Mitarbeiter Fördern - Programme Zur Personalentwicklung

Mitarbeiter fördern - Programme zur Personalentwicklung
Inhaltsverzeichnis
Einführung....................................................................................................................3
1 Förderprogramme als Instrument der strategieumsetzenden
Personalentwicklung................................................................................................... 6
1.1 Merkmale von Förderprogrammen ............................................................... 7
1.2 Arten und Zielgruppen von Förderprogrammen ........................................... 8
1.3 Begriffsklärungen ....................................................................................... 11
1.3.1 Potenzial, Potenzialträger und Potenzialmessung .............................. 11
1.3.2 Schlüsselqualifikationen, Kernkompetenzen und
Schlüsselkompetenzen...................................................................................... 14
1.4 Beitrag von Förderprogrammen zum Unternehmenserfolg ........................ 16
1.4.1 Ziele und Nutzen von Förderprogrammen .......................................... 16
1.4.2 Evaluierung von Förderprogrammen................................................... 20
1.4.3 Rentabilität von Förderprogrammen ausgedrückt in Euro................... 25
1.4.4 Transferförderung für den Praxistransfer ............................................ 30
1.5 Unternehmensentwicklung durch Persönlichkeitsentwicklung? ................. 35
1.6 Systemische Betrachtungen des Förderprozesses .................................... 39
1.7 Verschiedene Personen und Rollen im Umfeld des Förderprogramms...... 44
1.8 Kommunikation des Förderprogramms im Unternehmen........................... 49
1.9 Besonderheiten bei kleinen und mittelständischen Unternehmen .............. 51
1.10 Auswahlkriterien für externe Berater in der Förderprogrammarbeit............ 54
2 Konzeption und Bestandteile von Förderprogrammen nach dem BIOTOP-
Lernpfad-Modell........................................................................................................ 60
2.1 Die Konzeption des Förderprogramm-Designs .......................................... 60
2.1.1 Leit-/Grundsätze in Förderprogrammen .............................................. 60
2.1.2 Das BIOTOP-Lernpfad-Modell als Designhilfe .................................... 62
2.1.3 Standortbestimmung ........................................................................... 63
2.1.4 Beziehungspfad .................................................................................. 65
2.1.5 Individueller Reflexionspfad ................................................................ 65
2.1.6 Organisierter Lernpfad ........................................................................ 66
2.1.7 Theoretisch-Kognitiver Selbstlernpfad ................................................ 67
2.1.8 Orientierungs-/Evaluierungspfad......................................................... 68
2.1.9 Praxis- und Projektlernpfad ................................................................. 68
2.1.10 Standortbestimmung und weitere Entwicklungsplanung ..................... 69
2.1.11 Gewichtung und Gestaltung der Lernpfade - weitere Designaspekte . 70
2.1.12 Vorgehen bei der Konzepterstellung ................................................... 71
2.2 Standortbestimmung .................................................................................. 76
2.2.1 Kick-Off/Programmstart....................................................................... 78
2.2.2 Assessment-Center/Development-Center/Lern-AC ............................ 84
2.2.3 Orientierungs-Workshops.................................................................... 98
2.2.4 Entwicklungspläne/Lernpläne.............................................................105
2.3 Beziehungspfad.........................................................................................110
2.3.1 Einbindung der direkten Führungskraft ..............................................111
2.3.2 Networking innerhalb der Gruppe ......................................................115
2.3.3 Mentoring ...........................................................................................119
2.3.4 Kontakte zu Schlüsselpersonen .........................................................128
2.4 Individueller Reflexionspfad ......................................................................133
2.4.1 Einzelcoaching ...................................................................................133
2.4.2 Lernpartnerschaften ...........................................................................139
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2.4.3 Transfertagebuch/Lerntagebuch ........................................................144

2.5 Organisierter Lernpfad ..............................................................................149
2.5.1 Seminare/inhaltliche Workshops ........................................................149
2.5.2 Outdoor-Trainings ..............................................................................154
2.5.3 Planspiel-Seminare ............................................................................158
2.5.4 Lehrgänge/Executive-Programme/MBA-Programme .........................161
2.5.5 Refresher-Material .............................................................................166
2.6 Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad .......................................................170
2.6.1 Vorbereitungsmaterial/-unterlagen .....................................................170
2.6.2 Begleitliteratur ....................................................................................174
2.6.3 Literaturarbeit .....................................................................................176
2.7 Orientierungs- und Evaluierungspfad ........................................................181
2.7.1 Entwicklungsbegleitung......................................................................182
2.7.2 Vor- und Nachgespräche mit der Führungskraft ................................189
2.7.3 Evaluierungs-Workshop .....................................................................192
2.8 Praxis- und Projektlernpfad .......................................................................200
2.8.1 Praxisaufgaben ..................................................................................200
2.8.2 Projektarbeit .......................................................................................205
2.8.3 Projektsupervisionen..........................................................................213
2.8.4 Praxisberatung/Kollegiale Beratung ...................................................218
2.8.5 Hospitationen .....................................................................................223
2.8.6 Rotationen..........................................................................................227
2.9 Weitere Bestandteile in Kürze ...................................................................231
3 Förderprogrammkonzepte für verschiedene Zielgruppen.................................233
3.1 Führungsnachwuchsprogramm .................................................................235
3.2 Führungskräfteprogramm/Leadership-Programm .....................................237
3.3 Einstiegsprogramm ...................................................................................239
3.4 Traineeprogramm......................................................................................241
3.5 Kompetenzprogramm................................................................................244
3.6 Mentoring-Programm ................................................................................247
3.7 Coaching-Programm/Praxisberatungsprogramm ......................................249
3.8 Teamentwicklungsprogramm ....................................................................251
3.9 Programm zur Veränderungsbegleitung....................................................253
3.10 Interkulturelles Programm .........................................................................255
3.11 Lifestyle-Programm/Selbstmanagement ...................................................257
3.12 Frauenförderprogramm .............................................................................259
3.13 Projektmanagement-/Projektleiterprogramm .............................................261
3.14 Train-the-Trainer Programme....................................................................263
3.15 Health Development Programm ................................................................265
3.16 Unternehmensübergreifende Programme (Konsortialprogramme)............267
3.17 Individual-Förderprogramm .......................................................................270
4 Erfahrungsbericht eines Führungskräfteentwicklungsprogramms ....................272
5 Literatur ............................................................................................................288
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Einführung
Der Effekt einzelner Seminare auf das Verhalten der daran

teilnehmenden Mitarbeiter ist häufig sehr eingeschränkt. Nachhaltige und
langfristige Verhaltensänderungen sind damit in der Regel kaum zu
erreichen. Häufig verblasst das Gelernte bereits wenige Tage nach dem
Seminar, wenn der Arbeitsalltag den Teilnehmer wieder eingeholt hat.
Durch eine starke berufliche Einbindung werden die neuen Erkenntnisse
schnell wieder vergessen und deren Umsetzung in die Praxis gerät in
den Hintergrund.
Förderprogramme hingegen bestehen aus mehreren Bausteinen, die das

Lernen auf verschiedenen Lernpfaden über einen längeren Zeitraum
(mindestens ein halbes Jahr) ermöglichen. Bei entsprechender
Konzeption und Durchführung sind Förderprogramme geeignet, lang
anhaltende Effekte zu bewirken.
Der Wunsch nach Nachhaltigkeit und der erhöhte Druck auf die
Personalentwicklung, wirksame Arbeit zu leisten, führen zu einer
stärkeren Verbreitung an Förderprogrammen in der deutschen
Wirtschaft. Dieser Druck erwächst aus der wirtschaftlichen Lage, die
durch stärkere Konkurrenz, kürzere Innovationszeiten und eine
abnehmende Personaldecke gekennzeichnet ist. Selbst kleinere und
mittelständische Unternehmen wollen ihre Potenzialträger und
zukünftigen Führungskräfte systematisch fördern, anstatt sie wie bisher
zu mehr oder weniger zusammenhanglosen Einzelseminaren oder
kopflastigen Managementprogrammen zu entsenden, deren Wirksamkeit
mehr als fraglich ist.
Dieses Buch richtet sich an Personalverantwortliche in Unternehmen, die

mit der Konzeption und Gestaltung von Förderprogrammen oder mit der
Führungskräfteentwicklung betraut sind. Dieser Zielgruppe soll dieses
Buch ein Leitfaden und Nachschlagewerk sein, das praktische
Überlegungen mit theoretischem Hintergrund verbindet. Auf diese Weise
soll ein Werkzeugkasten angeboten werden, auf den je nach Situation
und Zielstellung flexibel zurückgegriffen werden kann. Dabei wird für alle
Designelemente bzw. Bausteine des Förderprogramms der
entsprechende Nutzen aufgezeigt und Hinweise für die Praxis werden
gegeben. Mit Hilfe dieses Buches können bestehende Förderprogramme
überprüft und einzelne Elemente vertieft reflektiert werden.
Der Leser kann mit folgenden Leitfragen an das Buch herangehen:

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• Welche Förderprogramme können unterschieden werden? (Kap. 1.1

und 1.2)
• Was ist genau gemeint mit Potenzial und Schlüsselkompetenzen?
(Kap. 1.3)
• Was ist der Nutzen von Förderprogrammen und wie kann ich den
Förderprogrammerfolg messen? (Kap. 1.4)
• Wie kann ich den Transfer in die Praxis fördern? (Kap. 1.4.4)
• Wie kann durch Persönlichkeitsentwicklung das Unternehmen weiter
entwickelt werden? (Kap. 1.5)
• Was kann bei der Förderprogrammdurchführung schief gehen? (Kap.
1.6.)
• Wer ist beteiligt und hat welche Rolle im Umfeld des
Förderprogramms? (Kap. 1.7)
• Was ist bei der Kommunikation im Unternehmen zu beachten? (Kap.
1.8)
• Was sind die Besonderheiten bei kleinen und mittelständischen
Unternehmen (KMU)? (Kap. 1.9)
• Was ist bei der Auswahl externer Berater zu berücksichtigen? (Kap.
1.10)
• Wie sollte ich vorgehen bei der Konzepterstellung für ein
Förderprogramm und worauf sollte ich dabei achten? (Kap. 2.1.12)
• Welche möglichen Bausteine gibt es für Förderprogramme und wie
können diese konkret ausgestaltet und praxisgerecht umgesetzt
werden? (Kap. 2.2-2.9)
• Welchen Nutzen bringen die einzelnen Förderprogrammelemente und
welcher Aufwand ist damit verbunden? (Kap. 2.2-2.9)
Zunächst werden in Abschnitt 1 allgemeine Themen und

Fragestellungen rund um Förderprogramme als Instrument der
strategieumsetzenden Personalentwicklung erläutert und diskutiert. Im
zweiten Teil wird das BIOTOP-Lernpfad-Modell als Konzeptionshilfe
vorgestellt und die einzelnen möglichen Bausteine von
Förderprogrammen werden erläutert. Dabei wird der Baustein jeweils
inhaltlich beschrieben, Ziele und Nutzen dargestellt, die Anwendung
erläutert; Praxishinweise und Kriterien für die Aufnahme ins
Förderprogramm runden jedes Kapitel ab. Im dritten Teil werden
Konzepte verschiedener Förderprogramme als Ganzes aufgezeigt. Der
vierte Teil enthält den Erfahrungsbereicht eines Förderprogramms, wie
es in einem deutschen mittelständischen Unternehmen durchgeführt
wurde.
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4. Teil
Erfahrungsbericht
1. Teil 2. Teil 3. Teil
Förderprogramme: BIOTOP-Lernpfad- Beispielkonzepte für

Ziele, Arten, Modell Förderprogramme
Zielgruppen, mit verschiedenen
Merkmale Elemente/Bausteine: Zielgruppen
Begriffsklärungen Beziehungspfad
(Nutzen-) Individueller
Evaluierung Reflexionspfad
Transferförderung Organisierter
Systemisches Lernpfad
Rollen Theoretisch/
Kommunikation Kognitiver
Besonderheiten Selbstlernpfad
KMU Orientierungs-/
Auswahl externer Evaluierungspfad
Berater Projekt-/
Praxislernpfad
Einführung
Abb. 1: Aufbau des Buches
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1 Förderprogramme als Instrument der strategieumsetzenden

Personalentwicklung
Ein Förderprogramm ist ein Instrument der Personalentwicklung neben

anderen wie z. B. Mitarbeitergesprächen, Weiterbildungsmaßnahmen,
Zielvereinbarungen, Nachfolgeplanung etc. Die Personalentwicklung
versteht sich in einem fortgeschrittenen Reifestadium als
strategieumsetzend. Dies beinhaltet die Ableitung der Ziele sowie der
konkreten Maßnahmen aus der Unternehmensstrategie (vgl. Abbildung
2).
Unternehmens-
Marktanforderungen strategie Unternehmensziele/Vision
Unternehmensentwicklung
Organisationsentwicklung
(Umsetzung der
Unternehmensstrategie
planen)
Instrumente/Methoden
Weiterbildung
Organisations- Unterstützung (fachl./meth./persönl./soz.)
dieser
Mitarbeiterbezogen:
bezogen: Prozesse Förderprogramme
Umstrukturierungs- Mitarbeitergespräche
maßnahmen Personalentwicklung Zielvereinbarungen
(Abläufe, Produkte) Potenzialeinschätzung
Nachfolgeplanung
etc...
Strategie- personelle Beseitigung Förderung

umsetzung Zukunfts- von von
sicherung Defiziten Individuen
und Teams
Abb. 2: Einbettung der strategieumsetzenden Personalentwicklung
Die Unternehmensstrategie wird im Rahmen der damit verbundenen

notwendigen Veränderung des Unternehmens durch die
Unternehmensentwicklung operationalisiert. Die Umsetzung der
Unternehmensstrategie wird von der Unternehmensentwicklung geplant.
Diese Funktion und die Aufgaben der Unternehmensentwicklung können
von einer eigens dafür eingerichteten Abteilung oder von den
Führungskräften des Unternehmens wahrgenommen werden.
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Die Strategieumsetzung beinhaltet immer zwei Faktoren: einerseits die

organisatorische Umsetzung (Veränderung von Abläufen, Produkten,
Vertriebskanälen etc.) und andererseits die Umsetzung auf der
Mitarbeiterebene. Die Mitarbeiter müssen die Veränderungen mittragen
bzw. letztlich operativ umsetzen. Hier wird die strategieumsetzende
Personalentwicklung tätig, die Mitarbeiter im Hinblick auf aktuelle und
neue Anforderungen des Unternehmens weiterentwickelt bzw. bei deren
Weiterentwicklung unterstützt.
1.1 Merkmale von Förderprogrammen
Ein Förderprogramm im Rahmen der strategieumsetzenden

Personalentwicklung ist gekennzeichnet durch folgende Merkmale:
• Mitarbeiterförderung im Rahmen der strategischen

Unternehmensziele
Die am Förderprogramm teilnehmenden Mitarbeiter sollen im Sinne
einer persönlichen Weiterentwicklung gefördert werden mit dem Ziel,
den heutigen und zukünftigen Anforderungen im Unternehmen besser
gerecht zu werden.
• Programmcharakter
Der Begriff Programm soll deutlich machen, dass es sich nicht um
eine Einzelmaßnahme handelt, sondern um eine Reihe aufeinander
aufbauender und im Sinne der Zielsetzung zusammen gehörender
Entwicklungsmaßnahmen. Bei diesen methodisch vielfältigen
Maßnahmen kann es sich um alle in diesem Buch dargelegten
Bausteine handeln (z. B. Workshops, Seminare, Projektarbeit,
Hospitationen, Selbstlernmaterialien, Coaching, Mentoring etc.). Die
Dauer der Programme hängt stark von der Zielsetzung ab und beträgt
in der Regel zwischen einem halben Jahr und zwei Jahren.
• Hohe Praxisorientierung durch Berufsbegleitung

Das Förderprogramm läuft berufsbegleitend ab, d. h., die Teilnehmer
arbeiten weiterhin voll in ihrer beruflichen Tätigkeit weiter und
unterbrechen diese lediglich kurz für die entsprechenden
Entwicklungsmaßnahmen. Damit unterscheiden sich
Förderprogramme von jeder Art von Vollzeitausbildungen oder
Management-Crash-Kursen in denen lediglich theoretisches Wissen
in möglichst kurzer Zeit vermittelt wird. Des Weiteren wird die
Praxisorientierung durch Projektbearbeitung und Praxisaufgaben, die
Bestandteil vieler Förderprogramme sind, forciert. Auch der
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Transferförderung zur Anwendung des Gelernten in der Praxis wird

bei Programmen, die sich auf aktuelle berufliche Anforderungen
beziehen, eine hohe Bedeutung beigemessen.
Individuelle
Entwicklung im
Rahmen der Berufs-
strategischen begleitend
Unternehmensziele
Merkmale
von
Förder-
programmen Methodische
Vielfalt
Dauer: 0,5 - 2
Jahre
Hohe
Praxis-
orientierung
Abb. 3: Merkmale von Förderprogrammen
1.2 Arten und Zielgruppen von Förderprogrammen
Förderprogramme können nach Zielgruppen unterschieden werden,

nach strategischen Themenschwerpunkten oder nach der Aktualität der
Anforderungen. Orientiert sich das Programm an bestehenden, aktuellen
Anforderungen an die Teilnehmer, kann von einem Qualifizierungs- oder
Kompetenzprogramm gesprochen werden; orientiert sich das Programm
an zukünftigen bzw. strategischen Anforderungen/Herausforderungen,
kann von einem strategischen Entwicklungsprogramm gesprochen
werden. Der Entwicklungsbegriff bezieht sich in diesem Fall sowohl auf
die persönliche Entwicklung des Teilnehmers als auch auf die
Entwicklung des Unternehmens.
Förderprogramme
Qualifizierungsprogramme 8/289 Entwicklungsprogramme

Abb. 4: Förderprogramme
Folgende Übersicht kategorisiert die Förderprogrammarten:
Anforderungen aktuelle Anforderungen zukünftige Anforderungen

Zielgruppe
Führungskräfte Führungskräfte- strategische Führungskräfte-
Qualifizierungsprogramme Entwicklungsprogramme
Mitarbeiter Kompetenzprogramme Führungsnachwuchsprogramme
(keine FK) Qualifizierungsprogramme Veränderungsprogramme
Tab. 1: Förderprogrammarten nach Zielgruppen und Anforderungen
Alle Förderprogramme haben gemeinsam, dass die Themen und Inhalte

der Programme über das Fachliche hinaus gehen. Fachliche
Qualifikationsbedarfe werden in der Regel individuell durch
Weiterbildungen, Ausbildungen oder Fachseminare gedeckt.
Gegenstand der Förderprogramme sind daher persönliche, soziale und
methodische Kompetenzen, die mit unterschiedlichen Schwerpunkten
bearbeitet werden. Das Förderprogramm kann auch als
handlungsorientierte Ergänzung einer fachlichen Weiterbildung wie z. B.
eines Lehrgangs oder MBA-Programms konzipiert werden.
Führungskräfteprogramme können einmal zum Ziel haben, die

bestehenden Führungskräfte in Bezug auf die aktuellen Anforderungen
umfassend zu qualifizieren. Dies orientiert sich meist an den
unternehmensinternen Führungsleitlinien oder Kernkompetenzen, die
von Führungskräften erwartet werden. Hier wäre noch zu klären, ob eher
diejenigen Zielgruppe des Programms sind, die Defizite in der Führung
aufweisen oder diejenigen, die durch positive Führung im Unternehmen
bekannt sind. Im ersten Fall könnte es schwierig werden, die
entsprechenden Führungskräfte zu motivieren, am Programm
teilzunehmen, wenn die Teilnahme bereits mit einem Eingeständnis an
Defiziten verbunden wäre. In diesem Fall ist die Kommunikation über das
Programm, die Auswahl der Teilnehmer und der benannten Personen im
Unternehmen besonders wichtig. Der Kompromiss lautet häufig, dass an
diesem Führungskräfte-Qualifizierungsprogramm möglichst alle
Führungskräfte des Unternehmens einmal teilgenommen haben sollten.
Damit ist das Programm für alle Führungskräfte offen. Dies erscheint
auch unter Kostengesichtspunkten unproblematisch, da der Nutzen von
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Förderprogrammen um so höher ist, je höher die Verantwortung der

Teilnehmer im Unternehmen ist. Da Führungskräfte i. d. R. mehr
Verantwortung tragen als Nicht- Führungskräfte ist deren Förderung für
das Unternehmen ohnehin lohnender als die Förderung anderer
Mitarbeiter.
Strategische Führungskräfte-Entwicklungsprogramme dienen der

Vorbereitung auf zukünftige Anforderungen, die auf das Unternehmen
und dessen Führungskräfte zukommen durch Marktveränderungen,
Strategieveränderungen und externe Einflüsse. Zielgruppe dieser
Programme sind alle Führungskräfte, mit denen das Unternehmen auch
in Zukunft zusammen arbeiten möchte.
Die besondere Problematik aller auf die Zukunft gerichteten Programme

ist die Konservierung des Gelernten für die Situationen, die momentan
im Unternehmen noch nicht gegeben sind. Es muss auf irgendeine Art
sicher gestellt werden, dass die Teilnehmer das Gelernte nicht
vergessen, auch wenn das neue Wissen bzw. die neuen Kompetenzen
nicht sofort abgerufen werden (s. Kap. Transferförderung).
Förderprogramme für Mitarbeiter, die keine Führungsfunktionen haben,

gliedern sich ebenfalls in Qualifizierungs- bzw. Kompetenzprogramme,
die sich auf aktuelle Anforderungen beziehen und
Vorbereitungsprogramme, die sich auf zukünftige Anforderungen
beziehen. Die Qualifizierungsprogramme sollen die teilnehmenden
Mitarbeiter in ihrer jetzigen Funktion/Aufgabe stärken und eine
persönliche Weiterentwicklung fördern. Diese Programme sind
wesentlich wirksamer als Einzelmaßnahmen, allerdings auch für das
Unternehmen wesentlich aufwändiger und werden daher in der Regel
lediglich einer beschränkten Anzahl von Mitarbeitern zur Verfügung
stehen. Zukunftsgerichtete Förderprogramme sind hier meist
Führungsnachwuchsprogramme, d. h. Programme für Mitarbeiter, denen
die Wahrnehmung von Führungsaufgaben in der Zukunft zugetraut wird,
die also über das entsprechende Potenzial verfügen. Außerdem könnten
hier noch begleitende Veränderungsprogramme angeführt werden, die
Mitarbeiter auf anstehende betriebliche Veränderungen vorbereiten
sollen.
Des Weiteren gibt es Förderprogramme für spezifische Zielgruppen, die

sich auf eine Mischung aus Heute und Morgen beziehen, je nach dem,
ob der Mitarbeiter die entsprechende Funktion bereits wahrnimmt oder in
absehbarer Zukunft (z. B. direkt nach Beendigung des
Förderprogramms) wahrnehmen wird:
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spezifische aktuelle und zukünftige Anforderungen

Zielgruppen z. B.
neue Mitarbeiter Einstiegsprogramme, Traineeprogramme
Projektmitarbeiter Projektmanagement-Programme
Frauen Frauenförderprogramme
interne Referenten Train-the-Trainer-Programme
Tab. 2: Förderprogramme weiterer Zielgruppen
Dazu gehören Trainee- und Einstiegsprogramme für neue Mitarbeiter,

Projektmanagement- und Projektleiter-Programme für entsprechende
Projektmitarbeiter; Frauenförderprogramme für Frauen, Train-the-
Trainer-Programme für interne Schulungsreferenten etc. Häufig gibt es
für erfahrene Mitarbeiter Aufbauprogramme zu den entsprechenden
Förderprogrammen, z. B. Train-the-Trainer-Grundprogramm und Train-
the-Trainer-Aufbauprogramm.
1.3 Begriffsklärungen
Im folgenden werden die wichtigsten Begriffe im Kontext der Förderung

definiert, da diese in vielen verschiedenen Facetten im betrieblichen
Alltag auftauchen. Der Personalentwickler muss in seinem eigenen
Verständnis und in seiner Kommunikation klar und eindeutig in der
Verwendung dieser Begriffe sein.
1.3.1 Potenzial, Potenzialträger und Potenzialmessung
Potenzial ist die Lern- bzw. Entwicklungsfähigkeit eines Mitarbeiters in

den vier Kompetenzbereichen Fachkompetenz, Methodenkompetenz,
Sozialkompetenz und Selbstkompetenz bzw. Persönliche Kompetenz.
Die Entwicklung des Potenzials hängt einerseits ab von der Fähigkeit

des Mitarbeiters aus Erfahrungen zu lernen und andererseits von den
Möglichkeiten des Unternehmens entsprechende Erfahrungen „bereit zu
stellen“. Lernfähigkeit, Lernbereitschaft und Lernmöglichkeiten sind
daher Kernelemente für die Potenzialentwicklung der Mitarbeiter.
Als Potenzial wird aus Unternehmenssicht das bezeichnet, was einem

Mitarbeiter für die Zukunft zugetraut wird (z. B. "Er/Sie hat das Potenzial
für die Bereichsleiterebene."). Prinzipiell verfügt jeder Mitarbeiter über
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ein gewisses Maß an Potenzial. Die Frage ist nur mit welcher
Ausprägung und in welcher Hinsicht. Inwieweit ein Mitarbeiter dem
gewünschten Potenzialprofil eines Unternehmens entspricht oder nicht,
wird für dessen berufliches Vorankommmen im Sinne der Besetzung
einer strategisch bedeutsamen Führungsposition entscheidend sein. Das
unternehmerisch relevante Potenzial ist das, was für die Realisierung
strategischer Ziele nützlich ist. Die Potenzialkriterien, d. h. die
Kompetenzen, über die Potenzial im Unternehmen definiert wird, sollten
in jedem Unternehmen individuell von den strategisch langfristigen
Zielen abgeleitet und von den obersten Führungskräften definiert
werden.
Die Frage ist, ob und wie Potenzial festgestellt werden kann. Da es sich
bei Potenzial um eine veränderbare Größe handelt (denn der Mitarbeiter
macht täglich neue Erfahrungen) ist die Frage berechtigt, ob es sich
überhaupt lohnt, das Potenzial eines Mitarbeiters zu analysieren. Das
Potenzial ändert sich jedoch in der Regel nicht grundlegend von einem
Tag auf den anderen. Deshalb kann durchaus eine Potenzialfeststellung
erfolgen, die allerdings regelmäßig (z. B. einmal pro Jahr) überprüft
werden sollte. Ein Unternehmen sollte einen Überblick über das
vorhandene Potenzial der Mitarbeiter haben, da sich daraus
verschiedene Handlungserfordernisse ableiten. Ist im Hinblick auf die
notwendigen Potenzialkriterien zu wenig Potenzial im Unternehmen
vorhanden, muss dieses Potenzial entweder extern eingekauft werden
oder intern entwickelt werden. Hier stellt sich die Frage, was
ausreichendes und was zu wenig Potenzial im Unternehmen bedeutet.
Im Rahmen der Nachfolgeplanung sollte es mehrere Kandidaten für eine
Stelle geben, d. h. es sollte nicht nur auf einen einzigen
Nachfolgekandidaten gesetzt werden. Dieser könnte schließlich, bis der
Nachfolgefall eintritt, das Unternehmen verlassen haben oder aus
gesundheitlichen Gründen ausfallen. Dieses Risiko kann ein
Unternehmen bei wichtigen Positionen nicht eingehen. Optimal wäre es,
wenn für eine Stellenbesetzung mindestens drei interne Mitarbeiter in
Frage kämen. Um festzustellen, wer für welche Position bzw. Funktion
im Unternehmen in Frage kommt, müssen Daten über intern
vorhandenes Potenzial vorliegen.
Der Begriff Potenzialträger wird in vielen Unternehmen für diejenigen

Mitarbeiter verwendet, denen Potenzial im Sinne der
unternehmensspezifischen Potenzialkriterien zugesprochen wird. Daraus
wird deutlich, dass Potenzial von außen definiert wird und einer Person
von anderen zugeschrieben wird. Es handelt sich also um nichts
Objektives und nichts, was zwischen Unternehmen vergleichbar wäre.
Stattdessen kann jemand, der in einem Unternehmen als Potenzialträger
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erkannt wurde, in einem anderen Unternehmen nicht als Potenzialträger

gelten. Folgende Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen
Unternehmenszielen, Potenzialableitung und Potenzialmessung:
Unternehmens-
ziele
Potenzialmessung bei
Ableitung der Führungskräften /
Potenzialkriterien und der Potenzialkandidaten durch
notwendigen Ausprägungen Fremdeinschätzung (z.B. VG,
= Soll-Potenzialprofile AC, 360°Feedback)
= Ist-Potenzialprofile
Abgleich
Soll-Ist-Potenzialprofile
Entscheidung über die

Förderung der
betroffenen Personen
(ja/nein,
Umfang/Maßnahmen)
Abb. 5: Ableitung von Potenzialprofilen
Optimal ist, wenn bereits bei der Einstellung der Mitarbeiter die
entsprechenden Potenzialkriterien, die vom jeweiligen Kompetenzmodell
des Unternehmens abgeleitet werden, berücksichtigt werden können.
Ein Kompetenzmodell ist die Zusammenstellung von Kompetenzen, die
in einem Unternehmen zur Bewältigung aktueller und zukünftiger
Anforderungen notwendig sind. Es umfasst i. d. R. 6-8
Grundkompetenzen, die in Unterkompetenzen ausdifferenziert werden
(vgl. Büser, 2003). Da sich jedoch strategische Ziele und demzufolge
Potenzialkriterien im Laufe der Jahre verändern können, ist dies nicht
ausreichend. Mitarbeiter, die bereits lange im Unternehmen sind,
entsprechen häufig nicht mehr den gewünschten Potenzialkriterien für
die Zukunft.
Die Potenzialmessung kann in Assessment-Centern bzw. bei internen

Potenzialkandidaten in Development-Centern durchgeführt werden. Als
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weitere Methoden bieten sich die Vorgesetzteneinschätzung in

verschiedenen Varianten, Interviewmethoden oder Feedbackmethoden
an (z. B. 360°-Feedback). All diese Methoden haben zum Ziel, sich ein
fundiertes Fremdbild zu verschaffen über die Lern-/Entwicklungsfähigkeit
des Mitarbeiters und über das Ausmaß, in dem der Mitarbeiter heute
bereits die Potenzialkriterien des Unternehmens erfüllt. Statt
Potenzialkriterien werden in Unternehmen häufig auch die Begriffe
Schlüsselqualifikationen oder Kernkompetenzen verwendet. Näheres
dazu im nächsten Kapitel.
1.3.2 Schlüsselqualifikationen, Kernkompetenzen und

Schlüsselkompetenzen
Seit den 70er Jahren ist im Zusammenhang mit Potenzialträgern,

Führungskräften und Mitarbeitern in Unternehmen von sogenannten
Schlüsselqualifikationen die Rede. Damit sind persönliche, fachliche,
soziale und methodische Kenntnisse und Fähigkeiten gemeint, die ein
breites Anwendungsspektrum haben. Diese Qualifikationen sind also
dazu geeignet, viele verschiedenartige Probleme zu lösen analog eines
(General-)Schlüssels, der dazu geeignet ist, viele Türen zu öffnen. Der
Qualifikationsbegriff beinhaltet dabei das Element "Können". Das heißt,
der Mitarbeiter, der über eine Qualifikation verfügt, weil er diese durch
Ausbildung, Weiterbildung, Erfahrung erworben hat, kann eine
entsprechende Anforderung (z. B. "Konzepte erstellen") erfüllen.
Schlüsselqualifikationen sind Qualifikationen, die über viele Berufe und
Funktionen hinweg gefragt sind. Es gibt lange Listen von
Schlüsselqualifikationen, die diese Kriterien erfüllen (vgl. nachstehende
Tabelle).
Fachkompetenzen (Kenntnisse und Fertigkeiten)

1. Berufsübergreifende, allgemeinbildende Kenntnisse und Fertigkeiten (z. B.
Kulturtechniken, Fremdsprachen, technische, wirtschaftliche und soziale
Allgemeinbildung)
2. Neuaufkommende Kenntnisse und Fertigkeiten (z. B. EDV, neue
Technologien, internationale Qualifikationen)
3. Vertiefte Kenntnisse und Fertigkeiten, d. h. ausgebaute Grundlagen, die wenig
veränderbar sind (z. B. Fachfremdsprachenkenntnisse)
4. Berufsausweitende, d. h. über den Einzelberuf hinausgehende Kenntnisse
und Fertigkeiten auf inhaltlich und funktional verwandte Gebiete
Methodenkompetenzen
1. Selbständiges, logisches, kritisches, kreatives Denken
2. Gewinnen und Verarbeiten von Informationen; Verfügen über Informationen
3. Selbständiges Lernen; Lernfähigkeit; sich selbst etwas erarbeiten können
4. anwendungsbezogenes Denken und Handeln; Einsatz der eigenen Sensibilität
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und Intelligenz (z. B. bei Veränderungsprozessen oder im betrieblichen

Vorschlagswesen)
5. Entscheidungsfähigkeit, Führungsfähigkeit, Gestaltungsfähigkeit (jeweils
Selbständigkeit bei Planung, Durchführung und Kontrolle)
Sozialkompetenz
1. Verhaltensqualifikationen auf zwischenmenschlicher Ebene:
Kooperationsbereitschaft, Fairness, Verbindlichkeit, Gerechtigkeit,
Aufrichtigkeit, Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Solidarität,
Dienstbereitschaft u. a.
2. Verhaltensqualifikationen auf gesellschaftlicher Ebene: Fähigkeit und
Bereitschaft zu wirtschaftlicher Vernunft, technologischer Akzeptanz, zum
sozialen Konsens u. a.
Persönliche Kompetenz bzw. Selbstkompetenz
1. Verhaltensqualifikationen auf persönlicher Ebene: Selbstvertrauen,
Optimismus, Wendigkeit, Anpassungsfähigkeit, Gestaltungskraft,
Leistungsbereitschaft, Eigenständigkeit u. a.
2. Arbeitstugenden: Genauigkeit, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Ehrlichkeit,
Konzentration, Ausdauer, Pflichtbewusstsein, Fleiß, Disziplin, Hilfsbereitschaft,
Rücksichtnahmen, Ordnungssinn, Exaktheit, Sauberkeit u. a.
3. Selbstmanagement/Umgang mit sich selbst: Frustrationstoleranz,
Stressbewältigung, die eigenen Körpersignale wahrnehmen und adäquat
darauf reagieren, sich selbst in einen guten/konstruktiven inneren Zustand
bringen.
(in Anlehnung an Beck, 1995, S. 19ff)
Tab. 3: Schlüsselqualifikationen
Der Begriff der Kernkompetenzen beschreibt ursprünglich die Produkte

bzw. Dienstleistungen eines Unternehmens, die dazu geeignet sind 1.
einen Wert bzw. Nutzen für den Kunden zu stiften, 2. Zugang zu vielen
Märkten zu erhalten und 3. schwer imitiert werden können (nach
Prahalad/Hamel, 1990). Diese Produkteigenschaften können einen
langfristigen Marktvorteil für das Unternehmen generieren und stellen
daher den Kern des Unternehmens dar. Analog wird inzwischen von den
Kernkompetenzen einer Person gesprochen. Diese können als
Persönlichkeitskern der Person bezeichnet werden (Wittwer, 2001).
Zusätzlich zu diesen Kernkompetenzen hat jeder Mensch

Veränderungskompetenzen, die ihn dazu befähigen, mit der turbulenten
sich verändernden Umwelt zurecht zu kommen. Da sich die Umwelt
schneller verändert als der Persönlichkeitskern bzw. die
Kernkompetenzen einer Person, sind diese Veränderungskompetenzen
heute von höchster Bedeutung. Denn hier entscheidet sich für jeden
einzelnen, wie gut er die Realität bewältigt.
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Der Begriff der Kompetenz beinhaltet im Gegensatz zum Begriff der

Qualifikation neben dem "Können" auch das "Wollen" und "Dürfen". Die
Sichtweise geht in diesem Fall vom Individuum aus, das bestimmte
Kompetenzen mitbringt und diese bei der Bewältigung der beruflichen
Anforderungen einsetzt. Der Begriff der Qualifikation hingegen geht vom
Unternehmen aus und definiert die für die beruflichen Anforderungen
erforderlichen Qualifikationen (Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten).
Qualifikation ist demnach eine notwendige aber nicht hinreichende
Voraussetzung für Kompetenz. Kompetenz ist mehr und umfasst die
Qualifikation mitsamt den dahinter liegenden Werten, Einstellungen,
Interessen und Bedürfnissen. Kompetenzen werden einer Person
ebenso wie Potenzial von außen zugeschrieben, während
Qualifikationen objektiv nachweisbar sind. Aus der obigen Liste der
Schlüsselqualifikationen geht hervor, dass die Begriffe Qualifikation und
Kompetenz vermischt werden. Kompetenzen werden dort als Bündel von
Schlüsselqualifikationen aufgefasst.
Heute erscheint es angesichts der sich schnell wandelnden

Unternehmensrahmenbedingungen angemessen, von
Schlüsselkompetenzen zu sprechen anstatt von Kernkompetenzen und
Schlüsselqualifikationen. Hier wird der umfassendere Kompetenzbegriff
mit dem Schlüsselbegriff, der für universelle Einsetzbarkeit dieser
Kompetenzen stehen soll, kombiniert. Der Begriff der Kernkompetenz ist
zu sehr im betriebswirtschaftlichen Kontext auf Unternehmen bezogen.
1.4 Beitrag von Förderprogrammen zum Unternehmenserfolg

1.4.1 Ziele und Nutzen von Förderprogrammen
Förderprogramme können je nach Ausrichtung seitens des

Unternehmens und seitens des Mitarbeiters sehr vielfältige Ziele
verfolgen. Der Nutzen der Förderprogramme ergibt sich direkt aus der
Zielerreichung. Ziele von Förderprogrammen können aus
Unternehmenssicht sein:
• Erreichen der strategischen Unternehmensziele/Unterstützung

von Veränderungsprozessen
Förderprogramme sollen einen Beitrag zur Erreichung der
strategischen Unternehmensziele leisten, heute und in der Zukunft.
Die Zielerreichung hängt von den Qualifikationen und Kompetenzen
der Mitarbeiter ab. In Förderprogrammen werden ausgewählte
Mitarbeiter intensiv weiter entwickelt in der Erwartung, dass sich
16/289
damit auch das Unternehmen positiv weiterentwickelt. Insbesondere

bei Veränderungsprozessen, die heute auf der Tagesordnung stehen,
ist der Umsetzungserfolg davon abhängig, inwieweit die Mitarbeiter
die Neuerungen mittragen.
• Kompetenzerhöhung in strategischen Schlüsselkompetenzen

Schlüsselkompetenzen, die im Unternehmen aufgrund der
Marktausrichtung und der intendierten Unternehmenskultur
unabdingbar sind, werden in Förderprogrammen systematisch
gefördert. Dies geschieht bereits durch die Struktur und das Design
des Förderprogramms. Dieses beinhaltet die persönliche
Weiterentwicklung der einzelnen Teilnehmer in Bezug auf Soziale
Kompetenz, Persönliche Kompetenz, Methodenkompetenz und
teilweise Fachkompetenz.
• Verbesserung von Unternehmens- und Führungskultur

Die Führungsqualität bzw. die Qualität sozialer Beziehungen im
Unternehmen steigt, wenn sich die Förderprogrammteilnehmer und
ihre Führungskräfte mit Themen sozialer Kompetenz beschäftigen.
Dadurch verbessern sich Führungs- und Unternehmenskultur.
Letztere wird außerdem insgesamt authentischer, wenn Mitarbeiter
aus den eigenen Reihen weiter entwickelt werden, anstatt neue
Mitarbeiter fertig auf dem Arbeitsmarkt einzukaufen.
• Verbesserung des Unternehmensklimas

Das Unternehmensklima, das im Gegensatz zur Unternehmenskultur
die kurzfristige Stimmung im Alltag bezeichnet, wird positiv
beeinflusst, da die Förderprogrammteilnehmer, die häufig auch
Multiplikatoren im Unternehmen sind, sich i. d. R. aufgrund der
Förderprogrammteilnahme zufriedener und loyaler verhalten.
• Kompetenzentwicklung spezifischer Zielgruppen

Es gibt Förderprogramme, die eine bestimmte Kompetenz
herausbilden sollen, wie z. B. Train-the-Trainer-Programme oder
Projektleiter-Programme. Diese Programme sind auf spezifische
Tätigkeiten bzw. Funktionen ausgerichtet und sollen sicher stellen,
dass diese Kompetenzen im Unternehmen ausreichend vorhanden
sind bzw. diejenigen, die diese Aufgaben wahrnehmen, über das
ausreichende Rüstzeug verfügen.
• Nutzung von kreativen und innovativen Potenzialen

Die Trainingsformen in der förderprogrammspezifischen lockeren
Atmosphäre geben Impulse für neue Ideen und damit für
Innovationen im Unternehmen.
17/289
• Nachfolgesicherung und Nachwuchssicherung im Unternehmen

Damit interne Stellenvakanzen durch bestehende Mitarbeiter besetzt
werden können, ist es notwendig, einen Pool an Mitarbeitern mit
allgemeinen Schlüsselkompetenzen bereit zu halten, die für diese
Positionen in Frage kommen. Damit werden die internen Mitarbeiter
motiviert und kostenaufwändige externe Besetzungen werden
vermieden.
• Nachwuchskräfte im Unternehmen bekannt machen

Durch Kontakte zur Geschäftsleitung und entsprechende
Hervorhebung durch die Programmteilnahme können (Führungs-
)Nachwuchskräfte im Unternehmen bekannt gemacht werden. Dies
ist insbesondere in großen Unternehmen ein Vorteil, in denen die
Top-Führungskräfte in der Regel nicht mehr viele Nachwuchskräfte
kennen. Auch die erfolgreiche Projektarbeit bietet den
Nachwuchskräften Gelegenheit, sich positiv darzustellen.
• Förderung unternehmensübergreifender Netzwerke

Unter den Teilnehmern findet aufgrund des starken Kontaktes, der
engen Zusammenarbeit und der vertrauten Atmosphäre eine
intensive Netzwerkbildung statt, die zu kurzen Wegen,
Vereinfachung, Flexibilität und größerer Reaktionsschnelligkeit im
Unternehmen führt. Aufgrund der Projektarbeit und ggf. des
Mentoring hat jeder Teilnehmer außerdem die Möglichkeit, sein
Netzwerk ins Unternehmen hinein zu vergrößern.
• Mitarbeiter binden
Führungskräfte, Mitarbeiter und insbesondere Potenzialträger werden
durch die intensive Personalentwicklung eines Förderprogramms
stärker an das Unternehmen gebunden. Damit wird der Abwanderung
und kostenintensiver Personalbeschaffung vorgebeugt.
• Mitarbeiter motivieren
Durch die Förderung und die Chance der einzelnen Teilnehmer, sich
persönlich weiterzuentwickeln steigt die Arbeitsmotivation und damit
die Leistung der Mitarbeiter.
• Die Attraktivität des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt

erhöhen
Eine unternehmensstrategische und gleichzeitig mitarbeiterorientierte
Personalentwicklung, wie sie durch die Durchführung von
18/289
Förderprogrammen im Unternehmen dokumentiert wird, erhöht

deutlich die Attraktivität des Unternehmens am Arbeitsmarkt.
Ziele aus Sicht des Mitarbeiters können sein:
• Persönliche Schlüsselkompetenzen erhöhen

Der einzelne Mitarbeiter verbessert durch die
Förderprogrammteilnahme seine Schlüsselkompetenzen, d. h. die
Kompetenzen, die er für eine Vielzahl von unterschiedlichen
Aufgaben und Anforderungen verwenden kann.
• Selbstverwirklichung erreichen
Durch die Beschäftigung mit persönlichen und sozialen
Kompetenzthemen findet eine vertiefte Selbstreflexion statt, die dazu
führt, dass der Mitarbeiter den Umgang mit sich selbst und seinen
Lebenszielen verbessert.
• Sich für den (internen) Arbeitsmarkt attraktiver machen

Eine höhere Kompetenz erhöht den eigenen "Marktwert" auf dem
internen und externen Arbeitsmarkt.
• Mehr Sicherheit durch erhöhte Arbeitseinsatzflexibilität

Eine höhere Kompetenz vergrößert außerdem die Anzahl der
Aufgaben, die der Mitarbeiter durchführen könnte. Diese gewonnene
Flexibilität sichert den Arbeitsplatz: Die "Employability" steigt.
• Karrierechancen erhöhen
Aufstiegs- und berufliche Entwicklungschancen steigen mit erhöhter
Kompetenz und größerem Netzwerk im Unternehmen.
• Anerkennung durch die Programmteilnahme

Die Tatsache, zu einem ausgewählten Kreis von Förderprogramm-
Teilnehmern zu gehören, führt zu größerer Anerkennung innerhalb
und außerhalb des Unternehmens.
• Knüpfen sozialer Kontakte mit den anderen

Förderprogrammteilnehmern
Die gemeinsame Teilnahme an Förderprogrammen stärkt das
Zusammengehörigkeitsgefühl der Gruppe und fördert den sozialen
Kontakt untereinander. Häufig haben ehemalige Förderprogramm-
Teilnehmer noch jahrelangen Kontakt, selbst wenn einer das
Unternehmen verlassen hat.
19/289
Die folgende Abbildung fasst die möglichen Ziele von

Förderprogrammen zusammen und strukturiert diese in Bezug auf das
Unternehmen und den Mitarbeiter einerseits, sowie auf die Mikroebene
und Makroebene andererseits. Mit Mikroebene sind in diesem
Zusammenhang Aspekte gemeint, die sich auf das Individuum beziehen,
mit Makroebene sind Aspekte bzw. Ziele gemeint, die sich auf größere
Gesamtzusammenhänge beziehen.
Unternehmen
• Kompetenzerhöhung in strategischen • Erreichen der strategischen

Schlüsselkompetenzen Unternehmensziele
• Kompetenzentwicklung spezifischer • Unterstützung von
Zielgruppen Veränderungsprozessen
• Nutzung von kreativen und innovativen • Verbesserung von Unternehmens- und
Potenzialen Führungskultur
• Nachfolge-/Nachwuchssicherung • Verbesserung des Unternehm.klimas
• Nachwuchskräfte im Unternehmen • Förderung übergreifender Netzwerke
bekannt machen • Attraktivität des Unternehmens auf
• Mitarbeiter binden dem Arbeitsmarkt erhöhen
• Mitarbeiter motivieren
Mikro- Ziele von Makro-
ebene Förderprogrammen ebene
• persönliche Schlüsselkompetenzen • sich für den Arbeitsmarkt attraktiver

erhöhen machen
• Selbstverwirklichung erreichen • Karrierechancen erhöhen
• mehr Sicherheit durch erhöhte • Knüpfen sozialer Kontakte mit den
Arbeitseinsatzflexibilität anderen Förderprogrammteilnehmern
• Anerkennung durch die
Programmteilnahme
Teilnehmer
Abb. 6: Ziele von Förderprogrammen
Letztlich setzt Lernen auf der individuellen Ebene an, mit der dann die
Ziele auf der Unternehmensebene erreicht werden sollen. Eine
Kompetenzveränderung des einzelnen Mitarbeiters beinhaltet auch
immer eine Persönlichkeitsveränderung bzw. Persönlichkeitsentwicklung
des Einzelnen. Was damit gemeint ist, wie sich diese vollzieht und
inwieweit es sinnvoll ist, übergreifende Ziele durch individuelle
Maßnahmen zu erreichen wird in Kapitel 1.5. thematisiert.
1.4.2 Evaluierung von Förderprogrammen
20/289
Mit Evaluierung ist der Prozess der systematischen Bewertung oder

Beurteilung des Förderprogramms gemeint. Im Evaluierungsprozess
werden zielgerichtet Daten über das Förderprogramm gesammelt, die
als Grundlage für weitere Entscheidungen dienen. Die Evaluierung ist
Teil des Bildungscontrollings. Synonym zum Begriff der Evaluierung bzw.
Evaluation wird im Weiterbildungsbereich auch der Begriff der
Erfolgskontrolle verwendet.
Als Ziele der Förderprogramm-Evaluierung ist einmal der Informations-

und Entscheidungsaspekt zu nennen. Die gesammelten Daten über
Effekte und Wirkungen des Förderprogramms werden entsprechend der
Zielfragestellung aufbereitet. Auf Basis dieser Daten werden
Entscheidungen über die Kommunikation im Unternehmen, notwendige
Transferfördermaßnahmen, etc. getroffen. Auch in Bezug auf einzelne
Teilnehmer liefern Evaluationsdaten Entscheidungshilfen: welche
Teilnehmergruppen transferieren mehr, welche weniger in die Praxis und
woran liegt das gegebenenfalls? Was kann und sollte getan werden, um
positive Entwicklungen zu fördern und negative Entwicklungen
abzufangen?
Ein weiteres Ziel der Evaluation von Förderprogrammen ist die

Steuerung und Optimierung des Programms als Ganzes. Das
Förderprogramm-Design, die Ausprägung der verschiedenen Lernpfade,
die Anbieterauswahl externer Berater, etc. können aufgrund der
Evaluationsdaten optimiert werden. Dies ist insbesondere der Fall, wenn
ein Programm nicht einmalig, sondern mehrfach über Jahre hinweg im
Unternehmen durchgeführt wird.
Die Legitimation und Rechtfertigung der Mittelverwendung aufgrund der

Förderprogramm-Durchführung ist ein weiteres wichtiges Ziel der
Evaluation. Werden die Programmerfolge nicht ausreichend untersucht,
besteht die Gefahr, dass Mittel gestrichen oder nicht effizient eingesetzt
werden. Durch die Möglichkeit, den Förderprogramm-Effekt in
quantifizierter Form darzustellen, kann dieser mit anderen Investitionen
verglichen werden. Dieses Ziel von Evaluation ist insbesondere für die
internen Förderer und Durchführer des Programms - meist
Personalabteilungen - wichtig.
Information und Entscheidung

tärkung der Lernerfolge
Steuerung und Optimier
Ziele der
Förderprogramm-
21/289
Evaluierung
Legitimation und Rechtfertigung
Abb. 7: Ziele von Förderprogramm-Evaluierungen
Der sichtbare Evaluationsprozess stellt bereits eine Intervention auf den

Lernprozess dar, wodurch bereits ein positiver Lernerfolg provoziert
werden kann. Wissen die Teilnehmer, dass ihre Lern- und
Entwicklungserfolge permanent gemessen werden und im Fokus der
Aufmerksamkeit stehen, ist es wahrscheinlich, dass sie sich stärker
anstrengen als dies der Fall wäre, wenn die Lernergebnisse nicht
verfolgt würden. Dadurch kann sich der Gesamteffekt des
Förderprogramms bereits deutlich verstärken.
Die Evaluierung kann sich während des Förderprogramm-Prozesses auf

verschiedene Bereiche erstrecken. Sollen lediglich die Effekte des
Programms untersucht werden und keine grundlegenden Erkenntnisse
über Lernverhalten, Methodeneinsatz in Seminaren etc. gewonnen
werden, bietet sich die verbreitete Unterscheidung der
Evaluationsebenen Zufriedenheitserfolg, Lernerfolg, Transfererfolg und
Unternehmenserfolg an.
Die Zufriedenheitsevaluation kann sich auf einzelne

Programmbestandteile oder auf das Gesamtprogramm beziehen. Dabei
wird untersucht, wie zufrieden der Teilnehmer mit der Maßnahme bzw.
dem Baustein ist und welche Faktoren die Zufriedenheit positiv oder
negativ beeinflussen. Häufig wird eine Zufriedenheitsbewertung lediglich
nach Bestandteilen des Organisierten Lernstranges (Seminare,
Workshops) bei den Teilnehmern schriftlich abgefragt, nicht jedoch in
Bezug auf andere Lernpfade. Dies ist als deutliches Defizit in der
Praxishandhabung zu bemerken. Reaktionen und Bewertungen werden
bei nicht organisierten Förderprogrammbestandteilen meist nur mündlich
und unvollständig durch die Programmverantwortlichen erfragt. Auch die
Auswertung und Kommunikation der Ergebnisse erfolgt meist
unsystematisch. Von einer Evaluation kann also in diesem Sinne nicht
gesprochen werden. Häufig wird eine Zufriedenheitsevaluation als zu
wenig aussagekräftig heruntergespielt. Diese Voreinstellung wird diesem
Instrument der Erfolgskontrolle jedoch nicht gerecht, da die Zufriedenheit
22/289
einen nachweislich wichtigen Faktor für den Transfererfolg darstellt. Sie

könnte daher als notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für den
Transfer bezeichnet werden. Ist ein Teilnehmer mit einer Maßnahme
sehr unzufrieden (z. B. mit seinem Mentor und den dazugehörigen
Mentoring-Gesprächen), dann ist es auch sehr unwahrscheinlich, dass
er die in diesen Gesprächen erhaltenen Hinweise annimmt und in die
Praxis umsetzt. Umgekehrt sind eine positive Mentor-Mentee-Beziehung
verbunden mit einer hohen Zufriedenheit über die Mentoring-Gespräche
ein guter Indikator für eine Umsetzung der erhaltenen Impulse in die
Praxis. Hier kommen allerdings noch andere Faktoren dazu, die auf den
Transfer einwirken (s. Kapitel Transferförderung).
Die Evaluation des Lernerfolges bezieht sich auf die Überprüfung der
Lernzielerreichung. Damit sind meistens kognitive Lernziele und
Anwendungsziele (Fertigkeits-Transfer) gemeint. Die Überprüfung kann
durch Prüfungen, Tests, Demonstrationen oder Rollenspiele erfolgen.
Der Lernerfolg ist ebenso wie der Zufriedenheitserfolg eine notwendige
aber nicht hinreichende Voraussetzung für den Praxistransfer. Wurde im
Rahmen eines Seminars oder bei der Lektüre eines Buches
beispielsweise nichts gelernt, so wird auch sicher nichts transferiert,
wurde viel gelernt, so wird jedoch noch lange nicht in die Praxis
transferiert. Hier werden wiederum alle weiter oben genannten
transferbeeinflussenden Faktoren wirksam.
Die Transfererfolgs-Evaluation ist eine der wichtigsten Evaluationsarten

im Zusammenhang mit Förderprogrammen, denn nur durch die
Anwendung in der Praxis zahlt sich der Programmaufwand für das
Unternehmen aus. Die Überprüfung des Praxistransfers geschieht meist
durch Befragung des Teilnehmers oder von Personen, die mit dem
Teilnehmer zusammen arbeiten und dadurch sein Verhalten einschätzen
können, d. h. durch Selbst- oder Fremdeinschätzung. Eine weitere
Methode ist die Beobachtung zur Beurteilung der Praxisanwendung.
Auf der Unternehmenserfolgsebene bezieht sich die Evaluation auf die

Feststellung des betriebswirtschaftlichen Nutzens des Förderprogramms.
Letztlich lohnt sich die Durchführung des Programms nur, wenn das
Unternehmen anschließend wirtschaftlich besser dasteht, als wenn das
Förderprogramm nicht durchgeführt worden wäre. Auch die positive
Beeinflussung der Unternehmenskultur soll sich letztlich im Rahmen
einer größeren und dauerhaften Überlebensfähigkeit des Unternehmens
auf dem Markt auswirken. Von daher können im Endeffekt alle nicht-
wirtschaftlichen Wirkfaktoren des Förderprogramms auch unter
wirtschaftlichen Gesichtspunkten betrachtet werden. Wie eine
Berechnung des Nutzens in Geldeinheiten auf der
23/289
Unternehmenserfolgsebene aussehen kann, wird im nächsten Kapitel

ausführlich dargestellt.
In Untersuchungen über die Einflussfaktoren auf den Erfolg von

Verhaltenstraining (siehe nachfolgende Abbildung) konnte deutlich
festgestellt werden, dass der Zufriedenheitserfolg von erfüllten
Erwartungen einerseits und von der Zufriedenheit mit dem Trainer/
Seminarleiter andererseits abhing (vgl. Gülpen 1996).
Erwartungen Trainer
Zufriedenheitserfolg Lernerfolg
Unternehmenserfolg Transfererfolg
(Nutzen)
Aktualität,
Motivation Praxisbezug
Abb. 8: Einflussfaktoren auf den Trainingserfolg - Ergebnisse eigener

Untersuchungen
Der Zufriedenheitserfolg korrelierte deutlich mit dem Transfererfolg.

Dieser wiederum erwies sich als zusätzlich abhängig von der Motivation
der Teilnehmer und dem wahrgenommenen Praxisbezug der
Seminarinhalte bzw. der Aktualität der behandelten Themen für den
einzelnen Teilnehmer. Der Unternehmenserfolg hängt einerseits vom
Transfererfolg und andererseits von der Motivation der Teilnehmer ab.
Allen Evaluationsebenen ist gemeinsam, dass die Daten zeitpunkt- oder

zeitraumabhängig bzw. als Querschnitts- oder Längsschnittuntersuchung
erhoben werden können. Davon hängt ab, wie aufwändig in Bezug auf
Zeit-, Kosten- und Organisationsaufwand das Evaluationsprojekt sein
wird.
Der Ablauf für die Durchführung eines Evaluationsprojektes ist genau

beschrieben im Beitrag "Bildungsevaluation" des "Handbuch
Personalentwicklung" (11/2003).
24/289
1.4.3 Rentabilität von Förderprogrammen ausgedrückt in Euro
Da Förderprogramme einen deutlich höheren finanziellen Aufwand

erfordern als Einzelseminarmaßnahmen, wird häufig die berechtigte
Frage nach dem Nutzen bzw. den betriebswirtschaftlichen Auswirkungen
auf der Unternehmenserfolgsebene (s. o.) gestellt. Dass der Nutzen
nicht quantifizierbar sei, ist ein weit verbreiteter Irrglaube. Der Nutzen
von Weiterbildungsmaßnahmen und daher auch von Förderprogrammen
ist sehr wohl quantifizierbar. Allerdings fließen in die Berechnung einige
Unsicherheitsvariablen ein, da der Gesamtnutzen erst in der Zukunft
anfällt, während die Kosten sofort wirksam werden. Dies betrifft
allerdings auch jede andere Investition eines Unternehmens und
mindert daher nicht die Aussagekraft der Zahlen.
Der Nutzen ergibt sich aus der Summe der verbesserten

Einzelleistungen der einzelnen Teilnehmer. Basiert diese höhere
Leistung während und nach dem Absolvieren des Förderprogramms
ausschließlich auf einer erhöhten Arbeitsmotivation des Teilnehmers, so
ist der Nutzen in der Regel zeitlich stark begrenzt. Ein solcher Effekt
könnte jedoch bereits ausreichen, damit sich das Programm amortisiert
(auf diesem Prinzip basieren alle sogenannten "Incentives").
Leistungsveränderungen aufgrund eines Lerntransfers in die Praxis
begründen einen mittel- und langfristigen Nutzen und sind daher aus
betriebswirtschaftlicher Sicht anzustreben. Der Nutzen ist eine Funktion
der Leistungsveränderung vor dem Förderprogramm und während bzw.
nach dem Förderprogramm.
Mit Hilfe folgender einfacher Formel kann der Nutzen des

Förderprogramms berechnet werden (Gülpen 1996). Der Formel liegt die
Normalverteilungsannahme zugrunde. Diese besagt, dass es
Leistungsunterschiede in vergleichbaren beruflichen Tätigkeiten gibt und
ebenso viele Mitarbeiter über der durchschnittlichen Leistung liegen wie
darunter. Je größer die Leistungsunterschiede von Mitarbeitern sind,
umso sinnvoller sind Förderprogramme und Weiterbildungsmaßnahmen,
da es ja offensichtlich möglich ist, im selben Job mehr zu leisten. Wenn
alle Mitarbeiter die gleichen oder sehr ähnliche Leistungen erbringen
(trotz Heterogenität der Personen), hat wahrscheinlich auch Förderung
keine oder nur eine geringe Wirkung, da die Leistung offenbar von
Faktoren bestimmt wird, die außerhalb der Personen liegen.
U = T ⋅ N ⋅ A ⋅ dt ⋅ SDy - N ⋅ K
25/289
Die Parameter bedeutenden Folgendes:

U = Nettonutzen des Förderprogramms, d. h. Nutzen nach Abzug der
Kosten (ausgedrückt in Euro),
T = Dauer des Trainings-/Fördereffekts auf die Leistung (ausgedrückt
in Jahren),
N = Anzahl der Teilnehmer am Förderprogramm,
A = Anteil des durch das Förderprogramm betroffenen
Tätigkeitsbereichs des Teilnehmers (ausgedrückt in Prozent),
dt = Leistungsdifferenz vorher/nachher (ausgedrückt in Einheiten der
Standardabweichung der Leistung),
SDy = Wert für eine Standardabweichung der Leistung vor dem
Förderprogramm (ausgedrückt in Euro),
K = Kosten des Förderprogramms pro Teilnehmer (ausgedrückt in
Euro).
Zu den einzelnen Parametern ist Folgendes anzumerken:

• Dauer des Trainings-/Fördereffekts auf die Leistung (T)
Im Gegensatz zur weit verbreiteten Meinung, dass der Effekt von
Weiterbildungsmaßnahmen im Zeitverlauf abnimmt, ist es
wahrscheinlicher, dass der Trainingseffekt auf Dauer erhalten bleibt,
wenn das Gelernte erfolgreich in der Praxis angewendet wurde. Das
neu erworbene Wissen bildet auch die Grundlage für zusätzliche
Erkenntnisse. Lässt der Trainings- bzw. Fördereffekt nach einiger Zeit
nach oder fällt die Leistung auf das Niveau vor dem Förderprogramm
zurück, so ist dies ein Indikator dafür, dass es lediglich einen
Motivationseffekt gab, nicht jedoch eine Verhaltensänderung. Selbst
nachhaltige Leistungserhöhungen können in ihrem Nutzen für das
Unternehmen beschränkt sein, wenn der Arbeitnehmer den Betrieb
nach einigen Jahren verlässt. Hier wäre demnach die
durchschnittliche Betriebszugehörigkeit abzüglich der Zeit, die der
Mitarbeiter vor dem Förderprogramm bereits im Unternehmen
verbracht hat, anzusetzen.
• Anteil des durch das Förderprogramm betroffenen

Tätigkeitsbereichs des Teilnehmers (A)
Ein Förderprogramm kann nur in dem Bereich leistungssteigernd
wirken, der von den Förderinhalten betroffen ist: Nimmt ein
Mitarbeiter beispielsweise an einem Projektleiterprogramm teil,
arbeitet aber innerhalb seiner Tätigkeit nur zu 50 Prozent in
Projekten, so kann er das Gelernte auch nur in 50 Prozent seiner
Tätigkeit anwenden. In diesem Fall ist A=0,5. A liegt immer zwischen
0 und 1.
• Leistungsdifferenz vorher/nachher (dt)

26/289
Dieser Parameter gibt die Veränderung zwischen der Leistung des

Teilnehmers in dem betroffenen Tätigkeitsbereich vor und nach dem
Förderprogramm wieder. Diese wird in Einheiten der
Standardabweichung der Leistung dargestellt, da diese Zahl
anschließend mit dem Geldwert für eine Standardabweichung der
Leistung multipliziert wird.
Zur Datenerhebung für die Leistungsdifferenz vor und nach dem
Förderprogramm können der Teilnehmer selbst (Selbsteinschätzung),
sein Vorgesetzter oder andere Personen befragt werden, die im
betroffenen Tätigkeitsbereich mit dem Teilnehmer zusammenarbeiten
(Fremdeinschätzung). Im Gegensatz zu einzelnen
Weiterbildungsmaßnahmen hat ein Förderprogramm, da es über
einen längeren Zeitraum hinweg läuft und aus vielen verschiedenen
Bestandteilen besteht, verschiedene Leistungsdifferenzen. Die
Leistung kann sich bereits während des Programms kontinuierlich
oder sprunghaft erhöhen, bis das Niveau am Ende des
Förderprogramms erreicht wird. Zur Messung dieser Veränderungen
sind mehrfache Untersuchungen notwendig, deren Ergebnisse für
diesen Parameter gemittelt werden. Gibt es z. B. fünf Messzeitpunkte
während des Förderprogramms, dann wird dt wie folgt ermittelt
(L=Leistung, Lt0=Zeitpunkt vor dem Förderprogramm, t1=Zeitpunkt 1
nach Beginn des Förderprogramms etc.): dt =0,2 ⋅
(Lt1+Lt2+Lt3+Lt4+Lt5)-Lt0/SDy.
• Wert für eine Standardabweichung der Leistung (SDy)

Die Standardabweichung (englisch: Standard Deviation) ist ein Maß
für die Streuung beziehungsweise die Kurvenform der
Normalverteilung. Ist die Standardabweichung hoch, bedeutet das,
dass die Leistung breit gestreut ist; es gibt also zwischen den
Personen große Leistungsunterschiede. Der Wert für SDy gibt an, wie
viel es für das Unternehmen wert ist, wenn ein Mitarbeiter eine um
eine ganze Standardabweichung höhere Leistung bringt. Diese Zahl,
die früher als der problematischste Parameter dieser Formel galt,
kann sich inzwischen guten Gewissens einer robusten Faustregel
bedienen, nämlich der 40-Prozent-Regel, d. h. eine
Standardabweichung der Leistung ist mindestens rund 40 Prozent
des Jahresbruttogehalts des Teilnehmers wert (vgl. Schmidt/Hunter
1983, S. 412). Die Zugrundelegung des Gehalts macht deshalb Sinn,
weil angenommen werden kann, dass das Gehalt die Verantwortung
und die Bedeutung der Position im Unternehmen widerspiegelt.
Demnach wäre es wertvoller, diejenigen im Unternehmen
weiterzuqualifizieren, die viel Geld verdienen, da deren bessere
Leistungen und bessere Entscheidungen sich weitreichender für das
27/289
Unternehmen auswirken als beispielsweise die

Leistungsverbesserung eines Sachbearbeiters mit niedrigem Gehalt.
• Kosten des Förderprogramms pro Teilnehmer (K)

Hier sollten alle Kosten, d. h. auch die Personalausfallkosten
berücksichtigt werden, da die Teilnehmer während des
Förderprogramms nicht voll für den betrieblichen
Wertschöpfungsprozess zur Verfügung stehen.
Im Folgenden soll ein Beispiel angeführt werden, um die Berechnung zu

verdeutlichen. Nehmen wir an, ein Unternehmen führt ein zweijähriges
Führungskräfteentwicklungsprogramm durch mit den
Themenschwerpunkten Führung, Kommunikation, Projektarbeit,
Kundenorientierung. Die Zielgruppe ist das bestehende
Mittelmanagement. Die Effektdauer (T) beträgt 10 Jahre, der betroffene
Tätigkeitsbereich (A) ist 70 % der Tätigkeit. Die durchschnittliche
Leistungsdifferenz beträgt 0,5 Standardabweichungen; das
durchschnittliche Jahresbruttogehalt der Teilnehmer beträgt 60.000
Euro. Das Programm besteht aus verschiedenen Bestandteilen und
kostet unter Berücksichtigung der Vollkostenrechnung ca. 30.000 Euro
pro Person. 12 Personen nehmen an dem Programm teil. Der Nutzen
kann mit folgender Formel berechnet werden:
U = T ⋅ N ⋅ A ⋅ dt ⋅ SDy - N ⋅ K
U = 10 ⋅ 12 ⋅ 0,7 ⋅ 1 ⋅ 24 000 - 12 ⋅ 30 000 = 1.656.000 Euro
Die Parameter können beliebig variiert werden, um herauszufinden, wo

der Break-even-Punkt ist, d. h. der Punkt, an dem Nutzen und Kosten
gleich sind. Ist einer der Nutzenfaktoren gleich Null, so wird auf Grund
der multiplikativen Verknüpfung innerhalb der Gleichung der Nutzen in
Höhe der Gesamtkosten negativ. Streng genommen müsste der Nutzen
noch auf den Zeitpunkt, an dem die Kosten anfallen (in der Regel der
Zeitraum, in dem das Förderprogramm durchgeführt wird), abgezinst
werden, da sich der Nutzen erst in der Zukunft einstellt. Durch diese
Berechnung des Zeitwerts des Geldnutzens (Net-Present-Value-Ansatz)
wird die Förderungsinvestition zudem besser vergleichbar mit anderen
Investitionen, deren Nutzen ebenso festgestellt wird. Die folgende
Tabelle gibt eine Übersicht über die Nutzenveränderung bei Variation der
Parameter und zeigt den Variablen-Wert auf, bei dem der Break-Even-
Punkt erreicht wird.
Variierter Parameter entsprechender Nutzen in Euro Break-Even-Punkt
28/289
T (2, 5, 15) 43200, 648000, 2664000 T= 1,8
A (0,3; 0,5; 0,9) 504000, 1080000, 2232000 A= 0,125
dt (0,5; 1,5; 2) 648000, 2664000, 3627000 dt= 0,18
K (TEUR 10, 30, 40) 1896000, 1776000, 1536000 K= 168000
SDy (TEUR 20, 30, 34) 1320000, 2160000, 2496000 SDy= 4300
Tab. 4: Sensitivitätsanalyse - Nutzenänderung bei Variation der

Variablen
Die folgende Abbildung zeigt für das genannte Beispiel den

Kurvenverlauf bei Veränderungen des Parameters der
Leistungsänderung (dt). Daraus wird deutlich, wie groß der
Nutzenzuwachs bereits bei kleinen Erhöhungen der Leistung ist. Es lohnt
sich daher, diese Variable in der Förderung besonders zu beachten.
3000000
Maßnahme in Euro
Gesamtnutzen der
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Leistungsänderung (dt)
Abb. 9: Förderprogramm-Nutzen in Abhängigkeit von der

Leistungserhöhung
Aus der Nutzen-Gleichung geht direkt hervor, wo die Stellhebel zur

Vergrößerung des Nutzens auf der Unternehmensebene liegen. Diese
29/289
sollten durch gezielte Maßnahmen gefördert werden. Dazu zählen

insbesondere:
• der Leistungsunterschied, der durch Transfermaßnahmen erhöht
werden kann;
• die Effektdauer, die durch Follow-up- und
Personalbindungsmaßnahmen verlängert werden kann;
• der Anteil des betroffenen Tätigkeitsbereichs, der durch eine gute
Zielgruppenanalyse vergrößert werden kann;
• der Geldwert für Leistungsänderung, indem zunächst hochrangige
und damit höher verdienende Mitarbeiter gefördert werden;
• die Anzahl der Teilnehmer, indem immer so viele Mitarbeiter wie
möglich und sinnvoll gefördert werden.
Die Kosten fallen im Vergleich zu den anderen Nutzenparametern kaum

ins Gewicht. Selbst bei einer Halbierung der Kosten ist der Nutzen um
nur wenige Prozentpunkte höher. Hier sollte daher aufwändige
Detailarbeit bei der Datenerhebung vermieden werden. Eine grobe
Schätzung reicht in den meisten Fällen aus.
1.4.4 Transferförderung für den Praxistransfer
Ohne den Transfer des Gelernten aus dem Förderprogramm in die

Praxis gibt es lediglich einen zeitlich begrenzten motivationalen Nutzen
der Programmteilnahme für das Unternehmen. Nur veränderte Denk-
oder Verhaltensweisen der Förderprogrammteilnehmer führen zu
Veränderungen im Unternehmen. Die Frage, die Pädagogen und
Psychologen sich seit Jahrzehnten stellen, ist die nach der optimalen
Transferförderung bzw. Transfersicherung. Dafür wird im Folgenden
zunächst das Phänomen "Transfer" genauer betrachtet, um
anschließend Vorschläge für mögliche Transferförderungsmaßnahmen
im Rahmen der Förderprogramme zu machen.
Das nachfolgende 3F-Transfer-Modell zeigt auf, dass der Transfer auf

den drei Ebenen Fall-Transfer, Fertigkeits-Transfer und Feld-Transfer
stattfinden muss, damit es überhaupt zu einem Praxistransfer kommen
kann.
Mit Fall-Transfer ist dabei die rein kognitive Übertragung der

Lernerfahrungen auf die eigenen Praxisfälle bzw. Situationen im
Arbeitsalltag gemeint. Der Teilnehmer überträgt dabei ausschließlich
inhaltlich vom allgemeinen Modell auf sein individuell kognitives Modell.
Er muss bei dem in einem Seminar vorgestellten Beispiel erkennen, was
30/289
dieses mit seinem persönlichen Arbeitskontext zu tun hat und es

gedanklich darauf übertragen, um eine Anwendungsmöglichkeit zu
erkennen. Hier entscheidet sich meistens bereits, ob der Teilnehmer den
Inhalt bzw. das Thema für lohnenswert erachtet und auch die weiteren
Transferschritte zu gehen bereit ist.
Der Fertigkeits-Transfer bezeichnet die Übertragung des Gelernten

vom kognitiven Modell in die Handlungsfähigkeit oder anders
ausgedrückt vom Wissen zum Können. Dabei zeigt der Teilnehmer im
Rahmen der Weiterbildungsmaßnahme, dass er die kognitiven Inhalte
auch anwenden kann.
Der Feld-Transfer meint die Übertragung des Gelernten vom Lernfeld

ins Arbeits-/Funktionsfeld bzw. vom Seminar in die Praxis. Selbst wenn
der Teilnehmer eine Fertigkeit erworben hat, heißt dies noch nicht, dass
er diese auch in seinem Arbeitsalltag anwenden wird. Dies hängt
wiederum von seiner Transferkompetenz, von der Gelegenheit zur
Anwendung und von seiner Motivation zur Umsetzung ab. Alle drei
Faktoren gilt es im Rahmen einer effektiven und umfassenden
Transferförderung zu verstärken.
Praxistransfer
3. Feld-Transfer Gelegenheit
2. Fertigkeits-Transfer Transferkompetenz
1. Fall-Transfer
Motivation
0. evtl. vorher: fürsorgliche Erschütterung
Abb. 10: 3F-Transfer
Die drei Transferarten stellen eine Schrittfolge dar, da der Fall-Transfer

vor dem Fertigkeits- und der Fertigkeits-Transfer vor dem Feld-Transfer
liegen muss. Die nachfolgend beschriebenen Transfer-
Fördermaßnahmen werden den verschiedenen Transferarten
zugeordnet, denn nur wenn der Transfer auf allen Ebenen erreicht wird,
ist die Umsetzung in der Praxis gewährleistet.
31/289
Transferart Einflussfaktor Transferfördermaßnahme
Fall-Transfer Motivation Selbst-/Mitbestimmung der

Lerninhalte
Diskussion der praktischen Relevanz
und des Nutzens der Inhalte
Aufzeigen der Transferergebnisse
und der Transferfolgen
Aufzeigen der
Erfolgswahrscheinlichkeit
Hilfestellung
Transferkompetenz (Transfer-)Reflexionen
Kollegiale Beratung/Supervision/
Praxisfallbearbeitung
Lerntagebuch
Gelegenheit praxisnahe Fallstudien
Zeitbudget für Fall-Transfer einplanen
Fertigkeits- Motivation Ermutigung durch Lernbegleiter/
Transfer Lernpate
Komplexitätsreduktion, kleine
Schritte/ Erfolge feiern
Transferkompetenz, Übungen
Gelegenheit Rollenspiele mit Video-Einsatz
Feld-Transfer Motivation Vor- und Nachgespräch mit
TN/Transfergespräch
Lernpartnerschaft/Lernpatenschaft
360°-Feedback
Transferkompetenz Follow-up-Veranstaltung
Coaching
Transferplanung/Transfertagebuch
Refresher-Karte/Impuls-Karte
Gelegenheit Praxis(haus)aufgabe
Projektarbeit
Hospitation/Rotation
Job-Enlargement/Job-Enrichment
Tab. 5: Maßnahmen zur Förderung des 3F-Transfers
32/289
Die Transferkompetenz als Handlungskompetenz setzt sich zusammen

aus der Verbindung von explizitem und implizitem Wissen. Explizites
Wissen meint dabei ausdrückliches Wissen und beinhaltet damit eine
Bewusstheit über die angewendeten Strategien und Wissenselemente.
Implizites Wissen ist Handlungs- und Erfahrungswissen, das
automatisch beim Handelnden abläuft. Es ist unbewusst und müsste erst
durch Reflexionsprozesse bewusst, d. h. explizit werden. Beide
Wissensarten sind Grundlage für kompetentes Handeln und daher im
Lernprozess unverzichtbar.
Die Motivation setzt sich zusammen aus dem Wert, den eine Handlung
bzw. die mit der Handlung zu erzielenden Ergebnisse und Folgen für den
Handelnden haben und aus der subjektiv angenommenen
Erfolgswahrscheinlichkeit des Handelns. Dabei müssen
Wert/Wichtigkeit/Bedeutung und Erfolgswahrscheinlichkeit eine
bestimmte (individuell verschiedene) kritische Größe überschreiten, um
tatsächlich handlungswirksam zu werden.
Die Motivation für den Fall-Transfer kann durch Diskussion, Reflexion

und Aufzeigen von Praxisnutzen, Transferfolgen und
Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht werden. Die Selbst(mit)bestimmung der
Lerninhalte führt in der Regel von vornherein zu einem kognitiven
Transfer, da der Teilnehmer eher umgekehrt, d. h. von seiner
Praxissituation ausgehend, passende Lerninhalte auswählen wird. Damit
nimmt er den kognitiven Fall-Transfer teilweise vorweg. Kann der
Teilnehmer selbst keinen Zusammenhang zwischen den angebotenen
Inhalten und seiner Arbeitspraxis erkennen, kann dies durch Hilfestellung
von anderen, die z. B. stellvertretend für den Teilnehmer den Bezug
herstellen, gefördert werden. Durch Transferreflexionen wird die Fall-
Transferkompetenz geübt und damit gestärkt. Auch kollegiale
Beratungsgruppen, Supervisionssitzungen und die Bearbeitung eigener
Praxisfälle steigern die Transferkompetenz. Lerntagebücher, die
während des Lernprozesses geführt werden und in denen die
Reflexionsergebnisse aufgeschrieben werden, sind ebenfalls zur Fall-
Transferförderung geeignet. In diesem Stadium kann die Gelegenheit für
den Fall-Transfer durch zur Verfügung gestellte Zeit gegeben werden.
Inhaltlich stellen praxisnahe Fallstudien und Praxisfallbearbeitungen eine
Gelegenheit für den kognitiven Transfer dar.
Hat der kognitive Transfer stattgefunden ist im nächsten Schritt die

Handlungskompetenz sicher zu stellen. Die Kompetenz für diesen
Fertigkeits-Transfer kann der Teilnehmer in Rollenspielen und Übungen
trainieren und herausbilden. Videoanalysen verstärken in der Regel die
33/289
Anstrengungen des Teilnehmers, da sie ihm seine eigenen

Kompetenzdefizite deutlich vor Augen führen. Die Motivation, diesen
Schritt zu gehen, bzw. sich das Ausprobieren zu trauen, kann durch
Ermutigung gefördert werden. Auch das Aufzeigen der Einfachheit
kleiner Schritte und Lob dienen der positiven Verstärkung.
Der letztliche Feld-Transfer an den Arbeitsplatz ist der kritischste Faktor

im gesamten Transferprozess, da dieser nicht nur vom Teilnehmer
selbst, sondern auch von außen (Lernumfeld, Vorgesetzter, Kollegen,
Kunden) beeinflusst wird. Hier gilt es, den Teilnehmer besonders zu
unterstützen. In der Unternehmenspraxis hört hier jedoch meistens die
Transferförderung auf. Vor- und Nachgespräche bzw. Transfergespräche
im Zusammenhang mit Lerneinheiten, in denen der Feld-Transfer mit
allen hemmenden und fördernden Transferfaktoren besprochen,
reflektiert und mögliche Problemlösungen erarbeitet werden, wirken
motivierend und erhöhen gleichzeitig die Transferkompetenz. Dies kann
auch durch Gespräche im Rahmen von Lernpartnerschaften oder
Lernpatenschaften geschehen. Feedbacks anderer, z. B. im Rahmen
von 360°-Feedbacks können ebenfalls eine hohe Transfer- und
Verhaltensänderungsmotivation bewirken. Diese kann darin bestehen,
neu erkannte Entwicklungsbedarfe zu decken oder bei zukünftigen
Feedback-Runden besser abzuschneiden. Die Feld-Transferkompetenz
kann durch Follow-up-Veranstaltungen, in denen der Transfer explizit
thematisiert wird oder durch Coaching erhöht werden. Auch einfache
Hilfsmittel wie die Führung eines Transfertagebuches oder
Erinnerungskarten (Refresher-Karten) mit wichtigen
Inhalten/Themen/Impulsen können den Feldtransfer steigern.
Um Gelegenheiten zur Anwendung des Gelernten zu schaffen, können
Praxis(haus)aufgaben organisiert werden, durch deren Erledigung
bereits der Feldtransfer stattfinden muss. Projektarbeit eignet sich
besonders gut für die Förderung des Feldtransfers, da neue
Anwendungsgelegenheiten geschaffen werden, ohne dass die bisherige
Funktion aufgegeben werden muss. Dies wäre bei der Rotation der Fall,
bei der Hospitation nur für einen begrenzten Zeitraum. Auch
Maßnahmen des Job-Enlargement oder Job-Enrichment, bei denen der
Förderprogrammteilnehmer neue Aufgaben übertragen bekommt, bieten
zusätzliche Gelegenheiten für den Feld-Transfer.
Eine der zugrunde liegenden Annahmen des vorgestellten Transfer-

Konzeptes ist das deduktive Lernen, d. h., der Teilnehmer lernt zunächst
kognitiv und versucht anschließend, das Gelernte in die Praxis
umzusetzen. In der Praxis weit verbreitet ist auch ein induktiver
Lernansatz, bei dem der Teilnehmer im Sinne einer Erfahrungsübung
zunächst in eine neue Situation gebracht wird, ohne dass er dafür vorher
34/289
kognitive Raster und Strukturen an die Hand bekommen hat. Dies ist
deshalb eine sinnvolle Methode des Lernens, da dem Teilnehmer seine
bisher unbewusste Inkompetenz bewusst gemacht wird. Dies führt in der
Regel zu einer stärkeren Offenheit für die zu erarbeitenden Lerninhalte.
Dieses Vorgehen ersetzt jedoch nicht die drei Stufen des 3F-Transfers,
sondern stellt sozusagen eine optionale Stufe 0 dar, die vor dem
eigentlichen Transferprozess stattfindet. Diese Vorstufe könnte als eine
Art fürsorgliche Erschütterung verstanden werden, bei der die
Lernmotivation gefördert werden soll. Die Konfrontation mit der eigenen
Inkompetenz sollte jedoch nicht so weit gehen, dass der Teilnehmer das
Selbstvertrauen und das Lerninteresse verliert.
1.5 Unternehmensentwicklung durch Persönlichkeitsentwicklung?
Die Entwicklung eines Unternehmens hat den Zweck, die

Unternehmensziele (die aus Vision und Strategie des Unternehmens
abgeleitet werden) zu erreichen. Diese Ziele richten sich in ökonomisch
orientierten Unternehmen auf die langfristige Gewinnmaximierung. Um
das Ziel der langfristigen Gewinnmaximierung erreichen zu können,
müssen auch die Rahmenbedingungen im Blick behalten werden. Neben
der unternehmerischen Verantwortung, mit der die Verantwortung für die
Beschäftigten und die Umwelt gemeint sind, müssen die
Nebenbedingungen berücksichtigt werden. Dabei kann zwischen
externen und internen Nebenbedingungen unterschieden werden.
Externe Nebenbedingungen sind in der Regel nicht oder schwer
veränderbar und bestehen aus z. B. klimatischen Begebenheiten,
gesetzlichen Bestimmungen und Marktgegebenheiten. Interne
Rahmenbedingungen können mehr oder weniger leicht verändert
werden und bestehen z. B. aus Gehalts- und Arbeitszeitsystemen,
Mitarbeiterstruktur/-kompetenzen, Unternehmenskultur.
Außerdem sollte das Unternehmen realistischerweise eine

"humanistische" Nebenbedingung des Wirtschaftens berücksichtigen.
Diese beinhaltet, dass der Mitarbeiter primär für sich selbst handelt, d. h.
um seine persönlichen Ziele zu erreichen, und daher nur beschränkt
instrumentalisierbar ist zur Erreichung fremder - auch unternehmerischer
- Ziele. Der aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht wünschenswerte
Zustand, dass beide Seiten am "gleichen Strang" ziehen, ist daher nur
zu erreichen, wenn eine deutliche Übereinstimmung bzw. Kongruenz der
individuellen mit den unternehmerischen Zielen vorhanden ist oder
erzeugt werden kann. Das Unternehmen strebt daher in Bezug auf seine
Mitarbeiter den Intrapreneur, d. h. den unternehmerisch denkenden
35/289
Mitarbeiter an in der (berechtigten) Annahme, dass er auch die vom

Unternehmen vorgegebenen Ziele wesentlich besser erreichen würde
wenn der Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens denken würde.
Hieraus wird direkt ersichtlich, dass es dem Unternehmen nicht nur auf
konkretes Verhalten der Mitarbeiter ankommt, sondern auch auf die
innere Haltung und das Denken der Mitarbeiter.
Die Mitarbeiter ihrerseits verfolgen individuelle Ziele, die sich aus ihren
Werten, Einstellungen, Interessen und Bedürfnissen (abgekürzt WEIB,
nach R. Lay, 1998) ableiten. Für die Zufriedenheit beider Seiten ist es
fundamental wichtig, dass es eine möglichst hohe gegenseitige
Übereinstimmung der Anforderungen des Mitarbeiters an das
Unternehmen und der Anforderungen des Unternehmens an den
Mitarbeiter besteht.
Unternehmen fordert Mitarbeiter fordert

die Erfüllung von: die Erfüllung von:
Zweck:
Anforderungen: Werten
Ziel-
fachlich Einstellungen
errei-
persönlich Interessen
chung
methodisch Bedürfnissen
(ökonomisch,
sozial
humanistisch)
Abb. 11: Zielerreichung von Unternehmen und Mitarbeiter
Die Integration der Anforderungen des Unternehmens und den

Forderungen der Mitarbeiter kann durch eine positive
Unternehmenskultur erfolgen. Die Unternehmenskultur ergibt sich aus
dem Selbstbild des Unternehmens sowie aus den Werten und Normen,
die im Unternehmen gelebt werden. Damit der Mitarbeiter gut arbeiten
kann, sollte er sich mit der Unternehmenskultur vertraut machen und mit
ihr umgehen können. Eine Mindestidentifizierung mit der
Unternehmenskultur ist notwendig, damit der Mitarbeiter in die
Sozialstruktur des Unternehmens aufgenommen wird.
36/289
Persönlichkeitsentwicklung im Rahmen von Förderprogrammen oder

Seminaren der Personalentwicklung unterstützt diese Prozesse in
mehrfacher Hinsicht: Zum einen setzt sich der Mitarbeiter durch die
Begegnung mit Kollegen stärker mit der Unternehmenskultur
auseinander, zum zweiten werden durch Reflexionsprozesse die oben
ausgeführten Zusammenhänge transparent und damit bearbeitbar und
zum dritten werden die unternehmerischen Anforderungen beim
Mitarbeiter systematisch weiter entwickelt. Diese Anforderungen
beziehen sich weitgehend auf individuelle Kompetenzen und damit auf
Persönlichkeit anstatt auf fachliche Qualifikationen des Mitarbeiters.
Personalentwicklung,
Förderprogramme
3. Intensive Begegnung 2. Reflexion der 1. Entwicklung der

mit Kollegen und Zielkongruenz Mitarbeiter-
dadurch mit der Unternehmen- Kompetenzen
Unternehmenskultur Mitarbeiter
Abb. 12: Persönlichkeitsentwicklung durch Förderprogramme
Persönlichkeitsentwicklung geschieht durch Impulse, Anstöße von außen

oder innen; immer jedoch durch Feedback-Prozesse. Ohne Feedback
gibt es keine Entwicklung. Als Feedback kann einerseits direktes
verbales Feedback anderer Personen dienen. Zum anderen werden die
Reaktionen anderer vom Mitarbeiter interpretiert und daraus Schlüsse
gezogen auf das eigene Verhalten und dessen Wirkung. Diese neuen
Informationen sind dazu geeignet, den sogenannten "Blinden Fleck" zu
verkleinern, d. h. den Bereich des Verhaltens aufzudecken, der zwar von
fremden Personen wahrgenommen wird, von einem selbst jedoch bisher
nicht. Ist jemand mit seiner eigenen Wirkung bzw. mit dem Feedback
einverstanden, wird er in Zukunft nichts verändern.
Veränderungsinterventionen sind in diesem Fall wenig
erfolgsversprechend. Ist der Mitarbeiter hingegen nicht einverstanden
und erkennt er außerdem den Zusammenhang zwischen der Wirkung
und seinem eigenen Verhalten, wird er in Zukunft, sofern er die
Kompetenz dazu hat, etwas verändern (vgl. nachfolgende Abbildung). In
diesem Fall ist er also offen für Veränderungen. Weiterbildung, Coaching
37/289
oder andere Formen der Unterstützung sind in diesem Fall sinnvoll und
erfolgsversprechend.
Die Unzufriedenheit mit den eigenen Wirkungen und Handlungen ist
daher der Motor für persönliche Veränderungen. Zusätzlich lernt der
Mitarbeiter sich selbst besser kennen und verstehen.
Führen Feedback-Prozesse nicht zu erwünschten Veränderungen beim
Mitarbeiter, kann es sein, dass dieser unternehmensintern mit negativen
Konsequenzen rechnen muss.
Mitarbeiter-
verhalten
Wirkung negativ
Ist dem Mitarbeiter

seine Wirkung bekannt?
nein ja
Feedback
(durch VG, MA, Koll., etc.) ev.
Ist er mit seiner negative
Konsequenzen
Wirkung einverstanden?
nein ja
keine
Veränderung Veränderung
Abb. 13: Feedback und Persönlichkeitsentwicklung
Persönlichkeitsentwicklung ist daher kein Prozess, der ausschließlich in

organisierten Personalentwicklungsmaßnahmen wie z. B.
Förderprogrammen stattfindet, sondern ein Alltagsprozess, in dem die
Auswirkungen des eigenen Handelns reflektiert werden. In
38/289
Förderprogrammen geschieht trotzdem in aller Regel eine für den

einzelnen ungewöhnlich starke Persönlichkeitsentwicklung, da die oben
genannten Feedback- und Reflexions-Prozesse systematisch und
intensiv in den Förderprozess eingebaut werden.
Es kann daher festgehalten werden, dass Förderprogramme in

besonderer Form dazu geeignet sind,
Persönlichkeitsentwicklungsprozesse voranzutreiben, welche wiederum
die Unternehmensentwicklung fördern.
Förderprogramme
führen zu
Persönlichkeitsentwicklung
führt zu
Abb. 14: Zusammenhang zwischen Förderprogrammen und

1.6 Systemische Betrachtungen des Förderprozesses
Der Erfolg von Förderprogrammen hängt neben einer auf die Ziele
ausgerichteten Konzeption vor allem davon ab, wie gut das Programm in
bestehende Systeme der Personalentwicklung eingebettet ist. Dabei
kann unterschieden werden in Systeme, die den Programmerfolg
mittelbar und Systeme, die den Programmerfolg unmittelbar
beeinflussen.
Unmittelbar beeinflusst wird das "Lernsystem" Förderprogramm von

• der Art und Weise, wie Mitarbeiter in das Programm gelangen, d. h.
vom Zulassungs-/Nominierungs-/Auswahlsystem und von
• der Art und Weise, wie die dazu gewonnenen Kompetenzen der
Teilnehmer im Unternehmen angewendet werden können, d. h. vom
Verwertungs- bzw. Anwendungssystem (vgl. Stiefel, 2000).
Auswahl-/ Verwertungs-/
Nominierungs-/ Lernsystem Anwendungs-
Zulassungssystem system
39/289
Wie werden die Teil- Wie und was wird Wie werden die neuen
nehmer ausgewählt? gelernt? Kompetenzen im
Unternehmen genutzt?
Abb. 15: Teilsysteme der Förderung
Das Förderprogramm bezieht sich ausschließlich auf das Lernsystem.

