskonzept 73

kommt auch nicht jedes Leistungsbündel für PBC infrage bzw. ist PBC nicht immer
die zweckmäßigste Lösung.
Die Wirtschaftlichkeitsberechnung gibt weiterhin Hinweise darauf, wo der Abnehmer
durch die Beschaffung eines Leistungsbündels einen zusätzlichen Nutzen anstrebt
oder erwartet. Nicht immer kann der tatsächliche Kundennutzen direkt gemessen
werden. 315 Deshalb werden PBC-Schlüsselkennzahlen in den oben beschriebenen
Kategorien (Verfügbarkeit, Nutzung und Ergebnis) herangezogen, um den Kunden-
nutzen näherungsweise oder indirekt abzubilden. Dennoch wird die Festlegung der
passenden KPI(s) als grundlegende Schwierigkeit in PBC angesehen, mit dem ho-
hen Risiko, dass sich Fehler dauerhaft negativ auf die Vertragsbeziehung auswirken
oder sogar zu deren vorzeitigen Beendigung führen.316
Nichtsdestotrotz sollte hier nicht außer Acht gelassen werden, dass die Definition
geeigneter Kennzahlen auch in anderen Dienstleistungsbereichen, die nicht den
PBC-Prinzipien folgen, eine große Herausforderung birgt.317 Auf der anderen Seite
treffen auch „typische“ Probleme der Leistungsmessung von Dienstleistungen, wie in
Unterabschnitt 2.1.5.4 behandelt, auf PBC zu. So muss aufgrund der immanenten
Dienstleistungsorientierung von PBC die Einbindung und Leistungsbewertung des
externen Faktors, z. B. Mitarbeitern des Kunden, Berücksichtigung finden. Nach
Möglichkeit sollte folglich der gewählte PBC-KPI auch nur den vom Anbieter beein-
flussbaren Bereich messen.318
2.3.1.2 Leistungsvergütung als konstitutives PBC-Merkmal
Im vorherigen Abschnitt wurde bereits dargelegt, dass im PBC die vom Anbieter er-
reichte Performance als Basis von dessen Vergütung fungiert. Die Unterscheidung
der beiden Merkmale ist notwendig, da auch ergebnisorientierte Verträge existieren,
die nicht nach der erreichten Leistung, sondern leistungsunabhängig, z. B. für be-
stimmte Zeitabschnitte, mit festen Sätzen vergütet werden.319 In PBC dagegen wird
davon ausgegangen, dass zumindest Teile der Vergütung von der erreichten Leis-
tung abhängen.320

315
Vgl. Geary/ Vitasek (2008), S. 27.
316
Vgl. Straub/ van Mossel (2005), S. 995, Datta/ Roy (2011), S. 584, sowie Selviaridis (2011), S.
523. Diese stellen das Problem für die Anbieter-Abnehmer-Beziehung fest, lassen aber eine
Übertragung auf die Anbieter-Lieferanten-Beziehung offen.
317
Vgl. Allen/ Chandrashekar (2000), S. 27.
318
Vgl. Defense Acquisition University (2005), S. 3–18, oder Caldwell/ Settle (2011), S. 160.
319
Vgl. Kleikamp (2002), S. 28; siehe hierzu auch die Abgrenzungen in 2.3.1.4.
320
Vgl. hierfür zunächst Brown/ Burke (2000), S. 893, oder Glas (2012), S. 46.
74 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

Dahinter steht die Idee, dass der Vergütungsmechanismus die Interessen von Anbie-
ter und Abnehmer annähert bzw. angleicht.321 Ausgehend davon, dass das Ziel der
Gewinnmaximierung angestrebt wird, muss also dem Anbieter ein wirtschaftlicher
Anreiz gegeben werden, die zusätzlichen Risiken der Ergebnisorientierung zu über-
nehmen und von den bisher angewandten, teilweise widersprüchlichen Anreizme-
chanismen im MRO-Bereich Abstand zu nehmen.322
Der Anreiz kann verschiedene Formen annehmen, wird überwiegend aber in den
verwendeten Vergütungsmodellen gesehen.323 Diese sollten so gestaltet sein, dass
die Risikoübernahme durch den Anbieter honoriert wird (z. B. höhere Gewinne) und
gleichzeitig Möglichkeiten zur Leistungssteigerung durch Investitionen lässt.324 Dies
setzt voraus, es dem Anbieter durch längerfristige Verträge überhaupt erst zu ermög-
lichen, Optimierungspotenziale zu identifizieren, diese ggf. durch Investitionen zu
nutzen und diese dann auch zu amortisieren.325 Das oberste Prinzip dabei lautet, die
Vergütung so an das vom Kunden gewünschte Leistungsergebnis zu knüpfen, dass
die Interessenlage von Anbieter und Abnehmer möglichst konvergiert.326 Strebt z. B.
ein Abnehmer einer Maschine eine möglichst hohe Verfügbarkeit eines Investitions-
gutes wie einer Produktionsanlage an, so könnte man die Anbietervergütung variabel
an die erzielte Verfügbarkeit (als Ergebnisindikator) in einem vereinbarten Zeitraum
binden und ggf. sogar zusätzliche Anreizprämien (auch: „Incentives“) für die Errei-
chung bestimmter Verfügbarkeitslevel gewähren.327 So hat der Anbieter einen ent-
sprechenden Anreiz, die höchstmöglichen Verfügbarkeiten zu erreichen, um seinen
Umsatz (und/oder Gewinn) zu maximieren. Bei einem Abnehmer, der dagegen eine
konstante Verfügbarkeit benötigt, sollte die Vergütung an eine möglichst stabile An-
lagenverfügbarkeit geknüpft werden.

321
Vgl. Sols et al. (2007), S. 41, Geary/ Vitasek (2008), S. 3, Frost & Sullivan (2009), S. 4, oder Ng/
Ding (2010), S. 7.
322
Das Ziel der Gewinnmaximierung wird zumindest für privatwirtschaftliche Unternehmen ange-
nommen, für öffentliche Organisationen, die in PBC v. a. in der Rolle der Abnehmer auftreten,
stehen dagegen eher Formalziele wie Nutzenmaximierung im Vordergrund, vgl. Brede (2001), S.
211–212, und Och (2007), S. 19 f. Zur Auflösung der Interessenswidersprüche in klassischen
MRO-Verträgen vgl. zudem Phillips (2005), S. 55, oder Ng/ Yip (2009), S. 3.
323
Vgl. Spring/ Araujo (2009), S. 454.
324
Vgl. Phillips (2005), S. 52, Glas et al. (2010), S. 6, sowie ausführlich Hünerberg/ Hüttmann (2003),
S. 727.
325
Vgl. Belz/ Wuensche (2007), S. 8 f., und Hughes et al. (2011), S. 67.
326
Vgl. Defense Acquisition University (2005), S. 3/20 f., Cohen et al. (2006), S. 134 f., oder Norr-
man (2008), S. 372.
327
Vgl. Berends (2000), S. 167 f., Sols et al. (2007), S. 41, oder Geary/ Vitasek (2008), S. 114 ff.
Allerdings sind die Incentives nicht zwingender Bestandteil von PBC-Lösungen, noch sind alle In-
centive-Verträge PBC, vgl. Beggs et al. (2006), S. 6, oder Kleemann et al. (2012), S. 158; zur An-
reizwirkung allgemein vgl. außerdem Laux (2006), S. 10.
Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaffungskonzept 75

Das Merkmal der Leistungsvergütung hängt demnach eng mit der Ergebnisorientie-
rung zusammen. Dessen ungeachtet nimmt die Ergebnisorientierung eine überge-
ordnete Rolle ein und dient als notwendige Bedingung für PBC, da ohne Ergebnis-
orientierung auch keine Ausrichtung der Leistungsvergütung darauf möglich ist. Die
Leistungsvergütung stellt im Rahmen der PBC-Definition dagegen eine hinreichende
Bedingung dar und wird im Folgenden als Vergütung für die (Teil-)Erreichung eines
Leistungsziels aufgefasst.
Auch hier sind für die eigentliche Umsetzung in Verträgen (hier zunächst zwischen
PBC-Anbieter und -Abnehmer) zahlreiche Ausprägungen denkbar, die keinesfalls
einheitlich eingesetzt werden sollten. Vielmehr sollte der Vergütungsmechanismus
ebenfalls am Kundennutzen orientiert und somit eng mit der Schlüsselkennzahl ver-
knüpft sein.328 Gleichwohl muss in der Vergütung auch das Instrument zur Motivation
der Anbieterseite gesehen werden.329
Wie erwähnt, bedingt PBC oftmals einen massiven Risikotransfer vom Abnehmer
zum Anbieter. In vielen typischen PBC-Industrien ist die Anbietersituation jedoch kei-
neswegs als Käufermarkt einzuordnen, in dem die Abnehmer einen solchen Risiko-
transfer „diktieren“ könnten.330 Eher existieren auch auf Anbieterseite zahlreiche Vor-
behalte gegenüber PBC, z. B. gegen den erwähnten Risikotransfer. Dies muss durch
entsprechende (monetäre) Anreize ausgeglichen werden, wobei der Vergütung hier
die Schlüsselfunktion zukommt.331 Haupterfolgsfaktor ist folglich die Auswahl desje-
nigen Vergütungsmechanismus, der sowohl den Kundennutzen als auch die Anbie-
terziele ausreichend berücksichtigt und die jeweiligen Interessen, wie durch PBC
vorgesehen, angleicht.332
Für die Vergütungsmechanismen stehen eine Reihe von Preistypen zur Verfügung,
die sich allerdings an zwei Extremen eines Kontinuums festmachen lassen: auf-
wandsbezogene Preise auf der einen sowie „feste“, leistungsbezogene auf der ande-
ren Seite.333 Grundsätzliches Unterscheidungsmerkmal ist hier der Grad der Unsi-
cherheit für bzw. Risikoübernahme durch den Anbieter (bzw. Abnehmer).334 Bei auf-

328
Vgl. Hünerberg/ Hüttmann (2003), S. 729, ähnlich Hypko et al. (2010b), S. 647.
329
Vgl. u. a. Buse et al. (2001), Präuer (2004), S. 223, oder Sols et al. (2007), S. 41.
330
Vgl. Miller et al. (1995), S. 365, Mast (2004), S. 19, sowie Howard/ Caldwell (2011), S. 7.
331
Zu den Vorbehalten auf Anbieterseite vgl. zunächst Freiling (2004), S. 680, konkreter Brost/ Leins
(2004), S. 88.
332
Vgl. Berends (2000), S. 167 f., Caldwell/ Settle (2011), S. 150 sowie 158, und Selviaridis (2011),
S. 524.
333
Vgl. zu dieser grundlegenden Unterscheidung u. a. Garrett (2005), S. 48, Straub/ van Mossel
(2005), S. 990 f., oder Baily et al. (2008), S. 240, ähnlich Burt et al. (2010), S. 357 ff., Caldwell/
Settle (2011), S. 153.
334
Diesen Zusammenhang findet man u. a. bei Kim et al. (2007), S. 1844, Ng/ Yip (2009), S. 3, oder
Monczka et al. (2010), S. 336.
76 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

wandsbasierten Preisen („Cost plus“) werden dem Anbieter die für die Leistungser-
bringung nachgewiesenen oder prognostizierten Aufwände bzw. Kosten erstattet und
zusätzlich ein absoluter oder prozentualer Gewinnzuschlag gewährt. 335 Als Vorteil
und bevorzugte Einsatzmöglichkeit dieses Preistyps wird die Risikoübernahme durch
den Abnehmer gesehen: gerade bei komplexen Entwicklungs- oder Produktvorhaben
wäre sonst ggf. kein Anbieter bereit, die durch die hohen Unsicherheiten entstehen-
den Risikopotenziale und damit den Auftrag zu übernehmen. Insbesondere wenn die
Kosten nicht gedeckelt, also auf eine bestimmte Maximalhöhe begrenzt oder der
Gewinn an die Höhe der Kosten geknüpft ist, besteht das Risiko, dass der Anbieter
völlig gegensätzlich zum Abnehmerinteresse handelt, da keine Motivation zur Kos-
tendisziplin existiert. Vielmehr wird der Anbieter sogar noch belohnt, je höher seine
Aufwände sind.
Dem entgegen steht mit einem Fixpreis ein Typ, der die Risiken eines Vertrages vor-
nehmlich dem Anbieter überträgt, da der Anbieter unabhängig von den tatsächlichen
Aufwänden nur den vereinbarten Betrag (pro Leistungseinheit) erhält.336 Allerdings
kann der Anbieter die Differenz aus Kosten und erzieltem Preis (vollständig) als Ge-
winn für sich behalten. Damit entsteht eine besondere Motivation zu wirtschaftlichem
Handeln.337 Da genau dies durch PBC angestrebt wird, ist dies auch der bevorzugte
Vergütungsmechanismus im Rahmen des Konzepts.338 Zu berücksichtigen ist hierbei
jedoch, dass es auch Fixpreise gibt, die eher aufwandsbezogen sind, weil sie ledig-
lich auf ein (transaktionsbezogenes) Output ausgerichtet sind, für das ein fester Preis
zu bezahlen ist. Dieser Ansatz wird, allerdings nicht durchgängig, auch als „preisba-
sierter Vergütungsmechanismus“ bezeichnet.339 Dem soll auch in dieser Arbeit ge-
folgt werden. Für PBC geeignet sind demnach v. a. die nicht preis-, sondern tatsäch-
lich leistungsbezogenen Fixpreise.
Die erläuterten Preistypen bzw. Vergütungsmechanismen lassen sich auch entlang
eines Kontinuums der Risikoübernahme zwischen Abnehmer und Anbieter darstellen.
Dies veranschaulicht die nachstehende Abbildung. Dabei folgt aus aufwandsbezoge-

335
Diese Preistypen werden als „Cost plus fixed fee“ beim absoluten bzw. „Cost plus markup“ beim
Kostenzuschlagspreis mit prozentualem Gewinnaufschlag bezeichnet. Vgl. zur Beschreibung und
Bewertung dieses Preistypus u. a. McCall (1970), S. 837, Reichelstein (1992), S. 713, Berends
(2000), S. 166, und Geary/ Vitasek (2008), S. 5.
336
Vgl. ebenfalls McCall (1970), S. 837, Reichelstein (1992), S. 713, Berends (2000), S. 166, zudem
Hughes et al. (2011), S. 66.
337
Vgl. Ng/ Nudurupati (2010), S. 664, sowie Beißel (2003), S. 140, ähnlich Koll (2010), S. 54.
338
Vgl. Hünerberg/ Hüttmann (2003), S. 724, Defense Acquisition University (2005), S. 3–9, sowie
Lay (2007), S. 33.
339
Vgl. Geary/ Vitasek (2008), S. 61, Caldwell/ Settle (2011), S. 153, ähnlich Cohen (2012), S. 4815.
Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaffungskonzept 77

nen Preisen ohne Deckelung die größte Risikoübernahme durch den Abnehmer, bei
leistungsbezogenen Fixpreisen die durch den Anbieter.
„Volles PBC“
Anbieterrisikoübernahme

„Partielles PBC“

„Non-PBC“

Cost-plus Preisbasierte Cost-plus Leistungsbezogener

markup Vergütung fixed fee Fixpreis

Grad der Ergebnisorientierung/

Leistungsvergütung

Abb. 12: Risikoorientierte PBC-Preistypenübersicht

Indessen ist es durchaus möglich, die Preistypen zu kombinieren, um die Risiko-

übernahme für den Vertragspartner zu begrenzen. So wird ein Sockelbetrag an Fix-
kosten durch den Abnehmer erstattet und darüber hinaus ein leistungsbezogenes
Entgelt, z. B. nach Nutzung, bezahlt.340 Ebenso können Incentives verwendet werden,
um bestimmte Verhaltensweisen des Anbieters gezielt zu steuern, allerdings sollten
diese Anreizprämien tatsächlich nur für das Erreichen besonderer Leistungen ge-
währt werden.341 Dabei müssen dies nicht zwingend monetäre Anreize sein  denk-
bar sind z. B. auch automatische Vertragsverlängerungen bei (konstantem) Errei-
chen von Leistungszielen.342 Dazu gesellen sich ferner positive Effekte für die Ver-
tragsbeziehungen, z. B. gesteigertes Vertrauen, erhöhter Informationsaustausch
o. Ä.343
Letztendlich ist entscheidend, dass der Vergütungsmechanismus keinen der Ver-
tragsbeteiligten benachteiligt oder bevorteilt; außerdem sollte eine ausgewogene Ri-
siko-Anreiz-Verteilung ermöglicht werden, die der grundlegenden Idee von PBC (der
Interessensangleichung entlang der Wertschöpfungskette) entspricht.

340
Vgl. Kleikamp (2002), S. 17, sowie Freiling (2004), S. 679, zum Begriff der Fixkosten zudem
Scherrer (1999), S. 30.
341
Zu Incentives generell vgl. Defense Acquisition University (2005), S. 3–25, Hughes et al. (2011),
S. 64, sowie Geary/ Vitasek (2008), S. 64, zu Hinweisen bez. der Anreizsetzung vgl. Buchanan/
Klingner (2007), S. 321, ähnlich auch Eichhorn (1997), S. 74.
342
Vgl. Geary/ Vitasek (2008), S. 64, sowie Caldwell/ Settle (2011), S. 150.
343
Vgl. hierzu zunächst Norrman (2008), S. 371, sowie im weiteren Verlauf der Arbeit die Abschnitte
3.1.3.5 und 5.3.3.
78 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

2.3.1.3 Anwendungsfelder von PBC

Für die Definition von PBC wurden bisher die Ergebnisorientierung und die Leis-
tungsvergütung als konstituierende Merkmale angenommen. Um PBC jedoch nicht
zu weit auszulegen, soll an dieser Stelle noch einmal hervorgehoben werden, dass
der Vertragsinhalt, also die „Contracting“-Basis, ein komplexes Leistungsbündel aus
Gütern und Dienstleistungen repräsentiert.344 Zwar gibt die Ergebnisorientierung bzw.
die Freiheit in der Leistungserbringung grundsätzlich nicht vor, wie ein Leistungsziel
erreicht werden sollte. Allerdings wird davon ausgegangen, dass hierzu ein Investiti-
onsgut als Ausgangspunkt dient.345
Prüft man zudem die gängigen Beispiele für PBC, so sind dies meistens nicht mas-
senproduzierbare Güter, sondern Investitionsgüter von hoher Spezifität und somit
Komplexität, ähnlichen denen in Abschnitt 2.2.2 vorgestellten „CoPS“.346 Daher soll
der Anwendungsbereich der in Unterabschnitt 2.3.1.1 dargelegten Definition an die-
ser Stelle auf Leistungsbündel eingeschränkt werden, die im Zusammenhang mit
einem komplexen Investitionsgut stehen, in der Folge als „komplexe Leistungsbün-
del“ bezeichnet.
Zur Einordnung des Konzepts „PBC“ finden sich verschiedene Ansätze. Aus Anbie-
tersicht handelt es sich um ein Vermarktungskonzept, unter dem Gesichtspunkt der
dienstleistungsbedingten Zusammenarbeit von Anbieter und Abnehmer um ein (ge-
meinsames) Leistungskonzept sowie aus Sicht des Abnehmers um ein Beschaf-
fungskonzept.347
Da im Rahmen dieser Abhandlung indes die Problemstellung der Einbindung von
Lieferanten in PBC seitens des Anbieters untersucht wird (zur Rollenverteilung siehe
hierzu noch einmal Abbildung 3), scheint keine der oben genannten Auslegungen
vollständig passend. Betrachtet man an dieser Stelle erneut die Teilbegriffe der Be-
zeichnung „Performance-based Contracting“ genau, so legt der Begriff „Contrac-
ting“ die Auslegung von PBC als Vertragskonzept nahe. Dieses Verständnis soll im
weiteren Verlauf genutzt werden, wobei der Vertragsaspekt hier nicht im juristischen
Sinne dominieren soll, sondern lediglich als Vereinbarung und Beziehungsgrundlage
zwischen zwei Unternehmen, ob nun Lieferant-Anbieter, Anbieter-Kunde etc.

344
Vgl. Freiling (2004), S. 682, Ng/ Ding (2010), S. 30, Glas (2012), S. 26. Ergebnisorientierung mit
Leistungsvergütung findet sich auch bei reinen, nichtgüterbezogenen Dienstleistungen wie dem
Value-based Consulting, vgl. Czerniawska (2002), S. 10. Gleichwohl handelt es sich hierbei we-
der um ein Leistungsbündel, noch wird der transaktionsübergreifende Charakter betont.
345
Vgl. Hünerberg/ Hüttmann (2003), S. 727 f., Sols et al. (2007), S. 40, oder Weddeling (2010), S.
17.
346
Vgl. Caldwell et al. (2009), S. 182, ähnlich Selviaridis/ Spring (2010), S. 171.
347
Vgl. jeweils Wildemann (2004), S. 3, oder Belz/ Wuensche (2007), S. 2, Ng et al. (2009a), S. 378,
sowie Kumar et al. (2007), S. 260.
Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaffungskonzept 79

Allerdings wurde bereits zu Eingang dieses Unterkapitels darauf hingewiesen, dass

eine Vielzahl von Begriffen und verwandten Konzepten im Zusammenhang mit PBC
genannt werden. Der nächste Unterabschnitt verschafft hier einen Überblick und
zeigt Gemeinsamkeiten und Unterschiede auf.
2.3.1.4 Abgrenzung von PBC zu kombinierten Leistungsangeboten
In diesem Abschnitt werden Konzepte, die gemäß der Literaturrecherche Über-
schneidungen zu PBC aufweisen, vorgestellt und abgegrenzt. 348
So wird bspw. im Zusammenhang mit PBC immer wieder Bezug auf Outsourcing
genommen.349 Outsourcing bezeichnet dabei die Auslagerung bisher intern erbrach-
ter Aktivitäten durch ein Unternehmen an einen externen Anbieter. 350 Dies umfasst
sowohl die Auslagerung von Dienstleistungen als auch von Produktionsaufgaben,
also dass bisher intern erbrachte Leistungen extern beschafft werden.351 Die Über-
schneidungen zu PBC liegen v. a. darin, dass auch bei PBC bisher oft intern beim
Abnehmer erbrachte Aktivitäten an den PBC-Anbieter übergehen.352 Nichtsdestotrotz
ist dies nicht zwingend Voraussetzung, da sich auch bereits extern bezogene Leis-
tungen nach PBC-Aspekten vertraglich regeln lassen. Weiterhin bilden auch Aspekte
der Dienstleistungsbeschaffung, damit verbundene Risiken, die besondere Bedeu-
tung der Anbieter-Lieferanten-Beziehung sowie die Probleme bei der Leistungsmes-
sung Ähnlichkeiten zwischen Outsourcing und PBC.353 Gleichzeitig umfasst Outsour-
cing weder zwingend ein investives Leistungsbündel noch eine Leistungsvergütung,
ist aber dennoch als Bezugspunkt für die PBC-Forschung nutzbar.
Eine PBC-ähnliche Konzeption liegt auch hinter „Public-Private-Partnerships“-
(PPP). Der Grundgedanke, öffentliche Aufgaben durch privatwirtschaftliche Organi-
sationen erbringen zu lassen, ist dabei keine Gemeinsamkeit mit PBC  aber auch
kein Ausschlusskriterium, da es durchaus denkbar ist, PPP mittels PBC vertraglich

348
Ausgangspunkt der Betrachtung waren die Überblicke über die PBC-Forschung von Hypko et al.
(2010b), S. 631, und Selviaridis (2011), S. 516, sowie die Einordnung von PBC durch Glas (2012),
S. 51.
349
Vgl. Markeset/ Kumar (2005), S. 61, der PBC als weitentwickelte Form des Outsourcing bezeich-
net, sowie Doerr et al. (2005), S. 165, die betonen, wie vorteilhaft die Nutzung externen Spezial-
wissens ist.
350
Vgl. hierzu Nagengast (1997), S. 53, Axelsson/ Wynstra (2002), S. 67, oder Ancarani/ Capaldo
(2005), S. 232. Siehe auch Unterkapitel 1.1.
351
Vgl. Li/ Choi (2009), S. 28, ähnlich Allen/ Chandrashekar (2000), S. 27.
352
Vgl. Doerr et al. (2005), S. 165, ähnlich Damnjanovic/ Zhang (2008), S. 492.
353
Vgl. jeweils Gadde/ Jellbo (2002), S. 44, und Ancarani/ Capaldo (2005), S. 235, Quinn/ Hilmer
(1994), S. 48, bzw. Ellram et al. (2008), S. 155.
80 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

abzubilden.354 Hauptähnlichkeit sind engere, oft langfristige Beziehungen zwischen

den Beteiligten  und die Tatsache, dass zahlreiche PBC-Verträge gleichsam die
Nutzung privatwirtschaftlicher Anbieter durch öffentliche Abnehmer bedingen.
Das zeigt sich ebenfalls darin, dass in der Literatur zahlreiche PBC-Beispiele für öf-
fentliche Leistungen existieren, mit klarer Ergebnisorientierung und Leistungsvergü-
tung, nicht jedoch auf Basis eines investiven, komplexen Leistungsbündels, sondern
meist für Dienstleistungsbündel.355 Dennoch besitzen die in diesem Zusammenhang
erzielten Erkenntnisse auch für die in dieser Studie vertretene Auffassung von PBC
Gültigkeit, insbesondere bez. der Ergebnisorientierung und der Leistungsvergütung.
Ein bereits kurz skizzierte PBC-ähnliche Konzeptform ist das „Service-level Agree-
ment“(SLA) (dt. etwa „Dienstgütevereinbarung“). Zentrale Überschneidung zu PBC
ist die Ergebnisorientierung, denn auch in SLA werden Leistungskennzahlen wie z. B.
Verfügbarkeiten vereinbart.356 Diese sind indessen nicht zwingend ergebnisorientiert,
und v. a. treffen SLAs keine Aussage bez. der Vergütungsmechanismen. Zudem liegt
der Fokus von SLA stärker auf den vertraglichen Vereinbarungen und weniger auf
den Leistungsinhalten.357 Die Verbindung der beiden Konzepte liegt wohl vorwiegend
darin, dass ein PBC-Vertrag mittels SLA abgebildet werden kann.
Dem Leistungsumfang von PBC-Lösungen häufig sehr ähnlich sind sogenannte „Full
Service-Verträge“. Der Begriff wird in der Literatur allerdings nicht einheitlich ver-
wendet. In einem engeren Verständnis beschreiben Full-Service-Verträge eine be-
sondere Art von Wartungsverträgen für Investitionsgüter: während klassische War-
tungsverträge einzelne Arbeitsschritte im Zuge von Wartungsaktivitäten zu festen
Preisen je Arbeitsschritt zum Inhalt haben, wird für Full-Service-Verträge eine feste
Anzahl von Wartungen pauschal vereinbart. 358 Sollte diese Anzahl überschritten
werden, übernimmt der Anbieter die weiteren nötigen Aufwände kostenlos (und damit
auch einen Teil des Betriebsrisikos des Investitionsgutes). Das weitere Verständnis
von Full-Service-Verträgen ist der in Abschnitt 2.2.1 erarbeiteten Definition von Kom-
plettlösungen sehr ähnlich. Demnach werden Full-Service-Verträge als Vertrags-

354
Für eine allgemeine Definition von PPP vgl. Eggers (2004), S. 33. Zum Zusammenhang von PPP
und PBC vgl. hier und in der Folge: Sánchez Soliño/ Vassallo (2009), S. 22, ähnlich Glas (2012),
S. 100.
355
Vgl. hierzu generell Larbi (2001), S. 306, und Martin (2007), S. 131. Beispiele sind Gesundheits-
fürsorge, vgl. Schalock/ Bonham (2003), S. 232, oder Conrad/ Uslub (2011), S. 46, Drogenbera-
tung, vgl. Shen (2003), S. 536, Erziehung und Bildung, vgl. Honore et al. (2004), S. 452, oder Ju-
gendfürsorgedienste McBeath/ Meezan (2009), S. 513.
356
Vgl. hierzu allgemein Baily et al. (2008), S. 121.
357
Vgl. hierzu und in der Folge Driouchi et al. (2009), S. 10. Ein Beispiel hierfür wäre z. B. das „Ser-
vice-level“, eine bestimmte Mitarbeiterzahl bereitzustellen.
358
Vgl. Martens (2004), S. 105.
Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaffungskonzept 81

konstrukte definiert, die ein Produkt-Dienstleistungsbündel zum Inhalt haben, das

sich an einem konkreten Kundenbedürfnis oder –problem orientiert. 359 Damit sind
Full-Service-Verträge nach dem weiteren Verständnis auch dem „System Sel-
ling“ sehr ähnlich.360 Dieses Konzept wird ebenfalls über die systemische Bündelung
von Produkten und Dienstleistungen zur Lösung eines Kundenproblems definiert.361
Überraschenderweise wird die beschaffungsseitige Entsprechung des Systemver-
triebs, das „System Sourcing“, wiederum anders aufgefasst, nämlich als komplexes
Beschaffungsobjekt, das Einzelteile (i. S. v. Gütern) zu einem funktionierenden Sys-
tem zusammenfügt und gemeinsam von Anbieter (hier: Hersteller) und Abnehmer
entwickelt wird.362 Anders als in PBC wird dabei davon ausgegangen, dass im Sys-
tem Sourcing der Abnehmer weiterhin weitgehende Verfügungsrechte über die Leis-
tungserbringung, z. B. Vorgabe von Unterlieferanten, hat. 363 Einen weiteren Unter-
schied von System Sourcing, aber auch von Full-Service-Verträgen und System Sel-
ling zu PBC bildet zudem die nicht leistungsabhängige Vergütung. Diese wiederum
ist zumindest als eine Ausprägung des „Solutions Sourcing“ denkbar, das ansons-
ten weitestgehend dem in Abschnitt 2.2.1 dargelegten Verständnis von Komplettlö-
sungen/Solutions folgt.364 Der Fokus liegt bei diesem Konzept klar auf der Beschaf-
fungsperspektive, mithin auf der eines „Solution“-Abnehmers. Folglich lassen sich
dessen Erkenntnisse auf die in dieser Arbeit vorliegende Problemstellung insoweit
übertragen, da sie den PBC-Anbieter in der Rolle des Abnehmers solcher Lösungen
von seinen Lieferanten betrifft. Der Unterschied zu PBC besteht, wie bereits ange-
deutet, darin, dass die Leistungsvergütung nicht zwingend Bestandteil des Solution
Sourcing sein muss, ferner aufgrund des starken Fokus auf die Beschaffungsper-
spektive. Der Unterscheidung, PBC sei im Gegensatz zu Solutions Sourcing stärker
sachgutlastig, soll aufgrund der geringen Fundierung und Verbreitung dieser Sicht-
weise nicht gefolgt werden.365
Ebenfalls stark auf die Beschaffungsperspektive stellt „Procuring Complex Perfor-
mance“ (PCP) ab.366 Beschaffungsobjekt sind dabei, der in Abschnitt 2.2.1 erbrach-
ten Definition von CoPS folgend, (hoch-)komplexe Leistungsbündel aus Dienstleis-

359
Vgl. Stremersch et al. (2001), S. 2.
360
Vgl. Stremersch et al. (2001), S. 3.
361
Vgl. Mattsson (1973), S. 108 f. System Selling kann in etwa als „Systemvertrieb“ verstanden wer-
den, folgt also klar einem Marketingansatz.
362
Vgl. Andreßen (2006), S. 41.
363
Vgl. Andreßen (2006), S. 127.
364
Vgl. Präuer (2004), S. 30 f.
365
In der vorhandenen Literatur vertritt diese Auffassung vom Sachgutbezug von PBC ausschließ-
lich Präuer (2004), S. 102.
366
Vgl. Howard/ Caldwell (2011), S. 10.
82 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

tungen und Gütern. 367 Eine Ergebnisorientierung wie in PBC ist dabei explizit Be-
standteil von PCP. Die Leistungsvergütung wird als Möglichkeit bzw. als zu bevorzu-
gender Vergütungsmechanismus genannt.368 Besonders hervorgehoben werden zu-
dem die Lebenszyklusperspektive von Beschaffungsvorgängen nach PCP, eine hohe
Bedeutung der interaktiven bzw. kundenintegrierten Wertschöpfung und daraus eine
Betonung der Beziehungsperspektive zwischen Anbieter und Abnehmer. 369 Damit
ergibt sich insgesamt eine hohe Überschneidung mit PBC. Lediglich in der Betonung
der Beschaffungsperspektive, der besonders hohen Komplexität von PCP-
Beschaffungsobjekten, der expliziten Hervorhebung der Beziehungsperspektive und
der Leistungsvergütung als nur einer von mehreren Optionen der Anbietervergütung
können sich Unterschiede zum PBC-Verständnis dieser Arbeit ergeben.
Einen PBC-verwandten Ansatz, der nicht nur begrifflich, sondern auch inhaltlich sehr
nahe, jedoch auf einen speziellen Industriesektor beschränkt ist, verkörpert das „Per-
formance Contracting“, das synonym auch „Energy Contracting“ genannt wird.370
Hierbei tätigt ein Anbieter Investitionen zur Energieeffizienzsteigerung, z. B. in Ge-
bäuden, die sich über Kosteneinsparungen für die gehobenen Effizienzpotenziale
amortisieren sollen, wobei der Anbieter seine Vergütung aus Anteilen der berechne-
ten bzw. erzielten Einsparungen erhält.371 Die Wahl der Mittel zur Energieeinsparung
ist dem Anbieter überlassen. Damit ist sowohl das Kriterium der Ergebnisorientierung
als auch der Leistungsvergütung erfüllt, womit vorhandene Erkenntnisse zum Energy
(Performance) Contracting auch für PBC nutzbar sind, soweit sich aus der Energie-
fokussierung keine Besonderheiten ergeben.
Dem ähnlich ist das „Performance-based Building“, indem für Bauprojekte be-
stimmte Erfolgsparameter definiert werden (z. B. Qualität, Projektdauer), an welche
die Anbietervergütung ganz oder in Teilen geknüpft ist, wobei die Gewährung der

367
Vgl. Lewis/ Roehrich (2009), S. 128.
368
Zum Aspekt der Ergebnisorientierung und Leistungsvergütung sowie entsprechenden Beispielen,
die auch in der PBC-Forschung häufig genannt werden, vgl. Lewis/ Roehrich (2009), S. 126, Ho-
ward/ Caldwell (2011), S. 11, sowie Lewis/ Roehrich (2011), S. 21.
369
Vgl. Lewis/ Roehrich (2009), S. 128, Howard/ Caldwell (2011), S. 16, sowie Lewis/ Roehrich
(2011), S. 24. Die Beschaffungsobjekte sind dabei oftmals einmalige Großvorhaben, wie z. B.
Bau und Betrieb eines Flughafens, vgl. Caldwell et al. (2009), S. 179, oder Brady/ Davies (2011),
S. 174 f. PBC dagegen ist auch bei spezifischen, jedoch in deutlich größeren Umfängen produ-
zierten Investitionsgütern denkbar, wie z. B. Flugzeugen oder Flugzeugtriebwerken, vgl. Hypko et
al. (2010b), S. 627.
370
Zu den Begriffen vgl. zunächst Pütter (2007), S. 108 ff., Checket-Hanks (2008a), S. 1, Checket-
Hanks (2008b), S. 20, sowie Burt et al. (2010), S. 211.
371
Vgl. Hansen (2006), S. 3.
Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaffungskonzept 83

Vergütung auch auf den Lebenszyklus ausgedehnt erfolgen kann, z. B. durch Nut-
zungsgebühren für ein Gebäude.372
Ein Konzept, das insbesondere in Hinblick auf die Leistungsvergütung dem in PBC
sehr nahe kommt, bildet das „Incentive Contracting“. Kerninhalt ist es, das Errei-
chen eines vordefinierten Leistungsziels mit einer Anreizprämie zu belohnen (bzw. zu
„incentivieren“), um so den Anbieter zu motivieren, größtmögliche Anstrengungen zur
Zielerreichung zu unternehmen.373 Implizit kann zwar in Teilen eine Ergebnisorientie-
rung erkannt werden. Diese ist indes auf die Maßnahmen zur Beschleunigung und
außerdem auf einen einzelnen Vertrag bzw. eine einzelne Transaktion beschränkt:374
tatsächlich wird der Anbieter angehalten, vereinbarte Vertragsinhalte, die ggf. sehr
detailliert spezifiziert sind, priorisiert zu bearbeiten  insofern ist eine Ergebnisorien-
tierung im Verständnis von PBC nur in Teilen erkennbar. Zudem wird mit der Gewäh-
rung einer monetären Anreizprämie lediglich ein PBC-typischer Vergütungsmecha-
nismus in Verbindung mit Incentive Contracting genannt. Insofern stellt Incentive
Contracting eine eingeschränkte, spezifische PBC-Form dar.
Im deutschsprachigen Raum am ehesten mit PBC vergleichbar sind sogenannte „Be-
treibermodelle“.375 Hier übernimmt ein Anbieter die Erstellung und den Betrieb eines
Investitionsgutes, wobei eine direkte Einbindung in die Wertschöpfungsprozesse des
Abnehmers vorgesehen ist.376 Es existieren zahlreiche Ausprägungen für Betreiber-
modelle, die v. a. die Verantwortung für die Errichtung bzw. Erstellung des Investiti-
onsgutes sowie für dessen Betrieb beinhalten sowie die Eigentumsfrage während

372
Vgl. Lee/ Bramwell (2004), S. 1, sowie Straub (2007), S. 131, ergänzend zudem Gruneberg
(2007), S. 111 f., und Hughes et al. (2011), S. 60 f. Dies hieße z. B., dass ein Bauunternehmen
die Errichtungskosten für ein Gebäude erst mit den Nutzungsgebühren amortisieren könnte und
somit auch langfristig für die eigene Leistung Verantwortung übernehmen müsste.
373
Vgl. Meinhart/ Delionback (1968), S. 428. Dieser Ansatz wurde von der US-amerikanischen
Raumfahrtagentur NASA in allen zur Beschleunigung von Entwicklungs- und Konstruktionspro-
jekten im Raumfahrtbereich konzipiert und eingesetzt, um im „Wettrüsten“ mit der damaligen
Sowjetunion wichtige Raumfahrtprojekte zu beschleunigen, siehe auch NASA (1967), NASA
(1969).
374
Vgl. insbesondere zur Beschränkung auf einzelne Transaktionen Beggs et al. (2006), S. 5.
375
Diese Verbindung findet sich z. B. bei Freiling (2003), S. 3, oder Lay (2007), S. 1, ähnlich auch
bei Hypko et al. (2010b), S. 631, in Verbindung mit Hornschild et al. (2004), S. 66, die in eng-
lischsprachigen Publikationen den Begriff „Operator Models“ prägen.
376
Vgl. zu dieser Definition Wiendahl/ Harms (2001), S. 327, und Zuther (2002), S. 28, die vorwie-
gend auf den Industriebereich des Anlagenbau abzielen. Betreibermodelle sind aber auch aus
dem öffentlichen Sektor bekannt, wobei hier grundsätzlich dieselben Mechanismen zum Einsatz
kommen Wildemann (2004), S. 2. Die Fokussierung auf Investitionsgüter lässt sich für Betreiber-
modelle allerdings nicht durchgängig einhalten, was nach der in der Arbeit vertretenen Auffas-
sung einen Unterschied zu PBC ausmacht. So hat in Deutschland die Bundeswehr den Betrieb
ihres zivilen Fuhrparks an eine entsprechende Betreibergesellschaft ausgegliedert, vgl. Stöber
(2012), S. 130, ähnlich Glas et al. (2011), S. 188, wobei hier als Kernleistung nicht die Fahrzeuge
als Investitionsgüter, sondern das Fuhrparkmanagement anzusehen ist.
84 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

oder nach der Laufzeit eines Betreibermodellvertrages. 377 Damit bleibt grundsätzlich
auch die Frage nach dem Grad der Ergebnisorientierung und der daran verknüpften
Vergütung offen bzw. ist nicht einheitlich beantwortbar.378 Einige Autoren gehen nicht
oder nur am Rande auf diesen Aspekt ein, andere nehmen eindeutig eine leistungs-
orientierte Vergütung an. Insbesondere im (Produktions-)Anlagenbau hat sich hierbei
die Vergütung für auf den Anlagen produzierte Einheiten etabliert, was auch als
„Pay-on-Production“ bezeichnet wird. 379 Demnach verfügt das Betreibermodell-
Konzept über eine größere Anzahl von Vergütungsansätzen, wobei überwiegend,
wie in PBC, eine leistungsorientierte Vergütung empfohlen wird. Zur Ergebnisorien-
tierung lässt sich keine einheitliche Aussage treffen. In einigen Fällen wird davon
ausgegangen, dass der Abnehmer noch stark in die Wertschöpfung eingreift, in an-
deren dagegen sind wie bei den Solutions eine Orientierung am Kundennutzen und
damit keine detaillierten Spezifikationsvorgaben durch den Abnehmer vorgesehen.380
Grundsätzlich aber sollten die Erkenntnisse zu Betreibermodellen auch für PBC
nutzbar sein. Der größte Unterschied besteht darin, dass Betreibermodelle beson-
ders eng  auch räumlich  in die Wertschöpfung des Kunden eingebunden sind und
eben auch tatsächlich den Betrieb des Investitionsgutes beinhalten.381 Insofern las-
sen sich zahlreiche Überschneidungen zwischen PBC und dem Betreibermodell-
Konzept erkennen und vorhandene Erkenntnisse entsprechend übertragen.
Ein Konzept, das PBC nicht nur begrifflich besonders ähnlich ist, bildet „Perfor-
mance-based Logistics“(PBL). Es war zunächst v. a. im US-amerikanischen Rüs-
tungsbereich gebräuchlich, findet aber zunehmend auch darüber hinaus Verwen-
dung.382 Der Terminus „Logistics“ leitet sich dabei aus dem militärischen Verständnis

377
Gängige Ausprägungen sind z. B. „Build-operate-own“, wo der Anbieter nach Ende des Betrei-
bervertrages das Eigentum am Investitionsgut behält, oder „Build-operate-transfer“, wo das Ei-
gentum nach Vertragsablauf an den Abnehmer übergeht. Vgl. hierzu sowie für eine Übersicht der
möglichen Ausprägungen Wiendahl/ Harms (2001), S. 324, oder Wildemann (2004), S. 30.
378
Zur Heterogenität der Auffassungen von Betreibermodellen vgl. Zuther (2004), S. 176.
379
Vgl. zur leistungsorientierten Vergütung für Betreibermodelle allgemein vgl. Brost/ Leins (2004), S.
87, Zuther (2004), S. 177, ähnlich auch Lay et al. (2003), S. 10, die aber sowohl produkt- als
auch leistungsorientierte Vergütungsmechanismen für Betreibermodelle vorschlagen. Zum Begriff
„Pay-on-Production“ vgl. Meier (2004a), S. 395. Auch hier sind verschiedene Ausprägungen mög-
lich, die massiven Einfluss auf den Umfang der Risikoübernahme durch den Anbieter haben, z. B.
Mindeststückzahl-Abnahmegarantien oder lange Vertragslaufzeiten, vgl. Zwirner (2003), S. 62,
sowie Mast (2004), S. 19.
380
Vgl. jeweils Zwirner (2003), S. 62, bzw. Präuer (2004), S. 104.
381
Zu diesen konstitutiven Merkmalen von Betreibermodellen vgl. noch einmal Wiendahl/ Harms
(2001), S. 324. Dies kann in PBC auch der Fall sein, allerdings nicht zwingend, dort reicht ggf. die
Bereitstellung eines Leistungsbündels aus.
382
Zur Verwendung von „Performance-based Logistics“ im Rüstungssektor vgl. Berkowitz et al.
(2004), S. 256, oder Glas et al. (2010), S. 7, ebenso zunächst auch Randall et al. (2010), S. 38,
die dann allerdings auch zivile Industrien mit dem Konzept in Verbindung bringen. Anfänglich
Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaffungskonzept 85

der „Logistik“ ab: Dieser umfasst neben den klassischen Logistikaufgaben wie
Transport- und Lagerprozessen von Gütern auch Aktivitäten der Wartung, Reparatur
und Instandhaltung von Systemen und Anlagen. 383 Dies indes deckt sich mit den
gängigen Inhalten von PBC-Verträgen, die ja üblicherweise aus der transaktions-
übergreifenden Perspektive auf ein Leistungsergebnis auch die Verantwortung für
MRO-Dienstleistungen an einen Anbieter übertragen. Das Leistungsergebnis kann
dabei, ähnlich PBC, z. B. Systemverfügbarkeiten, Reparaturzeiten oder Nutzungs-
einheiten umfassen.384 Ebenso sind die Vergütungsmechanismen für PBL weitestge-
hend deckungsgleich mit denen für PBC, auch wenn z. B. die Nutzung von An-
reizprämien in PBL gängiger ist.385 Daher sind die zu PBL vorliegenden Forschungs-
ergebnisse, solange sie nicht spezifische militärische Belange betreffen, auch auf
PBC übertragbar. Ähnliches gilt gleichsam für das „Availability Contracting“, das
auf die Entwicklung PBL-ähnlicher Konzepte in Großbritannien zurückgeht. 386 Wie
sich aus der Bezeichnung selbst ergibt, befasst sich das Konzept mit der Verfügbar-
keit (hier von Waffensystemen) und damit nur mit einer Art von Leistungsergebnis
nach dem Verständnis von PBC.387 Ansonsten ist der Ansatz PBL bzw. PBC freilich
sehr ähnlich.
Die vorstehenden Ausführungen haben gezeigt, dass tatsächlich zahlreiche Ansätze
existieren, welche die Charakteristika von PBC zum Inhalt haben. Die folgende Ta-
belle fasst die Überschneidungen und Unterschiede noch einmal zusammen und
bewertet dabei die Überschneidungsgrade von PBC und dem jeweiligen Konzept in
Hinblick auf die konstitutiven und ergänzenden Merkmale sowie die industriellen
Verwendungsbereiche.388

wurde in den USA auch der Begriff „Performance-based Service Acquisition“ genutzt, vgl. Doerr
et al. (2005), S. 166, was zudem als Hinweis auf den Aspekt der Dienstleistungsbeschaffung ge-
sehen werden kann. Eine frühe Vorform von PBL ist dabei der Begriff „Performance-based Sup-
portability“, vgl. Rogers (1997), S. 10, der sich jedoch nicht durchgesetzt hat.
383
Zu den „klassischen“ Aufgaben der Logistik vgl. Eberle (2005), S. 56, sowie Pfohl (2010), S. 8,
zum militärischen Logistik-Begriff vgl. NATO (2007), S. 4, erläuternd Lysons/ Farrington (2012), S.
82.
384
Vgl. Defense Acquisition University (2005), S. 2–5.
385
Vgl. Geary/ Vitasek (2008), S. 114 ff., ähnlich Kleemann et al. (2012), S. 158.
386
„Availability Contracting“ wird z. B. bei Frost & Sullivan (2009), S. 3, als großbritannisches Pen-
dant zu PBL genannt. Zur Entstehung des Availability Contracting vgl. zudem U. K. Ministry of
Defence (2001). Synonym wird auch die Bezeichnung „Contracting for Availability“ genannt, vgl.
Caldwell/ Settle (2011), S. 149, und Hockley et al. (2011), S. 237.
387
Vgl. Datta/ Roy (2011), S. 580. Andere PBC-Leistungsergebnisse orientieren sich bspw. an der
Nutzung oder dem Ergebnis eines Leistungsbündels.
388
Dabei zeigt der Füllgrad des Kreises den Grad der Überschneidung zum jeweiligen konstitutiven
PBC-Merkmal an. Eine genaue Erläuterung der Einordnung sowie der Skalierung findet sich in
Anhang 2.
86 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

Konzept EO* LV* VI* Industriebezug

Outsourcing -
Public-Private Partnerships Öffentliche Leistungen
Service-level Agreements
Full Service-Verträge
System Selling
System Sourcing
Solutions Sourcing
Procuring Complex Performance
Energy Contracting Energie-/ Bausektor
Performance-based Building Bausektor
Incentive Contracting
Betreibermodelle
Pay-on-Production Anlagenbau
Performance-based Logistics Rüstungsindustrie
Availability Contracting Rüstungsindustrie

*: EO = Überschneidungsgrad Ergebnisorientierung; LV = Überschneidungsgrad Leistungsvergütung; VI = Überschnei-

dungsgrad Vertragsinhalte

Tabelle 6: Unterscheidung PBC-ähnlicher Konzepte

Die auf diese Weise nutzbar gemachten Erkenntnisse zu PBC und den verwandten
Konzepten werden auch in den folgenden Abschnitten hinsichtlich der Besonderhei-
ten von PBC für die Leistungserbringung verwendet.
2.3.2 PBC aus Sicht der Leistungserbringung
Bereits in den Abschnitten 2.1.5 bzw. 2.2.3 wurden mit den Problemfeldern der Leis-
tungserbringung für Dienstleistungen bzw. PSS mögliche Herausforderungen veran-
schaulicht, die auch für PBC relevant sein dürften (z. B. Integration des externen
Faktors, Leistungsmessung, Lieferantenbeiträge und Kapazitätsmanagement). Ge-
rade zu (insbesondere ergebnisorientierten) PSS bestehen hohe Überschneidungen,
die aufgrund der mit der Vergütung verknüpften Ergebnisorientierung und damit ein-
Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaffungskonzept 87

hergehenden Risiken für PBC besonders wichtig sind und daher detailliert betrachtet
werden.389
2.3.2.1 Risikotransfer als Kernimplikation von PBC
Bereits in den vorangegangen Abschnitten wurde immer wieder darauf hingewiesen,
dass PBC v. a. einen Transfer von Risiken beinhaltet. 390 Daher soll dieser Aspekt
erneut genauer beleuchtet werden.
Zunächst kann es nicht überraschen, dass in PBC für die Abnehmerseite kaum spe-
zifische Risiken gesehen werden, ist doch die Entlastung des Abnehmers von Leis-
tungsverantwortung bzw. die Lösung eines spezifischen Problems Kernziel des Leis-
tungsbündels, wobei der Transfer bzw. die Reduktion von Risiken ein expliziter Teil
hiervon ist.391
Nichtsdestotrotz ergeben sich durch PBC-Verträge auch einige spezifische Risiken,
insbesondere dann, wenn im Zuge des Abschlusses eines PBC-Neuvertrages bisher
intern erbrachte Leistungen an den Anbieter übertragen, also „outgesourced“ werden.
Hier entsteht zunächst das Risiko abnehmerinterner Widerstände gegen die Imple-
mentierung des PBC-Vertrages.392 Damit verbunden ist das Risiko, das Wissen über
die ausgelagerten Aktivitäten zu verlieren.393 Entsprechend hoch kann auch die Ab-
hängigkeit des Abnehmers vom Anbieter sein, der durch PBC detailliertes Wissen
über die Abläufe des Abnehmers erhält.394 Als problematisch könnte sich ferner er-
weisen, wenn die vom Kunden erhofften PBC-Vorteile wie Kostensenkung, Leis-
tungssteigerung oder Reduktion der Managementkomplexität nicht wie erwartet ein-
treten.395 Dieses Risiko besteht allerdings auch auf Anbieterseite. Diese und weitere
anbieterseitige Risiken werden nun im Kontext der Besonderheiten der PBC-
Leistungserbringung behandelt.

389
Zu den Überschneidungen von PSS und PBC in der Leistungserbringung sowie den erhöhten
Risiken hierdurch vgl. Behn/ Kant (1999), S. 471, Präuer (2004), S. 239, Ng/ Nudurupati (2010),
S. 667, sowie Datta/ Roy (2011), S. 600.
390
Diese Einschätzung findet sich explizit u. a. bei Wildemann (2004), S. 43, Kim et al. (2007), S.
1844, Sols et al. (2007), S. 49, oder Koll (2010), S. 54.
391
Zum Vorteil der Kundenentlastung durch PBC konkret vgl. Backhaus/ Kleikamp (2001), S. 88,
ebenso Spath/ Demuß (2001), S. 37, zum Risikoaspekt Buse et al. (2001), S. 9, Hünerberg/
Hüttmann (2003), S. 728, und Freiling (2004), S. 686. Bei Hypko et al. (2010a), S. 470, findet sich
sogar die Aussage, dass PBC für Abnehmer insbesondere dann passend ist, wenn die Unsicher-
heit bei Beschaffung einer Leistung besonders hoch ist.
392
Vgl. Freiling (2004), S. 687.
393
Vgl. Helander/ Möller (2008), S. 581, sowie Lewis/ Roehrich (2009), S. 137, ähnlich wiederum
Freiling (2004), S. 687.
394
Vgl. u. a. Quinn/ Hilmer (1994), S. 47, oder Andreßen (2006), S. 1.
395
Zu den erwarteten Vorteilen von PBC vgl. für die Kostensenkung u. a. Kumar et al. (2007), S. 252,
Ng et al. (2009a), S. 380, Hypko et al. (2010a), S. 478, sowie für die Leistungssteigerung Straub
(2007), S. 134, Kotlanger/ Guintini (2008), S. 2 f., Guajardo et al. (2012), S. 969. Zum entspre-
chenden Risiko vgl. Phillips (2005), S. 53, Tremaine (2007), S. 7, Fowler (2010), S. 18.
88 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

Durch die Ergebnisorientierung geht das Risiko für die Leistungsfähigkeit des Leis-
tungsbündels auf den Anbieter über.396 Dies gilt, wie vorher erwähnt, schon bei der
Umsetzung des vom Abnehmer spezifizierten Leistungsziels in entsprechende Leis-
tungsbestandteile, aber auch aufgrund der langfristigen Ausrichtung für die Vertrags-
dauer, die den gesamten Lebenszyklus eines Leistungsbündels umfassen kann. 397
Alle Probleme, die in dieser Zeit die Erreichung des Leistungsziels beeinflussen, z. B.
ausbleibende Zulieferungen von Lieferanten, nicht ausreichende Zuarbeit des Ab-
nehmers als externer Faktor, unvorhergesehene technische Probleme wie erhöhte
Defektraten, liegen demnach zunächst in der Verantwortung und somit dem Risiko
des Anbieters.398 Gerade bei Fixpreisen als Vergütungsmechanismus und bei neu
konzipierten Leistungsbündeln ergibt sich das Risiko, unvorhergesehene Kostenab-
weichungen auf sich nehmen zu müssen, was ggf. durch lange Vertragslaufzeiten
weiter verkompliziert wird.399
Für stärker ergebnisorientierte PBC-Verträge, welche die Nutzung oder das Ergebnis
eines Leistungsbündels als Grundlage haben, geht zudem das Markterfolgsrisiko des
Abnehmers zumindest teilweise auf den Anbieter über.400 Ist die Nachfrage nach den
Produkten oder Leistungen des Abnehmers (zu) gering, wird dieser auch weniger auf
die PBC-Lösung zurückgreifen. Beispiele wären geringe Produktionsstückzahlen im
Rahmen eines „Pay-on-Production“-Vertrages für eine Produktionsanlage oder ge-
genüber einer Planung reduzierte Stundenleistungen flugstundenbasierter PBC-
Verträge für Flugzeugtriebwerke.
Als Folge dieser Marktrisiken, aber auch der Leistungserbringungsrisiken, ergeben
sich gleichsam Probleme im wirtschaftlich-finanziellen Bereich. Dies betrifft z. B. das
Finanzierungsrisiko, da in PBC die im Leistungsbündel integrierten Investitionsgüter
durch den Anbieter häufig vorfinanziert werden müssen und erst im Vertragsverlauf
amortisiert werden.401 Besonders problematisch wird dies, wenn ein Abnehmer dabei

396
Vgl. Gruneberg et al. (2007), S. 692, und Freiling (2004), S. 687 f., sowie abgleitet aus Brown/
Burke (2000), S. 897, Buchanan/ Klingner (2007), S. 304 f., Straub (2007), S. 140, oder Hypko et
al. (2010a), S. 477.
397
Vgl. Spath/ Demuß (2001), S. 37, Wildemann (2004), S. 71 f., oder Gruneberg (2007), S. 112.
398
Vgl. Hansen (2006), S. 173 ff., auch Gruneberg et al. (2007), S. 692. Gerade das Fehlen relevan-
ter Informationen vom Abnehmer betrifft dabei sowohl den Anbieter als auch in der Folge die Lie-
feranten. Siehe hierzu ausführlich Unterabschnitt 3.3.2.5.
399
Vgl. Brost/ Leins (2004), S. 88, Wildemann (2004), S. 43, Gruneberg et al. (2007), S. 695, sowie
Caldwell/ Settle (2011), S. 157.
400
Vgl. Buse et al. (2001), S. 18, Spath/ Demuß (2001), S. 37, Hünerberg/ Hüttmann (2003), S. 718,
Bromberg (2004), S. 8, und Koll (2010), S. 54.
401
Vgl. Hansen (2006), S. 166 ff., sowie Weddeling (2010), S. 30.
Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaffungskonzept 89

insolvent geht, da der Anbieter dann eine hochspezifische Lösung entwickelt hat, die
ggf. so nicht anderweitig genutzt werden kann.402
Gerade bei PBC-Verträgen, die (implizit) eine Beteiligung am Marktrisiko des Ab-
nehmers vorsehen, ergibt sich  entgegen den erwarteten Vorteilen von Dienstleis-
tungen  das Risiko unsteter Umsatzerlöse;403 dies gilt ebenso für die immanente
Leistungsgarantie: in den meisten Fällen erhält der Anbieter ja nur noch eine Vergü-
tung, wenn die Leistung erbracht, ggf. aber auch nur, wenn diese auch wirklich benö-
tigt und abgerufen wird. Hier offenbart sich z. B. das Problem der Nachfrageschwan-
kungen wie bei der „klassischen“ Dienstleistungserbringung (siehe Unterabschnitt
2.1.5.2).
Zuletzt birgt auch die engere Integration mit dem Kunden ein erhöhtes Risiko  sei es,
weil der Abnehmer im Vertragsverlauf veränderte Leistungsanforderungen stellt oder
durch die ggf. direkte Einbindung in die Leistungserbringung. 404 Dieser Aspekt wird
als wesentliche Besonderheit der Leistungserbringung im folgenden Unterabschnitt
erneut genauer dargestellt.
2.3.2.2 Interaktionsmechanismen in der PBC-Leistungserbringung
Die direkte Einbindung des Abnehmers kann in PBC verschiedene Formen anneh-
men, die sich entsprechend auf die Leistungserbringung auswirken, z. B. in der Kon-
zeptionsphase eines PBC-Vertrages bei der Aufnahme der Anforderungen, als Nut-
zer eines Leistungsbündels, als Beteiligter in der tatsächlichen Leistungserbringung
oder durch Bereitstellung eigener Anlagen oder Liegenschaften. 405 Entsprechend
abhängig ist der PBC-Anbieter davon, dass diese Leistungen im vereinbarten Um-
fang und der vereinbarten Qualität eingebracht werden. 406 Als Lösungsansatz gilt
hierbei, klare Festlegungen bez. der vom Kunden einzubringenden Faktoren und de-
ren Abgrenzung bzw. Schnittstellen zum Anbieter zu treffen.407 Freilich sollten solche
Festlegungen nicht zu eng gesetzt werden, da sonst die in PBC intendierten Effizi-
enzpotenziale durch die Freiheit in der Leistungserbringung nicht zu heben sind, oder
aber der Anbieter nur noch auf die für ihn vereinbarten Leistungsaspekte fokussiert
und so das eigentliche Ziel  den Kundennutzen  aus den Augen verliert.408

402
Vgl. Gruneberg et al. (2007), S. 693.
403
Vgl. Kim et al. (2010), S. 1552.
404
Vgl. Gruneberg et al. (2007), S. 697.
405
Vgl. Kleikamp (2002), S. 21, Hünerberg/ Hüttmann (2003), S. 728, Ng et al. (2009a), S. 382, oder
Guo/ Ng (2011b), S. 44.
406
Vgl. Guo/ Ng (2011a), S. 164.
407
Vgl. Berkowitz et al. (2004), S. 263, und Brost/ Leins (2004), S. 91.
408
Vgl. Kleikamp (2002), S. 21, Lay (2007), S. 195, Guo/ Ng (2011a), S. 171, sowie Ng et al.
(2011a), S. 441.
90 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

Trotz der angenommenen Freiheit in der Leistungserbringung in PBC nehmen ver-

tragliche Vereinbarungen für PBC eine wichtige Rolle ein. 409 Folglich sollten PBC-
Anbieter über hinreichendes Wissen zur Entwicklung entsprechender Vereinbarun-
gen verfügen.410 PBC-Verträge sind oftmals abnehmerspezifisch, müssen aber aus-
reichend detailliert sein, um opportunistischem Verhalten vorzubeugen, indes gleich-
zeitig allgemein genug, um auch Freiheiten der Leistungserbringung zu ermögli-
chen.411
Wichtig ist zudem, wie Verträge angepasst werden, wenn sich im Vertragszeitraum
Änderungsbedarf ergibt. In PBC ist nicht beabsichtigt, vollständige Verträge und da-
mit jede Eventualität abzudecken, sondern beiden Seiten die nötige Flexibilität in
Hinblick auf ein Leistungsergebnis einzuräumen.412 Insofern spielen Verträge in PBC
eine wichtige Rolle, werden aber als komplementär zu intensiven bzw. kooperativen
Beziehungen zwischen den Wertschöpfungsbeteiligten gesehen.413
Ausgangspunkt ist dabei meistens, dass durch die Angleichung der Ziele der Wert-
schöpfungsbeteiligten und der langfristigen Perspektive in PBC eine Veränderung
der Beziehungen von kurzfristigen, transaktionalen hin zu kooperativen, partner-
schaftlichen stattfindet.414 Kim et al. (2007) bezeichnen den Wandel in den Bezie-
hungen sogar als „radikal“.415 Besondere Bedeutung erlangen in der Beziehung Wer-
te wie Vertrauen, eine langfristige Orientierung sowie intensivierte Kommunikation. 416
Der Aufbau und die Pflege persönlicher Beziehungen, auch auf operativer Ebene,
also in der unmittelbaren Leistungserbringung, sind hierfür unerlässlich.417

409
Vgl. Freiling (2003), S. 33, und van der Valk/ Rozemeijer (2009), S. 7.
410
Zur Bedeutung von Vertragsmanagement in Outsourcing allgemein vgl. Allen/ Chandrashekar
(2000), S. 25, für PBC spezifisch Freiling (2003), S. 34.
411
Zur Individualität von Verträgen in PBC vgl. Sols et al. (2007), S. 40, zum Problem der Anreizstel-
lung bzw. Gefahr des Opportunismus vgl. Freiling (2004), S. 687, Norrman (2008), S. 372.
412
Vgl. zur Problematik und (geringen) Zweckmäßigkeit vollständiger Verträge in PBC vgl. Caldwell
et al. (2009), S. 180, zum Bedarf nach Flexibilität im Vertragsverlauf vgl. zudem Buse et al.
(2001), S. 19.
413
Vgl. Guo/ Ng (2011b), S. 49, ähnlich Caldwell et al. (2009), S. 184.
414
Diesen Wandel sehen z. B. Geary/ Vitasek (2008), S. 14, Ng et al. (2009a), S. 383, oder Randall
et al. (2010), S. 39. Weitere Autoren, die für PBC enge, sogar bisweilen partnerschaftliche Bezie-
hungen sehen, sind z. B. Behn/ Kant (1999), S. 473, Spath/ Demuß (2001), S. 35, Freiling (2004),
S. 689, Mast (2004), S. 17, Caldwell et al. (2009), S. 184, Glas et al. (2010), S. 6, Hypko et al.
(2010a), S. 474, Guo/ Ng (2011b), S. 48, sowie Howard/ Caldwell (2011), S. 9.
415
Kim et al. (2007), S. 1844.
416
Zur besonderen Stellung von Vertrauen in PBC-Beziehungen vgl. Freiling (2004), S. 690, Bucha-
nan/ Klingner (2007), S. 304, Geary/ Vitasek (2008), S. 113, zu Langfristigkeit und gemeinsamer
Zielerreichung Defense Acquisition University (2005), S. 1-1, sowie Geary/ Vitasek (2008), S. 131,
weiterhin zu Informationsaustausch vgl. Ng/ Ding (2010), S. 11.
417
Vgl. Guo/ Ng (2011b), S. 48, Guo/ Ng (2011a), S. 177, sowie Ng/ Nudurupati (2010), S. 669.
Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaffungskonzept 91

Ebenso kann auch nicht überraschen, dass das Beziehungsmanagement als eine
der wichtigsten Aufgaben für PBC-Anbieter betrachtet wird.418 Dies gilt umso mehr,
als PBC-Anbieter dabei nicht nur die Beziehung zum Abnehmer steuern müssen,
sondern auch zu zahlreichen weiteren Beteiligten in den Wertschöpfungsstrukturen,
wie z. B. Lieferanten. 419 Dieser Aspekt wird im nächsten Unterabschnitt erneut ge-
sondert ausgeführt.
2.3.2.3 Strukturelle Besonderheiten der PBC-Leistungserbringung
Bereits in der Ausarbeitung zur SDL zu den Aspekten der PSS-Leistungserbringung
wurde kurz darauf eingegangen, dass deren Leistungsbündelung eine integrative
Rolle der Anbieterunternehmen voraussetzt.420 Die Ausrichtung eines Leistungsbün-
dels an einer umfassenden Problemlösung erfordert die Kombination zahlreicher
Einzelleistungen. Für PBC wird daher davon ausgegangen, dass sich die Wertschöp-
fungsstrukturen über die Grenzen des Anbieterunternehmens hinaus verändern.421
Neben den im vorherigen Unterabschnitt erwähnten Veränderungen in der Bezie-
hung bzw. Einbindung des Abnehmers betreffen diese auch die anbieterseitigen
Strukturen bzw. entlang der Wertschöpfungskette.
Es wird, wie in Abschnitt 2.2.3 erwähnt, dabei davon ausgegangen, dass die ange-
sprochene Leistungsvielfalt die Fähigkeiten eines einzelnen Unternehmens über-
steigt, also Lieferanten bzw. Anbieter für die Leistungserbringung herangezogen
werden müssen.422 Gleichzeitig streben die Abnehmer von Leistungsbündeln oft an,
den Aufwand für Kombination und Koordination einzelner Teilleistungen abzugeben
– sie möchten mithin nicht mehrere Lieferanten für ein Leistungsbündel steuern. 423
Sowohl in der PSS- als auch der PBC-Forschung wird daher überwiegend vorausge-
setzt, dass dabei die Zusammenführung der Teilleistungen durch ein Unternehmen
erfolgt, welches dann als umfassender Ansprechpartner für den Abnehmer dient.424
Die Komplexität des zusammenzustellenden Leistungsbündels wiederum wird als so

418
Vgl. Berkowitz et al. (2004), S. 264.
419
Vgl. Hypko et al. (2010b), S. 647.
420
Siehe hierzu Abschnitt 2.2.4.2, für PSS spezifisch vgl. auch Meier (2004b), S. 11, Baines et al.
(2007), S. 1549, oder Tuli et al. (2007), S. 14.
421
Zum Erfordernis, die PBC-Lösung aus zahlreichen Einzelleistungen zusammenzuführen, vgl.
Randall et al. (2010), S. 55, ergänzend Präuer (2005), S. 31. Die Veränderung der Wertschöp-
fungsstrukturen merken Gruneberg et al. (2007), S. 697, und Weddeling (2010), S. 29, an, spezi-
ell die unternehmensübergreifenden Veränderungen kommentieren Ng et al. (2009a), S. 5.
422
Diese Entwicklung wurde bereits in den Anfängen der „Servitization“ angenommen, vgl. Vander-
merwe/ Rada (1988), S. 316, de Toni et al. (1994), S. 6, und setzt sich auch heute fort, vgl. Präu-
er (2004), S. 216, Lindahl et al. (2009), S. 6, Martinsuo/ Ahola (2010), S. 107, und Lockett et al.
(2011), S. 296.
423
Vgl. jeweils exemplarisch Lindberg/ Nordin (2008), S. 296, bzw. Straub (2007), S. 134.
424
So äußern sich u. a. Defense Acquisition University (2005), S. 3-6 und 3-12, Gruneberg et al.
(2007), S. 694, Mahon (2007), S. 58, oder Randall et al. (2010), S. 35 und 43 f.
92 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

groß angenommen, dass viele Anbieter kaum noch Güteranteile selbst herstellen,
sondern sich vielmehr vorwiegend auf die Koordination der eigenen, produzierenden
Lieferanten konzentrieren.425 Der Anbieter kann aber auch Hersteller der Kernsach-
leistung eines Leistungsbündels sein, ein unabhängiger Dienstleister (der keine Gü-
ter selbst herstellt) oder eine rechtlich eigenständige Gesellschaft, welche die Leis-
tungen eines Netzwerks an (kleineren) Unternehmen konsortial bündelt.426 Dies birgt
die Herausforderung, die Fähigkeiten und Wertschöpfungsanteile der Lieferantenba-
sis bestmöglich mit dem abnehmerseitigen PBC-Leistungsergebnis in Einklang zu
bringen.427 Unter der Annahme, dass die Beiträge der Lieferanten Subsysteme (ei-
nes komplexen Leistungsbündels) darstellen, wird diese Aufgabe auch als „Sys-
temintegration“ bezeichnet, die Rolle des PBC-Anbieters als „Systemintegrator“.428
Als besonders sinnvoll wird dabei primär die Integrationsebene des Gesamtsystems
gesehen. Aber auch relevante Subsysteme können in eigenständigen PBC-
Verträgen abgebildet werden.429 Nur so ist auch die durch PBC intendierte Entlas-
tung des Abnehmers von Wertschöpfungsverantwortung, speziell den Koordinations-
aufgaben für die Lieferanten der einzelnen Teilleistungen, tatsächlich zu realisieren.
Die Systemintegration wird als ein Schlüsselaspekt der Leistungserbringung in PSS
bzw. PBC angesehen. 430 Die Hauptaufgabe des Systemintegrators besteht dabei,
wie bereits erwähnt, in der Koordination der Leistungserbringung, d. h. die notwendi-

425
Vgl. Brusoni/ Prencipe (2001), S. 202, Präuer (2004), S. 313, Petrick (2007), S. 247, Weißenfels
(2007), S. 287, sowie Johnson/ Mena (2008), S. 28 und 37. Genau hierin liegt der Unterschied zu
sogenannten Systemlieferanten bzw. Systemanbietern, bei denen man davon ausgeht, dass sie
in einem hohen Umfang vertikal integriert sind, also Leistungen selbst herstellen, statt diese
fremdzubeziehen, vgl. Davies et al. (2007), S. 187, ähnlich auch Salonen (2011), S. 684.
426
Vgl. Buse et al. (2001), S. 5, Wiendahl/ Harms (2001), S. 325, Zuther (2002), S. 17 und 86, Frei-
ling (2004), S. 690, Präuer (2004), S. 278, Tuli et al. (2007), S. 14, Weißenfels (2007), S. 56, zu-
dem Hypko et al. (2010b), S. 646. Allerdings sind dort wiederum höhere konsortiumsinterne Ko-
ordinationsaufwände zu erwarten, ebenso gegenüber dem Abnehmer, vgl. Vandermerwe (1990),
S. 471, Brandes (1994), S. 80, Präuer (2004), S. 308, und Becker et al. (2008), S. 21.
427
Vgl. Hobday et al. (2000), S. 796, Brusoni/ Prencipe (2001), S. 192, Hobday et al. (2005), S. 1136,
und O'Sullivan (2006), S. 223.
428
Vgl. Hobday et al. (2005), S. 1110, und Davies et al. (2006), S. 41. Als Treiber der Entwicklung
von Unternehmen zu Systemintegratoren wird v. a. steigende Produktkomplexität gesehen. Als
Ursprung werden zumeist Rüstungsvorhaben genannt, bei denen ursprünglich alle benötigten
Subsysteme nacheinander von einem einzelnen Unternehmen entwickelt und produziert werden.
Um jedoch immer höheren Systemanforderungen in weniger Zeit gerecht zu werden, wurde eine
Parallelisierung der Aktivitäten angestrebt, wobei einem Unternehmen die Koordinationsrolle zu-
fiel, vgl. Sapolsky (2003), S. 19, oder Hobday et al. (2005), S. 1116.
429
Zur Möglichkeit, PBC-Verträge auch auf Subsystem-Ebene umzusetzen, vgl. Gerrish/ Hodgson
(1998), S. 218, und Beggs et al. (2006), S. 5. Relevant bedeutet in diesem Fall, dass die Subsys-
teme auch in eigenständiger Sichtweise einen wesentlichen Beitrag zum Kundennutzen darstel-
len. Beispielhaft seien hier Triebwerke für Flugzeuge genannt, die einen relativ hohen Wartungs-
aufwand aufweisen und gleichzeitig kritisch für die Betriebsfähigkeit des Gesamtsystems „Flug-
zeug“ sind, vgl. Ng/ Yip (2009), S. 2, sowie Hypko et al. (2010b), S. 627.
430
Vgl. Hobday (1998), S. 706, Brusoni/ Prencipe (2001), S. 193, oder Hobday et al. (2005), S. 1136.
Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaffungskonzept 93

gen Ressourcen des Anbieters, von dessen Lieferanten und des Kunden zusam-
menzuführen. Dafür muss indes die Abnehmererwartung richtig aufgenommen und
aus einem Leistungsbündel in Teilaufgaben aufgeteilt werden, dann entsprechend
spezifiziert und einem Leistungserbringer, z. B. Lieferanten, zugeteilt werden.431 Im
Verlaufe der Leistungserbringung sind dann nicht durch die operativen Erstellungs-
prozesse, sondern v. a. auch die Beziehungen zwischen den Wertschöpfungsbetei-
ligten zu steuern, z. B. über den Informationsfluss vom Kunden über den Systemin-
tegrator zu den Lieferanten (und umgekehrt).432 Genau diese Steuerung (oder „Koor-
dination“) wird dabei als eine spezifische Fähigkeit oder gar Kernkompetenz von Sys-
temintegratoren angesehen.433
Da gerade in PBC (und, wie in Abschnitt 2.2.3 dargelegt, PSS) häufig eine Vielzahl
von Einzelleistungen (und somit ggf. Lieferanten) zu integrieren sind, wird hierfür zu-
nehmend eine hierarchische Wertschöpfungsstruktur über mehrere Stufen empfoh-
len.434 Dies bedeutet, dass ausgehend von der Stufe des Systemintegrators auf jeder
Stufe die einzelnen Wertschöpfungsanteile granularer werden, also von einem Ge-
samtsystem über bestimmte Subsysteme hin zu Modulen, einzelnen Bauteilen oder
gar Rohstoffen.435 Gleichzeitig nimmt die Anzahl der Unternehmen je Stufe zu. Dies
wurde bereits zu Beginn der vorliegenden Arbeit im Rahmen der schematischen
PBC-Wertschöpfungskette (siehe Abbildung 3) erläutert. Dem Systemintegrator soll
auf diese Weise ermöglicht werden, den Koordinationsaufwand beherrschbar zu ma-
chen, indem er diesen auf Subsystemlieferanten konzentriert, die ihrerseits wiederum
auf die für sie unmittelbar wichtigen (Unter-)Lieferanten für einzelne Module, Kompo-
nenten bzw. Dienstleistungen fokussieren können.
Diese Stufigkeit der Wertschöpfungsstruktur entstammt ursprünglich der Automobil-
industrie, wo sogenannte „Original Equipment Manufacturer“ (OEM), also Fahrzeug-

431
Vgl. Hobday et al. (2005), S. 1133, Petrick (2007), S. 251.
432
Vgl. zum Beziehungsmanagement allgemein Präuer (2004), S. 309, Liinamaa/ Gustafsson (2010),
S. 211 f.; zur Schlüsselrolle des Systemintegrators für den Informationsfluss vgl. zudem Grover/
Saeed (2007), S. 185, Johnstone et al. (2009), S. 530, und Rebolledo/ Nollet (2011), S. 530. Die-
se Steuerung von Beteiligten wird unter dem Aspekt der Koordination eingeordnet und aufgrund
der spezifischen Relevanz für PBC in Abschnitt 3.2.2 mithilfe der „Coordination Theory“ nochmals
vertieft.
433
Vgl. Iyer (1996), S. 85, Dosi et al. (2003), S. 102, und Hobday et al. (2005), S. 1110.
434
Vgl. Davies (2004), S. 728, Hobday et al. (2005), S. 1120, sowie Petrick (2007), S. 248. Für die
Lieferantentypen auf den verschiedenen Wertschöpfungsebenen in PBC bzw. PSS vgl. Buse et
al. (2001), S. 12 f., Wiendahl/ Harms (2001), S. 326, Zuther (2002), S. 86, Präuer (2004), S. 294,
Wildemann (2004), S. 108, Zuther (2004), S. 184, sowie Garrett (2005), S. 43. Die schematische
Darstellung in Unterkapitel 1.2 verzichtet jedoch auf eine allzu kleinteilige Darstellung und be-
schränkt sich folglich auf die Ebenen Unterlieferanten, Lieferanten, Anbieter, Abnehmer und
(End-)Kunden, ohne vorzugeben, welche Teilleistungen jeweils erbracht werden.
435
Vgl. allgemein McIvor et al. (1998), S. 90f., Baily et al. (2008), S. 221, und Appelfeller/ Buchholz
(2011), S. 123 f.
94 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

hersteller, sich auf immer weniger direkte Lieferantenkontakte beschränken und die
Koordination der nachgeordneten Wertschöpfungsstufen den Vorlieferanten überlas-
sen.436
Gegenüber der für PBC empfohlenen Systemintegration lassen sich allerdings einige
Unterschiede feststellen: zum einen wird im Automobilsektor trotz der Hierarchisie-
rung durch die OEMs häufig auch auf nachgelagerte Wertschöpfungsstufen durch-
gegriffen, indem man z. B. bestimmte Unterlieferanten vorschreibt.437 Dies ist, gerade
für ergebnisorientierte PSS- und PBC-Verträge, aufgrund der „Freiheit der Leis-
tungserbringung“ eher nicht zu erwarten.438 Auf der anderen Seite sind in typischen
PBC-Industrien oftmals netzwerkartige Marktstrukturen vorhanden, mit vielfach kom-
plex verflochtenen Unternehmensbeziehungen (siehe hierzu auch 2.3.1.3 sowie
4.2.3). So wäre z. B. denkbar, dass ein Systemintegrator auch Lieferant eines Kom-
ponentenlieferanten auf einer nachgelagerten Wertschöpfungsstufe ist, der wiederum
Kunde des PBC-Abnehmers sein könnte.439 Gerade weil für PBC als dienstleistungs-
spezifisches Merkmal die Integration des externen Faktors, z. B. des PBC-
Abnehmers, in die Leistungserbringung anzunehmen ist (siehe hierzu u. a. Unterab-
schnitt 2.1.5.3), könnten dabei gleichsam Unterlieferanten direkt mit dem Abnehmer
in Kontakt kommen. 440 Dies wiederum liegt zumeist nicht im Interesse des PBC-
Anbieters und sollte folglich durch diesen gesteuert werden.441
Trotz der Versuche der PBC-Anbieter, Kontakte zwischen PBC-Abnehmer und den
eigenen Lieferanten zu unterbinden oder zumindest zu kontrollieren, besteht ggf. ei-
ne hohe Abhängigkeit von den Lieferanten. Dies gilt insbesondere für Systemintegra-
toren, für welche angenommen wird, sie würden für weite Teile der Leistungserbrin-
gung auf externe Lieferanten zurückgreifen. 442 Damit gehen wiederum spezifische
Risiken einher, die gezielte Mechanismen zur Steuerung der Lieferanten erfordern.
Den Ursprung dieser Risiken bildet die durch die Ergebnisorientierung implizierte

436
Vgl. McIvor et al. (1998), S. 91.
437
Vgl. Girschik/ Schulz (2003), S. 507.
438
Vgl. an dieser Stelle exemplarisch Becker et al. (2008), S. 13, in Verbindung mit Andreßen (2006),
S. 127.
439
Vgl. Meier (2004b), S. 11, Meier (2004a), S. 395, oder Weißenfels (2007), S. 17 f.
440
Vgl. Kaiser/ Schramm (2004), S. 192, Piercy (2009), S. 861, oder van der Valk/ van Iwaarden
(2011), S. 198.
441
Vgl. Farris, II. et al. (2005), S. 11, Davies et al. (2006), S. 43, oder Petrick (2007), S. 247.
442
Vgl. zur Bedeutung generell Präuer (2004), S. 216, Petrick (2007), S. 243, Lindahl et al. (2009), S.
6, Martinsuo/ Ahola (2010), S. 107, Howard/ Caldwell (2011), S. 13, sowie zur daraus resultie-
renden Abhängigkeit vgl. Dosi et al. (2003), S. 101, Hobday et al. (2005), S. 1120, Rose-
Anderssen et al. (2008), S. 311, Jaspers/ van den Ende (2010), S. 286, Kwon et al. (2010), S.
400, oder Liinamaa/ Gustafsson (2010), S. 206.
Performance-based Contracting als spezifisches Leistungs- und Beschaffungskonzept 95

Freiheit in der Leistungserbringung.443 Zwar ist der Anbieter damit frei in der Wahl
der Ressourcenkombination, die das Ergebnisziel erreichen soll. 444 Gleichwohl ob-
liegt ihm damit auch die Verantwortung, aus einem mehr oder weniger klar definier-
ten Leistungsergebnis die optimale Kombination physischer und immaterieller Leis-
tungsbestandteile zusammenzuführen, was insbesondere bei komplexen Leistungs-
bündeln wie in PBC schwierig ist.445 Die Abnehmeranforderungen an eine funktionale
bzw. ergebnisorientierte Spezifikation in Wertschöpfungsstrukturen und -prozesse zu
übertragen, bietet dem Anbieter zwar zunächst ein hohes Maß an Flexibilität. 446
Gleichzeitig jedoch haben traditionelle, detaillierte Spezifikationen durch den Abneh-
mer natürlich den Vorteil, dass der Anbieter diese lediglich umsetzen muss. Die
PBC-immanente Leistungsgarantie in PBC führt zudem dazu, dass der Anbieter sei-
ne Vergütung nur erhält, wenn er das Leistungsziel erreicht, wobei er, wie erwähnt,
stark von den Lieferanten abhängt.447 Die Aufteilung der daraus resultierenden Risi-
ken zwischen dem PBC-Anbieter und weiteren Parteien der Wertschöpfungsstruktur,
z. B. Lieferanten, spielt hierbei eine gewichtige Rolle. 448 Diese Zusammenhänge
werden daher im nächsten Kapitel, eingebettet in einen Rahmen von Beschaffungs-
und Lieferantenmanagement als übergeordnete Themenfelder, genauer betrachtet.
Mit diesem Übergang schließt das Kapitel zum Dienstleistungsmanagement als Ur-
sprung der PBC-Forschung. Zunächst wurden hierbei mit einem Fokus auf die Her-
ausforderungen für die Leistungserbringung das Dienstleistungsmanagement gene-
rell sowie im Anschluss konvergierende Produkt-Service-Konzepte (PSS) untersucht.
Die Anwendung der SDL zeigte auf, dass insbesondere die Orientierung an einem
eher abstrakten „Abnehmerproblem“ die Leistungserbringung durch den Anbieter bei
der Kombination von Sach- und Dienstleistungen vor große Herausforderungen stellt
– nicht zuletzt, weil in der PSS-Forschung bisher verstärkt die Vermarktungssicht im
Vordergrund stand. Als ein Weg, den Abstraktionsgrad zu reduzieren und die Leis-
tungserbringungsperspektive zu konkretisieren, wurde PBC dargestellt und gegen-
über ähnlichen ergebnisorientierten oder leistungsvergütenden Konzepten abge-
grenzt. Als spezielle Herausforderung hierbei wurde dabei die Koordination zwischen

443
Vgl.Kim et al. (2007), S. 1844, Gruneberg et al. (2007), S. 697, und Randall et al. (2010), S. 44.
444
Vgl. Glas et al. (2011), S. 195.
445
Vgl. Kumar et al. (2007), S. 260.
446
Vgl. Sols et al. (2007), S. 40.
447
Zur Leistungsgarantie vgl. an dieser Stelle noch einmal Brown/ Burke (2000), S. 897, Spath/
Demuß (2001), S. 37, sowie Straub (2007), S. 140; für eine umfangreichere Betrachtung der ge-
nauen Risiken siehe Folgeabschnitt.
448
Vgl. Johnson/ Mena (2008), S. 37, und Spring/ Araujo (2009), S. 460.
96 Grundlagen ergebnisorientierter Vertragskonzepte

Abnehmer, dessen gewünschtem Leistungsergebnis über den PBC-Anbieter hin zu

den Lieferanten, einhergehend mit dem entsprechenden Risikotransfer, identifiziert.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 97

3. Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Nachdem die Bedeutung von Lieferanten, von denen PBC-Anbieter Leistungen be-
schaffen, herausgearbeitet wurde, werden im folgenden Kapitel die Grundlagen der
Beschaffung mit Bezug zum Lieferantenmanagement der PBC-Anbieter konkretisiert.
Spezifisch werden das Beschaffungsverhältnis zwischen PBC-Anbietern und ihren
Lieferanten (siehe auch Abbildung 3) und dabei auch beschaffungsobjektspezifische
Besonderheiten für PBC betrachtet. Dazu gehört ferner eine informationsökonomi-
sche Bewertung der Beschaffungsherausforderungen für PBC-Anbieter bei der Ein-
bindung ihrer Lieferanten. Das Kapitel schließt mit einer Vorstellung möglicher Liefe-
rantenbeziehungsmodelle und einem Zwischenfazit.
3.1 Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenma-
nagement
In diesem Unterkapitel werden zunächst wichtige Grundlagen der Beschaffung dar-
gelegt und als Rahmen des Lieferanten(beziehungs)management etabliert.
3.1.1 Grundlagen der Beschaffung
Um den Rahmen für die Untersuchung der PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehung zu
setzen, werden in diesem Abschnitt die Bedeutung und die Entwicklung der Beschaf-
fung als Unternehmensaufgabe nachgezeichnet sowie eine begriffliche Abgrenzung
vorgenommen.
3.1.1.1 Bedeutung und Entwicklung von Beschaffung und Lieferantenmanagement
Grundlage jeder Unternehmung ist es, aus Einsatzfaktoren einen Mehrwert zu gene-
rieren, z. B. indem Güter produziert werden, deren Bestandteile extern zugekauft
werden.449 Die Beschaffung bei externen Lieferanten verkörpert mithin in jedem Un-
ternehmen eine grundlegende Aufgabe. Diese umfasst alle Aktivitäten, die darauf
abzielen, „die Verfügungsgewalt über Material, Anlagen, Dienstleistungen, Informati-
onen und Rechte zu erlangen, die zur Erfüllung der unternehmerischen Tätigkeiten
benötigt werden und über die das Unternehmen selbst nicht verfügt“450. Eine ähnli-
che Definition liefert auch Arnold, der die Aktivitäten in „unternehmensgerichtete“, mit
den internen Kunden bzw. Bedarfsträgern verbundene, und „marktbezogene“, auf die
Beschaffungsmärkte und die darin operierenden Lieferanten, abzielende Aufgaben
unterscheidet.451 Insbesondere diese Schnittstellenfunktion als „Gatekeeper“ zu den

449
Vgl. Grochla/ Schönbohm (1980), S. 9, Leenders et al. (2006), S. 2, Large (2009), S. 2, oder
Monczka et al. (2010), S. 12 f.
450
Thiell (2006), S. 48, ähnlich Koppelmann (2004), S. 5.
451
Vgl. Arnold (1997), S. 3.

F. C. Kleemann, Supplier Relationship Management im Performance-based

Contracting, Supply Chain Management, DOI 10.1007/978-3-658-07139-4_3,
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014
98 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Beschaffungsmärkten bzw. Lieferanten wird als eine wichtige Funktion der Beschaf-
fung betrachtet.452
Diese Wahrnehmung ist Ausdruck des Bedeutungswandels, den die Beschaffung
und mit ihr das Lieferantenmanagement in den vergangenen zwei Jahrzehnten voll-
zogen haben.453 Von einer lange auf ausführende (= operative) Tätigkeiten reduzier-
ten Aufgabe, die anderen betrieblichen Kernfunktionen wie der Produktion unterge-
ordnet war, wird die Beschaffung zunehmend erfolgskritisch oder sogar strategisch
für das Gesamtunternehmen angesehen. Ebenso wandelte sich die Rolle von Liefe-
ranten, die im Verlaufe der vergangenen Jahre zunehmend als wichtige Quelle von
Wettbewerbsvorteilen erkannt wurden.454 Heute werden die Beziehungen zu Liefe-
ranten und deren Management als eine der wichtigsten Ressourcen bzw. Unterneh-
mensaufgaben überhaupt angesehen, für die primär die Beschaffungsfunktion ver-
antwortlich ist.455
Hinsichtlich dieser Entwicklung lassen sich einige Gründe identifizieren, z. B. die
Kernkompetenzkonzentration, in deren Folge immer größere Leistungsanteile an ex-
terne Lieferanten vergeben werden, ebenso die Globalisierung, die steigenden Mög-
lichkeiten zur digitalen Kommunikation und damit die vereinfachte Nutzung weltweiter

452
Vgl. u. a. Dobler/ Burt (1996), S. 23, Arnold (1997), S. 1, Stanley/ Wisner (2001), S. 289, Moeller
et al. (2006), S. 69, Monczka et al. (2010), S. 109, oder van Weele (2010), S. 7.
453
Den Bedeutungswandel stellen u. a. fest Gadde/ Hakansson (1994), S. 27, Leenders et al. (1994),
S. 41, Carr/ Smeltzer (1997), S. 199, Stanley/ Wisner (2001), S. 288, Cousins/ Lawson (2007), S.
124, oder Moser (2007), S. 199. Zahlreiche Autoren konstatieren entweder die gestiegene Be-
deutung der Beschaffung direkt in Verbindung mit der Kernkompetenzkonzentration oder folgern
diese aus der gestiegenen Bedeutung der Lieferanten. Vgl. jeweils van Weele/ Rozemeijer (1996),
S. 155, Gadde/ Shehota (2000), S. 306, Ramsay (2001a), S. 258, Gottfredson et al. (2005), S.
132, Kannan/ Tan (2006), S. 755, sowie McIvor/ MacHugh (2006), S. 15, bzw. Han et al. (1993),
S. 332, Dyer et al. (1998), S. 73, McIvor et al. (1998), S. 93, oder Cox (2001b), S. 8. Allerdings
existieren auch kritische Stimmen, insbesondere bez. der tatsächlichen Bedeutungsveränderung
in Unternehmen, vgl. z. B. Ramsay (2001a), S. 261, Ramsay (2002), S. 116, Pechek (2003), S.
24, McIvor/ MacHugh (2006), S. 18, oder Large (2009), S. 28. Weiterführende Betrachtungen zur
Historie der Beschaffung als Unternehmensaufgabe liefern etwa Kaufmann (2001), S. 17–30, o-
der Leenders/ Fearon (2008).
454
Lange Zeit wurden Lieferanten nämlich lediglich als externe „Auftragserfüller“ gesehen, vgl. Hel-
per (1991), S. 781, Sriram et al. (1992), S. 304, Han et al. (1993), S. 332, Zaheer et al. (1998), S.
20, allgemeiner auch Bagozzi (1975), S. 32, siehe auch 3.1.1.3. Zu diesem Bedeutungswandel
allgemein vgl. Kaufmann (1993), S. 1, Ellram/ Carr (1994), S. 17, Araujo et al. (1999), S. 498,
Dubois/ Pedersen (2002), S. 35, oder Humphreys et al. (2009), S. 199; zum Aspekt der Wettbe-
werbsvorteile vgl. weiterhin Leenders et al. (1994), S. 41, und Sheth/ Sharma (1997), S. 96, zur
verbesserten Kundenorientierung vgl. Talluri/ Sarkis (2002), S. 4258, und Hartmann (2004), S. 14,
zur Innovation vgl. Lamming et al. (2005), S. 558, und Rebolledo/ Nollet (2011), S. 328, sowie
zum Qualitätsaspekt vgl. Monczka et al. (2010), S. 279, und Rebolledo/ Nollet (2011), S. 328.
455
Zur Bedeutung des Lieferantenmanagements vgl. Wagner (2001), S. 23, oder Stanley/ Wisner
(2002), S. 105, bzw. für die des Beziehungsmanagements Watts et al. (1992), S. 3, oder Kannan/
Tan (2006), S. 769, sowie für die Rolle der Beschaffung hierbei u. a. Pearson/ Gritzmacher
(1990), S. 97, Axelsson/ Wynstra (2000), S. 16, Talluri/ Sarkis (2002), S. 4257, oder Moeller et al.
(2006), S. 85.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 99

Lieferanten, was wiederum durch den steigenden internationalen Wettbewerbsdruck

aus Kostengründen bedeutender wird.456
In der Folge steigt also der Bedarf nach einem professionellen Management der ex-
ternen Ressourcen, das im weit überwiegenden Fall durch die Beschaffung erbracht
werden dürfte.457 Statt einer Ausrichtung auf die kurzfristige Aufgabenerfüllung rü-
cken die langfristigen Erfolgspotenziale in den Fokus der Beschaffung. In diesem Fall
wird von einer strategischen Beschaffung oder einem strategischen Beschaffungs-
management gesprochen. 458 Diese und weitere verwandte Begriffe werden im fol-
genden Abschnitt genauer differenziert.
3.1.1.2 Terminologische Strukturierung von Beschaffung und Lieferantenmanage-
ment
Das Themenfeld der Beschaffung ist sowohl in der Literatur als auch der Praxis
durch eine Vielfalt von Begriffen geprägt.459 Dies wird auch als Grund dafür gesehen,
dass die Beschaffungsforschung zwar in den vergangenen Jahren große Fortschritte
gemacht hat, aber immer noch große Lücken aufweist. 460 Die im weiteren Verlauf der
Arbeit relevanten Termini werden daher in der Folge definiert.
Das Verständnis von „Beschaffung“ (engl. „Procurement“) beschreibt ebenso wie
„Einkauf“ die Versorgung des Unternehmens als Kernaufgabe, ist jedoch in Umfang,
Bedeutung und Ausrichtung der Tätigkeiten langfristiger orientiert.461 Dies gilt insbe-
sondere dann, wenn von „strategischer Beschaffung“ oder „Beschaffungsmanage-
ment“ die Rede ist.462

456
Zur Kernkompetenzkonzentration vgl. Shapiro (1985), S. 1, oder Ford et al. (2003), S. 93, zur
Globalisierung und IT-Technologie Ellram/ Carr (1994), S. 17, Krause et al. (2001), S. 498, Bou-
tellier (2003), S. 456, Giunipero et al. (2006), S. 823, sowie zur veränderten Wettbewerbsdynamik
vgl. Hahn et al. (1990), S. 3, Krause et al. (1998), S. 39, Zaheer et al. (1998), S. 20, oder Lasch/
Janker (2005), S. 409.
457
Vgl. zunächst Pearson/ Gritzmacher (1990), S. 94, Baily et al. (2008), S. 13, und Monczka et al.
(2010), S. 86.
458
Vgl. z. B. Kaufmann (2001), S. 39 f., auch Large (2009), S. 40.
459
Ähnliche bzw. synonyme Bezeichnungen sind Beschaffungsmarketing, Einkauf, Materialwirt-
schaft oder (Beschaffungs-)Logistik im deutschsprachigen sowie „Purchasing“, „Acquisition“,
„Procurement“, „Sourcing“ oder „Supply Management“ im englischsprachigen Raum Vgl. hierzu
Grochla/ Schönbohm (1980), S. 4, Kaufmann (2001), S. 30 f., Kaufmann (2002), S. 9, Leenders
et al. (2006), S. 7, Moser (2007), S. 19, Mohr (2010), S. 26, Monczka et al. (2010), S. 11, sowie
Arnolds et al. (2012), S. 1.
460
Die Forschungslücke stellen z. B. Koppelmann (2004), S. 378, oder Giunipero et al. (2008), S.
81 f. fest, denselben Schluss, jedoch in Verbindung mit einer Zunahme der Forschung, ziehen
z. B. Carter/ Ellram (2003), S. 39, oder Harland et al. (2006), S. 744.
461
Vgl. Arnold (1997), S. 3, Kaufmann (2001), S. 39 f., Thiell (2006), S. 48, Burt et al. (2010), S. 6,
sowie van Weele (2010), S. 6.
462
Schwerpunkt hierbei sind langfristige Erfolgspotenziale, die eine entsprechend zielgerichtete Pla-
nung, Steuerung und Kontrolle erfordern, vgl. Carr/ Smeltzer (1997), S. 201, Carr/ Smeltzer
(1999), S. 44, Bernardes/ Zsidisin (2008), S. 209, und Large (2009), S. 25 und 40. Ähnlich ausge-
100 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Noch weiter geht das „Supply Management“. Es umfasst alle wesentlichen internen
und externen, operativen und strategischen Aktivitäten, die das Unternehmen mit
den Materialien und Dienstleistungen versorgt, die es zur abnehmerseitigen Leis-
tungserbringung befähigt.463 In einigen Fällen umfasst das Supply Management so-
gar die Versorgung bis hin zum Abnehmer. Dies könnte gerade in PBC aufgrund der
in Abbildung 3 skizzierten Wertschöpfungskonstellation besondere Relevanz besit-
zen. Die internen Aufgaben umfassen z. B. gezielte Kostensenkung durch Bedarfs-
management, die externen v. a. das Lieferantenmanagement. Der wesentliche Un-
terschied zur Beschaffung liegt im Aufgabenumfang, der klar funktionsübergreifend
(also auch die Leistungserstellung/Produkt, sofern diese intern erfolgt, umfasst) und
damit neben dem „Demand Management“ einer von nur zwei Kernprozessen in Un-
ternehmen ist.464
Stärker auf die logistischen Prozesse (Transportprozesse, ebenso wie solche zu La-
ger-, Geldfluss- oder Informationsaustausch) entlang der gesamten Wertschöpfungs-
kette ausgerichtet ist das „Supply Chain Management“ (SCM).465
Aufgrund der Bedeutung der Lieferantenbeziehung als Managementaufgabe der Be-
schaffung soll an dieser Stelle außerdem eine genauere begriffliche Unterscheidung
getroffen werden, insbesondere zwischen Lieferantenmanagement, Lieferantenbe-
ziehung und Lieferantenbeziehungsmanagement. Hierbei sind zunächst starke Über-
lappungen festzustellen, wenn in der Literatur auch keine einheitliche Begriffsver-
wendung vorzufinden ist.466
Eine Beziehung soll im weiteren Verlauf der Abhandlung als eine Verbindung von
Ressourcen durch Aktivitäten verstanden werden, von denen in dieser primär die

richtet, wenn auch stärker auf den Beschaffungsmarkt bezogen, sind das „Beschaffungsmarke-
ting“, vgl. Koppelmann (2004), S. 6, sowie das „Sourcing“, vgl. Seshadri (2005), S. 6.
463
Vgl. Dobler/ Burt (1996), S. 36, bzw. ähnlich in einer späteren Auflage Burt et al. (2010), S. 6,
zudem Kaufmann (2002), S. 12.
464
Vgl. Burt/ Starling (2002), S. 93, und Harland et al. (2006), S. 730. Hier liegt der Unterschied zum
bereits beschriebenen „Operations Management“, das eher intern ausgerichtet ist; vgl. hierzu
Slack et al. (2010), S. 373, zur Abgrenzung vgl. außerdem Krause et al. (2001), S. 497.
465
Zur Definition von Supply Chain Management vgl. Scannell et al. (2000), S. 24, Mentzer et al.
(2001), S. 4, Ellram et al. (2004), S. 17, sowie Lysons/ Farrington (2012), S. 98. Letztere setzen
SCM auch mit dem Management der Wert(schöpfungs)kette („Value Chain“) gleich  einem Ver-
ständnis, welchem in der vorliegenden Arbeit gefolgt wird.
466
So wird der englische Begriff „Supplier Relationship Management“ (SRM) keineswegs durchgän-
gig als Lieferantenbeziehungsmanagement übersetzt, sondern darunter wird z. T. eine Beschaf-
fungsstrategie mithilfe von Informationstechnologien und -systemen verstanden. Vgl. zu Begriffs-
vielfalt und Auslegung von SRM als IT-basiertes Konzept Appelfeller/ Buchholz (2011), S. 4, er-
gänzend Juhantila/ Virolainen (2003), S. 7, oder Wagner (2003), S. 694.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 101

Beziehung von Unternehmen von Bedeutung ist. 467 Die Beziehung zwischen dem
beschaffenden Unternehmen und den jeweiligen Lieferanten wird dabei als zentrales
Gestaltungsobjekt des Lieferanten(beziehungs)managements angesehen. Letzteres,
mithin das gezielte Management der Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens
v. a. durch die Beschaffungsfunktion, wird in der Folge als Supplier Relationship Ma-
nagement (SRM) bezeichnet.468
Einen Unterschied von SRM zum Lieferantenmanagement als verwandtem Begriff
bildet die Betonung der Beziehung als konkretes Gestaltungsobjekt und Träger des
Austauschverhältnisses zwischen einem Abnehmer und einem Lieferanten, außer-
dem der Aspekt der sozialen Interaktion. Zuletzt umfasst Lieferantenmanagement
ebenfalls übergeordnete formale bzw. administrative Aktivitäten der Beschaffung
(siehe hierzu auch den Folgeabschnitt); diese haben ggf. zwar Auswirkungen auf die
Lieferantenbeziehung, sind aber nicht zwingend auf diese ausgerichtet. 469 Diese Ar-
beit fokussiert in der konzeptionellen Betrachtung folglich auf die Beziehung, die Ge-
staltungsempfehlungen dagegen umfassen auch das Lieferantenmanagement. Die-
ses wird im nächsten Unterabschnitt weiter detailliert.
3.1.1.3 Lieferantenmanagement im Kontext der strategischen Beschaffung
Für eine genauere Ausführung des Lieferantenmanagements wird zunächst dessen
Rolle in der strategischen Beschaffung funktional abgegrenzt. Eine Strategie be-
zeichnet dabei ein Bündel an verbundenen Maßnahmen, die unter Berücksichtigung
interner wie externer Voraussetzungen und möglicher Entwicklungen  dabei einer
speziellen Handlungsrichtung folgend  langfristige Erfolgspotenziale, mithin Ziele,
für ein Unternehmen anstreben.470 Strategien zur Zielerreichung müssen ihrerseits in
mittelfristige, taktische Maßnahmenpläne und/oder tatsächliche operative Aktivitäten
umgesetzt werden. 471 Ziele und häufig auch Strategien werden dabei üblicherweise

467
Vgl. Hakansson/ Snehota (2002), S. 163, ähnlich Kaufmann (1993), S. 45, sowie zur Abgrenzung
von Unternehmensbeziehungen zu sonstigen sozialen oder privaten Beziehungen Lian/ Laing
(2007), S. 714.
468
Vgl. Corsten/ Hofstetter (2001), S. 131, Moeller et al. (2006), S. 73, Lambert/ Schwieterman
(2012), S. 340, erläuternd auch Lysons/ Farrington (2012), S. 94. Dabei soll der in der Literatur
auch vorhandenen Auffassung bzw. Verwendung von SRM als informationstechnologisches Kon-
zept, siehe hierzu bspw. Appelfeller/ Buchholz (2011), S. 4 bzw. 7, nicht gefolgt werden.
469
Tatsächlich werden die Begriffe in der Literatur oft synonym bzw. stark überlappend verwendet.
Die o. g. Auffassung zur Unterscheidung von Lieferantenmanagement und SRM basiert auf ähn-
lich geäußerten Einschätzungen von Kaufmann (2001), und Lasch/ Janker (2005), S. 410.
470
Definition abgeleitet, vgl. Pearson/ Gritzmacher (1990), S. 91, Appelbaum (1991), S. 41, sowie
Domschke/ Scholl (2005), S. 29.
471
Vgl. zur Hierarchie von Zielen und Strategien Grochla/ Schönbohm (1980), S. 32 f., Carr/ Smelt-
zer (1997), S. 200, sowie Jung (2006), S. 35 f., sowie der von Strategien und taktischen bzw.
operativen Aktivitäten Monczka et al. (2010), S. 53.
102 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

auf Gesamtunternehmensebene formuliert und dann auf verschiedene funktionale

Teilstrategien aufgegliedert.472
Die Beschaffung stellt einen solchen funktionalen Teilbereich dar. Richtet sie sich an
den Unternehmenszielen bzw. der daraus entwickelten Strategie und entsprechen-
den Teilzielen aus, so spricht man, in Ergänzung zu der im vorherigen Unterabschnitt
getroffenen Abgrenzung, von strategischer Beschaffung. 473 Typische strategische
Beschaffungsziele sind eine Erhöhung der Qualität, verkürzte Produktentwicklungs-,
indes auch Lieferzeiten, eine Minimierung langfristiger Kosten (anstatt kurzfristiger
Preissenkungen), perspektivische Risikovermeidung in der Lieferkette, Einflussnah-
me auf (Beschaffungs-)Märkte oder Erhöhung des Innovationspotenzials hinsichtlich
der Lieferantenbasis.474 Die Aufgaben der strategischen Beschaffung besitzen dabei
üblicherweise transaktionsübergreifenden bzw. langfristigen Charakter und beziehen
die Lieferanten explizit mit ein, womit der enge Zusammenhang von strategischer
Beschaffung und dem Lieferantenmanagement verdeutlicht und in den folgenden
Darstellungen zu den Aufgaben und Inhalten der strategischen Beschaffung daher
auch optisch hervorgehoben wird:475
x Beschaffungsplanung (Beschaffungsobjekte und -volumen, ggf. weitere Aspekte),
x Bedarfsmanagement mit den internen Kunden bzw. Bedarfsträgen,
x Beschaffungsmarktforschung,
x Entwicklung von Beschaffungsstrategien (üblicherweise beschaffungsob-
jektspezifisch bzw. entsprechend gruppiert),
x Vertrags- und Beziehungsmanagement mit Lieferanten inkl. Lieferanten-
entwicklung,
x Risikomanagement für Lieferanten und Beschaffungsobjekte,
x Etablierung und Pflege von Rahmenbedingungen, wie z. B. Professionalisierung
der informationstechnischen Infrastruktur für elektronische Beschaffung, sowie

472
Vgl. Nollet et al. (2005), S. 136. Möglich wären zunächst aber auch Teilstrategien für einzelne
Geschäftsfelder.
473
Vgl. Carr/ Pearson (1999), S. 501, Krause et al. (2001), S. 500, Nollet et al. (2005), S. 136, Baier
et al. (2008), S. 46, sowie Large (2009). Dem gegenüber steht die operative Beschaffung mit ih-
ren primären Aufgaben im Bereich der Bestellabwicklung, vgl. Leenders et al. (2006), S. 61 f.,
Burt et al. (2010), S. 21, Lysons/ Farrington (2012), S. 174, zudem van Weele (2010), S. 29.
474
Vgl. Cousins/ Spekman (2003), Koppelmann (2004), S. 107, Leenders et al. (2006), S. 29 f., so-
wie Large (2009), S. 49. Zunehmend spielen aber auch Nachhaltigkeitsziele wie Umweltschutz
oder soziale Verantwortung eine wichtigere Rolle, vgl. Walker/ Phillips (2009), S. 41, allgemeiner
zudem Melzer-Ridinger (2007), S. 57, und Large (2009), S. 57 f.
475
Vgl. u. a. Pearson/ Gritzmacher (1990), S. 94, Anderson/ Katz (1998), S. 7, Seshadri (2005), S. 7,
Day/ Lichtenstein (2006), S. 317, Cooper (2007), S. 4 f., Baily et al. (2008), S. 13, sowie Monczka
et al. (2010), S. 86, ergänzend wiederum Burt et al. (2010), S. 33. Fettgedruckte Elemente wei-
sen einen relevanten Bezug zum Lieferantenmanagement auf.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 103

x interne und externe Leistungsmessung bzw. -steuerung.

