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Corporate Books: Hochwertige
Instrumente der
Unternehmenskommunikation, 2te 2nd
Edition Sonja Ulrike Klug
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Hochwertige Instrumente der
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Sonja Ulrike Klug
Corporate Books
Hochwertige Instrumente der
Unternehmenskommunikation
2., überarbeitete und aktualisierte Auflage
Sonja Ulrike Klug
The Expert in Publishing Books ®
Bad Honnef, Deutschland
ISSN 2197-6708 ISSN 2197-6716 (electronic)

essentials
ISBN 978-3-658-42982-9 ISBN 978-3-658-42983-6 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-658-42983-6
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbiblio-

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Was Sie in diesem essential finden
können
In diesem Leitfaden erfahren Sie,
• wie Sie Ihr Buchprojekt erfolgreich aufsetzen und durchführen,

• wie Sie Ihr Projekt von Anfang an strategisch richtig planen (oder von Profis
planen lassen),
• in welche Arbeitsphasen sich ein Buchprojekt gliedert und wie Sie es
professionell steuern,
• mit welchen Mitteln Sie Leser anziehen und begeistern,
• wie Sie Ihren Plan in die Tat umsetzen und Ihr Buch schreiben sowie
produzieren (lassen),
• wie Sie Ihr Buch nach der Veröffentlichung gekonnt vermarkten.
V
Inhaltsverzeichnis
1 Corporate Books funktionieren anders als Werbung . . . . . . . . . . . . . . . 1

2 Industrie-Unternehmen publizieren ihre Geschichte(n) . . . . . . . . . . . . 5
2.1 History-Marketing: Geschichte wird lebendig . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2 Vier verschiedene Genres kommen infrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3 Schöpfen Sie die Themenvielfalt aus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.4 Ein No-Go: das Buch als getarnte XXL-Werbebroschüre . . . . . . . . 10
3 Dienstleister publizieren Expertenwissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.1 Content-Marketing hilft beim Vertrauensaufbau . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2 Akquisewirkung von Corporate Books wissenschaftlich belegt . . . 12
3.3 Das Genre richtet sich nach den Leserinteressen . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.4 Die No-Gos: wann Bücher kontraproduktiv sind . . . . . . . . . . . . . . . 16
4 Die strategische Planung: Ihr Projekt gekonnt einfädeln . . . . . . . . . . . 19
4.1 Die wichtigste Entscheidung: make or buy? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.2 Professionelles Publikationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.3 Das Konzept – der Masterplan für Ihr Buch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.4 Die Projektplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5 Die Umsetzung: Ihr Buch entsteht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.1 Der Buchinhalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.2 Die Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.3 Die Vermarktung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
VII
Über die Autorin
Dr. phil. Sonja Ulrike Klug, zertifizierte

Strategieberaterin (IHK), zertifizierte Online-
Marketing-Managerin (eMBIS) sowie zertifizierte
Suchmaschinen-Expertin (DIM), ist seit über 30
Jahren als Unternehmenspublizistin und Publikati-
onsmanagerin von Unternehmensbüchern mit ihrer
Agentur The Expert in Publishing Books® tätig.
Dr. Klug hat mehr als 200 Buchprojekte im
Auftrag von Selbstständigen und Unternehmen aus
unterschiedlichen Branchen und mit verschiedenen
Themen betreut: Von Sachbüchern über Jubiläum-
schroniken bis zu anspruchsvollen Fachbüchern ist
alles darunter. Viele der mit ihrer Hilfe publizierten
Bücher wurden zu Longsellern, die sich Jahrzehnte
lang auf dem Markt behaupten, etliche auch zu
Bestsellern. Zu ihrem Fullservice gehören die Ent-
wicklung von überzeugenden Buchkonzepten, die
Vermittlung an renommierte Verlage, die struk-
turierte Text- und Bildredaktion der Manuskripte
sowie Presse- und Öffentlichkeitsarbeit für Buch und
Autor.
Die Presse berichtete vielfach über ihre Arbeit
und bezeichnet sie als „die profilierteste Expertin für
Unternehmensbücher im deutschsprachigen Raum“
(ip-Mittelstand 2011), als „Pionierin des Corpo-
rate Publishing“ (Rupp, Strategie Report 2010) und
IX
X Über die Autorin
als „eine der führenden Spezialistinnen in Sachen

Corporate Books“ (Rupp, Strategie-Journal 2010).
Dr. Klug ist selbst Autorin von 24 Büchern und
über 150 Fachartikeln zu Themen der Unterneh-
menskommunikation, der Wirtschafts- und Kulturge-
schichte, darunter: „Konzepte ausarbeiten. Tools und
Techniken für Pläne, Berichte, Bücher und Projek-
te“ (Göttingen, 9. Aufl. 2020), „Unternehmen von
der schönsten Seite. Corporate Books für PR und
Marketing“ (München 2010) und „Wirkungsvolle
Online-PR. Mehr Sichtbarkeit und höhere Reich-
weite für Ihre Angebote im Internet“ (Bad Honnef
2022).
Website: https://www.buchbetreuung-klug.com
Kontakt: info@buchbetreuung-klug.com
Corporate Books funktionieren anders
als Werbung 1
In der Unternehmenskommunikation hat sich in den letzten 15 Jahren ein

Wandel vollzogen: Firmen verzichten immer mehr auf Werbung mit oberflächli-
chen „Kauf-mich“-Botschaften und bevorzugen stattdessen Medienprodukte, die
Geschäftspartnern und Kunden nützliche Informationen bieten und daher nicht
nur glaubwürdiger, sondern auch wirkungsvoller sind. Die Verbreitung nutz-
wertiger Informationen unter Einsatz verschiedener Medien bezeichnet man als
„Corporate Publishing“ (CP), zum Teil im Internet auch als „Content-Marketing“.
Charakteristisch für Content-Medien – wie Kundenmagazine, Social Media und
auch Bücher – ist im Unterschied zu werblichen Medien die redaktionelle Prä-
gung. Das heißt: Fundierte, gut aufbereitete Inhalte in hoher journalistischer oder
schriftstellerischer Qualität bilden die Basis.
Während die klassische Werbung nach dem Druck- oder Push-Prinzip funk-
tioniert – Empfänger werden ungefragt und ungebeten mit Print- oder Online-
Reklame „belästigt“ –, haben Content-Medien einen Sog- oder Pull-Charakter:
Die Empfänger werden angezogen von Informationen, die ihnen nützen und die
sie darum oft auch selbst aktiv suchen und nachfragen. Mittels Content-Marketing
pflegen Unternehmen den Kontakt zu unterschiedlichen Bezugsgruppen, wie z. B.
Kunden, Interessenten, Geschäftspartnern, Aktionären oder Mitarbeitern.
Eine herausragende Stellung unter den Corporate-Publishing-Medien hat

das Corporate Book, das Unternehmensbuch (im Angloamerikanischen als
Branded Book bezeichnet). Bücher werden von Unternehmen sehr viel sel-
tener publiziert als andere Medien, haben aber dafür den Charakter des
© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden 1

GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023
S. U. Klug, Corporate Books, essentials,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-42983-6_1
2 1 Corporate Books funktionieren anders als Werbung
Außergewöhnlichen und Exklusiven. Sie werden von Lesern als etwas Ein-
maliges und Besonderes wahrgenommen. Corporate Books gehören zur
Königsklasse der Unternehmenskommunikation, schaffen Öffentlichkeit,
dienen als langfristig wirksamer Sympathieträger für ein Unternehmen,
eine Marke oder ein Produkt und sind oftmals auch das Zugpferd für eine
PR-Kampagne.
Weil Corporate Books seltener eingesetzt werden als andere Medien, fehlt es
Unternehmen häufig an Publikationserfahrung und -Know-how. Das gilt ebenso
für PR-Agenturen und andere, die nicht auf Unternehmensbücher spezialisiert
sind. Oftmals ist die Realisierung von Buchprojekten von illusorischen Vorstel-
lungen begleitet. Weit verbreitet ist z. B. die Ansicht, ein Buchvorhaben ließe
sich neben dem Tagesgeschäft innerhalb weniger Monate mühelos umsetzen, und
das oft sogar „im Alleingang“ ohne Hilfe von Profis. Doch Buchprojekte, die mit
unrealistischen Vorstellungen begonnen werden, erleiden häufig Schiffbruch.
Ein Unternehmensbuch herauszugeben erfordert strategische Planung, ein
angemessenes Budget, eine sorgfältige Konzeption, ein realistisches Zeitmana-
gement, gekonnte Umsetzung und eine gelungene Vermarktung – mit einem
Wort: Publikations-Know-how. Dieses essential führt Sie Schritt für Schritt durch
alle Phasen Ihres Buchprojektes und zeigt Ihnen, worauf es im Wesentlichen
ankommt, damit Ihr Buch zum Erfolg wird.
Es gibt viele Gründe und Anlässe, warum Unternehmen eigene Bücher publi-
zieren. In diesem essential werden die beiden gängigsten Publikationsschienen
vorgestellt:
• Mittelständische und große (Industrie)-Unternehmen publizieren meist

anlässlich eines Jubiläums oder eines anderen herausragenden Events ein Buch
(Kap. 2).
• Kleine und mittelständische Dienstleistungsunternehmen, Selbstständige
und Solopreneure – z. B. Unternehmensberatungen, Trainings- und Marktfor-
schungsinstitute, IT-Unternehmen, Agenturen, aber auch Speaker, Finanz- und
Immobilienexperten, Ärzte und Ingenieure – bringen Bücher heraus, in denen
sie Expertenwissen in Form von Problemlösungen für bestimmte Zielgruppen
aufbereiten (Kap. 3).
Je nachdem, zu welcher Gruppe Ihr Unternehmen gehört, ist für Sie entwe-
der Kap. 2 oder 3 relevant. Die Kap. 4 bis 5 richten sich sowohl an
1 Corporate Books funktionieren anders als Werbung 3
Industrie-Unternehmen als auch an Dienstleister und führen durch die Phasen

der strategischen Planung und der Umsetzung bis zur Vermarktung des Buches.
Industrie-Unternehmen publizieren
ihre Geschichte(n) 2
2.1 History-Marketing: Geschichte wird lebendig
History hat Hochkonjunktur – so könnte man den seit rund 20 Jahren anhal-
tenden Trend des Interesses an Geschichte in allen Facetten auf einen Nenner
bringen. Eine breite Öffentlichkeit begeistert sich für historische Themen, die
vielerorts zu attraktiven und neuartigen Produkten aufbereitet werden: zu Filmen,
Events, Reisen, Ausstellungen und auch zu Büchern. Spannende TV-Filme wie
die Lebensgeschichte der Unternehmerin Margarete Steiff oder die Geschichte
von Krupp – beide in Romanform präsentiert – erreichen im Fernsehen und
auf Video ein Millionenpublikum. Und die Besucherzahlen von Unternehmens-
museen, die auf interessante Art die Unternehmens- oder Produktgeschichte
veranschaulichen, sind inzwischen höher als die staatlicher Museen.
Von diesem Trend profitiert auch das Jubiläumsbuch. In den 1980er- und
1990er-Jahren war diese Art der Unternehmensliteratur „megaout“, galt sie doch
als hausbacken, langweilig und bieder. Doch mittlerweile entdecken immer mehr
Unternehmen ihre eigene Geschichte und publizieren sie längst nicht mehr nur
als klassische Festschrift, sondern auch in ganz anderen, neuen und manchmal
ungewöhnlichen und spannend zu lesenden Formaten, z. B. als Roman oder als
Reiseführer. Etliche Firmen warten auch nicht mehr das nächste „runde“ Jubi-
läum ab, sondern veröffentlichen absichtlich zu „unrunden“ Festen, wie dem 10.,
dem 17. oder dem 111. Geburtstag.
Die Fachbegriffe für den gezielten Einsatz der eigenen Geschichte in der
Unternehmenskommunikation nach innen wie nach außen heißen History-
Marketing und Heritage-Communication. Während History-Marketing auf die
Vermarktung von Historischem ausgerichtet ist, steht Heritage-Communication

https://doi.org/10.1007/978-3-658-42983-6_2
6 2 Industrie-Unternehmen publizieren ihre Geschichte(n)
für eine offene Kommunikation über die Werte, die Tradition und die Philosophie
einer Organisation oder eines Unternehmens.
Die Geschichte jedes Unternehmens ist einzigartig und individuell. Im

Unterschied zu Produkten und Techniken kann sie nicht kopiert werden
und verleiht dem Unternehmen ein Alleinstellungsmerkmal, einen USP,
oder besser gesagt: einen UCP, eine Unique Communication Proposition.
Geschichte eignet sich somit bestens dafür, ein glaubwürdiges Image zu
vermitteln, auch eine Identifikation mit einem Unternehmen und seinen
Produkten herzustellen.
2.2 Vier verschiedene Genres kommen infrage
„Jede Art zu schreiben ist erlaubt, nur nicht die langweilige“, bemerkte bereits
Voltaire. Eine „klassische“ Firmenfestschrift, die mit oft langweiligen Texten
eine Art „trockener Faktenbericht in chronologischer Reihenfolge“ ist, schöpft
die Möglichkeiten, die das Medium Buch bietet, nicht einmal ansatzweise aus.
Abgesehen davon spricht sie Leser nicht an und verfehlt damit ihr wichtigstes
Kommunikationsziel. Die Festschrift sollte herausragend und attraktiv gestal-
tet sein. Nur so erhält sie – und damit Ihr Unternehmen – die gewünschte
Aufmerksamkeit.
„Das“ Jubiläumsbuch gibt es nicht. Überlegen Sie genau, welche Ziele und
welches Lesepublikum Sie erreichen wollen. Entscheiden Sie sich anschließend
klar für eines der vier möglichen Genres, anstatt eine verwaschene „Genremixtur“
zu produzieren, die letztlich keine Zielgruppe wirklich anspricht.
Die dokumentarische Chronik

Die dokumentarische Chronik will die Geschichte des Unternehmens in Wort und
Bild systematisch und häufig vollständig bewahren. Oftmals werden dabei Text-und
Bilddokumente aus dem Unternehmensarchiv zu einem Werk kompiliert. Die Leser-
interessen sind für eine Chronik nachrangig, und auch die stilistische Gestaltung des
Textes steht gegenüber „Zahlen, Daten, Fakten“ eher im Hintergrund. Chroniken
haben den Charakter von Nachschlagewerken und müssen eher historisch korrekt
und vollständig als lesergerecht dargeboten sein. Dementsprechend eignen sie sich
weniger für den Einsatz als PR-Instrument und richten sich nur an ein sehr kleines
Lesepublikum.
2.2 Vier verschiedene Genres kommen infrage 7
Haniel
Im unternehmenstypischen Dunkelgrün hat Haniel eine aufwendige Chronik