Das Unternehmen muss sich jedoch über die anderen beiden Systeme
Gedanken machen. In nachfolgender Übersicht werden Fragen
aufgelistet, die im Kontext der Förderprogrammgestaltung vom
Unternehmen beantwortet werden sollten.
Allgemeine Fragen
Was ist das Ziel des Programms? Welchen Beitrag leistet das Programm zur
Umsetzung der Unternehmensstrategie?
Welche anderen Instrumente der strategieumsetzenden Personalentwicklung
sollten auf das Programm abgestimmt werden?
Welche Schwierigkeiten könnten auftreten und wie kann diesen begegnet
werden?
Wie kann der Programmerfolg evaluiert werden?
Auswahl-/Nominierungs-/Zulassungssystem
Wer ist die Zielgruppe des Programms?
Wie homogen oder heterogen darf/soll die Teilnehmergruppe sein in Bezug auf
personenexogene Variablen (Alter, Geschlecht, Ausbildung,
Unternehmensbereich, Hierarchie) und personenendogene Variablen (Werte,
Kompetenzen, Intellekt)?
Welche Zulassungs- bzw. Auswahlkriterien gibt es?
Wie kommt jemand in dieses Programm? Durch Selbstbewerbung/-anmeldung
oder Nominierung (durch wen?)?
Wie werden die Vorgesetzten in den Zulassungsprozess einbezogen? (z. B. in
Form von Empfehlungen, Nominierungen, Anmeldungen,
Potenzialeinschätzungen oder als Assessment-Center-Beobachter)
Lernsystem
Welche Ziele sollen im Programm erreicht werden?
Welche Inhalte / Themen sollen in dem Programm trainiert werden bzw. welche
Kompetenzen sollen entwickelt werden? Was sollen die Teilnehmer hinterher
(anders) können, denken oder tun als vorher?
Welche Bausteine bzw. Rahmenbedingungen sollten beinhaltet sein?
Werden ggf. bestimmte Lernformen explizit gewünscht?
Welche Rolle übernehmen die Führungskräfte der Teilnehmer während des
Programms?
Anwendungs-/Verwertungssystem
Auf welche Stellen oder Aufgaben sollen die Teilnehmer vorbereitet werden?
Wie kann die Anwendung des Gelernten in der Praxis gefördert werden? Durch
welche flankierenden Maßnahmen?
Bei Nachwuchsprogrammen: Wie kann das Gelernte konserviert werden, bis die
entsprechenden Kompetenzen gefordert/abgerufen werden? Wie kommt jemand
nachher oder während des Programms ggf. auf eine entsprechende (Führungs-)
40/289
Position? Dürfen auch noch andere nicht teilnehmende Mitarbeiter auf

vergleichbare Positionen befördert werden (wenn ja, unter welchen
Bedingungen?)?
Tab. 6: Typische Praxisfragen für die Gestaltung der Förderung
Die Konzepte für diese Teilsysteme sollten letztlich zwar nach

eingehender Reflexion aller oben genannter Fragen entstehen,
insgesamt jedoch einfach, übersichtlich und nachvollziehbar bleiben.
Wenn die drei Teilsysteme der Mitarbeiterförderung nicht zusammen
passen, kann es trotz der positiven Absicht bei der
Förderprogrammdurchführung zu negativen Nebeneffekten der
Förderung kommen. Diese spielen sich auf drei Ebenen ab: der
fachlichen Ebene, der individuell/psychischen Ebene und der
sozial/kulturellen Ebene.
Passt die Nahtstelle Zulassungssystem nicht zum Lernsystem können

verschiedene Phänomene auftreten, die in Tabelle 7 aufgelistet sind. In
Tabelle 8 werden mögliche Reibungsverluste aufgezeigt, die dadurch
entstehen, dass die Nahtstelle Lernsystem nicht zum Anwendungs-/
Verwertungssystem passt.
Ebene Phänomen mögliche Ursache mögliche Folgen

fachlich Es werden die Zielgruppe und Programm wird im
falschen Teilnahmevoraussetzunge Unternehmen
Mitarbeiter n wurden mangelhaft nicht ausreichend
gefördert. definiert akzeptiert
zu schnelles Vorgehen ineffizienter
qualitativ defizitäres Mitteleinsatz
Auswahlsystem (z. B. (Geldverschwend
Benennung der ung)
Teilnehmer auf Zuruf oder
Teilnahme als Incentive)
individuell/ Die TN sind Anforderungskriterien "Habacht-
psychisch unsicher über wurden nicht Haltung" des TN
ihren eigenen kommuniziert gegenüber des
Status im Kommunikation mit dem Unternehmens
Rahmen der Mitarbeiter fand nur fehlende
Förderung und unzureichend statt seitens Motivation und
fragen sich: des Vorgesetzten oder Lernbereitschaft
Weshalb bin ich der Personalabteilung des TN
hier?
sozial/ Nicht geförderte die Förderungskriterien Negative
kulturell Mitarbeiter zeigen wurden nicht Stimmung im
Neid und nachvollziehbar offen Unternehmen
Missgunst gelegt Demotivation
gegenüber den die Kommunikation im derjeniger, die
41/289
TN. Unternehmen war nicht am

unzureichend Programm
die Vorgesetzten haben teilnehmen
Defizite in der dadurch
Gesprächsführung Effizienzverluste
Tab. 7: Mögliche Probleme, wenn Zulassungssystem und Lernsystem

nicht zusammen passen
Ebene Phänomen mögliche Ursache mögliche Folgen

fachlich Die entwickelten die Anforderungen Nachfolgeprobleme
Kompetenzen wurden nicht richtig im Unternehmen,
passen nicht zu den definiert Kompetenzen
Anforderungen im das Förderprogramm- müssen ggf. teuer
Unternehmen. Konzept passt nicht zu extern eingekauft
den Anforderungen werden
die Anforderungen ineffizienter
haben sich während Mitteleinsatz
der Laufzeit des Demotivation der
Programms verändert teilnehmenden MA,
und das Lernsystem wenn
wurde nicht angepasst Kompetenzen nicht
genutzt werden
individuell/ Es stehen in es wurde über den Demotivation der
psychisch absehbarer Zeit Bedarf hinaus teilnehmenden MA,
nicht genügend gefördert wenn die
adäquate Positionen aufgrund von Erwartungen nicht
für die Teilnehmer Umstrukturierungen erfüllt werden
zur Verfügung. im Unternehmen gibt dadurch ggf.
es nach dem Abwanderungen
Förderprogramm ineffizienter
weniger Stellen für die Mitteleinsatz
TN
Stellen werden ggf.
von MA besetzt, die
nicht am Programm
teilgenommen haben
sozial/ Die gelebte Kultur im die intendierte Irritationen und
kulturell Förderprogramm Unternehmenskultur Verwirrungen bei
passt nicht zur wurde beim den Mitarbeitern,
zukünftig Förderprogramm- dadurch ggf.
intendierten Design zu wenig Frustration durch
Unternehmenskultur. berücksichtigt erlebte
falsche Auswahl der Inkongruenz
externen Berater/ falsche kulturelle
Trainer Impulse ins
Unternehmen
hinein
ineffizienter
42/289
Mitteleinsatz
Tab. 8: Mögliche Probleme, wenn Lernsystem und Anwendungs-/

Verwertungssystem nicht zusammen passen
Aus diesen Tabellen wird deutlich, dass die Passung der drei
Teilsysteme Zulassungssystem - Lernsystem - Anwendungssystem von
großer Bedeutung sind, damit die positiven Effekte der Förderung in
vollem Umfang im Unternehmen zur Geltung kommen. Auch der weit
verbreitete Kronprinzen-Effekt, der in einer Anspruchshaltung der
teilnehmenden Nachwuchskräfte bezüglich einer baldigen Beförderung
besteht, ist meist negativ für das Unternehmen. Dieser entsteht jedoch
auch dadurch, dass es für das dritte Teilsystem der Anwendung bzw.
Verwertung des Gelernten im Unternehmen in der Praxis bislang an
transparenten und überzeugenden Konzepten fehlt.
Der gesamte Förderprozess sollte nicht „einschätzungslastig“ sein, d. h.

zu einem großen Teil aus Potenzialeinschätzung bestehen und zu einem
geringen Teil aus Förderung. In einem gewissen Maße ist zwar auch die
zurückgespiegelte Potenzialeinschätzung für den Teilnehmer eine
Fördermaßnahme, jedoch sollte das Förderprogramm zum weitaus
größten Teil aus gezielten Maßnahmen bestehen, die die Entwicklung
zielgerichtet voran treiben. Sonst kann es passieren, dass zwar das
Wissen um Potenziale gestiegen ist im Unternehmen, nicht oder nur in
geringem Umfang jedoch die Kompetenzen der fokussierten Zielgruppe.
Auch andere Instrumente der Personalentwicklung, die bereits im

Unternehmen vorhanden sind oder in Zukunft eingeführt werden sollen,
sollten so auf das Förderprogramm abgestimmt sein, dass keine kulturell
gegensätzlichen Impulse in das Unternehmen gesendet werden. Dazu
gehören z. B. das Beförderungssystem, Beurteilungssystem,
Zielvereinbarungssystem/Belohnungssystem und das
Mitarbeitergespräch. Im Rahmen der Beförderungspraxis sollte bereits
im Vorfeld der Förderprogramm-Durchführung geklärt werden, inwiefern
die Teilnahme bzw. Nicht-Teilnahme an dem Förderprogramm die
Chancen auf eine Beförderung beeinflusst. Die
Mitarbeitergesprächskultur wird auch das Gespräch zwischen
Führungskraft und teilnehmendem Mitarbeiter in Bezug auf das
Förderprogramm prägen.
Wenn das Förderungssystem nicht oder nur teilweise zu anderen

Instrumenten im Unternehmen passt, führen die damit verbundenen
diffusen Kultursignale zu Orientierungslosigkeit und damit zu einem
43/289
subjektiven Sicherheitsverlust beim Mitarbeiter, der motivationsmindernd

wirken und Ängste auslösen kann. Die Lernkultur des Förderprogramms
muss zur Unternehmenskultur einerseits passen, diese aber auch
gleichzeitig in die strategisch gewünschte Richtung weiter entwickeln,
denn:
((Merksatz))
Förderprogramme sind Zugpferde der Kulturentwicklung im
Unternehmen.
1.7 Verschiedene Personen und Rollen im Umfeld des

Förderprogramms
Im Zusammenhang mit der Durchführung von Förderprogrammen im

Unternehmen gibt es verschiedene Personengruppen und
Interessengruppen/Stakeholder, die während des Programmverlaufs
unterschiedliche Rollen einnehmen.
Vorge-
Teilnehmer setzte
Personal-
entwicklung
Personen im
externe Umfeld des
Berater Förderprogramms
Geschäfts-
führung
Entwicklungs-
begleiter
Abb. 16: Personen im Umfeld des Förderprogramms
Die Geschäftsführung nimmt die Rolle des Auftraggebers bzw. Sponsors

und des Geldgebers des Förderprogramms ein. Dies ist wichtig, um die
strategische Bedeutung des Programms unternehmensintern
herauszustellen und dem Programm ausreichend Rückendeckung zu
geben. Denn alles, was viel Geld kostet ist potenziell ein Opfer für
44/289
Einsparmaßnahmen, die inzwischen zum Unternehmensalltag gehören.

Die Geschäftsführung ist außerdem Kunde der Personal- oder
Personalentwicklungsabteilung und erhält von dieser Seite daher
besondere Beachtung. Handelt es sich um ein Qualifizierungs- bzw.
Entwicklungsprogramm eines einzelnen Bereichs oder einer
Unternehmenssparte, so nimmt der Bereichs- bzw. Spartenleiter die
Rollen der Geschäftsführung wahr. Während das Förderprogramm läuft,
ist die Geschäftsführung auch Gesprächs- und Dialogpartner für die
Teilnehmer, die mit diesen möglicherweise im Rahmen organisierter
oder informeller Zusammentreffen geschäftliche und strategische
Themen diskutiert oder erläutert. In großen Unternehmen kann diese
Rolle auch von anderen hochrangigen Führungskräften, die nicht explizit
Mitglied der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes sind, eingenommen
werden.
Auftraggeber/Sponsor/Geldgeber
Gesprächs-/Dialogpartner für TN
Rollen der Geschäftsführung Beobachter
Kompetenzabnehmer
Kunde der Personal(entwicklungs)-
Abteilung
Als Beobachter fungiert die Geschäftsführung im Umgang mit den

Teilnehmern und deren persönlicher Entwicklung. Sie verfolgst den
Verlauf und die Ergebnisse der Projektarbeit, die oft Teil des
Förderprogramms ist. Nach Beendigung des Programms ist die
Unternehmensleitung außerdem in der Rolle der Abnehmer der neu
erworbenen Kompetenzen. Dies ist häufig mit einer veränderten Position
des Teilnehmers im Unternehmen verbunden. Bei diesen
Veränderungen oder Karriereentscheidungen spielt die
Geschäftsführung eine bedeutende Rolle.
Die Rollen der Personal- bzw. Personalentwicklungsabteilung beziehen

sich einerseits auf die Konzeption und die Gestaltung des Programms
(Zulassungs-, Lern-, und Anwendungssystem), andererseits auf die
Begleitung der Durchführung. Dabei kann die Personalabteilung Initiator
des Programms, Organisator der Bausteine, Prozessbegleiter für das
gesamte Programm oder Entwicklungsbegleiter für einzelne Teilnehmer
sein. Letztlich wird die Personalabteilung auch von der Geschäftsführung
für die Zielerreichung, die Effektivität und den Programmerfolg zur
Rechenschaft gezogen. Für Teilnehmer, Vorgesetzte und andere
Mitarbeiter des Unternehmens ist die Personalabteilung in allen Fragen
rund um das Förderprogramm Ansprechpartner und Informationsquelle.
45/289
Initiator
Gestalter/Designer/Konzeptersteller
Organisator
Rollen der Personalabteilung
Ansprechpartner/Informationsquelle
Prozessbegleiter
Entwicklungsbegleiter
Die direkten Führungskräfte der Förderprogrammteilnehmer nehmen als

originäre Personalentwickler ihrer Mitarbeiter die Rolle der
Entwicklungsförderung und der Transferförderung ein. Diese Förderung
äußert sich darin, dass die Führungskraft den Mitarbeiter für
Projektaufgaben freistellt und das Umfeld für Transfermöglichkeiten
schafft. Außerdem ist die Führungskraft der Coach des
Programmteilnehmers. Durch z. B. Vor- und Nachgespräche einzelner
Programmbausteine und regelmäßige Entwicklungsgespräche trägt er
zur Fokussierung des Lernens bei und gibt dem Teilnehmer
Denkanstöße zu verschiedensten Themen. Bereits im Vorfeld des
Förderprogramms ist die Führungskraft in der Regel in den
Nominierungs- und Auswahlprozess involviert. Als primärer
Leistungsabnehmer seines Mitarbeiters ist er permanent
Ansprechpartner in Bezug auf das Potenzial und den Entwicklungsstand
seines Mitarbeiters.
Nominierer/Potenzialeinschätzer
Personalentwickler
Rollen der Führungskraft Anwendungsbegleiter/Transferförderer
Coach
Ansprechpartner für Entwicklungsstand der
Teilnehmer
Als Entwicklungsbegleiter wird eine Person bezeichnet, die dem

Programmteilnehmer bezüglich seiner beabsichtigten persönlichen
Entwicklung während der Förderprogrammdauer regelmäßig als
Reflexionspartner und Betreuer zur Verfügung steht. Diese Rolle ist
deutlich abzugrenzen von der Rolle des Entwicklungsförderers.
Entwicklungsförderer sind viele verschiedene Personen im Umfeld des
Teilnehmers, die durch Interaktion oder als Vorbild für diesen wirksam
werden können, indem sie ihn unterstützen, herausfordern oder
bewerten. Weitere Anmerkungen zu Entwicklungsförderern werden im
46/289
Teil über den Beziehungspfad-Elemente des Förderprogramms

ausgeführt.
Für die Rolle des Entwicklungsbegleiters kommen prinzipiell
verschiedene Personen in Betracht. Sie wird jedoch nur von einer
Person eingenommen und die Rolle wird klar als solche im Vorfeld des
Programms definiert. In Frage kommen der Vorgesetzte, ein Mitarbeiter
der Personal- oder Personalentwicklungsabteilung, ein externer Berater
oder ein ehemaliger Förderprogramm-Teilnehmer, der ein ähnliches
Förderprogramm bereits absolviert hat. Der Entwicklungsbegleiter steht
als neutraler Gesprächspartner in regelmäßigen Zeitabständen für den
Teilnehmer zur Verfügung. In den Entwicklungsgesprächen wird der
Fortschritt in der persönlichen Entwicklung des Teilnehmers reflektiert.
Der Entwicklungsbegleiter kann Impulse geben und dem Teilnehmer
Feedback über seine Wahrnehmung bezüglich der Entwicklung des
Teilnehmers geben. Zusätzlich kann er dem Teilnehmer dabei helfen,
Feedback, das dieser von anderen implizit oder explizit erhalten hat zu
interpretieren. Letztlich wird der Entwicklungsbegleiter den Teilnehmer in
seinen Entwicklungsanstrengungen unterstützen und bestärken.
neutraler Gesprächspartner
Impulsgeber
Rollen des Entwicklungsbegleiters Feedback-Geber
Feedback-Übersetzer
Bestärker
Externe Berater sind in verschiedenen Phasen des

Förderprogrammprojektes in den Prozess involviert. Wie umfangreich die
Beraterbeteiligung ist, wird häufig von dem im Unternehmen befindlichen
Know-How abhängen. Je größer die Personalentwicklungs-Abteilung des
Unternehmens um so geringer wird in der Regel die Beteiligung externer
Berater an der Programmkonzeption und -durchführung sein. Externe
Berater können in enger Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung oder
Personalabteilung eines Unternehmens das Programm konzipieren,
vorbereiten und die Vorbereitung begleiten. Ein externer Berater kann
außerdem die Rolle des Entwicklungsbegleiters einnehmen. In vielen
Fällen ist der Externe der Berater und Coach für die
unternehmensinternen Ansprechpartner des Förderprogramms. Der
Berater wird auch häufig den Vergleichsmaßstab für alle Fragen rund um
das Programm darstellen aufgrund seiner vergleichbaren Erfahrungen
mit anderen Unternehmen. Er ist also auch ein Wissenspool oder
Informationsgeber bzw. Benchmark-Provider. Wenn das Programm nicht
die gewünschten Ergebnisse oder Stimmungen im Unternehmen erzielt,
47/289
wird der externe Berater auch in die Rolle des Sündenbocks gedrängt.
Für die Teilnehmer ist der Berater auch ein "neutraler" Feedback-Geber
und Ansprechpartner zu Karriere-Überlegungen.
Programmdesigner/Benchmark-Provider
Prozessbegleiter
Ansprechpartner/Feedback-Geber
Rollen des externen Beraters
Entwicklungsbegleiter
Sündenbock
Berater/Coach für Geschäftsführung und
Personalabteilung
Neben all diesen Personen und Rollen könnte leicht die Person des
Teilnehmers, um die sich letztlich alles dreht, aus dem Blickfeld geraten.
Doch nur wenn der Teilnehmer lernt und sich entsprechend der
Programmziele und der individuellen Entwicklungsziele verändert, kann
das Förderprogramm als erfolgreich bezeichnet werden. In diesem Sinne
ist der Teilnehmer Subjekt und (Investitions-)Objekt zugleich. Er muss
sozusagen funktionieren, ihm darf nichts zu viel sein, er soll sich
bemühen und lernen wollen und er soll dankbar sein über die
ressourcenintensive Förderung durch das Unternehmen. Insgesamt
prallen meist sehr hohe Erwartungen auf den Teilnehmer ein. Er ist auch
Hoffnungsträger und bei Führungsnachwuchsprogrammen Kronprinz
oder Goldfisch. Nicht selten sind Teilnehmer durch all diese Erwartungen
überfordert und wehren sich dagegen. Dies ist allerdings sehr ungern
gesehen, da damit der Würdigung und Dankbarkeit zu wenig Ausdruck
verliehen wird. Seine Entwicklung wird von allen Seiten im Unternehmen
beobachtet. Kritiker des Förderprogramms werden mitunter anmahnen,
dass man ja bei diesem oder jenem Teilnehmer kaum eine persönliche
Weiterentwicklung bemerken könne. Sind die Plätze im Förderprogramm
beschränkt, was fast immer der Fall ist, so ist der Teilnehmer auch
Primus inter Pares, denn er wurde zum Programm zugelassen, seine
Kollegen hingegen nicht.
Lernender
Investition
Rollen des Teilnehmers Beobachtungssubjekt
Primus inter Pares
Kronprinz/Hoffnungsträger
48/289
1.8 Kommunikation des Förderprogramms im Unternehmen
Die Kommunikation und Information über alle Themen rund um das

Förderprogramm im Unternehmen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für das
Programm selbst. Hiervon hängt u. a. ab:
• die Akzeptanz des Programms bei den Vorgesetzten;
• die Attraktivität des Programms für die Zielgruppe;
• die Reaktion derjenigen auf das Programm, die nicht teilnehmen
können/dürfen;
• die Unterstützung bzw. der Widerstand des Betriebsrates bei der
Einführung des Programms;
• wie sehr die Teilnehmer bei zukünftigen Stellenbesetzungen
bevorzugt in Erwägung gezogen werden.
Eine unvollständige, falsche oder misslungene interne Kommunikation

mit den falschen Untertönen kann dazu führen, dass die intendierten
positiven Effekte des Förderprogramms bereits im Vorfeld zu einem
großen Teil zunichte gemacht werden. Die Kommunikation im
Unternehmen bezüglich des Förderprogramms sollte daher PUR sein:
Positiv
Umfassend
Rechtzeitig und regelmäßig
Durch die PURe Kommunikation wird bewirkt, dass das Förderprogramm

intern positiv von allen Beteiligten angenommen werden kann. Im
Rahmen der Kommunikation sollten Informationen und Antworten
gegeben werden auf folgende Fragen:
((Merksatz))
• Weshalb wird das Förderprogramm durchgeführt? Welchen Beitrag
leistet das Förderprogramm zur Strategieumsetzung des
Unternehmens? Welche Ziele sollen damit erreicht werden?
• Was beinhaltet das Förderprogramm (Design) und wer nimmt daran
teil?
• Wie läuft der Prozess von Zulassungs-/Lern- und Anwendungssystem
und wie ist der Zeitplan?
• Was ist der Nutzen des Förderprogramms für die verschiedenen
Stakeholder/Beteiligten?
• Organisatorisches: Wer ist interner Ansprechpartner und wo können
weitere Informationen eingeholt werden?
49/289
Eine umfassende Kommunikationsstrategie hilft, Probleme, die häufig

bereits im Vorfeld bei der Durchführung von Förderprogrammen
auftreten zu vermeiden. Wenn der Zulassungsprozess beispielsweise
aus einer Benennung des Vorgesetzten besteht, der Vorgesetzte aber
nicht umfassend über Zielsetzung, Hintergründe und Inhalte des
Förderprogramms informiert ist, kommt es häufig vor, dass es trotz
Gerangel um die Programmplätze unter den Unternehmensbereichen
letztlich einige Teilnehmer im Förderprogramm gibt, die eigentlich nicht
zur Zielgruppe gehören. Da es nach dem Programmstart sehr schwierig
ist, ohne Demotivation und Frustration einzelne Teilnehmer wieder aus
dem Programm zu nehmen, läuft dieses in der Regel in der
suboptimalen Zusammensetzung bis zum Ende. Dadurch wird nicht nur
das Image des Förderprogramms im Unternehmen geschwächt (Manche
Mitarbeiter fragen sich: "Weshalb ist denn Person X im Programm,
obwohl diese Person nicht die offiziell verkündeten Zulassungskriterien
erfüllt?"), sondern der Transfererfolg und damit der Unternehmenserfolg
werden reduziert.
Werden die Informationen bezüglich eines Förderprogramms nicht im

Unternehmen für alle Mitarbeiter zugänglich veröffentlicht, sondern nur
gegenüber den Beteiligten, dann kommt es häufig zu einem elitären
Image des Förderprogramms und der teilnehmenden Mitarbeiter. Dies
führt mitunter zu Unsicherheit und Demotivation der nicht teilnehmenden
Mitarbeiter. Folgende Fragen bleiben unklar: Weshalb wird Person X
gefördert und ich nicht? Was bedeutet es, am Programm teilzunehmen
bzw. nicht teilzunehmen? Welche Konsequenzen hat die Teilnahme für
die berufliche Entwicklung? Werde ich in diesem Unternehmen nicht
mehr gefördert? Um solche Demotivationseffekte zu vermeiden, sollten
die Antworten auf diese Fragen bereits im Vorfeld des ersten
Programmstarts im Unternehmen kommuniziert werden.
Eine allgemeine Streuung umfassender Informationen im Unternehmen

entlastet auch die Führungskräfte der teilnehmenden Mitarbeiter, die sich
ansonsten jeweils selbst Antworten auf die oben gestellten Fragen
überlegen müssten. Diese Antworten würden von mehreren
Führungskräften möglicherweise nicht übereinstimmen und könnten in
diesem Fall zu widersprüchlichen Signalen und Verwirrung im
Unternehmen führen. Auch die Teilnehmer selbst werden durch eine
umfassende Kommunikationsstrategie insofern geschützt, als es
unwahrscheinlicher wird, dass sie mit Neid, Missgunst und Ausgrenzung
seitens ihrer Kollegen konfrontiert werden.
Im Rahmen einer zusätzlichen adressatenspezifischen Kommunikation

sollten alle Interessengruppen und Beteiligten über die Rollen informiert
50/289
werden, die sie einnehmen im Zusammenhang mit dem Programm.

Dabei sollte diesen Personengruppen Gelegenheit gegeben werden,
Fragen zu klären, Befürchtungen und Hoffnungen zu äußern und zu
besprechen mit kompetenten Ansprechpartnern. Dies stellt sicher, dass
jeder weiß, was von ihm erwartet wird und was konkret zu tun ist.
Die Kommunikation kann über alle denkbaren Kanäle erfolgen, die im

Unternehmen üblich sind und die von den Mitarbeitern genutzt werden.
Dazu gehören:
im Rahmen der einseitigen Kommunikation

• Intranet,
• E-mail,
• Broschüre,
• Hauspost,
• schwarzes Brett;
im Rahmen der zweiseitigen Kommunikation
• Informationsveranstaltungen für
a. alle Mitarbeiter,
b. alle Führungskräfte,
c. nur das Top-Management,
• Top-down-Kommunikation über die Führungspyramide,
• Workshops für direkt Beteiligte.
1.9 Besonderheiten bei kleinen und mittelständischen

Unternehmen
Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) stellen nicht nur den

weitaus größten Teil der Unternehmen dar, sondern beschäftigen auch
ca. zwei Drittel aller Arbeitnehmer. Unter KMU werden hier Unternehmen
bis ca. 1.000 Mitarbeiter bezeichnet. Obwohl KMU ebenso wie
Großunternehmen aufgrund der Marktentwicklungen zunehmend
internationalem Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind, verfügen sie in der
Regel nicht über ein Personalentwicklungs-Know-How, das der
wachsenden Bedeutung von Mitarbeiterkompetenzen für den
Unternehmenserfolg gerecht wird. Es besteht daher die Gefahr, dass
KMU hinter ihren Möglichkeiten zurück bleiben und im Wettbewerb mit
großen Unternehmen auf die Dauer durch ein Defizit an
Mitarbeiterkompetenzen und -potenzialen ins Hintertreffen geraten.
51/289
Im Folgenden werden die Gründe für eine regelmäßige und

systematische Mitarbeiterqualifizierung in KMU, wie sie in
Förderprogrammen gegeben ist, aufgeführt:
• Mitarbeiter und Führungskräfte von KMU sind höheren

Anforderungen ausgesetzt als die Mitarbeiter in Großunternehmen,
da sie aufgrund der kleineren Unternehmensgröße ein breiteres
Aufgabenspektrum abdecken müssen. Deshalb ist die
Mitarbeiterförderung und -entwicklung für KMU existenziell wichtig.
• Aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks müssen die Mitarbeiter so
wertschöpfend und erfolgsorientiert wie möglich eingesetzt werden.
Damit alle Potenziale der Mitarbeiter genutzt werden, ist eine
kontinuierliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter vonnöten.
• Viele Unternehmen lassen sich zum Nachweis hoher
Qualitätsstandards zertifizieren. Dies impliziert auch den Nachweis
eines Qualifizierungs- und Schulungskonzeptes für die Mitarbeiter.
• Durch den verstärkten Einsatz der Informations- und
Kommunikationstechnologien steigen die überregionalen
Geschäftsmöglichkeiten von KMU drastisch an, was die Komplexität
des Arbeitens erhöht. Mitarbeiter müssen schneller und flexibler
agieren, was wiederum zu erhöhten Anforderungen führt.
• Flachere Hierarchien, größere unternehmerische Verantwortung des
einzelnen und Projektarbeit führen ebenfalls zur Notwendigkeit,
Schlüsselkompetenzen stärker auszuprägen.
• Die Halbwertzeit des Wissens sinkt kontinuierlich und wird in Bezug
auf fachliches Wissen auf 3-6 Jahre (IT: unter 1 Jahr) geschätzt.
Lernen ist daher permanent notwendig, um auf dem aktuellen Stand
zu bleiben.
• Aufgrund der zunehmenden Bedeutung dienstleistender Tätigkeiten
ist von den Mitarbeitern ein kundenorientierteres Verhalten gefordert.
Damit werden auch fachübergreifende Qualifikationen und höhere
Flexibilität immer wichtiger. Außerdem geht - gerade im
Dienstleistungssektor - die Qualität der angebotenen Dienstleistung
Hand in Hand mit der Kompetenz der Mitarbeiter.
• KMU haben häufig Probleme, qualifizierte Arbeitskräfte auf dem
Arbeitsmarkt zu beschaffen. Eine systematische Weiterbildung und
Förderung der Mitarbeiter machen das KMU als Arbeitgeber
attraktiver.
Aus all diesen Gründen folgt, dass KMU ebenso wie Großunternehmen
einen Bedarf an umfassenden Qualifizierungsprogrammen und
Förderprogrammen für einzelne Zielgruppen haben in Abhängigkeit von
der Unternehmensstrategie. Aufgrund der stärkeren Inhaber-Prägung
52/289
von KMU ist es von besonderer Bedeutung, das Förderprogramm an das

geforderte Kompetenzmodell des Unternehmers anzupassen. Das
Programm muss im Einklang mit den Vorstellungen des Inhabers
entwickelt werden, da es sonst nicht zur Kultur des Unternehmens passt.
KMU werden im Zuge der Förderprogramm-Durchführung aufgrund der

fehlenden eigenen Personalentwicklungs-Abteilung stärker mit externen
Beratern zusammenarbeiten als Großunternehmen. Dies ist auch
empfehlenswert, da es für die saubere Prozessgestaltung und
Prozessbegleitung im Rahmen der Ein- und Durchführung von
Förderprogrammen, wie aufgezeigt, auf die umfassende
Berücksichtigung aller relevanter Faktoren ankommt, um den maximalen
Nutzeneffekt für das Unternehmen herauszuholen (Näheres über die
Auswahl und Zusammenarbeit mit externen Beratern siehe
nachfolgendes Kapitel). Außerdem wandeln sich die methodisch-
didaktischen Formen der Weiterbildung: dezentrale eigenverantwortliche
Lehr- und Lernformen verbreiten sich zunehmend, bei denen der
Transfer in die Praxis im Vordergrund steht.
Oft können aufgrund der geringen Unternehmensgröße jedoch nicht

ausreichend Teilnehmer für ein Förderprogramm benannt werden, so
dass sich die eigene unternehmensspezifische Inhouse-Durchführung
des Programms lohnen würde. In diesem Fall gibt es die Möglichkeit,
dass sich mehrere KMU zusammenschließen, um gemeinsam mit
externer Begleitung ein Förderprogramm durchzuführen. Wie ein solches
Programm konkret aussehen könnte, ist im dritten Teil dieses Buches
beispielhaft skizziert. Eine solche Vorgehensweise hätte den
zusätzlichen Vorteil, dass eine Horizonterweiterung durch den fachlichen
Austausch unter den Teilnehmern stattfindet, die in internen
Programmen weniger gegeben ist.
53/289
1.10 Auswahlkriterien für externe Berater in der

Förderprogrammarbeit
Bei der Durchführung von Förderprogrammen wird ein Unternehmen in
aller Regel mit einem Beratungsinstitut zusammenarbeiten, dass das
Programm - ggf. mit Kooperationspartnern - aus einer Hand durchführt.
Dies hat viele Vorteile gegenüber der Zusammenarbeit mit mehreren
Instituten oder gar Einzelberatern (siehe Abbildung).
Merkmale eines Merkmale eines Förderprogramms

Förderprogramms aus einer Hand durch mehrere Anbieter
Abgestimmte Konzepte der Unabgestimmte Konzepte führen

einzelnen Bausteine zu Überschneidungen und
Reibungsverlusten
Durchgängige Methoden Unterschiedliche
Lernphilosophien
Übergreifende Tools (z. B. Teilweiser Einsatz verschiedener
Impulsjournal) Tools
Hintergründiges Wertegerüst Hintergründige Werte sind ggf.
passt inkongruent und passen nur
teilweise zur Unternehmenskultur
Infos über Lernfelder einzelner Infos über Lernfelder einzelner TN
TN bleiben erhalten gehen verloren
Nutzen für Unternehmen und Der Nutzen für Unternehmen und
Einzelne wird maximiert Einzelne bleibt suboptimal
Abb. 17: Vorteile der Förderprogrammdurchführung aus einer Hand
Es bleibt jedoch die Frage offen, wie ein Unternehmen die Kompetenz
und Qualität einer externen Beratungsfirma einschätzen kann und wie
das passende Institut gefunden werden kann. Insbesondere kleine und
mittelständische Unternehmen, die nicht permanent Beratungsleistungen
am Markt nachfragen, sehen sich im eher undurchsichtigen Beratermarkt
einer erhöhten Schwierigkeit ausgesetzt, die Eignung eines
54/289
Beratungsinstituts abzuschätzen. Nachfolgende Ausführungen sollen

dabei Hilfestellung bieten.
Grundsätzliche Eigenschaften, über die ein Beratungsinstitut verfügen

sollte, das in der Förderprogramm-Arbeit aktiv ist, sind im Akronym
"Kompetent" in Abbildung 18 zusammengefasst.
K Kernkompetenz im Bereich Förderprogramme haben
O Organisations-Know-How besitzen
M Methodenflexibilität haben
P Preis sollte marktgerecht und preis-wert sein
E Effektivität und Effizienz des Vorgehens aufzeigen können
T Transparenz in den Konzepten vorweisen
E Evaluierungskompetenz in Bezug auf die Erfolgskriterien haben
N Neutralität und Vertrauenswürdigkeit ausstrahlen
T Transfersicherungsmaßnahmen vorschlagen und einbauen
Abb. 18: Was das Beratungsinstitut können sollte ...
• Kernkompetenz im Bereich Förderprogramme haben

Die Konzeption und Durchführung von Förderprogrammen bedarf
einer spezifischen Kompetenz, da die Bausteine unter den
gegebenen Vorgaben (Unternehmensstrategie, Ziele, Ressourcen,
Lernkultur) optimal zusammen gestellt und aufeinander abgestimmt
werden müssen. Bietet ein Beratungsinstitut Standard-Pakete an, die
nicht spezifisch auf das Unternehmen abgestimmt sind, ist dies ein
sicherer Hinweis für mangelnde Kompetenz in diesem Bereich.
• Organisations-Know-How besitzen
Damit in der Begleitung des Programms sowie einzelner Teilnehmer
im Rahmen der Entwicklungsbegleitung erfolgreich ist, ist ein
organisationales Know-How unabdingbar. Dies beinhaltet die
Kenntnis über Zusammenhänge in Organisationen und über die
mikropolitischen Machtspiele. Dieses Know-How wird sich im Laufe
der Zusammenarbeit speziell auf das durchführende Unternehmen
konkretisieren. Ein Indikator für das Vorhandensein dieses Know-
55/289
Hows ist es, wenn der Berater selbst einige Jahre in einer
Organisation gearbeitet hat.
• Methodenflexibilität haben
Ein kompetenter Berater sollte für ein vom Unternehmen dargestelltes
Problem nicht sofort mit Lösungsvorschlägen aufwarten, sondern mit
einer Vorstellung von der Methodik und dem notwendigen Vorgehen
zur Bearbeitung der konkreten Problemstellung. Außerdem sollte der
Berater trotz Klarheit in seinem bevorzugten Beratungsansatz, diesen
nicht dogmatisch vertreten und andere Ansätze abwerten.
• Preis sollte marktgerecht und preis-wert sein

Das Beratungsinstitut sollte in der Lage sein, ein Angebot abzugeben,
dass vom Aufwand, von den Kosten und vom Zeitrahmen her
transparent, verbindlich und überschaubar ist. Dabei sollte der Preis
marktgerecht sein und der Leistung entsprechen.
• Effektivität und Effizienz des Vorgehens aufzeigen können

Das Beratungsinstitut sollte jederzeit und bei allen Vorschlägen den
Zusammenhang zu den Zielen aufzeigen (Effektivität) sowie das
Vorgehen begründen können. Dabei sollten verschiedene Vorgehens-
Möglichkeiten mit unterschiedlichen Schwerpunkten zur Wahl stehen.
Effizienz-Gesichtspunkte sollten zu jeder Zeit berücksichtigt und dem
Unternehmen aufgezeigt werden. Können manche Förderprogramm-
Bausteine vom Beratungsinstitut selbst nicht abgedeckt werden, sollte
es über ein Netzwerk von Kooperationspartnern verfügen, die diese
ggf. durchführen könnten.
• Transparenz in den Konzepten vorweisen

Das Institut sollte in der Lage sein, ein schlüssiges Förderprogramm-
Konzept zu erstellen und auch detailliert dem Unternehmen zu
kommunizieren. Dabei sollte insbesondere darauf eingegangen
werden, wie das Programm mit den Unternehmenszielen vernetzt ist
und wie die einzelnen Bausteine untereinander verknüpft sind, wie
Transfer sichergestellt und wie der Erfolg des Programms
nachgewiesen werden soll.
• Evaluierungskompetenz in Bezug auf die Erfolgskriterien haben

Führt ein Beratungsinstitut ein Förderprogramm für ein Unternehmen
durch, sollte es auch über die Kompetenz verfügen, das Programm
hinsichtlich der vorher definierten Erfolgskriterien zu evaluieren und
die Ergebnisse an das Unternehmen zurückzuspiegeln.
56/289
• Neutralität und Vertrauenswürdigkeit ausstrahlen

Ein Beratungsinstitut und alle dafür tätigen Berater sollten
vertrauenswürdig, neutral und verbindlich sein. Dies beinhaltet ein
authentisches Auftreten und einen vertraulichen Umgang mit
Informationen. Dafür ist z. B. ein Indikator, wie ein Berater mit
Informationen anderer Kunden umgeht. Auch sollte nicht zu viel
versprochen werden bzw. auf die Grenzen und mögliche
Nebenwirkungen des Programms und der Zusammenarbeit
hingewiesen werden. Informationen über einzelne
Programmteilnehmer sollten nicht ausgeplaudert werden und klare
Absprachen über den Umgang mit personenspezifischen
Informationen getroffen werden. Auch sollte ein Berater nicht einseitig
Partei ergreifen für die eine oder andere Person im Unternehmen,
sondern sich in seiner Meinungsäußerung neutral verhalten.
• Transfersicherungsmaßnahmen vorschlagen und einbauen

Ein Beratungsinstitut sollte klare Vorstellungen über die Möglichkeiten
haben, wie der Transfer in den Arbeitsalltag der Fördeprogramm-
Teilnehmer, der letztlich den Nutzen für das Unternehmen bringt,
gefördert werden kann. Die Integration entsprechender Maßnahmen
in das Programm und die dahingehende Beratung des Unternehmens
ist ebenfalls ein Kompetenzindikator für das Institut.
Kann das Beratungsinstitut all diese Eigenschaften vorweisen und

verfügen die Berater über eine entsprechende Ausbildung und über die
nötige Erfahrung, sind wichtige Voraussetzungen für eine hohe Qualität
in der Förderprogramm-Arbeit bereits gegeben.
Es ist wichtig - und darüber hinaus ein Indikator für ihre persönliche
Kompetenz - dass die Berater im persönlichen Gespräch ...
• beraten ohne zu belehren oder zu bevormunden;
• zuhören und ausreden lassen;
• niemanden übergehen;
• nicht über Abwesende sprechen;
• nicht beurteilen, sondern verstehen;
• ermutigen und Anerkennung geben;
• nicht kritisieren, sondern wohlwollendes Feedback geben;
• Vertrauen schenken.
Im ersten Gespräch mit den Beratern geht es um ...

• ein gegenseitiges Kennen lernen,
57/289
• das Herstellen einer Beziehung und von Vertrauen der

Unternehmensvertreter an die fachliche und soziale Kompetenz der
Berater,
• Klärung von Rahmenbedingungen, die das geplante Förderprogramm
erfüllen soll: Ziele, Zielgruppe, Ressourcen, Lernkultur etc.,
• die Vermittlung aller notwendigen Informationen für die
Angebotserstellung,
• Informationen des Unternehmens über Konditionen und
Rahmenbedingungen seitens der Berater.
Inhaltlich ist der größte Teil dieses Erstgespräches durch konstruktive

Fragen gekennzeichnet, die zur Klärung der Gesamtsituation beitragen
sollen. Auch die gestellten Fragen sind ein Indikator für die
Professionalität der Berater. Folgende Fragen könnten im Erstgespräch
gestellt werden (aus Titscher, 1997):
• Warum ist wer hier? (Gefragt wird dabei nach der Stellung der
Anwesenden im Unternehmen, nach der Beziehung der Teilnehmer
zueinander, dem Bezug der Teilnehmer zum Problem
beziehungsweise zur Anfrage.)
• Wie sind Sie auf uns gekommen?
• Warum fragen Sie gerade jetzt Beratung nach?
• Woran zeigt sich das Problem? Seit wann existiert es?
• Was passiert, wenn nichts passiert?
• Was läuft in der Organisation bestens?
• Wer im Unternehmen leidet unter dem Problem am meisten?
• Welche Faktoren, die das Problem bestimmen, können Sie bzw. das
Unternehmen ändern, welche liegen nicht in Ihrer Macht?
• Was müsste getan oder unterlassen, werden, damit sich das Problem
verschärft?
• Warum glauben Sie, für dieses Problem Beratung zu benötigen?
• Welche Erfahrung haben Sie mit Beratung? Wie und wann wurde die
letzte abgeschlossen?
• Wer wäre der Kunde (Klient), wer der Auftraggeber (Adressat des
Angebots)?
• Unter welchen Bedingungen wäre die Beratung für Sie ein Erfolg?
• Wer würde (innerhalb/außerhalb der Organisation) woran bemerken,
dass das Problem nicht mehr existiert?
• Wie könnte es der Berater / wie der Klient schaffen, dass die
Beratung kein Erfolg wird?
Gegen Ende des Gesprächs sollten die Berater dem Unternehmen so

viele Informationen geben, dass das nachfolgende schriftliche Angebot
keine Überraschungen für den potenziellen Auftraggeber mehr enthält.
58/289
Dabei sollten im Angebot möglichst genaue Angaben über die Kosten

und den weiteren Aufwand des Förderprogramm-Projektes enthalten
sein. Schließlich sollte geklärt werden, wann das Angebot an wen und in
welcher Form (mündlich/schriftlich und in Papierform oder digital)
abgegeben wird und bis wann anschließend die Entscheidung über die
Annahme getroffen wird.
Abschließend fasst die nachfolgende "Checkliste für die Beraterauswahl"

alle vorgenannten wesentlichen Punkte zusammen.
((Merksatz))
• Ist das Beratungsinstitut KOMPETENT im Bereich Förderprogramme,
Organisations-Know-How, Konzepterstellung, Methoden,
Transferförderung, Evaluierung?
• Verfügen die einzelnen Berater über die notwendigen Ausbildungen
und Erfahrungen? Wirken sie kompetent?
• Ist das Beratungsinstitut vertrauenserweckend?
• Passt die Beratungsfirma zum Unternehmen?
• Wie gehen die Berater mit Kritik oder Zweifel an ihren Äußerungen
um?
• Stellen die Berater im Erstkontakt die wesentlichen Fragen?
• Sind die Honorarforderungen angemessen?
• Sind die Vertragsvorstellungen so klar, dass abgeschätzt werden
kann, wie groß der Aufwand ist, wer seitens der Berater daran
arbeiten wird und wie viel Arbeit die Durchführung des
Förderprogramms für das Unternehmen bedeutet?
59/289
2 Konzeption und Bestandteile von Förderprogrammen nach dem

BIOTOP-Lernpfad-Modell
2.1 Die Konzeption des Förderprogramm-Designs
Der Begriff Förderprogramm-Design bezeichnet die planmäßige

Gestaltung des Förderprogramms. Dies beinhaltet die Aufstellung der
Grund- bzw. Leitsätze für die Durchführung des Programms sowie die
Festlegung, Strukturierung und Ausgestaltung der Programmelemente.
Das Design stellt den mentalen Rahmen dar, auf den sich alle
Einzelaktivitäten der Förderung beziehen.
2.1.1 Leit-/Grundsätze in Förderprogrammen
Die Leitsätze, die ein Förderprogramm begleiten, beeinflussen die

Lernkultur des Programms. Außerdem zeigen sie die Anknüpfung an die
Unternehmenskultur und die Unternehmensphilosophie auf.
Grundsätzlich basiert das Förderprogramm auf dem Prinzip des
Selbstlernens. Da im Allgemeinen nur selbst gelernt werden kann,
grenzen sich verschiedene Arten des Selbstlernens nach dem Grad der
Beeinflussung des Lernenden durch Inhalt und Rahmenbedingungen ab.
t
Grad der
Fremdbe-
stimmung
Grad der
Selbstbe-
stimmung
Abb. 19: Fremdbestimmtes und Selbstbestimmtes Lernen
Dabei bedeutet fremdbestimmtes Lernen, dass sowohl Inhalte des

Lernens, als auch die Organisation (Lernmaterial, Räume etc.) und der
Ablauf des Lernens (Methoden, Zeitgestaltung etc.) vorgegeben werden.
Dabei kann der Lernende lediglich selbst entscheiden, ob er lernen will
oder nicht. Werden diese Vorgaben von außen sukzessive zurück
gezogen und durch Selbstgestaltung des Teilnehmers ersetzt, wird der
60/289
Anteil der Selbstbestimmung schrittweise erhöht, bis der Teilnehmer

völlig selbstbestimmt und eigenverantwortlich lernt. Die völlige
Selbstbestimmung ist im Förderprogramm jedoch nicht gegeben und
nicht gewünscht, da das Unternehmen aufgrund der strategischen
Zielsetzungen zumindest über die Lerninhalte mitbestimmen will.
Beim Förderprogramm-Design muss entschieden werden, wie groß die

Fremd- und wie groß die Selbstbestimmung der Teilnehmer sein soll.
Dabei muss der vorhandenen und der zukünftig erwünschten Lernkultur
Rechnung getragen werden. Damit das Programm in seiner Struktur zum
Unternehmen und zu der bisher bestehenden Lernkultur passt, sollte
lediglich so viel wie nötig vorgegeben werden an Inhalten, Ablauf und
Organisation. Im Zuge einer zunehmenden Selbstbestimmung,
Selbststeuerung, Selbstorganisation und Selbstgestaltung des Lernens
kann diese Fremdbestimmung sukzessive zurückgenommen werden.
Dieser Rückzug wird auch "Fading" genannt.
Nachfolgend sind mögliche Leitsätze für Förderprogramme aufgeführt:
• Jeder Teilnehmer trägt Selbstverantwortung.

Der Umfang der vom Teilnehmer geforderten Selbstverantwortung
und Selbstbestimmung im Förderprogramm sollte im Vorfeld geklärt
werden (siehe oben). Mindestens übernimmt der Teilnehmer jedoch
Selbstverantwortung für sein Selbstlernen und für den Transfer des
Gelernten in die Praxis (was, wie, wie viel etc.). Dies beinhaltet auch,
dass sich der Teilnehmer bei Bedarf Unterstützung holt.
• Neben der Förderung wird jeder Teilnehmer zusätzlich gefordert.

Neben der Förderung wird auch gleichzeitig der Einsatz des
Mitarbeiters gefordert. Die Programme erfordern Engagement, das
über die Arbeitszeit und den Zeitrahmen von organisierten
Bausteinen hinausgeht.
• Der Teilnehmer wird bei Bedarf selbst initiativ.

Die Teilnehmer sollen für ihr zusätzliches Lernen, d. h. für individuelle
Entwicklungsbedarfe, Eigeninitiative übernehmen. Auch für das
Lernen nach Beendigung des Programms und für das innerbetrieblich
berufliche Weiterkommen soll der Teilnehmer selbst aktiv werden.
• Die Führungskräfte werden in das Programm eingebunden.

Die Führungskräfte der teilnehmenden Mitarbeiter sollen in das
Förderprogramm eingebunden werden, da diese in besonderer Weise
den Lernerfolg positiv beeinflussen können. Die Einbindung kann in
61/289
Form einer regelmäßigen Begleitung ihrer teilnehmenden Mitarbeiter

den permanenten Transfer in die Praxis unterstützen.
Gegebenenfalls wird auch ein Leitsatz über die Investitionen in das

Programm aufgestellt:
• Unternehmen und Teilnehmer investieren in die Entwicklung.
Das Unternehmen investiert Zeit und Geld. Der Teilnehmer soll
ebenfalls einen Eigenanteil z. B. in Form von Freizeiteinbringung
beisteuern.
Dieser Leitsatz wird insbesondere bei aufwändigen

Entwicklungsprogrammen häufig aufgenommen, weniger bei
Qualifizierungsprogrammen.
Die Leitsätze sollten spätestens beim Programmstart den Teilnehmern

kommuniziert werden und deren Commitment dafür eingeholt werden.
2.1.2 Das BIOTOP-Lernpfad-Modell als Designhilfe
Um den maximalen Nutzen aus einem Förderprogramm zu ziehen ist es

notwendig, sich über verschiedene Lernquellen, die ein
Programmteilnehmer zur Förderung seiner Persönlichkeitsentwicklung
nutzen kann sowie über verschiedene Methoden der Lern- und
Feedback-Prozesse, Gedanken zu machen.
Nachfolgend wird ein Modell beschrieben, dass Lernprozesse strukturiert

und in Bezug auf Lernarten und -quellen unterscheidet. Dies ist bei der
Konzeption eines Förderprogramms eine Hilfestellung. Dabei kann
geprüft werden, ob alle notwendigen Faktoren berücksichtigt wurden und
alle gewünschten Lernpfade den Zielen angemessen ausgeschöpft
werden. Das nachfolgend dargestellte BIOTOP-Lernpfad-Modell ist auch
Grundlage der Gliederung im 2. Teil dieses Buches, in dem zu jedem
Design-Pfad entsprechende Elemente vorgestellt und diskutiert werden.
Das BIOTOP-Lernpfad-Modell basiert auf dem multiplen Strang-Konzept
von Stiefel (2000).
Das Akronym "BIOTOP" passt in den Lernkontext deshalb besonders

gut, weil jeder Mensch von Natur aus lernwillig und lernfähig ist, wenn er
- ähnlich wie das Biotop - unverfälscht ist. Um diese Lernwilligkeit zu
unterstützen und zielgerichtet zu fördern sollten verschiedene Pfade
eingeschlagen werden. Ein Pfad ist ein natürlich belassener Weg, der in
seiner Beschaffenheit irgendwo zwischen Wildwuchs und Pflasterung
62/289
liegt. Ähnlich gilt es im Förderprogramm den Mittelweg zwischen

Laissez-faire und zu starker Vorstrukturierung zu finden. Um sich im
Biotop (bzw. in der Wirklichkeit) gut zurecht zu finden, ist es hilfreich, alle
Pfade zumindest teilweise erkundet zu haben. Auch im Förderprogramm
sollten alle Lernpfade berücksichtigt werden. Die Frage ist nur, in
welchem Umfang und in welcher Kombination, d. h. wie stark welcher
Pfad jeweils gewichtet werden sollte. Dies hängt letztlich von der
Zielsetzung des Unternehmens, der Zielgruppe, der vorgefundenen und
der intendierten Unternehmenskultur ab (siehe nächstes Kapitel). Das
Design, das schließlich für ein Förderprogramm konzeptionell
vorgesehen ist, stellt eine Richtschnur dar. Die konkrete Nutzung und
Ver- bzw. Anwendung der einzelnen Lernpfade werden von jedem
Teilnehmer in Abhängigkeit vom jeweiligen Lerntyp und den jeweiligen
Werten, Einstellungen, Interessen und Bedürfnissen bestimmt. Das
Design stellt sozusagen eine Rankhilfe, ein Spalier dar, an dem sich die
Teilnehmer entlang entwickeln können.
Beziehungspfad
Standortbestimmung und weitere

Individueller Reflexionspfad
Entwicklungsplanung
Standortbestimmung
Organisierter Lernpfad
Theoretisch-kognitiver Selbstlernpfad
Orientierungs-/Evaluierungspfad
Praxis-/Projektlernpfad
Abb. 20: BIOTOP-Lernpfad-Modell
2.1.3 Standortbestimmung
63/289
Die Standortbestimmung findet zu Beginn des Förderprogramms statt.

Jeder Teilnehmer überprüft an dieser Stelle seine Ausgangssituation,
seine Stärken und seine Lernfelder. Konkrete Ziele für den Verlauf des
Förderprogramms werden formuliert und die Maßnahmen zur
Zielerreichung werden geplant. Methodisch werden die
Entwicklungsfelder des Teilnehmers durch Selbstreflexions- und/oder
Feedbackprozesse identifiziert. Wie sehr der Teilnehmer dabei auf sich
selbst gestellt ist, oder Unterstützung von anderer Seite erhält (z. B.
Entwicklungsbegleiter, Führungskraft, Coach, AC-Beobachter) ist vom
Programm-Design abhängig. Nachfolgend werden Förderprogramm-
Elemente aufgezeigt, die im Rahmen einer Standortbestimmung
eingesetzt werden können.
Kick-Off / Programmstart
Orientierungsworkshops
Standortbestimmung
Assessment-Center/Development-Center/LernAC
Entwicklungspläne/Lernpläne
Der Programmstart, der häufig im Rahmen einer organisierten

Veranstaltung, die eine Mischung aus Informationsveranstaltung,
Workshop und Teamentwicklung sein kann, stattfindet, bietet die ersten
Möglichkeiten, die Reflexion von Entwicklungsfeldern anzustoßen. Ist ein
Entwicklungs-Assessment-Center oder eine vergleichbare Veranstaltung
Bestandteil des Förderprogramms, so werden hier Potenziale und
Lernfelder für die Teilnehmer aus Sicht der Beobachter identifiziert und
mit Entwicklungsempfehlungen verbunden an die Teilnehmer
kommuniziert. Anstatt eines Development-Centers sind auch sogenannte
Selbsteinschätzungs- oder Orientierungsworkshops zu Beginn von
Förderprogrammen verbreitet, in denen die Teilnehmer verstärkt zu
Selbstreflexionsprozessen und Feedback-Prozessen angeregt werden.
Zudem sind andere Formen von Feedback-Prozessen denkbar:
Gespräche mit dem Vorgesetzten, 360°-Feedbacks etc. Die Aufstellung
eines Entwicklungsplanes bzw. Lernplanes, der die identifizierten
Entwicklungsfelder zusammenfasst und entsprechende Maßnahmen
aufführt schließt diesen Prozess ab. Der individuelle Entwicklungsplan
soll dem Teilnehmer ein Leitfaden sein für die Evaluierung seiner
Entwicklungsfortschritte.
Durch die Standortbestimmung wird bewirkt, dass der einzelne

Teilnehmer zielgerichteter und fokussierter am Programm teilnimmt. Er
lernt weniger zufällig als geplant. Die selektive Wahrnehmung wird auf
bestimmte Bereiche gelenkt, so dass der Einzelne mit gezielten Fragen
an das Programm und einzelne Bestandteile davon herantritt.
64/289
2.1.4 Beziehungspfad
Der Beziehungspfad beinhaltet alle Lern- und

Entwicklungsmöglichkeiten, die sich durch gezielte Interaktion und
Kontakte mit anderen Personen bieten. Die grundlegende Überlegung,
einen Beziehungspfad explizit in das Konzept mit aufzunehmen, ist die
Tatsache, dass die meisten Lernimpulse für den einzelnen von anderen
Personen und dem Gedankenaustausch mit diesen ausgehen. Handelt
es sich bei dem Förderprogramm um ein Nachwuchs-Führungskräfte-
Programm, so sind gezielte Kontakte mit hierarchisch höher stehenden
Führungskräften besonders wichtig für den Teilnehmer, damit dieser
einerseits positive Modelle als Beispiel hat und andererseits bei
Schlüsselpersonen im Unternehmen bekannt wird. Denn nur wer in den
Köpfen der Entscheidungsträger präsent ist, wird bei Stellenbesetzungen
berücksichtigt. Mögliche Bestandteile des Beziehungspfades werden
nachfolgend aufgezeigt.
Einbindung der direkten Führungskraft

Networking innerhalb der Gruppe
Beziehungspfad
Mentoring
Kontakte zu Schlüsselpersonen
Ein wesentlicher Nutzeneffekt einer Förderprogramm-Teilnahme ist das

dadurch entstehende Netzwerk unter den Teilnehmern. Durch das
Networking werden innerbetriebliche Fragestellungen und Probleme
meist auf dem kleinen Dienstweg erledigt und dadurch die Effizienz in
der Zusammenarbeit gesteigert. Die Einbindung der direkten
Führungskraft fördert das Lernen, weil dadurch die Unterstützung der
Praxisanwendungen verstärkt wird. Mentoring wirkt in fachlicher und
persönlicher Hinsicht stimulierend und fördert die Karriere-Entwicklung.
Kontakte zu Schlüsselpersonen, auch im Rahmen von Kaminabenden
und Dialogveranstaltungen unterstützen das Verständnis für
unternehmerische Entscheidungen, die Unternehmensstrategie und
zeigen häufig Karriere-Perspektiven auf. Weitere gezielte
Entwicklungsbeziehungen unterstützen den Programmteilnehmer auf
vielfältige Weise (siehe entsprechende Einzelkapitel).
2.1.5 Individueller Reflexionspfad
65/289
Die Individuelle Reflexion des Teilnehmers ist Grundlage jeder

Veränderung und Persönlichkeitsentwicklung. Dieser kann z. B. mit Hilfe
folgender Förderprogramm-Elemente gestaltet werden.
Einzelcoaching
individueller Reflexionspfad Lernpartnerschaften
Transfertagebuch/Lerntagebuch
Die individuelle Reflexion kann gefördert werden durch gezielte

Reflexions-Übungen, die im Rahmen der organisierten Bausteine des
Förderprogramms eingebaut werden oder auch außerhalb dieser
Bausteine einzeln durchgeführt werden können. Hier sind auch
Anwendungen von Instrumenten oder Methoden denkbar, die einzeln
durchgeführt und ausgewertet werden können. Auch Transfer- bzw.
Lerntagebücher bieten eine methodische Unterstützung der individuellen
Reflexion an. Durch die Schriftlichkeit der Reflexionen werden diese
intensiviert und können zu späteren Zeitpunkten leichter auf bereits
gemachte Erfahrungen zurückgegriffen werden. Lernpartnerschaften, bei
denen sich jeder Förderprogrammteilnehmer einen festen Lernpartner
für die Dauer des Programms sucht (entweder ein anderer
Förderprogramm-Teilnehmer oder eine andere Person des Vertrauens),
sind besonders geeignet für Reflexionen im zwischenmenschlichen
Austausch. Der Lernpartner kann durch entsprechende Fragen den
Reflexionsprozess vertiefen helfen. Einen ähnlichen Effekt hat
individuelles Einzelcoaching, bei dem der Teilnehmer durch einen
externen oder internen Coach begleitet wird. Dieser gibt Denkanstöße
durch Fragen oder Kommentare und fungiert daher als Sparringspartner
oder Spiegel.
2.1.6 Organisierter Lernpfad
Der organisierte Lernpfad bezeichnet in diesem Zusammenhang alle

Veranstaltungen, die nicht individuell, sondern in einer Gruppe (in der
Regel im Rahmen der Förderprogramm-Gruppe) durchgeführt werden.
Seminare/inhaltliche Workshops
Outdoor-Trainings
Planspiel-Seminare
Lehrgänge/MBA-Studium/Executive-Programme
66/289
Dazu gehören insbesondere Seminare, in denen ein Thema

systematisch mit allen bearbeitet wird oder inhaltliche Workshops, in
denen die Inhalte von den Teilnehmern selbst erarbeitet werden. Im
Rahmen von Planspielen werden fachliche Inhalte spielerisch erarbeitet
und gelernt. Der organisierte Lernpfad ist sinnvoll und notwendig, um ein
Mindestmaß an gemeinsamem Verständnis und Hintergrundwissen
sicher zu stellen. Auch wird durch das Zusammenkommen aller
Teilnehmer in diesen organisierten Gruppenveranstaltungen den
wichtigen Aspekten des Networking und der Kulturangleichung im
Förderprogramm Rechnung getragen. In vielen Förderprogrammen ist
jedoch der organisierte Lernpfad übergewichtet. Dadurch entsteht die
Gefahr der Konsumhaltung und der Passivität der Teilnehmer. Gerade
die oft geforderte Selbstverantwortung kann dadurch unterminiert
werden, es sei denn, die Teilnehmer organisieren die Veranstaltungen
selbst.
2.1.7 Theoretisch-Kognitiver Selbstlernpfad
Neben Selbstreflexion, Feedback und Praxislernen ist auch eine

theoretisch-kognitive Herangehensweise an neue Lernfelder möglich und
sinnvoll.
Begleitliteratur
theoretisch-kognitiver Vorbereitungstexte/-unterlagen
Selbstlernpfad Literaturarbeit
Selbstlernmaterialien
Theoretisch-kognitive Lernmöglichkeiten ergeben sich insbesondere

durch das Literaturstudium (auch dem Studium dokumentierter
Praxiserfahrungen anderer) oder durch Selbstlernmaterialien (z. B. E-
learning-Materialien). Insbesondere die kognitive inhaltliche Vorbereitung
einzelner Seminarbausteine, kann das Lernen und damit den Nutzen
dieser Seminare deutlich erhöhen. In der Praxis wird diesem Lernpfad
häufig zu wenig Bedeutung beigemessen. Bücher werden oft als Theorie
abgetan und ihnen Realitätsferne zugesprochen. Dieses Urteil ist
pauschal und entspricht nicht der Wirklichkeit. Schon lange ist die
Management-Literatur von Praktiker- und Praxisberichten geprägt, deren
Lektüre und systematische Auswertung zu richtungsweisenden Impulsen
für den Einzelnen führen können.
67/289
2.1.8 Orientierungs-/Evaluierungspfad
Beim Orientierungs- und Evaluierungspfad geht es um die regelmäßige

Überprüfung der beabsichtigten Lernfortschritte des einzelnen
Programmteilnehmers. Im Gegensatz zum individuellen Reflexionspfad
wird hier eine Metaperspektive eingenommen, bei der die Entwicklung
des Teilnehmers als Ganzes betrachtet wird. Die nachfolgend genannten
Maßnahmen könnten sinnvollerweise Bestandteil dieses Lernpfades
sein.
Orientierungs-Workshops
Entwicklungsbegleitung
Orientierungs-/ Zwischenbilanz/Abschlussbilanz
Evaluierungspfad Vor- und Nachgespräche von Seminaren
regelmäßiges Feedback von anderen
E-mail-Betreuung
In eigens konzipierten Orientierungs-Workshops, die den Charakter von

Selbstreflexions-Workshops oder von Development-Centern haben
können, kann der Lernfortschritt der einzelnen Teilnehmer während des
Förderprogramms intensiv überprüft werden. Auch Zwischen- und
Abschlussbilanzen von Förderprogrammen beinhalten in der Regel
Elemente zur Reflexion des bisherigen Entwicklungsfortschritts. In
persönlichen Kontakten kann der Teilnehmer Feedback von anderen zu
deren wahrgenommenen Veränderungen erhalten. Dies kann durch den
internen oder externen Entwicklungsbegleiter, durch die direkte
Führungskraft oder andere Personen geschehen.
2.1.9 Praxis- und Projektlernpfad
Dieser Lernpfad bezeichnet alle Aktivitäten, die das "on-the-job"-Lernen

bzw. "Learning by doing" in den Vordergrund rücken, wie folgende
Aufstellung zeigt.
Praxisaufgaben
Projektarbeit
Projektsupervisionen
Praxis- und Projektlernpfad
Praxisberatung/Kollegiale Beratung
Hospitationen
Rotationen
68/289
Praxisaufgaben sind kurze Aufgaben, die pro Zeitabschnitt im

Förderprogramm, passend zu den gelernten Inhalten, von den
Programmteilnehmern durchgeführt werden sollen. Indem der
Teilnehmer die Praxisaufgabe löst, hat er bereits den Transfer des
Gelernten in die Praxis bewiesen. Außerdem gehört zu diesem Lernpfad
die Projektarbeit als umfassende Miniatur-Abbildung der
unternehmerischen Mechanismen par Excellence sowie die
dazugehörenden Projektsupervisionen. Im Rahmen einer Projektarbeit
werden Einzelprozesse mit permanentem Blick für das Ganze erlernt
und Entscheidungen können in Eigenverantwortung getroffen werden. Im
Rahmen von Praxisberatung oder Kollegialer Beratung werden
Lösungen für Praxisprobleme in Gruppen gefunden. Hospitationen
gewähren einen Blick über den Tellerrand der bisherigen Tätigkeit in ein
anderes Praxis-Fachgebiet und erweitern daher den Horizont.
Rotationen als deutlich längere Variante der Hospitation führen zu
tieferem Verständnis anderer Unternehmensbereiche, indem eine
entsprechende Funktion in diesem für mindestens ein Jahr selbst
ausgeführt wird.
2.1.10 Standortbestimmung und weitere Entwicklungsplanung
Am Ende des Förderprogramms sollte spätestens eine weitere

Standortbestimmung stehen, bei der jeder Teilnehmer seine Entwicklung
während des Förderprogramms resümiert, seine aktuellen Kompetenzen
reflektiert und seine weitere Entwicklung plant. Denn mit dem Ende des
Förderprogramms hört das Lernen nicht auf, sondern lediglich die
mitunter dichte und klare Lernstruktur verändert sich in Richtung
selbstorganisiertes Lernen und noch stärkerer Selbstverantwortung.
Standortbestimmungs-Workshop
Weitere Entwicklungsplanung Development-Center
Abschlussgespräche
Als Methoden zur Standortbestimmung und zur weiteren

Entwicklungsplanung bieten sich Workshops zur Selbstreflexion und
Feedback-Prozesse einerseits sowie Development-Center andererseits
an. Die Kurzversion sind Abschlussgespräche mit beispielsweise
Entwicklungsbegleitern oder Führungskräften.
69/289
2.1.11 Gewichtung und Gestaltung der Lernpfade - weitere

Designaspekte
Das Förderprogramm-Design und damit die Gewichtung und

Ausgestaltung der einzelnen Lernpfade hängen ab von
((Merksatz))
• den Zielen der strategieumsetzenden Personalentwicklung,
• der Unternehmenskultur (Ist-Kultur und Soll-Philosophie),
• individuellen Voraussetzungen der Teilnehmer (Kompetenzniveau
und Entwicklungsfelder).
Von der Unternehmensstrategie werden insbesondere die

Themen/Inhalte des Programms und die Zielgruppe bestimmt.
Die Unternehmenskultur wird in hohem Maße beeinflussen

• wie viel Eigenverantwortung die TN übernehmen (was wird
selbstbestimmt?);
• wie viel Kontrolle ausgeübt wird (müssen z. B. Lern-/
Entwicklungspläne bei Personalabteilungen abgegeben werden oder
verbleiben Sie beim Teilnehmer und dessen Vorgesetzten?);
• wie viel flankierende Maßnahmen nötig sind, um begleitende
Vorgesetzte ins Boot zu holen;
• wie in den organisierten Bausteinen gearbeitet werden kann.
Aufschlüsse über die Unternehmenskultur geben unter anderem die

explizit formulierten Unternehmensleitsätze, Führungsleitsätze oder
allgemeinen Verhaltensleitsätze sowie die bestehenden Erwartungen in
Bezug auf das soziale Miteinander im Unternehmen.
Die individuellen Voraussetzungen der einzelnen Teilnehmer werden

deren individuelle Maßnahmen und Eigenaktivitäten bestimmen, die über
den organisierten Rahmen hinausgehen. Dazu gehören die Präferenzen
und Begabungen der einzelnen Teilnehmer. Diese können im Rahmen
der Feinjustierung bei der endgültigen Ausgestaltung des
Förderprogramms berücksichtigt werden.
Zu den oben genannten Punkten sollte sich der Förderprogramm-

Designer grundsätzlich Gedanken machen und anschließend zunächst
eine intendierte Gewichtung der einzelnen Lernpfade für das Programm
festlegen (siehe nachfolgende Grafik). Anschließend können die
einzelnen Lernpfade dann mit Inhalten, d. h. mit Elementen bzw.
Bausteinen gefüllt werden. Die letztliche Entscheidung über die
70/289
Gewichtung der Lernpfade trifft der Verantwortliche im Unternehmen in

Absprache mit seinem Auftraggeber (meist die Geschäftsleitung).
Bestimmungsfaktoren des Förderprogramm-Designs:

Ziele strategieumsetzende PE, Zielgruppe
weniger mittel stärker sehr stark

gewichtet gewichtet gewichtet gewichtet
Beziehungspfad
Individueller Reflexionpfad
Theoretisch/kogn. Selbstlernpfad
Orientierungs- / Evaluierungspfad
Praxis- und Projektlernpfad
Unternehmenskultur
Abb. 21: Beispiel Gewichtung der einzelnen Lernpfade
Für die Akzeptanz und die Glaubwürdigkeit des Förderprogramms im

Unternehmen ist es wichtig, dass die proklamierten Entwicklungsziele
sich bereits im Programm-Design widerspiegeln. Sollen beispielsweise
Flexibilität und Selbstverantwortung gestärkt und gefördert werden, ist es
unglaubwürdig, wenn diese im Rahmen eines unflexiblen komplett
fremdgesteuerten Förderprogramms herausgebildet werden sollen.
((Merksatz))
Zusammenfassend gilt:
Bereits das Förderprogramm-Design ist entscheidend für die
Glaubhaftigkeit der Entwicklungsziele. Daher sollten die Ziele des
Programms bereits im Design verwirklicht und im Programm gelebt
werden.
2.1.12 Vorgehen bei der Konzepterstellung
71/289
Bei der Erstellung des Förderprogrammkonzeptes hat sich eine

Vorgehensweise bewährt, die im folgenden vorgestellt und beschrieben
wird.
1. Entscheidungsträger informieren und für das Projekt