Der skizzierte Aufgabenumfang hat jedoch auch Auswirkungen auf Prozesse, Struk-
turen und Ressourcen in der Beschaffung bzw. dem Lieferantenmanagement. Dies
wird in der folgenden Tabelle dargestellt als Rahmenkonzept für die strategische Be-
schaffung und ein darin integriertes Lieferantenmanagement (für einen diesbezügli-
chen Entwurf für PBC-Anbieter-Lieferantenmanagement siehe Abschnitt 5.3.1).
Strategisches Beschreibung/Erklärung
Element
Beiträge zu x Integration innovativer Lieferanten
Technologie und x Unterstützung interner Kunden mit technologischen
Innovation Entwicklungen aus den Beschaffungsmärkten
Management der x langfristige Beobachtung der Beschaffungsmärkte
Beschaffungs- x gezieltes Management der Machtbalance in den Beschaf-
märkte fungsmärkten
Beschaffungs- x Entwicklung, Implementierung und Pflege einer Beschaf-
objekt- fungsstrategie, welche die interne Bedarfssituation und
(gruppen)- Lage auf den Beschaffungsmärkten berücksichtigt
spezifische Stra-
tegien
Lieferantenma- x differenzierter, strategisch ausgerichteter Einsatz von
nage- Lieferantenstrategien
ment/Lieferanten x gezielte Steuerung des Lieferantenportfolios (z. B. Liefe-
-strategie rantenreduktion, Single Sourcing …)
Professionelles x ganzheitliches Lieferantencontrolling
Performance x gezielte, strukturierte Messung und Reporting der Be-
Management schaffungsperformance
und Berichtswe-
sen
Intra- x Beschaffungsfunktion auf Topmanagement-Ebene repräsen-
organisationale tiert
und cross- x frühzeitig in Produktentwicklung involviert
funktionale Inte-
gration x gezieltes Management der Beziehungen zu internen Kun-
den/Bedarfsträgern
Zentralisierung x Strategische Beschaffungsaktivitäten werden gebün-
der strategischen delt/zentralisiert.
Einkaufskompe- x Operative Aufgaben werden dezentral ausgeführt, z. B. Be-
tenz stellung durch den Bedarfsträger.
Skalierbare In- x elektronische Kommunikation mit Lieferanten
formationssyste- x Unterstützung taktischer und operative Beschaffungsaufga-
me/IT- ben (z. B. eAuctions, eOrdering)
Unterstützung
x Datenbanksysteme für Lieferanten- und Beschaffungs-
marktinformationen
Professionelles, x Beschaffungspersonal wird gezielt ausgewählt in Hin-
104 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

gezielt ausgebil- blick auf die strategischen Fähigkeiten.

detes Personal x dezidierte Programme zur Entwicklung und Sicherung der
benötigten Wissensbasis (z. B. Schulungen)
Tabelle 7: Elemente der strategischen Beschaffung476
Von diesem Verständnis und den Inhalten einer strategischen Beschaffung ist die
strategische Bedeutung der Beschaffung für das Gesamtunternehmen zu unter-
scheiden.477 Zu Verwechslungen führt auch der Begriff der „Beschaffungsstrategie“.
Diese beschreibt ein Maßnahmenbündel zur gezielten Beschaffung z. B. für eine be-
stimmte Objektkategorie oder einen bestimmten Beschaffungsmarkt. 478 Das Verhält-
nis zur strategischen Beschaffung lässt sich demnach so ausdrücken, dass diese
den langfristigen Handlungsrahmen der Beschaffungsaktivitäten vorgibt, der über
einzelne Beschaffungsstrategien weiter konkretisiert wird. Für die vorliegende Arbeit
sind insbesondere die Aspekte der Beschaffungsstrategie relevant, die sich auf die
Lieferanten beziehen. Oftmals bildet die Lieferantenstrategie sogar einen zentralen
Aspekt der Beschaffungsstrategie. Bevor dieser Aspekt im nächsten Unterabschnitt
noch einmal vertieft wird, fasst die nachfolgende Abbildung die oben skizzierten Un-
terscheidungen und Verbindungen zwischen Beschaffung und Lieferantenmanage-
ment erneut zusammen und zeigt dabei auch die Schnittmengen bzw. die Überlap-
pung zum Lieferanten gemäß der in Unterkapitel 1.2 vorgenommenen Schematisie-
rung ab. Dabei wird vereinfacht angenommen, dass die Beschaffung des PBC-
Anbieters auf Lieferantenseite mit deren Absatzfunktion, speziell dem Kun-
den(beziehungs)management, in Berührung kommt.479

476
Quelle: in Anlehnung an Carter/ Narasimhan (1996), S. 22–24, und Dobler/ Burt (1996), S. 10 f.
Fettgedruckte Elemente weisen einen relevanten Bezug zum Lieferantenmanagement auf.
477
Ergänzend zu den in Unterabschnitt 3.1.1.1 getroffenen Aussagen vgl. für eine steigende Bedeu-
tung Pearson/ Gritzmacher (1990), S. 97, Blankhorn/ Banting (1991), S. 187, Monczka/ Trent
(1991), S. 4, Monczka et al. (1993), S. 42, Carr/ Smeltzer (1997), S. 199, Carr/ Smeltzer (1999),
S. 44, Cavinato (1999), S. 75, Cox (2001b), S. 12, Hug (2001), S. 312, Cousins/ Spekman (2003),
S. 19, Paulraj et al. (2006), S. 117, Bernardes/ Zsidisin (2008), S. 209, oder Allen et al. (2009), S.
94. Dennoch bleibt dies ein kontrovers diskutiertes Thema, Ramsay (2001a), S. 261, ebenso
Ramsay (2002), S. 116, sowie in Replik darauf vgl. Mol (2003), S. 49, und ergänzend Nollet et al.
(2005), S. 137.
478
Vgl. Ellram/ Carr (1994), S. 17, Carr/ Smeltzer (1997), S. 200, sowie Appelfeller/ Buchholz (2011),
S. 53, ähnlich zudem Watts et al. (1992), S. 6, und van Weele (2010), S. 63.
479
Zu dieser dyadischen Verknüpfung von Beschaffung und Absatz vgl. z. B. Large (2009), S. 20
oder Domschke/ Scholl (2005), S. 6, sowie in der Folge für die vorgenommene funktionale Hie-
rarchie der Absatzfunktion auf Lieferantenseite nochmals Domschke/ Scholl (2005), S. 179 bzw.
225 f., ergänzend Palupski (2002), S. 191 ff. sowie Winkelmann (2013), S. 10 ff. Auf eine aus-
führliche Diskussion der Begriffe und Struktur auf der Absatzseite des Lieferanten soll an dieser
Stelle angesichts der Themenstellung bewusst verzichtet werden. Insofern ist die verwendete
Benennung als indikativ anzunehmen.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 105

Gesamtunternehmen (PBC-Anbieter)

Beschaffung

Strategische Beschaffung

Lieferantenmanagement

Lieferantenbeziehungs-
management (SRM)

Lieferantenbeziehung

Kundenbeziehungs-
management (CRM)

Kundenmanagement

Strategischer Vertrieb

Absatz
Gesamtunternehmen (PBC-Lieferant)
Abb. 13: Strategische Beschaffung als Rahmen von Lieferantenbeziehung und -
management in der dyadischen Anbieter-Lieferanten-Beziehung

Einen wesentlichen Bestandteil der strategischen Beschaffung, welcher Lieferanten-

beziehungen und die Strategien zu deren Management stark beeinflusst, verkörpern
dabei beschaffungsobjektspezifische Ansätze.
3.1.1.4 Objektspezifische Beschaffungs- und Lieferantenstrategien
Ausgangsfrage der strategischen Beschaffung, auch als „Make-or-Buy“-Frage be-
zeichnet, ist zunächst, ob eine Leistung innerhalb des Unternehmens erstellt oder
extern bezogen werden soll. 480 Da hiermit jedoch auch Entscheidungen über die

480
Siehe auch Unterkapitel 1.1. Für eine allgemeine Definition der Frage vgl. u. a. Grochla/ Schön-
bohm (1980), S. 29, Engelhardt/ Schwab (1982), S. 505 f., Gadde/ Hakansson (1994), S. 29, o-
der Seshadri (2005), S. 13. Der Begriff „Leistungen“ soll an dieser Stelle sowohl Güter als auch
Dienstleistungen umfassen, zumal Letztere ebenfalls zunehmend Inhalt der Make-or-Buy-
Entscheidung sind, vgl. Kotabe/ Murray (2001), S. 41.
106 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Kernkompetenzen und damit die Gesamtunternehmensausrichtung verbunden sind,

ist die Beschaffung nicht ausschließlich verantwortlich. 481 Allerdings leistet sie als
Schnittstelle zu den extern bezogenen Leistungen, damit also den Beschaffungs-
märkten und Lieferanten, einen zentralen Beitrag.
Auch wenn der genaue Umfang nicht einheitlich abgegrenzt ist, wird der Beschaf-
fungsfunktion in der Regel die Verantwortung für Material, Dienstleistungen und An-
lagen bzw. Investitionsgüter zuerkannt.482 Aufgrund der in den meisten Unternehmen
vorhandenen Bedarfsvielfalt werden die Beschaffungsobjekte zudem in Gruppen mit
ähnlichen Leistungsmerkmalen zusammengefasst. 483 Im Zusammenhang mit der
Beschaffung von PBC-Anbietern bietet sich zudem eine Unterscheidung nach Bün-
delungsumfang der Beschaffungsobjekte an, d. h. danach, ob von einem Lieferanten
Einzelleistungen oder Komplettleistungen bzw. (ergebnisorientierte) Leistungsbündel
bezogen werden. 484 Dieser Aspekt ist insbesondere maßgeblich, da PBC-Anbieter
durch die Freiheit der Leistungserbringung selbst entscheiden können, in welchem
Umfang sie ihre Lieferanten in die abnehmerseitige Leistungserbringung einbinden
können, also ob sie lediglich einzelne Materialien, Komponenten, Dienstleistungen
etc. oder komplexe Leistungsbündel nach PBC-Aspekten beschaffen und ihre Liefe-
ranten dementsprechend einbinden.
Ob eine Leistung einzeln oder als Bündel beschafft wird, hängt neben anderen As-
pekten von der gewählten Beschaffungsstrategie ab.485 Eine beschaffungsobjektspe-
zifische Formulierung solcher Strategien wird dabei als das dominierende Merkmal
einer strategischen Beschaffung angesehen.486 Dabei ist je Beschaffungsobjekt bzw.
-strategie eine Vielzahl von Möglichkeiten denkbar, die sich aus der Kombination
zahlreicher Merkmalsdimensionen und deren Ausprägungen ergeben. Arnold (1996)
bzw. Arnold und Eßig (2000) haben mit der „Sourcing-Toolbox“ einen gängigen An-

481
Vgl. hierzu Venkatesan (1992), S. 98, Large (2009), S. 93, sowie Burt et al. (2010), S. 219, er-
gänzend auch Kaufmann (1993), S. 122 ff., und Quinn/ Hilmer (1994), S. 48.
482
Personal, Kapital und Informationen bzw. Rechte sind dagegen ausgenommen; vgl. u. a. Theisen
(1970), S. 5, Grochla/ Schönbohm (1980), S. 3, Kaufmann (2001), S. 39, Large (2009), S. 8, so-
wie ähnlich Seshadri (2005), S. 16.
483
Diese Gruppen werden z. B. als Waren- oder Materialgruppen bzw. „Categories“ bezeichnet. Un-
terschieden werden diese neben der Art der Objekte bspw. auch nach der wertmäßigen Bedeu-
tung, Komplexität oder den Beschaffungsmärkten, vgl. Grochla/ Schönbohm (1980), S. 20 f.,
Stremersch et al. (2001), S. 8, Baily et al. (2008), S. 41, sowie Large (2009), S. 70.
484
Vgl. hierzu ähnlich Präuer (2004), S. 2, siehe außerdem ausführlich Unterabschnitt 3.1.1.4.
485
Siehe 3.1.3.1 sowie Ellram/ Carr (1994), S. 177, und Carr/ Smeltzer (1997), S. 200.
486
Vgl. u. a. Arnold (1997), S. 124, Baier (2008), S. 41, sowie Trent/ Roberts (2010), S. 256, ähnlich
auch Rajagopal/ Bernard (1993), S. 16, oder Large (2009), S. 67.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 107

satz zur Ableitung von Beschaffungsstrategien entwickelt, der von Glas (2012) durch
die Aufnahme PBC-relevanter Aspekte modifiziert wurde.487
Das Strategieelement „Lieferant“ veranschaulicht noch einmal den engen Zusam-
menhang von Beschaffungs- und Lieferantenstrategie. Hier geht es um die Anzahl
der Lieferanten für ein Beschaffungsobjekt und damit auch die Art der Lieferantenbe-
ziehung, mithin „Sole“ für einen Monopollieferanten, „Single“ für eine bewusste Nut-
zung nur eines, „Dual“ für eine parallele Nutzung von zwei sowie „Multiple“ bei meh-
reren Lieferanten.488 Der in der Literatur geäußerten Einschätzung folgend, in PBC
würden enge, kooperative Lieferantenbeziehungen dominieren, ist davon auszuge-
hen, dass PBC-Anbieter eher auf Single- oder Dual-Sourcing-Strategien zurückgrei-
fen.
Das Element „Beschaffungsobjekt“ beschreibt den Bündelungsgrad des Beschaf-
fungsobjektes in Einzelleistungen, Module, Systeme und die bereits untersuchten
„Solutions“ als komplexe Leistungsbündel.489 Für PBC-Anbieter kommt dabei grund-
sätzlich infrage, sowohl Einzelleistungen als auch komplexere Leistungsbündel bei
ihren Lieferanten zu beschaffen. Um jedoch den Koordinationsaufwand für den An-
bieter beherrschbar zu halten, bietet sich eine gebündelte Beschaffung von Leistun-
gen bei einer reduzierten Anzahl direkter Lieferanten an.490
In Bezug auf „Wertschöpfungsort“ wird unterschieden, wo die Leistungserstellung
stattfindet. Denkbar und zunächst am naheliegendsten ist dies beim Lieferanten
selbst („external“), außerdem vorgeschlagen auch die Integration des Lieferanten am
Standort des beschaffenden Unternehmens („individual“). 491 Für PBC sollte dabei
indes noch berücksichtigt werden, dass die Leistungserbringung durch den Anbieter
(und damit auch seinen Lieferanten) auch auf Betriebsanlagen des PBC-Abnehmers

487
Vgl. jeweils Arnold (1996), S. Sp. 1872, Arnold/ Eßig (2000), S. 128, sowie Glas (2012), S. 142.
488
Zu erklärenden Ausführungen von Arnold selbst vgl. Arnold (1997), S. 95 ff., ergänzend Quayle
(1998), S. 199. Spezifisch zu „Sole Sourcing“ auch Larson/ Kulchitsky (1998), S. 74, zum Ver-
gleich von „Single Sourcing“ und „Multiple Sourcing“ u. a. Burt et al. (2010), S. 254 f., sowie zum
„Dual Sourcing“ bzw. „Parallel Sourcing“ Richardson (1993), S. 342, und Dubois/ Fredriksson
(2008), S. 176.
489
Systeme sind hier als funktional aufeinander abgestimmte Baugruppen auf der Stufe unterhalb
eines komplexen Gesamtsystems zu verstehen. Für eine allgemeine Erläuterung der Teilkonzep-
te vgl. Arnold (1997), S. 100 f., spezifisch zur Systembeschaffung Gadde/ Jellbo (2002), S. 43 f.,
und Andreßen (2006), S. 41, sowie zum Solutions Sourcing Präuer (2004), S. 2.
490
Der Aspekt, dass der PBC-Anbieter den Umfang des Fremdbezuges von den Lieferanten be-
stimmt, ergibt sich aus der Freiheit in der Leistungserbringung als Folge der Ergebnisorientierung
(siehe auch Unterabschnitt 2.3.1.1). Das Problem des Koordinationsaufwandes wurde mit Bezug
auf PSS und PBC in 2.3.2.3 dargestellt und wird in Abschnitt 3.2.2 vertieft.
491
Vgl. Arnold (1997), S. 121 f.
108 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

stattfinden könnte.492 Um dies zu reflektieren, wird eine entsprechende Modifikation

der Sourcing-Toolbox mit dem Sourcingkonzept des „Customer-based“-
Wertschöpfungsort, also bei einem Abnehmer des beschaffenden Unternehmens,
vorgeschlagen.
Die weiteren Elemente „Beschaffungsareal“ (geografische Ausdehnung bei der Lie-
ferantenfestlegung), „Beschaffungszeit“ (Synchronität von Anlieferung und Leis-
tungserbringung, daraus Notwendigkeit der Lagerbildung), „Beschaffungssub-
jekt“ (Beschaffung durch ein einzelnes Unternehmen oder im Verbund) und „Be-
schaffungsart“ (Nutzungsgrad IT-basierter Beschaffungslösungen) haben in der
bisherigen PBC-Forschung nur geringe Aufmerksamkeit erfahren und werden daher
nicht weiter detailliert.493 Dennoch werden auch sie in der zusammenfassenden Ab-
bildung als Aspekte der Beschaffungsstrategie aufgeführt:
Strategieelement Sourcingkonzepte

Lieferant Sole Single Dual Multiple

Beschaffungsobjekt Unit Modular System Solution

Beschaffungsareal Local Domestic Global

Demand
Beschaffungszeit Stock Just-in-time
Tailored

Beschaffungssubjekt Individual Cooperative

External Individual External

Wertschöpfungsort
(at supplier) (supplier in-house) (Customer-based)
Non-E- E- E- E-
Beschaffungsart
Procurement Coordination Procurement Collaboration

Abb. 14: Sourcing-Toolbox für Beschaffungsstrategien494

Bei der Festlegung der jeweiligen Strategie müssen indessen weitere, durch den be-
schaffenden PBC-Anbieter lediglich bedingt beeinflussbare Faktoren Berücksichti-

492
Dies ist z.B. bei „Pay-on-Production“ der Fall, vgl. Zwirner (2003), S. 62. Zur oft räumlich engen
Zusammenarbeit in PBC allgemein vgl. Wiendahl/ Harms (2001), S. 326, Brost/ Leins (2004), S.
84, und Hypko et al. (2010b), S. 642.
493
Weiterführend zu den Inhalten dieser Strategieelemente vgl. Arnold (1997), S. 104–120. Zur ge-
troffenen Einschätzung der geringen PBC-Relevanz siehe auch Abschnitt 3.2
494
Quelle: in Anlehnung an Arnold (1996), S. Sp. 1872, ergänzend Arnold/ Eßig (2000), S. 128, so-
wie Glas (2012), S. 142.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 109

gung finden.495 Wesentliches Ergebnis der Bewertung dieser Determinanten ist die
Art der Lieferantenbeziehung, die ein beschaffendes Unternehmen anstreben kann.
Dieser Aspekt wird in Abschnitt 3.1.3 erneut aufgegriffen und weiter ausgeführt.
3.1.2 Bedeutung und Inhalte von Lieferantenmanagement
In den folgenden Unterabschnitten werden allgemeine Aspekte zur Entwicklung und
Bedeutung von Lieferantenmanagement veranschaulicht. Bereits in Unterabschnitt
3.1.1.1 wurde an verschiedenen Stellen die gewandelte Bedeutung von Lieferanten
sowie die daraus folgende Notwendigkeit entsprechend gezielter Managementaktivi-
täten angedeutet.
Im Verlaufe der 1970er-Jahre mehrten sich, zunächst im Marketingbereich, die
Stimmen, die eine reine transaktionale Fokussierung für die Austauschbeziehungen
als wenig zweckmäßig erachteten.496 Hauptsächlich in industriellen Märkten sei da-
von auszugehen, dass eine regelmäßige Interaktion zwischen Anbieter und Abneh-
mer stattfindet und durch eine Abfolge von Transaktionen zunehmend intensivere
Beziehungen entstehen.
3.1.2.1 Die Beziehung als Kerngestaltungsobjekt des Lieferantenmanagements
Durch die zu Beginn dieses Kapitels skizzierte Bedeutungsveränderung hat sich also
nicht die Tatsache verändert, dass zwischen Unternehmen Beziehungen bestehen,
sondern wie diese Beziehungen aufgefasst werden.497 Sie werden zunehmend als
die Grundlage unternehmerischer Aktivitäten verstanden.498
Konkreter werden sie mittlerweile als „Vermögenswert“ angesehen, den es zu entwi-
ckeln bzw. pflegen gilt. 499 Diese Aktivitäten, mithin gezielte(r) Aufbau, Pflege und

495
Beispiele dieser Einflüsse sind z. B. die Bedeutung des Beschaffungsobjektes auf Grundlage der
Kritizität für den Leistungserbringungsprozess oder des Wertanteils am Beschaffungsvolumen,
die Komplexität des Beschaffungsobjektes und dazu intern vorhandenes Wissen, ebenso die
Machtverhältnisse auf den Beschaffungsmärkten, vgl. Kraljic (1983), S. 110, Olsen/ Ellram
(1997a), S. 104, Schübpach (2001), S. 336 ff., Wagner/ Johnson (2004), S. 728, Ford/ Hakans-
son (2006), S. 256, und Gelderman/ Semeijn (2006), S. 214.
496
Vgl. Arndt (1979), S. 69, Hakansson/ Wootz (1979), S. 29, Kern (1990), S. 217, Gummesson
(1997), S. 268, Eiriz/ Wilson (2006), S. 277, und Grönroos (2007), S. 24, speziell zur Sichtweise,
Beziehungen seien eine bzw. entstünden aus einer Abfolge von Transaktionen, vgl. Wehrli (2003),
S. 63. Erst später setzte sich diese veränderte Sichtweise auch im Beschaffungsbereich durch,
vgl. Lamming (2005), S. 85, Baily et al. (2008), S. 15, Terpend et al. (2008), S. 42.
497
Starke Verfechter dieses Verständnisses waren die im Forschernetzwerk „IMP Group“ organisier-
ten Akademiker, vgl. Hakansson (1982), ergänzend Ford et al. (2003), S. 37 f., oder Autoren im
Themengebiet des „Relationship Marketing“, vgl. Gummesson (1997), S. 268.
498
Vgl. u. a. Dyer/ Singh (1998), S. 661, die damit die Forderung nach einem „Relational View“ ver-
binden, weiterhin Dwyer et al. (1987), S. 11, Hakansson/ Snehota (2002), S. 165, Gulati/ Kletter
(2005), S. 89, sowie Grönroos (2007), S. 35. Hier werden auch Parallelen zur „Service-dominant
Logic“ sichtbar, deren Ideen wiederum durch PBC umfassend aufgegriffen werden.
499
Vgl. Gadde/ Shehota (2000), S. 315, Cox et al. (2003), S. 138, Ford et al. (2003), S. 49, oder Gu-
lati/ Kletter (2005), S. 77.
110 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Steuerung von Beziehungen, sollen dabei als „Beziehungsmanagement“ definiert

werden.500 Für diese Sichtweise spricht auch, dass in diesem Zusammenhang viel-
fach anerkannt wird, dass Beziehungen bei den betreibenden Unternehmen entspre-
chenden Aufwand verursachen. Dieser wird dabei als Investition (in eine Beziehung)
verstanden, aus der im Beziehungsverlauf Wettbewerbsvorteile entstehen sollen. 501
Sichtbarste Veränderung der Beschaffungsaufgabe durch den Beziehungsfokus war
eine Veränderung der Lieferantenstruktur, meistens eine Reduktion in der Anzahl der
Lieferanten, mit denen direkte Beziehungen unterhalten werden.502 Aus den Bezie-
hungsinvestitionen bzw. der Lieferantenreduktion entstehen Probleme und Risiken,
vordringlich Abhängigkeiten. Bei Beendigung einer Lieferantenbeziehung ist davon
auszugehen, dass der höher Investierende im Rahmen einer Lieferantenbeziehung
(Abnehmer oder Lieferant) eher bereit ist, auf Forderungen des weniger Investierten
einzugehen, um seine Investition zu sichern. 503 Gerade die Langfristigkeit und die
Spezifität der Leistungsbündel in PBC stellen dabei besondere Abhängigkeitssituati-
onen her. Solche Situationen zu steuern, ist ein wichtiges Ziel des Lieferan-
ten(beziehungs)managements.
Im nächsten Unterabschnitt werden die Aufgaben des Lieferantenmanagement als
wesentliche Instrumente für das Lieferantenbeziehungsmanagement überblicksartig
vorgestellt.
3.1.2.2 Aufgaben des Lieferantenmanagements
Das Lieferantenmanagement begleitet den gesamten Beschaffungsprozess, variiert
dabei jedoch in der Intensität; nachdem es als strategische Aufgabe angesehen wird,
spielt es bei operativen Beschaffungsaktivitäten eine eher geringe Rolle (siehe hierzu
auch die Aufgabenaufteilung in Unterabschnitt 3.1.1.3). Allerdings ist der Aufgaben-

500
Eigene Definition, entwickelt aus Gummesson (1997), S. 267, und Leek/ Naude (2002), S. 2.
501
Vgl. zum Aufwand für das Beziehungsmanagement Dwyer et al. (1987), S. 14, Anderson/ Katz
(1998), S. 10, Corsten/ Felde (2002), S. 91, Zubko (2008), S. 52, oder Claro/ Claro (2010), S. 221.
Zur Sichtweise dieses Aufwands als Investition vgl. zudem Stuart (1993), S. 27, Carr/ Pearson
(1999), S. 499, Londsdale (2001), S. 23, Hakansson/ Snehota (2002), S. 167, oder Cheng (2009),
S. 17. Mögliche Wettbewerbsvorteile wurden in 3.1.1.3 dargelegt.
502
Vgl. Morgan (1987), S. 53 f., Pearson/ Gritzmacher (1990), S. 97, McIvor et al. (1998), S. 97,
Araujo et al. (1999), S. 498, Cousins (1999), S. 150, sowie Forker/ Stannack (2000), S. 36. Hin-
tergrund dieser Entwicklung ist die Notwendigkeit, den Aufwand für das Lieferantenbeziehungs-
management, also knappe Ressourcen (z. B. Beschaffungspersonal), auf weniger, dafür wichti-
gere Lieferanten zu begrenzen.
503
So könnte z. B. ein Lieferant höhere Preise oder anderweitig für ihn günstige Konditionen durch-
setzen, wenn sich das beschaffende Unternehmen (durch Investitionen) in einem Abhängigkeits-
verhältnis befindet. Vgl. zum konkreten Umstand und entsprechenden Auswirkungen Frazier et al.
(1988), S. 58, Stuart/ McCutcheon (1995), S. 5, Wolters/ Schuller (1997), S. 162, Londsdale
(2001), S. 24, Cox et al. (2003), S. 139, oder Anderson/ Jap (2005), S. 78. Solcherlei Betrachtun-
gen von Investitionen und deren Auswirkungen sind ebenfalls Gegenstand der Transaktionskos-
tentheorie, vgl. Williamson (1985).
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 111

umfang nicht einheitlich definiert. Die folgende Umschreibung der einzelnen Aufga-
benbereiche gibt deshalb einen Überblick und veranschaulicht dabei mögliche Über-
lappungen:504
x Lieferantidentifikation505
Bereits die Identifikation potenzieller Lieferanten auf den fokussierten Beschaffungs-
märkten für ein bestimmtes Beschaffungsobjekt wird teilweise als initialer Schritt des
Lieferantenmanagements gesehen. Dies zielt darauf ab, eine möglichst große Basis
potenzieller Lieferanten ansprechen zu können und ggf. Abhängigkeiten einzelner
Unternehmen zu reduzieren. Gleichwohl existieren Überschneidungen zur:
x Lieferantenauswahl506
Hier geht es darum, aus der Grundgesamtheit möglicher Lieferanten den- oder die-
jenigen auszuwählen, mit dem bzw. denen tatsächlich ein Vertragsverhältnis einge-
gangen werden soll. Dabei gilt es, die strategische Lieferantenauswahl (für langfris-
tige Verträge) von der operativen (für einzelne Bestellvorgänge) zu unterscheiden;
allein Erstere ist Gegenstand des Lieferantenmanagements. Da in dieser Phase
weitreichende Entscheidungen getroffen werden, repräsentiert die Lieferantenaus-
wahl eine der wichtigsten in der Beschaffung.
x Lieferantenbewertung und Lieferantenentwicklung507
Nach erfolgter Lieferantenauswahl gilt es, deren Leistung zu überprüfen und zu
steuern (daher wird diese Teilaufgabe auch „Lieferantencontrolling“ genannt).508 Die
Leistungserwartungen sollten sich an den Auswahlkriterien orientieren, die wiede-
rum die Prioritäten für das jeweilige Beschaffungsobjekt widerspiegeln.

504
Die Auswahl der folgenden Aufgaben als Teile des Lieferantenmanagements beruht auf quantita-
tiven Auswertungen (Anzahl Nennungen) sowie entsprechenden Übersichten bei Janker (2008),
S. 23 sowie 32 ff., ähnlich auch Hartmann (2004), S. 21 bzw. 89, Lasch/ Janker (2005), S. 410,
und Lysons/ Farrington (2012), S. 8.
505
Vgl. Koppelmann (2004), S. 235, Lasch/ Janker (2005), S. 411, ähnlich Lasch/ Janker (2007), S.
116.
506
Allgemein zur Aufgabe der Lieferantenauswahl vgl. Lasch/ Janker (2005), S. 411, zu deren Ebe-
nen vgl. Large (2009), S. 170, zu deren Bedeutung Leenders (1989), S. 47, oder Stuart (1993), S.
23, zur beschaffungsobjektspezifischen Auslegung de Boer et al. (2001), S. 77, Bevilacqua/ Pet-
roni (2002), S. 239, oder Moser (2007), S. 204, zur Herausforderung der Methodik- und Kriterien-
auswahl Degraeve et al. (2000), S. 38, Pressey et al. (2007), S. 283, oder Chen (2011), S. 1653,
sowie zu empirischen Untersuchungen zur Verwendung bestimmter Auswahlkriterien Dickson
(1966), S. 14, Weber et al. (1991), S. 10 f., Ittner et al. (1999), S. 262 f., und Juhantila/ Virolainen
(2003), S. 17 f.
507
Zur Lieferantenbewertung allgemein vgl. Lasch/ Janker (2005), S. 411, zum Zusammenhang von
Lieferantenauswahl und -bewertung Weber et al. (2000), S. 135, Axelsson/ Wynstra (2002), S.
165. Auch einzelne Aspekte werden in beiden Phasen gesehen, so z. B. die kontextbezogene
bzw. beschaffungsobjektspezifische Kriterienbestimmung, vgl. Choi/ Wu (2009a), S. 264, oder
Kannan/ Tan (2006), S. 770, bzw. Lamming et al. (1996), S. 175, oder Schübpach (2001), S. 331.
508
Vgl. Lasch/ Janker (2005), S. 411, ähnlich Hartmann (2004), S. 21, sowie Henke et al. (2010), S.
47.
112 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Daran angelehnt setzt das Konzept der Lieferantenentwicklung an, indem Bewer-
tungsergebnisse (ggf. bereits im Verlaufe der Lieferantenauswahl gesammelte) ge-
nutzt werden, um Defizite des Lieferanten zu identifizieren und dies wiederum als
Basis für strukturierte, langfristige Optimierungsprogramme zu nutzen. 509 Dazu ge-
hört explizit auch, dass der Abnehmer diese Verbesserungsansätze mit eigenem
Personal, Know-how oder sogar finanziellen Ressourcen unterstützt. Dies ist ein ty-
pisches Beispiel für Investitionen in Lieferantenbeziehungen, die sich aus dem Liefe-
rantenmanagement ergeben, und auch ein Ansatzpunkt, um in PBC-Anbieter-
Lieferanten-Beziehungen Verbesserungen zu treiben.
x Beziehungs- und Vertragsmanagement510
Das Management der Lieferanten im Vertragsverlauf umfasst sowohl die Pflege bzw.
Verbesserung der Lieferantenbeziehung als auch der Vertragsinhalte (zu diesem
Zusammenhang spezifisch in PBC siehe erneut Abschnitte 5.3.2 und 5.3.3). Aktives
Management der Lieferantenbeziehung beinhaltet z. B. die gezielte Förderung von
Kommunikation zwischen den Unternehmen sowie gemeinsame Aktivitäten auch im
sozialen Bereich. Vertragsmanagement beinhaltet dagegen die eigentliche Vertrags-
abwicklung bzw. Leistungserbringung und darin v. a. regelmäßige Prüfungen, ob die
vertraglich vereinbarten Leistungsanforderungen ggf. anzupassen sind.
x Beendigung511
Lediglich vereinzelt wurde bisher darauf hingewiesen, dass auch die Beendigung von
Vertragsverhältnissen eine wichtige Rolle spielen kann. Gerade im Zuge verstärkter
Integrationsbemühungen mit Lieferanten bedeutet die Beendigung eines Vertrages
zunächst auch, dass gemeinsam aufgebaute Strukturen entflochten, Wissen doku-
mentiert, transferiert und der zukünftige Umgang miteinander definiert werden müs-
sen.

509
Zur Lieferantenentwicklung vgl. Leenders (1989), S. 52, Hahn et al. (1990), S. 4, Krause/ Ellram
(1997), S. 21, Moeller et al. (2006), S. 78, zum Zusammenhang mit der Lieferantenbewertung
konkret zudem Wagner/ Krause (2009), S. 3172, zur Notwendigkeit, Lieferanten einzubinden,
Krause/ Ellram (1997), S. 27, Andreßen (2006), S. 290, ähnlich auch Lamming et al. (1996), S.
175. Zum Prozess der Lieferantenentwicklung vgl. Krause et al. (1998), S. 40, oder Monczka et al.
(2010), S. 231, zu den Methoden hierin vgl. zudem Wagner/ Krause (2009), S. 3171.
510
Die Elemente von Lieferantenbeziehungen, die Ziel des Lieferantenbeziehungsmanagements
sind, werden in Unterabschnitt 3.1.3.5 genauer untersucht. Zu den hier genannten Ansätzen des
Beziehungsmanagements vgl. Carr/ Pearson (1999), S. 499, Guo/ Ng (2011b), S. 47, und
Lysons/ Farrington (2012), S. 8. Zum Vertragsmanagement vgl. Caldwell et al. (2005), S. 249,
Baily et al. (2008), S. 419, sowie ausführlich für den Dienstleistungsbereich Unterabschnitt
2.1.5.3 und für PBC 2.3.2.2. Zum Zusammenhang von relationaler und vertraglicher Beziehungs-
steuerung vgl. Corsten/ Felde (2002), S. 89, allgemeiner Poppo/ Zenger (2002), sowie speziell für
PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen Abschnitt 5.3.2.
511
Zur Beendigung und den notwendigen Aktivitäten in diesem Rahmen vgl. Hüsler (2001), S. 106,
Moeller et al. (2006), S. 84, Large (2009), S. 274 ff., zum Zusammenhang mit der Lieferantenre-
duktion vgl. Cousins (1999), S. 153.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 113

So offenbart sich, dass das Lieferantenmanagement in jeder Phase eines (strategi-

schen) Beschaffungsprozesses greift. Eine prozessübergreifende Aufgabe in diesem
Zusammenhang bildet das Risikomanagement, das wegen seiner angenommenen
großen Bedeutung für PBC-Anbieter im nächsten Unterabschnitt ausführlicher erläu-
tert wird.
3.1.2.3 Risiko als Schlüsselaspekt des Lieferantenmanagements
Da durch die neuen Lieferantenstrategien die Abhängigkeit von einzelnen Lieferan-
ten und damit auch die damit verbundenen Risiken deutlich ansteigen, wird die Wich-
tigkeit eines dezidierten Risikomanagements für die strategische Beschaffung im All-
gemeinen und das Lieferantenmanagement im Speziellen verstärkt hervorgeho-
ben.512
Grundsätzlich betreffen Beschaffungsrisiken dabei Abweichungen, die im Versor-
gungsprozess auftreten und sich negativ auf den Waren-, Geld- oder Informations-
fluss zwischen Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette auswirken können.513
Weitere Risiken ergeben sich aus der langfristigen Zusammenarbeit im Rahmen en-
ger Lieferantenbeziehungen, da durch solche Beziehungen Abhängigkeiten entste-
hen, die bei opportunistischem Verhalten nicht kurzfristig gelöst werden können. 514
Gegenseitiges Vertrauen ist dabei ein wichtiger Ausgleichsmechanismus, doch auch
langfristige, positive Erfahrungen können kurzfristiges, opportunistisches Verhalten
nicht verhindern.515 Daher werden enge, vertrauensbasierte Lieferantenbeziehungen
sowohl als Risikotreiber als auch als Ansatz zur Risikoreduktion verstanden.516 Ins-
besondere intensiver Informationsaustausch als Beziehungsprozess wird als Maß-

512
Vgl. Giunipero/ Eltantavy (2004), S. 704, Nordin (2008), S. 46. Als Risiko wird dabei allgemein die
Wahrscheinlichkeit der Abweichung eines tatsächlichen von einem geplanten Ergebnis verstan-
den, vgl. Spekman/ Davis (2004), S. 416, Beschaffungsrisiko demnach als Ergebnisabweichung
im Beschaffungsbereich, vgl. Zsidisin/ Ellram (2003), S. 15. Risikomanagement ist folglich der
gezielte Prozess, Risiken frühzeitig zu erkennen, um Handlungsalternativen zu entwickeln und
diese zu verfolgen, um die Auswirkungen der Zielabweichungen zu reduzieren, vgl. Eberle (2005),
S. 42.
513
Solche Abweichungen ergeben sich z. B. in der physischen Zulieferung bez. der Lieferfähigkeit
des jeweiligen Lieferanten oder durch Störungen des makroökonomischen Marktgefüges. Zu den
Risikoarten vgl. Eberle (2005), S. 71 f., ergänzend Mitchell et al. (2003), S. 3, sowie Fisher et al.
(2007), S. 124, zu den Auswirkungen auf die Austauschverhältnisse Spekman/ Davis (2004), S.
419.
514
Zu Abhängigkeitsrisiken allgemein vgl. Eberle (2005), S. 84 ff., und Spekman/ Davis (2004), S.
431, zum Risiko des Opportunismus in diesem Zusammenhang Specht et al. (2007), S. 141, so-
wie nochmals Spekman/ Davis (2004), S. 431, ähnlich jedoch Li/ Choi (2009), S. 34.
515
Vgl. Cousins (2002), S. 71. Hohes Vertrauen bedeutet jedoch keine Garantie, sondern lediglich
eine höhere empfundene Wahrscheinlichkeit eines bestimmten Verhaltens, vgl. Norrman (2008),
S. 387, in Verbindung mit Hartmann/ Offe (2001), S. 211.
516
Vgl. u. a. Gélinas et al. (1996), S. 44, Ramsay (1996), S. 17, Wolters/ Schuller (1997), S. 162,
oder Spekman/ Davis (2004), S. 423.
114 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

nahme zur Unsicherheitsreduktion betrachtet.517 Dieser Aspekt wird in u. a. in den

Unterabschnitten 3.2.2.5 oder 3.3.2 speziell für PBC vertieft.
Weitere Maßnahmen des Risikomanagements verfolgen das Ziel, entweder die Ein-
trittswahrscheinlichkeit bestimmter Risiken oder die Auswirkungen deren Eintritts zu
reduzieren bzw. die Risiken vollständig zu vermeiden (was in PBC z.B. heißen könn-
te bestimmte abnehmerseitige Vertragsrisiken gar nicht erst einzugehen).518 Die fol-
gende Tabelle gibt einen Überblick über Normstrategien des Risikomanagements
und inwieweit diese durch das betreibende Unternehmen selbst oder ggf. mit ande-
ren Unternehmen zusammen angewandt werden. Zudem wurde eine Einschätzung
für die PBC-Wertschöpfungskette aus Abbildung 3 zu Anfang dieser Arbeit ergänzt.
Risikostrategie Risikoträger PBC-Bezug
Risikovermeidung Einzelunternehmen Anbieter
Risikohinnahme Einzelunternehmen Anbieter
Risikominderung Einzelunternehmen, ggf. mit Abnehmer, Anbieter, Liefe-
weiteren Unternehmen, ranten (darunter ggf. Versi-
auch Versicherungen cherungsdienstleister)
Risikoüberwälzung Weitere Unternehmen, auch Lieferanten (darunter ggf.
Versicherungen Versicherungsdienstleister)
Tabelle 8: Normstrategien des Lieferantenrisikomanagements519

So könnten PBC-Anbieter gemeinsam mit dem Abnehmer und/ oder den Lieferanten
risikomindernde Maßnahmen ergreifen (z.B. Prozessveränderungen). Eine Überwäl-
zung der PBC-Risiken auf den Abnehmer dagegen würde den grundlegenden Ideen
des Konzeptes widersprechen, die Lieferanten miteinzubeziehen ist dagegen durch-
aus denkbar, wie die weiteren Ausführungen (siehe hierzu u.a. Unterabschnitte
3.2.1.2, 3.3.2.5 und 5.1.2) zeigen werden.520

517
Vgl. Giunipero/ Eltantavy (2004), S. 710, sowie die informationsökonomische Bewertung in Un-
terabschnitt 3.3.1.2.
518
Für diese Einteilung vgl. Saitz (1999), S. 79f., sowie Beispiele zur Umsetzung vgl. Füser et al.
(1999), S. 757.
519
Quelle: in Anlehnung an Saitz (1999), S. 79f., Koppelmann (2004), S. 412 ff. und Eberle (2005), S.
52 bzw. 170. Versicherungen könnten z. B. eine Verlängerung von Gewährleistungsfristen in
PBC abdecken.
520
Zum Risikotransfer als Kernimplikation von Leistungsbündeln vgl. an dieser Stelle Johnson/ Mena
(2008), sowie von PBC vgl. Hünerberg/ Hüttmann (2003), S. 728. Für eine ausführliche Betrach-
tung siehe zu dem 3.2.1 dieser Arbeit.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 115

Gleichwohl muss nicht jedes identifizierte Risiko tatsächlich adressiert werden. 521
Zudem spielt der Aufwand für das Management eines bestimmten Risikos eine Rol-
le.522
Zahlreiche Firmen versuchen ferner, die Risiken, die sie abnehmerseitig übernehmen,
wiederum an ihre Lieferanten weiterzugeben und diese so zu den vorgenannten
Maßnahmen zu veranlassen.523 Nichtsdestotrotz ist diese einseitige Weitergabe um-
stritten und oft auch nicht zweckmäßig. Insbesondere dann, wenn die Lieferanten,
welche die Risiken auffangen sollen, über eine geringe Risikoneigung verfügen
und/oder keinen Anreiz zur Risikoübernahme haben (z. B. durch einen Machtüber-
hang), können sich daraus Kostensteigerungen ergeben, die ggf. sogar höher ausfal-
len, als wenn sie durch das ursprünglich weitergebende Unternehmen übernommen
worden wären. 524 Diese Überlegungen sollten ebenfalls in der Ausgestaltung von
PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen aufgrund des PBC-inhärenten Risikotrans-
fers gezielt Berücksichtigung finden.
3.1.2.4 Organisatorisch-strukturelle Gestaltung des Lieferantenmanagements
Angesichts des umfassenden und bedeutenden Umfangs eines in der strategischen
Beschaffung verankerten Lieferantenmanagements erweist es sich als wenig überra-
schend, dass sich auch im organisatorischen Bereich Implikationen durch ein inte-
griertes Lieferantenmanagement ergeben, so etwa für die Aufbau- und Ablauforgani-
sation, die Personalpolitik sowie Informationssysteme.525 Als Grundlage für das Ma-

521
Vgl. Koppelmann (2004), S. 412 ff., Eberle (2005), S. 170, sowie Fisher et al. (2007), S. 115,
speziell zur erforderlichen Abdeckungsbreite des Risikomanagements Giunipero/ Eltantavy
(2004), S. 710.
522
Der Aufwand sollte in angemessenem Verhältnis zu Eintrittswahrscheinlichkeit und Risikoauswir-
kung stehen, vgl. Peukert/ Read (2003), S. 201, oder Norrman (2008), S. 383. Typische (operati-
ve) Risikomanagementmaßnahmen, die Aufwand nach sich ziehen, sind z. B. Pufferläger, um
sich gegen Lieferausfälle abzusichern, wobei Kosten für Lagerhaltung, Gebäude, Personal oder
Kapitalbindung entstehen, vgl. Zsidisin/ Ellram (2003), S. 15, Giunipero/ Eltantavy (2004), S. 699,
Moser (2007), S. 155, sowie Monczka et al. (2010), S. 391, erläuternd zu den Lagerhaltungskos-
ten z. B. Kummer et al. (2009), S. 139.
523
Vgl. Haindl (1996), S. 157, Giunipero/ Eltantavy (2004), S. 699, Eberle (2005), S. 52, oder Brady/
Davies (2011). In der Folge zur Empfehlung, Risikomanagement mit Lieferanten kooperativ zu
betreiben, vgl. Thiemt (2003), S. 265 f.
524
Zum Aspekt der Risikoneigung vgl. Steven/ Pollmeier (2007), S. 277, und Moser (2007), S. 155 f.,
zur angemessenen Aufteilung von Risiken und Anreizen Hall/ Andriani (1999), S. 60, sowie Tang
(1999), S. 51. Interessanterweise herrscht zwischen beschaffendem Unternehmen und den Liefe-
ranten häufig eine deutlich abweichende Einschätzung, ob Risiken und Anreize tatsächlich an-
gemessen aufgeteilt werden Ellram/ Hendrick (1995), S. 50. Zum Kostenaspekt in diesem Zu-
sammenhang vgl. außerdem Norrman (2008), S. 383.
525
Diese Elemente sollen unter dem Aspekt der Beschaffungsorganisation betrachtet werden, vgl.
Monczka et al. (2009), S. 18, ähnlich zudem Accenture (2007), S. 8, und Cousins (2002), S. 78.
Zur Unterscheidung von Aufbau- und Ablauforganisation als Organisationsstruktur bzw. Prozess-
landschaft vgl. Jung (2006), S. 266 bzw. 290.
116 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

nagement der PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehung werden hier nun als relevant

erachtete Aspekte erläutert. Die Konkretisierung erfolgt dann in Abschnitt 5.3.1.
Die Kernfrage für die Aufbauorganisation des Lieferantenmanagements lautet zu-
meist, inwieweit Aufgaben zentral gebündelt werden. Für eine Zentralisierung dürften
in PBC v. a. Bündelungsvorteile von Beschaffungsvolumina und eine höhere fachli-
che Spezialisierung (auf die Besonderheiten von PBC) sprechen.526 Eine Dezentrali-
sierung dagegen verfügt über den möglichen Vorteil einer größeren Nähe zu den
Lieferanten.527 In der Praxis werden zunehmend hybride Organisationsformen dieser
beiden Ansätze eingesetzt. 528 Beim Konzept des „Supply Managers“ zeichnet ein
Beschaffer (oder ein Team) für den gesamten Materialfluss bestimmter Beschaf-
fungsobjekte von den Lieferanten bis hin zu den Abnehmern verantwortlich. 529 Gera-
de aufgrund dieser inhärenten Abnehmerorientierung scheint das Konzept besonders
geeignet für das Lieferantenmanagement durch PBC-Anbieter.
In der Ablauforganisation des Lieferantenmanagements könnte gerade in PBC eine
Stärkung funktionsübergreifender Integration Vorteile mit sich bringen, insbesondere
eine stärkere Zusammenarbeit mit Entwicklungs-, Produktions-, Marketing- oder,
speziell für PBC, der Serviceabteilung, um sich stärker an den Bedürfnissen der
(PBC-) Abnehmer auszurichten.530
Zur Umsetzung des Lieferantenmanagements sind ebenfalls entsprechende Syste-
me der Informationstechnologie wichtig, z. B. zum Informationsaustausch mit Liefe-
ranten.531

526
Vgl. u. a. Arnold (1997), S. 207, Baily et al. (2008), S. 58 f., Burt et al. (2010), S. 34 f., sowie
Monczka et al. (2010), S. 92 ff.
527
Vgl. u. a. Arnold (1997), S. 209, Baily et al. (2008), S. 58 f., Burt et al. (2010), S. 35 f., sowie
Monczka et al. (2010), S. 92 ff.
528
Vgl. Kalbfuß (2003), S. 836, Rüdrich et al. (2004), S. 15, Wannenwetsch (2010), S. 127, in Ver-
bindung mit Large (2009), S. 283 bzw. 285. Populär ist dabei z. B. das „Lead-Buyer“-Konzept.
Dort übernehmen dezentrale Einheiten die strategische Führung einer bestimmten Beschaf-
fungsobjektgruppe, für die sie besonders geeignet sind, z. B. aufgrund der Nähe zu wichtigen Lie-
feranten, was gerade für ein PBC-Lieferantenmanagement passend sein könnte.
529
Vgl. Lysons/ Farrington (2012), S. 169.
530
Zur cross-funktionalen Integration generell vgl. Spekman/ Johnston (1986), S. 520 f., weiterhin
zur Abnehmerorientierung Carr/ Smeltzer (1999), S. 49, Stanley/ Wisner (2001), S. 301, Nollet et
al. (2005), S. 137, Stolle (2008), S. 90, oder Burt et al. (2010), S. 9. Hintergrund sind die Nachtei-
le der funktionalen Isolierung, in der die einzelnen Funktionsbereiche lediglich ihr Verantwor-
tungsgebiet optimieren, ohne die Auswirkungen ihrer Aktionen auf andere Abteilungen etc. aus-
reichend zu berücksichtigen, vgl. Stanley/ Wisner (2002), S. 97, und Piercy (2009), S. 858. Die
Forderung nach cross-funktionaler Integration der Beschaffung findet sich u. a. bei Monczka/
Trent (1991), S. 9, Leenders et al. (1994), S. 41, Sheth (1996), S. 13, oder Ogden et al. (2005), S.
36. Der Erfolg dieses Ansatzes ist sogar empirisch belegt, vgl. Narasimhan/ Das (2001), S. 601,
oder Moser (2007), S. 203.
531
Vgl. Giunipero et al. (2006), S. 833 f., und Glenn Richey et al. (2010), S. 84 f.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 117

Nicht zuletzt stellt ein umfassendes Lieferantenmanagement auch neue Anforderun-

gen an das Personal, mithin spezifische Lieferantenmanager, wie z. B. im vorer-
wähnten „Lead Buying“ vorgesehen. 532
Ein gezieltes Lieferantenmanagement durch PBC-Anbieter könnte auf diese und ggf.
weitere organisatorisch-strukturelle Konzepte zurückgreifen. Dies wird, unter Rück-
griff auf die Fallstudienergebnisse, in Kapitel 5 noch einmal aufgegriffen und konkre-
tisiert. Die inhaltliche Gestaltung dagegen orientiert sich an der Differenzierung der
Lieferantenbeziehungen sowie beschaffungsobjektspezifischen Strategien. Diese
beiden Aspekte bilden daher die zentralen Inhalte der folgenden Abschnitte.
3.1.3 Typisierung und Charakterisierung von Lieferantenbeziehungen
In den vorangegangenen Ausführungen wurde bereits angedeutet, dass Lieferanten-
beziehungen keinem einheitlichen Muster folgen. Vielmehr existiert eine Vielzahl
möglicher Ausprägungen, die stark von den jeweiligen Kontextfaktoren abhängig sind.
Der folgende Abschnitt gibt zunächst einen Überblick über mögliche Betrachtungs-
perspektiven von Beziehungen und stellt dann entsprechende Beziehungstypen vor.
Zudem werden gängige Elemente erläutert, die diese Beziehungstypen charakterisie-
ren.
3.1.3.1 Betrachtungsebenen von Beziehungen
In Unterabschnitt 3.1.2.1 wurde bereits angemerkt, dass Unternehmen in Lieferbe-
ziehungen miteinander verbunden sind, selbst wenn ein transaktionales Verständnis
des Austauschs zugrunde liegt. Diese verstärkte Beziehungsorientierung hat gleich-
sam dazu geführt, dass Beziehungen aus verschiedenen Perspektiven bzw. unter-
schiedlichen Dimensionen untersucht werden.533 Hiermit wird auch den zunehmend
komplexeren Wertschöpfungsstrukturen (z. B. mehrstufigen Lieferantenhierarchien)
Rechnung getragen. Mögliche Analyseperspektiven, wie auch schon in Unterkapitel
1.2 skizziert, sind dabei das einzelne Unternehmen (mitsamt der internen Beziehun-
gen), die Dyade, die Triade, die Wertschöpfungskette (oder „Supply Chain“) und

532
Besondere Fähigkeiten werden z. B. für die strategische Planung und Entscheidungsfindung,
Kommunikation und Beziehungspflege mit den Lieferanten, Projektmanagement, Vertragsgestal-
tung, Kostenmanagement benötigt, ebenso wie detailliertes Wissen über Beschaffungsobjekte
und/oder -märkte, vgl. Giunipero et al. (2006), S. 836, ähnlich Pearson/ Gritzmacher (1990), S.
97f., Pechek (2003), S. 31, sowie speziell zu den Fähigkeiten für das Lieferantenmanagement
Stuart (1993), S. 27. Allgemein zudem Humphreys et al. (2000), S. 92.
533
Vgl. einleitend Hakansson/ Snehota (2002), S. 164.
118 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Netzwerke.534 Diese werden im Folgenden erneut genauer abgegrenzt und ihre mög-
liche Eignung für das vorliegende Forschungsvorhaben bewertet.
x Firmenperspektive535
Ausgehend von der verstärkt erhobenen Forderung, Unternehmen sollten ihre inter-
ne Organisation funktionsübergreifend ausrichten, sind auch die Beziehungen zwi-
schen einzelnen Organisationsbereichen intensiver untersucht worden. Für die Be-
schaffung hieße dies bspw., dass gezielt die Beziehungen zu den internen Bedarfs-
trägern betrachtet würden. Für PBC-Anbieter wären dies z. B. Beziehungen zwi-
schen den Abteilungen für Beschaffung, Dienstleistung, Marketing oder Produktion,
etwa wie im vorherigen Unterabschnitt in Hinblick auf die cross-funktionale Organisa-
tion angedeutet. Auch die Beschaffung selbst ist zunächst natürlich intern (also fir-
menbezogen), wird aber durch den Lieferantenbezug extern (also unternehmens-
übergreifend). Hierzu existieren bereits zahlreiche Untersuchungen zu den organisa-
torischen Herausforderungen für PSS- bzw. PBC-Anbieter.536 So liegen die Anbieter-
Lieferanten-Beziehungen, die im Rahmen dieser Arbeit genauer untersucht werden
sollen, außerhalb der Firmenperspektive, weshalb diese nicht genutzt wird. Lediglich
das anbieterspezifische Beziehungsmanagement könnte als Teil dieser Perspektive
gelten.
x Dyade537
Dyaden bezeichnen die Verbindung von zwei Unternehmen und deren gegenseitige
Beeinflussung. Die Unternehmen werden dabei als Gesamtheit ihrer Funktionsberei-
che aufgefasst („holistische Perspektive“). Diese Perspektive ist die in der Forschung
gängigste, v. a. aus dem Grund, da sie die wechselseitigen Einflüsse zwischen Un-
ternehmen aufnimmt, gleichzeitig aber die Analysekomplexität reduziert. Kritische
Stimmen bemängeln indes, dass eine dyadische Betrachtung die heutigen, oft kom-
plexen Wertschöpfungsstrukturen zu stark vereinfacht. Dennoch ist eine Untersu-
chung der Beziehungen zwischen PBC-Anbieter und -Lieferanten mittels einer dyadi-
schen Perspektive gut denkbar.

534
Diese Zusammenstellung basiert auf ähnlichen Darstellungen von Johnston/ Lewin (1996), S. 5,
Harland et al. (1999), S. 660, Hakansson/ Snehota (2002), S. 177, Ritter et al. (2004), S. 179,
sowie Choi/ Wu (2009a), S. 264.
535
Vgl. Johnston/ Lewin (1996), S. 5, Hakansson/ Snehota (2002), S. 164, Choi/ Wu (2009a), S. 164,
ähnlich zudem Anderson et al. (1994), S. 3.
536
Siehe Abschnitt 2.2.3, 2.3.2 sowie beispielhaft Mont (2002), S. 242, Davies et al. (2007), S. 191,
oder Storbacka (2011), S. 699.
537
Vgl. zur Definition von Dyaden Anderson et al. (1994), S. 3, Hakansson/ Snehota (2002), S. 171,
und Choi/ Wu (2009b), S. 10, zu deren Verbreitung in der Forschung Dyer/ Singh (1998), S. 661,
Choi et al. (2002), S. 119, Cousins (2002), S. 78, sowie Lamming (2005), S. 91, zur Kritik dann
Roseira et al. (2010), S. 925.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 119

x Triade538
Eine Erweiterung der dyadischen Perspektive um ein weiteres Unternehmen findet
mit einer triadischen Betrachtung statt. Eine Triade bezeichnet in dem Fall eine
Dreiecksbeziehung zwischen Unternehmen, die jeweils direkt miteinander verbun-
den sind. So werden Auswirkungen der Handlungen eines oder zweier Unterneh-
men nicht nur auf deren direkte Verbindung, sondern auch auf die eines weiteren
Unternehmens analysiert. Ein Beispiel hierfür wäre die in Abschnitt 2.1.3 beschrie-
bene und auch für PBC durchaus denkbare Situation, nach der ein Lieferant von
„Component Services“ ggf. in Kontakt mit dem Kunden seines Abnehmers kommt,
woraus eine Triade resultiert. Für das vorliegende Forschungsproblem kann diese
Perspektive daher geeignet sein. Allerdings folgt durch PBC, dass über den Sys-
temintegrator die Lieferanten vom PBC-Abnehmer entkoppelt werden, weshalb sich
die Triade nicht in allen Fällen als passend erweist.
x Wertschöpfungskette/Supply Chain539
Die „lineare“ Verbindung von mindestens drei Unternehmen über alle Stufen einer
Wertschöpfungskette hinweg bis zu einem Endkunden bildet die Grundlage der
„Supply Chain“-Perspektive. Der Schwerpunkt dieser Perspektive besteht darin, die
Aktivitäten der einzelnen Unternehmen so auszurichten, dass das für einen Endkun-
den optimale Ergebnis erzielt wird. Die Verbindung zwischen PBC-
Abnehmer, -Anbieter und dessen Lieferanten könnte eine solche Betrachtungsebene
rechtfertigen. Voraussetzung ist jedoch, dass die einzelnen Unternehmen auch tat-
sächlich über mehrere Wertschöpfungsebenen hinweg in Kontakt und bereit sind,
ihre Aktivitäten aufeinander abzustimmen, oder aber ein Unternehmen über entspre-
chende Macht verfügt, dies herbeizuführen. Kritiker bezweifeln, dass dies der Reali-
tät entspricht, und merken zudem an, dass die Supply-Chain-Perspektive mit zu-
nehmender Bedeutung der Netzwerkperspektive in den Hintergrund tritt. Für PBC
könnte diese Perspektive dennoch für eine detailliertere Betrachtung der Wechse-
leinflüsse zwischen PBC-Abnehmer und -(Unter)Lieferanten sinnvoll sein, die bei ei-
ner dyadischen Anbieter-Lieferanten-Betrachtung (nur) als indirekt angenommen
werden.

538
Vgl. zur Definition von Triaden Dubois/ Fredriksson (2008), S. 170, Choi/ Wu (2009b), S. 10, zu
den Anwendungsbeispielen Girschik/ Schulz (2003), S. 511, sowie Wu/ Choi (2005), S. 45, zur
Anwendung in der Forschung Choi/ Wu (2009a), S. 265, und Dubois (2009), S. 267.
539
Vgl. zur Definition von Supply Chains Mentzer et al. (2001), S. 4, Seuring (2008), S. 128, zu den
Zusammenhängen darin Pagell/ Sheu (2001), S. 2783, Hakansson/ Snehota (2002), S. 166, oder
Coronado/ Lyons (2007), S. 576, zur Kritik ergänzend Harland et al. (2001), S. 22, und Reiß/
Präuer (2003), S. 28.
120 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

x Netzwerk540
Eine Betrachtung von Unternehmensbeziehungen aus der Netzwerkperspektive be-
deutet eine Berücksichtigung direkter und indirekter Verbindungen zwischen einer
Vielzahl von Unternehmen auf der gleichen sowie (sämtlichen) vor- bzw. nachgela-
gerten Wertschöpfungsstufen. Tatsächlich sind Wertschöpfungsstrukturen heutzuta-
ge oft beliebig komplex: Abnehmer eines Unternehmens sind an anderer Stelle häu-
fig deren Lieferanten, oder bei einem Abnehmer konkurrierende Anbieterunterneh-
men kooperieren bei einem anderen. Die Grundannahme besagt, dass zwischen
zwei Akteuren stets auch Auswirkungen auf zahlreiche andere Beziehungen in einem
Netzwerk vorhanden sind. Tatsächlich kommt die Netzwerkperspektive der heutzuta-
ge vielschichtigen Unternehmensumwelt am nächsten. Allerdings besteht damit auch
das Problem der Abgrenzung dahin gehend, wann ein Netzwerk als Untersuchungs-
einheit als abgeschlossen angesehen werden kann. Geht man davon aus, dass alle
Unternehmen, wenn auch überwiegend indirekt, miteinander verbunden sind, wäre
eine Abgrenzung oftmals eine subjektive Entscheidung; und selbst wenn eine sinn-
volle Abgrenzung vorgenommen wird, bleibt das Problem der Komplexität, die in der
Netzwerkperspektive bei Weitem am höchsten ist.
Die vorherigen Ausführungen haben gezeigt, dass Beziehungen unter einer Vielzahl
von Perspektiven betrachtet werden können und dass für das vorliegende For-
schungsproblem außer der Firmenperspektive grundsätzlich alle vorgestellten infrage
kommen. Dies verdeutlicht gleichsam die nachfolgende Abbildung, die in Rückgriff
auf Unterkapitel 1.2 bzw. Abbildung 3 die erläuterten Beziehungsperspektiven sche-
matisch darstellt.

540
Vgl. zur Definition Hakansson/ Johanson (1992), S. 29, Ritter (1999), S. 468, Hakansson/ Ford
(2002), S. 134, Ford et al. (2003), S. 18, oder Sydow (2006), S. 402, zur Bewertung der Netz-
werkperspektive Zolkiewski/ Turnbull (2000), S. 15, Harland et al. (2001), S. 22, Cousins/ Spek-
man (2003), S. 21, oder Ford et al. (2003), S. 4.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 121

Forschungsfokus

Unterlieferant

PBC-Lieferant 2
3

Unterlieferant PBC-Anbieter PBC-Abnehmer (End-) Kunde

1
PBC-Lieferant

Unterlieferant
5

Legende: 1 Firmenperspektive 2 Dyade 3 Triade 4 Supply Chain 5 Netzwerk

Abb. 15: Beziehungsperspektiven in der PBC-Wertschöpfungskette

Aufgrund der spezifischen Situation in PBC ist die Triade freilich nicht durchgängig
einsetzbar. Die Netzwerkperspektive anzuwenden, ist zwar auch für PBC möglich,
jedoch aufgrund der hohen Komplexität generell und wegen des geringen For-
schungsstandes für eine erste Untersuchung im Speziellen eher nicht geeignet. Die
Supply-Chain-Perspektive könnte eine Alternative sein, birgt aber auch Komplexi-
tätsprobleme. Zudem ist in PBC aufgrund der Ergebnisorientierung (bzw. Freiheit der
Leistungserbringung des PBC-Anbieters) überhaupt nicht vorgesehen, dass sich der
PBC-Abnehmer mit den Lieferanten befasst (auch wenn Einflüsse bestehen können).
Somit wird aufgrund des Forschungsstandes zur Einbindung von Lieferanten in PBC-
Verträge sowie um die Komplexität und somit den Forschungsaufwand zu begrenzen,
auf eine dyadische Perspektive zurückgegriffen, um die Beziehung zwischen PBC-
Anbietern und deren Lieferanten zu untersuchen. Welche Möglichkeiten zur Ausge-
staltung dieser Beziehungen grundsätzlich existieren und wie die Beziehungen mo-
dellhaft abgebildet werden können, ist Inhalt der folgenden Abschnitte.
3.1.3.2 Differenzierung von Lieferantenbeziehungen
Eine grundlegende Unterscheidung von Lieferantenbeziehungstypen orientiert sich
zumeist an zwei Ausprägungen, die als Extreme eines Kontinuums angesehen wer-
den.541

541
Zu den beiden Ausprägungen allgemein vgl. Dwyer et al. (1987), S. 13, Parker/ Hartley (1997), S.
115, Brennan/ Turnbull (1999), S. 491, Cox et al. (2003), S. 137, Spekman/ Davis (2004), S. 415,
Wu/ Choi (2005), S. 28, Svahn/ Westerlund (2009), S. 174, und Meehan/ Wright (2011), S. 33;
grundlegend werden diese Ausprägungen auf die Abhandlungen von Macaulay (1963), sowie
Macneil (1978), und Macneil (1980), zu klassisch-transaktionalen und demgegenüber „relationa-
len“ Verträgen zurückgeführt. Weiter definiert und als Kontinuum dargestellt werden sie bei
122 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Eine Grundausprägung hiervon ist die Annahme kurzfristiger, transaktional verstan-

dener Austauschverhältnisse, die andere die partnerschaftlicher, relationaler Bezie-
hungen mit eher längerfristiger Ausrichtung (bis hin zu Verflechtungen bei den Eigen-
tumsverhältnissen der beteiligten Unternehmen). 542 Letztere werden wiederholt als
die Grundannahme für PBC übernommen (siehe Unterabschnitt 2.2.4.2 bzw. 2.3.2.2).
Zwischen diesen beiden Extremen existiert eine Vielzahl von Beziehungsmustern,
die auf sehr unterschiedliche Art definiert bzw. klassifiziert wurden, im Grunde aber
auf das angedeutete Beziehungskontinuum zurückgeführt werden können. Die fol-
gende Abbildung veranschaulicht, welche Vielfalt an Interpretationen für verschiede-
ne Beziehungstypen vorhanden ist. Sie ist nicht abschließend angelegt und daher
nur eine von zahlreichen möglichen Lösungen, um Beziehungstypen zu unterschei-
den:

Kooperativ Transaktional

Joint Venture Partnerschaft Rahmenvertragsbeziehung

Strategische Bevorzugter „Spot Buy“
Allianz Lieferant

Abb. 16: Ausprägungen von Lieferantebeziehungstypen543

Da aber als wesentliches Unterscheidungsmerkmal der Kooperationsgrad als gefes-

tigt angesehen werden kann, sollen transaktionale bzw. relational-kooperative Bezie-
hungen noch einmal genauer erläutert werden. Den PBC-Anbietern obliegt dabei die
Aufgabe, je nach Beschaffungsobjekt oder Leistungsbündel den passenden Lieferan-
tenbeziehungstyp auszuwählen und zu verfolgen.

Cooper/ Gardner (1993), S. 15, Stuart (1993), S. 23 f., Homburg/ Werner (1998), S. 986, Cannon/
Perreault, JR. (1999), S. 450, Rinehart et al. (2004), S. 27, oder Monczka et al. (2010), S. 109 f.
542
Ergänzend sei erneut auf die Erkenntnisse der Transaktionskostentheorie verwiesen, die relatio-
nale Beziehungen als eine von mehreren möglichen Koordinationsformen ansieht und ansonsten
zwischen transaktionalen („marktlichen“) Beziehungen und Integration in das betrachtete Unter-
nehmen unterscheidet, vgl. Williamson (1991), S. 284.
543
Quelle: in Anlehnung an Cooper/ Gardner (1993), S. 15, Parker/ Hartley (1997), S. 117, sowie
Cannon/ Perreault, JR. (1999), S. 450.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 123

3.1.3.3 Transaktionale Austauschverhältnisse

Eine erste Besonderheit der transaktionalen Lieferantenbeziehung ergibt sich bereits
aus der Bezeichnung selbst: die Beschränkung auf eine Transaktion, mithin einen
diskreten Austauschvorgang, bei dem beide Parteien nicht von einer transaktions-
übergreifenden Perspektive ausgehen (diese allerdings auch nicht explizit ausschlie-
ßen).544 Eine verbindende Beziehung wird nicht gesehen (daher wird hier auch der
Begriff der „Austauschverhältnisse“ genutzt).545 Folgende Aspekte werden dabei als
typisch für transaktionale Austauschverhältnisse angenommen:546
x Spezifikation: von den Lieferanten wird die Erbringung einer klar vorgegebenen
Leistung erwartet, z. B. ein Gut genau nach technischer Spezifikation zu produ-
zieren oder eine Dienstleistung exakt nach einer Beschreibung zu erbringen. Ei-
ne Anpassung der Leistung auf den Abnehmer oder eigenständige Innovations-
beiträge der Lieferanten über die Spezifikation hinaus sind nicht vorgesehen.
Dies widerspricht bspw. den ergebnisorientierten, funktionalen Spezifikationen in
PBC.
x Wettbewerbsorientierung: die Vergabe von Verträgen bzw. Lieferantenauswahl
findet im Wettbewerb zwischen einer möglichst großen Anzahl von Bietern als
potenzielle Lieferanten statt.
x Preisorientierung: dominierendes, ggf. einziges Auswahlkriterium für Lieferanten
ist der Preis für ein gegebenes Beschaffungsobjekt. Faktoren wie Qualität, Liefer-
treue etc. werden unter der Annahme spezifiziert, dass diese wie vorgegeben er-
füllt werden. Somit sind diese Faktoren als Bewertungseinfluss ausgeschlossen,
was ebenfalls der Ergebnis- bzw. Wertorientierung in PBC widerspricht (siehe
hierzu Unterabschnitt 2.3.1.2 sowie im weiteren Verlauf 3.2.3.5).
x Lieferantenanzahl: je Beschaffungsobjekt sind mehrere Lieferanten vorgesehen
(„Multiple Sourcing“), die permanent um Aufträge konkurrieren und so zu
höchstmöglicher Leistung motiviert werden sollen. Durch Vorhalten mehrerer Lie-
feranten soll das Risiko für Ausfälle oder andere Probleme so verteilt werden,

544
Vgl. Cooper/ Gardner (1993), S. 16, weiterhin Gulati/ Kletter (2005), S. 90, Large (2009), S. 218,
sowie Macneil (1978), S. 856, und Homburg/ Werner (1998), S. 990.
545
Dementsprechend ist auch die Transaktionsatmosphäre rein technisch-funktional. In der eng-
lischsprachigen Forschung ist sogar der Ausdruck „adversarial“, zu Deutsch etwa „feindlich“ oder
„gegnerisch“, gebräuchlich. Vgl. z. B. Blankhorn/ Banting (1991), S. 179, Wilson (1995), S. 336,
Goffin et al. (1997), S. 422, oder Carr/ Pearson (1999), S. 500.
546
Da weitestgehend Einigkeit über die Charakterisierung transaktionaler Austauschverhältnisse
herrscht, vgl. an dieser Stelle zusammenfassend Shapiro (1985), S. 1, Hahn et al. (1986), S. 3,
Morgan (1987), S. 50, Hahn et al. (1990), S. 3 f., Watts et al. (1992), S. 7, Stuart (1993), S. 23,
Bensaou (1999), S. 39 f. sowie 41, de Toni/ Nassimbeni (1999), S. 597, Forker/ Stannack (2000),
S. 31, und Scannell et al. (2000), S. 27.
124 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

dass bei Schlechtleistung ein sofortiger Lieferantenaustausch erfolgen kann.

Dies wäre in PBC wegen der Einzigartigkeit der Leistung und der dienstleistungs-
immanenten Nichtlagerfähigkeit (siehe hierzu Abschnitte 2.3.1.3 sowie 2.1.5.2)
eher problematisch.
x Kurzfristigkeit: in der Extremform wird angenommen, dass keine transaktions-
bzw. vertragsübergreifende Zusammenarbeit stattfindet. Entsprechend kurzfristig
ist die Perspektive, zumal aufgrund des „Multiple Sourcing“ jederzeit ein Lieferan-
tenwechsel erfolgen könnte. In der Praxis kann es aber durchaus sein, dass mit
Lieferanten mehr als einmal zusammengearbeitet wird, das Austauschverhältnis
indes dennoch sehr kurzfristig ausgerichtet ist. Gerade dies erscheint für PBC
aufgrund der Langfristorientierung kaum passend.
Bezüglich der Bewertung dieses Beziehungstypus kann in der Literatur eine gewisse
Einseitigkeit festgestellt werden. So lassen sich nämlich kaum Vorteile finden, wohl
aber zahlreiche Nachteile. Umso interessanter ist in diesem Zusammenhang das Er-
gebnis wiederholter empirischer Untersuchungen, dass in der Unternehmenspraxis
der transaktionale Ansatz deutlich öfter verfolgt wird als kooperativ-partnerschaftliche
Beziehungen.547
Die wenigen Vorteile, die explizit benannt werden, sind niedrige Wechselkosten in-
nerhalb der bestehenden Lieferantenbasis, damit auch geringe Abhängigkeit von
einzelnen bzw. Risikoverteilung auf mehrere Lieferanten, niedrige Lieferantenbetreu-
ungskosten bei kurzfristig hohem Einsparpotenzial sowie eine weitgehende Reduzie-
rung subjektiver Einflüsse auf Entscheidungen.548 Diese Vorteile greifen insbesonde-
re in Beschaffungsmärkten mit hoher Abnehmermacht für unkritische Beschaffungs-
objekte. Dementsprechend wird diesem Beziehungstypus trotz der Bevorzugung ko-
operativer Beziehungen in der Literatur durchaus eine relevante Bedeutung zuer-
kannt.549

547
Die Dominanz transaktionaler Lieferanten„beziehungen“ wird v. a. rückblickend erkannt, vgl. Hel-
per (1991), S. 781, Han et al. (1993), S. 332, oder Sriram et al. (1992), S. 301; zu aktuelleren
Einschätzungen vgl. Cusumano/ Takeishi (1991), S. 571, Bensaou (1999), S. 36, oder Lindberg/
Nordin (2008), S. 297 f. Die Forschungsergebnisse sind indes nicht eindeutig bzw. haben sich in
den vergangenen Jahren verändert, vgl. Terpend et al. (2011), S. 83.
548
Zu Wechselkosten und Abhängigkeit vgl. de Toni/ Nassimbeni (1999), S. 601, zur Risikovertei-
lung Burt et al. (2010), S. 255, zu kurzfristig hoher Effizienz Gadde/ Hakansson (1994), S. 29,
und Cousins/ Lawson (2007), S. 126, sowie zur Reduktion subjektiver Einflüsse Anderson/ Jap
(2005), S. 78 f., ähnlich Macneil (1978), S. 859.
549
Zu den Einsatzfeldern vgl. Dyer et al. (1998), S. 69, Carr/ Pearson (1999), S. 500, de Toni/ Nas-
simbeni (1999), S. 602, Ford et al. (2003), S. 100, zu allgemeinen Empfehlungen zum Einsatz
Baily et al. (2008), S. 14 bzw. 211, sowie zur Bevorzugung kooperativer Beziehungen an dieser
Stelle zunächst Ramsay (1996), S. 13.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 125

Bei den Nachteilen werden einige Aspekte genannt, deren Umkehr wiederum als
Vorteile der kooperativen Beziehung angesehen werden können. So wird angenom-
men, dass die tatsächlichen Kosten für diesen Beziehungstyp für das beschaffende
Unternehmen oftmals höher sind als angenommen, da Lieferanten im ständigen Ri-
siko agieren, ausgetauscht zu werden, und daher höhere Preise ansetzen, um Puffer
zu bilden.550
Ist die Pufferbildung über höhere Preise nicht möglich, birgt dies langfristig die Ge-
fahr, dass Lieferanten die Märkte verlassen und so die transaktionale Strategie über-
haupt nicht mehr umsetzbar ist, weil eine ausreichende Anzahl potenzieller Lieferant
nicht mehr zur Verfügung steht. Dass dies auch in typischen PBC-Industrien bereits
zu Problemen führt, wird in Unterkapitel 4.2 weiter ausgeführt. Auf qualitativer Ebene
hat der Ansatz den Nachteil, dass die Innovationspotenziale von Lieferanten unge-
nutzt bleiben (was gerade in PBC wichtig wäre), nur geringe Kommunikation bzw.
Informationsaustausch stattfindet, bei Problemen die Kooperationsbereitschaft zur
Lösung auf Lieferantenseite gering ist oder aufgrund der kurzfristigen Verträge bei
Knappheit Lieferausfälle auftreten können.551 Insofern scheinen transaktionale Aus-
tauschverhältnisse für PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen tatsächlich nur be-
grenzt passend.
3.1.3.4 Kooperative Lieferantenbeziehungen
Weniger eindeutig zuzuordnen als die transaktionalen Austauschverhältnisse sind
kooperative Lieferantenbeziehungen, allein weil die Eingrenzung, ab bzw. bis zu wel-
chem Punkt eine Beziehung als kooperativ gilt, kaum eindeutig möglich ist. Daher ist
auch die Annahme, Unternehmensbeziehungen in PBC seien grundsätzlich koopera-
tiv, wohl zu undifferenziert. Vielmehr geht man von einer kooperativen Beziehung
aus, wenn bestimmte Werte und Mechanismen Anwendung finden, wobei deren In-
tensität als Indikation für den Grad der Kooperation angesehen werden kann. 552 Ähn-
lich den transaktionalen Austauschverhältnissen existieren dabei einige Aspekte, die
spezifisch mit kooperativen Lieferantenbeziehungen in Verbindung gebracht wer-
den:553

550
Vgl. Hahn et al. (1986), S. 5, Landeros/ Monczka (1989), S. 13, Anderson/ Katz (1998), S. 1,
Carr/ Pearson (1999), S. 500, Cousins/ Spekman (2003), S. 23, und Pechek (2003), S. 27 f.
551
Vgl. Shapiro (1985), S. 1, Morgan (1987), S. 51, Gadde/ Hakansson (1994), S. 27, Carr/ Pearson
(1999), S. 514, sowie Bernardes/ Zsidisin (2008), S. 217.
552
Grundlegend aber wird eine kooperative Beziehung als Zwischenlösung des rein transaktionalen
Austauschs und einer Integration in Eigentumsverhältnisse angesehen, vgl. Landeros/ Monczka
(1989), S. 10.
553
Aufgrund starker Überschneidungen zwischen den einzelnen Quellen vgl. an dieser Stelle insge-
samt Campbell (1985), S. 45, Shapiro (1985), S. 2, Dwyer et al. (1987), S. 13, Ellram (1991c), S.
14, Cooper/ Gardner (1993), S. 19, Stuart (1993), S. 23, Ellram/ Hendrick (1995), S. 43, Ellram/
126 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

x Langfristigkeit geht dabei grundsätzlich von Beziehungen als Abfolge mehrerer

Episoden aus, die auf der Basis eines längerfristigen Vertrages, zumeist aber
darüber hinaus, bestehen. Dies entspricht vollständig den Anforderungen in PBC.
x Single Sourcing: aufgrund der Langfristigkeit sowie des Aufwandes zur Bezie-
hungspflege konzentriert man sich auf einen bzw. wenige Lieferanten je Beschaf-
fungsobjekt; statt diesen bei Problemen auszutauschen, werden bevorzugt ge-
meinsam Lösungen entwickelt und ggf. umgesetzt. Auch dies deckt sich mit den
grundlegenden Annahmen für PBC (siehe insbesondere Unterabschnitte 2.2.4.2
sowie 2.3.2.2).
x Lieferantenauswahl: aufgrund der hohen Abhängigkeit einzelner Lieferanten im
„Single Sourcing“ und der langfristigen Perspektive erhält eine einzelne Lieferan-
tenauswahlentscheidung deutlich mehr Gewicht. Daher wird für die Entscheidung
eine breitere Basis an Auswahlkriterien genutzt, die neben den Totalkosten auch
qualitative Aspekte viel stärker berücksichtigen sollte (siehe hierzu auch Unter-
abschnitt 3.2.3.5).
x Spezifikation, Innovation: viel stärker als bei transaktionalem Austausch wird die
Innovationskraft des Lieferanten genutzt. Statt enger Spezifikationen und genau-
ester Vorgaben wird vom Lieferanten erwartet, dass dieser anhand einer funktio-
nalen (Rahmen-)Spezifikation selbst die genaue Ausgestaltung seiner Leistung
übernimmt. Zudem werden lieferanteneigene Innovationen explizit gewünscht
bzw. gefordert. Dies ist ein Schlüsselaspekt für PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehungen, um die vorgesehene, langfristige Leistungsoptimierung zu ermög-
lichen.
x Anpassung: sowohl der Aspekt der funktionalen Spezifikation als auch derjenige
der Langfristigkeit sprechen dafür, dass sich Lieferant und Abnehmer besser
aufeinander einstellen, ggf. spezifische Lösungen (wie in vielen PBC-
Leistungsbündeln) oder gemeinsame Prozesse entwickeln. Solche Anpassungen
sind typische Beispiele für Beziehungsinvestitionen.
x Gegenseitigkeit, Zielangleichung: wesentlicher qualitativer Inhalt kooperativer
Beziehungen ist eine stärker gemeinschaftliche Perspektive auf Probleme der
Geschäftstätigkeit, z. B. das Bestreben, Risiken und Anreize bzw. Leistungen
und Gegenleistungen ausgeglichen zu verteilen und dabei unternehmenseigene

Edis (1996), S. 28, Dyer et al. (1998), S. 72, de Toni/ Nassimbeni (1999), S. 601, Paulraj et al.
(2006), S. 109, Moser (2007), S. 76, Monczka et al. (2010), S. 109 f., und Park et al. (2010), S.
501; speziell zur gegenseitigen Aufteilung von Vorteilen Wilson (1995), S. 342, zum „Single Sour-
cing“ Larson/ Kulchitsky (1998), S. 74, zur funktionalen Spezifikation Cusumano/ Takeishi (1991),
S. 577, zur Kommunikationsintensität Landeros/ Monczka (1989), S. 12.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 127

Egoismen ggf. zu reduzieren. Die Langfristperspektive gibt dabei implizit vor,

dass nicht ein kurzfristiges Aufrechnen jeder Einzelleistung erfolgen, sondern im
Verlauf einer Beziehung ein ausgeglichenes Verhältnis angestrebt werden sollte.
Hiermit werden mit der Ergebnisorientierung (gemeinsames Ziel) und Leistungs-
vergütung (Anreiz) Schlüsselaspekte von PBC angesprochen.
x Soziale Interaktion, Vertrauen: zur kooperativen Ausrichtung gehört es ferner,
dass soziale Einflüsse bzw. Werte entstehen (sollen), ebenfalls als langfristige
Beziehungsbasis. Gerade in einem Umfeld, das üblicherweise Gewinnmaximie-
rung als Ziel vorgibt, müssen soziale Elemente, insbesondere Vertrauen, als Si-
cherungsaspekt dienen können, um ein faires, also nicht-opportunistisches Ver-
halten im Beziehungsverlauf zu gewährleisten.
x Kommunikation: auf einer vertrauensvollen Basis sowie unter Annahme angegli-
chener Ziele sollten deutlich weniger Vorbehalte gegen einen intensiven Informa-
tionsaustausch mit den Lieferanten bestehen. Vielmehr wird z. B. für Innovati-
onsprozesse eine deutlich offenere, regelmäßigere Kommunikation zwischen
Abnehmer und Lieferanten benötigt. Dieser Aspekt wird in Unterabschnitt 3.2.2.5
noch einmal theoretisch fundiert.
Kooperative Beziehungen unterscheiden sich also in fast allen Eckpunkten von
transaktionalen Austauschverhältnissen. Vieles leitet sich dabei aus der langfristige-
ren Perspektive, aber auch aus dem Ziel der stärkeren Adaption und Gegenseitigkeit
ab. Hierin wird eine ganze Reihe von Vorteilen gesehen. Unmittelbare Verbesserun-
gen im Beziehungsumfeld sind aus Beschaffer- bzw. Abnehmersicht z. B. ein erhöh-
ter Informationsaustausch, eine gemeinsame Suche nach Lösungen und dadurch
weniger Konflikte.554
Auch im Geschäftsablauf selbst zahlen sich kooperative Ansätze aus, etwa durch
höhere Innovativität, stärkere (End-)Kundenorientierung, bessere Qualität, größere
Agilität und Flexibilität sowie schnellere Prozessabläufe (z. B. bei Lieferungen). 555
Auswirkungen hiervon sind sinkende Gesamtkosten, höhere Umsatzpotenziale und
somit ein höherer Gewinn.556 Der relativ höhere Erfolg von Unternehmen, die dezi-

554
Vgl. Landeros/ Monczka (1989), S. 13, Dyer/ Singh (1998), S. 662, Carr/ Pearson (1999), S. 516,
Stanley/ Wisner (2001), S. 300, Hartmann (2004), S. 71, Lee (2004), S. 107, und Manna (2008),
S. 76.
555
Vgl. Morgan (1987), S. 52 f., Ellram (1991a), S. 3, Monczka/ Trent (1991), S. 8, Han et al. (1993),
S. 335, Monczka et al. (1993), S. 44, Stuart (1993), S. 26, Swift/ Coe (1994), S. 175, Ellram/ Edis
(1996), S. 22, Gibbs (1998), S. 47, Scannell et al. (2000), S. 38, Shin et al. (2000), S. 330, Ford
et al. (2003), S. 97, Corsten/ Felde (2005), S. 454, sowie Power (2008), S. 78.
556
Zu den Kostensenkungspotenzialen durch kooperative Lieferantenbeziehungen Gadde/ Hakans-
son (1994), S. 30 f., Sheth/ Sharma (1997), S. 95, und Wolters/ Schuller (1997), S. 163; zu höhe-
128 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

diert kooperative Beziehungen verfolgen, gegenüber solchen, welche nicht oder we-
nig tun, ist eindeutig empirisch belegt.557
Allerdings muss nicht jede längerfristige Beziehung zwingend kooperativ sein. Als
Hauptgründe werden zum einen der bereits erwähnte hohe Ressourcenaufwand für
Aufbau und Pflege der Lieferantenbeziehungen ausgemacht, zum anderen erhöhte
Abhängigkeitsrisiken von „Single Source“-Lieferanten, gerade durch die Beziehungs-
investitionen.558 Zuletzt wird immer wieder bemängelt, das Eintreten für kooperative
Lieferantenbeziehungen sei häufig nicht durch das tatsächliche, dann doch opportu-
nistische Handeln der Beteiligten gedeckt. Dementsprechend herrscht insbesondere
auf Lieferantenseite Unsicherheit bzw. Misstrauen bez. des Eingehens kooperativer
Beziehungen.559 Dies gilt es in PBC besonders dann zu berücksichtigen, wenn der
systemintegrierende Anbieter den direkten Abnehmer-Lieferanten-Kontakt be-
schränkt.
Tatsächlich sind in der Praxis auch nicht alle Beziehungen, die als solche angesehen
werden, kooperativ. Die Verfolgung des einen oder anderen Beziehungstypus bzw.
einer Ausprägung hiervon sollte viel eher von einigen spezifischen Faktoren abhän-
gig gemacht werden. Dessen ungeachtet sollten auch etablierte (kooperative) Liefe-
rantenbeziehungen immer wieder überprüft werden.560
Zunächst sind die Beschaffungsmarktsituation bzw. die dort herrschenden Machtver-
hältnisse zu berücksichtigen.561 Ebenso zentral ist die Bedeutung des Beschaffungs-
objektes für das beschaffende Unternehmen  je kritischer dies für den Unterneh-
menserfolg ist, desto eher sollten die Lieferanten hierfür kooperativ eingebunden

ren Umsatzpotentialen vgl. Wolters/ Schuller (1997), S. 163, Anderson/ Katz (1998), S. 3, sowie
Cousins/ Lawson (2007), S. 133.
557
Entsprechende Ergebnisse hierzu haben u. a. Gibbs (1998), S. 47, Carr/ Pearson (1999), S. 514,
Spekman et al. (1999), S. 109, sowie Cousins/ Spekman (2000), S. 14, veröffentlicht.
558
Vgl. Dwyer et al. (1987), S. 25, Cannon/ Perreault, JR. (1999), S. 456, Cannon/ Homburg (2001),
S. 38, Cox et al. (2003), S. 136, Kannan/ Tan (2006), S. 769, oder Cousins/ Lawson (2007), S.
126, bzw. Dwyer et al. (1987), S. 14, Pilling/ Zhang (1992), S. 3, Han et al. (1993), S. 337, Cous-
ins (1999), S. 147, Spekman/ Davis (2004), S. 431, Anderson/ Jap (2005), S. 75, Ford/
Hakansson (2006), S. 252, Caniels/ Gelderman (2007), S. 227, und Ryals/ Humphries (2007), S.
324.
559
Vgl. Stuart/ McCutcheon (1995), S. 8, Araujo et al. (1999), S. 497, Bensaou (1999), S. 37, Cox et
al. (2003), S. 136, Anderson/ Jap (2005), S. 78 f., McIvor/ MacHugh (2006), S. 16, oder Power
(2008), S. 79.
560
Zum situativen Einsatz bzw. Anstreben bestimmter Lieferantenbeziehungstypen allgemein vgl.
Corsten/ Felde (2005), S. 456, zur Notwendigkeit, kooperative Beziehungen regelmäßig auf de-
ren Leistungsfähigkeit zu überprüfen, vgl. außerdem Hartmann/ Caerteling (2010), S. 360.
561
Vgl. Sriram et al. (1992), S. 314, Iyer (1996), S. 84, Cox (2001b), S. 9, und Cox (2001a), S. 46.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 129

werden.562 Dies könnte auch als generelle Leitlinie in PBC gelten, wie auch die Mo-
dellentwicklung in Unterabschnitt 5.2.3.2 hervorheben wird. Weitere Faktoren wie
Marktdynamik oder Einfluss auf die Kundenzufriedenheit des Abnehmers werden in
diesem Zusammenhang ebenfalls genannt, stehen aber zumeist in Zusammenhang
mit dem Aspekt der Beschaffungsmarktkomplexität und der Beschaffungsobjektkriti-
zität.563 Sie scheinen daher besonders geeignet, Lieferantenbeziehungen abzuleiten,
und werden damit bei der Entwicklung des PBC-SRM-Modells in Abschnitt 5.2.3 eine
wichtige Rolle spielen.
Überträgt man nun die beiden vorgestellten Beziehungstypen auf die besonderen
Anforderungen von PBC, scheint sich die in der Literatur geäußerte Einschätzung,
PBC würde kooperative oder sogar partnerschaftliche Beziehungen erfordern, zu
bestätigen. Die inhärente Langfrist- bzw. Lebenszyklusperspektive von PBC z. B.
spricht klar gegen einen rein transaktionalen Austausch, der Ansatz der Interessens-
angleichung in PBC wiederum explizit für eine kooperative Beziehung. Auch die
PBC-typische Freiheit der Leistungserbringung lässt sich auf die Empfehlung funkti-
onaler Spezifikationen als Innovationstreiber in kooperativen Beziehungen zurückfüh-
ren. Nach Erläuterung der entsprechenden Beziehungselemente im nächsten Unter-
abschnitt lassen sich ggf. konkretere Rückschlüsse auf die für PBC besonders rele-
vanten Beziehungsaspekte ziehen.
3.1.3.5 Charakterisierungselemente von Lieferantenbeziehungen
Bereits die bisher vorgenommenen Abgrenzungen von Beziehungstypen haben eini-
ge Elemente von Beziehungen erkennen lassen. Anhand der Ergebnisse der Litera-
turrecherche werden die wichtigsten bzw. am häufigsten genannten Beziehungsele-
mente beschrieben und mit einer kurzen Bewertung für die angenommene Bedeu-
tung in PBC abgeschlossen.
x Vertrauen: Dieses Beziehungselement wird oftmals als die zentrale Vorausset-
zung für erfolgreiche (kooperative) Lieferantenbeziehungen erachtet.564 Vertrau-
en bedeutet, dass ein Akteur (z. B. Abnehmer) mit hoher Wahrscheinlichkeit von
einem bestimmten Verhalten eines anderen Akteurs (z. B. Lieferanten) ausgehen

562
Vgl. Landeros/ Monczka (1989), S. 14, Dyer et al. (1998), S. 71, Homburg/ Werner (1998), S.
1001 f., Carr/ Pearson (1999), S. 500, Lasch/ Janker (2005), S. 421, sowie Cousins/ Lawson
(2007), S. 126.
563
Zu den genannten Faktoren als (zusätzliche) Determinanten für den Beziehungstyp vgl. Blank-
horn/ Banting (1991), S. 185, Homburg/ Werner (1998), S. 1003, sowie Kraljic (1983), S. 110.
564
Vgl. Morgan (1987), S. 51, Han et al. (1993), S. 334, Mohr/ Spekman (1994), S. 144, Zaheer et al.
(1998), S. 22, Spekman et al. (1999), S. 110, Tang (1999), S. 51, Hsiao et al. (2002), S. 4, Kwon/
Suh (2004), S. 4, Gulati/ Kletter (2005), S. 91, Tangpong et al. (2008), S. 576, und Choi/ Wu
(2009a), S. 265.
130 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

kann. Damit besteht eine gewisse Vorhersagbarkeit und Verlässlichkeit, was zu

einer Reduktion von Unsicherheit und (wahrgenommenem) Risiko führt.565 Gera-
de dieser Aspekt lässt Vertrauen auch als wichtiges Element für PBC-
Beziehungen erscheinen. Allerdings ist der Aufbau von Vertrauen ein langfristi-
ger Prozess, der durch entsprechende Maßnahmen zwar beschleunigt, indes
nicht vorgegeben oder erzwungen werden kann.566
x Zielangleichung und Interessensangleichung: Gemeinsame Ziele als Element
von Beziehungen werden als Voraussetzung dafür gesehen, dass sich auch oh-
ne formale vertragliche Regelungen die Bemühungen der Beziehungsbeteiligten
in die gleiche Richtung orientieren. 567 Auf diese Weise kann umgangen werden,
dass Lieferanten (oder Abnehmer) ausschließlich ihre eigenen Interessen verfol-
gen. Da ein Unternehmen kaum gezwungen werden kann, seine Ziele zu verän-
dern, liegt in der Ziel- und Interessensangleichung über Anreize ein gängiger
Weg, das Verhalten zumindest ansatzweise zu steuern und den eigenen Interes-
sen anzunähern.568 Ziele bezeichnen dabei langfristige Handlungsausrichtungen,
Interessen betreffen eher kurzfristige Entscheidungen.
x Kooperation und Gegenseitigkeit: Engen Bezug zur Ziel- und Interessensanglei-
chung weist der Grad der Kooperation und Gegenseitigkeit auf, also die Frage,
inwieweit im Rahmen einer Beziehung tatsächlich auf gemeinsame Ziele hinge-
arbeitet wird, Probleme gemeinsam gelöst und Risiken sowie Anreize aufgeteilt
werden.569 Dazu gehört gegenseitiges Verpflichtungsgefühl (engl.: „commitment“),
also dass sich beide Beziehungsparteien im Bedarfsfalle kurzfristig auch über die