über seine 250-jährige Geschichte publiziert. Jedem Jahr ist dabei etwa eine
Druckseite mit kurzen sachlichen Texten gewidmet, aufgelockert durch histori-
sche Karten, Gemälde und Fotos. Das ansprechende Layout lädt zum Blättern
in der 533-seitigen Chronik ein (vgl. Weber-Brosamer 2006).
Das informative, unterhaltsame Sachbuch

Viele Möglichkeiten bietet das Sachbuch, in dem die journalistisch gekonnte und
teilweise erzählerische Darbietung im Vordergrund steht: Berichte über historische
Fakten wechseln sich ab mit Interviews, amüsanten Anekdoten und spannenden
Geschichten aus der Historie sowie lesenswerten Auszügen aus der Kunden- oder
Mitarbeiterzeitschrift; historische Fotos dienen der Veranschaulichung und erwe-
cken die Geschichte zum Leben. Mitarbeiter können ebenso wie Kunden und
Geschäftspartner zu Wort kommen.
Sachbücher sind auf die Interessen eines breiten Lesepublikums (BtoB wie auch
BtoC) zugeschnitten und eignen sich optimal für Kommunikationskampagnen wäh-
rend des Jubiläumsjahres wie auch danach, dienen oftmals auch zur Information
der Presse und können teilweise sogar vom Unternehmen selbst verkauft werden,
z. B. in Unternehmensmuseen und über die eigene Website. Bei entsprechender
Aufmachung besteht zudem die Möglichkeit, das Buch statt als Eigenproduktion
in einem renommierten Verlag zu publizieren, womit der Buchhandel als weiterer
Vertriebskanal offensteht.
Schott
Zum 125-jährigen Jubiläum hat die Schott AG ihre Geschichte im Verlag

MairDumont im Stil eines Baedeker-Reiseführers publiziert. 125 Reiseziele
auf der ganzen Welt zeigen, wo überall die Spezialgläser des Unterneh-
mens zum Einsatz kommen (https://shorturl.at/uxX38). Der Reiseführer, der an
Geschäftspartner verschenkt und außerdem auf der Website des Unternehmens
sowie im Schott Glasmuseum Jena für 12,50 EUR verkauft wird, hat aufgrund
seiner originellen und leserfreundlichen Aufmachung inzwischen eine ganze
Reihe von PR-Preisen gewonnen (vgl. Schott 2009).
Die wissenschaftliche Chronik, das Fachbuch

In der wissenschaftlichen Chronik wird meist ein bestimmter Teil der Geschichte –
oftmals die kritische Zeit des Nationalsozialismus – von Historikern in sachlicher
und neutraler Form aufgearbeitet und zu einem Fachbuch verarbeitet. Chroni-

ken dieser Art wenden sich an ein kleines, erlesenes Fachpublikum, nicht an die
breite Öffentlichkeit. Sie dienen dazu, unbekannte oder vermutete Fakten offenzu-
legen, anstatt sie schönzufärben oder zu vertuschen, und damit die Glaubwürdigkeit
des Unternehmens wiederherzustellen. Wissenschaftliche Darstellungen gewinnen
durch Authentizität, Ehrlichkeit, Offenheit und Neutralität; sie sind ein Beispiel für
Heritage-Communication.
Aufarbeitung der nationalsozialistischen Zeit
Industrie-Unternehmen wie z. B. Thyssen, MAN, Deutsche Bank und Alli-

anz haben ihre Geschichte im Dritten Reich von Historikern erforschen und
publizieren lassen. Die Deutsche Bank setzte dafür eigens eine Historiker-
kommission ein, die mehrere Corporate Books herausgebracht hat (vgl. James
2003).
Der Roman
Ungewöhnlich ist es noch immer, die Geschichte des Unternehmens in Form eines
Romans zu erzählen. Die belletristische Form bedeutet nicht, dass hier Fakten „frei
erfunden“ werden. Vielmehr sind die wesentlichen Grundzüge und Ereignisse dich-
testmöglich an der Realität angelehnt, doch in eine spannende Rahmenhandlung
eingekleidet, die den Leser tief in die Unternehmenswelt eintauchen und bei allen
Höhen und Tiefen mitfiebern lässt. Der Roman folgt der hohen Kunst des Storytel-
lings, und seine Erstellung sollte daher in die Hände eines erfahrenen Schriftstellers
gelegt werden. Der Roman hat den Vorteil, dass sich mit ihm ein sehr breites Lese-
publikum erreichen lässt, und zwar insbesondere dann, wenn das Buch über einen
renommierten Verlag im Buchhandel vertrieben wird.
Mittlerweile gibt es Romane über verschiedene Unternehmen, wie z. B. Dall-
mayr, Ullstein und VW. Nur selten wurden sie von Unternehmen direkt in Auftrag
gegeben; oftmals wurden die Themen von kreativen Schriftstellern entdeckt und in
Romanform aufgearbeitet.
Faber-Castell
Der historische Roman „Eine Zierde in ihrem Hause“ beruht auf Tatsachen
und erzählt die Lebensgeschichte der Großmutter des heutigen Firmenchefs.
Das Buch ist ein höchst lebendiges Stück Sozial-, Wirtschafts-, Familien- und
Unternehmensgeschichte und erinnert in einigen Zügen an die Werke Theo-
dor Fontanes. Als gefragter und in hoher Stückzahl verkaufter Bestseller und
2.3 Schöpfen Sie die Themenvielfalt aus 9
Longseller hält sich das Buch über die Geschichte Faber-Castells bereits seit
mehr als 20 Jahren auf dem Buchmarkt (vgl. Scheib 2019).
2.3 Schöpfen Sie die Themenvielfalt aus
Der Inhalt eines Jubiläumsbuches muss keineswegs immer die Unternehmensge-

schichte selbst sein. Sie können auch andere Themen aufgreifen, zum Beispiel die
Biografie des Unternehmensgründers oder die Geschichte bestimmter Produkte,
Marken oder Rohstoffe. Im Zusammenhang mit Umweltschutz, Nachhaltigkeit
und dem Umgang mit den vorhandenen Ressourcen unseres Planeten besteht ein
wachsendes öffentliches Interesse an solchen Themen. Kennen die Verbraucher
die Entstehung und die Herkunft eines Produktes, so wachsen das Vertrauen und
die Wertschätzung dafür.
Anlass der Herausgabe muss auch nicht unbedingt das Firmenjubiläum
sein, sondern es kann z. B. auch der Geburts- oder Todestag des Unterneh-
mensgründers, der Launch oder der Relaunch eines Markenproduktes, einer
bekannten Werbefigur, des Börsengangs, des Standortes oder des Firmengebäu-
des sein. Es sollte ein „pfiffiger“ Anlass gefunden werden, der sich für die
Unternehmenskommunikation gut nutzen lässt.
WWB-Gruppe
Die auf Tiefbau spezialisierte WWB-Gruppe wurde von neuen Eigentümern,

den Gebrüdern Sojka, aufgekauft. Es handelte sich dabei um eine unge-
wöhnliche Übernahme, die von zahlreichen Problemen geprägt war. Spannend
wie in einem Wirtschaftskrimi erzählen die Eigentümer, ehemals angestellte
Manager, wie sie den Schritt ins Unternehmertum wagten, eine mittelstän-
dische, von der Insolvenz bedrohte Firmengruppe erwarben und erfolgreich
weiterentwickelten. Die packende und unterhaltsame Story schildert die dra-
matischen Phasen, in denen der Kauf über mehrere Jahre ablief. Daneben
erhalten die Leser aber auch viele fundierte und praktische Fach- und
Insider-Hinweise zum Erwerb und zum Management eines mittelständischen
Unternehmens: von der Finanzierung, über die Vertragsgestaltung bis zur
optimalen Marktpositionierung (vgl. Sojka et al. 2019).
2.4 Ein No-Go: das Buch als getarnte

XXL-Werbebroschüre
Ein No-Go ist es, Unternehmensbücher mit verstecktem Product-Placement für

bestimmte Produkte zu durchsetzen, ohne dies im Impressum oder an ande-
rer Stelle eindeutig zu kennzeichnen. Das gilt insbesondere für Kinderbücher.
Es bedarf keiner Diskussion, dass Kinder eines besonderen Schutzes bedürfen
und nicht „hinterrücks“ dogmatisch infiltriert werden dürfen, bestimmte Pro-
dukte einseitig wahrzunehmen oder zu konsumieren. Anfang 2015 wurde der
Fall eines von der Daimler Truck AG nicht gekennzeichneten Kinderbuches über
Lastwagen in der ARD-Sendung Monitor unter dem Titel „Geheim-PR zwi-
schen Bücherdeckeln“ aufgegriffen und scharf kritisiert, meiner Meinung nach zu
Recht: Die Presse bemängelte, Kindern werde suggeriert, dass alle LKW auf der
Welt von der Daimler Truck AG hergestellt würden, doch „Wissen“ hat nichts mit
„Werbung“ und „Markenbildung“ zu tun (https://shorturl.at/zJQS5). Damit wurde
leider pauschal und zu Unrecht die gesamte Mediengattung „Corporate Book“ in
Verruf gebracht, doch es gibt durchaus von vielen Unternehmen herausgebrachte,
seriöse und attraktiv gestaltete (Kinder-)Bücher.
Vermeiden Sie es generell, Corporate Books für Product-Placement zu benut-
zen, erst recht, wenn es sich um Bücher für Kinder handelt! Für diese Spezialform
des Marketings gibt es andere, geeignetere Werbeformate. Bücher werden von
Lesern als „Kulturgüter“ zur „Wissensvermittlung“ geschätzt und aus diesem
Grunde gekauft. Verwenden Sie immer eindeutige Kennzeichnungen im Impres-
sum oder an anderer Stelle, die Ihr Unternehmen als Herausgeber des Buches
ausweisen.
Ein Buch darf keine getarnte XXL-Werbebroschüre sein, in der die gegebe-
nen nutzwertigen oder unterhaltsamen Informationen nur der Vorwand für
„Schleichwerbung durch die Hintertür“ sind. Nach 75 Jahren Dauerwer-
beberieselung auf allen medialen Kanälen sind Verbraucher längst so gut
informiert, dass sie Werbung in nahezu jeder Verpackung und Verkleidung
als solche durchschauen. Und wenn nicht, dann werden sie von Presse und
Fernsehen aufgeklärt – was sich zu einem Imageschaden für das betreffende
Unternehmen entwickeln kann.
Dienstleister publizieren
Expertenwissen 3
3.1 Content-Marketing hilft beim Vertrauensaufbau
Dienstleistungsunternehmen haben, gleich ob sie im BtoC- oder im BtoB-Bereich

tätig sind sowie unabhängig von ihrer Branche und ihrer Größe, Mehreres
gemeinsam:
• Sie können über klassische Werbung kaum ihre Klientel erreichen, ja teilweise
unterliegen sie sogar einem Werbeverbot. Insbesondere Anzeigen, Bannerwer-
bung und andere gängige Akquise-Instrumente funktionieren nicht, vor allem
nicht im BtoB-Geschäft. Es bedarf anderer Mittel, um auf sich und das eigene
Angebot aufmerksam zu machen.
• Sie haben häufig komplexe Dienstleistungen, deren Aufbau und Nutzen sich
auf einer Website, in Broschüren, Flyern und anderen gängigen Werbemitteln
nicht ausreichend erschließen. Ein Buch kommt da gerade recht: Es bietet
fundierte und ausführliche Inhalte statt flacher Werbeaussagen.
• Ihre Produkte sind „unsichtbar“, weil sie erst nach Auftragsvergabe indi-
viduell für den jeweiligen Kunden erbracht werden. Klienten können die
Qualität des Angebots vorab kaum überprüfen oder nur indirekt erschlie-
ßen. Aus diesem Grund nimmt der Vertrauensaufbau vor Auftragsvergabe
einen hohen Stellenwert ein, sodass sich manchmal die Kaufentscheidung über
mehrere Monate hinzieht. Es bedarf „vertrauensbildender Maßnahmen“, um
potenziellen Auftraggebern die Kaufentscheidung zu erleichtern.
In den vergangenen 20 Jahren hat eine wachsende Anzahl von Dienstleistern

eigene Bücher herausgebracht,

https://doi.org/10.1007/978-3-658-42983-6_3
12 3 Dienstleister publizieren Expertenwissen
• um Kunden zu akquirieren bzw. potenzielle Kunden auf sich aufmerksam zu

machen,
• um bestimmte Themen zu besetzen und sich dadurch einen Marktvorsprung
zu verschaffen, idealerweise, um eine Marke für ein bestimmtes Know-how
aufzubauen,
• um den eigenen Expertenstatus bzw. die eigene Fachkompetenz für ein
bestimmtes Gebiet zu untermauern oder zu verstärken,
• oder weil ein eigener Blog über Jahre genug Stoff für ein Buch geliefert hat
(vgl. Klug 2022).
Das Buch dient dem Content-Marketing, der Ansprache bestimmter Ziel-

gruppen mit informierenden, beratenden und unterhaltenden – statt mit
werbenden – Inhalten. Viele Dienstleister setzen das Medium Buch in
Verbindung mit einer Positionierung oder Neupositionierung und als Auf-
hänger für eine PR-Kampagne ein.
3.2 Akquisewirkung von Corporate Books

wissenschaftlich belegt
An der Philipps-Universität Marburg wurde 2008/2009 zum ersten Mal eine wis-
senschaftliche Untersuchung über die von selbstständigen Coachs eingesetzten
Marketinginstrumente und ihre Wirkung durchgeführt (vgl. Stephan et al. 2010).
Die weitaus meisten Coachs sind hauptberuflich als Trainer, Unternehmensberater
oder in anderen Dienstleistungsberufen tätig.
Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass die am häufigsten eingesetzten
Marketinginstrumente – nämlich u. a. die eigene Website, Netzwerke und die
persönliche Kundenansprache – keinesfalls die wirkungsvollsten sind. Am effek-
tivsten erweist sich die Publikation eigener Bücher, die allerdings nur von 17 %
der Befragten eingesetzt werden. Das Veröffentlichen eines Corporate Book hat
unter allen Maßnahmen die höchste Effektivität und führt nachweislich zu einer
Erhöhung der Auftragszahlen um 25 bis 300 %, im Durchschnitt um 86 %. Ähn-
lich positiv ist die Kombination einer Buchautorenschaft mit der Veröffentlichung
von Fachartikeln zu sehen, die die Auftragszahlen ebenfalls bis zu 300 %, im
Durchschnitt bis zu 66 %, nach oben schnellen lässt.
3.3 Das Genre richtet sich nach den Leserinteressen 13
Die beliebtesten Marketing-Maßnahmen sind keinesfalls die erfolgreichs-