"Förderprogramm" gewinnen.
2. Ein Kompetenzmodell unternehmensbezogen oder
bereichsbezogen entwickeln (sofern noch nicht
vorhanden); d. h. aktuelle und zukünftige Anforderungen
Informationssamm- an die Zielgruppe definieren.
lung und Vorbereitung 3. Vorhandene Kompetenzen oder Potenziale der
Zielgruppe allgemein analysieren (z. B. Altersstruktur,
Lernkultur).
4. Den Bedarf ableiten für die Durchführung des
Förderprogramms.
5. Einen Sponsor bzw. Auftraggeber für das Projekt
"Förderprogramm" finden.
6. Förderprogramm-Design entwickeln, d. h. das Lernsystem
gestalten, dies beinhaltet
• Leitsätze aufstellen
• inhaltliche Schwerpunktkompetenzen und
Schwerpunktthemen definieren
Konzeption
• Lernpfade anlegen und ausgestalten,
Methoden festlegen, Lernpfade
aufeinander abstimmen
7. Zulassungssystem gestalten, Anwendungs-/
Verwertungssystem vorbereiten.
8. Auswahl/Zulassung der Teilnehmer
Durchführung 9. Durchführung des Förderprogramms inkl. individueller
Entwicklungspläne und operativer Ausgestaltung der
Lernpfade
10. Transferfördermaßnahmen zur Anwendung der neuen
Kompetenzen im Unternehmen
Nachbereitung
11. Evaluation des Prozesses und der Ergebnisse
12. Veränderung/Weiterentwicklung des Programms
Abb. 22: Vorgehensweise bei der Förderprogramm-Durchführung
Informationssammlung und Vorbereitung

Schritt 1: Entscheidungsträger informieren und für das Projekt
"Förderprogramm" gewinnen.
Sofern nicht der Entscheidungsträger, d. h. die Geschäftsleitung selbst,
auf die Idee der Durchführung von Förderprogrammen im Rahmen der
Strategieumsetzung kommt, gilt es, diese dafür zu gewinnen. Dies wird
mit einer entsprechenden Argumentation (effizientere
Strategieumsetzung, positive Kulturveränderung, Nutzen größer als
Kosten, etc. siehe auch Kapitel: Ziele und Nutzen von
Förderprogrammen) gelingen. Diese Argumentation sollte sich in
Richtung und Detaillierungsgrad an der Persönlichkeit des bzw. der
72/289
Entscheidungsträger orientieren, um erfolgsversprechend zu sein. Ein

Förderprogramm ohne die Unterstützung der Entscheidungsträger
initiieren zu wollen ist ein ebenso sinnloses wie aussichtsloses
Unterfangen.
Schritt 2: Ein Kompetenz-Modell unternehmensbezogen oder

bereichsbezogen entwickeln.
Mit einem Kompetenz-Modell ist eine Zusammenstellung der wichtigsten
Kompetenzen gemeint, die im Unternehmen gefordert werden. Der
Fokus liegt dabei sowohl auf aktuellen Anforderungen als auch auf
erwarteten zukünftigen Anforderungen. Dabei kann unterschieden
werden zwischen Schlüsselkompetenzen oder Basiskompetenzen, die
von allen Mitarbeitern und/oder allen Führungskräften gefordert werden
und spezifischen Kompetenzen, die sich bereichsbezogen unterscheiden
können. Das unternehmensspezifische Kompetenz-Modell hängt
wiederum von der Unternehmensstrategie ab. Das Förderprogramm-
Design und das Zulassungssystem werden sich stark am Kompetenz-
Modell orientieren. Daher ist es eine fundamentale Voraussetzung, dass
dieses existiert. Gibt es bisher noch kein Kompetenz-Modell im
Unternehmen, so ist jetzt der richtige Zeitpunkt dieses in
Zusammenarbeit mit den Entscheidungsträgern im Unternehmen zu
entwickeln. Dies kann in unterschiedlicher Form geschehen. Bewährt hat
sich ein Workshop-Vorgehen, in dem ein solches Kompetenz-Modell im
Dialog und in der Interaktion gemeinsam entwickelt wird.
Schritt 3: Vorhandene Kompetenzen oder Potenziale der Zielgruppe

allgemein analysieren (z. B. Altersstruktur, Lernkultur).
Die anvisierte Zielgruppe für das Förderprogramm sollte zunächst im
Hinblick auf allgemeine Gruppen-Merkmale hin untersucht werden.
Leitfragen dabei sind: Wie ist die Altersstruktur der Zielgruppe? Mit
welchen Lernformen ist die Zielgruppe vertraut? Wie heterogen bzw.
homogen ist die Zielgruppe? Was sind ggf. allgemeine Defizite in der
Zielgruppe? Was sind vorhandene, was fehlende Kompetenzen in der
Zielgruppe verglichen mit dem Kompetenz-Modell? Die auf diese Weise
gewonnen Informationen dienen der Bedarfsklärung für den Umfang und
die Richtung des Förderprogramms.
Schritt 4: Den Bedarf ableiten für die Durchführung des

Förderprogramms.
In diesem Schritt wird der offizielle Bedarf für die Durchführung eines
Förderprogramms festgestellt. Dies ist eigentlich nur ein formaler Schritt
und geht direkt aus den im letzten Schritt generierten Daten und
Analysen hervor. Das Delta zwischen zukünftigen Anforderungen und
73/289
aktuellen Kompetenzen für die Zielgruppe ergibt den Förderprogramm-

Bedarf und legitimiert letztlich die Durchführung des Förderprogramms.
Schritt 5: Einen Sponsor bzw. Auftraggeber für das Projekt

"Förderprogramm" finden.
Um bei den Ausarbeitungen weiter ins Detail zu gehen, ist das konkrete
Commitment der Entscheidungsträger für das weitere Vorgehen
notwendig. Dabei sollte im Dialog mit dem Projektauftraggeber die
Zielrichtung des Programms und die Zielgruppe endgültig fixiert werden.
Konzeption
Schritt 6: Förderprogramm-Design entwickeln, d. h. das Lernsystem
gestalten, dies beinhaltet
• Leitsätze aufstellen,
• inhaltliche Schwerpunktkompetenzen und
Schwerpunktthemen definieren,
• Lernpfade anlegen und ausgestalten, Methoden festlegen,
Lernpfade aufeinander abstimmen.
Dieser Schritt umfasst die konkrete Ausarbeitung und Konzeption des
Programmdesigns. Hier wird alles an Know-How benötigt, was in diesem
Buch dargelegt wird.
Schritt 7: Zulassungssystem gestalten, Anwendungs-/

Verwertungssystem vorbereiten.
Das Zulassungssystem, das ggf. eine Teilnehmerauswahl beinhaltet
muss an dieser Stelle beschlossen werden. Dazu gehört ein mehr oder
weniger ausgearbeitetes Konzept sowie die Entscheidungen über die Art
und Inhalte der unternehmensinternen Kommunikation. In der Regel wird
es so sein, dass die Zulassung um so strenger ist, je aufwändiger und
kostspieliger das Programm ist. Grundsätzlich muss entschieden
werden, ob die Teilnahme am Programm für die Zielgruppe Pflicht ist
(was bei Führungskräfte-Qualifizierungsprogrammen denkbar ist) oder
nicht. Wenn nicht ist relevant, ob die Teilnehmer per Nominierung,
Auswahl oder Selbstbewerbung am Programm teilnehmen können. Auch
das Anwendungssystem nach der Förderprogramm-Durchführung sollte
im Vorfeld bereits geklärt werden. Wie soll das Gelernte angewendet
werden? Gibt es ggf. einen Bezug zwischen Karriere bzw.
Stellenbesetzungen und der Programmteilnahme? Wie soll dieser
konkret aussehen? Wie soll dies den Teilnehmern gegenüber
kommuniziert werden?
Durchführung
Schritt 8: Auswahl/Zulassung der Teilnehmer
74/289
Dies ist nach der Kommunikation im Unternehmen der erste Schritt der
Durchführung. Die Programmteilnehmer werden auf die geplante Art und
Weise (siehe Schritt 7) bestimmt.
Schritt 9: Durchführung des Förderprogramms inkl. individueller

Entwicklungspläne und operativer Ausgestaltung der Lernpfade
An dieser Stelle wird das Programm planmäßig durchgeführt.
Vorgeplante Evaluationsinstrumente werden ggf. begleitend bereits
eingesetzt, um später die entsprechenden Daten zur Verfügung zu
stellen.
Nachbereitung
Schritt 10: Transferfördermaßnahmen zur Anwendung der neuen
Kompetenzen im Unternehmen
Damit das Gelernte nicht verpufft oder vergessen wird, sollten gezielte
Transferfördermaßnahmen (siehe Kapitel 1.4.4), die optimalerweise
bereits im Vorfeld geplant wurden, eingesetzt werden. Falls erst
zukünftig notwendige Kompetenzen erworben wurden, ist dafür Sorge zu
tragen, dass diese bis zu ihrem Einsatz im Unternehmen präsent
gehalten werden können.
Schritt 11: Evaluation des Prozesses und der Ergebnisse

Eine Überprüfung bzw. Evaluation dieses Prozessablaufes einerseits
sowie der erzielten Ergebnisse andererseits sollte fester Bestandteil der
Programmplanung sein. Während und nach der Programmdurchführung
könnten Evaluationsinstrumente eingesetzt werden,
Evaluationsergebnisse dokumentiert, kommuniziert und als
Diskussionsgrundlage für Design-Veränderungen,
Investitionsentscheidungen und Personalentscheidungen dienen.
Schritt 12: Veränderung/Weiterentwicklung des Programms

Wird das Förderprogramm nicht nur einmalig sondern regelmäßig im
Unternehmen durchgeführt, sollte es auch permanent angepasst und
verbessert werden. Grundlage hierfür sind die Ergebnisse der
Evaluation. Auch Veränderungen im laufenden Programm sollten
jederzeit möglich sein, um das Maximum an Nutzen aus einem
Förderprogramm für das Unternehmen und die Teilnehmer
herauszuholen.
75/289
2.2 Standortbestimmung
Für jeden Lernpfad werden im folgenden mögliche Förderprogramm-

Bausteine vorgestellt. Die Beschreibungen folgen dabei einem jeweils
gleichen Gliederungsschema: Nach einer kurzen Definition werden die
Ziele und der Nutzen des Bausteins dargestellt. Anschließend werden
mögliche Inhalte für die Ausgestaltung des Bausteins beschrieben. Wie
der Baustein zu konzipieren ist und durchgeführt werden kann wird im
darauffolgenden Unterkapitel diskutiert. Hinweise für die Praxis sowie
Kriterien für die Aufnahme ins Förderprogramm runden die
Ausführungen zu dem Baustein ab.
Definition
Ziele und Nutzen
Inhalte
# Durchführung / Ablauf
Hinweise für die Praxis
Kriterien für die Aufnahme ins Förderprogramm
Die Standortbestimmung ist die Feststellung der individuellen

Ausgangssituation vor dem Förderprogramm. Jeder Teilnehmer stellt
fest, wo seine momentanen Stärken und Schwächen liegen und leitet
daraus Ziele für die Laufzeit des Förderprogramms ab. Dadurch kann
jeder Teilnehmer fokussierter an sich und seinen Entwicklungsfeldern
arbeiten. Die Entwicklung erhält eine Richtung und einen Fokus, auf die
alle Kräfte vereint eingesetzt werden können. Insgesamt wird die
intendierte Entwicklung wahrscheinlicher und verstärkt.
Die verschiedenen Methoden und Instrumente, die der

Standortbestimmung zu Beginn eines Förderprogramms dienen,
unterscheiden sich insbesondere in der Intensität der Selbst- und
Fremdreflexion. Einige Standortbestimmungen werden durch
überwiegende Selbstreflexionen vorgenommen, andere basieren
verstärkt auf Feedback anderer Personen. Bei einigen Bausteinen findet
die Standortbestimmung eher nebenbei "en passant" statt, bei anderen
ist sie expliziter Hauptbestandteil der Maßnahme. Folgende Übersicht
zeigt, wo die im folgenden vorgestellten Bausteine im Hinblick auf diese
beiden Dimensionen einzuordnen sind.
Erkenntnis durch
Selbstreflexion
Selbsteinschätzungs-
instrumente
76/289
Kick-Off/
Entwicklungs-/ Programmstart
Lernplan
Standortbestimmung ist Orientierungs- Standortbestimmung ist

expliziter Hauptbestandteil Workshop ein Thema von vielen
Development-
Center
Erkenntnis durch
Feedback
Abb. 23: Einordnung von Förderprogrammbausteinen zur

Standortbestimmung
Während das Assessment- oder Development-Center per Definition auf

dem Feedback mehrerer anderer Personen beruht und die Stärken-/
Schwächen-Analyse zum expliziten Ziel hat, basieren die Erkenntnisse
aus dem Orientierungs-Workshop trotz Feedbackelementen stärker auf
der Selbstreflexion. Entwicklung- bzw. Lernpläne legen explizit
Veränderungsbedarfe fest und hinterlegen diese mit Maßnahmen und
Zielen. Je nach dem, wie stark die Führungskraft hier mit einbezogen
wird, fließen auch Feedback-Elemente mit ein. Der Programmstart bzw.
der Kick-Off-Workshop eines Förderprogramms kann ebenfalls
Standortbestimmungselemente beinhalten. Diese basieren dann jedoch
in der Regel auf Erkenntnissen der Selbstreflexion. Werden bereits
Feedbackelemente mit in die Kick-Off-Veranstaltung aufgenommen,
handelt es sich meist um die Verbindung von Programmstart und
Orientierungs-Workshop. Dies ist jedoch nicht empfehlenswert, da die
Teilnehmer beim Kick-Off meist noch sehr zurückhaltend und vorsichtig
miteinander umgehen und für ein offenes Feedback in der Regel noch
nicht bereit sind. Selbsteinschätzungsintrumente in Form von
Fragebogen sind Bestandteil von Orientierungs-Workshops, können aber
auch unabhängig davon in Einzelarbeit verwendet werden. Darauf wird
im Rahmen des Kapitels "Orientierungs-Workshop" eingegangen.
77/289
2.2.1 Kick-Off/Programmstart
Definition
Ein Kick-Off ist eine offizielle Veranstaltung, die von den

Programmverantwortlichen organisiert wird und den Programmstart
symbolisiert. In dieser Veranstaltung wird das Programm im Detail
vorgestellt, Fragen der Programmteilnehmer werden geklärt und erste
Impulse werden gegeben.
Ziele und Nutzen
Ein Kick-Off hat folgende Ziele:

• Kennen lernen der Programmteilnehmer untereinander,
• Information der Programmteilnehmer über den Stellenwert des
Programms im Unternehmen und Hintergründe der Durchführung,
• Information der Programmteilnehmer über die Struktur, die Inhalte,
und die Elemente des Förderprogramms,
• Mitteilen der wechselseitigen Erwartungen,
• Klärung der Rollen aller Beteiligten,
• Beantwortung offener Fragen zwischen Teilnehmern und
Programmverantwortlichen,
• erste Standortbestimmung,
• erste Teamentwicklung unter den Teilnehmern,
• Einsteuerung weiterer Förderprogamm-Bestandteile, wie z. B.
Literaturarbeit, Lernpartnerschaft, Projektarbeit etc.
Der Nutzen des Kick-Offs besteht hauptsächlich darin, dass ein Raum
gegeben wird für die vielen operativen Punkte und Fragen, die die
Teilnehmer beschäftigen. Dadurch kann in Folgeveranstaltungen direkt
inhaltlich gearbeitet werden, ohne Zeit für diese Themen zu verlieren.
Ein weiterer Vorteil eines Kick-Offs ist, dass alle Teilnehmer dieselben
Informationen erhalten und ein gleicher Erfahrungshintergrund bezüglich
des Förderprogramms hergestellt wird. Die Kommunikation der
Teilnehmer untereinander und ins Unternehmen hinein erhält damit eine
einheitliche Basis. Das Kick-Off bietet außerdem die Gelegenheit, dass
es von einem wichtigen Unternehmensvertreter eröffnet wird. Dadurch
wird dem Förderprogramm ein entsprechendes Gewicht verliehen, das in
der Regel als positives Signal für die Teilnehmer verstanden werden
kann. Diese werden ermutigt und motiviert, sich für die eigene
Entwicklung und für das Förderprogramm zu engagieren.
78/289
Inhalte
Die Menge an Inhalten, die in einem Förderprogramm-Kick-Off

thematisiert werden können, hängt hauptsächlich von dem geplanten
Zeitrahmen und von der Gruppengröße ab. Dementsprechend kann
zwischen Soll- und Kann-Inhalten unterschieden werden (siehe
Abbildung 23).
Kick-Off
Soll-Inhalte Kann-Inhalte
• Vorstellung der Programmziele • Ausführungen über die
und -inhalte Unternehmensstrategie und
• Vorstellung der den Stellenwert des
Programmbestandteile Förderprogramms durch die
• Vorstellung der Unternehmensleitung
Programmmethoden • Erfahrungsaustausch mit
• Vorstellung des ehemaligen Teilnehmern
Programmablaufs und des • Standortbestimmung der
Zeitplanes Teilnehmer (Selbst- und ggf.
• Gelegenheit zum Fremdbild)
gegenseitigen Kennen lernen • Teamentwicklung unter den
• Gelegenheit zur Klärung Teilnehmern
offener Fragen • Erster inhaltlicher Input zu
einem der zentralen Themen
des Förderprogramms
Abb. 24: Inhalte des Kick Offs
Die Dauer eines Kick-Offs variiert von 2 Stunden bis zu einer Woche und
hängt von dem Umfang der zu bearbeitenden Themen ab. Die sehr
kurzen Kick-Offs sind ausschließliche Informationsveranstaltungen,
während längere Kick-Offs bereits aus ersten Reflexionen und
inhaltlichen Arbeiten bestehen.
Zum Kick-Off werden alle Teilnehmer des Förderprogramms eingeladen.

Darüber hinaus kann es Sinn machen, auch die direkten Führungskräfte
zu einem Teil der Veranstaltung einzuladen. Dies hängt davon ab,
inwieweit die Führungskräfte die Förderprogramm-Informationen bereits
im Vorfeld zur Verfügung hatten und welche Rolle sie im Verlauf des
79/289
Förderprogramms spielen sollen. Wird der Erfolg des Förderprogramms

in starker Abhängigkeit von der Förderung der direkten Führungskräfte
der Teilnehmer gesehen, so macht eine Beteiligung der Vorgesetzten
am Kick-Off Sinn. Damit wird das Interesse, Engagement und
Commitment der Führungskräfte für ihre Mitarbeiter und für das
Förderprogramm sichtbar demonstriert. Dieses Ziel wird allerdings
kontakariert, wenn lediglich einige wenige Führungskräfte zur Kick-Off-
Veranstaltung erscheinen. Die Teilnahme oder Eröffnung des Kick-Offs
von offizieller Unternehmensseite ist ebenfalls möglich und zu bedenken.
Eine solche Beteiligung findet häufig zu Beginn des Kick-Off oder am
Ende der Veranstaltung statt, um bis dahin auftauchende Fragen zu
klären. Ein solcher Auftritt gibt dem gesamten Programm eine größere
Bedeutung und zeigt den Teilnehmern, dass sie im Fokus des Interesses
stehen.
Wie ein 1-tägiges Kick-Off konkret ablaufen könnte, zeigt das
Beispielkonzept in Tabelle 9.
Zeit in Inhalt Ziel Methode

Min.
9.00- Begrüßung durch Vertreter der Aufzeigen der Bedeutung des Vortrag
9.15 Geschäftsleitung Programms und Motivation für
die Teilnahme.
15 Begrüßung durch Personalleitung Kennen lernen der zuständigen Vortrag
oder internen Entwicklungsbegleiter unternehmensinternen Betreuer
des Förderprogramms.
15 Vorstellung Trainer und Überblick Kennen lernen des externen Präsentation
über den Tagesablauf Programmbetreuers und
Orientierung über den
Tagesablauf.
45 Vorstellung der Teilnehmer Sich selbst einbringen, Vorstellungs-
untereinander Vertrauensbasis erhöhen, erste runde
anhand von Leitfragen Meinungen austauschen,
Kreativität anregen
20 Pause
90 Präsentation des Die Teilnehmer lernen die Präsentation
Förderprogramms: Inhalte und den Ablauf des und
Zielgruppe, Ziele, Philosophie Förderprogramms im Detail Plenumsbe-
BIOTOP-Lernpfad-Modell, kennen. sprechung
Bestandteile, Klärung von Fragen.
Inhalte der Seminare
Ablauf/Zeitplan
Protokollführung/Sprecher
Kaminabende etc.
12.30- Mittagspause (Führungskräfte
14.00 kommen dazu)
30 Gestaltung der Projektarbeit, ggf. Orientierung über Art und Plenumsbe-
Diskussion erster Themenideen Anforderungen in der sprechung
Projektarbeit.
80/289
30 Entwicklungsplan mit Beispiel, Kennen lernen der Präsentation

Impulsjournal: Programmbegleitinstrumente und
Sinn, Aufbau, Umgang Entwicklungsplan und Besprechung
Impulsjournal.
60 Erfahrungsaustausch mit Lernen aus den Erfahrungen Gruppen-
ehemaligen Teilnehmern bisheriger Teilnehmer, arbeit und
realistische Erwartungen an Plenums-
das Programm besprechung
30 Vereinbarung gemeinsamer Einigung auf verbindliche Diskussion,
Spielregeln für die Umgangsformen und Vereinba-
Zusammenarbeit. Spielregeln. rung
30 Abschlussrunde, Resümee Reflexion des Tages und des Blitzlicht
Förderprogramms.
Tab. 9: Beispielkonzept Kick-Off/Programmstart
Es muss entschieden werden, ob dass Kick-Off intern oder extern

durchgeführt werden soll. Dies beinhaltet zum einen die Entscheidung
über den Ort der Veranstaltung (in eigenen Unternehmensräumlichkeiten
oder in einem Hotel beispielsweise) und zum anderen die Entscheidung
über die Veranstaltungsleitung (interner Veranstaltungsleiter aus der
Personalabteilung oder durch externen Berater). Für eine Durchführung
in einer Räumlichkeit außerhalb des Unternehmens spricht die damit
verbundene Ausschaltung von Störungen wie z. B. Telefonate und
Besprechungen einzelner Teilnehmer, die in der Regel um so größer
sind, je näher die Teilnehmer an ihrem üblichen Arbeitsplatz sind. Für die
Begleitung der Veranstaltung durch einen externen Berater spricht die
Neutralität, die diesem zugeschrieben wird. Dies kann zu größerem
Vertrauen seitens der Teilnehmer führen. Außerdem können dadurch die
Programmverantwortlichen, von denen in der Regel auch eine Person
am Programmstart teilnehmen wird, eine andere Rolle einnehmen;
nämlich mehr die eines Diskussionspartners mit eigener Meinung als die
des Trainers und neutralen Moderators.
Folgende Aspekte sind Erfolgsfaktoren für das Kick-Off:
• Gute Vorbereitung und Organisation

Die Vorbereitung und Organisation des Kick-Offs eines
Förderprogramms ist deshalb wichtig, weil dies von vielen
Teilnehmern als Indikator für die Qualität und den Stellenwert des
gesamten Förderprogramms angesehen wird. Das Kick-Off hat daher
81/289
einen besonders großen Einfluss auf die Voreinstellungen der

Beteiligten gegenüber des Programms und seines Verlaufs. Ein guter
Start fördert das Engagement und damit den Lern- und Transfererfolg
der Teilnehmer bereits zu Beginn. Ein gutes Förderprogramm kann
durch ein schlecht durchdachtes und schlecht organisiertes Kick-Off
in seiner Wirksamkeit beeinträchtigt werden. Dies wäre schade, da
sich damit der Nutzen des Programms reduzieren würde und das
Image im Unternehmen schaden nehmen könnte. Zur Organisation
gehört unter anderem die rechtzeitige Einladung mit Angaben zu
Zielen und Inhalten des Kick-Offs.
• Warming-up der Teilnehmer

Die Teilnehmer eines Förderprogramms sind anfangs meist noch
sehr unsicher was das Förderprogramm betrifft. Das heißt, sie wissen
oft nicht, weshalb sie im Gegensatz zu anderen zum Programm
zugelassen wurden, was konkret von ihnen erwartet wird und was die
Teilnahme am Programm letztlich für ihre spätere berufliche
Entwicklung bedeutet. Diese Unsicherheit, verbunden mit der
Tatsache, dass sich die Teilnehmer noch nicht besonders gut kennen
und möglicherweise auch Führungskräfte am Kick-Off teilnehmen,
führt zu einer gewissen Befangenheit im Verhalten und im Umgang
miteinander während der Veranstaltung. Diese Anfangssituation ist
nicht typisch für das Gesamtprogramm, da sich die Teilnehmergruppe
in der Regel sehr schnell zu einem kollegialen Netzwerk entwickelt,
das sich meist per du untereinander anspricht und sehr informell
zusammenarbeitet. Diese Befangenheit sollte jedoch bei der Planung
des Kick-Offs berücksichtigt werden. Sie kann anfänglich explizit
angesprochen werden und das Programmdesign kann durch
entsprechende Methoden (z. B. Partner- und Gruppenübungen) so
gestaltet werden, dass die Teilnehmer Fragen und Unklarheiten
äußern und klären. Dies fällt in kleinen Gruppen in der Regel leichter
als im Plenum.
• Vollständige Anwesenheit
Da im Kick-Off die Weichen für das Programm gestellt werden, ist es
wichtig, dass alle eingeladenen Teilnehmer der Veranstaltung
anwesend sind. Dies gilt nicht nur für die Teilnehmer, die bei
Abwesenheit wichtige Informationen nicht erhalten und bereits von
der ersten Teamentwicklung unter den Teilnehmern ausgeschlossen
würden, sondern auch für die ggf. einbezogenen Führungskräfte der
Teilnehmer, da die positive Wirkung einer Teilnahme der
Führungskräfte verloren geht, wenn nur wenige kommen. Die
Vollständigkeit der Teilnahme kann im Vorfeld beeinflusst werden
durch ein entsprechendes internes Programm-Marketing. Dabei sollte
82/289
die Bedeutung des Programms sowie die große Bedeutung der

vollständigen Teilnahme herausgehoben werden. Spätestens bei der
Einladung zum Kick-Off sollte darauf eingegangen werden, weshalb
die Teilnahme erforderlich ist und welche Auswirkungen die
Teilnahme bzw. Nicht-Teilnahme hat.
• Informationsvorsprung der Führungskräfte

Sollen die direkten Führungskräfte der Teilnehmer in das
Förderprogramm in Form von Unterstützung, Transferförderung und
Feedback-Geber einbezogen werden, sollten sie auch von Anfang an
voll über Inhalte und Verlauf des Programms informiert sein. Da auch
auf Seiten der Führungskräfte meist viel Unerfahrenheit im Umgang
mit Förderprogrammen herrscht, wodurch häufig grundlegende
Fragen diskutiert werden und Vorbehalte geäußert werden, sollte dies
in einem separaten Rahmen ohne die Teilnehmer stattfinden. Es
empfiehlt sich daher, die Durchführung eines „Führungskräfte-Kick-
Off“ bzw. einer Informationsveranstaltung für Führungskräfte, das
vom eigentlichen Programm-Kick-Off abgekoppelt ist. Dieses
Führungskräfte-Kick-Off sollte zeitlich vor dem Teilnehmer-Kick-Off
liegen, um der Führungskraft einen kleinen Informationsvorsprung zu
gewähren, da anzunehmen ist, dass die Teilnehmer nach ihrem Kick-
Off mit Fragen und/oder Erwartungen auf ihre direkten
Führungskräfte zugehen. Diese sollten darauf dann bereits
vorbereitet sein.
Die Aufnahme eines Kick-Offs in das Förderprogramm ist prinzipiell

immer sinnvoll und empfehlenswert. Je komplexer das Programm ist und
je wichtiger der individuelle Reflexionspfad, das Selbstlernen und das
Networking der Teilnehmer untereinander ist, umso länger sollte das
Kick-Off sein.
Gegen das Kick-Off spricht lediglich der damit verbundene Zeit- und
Kostenaufwand. Dieser kann jedoch durch den Nutzen, den dieser
Programmstart stiftet, wieder kompensiert werden. Denn Kennen lernen,
Fragen klären und erste Teamentwicklungsprozesse laufen in der
Förderprogrammgruppe ohnehin ab. Wenn dies nicht in einem gesondert
stattfindenden Kick-Off geschieht, dann spätestens beim ersten
Programmbaustein. Die dafür notwendige Zeit geht in diesem Fall von
der inhaltlichen Arbeit ab.
83/289
2.2.2 Assessment-Center/Development-Center/Lern-AC
Definition
Der Begriff Assessment-Center (AC) ist vom englischen Wort „to assess“
(= bewerten, einschätzen, feststellen) abgeleitet und beschreibt ein
systematisches Verfahren zur Einschätzung von Kompetenzen und
Potenzialen. Dabei wird das Verhalten mehrerer Teilnehmer von
mehreren Beobachtern gleichzeitig in Bezug auf vorher definierte
Anforderungen in verschiedenen Übungen beobachtet und bewertet.
Das Development-Center (DC) ist begrifflich auf das englische Wort

„development“ (= Entwicklung) zurückzuführen und bezeichnet ein
Assessment-Center, das den Fokus auf das Feedback für die
Teilnehmer und konkrete Entwicklungsempfehlungen legt. Während das
AC meist für die Personalauswahl von externen Bewerbern eingesetzt
wird, wird das DC ausschließlich intern verwendet. Vom Prinzip der
Durchführung und dem Ablauf unterscheiden sich AC und DC nicht
unbedingt. Anstatt Development-Center wird auch der Begriff
Orientierungs-Center in der Praxis verwendet.
Unter Lern-AC wird eine Kombination aus AC und Seminar verstanden.

Ein AC-Design mit verschiedenen Übungen und mehreren Beobachtern,
die die Teilnehmer in Bezug auf ein vorher definiertes Anforderungsprofil
einschätzen wird von Lerneinheiten durchsetzt, deren
Umsetzung/Anwendung in der jeweils nächsten Übung überprüft werden
kann. Dadurch erhalten die Beobachter zusätzliche Informationen über
die Lernfähigkeit und die Umsetzungsstärke der Teilnehmer, die
wiederum in das Feedback und die Entwicklungsempfehlungen
einfließen.
Im folgenden wird auf das DC näher eingegangen, da dies im Kontext
der Standortbestimmung bei Förderprogrammen am häufigsten zum
Einsatz kommt und die Auswahl, die normalerweise durch AC
vorgenommen wird, bereits stattgefunden hat.
Ziele und Nutzen
Ein DC ist durch folgende Zielsetzungen gekennzeichnet:

• Identifizierung von Schlüsselkompetenzen der Teilnehmer;
• Feststellung von Potenzialen der Teilnehmer;
• Aufstellung einer individuellen Entwicklungsplanung für jeden
Teilnehmer;
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• Einbeziehung der Beobachter in den

Personalentwicklungsprozess;
• Qualifizierung der Beobachter: Schärfung der
Beobachtungsfähigkeit, Trennung zwischen Beobachtung und
Bewertung;
• Kennen lernen von Beobachtern und Nachwuchskräften;
• Kompetenzsignal als Unternehmen nach außen und innen durch
den Einsatz eines methodisch aufwändigen Verfahrens.
Nutzen DC
Starker Hohe Qualität der

Entwicklungsimpuls Aussagen und
für Teilnehmer Entscheidungen
Abb. 25: Nutzen des Development-Centers
Der Nutzen des DC ergibt sich aus zwei Faktoren: Erstens hat das DC
aufgrund der aufwändigen Gestaltung und der vielen und meist
hochkarätigen Beobachter einen starken Interventionscharakter für die
Teilnehmer. Die Teilnehmer nehmen sich in der Regel die Ergebnisse
eines DC sehr zu Herzen und erhalten einen starken Impuls sich selbst
zu reflektieren und sich in die empfohlene Richtung zu verändern. Zum
zweiten erhöht sich durch das DC-Design (mehrere Übungen, mehrere
Beobachter) deutlich die Validität, d. h. die Gültigkeit der Ergebnisse und
damit die Qualität der getroffenen Einschätzungen und Aussagen.
Werden Folgeentscheidungen getroffen aufgrund der DC-Ergebnisse,
wie z. B. die Teilnahme am Förderprogramm, Zusatzmaßnahmen zum
Förderprogramm oder Entscheidungen über Stellenbesetzungen im
Unternehmen, so sind diese Entscheidungen deutlich
erfolgversprechender und damit nutzbringender für das Unternehmen als
wenn sie ohne die Durchführung eines DC getroffen würden. Das DC
liefert Aussagen auf einem Qualitätsniveau, das mit einzelnen
Fremdbildern, die ein Teilnehmer erhalten kann, nicht vergleichbar ist.
Allerdings wird diese Qualität auch mit einem entsprechend höheren
Aufwand bezahlt.
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Inhalte
Inhalte eines DC sind verschiedene Übungen, bei deren Bearbeitung die

Teilnehmer von den Beobachtern beobachtet und nach klar definierten
Anforderungskriterien bewertet bzw. eingeschätzt werden. Zu diesen
Übungsarten gehören das Interview, analytisch-konzeptionelle Übungen,
Gruppenübungen, Gesprächssimulationen, Präsentationen und
Testverfahren (s. Paschen et al., 2003). Der folgenden Darstellung sind
Beispiele sowie Bewertungen zu entnehmen.
Übungsart Beispiele
Interview • Einzelinterview
• Gruppeninterview (mehrere Interviewer oder
mehrere Teilnehmer)
Bewertung: Das Interview hat den Vorteil, dass der Teilnehmer zu Wort kommt und einige Dinge aus
seiner Sicht darstellen kann (Erfahrungen, Haltungen). Es hat daher eine hohe soziale Akzeptanz. Der
Nachteil ist, dass die Aussagen nicht überprüfbar sind durch Beobachtungen, lediglich das Verhalten
im Interview selbst ist beobachtbar.
Analytisch-konzeptionelle • Postkorb-Übung
Übungen • Konzeptentwicklung
• Fallstudie
Bewertung: Analytisch-konzeptionelle Übungen zeigen insbesondere intellektuelle und
organisatorische Fähigkeiten. Werden diese Kompetenzen in der Praxis der Teilnehmer besonders
benötigt, sind diese Übungen sinnvoll. Da die entsprechenden Aufgabenstellungen schriftlich
ausgearbeitet werden und die Ausarbeitung selbst nicht beobachtet werden muss, kann diese Art von
Übungen allerdings auch aus dem aufwändigen DC ausgelagert werden. Im übrigen haben die
Teilnehmer, wenn dies ein Teil ihrer Tätigkeit ist, häufig in der Vergangenheit Konzepte oder Projekte
ausgearbeitet, deren Ergebnisse bekannt sind. Zur erfolgreichen Bewältigung von Führungsaufgaben
gehören jedoch in der Regel eher andere Fähigkeiten, so dass die Ergebnisse dieser Übungen
diesbezüglich wenig Aussagekraft haben.
Gruppenübungen • Gruppendiskussion
(mit und ohne • Regelmäßiges Team-Meeting
Rollenvorgaben) • Regelmäßiger Management Jour Fixe
• Projektteam-Meeting / Arbeitsgruppensitzung
• Treffen einer Entscheiderrunde
• Kurzfristig einberufenes Treffen zum Trouble-
Shooting
• Kreativsitzung
Bewertung: Gruppendiskussionen, Teammeetings und Projektsitzungen gehören inzwischen zum
Alltag vieler Fach- und Führungskräfte. Dieser Kontext ist daher praxisnah. In der Regel kann in
diesen Übungen sehr viel an verschiedenen Verhaltensweisen beobachtet werden. Da die Akzeptanz
eines Mitarbeiters in der Regel stark von seinen sozialen Fähigkeiten abhängt, sind diese Art von
Übungen sehr wichtig und daher empfehlenswert.
Gesprächssimulationen • Gespräch mit einer bestimmten Person
(Rollenspiele) (Mitarbeiter, Vorgesetzter, Betriebsrat,
Pressevertreter, Kollege, Kunde …)
• Feedbackgespräche
• Konfliktgespräche
• Verhandlungsgespräche
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• Verkaufsgespräche
Bewertung: Interaktion, Kommunikation und Gesprächsführung in verschiedensten Face-to-face-
Situationen gehört zum Alltag fast aller Fach- und Führungskräfte. Ist dies bei den Teilnehmern des
DC nicht der Fall, ist der Sinn des DC per se in Frage gestellt. Rollenspiele gehören daher zum
Standardrepertoire eines DC. Die künstliche Rollensituation kann durch entsprechend realistische
Aufgabenstellungen teilweise kompensiert werden.
Präsentation • Präsentationen vor internen Gremien
• Präsentationen vor dem eigenen Team
• Kundenpräsentation
• Präsentationen für das Beobachterteam
Bewertung: Sich selbst präsentieren können und inhaltliche Themen gut und verständlich erklären
können sind in der Regel Voraussetzungen für eine positive berufliche Entwicklung. Von daher sind
auch kurze Präsentationen meist Bestandteil eines DC.
Testverfahren • Persönlichkeitstests
• Intelligenztests
• Fähigkeitstests
• Konzentrations- und Leistungstests
Bewertung: Psychologische Testverfahren sind realitätsfern und in ihrer Aussagekraft sehr
unterschiedlich. Das größte Problem beim Einsatz solcher Tests ist jedoch die geringe soziale
Akzeptanz unter den Teilnehmern einerseits und eine weit verbreitete Testgläubigkeit der Beobachter
andererseits, obwohl dies aufgrund der teilweise sehr geringen Validität und Reliabilität der Tests nicht
zu rechtfertigen ist. Daher werden psychologische Tests in der Regel nur sehr sparsam verwendet
und die daraus resultierenden Aussagen eher gering bewertet. In dem Fall kann man sie jedoch auch
gleich weg lassen.
Abb. 26: Übungsarten im Development Center
((Merksatz))
Bei der Auswahl der Übungen gilt: je mehr umso besser,
da mit der steigenden Anzahl der Beobachtungen auch die Qualität der
Einschätzungen und Aussagen zunimmt. Die Übungszahl ist meist durch
den Zeitrahmen begrenzt. Die meisten DC dauern 1-2 Tage. In dieser
Zeit werden nicht nur alle Übungen durchgeführt und beobachtet,
sondern auch die Beobachterkonferenz durchgeführt, bei der alle
Beobachtungen zusammen getragen, diskutiert und
Entwicklungsempfehlungen abgegeben werden. Innerhalb dieses
Zeitrahmens werden auch die Feedback-Gespräche mit den
Teilnehmern geführt, in denen diesen das DC-Ergebnis mitgeteilt wird
und Entwicklungsschritte vereinbart werden.
((Merksatz))
Eine weitere Maxime bezüglich der Übungsinhalte des DC lautet: je
realitätsnäher umso besser.
Je realistischer die Inhalte und Themen der Übungen sind, um so

„echter“ wird das Verhalten der Teilnehmer sein. Werden Themen
gewählt, mit denen die Teilnehmer in ihrem üblichen Arbeitsleben nichts
oder wenig zu tun haben, dann ist das Verhalten in diesen Übungen
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wahrscheinlich auch nicht repräsentativ für die Alltagssituationen der

Teilnehmer und damit nicht typisch. Das Ziel ist jedoch, die Teilnehmer
in ihrem typischen oder normalen Verhalten zu beobachten, um daraus
Rückschlüsse auf ihre Kompetenzen, Potenziale und Lernfelder zu
ziehen. Auch wenn die Laborsituation aufgrund des Settings im DC
gegeben ist und jeder Teilnehmer gut abschneiden möchte und sich
daher bemüht, das (vermeintlich) erwünschte Verhalten zu zeigen,
schafft es normalerweise niemand, sich über einen ganzen Tag hinweg
zu verstellen. Meist kommt schon nach wenigen Minuten in einer Übung
das übliche Verhalten eines Teilnehmers zum Vorschein. Passiert dies
nicht, sind daraus wiederum Rückschlüsse auf das Verhalten dieses
Teilnehmers in Stresssituationen möglich, da die Teilnahme an einem
DC von den meisten Teilnehmern als belastend empfunden wird.
Bei der Realitätsnähe der Übungen gibt es eine große Bandbreite. Diese
reicht von einer klassischen Standardübung bis hin zu einer auf den
einzelnen Teilnehmer zugeschnittenen Fallstudie aus seinem
Arbeitsbereich. Die Frage der Realitätsnähe ist häufig auch eine
Kostenfrage, da die Konzeption des DC wesentlich aufwendiger wird,
wenn vorher Arbeitsplatzrecherchen und individuelle Fallstudien oder
Rollenspiele entwickelt werden müssen. In der Praxis wird daher häufig
ein Kompromiss angewendet: alle Teilnehmer bearbeiten die gleichen
Aufgaben, die man sich in der beruflichen Zukunft der Teilnehmer als
möglich vorstellen könnte.
Einzelübungen
Präsentationen Analytisch-
konzeptionelle Psychologische
Übungen Testverfahren
Gesprächs-
simulationen
Interview
Realitätsnah Realitätsfern
Gruppen-
diskussionen,
Meetings
Gruppenübungen
Abb. 27: Klassifizierung der Übungsarten
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Jedes DC kann prinzipiell auch als Einzel-DC durchgeführt werden. In

diesem Fall durchläuft lediglich ein einzelner Teilnehmer das DC, das
dann keine Gruppenübungen enthält. Dies wird meist nur für höhere
Führungskräfte durchgeführt, da der Aufwand pro Person deutlich höher
ist als in einem Gruppen-DC. Dynamische DC, bei denen die Übungen
durchweg aufeinander aufbauen und auch computergestützt
durchgeführt werden, konnten sich auf Grund des hohen Aufwandes und
der teilweisen Realitätsferne bisher nicht durchsetzen.
Lern-AC´s, die das DC mit seminarähnlichen Inputeinheiten verbinden,

sind im Kontext von Förderprogrammen zunehmend verbreitet. Der
große Vorteile solcher Designs liegt in der direkten Beobachtbarkeit der
Lernfähigkeit und Umsetzungsstärke der Teilnehmer. Lernfähigkeit und
Transferkompetenz sind insbesondere im Vorfeld eines umfangreichen
Förderprogramms von Interesse, da sie ein Indikator dafür sind, wie
stark der Teilnehmer das zu Lernende in die Praxis umzusetzen vermag.
Gibt es hier entsprechende Defizite, können flankierende Maßnahmen
vereinbart werden (z. B. Gespräche mit einem Transferbegleiter), die
den Transfer fördern. Damit wäre gesichert, dass das Gelernte nicht
verpufft oder in Vergessenheit gerät, sondern wenn es nicht angewendet
wird, dieses aus Bewusstheit geschieht und nicht aus Unvermögen.
Bei der Durchführung eines DC sind verschiedene Faktoren zu

überlegen und entsprechende Design-Entscheidungen zu treffen. Die
folgende Tabelle fasst die Themen Raumplanung/Materialien,
Zeitplanung, Personenbedarf, Beobachter, Teilnehmerorientierung,
Feedback-Gestaltung und Vorbereitung der Teilnehmer zusammen.
Dabei wird davon ausgegangen, dass die Anforderungskriterien im Zuge
der Förderprogrammkonzeption bereits erarbeitet vorliegen. Diese
dienen dann als Beobachtungskriterien.
Stichwort Überlegungen
Raumplanung/ Ein DC ist aufgrund der Vielfalt von Teilnehmern, Beobachtern
Materialien und Übungen sehr planungsintensiv. Für eine Gruppe von 8-12
Teilnehmern werden mindestens 4 Räume benötigt, an
Materialien müssen alle Informationen, Übungsinstruktionen,
Beobachtungsbogen, Ablaufpläne etc. in ausreichendem Umfang
zur Verfügung stehen. Da sich für die Teilnehmer meistens
Wartezeiten ergeben, ist auch die Gestaltung dieser Zeiten zu
bedenken. Möglich wäre z. B. das Auslegen von Büchern,
Artikeln, Videos oder Spielen.
89/289
Zeitplanung Die Zeitplanung ist beim DC besonders komplex und besonders

wichtig, da sich eine falsche Zeitplanung mit der Anzahl der
Teilnehmer multipliziert und fehlende fünf Minuten pro Person
sich bei 12 Teilnehmern bereits auf eine Stunde aufsummieren.
Daher ist auch auf Pünktlichkeit, sowie die Einhaltung der
geplanten Übungszeiten zu achten.
Auch die Leerzeiten für die Teilnehmer, die im Moment nicht an
der Reihe sind, müssen berücksichtigt werden. Dies kann durch
eine entsprechend hohe Anzahl an Beobachtern vermieden
werden oder durch "Stillarbeiten" wie Konzeptübungen oder
Tests sowie durch ein paralleles Trainings- oder Freizeitangebot
vermieden werden.
Personenbedarf Das DC ist personalintensiv, da jeweils pro 3-4 Teilnehmer noch
ca. 2 Beobachter und ein Moderator benötigt werden. Zusätzlich
wird ein Organisator benötigt, der sich hauptsächlich darum
kümmert, dass organisatorisch alles vorhanden ist und jeder zur
rechten Zeit am rechten Ort ist, ggf. Vorbereitungszeiten,
Konzept- und Testzeiten der Teilnehmer eingehalten werden etc.
Beobachter Bei den Beobachtern sollte gründlich überlegt werden, wer diese
Funktion wahrnehmen soll. Häufig ist es günstig, wenn die
direkte Führungskraft eines Mitarbeiters nicht auch als
Beobachter für diese Person fungiert, da er möglicherweise
voreingenommen ist und bereits eine feste Meinung über die
Kompetenzen des Mitarbeiters hat. Da die Beobachtung im DC
durchaus auch als Qualifizierungsmaßnahme für den Beobachter
gesehen werden kann, könnten z. B. auch Führungskräfte als
Beobachter benannt werden, die in Bezug auf die Trennung von
Beobachtung und Bewertung beispielsweise Lernbedarf haben.
In diesem Fall sollte jedoch darauf geachtet werden, dass nicht
nur eher unerfahrene Beobachter zum Zuge kommen, sondern
ausreichend erfahrene und erfolgreiche Führungskräfte als
Beobachter am DC teilnehmen. Diese können dann als Vorbild
dienen und stellen die Qualität der Ergebnisse sicher. Wird mit
Beobachterteams von jeweils zwei Beobachtern gearbeitet, die
über das gesamte DC fest zusammen bleiben, könnte z. B. einer
erfahren sein – sozusagen der Seniorbeobachter – und einer
noch unerfahren. Wenn möglich, sollte zwischen den
Beobachtern keine direkte hierarchische Beziehung bestehen (z.
B. Führungskraft und deren vorgesetzte Führungskraft beide als
Beobachter), da dies zu einseitigen Voten führen kann, wenn
sich die hierarchisch höhere Führungskraft jeweils mit seiner
Meinung durchsetzt. Neben der Auswahl und der
Zusammensetzung der Beobachter sollte auch eine
Beobachterschulung durchgeführt werden, die sich in Inhalt und
Länge (0,5 - 2 Tage) an den Vorerfahrungen der Beobachter
orientiert. Inhalte eines Beobachtertrainings sind:
• Ziele, Inhalte, Ablauf des DC
• Besprechung und Operationalisierung der
Beobachtungskriterien
• Trennung von Beobachtung und Bewertung
• typische Beobachtungsfehler
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• Beobachtungssimulationen mit Videounterstützung

• Feedback geben
• Struktur und Ablauf der Feedback-Gespräche
• Ggf. konkrete Rollenspiele und Beobachtungsübungen mit
Video
Teilnehmer- Das DC als Instrument der Mitarbeiterförderung durch intensives
orientierung Fremdbild für die Standortbestimmung sollte jederzeit durch
einen wertschätzenden teilnehmerorientierten Umgang
untereinander geprägt sein. Dies beinhaltet für den Teilnehmer
bereits im Vorfeld größtmögliche Transparenz des Verfahrens in
Bezug auf Ziele, Inhalte, Ablauf, Anforderungskriterien und
Beobachtungsergebnisse. Auch sollte es für die Teilnehmer
möglich sein, während des Verfahrens in Kontakt zu den
Beobachtern zu treten z. B. während der Pausen und Mahlzeiten.
Dies baut mögliche Ängste ab und entspricht eher der Realität
als eine strikte Trennung zwischen Teilnehmern und
Beobachtern.
Feedback- In Bezug auf die Rückmeldung der Beobachtungsergebnisse an
Gestaltung die Teilnehmer ist zu entscheiden, wie häufig diese gegeben
werden sollen und in welcher Form bzw. Intensität. Häufig
werden Feedbacks am Ende des DC gebündelt für alle
durchgeführten Übungen gegeben. Möglich sind jedoch auch
Zwischenfeedbacks, die entweder nach der „Halbzeit“ des DC
oder sogar nach jeder Übung kurz gegeben werden. Der Vorteil
der Zwischenfeedbacks ist, dass der Teilnehmer aufgrund der
Rückmeldungen bereits einen Lerneffekt hat und sein Verhalten
in den darauf folgenden Übungen anpassen kann. Der Nachteil
ist, dass die Zwischenfeedbacks, wenn sie nicht mit der
Selbstwahrnehmung der Teilnehmer übereinstimmen, zu einer
Verunsicherung und damit zu einem Leistungsabfall in
nachfolgenden Übungen führen kann. Außerdem ist für die
Zwischenfeedbacks eine vergleichsweise hohe Feedback-
Kompetenz seitens der Beobachter notwendig. Das Feedback im
DC sollte, um eine entsprechende Wirkung zu erzielen und vom
Teilnehmer angenommen zu werden, entsprechende Qualität
haben. Dies beinhaltet ein ausführliches Gespräch, in dem
möglichst deutlich die Beobachtungen von den Einschätzungen
getrennt werden, die Einhaltung von Feedback-Regeln und einer
adäquaten Feedback-Struktur.
Vorbereitung der Einzelne Übungen können auch im Vorfeld bereits vorbereitet
Teilnehmer und mitgebracht werden. Dazu gehört z. B. eine Präsentation, die
im Rahmen des DC gehalten wird, ein vorbereitetes Konzept, das
vorgestellt und diskutiert wird oder ein Rollenspiel (einzeln oder
in der Gruppe) das jeder Teilnehmer vorbereiten kann. Solche
Elemente erhöhen den Realitätsbezug des DC, da es auch im
normalen Alltag der Teilnehmer möglich ist, Sitzungen und
Konzepte vorzubereiten. Ebenso ist es realistisch, dass ein
Mitarbeiter von einzelnen Situationen überrascht wird und
spontan reagieren muss. Daher sollten nicht alle Übungen im
Vorfeld vorbereitet werden.
91/289
Tab. 10: Vorbereitung eines Development-Center
Bei der Konzeption eines DC sind prinzipiell alle denkbaren Varianten

möglich. Für die Gestaltung sollte der Gedanke der Aussagekraft der
Beobachtungen leitend sein, so dass alle Entscheidungen im Hinblick
darauf getroffen werden.
Es ist sinnvoll das DC um Selbsteinschätzungen oder Peer-Ratings, d. h.

Fremdeinschätzungen von jeweils anderen anwesenden Teilnehmern zu
ergänzen. Solche Peer-Ratings sind anerkanntermaßen sehr zutreffend
und haben daher eine hohe Aussagekraft. Selbsteinschätzungen der
Teilnehmer können sich auf ihre eigenen Kompetenzen generell oder auf
ihr Verhalten in einer einzelnen Übung beziehen. Durch Fragen an den
Teilnehmer direkt im Anschluss an eine Übung können diese
Informationen für die Beobachter sichtbar gemacht werden. Diese
könnten z. B. lauten:
• Welche Vorgehensweise hatten Sie sich zu Beginn der Übung
vorgenommen?
• Wie zufrieden sind Sie mit dem Verlauf der Übung und/oder Ihrem
Verhalten?
• Wie schätzen Sie Ihr eigenes Verhalten in dieser Übung ein?
Auch dialogische Elemente, d. h. ein Gedankenaustausch zwischen

Beobachtern und Teilnehmern sind in einem DC sinnvoll. Mit
"dialogischem Element" sind nicht zur Interviews als Übungs-Element,
sondern auch die Diskussion eines fachlichen Themas zwischen einem
oder mehreren Teilnehmer und mehreren Beobachtern gemeint. Solche
Diskussionen sind in der Regel sehr aufschlussreich in Bezug auf
Meinungen, Einstellungen und Haltungen der Teilnehmer sowie in Bezug
auf ihre fachliche Kompetenz. Im Rahmen dieser Gespräche, die nicht
informell, sondern fester Bestandteil des DC sind, findet auch ein
unternehmenskultureller Austausch statt. Solche Diskussionen bieten
sich auch im Rahmen einer Konzeptbesprechung oder im Anschluss an
eine Präsentation über das dargestellte Thema an.
Im Folgenden wird ein beispielhafter Ablaufplan eines DC aufgeführt.
Annahmen: 8 Teilnehmer (1-8), 4 Beobachter (A-D), 2 Moderatoren

(B=Beobachter, TN=Teilnehmer)
Zeit Raum 1 Raum 2 Raum 3 Raum 4
Übung B TN Übung B TN Übung B TN Übung B TN
8.30 Einstieg alle alle
9.00 Team- A 1 Team- D 3
meeting C 2 meeting B 4
5 7
92/289
6 8
9.50 Rollenspiel A 1 Rollenspiel C 3 Postkorb --- 2
D B 7
4
5
10.25 A 4 C 5 Postkorb --- 3 Literatur --- 2
D B 1 7
6
8
11.00 A 2 C 7 Literatur --- übr
D B ige
11.35 B 6 A 8 Literatur übr

D C ige
12.10 Konzepte alle ---

12.45 Mittagessen
14.00 Gruppen- A 1 Gruppen- C 5
diskussion B 2 diskussion D 6
3 7
4 8
15.00 Präsen- D 1 Einzel- A 3 Einzel- B 6 Literatur übr
tationen C interviews interviews ige
15.15 D 5
B
15.30 C 2 A 7 D 5
B
15.45 C 4
D
16.00 A 7 D 2 B 1
C
16.15 A 3
C
16.30 B 6 C 4 D 8
A
17.00 A 8
B
17.15 Pause
17.45 Beobachter alle ---
konferenz
20.00 Abendessen
nächster Tag vormittag 8-12 Uhr: individuelle Feedback-Gespräche
Abb. 28: Beispiel-Ablaufplan für ein 1,5-tägiges Development-Center
In Tabelle 11 werden die Beobachtungskriterien

Durchsetzungsvermögen, Kreativität und Teamfähigkeit beispielhaft
konkretisiert. In dieser Form könnten die Kriterien Bestandteil des
Beobachtungsbogens für die Beobachter sein.
Kompetenz Operationalisierung / Beschreibung

Durchsetzungs- • spricht offen Kritikpunkte an
93/289
vermögen • lässt sich von den eigenen Themen und Zielen nicht abbringen
• bezieht selbst Position, formuliert Erwartungen
• fragt nach Hintergründen für Problemursachen
• nimmt konkrete Zielvereinbarungen vor, die inhaltliche Probleme lösen (wer,
was, wann)
• zeigt Konsequenzen für Zielabweichungen auf
Kreativität • hat viele Einfälle
• bringt kreative Ideen
• verhält sich eher unkonventionell
• denkt auch mal quer
• berücksichtigt Aspekte, an die andere nicht gedacht haben
• löst sich von eingefahrenen Wegen
Teamfähigkeit • hört anderen aufmerksam zu
• lässt andere ausreden
• gibt Informationen an andere weiter
• ist anderen Meinungen gegenüber aufgeschlossen
• verstärkt andere verbal oder non-verbal
• übt konstruktive Kritik
• reagiert sachbezogen und nicht persönlich auf Angriffe gegen die eigene Person
• teilt anderen eigene Empfindungen mit
• bietet anderen Hilfestellung an
• integriert andere Meinungen
• stellt das Gruppenergebnis über das eigene Ergebnis
• zeigt Verantwortungsbewusstsein der Gruppe gegenüber
Tab. 11: Beispiel-Beobachtungskriterien Development-Center
In Bezug auf die Beobachtungen und Bewertungen des

Teilnehmerverhaltens ist grundsätzlich zu entscheiden, wie stark dieser
Beobachtungsprozess strukturiert und standardisiert werden soll.
Prinzipiell gibt es die Möglichkeit, alle Unterkriterien einzeln
standardisiert zu bewerten (auf einer vorgegebenen Skalierung von z. B.
1 bis 6 oder 0 % bis 100 %) bis hin zu der Möglichkeit, das Kriterium
global durch rein verbale Beschreibungen zu bewerten. Für die
Standardisierung spricht die Schnelligkeit, die Einfachheit der
Handhabung für Beobachter und Auswerter sowie die Möglichkeit der
leichteren Einigung, indem z. B. rechnerische Mittelwerte von den
Bewertungen ermittelt werden können (obwohl ich immer der
Konsensentscheidung den Vorzug geben würde). Gegen die
Standardisierung spricht die Vergleichbarkeit der Ergebnisse
verschiedener Teilnehmer, was einen starken AC-Charakter fördert. Die
Bewertung des Status-Quo steht damit sehr deutlich im Mittelpunkt. Eine
offene Formulierung ohne Verwendung jeglicher Skalen würde hingegen
den Fokus stärker auf den Entwicklungscharakter legen. Allerdings ist
eine durchgängige offene Formulierung schwerer handhabbar in der
Ergebniszusammenführung und stellt höhere Anforderungen an die
Kompetenz der Beobachter.
94/289
In der nachfolgenden Tabelle sind verschiedene

Bewertungsmöglichkeiten aufgeführt.
Variante 1 Einschätzung der drei separaten Kriterien:

Bewertung, Beobachtbarkeit, Sicherheit (in der eigenen Bewertung) jeweils auf einer
Skala von 1 bis 7 mit der Erläuterung:
7 = weit überdurchschnittlich
6 = überdurchschnittlich
5 = leicht überdurchschnittlich
4 = durchschnittlich
3 = leicht unterdurchschnittlich
2 = unterdurchschnittlich
1 = weit unterdurchschnittlich
Abwandlungen:
a. Es kann auch lediglich eine 5- oder 3-stufige Skala verwendet werden.
b. Die Skala könnte auch in Bezug auf die Bewertung kriterienorientiert formuliert
werden (siehe nächste Variante)
Variante 2 Einschätzung der Teilnehmer in Bezug auf die Anforderungen:
• übertrifft die Anforderungen deutlich
• übertrifft die Anforderungen leicht
• erfüllt die Anforderungen
• liegt leicht unter den Anforderungen / leichter Entwicklungsbedarf
• liegt deutlich unter den Anforderungen / deutlicher Entwicklungsbedarf
Variante 3 Vergeben von Schulnoten von 1 bis 6 pro Kriterium
Variante 4 Angabe des prozentualen Erreichungsgrades der Anforderungen auf einem
Skalenkontinuum zwischen 0 und 200 %
Abwandlung: Vorgabe von Bewertungskategorien, wie z. B.
• unter 50 %
• 50-80 %
• 80-100 %
• 100 %
• 100-120 %
• über 120 %
Variante 5 Jeweils Angabe der Ausprägung der jeweiligen Kompetenz in den Rubriken:
• sehr stark ausgeprägt
• stark ausgeprägt
• mittel ausgeprägt
• mäßig ausgeprägt
• kaum ausgeprägt
Variante 6 Vorgabe von Bewertungskategorien, die lediglich durch Symbole gekennzeichnet sind:
• ++
• +
• 0
• -
• --
Variante 7 keine Vorgaben, sondern lediglich offene Formulierungen der Beobachter
Tab. 12: Bewertungsvarianten für Beobachtungen im Development-

Center
Grundsätzlich sollte die Bewertung kriterienorientiert, das heißt in Bezug

zu den Anforderungen, vorgenommen werden anstatt normorientiert, das
95/289
heißt im Vergleich der Teilnehmer untereinander. So wird es theoretisch

auch möglich, dass alle Teilnehmer sehr gut oder alle Teilnehmer nicht
gut abschneiden. Außerdem sollte eine Variante gewählt werden, die
lediglich eine solche Komplexität darstellt, die von den Beobachtern auch
wahrgenommen werden kann. Eine 7-stufige Skala ist bereits sehr
differenziert und es ist fraglich, ob die Beobachter in der Lage sind, die
Unterschiede zwischen den einzelnen Skalenwerten auch über konkrete
Beobachtungen festzumachen.
Gut ist außerdem eine standardisierte Bewertung, die durch frei

formulierte und notierte Beobachtungen gestützt wird. So sollten die
Beobachter sich zunächst lediglich aufschreiben, was sie beobachtet
haben und dies erst am Ende einer Übung bewerten.
Eine weitere Frage, die geklärt werden muss, bezieht sich auf den
Detaillierungsgrad der Bewertungen. Soll lediglich jedes Oberkriterium
bewertet werden oder sollen alle operationalisierten Verhaltensweisen
bewertet werden? Wir plädieren dafür, nur die Oberkriterien zu bewerten.
Dies trägt der Tatsache Rechnung, dass ein Teilnehmer-Verhalten stark
im Kontext der Übung wahrgenommen wird von den Beobachtern und
ein Gesamteindruck haften bleibt. Dieser ist nur noch bedingt
aufzuspalten in die jeweiligen Unterkriterien. Es ist nutzlos und ergibt
falsche Ergebnisse, wenn eine Differenziertheit in der Wahrnehmung
abgefragt und bewertet wird, die faktisch von den Beobachtern nicht
geleistet werden kann.
Das DC hat in der Praxis eine hohe Akzeptanz und die Ergebnisse
gelten als aussagekräftig, da die Teilnehmer von mehreren Personen
über mehrere Situationen hinweg beobachtet werden und insgesamt ein
recht hoher Aufwand für die Generierung der Informationen betrieben
wurde. Das bedeutet nicht, dass die Ergebnisse eines DC objektiv
wären. Sie sind lediglich weniger subjektiv als einzelne
Fremdeinschätzungen, da das systematische Verfahren einzelne
Beobachtungsfehler nivelliert bzw. ausgleicht (vgl. Gülpen 1995, S. 35ff).
Die hohe Akzeptanz des DC hat allerdings auch eine Kehrseite.
Aufgrund der Teilnahme mehrerer Beobachter, denen die Ergebnisse
des DC zugänglich sind und die sich am Ende des DC eine mehr oder
weniger einheitliche Meinung über die Kompetenzen und Potenziale der
einzelnen Teilnehmer gebildet haben, können sich diese Einschätzungen
und Bewertungen im Unternehmen verbreiten und zu einem „self-
fulfilling-prophecy-Effekt“ führen. Das heißt, dass einem Teilnehmer nach
96/289
einem DC möglicherweise viel bzw. wenig, je nach dem ob er gut oder

nicht gut im DC abgeschnitten hat, im beruflichen Alltag zugetraut wird
und dieses auch explizit oder implizit im Unternehmen kommuniziert
wird. Hier ist also in der Praxis besondere Vorsicht geboten. Der
Umgang mit den DC-Ergebnissen sollte sowohl im Beobachterkreis als
auch in der Teilnehmer-Gruppe geklärt werden. Eine entsprechende
Bewertungsskala, die sich ausdrücklich nicht am Schulnotensystem oder
ähnlichen Bewertungszahlen orientiert ist für diesen Zweck günstiger.
Sollte es trotz entsprechender Hinweise durch das schlechte
Abschneiden eines Teilnehmers zu einem sogenannten „Verlierer-
Syndrom“ kommen, was insbesondere dann der Fall ist, wenn aufgrund
der wenig erfolgreichen DC-Teilnahme der Zugang zum
Förderprogramm verwehrt wird, ist der Entwicklungsbegleiter gefordert.
Im Eigeninteresse des Unternehmens sollten solche Fälle genauso
intensiv weiter betreut werden, wie die erfolgreich abschneidenden
Teilnehmer. Hier gilt es, Alternativen aufzuzeigen und einen individuellen
Entwicklungsplan mit dem entsprechenden Teilnehmer aufzustellen und
zu fördern. Auch ein 1- bis 2-tägiger Workshop für die Teilnehmer in
kurzem Abstand nach dem DC (ca. 1-3 Wochen), in dem die Ergebnisse
einzeln und in der Gruppe systematisch mit professioneller
Unterstützung nachreflektiert werden, ist empfehlenswert, um offene
Fragen zu klären und ggf. Irritationen abzubauen. Ist das DC bereits Teil
eines Förderprogramms und dient der ausschließlichen
Standortbestimmung, kann das Aufzeigen vieler Lernfelder im DC auch
motivierend wirken, die Zeit des Programms zu nutzen, um sich
möglichst stark weiter zu entwickeln.
Aufgrund des starken Interventionscharakters und der Möglichkeit

verschiedener Fremdbilder ist das DC grundsätzlich empfehlenswert. Die
Frage ist jedoch, ob der hohe Aufwand gerechtfertigt ist, wenn die
Auswahl für das Förderprogramm ohnehin bereits gelaufen ist und ein
Lernplan auch auf andere, weniger aufwändige Art und Weise valide
generiert werden kann (s. auch das nächste Kapitel über Orientierungs-
Workshops, die eine Alternative zum DC darstellen). Die mögliche
Gefahr des Karriereeinflusses aufgrund des schlechten Abschneidens
eines Teilnehmers wie oben beschrieben wird durch eine andere Form
der Standortbestimmung vermieden.
Bei der Entscheidung für oder gegen ein DC ist die bestehende
Unternehmenskultur zu berücksichtigen. Die Durchführung eines DC
impliziert bereits verschiedene Werte und Wirkzusammenhänge.
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Prinzipiell wird davon ausgegangen, dass Kompetenzen beobachtbar

sind und beobachtbares Verhalten wird als mehr oder weniger
entscheidungsrelevant aufgefasst. Der Objektivität wird ein hoher
Stellenwert eingeräumt, obwohl die Ergebnisse eines DC nicht als
objektiv bezeichnet werden können. In der Wahrnehmung der
Organisatoren und Beobachter wird dies jedoch meist angenommen. Ist
die Unternehmenskultur eher von einem persönlichen individuellen
Fördergedanken geprägt, macht ein stärker dialogisch orientiertes DC
Sinn, das weniger auf Bewertungen der Beobachter basiert als auf viel
Selbsteinschätzung, Feedback und Entwicklungsempfehlungen, die dem
Teilnehmer optional angeboten werden. Der große
Interventionscharakter des DC hinterlässst bei den Teilnehmern einen so
starken Eindruck, dass damit meist bereits eine sehr große
Veränderungsmotivation ausgelöst wird.
2.2.3 Orientierungs-Workshops
Definition
Ein Orientierungs-Workshop im hier verwendeten Kontext ist eine

seminarähnliche 2- bis 4-tägige Veranstaltung, die zum Ziel hat, den
Teilnehmern durch Feedback und Selbstreflexion eine stärkere
Selbsterkenntnis zu ermöglichen, die als Grundlage für die Planung von
Veränderungsbedarfen und Entwicklungsfeldern dient. Dafür werden
verschiedene Übungen durchgeführt, was den Teilnehmern die
Gelegenheit gibt, sich gegenseitig in konkreten Situationen zu erfahren
und sich ein Bild voneinander zu machen. Diese Erfahrungen werden in
anschließenden Reflexionseinheiten ausgetauscht.
Ziele und Nutzen
Mit einem Orientierungs-Workshop werden folgende Ziele erreicht:

• Generierung von Gelegenheiten, dass sich die Teilnehmer mit ihrem
individuellen Verhalten und Einstellungen in Bezug auf die
Schlüsselkompetenzen kennen lernen,
• Anleitung von Feedback-Prozessen,
• Anregung von vertieften Selbstreflexions-Prozessen,
• Herausarbeiten eines Stärken-Schwächen-Profils für jeden
Teilnehmer,
98/289
• Identifizierung der Entwicklungsfelder, an denen jeder einzelne

Teilnehmer während des Förderprogramms besonders arbeiten
möchte.
Der Nutzen des Orientierungs-Workshops ergibt sich aus der gezielteren

und passenderen Entwicklungsplanung, die auf den Erkenntnissen des
Workshops beruhen. Die individuelle Entwicklung eines jeden
Teilnehmers wird durch den starken Impuls, der sich aus der
Kombination von vielfältigem Feedback der Teilnehmerkollegen und der
intensiven Auseinandersetzung mit sich selbst ergibt, verstärkt und
fokussiert. Der Orientierungs-Workshop in diesem Sinne kann mit einem
Turbo-Motor verglichen werden, der die Leistung und damit auch das
Ergebnis nochmals verstärkt. Alle Kräfte werden im darauf folgenden
Förderprogramm auf die wichtigsten identifizierten Entwicklungsfelder
ausgerichtet. Die Effektivität des Programms, die Motivation für die
Umsetzung des Gelernten und damit der Nutzen in Geldeinheiten für das
Unternehmen werden nachhaltig erhöht.
Inhalte
Der Orientierungs-Workshop besteht aus verschiedenen Übungen, die

dazu geeignet sind, typische Verhaltensweisen des Einzelnen im
Rahmen der Schlüsselkompetenzfelder sichtbar zu machen und zu
reflektieren.
Grundsätzlich können die Übungstypen im Orientierungs-Workshop im

Hinblick auf die Übungseigenschaften Gruppengröße, Dauer, Ort,
Hilfsmaterial, Bewegung und Reflexionsart ebenso variieren wie in jedem
anderen Seminar. Der Unterschied liegt jedoch darin, dass sich alle
Übungen auf das eine Ziel konzentrieren: sich selbst besser kennen
lernen und weiter entwickeln. Das Wort SELF drückt diesen Prozess
zusammengefasst aus: Durch Selbstreflexion werden Entwicklungsfelder
identifiziert; anschließend wird der Lernbedarf definiert; später werden
Fremdbilder eingeholt zur Lernkontrolle:
S Selbstreflexion
E Entwicklungsfelder identifizieren
L Lernbedarf definieren
F Fremdbilder einholen zur Lernkontrolle
Die notwendige Selbstreflexion kann direkt eingeleitet werden in

Einzelübungen nach dem Motto: „Bitte reflektieren Sie ihre Stärken und
Schwächen und leiten Sie daraus ihre Entwicklungsfelder ab“. Die
99/289
Ergebnisse solcher unmittelbaren Selbstreflexionen sind hilfreich, da die

Teilnehmer sich im Arbeitsalltag häufig nicht die Zeit für ausgedehnte
Eigenreflexionen nehmen. Solche Übungen können also, wenn
ausreichend Zeit zur Verfügung steht, zu neuen Erkenntnissen führen.
Teilnehmer, deren Selbst- und Fremdwahrnehmung deutlich divergieren,

werden mit solchen direkten Übungen jedoch nicht zu geeigneten
Entwicklungsfeldern vorstoßen. Hierfür sind schriftliche
Einschätzungsinstrumente bzw. Tests und Fremdeinschätzungen durch
entsprechende Gruppenübungen hilfreicher. Dies können
Persönlichkeitstests oder andere Einschätzungsinstrumente sein, die
spezifische Themen zum Inhalt haben, wie z. B. der Karriere-Anker von
Schein, der die Werte in Bezug auf die berufliche Entwicklung einer
Person beleuchtet. Solche Instrumente bringen bei reflektierten
Teilnehmern prinzipiell keine neuen Erkenntnisse, sondern strukturieren,
klären und explizieren bestehendes Wissen. Dies kann in der Intensität
und Gesamtschau trotzdem zu neuen Einsichten führen. Dafür ist
jedoch, wie bei allen Übungen, eine Reflexion der Ergebnisse mit dem
Entwicklungsbegleiter, Coach oder Lernpartner sowie eine
abschließende Selbstreflexion notwendig.
Gruppen- oder Teamübungen ermöglichen das gegenseitige Erfahren

von Verhalten und sind die Grundlage für anschließendes Feedback und
Fremdbildaustausch unter den Teilnehmern. Dies bietet die Chance, die
Fremdwahrnehmung mit der Selbstwahrnehmung abzugleichen und aus
der Differenz mögliche Entwicklungsfelder abzuleiten. Voraussetzung ist
jedoch die Akzeptanz und Annahme des Fremdbildes. Lehnt ein
Teilnehmer insgeheim die ihm angebotenen Fremdbilder ab mit der
Begründung: dies war ein Sonderfall, der nicht realistisch ist bzw. das
Verhalten war untypisch für mich, normalerweise verhalte ich mich ganz
anders; dann macht es auch keinen Sinn, hieraus Entwicklungsfelder zu
definieren. Der Teilnehmer wird solche Entwicklungsziele nicht
erreichen, da er sie nicht wirklich anerkennt. Voraussetzung für
Entwicklung ist der eigene Wunsch des Teilnehmers, an dem
abgeleiteten Lernbedarf zu arbeiten und diese Veränderung
umzusetzen.
Eigene Persönlichkeit, Stärken, Schwächen überprüfen durch
Direkte Einschätzungs-
Selbstein- instrumente
100/289 / Fremdbilder
schätzungen Tests
Reflexion der Ergebnisse mit Coach,

Entwicklungsbegleiter oder Lernpartner
Abschließende Selbstreflexion und

Entscheidung für Entwicklungsfelder
Abb. 29: Übungstypen Orientierungs-Workshop
Im Workshop sollte mit einem Methodenmix gearbeitet werden, der dazu

geeignet ist, die Ziele unter den vorgegebenen Rahmenbedingungen zu
erreichen und gleichzeitig so viel Abwechslung bietet, dass die
Teilnehmer konzentriert und mit positiver Einstellung bei der Sache sind.
Auch wenn die Übungen scheinbar spielerischen Charakter haben, wird

durch die Art der Reflexion ein starker Rückbezug zum Alltag und den
dort erlebten Situationen hergestellt. Zu diesem Zweck werden folgende
Fragen gestellt, die eine logische Reihenfolge darstellen und daher nur
sinnvoll in der dargestellten Kombination gestellt werden sollten (siehe
auch nachfolgende Abbildung).
1. Was konnte von meinen konkreten Verhaltensweisen während der
Übung wahrgenommen werden? (Beobachtung)
2. Was hat das damit zu tun, wie ich mich sonst üblicherweise verhalte?
Kenne ich das Verhalten aus anderen Situationen und ist das in
irgendeiner Weise typisch für mich? (Rückbindung an die
Praxis/Transfer)
3. Bin ich damit einverstanden oder will ich mich eigentlich anders
verhalten in ähnlichen Kontexten? Wie anders und was muss ich ggf.
dafür tun? (Identifizierung von Entwicklungsfeldern)
Reflexionsablauf
1. 2. 3.
Orientierungs-
Workshop Beobachtungen: Veränderungs-
Was ist mir oder Rückbindung an wünsche: Was
(Selbsterfahrung die Praxis: Was
Praxis
anderen an sollte verändert Alltag
s-) Übungen meinem Verhalten hat das mit der werden bzw.
(Rollen-) Spiele Realität zu tun? Realität
aufgefallen? besser anders
(z. B. NASA- sein?
Teamspiel) 101/289
Abb. 30: Reflexionsschema zur systematischen Auswertung von

Übungen im Orientierungs-Workshop
Die Gestaltung des Orientierungs-Workshops hängt stark vom

vorhandenen Zeitrahmen ab. Je mehr Tage zur Verfügung stehen, um
so intensiver kann gearbeitet werden. In der Praxis werden
Orientierungs-Workshops fast immer zwischen 2 und 4 Tagen
durchgeführt. Der Trend geht momentan leider zu den eher kürzeren
Veranstaltungen, was auf den erhöhten Kosten- und Wettbewerbsdruck
der Unternehmen zurückzuführen ist. Im Folgenden wird daher
beispielhaft ein Ablaufplan für einen 2-tägigen Orientierungs-Workshop
dargestellt.
Zeit Inhalt 1. Tag Ziel Methode

(Min.)
30 Vorstellung Trainer und Überblick Kennen lernen des externen Präsentation
über den Seminarablauf Programmbetreuers und
Orientierung über den
Tagesablauf.
30 Intuitive Vorstellungsrunde Sich selbst einbringen, intuitive
Vertrauensbasis erhöhen, Vorstellung in 2-
erste Meinungen er Gruppen
austauschen, Kreativität
anregen
45 Rollen in Die TN reflektieren, welche Einzelarbeit+
Entwicklungsbeziehungen Personen welche Rollen zur Besprechung in
(Arbeitsblatt) Förderung ihrer persönlichen der Kleingruppe
Entwicklung übernehmen
können.
30 Ausfüllen der Karriere-Anker-
Fragebogen
30 Karriere-Anker: Auswertung der Intensivere Beschäftigung des Einzelarbeit
Fragebögen anhand der Einzelnen mit den jeweiligen
Karriere-Ankerbeschreibungen Karriere-Ankern.
30 Kleingruppenreflexion der TN reflektieren ihre eigenen Kleingruppen-
Ergebnisse: Was stimmt? Was Ergebnisse und tauschen sich arbeit
stört? Welche Ziele zeichnen mit anderen aus.
sich ab?
15 Plenum Offene Fragen werden Plenums-
Reflexion und Klärung offener geklärt. besprechung
Fragen
30 Bildung von Erstes offenes Feedback offene Wahl
Lernpartnerschaften geben und Lernpartner für
vertrauensvolle
Zusammenarbeit finden.
75 Selbst- und TN reflektieren ihre Stärken Einzelarbeit +
102/289
Fremdeinschätzung mit und Entwicklungsfelder mit Partnerarbeit

Lernpartner in Bezug auf das Bezug zum Kompetenzmodell
Kompetenzmodell des und erhalten Feedback vom
Unternehmens Lernpartner.
+ Austausch/Feedback
15 Tagesabschluss Die TN resümieren den Tag Blitzlicht
Zeit in Inhalt 2. Tag Ziel Methode

Min.
15 Einstieg, Anknüpfen an Vortag Klärung offener Fragen Plenums-
besprechung
20 Ausfüllen MBTI-Fragebogen Selbsteinschätzung in Bezug Fragebogen
auf die eigene Persönlichkeit
30 MBTI-Persönlichkeitsmodell: Die Teilnehmer erleben in der Übung im
Einstieg eigenen Gruppe die Plenum
Unterschiede zwischen den
einzelnen Persönlichkeits-
Dimensionen.
45 Vorstellen der MBTI- Die Teilnehmer verstehen den Präsentation
Dimensionen sowie dominates Hintergrund und die Relevanz
Merkmal/nach außen wirkendes der einzelnen Persönlichkeits-
Merkmal und Durchgehen eines Dimensionen für das
Beispiels aus der Verhalten.
Teilnehmerrunde
60 Partner-Coaching zu zweit Die Teilnehmer reflektieren Partner-Arbeit
(je 20 min. + Reflexion) ihre eigenen Stärken und
Schwächen anhand ihres
MBTI-Profils und generieren
Entwicklungsmöglichkeiten.
45 Üb in Kleingruppen: Fragen Die Teilnehmer lernen, durch Gruppenarbeit +
formulieren, die geeignet sind, Fragen gezielt das Plenumsbesprec
das Profil des Gesprächspartners Persönlichkeitsprofil eines hung
einzuschätzen; sortiert nach Gesprächspartners zu
Dimension. analysieren.
anschl. in Plenum vorlesen + ggf.
Gesprächsübung (falls Zeit)
20 Trainerprofil erarbeiten (in Die Teilnehmer erproben ihr Gruppenarbeit
Kleingruppen vorbereiten und diagnostisches Geschick.
begründen)
60 Feedback-Übung im Plenum mit Die Teilnehmer erhalten von Plenumsarbeit
Plakaten pro Person: allen anderen Teilnehmern
beibehalten/mehr davon/weniger Feedback/Fremdbild
davon
60 Arbeit am Entwicklungsplan Reflexion des eigenen Partnerarbeit
bzw. persönlichen Entwicklungsbedarfes. Erste
Entwicklungszielen während des Selbsterkenntnisse.
Förderprogrammes
20 Steinharte Vorsätze: je ein Stein Die Teilnehmer konzentrieren Einzelarbeit im
pro Teilnehmer wird von ihm sich auf ihr wichtigstes Plenum
selbst mit einem Vorsatz Entwicklungsfeld und
beschriftet behalten dies auch im Alltag
im Auge.
40 Verabredung des weiteren Reflexion der 2 Tage. Ggf. Plenums-
Vorgehens Klärung offener Punkte. besprechung
flow.-navigator und Workshop- Blitzlicht
feedback
Tab. 13: Beispielkonzept Orientierungs-Workshop für 2 Tage
103/289
Erfahrungsgemäß haben die Teilnehmer im Orientierungs-Workshop

häufig noch wenig Erfahrung mit derartigen Veranstaltungen. Es
empfiehlt sich daher zunächst Zeit aufzuwenden für die Erläuterung der
Sinnhaftigkeit und des persönlichen Nutzens von Selbsterkenntnis im
Allgemeinen. Weiter sollte die Bedeutung der Fokussierung auf
Entwicklungsfelder betont werden und die dafür notwendige
Vorgehensweise erklärt werden. Insgesamt sollte der Einstieg in den
Workshop und auch der Ausstieg nicht zu kurz kommen, damit die
Teilnehmer langsam an das Thema herangeführt werden.
Der Umgang mit Feedbacks bzw. negativer Kritik ist für viele Teilnehmer
ebenfalls schwierig und führt schnell zu Abwehrhaltungen. Auch hier ist
es empfehlenswert, sich für eine entsprechende Hinführung und die
Einhaltung von Feedback-Regeln Zeit zu nehmen. Feedback-Übungen,
die stärker als andere Schwächen öffentlich aufdecken (wie z. B. die
Übung: "Heißer Stuhl", bei der ein Teilnehmer im Plenum Feedback von
der Gruppe erhält) sollten in diesem frühen Stadium des
Förderprogramms gemieden werden. Fühlen sich einzelne Teilnehmer in
die Enge getrieben, sinkt die Bereitschaft, an identifizierten
Entwicklungsfeldern intensiv zu arbeiten. Trotz Vorsichtsmaßnahmen
kann es immer wieder mal passieren, das sich ein einzelner Teilnehmer
aufgrund von Rückmeldungen anderer verletzt fühlt und sich aus der
Gruppe zurück zieht. Für solche Fälle sollte der begleitende Trainer ein
Gespür haben und psychologisch in der Lage sein, solche Situationen
positiv aufzufangen. Psychologische Probleme einzelner Teilnehmer
sind meist im Vorfeld nicht bekannt und kommen auch nicht immer so
schnell zum Vorschein, dass hier im Vorfeld bereits gehandelt werden
könnte. Optimal ist daher die Begleitung eines Orientierungs-Workshops
mit zwei Trainern, insbesondere bei Gruppen, die größer als 10
Personen sind. Dadurch kann sich einer auf die Inhalte und die
Gruppensteuerung konzentrieren und der andere stärker auf die
zwischenmenschlichen Prozesse.
Bei den Fremdbildern, die durch Feedback von anderen eingeholt

werden, sollten sich positive und negative Aspekte mindestens die
Waage halten. Damit die Entwicklungsmotivation hoch bleibt, sollte für
jeden negativ angemerkten Punkt auch immer eine positive
Rückmeldung gegeben werden. Die Anzahl der genannten positiven
Aspekte ist unbeschränkt. Damit wird auch vermieden, dass Teilnehmer,
die sich vorher bereits kannten und zusammen arbeiten, die Gelegenheit
des Feedback-Gebens für eine Generalabrechnung ausnutzen. Dieses
104/289
Vorgehen entspricht auch besser dem wirklichen Leben, denn jeder

verfügt über positive Eigenschaften. Wenn diese von anderen nicht
gesehen werden, liegt dies meist an einer Wahrnehmungsverzerrung
aufgrund von einzelnen negativen Verhaltensweisen, die das Positive zu
stark überstrahlen.
Insgesamt sollte beim Orientierungs-Workshop auf eine positive

Atmosphäre geachtet werden, der das Aufdecken von
Entwicklungsfeldern und das Vertrauen in der Gruppe fördert.
Die Durchführung eines Orientierungs-Workshops (unter welchem

begrifflichen Etikett auch immer) ist bei allen Förderprogrammen sehr
empfehlenswert, die auf die langfristige Persönlichkeitsentwicklung der
teilnehmenden Mitarbeiter abzielt. Dies ist bei
Führungsnachwuchsprogrammen in der Regel immer der Fall. Bei
Qualifizierungsprogrammen, die auf die Vorbereitung spezifischer
Tätigkeiten vorbereiten (z. B. Train-the-Trainer-Programme), kann der
Orientierungs-Workshop abgekürzt und z. B. in die Kick-Off-
Veranstaltung integriert werden.
2.2.4 Entwicklungspläne/Lernpläne
Definition
Ein Entwicklungs- bzw. Lernplan ist eine schriftlich niedergelegte

Sammlung aller Entwicklungsfelder und dazugehörender Maßnahmen,
die der Förderprogramm-Teilnehmer während der Programmlaufzeit
schwerpunktmäßig bearbeiten möchte. Die Begriffe Entwicklungsplan
und Lernplan werden synonym verwendet.
Ziele und Nutzen
Ziel des Entwicklungsplanes ist die Fokussierung des Lernenden auf die
definierten Entwicklungsfelder. Dadurch werden die Kräfte des
Teilnehmers gebündelt auf diese Entwicklungsfelder eingesetzt was das
Lernen des Programm-Teilnehmers insgesamt verstärkt und den
Transfer des Gelernten in die Praxis fördert. Ein weiteres Ziel ist ggf. die
Einbeziehung der direkten Führungskraft des Teilnehmers, was ebenfalls
105/289
den Transfer in die Praxis verstärkt. Dadurch wiederum erhöht sich

deutlich der Nutzen des Programms für das Unternehmen und den
Programm-Teilnehmer.
Inhalte
Neben den Entwicklungsfeldern enthält der Entwicklungs- bzw. Lernplan

auch Maßnahmen, die der Teilnehmer ergreifen möchte, um auf seinen
identifizierten und für relevant befundenen Lernfeldern Fortschritte zu
machen. Die Maßnahmen sollten mit einem Termin versehen werden, so
dass eine Selbstkontrolle (oder Fremdkontrolle, wenn der Teilnehmer
das wünscht) möglich ist. Zur Selbst-Evaluation ist es ferner sinnvoll,
Kriterien für die Zielerreichung im Vorfeld zu definieren, so dass der
Teilnehmer selbst eindeutig bemerken kann, wenn er sein Ziel erreicht
hat. Da diese Ziele normalerweise nicht Bestandteil der betrieblichen
Zielvereinbarung sind, können diese Zielerreichungskriterien durchaus
subjektiv sein und müssen nicht unbedingt von anderen nachvollzogen
werden können. Trotzdem ist es sinnvoll, diese Kriterien so konkret wie
möglich zu beschreiben und auf beobachtbares Verhalten zu beziehen.
Als Denkhilfe dient die Vorstellung, was eine Videokamera anders
aufzeichnen würde in entsprechenden Situationen, wenn das Ziel
erreicht ist bzw. noch nicht erreicht ist. Die folgende Abbildung zeigt
einen Beispiel-Entwicklungsplan.
Ziel/Berufliche Optionen
Entwicklungs- Maßnahmen bis Woran ist Veränderung Feedback- Bemerkungen/

felder wann? erkennbar? Termin Vereinbarungen
(Kriterien Zielerreichung)
Abb. 31: Formblatt Beispiel-Entwicklungsplan
In Führungsnachwuchsprogrammen ist der Punkt "Ziel/Berufliche

Optionen" sinnvoll, um mögliche Entwicklungsrichtungen des
106/289
Teilnehmers anzudenken. Dabei kann es sich lediglich um die

Stabilisierung der jetzigen beruflichen Position handeln, um eine
verantwortungsvollere Tätigkeit im gleichen Geschäftsbereich wie bisher
oder um eine Veränderung in einen anderen Unternehmensbereich auf
gleicher Ebene. Bei reinen Qualifizierungsprogrammen macht dieser
Punkt weniger Sinn und kann zu falschen Erwartungen führen seitens
der Teilnehmer.
Der Feedback-Termin soll festlegen, wann der Teilnehmer sich das

nächste Mal ein Feedback einholt zu dem benannten Entwicklungsfeld.
Dieses Feedback kann insbesondere von der eigenen Führungskraft
eingeholt werden. Ist diese jedoch nicht in den Erstellungsprozess des
Entwicklungsplanes einbezogen worden, kann es sich auch um einen
reinen Wiedervorlagetermin für den Teilnehmer selbst handeln. Unter
Bemerkungen/Vereinbarungen werden ergänzende Informationen
festgehalten, die sonst in keine der vorgegebenen Rubriken passen.
Der Entwicklungsplan sollte wenn immer möglich mit der direkten

Führungskraft des Teilnehmers abgestimmt werden. Dadurch entsteht
eine beiderseitige Verbindlichkeit. Der Teilnehmer gerät durch die
Offenlegung seiner geplanten Entwicklungsrichtungen stärker in den
Fokus der Aufmerksamkeit der Führungskraft. Es entsteht eine stärkere
innere Verpflichtung - ein höheres Commitment - an den
niedergeschriebenen Lernfeldern auch tatsächlich zu arbeiten und
innerhalb der Förderprogrammdauer voran zu kommen. Die
Führungskraft ihrerseits wird darauf festgelegt, den Teilnehmer in der
intendierten Entwicklung zu unterstützen und insbesondere die
beschriebenen Maßnahmen wenn nötig zeitlich und finanziell zu
ermöglichen. Zur Dokumentation der gemeinsamen Absprachen und zur
Bekundung des Commitments sollten sowohl Teilnehmer als auch
Führungskraft den Entwicklungsplan unterschreiben.
Das erste Entwicklungsplangespräch sollte innerhalb von 1-2 Wochen

nach dem Programmstart zwischen Führungskraft und
Programmteilnehmer geführt werden. Dafür ist es wichtig, dass sich
beide auf das Gespräch vorbereiten und sich ungestört ausreichend
dafür Zeit nehmen. Bei längeren Programmen sollte der
Entwicklungsplan nach der Hälfte des Programms (spätestens nach
einem Jahr) in einem weiteren Gespräch überprüft und verändert werden
(da einige Lernfelder vielleicht bis dahin abschließend bearbeitet wurden
oder neue hinzu gekommen sind). Am Ende des Programms wird der
107/289
Entwicklungsplan noch einmal abschließend besprochen und ggf. daraus

Ziele für die Zukunft festgelegt, die dann in andere
Gesprächsinstrumente einfließen. Es könnte aber auch ein permanenter
Prozess entstehen, so dass beide Seiten auch nach Beendigung des
Förderprogramms weiter mit dem Entwicklungsplan arbeiten möchten.
Der Entwicklungsplan sollte nicht mehr als ca. 5 Entwicklungsfelder

enthalten. Ebenso wie bei Zielvereinbarungen ist die Wirkung von zu
vielen "Baustellen" negativ. Wenn zu viele Lernfelder aufgeschrieben
werden, verliert der Teilnehmer nicht nur den Überblick sondern er
könnte auch den Mut verlieren, da die Wahrscheinlichkeit, alles
vollständig in der vorgesehenen Zeit bearbeiten zu können, mit
steigender Anzahl der Entwicklungsfelder sinkt. Auch zeigt sich, dass die
notierten Lernfelder mit steigender Zahl zunehmend redundant werden,
da ähnliche Lernbereiche häufig in verschiedenen Kontexten aufgeführt
werden. Besser ist es, sich auf die wichtigsten Lernfelder zu
konzentrieren und hierhin die Kraft und den Fokus zu lenken.
Manchmal sind Führungskräfte über die geringe Entwicklung ihrer

Mitarbeiter enttäuscht. Dies hat erfahrungsgemäß häufig nicht mit der
tatsächlich geringfügigen Entwicklung des Mitarbeiters zu tun, sondern
mit der mangelnden Wahrnehmungsfähigkeit der Führungskraft. In vielen
Fällen hat sich die Führungskraft vor Beginn des Förderprogramms noch
wenig mit der Persönlichkeit und der Entwicklung des einzelnen
Mitarbeiters auseinander gesetzt. Auch kommt es häufig vor, dass
Führungskraft und Mitarbeiter in der täglichen Arbeit wenig
Berührungspunkte haben und es daher nicht ungewöhnlich ist, dass
Entwicklungsschübe beim Mitarbeiter zunächst unbemerkt bleiben und
erst bei genauerer Betrachtung sichtbar werden.
Ein Entwicklungsplan macht prinzipiell bei allen Förderprogrammen Sinn.