565
Aus Vertrauen wiederum resultieren erhöhte Offenheit sowie Kommunikation (vgl. Hartmann
(2004), S. 76, Manna (2008), S. 78, und es verringert die Notwendigkeit für allzu detaillierte Ver-
tragsvereinbarungen, vgl. Poppo/ Zenger (2002), S. 721, und Hakansson/ Gadde (2002), S. 409 f.
Für eine allgemeine Definition von Vertrauen vgl. zudem Hartmann/ Offe (2001), S. 211, zu den
risikomindernden Auswirkungen in Lieferantenbeziehung ferner Koppelmann (2004), S. 31,
Spekman/ Davis (2004), S. 424, und Ryals/ Humphries (2007), S. 324.
566
Vgl. Hakansson/ Wootz (1979), S. 30, Zaheer et al. (1998), S. 25, oder Corsten/ Felde (2002), S.
89.
567
Vgl. zur Zielangleichung als Beziehungsaspekt Ellram (1991b), S. 40, Han et al. (1993), S. 335,
Wilson (1995), S. 340 f., Cousins/ Spekman (2000), S. 10, Hartmann (2004), S. 76, Spekman/
Davis (2004), S. 429, Rosetti/ Choi (2008), S. 528, oder Kwon et al. (2010), S. 402.
568
Vgl. zur Interessensangleichung Helper (1991), S. 796, Monczka et al. (1993), S. 50, Lee (2004),
S. 110, Naranayan/ Raman (2004), S. 96, oder Sridharan/ Simatupang (2009), S. 255. Der Ver-
gütungsmechanismus hat hierbei eine wichtige Rolle, vgl. Reiß/ Präuer (2003), S. 31.
569
Zu gemeinsamer Problemlösung bzw. Kooperation vgl. Landeros/ Monczka (1989), S. 12, Kauf-
mann (1993), S. 45, Stuart (1993), S. 25, Stuart/ McCutcheon (1995), S. 4, und Gummesson
(1997), S. 268f., zu ausgeglichener Risiko-Anreiz-Verteilung bzw. Anstreben von Gegenseitigkeit
und „Win-Win“ als Ansatz zur Interessensangleichung Macneil (1978), S. 895, Corsten/ Gabriel
(2004), S. 18, Gulati/ Kletter (2005), S. 92, Ryals/ Humphries (2007), S. 325, und Rose-
Anderssen et al. (2008), S. 312.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 131

fixierten Vertragsinhalte hinaus für die Beziehung engagieren.570 Auch die bereits
erwähnten Beziehungsinvestitionen werden zumeist in der Erwartung getätigt,
dass die andere Partei diesen folgt. Langfristig werden Beziehungen nur als fair
und damit kooperativ empfunden, wenn Risiken und Vorteile bzw. Investitionen
ausgewogen verteilt sind. Ansonsten dominiert eine Partei die andere, und eine
echte Kooperation findet nicht statt.571
x Macht: Der Faktor „Macht“ wird im weitesten Sinne als die Möglichkeit gesehen,
eine Handlung zu vollziehen; in Lieferantenbeziehungen dagegen wird darunter
primär die Möglichkeit bzw. der Umfang der Fähigkeiten verstanden, das andere
Unternehmen auf eigene Ziele auszurichten, ohne dass diese Ziele denen des
anderen entsprechen  oder diesen sogar widersprechen. 572 Die Abhängigkeit
eines Unternehmens ist dabei ein wesentlicher Faktor für die Entstehung von
Machtasymmetrien. Dies kann jeweils ein Ziel von Abnehmern oder Lieferanten
sein, da es die Einflussnahme auf den jeweils anderen erleichtert. 573 Das Anstre-
ben einer Machtasymmetrie deckt sich jedoch nicht mit der Ausrichtung koopera-
tiver Beziehungen, die Gegenseitigkeit und Interessensangleichung vorgeben.
Gleichwohl können auf Beschaffungsmärkten Machtverhältnisse vorherrschen,
die das weniger mächtigere Unternehmen durch eine kooperative Beziehung zu
umgehen sucht.574 Die exponierte Position bzw. Kundennähe von PBC-Anbietern
in der Systemintegratorenrolle erhöht z. B. die Macht der Anbieter; in zahlreichen
typischen PBC-Industrien indes stehen für kritische Beschaffungsobjekte oft nur
wenige Lieferanten zur Verfügung, was wiederum die Lieferantenmacht erhöht.
Auch hier kommen die Aspekte zur Interessensangleichung mittels kooperativer
Beziehung als Gegenansatz infrage.575

570
Vgl. Ellram (1991a), S. 2, Morgan/ Hunt (1994), Hakansson/ Snehota (2002), S. 169, Rinehart et
al. (2004), S. 31, Grönroos (2007), S. 40, und Martinsuo/ Ahola (2010), S. 115; zum Zusammen-
hang von Commitment und Beziehungsinvestitionen zudem Brennan/ Turnbull (1999), S. 486.
Gerade dieses „Commitment“ zu zeigen, wird als zentraler Prozess für einen Vertrauensaufbau
gesehen.
571
Vgl. zu dieser Einschätzung Pilling/ Zhang (1992), S. 8, ähnlich Wilson (1995), S. 342.
572
Grundlegende definitorische Aspekte von „Macht“ werden bei Münch (2004), S. 169 f., und
Swedberg/ Agevall (2005), S. 205 f. diskutiert, in Bezug auf Beziehungen Emerson (1962), S. 32.
Macht als Element von Lieferantenbeziehungen Stuart/ McCutcheon (1995), S. 7, Hsiao et al.
(2002), S. 4, Cox et al. (2003), S. 140, Rose-Anderssen et al. (2008), S. 308, und Large (2009), S.
263.
573
Der Zusammenhang von Macht und Abhängigkeit Emerson (1962), S. 32, McIvor et al. (1998), S.
92, Cox (2001b), S. 11, Hakansson/ Gadde (2002), S. 410, und Caniels/ Gelderman (2007), S.
224.
574
Vgl. Wilson (1995), S. 342.
575
Vgl. zu Quellen von Macht Turnbull et al. (1996), S. 56, und Cox (2001b), S. 11, für Ansätze zur
Machtangleichung vgl. Dwyer et al. (1987), S. 25, und Cox (2001a), S. 44.
132 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

x Kommunikation und Informationsaustausch: Die hohe Bedeutung von Informati-

onsverfügbarkeit in Austauschbeziehungen wurde bereits im vorherigen Unter-
abschnitt erwähnt. Dies wird mithilfe der Informationsökonomie in 3.3.1.2 intensiv
analysiert, ebenso die Kommunikation in Abschnitt 3.2.2 auf Basis der Coordina-
tion Theory. Für kooperative Lieferantenbeziehungen stellt Informationsaus-
tausch über (soziale) Interaktion und Kommunikation eine besonders wichtige
Aktivität des Lieferantenbeziehungsmanagement dar.576
x Zeithorizont: Bereits in der Unterscheidung der grundlegenden Lieferantenbezie-
hungstypen bildete der Zeithorizont einen relevanten Differenzierungsfaktor, geht
man doch in transaktional geprägten von einer sehr kurzfristigen, in kooperativen
dagegen von einer längerfristigen Perspektive aus. Insbesondere die Entwick-
lung sozialer Grundlagen wie Vertrauen bedarf eines gewissen Zeithorizonts.577
Eine Langfristperspektive erhöht die beidseitige Bereitschaft zur Kooperation,
wenn auch langfristige Beziehungen häufig bestehen, ohne dass sie kooperativ
wären.
x Vertragliche Regelungsdichte: Die Rolle von Verträgen als Steuerungsmecha-
nismus in Beziehungen wurde bereits erörtert. Dabei ist nach wie vor umstritten,
ob Verträge und kooperative Beziehungen als Komplementäre und Konträre gel-
ten sollten.578 Allerdings kann tendenziell konstatiert werden, dass auch komple-
xe, vollständige Verträge keine Sicherheit vor möglichen Störungen von Aus-
tauschbeziehungen bieten und bei Problemen eher persönlich-kooperative Be-
ziehungen zu einer tatsächlichen Problemlösung beitragen. 579 Umfassende Ver-
träge bieten dagegen lediglich die Basis für eine juristische Konfliktlösung, die al-
lerdings die unmittelbaren Probleme für die Leistungserbringung nicht löst. Ge-

576
Vgl. zur Bedeutung von Informationsaustausch und Kommunikation Dwyer et al. (1987), S. 14,
Landeros/ Monczka (1989), S. 12, Ellram (1991a), S. 2, Ellram (1991b), S. 40, Mohr/ Spekman
(1994), S. 144, Stuart/ McCutcheon (1995), S. 8, Homburg/ Werner (1998), S. 989, Monczka et al.
(1998), S. 570, Cannon/ Perreault, JR. (1999), S. 441, Spekman et al. (1999), S. 110, Cox et al.
(2003), S. 140, Kwon/ Suh (2004), S. 10, Rinehart et al. (2004), S. 30 ff., Ogden et al. (2005), S.
40, Tangpong et al. (2008), S. 576, Humphreys et al. (2009), S. 204, und Sridharan/ Simatupang
(2009), S. 267. Interaktion als sozialen Aspekt des Austauschs und deren Bedeutung in Lieferan-
tenbeziehung heben u. a. Hakansson/ Wootz (1979), S. 29, Ford (1984), S. 102, Metcalf et al.
(1992), S. 40, Boddy et al. (2000), S. 1007, Saccani/ Perona (2007), S. 29, und Cousins et al.
(2006), S. 859, hervor.
577
Vgl. Macneil (1978), S. 898, Dwyer et al. (1987), S. 25, Heide/ John (1990), S. 32, Blankhorn/
Banting (1991), S. 189, Hakansson/ Gadde (2002), S. 405 f., und Helander/ Möller (2008), S. 578,
speziell zum nicht zwingenden Zusammenhang von Langfristigkeit und kooperativen Beziehun-
gen vgl. Parker/ Hartley (1997), S. 117.
578
Vgl. Poppo/ Zenger (2002), S. 707.
579
Vgl. Macneil (1978), S. 868, Brandes (1994), S. 80, Selviaridis/ Spring (2010), S. 179, Meehan/
Wright (2011), S. 36, und Guo/ Ng (2011b), S. 49. Für eine ausführliche Betrachtung aus Sicht
der „Relational Contracting Theory“ siehe auch Unterkapitel 5.3.2.
Grundlegende Zusammenhänge von Beschaffungs- und Lieferantenmanagement 133

nauso problematisch jedoch sind unvollständige Verträge bei einer nichtkoopera-

tiven Beziehung, da dies von der Gegenpartei ausgenutzt werden könnte.580
Die veranschaulichten Beziehungselemente stellen lediglich eine Auswahl dar, bilden
aber doch in zahlreichen zusammenfassenden Arbeiten den Kern von Beziehungen.
Angesichts der Annahme, in PBC würden kooperative Beziehungen zwischen Anbie-
ter und Abnehmer, aber auch den Lieferanten, dominieren, wäre davon auszugehen,
dass die oben genannten Faktoren ebenfalls in diese Richtung tendieren.
3.1.3.6 Eingrenzung möglicher Charakterisierungselemente für PBC-Anbieter- Liefe-
ranten-Beziehungen
Gerade weil in ergebnisorientierten Verträgen nur noch Rahmenaspekte zur Leis-
tungserbringung festgelegt werden, muss der jeweilige Abnehmer (also auch der
PBC-Anbieter, der bei Lieferanten beschafft) hohes Vertrauen haben, dass die ge-
wünschte Leistung zu einer angemessenen Vergütung auch tatsächlich erbracht wird.
Natürlich muss der PBC-Anbieter bei seinen Lieferanten nicht ergebnisorientiert be-
schaffen  er ist dahin gehend ja frei, wie er das Leistungsbündel zusammenstellt.
Allerdings gibt er damit auch die Möglichkeit auf, die Lieferanten so einzubinden,
dass z. B. Leistungssteigerungen angestrebt und zum gemeinsamen Vorteil umge-
setzt werden. Angesichts der Abhängigkeit von Systemintegratoren von deren Liefe-
ranten und dem geringen Wertschöpfungsumfang, den sie oft noch selbst erbringen,
scheint es kaum sinnvoll, dieses Potenzial durch Nichteinbindung zu vergeben.
Gerade weil durch die Strukturierung der PBC-Wertschöpfungskette mittels eines
Systemintegratoren der direkte Kontakt zwischen Lieferanten und PBC-Abnehmer
häufig reduziert oder abgeschnitten wird, ist die Bedeutung eines umfangreichen In-
formationsaustauschs oder zumindest einer Informationsweitergabe durch den Sys-
temintegrator an die Lieferanten kaum zu unterschätzen, insbesondere um die PBC-
bedingten Risiken für die Lieferanten transparent zu machen und so deren Unsicher-
heit zu reduzieren. Damit würden auch entsprechende Kosten für Risikozuschläge,
Sicherheitsbestände etc. verringert (siehe hierzu auch die vertiefte Analyse in Ab-
schnitt 3.3.2).
Der Einfluss des Faktors „Macht“ kann, wie oben bereits angedeutet, auch für PBC
nicht eindeutig definiert werden: die Position des Systemintegrators spricht dabei zu-
nächst für eine hohe Machtkonzentration aufseiten des PBC-Anbieters. Die große
Abhängigkeit von Lieferanten in PBC generell und die oftmals oligopolistischen Be-
schaffungsmarktstrukturen in typischen PBC-Industrien bewirken indes, dass die
Macht ausgeglichen oder sogar zugunsten der Lieferanten verteilt ist. Daher könnte

580
Vgl. Londsdale (2001), S. 24.
134 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

die spezifische Machtverteilung eine bedeutende Determinante des anzustrebenden

Beziehungstyps verkörpern.
Relativ eindeutig dürfte in PBC-Beziehungen der Zeitaspekt bewertet werden. Nach-
dem das Konzept selbst die Langfristorientierung bis hin zum gesamten Lebenszyk-
lus vorgibt, spielt eine langfristige Perspektive in PBC eine umso gewichtigere Rolle.
Die Frage nach der vertraglichen Regelungsdichte ist in PBC nicht einheitlich zu be-
antworten und hängt im Wesentlichen von der Art des Fremdbezugs ab: beschafft
der PBC-Anbieter die Leistungen der Lieferanten nach „traditionellen“ vertraglichen
Ansätzen, so scheint eine umfassendere vertragliche Regelung gegeben als bei er-
gebnisorientierten Verträgen. Hierbei sollte auch die Wechselwirkung zwischen Re-
gelungsdichte und Vertrauen berücksichtigt werden: bei geringem Vertrauen sollten
Verträge eher detailliert sein, ggf. schließt dies sogar eine ergebnisorientierte Ver-
tragsbasis aus. Hierzu sei vorgreifend auf die Relational-Contracting-Analyse in Ab-
schnitt 5.3.2 verwiesen.
So lässt sich zusammenfassen, dass zahlreiche Beziehungselemente, die für koope-
rative Beziehungen stehen, auch in PBC-Beziehungen eine wichtige Rolle spielen.
3.2 Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter
Die vorhergehenden Ausführungen haben verdeutlicht, welch zentrale Rolle Lieferan-
tenbeziehungstypen für PBC-Anbieter im Bereich der Beschaffung spielen. Immer
wieder wurde dabei jedoch auch klar, dass eine Differenzierung des Einsatzes der
verschiedenen Typen erforderlich ist und dass die Art der Beschaffungsobjekte eine
besondere Rolle spielt. Hieran anknüpfend beleuchtet das folgende Unterkapitel ver-
schiedene Besonderheiten der Beschaffung von Leistungsbündelanbietern im Rah-
men von PBC.
3.2.1 Lieferanteneinbindung in PBC-Leistungsbündel
Die Analyse in Unterabschnitt 2.3.2.3 hat zu der Annahme geführt, PBC-Anbieter
seien stark von ihren Lieferanten abhängig.581 Die Koordination der Lieferanten hin
auf das abnehmerseitig vereinbarte PBC-Leistungsergebnis  und alle damit verbun-
denen Aufgaben wie Leistungserbringung, Leistungsintegration, aber auch Risiko-
transfer, Beziehungs- und Vertragsgestaltung  wurden dabei als große Herausfor-
derungen für den Anbieter und dessen Beschaffungsfunktion identifiziert. 582 Auch
hängen die in PBC erwarteten Leistungsverbesserungen entlang des Lebenszyklus

581
Vgl. Buse et al. (2001), S. 12 f., Freiling et al. (2004), S. 75, Präuer (2004), S. 149f., und Slack et
al. (2004), S. 384.
582
Vgl. Ng/ Yip (2009), S. 5 f., ähnlich Lewis/ Roehrich (2009), S. 137.
Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter 135

von den Innovationen der Lieferanten ab.583 Tatsächlich wird davon ausgegangen,
dass sich die Beschaffungsaufgabe von PBC-Anbietern durch das Konzept deutlich
verändert.584
Umso überraschender ist, dass trotz der erkannten Bedeutung der und Abhängigkeit
von Lieferanten von zahlreichen Autoren eine Forschungslücke konstatiert wird.585
Zunächst sollen daher die vorhandenen Erkenntnisse zur anbieterseitigen Beschaf-
fung im Rahmen von PBC veranschaulicht werden, und zwar einerseits dahin ge-
hend, wie sich die Aufgabe der Beschaffung verändert, sowie andererseits, inwieweit
Lieferanten PBC in die konstitutiven Merkmale von PBC eingebunden sind.
3.2.1.1 Besonderheiten der Beschaffung durch PBC-Anbieter
Besonderheiten für die Beschaffung von PBC-Anbietern ergeben sich sowohl vor
Abschluss möglicher Verträge im Rahmen der Lieferantenauswahl als auch nach
Vertragsabschluss im Rahmen des Lieferantenmanagements.586
So wird davon ausgegangen, dass die Lieferantenauswahl von besonders hoher Be-
deutung ist und den Charakteristika von PBC Rechnung getragen werden muss.587
Speziell die Langfristigkeit der meisten PBC-Verträge ist zu berücksichtigen. Das gilt
sowohl für die Flexibilität der Lieferanten, auf Änderungen in den abnehmerseitigen
Anforderungen im Vertragsverlauf zu reagieren, als auch für die Beurteilung, wie sich
die Leistungsfähigkeit des Lieferanten langfristig entwickelt.588 Die Einschätzung soll-
te dabei, im Sinne der Ergebnisorientierung, die Kompetenzen der Lieferanten aus
strategischer Sicht beachten und daraus den Wertbeitrag über den PBC-
(Vertrags-)Lebenszyklus ermitteln.589
Wegen der hohen Abhängigkeit des PBC-Leistungsergebnisses von den Lieferanten
spielt ferner deren Zuverlässigkeit eine besonders wichtige Rolle. 590 Verkomplizie-
rend wirkt sich aus, dass PBC-Anbieter sich beschaffungsmarktseitig oft nur wenigen

583
Vgl. Gruneberg et al. (2007), S. 693, Ng/ Nudurupati (2010), S. 664, dazu Sumo et al. (2012), S.
5.
584
Vgl. Präuer (2005), S. 30, und Gruneberg et al. (2007), S. 692.
585
Eine Forschungslücke stellen Hypko et al. (2010a), S. 465, Lewis/ Roehrich (2009), S. 136,
ebenso wie Lewis/ Roehrich (2011), S. 22, fest. Einige Autoren verbinden die Feststellung zudem
mit der Forderung, die Forschungsbemühungen hierfür zu intensivieren, vgl. Präuer (2004), S.
175, allgemeiner auch bei Stjernström/ Bengtsson (2004), S. 139.
586
Beide Aspekte werden in Kapitel 3 näher ausgeführt.
587
Zur hohen Bedeutung vgl. Sols et al. (2007), S. 41, zur Veränderung der Lieferantenauswahl
durch PBC allgemein: Buse et al. (2001), S. 14, sowie Präuer (2004), S. 213.
588
Vgl. jeweils Berkowitz et al. (2004), S. 256, bzw. Howard/ Caldwell (2011), S. 6.
589
Vgl. Präuer (2004), S. 42 bzw. 294, sowie Lewis/ Roehrich (2009), S. 130, spezifisch für den As-
pekt des Wertbeitrags zudem Howard/ Caldwell (2011), S. 13. Vertiefend siehe zudem Unterab-
schnitt 3.2.3.5. Auch die in 2.1.5.4 beschriebenen Probleme der Qualitätsmessung von Dienst-
leistungen sind hier zu erkennen.
590
Vgl. Buse et al. (2001), S. 9.
136 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

potenziellen Lieferanten gegenübersehen, die dadurch häufig über eine hohe Markt-
macht verfügen.591
Auch nach Vertragsabschluss verändern sich die Mechanismen, mit denen Lieferan-
ten gesteuert werden: das abnehmerseitig vereinbarte Leistungsergebnis wird zum
übergeordneten Leistungsziel; eine reine Fokussierung darauf, ob Lieferanten ihre
Leistung gemäß (vorvereinbarter) Spezifikation geliefert haben, ist dagegen nicht
mehr ausreichend. 592 Vielmehr muss die Leistung der Lieferanten permanent ge-
messen und entsprechend gesteuert werden.593 Dies könnte auch durch die Bereit-
stellung spezifischer IT-Instrumente unterstützt werden.594 Es ist also davon auszu-
gehen, dass in PBC höhere Aufwände für das Lieferantenmanagement entstehen. 595
An dieser Stelle kann zusammenfassend festgehalten werden, dass PBC die Be-
schaffung der Anbieter deutlich verändert. Ob dies auch eine Einbindung der Liefe-
ranten in die PBC-Charakteristika „Ergebnisorientierung“ und „Leistungsvergü-
tung“ erfordert, bzw. welche Herausforderungen sich hieraus ergeben, wird im
nächsten Unterabschnitt untersucht.
3.2.1.2 Einbindung von Lieferanten in PBC-Merkmale
Zahlreiche Autoren gehen davon aus, dass Lieferanten besonders in PBC eingebun-
den werden sollten, um so eine engere Verflechtung und letztlich Ausrichtung am
angestrebten Leistungsergebnis zu erreichen.596 Gleichzeitig wird eine Lieferanten-
einbindung auch als Mittel zur Risikoweitergabe gesehen.597
Kooperative bzw. partnerschaftliche Beziehungen können einen wichtigen Ansatz für
eine solche Einbindung bilden.598 Wege dazu sind z. B. erleichterter Zugriff auf Res-

591
Die Marktverhältnisse in „typischen“ PBC-Beschaffungsmärkten bemerken u. a. Rose-Anderssen
et al. (2008), S. 311, Lewis/ Roehrich (2009), S. 130, oder Howard/ Caldwell (2011), S. 7. Die
verkomplizierende Auswirkung bemerkt Präuer (2004), S. 219, der daraus eine besondere Rolle
der Beschaffungsmarktforschung ableitet. Beispiele solcher Konstellationen finden sich in Unter-
kapitel 4.2.
592
Der Hinweis auf die Auswirkung des Leistungsergebnisses auf das Lieferantenmanagement fin-
det sich bei Präuer (2005), S. 33, die konkreter Veränderung beschreibt Randall et al. (2010), S.
46.
593
Vgl. Präuer (2004), S. 218; gerade die Optimierung der Lieferanteninputs in Hinblick auf das ab-
gezielte Leistungsergebnis ist dabei in PBC wichtig, vgl. Buse et al. (2001), S. 9.
594
Vgl. Berkowitz et al. (2004), S. 265.
595
Vgl. Lewis/ Roehrich (2009), S. 132.
596
Die Auffassung einer engen Einbindung vertreten u. a. Präuer (2005), S. 31, Mahon (2007), S. 55,
oder Caldwell et al. (2009), S. 185, ähnlich zudem Quinn/ Hilmer (1994), S. 53, sowie Allen/
Chandrashekar (2000), S. 28. Die Zielrichtung „Leistungsergebnis“ erwähnt explizit Zuther (2002),
S. 55.
597
Vgl. Kleikamp (2002), S. 36.
598
Vgl. zunächst zu den Annahmen kooperativer Beziehungen zwischen Systemintegratoren Wol-
ters/ Schuller (1997), S. 155, Mont (2002), S. 241, zuletzt Petrick (2007), S. 253. Spezifischer für
PBC vgl. Präuer (2004), S. 294, Zuther (2004), S. 177, ähnlich auch Freiling et al. (2004), S. 76.
Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter 137

sourcen durch den (Geschäfts-)Partner, kooperatives Verhalten und Teamwork im

täglichen Umgang oder klare Rollenzuordnungen.599 Diese stärkere Integration des
PBC-Anbieters mit seinen Lieferanten erfordert demnach gezielte Anstrengungen
und entsprechenden Ressourceneinsatz. 600 In der Folge sollten Lieferantenbezie-
hungen differenziert und die kooperative Zusammenarbeit auf Lieferanten beschränkt
werden. 601 Angelehnt daran existieren Handlungsempfehlungen zum Aufbau eines
dezidierten Lieferantenmanagements in PBC und ein daraus differenzierter Ansatz
zur Einbindung von Lieferanten nach deren Relevanz für das jeweilige PBC-
Leistungsbündel.602 Eine genaue Untersuchung des Status quo ebenso wie die Ab-
leitung dezidierter Handlungsempfehlungen, wie sie Ziel dieser Arbeit sind, fehlen
jedoch.
Als zentrale Erfolgsfaktoren für Aufbau und Pflege wichtiger Lieferanten haben sich
zwei Aspekte herausgebildet: einerseits die Angleichung der Ziele in der Wertschöp-
fungskette, andererseits eine umfassende Informationspolitik. Im ersten Fall erweist
sich als schwierig, die Ziele der Lieferanten zu kennen und diese mittels der PBC-
Elemente Ergebnisorientierung und Leistungsvergütung sowie weiterer Steuerungs-
elemente am abnehmerseitigen Leistungsziel auszurichten.603 Während die (erwarte-
ten) Vorteile von PBC für dessen Anbieter bereits klar dargestellt wurden, können auf
Lieferantenseite durchaus Widerstände gegen das Konzept bestehen.604 Als Grund
hierfür wird das Verhalten der Anbieter gesehen, die aus Eigeninteresse versuchen,
den direkten Kontakt zwischen Lieferanten und den PBC-Abnehmern zu vermei-
den.605 Aus Lieferantensicht ist genau dieser mögliche Verlust des direkten Kontak-
tes zum Abnehmer ein möglicher Grund, einer Einbindung in PBC auf einer nachge-
ordneten Wertschöpfungsstufe aus dem Weg zu gehen.606 Durch die Konzentration
des Informationsflusses auf einen Systemintegrator besteht nämlich die Gefahr, dass

599
Vgl. Ng/ Nudurupati (2010), S. 666.
600
Vgl. Randall et al. (2010), S. 43.
601
Zur Klassifizierung vgl. Wildemann (2004), S. 64, zur Reduktion des Lieferantenportfolios vgl.
Präuer (2004), S. 294 f.
602
Vgl. zur höheren Einbindung Präuer (2004), S. 300, Stjernström/ Bengtsson (2004), S. 145, oder
Lockett et al. (2011), S. 296, zum Lieferantenmanagement allgemein Reiss/ Präuer (2002), S. 13,
und Kwon et al. (2010), S. 403, sowie zur differenzierten Einbindung vgl. Stjernström/ Bengtsson
(2004), S. 144, und Petrick (2007), S. 249.
603
Vgl. Buse et al. (2001), S. 20, Berkowitz et al. (2004), S. 256, Präuer (2004), S. 221, Beggs et al.
(2006), S. 2, sowie Geary/ Vitasek (2008), S. 33.
604
Vgl. Frost & Sullivan (2009), S. 12.
605
Vgl. Stjernström/ Bengtsson (2004), S. 143.
606
Vgl. Davies (2004), S. 740, oder Dubois/ Fredriksson (2008), S. 178.
138 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

wichtige Informationen einbehalten werden und so die Unsicherheit der Lieferanten

erhöhen.607
Eine weitere Möglichkeit, die Lieferanteneinbindung in PBC zu stärken, bietet die
Informationspolitik, also Informationen wie Abnehmeranforderungen, gesammelte
Erfahrungen etc. an die Lieferanten weiterzugeben.608
Während diese Ausführungen noch recht allgemein sind, existieren ferner spezifi-
sche Hinweise auf die Einbeziehung von Lieferanten in die PBC-Kernmerkmale, so-
wohl den Aspekt der Ergebnisorientierung als auch denjenigen der Leistungsvergü-
tung betreffend.609 Demnach ist vorgesehen, die Lieferanten an den Schlüsselkenn-
zahlen, an denen der PBC-Anbieter abnehmerseitig gemessen wird, auszurichten
und ebenso an den leistungsorientierten Vergütungsmechanismen partizipieren zu
lassen. 610 Beispielhaft hieße dies, dass ein Hersteller des Subsystems „Trieb-
werk“ einen Anteil der flugstundenbasierten Vergütung erhalten würde, die der Flug-
zeughersteller als PBC-Anbieter von einer Fluggesellschaft als PBC-Abnehmer be-
kommt.
Bezüglich der Einbindung existieren allerdings auch Stimmen, die eine (direkte) Wei-
tergabe der PBC-Charakteristika durch den Anbieter an die Lieferanten kritisch se-
hen. So wurde in einer Studie festgestellt, dass insbesondere die Informationsweiter-
gabe von PSS-Anbietern zu ihren Lieferanten in der Praxis häufig noch unzureichend
ist.611 Zunächst wird infrage gestellt, wie eine direkte Weitergabe der Ergebnisorien-
tierung gestaltet werden kann. Während dies für Flugstunden als Schlüsselkennzahl
relativ gut möglich ist, erweist sich die direkte Weitergabe einer Verfügbarkeitsgaran-
tie als deutlich problematischer.612 Aber auch die Möglichkeit zur Einbindung von Lie-
feranten in die PBC-Kernaspekte an sich wird vereinzelt in Zweifel gezogen.613
Insofern finden sich noch zahlreiche offene Aspekte bez. der Anbieter-Lieferanten-
Beziehung. Als Ausgangspunkt der weiteren Betrachtung dienen dabei folgende Er-
kenntnisse:

607
Vgl. Andreßen (2006), S. 41 f.
608
Vgl. Buse et al. (2001), S. 14, Phillips (2005), S. 55, sowie Geary/ Vitasek (2008), S. 4.
609
Bezüglich der Ergebnisorientierung vgl. Straub/ van Mossel (2005), S. 992, und Sols et al. (2007),
S. 41, zur Einbindung in PBC-Vergütung vgl. Präuer (2004), S. 220 ff., ähnlich Forker/ Stannack
(2000), S. 31.
610
Zur Interessensangleichung in PBC allgemein vgl. Lockett et al. (2011), S. 302, oder van der
Valk/ van Iwaarden (2011), S. 199, zur Rolle der Kennzahlen hierbei vgl. Tukker (2004), S. 254.
Die Kennzahlen können sich im Zeitablauf jedoch verändern.
611
Vgl. Hobday et al. (2005), S. 1135, Ogden et al. (2005), S. 38, und Lockett et al. (2011), S. 307.
612
Zum Sachverhalt generell sowie dem genannten Beispiel vgl. Ng/ Nudurupati (2010), S. 665 f.
613
Vgl. Lewis/ Roehrich (2009), S. 132, ebenso Lewis/ Roehrich (2011), S. 29.
Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter 139

x Ergebnisorientierte Vertragskonzepte mit leistungsabhängiger Vergütung haben

umfassende Auswirkungen auf die Wertschöpfungsstrukturen.
x PBC-Verträge beinhalten einen Risikotransfer vom Abnehmer hin zum PBC-
Anbieter (und ggf. darüber hinaus).
x Der PBC-Vergütungsmechanismus sollte eng verzahnt mit dem Risikotransfer
gewählt werden.
x PBC-Anbieter greifen für komplexe Leistungsbündel oftmals auf eine Vielzahl
von Lieferanten zurück.
x PBC-Anbieter fungieren gegenüber dem Abnehmer als Systemintegrator und
bündeln so den Informations-, Waren- und Geldfluss von und zur Lieferantenba-
sis.
x Die Kernherausforderung für den PBC-Anbieter besteht darin, die Lieferanten auf
das Erreichen des abnehmerseitigen PBC-Leistungsziels hin auszurichten und
die eigenen (Einzel-)Leistungen sowie diejenigen der Lieferanten entsprechend
zu koordinieren.
x Zwischen PBC-Abnehmer und -Anbieter, ggf. auch darüber hinaus, sollten ko-
operative Geschäftsbeziehungen angestrebt werden.
x Wesentliche Steuerungsgrößen für die Beziehungen sind die Fähigkeit des PBC-
Anbieters, die Abnehmer-, Anbieter- und Lieferantenziele anzugleichen sowie ei-
ne dem Kooperationsgrad angemessene Kommunikationspolitik zu betreiben.
Die besondere Herausforderung in PBC liegt für den Anbieter folglich darin, als
Schnittstelle zwischen Abnehmer und Lieferanten zu fungieren, die Teilleistungen zu
integrieren und die Beziehungen auf ein gemeinsames Leistungsziel hin auszurich-
ten. Genau diese Herausforderung ist auch Inhalt der „Coordination Theory“, die im
Folgeabschnitt auf die Problemstellung dieser Arbeit hin angewandt wird.
3.2.2 Analyse der PBC-Leistungserbringung mithilfe der Coordination Theory
Koordination bedeutet auf den Aspekt der Wertschöpfung übertragen, ein
Anbieterunternehmen und ggf. dessen Lieferanten auf eine Abnehmererwartung
auszurichten. 614 Als besondere Herausforderung wird dabei die Koordination der
Lieferanten durch den Anbieter gesehen, die durch verstärkten Fremdbezug weiter
an Bedeutung gewinnt.615 Wie bisher herausgearbeitet wurde, ist dies eine typische
Situation für PBC-Anbieter, die häufig eine Vielzahl von Teil- bzw. Einzelleistungen

614
Vgl. Petrick (2007), S. 247, ähnlich Malone (1988), S. 9, wobei hier sowohl die Koordination in-
nerhalb des Anbieterunternehmens allein gemeint sein kann O'Sullivan (2006), S. 245.
615
Vgl. Cooper/ Ellram (1993), S. 13, Brandes (1994), S. 81, und Fagerström/ Jackson (2002), S.
29 f.
140 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

bündeln, um für den Abnehmer eine Ergebnisziel zu erreichen (siehe hierzu wiede-
rum die schematische PBC-Wertschöpfungskette aus Unterkapitel 1.2, wo der PBC-
Anbieter die Mittelposition zwischen zahlreichen PBC-Lieferanten und dem
-Abnehmer einnimmt). Dies wurde bereits in Unterabschnitt 2.3.2.3 als Herausforde-
rung der anbieterseitigen PBC-Leistungserbringung erläutert. Aufgrund dieses Kon-
texts mit der „Koordination“ und der zentralen Rolle der Beziehungen zwischen den
Wertschöpfungsbeteiligten darin scheint die Konstellation als passender Anwen-
dungsfall für die Coordination Theory.616 Diese wird im nächsten Unterabschnitt zu-
nächst vorgestellt und anschließend auf die Fragestellung der PBC-Anbieter-
Lieferanten-Beziehung ausgelegt, um dann die entsprechenden Managementheraus-
forderungen der PBC-Anbieter ableiten und strukturieren zu können.
3.2.2.1 Entstehung und Grundzüge der Coordination Theory
Gemäß der Begründer der Coordination Theory, Malone und Crowston, wird der Be-
griff der Koordination oftmals intuitiv verwendet.617 Tatsächlich repräsentiert die Ko-
ordination ein Kernproblem betriebswirtschaftlichen Handelns, das gemäß zahlrei-
cher ähnlicher Definitionen in etwa als das Abstimmen von Teilaktivitäten auf ein
übergeordnetes Problem hin verstanden wird.
Ursprünglich wurde in der Koordination v. a. ein Problem der (internen) Unterneh-
mensorganisation gesehen, in der die Unternehmensaufgaben zunächst (z. B. in
verschiedene Organisationsbereiche) aufgeteilt und dann Mechanismen zur Steue-
rung der Teilaktivitäten benötigt werden.618
In dieser Abhandlung wird Koordination als die Aufgabe verstanden, Abhängigkeiten
zwischen zwei (oder mehreren) Akteuren zu steuern, die bestimmte Aktivitäten über-
nehmen, um ein übergeordnetes Ziel zu erreichen. Dabei kann auch die Zusammen-
arbeit zwischen Unternehmen gemeint sein.619 Die wesentlichen Untersuchungsge-
genstände der Koordination sind somit die Ziele, die zu erreichen sind, die Aufgaben,
die zur Zielerreichung notwendig sind, die Auswahl der Akteure hierfür (ggf. also
auch Unternehmen), die Abhängigkeiten, die hierbei zwischen den Akteuren vorhan-

616
Grundsätzlich läge es nahe, die „Coordination Theory“ auch mit „Koordinationstheorie“ zu über-
setzen. Allerdings existiert in der Chemie eine ebenso bezeichnete Theorie, vgl. Gade (2002), die
jedoch zur „Coordination Theory“ nach Malone und Crowston keinerlei Überschneidungen auf-
weist. Um Verwechslungen vorzubeugen, wird daher der englische Begriff verwendet.
617
Vgl. Malone/ Crowston (1994), S. 111.
618
Vgl. Baligh/ Damon (1980), S. 133 f., und Baligh/ Burton (1981), S. 252, ähnlich später auch
Crowston (1997), S. 173. Eine ähnlich lautende Definition im deutschsprachigen Raum findet sich
bei Reger (1997), S. 37. Später wurde diese Perspektive dann auf unternehmensübergreifende
Koordinationsmechanismen auf Marktebene erweitert, vgl. Baligh (1986), S. 1489.
619
Eigene Definition, in enger Anlehnung an Malone (1988), S. 1319, und Malone/ Crowston (1990),
S. 362.
Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter 141

den sind, sowie die Prozesse, die hierfür jeweils erforderlich sind, also Zielidentifika-
tion, Zielaufgliederung, Akteursauswahl und -aufgabenzuordnung sowie Steuerung
der übergreifenden Abhängigkeiten (siehe auch folgende Abbildung). 620

Ziele – Identifikation übergeordneter Ziele

Aktivitäten Akteure
• Zuordnung / • Identifikation und
Aufgliederung von Auswahl von
Zielen / in Aufgaben Akteuren
• Zuordnung von
Aufgaben zu
Akteuren

Coordination
Theory
Abhängigkeiten Prozesse
• Erkennen und • Koordination
Steuern von • Entscheidungs-
Abhängigkeiten findung
zwischen Aktivitäten
bzw. Akteuren, z.B. • Kommunikation
Informationsaustausch, • Wahr-
Ressourcen nehmungs-
angleichung

Abb. 17: Kernelemente der „Coordination Theory“621

Ausgangspunkt für das Erreichen der Ziele ist demnach, die dazu nötigen Aktivitäten
in Teilaufgaben aufzugliedern, die in ihrer Kombination die Erledigung einer überge-
ordneten Aufgabe bzw. die Erreichung eines übergeordneten Ziels ermöglichen.622
Die Erfüllung der Teilaufgaben wird dabei unterschiedlichen Akteuren zugeordnet,
wobei es denkbar ist, die Aufgliederung über mehrere Ebenen kaskadieren zu las-
sen.623 Auf der höchsten Akteursebene findet dann neben der Koordination der Teil-
aufgaben auch die Zusammenführung der Teilergebnisse statt  womit sich ein deut-
licher Bezug zu den Ansätzen der Systemintegration zeigt. 624 Der Koordinationsbe-

620
Vgl. Malone/ Crowston (1990), S. 361.
621
Quelle: in Anlehnung an Malone/ Crowston (1990), S. 361.
622
Vgl. Malone/ Crowston (1994), S. 95, und Crowston (1997), S. 159.
623
Vgl. Malone (1987), S. 1320, und Malone/ Crowston (1994), S. 96.
624
Vgl. Malone/ Crowston (1994), S. 98. Zur Systemintegration siehe auch die Abschnitte 2.2.3 oder
2.2.4.2.
142 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

darf ergibt sich dabei aus den Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Aufgaben 
die unzureichende Erledigung einer Teilaufgabe kann bewirken, dass das überge-
ordnete Ziel nicht oder lediglich durch zusätzliche Anstrengungen erreicht werden
kann. 625 Koordinationsprozesse sind daher Entscheidungen über die Aufgabentei-
lung, Akteursauswahl, den Ausgleich der ggf. divergierenden Akteursinteressen und
über die Sicherstellung des Informationsaustauschs zwischen den Akteuren auf den
verschiedenen Aggregationsstufen bis hin zur integrierenden Koordinationsebene.626
Die unternehmensübergreifende Koordination umfasst dabei die Steuerung des Ma-
terial-, Finanz- und Informationsflusses.627 Der Informationsfluss zwischen den Akt-
euren wird als wesentliche Steuerungsgröße angenommen. 628 Die „Immaterialisie-
rung“ und der Fokus auf Interaktion durch Informationsaustausch lassen Bezüge
zwischen PBC und der Service-dominant Logic, die in Abschnitt 2.2.4 erläutert wurde,
erkennen.
3.2.2.2 Anwendungsfelder der Coordination Theory
Die Coordination Theory wird als interdisziplinäre Theorie angesehen (siehe Abbil-
dung 18), womit sich zahlreiche Anwendungsfelder ergeben, die auch für diese Ar-
beit relevant sind. Neben der Berücksichtigung operativer Informationsflüsse auf Ba-
sis von Informationstechnologien wird dabei explizit auch die Gestaltung von Bezie-
hungen zwischen Unternehmen als Anwendungsfall genannt.629
Auch zur in der Organisationstheorie populären Systemtheorie bestehen enge Bezü-
ge, z. B. bei der Strukturierung organisationaler Elemente und Zusammenhänge. 630
Die Coordination Theory fokussiert dabei jedoch eher auf organisationale Prozesse,
die Systemtheorie mehr auf Strukturen.

625
Vgl. Malone (1987), S. 1325, Malone/ Crowston (1990), S. 364, Malone/ Crowston (1994), S. 91,
und Crowston (1997), S. 159.
626
Vgl. Malone/ Crowston (1990), S. 366, und Malone/ Crowston (1994), S. 99.
627
Allerdings betreffen die Koordinationsprozesse dabei nicht die Materialien selbst als physische
Objekte, sondern die Umsetzung durch die Akteure, Malone/ Crowston (1994). Vgl. zu den Wert-
flüssen als Koordinationsproblem Ostertag (2008), S. 13.
628
Vgl. Malone (1988), S. 17, Malone/ Crowston (1990), S. 359, und Malone/ Crowston (1994), S. 93.
629
Zur Anwendung der Coordination Theory in der Informatik vgl. z. B. Lai et al. (2008), für diesen
und weitere Anwendungsbereiche vgl. Malone (1988), S. 6 ff., oder Malone/ Crowston (1994), S.
110.
630
Zur Verankerung der Systemtheorie in den Organisationstheorien vgl. Krüger (2005), S. 140 f.,
sowie Martens/ Ortmann (2006), S. 427. Zu Ähnlichkeiten von Systemtheorie und Coordination
Theory vgl. Malone/ Crowston (1994), S. 91, bzw. Hentze et al. (2001), S. 79, ähnlich auch
Schwaiger/ Meyer (2011), S. 309. Die Systemtheorie wurde bereits explizit auf die Leistungser-
bringung in PBC angewendet, vgl. Ng et al. (2009a).
Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter 143

Management-
Wissenschaften

Informatik Psychologie

Coordination
Theory

Organisations-
Ökonomie
theorie

Abb. 18: Einordnung der Coordination Theory als interdisziplinärer Ansatz631

Aber auch mit beziehungsorientierten Ansätzen wie der „Social Exchange“-Theorie

lassen sich wegen der Fokussierung auf den sozialen Austausch im Rahmen der
Interaktion/Kommunikation Gemeinsamkeiten feststellen.632 Gerade das Fehlen die-
ses „sozial-relationalen“ Aspekts wird auch gegenüber dem Transaktionskostenan-
satz als Vorteil der Coordination Theory betrachtet.633 Dagegen werden der Informa-
tionsbezug und die Verhaltensorientierung der Neuen Institutionenökonomie explizit
als mögliches Anknüpfungsfeld zwischen den beiden Theoriekomplexen dargelegt. 634
Auch der im Beschaffungsumfeld populäre „Resource-based View“ wird aufgrund
bestehender Gemeinsamkeiten vorgeschlagen, wenn auch dessen stärker unter-
nehmensbezogene Perspektive als Limitation angemerkt wird. 635
Hauptanwendungsfeld der „Coordination Theory“ ist  wie vorhin bereits skizziert 
die Strukturierung von Steuerungsgrößen, deren Abhängigkeiten und die nötigen
Steuerungsprozesse in komplexen Systemen. Damit folgt sie zunächst nicht den

631
Quelle: Malone (1988), S. 7, Übersetzung durch den Autor.
632
Zum Aspekt der Organisationstheorie als möglicher Rahmen der Beziehungsforschung vgl. er-
gänzend Homburg/ Werner (1998), S. 982, zum Aspekt der Social Exchange-Theorie Malone/
Crowston (1994), S. 91.
633
Vgl. Sriram et al. (1992), S. 305.
634
Vgl. Malone/ Crowston (1994), S. 103 f., ausführlicher zur Institutionenökonomie siehe Unterab-
schnitt 3.3.1.1.
635
Vgl. zur Anwendbarkeit bzw. Kritik vgl. Malone/ Crowston (1994), S. 92, bzw. Dyer/ Singh (1998),
S. 660; zur Verwendung des Resource-based View in der Beschaffungsforschung vgl. u. a.
Ramsay (2001b), Mol (2003), oder Moser (2007), S. 30 f.
144 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

klassischen Gütekriterien einer wissenschaftlichen Theorie bez. Aussagekraft und

Geltungsbereich. Im Übrigen weist auch der Fortschritt der empirischen Überprüfung
noch Defizite auf.636
Die Entwicklung der Theorie geht mittlerweile jedoch weiter als die bloße Strukturie-
rungshilfe und schlägt spezifische Steuerungsmechanismen der betrachteten Syste-
me vor. 637 Die Abwägung des Aufwandes verschiedener Steuerungsmechanismen
gegeneinander lässt sich mithilfe der Coordination Theory ebenfalls vornehmen.638
Ein konkreter Gestaltungsansatz, der gerade in der vorliegenden Arbeit hohe Rele-
vanz besitzt, ist die Erweiterung bzw. Vertiefung der Coordination Theory zur Relati-
onal Coordination Theory.639 Hier wird ein expliziter Zusammenhang zwischen Kom-
munikation als Kern(koordinations)prozess von Beziehungen dargestellt, dessen In-
tensität direkten Einfluss auf den Grad der Zielerreichung als Beziehungsergebnis
hat.640 Dessen ungeachtet wurde empirisch belegt, dass die Kommunikationsintensi-
tät zu einem höheren Maß an Kooperation innerhalb einer Beziehung führt, spezi-
fisch in den Dimensionen gemeinsamer Ziele sowie gegenseitigem Vertrauen, und
so den Koordinationsbedarf über formale Kontrollmechanismen reduziert (siehe Ab-
bildung 19).

Relationships Communication
Shared goals Frequent
Shared Knowledge Timely
Mutual respect Accurate
Problem-solving

Abb. 19: Grundzüge der Relational Coordination Theory641

Dementsprechend erweitert sich auch der empirische Gehalt der Relational Coordi-
nation Theory als Teilgebiet der Coordination Theory, womit diese Aussagen auch
kohärent mit Erkenntnissen zu kooperativen Lieferantenbeziehungen sind (siehe

636
Zu den Anforderungen an wissenschaftliche Theorien Popper (1994), S. 83 ff. bzw. 213, erläu-
ternd dazu Schweitzer/ Küpper (1997), S. 12 f.
637
Vgl. Crowston (1997), S. 159.
638
Vgl. Malone/ Crowston (1994), S. 97.
639
Vgl. Gittell (2001), Gittell (2002), sowie Gittell/ Weiss (2004).
640
Vgl. Gittell (2012), S. 402.
641
Quelle: in Anlehnung an Gittell (2012), S. 402.
Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter 145

hierzu Unterabschnitt 3.1.3.4), wie sie auch für PBC angenommen werden. Aufgrund
des stärkeren Fokus auf die Austauschprozesse (als Beziehungsaspekt) soll in die-
ser Abhandlung schwerpunktmäßig die Coordination Theory zum Einsatz kommen,
zumal diese durch Nutzung der Relational Coordination Theory auch Gestaltungszie-
le der Arbeit unterstützt. Mögliche Arten zum Einsatz der Theorie(n) ergeben sich
konkreter aus dem folgenden Forschungsüberblick.
3.2.2.3 Koordination als Problem der Leistungserbringung: Stand der Forschung
Das Ziel der Koordination besteht darin, eine Interessensangleichung zwischen
Anbieterunternehmen und Lieferanten entlang einer Wertschöpfungskette herzustel-
len. 642 Der Informationsfluss über Kommunikation wird als zentrales Steuerungs-
instrument angesehen. Daher wird Koordination über den Informationsfluss auch in
engem Zusammenhang zu Kooperation, also vertrauensbasierter Interaktion, unter
konvergierenden Zielen gesehen. 643 Dies wiederum würde die Erkenntnisse der
Relational Coordination Theory für die Analyse von Lieferantenbeziehungen
bestätigen.
Dabei sollte indes nicht vergessen werden, dass die Koordination bzw. Aktivitäten
zum Informationsaustausch für die betreibenden Unternehmen mit Aufwänden
verbunden sind. 644 Die stärkere Untergliederung der Wertschöpfungskette bedingt
dabei, dass der Koordinationsaufwand in den vergangenen Jahren zugenommen hat.
Die Strukturierung der Kette über mehrere Ebenen hinweg wird dabei als Möglichkeit
betrachtet, den Koordinationsaufwand für einzelne Unternehmen zu reduzieren. 645
Angesichts der hohen Bedeutung von Koordination in Wertschöpfungsketten erweist
es sich als überraschend, dass die Coordination Theory in diesem Gebiet bisher nur
wenig zum Einsatz gekommen ist.646 In der Folge werden nun Arbeiten präsentiert,
die einen relevanten Bezug zum hier betrachteten Forschungsproblem aufweisen.
Bankvall et al. (2010) untersuchen Koordinationsprobleme als spezifisches Problem
projektbezogener Wertschöpfungsketten, und hier insbesondere die Abhängigkeiten

642
Zum Aspekt des Informationsaustauschs vgl. Holweg/ Pil (2008), S. 392, zum Aspekt der Interes-
sensangleichung zudem Naranayan/ Raman (2004), S. 102.
643
Vgl. Gadde/ Shehota (2000), S. 309, oder Petrick (2007), S. 247.
644
Vgl. Araujo et al. (1999), S. 503, Cachon/ Lariviere (2005), S. 31, oder O'Sullivan (2006), S. 224.
645
Zum Zusammenhang komplexer Wertschöpfungsstrukturen, Koordination und der Mehrstufigkeit
vgl. Bales et al. (2004), S. 252.
646
Bei einer strukturierten Literaturrecherche hierzu wurden von 650 Suchergebnissen nur 27 den
Gebieten von Operations und/oder Supply Chain Management zugeordnet (4 %). Die meisten
Arbeiten legen den Schwerpunkt bei der Koordination auf Kommunikationsprozesse in informati-
onstechnischen Systemen in den Logistik- oder Produktionsbereich, vgl. Adamides (1995),
Raposo et al. (2001), Friedrich et al. (2003), Zhao/ Li (2006), Adamides et al. (2008), Lai et al.
(2008), und Lai et al. (2010b).
146 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

in solchen. 647 Auch wenn PBC-Wertschöpfungsstrukturen lediglich partiell projekt-

spezifisch sind, enthält der Aufsatz zwei wichtige Aussagen:648 zum einen den Hin-
weis auf die Notwendigkeit, Koordination und Kooperation zu kombinieren, um
Lieferanten zu steuern, zum anderen den Hinweis auf die hohe Interdependenz von
Aktivitäten eines Projektintegrators und seinen Lieferanten. Das wiederum offenbart
Bezüge zur Rolle und Situation des Systemintegrators in PBC.
Den Aspekt, dass Koordination in Lieferantenbeziehungen auch Aufwände nach sich
zieht, haben Kim et al. (2009) beleuchtet und dabei auch den Bezug zur
Transaktionskostentheorie hergestellt. 649 Für das vorliegende Forschungsproblem
lässt sich dazu die Erkenntnis ableiten, dass PBC-Anbieter ihre
Koordinationsaktivitäten ggf. auf bestimmte Lieferanten fokussieren und mithin
ausschließlich ausgewählte Lieferantenbeziehungen besonders pflegen sollten.
In der Arbeit von Lai et al. (2010) wird die Coordination Theory genutzt, um den
Koordinationsbedarf entlang der Wertschöpfungskette zur Verbesserung der
ökologischen Nachhaltigkeit zu ermitteln. 650 Hier wird v. a. die kritische Rolle
leistungsintegrierender Unternehmen mit Kundenzugang (in diesem Fall
Einzelhandelsunternehmen) bei der Koordination hervorgehoben. Dies kann als
Parallele zum Systemintegrator, der in PBC direkten Zugang zum Abnehmer hat,
gesehen werden.
Die Dissertation von Seyda (2009) positioniert Koordination als einen von mehreren
Steuerungsprozessen für Wertschöpfungsketten, um deren Komplexität
beherrschbar zu machen.651
Dagegen rücken Simatupang et al. (2002) die Koordination in den Mittelpunkt der
Steuerung von Beziehungen entlang der Wertschöpfungskette.652 Sie definieren zwei
Arten von Koordination  die kurzfristig-operationale und die langfristig-
organisationale  und stellen dem eine Beziehungsperspektive (mit den
Ausprägungen Ergänzung bzw. Abgrenzung sowie Integration) gegenüber. Daraus
leiten die Autoren vier Koordinationsebenen ab:653

647
Vgl. hier und in der Folge Bankvall et al. (2010), S. 390 f. Weitere Arbeiten, welche die Coordina-
tion Theory für Probleme des Projektmanagements allgemein betrachten, sind z. B. Bailetti et al.
(1994), oder Meixell et al. (2006).
648
Zur Individualität bzw. Spezifität lösungsorientierter Leistungsbündel allgemein vgl. Becker et al.
(2008), S. 21, spezifischer für PBC vgl. Freiling (2004), S. 682, oder Belz/ Wuensche (2007), S. 3.
649
Vgl. Kim et al. (2009b), S. 385, allgemeiner dazu Malone (1987), S. 1324.
650
Vgl. Lai et al. (2010a), S. 18 ff.
651
Vgl. Seyda (2009), S. 52.
652
Vgl. Simatupang et al. (2002), S. 292 f.
653
Vgl. Simatupang et al. (2002), S. 294 ff.
Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter 147

x logistische Synchronisation: Ziel dieses Koordinationsansatzes ist eine nahtlose

Verknüpfung von Logistikprozessen über entsprechende Schnittstellen.
x Informationsaustausch: Die Koordination erfolgt über regelmäßigen bis hin zu
permanentem Informationsaustausch, ggf. unterstützt durch IT-Systeme.
x Anreizangleichung: Durch Bereitstellung entsprechender Anreize soll das Verhal-
ten der Akteure auf die Erreichung des Koordinationsziels ausgerichtet werden.
x Wissensaufbau: Hier wird die Möglichkeit, unternehmensübergreifend Wissen
auszutauschen und langfristige Verbesserungen zu erzielen, untersucht. Dabei
wird die größtmögliche gegenseitige Integration angestrebt.
Der Ansatz betont die Wichtigkeit, die einzelnen Ebenen zu verbinden, gibt allerdings
keine Wertigkeit der einzelnen Ebenen vor. In dieser Arbeit wurden bisher
vornehmlich die Aspekte von Informationsaustausch, Ziel- bzw. Interessens-
angleichung und implizit auch der Wissensaufbau als längerfristige
Beziehungsebene betrachtet. So kann auch hier wieder der Zusammenhang von
Koordination und Kooperation gesehen werden.
Einen formal-analytischen Beitrag zur Koordination von Lieferantenbeziehungen hat
Wei (2008) vorgelegt und dabei festgestellt, dass die Risikoneigung von Lieferanten
durch entsprechende vertragliche Vorbehalte seitens des Abnehmers erhöht werden
kann.654 Dies kann auch im Rahmen des Risikotransfers in PBC zwischen Anbieter
und Lieferanten relevant sein.
Wong et al. (2011) dagegen greifen den Informationsaustausch gezielt als Teil der
Coordination Theory auf und belegen hierfür empirisch einen Zusammenhang
zwischen Kommmunikationsintensität mit Lieferanten und dem Erfolg der beteiligten
Unternehmen.655 Dies unterstreicht erneut die Bedeutung von Kommunikation für die
Koordination in Lieferantenbeziehungen und dürfte somit auch in PBC von
besonderer Relevanz sein.
Xu und Beamon (2006) entwickelten einen Managementansatz auf Grundlage
unterschiedlicher Koordinationsmechanismen, die sich aus den Abhängigkeiten
innerhalb des zu koordinierenden Systems, den Unsicherheitseinflüssen aus dem
Systemumfeld sowie der Nutzung von Informationstechnologie in dem System
ableiten.656 Die einzelnen Dimensionen werden dabei weiter unterteilt und ergeben
auf diese Weise eine Vielzahl von Koordinationsansätzen:

654
Vgl. Wei (2008), S. 4.
655
Vgl. Wong et al. (2011), S. 161.
656
Vgl. hier und in der Folge Xu/ Beamon (2006), S. 9.
148 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

x Abhängigkeiten: Hier wird unterschieden, inwieweit die Abhängigkeiten zwischen

einem Anbieter und einem Abnehmer symmetrisch verteilt sind und welches
Beziehungsumfeld (wettbewerblich vs. kooperativ) sie umgibt. Eine symmetrisch-
kooperative Koordination erleichtert eine von gemeinsamen Interessen geleitete
Koordination; bei asymmetrisch-kooperativer besteht das Risiko der
Übervorteilung durch die mächtigere Partei, selbst bei interessensangleichenden
Verträgen. Bei asymmetrisch-wettbewerblichen Beziehungen kann die jeweils
mächtigere Partei die Koordinationsmechanismen der anderen „aufzwingen“, bei
symmetrisch-wettbewerblichen wird keine Integration im Rahmen der
Koordination angestrebt.
x Umweltunsicherheit: Je höher die Dynamik im und die Unsicherheit durch das
Unternehmensumfeld ist, desto eher erweist sich eine integrierte Koordination als
sinnvoll.
x Informationstechnologie: Je umfassender der Einsatz moderner
Informationstechnologien ist, desto geringer sind die Koordinationskosten auch
bei eng integrierter, sonst eher aufwendiger Koordination.
Diese Erkenntnisse besitzen eine hohe Relevanz für die PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehung, da hier ein klarer Zusammenhang zwischen Koordinationsmechanismus
und Beziehungstypus hergestellt wird. Zudem werden auch Umwelteinflüsse berück-
sichtigt. Für das in dieser Arbeit gewählte Forschungsproblem könnten dies z. B.
Anforderungen des PBC-Abnehmers oder sonstige marktspezifische Besonderheiten
sein. Nicht zuletzt wird die Machtverteilung als wesentliche Determinante für die Art
der Zusammenarbeit betont.
Auch die Weiterentwicklung als Relational Coordination Theory hat in Supply-Chain-
relevanten Arbeiten Verwendung gefunden. Arshinder et al. (2008) erwähnen den
Ansatz im Rahmen ihres Forschungsüberblicks als relationalen
Steuerungsmechanismus für Wertschöpfungsketten, gehen aber für eine Nutzung in
der vorliegenden Abhandlung nicht ausreichend in die Tiefe.657 Shah et al. (2008)
nutzen die Relational Coordination Theory als Strukturierungsmuster für
Koordinationsmechanismen in Lieferantenbeziehungen und belegen die Wirksamkeit
der durch die Theorie gegebenen Gestaltungsempfehlungen.658 Somit kommen diese
auch für die Steuerung der PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehung infrage (siehe hier-
zu Unterabschnitt 3.2.2.5). Singh (2008) wiederum verwendet ebendiese

657
Vgl. Arshinder/ Deshmukh (2008), S. 327.
658
Vgl. Shah et al. (2008), S. 780 f.
Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter 149

Gestaltungsempfehlungen für die Optimierung von Wertschöpfungsketten, in diesem

Fall speziell für die Anwendung bei mittelständischen Unternehmen. 659 Zuletzt zieht
Ng (2012) die Theorie zur Strukturierung einer empirischen Betrachtung von
Elementen in Lieferantenbeziehungen heran. 660 Insbesondere die empirische Fun-
dierung und die Strukturierung der Beziehungselemente können einen relevanten
Beitrag auch im Rahmen dieser Arbeit leisten (siehe u. a. Abschnitt 5.2.1).
Neben diesen Arbeiten, welche die Coordination Theory eher auf allgemeine Aspekte
des Supply Chain bzw. Operations Management anwenden, existiert auch eine
Studie spezifisch zu den Herausforderungen für Systemintegratoren komplexer
Leistungsbündel. Dazu stellen Kwon et al. (2010) Kooperation und Koordination
gegenüber und leiten dabei die Koordination als steuernden Prozess ab, der zu
bestimmten Graden an Kooperation führt. 661 Im Zentrum steht die Beziehung
zwischen dem Systemintegrator und dessen Lieferanten, also dieselbe
Betrachtungsperspektive wie in der vorliegenden Untersuchung. Auf konzeptioneller
Basis leiten die Autoren ab, dass die Lieferanten generell und strategische
Lieferantenpartner im Besonderen eine zentrale Rolle für den Erfolg bei der
Erbringung komplexer Systeme spielen. 662 Zu diesem Zweck werden die
Machtverhältnisse als kritische Einflussgröße auf die Art der Lieferantenbeziehung
sowie die Besonderheiten der Lieferantenauswahl im Systemintegrationsumfeld ein-
bezogen. Wie bereits in Abschnitt 2.2.3 dargelegt, werden für komplexe
Leistungsbündel Lieferanten bereits in der Konzeption bzw. Entwicklung
eingebunden. 663 Gleichwohl spielt bei diesen Ableitungen die Coordination Theory
nur eine bedingte Rolle; zudem werden die Ausführungen nicht empirisch überprüft.
Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass die Coordination Theory bereits in
einigen Problemfeldern verwendet wurde, die sich mit dem in dieser Arbeit behandel-
ten Thema in Teilen überschneiden. Dies betrifft z. B. die Rolle eines
koordinierenden Unternehmens, die große Ähnlichkeit mit dem in PBC vorgesehenen
Systemintegrator als Anbieterunternehmen aufweist. Hinzu kommen verschiedene
Aspekte von Lieferantenbeziehungen, Macht als Einflussfaktor, der Grad der
Kooperation als Beziehungsatmosphäre oder der Informationsaustausch als
wesentlicher Steuerungsprozess in Beziehungen. Zu diesem Zweck müssen
zusätzlich Umwelteinflüsse auf ein zu koordinierendes System Berücksichtigung

659
Vgl. Singh (2011), S. 622.
660
Vgl. Ng (2012), S. 166.
661
Vgl. Kwon et al. (2010), S. 399.
662
Vgl. Kwon et al. (2010), S. 401.
663
Vgl. Kwon et al. (2010), S. 403.
150 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

finden. Auf dieser Grundlage wird die (Relational) Coordination Theory im nächsten
Abschnitt auf die Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC angewandt.
3.2.2.4 Strukturierung der PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehung mithilfe der Coordi-
nation Theory
Die vorangegangenen Ausführungen haben klare Bezüge zwischen Coordination
Theory und typischen Problemen der PBC-Leistungserbringung verdeutlicht, so z. B.
die Funktion des Systemintegrators als Koordinationsebene, die Betonung interorga-
nisationaler Abhängigkeiten, die Bedeutung der Kommunikation, aber auch die der
Anreizangleichung und Integration bzw. Kooperation im Rahmen der zu koor-
dinierenden Lieferantenbeziehungen. Dessen ungeachtet stellt die Weiterentwicklung
der Relational Coordination Theory weitere Erkenntnisse zur Ausgestaltung von
Lieferantenbeziehungen bereit. Insofern scheint es sinnvoll, die Theorie auf das
gewählte Forschungsproblem anzuwenden, um hieraus strukturierende, erklärende
ebenso wie gestaltende Hinweise abzuleiten. Dazu werden zunächst die Grundzüge
der Coordination Theory auf die Situation von PBC-Anbietern übertragen. Im
Anschluss werden Empfehlungen für die Modellierung und Gestaltung von PBC-
Anbieter-Lieferanten-Beziehungen entwickelt.
Gemäß den Ausführungen in Unterabschnitt 3.2.2.1 bilden dabei Ziele, Aktivitäten,
Akteure und Abhängigkeiten als Untersuchungsobjekte sowie Prozesse als
Steuerungsmechanismen das Fundament der Coordination Theory.
Die Ziele von PBC-Anbietern müssen zunächst einmal in länger- und eher
kurzfristige unterschieden werden. Langfristige Motivation von Unternehmen, PBC
anzubieten, ist v. a. eine erhöhte Profitabilität, in Verbindung mit stärkerer Wettbe-
werberdifferenzierung und Kundenbindung.664 Da davon auszugehen ist, dass auch
die PBC-Lieferanten ähnliche wirtschaftliche Interessen verfolgen, ergibt sich bereits
hieraus ein Interessenkonflikt. Wenn Lieferanten hohe Preise für ihre Leistungen
verlangen, erhöht dies die Kosten des Anbieters und senkt seine Möglichkeiten zur
Profitabilitätssteigerung. 665 Die langfristige Ausrichtung in PBC erhöht indes den
Handlungsspielraum des Anbieters, höhere Kosten durch Lieferanten zu akzeptieren,
wenn diese einen (ggf. längerfristigen) Mehrwert für das PBC-Leistungsbündel
erzielen.666

664
Vgl. Belz/ Wuensche (2007), S. 4, oder Hypko et al. (2010b), S. 627 f.
665
Argumentation nach Koppelmann (2004), S. 107.
666
Zur langfristigen Ausrichtung von PBC vgl. exemplarisch Sols et al. (2007), S. 44, zur wertorien-
tierten Beschaffung außerdem Wouters et al. (2005), S. 186.
Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter 151

Maßgeblich ist dabei der Wertbeitrag zu einer spezifischen Lösung für einen PBC-
Abnehmer. 667 Dieser gibt nach dem Verständnis der Coordination Theory das
kurzfristige Leistungsziel vor, indem er ein gewünschtes Ergebnis spezifiziert, das
der Anbieter (unter Nutzung seiner Lieferanten) zu erreichen anstrebt.668 Da diese
gewünschten Leistungsergebnisse je nach Abnehmer (bzw. Vertrag) variieren, ist
davon auszugehen, dass auch der Koordinationsmechanismus jeweils anzupassen
ist. 669 Auch wenn sich die genutzten Lieferanten von Vertrag zu Vertrag nicht
zwingend unterscheiden, bringen sie ggf. unterschiedliche Leistungen ein. Dem
PBC-Anbieter obliegt demnach die Aufgabe, seine eigenen Aktivitäten sowie die
seiner Lieferanten auf das übergeordnete, vom PBC-Abnehmer vorgegebene
Leistungsergebnis als Ziel auszurichten.
Aus dem Ziel, das der Abnehmer vorgibt oder gemeinsam mit dem Anbieter
entwickelt, muss der PBC-Anbieter ableiten, wie das Leistungsziel erreicht werden
soll.670 Im Gegensatz zu traditionellen Verträgen kommt ihm hier in PBC wegen der
Ergebnisorientierung (und daraus der Freiheit der Leistungserbringung) eine größere
Verantwortung zu. 671 Für die Festlegung der Aktivitäten, die für die
Leistungserbringung notwendig sind, ist der PBC-Anbieter als Systemintegrator
verantwortlich. Dabei gilt es zunächst festzulegen, welche Ressourcenkombination
angewandt werden soll, um das Leistungsziel zu erreichen. Dies ist ebenso wie das
Management des PBC-Abnehmers auf Beziehungs- und Vertragsebene eine der
Schlüsselaufgaben des PBC-Anbieters. 672 Dazu kommt die eigentliche Leistungs-
erbringung im Vertragsverlauf, mithin operative Leistungen wie die Herstellung oder
Lieferung von Gütern für das PBC-Leistungsbündel, aber auch die Integration des
Abnehmers in die Leistungserbringung.673 Ferner ist die Koordination möglicherweise
einbezogener Lieferanten sowie deren Leistungsanteilen ein wichtiger Bestandteil
zum erfolgreichen Erreichen des kundenseitigen Leistungsergebnisses, um den

667
Vgl. Howard/ Caldwell (2011), S. 13.
668
Vgl. Gruneberg (2007), S. 112, oder Randall et al. (2010), S. 45.
669
Vgl. Belz/ Wuensche (2007), S. 4, oder Hypko et al. (2010b), S. 627 f., ähnlich auch Meier
(2004a), S. 395.
670
Vgl. Foliente (2000), S. 14, oder Gruneberg et al. (2007), S. 697.
671
Vgl. Weddeling (2010), S. 27, oder Ng et al. (2009a), S. 378.
672
Zu den Aufgaben des Systemintegrators in PBC allgemein vgl. Davies (2000), S. 4, oder Mahon
(2007), S. 58, spezifischer zu Vertrags- und Beziehungsmanagement Lewis/ Roehrich (2009), S.
137, sowie Howard/ Caldwell (2011), S. 2.
673
Zu den Eigenleistungen des Systemintegrators vgl. Brusoni/ Prencipe (2001), S. 201, oder Hob-
day et al. (2005), S. 1136, zur Abnehmerintegration zudem Hünerberg/ Hüttmann (2003), S. 728.
152 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Abnehmer  wie beabsichtigt  von der umfassenden Wertschöpfungsverantwortung

zu entlasten.674
Nimmt man an, dass der Umfang eines PBC-Leistungsbündels die Fähigkeiten eines
einzelnen Unternehmens übersteigt, kommt in Verbindung mit dem Aufteilen des
Ergebnisziels in Teilaktivitäten der Auswahl der zur Zielerreichung notwendigen
Akteure eine besondere Rolle zu.675 In einem ersten Schritt muss der PBC-Anbieter
dabei beurteilen, inwieweit einzelne Leistungen selbst erbracht werden können bzw.
sollen, oder ob hierfür externe Lieferanten herangezogen werden sollen. Auch wenn
sich durch die Kundenindividualität zwischen einzelnen PBC-Verträgen Ab-
weichungen ergeben dürften, so steht mit der o. g. Entscheidung zunächst eine
klassische „Make-or-Buy“-Fragestellung im Raum.676 Diese sollte beim PBC-Anbieter
unter strategischen Gesichtspunkten sowie unter Einbezug verschiedener Funktions-
bereiche, darunter auch der Beschaffung, beantwortet werden. Damit in engem
Zusammenhang steht die Entscheidung, die passenden Lieferanten für die extern zu
beschaffenden Leistungen auszuwählen. Hier ist die Beschaffungsfunktion als
Schnittstelle zu den Beschaffungsmärkten von immenser Bedeutung. Allerdings hat
die Lieferantenauswahl in PBC besonders weitreichende Auswirkungen. Daher ist
davon auszugehen, dass eine funktionsübergreifende („cross-funktionale“) Ent-
scheidungsfindung unter Führung der Beschaffung angestrebt wird. 677 So umfasst
die Koordination der Akteursauswahl sowohl interne als auch externe Abwägungen.
Einen Hauptgrund, warum sowohl die „Make-or-Buy“- als auch die Lieferanten-
auswahlentscheidung derart wichtige Fragen darstellen, ist die Abhängigkeit des
PBC-Anbieters vom Erreichen des abnehmerseitigen Leistungsergebnisses.678 Wird
dieses Ergebnis nicht erreicht, erhält der Anbieter auch (weitestgehend) keine
Vergütung. Die in Abschnitt 2.1.5 skizzierten Herausforderungen von Dienstleis-
tungsmanagement, also auch PBC, z. B. Nichtlagerfähigkeit, führt dabei dazu, dass
Liefer(anten)ausfälle viel stärker ins Gewicht fallen als bei güterbezogenen Leis-
tungskonzepten. Somit ergeben sich, wie auch bereits veranschaulicht, in PBC

674
Vgl. zur Koordinationsproblematik für PBC-Systemintegratoren Präuer (2004), S. 309, Ng/ Nu-
durupati (2010), S. 664 f., allgemeiner auch Sapolsky (2003), S. 24. Zur Entlastung des Abneh-
mers in PBC vgl. außerdem Backhaus/ Kleikamp (2001), S. 88, oder allgemeiner Lay/ Jung-
Erceg (2002), S. 5 f.
675
Vgl. Buse et al. (2001), S. 12 f.
676
Vgl. Gadde/ Hakansson (1994), S. 29, weiter auch Burt et al. (2010), S. 219.
677
Vgl. zunächst zur Schnittstellenfunktion der Beschaffung Arnold (1997), S. 1, sowie zur hohen
Bedeutung der Lieferantenauswahl allgemein Stuart (1993), S. 23, und spezifisch in PBC Ho-
ward/ Caldwell (2011), S. 2. Zur funktionsübergreifenden Lieferantenauswahl in PBC vgl. dann
Rese/ Maiwald (2011), S. 338, allgemeiner Moser (2007), S. 203.
678
Vgl. Zwirner (2003), S. 62, oder Pawar et al. (2009), S. 482.
Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter 153

massive Abhängigkeiten von Lieferanten, die es zu steuern gilt. Als Komplexitätstrei-

ber dabei wirkt, dass Systemintegratoren, wie in 2.2.3 dargelegt, wesentliche Anteile
der physischen Leistungsanteile (Güter ebenso wie dafür nötige Ersatzteile) von den
Lieferanten beziehen, sodass entsprechende Kapazitäten und Kompetenzen anbie-
terintern oft gar nicht mehr vorhanden sind oder aber kurzfristig nicht zur Verfügung
stehen, um Lieferantenprobleme auszugleichen.
Gleichzeitig muss der PBC-Abnehmer auch tatsächlich das Leistungsergebnis
„abrufen“ wollen. Diese Abhängigkeit von der abnehmerseitigen Nachfrage ist
insbesondere dann kritisch, wenn die Aspekte der Ergebnisorientierung und
Leistungsvergütung aus der kundenseitigen Vertragsvereinbarung lediglich indirekt
mit den Lieferanten verknüpft sind, d. h., der PBC-Anbieter ggf. die Lieferanten weiter
entlohnen muss, ohne dass deren Leistung durch den Abnehmer abgerufen und
folglich vergütet wird. 679 Dies unterstreicht die besondere Abhängigkeit des PBC-
Anbieters gegenüber seinen Lieferanten, die schon anderweitig betont wurde.
Die Steuerung der Abhängigkeiten soll anhand entsprechender Koordinations-
prozesse erfolgen. Dazu gehören, wie bereits erwähnt, die Festlegung der Ziele
gemeinsam mit dem PBC-Abnehmer, die Aufteilung des Ziels in Teilaktivitäten, die
Auswahl der zur Leistungserbringung notwendigen Akteure  und die Steuerung
bestehender Abhängigkeiten. Dies kann auf der operativen Ebene des Material-
flusses geschehen, indem z. B. Liefer- und Leistungsprozesse zum PBC-Abnehmer
gesteuert werden. 680 Wichtiger allerdings ist der Informationsfluss, der den
Lieferanten Leistungsanforderungen zur Verfügung stellt, insbesondere solche mit
Bezug zum PBC-Abnehmer, zu dem ja in PBC für Lieferanten keine direkte Ver-
bindung vorgesehen ist. 681 Diese Rolle muss der Anbieter übernehmen und alle
relevanten Informationen zur Verfügung stellen. Dies gilt umso mehr, als der
Risikotransfer in PBC, sofern er die Lieferanten mit einbezieht, hohe Unsicherheiten
auslöst, die durch unzureichende Kommunikation deutlich verstärkt werden. 682
Nichtsdestotrotz bedingt Informationsaustausch auch entsprechende Aufwände. Um
den Koordinationsaufwand für den PBC-Anbieter dennoch beherrschbar zu halten,
ist zum einen denkbar, die Anzahl der Lieferanten, die direkt mit dem Anbieter

679
Zur Art der Einbindung von Lieferanten in PBC vgl. Kleemann et al. (2011), S. 38 f., zur Über-
nahme der Abnehmerrisiken in PBC Spath/ Demuß (2001), S. 37, oder Hünerberg/ Hüttmann
(2003), S. 718.
680
Vgl. Ostertag (2008), S. 13.
681
Zum Informationsfluss als Koordinationsinstrument vgl. Malone/ Crowston (1994), S. 93, zur Rolle
des Systemintegrators in PBC hierzu vgl. Phillips (2005), S. 55, ähnlich auch Lockett et al. (2011),
S. 307.
682
Vgl. Kwon/ Suh (2004), S. 10, siehe außerdem Unterabschnitt 3.3.1.2.
154 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

interagieren, zu begrenzen. Dies würde bedeuten, wie bereits vorgeschlagen, die

Lieferanten über mehrere Ebenen kaskadierend zu strukturieren („tiering“). 683 Zum
anderen besteht die Möglichkeit, den unmittelbaren Koordinationsaufwand durch die
entsprechende Ausgestaltung der Koordinationsbeziehungen zu reduzieren. Zu
diesem Aspekt stellt die Coordination Theory keine konkreten Gestaltungs-
empfehlungen zur Verfügung. Indessen finden sich diese in der Erweiterung der
Relational Coordination Theory, die deshalb im Folgeabschnitt genutzt wird.
So lassen sich an dieser Stelle die Kernaspekte der PBC-Leistungserbringung,
speziell zur Einbeziehung von Lieferanten in PBC durch einen systemintegrierenden
Anbieter, eindeutig mit den Kernelementen der Coordination Theory erklären und
entsprechend strukturieren. Die nachfolgende Abbildung integriert die wesentlichen
Erkenntnisse aus der PBC-spezifischen Analyse in den in Unterabschnitt 3.2.2.1
entwickelten Strukturrahmen der Coordination Theory.

Ziele – Outcome auf Systemebene (Abnehmer)

Aktivitäten Akteure
• Koordination, • PBC-Anbieter als
Systemintegration Systemintegrator
Kunden- und Ver- • Zulieferer
tragsmanagement bei
PBC-Anbieter • Ggf. intra-
organisationale
• Leistungserstellung Org.-einheiten
bei PBC-Anbieter oder Individuen
und Zulieferern
Coordination
Theory
Abhängigkeiten Prozesse
• Outcome und • Leistungs-
Leistungserstellung von aufteilung und -
Lieferanteninputs integration
• Informationsaustausch/ • Koordination /
-transfer über Outcome- Interessens-
Ziel, Vergütung etc. zum angleichung
Lieferanten • Kommunikation

Abb. 20: Ein Coordination-Theory-Strukturrahmen für PBC SRM

683
Vgl. zur Mehrstufigkeit allgemein McIvor et al. (1998), S. 90 f., sowie spezifisch in PBC bzw. PSS
Präuer (2004), S. 294, und Hobday et al. (2005), S. 1120.
Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter 155

3.2.2.5 Ansätze der „Relational Coordination Theory“ zur Gestaltung der PBC-
Anbieter-Lieferanten-Beziehung
Die Relational Coordination Theory erweitert, wie bereits erwähnt, die eher
strukturierend angelegten, von Malone und Crowston erarbeiteten Theoriegrund-
lagen um Empfehlungen zur Ausgestaltung von Koordinationsbeziehungen.
Bereits veranschaulicht wurde die hohe Bedeutung der Kommunikation als
Informationsbereitstellung. Dies umfasst nach Gittell (2000) die Häufigkeit, Recht-
zeitigkeit und Problemlösungsfähigkeit (als Richtigkeit) der im Rahmen der
Koordination zur Verfügung gestellten Informationen.684 Für die Koordination in PBC
bedeutet dies insbesondere, dass der systemintegrierende Anbieter Informationen
zur Leistungserbringung umfassend an die Lieferanten weitergibt, da diese sonst
kaum ihre Organisation darauf vorbereiten können, dass eine Leistung tatsächlich
abgerufen wird. 685 Gezielte Informationen zu Art und Umfang der Nutzung eines
Leistungsbündels durch den Abnehmer im gesamten Lebenszyklus bereitzustellen,
ist dementsprechend ein zentraler Koordinationsprozess für PBC-Anbieter.686 Zudem
wurde auch darauf hingewiesen, dass bereits in der Konzeption eines
Leistungsbündels die Einbindung der Lieferanten vorgesehen sein sollte. 687
Allerdings scheint diese Praxis bisher noch nicht ausreichend umgesetzt.688
Dieses Umsetzungsdefizit könnte u. a. auf die Kosten für Kommunikations-
maßnahmen zurückzuführen sein, die als Koordinationsaufwand angesehen werden.
Die im vorherigen Unterabschnitt angedeutete Strukturierung der Lieferantenbasis
kann ein Weg zur Reduktion sein, die Ausgestaltung der (Koordinations-)Beziehung
ein anderer. Die Relational Coordination Theory schlägt hier als Ansätze
gemeinsame Ziele, gegenseitigen Respekt und Vertrauen sowie Kooperation bei der
Problemlösung vor.689
Dies kann als (theoretisch fundierte) Bestätigung der bisher geäußerten Annahmen
zu den Beziehungen in PBC-/PSS-Wertschöpfungsstrukturen angesehen werden,
insbesondere beim Aspekt des Vertrauens, der Empfehlung zur Zielangleichung,

684
Vgl. Gittell (2000), S. 519.
685
Vgl. Cohen (2012), S. 4818, der aufzeigt, dass PBC-Leistungen in eine Konzeptions- und Kontra-
hierungs- sowie eine Leistungserbringungsphase zu unterteilen sind. Für Lieferanten ist dabei
durchaus denkbar, dass sie in der Leistungserbringung erst bei „Service Incidents“ (dt. etwa
„Leistungsereignisse“) wie der Bereitstellung eines Ersatzteils o. Ä. direkt in die laufende Leis-
tungserbringung eingebunden werden.
686
Vgl. Hobday et al. (2005), S. 1135, Krucken/ Meroni (2006), S. 1503, Johnson/ Mena (2008), S.
37, und Johnstone et al. (2009), S. 530. Ergänzend zur besonderen Rolle der Kundeninformatio-
nen vgl. zudem Liinamaa/ Gustafsson (2010), S. 207.
687
Vgl. Zuther (2002), S. 144.
688
Vgl. Lockett et al. (2011), S. 302.
689
Vgl. Gittell (2000), S. 519, und Gittell (2006), S. 78 ff.
156 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

aber auch vorher beim Aspekt der Kommunikation. Spezifisch mithilfe Interessens-
angleichung und Vertrauensaufbau sollten PBC-Anbieter daher versuchen, das
Verhalten der Lieferanten am übergeordneten Ziel der PBC-Leistungserbringung
auszurichten.690 Durch die inhärente Zielausrichtung der Lieferantenaktivitäten mit-
tels Interessensangleichung könnte der unmittelbare Koordinationsaufwand durch
Informationsbereitstellung und gleichzeitig der Aufwand für eine formale Kontrolle der
Lieferantenaktivitäten reduziert werden.691
Betrachtet man nun erneut genauer, wie eine Umsetzung von
Interessensangleichung bzw. Vertrauensaufbau durch den PBC-Anbieter gestaltet
werden könnte, so empfiehlt sich ein differenziertes Vorgehen. Zunächst muss sich
der Anbieter den Interessen der Lieferanten bewusst werden bzw. diese verstehen.
So ist zunächst davon auszugehen, dass für Lieferanten ähnliche Motivationsanreize
für das Anbieten von PBC-Leistungen gelten dürften wie für Anbieter, also
Profitabilität, Differenzierung und langfristige Kundenbindung. 692 All dies wäre
gegeben, wenn der PBC-Anbieter die Lieferanten nach PBC-Mechanismen
(Ergebnisorientierung, Leistungsvergütung) über den Lebenszyklus eines
Leistungsbündels einbinden und entsprechend an den Potenzialen und Risiken
partizipieren lassen würde.693 Freilich muss die Aufteilung als fair empfunden werden,
was in der Praxis eher nicht der Fall ist.694
Ein gewichtiger Faktor ist hierbei sicherlich das Risikoempfinden der Lieferanten,
was insbesondere durch den Verlust des Kontakts zum PBC-Abnehmer deutlich
verstärkt wird, wodurch eine hohe Abhängigkeit vom PBC-Anbieter entsteht.695 Die-
ser Aspekt wird in Unterkapitel 3.3 noch einmal analytisch vertieft.
Der Aufbau von Vertrauen, auch durch intensive Kommunikation, kann dem
entgegenwirken. Jedoch ist auch zu beachten, dass einige Lieferanten, insbesondere
kleinere bzw. für das PBC-Leistungsbündel weniger bedeutendere, ggf. andere
Risikoneigungen in Hinblick auf ihre Zielerreichung haben als der PBC-Anbieter.696

690
Vgl. Mont (2002), S. 241, Petrick (2007), S. 253, oder Randall et al. (2010), S. 43. Eine fundierte
Einordnung dieser Beziehungselemente und die Typisierung entsprechender Beziehungen erfol-
gen in Abschnitt 3.1.3.
691
Zum Koordinationsaufwand durch Information vgl. Cachon/ Lariviere (2005), S. 31, zur Senkung
von Kontrollaufwänden durch kooperative Beziehungen vgl. Kwon/ Suh (2004), S. 5, spezifischer
für PSS zudem Martinsuo/ Ahola (2010), S. 115.
692
Zu den Gründen, PBC anzubieten, vgl. Freiling (2004), S. 688, oder Kim et al. (2007), S. 1843.
693
Vgl. Präuer (2004), S. 223, Straub/ van Mossel (2005), S. 992, oder Sols et al. (2007), S. 41.
694
Vgl. Forker/ Stannack (2000), S. 31, McIvor/ MacHugh (2006), S. 16, oder Power (2008), S. 79.
695
Vgl. McIvor et al. (1998), S. 91, Freudenberg (2002), S. 159 f., Davies (2004), S. 740, oder Roeh-
rich et al. (2013), S. 117.
696
Das könnte z. B. heißen, dass die Bereitschaft zur Risikoübernahme bei kleineren Lieferanten
eher gering ausgeprägt ist, dass Mittel zur Risikoabfederung fehlen, ebenso aber auch, dass die
Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter 157

Konkret könnte dies heißen, dass diese Lieferanten bspw. ihre Kernkompetenz nicht
in der (Teil-)Erstellung von Leistungsbündeln, sondern noch in der klassischen
Güterherstellung sehen. Ebenso könnten die durch PBC erhöhten Risiken aus Sicht
einiger Unternehmen nicht in Relation zu den höheren Profitabilitätspotenzialen
stehen. Daher empfiehlt es sich, Lieferanten differenziert in PBC einzubinden.697
Zuletzt ist auch eine „gelebte“ Kooperation wichtige Voraussetzung, um hieraus die
Vorteile relationaler Koordination zu erzielen. In PBC bedeutet dies z. B. ein hohes
Maß an Interaktion, auch auf persönlicher Ebene. 698 Aber auch die gemeinsame
Lösung von Problemen, ggf. durch gezielte Einbindung der Lieferanten, dient unter
dem Aspekt der Kooperation dem Vertrauensaufbau. So könnte der PBC-Anbieter
bspw. unter dem Aspekt eines „Early Supplier Involvement“ besonders wichtige
Lieferanten frühzeitig in die Entwicklung eines Leistungsbündels einbeziehen. 699
Auch eine offene Kommunikation über die Leistungsansprüche im Ausgleich für
entsprechende Vergütungsanteile bereits in der Konzeptionsphase kann als Beleg
für das Anstreben einer gemeinsamen „Win-Win-Situation“ betrachtet werden.700
All diese Ansätze unterstreichen die hohe Bedeutung von Kommunikation sowie
Interessensangleichung als Koordinationsinstrumente, erfordern ggf. aber ebenfalls
eine Differenzierung, da das frühzeitige Einbinden aller an einem Leistungsbündel
beteiligten Lieferanten  ebenso wie eine lieferantenindividuell vereinbarte
ausgeglichene „Risiko-Anreiz“-Verteilung im Rahmen der Leistungs- und
Vergütungsvereinbarung  kaum zweckmäßig erscheint.
Damit ergeben sich durch die Untersuchung von PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehungen aus Sicht der Relational Coordination Theory zahlreiche Gestaltungs-
empfehlungen, die in der nachstehenden, adaptierten Abbildung 21 zu den Kernas-
pekten der Theorie zusammenfassend dargestellt sind.