ten. Manches – wie die eigene Homepage, Networking, Vorträge, Mes-
sebesuche oder die Mitgliedschaft in Berufsverbänden – gilt bei Kunden
als selbstverständlich, ist business as usual und wird nicht honoriert. Ein
Corporate Book hingegen verleiht Dienstleistern in den Augen potenzieller
Klienten Glaubwürdigkeit und einen Vorsprung am Markt, der zu merk-
lich steigenden Auftragszahlen führt. Eigene Bücher eignen sich somit
hervorragend zum Aufbau eines Expertenrufs (vgl. Stephan et al. 2010,
S. 158 ff.).
Viele Dienstleister können nach der Publikation eines Buches häufig auch
ihre Tagessätze erhöhen, weil ihr Expertenstatus nach außen mit einem Buch
eindeutiger und glaubhafter darstellbar ist als ohne Buch.
3.3 Das Genre richtet sich nach den Leserinteressen
Auch bei Corporate Books von Dienstleistern steht der Nutzen im Vordergrund,
denn das Buch sollte den Lesern gefallen und ihnen nützen. Leser kaufen Bücher,
weil sie Antworten auf ihre Fragen und Lösungen für ihre Probleme suchen. Je
nach Lesepublikum eignen sich grundsätzlich drei Genres: Ratgeber, Sachbücher
und Fachbücher.
Ratgeber
Ratgeber liefern Hinweise, wie ein Problem Schritt für Schritt lösbar ist. Der Schwer-
punkt liegt auf How-to-Anleitungen, also darauf, auf welche Weise eine bestimmte
Aufgabe erfolgreich bearbeitet werden kann. Das Spektrum ist extrem breit und
kann z. B. Themen des betrieblichen oder beruflichen Umfeldes (wie Umgang
mit Computer oder Software, Verhalten von Mitarbeitern oder Chefs, Anfertigen
einer Bilanz) oder des privaten Bereichs (Kindererziehung, schulische Leistungen,
Gesundheit, Ernährung, Meditation usw.) betreffen.
Sachbücher
Sachbücher wenden sich an ein breites General-Interest-Publikum. Vom Rentner bis
zur Hausfrau, vom Studenten bis zum Geschäftsführer wird jeder angesprochen, der
sich für das jeweilige Thema interessiert, unabhängig von seiner Ausbildung, seinem
Beruf oder seinen Vorkenntnissen. Bereits die Titel solcher Werke signalisieren dies
durch die Wortwahl: „Darm mit Charme“ von Giulia Enders, „Ich bin dann mal weg“
von Hape Kerkeling oder „Wer bin ich, und wenn ja, wie viele?“ von Richard David
Precht sind typische Sachbuchtitel.
Sachbücher zeichnen sich dadurch aus, dass das betreffende Thema für eine
große Leserschaft betont einfach, manchmal auch plakativ, und sehr verständ-
lich dargestellt wird. Ein Schuss Humor, Storytelling und eine gute Bebilderung
tun ein Übriges, um das Thema in Form von „Infotainment“ aufzubereiten und
Lesevergnügen zu bereiten.
Inhaltlich geht es in solchen Büchern beispielsweise um folgende Themen: Wie
kann ich meine Gesundheit verbessern und bestimmte Krankheiten auskurieren?
Wie finde ich einen neuen Arbeitsplatz? Wie kann ich meine Rechte als Mieter
wahren? Wie kann ich mein Geld optimal anlegen? Fragen, auf die Endverbrau-
cher in der Gestalt von Patienten, Arbeitsuchenden, Mietern, Vermögenden usw.
Antwort suchen. Dieses Genre sollten Sie wählen, wenn Sie überwiegend im
BtoC-Bereich tätig sind, also Endverbraucher als Kunden haben.
Menschenkenntnis
Der Speaker und Management-Trainer Martin Betschart veröffentlichte unter

dem Titel „Ich weiß, wie du tickst“ ein Sachbuch zum Thema Menschen-
kenntnis (vgl. Betschart 2012). Humorvoll, verständlich und mit einer Reihe
von Tests und Fallbeispielen zeigt er dem Leser darin, wie man andere treff-
sicher einschätzt sowie die eigenen Talente und Fähigkeiten entdeckt. Das
Buch stand monatelang auf den Bestsellerlisten und verkaufte sich mehr als
30.000-mal.
Fachbücher
Fachbücher wenden sich an ein eng eingegrenztes Special-Interest-Publikum
und behandeln Spezialthemen, die auf einem besonderen, oft beruflich motivier-
ten Interesse beruhen. Leser sind Fachleute, oftmals Vorstände, Geschäftsführer,
Führungskräfte und Selbstständige.
Trotz komplexer Themen und eines hohen inhaltlichen Anspruchs sollten Fach-
bücher nicht zu „trocken“, „theorielastig“ oder „wissenschaftlich“ sein, sondern
praxiserprobte Methoden und bewährte, mit Erfolg angewandte Lösungen in den
Vordergrund stellen. Neben einer Darstellungsart, die auch für Laien verständlich
ist und dementsprechend auf zu hohe Komplexität und überflüssiges Fachchinesisch
verzichtet, sind anschauliche Best-Practice-Beispiele ein unverzichtbarer Bestand-
teil. Der Leser sollte mühelos verstehen können, wie die im Buch dargestellten
Methoden oder Problemlösungen funktionieren und angewandt werden können.
3.3 Das Genre richtet sich nach den Leserinteressen 15
Typische Fragestellungen, die in Fachbüchern behandelt werden, sind beispiels-

weise: Wie lassen sich Verkaufsabschlüsse im Vertrieb verbessern? Wie entgeht ein
Unternehmen der Austauschbarkeitsfalle? Wie lässt sich für einen Konzern mit 150
Geschäftseinheiten optimal eine Geschäftsstrategie entwickeln? Wie lässt sich das
Internet für einen Produkt-Relaunch nutzen? Wie lässt sich Prozessmanagement im
Unternehmen optimal integrieren? Dieses Genre sollten Sie wählen, wenn Sie als
Dienstleister im BtoB-Bereich tätig sind.
Erfolgreich durch Lean Leadership
In seinem Fachbuch „Erfolgsfaktor Lean Leadership“ stellt der Unterneh-

mensberater Marco Rodermond dar, wie Unternehmen im schärfer werdenden
Wettbewerb mit steigenden Kosten Prozesse effizienter ausrichten und Füh-
rungskräfte Lean systematisch in ihren Alltag integrieren (vgl. Rodermond
2021). Lean Management ist Gegenstand vieler, häufig komplexer Fachbücher,
die sich nur an Lean-Experten wenden. Demgegenüber punktet das Buch von
Rodermond bei der Presse und den Lesern mit hoher Verständlichkeit und
Anschaulichkeit. Anhand vieler Unternehmensbeispiele und einer einfachen,
laiengerechten Darstellung ist es gelungen, das Thema für interessierte Füh-
rungskräfte und Geschäftsführer ohne Lean-Wissen klar, nachvollziehbar und
nutzwertig aufzubereiten.
Sachbücher sind bei Dienstleistern besonders beliebt, weil sie im Gegensatz zu

Fachbüchern die Chance haben, auf die einschlägigen Spiegel-Bestsellerlisten zu
kommen und damit hohe Verkaufszahlen zu erreichen. Doch die Suche nach
einem renommierten Verlag gestaltet sich deutlich schwieriger als für Fachbücher,
denn die Ablehnungsquote der Verlage ist besonders hoch.
Fachbücher gelangen im Unterschied zu Sachbüchern meist nicht auf die Best-
sellerlisten, treffen aber dafür auf einen recht konstanten und langlebigen Markt.
So haben sie die Chance, sich zu Standardwerken zu entwickeln, und können sich
oft als Longseller über viele Jahre und viele Auflagen behaupten.
Sachbücher müssen gegenüber Fachbüchern journalistisch und schriftstelle-
risch deutlich höhere Ansprüche erfüllen: Am einen Ende sollten sie mindestens
so interessant wie eine journalistische Reportage sein, am anderen Ende dürfen
sie so spannend wie ein Thriller sein, wenn es dem Autor gelingt, einen Span-
nungsbogen durch das ganze Buch zu halten. Es ist immer wieder zu beobachten,
dass schlecht oder durchschnittlich geschriebene Sachbücher schneller vom Markt
verschwinden als überdurchschnittlich gut geschriebene.
Zu den meisten Sach- und Fachbuchthemen gibt es heute auf dem Buch-
markt mehrere Dutzend Titel. Daher ist es für den Bucherfolg unbedingt
erforderlich, sich inhaltlich von Konkurrenztiteln sorgfältig abzugrenzen
und am besten in eine noch unbesetzte Nische vorzudringen, was Auf-
gabe eines gelungenen Buchkonzeptes ist ( Abschn. 4.3). Bei geschickter
Themenwahl haben Sie die Möglichkeit, als Autor zur „Marke“ zu werden.
Das gilt insbesondere, wenn Sie als Erster auf dem Buchmarkt ein neues
Thema oder eine neue Themennische besetzen.
3.4 Die No-Gos: wann Bücher kontraproduktiv sind
Bücher bleiben wirkungslos und ihre Publikation ist nicht empfehlenswert für
Dienstleister,
• wenn sie noch in der Existenzgründungsphase der ersten ein bis vier Jahre
sind; hier sind andere, gängige Werbeinstrumente erst einmal wichtiger, z. B.
Websites, Broschüren, Flyer und der Aufbau von Netzwerken;
• wenn ihr Marktprofil nicht scharf genug ist – salopp gesagt: wenn sie
einen „Bauchladen“ heterogener Leistungen für unterschiedliche Zielgruppen
anbieten und nicht klar spezialisiert sind;
• wenn ihr Buch auf Leser laienhaft und unprofessionell wirkt, wenn es schlecht
geschrieben ist und die äußere Aufmachung „selbst gebastelt“ wirkt, was bei
Publikationen im Eigenverlag und Selfpublishing zum Teil der Fall ist. Ach-
tung: Leser schließen von der Qualität des Corporate Book immer auf die
Qualität des Unternehmens, das es herausgebracht hat, bzw. auf das Können
des Autors! Ein schlecht gemachtes Buch stößt Leser und potenzielle Kunden
ab, anstatt sie anzuziehen;
• in den letzten Jahren ist leider zunehmend festzustellen, dass auch Dienst-
leister, ähnlich wie Daimler Truck (vgl. Abschn. 2.4), das Medium Buch als
„XXL-Werbebroschüre“ missbrauchen, um damit potenzielle Leser bzw. Käu-
fer auf einen eigenen Onlinekurs aufmerksam zu machen. Das kommt bei
Lesern ausgesprochen schlecht an, insbesondere, wenn die Autoren im Buch
nur oberflächliche Allgemeinplätze verbreiten, aber im Hinblick auf ihr Thema
„die Katze nicht aus dem Sack“ lassen wollen. Stattdessen finden sich am
Ende jedes Kapitels ein QR-Code und die penetrant wiederholte Aufforderung,
doch bitte auf einer bestimmten Website den Onlinekurs oder das -coaching
zu buchen. Immer wieder ist zu beobachten, dass die Verkaufszahlen solcher
3.4 Die No-Gos: wann Bücher kontraproduktiv sind 17
„getarnter Werbebroschüren“, die häufig über Amazon verbreitet werden, nach

einem kurzen Hype steil abfallen, nämlich spätestens dann, wenn sich die
negativen Rezensionen verärgerter Buchkäufer im Web häufen.
• Mit solchen „Büchern“ tun sich Dienstleister keinen Gefallen, ja, sie rampo-
nieren damit ihr Image als Autoren, auch für spätere Publikationen. Zu Recht
beschweren sich Buchkäufer, wenn sie 20 bis 30 e für ein Buch zahlen sollen,
das keine nutzwertigen Informationen liefert und ihnen die (Lese-)Zeit stiehlt,
dafür aber massiv einen Onlinekurs für 500 e oder mehr bewirbt. Verärgerte
Leser, die sich von einer „Werbebroschüre“ abgezockt fühlen, die ihrer Ansicht
nach kostenlos sein müsste, werden meist nicht zu willigen und zufriedenen
Käufern eines Onlinekurses, der ein Vielfaches des Buchpreises kostet.
Für die Bewerbung von Onlinekursen oder -coachings braucht es kein aufwen-
dig gestaltetes Buch mit 150 oder mehr Seiten. Hier tut es auch ein Freebie
von wenigen Seiten, das als PDF kostenlos zum Download angeboten werden
kann. Sofern das Freebie nützliche Informationen liefert – z. B. eine Check-
liste oder ein paar gute Tipps zum Thema –, kann es Kunden sehr gut zum
Kauf eines Onlinekurses bewegen.
Zweckmäßig ist es, das Content-Marketing auf viele Standbeine zu stellen

und außer Büchern auch andere PR-Instrumente gezielt und kontinuier-
lich einzusetzen. Dazu gehören Artikel in Fachzeitschriften, Interviews,
Blogposts, Freebies, Internet-Publikationen in diversen Foren, E-Mail-
Newsletter usw.
Die strategische Planung: Ihr Projekt
gekonnt einfädeln 4
4.1 Die wichtigste Entscheidung: make or buy?
Der strategischen Planungsphase zu Anfang des Buchprojekts kommt eine

Schlüsselfunktion zu. Da Unternehmen aber oftmals nicht wissen, wie sie ein
Buchprojekt angehen sollen, vernachlässigen sie häufig die Strategie und stür-
zen sich kopfüber in die operative Phase der Umsetzung, indem sie „einfach
loslegen“. Häufig wird beispielsweise gleich mit dem Schreiben des Buchtextes
begonnen, ohne dass man zuvor Antworten auf die wichtigsten Fragen gefunden
hätte: Welchen Zielen dient das Buchprojekt? Wie hoch ist der zur Verfügung
stehende Etat? Wie soll das Thema behandelt werden und wie viel Stoff ist
vorhanden? Welcher besondere Nutzen kann Lesern geboten werden? Wird ein
Verlag benötigt oder nicht? Und wie soll das Buch nach der Veröffentlichung
vermarktet werden?
Fast immer treten ohne strategische Planung in der operativen Phase mas-
sive Probleme auf, und zwar vordergründig als vermeintlicher „Zeitmangel“: Das
Buch wird nicht rechtzeitig fertig, und der Erscheinungstermin ist stark gefährdet.
Proper prior planning prevents poor performance. Ein Buchprojekt zu

beginnen, ohne zuvor die Strategie festgelegt zu haben, ist wie Segeln ohne
Kompass: Das Einhalten des Kurses ist Glückssache und das Erreichen des
Ziels reiner Zufall. Genau wie andere Marketing- und PR-Projekte müs-
sen auch Buchprojekte sorgfältig geplant und Schritt für Schritt gesteuert
werden.

https://doi.org/10.1007/978-3-658-42983-6_4
20 4 Die strategische Planung: Ihr Projekt gekonnt einfädeln
Welche unternehmenseigenen Ressourcen können Sie zur Verfügung stellen?