Ist eine Absprache mit der eigenen Führungskraft oder mit einem
Entwicklungsbegleiter nicht vorgesehen, könnte auch jeder Teilnehmer
für sich selbst Entwicklungsziele formulieren, um die positiven Aspekte
des Entwicklungsplanes für sich selbst zu nutzen. In diesem Fall sollte
die Formulierung solcher Ziele jedoch geübt werden, damit diese in einer
motivierenden Art und Weise fixiert werden. Kriterien und Anleitungen für
108/289
die Zielformulierung sind in der einschlägigen Literatur zur Genüge

vorhanden (vgl. z. B. Wildenmann, 2002).
109/289
2.3 Beziehungspfad
Nach der Standortbestimmung wird auf verschiedenen Lernpfaden mit

unterschiedlichen Lern- und Entwicklungsmethoden der individuelle
Entwicklungsbedarf gedeckt. Der Beziehungspfad beinhaltet alle Lern-
und Entwicklungsmöglichkeiten, die aufgrund des Kontaktes und des
Austausches mit anderen Personen entstehen. Für die persönliche und
fachliche Entwicklung haben Beziehungen zu anderen Personen eine
besonders große Bedeutung. Dabei nimmt eine Person mitunter mehrere
Rollen oder verschiedene Personen jeweils unterschiedliche Rollen ein.
Dies hängt davon ab, welche Art Unterstützung bzw. Informationen der
Förderprogrammteilnehmer von dieser Person erhält. Bei manchen
Rollen ist es günstig, wenn sie von verschiedenen Personen
eingenommen werden; andere Rollen hingegen können problemlos von
ein und derselben Person eingenommen werden.
Nach McCauley/Douglas (1998) können die Rollen nach den Merkmalen

Assessment (bewertend/ vergleichend/ spiegelnd), Challenge
(herausfordernd/ coachend) und Support (unterstützend) wie folgt
unterteilt werden:
Haupt- Rolle Rollenbeschreibung

merkmal
Assessment Feedbackgeber Bereitstellung von Feedback während des
gesamten Prozesses, in dem eine Person (der
Förderungprogrammteilnehmer) lernt und sich
weiterentwickelt.
Sachverständiger Bewertung von Strategien und Vorgehensweisen,
bevor sie in die Wirklichkeit umgesetzt werden.
Maßstab/Messlatte Festlegung von “standards”, um den eigenen
Stand von Fähigkeiten und Kompetenzen
bewerten zu können.
Feedback- Unterstützung einer Person im Umgang mit dem
Übersetzer von anderen erhaltenen Feedback – in Form von
Integrationshilfen in Entwicklungsprojekten und
auch durch die Unterstützung beim Verständnis
dessen, was hinter dem Feedback steckt.
Challenge Dialogpartner Bereitstellung von Sichtweisen und Perspektiven,
die sich von denen des Förderungskandidaten
unterscheiden.
Türöffner Ermöglichung des Zugangs zu herausfordernden
Aufgaben, die man als neue Tätigkeit oder als
Anreicherung der bisherigen Tätigkeit verfolgen
kann.
Controller Ausübung von Druck, um das eingegangene
110/289
Commitment hinsichtlich der beabsichtigten

Entwicklungsziele einzulösen.
Rollenvorbild Vorbildwirkung von hoher (und auch geringer)
Kompetenz in Entwicklungsfeldern, in denen sich
eine Person engagiert.
Support Lotse Prüfen und Ausloten, in welchen Bereichen das
Lernen und die Weiterentwicklung Schwierigkeiten
verursachen.
Cheerleader Anregung und Unterstützung in der eigenen
Überzeugung, dass der angestrebte Erfolg möglich
ist.
Bestärker Verstärkung durch “Belohnungen” i. w. S. für
Fortschritte auf dem Weg zur Realisierung von
Entwicklungszielen
Kumpel Vermittlung des Gefühls, dass der einzelne
Förderungskandidat nicht allein in seinem
Bemühen ist und dass er es schaffen kann,
nachdem andere bereits diese Erfahrungen und
Herausforderungen gemacht haben.
(nach McCauley/Douglas, 1998)
Tab. 14: Rollen in Entwicklungsbeziehungen
Im Gegensatz zu den "Rollen im Umfeld des Förderprogramms" (siehe

Kapitel 1.7) geht es bei den Rollen in Entwicklungsbeziehungen
ausschließlich um entwicklungsfördernde Rollen für den einzelnen
Programmteilnehmer.
Es ist für jeden Förderprogrammteilnehmer sinnvoll, sich zu Beginn des

Förderprogramms Gedanken darüber zu machen, welche Rollen für ihn
persönlich besetzt sein sollten und welche Personen dafür in Frage
kommen. Als nächstes muss überlegt werden, wie diese Personen für
die entsprechende Rollenwahrnehmung gewonnen werden können und
in welcher Art und Weise der Kontakt mit diesen Personen (sofern
erforderlich) statt finden kann und soll. Diese Überlegungen kann ein
Teilnehmer für sich selbst anstellen oder mit Hilfe seines
Entwicklungsbegleiters, Coaches oder Lernpartners. Je mehr Rollen
auch tatsächlich ausgefüllt werden, umso höher ist die Chance, die
definierten Entwicklungsziele zu erreichen. Insbesondere wenn
schwierige Situationen während des Förderprogramms auftauchen,
können verschiedene Personen helfen, damit besser umzugehen.
2.3.1 Einbindung der direkten Führungskraft
111/289
Definition
Mit Einbindung der Führungskraft in das Förderprogramm ist die

regelmäßige Information des direkten Vorgesetzten und die individuelle
Unterstützung des Programmteilnehmers seitens dieser Führungskraft
gemeint. Mit "Führungskraft" kann sowohl die fachliche als auch die
disziplinarische Führungskraft gemeint sein, sofern diese nicht dieselbe
Person sind.
Ziele und Nutzen
Ziele der Einbindung der direkten Führungskraft sind:

• Erhöhung der Akzeptanz des Förderprogramms bei der
Führungskraft;
• Information der Führungskraft über Lernfortschritte des Mitarbeiters;
• Förderung des Teilnehmers durch individuelle Betreuung;
• Ermöglichung der Anwendung des Gelernten indem
Anwendungsmöglichkeiten (inhaltlich und zeitlich) geschaffen
werden.
Der Nutzen ergibt sich direkt aus dem höheren Transfer, der durch die
Unterstützung der Führungskraft erreicht werden kann.
Inhalte
Die direkte Führungskraft kann auf verschiedene Art und Weise in das
Förderprogramm mit einbezogen werden (s. Abbildung)
Arten der Einbindung
aktiv passiv
• Förder-Gespräche mit dem Mitarbeiter • regelmäßige Information durch

führen (z. B. Feedback, Coaching) Personalabteilung
• neue Aufgaben/Projekte für den • regelmäßige Information durch
Mitarbeiter bereit stellen Mitarbeiter über Termine, Inhalte der
• Mitarbeiter stärker in weiterführende Bausteine und Lernfortschritte
Tätigkeiten einbinden • Freistellung des Mitarbeiters für alle
• Anwendungsmöglichkeiten für das Förderprogrammbausteine
Gelernte schaffen
• hilfreiche/wichtige Kontakte für den
Mitarbeiter herstellen 112/289
Abb. 32: Einbindung der direkten Führungskraft
In passiver Form wird die Führungskraft einbezogen, indem sie

Informationen über das Fördeprogramm und dessen Verlauf erhält. Dies
kann durch die Personalabteilung oder durch den Mitarbeiter selbst
geschehen. Besser ist es, wenn der Mitarbeiter selbst die Verantwortung
erhält, seine Führungskraft regelmäßig über Termine, Inhalte, Bausteine
und Lernfortschritte zu informieren, damit es formelle Kontakte zwischen
den beteiligten Mitarbeitern und ihren Führungskräften gibt. Außerdem
stellt die Führungskraft seinen teilnehmenden Mitarbeiter für alle
Bausteine des Förderprogramms frei. Inwieweit dies auch eine
Freistellung für Projektarbeit oder Maßnahmen außerhalb des offiziellen
Programms impliziert ist Verhandlungssache und wird häufig von der
individuellen Einstellung der Führungskraft zur Förderung dieses
Mitarbeiters abhängen.
Im Rahmen der aktiven Einbindung der Führungskraft, was der bessere

und nutzbringendere Fall ist, gibt es zum einen die Möglichkeit, dass die
Führungskraft dem Mitarbeiter neue Tätigkeiten, Projekte oder
Anwendungsfelder ermöglicht, damit dieser entsprechend seiner neuen
zusätzlichen Qualifikationen Transfergelegenheiten erhält. Zum anderen
ist eine aktive Einbindung der direkten Führungskraft gegeben, wenn
dieser regelmäßige (Förder-)Gespräche mit dem teilnehmenden
Mitarbeiter führt, die außerhalb der üblichen Mitarbeitergespräche
stattfinden und sich ausschließlich auf die Inhalte und Lernfortschritte
des Förderprogramms beziehen. Gegenstand dieser Gespräche können
prinzipiell alle Themen sein, die den Mitarbeiter weiter bringen. Die
Bandbreite reicht von der inhaltlichen Diskussion einzelner fachlicher
Themen über Feedback an den Mitarbeiter zum individuellen Coaching
bei Fragestellungen oder Problemen des Mitarbeiters.
Die Bereitschaft der direkten Führungskräfte, sich an der Begleitung ihrer

Mitarbeiter während des Förderprogramms aktiv zu beteiligen kann
durch entsprechende Informations- und Überzeugungsarbeit im Vorfeld
des Programmstarts erhöht werden. Dafür dienen neben schriftlichen
Informationen auch Zusammenkünfte aller beteiligten Führungskräfte z.
B. im Rahmen des Führungskräfte-Kick-Offs (siehe Kapitel 2.2.1).
113/289
Die Häufigkeit der Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

kann individuell stark variieren. Prinzipiell sollte es jedoch vor und nach
jedem offiziellen Baustein des Förderprogramms ein Vor- und
Nachgespräch geben, in dem besprochen wird, welche Ziele in dem
Baustein verfolgt werden sollen, inwieweit diese Ziele erreicht wurden
und wie der Transfer in die Praxis gefördert werden kann. Zusätzlich
können Feedback-Gespräche zu Zeiten durchgeführt werden, die im
Entwicklungsplan festgelegt wurden. Bei allen außerplanmäßigen
Begebenheiten oder Problemen im Programmverlauf können jederzeit
auf Anfrage des Mitarbeiters weitere Gesprächstermine vereinbart
werden. Grundsätzlich ist es sinnvoll, dass der Mitarbeiter die
Verantwortung und die Initiative für die Gesprächstermine übernimmt, da
er normalerweise das größte Interesse an seiner Entwicklung hat. Bei
manchen Qualifizierungsprogrammen, die für die Teilnehmer eher
Pflichtprogramme darstellen, ist es sinnvoll, dass die Initiative von der
Führungskraft ausgeht.
Wenn fachliche und disziplinarische Führungskraft durch zwei Personen

repräsentiert werden, sollte im vorhinein geklärt werden, wer welche Art
der Gespräche führt, um Zuständigkeiten zu klären und
Überschneidungen zu vermeiden. Denkbar wäre in diesen Fällen z. B.
dass die fachliche Führungskraft die Anwendung des Gelernten in die
Praxis mit dem Teilnehmer bespricht, während die disziplinarische
Führungskraft sich mehr um die formellen Dinge wie z. B. Herstellen von
hilfreichen Kontakten, Freistellung für zusätzliche Aufgaben etc.
kümmert. Die Coaching-Aufgabe könnte prinzipiell von beiden
wahrgenommen werden in Abhängigkeit von der Thematik der Frage-
und Problemstellung.
Grundsätzlich sollte von der direkten Führungskraft des Teilnehmers

nicht zu viel erwartet werden. Nicht selten, insbesondere wenn die
Führungskraft nicht in den Auswahlprozess für das Förderprogramm
einbezogen wurde, steht die Führungskraft der Teilnahme seines
Mitarbeiters eher skeptisch gegenüber. Häufig haben in solchen Fällen
insbesondere ältere Führungskräfte selbst während ihrer beruflichen
Sozialisationszeit eine solche intensive Förderung nicht erhalten und
haben es trotzdem in ihre jetzige Position geschafft. Auch Bemerkungen
seitens der Führungskraft, wenn ein Teilnehmer sich während des
Programms für einen weiteren mehrtägigen Baustein abmeldet in
Richtung "Viel Spaß im Urlaub..." können auftreten. Um so positiver und
114/289
erfreulicher ist es, wenn sich die Führungskraft am Förderprogramm

beteiligt und die Entwicklung ihres Mitarbeiters aktiv fördert.
Um solche impliziten Botschaften wie oben beschrieben zu vermeiden,

die eine negative Auswirkung für das Image des Förderprogramms in
diesem Bereich und im Unternehmen zur Folge haben können, ist eine
aktive Informations- und Einbeziehungspolitik ratsam und zielführend. Je
mehr die Führungskraft in den Verlauf und in die Begleitung des
Förderprogramms einbezogen wird, um so größer ist die
Erfolgswahrscheinlichkeit des Förderprogramms im Sinne der
Umsetzungswahrscheinlichkeit des Gelernten.
2.3.2 Networking innerhalb der Gruppe
Definition
Der Begriff Networking kommt aus dem englischen und bezeichnet den
aktiven Beziehungsaufbau zwischen den einzelnen Teilnehmern
innerhalb der Förderprogrammgruppe. Dieses Netzwerk basiert auf dem
mehr oder weniger engen Kontakt, der sich unter den Teilnehmern
aufgrund der regelmäßigen Treffen und des sich daraus ergebenden
ähnlichen Erfahrungshintergrundes herausbildet. Wie eng oder lose die
Beziehungen letztlich werden, hängt von dem Engagement und dem
Willen der Beteiligten ab.
Ziele und Nutzen
Die Ziele des Networking können unterschieden werden in Ziele, die der
einzelne Teilnehmer verfolgt und Ziele, die das Unternehmen verfolgt.
Diese Ziele werden offen gelegt oder bleiben verdeckt. Eine Übersicht
über mögliche Zielsetzungen des Networking gibt folgende Abbildung.
seitens des
Unternehmens
• Kennen lernen anderer interner • stärkere Bindung der Mitarbeiter

Fachbereiche aufgrund der persönlicheren
Beziehungen zu anderen Mitarbeitern
• Förderung des
bereichsübergreifenden Denkens • Verstärkung des Gruppen- und
115/289 Zugehörigkeitsgefühls -> Team Spirit
• Politik der kurzen Wege: Probleme
sollen auf dem kleinen Dienstweg
durch persönlichen Kontakt gelöst
werden
Ziele von in-

offiziell Networking offiziell
• besseres Kennen lernen anderer • Erhalten von inoffiziellen Hintergrund-

Bereiche -> Blick über den eigenen informationen
Tellerrand
• Karriereförderung durch
• geschäftliche Probleme und Anliegen Beziehungspflege
durch persönliche Kontakte schnell
und unbürokratisch klären • Beteiligung an Seilschaften
• den Menschen hinter der Funktion • neue Bekanntschaften und ggf.

kennen lernen Freundschaften
seitens des
Teilnehmers
Abb. 33: Mögliche Ziele für Networking
Unternehmen und Teilnehmer erhoffen sich durch die Vernetzung unter

den teilnehmenden Mitarbeitern eine Erweiterung des Horizonts bzw. der
Sichtweisen in Bezug auf bereichsübergreifende Frage- und
Problemstellungen. Kurze Wege sollen zum Nutzen aller Beteiligten,
insbesondere des Kunden, gefördert werden. Inoffiziell will das
Unternehmen in der Regel durch eine stärkere Bindung der Menschen
aneinander auch die Bindung und Identifikation mit dem Unternehmen,
das in diesem Sinne den Rahmen für diese sozialen Beziehungen bildet,
fördern. Ein stärkeres Zugehörigkeitsgefühl und größerer Teamgeist
wirkt außerdem leistungssteigernd und fördert das übergreifende
Mitdenken für andere. Programmteilnehmer wünschen sich inoffiziell
häufig durch das Networking mehr Informationen, die im Unternehmen
schwer zugänglich sind. Die Beteiligung an Beziehungsnetzwerken stärkt
die eigene Position im Unternehmen und kann karrierefördernd wirken,
vorausgesetzt, man hat die richtigen Kontakte. Ein allgemeines Interesse
an sozialen Kontakten, Bekanntschaften oder sogar daraus
erwachsenen Freundschaften ist in der Regel, wenn auch nachrangig,
vorhanden. Bei großen Unternehmen können die entstehenden Kontakte
für Cross-selling genutzt werden, d. h. um Produkte besser und weiter zu
vermarkten.
Der Nutzen des Networking ergibt sich für den einzelnen bzw. das
Unternehmen in dem Maße, wie die jeweils selbst gesteckten Ziele
erreicht werden.
116/289
Inhalte
Ein Netzwerk unter Förderprogrammteilnehmern, dass das Ergebnis der

Networking-Aktivitäten ist, sollte deutlich vom Begriff der Seilschaft
abgegrenzt werden. Seilschaften haben einen eher negativen
Beigeschmack, da damit verbunden wird, dass sich die Beteiligten
gegenseitig schützen und auf Biegen und Brechen helfen, auch wenn es
inhaltlich oder ökonomisch keinen Sinn macht. Solche Seilschaften
können sehr nützlich für den Einzelnen sein, wenn er in der "richtigen"
Seilschaft ist, nämlich in der, die gerade mehr Macht im Unternehmen
hat. Für das Unternehmen sind Seilschaften meist kontraproduktiv, da im
Zuge der gegenseitigen Unterstützung mitunter wirtschaftlich falsche
Entscheidungen in Kauf genommen werden, Missstände nicht
aufgedeckt werden und Minderleister in verantwortungsvolle Positionen
vorrücken.
Netzwerke hingegen gelten als die allgemein akzeptierte moderne

Variante einer für alle Beteiligten nützlichen Beziehungspflege. Sie sind
sozusagen "Soft-Seilschaften", die durchaus noch von gegenseitiger
kritischer Betrachtung und wirtschaftlichen Überlegungen geprägt sind.
Netzwerke zu haben ist legitim und nützlich. Daher gilt: je größer das
eigene persönliche Netzwerk ist, um so besser. Häufig wird jedoch der
Aufbau zu unsystematisch betrieben, vernachlässigt oder nach
einmaligem Aufbau nicht mehr weiter gepflegt. Auch hier gilt: der Kontakt
geht auf die Dauer verloren und kann nicht mehr guten Gewissens und
erfolgreich genutzt werden, wenn dieser nicht wenigstens ab und zu
gepflegt wird. Mit Pflege in diesem Zusammenhang ist gemeint, dass
man sich eigeninitiativ bei dem Netzwerk-Partner meldet und
Informationen austauscht, sich gegenseitig "up to date"-hält und ggf.
seinerseits Unterstützung anbietet.
Wenn Netzwerke aktiviert bzw. durch den einzelnen genutzt werden,

kann es prinzipiell um sehr vielfältige Themen und Inhalte gehen. Hier
eine Liste mit Gründen, die einen Teilnehmer dazu bewegen könnten,
einen bestehenden Geschäftskontakt, der z. B. aufgrund einer
Förderprogrammteilnahme entstanden ist, zu aktivieren:
• eine Information soll beschafft werden (und zwar möglichst schnell
und kostensparend);
• eine für die Kontaktperson möglicherweise wichtige Information oder
eine Warnung werden weiter gegeben;
• ein abteilungsinternes bzw. eigenes berufliches Problem kann mit
Hilfe des Wirkungsbereiches der Kontaktperson gelöst werden;
117/289
• die Kontaktperson hat selbst wiederum einen Kontakt, der in einer

bestehenden Situation äußerst hilfreich wäre und zu der direkter
Kontakt aufgenommen werden soll;
• eine nahestehende Person hat ein Problem, dass mit Hilfe der
Kontaktperson leichter gelöst werden kann;
• bei engeren beruflichen Kontakten: für ein persönliches Problem wird
ein neutraler Ansprechpartner gesucht;
• der Kontakt soll gepflegt werden.
Maßnahmen, die ein Networking in der Programmgruppe fördern,

können von der Gruppe selbst, vom einzelnen oder vom Unternehmen
(Entwicklungsbegleiter, Personalabteilung, Geschäftsführung) initiiert
werden. Ideen für mögliche Networking-Maßnahmen gehen aus der
nachstehenden Tabelle hervor.
vom einzelnen von der Gruppe initiiert vom Unternehmen initiiert

Teilnehmer initiiert
• aktives Zugehen auf • Duzen innerhalb der • Durchführung des
andere Gruppe Förderprogramms als
Gruppenmitglieder • Treffen mit interne Veranstaltung mit
• aktive Pflege der ehemaligen Teilnehmern ausschließlich
Lernpartnerschaft Teilnehmern aus dem eigenen
• Anregen von • Einrichten eines Unternehmen
Gruppenaktivitäten regelmäßigen • Durchführung von
• (aktive) Beteiligung Stammtischs oder Seminaren und Workshops
an allen gemeinsamen extern mit gemeinsamen
Gruppenaktivitäten Frühstücks o. ä. Übernachtungen
• Einladung der • gemeinsame • Kostenübernahme aller
Gruppe oder von Freizeitaktivitäten Getränke, die auf
Teilgruppen nach (grillen, wandern, gemeinsamen
Hause oder zu etc.) Veranstaltungen konsumiert
einem speziellen • gegenseitige werden
Event Vorstellung der • Team-/ Outdoor-
Arbeitsgebiete bzw. veranstaltung als fester
der Aufgaben Bestandteil des
Förderprogramms
• Bereitstellung von Geldern
für Post-Förderprogramm-
Veranstaltungen bzw.
Ehemaligentreffen
• administrative Unterstützung
von Initiativen der Gruppe
(z. B. Pflege von
118/289
Adresslisten)
Tab. 15: Networking-Maßnahmen
Als Programminitiator ist es sinnvoll, mögliche netzwerkfördernde

Maßnahmen, die vom Unternehmen unterstützt werden, vor Beginn des
Förderprogramms intern abzuklären.
Manche Gruppen erkennen nicht sofort den Nutzen des Networking.

Insbesondere Frauen, die oft weniger karriereorientiert sind, neigen
häufig dazu, die aktive Beziehungspflege zu vernachlässigen. Es ist
daher empfehlenswert, das Thema Networking als Entwicklungsbegleiter
nicht ausschließlich dem Zufall zu überlassen, sondern das Thema aktiv
in der Gruppe anzusprechen und einzusteuern.
Kriterien für die Unterstützung im Rahmen des Förderprogramms
Das Networking wird bei den meisten Förderprogrammen als das

zweitwichtigste Ziel (neben dem Erreichen der eigentlichen Lernziele)
angegeben. Von daher sollten so viele Maßnahmen wie möglich
eingesetzt werden, um die Netzwerkbildung positiv anzuregen und zu
fördern.
2.3.3 Mentoring
Definition
Der Begriff Mentoring ist abgeleitet vom Namen Mentor, der im

griechischen Mythos ein Freund des Odysseus und Erzieher von dessen
Sohn Telemach war. Heute wird ein Ratgeber und väterlicher Freund als
Mentor bezeichnet. Mit Mentoring ist im Business-Bereich die Beziehung
zwischen einem Berater (Mentor) und einem Ratsuchenden (Mentee)
gemeint. Diese Beziehung ist durch regelmäßige Gespräche miteinander
über einen längeren Zeitraum geprägt.
Mentoring sollte klar von der Patenschaft, dem Coaching und der
Lernpartnerschaft abgegrenzt werden: der Pate ist ein Ansprechpartner
auf der gleichen Ebene, der bereits Erfahrungen hat in dem Bereich, die
der zu betreuende Mitarbeiter erst noch machen soll. Patenschaften
119/289
werden meistens bei neuen Mitarbeitern eingesetzt. Im Förderprogramm

gibt es manchmal Patenschaften mit ehemaligen Förderprogramm-
Mitgliedern - dies allerdings lediglich bei Programmen, die regelmäßig im
Unternehmen durchgeführt werden. Ein Coach unterstützt seinen
Coachee neutral und hat nicht die Aufgabe, diesen in neue Netzwerke
einzuführen. In der Art der Gesprächsführung kann es durchaus
Parallelen zum Mentoring geben (s. Kapitel "Einzelcoaching"). Bei der
Lernpartnerschaft sind beide Lernpartner Teilnehmer des
Förderprogramms. Beide wollen sich weiter entwickeln, sind ebenbürtig
und bilden eine vertrauensvolle Zweckgemeinschaft (s. Kapitel 2.4.2).
Ziele und Nutzen
Das Hauptziel des Mentoring ist die Weiterentwicklung der Fähigkeiten

und der Persönlichkeit des Mentee sowie die Förderung seiner
beruflichen Entwicklung. Auch wenn dies mitunter nicht sofort ersichtlich
ist, stiftet Mentoring auch für den Mentor und für das Unternehmen
Nutzen in mehrfacher Hinsicht (siehe Tabelle).
Nutzen für den Mentee Nutzen für den Mentor Nutzen für das
Unternehmen
• Persönlichkeitsent- • Möglichkeit, sich • Wissen wird im
wicklung: die Fähigkeit, Feedback vom Mentee Mentoring-Prozess
Probleme zu einzuholen schnell und aktuell
analysieren und zu • stärkere Selbstreflexion weiter gegeben
beurteilen wird durch die Fragen und • der Mentor begleitet
ausgebaut Meinungen des Mentee Lernprozesse des
• neue bisher schwer • Trainingsmöglichkeit Mentee als
zugängliche für die eigene kostengünstiger Coach
Informationen über das Beratungskompetenz • Mentoring ist Teil der
Unternehmen werden • Zugang zu informellen Führungskräfteentwickl
erworben Informationen unterer ung
• die Möglichkeit, vom Ebenen • Förderung der
Modell (Mentor) zu • Netzwerkerweiterung Kommunikation
lernen stellt eine (vielleicht ist der zwischen den
zusätzliche Mentee später mal in Hierarchiestufen im
Lernvariante dar einer wichtigen Unternehmen
• persönliche und Funktion) • höhere Motivation der
berufliche Ziele können • persönliche Beteiligten durch die
klar herausgearbeitet Befriedigung durch individuelle
werden und auf Weitergabe eigener Aufmerksamkeit, die
Realisierbarkeit Werte und Mentee und Mentor
überprüft werden Überzeugungen erhalten
• die Beziehung zum
Mentor ermöglicht eine
120/289
weitere
Netzwerkbildung
Tab. 16: Nutzen des Mentoring
Inhalte
Mentoring beinhaltet allgemein:

• die Beratung des Mentee in konkreten Situationen, aktuellen Fragen
und Schwierigkeiten,
• das Geben von Feedback zu Verhaltensweisen des Mentee,
• eine Karriereplanung und die Besprechung möglicher Hindernisse,
• das gemeinsame Erarbeiten von beruflichen Strategien,
• die Einführung in Netzwerke und die Vermittlung von Kontakten,
• die Weitergabe eigener Erfahrungen des Mentors,
• die Teilnahme am beruflichen Alltag des Mentors, etwa durch die
Begleitung zu geschäftlichen Terminen,
• die Weitergabe von informellem Wissen über die Organisation und
Abläufe.
Nachfolgend werden Themen aufgelistet, die zu den Kontexten

Unternehmen, Karriere, Führung und Netzwerke konkrete Inhalte eines
Mentoring-Gesprächs sein können (Haasen, 2001).
Kontext Unternehmen:
• Fragen zur laufenden Arbeit des Mentee;
• Zustand und Zukunft des Unternehmens;
• Vergleich offizieller Unternehmensleitlinien mit informellen Spielregeln und
ungeschriebenen Gesetzen;
• Schwierigkeiten in Beziehungen zu Vorgesetzten oder Kollegen des Mentee;
• Motive und Gründe für das Verhalten des Mentors auf einer Veranstaltung;
• Vorbereitung von Präsentationen, Kundengespräche, etc. des Mentee.
Kontext Karriere:
• Karriereziele des Mentees: Wie können sie erreicht werden, was steht im
Wege, welche Qualifikationen und Erfahrungen sind dazu notwendig?
• In welchen Tätigkeiten oder Unternehmensbereichen wäre diese Karriere
besser möglich?
• Informelle Spielregeln, die eine Karriere beeinflussen;
• Erfahrungen des Mentors, wie er Karriere gemacht hat, wie er es geschafft
hat, erfolgreich zu sein;
• Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
Kontext Führung:
• Was ist die Rolle einer Führungskraft im beruflichen Alltag? Aufgaben?
Verantwortungsbereiche?
• Wie führt man Mitarbeitergespräche?
121/289
•Verhandlungsstrategien mit Mitarbeitern;

•Welche unterschiedlichen Führungsstile gibt es? Was sind die Vor -und
Nachteile von diesen?
• Auswirkung von hohen Führungspositionen auf das Privatleben.
Kontext Netzwerke:
• Welche Kontakte hat der eine, die für den anderen interessant wären?
• Welche Netzwerke gibt es in der betreffenden Branche und wie wichtig sind
sie?
• Wie knüpft und pflegt man Netzwerke?
• Welche informellen Informationswege über den Markt gibt es?
Tab. 17: Inhalte von Mentoring-Gesprächen
Was letztlich Thema der konkreten Gespräche zwischen Mentee und

Mentor sein wird, hängt vom beiderseitigen Interesse am Thema, der
fachlichen Kompetenz und der Gesprächskompetenz des Mentors sowie
vom Vertrauen zwischen den Gesprächspartnern ab.
Eine Spielart des Mentoring ist das sogenannte "Cross-Mentoring", bei
dem jeder Teilnehmer einen Mentor aus einem anderen Unternehmen
erhält. Diese Variante hat verschiedene Vor- und Nachteile, die
ausführlich von Haasen (2001) diskutiert werden.
Soll Mentoring im Unternehmen durchgeführt werden als Bestandteil

eines Förderprogramms, müssen zunächst potentielle Mentoren für das
Programm gewonnen werden. Dabei sollte bei erstmaliger Durchführung
eines Mentoring im Unternehmen zunächst nur an Positivdenker oder
sogenannte "cultural heroes" herangetreten werden. Diesen sollten die
Ziele und der eigene Nutzen bei einer eventuellen Beteiligung am
Programm, die nur auf freiwilliger Basis Sinn macht, aufgezeigt werden.
Es ist hilfreich in dieser Phase bereits neben einem persönlichen
Gespräch zwischen Programminitiator oder Entwicklungsbegleiter und
potentiellem Mentor ausführliche schriftliche Informationen im Vorfeld
bereit zu stellen. Dadurch wird insbesondere unerfahrenen Mentoren
Sicherheit gegeben. Aus den zur Verfügung gestellten Unterlagen sollten
Ziele, Inhalte, Ablauf und Organisatorisches rund um das Thema
Mentoring hervorgehen. Nach dem persönlichen Gespräch zwischen
Initiator und Mentor sollte ein Workshop in der Mentoren-Gruppe
stattfinden, bei dem sich die Mentoren kennen lernen, Fragen diskutieren
und klären können. Bei eher geringen Vorerfahrungen kann dieser
Workshop bei Bedarf auch zu einem Kurzseminar ausgebaut werden,
122/289
bei dem es darum geht, den Ablauf und die Grundlagen zur Führung von
Mentoring-Gesprächen zu trainieren.
erste Mentoring-
6. Gespräche
Matching-Prozess
5. durchführen
Workshop/Seminar zur
4. Vorbereitung des Mentoring
3. Persönliches Gespräch unter 4 Augen mit Mentor
2. schriftliche Informationen an den Mentor weitergeben
Vorauswahl potentieller Mentoren

1. (Kriterien: Positivdenker, cultural heroes, 2 Hierarchiestufen über den Mentees)
Abb. 34: Durchführung von Mentoring
Parallel dazu sollten auch alle Förderprogramm-Teilnehmer auf den

Mentoring-Prozess vorbereitet werden, indem sie im Rahmen eines
Workshops über den Mentoring-Ablauf informiert werden und ihre Ziele
und Erwartungen an das Mentoring reflektieren (siehe Tabelle mit
Beispiel-Workshop-Ablauf).
Zeit in Min. Inhalt Ziel Methode

9.00-9.05 Begrüßung, Organisatorisches, Die Teilnehmer lernen den Präsentation
Workshopziele, Inhaltsüberblick Ablauf des Workshops und
die Ziele kennen.
10 Einstiegsrunde Die Teilnehmer äußern Plenumsrunde
sich kurz über ihre
Workshop-Erwartungen.
35 Was ist Mentoring? Die Teilnehmer werden mit Vortrag,
Präsentation der Definition und dem Mentoring-Gedanken Einzelarbeit mit
123/289
Abgrenzung bekannt gemacht und Metaplankarten,

TN reflektieren was Mentoring für lernen gleichzeitig die Gruppendiskussion
sie ist und was es nicht ist Abgrenzung zu dem, was
es nicht ist. (Coaching,
etc.)
40 Wie ist der Ablauf einer Teilnehmer lernen den Brainstorming zu
Mentoring –Partnerschaft? möglichen Ablauf einer Rahmenbedingungen,
Rahmenbedingungen klären Mentoring-Partnerschaft
Schema aufzeichnen mit kennen. Kleingruppenarbeit zu
Stationen des Ablaufs: Vorbereitung,
Vorbereitung, Mögliche Themen Mögliche Themen,
für Gespräche, Nachbereitung Nachbereitung mit
von Gesprächen. anschließender
Vorstellung im
Plenum
10 Pause
10 Erwartungen an das Mentoring TN reflektieren ihre Einzelarbeit auf
–Programm: Erwartungen an das Metaplankarten.
Mentoring Programm.
30 Zielklärung: TN klären ihre Ziele für Einzelarbeit
das Mentoring Programm.
25 Rolle und Aufgaben des TN werden sich über ihre Gruppendiskussion,
Mentees: Rolle und Aufgaben als Brainstorming
Rolle: Was ist meine Rolle als Mentee klar. + ev.
Mentee? Welche Erwartungen Kleingruppenarbeit
richten sich von ‚außen’ an mich?
Aufgaben: Was sind meine
Aufgaben als Mentee? Was kann
ich selbst geben? Was obliegt
meiner Verantwortung? Was
nicht?
15 Überprüfung der Erwartungen TN reflektieren Ihre Einzelarbeit,
auf Realisierbarkeit Erwartungen an das Gruppendiskussion
Mentoring Programm
erneut.
12.00 Ende
Tab. 18: Beispiel-Ablauf für Mentee-Workshop
Nachdem alle Beteiligten vorbereitet wurden und realistische

Erwartungen darüber haben, was sie vom Mentoring erwarten und was
sie nicht erwarten können, kann der sogenannte "Matching-Prozess"
durchgeführt werden, bei dem sich Mentor und Mentee
zusammenfinden. Voraussetzung für ein erfolgreiches Mentoring-
Programm ist neben dem gegenseitigen Vertrauen auch die Tatsache,
dass der Mentor den Mentee für förderungswürdig hält. Eine Sympathie
zwischen Mentor und Mentee ist ebenfalls ein Erfolgsfaktor für die
Mentorenbeziehung. Damit alle diese Faktoren positiv gegeben sind,
kann es Sinn machen, dass sich Mentor und Mentee im vorgegebenen
Rahmen gegenseitig aussuchen können. Dies kann auf
unterschiedlichste Art und Weise geschehen. Eine Möglichkeit ist, dass
sich Mentoren und Mentees im Rahmen eines gemeinsamen Workshops
oder "Mentoring-Programmstartes" kennen lernen und zuordnen. In
124/289
diesem Fall sollte vorher überlegt werden, wie damit umgegangen wird,
wenn mehrere Mentees denselben Mentor haben wollen bzw. ein Mentor
von keinem Mentee angefragt wird. Es sollte jedoch kein Mentor
überfordert werden, indem ihm gleich mehrere Mentees angedient
werden. Ein Mentee (nur in Ausnahmefällen zwei) sollte die Regel sein.
Sonst lässt die Lust am Mentoring seitens des Mentors oft sehr schnell
nach und dieser soll ja in der Regel in Zukunft für weitere
Förderprogramme als Mentor zur Verfügung stehen. Wenn diese
Situation des gegenseitigen Aussuchens vergleichbar mit einer
"Brautschau" vermieden werden soll, können Mentor und Mentee auch
vom Entwicklungsbegleiter oder Programmbegleiter zugeordnet werden.
Dieser sollte zu diesem Zweck jedoch optimalerweise sowohl mit allen
Mentees als auch mit allen Mentoren vorher persönliche Gespräche
führen, um die Interessen, Erwartungen und Bedürfnisse der einzelnen
Partner herauszufinden. Zusammen mit den Lebensläufen der Mentees
und Interviewergebnissen kann der Programmbegleiter dann die
Zuordnung vorgeben. In diesem Fall der Zuordnung auf dem Papier
sollte im vorhinein der Fall geklärt werden, wie damit umgegangen wird,
wenn Mentee und Mentor - aus welchem Grund auch immer - nicht
miteinander arbeiten wollen.
Nachdem der Matching-Prozess erfolgreich abgeschlossen wurde und

jeder Mentee einen adäquaten Mentor gefunden hat, kann das
eigentliche Mentoring beginnen und die ersten Gespräche können
geführt werden.
Am Anfang der Mentoring–Partnerschaft sollte die Organisation und

Struktur zukünftiger Kontakte geklärt werden. Auch sollten
Vereinbarungen getroffen werden, welche Spielregeln in dieser
Beziehung gelten sollen. Dabei sollten neben den Rahmenbedingungen
zunächst die Erwartungen aneinander offen geklärt werden, damit
Unzufriedenheiten vermieden werden, die aus unausgesprochenen
unerfüllten Erwartungen resultieren können. Anschließend sollten die
Ziele des Mentee besprochen werden, da diese richtungsweisend sind
für die Inhalte der Gespräche. Beide überlegen gemeinsam, ob und wie
diese Ziele erreicht werden können. Eine Vereinbarung, die die
Festlegung von Zielen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten zum
Gegenstand hat, schafft Verbindlichkeit, Berechenbarkeit und Vertrauen.
Auch die Mentoring-Ergebnisse werden durch die konkreten
Vereinbarungen überprüfbar.
Rahmenbedingungen Wann beginnt, wann endet die Vereinbarung?

Wie häufig sollen Treffen stattfinden? Wer ergreift die
125/289
Initiative zu den Treffen?

Wo sollen die Treffen stattfinden?
Was erwarten die Beteiligten voneinander als Leistung /
Gegenleistung?
Erwartungen und Welche Erwartungen haben die Beteiligten an das erste
Ziele Jahr und aneinander?
Welche Ziele haben sie jeweils?
Woran werden beide merken, dass die Ziele erreicht
wurden?
Vertrauen Sollen Konflikte und ungute Gefühle im Zusammenhang
mit dem Mentoring -Prozess angesprochen werden
dürfen? In welcher Form soll das geschehen?
Ausdrückliche Vereinbarung von Verschwiegenheit und
Vertraulichkeit. Welchem Personenkreis gegenüber gilt
das? Was darf weitererzählt werden, was nicht?
Auflösung des Wie kann thematisiert werden, dass der Vertrag von
Mentoring einer Seite nicht mehr eingehalten wird?
Kann jede Seite das Mentoring -Verhältnis auflösen?
Soll davor ein Vermittlungsversuch durch Dritte
unternommen werden beziehungsweise eine
Supervision durchgeführt werden?
Tab. 19: Vereinbarungen zwischen Mentee und Mentor
Zu den organisatorischen Vereinbarungen gehören auch Absprachen

über die Häufigkeit der Treffen und Kontaktaufnahmen (Alle vier bis
sechs Wochen sollten etwa zwei Stunden für Gespräche eingeplant
werden), sowie ‚Besonderheiten’, z. B. dass der Mentee den Mentoren
nur an bestimmten Tagen und / oder Uhrzeiten kontaktiert.
Die Vereinbarungen sollten in regelmäßigen Abständen überprüft

werden. Die gesamte Laufzeit des Mentoring sollte von vornherein
begrenzt sein, da dann die Mentoring-Beziehung erfahrungsgemäß
besser genutzt wird als bei "open-end" Mentoring-Programmen. Meist ist
die Laufzeit des Förderprogramms auch die Laufzeit des Mentoring.
Manche Unternehmen steuern das Mentoring-Programm jedoch erst zur
Halbzeit des Förderprogramms ein, um dieses zu Beginn nicht mit
Instrumenten zu überfrachten.
Die Ergebnisse jedes Gesprächs sollten vom Mentee festgehalten

werden, Notizen davon sollten gemacht werden und anschließend ein
Kurzprotokoll verfasst werden, das auch dem Mentor zur Verfügung
gestellt wird. Vorteile dieser Nachbereitung sind die Bilanzierung der
Ergebnisse, die bessere Sichtbarkeit von Entwicklungen, die Aufdeckung
offener Fragen und die Vermeidung möglicher Missverständnisse.
126/289
Außerdem werden so Daten und Namen, die im Verlauf des Gesprächs

genannt werden, schriftlich fixiert und damit jederzeit wieder abrufbar.
Wie oben gezeigt, ist der Nutzen von Mentoring-Beziehungen

beträchtlich. Um so erstaunlicher ist, dass in der Praxis zwar häufig von
Mentoring gesprochen, dies aber eher selten in Förderprogramme
eingebaut wird. Dies liegt häufig an der Unerfahrenheit der Initiatoren
und der Mentoren im Umgang mit solchen Förderbeziehungen. Soll
Mentoring ins Förderprogramm aufgenommen werden, empfiehlt sich
daher für den Programminitiator eine umsichtige Einführung und
Begleitung des Mentoring. Denn ein erfolgreiches Mentoring ist nicht nur
für alle Beteiligten nutzbringend, sondern ein gescheitertes Mentoring-
Programm kann auch in der Wahrnehmung der Entscheidungsträger im
Unternehmen auf das ansonsten eigentlich erfolgreiche Förderprogramm
seine Schatten werfen.
Der Mentor sollte mindestens 2 Hierarchiestufen über dem Mentee in der

Organisation angesiedelt sein und seine Karriere bereits größtenteils
hinter sich haben. Dies ist wichtig, da er dann den Mentee nicht als
potentielle Konkurrenz ansieht, der ihn womöglich in der beruflichen
Entwicklung überholen könnte. Mentoren, die bereits eine entsprechende
berufliche und persönliche Reife erlangt haben, geben ihr Wissen
deutlich bereitwilliger weiter und nehmen sich eher die Zeit für den
Mentee als Führungskräfte, die selbst noch am Aufbau ihrer beruflichen
Karriere arbeiten.
Dies ist auch einer der Gründe, weshalb die direkte Führungskraft in aller
Regel nicht geeignet ist als Mentor seines Mitarbeiters. Weiter spricht
gegen eine solche Konstellation die definierte Rolle und Funktion, die die
Führungskraft ohnehin seinem Mitarbeiter gegenüber hat: sie ist
Personalentwickler, Coach und Mentor bereits per Definition. Er soll die
persönliche und berufliche Entwicklung seines Mitarbeiters zu jeder Zeit
fördern und unterstützen. Wird die Führungskraft als offizieller Mentor für
einen Mitarbeiter eingesetzt, hat dieser also keine wesentlich neuen
Impulse zu erwarten. Ist vorher wenig Vertrauen in dieser Beziehung
wird dies auch trotz eines verordneten Mentoring so bleiben. Ein solches
Mentoring ist daher von Anfang an zum Scheitern verurteilt und bringt
nicht den erwarteten Nutzen für alle Beteiligten.

127/289
Mentoring eignet sich insbesondere dann für die Aufnahme ins

Förderprogramm, wenn die berufliche Entwicklung des Teilnehmers
sowie die Vermittlung von internem Organisations-Know-How oder die
Sozialisation im Unternehmen im Vordergrund steht. Insgesamt ist ein
richtig eingesteuertes und genutztes Mentoring-Programm (mit jeweiliger
Vor- und Nachbereitung der Gespräche etc.) durchaus für den Mentee
zeitaufwändig und sollte daher nicht mit zu vielen anderen Instrumenten
gleichzeitig ins Programm eingesteuert werden.
Bei Führungsnachwuchsprogrammen bietet sich das Mentoring
besonders an, da es hier in der Regel auch um Karriereförderung geht.
Bei eher fachlich ausgerichteten Qualifizierungsprogrammen kann eine
Patenschaft mit einem ehemaligen Teilnehmer möglicherweise sinnvoller
sein.
Ein Mentoring-Programm kann auch das Kernelement eines
Förderprogramms sein, das stark auf selbstgesteuertes Lernen und
Erfahrungslernen ausgerichtet ist.
2.3.4 Kontakte zu Schlüsselpersonen
Definition
Mit Kontakten zu Schlüsselpersonen ist gemeint, dass die

Förderprogramm-Teilnehmer in dialogischen Kontakt treten zu
Personen, die aufgrund ihrer Funktion oder Aufgabe im Unternehmen
eine zentrale Rolle einnehmen. Dies sind unternehmensintern häufig
hierarchiehohe Persönlichkeiten oder Inhaber von Schlüsselfunktionen
(z. B. Geschäftsführer, Vorstände, Projektleiter eines wichtigen
Veränderungsprojektes, Leiter der Öffentlichkeitsarbeit, Leiter Controlling
o. Ä.). Für Trainee- oder Einarbeitungsprogramme können dies auch die
Leiter der Kernfunktionen im Unternehmen sein, für ein fachlich
ausgerichtetes Förderprogramm sind dies die anerkannten Experten im
Unternehmen für dieses Themengebiet. Je nach Ausrichtung und
Zielsetzung des Programms beinhaltet dies auch Kontakte zu externen
Experten auf verschiedensten Themengebieten. Wichtig ist, dass diese
Kontakte für die Teilnehmer keine "Alltagskontakte" darstellen, sondern
sie mit diesen Personen normalerweise - wenn überhaupt - selten in
Kontakt kommen. Meist sind diese Kontakte dann sehr spezifischen
fachlichen Dingen gewidmet, während der Kontakt im Rahmen des
Förderprogramms inhaltlich stark von den Förderprogrammteilnehmern
geprägt wird.
128/289
Ziele und Nutzen
Folgende Ziele werden mit den initiierten Kontakten zu

Schlüsselpersonen verfolgt:
• Die Teilnehmer erhalten Informationen aus erster Hand;
• Die Teilnehmer lernen Personen kennen, die ihnen sonst "weit weg"
erscheinen. Dabei sollen die Menschlichkeit und Erreichbarkeit dieser
Personen deutlich gemacht werden. Möglicherweise sogar (je nach
Förderprogramm) unter der Perspektive, dass der Teilnehmer das
Gefühl erhält, er selbst könne eine solche Funktion in Zukunft auch
ausfüllen;
• Aufwertung des Förderprogramms -> "Ihr seid dem Unternehmen so
wichtig, dass sogar diese Schlüsselpersonen sich die Zeit nehmen,
mit euch in Dialog zu treten.";
• Bekannt machen der Förderprogramm-Teilnehmer und deren
Leistungen: diese sollen einen Eindruck hinterlassen bei der
jeweiligen Schlüsselperson.
Der Nutzen dieser Kontakte zu Schlüsselpersonen ergibt sich direkt aus

der Zielerfüllung. Ein zusätzlicher Nutzen könnte eine erhöhte Motivation
der Teilnehmer sein, die aus diesen Kontakten resultiert sowie das damit
verbundene höhere Engagement für die eigene Entwicklung.
Inhalte
Inhaltlich können folgende Themen Gegenstand der Kontakte mit

Schlüsselpersonen sein:
• Strategie/Entwicklung/Ausrichtung des Unternehmens oder einzelner
Bereiche;
• aktuelle Geschäftsentwicklung;
• Unternehmenskultur/Führungsstile;
• Karriere-Perspektiven im Unternehmen;
• Kommentare zu personellen Veränderungen im Unternehmen;
• Ideen der Nachwuchskräfte zu Veränderungen im Unternehmen;
• Kennen lernen der Förderprogrammteilnehmer.
129/289
Der Kontakt zu Schlüsselpersonen kann im Rahmen verschiedener

Veranstaltungsformen statt finden. Die folgende Tabelle gibt einen
Überblick.
Formen Beschreibung
Kaminabende Die Förderprogrammgruppe trifft sich im Rahmen einer
abendlichen Veranstaltung mit einer oder mehreren
Schlüsselpersonen zu einer Diskussionsrunde. Das Treffen findet
meist in einem Hotel oder Restaurant (im separierten
Nebenraum) statt. Die Atmosphäre soll gelockert sein durch die
Kaminatmosphäre. Häufig gibt es jedoch keinen wirklichen
Kamin, aber die Gruppe sitzt dennoch in gelockerter Runde.
Kaminabende werden meistens im Rahmen der (ohnehin)
organisierten mehrtägigen Veranstaltungen im Rahmen des
Förderprogramms eingebaut, damit die Gruppe nicht extra für den
vergleichsweise kurzen Kaminabend anreisen muss. Dies ist
insbesondere bei räumlich dezentral verteilten Teilnehmern der
Fall. Das Seminar oder der Workshop liefert zum Teil auch den
Gesprächsstoff für den Kaminabend.
Dialog- Im Rahmen von z. B. eintägigen Dialog-Workshops gehen die
Workshops Förderprogrammteilnehmer in intensiven Austausch mit einer
oder mehreren Schlüsselpersonen. Der Workshop findet in einem
Besprechungsraum unternehmensintern oder in einem
Seminarraum in einem Hotel statt. Es ist möglich, dass eine
Schlüsselperson vormittags und eine andere nachmittags für
jeweils 1-3 Stunden als Gesprächspartner zur Verfügung steht.
Oder ein Treffen am Nachmittag wird vormittags von der Gruppe
vorbereitet. Inhaltlich kann der Tag von den Teilnehmern selbst
gestaltet und organisiert werden. Was letztlich dabei heraus
kommt hängt vom Engagement und der Kreativität der
Teilnehmer ab.
Einbindung in Schlüsselpersonen können auch in organisierte Veranstaltungen
Seminare des Förderprogramms, wie beispielsweise Seminare
eingebunden werden. Eine Möglichkeit ist die Einbindung als
Fallgeber, d. h. eine Schlüsselperson könnte ein Fallbeispiel ,das
gelöst werden soll, aus dem Themengebiet des Seminars aus der
Praxis einbringen. Der Fall kann entweder in der Vergangenheit
bereits gelöst worden sein oder noch aktuell sein. Die Teilnehmer
diskutieren und entwickeln Lösungsmöglichkeiten, die dann zu
einem anderen Zeitpunkt im Training der Schlüsselperson wieder
präsentiert und mit dieser besprochen werden.
Eine weitere Möglichkeit ist, dass die Teilnehmer etwas vor oder
während des Trainings erarbeiten, was dann einer
Schlüsselperson vorgestellt/präsentiert wird, die die Qualität der
gezeigten Leistung bewertet und dazu Rückmeldung gibt.
Beobachter im Schlüsselpersonen sollten bei Durchführung eines Development-
Development- Centers im Rahmen des Förderprogramms zu den Beobachtern
Center gehören. Dadurch wird implizit durch die Beobachtungen,
Bewertungen und Entwicklungsempfehlungen die
130/289
Unternehmenskultur zu den Teilnehmern transportiert. Die

Beobachter lernen die Teilnehmer intensiv kennen durch die
verschiedenen Übungen. Außerdem besteht am Rande des DC
die Möglichkeit, informell in Kontakt zu treten.
im Rahmen der Die Projektarbeit bietet häufig Ansatzpunkte für einzelne
Projektarbeit Teilnehmer, mit Schlüsselpersonen in Kontakt zu treten, um
fachliche Fragestellungen zu erörtern oder spezifische
Informationen einzuholen. Auch Projektergebnisse oder
Teilergebnisse werden häufig vor Schlüsselpersonen präsentiert.
Tab. 20: Veranstaltungsformen für Kontakte zu Schlüsselpersonen
Des Weiteren können die Kontakte zu Schlüsselpersonen unterschieden

werden zwischen Kontakten, die von den Programmteilnehmern gewählt
und gestaltet werden und Kontakten, die vom Programmgestalter
vorgegeben und vorstrukturiert werden. Der Lerneffekt ist in der Regel
bei den selbstgestalteten Kontakten größer.
• Auch "formlose" Kaminabende sollten zu einem gewissen Grad

vorbereitet oder vorstrukturiert werden, da die Bereitschaft der
Schlüsselpersonen, an solchen Kaminabenden teilzunehmen,
deutlich sinkt, wenn die Gruppe unvorbereitet, unkonzentriert oder
teilweise uninteressiert wirkt. Schließlich opfert die Schlüsselperson
auch ihren freien Abend und ist mitunter viele Kilometer unterwegs
gewesen für dieses Treffen. Die Strukturierung erfolgt durch die
Gruppe vor dem Baustein oder am Tag des Kaminabends. Dafür
sollte mindestens eine Stunde zur Verfügung stehen. Mögliche
Themen könnten sein: die Unternehmensstrategie, aktuelle
Geschäftsentwicklungen, die Unternehmenskultur/Führungskultur,
Veränderungspläne und -projekte, das Förderprogramm etc.
• Der Erfolg eines Kaminabends oder eines Dialog-Workshops ist in

der Regel ebenfalls größer, wenn die Veranstaltung moderiert wird.
Die Moderation der Veranstaltung durch einen der Teilnehmer gibt
zusätzlich eine weitere Lernchance, die später in der Gruppe
ausgewertet und reflektiert werden kann.
131/289
Bei Förderprogrammen, in denen das Networking einen besonders

hohen Stellenwert hat, sowie bei karrierefördernden
Nachwuchsprogrammen, sollten Kontakte zu Schlüsselpersonen nicht
fehlen. In diesen Fällen können die Kontakte durchaus intensiver und
dergestalt sein, dass die Schlüsselperson auch einen qualifizierten
Eindruck von den Teilnehmern erhalten kann um sich ein Bild von den
beteiligten Personen zu machen. Bei Qualifikationsprogrammen bieten
sich kompetente Praktiker als Fallgeber in einzelnen Seminaren an. Für
Trainees sind die Hauptvertreter der Schlüsselabteilungen besonders
interessant.
132/289
2.4 Individueller Reflexionspfad
Der individuelle Reflexionspfad bezieht sich auf die

Teilnehmerreflexionen der Lerninhalte sowie der Erfahrungen, die mit
der Anwendung des Gelernten im Arbeitsalltag gemacht werden. Die
individuelle Reflexion ist Voraussetzung und Grundlage des
Praxistransfers. Ohne ausreichende Reflexion würde das erworbene
Wissen schnell wieder in Vergessenheit geraten oder falsch angewendet
werden. Regelmäßige Reflexionsphasen sind daher essentiell für das
Lernen überhaupt und sollten jedes Förderprogramm in angemessenem
Umfang begleiten.
2.4.1 Einzelcoaching
Definition
Einzelcoaching bezeichnet eine professionelle Unterstützung des

Förderprogramm-Teilnehmers in seiner persönlichen Reflexion und
Entwicklung. Der (externe) Coach ist ein neutraler Partner, der den
Teilnehmer in Gesprächen begleitet, in denen Fragestellungen, Ziele und
Handlungsalternativen der beruflichen Praxis erörtert werden. Dabei
behält der Teilnehmer zu jeder Zeit die Selbstverantwortung für sein
Denken und Handeln.
Ziele und Nutzen
Folgende Auflistung zeigt mögliche Ziele für das Einzelcoaching:
• Verbesserung der eigenen Zielerreichung:

• größere Klarheit über die eigene berufliche Situation sowie eigene
und fremde Rollenerwartungen;
• Überprüfung der Karriereplanung;
• Vorbereitung auf neue Aufgaben.
• Bessere Ausnutzung der eigenen Ressourcen:
• Erhöhung der eigenen Situationssensibilität;
• Stärkung der eigenen Problemlösungsfähigkeit;
• Besseres Selbstmanagement;
• Erhöhung der Flexibilität;
133/289
• Verbesserung der Zusammenarbeit und Kommunikation.

• Unterstützung in aktuellen Problemsituationen,
• Bereitstellung eines oder mehrerer Fremdbilder.
Der Vorteil des Einzelcoaching resultiert aus der Individualität und

Intensität der Beratung, die in Gruppenveranstaltungen in der Form nicht
gegeben ist. Durch das hohe Vertrauen zwischen Coach und Coachee
und die Professionalität des Coaches ist eine konsequente Bearbeitung
der Entwicklungsfelder möglich. Die Erreichung der Entwicklungsziele in
effektiver und effizienter Form ist daher deutlich wahrscheinlicher als
ohne Einzelcoaching. Viele Coachees sind nach anfänglicher Skepsis im
Verlauf des Coaching-Prozesses regelrecht begeistert über die positiven
Impulse, die Sie durch die Zusammenarbeit mit dem persönlichen Coach
erhalten haben.
Inhalte
Folgende Themen können Inhalte des Einzelcoaching sein:

• Persönliche Standortbestimmung, Kompetenzen, Ziele,
Einstellungen, Werte und Visionen,
• Analyse des eigenen Verhaltens und des Umfeldes,
• Problemlösungs- und Umsetzungsstrategien,
• Eigene Rolle und Position in schwierigen Entscheidungssituationen,
• Fragestellungen des aktuellen Arbeitsalltags.
Die Veränderungen, die im Coaching angestrebt werden, können sich

auf verschiedenen Dimensionen bzw. Ebenen des Coachees bzw.
seines Umfeldes beziehen. Die folgende Abbildung listet diese
verschiedenen Bearbeitungs- bzw. Veränderungsebenen.
Kontext
Wahrnehmung
Umsetzung
Makroebene
Verhalten
Muster
Rollen
Kompetenzen
Innere Repräsentation
Kognitionen / Emotionen
134/289 Mikroebene
Bewertungen
Werte, Überzeugungen
(Quelle: Jäger, 2001)
Abb. 35: Bearbeitungs- /Veränderungsebenen im Coaching
Diese Ebenen sind in der Praxis häufig miteinander verknüpft. Beispiele

für mögliche Veränderungen gibt die folgende Tabelle.
Ebene Beispiele
Kontext Den Rahmen/die Umstände ändern, z. B. Arbeitsplatz wechseln.
Wahrnehmung • Bewussteres Wahrnehmen von Kognitionen, Emotionen und
deren Bewertungen.
• Aufmerksamkeit mehr auf vorhandene Ressourcen lenken statt
auf die „Defizite“.
Umsetzung Die Vorgehensweise ändern, z. B. Handlungs-/
Entscheidungsspielräume ausnutzen
Verhalten • Das eigene Verhalten ändern, z. B. leiser sprechen statt
brüllen.
• So tun, als ob die Lösung bereits eingetreten wäre.
• Verhalten anderer Menschen als Modell finden und dieses in
das eigene Verhaltensrepertoire integrieren.
Rollen Klärung und Neudefinition der Rolle, verbunden mit neuem
Verhalten und angepassten Werten und Überzeugungen, z. B.
welche Rollenanteile gehören zu einer guten Führungskraft?
Kompetenzen Fähigkeiten herausfinden oder neu konstruieren, z. B. durch So-
tun-als-ob oder Lernen vom Modell.
Innere • Innere Repräsentationssysteme (visuell, auditiv, kinästhetisch,
Repräsentation olfaktorisch, gustatorisch) verändern.
• Merkmale der inneren Informationsspeicherung
(Submodalitäten) verändern.
Kognitionen Die Art des Denkens verändern, z. B. „positives Denken“ üben
oder die positive Absicht erkennen und wertschätzen
Emotionen Den Umgang mit Gefühlen verändern, z. B. deren Wahrnehmung
oder Bewertung (Ärger, Trauer, Angst, Schmerz, Freude)
Bewertung • Eigene Sichtweise und deren Bewertung verändern
• Das Problem neu bewerten.
• Die Lösung/das Ziel neu, das heißt als nicht so gut oder als
erstrebenswert bewerten.
Werte Änderung oder Neugestaltung zieldienlicher Werte, z. B. Wertigkeit
von kooperativen Beziehungen im Arbeitsumfeld.
Überzeugungen Die eigene Einstellung ändern, beispielsweise zu dem, was
veränderbar ist und wo es Grenzen gibt.
Tab. 21: Beispiele für mögliche Veränderungen im Coaching-Prozess

135/289
Zu den Hauptmethoden, die im Coaching angewendet werden, gehören

allgemeine Gesprächsführungstechniken und insbesondere ausgefeilte
Fragetechniken. Für fast jede Situation im Coaching-Prozess gibt es
hilfreiche Fragen, die dazu führen, dass der Coachee seine Erfahrungen
klärt und seine Reflexionen vertieft. Eine detaillierte Übersicht über
Fragen in verschiedenen Phasen des Coaching-Prozesses gibt Jäger
(2001). Neben dem Gespräch als Hauptwerkzeug beim Einzelcoaching
sind prinzipiell auch alle Trainingsmethoden anwendbar, sofern dies
sinnvoll ist. Ein Coaching kann Einzel-Training zum gezielten
Kompetenzaufbau des Coachees beinhalten. Dies wird insbesondere
dann der Fall sein, wenn sich das Coaching stärker auf die
Veränderungsebenen Verhalten und Kompetenzen richtet anstatt auf
Überzeugungen, Werte und Identität. Auch Training on the Job kann
Bestandteil des Coaching-Prozesses sein, indem der Coach den
Coachee in beruflichen Situationen begleitet, diese anschließend
reflektiert und bearbeitet werden und sich wieder eine Begleitung
anschließt. Diese Begleitung im beruflichen Alltag wird auch
"Shadowing" genannt, da der Coach über eine abgegrenzte Zeit wie ein
Schatten mit dem Coachee dessen berufliche Situationen durchläuft.
Wenn Einzelcoaching im Rahmen der Förderprogramm-Teilnahme

durchgeführt werden soll, muss zunächst entschieden werden, ob jeder
Teilnehmer standardmäßig am Coaching-Baustein teilnimmt oder dieser
lediglich auf "begründeten" Wunsch der Teilnehmer zur Verfügung
gestellt wird. Im letztgenannten Fall wird damit in der Regel gemeint,
dass Entwicklungsfelder definiert wurden, die mit Coaching besonders
gut zu bearbeiten sind oder dass konkrete aktuelle Problemsituationen
im beruflichen Alltag vorhanden sind, für die im Rahmen des Coaching-
Prozesses zeitsparend Lösungen gefunden werden sollen.
Im Rahmen der Zusammenarbeit mit einem externen Coach ergibt sich

folgender Coaching-Ablauf:
Nach der Kontaktaufnahme und Auftragsklärung und ersten Zieldefinition

wird das eigentliche Coaching-Thema bearbeitet. Dabei wird zunächst
das Problem geklärt und bisherige Lösungsversuche erfragt. Dann wird
der Problemzustand mit dem Lösungszustand im Detail verglichen,
woraus letztlich mögliche Lösungen abgeleitet werden. Der Coachee
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wählt einen passenden Lösungsansatz aus dessen Umsetzung in die

Praxis geplant wird (siehe Abbildung 36).
Vorbereitung
Erste Auftragsklärung und Zieldefinition
Themenbearbeitung
Kurze Problem- Interventions-

beschreibung techniken
Regelmäßige Auftragsklärung (Zielüberprüfung, -konkretisierung und –anpassung)
Bearbei-
tungs-
ebene?
Konkrete Problem-
definition und
bisherige
Lösungsversuche
Vergleich Problem- und Lösungsmuster
Unterschiede/ Ausnahmen Auswirkungen/

Gemeinsamkeiten Konsequenzen
Entwicklung
geeigneter
Lösungen
Lösung(en)
auswählen
Planung und
Transfer in den
beruflichen Alltag
(Quelle: Jäger: Praxisbuch Coaching, 2001)

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Abb. 36: Coachingablauf im Überblick
Das Einzelcoaching sollte optimalerweise von einem externen Coach

durchgeführt werden. Dies hat den Vorteil, dass dieser aus der neutralen
und distanzierten Betrachtung neue Perspektiven beisteuern kann.
Außerdem verfügt ein externer Coach über eine professionelle
Prozesskompetenz, die ein interner Coach selten erreicht. Das
Vertrauens-Verhältnis zwischen externem Coach und Mitarbeiter ist in
der Regel auch größer in Bezug auf ein konkretes Problem als das
Verhältnis zwischen internem Coach oder Führungskraft und Mitarbeiter.
Dies liegt darin begründet , dass die direkte Führungskraft nicht nur eine
neutrale Coaching-Rolle inne hat, sondern aufgrund der disziplinarischen
Zuordnung des Mitarbeiters auch über Machtmittel verfügt, die für den
Mitarbeiter karriererelevant sind.
Der Erfolg der Coaching-Maßnahme hängt stark von der Kompetenz des
Coaches, der Veränderungsbereitschaft des Coachees und von einer
persönlich und professionell vertrauensvollen Arbeitsbeziehung
zwischen beiden ab. Der Coach sollte neben ausreichender Erfahrung
Kompetenzen in folgenden Bereichen haben (Fischer-Epe, 2002):
• Zuhören und Stellung nehmen können,
• den Überblick im Coaching-Prozess behalten können,
• lösungsorientiert vorgehen können,
• Rollen und Aufgabenklären können,
• Kommunikation reflektieren können,
• die psychologische Welt erklären können,
• themenzentriert vertiefen können.
Das Image von Coaching ist nicht in allen Unternehmen uneingeschränkt

positiv. Gerade ungeübte Coachees haben oft noch Vorbehalte
gegenüber dem Coaching, da der persönliche Coach teilweise mit einem
Therapeuten gleich gesetzt wird nach dem Motto: nur wer es nötig hat
(d. h. entsprechend große Defizite hat und damit selbst nicht mehr
zurecht kommt) braucht einen Coach. Auch die Tatsache, dass die
meisten Coaching-Methoden (wie z. B. systemische Ansätze) ihren
Ursprung in der Therapie haben, trägt nicht gerade zur Beruhigung der
Skeptiker bei. In anderen Unternehmen ist Coaching jedoch besonders
positiv angesehen. Dies hat sicher auch damit zu tun, dass
Einzelcoaching pro Person wesentlich exklusiver ist als
138/289
Gruppeninterventionsverfahren und dass sich (daher) in vielen

Unternehmen lediglich obere Führungskräfte auf Unternehmenskosten
coachen lassen dürfen. Für den Programmdesigner gilt daher, dass an
dem bisherigen Image von Coaching im Unternehmen angeknüpft
werden sollte und die bestehenden Bilder bei Bedarf bereits vor
Coaching-Beginn positiv und konstruktiv verändert werden sollten.
Einzelcoaching ist aufgrund seiner hohen Wirksamkeit prinzipiell

empfehlenswert. Insbesondere macht es auch unter wirtschaftlicher
Betrachtung Sinn, wenn es sich bei den Förderprogramm-Teilnehmern
um Führungskräfte handelt und das Programm selbst vornehmlich auf
Persönlichkeitsentwicklung und auf die Bearbeitung von
Praxisfragestellungen mit direkter oder indirekter Ergebniswirksamkeit
ausgerichtet ist. Ein weiteres Kriterium für die Aufnahme ist das
intendierte Tempo der Entwicklung. Einzelcoaching beschleunigt die
Entwicklung des Einzelnen i. d. R. deutlich und ist daher besonders bei
kürzeren Programmen zu empfehlen. Möglich ist des weiteren ein sich
an das Förderprogramm noch für einige Monate anschließendes
Einzelcoaching, welches dann auch den Transfer des Gelernten und
mögliche Transferbarrieren verstärkt zum Inhalt hat.
2.4.2 Lernpartnerschaften
Definition
Eine Lernpartnerschaft besteht aus 2 Förderprogrammteilnehmern, die

sich regelmäßig treffen (z. B. 1 x im Monat für 2-3 Stunden) um sich in
ihrer gegenseitigen persönlichen Entwicklung zu unterstützen. Sie ist
eine zeitlich auf die Laufzeit des Förderprogramms begrenzte
Verbindung von zwei gleichwertigen Partnern bzw. Kollegen.
Ziele und Nutzen
Ziel der Lernpartnerschaft ist die Förderung persönlicher

Weiterentwicklung durch die gemeinsame Bearbeitung von Praxisfällen
und die Erarbeitung neuer Themengebiete. Der Nutzen der
Lernpartnerschaft ist dabei:
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• das Fremdbild, dass sich ein Teilnehmer zu einer aktuellen

Fragestellung, die ihn beschäftigt, vom Lernpartner einholen kann;
• die Verbindlichkeit, die sich aus den verabredeten Treffen ergibt:
Themen, die sonst möglicherweise aufgeschoben würden, werden
bearbeitet;
• die eigene soziale und kommunikative Kompetenz - insbesondere die
Beratungs- und Coaching-Kompetenz - werden trainiert;
• gemeinsames Lernen macht in der Regel mehr Spaß als einsames
Brüten über den Lernthemen;
• der Lernpartner ist als vertrauter Partner, der einen nach einiger Zeit
gut kennt, ein geeigneter Feedback-Geber, von dem sich ein
Teilnehmer regelmäßig ein Fremdbild einholen kann.
Inhalte
Die Lernpartnerschaft kann zur Bearbeitung sehr verschiedener

Themengebiete genutzt werden. Hier einige Beispiele für mögliche
Inhalte:
• Vorbereitung von Seminaren: Besprechung von Vorbereitungstexten,

Konkretisierung der Erwartungen und Zielsetzungen an das Seminar;
• Nachbearbeitung von Seminaren: besprechen des Transfers,
möglicher Transferbarrieren und möglicher Lösungen;
• Erfahrungsaustausch (über z. B. die Erfahrungen mit der
Mentorenpartnerschaft o. ä.);
• gemeinsames Erarbeiten neuer Themengebiete (auch Diskussion von
Literatur, Artikeln o. ä.);
• gegenseitiges Training in Themen, in denen jeweils einer der beiden
Lernpartner über spezifisches Know-How verfügt;
• Durchführen gemeinsamer Projekte oder Lernprojekte;
• gegenseitiges Coaching in Bezug auf aktuelle Praxisfälle;
• gegenseitiges Feedback über die Wirkung des jeweils anderen und
die bisher wahrgenommenen persönlichen Veränderungen;
• Reflexion von erlebten Praxissituationen.
Mit "Praxisfall" ist ein konkretes Ereignis, eine Szene bzw. eine Situation
aus dem beruflichen Alltag gemeint, die einer der Lernpartner gerade
erlebt oder erlebt hat und in der er selbst eine wichtige Rolle spielt. Er
hat möglicherweise schon verschiedenes ausprobiert um die Situation zu
meistern, sucht aber weitere Lösungsmöglichkeiten und erhofft sich
dafür in der Lernpartnerschaft Unterstützung. Es gibt
Lernpartnerschaften, die sich ausschließlich mit Praxisfällen
140/289
beschäftigen und sich dabei einfacher Coaching-Techniken bedienen.