Machtposition, eine Risikoüberwälzung gegenüber Geschäftspartnern durchzusetzen, nicht aus-

reicht. Risikoneigung beschreibt also, inwieweit Unternehmen bereit und in der Lage sind, Risiken
zu übernehmen bzw. mit ihnen umzugehen. Vgl. hierzu Steven/ Pollmeier (2007), S. 277, speziell
zu den Einschränkungen der Risikoweitergabe in PBC-Kontexten Lewis/ Roehrich (2009), S. 132.
697
Als Ausgangspunkt dieser Überlegungen vgl. Stjernström/ Bengtsson (2004), S. 144, in Verbin-
dung mit Howard/ Miemczyk (2011), S. 151, ergänzend auch Petrick (2007), S. 249.
698
Vgl. Ng/ Ding (2010), oder Guo/ Ng (2011b), S. 47 f.
699
Zur gemeinsamen Problemlösung als Aspekt kooperativer Beziehungen allgemein vgl. Landeros/
Monczka (1989), S. 10, oder Stuart/ McCutcheon (1995), S. 8, zum „Early Supplier Involve-
ment“ als Beschaffungskonzept einer frühzeitigen Lieferanteneinbindung vgl. Monczka et al.
(1993), S. 49, oder Fagerström/ Jackson (2002), sowie zur Einbindung von Lieferanten in die
Entwicklung eines PBC-Leistungsbündels vgl. Zuther (2002), S. 144, oder Caldwell et al. (2009),
S. 185.
700
Die Verteilung von Anreizen und Risiko bei der Lieferanteneinbindung nennt Kleikamp (2002), S.
36, als wichtige Entscheidung in PBC-Konzeptionen.
158 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Beziehungen Kommunikation
Gemeinsame Ziele Häufig
PBC-Kundenergebnisziel => Entlang des Lebenszyklus
Umsatz => Profitabilität Pünktlich
Gegenseitigkeit „Early Supplier Involvement“
„Win-Win-Situation“ Akkurat
Vertrauen PBC-Leistungsanforderungen
Verlässlichkeit, Offenheit Lösungsorientiert
PBC-Abnehmer-Orientierung

Abb. 21: Empfehlungen der Relational Coordination Theory für die Gestaltung von
PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen701

Dass dabei objektspezifische Beschaffungsstrategien einen wesentlichen Baustein

einer strategischen Beschaffung repräsentieren, wurde bereits im vorherigen Unter-
kapitel herausgearbeitet. Dieser Aspekt soll im Folgenden spezifisch für die Beschaf-
fung von PBC-Anbietern angenommen werden, die Teilleistungen bzw. -
leistungsbündel für PBC-Angebote von ihren Lieferanten beziehen.
3.2.3 Beschaffungsobjektspezifische Herausforderungen für PBC-Anbieter
Wie bereits erläutert wurde, wird für PBC-Leistungsbündel eine hohe Vielfalt von
Teilleistungen angenommen, ohne dass dabei bestimmt wird, welcher Art dieser
Leistungen sind. Dennoch wird in der Literatur vielfach davon ausgegangen, dass
sich Lieferantenstrategien in Abhängigkeit von den darin gebundenen Beschaffungs-
objekten ergeben.702 Für die Gestaltung eines anbieterseitigen Lieferantenmanage-
ments soll daher untersucht werden, welche Zusammenhänge zwischen möglichen
Beschaffungsobjekten in PBC-Leistungsbündeln und den jeweiligen Lieferantenbe-
ziehungen bestehen können.
Aufgrund der Abnehmerspezifität soll keine generelle Aussage getroffen werden,
welche Beschaffungsobjekte tatsächlich Verwendung finden, sondern nur eine Typi-
sierung vorgenommen werden. Die Ausarbeitung in Unterabschnitt 2.3.1.3 hat ge-

701
Quelle: in Anlehnung an Gittell (2012), S. 402.
702
Vgl. z. B. Kraljic (1983), S. 112, Dobler/ Burt (1996), S. 10 f., oder Cousins (1999), S. 151; siehe
zudem Unterabschnitt 3.1.1.4 zum Zusammenhang von Lieferanten- und Beschaffungsobjektstra-
tegie.
Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter 159

zeigt, dass PBC zwischen dem Abnehmer und dem Anbieter zumeist ein Investiti-
onsgut als Teil eines komplexen Leistungsbündels als Kern hat. Dieses wird vom
Anbieter aus zahlreichen Teilleistungen  eigenen sowie von Lieferanten beigesteu-
erten  zusammengefügt. Welcher Art diese Teilleistungen sind, kann dabei nicht
allgemeingültig geklärt werden. Zudem besteht die Möglichkeit, Lieferanten ohne
Anwendung der PBC-Charakteristika „Ergebnisorientierung“ und „Leistungsvergü-
tung“ zu nutzen.703 Das hieße, Teilleistungen als Einzelleistungen zu beziehen, mit-
hin bestimmte Komponenten und Dienstleistungen separat. 704 Auch eine Beschaf-
fung von Teilleistungsbündeln (als Subsysteme) ohne Nutzung der PBC-
Charakteristika ist denkbar. Die folgende Abbildung stellt diese Unterscheidungen
schematisch in Anlehnung an die bereits in 1.2 und 3.1.3.1 verwendete PBC-
Wertschöpfungskette dar:
Unterlieferant
Komponente
(Einzelleistung) PBC-Lieferant
Teilleistungsbündel
Unterlieferant (Subsystem)
Komponente
(Einzelleistung) PBC-Anbieter
Leistungsbündel PBC-Abnehmer
Unterlieferant (Gesamtsystem) (End-) Kunde
Einzelleistung: Komponente

Unterlieferant
Einzelleistung: Dienstleistung

Abb. 22: Indikative Aufgliederung der PBC-Wertschöpfungskette nach Beschaf-

fungsobjekten

Nachstehend werden mögliche beschaffungsobjektspezifische Herausforderungen

gemäß dieser Unterscheidung skizziert.
3.2.3.1 PBC-Beschaffungsobjekte: Güter und Sachleistungen
Einzelleistungen von Lieferanten, die im Rahmen von PBC durch den Anbieter zu
einem (abnehmerseitigen) Leistungsbündel zusammengeführt werden, können so-
wohl Sach- als auch Dienstleistungen sein. Für die Güteranteile ist dabei denkbar,
dass einzelne Komponenten oder aber Subsysteme von Investitionsgütern beschafft

703
Zu Besonderheiten bei einer Beschaffung durch den Anbieter, die den PBC-Charakteristika folgt,
siehe 3.2.1.2.
704
Vgl. Lewis/ Roehrich (2009), S. 132, dazu Glas (2012), S. 132, Gruneberg et al. (2007), S. 697, in
Verbindung mit Arnold (1997), S. 100 f., und Rese/ Maiwald (2011), S. 340.
160 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

werden. Die spezifischen Herausforderungen hiervon werden, ebenso wie die von
Dienstleistungen, kurz dargelegt, um die Implikationen, die sich hierbei für den PBC-
Anbieter bei der Kooperation mit seinen Lieferanten ergeben können, zu skizzieren.
Bei der Beschaffung von Komponenten ohne Einbindung des jeweiligen Lieferanten
in PBC-Charakteristika wäre die Lieferantenbeziehung im PBC-Kontext durch evtl.
Beschaffungsobjektspezifika zunächst inhaltlich kaum anders als „klassische“, eher
transaktionale Lieferbeziehungen für Komponenten, die vom beschaffenden Unter-
nehmen klar spezifiziert werden. Eine solch feste, enge Spezifikation als Charakteris-
tikum traditioneller Lieferbeziehungen würde dem PBC-Anbieter jedoch auch die
Möglichkeit nehmen, Lieferanten zu kurzfristigen Veränderungen ihrer eigenen Leis-
tung (z. B. Produktoptimierungen) zu bewegen, ohne umfassende Vertragsanpas-
sungen vorzunehmen.705
Allerdings bedingt die langfristige Perspektive in PBC auch eine höhere Unsicherheit
bez. der Qualität der Güteranteile, also ob diese die Qualitätserwartung (z. B. Halt-
barkeit) auch langfristig erfüllen. Bei Komponenten ist indes eine geringere Komplexi-
tät der Beschaffungsobjekte anzunehmen, wodurch deren Lieferanten entlang des
Lebenszyklus eines PBC-Leistungsbündels ggf. leichter zu substituieren sind. 706
Nichtsdestotrotz würden in diesen Fällen die Potenziale, auch die Lieferanten auf das
übergeordnete Leistungsergebnis auszurichten, vergeben.707
Gerade in der Langfristigkeit liegt dann bereits eine Gemeinsamkeit zwischen Einzel-
leistungen als Komponenten und Subsystemen als Teilen von Investitionsgütern,
deren Besonderheiten in der Literatur schon einige Aufmerksamkeit erfahren haben.
Sollte ein PBC-Anbieter auf diese Art beschaffen, ohne eine Einbindung des Liefe-
ranten in die PBC-Charakteristika zu realisieren, gilt dabei neben der erwähnten
Langfristigkeit als deren Konsequenz eine erhöhte Abhängigkeit von Lieferanten.
Auch die Abschätzung der Lebenszykluskosten erweist sich als schwieriger, ebenso
Risiken und Chancen des technologischen Fortschritts, die aufgrund der Innovati-
onsausrichtung auch in PBC relevant sein dürften.708
3.2.3.2 PBC-Beschaffungsobjekte: Dienstleistungen
In der Beschaffung spielen Dienstleistungen, nicht zuletzt wegen der in Unterkapitel
1.1 dargelegten Entwicklungen, eine immer wichtigere Rolle.709 Dabei herrscht wei-

705
Vgl. Sols et al. (2007), S. 42, bzw. Hypko et al. (2010a), S. 471 f.
706
Vgl. Buse et al. (2001), S. 9, Petrick (2007), S. 244 f., sowie Nordin (2008).
707
Vgl. an dieser Stelle exemplarisch Lee (2004), S. 105, und Geary/ Vitasek (2008), S. 33.
708
Vgl. Leenders et al. (2006), S. 426 f., auch Burt et al. (2010), S. 178 ff.
709
Zum Bedeutungszuwachs selbst vgl. Bryntse (1996), S. 193, van Weele/ Rozemeijer (1996), S.
157, Lindberg/ Nordin (2008), S. 296, oder Burt et al. (2010), S. 7, empirisch belegt weiterhin
durch Fearon/ Bales (1995), S. 8 f., CAPS Research (2003), S. 2, Cox et al. (2005), S. 44, als
Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter 161

testgehend Einigkeit, dass sich daraus besondere Probleme für die Beschaffung er-
geben – und auch, dass diese bisher eher unzureichend gelöst sind.710
Konkrete Probleme resultieren zunächst aus der (vielfach angenommenen) Immate-
rialität. Dementsprechend können Dienstleistungen durch einen Beschaffer (hier: den
PBC-Anbieter) nicht in Augenschein genommen und bewertet, keine Materialproben,
Muster o. Ä. genutzt werden, um eine Abschätzung der Leistungsqualität vorzuneh-
men.711 Viel eher erhält man lediglich ein Leistungs- bzw. Qualitätsversprechen vom
Lieferanten.712 Dies gilt gleichsam für die Bewertung der Preise bzw. Kosten der ein-
zelnen Dienstleistungsanbieter. Hier stehen deutlich weniger greifbare Anhaltspunkte
für die Abschätzung bereit, inwieweit geforderte Preise angemessen sind.713 Diese
Problematik wird mithilfe der Informationsökonomie im nächsten Unterkapitel aus-
führlich untersucht.
Für PBC-Anbieter besonders relevant ist mit der Integration des externen Faktors ein
weiteres Dienstleistungscharakteristikum: nämlich dann, wenn eine Dienstleistung
nicht für das eigene Unternehmen, sondern für den eigenen Abnehmer beschafft
wird.714 Dann stammt der externe Faktor nicht aus dem beschaffenden Unternehmen
(also dem PBC-Anbieter), sondern die Interaktion findet zwischen Dienstleistungslie-
feranten und dem „Abnehmer“ statt.715 So kann der Lieferant die Interaktion zu sei-
nem Vorteil nutzen, die bisher mittelbare Beziehung (es besteht kein Vertragsver-
hältnis zwischen Lieferanten und Abnehmer) in eine unmittelbare zu verändern, um
unter Ausschaltung des bisherigen Anbieters ggf. eigene Leistungsangebote vorzu-
bringen.716 Für PBC könnte das heißen, dass der Lieferant dem Abnehmer Teilleis-

auch Wildemann (2010), S. 7. Zu den zugrunde liegenden Entwicklungen vgl. u. a. Sheth (1996),
S. 14, Kotabe et al. (1998), S. 10, Axelsson/ Wynstra (2002), S. 20, Ellram et al. (2004), S. 19,
Thiell (2006), S. 3, Ellram et al. (2007), S. 44, oder Wildemann (2010), S. 3.
710
Früh bereits findet sich die Feststellung der Besonderheiten bei Wittreich (1966), S. 127, später
dann z. B. bei Jackson et al. (1995), S. 102, Smeltzer/ Ogden (2002), S. 58, oder Martin (2003),
S. 89. Zur Forschungs- und Managementkonzeptlücke vgl. dann Sheth (1996), S. 99, Smeltzer/
Ogden (2002), S. 55, Thiell (2006), S. 4 f., Wynstra et al. (2006), S. 475, Nordin/ Agndal (2008), S.
395, oder Holschbach/ Hofmann (2010), S. 764.
711
Vgl. Jackson et al. (1995), S. 101, West (1997), S. 5 f., Ellram et al. (2007), S. 48, Werr/ Pemer
(2007), S. 99, Baily et al. (2008), S. 365, sowie Lysons/ Farrington (2012), S. 482.
712
Vgl. Bitner (1995), S. 247, Axelsson/ Wynstra (2000), S. 2, Michel (2003), S. 525 f., und Thiell
(2006), S. 23. Dieser Bezug zum Leistungsversprechen entspricht der Potenzialorientierung als
Teilaspekt der Dienstleistungsdefinition.
713
Vgl. Engelhardt/ Schwab (1982), S. 511, Hilke (1989), S. 21, sowie Ahlstrom/ Nordin (2006), S.
81.
714
Dies entspricht z. B. den in Abschnitt 2.1.3 vorgestellten Dienstleistungstypen „Component“ und
„Semi-manufactured“ nach Axelsson und Wynstra, vgl. Axelsson/ Wynstra (2000), S. 12, Axels-
son/ Wynstra (2002), S. 105 f., und Wynstra et al. (2006), S. 479.
715
Vgl. Kaiser/ Schramm (2004), S. 204, Kotabe/ Murray (2004), S. 615, Thiell (2006), S. 2, und van
Mossel/ van der Valk (2008), S. 242.
716
Vgl. Li/ Choi (2009), S. 32, und Rosetti/ Choi (2008), S. 32, ähnlich Davies (2004), S. 740.
162 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

tungen der Lösung, für die er zuliefert, individuell anbietet. Die Beziehung zum Ab-
nehmer ist demnach durch den PBC-Anbieter zu schützen; ggf. muss hier auch
durch die Beschaffer auf die Lieferanten eingewirkt oder die Lieferantenauswahl be-
reits in Hinblick auf das Konkurrenzpotenzial hin erfolgen.717
Aus der Integration des externen Faktors ergibt sich mit der Heterogenität der Leis-
tungsergebnisse (siehe hierzu noch einmal Unterabschnitt 2.1.5.4) ein weiteres Prob-
lem für die Dienstleistungsbeschaffung. Die erwarteten Schwankungen in Qualität
und Volumen können durch den Beschaffer wegen der Nichtlagerfähigkeit nicht aus-
geglichen werden.718 Übertragen auf den PBC-Kontext folgt hieraus eine weiter er-
höhte Abhängigkeit des Anbieters von Lieferanten, da sich Qualitätsschwankungen
auf die erfolgreiche Erbringung des gesamten abnehmerseitigen PBC-
Leistungsbündels auswirken können. Dieses Problem wird durch die problematische
Messbarkeit der Leistungsergebnisse weiter verkompliziert.719
Auf prozessualer Ebene kommt bei der Dienstleistungsbeschaffung noch hinzu, dass
die Beschaffungsfunktion häufig nur vor und zu Beginn eines Leistungsvertrages in-
volviert ist. Doch gerade bei Dienstleistungen müsste sie in die laufende Interaktion
eingebunden werden, um ggf. die Beziehung zu steuern, die Einhaltung der Verträge
zu prüfen oder die Verträge an veränderte Anforderungen anzupassen – also typi-
sche Aufgaben eines Lieferantenmanagements.720
Für einige der skizzierten Probleme wurden jedoch auch Lösungsansätze entwickelt.
So können spezielle IT-Tools wie standardisierte Lieferantenbewertungsschemata
oder Lieferantendatenbanken, die bereits vorhandene Erfahrungen mit Dienstleistern
sammeln, die Informationsverfügbarkeit im Vorfeld einer Beschaffungsentscheidung
verbessern und so die Probleme der Immaterialität zumindest vermindern.721 Sowohl
Lieferantenauswahl als auch -bewertung sind dem Lieferantenmanagement zuzu-
ordnen und offenbaren die Notwendigkeit eines strategischen Ansatzes hierfür. Als
weitere Möglichkeit, der Immaterialität als Problem zu begegnen, wurde erfolgs- bzw.
ergebnisorientierte Vergütung genannt, ohne expliziten Bezug zu PBC. 722

717
Vgl. Ahlstrom/ Nordin (2006), S. 83, und van der Valk (2008), S. 303.
718
Vgl. Fitzsimmons et al. (1998), S. 373, Axelsson/ Wynstra (2002), S. 24, Ellram et al. (2007), S.
48; siehe ergänzend Unterabschnitt 2.1.5.2.
719
Hauptgründe hierfür werden wiederum in der Immaterialität gesehen, vgl. Fitzsimmons et al.
(1998), S. 373, Michel (2003), S. 525, und Ellram et al. (2007), S. 48.
720
Vgl. Mitchell (1994), S. 335, Ellram et al. (2004), S. 25, Ahlstrom/ Nordin (2006), S. 81, Ellram et
al. (2007), S. 54, und van der Valk/ Rozemeijer (2009), S. 6, Caldwell et al. (2009), S. 185. Zum
Aufgabenumfang des Lieferantenmanagements siehe darüber hinaus 3.1.2.2.
721
Vgl. Monczka et al. (2010), S. 437 ff.
722
Vgl. Baker/ Faulkner (1991), S. 42.
Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter 163

3.2.3.3 Produktbezogene Dienstleistungen (MRO) als Elemente von PBC-

Leistungsbündeln
Bereits in Abschnitt 2.1.4 wurden die Besonderheiten von Dienstleistungen rund um
Ersatzteilversorgung, Wartung und Reparatur von Investitionsgütern dargestellt,
wenn auch aus Sicht der Leistungserbringung. Da davon auszugehen ist, dass PBC-
Anbieter gerade solche MRO-Dienstleistungen von ihren Lieferanten benötigen, um
PBC-Leistungsbündel anzubieten, soll auch dieser Aspekt kurz ausgeführt wer-
den.723 Er kann zudem gleichsam als Beleg für die schwierige Abgrenzung von Sach-
und Dienstleistungen gesehen werden, denn auch wenn dieser Bereich in der Litera-
tur eher den Dienstleistungen zugerechnet wird, sind die ggf. beinhalteten Ersatzteile
als physische Güter klar den Sachleistungen zuzuordnen.724
Ausgangspunkt der Überlegungen ist, dass der PBC-Anbieter, um das angebotene
Leistungsbündel leistungsfähig zu halten, im Verlauf einer langfristigen Vertragslö-
sung immer wieder Bedarf an Ersatzteilen, aber auch Wissen zur Wartung und In-
standhaltung der von den Lieferanten beigesteuerten Leistungsanteile haben wird.
Diese Ersatzteile bzw. dieses Wissen selbst vorzuhalten, dürfte aufgrund der Kom-
plexität von PBC-Leistungsbündeln kaum denkbar sein, denn gerade im Ersatzteilbe-
reich herrscht oftmals hohe Teilevielfalt, was mit entsprechenden Schwierigkeiten
(und Kosten) verbunden ist.725
Dazu kommt, dass die Auswahl eines Lieferanten (im Bereich der Investitionsgüter-
beschaffung) häufig eine dauerhafte Festlegung bedeutet, aus der sich bei den da-
zugehörigen MRO-Dienstleistungen eine massive Abhängigkeit vom jeweiligen Liefe-
ranten ergibt.726 Insofern sollten die Kosten für benötigte MRO-Dienstleistungen im
Zuge der Beschaffung besondere Berücksichtigung erfahren.727
Allerdings kann der Beschaffer, in PBC mithin der Anbieter, bei der initialen Lieferan-
tenentscheidung nur bedingt absehen, wie hoch der Bedarf (und die Kosten) für die

723
Der Bezug von MRO zu PBC findet sich u. a. bei Devries (2004), S. 244, oder Hypko et al.
(2010a), S. 463.
724
Vgl. Kumar/ Kumar (2004), S. 310, mit Bezug zu Investitionsgütern wie bei PBC zusätzlich auch
Koppelmann (2004), S. 167.
725
Kosten entstehen z. B. für die Lagerhaltung, ebenso sind der Aufbau und langfristige Erhalt des
Spezialwissens sehr aufwendig, sofern überhaupt möglich. Zum Ersatzteilmanagement als Prob-
lem der Beschaffung und den Kostenaspekten vgl. Bechtel/ Patterson (1997), S. 20, Le Sueur/
Dale (1998), S. 248, und Monczka et al. (2010), S. 386, zum Aspekt des Wissensbedarfs in
MRO-Dienstleistungen vgl. Meier (2004b), S. 5.
726
Vgl. Large (2009), S. 144, ähnlich Levitt (1980), S. 88, und Kern (1990), S. 2.
727
Für Investitionsgüter wurde hier das Konzept der Lebenszykluskosten-Betrachtung („Life Cycle
Costing“) entwickelt. Zur Bedeutung der MRO-Kosten für Investitionsentscheidungen generell vgl.
Koppelmann (2004), S. 167, und Markeset/ Kumar (2005), S. 53, zum „Life Cycle Costing“ vgl.
zudem Leenders et al. (2006), S. 429, ähnlich Jones/ Zsidisin (2008), S. 189.
164 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

MRO-Dienstleistungen einzelner Teilleistungsbündel (z. B. Subsysteme) sein wird.728

Er muss sich dabei vielmehr darauf verlassen, dass seine Vorgaben zu Haltbarkeit
und Qualität der beschafften Leistungen umgesetzt werden bzw. der Lieferant nicht
opportunistisch handelt, wie in Abschnitt 2.1.4 beschrieben. Insofern erschiene es
logisch, dass auch der PBC-Anbieter die von ihm für ein PBC-Leistungsbündel benö-
tigten Teilleistungen als Leistungsbündel nach den PBC-Prinzipien der Ergebnisori-
entierung und Leistungsvergütung im Rahmen einer kooperativen Lieferantenbezie-
hung beschafft. 729 Ob und unter welchen Umständen dies sinnvoll ist und welche
Probleme bei der Beschaffung von Teilleistungsbündeln durch einen PBC-Anbieter
auftreten können, behandelt der nächste Unterabschnitt.
3.2.3.4 Teilleistungsbündel als Beschaffungsobjekte für PBC-Leistungsbündel
Wie bereits angedeutet, existieren bisher kaum Forschungsarbeiten, welche die Be-
sonderheiten der Beschaffung von Leistungsbündeln explizit untersuchen, insbeson-
dere für den Bereich, wo durch einen PBC-Anbieter von Lieferanten Teilleistungs-
bündel im Sinne von Subsystemen eines PBC-Leistungsbündels beschafft werden.
730
Im Gegensatz zu einer Teilleistungsbeschaffung wie in Unterabschnitt 3.2.1.1 sind
hier lösungsorientierte Sach- und Dienstleistungskombinationen (i. S. v. PSS) auf der
Integrationsebene unterhalb eines Gesamtsystems gemeint, die nicht den PBC-
Charakteristika „Ergebnisorientierung“ und „Leistungsvergütung folgen.
Zunächst wird von einigen Autoren festgehalten, dass gängige Beschaffungsstrate-
gien und -prozesse für solche Leistungsbündel nicht passen. Das wiederum führt zu
Unsicherheit bei den Beschaffern, die zumindest zum Teil mit Erfahrung ausgegli-
chen bzw. reduziert werden kann.731
Ein weiteres Problem bildet die Spezifikation, die einerseits nicht zu detailliert sein
sollte, um dem Lieferanten Möglichkeiten zur optimalen Leistungsauslegung zu ge-
ben und um für den Beschaffer den Aufwand zu begrenzen; andererseits muss sie
eindeutig sein, um Auslegungsprobleme zu vermeiden. 732 Wie in Unterabschnitt
2.2.4.2 im Zusammenhang mit der SDL analysiert, ist demnach eine iterative Spezifi-
kation in enger Interaktion mit dem Lieferanten erforderlich. Aufgrund der langfristi-

728
Vgl. zu Unsicherheit und Abhängigkeit Cox (2001a), S. 46, Stremersch et al. (2001), S. 7, Marke-
set/ Kumar (2005), S. 54, und Driouchi et al. (2009), S. 9. Speziell zu diesem Problem im Rah-
men der Investitionsgüterbeschaffung als PBC-Leistungsbestandteil vgl. Perry (1987), S. 33,
Discenza/ Gurney (1990), S. 33, sowie Leenders et al. (2006), S. 426 f.
729
Vgl. Rosetti/ Choi (2008), S. 508, ähnlich Markeset/ Kumar (2005), S. 58.
730
Vgl. Cook et al. (2006), S. 1460, und Rese/ Maiwald (2011), S. 340.
731
Vgl. Stremersch et al. (2001), S. 8. Das Sammeln dieser Erfahrungen ist allerdings schwierig,
weil PSS-Beschaffungsvorgänge eher selten vorkommen und zudem sehr komplex sind, vgl. Mil-
ler et al. (1995), S. 374.
732
Vgl. Lindberg/ Nordin (2008), S. 296.
Herausforderungen der Beschaffung für PBC-Anbieter 165

gen Bindung und dem umfassenden Verantwortungstransfer durch die Beschaffung

eines komplexen Leistungsbündels steigt zudem die Abhängigkeit des Abnehmers,
denn bei Problemen in der Leistungserbringung bestehen weniger Möglichkeiten,
eigenverantwortlich gegenzusteuern, außerdem wird man für opportunistisches Ver-
halten des Lieferanten anfälliger.733 So zeigt sich hier auch eine Notwendigkeit zur
engen Verzahnung von Lieferantenmanagement.
Zuletzt wird ebenfalls die Bewertung der bezogenen Leistungen als Problem gese-
hen, selbst wenn zu erwarten ist, dass (materielle) Sachleistungen vorliegen, deren
Beurteilung als leichter angenommen wird als bei (immateriellen) Dienstleistungen.734
Das Problem liegt hier in der Bündelung verschiedener Leistungen, die nicht oder nur
schwer einzeln beurteilt werden können, insbesondere wenn es sich um Dienstleis-
tungsanteile handelt.735
Als Lösungsansatz für die hier skizzierten Probleme wird u. a. der Aufbau speziellen
Wissens für die Beschaffung von Leistungsbündeln vorgeschlagen. Dies spricht auf
organisatorischer Ebene der Beschaffung (und auch des Lieferantenmanagements
speziell für PBC-Leistungsbündel) für eine starke Zentralisierung der Funktion.736
Darüber hinaus wird eine stärkere funktionsübergreifende Zusammenarbeit zwischen
Beschaffungsabteilung und den Bedarfsträgern vorgeschlagen.737 Dies reduziert das
Risiko falscher Lieferantenentscheidungen, erfordert aber auch eine stärkere Aus-
richtung der Beschaffung auf die Bedarfsträger als interne Kunden.738
Für die problematische Beurteilung von (Teil-)Leistungsbündeln wird, ähnlich den
Dienstleistungen (siehe Unterabschnitt 3.2.3.2), eine Steuerung über den Wertbei-
trag, der durch ein Beschaffungsobjekt bzw. deren Lieferant erzielt wird, empfoh-
len.739 Da dieser Aspekt sowohl für Einzelleistungen als auch (Teil-)Leistungsbündel
als Beschaffungsobjekte hervorgehoben wurde, scheint es, dass die Langfristigkeit in
PBC zu besonderen Herausforderungen bei der Beurteilung und Leistungsmessung
von Lieferanten durch den beschaffenden Anbieter führt. Aus diesem Grund wird
dieser Aspekt im folgenden Unterabschnitt erneut genauer erläutert.

733
Vgl. Stremersch et al. (2001), S. 8, bzw. Bovaird (2006), S. 83.
734
Vgl. Schonberger (1980), S. 26.
735
Vgl. z. B. Schlissel/ Chasin (1991), S. 282 f., oder Tillmann/ Simon (2004), S. 997.
736
Vgl. de Boer et al. (2003), S. 920.
737
Vgl. van Mossel/ van der Valk (2008), S. 242, die dies v. a. für „Component Services“, also end-
kundenbezogene Dienstleistungen, die auch in PBC zu erwarten sind, hervorheben. Vgl. weiter-
hin Engelhardt/ Schwab (1982), S. 510, Stremersch et al. (2001), S. 9, und Rese/ Maiwald (2011),
S. 338; ergänzend siehe auch Abschnitt 2.1.3.
738
Vgl. Jackson et al. (1995), S. 103, bzw. Young/ Varble (1997), S. 38.
739
Vgl. Lindberg/ Nordin (2008), S. 297, und Caldwell et al. (2009), S. 178.
166 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

3.2.3.5 Wertorientierte Steuerung von PBC-Lieferantenmanagement

Eine wichtige Grundlage eines an der langfristigen Bedeutung eines Lieferanten
ausgerichteten Lieferantenmanagements bildet das „Total Cost of Ownership“(TCO)-
Konzept, das neben dem Preis eines Beschaffungsobjektes auch weitere damit ver-
bundene Kostenbestandteile (entlang eines Beschaffungsobjektlebenszyklus) be-
rücksichtigt.740 Dies umfasst sogar qualitative Faktoren, die monetär bewertet werden,
z. B. Verlust von Reputation bei Qualitätsproblemen.741 Zwar setzt eine Anwendung
die Verfügbarkeit und ggf. aufwendige Bewertung von Kostendaten (und entspre-
chendes Wissen bei den Anwendern) voraus, dennoch hat sich das TCO-Konzept
v. a. für langfristige Beschaffungsvorhaben bewährt.742
Als Erweiterung wird mittlerweile vorgeschlagen, auch die erzielten Vorteile (oder
bewerteten Ergebnisse bzw. Wertbeiträge) aus einer Lieferantenbeziehung zu mes-
sen und als Basis des Lieferantenmanagements (und auch der Beschaffung) zu nut-
zen. 743 Beim „Total Value of Ownership“(TVO)-Ansatz werden die Leistungen von
Lieferanten auf den von ihnen erzielbaren Wertbeitrag für die Abnehmer des be-
schaffenden Unternehmens hin bewertet.744 Die Wertorientierung zeigt sich zudem in
der Abwägung zwischen Kosten und Nutzen eines bestimmten Lieferanten. Das
heißt, ggf. würden höhere Gesamtkosten bei einem Lieferanten akzeptiert, wenn
man sich hiervon Vorteile wie niedrigere Ausfallraten von Systemen oder Komponen-
ten erhofft.
Da PBC-Anbieter ihre Leistungen so besonders eng an den Bedürfnissen ihrer Ab-
nehmer ausrichten müssen, scheint es sinnvoll, auch die eigenen Lieferanten ent-
sprechend auszurichten und Lieferantenauswahl und -management ebenfalls auf
Basis des TVO zu betreiben. Neben den neu strategisch ausgerichteten Wertzielen

740
Vgl. Monczka/ Trent (1991), S. 10, Ellram/ Siferd (1993), S. 164, und Leenders et al. (2006), S.
237. Dies umfasst sowohl Kosten vor einem Vertragsabschluss, z. B. für die Suche, Auswahl und
Qualifizierung von Lieferanten, mit direktem Bezug zum Vertragsabschluss, z. B. Transportkosten,
Zölle oder Qualitätskontrolle, sowie danach, z. B. für Nutzung/Betrieb des Beschaffungsobjekts,
vgl. Ellram (1993), S. 7, Ellram (1994), S. 172, Ferrin/ Plank (2002), S. 24, und Burt et al. (2010),
S. 304 ff.
741
Für die strategische Beschaffung wird der Vorteil einer TCO-Betrachtung primär darin gesehen,
eine deutlich breitere, strategische Entscheidungsgrundlage zu erhalten ‒ und nicht auf Basis
kurzfristiger Daten wie dem Einstandspreis langfristig wirksame Entscheidungen zu treffen ist, vgl.
Ellram/ Siferd (1993), S. 170, Ellram (1994), S. 172, Ellram/ Siferd (1998), S. 59, Bevilacqua/ Pet-
roni (2002), S. 244, oder Hurkens et al. (2006), S. 28.
742
Vgl. Ellram (1994), S. 175, Degraeve et al. (2000), S. 35, und Zachariassen/ Arlbjørn (2011), S.
462
743
Vgl. Eßig/ Arnold (2003), S. 66, bzw. Eßig (2003), S. 336, sowie Batran (2008), S. 94. Kosten
bleiben hierbei aber eine wichtige Bezugsgröße.
744
Vgl. Wouters et al. (2005), S. 186, sowie Wynstra/ Hurkens (2005), S. 479, ähnlich Glas et al.
(2012), S. 5. Als Beispiel für solche Wertbeiträge sind durch besonders leistungsfähige Lieferan-
ten erzielte Steigerungen von Umsatzerlösen zu nennen.
PBC-Anbieter-Lieferanten-Management aus informationsökonomischer Perspektive 167

erfordert also ein dezidiertes PBC-Lieferantenmanagement auch eine entsprechende

Steuerung der Leistung im Sinne eines Lieferantencontrollings.745 Die Informations-
versorgungsfunktion des Controllings dient ferner der Lieferantenauswahl und weite-
ren Managementaufgaben.746
Hieraus ergibt sich jedoch auch, dass die Wertorientierung als Steuerungsansatz
lediglich als Managementunterstützung dient – indes keine Aussagen dazu trifft, wel-
che Konsequenzen sich bspw. aus einem hohen oder niedrigen Wertbeitrag eines
spezifischen Lieferanten für die entsprechende Lieferantenbeziehung ergeben. Des-
sen ungeachtet dürften die Herausforderungen von TCO auch oder sogar verstärkt
für die Erfassung des TVO gelten, insbesondere die Verfügbarkeit bewertungsrele-
vanter Informationen. Die eigentliche Unsicherheit für den beschaffenden PBC-
Anbieter, inwieweit ein Lieferant zu angemessenen Kosten langfristig leistungsfähig
ist – und wie dies ggf. durch unterschiedliche Ausprägungen von Lieferantenbezie-
hungen abgefangen werden kann  wird hierdurch nicht gelöst (wenn auch immerhin
auf eine breitere Entscheidungsbasis gestellt).
So zeigt sich, dass nicht die unterschiedlichen Beschaffungsobjekte selbst, sondern
deren Wertbeitrag und inwieweit dieser gemessen werden kann, die maßgebliche
Grundlage für unterschiedliche Lieferantenbeziehungen sein sollten.747 Die besonde-
re Rolle, die Informationen als Steuerungselement zwischen PBC-
Anbieter, -Lieferant und ggf. auch -Abnehmer einnehmen, wird im nächsten Unterka-
pitel mithilfe der Informationsökonomie untersucht.
3.3 PBC-Anbieter-Lieferanten-Management aus informationsökonomischer
Perspektive
Die vorhergehenden Ausführungen haben immer wieder veranschaulicht, welch zent-
rale Rolle Informationen im Lieferantenmanagement bzw. in den Lieferantenbezie-
hungen zwischen PBC-Anbieter und dessen Lieferanten spielen – auch weil trotz des
Sachleistungskerns in PBC das Leistungsergebnis selbst gemäß den Dienstleis-
tungscharakteristika häufig immateriell ist und so ein Informationsproblem mit sich
bringt (siehe hierzu auch noch einmal Abschnitte 2.1.2, 2.3.1.1 sowie 3.2.3.2).
In diesem Unterkapitel werden auf Grundlage der Informationsökonomie als theorie-
basiertem Erklärungsansatz die Besonderheiten für diese PBC-Anbieter-Lieferanten-

745
Der Begriff „Controlling“ ist in der Literatur nicht eindeutig definiert. In dieser Arbeit soll darunter
Unterstützung der Managementfunktion durch Information, Analyse, Planung und Steuerung ver-
standen werden, vgl. Jung (2007), S. 4, ähnlich Weber/ Schäffer (2001), S. 901 f., Preißler (2009),
S. 16, oder Horvàth (2012), S. 18.
746
Vgl. Henke et al. (2010), S. 55, ähnlich Lasch/ Janker (2005), S. 411, und Large (2009), S. 232 ff.
747
Vgl. Zuther (2002), S. 55, Datta/ Roy (2011), S. 583, und Lockett et al. (2011), S. 302.
168 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Beziehung genauer beleuchtet. Dazu dient zunächst die Vorstellung der Grundzüge
der Informationsökonomie allgemein und deren Anwendung in der Beschaffungsma-
nagementforschung. Mithilfe dieser Grundlagen werden dann verschiedene Szenari-
en für die Beschaffung durch PBC-Anbieter entwickelt. Den Abschluss bilden daraus
entwickelte Handlungsempfehlungen, die gleichsam die Überleitung zum letzten Teil
des Kapitels, dem Lieferantenmanagement, bilden.
3.3.1 Grundzüge der Informationsökonomie
In diesem Abschnitt werden zunächst die Entstehungshintergründe und allgemeinen
Grundlagen der Theorie erörtert. Dann erfolgt eine Einordnung bzw. Abgrenzung der
Informationsökonomie von verwandten Theorieansätzen. Den Abschluss des Ab-
schnitts bildet eine Übersicht über beschaffungsrelevante Forschung, die informa-
tionsökonomische Aspekte nutzt.
3.3.1.1 Neue Institutionenökonomie und Informationsökonomie
Auch wenn die Einordnung der Informationsökonomie nicht eindeutig ist, wird sie in
dieser Arbeit als Teil der „Neuen Institutionenökonomie“ (NIÖ) angesehen.748 Ausge-
hend von einem Verständnis von Institutionen, dass diese als verhaltenssteuernde
Regelsysteme im Rahmen menschlicher Interaktion ansieht und nicht als Synonym
für Organisationen, erweitert dieses Theorienbündel wesentliche Annahmen der
klassischen ökonomischen Theorien.749 Während Letztere nämlich von stets rationa-
lem Handeln („homo oeconomicus“) und, auch hinsichtlich der Verteilung von Infor-
mationen zwischen den Teilnehmern, von vollkommenen Märkten ausgeht, berück-
sichtigt die NIÖ explizit informationsbedingte Ungleichheiten in Märkten und Kompo-
nenten des menschlichen Verhaltens im sozialökonomischen Sinne. 750 Das bedeutet,
dass der Institutionalbegriff sowohl formal-juristische als auch sozial-relationale Nor-
men umfasst.751 Das Ziel des Theorienbündels besteht darin, die Koordination von
Märkten (und darin die Austauschbeziehungen zwischen Marktteilnehmern, wie z. B.
Unternehmen) zu analysieren und zu verbessern.
Als Theorienbündel wird die Neue Institutionenökonomie deshalb bezeichnet, weil sie
selbst keine geschlossene Theorie darstellt, sondern als übergeordneter Rahmen für

748
Weitere in dieser Arbeit nicht genutzte Bezeichnungen für dieses Theorienbündel sind u. a.
„Neue Instiutionenökonomik“, „Neue institutionelle Mikroökonomie“ oder „Neue Institutionenlehre“,
vgl. Adler (1996), S. 6, oder Blum et al. (2005), S. 43 f. Im Englischen ist v. a. die Bezeichnung
der „New Institutional Economics“ gebräuchlich, vgl. Ménard/ Shirley (2005), S. 1.
749
Vgl. zum Institutionenbegriff im Rahmen der Neuen Institutionenökonomie Göbel (2002), S. 3,
ähnlich Richter/ Furubotn (2003), S. 50.
750
Vgl. u. a. Meffert/ Bruhn (2003), S. 83, oder Richter/ Furubotn (2003), S. 22 bzw. 55.
751
Vgl. Ménard/ Shirley (2005), S. 1. Ähnlich argumentiert auch die Relational Coordination Theory,
die in 5.3.2 auf ein Teilproblem des PBC-Anbieter-Lieferanten-Managements Anwendung findet.
PBC-Anbieter-Lieferanten-Management aus informationsökonomischer Perspektive 169

eigenständige Theorienkonzepte dient, die dem oben skizzierten Ökonomiever-

ständnis folgen. 752 Es umfasst dabei die „Property Rights“-, „Prinzipal-Agenten“-,
„Transaktionskosten“-Theorie und zumeist auch die Informationsökonomie.753
Die Property-Rights-Theorie (oder Theorie der Verfügungsrechte) befasst sich dabei
mit den Handlungsspielräumen und Verfügungsrechten, die Marktteilnehmern in Aus-
tauschverhältnissen zur Verfügung stehen.754 Die eher juristische Ausrichtung indes
schränkt den Einsatzbereich in der Betriebswirtschaft, speziell im Rahmen von Un-
tersuchungen zu Austauschbeziehungen, stark ein.755 Daher wird dieser Ansatz in
der vorliegenden Abhandlung nicht verfolgt.
Die bereits im Verlaufe der Arbeit erwähnte „Transaktionskostentheorie“ nach Coase
und Williamson beschäftigt sich dagegen mit den im Rahmen verschiedener instituti-
onell-organisatorischer Konstellationen entstehenden Transaktionskosten. 756 Trans-
aktionskosten sind all solche Kosten, die im Rahmen der Transaktion von Verfü-
gungsrechten im Rahmen von Austauschverhältnissen entstehen. Dies umfasst z. B.
die Informations-, Koordinations- oder Administrationskosten, die in einem Kontinu-
um von rein marktbezogenen (d. h. Nutzung zahlreicher Lieferanten) über kooperati-
ven (d. h. partnerschaftliche Lieferantenbeziehungen) hin zu unternehmensinternen
institutionellen Arrangements einzuordnen sind. 757 Dieser Ansatz könnte zwar auf-
grund der Ausrichtung auf Koordinationsmuster und Austauschverhältnisse auch in
der vorliegenden Arbeit genutzt werden, würde hierfür jedoch Vorarbeiten bez. der
(möglichen) Kosten in verschiedenen PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehungskonstellationen erfordern. Solcherlei Arbeiten liegen (siehe hierzu auch
Abschnitt 3.2) jedoch nicht vor. Somit kann für die Transaktionskostentheorie durch-
aus von einer Relevanz für das vorliegende Forschungsproblem ausgegangen wer-
den, wenngleich dies weitere Forschungsbemühungen erfordert.
Als weiterer Kernbestandteil der NIÖ ist die „Prinzipal-Agenten-Theorie“ (PAT) oder
„Agenturtheorie“ zu nennen. Diese widmet sich der Gestaltung von Austauschver-

752
Vgl. Rogall/ Rogall (2006), S. 85.
753
Der Umfang der NIÖ ist bez. der drei erstgenannten Theorien unstrittig, vgl. z. B. Göbel (2002), S.
60, oder Ebers/ Gotsch (2006), S. 247. Die Erwähnung und Einordnung der Informationsökono-
mie zur NIÖ sind dagegen nicht durchgängig gegeben bzw. umstritten, vgl. z. B. Mäki (2001), S.
270, Jacob/ Ehret (2006), S. 107, oder Thiell (2006), S. 166.
754
Vgl. z. B. Picot (1991), S. 145f .
755
Vgl. Adler (1996), S. 12. Jedoch verwendet z. B. Glas (2012), S. 179 ff., die Theorie, um PBC im
öffentlichen Sektor zu untersuchen, was jedoch auch der stärkeren Regulierung der öffentlichen
Betriebswirtschaft bzw. Beschaffung geschuldet ist.
756
Ausgangspunkt der Transaktionskostentheorie ist die Arbeit von Coase (1937), die später von
Williamson (1975), aufgegriffen und weiterentwickelt wurde.
757
Zur Erläuterung der Transaktionskostentheorie vgl. z. B. Picot (1991), S. 147–149, und Ebers/
Gotsch (2006), S. 277 ff., zum erwähnten Kontinuum zudem Williamson (1991), S. 284.
170 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

hältnissen unter der Annahme einer ungleichen Informationsverteilung zwischen den

Parteien sowie in der Folge Opportunismus bzw. Unsicherheit bei den handelnden
Parteien. 758 Die Parteien sind dabei der Prinzipal als ein Auftraggeber sowie der
Agent als Auftragnehmer, dessen Handlungen Auswirkungen auf den Prinzipal ha-
ben. Inhalt der Theorie sind v. a. die Analyse der Auswirkungen von Informationsas-
ymmetrien und die Ableitung von Handlungsempfehlungen zum Umgang mit selbi-
gen.
Zuletzt wird auch immer wieder die „Informationsökonomie“ als Teildisziplin der NIÖ
genannt, wenn auch deutlich seltener als die drei vorgenannten Ansätze. 759 Dies liegt
u. a. daran, dass die Theorie sowohl einen klassisch-quantitativen Forschungszweig
aufweist und dort in enger Verbindung mit der Spieltheorie gesehen wird, als auch
einen qualitativ-relationalen Zweig, der die von der NIÖ propagierten interaktiv-
sozialen Elemente stärker berücksichtigt.760 Da ihre grundlegenden Arbeiten starke
Überschneidungen zu denen der PAT aufweisen, lässt dies den Rückschluss zu,
dass die qualitative Informationsökonomie innerhalb der NIÖ oft nicht eigenständig
wahrgenommen wird. Tatsächlich bestehen aber deshalb so große Gemeinsamkei-
ten zwischen den beiden Theorienansätzen, weil sie sich mit dem gleichen Problem
auseinandersetzen: die Informationsökonomie analysiert die Entstehung bzw. Her-
kunft ungleicher Informationsverteilung, die PAT beschäftigt sich mit deren Auswir-
kungen und entsprechenden Lösungsansätzen. 761 Die Informationsökonomie legt
daher die notwendigen analytischen Grundlagen für eine Anwendung der PAT. An-
gesichts des geringen Forschungsstandes zu PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehungen scheint eine grundlegende Analyse der Informationsverteilung in die-
sen Beziehungen besonders wichtig. Dies folgt dem wissenschaftlichen Erklärungs-
ziel dieser Arbeit. Um jedoch auch das Gestaltungsziel zu erfüllen, wird ergänzend
die PAT für die Ableitung von Handlungsempfehlungen für PBC-Anbieter genutzt.
Aufgrund bereits vorliegender, inhaltlich zumindest ähnlicher Arbeiten für PBC aus
Sicht der PAT liegt der Schwerpunkt insgesamt auf der Informationsökonomie, um

758
Vgl. Ebers/ Gotsch (2006), S. 258 f., erläuternd ebenso Palupski (2002), S. 62 f. Zu den grundle-
genden Werken der Theorie vgl. Ross (1973), und Jensen/ Meckling (1976).
759
Vgl. Weiber/ Adler (1995), S. 43 f., Mäki (2001), S. 270, sowie Kleinaltenkamp/ Jacob (2002), S.
152, ergänzend Macintosh (2002), S. 9 f., Jacob/ Ehret (2006), S. 107, oder Thiell (2006), S. 166.
760
Vgl. Sichtmann (2007), S. 62, ergänzend Mäki (2001), S. 270.
761
Zur grundlegenden Bedeutung der informationsökonomischen Analyse vgl. Thiell (2006), S. 166,
ähnlich Weiber/ Adler (1995), S. 52. Zur Bedeutung der PAT für die Entwicklung von Gestal-
tungsempfehlungen vgl. Picot (1991), S. 150.
PBC-Anbieter-Lieferanten-Management aus informationsökonomischer Perspektive 171

dort den größtmöglichen Erkenntnisfortschritt zu erzielen, während die PAT ergän-

zend herangezogen wird.762
3.3.1.2 Entstehung und Grundaussagen der Informationsökonomie
Die Rolle und Bedeutung von Informationen für Austauschbeziehungen zwischen
(Individuen und) Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette ist heute auf breiter
Basis anerkannt und prägt die Forschung dementsprechend.763 Als Ausgangspunkt
der Überlegungen fungiert die Erkenntnis, dass es in unvollkommenen, also nicht
vollständig transparenten Märkten für einen Käufer schwierig ist, die Angemessen-
heit des Preises für ein Gut vollständig zu beurteilen.764 Ein Mangel an Informationen
führt zu Unsicherheit, sowohl auf Anbieter- als auch Nachfragerseite; die Bereitschaft
zur Übernahme von Risiken steigt indes bei entsprechenden Anreizen. 765 Die ur-
sprüngliche Arbeit bezog sich auf die Attraktivität bestimmter (volkswirtschaftlicher)
Märkte. Produzenten seien mit zunehmenden Preisen eher bereit, Risiken zu über-
nehmen. Information hat demnach einen ökonomischen Wert, den es in Austausch-
beziehungen zu berücksichtigen gilt.
Die in der Informationsökonomie analysierten Probleme gehen dabei im Wesentli-
chen auf zwei Annahmen zurück:766
x In der Situation eines Vertragsabschlusses sind die betreffenden Parteien (z. B.
Anbieter und Abnehmer) unterschiedlich gut über vertragsrelevante Tatsachen
informiert, d. h., es besteht Informationsasymmetrie.
x Die Informationsasymmetrie führt zu Problemen in Austauschverhältnissen auf-
grund bestehender Interessenskonflikte zwischen den Vertragsparteien, wie z. B.
opportunistischem Verhalten, d. h. dem Ausnutzen eines Informationsvorsprungs
durch die eine Partei zulasten der anderen.
Dabei treten in marktbasierten Austauschverhältnissen (also zwischen Unternehmen
oder Unternehmen und Verbrauchern) zwei Arten von Informationsasymmetrien auf,
die sich ggf. überlagern können:767

762
Wichtigstes Anwendungsbeispiel der PAT im Rahmen von PBC ist die Arbeit von Hypko et al.
(2010a), S. 460 ff. Den Stand der in der PBC-Forschung genutzten Theorien hat Selviaridis
(2011), S. 521, analysiert. Dabei verwendeten über 50 % der theoriebasierten Publikationen die
PAT.
763
Vgl. Cox et al. (2003), S. 140, Lamming et al. (2005), S. 555, Paulraj et al. (2006), S. 117, Han-
sen (2009), S. 232, oder Claro/ Claro (2010), S. 221.
764
Vgl. Stigler (1961), S. 213, der in diesem Zusammenhang auch erstmals den Begriff „Information
Economics“ benutzte.
765
Vgl. Arrow (1964), S. 92, erläuternd zudem Hirshleifer (1973), S. 33.
766
Vgl. Beißel (2003), S. 24.
767
Vgl. Thiell (2006), S. 168. Die grundlegenden Arbeiten der Informationsökonomie beziehen sich
überwiegend auf Probleme beim vertraglichen Austausch von Gütern, vgl. z. B. Stigler (1961), S.
213, Akerlof (1970), S. 488, oder Nelson (1970), S. 311. Erst später wurden auch Dienstleistun-
172 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

x Preisunsicherheit, d. h., der Abnehmer kann nicht bzw. nur unzureichend beurtei-
len, ob der für eine Leistung verlangte Preis gerechtfertigt ist.
x Qualitätsunsicherheit, d. h., der Abnehmern kann die Qualität der zu beschaffen-
den bzw. beschafften Leistung nicht bzw. nur unzureichend beurteilen. Natürlich
ist es auch möglich, dass Preis- und Qualitätsunsicherheit existiert, also dahin
gehend, ob der Preis für eine Leistung in der angebotenen bzw. gelieferten Qua-
lität angemessen ist.
Für die Beurteilung der Angemessenheit stehen dem Abnehmer nach dem weitver-
breiteten Ansatz von Nelson (1970, 1974) sowie nach Darby und Karni (1973) drei
Eigenschaften der benötigten Leistung zur Verfügung.768
Bei den „Sucheigenschaften“ (engl. „search qualities“) können die Leistungseigen-
schaften vor Vertragsabschluss (vollständig) überprüft werden („ex ante“).769 Diese
Eigenschaft wird überwiegend Gütern zugeschrieben; für Dienstleistungen ergibt sich
diese Möglichkeit aufgrund der Simultaneität von Absatz und Produktion sowie aus
den häufig fehlenden physischen Eigenschaften nicht. 770 Allerdings sind auch mit
dieser Art von Informationsbeschaffung Kosten, z. B. für eine Qualitätsinspektion,
verbunden.
Die „Erfahrungseigenschaften“ (engl. „experience qualities“) bezeichnen solche In-
formationen, die erst mit oder nach Vertragsabschluss („ex post“) bzw. Leistungsnut-
zung zu messen sind oder auf der subjektiven Einschätzung des Abnehmers basie-
ren.771 Diese Beurteilungsmöglichkeit besteht sowohl für Güter als auch für bestimm-
te Dienstleistungen. 772 Zwar können hier die Kosten für Ex-ante-
Informationsbeschaffung deutlich niedriger ausfallen als bei Leistungen mit hohen
Sucheigenschaften, allerdings entstehen durch die Wahrnehmung der Leistung ent-
sprechende Kosten, die ggf. in Ansatz zu bringen sind.773
„Vertrauenseigenschaften“ (engl. „credence qualities“) zuletzt sind solche Informati-
onseigenschaften, die weder vor Vertragsabschluss bzw. Leistungsnutzung noch

gen mit einbezogen, vgl. Darby/ Karni (1973). Für die allgemeinen Ausführungen soll daher der
gemeinsame Begriff „Leistungen“ genutzt werden.
768
Vgl. Nelson (1970), S. 312, Nelson (1974), S. 730, sowie Darby/ Karni (1973), S. 68 f., zu deren
Popularität z. B. Essig/ Arnold (2001), S. 45, Thiell (2006), S. 168, oder Sichtmann (2007), S. 60.
769
Vgl. Nelson (1970), S. 312, sowie Nelson (1974), S. 730, erläuternd zudem Weiber/ Adler (1995),
S. 54, Beißel (2003), S. 37 f., Rose (2003), S. 105, und Thiell (2006), S. 168.
770
Vgl. Zeithaml (1981), S. 186, Bowen/ Ford (2002), oder Thiell (2006), S. 194.
771
Vgl. Nelson (1970), S. 312, sowie Nelson (1974), S. 730, erläuternd zudem Weiber/ Adler (1995),
S. 54, Beißel (2003), S. 38, Rose (2003), S. 105 f., und Thiell (2006), S. 168.
772
Vgl. Zeithaml (1981), S. 186, oder Thiell (2006), S. 195.
773
Vgl. Nelson (1970), S. 312.
PBC-Anbieter-Lieferanten-Management aus informationsökonomischer Perspektive 173

danach (vollständig) mit angemessenem Aufwand überprüft werden können. 774 In

diesem Fall wird Vertrauen als Substitut für fehlende Such- und Erfahrungseigen-
schaften gesehen.775
Somit bewegen sich alle Beschaffungsobjekte für die Abnehmer in einem Span-
nungsfeld zwischen Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften, die für eine
Ex-ante- sowie Ex-post-Beurteilung zur Verfügung stehen. Weiber/Adler (1995) ha-
ben diese Problematik in ihrem dreidimensionalen „informationsökonomischen Drei-
eck“ dargestellt (siehe Abbildung 23). Hiernach lassen sich Beschaffungsobjekte
nach der Verfügbarkeit der einzelnen Informationseigenschaften einteilen. Wie er-
wähnt, weisen physische Güter typischerweise höhere Sucheigenschaften auf,
Dienstleistungen dagegen bestenfalls Erfahrungs- und oft sogar nur Vertrauensei-
genschaften.
Ausmaß an
Vertrauenseigenschaften

100 %

Erfahrungs-
käufe
Vertrauenskäufe

Ausmaß an
Erfahrungs-
100 % eigenschaften

100 % Suchkäufe

Ausmaß an
Sucheigenschaften

Abb. 23: Informationsökonomisches Dreieck776

774
Vgl. Darby/ Karni (1973), S. 68 f., erläuternd zudem Weiber/ Adler (1995), S. 54, Beißel (2003), S.
38 f., Rose (2003), S. 106, und Thiell (2006), S. 168.
775
Vgl. Essig/ Arnold (2001), S. 46.
776
Quelle: Weiber/ Adler (1995), S. 61.
174 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Allerdings trifft diese Darstellung keine direkte Aussage darüber, in welchem Umfang
Informationsasymmetrien existieren. Gleichwohl ging aus den vorhergehenden Aus-
führungen hervor, dass bei Erfahrungseigenschaften die Informationsasymmetrie
erst nach Vertragsabschluss bzw. Leistungsnutzung, ggf. in Verbindung mit hohen
Kosten, und bei Vertrauenseigenschaften nicht einmal dann (vollständig) aufgelöst
werden kann. Die hohe Unsicherheit bei der Beschaffung von Dienstleistungen (sie-
he hierzu ausführlicher Unterabschnitt 3.2.3.2) leitet sich demnach aus deren Infor-
mationseigenschaften ab. Beschaffungsobjekte mit hohen Vertrauenseigenschaften,
z. B. spezialisierte, wissensintensive Dienstleistungen, bringen dabei eine besonders
hohe Informationsasymmetrie mit sich. Dies geht ebenfalls aus nachstehender Abbil-
dung hervor. Nach Einteilung der Beschaffungsobjekte gemäß ihren Informationsei-
genschaften im informationsökonomischen Dreieck kann folglich der Grad der Infor-
mationsasymmetrie zwischen Anbieter (= Lieferant) und Abnehmer abgeleitet werden.

100 %
Grad der potenziellen
Informations-
asymmetrie

0%
Such- Erfahrungs- Vertrauens-
objekt objekt objekt
Informationsökonomische
Beschaffungsobjekttypen

Abb. 24: Potenzielle Informationsasymmetrien von Beschaffungsobjekttypen777

Je höher die Informationsasymmetrie, desto größer die Unsicherheit (und die hierfür
be- bzw. entstehenden Opportunitätskosten) bei der jeweils schlechter informierten
Vertragspartei. Dabei wäre es jedoch nicht ausreichend, physische Güter durchgän-
gig als „Suchobjekte“, also als Beschaffungsobjekte, mit hohen Sucheigenschaften

777
Quelle: Thiell (2006), S. 171.
PBC-Anbieter-Lieferanten-Management aus informationsökonomischer Perspektive 175

zu klassifizieren. Auch bei diesen bestehen nämlich ggf. hohe Informationsasymme-

trien, insbesondere wenn es sich um langlebige Güter handelt. 778 Aspekte wie Feh-
leranfälligkeit (und in der Folge Bedarf an Reparatur- und anderen MRO-
Dienstleistungen) können vor Vertragsabschluss nämlich auch nur bedingt beurteilt
werden. Ebenso sollte bei Suchobjekten der Informationsbeschaffungsaufwand Be-
rücksichtigung finden  die Möglichkeit, die Eigenschaften vorab zu prüfen, bedeutet
nicht, dass hierfür kein Aufwand entstünde.779 Es ist daher nicht zu erwarten, dass
alle Suchobjekte auch tatsächlich immer vollständig beurteilt werden können. Dem-
entsprechend wird klar, dass sich jede Kaufentscheidung bzw. Entscheidung über
einen Vertragsabschluss zwischen einem Anbieter und einem Abnehmer stets im
Spannungsfeld bzw. Kontinuum zwischen Unsicherheitskosten und Informationsbe-
schaffungskosten bewegt. Dabei sind die Informationseigenschaften von Beschaf-
fungsobjekten kaum veränderlich, Unsicherheiten vor Vertragsabschluss daher kaum
zu vermeiden. Stärker mit nachvertraglichen Informationsasymmetrien und Lösungs-
ansätzen insgesamt beschäftigt sich die PAT, die in Ergänzung zur Informationsöko-
nomie im nächsten Unterabschnitt vorgestellt wird.
3.3.1.3 Auswirkungen von und Lösungsansätze für Informationsasymmetrien nach
der Prinzipal-Agenten-Theorie
Wie bereits aus den vorhergehenden Ausführungen zu entnehmen war, lässt sich die
Entstehung von Informationsasymmetrien in vorvertragliche (ex ante) und nach ei-
nem Vertragsabschluss weiter bestehende (ex post) aufteilen. Die PAT klassifiziert
sowohl Ex-ante- als auch Ex-post-Informationsasymmetrien, betrachtet aber zusätz-
lich deren Auswirkungen und schlägt Lösungsansätze hierfür vor. Nachstehende Ab-
bildung stellt die wesentlichen Elemente der PAT dar, bevor diese in der Folge kurz
erläutert werden:
Neben der Unterteilung der Entstehung von Informationsasymmetrien wird in der
PAT auch eine Klassifizierung vorgenommen. Die möglichen Formen der Informati-
onsasymmetrie werden „Hidden Characteristics“, „Hidden Information“, „Hidden Ac-
tion“ und „Hidden Intention“ genannt.780

778
Vgl. Weiber/ Adler (1995), S. 57, in Verbindung mit Rosetti/ Choi (2008), S. 527, und Hofmann et
al. (2012a), S. 17 ff.
779
Vgl. Nelson (1970), S. 312.
780
Vgl. z. B. Göbel (2002), S. 100.
176 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Informationsasymmetrien

Zeitpunkt der Entstehung

der Informations- ex ante ex post
asymmetrie:

Formen der
Informations- Hidden- Hidden Hidden- Hidden
asymmetrie: Characteristics Intention Information Action

Potenzielle Folgen von Adverse Hold Moral

Informationsasymmetrie Selektion Up Hazard
und Interessenkonflikten:

Lösungsansatz der Screening / Signalling/

Informationsasymmetrie: Monitoring Anreize

Abb. 25: Informationsasymmetrien nach der Prinzipal-Agenten-Theorie781

Hidden Characteristics bezeichnen dabei vor dem (möglichen) Beginn eines Vertra-
ges „verborgene Charakteristika“ und damit den Zustand, in dem ein Prinzipal (z. B.
Auftraggeber/Abnehmer) die Fähigkeiten des Agenten (z. B. Lieferant) nicht vollstän-
dig beurteilen kann.782 Hieraus entsteht das Risiko bzw. das Problem, nicht den op-
timalen Vertragspartner auszuwählen, was in der PAT als „Adverse Selection“ be-
zeichnet wird.783 Im Rückbezug zur Informationsökonomie lässt sich hier das Prob-
lem (nicht) vorhandener Sucheigenschaften von Beschaffungsobjekten erkennen.
Die nachvertragliche Problematik, die Handlungen des Agenten nicht oder nur mit
hohen Kosten verbunden beobachten zu können, wird in der PAT „Hidden Action“,
also „verborgene Handlung“, genannt.784 Für den Prinzipal bleibt v. a. unklar, welche
Anstrengungen ein Agent zur Erreichung eines Leistungsergebnisses unternommen
hat und ob die hierfür gewährte Entlohnung angemessen ist. Hier sind Parallelen zu
den „Erfahrungseigenschaften“ aus der Informationsökonomie zu erkennen. Das da-
raus folgende Risiko nennt sich „Moral Hazard“ (dt. etwa „moralisches Risiko“ oder

781
Quelle: in enger Anlehnung an Beißel (2003), S. 26.
782
Vgl. z. B. Picot (1991), S. 152, oder Göbel (2002), S. 101.
783
Vgl. Richter/ Furubotn (2003), S. 239 ff., oder Voigt (2009), S. 85. Ursprünglich wurde dieses
Problem für Versicherungen erkannt, bei denen der Versicherte mögliche Falschangaben macht,
um Versicherungsschutz in Anspruch nehmen zu können, vgl. Cameron (1946), S. 120 f.
784
Vgl. z. B. Wenger/ Terberger (1988), S. 507, Picot (1991), S. 151 f., oder Voigt (2009), S. 86 f.
PBC-Anbieter-Lieferanten-Management aus informationsökonomischer Perspektive 177

„moralische Bedrohung“), wobei sich dies auf mögliches opportunistisches Verhalten

des Agenten bezieht.785
Ein weiteres Problem der nachvertraglichen Informationsasymmetrie ist „Hidden In-
formation“. Damit gemeint ist die (fehlende) Fähigkeit des Prinzipals, bestimmte Leis-
tungen des Agenten auch nach Vertragsabschluss nicht messen und bewerten zu
können, selbst wenn die leistungserstellenden Tätigkeiten zu beobachten sind.786 Als
Konsequenz bestehen sowohl die Risiken von „Adverse Selection“, also eine Falsch-
auswahl von Vertragspartnern aufgrund fehlender Beurteilungsfähigkeit, als auch des
„Moral Hazard“, wenn der Agent dieses Fehlen ausnutzt.
„Hidden Intention“ bezeichnet die Informationsasymmetrie, wenn ein Agent (ex ante)
vorgibt, im Interesse des Prinzipals zu handeln, was dieser aber nicht vorab be-
obachten kann. 787 Dies betrifft z. B. grundsätzliche Werte in einem Austauschver-
hältnis wie Fairness oder Kulanz oder aber das vorwiegend bei komplexen Leistun-
gen bestehende Problem unvollständiger Verträge (und wie ex post mit diesen um-
gegangen wird). Das hierbei entstehende Risiko wird als „Hold Up“ bezeichnet, wenn
der Agent das aus dem Vertrag entstehende Abhängigkeitsverhältnis zu Ungunsten
des Prinzipals ausnutzt.788 Dies wird umso problematischer, je höher die Abhängig-
keit des Prinzipals, bspw. aus beziehungsspezifischen Investitionen, ist.789
Angesichts der verschiedenen Informationsasymmetrien und Probleme, die hieraus
resultieren, offenbart sich, dass ungleich verteilte Informationen kaum zu vermeiden
sind und häufig miteinander zusammenhängen bzw. sogar überlappen. Als unmittel-
bare Lösungsansätze werden vorwiegend verstärkte Informationssuche
bzw. -weitergabe vorgeschlagen, in Informationsökonomie und PAT als „Screening“,
„Signaling“ bezeichnet.790
Screening umfasst dabei alle Aktivitäten der schlechter informierten Partei, die vor-
handene Informationsasymmetrie durch Maßnahmen der Informationsgewinnung zu
reduzieren.791 Dies schließt sowohl die vorvertragliche Prüfung von Lieferanten und
soweit möglich deren Leistungen durch besondere Maßnahmen (in) der Beschaf-
fungsmarktforschung und Lieferantenauswahl ein als auch den gezielten Aufbau von

785
Vgl. ursprünglich Holmström (1979), S. 74, weiterhin erläuternd Göbel (2002), S. 103, oder Rich-
ter/ Furubotn (2003), S. 224 ff.
786
Vgl. zur ursprünglichen Einführung und Erläuterung des Begriffs Arrow (1985), S. 38 f., weiterhin
Göbel (2002), S. 102, oder Voigt (2009), S. 86.
787
Vgl. z. B. Dietl (1993), S. 141, oder Göbel (2002), S. 102.
788
Vgl. ursprünglich Goldberg (1976), S. 439, erläuternd zudem Spremann (1990), S. 568.
789
Vgl. Richter/ Furubotn (2003), S. 100 f., und Voigt (2009), S. 88.
790
Vgl. Riley (2001), S. 432 ff.
791
Vgl. Stiglitz (1975c), S. 283, erläuternd Thiell (2006), S. 197 f.
178 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Erfahrungen in der Beschaffung für spezifische Beschaffungsobjekte. 792 Hinzu

kommt der Versuch des „Monitoring“, also der formalen Kontrolle der Lieferantenleis-
tung.793
Signaling dagegen bezeichnet Maßnahmen der Informationsbereitstellung durch den
Anbieter (also Agenten bzw. Lieferanten) einer Leistung zur Unsicherheitsreduktion
auf Abnehmerseite. Beispiele hierfür sind z. B. der gezielte Aufbau von Reputation,
die Gewährung von Leistungsgarantien, die Bereitstellung von Zertifikaten oder sons-
tige Informationen zur vertraglich angestrebten Leistung.794 Dies erfordert ggf. auch,
Anreize zu setzen (evtl. durch Stellung mehrerer Vertragsoptionen) durch die
schlechter informierte Partei, um die besser informierte Partei dazu zu bewegen, zu-
sätzliche Informationen bereitzustellen.795
Beide Ansätze können natürlich auch in Ergänzung bzw. als Reaktion aufeinander
eingesetzt werden, wenn also bspw. Lieferanten (als Agenten) durch Werbung oder
ähnliche reputationsbildende Maßnahmen (als Signaling) die Lieferantensuche (als
Screening) potenzieller Abnehmer (als Prinzipal) erleichtern.
Gerade weil im Verständnis der NIÖ opportunistisches Verhalten anzunehmen ist,
aber auch, weil die Informationseigenschaften von Beschaffungsobjekten nur bedingt
veränderbar sind, reichen „direkte“ Lösungsansätze wie Informationsweitergabe nicht
aus, um die Ungleichverteilung von Informationen zu beheben. Vielmehr werden
stattdessen Informationssubstitute verwendet, die sich ebenfalls dem „Scree-
ning“ oder „Signaling“ zuordnen lassen. Die Mechanismen dienen mithin nicht immer
direkt der tatsächlichen Informationsangleichung, sondern alternativ auch der Unsi-
cherheitsreduktion, ohne die eigentliche Informationsasymmetrie zu beheben. So
können Bemühungen der Lieferanten, Signaling-Maßnahmen zu ergreifen, vom Ab-
nehmer gleichsam als vertrauensbildende Maßnahme aufgefasst werden. 796 Ver-
trauen als Basis von Austauschbeziehungen kann dabei die vom Abnehmer empfun-
dene Unsicherheit bez. opportunistischen Verhaltens (aus Moral Hazard oder Hold
Up) des Lieferanten reduzieren. Eine Maßnahme, die eher dem Screening zuzurech-
nen ist, bildet die Interessensangleichung zwischen Prinzipal und Agent durch Ge-

792
Vgl. Beißel (2003), S. 81, oder Thiell (2006), S. 172. Weitere, unmittelbare Anwendungsbeispiele
finden sich auch bei den in Unterabschnitt 3.2.3.2 diskutierten Lösungsansätzen für die Heraus-
forderungen der Dienstleistungsbeschaffung.
793
Vgl. Stiglitz (1975a), Jensen/ Meckling (1976), S. 308, sowie erläuternd Göbel (2002), S. 112.
794
Vgl. Dewally/ Ederington (2006), S. 693 f., auch Spremann (1988), S. 614.
795
Dieser Ansatz wird auch „Self Selection“ genannt, vgl. Rothschild/ Stiglitz (1976), S. 632.
796
Vgl. Sichtmann (2007), S. 65.
PBC-Anbieter-Lieferanten-Management aus informationsökonomischer Perspektive 179

währung entsprechender (vertraglicher) Anreize. 797 Als wesentlicher Mechanismus

wird hier die Nutzung ergebnis- statt aufwandsorientierter Verträge empfohlen.798
Die vorgenannten Lösungsansätze für Informationsasymmetrien gelten insbesondere
für Beschaffungsobjekte bzw. Vertragsinhalte, deren unveränderliche Informationsei-
genschaften eine Unsicherheitsreduktion durch Erhöhung „greifbarer“ Sucheigen-
schaften nicht ermöglichen  überwiegend Dienstleistungen. Bei der Analyse der Si-
tuation zwischen PBC-Anbieter (als Prinzipal) und dessen Lieferanten (als Agenten)
wurde bereits auf die besonderen Herausforderungen und Lösungsansätze in der
Beschaffung hingewiesen.799 Auch die eingangs der Arbeit skizzierte schematische
PBC-Wertschöpfungskette zeigte diese Situation auf, wobei der PBC-Anbieter ge-
genüber den Lieferanten als Prinzipal auftritt, dem Abnehmer gegenüber jedoch als
Agent. Inwieweit die bereits vorhandene informationsökonomische Forschung zur
Lösung dieser spezifischen Forschungsprobleme herangezogen werden kann, wird
im folgenden Unterabschnitt bewertet, bevor eine dezidierte Analyse für PBC-
Anbieter-Lieferanten-Beziehungen aus Sicht von Informationsökonomie mit Prinzipal-
Agenten-Theorie durchgeführt wird.
3.3.1.4 Stand der informationsökonomischen Forschung im Beschaffungsmanage-
ment
Aufgrund der im vorherigen Unterabschnitt veranschaulichten Überschneidungen
erweist es sich nicht als überraschend, dass die Informationsökonomie im Gegensatz
zur Prinzipal-Agenten-Theorie lediglich eine relativ geringe Verbreitung im Themen-
komplex der Beschaffung gefunden hat.800 Die Prinzipal-Agenten-Theorie wurde da-
bei sowohl im Beschaffungsmanagement als auch im Bereich PBC vielfach verwen-
det.801 Die Informationsökonomie kam hingegen nur vereinzelt für Beschaffungsma-
nagement im weiteren und Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen im engeren Sinne
sowie mit einer Ausnahme nicht für PBC zur Anwendung.802 Im Folgenden werden
die für die Themenstellung dieser Arbeit als relevant beurteilten Forschungsbeiträge
überblicksartig vorgestellt.

797
Zur Anreizgewährung und Interessensangleichung in diesem Zusammenhang generell vgl. Stig-
litz (1974), Stiglitz (1975b), und Laffont/ Martimort (1997), zu deren Einordnung als Screening vgl.
außerdem Stiglitz (1975a), S. 552.
798
Vgl. wiederum Stiglitz (1975a), S. 552, sowie Eisenhardt (1989a), S. 61.
799
Siehe 2.3.2.3 sowie ausführlich Unterkapitel 3.2.
800
Vgl. Beißel (2003), S. 21 ff.
801
Vgl. Hypko et al. (2010a), S. 460 ff., sowie Selviaridis (2011), S. 521.
802
Siehe hierzu die weiteren Ausführungen sowie die Ausführungen von Beißel (2003), für den Arti-
kel zu PBC und Informationsökonomie Kleemann/ Essig (2013), S. 187 f.
180 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Eher aus der Perspektive des Dienstleistungsmanagements untersucht Gallouj

(1997), welche Probleme bei der Auswahl von Dienstleistern (als Lieferanten) aus
der Informationsasymmetrie zwischen Abnehmer und Lieferant bestehen und wie
eine Lieferantenbewertung erfolgen kann.803 Als Ausgangspunkt dient dabei die Un-
sicherheit über das zu erwartende Leistungsergebnis bei der Auswahl von Unter-
nehmensberatungen, die als Problem der „Adverse Selection“ und des „Moral Ha-
zard“ eingeordnet wird. Als Lösungsansätze werden Maßnahmen des Signaling wie
Reputation, aber auch Ergebnisorientierung und Leistungsvergütung und somit typi-
sche Elemente von PBC vorgeschlagen. Doch auch die Rolle von Vertrauensaufbau
wird hervorgehoben.804
Die Arbeit von Kirmani und Rao (2000) beschäftigt sich ebenfalls mit der Information-
sasymmetrie und dem Risiko der „Adverse Selection“ auf Abnehmer- bzw. dem „Mo-
ral Hazard“ auf Anbieterseite. Dies geschieht allerdings aus Sicht des anbietenden
Unternehmens und wie es „Signale“ über die eigene Leistungsfähigkeit senden
kann.805 Da hier die Beschaffungsperspektive ebenso wie die Besonderheiten von
Dienstleistungen nur eine geringe Rolle spielen, ergeben sich aus der Arbeit keine
für das vorliegende Forschungsproblem nutzbaren Erkenntnisse.
Arnold und Eßig (2001) nutzen die Konzeption der Informationseigenschaften nach
Nelson sowie Darby und Karni, um elektronische Beschaffungslösungen („eProcu-
rement“) im informationsökonomischen Dreieck nach Weiber und Adler einzuordnen.
Ein solcher Ansatz kann auch für die Analyse von PBC als Beschaffungsobjekt wich-
tige Einblicke geben.
Der Aufsatz von Bienstock (2002) widmet sich den Möglichkeiten zur Informations-
übermittlung im Rahmen der Beschaffung von Logistikdienstleistungen mit speziel-
lem Bezug zu den Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften.806 Diese spielen nach
Ansicht des Autors, wie bereits anderweitig skizziert, eine dominante Rolle für
Dienstleistungen. Allerdings sind die Erkenntnisse stark auf die Logistikkategorie fo-
kussiert; darüber hinaus sind die Handlungsempfehlungen bez. Informationsbeschaf-
fung eher operativ. Auf PBC übertragbare Aspekte werden dabei indes kaum behan-
delt.
Die bereits erwähnte Arbeit von Beißel (2003) wiederum beschäftigt sich aus theore-
tisch-konzeptioneller Sicht mit den Problemen der Informationsasymmetrie für die
Beschaffung bzw. Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen und wie diese modelltheore-

803
Vgl. Gallouj (1997), S. 42.
804
Vgl. Gallouj (1997), S. 54 ff. bzw. 61.
805
Vgl. Kirmani/ Rao (2000), S. 66.
806
Vgl. Bienstock (2002), S. 640 f.
PBC-Anbieter-Lieferanten-Management aus informationsökonomischer Perspektive 181

tisch gelöst werden können.807 Dies kann eher für grundlegende Fragen der vorlie-
genden Untersuchung genutzt werden.
Heide (2003) erwähnt die Wirkung von Informationsasymmetrien nur am Rande,
schlägt interessanterweise aber kooperative Beziehungen als Angleichungsmecha-
nismus vor, was auch anderen, spezifischeren Vorschlägen für Dienstleistungsbe-
schaffung sowie PBC entspricht.808
Ein Aufsatz von Dewally und Ederington (2006) prüft verschiedene Signaling-
Ansätze (wie Zertifikate oder den Aufbau von Reputation) in deren Wirkung auf ver-
schiedene Informationsasymmetrien. 809 Nichtsdestotrotz wird die Problematik eher
aus Marketingsicht und darüber hinaus lediglich für den sehr spezifischen (Kon-
sum-)Gütermarkt des Online-Comicbuchhandels analysiert. Dies besitzt für die vor-
liegende Abhandlung nur bedingte Relevanz.
Thiell (2006) hat eine umfassende Analyse hinsichtlich der Besonderheiten der stra-
tegischen Dienstleistungsbeschaffung aus Sicht der Informationsökonomie und der
Prinzipal-Agenten-Theorie vorgelegt.810 Daraus werden konkrete Handlungsempfeh-
lungen entwickelt, ein Rahmenmanagementkonzept für die Dienstleistungsbeschaf-
fung, außerdem konkrete Gestaltungshinweise, darunter u. a. lange Vertragslaufzei-
ten und kooperative Lieferantenbeziehungen als Mechanismen zur Reduktion von
Informationsasymmetrien und daraus entstehender Unsicherheit als speziellem Prob-
lem der Dienstleistungsbeschaffung. 811 Diese Erkenntnisse können umfassend für
die Betrachtung und Gestaltung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen heran-
gezogen werden.
Der Aufsatz von Sichtmann (2007) operationalisiert den Forschungsrahmen der In-
formationseigenschaften nach Nelson sowie Darby/Karni auf das informationsöko-
nomische Dreieck von Weiber und Adler und beleuchtet die Auswirkungen auf die
Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen. 812 Insbesondere wird aufgezeigt, wie sich die
Informationseigenschaften im Beziehungsablauf verändern, also durch Erfahrungen
bei einzelnen Beschaffungen Sucheigenschaften entstehen oder durch Vertrau-
ensaufbau die Informationsasymmetrien zwischen Vertragsparteien reduziert werden.
Sowohl die Anwendung des informationsökonomischen Dreiecks als auch die Aus-
wirkungen sind somit für die PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen von Bedeutung.

807
Vgl. Beißel (2003), S. 1 ff.
808
Vgl. Heide (2003), S. 26.
809
Vgl. Dewally/ Ederington (2006), S. 693.
810
Vgl. Thiell (2006), S. 164.
811
Vgl. Thiell (2006), S. 246.
812
Vgl. Sichtmann (2007), S. 66 f.
182 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Zusammenfassend lässt sich mit Blick auf den Stand der Forschung der Informa-
tionsökonomie im Bereich Beschaffung und der Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen
konstatieren, dass die dort entwickelten Grundlagen sehr gut auf die in dieser Arbeit
untersuchte Problemstellung zur Anwendung kommen können. Insbesondere die
beschaffungsobjektbezogenen Unsicherheiten, die dynamische Veränderung von
Informationseigenschaften sowie die Bedeutung von Signaling-Aktivitäten durch In-
formationen und Informationssurrogate können als Ansatzpunkte auf PBC übertra-
gen werden, was im nächsten Abschnitt erfolgt.
3.3.2 Informationsökonomische Analyse für die PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehung
Im Folgenden werden zunächst die Grundzüge der informationsökonomischen For-
schung allgemein auf die PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehung übertragen. Im An-
schluss werden verschiedene, an Abschnitt 3.2.3 angelehnte, beschaffungsob-
jektspezifische Szenarien für die Beschaffung von PBC-Anbietern bei ihren Lieferan-
ten entwickelt und analysiert.
3.3.2.1 Ausgangspunkt der informationsökonomischen PBC-Analyse
Wie eingangs erwähnt, untersucht die Informationsökonomie die Verteilung von In-
formationen zwischen Vertragsparteien in Beschaffungssituationen. Anbieter von
PBC stehen vor einer doppelten Herausforderung. Sie müssen einerseits bei der
Konzeption ihrer Leistungsbündel auf vom Abnehmer ggf. nur in begrenztem Umfang
bereitgestellte Informationen zurückgreifen. Weiter verkompliziert wird dies, weil auch
der Abnehmer selbst ggf. nicht über vollständige Informationen verfügt (und evtl. ge-
nau deshalb auf PBC zurückgreifen möchte). Daraus wiederum ergibt sich, dass
auch der Anbieter in vielen Fällen überhaupt nicht über vollständige Informationen
verfügt. Andererseits ist der PBC-Anbieter umfassend auf Leistungen seiner Liefe-
ranten angewiesen, um PBC-Leistungsbündel erbringen zu können.813 Je nach Art
des Fremdbezugs der Anbieter entstehen dabei unterschiedliche Informationsasym-
metrien zwischen Anbieter und Lieferanten.
Die hierbei bestehenden Optionen werden, in Anlehnung an Abschnitt 3.2.3, im Fol-
genden als Szenarien des Fremdbezugs durch PBC-Anbieter dargestellt. Die kon-
zeptionelle Analyse der Lieferanteneinbindung in die PBC-Charakteristika hat erge-
ben, dass die vollständigen Potenziale des Konzepts gerade wegen der großen Lie-
ferantenabhängigkeit nur dann erreicht werden können, wenn eine Interessensan-
gleichung erfolgt, d. h., zumindest dann, wenn wichtigen Lieferanten die Teilhabe an

813
Vgl. Buse et al. (2001), S. 4.
PBC-Anbieter-Lieferanten-Management aus informationsökonomischer Perspektive 183

Erfolgspotenzialen von PBC wie erhöhter Profitabilität auf Basis der Leistungsvergü-
tung ermöglicht wird. Dies würde bedeuten, dass PBC-Anbieter die Teilleistungen
ihrer Lieferanten als Leistungsbündel auf Subsystemebene beziehen und nach den
Charakteristika der Ergebnisorientierung und der Leistungsvergütung steuern. Als
andere Option ist eine vollständige Entkoppelung des abnehmerseitigen PBC-
Konzepts von den Lieferanten denkbar, sodass diese lediglich Einzelleistungen (oder
auch Teilleistungsbündel) nach aufwandsbezogenen Vergütungsmechanismen zulie-
fern  also nach traditionellen Vertragsansätzen zusammengearbeitet wird. 814
Für jedes dieser Szenarien wird nun der Umfang der Informationsasymmetrien auf
Anbieter- und Lieferantenseite analysiert. 815 Je nach Ergebnis werden dann die
Handlungsempfehlungen der Informationsökonomie (z. B. Interessensangleichung)
genutzt, um abzuwägen, welche Optionen des Fremdbezugs PBC-Anbieter verfolgen
sollten.
3.3.2.2 Szenario 1: Beschaffung von Einzelleistungen für PBC-Leistungsbündel
Dass PBC-Anbieter ihr Leistungsbündel nach den PBC-Charakteristika „Ergebnisori-
entierung“ und „Leistungsvergütung“ erbringen müssen, kann als gegeben vorausge-
setzt werden. Unmittelbare Folge der Ergebnisorientierung ist aber auch, dass wei-
testgehende Entscheidungsfreiheit besteht, nach welchen Vertragsmechanismen die
eigenen Lieferanten gebunden werden.816
So ist es, wie in diesem Szenario beschrieben und analysiert wird, durchaus möglich,
eine vollständige Entkopplung des abnehmerseitigen PBC-Vertrages von den Liefe-
ranten vorzunehmen und von diesen Leistungen nur nach klassischen, aufwandsbe-
zogenen Vertragsmustern zu beziehen.
Für den Fall, dass physische Güter bezogen werden, beschafft der PBC-Anbieter
klar spezifizierte Produkte, für PBC z. B. Subsysteme oder Komponenten.817
Aus informationsökonomischer Sicht wird generell davon ausgegangen, dass Güter
einen relativ hohen Anteil von Sucheigenschaften aufweisen, d. h., dass sie vor ei-
nem Vertragsabschluss gut zu inspizieren sind und deren Qualität überprüft werden

814
Dies ergibt sich aus der Ergebnisorientierung und daraus abgeleitet der Freiheit in der Leistungs-
erbringung in PBC, vgl. Gruneberg et al. (2007), S. 697. Andere Autoren betonen dagegen die
Notwendigkeit der Lieferanteneinbindung in PBC, vgl. Sols et al. (2007), S. 41. Zum Fremdbezug
von Teillistungsbündeln vgl. Tukker (2004), S. 248, in Verbindung mit Lay (2003), S. 10 sowie
ausführlich Unterabschnitt 3.2.3.4.
815
Einleitend und übergreifend zu den Informationseigenschaften und resultierenden Informations-
asymmetrien vgl. Thiell (2006), S. 174.
816
Vgl. noch einmal Gruneberg et al. (2007), S. 697.
817
Vgl. Gruneberg et al. (2007), S. 691, in Verbindung mit Burt et al. (2010), S. 121 ff. Siehe außer-
dem Abschnitt 3.2.3, insbesondere Abbildung 22.
184 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

kann.818 Damit spielen Probleme der „Hidden Characteristics“ für diese Bezugsoption
eine vielmehr untergeordnete Rolle. Tatsächlich besteht aufgrund der hohen Suchei-
genschaften das eher geringe Risiko einer falschen Lieferantenauswahl („Adverse
Selection“) aufgrund unrichtiger Annahmen über Lieferantenfähigkeiten und folglich
der zu erwartenden Güterqualität.819 Weniger eindeutig ist dies ggf. für das Risiko der
„Hidden Intention“  wie erwähnt, kann die Konzeption eines PBC-Leistungsbündels
(abnehmerseitig) über mehrere Iterationsstufen ablaufen und so die Leistung des
Lieferanten schrittweise besser beurteilt werden.820 Sollte dennoch eine frühe Festle-
gung der Lieferanten erforderlich sein, könnten zu Beginn unvollständige Verträge
nach Vertragsabschluss zu einem „Hold Up“-Risiko führen.821 Dies gilt umso mehr,
als auch der Anbieter ggf. nur über unzureichende Informationen vonseiten des Ab-
nehmers verfügt und unvollständige Verträge daher zunächst gar nicht vermeiden
kann.822 Dessen ungeachtet ist die langfristige Bindung an einzelne Lieferanten in
PBC aufgrund der Leistungsspezifität überhaupt nicht zu umgehen.823
Anders stellt sich dies für Dienstleistungen dar, die durch PBC-Anbieter als Einzel-
leistungen für ein Leistungsbündel beschafft werden. Diese weisen zumeist keine
Such-, maximal mittlere Erfahrungs- und oft überwiegend Vertrauenseigenschaften
auf.824
Die klassische Beschaffung von Gütern für PBC-Leistungsbündel birgt die Problema-
tik, dass die Güteranteile normalerweise auf einen langfristigen Einsatz ausgelegt
sind. Dementsprechend verfügen Güter aufgrund ihrer physischen Beschaffenheit
durchaus über Erfahrungseigenschaften, womit ein eher geringes „Hidden Action“-
Problem existieren dürfte. Die Beurteilbarkeit der physischen Güter wirkt sich hier
also (für den Anbieter) positiv auf den Grad der Informationsasymmetrie aus.
Deren Leistung bzw. Qualität der Güteranteile kann indessen nur kurzfristig gemes-
sen werden  ob ein Gut auch langfristig leistungsfähig ist, kann allein unter hohem
Aufwand bzw. gar nicht in Erfahrung gebracht werden.825 Der Anbieter kann nur da-
rauf vertrauen, dass der Lieferant positive Vertrauenseigenschaften aufweist. Eine
vollständige Beurteilung ist aufgrund fehlender Informationen nicht möglich („Hidden
Information“). Hierin besteht eine PBC-bedingte Besonderheit, ähnlich der Problema-

818
Vgl. Zeithaml (1981), S. 186.
819
Vgl. Jones et al. (1998), S. 397.
820
Vgl. Hobday et al. (2000), S. 794, in Verbindung mit Selviaridis/ Spring (2010), S. 180.
821
Vgl. Londsdale (2001), S. 24.
822
Vgl. Hobday et al. (2005), S. 1135, in Verbindung mit Ellram et al. (2008), S. 154.
823
Vgl. Freiling (2003), S. 33, ebenso Hypko et al. (2010a), S. 474.
824
Vgl. Zeithaml (1981), S. 186.
825
Vgl. hier und in der Folge allgemein Hofmann et al. (2012a), S. 54 bzw. 72, ähnlich auch Kim et al.
(2007), S. 1844, sowie spezifischer Perry (1987), S. 33, oder Discenza/ Gurney (1990), S. 33.
PBC-Anbieter-Lieferanten-Management aus informationsökonomischer Perspektive 185

tik bei Investitionsgütern bzw. dem Bedarf an MRO-Dienstleistungen in diesem Zu-

sammenhang (siehe auch Abschnitte 2.1.4, 3.2.3.1 bzw. 3.2.3.3): je öfter ein Gut
Reparaturleistungen oder Ersatzteile benötigt, desto mehr Umsätze kann der zu-
ständige Lieferanten hieraus generieren. 826 Diese Möglichkeit opportunistischen
Handelns, mithin ein „Moral Hazard“, resultiert daraus, dass das Lieferanteninteresse
(Umsatzmaximierung) nicht mit dem des Anbieters (Kostenminimierung) korreliert.
Dieses Problem besteht dabei insbesondere für Güter, die im PBC-Lebenszyklus
einen hohen Bedarf an MRO-Dienstleistungen aufweisen und entsprechend spezi-
fisch sind, z. B. kritische Subsysteme.827 Weniger komplexe bzw. kritische Produkte
wie Komponenten bergen hier ein deutlich geringeres Risiko, auch weil sie bzw. de-
ren Lieferanten ggf. leichter zu ersetzen sind.
Für die in der vorhergehenden Analyse aufgeworfenen Probleme stehen im Rahmen
der Informationsökonomie bzw. PAT einige Lösungsansätze bereit. Um dem Problem
der unvollständigen Verträge und in der Folge der „Hidden Intention“ zu begegnen,
wird der Abschluss möglichst detaillierter (Rahmen-)Verträge empfohlen, die den
Handlungsspielraum der Lieferanten einschränken.828 Auf diese Weise wird das Risi-
ko des PBC-Anbieters, in einem Abhängigkeitsverhältnis ausgenutzt zu werden, re-
duziert. Allerdings werden so auch Potenziale, den Lieferanten in die Optimierung
des PBC-Leistungsbündels im Verlauf des Lebenszyklus einzubinden, beeinträchtigt.
Dies könnte langfristig zu einer weiter verstärkten Interessensdivergenz zwischen
Anbieter und Lieferanten führen.829
Dem festgestellten Problem des Moral Hazard kann auf verschiedene Weise begeg-
net werden. Dem „Screening“ zuzurechnen sind sicherlich Maßnahmen des Anbie-
ters, möglichst viele Informationen über die langfristige Qualität (z. B. Haltbarkeit,
Fehleranfälligkeit, Reparaturbedarf) der vom Lieferanten bezogenen Leistungen ein-
zuholen.830 Der Aufbau von Vertrauen zwischen Anbieter und Lieferant als Substitut
von Informationen kann hierzu als ergänzend oder eigenständig eingesetzt werden,
wird aber durch die gegenläufigen Interessen erschwert.831 Ein Ansatz zur Anglei-
chung der Interessen könnte in einer (teilweise) leistungsabhängigen Vergütung be-
stehen, etwa indem für niedrigen Reparaturbedarf Prämien gewährt oder Garantie-

826
Vgl. Pawar et al. (2009), S. 484.
827
Vgl. Friedrich/ List (2009), S. 57.
828
Vgl. Lindberg/ Nordin (2008), S. 296.
829
Vgl. Londsdale (2001), S. 24, in Verbindung mit Geary/ Vitasek (2008), S. 33, und Ng/ Nudurupati
(2010), S. 664.
830
Vgl. Thiell (2006), S. 197 f., in Verbindung mit Hofmann et al. (2012a), S. 54.
831
Vgl. Sichtmann (2007), S. 67 f., in Verbindung mit Thiell (2006), S. 199 f.
186 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

leistungen verlangt werden.832 Dies offenbart eine eindeutige Tendenz auf ergebnis-
orientierte Verträge und somit auf das in der Folge untersuchte Szenario 3. Vor der
Analyse der Informationsasymmetrien für diesen Kontext wird als Zwischenschritt die
Beschaffung von Teilleistungsbündeln als Güter-Dienstleistungs-Kombination unter-
sucht.
3.3.2.3 Szenario 2: Beschaffung von Teilleistungsbündeln
In diesem Szenario, einem Zwischenschritt zwischen der Beschaffungsoption klar
spezifizierter Einzelleistungen und dem der ergebnisorientierten Vertragseinbindung,
wird davon ausgegangen, dass der PBC-Anbieter von seinen Lieferanten ein Leis-
tungsbündel aus Gütern und Dienstleistungen bezieht, das jedoch nicht ergebnisori-
entiert spezifiziert und nicht leistungsorientiert vergütet wird (siehe hierzu auch noch
einmal Unterabschnitt 3.2.3.4). Viel eher greift der Anbieter als Beschaffer noch rela-
tiv stark in die Spezifikation bzw. Auslegung des Leistungsbündels ein. 833 Darüber
hinaus werden die Lieferanten nach Aufwand oder zeitraumbezogen vergütet. Die
PBC-inhärente Interessensangleichung, z. B. gemeinsam Optimierungen am ab-
nehmerseitigen Gesamtleistungsbündel vorzunehmen, fehlt damit ebenso wie die
Entlastung von Wertschöpfungsverantwortung durch die Ergebnisorientierung.834
Auch im Beschaffungsprozess sind sowohl ex ante als auch ex post informationsbe-
dingte Probleme zu erwarten.835 Zwar wird auch in diesem Szenario angenommen,
dass der PBC-Anbieter ein Gut als Kernleistung definiert  durch die enge Verknüp-
fung an die Dienstleistungen als weiteren Aspekt des Leistungsbündels reduzieren
sich jedoch die Möglichkeiten einer vollständigen, vorvertraglichen Beurteilung. 836
Dementsprechend bestehen deutlich stärkere „Hidden Characteristics“ als bei Einzel-
leistungen und damit das Risiko der „Adverse Selection“, wenn sich nachvertraglich
ergibt, dass der Lieferant die angebotenen Leistungen nicht erfolgreich zu einem
Leistungsbündel zusammenführen kann.
Als mindestens ebenso problematisch erweist sich das Risiko unvollständiger Ver-
träge im Sinne der „Hidden Intention“, da aufgrund der fehlenden Ergebnisorientie-
rung es immer noch dem PBC-Anbieter obliegt, die Vollständigkeit des benötigten
Leistungsbündels herzustellen. Auslegungslücken gehen zulasten des nachfragen-

832
Vgl. Naranayan/ Raman (2004), S. 99, in Verbindung mit Kaas (2001), S. 161, sowie Defense
Acquisition University (2005), S. 2–5.
833
Vgl. Zuther (2002), S. 55, ähnlich auch Davies/ Brady (2000), S. 938.
834
Vgl. Geary/ Vitasek (2008), S. 71, sowie in Verbindung damit Sumo et al. (2012), S. 5.
835
Vgl. Lindberg/ Nordin (2008), S. 296, allgemeiner auch Caldwell et al. (2009), S. 185.
836
Vgl. Rese/ Maiwald (2011), S. 342, in Verbindung mit Engelhardt et al. (1993), S. 417, Stre-
mersch et al. (2001), S. 8, sowie Ahlstrom/ Nordin (2006), S. 83.
PBC-Anbieter-Lieferanten-Management aus informationsökonomischer Perspektive 187

den Anbieters, da die Lieferantenvergütung nicht von der Leistung abhängig ist.837
Ein einmal geschlossener Vertrag beinhaltet folglich das „Hold Up“-Risiko.838
Nach Vertragsabschluss stellt sich die Frage, inwieweit der PBC-Anbieter beurteilen
kann, ob der Lieferant eine Leistung wie gewünscht und zu angemessenen Kosten
bzw. Preisen erbringt. Auch hier dürfte sich die Bündelung von Gütern und Dienst-
leistungen problematisch auswirken, da die Anstrengungen eines Lieferanten nicht
vollständig zu beobachten sind, denn auf eine vollständige Spezifikation wird (be-
wusst) verzichtet.839 Ebenso sind Dienstleistungen häufig besonders schwer zu er-
fassen, v. a. dahin gehend, ob bzw. wie diese tatsächlich erbracht worden und in-
wieweit die Aufwände hierfür angemessen sind. Allerdings ist zumindest das Prob-
lem aus Szenario 1 (die problematische Abschätzbarkeit von MRO-Aufwänden) teil-
weise adressiert. Die Leistungsbündelung kann nämlich  wenn auch nicht leis-
tungsorientiert vergütet  bedingen, dass entsprechende Aufwände bereits in der
Vergütung enthalten sind, womit der PBC-Anbieter diese Information ggf. nicht mehr
zwingend benötigt. 840 Ob indes die Vergütung auch tatsächlich den Aufwänden an-
gemessen ist, ergibt sich hieraus nicht.
Ferner stellt sich die Leistungskontrolle ggf. als problematisch dar, weil im Gegensatz
zu einer PBC-basierten Ausrichtung Leistungsergebnis und Vergütung nicht ver-
knüpft werden. 841 Auch hier wirken sich die weniger detailliert spezifizierten Leis-
tungsanteile auf eine (vollständige) Beurteilbarkeit negativ aus. Sonach verfügt ein
Fremdbezug von Leistungsbündeln ohne PBC-Ansätze nur über relativ geringe Er-
fahrungs-, dafür über umso mehr Vertrauenseigenschaften. Ein PBC-Anbieter, der
nach diesen Charakteristika bei seinen Lieferanten beschafft, muss also darauf ver-
trauen, dass diese tatsächlich leistungsfähig sind, und dabei wirtschaftlich agieren.842
So bringt dieser Ansatz für den PBC-Anbieter eine eher ungünstige Informationsver-
teilung mit sich. Er läuft Risiko, opportunistischem Verhalten des Lieferanten (im Sin-
ne des „Moral Hazard“) ausgeliefert zu sein, da er einerseits keine vollständig „greif-

837
Vgl. Selviaridis/ Spring (2010), S. 171, und Ellram et al. (2008), S. 154, in Verbindung mit Eisen-
hardt (1989a), S. 59 f.
838
Vgl. Londsdale (2001), S. 24, allgemeiner Goldberg (1976).
839
Vgl. Day/ Barksdale (1994), S. 49, sowie Ellram et al. (2007), S. 45, sowie empirisch dazu
CAPS Research (2003), S. 7.
840
Vgl. Tillmann/ Simon (2004), S. 989 ff., in Verbindung mit Martens (2004), S. 105.
841
Vgl. Bieberstein (2001), S. 293 bzw. 302, ergänzend und ausführlicher Axelsson/ Wynstra (2002),
S. 183–208.
842
Vgl. Lindberg/ Nordin (2008), in Verbindung mit Hartmann/ Caerteling (2010), S. 359, und Darby/
Karni (1973).
188 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

baren“ Leistungen bezieht, andererseits auch keine Interessensüberschneidung mit

den Lieferanten vorhanden ist.843
Die im Rahmen der Informationsökonomie bzw. PAT vorgeschlagenen Lösungsan-
sätze weisen dagegen in eine ähnliche Richtung wie bei Szenario 1, also z. B. ex
ante möglichst viele Informationen über die Fähigkeiten und Vertrauenswürdigkeit
eines Lieferanten in Erfahrung zu bringen. 844 Eine stärkere Detaillierung der Leis-
tungsspezifikationen zur Vermeidung unvollständiger Verträge steht jedoch der
grundlegenden Intention der Leistungsbündelung entgegen und würde so den we-
sentlichen Vorteil dieser Option  die Reduktion der langfristigen Unsicherheit des
MRO-Bedarfs  in Zweifel ziehen. 845 Eine Interessensangleichung im Rahmen ko-
operativer Beziehungen wird dagegen auch in der Literatur zu Leistungsbündeln an-
genommen, allerdings üblicherweise auf der Ebene zwischen Anbieter und Abneh-
mer, nicht zwingend bei den Lieferanten.846 Diese Interessensangleichung über Ver-
gütungsanreize herzustellen, besteht dagegen bei der Beschaffung von Leistungs-
bündeln ohne Ergebnisorientierung und Leistungsvergütung als Option nicht und
lässt sie somit als äußerst problematisch erscheinen.
3.3.2.4 Szenario 3: Beschaffung von Teilleistungsbündeln nach PBC-Aspekten
In diesem Szenario wird in Anlehnung an Unterabschnitt 3.2.1.2 beleuchtet, wie sich
die Informationsverteilung zwischen PBC-Anbieter und -Lieferanten für den Fall dar-
stellt, dass die Leistungen der Letzteren als Bündel von Gütern und Dienstleistungen
ergebnisorientiert und mit einer Leistungsvergütung beschafft werden.847 Das bedeu-
tet konkreter, dass der PBC-Anbieter die kundenseitige Ergebniserwartung an die
Lieferanten weitergibt. Entweder geschieht dies direkt, d. h., die Lieferanten werden
nach den gleichen Ergebnisindikatoren und Vergütungsmechanismen gebunden wie
der Abnehmer, oder aber indirekt, d. h., die Lieferanten werden zwar nach PBC-
Merkmalen eingebunden, die jedoch vom Ergebnisziel und/oder Vergütungsansatz
zwischen Anbieter und Abnehmer abweichen.848
Zwischen PBC-Anbieter und -Lieferanten führt ein Leistungsbezug nach PBC-
Aspekten zunächst bzw. ex ante dazu, dass eine Informationsasymmetrie zu Un-
gunsten des Anbieters entsteht. Die Ergebnisorientierung, also die ausschließliche
Ausrichtung auf ein Leistungsergebnis für ein Teilleistungsbündel auf Subsysteme-

843
Vgl. Ellram et al. (2004), S. 31, Barthélemy/ Quélin (2006), S. 1775, und Bovaird (2006), S. 83.
844
Vgl. Thiell (2006), S. 197 f., in Verbindung mit Stiglitz (1975c), S. 283.
845
Vgl. Töllner et al. (2011), S. 718, gegenüber Präuer (2004), S. 217.
846
Vgl. an dieser Stelle Lockett et al. (2011), S. 296.
847
Vgl. zu dieser Option Präuer (2004), S. 223, sowie Sols et al. (2007), S. 41.
848
Vgl. ausführlich hierzu Kleemann et al. (2011), S. 39.
PBC-Anbieter-Lieferanten-Management aus informationsökonomischer Perspektive 189

bene, hat zur Folge, dass der PBC-Anbieter als Beschaffer maximal noch funktionale
Spezifikationen vorgibt.849 Die Freiheit der Leistungserbringung, die sich aus der Er-
gebnisorientierung ergibt, bedingt, dass der Lieferant die Wertschöpfungsressourcen
frei wählen kann. Ex ante prüfbare Leistungen, wie z. B. inspizierbare, physische Gü-
ter, sind dabei sicher notwendig. Zentraler aber ist deren ex post erzielte Leistung.
Insofern kann davon ausgegangen werden, dass die Beschaffung in diesem Szena-
rio geringe bis gar keine Sucheigenschaften aufweist, wobei dies auch nicht mehr
zwingend erforderlich bzw. vorgesehen ist. Daher besteht zunächst ein durchaus ho-
hes Risiko der „Adverse Selection“. Auch wurde in Unterabschnitt 2.3.2.2 dargelegt,
dass Vertragsentwicklung und -management, also Vereinbarungen gleichzeitig aus-
reichend flexibel und detailliert zu gestalten, wichtige Aufgaben für PBC-Anbieter re-
präsentieren. 850 So ist auch das Problem unvollständiger Verträge (und damit die
Folgen von „Hidden Intention“) tatsächlich vorhanden, dürfte indes durch die klare
Ergebnisorientierung weniger stark ins Gewicht fallen als bei den vorhergehenden
Szenarien.851
Die in den Verträgen vereinbarten Ergebnisindikatoren spielen dann auch nach Ver-
tragsabschluss eine Rolle, da die eindeutige Messung der Lieferantenleistung hier-
durch wesentlich erleichtert werden soll. Somit bewirken sie eine reduzierte Informa-
tionsasymmetrie durch höhere Erfahrungseigenschaften. Die Lieferantenleistung wird
durch Ausrichtung auf bestimmte, messbare Ergebnisse besser nachvollziehbar 
und verringert damit das Risiko für den Anbieter, die tatsächliche Leistung des Liefe-
ranten, wie in Szenario 2, nicht beurteilen zu können.852 Das Problem von „Hidden
Information“ wird folglich durch den Einsatz von PBC-Charakteristika in der Anbieter-
Lieferanten-Beschaffung vermindert.
Dass dennoch das Risiko von „Moral Hazard“ besteht, liegt an möglicher „Hidden
Action“, d. h., der PBC-Anbieter kann die Aktivitäten der Lieferanten als Folge der
Ergebnisorientierung nicht mehr beobachten und die Wirtschaftlichkeit der vereinbar-
ten Bezugsmodalitäten (wie z. B. Preise) beurteilen. Daraus kann sich opportunisti-
sches Verhalten der Lieferanten ergeben, z. B. dass diese wegen der erschwerten

849
Vgl. Axelsson/ Wynstra (2002), S. 146 ff., in Verbindung mit Gruneberg et al. (2007), S. 691.
850
Zu den Sucheigenschaften vgl. Bonnemeier/ Reichwald (2012), S. 62, zur „Adverse Selec-
tion“ Richter/ Furubotn (2003), S. 239 ff., sowie zur Rolle des Vertragsmanagements in PBC Kim
et al. (2007), S. 1843.
851
Vgl. Gruneberg (2007), S. 111. Dies ist aber nicht unumstritten, vgl. Straub (2007), S. 142.
852
Anders formuliert, reduziert sich die Notwendigkeit der Beurteilung durch die leistungsbasierte
Vergütung, vgl. Buchanan/ Klingner (2007), S. 304 f.
190 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Beobachtbarkeit hohe Preise verrechnen, um ihre eigene Profitabilität gegenüber

dem Anbieter zu steigern.853
Als Gegenansatz muss der Anbieter einerseits selbst versuchen, zu berechnen, zu
welchen Konditionen ein Fremdbezug (ggf. bei einem bestimmten Lieferanten) noch
wirtschaftlich ist. Das unterstreicht die hohe Bedeutung von Wirtschaftlichkeitsbe-
rechnungen im Rahmen von PBC.854
Betrachtet man andererseits die Empfehlungen der PAT zur Auflösung von „Moral
Hazard“ bzw. der zugrunde liegenden Informationsasymmetrien, so empfehlen diese
teilweise direkt eine Interessensangleichung zwischen Prinzipal und Agent über er-
gebnisorientierte Verträge. 855 Aus fehlenden Such- und Erfahrungseigenschaften
ergibt sich zudem, dass Vertrauenseigenschaften als Informationssubstitut herange-
zogen werden müssen. Daraus wiederum folgt, wie auch in Unterabschnitt 2.3.2.2
angenommen und durch die (Relational) Coordination Theory-Analyse in Unterab-
schnitt 3.2.2.5 bestätigt, dass vertrauensbasierte, kooperative Beziehungen in PBC
eine besondere Rolle spielen.
Allerdings erfordert eine Einbindung der Lieferanten mittels PBC-Mechanismen auch
entsprechende Verhaltensweisen vom PBC-Anbieter. Zunächst muss speziell im vor-
liegenden Szenario berücksichtigt werden, dass auch der PBC-Anbieter in seiner
Rolle als Systemintegrator und Schnittstelle zum PBC-Abnehmer über Informations-
vorteile gegenüber seinen Lieferanten verfügen kann.856 Dies resultiert zumeist aus
der Fokussierung der Informations- und Wertflüsse auf PBC-Anbieter und -Abnehmer,
welche die Lieferanten aus dem direkten Kontakt mit dem Abnehmer entfernt. Infor-
mationen zu Abnehmerbedürfnissen, insbesondere in der Konzeptionsphase eines
komplexen Leistungsbündels, aber auch in der Vertragsabwick-
lung/Leistungserbringung, könnten dementsprechend nur dem PBC-Anbieter direkt
zugänglich sein. Dessen Lieferanten müssen sich dagegen darauf verlassen, diese
Informationen zur Verfügung gestellt zu bekommen.857 Ansonsten entsteht, analog
zu den Ausführungen zum Wert von Informationen in Unterabschnitt 3.3.1.2, Unsi-
cherheit auch aufseiten der Lieferanten, die sich insbesondere aus den speziellen

853
Vgl. Freiling (2004), S. 687, ebenso Lewis/ Roehrich (2009), S. 137, in Verbindung mit Ellram et
al. (2004), S. 27 f., sowie Spekman/ Davis (2004), S. 431.
854
Siehe Unterabschnitt 3.2.3.5, noch ausführlicher Randall et al. (2012).
855
Zur Interessensangleichung im Rahmen der PAT allgemein vgl. Laffont/ Martimort (1997), S. 875,
zu ergebnisorientierten Verträgen als Instrument hierfür vgl. Eisenhardt (1989a), S. 59 f. Aller-
dings entspricht das von Eisenhardt geprägte Verständnis ergebnisorientierter Verträge nicht
vollständig dem von PBC.
856
Vgl. Rose-Anderssen et al. (2008), S. 311, außerdem Randall et al. (2010), S. 43 f.
857
Vgl. zu dem Problem Phillips (2005), S. 55, Petrick (2007), S. 247, sowie Johnstone et al. (2009),
S. 530.
PBC-Anbieter-Lieferanten-Management aus informationsökonomischer Perspektive 191

PBC-Risiken ergeben. Während dies in den Szenarien 1 und 2 lediglich eine unter-
geordnete Rolle spielt, weil hier keine Einbindung des Lieferanten nach PBC-
Merkmalen erfolgt, ist dies beim vorliegenden Szenario 3 eine zentrale Erwägung.
Dies gilt insbesondere dann, wenn eine direkte Weitergabe der abnehmerseitigen
PBC-Ergebnisorientierung mit Leistungsvergütung und dem entsprechenden Risiko
vorgesehen ist.858
Wirkt der PBC-Anbieter dieser Unsicherheit auf Lieferantenseite nicht gezielt entge-
gen, könnten sich die Lieferanten gegen eine Einbindung wehren oder mit Risikozu-
schlägen reagieren. Entsprechend wichtig ist es, dass auch der PBC-Anbieter in der
Beziehung zu seinen Lieferanten gezielte Maßnahmen zum Unsicherheitsabbau er-
greift, z. B. Informationsweitergabe. 859 Im Rahmen der informationsökonomischen
Analyse würde dies als „Signaling“ eingeordnet, wobei hier der eigentliche Auftrag-
geber („Prinzipal“), der PBC-Anbieter, eine Art Rollenwechsel vollzieht, da die Infor-
mationsweitergabe üblicherweise ein „Signal“ des Agenten darstellt.860 Hier bestätigt
sich die in Unterabschnitt 3.2.2.5 vorgenommene Analyse mithilfe der (Relational)
Coordination Theory, die Informationsaustausch bzw. Kommunikation als Schlüssel-
prozess der Koordinationsaufgabe, wie sie der PBC-Anbieter erfüllt, einordnet. Au-
ßerdem werden Informationsweitergabe, Kommunikation und das Anstreben ge-
meinsamer Vorteile in Lieferantenbeziehungen als Bestandteile kooperativer Bezie-
hungen gesehen.861 Nichtsdestotrotz muss der Anbieter auch tatsächlich bereit sein,
die möglichen Vorteile von PBC, wie höhere Gewinne, mit den Lieferanten zu tei-
len.862 Insofern scheint der Ansatz der PBC-Einbindung der Lieferanten aus informa-
tionsökonomischer Sicht als wichtige Option, da er relevante, für das Konzept spezi-
fische Probleme der Informationsverteilung adressiert und entsprechende Lösungs-
vorschläge aufgreift.
3.3.2.5 Zusammenfassende informationsökonomische Bewertung der PBC-Anbieter-
Lieferanten-Beziehung
Bei den Ausführungen zu den oben skizzierten Szenarien wurde bewusst auf eine
weitergehende vergleichende Analyse verzichtet. Dies wird nun auf Basis zusam-
menfassender Tabellen vorgenommen, die zum einen die Szenarien bez. der Infor-