Zuerst sollten Sie entscheiden, ob Sie das Buchprojekt in Eigenregie realisieren
oder mit externen Buch-Profis zusammenarbeiten wollen. Prüfen Sie Ihre unterneh-
mensinternen Kompetenzen und Ressourcen, die Sie für die Dauer des gesamten
Buchprojekts zur Verfügung stellen können, und zwar kontinuierlich. Denn „gele-
gentliche“ Arbeiten am Buchprojekt, die immer wieder vom Tagesgeschäft und der
üblichen Auftragsabwicklung unterbrochen werden, führen nicht zum Ziel. Viele
Projekte werden zwischen monatelanger Aufschieberei und dem Versuch, verlorene
Zeit durch Hauruck-Aktionen wieder aufzuholen, regelrecht zerrieben und schei-
tern letztlich. Doch Buchmanuskripte lassen sich definitiv nicht in einem 14-tägigen
Urlaub plus einiger Wochenenden schreiben.
Erstaunlich ist immer wieder die Ansicht, bei Corporate Books müsse alles
anders laufen als bei anderen Marketing- oder PR-Projekten. Während beispiels-
weise bei der Programmierung von Websites, der Gestaltung von Werbemitteln und
bei PR-Kampagnen selbstverständlich mit Profis zusammengearbeitet wird, wol-
len Unternehmer und Selbstständige bei Corporate Books häufig noch alles selbst
machen.
Prüfen Sie, ob folgende Ressourcen in Ihrem Hause vorhanden sind:
• Publikations-Know-how: Welche Ihrer Mitarbeiter verfügen über die fachli-

chen Kompetenzen, die für die Veröffentlichung eines Buches erforderlich sind?
Dazu gehören
– strategische bzw. konzeptionelle Planung,
– schriftstellerisches bzw. journalistisches Können und Erfahrung im Verfassen
eines umfangreichen Buchtextes von ca. 150 bis 200 Seiten,
– Grundkenntnisse des Urheberrechts,
– Produktions-Know-how in Sachen Bebilderung, Layout, Buchausstattung
und Druck,
– Verlagskontakte und
– Vermarktungs-Know-how.
• Zeit: Ein Buchprojekt benötigt für die Realisierung meist anderthalb Jahre.
Allein die Manuskripterstellung einschließlich Recherchen und Überarbeitung
des Textes dauert ca. 90 bis 120 Arbeitstage. Rechnen Sie gegen, wie viele
Umsätze bzw. Aufträge Ihnen innerhalb dieses Zeitraums entgehen. Meist stellt
sich heraus, dass eine professionelle Projektbetreuung, gegebenenfalls verbun-
den mit einem Ghostwriting, unter dem Strich preiswerter ist, als alles selbst
machen zu wollen.
4.1 Die wichtigste Entscheidung: make or buy? 21
• Personelle Ressourcen: Welche und wie viele Mitarbeiter können Sie für die
Dauer des Buchprojekts von ihrer regulären Arbeit freistellen, damit sie am Buch-
projekt ungestört und konzentriert arbeiten können? Verfügen die Mitarbeiter
über ausreichendes Publikations-Know-how? Auch hier sollten Sie die Oppor-
tunitätskosten für den „Ausfall“ der Mitarbeiter an ihrem regulären Arbeitsplatz
berücksichtigen.
Prüfen Sie bitte ehrlich und ohne Schönfärberei. Es ist eine Illusion zu glauben,
ein Buchprojekt könne „neben“ dem üblichen Tagesgeschäft „irgendwie“ bewältigt
werden, indem „gelegentlich“ „irgendwer“ im Betrieb einige Arbeiten daran vor-
nimmt! Wenn Sie zu dem Ergebnis kommen, dass Sie keine Mitarbeiter freistellen
können, an die Sie Ihr Buchprojekt delegieren können, und dass es auch nieman-
dem in Ihrem Hause gibt, der das erforderliche Know-how hat, dann befinden Sie
sich in bester Gesellschaft. Über 90 % aller Betriebe und Selbstständigen verfügen,
unabhängig von ihrer Branche, nicht über genügend Kapazitäten oder Know-how,
um ihr Buchprojekt selbst zu realisieren. Denn Buchprojekte sind Spezialaufgaben,
die nicht zur Routine gehören.
Selbst in mittelständischen und großen Unternehmen, in denen es eigene Corpo-
rate Communication Divisions mit mehreren Mitarbeitern gibt, sind meist nur Teile
des erforderlichen Wissens verfügbar, um das Projekt selbst zu realisieren. Rela-
tiv häufig sind noch das Produktions-Know-how und Kontakte zu Grafikern und
Druckereien vorhanden, doch fehlt es an Verlagskontakten und an der Erfahrung
im Verfassen von umfangreichen, gut formulierten Buchtexten, im Recherchie-
ren von Buchinhalten und daran, wie Bücher vermarktet und in das Corporate
Communications-Konzept eingefügt werden können.
Das „Do-it-yourself-Verfahren“ ist – neben einer unrealistischen Zeit-

planung – der häufigste Totengräber vielversprechender Buchprojekte.
Das Corporate Book ist ein hochwertiges Instrument Ihrer Unterneh-
menskommunikation. Sie haben die Absicht, mit Ihrer Zielgruppe auf
Premium-Niveau zu kommunizieren und Ihr Buch für Markenpflege, PR-
Kampagnen usw. langfristig einzusetzen. Dementsprechend sollten Sie Ihr
Corporate Book nicht zum „Experimentierfeld für Laien“ machen, auf dem
man sich mit Versuch und Irrtum unter beständigem Zeit- und Geldverlust
vorwärtshangelt.
Wählen Sie geeignete Dienstleister aus

Welche Dienstleister eignen sich für die Betreuung von Corporate Books? Nahelie-
gend, aber nicht immer sinnvoll ist es, Agenturen aus der Kommunikationsbranche
zu beauftragen. So sind z. B. die oft angesprochenen PR- oder Werbeagenturen nur
in seltenen Fällen Buch-Profis. Agenturen, die keine Erfahrung mit Buchprojekten
haben und in diesem Bereich auch keinerlei Referenzen vorweisen können, soll-
ten Sie mit Ihrem Buchprojekt nicht betreuen. Prüfen Sie die Referenzenliste von
Anbietern, und zwar nicht nur im Hinblick auf illustre Unternehmensnamen, die
darauf möglicherweise zu finden sind, sondern auch im Hinblick auf nachweislich
erfolgreich betreute Corporate-Book-Projekte.
Übersicht
Als Dienstleister geeignet sind:
• Corporate-Publishing- und Corporate-Book-Agenturen, die als Full-

Service-Anbieter Projekte komplett steuern und abwickeln können und
auch damit vertraut sind, umfangreiche Inhalte textlich gekonnt aufzu-
bereiten,
• freiberufliche Dienstleister wie z. B. Lektoren, Ghostwriter, Unterneh-
menspublizisten usw., die auf Buchprojekte für Unternehmen speziali-
siert sind, sowie
• manche Buchverlage, die eigene Geschäftseinheiten zur Betreuung von
Corporate Books für große Unternehmen unterhalten und ähnlich wie
CP-Agenturen arbeiten.
Etliche Unternehmen, meist KMU und Solopreneure, bevorzugen „preiswerte“

Buch-Dienstleister, um Geld zu sparen. Oft glaubt man, ein „möglichst billiger“
Ghostwriter oder Autor reiche aus, alles Übrige könne man dann schon selbst
machen. Doch ein Corporate Book ist ein Premium-Instrument und keine Rest-
postenschleuder. Sie publizieren unter Umständen innerhalb von 5 bis10 Jahren
nur ein einziges Buch, für das es keine „zweite Chance“ gibt. Ist es erst einmal
auf dem Markt, können Sie Fehler oder Mängel nicht mehr korrigieren. Selbst
wenn Sie vorhaben, Ihr Buchprojekt weitgehend in Eigenregie zu realisieren,
so sollten Sie sich zumindest zu Anfang in der strategischen Phase von Profis
begleiten und unterstützen lassen, um die Weichen richtig zu stellen.
4.1 Die wichtigste Entscheidung: make or buy? 23
Vermeiden Sie die drei Kardinalfehler bei der Auswahl von Corporate-Book-
Dienstleistern
1. Einfach einen „beliebigen“ Anbieter auszuwählen. Häufig beauftragen kleine

Betriebe die Germanistikstudentin aus der Nachbarschaft und große Unter-
nehmen eine ihnen bekannte PR- oder Werbeagentur, mit der sie schon
zusammengearbeitet haben. Beides kann kontraproduktiv sein, wenn die Betref-
fenden über kein Know-how in Sachen Corporate Books verfügen und keine
betreuten Projekte vorweisen können. „Schreiben zu können“ reicht bei weitem
nicht aus, um ein Buchprojekt in seiner Komplexität insgesamt zu managen. Die
Qualität Ihres Buches sollten Sie nicht dem Zufall überlassen.
2. Einen möglichst preiswerten Dienstleister auszusuchen, der nur Teilbe-
reiche eines Buchprojektes abdeckt, aber gewisse, für das Projekt wichtige
Leistungen nicht erbringen kann. Beliebt ist es beispielsweise, einen Autor oder
Ghostwriter zu engagieren, aber kann er Ihr Buch auch an einen renommierten
Verlag vermitteln? Und verfügt er über Produktions- und Vermarktungs-Know-
how?
3. Externe Corporate-Book-Experten zu spät zurate zu ziehen, nachdem man
mit dem Buchprojekt – meist nach zeitintensiven und umfangreichen Eigenleis-
tungen – schon in eine Sackgasse gelaufen ist. Beispielsweise ist die Suche nach
einem Verlag gescheitert oder man weiß nicht, wie man ein holpriges Manu-
skript in eine lesergerechte, inhaltlich ansprechende Form bringen soll. Oft ist
es dann für Rettungsaktionen zu spät, und das Buch kann nicht mehr rechtzeitig
erscheinen; nicht selten muss sogar das gesamte Projekt komplett neu aufgesetzt
werden. Die Entscheidung, ob Sie mit Profis zusammenarbeiten wollen, soll-
ten Sie gleich zu Anfang des Projekts treffen, nicht erst, wenn Schwierigkeiten
auftauchen.
Nur selten dringen Fälle gescheiterter Buchprojekte an die Öffentlichkeit. Die

Berliner Charité, eine der renommiertesten Kliniken Deutschlands, ist die
unrühmliche Ausnahme. Das Problem: Man wählte für einen hochkarätigen
Auftrag einen drittklassigen Dienstleister aus.
Plagiierter Jubiläumsband wird zum Image-GAU
Zu ihrem 300-jährigen Jubiläum gab die Charité extern eine Festschrift in

Auftrag, die rechtzeitig erschien, doch aufgrund massiver, von Medizinautoren
bemängelter Urheberrechtsverletzungen wieder vom Markt genommen werden
musste. In der Presse löste dies massive Kritik an der Charité aus, der Medien
wie die Zeit und der Spiegel mangelnde Professionalität und fehlendes Quali-
tätsbewusstsein vorwarfen (vgl. https://shorturl.at/cgiJ6 und https://shorturl.at/
deC03). Die Charité hatte für das Verfassen des Buchtextes einen freien Jour-
nalisten engagiert, dessen Qualitätsnachweis lediglich darin bestand, kleinere
Feuilleton-Artikel publiziert zu haben und mit einem der Ärzte befreundet zu
sein. Der beauftragte Journalist war jedoch mit der Aufgabe, einen Buchtext zu
verfassen, überfordert. Er erwies sich in allen mit Corporate Books verbunde-
nen Aufgaben – wie fachliche Recherchen, Textgestaltung, Zeitmanagement,
Urheberrecht sowie Vertragsgestaltung mit Auftraggebern und freien Mitarbei-
tern – als völlig unerfahren, um nicht zu sagen: inkompetent. Der Journalist
verfügte über keinerlei medizinhistorisches Wissen und beauftragte aus Zeitnot
als weitere Autoren genauso unerfahrene Subunternehmer.
Der Charité gelang es nicht, die Festschrift nach den bemängelten Rechts-
verletzungen schnell genug vom Markt zu nehmen. In einem Gerichtsverfahren
versuchte sie, von dem mittellosen Autor für die missglückte Publikation, die
für 60 EUR pro Exemplar hätte verkauft werden sollen, Schadenersatz im
hohen fünfstelligen Bereich einzufordern – vergeblich. Doch es ging noch
weiter: Der ins Kreuzfeuer geratene Journalist veröffentlichte nun seinerseits
zum Jubiläumsband eine Art „Gegen-Publikation“, in der er sich kritisch mit
der Geschichte seines Auftraggebers, den Skandalen und Fehlleistungen des
Klinikums, auseinandersetzte. Sein Buch ist im Unterschied zum Charité-
Jubiläumsband bis heute auf dem Buchmarkt verfügbar. Eine Blamage für die
Charité (und natürlich auch für den Journalisten)! Das gesamte „PR-Drama“
füllte zwei Jahre lang die Schlagzeilen von Tages- und Wochenzeitungen
sowie medizinischen Fachjournalen. Es ist noch heute, mehrere Jahre nach
dem Jubiläums-Fiasko, im Internet detailliert nachlesbar.
Ein Großunternehmen wie die Charité mit Umsätzen im dreistelligen Millionen-