Andere Lernpartnerschaften fassen die Möglichkeiten weiter und
thematisieren viele der oben vorgestellten Inhalte im Laufe der Zeit.
Die Lernpartnerschaft sollte bereits zu Beginn des Förderprogramms

eingeführt werden, wenn die Teilnehmer bereits einen ersten Eindruck
voneinander haben. Als Lernpartner ist grundsätzlich fast jeder geeignet.
Günstig kann es sein, wenn der Lernpartner über einen ähnlichen
Erfahrungshintergrund verfügt. Manchmal wird allerdings auch der
andere Blickwinkel von fachlich völlig anders orientierten Kollegen
besonders geschätzt. Das Wichtigste ist, dass sich die Lernpartner
gegenseitig vertrauen und das Gefühl haben, einen "guten Draht"
zueinander zu haben. Während der Lernpartnerschaft nimmt jeder der
beiden Lernpartner mitunter verschiedene Rollen für den anderen ein.
Dazu gehören in Bezug auf die "Rollen in Entwicklungsbeziehungen" (s.
entsprechende Tabelle zu Beginn des Kapitels "Beziehungspfad")
Assessment-Rollen (bewertend/ vergleichend/ spiegelnd), Challenge-
Rollen (herausfordernd/ coachend) und Support-Rollen (unterstützend).
Inwieweit sich die gegenseitigen Erwartungen auf eine oder mehrere
dieser Rollen beziehen, sollte zu Beginn der Lernpartnerschaft geklärt
werden.
Die Lernpartnerschaft kann gruppendynamisch kombiniert mit einem

offenen positiven Feedback füreinander eingeführt werden. Eine andere
Möglichkeit ist die Bildung der Partnerschaften sozusagen nebenbei oder
außerhalb der organisierten Veranstaltungen.
Grundsätzlich sollte eine Lernpartnerschaft aus einem Tandem von zwei

Personen bestehen. Dies hat den Vorteil, dass die gegenseitige
Verbindlichkeit und das individuelle Aufeinander-Eingehen größer ist und
Terminvereinbarungen leichter durchführbar sind. In Dreier-
Konstellationen gibt es häufig zwei, die sich besser verstehen und der
Dritte könnte sich leicht als fünftes Rad am Wagen vorkommen. Eine
Dreier-Gruppe sollte daher die Ausnahme sein, z. B. dann, wenn die
Gruppe eine ungerade Teilnehmerzahl aufweist.
Ziel:
gegenseitige Unterstützung in der
persönlichen Weiterentwicklung
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wichtig:
Ablauf: • Wille
regelmäßige Treffen • Vertrauen
unter 4 Augen in
• Organisation
entspannter
• Zielvereinbarung
Atmosphäre (z. B. 1 x
pro Monat für 2-3
Stunden)
Inhalte:
Vorbereitung, Nachbereitung, Praxisfallbearbeitung, Coaching,
Feedback, Transfer, Reflexionen, Training, Projektbearbeitung
Abb. 37: Lernpartnerschaft im Überblick
Wichtig für das Funktionieren der Lernpartnerschaften ist neben dem

gegenseitigen Vertrauen, dass die Teilnehmer den möglichen Nutzen
der Lernpartnerschaft erkennen, den Willen haben, es auszuprobieren,
sich selbst gut organisieren und sich mit dem Lernpartner gemeinsam
Ziele für die Lernpartnerschaft insgesamt und für jedes einzelne Treffen
setzen.
Die Lernpartnerschaft lebt nur, wenn sich die Partner regelmäßig treffen
(z. B. einmal pro Monat für ca. 2-3 Stunden) und dadurch ein
gegenseitiges Vertrauen aufbauen, dass die Bearbeitung vieler Themen
erst ermöglicht.
Ein solches Treffen könnte zum Beispiel so ablaufen, dass einer der
Lernpartner nach vorheriger Verabredung einen Praxisfall mitbringt, der
dann nach einem einfachen Coaching-Ablauf-Schema bearbeitet wird.
Dieser könnte wie folgt aussehen:
1. Klären, ob derjenige, der den Praxisfall einbringt (=Fallgeber),

überhaupt einen Entscheidungsspielraum in dem Praxisfall hat;
2. Thema/Problem klären;
3. Ziel für den Praxisfall definieren und Frage an den Lernpartner
formulieren;
4. Bisherige Lösungsversuche und bereits weitere beabsichtigte
Lösungen erfragen;
5. Hypothesen/Vermutungen des Lernpartners besprechen;
6. Lösungsideen des Lernpartners besprechen;
7. Konkrete Abmachung/Vereinbarung für erste Schritte oder weiteres
Vorgehen.
142/289
Nachdem 1 oder 2 Fälle bearbeitet wurden, kann über den "Coaching"-

Prozess reflektiert werden: Wie ging es dem Fallgeber? Was könnte
anders gemacht werden? Was wünschen sich die Lernpartner
voneinander? etc.
Für den Erfolg der Treffen ist es hilfreich, wenn diese in entspannter
Atmosphäre ablaufen. Dies ist in der Regel eher der Fall, wenn sich die
Lernpartner außerhalb ihres eigenen Büros treffen. Dies kann ein
neutraler Besprechungsraum sein oder ein Ort außerhalb des
Unternehmens wie z. B. ein Restaurant, sofern dort eine ungestörte und
diskrete Unterhaltung möglich ist.
Da die Lernpartnerschaft für die meisten Teilnehmer eine neue

Erfahrung ist, erkennt nicht jeder sofort den Nutzen einer solchen
Beziehung. Deshalb sollte seitens des Entwicklungsbegleiters bzw.
Programmbegleiters der Nutzen, die Möglichkeiten und Chancen der
Lernpartnerschaft verbunden mit einer besonderen Ermutigung
aufgezeigt werden. Ein entsprechendes Papier kann sicherstellen, dass
alle wichtigen Informationen mitgeteilt werden.
Manchmal gibt es Widerstand in der Gruppe, sich auf einen Partner

festzulegen, da gerade am Anfang die Energie, sich intensiv mit vielen
anderen Förderprogrammteilnehmern auszutauschen, besonders hoch
ist. Dieser Austausch ist im Sinne des Networking-Gedankens auch
sinnvoll und sollte unterstützt werden. Die fallweise Beratung einzelner
Themen mit verschiedenen Partnern ist jedoch keine Lernpartnerschaft,
sondern eher als kollegialer Austausch zu bezeichnen. Die besondere
Qualität und Tiefe des Austausches, der auch persönliches Feedback
ermöglicht, ergibt sich erst durch eine - wenn auch zeitlich begrenzte -
konstante Lernbeziehung.
Da die Lernpartnerschaft die Selbstverantwortung für das Lernen stärkt

und zudem für das Unternehmen sehr kostengünstig ist, weil sich die
Lernpartner häufig in ihrer Freizeit oder nach Büroschluss treffen (was
allerdings keine Voraussetzung für die Lernpartnerschaft ist), kann diese
Methode grundsätzlich immer in Betracht gezogen werden. Auch
Kollegen oder Mitarbeiter, die nicht Teilnehmer eines Förderprogramms
143/289
sind, können mit Hilfe einer Lernpartnerschaft sehr positive Lerneffekte

erzielen.
2.4.3 Transfertagebuch/Lerntagebuch
Definition
Ein Lerntagebuch im Rahmen eines Förderprogramms ist eine

schriftliche Unterlage, in die der Teilnehmer seine Reflexionen in Bezug
auf seine entwicklungsrelevanten Praxiserfahrungen einträgt. Die
schriftliche Ausarbeitung führt dabei zu einer Vertiefung der Reflexionen,
wodurch ein zusätzlicher Lerneffekt entsteht. Als Begriff ist in der Praxis
das Transfertagebuch oder das Reflexionstagebuch ebenso
gebräuchlich und mitunter akzeptierter. Diese Begriffe werden im
folgenden synonym verwendet.
Ziele und Nutzen
Mit dem Lerntagebuch werden folgende Ziele verfolgt:

• Förderung der Selbstreflexion des Förderprogramm-Teilnehmers
sowie seiner Fähigkeiten zur Reflexion;
• Einführung einer Regelmäßigkeit in der Reflexion ;
• Förderung der Selbstverantwortung in Bezug auf das Selbstlernen
und dessen Verarbeitung;
• Förderung der Bewusstheit in Bezug auf das Lernen;
• Förderung des Praxistransfers von kognitiven Lerninhalten;
• Regelmäßige Besinnung auf die individuellen Entwicklungsziele.
Insgesamt besteht der Nutzen in der Förderung des Lernens und damit
der Entwicklung des Teilnehmers. Durch die Schriftlichkeit der Reflexion
kann der Teilnehmer zu zusätzlich neuen Erkenntnissen gelangen, die er
ansonsten nicht gehabt hätte. Der Teilnehmer hat außerdem die
Möglichkeit, seine Aufzeichnungen nach längerer Zeit wieder
durchzulesen und dadurch einige Erkenntnisse, die in der Hektik des
beruflichen Alltags bereits wieder in Vergessenheit geraten sind, wieder
aufzufrischen. Die Nachvollziehbarkeit, die die eigene Entwicklung durch
die Niederschrift erhält, kann zusätzlich motivierend wirken und das
Selbstbewusstsein stärken für weitere ehrgeizige Lern- und
Entwicklungsziele.
144/289
Inhalte
Die inhaltliche Ausgestaltung des Lerntagebuches obliegt dem

Förderprogramm-Teilnehmer selbst. Der Programm-Designer sollte sich
allerdings überlegen, wie stark die Reflexionen vorstrukturiert sein sollen
und worauf sich die Reflexionen beziehen sollten. Diese beiden
Überlegungen spiegeln sich in der folgenden Grafik wieder, in der ein
Programm-Designer sein Lerntagebuch-Konzept positionieren kann.
strukturiert
Strukturierungsgrad
unstrukturiert
Innen- Außen-
perspektive perspektive
Lernperspektive
(nach: Varner/Peck, 2003)
Abb. 38: Typologisierung von Lerntagebüchern
Die Struktur kann aus vorgegebenen Leitfragen bestehen oder aus den
individuellen Entwicklungszielen jedes einzelnen Teilnehmers abgeleitet
werden. Alternativ kann das Lerntagebuch völlig unstrukturiert,
sozusagen als Leere-Blätter-Sammlung verteilt werden, was dem
Teilnehmer das Maximum an Selbstgestaltung offen lässt. Dies ist
insbesondere bei bereits geübten Tagebuch-Führern und hoch
motivierten Selbstlernern eine erwägenswerte Möglichkeit. Die meisten
Teilnehmer lassen sich jedoch gerne durch vorgegebene Leitfragen in
der Reflexion anregen.
Rückblick
Erkenntnisse Welche Themen oder Ereignisse waren für mich diese Woche
besonders interessant und wichtig bzw. was waren für mich die
wichtigsten Erkenntnisse?
Ziele Was hat mich in der letzten Woche meinen Zielen näher
gebracht?
Transfer Was habe ich gelernt bzw. in die Praxis umgesetzt? Welche
Erfahrungen habe ich damit in der Praxis gemacht?
145/289
Erfolge Was ist mir gut gelungen? Was war das "Gold der Woche" (d.h.
mein größter Erfolg bzw. die größte Erkenntnis)?
offene Fragen Welche Fragen sind für mich diese Woche aufgekommen und
offen geblieben, wo gibt es Unklarheiten (auch persönlich)?
Ausblick
Ziele Das sind meine Ziele für die nächste Woche...
Transfer Was möchte ich in die Praxis umsetzen? Welche Schritte sind
dazu nötig?
Planung An folgenden Themen/Fragestellungen/Problemen will ich weiter
arbeiten... Folgendes nehme ich mir vor...
Tab. 22: Mögliche Leitfragen für die Gestaltung eines Lerntagebuches:
Die zweite Dimension in der oben abgebildeten Grafik bezieht sich auf
die Richtung der Reflexion. Sollen sich die Reflexionen mehr auf das
eigene Innenleben beziehen, d. h. auf eigene Emotionen und innere
Reaktionen im Sinne einer Förderung der eigenen Selbst-Bewusstheit
oder sollen sich die Reflexionen stärker nach außen richten. Die
Außenreflexion wird sich schwerpunktmäßig auf vermittelte Lehrinhalte
sowie auf die Reaktionen anderer auf das eigene Verhalten beziehen.
Das geeignete Lerntagebuch wird i. d. R. eine Mischung aus den beiden

Dimensionen Struktur und Lernperspektive darstellen. Es gibt auch die
Möglichkeit, eine Struktur und empfohlene Lernperspektive anzubieten
mit der expliziten Option, diese nach eigenem Empfinden
uneingeschränkt zu verändern.
Im Rahmen des Förderprogramms sollte das Lerntagebuch beim

Programmstart/Kick-Off-Workshop ausgeteilt bzw. eingeführt werden.
Dabei sollte auf den Nutzen und die Ziele eingegangen werden.
Optimalerweise wird zusätzlich ein Paper ausgeteilt, in dem der mögliche
Umgang mit dem Lerntagebuch beschrieben wird. Haben die Teilnehmer
einen Entwicklungsbegleiter und/oder einen Lernpartner, können die
Eintragungen in das Lerntagebuch auch in den entsprechenden
Gesprächen thematisiert werden. Im Verlauf des Fördeprogramms sollte
die Arbeit mit dem Lerntagebuch immer wieder thematisiert werden und
die Teilnehmer dazu ermuntert werden, damit zu arbeiten und
Erfahrungen zu sammeln. Dafür ist es sinnvoll, auch im Rahmen der
organisierten Veranstaltungen Zeit für Lerntagebuch-Eintragungen
einzuplanen und gemeinsam die Reflexionen schriftlich festzuhalten.
Insgesamt sollten mindestens 3-6 Monate mit dem Lerntagebuch
146/289
gearbeitet werden, bevor ein Teilnehmer diese Form des Lernens für
sich persönlich verwirft, denn häufig wird der persönliche Nutzen erst
nach mehreren Eintragungen wahrgenommen.
Für das Führen des Lerntagebuches empfiehlt es sich, die Eintragungen

jeweils an einem bestimmten Tag bzw. zu einem bestimmten Zeitpunkt
in der Woche zu führen. Ein tägliches Führen des Tagebuches hat sich
in der Praxis als unrealistisch heraus gestellt. Daher empfehlen wir das
Führen des Tagebuches, das wir treffender "Impuls-Journal" nennen, am
Ende der Woche, beispielsweise Freitag nachmittags, im Rahmen der
Planung für die kommende Woche mit einzubinden. Diese Planung sollte
bei entsprechendem Zeitmanagement zur Routine gehören. Manche
Teilnehmer machen auch nur einmal im Monat oder unregelmäßig
Aufzeichnungen. Dies birgt allerdings die Gefahr, leichter den Faden zu
verlieren, denn je seltener das Tagebuch zur Hand genommen wird, um
so leichter kann es in Vergessenheit geraten.
Es sollte ein Lerntagebuch ausgeteilt werden, dass attraktiv und wertvoll

aufgemacht ist, so dass es bereits optisch Spaß macht, damit zu
arbeiten. Wer trägt schon gern sein "Gold der Woche" in eine Unterlage
ein, die eher nach 0815-Notizzettelkasten aussieht.
Das Führen des Lerntagebuches sollte zunächst auf die Dauer des
Förderprogramms begrenzt werden. Wenn Teilnehmer diese Art zu
lernen für sich annehmen, hindert sie nichts daran, das Lerntagebuch
auch nach Ablauf des Förderprogramms in Eigenregie weiter zu führen.
Wer dieser Lernform nichts abgewinnen kann, wird ohnehin bereits
vorher damit aufhören.
Das Führen von Lerntagebüchern liegt den Teilnehmern mehr, die

tendenziell introvertiert sind und Erlebnisse stark innerlich verarbeiten.
Verstärkt extrovertierte Teilnehmer tun sich mit dem Führen von
Lerntagebüchern schwerer, da es nicht primär ihrem Lernstil entspricht
(hier trägt eher die Lernpartnerschaft oder andere Formen des
mündlichen Austausches zur Vertiefung des Lernens bei). Für diese
Teilnehmer beinhaltet das Führen eines Lerntagebuches zusätzlich die
Chance, ihre Lernstilflexibilität zu erhöhen.
Trotz positivster Absichten der Programm-Designer wird das

Lerntagebuch häufig wenig genutzt. Dies führe ich darauf zurück, das
angesichts der zusätzlichen zeitlichen Belastung, die durch das
147/289
Förderprogramm entsteht (denn fast alle Förderprogramme kommen "on

top", d. h. ohne entsprechende zeitliche Arbeitsentlastung), all diejenigen
Bausteine, die nicht mit einer Deadline oder einem offiziellen Termin
versehen sind, auf der Prioritätenliste nach hinten rutschen. Es werden
also nicht die wichtigen Dinge in erster Linie bearbeitet, sondern die
zeitlich dringlichen. Vielleicht sollte daher zu Beginn von so manchem
Förderprogramm ein Selbstmanagement-Seminar stehen. Dem
Programmbetreuer kann lediglich empfohlen werden, nicht müde zu
werden, auf die Bedeutung des Tagebuch-Führens hinzuweisen, zu
ermutigen und zu unterstützen.
Weitere Varianten des Lerntagebuches mit einer entsprechenden

Anpassung der Reflexionsfragen könnte ein "Veränderungstagebuch"
sein im Rahmen eines Veränderungsprozessen, ein "Projekttagebuch"
im Rahmen eines Projektmanagementprogramms oder ein
"Entwicklungstagebuch", in dem wahrgenommene persönliche
Entwicklungen festgehalten werden.
Ein Lerntagebuch sollte dann Bestandteil eines Förderprogramms sein,

wenn Reflexion, Selbstlernen und Selbstverantwortung besonders
wichtig sind. Besteht ein Förderprogramm zu über 80 % aus
extrovertierten Teilnehmern, was bei Nachwuchsführungsprogrammen in
bestimmten Branchen häufig der Fall ist, sollte möglicherweise eher auf
das Lerntagebuch zugunsten anderer Elemente der Selbstreflexion
verzichtet werden. Prinzipiell ist es besser, weniger "Tools" einzuführen,
die dann jedoch genutzt werden.
148/289
2.5 Organisierter Lernpfad
Im Rahmen des organisierten Lernpfades finden alle gemeinsamen

Veranstaltungen der Förderprogramm-Gruppe statt. Dabei geht es um
die Vermittlung und Anwendung von Lerninhalten, die im Rahmen der
gesteckten Programmziele von den Teilnehmern beherrscht werden
sollen. Im folgenden wird neben Seminaren bzw. inhaltlichen Workshops
besonders auf Outdoor-Trainings und Planspiele eingegangen, da diese
- obwohl es auch Seminare sind - meist sehr spezifische Lernziele
verfolgen. Lehrgänge bzw. Blockseminare werden ebenfalls gesondert
betrachtet.
2.5.1 Seminare/inhaltliche Workshops
Definition
Mit Seminaren sind 2-4-tägige Veranstaltungen gemeint, in denen zu

einem bestimmten Thema die wichtigsten Inhalte entsprechend der
Förderprogramm-Ziele an die Teilnehmer vermittelt werden. Dabei sollen
kognitive und affektive Lernziele gleichermaßen erreicht werden. Der
Teilnehmer soll - wenn möglich - bereits im Seminar dazu befähigt
werden, die dort gelernten Inhalte anzuwenden. Auf der affektiven Ebene
soll der Teilnehmer dafür gewonnen werden, das Gelernte in
Übereinstimmung mit seinen persönlichen Werten und Glaubenssätzen
auch anwenden zu wollen. Mit "inhaltlicher Workshop" ist eine
seminarähnliche Veranstaltung gemeint, die inhaltlich zunächst offen
gehalten wird. Erst kurz vor oder zu Beginn der Veranstaltung wird der
Ablauf aufgrund der Bedürfnisse und Interessen der Teilnehmer
festgelegt. Die Themen werden mit Hilfe des Trainers bzw.
Seminarleiters, der die dazu passenden Fachinputs vorstellt, bearbeitet.
Bearbeiten in diesem Sinne bezieht sich nicht nur auf die kognitive
Verarbeitung sondern auch auf den Transfer in die Praxis (vgl. 3F-
Transfer, Kapitel 1.4.4).
Ziele und Nutzen
Die Ziele der einzelnen Seminare können sehr unterschiedlich sein.

Meist geht es jedoch darum:
149/289
• das eigene bisherige Verhalten in einem bestimmten Bereich (z. B.

Führung oder Projektmanagement) zu reflektieren;
• Inhalte/Themen/Methoden kennen zu lernen, zu reflektieren und auf
Praxisfälle anwenden zu können;
• den Umgang mit schwierigen Situationen oder Problemfällen zu
verbessern.
Der Nutzen des Seminars besteht darin, dass innerhalb kürzester Zeit
ein umfassendes handlungsrelevantes Wissen vermittelt werden kann.
Außerdem sind Seminare bekannte und übliche Instrumente beim
Lernen in Gruppen und daher im Unternehmen als Förderprogramm-
Baustein vergleichsweise leicht durchsetzbar.
Inhalte
Die Seminarinhalte sind sehr verschieden je nach Thema. Prinzipiell ist

alles möglich. Nachfolgend werden drei Themen mit möglichen Zielen
und Inhalten stichwortartig skizziert.
Baustein Ziele/Nutzen Inhalte

Führungs- gängige Führungsstile kennen Führungsstile
training lernen Gestaltung von
den eigenen Führungsstil Zielvereinbarungen
reflektieren Ebenen der Veränderung
Zusammenarbeit effektiv und Delegation, Motivation,
konstruktiv gestalten Kontrolle
die Wirkung des eigenen Feedback
Handelns auf die Mitarbeiter Mitarbeiter entwickeln,
kennen lernen fördern, coachen
Veränderungsstrategien Mitarbeitergespräch als
anwenden können Führungsinstrument
Konflikt- Eigenes Stress-/Konfliktmuster Funktion, Ursachen und
management reflektieren Verlauf von Konflikten
andere Standpunkte unter Symptome von Konflikten
konstruktiver Einbeziehung der Typisches Verhalten in
eigenen Meinung verstehen Konfliktsituationen
Möglichkeiten zur aktiven Voraussetzungen für
Konfliktsteuerung und – Konfliktbearbeitung und –
bewältigung kennen lernen lösung
und einsetzen können Methoden zur konstruktiven
Konfliktlösung
Projekt- Projekte aufsetzen und Projektdefinition
management professionell Projektauftrag
durchführen/begleiten können Kick-Off und Close down-
mit Schwierigkeiten und Designs
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Stolpersteinen umgehen Projektplanung

können Meilensteine, Ziele und
Teilziele
Ressourcenplanung
Projektteam:
Zusammensetzung und
Spielregeln
Tab. 23: Beispiele für Seminarbausteine im Verhaltensbereich
Workshops werden inhaltlich erst kurzfristig festgelegt und können

beispielsweise eine Mischung aus den oben genannten Inhalten
darstellen. Trotzdem bewegen sich auch hierbei die Inhalte im Rahmen
der strategisch festgelegten Programmziele. Die Teilnehmer können also
nicht irgend welche Themen bearbeiten, sondern müssen sich im
Rahmen der Themen bewegen, die vom Unternehmen sozusagen als
Curriculum vorgegeben sind.
Das Seminarkonzept sollte in das Förderprogramm-Konzept eingepasst

werden, indem es an vorherige Themen/Veranstaltungen anknüpft und
auf nachfolgende Veranstaltungen vorbereitet. Jedes Seminar kann vom
Lern- und Transfereffekt erhöht werden, wenn entsprechende Transfer-
Maßnahmen mit eingeleitet werden (s. Abbildung).
Vorbereitung Nachbereitung
• Erwartungsklärung der • Seminarauswertung

Teilnehmer • Transferplanung
Training/Seminar
• Konzeptabstimmung • Nachgespräch
• Vorgespräch Teilnehmer Teilnehmer mit
mit Führungskraft oder Führungskraft oder
Entwicklungsbegleiter Entwicklungs-
• Vorbereitungsunterlagen begleiter
für Teilnehmer • Lernpartnerschaften
• Follow-up-
Veranstaltung
• Refresher-Material
151/289
Abb. 39: Vor- und Nachbereitungsmaßnahmen von Seminaren
Dazu gehören im Rahmen der Vorbereitung die Erwartungsklärung der

Teilnehmer, die z. B. schriftlich im Vorfeld erfolgen kann und die an den
Trainer weiter geleitet wird. Dieser kann die Erwartungen mit dem
Programmverantwortlichen abstimmen und entsprechend in der
Konzepterstellung berücksichtigen. Jeder Teilnehmer sollte ein
Vorgespräch mit seiner Führungskraft oder dem Entwicklungsbegleiter
führen, in dem konkrete Ziele für das Seminar vereinbart werden (in
Bezug auf die Entwicklungsfelder). Jeder Teilnehmer sollte sich inhaltlich
auf das Seminar vorbereiten, indem beispielsweise entsprechende
Literatur durchgearbeitet wird. Dies führt nachgewiesenermaßen zu
höheren Lerneffekten im Seminar selbst.
Im Rahmen der Seminarnachbereitung sollten die Inhalte überprüft und

für die individuelle Verwendung ausgewertet werden, der Transfer in den
Arbeitsalltag geplant und Nachgespräche mit der Führungskraft oder
dem Entwicklungsbegleiter geführt werden. Dabei kann überprüft
werden, inwiefern die vorher vereinbarten Ziele erreicht wurden und wie
der Transfer unterstützt werden kann. Die Seminarinhalte können
außerdem im Rahmen der Lernpartnerschaften weiter bearbeitet
werden. In Follow-up-Veranstaltungen werden offene Fragen und
Transfererfahrungen aufgearbeitet, Refresher-Material (siehe Kapitel
2.5.5) soll zusätzlich den Transfer erhöhen
Im Seminar werden möglichst viele verschiedene Methoden

angewendet, um die Abwechslung zu gewährleisten und dadurch die
Aufmerksamkeit und die Energie der Teilnehmer auf möglichst hohem
Niveau zu halten. Dabei kommen folgende Methoden in Frage:
Vortrag, Referat, Präsentation

Plenumsbesprechungen, Lehrgespräche
Diskussionen
Zurufabfrage, Brainstorming
Kartenabfrage
Einzelübungen
Gruppenarbeiten/Partnerarbeiten
Praxisfälle
Fallstudien
Rollenspiele
Selbsterfahrungsübungen
Videos, die gezeigt werden
Videofeedback
Expertenbefragung
Murmelgruppen
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Phantasiereisen
Blitzlicht
Praxis- /Transferaufgaben
Seminartagebuch
....
Tab. 24: Typische Seminarmethoden
Häufig werden Ziele und Inhalte einzelner Seminare zu wenig

abgestimmt zwischen Programmbegleiter und Trainer. Die
Unternehmensvertreter verlassen sich in der Regel auf den Trainer, so
dass dieser weitgehend freie Hand in der Auswahl der einzelnen
konkreten Lernziele und Inhalte hat. Der Nutzen und die Effektivität der
Seminare im Sinne der Umsetzung der Unternehmensstrategie ist
jedoch höher, je besser die Inhalte zu den Programmzielen passen und
je konkreter die Ziele ausgearbeitet sind.
Sind mehrere Seminarbausteine in einem Förderprogramm enthalten,

dann sollten diese, wenn möglich, von ein und demselben
Trainingsinstitut durchgeführt werden, damit die konzeptionelle
Abstimmung von Inhalten, Unterlagen, Ablauf etc. gewährleistet ist.
Wenn verschiedene Institute Seminarthemen durchführen, die inhaltlich
verwandt sind (bspw. Kommunikationstraining, Konfliktmanagement,
Führungstraining, Präsentationstraining etc.) kommt es immer zu
inhaltlichen Überschneidungen und mitunter zu gegensätzlichen
Aussagen, die Teilnehmer verwirren und vom Transfer abhalten können.
Damit wäre die ursprünglich positive Absicht (z. B. den Teilnehmern
Abwechslung zu bieten) kontakariert. Dies passiert leider allzu häufig
(vgl. auch Kapitel 1.10).
Haben einzelne Teilnehmer individuelle Entwicklungsbedarfe, die mit

den Bausteinen, die für alle Teilnehmer gleich sind, nicht abgedeckt
werden, können diese auch vereinzelt an offenen Seminaren oder
Workshops teilnehmen, die auf dem Markt angeboten werden. Damit
diese - häufig für das Unternehmen wesentlich kostenaufwändigeren -
Maßnahmen ebenfalls einen großen Nutzen stiften, sollten sie
entsprechend vor- und nachbereitet werden (siehe Instrumente in Kapitel
2.5.4).
153/289
Seminare sollten immer dann ins Förderprogramm aufgenommen

werden, wenn es um die konkrete Vermittlung von Themen/Inhalten oder
Instrumenten geht und das Budget dafür vorhanden ist. Denn natürlich
können sich die Teilnehmer auch jedes Thema alternativ mit Hilfe von
Literatur und Lerngruppen selbstgesteuert und eigeninitiativ erarbeiten.
Die Teilnahme an Seminaren hat für die Teilnehmer in der Regel auch
einen gewissen Incentive-Charakter, da die Durchführung mit externen
Referenten dem Unternehmen Kosten verursacht und die Erarbeitung
der Inhalte vergleichsweise angenehm (je nach Hotel bzw. Unterkunft)
und bequem (betreutes Lernen statt Selbsterarbeiten) erfolgt. Dieser
Faktor sollte ebenso berücksichtigt werden.
Wie stark die Trainings inhaltlich vorgeplante Seminare sein sollen oder
als Teilnehmer-gestaltete Workshops ablaufen sollen, hängt von der
Zielsetzung des Programms und der Bedeutung der Selbstverantwortung
ab. Ist das Zeitbudget für Trainings eher knapp und wird der
Selbstverantwortung und Selbststeuerung der Teilnehmer eine große
Bedeutung beigemessen, sind inhaltliche Workshops besser geeignet
als klassische Seminare.
2.5.2 Outdoor-Trainings
Definition
Mit Outdoor-Trainings sind Seminare gemeint, die unter freiem Himmel,

d. h. außerhalb des Seminarraums statt finden. Dabei werden
erlebnisorientierte Übungen verwendet, um verschiedene Lernziele zu
erreichen (s. u.). Ähnliche Lernziele könnten auch mit einem Indoor-
Seminar verfolgt werden. Daher ist es eine grundsätzliche Entscheidung,
ob outdoor oder indoor gearbeitet werden soll. Es sind auch
Mischformen möglich, z. B. ein Seminar, dass Indoor- und Outdoor-
Elemente enthält. Im Rahmen der Outdoor-Trainings kann noch
unterschieden werden, ob es sich um einfache Outdoor-Übungen
handelt, die körperlich leicht zu schaffen sind, oder ob es sich eher um
"Survival"-Übungen handelt, bei denen ein größeres physisches und
psychisches Risiko besteht.
Ziele und Nutzen
154/289
Folgende Ziele werden häufig mit Outdoor-Trainings im Rahmen von

Förderprogrammen verfolgt:
Teamentwicklung: zu Beginn des Förderprogramms soll die Gruppe

zusammen wachsen und sich besser kennen lernen. Ein Teamgeist
und Zusammengehörigkeitsgefühl sollen entstehen durch
gemeinsames intensives Erleben.
Kommunikations- und Konfliktfähigkeit: Kommunikationsprozesse und
Konfliktverhalten sollen anhand von Outdoor-Übungen erarbeitet und
reflektiert werden.
Führungsfähigkeit: Führungsprozesse sowie die persönliche
Beeinflussung des Teamverhaltens sollen transparent und bearbeitet
werden.
Projektmanagement: Die Zusammenarbeit in bestehenden
Projektteams soll sichtbar gemacht und überprüft werden. Ansätze
zur Verbesserung der Zusammenarbeit sollen abgeleitet werden.
Pesönlichkeitsentwicklung/Selbsterfahrung: Jeder soll an seine
persönlichen Grenzen stoßen, um diese dadurch zu reflektieren mit
den Auswirkungen für den Alltag.
Incentive/Event: Neben einem der anderen Ziele wird das Outdoor-
Training häufig auch als Belohnung, Spaß und Freizeit angesehen
und soll Wertschätzung gegenüber den Teilnehmern signalisieren.
Der Nutzen des Outdoor-Trainings ist das Ansprechen aller Sinne.

Insbesondere die körperliche und emotionale Komponente sind stärker
einbezogen als bei Indoor-Trainings. Ein weiterer Nutzen ist, dass das
Outdoor-Training aufgrund seiner Ungewöhnlichkeit mit seinen Übungen
stärker im Gedächtnis bleibt als übliche Indoor-Seminare. Die
Lerneffekte sind daher oft nach sehr langer Zeit noch bei den
Teilnehmern präsent. Finden entsprechende Schlüsselerlebnisse statt,
ist der Lerneffekt oft dauerhafter, da sozusagen mit dem ganzen Körper
gelernt wurde.
Inhalte
Inhalt von Outdoor-Trainings sind erlebnisorientierte Übungen, die unter

dem jeweiligen Hauptthema des Seminars ausgewertet werden.
Folgende Übungsarten kommen dabei in Frage (nach König/König,
2002):
Übungsart Beschreibung
Natursportarten Damit sind Sportarten wie z. B. Klettern, Wandern, Raften,
Abseilen, Segeln etc. gemeint, die für pädagogische
155/289
Zwecke genutzt werden.

Initiativübungen Dies sind kurze Übungen mit wenig Material, die draußen
oder drinnen (Outdoor oder Indoor) durchgeführt werden
können, bei denen die Teilnehmer eine kleine Aufgabe
erhalten. Ziel ist i. d . R. ein Warming-up bzw.
Vertrauensaufbau und der Abbau von
Berührungsängsten.
Problemlösungsaufgaben Hierbei erhalten die Teilnehmer eine komplexe Aufgabe,
die nur im Team gemeinsam und durch praktisches
Handeln lösbar ist. Die Gruppe muss gemeinsam planen,
den Plan durchführen und die Lösung kontrollieren.
künstliche Arrangements Damit sind Aktionen gemeint, die in speziell dafür
errichteten Gerätschaften durchgeführt werden.
Unterschieden wird zwischen "Highcourse"-Aktionen, die
in Höhen statt finden, welche eine besondere
Sicherheitsausrüstung erfordern, und "Lowcourse"-
Aktionen, die am Boden oder wenige Zentimeter darüber
statt finden ohne besondere Sicherheitsvorkehrungen.
Tab. 25: Übungsarten beim Outdoor-Training
Die Übungsarten überschneiden sich teilweise, die Art und die

Zielrichtung der jeweiligen Aufgabenstellung hängt von den
Seminarzielen ab.
Die Art der Auswertung, die letztlich für den späteren Transfer in die
Praxis maßgeblich ist, sollte ausreichend berücksichtigt werden. Dabei
sind folgende Varianten in der Reflexion denkbar:
• Keine oder wenig Reflexion in der Gruppe: Diese Variante wird bei
stark Incentive-orientierten Veranstaltungen gewählt werden oder
wenn die Überzeugung vorherrscht, dass jeder selbstgesteuert seine
eigenen Schlüsse aus den gemachten Erfahrungen zieht.
• Systematische Reflexion nach der jeweiligen Übung: Hierbei wird
jede Übung ausführlich und systematisch im Hinblick auf die
formulierten Lernziele ausgewertet. Dabei werden die erlebten
Prozesse kognitiv ins Bewusstsein gebracht und ggf.
Veränderungswünsche erarbeitet (vgl. auch den Reflexionsablauf im
Kapitel 2.2.3. "Orientierungs-Workshops")
• Reflexion vor und nach der Übung ("Frontloading"): bei dieser
Variante erhalten die Teilnehmer bereits vor der Übung Informationen
und Input über Inhalte/Themen/Lernziele, die mit der nachfolgenden
Übung erarbeitet und anschließend reflektiert werden sollen
156/289
• Permanenter Alltagsbezug: Hier zeigt der Trainer während der

Übung regelmäßig Analogien zum Alltag auf, die jeweils kurz in der
Gruppe reflektiert werden können.
Soll ein Outdoor-Training im Rahmen des Fördeprogramms durchgeführt

werden, sind die Inhalte mit den Themen der anderen
Programmbausteine zu verzahnen. Dabei sollten die Outdoor-Übungen
sorgfältig im Hinblick auf die Gesamtziele ausgewählt werden und die
Reflexion entsprechend eingesteuert werden. Ein psychologisch
versierter Trainer und der Entwicklungsbegleiter sollten anwesend sein,
um auch kritische Situationen in der Gruppe angemessen aufarbeiten zu
können.
In der Konzeption kann ein Outdoor-Training auch mit einem Indoor-

Training kombiniert werden. Dabei können sich Outdoor-Übungen mit
anschließender intensiver Indoor-Reflexion abwechseln. Als weitere
Variante kann zunächst ein Indoor-Teil, dann ein Outdoor-Teil und
abschließend wieder ein Indoor-Teil durchgeführt werden.
Im Rahmen der Vorbereitung des Outdoor-Trainings ist es besonders

wichtig, dass die Teilnehmer ein entsprechendes Briefing erhalten, um
sich auf das Training einstellen zu können und die passende Kleidung
parat zu haben. Sonst können diffuse Assoziationen zum Thema
Outdoor zu unnötigen Ängsten (und Absagen!) führen.
Die Bandbreite der Anbieter ist sehr groß. Es sollten unbedingt Anbieter
ausgewählt werden, die nicht nur fachgerecht die Outdoor-Übungen
durchführen können, sondern die auch über ein pädagogisch-
psychologisches Know-How verfügen, um die Übungen entsprechend
der Lernziele auszuwerten und zu bearbeiten. Sonst verkommen
Outdoor-Trainings zu reinen Incentive-Veranstaltungen, bei denen die
Reflexion vernachlässigt wird. Da diese Art von Seminaren jedoch in der
Regel höhere Kosten verursacht als Indoor-Seminare, sollte der Nutzen
auch entsprechend ausgeschöpft werden.
Vor der Entscheidung für ein Outdoor-Training sollte sich der

Programmverantwortliche auch mit möglichen Gefahren, Risiken und
Nebenwirkungen solcher Trainings auseinander setzen. Es kann
157/289
durchaus bei Outdoor-Trainings zu negativen Effekten kommen, wenn

Teilnehmer aufgrund des gruppendynamischen Drucks zu Aktionen
"gezwungen" werden, die sie eigentlich nicht durchführen wollen. Die
dadurch zum Ausdruck gebrachte mangelnde Wertschätzung diesen
Personen gegenüber und damit verbundene Verletzungen können zu
nachhaltigen Beziehungsschäden im Team führen.
Bei Förderprogrammen, die als Ziel die Verbesserung von

Kommunikation, Team-/Projektarbeit oder der Führung zum Ziel haben,
kommen Outdoor-Trainings grundsätzlich in Frage. Der
Erinnerungseffekt aufgrund des Erlebnischarakters ist bei diesen
Trainings mit Sicherheit deutlich höher als bei gewöhnlichen Indoor-
Trainings bei gleichem Nutzen (sofern die Reflexion und die
Transferüberlegungen im Outdoor-Seminar vernünftig und ausreichend
durchgeführt werden). Wenn für die körperliche und emotionale
Sicherheit gesorgt ist, sind Outdoor-Trainings durchaus empfehlenswert.
2.5.3 Planspiel-Seminare
Definition
Ein (Unternehmens-)Planspiel ist eine simulierte Situation, in der ein

Unternehmen mit allen Kernbereichen abgebildet wird. Dabei müssen
die Spieler (die Förderprogramm-Teilnehmer) bzw. Spieler-Teams
Management-Entscheidungen treffen über die Verwendung der
Unternehmensressourcen. Die Effekte der getroffenen Entscheidungen
sowie vorgefundene Marktdaten stellen die Ausgangssituation in der
jeweils nächsten Periode dar, in der wiederum Entscheidungen getroffen
werden müssen. Am Ende des Planspiels können die Ergebnisse der
Spieler-Teams, die ursprünglich die gleiche Ausgangssituation hatten,
direkt miteinander verglichen werden. Im Planspiel-Seminar werden
zusätzlich zur Durchführung des Planspiels zwischen den Perioden
Inputs zu verschiedenen betriebswirtschaftlichen Themen gegeben.
Ziele und Nutzen
Ziele von Planspielen sind:

Förderung des vernetzten Denkens,
158/289
Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns,

Verstehen wirtschaftlicher Zusammenhänge,
Förderung der Kundenorientierung,
Vermittlung von betriebswirtschaftlichem Know-How.
Der Nutzen des Planspieles liegt in der Ganzheitlichkeit des Ansatzes.

Die Inhalte und Methoden werden nicht einzeln - sozusagen voneinander
getrennt - vermittelt, sondern im Kontext eines simulierten
Unternehmens, in dem es zu Handeln gilt. Die Konkurrenz unter den
Spieler-Teams fördert außerdem Teamgeist, Spaß und Motivation in der
Gruppe.
Inhalte
Neben den verschiedenen Branchen, die in Planspielen abgebildet

werden, unterscheiden sich Planspiele, die über Computer durchgeführt
werden von Planspielen, die als Brettspiele durchgeführt werden.
Planspiele
Brettspiele Computer-Spiele
Abb.40 : Arten von Planspielen
Hauptvorteil der Computer-Spiele ist, dass Handlungsfolgen sofort in

Zahlen ablesbar sind und der Trainer zentral neue Marktinformationen
einspielen kann, die sich sofort in den Unternehmensdaten
widerspiegeln. Der Vorteil der Brettspiele ist die bessere
Übersichtlichkeit sowie das physische Begreifen durch das Hin- und
Herschieben von Ressourcenmaterialien.
Fachliche Inhalte eines Planspielseminars sind betriebswirtschaftlicher

Natur und umfassen z. B. folgende Themenbereiche:
strategische Unternehmensführung,
Rechnungswesen: Bilanzierung, Gewinn- und Verlustrechnung,
Deckungsbeitragsrechnung, Kennzahlen und
Jahresabschlussanalyse,
Investitionsrechnung,
Operative Pläne zur Unternehmenssteuerung,
Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit im Team.
159/289
Der Ablauf eines Planspiel-Seminars besteht aus der Spieleinführung

und den sich anschließenden Geschäftsperioden, für die im Team die
entsprechenden Entscheidungen erarbeitet werden. Anschließend erfolgt
eine Analyse der jeweils vorherigen Periode sowie die Teamarbeit für die
folgende Geschäftsperiode. Zwischen Analyse der letzten Periode und
Vorbereitung der nachfolgenden Geschäftsperiode kann jeweils ein
fachlicher Input durch den Trainer zu einem Schwerpunktthema, das
besonders gut zur letzten oder nächsten Geschäftsperiode passt,
gegeben werden. Auf diese Weise werden im Wechsel verschiedene
Inhalte mit Handlungsentscheidungen verknüpft. Insgesamt streckt sich
das Planspiel über ca. 4-8 Geschäftsperioden und dauert ca. 3-4 Tage.
Der Markt für Planspiele bietet inzwischen eine große Bandbreite an

Spielen, die sich in Bezug auf die Branche und die Spielkomplexität
unterscheiden. Informationen können über die Deutsche Planspiel-
Zentrale (www.planspielzentrale.de) bezogen werden.
Die unternehmerische Realität, die im Planspiel abgebildet wird, ist

vereinfacht dargestellt. Die Unternehmens-Wirklichkeit ist immer anders
und komplexer. Dies ist nachvollziehbar, da die wirkliche
Unternehmensrealität niemals in so kurzer Zeit wie in einem Seminar
darstellbar ist. Trotzdem wird gerade dieser Sachverhalt an den
Planspielen häufig seitens der Teilnehmer und Auftraggeber kritisiert.
Eine Möglichkeit, die Realitätsnähe eines Planspieles zu vergrößern, ist
die individuelle Entwicklung und Programmierung des Planspieles im
Hinblick auf das durchführende Unternehmen. Dieser Aufwand ist jedoch
sehr hoch und dadurch kostenintensiv, was die meisten
Programmverantwortlichen dazu bewegt, doch auf ein "Standard-
Planspiel" zurückzugreifen. Die dargestellten Prinzipien der
Unternehmensführung sind überall gleich, der Transfer in die Praxis fällt
meist um so leichter, je größer die Ähnlichkeit zum eigenen
Unternehmen wahrgenommen wird. Andererseits besteht die Gefahr,
wenn das Planspiel-Unternehmen die gleichen Produkte verkauft wie
das eigene Unternehmen, dass sich die Teilnehmer nicht von der
spezifischen Unternehmenssituation lösen können und sich nicht auf ein
"neues" Unternehmen einlassen bzw. eindenken können.
160/289
Planspiele sollten immer dann Bestandteil im Förderprogramm sein,

wenn ein wichtiges Lernziel die Vermittlung von Grundlagen der
betriebswirtschaftlichen Unternehmensführung ist. Der Blick für das
Ganze und für systemische Zusammenhänge kann besonders gut
trainiert werden. Die spielerische Wissensvermittlung durch eigenes Tun
im Rahmen des Planspiels birgt sicherlich größere Lernchancen als ein
klassischer (Frontal-)Unterricht.
2.5.4 Lehrgänge/Executive-Programme/MBA-Programme
Definition
Mit Lehrgängen, Executive-Programmen und MBA-Programmen sind

Programme gemeint, die durch feste von externen Anbietern
vorgegebene Inhalte und Abläufe geprägt sind. Diese Programme
bedienen sich meist der klassischen kognitiven Lehrformen
(Lehrvorträge, Studienarbeiten) und schließen mit einem mehr oder
weniger anerkannten Abschluss ab. Es handelt sich bei den Teilnehmern
um gemischte Gruppen aus verschiedenen Unternehmen. Die
Anmeldung zum Kurs/Lehrgang/Programm erfolgt individuell. Ist ein
solcher Lehrgang Teil eines Förderprogramms, so ist er meist der
Hauptbestandteil desselben.
Ziele und Nutzen
Die Ziele von Lehrgängen, Executive-Programmen oder MBA-

Programmen können sehr unterschiedlich gelagert sein, werden hier
jedoch zusammengefasst und beispielhaft aufgeführt, um diesen
Bestandteil von Förderprogrammen, der bei manchen Programmen
dominierend ist, mit zu beschreiben. Ziele sind meist
• die umfassende Vermittlung von Wissen über ein bestimmtes Thema,
• die vollständige Darstellung des "state of the art" dieses Themas.
Der Nutzen dieser Programme besteht darin, dass der Teilnehmer einen
Überblick bzw. eine kognitive Landkarte für das betreffende Thema
erhält. Außerdem kann der Titel, der mit der Absolvierung des Kurses
erworben wird, die Karrierechancen für den Teilnehmer steigern.
161/289
Inhalte
Executive-Programme und MBA-Programme haben fast ausschließlich

betriebswirtschaftliches Management- und Führungs-Know-How zum
Inhalt. Im folgenden werden beispielhaft die Inhalte eines Executive
MBA-Programms der London Business School und die Inhalte eines
Projektleiter-Lehrgangs des Management Instituts St. Gallen aufgelistet.
Executive MBA-Programm, Projektleiter-Lehrgang,

London Business School Management-Institut St. Gallen
Umfang: ca. 100 Tage verteilt über 2 Jahre Umfang: 2 mal 5 Tage
Business Ethics Erfolgsfaktoren eines ganzheitlichen
Business Statistics Projektmanagements
Corporate Finance Ganzheitliche Steuerung eines
Costing and Management Control Projekts
Decision and Risk Analysis Projektstrategien, Projektstruktur,
Developing Effective Management Prozessdesign
and Organisations Von der Projektidee zum Projekterfolg
Introduction to Entrpreneurial Warum Projekte scheitern
Management Der Projektleiter als
Leadership Skills Führungspersönlichkeit
Managerial Economics Führungsverhalten in Projekten
Marketing Die finanzielle Projektsteuerung
Operations and Technology
Management
Strategic Management
Unterstanding Financial Analysis
Understanding General Management
Understanding the International
Macro-Economy
Tab. 26: Beispielhafte Inhalte von Lehrgängen
Die beiden Beispiele zeigen auch, wie groß die Bandbreite zwischen
solchen Lehr- bzw. Studiengängen sein kann: Der eine Kurs hat mehr
als den 10fachen Umfang des anderen Kurses. Bestandteile der Kurse
sind häufig auch Literatur- und Studienarbeiten.
Berufsbegleitende Lehrgänge und Kurse bestehen einerseits aus

mehreren Präsenzveranstaltungen, die meist an Wochenenden und in
162/289
einwöchigen Blöcken abgehalten werden, und andererseits aus dem

Durcharbeiten von umfangreichem kognitivem Lernmaterial. Insgesamt
ist fast immer ein hohes zeitliches Investment und große Selbstdisziplin
seitens des Teilnehmers erforderlich. Am Ende des Kurses stehen
Prüfungen, Zertifikate und Titel, die fortan verwendet werden dürfen.
Externe umfangreiche Kurse werden häufig kritisiert wegen der hohen

Kosten und der geringen Praxisorientierung bzw. zu geringer
Anwendung des Gelernten in der Praxis. Stiefel (1999) bietet mehrere
konkrete Instrumente an, um den Teilnehmer auf die externe
Bildungsmaßnahme besser vorzubereiten und den Transfer in die Praxis
zu fördern. Im Rahmen eines Förderprogramms, bei dem das externe
Programm vom Unternehmen ausgewählt wird, könnten einige dieser
Instrumente verwendet werden.
1. Merkblatt für den Teilnehmer eines externen Kurses vor Beginn der
ersten Veranstaltung
Sie sind Teilnehmer an einem externen Kurs und werden dort mit Teilnehmern aus anderen
Unternehmen gemeinsam lernen. Gehen Sie davon aus, dass jeder einzelne Teilnehmer
unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen hat.
Wenn Ihr Lernen im Kurs für Sie und für das Unternehmen erfolgreich sein soll, ist es notwendig,
dass Sie im Seminar Ihre speziellen Erwartungen, Bedürfnisse und Probleme einbringen.
Ein guter Dozent wird am Beginn des Kurses - zumeist während oder nach der Vorstellungsrunde
- die Teilnehmer auffordern, ihre speziellen Erwartungen und Probleme auszusprechen. Je
besser Sie sich auf diese Frage des Dozenten vorbereitet haben, desto mehr können Sie für sich
und Ihre Abteilung profitieren.
Als Vorbereitung für diese Situation im Kurs ist es besonders hilfreich, wenn Sie sich ca. 2
Wochen vor Kursbeginn eine Liste mit konkreten Fragen und Problemen aus Ihrem
Arbeitsbereich anlegen und diese Liste auch mit Ihrer Führungskraft unmittelbar vor Besuch des
Kurses durchsprechen und um seine konkreten Erwartungen ergänzen. (Diese Liste hilft Ihnen
auch, am Ende des Kurses für sich auszuwerten, ob Sie konkrete Antworten auf Ihre Fragen und
Probleme erhalten haben.)
Manche Dozenten gehen relativ schnell über die von den Teilnehmern eingebrachten
Erwartungen und Bedürfnisse hinweg und konfrontieren sie statt dessen mit einem fertigen
Programm. Legen Sie Wert darauf, dass der Dozent zunächst überhaupt die Frage nach den
Erwartungen stellt. Wenn er diese Frage nicht stellt, sollten Sie von sich auf darauf hinweisen:
"Könnten wir im Teilnehmerkreis etwas eingehender die Probleme und offenen Fragen sammeln,
damit wir die Lerninhalte des Kurses etwas darauf ausrichten können?"
Achten Sie darauf, wie der Dozent mit den genannten Erwartungen und Problemen aus dem
Teilnehmerkreis umgeht. Er sollte die einzelnen Punkte der Teilnehmer festhalten, damit sie
während des Kurses für alle Teilnehmer sichtbar bleiben und einen Hinweis geben, wie, wann
und in welchem Umfang er im Kurs auf die einzelnen Punkte zu sprechen kommt. Erfolgt dies
nicht, können Sie ihn daran erinnern: "Könnten wir die genannten Punkte - für alle Teilnehmer
163/289
sichtbar - aufhängen, damit wir während des Seminars wiederholt darauf zurückkommen
können?" und "Mich würde interessieren, wie Sie im Kurs auf die inhaltlichen Erwartungen der
Teilnehmer eingehen und welche Fragenkreise von Ihnen möglicherweise ausgeklammert
werden."
Gehen Sie davon aus, dass mit dem Erwerb von interessanten Lehrinhalten noch kein
erfolgsreiches Bearbeiten Ihrer Probleme oder einer Innovation am Arbeitsplatz gesichert ist. Das
Gelernte muss für Ihren speziellen Arbeitsplatz umgesetzt werden, und dazu müssen Sie noch im
Kurs ganz konkret die Schwierigkeiten nennen, die Sie aus Ihrer Praxis sehen.
Das Lernen in der beruflichen Weiterbildung wird nicht durch den Dozenten angeregt; vielmehr
verbergen sich hinter den Erfahrungen der anderen Teilnehmer oft interessante Lösungsansätze.
Wenn ein Diskussionsbeitrag eines Teilnehmers Sie interessiert und Sie gerne mehr darüber
wissen wollen, sollten Sie das gleich und ohne Hemmung anmelden: "Können Sie etwas mehr zu
Ihrer Erfahrung .... sagen. Dahinter sehe ich einige interessante Überlegungen, die mir vielleicht
etwas weiterhelfen können."
2. Merkblatt für den Teilnehmer eines externen Kurses nach dessen

Beendigung
1. Eine Weiterbildungsveranstaltung ist erst dann erfolgreich, wenn Sie als Teilnehmer mit den
erworbenen Lehrinhalten auch am Arbeitsplatz dauerhaft arbeiten. Erst dann können wir von
einer Innovation sprechen. Dazu bedarf es gezielter Anstrengungen.
2. Ihre Führungskraft kann Sie in Ihren Umsetzungsbemühungen wesentlich unterstützen, indem Sie
ihn im Rahmen eines Transfergespräches nach dem Kurs
über das Seminar informieren
Ihre jetzigen Erkenntnisse, insbesondere in Bezug zu Ihren und seinen ursprünglichen
Erwartungen und Bedürfnissen und ursprünglichen Ziele schildern
konkret mit ihm vereinbaren, was Sie sich als erstes "neues Projekt" vornehmen und
äußern, welche mögliche Unterstützung Sie von seiner Seite aus als hilfreich empfinden würden.
3. Wenn Sie im Seminar eine Vielzahl von Anregungen und Eindrücken erhalten haben, die sich alle
als wichtig und umsetzungsfähig für Ihren Arbeitsplatz und Ihre Abteilung erweisen, sollten Sie
nicht mit allen neuen Erkenntnissen gleichzeitig beginnen, sondern sich auf einige wenige
zunächst konzentrieren
nicht alles Bisherige in der Abteilung in Frage stellen, sondern behutsam die bisherige Praxis
verändern
nicht vergessen, dass andere Kollegen und auch Ihre Führungskraft nicht bei dem externen Kurs
waren und zunächst umfassend über den Kurs informiert werden müssen.
Widerstände oder Unterstützung in der Abteilung bei der Umsetzung von Gelerntem in die Praxis
hängen somit auch wesentlich von Ihnen ab.
4. Sie sollten sich auf das Transfergespräch mit Ihrer Führungskraft gezielt vorbereiten und für die
Einführung Ihrer neuen Erkenntnis vorher überlegen, welche hemmenden Faktoren sich gegen
eine Einführung stellen, aber auch welche fördernden Faktoren für eine Einführung sprechen (s.
nachfolgende Reflexionsfragen).
3. Reflexionsfragen für den Teilnehmer eines externen Kurses direkt

nach dessen Beendigung
1. Gehen Sie Ihre Liste von Problemen und Erwartungen und die Erwartungen ihrer Führungskraft
durch, die Sie vor der Kursteilnahme hatten und formulieren Sie aus den erworbenen Lehrinhalten
zunächst nur eine Erkenntnis, die einen Beitrag für Ihre Erwartungen enthält (Es wäre hilfreich,
wenn Sie diese Erkenntnis in Form eines anzustrebenden Ziels formulieren, damit Sie sich auch
überprüfen können.)
164/289
2. Welche hemmenden Faktoren wirken auf die Verwirklichung Ihres Einführungsziels ein? Führen
Sie die verschiedenen Faktoren auf, die Sie bei der Einführung Ihrer Erkenntnis aus dem Kurs
beeinträchtigen können.
3. Welche fördernden Faktoren gibt es, die Sie bei der Verwirklichung Ihres Einführungsziels
unterstützen können?
4. Nehmen Sie den am meisten hemmenden Faktor und versuchen Sie, dafür eine Maßnahme zu
entwickeln, die diesen hemmenden Faktor abbaut oder zumindest in seiner Wirkung abschwächt,
damit es Ihnen eher möglich wird, Ihre Erkenntnis aus dem Kurs einzuführen.
5. Nehmen Sie den stärkste fördernden Faktor und versuchen Sie dafür eine Maßnahme zu
entwickeln, die diesen fördernden Faktor noch verstärkt, damit es Ihnen durch diese Maßnahme
eher möglich wird, Ihre Erkenntnis aus dem Seminar einzuführen.
6. Durch welche Maßnahmen könnten Sie Ihre Führungskraft unterstützen, Ihre Erkenntnis aus dem
Kurs beschleunigt einzuführen?
7. Machen Sie für die Einführung Ihrer neuen Erkenntnis aus dem Kurs einen groben Zeitplan und
sagen Sie auch Ihrer Führungskraft im Transfergespräch, bis wann Sie die neue Erkenntnis an
Ihrem Arbeitsplatz eingeführt haben werden.
4. Reflexionsfragen für den Teilnehmer eines externen Kurses einige

Zeit nach dessen Beendigung
1. Sie haben vor einiger Zeit an einem externen Kurs teil genommen. Nehmen Sie sich bitte noch
einmal Ihre ursprüngliche Liste von Erwartungen, Bedürfnissen und Problemen aus Ihrem
Aufgabenbereich vor. Bei welchen Erwartungen, Bedürfnissen und Problemen haben Sie
zwischenzeitlich etwas nach dem Kurs unternommen?
2. Welche Erkenntnisse haben sich aus dem Kurs als besonders wirkungsvoll erwiesen?
3. Bei welchen Erkenntnissen sind Sie bei der Anwendung auf Schwierigkeiten gestoßen?
4. Welche offenen Fragen haben sich bei der Nachbearbeitung des Kurses ergeben?
5. Da Ihre Führungskraft mit Ihrem Kursbesuch gewisse Erwartungen und Ziele verbunden hat, wäre
es sinnvoll, wenn Sie in einem Gespräch mit ihm den Stand Ihrer Erkenntnisse erörtern und mit
ihm diskutieren, wie die im Umsetzungsprozess aufgetretenen Schwierigkeiten abgebaut werden
können.
(in Anlehnung an: Stiefel, 1999)
Abb. 41: Instrumente zur Förderung des Nutzens und des

Praxistransfers externer Kurse und Veranstaltungen
Bei der Auswahl eines externen Kurses oder von Anbietern ist es
hilfreich, sich zunächst mit ehemaligen Absolventen des Kurses über
deren Erfahrungen auszutauschen. Seriöse Institute vermitteln solche
Kontakte auf Nachfrage.
165/289
Die Aufnahme eines umfangreichen kognitiv-fachlichen Kurses als

Bestandteil im Förderprogramm lohnt sich in der Regel nur für
Zielgruppen, die aufgrund ihrer Ausbildung noch keine oder eine
unzureichende kognitive Landkarte für das Fachgebiet mitbekommen
haben und die Absolvierung für die berufliche Karriere relevant ist. Da
die Inhalte solcher Lehrgänge bzw. Programme oft wenig praxisrelevant
sind und in diesen Kursen meist wenig Raum für handlungsrelevantes
Lernen bleibt, sollte ein solcher Baustein unbedingt durch entsprechende
handlungsorientierte Bausteine (Coaching, Entwicklungsbegleitung,
handlungsorientiertes Training etc.) ergänzt werden.
2.5.5 Refresher-Material
Definition
Refresher-Material ist organisiertes Nachbereitungs-Material, das fester

Bestandteil eines Seminars/Trainings ist, und nach dem Seminar an die
Teilnehmer verteilt wird. Es handelt sich um Unterlagen, die
Seminarinhalte noch einmal prägnant auf den Punkt bringen bzw. in
einer Form darstellen, die das Einprägen fördern, die Inhalte beim
Teilnehmer ankern und dadurch die Wiederabrufbarkeit erleichtern. Der
Begriff ist von englisch "refresh" im Sinne von wieder auffrischen
abgeleitet. Die Seminarinhalte sollen beim Teilnehmer einige Zeit nach
dem Seminar wieder aufgefrischt werden.
Ziele und Nutzen
Ziel des Refresher-Materials ist es, die wichtigsten Trainings-Inhalte bei

den Teilnehmern präsent zu halten bzw. zu vertiefen. Der Nutzen, der
sich daraus ergibt, ist eine höhere Sicherheit der Teilnehmer in Bezug
auf die Inhalte und eine erhöhte Transfer-Wahrscheinlichkeit für die
Praxis.
Inhalte
Refresher-Material kann aus verschiedenen Varianten bestehen:

Das Fotoprotokoll ist eine weit verbreitete Form, die Teilnehmer nach
dem Seminar noch einmal an die Inhalte des Trainings zu erinnern. Es
hat aufgrund der individuellen Schreibweise auf Flipcharts, Pinwänden
etc. einen hohen Wiedererkennungswert, ist leicht zu erstellen und wird
166/289
von den Teilnehmern gerne angenommen. Der Nachteil des

Fotoprotokolls ist, dass es nach einmaligem Ansehen meist im Ordner
mit den Seminarunterlagen oder digital abgelegt wird und nie wieder zur
Hand genommen wird.
Eine Literaturquelle bzw. ein Text zum Thema, der die Themen wieder
ins Gedächtnis ruft, wird bereits seltener durchgelesen als ein
Fotoprotokoll und verschwindet meist ebenso anschließend wieder in der
Versenkung. Der Vorteil ist, dass mit einem geeigneten Text evtl. weitere
neue Impulse gegeben werden können.
Foto-
protokoll
Anker Literatur/
(divers) Text
Refresher-
Material
Würfel Refresher-
Karte
Reminder- Impuls-
Karte Karte
Abb. 42: Varianten von Refresher-Material
Mit Refresher-Karte ist eine laminierte Karte oder Pappkarte gemeint, die
die wichtigsten Seminarinhalte stichwortartig zusammenfasst. Dies kann
auf buntem Papier geschehen, so dass sich die Karten verschiedener
Seminarthemen bereits optisch unterscheiden. Der Vorteil der Karten,
die im DIN A 5, DIN A 6, DIN A 7 oder im Scheckkartenformat hergestellt
werden können, ist die mögliche arbeitsplatznahe
Aufbewahrungsmöglichkeit. Sie können je nach Größe in der
Westentasche oder im Portemonnaie mitgeführt werden und sind daher
bei Bedarf schnell für den Transfer präsent. Die Laminierung schützt vor
Abnutzung und Feuchtigkeit (Kaffee-/Wasserflecken o. ä.).
Impuls-Karten sind ebenfalls kleine Karten, die einen wichtigen

Trainingsimpuls beinhalten, der optisch auf der Karte dargestellt ist.
Dieser hat allerdings nicht den Anspruch, alle Kerninhalte des Trainings
zusammenzufassen, sondern beschränkt sich auf einen Aspekt. Dieser
167/289
kann vom Trainer, vom Auftraggeber oder von den Teilnehmern

ausgewählt werden.
Reminder-Karten sollen die Teilnehmer an ihre selbst erarbeiteten
Arbeitsergebnisse erinnern, die darauf zusammengefasst werden.
Mit Würfel sind durchsichtige große Fotowürfel gemeint, die auf ihren 6
Seiten (Format ca. 10x10x10 cm) Kerninhalte, Kerngrafiken oder Fotos
des Trainings oder des Förderprogramms sichtbar enthalten und auf
dem Schreibtisch oder im nahe gelegenen Regal positioniert werden
können. Eine ähnliche Wirkung hat alternativ ein Tisch-Fotoständer, der
mit den Kerninhalten bestückt ist. Der Vorteil ist die permanente Präsenz
des Würfels bzw. des Ständers im Raum (sie können nicht im Ordner
abgelegt werden). Nachteil sind die vergleichsweise höheren Kosten
durch den größeren Gestaltungs- und Versendungsaufwand.
Alle diese Refresher-Materialien sind Erinnerungs-Anker, die die

Teilnehmer an wichtige Inhalte Erfahrungen erinnern sollen. Weitere
Möglichkeiten gemeinsame Erinnerungen zu schaffen und festzuhalten
sind unbeschränkt. Hier einige Beispiele:
Fotos von der Gesamtgruppe, Projektteams oder witzigen
Trainingseinheiten;
Motto, Metapher, Vision oder Mission der Gruppe: dies muss vorher
gemeinsam im Rahmen des Trainings/Workshops entwickelt werden
Name der Gruppe: dies kann auch ein Kunstname sein, z. B. "die
Innovativen" o. Ä. ;
T-Shirt, Mütze, Krawatte o. ä., das z. B. mit dem gemeinsamen
Namen bedruckt wird, bei gemeinsamen Aktivitäten getragen wird
und den Gemeinschaftssinn stärkt;
Musikstück, das als typisch für die Gruppe stehen soll;
ein Gruß, Ruf oder Schrei, den die Gruppe bei passenden
Gelegenheiten verwendet;
Gestik, Mimik oder Körperhaltung, die die Gruppenzugehörigkeit
signalisieren soll;
etc.
Das Refresher-Material sollte vom Trainer oder Entwicklungsbegleiter

oder von der Gruppe selbstorganisiert erstellt werden und erst einige Zeit
nach dem Training verteilt werden. Nämlich dann, wenn die Inhalte
wieder in Vergessenheit geraten und der Alltag die guten Vorsätze zu
verhindern droht. Dies könnte nach 2-8 Wochen nach dem Training der
Fall sein. Wie die Teilnehmer mit dem Refresher-Material umgehen, ist
168/289
ihnen selbst überlassen. Der Trainer kann dazu einige Empfehlungen

geben.
Bei der Gestaltung des Refresher-Materials ist wichtig, dass das Material
im Alltag so positioniert werden kann, dass der Teilnehmer regelmäßig
darüber "stolpert", d. h. immer wieder damit in Kontakt kommt. Daher
sollte es in Sichtweite oder arbeitsplatznah aufbewahrt werden können,
optisch ansprechend und pflegeleicht sein. Außerdem sollte der
Teilnehmer den Nutzen des Refresher-Materials für sich erkennen und
motiviert sein, darauf bei Bedarf zurück zu greifen, ohne dass dies eines
hohen Aufwandes bedarf.
Auch nach Workshops kann Refresher-Material eigens erstellt werden,

das die von der Gruppe erarbeiteten Ergebnisse zusammenfasst.
Dadurch wächst die Anwendungswahrscheinlichkeit und die
Identifikation mit den Workshopergebnissen sowie mit der Gruppe, die
dies gemeinsam erarbeitet hat. Ebenso möglich, allerdings mit
wesentlich höherem Aufwand verbunden, ist die Erstellung
individualisierten Materials für jeden Teilnehmer. Dies könnte z. B. eine
Reminder-Karte sein mit den individuellen Entwicklungszielen des
Förderprogramm-Teilnehmers.
Refresher-Material sollte zum Standardrepertoire für jedes

Seminar/Training gehören (auch Outdoor-Trainings oder Planspiele).
169/289
2.6 Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad
Im Rahmen des theoretisch/kognitiven Selbstlernpfades beschäftigen

sich die Förderprogramm-Teilnehmer mit Selbstlernmaterialien, Texten
und Literatur, die kognitiv aufgenommen und verarbeitet werden.
Dadurch kann ein kognitiver Überblick über ein Thema erreicht werden.
Die verwendeten Bücher und Materialien dieses Lernpfades können
jedoch auch praktischer Natur sein. Dies hängt sehr von den Unterlagen
selbst und den jeweiligen Autoren ab. Es gibt Bücher über konkrete
Praxiserfahrungen und Projektbeschreibungen, die einen direkten Bezug
zum Arbeitsalltag des Teilnehmers haben können.
2.6.1 Vorbereitungsmaterial/-unterlagen
Definition
Mit Vorbereitungsunterlagen sind Materialien und Texte gemeint, die der

Teilnehmer-Vorbereitung von Bausteinen des organisierten Lernpfades
dienen.
Ziele und Nutzen
Ziel der Vorbereitungsunterlagen ist

die Einstimmung der Teilnehmer auf das Thema;
die inhaltliche Vorbereitung der geplanten Themen
(Vorabinformationen);
die Reflexion der Praxisrelevanz und der eigenen Erwartungen und
Ziele an das nachfolgende Seminar.
Der Nutzen der Vorbereitungsunterlagen ist, dass die Teilnehmer bei

entsprechender Bearbeitung im Vorfeld des Seminars ihre Konzentration
während der Veranstaltung auf für sie persönlich relevante Punkte
fokussieren können:
die Teilnehmer haben bereits eine inhaltliche Orientierung,
sie lernen nicht alles zum ersten mal kennen,
sie können gleich in die Diskussion mit einsteigen und
können bereits vertiefende Fragen stellen.
170/289
Insgesamt wird dadurch der Lerneffekt positiv beeinflusst und der

Transfer in die Praxis wahrscheinlicher.
((Merksatz))
Je intensiver die Vorbereitung der Teilnehmer, um so größer ist der
Nutzen eines Trainings.
Dies gilt nicht nur für Seminare und Workshops, sondern auch für
Sitzungen mit dem Entwicklungsbegleiter, Lernpartner oder Mentor.
Inhalte
Die Inhalte der Vorbereitungsunterlagen können sehr unterschiedlich

aufgebaut sein. Folgende Varianten sind denkbar:
ein Text aus der einschlägigen Literatur zum Thema (ein Artikel oder
ein Kapitel aus einem Buch),
vorbereitende Fragen bzw. ein Fragebogen zur Selbstreflexion oder
ein Test, dessen Ergebnis im Training weiter bearbeitet wird,
Selbstlernmaterialien, z. B. E-learning-Material, das als eigenständige
Lernsequenz passend zum Seminarthema verfügbar ist,
die Seminarunterlagen, mit denen während des Seminars gearbeitet
wird.
Vorbereitungsunterlagen
Text, Artikel, Fragen, Frage- (e-) Selbstlern- Seminar-

Literatur bogen, Test material unterlagen
Abb. 43: Varianten von Vorbereitungsunterlagen
Ein Text aus der einschlägigen Literatur kann unterschiedliche

Schwerpunkte haben:
er kann zur Sensibilisierung für das anstehende Thema beitragen
(Weshalb sollte man sich überhaupt mit dem Seminarthema
beschäftigen? Weshalb ist es wichtig?);
er kann sich genau auf die Seminarinhalte beziehen, so dass diese
im Seminar bereits größtenteils eine erste Wiederholung darstellen;
171/289
er kann sich mit einem angrenzenden Thema beschäftigen, um z. B.

an Bekanntem anzuknüpfen oder den größeren Rahmen zur
Einordnung des Themas aufzuzeigen;
er kann einen Teilbereich des Gesamtthemas vertieft beschreiben,
um z. B. ein Thema, das besonderes Gewicht im Training haben soll,
bereits im Vorfeld verstärkt zu fokussieren.
Eine Zusammenstellung von vorbereitenden Fragen zur Selbstreflexion

bewirkt, dass sich die Teilnehmer mit dem Thema in Bezug auf die
eigene Person bereits vertieft auseinandersetzen, so dass die Motivation
und Neugier auf das Training steigen können. Ein valider und
standardisierter Test, der sich auf das eigene Verhalten, die eigene
Persönlichkeit, die eigene Einstellung oder die eigenen Vorkenntnisse
bezieht, kann ebenfalls die Neugier erhöhen und spart Zeit im Training,
die sonst für das Ausfüllen nötig wäre.
Selbstlernmaterialien in Form von E-learning-Sequenzen sind im Bereich

der Seminarvorbereitung auf dem Vormarsch. Dieses Material stellt
einen Mix aus Input, Fragen und Selbsttests dar, der in der Regel
animiert dargestellt wird, häufig mit Videoclips hinterlegt. Dieses Material
ist empfehlenswert, sofern es inhaltlich zum Seminarthema passt. Bisher
ist dieses Material erst für eine beschränkte Anzahl von Themen
verfügbar und die Kosten sind pro Nutzer bzw. pro CD noch
vergleichsweise hoch.
Die Seminarunterlage selbst als Vorbereitungstext hat den Vorteil, dass

alles schon mal wahrgenommen wurde und die "Wiederholung" vieler
Themen im Training bereits differenzierter erarbeitet werden kann. Dies
ist allerdings nur möglich, wenn die Seminarunterlagen selbständig
verständlich sind und nicht überwiegend aus Stichpunkten zum Seminar
bestehen. Die häufige Befürchtung von Trainern, dass damit die Pointen
des Trainings vorweggenommen wären und die Teilnehmer nicht mehr
so aufmerksam seien, als wenn sie keinerlei oder wenig
Vorabinformationen hätten, können wir aus unserer Beratungspraxis
nicht bestätigen. Im Gegenteil, Teilnehmer, die schon besonders viele
Informationen über ein Training haben oder gar ein Training - aus
welchen Gründen auch immer - zum zweiten Mal besuchen, sind aktiver,
stellen mehr Fragen und ziehen für sich meist einen größeren Nutzen.
Das Prinzip des abnehmenden Grenznutzens bei mehrfacher
Wiederholung eines Inhalts ist sicher gültig jedoch so weit entfernt, dass
es in diesem Rahmen noch keine Rolle spielt.
172/289
Die Vorbereitungsunterlage wird von demjenigen erstellt bzw.

ausgewählt, der für die inhaltliche Gestaltung des organisierten
Bausteines zuständig ist. Dies ist i. d. R. der Trainer bzw. bei inhaltlichen
Workshops das vorbereitende Förderprogramm-Team.
Die Unterlagen sollten ca. 2 Wochen vor der Veranstaltung an alle

Teilnehmer versendet bzw. gE-mailt werden, so dass noch ausreichend
Zeit für die Bearbeitung zur Verfügung steht, aber nicht so viel, dass die
Unterlage womöglich noch vor dem Training wieder in Vergessenheit
gerät.
Die Teilnehmer sollten mit den Vorbereitungsunterlagen eine kurze

Erläuterung über Sinn und Zweck der Unterlagen sowie über den
Zusammenhang zum nachfolgenden Training erhalten. Dies erleichtert
den Teilnehmern die Einordnung der Unterlage und vermeidet falsche
Erwartungen. Sonst könnte es im Seminar zu Enttäuschungen kommen,
wenn der Inhalt der Vorbereitungsunterlage nicht mehr explizit
thematisiert wird.
Die Vorbereitungsunterlagen zum Seminar sind ein Auszug aus einem einschlägigen
Buch zum Thema und dienen der Einstimmung zum Seminar. Sie sollen sich auf
diese Weise – zunächst noch theoretisch – auf das Seminarthema vorbereiten.
Zum Seminar erhalten Sie dann speziell auf das Seminar zugeschnittene
Seminarunterlagen und Übungsblätter.
Bitte lesen Sie den folgenden Text vor dem Seminar durch und beantworten Sie
dabei folgende Fragen:
1. Was ist mir bekannt? Insbesondere aus der Praxis?
2. Was ist mir neu?
3. Worüber möchte ich mehr erfahren? Welche Themen möchte ich vertiefen?
4. Was sind meine konkreten Erwartungen an das Seminar?
Abb. 44: Beispiel-Anmerkungen zu Literatur-Vorbereitungsunterlagen
Im Training selbst gibt es die Möglichkeit, in verschiedenen Übungen auf

die Vorbereitungsunterlage zurückzugreifen oder mit anderen Aspekten/
Themen/ Theorien zu arbeiten und die Vorbereitungsunterlage nicht
173/289
mehr ausdrücklich zu bearbeiten. Diese ist deshalb trotzdem positiv

wirksam. Der Vorteil, die Vorbereitungsunterlage inhaltlich in das
Training mit einzubeziehen ist, dass die Motivation zur Vorbereitung bei
nachfolgenden Trainings erhöht wird. Es entsteht sozialer Druck, wenn
einzelne sich nicht vorbereitet haben und dies in der Gruppe erkennen
lassen. Dafür, die Vorbereitungsunterlage nicht mehr im Training zu
thematisieren, spricht einerseits, dass dadurch Zeit für weitere
ergänzende Themen/Aspekte zur Verfügung steht und andererseits,
dass ohnehin in der Praxis nur ein Teil der Teilnehmer die
Vorbereitungsunterlage durchgearbeitet hat.
Die Motivation zur Bearbeitung der Vorbereitungsunterlage ist unter den

Förderprogramm-Teilnehmern sehr unterschiedlich. Wenn die
Vorbereitungsunterlagen zu umfangreich sind, verlieren viele Teilnehmer
schnell das Interesse daran. Die Unterlage sollte daher "machbar" sein,
d. h. in ein bis maximal zwei Stunden zu bearbeiten sein.
Vorbereitungsmaterial zu organisierten Bausteinen sollten ebenso wie

das Refresher-Material zum Standardrepertoire gehören. Auch wenn
manche Teilnehmer nicht davon Gebrauch machen, so bietet dies doch
die Chance für engagierte und stärker motivierte Teilnehmer, einen
größeren Nutzen aus den Veranstaltungen zu ziehen. Der Aufwand für
das Vorbereitungsmaterial ist im Vergleich zum möglichen Nutzen
gering.
2.6.2 Begleitliteratur
Definition
Mit Begleitliteratur ist ein Buch oder zusammengestelltes Lesematerial

gemeint, dass von den Förderprogramm-Teilnehmern parallel begleitend
zum Förderprogramm durchgearbeitet wird. Im Gegensatz zu den
Vorbereitungsunterlagen bezieht sich die Begleitliteratur nicht auf ein
spezifisches Seminarthema sondern auf ein Kernthemengebiet des
Förderprogramms als Ganzes.
174/289
Ziele und Nutzen
Ziel der Begleitliteratur ist es,

das praxisorientierte Förderprogramm mit sinnvollem und
passendem theoretisch/kognitivem Input zu untermauern und
den Teilnehmern Selbstverantwortung bei der Erarbeitung von
inhaltlichen Themen zu übertragen.
Außerdem werden Teilnehmer, die in ihrem Berufsleben kaum noch
einschlägige Fachliteratur lesen, wieder an diese Quelle der
Weiterbildung herangeführt.
Der Nutzen ergibt sich aus dem größeren Know-How, dass die
Teilnehmer durch die Lektüre selbstgesteuert erwerben und das in die
Verarbeitung und Reflexion neuen Wissens einfließt.
Inhalte
Die Inhalte der Begleitliteratur sind stark von den Förderprogramm-

Zielen und -Schwerpunkten abhängig. Im Rahmen eines
Führungsnachwuchsprogramms könnte dies ein Buch über Führung
sein, im Rahmen eines Trainee-Programms ein Buch über
Kommunikation, im Projektmanagement-Förderprogramm ein Buch über
Projektarbeit, im Rahmen eines Mentoring-Programms ein Buch über
Karriere etc. Die Bandbreite ist groß und wenn kein einzelnes Buch
ausgewählt werden kann, können auch mehrere Texte aus
verschiedenen Büchern zusammengestellt werden.
Die Begleitliteratur wird vom Programmdesigner und/oder vom

Entwicklungsbegleiter in Absprache mit dem Auftraggeber ausgewählt
bzw. zusammengestellt.
Bereits im Kick-Off-Workshop sollte die Begleitliteratur an die Teilnehmer

ausgehändigt werden, wodurch der Startschuss für das selbständige
Durcharbeiten derselben gegeben ist. Die Bearbeitung kann völlig frei
den Teilnehmern überlassen werden. Der Programmbegleiter kann aber
auch einige Tipps oder Anregungen zum Umgang mit der Begleitliteratur
geben (z. B. sich selbst diesbezüglich Ziele zu setzen, die regelmäßig
überprüft werden oder die Begleitliteratur in den Lernpartnerschaften zu
thematisieren und zu diskutieren o. ä.). Ebenso ist es möglich, Teile der
175/289
Begleitliteratur in einzelnen organisierten Bausteinen zu thematisieren

oder zu bearbeiten.
Da es sich bei der Begleitliteratur um ein völlig selbst gesteuertes

Instrument handelt, das in der Freizeit der Teilnehmer durchgearbeitet
werden soll und das so erworbene Wissen auch nicht explizit abgefragt
bzw. abgeprüft wird, wird diese häufig nicht oder nur teilweise bearbeitet.
Da manche Teilnehmer in Gruppen besser lernen können, weil die
Gruppe einen Kontrollmechanismus darstellt, kommt auch die
Bearbeitung in Lerngruppen in Frage.
Eine Begleitliteratur kann dann ins Förderprogramm aufgenommen

werden, wenn dies inhaltlich Sinn macht, die Selbstverantwortung als
Ziel des Förderprogramms einen hohen Stellenwert einnimmt und das
Förderprogramm dadurch nicht überfrachtet wird.
2.6.3 Literaturarbeit
Definition
Mit Literaturarbeit wird im Rahmen des Förderprogramms eine Art