858
Vgl. zur Einbindung Kleikamp (2002), ebenso Sols et al. (2007), S. 41, sowie zur Unsicherheit
aus dem Risikotransfer in PBC Buse et al. (2001), und allgemeiner Seshadri (2005), S. 98.
859
Vgl. Petrick (2007), S. 251.
860
Diese Flexibilität der Rollenverteilung in der Informationsökonomie bzw. PAT wird explizit auch
als Vorteil der Theorien genannt, vgl. Weiber/ Adler (1995), S. 51 f.
861
Vgl. Monczka et al. (1998), S. 567, sowie ausführlich Abschnitt 3.1.3.
862
Vgl. Kleemann/ Essig (2012a), S. 8.
192 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

mationseigenschaften der Beschaffungsobjekte, zum anderen die Formen und Kon-

sequenzen der darin auftretenden Informationsasymmetrien veranschaulichen.
Beschaffungs- Sucheigen- Erfahrungs- Vertrauens-
objektkategorie schaften eigenschaften eigenschaften
„traditionelle“ hoch, aufgrund mittel, aber nur gering, nicht zwin-
Güter physischer Eigen- ergänzend erfor- gend erforderlich
schaften derlich
Szenario 1a (Gü- mittel, wegen mittel bis hoch, mittel, ggf. lang-
ter) Langfristigkeit ggf. langfristig fristig zu reduzie-
auszubauen ren
Szenario 1b gering mittel bis hoch, hoch, ggf. langfris-
(Dienstleistungen) ggf. langfristig tig zu reduzieren
auszubauen
Szenario 2 (Leis- gering bis mittel, gering, ggf. lang-
hoch, aber prob-
tungsbündel ohne durch Güteranteil fristig auszubauen
lematisch zu lösen
PBC)
Szenario 3: (Leis- gering bis mittel, mittel, ggf. lang- hoch, durch Inter-
tungsbündel mit durch Güteranteil fristig auszubauen essensanglei-
PBC) chung nutzbar
Tabelle 9: Informationseigenschaften von PBC-Beschaffungsobjektkategorien863

Aus Gründen der Vergleichbarkeit wurde der Übersicht noch die Objektkategorie
„traditionelle Güter“ hinzugefügt, die gegenüber dem lebenszyklusorientierten Aspekt
in PBC weniger langfristig ausgerichtet sind als in Szenario 1. Daher wirkt sich die
langfristige Qualitätsunsicherheit deutlich weniger aus. Dafür wiederum werden die
Potenziale der Optimierung durch Lieferanten vergeben, während weiterhin eine ho-
he Abhängigkeit zwischen Anbieter und Lieferant besteht.
Vergleicht man die beschriebenen Szenarien, fällt auf, dass Leistungsbündel gegen-
über physischen Einzelleistungen problematischere Informationseigenschaften auf-
weisen. Warum dabei die PBC-Einbindung der Beschaffung „klassischer“ Leistungs-
bündel (ohne PBC, Szenario 2) vorzuziehen ist, geht dabei aus der folgenden Abbil-
dung zu den Formen von Informationsasymmetrien hervor. Dabei gilt: je höher die
Bewertung in der Tabelle, desto problematischer für den beschaffenden PBC-
Anbieter:

863
Quelle: mit ergänzenden Bezügen zu Thiell (2006), S. 174.
PBC-Anbieter-Lieferanten-Management aus informationsökonomischer Perspektive 193

Beschaffungs- Hidden Cha- Hidden In- Hidden In- Hidden Ac-

objektkategorie racteristics tention formation tion
„traditionelle“ sehr gering gering mittel mittel
Güter
Szenario 1a (Gü- gering mittel mittel, lang- gering
ter) fristig hoch
Szenario 1b mittel mittel bis hoch mittel bis
(Dienstleistungen) hoch hoch
Szenario 2 (Leis- mittel bis hoch mittel bis hoch
tungsbündel ohne hoch hoch
PBC)
Szenario 3: (Leis- hoch gering bis gering bis mittel bis
tungsbündel mit mittel mittel hoch
PBC)
Tabelle 10: Informationsasymmetrien von PBC-Beschaffungsobjektkategorien864

Aus dieser Übersicht geht hervor, dass auch wenn zwischen den Szenarien 2 und 3
ähnliche Informationseigenschaften vorhanden sind, die Folgen bei der PBC-artigen
Beschaffung deutlich unproblematischer erscheinen. Dies wird angesichts der fol-
genden Tabelle noch klarer ersichtlich. Diese Tabelle fasst die Risikowahrscheinlich-
keit der wesentlichen Folgen von Informationsasymmetrien der skizzierten Szenarien
zusammen:
Beschaffungs- Adverse Selekti- Hold Up Moral Hazard
objektkategorie on
„traditionelle“ gering gering bis mittel gering
Güter
Szenario 1a (Gü- gering bis mittel mittel mittel
ter)
Szenario 1b mittel bis hoch mittel bis hoch mittel bis hoch
(Dienstleistungen)
Szenario 2 (Leis- hoch mittel bis hoch mittel bis hoch
tungsbündel ohne
PBC)
Szenario 3: (Leis- hoch mittel gering bis mittel
tungsbündel mit
PBC)
Tabelle 11: Folgen von Informationsasymmetrien von PBC-
Beschaffungsobjektkategorien865

864
Quelle: mit ergänzenden Bezügen zu Beißel (2003), S. 26, und Thiell (2006), S. 183 bzw. 223.
865
Quelle: mit ergänzenden Bezügen zu Beißel (2003), S. 26, und Thiell (2006), S. 183 bzw. 223.
194 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

In Anbetracht dieser vergleichenden Übersichten fällt auf, dass Sachleistungen (aus

Szenario 1a) deutlich unkritischere Informationsasymmetrien nach sich ziehen,
Dienstleistungen (Szenario 1b) dagegen ähnlich problematisch sind wie Leistungs-
bündel (Szenario 2 und 3). Indessen bewirkt die PBC-Ergebnisorientierung in Szena-
rio 3, dass die Leistungsmessung „greifbarer“ und durch die Leistungsvergütung das
Risiko von Lieferantenopportunismus (gegenüber Non-PBC-Leistungsbündeln) ge-
ringer wird.
Zudem zeigt sich, dass wenn Güter und in der Folge MRO-Dienstleistungen be-
schafft werden müssen, die Option der isolierten Güterbeschaffung kaum umsetzbar
und dementsprechend kritisch zu hinterfragen ist. Ferner wird in Szenario 1a nicht
bewertet, dass der Anbieter hier in der Lage sein muss, die erforderliche Leistung
auch wirklich exakt zu spezifizieren. Das Lieferanten-Know-how bei der Auslegung
der Leistungsbeschreibung geht so verloren, ebenso deren möglicher Beitrag zu den
im PBC-Lebenszyklus erforderlichen Innovationen. Dessen ungeachtet ist die Unsi-
cherheit bez. der langfristigen Qualität zu berücksichtigen. Für Lieferanten sollten
PBC-Anbieter daher abwägen, ob die Nachteile fehlender Innovationsimpulse für das
PBC-Leistungsbündel durch die höheren Informationseigenschaften und damit gerin-
gere Unsicherheit aufgewogen wird. Für die Teilleistungen des avisierten PBC-
Leistungsbündels bedeutet dies eine Differenzierung des Beschaffungsansatzes;
insbesondere kritische Subsysteme dürften dabei eher nach PBC-Charakteristika
eingebunden werden als ergänzende Komponenten.
Die vergleichende Analyse der Lösungsansätze für die identifizierten Informationsas-
ymmetrien betonte dabei einerseits die Bedeutung von Reputation als Ex-ante-
Information, andererseits die zentrale Bedeutung von Interessensangleichung in Lie-
ferantenbeziehungen.
Hieran anknüpfend spielt auch der Grad der Risikoeinbindung von Lieferanten eine
wichtige Rolle, also inwieweit Informationsverfügbarkeit und Anreizwährung (als Me-
chanismus der Interessensangleichung) in einer Beziehung spezifisch zu berücksich-
tigen sind: je größer das Risiko, in welches der Lieferant durch den PBC-Anbieter
einbezogen werden soll, desto eher muss mit erhöhter Kommunikation und ange-
messener Vergütung agiert werden. Dieser Aspekt spiegelt sich später auch im PBC-
Anbieter-Lieferanten-Beziehungsmodell wider (siehe hierzu die Optionen der Liefe-
ranteneinbindung in PBC im Zusammenhang mit dem einhergehenden Risiko in Ab-
schnitt 5.2.2.2). Für die vorliegenden Szenarien bedeutet eine PBC-Einbindung ge-
mäß Szenario 3 ein relativ hohes Risiko für den Lieferanten, im Szenario 2 ein mittle-
res, weil zwar keine Einbindung in die Leistungsvergütung erfolgt, aber die Leis-
tungsbündelung zumindest einen Teil der Leistungsauslegung für die Ergebnisorien-
Modellierungsansätze für Lieferantenbeziehungen 195

tierung an den Lieferanten transferiert. Die Szenarien 1a und b implizieren keine

PBC-Einbindung des Lieferanten und damit ein im Vergleich zu traditionellen Gütern
unwesentlich höheres Risiko.
Eine weitere Erwägung in diesem Kontext ist der Zugang zum Abnehmer als Infor-
mationsquelle in Abhängigkeit von der Position des Lieferanten in der PBC-
Wertschöpfungskette (siehe v. a. Abbildung 3 in Unterkapitel 1.2). Gerade wenn be-
schaffungsobjektbedingt eine direkte Interaktion zwischen dem Lieferanten und dem
Abnehmer stattfindet, kann sich der Kontakt positiv auf die Informationsverfügbarkeit
beim Lieferanten und somit auf sein Risikoempfinden auswirken. Denkbar ist bei al-
len Szenarien, die dienstleistungsspezifische Merkmale aufweisen, also 1b, 2 und 3,
aus der „Integration des externen Faktors“866. Die Vorteile der Abnehmeranbindung
die Lieferanten gilt es gegen das eigentliche Ziel der Abnehmerentlastung durch Ent-
koppelung von den Lieferanten sowie den möglichen Interessenskonflikten zwischen
Anbieter und Lieferanten (wie in Unterabschnitt 3.2.3.2 skizziert) abzuwägen. Für die
von den Lieferanten als besonders risikoreich empfundene Einbindung der Lieferan-
ten in PBC (Szenario 3) bietet sich daher als risikomindernde Maßnahme an, den
Kontakt zwischen Lieferant und Abnehmer zuzulassen, um so die Informationsas-
ymmetrie zu verringern. Um jedoch nicht durch opportunistisches Verhalten von Lie-
feranten Nachteile zu erleiden, sollten Anbieter dies nur einsetzen, wenn eine part-
nerschaftliche Lieferantenbeziehung vorhanden bzw. möglich ist. Wann dies der Fall
ist, ergibt sich auch aus dem PBC-SRM-Modell, das in Unterabschnitt 5.2.3.2 entwi-
ckelt wird.
Zusammenfassend zeigt sich, welche Beziehungstypen von und welche Elemente in
PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen besonders relevant sind (was die Eingren-
zung in 3.1.3.6 bestätigt). Für eine Strukturierung dieser Elemente, ggf. in Bezug auf
bestimmte Beziehungstypen, werden in der Forschung oft „Beziehungsmodelle“ ge-
nutzt. Um diese auch für die Untersuchung von PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehungen heranzuziehen, werden diese im nächsten Abschnitt überblicksartig
erläutert.
3.4 Modellierungsansätze für Lieferantenbeziehungen
Die vorhergehenden Ausführungen haben ergeben, welche grundlegenden Lieferan-
tenbeziehungstypen existieren. Auch die Besonderheiten in PBC-Anbieter-
Lieferanten-Beziehungen wurden skizziert. Zur besseren Strukturierung, Analyse und

866
Siehe zur Integration des externen Faktors in die Dienstleistungserbringung Abschnitte 2.1.2 so-
wie 2.1.5.3 sowie zu den Auswirkungen hiervon auf anbieterseitig zugekaufte Dienstleistungen
Abschnitt 2.1.3 bzw. vgl. Wynstra et al. (2006), S. 479.
196 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Bewertung dieser Beziehungen werden in der Literatur Beziehungsmodelle als Ins-

trument empfohlen.867 Dieser Ansatz wird auch in der vorliegenden Arbeit verfolgt
und als Grundlage für PBC SRM infrage kommende Modelle vorgestellt. Ein einheit-
liches, allgemein anerkanntes Modell existiert jedoch nicht, vielmehr findet sich eine
Vielzahl teils sehr unterschiedlich angelegter Modelle.868 Im Folgenden werden eini-
ge präsentiert, die auf Basis der folgenden Kriterien selektiert wurden:
x Ausgangspunkt bzw. Grundgesamtheit der Modelle bildeten die Ergebnisse einer
umfassenden, strukturierten Literaturrecherche, die in Anhang 1 näher beschrie-
ben wird.
x Modelle müssen zur dyadischen Beziehungsperspektive passen, also mindes-
tens Abnehmer und Lieferant umfassen.
x In Abschnitt 2.1.3 wurde der Analyseumfang auf industrielle Dienstleistungen
eingeschränkt. Modelle, die ausschließlich auf Beziehungen zwischen (privaten)
Konsumenten und Unternehmen eingehen, wurden daher ausgeschlossen.
x Die Untersuchung von PBC-Beziehungen in 2.3.2.2 hat ergeben, dass für PBC
kooperative Beziehungen angenommen werden; demnach spielen die Bezie-
hungsinhalte bzw. -elemente eine besondere Rolle.
x Die Phasen einer Beziehung wurden dagegen in der PBC-Literatur bisher nicht
spezifisch erwähnt, weshalb Modelle, die eine (ausschließliche) Betrachtung von
Beziehungsphasen vornehmen, ausgenommen wurden.
Nach dieser Selektion werden folgende Modelle kurz beschrieben: Interaktionsmodell
der IMP-Gruppe, „Relationship Development“, „Cooperative Exchange“, „integriertes
Beziehungsmodell“ sowie „industrielle Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen“. Die in
der Beziehungsforschung populären Portfolio-Modelle bzw. -Typologien zeigen we-
niger die Beziehungsinhalte selbst. Vielmehr nutzen sie diese, um bestimmte Bezie-
hungstypen zu definieren und Handlungsempfehlungen zum Management dieser
Typen zu geben. Sie werden folglich ergänzend einbezogen, um ggf. für das in die-
ser Abhandlung zu entwickelnde PBC-SRM-Modell herangezogen werden zu kön-
nen.869

867
Vgl. Lysons/ Farrington (2006), S. 235. Betont wird dabei jedoch auch, dass diese Modelle auch
variabel anpassbar sind, um die jeweiligen Beziehungsumstände spezifischer abbilden zu können,
vgl. Wilson (1995), S. 337, ebenso Turnbull et al. (1996), S. 58.
868
Zu Vielfalt und Uneinheitlichkeit allgemein vgl. Kern (1990), S. 5, sowie Meehan/ Wright (2011), S.
32, für einen Überblick von Modellen vgl. zudem Peitz (2002), und Moser (2007), S. 60-70.
869
Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass aufgrund der gewählten Kriterien in der Literatur
wiederholt genannte Modelle zur Beschaffungsanalyse, z. B. des industriellen Kaufverhaltens
(u. a. nach Webster, JR./ Wind (1972), oder Sheth (1973)) oder der Beschaffungsprozesse (z. B.
Robinson et al. (1967)) zwar untersucht, indes nicht weiter betrachtet wurden.
Modellierungsansätze für Lieferantenbeziehungen 197

3.4.1 Der Interaktionsansatz der IMP-Gruppe

Das Interaktionsmodell des Forschernetzwerks „IMP“ ist vom Wandel der Perspekti-
ve auf Austauschverhältnisse von transaktional zu relational geprägt. Auf Basis einer
multinationalen empirischen Untersuchung wurden Grundmuster intraorga-
nisationaler Interaktionsprozesse identifiziert und in ein Konzeptmodell integriert. 870
Wesentliche Betrachtungsaspekte sind dabei die involvierten Parteien (Käufer, Ver-
käufer), Elemente und Prozesse der Interaktion (z. B. soziale Werte bzw. Kommuni-
kation), die daraus langfristig entstehende Beziehungsatmosphäre mit entsprechen-
den Elementen (z. B. Macht/Abhängigkeit) und die „Beziehungsumwelt“ als externe
Einflusssphäre (z. B. Markt, Gesellschaft). Die jeweiligen Bestandteile werden dann
noch weiter analysiert, z. B. indem das Verhalten der Parteien auf Organisations-
struktur, Strategie und vorhandene Technologie sowie die Erfahrungen und Ziele der
handelnden Individuen zurückgeführt wird. Auch der Interaktionsprozess wird in ver-
schiedene Ebenen strukturiert, so der Leistungsaustausch (Produkt/Dienstleistung),
die finanzielle Komponente, Kommunikation und soziale Interaktion.
Hauptsächlich die Betonung der Interaktion, die empirische Fundierung sowie die
klare Strukturierung haben das IMP-Modell zu einer populären Grundlage vieler For-
schungsarbeiten gemacht. 871 Der Gegenentwurf des Modells zu marktdominierten
Strategiemodellen durch die Betonung der Interaktion stellt dabei einen wesentlichen
Fortschritt dar.872 Auf der anderen Seite wird das Modell auch als zu wenig differen-
zierend kritisiert.873 Für PBC SRM kommt das Modell aber ggf. gerade wegen dieser
Flexibilität, die durch die Heterogenität von PBC-Leistungsbündeln zweckmäßig er-
scheint, infrage (siehe nachstehende Abbildung).

870
Vgl. hierzu und in der Folge Hakansson (1982), S. 10 ff. Einzelne Aspekte wurden bereits vorher
publiziert, vgl. z. B. Hakansson et al. (1976), Hakansson/ Wootz (1979), oder Ford (1980).
871
Vgl. zu dieser Feststellung Stölzle (1999), S. 28, ähnlich Metcalf et al. (1992), S. 27, die die dya-
dische Perspektive und die Betonung interaktiv-kooperativer Beziehungen als Vorteile aufgreifen.
Auch die Anzahl der Zitationen (2473) nach Google Scholar kann als ergänzender Beleg für die
Popularität herangezogen werden. Anwendungsbeispiele sind z. B. Campbell (1985), S. 40, Kern
(1990), S. 137, Metcalf et al. (1992), S. 35, Wagner (2001), S. 113, Hines (2004), S. 172, oder
Mittilä (2008). Zudem wurden die Ideen das Interaktionsansatzes zur Entwicklung weiterer Bezie-
hungsansätze genutzt, z. B. des in der Netzwerkforschung populären „Actor-Resources-Activity“-
Modells, vgl. Hakansson/ Snehota (1995), S. 26 ff., oder des 30R-Typenansatzes, vgl. Gummes-
son (1997), sowie Gummesson (2012), S. 27 ff.
872
Vgl. Baraldi et al. (2007), S. 890.
873
Vgl. Kaufmann (2001), S. 140 f.
198 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Environment
Market Structure Position in the manu-
Dynamism facturing channel
Internationalising Social System
Atmosphere
Power/ dependence Closeness
Co-operation Expectations
Short Term
Product/ service Information
Financial Social
Customer Provider
Exchange Episodes
Organisation Organisation
- Technology - Technology
- Structure - Structure
Interaction
- Strategy - Strategy
Individual process Individual
- Aims - Aims
- Experiences - Experiences

Abb. 26: Interaktionsmodell der IMP-Gruppe874

3.4.2 Das „Relationship Development“-Modell nach Dwyer, Schurr & Oh

Ebenfalls eine Kombination aus prozessualen Aspekten und Beziehungsinhalten
legten Dwyer et al. (1987) mit dem „Relationship Development Process“-Modell vor,
wobei die Aufnahme der Prozessdimension auch den Schwerpunkt der Arbeit
verdeutlicht, nämlich den Entwicklungsprozess von Beziehungen. 875 Dieser wird in
die Phasen „Bewusstsein“, „Erforschung“, „Erweiterung“ und „Bindung“ unterteilt und
über darin ablaufende Subprozesse der Anpassung illustriert. Beziehungsinhalte im
Sinne von Werten werden dagegen nicht aufgezeigt. Auch ist das Modell nicht
empirisch fundiert, sondern konzeptionell abgeleitet.876
Das Modell scheint für die vorliegende dennoch geeignet, gerade weil es die
Subprozesse der Beziehungsentstehung (z. B. Kommunikation, Entwicklung von
Verhaltensnormen) und deren Ergebnisse (z. B. gemeinsame Werte und Ziele) mit
einbezieht.

874
Quelle: Hakansson (1982), S. 22.
875
Vgl. hierzu und in der Folge Dwyer et al. (1987), S. 15 ff., Übersetzung durch den Autor.
876
Trotzdem wird das Modell in der Forschung bis heute auf breiter Basis eingesetzt (6649 Zitatio-
nen nach Google Scholar). Zahlreiche Arbeiten, auch das in der Folge vorgestellte Beziehungs-
modell von Wilson (1995), nehmen Bezug auf die Konzeption von Dwyer et al.
Modellierungsansätze für Lieferantenbeziehungen 199

3.4.3 Das „Cooperative Exchange“-Modell nach Pilling & Zhang

Wie der Titel bereits nahelegt, konzentriert sich das 1992 von Pilling und Zhang
vorgelegte Modell auf „kooperative“ Beziehungen. 877 Allerdings umfassen die
Beziehungstypen, die auf Grundlage des Modells entwickelt werden, auch solche
Arten von Beziehungen, die eher nicht als „kooperativ“ beurteilt werden (z. B.
„Traditionalist“, die klassisch transaktionale Beziehungen beschreiben, oder
„Holdout“, wo sogar eine gezielte Ausnutzung des Vertragspartners dominiert).
Allerdings haben die vorhergehenden Ausführungen ebenfalls gezeigt, dass eine
einheitliche Abgrenzung von Beziehungstypen eher schwierig ist.
Wichtigster Bestandteil des Modells für die vorliegende Arbeit sind daher vielmehr
die Dimensionen bzw. Beziehungsinhalte, deren Ausprägung die Einteilung in die
oben erwähnten Beziehungstypen ergibt. Diese umfassen z. B. „Gegenseitigkeit“,
„Informationsaustausch“ oder „Interaktionsstil“ und damit wesentliche in Unterab-
schnitt 3.1.3.5 beschriebene Beziehungsinhalte. Die einseitige Ausrichtung auf ko-
operative Beziehungen greift indes zu stark normativ ein, um in einem allgemeinen
PBC-SRM-Modell stärker Anwendung zu finden.
3.4.4 Das integrierte Beziehungsmodell von Wilson
Der besondere Wert des von Wilson (1995) vorgelegten, integrierten
Beziehungsmodells liegt darin, dass es auf einer strukturierten Zusammenführung
zahlreicher anderer Modelle (u. a. auch die vorerwähnten Modelle von Hakansson
bzw. IMP sowie Dwyer et al.) beruht.878 Es beinhaltet sowohl konzeptionelle als auch
empirische Vorarbeiten, führt typische Phasen sowie Inhalte von Beziehungen zu-
sammen und entwickelt so ein sehr solides Fundament, um die zentralen Aspekte
von Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen zu erfassen.879
Die Phasen umfassen dabei z. B. Partnerwahl, Entwicklung von Rahmen und Werten
oder Bindung, womit sie denjenigen von Dwyer et al. (1987) durchaus ähnlich
sind.880 Die Beziehungsinhalte wiederum leitet Wilson u. a. aus dem bereits vorge-
stellten IMP-Modell ab. 881 Aufgrund der Fundierung wurde das Modell bereits als
wichtige Grundlage für die in Unterabschnitt 3.1.3.5 dargestellten Beziehungsinhalte
genutzt. Kritisch für eine weitergehende Nutzung für PBC SRM dagegen sind die re-
lativ oberflächliche Definition der einzelnen Elemente selbst sowie deren geringe

877
Vgl. hierzu und in der Folge Pilling/ Zhang (1992), S. 5 ff.
878
Vgl. zum Gang der Untersuchung Wilson (1995), S. 337 f.
879
Powers/ Reagan (2007), S. 1238 f. haben das Modell selbst einer empirischen Untersuchung
unterzogen und es in weiten Teilen bestätigt.
880
Vgl. Wilson (1995), S. 340 ff., gegenüber Dwyer et al. (1987), S. 15 ff.
881
Vgl. Wilson (1995), S. 337.
200 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Ausdifferenzierung gegeneinander: so fehlt z. B. eine Unterscheidung von Bezie-

hungswerten,
-subprozessen oder -zielen.882
3.4.5 Das Modell industrieller Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen von Cannon &
Perreault
Eher einen Rahmen als ein Modell entwickelten Cannon und Perreault (1999) mit
ihrer Arbeit zu Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen in industriellen Märkten.883 Auch
sie identifizieren externe Einflüsse (situative und marktliche Einflüsse, z. B.
Verfügbarkeit von Alternativen, Marktdynamik) auf Beziehungen als wichtige
Determinanten von Beziehungstypen. 884 Darunter legen die Autoren zahlreiche
Dimensionen dar, deren jeweilige Ausprägung die Art der Beziehung bestimmt, z. B.
gegenseitige Anpassungen, Kommunikationsverhalten oder vertragliche
Regelungsdichte. Zusätzlich werden Aspekte zur Bewertung der
Beziehungsergebnisse in den Modellrahmen aufgenommen, etwa um den
Zusammenhang von Beziehungsqualität und Ergebnis zu analysieren.
Gleichwohl werden weder für die Bewertung noch für die Inhalte Empfehlungen für
zu verfolgende Stoßrichtungen gegeben. Zudem fehlt, wie anfangs angedeutet, eine
genauere Definition der Beziehungsinhalte. Somit kommt es für eine Übertragung auf
PBC SRM nur ergänzend infrage.
Mit diesen Ausführungen zu den identifizierten Lieferanten-Abnehmer-
Beziehungsmodellen schließt die Auswahl der möglichen Grundlagen für das zu
entwickelnde Modell der PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehung, das demnach aus
den Inhalten der oben erläuterten Konzepte abgeleitet wird. Wie vorab erwähnt, spie-
len insbesondere im Management von Lieferantenbeziehungen Portfolio-Modelle
eine wichtige Rolle, weshalb diese als mögliche Ergänzung im folgenden Unterab-
schnitt erörtert werden.
3.4.6 Typologien- und Portfolioansätze als Instrument des Lieferantenbeziehungs-
managements
Der nachstehende Überblick stellt zahlreiche Portfolio-Ansätze dar, die im Beschaf-
fungsmanagement (bzw. angrenzenden Themenfeldern) entwickelt wurden. Portfoli-
oansätze werden insofern von den bisher vorgestellten Modellen unterschieden, als
sie eher pragmatischen Charakter haben, mithin vielmehr der Bewertung von Lö-

882
Einschätzung des Autors; die Beschreibung des Originalmodells erfolgt in Wilson (1995), S.
337 ff.
883
Vgl. hierzu und in der Folge Cannon/ Perreault, JR. (1999), S. 441 ff.
884
Diese Größen bilden auch die Eckpfeiler wichtiger (Beschaffungs-)Strategie-Ansätze, vgl. Porter
(1979), S. 142, bzw. Kraljic (1983), S. 110.
Modellierungsansätze für Lieferantenbeziehungen 201

sungsansätzen und einer Entscheidung für diese dienen als deren Beschreibung o-
der Erklärung.885 Sie kombinieren meist zwei (oder mehr) der in den eigentlichen Be-
ziehungsmodellen identifizierten Elementen bzw. Einflussfaktoren. Aus der Kombina-
tion der Faktoren und Abgrenzung verschiedener Teilbereiche lassen sich dann
meistens Beschaffungs- bzw. Lieferantenstrategien und/oder entsprechende Bezie-
hungstypen ableiten. Somit können Portfolio-Modelle als praxisorientierte Ergänzung
zu den verstärkt analytischen Modellen der vorherigen Unterabschnitte angesehen
und als solche für das zu entwickelnde PBC-SRM-Modell in Betracht gezogen wer-
den.
Im Beschaffungsbereich besondere Popularität erlangt hat dabei das „Purchasing
Portfolio“ von Kraljic (1983).886 Anhand der Einflussfaktoren „Bedeutung der Beschaf-
fung“ (mit darunter liegenden Kriterien wie Wertanteil am Beschaffungsvolumen, Be-
deutung der fremdbeschafften Leistungen für eigene Produkte etc.) sowie „Beschaf-
fungsmarktkomplexität“ (darunter Anzahl der Marktteilnehmer, Eintrittsbarrieren für
neue Wettbewerber, technischer Fortschritt etc.) leitet Kraljic vier Entwicklungsstufen
der Beschaffung ab. Jede dieser Entwicklungsstufen impliziert dabei eine bestimmte
Beschaffungsstrategie, je nachdem, wie relevant ein Beschaffungsobjekt, wie kom-
plex der zugehörige Beschaffungsmarkt und damit die mögliche Lieferantenbezie-
hung ist. Für besonders wichtige und komplex zu beschaffende Beschaffungsobjekte
wird so z. B. eine enge bzw. langfristige Lieferantenbeziehung empfohlen, für unkriti-
sche dagegen durchaus eine kurzfristige, preisorientierte.
Eine Weiterentwicklung dieses Modells haben Olsen und Ellram (1997) vorgelegt.
Sie haben die „Kraljic“-Dimensionen weiter ausdifferenziert („strategische Wichtigkeit
des Kaufs“ bzw. „Schwierigkeit der Einkaufssituation“) und einen direkteren Bezug
zwischen den Dimensionen, den Beschaffungsobjekten, den dazu passenden Stra-
tegien und Lieferantenbeziehungstypen hergestellt. Je nach Beziehungstyp werden
dabei auch unterschiedliche Ansätze für das Lieferanten(beziehungs)management
abgeleitet:

885
Allgemein zur Portfolio-Technik vgl. z. B. Hentze et al. (2001), S. 218 ff., die diese als Instrument
der strategischen Planung bzw. des strategischen Managements vorstellen. Zur Popularität von
Portfolio-Modellen für die strategische Beschaffung vgl. Olsen/ Ellram (1997a), S. 102,
Gelderman/ van Weele (2003), S. 208, Caniels/ Gelderman (2007), S. 220, Terpend et al. (2011),
S. 73; Ähnliches stellen auch Dubois/ Pedersen (2002), S. 37 bzw. 40, fest, kritisieren dabei wie
andere Autoren aber auch, dass Portfolios nur Zeitpunktbetrachtungen vornehmen und damit
nicht ausreichend dynamisch seien, sowie zudem, dass oft subjektive Bewertungseinflüsse be-
stehen, vgl. ergänzend Ramsay (1996), S. 16, Eberle (2005), S. 166 f., oder Gelderman/ van
Weele (2003), S. 210.
886
Vgl. Kraljic (1983), S. 111 ff. Das Modell wird in der Praxis bis heute genutzt und in der For-
schung weiterentwickelt, vgl. exemplarisch Drake et al. (2013), S. 3 f., sowie ergänzend die Quel-
lenverweise aus der vorhergehenden Fußnote.
202 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Bottleneck Items Strategic Items

• Funktionale • Anstreben von

Hoch
Lieferanten- strategischer
beziehung oder Partnerschaft
Beschaffungssituation • Entwicklung • Enge, kooperative
Schwierigkeit der

alternativer Beziehung
Bezugsquellen
Non-Critical Items Leverage Items

• Kosteneffiziente • Nutzung von

Niedrig

Strategie Marktpotenzialen
• Wettbewerbliche, • Wirtschaftlich
ggf. langfristige orientierte, ggf.
Beziehung Kooperative
Beziehung
hung
Niedrig Hoch
Strategische Bedeutung
des Beschaffungsobjektes

Abb. 27: Beziehungsportfolio nach Olsen und Ellram887

Das Modell von Olsen und Ellram unterscheidet vier Arten von Beschaffungsobjekten
und empfiehlt dazu entsprechende Beziehungstypen.888
Die „Non-Critical“-Kategorie umfasst dabei unkritische Beschaffungsobjekte, bei de-
nen die Beschaffungseffizienz im Vordergrund steht, also nur geringe Beziehungsin-
vestitionen getätigt werden, und bei denen die Beziehung keine besondere (koopera-
tive) Nähe zwischen den Vertragsparteien erfordert. Bei der „Leverage“-Kategorie
handelt es sich um wichtige, indes nicht allzu komplizierte Beschaffungsobjekte, für
die eine grundsätzlich kooperative, allerdings nicht allzu enge Beziehung empfohlen
wird, die noch relativ stark auf wirtschaftliche Optimierung und eben weniger auf so-
ziale Interaktion ausgerichtet ist. Ähnliches gilt auch für die „Bottleneck“-Kategorie,
bei der sich aufgrund einer hohen Beschaffungskomplexität für weniger bedeutende
Beschaffungskategorien empfiehlt, eine eher funktional-technisch orientierte Bezie-
hung einzugehen. Diese muss aufgrund der geringen Bedeutung der Beschaffungs-
objekte, ebenso wegen des Machtvorsprungs der Lieferanten, nicht allzu kooperativ
sein. Ferner ist es denkbar, alternative Lieferanten aufzubauen, um die eigene

887
Quelle: in enger Anlehnung an Olsen/ Ellram (1997a), S. 105, Übersetzung durch den Autor.
888
Vgl. hierzu und in der Folge Olsen/ Ellram (1997a), S. 105.
Modellierungsansätze für Lieferantenbeziehungen 203

Machtposition zu verbessern. Dies gilt umso mehr bei den Lieferanten der Beschaf-
fungsobjektkategorie „Strategic“, die eine hohe Bedeutung aufweisen, aber auch eine
hohe Komplexität. Dem sollte durch besonders enge, ggf. gar partnerschaftliche Be-
ziehungen, die auf langfristige, gemeinsame Wertsteigerung abzielen, Rechnung
getragen werden. Dazu gehört z. B. das bereits erwähnte „Early Supplier Involve-
ment“ oder sogar eine gemeinsame Angebotsentwicklung.
Für die Einordnung einzelner Beziehungen entlang der übergeordneten Dimensionen
zur Ableitung der zuvor beschriebenen Kategorien wurden folgende Faktoren vorge-
schlagen, wobei jeweils eine Bewertung in „hoch“ bzw. „niedrig“ eine entsprechende
Einordnung entlang der Dimensionen zur Folge hat:
Dimension Faktorengruppe Faktor/Beschreibung
strategische Bedeu- Kompetenzfaktoren 1.Grad, zu dem das Beschaffungs-
tung des Beschaf- objekt zu den Kernkompetenzen
des Unternehmens gehört
fungsobjektes
2.Beschaffungsobjekt erhöht das
Wissen des Unternehmens
3.Beschaffungsobjekt erhöht die
technologische Kompetenz des
Unternehmens
wirtschaftliche Fak- 1. (Gesamt-)Volumen oder Wert des
toren Beschaffungsobjektes
2. Grad, zu dem das Beschaffungs-
objekt Teil des Endprodukts wird
und dabei einen Mehrwert erzielt
3. Grad, zu dem das Beschaffungs-
objekt in ein hochprofitables End-
produkt eingeht
4. Kritizität des Beschaffungsob-
jektes, um Bündelungseffekte
beim selben Lieferanten zu erzie-
len
Imagefaktoren 1. Lieferant des Beschaffungs-
objektes verfügt über spezifisch
positives Image
2.Auswirkungen auf Image bei
Umwelt- oder Sicherheitsproble-
men
204 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Komplexität der Be- Beschaffungsobjekt- 1. Neuheit

schaffung charakteristika 2. Komplexität
1. Lieferantenmacht
Beschaffungsmarkt-
charakteristika 2. wirtschaftliche und technische
Kompetenz des Lieferanten
Marktumfeld- 1. Risiko (Weitergabe Technologie,
charakteristika opportunistisches Verhalten)
2. Unsicherheit (technisch, Markt-
stabilität)
Tabelle 12: Bewertungsdimensionen und -faktoren des Olsen-Ellram-
Beziehungsportfolios889

Weitere Portfolio-Modelle stammen z. B. von Krapfel et al. (1991). Diese grenzen die
Lieferanten über „Interessensgleichheit“ und „Machposition“ ab.890 Cooper und Gard-
ner (1993) nutzen ebenfalls Elemente wie Machtsymmetrie oder Gegenseitigkeit zur
Differenzierung.891 Der Grad der Eigenständigkeit sowie der Umfang der Einbezie-
hung bei Produktinnovationen stehen im Fokus der Typisierung von Kamath und Li-
ker (1994). 892 Ellram und Edis (1996) unterscheiden Lieferantentypen nach deren
Bedeutung für das beschaffende Unternehmen  vom Nischenlieferanten bis zum
globalen Einzellieferanten.893 Bensaou (1999), dessen Modell ebenfalls recht hohe
Popularität erlangt hat, stellt die spezifischen Investitionen der Beziehungsbeteiligten
gegenüber und entwickelt so vier Beziehungstypen.894 Tang (1999) differenziert da-
gegen über die Kommunikationsintensität vier Lieferantentypen  vom einfachen Lie-
feranten bis zum bevorzugten Partner.895 Gulati und Kletter (2005) legen den Intensi-
tätsgrad der Beziehung über die Komplexität des Beschaffungsobjektes fest, wobei
„Solutions“ die intensivste Beziehungsart vorgeben. 896 Caniels und Geldermann
(2007) leiten aus dem bereits vorgestellten „Kraljic“-Portfolio die Unterscheidungskri-
terien „Abhängigkeit und „Macht“ ab und empfehlen jeweils angepasste Lieferanten-

889
Quelle: in enger Anlehnung an Olsen/ Ellram (1997a), S. 104, Übersetzung durch den Autor.
890
Vgl. Krapfel et al. (1991), S. 29, ein sehr ähnlicher Ansatz wurde von Gibbs (1998), S. 48, vorge-
legt.
891
Vgl. Cooper/ Gardner (1993), S. 20.
892
Vgl. Kamath/ Liker (1994), S. 164.
893
Vgl. Ellram/ Edis (1996), S. 24.
894
Vgl. Bensaou (1999), S. 36.
895
Vgl. Tang (1999), S. 40 ff.
896
Vgl. Gulati/ Kletter (2005), S. 80.
Zwischenfazit: Kernaspekte für ein PBC SRM 205

beziehungen.897 Die Autoren Saccani und Perona (2007) nutzen die Faktoren „Ko-
operation“ und „Interaktion“ als Determinanten für verschiedene Beziehungsausprä-
gungen.898 Als nachteilig an diesen Modellen erweist sich, dass sie sich zumeist auf
zwei Beziehungselemente als differenzierende Dimensionen konzentrieren. Dabei
haben bereits die Ausführungen in den Unterabschnitten 3.1.3.5 bzw. 3.1.3.6 erge-
ben, dass Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC sich über eine Vielzahl von
Elementen definieren. Eine Beschränkung auf nur zwei solcher Faktoren würde dem
Anspruch des Modells nicht gerecht werden. Mithin kommt für eine breitere Fundie-
rung primär das „Kraljic“-Modell bzw. dessen Weiterentwicklung von Olsen und Ell-
ram infrage. Die Entwicklung eines PBC-spezifischen SRM-Portfoliomodells erfolgt in
Abschnitt 5.2.3.
Mit diesem Überblick über verschiedene Beziehungsmodelle schließt die Betrach-
tung des Beschaffungsmanagements bzw. Lieferantenbeziehungen ab und somit
auch die Betrachtung der konzeptionellen Grundlagen für PBC SRM. Im nächsten
Unterkapitel werden die wesentlichen Erkenntnisse hieraus erneut zusammengefasst.

3.5 Zwischenfazit: Kernaspekte für ein PBC SRM

In diesem Teil werden die in Kapitel 2 und 3 gewonnenen Erkenntnisse zur Leis-
tungserbringung für komplexe Leistungsbündel zunächst zusammengefasst wieder-
gegeben und die Auswirkungen auf die Beziehungen in PBC dargelegt. Für den As-
pekt der Integration von Lieferantenleistungen in PBC werden zudem die relevanten
Grundzüge des Beschaffungsmanagements und des Lieferantenmanagements re-
sümiert. Dies dient als Grundlage für eine empirische Reflektion mittels Fallstudien
im nächsten Kapitel.
3.5.1 Leistungserbringung aus PBC-Perspektive
Ausgangspunkt für zahlreiche Herausforderungen der PBC-Leistungserbringung
bildet das komplexe Leistungsbündel als Vertragsobjekt. Damit dieses tatsächlich als
umfassende Problemlösung für ein spezifisches Problem eines Abnehmers dienen
kann, muss der Anbieter eine Vielzahl von Teilleistungen aus Sach- und
Dienstleistungen zusammenführen.
Um den Abnehmer des Leistungsbündels tatsächlich von einem Großteil der
Verantwortung für die Leistungserbringung zu entlasten, wird hierbei oftmals
empfohlen, die Teilleistungen durch ein einzelnes Unternehmen  einen
Systemintegrator  koordinieren und integrieren zu lassen.

897
Vgl. Caniels/ Gelderman (2007), S. 220 f.
898
Vgl. Saccani/ Perona (2007), S. 31.
206 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Die Breite der benötigten Teilleistungen übersteigt häufig die Leistungsfähigkeit eines
einzelnen Unternehmens. Somit werden Leistungen von einer Vielzahl von
Lieferanten benötigt bzw. erbracht. Der Systemintegrator – in der in Unterkapitel 1.2
gezeigten, indikativen PBC-Wertschöpfungskette als PBC-Anbieter dargestellt 
übernimmt dabei meist weniger die tatsächliche Herstellung von Gütern oder die
Erbringung operativer Dienstleistungen (z. B. Reparaturen), sondern konzentriert
sich überwiegend auf die Koordination der Leistungserbringung gegenüber dem
Kunden unter Nutzung externer Lieferanten. Dies umfasst auch die Steuerung des
Informationsflusses und ggf. der Interaktion zwischen PBC-Abnehmer und den
Lieferanten. Entsprechend hoch ist die Abhängigkeit des Systemintegrators von den
Lieferanten und deren Leistungsfähigkeit.
Als primäres Charakteristikum von PBC wurde zudem die Ergebnisorientierung her-
ausgearbeitet. Dies bedeutet für den Anbieter zwar einen hohen Grad von Freiheit in
der Leistungserbringung, also in der Wahl, welche Kombination von Ressourcen
genutzt wird, um das abnehmerseitige Leistungsergebnis zu erreichen. Allerdings
bedeutet diese Freiheit gegenüber traditionellen, technischen Spezifikationen
ebenfalls eine deutlich höhere Komplexität und erfordert vom Anbieter ein hohes
Maß an Expertise sowie Innovationsfähigkeit bei der Übertragung des eher
abstrakten Leistungsergebnisses in tatsächliche, klar umrissene Teilleistungen.
Ausgehend davon, dass Kundenbedürfnisse meist hoch individuell sind, lassen sich
zwar vertragsübergreifende Prozesse und Strukturen entwickeln, dennoch ergeben
sich je nach Vertrag immer wieder neue Herausforderungen. Dazu kommen im Zuge
der Ergebnisorientierung auch Risiken aus der zwingenden Einbindung des Kunden
als Charakteristikum von PBC als Dienstleistung. Denn die Qualität der
eingebrachten Leistungen und deren Auswirkung können bei der Konzeption eines
Leistungsbündels nicht mit Sicherheit abgesehen werden.
Dies wird durch das zweite, abgeleitete PBC-Charakteristikum der
Leistungsvergütung weiter verkompliziert. Aufgrund der Fokussierung auf tatsächlich
erbrachte Leistungen spielen die Gründe, die zu einem Nichterreichen des avisierten
Leistungsziels führen, keine Rolle. Die Ausnahme bilden vorab definierte
Exkulpationstatbestände.
Der Abnehmer eines PBC-Leistungsbündels möchte sich durch die
Lösungsorientierung von operativer Verantwortung sowie den entsprechenden
Risiken, die auch Marktrisiken auf Abnehmerseite umfassen können, entlasten. Die
Parteien, die für die Leistungserbringung verantwortlich sind, bspw. der Anbieter und
ggf. weitere Lieferanten, müssen dagegen diese Risiken übernehmen. Sollte also ein
Abnehmer ein PBC-Leistungsbündel weniger oft nutzen als geplant, entstehen hier
entsprechende Umsatzausfälle für den Anbieter. Gleichzeitig besteht für den
Zwischenfazit: Kernaspekte für ein PBC SRM 207

Anbieter das Risiko, keine Vergütung zu erhalten, sollte er aufgrund nicht

ausreichender eigener Leistung oder seiner Lieferanten das vergütungsrelevante
Leistungsergebnis nicht erreichen. In Verbindung mit der hohen
Lieferantenabhängigkeit in der für Leistungsbündel erforderlichen Leistungsvielfalt
ergibt sich hierbei eine besondere Rolle für die Lieferanten von PBC-Anbietern.
Dieser Aspekt wird im nächsten Abschnitt noch einmal genauer ausgeführt.
3.5.2 Besonderheiten von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen
Da eine gezielte Untersuchung von Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC bisher
fehlt, werden unterstützend die Erkenntnisse über die PBC-Anbieter-Abnehmer-
Beziehung genutzt, um eine Einschätzung vorzunehmen. Diese gehen zunächst
davon aus, dass mit der Definition eines kundenseitig gewünschten
Leistungsergebnisses ein hoher Grad von Ziel- bzw. Interessensangleichung auf die
Beziehung einwirkt. Das wirtschaftliche Interesse des Anbieters, in möglichst hohem
Umfang die vereinbarte Leistungsvergütung zu erhalten, korreliert nämlich mit dem
Streben des Abnehmers nach einem bestimmten Leistungsergebnis  unter der
Maßgabe, dass der Vergütungsmechanismus die Anbieter und Abnehmer tatsächlich
adäquat berücksichtigt.
Eine ebensolche Interessensangleichung bis hin zu den Lieferanten wird auch als
Erfolgsfaktor für die Anbieter-Lieferanten-Beziehung in PBC gesehen.899 Dies hieße
zunächst, dass eine Einbindung der Lieferanten in die PBC-Charakteristika
Ergebnisorientierung und Leistungsvergütung sinnvoll wäre. In der Folge wären auch
die Beziehungen darüber hinaus von einem hohen Maß an Gegenseitigkeit,
langfristiger Ausrichtung, Interaktion und Kommunikation geprägt. Eine besondere
Rolle spielt in diesem Zusammenhang der Informationszugang für die Lieferanten,
also die Notwendigkeit, weiterhin die Anforderungen und Probleme des PBC-
Abnehmers zu kennen. Durch die Entkopplung der Lieferanten vom Abnehmer
entstehen bei den Lieferanten Informationsdefizite, daraus wiederum Unsicherheiten,
die in Kombination mit dem PBC-inhärenten Risikotransfer ggf. zu Widerständen auf
Lieferantenseite zur Teilnahme an PBC führen können. Eine kooperative Beziehung
auf Basis intensiver Kommunikation und Vertrauen auf faire, ausgeglichene
Integration in PBC kann zur Reduktion der Risikoempfindung wesentlich beitragen.

899
Vgl. an dieser Stelle nochmals Geary/ Vitasek (2008), S. 3, oder Rose-Anderssen et al. (2008), S.
312. Neben der Interessensangleichung stünden aber noch weitere Handlungsalternativen zur
Verfügung, z. B. weitestgehende Entkopplung von Abnehmer und Lieferanten, Risikoüberwäl-
zung auf den Lieferanten oder externe Risikoabsicherung, z. B. durch Versicherungen, vgl. Eber-
le (2005), S. 170.
208 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Ein hohes Maß an Interaktion zwischen Anbieter und Lieferanten stellt dabei ferner
sicher, dass die abstrakte Ergebnisorientierung gemeinsam konkretisiert und dabei
trotzdem voll auf das PBC-Abnehmerbedürfnis ausgerichtet wird. Dies ist zum einen
typisch für Dienstleistungen, aber auch für die Investitionsgütermärkte, auf denen
PBC vorwiegend zum Einsatz kommt. So verändert sich auch der Ansatz zur
Auswahl der PBC-Lieferanten durch Anbieter, mit stärkerem Fokus auf deren
langfristige Wertbeiträge. Diese und weitere beschaffungsrelevante Aspekte zu PBC
werden im Folgenden noch einmal zusammengeführt.
3.5.3 Strategische Beschaffung und Lieferantenmanagement durch Anbieter kom-
plexer Leistungsbündel
Die bisherigen Ausführungen haben zu der Annahme geführt, dass Lieferanten in
PBC eine zentrale Rolle für den Anbieter spielen können, nicht nur bezogen auf ein-
zelne Leistungen, sondern als Erfolgsfaktor für die Erbringung eines komplexen Leis-
tungsbündels. Ausgehend von dem Schluss, dass das Anbieten von PBC dem Errei-
chen langfristiger Unternehmensziele (wie der Gewinnerzielung) dient, leistet auch
die Beschaffung als Schnittstelle zu den Lieferanten einen wichtigen Beitrag hierzu.
Dementsprechend stehen die Beschaffungsaktivitäten in Verbindung zu den (strate-
gischen) Zielen des Anbieterunternehmens und erfordern somit eine strategische
Beschaffung. Dies bringt sowohl strukturelle als auch inhaltliche Probleme mit sich.
Da die strukturellen Aspekte stark umsetzungsbezogen sind, werden diese zunächst
nicht fokussiert, sondern erst in Unterkapitel 5.3 für die Handlungsempfehlungen er-
neut aufgegriffen.
Als zentrale Elemente für eine strategische Beschaffung bleiben demnach an dieser
Stelle markt- und beschaffungsobjektspezifische Gestaltungselemente, die ggf. auch
für eine strategische Beschaffung durch PBC-Anbieter relevant sind. So lässt sich
aus der Bedeutung der Lieferanten in PBC die Notwendigkeit ableiten, diese mittels
dezidierter Strategien zu steuern. Ausgangspunkt der Überlegungen auf dieser Ebe-
ne ist die Empfehlung, Beschaffungsstrategien objektspezifisch zu entwickeln. In
PBC steht es dem Anbieter ja grundsätzlich frei, zu entscheiden, in welchem Umfang
und zu welchem Bündelungsgrad er Leistungen extern beschafft, um damit das kun-
denseitige Leistungsergebnis zu erreichen.
Das heißt, ein PBC-Anbieter muss bei seinen Lieferanten keinesfalls zwingend Leis-
tungsbündel beschaffen, sondern auch einzelne Leistungen (Dienstleistungen wie
Güter) und diese dann selbst zusammenführen. Jedoch bestünden dann, der Emp-
fehlung folgend, die gesamte Wertschöpfungskette auf das abnehmerseitige Leis-
tungsergebnis auszurichten, kaum Anreize für die Lieferanten, die für PBC so wichti-
gen Innovationsimpulse für Leistungsverbesserungen im Lebenszyklusverlauf zu ge-
Zwischenfazit: Kernaspekte für ein PBC SRM 209

ben: Eine Übertragung der Risiken bzw. Mehraufwand ohne Partizipation an den
Vorteilen, wie z. B. stabilere Umsätze, dürfte bei Lieferanten eher ablehnend aufge-
nommen werden. Vielmehr würde der Anbieter für die Teilleistungen vor dem Prob-
lem stehen, sich ggf. langfristig an einzelne Lieferanten zu binden, die gänzlich ande-
re Ziele verfolgen können als er selbst. Dies betrifft besonders den Bereich der MRO-
Dienstleistungen zum Erhalt von PBC-Leistungsbündeln, wo in traditionellen Verträ-
gen die Umsatzmaximierung über die Notwendigkeit von Reparaturleistungen erfolg-
te, während in PBC durch die Ergebnisorientierung das Gegenteil der Fall ist. Somit
sollten auch Anbieter Teilleistungen als Bündel beschaffen, mit den entsprechenden
Konsequenzen für die Beschaffungsaktivitäten.
Die Analyse der Literatur zur Beschaffung von Dienstleistungen und Leistungsbün-
deln hat ebenso wie die informationsökonomische Analyse für diese Situation bestä-
tigt bzw. empfohlen, für wichtige Beschaffungsobjekte in PBC eine Interessensan-
gleichung über die enge Einbindung in die PBC-Charakteristika im Rahmen einer
kooperativen Beziehung vorzunehmen.
Die Lieferantenbeziehung stellt somit das zentrale Gestaltungsobjekt der objektspezi-
fischen Beschaffungsstrategie dar. Die hohe Diversität von PBC-Leistungsbündeln
lässt es dabei gegeben erscheinen, sich stärker auf den Aspekt der Lieferantenbe-
ziehungen zu fokussieren. Zum einen, da weitere Aspekte der Beschaffung (z. B.
Beschaffungsobjekt, geografische Ansiedelung der Lieferanten etc., siehe auch Un-
terabschnitt 3.1.1.4) je nach Industrie, Anbieter und eben Leistungsbündel unter-
scheiden. Zum anderen soll auf diese Weise auch die Untersuchungskomplexität
reduziert werden.
Hintergrund der Bedeutung von Lieferantenbeziehungen ist die Verschlankung ein-
zelner Unternehmen und stärkere Vernetzung mit anderen Unternehmen. Erfolgrei-
che Beziehungen zwischen Unternehmen ermöglichen es diesen, erfolgreicher zu
sein (siehe hierzu ausführlich in 3.1.3.2). Zwar wird strategische Beschaffung oftmals
mit kooperativ ausgerichteten Beziehungen in Verbindung gebracht; allerdings wird
auch immer wieder betont, dass nicht jede Beziehung zwingend kooperativ sein
müsse. Unternehmen hätten vielmehr ein Portfolio an Beziehungen bzw. Bezie-
hungstypen zu steuern.
Es kann folglich bezweifelt werden, ob in PBC alle Anbieter-Lieferanten-Beziehungen
kooperativ ausgerichtet sein müssen, bzw. es stellt sich die Frage nach der Differen-
zierung. Hierzu wird als Teilaspekt der strategischen Beschaffung die beschaffungs-
übergreifende Perspektive für Beschaffer und deren Lieferanten betont, Innovationen
stärker am Kunden des beschaffenden Unternehmens auszurichten  für PBC also
die PBC-Lieferanten an dem vom PBC-Abnehmer gewünschten Leistungsergebnis.
210 Lieferantenmanagement als Teilgebiet der Beschaffung

Daraus resultiert, dass nicht nur die Totalkosten (TCO) aufgrund der langfristigen
Perspektive in PBC besondere Aufmerksamkeit benötigen, sondern  wie vereinzelt
schon gefordert  sich die Beschaffung gegenüber den Lieferanten an deren langfris-
tigen Wertbeiträgen (TVO) für ein PBC-Leistungsbündel orientiert. Ein weiterer As-
pekt in diesem Zusammenhang besteht darin, inwieweit Lieferanten in direktem Kun-
denkontakt stehen, wie sich aus der Berücksichtigung des Wertschöpfungsortes für
PBC als Strategieelement ergeben hat. Langfristig gilt es zudem zu berücksichtigen,
dass sich durch Fokussierung einzelner Lieferantenbeziehungen auch Veränderun-
gen am Beschaffungsmarkt ergeben, z. B. Rückzug von Unternehmen. Dies wiede-
rum hat Einfluss auf bestehende Lieferantenbeziehungen, z. B. Veränderungen im
Machtverhältnis zwischen Anbieter und Lieferanten. Die strategische Beschaffung
geht mithin über das Management einzelner Lieferantenbeziehungen hinaus bis hin
zur Marktebene.
3.5.4 Inhalte von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen
Die stark zunehmende Bedeutung von Lieferanten allgemein und in PBC besonders
hat Lieferantenmanagement zur wichtigsten Beschaffungsaufgabe werden lassen.
Die Identifikation, Auswahl, Entwicklung und Steuerung bis hin zur Ausphasung von
Lieferanten sind Kernaktivitäten des Lieferantenmanagements, die Beziehungen zu
den Lieferanten die wesentlichen Gestaltungsobjekte. Die erwähnten Beziehungsty-
pen beziehen sich dabei auf Ausprägungen bestimmter Beziehungsinhalte. Wie die-
se Inhalte geprägt werden, hängt von den Verhaltensweisen als Beziehungsprozesse
ab, die wiederum dem Einfluss weiterer, auch übergeordneter Faktoren  dem Be-
ziehungsumfeld  unterliegen.
Zunächst werden dabei der Grad der Zielangleichung sowie die zeitliche, z. B. lang-
fristige, Orientierung im Rahmen der Beziehung als maßgebliche Einflussfaktoren
innerhalb sowie die Machtverhältnisse auf Basis der Marktstrukturen auch von au-
ßerhalb der Beziehung gesehen.
Als wesentliche Steuerungsprozesse werden Kommunikation bzw. Informationsaus-
tausch sowie das aktive Bestreben nach ausgeglichener Anreiz-Risiko-Übernahme
für eine Interessensangleichung zwischen den Beziehungsparteien herausgestellt.
Als Ergebnis und zentraler Beziehungswert entsteht so Vertrauen, das als „Siche-
rungsmechanismus“ gegen allzu ausgeprägte Kontroll- und Regelungsdichte und
Opportunismus dient.
Mit diesen Ausführungen schließt das Zwischenfazit zu den bisher erarbeiteten
Grundlagen für PBC- und Beschaffungs- bzw. Lieferantenmanagement. Die folgende
empirische Untersuchung soll eruieren, inwieweit diese konzeptionellen Schlussfol-
gerungen durch die derzeit in der Praxis verwendeten Ansätze gedeckt sind.
Methodische Überlegungen zur empirischen Untersuchung 211

4. Empirische Untersuchung zu PBC SRM

Nachdem in den vorherigen Kapiteln eine grundlegende Strukturierung und Konzep-
tionalisierung der Beziehung zwischen einem PBC-Anbieter und seinen Lieferanten
als Beschaffungsproblem vorgenommen wurde, sollen die dabei gewonnenen Er-
kenntnisse im folgenden Kapitel anhand empirischer Bezüge validiert und ggf. erwei-
tert werden.
Dazu werden einleitend die methodischen Überlegungen zur empirischen Untersu-
chung dargelegt, die zu einem fallstudienbasierten Forschungsdesign geführt haben.
Um die gewählten Fälle in den Kontext der jeweiligen Industrie einzuordnen, werden
dann kurze Industrieprofile hinterlegt. Danach werden die Ergebnisse der erhobenen
Fallstudien präsentiert und anschließend zusammengeführt.

4.1 Methodische Überlegungen zur empirischen Untersuchung

Die in den einleitenden Ausführungen (insbesondere Unterkapitel 1.3) betrachteten
Aspekte zur Methodik werden nun spezifisch für die durchgeführte Untersuchung
konkretisiert.
4.1.1 Empirische Forschungsansätze und Forschungsdesign
Um sich entwickelnde Forschungsfelder wie Beschaffung und Logistik voranzubrin-
gen, sind verschiedene wissenschaftliche Methoden geeignet. Besondere Bedeutung
haben hierbei empirische Forschungsmethoden.900 Sie können in zwei grundsätzli-
che Ansätze unterschieden werden:901
x quantitativ: Sammlung von Daten in standardisierter, zumeist numerischer Form,
die mithilfe statistischer Methoden ausgewertet werden. Die gängigsten Metho-
den zur Datenerhebung sind großzahlige, standardisierte Befragungen und Ex-
perimente.902
x qualitativ: Sammlung von Daten anhand von Worten und Sprache in nichtstan-
dardisierter Form, z. B. im Rahmen von Aktionsforschungsprojekten oder Fall-
studien. Die Auswertung erfolgt auch mittels interpretativer Methoden; der so
hergestellte Kontextbezug belegt die Nähe zum phänomenologischen Ansatz.903
Zur genaueren Bestimmung der Methodik werden in der Literatur verschiedene Vor-
gehensweisen vorgeschlagen:

900
Diese Forderung findet sich bei bspw. Craighead et al. (2007), S. 23.
901
Vgl. z.B. Creswell (2003), S. 13, oder Punch (2005), S. 3 f.
902
Vgl. Creswell (2003), S. 18, Healey (2011), S. 3 f., Punch (2005), S. 241 f.
903
Vgl. Bailey (1994), S. 62 f., Creswell (2003), S. 18, Punch (2005), S. 241 f., und Saunders et al.
(2009), S. 145 ff.

F. C. Kleemann, Supplier Relationship Management im Performance-based

Contracting, Supply Chain Management, DOI 10.1007/978-3-658-07139-4_4,
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014
212 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

x Eingrenzung über den Forschungszweck,904

x Abhängigkeit der Forschungsmethode von der Art der Forschungsfrage,905
x sowohl Forschungsfrage als auch Forschungszweck bestimmen die For-
schungsmethodik.906
Wie bereits in der Einleitung erwähnt, folgt diese Abhandlung aufgrund des geringen
vorhandenen Wissens für das spezielle Problemfeld primär einem explorativen Cha-
rakter, d. h., sie soll ein bisher wenig untersuchtes Phänomen im Detail betrach-
ten.907 Explorative Forschungsvorhaben nutzen dabei üblicherweise einen qualitati-
ven Forschungsansatz. 908
Als Erhebungsmethoden hierfür kommen grundsätzlich Aktionsforschung, Ethnogra-
fien oder Fallstudien infrage, wobei in der betriebswirtschaftlichen Forschung v. a.
Letztgenannte genutzt werden. 909 Fallstudien sind methodisch zwar nicht unumstrit-
ten, dennoch sind sie auch in der grundlegenden, wissenschaftlich ausgerichteten
Forschung mittlerweile etabliert.910 Für das Einsatzgebiet rund um PBC werden sie

904
Vgl. Voss et al. (2002), S. 198.
905
Vgl. Yin (2009), S. 8 f.
906
Vgl. Ellram (1996), S. 98.
907
Eine allgemeine Erläuterung der Exploration findet sich bei Saunders et al. (2009), S. 145 ff.,
spezieller für Fragestellungen des Supply (Chain) Managements bei Ellram (1996), S. 98. Dort
sowie bei Pinnsoneault/ Kraemer (1993), S. 79, werden auch weitere Forschungszwecke genannt,
charakterisiert und den empirischen Forschungsansätzen zugeordnet, z. B. Erklärung, Bestäti-
gung, Beschreibung, Prognose.
908
Vgl. Riesenhuber (2009), S. 6, spezifischer für Fallstudien als eine Erhebungsmethode der quali-
tativen Forschung u. a. bei Creswell (2003), S. 22, Ellram (1996), S. 98, und Saunders et al.
(2009), S. 145 f. Auch die Herleitung über die Forschungsfragen scheint diese Richtung zunächst
zu bestätigen, da die „Was“-Fragen einem tendenziell deskriptiven Zweck folgen und durch die
„Wie“-Fragen der Problemkern der Auswirkungen von PBC auf die Lieferantenbeziehungen der
Anbieter adressiert und somit eine explorative Richtung vorgeben werden. Allerdings finden sich
in der Literatur auch andere Verknüpfungen von Forschungsfrage und Forschungszweck, z. B.
dass „Was“-Fragen einem explorativen Zweck folgen, „Wie“- bzw. „Warum“-Fragen dagegen ei-
nem erklärenden und „Was“-, „Wo“- oder „Wer“-Fragen einem beschreibenden, vgl. Brannick
(1997), S. 7. Daher wird die Forschungsfrage als Ausgangspunkt für die Forschungsmethodik
dieser Arbeit abgelehnt.
909
Die Erhebungsmethoden der qualitativen Forschung finden sich z. B. bei Brannick (1997), S. 8,
oder Saunders et al. (2009), S. 142, die auch die Verwendungshäufigkeit der Methoden kommen-
tieren. Spezifisch für den Beschaffungs- bzw. Supply Chain-Bereich können die Auswertungen
von Carter/ Ellram (2003), S. 33, genutzt werden. Zur Einordnung der Aktionsforschung in die
angewandte Forschung vgl. Sichler/ Heimerl (2012), S. 103. Explorative Methoden werden dabei
für die Forschung im Operations-/Supply-Chain- bzw. Beschaffungsbereich explizit gefordert, vgl.
hierzu u. a. Coughlan/ Coghlan (2002), S. 224, Näslund (2002), S. 333 f., oder Näslund et al.
(2010), S. 331.
910
Vgl. grundlegend Eisenhardt (1989b), S. 532, für den Operations- bzw. Supply-Chain-
Management-Bereich Voss et al. (2002), S. 195, bzw. Carter/ Ellram (2003), S. 33, oder auch Ell-
ram (1996), S. 93.
Methodische Überlegungen zur empirischen Untersuchung 213

sogar explizit gefordert.911 Deshalb, und auch weil diese Arbeit weniger der Lösung
eines konkreten Praxisproblems als vielmehr der Entwicklung einer Wissensgrundla-
ge dient, wurden Fallstudien als Erhebungsmethode der empirischen Daten gewählt.
Sie können durch folgende Merkmale charakterisiert werden:
x Fallstudiendaten werden in nicht standardisierter Form gesammelt.
x Die Anzahl der Untersuchungsobjekte bzw. befragten Teilnehmer ist relativ nied-
rig.912
x Die Untersuchungsobjekte werden weitestgehend bewusst ausgewählt.913 Damit
soll sichergestellt werden, dass die Daten bei gezielt ausgewählten, als beson-
ders relevant erachteten Untersuchungsobjekten erhoben werden und so beson-
ders detaillierte Einblicke ermöglichen.914
Aufgrund der geringen Erhebungsbreite erfährt die Fallstudienmethodik auch Kritik,
da diese keine Generalisierbarkeit der Erkenntnisse erlaube  und damit einen we-
sentlichen Anspruch an wissenschaftliche Forschung nicht erfülle. Ferner werden
die Erhebungsmethoden als kaum überprüf- bzw. reproduzierbar und somit nicht
ausreichend valide beanstandet.
Befürworter halten dieser Kritik entgegen, dass Fallstudien zum einen anderen Zie-
len folgen  eben die Entwicklung neuer Wissensfelder  weshalb die Generalisier-
barkeit weniger hoch priorisiert wird. Zum anderen wird angeführt, dass bei entspre-
chender Berücksichtigung methodischer Qualitätskriterien die vermeintlichen Nach-
teile der Fallstudienmethodik reduziert bzw. gelöst werden können.915 Die nachfol-
gende Tabelle gibt einen Überblick über die wesentlichen methodischen Qualitätskri-
terien und Hinweise, wie diese in Fallstudien befolgt werden können.

911
Diese Forderung findet sich in beiden Arbeiten, die einen grundlegenden Überblick über PBC
geben, vgl. Hypko et al. (2010b), S. 648, und Selviaridis (2011), S. 527.
912
Der Untersuchungsumfang in der Fallstudienforschung wird in Abschnitt 4.1.2 genauer diskutiert.
Bei empirischen Umfragen sind häufig größere Stichproben mit mehr als 100 Befragungen vor-
gesehen, vgl. hierzu Bartlett et al. (2001), S. 46.
913
Vgl. hierzu zunächst Flick (2006), S. 134, weitere Ausführungen erfolgen in Abschnitt 4.1.2.
914
Vgl. Eisenhardt (1989b), S. 537.
915
Die Kritik beschreiben z. B. Aharoni (2011), Flyvbjerg (2006), S. 219, oder Yin (1981), S. 58. Inte-
ressanterweise wird sie kaum explizit belegt, sondern vielmehr allgemein genannt. Yin geht auf
die Kritik auch in seinen Büchern wiederholt ein und schlägt dafür die rigorose Beachtung der
Qualitätskriterien vor, vgl. Yin (2009), S. 41. Ähnlich äußern sich auch Voss et al. (2002), S. 196.
214 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

Qualitätskriterium Beschreibung Maßnahmen zur Sicherung

Konstruktvalidität
interne Validität
externe Validität
Reliabilität
erhoben wurden
Tabelle 13: Qualitätsindikatoren für Fallstudienforschung916
Grad der Messbarkeit 1. Nutzung multipler Quellen
der Ergebnisse („Opera- („Triangulation“)
tionalisierung) 2. Führen einer Nachweiskette
3. Überprüfung der Erhebung
durch wichtige Beteiligte
4. Vorbereiten eines Fallstudi-
enberichts
Robustheit der kausalen 5. Mustererkennung aus den
Rückschlüsse zwischen Daten durchführen
abhängigen und unab- 6. Erklärungsbildung vorneh-
men
hängigen Variablen
7. Widersprüchliche Erklärun-
gen diskutieren
8. Logikmodelle anwenden
Umfang, inwieweit erziel- 9. Nutzung von Theorien in
te Ergebnisse außerhalb kleinzahligen Fallstudien
des Erhebungskontext 10. Nutzung von Replikations-
logik für größerzahlige Fall-
generalisiert werden studien
können
Sorgfalt innerhalb des 11. Nutzung eines Fallstudien-
Erhebungsprozesses, protokolls
dass die Daten richtig 12. Entwicklung einer Fallstudi-
endatenbank
13. Einbindung mehrerer For-
scher

Die nachstehenden Ausführungen zum detaillierten Design der empirischen Fallstu-

dien orientieren sich an diesen Qualitätskriterien. Wie genau die methodischen An-
forderungen umgesetzt werden, richtet sich nach der jeweiligen Phase eines For-
schungsprozesses. Hierzu existieren verschiedene Prozessmodelle. Diese orientie-
ren sich allerdings überwiegend an einem initialen Forschungsproblem, bei dem zu-
nächst der Stand der problemspezifischen Forschung genutzt wird, um konkrete
Teilprobleme zu identifizieren. Diese werden dann mit der gewählten Methodik unter-

916
Quelle: in Anlehnung an Miles/ Huberman (1994), S. 277 ff., Saunders et al. (2009), S. 156 ff.,
sowie Yin (2009), S. 41; ergänzend Eisenhardt (1989b), S. 538, sowie Kaufmann/ Denk (2011), S.
68 f.
Methodische Überlegungen zur empirischen Untersuchung 215

sucht, wozu ggf. die Sammlung und Auswertung weiterer Daten gehören.917 Daran
richtet sich auch das Vorgehen in dieser Arbeit unter Rückgriff auf Unterkapitel 1.3
aus.
4.1.2 Auswahl der zu untersuchenden Fallstudien
Zentraler Ausgangspunkt für die Datenerhebung in Fallstudien ist die Festlegung des
Untersuchungsobjektes. In dieser Arbeit wird eine holistische, multiple Herange-
hensweise gewählt. 918 Das heißt zum einen, dass die untersuchten PBC-Anbieter als
Gesamtunternehmen und nicht als einzelne Organisationseinheiten innerhalb eines
Unternehmens betrachtet werden. Zum anderen scheint, da PBC in der Literatur oft
als vielschichtiges, industrie- oder gar kundenspezifisches Konzept dargestellt wird,
eine Einzelfallstudie kaum geeignet, diese Breite abzudecken.919 Die Empfehlungen
bez. der Anzahl der Fälle schwanken zwischen vier und 15 Fällen für eine grundle-
gende Aussagekraft.920 Die in dieser Arbeit verwendeten theoretischen Erklärungs-
ansätze erhöhen dabei die externe Validität.921
Wie bereits erwähnt, erlauben Fallstudien eine bewusste Auswahl der Untersu-
chungsobjekte; wichtig ist dabei, dass die ausgewählten Fälle tatsächlich erhoben
werden können (Zugang zum Untersuchungsobjekt) und dass diese umfangreiche
Informationen ergeben.922 Um diese Auswahl zu unterstützen, existiert eine Vielzahl
möglicher Kriterien; für diese Abhandlung sollte durch eine Kombination mehrerer
Auswahlkriterien sichergestellt werden, dass die gewählten Fälle sowohl typisch für
PBC sind als auch besonders relevante, mithin kritische Erkenntnisse gewonnen
werden konnten. 923 Folgende Kriterien kamen dabei zur Anwendung:
1. Untersuchungsobjekt ist ein Unternehmen, das in einer Industrie aktiv ist, die in
der Literatur als Beispiel für PBC-relevant genannt wird (siehe hierzu nachfolgen-

917
Vgl. u. a. Eisenhardt (1989b), S. 533, Brannick (1997), S. 3, Stuart et al. (2002), S. 420, Saun-
ders et al. (2009), S. 10 f., oder Yin (2009), S. 3 ff.
918
Yin (2009) unterscheidet diese zwei Ebenen (Betrachtungsperspektive, Fallanzahl) als wesentli-
che Entscheidungen zur Festlegung des Untersuchungsobjektes, vgl. Yin (2009), S. 46 ff. Dabei
kann einerseits das Untersuchungsobjekt als Ganzes („holistisch“) oder einzelne Teilbereiche des
Untersuchungsobjektes („embedded“) betrachtet werden, ebenso die jeweiligen Fälle bei einem
einzelnen oder mehreren Untersuchungsobjekten, also z. B. Unternehmen.
919
Die zu treffende Abwägung ist zwischen Untersuchungstiefe (je detaillierter, desto weniger Fälle)
und Generalisierbarkeit (je mehr Fälle, desto höher) zu treffen, vgl. Herriott/ Firestone (1983), S.
15, ähnlich Ellram (1996), S. 100.
920
Eisenhardt (1989b), S. 545, empfiehlt eine Fallanzahl zwischen vier und zehn, ebenso Yin (2009),
S. 54. Miles/ Huberman (1994), S. 30, empfehlen eine Begrenzung auf maximal 15 Fälle, nennen
aber keine Untergrenze.
921
Vgl. Yin (2009), S. 41.
922
Vgl. Glaser/ Strauss (1967), S. 23, und Marshall/ Rossman (2006), S. 64.
923
Eine Übersicht hierzu bieten Miles/ Huberman (1994), S. 28, detailliertere Beschreibungen finden
sich bei Patton (2002), S. 230 ff.
216 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

de Tabelle 13, ergänzend auch Unterabschnitt 2.3.1.3 zu den Anwendungsfeldern

für PBC).
2. Das Unternehmen bietet ergebnisorientierte Vertragskonzepte ähnlich oder gleich
PBC an.
3. Lieferanten spielen in der Leistungserbringung des Fallunternehmens eine we-
sentliche Rolle (dies schließt Fälle aus, die kaum externe Leistungen für die Er-
bringung einer PBC-Leistung brauchen, z. B. Unternehmensberatung).
Die hierfür grundsätzlich infrage kommenden Unternehmen wurden auf Basis von
Internetrecherchen, aber auch existierenden Kontakten identifiziert und kontaktiert.924
Die Industrien, die hierbei grundsätzlich infrage kamen, wurden aus der existieren-
den PBC-Literatur vorausgewählt (siehe folgende Tabelle).
Industrie und Produkte Literaturquellen
Rüstung (z. B. Luftwaffe) Baines et al. (2009b), Defense Acquisition
University (2005), Geary/ Vitasek (2008),
Kim et al. (2007), Randall et al. (2010) etc.
Luftfahrt zivil, z. B. Flugzeuge, Heli- Baines et al. (2009b), Hypko et al. (2010b),
kopter, Triebwerke etc.
öffentlicher Nahverkehr Hensher/ Stanley (2010), Randall et al.
(2010), Sánchez Soliño/ Vassallo (2009)
etc.
Investitionsgüterindustrie, insb. An- Hypko et al. (2010b), (Kleikamp (2002)),
lagenbau Meier (2004a) etc.
Bau und Gebäudebetrieb (Facility Foliente (2000), Gruneberg et al. (2007),
Management bzw. -Services) Straub (2007), van Mossel/ Straub (2007)
etc.
Energy Contracting Checket-Hanks (2008a), Lawther (2003),
(Leenders et al. (2006))
Eisenbahn (z. B. Lokomotiven, Züge) Baines et al. (2009b), Stenbeck (2008)
Tabelle 14: Typische PBC-Industrien

Insgesamt wurden durch die initiale Recherche 27 potenzielle Unternehmen identifi-

ziert, von denen zehn am Ende an der Fallstudie teilnahmen. Damit liegt die Fallan-
zahl genau im in der Literatur empfohlenen Bereich. Die folgende Tabelle zeigt die

924
Persönliche Kontakte werden – wiederum im Gegensatz zu der in der quantitativen Forschung
üblichen zufälligen Auswahl – in Fallstudien sogar positiv gesehen, da dies besonders intensive
Einblicke und folglich Erkenntnisse ermöglicht, vgl. Stuart et al. (2002), S. 426 f.
Methodische Überlegungen zur empirischen Untersuchung 217

Fallstudienunternehmen in der Übersicht mitsamt der zugeordneten PBC-Industrie,

wobei zur Wahrung der Vertraulichkeit die Firmennamen anonymisiert wurden.
Fallbezeichnung PBC-Industrie
Aeronavis Luftfahrt
Mechanicus Luftfahrt
Turbineus Luftfahrt
Volatus Luftfahrt
Milvus Rüstung/Luftfahrt
Defensio Rüstung
Cautio Anlagenbau
Machinator Anlagenbau
Ferrivia Schienenfahrzeuge
Sapo Gebäudedienstleistungen
Tabelle 15: Übersicht der durchgeführten Fallstudien

Dadurch, dass immerhin fünf der vorab abgeleiteten PBC-Industrien in der Studie
repräsentiert sind, wird außerdem das Fallauswahlkriterium der „maximalen Variati-
on“ erfüllt. 925 Um eine fundierte, kritische Perspektive auf die Fallstudien bzw. die
umgebenden Industrien zu geben, werden diese in Unterkapitel 4.2 kurz charakteri-
siert. Zunächst aber wird mit der Datenerhebung der nächste Schritt des empirischen
Forschungsprozesses erläutert.
4.1.3 Erhebung der Fallstudiendaten
Die in Fallstudien gängigste Methode der Datenerhebung sind Interviews, weshalb
diese auch in der vorliegenden Studie zur Anwendung kamen. 926 Für explorative
Forschungsvorhaben kommen dabei v. a. un- und teilstrukturierte Interviews infrage,
die aufgrund der vorhandenen Forschungskapazitäten zumeist auf ein bis zwei Be-
fragte beschränkt wurden.927 Da aufgrund der Auseinandersetzung mit der existie-
renden Forschung zu den themenrelevanten Themenfelder für „PBC SRM“ eine aus-
reichende Wissensbasis bestand, wurden semi-strukturierte Interviews als passend

925
Vgl. Creswell (2007), S. 120, und Patton (2002), S. 234 f.
926
Einen Überblick über die Datenerhebungsmethoden der qualitativen Forschung gibt Creswell
(2003), S. 186 f. Zur Häufigkeit der Nutzung von Interviews vgl. Gillham (2000), S. 2.
927
Andere Interviewarten unterscheiden v. a. im Grad ihrer Strukturierung durch vorgegebene Fra-
gen und Antworten sowie die Anzahl der Teilnehmer. Zu den Interviewarten vgl. Berg (2007), S.
93 ff., Kvale (2008), S. 70 ff., zur Anzahl der Befragten je Gespräch vgl. Saunders et al. (2009), S.
321.
218 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

erachtet.928 Die Fragen für den Interviewleitfaden wurden dabei auf Grundlage der
Forschungsfragen entwickelt.929
Für die eigentliche Durchführung der Interviews wurden Vertreter aus den PBC-
relevanten Fachbereiten, vornehmlich „Service“ und „Beschaffung“, befragt. 930 Die
Interviews, die zwischen 60 und 120 Minuten dauerten, wurden mit einer Ausnahme
digital aufgezeichnet (und im Anschluss vollständig transkribiert). 931 Dessen unge-
achtet wird so den Qualitätskriterien „Konstruktvalidität“ durch Etablieren einer Be-
weiskette sowie der „Reliabilität“ durch die Anfertigung eines Fallstudienprotokolls,
das in einer entsprechenden Datenbank abgelegt wird, entsprochen. 932
Der nächste Abschnitt beschreibt das Vorgehen bei der Auswertung der erhobenen
Interviewdaten.
4.1.4 Qualitative Datenanalyse
Ein wesentliches Charakteristikum der Fallstudienforschung bildet die Menge der
gesammelten Interviewdaten, was bei der Auswertung zunächst die Reduktion der
gesammelten Daten, dann eine Vereinheitlichung und später eine Gruppierung der
als relevant erachteten Datenelemente erfordert.933
Im Vorfeld wurden aus den vollständigen Interviewtranskripten diejenigen Elemente
extrahiert, die hierfür aufgrund ihrer inhaltlichen Nähe zu den gestellten Forschungs-
fragen relevant erschienen.934 In diesem Fall waren dies Textelemente, die spezifisch
auf die Beschaffungspraktiken der befragten Unternehmen im Rahmen von PBC-

928
Vorteil hierbei ist, dass ein Grundstock an Fragen existiert, die jedoch im Verlauf eines Interviews
variiert oder gezielt vertieft werden können; gleichzeitig ist der Befragte in seinen Antworten nicht
an Vorgaben gebunden, was den explorativen Zweck der Erhebung stützt, vgl. Aghamanoukjan
et al. (2009), S. 421.
929
Diese Empfehlung findet sich bei Creswell (2007), S. 133, ebenso Kvale (2008), S. 58. Letzterer
empfiehlt zudem, die Interviewfragen abzuleiten, pragmatischer zu formulieren und ggf. aufzutei-
len, um den Befragten nicht zu überfordern. Der verwendete Leitfaden findet sich in Anhang 3.
930
Mit einer Ausnahme wurden hierzu persönliche Gespräche geführt, was vorteilhaft für eine ver-
trauensvolle Gesprächsatmosphäre ist und damit tiefere Einblicke in die Fälle erlaubt, vgl. Saun-
ders et al. (2009), S. 321. Eine Übersicht der geführten Gespräche samt genauer Funktion der
Gesprächspartner findet sich in Anhang 3: Übersicht der Fallstudieninterviews.
931
Eine Aufzeichnung wird empfohlen, da der Interviewer im Gespräch auf die Befragten fokussieren
kann und nicht durch das Mitschreiben abgelenkt wird; außerdem wird die spätere Datenanalyse
auf diese Weise wesentlich erleichtert. Gleichwohl werden in der Gesprächsaufnahme auch
Nachteile gesehen, v. a. eine möglicherweise niedrigere Auskunftswilligkeit der Befragten. Dem
wird durch die Zusicherung von Anonymität, Vertraulichkeit und Sicherheit der Daten sowie die
Möglichkeit, die Gesprächsprotokolle im Anschluss an das Gespräch zu prüfen, begegnet. Letzte-
res wiederum wird zudem als Beitrag zur Reliabilität der Studie gesehen, vgl. Creswell (2003), S.
190, Yin (2009), S. 41.
932
Vgl. Yin (2009), S. 41.
933
Zu diesem Vorgehen allgemein vgl. Saunders et al. (2009), S. 492, zur Notwendigkeit der Daten-
reduktion in qualitativer Forschung vgl. Richards (2005), S. 52.
934
Vgl. Auerbach/ Silverstein (2003), S. 37.
Industriespezifische Hintergrundbetrachtung der Fallstudien 219

Aktivitäten eingingen und wie die Lieferantenbeziehungen gestaltet werden. Ähnliche

Textelemente wurden im nächsten Schritt verschiedenen Kategorien zugeordnet,
wobei hierzu ein iteratives Vorgehen diente.935 So wurden z. B. die Möglichkeiten der
Einbindung von Lieferanten in PBC zunächst allgemein klassifiziert, um dann wiede-
rum einzelne Kategorien bez. der Einbindung in die Ergebnisorientierung bzw. die
Vergütungsmechanismen zu bilden. Dies erfolgte zunächst für jeden erhobenen Fall
einzeln, dann aber auch fallübergreifend.936 Die Ergebnisse der Analyse wiederum
wurden grafisch aufbereitet, in diesem Fall in Tabellenform (siehe hierzu Unterkapitel
4.4).937
Die so identifizierten inhaltlichen Schwerpunkte werden zuerst rein auf Basis der In-
terviewaussagen präsentiert. Eine kritische, literaturgestützte Diskussion der Ergeb-
nisse (siehe Unterkapitel 4.4 sowie 5.1) soll dafür sorgen, dass die Aussagen hinter-
fragt werden („Triangulation“).938 Dies dient gleichsam einer Erhöhung der Validität.
Spezifisch für die Industrieperspektive auf die untersuchten PBC-Anbieter wurde au-
ßerdem ein Musterabgleich genutzt, d. h., die im folgenden Unterkapitel dargelegten
marktlichen Besonderheiten sind ebenfalls dazu geeignet, Untersuchungsergebnisse
kritisch zu prüfen.939

4.2 Industriespezifische Hintergrundbetrachtung der Fallstudien

Um die Fallstudien in den Kontext einzubetten, in denen die befragten Unternehmen
aktiv sind, werden diese Industrien kurz charakterisiert. Als gedankliches Strukturie-
rungsmuster wurde dabei das Modell der fünf Marktkräfte von Porter (1979) ge-
nutzt.940 Zu den einzelnen Industrien werden jedoch nur die für die Fallstudienanaly-
se relevanten Aspekte ausgeführt.

935
Vgl. Boyatzis (1998), S. 29, und Strauss/ Corbin (1998), S. 62 ff.
936
Zu den Möglichkeiten der „Within-Case Analysis“ als fallbezogene bzw. „Cross-Case Analy-
sis“ als fallübergreifende Analyse, vgl. Eisenhardt (1989b), S. 540 f.
937
Die Potenziale grafischer Analysetechniken beschreiben Miles/ Huberman (1994), detailliert; die
in dieser Arbeit verwendete Technik leitet sich aus der „Conceptually Clustered Meta Matrix“ ab
(a. a. O., S. 127 ff.).
938
Yin nennt diesen Ansatz „Explanation Buidling“, also Erklärungsbildung. Dieser soll aus Rück-
koppelungen zwischen den empirischen Daten und existierender Forschung die Ableitung fun-
dierterer Erklärungsmuster und das Aufzeigen möglicherweise unentdeckter Zusammenhänge
ermöglichen, vgl. Yin (2009), S. 141.
939
Dieses Vorgehen wird in der Methodikliteratur als „Pattern Matching“ bezeichnet und beschreibt,
wie empirische Ergebnisse mittels vorab festgelegter Erklärungsmuster überprüft werden, vgl. Ei-
senhardt (1989b), S. 544, Saunders et al. (2009), S. 500 f.
940
Das Modell wurde 1979 vorgestellt und umfasst fünft Marktkräfte, die Einfluss auf die Wettbe-
werbssituation haben: die Verhandlungsmacht von Kunden bzw. Lieferanten, die Bedrohung des
Markteintritts weiterer Wettbewerber, die wettbewerbliche Dynamik und die Bedrohung durch
Substitutprodukte; vgl. hierzu Porter (1979), S. 142, sowie zur Verbreitung des Modells in der
Managementforschung und -praxis Bea/ Haas (2005), S. 99 ff.
220 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

4.2.1 Luftfahrtindustrie
In der produzierenden Luftfahrtindustrie sind zahlreiche unterschiedliche Unterneh-
men aktiv. Die Abnehmer sind üblicherweise Fluggesellschaften.941 Trotz eines an-
haltenden Konsolidierungsprozesses gibt es weltweit eine breite Anzahl von Flugli-
nien.942 Diese treffen indes auf nur wenige Flugzeughersteller, von denen wiederum
lediglich zwei größere Passagierflugzeuge anbieten und deshalb über relativ hohe
Marktmacht verfügen  sowohl gegenüber den Kunden als auch gegenüber den Lie-
feranten.943
Lange Zeit waren Lieferanten relativ kleine Unternehmen, die in starker Abhängigkeit
zu den Flugzeugherstellern standen. 944 Allerdings haben die mächtigen Hersteller
zunehmend ihre Lieferantenbasis verkleinert, damit zahlreiche Lieferanten zum
Marktaustritt gezwungen und sehen sich nun, zumindest was spezifische Komponen-
ten angeht, lieferantenseitig oft einem Oligopol gegenüber.945 Sobald ein Lieferant für
eine Flugzeugbaureihe ausgewählt wurde, besteht aufgrund des hohen Entwick-
lungsaufwands für die hochkomplexen Produkte sowie luftfahrttechnischen-
bzw. -rechtlichen Vorschriften sogar kaum noch eine realistische Möglichkeit, einen
Lieferanten auszutauschen oder eine alternative Bezugsmöglichkeit aufzubauen.946
Die Produkte haben häufig lange Laufzeiten, wodurch der „Aftermarket“, also das
Ersatzteilgeschäft, besonders hohe Bedeutung als Umsatzquelle hat. 947 Versuche
der Flugzeughersteller, auch diesen Bereich zu kontrollieren, wurden hier von den
Lieferanten als sehr negativ aufgenommen.948 Dennoch ist auch hier verstärkt eine
Trendwende erkennbar, hin zu Risk-Sharing-Partnerschaften, kooperativen Lieferan-
tenbeziehungen und erhöhtem Informationsaustausch. 949 Diesen Beziehungen ste-
hen nichtsdestotrotz weiterhin große Flugzeughersteller als mächtige Systemintegra-
toren voran. 950 So existieren weiterhin verschiedene Koordinationsebenen in der
Wertschöpfungskette  ggf. auch mit Auswirkungen auf die PBC-Anbieter-
Lieferanten-Beziehungen.951

941
Vgl. Burghardt et al. (2002), S. 675.
942
Vgl. Schwierholz (2007), S. 73.
943
Vgl. Burghardt et al. (2002), S. 678.
944
Vgl. Rosetti/ Choi (2005), S. 46.
945
Vgl. Bales et al. (2004), S. 254, Rosetti/ Choi (2005), S. 52, und Rosetti/ Choi (2008), S. 511.
946
Vgl. Burghardt et al. (2002), S. 675, Rosetti/ Choi (2005), S. 51, und Reich (2009), S. 269.
947
Vgl. Burghardt et al. (2002), S. 678, Farris, II. et al. (2005), S. 7, und Rosetti/ Choi (2005), S. 47 f.
948
Teilweise führt dies bis heute zu eher wettbewerblichen Beziehungen, vgl. Gadde/ Hakansson
(1994), S. 33, Rosetti/ Choi (2005), S. 46 bzw. 51, sowie Rosetti/ Choi (2008), S. 531.
949
Vgl. Brusoni/ Prencipe (2001), S. 190, Rosetti/ Choi (2008), S. 531, und Rebolledo/ Nollet (2011),
S. 328.
950
Vgl. Rebolledo/ Nollet (2011), S. 331.
951
Vgl. Bales et al. (2004), S. 255.
Industriespezifische Hintergrundbetrachtung der Fallstudien 221

4.2.2 Rüstungsindustrie
Zunächst zeichnet sich die Rüstungsindustrie dadurch aus, dass sie primär staatliche
bzw. öffentliche Kunden bedient, z. B. Landesarmeen.952 Wegen der Sicherheitsrele-
vanz der Produkte sowie in Hinblick darauf, dass in der Regel öffentlichen Auftrag-
geber auftreten, unterliegt die Industrie umfangreichen rechtlichen Auflagen. 953 Im
Gegensatz zu privatwirtschaftlich orientierten Kunden folgen Rüstungskunden näm-
lich gänzlich anderen Zielen, wie z. B. der äußeren Sicherheit der jeweiligen Län-
der. 954 Außerdem ist die Anzahl der Kunden stark limitiert, was diesen eine hohe
Marktmacht verleiht.955
Die wenigen potenziellen Kunden bewirken, dass oftmals nur eine niedrige Stückzahl
eines Gutes nachgefragt wird  mit hoher Lebensdauer und bei gleichzeitig hoher
Produktkomplexität sowie hohem Investitionsvolumen je Einheit.956 Als Folge wird die
Rüstungsindustrie von privaten Unternehmen häufig als unattraktiv empfunden. 957
Die verbliebenen Anbieter verfügen dadurch zwar gegenüber den Kunden über stei-
gende Macht, gleichzeitig aber haben deren Zulieferer vielmals kein großes Interesse
an der Geschäftsbeziehung.
Zwar fragen die öffentlichen Kunden zunehmend integrative Leistungen von den
Herstellern bzw. Anbietern nach, wodurch sich dort Beziehungen deutlich kooperati-
ver entwickeln. 958 Die (Unter-)Lieferanten jedoch scheinen hieran kaum interes-
siert.959 Dies gestaltet einen Einbezug in PBC ggf. schwierig, obwohl dieses Konzept
an sich im Rüstungsbereich sehr populär ist.960
4.2.3 Anlagenbauindustrie
Im Gegensatz zu den bisher vorgestellten Industrien zeichnet sich die Anlagenbauin-
dustrie durch eine Vielzahl möglicher Abnehmer, Hersteller und Lieferanten aus, die

952
Vgl. Hartley (1998), S. 58.
953
Vgl. Trybus (1999), S. 62, Graham et al. (2001), S. 251, und Schlüter (2006), S. 222.
954
Vgl. hierzu McCall (1970), S. 838, Doerr et al. (2005), S. 169, sowie allgemein zu den Besonder-
heiten der Ziele öffentlicher Organisationen Hieber (1999), S. 41, Brede (2001), S. 15, oder
Schauer (2008), S. 10.
955
Vgl. Hartley (1998), S. 58, dazu Trybus (1999), S. 24.
956
Vgl. Hartley (1998), S. 59 f., Trybus (1998), S. 71 f., und Schlüter (2006), S. 222.
957
Oftmals geben Unternehmen diesen Markt sogar ganz auf, vgl. Trybus (1999), S. 7–10.
958
Generell wird für den öffentlichen Sektor von eher kurzfristigen bzw. transaktionalen Lieferanten-
beziehungen ausgegangen, vgl. Burns/ Coram (1999), S. 44. Für die zunehmende Nutzung priva-
ter Lieferanten für Teilaufgaben im Rüstungsbereich vgl. Bartle/ LaCourse Korosec (2003), S.
194, Doerr et al. (2005), S. 179, Pawar et al. (2009), S. 485. In der Folge werden kooperativere
Beziehungen angestrebt, vgl. Graham et al. (1998), S. 146, und Mittilä (2008), S. 8.
959
Vgl. Pilling/ Zhang (1992), S. 8, Schlüter (2006), S. 225, und Kleemann et al. (2012), S. 170.
960
Vgl. Geary/ Vitasek (2008), S. 6.
222 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

häufig durch komplexe Beziehungen verbunden sind. 961 So sind Lieferanten be-
stimmter Hersteller oftmals auch deren Kunden, bspw. wenn sie eine Komponente
für eine Anlage zuliefern, die sie dann selbst im Produktionsprozess verwenden. Die
Unternehmen sind vielfach mittelständisch geprägt. Dies führt zu einer relativ homo-
genen Machtverteilung, zumal die Anlagebaubranche als Sammelbegriff für eine
Vielzahl von Industriezweigen verwendet wird.962
Gleichwohl werden Anlagen auch an Kunden in anderen Industrien verkauft, was ggf.
zu Machtungleichheit führt, z. B. bei Lieferung von Anlagen an die Automobilindustrie,
wo große Hersteller über hohe Abnehmermacht verfügen.963 Entsprechend vielseitig
sind die möglichen Produkte und deren Charakteristika, die von relativ standardisier-
ten Anlagensystemen hin zu hoch (kunden-)individuellen Lösungen reichen können,
deren Laufzeiten und Bedarfsintensität für MRO-Dienstleistungen kaum einheitlich
wiedergegeben werden können.964
Deshalb können Lieferantenbeziehungen in der Anlagenbauindustrie sehr heterogen
sein.965 Die daran geknüpfte Einschätzung, dass Lieferantenbeziehungen im Anla-
genbau aufgrund der projektartigen Abwicklung daher eher kurzfristig sind, scheint
im Zuge des klaren Trends zu lebenszyklusorientierten Konzepten wie Betreibermo-
dellen zumindest zweifelhaft.966
4.2.4 Sonstige industrielle Perspektiven
Die Schienenfahrzeugindustrie (als Anbieter) hat im Zuge der europaweiten Privati-
sierung der Bahnbetriebe (als Abnehmer) seit den 1990er-Jahren eine deutliche Ver-
änderung in den Abnehmerstrukturen erlebt, ohne dass sich dies wesentlich auf die
Anbieterstruktur ausgewirkt hätte.967 Dominante Kunden sind immer noch ehemalige
Staatsbahnen, die allerdings verstärkt Konkurrenz durch kleinere, private Betreiber
bekommen.968
Auf Herstellerseite haben die hohe Kundenmachtkonzentration sowie der hohe staat-
liche (und somit industriepolitische) Einfluss auf die Marktstrukturen. Das eher gerin-
ge Marktwachstum bei hohem anfänglichen Investitionsbedarf hat dazu geführt, dass
nur wenige, sehr große Unternehmen Schienenfahrzeuge anbieten und selbst diese

961
Vgl. Staudinger (2007), S. 67, ähnlich Wiendahl/ Harms (2001), S. 326, und Hypko et al. (2010b),
S. 647.
962
Vgl. Keuper/ Schunk (2011), S. 145 f.
963
Vgl. Spath/ Demuß (2001), S. 35.
964
Vgl. Meier (2004b), S. 7.
965
Vgl. Heß (2008), S. 271.
966
Vgl. Apel et al. (1997), S. 360, gegenüber Freiling (2003), S. 33.
967
Vgl. Gómez-Ibáñez (2006), S. 1, ergänzend Steimel (2006), S. 12 f.
968
Vgl. Verband der Bahnindustrie in Deutschland e.V. (VDB) (2011), S. 11.
Ergebnisse der Fallstudien 223

wenigen sich zunehmend konsolidieren. 969 Der hohe Investitionsbedarf einerseits

und der erleichterte Marktzugang auf Anbieterseite, auch für kleinere Unternehmen,
resultiert außerdem darin, dass sich Zwischenanbieter etabliert haben, die als Inter-
mediär zwischen den kleinen Anbieter- und den großen Herstellerunternehmen so-
wie im MRO-Dienstleistungsbereich zu den privaten Werkstätten fungieren.970 Dass
dies auch Möglichkeiten zum Einsatz von PBC ergibt, zeigt die Fallstudie „Ferrivia“.
Ebenfalls ein Bereich, der in den vergangenen 20 Jahren dynamische Veränderun-
gen gesehen hat, ist der Markt der Gebäudedienstleistungen. Lange Zeit wurden
diese Aufgaben durch die bedarfstragenden Unternehmen selbst wahrgenommen; im
Zuge von Kernkompetenzkonzentration indessen wurden insbesondere die nicht den
Produktionsbereich betreffenden Leistungen (wie Büroreinigung, Standortsicher-
heitsdienste, Wäscherei etc.) verstärkt ausgelagert. 971 Die Facility Management-
Industrie hat einen dementsprechenden Aufschwung erlebt, der eine Reihe von Un-
ternehmen, die als integrierte Anbieter solcher unterstützenden Dienstleistungen auf-
treten, hervorgebracht hat.972
Die Breite der unter „Facility Management“ subsumierten Dienstleistungen ist dabei
ein wesentlicher Komplexitätstreiber und ebenso eine wichtige Einflussgröße auf die
Anbieterstrukturen. Neben den großen, integrierten Anbietern existiert insbesondere
für nichtwissensintensive Dienstleistungen ein sehr großer, heterogener Markt an
kleinen und mittleren Unternehmen, die oft nur einen Dienstleistungstyp anbieten.973
Auch wenn die Anzahl der potenziellen Abnehmer ebenfalls relativ groß ist, führt dies
dazu, dass zwischen den Unternehmen im Facility Management ein relativ großer
Wettbewerb herrscht und insbesondere ergänzende Dienstleistungen wie das Ma-
nagement ganzer Prozessketten als Differenzierungsmöglichkeit gesehen werden.974
Mit diesen Informationen als Hintergrund für industrielle Strukturen und Dynamik im
jeweiligen Unternehmensumfeld werden nun die wesentlichen Ergebnisse der durch-
geführten Fallstudien dargelegt.