Bereich hätte für einen öffentlichkeitswirksamen Jubiläumsband, der außerdem
noch gewinnbringend verkauft werden sollte, einen erfahrenen Full-Service-
Dienstleister für Corporate Books gebraucht – eine Agentur, die die gesamte Pro-
zesskette von der strategischen Planung bis zur operativen Umsetzung beherrscht
und steuert. Dazu hätte es auch einer angemessenen Budgetierung des Projekts
bedurft, die in diesem Fall viel zu niedrig ausfiel. Ein einzelner Autor hätte selbst
dann, wenn er ordentliche Arbeit geleistet hätte, bei einem Projekt dieser Grö-
ßenordnung nicht ausgereicht, weil er nur einen kleinen Teil des Gesamtprojektes
überschauen und verantworten kann, nämlich den Text.
4.3 Das Konzept – der Masterplan für Ihr Buch 25
4.2 Professionelles Publikationsmanagement
Bei gelungenen Buchprojekten fließen 60 bis 70 % des gesamten Zeitbudgets in

die Erarbeitung der Publikationsstrategie und nur 30 bis 40 % in die operative
Umsetzung. Laien machen es häufig umgekehrt: Sie investieren nur 5 bis 10 %
der Energie in eine Strategie und brauchen dann 90 bis 95 % ihrer Kraft und Zeit
für die Realisierung. Doch „operative Hektik“ und fehlendes Publikations-Know-
how führen häufig dazu, dass viele Arbeiten unter hohem Zeitverlust doppelt und
dreifach oder in der falschen Reihenfolge erledigt werden, weil man Irrtümer und
ungelöste Probleme zu spät erkennt.
Das Publikationsmanagement von Buchprojekten lässt sich in 6 Phasen
gliedern, wie in Abb. 4.1 dargestellt.
• Zur strategischen Phase gehören die Erarbeitung eines Konzeptes (1) und
die Projektplanung (2). In der Konzeptionsphase werden das Publikationsziel
und die Lesergruppe, das Buchthema und der Vermarktungsweg festgelegt.
In der Projektplanung geht es um die Terminierung der Projektphasen, die
Gesamtdauer des Projekts, das Projektteam wie auch den finanziellen Rah-
men. Konzept und Projektplanung werden in diesem Kapitel (Abschn. 4.3,
Abschn. 4.4) behandelt.
• Zur operativen Phase gehört die gesamte Manuskripterstellung (3) einschließ-
lich Bildredaktion, Korrektur und Freigabe des Manuskripts (4) sowie die
Produktion (5), also Layout und Druck. Darauf wird im folgenden Kapitel
(Abschn. 5.1, Abschn. 5.2) eingegangen.
• Zuletzt erfolgt die Vermarktung (6) einschließlich der Einbettung in Marke-
ting und PR des Unternehmens, Online-Aktivitäten usw. (vgl. Abschn. 5.3).
4.3 Das Konzept – der Masterplan für Ihr Buch
Die Entwicklung zündender Kommunikationskonzepte gehört im Marketing zur

hohen Kunst und ist der Garant für den Erfolg. Ebenso wichtig sind Konzepte
für Corporate Books. Buchkonzepte sollten pfiffig, ungewöhnlich und interessant
sein, sodass der Grundstein für ein unverwechselbares Buch mit Alleinstellungs-
merkmal gelegt wird. Langweilige und austauschbare (oder fehlende!) Konzepte
führen zu ebensolchen Büchern. Doch Buchtitel mit Me-too-Charakter haben
Abb. 4.1 Professionelles Publikationsmanagement
wenig Chancen, denn sie müssen sich heute gegen einen zu starken Verdrän-
gungswettbewerb behaupten. Mehr als hundert Konkurrenztitel auf dem Markt
sind keine Seltenheit mehr.
Ihr Buch sollte dem Lesepublikum einen deutlich erkennbaren und im

Werbe- und Klappentext klar kommunizierten Nutzen bieten, der entweder
im Bereich der Information (Wissensvermittlung, Know-how-Erwerb, Ken-
nenlernen von Problemlösungen) oder im Bereich der Unterhaltung (Zeit-
vertreib, Abwechslung, Entspannung vom Alltag, spannende Geschichten)
liegt; auch eine Kombination beider Elemente (Infotainment) ist möglich.
Unternehmen und Selbstständige, die wenig Publikationserfahrung haben, nei-

gen dazu, Bücher zu sehr unter dem Aspekt der Selbstdarstellung zu sehen.
Es geht ihnen darum, wie sie in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden
und was sie mitteilen wollen. Doch noch wichtiger ist es zu überlegen, was
das Lesepublikum begeistert und was ihm nützt. Nicht zu vergessen ist auch
der Buchmarkt: Das Corporate Book muss sich von bisher publizierten Titeln
zum gleichen Thema ausreichend unterscheiden. Gut gemachte Konzepte verei-
nen die Unternehmensperspektive mit der Leser- und der Marktperspektive (vgl.
Abb. 4.2).
Kommunikations- und Publikationsziele festlegen

Zu Beginn der Konzeptarbeit gilt es, Ihre mit der Publikation des Buches verbun-
denen Erwartungen in Form von klaren Zielen zu definieren. Allgemein formuliert,
verfolgen Firmen meist eines oder mehrere der folgenden Ziele:
• Positionierung des Unternehmens oder des Selbstständigen und seiner Pro-

dukte und Dienstleistungen: Das Unternehmen möchte deutlich machen, wofür
es mit seinen Leistungen steht.
• Erhöhung des Bekanntheitsgrades: Das Unternehmen oder der Selbstständige
möchten von einer größeren Öffentlichkeit wahrgenommen werden.
• Imagegewinn: Es möchte eine gute Reputation entwickeln und diese weiter
ausbauen.
• Markenbildung oder -stärkung: Das Unternehmen oder der Selbstständige
möchten als „führender Spezialist“ in einem bestimmten Gebiet wahrgenommen
werden. Bei kleinen Unternehmen oder Solopreneuren im Dienstleistungs-
bereich ist es oft so, dass der Unternehmer als Person zur Marke werden
möchte.
• Langfristige Medienpräsenz: Das Unternehmen oder der Autor möchten in den
Medien dauerhaft im Gespräch bleiben und Gesprächsanlässe schaffen. Dazu
bietet ein Corporate Book, das stets über mehrere Jahre auf dem Markt bleibt,
immer wieder neue Möglichkeiten und Anknüpfungspunkte.
Abb. 4.2 Die Vereinigung der drei Perspektiven in einem Buchprojekt
• Themen besetzen (Agenda-Setting): In gesellschaftlichen Diskussionen geht

es Unternehmen häufig darum, als Erste über bestimmte Themen zu publizieren,
um ihre Vorreiterrolle zu unterstreichen. Es kann sich beispielsweise um die
Darstellung neuer Problemlösungen im betrieblichen Umfeld handeln.
• Aufbau eines Expertenstatus: Meist weniger bei Industrie-Unternehmen, doch
fast immer bei Dienstleistern besteht der Wunsch, als Experte für das im Buch
behandelte Thema wahrgenommen zu werden.
• Kommunikationsmaßnahmen verstärken: Das Corporate Book wird im Rah-
men geplanter PR- oder Marketingkampagnen oder bei bestimmten Events
(Fachtagungen, Kongressen usw.) eingesetzt, und zwar oftmals als Zugpferd.
• Neukundengewinnung: Dass Industrie-Unternehmen über Corporate Books
Kunden akquirieren, ist so gut wie ausgeschlossen, doch Dienstleister können
dies häufig tun.
Checkliste: Ihre Publikationsziele

• Was soll Ihnen Ihr Corporate Book bringen?
• Was soll sich in jedem Fall durch das Buch für Sie bzw. Ihr Unternehmen
verbessern?
• Welche Beziehung besteht zwischen dem Ziel Ihres Buches und
Ihrer Unternehmens-Positionierung am Markt (Übereinstimmungen, Unter-
schiede)?
• Wie und bei welchen Gelegenheiten wollen Sie Ihr Buch nach Erscheinen
im Gesamtkonzert Ihrer Medien und Ihres Marketings einsetzen?
• Welche Ansprüche an das Buch haben Sie?
• Worauf legen Sie besonderen Wert?
Buchinhalt, Themeneingrenzung und Zielgruppe

Zu den meisten Themen gibt es heute auf dem Buchmarkt eine große Anzahl von
Titeln, nicht selten sind es 50 oder mehr „Konkurrenzwerke“ mit ähnlichen Inhalten.
Sie sind also – außer wenn Sie über die Geschichte Ihres Unternehmens publizieren –
gewiss nicht der Erste und wahrscheinlich nicht einmal der Zweite, der zu Ihrem
Thema eine Veröffentlichung herausbringt. Deshalb ist es umso wichtiger, dass
Sie Ihr Thema sehr genau eingrenzen und damit den Inhalt von anderen Werken
abgrenzen.
Die exakte Eingrenzung Ihres Themas trägt dazu bei, dass Ihr Buch ein Alleinstel-
lungsmerkmal gegenüber „ähnlichen“ Büchern erhält, einen USP (Unique Selling
Proposition) bzw. UCP (Unique Communication Proposition). Das Alleinstellungs-
merkmal gibt nicht nur Ihrem Publikum einen guten Grund, Ihr Buch zu kaufen und
zu lesen, sondern erleichtert auch die Verlagssuche.
Ein Alleinstellungsmerkmal kann ein Buch auf dreifache Weise erhalten.
• Durch den Themenzuschnitt: Sie befassen sich mit bestimmten Inhalten, die
in anderen Werken entweder gar nicht oder nicht in der von Ihnen angestreb-
ten Kombination behandelt werden, schließen also eine Marktlücke. Oder Sie
vertreten neue Thesen und werfen damit ein neues Licht auf ein altbekanntes
Thema.
• Durch die Darstellungsweise und die Wahl des Genres: Sie bereiten ein
Thema, das in bisherigen Publikationen z. B. fachlich und spröde dargestellt
wurde, verständlich und humorvoll auf.
• Durch die Wahl bzw. Eingrenzung Ihrer Leserschaft: Wenn Sie beispiels-
weise ein Buch zum Thema „Verkaufen“ schreiben wollen, so macht es einen
großen Unterschied, ob Ihre Leser im technischen Vertrieb tätige Ingenieure,
Handwerker, selbstständige Versicherungskaufleute oder Key-Account-Manager

in einem Handelskonzern sind. Jede Zielgruppe hat andere Bedürfnisse, deshalb
sollten Sie die Inhalte genau auf die jeweiligen Leser, die Sie erreichen wollen,
abstimmen. Als „Köder“ muss das Corporate Book dem „Fisch“, also dem Leser
schmecken, weniger dem „Angler“, also dem herausgebenden Unternehmen.
• Versuchen Sie, Ihr Buch konsequent aus der Perspektive Ihrer Leser zu sehen
und „in seine Mokassins“ zu schlüpfen.
Checkliste: Ihre Leser

• Wer sollen die Leser (= Zielgruppen) Ihres Buches sein? Benennen Sie
alle Zielgruppen vollständig einschließlich „Randgruppen“.
• Wie werden Ihre Leser Ihr Buch voraussichtlich in ihrem beruflichen oder
privaten Umfeld einsetzen oder nutzen? Bei welchen Gelegenheiten?
• Welchen Nutzen sollen bzw. könnten die Leser von der Lektüre Ihres
Buches haben? Konkret: Was kann sich für sie durch die Lektüre verbes-
sern?
• Mit welchen Informationen können Sie Ihre Leser unterstützen, weil sie sie
woanders nicht finden?
Das für Ihr Buch zu erarbeitende Alleinstellungsmerkmal und auch die Leser-
zielgruppe sollten identisch oder zumindest weitgehend deckungsgleich mit Ihrer
Positionierung auf dem Markt und Ihren Kunden sein. Es macht keinen Sinn, ein
Buch als Marketing- und PR-Instrument zu publizieren, das zwar eine Marktlücke
bedient, mit dem Sie aber Ihre Kunden, Interessenten und Stakeholder thematisch
gar nicht erreichen.
Verkauf und Vertrieb – die Bedeutung von Verlagen

Das Buch als hochwertiges Instrument der Unternehmenskommunikation ist immer
als Teil einer langfristigen Wertschöpfungskette zu sehen. Deshalb ist es wichtig,
über das Medium Buch hinauszudenken und folgende Fragen zu beantworten:
Checkliste: Die Vermarktung

• Wie wollen Sie Ihr Buch in Ihre Unternehmenskommunikation und Ihre
übrigen Medien einbinden? Hat es eine Stand-alone-Funktion oder soll es
beispielsweise zum Aufhänger oder „Flaggschiff“ einer größeren Kommu-
nikationskampagne werden?
• Wollen Sie Ihr Buch verschenken, mit Gewinn verkaufen oder zum Selbst-
kostenpreis abgeben? Jede der drei Varianten setzt unterschiedliche Signale,
was die wahrgenommene Wertigkeit des Buches und seinen Einsatz in
der Customer Journey – der Entscheidungskette des Kunden vom ersten
Kontakt bis zum Kauf – angeht.
• Wollen Sie Ihr Buch selbst vermarkten (also bewerben, verkaufen und
vertreiben), oder wollen Sie es über einen Verlag und den Buchhandel ver-
markten lassen? Industrie-Unternehmen bringen häufig, aber nicht immer,
ihre Bücher im Eigenverlag heraus und verkaufen und/oder verschenken
sie selbst. Bücher von Dienstleistern werden oft über Verlage verkauft und
vertrieben.
Damit ein geplanter Titel Anklang bei renommierten Verlagen findet, muss er
bestimmte Kriterien erfüllen. Denn keinesfalls ist es so, dass Verlage alle ihnen
angebotenen Corporate Books in ihre Programme aufnehmen – im Gegenteil:
Rund 95 % aller Buchprojekte werden von Verlagen abgelehnt, womit der Buch-
handel als Vertriebskanal verschlossen bleibt. Gerade Dienstleister sind jedoch
auf den Buchhandel angewiesen, da sie oft selbst in ihrem eigenen Kundenumfeld
nicht genug Verkaufspotenzial haben.
Die hohe Ablehnungsquote der Verlage ergibt sich einerseits aus dem
Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage: Die Anzahl angebotener
Buchprojekte ist schätzungsweise 10-mal höher als die Nachfrage der Verlage,
deren Publikationskapazitäten begrenzt sind. Andererseits machen Verlage ihre
Programmpolitik grundsätzlich nicht davon abhängig, welche Buchprojekte ihnen
angeboten werden, sondern legen eigenständig Buchthemen fest und akquirieren
potenzielle Autoren.
Mehr und mehr ist auch zu beobachten, das Selbstständige bzw. Solopreneure
ihre Bücher als Selfpublisher herausbringen. Optimal ist hier das von Ama-
zon angebotene KDP-Programm, das jeder nutzen kann. Daneben bieten andere
Dienstleister wie BoD, Tredition, E-Publi, Tolino usw. die Möglichkeit, ein Buch
darüber hinaus im stationären Buchhandel verfügbar zu machen. Bedenken Sie
aber: Gleich wo Sie Ihr Buch veröffentlichen, Sie müssen es intensiv bewerben,
damit es wahrgenommen und gekauft wird.
Die Verlagsfindung ist bei vielen Buchprojekten eine der größten Erfolgs-
hürden. Eine fehlende Verlagszusage hat schon so manches Corporate Book
zum Scheitern gebracht. Damit ein Buch für renommierte Verlage attraktiv
ist, bedarf es eines ansprechenden und pfiffigen Konzeptes, denn Ver-

lage treffen ihre Entscheidungen auf der Basis von Konzepten, nicht von
„fertigen“ Manuskripten.
Daher nochmals der Rat: Erarbeiten Sie zumindest Ihr Konzept mithilfe eines
Corporate-Book-Profis und delegieren Sie die Verlagssuche ebenfalls an einen
Profi, selbst wenn Sie die nachfolgende operative Umsetzung (vgl. Kap. 5) selbst
übernehmen wollen.
4.4 Die Projektplanung
Zeitplanung und Projektdauer