Literaturprojekt bezeichnet, bei dem jeweils ein bis zwei
Förderprogramm-Teilnehmer ein Buch bzw. ein Thema bearbeiten, die
Relevanz für das eigene Unternehmen herausarbeiten und die
zusammengefassten Inhalte den anderen Teilnehmern vorstellen.
Ziele und Nutzen
Ziel der Literaturarbeit ist es ebenso wie bei der Begleitliteratur, das
Programm mit theoretisch/kognitivem Input anzureichern und den
Teilnehmern Selbstverantwortung zu übertragen. Zusätzlich ergibt sich
bei der Literaturarbeit ein Multiplikatoreffekt, durch das gegenseitige
Vorstellen der Inhalte. Da die Teilnehmer außerdem eine
Kurzzusammenfassung der wichtigsten Inhalte erstellen sollen und die
Inhalte auf das eigene Unternehmen übertragen sollen, findet bereits ein
176/289
ausgearbeiteter Fall-Transfer statt (siehe Kapitel 1.4.4). Die Diskussion

in der Gesamtteilnehmergruppe bezieht alle anderen auch mit in diesen
Transfer ein.
Bei der inhaltlichen Vorstellung und Diskussion trainieren die Teilnehmer
außerdem (ganz nebenbei) Präsentationstechniken,
Argumentationstechniken, Überzeugungsfähigkeit, logisches Denken
und Moderationsfähigkeiten.
kognitiver Förderung
Input Selbstverantwortung
Ziele
Literaturarbeit
Training Multiplikator-
Präsentation, effekt
Überzeugung,
Moderation
Fall-
Transfer
Abb. 45: Ziele der Literaturarbeit
Der Nutzen ergibt sich einerseits aus dem größeren Know-How, dass die
Teilnehmer durch das selbst bearbeitete Buch sowie die Beiträge der
anderen Teilnehmer erwerben und andererseits aus dem vorweg
genommenen Transfer, der sich durch die Diskussion im Plenum ergibt.
Inhalte
Inhalt der Literaturarbeit ist jeweils die Bearbeitung eines einschlägigen

Buches, dass in engem Zusammenhang mit den Kerninhalten des
Förderprogramms steht.
Eine Variante der Literaturarbeit ist es, die Begleitliteratur (s. o.) in Teile
zu zergliedern, die von verschiedenen Teilnehmern bearbeitet und der
Gesamtgruppe vorgestellt werden.
177/289
Die Bücherauswahl für die Literaturarbeit wird seitens der

Programmverantwortlichen vorgenommen. Bei der Auswahl bevorzugt
sollten Titel sein, die
eine besonders hohe Praxisrelevanz haben,
neue Erkenntnisse beinhalten und
mit den Unternehmens- und Programmzielen kompatibel sind.
Die Literaturarbeit sollte zu Beginn des Förderprogramms (im Kick-Off

oder einem der ersten Bausteine) verteilt werden, wobei die Teilnehmer
sich für das Buch/Thema entscheiden, das sie am meisten interessiert.
Dafür ist es nützlich, die Bücher auszulegen, so dass die Teilnehmer
sich die Bücher in Ruhe durchsehen können vor der Auswahl. Die
Teilnehmer erhalten außerdem eine schriftliche Arbeitsanweisung, so
dass sie genau wissen, was von ihnen erwartet wird (s. Abbildung
unten).
Die Teilnehmer sollen die Kerninhalte der Literaturquelle

zusammenfassen und deren Nutzen für die Praxis in ihrem eigenen
Unternehmen herausarbeiten. Der Transfer auf den eigenen
Unternehmenskontext soll dann in der Gesamtgruppe diskutiert werden.
Diese Präsentationen und Diskussionen können in organisierten
Bausteinen / Seminaren stattfinden oder in eigens dafür durchgeführten
"Literaturabenden", die die Gruppe selbst organisiert. Dazu könnte sich
die Gruppe noch weitere Zuhörer oder Diskussionspartner (z. B.
Schlüsselpersonen aus dem Unternehmen) einladen. Diese Variante
eigens veranstalteter Literaturabende eignet sich besonders bei
Teilnehmern, die räumlich nah zusammen sind und nicht jedes mal eine
weite Anreise haben. In Abbildung 45 ist beispielhaft eine
Arbeitsanweisung für eine Literaturarbeit aufgeführt.
Literaturarbeit im Rahmen des Förderprogramms
Als Führungsnachwuchs Ihres Unternehmens müssen Sie sich unter

anderem mit aktuellen Management-Entwicklungen beschäftigen und
diese selbständig auf Ihren Unternehmens-Kontext übertragen. Dazu
gehört auch das Studium einschlägiger Literatur und die Auswertung
derselben für die tägliche Praxis.
Im Rahmen der Literaturarbeit des Förderprogramms sollen Sie sich nun

mit einem Thema/Buch beschäftigen, das aus Unternehmens-Sicht dazu
geeignet ist, besonderen Nutzen für Ihre Praxis zu stiften.
Bitte gehen Sie dabei wie folgt vor:

178/289
Jeweils 1-2 Teilnehmer erarbeiten eines der Themen/Bücher und

erstellen dazu ein 2-seitiges Paper, das
1. die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Inhalt in Form von
Thesen zusammenfasst und
2. die Inhalte auf die Unternehmens-Praxis bezieht und
Vorschläge für die praktische Nutzung der Erkenntnisse
enthält (stichwortartig)
Außerdem sollen Sie eine max. 30-minütige Präsentation
vorbereiten, in der das Paper erläutert wird, die Sie dann
im Rahmen eines der Förderprogramm-Bausteine vor Ihren
Kollegen halten und anschließend mit ihnen über die Umsetzung in
die Praxis diskutieren
Viel Spaß bei der Lektüre!
Abb. 46: Arbeitsanweisung Literaturarbeit

Führungsnachwuchsprogramm
Sofern im Förderprogramm auch Seminare vorgesehen sind in deren

Rahmen die Ergebnisse der Literaturarbeit vorgestellt werden, sollten die
Vorträge zu den Seminarthemen zugeordnet werden, die die größte
inhaltliche Nähe aufweisen. Auf diese Weise können die Ergebnisse im
Seminar gleich mit verwertet werden.
Wenn eine Literaturarbeit im Rahmen des Förderprogramms erarbeitet

wurde, die auch in anderen Kontexten des Unternehmens von Interesse
ist, könnten diese fertigen Vorträge auch genutzt werden, um sie an
anderer Stelle zu wiederholen. So entsteht ein nutzenstiftender
Multiplikatoreffekt für die Nicht-Förderprogramm-Teilnehmer und ein
weiterer Lern- und Übungseffekt für die Teilnehmer.
Die Literaturarbeit bewirkt einen großen Wissenszuwachs bei den

Förderprogramm-Teilnehmern und eignet sich aufgrund der flexiblen
Auswahl der zu berücksichtigenden Bücher für alle Förderprogramme.
Der Aufwand für das Unternehmen ist ebenfalls sehr gering, der Nutzen
dagegen hoch. Die Teilnehmer haben oft Vorbehalte der Literaturarbeit
179/289
gegenüber, da sie die Bearbeitung überwiegend zusätzlich in ihrer

Freizeit durchführen müssen. Ist die Hürde jedoch, das Buch einmal
durchgelesen zu haben, geschafft, sind die meisten Teilnehmer sehr
positiv angetan von der Literaturarbeit. Auch hier gilt also: wenn die
Selbstverantwortung wichtig ist und das Programm nicht überfrachtet
wird, ist die Aufnahme der Literaturarbeit als Baustein sinnvoll.
Begleitliteratur und Literaturarbeit sind wahrscheinlich zu viel des Guten;
daher sollte sich der Programmdesigner für eines der beiden
entscheiden. Vorbereitungsunterlagen und Literaturarbeit schließen sich
nicht gegenseitig aus, da die Vorbereitungsunterlagen jeweils lediglich
aus kurzen themenspezifischen Sequenzen oder Texten bestehen.
180/289
2.7 Orientierungs- und Evaluierungspfad
Die Förderprogramm-Bausteine im Orientierungs- und Evaluierungspfad

dienen der Überprüfung der Entwicklungsziele der Teilnehmer. Hierbei
soll jeder Teilnehmer dazu angeregt werden, seine individuellen
Veränderungen, Lernfortschritte und Erkenntnisse nachzuhalten, zu
reflektieren und weiter zu planen. Durch die explizite Evaluierung des
Lernens kann der Teilnehmer sofort feststellen, wenn er seinen
ursprünglichen Entwicklungsplan aus der anfänglichen
Standortbestimmung nicht einhält und Ziele oder Termine verfehlt. Dies
ist die Möglichkeit für eine Neuausrichtung der Lernkräfte, die Reflexion
von Prioritäten und die Entscheidung über die weitere Vorgehensweise
in der Restlaufzeit des Förderprogramms. Insgesamt ist dies eine Zeit,
inne zu halten und ggf. die Entwicklungsrichtung zu korrigieren.
Mögliche Fragen, die im Rahmen des Orientierungs- und

Evaluierungspfades beantwortet werden, sind im folgenden aufgelistet.
Ziele und Entwicklung

Sind meine Entwicklungsziele noch aktuell oder will ich ggf.
Korrekturen vornehmen?
Welche Ziele aus meinem Entwicklungs-/Lernplan habe ich bereits
erreicht, welche noch nicht?
Was kann ich ggf. tun, um einzelne Ziele zu erreichen und bis wann?
Sind meine Ziele motivierend, freue ich mich auf meine Zukunft,
wenn die Ziele erreicht sind?
Anwendung/Transfer in die Praxis

Was habe ich bisher in der Praxis angewendet? Was nicht und
weshalb nicht?
Was hat gut funktioniert was weniger?
Wie kann der Transfer noch gesteigert/unterstützt werden?
Was benötige ich noch, um mit dem Gelernten in der Praxis
erfolgreich zu sein? Wer kann mir dabei helfen?
Was will ich in Bezug auf den Praxistransfer verändern?
Förderprogramm
Nutze ich die Möglichkeiten, die mir das Förderprogramm bietet in
ausreichendem Maße?
Wie nutze ich die angebotenen Elemente der verschiedenen
Lernpfade (z. B. Lernpartnerschaft, Lerntagebuch, Literatur)? Wie
zufrieden bin ich damit?
181/289
Bin ich zufrieden mit meinem eigenen Engagement / Investment /

Commitment? Unter welchen Umständen würde ich ggf. noch mehr
investieren bzw. Zeit und Kraft aufwenden? Was hält mich davon ab
im Moment?
Was will ich ggf. verändern?
Beziehungen
Wie zufrieden bin ich mit der Entwicklung meines
Beziehungsnetzwerkes? Wie könnte ich dieses weiter ausbauen und
fördern?
Wie ist mein Kontakt zu Schlüsselpersonen und den anderen
Förderprogramm-Teilnehmern?
Was will ich ggf. verändern?
Allgemein
Wie zufrieden bin ich allgemein mit meiner Entwicklung und was
möchte ich ggf. verändern?
Wie kann meine Entwicklung Spaß und Freude machen?
Diese Fragen und mehr werden wiederholt im Rahmen des

Förderprogramm-Verlaufs vom einzelnen Teilnehmer reflektiert. Dies
geschieht im Rahmen von Workshops in der Gesamtgruppe oder in
Einzelgesprächen mit dem Entwicklungsbegleiter, Lernpartner oder
Coach.
2.7.1 Entwicklungsbegleitung
Definition
Mit Entwicklungsbegleitung ist eine Unterstützung der Lernenden im

Förderprogramm gemeint. Diese besteht darin, dass der
Entwicklungsbegleiter auf der individuellen Ebene regelmäßig als
Reflexionspartner Gespräche mit dem einzelnen Teilnehmer führt und
diesen in seiner persönlichen und fachlichen Entwicklung unterstützt. Die
Unterstützung besteht in einer Hilfestellung in Bezug auf die
Selbstreflexion und hat Coaching-Charakter. Auf der Gruppenebene
interveniert der Entwicklungsbegleiter, indem er Impulse, Anregungen
und Feedback gibt.
Ziele und Nutzen
182/289
Folgende Ziele werden mit der Entwicklungsbegleitung verfolgt:

die individuelle persönliche und fachliche Entwicklung der
Programmteilnehmer fördern, verstärken bzw. beschleunigen;
den Transfer in die Praxis fördern;
den Nutzen des Förderprogramms erhöhen;
einen festen Ansprechpartner für den Teilnehmer zu allen Fragen der
Entwicklung bereit stellen.
Der Nutzen der Entwicklungsbegleitung ergibt sich durch die größeren

Lerneffekte und die damit verbundene größere persönliche und fachliche
Entwicklung des Teilnehmers. Dies führt zu höherer Kompetenz und zu
mehr Transfer in den Arbeitsalltag zum Nutzen des Unternehmens.
Ein weiterer Nutzen der Entwicklungsbegleitung ist das Abfedern von

Motivationsschwankungen, die sich in jedem Förderprogramm -
insbesondere bei denjenigen, die Projektarbeit als einen
Hauptbestandteil beinhalten - ergeben.
Inhalte
Als Entwicklungsbegleiter kommen in Frage:

• der Vorgesetzte des Teilnehmers,
• ein Mitarbeiter der Personal- bzw. Personalentwicklungsabteilung,
• ein externer Berater/Coach oder
• ein ehemaliger Programmteilnehmer.
Die direkte Führungskraft des Teilnehmers ist als Entwicklungsbegleiter

nur eingeschränkt geeignet, da aufgrund der täglichen Zusammenarbeit
unmittelbar gegensätzliche Interessen entstehen können, die die
Beziehung der beiden Beteiligten prägen. Damit ist eine wichtige
Voraussetzung für die Beziehung, die in der uneingeschränkten
Förderungsabsicht des Entwicklungsbegleiters besteht, nicht immer
unbedingt gegeben.
Ein Mitarbeiter der Personalabteilung oder besser der

Personalentwicklungsabteilung ist als Entwicklungsbegleiter unter der
Voraussetzung empfehlenswert, dass eine entsprechende
Prozesskompetenz vorhanden ist und das notwendige Vertrauen
aufgebaut werden kann. In vielen Unternehmen haben Förderprogramm-
Teilnehmer Vorbehalte gegenüber Mitarbeitern der Personalabteilung,
da diese meist im Interesse des Arbeitgebers tätig sind und auch bei
Stellenbesetzungen etc. mitwirken. Dadurch können sich
Interessenskonflikte ergeben, die das Vertrauen zwischen
183/289
Programmteilnehmer und internem Personalentwickler negativ

beeinflussen.
Ehemalige Programmteilnehmer hingegen können bei gutem

persönlichen Verhältnis auch als Entwicklungsbegleiter geeignet sein.
Hier könnte sich eine Einschränkung ergeben durch eine mögliche
Konkurrenz-Situation in Bezug auf die Karriere, sofern - was
wahrscheinlich ist - der Altersunterschied nicht groß genug ist. Ein
weiterer Unsicherheitsfaktor ist die Gesprächs- und Coachingkompetenz
des ehemaligen Teilnehmers. Je nach Ausrichtung des Programms
könnte es jedoch sein, dass dieser durch die Programmteilnahme eine
ebensolche Kompetenz vermittelt bekommen hat.
Der externe Berater, der bereits durch seine Ausbildung und Erfahrung
mit der entsprechenden erforderlichen Kompetenz ausgestattet ist,
eignet sich als Entwicklungsbegleiter am besten, da auch die Neutralität
gegeben ist. Das notwendige Vertrauen kann jedoch nur aufgebaut
werden, wenn klar ist, dass vertrauliche Informationen über den
Förderprogrammteilnehmer nicht an den Auftraggeber des externen
Beraters, der meist die Geschäftsführung oder die Personalabteilung ist,
weitergegeben werden. Sonst ergibt sich der gleiche Fall wie bei einem
Vertreter der Personalabteilung als Entwicklungsbegleiter. Auch
persönliche Einschätzungen und Bewertungen über den
Programmteilnehmer und dessen Kompetenzen bzw. Eignung sollten
nur insoweit weiter gegeben werden, wie dies explizit mit dem
Programmteilnehmer abgesprochen wurde. Ob sich die höheren Kosten
durch die externe Entwicklungsbegleitung lohnen, muss über den
zusätzlichen Förderungseffekt, der sich aus der reinen Begleitung ergibt,
ausgerechnet werden.
Die Rollen des Entwicklungsbegleiters (neutraler Gesprächspartner,

Impulsgeber, Feedback-Geber, Feedback-Übersetzer, Bestärker)
wurden bereits in Kapitel 1.7. ausgeführt und beziehen sich auf
verschiedene Phasen im Lernprozess, die jeweils mit unterschiedlichen
Aufgaben verbunden sind (siehe Tabelle 27).
Rolle Aufgaben
Prozess-Schritt Entwicklungsbegleiter Entwicklungsbegleiter
1. Selbstreflexionskompetenz Persönlichkeitstrainer Förderung der
zur Definition von Persönlichkeitsentwicklung
Entwicklungsfeldern
2. Lernkompetenz erwerben Lernprozessmanager Unterstützung in der
und Lernprozess gestalten Lernstoffauswahl und der
Lernorganisation
3. Erwerb verschiedener Lehrer, Experte Unterstützung beim
184/289
Inhalte und Kompetenzen Kompetenzerwerb

4. Transfer des Gelernten in Berater, Coach Unterstützung beim
die Praxis Transfer
(in Anlehnung an: Burgoyne/Cunnigham, 1980 nach Stiefel, 2000, Handbuch Förderungsprogramme)
Tab. 27: Aufgaben des Entwicklungsbegleiters im Lernprozess
Die in obiger Tabelle dargestellten Aufgaben des Entwicklungsbegleiters

stellen keine klar abgegrenzte Reihenfolge dar im Ablauf des
Förderprogramms. Vielmehr wird es in jeder Phase des
Förderprogramms um alle diese Schritte und Aufgaben gehen. Dies
ergibt sich dadurch, dass der Teilnehmer sich die Lerninhalte sukzessive
im Laufe des Programms aneignet und sich daher in Bezug auf
verschiedene Lerninhalte in jeweils unterschiedlichen Prozess-Schritten
befindet. Tendenziell ist der Entwicklungsbegleiter jedoch zu Beginn des
Förderprogramms stärker mit der Förderung der
Persönlichkeitsentwicklung beschäftigt und im späteren Verlauf mit der
Unterstützung beim Transfer.
Die Begleitung in den verschiedenen Prozess-Schritten im Lernprozess

erfordert eine vielseitige Kompetenz des Entwicklungsbegleiters.
soziale Prozess- und

Kompetenz Methoden-
(Beziehungen kompetenz
aufbauen, (passende
Kontakt herstellen Kompetenzen Interventionen zur
und halten, Entwicklungs- rechten Zeit,
verschiedene begleiter Lernprozesse
Wahrnehmungs- begleiten, breites
positionen methodisches
einnehmen, Repertoire haben)
Feedback geben)
Feldkompetenz
persönliche (Umfeld der
Kompetenz Teilnehmer
(integer sein, systemische kennen, Transfer
vertrauenswürdig Kompetenz fördern)
sein) (Umfeld und
Kontext beachten,
klären und
analysieren)
Abb. 47: Kompetenzen des Entwicklungsbegleiters
185/289
Um mit den Teilnehmern einen vertrauensvollen tragfähigen Kontakt

aufbauen zu können, benötigt der Entwicklungsbegleiter persönliche und
soziale Kompetenz. Im Rahmen der sozialen Kompetenz kann er die
Wahrnehmungsposition wechseln, d. h. auch die Perspektive des
Teilnehmers oder anderer beteiligter Personen einnehmen, um das
jeweilige Anliegen eines Teilnehmers oder der Gruppe besser verstehen
zu können. Feedback professionell geben können gehört ebenfalls zu
den sozialen Kompetenzen. Die systemische Kompetenz befähigt den
Entwicklungsbegleiter, den Blick zu erweitern auf das Umfeld und den
größeren Kontext einer Person bzw. einer Fragestellung. Mit Prozess-
und Methodenkompetenz ist ein umfassendes methodisches Wissen und
Können gemeint, dass im Entwicklungsprozess an der jeweils
passenden Stelle zum Einsatz kommen sollte. Die Feldkompetenz
beinhaltet die Kenntnis des fachlichen und beruflichen Umfeldes des
Teilnehmers und ist hilfreich, um den Transfer zu fördern. Alle diese
Kompetenzen stellen die Fachkompetenz des Entwicklungsbegleiters
dar.
Folgende Inhalte / Themen sind Gegenstand der

Entwicklungsbegleitung:
Persönlichkeitsentwicklung / Selbstmanagement / Selbstorganisation,
Lerninhalte,
Lernprozess,
Kompetenzerwerb,
Transfer des Gelernten in die Praxis,
Erreichen der Entwicklungsziele,
Aufbau des Beziehungsnetzwerkes,
Mikropolitik im Unternehmen,
Sonstiges.
Die Interventionen des Entwicklungsbegleiters sollen insgesamt:

zum inne halten bewegen,
zu gezielten Reflexionen anregen,
Lösungsmöglichkeiten / Antworten fördern und aufzeigen.
Auch in der Lernpartnerschaft oder im Einzelcoaching können

vergleichbare Inhalte bzw. Fragen reflektiert und besprochen werden (s.
die jeweiligen Kapitel).
Die Entwicklungsbegleitung kann einzeln im Kontakt mit dem Teilnehmer

geschehen oder im Kontext der gesamten Förderprogrammgruppe. Sie
186/289
besteht daher aus Moderation / Intervention / Training in der Gruppe und

aus individuellen Gesprächen mit einzelnen Teilnehmern. Des weiteren
kann eine weiterführende Betreuung außerhalb von persönlichen Treffen
im Rahmen einer telefonischen oder einer E-mail-Betreuung stattfinden.
Dies bietet sich an für kürzere Fragestellungen, die der einzelne
Teilnehmer zwischen zwei offiziellen Terminen gerne mit dem
Entwicklungsbegleiter reflektieren möchte. In diesem Fall geht die
Initiative für die Kontaktaufnahme vom Teilnehmer aus. Wurden
Aktionen zwischen Entwicklungsbegleiter und Förderprogramm-
Teilnehmer vereinbart, so kann sich auch der Entwicklungsbegleiter an
den Teilnehmer z. B. per E-mail wenden, um die Einhaltung der
Vereinbarung zu überprüfen bzw. zu evaluieren.
Der Entwicklungsbegleiter ist ein und dieselbe Person für die gesamte
Förderprogrammgruppe und ist bei allen Veranstaltungen der Gruppe
dabei. Dabei kann er eine aktive Rolle einnehmen als Trainer, Moderator
oder Supervisor oder eine passive begleitende Rolle, wenn bspw. ein
anderer Berater oder ein interner Trainer/Referent die Moderation bzw.
Leitung einer Veranstaltung übernimmt. Mischformen dieser Varianten
sind ebenso möglich.
Grundsätzlich ist denkbar, dass jeder Teilnehmer einen anderen

persönlichen Entwicklungsbegleiter hat. Dies hätte dann mehr
Einzelcoaching-Charakter, da diese Person sich nicht um die ganze
Gruppe kümmern würde. Auch eine Entwicklungsbegleitung, bei der der
Entwicklungsbegleiter nicht an allen Veranstaltungen dabei ist, ist
denkbar, jedoch suboptimal, da der Entwicklungsbegleiter nur dann die
passenden Impulse und Interventionen geben kann, wenn er über den
Prozess, die Inhalte und die Fragestellungen informiert ist, die die
Gruppe und Einzelne beschäftigen.
Zu Beginn des Förderprogramms sollte bereits geklärt werden, wie die

Entwicklungsbegleitung aussieht, welchen Umfang und welche Ziele sie
hat und wer für individuelle Gespräche verantwortlich ist. Meist wird es
feste Zeiträume geben, in denen Entwicklungsgespräche statt finden
können (z. B. alle 3-6 Monate), und eine mehr oder weniger feste Anzahl
von Einzelgesprächen, die zwischen Teilnehmer und
Entwicklungsbegleiter für die Laufzeit des Förderprogramms vorgesehen
sind (z. B. 3-10). Außerdem sollten die Art und die Modalitäten von
außerordentlichen Kontakten per Telefon/E-mail o. ä. angesprochen und
geklärt werden.

187/289
Der Entwicklungsbegleiter sollte darauf vorbereitet sein, dass im

Rahmen der Entwicklungsbegleitung auch Karrierefragen oder private
Fragestellungen thematisiert werden, da diese von den Fragen zur
persönlichen Entwicklung schwer zu trennen sind.
Ein Dilemma in der Entwicklungsbegleitung ergibt sich dadurch, dass in

vielen Förderprogrammen ein wichtiges Förderungsziel darin besteht, die
Teilnehmer zu stärkerer Selbstverantwortung und zu stärkerem
Selbstlernen hinzuentwickeln. Durch geforderte Eigeninitiative und
selbstgesteuerte Entscheidungen im Lernprozess soll das Lernen an
Nachhaltigkeit und Dauerhaftigkeit gewinnen. Die Instanz der
Entwicklungsbegleitung ist jedoch meist in Bezug auf dessen Art und
Umfang und häufig auch in der Struktur des Entwicklungsgespräches
bzw. in der Struktur der Veranstaltungen strukturgebend. Der
Entwicklungsbegleiter gibt durch die Planung von Veranstaltungen
(Konzepte, Designs, Inhalte) und Gesprächen (Gesprächsablauf,
Themen) eine Struktur vor. Damit entmündigt er zwar nicht die
Förderprogramm-Teilnehmer, nimmt diesen jedoch die Möglichkeit,
selbst Entscheidungen über diese Faktoren zu treffen. Die Teilnehmer
als "selbststeuernde Agenten ihres eigenen Entwicklungsprozesses" (s.
Stiefel, 2000, Kap. 5.6, S. 15) werden letztlich - zumindest teilweise -
durch den Entwicklungsbegleiter gesteuert. Eine Möglichkeit, dieses
Dilemma aufzulösen ist, die Intensität bzw. Menge der
Entwicklungsbegleitung im Verlauf eines solchen Förderprogramms
sukzessive zurückzunehmen. Eine andere Variante ist, die Entscheidung
über Intensität bzw. Menge an Entwicklungsbegleitung den Teilnehmern
individuell selbst zu überlassen (wobei das meist zu eher mehr als
weniger Entwicklungsbegleitung führt).
Systematische und sinnvolle Entwicklungsbegleitung (s. o.) unterstützt i.

d. R. die Lernprozesse und ist daher zielfördernd im Förderprogramm.
Eine externe Entwicklungsbegleitung ist einer internen aus o. g. Gründen
vorzuziehen. Um nicht in das Strukurierungs-Dilemma zu geraten, sollte
die Entwicklungsbegleitung nicht übertrieben werden. Gut ist, wenn die
Teilnehmer über Art und Umfang der Entwicklungsbegleitung
mitentscheiden können.
188/289
2.7.2 Vor- und Nachgespräche mit der Führungskraft
Definition
Die hier thematisierten Vor- und Nachgespräche beziehen sich auf

Gespräche zwischen Programmteilnehmer und seiner Führungskraft
einige Tage vor einem organisierten Programmbaustein (z. B. Seminar)
und einige Tage oder Wochen nach dem jeweiligen Baustein des
organisierten Lernpfades.
Ziele und Nutzen
Die Ziele der Vor- und Nachgespräche, die hier als zusammenhängende
Einheit betrachtet werden, sind:
mentale Vorbereitung auf den bevorstehenden organisierten
Baustein;
Reflexion/Vereinbarung konkreter Ziele in Bezug auf den
bevorstehenden Baustein und anschließende Überprüfung
derselben;
Reflexion des Nutzens/Mehrwertes, der durch die Teilnahme für die
Abteilung entsteht;
Unterstützung durch die Führungskraft;
Einbindung und Information der Führungskraft;
Transfermöglichkeiten bzw. -förderung klären;
Herausarbeiten möglicher Transferhemmer und offener Fragen.
Die Vor- und Nachgespräche stellen selbst bereits eine

Transferfördermaßnahme dar und wirken daher nutzenerhöhend. Wenn
der Teilnehmer weiß, dass er nach dem organisierten Baustein von
seiner Führungskraft über Inhalte, Zielerreichung und Transfer befragt
wird, ist er bereits während der Veranstaltung aufmerksamer und
lernbereiter.
Ein weiterer Nutzen besteht in dem Kontakt, der durch die regelmäßigen
Gespräche zwischen Mitarbeiter und Führungskraft entsteht. Hier ist eine
aktive Einbindung der Führungskraft implizit gegeben, die neben einem
größeren Verständnis häufig auch einen Multiplikatoreffekt bewirkt,
indem Lerninhalte des Förderprogramms zwischen Mitarbeiter und
Führungskraft diskutiert und reflektiert werden.
Inhalte
189/289
Inhalte des Vorgesprächs könnten sein:

Inhalte des bevorstehenden organisierten Bausteins;
Möglicher Nutzen der Inhalte für die alltägliche Arbeit;
Erwartungen an diesen Baustein;
Persönliche Ziele in Bezug auf den Baustein;
Erfolgskriterien für diese Ziele.
Inhalte des Nachgesprächs könnten sein:

Erkenntnisse aus dem Baustein;
Umsetzbarkeit/Anwendung des Gelernten;
Zielerreichung durch die Teilnahme, Erfüllung der Erfolgskriterien;
Nutzen für die Abteilung;
Nutzen für eigene Entwicklung/Karriere;
ggf. Hindernisse für den Praxistransfer, mögliche Lösungen und
Vereinbarung des weiteren Vorgehens.
Die Initiative sowie die Terminvereinbarung für die Vor- und

Nachgespräche sollten vom Programmteilnehmer ausgehen. Die
Gespräche sollten optimalerweise ungestört ablaufen. Sind die
Führungskräfte noch ungeübt oder soll ein bestimmter Qualitätsstandard
für diese Gespräche eingehalten werden, kann ein Gesprächsleitfaden
verteilt werden (s. Abbildung 48).
Das Vorgespräch kann kurz vor dem Seminar geführt werden, sollte
jedoch nicht früher als 3 Wochen vor dem Seminar statt finden. Das
Nachgespräch kann ebenfalls kurz nach dem Seminar statt finden. Erste
Möglichkeiten der Anwendung sollten jedoch gegeben sein, so dass ca.
1-3 Wochen nach dem Baustein günstig erscheinen. Es sollte auch nicht
so lange zurück sein, dass der Teilnehmer bereits Schwierigkeiten hat,
sich an Einzelheiten zu erinnern. Beim Nachgespräch ist es nützlich,
dieses - wenn möglich - auf zwei mal aufzuteilen: einmal nach ca. 1
Woche und ein weiteres Gespräch nach ca. 1-2 Monaten nach dem
Baustein. Auf diese Weise können Vereinbarungen, die beim ersten
Nachgespräch getroffen wurden, nochmals überprüft werden. Der
Nutzen und die tatsächliche Wirkung einer Intervention zeigen sich oft
erst nach einiger Zeit. Durch das zweite Nachgespräch werden die
Lerninhalte ganz nebenbei noch einmal aufgefrischt, da der Teilnehmer
darüber berichten muss. Aus praktischen Gründen könnte dieses
Gespräch z. B. mit dem Vorgespräch für den nächsten Baustein
verbunden werden.
190/289
Gesprächsleitfaden für Führungskräfte

Nachgespräch mit dem Mitarbeiter nach einem Förderprogramm-
Baustein (nach ca. 1 Woche)
Führungskraft________________ Mitarbeiter__________________ Datum _____________
betroffener Förderprogramm-Baustein (Thema/Datum): _____________________________
Was sind die Haupterkenntnisse aus dem Seminar/Workshop:
Was kann umgesetzt werden, was weniger?

umsetzbar ist:
weniger umsetzbar ist:
Können/Konnten die im Vorfeld formulierten Ziele / Erfolgskriterien erfüllt werden? Weshalb ggf. nicht?
Wie könnte der Nutzen / der Praxistransfer erhöht werden? Welche Maßnahmen sind erforderlich?
Vereinbarungen / weiteres Vorgehen:
Abb. 48: Beispiel-Gesprächsleitfaden für die Führungskraft für ein

Nachgespräch im Rahmen eines Förderprogramms
191/289
Grundsätzlich ist es auch möglich, solche Vor- und Nachgespräche mit

anderen Personen zu führen als mit der eigenen Führungskraft. Dies
kann der Lernpartner, der Entwicklungsbegleiter, der Mentor oder ein
ehemaliger Programmteilnehmer sein. Dies hat allerdings den Nachteil,
dass die unmittelbare Führungskraft, die den Transfer direkt
beeinflussen kann, nicht in diesen Informationsprozess mit einbezogen
wird. Daher sollte davon nur Gebrauch gemacht werden, wenn das
Verhältnis zwischen Programmteilnehmer und seiner Führungskraft in
einer Weise gestört ist, die den Nutzen des Gespräches in Frage stellen.
Je nach Größe des Förderprogramms und Umfang der organisierten

Bausteine kann durch die Vor- und Nachgespräche ein für die
Führungskraft abschreckender Aufwand entstehen. Es ist daher sehr
wichtig, der Führungskraft den Nutzen der Gespräche aufzuzeigen und
diese für dieses aktive Engagement zu gewinnen.
Vor- und Nachgespräche sind als transferfördernde Maßnahme

grundsätzlich bei allen organisierten Bausteinen empfehlenswert, die
darauf abzielen, Wissen und Kompetenzen zu vermitteln, die im Alltag
angewendet werden können. Zukunftsorientierte oder
persönlichkeitsorientierte Bausteine sind für solche Vor- und
Nachgespräche, wie hier beschrieben, weniger geeignet, da die
Erkenntnisse aus diesen Bausteinen meist sehr persönlicher und intimer
Natur sind.
2.7.3 Evaluierungs-Workshop
Definition
Mit einem Evaluierungs-Workshop (auch Reflexions- oder Bilanzierungs-

Workshop genannt) ist in diesem Kontext ein 1-2tägiger Workshop mit
der Förderprogramm-Gruppe gemeint, in der die bisherige Zielerreichung
im Förderprogramm überprüft wird und ggf. Adjustierungen in den
individuellen Plänen und/oder in den Gruppenplänen vorgenommen
werden. Insofern ist der Reflexions-Workshop eine Art "Zwischen-
Standortbestimmung", die individuelle und Gruppenaspekte zum
192/289
Gegenstand hat. Typischerweise findet ein solcher Workshop im

Rahmen eines Förderprogramms mindestens nach der Hälfte und am
Ende des Programms in Form einer Zwischen- bzw. Abschlussbilanz
statt.
Ziele und Nutzen
Die Ziele eines solchen Evaluierungs-Workshops sind:

Zeit bereit stellen, um die bisherige Zielerreichung detailliert zu
reflektieren;
Überprüfung der Entwicklungsziele und ggf. Anpassung derselben;
Identifizierung kritischer Lernmomente und Generierung von
Lösungs- / Handlungsideen;
Erfahrungsaustausch mit den anderen Programmteilnehmern;
Lern- und Transferkenntnisse mit anderen Programmteilnehmern
diskutieren sowie Lösungen erarbeiten;
definieren der Ziele und Erwartungen für die nächste Zeit(periode).
Je nach Förderprogramm ist auch die Reflexion der Gruppe ein

wichtiges Element der Betrachtung. Dies hat zwei Gründe: zum einen
bietet der Kontakt in der Gruppe Lernmöglichkeiten, sofern das
Förderprogramm Lernziele im sozialen Kompetenzbereich hat und zum
zweiten könnten sich einige Programmziele auf die Teilnehmergruppe
als Ganzes beziehen. Ist es beispielsweise ein Programmziel, die
Unternehmenskultur im Bereich der Führung zu verändern und die
Förderprogrammgruppe soll als positives Beispiel voran gehen - die
Teilnehmer sollen sozusagen zu "cultural heroes" herangebildet werden
- dann ist die Entwicklung der Gesamtgruppe auch Gegenstand der
Evaluierung.
Wie jede Zusammenkunft in der Gesamtgruppe werden auch bei
Evaluierungs-Workshops Networking-Ziele verfolgt.
Der Nutzen ergibt sich durch den positiven Effekt der zielgerichteten
Reflexion, die die Entwicklung fördert und damit eine Art Turbo für die
persönliche und fachliche Entwicklung der Teilnehmer darstellt.
Inhalte
Die reflexive Bearbeitung im Evaluierungs-Workshop bezieht sich auf

folgende Themenkreise:
Blick nach innen: Selbstreflexion, Gruppenreflexion

193/289
Blick nach außen: veränderte Wirkung des Einzelnen bzw. der

Gruppe im Unternehmen
Feedback/Anregungen/Wünsche in Bezug auf das Förderprogramm
Alle diese Themenkreise werden rückblickend und vorausblickend
betrachtet, d. h. es wird reflektiert, was bisher passiert ist, wie dies
gewirkt hat und was in der Zukunft geschehen soll mit welcher Wirkung.
Organisation/Unternehmen
Gruppe
Blick nach innen
Individuum
Blick nach Blick nach

hinten vorne
(Vergangenheit) (Zukunft)
Blick nach außen
Abb. 49: Blickrichtungen/Betrachtungsebenen im Evaluierungs-

Workshop
Mögliche Fragen zu allen Betrachtungsebenen sind in der

nachfolgenden Tabelle aufgelistet.
Vergangenheit (Blick nach hinten) Zukunft (Blick nach vorne)

Individuum / Welche Erwartungen hatte ich zu Beginn des Was möchte ich in Zukunft
Einzelner Förderprogramms in Bezug auf meine eigene verändern? in Bezug auf:
Teilnehmer Entwicklung? Wie haben sich diese verändert meine Entwicklung / Ziele /
(Blick nach und inwieweit wurden sie erfüllt? Zielerreichung: Woran will
innen) Was waren meine (offiziellen und heimlichen) ich in Zukunft auf jeden Fall
Entwicklungsziele? Wie nahe bin ich an weiter arbeiten?
meine Ziele heran gekommen? Welche sind meinen Praxistransfer: Wie
erfüllt? Welche neu hinzu gekommen? Welche kann der Transfer gefördert/
haben sich verändert? verstärkt werden?
Welche Meilensteine gab es im bisherigen mein Beziehungsnetzwerk
Verlauf des Förderprogramms? Was waren mein Engagement in der
wichtige Ereignisse / Erkenntnisse für mich Gruppe / mein Commitment
(positiv und negativ)? Was waren Höhen und für das Förderprogramm
194/289
Tiefen?
Was habe ich neu dazu gelernt und bewusst
verbessert (Wissen, Fähigkeiten, Verhalten)?
Was habe ich bisher in die Praxis umgesetzt?
Was nicht und weshalb nicht? Was hat gut
funktioniert, was nicht? Welche Erfahrungen
habe ich im Alltag mit dem Gelernten
gemacht?
Welche Vorannahmen / Einstellungen haben
sich verändert? Welche förderlichen
Voreinstellungen habe ich aufgebaut? Welche
hinderlichen Voreinstellungen habe ich
abgebaut? Welche haben sich verstärkt?
Welche Werte sind mir im Verlauf des
Förderprogramms besonders wichtig gewesen
oder geworden?
Förder- Wie hat sich die Gruppe als Ganzes bisher Was wollen wir als Gruppe
programm- entwickelt? erreichen?
Gruppe Welche Meilensteine (Höhen und Tiefen) gab Wie wollen wir den Kontakt
(Blick nach es? untereinander in Zukunft
innen) Welche Erwartungen gab es? Welche davon gestalten?
wurden erfüllt / nicht erfüllt?
Wo steht die Gruppe jetzt?
Wie homogen / heterogen ist die Gruppe?
Wie läuft das Networking in der Gruppe?
Welchen Einfluss haben die Beziehungen aus
dem Förderprogramm auf den Arbeitsalltag?
Förder- Habe ich / Haben wir die Möglichkeiten, die Wie will ich / wollen wir in
programm uns das Förderprogramm bietet bisher in Zukunft ggf. anders mit dem
(Blick nach ausreichendem Maße genutzt? Förderprogramm bzw.
innen) Wie wurden die angebotenen Elemente der einzelnen Elementen (z. B.
verschiedenen Lernpfade genutzt? Wie Mentorenbeziehung,
zufrieden bin ich / sind wir damit? Projektarbeit,
Lernpartnerschaft)
umgehen?
Welche Veränderungen /
Ergänzungen hätten wir
gerne am Förderprogramm-
Konzept, am Ablauf, an der
Organisation, an der
Betreuung?
Organisation / Wie wird das Förderprogramm bzw. die Welches Image soll das
Unternehmen Förderprogramm-Gruppe von außen wahr Förderprogramm haben und
(Blick nach genommen? Welches Image hat das wie können wir das
außen) Programm / die Gruppe? beeinflussen?
Welchen Nutzen stiftet das Programm dem Was können wir in Zukunft
Unternehmen / dem jeweiligen Vorgesetzten? bewusst in das
Unternehmen hinein tragen?
Welche Botschaften?
Wie können wir in Zukunft
einen größeren Nutzen
stiften?
Tab. 28: Leitfaden für die Betrachtungsebenen im Evaluierungs-

Workshop:
Werden in den Evaluierungs-Workshop Feedback-Elemente unter den

Teilnehmern eingebaut, ergeben sich Parallelen zum Orientierungs-
195/289
Workshop der im Kapitel über die Standortbestimmung beschrieben

wurde.
Ein weiteres Element eines solchen Evaluierungs-Workshops ist der

Austausch mit dem internen Programmbegleiter, der dafür gegen Mitte
oder Ende des Workshops hinzu kommt und mit der Gruppe ins
Gespräch geht. Dieses Treffen kann verschiedene Inhalte haben, wie z.
B.
Klärung offener Fragen,
Darstellung der Entwicklung der Gruppe dem Programmbegleiter
gegenüber,
Feedback und Veränderungswünsche bezüglich des
Förderprogramms oder einzelner Elemente.
Statt des internen Programmbegleiters ist es ebenso möglich, dass ein

Mitglied der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes in diesem Workshop
zeitweise anwesend ist, um
sich ein Bild von der Entwicklung der Gruppe zu machen,
die Gruppe zu informieren über aktuelle Entwicklungen im
Unternehmen,
als Gesprächspartner für Fragen bzgl. der Entwicklung, des
Förderprogramms, des Anwendungs-/Verwertungssystems bereit zu
stehen,
mit der Gruppe über Facetten des Förderprogramm-Themas oder
über einzelne Programmziele zu diskutieren.
Bei der Konzeption des Evaluierungs-Workshops sollte zunächst

entschieden werden, wie viel Zeit des beschränkten Zeitkuchens auf
welche Betrachtungsebene verwendet werden soll. Dies hängt ab vom
Ziel des Förderprogramms sowie von der Gewichtung des Orientierungs-
/ Evaluierungspfades und damit des Workshops als Ganzes.
Für die Reflexion der verschiedenen Fragestellungen auf den

Betrachtungsebenen (s. o.) sind anschließend Methoden auszuwählen,
die dazu geeignet sind, die nötigen Reflexionen in einer sinnvollen Tiefe
zu fördern und eine hohe Motivation / Konzentration zu erreichen.
Das in Tabelle 29 dargestellte 1-tägige Konzept zeigt einen

beispielhaften Ablauf für eine Zwischenbilanz im Rahmen eines
Nachwuchsprogramms, bei dem die individuelle Reflexion im
Vordergrund steht.
196/289
1 Tag: 9.00-17.00 Uhr

Min. Inhalt Ziel Methode
15 Begrüßung, Organisatorisches, Ziele, Die TN lernen den Ablauf der Präsentation
Inhaltsüberblick Zwischenbilanz und die Ziele
der Veranstaltung kennen.
45 Klärung der Erwartungen, Erwartungsklärung Blitzlicht
+ Reflexion: Was ist seit dem letzten und Transfer-Check
Baustein passiert?
Was konnte ich aus dem letzten Baustein
umsetzen?
Status Projekte
30 Zielaufstellung: Aufstellung von der Mitte Jeder signalisiert per Standbild Aufstellung mit
aus (= totale Zielerreichung der eigenen wie er seine Ziele erreicht hat in Bodenanker
Ziele im Förderprogramm) bis in die Ecken den letzten 6-12 Monaten.
+ Kommentierung jedes Einzelnen (Was
bedeutet dein Standpunkt und was willst du
tun, um deinen Zielen noch näher zu
kommen?)
10.30 Pause
90 Lernpartner (LP)-Coaching: Was wurde Reflexion der individuellen LP-Coaching
bisher erreicht? Was steht noch aus? Was Entwicklung und des Plenums-
für Lernfelder haben sich ggf. im Laufe des Entwicklungsplanes besprechung
Programms gezeigt? Wie geht es weiter (mit
mir/ mit Gruppe/ mit
LP/Hosp./Entwicklungsplan etc.)?
+ Vorstellung der Eckpunkte im Plenum
12.30 Mittagspause
60 Programmreflexion in Gruppen: Die TN reflektieren das Fadenkreuz in
Was wir innerhalb der Gruppe in Zukunft Gesamtprogramm und Gruppen +
beibehalten/ändern möchten? formulieren Veränderungs- Präsentation im
Was für den Transfer in die Praxis noch bzw. Ergänzungswünsche. Plenum
hilfreich/nützlich wäre?
Feedback an das Förderprogramm
(beibehalten/verändern)
weitere Punkte, die wir gerne hier
besprechen möchten
60 Präsentation/ Diskussion mit Die TN können die ihnen Präsentation u.
Unternehmensvertreter wichtigen Punkte mit dem Plenums-
(Programmverantwortlicher, Personalleitung Unternehmensvertreter besprechung
oder Geschäftsleitung) besprechen und ggf.
offene Themen/Fragen/Wünsche/ Vereinbarungen treffen.
Anregungen präsentieren und diskutieren
30 Tagesresümee, Workshop-Feedback Die TN resümieren die Einzelarbeit
Haupterkenntnisse aus dem Blitzlicht
Workshop.
Tab. 29: Beispielkonzept Zwischenbilanz
Wenn mehr Zeit zur Verfügung steht können weitere Übungen /

Instrumente in den Workshop aufgenommen werden, die dazu geeignet
sind, das Selbstbild zu klären (Feedback-Übungen), die eigene
Zielverfolgung und Zielerreichung nachzuhalten (z. B. "Brief an sich
selbst" schreiben, der vom Trainer nach einigen Wochen oder Monaten
197/289
an den Teilnehmer versendet wird), oder die Gruppenentwicklung zu

reflektieren (z. B. Theaterstück über den Gruppenprozess kreieren oder
ein Bild über den Gruppenprozess malen und erläutern).
Findet der Evaluierungs-Workshop als Abschlussbilanz statt, ist es

wichtig, das Gesamtprogramm adäquat und deutlich abzuschließen, z.
B. in Form eines gemeinsamen Abschlussrituals in der Gesamtgruppe.
Dafür hier einige Anregungen/Ideen:
• Übung mit allen Teilnehmern, ev. mit Karten, in Plenum oder in
Zweiergesprächen: „Du hast mich angeregt mit/zu...“; „Meine
Anregung für dich ist...“;
• Reflexion mit Leitfrage: „Wie halte ich mir in Zukunft die positiven
Dinge präsent, die ich mir vorgenommen habe?“;
• Gemeinsamer Umtrunk mit ggf. feierlicher Übergabe von Zertifikaten;
• Gemeinsames Abendessen mit der Geschäftsleitung und feierliche
Übergabe von Zertifikaten;
• Verteilen von angemessenen Geschenken an die Teilnehmer;
• Die wichtigsten Anregungen aus dem Förderprogramm auf
Karten/Zettel schreiben und in kleiner Kiste oder schöner Mappe
überreichen;
• Kleines Ringbuch mit z. B. allen Refresher-Karten auf Papier
überreichen.
Da Reflexionsprozesse Zeit benötigen, ist es sinnvoll, für solche

Evaluierungs-Workshops - wenn irgend möglich - jeweils zwei Tage
einzuplanen.
Je nach Entwicklungsgrad der Gruppe und Zielsetzung des

Gesamtprogramms können die Teilnehmer in die Konzeption des
Workshops eingebunden werden, indem sie selbst über Inhalte,
Schwerpunkte und ggf. Methoden entscheiden. Dies kann im Vorfeld der
Veranstaltung oder zu Beginn bzw. während des Workshops geschehen.
Damit die Erkenntnisse aus den detaillierten Reflexionen eines

Evaluierungs-Workshops nicht verloren gehen, sollte auch die
Dokumentation berücksichtigt und geplant werden. Eine Möglichkeit ist
die Verteilung eines Workshop-Tagebuches, das die wesentlichen
Leitfragen für die Reflexionen beinhaltet. Dieses Tagebuch führt jeder
Teilnehmer individuell für sich und kann dies zu späteren Zeitpunkten bei
198/289
Bedarf wieder hervorholen und seine ehemaligen Absichten, Ziele und

Reflexionen verfolgen.
Eine Zwischen-Standortbestimmung im Rahmen des Förderprogramms

ist immer notwendig, um die Entwicklungsrichtung und
Entwicklungsintensität festzustellen. Dies ist sowohl für den Betroffenen
von Interesse, der wissen möchte, ob er auf dem richtigen Weg ist, als
auch für das Unternehmen, das wissen möchte, wie effektiv und effizient
die Investition in Human Resources ist. Die Evaluierung kann im
Rahmen eines Workshops in der Gesamtgruppe statt finden oder
individuell z. B. im Rahmen der persönlichen Entwicklungsbegleitung.
Der Workshop hat den Vorteil, dass der Prozess der Gesamtgruppe
betrachtet werden kann, dass Feedback-Prozesse unter den
Teilnehmern möglich sind und dass alle Programm-Teilnehmer einen
Eindruck von der Entwicklung der einzelnen Teilnehmer erhalten.
Dadurch kann die Lernmotivation nachhaltig gesteigert werden und der
Lernprozess in der Gruppe reflektiert werden. Die Evaluierung in der
Gruppe schließt die eigene Reflexion des Teilnehmers im Rahmen
anderer Programmbausteine (Lernpartnerschaft, individuelle
Entwicklungsbegleitung, Lerntagebuch, Mentorenbeziehung etc.) nicht
aus. Der Einzelne wird sich immer mit sich selbst beschäftigen. Die
Reflexion in und mit der Gruppe stellt dem Einzelnen Maßstäbe und
Vergleichsmöglichkeiten zur Verfügung, die ihm selbst Orientierung und
neue Impulse geben können.
Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass Evaluierungs-Workshops

um so stärker in ein Förderprogramm eingeplant werden sollten, je
persönlichkeitsorientierter die Programmziele sind.
199/289
2.8 Praxis- und Projektlernpfad
Im Rahmen dieses Lernpfades steht das Praxislernen im Vordergrund.

Das Lernen durch Erfahrung, Beobachtung und das eigene Tun macht
etwa 98 % des Lernens überhaupt aus. Dem Lernen aus Büchern bzw.
organisierten Lernveranstaltungen kommt - in Bezug auf das gesamte
Lernen, das im Laufe eines Lebens statt findet - lediglich ein Anteil von
ca. 2 % zu. Deshalb ist dieser Lernpfad besonders wichtig und ist die
Grundlage des individuellen Reflexionspfades, der durch die Reflexion
der Praxiserfahrungen aus Erlebnissen Erfahrungen macht.
Praxislernen Alltag
Praxisaufgaben Projektlernen Hospitation Rotation Reflexion

schwieriger
Praxissituationen
Projektbe- Projekt-
arbeitung supervision Praxisberatung
Abb. 50: Praxislernen
Neben dem beruflichen Alltag, der die Hauptquelle des Praxislernens ist,
kann Praxislernen organisiert bzw. forciert werden durch das Bearbeiten
von konkreten Praxisaufgaben, die Projektbearbeitung in Verbindung mit
dazu gehörenden Projektsupervisionen, das intensive Kennen lernen
anderer Aufgabengebiete (Hospitation und Rotation) und die gezielte
Reflexion schwieriger Praxissituationen im Rahmen der Praxis- bzw.
kollegialen Beratung.
2.8.1 Praxisaufgaben
Definition
Praxisaufgaben sind Aufgaben, die der Förderprogramm-Teilnehmer

selbstgesteuert durchführen soll. Dabei kann es sich um Transfer- bzw.
Anwendungsaufgaben, um Vertiefungs-, Beobachtungs-, Reflexions-
200/289
oder Multiplikationsaufgaben handeln. Eine Projektarbeit kann auch als

Praxisaufgabe verstanden werden. Da diese jedoch einen
außergewöhnlich großen Umfang hat und durch eine
überdurchschnittlich hohe Komplexität gekennzeichnet ist, wird diese in
einem gesonderten Kapitel behandelt. Im Kontext eines organisierten
Seminars oder inhaltlichen Workshops kann die Praxisaufgabe, die am
Seminarende vergeben wird auch als Hausaufgabe für den Arbeitsplatz
verstanden werden.
Ziele und Nutzen
Die Ziele von Praxisaufgaben sind:

• das Gelernte aus Seminaren anzuwenden,
• mit Gelerntem in der Praxis Erfahrungen zu sammeln und es dadurch
in die eigene Kompetenz aufzunehmen bzw. auf die Dauer von der
bewussten Kompetenz in die Ebene der unbewussten Kompetenz zu
bringen,
• durch gezielte Beobachtungen eine differenziertere Wahrnehmung zu
erreichen,
• durch gezielte Reflexionen neue Einsichten zu erlangen,
• Gelerntes zu vertiefen oder mit Theorie zu "hinterfüttern".
Der Nutzen, der sich daraus ergibt, wenn diese Ziele erreicht werden, ist
ein verstärkter Praxistransfer, eine Kompetenzerhöhung des
Förderprogramm-Teilnehmers und dadurch ein positiver Return on
Investment in Bezug auf die Investition Förderprogramm.
Inhalte
Praxisaufgaben können aus verschiedenen Handlungen bestehen, die

dem Lernenden "aufgegeben" werden.
1. etwas
vertiefen
5. etwas 2. etwas
weitergeben Der Lernende beobachten
soll als
Praxisaufgabe...
4. etwas 3. etwas
ausprobieren reflektieren
201/289
Abb. 51: Praxisaufgaben
Der in der Abbildung dargestellte Lernzyklus suggeriert eine Reihenfolge

im Ablauf, sozusagen einen optimalen Lernablauf. Dies kann so sein wie
dargestellt; es hängt jedoch sehr vom individuellen Lerntypus ab, in
welcher Reihenfolge die Lernaktivitäten am besten ablaufen. Eine
Praxisaufgabe kann sich nur auf eine der Lernaktivitäten beziehen. Im
folgenden werden Beispiele für Praxisaufgaben aufgelistet:
Lernaktivität Beispiel für eine Praxisaufgabe

1. vertiefen Bitte lesen Sie in dem Buch "Überleben im Projekt" den II.
Teil: Alltagshilfen für Projektmanager.
2. beobachten Gehen Sie mit Ihrem Mentor zu einer von ihm geleiteten
Arbeitsbesprechung und beobachten Sie genau, wie er die
Diskussion:
• anregt
• fokussiert/eindämmt
• beendet
und wie er mit den Beiträgen einzelner Teilnehmer umgeht.
Machen Sie sich dazu Notizen.
3. reflektieren Denken Sie an das letzte Mitarbeitergespräch, dass Sie mit
einem Ihrer Mitarbeiter geführt haben und reflektieren Sie
folgende Fragen:
1. Wie war die Stimmung/Atmosphäre zu Beginn des
Gesprächs?
2. Wie war die Stimmung/Atmosphäre am Ende des
Gesprächs?
3. Wie ist das Gespräch verlaufen?
4. Womit bin ich zufrieden?
5. Was ist aus meiner Sicht nicht so gut gelaufen?
6. Was möchte ich beim nächsten Mal konkret anders
machen?
4. ausprobieren Führen Sie mit einem Ihrer Kollegen ein Feedback-Gespräch
in dem Sie ihm Rückmeldung über sein Verhalten und die
Wirkung auf Sie geben. Beachten Sie dabei die Feedback-
Regeln.
5. weitergeben Erläutern Sie einer Person Ihrer Wahl den
Konfliktlösungskreis und worauf es in Konfliktgesprächen
ankommt.
Tab. 30: Beispiele für Praxisaufgaben in Bezug auf die verschiedenen

Lernaktivitäten
202/289
Eine Praxisaufgabe kann von verschiedenen Personen vergeben

werden. Dazu gehört der Trainer eines organisierten Bausteins, der
Entwicklungsbegleiter, die Führungskraft des Teilnehmers, der Mentor
und schließlich der Förderprogramm-Teilnehmer selbst. Die
Praxisaufgabe kann für alle Teilnehmer gleich lauten oder für jeden
Teilnehmer individuell sein. Bei selbst gestellten Aufgaben oder
Aufgaben, die aus Gesprächen zwischen Teilnehmer und Führungskraft,
Teilnehmer und Mentor oder Teilnehmer und Entwicklungsbegleiter
resultieren, handelt es sich fast immer um individuelle Aufgaben. Im
Rahmen von Seminaren oder inhaltlichen Workshops dagegen werden
häufig Praxisaufgaben vergeben, die für die gesamte Förderprogramm-
Gruppe im Rahmen der Lernziele gleich lauten.
Trainer
Personen, die Praxis- Entwicklungsbegleiter
aufgaben stellen Führungskraft
Mentor
Teilnehmer selbst
Abb. 52: Personen, die Praxisaufgaben stellen
Wird die Praxisaufgabe am Ende eines organisierten Bausteins vom

Trainer vergeben, sollte darauf geachtet werden, dass...
• die Bedeutung und der Nutzen der Praxisaufgabe für die Teilnehmer
vorab erläutert werden;
• die Praxisaufgabe nicht zu detailliert (wie in der Schule) aber auch
nicht zu grob (keiner weiß, was zu tun ist) gestellt wird;
• der Zeitrahmen genannt wird, bis zu dem die Praxisaufgabe
optimalerweise bearbeitet werden soll;
• das weitere Vorgehen (was passiert mit den Ergebnissen bzw.
Erfahrungen mit der Praxisaufgabe) erläutert wird.
Wichtig ist, das klar wird, dass die Bearbeitung der Praxisaufgabe völlig
selbstgesteuert in der Hand jedes einzelnen Teilnehmers liegt und auch
dieser aus der Durchführung der Praxisaufgabe profitiert.
Am Ende eines organisierten Bausteines können sich die Teilnehmer

auch z. B. in Zusammenarbeit mit ihrem jeweiligen Lernpartner selbst
eine Lern- bzw. Praxisaufgabe stellen, für die sie auch selbst verbindlich
einen Zeitrahmen festlegen, der z. B. vom Lernpartner überprüft wird.
203/289
Eine weitere Form der Selbstkontrolle ist ein Brief, den der Teilnehmer
am Ende des Seminars an sich selbst schreibt, diesen mit einem Termin
versieht, an den Trainer oder Lernpartner weiter gibt, der diesen dann
zum vorgesehenen Zeitpunkt per Post an den Teilnehmer abschickt.
Wurde die Praxisaufgabe durchgeführt, kann die Erfahrung damit

entweder beim nächsten organisierten Baustein in der Gruppe oder bei
individuell vereinbarten Praxisaufgaben im Rahmen des nächsten
Gesprächs mit Entwicklungsbegleiter, Führungskraft, Mentor oder
Lernpartner reflektiert werden.
Findet in der Praxis überhaupt keine Kontrolle in Bezug auf die

Durchführung der Praxisaufgaben statt, so werden diese häufig auch
nicht von den Teilnehmern durchgeführt. Es ist daher empfehlenswert,
eine Art von Verbindlichkeit (Spielregeln, Vereinbarung über Kontrolle z.
B. durch Lernpartner) in der Gruppe herzustellen bzw. durch
entsprechende Rückfragen und Reflexionen über vergangene
Praxisaufgaben, die Bearbeitung zu fördern.
Praxisaufgaben sind ein sehr wirksames Mittel, um den Transfer aus

dem Labor (= Seminarraum) ins Feld (=Arbeitsplatz) in kleinen Schritten
zu fördern. Da die Durchführung völlig selbstgesteuert ist, kann der
Teilnehmer auch jederzeit entscheiden, die Praxisaufgabe nicht
durchzuführen. Entscheidet er sich jedoch dafür, kann die erfolgreiche
Bearbeitung Mut machen für weiteres Ausprobieren und Experimentieren
- für weitere Erfahrungen. Da die Praxisaufgabe normalerweise für das
Unternehmen kostenneutral ist, aber einen Nutzen bringt, sollte sie in
alle Bausteine - zumindest optional - aufgenommen werden.
Ob Praxisaufgaben auch im Rahmen der Entwicklungsbegleitung oder

zwischen Teilnehmer und Führungskraft oder Mentor vereinbart werden,
hängt von der Beziehung und von den Vereinbarungen ab, die diese
miteinander haben. Das Thema Praxisaufgaben sollte zu Beginn des
Förderprogramms auf jeden Fall angesprochen und als Idee mit in die
Gruppe getragen werden.
204/289
2.8.2 Projektarbeit
Definition
Im Rahmen der Projektarbeit bearbeiten die Förderprogramm-

Teilnehmer allein oder in Gruppen während der Programmlaufzeit ein
Projekt. Ein Projekt ist dabei durch folgende Merkmale gekennzeichnet
(vgl. Boy et al., 1997):
• Aufgabenstellung mit Risiko und einer gewissen Einmaligkeit (keine
Routineangelegenheit);
• eindeutige Aufgabenstellung, Verantwortung und Zielsetzung für ein
Gesamtergebnis;
• zeitliche Befristung (klarer Anfangs- und Endtermin);
• verschiedenartige, untereinander verbundene, wechselseitig
voneinander abhängige Teilaufgaben;
• begrenzter Ressourceneinsatz;
• besondere auf das Vorhaben abgestimmte Organisation..
Ziele und Nutzen
Durch die Bearbeitung eines konkreten Praxisprojektes sollen folgende

Ziele erreicht werden:
• Besseres Erreichen der Entwicklungsziele,
• Vermittlung unternehmerischen Denkens (Projekt als kleines eigenes
Unternehmen),
• Förderung von Führungsfähigkeiten (Projektleitung als
Führungsaufgabe),
• Vermittlung von Projektmanagement-Know-How (Learning by doing),
• Beschäftigung mit fachfremden Themen/Inhalten,
• Förderung des bereichsübergreifenden Networking bzw. der Kontakte
zum Top-Management.
Die Projektarbeit hat einen doppelten Nutzen: der eine liegt auf
Teilnehmerebene, indem die oben genannten Ziele erreicht werden und
entsprechend echte und nützliche Praxiserfahrungen gesammelt werden
können; der zweite liegt auf Unternehmensebene, indem durch das
Projekt eine wichtige Aufgabenstellung gelöst wird, von der das
Unternehmen unmittelbar profitiert.
Inhalte
205/289
Inwiefern die oben genannten Ziele erreicht werden, hängt neben der
Leistung der Projektmitarbeiter stark von dem Projekt selbst ab und von
der Bedeutung und Begleitung im Unternehmen. Der nachfolgende
morphologische Kasten zeigt Variationen in der Ausgestaltung von
Projekten auf.
Ausprägung 1 2 3 4
Merkmal
Auftraggeber Geschäftsleitung Personal Abteilungs-/ Vorgesetzter
Bereichsleitung
Anzahl eingebundener 1 2 3-5 alle
Förderprogramm-TN
Inhalt/Thema Vertrieb Controlling IT etc. mehrere
betroffene ein Bereich einige / wenige mehrere / viele (fast) alle
Unternehmensbereiche
zur Verfügung stehende wenig mittel umfangreich
Ressourcen
Bedeutung für das unwichtig wichtig (niedrige wichtig (hohe
Unternehmen (Spielwiese) Priorität) Priorität)
Ausmaß der zu gering mittel hoch
bewirkenden
Veränderung
Vollständigkeit der Konzepter- Konzept + Konzept +
Bearbeitung stellung bis zur Umsetzung Umsetzung +
Umsetzungs- Begleitung
entscheidung
Tab. 31: Variationen von Projekten im Rahmen von Förderprogrammen
Damit ein Projekt Aussicht auf Erfolg hat und die notwendigen
Ressourcen bereit gestellt werden ist es hilfreich, wenn die
Geschäftsleitung selbst der Auftraggeber ist und das Projekt für das
Unternehmen wichtig ist.
Den Zusammenhang zwischen Entwicklungszielen und Merkmalen in

der Projektbearbeitung zeigt Stiefel (2000) beispielhaft auf:
Entwicklungsziel (Beispiele) Designelement der Projektbearbeitung

Umsetzungsstärke oder Die Teilnehmer entwickeln Lösungsvorschläge für ein
Implementierungsfähigkeiten reales Problem des Unternehmens und sind
anschließend auch für die Realisierung der
Problemlösung verantwortlich.
Horizonterweiterung / Die Teilnehmer bearbeiten ein Projekt, bei dem die
Breitenqualifizierung Aufgabenstellung neu ist, aber im eigenen
Unternehmen durchgeführt wird.
Vertiefende Spezialisierung Die Teilnehmer bearbeiten ein Projekt aus ihrem
bisherigen Aufgabenbereich und führen das Projekt
auch in ihrem Unternehmen durch.
Konsolidierung von Die Teilnehmer bearbeiten ein Projekt aus ihrem
206/289
Fachwissen und Aufgabengebiet in einem anderen Unternehmen oder

Sensibilisierung für andere in einem anderen Geschäftsbereich.
Unternehmenskulturen
Unternehmerische Die Teilnehmer bearbeiten ein Projekt in einem für
Fähigkeiten sie bis dahin fremden Aufgabengebiet in einem
anderen Unternehmen.
Teamentwicklungsfähigkeiten Die Teilnehmer bearbeiten mit mehreren anderen
Teilnehmern gleichzeitig ein gemeinsames Projekt.
Verinnerlichung von Die Teilnehmer bearbeiten ein Projekt, bei dem ein
angestrebten Soll-Kulturen "cultural hero" des Unternehmens Klient ist; oder der
Teilnehmer bearbeitet ein Projekt, bei dem ein
"cultural hero" Entwicklungsbegleiter ist.
Tab. 32: Beispiele für den Zusammenhang zwischen Entwicklungszielen

und Projektmerkmalen
Denkbar ist auch, dass jeder Teilnehmer die Art des Projektes und die
Merkmale in der Projektbearbeitung nach seinen individuellen
Entwicklungszielen ausrichtet. Ebenso besteht die Möglichkeit, dass
lediglich manche Teilnehmer ein Projekt bearbeiten (bei denen sich die
Entwicklungsziele explizit auf das Thema Projektmanagement beziehen)
und andere nicht. In der Regel ist es jedoch ratsam, sich generell für
oder gegen die Aufnahme von Projektarbeit in das Förderprogramm zu
entscheiden und die Projektbearbeitung im ersten Fall für alle
obligatorisch vorzusehen, da es sonst Unmut unter den Teilnehmern
geben kann aufgrund der unterschiedlichen zeitlichen Belastungen, die
sonst entstehen würden. Das Projekt wird in den meisten Fällen "on top"
bearbeitet, d. h. der Förderprogramm-Teilnehmer wird für die
Projektbearbeitung nicht von seinem sonstigen Tagesgeschäft
freigestellt. Er muss sich also in einer Weise organisieren, die
Projektarbeit als zusätzliche Aufgabe ermöglicht. Dies findet meist unter
großem persönlichen Einsatz der Teilnehmer und unter Freizeiteinsatz
statt. Daher sollte das Projektthema auch im Unternehmen eine hohe
Bedeutung haben, um nicht während des Projektverlaufs - der ohnehin
von zahlreichen Frustrationserlebnissen geprägt ist - zu einer
zusätzlichen Motivationskrise zu führen.
Bei der Einbindung einer Projektarbeit in das Förderprogramm sind

verschiedene Entscheidungen zu treffen:
1. Wie kommen die Teilnehmer zu ihren Projektthemen? bzw. Wer gibt
die Projektthemen vor? und welche Freiheit haben die Teilnehmer,
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Projektaufträge zu prüfen und ggf. abzulehnen (z. B. aufgrund von

unklaren Zielen, mangelnden Ressourcen, etc.)?
2. Sollen die Teilnehmer einzeln oder in Gruppen an je einem
Projektthema arbeiten? und Wie werden ggf. die Projektgruppen
zusammen gestellt?
3. Wie stark und wie soll die Projektarbeit vorstrukturiert werden?
Welche Rahmenbedingungen sollen vorgegeben werden?
4. Wie soll die Projektarbeit begleitet werden?
zu 1.: Häufig besteht unter den Teilnehmern die Annahme, dass sie sich
das Projektthema selbst aussuchen können. Wenn sie dies täten, hätte
dies den großen Vorteil, dass sie hoch motiviert an einem Thema
arbeiten könnten, dass sie persönlich stark interessiert und ihnen
besonders am Herzen liegt. Die Ernüchterung folgt häufig bereits
während der Bearbeitung des Projektes, wenn die notwendigen
Ressourcen von den Entscheidungsträgern nicht bereit gestellt werden.
Am Ende der Konzeptphase schließlich fällt die Entscheidung gegen die
Realisierung des Projektes aus, was zur endgültigen Frustration des
Teilnehmers führt bzw. zur ersten wichtigen Erkenntnis: dass es der
Unterstützung von "oben", d. h. von entscheidungsbefugten
Führungskräften des Unternehmens bedarf, um einen Plan mit Hilfe der
notwendigen Ressourcen in die Tat umzusetzen. Die Realisierung eines
Projektes, das immer auch ein Veränderungsprojekt im Unternehmen ist
(sonst wäre es eine Routineaufgabe und damit per Definition kein Projekt
mehr), erfordert die Unterstützung vieler Beteiligter. Diese Unterstützung
ist jedoch nicht allein durch gutes Zureden und Überzeugungskraft zu
erhalten, sondern muss auch über die Hierarchie überzeugend
eingefordert werden. Die Geschäftsleitung bzw. oberen Führungskräfte
eines Unternehmens werden die Bindung knapper Ressourcen
(Manntage, Geld, Zeit) für die Projektumsetzung nur dann bereit stellen,
wenn das Thema für das Unternehmen im Moment wichtig ist und der zu
erwartende Nutzen hoch ist. Häufig hat ein Unternehmensbereich einen
großen Nutzen von dem Projekt während andere Unternehmensbereiche
zunächst einen hohen Aufwand oder sogar einen vermeintlichen Nachteil
von der Projektumsetzung haben. Diese Bereiche trotzdem zur
Kooperation zu bewegen erfordert eine umfassende Interessenklärung
und die Unterstützung einflussreicher Entscheidungsträger.
Daher sollten nur Projekte im Förderprogramm bearbeitet werden, deren

Auftraggeber bzw. Sponsor eine höhere Führungskraft oder die
Geschäftsleitung des Unternehmens ist. Denkbar sind dabei zwei
Vorgehensweisen: Entweder wird das Projektthema direkt von diesen
Personen vorgegeben (dies könnte vorher seitens der Personalabteilung
erfragt werden) oder die Themen werden von den Teilnehmern
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vorgeschlagen und von der Geschäftsleitung ausgesucht. Ein

kombinierter Prozess ist ebenfalls möglich: die Teilnehmer schlagen
Projektthemen vor, die Geschäftsleitung wählt daraus einige Themen
aus und schlägt selbst weitere Themen vor. In jedem Fall sollte das
Projektthema jedoch einen Bezug zur Umsetzung der
Unternehmensstrategie aufweisen.
Wird das Thema von der Geschäftsleitung vorgegeben, hat dies

zunächst den Nachteil, dass sich die Teilnehmer möglicherweise mit
dem Thema nicht von Anfang an identifizieren können, in dem
vorgegebenen Thema häufig wenig Fach-Know-How mitbringen und
daher mit einer zunächst geringeren Motivation an die
Projektbearbeitung herangehen. Der Vorteil ist jedoch die höhere
Unterstützung des Unternehmens einerseits und die Horizonterweiterung
seitens des Teilnehmers, wenn er sich mit einem fachfremden Thema
auseinandersetzen muss.
Stehen Projektthema und Auftraggeber fest, sollten sich die Projektleiter

den Projektauftrag mit Nennung der genauen Zielsetzung unterschreiben
lassen, um Klarheit bezüglich der Ziele und Verbindlichkeit herzustellen.
zu 2.: Bei der Entscheidung, ob die Teilnehmer einzeln oder in Gruppen

an einem Projektthema arbeiten sollen, müssen die Ziele und
Rahmenbedingungen im Unternehmen berücksichtigt werden. Der
Lerneffekt ist für den einzelnen Teilnehmer in der Regel deutlich höher,
wenn er allein für die Projektleitung verantwortlich ist und sich erst ein
Projektteam aus dem Unternehmen mit Hilfe seiner Überzeugungskraft
zusammenstellen muss. Ein mittelständisches Unternehmen wird jedoch
schnell überfordert, wenn es aufgrund des Förderprogramms zeitgleich
mit ca. 12 neuen Projekten überschwemmt wird. Außerdem stellt sich die
Frage, ob es sich wirklich alles um strategisch wichtige Projekte handeln
kann, wenn so viele auf einmal bearbeitet werden. Weshalb hat das
Unternehmen so viele strategisch wichtige Projektthemen liegen
gelassen, die plötzlich von großer Bedeutung sind? Dies ist eher
unwahrscheinlich. Wenn es also nur wenige strategisch bedeutsame
Projektthemen gibt, die von den Teilnehmern bearbeitet werden können,
wird es häufig der Fall sein, dass Förderprogramm-Teilnehmer in kleinen
Gruppen ein Projektthema bearbeiten. Hier stellt sich die Frage, wie die
Gruppen zusammen gesetzt werden sollten. Nachfolgend werden
verschiedene Varianten aufgelistet, mit den jeweiligen Vor- und
Nachteilen (Stiefel, 2000 nach Webber/O`Hara, 1998):
Methode Vorteile Nachteile

zufallsgesteuert • zeitsparend • lässt die Gelegenheit aus, zu
lernen, wie man
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• vermeidet Unannehmlichkeiten Gruppenprozesse steuert

bei allen, die sonst schwierige • unterschätzt die Wichtigkeit der
Entscheidungen hätten treffen Gruppenprozesse in der
müssen persönlichen und in der
• spiegelt die realistische Situation Management-Entwicklung
wider, bei den • vermittelt den Eindruck, dass
Gruppenmitgliedern kaum eine Gruppenprozesse nicht steuerbar
Wahl zu haben sind und vermieden werden
sollten
• enthält die Möglichkeit der
Rebellion
Steuerung der • entspricht den Erwartungen der • lässt die Gelegenheit aus, zu
Zusammensetzung Teilnehmer, geführt zu werden lernen, wie man
durch • schützt die Teilnehmer davor, Gruppenprozesse steuert
Entwicklungsbegleiter schwierige Entscheidungen zu • verhindert die Entwicklung neuer
treffen Haltungen gegenüber dem
Lernen und Lehren
• bewirkt eine passive Rolle der
Teilnehmer und setzt
Lernsituationen eher herab statt
sie zu nutzen
• enthält die Möglichkeit der
Rebellion
Entwicklungsbegleiter • schützt die Teilnehmer davor, • lässt die Gelegenheit aus, zu
gründen das Ergebnis schwierige Entscheidungen zu lernen, wie man
auf die Wahl der treffen Gruppenprozesse steuert
Teilnehmer • die Teilnehmer werden konsultiert • verhindert die Entwicklung neuer
Haltungen gegenüber dem
Lernen und Lehren
• kostet die Entwicklungsbegleiter
Zeit
• die Auswahl der Teilnehmer
könnte nicht realisierbar sein
Steuerung durch die • der Prozess der • riskiert Gefühle der Verletzbarkeit
Teilnehmer Zusammensetzung zu einer oder Angst bei allen Betroffenen
Gruppe ist selbst eine Quelle des • setzt die Effektivität der Gruppe
Lernens aufs Spiel
• setzt auf das Ziel der Teilnehmer, • riskiert einen Stillstand
unabhängige Lernende zu • erfordert Zeit
werden
Tab. 33: Varianten für die Zusammenstellung von Projektgruppen
zu 3.: Bei der Strukturierung der Projektarbeit gibt es grundsätzlich zwei

Möglichkeiten: die eine besteht darin, außer ein paar
Rahmenbedingungen keine weitere Struktur vorzugeben. Dies gibt den
Teilnehmern die Lernchance, sich selbst im Laufe der Projektarbeit zu
organisieren und strukturieren und dabei etwas über sich selbst und
andere im Strukturierungsprozess zu lernen. Diese Erfahrungen könnten
im Lerntagebuch entsprechend festgehalten werden. Andererseits birgt
dies die Gefahr der Frustration, wenn die Teilnehmer buchstäblich ins
"kalte Wasser" geworfen werden und alle schmerzlichen Erfahrungen
der Projektarbeit (s. u. Kapitel Projektsupervision) selbst machen. Die
andere Möglichkeit ist, eine Strukturierung der Projektarbeit vorzugeben,
210/289
die den Teilnehmern Sicherheit und Orientierung gibt und sie vor den
schlimmsten Fallen bewahrt. Diese Vorgehensweise würde jedoch
manche Lernerfahrung verhindern bzw. unmöglich machen.
zu 4.: Die Projektarbeit kann begleitet werden, indem ein organisierter

Seminarbaustein über Projektmanagement oder Projektleitung
angeboten wird und indem Projektsupervisionen durchgeführt werden,
bei denen offene Fragen und Schwierigkeiten der Projektarbeit
behandelt werden. Außerdem ist die Begleitung durch einen Coach
denkbar oder die Bearbeitung von Schwierigkeiten in der Projektarbeit im
Rahmen der Entwicklungsbegleitung und der Lernpartnerschaft.
Insgesamt sollte die Projektbearbeitung nicht zu lange dauern. Lieber ein

kurzes Projekt über 3-6 Monate, das noch motiviert zu Ende gebracht
wird, als ein 2-jähriges Projekt, dessen Ergebnisse am Ende der Laufzeit
womöglich schon nicht mehr aktuell sind und aus dem nach der Halbzeit
bereits "die Luft raus ist". Es kann außerdem für das Unternehmen
günstig sein, wenn die Projekte nicht alle gleichzeitig bearbeitet werden,
sondern einige sogar zeitlich überschneidungsfrei durchgeführt werden,
damit es im Unternehmen (je nach Größe) nicht zu einer
Projektmüdigkeit kommt. Dies kann insbesondere dann passieren, wenn
bei vielen Projekten dieselben Unternehmensbereiche zuarbeiten sollen.
Nach Erreichen wichtiger Teilergebnisse und/oder nach Beendigung des

Projektes sollten die Ergebnisse vor dem Auftraggeber bzw. der
Geschäftsleitung präsentiert werden. Dies hat mehrere Vorteile:
• Die bisher noch nicht involvierten Geschäftsleitungsmitglieder werden
über die Projektergebnisse informiert;
• Die Skeptiker können sich vom allgemeinen Nutzen der Projekte der
Förderprogramm-Gruppe für das Unternehmen überzeugen;
• Die Geschäftsleitung als wichtige Führungsgruppe lernt die
Teilnehmer des Förderprogramms besser kennen;
• Die Geschäftsleitung erhält einen Eindruck von der Leistungsfähigkeit
der Teilnehmer;
• Die Teilnehmer erhalten die Möglichkeit, mit Führungskräften zu
diskutieren, mit denen Sie sonst wahrscheinlich eher selten in Kontakt
kommen;
• Die Teilnehmer haben einen Anreiz für die termingerechte
Beendigung des Projektes;
• Die Teilnehmer lernen die Bedeutung des Projektmarketing kennen.
Außerdem sollten die Projektergebnisse in einer Zusammenfassung von
3-6 Seiten komprimiert vorliegen, um von möglichst vielen
Entscheidungsträgern gelesen zu werden, was die Akzeptanz und die
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Umsetzungswahrscheinlichkeit der Erkenntnisse im Unternehmen

erhöht.
Die Förderprogramm-Teilnehmer sollten zumindest in Form von

Projektsupervisionen (s. u.) Unterstützung während der
Projektdurchführung erhalten, da die Gefahr besteht, dass ein
Teilnehmer bei mangelhafter Projektdurchführung im Unternehmen
"verbrannt" wird. Damit ist gemeint, dass das Image des Teilnehmers
einen derartig großen Schaden nehmen könnte, dass es schwierig
werden könnte, ihn nach Beendigung des Förderprogramms für weitere
bereichsübergreifende Projekte oder Führungspositionen einzusetzen.
Dies kann insbesondere dann passieren, wenn der Teilnehmer in der
Projektbearbeitung ein Neuling ist und das Projekt zu groß bzw. zu
komplex ist und mit zu großen "Projektfallen" verbunden ist. In diesen
Fällen ist es wichtig, dass der Projektfortschritt unterstützt wird, der
Prozess reflektiert wird, Frustrationen teilweise aufgefangen werden und
neue Motivation gestiftet wird.
Trotz der Schwierigkeiten, die Projektarbeit bergen kann, sollte den

Teilnehmern Mut gemacht werden, das Projekt anzugehen und
insbesondere den Fokus auf die darin liegenden Chancen und
Möglichkeiten gelegt werden. Es ist niemandem gedient, wenn die
Haupterkenntnis seitens der Teilnehmer am Ende des Projektes lautet:
Projektarbeit ist schwer, undankbar und sollte möglichst gemieden
werden. Statt dessen sollte nach der Projektarbeit die Stimmung
vorherrschen: Projektarbeit ist - richtig angepackt - eine effektive und
effiziente Methode, um bereichsübergreifende Prozesse und
Fragestellungen im Unternehmen zu optimieren bzw. zu realisieren.
Projektarbeit sollte ins Förderprogramm aufgenommen werden, wenn die