969
Vgl. Steimel (2006), S. 13, und Steimel (2008), S. 11.
970
Ergänzend zu den nachfolgenden Fallstudienerkenntissen hierzu vgl. Steimel (2008), S. 122.
971
Vgl. Balck (2004), S. 20, sowie Barrett/ Baldry (2009), S. 146 f.
972
Vgl. Balck (2004), S. 22, umfangreicher auch Hellerforth (2006), S. 11 ff., ergänzend empirisch
außerdem Lünendonk GmbH (2012), S. 1.
973
Vgl. zum breiten Aufgabenumfang des Facility Managements Braun (2007), S. 3, zu den Markt-
strukturen nochmals Hellerforth (2006), S. 12 f., und Lünendonk GmbH (2012), S. 1.
974
Vgl. Balck (2004), S. 20, sowie Hellerforth (2006), S. 18 f.
224 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

4.3 Ergebnisse der Fallstudien

4.3.1 Fallstudie „Aeronavis“
Unternehmenshintergrund und PBC-Angebote

Das Fallunternehmen Aeronavis ist ein weltweit agierender, führender Hersteller von
Passagier- und Frachtflugzeugen verschiedener Größen bzw. Baureihen. Der
Schwerpunkt der Tätigkeit liegt in der Entwicklung und Integration von Gesamtsys-
temen, der entsprechenden Endmontage sowie MRO-Dienstleistungen, wobei Kom-
ponentenreparaturen nicht durch das Unternehmen selbst, sondern durch die jeweili-
gen Lieferanten vorgenommen werden. Schwerpunkte der Dienstleistungen sind e-
her die Lagerhaltung und Koordination des Ersatzteillieferantennetzwerkes. In die-
sem Bereich sieht sich das Unternehmen trotz seiner Stellung als mitführender Her-
steller jedoch auch Konkurrenz großer, flugtechnischer Dienstleister ausgesetzt.
Dabei bietet Aeronavis auch ergebnisorientierte Verträge im Bereich Materialerhalt
an, wobei als Leistungskennzahl üblicherweise die absolvierte Flugstunde dient, die
wiederum mit einem Fixpreis vergütet wird. Die Leistungen können sich auf einen
bestimmten Umfang kritischer Ersatzteile beschränken, umfassen in einigen Fällen
indes auch das gesamte Flugsystem. Insgesamt wird von Aeronavis eine klar stei-
gende Nachfrage nach PBC-Verträgen festgestellt.
Neben wirtschaftlichen Aspekten sieht das Unternehmen ebenfalls technische Vortei-
le, solche flugstundenbasierten Verträge anzubieten, da die Beziehung zu den Kun-
den enger wird, zudem aber auch die Nähe zur Nutzung des Produktes steigt. Prob-
leme und Fehlerquellen können nun viel direkter identifiziert werden. Durch die Er-
gebnisorientierung in PBC besteht zudem die Motivation, diese umgehend abzustel-
len.
Lieferanteneinbindung in PBC

Ein Interessanter Aspekt bei Aeronavis besteht darin, dass sowohl Erfahrungen mit
der unmittelbaren Einbindung von Lieferanten in die PBC-Aspekte als auch mit klas-
sischen, aufwandsbezogenen Modellen vorhanden sind. Derzeit wird jedoch ver-
stärkt eine Entkopplung der Kundenverträge von den Lieferantenverträgen ange-
strebt, d. h., Lieferanten werden weder auf das Ergebnis „Flugstunde“ ausgerichtet
noch hiernach vergütet. Zum Einsatz kommen vielmehr aufwandsorientierte, oft ein-
zelfallbezogene Verträge („Time and Material“), über die in vielen Fällen noch nicht
einmal eine Rahmenvereinbarung mit den Lieferanten existiert. Stattdessen investiert
Aeronavis selbst in den Aufbau eines Ersatzteilpools, dessen Umfang auf Basis ab-
geschätzter bzw. spezifizierter Teileausfallraten bestimmt wird, und greift dann bei
Bedarf auf Reparaturdienstleister oder auf den Teilehersteller zurück. Insofern wer-
Ergebnisse der Fallstudien 225

den Lieferanten nicht in PBC einbezogen, die Risiken werden selbst übernommen
und durch den Teilepool reduziert.
Allerdings hatte Aeronavis in den Anfangszeiten der eigenen PBC-Angebote ver-
sucht, eine relativ enge Bindung der Lieferanten in die Spezifika des Konzepts zu
erreichen. So wurde eine volle Weitergabe der flugstundenbasierten Vergütung an
die Lieferanten angestrebt („Back-to-Back“-Verträge). Die Idee dahinter lautete, den
Lieferanten einen Anreiz zu geben, die gewünschte (Teil-)Leistung mit möglichst we-
nig Reparaturaufwand zu erreichen und die Effizienzgewinne einzubehalten. Entge-
gen dieser Intention reagierten die Lieferanten auf die Einbindung jedoch mit so ho-
hen Risikoaufschlägen, dass das durch Aeronavis integrierte Leistungspaket am
Markt nicht mehr wettbewerbsfähig angeboten werden konnte. So ging das Unter-
nehmen auf den oben beschriebenen Ansatz der geringen Einbindung von Lieferan-
ten in PBC über.
Charakterisierung der PBC-Lieferantenbeziehungen

Der Ansatz, die Lieferanten zunächst direkt in PBC einzubinden, wurde in den Inter-
views als Versuch angeführt, eine Win-Win-Situation zwischen Aeronavis und des-
sen Lieferanten herzustellen. Gleichwohl wurde dies offenbar durch die Lieferanten
nicht so empfunden, weshalb diese mit Risikoaufschlägen auf ihre Preise reagierten.
Es wurde eingeräumt, dass durch die zunehmende Einbindung der Lieferanten in die
Entwicklung von Neuprodukten (und den damit verbundenen Kosten) der Druck ent-
steht, Gewinne überwiegend aus dem „After Sales“, also MRO-Geschäft, zu generie-
ren. Insofern werden integrierende Angebote von Aeronavis für diesen Bereich als
zusätzliche Konkurrenz empfunden bzw. als Gefahr, auch dort bald den Vorgaben
des Gesamtsystemintegrators zu unterliegen. Insofern lässt sich nur ein Teil der Ri-
sikoaufschläge mit den Unsicherheiten der PBC-Leistungserbringung erklären; nicht
unwesentlich ist offenbar zusätzliches Misstrauen vor zu starker Abhängigkeit, was
wirkt sich entsprechend negativ auf eine PBC-Einbindung der Lieferanten auswirkt.
Für diese Reaktion zeigten die Aeronavis-Gesprächspartner durchaus auch Ver-
ständnis, gingen jedoch dennoch davon aus, dass die Lieferantenbeziehungen durch
PBC deutlich enger und langfristig auch kooperativer sein würden. Freilich wurde die
Lieferantenmacht auch als Hindernis dafür gesehen, die PBC-Einbindung der Liefe-
ranten auf breiter Basis umzusetzen. Aufgrund der hohen Entwicklungskosten würde
üblicherweise auf einen Lieferanten je Bauteil oder Subsystem fokussiert; zudem be-
stehen in vielen Beschaffungsmärkten bereits grundsätzlich wenige Alternativen, so-
dass man sich hier zu einem gewissen Teil auch abhängig von den Lieferanten fühlt.
226 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

Ansatzpunkte für PBC-Lieferantenmanagement

Zu einem PBC-spezifischen Lieferantenmanagement wurde von Aeronavis lediglich

angeführt, dass es innerhalb der Gesamtorganisation „Beschaffung“ auch eine Grup-
pe gibt, die sich spezifisch mit den Beschaffungsfragen rund um die eigenen PBC-
Angebote befasst. Diese ist z. B. als langfristiger Ansprechpartner für die Lieferanten
geplant, um z. B. die besonderen Leistungsanforderungen von PBC umzusetzen so-
wie langfristig einen umfangreicheren Informationsaustausch zu ermöglichen. Eine
direkte Einbindung dieser Beschaffungsteileinheit in die Konzeption neuer PBC-
Verträge und die Dienstleistungserbringung auf Kundenseite ist indessen nicht vor-
gesehen; es bleibt hier bei Konsultationen der ansonsten klar der Beschaffung zuge-
ordneten Abteilung.975
Insofern offenbart sich in der Zusammenfassung ein geteiltes Bild der PBC-
Implikationen auf die Lieferantenbeziehungen; tatsächlich scheint PBC aber von Lie-
feranten bisher eher als Risiko empfunden zu werden, was sich auch in Misstrauen
und Bedenken vor zu großer Abhängigkeit äußert  und das, obwohl Aeronavis mit
der versuchten Einbindung eine Win-Win-Situation anstrebte.
4.3.2 Fallstudie „Mechanicus“
Unternehmenshintergrund und PBC-Angebote

Mechanicus ist ein führender Hersteller von Triebwerken für zivile und militärische
Luftfahrzeuge wie Passagierflugzeuge, Kampfjets oder Helikopter. Dabei tritt das Un-
ternehmen sowohl als Systemintegrator als auch als Subsystemlieferant für einen
Integrator auf Gesamtflugsystemebene auf. Das Unternehmen verfügt über Standor-
te weltweit mit Schwerpunkt in Mitteleuropa.976 Dort werden umfassende produktbe-
zogene Dienstleistungen angeboten.
Der Schwerpunkt der Dienstleistungen ist das klassische „Time and Material“-
Ersatzteilgeschäft. Die Finanzierung der Triebwerke für die Kunden gehört dagegen
nicht zu den selbst wahrgenommenen Kernkompetenzen, d. h., die Triebwerke wer-
den von den Kunden erworben, die benötigten MRO-Dienstleistungen dann je nach
Kundenwunsch separat. Dabei gilt Mechanicus als Vorreiter integrierter, ergebnisori-
entierter Produkt-Service-Systeme, was auch aktiv vermarktet wird. Schlüsselkenn-
zahl für ergebnisorientierte Verträge sind abgeleistete Flugstunden, die mit einem

975
Weitere Detailauskünfte zu den Lieferantenmanagementpraktiken konnten vom Gesprächs-
partner nicht erteilt werden, da dieser im Logistikbereich zuzuordnen war. Eine Gesprächsanfra-
ge spezifisch für den Einkaufsbereich wurde negativ beschieden.
976
Die zur Erhebung dieser Fallstudie nötigen Gespräche wurden im deutschen Hauptsitz des Un-
ternehmens unter fallweiser Bezugnahme auf die weltweite Unternehmensleitung geführt.
Ergebnisse der Fallstudien 227

fixen, nutzungsabhängigen Satz vergütet werden. Verträge mit zusätzlichen Leis-

tungsprämie (Incentives, z. B. für Verfügbarkeitssteigerungen) werden nicht genutzt.
Dagegen gibt es auch reine „Leasingverträge“, in denen die Vergütung nicht nach
Erfolgsparametern, sondern in festen monatlichen Raten erfolgt. In einigen Fällen,
insbesondere im militärischen Bereich, wird jedoch auch weiter mit kostenbasierten
Kundenverträgen gearbeitet. Als zusätzliche Besonderheit des militärischen Ge-
schäftsbereichs behalten die Kunden hier das Eigentum an der vorgehaltenen Er-
satzteilreserve; ferner ist auch ein „Pooling“ mit anderen Staaten nicht vorgesehen.
Mechanicus sieht den großen Vorteil von PBC in den Anreizen, möglichst ausfallfreie
Produkte zu entwickeln und zusätzliche Profitabilität aus den Effizienzvorteilen mög-
licher Leistungsverbesserungen zu ziehen. Für die Abnehmer dagegen wird in der
Entlastung von Betriebsrisiken sowie der ständigen Verfügbarkeit der Mechanicus-
Expertise der Hauptvorteil gesehen. Dabei schätzt das Unternehmen die Übernahme
eines Teils des Marktrisikos seiner Kunden nicht als besonders gravierend ein 
wenn z. B. Fluglinien weniger fliegen und damit weniger (vergütete) Flugstunden ab-
leisten, so führt dies in einem gewissen Rahmen auch zu sinkendem MRO-Bedarf
und damit wiederum zu sinkenden Kosten für Mechanicus.
Lieferanteneinbindung in PBC

Mechanicus unterscheidet bez. der Einbindung zwischen zwei Lieferantengruppen:

zum einen den sogenannte Teilelieferanten, die von Mechanicus selbst entwickelte
und klar spezifizierte Komponenten herstellen, zum anderen den „Vendoren“  Liefe-
ranten komplexerer Baugruppen und Module, die diese selbst nach funktionalen
Vorgaben entwickeln. Hiermit erwerben die Vendoren zudem das Recht, ihre Produk-
te auch im MRO-Markt selbstständig anzubieten. Während die erste Gruppe von Me-
chanicus nicht in PBC eingebunden wird, ist es die klare Intention, dies bei den
Vendoren anzustreben.
Dies heißt üblicherweise, dass man die Vendoren bereits in den Verhandlungen für
die Serienproduktion ihrer Produkte auf bestimmte Konzepte im „Aftermarket“, also
im Bereich der lebenszyklusbezogenen MRO-Dienstleistungen, verpflichtet bzw. die-
se ermöglicht. Dies umfasst neben klassischen „Time and Material“-Aspekten explizit
auch die Möglichkeit, die Lieferanten direkt in PBC-Verträge einzubinden. In letzte-
rem Fall werden die Vendoren dann für die von ihnen gelieferten Teile auf eine
Kennzahl „Flugstunde“ ausgerichtet, für die sie eine dem erbrachten Wertanteil ent-
sprechende proportionale Vergütung aus dem Preis pro Flugstunde bekommen, die
Mechanicus vom Abnehmer erhält. Durch diesen Einbezug wird ein Teil des PBC-
228 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

Risikos „übergewälzt“.977 Es wird versucht, dieses Vorgehen der Einbindung für alle
infrage kommenden Vendoren flächendeckend einzusetzen, sofern auch der Ab-
nehmer einen PBC-Vertrag hat. Daher ist es auch klare Leitlinie von Mechanicus,
diese Option mit den Lieferanten frühzeitig zu vereinbaren.
Wie eingangs erwähnt, tritt Mechanicus jedoch in einigen Fällen auch als Subsys-
temlieferant für den Integrator eines Gesamtsystems auf und ist hier interessanter-
weise zurückhaltend, mit dem Systemintegrator einen PBC-Vertrag abzuschließen.
Als Grund hierfür wurden die Risiken genannt, die sich aus den Vereinbarungen, die
kundenseitig durch den Systemintegrator getroffen wurden, ergeben. Mechanicus hat
in diese Vereinbarungen häufig keinen Einblick und zumeist keinen Einfluss; dazu
haben die Systemintegratoren meist kein Interesse an einem direkten Kontakt zwi-
schen Kunden und Lieferanten. Die Zwischenschaltung hat laut Mechanicus zudem
die Folge, dass wichtige Informationen (z. B. Nutzungsdaten) nur noch selektiv wei-
tergegeben werden, obwohl der Systemintegrator möglicherweise gar nicht die de-
taillierte Expertise (in diesem Fall für das Triebwerksmanagement) für alle Subsys-
teme hat. Darüber hinaus entstehen durch die indirekte Kommunikation immer wie-
der Reibungsverluste an den Schnittstellen. Zusätzlich wird das Risiko gesehen,
dass Mechanicus in Abhängigkeit zum Funktionieren anderer Teilsystemen bzw. des
Gesamtsystems gerät: auch durch von Mechanicus nicht zu vertretende Umstände
könnten dann zum Vergütungsausfall führen. Interessant ist dabei, dass das Unter-
nehmen in der Rolle des (Sub-)Systemintegrators zwar versucht, eigene Lieferanten
nach PBC-Aspekten einzubinden, dies aber in der Rolle eines Subsystemlieferanten
vermeidet.
Charakterisierung der PBC-Lieferantenbeziehungen

Zu den Besonderheiten von Lieferantenbeziehungen im Rahmen von PBC-

Vertragskonstrukten wurde zuerst ein hohes Interesse am Erreichen einer „Win-Win“-
Situation für Mechanicus als Systemintegrator und deren Unterlieferanten genannt,
also dass zusätzliche Gewinnpotenziale in PBC aufgeteilt werden. Wenn es indes
um die Thematik „Innovation“ bzw. Produktverbesserungen im (PBC-)Lebenszyklus
geht, wird kein gemeinsames Vorgehen erkannt: je nachdem, wer Veränderungen
initiiert, hat die Umsetzungskosten zu tragen bzw. erhält die erzielten Vorteile.
Besonders hervorgehoben wurde jedoch die Notwendigkeit zu intensiver Kommuni-
kation und einem offenen Informationsaustausch  egal, ob das Unternehmen als
Systemintegrator oder als Subsystemlieferant auftritt. Je höher der Informationsaus-

977
Zum Begriff der „Risikoüberwälzung“ in diesem Zusammenhang vgl. Koppelmann (2004), S. 413 f.
Ergebnisse der Fallstudien 229

tausch bzw. -weitergabe, desto geringer wirken sich die Unsicherheiten von PBC
auch auf die Preisgestaltung aus, mithin durch den Verzicht auf bzw. Reduktion von
Risikozuschlägen. Während sich Mechanicus selbst gegenüber seinen direkten Flug-
linienkunden in einer komfortablen, da oligopolistischen Marktposition sieht, besteht
gegenüber den Gesamtsystemherstellern ein gewisses Maß an Misstrauen. Nach
eigener Ansicht herrscht indes zu den Vendoren ihrerseits ein relativ vertrauensvol-
les Verhältnis. Dies liegt offenbar an der Konkurrenzsituation, dass Vendoren grund-
sätzlich das Recht haben, MRO-Dienstleistungen zu ihren Produkten auch eigen-
ständig im Markt anzubieten. Würde man hier keinen kooperativen Ansatz verfolgen,
würden sich die Vendoren viel stärker eigenständig engagieren und sich nicht durch
Mechanicus als Systemintegrator vertreten lassen.
Ansatzpunkte für PBC-Lieferantenmanagement

Wie bereits skizziert, ist die Beschaffung als übergeordnete Funktion des Lieferan-
tenmanagements v. a. zu Beginn eines Produktlebenszyklus involviert. Sie legt den
Grundstein für später greifende Servicekonzepte im MRO-Bereich. In die Ausgestal-
tung einzelner PBC-Verträge ist sie daher nicht eingebunden. Lediglich während der
Leistungserbringung fallen ihr operative Aufgaben wie die Bestellung von Ersatztei-
len zu.
Das Management der Vendoren (also Lieferantenmanagement i. e. S.) wird als ei-
genständige, produkt- bzw. programmbezogene Aufgabe, die nicht der Beschaffung
zugeordnet ist, gesehen. Allerdings werden im Rahmen des Vendor-Managements
auch spezifische Aufgaben wie das Lieferantenmanagement wahrgenommen; dabei
ist diese Funktion ebenfalls dafür zuständig, spezielle Anforderungen, die sich z. B.
aus PBC ergeben, gemeinsam mit den Lieferanten auszuarbeiten. Die Beschaffung
wird dann lediglich für die vertragsseitige Umsetzung einbezogen.
In anderen Teilaufgaben des Lieferantenmanagements scheint Mechanicus keine
weiteren, PBC-spezifischen Aktivitäten zu betreiben.978 Obwohl die Bedeutung des
Informationsaustauschs zwischen Kunde, Mechanicus und den Lieferanten bzw.
Vendoren betont wurde, findet sich hierzu kein formalisierter Ansatz.
Zusammenfassend lässt sich dennoch feststellen, das Mechanicus zumindest in ei-
nigen Teilgebieten bereits eine volle PBC-Einbindung der Lieferanten vornimmt. In
diesem Zusammenhang wurden Kommunikation und Informationsaustausch als be-
sonders wichtige Elemente der Lieferantenbeziehungen genannt, die dann von einer
eigenen Funktion, dem „Vendor-Management“, gesteuert werden.

978
So existieren keine spezifischen Bewertungsansätze für PBC-Lieferanten.
230 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

4.3.3 Fallstudie „Turbineus“

Unternehmenshintergrund und PBC-Angebote

Obwohl Turbineus keine Gesamtsysteme herstellt, bietet das Unternehmen auf Sub-
systemebene eigenständig PBC-Verträge an. Dies ist dem Umstand geschuldet,
dass mit Triebwerken das wichtigste Subsystem für Luftfahrzeuge hergestellt wird 
häufig wird dieses von den Kunden (Fluglinien) separat vom Rest des Luftfahrzeugs
beschafft. Das Unternehmen kann als einer der wenigen eigenständigen Hersteller in
dem begrenzten Markt für Luftfahrzeugtriebwerke bezeichnet werden, wobei ein ho-
her Anteil der Wertschöpfung extern bezogen wird. Gleichwohl stellt das Unterneh-
men auch einige Teile selbst her. Betont wurde in den Gesprächen außerdem, dass
die Neuentwicklung eines Triebwerks extrem aufwendig sei und eine Schlüsselher-
ausforderung für Turbineus darstelle. Somit versteht sich das Unternehmen als tech-
nisch orientiert.
Nichtsdestotrotz werden Dienstleistungen als wichtiger Bestandteil des Unterneh-
mensportfolios betrachtet. Dies schließt für Turbineus sowohl MRO-Dienstleistungen
auf Abruf als auch komplette Servicepakete ein, die zunehmend in PBC-Verträgen
erbracht werden. Diese umfassen entweder das gesamte Triebwerk oder eine Reihe
von Ersatzteilen, deren Nutzung mit einem Fixpreis je Flugstunde vergütet wird.
Lieferanteneinbindung in PBC

Die Interviews bei Turbineus ergaben, dass Lieferanten nicht in die Spezifika von
PBC eingebunden werden: sie werden nicht an ein Leistungsergebnis gebunden und
nicht entsprechend vergütet. Viel eher werden Lieferanten als reine Teilelieferanten
gesehen, die Produkte nach Turbineus‘ genauer Spezifikation herstellen. Die Ser-
viceanteile werden bei Turbineus selbst erbracht, die nötigen Ersatzteile im MRO-
Bereich werden über aufwandsbezogene Einzelaufträge bzw. Rahmenverträge ab-
gedeckt (auch hier also „Risikohinnahme“). 979 Leistungsverbesserungen (z. B. Re-
duktion von Ausfallzeiten) werden von Turbineus ebenfalls selbst gesteuert und
durch überarbeitete Spezifikationen an die Lieferanten weitergegeben.
Die Gründe für diese klare Aufteilung liegen laut den Interviewaussagen zunächst in
der Annahme, dass Lieferanten überhaupt nicht an der Einbindung in die PBC-
Mechanismen interessiert seien. Auch sähen Lieferanten in PBC eher einen Risiko-
treiber: sie haben keine Einblicke mehr darin, wie das abnehmerseitige Geschäft ab-
läuft und wie es sich entwickelt (z. B. Volumen von Flugstunden und damit Höhe der
zu erzielenden Vergütung). In der Konsequenz reagieren die Lieferanten mit hohen

979
Vgl. Koppelmann (2004), S. 414.
Ergebnisse der Fallstudien 231

Risikozuschlägen auf die skizzierten Unsicherheiten, um die eigene Profitabilität zu

sichern. Das wiederum führt zu hohen Preisen für die Abnehmer, die dann nach an-
deren Arten der Leistungserbringung oder gar anderen Anbietern suchen.
Zuletzt wurde auch der Koordinationsaufwand für das Kaskadieren der PBC-
Elemente auf nachgelagerte Wertschöpfungsstufen als Hindernis für PBC genannt:
so sieht sich Turbineus nicht imstande, die Vergütungsanteile pro Flugstunde für das
Gesamttriebwerk sinnvoll auf die einzelnen Komponenten- oder Modulhersteller (z. B.
Rotorblätter) zu allokieren. Dessen ungeachtet wird wiederum angenommen, dass
die Lieferanten eine solche Art der Vergütung nicht akzeptieren würden. Insofern ist
Turbineus weit davon entfernt, Lieferanten dezidiert in PBC einzubinden.
Charakterisierung der PBC-Lieferantenbeziehungen

Trotz der klaren Abtrennung der Lieferanten aus den PBC-Konzepten zeigte sich in
den Interviews dennoch deutlich, dass Turbineus Lieferanten als wichtige Partner in
der Leistungserbringung sieht und dementsprechende Beziehungen anstrebt.
Eine Voraussetzung hierfür wird in der Etablierung gemeinsamer Ziele und dem Auf-
teilen von Chancen und Risiken gesehen.980 In kritischen Situationen Zusammenhalt
zu demonstrieren, der dann in erfolgreicheren Zeiten belohnt wird, generiert nach
Turbineus‘ Aussagen Vertrauen. Daraus wiederum resultiert ein Gefühl der Verläss-
lichkeit und Partnerschaftlichkeit zwischen Turbineus und seinen Lieferanten  und
damit die Möglichkeit, Turbineus durch schnellere Reaktionszeiten, Innovationen o. Ä.
zu unterstützen.
Dass dies allerdings im Rahmen von PBC auch für Optimierungen mit Blick auf den
Lebenszyklus funktionieren könnte, wird von Turbineus klar bezweifelt. Das Unter-
nehmen sieht keine Möglichkeiten, Lieferanten hier zu motivieren, Produkte aus ei-
genem Antrieb heraus zu optimieren. In einem solchen Fall wird davon ausgegangen,
dass die Lieferanten die daraus entstehenden Vorteile (z. B. Kostensenkung durch
Teileverbesserung) selbst einbehalten wollen. Dennoch räumt Turbineus auch ein,
bei selbst angestoßenen Optimierungen ebenfalls davon auszugehen, die Vorteile
einzubehalten.

980
Als konkretes Beispiel wurde die Situation nach den Terroranschlägen von 2001 in New York
genannt, nach denen der Luftverkehr einbrach und so auch die Umsätze der Hersteller: „Wir
mussten zu unseren Lieferanten gehen und vereinbarte Volumina reduzieren, obwohl unsere
Verträge uns zum Gegenteil verpflichtet hätten.“ Stattdessen herrschte ein klares Verständnis da-
für, dass die Situation nur gemeinsam durchgestanden werden kann.
232 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

Ansatzpunkte für PBC-Lieferantenmanagement

Bei dem von Turbineus geäußerten Ansatz, Lieferanten nicht in PBC einzubinden,
kann kaum überraschen, dass keine dezidierten Lieferantenmanagementaktivitäten
hierfür bestehen.
Es existiert allerdings ein generelles Klassifikationsschema für Lieferanten, das diese
nach deren Wichtigkeit einteilt (A-Lieferanten: für hochwertige Teile; B-Lieferanten:
durchschnittlicher Wert und Volumen; C-Teil: niedriger Wert, hoher Volumenanteil).
Turbineus ging davon aus, dass wenn eine PBC-spezifische Einbindung von Liefe-
ranten angestrebt würde, sich diese Bemühungen auf „A-Lieferanten“ konzentrieren
würden.
Darüber hinaus existieren Überlegungen, den Lieferanten mehr Informationen zu
PBC-Verträgen zur Verfügung zu stellen, um deren Unsicherheit (und so die resultie-
renden Kosten bzw. Risikoprämien) zu reduzieren. Ebenso wurden hierfür Abnah-
megarantien seitens Turbineus vorgeschlagen.
Nichtsdestotrotz sind dies lediglich Ideen, die Turbineus derzeit nicht umzusetzen
plant, und daher bei der beschriebenen klaren Nichteinbindung von Lieferanten in
PBC bleibt.
4.3.4 Fallstudie „Volatus“
Unternehmenshintergrund und PBC-Angebote

Der Fall „Volatus“ beschreibt ein international tätiges Unternehmen, das sich auf
Ausrüstungssysteme von militärischen und zivilen Flugzeugen spezialisiert hat.
Kernprodukte sind Steuerungs-, Kabinenbelüftungs- sowie -beleuchtungssysteme,
die zu einem größeren Teil noch selbst hergestellt und gewartet werden. Zudem bie-
tet das Unternehmen auch für zahlreiche der selbst hergestellten Teilsysteme die
Systemverantwortung im Flugbetrieb und tritt somit auf Subsystemebene als Sys-
temintegrator auf. Historisch gesehen war das Unternehmen allerdings eher reiner
Produktzulieferer, während Dienstleistungen erst seit einigen Jahren an Bedeutung
gewonnen haben.
Für die zugelieferten Teilsysteme bietet Volatus auch die MRO-Dienstleistungen über
die Betreuung eines weltweiten Ersatzteilpools an, den das Unternehmen selbst an-
hand geplanter Ausfallraten und weiterer Nutzungsdaten steuert. Kundenseitig wer-
den die angebotenen Ersatzteilumfänge auch im PBC-Modus offeriert, d. h., für das
Leistungsergebnis „Flugstunde“ wird eine feste Vergütung berechnet. Die Verfügbar-
keit der Ersatzteile ist, ebenso wie bestimmte Spezifikationswerte, zudem an ein
„Service-level Agreement“ gekoppelt. Als Zwischenschritt zwischen klassischen auf-
Ergebnisse der Fallstudien 233

wandsbezogenen Verträgen und PBC wird ferner eine fixe Pauschalvergütung pro
Reparatur (unabhängig vom tatsächlichen Reparaturaufwand) angeboten.
In den Gesprächen wurde betont, dass das Unternehmen durch Übernahme der
(Teil-)Systemverantwortung vor zahlreichen neuen Herausforderungen stand. So war
es durch die neue Aufgabe möglich, sehr viel exaktere Nutzungsdaten zu sammeln
und dementsprechend Produktverbesserungen anzustoßen  allerdings stieg durch
die neue Rolle gleichsam die Abhängigkeit von Lieferanten, deren Optimierungspro-
zesse es zu initiieren und zu steuern galt. Inwieweit dies auch für den PBC-Bereich
gilt, ergibt sich aus dem nächsten Unterabschnitt.
Lieferanteneinbindung in PBC

Bei der Einbindung nutzt Volatus einen differenzierten Ansatz: mit einigen Lieferan-
ten bestehen sogenannte „Risk-Sharing“-Agreements, bei denen die Lieferanten ei-
nen Teil der MRO-Risiken der gelieferten Produkte übernehmen bzw. die auf diese
übergewälzt werden. Übersteigt z. B. die Ausfallrate gemeinsam vereinbarte Para-
meter, so ist der Lieferant für die zusätzlichen Reparaturen selbst kostenverantwort-
lich, partizipiert aber nicht an der Flugstundenvergütung, sondern wird nach fixen
Preisen entlohnt.
Unter dem Aspekt, dass Volatus im Außenverhältnis zum Kunden hin verantwortlich
ist, wird für jeden Lieferanten zudem geprüft, inwieweit das Risiko, welches das Un-
ternehmen hierbei auf sich nimmt, besser durch den Lieferanten übernommen wer-
den sollte. Zusätzlicher Prüfaspekt ist hier, welcher Leistungsanteil auf den jeweiligen
Lieferanten entfällt; liefert dieser bspw. ganze Geräte innerhalb eines Teilsystems,
wird durchaus eine volle Weitergabe der PBC-Aspekte  also Vergütung je Flugstun-
de  realisiert. Die veränderte Stellung von Volatus in der Wertschöpfungskette
macht sich in der permanenten Abwägung, ob Risiken selbst übernommen oder an
den Lieferanten weitergegeben werden sollen, bemerkbar. Dessen ungeachtet war
es in den Fällen, in denen Volatus die PBC-Einbindung eines Lieferanten angestrebt
hat, zumeist auch möglich, dies umzusetzen. Festgestellt wurde Folgendes: je klei-
ner ein Lieferant ist, desto weniger ist er bereit, für ihn schlecht bewertbare Risiken
einzugehen.
Trotzdem wendet das Unternehmen auch klassische, aufwandsbezogene Vertrags-
konstrukte an, übernimmt mithin das Risiko der PBC-Leistungsgarantie (z. B. durch
Bildung von Pufferbeständen) selbst und greift einzelfallbezogen auf Lieferanten zu-
rück.
234 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

Charakterisierung der PBC-Lieferantenbeziehungen

Während Volatus den Großteil des PBC-Geschäfts im zivilen Sektor erzielt, wurde
v. a. durch Probleme im militärischen Geschäftsbereich zunächst die Bedeutung
langfristiger Beziehungen hervorgehoben. Nur so seien auch tatsächlich die lebens-
zyklusbezogenen Risiken, die durch PBC entstehen können, zu beherrschen. Dabei
wurden v. a. fallbezogene Verträge als wichtiges Steuerungsinstrument für die Liefe-
rantenbeziehung gesehen.
Hauptsächlich für die von Volatus genutzten Risk-Sharing-Verträge wurde betont,
dass eine angemessene Risiko-Chancen-Aufteilung auch gegenüber den Lieferanten
angestrebt wird, um diese in die PBC-Aspekte einbeziehen zu können. Hierbei wurde
auch bewusst der Begriff der Partnerschaft verwendet. In anderen Fällen dagegen
hält man es durchaus für möglich, für ein Bauteil mehrere Lieferanten zu nutzen (im
Sinne eines Multiple Sourcing). Im PBC-Bereich läuft es jedoch eher auf einen Liefe-
ranten pro Bauteil (Single Sourcing) hinaus, da hier ein besonderes Vertrags-, aber
auch Vertrauensverhältnis notwendig ist, um den aus dem „Single Sourcing“ entste-
henden Risiken Rechnung zu tragen. Dazu gehört ferner, dass Volatus spezifische
Partnermanagementprogramme etabliert hat, die im nächsten Unterabschnitt be-
schrieben werden.
Ansatzpunkte für PBC-Lieferantenmanagement

Die Bedeutung einzelner Lieferanten für bestimmte Systeme bzw. Programme hat
dazu geführt, dass hierfür eine eigene Organisationsstruktur bei Volatus aufgebaut
wurde. Sogenannte Partnermanager sind dabei für besonders wichtige Lieferanten
relevant und sollen die Zusammenarbeit mit diesen über den gesamten Lebenszyk-
lus des jeweiligen Programms begleiten und steuern.
Ansatzpunkt hierfür ist, das Produktportfolio, das den Kunden angeboten wird, auch
durch die leistungserbringende Programmorganisation abzubilden und eine direkte
Einbindung der Lieferanten zu ermöglichen. Zwar existiert diese Organisation unab-
hängig davon, ob Partner in PBC-Verträge direkt eingebunden sind oder nicht; in je-
dem Fall aber ist dies ein Ziel der Partnermanager. Bei der Aufgabenerfüllung wird
der Partnermanager sowohl seitens der Service- als auch der Beschaffungsabteilung
involviert, ist jedoch nicht an deren Weisungen gebunden. Die Aufgaben, die durch
die Beschaffungsabteilung wahrgenommen werden, beschränken sich vielmehr auf
die operative Beschaffung von Ersatzteilen sowie ggf. Verhandlungsunterstützung.
Die strategische Lieferantenbeziehung ist in jedem Fall Kompetenz des zuständigen
Partnermanagers. Daher erkannten die Gesprächspartner auch, dass für die Aufga-
be des Partnermanagers ganz besondere Fähigkeiten nötig sind. Dazu gehört die
Erfahrung, Lieferanten entlang eines Programmlebenszyklus und somit langfristig zu
Ergebnisse der Fallstudien 235

begleiten; gleichzeitig muss er durch kommunikative Fähigkeiten seiner Schnittstel-

lenrolle zwischen Produktion, Kundenservice und Einkauf gerecht werden  die star-
ke Kostenorientierung vieler Einkäufer wird hier eher als hinderlich gesehen.
In Summe ergibt sich folglich, dass Volatus nicht nur Lieferanten gezielt direkt in
PBC-Verträge einbindet, sondern diese im Rahmen des Partnermanagements auch
entsprechend betreut. Gleichzeitig werden aber weitere Lieferanten auch über Risk-
Sharing- oder klassische, aufwandsbezogene Verträge eingebunden.
4.3.5 Fallstudie „Milvus“

Unternehmenshintergrund und PBC-Angebote

Milvus ist ein führender Anbieter von Helikoptern für militärische, öffentliche und zivi-
le Abnehmer. Große Anteile der Wertschöpfung werden von externen Lieferanten
erbracht, nur einige Teile des Chassis werden selbst hergestellt; ebenso führt das
Unternehmen die Endmontage der hergestellten Produkte durch. Dazu bietet Milvus
eine breite Palette von MRO-Dienstleistungen an, die zunehmend als Servicepakete
für ganze Helikopter oder bestimmte systemkritische Teile angeboten werden. Diese
Paketleistungen werden auch aktiv an Kunden vermarktet. Hierfür sieht sich Milvus
explizit in der Rolle des Systemintegrators: „Auch wenn wir stark von unseren Liefe-
ranten abhängen, liegt die Verantwortung für das Gesamtsystem klar bei uns. Die
Entwicklung neuer Systeme und die Impulse hierfür ist eindeutig unsere Aufga-
be.“ Zunehmend werden die skizzierten Leistungen auch im Rahmen von PBC-
Verträgen angeboten. Üblich sind v. a. die bereits aus Unterabschnitt 2.3.1.2 bekann-
ten Ansätze, wonach ein Fixpreis pro Flugstunde als ergebnisorientierter Ansatz ver-
folgt wird.
Lieferanteneinbindung in PBC

Trotz der klar geäußerten Bedeutung der Lieferanten für Milvus werden diese nur in
wenigen Verträgen nach PBC-Parametern eingebunden. Stattdessen werden in
Rahmenverträgen fixe Preise für Arbeitsleistungen und Ersatzteile vereinbart und als
Abrechnungsbasis für aufwandsbezogene Leistungsabrufe genutzt. Damit ist der
überwiegend praktizierte Ansatz zur Lieferanteneinbindung als traditionell zu charak-
terisieren, das PBC-spezifische Risiko wird vom Anbieter selbst übernommen.
Allerdings erkennt Milvus ebenso die Bedeutung und Potenziale, Lieferanten kriti-
scher Subsysteme direkt in PBC einzubinden  und setzt dies zumindest in Teilen
bereits um. In einigen Verträgen werden Subsystemlieferanten für Triebwerke oder
die Avionik bereits nach denselben Parametern gemessen und vergütet wie Milvus
gegenüber seinen Abnehmern.
236 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

Die Lieferanten sind dafür zuständig, ihr eigenes Subsystem funktionsfähig zu halten.
Damit entspricht der Ansatz zur Einbindung klar den PBC-Charakteristika von Er-
gebnisorientierung und Leistungsvergütung. Als Erfolgsfaktor wurde außerdem eine
frühzeitige und auch in der Folge intensive Einbindung der Lieferanten in die Ent-
wicklung von PBC-Konzepten genannt.
Auch in den Fällen, wo keine direkte PBC-Einbindung der Lieferanten erfolgt, ist Mil-
vus bestrebt, die Beziehungen gezielt zu entwickeln. So wird versucht, Lieferanten
möglichst viele Informationen zur kundenseitigen Nutzung zur Verfügung zu stellen,
z. B. Nutzungsprofile, sodass die Lieferanten sich daran orientieren können. Damit
soll das Verständnis für den gemeinsamen Kunden und folglich die Ausrichtung an
dessen Zielen erhöht werden.
Charakterisierung der PBC-Lieferantenbeziehungen

Zur Begründung, weshalb Lieferanten nicht durchgängig in PBC eingebunden wer-

den, wurden v. a. Probleme im Zugang zum Kunden und hierzu relevanten Informati-
onen, die den Lieferanten nicht mehr zugänglich sind, genannt. So müssen die Liefe-
ranten darauf vertrauen, die Informationen von Milvus zu bekommen, und auch da-
rauf, dass diese korrekt sind. Daraus entstehen Unsicherheiten, auf die Lieferanten
mit Risikozuschlägen auf ihre Preise reagieren. Daraus resultiert wiederum, dass die
Preise für ergebnisorientierte Konzepte von den Kunden als zu hoch empfunden
werden bzw. nicht mehr wettbewerbsfähig angeboten werden können.
Als Konsequenz tendiert Milvus dazu, die PBC-spezifischen Risiken soweit möglich
zu bündeln und selbst zu tragen. Dennoch erkennt Milvus, dass die Lieferantenbe-
ziehungen im Rahmen von PBC-Verträgen anders ausgestaltet sind als im klassi-
schen Produkt-, aber auch Servicegeschäft, insbesondere, dass Verträge in einem
dynamischen Umfeld nicht alle Eventualitäten berücksichtigen und abdecken können.
Stattdessen wird gegenseitiges Vertrauen als essenzielle Voraussetzung für erfolg-
reiche PBC-Beziehungen gesehen. Nach Ansicht von Milvus ist Vertrauen tatsächlich
die Grundlage für erfolgreiche Beziehungen; es kann die Notwendigkeit detaillierter
Verträge deutlich reduzieren oder sogar ersetzen. Statt ausführlicher Regelungen zu
Leistungspflichten, Exkulpationsmöglichkeiten und Pönalien können gegenseitiges
Verständnis und kooperatives Verhalten die meisten praktischen Probleme besser
lösen als detaillierte Verträge. Wichtig ist dabei  sowohl für den Systemintegrator als
auch für dessen Lieferanten  die Zufriedenheit des Endkunden als gemeinsames
Ziel zu erkennen und zu verfolgen. Hierbei spielen auch die Lieferantenmanagemen-
tansätze von Milvus eine wesentliche Rolle.
Ansatzpunkte für PBC-Lieferantenmanagement
Ergebnisse der Fallstudien 237

PBC hat bei Milvus ebenfalls umfassende organisatorische Auswirkungen für die Be-
schaffung als funktionaler Rahmen des Lieferantenmanagements. Dies betrifft insbe-
sondere die inhärente Lebenszyklusperspektive, konkreter die Verknüpfung von Se-
rienproduktion und MRO-Dienstleistungen. Dementsprechend hat Milvus die Organi-
sation so angepasst, dass zwar keine Zusammenfassung von Serien- und MRO-
Beschaffung besteht, jedoch der Austausch von Erfahrungen, Leistungsdaten etc. als
Kernaufgabe des Lieferantenmanagements viel stärker institutionalisiert und betont
wird als außerhalb von PBC. Dies wird durch regelmäßige Meetings, Lieferanten-
workshops und verknüpfte Lieferantenbewertung erreicht.
Durch die integrierte Herangehensweise sollen intensivere Lieferantenbeziehungen
gefördert, das gegenseitige Vertrauen gestärkt, aber auch die Machtsituation gegen-
über den Lieferanten verbessert werden. Insbesondere der letzte Aspekt spielt dabei
in oligopolistischen Märkten wie der (militärischen) Luftfahrtindustrie eine wichtige
Rolle. Darüber hinaus ist im Entwicklungsprozess spezifischer PBC-Angebote explizit
vorgesehen, kritische Lieferanten frühzeitig in das Design des komplexen Leistungs-
bündels einzubinden, Kundenanforderungen klar zu kommunizieren, aber auch Liefe-
rantenideen aufzugreifen.
So kann zusammengefasst werden, dass Milvus zwar in vielen Bereichen noch nach
traditionellen Vertragsansätzen arbeitet, allerdings einige wichtige Schritte in Rich-
tung dezidierter PBC-Lieferantenbeziehungen unternommen hat.
4.3.6 Fallstudie „Defensio“
Unternehmenshintergrund und PBC-Angebote

Das Fallunternehmen ist ein führendes Unternehmen auf dem europäischen Rüs-
tungsmarkt, das schwerpunktmäßig militärisches Fluggerät sowie begleitende
Dienstleistungen anbietet. In beiden Bereichen agiert es auf Systemebene als In-
tegrator. Die einzelnen Systembestandteile werden auf Subsystemebene extern be-
schafft, d. h. bei Systemlieferanten für das Triebwerk, Chassis, Avionik etc. Defensio
produziert nur in geringem Umfang selbst und konzentriert sich v. a. auf die Endmon-
tage der beschafften Subsysteme. Im Servicebereich fungiert das Unternehmen als
„Single Point of Contact“ zwischen den jeweiligen Kunden (überwiegend nationale
Streitkräfte und Vollzugsbehörden) und den eigenen Systemlieferanten. Defensio
bietet sogar MRO-Dienstleistungen für Systeme an, die nicht selbst hergestellt wur-
den.
PBC wird überwiegend für systemerhaltende Dienstleistungen offeriert, insbesondere
für das momentane Kernprodukt, ein Kampfflugzeug. Hierfür bietet das Unternehmen
den europaweiten Austausch einer Reihe von kritischen Ersatzteilen innerhalb einer
vorab festgelegten Reaktionszeit an, die mit acht Stunden deutlich niedriger liegt, als
238 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

in der Industrie sonst üblich ist.981 Defensio zeichnet dafür verantwortlich, die Lager-
bestände der Ersatzteile so zu steuern, dass die Austauschzeiten eingehalten und
defekte Teile schnellstmöglich wieder dem „Kreislauf“ zugeführt werden. Die Repara-
turen selbst werden von den Herstellern der Teile vorgenommen, also auf Lieferan-
tenebene.
Die Schlüsselkennzahl, nach der die Verträge dieser Art gesteuert werden, ist die
Anzahl (in Prozent) der innerhalb der vorgegebenen Zeit erfolgten Austauschvorgän-
ge für die kontrahierten Ersatzteile. Die Vergütung ist eine Mischung aus einem Preis
auf Kostenbasis sowie einer Prämie, deren Höhe sich nach den nach verschiedenen
Vertragsphasen verbleibenden Mittel in einem Risikofonds sowie der erzielten Leis-
tung (gemäß Schlüsselkennzahl) richtet. Demnach sind mit der Schlüsselkennzahl
als Leistungsindikator die Voraussetzungen für PBC vollständig sowie der leistungs-
variablen Gewinnprämie als Vergütungsmechanismus teilweise erfüllt.
Lieferanteneinbindung in PBC

Trotz der klaren PBC-Ausrichtung des Anbieterunternehmens werden die Lieferanten

in keiner Weise in das Konzept eingebunden: „Wir schließen keine Back-to-Back-
Verträge mit unseren Lieferanten ab, d. h., wir binden diese nicht über die Ergeb-
niserwartung ein und lassen sie auch nicht an den Anreizprämien partizipieren“, so
die Aussage eines verantwortlichen Lieferantenmanagers. Vielmehr werden je Er-
satzteil-Austauschvorgang individuelle Verträge abgeschlossen. Die Pufferbestände,
um Nachfrageschwankungen zwischen benötigten und reparierten Ersatzteilen aus-
zugleichen, werden von Defensio in eigenem Risiko und Kosten unterhalten bzw.
übernommen.982
In den Interviews wurde ferner erwähnt, dass Defensio die Art der Lieferanteneinbin-
dung im Vertragsverlauf von PBC weg verändert hat: ursprünglich hatte es auch mit
den Unterlieferanten ein vorgegebenes Reparaturzeitfenster gegeben, das jedoch
höher angesetzt war als das gegenüber dem Endkunden. Dies stellt mit einem Fix-
preis je Reparatur ein PBC-ähnliches Vertragskonstrukt dar. Allerdings wurde dieser
Ansatz im Vertragsverlauf zum oben beschriebenen geändert.
Hierfür wurden mehrere Gründe aus Sicht von Defensio genannt. Aus Sicht des An-
bieters waren die Lieferanten nicht wirklich an einem PBC-Ansatz interessiert und mit
dem Status quo traditioneller Verträge zufrieden. So mussten die Lieferanten zu Ver-

981
Laut den Aussagen in den Interviews liegt die Austauschzeit sonst bei neueren Systemen bei
mehreren Monaten, bei älteren sogar über einem Jahr bis hin zur Obsoleszenz.
982
Die tatsächlichen Reparaturtätigkeiten werden dagegen von den eigentlichen Herstellern durch-
geführt, wobei hier individuelle Verträge bzw. Bestellungen geschlossen und nach Aufwand ver-
gütet werden.
Ergebnisse der Fallstudien 239

tragsbeginn regelrecht „gezwungen“ werden, PBC-ähnliche Verträge einzugehen.

Gleichzeitig schlugen sie hohe Risikoprämien für die erhöhten Anforderungen auf
ihre Preise auf und gestalteten es für Defensio schwierig, PBC-Verträge erfolgreich
und wirtschaftlich anzubieten.
Charakterisierung der PBC-Lieferantenbeziehungen

In den Gesprächen wurde v. a. deutlich, dass Defensio eine nachteilige Machtpositi-

on gegenüber seinen Lieferanten empfindet. Bereits bei der Suche nach passenden
Lieferanten zu Beginn eines Systemlebenszyklus bestehen demnach kaum Alternati-
ven. Sobald dann ein Lieferant ausgewählt wurde, ist es danach aufgrund des hohen
Produktentwicklungsaufwandes kaum mehr möglich, diesen auszutauschen. Diese
Abhängigkeit führt zu dem von Defensio empfundenen Machtüberhang der Lieferan-
ten.
Gleichzeitig zeigt sich, dass es kein Empfinden für gemeinsame Ziele zwischen De-
fensio und den Lieferanten gibt; ebenso wurde ein klarer Mangel an Vertrauen geäu-
ßert, der sich auch im Ansatz bei der Vertragsgestaltung widerspiegelte. Es wurde
klar geäußert, dass man Verträge so vollständig wie nur möglich formuliert, um Liefe-
ranten entsprechend eng zu binden. Dazu gehört auch der Ansatz, Lieferanten so
eng wie möglich zu steuern  über klare Vorgaben, regelmäßige Leistungsmessung
und ähnliche Instrumente. Elemente kooperativer Lieferantenbeziehungen scheinen
folglich keine Rolle zu spielen.
Ansatzpunkte für PBC-Lieferantenmanagement

Trotz der offensichtlich geringen Ausrichtung auf PBC-spezifische Lieferantenbezie-

hungen wendet Defensio einige spezielle Managementansätze an. So existiert z. B.
ein spezialisiertes Team für das Lieferantenmanagement im Rahmen der PBC-
Verträge; innerhalb dieser Gruppe sind einzelne Lieferantenmanager für bestimmte
Lieferanten zuständig, um sicherzustellen, dass deren Leistung für die abnehmersei-
tigen Leistungsverpflichtungen ausreicht. Zwar nicht praktiziert, aber als Grundvo-
raussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Lieferanten unter PBC-
Parametern genannt, wurde eine frühzeitige Einbindung von Lieferanten in die Ent-
wicklung der spezifischen PBC-Konzepte und -Verträge.
Zusammengefasst kann gesagt werden, dass Defensio durchaus Potenziale in einer
PBC-artigen Zusammenarbeit mit seinen Lieferanten sieht, diese aber aufgrund der
vorhandenen Situation und den Beziehungen nicht nutzt, sondern vielmehr auf kurz-
fristige, kontrollorientierte Transaktionen setzt.
240 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

4.3.7 Fallstudie „Cautio“

Unternehmenshintergrund und PBC-Angebote

Cautio ist ein führendes Unternehmen aus dem Bereich des Anlagenbaus für Sicher-
heitssysteme, das Objektschutz, Zugangskontrollsysteme und Einbruchsschutz für
Gebäude anbietet. Zum Leistungsportfolio gehören die Entwicklung entsprechender,
kundenspezifisch angepasster Anlagen auf Basis relativ generischer Teilsysteme, die
Wartung und der Betrieb der Anlagen sowie bei Bedarf die Bereitstellung von Wach-
schutzpersonal. Insbesondere für die zugelieferten Teilsysteme sowie das Wach-
schutzpersonal wird umfassend auf externe Lieferanten und Anbieter zurückgegriffen.
Cautio selbst integriert die Teilsysteme zu der vom Abnehmer gewünschten Anlage,
nutzt dabei jedoch auch selbst hergestellte Komponenten.
Das Unternehmen bietet sein gesamtes Leistungsspektrum ggf. auch integriert im
Rahmen von Betreibermodellen an, bei denen Kunden grundsätzlich ein gewünsch-
tes Sicherheitsniveau spezifizieren, das Cautio in eine kosten-/leistungsoptimale Lö-
sung überträgt.
Im Rahmen einer Vertragslösung, die üblicherweise auf zehn Jahre ausgerichtet ist,
garantiert das Unternehmen z. B. die Zugangskontrolle zu Gebäuden oder Standor-
ten eines Abnehmers. Während die Vergütung mit monatlich fixen Raten lediglich
bedingt leistungsvariabel ist, ist die Ergebnisorientierung im Verständnis von PBC
besonders ausgeprägt: sollte die technische Lösung der Cautio-Zugangskontrolle
ausfallen, ist das Unternehmen verpflichtet, diese ggf. durch Bereitstellung von
Wachschutzpersonal so lange auf eigene Kosten sicherzustellen, bis die technische
Lösung wieder funktioniert. Als großer Vorteil für den Kunden wird die Risikoabgabe
für den betrieblichen Teilbereich der Zugangssicherheit bei gleichzeitiger Planungs-
sicherheit durch die Cautio-Leistungsgarantie gesehen. Inwieweit hierfür Lieferanten
eine Rolle spielen, ergibt der nächste Unterabschnitt.
Lieferanteneinbindung in PBC

Cautio unterscheidet seine Lieferanten zwar grundsätzlich in solche für marktgängige

und solche für kundenspezifische Leistungen, differenziert hierdurch aber nicht eine
mögliche PBC-Einbindung. Diese wird sowohl bez. der Ergebnisorientierung als auch
der Leistungsvergütung nicht angestrebt. Im Rahmen der Planung von Betreibermo-
dellen wird zunächst entschieden, welche Teile und Leistungen von Cautio selbst,
welche durch am Markt grundsätzlich verfügbare Lösungen und welche spezifisch
durch Lieferanten zu entwickelnde Produkte zu erbringen sind. Letztere können zwar
im Sinne einer funktionalen Spezifikation durchaus dem Lieferanten gewisse Ent-
Ergebnisse der Fallstudien 241

wicklungsfreiräume geben, richten sich dabei aber nicht unmittelbar am gewünschten

Gesamtleistungsergebnis aus. Die Vergütung wird in allen Fällen nicht erfolgsorien-
tiert gewährt; hier kommen fixe Preise pro Leistungseinheit (pro Stück bei Kompo-
nenten, pro Stunde bei Wachschutzpersonal) zur Anwendung. Eine Verknüpfung mit
dem vom Kunden spezifizierten Leistungsergebnis ist nicht vorgesehen; fällt ein Bau-
teil aus und entstehen Cautio so Mehrkosten für die Aufrechterhaltung der Leis-
tungsgarantie, werden diese  abgesehen vom gesetzlichen Gewährleistungszeit-
raum  nicht an den jeweiligen Lieferanten weitergegeben. Das Risiko wird also
durch Cautio hingenommen und durch entsprechend eigene Aktivitäten gesteuert
bzw. zu reduzieren versucht.
Als Grund wurden v. a. unterschiedliche Interessenslagen genannt. Zum einen wurde
betont, dass Kenntnis und Umgang mit den Risiken der Betreiberlösung originäre
Kernkompetenz von Cautio seien. Hierzu gehören auch die Bündelung und das Ma-
nagement der Risiken bei einem einzigen Unternehmen. Lieferanten in die Leis-
tungsgarantie einzubeziehen, hätte zur Folge, dass jeder einzelne seine Risiken um-
fassend einpreisen würde und so das Synergiepotenzial der Betreiberlösung mini-
miert. Die Einbindung der Lieferanten sollte sich auf den von ihnen beeinflussbaren
Bereich bzw. auf deren Kernkompetenz beschränken. Diese liegt nach Ansicht der
Gesprächspartner im Falle von Cautio bei Zusammenstellung und Betrieb der Si-
cherheitssysteme. Bei den jeweiligen Lieferanten dagegen wird sie in der Erstellung
der benötigten Komponenten gesehen. In diesem Zusammenhang wurde auch die
Einschätzung formuliert, dass die Lieferanten keinerlei Interesse an einer Einbindung
in die PBC-Konzepte von Cautio hätten  und dass eine Einbindung von Lieferanten
in solche Konzepte ein Versuch der Anbieterfirmen sei, eigene Kompetenzlücken zu
übergehen.
Charakterisierung der PBC-Lieferantenbeziehungen

Wie bereits skizziert, nutzt Cautio Lieferanten sowohl für spezifische als auch für
Standardmarktleistungen. Während man grundsätzlich in beiden Feldern um langfris-
tige Beziehungen bemüht ist, legt man darauf eher für Lieferanten spezifischer, ggf.
neu zu entwickelnder Produkte besonderen Wert. Hier wird dann versucht, durch
cross-funktionale Integration, ggf. auch durch gemeinsame Entwicklung, eine ver-
trauensvolle Beziehung aufzubauen. Dazu gehört auch, dass Lerneffekte über die
Lebensdauer aktiv an die Lieferanten weitergegeben und zu Produktoptimierungen
genutzt werden. Hier soll ganz bewusst die durch das Betreibermodell entstehende
Nähe zur Produktnutzung als Optimierungs- und Innovationsquelle genutzt werden.
Ferner wird die Finanzierung eindeutig als Aufgabe des Betreibers gesehen, um die
Lieferanten von den daraus entstehenden Verpflichtungen und Risiken freizuhalten.
242 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

Ein interessanter Aspekte im Sinne der Anreizangleichung besteht darin, dass Cautio
in einigen Fällen auch ohne entsprechende vertragliche Regelungen Leistungsprä-
mien an Lieferanten ausgezahlt hat, wenn bestimmte Leistungen besonders erfolg-
reich erbracht wurden, z. B. sehr geringe Ausfallzeiten bei Komponenten.
Ansatzpunkte für PBC-Lieferantenmanagement

Trotz des Verzichts auf Einbindung der Lieferanten in PBC-Modalitäten spielt die Be-
schaffungsfunktion eine wichtige Rolle für die Entwicklung von Betreibermodellen; sie
ist bereits in den frühen Phasen eingebunden. Zunächst wird, unter Nutzung des
vorhandenen Erfahrungsschatzes, die „Make-or-Buy“-Frage beantwortet, also inwie-
weit benötigte Teile und Leistungen selbst erbracht oder auf den Beschaffungsmärk-
ten vorhandene oder zu entwickelnde Teile fremdbezogen werden sollen. Die im An-
schluss im Rahmen der Beschaffungsmarktforschung eingeholten Preisindikationen
gehen dann direkt in die Kalkulation des Kundenangebots ein. Sollte Cautio den Zu-
schlag für ein Betreibermodell erhalten, kann auf die bereits vorausgewählten Liefe-
ranten und deren Konditionen in einer Datenbank zurückgegriffen werden.
Sobald ein Lieferant unter Vertrag steht, wird er regelmäßigen Lieferantenbewertun-
gen unterzogen, die sowohl die unmittelbare Leistung (z. B. Qualität zugelieferter
Teile) als auch Nebenaspekte (z. B. Serviceorientierung, Erreichbarkeit) umfassen.
Diese Erkenntnisse werden ebenfalls in einer Datenbank gesammelt; allerdings exis-
tieren keine formalen Prozesse zum Umgang mit den Ergebnissen. Sind die Leistun-
gen eines Lieferanten nicht ausreichend, liegt es im Ermessen des jeweiligen Be-
schaffers, in Abstimmung mit dem internen Kunden, z. B. Manager eines Betreiber-
modells, Konsequenzen aus den Lieferantenleistungen zu ziehen. Die Beschaffung
agiert hier mithin unabhängig von dem für PBC-Betreibermodelle zuständigen Ge-
schäftsbereich; eine formale Integration der Beschaffung bzw. einzelner Beschaf-
fungsmitarbeiter ist nicht vorgesehen.
Somit kann man zusammenfassen, dass Cautio zwar Lieferanten durchaus als wich-
tige Ressourcen für die Betreibermodelle sieht und entsprechend langfristige, ver-
trauensvolle Beziehungen anstrebt. Nichtsdestotrotz wird den Lieferanten in PBC-
Betreibermodellen keine spezifische Rolle zugedacht.
4.3.8 Fallstudie „Machinator“
Unternehmenshintergrund und PBC-Angebote

Machinator hat sich von einem entwicklungsorientierten Unternehmen für Produkti-

onsanlagen und Lagertechnik zu einem Full-Service-Anbieter in diesem Bereich ent-
wickelt. Das Design und die Zusammenstellung von Produktionsanlagen repräsentie-
ren immer noch das Kerngeschäft von Machinator; allerdings spielen integrierte
Ergebnisse der Fallstudien 243

Dienstleistungen eine zunehmende Rolle. Heute betreibt das Unternehmen zahlrei-

che der von ihm selbst konzipierten Anlagen inklusive der benötigten MRO-
Dienstleistungen und weiteren Betriebsleistungen. Das PBC-Angebot von Machinator
lässt sich als „Pay-on-Production“-Konzept charakterisieren, wo nach dem Ergebnis-
indikator „Auf der Anlage hergestellte oder transportierte Einheiten“ ein Fixpreis pro
Einheit vergütet wird.
Dabei integriert Machinator besonders umfassende Leistungen, wie die Koordination
der zur Produktion nötigen Hilfsstoffe oder das Management des Betriebspersonals
(oft hochqualifizierte Fachkräfte). Letzteres wird häufig dadurch verkompliziert, dass
das Personal vom Kunden in einem Outsourcing-Arrangement übergehen muss.
Nicht zuletzt betreibt Machinator seine Leistungen meistens am Kundenstandort und
wird in die dortige Leistungserstellung integriert. Außerdem bindet sich Machinator
an den Markterfolg der Produkte seiner Abnehmer: werden nicht genug Einheiten
benötigt, sinken auch die zu produzierenden Stückzahlen (und damit die Vergütung).
Ob diese enge Integration auch die Lieferanten betrifft, wird im nächsten Unterab-
schnitt gezeigt.
Lieferanteneinbindung in PBC

Durch die Vielseitigkeit der von Machinator betriebenen PBC-Lösungen existiert auch
eine Vielzahl von Einbindungsvarianten für die Lieferanten.
Für Hilfsstofflieferanten, die dem Anlagenbetrieb direkt zuliefern, besteht weder über
Vergütung noch über Ergebnisorientierung eine PBC-Einbindung. Bezahlt wird nach
der spezifiziert gelieferten Menge. Meistens werden die Lieferanten noch nicht ein-
mal vom Anbieter selbst ausgesucht, sondern von dessen Abnehmer, da diese über
mehr Beschaffungsmacht verfügen. Ähnlich werden auch Zeitarbeitsanbieter, die
Betriebspersonal bereitstellen, nach Aufwand bezahlt. Beides entspricht nicht den
PBC-Charakteristika.
Aber auch für die Lieferanten, die Bauteile (Subsysteme, Module, Komponenten) für
die Produktionsanlagen liefern, erfolgt die Vergütung nach aufwandsbezogenen An-
gebotspreisen  sowohl bei Erstproduktion der Anlagen als auch bei Bedarf an Er-
satzteilen entlang des Lebenszyklus. Die Spezifikation der Bauteile erfolgt zwar nicht
nach Ergebnis, wurde aber von Machinator als „funktional“ beschrieben. Demnach
wird es dem Lieferanten nach bestimmten Rahmenvorgaben überlassen, wie er sie
erfüllt.
Im Weiteren sieht Machinator auch keine Veranlassung, Lieferanten gezielt in die
PBC-Spezifika einzubinden. Es sei nicht sinnvoll, die Risiken des und die Kontrolle
über die PBC-Betreibermodelle an die Lieferanten weiterzugeben. Es wurde klar
formuliert, dass die Kontrolle aller Eventualitäten durch Machinator selbst als Grund-
244 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

voraussetzung für eine erfolgreiche Leistungserbringung gesehen wird. Spezifische

Maßnahmen des Risikomanagements wurden nicht genannt. Daran angrenzend
wurde gleichsam die mangelnde Transparenz zwischen dem Abnehmer und den Lie-
feranten als Hindernis dargestellt, Letztere gezielt PBC-ähnlich einzubinden.
Charakterisierung der PBC-Lieferantenbeziehungen

Obwohl Lieferanten von Machinator nicht in PBC eingebunden werden, erkennt das
Unternehmen an, dass die Lieferantenbeziehungen besonders zu adressieren sind.
Zunächst liegt dies an der Langfristigkeit, mit der Betreibermodelle konzipiert werden
 die Laufzeiten liegen zumeist bei über zehn Jahren. Viele Lieferanten werden zu-
dem bei entsprechender Leistung in verschiedenen Betreibermodellen wiederholt
eingesetzt. So ergeben sich auch Möglichkeiten, persönliche, vertrauensbasierte Be-
ziehungen aufzubauen. Gleichzeitig werden gegenseitiges Engagement und Flexibili-
tät gefördert.983
Weiterhin wurde in den Interviews betont, dass Machinator eine offene Kommunika-
tion mit den Lieferanten anstrebt, selbst im Auswahlprozess  wie genau sich diese
gestaltet, ergibt sich aus dem nächsten Unterabschnitt.
Ansatzpunkte für PBC-Lieferantenmanagement
Machinator setzt ein spezifisches Tool für die Lieferantenauswahl ein, den sogenann-
ten „Supplier Comparison Factor“. Hier erhält im Auswahlverfahren jeder Lieferant je
nach Angebotsqualität eine Punktzahl, die dann je nach den vorherigen Erfahrungen
mit dem Lieferanten mit einem Bonus oder Malus (der vorab fixiert und den jeweili-
gen Lieferanten mitgeteilt wurde) belegt wird. Lieferanten mit durchgängig hoher
Qualität haben einen messbaren Vorteil. Machinator bezeichnete den Vergleichsfak-
tor als eine Quantifizierung von erworbenem Vertrauen. Auch die Tatsache, dass der
Faktor vorab offen kommuniziert wird, soll dabei zu einer vertrauensvollen Beziehung
beitragen. Allerdings wird eine regelmäßige, konsistente Lieferantenbewertung als
Grundvoraussetzung für einen aussagekräftigen Vergleich gesehen, da nur so ver-
lässliche und objektive Entscheidungen möglich sind.
Eine weitere Besonderheit des Lieferantenmanagements bei Machinator bildet die
Organisation der Beschaffungsfunktion. Während operative Einkaufsaufgaben sowie
Rahmenbedingungen wie Richtlinien, IT-Systeme etc. durch eine zentrale Einkaufs-
abteilung erbracht werden, existiert daneben auch ein Beschaffungsteam, das direkt
in der Geschäftseinheit der PBC-Betreibermodelle angesiedelt ist. Dort ist es v. a. für

983
Für Machinator bedeutet dies z. B., dass in Ausnahmefällen auch Leistungen erbracht werden,
die nicht direkt von einem Vertrag geregelt werden, etwa beschleunigte Ersatzteillieferung.
Ergebnisse der Fallstudien 245

das Management der Lieferantenbeziehungen zuständig. Als Grund hierfür wurde die
Spezifität der betreibermodellspezifischen gegenüber den üblichen Beschaffungs-
aufgaben genannt.
Somit lässt sich zusammenfassend festhalten, dass Machinator zwar Lieferanten
nicht direkt in PBC einbindet, aber dennoch gezielte Ansätze für deren Management
im Rahmen von PBC-Modellen einsetzt.
4.3.9 Fallstudie „Ferrivia“

Unternehmenshintergrund und PBC-Angebote

Im Zuge der Privatisierung europäischer Staatsbahnen hat das Unternehmen „Ferri-

via“ das Geschäftsmodell entwickelt, kleineren privaten Bahnanbietern Lokomotiven
und Eisenbahnwaggons auf „Full Service“-Basis anzubieten. Für die Kunden entsteht
hier insbesondere der Vorteil, die für den Erwerb und Erhalt der Fahrzeuge notwen-
digen Investitionen nicht tätigen zu müssen.
Das Unternehmen „Ferrivia“ bietet seinen Kunden vollständig einsatzfähige Schie-
nenfahrzeuge an, die mit einer fixen monatlichen Rate vergütet werden. Die Rate
wiederum orientiert sich an den Ergebnisindikatoren „gefahrene Entfernung“ bei „ga-
rantierter Verfügbarkeit“. Diese Indikatoren und deren Zielwerte (160.000 km gefah-
rene Kilometer pro Jahr, 96 % Verfügbarkeit) variieren laut Ferrivia nicht zwischen
den verschiedenen Kunden; demnach handelt es sich um ein standardisiertes PBC-
Dienstleistungsangebot.
Das Unternehmen agiert hierbei als integrierender Dienstleister, der operativ keine
eigenen Leistungen erbringt, sondern diese aus einem Netzwerk unabhängiger Part-
nerunternehmen bezieht. So verfügt das Unternehmen zwar über einen umfassen-
den Bestand an benötigten Ersatzteilen, betreibt das entsprechende Lager aber nicht
selbst. Die Kernkompetenz wird in der Integration und Koordination der Dienstleis-
tungen und Produkte (z. B. Lokomotiven) gesehen, die eine Leistung für den Ab-
nehmer darstellen. Außerdem befindet sich Ferrivia im Eigentum einiger Banken,
womit auch die Finanzierung als wichtiger Aspekt der Leistung für die Kunden gese-
hen wird.
Im folgenden Unterabschnitt wird dargestellt, wie sich die Abhängigkeit Ferrivia‘s auf
die Einbindung der Lieferanten in das PBC-Angebot auswirkt.
Lieferanteneinbindung in PBC

Kernfähigkeit von Ferrivia ist, wie bereits erwähnt, die Koordination eines Leistungs-
netzwerks. Die Güter (Lokomotiven, Züge, Waggons...) werden direkt bei deren Her-
stellern beschafft. Obwohl Letztere in der Lage wären, umfassende Dienstleistungen,
v. a. im Bereich MRO, zu erbringen und dabei auch über PBC-ähnliche Konzepte
246 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

verfügen, werden diese nicht spezifisch in Ferrivias PBC-Angeboten eingebunden.

Von den Interviewpartnern wurde als Begründung angeführt: „Wir denken, dass dies
unsere Kernkompetenzen betrifft. Nur wir haben die Erfahrung, eine ganze Flotte von
Schienenfahrzeugen, die über ganz Europa verteilt ist, zu steuern. Wir sind flexibler
bei der Auswahl unserer MRO-Werkstätten und verfügen über bessere Konditionen
bei der Investitionsfinanzierung.“ Hier erfolgt mithin eine ganz bewusste Risikohin-
nahme durch den Anbieter. Darüber hinaus greift Ferrivia für seine Beschaffung bei
externen Lieferanten auf klar spezifizierte Produkte und Leistungen zurück, die nach
Aufwand bzw. Angebotspreisen vergütet werden. Dies stellt keinen PBC-Ansatz dar.
Einen weiteren wichtigen Teil des Ferrivia-Leistungsnetzwerks bilden spezialisierte
Dienstleister, welche die MRO-Dienstleistungen erbringen. Für diese nutzt Ferrivia
einen Multi-Partner-Ansatz, d. h., das Unternehmen hat Rahmenverträge über diese
Leistungen mit einer Vielzahl unabhängiger Werkstätten. Diese sind üblicherweise an
ein bestimmtes „Service-level“, z. B. maximale Reparaturzeit, gebunden, erhalten
aber keine Detailvorgabe, wie eine Reparatur zu erbringen ist. Dies ist zumindest
ansatzweise konsistent mit der Ergebnisorientierung in PBC, allerdings nur bezogen
auf einzelne Transaktionen. Zudem werden die Werkstätten nach Aufwand (z. B.
Reparaturstunden, Teileverbrauch) vergütet, was der erfolgsorientierten Bezahlung
von PBC widerspricht.
Als Grund für das Nichteinbinden der Werkstätten in das PBC-Konzept wurde der
dafür notwendige Kontrahierungsaufwand genannt. Dieser stehe in keinem Verhält-
nis zum Umsatz, den Ferrivia bei den einzelnen Lieferanten erzielt. Dennoch strebt
Ferrivia keine Reduzierung der Werkstättenbasis an, weil die Flexibilitätsvorteile ge-
rade in der ansonsten schienenwegsgebundenen Industrie als besonders wichtig
empfunden werden.
Als letzter relevanter Bestandteil des Ferrivia-Netzwerks sind Logistikanbieter zu
nennen, besonders für den Betrieb des vormals erwähnten Ersatzteillagers sowie für
den Transport der erforderlichen Ersatzteile vom Lager hin zu den Werkstätten, wenn
diese die Teile benötigen. Für diese Dienstleister sind ebenfalls Service-levels (z. B.
maximale Reaktionszeiten, Transportdauer) vorab vereinbart, was einem Ergebnis-
indikator ähnlich ist. Dessen ungeachtet ist die Vergütung überwiegend aufwandsbe-
zogen, sodass z. B. der Betreiber des Lagers einen Sockelbetrag für entstehende
Kosten (z. B. Lagermiete) erhält; gleichzeitig wird aber pro Ersatzteilabruf eine Pau-
schale vergütet, was einem nutzungsorientierten Vergütungsansatz durchaus ent-
spricht. Damit verfolgt Ferrivia hier zwar einen PBC-ähnlichen Ansatz, allerdings be-
trifft dies nach eigenen Angaben lediglich einen sehr kleinen Teil der Wertschöpfung.
Darüber hinaus ist der Einbindungsansatz völlig unabhängig vom PBC-Konzept, wel-
ches gegenüber Ferrivias Abnehmer besteht.
Ergebnisse der Fallstudien 247

Charakterisierung der PBC-Lieferantenbeziehungen

Interessant ist, dass sich Ferrivia als 100-prozentiges PBC-Unternehmen betrachtet.

Demnach folgen auch alle Lieferantenbeziehungen indirekt einem PBC-Ansatz. Die
Beziehungen wurden dabei als eher informell, offen oder gar „entspannt“ charakteri-
siert.984 Hinzugefügt wurde, dass die Schienenfahrzeugindustrie mit wenigen Innova-
tionen und klarer Langfristorientierung eine relativ geringe Dynamik aufweist. Dies
spiegelte sich auch in den Beziehungen wider, sowohl zu den Werkstätten als auch
zu den Güterherstellern, denn diese wurden als kooperativ und nicht allzu gegenläu-
fig charakterisiert. Auf genauere Nachfrage hin ergab sich jedoch, dass in den Be-
ziehungen die Elemente echter Partnerschaften (z. B. gemeinsame Ziele, gegensei-
tige Verpflichtung oder intensive Kommunikation) fehlen. Die Auswirkungen hiervon
auf das Lieferantenmanagement werden im nächsten Unterabschnitt präsentiert.
Ansatzpunkte für PBC-Lieferantenmanagement

Im Verhältnis zur hohen Abhängigkeit des Unternehmens von externen Lieferanten

existieren überraschend wenige gezielte Lieferantenmanagementaktivitäten. Das
Unternehmen verfügt noch nicht einmal über eine eigenständige Beschaffungsabtei-
lung. Die entsprechenden Aufgaben werden von Vertretern der technischen Abtei-
lung wahrgenommen, d. h. von einem für die Beschaffung von Lokomotiven und an-
deren Fahrzeugen Verantwortlichen sowie von einem Vertreter zur Steuerung des
Werkstättennetzwerks einschließlich der Logistikanbieter. Als Begründung wurde die
generell schlanke Organisation Ferrivias sowie die klare Fokussierung auf Koordina-
tionsaufgaben genannt, die keine eigenständige Beschaffungsabteilung rechtfertigt.
Auch der recht konstante Markt wurde als Grund genannt: „Man kennt sich und
kommuniziert eher direkt. Daher benötigen wir auch keine Tools wie formale Liefe-
rantenbewertungen.“
Das heißt zusammenfassend, dass Ferrivia tatsächlich in hoher Abhängigkeit zu sei-
nem Lieferantennetzwerk steht, aber trotzdem keine dezidierte PBC-Einbindung und
auch kein gezieltes Lieferantenmanagement betreibt.

984
Dies belegt auch folgende Interviewaussage: „Wir sind in einem relativ kleinen Markt, da kennt
man sich. Zudem sind wir neben den ehemaligen Staatsbahnen der größte Kunde der meisten
Lieferanten – und werden entsprechend als Geschäftspartner geschätzt.“
248 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

4.3.10 Fallstudie „Sapo“

Unternehmenshintergrund und PBC-Angebote

Das Fallstudienunternehmen „Sapo“ agiert in zwei Geschäftsbereichen, in denen es
nutzungsorientierte Produkt-Dienstleistungs-Konzepte anbietet. Dabei handelt es
sich zum einen um Waschraumlösungen, bei denen das Unternehmen Produkte wie
Handtuchautomaten, Seifenspender etc. in den Räumlichkeiten der Kunden installiert,
diese wartet, instandhält sowie die Verbrauchsmaterialien bereitstellt, zum anderen
um Betriebskleidung, die das Unternehmen den Kunden an deren Standorten zur
Verfügung stellt und reinigt. In beiden Fällen kann von PBC gesprochen werden,
auch wenn keine komplexen Güter als Grundlage bestehen, da Sapo ausschließlich
nach Nutzung vergütet wird (z. B. fixe Gebühr pro Wäschewechsel) und ein komple-
xes Leistungsbündel (Güter in Kombination mit zahlreichen Dienstleistungen) vorliegt.
Das Unternehmen greift bei seiner Leistungserbringung auf eine Vielzahl von Liefe-
ranten (z. B. für Kleidung, Verbrauchsmaterial) und Dienstleister (z. B. Wäscherei,
Transport) zurück, verfügt indes auch über eigene Bereiche hierfür (z. B. Kunden-
dienst, Kleidungsreparatur, Wäscherei).
Auch Sapo selbst sieht die eigenen Leistungen als Nebenbereich für den Kunden, in
dem das Unternehmen jedoch eine umfangreiche Entlastung aller zum Leistungsbe-
reich gehörigen Aufgaben übernimmt. Selbst bei kleineren Beschädigungen der ei-
genen Produkte, die Sapo zu einer Entschädigung durch den Kunden berechtigen
würden, wird zumeist aus Kulanz darauf verzichtet. Die Nutzungsorientierung in der
Abrechnung sowie durch besonders haltbare Kleidung oder Handtuchautomaten er-
zielten Effizienzvorteile aus den Fixvergütungen stellen hierbei ausreichend Anreiz
für das Anbieterunternehmen, diese „Full Service“-Lösung anzubieten.
Lieferanteneinbindung in PBC

Für den Großteil des Lieferanten- und Dienstleisternetzwerks gilt, dass Sapo hier
keine PBC-ähnlichen Aspekte weitergibt bzw. in diese einbindet. Bei Gütern und den
meisten Dienstleistungen existieren fest vereinbarte, nutzungs- bzw. ergebnisunab-
hängige Preise. Im Textilbereich sind zwar Pönalien für schlechte Qualität üblich,
allerdings auf Basis klarer technischer Spezifikationen. Somit trifft hier weder die Er-
gebnisorientierung noch eine leistungsbezogene Vergütung zu. Die Präferenz hierfür
wurde auch in den Gesprächen klar betont  eine Weitergabe der Ergebniserwartung
an die Lieferanten und Dienstleister sei aus Sicht von Sapo schlicht nicht sinnvoll, da
zu kleinteilig. Die PBC-spezifischen Risiken werden folglich „hingenommen“ und
durch eigene Maßnahmen, z. B. gezielte Lieferantenauswahl, Qualitätssicherung
oder eigene Ressourcen für den („MRO“-)Kundendienst, zu reduzieren versucht.
Ergebnisse der Fallstudien 249

Lediglich im Transportbereich greift Sapo auf ergebnisorientierte Mechanismen zu-

rück und hat für bezogene Transportleistungen klare „Service-level Agreements“ ver-
einbart, z. B. maximale Transportdauern für Transporte zwischen festgelegten
Standorten. Gleichwohl wird hier nur die Einzelleistung vergütet, weshalb auch hier
keine PBC-Einbindung vorliegt  zumal die Parameter auch keinen Zusammenhang
mit dem kundenseitigen PBC aufweisen.
Charakterisierung der PBC-Lieferantenbeziehungen

Gerade für den Bereich „Berufsleidung“ betonte Sapo die Notwendigkeit langfristiger
Lieferantenbeziehungen, da Kunden im Bereich Berufskleidung häufig über Jahr-
zehnte hinweg die gleichen Produktkollektionen nutzen und Lieferanten entspre-
chend lang lieferfähig sein müssen. Das führt auch dazu, dass die Anzahl der tat-
sächlich infrage kommenden Lieferanten relativ begrenzt ist, obwohl z. B. im Textil-
bereich generell eine Vielzahl potenzieller Lieferanten weltweit zur Verfügung steht.
Gleichzeitig wurde Lieferantenmacht nicht als ein für Sapo kritisches Thema gesehen.
Zwar werden Lieferanten primär nach Kostengesichtspunkten ausgewählt, dennoch
verfolgt das Unternehmen einen partnerschaftlichen Ansatz, sodass z. B. bei Prob-
lemen in der Produktqualität versucht wird, gemeinsam und ohne Anwendung evtl.
vereinbarter Vertragsstrafen Lösungen zu entwickeln. Auch wenn in der Lieferanten-
auswahl die prognostizierten Lebenszykluskosten eine wichtige Rolle spielen, wer-
den die Qualität und bereits vorhandene Erfahrungen umfassend berücksichtigt und
ggf. etwas höherpreisige, indes bewährte Lieferanten bevorzugt. Auch hier wurde
wieder das Interesse an einer langfristigen Zusammenarbeit betont, die nur möglich
ist, wenn Sapo den Lieferanten „angemessene“ Preise zahlt.
Ansatzpunkte für PBC-Lieferantenmanagement

Der langfristigen Orientierung in den Lieferantenbeziehungen folgend, unterhält Sapo

einen strategischen Beschaffungsbereich, der sich v. a. mit Lieferantenauswahl
und -management beschäftigt. Die operative Beschaffungsfunktion ist hiervon klar
getrennt und sogar dem logistischen Bereich, also einer anderen Organisationsein-
heit, zugeordnet.
Im strategischen Einkauf existieren je nach Produktart sogenannte Lead Buyer, die
für jeweils eine Warengruppe bzw. Beschaffungsobjektkategorie zuständig sind und
diese eigenverantwortlich bearbeiten. Zentrale Vorgaben bez. der Lieferantenaus-
wahlverfahren oder Bewertung der aktiven Lieferanten und der Art, wie diese Infor-
mationen in zukünftigen Auswahlprozessen zu behandeln sind, bestehen nicht. So ist
es sogar denkbar, dass ein „Lead Buyer“ nicht den günstigsten Lieferanten auswählt,
250 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

wenn er aufgrund vorheriger Erfahrungen einen höheren Preis bei einem anderen,
bewährten Lieferanten akzeptiert.
So bleibt in der Zusammenfassung zunächst festzustellen, dass PBC-ähnliche Kon-
zepte nicht ausschließlich für komplexe Systeme zum Einsatz kommen müssen. Bei
der Einbindung in die PBC-Aspekte offenbarte sich gleichwohl, dass Sapo keine Ein-
bindung der Lieferanten anstrebt, was im Wesentlichen auf die Produktspezifika (Ge-
ringwertigkeit) zurückgeführt wurde. Dennoch wurden partnerschaftliche und v. a.
langfristige Beziehungen als gängiger Ansatz angegeben.
4.4 Zusammenfassende Betrachtung der empirischen Untersuchung
Nachstehend werden die Ergebnisse aus den Fallstudien anhand wesentlicher Aus-
sagen tabellarisch zusammengefasst und fallübergreifende Muster abgeleitet. Die
Tabellen orientierten sich dabei an den vier Kerndimensionen der Fallstudiendarstel-
lung. Die Diskussion dieser Ergebnisse erfolgt dann mit Bezug zur bereits vorhande-
nen Literatur zu Beginn des nächsten Kapitels.
Fall- Kernleistung PBC- PBC-
bezeichnung Ergebnisindikator Leistungsvergütung
Aeronavis funktionsfähiges Anzahl Flugstunden Fixpreis je Flugstunde
Gesamtsystem
Mechanicus funktionsfähiges Anzahl Flugstunden Fixpreis je Flugstunde
kritisches Subsys-
tem
Turbineus funktionsfähige(s) Anzahl Flugstunden Fixpreis je Flugstunde
kritisches Subsys-
tem und Module
Volatus funktionsfähiges Anzahl Flugstunden Fixpreis je Flugstunde
kritisches Subsys-
tem
Milvus funktionsfähiges Anzahl Flugstunden Fixpreis je Flugstunde
Gesamtsystem
Defensio Ersatzteilversor- Leistungskennzahl Kostenzuschlagspreis
gung Gesamt- (%) mit erfolgsvariablem
system Gewinnanteil
Cautio funktionsfähiges Verfügbarkeits- Fixpreis pro Abrech-
Gesamtsystem garantie nungsperiode
Machinator funktionsfähiges Anzahl produzierter Fixpreis je Produkti-
Gesamtsystem Einheiten onseinheit
Ferrivia funktionsfähiges Nutzung (km) bei fixer Grundpreis pro
Gesamtsystem garantierter Verfüg- Abrechnungsperiode
barkeit zzgl. fixem Nutzungs-
entgelt pro km
Sapo Full Service Nutzungseinheiten Fixpreis je Nutzungs-
einheit
Tabelle 16: PBC-Angebote der Fallstudienunternehmen
Zusammenfassende Betrachtung der empirischen Untersuchung 251

Es lässt sich erkennen, dass in den untersuchten Fallstudien v. a. nutzungsorientier-

te Ergebnisindikatoren verwendet werden, die mit einem Fixpreis pro Nutzungsein-
heit vergütet werden. Zusätzliche Anreizprämien spielen demnach lediglich eine ge-
ringe Rolle.
Die folgende Tabelle veranschaulicht, wie die Lieferanten der PBC-Anbieter in die
kundenseitigen PBC-Verträge eingebunden werden.
Fall- Lieferanten- Lieferanten- Anbieterbegründung für
bezeich- einbindung in einbindung in gewählten Ansatz
Ergebnisorien- Leistungs-
nung tierung vergütung
Aeronavis zeitweise versucht zeitweise versucht x hohe Risikozuschläge
(Flugstunde), der- (Fixpreis je Flug- durch Lieferanten
zeit keine; fallwei- stunde), derzeit
se jedoch funktio- keine
nale Spezifikation
Mechani- fallweiser Einsatz fallweiser Einsatz x fehlende Transparenz/ In-
cus für kritische Sub- für kritische Sub- formationsaustausch
systeme, gleicher systeme, Fixpreis x Unsicherheit als Lieferant
PBC-Indikator je Flugstunde
Turbineus keine keine x Aufwand für Aufteilung
und Zurechnung bei Ein-
bindung
x Desinteresse und Risiko-
zuschläge der Lieferanten
Volatus teilweise indirekt, teilweise direkte x individuelle Prüfung der
für wichtige Liefe- Weitergabe (Flug- Einbindung
ranten Leistungs- stunde), für wichti- x Risikovermeidung kleiner
indikatoren für ge Teilleistungen Lieferanten
MRO-Dienstleis-
tungen
Milvus nur in Ausnahmen nur in Ausnahmen x positiv für kritische Sub-
für kritische Sub- für kritische Sub- systeme
systeme, direkte systeme, Fixpreis x frühzeitige Einbindung
Weitergabe PBC- je Flugstunde x Kommunikation zur Unsi-
Indikator (Flug- cherheitsreduktion
stunde)
Defensio zeitweise versucht zeitweise versucht x Desinteresse der Lieferan-
mit Reaktionszei- mit Fixpreisen je ten
ten-Service-Level, Teilegruppe, der- x hohe Risikozuschläge der
derzeit keine zeit keine Lieferanten
x Misstrauen
252 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

Cautio keine; für nicht- keine x Annahme unterschied-

standardisierte licher Interessen
Leistungen funkti- x unterschiedliche Kern-
onale Spezifikatio- kompetenzen
nen
Machina- keine, funktionale keine x fehlende Transparenz
tor Spezifikationen x Eigeninteressen
Ferrivia keine; „SLAs“ für keine; Trans- x Eigeninteressen
Logistikdienst- aktionsgebühr für x Kernkompetenzen
leistungen Logistikleistungen x Aufwand für individuelle
Verträge
Sapo keine; „SLAs“ für keine x Aufwand für Einbindung
Transportdienst-
leistungen
Tabelle 17: Fallstudienergebnisse zur PBC-Einbindung der Lieferanten

Dementsprechend binden PBC-Anbieter ihre Lieferanten bisher nur selten direkt,

meist noch nicht einmal teilweise, in ihre PBC-Leistungsangebote ein. Als Gründe
hierfür wurden vorwiegend die Risikoaversion der Lieferanten genannt, wiederholt
aber auch die Art der erbrachten Leistung sowie (ggf. implizit) Eigeninteressen des
Anbieters. Die Risikoüberwalzung bzw. -weitergabe spielt also bisher eine deutlich
geringere Rolle die Risikohinnahme und -reduzierung durch die Anbieter.
Inwieweit sich PBC nun auf die Art bzw. Qualität der Lieferantenbeziehung auswirkt,
wird in der folgenden Übersicht gezeigt. Dabei werden die im Rahmen der Fallstu-
dienerhebung genannten Elemente bzw. Charakteristika aufgeführt.
Fall- Charakteristika von PBC-Lieferantenbeziehungen
bezeichnung
Aeronavis (fehlendes) Vertrauen/Abhängigkeit; Macht
Mechanicus Anreizangleichung/Win-Win; Kommunikation/Informations-
austausch; fehlendes Vertrauen/Abhängigkeit
Turbineus Gegenseitigkeit; Vertrauen; Flexibilität; (fehlende) Anreizanglei-
chung
Volatus Langfristigkeit; vertragliche Flexibilität; „Single Sourcing“; Risiko-/
Anreizaufteilung
Defensio Macht/Abhängigkeit; (fehlende) Zielangleichung; (fehlendes) Ver-
trauen; vertragliche Kontrolle
Milvus (unvollständige) Verträge; Vertrauen; Gegenseitigkeit; Zielanglei-
chung
Zusammenfassende Betrachtung der empirischen Untersuchung 253

Cautio Langfristigkeit; gemeinsame Optimierung; Risiko-/Anreiz-Abwägung

Machinator Langfristigkeit; persönliche Beziehungen; Vertrauen; Gegenseitig-
keit; Flexibilität; Kommunikation
Ferrivia informell-persönliche Beziehungen; Langfristigkeit
Sapo Langfristigkeit; gemeinsame Optimierung
Tabelle 18: Elemente der PBC-Lieferantenbeziehung aus den Fallstudien

In fast allen Fällen wurde „Langfristigkeit“ als wichtiges Beziehungselement genannt.

Dies führte in vielen, jedoch nicht allen Fällen zu vertrauensvollen, offenen und damit
kooperativen Beziehungen.
Als vierte Dimension der Fallstudienbetrachtung finden sich in der folgenden Tabelle
von den Unternehmen angeführte PBC-spezifische Lieferantenmanagementaktivitä-
ten.
Fall- Prozess Organisation & Sonstiges
bezeichnung Personal
Aeronavis eigene Abteilung für
PBC-Beschaffung
in Beschaffungsor-
ganisation
Mechanicus Vendor-Manager
als langfristige,
cross-funktionale
Lieferantenmanager
Turbineus Lieferanten- Abnahmegarantien als
klassifikations- Maßnahme zur Unsi-
schema (ABC) cherheitsreduktion

Informationsbereit-
stellung
Volatus Partnermanager als besondere Fähigkei-
langfristige Liefe- ten der Partnerma-
rantenmanager nager entwickeln
Milvus enge Integration langfristige Beschaf-
von Serien- und fungsmarktstrategie
MRO-Beschaffung
Defensio PBC-Supply Man-
agement Team
Cautio Beantwortung Datenbank für Liefe-
„Make-or-Buy“- rantenbewertung
Frage je Vertrag;
frühzeitige Einbin-
dung von Lieferan-
ten
254 Empirische Untersuchung zu PBC SRM

Machinator dezidiertes Be- „Supplier Comparison

schaffungsteam für Factor“ für die Liefe-
PBC- rantenbewertung
Geschäftsbereich
Ferrivia - - -
Sapo klare Trennung von
strategischer und
operativer Beschaf-
fung; „Lead Buying“
Tabelle 19: Besonderheiten des PBC-Lieferantenmanagements in den Fallstudienun-
ternehmen

Es zeigt sich, dass besonders im Bereich der Organisation PBC-spezifische Ma-

nagementansätze verfolgt werden, z. B. durch engere Verbindung der Beschaffungs-
verantwortung für (Serien-)Produktion und MRO-Dienstleistungen oder sogar Etablie-
rung dezidierter Organisationseinheiten für (bestimmte) Beschaffungsaufgaben im
Rahmen von PBC-Konzepten. Aus Prozessperspektive konnten wiederholt, jedoch
nicht durchgängig, Besonderheiten in Lieferantenauswahl und -klassifikation festge-
stellt werden. So wirkt sich hier PBC bedingt auf die Anbieter-Lieferanten-Beziehung
aus.
Die bisherige Zusammenfassung wird zu Anfang des folgenden Kapitels weiter ana-
lytisch vertieft und dabei auch kritisch überprüft, bevor sie dann Eingang in das Mo-
dell der PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehung findet.
Diskussion der Fallstudienergebnisse 255

5. Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

In den vorangegangenen Kapiteln wurden zum einen konzeptionelle Grundlagen zur
Analyse und dem Management von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen entwi-
ckelt, zum anderen gaben empirische Fallstudien Einblicke in die tatsächlichen Ver-
hältnisse von Lieferantenbeziehungen bei ausgewählten PBC-Anbietern.
Im nachstehenden Kapitel werden die so gewonnenen Erkenntnisse noch einmal
kritisch diskutiert und dazu genutzt, das avisierte Modell zu entwickeln. Aus der Zu-
sammenführung werden dann abschließende Handlungsempfehlungen für die Ge-
staltung der Beschaffung von PBC-Anbietern allgemein und des Lieferantenbezie-
hungsmanagements im Speziellen entwickelt.
5.1 Diskussion der Fallstudienergebnisse
Die Zusammenfassung der Fallstudienergebnisse in Unterkapitel 4.4 hat bewusst
darauf verzichtet, analytische Wertungen zu geben. Dies geschieht nun in diesem
Abschnitt, indem die Ergebnisse gegenüber der vorhandenen Literatur kritisch reflek-
tiert werden.
5.1.1 Fallstudienanalyse der PBC-Anbieter und -Leistungen
Betrachtet man die PBC-Leistungen der untersuchten Unternehmen, so tritt zunächst
zutage, dass die untersuchten Unternehmen ihren Kunden tatsächlich oft umfassen-
de, komplexe Leistungsbündel anbieten, wie in der PSS- und PBC-Forschung ange-
nommen. 985 Bei differenzierter Betrachtung ist allerdings zu erkennen, dass diese
„Solutions“ nicht zwingend besonders kundenindividuell sind;986 eher existieren so-
wohl sehr spezifische (z. B. Machinator, Defensio) als auch stark standardisierte
(Ferrivia, Mechanicus) PBC-Angebote sowie Mischformen, bei denen eine partielle
Individualisierung aus einem standardisierten Leistungspaket erfolgt. Als Beispiel
seien PBC-Angebote genannt, bei denen der Abnehmer nicht ein Gesamtsystem
nach PBC bezieht, sondern lediglich eine Auswahl kritischer Ersatzteile (Milvus,
Volatus).
So ergibt sich auch ein zweiter Aspekt, nämlich dass PBC-Angebote nicht zwingend
auf Gesamtsystemebene erbracht werden müssen, sondern sowohl dort (z. B. Aero-
navis, Milvus, Defensio, Sapo) als auch auf Subsystem- (z. B. Mechanicus, Turbi-
neus) oder gar Komponentenebene (z. B. Volatus).987

985
Vgl. u. a. Freiling (2004), S. 682, Sols et al. (2007), S. 40, oder Weddeling (2010), S. 17.
986
Dies steht im Gegensatz zu Aussagen von Freiling (2004), S. 685, Meier (2004a), S. 395, oder
Belz/ Wuensche (2007), S. 3.
987
In der Literatur dagegen wird überwiegend auf Gesamtsystemebene argumentiert, vgl. Randall et
al. (2010), S. 35; es existieren indes auch anderslautende Ansichten, vgl. Beggs et al. (2006),
Gruneberg et al. (2007), S. 691, sowie Driouchi et al. (2009), S. 8.