Steht Ihr Konzept, so wissen Sie nun, wohin die Reise geht: Sie haben einen Kom-
pass, der Ihnen die Richtung klar anzeigt. Die Projektplanung leitet bereits zur
nachfolgenden Phase der operativen Umsetzung über und befasst sich mit den beiden
wichtigen Aspekten Zeit und Geld.
Bei Corporate Books ist, genau wie bei vielen anderen Produkten und Projekten,
oft der Time-to-market-Faktor entscheidend: Das Buch soll zu einem bestimmten
Zeitpunkt oder innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens auf den Markt kommen,
z. B. anlässlich eines Events, eines Jubiläumsjahres, der Neueinführung eines
Produkts, eines Relaunchs oder einer bestimmten PR-Kampagne.
Einer der häufigsten Fehler im Rahmen von Buchprojekten ist eine zu

kurz greifende – um nicht zu sagen: unrealistische – Zeitplanung, die auf
einer massiven Fehleinschätzung des Arbeitsaufwandes beruht. Nicht selten
glauben Unternehmen oder Selbstständige, ein Buch lasse sich innerhalb
von nur drei bis sechs Monaten konzipieren, schreiben, produzieren und
vermarkten.
Da rufen Unternehmen im Juni bei einer Agentur an und wollen noch „eben
schnell“ für das Weihnachtsgeschäft desselben Jahres ein Buch in Auftrag geben.
Seriöse Agenturen lehnen solche Aufträge ab. Massiv unterschätzt wird vor
allem die Phase der Manuskripterstellung einschließlich inhaltlicher Recherchen,
4.4 Die Projektplanung 33
Tab. 4.1 Dauer der Phasen eines Buchprojekts

Projektphase Zeitdauer (ungefähre Angabe)
Konzeption und Projektplanung 2 Monate
Manuskripterstellung einschließlich inhaltlicher 9 bis 12 Monate
Recherchen und Besorgung von Bildmaterial
Korrektur des Manuskripts einschließlich 1 bis 2 Monate
Freigabe(n)
Produktion (Layout, Covergestaltung, Druck, 3 bis 4 Monate
Bindung)
Vermarktung (Werbung und PR für das Buch) 3 bis 6 Monate
Insgesamt 18 bis 26 Monate
Bildauswahl, Korrekturen und Freigaben. Eines der größten Probleme beim miss-
glückten Jubiläumsband der Charité (vgl. Abschn. 4.1) war, dass man dem Autor
einen unrealistischen Zeitrahmen für die Erarbeitung des Manuskripts gesetzt
hatte, was dieser mangels Erfahrung mit Corporate Books nicht einschätzen
konnte.
Die Tab. 4.1 gibt eine Übersicht über die Dauer der verschiedenen Phasen
im Rahmen eines Buchprojektes, wobei von einem „durchschnittlichen“ Buch
ausgegangen wird.
Um ein Buch zu publizieren, sollten Sie durchschnittlich etwa anderthalb Jahre
bis zum Erscheinen auf dem Markt kalkulieren. Auch wenn Ihnen dies lang
erscheint, so haben Sie den Vorteil, dass das Werk über mehrere Jahre in der
Unternehmenskommunikation eingesetzt werden kann. Es ist bedeutend langlebi-
ger als alle übrigen Medien, bleibt nicht selten 5 bis 10 Jahre, manchmal sogar
länger, auf dem Markt und kann mehrere Auflagen erleben.
Folgende Umstände können dazu beitragen, dass der in der Tab. 4.1 angege-
bene Zeitrahmen nicht ausreicht:
• Das Buch hat mehr als die üblichen 200 Seiten Umfang.
• Es müssen umfangreiche Recherchen für den Buchinhalt angestellt werden,
weil z. B. für eine Jubiläumsschrift über die Geschichte des Unternehmens
noch kein Archiv existiert und Bildmaterial oder Textquellen nur mühsam zu
beschaffen sind.
• Das Buch ist ein Mehrautorenwerk, sodass die Beiträge vieler Autoren
koordiniert und lektoriert werden müssen.
• Das Buch enthält viele Interviews oder muss von mehreren unterschiedlichen
Stellen im Unternehmen freigegeben werden, sodass sich die Freigabeproze-
dur nach der Fertigstellung des Manuskripts und vor der Produktionsphase
in die Länge zieht. Nicht selten dauert allein die Freigabe des Textes bei
großen Unternehmen einige Monate, weil mehrere Freigabeinstanzen auf
unterschiedlichen Hierarchieebenen involviert sind.
Soll das Buch von einem Verlag in sein Programm aufgenommen werden, so
sollten Sie einkalkulieren, dass Verlage nach Eingang des fertigen Manuskripts
meist 4 bis 6 Monate brauchen, bis sie das Werk auf den Markt gebracht haben.
Dementsprechend muss in einem sehr frühen Projektstadium mit der Verlagssuche
begonnen werden, am besten unmittelbar nach der Konzeptentwicklung und bevor
mit der Manuskripterstellung begonnen wird.
Nicht zuletzt sollten Sie auch bedenken, dass ein Buch, sobald es auf dem
Markt erschienen ist, eine Anlaufphase benötigt, bis es von der Öffentlich-
keit und dem potenziellen Lesepublikum wahrgenommen wird. In der obigen
Tabelle einkalkuliert sind die Vorlaufzeiten, die Medien benötigen, bis sie
Buchbesprechungen, Artikel usw. publizieren können.
In der Phase der Projektplanung wird weiterhin entschieden, wer welche Auf-
gaben übernimmt. Wenn Sie das komplette Projekt an externe Buch-Dienstleister
delegieren, sollten Sie im eigenen Hause einen zuständigen Ansprechpartner
festlegen, der als „Zubringer“ für Informationen zur Verfügung steht, Fragen
beantwortet und erforderliche Kontakte herstellt (vgl. Abschn. 4.1).
Finanzierung und Refinanzierung des Buchprojekts

Bücher rechnen sich oft nicht, zahlen sich aber aus – in diese einfache Formel könnte
man die finanzielle Seite von Buchprojekten kleiden. Generell sollten Sie im Auge
behalten, dass der Return on Invest von Corporate Books weniger im materiellen
als im immateriellen Bereich liegt: im Imagegewinn, in der Markenstärkung, der
Steigerung der Bekanntheit, der Kundenbindung und der langfristigen Präsenz. Das
ist nicht anders als bei regulärer Presse- und Öffentlichkeitsarbeit auch.
Ihr Buch soll eine Premium-Funktion in Ihrer Unternehmenskommunikation ein-
nehmen. Daher ist es erforderlich, ein angemessenes Budget einzuplanen, das dem
Stellenwert des Corporate Book gerecht wird und sich an den üblichen Honoraren
für Corporate-Book-Dienstleistungen orientiert; diese Honorare sind mit denen von
PR-Leistungen vergleichbar.
4.4 Die Projektplanung 35
Um einen Richtwert zu geben: Umgerechnet auf den Seitenpreis eines

Buches bewegen sich die Honorare im dreistelligen Euro-Bereich, bei Industrie-
Unternehmen oft im vierstelligen Euro-Bereich. Mittelständische und Industrie-
Unternehmen kalkulieren nach einer Studie des Forum Corporate Publishing (jetzt
„Content Marketing Forum“) 120.000 bis 250.000 EUR für eine Buchpublika-
tion ein. Kleine Unternehmen und Solopreneure kommen mit einem Drittel dieser
Summe aus.
Mögen die Investitionskosten auf den ersten Blick hoch erscheinen, so sollte
man sich doch klarmachen: Die Opportunitätskosten des „Selbermachens“ liegen
meist höher. Wird das Buch in Eigenregie vom Unternehmen realisiert, so müssen
Personalkosten, gemessen in Gehältern oder in Tagessätzen, gegengerechnet wer-
den. Das setzt voraus, Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum für ein Buchprojekt
freizustellen und in dieser Zeit auf Auftragsabwicklung und Umsatz zu verzichten.
Das gilt genauso für Selbstständige, wenn diese ihr Projekt selbst realisieren wollen
und kein Sabbatical einplanen können.
Im Vergleich zu anderen Kommunikations- und Werbeinstrumenten sind die Kos-
ten für Bücher eher niedrig. Anzeigenwerbung beispielsweise ist erheblich teurer
und weniger wirkungsvoll, weil es hohe Streuverluste gibt. Und Werbebroschüren,
die von Werbeagenturen komplett erstellt werden, kosten bei einem Umfang von
nur 10 bis 25 Seiten oft schon genauso viel wie ein Buch von 150 bis 200 Seiten.
Die Herstellungskosten für ein Buch (Layout und Druck) werden fast
immer überschätzt, während die Honorare für Projektbetreuung, Konzept-
entwicklung, Texterstellung usw. massiv unterschätzt werden. Die für die
Buchentwicklung erforderlichen Dienstleistungshonorare betragen oft das
8- bis 15-Fache der Produktionskosten. Die „materielle“ Herstellung von
Produkten aller Art ist heute generell nicht mehr teuer; das trifft auf Bücher
genauso zu wie auf Industrieprodukte vieler Branchen.
Im Unterschied zu anderen PR-Medien gibt es bei Corporate Books mehrere

Möglichkeiten zu einer (teilweisen) Refinanzierung:
• Sponsoring: Ein oder mehrere Sponsor(en) beteiligen sich an den Kosten des
Buchprojekts, z. B. der Produktion, der Manuskripterstellung oder des Mar-
ketings. Der Sponsor profitiert im Gegenzug vom Buch, seinem Inhalt und
seinem Wert. Er wird z. B. im Buch vorgestellt oder auf dem Cover nament-
lich genannt. Erlöse aus dem Verkauf: Sowohl über den Eigenverkauf als
auch über die Tantiemen (Autorenhonorare) beim Verkauf über einen Verlag
fließen Gelder zurück.
• Einnahmen aus Folgegeschäften: Insbesondere Dienstleister können über ihre
Bücher häufig neue Aufträge akquirieren (Abschn. 3.2). Schon mit wenigen
Aufträgen, die durch „überzeugte Buchleser“ zustande kommen, kann sich die
Investition in ein Buchprojekt amortisiert haben. Dienstleister sind es auch, die
häufig nach der Publikation eines Buches nach außen deutlicher als Experten
wahrgenommen werden und deshalb ihre Tagessätze erhöhen können.
• Mehrfachverwertung: Der Inhalt des Buches lässt sich über das Print-
medium selbst hinaus vielfach nutzen. Bücher sind wahre „Content-Pools“.
Sie enthalten meist so viel Stoff, dass sich daraus mühelos – mit gerin-
gem Aufwand und in großer Stückzahl – Presseartikel, E-Mail-Newsletter,
kurze E-Books, Blog-Beiträge, Fachartikel, Broschüren, Vorträge und Prä-
sentationen usw. generieren lassen. So lässt sich die „PR-Maschine“ eines
Unternehmens über mehrere Jahre mit den einmal für ein Buch erstellten
Inhalten „füttern“, die dann in kleineren „Informationshäppchen“ in unter-
schiedliche Online- und Printkanäle eingespeist werden. Der für das Buch
geleistete Aufwand erspart somit Zeit und Geld bei weiteren Maßnahmen der
Unternehmenskommunikation.
Vom Blog zum Buch oder umgekehrt

Noch immer wird viel zu wenig die mögliche Verbindung zwischen einem Blog auf
der eigenen Website und einem Buch gesehen, obwohl gerade hier große Chancen
der Mehrfachvermarktung bestehen, die in erheblichem Maße Zeit und Geld sparen.
So lässt sich ein umfangreiches Buch von 200 oder mehr Seiten problemlos zu 100
bis 200 kurzen Posts umarbeiten, mit denen ein Blog und diverse Social-Media-
Kanäle über zwei Jahre oder länger gefüllt werden können. Der Vorteil besteht darin,
dass die Inhalte bereits für das Buch recherchiert wurden und daher nicht mehr neu
zusammengetragen werden müssen – eine enorme Zeitersparnis. Der Content muss
lediglich hinsichtlich Textlänge und Komplexität für einen Blog angepasst und in
zahlreiche kurze Posts umformuliert werden – eine Aufgabe, die auch ein externer
Dienstleister übernehmen kann.
Das Umgekehrte ist ebenfalls möglich: Wer schon zwei oder drei Jahre lang Blog-
artikel publiziert, hat damit einen inhaltlichen Grundstock für ein Buch geschaffen.
Mit ein wenig Zusatzrecherche und textlichen Ergänzungen ist es dann möglich,
aus den Blogposts ein ganzes Buch zu machen (vgl. Klug 2022) und den eigenen
Expertenstatus damit nochmals aufzuwerten.
Die Umsetzung: Ihr Buch entsteht
5
5.1 Der Buchinhalt
Haben Sie Ihr Buchprojekt konsequent strategisch eingefädelt, so sollte die

Umsetzung unter Einhaltung des Zeitplans mühelos gelingen. Wesentlich für die
Projektsteuerung ist die zeitliche Taktung der unterschiedlichen Projektphasen:
Manche Arbeitsschritte müssen unbedingt nacheinander ablaufen, z. B. Kon-
zeptentwicklung und Manuskripterstellung, andere wiederum sollten, um Zeit zu
sparen, parallel vonstattengehen, so die Texterstellung und die Beschaffung oder
Entwicklung von Abbildungen, ebenso später die Produktion und das Anlaufen
des Buchmarketings.
Der Text
Mit der Qualität des Buchtextes steht oder fällt der gesamte Bucherfolg. Häufig
machen sich Unternehmen dies nicht klar, weil sie sich so sehr auf das Äußere des
Buches, den optischen und haptischen Eindruck, konzentrieren, dass sie dabei das
Wichtigste übersehen: Leser kaufen ein Corporate Book nicht um seiner „Verpa-
ckung“ willen, sondern um des Inhalts willen. Sie kaufen ein Buch, weil Ihnen die
„Verpackung“ (Cover und Titel) gefällt, aber der Inhalt muss ein gegebenes Nutzen-
versprechen einhalten. Ansonsten wird das Buch als „Mogelpackung“ empfunden
und die verärgerten Leser verschaffen sich mit schlechten Onlinerezensionen Luft.
Daher sollten Sie gerade an den redaktionellen Leistungen nicht sparen. Der von
Ihnen ausgewählte Autor (oder die Autoren) muss teils journalistische, teils schrift-
stellerische Qualitäten mitbringen und vor allem im Verfassen von Büchern geübt
sein, darf also mit dem Umfang eines Buches von ca. 150 bis 200 Seiten nicht über-
fordert sein; auch muss er gewisse Kenntnisse im Urheberrecht haben. Das Buch von
einem „Sonntagsschreiber“ texten zu lassen, der keine Routine im Verfassen von