Ausbildung der Projektmanagement-Kompetenz zu den Zielen des
Programms gehört. Projektarbeit kann des Weiteren in das Programm
aufgenommen werden, wenn die Möglichkeit einer intensiven und neuen
Praxiserfahrung bereitgestellt werden soll, bei der die Teilnehmer ein
hohes Maß an Selbststeuerung wahrnehmen müssen.
212/289
2.8.3 Projektsupervisionen
Definition
Mit Projektsupervision ist die Überprüfung des Projektverlaufs mit Hilfe

außenstehender Unbeteiligter gemeint. Dabei wird der bisherige
Prozess, der aktuelle Status und der intendierte weitere Verlauf der
Projektbearbeitung anhand von Leitfragen beleuchtet und auf
Verbesserungspotenzial hin überprüft. Schwierige Situationen, Konflikte
oder offene Fragen können im Rahmen der Projektsupervision reflektiert
werden und Lösungsansätze können generiert werden. Die Supervision
findet im Rahmen des Projektteams, im Rahmen der Förderprogramm-
Gruppe oder zwischen Projektleiter und externem Berater statt.
Ziele und Nutzen
Ziel der Projektsupervision ist die Unterstützung des Projektleiters bzw.

des Projektteams in Bezug auf schwierige Situationen im Projektverlauf.
Der Nutzen schlägt sich sofort in der effektiveren und effizienteren
Arbeitsweise nieder, wenn die erarbeiteten Ergebnisse aus der
Supervision in die Projektpraxis umgesetzt werden. Außerdem wird
durch die Unterstützung des Projektleiters dessen Motivation gefördert
bzw. eine potenzielle Demotivation gemindert.
Inhalte
Grundsätzlich kann die Projektsupervision alle möglichen Themen zum

Gegenstand haben, sofern es sich um Fragestellungen handelt, die dem
Projektleiter oder dem Projektteam am Herzen liegen. Mögliche
Themenkreise sind:
• Spannungsfeld Ziele, Kosten, Termine, Kapazitäten;
• Mangelnde Unterstützung anderer Unternehmensbereiche;
• Planungsunsicherheit;
• Entscheidungsprobleme an höherer Stelle;
• Zielveränderungen während der Laufzeit des Projektes;
• Interessenkonflikte und Konflikte unter den Beteiligten;
• Mangelnde Kompetenz abgestellter Projektzuarbeiter;
• Demotivation im Projektteam;
• Zu genaue Ziel- und Maßnahmenvorstellungen des Projektleiters;
• Mangelnde Priorität des Projektes im Vergleich zum Tagesgeschäft;
• Ineffizienz und mangelnde Effektivität von Besprechungen;
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• Fehlende Ressourcen;
• Umgang mit schwierigen Zeitgenossen.
Für eine Projektsupervision im Rahmen eines Projektteams können

folgende Fragen als Leitfaden dienen (aus: Doppler/Lauterburg, 2000):
• Inwieweit ist das Kräftefeld, in dem sich das Projekt bewegt, noch
vergleichbar mit der Ausgangssituation? Wie muss eventuell die
Lagebeurteilung verändert werden?
• Verfolgen wir mit diesem Projekt noch die richtigen Ziele?
• Haben wir die richtigen Leute an Bord?
• Arbeiten wir mit den bestmöglichen Methoden?
• Beteiligen wir in angemessener Weise die Betroffenen - und zwar aus
deren eigener Sicht beurteilt?
• Wie gut fühlen sich die Entscheider eingebunden?
• Inwieweit halten wir uns in der praktischen Projektarbeit an die von
uns formulierten Leitlinien?
• Wie gut funktioniert unsere interne Projektorganisation?
• Welche Erfahrungen haben wir bislang mit unserem
Kommunikationskonzept? Welche Reaktionen darauf kennen wir?
• Wie zufrieden ist jeder im Projektteam mit der Rolle, die er spielt? Wie
zufrieden ist jeder mit der Rolle, die andere spielen, sowie mit dem
Zusammenspiel und dem Klima untereinander?
• Was gäbe es darüber hinaus noch für Möglichkeiten, die Arbeit
effizienter oder befriedigender zu gestalten?
Als Spezialfall der Projektsupervision kann das Konzept der

Projektretrospektive angesehen werden (Kerth, 2003). Hierbei wird nach
Beendigung des Projektes mit dem Projektteam im Rahmen eines
Workshops ein gemeinsamer detaillierter Rückblick auf die Einzelheiten
des Projektes vorgenommen. Der Zweck ist festzustellen, was
erfolgreich verlaufen ist und was beim nächsten Mal verändert werden
muss. Es geht nicht darum, Fehler der Beteiligten zu suchen, sondern
aus den Erfahrungen zu lernen. Die Leitfrage ist: Was haben die
Beteiligten gelernt? Retrospektive in diesem Sinne bedeutet Lernen und
die Verbesserung der Praxis durch Reflexion der vergangenen
Erfahrungen.
Ziele: Verständnis von allen Beteiligten, dass Retrospektive eine

positive Lernerfahrung darstellt ohne Beschuldigungen.
Teilnehmer überzeugen, dass das Workshop-Ergebnis
1. wahrscheinlich positiv sein wird.
Einstimmung Einstellungen erreichen, die Offenheit, Neugier,
Enthusiasmus, und Risikofreude erlauben
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Sicherheitsmaßnahmen etablieren, damit Wahrnehmung,
Interpretation und Wahrheit ohne Angst geteilt werden.
Spielregeln für den Workshop festgelegen.
Das Projekt nach signifikanten Lernerfahrungen überprüfen /

2. beleuchten
Vergangenheit Gestörte Arbeitsverhältnisse zwischen Teammitgliedern
klären.
Anerkennung der Arbeit und der "Produktionskosten", die es
bedarf, ein solches Projekt/Arbeitsvolumen zu bewältigen.
3. Prozessplanung: Festlegen, welche langfristigen Aktivitäten

Zukunft durchgeführt werden müssen, damit das nächste Projekt
erfolgreicher wird.
Identifizieren, welche unterschiedlichen Gruppenverhalten
akzeptiert werden müssen in Zukunft.
Grundsatz der Retrospektive: "Unabhängig

davon, was wir entdecken, müssen wir verstehen
und überzeugt sein, dass jeder sein Bestes
gegeben hat, angesichts des aktuellen
Wissenstandes, seiner individuellen Fähigkeiten,
den zu Verfügung stehenden Ressourcen und der
vorliegenden Situation". (Norman Kerth)
Abb. 53: Ablauf und Ziele von Projektretrospektiven
Norman Kerth beschreibt in seinem Buch detailliert Übungen, die für die
einzelnen Workshop-Phasen geeignet sind. Insgesamt wird eine Dauer
von ca. 3 Tagen für einen solche Retrospektive veranschlagt. Der
Zeitaufwand zahlt sich jedoch schnell aus, wenn dadurch ähnliche Fehler
in zukünftigen Projekten vermieden werden können, erkannte Stärken
zukünftig bewusst eingesetzt werden können und die Beziehungen unter
den Beteiligten keinen dauerhaften Schaden nehmen, was leider im
Rahmen von Projektarbeit allzu häufig der Fall ist.
Im Rahmen des Förderprogramms finden Projektsupervisionen häufig

mit der gesamten Teilnehmergruppe statt. Die Supervision, die
Workshop-Charakter hat, dauert in der Regel ein bis 1,5 Tage. Wenn die
Förderprogramm-Teilnehmer in Gruppen an Projekten arbeiten, kann
meist jedes Projekt in diesem Zeitraum besprochen werden. Dann
stehen ca. 2 Stunden pro Projekt zur Verfügung. Arbeiten die Teilnehmer
einzeln an Projekten, so können pro Projektsupervision lediglich eine
Teilmenge aller Projekte besprochen werden. Hier besteht die
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Möglichkeit, die Gruppe in Untergruppen aufzuteilen, die jeweils parallel

selbstgesteuert oder in getrennten Workshops arbeiten.
Im Vorfeld der Projektsupervision sollten sich alle Teilnehmer, die ein

Projekt bearbeiten darauf vorbereiten, indem ein Projektstatusbericht
vorbereitet wird, der an die anderen Teilnehmer zur Information vor oder
während des Workshops verteilt werden kann. Nachfolgend ist ein
Blanko-Beispielbogen für einen solchen Bericht abgebildet.
Projektstatusbericht
Projektbezeichnung:
Projektleiter: Datum:
Projektstatus/Projektphase:
Projektbeurteilung/Zielabweichungen
Terminstatus:
Kostenstatus:
Kapazitäts-/Aufwandsstatus:
Sonstiges:
Wichtige (Zwischen-)Ergebnisse:
Aktionsplan / Weitere Projektschritte:
Eingetretene und noch zu erwartende Probleme:
Einzuleitende Maßnahmen:
Abb. 54: Projektstatusbericht

216/289
Weitere Checklisten und Fragebogen zur Analyse der Ist-Situation im

laufenden Projekt finden sich bei Boy et. al. (1994).
Bei regelmäßigen Supervisionen dienen zusätzlich folgende Leitfragen

der individuellen Vorbereitung:
• Was habe ich seit der letzten Projektsupervision unternommen?
• Welche Aktionen stehen noch aus?
• Was sind meine besonderen Anliegen/Probleme?
• Welche Handlungsüberlegungen habe ich dazu?
• Was erwarte ich von der nächsten Projektsupervision?
Welches Thema letztlich pro Projekt bearbeitet wird, gibt der betroffene
Projektleiter bzw. das Projektteam vor. Die Struktur der
Problembearbeitung kann sich dabei an dem Schema der
Fallbearbeitung im Rahmen der Praxisberatung (siehe nachfolgendes
Kapitel "Praxisberatung/Kollegiale Beratung") orientieren.
Da der Zeitrahmen für die Problembearbeitung im Rahmen der

Projektsupervision beschränkt ist, kommt der Vorbereitung eine
besonders hohe Bedeutung zu. Auch ist es wichtig, dass diejenigen
Anwesenden, die nicht unmittelbar im Projekt mitarbeiten, einen
schnellen Überblick über den Stand des Projektes erhalten durch den
jeweils vorbereiteten Projektstatusbericht. Die Zufriedenheit und
Motivation der Teilnehmer kann deutlich ansteigen, wenn die (gut
vorbereitete) Projektsupervision daraufhin zum Erfolg führt und konkrete
Anregungen für weitere Vorgehensweisen von den Betroffenen
mitgenommen werden können.
Des Weiteren ist es in der Praxis wichtig, dass die Supervision "zur
rechten Zeit" erfolgt. Das bedeutet, dass die Unterstützung möglichst
dann erfolgen soll, wenn die Fragen am größten sind. Dies ist
erfahrungsgemäß insbesondere in der Anfangsphase des Projektes
gegeben. Es ist empfehlenswert, ein vorher definiertes Kontingent an
Projektsupervisionen (z. B. 4 mal 1 Tag im Verlauf des
Förderprogramms) in Form von Zeit- und Ressourcenbudget für die
Förderprogramm-Gruppe zur Verfügung zu stellen, das kurzfristig
abgerufen werden kann. Damit liegt es in der Verantwortung der Gruppe,
die Supervision abzurufen und die Termine festzulegen.
217/289
Nicht nur für ungeübte Projektleiter und Projektteams ist die

(regelmäßige) Projektsupervision außerordentlich wichtig. Da es sich bei
Projektarbeit im Rahmen von Förderprogrammen, die besonders
entwicklungsförderlich sein soll, immer um irgend eine Form von
Neuland handelt (sonst würde diese Art der Projektarbeit gar nicht erst in
das Programm aufgenommen), sind Projektsupervisionen, in welcher
Form auch immer, obligatorisch.
2.8.4 Praxisberatung/Kollegiale Beratung
Definition
Mit Praxisberatung bzw. Kollegialer Beratung wird die Bearbeitung von

Praxisfällen / Fragestellungen / beruflichen Problemsituationen nach
einem festgelegten Ablauf im Rahmen einer kleinen Gruppe von ca. 6
Mitarbeitern bezeichnet. Manchmal werden synonym die Begriffe
Gruppen-Coaching oder (Fall-)Supervision verwendet.
Ziele und Nutzen
Ziel der Praxisberatung ist

die Unterstützung der Beteiligten in für sie schwierigen Praxisfragen,
die Verbesserung der Lösungsqualität, durch mehrere Meinungen und
die Generierung vieler Lösungsideen zur Auswahl,
dem jeweiligen Fallgeber Mut zu machen, sein Problem anzugehen,
die vorhandene Problemlösungskompetenz im Unternehmen unter
"Kollegen" zu nutzen und weiter zu geben im Sinne des Lernenden
Unternehmens,
das Networking unter den Beteiligten zu verstärken.
Der Nutzen ergibt sich aus dem Lerneffekt, der durch die Teilnahme an
der Praxisberatung entsteht sowie den Lösungen, die nach den
Sitzungen in die Tat umgesetzt werden.
Inhalte
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Gegenstand der Praxisberatungstreffen ist die Bearbeitung von

Praxisfällen. Ein Fall ist dabei eine Situation oder ein Problem, die/das
ein Teilnehmer in die Gruppe einbringt und mit dessen Bearbeitung er
bisher noch unzufrieden ist oder für das er sich von der Gruppe weitere
Impulse erhofft. Mögliche Themen sind:
kritische Führungssituationen,
schwierige Projektsituationen,
Konflikte,
Kommunikationsprobleme,
ausstehende Entscheidungen,
Spannungsfelder im eigenen Arbeitsumfeld,
schwierige Beziehungen zu Schlüsselpersonen,
strategische Überlegungen,
Ideen für Problemlösungen,
etc.
Voraussetzung für eine erfolgreiche Praxisberatung sind Vertrauen und

Offenheit unter den Teilnehmern sowie die Bereitschaft, aktiv
mitzuarbeiten.
Die Fallbearbeitung läuft immer nach dem gleichen Grundschema ab.

Dabei gibt es verschiedene Variationen und eine unterschiedliche Anzahl
von Schritten, die von verschiedenen Anwendern favorisiert werden.
Diese reichen von vier bis zu dreizehn Schritten pro Fallbearbeitung. Für
uns hat sich in der Praxis das folgende "FHL-Ablaufschema" bewährt,
das aus unserer Sicht geeignet ist, einen Praxisfall in einem
überschaubaren Zeitrahmen (ca. 1-2 Stunden) in einer ausreichenden
Tiefe zu bearbeiten und unter Effizienzgesichtspunkten den größten
Nutzen für den Fallgeber zu stiften. Das FHL-Schema umfasst 3 Phasen
mit insgesamt 6 Schritten.
Der gesamte Prozess wird von einem Moderator moderiert. Dieser

verhält sich inhaltlich neutral und kann aus einem externen oder internen
Berater oder aus einem Mitglied der Gruppe bestehen.
In der ersten F-Phase bzw. Fall-Phase stellt im 1. Schritt zunächst

derjenige Teilnehmer, der den Praxisfall einbringt und im folgenden
Fallgeber genannt wird, den Fall vor der Gruppe aus seiner Sicht vor. Ein
paar kleine Zeichnungen sind hilfreich zu den Fragen (vgl. Schulz von
Thun, 2003):
1. Was ist der Kontext des Falles?
219/289
2. Was ist eine typische Situation des Falles?

3. Was hat der Fallgeber bereits getan, um das Problem zu lösen bzw.
was hat er für bisherige Überlegungen zur Lösung?
4. Welche konkrete Frage hat der Fallgeber an die Berater?
Mit Berater sind in dem Fall alle übrigen Teilnehmer der
Praxisberatungssitzung gemeint. Die Frage, die der Fallgeber an die
Berater stellt, sollte offen formuliert sein (W-Frage) und sich auf das
eigene Handeln und das Ziel beziehen, z. B. "Was kann ich als
Nächstes tun, um Z (=Ziel) zu erreichen?" oder "Wie kann ich mich
verhalten gegenüber Person X, um Z zu erreichen?"
aktiv im Prozess
ist/sind:
später: Umsetzung in die Praxis
und Bericht über Ergebnisse FG
beim nächsten Treffen
b. Lösungsauswahl FG
Phase
L
a. Lösungsgenerierung B
b. Hypothesenauswahl FG
Phase
H a. Hypothesenbildung B
b. Fallklärung FG + B
Phase
F a. Fallschilderung FG
FG = Fallgeber
B = Berater
Abb. 55: FHL-Schema zur Fallbearbeitung im Rahmen der

Praxisberatung
Im 2. Schritt der F-Phase stellen die Berater Fragen an den Fallgeber,

um eine größere Klarheit und ein besseres Verständnis für den Fall zu
gewinnen. Fragen, die Hypothesen, Lösungen oder Vorwürfe beinhalten
(z. B. "Weshalb haben Sie noch nicht mit X gesprochen?" oder "Wie
wäre es, wenn Sie X tun?") sind unzulässig.
In der zweiten Phase - der sogenannten H-Phase oder Hypothesen-

Phase sammeln die Berater Hypothesen über den Fall. In einem
regelgerechten Brainstorming werden alle vorhandenen Hypothesen, die
den Beratern einfallen, nach der Fallklärung gesammelt und am Flipchart
visualisiert. Die Spielregeln für das Brainstorming sollte der Moderator
220/289
ausdrücklich nennen. Als Hypothese kann eine Vermutung über

Zusammenhänge, Hintergründe, Beweggründe und Absichten der
Beteiligten oder des Systems als Ganzes angesehen werden. Der
Fallgeber ist am Brainstorming nicht beteiligt, bleibt jedoch anwesend
und kann sich alle Hypothesen anhören. Er soll diese aber noch nicht
kommentieren. Nachdem alle Hypothesen gesammelt wurden, wählt der
Fallgeber im nächsten Schritt der H-Phase die aus seiner Sicht
möglicherweise zutreffenden Hypothesen aus. Dies kann durch
Markierung auf dem Flipchart geschehen.
In der letzten L-Phase bzw. Lösungsphase sammeln die Berater im

insgesamt 5. Schritt Lösungsideen für den Fallgeber. Die Lösungen
werden in einer regelgerechten Zurufabfrage gesammelt und am
Flipchart oder auf Karten festgehalten. Der Fallgeber beteiligt sich nicht
und kommentiert die Lösungen auch noch nicht. Bei der
Lösungssammlung sollen sich die Berater auf die Hypothesen
konzentrieren, die der Fallgeber vorher markiert hatte. Die
vorgeschlagenen Lösungen sollen ernst gemeinte Vorschläge darstellen.
Wenn den Beratern keine weiteren Lösungsideen einfallen oder die von
der Gruppe vorher festgelegte Zeit für diese Phase um ist, wählt der
Fallgeber im nächsten und letzten Schritt diejenigen Lösungen aus, die
ihm am meisten zusagen und die er ernsthaft in Erwägung zieht. Er
muss sich in der Sitzung noch nicht darauf festlegen, was er letztlich
alles tun wird oder nicht, sollte den Beratern aber mitteilen, was er als
ersten Schritt zu tun gedenkt.
Häufig stiftet es einen zusätzlichen Nutzen, den gerade gelaufenen

Beratungsprozess zu reflektieren. Auch die Berater können durch die
Praxisberatung eines Falles, der primär nichts mit ihnen persönlich zu
tun hat, Impulse für ihre eigene Praxis erhalten. Sie werden dadurch
indirekt auch beraten. Eine weitere Erkenntnis in der Reflexion des
Beratungsprozesses ist i. d. R., dass Klärungen und Lösungen nicht erst
in der L-Phase sondern bereits in der F- oder H-Phase entstehen.
Im nächsten Praxisberatungs-Treffen berichten die Fallgeber des jeweils

letzten Treffens kurz über den Fortgang des Geschehens in Bezug auf
die eingebrachten Fälle. In der sich dann anschließenden Sitzung kann
an neuen Fällen oder an weiteren Fragen bezüglich der "alten" Fälle
gearbeitet werden, sofern, die Fallgeber dies wünschen, weil für sie
weitere schwierige Situationen zu lösen sind oder sich zwischenzeitlich
neue Probleme ergeben haben.
Die Gruppe sollte nicht mehr als 8 Teilnehmer und nicht weniger als 4
anwesende Teilnehmer umfassen. Nicht zu viele, damit jeder häufig
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genug einen eigenen Fall einbringen kann und nicht zu wenige, damit
ausreichend Ideen und Lösungsimpulse für den Fallgeber
zusammengetragen werden können.
In Bezug auf die Zusammensetzung der Gruppe ist es hilfreich, wenn die
Teilnehmer nicht in direkter hierarchischer Beziehung zueinander stehen
und auch nicht direkte Kollegen sind (wobei das weniger schlimm wäre).
Es ist günstig, wenn die Teilnehmer in etwa die gleiche Hierarchieebene
im Unternehmen bekleiden und inhaltlich weit genug voneinander
entfernt arbeiten, um nicht selbst in die eingebrachten Fälle involviert zu
sein.
Die einzelnen Sitzungen sollten einen ganzen Tag dauern, damit

mindestens 3 Fälle insgesamt bearbeitet werden können.
Erfahrungsgemäß sind diejenigen Teilnehmer am zufriedensten mit dem
Tag, deren Fall bearbeitet wurde. Soll von jedem Teilnehmer ein Fall in
der Gruppe behandelt werden, sind mindestens 1,5 Tage notwendig. Die
Treffen sollten regelmäßig wiederholt werden. Nicht zu oft, da sonst die
Fälle ausgehen und nicht zu selten, damit der Fortgang der Umsetzung
von Lösungsideen in die Praxis von der Gruppe noch mitverfolgt werden
können. Als Zeithorizont zwischen den Treffen sind 6-12 Wochen
angemessen.
Der Fallbearbeitungs-Prozess muss moderiert werden, damit er

zielführend abläuft. Als Moderator kann ein externer Berater
herangezogen werden. Da der Prozess nach einiger Übung jedoch leicht
wiederholbar ist, kann die Moderation auch von einem der
Gruppenmitglieder oder einer anderen Person des Unternehmens
durchgeführt werden. Dadurch kann der Moderationsprozess selbst
ebenfalls als Lernfeld genutzt werden. Möglich ist auch eine Mischung
aus beidem: zunächst wird die Kollegiale Beratung 2-4 Sitzungen von
einem externen Berater moderiert und dann an die Gruppe zur
Selbststeuerung übergeben.
Praxisberatungsgruppen bieten sich im Rahmen eines Förderprogramms

als Methodik im Rahmen von organisierten Veranstaltungen an, damit
die Teilnehmer die Methode kennen lernen und nach dem
Förderprogramm selbstgesteuert weiter führen. Auch sind
222/289
selbstgesteuerte kollegiale Praxisberatungsgruppen eine gute

Alternative, wenn Projektsupervisionen mit externer Begleitung nicht
möglich sind. In Förderprogrammen, die den deutlichen Schwerpunkt auf
dem Praxis- und Projektlernpfad haben, ist diese Vorgehensweise eine
gute Möglichkeit, Praxisfragestellungen in der Gruppe zu reflektieren.
Sind die Lernpfade mehr oder weniger gleich verteilt und hat das
Förderprogramm außerdem bereits viele organisierte Bausteine, sind
zusätzliche Praxisberatungsgruppen jedoch meist zu viel und
überfrachten das Programm. In diesem Fall empfiehlt sich eher die o. g.
Möglichkeit, die Gruppen erst nach Beendigung des Programms zu
installieren und unbeschränkt laufen zu lassen.
Auch könnten Kollegiale Beratungsgruppen mit flankierenden
Maßnahmen ein eigenes Förderprogramm darstellen.
2.8.5 Hospitationen
Definition
Unter Hospitation wird im Rahmen des Förderprogramms ein

Kurzaufenthalt von ca. 2-6 Wochen zum Kennen lernen eines anderen
Arbeitsgebiets verstanden. In dieser Zeit hält sich der Hospitant
vollständig in dem anderen Arbeitsgebiet auf und arbeitet dort mit.
Ziele und Nutzen
Mit Hospitationen werden folgende Ziele verfolgt:

Kennen lernen anderer Arbeitsgebiete -> Blick über den eigenen
Tellerrand;
Besseres Verständnis anderer Arbeitsgebiete und deren Probleme ->
dadurch größere Toleranz;
Größeres Verständnis über interne Abläufe;
Kennen lernen der Mitarbeiter des Ziel-Arbeitsgebiets und dadurch
größeres Wissen über Zuständigkeiten -> Netzwerkaufbau;
Förderung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit;
Förderung der unternehmensinternen Rotation durch vertieftes
Kennen lernen anderer Arbeitsplätze.
Der Nutzen für das Unternehmen ergibt sich aus geringeren

Reibungsverlusten in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit, im
Kompentenzzuwachs der Hospitanten und in der Erleichterung von
Stellenbesetzungen bzw. interner Rotation.
223/289
Inhalte
Im Rahmen der Hospitation kann der Hospitant im Ziel-Arbeitsbereich

entweder:
im normalen Arbeitsprozess mitarbeiten,
ein klar definiertes Projekt bearbeiten,
einem anderen Mitarbeiter über die Schulter gucken.
Um das typische Geschäft des Zielarbeitsbereichs kennen zu lernen, ist

die Projektarbeit sicher weniger geeignet. Besser ist in diesem Fall eine
Mischung aus Beobachten, Unterweisen und Mitarbeiten. Da dies jedoch
den Arbeitsprozess der Stammbelegschaft im Zielbereich aufhält -
ähnlich der Ausbildung von Auszubildenden und Praktikanten - ist diese
Vorgehensweise dort nicht unbedingt beliebt.
In nachfolgender Abbildung werden Gründe für die Auswahl des

Zielbereichs seitens des Hospitanten aufgeführt.
ist Nahtstelle zu bisheriger Tätigkeit

Ziel-Arbeitsbereich für Hospitation
ist eine wichtige Kernkompetenz des Unternehmens
ist dem Hospitanten bisher völlig unbekannt (Neugier)
ist interessant für späteren Arbeitsplatz
ist am einfachsten verfügbar
Abb. 56: Mögliche Gründe für die Auswahl des Ziel-Arbeitsbereichs für
die Hospitation
Alle diese Gründe sind zulässig und legitim. Der Hospitant kann frei
wählen, sofern er die erforderliche Zustimmung des Ziel-Arbeitsbereichs
erhält. Möglicherweise möchte auch seine Führungskraft bei der
Auswahl mitreden; in diesem Fall müssen sich beide einigen.
224/289
Eine Variante der Hospitation im Rahmen eines Förderprogramms ist die

unternehmensübergreifende Hospitation. In diesem Fall beteiligen sich
mehrere Unternehmen (häufig bei unternehmensübergreifenden
Förderprogrammen) an der Organisation der Hospitation und
veranstalten sozusagen einen Austausch. Dies können Unternehmen
einer völlig anderen Branche, der Zulieferbranche, der Kundenbranche
oder derselben Branche des eigenen Unternehmens sein. Auch hier
können die in der Abbildung genannten Gründe bei der Auswahl eine
Rolle spielen. Ebenso gehören Auslandsaufenthalte bei Niederlassungen
oder Auslandsfilialen des Unternehmens in den Bereich der Hospitation.
Bei der Durchführung von Hospitationen sind insbesondere drei Fragen

zu klären:
• In welchem Ziel-Arbeitsbereich soll der Teilnehmer hospitieren? und
Wie wird dieser für die Hospitation gewonnen?
• Wann soll die Hospitation stattfinden?
• Wie lange soll die Hospitation dauern?
Hat sich der Teilnehmer - aus welchen Gründen auch immer (siehe
voriger Abschnitt) - mit oder ohne Absprache mit seiner Führungskraft für
einen Ziel-Arbeitsbereich entschieden, gilt es, diesen für die Hospitation
zu gewinnen. Dabei kann der Teilnehmer selbst aktiv werden, was
insbesondere dann möglich ist, wenn ein Mitarbeiter des Ziel-
Arbeitsbereiches selbst Teilnehmer desselben Förderprogramms ist.
Auch kann die Führungskraft, die Personalabteilung oder der
Entwicklungsbegleiter behilflich sein bei der Herstellung der notwendigen
Kontakte und bei der Überzeugung des Zielbereichs die notwendige Zeit
für die Hospitation aufzubringen. Dies geschieht durch das Aufzeigen
des Nutzens für den Zielbereich (Hilfe im Tagesgeschäft, Networking mit
dem Arbeitsbereich des Hospitanten etc.).
Bei der Auswahl des Zeitraumes für die Hospitation muss neben der
Abkömmlichkeit des Hospitanten auch beachtet werden, ob der Zeitraum
im Ziel-Arbeitsgebiet sinnvoll ist. Hat dieser zu der geplanten Zeit
beispielsweise eine saisonal bedingte Flaute, kann der Hospitant den
üblichen Arbeitsprozess möglicherweise nicht wirklich kennen lernen.
Handelt es sich bei dem Zeitraum um die Hochphase des Geschäfts,
stört der Hospitant möglicherweise den Arbeitsprozess, sofern er keine
klar abgegrenzte Aufgabe hat. Hier gilt es, eine für beide Seiten
akzeptable Vereinbarung zu treffen.
225/289
Der Zeitraum für die maximale Dauer der Hospitation ist in der Regel im
Programm vorgegeben. Diese wird ca. 4 bis 6 Wochen betragen. Je
länger, um so besser für den Hospitanten, da die Möglichkeit erhöht
wird, den Ziel-Arbeitsbereich gut kennen zu lernen. Andererseits
verursacht eine so lange Abwesenheit häufig Schwierigkeiten am
Arbeitsplatz des Hospitanten, wenn keine oder nur eine begrenzte
Vertretungsmöglichkeit besteht. Daher sollte die Zeit für die Hospitation
flexibel gehandhabt werden, sofern dies inhaltlich sinnvoll ist. Dabei sind
verschiedene Varianten denkbar. Ist beispielsweise eine 4-wöchige
Hospitation vorgesehen, könnte diese wie folgt genutzt werden:
4 Wochen am Stück im Ziel-Arbeitsbereich,
2 mal 2 Wochen im Ziel-Arbeitsbereich,
2 mal 2 Wochen in 2 verschiedenen Ziel-Arbeitsbereichen,
4 mal 1 Woche im Ziel-Arbeitsbereich,
wöchentlich 1 Tag im Ziel-Arbeitsbereich über einen Zeitraum von
einem halben Jahr,
etc.
Wichtig ist insbesondere, dass der Hospitant während der Hospitation an
seinem normalen Arbeitsplatz als abwesend gilt und nicht ständig
angerufen und mit Fragen und Tätigkeiten konfrontiert wird, die er noch
nebenbei erledigen soll. Dies würde dazu führen, dass der Hospitant sich
nicht wirklich auf den Ziel-Arbeitsbereich konzentrieren kann und die
Ziele, die mit der Hospitation verfolgt werden, verfehlt. Dies ist
insbesondere bei Unternehmen von Bedeutung, bei denen sich normaler
und Ziel-Arbeitsplatz in räumlicher Nähe befinden.
Damit der Hospitant einen größtmöglichen Nutzen aus der Hospitation

zieht, sollte er sich auf die Hospitation vorbereiten, indem er sich
beispielsweise Fragen formuliert, die er im Laufe des Aufenthaltes im
Ziel-Arbeitsbereich beantworten möchte. Einige dieser Fragen könnten
zum Beispiel lauten:
Was sind die Haupttätigkeiten des Zielbereiches?
Was sind die kritischen Faktoren in der Arbeit des Zielbereiches?
Was sind die Hauptprobleme im Zielbereich? und wie werden diese
gelöst?
Was sind die Hauptnahtstellen zu anderen Unternehmensbereichen?
Wer sind die Kunden des Zielbereichs?
Wie stellt der Zielbereich Kundenorientierung sicher?
Wie stellt der Zielbereich Qualität sicher?
Was sind die Erfolgsfaktoren des Zielbereichs?
Welche sind die wichtigsten Anforderungen und Qualifikationen im
Zielbereich?
Was könnte ich für meinen Arbeitsbereich vom Zielbereich lernen?
Welche Strategien, Erfolgskonzepte sind übertragbar?
226/289
Der Entwicklungsbegleiter sollte darauf hinwirken, dass die Hospitation

möglichst frühzeitig im Verlauf des Förderprogramms in Angriff
genommen wird. Da dieser Baustein auf der Eigeninitiative der
Teilnehmer beruht, wird er häufig, obwohl mit Freude aufgenommen und
sehr beliebt, vor sich her geschoben nach dem Motto: das
Förderprogramm geht ja noch lange und für die Hospitation ist noch viel
Zeit. Da die Organisation der Hospitation jedoch eine geraume
Vorlaufzeit benötigt aufgrund der notwendigen Absprachen mit dem
Zielbereich, der Urlaubsplanung etc. ist eine frühzeitige Planung
unabdingbar. Wurde die Hospitation bis nach Ablauf des
Förderprogramms nicht durchgeführt, besteht in der Regel keine
besondere Bereitschaft mehr seitens der Führungskraft des Teilnehmers
und des Zielbereichs, diese doch noch durchzuführen. Es besteht also
bei zu später Planung die Gefahr, dass die Chance der Hospitation
ungenutzt vergeben wird.
Hospitationen sind insbesondere in Förderprogrammen sinnvoll, die die

Erhöhung der Arbeitseinsatzflexibilität der einzelnen Teilnehmer zum Ziel
haben. Auch wenn die bereichsübergreifende Zusammenarbeit im
Unternehmen gefördert werden soll, sind Hospitationen als Baustein
empfehlenswert. Da der zeitliche Aufwand für das Unternehmen im
Vergleich zu anderen Förderprogramm-Bausteinen sehr hoch ist, sollten
Hospitationen nur aufgenommen werden, wenn eine entsprechende
Zielsetzung dahinter steht.
2.8.6 Rotationen
Definition
Mit Rotation oder Job Rotation wird ein Arbeitsplatzwechsel für ca. 1-3
Jahre innerhalb eines Unternehmens verstanden. Viele Unternehmen
verwenden die Rotation als festen Bestandteil einer Karriere-
Entwicklung; aber auch zur Vorbereitung auf bestimmte Fachfunktionen
wird die Rotation zur Verfolgung von Entwicklungswegen als Methode
genutzt. Im Gegensatz zur Hospitation geht es nicht nur darum, einen
227/289
Überblick über ein anderes Aufgabengebiet zu erhalten, sondern auch

um ein tieferes Verständnis des gesamten Arbeitsumfeldes eines
Bereiches, indem die Tätigkeit selbst für längere Zeit ausgeführt wird.
Ziele und Nutzen
Ziel der Rotation ist

die Ausweitung der Kompetenzen des Mitarbeiters,
Vorbereitung auf weiterführende Tätigkeiten im Unternehmen für
deren Ausübung die Kenntnis der Rotationsposition wichtig ist,
ein vertieftes Kennen lernen der Kernkompetenzen des
Unternehmens,
das Einnehmen und Verstehen anderer Sichtweisen und Standpunkte
(z. B. Innen-/Außendienst),
die Vergrößerung der Karriere-Perspektiven,
eine Erhöhung der Einsatzflexibilität, der Mobilität und damit
verbunden eine gesteigerte "employability",
das im Unternehmen vorhandene Know-How zu multiplizieren,
auf Dauer einen bereichsübergreifenden Erfahrungshintergrund bei
Führungskräften zu schaffen.
Der Nutzen ergibt sich für den rotierenden Mitarbeiter unmittelbar aus
der erhöhten Kompetenz, die mit der Ausübung der neuen Position
einher geht. Das Unternehmen zieht den Nutzen aus den neuen
Sichtweisen, die der Mitarbeiter, der aus einer anderen Funktion kommt,
in die neue Funktion einbringt und auch auf späteren Positionen
verwerten kann. Er erhält durch die neuen Sichtweisen eine
facettenreiche, ganzheitliche und gesamtunternehmerische Perspektive,
die für das Unternehmen als Ganzes wertvoll ist. Außerdem dürfte durch
die gesteigerte Mobilität und Flexibilität im Unternehmen auch die
Bereitschaft zur Durchsetzung von Veränderungen oder Innovationen
größer werden bzw. die Widerstände geringer werden. Zusätzlich sind
Verbesserungsvorschläge auf der jeweils neuen Position zu erwarten.
Inhalte
Wie nachfolgende Abbildung zeigt, ist eine Rotation grundsätzlich in alle

Richtungen - ausgehend von der jetzigen Position des Mitarbeiters -
möglich.
D228/289
E
verschiedene
Hierarchie-
ebenen
B A C
F G
verschiedene Unternehmensbereiche
Abb. 57: Mögliche Richtungen einer Rotation
Ausgehend von der Ausgangsposition A kann ein Rotationskandidat

horizontal in die Funktionen B oder C wechseln. Dies bedeutet, dass er
auf derselben Hierarchieebene bleibt wie bisher. Der Wechsel in
Funktion B wäre eine sogenannte "weiche" Rotation, da sie innerhalb
desselben Bereiches stattfindet und das Aufgabengebiet bekannt ist,
also nicht völliges Neuland darstellt (z. B. vom Vertriebsaußendienst in
den Vertriebsinnendienst oder umgekehrt). Der Wechsel in Funktion C
wäre eine "harte" Rotation, da sie den Wechsel in einen anderen
Unternehmensbereich und damit in ein völlig neues Aufgabengebiet
bedeutet (z. B. vom Controlling in den Vertrieb, von der
Personalabteilung in den Einkauf o. ä.).
Ein Positionswechsel nach D (vertikal aufsteigend) oder E (diagonal
aufsteigend) ist eher als Beförderung zu werten. Der Wechsel in Position
E ist meist nur möglich, wenn Vorerfahrungen in dem anderen
Unternehmensbereich vorliegen oder es sich um eine
Managementfunktion handelt.
Eine Rotation in die Funktionen F (vertikal absteigend) und G (diagonal
absteigend) kommen im Sinne einer Entwicklung lediglich temporär in
Frage, wenn eine horizontale Rotation nicht möglich ist.
Bei der Durchführung der Rotation müssen in der Regel zunächst die
abgebenden Bereiche von der Sinnhaftigkeit einer Rotation überzeugt
werden. Da es sich bei den rotierenden Mitarbeitern meist um
Potenzialträger und damit überdurchschnittlich gute Mitarbeiter handelt,
ist die Bereitschaft häufig gering, diese Mitarbeiter für eine Rotation frei
zu geben. Es ist daher wichtig, dass der Rotation ein festes Konzept
zugrunde liegt, das von der Unternehmensleitung getragen wird.
229/289
Damit der Start in der neuen Funktion auch ein Erfolg für den Mitarbeiter
wird, ist eine angemessene Vorbereitung ratsam. Diese kann in
vorherigen Besuchen/Hospitationen im neuen Funktionsbereich
bestehen, im zwanglosen Kennen lernen der neuen Kollegen und
Mitarbeiter im Vorfeld oder in einer fachlichen Vorinformation.
Ist die Rotation lediglich ein Schritt im Karriereverlauf des Mitarbeiters

und ist die Rotation zudem zeitlich stark beschränkt auf zum Beispiel nur
ein oder zwei Jahre, dann sollte überlegt werden, ob dies auf der neuen
Position auch wirklich in dieser Form kommuniziert wird. Insbesondere
bei Führungsfunktionen besteht die Gefahr, dass die rotierende
Führungskraft und die von ihr initiierten Veränderungen nicht ernst
genommen werden, wenn von vornherein klar ist, dass sie in zwei
Jahren nicht mehr in dieser Funktion sein wird.
Gerade bei einer harten Rotation ist die Einbettung in ein Förder-
Entwicklungsprogramm besonders hilfreich, da der rotierende
Mitarbeiter, der häufig in der Anfangszeit auf der neuen Funktion eine
schwierige Zeit durchmacht, einen Entwicklungsbegleiter zur Seite hat,
der ihn unterstützt. Für diese Phase sollte überlegt werden, ob nicht
auch ein flankierendes Einzelcoaching möglich ist.
Rotationen sind fast immer Bestandteil in langfristig angelegten

individuellen Entwicklungsprozessen von Nachwuchskräften. Gerade
Großunternehmen, die regelmäßig Nachwuchspotenziale z. B. durch
Assessment-Center identifizieren, integrieren Rotationen in die
Karriereentwicklung, konzeptionell basierend auf vorher identifizierten
Laufbahnwegen oder Entwicklungswegen. Insofern ist die Rotation sehr
individuell zu betrachten.
Grundsätzlich bringt Rotation für Unternehmen und Mitarbeiter große

Vorteile und sollte zum Standardrepertoire der Entwicklungsförderung
gehören. Praxisnäher geht es nicht. Um so bedauerlicher ist die
Tatsache, dass Rotation häufig an den internen Widerständen von
Unternehmensbereichen, die durch ein bereichsegoistisches anstatt
durch ein bereichsübergreifendes Denken geprägt sind, scheitern.
230/289
2.9 Weitere Bestandteile in Kürze
Im folgenden werden einige weitere potenzielle Förderprogramm-

Bausteine aufgeführt, die seltener vorkommen.
Studienarbeit
Mit einer Studienarbeit ist einer größere sowohl theoretisch als auch
praktisch orientierte Arbeit über ein fachliches Thema oder eine interne
Problemstellung gemeint. Durch die Bearbeitung vertieft sich der
Förderprogramm-Teilnehmer in ein Thema und muss sich mit diesem
auseinandersetzen. Die Studienarbeit umfasst in der Regel eine Schrift
im Umfang von 20-100 Seiten und ist mit einer größeren Hausarbeit oder
einer Diplomarbeit vergleichbar, muss jedoch nicht den dabei
geforderten Formvorschriften und dem Anspruch der
Wissenschaftlichkeit genügen.
Lernprojekt
Ein Lernprojekt ist eine Aufgabenstellung, die sich der Förderprogramm-

Teilnehmer selbst wählt, um an einem seiner Entwicklungsfelder zu
arbeiten. Ein Lernprojekt kann z. B. die Erarbeitung einer neuen
Kompetenz oder eines neuen Wissensfeldes beinhalten (z. B. Lernen,
einen Workshop zu moderieren und dies dann auch zu einem
bestimmten Thema tun). Kennzeichen des Lernprojektes (im Gegensatz
zur Projektarbeit) ist, dass der Teilnehmer sich das Thema völlig selbst
wählt, sich die Ziele auf ihn selbst beziehen und er frei daran arbeitet.
Methodisch ist alles möglich, damit das Lernprojekt zielgerichtet zu Ende
geführt wird. Der Teilnehmer sucht und fixiert sein Lernprojekt am
Programm-Anfang und macht seinen eigenen "Projektplan".
Modeling-Projekt
Der Begriff Modeling kommt aus dem NLP (Neuro Linguistisches

Programmieren) und bezeichnet ein gezieltes und systematisches
Verfahren, um Erfolgsstrategien einer anderen Person herauszufiltern
und - wenn möglich - zu kopieren. Dabei sind prinzipiell zwei Verfahren
möglich: Befragung der erfolgreichen Person oder Beobachtung der
erfolgreichen Person in Situationen, in denen sie das zu lernende
Verhalten zeigt (vgl. Dilts, 1998). Im Rahmen eines Modeling-Projektes,
231/289
dass auch Lernprojekt sein kann, sucht sich der Förderprogramm-

Teilnehmer eine Person, die eine besondere Kompetenz hat, die er
erlernen möchte und die er sich systematisch mit Hilfe des Modeling
abgucken will.
Interne Referententätigkeit
In fast allen Unternehmen gibt es interne Referententätigkeiten, durch

die intern Wissen (z. B. an Auszubildende, neue Mitarbeiter)
weitergegeben werden soll. Förderprogramm-Teilnehmer könnten gezielt
für solche internen Referententätigkeiten eingesetzt werden. Dies hätte
verschiedene positive Nebeneffekte: Multiplikatoreffekt, Üben von
Präsentations-, Moderations- und Trainingskompetenzen, Erhöhung des
eigenen Bekanntheitsgrades im Unternehmen etc
232/289
3 Förderprogrammkonzepte für verschiedene Zielgruppen
Im Folgenden werden beispielhaft verschiedene Förderprogramm-Arten

skizziert. Dabei wird in der Darstellung jeweils die folgende gleiche
Gliederungsstruktur verwendet:
• Ausgangssituation
• Zielgruppe
• Ziele des Programms
• Zeitrahmen und Ressourcen
• Voraussetzung für die Teilnahme (Zulassungssystem)
• Inhaltliche Schwerpunkte
• Bestandteile des Lernsystems nach dem BIOTOP-Lernpfad-Modell
• Ablauf
• Besonderheiten/Anmerkungen
Im Rahmen der Ausgangssituation wird die unternehmensspezifische

Situation und Gesamtzielsetzung skizziert; die Zielgruppe bezeichnet die
von Unternehmensseite anvisierten Mitarbeiter für das Förderprogramm;
die Ziele des Programms stellen die Motivation für die
Programmdurchführung oder die Zielkompetenzen der teilnehmenden
Mitarbeiter dar. Der Zeitrahmen und die Ressourcen sollen einen
Eindruck von dem Aufwand des Programms geben; die Voraussetzung
für die Teilnahme bezieht sich auf das unternehmensinterne Zulassungs-
/ Auswahl- bzw. Nominierungssystem für die Teilnehmer. Die inhaltlichen
Schwerpunkte bezeichnen die Kernthemen in Stichworten; die
Bestandteile des Förderprogramms werden nach den einzelnen
Lernpfaden geordnet aufgelistet. Im Rahmen des Ablaufs wird die
Durchführung des Programms beschrieben, damit man sich das
Programm plastisch vorstellen kann. Unter der Rubrik Besonderheiten /
Anmerkungen werden Hinweise gegeben auf Variationen des
Programms oder auf kritische Punkte, die bei der Durchführung beachtet
werden sollten.
Da die Gestaltung der Programme stark von den strategischen Zielen

des Unternehmens sowie von der Unternehmenskultur abhängt, werden
für das jeweilige Unternehmen folgende Annahmen getroffen:
• Strategische Ziele des Unternehmens: Entwicklung zu einem stärker

dienstleistungsorientierten Unternehmen. Dies beinhaltet eine
größere Kundenorientierung, mehr unternehmerisches Denken des
233/289
einzelnen Mitarbeiters und ein verstärkt bereichsübergreifendes

Bewusstsein.
• Unternehmenskultur: es gibt im Unternehmen Widerstände gegen die

Freistellung von Mitarbeitern, die Lernkultur hat eine mittlere
Ausprägung und langfristig sollen Führungsfunktionen zu etwa 70 %
aus den eigenen Reihen besetzt werden.
Die einzelnen Programm-Bausteine werden detailliert erläutert in den

Kapiteln 2.2 bis 2.8.
234/289
3.1 Führungsnachwuchsprogramm
Ausgangssituation Damit zukünftig freie Führungspositionen aus den eigenen

Reihen besetzt werden können, sollen Mitarbeiter mit
Führungspotenzial zielgerichtet darauf vorbereitet werden,
eine Führungsfunktion zu übernehmen.
Zielgruppe Mitarbeiter, die bisher noch keine Führungsfunktionen
ausüben, das Potenzial dazu jedoch haben und nicht älter als
35 Jahre alt sind.
Ziele des Programms • Vorbereitung auf eine Führungsposition
• Vermittlung des Führungs-Basis-Know-Hows inkl.
Projektmanagement
• Förderung des unternehmerischen Denkens
• Förderung des bereichsübergreifenden Denkens
• Erhöhung der Eigenverantwortung
• Bekannt machen der Potenzialträger im Unternehmen
Zeitrahmen und Zeitrahmen: 1,5 Jahre
Ressourcen Budget: 10.000 € pro Teilnehmer
Personal: interne Seminarorganisation, externe
Teilnehmer: ca. 12 Nachwuchskräfte
Voraussetzung für die 1. Potenzialeinschätzung durch den Vorgesetzten
Teilnahme 2. Benennung durch den Bereich oder Selbstbewerbung
(Zulassungssystem)
Inhaltliche Führung, Unternehmerisches Denken, Projektmanagement
Schwerpunkte
Bestandteile des Lernsystems nach dem BIOTOP-Lernpfad-Modell

Standortbestimmung: Kick-Off/ Programmstart, Lern-
Beziehungspfad: Networking, Kontakte zu Schlüsselpersonen, Mentoring

Entwicklungsplanung im Rahmen eines Lern-
Development-Center, Entwicklungspläne
Individueller Reflexionspfad: Lernpartnerschaften, Lerntagebuch

Development-Centers
Organ. Lernpfad: 7 Sem. á 3 Tage: 3 x Führung, Projektmanagement,

Unternehmerisches Denken, betriebswirt. Planspiel, Selbstmanagement
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: Vorbereitungsmaterial und

Begleitliteratur zu den Seminarthemen
Orientierungs- und Evaluierungspfad: Entwicklungsbegleitung, Vor- und

Nachgespräche mit der Führungskraft, Zwischen-/Abschlussbilanz
Praxis- und Projektlernpfad: Praxisaufgaben, Projektarbeit,

Projektsupervisionen, Hospitation (4 Wochen)
235/289
Ablauf / Eine gleichbleibende Gruppe von ca. 12 Führungsnachwuchskräften

Beschreibung wird unternehmensintern ausgewählt und durchläuft das Programm
mit jeweils allen vorgesehenen Bausteinen.
• Zunächst findet eine Kick-Off-Veranstaltung für die Vorgesetzten
der Teilnehmer statt, in denen diesen das Programm vorgestellt
wird, ihre wichtige Rolle in der Entwicklung der Teilnehmer und
für den Transfer dargestellt wird und die konkreten Aufgaben der
Vorgesetzten während der Laufzeit des Programms besprochen
werden.
• Direkt anschließend findet eine Kick-Off-Veranstaltung für die
Teilnehmer statt, in denen diese detailliert über die Ziele, Inhalte
und das weitere Vorgehen im Programm informiert werden.
• Darauf folgt ein Lern-Development-Center, in dem individuelle
Entwicklungsfelder identifiziert und die Entwicklungsplanung
anhand von Entwicklungsplänen aufgestellt wird.
• Im nächsten Schritt werden die Mentoren-Beziehungen mit Hilfe
entsprechender Workshops und eines Matching-Prozesses
gebildet.
• Die Seminare des Organisierten Lernpfades starten mit dem
Seminar Projektmanagement, da gleichzeitig Projektgruppen
gebildet werden, die jeweils an einem für das Unternehmen
wichtigen Projektthema arbeiten. Die Projektdauer beträgt ca. 6-
12 Monate. Jeweils 3-6 Teilnehmer arbeiten an einem Projekt.
• Folgende weitere Seminare werden durchlaufen:
Betriebswirtschaftliches Planspiel, Unternehmerisches Denken,
Selbstmanagement, Führung 1, Führung 2, Führung 3.
• Die Selbstreflexion läuft selbstgesteuert im Rahmen von
Lernpartnerschaften und mit Hilfe des Lerntagebuches.
• Die Evaluierung der Projektarbeit erfolgt im Rahmen von
Projektsupervisionen, die Evaluierung der eigenen Entwicklung
findet im Rahmen individueller Entwicklungsbegleitung und im
Rahmen der Bilanzierungs-Workshops (Zwischenbilanz und
Abschlussbilanz) statt.
• Kontakte zu Schlüsselpersonen werden über selbstgesteuerte
Dialog-Workshops mit internen Top-Führungskräften sowie durch
selbstgestaltete Kaminabende hergestellt.
• Die Hospitation wird individuell von jedem einzelnen Teilnehmer
geplant und durchgeführt in enger Abstimmung mit dem
Unternehmensbereich, in dem hospitiert werden soll.
• Am Ende des Programms, wenn alle Projekte abgeschlossen
sind und alle Bausteine durchgeführt wurden wird im Rahmen
eines weiteren Lern-Development-Centers die weitere
individuelle Entwicklungsplanung vorgenommen.
Besonderheiten / Die Projektthemen werden von der Unternehmensleitung
Anmerkungen vorgegeben.
Die Teilnehmer planen die Führungsseminar-Schwerpunkte
innerhalb eines vorgegebenen Rahmens praxisorientiert in
Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Trainer.
236/289
3.2 Führungskräfteprogramm/Leadership-Programm
Ausgangssituation Im Unternehmen sollen auch oberste Führungspositionen aus

den eigenen Reihen besetzt werden. Dafür ist es allerdings
erforderlich, dass die Führungskräfte, die bereits (langjährige)
Führungserfahrungen haben, trainiert werden, strategisch und
globaler zu Denken.
Zielgruppe Führungskräfte mit Potenzial für das oberste Management,
max. 45 Jahre.
Ziele des Programms Förderung des strategischen Denkens
Professioneller Umgang mit wichtigen
Veränderungsprozessen
Förderung des globalen Denkens unter Berücksichtigung
interkultureller Unterschiede
Zeitrahmen und Zeitrahmen: 1 - 1,5 Jahre
Ressourcen Budget: ca. 20.000 € pro Teilnehmer
Personal: interne oder externe Organisation, externe
Entwicklungsbegleitung/Coaching
Teilnehmer: 6-8 Führungskräfte mit Potenzial
Voraussetzung für die Potenzialeinschätzung durch die Geschäftsleitung oder
Teilnahme oberste Management-Ebenen und Benennung durch den
(Zulassungssystem) Bereich.
(Selbstbewerbung ist nicht möglich)
Inhaltliche Change Management
Schwerpunkte Strategische Führung
Interkulturelle Kompetenz
Beziehungspfad: Networking innerhalb der Gruppe

Standortbestimmung: Kick-Off/ Programmstart,
Individueller Reflexionspfad: Einzelcoaching

Entwicklungsplanung
Organisierter Lernpfad: Seminare: Change Management, Strat. Führung,

Neueste Management-Ansätze, Interkult. Komp., Diskussionsforen
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: Leseprogramm über aktuelle

Management-Ansätze
Orientierungs- und Evaluierungspfad: 3 Evaluierungstage über das

Programm verteilt, Abschlussbilanz
Praxis- und Projektlernpfad: Veränderungsprojekt, Betriebsbesuche in

anderen Unternehmen
237/289
Ablauf / Die Gruppe von ca. 6-8 Führungskräften durchläuft das Programm in
Beschreibung der gleichen Zusammensetzung gemeinsam.
Das Programm beginnt mit einem 1-tägigen Programmstart, in
dem das Programm mitsamt der Zielsetzung, Inhalten etc. den
Teilnehmern vorgestellt wird. Dabei ist die Geschäftsleitung
teilweise anwesend, um die Bedeutung des Programms zu
unterstreichen.
Als nächstes durchlaufen die Teilnehmer ein Development-
Center, in dem jeder Teilnehmer Rückmeldungen über seine
Stärken und Entwicklungsfelder erhält. Da die Teilnehmer bereits
langjährige Führungskräfte sind, die von ihrer eigenen Leistung
sehr überzeugt sind, soll das DC die Bereitschaft zu weiterem
Lernen erhöhen. Im Anschluss an das DC entwickelt jeder
Teilnehmer seinen persönlichen Entwicklungsplan.
Jeder Teilnehmer bespricht seinen Entwicklungsplan mit seinem
Coach, mit dem er während des Programms mehrere Sitzungen
nach Bedarf vereinbart (mindestens 4).
Jeder Teilnehmer leitet während der Programmlaufzeit ein
strategisches Veränderungsprojekt im Unternehmen und führt
dieses zu Ende.
Die Teilnehmer erhalten ein speziell ausgewähltes
Leseprogramm zu aktuellen Management-Ansätzen, das in den
insgesamt 3 Diskussionsforen diskutiert wird. Zu diesem Zweck
bereitet jeder Teilnehmer einen Teilbereich vor, den er in Form
einer Präsentation den anderen vorstellt und über den Transfer
auf das eigene Unternehmen reflektiert. Für diese 1-tägigen
Diskussionsforen können die Teilnehmer sich außerdem einen
Referenten einladen.
Die vorgesehenen Seminare sind über den Zeitraum des
Programms verteilt und sind zwischen 2 und 4 Tage lang.
Des Weiteren finden 2-3 Besuche der Gruppe bei anderen
Unternehmen statt, in denen die (Erfolgs-)Strategien des
anderen Unternehmens und deren Umgang mit Veränderungen
thematisiert werden sollen.
Zur Reflexion der Entwicklung einzelner/der Gruppe/des
Programms findet etwa nach der Halbzeit eine 1-tägige
Zwischenbilanz und am Ende des Programms eine 2-tägige
Abschlussbilanz statt.
Besonderheiten / Für die Diskussionsforen können auch Referenten außerhalb des

Anmerkungen Unternehmens (z. B. Top-Führungskräfte anderer Unternehmen
oder Personen des öffentlichen Lebens) eingeladen werden.
Die Organisation der Betriebsbesuche übernimmt die Gruppe
selbst.
238/289
3.3 Einstiegsprogramm
Ausgangssituation Neue Mitarbeiter sollen ins Unternehmen fachlich und

kulturell optimal integriert werden, so dass die
Eigenständigkeit und Kritikfähigkeit des neuen Mitarbeiters
erhalten bleibt.
Zielgruppe Neue Mitarbeiter, die auf eine direkte Fachfunktion
eingearbeitet werden und mindestens über eine
abgeschlossene Berufsausbildung verfügen.
Ziele des Programms Unterstützung der neuen Mitarbeiter in der
Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur.
Erfahrungsaustausch und Knüpfen sozialer Kontakte
untereinander
Information über bereichsübergreifende fachliche Themen
und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten
Zeitrahmen und Zeitrahmen: 6 Monate
Personal: interne Organisation, interne Begleitung, externe
Workshop-Moderation und Konzeption
Teilnehmer: 6-14 Teilnehmer sind möglich
Voraussetzung für die Bei Einstieg in das Programm sollten die neuen Mitarbeiter
Teilnahme maximal bereits 9 Monate im Unternehmen sein.
(Zulassungssystem)
Inhaltliche Erfahrungsaustausch
Schwerpunkte Unternehmensinformationen
Beziehungspfad: Patenschaften, Networking

Standortbestimmung und weitere Planung
Standortbestimmung: Programmstart
Individueller Reflexionspfad: Reflexionstagebuch, Lernpartnerschaften
Organisierter Lernpfad: 5 ein- bis zweitägige Workshops
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: Unternehmensbroschüren,

Organigramme, Produktbeschreibungen
Orientierungs- und Evaluierungspfad: findet im Rahmen der organisierten

Workshops statt, Abschluss-Workshop
Praxis- und Projektlernpfad: Betriebs-/Werksbesichtigungen,

Abteilungsführungen
239/289
Ablauf / Eine gleichbleibende Gruppe von 6 bis max. 14 neuen Mitarbeitern

Beschreibung durchläuft das Programm, dass ca. 6 Monate dauert, gemeinsam
und werden dabei von einem internen Ansprechpartner begleitet.
Im Rahmen eines halbtägigen Programmstarts werden die Ziele
und die Inhalte des Programms vermittelt sowie die ersten
Planungsaufgaben verteilt.
Anschließend finden in ca. 4-wöchigen Abständen 1-2tägige
Workshop-Veranstaltungen mit der gesamten Gruppe statt, in
denen
1. Unternehmensziele, Unternehmensstrategie und die Vision
vorgestellt werden
2. die Unternehmensstruktur oder einzelne Bereichsstrukturen
vorgestellt werden sowie die Nahtstellen der Bereiche
untereinander
3. der Betriebsrat informiert
4. die Personalabteilung informiert
5. Gespräche mit Unternehmensvertretern statt finden
6. Bisherige Erfahrungen in der Einarbeitung gesammelt und
ausgewertet werden
7. Problematische Situationen bearbeitet werden (z. B. in Form
von kollegialer Beratung)
Außerdem erhält jeder Teilnehmer zu Beginn einen Paten zur
Seite, der die Erfahrung des "neuen Mitarbeiters" auch innerhalb
der letzten 3-5 Jahre hinter sich hat und der für Fragen,
Erfahrungsaustausch etc. zur Verfügung steht.
Die Teilnehmer führen ein Lerntagebuch, das sie regelmäßig mit
ihrem Lernpartner, der im ersten Workshop ausgesucht wird,
besprechen.
Unternehmensbroschüren, die sich auch auf die
Firmenphilosophie oder Unternehmensleitsätze /
Führungsleitsätze beziehen und Produktbeschreibungen o. ä.
werden von den Teilnehmern durchgearbeitet.
Die Teilnehmer organisieren Abteilungsführungen und Werks-/
Betriebsbesichtigungen im eigenen Unternehmen selbst.
Zuletzt findet in der Gruppe ein Abschluss-Workshop statt, in
dem das gesamte Programm mit den daraus resultierenden
Lerneffekten resümiert werden.
Im Rahmen eines Abschlussgespräches mit dem internen
Begleiter und der direkten Führungskraft des neuen Mitarbeiters
wird das weitere Vorgehen z. B. in Bezug auf weitere Lernfelder
besprochen und vereinbart.
Besonderheiten / Das Einstiegsprogramm kann auch als offenes fortlaufendes
Anmerkungen Programm konzipiert werden.
240/289
3.4 Traineeprogramm
Ausgangssituation Neu eingestellten Hochschulabsolventen im Unternehmen

soll der Übergang ins Berufsleben erleichtert werden. Die
Trainees sollen einen Überblick über die
Unternehmensbereiche und das Kerngeschäft erhalten, um
eine hohe Einsatzflexibilität zu erlangen und für mögliche
spätere Führungsfunktionen bereits einen Überblick zu
erhalten. Außerdem sollen erste Anfangsschwierigkeiten, die
häufig mit Frustrationen verbunden sind, aufgefangen und
bearbeitet werden, um Demotivation und vorzeitige
Kündigungen (und damit verbundene Kosten) zu vermeiden.
Das Programm soll außerdem flexibel sein, damit neue
Trainees fortlaufend in das Programm einsteigen können.
Zielgruppe Neu eingestellte Hochschulabsolventen
Ziele des Programms Kennen lernen aller Kernbereiche des Unternehmens
Förderung realistischer Erwartungen der Trainees in
Bezug auf die Tätigkeit und spätere Einsatzmöglichkeiten
Dämpfung des "Praxisschocks"
Vermittlung von Informationen über die Struktur, Abläufe
und Kultur des Unternehmens
Erhöhung der sozialen Kompetenz der Trainees
Förderung des Erfahrungsaustausches und des
Networking unter den Trainees
Zeitrahmen und Zeitrahmen: 1 Jahr
Ressourcen Budget: ca. 10.000 € pro Jahr
Personal: interne Organisation, interne
Entwicklungsbegleitung, externe Programmbegleitung
Teilnehmer: 6-12 (Zusammensetzung kann wechseln)
Voraussetzung für die Einstellung als Trainee.
Teilnahme
(Zulassungssystem)
Inhaltliche Praxiseinsätze
Schwerpunkte Erfahrungsaustausch
Selbstreflexion, Alltagsreflexion
Unternehmensinformationen
Soft Skill-Basistrainings: Kommunikation, Präsentation,
Moderation, Projektmanagement
Beziehungspfad: Networking, Patenschaften

mung: Entwicklungspläne
mung und ggf. weitere
Individueller Reflexionspfad: Lernpartnerschaften, Entwicklungs-/

Reflexionstagebuch
cklungsplanung
Organisierter Lernpfad: 4 Sem. á241/289

3 Tage: Kommunikation, Präsentation,
Moderation, Projektmanagement. Informationstage, Planspiel
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: Begleitliteratur, Literaturarbeit,

Unternehmensphilosophie, Produktbeschreibungen u. a.
Orientierungs- und Evaluierungspfad: interne Entwicklungsbegleitung,

Bilanzierungs-Workshops
Praxis- und Projektlernpfad: individueller Praxiseinsatzplan,

Praxisaufgaben, bereichsübergreifende Projekte
Ablauf / Ein neu eingestellter Trainee ist sofort Teilnehmer des fortlaufend
Beschreibung durchgeführten Trainee-Programms.
Neben dem individuellen Praxiseinsatzplan, den er mit seinem
internen Entwicklungsbegleiter abstimmt, wird auch ein
Entwicklungsplan erstellt mit speziellen Lernfeldern, die während
des Programms bearbeitet werden sollen. Während der
Programmlaufzeit finden regelmäßig Gespräche statt zwischen
Trainee und Entwicklungsbegleiter.
Der neue Trainee erhält sofort einen "Paten" (=ehemaliger
Trainee) an die Seite gestellt, der ihn jederzeit mit Rat und Tat
bei Fragen oder Unsicherheiten unterstützt.
Der Trainee nimmt an den Verhaltenstrainings, die jeweils
jährlich durchgeführt werden, sowie an den Informationstagen
teil. Die Informationstage finden vierteljährlich statt und werden
von jeweils 2 Trainees organisiert. Dabei stellt sich ein
Unternehmensbereich vor und steht für Gespräche/Diskussionen
mit den Trainees zur Verfügung.
An den - ebenfalls vierteljährlich statt findenden - Bilanzierungs-
Workshops nimmt der Trainee ebenfalls sofort ab der Einstellung
für ein Jahr teil. Die Bilanzierungs-Workshops dienen dem
Erfahrungsaustausch und dem Networking unter den Trainees.
Außerdem wird hier die eigene Entwicklung reflektiert und
Feedback ausgetauscht.
Parallel zum Trainee-Programm erhält jeder Trainee eine
Begleitliteratur (z. B. über Projektmanagement) und sucht sich
ein Buch aus einer vorgegebenen Liste aus, über das er im
Rahmen der Trainee-Gruppe referiert. Gleichzeitig liest jeder für
sich vorhandene Broschüren des Unternehmens über die
Unternehmensphilosophie, Führungsleitsätze, Produkte etc.
In Kleingruppen bearbeiten die Trainees überschaubare
bereichsübergreifende Projekte. Ein neuer Trainee kann in ein
gerade gestartetes Projekt noch mit einsteigen.
Besonderheiten / Das Planspiel findet nur alle 2 Jahre statt, um jeweils eine
Anmerkungen ausreichend große Gruppengröße zu erreichen.
Die persönliche Entwicklungsplanung ist mit dem
Reflexionstagebuch gekoppelt (=Entwicklungstagebuch) und
wird fortlaufend bearbeitet.
242/289
Gerade bei Trainee-Programmen gibt es je nach Zielgruppe und

Zielsetzung des Programms sehr unterschiedliche Ausrichtungen:
Manche Programme sind bereits von Anfang an auf Führung
ausgerichtet, während andere eher den Charakter von
Einstiegsprogrammen haben. Viele Großunternehmen haben
verschiedene Trainee-Programmkonzepte gleichzeitig laufen.
243/289
3.5 Kompetenzprogramm
Ausgangssituation Lernbedarfe einzelner Mitarbeiter sollen in einer Art und

Weise bearbeitet werden, dass eine tiefergehende Reflexion
und ein umfassendes Lernen ermöglicht. Anstatt einer
einmaligen Teilnahme an einem offenen externen Seminar
soll ein Kompetenzfeld umfassend und nachhaltig trainiert
werden. Durch den Programmcharakter von
Kompetenzprogrammen fühlt sich der Teilnehmer wesentlich
stärker dazu angeregt, das Gelernte in die Praxis
umzusetzen. Die Teilnahme erhält eine hohe Verbindlichkeit.
Zielgruppe Mitarbeiter mit Lernbedarf im entsprechenden
Kompetenzbereich
Ziele des Programms gezieltes, bedarfsorientiertes Training von individuellen
Lernfeldern
umfassende Kompetenzerhöhung im jeweiligen
Kompetenzfeld
nachhaltige Wirkung und Transferförderung des
Gelernten
stärkere Einbindung der Führungskraft in den
Weiterbildungsprozess
Zeitrahmen und Zeitrahmen: 6-9 Monate
Ressourcen Budget: ca. 2.000-3.000 € pro Teilnehmer
Personal: externe Organisation, Entwicklungsbegleitung
durch die Führungskraft
Teilnehmer: 10-12 Teilnehmer
Voraussetzung für die Lernbedarf in dem jeweiligen Kompetenzbereich
Teilnahme Zustimmung bzw. Absprache mit der nächsten
(Zulassungssystem) Führungskraft
Inhaltliche methodische Kompetenz oder
Schwerpunkte persönliche Kompetenz oder
soziale Kompetenz oder
fachliche Kompetenz
Folgende inhaltliche Themen könnten verschiedene Kompetenz-Programme haben:
fachliche Kompetenz methodische Kompetenz

(Personal-)Führung Präsentationstechniken
Projektmanagement Moderationstechniken
Change Management Kreativitätstechniken
Strategische Führung
persönliche Kompetenz soziale Kompetenz

Selbstmanagement Kommunikationstraining
Zeitmanagement Konfliktmanagement
Persönlichkeitstraining Kundenorientierung
Stressbewältigung Teamtraining
244/289
Beziehungspfad: Einbindung der Führungskraft, Networking

Standortbestimmung: Start-Workshop, Lernpläne
Individueller Reflexionspfad: Lernpartnerschaften, Transfertagebuch
Standortbestimmung, Lern- und

Transfererfolgskontrolle
Organisierter Lernpfad: je 4 Seminare á 2-3 Tage im jeweiligen
Kompetenzbereich, Refresher-Material
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: E-learning Bausteine zu den

einzelnen Seminarthemen
Orientierungs- und Evaluierungspfad: Vor- und Nachgespräche mit der

Führungskraft, Abschluss-Workshop
Praxis- und Projektlernpfad: Praxisaufgaben
Ablauf / Eine Gruppe von ca. 10-12 Teilnehmern nimmt durchgängig in der
Beschreibung gleichen Zusammensetzung am Kompetenz-Programm teil.
Jedes Programm beginnt mit einem 1-tägigen Programmstart, in
dem das Gesamtprogramm vorgestellt wird, individuelle Ziele
konkretisiert werden, Lernpartnerschaften eingerichtet werden
und Transfertagebücher eingeführt werden.
Direkt im Anschluss an den Programmstart vereinbaren die
Teilnehmer mit ihrer jeweiligen Führungskraft einen
Entwicklungsplan, in dem die Lernfelder konkretisiert sowie
Maßnahmen und Erfolgskriterien festgelegt werden.
Anschließend durchlaufen die Teilnehmer gemeinsam die
einzelnen Trainings bzw. Seminare (jeweils 2-3 Tage). Vor jedem
Seminar werden Vorbereitungsgespräche mit der jeweiligen
Führungskraft geführt, in dem Ziele und Kriterien für die
Zielerreichung für den jeweils anstehenden Baustein besprochen
werden (ggf. unter zu Hilfenahme des Entwicklungsplanes).
Diese werden in einem Nachgespräch, dass ca. 2 Wochen nach
dem Seminar statt findet, überprüft.
Außerdem bereiten sich die Teilnehmer anhand eines E-learning-
Bausteins (WBT) auf die Inhalte des Seminars vor.
Am Ende eines jeden Trainings reflektieren die Teilnehmer das
Gelernte anhand eines Transferplaners, den jeder für sich
ausfüllt.
Einige Zeit nach dem Training erhalten die Teilnehmer Refresher-
Material, das die Erinnerung und den Transfer fördern soll.
In den Praxisphasen zwischen den Seminarbausteinen
bearbeiten die Teilnehmer jeder für sich eine Praxisaufgabe,
deren Verlauf im jeweils nächsten Seminar reflektiert und ggf.
245/289
weiter bearbeitet wird.

Zusätzlich treffen sich die Teilnehmer zwischendurch
selbstorganisiert mit Ihrem jeweiligen Lernpartner zur
Bearbeitung und/oder Vertiefung einzelner Themen.
Parallel führt jeder Teilnehmer für sich ein Transfertagebuch, in
das er regelmäßig seine Transfererfahrungen und Lernimpulse
einträgt.
Jedes Programm endet mit einem 1-tägigen Abschluss-
Workshop, in dem die Lerninhalte integriert werden, die
Erkenntnisse abschließend reflektiert werden und der Transfer in
die Praxis geplant wird
Besonderheiten / Der Schwerpunkt aller flankierenden Maßnahmen in diesem
Anmerkungen Programm liegt auf der sofortigen Transferförderung.
246/289
3.6 Mentoring-Programm
Ausgangssituation Nachwuchskräfte sollen im Unternehmen gezielt gefördert

werden und aus den Erfahrungen erfahrener Führungskräfte
lernen.
Zielgruppe Führungsnachwuchskräfte, die für das Programm gezielt
ausgesucht wurden
Ziele des Programms Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung des Mentee
Karriereentwicklung des Mentee
gezieltes Networking des Mentee in die Hierarchie des
Unternehmens hinein
Training der Beratungskompetenzen erfahrener
Führungskräfte
Erfahrungsweitergabe älterer Führungskräfte, damit diese
bei einem Ausscheiden nicht verloren gehen
Zeitrahmen und Zeitrahmen: 2 Jahre
Ressourcen Budget: ca. 500 € pro Teilnehmer
Personal: interne Organisation und Begleitung des
Programms, ggf. externe Unterstützung
Teilnehmer: 5-12
Voraussetzung für die interne Benennung als Führungsnachwuchskraft
Teilnahme Auswahl für das Programm
(Zulassungssystem)
Inhaltliche Beratung in konkreten Situationen, aktuellen Fragen und
Schwerpunkte Schwierigkeiten.
Feedback geben zu Verhaltensweisen des Mentee.
Karriereplanung und Besprechung möglicher Hindernisse.
Gemeinsame Erarbeitung von beruflichen Strategien.
Einführung in Netzwerke und Vermittlung von Kontakten
Widergabe der eigenen Erfahrungen des Mentors
Einführung in informelles Wissen über die Organisation
Beziehungspfad: Mentoring, Kontakte zu Schlüsselpersonen und

Abschluss-Workshop: Standortbestimmung und
Netzwerken
Standortbestimmung: Programmstart,
Individueller Reflexionspfad: Reflexionstagebuch

weitere Entwicklungsplanung
Entwicklungspläne
Organisierter Lernpfad: "Hotline" in der Personalabteilung für Mentoren

und Mentees
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: --
Orientierungs- und Evaluierungspfad: Reflexions-Workshop
247/289
Praxis- und Projektlernpfad: Praxisfallbearbeitung im Rahmen der
Mentoring-Gespräche
Ablauf / Nachdem alle Programmteilnehmer ausgewählt wurden (Mentees

Beschreibung und Mentoren) und ein interner Matching-Prozess statt gefunden
hat, in dem jedem Mentee ein Mentor zugeordnet wurde, nehmen
alle an einem gemeinsamen 1-tägigen Workshop teil
(Programmstart). In diesem Workshop werden Inhalte und Ablauf
des Mentoringprogramms vorgestellt. Die Erwartungen der
Beteiligten sollen so realistisch wie möglich werden.
Nach dem Programmstart beginnt das eigentliche Mentoring,
indem Mentor und Mentee selbstorganisiert regelmäßige Treffen
vereinbaren, die sie inhaltlich selbst gestalten.
Der Mentee führt ein Reflexionstagebuch, dass dazu geeignet
ist, Mentoring-Gespräche vor- und nachzubereiten sowie seine
Praxiserfahrungen und offene Fragen festzuhalten.
Konkrete Praxisfälle werden im Rahmen der Mentoring-
Gespräche zwischen Mentor und Mentee bearbeitet.
Zwei mal während des 2-jährigen Mentoring-Programms finden
1-tägige Reflexions-Workshops zwischen allen Mentees statt, in
denen ein Erfahrungsaustausch statt findet. Einmal während des
Programms findet ein Mentoren-Workshop statt, in dem die
Mentoren ihre Erfahrungen untereinander austauschen können.
Bei Schwierigkeiten oder individuellen Fragestellungen steht ein
interner Programmbetreuer zur Seite, der den Beteiligten
behilflich ist. Dies ist fester Bestandteil des Programms und wird
als "Hotline" bezeichnet.
Am Ende des Programms findet ein Abschluss-Workshop unter
den Mentees statt, in dem die Effekte, Ziele und Nutzenaspekte
des Programms sowie die eigene persönliche Entwicklung
reflektiert werden. In diesem Rahmen wird eine
Standortbestimmung und eine individuelle weitere
Entwicklungsplanung vorgenommen.
Besonderheiten / Das Programm kann auch als fortlaufendes Programm konzipiert
Anmerkungen werden, das individuell und nicht in einer Gruppe durchlaufen wird.
In diesem Fall werden die Workshops durch eine Programm-
Entwicklungsbegleitung ersetzt.
248/289
3.7 Coaching-Programm/Praxisberatungsprogramm
Ausgangssituation Einzelne Führungskräfte sollen konkret, gezielt und individuell

in der Praxis begleitet, unterstützt und gefördert werden.
Zielgruppe High-Potential-Führungskräfte/Top-Führungskräfte
Ziele des Programms Unterstützung in Praxisfragestellungen
individuelle persönliche Entwicklungsförderung
Ausschöpfen bestehender Potenziale
Teilnehmer: 10-14
Voraussetzung für die Indentifikation als High Potential im Unternehmen
Teilnahme + Benennung für das Programm
(Zulassungssystem)
Inhaltliche Reflexion des eigenen Verhaltens und aktueller
Schwerpunkte Praxissituationen
Beziehungspfad: Mentoring, Networking

Individueller Reflexionspfad: Einzelcoaching, Reflexionstagebuch
Development-Center und weitere

Entwicklungsplanung
Organisierter Lernpfad: individuelle Teilnahme an offenen Seminaren
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: individuelles Literaturprojekt, E-

learning (WBT)
Orientierungs- und Evaluierungspfad: Entwicklungsbegleitung,

Evaluierungs-Workshop
Praxis- und Projektlernpfad: Praxisberatung/Kollegiale Beratung
Ablauf / Die ausgewählten Teilnehmer werden in einer Kick-Off-

Beschreibung Veranstaltung mit dem Programmablauf vertraut gemacht.
Anschließend nehmen sie an einem 2-tägigen Development-
Center teil, in dem individuelle Entwicklungsvorschläge erarbeitet
werden.
Im nächsten Schritt finden Mentoring-Workshops für die
Förderprogramm-Gruppe und für die Mentoren statt, in denen
249/289
das Mentoring besprochen und angestoßen wird.