F. C. Kleemann, Supplier Relationship Management im Performance-based

Contracting, Supply Chain Management, DOI 10.1007/978-3-658-07139-4_5,
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014
256 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

Auch wurde in Unterabschnitt 2.3.1.3 definiert, dass PBC einen Güteranteil in Form
eines (komplexen) Investitionsgutes enthält. Die Fallstudien haben dies zwar über-
wiegend bestätigt, allerdings weicht hier der Sapo-Fall ab, da hier nicht komplexe
Investitionsgüter, sondern überwiegend langlebige Textilien den Güteranteil darstel-
len. Daher sollten entweder zukünftige PBC-Definition weiter gefasst oder aber eine
genauere Abgrenzung von PBC-Gütern vorgenommen werden. Dieser Aspekt betrifft
zudem die grundlegende Abgrenzungsproblematik von Dienstleistungen und Gütern,
die in Kapitel 2 umfassend behandelt wurde.988
Ein wesentlicher Treiber, der zu PBC geführt hat, war die Anreizfehlstellung in traditi-
onellen Investitionsgüter- bzw. MRO-Verträgen. 989 Statt Investitionsgut und nut-
zungsbedingte Dienstleistungen separat zu beschaffen, werden diese in PBC zu-
sammengefasst. Hieraus ergibt sich jedoch, dass der Anbieter häufig ein hohes Fi-
nanzierungsrisiko übernehmen muss, was fallweise einen Grund zum Nichtanbieten
verkörpert.990
Die Fallbeispiele (z. B. Mechanicus) ergeben immerhin, dass es auch denkbar ist, die
Erstbeschaffung eines Investitionsgutes weiterhin dem Abnehmer zu überlassen und
nur die lebenszyklusbegleitenden Leistungen wie MRO nach PBC-Aspekten zu re-
geln.991 Gerade bei stark abnehmerspezifischen Leistungsbündeln wäre so ein we-
sentliches PBC-Anbieterrisiko adressiert, wenn auch die Entlastung des Abnehmers
nicht ganz so umfangreich ausfällt wie bei vollumfänglichen PBC-Angeboten. Dies ist
dementsprechend sinnvoll, wenn die Risikokosten bei Abnehmer niedriger ausfallen
als bei der Risikoübernahme durch den Anbieter.992
Beleuchtet man abschließend für den Bereich der PBC-Angebote die Kernaspekte
der Ergebnisorientierung und Leistungsvergütung, so ergibt sich ein relativ einheitli-
ches Bild. Als Ergebnisindikator werden überwiegend Nutzungsgrößen herangezo-
gen (Aeronavis, Sapo, Volatus, Milvus, Turbineus, Mechanicus, Ferrivia), aber auch
solche zur Verfügbarkeit (Cautio, Ferrivia, ähnlich Defensio) oder zum Ergebnis

988
Stellvertretend seien hier die Arbeiten von Zeithaml (1981) sowie Vargo und Lusch (2004, 2006
etc.) für die SDL genannt.
989
Vgl. u. a. Mahon (2007), S. 55, Tysseland (2008), S. 366, oder Hypko et al. (2010a), S. 471 f.
990
Vgl. Freiling (2003), S. 32.
991
Dies würde der z. B. von Sols et al. (2007), S. 40, oder Randall et al. (2010), S. 35, formulierten
PBC-Definition folgen, die sich explizit auf „System sustainment“, also Erhalt des beschafften
Systems, bezieht. Vgl. im Gegensatz hierzu die angenommene Verknüpfung von Erstbeschaf-
fung und MRO-Dienstleistungen in PBC Berkowitz et al. (2004), S. 256.
992
Vgl. Norrman (2008), S. 383.
Diskussion der Fallstudienergebnisse 257

selbst (Machinator). 993 Dies bestätigt zunächst die bereits geäußerte These, dass
PBC-Leistungsbündel nicht zwingend hochspezifisch sein müssen.
Weiterhin lassen sich einige industrielle Schwerpunkte erkennen, so z. B. die Domi-
nanz nutzungsorientierter PSS im Luftfahrtbereich. Das deckt sich auch mit der vor-
handenen Literatur. 994 Das Angebot von Machinator dagegen ist als „Pay-on-
Production“-Konzept durchaus typisch für die Anlagenbauindustrie.995
Bei den in den Fallstudien angewandten PBC-Vergütungsmechanismen dominieren
eindeutig fixe Preise für PBC-Leistungseinheiten, mithin bspw. Flugstunden für nut-
zungsorientierte oder produzierte Einheiten für ergebnisorientierte PBC (Aeronavis,
Sapo, Volatus, Milvus, Turbineus, Mechanicus bzw. Machinator). In der Literatur
werden dagegen „zusätzliche Anreizprämien“(„Incentives“) wiederholt als wesentli-
cher Bestandteil von PBC bzw. dessen Vergütungsoptionen angesehen. 996 Dies
wurde durch den Großteil der Fallstudien widerlegt: zwar wird in der Literatur emp-
fohlen, PBC-Vergütungsmechanismen situativ bzw. mit Bezug zur Lebenszykluspha-
se des kontrahierten Investitionsgutes anzuwenden. 997 Die befragten Unternehmen
nutzen jedoch größtenteils nur einen Vergütungsmechanismus, und zwar unabhän-
gig von situativen Faktoren.
Als Ausnahme hierzu kann der Vergütungsmechanismus des Defensio-Falles gelten.
Hier könnten Besonderheiten der Rüstungsindustrie wie der sehr begrenzte Markt
und/oder die besondere Komplexität der gehandelten Güter als Risikotreiber gese-
hen werden, für die Anreizprämien als Kompensation vorhanden sein müssen, um
auch die Anbieter zu einem PBC-Angebot zu bewegen.998
Zu hinterfragen sind ebenfalls die Vergütungsmechanismen der Fälle Ferrivia und
Cautio. Im ersten Fall wird eine Kilometerleistung bei garantierter Verfügbarkeit ge-
leistet. Dies weist eine relativ hohe Ähnlichkeit mit Leasing-Konzepten auf, da auch
diese nach ähnlichen Kennzahlen angelegt sein können. Ähnliches gilt für die Ver-
fügbarkeitsgarantie von Cautio, die mit einem monatlichen Fixpreis vergütet wird.
Eine periodenbezogene Vergütung ist zwar auch für PBC denkbar, allerdings ver-

993
Siehe die entsprechende Einteilung in Abschnitt 2.3.2 sowie ergänzend Tukker (2004), S. 248,
und Glas (2012), S. 49.
994
Gleichwohl wird aufgrund des geringen Untersuchungsumfangs hierbei nur von Indikationen aus-
gegangen; eine verlässliche Schlussfolgerung würde eine breitere empirische Basis erfordern.
Zum Aspekt der Luftfahrt vgl. Hypko et al. (2010b), S. 648.
995
Vgl. Mast (2004), S. 19.
996
Vgl. Defense Acquisition University (2005), S. 3–25, Geary/ Vitasek (2008), S. 64, sowie Hughes
et al. (2011), S. 64.
997
Vgl. Hünerberg/ Hüttmann (2003), S. 729.
998
Zu den Besonderheiten des Rüstungsmarktes siehe Abschnitt 5.2.1 und vgl. spezifisch Hartley
(1998), S. 58, oder Trybus (1999), S. 24. Für den Zusammenhang von Risiko und Vergütung vgl.
außerdem Gruneberg et al. (2007), S. 692.
258 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

wischt hier die Grenze zu traditionellen Leasing- bzw. Mietkonzepten.999 Wichtig ist
hier stets der Grad der Ergebnisorientierung in Kombination mit dem Aspekt der Leis-
tungsvergütung. Diese Abgrenzung soll jedoch aufgrund der Ausrichtung dieser Ar-
beit nicht weiter verfolgt werden; sie wird als Ansatzpunkt für tiefer gehende For-
schungsarbeiten vorgeschlagen.
5.1.2 Reflexion der Lieferanteneinbindung und Beziehungsgestaltung durch PBC-
Anbieter
Den zentralen Aspekt bei der Untersuchung der PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehungen bildet die Frage, inwieweit sich die Besonderheiten des Konzepts da-
rauf auswirken. Die Einbindung in die konzeptionellen Besonderheiten ist dabei ein
wichtiger Prüfaspekt. Allerdings hat sich gezeigt, dass dieser Ansatz von den PBC-
Anbietern bisher kaum verfolgt wird.
Die meisten Anbieter verfolgen die Einbindung der Lieferanten in die PBC-
Charakteristika nicht (Turbineus) oder nur sehr bedingt, indem z. B. funktionale Spe-
zifikationen oder SLAs genutzt werden (Cautio, Sapo, Machinator, Ferrivia). Nichts-
destotrotz beziehen sich diese funktionalen Spezifikationen auf physische Güter und
nicht auf deren transaktionsübergreifenden Nutzen; außerdem werden diese in kei-
nem Fall leistungsorientiert vergütet. Insofern kann hier nicht von einer PBC-artigen
Einbindung gesprochen werden.
In anderen Fällen (Aeronavis, Defensio) wurde von den befragten Unternehmen
zeitweise versucht, eine PBC-artige Einbindung der Lieferanten umzusetzen, einer-
seits direkt, also durch Weitergabe des abnehmerseitigen Ergebnisindikators mit
dem gleichen Vergütungsmechanismus. Im anderen Fall wurde eine indirekte Wei-
tergabe praktiziert, d. h., die Einbindung erfolgte durch einen angepassten Ergebnis-
indikator und veränderte Vergütungsmechanismen (hier Verzicht auf Weitergabe der
Anreizprämien). 1000 Allerdings hat man die PBC-Einbindung nach einiger Zeit zu-
gunsten traditioneller Vertragsmechanismen aufgegeben.
Die folgende Abbildung veranschaulicht zusammenfassend eine indikative Einord-
nung der Fälle in eine Matrix vom Grad der Ergebnisorientierung und der Leistungs-
vergütung als zentrale PBC-Charakteristika:

999
Zur Möglichkeit der periodenbezogenen Abrechnung in PBC vgl. Kleikamp (2002), S. 149, zu
Leasing außerdem Burt et al. (2010), S. 187 ff., oder Lysons/ Farrington (2012), S. 452 f.
1000
Zur Einbindung vgl. auch Ng/ Nudurupati (2010), S. 665 f., kritischer auch Hobday et al. (2005), S.
1138.
Diskussion der Fallstudienergebnisse 259

Vollständig
Milvus
(Kritische Subsysteme)
Mechanicus
(Vendoren)
Volatus
Ergebnisorientierung

(Partner)

Mechanicus

Cautio
Machinator
Aeronavis
Volatus Milvus
Sapo

Turbineus
Ferrivia
Keine

Defensio
Keine Vollständig
Leistungsvergütung
Abb. 28: Fallstudienergebnisse zur PBC-Lieferanteneinbindung

Sowohl für den generellen Verzicht als auch für die nachträgliche Aufgabe der PBC-
Einbindung wurden ähnliche Gründe angegeben. Der am meisten genannte Grund
waren die von den Lieferanten angesetzten Risikozuschläge für den Fall einer Ein-
bindung (Aeronavis, Defensio, Turbineus).1001 Die hohen Unsicherheiten sowie der
Verlust des direkten Abnehmerkontaktes waren hier die von den Interviewpartnern
angenommenen Gründe. 1002 Ähnlich wurde auch in anderen Fällen die fehlende
Transparenz zwischen Abnehmer (als Nutzer) und Lieferanten bzw. der fehlende In-
formationsaustausch zwischen diesen genannt (Machinator, Milvus, Mechanicus).
Dies bestätigt die Annahme der hohen Bedeutung von Informationsaustausch als
Ergebnis der in Abschnitt 3.2.3 vorgenommenen Analyse aus Sicht der Coordination
Theory. 1003 Diese sowie die informationsökonomische Untersuchung schlugen als
Lösungsmechanismen die Interessensangleichung (im Rahmen kooperativer Bezie-

1001
Vgl. Seshadri (2005), S. 98.
1002
Zum Widerstand von Lieferanten gegen PSS aufgrund des potenziellen Verlustes des Kunden-
kontaktes Davies (2004), S. 740.
1003
Vgl. Gittell (2012), S. 402.
260 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

hungen) vor.1004 Offenbar nutzen die Unternehmen folglich die Instrumente zum Auf-
bau und zur Steuerung kooperativer Lieferantenbeziehungen nur unzureichend.
Stattdessen setzen Anbieterunternehmen auf „interne“ Risikomanagementstrategien
wie Übernahme und Reduktion. Externe Absicherungen über Versicherungslösungen
spielten dagegen ebenso wie Verringerung der Eintrittswahrscheinlichkeit (z. B.
durch Produktverbesserungen zur Reduktion von Ausfallraten) eine geringe Rolle. 1005
Dabei wurden bei der Frage nach besonderen Elementen in den PBC-Anbieter-
Lieferanten-Beziehungen durchaus solche genannt, die kooperativen Beziehungen
zugeschrieben werden. 1006 Dies betrifft v. a. eine langfristige Orientierung (Cautio,
Sapo, Volatus, Machinator), Gegenseitigkeit und Anstreben einer ausgeglichenen
Risiko-Anreiz-Aufteilung (Cautio, Volatus, Machinator, Milvus, Turbineus, Mechani-
cus), Vertrauen und persönliche Beziehungen (Machinator, Milvus, Turbineus, Ferri-
via), (vertragliche) Flexibilität (Volatus, Machinator, Milvus, Turbineus) oder intensive
Kommunikation (Machinator, Milvus, Mechanicus). All dies spricht eigentlich für ko-
operative Beziehungen. Lediglich in relativ wenigen Fällen wurden fehlendes Ver-
trauen und Machtungleichgewicht als Gründe für eine nicht funktionierende PBC-
Einbindung genannt (Aeronavis, Defensio, Turbineus, Mechanicus).
Deshalb und aufgrund der geringen Einbindung von Lieferanten in die PBC-
Charakteristika generell ist zu bezweifeln, ob die Beziehungen tatsächlich vollum-
fänglich kooperativ sind, so wie in den Fallstudieninterviews überwiegend dargestellt
und auch aus der konzeptionellen Analyse dieser Arbeit heraus empfohlen.1007 Gera-
de die für kooperative (PBC-)Beziehungen so wichtige Ziel- bzw. Interessensanglei-
chung kann ohne eine Einbindung in die Ergebnisorientierung und Leistungsvergü-
tung von PBC kaum erreicht werden.1008 Dafür spricht ferner, dass in einigen Fällen
Eigeninteressen (Cautio, Machinator, Ferrivia) oder gegenläufige Lieferanteninteres-
sen (Defensio, Turbineus) als Grund für eine Nichteinbindung der Lieferanten ge-
nannt wurden.
Zuletzt wurde der hohe Koordinationsaufwand für eine PBC-Einbindung, z. B. die
aufwendige Zurechnung der von den Lieferanten erbrachten Leistungen und den

1004
Ausführlich hierzu siehe Abschnitt 3.3.2.
1005
Zu diesen Grundtypen von Risikostrategien vgl. Koppelmann (2004), S. 412 ff., ergänzend Eberle
(2005), S. 52 bzw. 170.
1006
Siehe hierzu Unterabschnitt 3.1.3.5, für eine Übersicht auch Wilson (1995), S. 337, oder Ng
(2012), S. 164.
1007
Die Kritik, dass der Kooperationsgrad von Beziehungen von den beteiligten Unternehmen oft ab-
weichend beurteilt wird, findet sich u. a. bei Bensaou (1999), oder McIvor/ MacHugh (2006), S. 16.
1008
Zur Bedeutung der Interessens- bzw. Anreizangleichung allgemein vgl. Lee (2004), S. 105, spe-
ziell für PBC außerdem Geary/ Vitasek (2008), S. 33. Die Vergütung ist hierbei ein wichtiges In-
strument der Angleichung, vgl. Reiß/ Präuer (2003), S. 31, oder Randall et al. (2011), S. 341.
Diskussion der Fallstudienergebnisse 261

PBC-Vergütungsanteilen, als Hindernis genannt (Sapo, Turbineus, ähnlich Machina-

tor). Auch hier ist kritisch zu hinterfragen, ob die Möglichkeiten zur Reduktion des
Koordinationsaufwandes durch relationale Steuerungsmechanismen und weitere In-
strumente die Lösung der aufgeworfenen Probleme ausreichend evaluiert wur-
den.1009 Darüber hinaus wurden bereits die Möglichkeiten einer differenzierten Ein-
bindung angesprochen, um den Gesamtaufwand für das PBC-spezifische Lieferan-
tenmanagement zu begrenzen.1010
Dass diese Differenzierung in der Praxis bereits erfolgt und auch die Einbindung der
Lieferanten in die PBC-Charakteristika ermöglicht, demonstrieren die Fallstudien, bei
denen dies tatsächlich umgesetzt wurde (Volatus, Milvus, Mechanicus). In diesen
Fällen erfolgen eine direkte Einbindung in die Ergebniserwartung des PBC-
Abnehmers und eine Weitergabe entsprechender Vergütungsanteile. Nach allen
Aussagen wird dieses Vorgehen v. a. für wichtige Lieferanten gewählt, im Fall von
Milvus für kritische Subsysteme, in anderen Fällen sogar zusätzlich auch für Kompo-
nentenlieferanten, wenn diesen eine besondere Rolle zuerkannt wird. Dazu passend
haben die genannten Fallstudien ergeben, dass intensive Kommunikation, Vertrauen
und „echte“ Interessensangleichung notwendig sind, um den besonderen Anforde-
rungen von PBC-Beziehungen Rechnung zu tragen.
Daraus kann zunächst der Schluss gezogen werden, dass zahlreiche im Rahmen der
Fallstudien untersuchte Anbieterunternehmen ggf. kooperative Beziehungen anneh-
men, wo dies überhaupt nicht der Fall ist. Dies befände sich auf einer Linie mit der in
Unterabschnitt 3.1.3.4 dargelegten Einschätzung, dass beschaffende Unternehmen
oft von kooperativen Beziehungen ausgehen, die Lieferanten dies häufig aber nicht
so empfinden.1011 Weiterhin und umso kritischer ist anzunehmen, dass die Anbieter-
unternehmen eine Einbindung von Lieferanten in die PBC-Charakteristika nicht an-
streben oder nicht bereit sind, die in PBC gegenüber traditionellen, kooperativen Be-
ziehungen noch höheren Aufwände für das Lieferantenmanagement zu tragen, um
eine tatsächlich beidseitig als fair empfundene Risiko-Anreiz-Aufteilung zu ermögli-
chen.1012 Dazu würde auch ein teilweiser Verzicht auf mögliche Gewinnpotenziale in
PBC gehören. Dies gilt umso mehr für Beschaffungsmärkte, in denen eine für das

1009
Vgl. zum Aspekt der Koordinationskosten allgemein Malone (1987), S. 1324, zu deren Reduktion
durch kooperative Beziehungen vgl. Gittell (2000), S. 534. Siehe hierzu auch Unterabschnitt
3.2.2.5, spezifischer für PBC auch Roehrich/ Lewis (2010), S. 1157.
1010
Zum Aufwand für Beziehungspflege allgemein vgl. exemplarisch Claro/ Claro (2010), S. 221, zur
Notwendigkeit der Differenzierung Carr/ Pearson (1999), S. 500, oder Gadde/ Shehota (2000), S.
315.
1011
Vgl. Bensaou (1999), oder McIvor/ MacHugh (2006), S. 16.
1012
Vgl. Cousins (2002), S. 71.
262 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

beschaffende Unternehmen ungünstige Machtposition gegenüber (bestimmten) Lie-

feranten besteht. 1013 Insofern scheint der bisher von PBC-Anbietern überwiegend
verfolgte Ansatz der PBC-Nichteinbindung zwar erklärbar. Es ist jedoch anzunehmen,
dass die hohen Erfolgspotenziale der Einbindung (Interessensangleichung, Innovati-
onen zur Optimierung des Leistungsbündels) so vergeben werden. 1014
5.1.3 Kritische Würdigung der Lieferantenmanagementpraktiken von PBC-Anbietern
Im Rahmen der Fallstudien wurde ebenfalls erhoben, welche Praktiken ein PBC-
Lieferantenmanagement nutzt. Die Ansätze lassen sich dabei häufig mit allgemeinen
Vorschlägen zur Umsetzung von PBC bzw. strategischem Beschaffungsmanage-
ment in Verbindung bringen. Die Vorschläge können ggf. nach einer kritischen Ana-
lyse auch als Handlungsempfehlungen (siehe hierzu außerdem Unterkapitel 5.3) ge-
nutzt werden. Der Aufteilung aus Unterabschnitt 3.1.1.2 folgend, werden sie nach
beschaffungsprozess-, organisations- und umsetzungsbezogenen Vorschlägen un-
tergliedert.
5.1.3.1 Beschaffungsprozessbezogene Empfehlungen der Fallstudien für ein PBC
SRM
So lässt sich der Vorschlag (Cautio), die Lieferanten frühzeitig in die Konzeption ei-
nes PBC-Leistungsbündels einzubinden, sowohl mit den bereits vorhandenen Ansät-
zen aus der PBC- bzw. PSS-Forschung als auch mit den Ansätzen des „Early Supp-
lier Involvement“ aus dem Beschaffungsmanagement verbinden.1015 Durch die früh-
zeitige Einbindung soll das Detailwissen über die Teilleistungen bereits in eine mög-
lichst effiziente und/oder effektive Lösungsentwicklung einfließen; auch kann verhin-
dert werden, dass der PBC-Anbieter gegenüber dem Abnehmer Zusicherungen zum
Leistungsbündel abgibt, die später nur schwer durch die Lieferanten umzusetzen
sind. Vereinfacht formuliert, kann das „Early Supplier Involvement“ in PBC dafür sor-
gen, dass die Vermarktung und Leistungserbringung besser aufeinander abgestimmt
sind.
Der von Machinator genutzte „Supplier Comparison Factor“, der auch als relationaler
Aspekt bewertet wird, kann im Rahmen der Lieferantenauswahl angepasst werden,
um spezifische Aspekte von PBC (z. B. Lebenszykluskosten, Wertbeitrag, Risikobe-
reitschaft) zu berücksichtigen. Damit würden die Ansätze des „Supplier Lifetime Va-

1013
Vgl. Rosetti/ Choi (2005), S. 46, und Rosetti/ Choi (2008), S. 511.
1014
Vgl. Geary/ Vitasek (2008), S. 33, zu den Optimierungsanreizen in PBC vgl. Hypko et al. (2010a),
S. 471 f., oder Ng/ Nudurupati (2010), S. 664.
1015
Vgl. Zuther (2002), S. 144, bzw. Monczka et al. (1993), S. 49.
Diskussion der Fallstudienergebnisse 263

lue“ oder des „Total Value of Ownership“ herangezogen, die ebenfalls bereits in der
konzeptionellen Analyse hierfür vorgeschlagen wurden.1016
Die Ansätze, strukturierte Kommunikationsprogramme für die Informationsweitergabe
und risikomindernde Vertragsbestandteile wie Abnahmegarantien zu entwickeln
(Turbineus), können als zentraler Beitrag zur Unsicherheitsreduktion aufseiten der
PBC-Lieferanten gesehen werden und damit ein gemäß der Fallstudien wesentliches
Problem zur PBC-artigen Lieferanteneinbindung lösen.1017 Sie nehmen Gestaltungs-
ansätze der informationsökonomischen sowie Coordination-Theory-Analyse auf und
können dabei auf konzeptionelle Grundlagen zu „Risk Sharing“-Verträgen zurückgrei-
fen.1018 Diese besagen, dass vorhandene Risiken nicht einseitig weitergegeben, son-
dern aufgeteilt werden sollten.
Ebenfalls aus dem Turbineus-Fall stammt die Empfehlung, die PBC-Lieferantenbasis
entsprechend ihrer Bedarfshäufigkeit und Wertanteile in verschiedene Gruppen auf-
zuteilen und die Einbindung in die PBC-Charakteristika daran auszurichten. Hierbei
wurde ein klarer Bezug zu existierenden Strukturierungsansätzen, genauer der ABC-
Analyse der Beschaffung, hergestellt.1019
5.1.3.2 Organisatorisch-strukturelle Empfehlungen der Fallstudien für ein PBC SRM
Dass das Lieferantenmanagement in PBC im Rahmen einer strategischen Beschaf-
fung auch bestimmte Ressourcenanforderungen stellt, wurde konzeptionell bereits in
3.1.2.4 erläutert. Daran angelehnt, lässt sich bez. der cross-funktionalen Ausrichtung
auch ein Gestaltungsansatz für die PBC-Beschaffung erkennen, der in den Fallstu-
dien mehrfach aufgegriffen wurde. Die Vorschläge sahen eine stärkere Zusammen-
führung der Bereiche für die Beschaffung von Leistungen für eine initiale Herstellung
des Güteranteils in Leistungsbündeln sowie des Bereichs für die Beschaffung ent-
lang des Lebenszyklus („MRO“ bzw. „After Sales“) vor.
Auf prozessorganisatorischer Ebene wurde dabei eine Stärkung des Austauschs
zwischen der Produktions- und der Lebenszyklusbeschaffung im Rahmen gemein-
samer Planungsgespräche, Lieferantenmanagementaktivitäten o. Ä. vorgebracht
(Milvus). Eine stärkere Institutionalisierung sieht dagegen der Ansatz vor, die Zu-
sammenführung der Beschaffung in Form dezidierter Organisationseinheiten vorzu-
nehmen. Diese Einheiten könnten dann entweder als eigener Bereich innerhalb einer

1016
Vgl. Wouters et al. (2005), S. 186, ähnlich Glas et al. (2012), S. 5.
1017
Vgl. Cox et al. (2003), S. 143, Naranayan/ Raman (2004), S. 97, sowie Seshadri (2005), S. 35
bzw. 77, speziell zu den Kommunikationsprogrammen Bales et al. (2004), S. 253.
1018
Vgl. Zsidisin/ Ellram (2003), S. 25, bzw. Malone/ Crowston (1994), S. 93, sowie Norrman (2008),
S. 383 f.
1019
Vgl. Flores/ Whybark (1986), S. 39, erläuternd zudem Gelderman/ van Weele (2005), S. 21.
264 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

zentralen Beschaffungsorganisation (Aeronavis, Defensio) oder als eigene Einheit im

PBC-Geschäftsbereich (Machinator) geführt werden. Damit würde eine Reihe ähnlich
lautender Empfehlungen aus den konzeptionellen Grundlagen der PBC- bzw. Be-
schaffungsforschung aufgegriffen: zum einen die Integration von Organisationsein-
heiten für Erstproduktion bzw. Dienstleistung entlang des Lebenszyklus, zum ande-
ren die Zusammenfassung bzw. Zentralisierung spezifischer Kompetenzen als
Grundlage der strategischen Beschaffung.1020
In eine ähnliche Richtung geht der Ansatz, spezifische Beziehungsmanager für wich-
tige Lieferanten einzusetzen (Volatus, Mechanicus). 1021 Diese sind vertrags- bzw.
projektübergreifend für die Betreuung wichtiger Lieferanten zuständig und führen da-
bei als Schnittstelle die Anforderungen oder Informationen verschiedener unterneh-
mensinterner Funktionen (z. B. Produktion, Dienstleistungen, Forschung & Entwick-
lung, operative Beschaffung) zusammen. Das Betreuungsverhältnis ist, wie angedeu-
tet, langfristig bzw. auf den Lebenszyklus von Produktprogrammen und damit klar auf
ebendiese Orientierung von Leistungsbündeln angelegt. Auch werden hier in der Li-
teratur bereits diskutierte Empfehlungen, wie die cross-funktionale Ausrichtung der
(Leistungsbündel-)Beschaffung, adaptiert.1022
5.1.3.3 Übergreifende Empfehlungen der Fallstudien für ein PBC SRM
Die im vorherigen Unterabschnitt beschriebene Funktion des Partnermanagers erfor-
dert aus Sicht der einsetzenden Unternehmen spezifische Fähigkeiten des hierfür
eingesetzten Personals. Hierzu gehören marktorientierte Problemlösungs- bzw. Ma-
nagementkompetenz, technisches Verständnis ebenso wie soziale und kommunika-
tive Fähigkeiten. Damit wären für PBC-Beschaffer in besonderem Maße die Qualifi-
kationen gefordert, die auch Anderson und Katz (1998) für strategische Einkäufer
definiert haben, da sowohl hoher Einfluss auf den Abnehmer besteht als auch die für

1020
Vgl. Davies et al. (2006), S. 43, Tuli et al. (2007), S. 8, ebenso Johnstone et al. (2009), S. 531,
bzw. Dobler/ Burt (1996), S. 10 f., Burt et al. (2010), S. 34 f., und van Weele (2010), S. 70.
1021
Eine ähnliche Funktion, den „Supply Manager“, schlagen Lysons/ Farrington (2012), S. 169 f. vor,
ähnlich Mühlmeyer/ Belz (2003), S. 585, das „Key Supplier Management“; ebenso wird allgemei-
ner das Lieferantenmanagement als Hauptaufgabe der Beschaffung angesehen, vgl. exempla-
risch Ellram (1991a), S. 6. Auch hier sei noch einmal auf die in Unterabschnitt 3.1.2.4 erarbeite-
ten Grundlagen verwiesen.
1022
Vgl. allgemein für PSS/ PBC Brady et al. (2005), S. 363, Li (2011), S. 1210, Storbacka (2011), zu
cross-funktionaler Zusammenarbeit in der strategischen Beschaffung Monczka/ Trent (1991), S. 9,
oder Ogden et al. (2005), S. 36, sowie zu diesem Konzept in der PBC-Beschaffung Rese/ Mai-
wald (2011), S. 338.
Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC 265

PBC benötigten Teilleistungsbündel als hochkomplexe Beschaffungsobjekte gel-

ten.1023
Ein anderer Aspekt der Umsetzung von PBC-Lieferantenmanagement ist die Nut-
zung spezifischer IT-Systeme als unterstützende Instrumente. Vorgeschlagen wur-
den z. B. spezifische Datenbanken zur Aufnahme von Leistungsdaten der Lieferan-
ten (Cautio). Die so erhobenen bzw. strukturierten Daten könnten für Aspekte des
Lieferantenmanagements wie die Auswahl, Bewertung oder Entwicklung genutzt
werden.1024 Dies, ebenso wie die Funktion des Partnermanagers, deckt sich dem-
nach mit den grundlegenden Ausführungen hierzu in Unterabschnitt 3.1.2.4 und
könnte daher als validiert angesehen werden.
Weiterhin wurden zur Unterstützung der Kommunikation bzw. Informationsweiterga-
be zwischen Abnehmer über den Anbieter zu den Lieferanten entsprechende Tools
vorgeschlagen (Turbineus). 1025 Zugriff auf Daten der Leistungserbringung, Erfah-
rungswerte aus der abnehmerseitigen Nutzung o. Ä. können  auch im Sinne der
Relational Coordination Theory  als Beleg für eine auch durch den Anbieter ange-
strebte tatsächlich kooperativ angelegte Lieferantenbeziehung gesehen werden und
somit wesentlich zur Unsicherheitsreduktion auf der Lieferantenseite beitragen.1026
Zusammenfassend lässt sich aus der kritischen Diskussion erkennen, dass sich aus
den Fallstudienergebnissen relativ klare Tendenzen ausmachen lassen. Insbesonde-
re die Einbindung der Lieferanten in PBC-Charakteristika als Ansatz zur verbesser-
ten Interessensangleichung und folglich Optimierung der Leistungserbringung findet
bisher kaum statt. Dies steht im starken Gegensatz zu den Annahmen aus der kon-
zeptionellen Analyse, woraus die Schlussfolgerung entsteht, dass die PBC-Anbieter
derzeit keine tatsächlich kooperativen Beziehungen anstreben bzw. umsetzen. Die-
ser Aspekt wird, nach der Modellierung der PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehung im
folgenden Unterkapitel, bei der Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen beson-
ders berücksichtigt.

5.2 Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC

Die vorhergehenden Ausführungen hatten zum Ziel, die Besonderheiten von PBC
und deren Auswirkungen auf die Anbieter-Lieferanten-Beziehungen umfassend zu

1023
Vgl. Cook et al. (2006), S. 1460, sowie Rese/ Maiwald (2011), S. 340, in Verbindung mit Ander-
son/ Katz (1998), S. 11. Ergänzend hierzu vgl. auch noch einmal Lysons/ Farrington (2012), S.
169 f., zur Rolle des „Supply Managers“.
1024
Zu den Möglichkeiten des IT-Einsatzes in der Beschaffung vgl. Glenn Richey et al. (2010), S.
84 f., zum Nutzen von IT in PBC vgl. Berkowitz et al. (2004), S. 264.
1025
Vgl. für ähnliche Vorschläge Bales et al. (2004), S. 253.
1026
Vgl. Johnstone et al. (2009), S. 530, außerdem Gittell (2012), S. 402. Spezifisch zum Aspekt der
Daten vgl. zudem Spath/ Demuß (2001), S. 37.
266 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

untersuchen. Nachstehend werden nun die Ergebnisse in Form eines allgemeinen

PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungsmodells strukturiert. Dazu wird zunächst eine
Modellstruktur entworfen, bevor die Inhalte des Modells abgeleitet werden. Im letzten
Abschnitt wird darauf basierend ein ergänzendes PBC-SRM-Modell entwickelt und
erläutert.
5.2.1 Strukturierung eines Lieferantenbeziehungsmodells
Modelle spielen in der Beziehungsforschung, wie bereits in Unterkapitel 3.4 dargelegt,
eine wesentliche Rolle. 1027 Dabei werden oftmals verschiedene Perspektiven zu-
sammengeführt, z. B. Beziehungsinhalte oder -phasen, ebenso verschiedene Ebe-
nen, Subjekte oder Prozesse.1028
Aufgrund der gewählten dyadischen Perspektive stehen zunächst der PBC-Anbieter
und die Lieferanten als Subjekte der Lieferantenbeziehung im Fokus. Allerdings
spielt, wie mehrfach erwähnt und in der in 1.2 skizzierten PBC-Wertschöpfungskette
auch veranschaulicht, der PBC-Abnehmer ebenfalls eine Rolle.1029 Zwar hat er auf-
grund der Ergebnisorientierung im Gegensatz zur Systembeschaffung (eigentlich)
kein Mitspracherecht bei der Entscheidung, welche Lieferanten der Anbieter nutzen
soll. 1030 Durch die dienstleistungstypische Integration des externen Faktors in die
PBC-Leistungserbringung allerdings kann es sein, dass der Abnehmer indirekt auf
die Beziehung zwischen Anbieter und Lieferant Einfluss nimmt. Zudem hat die Ana-
lyse mithilfe der Coordination Theory ergeben, dass das zwischen PBC-Abnehmer
und -Anbieter vereinbarte Leistungsergebnis ebenso wie der dazu gewählte Vergü-
tungsmechanismus den Rahmen vorgibt, in dem der PBC-Anbieter Art und Umfang
der Lieferanteneinbindung festlegt. So kann vom PBC-Abnehmer ein indirekter Ein-
fluss auf die fokussierte Beziehung ausgehen, der auch im Modell abgebildet wird.
Als weiterer indirekter Einfluss konnte im Rahmen der bisherigen Ausarbeitung das
Markt- bzw. Industrieumfeld der beteiligten Unternehmen eingeführt werden. Wie
dies auch in zahlreichen Beziehungsmodellen widergespiegelt wird, sind Struktur und
Wettbewerbsdynamik wesentliche Faktoren für Lieferantenbeziehungen. 1031 Dies

1027
Vgl. Kern (1990), S. 5, Wilson (1995), S. 337, oder Meehan/ Wright (2011), S. 32.
1028
Vgl. Wilson (1995), S. 340, Peitz (2002), S. 107 ff. bzw. 201, sowie de Castro et al. (2005), Moser
(2007), S. 60–70, sowie Ng (2012), S. 164.
1029
Vgl. Kaiser/ Schramm (2004), S. 192, Kotabe/ Murray (2004), S. 615, und Ng et al. (2009a), S.
378.
1030
Vgl. an dieser Stelle zur Ergebnisorientierung Gruneberg et al. (2007), S. 697, zum Vergleich mit
der Systembeschaffung Andreßen (2006), S. 127.
1031
Zu den Besonderheiten von Investitionsgütermärkten vgl. Senn (1996), S. 57 ff., spezifischer für
PBC Lewis/ Roehrich (2009), S. 130, allgemeiner zudem Backhaus/ Voeth (2010), zu Struktur
und Dynamik auch Porter (1979), S. 142, sowie van Weele (2010), S. 141. Weitverbreitete Be-
ziehungsmodelle, die Markteinflüsse berücksichtigen, sind z. B. Hakansson (1982), S. 22, oder
Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC 267

betrifft in dem hier erörterten Zusammenhang v. a. Machtverhältnisse, die die Mög-

lichkeiten der Einflussnahme eines Unternehmens auf andere determinieren, z. B.
die Einwirkung des PBC-Anbieters auf dessen Lieferanten.1032 Gerade in PBC, wo
oftmals komplexe Leistungsbündel auf Basis von Investitionsgütern im Mittelpunkt
stehen, sind die Verhältnisse auf den entsprechenden industriellen Märkten zu be-
rücksichtigen. So weisen z. B. die für PBC typischen Industrien wie Luftfahrt, Rüs-
tung oder Anlagenbau zahlreiche Besonderheiten auf, die Einfluss auf die Beziehun-
gen haben. Vertiefende Einblicke in diese Besonderheiten finden sich in Kapitel 4.2,
wo die Fallstudien in die Besonderheiten der Industrien, in denen sie erhoben wur-
den, eingebettet werden.
Nimmt man an, dass selbst kooperative Beziehungen eine Verkettung von Transakti-
onsepisoden sind, die über einen längeren Zeitraum zur Herausbildung bestimmter
Beziehungswerte geführt haben, lassen sich auch in den eigentlichen Austauschbe-
ziehungen zwischen PBC-Anbieter und -Lieferanten Differenzierungen vorneh-
men. 1033 Da wiederholt betont wurde, dass komplexe Leistungsbündel häufig ab-
nehmerspezifisch sind, ist davon auszugehen, dass auch in PBC je nach Abnehmer
bzw. Vertrag verschiedenste Ergebnisziele (als „Lösung“) und dazu jeweils passende
Vergütungsmechanismen vereinbart werden, die dann der PBC-Anbieter in ein ver-
tragsspezifisches Leistungserbringungskonzept überträgt. 1034 Daraus folgt auch,
dass die Einbindung der Lieferanten nicht einem generellen Muster folgt, sondern
nach Leistungsbündel variiert. Dabei ist insbesondere von Interesse, welche Leis-
tungsanteile einzubringen sind und inwieweit diese dann den PBC-Charakteristika
von Ergebnisorientierung und Leistungsvergütung folgen.1035 Daraus ergibt sich dann
auch der Grad des Risikotransfers an die Lieferanten.1036
Gleichzeitig ist es, wie erwähnt, eine zentrale Grundaussage der Beziehungsfor-
schung, dass Beziehungen transaktionsübergreifend bestehen und in jedem Aus-
tauschverhältnis auch beziehungsrelevante Subprozesse im Sinne einer sozialen

Webster, JR./ Wind (1972), S. 13. Diese Aspekte wurden für PBC zudem in 2.3.1.3 und 4.2 die-
ser Arbeit behandelt.
1032
Vgl. u. a. Cox (2001a), S. 46, oder Cox et al. (2003), S. 140.
1033
Vgl. zu Beziehungen als Abfolge von Transaktionen Ford/ Hakansson (2006), S. 249, oder Wehrli
(2003), S. 63.
1034
Zum Aspekt der Kundenindividualität von Leistungsbündeln vgl. Lehmann (1995), S. 1, bzw. Mei-
er (2004a), S. 395, spezifisch in PBC Belz/ Wuensche (2007), S. 3, zum Aspekt der Leistungser-
bringung allgemein Weißenfels (2007), S. 287, zum Zusammenhang in PBC zudem Glas et al.
(2011), S. 195.
1035
Vgl. Howard/ Miemczyk (2011), ergänzend Kleemann/ Essig (2012a), S. 13.
1036
Allgemein zum Zusammenhang von Lieferantenvergütung und Risiko vgl. Baily et al. (2008), S.
240, spezifischer für komplexe Leistungsbündel Caldwell et al. (2009), S. 185, und speziell für
Lieferanten in PBC Kleemann/ Essig (2012b), S. 4.
268 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

Interaktion ablaufen. 1037 Je nachdem, von welchem Beziehungsverständnis diese

Prozesse geprägt sind, ergeben sich langfristig Ausprägungen bestimmter Bezie-
hungselemente.1038Für ein Lieferantenbeziehungsmodell existieren mehrere Betrach-
tungsebenen, die entweder Einfluss auf die Beziehung haben, auf denen kurz- oder
längerfristige Austauschprozesse ablaufen oder sich daraus bestimmte Beziehungs-
elemente ausprägen.
Übertragen auf den PBC-Kontext zwischen Anbieter und Lieferanten, ergibt sich für
die Einflussebene zunächst der PBC-Abnehmer, an dessen Ergebnisziel sowie den
dafür mit dem Anbieter vereinbarten Vergütungsmechanismen sich der PBC-Anbieter
ausrichten muss.1039 Der Einfluss besteht zumeist auf Ebene einzelner Verträge.
Grundlegenden Einfluss dagegen haben die Struktur und die Dynamik der Märkte, in
denen die an der fokussierten Beziehung beteiligten Unternehmen agieren.
Innerhalb der Beziehung teilt sich das Austauschverhältnis in eine kurzfristige, (ein-
zel-)vertragsorientierte Ebene sowie eine längerfristige, beziehungsorientierte Ebe-
ne.1040 Auf Basis verschiedener relationaler Prozesse entstehen dabei Beziehungs-
werte, die langfristig die Ausprägung der Beziehung determinieren. Diese Struktur
soll im Folgenden als Rahmen des PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungsmodells
dienen.
5.2.2 Ableitung eines Modells für Lieferantenbeziehungen von PBC-Anbietern
Für die Entwicklung des Beziehungsmodells wird zunächst eine Struktur auf Basis
eines vorhandenen, allgemeinen Beziehungsmodells entwickelt, dessen Inhalte dann
auf PBC angepasst werden. Das daraus entwickelte Modell wird im Anschluss
grafisch dargestellt und entsprechend erläutert.
5.2.2.1 Entwicklung einer Modellstruktur für PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen
Zahlreiche der in Unterkapitel 3.4 vorgestellten Beziehungsmodelle haben
verschiedene Betrachtungsebenen genutzt oder Beziehungsprozesse bzw. -
elemente definiert. Allerdings stehen in den meisten Modellen jeweils nur individuelle
Dimensionen im Vordergrund.

1037
Zum Aspekt der Subprozesse vgl. Dwyer et al. (1987), S. 16–18, ähnlich auch Hakansson (1982),
S. 16, sowie Ng (2012), S. 163 f.
1038
Vgl. Hakansson (1982), S. 10 ff., Peitz (2002), S. 201, und Ng (2012), S. 164.
1039
Zur Rolle des Abnehmers in PBC vgl. Freiling (2004), S. 687, und Helander/ Möller (2008), S. 581.
1040
Für die Trennung von transaktionalen Episoden vgl. Ford/ Hakansson (2006), S. 249, Hakansson
(1982), S. 16, Wehrli (2003), S. 63, zum Zusammenhang von Vertrag und Beziehung allgemein
auch Macneil (1978), S. 865, oder Poppo/ Zenger (2002), S. 721, spezifischer für PBC zudem
Lewis/ Roehrich (2009), S. 137.
Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC 269

Im Gegensatz dazu ist das bereits erläuterte Modell der IMP-Gruppe nach
Hakansson (1982) recht umfassend. 1041 Es berücksichtigt sowohl die
Beziehungsumwelt als auch die Beziehung selbst und unterteilt diese in eine kurz-
und eine langfristige Perspektive, die jeweils auf bestimmte Elemente bzw.
Determinanten zurückgeht. Zudem ist das IMP-Modell, wie bereits erwähnt,
empirisch fundiert und wurde sowohl in der Beziehungsforschung allgemein als auch
im Beschaffungsumfeld wiederholt verwendet. 1042 Insofern scheint es für die
Übertragung auf das in dieser Arbeit untersuchte Forschungsproblem besonders
geeignet und wird daher im Folgenden darauf adaptiert.
Jedoch enthält das ursprüngliche Modell (siehe Abschnitt 3.4.1) einige Elemente, die
in der bisherigen PBC-Betrachtung keine Rolle spielen und daher auch keine
Berücksichtigung finden. Ebenso führen einige PBC-Spezifika dazu, dass bestimmte
Elemente aufgenommen bzw. angepasst werden. Zudem müssen die verschiedenen
Ebenen klar differenziert, gleichzeitig aber auch ausreichend verknüpft sein.
Ausgehend davon werden im Folgenden die notwendigen Anpassungen des IMP-
Modells erläutert. Leitlinie ist dabei eine spezifische PBC-Relevanz, d. h., allgemeine
Aspekte, die in oder durch PBC keine Besonderheiten erfahren, wurden nur am
Rande betrachtet.
Zuerst sind die beteiligten Akteure zu definieren. Aufgrund der dyadischen Perspekti-
ve des Forschungsvorhabens ebenso wie des IMP-Modells sind zwei fokale Akteure
zu benennen, im vorliegenden Fall der PBC-Anbieter und der bzw. die PBC-
Lieferanten. Im ursprünglichen IMP-Modell sind dabei zusätzlich Determinanten der
Unternehmensstruktur und -kultur („Organisation“), ebenso wie solche der
handelnden Individuen („Individuals“) vorgesehen. 1043 Dieser Aspekt wird indes im
PBC-Modell nicht gezielt berücksichtigt, da diese Faktoren in PBC bisher nicht als
spezifisch hervorgehoben wurden.
Ein weiterer Akteur, der allerdings nur indirekt auf die Beziehung einwirkt, ist der
PBC-Abnehmer. Dieser hat in jedem Fall eine Beziehung zum PBC-Anbieter, da hier
der übergeordnete PBC-Vertrag besteht. Auch zu PBC-Lieferanten können
Beziehungen vorhanden sein: zum einen in Form individueller Verträge, die
außerhalb des jeweiligen PBC-Vertrages existieren, zum anderen, weil durch die
Integration des externen Faktors im Rahmen der PBC-Leistungserbringung eine

1041
Vgl. Hakansson (1982), S. 22 ff.
1042
Zur Nutzung des IMP-Modells allgemein vgl. Ford/ Hakansson (2006), S. 250 f., sowie Paliwoda
(2011), S. 1055, spezifisch für den Beschaffungsbereich z. B. Metcalf et al. (1992), S. 35, oder
Wagner (2001), S. 113.
1043
Vgl. Hakansson (1982), S. 18 f.
270 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

direkte Interaktion stattfindet.1044 Insoweit wird auch wieder die in Abbildung 3 vorge-
nommene Schematisierung bestätigt, die eine isolierte Dyade zwischen PBC-
Anbieter und -Lieferanten zumindest fallweise um den Kontextfaktor „PBC-
Abnehmer“ ergänzt.
Dessen ungeachtet ist eine Besonderheit von PBC die Freiheit der
Leistungserbringung. Damit ist der PBC-Anbieter frei in der Konfiguration der
Leistungserbringung, weshalb die Interaktion zwischen Abnehmer und Lieferant nicht
zwingend vorgesehen bzw. erforderlich ist. Weiterhin hat der PBC-Abnehmer auch
keinen Einfluss auf die Wahl oder Einbindung des Lieferanten. Zuletzt besteht auch
kein vertragliches Austauschverhältnis (im PBC-Rahmen), das als Grundlage von
Beziehungen dienen könnte.1045 Daher scheint es angemessen, den PBC-Abnehmer
als Einflussfaktor der Beziehungsumwelt darzustellen, der aufgrund seiner Bedeu-
tung sowie möglicher direkter Einflüsse auf die Anbieter-Lieferanten-Dyade
besonders hervorzuheben ist.
Weniger direkt, aber dennoch zu berücksichtigen sind das Marktumfeld sowie die
darin auftretende Dynamik als Teil der Beziehungsumwelt („Environment“), in der
sich der Anbieter bzw. die Lieferanten befinden. 1046 Gerade weil sich aus der
Marktstruktur auch teilweise ergibt (insbesondere bez. der Machtverteilung aufgrund
der Anzahl von Marktteilnehmern), welche Gestaltungsoptionen für Beziehungen
genutzt werden, spielt dieser Aspekt gleichsam im adaptierten Modell eine Rolle.1047
Auch die in Unterabschnitt 3.1.3.1, dort Abbildung 15, skizzierten weiteren möglichen
Teilnehmer der PBC-Wertschöpfungskette (z. B. Endkunden, Unterlieferanten) wer-
den als Teil dieser Umwelt verstanden, indessen aufgrund der dyadischen Grund-
ausrichtung des Modells nicht weiter ausdifferenziert bzw. berücksichtigt.
Die anderen Umweltaspekte des ursprünglichen IMP-Modells sind entweder (bisher)
nicht als PBC-kritisch identifiziert worden (Internationalisierung, Sozialsystem) oder
besitzen aufgrund von PBC-Spezifika eine veränderte Relevanz (Position in der
Wertschöpfungskette). Die „Position in der Wertschöpfungskette“ ergibt sich im PBC-
spezifischen Modell nämlich aus sich selbst, nimmt der Anbieter doch die Rolle des
Systemintegrators zum PBC-Abnehmer ein und hat demnach eine festgelegte

1044
Zur Rolle des PBC-Anbieters als Vertragsmanager vgl. Petrick (2007), S. 249, zu nebenbei exis-
tierenden Vertragsverhältnissen zwischen Lieferanten und dem Abnehmer Li/ Choi (2009), S. 32,
sowie zur ggf. direkten Interaktion Kaiser/ Schramm (2004), S. 192.
1045
Allerdings setzen Unternehmensbeziehungen nicht zwingend auch einen Vertrag voraus, wenn
kein aktives Austauschverhältnis besteht, die Unternehmen aber weiter in Kontakt stehen.
1046
Vgl. Hakansson (1982), S. 20 f.
1047
Vgl. an dieser Stelle exemplarisch Howard/ Caldwell (2011), S. 7.
Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC 271

Position sowie Rolle als Schnittstelle zum Abnehmer und hierdurch meistens eine
relativ hohe Macht gegenüber den Lieferanten.1048
Die Darstellung des Austauschverhältnisses erfolgt im IMP-Modell auf den Ebenen
der „Exchange Episodes“ als kurzfristige Vertragsverhältnisse Darüber spannen
kurzfristige („Short Term“) und langfristige Beziehungsinhalte („Atmosphere“) den
Rahmen. 1049 Dieser Aufteilung soll grundlegend auch im adaptierten PBC-
Beziehungsmodell gefolgt werden. Trotzdem sind die Elemente des IMP-Modells
nicht ausreichend differenziert, sodass für das zu entwickelnde Modell eine
Strukturierung in Beziehungsprozesse und -werte nach dem Vorschlag von Ng (2012)
vorgenommen wird.1050 Dabei werden die „Werte“ in Form von Beziehungselementen
als Resultat spezifischer Beziehungsprozesse verstanden, welche die Interaktion
zwischen PBC-Anbieter und Lieferant prägen. Hier sei auf die vorhergehende Analy-
se mithilfe der Relational Coordination Theory verwiesen, nach der eine intensive
Kommunikation sowie faire Aufteilung von Anreizen und Risiken (als Prozesse) zu
erhöhtem Vertrauen und höherer Zielkongruenz (als Werte) führen.1051 Die dezidierte
Ableitung der Elemente wird im nächsten Unterabschnitt im Rahmen der
Modellerläuterung vorgenommen. Nachstehende Abbildung fasst die Anpassungen
am ursprünglichen, in Abschnitt 3.4.1 vorgestellten IMP-Modell zusammen, indem
die Aspekte, die am Modell verändert werden, hervorgehoben werden.
Spezifischer Anpassungsbedarf besteht also v. a. bei der Strukturierung der
Beziehungsinhalte bzw. -prozesse. Abhängig von der Ausrichtung dieser Prozesse
sollte eine bestimmte Art von Beziehung entstehen, die sich grundlegend nach dem
Grad der Kooperation unterscheiden lässt.1052 Je nach Umfang des Risikotransfers,
der aus den jeweiligen vertraglichen Vereinbarungen der PBC-Beziehungen entsteht,
sollte der Grad der Kooperation dies widerspiegeln, wobei als Grundregel gilt: je
höher der (intendierte) Risikotransfer ist, desto kooperativer sollte die Beziehung
sein. 1053 Da dies eine Strukturierung und differenzierte Steuerung der
Lieferantenbasis erfordert, wird neben dem auf PBC adaptierten IMP-Modell auch ein

1048
Vgl. spezifisch für PBC Randall et al. (2010), allgemeiner auch Hobday et al. (2005), S. 1120,
siehe zudem Abbildung 3 für die Schnittstellenposition des PBC-Anbieters.
1049
Vgl. Hakansson (1982), S. 16f. bzw. 21 f.
1050
Vgl. Ng (2012), S. 164, ähnlich auch Peitz (2002), S. 107 ff. bzw. 201, sowie Bagdoniene/ Zilione
(2009), S. 19.
1051
Vgl. Gittell (2012), S. 402.
1052
An dieser Stelle sei nochmals auf die grundlegenden Ausprägungen von Austauschverhältnissen
als entweder transaktionale oder relationale Beziehung sowie einem Kontinuum zwischen diesen
beiden Extremen verwiesen, vgl. Macneil (1978), S. 865.
1053
Vgl. Cousins (2002), S. 79, ähnlich auch Cox et al. (2003), S. 143.
272 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

Portfolio für das gezielte Management von Lieferantenbeziehungen durch PBC-

Anbieter entwickelt.1054

Umwelt
Marktstruktur Position in der
Dynamik Wertschöpfungskette
Internationalisierung Gesellschaft
Atmosphäre
Macht/ Abhängigkeit Nähe
Kooperation Erwartungen
Kurzfristig
Produkt/ Dienstleistung Information
Finanzen Soziales
Anbieter Lieferant
Austauschepisoden
Organisation Organisation
- Technologie - Technologie
- Struktur - Struktur
Interaktions-
- Strategie - Strategie
Individuum prozess Individuum
- Ziele - Ziel
- Erfahrungen - Erfahrungen

Abnehmer
Legende: Gelöschte Elemente / Anzupassende Elemente

Abb. 29: Anpassungsbedarf des IMP-Beziehungsmodells für PBC1055

Nachstehend wird anhand der vorhergehenden allgemeinen Ableitung das PBC-

Beziehungsmodell entwickelt und erläutert.
5.2.2.2 Modell für PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen
Im vorherigen Unterabschnitt wurde die übergeordnete Adaption des IMP-
Interaktionsmodells auf den Kontext von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen
vorgenommen. Nun werden die spezifischen Inhalte entwickelt und erläutert.
Beziehungsumwelt

Wie vorhergehend dargelegt, soll der PBC-Abnehmer als mittelbar Einfluss nehmen-
de Größe der Beziehungsumwelt dargestellt werden. In dieser Rolle hat er Einfluss

1054
Vgl. zur Rolle von Portfoliomodellen im Beschaffungs- und Beziehungsmanagement vgl. Dubois/
Pedersen (2002), S. 37, für das PBC SRM-Modell hieraus siehe Abschnitt 5.2.3.
1055
Quelle: in Anlehnung an Hakansson (1982), S. 22.
Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC 273

primär auf den PBC-Anbieter, aber (ggf. nur mittelbar) auch auf die PBC-
Lieferanten.1056 Der PBC-Vertrag zwischen Anbieter und Abnehmer auf den Säulen
Ergebnisorientierung und Leistungsvergütung gibt zudem den Rahmen für die daran
geknüpfte Vertragsvereinbarung zwischen Anbieter und Lieferanten in PBC vor. 1057
Dies wird in dem Modell entsprechend reflektiert.
Als weitere, die Beziehung umgebende Ebene wurden das Marktumfeld und die
Marktdynamik aus dem IMP-Modell übernommen. Zwischen diesen Größen besteht
ein enger Zusammenhang. Eine hohe Dynamik hat normalerweise Einfluss auf die
Marktstrukturen (und umgekehrt). 1058 Daher werden diese beiden Einflussgrößen
gemeinsam als wesentliche Aspekte der PBC-Beziehungsumwelt in das Modell
übernommen.

Interaktionsprozess  Vertragsebene

Innerhalb der Beziehung sind als Akteure zunächst der PBC-Anbieter und der PBC-
Lieferant zu veranschaulichen. Beide verbindet ein Interaktionsprozess, der sich, wie
im Modell dargelegt, in eine kurzfristige, vertragsbasierte sowie eine langfristige, rela-
tionale Beziehungsebene teilt.1059 Unter der Annahme, dass PBC-Verträge hochspe-
zifisch sind, wird davon ausgegangen, dass die Einbindung eines PBC-Lieferanten in
die konzeptionellen Besonderheiten je nach Abnehmervertrag variiert (direkt, indirekt,
keine).1060 Als wesentliche, aus dem ursprünglichen IMP-Modell adaptierte Größen
auf der kurzfristigen Beziehungsebene gelten dabei die PBC-Ergebnisorientierung
als Äquivalent der „Produkt-Dienstleistungs“-Dimension und die PBC-
Leistungsvergütung als die Dimension der „Finanzen“. Je nach der Einbindung des
Lieferanten in die PBC-Charakteristika leitet sich daraus, in Anlehnung an das Preis-
Risiko-Kontinuum aus Abbildung 12 in Unterabschnitt 2.3.1.2, der Grad des Risiko-
transfers vom Anbieter auf den Lieferanten ab. Je höher wiederum der Umfang der
Risikoweitergabe ist, desto höher muss entweder die Beteiligung an den wirtschaftli-

1056
Vgl. Petrick (2007), S. 246.
1057
In den meisten Fallstudien in Kapitel 4.4 wurde der PBC-Abnehmer überhaupt nicht genannt,
wohl aber (z. B. Defensio) als indirekter Einfluss bei der Ableitung des Rahmens für eine PBC-
Einbindung.
1058
Vgl. Porter (1979), S. 143. Dabei wird davon ausgegangen, dass je weniger Marktteilnehmer auf-
treten, desto weniger Dynamik in einer Industrie vorherrscht. Dies wird auch durch die Fallstu-
dienergebnisse bestätigen, wo z. B. bei Defensio und Milvus das Beschaffungsmarktumfeld als
Einfluss auf die Möglichkeit, Lieferanten in PBC einzubinden, genannt wurde.
1059
Vgl. Hakansson (1982), S. 15 f.
1060
Vgl. Kleemann et al. (2011), S. 38 f., in Verbindung mit Belz/ Wuensche (2007), S. 3.
274 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

chen Potenzialen, also der (Leistungs-)Vergütung sein, wobei relationale Mechanis-

men die vertragsbasierte Regelung absichern sollen.1061
Damit wäre der Grad der Kooperation auf der längerfristigen Beziehungsebene als
komplementäre Größe zum Umfang des Risikotransfers im Rahmen der vertragli-
chen Austauschverhältnisse anzusehen: je umfangreicher die angestrebte Einbin-
dung des Lieferanten in die PBC-Charakteristika, desto höher auch die Partizipation
an den Risiken. Dies wiederum sollte durch intensivere Beziehungen ausgeglichen
werden. Falls nicht, muss auf andere Risikomanagementstrategien zurückgegriffen
werden. Dabei stehen dem Anbieter, wie bereits in Unterabschnitt 3.1.2.3 erwähnt,
auch andere Möglichkeiten, z. B. Risikohinnahme (als eigenständige Variante des
Anbieters), Risikoreduktion, Risikoversicherung (Anbieterextern) etc. eben bis hin zur
Risikoweitergabe (als Ausprägung des gemeinsamen Risikomanagements), zur Ver-
fügung. Dies wird als dritte Dimension des Risiko-Kooperationskontinuums in der
nachstehenden Abbildung dargestellt.
Die Methode der Risikoabsicherung wird dabei wechselseitig bestimmt, wobei die
folgenden Hinweise als konzeptionelle Empfehlung und nicht als zwingend erforder-
lich angesehen werden können: strebt der Anbieter eine gemeinsame Risikoabsiche-
rung an, so wird er versuchen, den Lieferanten in einen „vollen PBC“-Vertrag einzu-
binden, um einen Teil des Risikos abzuwälzen. Um die daraus beim Lieferanten ent-
stehende Unsicherheit zu reduzieren, sollte der Anbieter eine kooperative Beziehung
verfolgen (siehe hierzu auch 3.3.2.5). Ist dies nicht möglich (z. B. aufgrund der Liefe-
rantenmacht, siehe hierzu auch „Beziehungsebene“ in der Folge), wäre es besser,
auf eine andere Art der Risikoabsicherung bzw. PBC-Einbindung zurückgreifen –
oder aber durch langfristige Ausrichtung der Beziehungsmanagementbestrebungen
die Machtverhältnisse zu den eigenen Gunsten zu beeinflussen oder das Vertrau-
ensverhältnis auf der nachfolgend skizzierten „Beziehungsebene“ zu stärken.
Um zudem den wechselseitigen Zusammenhang zwischen der Vertrags- und Bezie-
hungsebene in dem Modell zu visualisieren, wird das oben skizzierte Kontinuum –
grafisch vereinfacht – integriert.

1061
Vgl. Zsidisin/ Ellram (2003), S. 25, in Verbindung mit Rosetti/ Choi (2008), S. 526, bzw. Gélinas et
al. (1996), S. 44, oder Spekman/ Davis (2004), S. 423. In den Fallstudien ergab sich hierzu, dass
tatsächlich keine einheitliche Einbindung erfolgt, sondern diese situativ geprüft wird (z. B. Mecha-
nicus, Volatus). Auch wurde dabei die Risiko-Anreiz-Abwägung erwähnt (Cautio).
Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC 275

Risikoübernahme durch Lieferamten Art der Risikobewältigung zwischen

Eigen- Anbieter und Lieferanten
Umfang der PBC-Einbindung/

Hoch ständig Gemeinsam

„Volles PBC“

„Partielles PBC“

„Non-PBC“
Niedrig

Vertrags- Kooperation
basiert Kooperationsgrad der
PBC-Anbieter-Lieferanten Beziehung

Abb. 30: Risiko-Kooperationskontinuum für die PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehung

Interaktionsprozess  Beziehungsebene

Die Beziehungen basieren dabei auf den in Unterabschnitt 3.1.3.6 abgeleiteten Ele-
menten, die jedoch für das Modell differenziert werden müssen. Als langfristige Basis
und Besonderheit kooperativer Beziehungen (gegenüber transaktionalen Austausch-
verhältnissen) sind dabei Vertrauen und Abhängigkeit zu nennen. 1062 Diese wiede-
rum stehen zueinander insoweit im Verhältnis, als dass der Grad des Vertrauens de-
terminiert, inwieweit be- oder entstehende Abhängigkeiten als Risiko empfunden
werden.1063 Je höher das gegenseitige Vertrauen, desto weniger problematisch wird
Abhängigkeit empfunden. Einseitige Abhängigkeit führt dagegen zu einem Macht-
überhang für die jeweils andere Beziehungspartei und folglich zu einem erhöhten
Risiko opportunistischen Verhaltens.1064 Daher werden im Modell Vertrauen und die
Elemente Abhängigkeit/Machtverhältnis ergänzend zueinander dargestellt. Hierzu
passen auch die Fallstudienergebnisse (siehe v. a. Tabelle 18 in Kapitel 4.4).
Es wurde indes bereits betont, dass Vertrauen nur langfristig entsteht und von ent-
sprechenden Verhaltensweisen im Rahmen der Beziehung abhängt. Diese werden
im Modell in Anlehnung an Dwyer et al. (1987), Peitz (2002) und Ng (2012) als relati-

1062
Vgl. Cox et al. (2003), S. 141, ergänzend Hakansson/ Gadde (2002), S. 409 f., oder Hsiao et al.
(2002), S. 4, sowie ursprünglich Emerson (1962).
1063
Vgl. Wilson (1995), S. 342.
1064
Vgl. Spekman/ Davis (2004), S. 431, in Verbindung mit Cox (2001b), S. 11.
276 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

onale Prozesse definiert.1065 Der Unterschied zu den Beziehungselementen besteht,

vereinfacht formuliert, darin, dass die Prozesse die Entstehung dieser Elemente be-
fördern, die wiederum einen Zustand bzw. Wert (also gerade keine Abläufe) verkör-
pern.
Als entscheidender Prozess wurde der Informationsaustausch bzw. die Kommunika-
tion der Beziehungsparteien identifiziert.1066 Je häufiger und detaillierter bzw. je offe-
ner die Kommunikation ist, desto schneller entsteht und desto größer wird das Ver-
trauen.1067 Damit ist der erste relationale Prozess für das PBC-Beziehungsmodell die
Kommunikation, der Messgrad bzw. der Wert ist die Kommunikationsintensität.
Damit in engem Zusammenhang steht die Interaktion als gemeinsame Problemlö-
sung. Während in transaktionalen Austauschverhältnissen klar abgegrenzte Verant-
wortlichkeiten herrschen, wird in kooperativen Beziehungen auch zusammen (inter-
aktiv) an Lösungen von Problemen gearbeitet, die ggf. nur eine Beziehungspartei
direkt betreffen, aber aufgrund der kooperativen Ausrichtung als gemeinsame Her-
ausforderung angesehen werden.1068 Je höher die Interaktion bei Problemlösungen
ist, desto höher ist das wechselseitige „Commitment“ (als wechselseitiges Verpflich-
tungsgefühl bzw. Engagement) als Messgröße bzw. Wert für eine kooperative Bezie-
hung.1069
Als letzter wesentlicher Beziehungsprozess ist die Interessensangleichung zu sehen,
die beschreibt, inwieweit die beteiligten Akteure tatsächlich anstreben, die Interessen
des anderen zu verstehen und ggf. zu berücksichtigen.1070 Während also der Grad
des Risikotransfers im Rahmen des kurzfristigen Austauschverhältnisses definiert,
welche Rechte und Pflichten vertraglich existieren, beschreibt der Prozess der Inte-
ressensangleichung, inwieweit in einer Beziehung darauf hingearbeitet wird, Anreize
und Risiko tatsächlich ausgeglichen zu verteilen. Hierbei kann auch eine Verbindung
zum Prozess der gemeinsamen Problemlösung bestehen, wenn z. B. eine Partei im
Vertragsverlauf Unterstützung der anderen benötigt. 1071 Der Intensitätsgrad der Be-

1065
Vgl. Dwyer et al. (1987), S. 16–18, Peitz (2002), S. 201, sowie Ng (2012), S. 164.
1066
Vgl. an dieser Stelle Malone/ Crowston (1994), S. 98 f., sowie ausführlich Unterabschnitt 3.2.2.5.
1067
Vgl. Gittell (2012), S. 402, sowie ebenfalls 3.2.2.5. In den Fallstudien wurde Kommunikation ent-
weder als kritischer Beziehungsprozess (z. B. Mechanicus) hervorgehoben oder Informationsas-
ymmetrien als wesentliches Problem in PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen dargestellt (z. B.
Cautio, Machinator).
1068
Vgl. Stuart/ McCutcheon (1995), S. 4, in den Fallstudien wurde dies z. B. von Machinator, Sapo
und Volatus angeführt.
1069
Vgl. Martinsuo/ Ahola (2010), dazu Ellram (1991a), S. 2.
1070
Vgl. Naranayan/ Raman (2004), S. 94 ff., in Verbindung mit Powers/ Reagan (2007), S. 1239.
1071
Vgl. Landeros/ Monczka (1989), S. 10, ähnlich Jones et al. (1998), S. 402. In den Fallstudien
wurde die Interessensangleichung u. a. beim Milvus-Fall genannt.
Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC 277

strebungen zur Interessensangleichung dient dabei wiederum als Messgröße für den
Wert des Kooperationsgrad(s) im Rahmen der Beziehung.

Interaktionsprozess  Atmosphäre

Ebenso wie das ursprüngliche IMP-Modell auch den Zeithorizont von Beziehungen
betrachtet, ist dies gerade für PBC wegen der Lebenszyklusorientierung wichtig.
Auch wenn Beziehungen im Laufe der Zeit entstehen, sind grundlegende Normen
bzw. Zielwerte doch zentrale Fundamente für den gemeinsamen Erfolg.
Besonders relevant in PBC ist dabei die langfristige Orientierung, die jedoch auch für
klassische kooperative Beziehungen besondere Bedeutung hat. 1072 Diese Langfris-
tigkeit prägt nicht allein die Bereitschaft, in die Beziehung zu investieren, sondern sie
reduziert gleichsam die Unsicherheit, ob die jeweils andere Partei ebenfalls an einem
langfristig ausgeglichenem Verhältnis interessiert ist.1073 Entsprechend erhöhen sich
auch die zeitlichen Spielräume, um die Verteilung von Anreizen und Risiken ausge-
glichen zu gestalten.1074 Hierfür wiederum ist allerdings Voraussetzung, dass Anbie-
ter und Lieferanten die gleichen Ziele verfolgen.
Während die Interessensangleichung die Annäherung der (eher kurz-/mittelfristigen)
Interessen (als Prozess) vorsieht, kann die Zielangleichung bzw. der Grad der Ziel-
überschneidung als Basis der Fragestellung gesehen werden, inwieweit sich Ziele in
einer Beziehung tatsächlich überschneiden und inwiefern Bereitschaft vorhanden ist,
auf die Ziele des jeweils anderen Rücksicht zu nehmen. 1075 Gehen die PBC-
Beziehungsparteien hier nämlich von grundlegend anderen Voraussetzungen aus,
kann eine Beziehung auch nicht wirklich kooperativ sein (was wiederum Einfluss auf
die Möglichkeiten des Anbieters hat, die PBC-Risiken weiterzugeben).
Nachstehende Abbildung stellt dies auf Grundlage der vorhergehenden Ausführun-
gen entwickelte Modell grafisch dar:

1072
Vgl. Sols et al. (2007), S. 44, gegenüber Ellram (1991b), S. 38. Dazu passt, dass in den Fallstu-
dien bei dem Aspekt, ob bei den jeweiligen Unternehmen Lieferanten nun direkt in PBC einge-
bunden werden oder nicht, die Langfristigkeit bei nahezu allen Unternehmen als wichtig hervor-
gehoben wurde.
1073
Vgl. Heide/ John (1990), S. 33.
1074
Vgl. Selviaridis/ Spring (2010), S. 179.
1075
Vgl. Han et al. (1993), S. 335, im Gegensatz zu Monczka et al. (1993), S. 50, und Lee (2004), S.
110. Im Rahmen der Fallstudien wurde die Zielangleichung z. B. von Defensio und Milvus als Er-
folgsfaktor in Beziehungen angemerkt.
278 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

Beziehungsumwelt
Marktstruktur & Dynamik
Langfristige Atmosphäre
Macht/ Abhängigkeit Langfristorientierung
Vertrauen Zielkongruenz
“Commitment”
Interessensangleichung
Kommunikation
Risikobewältigung

Kooperationsgrad

Beziehungs-Ebene
Anbieter-

Kooperationsgrad
Kooperationsgrad

PBC-Lieferant Interaktions- PBC-Anbieter

Prozess

Grad des Risikotransfers

Vertrags-Ebene
Lieferanten- Produkt-/Leistungsinhalt: Ergebnisorientierung
Einbindung Finanziell: Leistungsvergütung

(PBC Abnehmer)

Legende: Spürbarer Einfluss Möglicher Einfluss Indirekter Einfluss / Zusammenhang

Abb. 31: Modell für PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

Das Modell hat, analog zum IMP-Ansatz, nicht die Intention, bestimmte Beziehungs-
typen vorzugeben. Vielmehr soll es die Zusammenhänge zwischen kurz- und lang-
fristigem Austausch, die davon berührten Prozesse und die daraus entstehenden
Beziehungswerte sowie grundlegende Einflüsse hierauf darstellen. Die Integration
des Risiko-Kooperationskontinuums soll jedoch den Optionsraum verdeutlichen, über
den PBC-Anbieter verfügen: zum einen, weil eine kooperative Lieferantenbeziehung
nur eine Möglichkeit der PBC-Risikoabsicherung repräsentiert, zum anderen, weil die
Kooperationsintensität die Möglichkeiten der PBC-Einbindung von Lieferanten durch
den Anbieter determiniert. Eine weitere PBC-spezifische Besonderheit bildet die Ver-
tragsebene, nach welcher der Risikotransfer je nach abnehmerseitigem Vertrag indi-
viduell festzulegen ist. Dazu spielt auch der Abnehmer in PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehung eine, wenn auch nicht zwingend direkte, Rolle (siehe wiederum 1.2 bzw.
3.1.3.1 sowie 3.2.3.2).
Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC 279

Gleichwohl gibt das Modell keine dezidierten Empfehlungen, welche Beziehungsty-

pen verfolgt werden sollen. Daher wird primär das Beschreibungs- und Erklärungs-
ziel dieser Arbeit adressiert. Um indes auch der Gestaltungszielsetzung gerecht zu
werden, wird im nächsten Abschnitt eine Ergänzung des Modells entwickelt, das ge-
zielt das Lieferantenbeziehungsmanagement (SRM, für Supplier Relationship Ma-
nagement) zum Inhalt hat (PBC SRM).
5.2.3 Entwicklung eines Portfolio-Modells für PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehungen
Das vorhergehend erarbeitete Beziehungsmodell gibt, wie dargestellt, keine direkten
Empfehlungen zur Abgrenzung, Ausgestaltung oder Steuerung bestimmter Bezie-
hungstypen.1076 Um genau dieses Defizit zu adressieren, wird im folgenden Abschnitt
ein Portfolio-Modell für das Anbieter-Lieferanten-Beziehungsmanagement in PBC
entwickelt.
Analog zum Vorgehen bei der Entwicklung des PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehungsmodells werden dabei zunächst strukturelle Grundlagen für das Portfolio-
Modell abgeleitet und dann auf PBC übertragen. 1077 Außerdem werden
Gestaltungshinweise für die Umsetzung des Modells gegeben.
5.2.3.1 Grundzüge eines Portfolio-Modells für PBC SRM
In den Ausführungen zum Lieferantenmanagement wurde bereits auf die Verbreitung
von Portfolio-Modellen hingewiesen (siehe Unterkapitel 3.4). Wenn diese auch kriti-
siert werden, scheinen sie angesichts des Forschungsstandes für Lieferantenbezie-
hungen in PBC durchaus dafür geeignet, eine erste Strukturierung von Beziehungs-
ausprägungen vorzunehmen und gleichzeitig entsprechende Gestaltungshinweise zu
geben.1078
Aus den in Abschnitt 3.4.6 präsentierten Modellen soll dabei das von Olsen und Ell-
ram (1997) als Basis dienen.1079 Es ist stark an dem sehr populären Modell von Kral-
jic (1983) angelehnt, stellt aber mehr Faktoren zur Einordnung der Beziehungstypen

1076
Vgl. eine entsprechend lautende Einschätzung für Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen allgemein
von Olsen/ Ellram (1997b), S. 288.
1077
Um der stärkeren Betonung des „Management“-Aspekts Rechnung zu tragen, gleichzeitig aber
auf etablierte Begriffe zurückzugreifen, wird in der Folge für diesen Modellteil vom „PBC SRM“-
Modell für „Performance-based Contracting Supplier Relationship Management“ gesprochen.
1078
Vgl. für diese Kritik, insbesondere Portfolio-Modelle seien zu statisch, Ramsay (1996), S. 15, so-
wie Dubois/ Pedersen (2002), S. 40. Auch Probleme in der Messbarkeit der Kriterien werden ge-
äußert, jedoch auch Lösungsvorschläge bereitet Gelderman/ van Weele (2003), S. 210. Gegen
die vereinzelte Kritik steht auch die hohe Popularität dieser Technik und deren Anwendbarkeit für
Gestaltungsprobleme Wagner/ Johnson (2004), S. 728, Gelderman/ Semeijn (2006), S. 211, oder
Terpend et al. (2011), S. 73.
1079
Vgl. Olsen/ Ellram (1997a), bzw. in der Folge Kraljic (1983).
280 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

zur Verfügung und kann folglich auch der Kritik an der Messbarkeit der Zuordnung
begegnen. Ferner wird ein klares Vorgehen für die Entwicklung und Umsetzung des
Beziehungsportfolios beschrieben, was den Anwendungsbezug auch im Rahmen
von PBC deutlich erhöht. Das ursprüngliche Modell wird im nachfolgenden Unterab-
schnitt auf den Einsatz in PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen adaptiert. Dabei
gilt folgende Grundrichtung: je höher die Einordnung auf den Achsen „Komplexität
der Beschaffung“ sowie „strategische Bedeutung des Beschaffungsobjektes“ ist, des-
to höher ist der empfohlene Integrationsgrad mit dem jeweiligen Lieferanten im Sinne
einer kooperativen Beziehung bzw. der Kooperationsgrad.1080 Hier werden auch noch
einmal die Bezüge zwischen Beschaffungsobjekt und Lieferantenbeziehung deutlich,
die in Abschnitt 3.2.3 erarbeitet wurden.
Die für PBC existierenden Besonderheiten sollen dabei entweder als zusätzliche o-
der als Modifikation der ursprünglichen Bewertungsfaktoren Eingang finden, wobei
als für PBC SRM wenig relevante erachtete Faktoren auch weggelassen werden
können.
Die Einordnung in den Dimensionen dient als Basis für die Empfehlung, welcher Be-
ziehungstyp verfolgt werden sollte. Daraus ergeben sich wiederum Handlungsemp-
fehlungen zur Gestaltung der Beziehung bzw. des Beziehungsmanagements. In die-
sem Aspekt wird gezielt das Modell der PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehung ergänzt,
das stärker deskriptiv fokussiert ist (und somit lediglich einen Optionsraum zur PBC-
Risikoeinbindung vorgab, aber keine dezidierten Gestaltungsempfehlungen).
5.2.3.2 Portfolio-Modell für PBC SRM
Für eine PBC-Anbieter-spezifische Ausarbeitung des SRM-Modells werden die von
Olsen und Ellram vorgegebenen und in Tabelle 18 dargestellten Faktoren auf ihre
Nutzbarkeit im PBC-Kontext überprüft.
Dimension „strategische Bedeutung des Beschaffungsobjektes“

Die Besonderheiten der „Kompetenzfaktoren“ sind dabei für PBC nicht einheitlich zu
identifizieren. Die Kernkompetenz des PBC-Anbieters besteht, wie bereits in 2.2.3,
2.3.2 und 3.2.2 veranschaulicht, primär in der Koordination und weniger in der tat-
sächlichen Herstellung von (physischen) Leistungen.1081 Insofern spielt der „Grad, zu
dem das Beschaffungsobjekt den Kernkompetenzen des Unternehmens angehört“,
in PBC eine geringere bzw. keine spezifische Rolle (lediglich in Rückbezug auf das

1080
Dieses Vorgehen folgt den Kontinua von Beziehungstypen von Cooper/ Gardner (1993), S. 15,
Parker/ Hartley (1997), S. 117, sowie Cannon/ Perreault, JR. (1999), S. 450.
1081
Vgl. Brusoni/ Prencipe (2001), S. 202.
Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC 281

PBC-Beziehungsmodell ergeben sich ggf. Implikationen für das Anbieter-Lieferanten-

Machtverhältnis). Ähnliches dürfte auch für den zweiten Kompetenzfaktor („Beschaf-
fungsobjekt erhöht das Wissen des Unternehmens“) gelten. Allerdings kann man ggf.
davon ausgehen, dass komplexe bzw. wichtige Leistungsbestandteile (bei Flugzeu-
gen z. B. die Triebwerke) hier eine wichtigere Rolle spielen als ergänzende, da der
PBC-Anbieter bei Ersteren die Möglichkeit besitzt, auch für zukünftige Entwicklungen
ggf. ein besseres Verständnis für das Zusammenspiel der kritischen Subsysteme
aufzubauen.1082 Dies gilt analog bzw. umso mehr für die „technologische Kompetenz“,
dem dritten Kompetenzfaktor, weshalb dieser Aspekt für PBC als besonders bedeut-
sam erachtet wird.
Deutliche Veränderungen bei der Beurteilung der „strategischen Bedeutung des Be-
schaffungsobjektes“ ergeben sich durch PBC sicherlich für die „wirtschaftlichen Fak-
toren“. Der Faktor „Gesamtvolumen bzw. -wert“ eines Beschaffungsobjektes muss in
PBC auf die langfristige bzw. Lebenszyklusperspektive ausgerichtet sein  also auf
die gemeinsame Kostenperspektive für Erstbeschaffung und Leistungsbedarf entlang
des Lebenszyklus.1083 So können Beschaffungsobjekte für ein PBC-Leistungsbündel
bei der erstmaligen Herstellung der Güteranteile einen hohen Wert haben, jedoch im
Verlaufe des Lebenszyklus keinen bzw. geringen MRO-Bedarf auslösen, womit der
Lebenszykluskostenanteil sinkt. 1084 Dementsprechend muss dieser Faktor in PBC
gezielt auf die „TCO“ entlang des Lebenszyklus des Leistungsbündels bzw. dessen
zentralen Investitionsgutes fokussieren.
Aufgrund des wichtigen Zusammenhangs von Bedarfshäufigkeit und Lebenszyklus-
kosten wird zudem vorgeschlagen, die „Bedarfshäufigkeit des Beschaffungsobjektes
entlang des Lebenszyklus“ als weiteren wirtschaftlichen Bewertungsfaktor aufzu-
nehmen.1085 Dies ist umso wichtiger, als eine hohe Bedarfshäufigkeit auch den Ko-
operationsgrad zwischen Anbieter und Lieferant beeinflussen sollte (z. B. gegenseiti-
ge Anpassung von Prozessen und Schnittstellen für effizientere Abwicklung des
MRO-Bedarfs).1086

1082
Vgl. Spath/ Demuß (2001), S. 37, in Verbindung mit Gruneberg et al. (2007), S. 691.
1083
Vgl. Wynne (2004), S. 2, oder Geary/ Vitasek (2008), S. 71. Auch wurde die langfristige Atmo-
sphäre als wichtige Ebene im PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungsmodell dargelegt, siehe auch
5.2.2.2.
1084
Zum Zusammenhang von Wertanteil im PBC-Lebenszyklus vgl. Howard/ Caldwell (2011), S. 13.
Als PBC-typisches Beispiel könnte ein Flugzeug genannt werden, wo z. B. das Triebwerk als
Subsystem einen relativ hohen MRO-Bedarf aufweist, die Zelle dagegen einen eher geringen bei
dennoch hohem initialen Wertanteil, vgl. nach Friedrich/ List (2009), S. 57 ff. In den Fallstudien
wurde erwähnt, dass teilweise die PBC-Verträge sogar nur MRO-kritische Ersatzteile umfassten
(z. B. Defensio, Volatus).
1085
Vgl. Boyt/ Harvey (1997), S. 295.
1086
Vgl. Cohen (2012), S. 4818, in Verbindung mit Cannon/ Perreault, JR. (1999), S. 442.
282 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

Auch der zweite wirtschaftliche Faktor, der „Grad, zu dem das Beschaffungsobjekt
Teil des Endproduktes wird und dabei einen Mehrwert erzielt“, ist für PBC von spezi-
fischer Bedeutung. Bereits in Unterabschnitt 3.2.3.5 wurde auf die Bedeutung des
„Total Value of Ownership“ als wichtige (Wert-)Größe für PBC-Leistungsanteile hin-
gewiesen. 1087 Empfindet ein PBC-Abnehmer einen Anteil an „seinem“ PBC-
Leistungsbündel, z. B. ein Subsystem, als besonders wertvoll, so kommt diesem als
Beschaffungsobjekt (und damit dessen Lieferanten) aufseiten des Anbieters eine
entsprechend höhere Bedeutung zu. So könnte es hier besonders zweckmäßig sein,
eine volle PBC-Einbindung, wie sie für das PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehungsmodell (siehe Unterabschnitt 5.2.2.2 bzw. Abbildung 31) skizziert wurde,
anzustreben, was dann einen kooperativen Beziehungstypen erfordern würde.
Aus den Vorarbeiten in Abschnitt 2.3.2 kann ferner ein weiterer Faktor zur Bewertung
der Bedeutung eines Beschaffungsobjektes abgeleitet werden, der in das PBC-SRM-
Modell integriert werden sollte. Während die oben skizzierte Wertorientierung die
Nutzenbewertung durch den Abnehmer betrifft, bestehen auch in der Leistungser-
bringung unterschiedliche Zusammenhänge zwischen den von den Lieferanten er-
brachten Leistungsanteilen. Der Ausfall eines weniger wichtigen Teilleistungsbündels
kann zu einer eingeschränkten Funktionalität des gesamten Bündels führen, das
aber weiterhin nutzbar bleibt; bei anderen Teilleistungen dagegen ist der Ausfall so
gravierend, dass das Gesamtsystem nicht mehr funktioniert bzw. nicht das ge-
wünschte Leistungsergebnis erzielen kann.1088 Folglich wird als weiterer Faktor die
„Kritizität des Beschaffungsobjektes für die Funktionalität des PBC-
Leistungsbündels“ in das Modell eingeführt. Die Funktionalität korreliert dabei mit
dem Umfang der Ergebnisorientierung zwischen PBC-Anbieter und -Lieferant, die
sich wiederum aus dem abnehmerseitig angestrebten Leistungsergebnis bestimmt,
das in Abbildung 3 zur PBC-Wertschöpfungskette angedeutet und im PBC-Anbieter-
Lieferanten-Beziehungsmodells durch den indirekten Einfluss des PBC-Abnehmers
gezielt reflektiert wurde.
Hinsichtlich des dritten wirtschaftlichen Faktor des Olsen/Ellram-Modells besteht für
den Einsatz in PBC Anpassungsbedarf. Der „Grad, zu dem das Beschaffungsobjekt
in ein hochprofitables Endprodukt eingeht“, sollte die Vertragsspezifizität von PBC-
Leistungsbündeln berücksichtigen. Zwar geht man grundsätzlich davon aus, dass
PBC profitabler ist als reines Produktgeschäft.1089 Allerdings sind die Leistungsbün-

1087
Vgl. Wouters et al. (2005), S. 186, in Verbindung mit Howard/ Caldwell (2011). Ähnlich gelagert
kann auch der „Supplier Comparison Factor“ aus der Machinator-Fallstudie gesehen werden.
1088
Vgl. Miller et al. (1995), S. 369.
1089
Vgl. Hypko et al. (2010a), S. 473.
Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC 283

del überwiegend stark abnehmerindividuell, also von Abnehmer zu Abnehmer und

ggf. sogar von Vertrag zu Vertrag unterschiedlich profitabel. Demnach sollte der Fak-
tor eher den „Grad, zu dem das Beschaffungsobjekt in Verträge hochprofitabler Leis-
tungsbündel eingeht“, bewerten.1090 Auch hier wird der indirekte Einfluss des PBC-
Abnehmers deutlich, bestimmt seine Bedeutung für den Anbieter doch die Art der
Kooperation, die Letzterer anstreben dürfte.
Der vierte ursprüngliche wirtschaftliche Bewertungsfaktor  „Kritizität des Beschaf-
fungsobjektes, um Bündelungseffekte beim selben Lieferanten zu erzielen“  dage-
gen weist nicht zwingend PBC-Spezifika auf. Eher ist ggf. zu prüfen, ob zwischen
einzelnen PBC-Verträgen sowie darüber hinaus im Nicht-PBC-Geschäft Lieferanten-
überschneidungen bestehen bzw. ausgebaut werden können, um so Bündelungsef-
fekte zu ermöglichen.1091
Die letzte Faktorengruppe für die „strategische Bedeutung des Beschaffungsobjek-
tes“ ist das „Image“, zum einen anhand des Faktors „Lieferant des Beschaffungsob-
jektes verfügt über spezifisch positives Image“, zum anderen über die „Auswirkungen
auf Image bei Umwelt- oder Sicherheitsproblemen“. Aufgrund der aus der Ergebnis-
orientierung resultierenden Freiheit der Leistungserbringung hat der Abnehmer mög-
licherweise zwar kein explizites Interesse an den Lieferanten und deren Image. 1092
Nichtsdestotrotz ist aufgrund wechselseitiger Einflüsse auf das Image des Abneh-
mers ein Grundinteresse möglicherweise dennoch vorhanden. Hiermit wird wiederum
der im PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungsmodell angedeutete indirekte Einfluss
des Abnehmers deutlich, bei weiter Auslegung sogar der Endkunde, der jedoch nur
in der schematischen PBC-Wertschöpfungskette in Unterkapitel 1.2 berücksichtigt
wurde. In jedem Fall sollte der Faktor auch für PBC-Anbieter Beachtung finden, wenn
ggf. auch nicht in PBC-spezifischer Form. Ähnliches ergibt sich auch für den zweiten
Imagefaktor bez. der Auswirkungen von Umwelt- oder Sicherheitsproblemen, zu dem
kein Beleg vorliegt, dass dies in PBC von besonderer Relevanz wäre.
Dimension „Komplexität der Beschaffung“
Aufgrund der Vielseitigkeit der möglichen Vertragsinhalte von PBC kann für die „Be-
schaffungsobjektcharakteristika“ der Neuheit und Komplexität keine generelle Aus-
sage dazu getroffen werden, ob diese Aspekte für PBC-Anbieter besonders zu be-

1090
Vgl. Belz/ Wuensche (2007), S. 2.
1091
Vgl. Howard/ Caldwell (2011), S. 7, in Verbindung mit van Weele (2010), S. 16. Aus den Fallstu-
dien ergab sich hierzu, dass eher aus Gründen der Alternativlosigkeit (oligopolistische Beschaf-
fungsmärkte) denn aus dem Bestreben nach Bündelungseffekten wiederholt die gleichen Liefe-
ranten genutzt werden.
1092
Vgl. Petrick (2007), S. 246, in Verbindung mit Kim et al. (2007), S. 1844.
284 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

rücksichtigen sind. Für PBC-Leistungsbündel werden nämlich sowohl simple Kom-

ponenten als auch komplexe Subsysteme benötigt – auch im PBC-Anbieter-
Lieferanten-Beziehungsmodell wird hierzu keine generelle Aussage getroffen. 1093
Allerdings kann man bei einer PBC-Einbindung der Lieferanten davon ausgehen,
dass die Verknüpfung von Sach- und Dienstleistungsanteilen eine besondere Her-
ausforderung für die Lieferanten darstellt, ebenso die Erwartung, über den Lebens-
zyklus permanent Verbesserungen anzustreben. 1094 Dies kann man als Komplexi-
tätstreiber ansehen, der den Kreis potenzieller Lieferanten reduziert  und somit in
PBC spezifisch zu berücksichtigen ist. Gleiches gilt für den Faktor „wirtschaftliche
und technischen Lieferantenkompetenz“ aus der Beschaffungsmarktfaktorengrup-
pe.1095
Über den Aspekt der „Lieferantenmacht“, der auch im PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehungsmodell eine wesentliche Rolle bei der Prägung der langfristigen Bezie-
hungsatmosphäre spielt, kann ebenfalls keine allgemeingültige PBC-spezifische
Aussage getroffen werden  zu vielfältig sind die möglichen Ausprägungen. Indessen
wurde bei den Grundzügen von PBC in 2.3.1.3, ähnlich 4.2, aufgezeigt, dass das
Konzept meist in oligopolistischen Investitionsgütermärkten genutzt wird, in denen
lediglich wenige potenzielle Lieferanten je Beschaffungsobjekt zur Verfügung ste-
hen.1096 Dies wird durch die Lebenszyklusperspektive in PBC weiter verkompliziert,
sodass dieser Aspekt neben der Lieferantenmacht gesondert zu beachten ist, mithin
die Frage, inwieweit des Auswechseln eines Lieferanten während des Lebenszyklus
überhaupt möglich ist.1097 Je höher die Lieferantenmacht, desto problematischer und
damit höher ist die Beschaffungskomplexität (und die Schwierigkeit, kooperative Be-
ziehungen umzusetzen, siehe Unterabschnitt 3.1.3.5).
In diesem Kontext sollte aufgrund der umfangreichen Risiken, die sich durch PBC
ergeben, ein weiterer PBC-spezifischer Faktor Berücksichtigung finden. Die empiri-
sche Erhebung hat ergeben, dass PBC-Anbieter derzeit Lieferanten noch kaum in
die PBC-Spezifika der Ergebnisorientierung und Leistungsvergütung einbinden und
dies u. a. mit der Risikoaversion der Lieferanten begründen. Anders formuliert und
durch entsprechende Erkenntnisse in der Literatur fundiert, ist die „Risikonei-
gung“ eines Lieferanten zu berücksichtigen und damit inwieweit seine Einbindung
möglich ist. Dies ist eine wichtige Erwägung, die in Bezug auf das PBC-Anbieter-

1093
Vgl. Gruneberg et al. (2007), S. 691.
1094
Vgl. Aurich et al. (2006), S. 1483, bzw. Straub (2007), S. 129.
1095
Vgl. Helander/ Möller (2007), S. 725, in Ergänzung Wiendahl/ Harms (2001), S. 326.
1096
Vgl. Howard/ Caldwell (2011), S. 7. Dieses Problem wurde in den Fallstudien v. a. für die Luft-
fahrt- und die Rüstungsindustrie hervorgehoben (z. B. Defensio, Milvus).
1097
Vgl. Petrick (2007), S. 245, in Verbindung mit Straub (2007), S. 140.
Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC 285

Lieferanten-Beziehungsmodell bereits diskutiert und durch das Risiko-

Kooperationskontinuum in Unterabschnitt 5.2.2.2 illustriert wurde. 1098 Insbesondere
wenn die Bedeutung des Beschaffungsobjektes eine PBC-Einbindung nahelegen
würde, die Risikoneigung des Lieferanten aber eher gering ist, wäre dies ein wesent-
licher Komplexitätstreiber für die Beschaffung des PBC-Anbieters, die ggf. eine Ver-
änderung der Art der Lieferantenbeziehung erfordert.
Die Faktorengruppe der „Marktumfeldcharakteristika“ und darin dem „Risiko“ oppor-
tunistischen Verhaltens der Lieferanten zu begegnen, hängen stark von den Verhält-
nissen im jeweiligen (Beschaffungs-)Markt ab.1099 Auch dieser Aspekt hat als Teil der
Beziehungsumwelt Eingang in das PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungsmodell ge-
funden. Ferner wurde erwähnt, dass PBC-Anbieter in dem Konzept eine Möglichkeit
zur Differenzierung gegenüber ihren Wettbewerbern sehen.1100 Auf der anderen Sei-
te wurde gleichsam kritisch angemerkt, Dienstleistungskompetenzen seien ver-
gleichsweise leicht zu imitieren. Auch wenn dies nicht eindeutig belegt ist, kann man
doch davon ausgehen, dass opportunistisches Verhalten von Lieferanten gerade in
PBC besonders kritisch und somit im Modell entsprechend einzubeziehen ist. 1101
Ähnliches gilt ebenfalls für den zweiten Faktor der Gruppe  „Unsicherheit“. Hier wie-
derum wirkt sich die Lebenszyklusperspektive von PBC komplexitätssteigernd aus,
da besonders langfristige Entwicklungen zu berücksichtigen sind, die bei Konzeption
eines PBC-Leistungsbündels schwer abzusehen sind.1102 Dazu spielt auch das Risi-
koempfinden als Ausdruck von Unsicherheit seitens der Lieferanten eine wichtige
Rolle dabei, wie die Beziehung mit dem und durch den Anbieter angelegt wird, wie
die Ausführungen zum PBC-Anbieter-Lieferantenmodell in 5.2.2.2 gezeigt haben.
Fasst man die beiden Dimensionen und die jeweiligen Faktoren(gruppen) zusammen,
ist zu erkennen, dass PBC sowohl bei den ursprünglichen, in Abschnitt 3.4.6 vorge-
stellten Faktoren besondere Beachtung finden, als auch durch die Hinzunahme PBC-
spezifischer Aspekte erweitert werden sollte. Die folgende Tabelle stellt die Anpas-

1098
Vgl. Howard/ Miemczyk (2011), S. 151, allgemeiner Steven/ Pollmeier (2007), S. 277. Eine sehr
ähnliche Aussage wurde im Rahmen der Turbineus-Fallstudie getätigt, ähnlich auch bei Defensio.
1099
So wurde in Abschnitt 4.2.1 darauf hingewiesen, dass bspw. in der Luftfahrtindustrie auch histo-
risch bedingt ein eher gespanntes Verhältnis zwischen den Gesamt- und Subsystemlieferanten
herrscht, vgl. Rosetti/ Choi (2008), S. 511.
1100
Vgl. Weddeling (2010), S. 5.
1101
Vgl. Bessant/ Davies (2007), S. 91.
1102
Vgl. Backhaus/ Kleikamp (2001), S. 87.
286 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

sungen und Erweiterungen zusammenfassend dar und hebt auch die gesetzten Be-
züge zum PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungsmodell aus 5.2.2.2 hervor:1103
Dimension Faktorengruppe Faktor/Beschreibung
strategische Bedeu- Kompetenzfaktoren 1. Grad, zu dem das Beschaffungs-
tung des Beschaf- objekt zu den Kernkompetenzen
des Unternehmens gehört
fungsobjektes
2. Beschaffungsobjekt erhöht das
Wissen des Unternehmens
3. Beschaffungsobjekt erhöht die
technologische (PBC-
)Kompetenz des Unternehmens
wirtschaftliche Fak- 1. (Gesamt-)Volumen oder Wert
toren des Beschaffungsobjektes (PBC-
Lebenszyklus)
2. Grad, zu dem das Beschaffungs-
objekt Teil des Endproduktes
wird und dabei einen Mehrwert
erzielt (TVO)
3. Grad, zu dem das Beschaffungs-
objekt in Verträge hochprofitabler
Leistungsbündel eingeht
4. Kritizität des Beschaffungsobjek-
tes, um Bündelungseffekte beim
selben Lieferanten zu erzielen
5. Bedarfshäufigkeit des Beschaf-
fungsobjektes entlang des Le-
benszyklus
6. Kritizität des Beschaffungsobjek-
tes für die Funktionalität des
PBC-Leistungsbündels
Imagefaktoren 1. Lieferant des Beschaffungs-
objektes verfügt über spezifisch
positives Image
2. Auswirkungen auf Image bei
Umwelt- oder Sicherheitsproble-
men

1103
Schattierte Elemente weisen keine oder geringe spezifische PBC-Relevanz auf; die unterstriche-
nen Elemente haben außerdem Bezug zum vorher entwickelten PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehungsmodell (siehe auch Unterabschnitt 5.2.2.2).
Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC 287

Komplexität der Be- 1. Neuheit

Beschaffungsobjekt-
schaffung charakteristika 2. Komplexität durch Güter-
Dienstleistungs-Bündelung
Beschaffungsmarkt- 1. Lieferantenmacht (v. a. in oligo-
charakteristika polistischen Märkten) durch PBC-
Lebenszyklusperspektive
2. wirtschaftliche und technische
Kompetenz des Lieferanten
3. Risikoneigung (für PBC-
Einbindung)
Marktumfeld- 1. Risiko (Weitergabe Technologie,
charakteristika opportunistisches Verhalten)
2. Unsicherheit (technisch, Markt-
stabilität)
Legende: Text = PBC-spezifische Ergänzung // Text = hohe PBC-Relevanz // Text
= geringe PBC-Relevanz // Text = keine PBC-Relevanz
Tabelle 20: Bewertungsdimensionen und -faktoren des PBC-SRM-Portfolio-
Modells1104

Die genauen Bewertungsmodalitäten für die einzelnen Faktoren zur Einordnung der
Lieferanten in das Portfolio sollen, wie im ursprünglichen Modell von Olsen und Ell-
ram, offen bleiben. 1105 Ebenso bleibt das generelle Vorgehen bei der Einordnung
weitestgehend gleich: je nach Ausprägung der einzelnen Faktoren soll ein Beschaf-
fungsobjekt in das Portfolio eingeordnet werden, wobei sich aus der Einordnung eine
Empfehlung für eine bestimmte Lieferantenstrategie eines bestimmten Typus einer
Lieferantenbeziehung ergibt. Dies wird im folgenden Abschnitt noch einmal ausführli-
cher erläutert.
5.2.3.3 Beziehungstypen des PBC-SRM-Modells
Analog zu den ursprünglichen Typologien von Kraljic sowie von Olsen und Ellram
werden die vorhergehend untersuchten Faktoren zunächst zu Faktorengruppen und
schließlich zu den zwei Kerndimensionen des Portfolio-Modells verdichtet. Aus
dieser Kombination entstehen dann vier Typen von Lieferantenstrategien, die jeweils
mit entsprechenden Arten von Lieferantenbeziehungen verknüpft sind. Als Grundsatz
gilt dabei: je komplexer und gleichzeitig bedeutsamer ein Beschaffungsobjekt und

1104
Mit Bezügen zu Olsen/ Ellram (1997a), S. 104.
1105
Denkbar sind verschiedene Instrumente, wie z. B. die Likert-Skala-Punktbewertung, Scoring, No-
tensysteme, vgl. Janker (2008), S. 115 ff.
288 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

Lieferant, desto enger und kooperativer die Beziehung. Das heißt auch, dass die in
3.1.3.6 erarbeiteten und 5.2.2.2 dargestellten Beziehungsinhalte für PBC umso
intensiver berührt sind, z. B. die höhere Bedeutung von Vertrauen, umfangreichere
Kommunikation und Informationsaustausch oder eine stärkere Ziel- und
Interessensangleichung.
Das Portfolio-Modell soll zudem als Entscheidungshilfe für Art und Umfang der PBC-
Einbindung eines Lieferanten genutzt werden. Aufgrund der in Abschnitt 3.3.2
vorgenommenen informationsökonomischen Analyse, aus dem Vorgehen der
wenigen Fallstudien-Unternehmen, die eine solche Einbindung umsetzen, sowie dem
in 5.2.2.2 entwickelten und in das PBC-Anbieter-Lieferantenbeziehungsmodell inte-
grierte Risiko-Kooperationskontinuum kann abgeleitet werden, dass je bedeutsamer
ein Beschaffungsobjekt ist, desto eher sollte (gestützt von einer kooperative
Beziehung) eine Einbindung des jeweiligen Lieferanten in die PBC-Charakteristika
Ergebnisorientierung und Leistungsvergütung erfolgen. 1106 Aus diesem Grund wird
das Kontinuum auch indikativ in die Adaption des ursprünglichen Olsen/ Ellram-
Modells aus Abschnitt 3.4.6 aufgenommen, um die Zusammenhänge der beiden
Teilmodelle zu verdeutlichen. Dies wird in der Folge erläutert und auch durch die
nachfolgende Abbildung 32 dargestellt
Analog zum ursprünglichen Olsen und Ellram-Modell wird für die „Non-critical“-
Beschaffungsobjekte eine stark kosten- bzw. effizienzorientierte Lieferantenstrategie
vorgeschlagen. Durch die Langfristigkeit in PBC sollte zwar auch hier keine rein
transaktional-wettbewerbliche Beziehung verfolgt werden, gemeinsame Ziele sind
aber ebenso wenig erforderlich wie ein gesteigertes Maß an Vertrauen oder umfang-
reiche Kommunikation.1107 Da die Leistungsanteile dieser Kategorie nur eine geringe
Bedeutung für das PBC-Leistungsbündel haben, sollten weder ein hoher Aufwand für
die Lieferantenbeziehungspflege betrieben noch eine gezielte Einbindung in die
PBC-Charakteristika angestrebt werden. 1108 Diese Handlungsrichtung würde sich
auch aus dem Risiko-Kooperationskontinuum aus Unterabschnitt 5.2.2.2 ergeben,
wo diese Kombination als „Non-PBC“ eingeordnet wurde. Gründe hierfür sind der
Kontrahierungsaufwand sowie das geringe Maß an Zielangleichung. Wegen des Effi-
zienzfokus wird diese Kategorie im Modell als „PBC Savers“ bezeichnet.

1106
Im Rahmen der Fallstudien nutzten Mechanicus und Volatus ein solches Vorgehen tatsächlich,
Turbineus schlug dies zumindest vor (ABC-Klassifizierung).
1107
Vgl. Rinehart et al. (2004), S. 48 f.
1108
Vgl. Olsen/ Ellram (1997a), S. 104.
Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC 289

Bottleneck Items: Strategic Items:

“PBC Selectors “PBC Partners”
• Funktionale • Kooperativ-

g
un
Hoch
PBC-Beschaffungssituation

Lieferanten- partnerschaftliche

äl r-
ew ete
tig
beziehung Beziehung
ob bi
ik An
• PBC-Einbindung • Umfassende PBC-
Schwierigkeit der

nach Lieferanten- Einbindung

is

Ermessen
R

ad
Non-Critical Items: Leverage Items:

gr
ns
“PBC Savers” “PBC Followers”
tio
• Nutzung von • Selektives
ra
Niedrig

pe

Skalen-Vorteilen Vorgehen
oo

• Reduktion von Be- • Beziehung umso

K

ziehungsaufwand kooperativer, je
• Keine PBC- stärker die PBC-
ng - Einbindung g Einbindung g
n
i n
du t e n Niedrig Hoch
nb r a
Ei e f e St t
Strategische Bedeutung
Li des Beschaffungsobjektes für PBC

Abb. 32: PBC-SRM-Portfoliomodell1109

Die „Leverage“-Kategorie erlaubt es, wichtige Beschaffungsobjekte in einer ver-

gleichsweise unkomplizierten Marktsituation zu beziehen. Hieraus ergibt sich, dass
eine tendenziell kooperativ ausgerichtete, mindestens aber langfristige Beziehung
angestrebt werden sollte, um der Bedeutung des Beschaffungsobjektes Rechnung
zu tragen.1110 Aufgrund der hohen Macht des Anbieters (aus der geringen Beschaf-
fungskomplexität) nimmt dieser eine dominante Position gegenüber den Lieferanten
ein. So kann er damit rechnen, dass seine Anforderungen, auch bez. PBC-
Einbindung, von den Lieferanten umgesetzt werden. 1111 Daher kann der PBC-
Anbieter selektiv vorgehen bei der Frage, ob er Lieferanten in die PBC-

1109
Quelle: eigene Darstellung, mit Bezügen zu Olsen/ Ellram (1997a), S. 105
1110
Vgl. Olsen/ Ellram (1997a), S. 104.
1111
Vgl. Emerson (1962), S. 32.
290 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

Charakteristika einbinden will oder nicht (in 5.2.2.2 als „partielles PBC“ bezeichnet,
wobei dort eher eine indirekte PBC-Einbindung und nicht eine selektive gemeint ist).
Entscheidet man sich für eine Einbindung, sollte jedoch der Kooperationsgrad der
Beziehung (z. B. Vertrauen, Zielangleichung), mindestens aber das Kommunikati-
onsverhalten angepasst (= intensiviert) werden.1112 Die Kategorie wird im PBC-SRM-
Modell „PBC Followers“ genannt, da hier Lieferanten den Vorgaben des PBC-
Anbieters bez. ihrer Einbindung in das Konzept folgen dürften.
Von hoher Komplexität und geringer Bedeutung der Beschaffungsobjekte geprägt ist
die „Bottleneck“-Kategorie. Der Anbieter sieht sich hier ggf. mächtigen Lieferanten
gegenüber; dies aber ist aufgrund der geringen Bedeutung ihrer Leistungsanteile nur
bedingt problematisch. Eine kooperative Beziehung ist mithin schwierig umzusetzen,
weil die Lieferanten ggf. gar nicht interessiert sind.1113 Dies gilt umso mehr für die
PBC-Einbindung: je größer die Bedeutung des Beschaffungsobjektes, desto eher
sollte versucht werden, die PBC-Charakteristika weiterzugeben.1114 Allerdings kann
dies nur erfolgen, wenn die Lieferanten eine solche Einbindung als für sich positiv
bewerten  ihre Macht gegenüber dem PBC-Anbieter erlaubt es ihnen, hier selektiv
zu agieren. Daher wird diese Kategorie als „PBC Selectors“ bezeichnet. Auch hier
würde das Risiko-Kooperationskontinuum aus Unterabschnitt 5.2.2.2 ein „partielles
PBC“ vorgeben, wobei hier der Anbieter eher auf eigene Risikobewältigungsstrate-
gien zurückgreifen dürfte, da er eine Einbindung in PBC (also eine Weitergabe) nicht
selbst initiieren kann. Eine partielle, also indirekte Beteiligung wäre aber als Option
denkbar, um Lieferanten der Gruppe „PBC Selectors“ mehr Entscheidungsoptionen
anbieten zu können und so ihre Bereitschaft zur PBC-artigen Einbindung möglicher-
weise zu steigern.
Die wichtigste und gleichzeitig komplizierteste Beschaffungs- und damit Beziehungs-
kategorie repräsentiert „Strategic“. Hier sind wichtige und mächtige Lieferanten ein-
geordnet. Um diese Beziehungen erfolgreich zu gestalten, sind ein hohes Maß an
Integration, Zielangleichung und ein aufwendiger Aufbau „sozialer“ Beziehungsinhal-
te erforderlich.1115 Damit eine spezifische Einbindung in PBC möglich wird, wäre zu-
dem ggf. eine intensive Konzepteinbindung nötig, folglich gemeinsame Lösungsent-
wicklung, Interessensangleichung über Teilhabe der Lieferanten an den wirtschaftli-
chen Potenzialen, offene Kommunikation und intensiver Informationsaustausch bis
hin zur Integration in die Kommunikationskanäle zwischen PBC-Anbieter

1112
Vgl. Dwyer et al. (1987), S. 13.
1113
Vgl. Power (2008), S. 79.
1114
Siehe hierzu die Turbineus-Fallstudie in Verbindung mit Gelderman/ van Weele (2005), S. 21.
1115
Vgl. Cooper/ Gardner (1993), S. 19, und Stuart/ McCutcheon (1995), S. 4.
Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC 291

1116
und -Abnehmer. Die Interessensangleichung wäre über eine volle PBC-
Einbindung im Rahmen einer kooperativen Beziehung möglich, was sich wiederum
mit der Einordnung auf dem mehrfach erwähnten Risiko-Kooperationskontinuum de-
cken würde. Dennoch kann es sein, dass sich Lieferanten aufgrund ihrer Machtposi-
tion dafür entscheiden, nicht in die PBC-Charakteristika eingebunden werden zu wol-
len, z. B. weil sie anstreben, weiterhin eigenständig mit dem PBC-Abnehmer zu in-
teragieren. Hier obliegt es dem PBC-Anbieter, die Einbindung so partnerschaftlich zu
gestalten, dass der Lieferant einer Einbindung positiv gegenübersteht. 1117 Dieser Be-
ziehungstyp wird „PBC Partners“ genannt.
So lassen sich, in Anlehnung an das ursprüngliche Modell von Olsen und Ellram, vier
Grundtypen bzw. Kategorien von PBC-Lieferanten mit entsprechenden Empfehlun-
gen zur Beziehungsgestaltung ableiten. In Anlehnung an die Dimension „strategische
Bedeutung des Beschaffungsobjektes“ können auch Zusammenhänge zwischen den
in Abschnitt 3.2.3 dargelegten Beschaffungsobjektspezifika und der Ausgestaltung
der jeweiligen Lieferantenbeziehung hergestellt werden. Die folgende Abbildung zeigt
beispielhaft, wie Beziehungstypen des PBC-SRM-Modells mit den Beschaffungsob-
jekten korrelieren könnten. Allerdings kann hier keine generelle Aussage getroffen
werden, dass bestimmte Beschaffungsobjekte (z. B. Einzelleistungen, Teilleistungs-
bündel) immer bestimmte Beziehungstypen erfordern. Vielmehr ist die individuelle
Bedeutung relevant. Gemäß dem Ansatz, v. a. kritische Beschaffungsobjekte nach
den PBC-Charakteristika zu beschaffen, sollten hier partnerschaftliche Beziehungen
angestrebt werden. Für unkritische Einzelleistungen dagegen wäre z. B. der Bezie-
hungstyp „PBC Saver“ ausreichend.