https://doi.org/10.1007/978-3-658-42983-6_5
38 5 Die Umsetzung: Ihr Buch entsteht
Büchern mitbringt, ist ein großes Risiko für ein Corporate Book (vgl. Abschn. 4.1),
das als Premiuminstrument einen hohen Qualitätsmaßstab anlegt.
Der Buchtext sollte für den Leser leicht verständlich sein, gut informieren
oder unterhalten – mit einem Wort: Die Lektüre sollte dem Leser gefallen.
Um dies zu erreichen, bedarf es einer abwechslungsreichen Darstellungs-
weise: Verschiedene Textsorten wie Berichte, Erklärungen, Reportagen,
Anekdoten, Interviews, Best-Practice-Beispiele usw. sollten sich gekonnt
abwechseln. Storytelling spielt dabei eine wichtige Rolle, und zwar nicht
nur in Jubiläumsschriften, sondern auch in Sach- und Fachbüchern, die
komplexe Themen behandeln. Mit den geeigneten Stilmitteln lässt sich ein
Spannungsbogen über das gesamte Buch aufrechterhalten, der den Leser
immer wieder ins Buch zieht.
Auf dem Buchmarkt ist zu beobachten, dass sich langfristig nur Bücher halten,
deren Lektüre – unabhängig von der Komplexität des Themas – Spaß macht, die
die Leser begeistern und jene Mundpropaganda der Weiterempfehlung auslösen,
die für einen steten Nachschub an neuen Lesern sorgt. Das ist bei jedem Thema
möglich, auch bei „schwierigen“ Fachthemen. Schlecht geschriebene Bücher hin-
gegen werden oft negativ rezensiert (vor allem bei Amazon.de) und erreichen
viel weniger Leser. Schlimmer noch: Leser schließen von der mangelnden Qua-
lität eines Buches unbewusst auf die mangelnde Qualität des Unternehmens, der
Dienstleistung des Autors oder seiner Produkte (z. B. Onlinekurse), selbst wenn
dies nicht zutrifft.
Die Bebilderung
Auf eine gute Bebilderung legen Leser in wachsendem Maße Wert, und zwar nicht
nur bei Jubiläumsbänden, die natürlich durch historische Fotos gewinnen, sondern
auch bei Titeln, die als Fachbücher eher spröde Themen aus dem betriebswirtschaft-
lichen Umfeld behandeln. Bilder sollten nutzwertig sein und zum Thema beitragen.
Enthält ein Buch hingegen 20 oder 30 Bilder des Autors „in allen Lebenslagen“, so
ist dies in den Augen von Lesern nicht nutzwertig, sondern wirkt eitel. Es genügen
ein bis zwei Autorenfotos. Infrage kommen folgende Quellen für Abbildungen:
• Unternehmenseigene Abbildungen – von Powerpoints bis zu diversen Grafiken

und Fotos,
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“I am at your service, mounseer,” said the Englishman. “I will go with
you willingly. It will give one who carries the blood of kings under his
doublet a great deal of pleasure to escape out of this kennel in which
his cousin of France keeps his puppy dogs.”
Speaking thus, our leader threw a glance around him of great
effrontery, which ministered further to the amazement of those who
were present. He then followed this high officer of the court into
another room. The Count of Nullepart and myself accompanied him.
Here we found ourselves alone, which, considering Sir Richard
Pendragon’s present humour, I cannot help thinking was a fortunate
circumstance. The chamberlain withdrew in order to convey our
business to his royal master. No sooner had he done so than the
Count of Nullepart broke forth into an outburst of inextinguishable
laughter.
Sir Richard Pendragon viewed the Count of Nullepart’s demeanour
with a grave disdain. Further, he assured me privily, that “a man’s
nation could not hide itself when his foot was on his native soil.
Mounseer Nullepart was a good fellow enough, but there was no
mistaking his nationality.”
In so far as the Englishman deplored the Count of Nullepart’s levity I
was in accord with him. Yet, for my own part, having the sangre azul
of Spain in my veins, which is apt to insist that a courtly bearing is
beyond all things essential to him who would converse with the great
of the earth, I could not help but regret the manner in which our
leader had invaded the palace of the most Christian prince.
As we remained thus to await an audience of the King of France, I
began to fear dreadfully lest the leader of our embassy should mislay
his manners before the Sovereign. The walls of the room were
covered by mirrors; and as Sir Richard Pendragon stood before each
of them in turn, preening himself like a bird of bright plumage, now
with his bonnet on his head to judge the appearance of his Persian
cockado, now with it off to see how he seemed without it, I grew
sensible of a concern for the affronts our singular leader was like to
put upon the Father of his People.
Six times Sir Richard Pendragon put his bonnet on before the
mirrors, and six times he took it off again. He then sighed deeply,
and said, “Prithee, good Miguel, in how far would you consider that
Spain is a civilized nation?”
“Good Sir Richard Pendragon,” I said, “surely your question asks not
an answer. From the time of the Cid, as all the world knows, Spain
has been the most civilized country on the face of the earth.”
“I understand that perfectly, good Don,” said Sir Richard Pendragon.
“But making abatement for your native peninsularity, which in its due
place and season is commendable, I would ask you whether, in my
capacity of plenipotentiary-extraordinaire to a Spanish princess, I
might come before the King of France wearing my bonnet, because I
find this Persian cockado sets off my countenance in a very proper,
majestical, modish, yet not foppish manner.”
“Good Sir Richard Pendragon,” answered I, “I do conceive that one
who has the sangre azul of Spain in his veins may be allowed to
answer your question judicially. Nothing could less beseem a
representative of Spanish nobility than that wearing his bonnet he
should enter the presence of a Christian sovereign.”
This opinion caused Sir Richard’s face to fall.
“It could be done by the ambassador of the Ottoman Empire,” said
he, “and the Turks are religious-men. The representatives of
Morocco could do it also, and the Moors are a very ancient people.
And of course at Teheran it is the mode. And if this Louis, this frog-
eating French fellow, were mine old gossip Maximilian, whose
kingdom is four times the size of France, the thing could be done so
easily as you might count nine.”
“Good Sir Richard Pendragon,” I said gravely, “this act which you
contemplate would be a blot upon the fair fame of Spain, of which
these many years we have been so jealous.”
Now I think my demeanour must have convinced Sir Richard
Pendragon that my opinion was a just one, had not the Count of
Nullepart, who had laid aside his mirth to listen to our conversation,
interposed an opinion of his own. And that opinion, as I grieve to
inform the gentle reader, was far from agreeing with the one I myself
had given.
“Good Sir Richard Pendragon,” said the Count of Nullepart in his
most subtle and melodious accent, “it seems to my mind that these
parallels you have been learned enough to adduce from
Constantinople, Tangier, Teheran, and other centres of light are
extremely pregnant to this embassy. If the measure of civilization in
such places—and as you say, in those countries religion is not
unknown—would permit the diplomatic body to appear bonneted à la
Persie before a crowned Christian prince, it seems to me that you
have furnished the clearest reason why you should conform to their
usage.”
“You speak well, mounseer, you speak well,” said Sir Richard
Pendragon with a complacent air.
“My good friends,” said I, “I deplore the fact that these are not my
views. Let me assure you that the act you contemplate would be far
from the dignity of Spain.”
The Count of Nullepart, observing that I was exercised upon the
subject, was good enough to make a proviso.
“Perchance, good Sir Richard,” said he, “there is one formality we
should observe if we would enter the presence of majesty bonneted
à la Persie. We owe it to the dignity of France, I think, that we follow
the practice of Mohammedan countries. If we wear our bonnets, it
seems to me that we must remove our shoes.”
To this proposal Sir Richard Pendragon seemed loth to assent. The
Count of Nullepart, with great courtesy, appealed to my judgment.
Now I, although extremely reluctant to appear in my bonnet before a
great Christian sovereign, yet felt that if such a course was
imperative, the Count of Nullepart’s suggestion came from a quarter
where breeding was admired. So familiar was he with the temper of
courts, and so firmly did he adhere to the opinion that the removal of
our shoes was necessary if the leader of our embassy was
determined to wear his bonnet, that I gave my sanction to this
proposal. But it was not until we had had further controversy upon
the subject that Sir Richard Pendragon, still declining to remove his
bonnet, at last consented to take off his shoes.
“Perhaps,” said he, as he reluctantly removed them, “it will give
France a better notion of our breeding.”
However, when he had discarded them and he came to survey their
buckles, he grew discomposed in his mind. He had purchased them
expressly that morning, and very handsome and imposing did they
look.
“By my good soul,” he said, “I am not at all clear that silver buckles
do not make a better appearance than Persian cockadoes in the
palaces of the West.”
“It is a mere matter of taste, my dear Sir Richard,” said the Count of
Nullepart, smiling.
Yet the count had already followed the example of his leader, having
put on his bonnet and having doffed his shoes. I also had deemed it
necessary to do the same.
Therefore, when the grave French nobleman presently returned to
say that the most Christian King would see us in audience, he found
us seated in somewhat remarkable case.
CHAPTER XXVII
OF OUR AUDIENCE OF THE MOST CHRISTIAN
KING
I think the Marquis de Contreville-Lancy—that, as we afterwards

learned, was the name of this gentleman—had some little surprise
when he saw in what fashion we were disposed for our audience of
the King, his master. Yet, if surprised he was, and I think, good
reader, in this instance a little of such an eminently natural feeling is
to be pardoned, he was far too grave and serious a nobleman to
display it unduly. Yet I feel sure he viewed our appearance not
without displeasure, and I believe it gave as high a relief to his
feelings as it did to my own, when Sir Richard Pendragon coming to
stand up, exclaimed, “This French marble is plaguy cold to the feet.
Upon my good soul! it is a kind of distemper to buy a pair of shoes
tricked with silver and then to walk barefoot before the king’s
majesty.”
“All the same, good Sir Richard,” said the Count of Nullepart, “it is
well known that the etiquette of the French court is very nice.”
In consequence of Sir Richard Pendragon’s new qualms, the
Marquis de Contreville-Lancy was taken into our counsels. And I feel
bound to state that the reference to this dignified nobleman proved
highly fortunate. He persuaded Sir Richard Pendragon not only to
don his shoes, but also to doff his bonnet. For he declared that any
other proceeding would gravely imperil our embassy.
This piece of whimsicality being thus happily adjusted, we repaired in
a wholly civilized mode to the presence of the first prince of the age.
I cannot tell you, reader, what were my feelings when for the first
time in my life, and at a period when I had barely attained to the
estate of manhood, I found myself within a few paces of so august a
personage.
Upon first coming into the presence of King Louis I could observe
very little, for a most singular haze rose before my eyes. When
afterwards I came to mention this phenomenon to the learned Count
of Nullepart, he said that all who entered the presence of majesty
were thus afflicted. It was a kind of exhalation, he said, which
embodied their divinity. At the time, however, I was not aware of this
interesting fact in natural philosophy. I only knew that there was
nothing in the apartment that I could descry at all clearly, yet,
understanding by a kind of instinct that my two companions were
bowing low, I followed their example.
When at last I could see the King more fully he was conversing with
Sir Richard Pendragon. The remarkable man who had come to lead
our embassy had the seemliness to conduct himself with a most
polite civility, of which I had scarcely suspected him to be capable.
After humbly saluting the hand of the monarch, he paid King Louis
some highly flattering addresses, and sinking to one knee—an act of
courtly homage that was so well performed that it must have been
the fruit of long practice—presented to the King the cartel of our
mistress.
While one of his ministers read the terms of the reference aloud to
the King, who, of course, was too great a personage to read it
himself, I was able to muster my wits sufficiently to mark the most
Christian prince. And, good reader, you will doubtless call in question
the veracity of my two eyes when I assert that the French King Louis
was a small, wizened, pock-marked man, with a face, as became the
embodiment of his nation, that was not unlike a frog’s. His hair was
red in colour; there was a marked cast in his right eye; the lids were
twisted and puckered in a most curious manner; his insignificant
person and particularly his puny hands were twitching constantly; his
voice was not agreeable; and I could not decide whether the colour
of his eyes was brown or grey or dark green—the Count of Nullepart
inclined to the latter opinion, Sir Richard Pendragon to the former—
yet, good reader, I assure you solemnly that, notwithstanding all
these disabilities, the French sovereign was every inch a prince.
There were three or four of the King’s ministers present in the room,
with ruffs about their necks and short pointed beards. When they had
read madam’s communication, the King seemed puzzled to know
who his correspondent might be. It appeared that he had not the
faintest recollection of his aunt. And, as I conceived, somewhat
singularly, the ruler of France showed a livelier concern for this
relationship than for the demand that we had come to make upon his
friendship.
At the command of the King an enormous genealogical chart was
brought into the room. Being laid upon the table, it provoked the
greatest curiosity. One and all scrutinized it with diligence, King Louis
with an even shrewder regard than the rest. And presently he was
able to convince himself that in Spain there dwelt an aunt of his of
whom he had neither seen nor heard.
The King having duly established their kinship, proceeded to ply Sir
Richard Pendragon with some pertinent questions, which the
Englishman answered in the grave manner of a true ambassador.
“A proud and royal lady, good your majesty,” said Sir Richard
Pendragon, “every inch a queen. She hath loyal and shrewd
advisers, good your majesty, among them these famous gentlemen
and one who shall be nameless.”
The King desired that the Count of Nullepart and myself should be
presented to him. Sir Richard Pendragon undertook this office. With
an air of magnificence that nought could surpass he recited our titles
and our merit; and had we discovered anything to be lacking in the
character he gave us we must have been ambitious men. It seemed
that the most noble the Marquis of Fulano was the most
accomplished minister in Spain; while I was a great lord, and, in spite
of my tender years, by no means the least of its captains.
“And may I assure you, sire,” said this extraordinary envoy, “the most
excellent queen’s majesty hath a standing army of not less than forty
thousand men-at-arms.”
This revelation of the puissance of our mistress was not without its
effect upon the King and his ministers. At first they seemed to extend
only a languid interest to our business, but the manner in which Sir
Richard Pendragon conducted it began to stimulate their attention.
Indeed, it must have taken very cold-blooded statesmen not to
derive interest from Sir Richard Pendragon’s presentment of the
case. Taking the genealogical chart as a kind of map of Spain, with
one finger he indicated the stronghold of the King of Castile, at fifty
leagues’ distance from Toledo, and with another traced his broad
dominion upon which our mistress was already marching with forty
thousand men-at-arms. He declared that it was the Countess
Sylvia’s plan to draw the King of Castile out of his stronghold by
falling upon and laying waste his unprotected lands; and then, while
the Castilian was fully engaged in defending his own, she proposed
that an army of her royal nephew’s should come up in the rear—
quite unexpectedly, for the nature of this present mission was known
to none—enter the unprotected stronghold of the former enemy of
King Louis, and seize it for France.
With such conviction and enthusiasm did Sir Richard Pendragon
expound a plan of war that was entirely of his own invention, that
King Louis, who at first had not listened very closely to a proposal
that was outside the sphere of his politics, began to nod his head in
approval. And finally the King of France was moved to hold animated
converse with his ministers.
After they had spoken together for some while, one of these
gentlemen directed Sir Richard Pendragon’s attention to the fact that
although ten thousand was the number of soldiers that he asked for,
according to the tenor of madam’s petition the number was no more
than four thousand. Thereupon Sir Richard Pendragon produced a
large pair of horn spectacles, adjusted them gravely, and after
scrutinizing the parchment very carefully, although there is reason to
believe that madam’s ambassador was able to read little of the
Spanish tongue, he gave it as his opinion that the four thousand was
an undoubted error of the scrivener’s, inasmuch—and he spoke very
truly in this particular—that the author of the proposal was himself.
This assurance being given, the King and his ministers again
conferred; and presently the audience was terminated by his Majesty
saying that this affair was of such moment that he desired twenty-
four hours in which to sit in council with his advisers. The King then
took leave of us, yet with a courteous request that the envoys of his
respected aunt—who, according to Sir Richard Pendragon, was a
learned and devout lady of mature years—should be lodged in the
palace during their stay at Paris, and further, that they should
engage themselves to dine with him that evening.
CHAPTER XXVIII
OF FURTHER PASSAGES IN THE LOUVRE AT
PARIS
When madam’s three envoys came to find themselves in the private