Über den gesamten Zeitraum von 1,5 Jahren hat jeder
Teilnehmer 4 Coaching-Sitzungen mit seinem individuellen
Coach zur Bearbeitung konkreter Praxisfragestellungen. Dazu
kommen ggf. noch Shadowing-Tage mit dem Coach am
Arbeitsplatz des Teilnehmers.
Jeder Teilnehmer nimmt an 3-5 offenen Seminaren teil während
des Förderzeitraums. Die Themen werden individuell auf die
Entwicklungsfelder ausgesucht mit Hilfe des externen
Entwicklungsbegleiters.
Der externe Entwicklungsbegleiter führt außerdem 2 Gespräche
mit jedem Teilnehmer über die Entwicklungsfortschritte während
des Programms.
Jeder Teilnehmer erhält außerdem ein individuelles
Literaturprogramm, das er durcharbeitet und durchläuft zu
mindestens 3 Themen ein Web-Based-Trainingsprogramm
(WBT) über das Internet.
Die gesamte Förderprogrammgruppe trifft sich in halbjährlichen
Abständen zu Kollegialer Beratung unter der Moderation eines
externen Beraters.
Gegen Ende des Programms findet ein zweites Development-
Center statt, indem die Lernfortschritte überprüft werden und die
weitere Entwicklung geplant wird.
Zum Schluss findet eine gemeinsame Abschluss-Bilanz statt, in
dem Erfahrungen ausgetauscht und Ergebnisse resümmiert
werden.
Besonderheiten / Das Programm kann auch lediglich für Einzelpersonen als Individual-
Anmerkungen Förderprogramm durchgeführt werden (siehe entsprechendes
Kapitel weiter hinten).
250/289
3.8 Teamentwicklungsprogramm
Ausgangssituation Das Teamentwicklungsprogramm richtet sich im Rahmen der

Organisationsentwicklung insbesondere an
Schlüsselabteilungen bzw. Schlüsselbereiche im
Unternehmen, deren Leistungsfähigkeit besonders wichtig für
die Kernprozesse ist. Gibt es in diesen Bereichen Probleme
oder Konflikte im Team und wünscht sich das Team eine
Lösung derselben kann dies im Rahmen eines
Teamentwicklungsprogramms gezielt bearbeitet werden.
Zielgruppe Ein Team oder eine Gruppe von Mitarbeitern, die regelmäßig
zusammen arbeiten müssen und diese Zusammenarbeit
verbessern wollen.
Ziele des Programms Klärung der Zusammenarbeit und der Rollen/Aufgaben im
Team sowie der Werte im Team
Zusammenwachsen des Teams
Lösung von Konflikten / Beziehungsklärung
Kompetenzerhöhung der Teammitglieder (Sozial- und
Selbstkompetenz)
Ressourcen Budget: ca. 15.000 € pro Team
Begleitung
Teilnehmer: 6-16
Voraussetzung für die Mitglied des entsprechenden Teams sein.
Teilnahme
(Zulassungssystem)
Inhaltliche Reflexion des Teamprozesses
Schwerpunkte Beziehungsklärung
Fachliche und weitere Themen nach Bedarf
Beziehungspfad: Networking
Standortbestimmungs-Workshop, Team-
Individueller Reflexionspfad: Teamentwicklungs-Workshops,

Transfertagebuch
Entwicklungsplanung
Entwicklungsplan
Organisierter Lernpfad: Teamtraining + gemeinsame Seminare nach

Bedarf
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: E-learning (WBT) zum Thema

Team
Orientierungs- und Evaluierungspfad: fortlaufend in den

Teamentwicklungs-Workshops
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Praxis- und Projektlernpfad: ev. Praxisberatung
Ablauf / Das zu entwickelnde Team trifft sich erstmalig gemeinsam zu einem

Beschreibung Standortbestimmungs-Workshop, in dem die Ziele und Probleme im
Team besprochen werden (Team-Diagnose) und ein gemeinsamer
Entwicklungsplan aufgestellt wird. Dies geschieht je nach Absprache
mit oder ohne die zuständige Führungskraft. Ist diese nicht dabei,
wird der Entwicklungsplan mit der Führungskraft nach dem
Workshop besprochen und dessen Zustimmung eingeholt.
Jeder Teilnehmer führt während des Programms ein
Transfertagebuch, das speziell darauf ausgelegt ist,
Veränderungen im Team wahrzunehmen und schriftlich
festzuhalten.
Über den Zeitraum des Programms (6 bis 12 Monate) finden
mehrere Workshops im Team statt, deren Inhalte vom Team und
den aktuellen Bedürfnissen bestimmt werden. Die Workshops
werden von einem externen Berater durchgeführt, der bei Bedarf
auch Trainingsinhalte vermitteln kann (z. B. Feedback geben,
Kommunikationsregeln, Entscheidungsprozesse,
Kreativitätstechniken o.ä.).
Parallel können die Teammitglieder per E-learning (WBT) an
Themen zur Erhöhung der sozialen und persönlichen Kompetenz
arbeiten. Diese Kurse werden gemeinsam thematisch festgelegt
und bilden u. a. eine Gesprächsgrundlage für einzelne
Workshops.
Um das Networking und den Zusammenhalt im Team zu
verstärken werden 1-2 gemeinsame Freizeitaktivitäten geplant.
Dafür kann auch ein Teamtraining als Outdoor-Training
durchgeführt werden.
Will das Team auch an fachlichen Problemlösungen arbeiten,
kann die Kollegiale Beratung in das Programm mit aufgenommen
werden.
Am Ende des Programms findet im letzten Workshop eine
erneute Standortbestimmung statt, in dem die Entwicklungen im
Team während des Programms resümiert werden und das
weitere Vorgehen wird vereinbart.
Besonderheiten / Dies ist ein sehr allgemein gehaltenes Programm dessen Inhalte
Anmerkungen sehr stark von den jeweiligen Bedürfnissen und von der Situation
des Teams abhängt.
Wichtig ist hier insbesondere die Klärung der Rolle und der
Beteiligung der Führungskraft. Prinzipiell sind alle Varianten
denkbar.
252/289
3.9 Programm zur Veränderungsbegleitung
Ausgangssituation Wenn es größere Veränderungen im Unternehmen gibt,

sollten diese neben der fachlich/organisatorischen Seite auch
von der menschlich/psychologischen Seite begleitet werden.
Dieses Programm zur Veränderungsbegleitung soll eine
solche Begleitung beispielhaft darstellen.
Zielgruppe Alle Mitarbeiter, die von der Veränderung betroffen sind.
Ziele des Programms offene Information und Kommunikation
Abbau von Angst unter den Mitarbeitern
Schaffen eines Forums für Gespräche und um Bedenken,
Befürchtungen und Hoffnungen zu äußern
Personal: interne oder externe Organisation, externe und
interne Begleitung
Teilnehmer: alle
Voraussetzung für die der eigene Bereich ist durch die Veränderungen im
Teilnahme Unternehmen betroffen
(Zulassungssystem)
Inhaltliche Ziele und Hintergründe der Veränderungen
Schwerpunkte Konkretisierung der Veränderungen
Auswirkungen der Veränderungen und Bedeutung für das
eigene Aufgabengebiet
Änderungen in den Anforderungen aufgrund der
Veränderungen
Eigenes Kompetenz- und Stärkenprofil
Möglichkeiten der Kompetenzerweiterung, geplante
Schulungen
Erfahrungsaustausch mit anderen Mitarbeitern
Beziehungspfad: Kontakte mit Schlüsselpersonen

Bilanzierungs-Veranstaltung / Standortbestimmung
Standortbestimmung: Kick-Off/ Programmstart/
Individueller Reflexionspfad: Veränderungstagebuch

Informationsveranstaltung
Organisierter Lernpfad: Info-Veranstaltungen, Seminare/Workshops zu

den Themen "Umgang mit Veränderungen" und "Selbstmanagement"
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: ev. einfache Begleittexte über

Veränderungen im Unternehmen ("Change Letter")
Orientierungs- und Evaluierungspfad: Kurz-Workshops zur Selbstreflexion
253/289
Praxis- und Projektlernpfad: Hotline
Ablauf / Im Rahmen des Kick-Offs bzw. der offiziellen

Beschreibung Informationsveranstaltung erhalten alle Mitarbeiter die aktuellen
Informationen über die Ziele, den Stand der Veränderungen, weitere
Planungen und die Maßnahmen zur Veränderungsbegleitung.
Bereits während des Kick-Offs erhält jeder Mitarbeiter ein
Veränderungstagebuch, in dem er alle offenen Fragen und
Anregungen notieren kann, die ihm während der Arbeit einfallen
und die ihm auf dem Herzen liegen. Diese dienen als Grundlage
für die Workshops, an denen er später teilnimmt.
Während des Programms zur Veränderungsbegleitung finden in
3-monatigen Abständen immer wieder
Informationsveranstaltungen statt, in denen über den aktuellen
Stand der Dinge berichtet wird und die Mitarbeiter Gelegenheit
haben, ihre Fragen und Ideen einzubringen.
Parallel werden Seminare für alle Mitarbeiter angeboten zu den
Themen "Umgang mit Veränderungen" und
"Selbstmanagement", in denen jeder Mitarbeiter die Möglichkeit
hat, seinen eigenen Umgang mit Veränderungen zu reflektieren
und Instrumente an die Hand bekommt, die ihm den Umgang
damit erleichtern können.
Außerdem wird regelmäßig ein schriftlicher Bericht über den
Stand der Veränderungen im Unternehmen verbreitet ("Change
Letter"), in dem auch die Betroffenen zu Wort kommen können.
Dieser ist sowohl über Intranet als auch in Papierform überall
abrufbar. Parallel dazu werden Erfahrungsberichte von
Mitarbeitern aus anderen Unternehmen, die ähnlich
umfangreiche Veränderungen mitgemacht haben, veröffentlicht.
Des weiteren werden Kurz-Workshops in den einzelnen
Bereichen angeboten, in denen die Mitarbeiter die Möglichkeit
erhalten, ihre Bedenken, Befürchtungen und Hoffnungen zu
äußern, zu diskutieren und Erfahrungen auszutauschen. Dabei
ist immer auch ein interner Unternehmensvertreter zugegen.
Während des gesamten Prozesses wird eine Hotline
eingerichtet, d. h. eine Telefonnummer von einem Mitarbeiter,
der jederzeit erreichbar ist, Fragen beantwortet und Auskünfte
erteilt.
Am Ende der Veränderungsbegleitung findet eine Bilanzierungs-
Veranstaltung mit allen betroffenen Mitarbeitern statt, in der die
bisherigen Veränderungen resümiert werden und das weitere
Vorgehen vorgestellt wird.
Besonderheiten / Das Kick-Off und die Bilanzierungs-Veranstaltung können mit

Anmerkungen mehreren hundert Personen z. B. im Rahmen eines Open-
Space-Designs durchgeführt werden.
Die Teilnahme an den Seminaren ist freiwillig.
Zusätzlich sollten bei größeren Veränderungsprojekten
Teamentwicklungsprozesse in einzelnen Teams bzw. Bereichen
gezielt angestoßen und begleitet werden.
254/289
3.10 Interkulturelles Programm
Ausgangssituation Das Unternehmen ist aufgrund von Akquisition und

Wachstum zunehmend international aufgestellt und will daher
auch seine Personalentwicklung internationalisieren. Dazu
gehört die länderübergreifende Förderung des Nachwuchses.
Diesem wird besondere Bedeutung beigemessen, da diese in
Zukunft wichtige Schlüsselfunktionen bekleiden werden und
dadurch einen großen Einfluss auf die Kultur des
Unternehmens haben werden. Dies müssen nicht
notwendigerweise Führungsfunktionen sein.
Zielgruppe Nachwuchskräfte aus verschiedenen Ländern.
Ziele des Programms Erhöhung der interkulturellen Kompetenz
Stärkung der Führungskompetenz
Förderung des internationalen Networking im
Unternehmen
Ressourcen Budget: ca. € pro Teilnehmer
Teilnehmer: ca. 12
Voraussetzung für die 1. Benennung durch den Vorgesetzten oder
Teilnahme Eigenbewerbung
(Zulassungssystem) 2. Interne Auswahl im Rahmen eines Development-Center.
Inhaltliche Interkulturelle Unterschiede
Schwerpunkte interkulturelle Kommunikation
Konfliktmanagement in interkulturellen Teams

Standortbestimmung: Kick-Off, Development-Center,
Beziehungspfad: Networking, Kontakte zu Schlüsselpersonen
Individueller Reflexionspfad: interkulturelle Lernpartnerschaft,

Transfertagebuch
Entwicklungsplanung
Entwicklungspläne
Organisierter Lernpfad: Veranstaltungen und Seminare Interkulturelle

Kompetenz, Kommunikation, Konfliktmanagement, Outdoor-Teamtraining
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: Begleitliteratur über interkulturelle

Zusammenarbeit
Orientierungs- und Evaluierungspfad: DC-Workshop, Zwischenbilanz,

Abschlussbilanz, Entwicklungsbegleitung
Praxis- und Projektlernpfad: Interkulturelle Projektarbeit,

Projektsupervisionen
255/289
Ablauf / Nach dem Programmstart, in dem sich alle Teilnehmer kennen

Beschreibung lernen und das Programm mit allen Bausteinen vorgestellt wird,
nehmen alle Teilnehmer an einem 2-tägigen Development-Center
teil, in dem Stärken und Entwicklungsfelder fokussiert und
rückgemeldet werden.
Die Ergebnisse des Development-Centers werden in einem
Workshop, der ca. 2-4 Wochen nach dem DC statt findet in der
Gruppe reflektiert.
Die Teilnehmer bilden Lernpartnerschaften und führen
Transfertagebücher über die gesamte Laufzeit des Programms.
In kleinen Gruppen werden Projekte bearbeitet, deren Thema
interkulturelle Aspekte umfasst. Die Projektarbeit, wird durch
regelmäßige Projektsupervisionen unterstützt.
Über das Programm verteilt finden jeweils 3-tägige Seminare
statt zu den Themen Interkulturelle Kompetenz, Kommunikation
in interkulturellen Teams, Outdoor-Teamtraining,
Konfliktmanagement in interkulturellen Teams.
Zusätzlich werden gemeinsam (inter-)kulturelle Veranstaltungen
besucht, wie z. B. Theater- Kunst- oder Musikveranstaltungen,
die anschließend im Rahmen eines Reflexionsworkshops
ausgewertet werden.
Die Teilnehmer treten in Kontakt mit Schlüsselpersonen des
Unternehmens, um aktuelle Entwicklungen des Unternehmens
und interkulturelle Besonderheiten zu diskutieren. Diese
Kontakte werden aus organisatorischen Gründen mit den
Zusammenkünften der Seminare kombiniert.
Zum Thema interkulturelle Zusammenarbeit und interkulturelles
Management wird Begleitliteratur angeboten, die das Lernen
vertiefen soll.
Im Rahmen einer nach der Halbzeit statt findenden
Zwischenbilanz und einer Abschlussbilanz werden das
Programm, die individuellen Lernfortschritte und die
Gruppenentwicklung reflektiert.
Jeder Teilnehmer führt außerdem regelmäßige Gespräche
während des Programms mit einem externen
Entwicklungsbegleiter, der als Vertrauensperson und Coach in
Bezug auf die persönliche Entwicklung zur Verfügung steht.
Besonderheiten / Die Seminare Kommunikation und Konfliktmanagement werden mit
Anmerkungen einem Language-Training kombiniert. Das heißt neben dem
Verhaltenstraining findet eine gezielte Sprachunterstützung durch
den dabei anwesenden Sprachtrainer statt, in dem "useful phrases"
sowie die "Do´s and Don´t´s" in kritischen
Kommunikationssituationen beleuchtet werden. Alle Trainings finden
in englischer Sprache statt.
256/289
3.11 Lifestyle-Programm/Selbstmanagement
Ausgangssituation Die Erkenntnis ist inzwischen weit verbreitet, dass berufliche

Leistungsfähigkeit stark mit einer positiv ausbalancierten
Gesamtlebensführung und der daraus resultierenden
Zufriedenheit verbunden ist. In dem Lifestyle-Programm
sollen ambitionierte und kompetente, meist stark beruflich
eingebundene Führungs- und Fachkräfte ihre eigene
Lebenssituation reflektieren, um daraus resultierend bessere
Entscheidungen zu treffen und langfristig ihre
Leistungsfähigkeit besser auf einem hohen Niveau halten zu
können.
Zielgruppe Führungs- und Fachkräfte nach ihrer beruflichen
Anfangsphase bzw. in einer mittleren Karrierephase.
Ziele des Programms Förderung der Selbstreflexion
Förderung ausgewogener Karriereentscheidungen
Sicherung der langfristigen Leistungsfähigkeit
Teilnehmer: 8-12
Voraussetzung für die Vorschlag durch den Fachbereich
Teilnahme Selbstbenennung
(Zulassungssystem)
Inhaltliche Reflexion der eigenen beruflichen Orientierung
Schwerpunkte
Beziehungspfad: Patenschaften
Standortbestimmung und Entwicklungsplanung
Standortbestimmung: Kick-Off/ Programmstart
Individueller Reflexionspfad: Reflexionstagebuch
Organisierter Lernpfad: 4 inhaltliche Workshops mit integrierter

Selbstreflexion und Selbst-Evaluation
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: Begleitliteratur
Orientierungs- und Evaluierungspfad: Abschluss-Workshop
Praxis- und Projektlernpfad: --
257/289
Ablauf / Nach einem Programmstart-Workshop, in dem das Lifestyle-

Beschreibung Programm vorgestellt wird und die Teilnehmer die Chancen und den
Nutzen des Programms für sich persönlich erkennen, werden
Patenschaften eingerichtet zwischen jeweils einem Programm-
Teilnehmer und einem ehemaligen Teilnehmer bzw. (sofern noch
nicht vorhanden) mit einem erfahrenen Mitarbeiter in vergleichbarer
Position im Unternehmen, der hinsichtlich des Lifestyling als Vorbild
gelten kann.
Während des Programms führen die Teilnehmer ein
Reflexionstagebuch, in dem alle wichtigen Erkenntnisse und
Veränderungswünsche festgehalten werden können.
Über das gesamte Programm verteilt finden inhaltliche
Workshops von jeweils 2-3 Tagen Länge statt, in denen die
eigene berufliche Situation und die eigene Persönlichkeit
reflektiert werden. Grundlage ist dabei das Modell der vier
Lebensbereiche Sinn, Körper, Leistung/Beruf und Soziale
Kontakte/Familie. Zu diesem Zweck werden entsprechende
Instrumente eingeführt und benutzt, wie z. B. der Karriere-Anker
von Schein, der MBTI-Persönlichkeitstest, die Reflexion der
eigenen Person nach der TA (Antreiber, Lebensskript),
Rollenmodelle, Wertepyramide, Lebensbalance etc.
Außerdem wird begleitend eine Literatur angeboten, die die
Teilnehmer parallel zu den Veranstaltungen lesen können.
Dadurch soll die Auseinandersetzung mit dem Thema Lifestyling
gefördert und verstärkt werden.
Im Abschluss-Workshop wird ein Gesamtresümee über das
Förderprogramm gezogen und jeder erstellt für sich eine
persönliche Standortbestimmung. Dazu passend plant jeder ggf.
weitere Maßnahmen, die er selbst in der nachfolgenden Zeit in
Angriff nehmen möchte.
Besonderheiten / Lifestyling-Programme sind noch wenig verbreitet. Sie bieten die

Anmerkungen große Chance Privat- und Berufsleben gesamtheitlich zu betrachten
und in einer Form zu gestalten, die den einzelnen Mitarbeiter
zufriedener macht und auch für das Unternehmen von insgesamt
größerem Nutzen ist. Die unternehmensinterne Durchführung dieser
Programme trägt der Entwicklung Rechnung, dass die
Lebensstilintergration von beruflichem und privatem Leben
zunehmend auch bei ambitionierten Mitarbeitern an Bedeutung
gewinnt.
258/289
3.12 Frauenförderprogramm
Ausgangssituation Frauen sind nach wie vor nicht repräsentativ in den

Führungspositionen von Unternehmen vertreten. Dies hat
sowohl gesellschaftliche Gründe als auch Gründe, die bei den
Frauen selbst liegen. Um Frauen gezielt zu fördern und
beruflich relevante Themen frauenspezifisch zu bearbeiten,
werden in manchen Unternehmen Frauenförderprogramme
durchgeführt.
Zielgruppe förderungswürdige Frauen
Ziele des Programms Stärkung des Selbstbewusstseins der Frauen
Entwicklung karriereförderlicher Kompetenzen
Teilnehmer:
Voraussetzung für die Vorschlag durch den Fachbereich oder Selbstbewerbung
Teilnahme
(Zulassungssystem)
Inhaltliche Persönlichkeitsentwicklung
Schwerpunkte Kommunikation
Führung
Konfliktmanagement

Standortbestimmung: Kick-Off/ Programmstart, Lern-
Beziehungspfad: Mentoring, Kontakte zu Schlüsselpersonen und

erfolgreichen Frauen
Individueller Reflexionspfad: Lerntagebuch, Lernpartnerschaften

Entwicklungsplanung
Organisierter Lernpfad: Seminare (je 3 Tage): Persönlichkeitsentwicklung,

Selbstpräsentation, Kommunikation, Führung, Konfliktmanagement
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: Vorbereitungsmaterial
Orientierungs- und Evaluierungspfad: Entwicklungsbegleitung,

Zwischenbilanz, Abschlussbilanz
Praxis- und Projektlernpfad: Praxisaufgaben, Hospitation
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Ablauf / Nach einem Kick-Off, in dem das Programm vorgestellt wird, die
Beschreibung Teilnehmerinnen sich kennen lernen und erste Fragen geklärt
werden findet ein 2-tägiges Lern-Development-Center statt, in dem
jede Teilnehmerin ihr persönliches Stärken- und Schwächenprofil
erarbeitet. Am Ende des Lern-DC wird ein Entwicklungsplan
aufgestellt, der als Leitfaden für das weitere Programm dient.
Da Karriere u. a. von guten Beziehungen in das Unternehmen
hinein beeinflusst wird, ist ein Mentoring ebenfalls Bestandteil
des Frauenförderprogramms. Dieses wird zu Beginn des
Programms eingeführt. Jeder Teilnehmerin wird eine
höherrangige Führungskraft (männlich oder weiblich)
zugeordnet. Das Mentoring beginnt mit einem Workshop für
Mentees und Mentoren.
Weitere Kontakte zu Schlüsselpersonen finden im Rahmen von
Kaminabenden statt. Im gleichen Rahmen oder über Vorträge
wird Kontakt zu erfolgreichen Frauen hergestellt.
Die Teilnehmerinnen führen während der Programmlaufzeit ein
Lerntagebuch, in dem die wichtigsten Lernerfahrungen
festgehalten werden können.
Im Rahmen des Organisierten Lernpfades finden jeweils 3-tägige
Seminare statt zu den Themen: Persönlichkeitsentwicklung,
Selbstpräsentation, Kommunikation, Führung und
Konfliktmanagement. Bei allen Themen wird neben den
praxisorientierten Inhalten der frauenspezifische Bezug
hergestellt.
Zu allen Seminaren bereiten sich die Frauen anhand von
themenspezifischer Vorbereitungsliteratur vor. Am Ende eines
Seminars wird jeweils eine Praxisaufgabe für die Zeit bis zum
nächsten Baustein vergeben.
In den Seminaren oder dazwischen bearbeiten die
Teilnehmerinnen in Lernpartnerschaften aktuelle Praxisfällle.
Eine externe Entwicklungsbegleitung resümmiert in größeren
regelmäßigen Abständen die Entwicklungsfortschritte mit den
einzelnen Frauen.
Eine Evaluierung in der Gruppe findet im Rahmen der
Zwischenbilanz und im Rahmen des Abschlussbilanz-Workshops
statt.
Die Hospitation findet 2-4 Wochen in einem anderen
Unternehmensbereich statt und wird individuell geplant und
abgesprochen.
Am Ende des Programms findet eine Standortbestimmung im
Rahmen der Abschlussbilanz statt. Die weitere
Entwicklungsplanung wird zwischen Teilnehmerin und ihrer
direkten Führungskraft vorgenommen.
Besonderheiten / Bei dem Thema Frauenförderprogramme gibt es

Anmerkungen unternehmensintern in der Regel einige Widerstände und Vorurteile
zu überwinden. Daher ist in diesem Fall eine besonders saubere
Vorgehensweise bei der Konzeption und Einführung des Programms
im Unternehmen - verbunden mit einer klaren
Kommunikationsstrategie - empfehlenswert.
260/289
3.13 Projektmanagement-/Projektleiterprogramm
Ausgangssituation Die Projektarbeit nimmt im Unternehmen deutlich zu und ein

professionelles Projektmanagement ist unabdingbar.
Mitarbeiter, die als Projektleiter arbeiten oder in naher Zukunft
vorgesehen sind, sollen auf diese komplexe Aufgabe gezielt
vorbereitet werden.
Zielgruppe Projektleiter oder Nachwuchskräfte für Projektmanagement
Ziele des Programms Vorbereitung auf Projektleitungsaufgaben
Vermitteln aller notwendigen Projektmanagement-Tools
Erhöhung der Sicherheit im Umgang mit schwierigen
Projektsituationen
Unterstützung in laufenden Projekten
Teilnehmer: 8-12
Voraussetzung für die Benennung durch den Fachbereich oder Eigenbewerbung
Teilnahme
(Zulassungssystem)
Inhaltliche Projektmanagement, Projektleiteraufgaben, Verhalten im
Schwerpunkte Projektteam
Beziehungspfad: Patenschaften
Orientierungs-Workshop, Entwicklungspläne
Individueller Reflexionspfad: Projekttagebuch/Reflexionstagebuch,

Lernpartnerschaften
Entwicklungsplanung
Organisierter Lernpfad: Seminare: Werkzeuge Projektmanagement,

Projektleitung, Moderationstraining, Soziale Kompetenz im Projektteam
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: Begleitliteratur
Orientierungs- und Evaluierungspfad: Entwicklungsbegleitung, Abschluss-

Workshop
Praxis- und Projektlernpfad: Projektarbeit, Projektsupervisionen
Ablauf / Das Projektmanagement-Förderprogramm beginnt mit einem Kick-

Beschreibung Off und kurz darauf mit einem Orientierungs-Workshop, in dem die
261/289
(angehenden) Projektleiter ihren Lernhorizont für den Zeitraum des

Förderprogramms abstecken und sich erste Entwicklungsziele im
Rahmen von Entwicklungsplänen setzen.
Während des Programms führt jeder Teilnehmer ein Projekt-
bzw. Reflexionstagebuch, in dem Lernessenzen und
Praxisreflexionen festgehalten werden.
Jeder Teilnehmer erhält einen Paten, der aus einem erfahrenen
Projektleiter besteht, der optimalerweise das gleiche Programm
auch schon durchlaufen hat; mindestens jedoch als Vorbild in der
Projektleitung gelten kann und über reichlich Erfahrung verfügt.
Die Teilnehmer bilden Lernpartnerschaften, in denen das
Gelernte gemeinsam reflektiert wird.
Die Seminare (je 3 Tage), die durch entsprechende
Begleitliteratur unterstützt werden, beziehen sich auf folgende
Themen: "Werkzeuge des Projektmanagements",
"Projektleitung", "Moderationstraining", "Soziale Kompetenz im
Projektteam (inkl. Stress- und Konfliktmanagement)".
Ein externer Entwicklungsbegleiter führt während des
Programms 3 x mit jedem Teilnehmer ein Gespräch über dessen
Entwicklungsfortschritte und Möglichkeiten der
Transferförderung.
Jeder Teilnehmer bearbeitet während des Förderprogramms ein
Projekt, in dem er selbst mindestens Teil-Projektleiter ist. Die
Projektarbeit wird in 4 eintägigen Projektsupervisionen in der
Gruppe reflektiert.
Am Ende des Programms wird mit der gesamten Gruppe eine
Abschlussbilanz durchgeführt, in der auch eine persönliche
Standortbestimmung statt findet und ggf. weitere
Entwicklungsschritte - sofern erforderlich - geplant werden.
Besonderheiten / Hat ein Teilnehmer momentan ohnehin die Projektleitung für ein
Anmerkungen internes Projekt inne, so braucht er kein weiteres Projekt im
Rahmen des Förderprogramms übernehmen. In diesem Fall wird
das gerade bearbeitete Projekt mit den darin auftauchenden
Praxissituationen Gegenstand in den Projektsupervisionen.
Die Projekte, die von den Teilnehmern übernommen werden,
sollen von strategischer Bedeutung im Unternehmen sein und
optimalerweise von der Geschäftsleitung beauftragt werden.
262/289
3.14 Train-the-Trainer Programme
Ausgangssituation Ein Unternehmen will zunehmend intern Erfahrungen

zwischen Mitarbeitern austauschen und will dies so stark wie
möglich mit eigenen internen Referenten gestalten. Dabei soll
Wissen vermittelt werden in einer Art und Weise, die eine
hohe Aufnahmebereitschaft und eine hohe Behaltensquote
bei den jeweiligen internen Schulungsteilnehmern fördert.
Dafür sollen die internen Referenten zuvor umfassend auf die
Schulungstätigkeit vorbereitet werden.
Zielgruppe interne Referenten/Trainer
Ziele des Programms Vorbereitung auf interne Trainingseinsätze:
Vermitteln von pädagogisch-psychologischen
Instrumenten zur didaktischen Aufbereitung und
Vermittlung von Fachwissen
Erhöhung der Selbstsicherheit der internen Referenten
Erfahrungsaustausch unter den Referenten
Personal: interne oder externe Organisation, interne
Teilnehmer: 6-12
Voraussetzung für die geplanter Einsatz als interner Referent
Teilnahme
(Zulassungssystem)
Inhaltliche Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von
Schwerpunkte Schulungen
Methodik und Didaktik
Aktivierung von Teilnehmern/Motivierungstechniken
Moderations- und Präsentationstechniken
Verhalten in schwierigen Trainingssituationen
Erfahrungsaustausch
Beziehungspfad: Patenschaft
eitere Planung im Rahmen des Bilanzierungs-
Individueller Reflexionspfad: Transfertagebuch

Entwicklungspläne
Organisierter Lernpfad: 3 x 3 Tage Train-the-Trainer-Seminare,

Workshops
Informationsveranstaltung, Mikroteaching-Seminare
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: Begleitliteratur, E-learning (WBT)
263/289
Orientierungs- und Evaluierungspfad: Bilanzierungs-Workshop,
Ablauf / Das Programm beginnt mit einem 1-tägigen Programmstart, in dem

Beschreibung das Programm vorgestellt wird und die Teilnehmer ihre Erwartungen
und Ziele konkretisieren und im Entwicklungsplan festhalten.
Jeder Teilnehmer erhält einen Paten in Form eines erfahrenen
internen Referenten, mit dem er auftretende Fragen und
Schwierigkeiten jederzeit besprechen kann.
Gleichzeitig erhält jeder Teilnehmer ein Transfertagebuch, in das
er alle Beobachtungen, offene Fragen und Reflexionen der
eigenen Trainertätigkeit eintragen kann.
Neben einer pädagogischen Begleitliteratur erhalten die
Teilnehmer die Berechtigung zum Absolvieren von ausgewählten
WBT-Programmen über das Internet.
Über das Programm verteilt finden mehrere organisierte
Veranstaltungen statt: zunächst eine Informationsveranstaltung,
in der alle internen organisatorischen Abläufe im Zusammenhang
mit internen Schulungen vermittelt werden. Anschließend wird
das relevante pädagogische und psychologische Trainings-
Know-How im Rahmen von drei 3-tägigen Seminaren
praxisorientiert vermittelt. Außerdem trainieren die Teilnehmer in
den "Mikroteaching-Seminaren" jeweils einen abgeschlossenen
Teil ihres Trainingsprojektes und stellen das Konzept vor. Dazu
erhalten sie von den anderen Teilnehmern und vom Trainer
Feedback. Insgesamt finden je nach Teilnehmeranzahl zwischen
zwei und vier 2-tägige Mikroteaching-Seminare statt.
Ein interner Entwicklungsbegleiter steht den Teilnehmern
jederzeit als Ansprechpartner zur Verfügung.
Parallel zum Programm bearbeitet jeder Teilnehmer ein eigenes
Trainingsprojekt, das darin besteht, ein Trainingskonzept von A
bis Z zu erstellen und dieses im Rahmen der Mikroteaching-
Seminare vorzustellen.
Die Gruppe trifft sich ab der 2. Hälfte des Programms zu
Praxisberatungs-Treffen, in denen aktuelle Praxisfälle aus dem
Schulungsalltag gemeinsam reflektiert und bearbeitet werden.
Am Ende findet ein Bilanzierungs-Workshop statt, in dem das
Programm insgesamt und die eigenen Lernerfolge reflektiert
werden. Weitere Schritte werden geplant.
Besonderheiten / Die Integration von E-learning-Elementen ist in diesem Programm
Anmerkungen von besonderer Bedeutung, da sich die internen Referenten mit
diesem eher neuen Medium des Lernens vertraut machen sollen, um
ggf. den Einsatz für ihre internen Fachthemen zu prüfen.
264/289
3.15 Health Development Programm
Ausgangssituation Top-Manager oder Mitarbeiter, die über lange Zeiträume

einen hohen Arbeitseinsatz im Unternehmen bringen, tun dies
häufig ohne Rücksicht auf die eigene Gesundheit.
Regelmäßig führt dies zu persönlichen Krisen, die sowohl für
den Einzelnen als auch für das Unternehmen unerwünscht
sind. Um diesen Krisen vorzubeugen oder kurz nach einer
solchen Krise ist es wichtig, dass sich die Betroffenen mit sich
selbst und dem Thema Gesundheit (psychisch und physisch)
auseinandersetzen.
Zielgruppe gefährdete Top-Manager, beruflich sehr stark eingebundene
Mitarbeiter oder Mitarbeiter nach gesundheitlichen Krisen
Ziele des Programms Selbstreflexion der Lebensbalance
Stärkung der Selbstverantwortung
Unterstützung und Information rund um das Thema
Gesundheit, Stressbewältigung und Fitness
Teilnehmer: ca. 12
Voraussetzung für die Selbstbenennung
Teilnahme
(Zulassungssystem)
Inhaltliche Stressbewältigung
Schwerpunkte Selbsterkenntnis/Selbstreflexion
Gesundheitsfaktoren - Risikofaktoren
Bewegung, Ernährung, Denken
Individueller Reflexionspfad: Reflexionstagebuch, Lernpartnerschaft

Entwicklungsplanung
Entwicklungspläne
Organisierter Lernpfad: Seminare: Selbstmanagement, Optimale

Bewegung und Haltung, Gesunde Ernährung, Positives Denken
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: Vorbereitungstexte zu den

Seminaren, Begleitliteratur, nützliche homepages
Orientierungs- und Evaluierungspfad: Entwicklungsbegleitung
Praxis- und Projektlernpfad: Praxisaufgaben

265/289
Ablauf / Das Health Development Programm beginnt mit einem eintägigen

Beschreibung Programmstart, in dem sich die Teilnehmer kennen lernen und über
den Programmablauf informiert wird.
Nach dem Programmstart-Workshop erstellt jeder Teilnehmer
seinen eigenen Entwicklungsplan, in dem er seine persönlichen
Ziele für die Programmlaufzeit festhält.
Die Teilnehmer erhalten zu Beginn des Programms eine
Begleitliteratur, die zum Thema passt und die sie in Eigenregie
durcharbeiten können. Außerdem werden vor jedem Seminar
passende Vorbereitungstexte an die Teilnehmer weiter gegeben.
Des weiteren erhält jeder Teilnehmer eine Liste mit
entsprechenden homepages zum jeweiligen Thema, die er
eigenverantwortlich nutzen kann.
Die Teilnehmer durchlaufen während des Programmjahres
jeweils ein 3-tägiges Seminar zu den Themen:
Selbstmanagement/Stressbewältigung, Optimale Bewegung und
Haltung, Gesunde Ernährung, Positives Denken. Zu jedem
Thema treten entsprechende Experten auf, die über das Thema
informieren. Parallel wird die eigene Person reflektiert und
Möglichkeiten für die Integration einzelner Anregungen in das
eigene Lebenskonzept werden gesucht.
Während des gesamten Programms führen die Teilnehmer in
Eigenverantwortung ein Reflexionstagebuch, in dem sie alle für
sich persönlich wichtigen Impulse eintragen und den Transfer in
die Praxis festhalten können.
Gleichzeitig bilden die Teilnehmer Lernpartnerschaften unter
sich, in denen die persönlichen Veränderungen gemeinsam
besprochen werden können.
Nach jedem Seminar erhalten die Teilnehmer Praxisaufgaben für
die Zeit bis zum nächsten Seminar.
In regelmäßigen Abständen (ca. alle 3 Monate) finden
Einzelgespräche zwischen den Teilnehmern und dem externen
Entwicklungsbegleiter des Programms statt, in denen die
Entwicklungsfortschritte besprochen werden.
Besonderheiten / Alle Seminare finden in einer Umgebung statt, in der entsprechende
Anmerkungen Bewegung und eine gesunde Ernährung gewährleistet sind.
266/289
3.16 Unternehmensübergreifende Programme

(Konsortialprogramme)
Ausgangssituation Einzelne Führungskräfte mit Potenzial bzw.

Führungsnachwuchskräfte im Unternehmen sollen gefördert
und auf höherwertige Aufgaben vorbereitet werden. Allerdings
ist die Anzahl der zu fördernden Mitarbeiter aufgrund der
Unternehmensgröße bzw. aufgrund der Nachwuchssituation
zu gering, um ein eigenes unternehmensinternes Programm
zu starten. Möglicherweise sollen aber auch erst extern durch
Einzelne positive Erfahrungen im Umgang mit einem
Programm gesammelt werden bevor dieses dann intern
selbst umgesetzt wird.
Zielgruppe Führungsnachwuchskräfte (max. 40 Jahre)
Ziele des Programms Vorbereitung von Nachwuchskräften auf höherwertige
Führungsaufgaben
Horizonterweiterung durch Kenne lernen anderer
Unternehmen
Personal: externe Organisation, externe
Teilnehmer: 12
Voraussetzung für die intern Identifizierung als Potenzialträger
Teilnahme Benennung und Anmeldung durch das jeweilige
(Zulassungssystem) Unternehmen
Inhaltliche Führung, Projektmanagement, Kundenorientierung
Schwerpunkte
Orientierungs-Workshop, Entwicklungspläne
Individueller Reflexionspfad: Lerntagebuch, Lernpartnerschaft

Entwicklungsplanung
Organisierter Lernpfad: 3-tägige Seminare: 3 x Führung, 3 x

Projektmanagement, Kundenorientierung
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: Seminarvorbereitung über Web-

based-Training und Vorbereitungsliteratur
Praxis- und Projektlernpfad: Praxisaufgaben,

267/289 Praxisberatung,
Projektarbeit, Projektsupervisionen
Ablauf / Nach einem gemeinsamen Kick-Off, in dem der Ablauf und die
Beschreibung Inhalte des Programms allen Teilnehmern aus den verschiedenen
Unternehmen nahe gebracht wurde, findet ein Orientierungs-
Workshop statt. In diesem 3-tägigen Workshop werden Selbst- und
Fremdbild abgeglichen und die Entwicklungsziele für das
Förderprogramm werden konkretisiert. Erstes Networking und
Erfahrungsaustausch unter den Teilnehmern finden statt.
Die Teilnehmer bilden unternehmensübergreifende
Lernpartnerschaften, die für die Dauer des Programms bestehen
bleiben und der Reflexion sowie dem gegenseitigen
Erfahrungsaustausch dienen.
Jeder Teilnehmer führt ein individuelles Lerntagebuch, in dem
konkrete Reflexionen aus der Praxis festgehalten werden. In den
einzelnen Seminaren wird immer wieder mit den
Lerntagebüchern gearbeitet.
Während des Programms absolvieren die Teilnehmer sieben
dreitägige Seminare, wobei entsprechend der Programmziele
drei den Schwerpunkt auf Führung setzen, drei den Schwerpunkt
auf Projektmanagement und eines auf Kundenorientierung.
Die Vorbereitung der Seminare läuft entweder über E-learning
(WBT) oder über Vorbereitungsliteratur zum entsprechenden
Thema.
Mit dem externen Entwicklungsbegleiter führen die Teilnehmer
regelmäßig Lernfortschrittsgespräche während der Dauer des
Programms.
Zwischen den Seminaren erhalten die Teilnehmer
Praxisaufgaben zur Bearbeitung im Arbeitsalltag, die den
Transfer des Gelernten fördern sollen.
Die Teilnehmer bearbeiten in Gruppen jeweils ein Projekt, das
auch Gegenstand der Projektsupervisionen ist. Dabei bearbeiten
die Mitarbeiter eines Unternehmens jeweils gemeinsam ein
internes Projekt, sofern die Anzahl der Teilnehmer aus einem
Unternehmen fünf nicht übersteigt.
Im Rahmen von Praxisberatungs-Workshops werden konkrete
Praxisfälle in der Gruppe nach dem Ablauf der kollegialen
Beratung bearbeitet.
Am Ende des Programms findet im Rahmen der Abschlussbilanz
eine Standortbestimmung statt und ein Ausblick auf weitere
Entwicklungshorizonte.
Besonderheiten / Prinzipiell kann jedes Programm auch als
Anmerkungen unternehmensübergreifendes Programm gestaltet werden, wenn
sich ausreichend viele Unternehmen daran beteiligen.
Bei übergreifenden Programmen sollten mindestens 3
Teilnehmer aus jeweils einem Unternehmen stammen, so dass
wenigstens ein teilweiser Zuschnitt auf die jeweilige
Unternehmenskultur möglich ist und entsprechende
Diskussionen unter den Teilnehmern zustande kommen können.
268/289
Dies hätte zur Folge, dass die Teilnehmer aus max. 4

verschiedenen Unternehmen kommen.
269/289
3.17 Individual-Förderprogramm
Ausgangssituation Einzelpersonen sollen im Unternehmen individuell gefördert

werden. Dies soll jedoch geschehen im Rahmen eines
individuellen Konzeptes, das systematisch aufeinander
aufgebaut ist und im Rahmen der strategischen
Unternehmensziele. Dabei sollen individuelle Lernbedarfe
berücksichtigt werden. Die Teilnehmer sind bereits
Führungskräfte, jedoch zu hochrangig, um an einem
Gruppen-Förderprogramm teilzunehmen oder das
Unternehmen ist zu klein, um eine eigene Förderprogramm-
Gruppe zusammenzustellen.
Zielgruppe Förderungswürdige Führungskräfte des Unternehmens
Ziele des Programms Individuell zugeschnittene Förderung einzelner
Schlüsselpersonen oder High-Potentials für das
Unternehmen.
Zeitrahmen und Zeitrahmen: 1 - 1,5 Jahre
Personal: externe Organisation, externe
Teilnehmer: 1
Voraussetzung für die Benennung durch die Geschäftsleitung oder den
Teilnahme Geschäftsbereich
(Zulassungssystem)
Inhaltliche Persönlichkeitsentwicklung
Schwerpunkte individuelle Kompetenzerhöhung in strategischen
Schlüsselkompetenzen
Beziehungspfad: --
Standortbestimmung: Entwicklungsplan
Standortbestimmung und ggf. weitere
Individueller Reflexionspfad: Themenspezifisches Coaching,

Reflexionstagebuch
Entwicklungsplanung
Organisierter Lernpfad: Teilnahme an 2-4 offenen Seminaren, ev.

Teilnahme an Business-School-Lehrgang
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: individuell empfohlenes

Leseprogramm
Praxis- und Projektlernpfad: Shadowing, Supervision
270/289
Ablauf / Der Geförderte im Rahmen des Individual-Förderprogramms führt zu

Beschreibung Beginn ein Gespräch gemeinsam mit seiner direkten Führungskraft
und dem externen Entwicklungsbegleiter, der auch gleichzeitig die
Coachings durchführt. In diesem Gespräch werden Anforderungen,
individuelle Zielrichtungen und Entwicklungsfelder des Geförderten
besprochen und festgehalten. Die Maßnahmen werden gemeinsam
erarbeitet und vom Externen in ein Fördeprogramm-Konzept
umgesetzt.
Über den Zeitraum des Förderprogramms findet ein
themenspezifisches Coaching statt z. B. zu den Themen:
Persönlichkeit, Karriereorientierung, Führung,
Selbstmanagement. Im Rahmen dieser ca. 0,5-tägigen
Coachingsitzungen wird das Material, das der Geförderte im
Vorfeld bearbeitet hat, besprochen und mögliche Konsequenzen
und Impulse daraus werden reflektiert.
Der Teilnehmer führt regelmäßig ein Reflexionstagebuch und
absolviert außerdem ein individuell auf ihn zugeschnittenes und
zusammengestelltes Business-Literatur-Leseprogramm, das er
mit seinem Coach und Entwicklungsbegleiter reflektiert.
Während des Programms nimmt der Teilnehmer an einigen
externen Seminaren oder einem Business-Lehrgang teil, die er
gemeinsam mit seinem Entwicklungsbegleiter unter
Berücksichtigung der Programmziele und der individuellen
Lernziele auswählt.
Im Rahmen der individuellen Praxisberatung findet ein
Shadowing statt, bei dem der Coach 2 Tagesabläufe seines
Coachees mit durchläuft und im Rahmen einer Supervision
Feedback gibt und mit ihm gemeinsam kritische Situationen
aufarbeitet.
Am Ende des Programm findet ein Gespräch über die
Standortbestimmung statt, an dem neben dem Teilnehmer und
dem Entwicklungsbegleiter auch die Führungskraft des
Teilnehmers partizipiert. In diesem Gespräch werden außerdem
ggf. weitere Entwicklungsschritte geplant.
Besonderheiten / Vor- und Nachbesprechungen der externen Seminare finden
Anmerkungen entweder mit dem Entwicklungsbegleiter oder mit der direkten
Führungskraft des Teilnehmers statt.
271/289
4 Erfahrungsbericht eines
Führungskräfteentwicklungsprogramms
Im folgenden wird ein Führungskräfteentwicklungsprogramm, wie es

tatsächlich in der Praxis abgelaufen ist, dargestellt. Das Programm
begann Anfang Februar 2002 und endete im September 2003.
Ausgangssituation
Das Förderprogramm wurde von einem führenden Unternehmen der

Oberflächentechnik durchgeführt. Das Unternehmen, das zu einer
holländischen Unternehmensgruppe gehört, hatte zu Beginn des
Förderprogramms circa 1000 Mitarbeiter und ist gekennzeichnet durch
eine stark dezentrale Unternehmensstruktur,
eine flache Führungsstruktur,
eine hohe Akquisitionstätigkeit von neuen Betrieben im Feld der
Oberflächentechnik und damit verbunden ein hohes nationales und
internationales Wachstum.
Das Unternehmen verfügt sowohl über eine Unternehmensvision, ein
Leitbild und ein Kompetenzmodell, an dem sich die Auswahl von
Führungskräften sowie die Personalentwicklung ausrichtet. Dies ist
bereits eine gute Voraussetzung für ein Entwicklungsprogramm, da eine
relativ hohe Reife der Personalentwicklung vorhanden ist. Im Rahmen
der Führung wird die Bedeutung einer positiven und regelmäßigen
Kommunikation sowie eines angemessenen und förderlichen
Führungsklimas betont. Die beiden Holding-Geschäftsführer riefen das
Führungskräfteentwicklungsprogramm (FKE) ins Leben und engagierten
sich persönlich dafür. Die Gruppe, die im Februar 2002 startete, war die
3. Gruppe ihrer Art.
Zielsetzung
Mit dem FKE wurden folgende Ziele verfolgt:
Persönlichkeitsentwicklung: Die Teilnehmer sollten die Chance

erhalten, sich durch Reflexion der eigenen Person und des eigenen
Verhaltens persönlich weiter zu entwickeln. Dem liegt die Annahme
zugrunde, dass Selbstreflexion, Selbsterfahrung und der Abgleich von
Selbst- und Fremdbild zu einer reiferen Führungspersönlichkeit
272/289
führen, die sich letztlich positiv auf das eigene Führungsverhalten und
auf die Beziehung zu Mitarbeitern und Kollegen auswirkt.
Kompetenzentwicklung: Im Hinblick auf die sechs

Kernkompetenzen des Unternehmens
• Kommunikation
• Führungsfähigkeit
• Flexibilität
• Kreativität
• Verantwortung/Zielorientierung
• Leistungsfähigkeit
sollte im Rahmen der persönlichen Entwicklungs- und Lernfelder ein
Kompetenzzuwachs erreicht werden.
Kulturentwicklung: Die gesamte Führungskultur soll sich im

Unternehmen entwickeln in Richtung einer kommunikativen, flexiblen
und verantwortungsbewussten Kultur, in der jede Führungskraft
unternehmerisch denkt im Sinne der Unternehmensziele. Außerdem
soll die Unternehmenskultur aller Betriebe international angeglichen
werden.
Vernetzung und Integration: Durch die Teilnahme am FKE sollte

auch bewusst die Möglichkeit geschaffen werden, sich ein Netzwerk
unter Führungskräften aufzubauen. Führungskräfte aus Nicht-
deutschen Betrieben sollten sich mit Führungskräften aus deutschen
Betrieben austauschen und vernetzen können.
Teilnehmerzusammensetzung und Auswahl
Die Gruppe bestand aus 7 oberen Führungskräften, die die Funktionen

Werks-/ Betriebsleiter, Produktionsleiter, Vertriebsleiter und Leiter
Forschung und Entwicklung inne hatten. Frauen nahmen nicht am
Programm teil. Die Altersstruktur war homogen und bewegte sich
zwischen 34 und 44 Jahren.
Die Auswahl der Teilnehmer wurde durch die Holding-Geschäftsführer
vorgenommen, die alle Führungskräfte persönlich kannten. Zielsetzung
bei der Auswahl war es, eine von Position und Alter homogene, von der
Persönlichkeit und den Entwicklungsfeldern jedoch durchaus heterogene
Gruppe zusammen zu stellen, die förderungswürdig sind und möglichst
viel von einem solchen Programm profitieren könnten im Hinblick auf die
oben genannten Programmziele.
273/289
Zeitrahmen und Ressourcen
Das Programm lief insgesamt über einen Zeitraum von 1,5 Jahren. Das
Programm wurde von flow. management concept
(www.flowmanagementconcept.de) als externes Beratungsinstitut
durchgeführt und begleitet. Der Kostenaufwand betrug ca. 7.000 Euro
pro Teilnehmer inkl. Hotelkosten, da alle Bausteine außerhalb des
Unternehmens in Hotels durchgeführt wurden. Dazu kommt noch die
investierte Arbeitszeit der Teilnehmer, die dadurch reduziert wurde, dass
6 der insgesamt 8 Veranstaltungen unter Einbeziehung eines Samstags
durchgeführt wurden, so dass Netto etwa 9 bis 11 Arbeitstage über den
gesamten Zeitraum investiert wurden. Die Zahl variiert, da manche
Teilnehmer neben dem gemeinsam organisierten Teil (9 Arbeitstage + 6
Samstage) noch ein weiteres externes Seminar besucht haben, manche
jedoch von dieser Möglichkeit keinen Gebrauch machten. Auch
Einzelcoaching konnte von den Teilnehmern auf Wunsch in Anspruch
genommen werden. Dieser Wunsch sollte begründet werden und bei
einem der Geschäftsführer beantragt werden. Zwei Teilnehmer nutzten
diese Möglichkeit.
Inhaltliche Schwerpunkte
Die inhaltlichen Schwerpunkte lagen auf den Themen Führung und

Konfliktmanagement. Das Seminar Präsentationstechniken auf
Englisch wurde auf besonderen Wunsch der Gruppe hinzugefügt, da
aufgrund der zunehmenden Internationalisierung des Unternehmens das
Thema an Bedeutung gewinnt und die zusätzliche Chance genutzt
werden sollte, fachliche Themen auf englisch an eine Gruppe
weiterzugeben und darüber zu diskutieren. Weitere Schwerpunkte
konnten sich für einzelne ergeben, wenn aufgrund der Development-
Center-Ergebnisse im Rahmen der Kernkompetenzen einzelne Themen
individuell bearbeitet werden sollte.
Programmdesign
Das FKE-Programm bestand aus einem Kick-Off zu Beginn, zwei

Development-Centern (zu Beginn und gegen Ende des Programms), 2
Bilanzierungs-Workshops (Zwischenbilanz und Abschlussbilanz) und 3
jeweils 2-tägige Seminarbausteine für die gesamte Gruppe zu den
Themen Führung, Konfliktmanagement und English Presentation Skills.
Außerdem war eine Literaturarbeit Bestandteil des Programms, bei der
274/289
jeder Teilnehmer ein Management-Buch las, dessen Kerninhalte in

einem der organisierten Bausteine präsentierte und den Bezug zum
Unternehmen herstellte. Des weiteren wurden Lernpartnerschaften
installiert und Transfertagebücher verteilt, die in Eigenverantwortung
geführt werden sollten. Die Teilnehmer wurden dazu aufgefordert, an
ihren individuellen Lernfeldern in Eigeninitiative zu arbeiten. Als
Maßnahmen wurde ihnen ermöglicht, nach Bedarf externe offene
Seminare zu besuchen. Die folgende Übersicht zeigt die Bestandteile
des Programms gegliedert nach dem BIOTOP-Lernpfad-Modell:
Beziehungspfad: Networking, Kontakte zu Schlüsselpersonen

Standortbestimmung: Kick-Off/ Programmstart, Development-
(Kaminabend und im Rahmen der Development-Center)
Standortbestimmung und weitere Entwicklungsplanung:

Development-Center, Fortführung der Entwicklungspläne
Individueller Reflexionspfad: Lernpartnerschaften,
Transfertagebuch/Lerntagebuch, Einzelcoaching (auf Wunsch)
Center, Entwicklungspläne
Organisierter Lernpfad: Seminare für die Gruppe (Führung, Konflikt-

management, English Presentations Skills) und individuelle Seminare
Theoretisch/kognitiver Selbstlernpfad: Literaturarbeit,

Vorbereitungstexte zu den Seminaren
Orientierungs- und Evaluierungspfad: Zwischenbilanz,

Abschlussbilanz
Praxis- und Projektlernpfad: --
Abb. 58: Bestandteile des FKE nach dem BIOTOP-Lernpfad-Modell
Erfahrungen bei der Durchführung des Programms - Detailbetrachtung
Kick-Off/Programmstart
Die Kick-Off-Veranstaltung umfasste insgesamt 1,5 Tage und begann

nachmittags. Die Teilnehmer waren per Brief von der Geschäftsleitung
zu der Veranstaltung eingeladen worden und wussten bereits, worum es
sich bei einem FKE-Programm handelt, da bereits vorher 2 Gruppen im
275/289
Unternehmen das Programm durchlaufen hatten. Inhaltlich wurde beim

Kick-Off
• das Gesamtprogramm mit Hintergründen im Detail vorgestellt,
• offene Fragen wurden geklärt,
• Spielregeln wurden vereinbart,
• ein Erfahrungsaustausch mit der Vorgängergruppe wurde
durchgeführt,
• erste Selbst- und Fremdbilder wurden eingeholt.
Erfahrungen:
Die Gruppe einigte sich bereits während des Kick-Offs auf das Du und
ging recht schnell in eine informelle Atmosphäre über. Der
Erfahrungsaustausch mit der Vorgängergruppe war ein Highlight der
Veranstaltung. Insbesondere konnte das Thema Förder-AC
(Development-Center) mit den Vorgängern besprochen werden. Es
stellte sich heraus, dass trotz der Beteuerungen der Geschäftsführung,
es handele sich bei den Förder-ACs um reine Feedback-
Veranstaltungen zum individuellen Nutzen der Teilnehmer, die
nachfolgend im Unternehmen keine weiteren Konsequenzen haben,
deutliche Unsicherheiten diesbezüglich in der Gruppe vorhanden waren.
Ein Teilnehmer hatte sich bereits im Vorfeld seiner Teilnahme am FKE-
Programm ein Buch über das erfolgreiche Absolvieren von Assessment-
Centern gekauft. Nach dem Erfahrungsaustausch und den Aussagen
eines der Geschäftsführer, der zu Beginn der Veranstaltung dabei war,
erschien die Gruppe regelrecht erleichtert, dass sich einige der
Befürchtungen offensichtlich nicht bewahrheiten würden. Die Stimmung
war durchgehend positiv und konstruktiv, wobei deutliche Unterschiede
zwischen einzelnen Teilnehmern in Bezug auf ihre Einstellungen und ihr
Verhalten deutlich wurden. Es wurde bereits reichlich diskutiert.
Seminarbaustein Führung
Etwa zwei Monate nach dem Kick-Off fand die erste

Seminarveranstaltung statt, die das Thema Personalführung zum
Gegenstand hatte. Das Seminar dauerte zwei Tage und fand, wie alle
Veranstaltungen, in einem externen Hotel statt.
Inhalte des Seminars waren:
• Zwei Präsentationen von Literaturarbeiten,
• Ebenen der Veränderung,
• Aktives Zuhören,
• Problemlöse-/Coaching-Gespräche,
• Feedbackregeln, Feedback-Ablauf,
• Führungsstile,
276/289
• Kaminabend.
Am ersten Tag wurden zwei Präsentationen gehalten über zwei Bücher,
die von jeweils einem Teilnehmer im Rahmen der Literaturarbeit
bearbeitet wurden. Die Themen wurden bereits beim Kick-Off den
einzelnen Veranstaltungen zugeordnet, so dass sich jeder Teilnehmer
frühzeitig darauf einstellen konnte, wann seine Präsentation statt findet.
Außerdem wurden die Bücher thematisch so zugeordnet, dass sie am
besten zur jeweiligen Veranstaltung passten.
Erfahrungen:
Die Teilnehmer hatten zum Thema Führung regen Diskussionsbedarf
und die unterschiedlichen Überzeugungen, die sich beim Kick-Off bereits
abzeichneten, mündeten hier bei jedem inhaltlichen Thema in einem
regen Meinungs- und Erfahrungsaustausch. Es war bereits im Vorfeld
klar, dass die Zeit in diesem Seminar aufgrund der Literaturvorträge, die
insgesamt einen halben Tag in Anspruch nahmen, knapp werden würde,
so dass die Teilnehmer zu Beginn aufgefordert wurden, aus einem
Themenfächer Themen auszuwählen, an denen sie arbeiten wollten
während des Seminars. Obiger Inhaltskatalog kam dabei heraus.
Am ersten Abend fand ein Kaminabend statt, der der erste seiner Art
war. Die Teilnehmer hatten während des Kick-Offs bereits beschlossen,
wen sie für den Kaminabend gerne einladen würden. Diese
Führungskraft des Unternehmens, die vorher selbst an einem FKE-
Programm teilgenommen hatte, stellte sich bereitwillig zur Verfügung.
Die Gruppe bereitete während des Seminars den Kaminabend kurz vor
und benannten jemanden aus der Gruppe, der den Kaminabend
moderieren sollte. Da das Unternehmen sich in dieser Zeit allerdings in
einer Phase der Akquisition befand und darüber sehr heterogene
Ansichten im Unternehmen herrschte, kam es schnell zu einer intensiven
und mitunter hitzigen Diskussion zwischen der Gruppe und dem
Gesprächspartner, die nicht in allen Punkten bis zum Ende des
Kaminabends aufgelöst werden konnte. Die Diskussion wurde daher am
nächsten Morgen in der Gruppe wieder aufgenommen und weiter
geführt. Insgesamt blieb ein Unmut in der Gruppe zurück, da die
Meinungen zwischen Kaminabend-Gesprächspartner und Gruppe in
einigen Punkten deutlich auseinander klafften.
Bezüglich der Seminarinhalte hätte sich die Gruppe Videoarbeit mit
Rollenspielen gewünscht, die aufgrund der Zeit und der Fülle der
gewünschten Themen nicht durchgeführt wurden.
Insgesamt blieb aufgrund der Literaturvorträge zu wenig Zeit, um die
übrigen Themen in angemessener Tiefe und mit dem gewünschten
Raum für Diskussionen, Übung und Erfahrungsaustausch zu bearbeiten.
Förder-AC 1 (Development-Center)
277/289
Das Förder-AC begann abends mit einem Beobachterbriefing, in dem

der Ablauf und alle Übungen in der Beobachter-Runde durchgesprochen
wurden. Anschließend fand ein gemeinsames Abendessen mit allen
Teilnehmern statt. Insgesamt waren neben den 7 FKE-Teilnehmern, 4
Beobachter (Obere Führungskräfte des Unternehmens) und 2
Moderatoren (Berater von flow. management concept) anwesend. Am
nachfolgenden Tag wurde das DC durchgeführt mit folgenden Übungen:
• Teamaufgabe,
• Rollenspiel,
• Konzepterstellung,
• Gruppendiskussion,
• Präsentation (wurde vorbereitet mitgebracht),
• Einzelinterview.
Die Kriterien für die Beobachtung und Bewertung waren durchgängig die
definierten sechs "Kernkompetenzen" des Unternehmens (siehe weiter
vorne). Direkt im Anschluss an alle Übungen fand abends die
Beobachterkonferenz statt, in der alle Beobachtungsergebnisse
zusammengeführt und besprochen wurden. Dabei wurde außerdem
festgelegt, wer am darauffolgenden Vormittag mit welchem Teilnehmer
jeweils die Feedback-Gespräche führen würde.
Erfahrungen:
Im Förder-AC wurden Stärken und Lernfelder der Teilnehmer wie
erwartet deutlich sichtbar. Alle beobachteten Punkte wurden jedem
Teilnehmer in einem längeren persönlichen Feedback-Gespräch am
Ende der Veranstaltung rückgespiegelt. Gleichzeitig wurden
Entwicklungsfelder im Rahmen des Entwicklungsplanes, den die
Teilnehmer seit dem Kick-Off bereits vorausgefüllt hatten, ergänzt und
mit Maßnahmen versehen. Diese Offenheit und die Deutlichkeit der
Rückmeldungen kam bei den Teilnehmern sehr gut an. Obwohl einige
Teilnehmer in manchen Punkten das Gefühl hatten, nicht das Beste
gezeigt zu haben, was sie eigentlich können, so konnten Sie die
Beobachtungen jedoch gut nachvollziehen. Ein Teilnehmer, der sehr
unzufrieden war mit seiner eigenen Leistung wurde durch die übrigen
Teilnehmer gestützt und aufgemuntert. Diese Erfahrungen förderten den
Gruppenzusammenhalt.
Zwischenbilanz
Die eintägige Zwischenbilanz hatte folgende Inhalte:

• zwei Literaturvorträge,
• Reflexion der bisherigen Entwicklung,
278/289
• Programmreflexion,
• Ausblick für den Rest des Programms.
Erfahrungen:
Zu Beginn der Zwischenbilanz gab es eine ausführliche Reflexion der
Förder-AC-Ergebnisse. Das Förder-AC war inzwischen 2,5 Monate her
und es wurde deutlich, dass es eigentlich direkt im Anschluss des
Förder-ACs eines intensiven Austausches in der Gruppe bedurft hätte,
um das eigene Ergebnis zu besprechen und ggf. durch die Gruppe zu
bestätigen. Dieser Austausch hatte in der Zwischenzeit bilateral mit dem
Lernpartner oder mit anderen Programmteilnehmern per Telefon oder
bei gemeinsamen Treffen statt gefunden. Der Rückblick und Ausblick auf
das Förderprogramm zusammen mit einer kurzen Programmreflexion
kamen insgesamt etwas kurz, da auch hier die Literaturvorträge wieder
etwa einen halben Tag in Anspruch nahmen. Eine Zwischenbilanz bzw.
regelmäßige Reflexionen in der Gruppe, so zeigte sich auch hier wieder,
sind dringend erforderlich, machen Sinn und werden von der Gruppe
sehr positiv angenommen.
Seminar Konfliktmanagement
Das 2-tägige Seminar Konfliktmanagement beinhaltete folgende

Themen:
• zwei Literaturvorträge,
• Konflikterkennung, Konfliktwahrnehmung,
• Konfliktstile,
• Konfliktlösung,
• Konfliktprävention.
Aufgrund der Erfahrungen der letzten Bausteine wurde intensiv mit
Videoanalyse gearbeitet.
Erfahrungen:
Das Seminar wurde aufgrund der praxisorientierten Bearbeitung des
Themas und der Videoaufnahmen, die im Plenum im Detail analysiert
wurden, sehr positiv von den Teilnehmern aufgenommen. Auch die
Literaturvorträge wurden auf Video aufgenommen und jeder Vortragende
erhielt ein Feedback über seine Vortragsweise. Insgesamt enthielt das
Seminar wichtige Impulse für die Teilnehmer. Die Dauer des Seminars
wurde allerdings als zu kurz für das Thema angesehen, da nicht jeder
Teilnehmer die Möglichkeit hatte, Rollenspiele durchzuführen.
Förder-AC 2 (Development-Center)
279/289
Das zweite Förder-AC fand ca. 4 Monate nach dem

Konfliktmanagement-Training statt und beinhaltete die gleichen
Übungsarten - jedoch mit jeweils anderen Inhalten - , wie das erste
Förder-AC. Auch der zeitliche Ablauf verlief ähnlich.
Erfahrungen:
Die Ergebnisse des Förder-AC 2 waren nicht überraschend. Fast alle
Teilnehmer konnten Verbesserungen verzeichnen. Lediglich die
Teilnehmer, die beim ersten AC besonders gut abgeschnitten hatten,
blieben im ähnlichen Bereich bei den Einschätzungen der Beobachter.
Aufgrund der Erfahrungen aus dem ersten DC wurde für zwei Wochen
später ein eintägiger AC-Workshop angesetzt, an dem die Teilnehmer
die Möglichkeit erhalten sollten, ihre Ergebnisse zu reflektieren. Die
Teilnehmer äußerten dieses mal allerdings den Wunsch, darauf zu
verzichten, da sie keinen Diskussionsbedarf hatten. Allein diese
Tatsache zeugt von dem deutlichen Unterschied, den die zweite Förder-
AC-Teilnahme für die Teilnehmer ausmachte. Jetzt waren die
Ergebnisse noch wesentlich besser nachvollziehbar für die Teilnehmer,
da sie im Verlauf des letzten Jahres ihr Fremd- und Selbstbild
offensichtlich angeglichen hatten. Das regelmäßige Feedback und der
Austausch untereinander führte dazu, dass die Reflexionskompetenz
deutlich gestiegen war. Insgesamt war die Zufriedenheit mit der Art und
Weise der Durchführung des Förder-AC und den Feedback-Gesprächen
wieder sehr hoch.
Seminar English Presentation Skills
Das 2-tägige Seminar English Presentation Skills wurde komplett in

englischer Sprache durchgeführt von einem englischsprachigen Trainer.
Es beinhaltete folgende Themen:
• 1 Literaturvortrag,
• Körpersprache,
• Vor- und Aufbereitung von Folien und Präsentationen,
• Strukturierung von Präsentationen,
• Sprache und Stimme,
• Verhalten in der Diskussionsrunde/Umgang mit Fragen.
Erfahrungen:
Kurz vor dem Seminar kamen bei manchen Teilnehmern Zweifel auf, ob
die eigenen Sprachkenntnisse im englischen ausreichen für die
Teilnahme. Dieses stellte sich jedoch im nachhinein als unbegründet
heraus und die Teilnahme stärkte sogar das Selbstbewusstsein, mit der
englischen Sprache aufzutreten. Das Seminar wurde sehr
280/289
praxisorientiert durchgeführt, indem jeder Teilnehmer mindestens 2 mal

vor der Videokamera einen Kurzvortrag hielt, zu dem er Feedback aus
der Gruppe und vom Trainer erhielt. Dies kam sehr positiv bei den
Teilnehmern an, die nach eigenen Aussagen sehr viele Praxistipps
mitgenommen haben und diese umsetzen wollen. Ein Teilnehmer war
sogar der Meinung, dass dieses Seminar, das nur auf Wunsch dieser
Gruppe in das Programm aufgenommen wurde, eigentlich Bestandteil
des FKE-Konzeptes sein sollte.
Abschlussbilanz
Die 2-tägige Abschlussbilanz beinhaltete einen Rückblick und einen

Ausblick auf folgenden Ebenen:
• individuelle Perspektive der persönlichen Entwicklung,
• Gruppenperspektive,
• Unternehmensperspektive,
• Programmreflexion.
In dem Workshop wurde noch einmal die (letzte) Möglichkeit genutzt,
sich in der Gruppe gegenseitig Feedback zu geben. Dies geschah
einerseits in Bezug auf die jetzige wahrgenommene Persönlichkeit des
Einzelnen als auch in Bezug auf die wahrgenommene Entwicklung des
Einzelnen während der vorangegangenen 1,5 Jahre.
Erfahrungen:
In der Abschlussbilanz wurde ein abschließendes sehr positives Fazit
über das Gesamtprogramm gezogen. Die Teilnehmer nahmen diese
Möglichkeit, sich noch einmal von den anderen ein Fremdbild
einzuholen, mit großem Eifer wahr. Es wurden durchaus
unterschiedliche Entwicklungen bei den Einzelnen festgestellt.
Insbesondere war auffällig, dass sich das Denk- und Leistungsniveau,
was das Thema Führung anbetrifft, angeglichen hat. Die Gruppe ist
während der Zeit des Förderprogramms durch den regelmäßigen
Austausch homogener geworden. Anfangs eher unerfahrene Teilnehmer
hatten ein stark wahrnehmbare Entwicklung durchgemacht, die sie selbst
so sahen und auch von den anderen so eingeschätzt wurden. Anfangs
bereits erfahrene Teilnehmer sahen bei sich selbst eher kleinere
Entwicklungsschritte - die aus ihrer Sicht aber nicht weniger bedeutend
sind - , die ihnen auch von den anderen rückgemeldet wurde. Von allen
Teilnehmern wurde einhellig das Networking untereinander als einer der
Hauptnutzen des FKE-Programms für sich selbst und das Unternehmen
herausgestellt.
Weitere Programmbausteine
281/289
Neben den oben beschriebenen Veranstaltungen waren noch folgende

weitere Bausteine Bestandteile des Programms, mit denen vielfältige
Erfahrungen gesammelt wurden:
• Entwicklungspläne,
• Lernpartnerschaften,
• Transfertagebuch,
• Literaturarbeit,
• Einzelcoaching,
• zusätzliche externe Seminarbausteine,
• Kaminabend,
• Networking.
Erfahrungen:
• Entwicklungspläne: Die schriftlich fixierten Entwicklungspläne, die
regelmäßig während des Programms zur Hand genommen und
reflektiert wurden, boten immer wieder einen Anhaltspunkt für
Kurskorrekturen für den einzelnen. Der Umgang hiermit was sehr
unterschiedlich. Manche Teilnehmer nahmen den Entwicklungsplan
als echten Leitfaden für die Entwicklung für andere war er zu Beginn
hilfreich für die Selbstreflexion und um mit der eigenen Führungskraft
ins Gespräch zu kommen; später jedoch verlor er an Bedeutung und
wurde erst wieder gegen Ende des Programms zur Hand genommen.
• Lernpartnerschaften: Die Lernpartnerschaften stellten in dieser

Gruppe insofern keine Besonderheit dar, weil die Gruppe aufgrund
der überschaubaren Größe und des großen Interesses aller
Beteiligten ohnehin enge Beziehungen untereinander pflegte.
• Transfertagebuch: Das Transfertagebuch wurde lediglich von einem

Teilnehmer durchgängig geführt, alle anderen machten teilweise
halbherzige Versuche und schafften es nicht, das Tagebuch in den
täglichen Alltag in einer Art und Weise zu integrieren, die einen
Automatismus in der Pflege und Nutzung zur Folge gehabt hätte.
Offensichtlich wurde der Nutzen nicht hinreichend deutlich. Manche
Teilnehmer, insbesondere die extrovertierten Persönlichkeiten, haben
wahrscheinlich für sie passendere Methoden, Lernerfahrungen zu
verarbeiten, als sie schriftlich festzuhalten.
• Literaturarbeit: Die Literaturarbeit, die anfangs eher skeptisch

aufgenommen wurde, fand rückwirkend betrachtet bei fast allen
Teilnehmern einen sehr großen Anklang und die allermeisten
berichteten über interessante persönliche Erkenntnisse beim Lesen
und bei der intensiveren Bearbeitung der jeweiligen Inhalte.
282/289
• Einzelcoaching: Das angebotene Einzelcoaching wurde von

Burghard König durchgeführt, einem professionellen Coach, der sich
auf diesem Gebiet spezialisiert hat (www.burghard-koenig.de). Beide
Teilnehmer zeigten sich äußerst zufrieden mit dem Coaching und
berichteten über wegweisende Entwicklungsimpulse, die sie auf das
Coaching zurückführen.
• zusätzliche externe Seminarbausteine: Die Möglichkeit, zusätzlich

an externen Seminaren teilzunehmen, nahm etwa die Hälfte der
Teilnehmer wahr. Diese waren auch hiermit zufrieden und berichteten
von jeweils mindestens einem Impuls, den sie aus dem jeweiligen
Seminar mitgenommen hatten. Teilweise stimmten die Erwartungen
jedoch mit den Inhalten der Seminare nicht überein.
• Kaminabend: Insgesamt blieb es bei dem einen Kaminabend im

Rahmen des Führungsseminars, der aufgrund von
Meinungsdifferenzen und unerfüllten Erwartungen nicht zur
Zufriedenheit der meisten Teilnehmer verlief. Trotzdem wurde diese
Möglichkeit, mit einem hochrangigen Unternehmensvertreter ins
Gespräch zu kommen, als positiv gewertet.
• Networking: Mit dem Networking, dass während des Programms

zwischen allen Teilnehmern bewusst und unbewusst statt fand, waren
alle in höchstem Maße zufrieden. Ein Teilnehmer wies darauf hin,
dass die Unternehmensbindung allein dadurch deutlich höher
geworden sei, denn wenn er jetzt das Unternehmen verließe, hätte er
das Gefühl, nicht nur eine Organisation, sondern auch Freunde zu
verlassen.
Erfahrungen bei der Durchführung des Programms - Gesamtbetrachtung
Das FKE-Programm, das insgesamt zu einem positiven Ergebnis kam,

hatte unterschiedliche Stärken und Schwächen, die sich im Laufe der
Zeit heraus stellten und im folgenden beschrieben werden.
Was lief gut oder sehr gut?

Hohe interne Akzeptanz des FKE durch starke Beachtung und
Unterstützung der obersten Führung des Unternehmens;
Gruppenzusammensetzung: unterschiedlicher Erfahrungshintergrund,
4 verschiedene Nationalitäten, 4 verschiedene Betriebe (Firmen), 2
verschiedene Führungsebenen;
Erfahrungsaustausch mit der Vorgängergruppe beim Kick-Off;
283/289
starke Einbindung von Fremdbildern und Offenheit in der Gruppe,

was zu starken Impulsen für den Einzelnen führte;
Development-Center lösten starke Veränderungsmotivation aus;
Durchführung in externen Hotels;
Durchführung mit externer Begleitung aus einer Hand;
Verschiedene Trainer kennen lernen, die sich untereinander
abgesprochen hatten, wurde als angenehm und abwechslungsreich
empfunden.
Was sollte verbessert werden?

Lernpartnerschaften wurden zwischen den Bausteinen wenig gelebt -
> der Nutzen kann ev. noch deutlicher hervor gehoben werden.
Transfertagebücher wurden überwiegend nicht geführt -> der Nutzen
könnte stärker heraus gearbeitet werden und die Tagebücher sollten
in den organisierten Veranstaltungen gemeinsam geführt werden.
Bei der Literaturarbeit wurden die Anwendungsmöglichkeiten auf das
Unternehmen zu wenig heraus gearbeitet -> darauf sollte in Zukunft
stärker hingewiesen werden.
In eintägigen Veranstaltungen sollten keine Literaturvorträge
eingeplant werden, da sonst zu wenig Zeit für die übrigen Themen
bleibt.
In den Development-Centern sollte ein weiteres Rollenspiel
aufgenommen werden, da dies als zentrale Übung erscheint.
Seminarinhalte und Praxisübungen mit Videounterstützung kamen
aufgrund der darin enthaltenen Präsentationen der Literaturarbeiten
und der Kürze der Veranstaltungen mitunter zu kurz, die Seminare
sollten daher auf 3 Tage ausgedehnt werden.
Die Teilnehmer wünschten sich weniger lange Zeiträume zwischen
den organisierten Bausteinen und hätten gerne ein weiteres (viertes)
gemeinsames Seminar besucht (z. B. mit einem interkulturellen
Bezug).
Ergebnis des FKE-Programms
Die Teilnehmer des FKE-Programms gaben als Ergebnis/Nutzen des

Programms für sich an:
• guter Abgleich von Selbst- und Fremdbild war möglich, Unterschiede
wurden deutlich;
• es war wichtig, von den Erfahrungen der anderen zu profitieren;
• die Kenntnisse über das Unternehmen wurden vergrößert;
• die regelmäßigen Treffen stellten eine Quelle dar, aus der man Kraft
schöpfen konnte;
• eine persönliche Stärkung durch die FKE-Teilnahme;
284/289
• deutliche persönliche Weiterentwicklung;

• die eigene Standortbestimmung war wichtig, Stärken und
Handlungsbedarfe wurden deutlich;
• einen Rahmen haben, etwas neues auszuprobieren;
• dem Feedback zukünftig eine klare Struktur geben zu können;
• Lerneffekte durch die Seminare, Kennen lernen von nützlichen
Techniken;
• die Qualität der Führung ist gestiegen, der Führungsstil hat sich unter
den Teilnehmern angeglichen;
• die Zusammensetzung der Gruppe wirkte fördernd;
• die eigene Leistung konnte im Vergleich zu den anderen
Gruppenmitgliedern besser eingeschätzt werden;
• die Bindung ans Unternehmen ist gestiegen;
• das Unternehmen profitiert vom Networking, da die Teilnehmer intern
über den "kleinen Dienstweg" untereinander kommunizieren.
Bei der Abschlussbilanz wurden die Teilnehmer aufgefordert, sich in

Bezug auf die folgenden Kriterien selbst daraufhin einzuschätzen, ob sie
eine Verbesserung, keine Veränderung oder eine Verschlechterung
wahrnehmen. Die Kriterien beinhalten neben den Kernkompetenzen des
Unternehmens noch die Faktoren "Bindung an das Unternehmen",
"Netzwerk" und "Kenntnis des Unternehmens". Der nachfolgenden
Tabelle sind die Ergebnisse zu entnehmen.
Kriterium verbessert unverändert verschlechtert

Kommunikation 7 0 0
Kreativität 2 5 0
Führungsfähigkeit 7 0 0
Flexibilität 2 5 0
Verantwortung / 2 5 0
Zielorientierung
Leistungsfähigkeit 3 4 0
Bindung an das 6 1 0
Unternehmen
Netzwerk 7 0 0
Kenntnis des 6 1 0
Unternehmens
(jeweils Anzahl der Nennungen von insgesamt 7 Teilnehmern)
Tab. 34: Veränderungen durch das FKE-Programm - Selbsteinschätzung
285/289
Aus der Tabelle wird deutlich, dass in Bezug auf die sechs
Kernkompetenzen alle Teilnehmer bei sich selbst eine Verbesserung
erkennen im Bereich Kommunikations- und Führungsfähigkeit.
Außerdem sehen fast alle Teilnehmer deutliche Veränderungen in den
Bereichen Bindung an das Unternehmen, Netzwerk und Kenntnis des
Unternehmens. Dies sind Veränderungen, die sich auch direkt für das
Unternehmen auszahlen.
Stimmen der Teilnehmer
Folgende stichwortartige Aussagen sammelten die Teilnehmer auf

Karten, als sie gebeten wurden, einen Gesamtkommentar in Kürze über
das FKE-Programm abzugeben:
"Gelungene, sinnvolle Veranstaltung"

"Sehr empfehlenswert"
"Es war ein erfolgreiches und angenehmes Seminar"
"Stark!"
"Kompetenzgewinn und Standortbestimmung"
"Unvergesslich"
"Weiter ausbauen!"
Konsequenzen für weitere FKE-Gruppen
Die Anregungen und Lernerfahrungen in Bezug auf das

Gesamtprogramm wurden bereits in den Konzepten für
Nachfolgegruppen erfolgreich umgesetzt. In jeder Gruppe ergeben sich
Ansatzpunkte für Verbesserungen, die soweit möglich, noch in der
laufenden Gruppe eingeführt werden, um den Nutzen eines jeden
Programms zu maximieren im Sinne kontinuierlicher Verbesserungen
einer lernenden Organisation.
Ausblick/Themen der Zukunft
Zukunftsthemen für das Unternehmen im Rahmen der FKE-Gruppen

werden sein:
• die Integration von Führungskräften neuer Betriebe und
Unternehmen,
• die Bearbeitung und Fokussierung interkultureller Aspekte
(länderbezogen),
• die Thematisierung unterschiedlicher Unternehmenskulturen,
286/289
• die Pflege und Weiterentwicklung der Kernkompetenzen.

Aufgrund einer neuen Entwicklung im Unternehmen werden einige
größere Unternehmen der gleichen Branche an die
Unternehmensgruppe angegliedert und integriert werden. Diese
Integration erfordert die differenzierte Auseinandersetzung mit den
Kulturen der anderen Unternehmen und eine Annäherung dieser
Kulturen. Gleichzeitig kommt es zu einer interkulturellen
Zusammenarbeit, die einer besonderen Offenheit, Toleranz und
Flexibilität bedarf, die es zu fördern gilt. Daraus ergeben sich
möglicherweise auch notwendige Veränderungen bei den definierten
Kernkompetenzen, die die Anforderungen an Führungskräfte der
Unternehmensgruppe wiederspiegeln sollen.
287/289
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289/289

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2.4.3 Transfertagebuch/Lerntagebuch ........................................................144

Der Effekt einzelner Seminare auf das Verhalten der daran

Förderprogramme hingegen bestehen aus mehreren Bausteinen, die das

Dieses Buch richtet sich an Personalverantwortliche in Unternehmen, die

Der Leser kann mit folgenden Leitfragen an das Buch herangehen:

• Welche Förderprogramme können unterschieden werden? (Kap. 1.1

Zunächst werden in Abschnitt 1 allgemeine Themen und

1. Teil 2. Teil 3. Teil

Förderprogramme: BIOTOP-Lernpfad- Beispielkonzepte für

Abb. 1: Aufbau des Buches

1 Förderprogramme als Instrument der strategieumsetzenden

Ein Förderprogramm ist ein Instrument der Personalentwicklung neben

Strategie- personelle Beseitigung Förderung

Abb. 2: Einbettung der strategieumsetzenden Personalentwicklung

Die Unternehmensstrategie wird im Rahmen der damit verbundenen

Die Strategieumsetzung beinhaltet immer zwei Faktoren: einerseits die

1.1 Merkmale von Förderprogrammen

Ein Förderprogramm im Rahmen der strategieumsetzenden

• Mitarbeiterförderung im Rahmen der strategischen

• Hohe Praxisorientierung durch Berufsbegleitung

Transferförderung zur Anwendung des Gelernten in der Praxis wird

Abb. 3: Merkmale von Förderprogrammen

1.2 Arten und Zielgruppen von Förderprogrammen

Förderprogramme können nach Zielgruppen unterschieden werden,

Qualifizierungsprogramme 8/289 Entwicklungsprogramme

Folgende Übersicht kategorisiert die Förderprogrammarten:

Anforderungen aktuelle Anforderungen zukünftige Anforderungen

Tab. 1: Förderprogrammarten nach Zielgruppen und Anforderungen

Alle Förderprogramme haben gemeinsam, dass die Themen und Inhalte

Führungskräfteprogramme können einmal zum Ziel haben, die

Förderprogrammen um so höher ist, je höher die Verantwortung der

Strategische Führungskräfte-Entwicklungsprogramme dienen der

Die besondere Problematik aller auf die Zukunft gerichteten Programme

Förderprogramme für Mitarbeiter, die keine Führungsfunktionen haben,

Des Weiteren gibt es Förderprogramme für spezifische Zielgruppen, die

spezifische aktuelle und zukünftige Anforderungen

Tab. 2: Förderprogramme weiterer Zielgruppen

Dazu gehören Trainee- und Einstiegsprogramme für neue Mitarbeiter,

Im folgenden werden die wichtigsten Begriffe im Kontext der Förderung

1.3.1 Potenzial, Potenzialträger und Potenzialmessung

Potenzial ist die Lern- bzw. Entwicklungsfähigkeit eines Mitarbeiters in

Die Entwicklung des Potenzials hängt einerseits ab von der Fähigkeit

Als Potenzial wird aus Unternehmenssicht das bezeichnet, was einem

Der Begriff Potenzialträger wird in vielen Unternehmen für diejenigen

erkannt wurde, in einem anderen Unternehmen nicht als Potenzialträger

Entscheidung über die

Abb. 5: Ableitung von Potenzialprofilen

Die Potenzialmessung kann in Assessment-Centern bzw. bei internen

weitere Methoden bieten sich die Vorgesetzteneinschätzung in

1.3.2 Schlüsselqualifikationen, Kernkompetenzen und

Seit den 70er Jahren ist im Zusammenhang mit Potenzialträgern,

Fachkompetenzen (Kenntnisse und Fertigkeiten)

und Intelligenz (z. B. bei Veränderungsprozessen oder im betrieblichen

(in Anlehnung an Beck, 1995, S. 19ff)

Der Begriff der Kernkompetenzen beschreibt ursprünglich die Produkte

Zusätzlich zu diesen Kernkompetenzen hat jeder Mensch

Der Begriff der Kompetenz beinhaltet im Gegensatz zum Begriff der

Heute erscheint es angesichts der sich schnell wandelnden

1.4 Beitrag von Förderprogrammen zum Unternehmenserfolg

Förderprogramme können je nach Ausrichtung seitens des

• Erreichen der strategischen Unternehmensziele/Unterstützung

damit auch das Unternehmen positiv weiterentwickelt. Insbesondere