1116
Ergänzend zu den vorgenannten Quellen vgl. Landeros/ Monczka (1989), S. 10, Mohr/ Spekman
(1994), S. 144, sowie Axelsson/ Wynstra (2000), S. 12, in Verbindung mit Martinsuo/ Ahola
(2010), S. 108. Auch die verschiedenen PBC-Wertschöpfungskonstellationen aus Abbildung 15 in
bschnitt 3.1.3.1 lassen sich hier wiedererkennen, insbesondere die Anbieter-Lieferanten-
Abnehmer-Triade.
1117
Dies folgt dem Prinzip der Interessensangleichung als Elemente kooperativer Beziehungen, vgl.
Powers/ Reagan (2007), S. 1239.
292 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

Unterlieferant
Komponente
(„PBC Saver“) PBC-Lieferant
Teilleistungsbündel
Unterlieferant („PBC Selector“)
Komponente
(„PBC Saver“) PBC-Anbieter
PBC-Abnehmer
Leistungsbündel (End-) Kunde
PBC-Lieferant
Kritische Komponente („PBC Partner“)

PBC-Lieferant
Dienstleistung („PBC Follower“)

Abb. 33: PBC-SRM-Beziehungstypen in der PBC-Wertschöpfungskette

Gleichwohl scheinen die Typologie und auch die indikative Adaption auf die PBC-
Wertschöpfungskette, ähnlich dem Risiko-Kooperationskontinuum, vorzugeben, dass
hier eine eindeutige Einteilung jedes Lieferanten möglich ist. Dabei erfolgt eine Ein-
teilung natürlich auf einem Kontinuum, sodass die hier dargelegten normativen Emp-
fehlungen für die Beziehungen als Tendenzen aufgefasst werden sollten. 1118 Dazu
unterliegt die Einordnung situativen Faktoren, sodass sich z. B. durch dynamische
Entwicklungen auf den relevanten Beschaffungsmärkten oder durch Anpassungen
eines Leistungsbündels Veränderungen in der Portfolio-Einordnung ergeben kön-
nen.1119 Zuletzt dürfte es in den seltensten Fällen zutreffen, dass PBC-Anbieter die
Lieferantenbeziehungen in Isolation entwickeln können; viel eher dürften diese oft
schon bestehen (und sich bereits bestimmte Beziehungscharakteristika entwickelt
haben).
In diesen Fällen können sich Diskrepanzen in der Auslegung des Beziehungsma-
nagement ergeben, z. B. dass „Non-critical“-Lieferanten kooperativ gebunden wer-
den, ohne dass die hierfür erforderlichen Aufwände nötig wären  oder umgekehrt,
dass wichtige und kritische Lieferanten in eher technisch-wettbewerblichen Bezie-
hungen genutzt und kooperativ-partnerschaftliche Beziehungsinhalte zu wenig ge-
pflegt werden.1120

1118
Vgl. Gelderman/ Semeijn (2006), S. 211, in Verbindung mit Ramsay (1996), S. 15, sowie Olsen/
Ellram (1997a), S. 101.
1119
Vgl. Cheng (2009), S. 18, in Verbindung mit Roseira et al. (2010), S. 925.
1120
Vgl. Dyer et al. (1998), S. 69 bzw. 71, in Verbindung mit Cox et al. (2003), S. 139, oder auch
Bensaou (1999), S. 36.
Konzeption eines Modells für Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in PBC 293

Bei Abweichungen sind folglich die Bemühungen zur Beziehungspflege gezielt zu

reduzieren oder zu erhöhen.1121 Mit diesen Einschränkungen stellt das entwickelte
PBC-SRM-Portfoliomodell eine wichtige, praxisorientierte Ergänzung des eher struk-
turierend-deskriptiven PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungsmodells aus 5.2.2.2 dar.
Konkrete Bezüge ergeben sich bspw. zwischen den externen Beziehungseinflüssen
des Beziehungsmodells und den Faktorengruppen „Beschaffungsmarkt-“ und „Mark-
tumfeldcharakteristika“ oder bei den Ausprägungen der einzelnen Beziehungsele-
mente und -prozesse in Bezug auf die definierten Beziehungstypen des Portfolio-
Modells, die sich auch entlang des Risiko-Kooperationskontinuums, das ebenfalls in
das PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungsmodell integriert wurde, aufzeigen lassen.
Die folgenden Tabellen greifen diese Zusammenhänge erneut auf und veranschauli-
chen in Überleitung zu den Gestaltungsempfehlungen, welche Inhalte aus dem Be-
ziehungsmodell zu den verschiedenen Typen des Portfoliomodells passen. Letztere
wurden gegenüber den vorher entwickelten Grundtypen derart verändert, dass für
„PBC Selectors“ und „PBC Followers“ dahin gehend unterschieden wird, ob eine
PBC-Einbindung erfolgt.
Beziehungs- Ergebnis- Leistungs- Grad des PBC-Typ nach
typ orientierung vergütung Risiko- Risiko-
transfers Kooperations-
kontinuum
PBC Savers keine keine gering „Non-PBC“
PBC Followers keine, ggf. keine gering bis „Non-PBC“
(Non-PBC) funktionale mittel
Spezifikation
PBC Followers direkte oder direkte oder mittel bis „partielles
(PBC) indirekte Ein- indirekte hoch PBC“ (ggf. „volles
bindung Einbindung PBC“)
PBC Selectors keine, ggf. keine gering bis „Non-PBC“
(Non-PBC) funktionale mittel
Spezifikation
PBC Selectors direkte oder direkte oder mittel „partielles
(PBC) indirekte Ein- indirekte PBC“ (ggf. „volles
bindung Einbindung PBC“)
PBC Partners direkte Einga- direkte Ein- hoch „volles PBC“
be bindung
Tabelle 21: Typisierte Inhalte von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen (Vertrags-
ebene)

1121
Vgl. zu diesem Zusammenhang Carr/ Pearson (1999), S. 499 f. Für einen Vorschlag zur Umset-
zung hiervon siehe auch Unterabschnitt 5.3.2.2, sowie 5.3.3.2 zu entsprechenden Vorschlägen
für Lieferantenmanagementaktivitäten.
294 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

Aus dieser Einteilung auf der Vertragsebene des PBC-Anbieter-Lieferanten-

Beziehungsmodells ergibt sich der Grad des Risikotransfers, der wiederum den Um-
fang der nötigen Kooperation mit dem Lieferanten bestimmt. Der Kooperationsgrad
indes bestimmt zunächst, wie intensiv die zentralen Beziehungsprozesse eingesetzt
werden müssen, was aus nachstehender Tabelle hervorgeht.
Beziehungstyp Commitment/ Interessens- Kommunikation
Interaktion angleichung
PBC Savers gering sehr gering gering
PBC Followers (Non- gering, nicht er- gering, nicht er- gering bis mittel
PBC) forderlich forderlich
PBC Followers (PBC) mittel mittel mittel bis hoch
PBC Selectors (Non- gering gering, problema- funktional
PBC) tisch fokussiert, gering
PBC Selectors (PBC) mittel mittel bis hoch mittel bis hoch
PBC Partners hoch hoch hoch
Tabelle 22: Typisierte Prozesse von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen (Bezie-
hungsebene)

Die Beziehungsprozesse führen, wie erläutert, zur Ausprägung bestimmter Werte in

der „Atmosphäre“ der Beziehung. Dabei geben die in der Folge dargestellten Tabel-
leninhalte die Zielrichtung vor, die PBC anstreben sollten, nicht die ggf. zu Beginn
eines gezielten Beziehungsmanagement existierenden Werte.
Beziehungstyp Macht/Abhän Vertrauen Langfrist- Zielkon-
gigkeit orientierung gruenz
PBC Savers hoch/gering gering gering bis mit- nicht erforder-
tel lich
PBC Followers hoch/gering gering mittel gering
(Non-PBC)
PBC Followers mittel bis mittel mittel bis hoch mittel bis hoch
(PBC) hoch/mittel bis
hoch
PBC Selectors gering/mittel gering bis mit- gering bis mit- gering
(Non-PBC) tel tel
PBC Selectors gering/mittel mittel bis hoch hoch mittel bis hoch
(PBC) bis hoch
PBC Partners gering bis mit- hoch hoch hoch
tel/hoch
Tabelle 23: Typisierte Werte von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen (Atmosphä-
re)
Gestaltungsempfehlungen für das Lieferantenmanagement durch PBC-Anbieter 295

Mit dieser Zusammenfassung bestätigt sich die Schlussfolgerung, Lieferantenbezie-

hungen müssten in PBC durch die Anbieter differenziert gesteuert werden, wie dies
bereits in Unterabschnitt 3.3.2.5 abgeleitet und durch Abbildung 33 in diesem Unter-
abschnitt exemplarisch dargestellt wurde. Im folgenden Unterkapitel werden hierzu
noch gezielte, die Modellinhalte aufgreifende Gestaltungsempfehlungen entwickelt.

5.3 Gestaltungsempfehlungen für das Lieferantenmanagement durch PBC-

Anbieter
Nachstehendes Unterkapitel greift zusammenfassend noch einmal die bisher ge-
nannten Handlungsempfehlungen für PBC-Anbieter auf und bettet dabei das Ma-
nagement der Lieferanten(beziehung) in den Kontext der strategischen Beschaffung
ein.
5.3.1 Konzeption eines integrierten Lieferantenmanagements für PBC-Anbieter
Die Ausführungen in Unterabschnitt 3.1.1.3 und 3.1.2.2 haben veranschaulicht, dass
das Lieferantenmanagement und strategische Beschaffung vielfach überlappend
sind, sodass nun ein weites Verständnis von Lieferantenmanagement angewandt
wird. Dies gilt umso mehr, weil die Betrachtung PBC-spezifischer Besonderheiten in
Unterkapitel 3.2 ergeben hat, dass PBC-Anbieter weitreichende Implikationen für ihr
Lieferantenmanagement zu erwarten haben. Daher werden im folgenden Abschnitt
zunächst die einzelnen, als relevant erachteten Konzeptelemente auf
Besonderheiten im PBC-Kontext untersucht und dann ggf. adaptiert.1122 All dies wird
dann zu einem Rahmenkonzept für ein umfassendes oder auch „integriertes“ Liefe-
rantenmanagement durch PBC-Anbieter zusammengeführt.
5.3.1.1 Kerninhalte eines integrierten PBC-Lieferantenmanagements
Für PBC besitzt das Element „Beiträge zu Technologie und Innovation“ aufgrund der
inhärenten Optimierungsanreize besondere Bedeutung. Lieferanten entsprechend zu
motivieren, repräsentiert sonach eine Schlüsselaufgabe des Lieferantenmanage-
ments. Dies in vollem Umfang nutzen zu können, setzt voraus, Verbesserungspoten-
ziale durch die Lieferanten identifizieren und heben zu lassen, insbesondere dann,
wenn der Anbieter als Systemintegrator kaum eigene materielle Wertschöpfungsan-
teile erbringt.1123 Hier ist nämlich erforderlich, dass die Lieferanten Verbesserungen
wie Zuverlässigkeitssteigerungen durch neue Prozesse oder Materialien entwickeln

1122
Zu den Elementen allgemein vgl. Carter/ Narasimhan (1996), S. 22–24, und Dobler/ Burt (1996),
S. 10 f., sowie Tabelle 7. Auf nochmalige individuelle Quellennennung im Verlaufe dieses Ab-
schnitts wird aus Gründen der Übersichtlichkeit verzichtet.
1123
Vgl. Straub (2007), S. 129, sowie Ng/ Nudurupati (2010), S. 664, in Verbindung mit Brusoni/
Prencipe (2001), S. 202.
296 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

und einbringen. Um solche Fortschritte zu motivieren, ist eine Interessensanglei-

chung erforderlich, die in PBC, wie erwähnt, über die Einbindung in Ergebnisorientie-
rung und Leistungsvergütung erfolgen sollte. Auch das im Rahmen der Fallstudien
konkret genannte „Early Supplier Involvement“ wäre ein sinnvolles Konzept, Innova-
tionsbeiträge der Lieferanten bereits frühzeitig zu fordern bzw. zu fördern.1124
Inwieweit PBC-Anbieter die Möglichkeit haben, ein gezieltes „Management der Be-
schaffungsmärkte“ zu betreiben, hängt z. B. von der Größe des Anbieters als Ab-
nehmer sowie von anderen machtprägenden Faktoren ab. 1125 An verschiedenen
Stellen wurde bereits darauf hingewiesen, dass in PBC-typischen Investitionsgüter-
märkten oligopolistische Marktstrukturen vorherrschen, die für sich bereits ein Prob-
lem sind. Gerade weil PBC langfristig angelegt ist, haben Vergabeentscheidungen zu
Anfang eines Produkt- bzw. Leistungsbündellebenszyklus weiter reichende Folgen
als traditionelle Lieferantenentscheidungen. Die zu starke Fokussierung auf einzelne
Lieferanten könnte einen (weiteren) Rückgang der Marktteilnehmer zur Folge haben
und so das Machtgefüge weiter negativ beeinflussen.1126 Die langfristige Ausrichtung
von PBC ermöglicht indes ebenfalls, potenzielle, noch nicht ausreichend qualifizierte
Lieferanten gezielt zu entwickeln, um so über zusätzliche Bezugsquellenalternativen
zu verfügen. 1127
Wie in Abschnitt 3.2.3 skizziert und in einigen Fallstudien bereits angewendet, sind
„beschaffungsobjektspezifische Strategien“ eine zentrale Herausforderung für PBC-
Anbieter. Hier ist zunächst nicht ganz eindeutig, ob dies eine Frage der Beschaffung
allgemein oder des Lieferantenmanagements im Speziellen darstellt. In dem hier ver-
tretenen umfassenden Verständnis von Lieferantenmanagement bilden nämlich be-
schaffungsmarktrelevante bzw. lieferantenbezogene Aspekte den Kern der Beschaf-
fungsstrategie (siehe auch Unterabschnitt 3.1.1.3 bzw. Tabelle 7 zu „Lieferantenma-
nagement/Lieferantenstrategie“, das als Verknüpfungspunkt zwischen dem überge-
ordneten Rahmen einer strategischen Beschaffung durch PBC-Anbieter und deren
integriertem Lieferantenmanagement gesehen werden kann). Die wichtige Rolle, die
Lieferanten für PBC-Anbieter spielen, sowie die identifizierten Besonderheiten des
Konzepts in Bezug auf Leistungsbündelung, Ergebnisorientierung, Leistungsvergü-

1124
Vgl. konkret Fagerström/ Jackson (2002), S. 33, sowie erläuternd zum Thema Handfield et al.
(1999).
1125
Vgl. Cox (2001a), S. 44.
1126
Zu den oligopolistischen Marktstrukturen in PBC vgl. Howard/ Caldwell (2011), S. 7, sowie aus-
führlicher Unterkapitel 4.2. Konkreter zu den Lieferantenstrukturen und -strategien im Marktkon-
text vgl. außerdem Cousins (1999), S. 153. Dies trifft auch für einige Industrien, in denen die Fall-
studienunternehmen agieren, zu, z. B. die Rüstungsindustrie, siehe hierzu auch Abschnitt 4.3.1.
1127
Vgl. z. B. Ng et al. (2011a), S. 442, in Verbindung mit Hahn et al. (1990), S. 2.
Gestaltungsempfehlungen für das Lieferantenmanagement durch PBC-Anbieter 297

tung, aber auch auf Langfristigkeit, Komplexität, Abnehmerorientierung und Risiko

als abgeleitete PBC-Merkmale erfordern eine hierauf abgestimmte Beschaffungsstra-
tegie (im Sinne eine Warengruppenstrategie).1128
Auch die Anforderung an eine strategische Beschaffung für ein „professionelles Per-
formance-Management und Berichtswesen“ lässt sich für ein integriertes PBC-
Lieferantenmanagement übernehmen. Den spezifischen Bezug bildet dabei das in
3.1.2.2 erläuterte „Lieferantencontrolling“ (ähnlich auch Unterabschnitt 3.2.3.5). Ge-
rade aufgrund der Ergebnisorientierung muss eine Leistungsmessung
und -steuerung in besonderem Maße auf das Erreichen des abnehmerseitigen PBC-
Ergebnisziels fokussieren und sicherstellen, dass die Kosten und Leistungen hierfür
im geplanten Rahmen bleiben.1129 Angesichts der Bedeutung externer Lieferanten für
die Erbringung komplexer Leistungsbündel müssen Kennzahlen sowohl die operative
Leistung als auch die Beiträge zur Optimierung eines Leistungsbündels gezielt mes-
sen und darauf aufbauend Maßnahmen einleiten, welche die Zielerreichung sicher-
stellen. 1130 Dies gilt umso mehr für den Fall, wenn Lieferanten direkt in die PBC-
Charakteristika eingebunden sind, da hier die Interessensangleichung auch über die
Kennzahlen erfolgt. Eine regelmäßige Berichtsfunktion stellt dabei die Grundlage dar,
sowohl die kurzfristigen Leistungsziele als auch die langfristigen Optimierungsziele
zu erreichen.
Das Element der „cross-funktionalen Integration“ wurde bereits in Unterabschnitt
3.1.2.4 und im Zusammenhang mit den Fallstudien in 5.1.3.2 angesprochen. Anbie-
ter sollten, je nach Bedeutung des PBC-Geschäfts für das Unternehmen, entweder
eigens geschultes Personal aus dem Beschaffungsbereich für die speziellen Liefe-
rantenmanagementaufgaben im Rahmen von PBC einsetzen oder, weitergehender,
das Unternehmen etabliert einen eigenen Geschäftsbereich für PBC, in dem dann
Vertreter aller relevanten Funktionsbereiche  auch der Beschaffung bzw. des Liefe-
rantenmanagements  integriert werden, die über besonders hohe PBC-Kompetenz
verfügen. 1131 Besonderes Augenmerk dürfte die Verzahnung von Produktion (Her-
steller der Güteranteile, Endmontage) und Dienstleistungsbereich („Aftermarket“) ha-

1128
Vgl. an dieser Stelle Berkowitz et al. (2004), S. 256, sowie Gruneberg et al. (2007), S. 692. Siehe
hierzu ausführlich Unterkapitel 3.3.
1129
Vgl. Defense Acquisition University (2005), S. 2–6, allgemeiner Freiling et al. (2004), S. 66 f.
1130
Vgl. Straub/ van Mossel (2005), S. 995.
1131
Vgl. Brady et al. (2005), S. 363, oder Storbacka (2011), S. 699, ergänzend Piercy (2009). In den
Fallstudien wählte Milvus die informelle Integration, Aeronavis unterhält ein spezialisiertes Team
für PBC in der Beschaffungsabteilung (ähnlich auch Defensio), während Machinator Beschaf-
fungsexperten in den PBC-Geschäftsbereich integriert hat.
298 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

ben. 1132 Eine daran angelehnte Lösung bildet die Funktion des „Partnermana-
gers“ als dezidiertem Betreuer besonders wichtiger Lieferanten; hier wäre sicherzu-
stellen, dass dieser auch die Besonderheiten von PBC umfassend abdeckt und dies
nicht durch „klassisches“ Güter- und Dienstleistungsgeschäft überlagert wird. 1133
Auch hier beeinflussen die Erfordernisse des integrierten Lieferantenmanagements
in PBC die gesamte Beschaffungsfunktion, hier speziell organisatorische und perso-
nelle Fragen.
Über den Aspekt des Lieferantenmanagements hinaus in der Verknüpfung mit der
strategischen Beschaffung geht die „Zentralisierung“ PBC-spezifischer Kompetenz,
sowohl was Entscheidungsbefugnisse als auch was Fachwissen betrifft (siehe hierzu
auch 3.1.2.4). Dies ist insbesondere beim Aufbau spezieller PBC-Ressourcen im Be-
schaffungsbereich sowie bei der Zusammenführung in einem eigenen PBC-
Geschäftsbereich gegeben.1134
Auch wenn dieser Aspekt in dieser Arbeit nur untergeordnet berücksichtigt wurde,
darf die Rolle „skalierbarer Informationssysteme (als) IT-Unterstützung für ein inte-
griertes Lieferantenmanagement nicht außer Acht gelassen werden. Dies gilt sowohl
für den bereits behandelten Bereich des „Performance-Managements“ bzw. der „Lie-
ferantenbewertung“ sowie der Lieferantenauswahl, z. B. bei der Erhebung und Aus-
wertung der Leistungsdaten konkreter PBC-Verträge (siehe hierzu auch den Vor-
schlag zu speziellen Datenbanken in Unterabschnitt 3.2.3.2), als auch, wie im Rah-
men der Fallstudien vorgeschlagen, indem Informationen über Märkte und Lieferan-
ten in entsprechenden Datenbanken gesammelt werden.1135 Ein weiterer Aspekt des
IT-gestützten Lieferantenmanagements ergibt sich aus der Coordination Theory-
Analyse. Diese beschreibt, mittels IT-Systemen die Kommunikation und den Informa-
tionsaustausch mit Lieferanten zu ermöglichen bzw. zu erleichtern. Dies dürfte eine
Weitergabe der Leistungsanforderungen und -daten vom PBC-Abnehmer zu den Lie-
feranten wesentlich erleichtern. Bei der Umsetzung können sich PBC-Anbieter an
existierende Konzepte aus dem Supply Chain Management anlehnen.1136
Der zunächst letzte Aspekt des (bisherigen) Konzeptrahmens für strategische Be-
schaffung, „professionelles, gezielt ausgebildetes Personal“ einzusetzen, wurde be-

1132
Vgl. Davies et al. (2006), S. 43, Tuli et al. (2007), S. 8, sowie Johnstone et al. (2009), S. 531.
Siehe außerdem Unterabschnitt 5.1.3.2.
1133
Vgl. Mühlmeyer/ Belz (2003), S. 585, dazu auch 5.1.3.2.
1134
Vgl. Davies et al. (2007), S. 191, oder Windahl (2007), S. 75, in Verbindung mit Burt et al. (2010),
S. 34 f.
1135
Vgl. Berkowitz et al. (2004), S. 264, in Verbindung mit Glenn Richey et al. (2010), S. 84 f.
1136
Beispielhaft seien an dieser Stelle das „Collaborative planning, forecasting and replenish-
ment“ (CPFR), also gemeinsame Logistikplanung, oder „Electronic data interchange“ (EDI) als
vereinfachter Austausch digitaler Daten, genannt, vgl. van Weele (2010), S. 374 f.
Gestaltungsempfehlungen für das Lieferantenmanagement durch PBC-Anbieter 299

reits in 3.1.2.4 sowie Rahmen der Fallstudiendiskussion in 5.1.3 aufgegriffen. Dabei

wurde betont, dass Einkäufer in PBC über besondere Fähigkeiten für das Bezie-
hungsmanagement mit den Lieferanten verfügen (aber ggf. auch technische Zu-
sammenhänge erkennen und mit Blick auf den PBC-Abnehmer lösen) müssen.1137
Nachdem hiermit die wesentlichen Elemente präsentiert wurden, wird deutlich, dass
PBC-Anbieter für ein integriertes Lieferantenmanagement ggf. noch weitere Instru-
mente benötigen, welche nachstehend erarbeitet werden.
5.3.1.2 PBC-spezifische Ergänzungen von Elementen der strategischen Beschaf-
fung
Für ein PBC-spezifisches Rahmenkonzept eines integrierten Lieferantenmanage-
ments lässt sich (vgl. auch die Ausführungen in 3.2.3.5) die Notwendigkeit erkennen,
PBC-spezifische Fähigkeiten für Wirtschaftlichkeitsberechnungen bzw. der wertorien-
tierten Steuerung der Lieferanten (nach TVO) aufzubauen.1138 Dabei ist es möglich,
auf vorhandene Konzepte des TCO- bzw. Life-Cycle-Costing, ebenso wie des „Supp-
lier Lifetime Value“ aufzubauen. Die langfristige Ausrichtung in PBC sollte dabei
durch eine spezifische Wert- und Abnehmerorientierung sowie besondere Ins-
trumente und Techniken zur Bewertung und Berechnung der PBC-spezifischen Da-
ten Berücksichtigung finden.1139 Dies ergibt sich z. B. aus Unsicherheiten der Kos-
tenentwicklung auf langfristiger Basis, der Abschätzung und ggf. monetären Bewer-
tung qualitativer Aspekte, wie den Beiträgen der Lieferanten zur Leistungssteigerung
des erwünschten PBC-Leistungsergebnisses, oder den PBC-spezifischen Risiken
der Leistungserbringung durch das Anbieterunternehmen und/oder dessen Lieferan-
ten.1140
Ein Aspekt, der hiervon ebenfalls berührt sein könnte, ist ein gezieltes PBC-
Risikomanagement der Lieferanten durch den PBC-Anbieter, zumal der Risikotrans-
fer zwischen Abnehmer und Anbieter und danach ggf. vom Anbieter zu den Lieferan-
ten in PBC eine so wesentliche Rolle spielt (siehe hierzu allgemein Unterabschnitt

1137
Vgl. Cook et al. (2006), S. 1460, in Verbindung mit Anderson/ Katz (1998), S. 11, dazu auch Ab-
schnitt 5.1.3.3. Hier kann der Bezug zu den in der Volatus-Fallstudie vorgeschlagenen „Partner-
managern“ hergestellt werden. An diesen würden ganz besondere Ansprüche, insbesondere im
Bereich der Sozialkompetenz, gerichtet. Dazu gehören ggf. auch entsprechende Personalent-
wicklungsmaßnahmen wie Schulungen, strategische Personalplanung etc., vgl. Rese/ Maiwald
(2011), in Verbindung mit Mühlmeyer/ Belz (2003), S. 585, sowie Monczka et al. (2010), S. 29 f.
1138
Vgl. allgemein Freiling et al. (2004), S. 66 f., konkreter zur Wirtschaftlichkeitsberechnung Freiling
(2004), S. 687, zu TVO außerdem Wouters et al. (2005), S. 186.
1139
Vgl. Eßig (2003), S. 323 ff., bzw. Ng et al. (2009a), S. 382.
1140
Vgl. Wynne (2004), S. 2, und Doerr et al. (2005), S. 167.
300 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

3.1.2.3 sowie das Risiko-Kooperationskontinuum in 5.2.2.2).1141 Der Bereich umfasst

sowohl „klassische“ markt- bzw. lieferantenseitige Risiken als auch PBC-spezifische
Vertragsrisiken und geht somit teilweise über die Aufgaben des reinen Lieferanten-
managements hinaus. Ansätze, die hier zum Einsatz kommen könnten, sind eine
fixierte, umfassende Risikostrategie, die durch einen (ggf. PBC-spezifischen) Risi-
komanagementprozess unterstützt und durch spezifische Tools (wie z. B. wertorien-
tierte Risikobewertung, in Kombination mit dem o. g. Element der Wirtschaftlichkeits-
berechnung) umgesetzt wird. 1142 Schwerpunkt sollte die anbieterseitige Steuerung
der Beschaffungsrisiken in Hinblick auf das abnehmerseitige Leistungsergebnis sein.
Spezifischer für das Lieferantenmanagement sollten, wie in 3.3. herausgearbeitet
und im Rahmen der empirischen Erhebung in Kapitel 4 belegt, die von Lieferanten
empfundenen bzw. wahrgenommenen PBC-Risiken beachtet werden. Insbesondere
die Abwägung, ob Risiken wirtschaftlicher durch den Anbieter selbst oder durch die
Lieferanten übernommen werden sollten, ist zu bewerten. 1143 Zusätzlich bildet die
risikomindernde Kommunikationspolitik (siehe hierzu auch die Analysen in 3.2.2.5
sowie 3.3.2.5) gegenüber den Lieferanten eine wichtige Aufgabe des Lieferantenma-
nagements durch PBC-Anbieter.
Angelehnt an die Elemente „Management der Beschaffungsmärkte“ und „Lieferan-
tenmanagement“, sollte insbesondere Letzteres die konzeptionellen Auswirkungen
von PBC auf die Wertschöpfungskonstellationen berücksichtigen und spezielle An-
sätze für deren Management entwickeln. Auf übergeordneter Ebene betrifft dies die
Fähigkeit, das komplexe Leistungsnetzwerk in PBC in Hinblick auf das abnehmersei-
tig geschuldete Leistungsergebnis hin auszurichten und zu steuern.1144 Genauer geht
es dann im Lieferantenmanagement des PBC-Anbieters darum, das Verhältnis zwi-
schen Lieferanten und Abnehmern (im Sinne einer Triade) zu beobachten und ggf.
gezielt darauf einzuwirken (womit auch wieder die in Unterabschnitt 3.1.2.4 dargeleg-
ten Beziehungsebenen bzw. möglichen PBC-Wertschöpfungsstrukturen berührt
sind).1145 Diese besondere Konstellation erfordert einen anderen Managementansatz
als den bei klassischen Lieferverhältnissen; er ist daher für PBC-Anbieter spezifisch
zu berücksichtigen.

1141
Vgl. Sols et al. (2007), S. 49, bzw. Giunipero/ Eltantavy (2004), S. 699. Siehe ausführlich Unter-
abschnitte 2.3.2.1 bzw. 3.1.2.3.
1142
Vgl. Eberle (2005), S. 236 ff., ergänzend Kaufmann (2002), S. 24.
1143
Vgl. Norrman (2008), S. 383. Auch spiegelt sich in dieser Abwägung von Kosten und Nutzen der
Ansatz des TVO wider, siehe Unterabschnitt 3.2.3.5.
1144
Vgl. Zuther (2002), S. 17
1145
Vgl. Kaiser/ Schramm (2004), S. 192, in Verbindung mit Petrick (2007), S. 245.
Gestaltungsempfehlungen für das Lieferantenmanagement durch PBC-Anbieter 301

Somit zeigt sich, analog zur vergleichenden Betrachtung in Unterabschnitt 3.1.1.3,

dass es sowohl hohe Überschneidungen zwischen einem integrierten PBC-
Lieferantenmanagement und der strategischen Beschaffung durch PBC-Anbieter gibt,
als auch, dass zahlreiche PBC-spezifische Anpassungen und Ergänzungen vorge-
nommen werden sollten, um den besonderen Anforderungen des Konzepts gerecht
zu werden.
Die folgende Tabelle stellt dabei die Erweiterungen in Anlehnung an die Ausarbei-
tung zur „klassischen“ strategischen Beschaffung dar (PBC-relevante
bzw. -spezifische Aspekte hervorgehoben):
Strategisches Ele- Beschreibung/Erklärung
ment
Beiträge zu Techno- x Integration innovativer Lieferanten
logie und Innovation x Unterstützung der internen Kunden mit technologischen
Entwicklungen aus den Beschaffungsmärkten
x gezielte Anreizgewährung für PBC-Innovationen durch
Lieferanten
x „Early Supplier Involvement“ in PBC-Konzeptentwicklung
Management der Be- x langfristige Beobachtung der Beschaffungsmärkte
schaffungsmärkte x gezieltes Management der Machtbalance zwischen Liefe-
ranten in den Beschaffungsmärkten
x langfristige Berücksichtigung der oligopolistischen PBC-
Marktstrukturen in Beschaffungsstrategien
beschaffungsobjekt- x Entwicklung, Implementierung und Pflege einer Beschaf-
(gruppen-)spezifische fungsstrategie, welche die interne Bedarfssituation und
Strategien Lage auf den Beschaffungsmärkten berücksichtigt
x differenzierter Einsatz und Integration von PBC-
Charakteristika (Leistungsbünde-
lung/Ergebnisorientierung sowie Leistungsvergütung)
Lieferantenmanage- x differenzierter, strategisch ausgerichteter Einsatz von Lie-
ment/Lieferanten- ferantenstrategien unter Berücksichtigung der PBC-
strategie Einbindung
x gezielte Steuerung des Lieferantenportfolios (z. B. Liefe-
rantenreduktion, Single Sourcing …), z. B. mit PBC-SRM-
Modell (siehe 5.2.3.2)
professionelles Per- x ganzheitliches Lieferantencontrolling
formance Manage- x gezielte, strukturierte Messung und Reporting der Be-
ment und Berichts- schaffungsperformance
wesen
x PBC-Ausrichtung von Reportingzyklen und Kennzahlen
(auch für Lieferanten)
x Fokussierung auf Erreichung von PBC-Ergebniszielen
(auch als Leitlinie für das Lieferantencontrolling)
302 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

intra-organisationale x Beschaffungsfunktion auf Topmanagement-Ebene reprä-

und cross-funktionale sentiert
Integration x frühzeitig in PBC-Leistungsbündel involviert
x gezieltes Management der Beziehungen zu internen
Kunden/Bedarfsträgern, ggf. Zusammenführung in eige-
nem PBC-Geschäftsbereich
Zentralisierung der x strategische Beschaffungsaktivitäten werden gebündelt/
strategischen Ein- zentralisiert
kaufskompetenz x operative Aufgaben werden dezentral ausgeführt, z. B.
Bestellung durch den Bedarfsträger
x PBC-spezifische Beschaffungs- und Lieferantenma-
nagementorganisation (in Beschaffungsfunktion oder
PBC-Geschäftsbereich) wird etabliert
skalierbare Informati- x elektronische Kommunikation mit Lieferanten
onssysteme/IT- x Unterstützung taktischer und operative Beschaffungsauf-
Unterstützung gaben (z. B. eAuctions, eOrdering)
x Datenbanksysteme für Lieferanten- und Beschaffungs-
marktinformationen, in PBC z. B. vertragsspezifische
Leistungsdaten
professionelles, ge- x Beschaffungspersonal wird gezielt ausgewählt in Hinblick
zielt ausgebildetes auf die Beziehungsmanagementfähigkeiten
Personal x dezidierte Programme zur Entwicklung und Sicherung
der benötigten Wissensbasis (z. B. Schulungen)
x abnehmerorientierte PBC-Supply Manager bzw. Lieferan-
tenmanager
wertorientierte x fundierte Methodik für „Life-Cycle“-Wirtschaftlichkeits-
Steuerung berechnungen in PBC-Vertragskonzepten („Supplier
Lifetime Value“)
x durchgängige Etablierung einer wertorientierten Beschaf-
fung („Total Value of Ownership“) für PBC-Lieferanten
übergreifendes Ri- x markt- und lieferantenseitiges Risikomanagement entlang
sikomanagement des gesamten Beschaffungsprozesses
x gezielte Abwägung, Verteilung und Steuerung von Risi-
ken der PBC-Leistungserbringung (mit Lieferanten)
Management PBC- x abnehmerorientierte Steuerung des PBC-Leistungs-
spezifischer Wert- erbringungsnetzwerks (mit Lieferanten)
schöpfungs- x Managementansatz zur Beobachtung und Steuerung der
konstellationen PBC-Abnehmer-Anbieter-Lieferanten-Triade
Legende: Text = hohe, spezifische PBC-Relevanz // Text = bedingte/keine spezifische PBC-
Relevanz
Gestaltungsempfehlungen für das Lieferantenmanagement durch PBC-Anbieter 303

Tabelle 24: Elemente eines integrierten Lieferantenmanagements durch PBC-

Anbieter1146

Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht einzelne Elemente, sondern die Kombination
der gesamten Elemente (in ggf. unterschiedlicher Ausprägung) die Voraussetzung
für ein integriertes Lieferantenmanagement durch PBC-Anbieter verkörpern. Daher
wird aus den adaptierten Elementen im folgenden Unterabschnitt eine zusammen-
fassende Konzeption entwickelt, um so auch noch einmal den integrativen Anspruch
des Ansatzes hervorzuheben.
5.3.1.3 Konzeptmodell eines „House of PBC Supplier Management“
Mit den zuvor auf PBC adaptierten bzw. aufgrund PBC ergänzten Elementen wurden
die Bestandteile eines Rahmenkonzepts für eine strategische Beschaffung auf ein
integriertes Lieferantenmanagement durch PBC-Anbieter übertragen. Die Bedeutung
der einzelnen Aspekte kommt jedoch erst durch ihre Kombination bzw. Integration
vollständig zur Geltung.
Solch integrierte, ganzheitliche Konzepte werden wiederholt am Aufbau eines Ge-
bäudes bzw. Hauses orientiert veranschaulicht. Im gewählten Themengebiet exis-
tieren z. B. das „House of Supply Chain Management“, das „House of (Purchasing
and) Supply Management“, das „House of Sourcing and Supply Management“ oder
das „House of Supply Controlling & Risk Management“.1147 Meist bilden dabei orga-
nisatorisch-strukturelle Voraussetzungen das Fundament, die zentralen prozessua-
len Elemente die tragenden Säulen und strategische Ziele oder das Konzept selbst
das Dach. Einem ähnlichen Aufbau folgt auch der Vorschlag für ein „House of PBC
Supplier Management“ als Integration der Elemente eines anbieterseitigen PBC-
Lieferantenmanagements (vgl. nachstehende Abbildung). Die engen Bezüge zur
strategischen Beschaffung, in den grundlegenden Abgrenzungen zum Lieferanten-
management in Unterabschnitt 3.1.1.3 aufgezeigt und in der Diskussion in 5.3.1.2 für
PBC konkretisiert, werden dabei auf zweierlei Weise reflektiert: einerseits, indem die
Aspekte, die weniger Lieferantenmanagement als vielmehr allgemeine Relevanz für
die strategische Beschaffung haben, grafisch nur angedeutet werden. Andererseits,
indem das „House of PBC Supplier Management“ indikativ in ein übergeordnetes

1146
Quelle: eigene Darstellung, schattierte Elemente in Anlehnung an Carter/ Narasimhan (1996), S.
22–24, und Dobler/ Burt (1996), S. 10 f.
1147
Vgl. jeweils Stadtler (2002), S. 12, bzw. Stadtler (2005), Carter et al. (1998), S. 23, dazu ergän-
zend A.T. Kearney (2005), S. I, bzw. ähnlich Carter et al. (2000), sowie A.T. Kearney (2005), E-
ßig (2005), S. 14, bzw. ähnlich Hapke/ Jung (2005), zuletzt Henke (2009), S. 126. Ursprünglicher
zur „House of“-Methodik vgl. Hauser/ Clausing (1988), S. 63 f., ergänzend wiederum Eßig (2005),
S. 13 f.
304 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

Konzept „PBC Supply Management“ eingeordnet wird, das indes nicht Inhalt dieser
Abhandlung ist, sondern lediglich als Ausgangspunkt für weitere Forschungsarbeiten
dienen kann. Das Lieferantenmanagement bildet dabei nicht nur einen wesentlichen
Bestandteil der beiden Konzepte, sondern auch deren Verknüpfungspunkt.

Um dem thematischen Schwerpunkt dieser Arbeit gerecht zu werden, wird an dieser

Stelle darauf verzichtet, detailliertere Gestaltungsempfehlungen für jedes der darge-
stellten Elemente zu entwickeln.1148 Vielmehr konzentrieren sich die folgenden zwei
Abschnitte zunächst auf einen Strukturierungsansatz für ein PBC-
Lieferantenportfoliomanagement, dann auf konkrete Handlungsempfehlungen für
Maßnahmen zur Pflege von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen.
5.3.2 Gestaltungsansätze für ein PBC-Lieferantenportfolio auf Basis der Relational
Contracting-Theorie
Das in Abschnitt 5.2.3 entwickelte Portfolio-Modell gibt bereits erste Hinweise darauf,
wie Beziehungen zu Lieferanten bestimmter Beschaffungsobjekte grundsätzlich aus-

1148
Eine weitere Ausarbeitung und kritische Auseinandersetzung mit dem unterbreiteten Vorschlag
wird aber explizit für zukünftige Forschungsarbeiten vorgeschlagen, siehe auch Unterkapitel 6.2.
Gestaltungsempfehlungen für das Lieferantenmanagement durch PBC-Anbieter 305

zurichten sind. Mithilfe der „Relational Contracting“-Theorie werden im folgenden Ab-

schnitt Gestaltungsempfehlungen für PBC-Anbieter zur Verbindung der angestrebten
Lieferantenstruktur, einem ausgewogenen Lieferantenbeziehungsportfolio und dem
Lieferantenmanagement entwickelt.
Hierfür werden zuerst die Grundzüge der gewählten Theorie erläutert, dann Anwen-
dungsbeispiele der Theorie aus der themenverwandten Forschung dargelegt und in
der Folge auf das Forschungsproblem dieser Arbeit konkretisiert.
5.3.2.1 Grundzüge und Status quo der Relational Contracting-Theorie
Dass der Detailgrad von Verträgen und der Kooperationsgrad von Lieferantenbezie-
hungen in einem engen (komplementären) Verhältnis stehen, wurde bereits ebenso
erwähnt wie die Bedeutung von Verträgen im PBC-Kontext.1149
Die Relational Contracting-Theorie hat ihren Ursprung in den Rechtswissenschaften
und zeigt die Möglichkeiten zur Gestaltung mehr oder weniger vollständiger Verträge
auf.1150 Die Kernaussage lautet, dass die Intensität einer Beziehung zwischen Ver-
tragsparteien im Zusammenhang zum Detail- bzw. Vollständigkeitsgrad des eigentli-
chen Vertrages steht. Damit wird die Annahme der klassischen Vertragstheorie, Ver-
tragsvereinbarungen seien stets auf einzelne Transaktionen begrenzt, kritisiert.1151
Bei der Weiterentwicklung der Theorie stand weniger im Fokus der Diskussion, ob
bzw. dass Zusammenhänge zwischen der Beziehungsintensität und dem notwendi-
gen Detailgrad von Verträgen bestehen, sondern welcher Art diese Zusammenhänge
sind bzw. welche (ggf. wechselseitigen) Einflüsse existieren. So wurde z. B. diskutiert,
ob detaillierte Verträge und kooperative Beziehungen sich gegenseitig ausschließen
bzw. ob unvollständige Verträge eine kooperative Beziehung erfordern.1152 In der für
diese Studie relevanten Forschung scheint aufgrund des Trends zu einer „relationa-
len“ bzw. „kooperativen“ Sicht auf Beziehungen eine eindeutige Tendenz vorhanden
zu sein.1153

1149
Vgl. an dieser Stelle noch einmal exemplarisch Selviaridis/ Spring (2010), S. 179, bzw. Kim et al.
(2007), S. 1843. Zur Rolle von Verträgen in PBC aus Anbietersicht vgl. Unterabschnitt 2.3.2.2
sowie in der Beziehung zu Lieferanten zudem 3.1.2.2 und 3.1.3.6.
1150
Vgl. Macaulay (1963), S. 56, und Macneil (1978), S. 868, erläuternd Macneil (1980).
1151
Vgl. Macneil (1978), S. 859, siehe auch die Ausführungen zur Beziehungsforschung in Unterab-
schnitt 3.1.2.1, wonach diskrete Austauschverhältnisse zumindest für industrielle Märkte nahezu
ausgeschlossen sind.
1152
Vgl. Dyer/ Singh (1998), S. 662, oder Poppo/ Zenger (2002), S. 721.
1153
Arbeiten im Bereich des SCM bzw. der Beschaffung, welche die Relational Contracting-Theorie
nutzen, sind z. B. Provan/ Gassenheimer (1994), S. 55, die damit den Zusammenhang von
„Commitment“ und Macht in Lieferantenbeziehungen erklären, oder Chen et al. (2004), S. 509,
die „Relational Contracting“ als Erfolgsfaktor für die strategische Beschaffung nachweisen. Ver-
wandte Arbeiten der Beziehungsforschung allgemein sind z. B. Dwyer et al. (1987), Hallèn et al.
306 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

Tatsächlich existiert ein (empirisch belegter) Zusammenhang, der auch als Leitlinie
zur Gestaltung von Lieferantenbeziehungsstrukturen (in PBC) genutzt werden kann:
je spezifischer ein Vertragsinhalt (z. B. ein Beschaffungsobjekt), desto kooperativer
wird eine Beziehung angelegt, und je kooperativer eine Beziehung ist, desto komple-
xer bzw. individueller werden die vertraglichen Regelungen angelegt. 1154 Anders for-
muliert, beugen standardisierte Verträge Opportunismus vor und erleichtern koopera-
tive Beziehungen Verträge über komplexere Inhalte. Wegen der hervorgehobenen
Bedeutung von Verträgen (und Beziehungen) in PBC wird dieser Aspekt im folgen-
den Unterabschnitt auf PBC SRM übertragen und zur Entwicklung eines ergänzen-
den PBC-SRM-Portfolio-Ansatzes herangezogen.
5.3.2.2 Relational Contracting für PBC-Anbieter
Aus Abschnitt 5.2.3 geht hervor, dass PBC-Anbieter die Art der Einbindung ihrer Lie-
feranten differenziert vornehmen sollten. Außerdem wurde die Wechselbeziehung
von Vollständigkeit von Verträgen und intensiven Lieferantenbeziehungen skizziert.
Durch die Ergebnisorientierung in PBC ergibt sich hierfür die Notwendigkeit der ge-
zielten Steuerung auf Anbieterseite.
Der Argumentation der Relational Contracting-Theorie folgend, gilt, dass je (lieferan-
ten-)spezifischer die Inhalte eines Vertrages sind, desto kooperativer sollten die Lie-
ferantenbeziehungen angelegt sein.1155 Ebenso folgt aufgrund der Ergebnisorientie-
rung, dass je stärker die PBC-Einbindung eines Lieferanten, desto offener bzw. we-
niger detailliert sollten die Spezifikationen sein.1156 Hieraus lassen sich zwei Dimen-
sionen ableiten: zum einen der „Kooperationsgrad der Lieferantenbeziehung“ mit den
Ausprägungen „hoch“ und „niedrig“ und zum anderen der „Vertragsmechanismus“,
der in „offen-lieferantenspezifisch“ und „detailliert-standardisiert“ unterschieden wird.
Diese Dimensionen lassen sich anhand der bereits genutzten Portfoliomodell-
Technik und im Rückgriff auf Unterabschnitt 5.2.3.2 wie folgt veranschaulichen:

(1991), Parker/ Hartley (2003), Doornik (2006), oder Palmatier et al. (2007). Zur konkreten Aus-
sage vgl. dagegen Terpend et al. (2011), S. 83.
1154
Vgl. Poppo/ Zenger (2002), S. 721.
1155
Vgl. Poppo/ Zenger (2002), S. 719 ff., spezifisch für PBC Howard/ Caldwell (2011), S. 2.
1156
Vgl. Gruneberg et al. (2007), S. 691.
Gestaltungsempfehlungen für das Lieferantenmanagement durch PBC-Anbieter 307

“PBC Selectors” “PBC Partners”

offen-lieferanten-
• Geringe • Hohe Kooperation

spezifisch
Kooperation • Hohe Komplexität
Vertragsmechanismus • Hohe Komplexität • Intensive
• Technisch- Beziehung
funktionale • Offen-funktionale
Fokussierung Verträge

“PBC Savers” “PBC Followers”

• Klare Vorgaben/ • Eher geringe
Standardisiert
Detailliert-

Spezifikationen Komplexität
• Geringer Be- • Geringer
ziehungsaufwand Vertragsaufwand
• Standardisierte • Ergänzend ggf.
Verträge Kooperation

Niedrig Hoch
Kooperationsgrad
der Beziehung

Abb. 35: Vertrags- und Beziehungsansatz-Portfolio für PBC-Lieferanten1157

Das Portfolio kann aufgrund der Zielrichtungen, die aus der etablierten Relational-
Contracting-Theorie übernommen wurden, von PBC-Anbietern genutzt werden, um
das Management des Lieferantenportfolios auf Vertrags- und Beziehungsebene in
Einklang zu bringen: je nach Bedeutung eines Lieferanten bzw. der von ihm bezoge-
nen Leistungsanteile wird der passende Vertrags- und Beziehungsansatz vorge-
schlagen. Maßgabe ist dabei, eine Übereinstimmung von Vertrags- und Beziehungs-
ansatz auf Basis der Bedeutung des Lieferanten bzw. Beschaffungsobjektes anzu-
streben bzw. zu verwirklichen. Hierin liegt auch die Verbindung zu dem in Abschnitt
5.2.3 entwickelten PBC-SRM-Portfoliomodell.
Für einfache bzw. standardisierte Leistungen ergibt sich beispielsweise, dass im
Aufbau einheitliche, in der Spezifikation aber möglichst detaillierte Verträge zur An-
wendung kommen sollten, die nicht unbedingt durch kooperative Beziehungen ge-
deckt sein müssen bzw. in Fällen, in denen rein funktionale Beziehungen ausrei-
chen. 1158 Für komplexe Leistungsbündel als Beschaffungsobjekt wiederum sollten

1157
Quelle: mit Bezügen zu Kleemann/ Essig (2012a), S. 14.
1158
Vgl. Macneil (1978), S. 856 bzw. 873, in Verbindung mit de Toni/ Nassimbeni (1999), S. 602.
308 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

individuelle, indes ergebnisorientierte Verträge genutzt werden, die von kooperativen

Beziehungen getragen werden.1159
PBC-Anbieter sollten eine Übereinstimmung des Vertrags- und Beziehungsansatzes
herstellen, der sich an folgenden Maßgaben orientiert:
Beziehungstyp Vertragsmechanismus Kooperationsgrad
PBC Savers detailliert bis standardisiert niedrig
PBC Followers (Non-PBC) eher detailliert bis standardi- niedrig
siert
PBC Followers (PBC) offen, ggf. lieferanten- mittel
spezifisch
PBC Selectors (Non-PBC) eher detailliert bis standardi- niedrig
siert
PBC Selectors (PBC) relativ offen und lieferanten- mittel bis hoch
spezifisch
PBC Partners offen und lieferantenspezifisch hoch
Tabelle 25: Relational-Contracting-Empfehlung für die PBC-SRM-Beziehungstypen

Gerade bei erstmaliger Umsetzung des Konzepts ist nicht zu erwarten, dass immer
eine Übereinstimmung zwischen dem empfohlenem und dem genutztem Ansatz be-
steht. Hierfür sei auch auf die Ergebnisse der Fallstudien verwiesen, in denen unab-
hängig von den jeweiligen Beschaffungsobjekten kaum eine Einbindung über ergeb-
nisorientierte (und damit spezifische und weniger detaillierte) Verträge erfolgt, und
das, obwohl überwiegend kooperative Beziehungen angegeben wurden. Dies erfor-
dert ggf. gezielte Maßnahmen zur Anpassung der Lieferantenstruktur und/oder der
jeweiligen Beziehungen, je nachdem, welcher Art die Diskrepanz zwischen Vertrags-
und Beziehungsansatz ist: 1160
x Sollte der Kooperationsgrad höher sein als empfohlen, wären die entspre-
chenden Maßnahmen zur Beziehungspflege zu reduzieren, im umgekehrten
Fall zu erhöhen.
x
Sollte der Vertrag detaillierter und/oder standardisierter sein, als es gemäß
des Kooperationsgrades angeraten ist, könnte bei zukünftigen Verträgen der
Detaillierungsgrad und damit ggf. der Kontrahierungsaufwand reduziert wer-
den (und umgekehrt).
Gerade für Lieferanten, die gezielt in PBC-Charakteristika eingebunden werden, sind
dementsprechend zusätzliche Aktivitäten zu Aufbau und Pflege der Beziehung erfor-

1159
Vgl. Araujo et al. (1999), S. 498, ähnlich Kamath/ Liker (1994), S. 159.
1160
Dieses Missverhältnis, also eine „Über-“ bzw. „Unterdimensionierung“ des Beziehungsmanage-
mentaufwandes, gilt auch im nicht PBC-spezifischen Lieferantenmanagement als Problem, vgl.
Stuart/ McCutcheon (1995), S. 5, Anderson/ Jap (2005), S. 78, und Claro/ Claro (2010), S. 221.
Gestaltungsempfehlungen für das Lieferantenmanagement durch PBC-Anbieter 309

derlich. Hierfür werden im nächsten Abschnitt mithilfe der Social Exchange-Theorie

gezielte Empfehlungen abgeleitet.
5.3.3 Handlungsempfehlungen für das PBC-Anbieter-Lieferanten-
Beziehungsmanagement auf Basis der Social Exchange-Theorie
Die bisherigen Ausarbeitungen haben ergeben, dass soziale Aspekte wie Kommuni-
kation oder Vertrauen eine wesentliche Rolle spielen. Um dies zu fundieren und die
Ausgestaltung zu konkretisieren, wird im folgenden Abschnitt die Social-Exchange-
Theorie genutzt. Zu diesem Zweck werden die Theorie und deren Nutzung zunächst
kurz vorgestellt, um dann konkret auf PBC SRM angewendet zu werden.
5.3.3.1 Grundzüge und Status quo der Social Exchange-Theorie
Ursprünglich wurde die Social Exchange-Theorie (SET) im Bereich der Psychologie
bzw. Soziologie entwickelt.1161 Ihre Grundaussage bezieht sich auf Möglichkeiten zur
Motivation von Individuen und lautet, dass Letztere nicht nur durch monetär-
wirtschaftliche Anreize, sondern auch durch soziale Handlungen motiviert werden.1162
Außerdem besagt die Theorie, dass sich sowohl der „Auftraggeber“, also diejenige
Partei, die eine bestimmte Aktivität anregen möchte, als auch der „Auftragnehmer“,
der zu dieser Aktivität motiviert werden soll, in einer permanenten Abwägung von
Aufwand und Nutzen befinden. Je nach Präferenzstruktur des Auftragnehmers sind
unterschiedliche Kombinationen sozialer und wirtschaftlicher Faktoren nötig, um die-
sen zu gewünschten Aktivitäten anzuregen.1163 Der Auftraggeber dagegen wägt ab,
ob der Aufwand für wirtschaftliche wie soziale Anreize in einem (für ihn) positiven
Verhältnis steht.1164 Dabei spielen auch vergangene Erfahrungen eine Rolle, d. h.,
der wiederholte Einsatz bestimmter Motivationsfaktoren, z. B. Prämien oder Lob, er-
höht zwar die Wahrscheinlichkeit, dass Individuen auf diese Faktoren ansprechen.
Allerdings wird dabei von einer abnehmenden Wirkung der wiederholt eingesetzten
Faktoren im Zeitablauf ausgegangen.1165
Auch wenn die grundlegenden Arbeiten der Theorie auf Individuen ausgelegt waren,
wurde frühzeitig erkannt, dass die Aussagen auch auf Gruppen und damit auch auf

1161
Als zentrale Arbeiten werden Homans (1958), Thibaut/ Kelley (1959), und Blau (1964) angesehen.
Eine Zusammenfassung und Diskussion der Theorie findet sich bei Emerson (1976).
1162
Vgl. hierzu und in der Folge Homans (1958), S. 601 f., Thibaut/ Kelley (1959), S. 12, sowie Blau
(1964), S. 16 f.
1163
Zur Individualität von Motivationsstrukturen allgemein vgl. Rheinberg (2008), S. 128 f., spezifi-
scher für Lieferanten vgl. Giunipero (1990), S. 21.
1164
Dies weist Bezüge zu den in 3.1.3.4 erwähnten Aufwänden für das Management von Lieferan-
tenbeziehungen auf, vgl. an dieser Stelle exemplarisch Ford et al. (2003), S. 95.
1165
Vgl. Homans (1958), S. 606, ähnlich zu diesem Effekt spezifisch in Lieferantenbeziehungen Gad-
de/ Hakansson (1994), S. 33.
310 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

Organisationen übertragbar sind.1166 So kann es nicht überraschen, dass die Theorie

auch in die interorganisationale betriebswirtschaftliche Forschung übernommen wur-
de. Konkret wurde die SET sowohl in der marketingorientierten Beziehungs- als auch
der Supply Chain-bezogenen Forschung genutzt bzw. zur Nutzung vorgeschlagen.
Kritik wegen der problematischen Messbarkeit sozialer Werte wurde dabei durch
verschiedene Operationalisierungsansätze begegnet.1167 Auch weitere Arbeiten nutz-
ten die Theorie in für die vorliegende Problemstellung relevanten Forschungsarbeiten.
Morgan und Hunt entwickelten mithilfe der SET die „Commitment Trust“-Theorie und
belegen einen Zusammenhang von demonstriertem Engagement („Commitment“)
und Vertrauen in interorganisationalen Austauschbeziehungen. 1168 Dieser Zusam-
menhang könnte aufgrund der hohen Bedeutung von Vertrauen ebenfalls als wichti-
ger Ansatz für ein PBC SRM gezielt herangezogen werden, indem durch de-
monstriertes Commitment durch den Anbieter das Vertrauen der Lieferanten erhöht
wird. Wolters und Schuller (1997) erklären anhand der SET die Grundmuster in Be-
ziehungen, die zu kooperativem Verhalten führen. 1169 Auch dies korreliert mit der
tendenziell kooperativen Grundrichtung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen.
Lambe et al. (2001) geben einen Überblick über die Grundaussagen der SET in Be-
zug auf Unternehmensbeziehungen (also auch PBC-Anbieter-Lieferanten).1170 Parker
und Russell (2004) untersuchen auf Grundlage der SET, wie sich qualitativ-soziale
Beziehungselemente auf den Erfolg von Outsourcing-Verhandlungen auswirken.1171
Den Zusammenhang von Machtverteilung und Gerechtigkeitsempfinden in Lieferan-
tenbeziehungen analysierten Griffith et al. (2006) mithilfe der SET.1172 Dies könnte für
die besondere Stellung des PBC-Anbieters als Systemintegrator relevant sein. Einen
Bezug zwischen Relational Contracting, SET und der bereits erwähnten „Commit-
ment Trust“-Theorie stellt Kingshott (2006) her, indem er gegenseitige Einflüsse ein-
zelner Faktoren empirisch belegt, z. B. zwischen Vertrauen und „Commitment“ oder
Beziehungsorientierung und relationalen Verträgen. 1173 Eine spezifische Untersu-
chung mit dem Ziel, Beziehungssituationen ungleicher Machtverteilung anhand der

1166
Zur Übertragung der Social Exchange-Theorie von Individuen auf Gruppen vgl. Thibaut/ Kelley
(1959), S. 9. Spezifischer zum Zusammenhang von Verhaltensstrukturen Einzelner und Organi-
sationen haben Akerlof und Kranton auch die „Identity Economics“-Theorie entwickelt, vgl. Aker-
lof/ Kranton (2000), Akerlof/ Kranton (2005), Akerlof/ Kranton (2010), und Akerlof/ Kranton (2010).
1167
Vgl. Kern (1990), S. 10f. bzw. 218.
1168
Vgl. Morgan/ Hunt (1994), S. 23 bzw. 31.
1169
Vgl. Wolters/ Schuller (1997), S. 156 f.
1170
Vgl. Lambe et al. (2001), S. 12 ff.
1171
Vgl. Parker/ Russel (2004), S. 58.
1172
Vgl. Griffith et al. (2006), S. 87.
1173
Vgl. Kingshott (2006), S. 730. Eine ähnliche Ausrichtung hat auch die Arbeit von Carey et al.
(2011).
Gestaltungsempfehlungen für das Lieferantenmanagement durch PBC-Anbieter 311

SET zu erklären und passende Gegenmaßnahmen abzuleiten, haben Narasimhan et

al. (2011) vorgelegt.1174 Zuletzt untersuchten Wagner et al. (2011), inwieweit Reputa-
tion und tatsächliche Leistung eines Lieferanten Auswirkungen auf qualitativ-soziale
Beziehungsaspekte haben.1175 Angesichts dieser Anwendungsbeispiele wird davon
ausgegangen, dass die SET auch als Basis für die Entwicklung von Gestaltungsemp-
fehlungen für die PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehung genutzt werden kann.
5.3.3.2 Social Exchange-Beziehungsmanagement für PBC-Anbieter
Aufgrund der im vorherigen Unterabschnitt skizzierten Überlappungen zwischen der
Social Exchange-Theorie und der betriebswirtschaftlichen Forschung wird die Theo-
rie auch auf die in dieser Arbeit untersuchte Problemstellung angewendet. Konkret
sollen Ansätze zur Beziehungsgestaltung zwischen PBC-Anbietern und deren Liefe-
ranten gewonnen werden.
Betrachtet man das in Abschnitt 5.2.2 entwickelte Modell bzw. die darin vorhandenen
Aspekte der PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehung, sind sowohl wirtschaftlich-
monetäre Aspekte vorhanden (Vertragsebene) als auch zahlreiche qualitativ-soziale
Aspekte (Beziehungsebene), die in diesem Fall überwiegen, weil sie die langfristigen
Erfolgspotenziale der Beziehung determinieren. Die Möglichkeit, ergebnisorientierte
Verträge mit Leistungsvergütung umzusetzen, hängt wesentlich von der kooperativen
Fundierung der Lieferantenbeziehungen ab.
Dabei ergibt sich für PBC aus der dienstleistungsbedingt interaktiven Leistungser-
bringung bereits häufig eine engere Zusammenarbeit (siehe hierzu Unterabschnitt
2.1.5.3). Zu erwarten, dass hieraus automatisch vertrauensvolle, kooperative Bezie-
hungen entstehen, greift indes zu kurz. Insofern konzentrieren sich die folgenden
Gestaltungsempfehlungen auf Maßnahmen, die auf die qualitativ-sozialen Aspekte
der PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehung abzielen. Diese Aspekte leiten sich im We-
sentlichen aus den in Unterabschnitt 3.1.3.5 beschriebenen Charakterisierungsele-
menten, die auch im IMP-Beziehungsmodell reflektiert sind (Macht, Vertrauen, Ziel-
und Interessensangleichung, Commitment, sowie Kommunikation), ab. Nach Argu-
mentation der Social Exchange-Theorie sollten „soziale“ Belohnungen genutzt wer-
den, um Parteien in Austauschbeziehungen zu motivieren, also auch Lieferanten von
PBC-Anbietern.
So werden im folgenden Maßnahmen vorgeschlagen, die primär den Aufbau von
Vertrauen und weiteren sozial-qualitativen Beziehungsaspekten zum Gegenstand
haben und die „soziale Motivation“ der Lieferanten (in PBC) gezielt stärken können.

1174
Vgl. Narasimhan et al. (2009), S. 378.
1175
Vgl. Wagner/ Coley (2011), S. 31.
312 Modellierung von PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungen

Hierfür stehen Unternehmen zahlreiche Instrumente zur operativen Umsetzung zur

Verfügung, die nun überblicksartig präsentiert werden.1176
Die Informationspolitik von PBC-Anbietern gegenüber ihren Lieferanten ist bereits
mehrfach hervorgehoben worden. Dazu gehören z. B. Lieferantenworkshops (zu ab-
gegrenzten Problemstellungen), Lieferantengespräche (zum regelmäßigen Aus-
tausch), Kommunikationsmaßnahmen mithilfe digitaler Medien oder Lieferantenta-
ge.1177 Bei Letzteren werden mehrere (wichtige) Lieferanten an einem Termin zum
beschaffenden Unternehmen eingeladen, um sich über relevante Themen, insbe-
sondere den Beschaffungsbereich, auszutauschen. 1178 Neben der reinen Informa-
tionsübermittlung dienen die Veranstaltungen gleichsam dem informellen Austausch
 und somit dem Aufbau sozialer Werte (wie z. B. Vertrauen) innerhalb der Anbieter-
Lieferanten-Beziehungen. 1179 Diesen Ansatz könnten PBC-Anbieter sowohl zu Be-
ginn einer PBC-Initiative als auch regelmäßig durchführen, um Lieferanten die Spezi-
fika des Konzepts, erzielte Erfolge oder wiederholte Probleme zu erläutern und zu-
dem ein Zugehörigkeitsgefühl zu vermitteln.1180 Ein Höhepunkt solcher Lieferanten-
tage könnte auch die Verleihung eines „Supplier Awards“ sein, mithin die Auszeich-
nung für besonders erfolgreiche (PBC-)Lieferanten.1181
Nicht unumstritten, aber ggf. für die besonders enge Zusammenarbeit in PBC emp-
fehlenswert, sind soziale Aktivitäten wie z. B. „Teambuilding“-Veranstaltungen zwi-
schen den Mitarbeitern des PBC-Anbieters und den Lieferanten. Dies ermöglicht ei-
nen informellen Austausch, Gemeinsamkeiten auf persönlicher Ebene festzustellen
und so eine vertrauensvolle Basis für die Besonderheiten der Zusammenarbeit in
PBC zu schaffen.1182 Die Bedeutung solcher Maßnahmen wurde bereits spezifisch
für PBC erforscht und belegt.1183 Allerdings wird, wie bereits angedeutet, eine allzu

1176
Pfohl (2010) empfiehlt bei der Adaption der Beschaffungspolitik nach Grochla und Schönbohm
(1980) eher allgemein eine gezielte Kommunikationspolitik, um Lieferanten besser auf die Ziele
eines Abnehmers auszurichten. Ähnliche Maßnahmen wie die in der Folge ausgearbeiteten
schlagen auch Bichler et al. (2011), S. 40, vor und dienen daher als Leitlinie.
1177
Speziell zu den Workshops vgl. Hofmann et al. (2012b), S. 30. Zu den Lieferantentagen vgl.
Arnolds et al. (2012), S. 177, Büsch (2011), S. 173, oder Heß (2008), S. 316. Zu den digitalen
Maßnahmen, wie z. B. E-Mail-Newsletter, vgl. Heß (2008), S. 328, ergänzend auch Kaune/ Neu-
schulz (2004), S. 159.
1178
Vgl. Appelfeller/ Buchholz (2011), S. 74, Pfohl (2010), S. 178, sowie Schönsleben (2011), S. 224.
1179
Vgl. Appelfeller/ Buchholz (2011), S. 74.
1180
Vgl. ähnlich Kaune/ Neuschulz (2004), S. 159. Von besonderem Wert für den Aufbau von Ver-
trauen und Lieferanten-„Commitment“ dürfte es sein, wenn hochrangige Vertreter des beschaf-
fenden Unternehmens, also des PBC-Anbieters, die Veranstaltungen mit begleiten, vgl. Ellram
(1991a), S. 4, ebenso Sheth/ Parvatiyar (1992), S. 80 f.
1181
Vgl. Baily et al. (2008), S. 106, Pfefferli (2002), S. 86 ff., van Weele (2010), S. 242, sowie Wisner
et al. (2011), S. 91.
1182
Vgl. Large (2009), S. 248, ähnlich Ng/ Nudurupati (2010), S. 666.
1183
Vgl. Guo/ Ng (2011b), S. 47.
Gestaltungsempfehlungen für das Lieferantenmanagement durch PBC-Anbieter 313

enge Bindung zwischen Abnehmern und Lieferanten wegen möglicherweise auftre-

tender Interessenskonflikte auch durchaus kritisch gesehen. 1184 Da Lieferanten in
PBC aber von Vorneherein besonders langfristig gebunden sind, dürften solche Ein-
flüsse eher zu vernachlässigen sein.
Diese exemplarischen Maßnahmenvorschläge für die Gestaltung von PBC-Anbieter-
Lieferanten-Beziehung komplettieren die beschaffungsseitigen Handlungsempfeh-
lungen für PBC und damit dieses Kapitel, in dem zunächst die Fallstudienergebnisse
noch einmal kritisch analysiert wurden.
Diese Grundlage wurde im Anschluss genutzt, um zunächst den Aspekt des Risiko-
transfers zwischen PBC-Anbieter und -Lieferanten in einem Kontinuum abzubilden.
Dieses wurde dann sowohl im PBC-Anbieter-Lieferanten-Beziehungsmodell (zu den
Beziehungsinhalten) als auch dem PBC-SRM-Portfoliomodell (zu den Ausprägungen
bzw. Beziehungstypen) aufgegriffen. Dabei konnte aufgezeigt werden, dass nicht die
Art der Beschaffungsobjekte (z. B. Einzelleistung oder Teilleistungsbündel) selbst,
sondern v. a. deren Kritizität eine Rolle bei der Wahl der passenden Lieferantenstra-
tegie bzw. -beziehung spielt.
Hieran angelehnt, wurden konkrete Konzepte und Instrumente als Gestaltungsemp-
fehlungen entwickelt, darunter ein Rahmenkonzept für ein integriertes Lieferanten-
management von PBC-Anbietern, sowie ein Ansatz für die Gestaltung ihres Lieferan-
tenportfolios entwickelt, bevor qualitativ-sozial orientierte Handlungsempfehlungen
ergänzt wurden.

1184
Vgl. Harland et al. (2005), S. 163.
Zusammenfassung und Reflexion der wesentlichen Erkenntnisse 315

6. Zusammenfassende Betrachtung und Ausblick

Dieses abschließende Kapitel soll die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit zusam-
menfassen und kritisch reflektieren. Die Abhandlung schließt mit als Ausblick konzi-
pierten Hinweisen zu weiterem Forschungsbedarf im untersuchten Themenkomplex.

6.1 Zusammenfassung und Reflexion der wesentlichen Erkenntnisse

Um das gesetzte Ziel dieser Arbeit, die Implikationen von Performance-based
Contracting auf die Anbieter-Lieferanten-Beziehungen  zu analysieren sowie Hand-
lungsempfehlungen zur Gestaltung dieser Beziehungen zu entwickeln bzw. zu errei-
chen, wurde es über mehrere Forschungsfragen in Teilziele strukturiert.
Als ein wesentliches Problem der PBC-Leistungserbringung (Forschungsfrage 1a)
wurde dabei die Vielzahl von Teilleistungen, die für Anbieter von Leistungsbündeln
zu integrieren sind, angesehen. Dies erfolgt üblicherweise durch einen Systemin-
tegrator in der Rolle des Wertschöpfungskoordinators, der auch als Schnittstelle zwi-
schen den Lieferanten einzelner Leistungen und dem PBC-Abnehmer agiert. Aus der
Integration des externen Faktors (Abnehmers) in die Leistungserbringung ergibt sich
jedoch ggf., dass PBC-Lieferanten und -Abnehmer im Rahmen einer Triade auch
direkt interagieren.
Eingebettet in den Rahmen der Beschaffung und insbesondere des Lieferantenma-
nagements, werden in Beantwortung von Forschungsfrage 1b für PBC-
Beziehungen eher kooperative, mindestens aber langfristig ausgerichtete Muster an-
genommen, gegenüber kurzfristig transaktionalen, wobei hier klar die Empfehlung
eines differenzierten Einsatzes gegeben wurde. Dazu wurden die gängigen Inhalte
dieser Beziehungstypen definiert (z. B. Vertrauen, Zielangleichung, Kommunikati-
on/Informationsaustausch).
Als Auswirkungen von PBC auf die Anbieter-Lieferanten-Beziehung (Forschungs-
frage 2) wurden insbesondere die Langfristigkeit, Interessensangleichung, Kommu-
nikation und daraus folgend Vertrauen identifiziert. Das zur Darstellung von PBC-
Anbieter-Lieferanten-Beziehungen entwickelte Modell differenzierte diese sowie wei-
tere Elemente und Einflüsse über mehrere Ebenen. Die zentrale Rolle, die Informati-
onsverteilung und Kommunikation in den Beziehungen spielt, wurde dann mit der
Coordination Theory sowie der Informationsökonomie herausgearbeitet und als we-
sentlicher Risikotreiber identifiziert (Forschungsfrage 3). Je kritischer ein Beschaf-
fungsobjekt für ein PBC-Leistungsbündel ist, desto eher sollte der Lieferant in die
Charakteristika einbezogen und das damit einhergehende Risiko durch eine koope-
rative Beziehung aufgefangen werden. Konträr zu der konzeptionellen Analyse ergab

F. C. Kleemann, Supplier Relationship Management im Performance-based

Contracting, Supply Chain Management, DOI 10.1007/978-3-658-07139-4_6,
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014
316 Zusammenfassende Betrachtung und Ausblick

die empirische Untersuchung jedoch, dass eine „echte“ Anbieter-Lieferanten-

Kooperation in PBC bisher kaum umgesetzt wird.
Das darauf basierende PBC-SRM-Modell adressiert Forschungsfrage 4a zur Kon-
zeption des Lieferantenmanagements der PBC-Anbieter. Dabei wurden zunächst in
einem Portfolio vier Grundtypen von Anbieter-Lieferanten-Beziehungen abgeleitet.
Mithilfe der Relational Contracting-Theorie wurden dann verschiedene Steuerungs-
richtungen für die Ausgestaltung eines PBC-Lieferantenportfolios entwickelt. Zentra-
les Ergebnis ist, einen nach der Beschaffungsobjektkritizität differenzierten Bezie-
hungstypus anzustreben.
Zur Umsetzung und Ausgestaltung des PBC-Anbieter-Lieferantenmanagements
(Forschungsfrage 4b) wurde unter Verwendung konzeptioneller und fallstudienba-
sierter Hinweise ein integriertes Lieferantenmanagement entworfen, das spezifische
Strategien, Steuerungs- und Controllingkonzepte (z. B. TVO, Risikomanagement)
sowie gezieltes Management der PBC-Wertschöpfungskette enthält, wozu ebenfalls
die Implikation zur organisationalen Ausstattung gehört (z. B. Partnermanager, PBC-
Zentralisierung). Ergänzend wurden auf Basis der Social Exchange-Theorie Empfeh-
lungen zur Pflege der Lieferantenbeziehung ergänzt.
So wurde in dieser Arbeit angestrebt, mithilfe des gewählten methodischen Ansatzes,
also der Kombination deduktiver und induktiver Elemente, die Forschungsfragen zu
beantworten und gleichzeitig gezielte Handlungsempfehlungen für die Unternehmen-
spraxis zu entwickeln und zu systematisieren. Dabei unterliegt die Arbeit einigen Li-
mitationen, die im Folgenden noch einmal kritisch reflektiert werden.

6.2 Weiterer Forschungsbedarf und Ausblick

Die Verknüpfung der Forschungsziele mit der entsprechenden Strategie sowie die
gewählte Methodik sollten einen möglichst großen Erkenntnisfortschritt auf einem
soliden methodischen Fundament erlauben. Dennoch unterliegt diese Arbeit einigen
Limitationen, die im Folgenden skizziert und zur Ableitung weiteren Forschungsbe-
darfs genutzt werden.
Ein generelles Defizit der PSS- und PBC-Forschung besteht darin, dass keine ein-
heitliche theoretische Basis existiert, sondern bisher vielmehr verschiedenste Ansät-
ze und Perspektiven genutzt werden, die dazu nur selten umfassend empirisch ab-
gesichert sind. Beispielsweise hat die Diskussion in Abschnitt 5.1.1 ergeben, dass im
Gegensatz zur geäußerten Annahme, PBC-Leistungsbündel seien immer stark auf
den jeweiligen Abnehmer zugeschnitten, PBC sowohl in relativ standardisierter als
auch stark individualisierter Form existiert. Eine gezielte Untersuchung anhand empi-
rischer Methoden könnte diese Unterscheidung klären und damit einen wesentlichen
Beitrag zu einer konzeptionellen Fundierung von PBC beitragen.
Weiterer Forschungsbedarf und Ausblick 317

In diesem Zusammenhang sollte erneut erwähnt werden, welch hohe Überschnei-

dung zwischen den Forschungsgebieten „PSS“ und „PBC“ besteht. Auch wenn eini-
ge Autoren durch Verwendung einschlägiger Quellen bereits überlappende Bezüge
setzen, findet sich im weit überwiegenden Teil der Arbeiten keinerlei Hinweis auf das
so naheliegende andere Forschungsgebiet. Das gilt, obwohl insbesondere ergebnis-
orientierte PSS oft sämtliche Merkmale von PBC aufweisen. Daraus ergeben sich
zweierlei Empfehlungen für weitere Forschungsarbeiten. Zum einen wird vorgeschla-
gen, eine dezidierte Analyse von Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen
PSS und PBC vorzunehmen, um die Bereiche, soweit möglich, zusammenzuführen,
aber, sofern nötig, sie auch klar abzugrenzen. Zum anderen sollten zukünftige For-
schungsarbeiten die vorhandenen Erkenntnisse des jeweils anderen Forschungsbe-
reichs stärker berücksichtigen.
Zuletzt werden auch in der konzeptionellen Basis zur Erbringung und Beschaffung
von (komplexen) Leistungsbündeln noch Defizite erkannt. Während die Vermark-
tungsseite für PBC und PSS bereits Inhalt zahlreicher Untersuchungen war, ist die
Frage, welche Probleme bei der Erstellung und Beschaffung von Leistungsbündeln
bestehen und insbesondere, wie diese zu lösen sind, noch nicht ausreichend  und
wenn überhaupt oft auf rein konzeptionell-theoretischer Basis  beantwortet. Hier gilt
es für zukünftige Forschungsarbeiten, die erkannten Probleme empirisch zu validie-
ren und darauf aufbauend konkretere Handlungsempfehlungen zum Umgang mit
diesen zu entwickeln.
Zu den in dieser Arbeit vorgenommenen theoriebasierten Analysen (SDL, [Relational]
Coordination Theory, Informationsökonomie, Relational Contracting- sowie Social
Exchange-Theorie) wurde zwar versucht, dem Erklärungs- und Gestaltungsziel auf
vielschichtige Weise gerecht zu werden. Dennoch können jeweils nur Teilprobleme
betrachtet werden; weitere theoriegestützte Untersuchungen sind daher empfeh-
lenswert. Die Analyse von PBC aus Sicht der Leistungserbringung mithilfe der „Ser-
vice-dominant Logic“ hat ergeben, dass für konkretere Ergebnisse die vorhandenen
„Foundational Premises“ nicht ausreichen. Vielmehr ist eine stärkere Operationalisie-
rung der Theorie notwendig, um über eher allgemeine Leitsätze hinaus erkenntnis-
theoretischen Mehrwert zu schaffen. Ebenso könnten die in dieser Arbeit bereits her-
gestellten Bezüge zur Transaktionskostentheorie ausgebaut werden, um fundierter
entscheiden zu können, in welchen Fällen eine relational-kooperative und wann eine
transaktional-wettbewerbliche Einbindung der Lieferanten anzustreben ist. Wegen
der hohen Bedeutung von Risiko als Einflussgröße auf die PBC-Anbieter-
Lieferanten-Beziehung könnten zudem risiko- oder spieltheoretische Ansätze weitere
Einblicke zur optimalen Risikoallokation ermöglichen.
318 Zusammenfassende Betrachtung und Ausblick

Einen Aspekt, der im Verlauf der Arbeit mehrfach angesprochen wurde, bildet die
ausgewählte Forschungsperspektive auf das Analyseobjekt. Während hier aufgrund
des grundlegend explorativen Charakters der Studie eine Begrenzung auf die dyadi-
sche Perspektive vorgenommen wurde, sollten weitere Forschungsarbeiten auf kom-
plexere Zusammenhänge ausgerichtet werden, die insbesondere den Einfluss bzw.
die Einbindung des PBC-Abnehmers stärker berücksichtigen (auf triadischer oder
Supply Chain-Betrachtungsebene). Wenn auch die Komplexität dort am höchsten ist,
sollte auch die Nutzung der Netzwerksperspektive geprüft werden. Einerseits, weil
gerade die für PBC relevanten Investitionsgütermärkte ohnehin eine starke Vernet-
zung aufweisen. Andererseits, da bereits zahlreiche Forschungsarbeiten auf dem
Gebiet komplexer Leistungsbündel aufgrund von deren Komplexität die Betrachtung
auf Netzwerkebene als besonders geeignet empfehlen und nutzen.
Auch wenn dieser Aspekt bereits in Kapitel 4.1 umfassend behandelt wurde, sollen
hier die Limitationen des Fallstudienansatzes als gewählte Methodik für die empiri-
sche Untersuchung reflektiert werden. Sowohl die Auswahl der Untersuchungsobjek-
te als auch deren Anzahl erlauben, noch dazu in Hinblick auf die Diversität von PBC,
keine verlässlichen Generalisierungen. Bevor jedoch großzahlige Untersuchungen
durchgeführt werden können, muss zunächst die oben erwähnte konzeptionelle Fun-
dierung von PBC deutlich verstärkt werden. Dann erst ist es zweckmäßig, eine Ope-
rationalisierung vorzunehmen und die in dieser Arbeit erzielten indikativen Ergebnis-
se auf Basis umfassender, strukturierter empirischer Erhebungen zu prüfen.
Zuletzt wurde in den Gestaltungsempfehlungen mit dem „House of PBC Supplier
Management“ ein indikativer Rahmen für ein integriertes Lieferantenmanagement
durch PBC-Anbieter entworfen, der aufgrund der Fokussierung der vorliegenden Ar-
beit zunächst nur indikativ ausgearbeitet wurde. Dies sollte in weiteren Forschungs-
vorhaben konkretisiert und ggf. zu einem „House of PBC Supply Management“ er-
weitert werden.
Derzeit sind keine Anzeichen zu erkennen, dass eine Umkehr der prägenden wirt-
schaftlichen Trends wie der Globalisierung und (Informations-)Technologisierung
stattfinden wird. Insofern ist auch davon auszugehen, dass die Konsequenzen für
Unternehmen wie wettbewerbliche Dynamik und daraus die Notwendigkeit, sich auf
Kernkompetenzen zu fokussieren, nicht nachlassen werden. Für Anbieter komplexer
Leistungsbündel bedeutet dies, dass die Nachfrage nach spezifischen, nutzwertori-
entierten Lösungen weiter steigen dürfte. Umso wichtiger erscheint es, die Lieferan-
ten als wichtige Ressourcen im Leistungserstellungsprozess zu erkennen und durch
gezielte Einbindung im Rahmen von Lieferantenmanagement in Zukunft noch besser
zu nutzen. Hierzu wiederum können die oben angeregten Forschungsarbeiten einen
wichtigen Beitrag leisten.
Anhang 1: Vorgehen bei der strukturierten Literaturrecherche 319

Anhang
Anhang 1: Vorgehen bei der strukturierten Literaturrecherche
Ausgangspunkt der Untersuchung des aktuellen Forschungsstandes war ein struktu-
riertes, mehrstufiges Vorgehen. Das Ziel bestand darin, festzustellen, ob bereits For-
schungsergebnisse vorliegen, die sich mit dem Zusammenhang ergebnisorientierter
Beschaffungskonzepte mit erfolgsvariabler Vergütung (Performance-based Contrac-
ting) und den Lieferantenbeziehungen (ggf. genauer für die Beziehung seitens der
Anbieter) auseinandersetzen. Orientiert an den Ansätzen von Tranfield et al. (2003)
sowie Pittaway et al. (2004), wurde zunächst mit initialen Schlagworten eine explora-
tive Recherche in mehreren Universitätsbibliotheken und Bibliotheksverbunden
durchgeführt und die Ergebnisse dann nach ihrer thematischen Relevanz beur-
teilt.1185
Bereits aus der Anzahl der Suchergebnisse ergab sich, dass die Thematik noch nicht
umfassend durchdrungen ist (31 Treffer seit 1972). Vielmehr wird eine Vielzahl von
Themengebieten angesprochen, z. B. der Einsatz des Konzepts in sozialen öffentli-
chen Dienstleistungen oder für die Steuerung von Energieeinsparungen. Nur einige
Ergebnisse (sechs von 31 Treffern) beschäftigten sich mit ergebnisorientierten Ver-
tragskonzepten mit Leistungsvergütung mit Blick auf komplexe Leistungsbündel bzw.
mit Fragen der Lieferantenbeziehung (zwei von 31 Treffern). Sie wurden als teilweise
relevant für das identifizierte Forschungsproblem erachtet. Als voll relevant, also mit
Aussagen zu Lieferantenbeziehungen in ergebnisorientierten Beschaffungskonzep-
ten mit erfolgsvariabler Vergütung, wurde ausschließlich eine Publikation bewertet.
Basierend auf der explorativen Literaturrecherche wurden weitere Schlagworte zur
Thematik des ergebnisorientierten Beschaffungskonzepte mit erfolgsvariabler Vergü-
tung identifiziert (z. B. Availability Contracting, Solutions Sourcing). Diese wurden
durch abgeleitete Schlagworte, insbesondere aus dem Beschaffungsbereich, ergänzt,
um die Lieferantenbeziehungsperspektive zu berücksichtigen (z. B. purchasing, pro-
curement, services, incentive, supplier, relationship). Die Schlagworte wurden zu 24
Suchketten zusammengefügt (z. B. incentive contracting, supplier relationship ma-
nagement). Diese wurden genutzt, um die Datenbank „EBSCO Host“ bzw. „Business
Source Premier“ gezielt nach Beiträgen in englischsprachigen wissenschaftlichen
Fachzeitschriften („Journals“) zu durchsuchen.

1185
Vgl. zum Vorgehen Tranfield et al. (2003), S. 214, und Pittaway et al. (2004), S. 138 f.

F. C. Kleemann, Supplier Relationship Management im Performance-based

Contracting, Supply Chain Management, DOI 10.1007/978-3-658-07139-4,
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014
320 Anhang

Die daraus resultierenden 2.178 Ergebnisse wurden nach dem gleichen Muster wie
die Suchergebnisse der Bibliotheksrecherche auf ihre thematische Relevanz zur
Problemstellung hin untersucht, zunächst durch Prüfung der Titel der Publikationen.
Danach wurden noch 256 Beiträge als potenziell relevant erachtet. Von diesen ver-
bleibenden „relevanten“ Artikeln wurden die Zusammenfassungen („Abstracts“, falls
vorhanden) gelesen. Nach dieser Auswahl wurden noch 36 Artikel als „voll rele-
vant“ beurteilt und daraufhin vollständig gelesen.
Dabei zeigte sich, dass 28 Publikationen entweder die Lieferanten-Abnehmer-
Beziehung behandeln oder ergebnisorientierte Vertragskonzepte mit Leistungsvergü-
tung. Gleichwohl gehen lediglich acht Aufsätze auf Auswirkungen dieser Konzepte
auf die Leistungserbringungsstrukturen (z. B. Lieferanten, Anbieter) ein, wobei keiner
die speziellen Auswirkungen auf die Lieferantenbeziehungen seitens der Anbieter
betrachtet. Die Abbildung auf der Folgeseite zeigt die Verteilung der 36 hoch relevan-
ten Publikationen im Zeitverlauf:
7

4 Ergebnisorientierte
Leistungskonzepte
Ergebnisorientierte
3 Leistungskonzepte
mit Fokus
Lieferantenbeziehung
2
Lieferantenbeziehung

0
1998 1999 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Abb. 36: Ergebnisse der erweiterten Literaturrecherche in wissenschaftlichen Zeit-

schriften

Die geringe Zahl der relevanten Publikationen ist auch ein Beleg dafür, dass kein
eigenständiges Forschungsfeld existiert. Somit schien es notwendig, thematisch
verwandte Gebiete mit einzubeziehen, um ggf. Übertragungen auf das konkrete For-
schungsproblem zu ermöglichen. Zum einen zeigte sich, dass ergebnisorientierte
Vertragskonzepte mit erfolgsvariabler Vergütung v. a. mit der Erbringung oder Ver-
Anhang 1: Vorgehen bei der strukturierten Literaturrecherche 321

marktung von Dienstleistungen, ggf. auch in Verbindung mit Investitionsgütern, er-

wähnt oder in entsprechenden Medien publiziert werden. 1186 Zudem folgt die in zahl-
reichen Artikeln dargestellte Zusammenführung von Güteranteilen und Dienstleistun-
gen bei ergebnisorientierten Vertragskonzepten mit Leistungsvergütung zu einem
Leistungsbündel den Kernideen der Service-dominant Logic, die genau diese ge-
meinsame bzw. dienstleistungsorientierte Perspektive fordert. 1187 Somit wurde das
Service- bzw. Dienstleistungsmanagement als ein Kernbezugspunkt für die Untersu-
chung des Forschungsstandes gewählt (Kapitel 2). Für die Betrachtung der Lieferan-
tenbeziehungen trat zutage, dass sich ein wesentlicher Teil der gefundenen Literatur
im Bereich der Forschung zum Beschaffungsmanagement einordnen ließ. Daher
wurde dieses Feld als zweiter Kernbezugspunkt (Kapitel 3) für die Untersuchung des
Forschungsstandes genutzt.

1186
Bei einer Einteilung der 36 hoch relevanten Suchergebnisse in deren Fokus in entweder Beschaf-
fungs- oder Dienstleistungsperspektive wurden zwölf Artikel (33,3 %) entsprechend zugeordnet.
1187
Vgl. Vargo/Lusch (2004), S. 2, und Vargo/Lusch (2006), S. 282.
322 Anhang

Anhang 2: Methodischer Ansatz zur Unterscheidung PBC-ähnlicher Konzepte

In diesem Abschnitt wird kurz das methodische Vorgehen bei der in Unterabschnitt
2.3.1.4 vorgenommenen Abgrenzung von PBC gegenüber ähnlichen Konzepten er-
läutert. Ausgangspunkt der Übersicht waren, wie erwähnt, Arbeiten, die gezielt den
Stand der PBC-Forschung wiedergeben und dabei auch ähnliche Konzepte betrach-
ten (Hypko et. al 2010b; Selviaridis, 2011) oder dies im Rahmen weiter gefasster Un-
tersuchungen (Glas, 2012) getan haben.
Ausgangspunkt der in Tabelle 6 getroffenen Unterscheidung der Konzepte ist eine
aus den Daten selbst heraus getroffene Skalierung („Open Coding“).1188 Diese wurde
mithilfe von „Harvey Balls“ strukturiert und visualisiert, wobei der Füllgrad des Balls
die Überschneidung zu PBC in der jeweiligen Vergleichsdimension darstellt.1189
So wurden in den drei Definitionsdimensionen von PBC (Ergebnisorientierung, Leis-
tungsvergütung sowie Vertragsinhalt mit Sachgutbezug) unterschiedliche, wenn auch
ähnliche Skalen entwickelt, die den Überschneidungsgrad des jeweiligen Konzepts
zu PBC in der jeweiligen Dimension abgrenzen.
Für die Dimensionen wurden aus den dargelegten Konzeptbeschreibungen folgende
Unterscheidungsskalen verwendet (1 = höchster Überschneidungsgrad, 5 = gerings-
ter Überschneidungsgrad).
Ergebnisorientierung:
1. Alle bzw. mehrere PBC-gleiche Ergebnisindikatoren vorgesehen (sowohl Ver-
fügbarkeit als auch Nutzung und Ergebnis).
2. Einzelner PBC-gleicher Ergebnisindikator (z. B. nur Verfügbarkeit) vorgesehen.
3. Ergebnisorientierung über eine oder mehrere Ergebnisindikatoren vorgesehen,
allerdings neben input- bzw. prozessbezogenen Spezifikationsansätzen.
4. Ergebnisorientierung denkbar bzw. eingeschlossen, aber nicht explizit in Kon-
zeptbeschreibung erwähnt.
5. Ergebnisorientierung nicht erwähnt und auch nicht denkbar.
Leistungsvergütung:

1. Alle bzw. mehrere PBC-gleiche Vergütungsmechanismen vorgesehen (Fix-

preise, kostenbasierte Preise mit Anreizprämien, sonstige mit Anreizprämien).

1188
Zu den Möglichkeiten, eigene Skalierungen zu entwickeln, vgl. Möhring/ Schlütz (2010), S. 101,
spezifisch zum „Open Coding“-Verfahren als Weg der Erkenntnisgenerierung aus gering struktu-
rierten Daten zudem Strauss/ Corbin (1998), S. 101 ff.
1189
Zur Erläuterung und Verwendung von „Harvey Balls“ vgl. Katz (2012), S. 65.
Anhang 2: Methodischer Ansatz zur Unterscheidung PBC-ähnlicher Konzepte 323

2. Einzelner PBC-gleicher Vergütungsmechanismus (z. B. nur Anreizprämie)

vorgesehen.
3. Leistungsvergütung als einer von mehreren Vergütungsmechanismen erwähnt,
allerdings neben aufwands-, kosten- bzw. preisbasierten Mechanismen.
4. Leistungsvergütung denkbar bzw. eingeschlossen, aber nicht explizit in Kon-
zeptbeschreibung erwähnt.
5. Leistungsvergütung nicht denkbar oder explizit ausgeschlossen, ausschließli-
che Nutzung preis- oder aufwands- bzw. kostenbasierter Vergütungsmecha-
nismen.
Vertragsinhalt:

1. Vertragsinhalt ist zwingend ein PSS, also ein (lösungsorientiertes) komplexes

Leistungsbündel mit Sachgutbezug.
2. PSS-/komplexes Leistungsbündel ist einer von mehreren möglichen Vertrags-
inhalten (neben z. B. reiner/immaterieller Dienstleistung).
3. Der Sachgutbezug ist nicht zwingend Teil des betrachteten Konzepts, aber
denkbar.
4. Vertragsinhalt weist nur geringen Sachgutbezug auf.
5. Vertragsinhalt sind ausschließlich immaterielle Dienstleistungen.
Die tatsächliche Einordnung, die in Tabelle 6 gezeigt wird, erfolgte indikativ, also oh-
ne vollständige Operationalisierung, um der thematischen Ausrichtung bzw. Schwer-
punktsetzung der Arbeit gerecht zu werden.
324 Anhang

Anhang 3: Übersicht der Fallstudieninterviews

In der folgenden Tabelle werden die im Rahmen der Datenerhebung für diese Arbeit
geführten Fallstudien-Interviews bzw. die hierbei befragten Gesprächspartner und
deren Funktion im Unternehmen dargestellt.
Fallbezeichnung Funktion / Rolle Interviewpartner
Aeronavis x Leiter Materialwirtschaft & Logistik „PBC“
Mechanicus x Leiter Service-Programme Rüstung
x Manager Service-Programme Rüstung
x Manager Materialwirtschaft Rüstung
Turbineus x Leiter Einkauf Metallprodukte
x Leiter Service-Programme Rüstung
Volatus x Leiter Service-Programme
x Leiter Service-Programme Rüstung
Milvus x Leiter Marketing Service-Programme
x Manager Vertrieb Service-Programme
x Leiter Operative Logistik (MRO)
Defensio x Leiter „Supply Management für PBC“
x Manager „Supply Management für PBC“
x Manager “Service” für Rüstungs-Programme
Cautio x Geschäftsbereichsleiter „Betreibermodelle“
Machinator x Geschäftsbereichsleiter „Betreibermodelle“
x Leiter Einkauf
Ferrivia x Leiter Vertrieb
Sapo x Leiter Supply Chain
Tabelle 26: Übersicht der durchgeführten Fallstudien

Insofern wurden in den Fällen „Turbineus“ und „Milvus“ zwei Gespräche pro Unter-
nehmen geführt. Bei „Sapo“, „Ferrivia“, „Cautio“ und „Aeronavis“ wurden die Gesprä-
che mit einer Person geführt, in den anderen Fällen mit mindestens zwei Personen.
Anhang 4: Gesprächsleitfaden für die Fallstudienuntersuchung 325

Anhang 4: Gesprächsleitfaden für die Fallstudienuntersuchung

In Abschnitt 4.2.3 wurde bei der Erläuterung der verwendeten Fallstudienmethodik
dargelegt, dass die Leitfäden für die interviewbasierte Erhebung der Fallstudiendaten
auf Basis der Forschungsfragen (siehe hierzu Unterkapitel 1.2) entwickelt wurden.
Diese wurden pragmatischer formuliert und etwas breiter angelegt. Die wesentlichen
Bestandteile des Leitfadens werden in der Folge dargestellt.
Gesprächsleitfaden „Explorative Experteninterviews zu Lieferantenbeziehungen von
Performance-based Contracting-Anbietern“

Hintergrund des Forschungsvorhabens

Dieser Gesprächsleitfaden ist ein Erhebungsinstrument für ein Forschungsvorhaben

des Lehrstuhls von Professor Michael Eßig der Universität der Bundeswehr München,
Fakultät für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften im Bereich Beschaf-
fungsmanagement. Der Arbeitstitel lautet „Supplier Relationship Management im
Performance-based Contracting: Auswirkungen auf die Zuliefererbeziehungen aus
Anbieterperspektive“.
Ein Teil des Forschungsvorhabens ist eine fallstudienbasierte Befragung von Exper-
ten aus der Unternehmenspraxis. Diese wiederum setzen sich aus zwei Gruppen
zusammen. Zum einen sollen Praktiker aus dem Bereich Performance-based
Contracting (PBC o. Ä., z. B. Betreibermodelle) allgemein zur Ausgestaltung des Ge-
schäftskonzepts in ihren Unternehmen befragt werden. Zum anderen sollen für die
beschaffungsspezifischen Fragestellungen von PBC Einkaufsverantwortliche Aus-
kunft zu ihrer Arbeit mit Lieferanten im Rahmen von „PBC“ geben.
Dieses Dokument enthält neben einer kurzen Arbeitsdefinition von „Performance-
based Contracting“ auch eine inhaltliche Erläuterung des Forschungsvorhabens bzw.
der untersuchten Problemstellung. Der Interviewteil gibt zunächst Informationen zu
Zielsetzung von und zum Vorgehen bei der Befragung, um dann für die skizzierten
Problembereiche den Gesprächsleitfaden darzustellen.
Gesprächsleitfaden „PBC allgemein“

x Inwieweit ist die Thematik „PBC“ geläufig?

x Wie sehen Sie den Einsatz von PBC?
x Welchem PBC-Verständnis folgt das befragte Unternehmen?
x Welche Rolle spielt PBC für das Unternehmen?
x Welche Arten von PBC(-ähnlichen) Verträgen existieren?
326 Anhang

x Welche Leistungsumfänge werden dem Kunden angeboten? Welche davon wer-

den vom Unternehmen erbracht bzw. gesteuert?
x Welche Organisationsbereiche sind vom Anbieten von PBC betroffen  und wie?
x Wie läuft die Entwicklung von PBC- bzw. Betreibermodellen (prozessual ab)?
x Welche Vergütungsmechanismen werden in den PBC-Projekten eingesetzt?
x Welche zusätzlichen Chancen und Risiken werden durch PBC relevant?
x Wie wird mit diesen Risiken umgegangen?
Gesprächsleitfaden „PBC Beschaffung“

x Inwieweit ist der Einkauf in PBC-Konzepte eingebunden?

x Wie unterscheidet sich die Einkaufsarbeit für PBC von „klassischen“ Einkaufsauf-
gaben?
x Welche Unterschiede bestehen organisatorisch für den Einkauf von PBC vs. Non-
PBC?
x Welche (ggf. wechselseitigen) Zusammenhänge und Einflüsse bestehen zwi-
schen dem PBC-Endkunden, der Anbieter-Einkaufsabteilung und deren Lieferan-
ten?
x Inwieweit wird PBC als Risikotreiber gesehen, und wie wird mit diesen Risiken
einkaufsseitig umgegangen?
x Welche Einbindung der Lieferanten erfolgt in besondere PBC-
Vergütungsmechanismen?
x Welche Veränderung ergibt PBC für die Lieferantenbeziehungen und deren Ma-
nagement gegenüber Non-PBC-Lieferantenbeziehungen?
x Inwieweit können Lieferanten PBC-Modelle limitieren?
x Welche Besonderheiten sehen Sie in Ihren Lieferantenbeziehungen aufgrund der
Industriezugehörigkeit Ihres Unternehmens?
Literaturverzeichnis 327

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