apartments that had been given to them by the King of France, I had
no words in which to express my amazement at Sir Richard
Pendragon’s audacity. When I remembered that the Countess Sylvia
was scarcely more than a child, with a beggarly retinue of three
hundred men-at-arms, who would be wholly incapable of holding the
castle of Montesina against the Castilian host; and when beside this
dismal truth I set the dazzling story by which Sir Richard Pendragon
had cozened one of the first princes of his age, I did not know
whether it was not the bounden duty of a caballero of Spain to repair
to King Louis and confess the fact.
All the rest of that day this problem afflicted me sorely. In these
circumstances my natural guide was the Count of Nullepart, who
was an older head and a wiser; and one who, to judge by his
conversation, was not unacquainted with the things that concern
man’s higher nature. But when I mentioned to him my perplexity, his
only reply was to break out into laughter.
Finally, in my concern, I spoke of this matter to its author. He, with
his court gravity still upon him, heard me out very patiently, and
made answer with great solemnity.
“Most noble marquis,” said he, “you must forgive the personal
opinion of a good man, of a chief ornament of a shining age; but I do
not think you would use these questions, marquis, had you a nicer
familiarity with courts. Believe me, marquis, it is not the rule in such
elevated places to observe that slavishness to the sober verities
which at once betrays the mind of the provincial. I ask you, noble
marquis, what kind of a figure should we have cut before the King’s
majesty had we merely acquainted him with the sober and common
aspect of the case? Do you suppose the first prince of his age would
have lodged madam’s envoys in his palace—she who so recently
has been whipped and put to bed by her old nurse? Do you think he
would have had his ministers attend him in privy council? Do you
think that this evening we should have been bidden to attend an
entertainment? Not so, noble marquis. Had it come to the ear of the
King’s majesty that the might of the neat little doxey was measured
by three hundred men-at-arms and an old boarhound, in less than an
hour we should have been sent packing out of the city. And, most
noble marquis, let me perpend: one who hath the blood of kings
under his doublet would be the last to hold this virtuous prince to
contumely, for English Dickon and his friend the Sophy would, in
these circumstances, have done the same.”
“But, good Sir Richard Pendragon,” said I, “my illustrious father has
assured me that truth is always truth; that sober verity is sober verity
equally in the king’s palace, in the marts of the middling, or in the
pestilent hovels of the poor.”
“If this was your father’s opinion, noble marquis,” said the
Englishman, “it is wonderful that he was able to make you a gift of
even ten crowns at his burial. Where can you and he have dwelt,
noble marquis, not to be aware that the truth hath more than one
countenance? To the vulgar truth hath one aspect, to the learned it
hath an hundred aspects. That which a private person such as
yourself might consider an army, a veritable potentate might deride
as unworthy of his regard. Permit me, noble marquis, to speak a
word in your ear. Do not, I pray you, ever mention three hundred
men-at-arms to the King of France.”
However, during the remainder of that day this matter continued to
run much in my thoughts. And this was in despite of Sir Richard’s
mode of reasoning, which I lacked the subtlety of mind to seize. Yet I
do not want for parts, I think. Philosophy has been current in my
mother’s family for at least an hundred years, and as I have said
already in this history, her brother Nicholas was a clerk of
Salamanca, and wore a purple gown. In the depth of my perplexity I
turned again to the Count of Nullepart, who, I am sure, nature had
designed to be my guide. But when I mentioned this subject to him
for the second time, he sat down on a settle, placed both hands on
his knees, and laughed in such an immoderate fashion that the tears
rolled down his cheeks.
Be all this as it may, we were lodged in the palace of the King, and
that evening attended a great entertainment. There were ladies royal
and beautiful; gallant and noble gentlemen, illustrious in war and the
polite arts; also there was a noise of loud music.
In my condition of marquis—I knew not how to disclaim that degree
without showing myself deficient in breeding—and honourable envoy
to a princess, I was seated at the table of the King of France. Upon
either hand were ladies of the blood-royal. If I may venture to be
quite candid in this matter—and if I am not my history will have no
value, yet I hope such frankness will have no appearance of
discourtesy to the household of a king—neither of these ladies was
in the blush of youth, nor was she amazingly beautiful. On the score
of their wit perhaps I may be excused from speaking; for as they had
no Spanish and I had no French, our conversation was not so
brilliant as some at the table.
Opposite to me sat the Count of Nullepart, or, as he was now called,
the Marquis Fulano, a very singular title for a hidalgo of Spain. His
circumstances appeared to be identical with my own. He also was
encompassed by two royal princesses, one of whom had not a tooth
—Heaven defend me for this candour!—and looked hardly a day
less than ninety; while the other had an unfortunate malformation of
the shoulders and a pair of eyes which glittered like those of a
goshawk. As the Count of Nullepart insisted on speaking a rustic
Spanish in a guttural voice that was quite foreign to his natural one,
and as these royal ladies confined themselves to their mother
tongue, the Count of Nullepart’s intercourse must have ranked next
to my own. Yet, if the cheerful mirth of his countenance was a true
index to his feelings upon the subject, his disappointment could not
have galled him very deeply.
In the course of that evening it was freely rumoured that the Marquis
Fulano was none other than a near kinsman—some said the second
son—of the King of France. Indeed, the laughter that his appearance
and behaviour excited, and yet the high respect that was paid to
them on every hand, was such as could never have been extended
to the idiosyncrasies of a private person. From that hour to this
neither Sir Richard Pendragon nor myself has ever been able to win
such an amazing admission from the Count of Nullepart. But as he
has never thought well in anywise to deny it, and as the demeanour
of all at the French court was such as I have declared it to be, there
is every reason to suppose that our comrade’s true degree was of
this exalted nature.
Sir Richard Pendragon was also in very singular case. Will you
believe me, reader, when I inform you that this swaggerer, this
maltreater of the truth, this robber of churches, this uncouth
barbarian, had the King of France upon his left hand and the Queen
upon his right? And so little was this ready-tongued adventurer
abashed by the exalted position in which he found himself, that from
the beginning of the meal he held the King in discourse, and
handsomely retained the royal interest until it was concluded.
What it was that Sir Richard Pendragon found to say to the Father of
his People I know not. But if his conversation was inspired by the
same disrespect for the sober verities as had distinguished it earlier
in the day, I doubt not that the King’s majesty learned much that the
wisest of his ministers had not dreamed that he should know.
Much of this mad Englishman’s discourse was comprised of fantasy
and comic tales. By the time he had consumed a liberal quantity of
wine, which to a less commodious nature must have been a source
of inconvenience, he kept the good King Louis in a perpetual state of
laughter. It was the same with his royal consort. Indeed, grievous to
relate, the Count of Nullepart subsequently made the accusation
against Sir Richard Pendragon that he was the only person of his
acquaintancy at the French court who was capable of bringing the
blush of modesty to the cheek of the Queen-Mother.
In despite of this, Sir Richard Pendragon had great success on that
memorable evening; and I think he was the envy of more than one
ambitious courtier who had spent his life in flattering princes.
Certainly no man could have been in a situation to admire himself
more, and certainly no man could have been better equipped by
nature to render to himself that office.
Owing to the manner in which fortune had smiled that evening upon
our leader, he awaited the King’s decision with the greatest
complacency. He assured the Count of Nullepart “that by the inner
light of the mind he saw himself already at the head of those ten
thousand Gauls.” And further, having once seen himself in the place
of a great captain, by an additional process of the imagination which
I believe is a curious quality in which his countrymen are highly
gifted, he saw himself as the future king of the Spains.
After his success at the King’s board, Sir Richard invaded my
sleeping-chamber that night in the palace, and regaled me until the
dawn with the bright future that lay before us. Once the King of
France gave over ten thousand men to his leadership, he showed in
what manner he, Richard Pendragon, knight of England, with the
blood of kings under his doublet, would crush the proud Castilian by
the virtue of deep strategy and the power of the understanding.
About the hour the golden daylight had begun to stream through the
shutters of our royal lodging, the English giant had had himself
crowned by the Archbishop of Seville; he had led to the altar the
Countess Sylvia, who, he said, after due consideration of the merits
of Betty Tucker, his accomplished countrywoman, was in some ways
the more fitted to be the royal consort if he were called to the
Spanish monarchy; and further, he had conferred great place in his
household upon the Count of Nullepart and myself, being good
enough to declare that we could be trusted to fill it worthily.
Later in the morning, however, when we repaired to the audience-
chamber to receive the King’s decision, these rosy visions did not
appear so bright. For we came upon another aspect of the great
King Louis. Although not indisposed to lend ten thousand men to his
Spanish aunt upon terms thereafter to be mentioned, because it
seemed we had come in a season when his cousins of Navarre and
Burgundy were behaving reasonably, yet there was a condition to
observe; and this was the key to the negotiation. The sum of one
hundred thousand crowns in gold must be lodged in the King’s
treasure chest ere a single soldier of France found his way across
the Pyrenees.
Such a condition had not been foreseen by Sir Richard Pendragon’s
diplomacy. The blow to him was sore; yet he contrived to dissemble
his chagrin skilfully, and with all the cunning imaginable strove to
purchase the aid of France upon lighter terms. In despite, however,
of Sir Richard Pendragon’s wiles, his flatteries, and the rosy hues in
which he painted the future, King Louis remained obdurate. In fact, in
this matter the first prince of his age discovered a side to his
character for which only a sour spirit could have been prepared. As
Sir Richard Pendragon declared subsequently, “he haggled like a
Fleming.” He declined to abate a penny of emolument for the
proposed service to his Spanish aunt. And not only this, but in regard
to such affairs as leadership, conduct of the troops in the field, and
division of the spoil he rendered it clear to us that we were sadly out
of our reckoning.
Sir Richard Pendragon spent two hours in council with King Louis
and his advisers. He then bade them farewell in no very amiable
humour. It was abundantly clear that our embassy had failed
completely. Even one of the Englishman’s ingenuity could devise no
means of surmounting the heavy demands of this covetous prince.
Straightaway we left the palace. It was then our chief desire to set a
goodly number of leagues between us and this unlucky city of Paris.
For the period of twenty-four hours I think I have never seen a man
in such high dudgeon, so out of humour with all the world save
himself, as was our redoubtable leader. So sanguine had been his
visions that he had almost come to feel the rim of the Spanish crown
upon his forehead. Alas for his dreams! He now abused King Louis
for “a poor-blooded French dog that was fitter to be a grocer, a
purveyor of hog’s lard and garlic, than a true prince whose
emoluments should have been one half of a fair dominion—he would
have been agreeable to allow the rascal one half of the kingdom—
had he not borne himself like a Fleming.”
As we turned our horses towards the Spanish frontier, seldom have I
heard such bitter curses. Yet, even making abatement for Sir
Richard’s sanguine temper, I marvelled that one of such wisdom as
this Englishman should have built such towering hopes upon such a
poor foundation. As I was fain to remark to the Count of Nullepart,
“How could we suppose that such as the King of France would give
us an easy bargain? And how could one so accomplished in the
world as Sir Richard Pendragon deceive himself so sorely upon such
a subject?”
To this the Count of Nullepart rejoined, “My dear friend, a high poetic
temper puts a continual affront upon its possessor. This wonderful
Englishman travels three continents, ordering his ideas not by the
light of reason but by the light of fantasy. He takes no heed of those
obstacles which pedestrian minds cannot surmount. And although it
is true that on occasion he knocks his brains against them with no
better reward than a broken pate, yet through the world he goes,
assailing them with the winged heels of his imagination, so that, by
my faith, he is prone to overleap these barriers altogether. And I
conceive, my dear, that you and I, who are his humble followers,
who, moving after him at a respectful distance, are yet sworn to
serve his whims, will be not a little beguiled—we who are amateurs
of the human heart—to observe into what courses his fantasy will
presently be leading him.”
In this the Count of Nullepart spoke correctly. We awaited the further
exploits of our remarkable leader with the highest curiosity.
CHAPTER XXIX
SIR RICHARD PENDRAGON’S STRATEGY
It was not until we were clear of the soil of France that the
Englishman was able to shake off his resentment against King Louis,
“the pock-marked Flemish grocer,” as he dubbed him. Then it was
that in some mysterious manner his sanguine temper came again to
his aid. I cannot remember one who came near this Englishman in
that power of self-belief which renders a man in his own esteem not
less than the peer of nature.
In the lustre of his new designs he began to forget his cross in
fortune. Precisely what these were we had yet to discover; yet, as
we returned into my fair native country, it was clear that the mind of
Sir Richard Pendragon was moved by some new ambition. On
several occasions he brought his horse to a stand in order that he
might proudly survey the distant hills. And having done this he would
cause them to re-echo with his great baying laughter.
“O Dickon, Dickon!” he roared, “thou who art of the seed of that
Uthyr that was Arthur’s sire, and that was german-cousin to Giant
Cormoran that gorged upon Christian children in his Cornish
fastness, what an inveterately nimble humour thou hast, thou ruby-
coloured one, with thy lean look and thy high integrity!”
Then, having thus spoken, he would beat his thigh with his fist in
such wise as to provoke his curious beast Melanto to strive furiously
to throw him.
To the Count of Nullepart and myself the behaviour of this mad
Englishman grew ever more mysterious. Every night he declared to
us “that nothing forced the head veins like a cross in fortune.” And
then very gravely he would ask “whether the poltroonery of that
French poulter’s hare had in anywise daunted our faith in the quality
of king’s blood, because let it not be forgotten that it was borne by a
good mother’s son who walked modestly before the nations.”
For my own part, being of the northern provinces, which have the
most penetration of any district of Spain, I must confess that my faith
in Sir Richard Pendragon had been greatly impaired by the outcome
of our journey to Paris. Still, it was far from my intention to suggest
this to one who esteemed that personage so highly.
Therefore I still professed my allegiance, yet, I am afraid, in a
lukewarm manner. The Count of Nullepart, however, assured our
leader, with every appearance of gravity, that his faith in his strategy
was unshaken. Indeed, he pledged himself to embrace whatever
further courses he might devise.
Now, good reader, as you are to learn, the Count of Nullepart’s
resolve was to be tried sorely. And I, who had expressed no such
confidence in our singular commander, was also to be put grievously
to the test.
It was not at once that Sir Richard Pendragon’s new design was
unfolded to us. In fact, it might be said that it was not disclosed until
it had been actually and marvellously wrought.
At first, in spite of the change in the Englishman’s demeanour, I am
bound to confess that I was very disconsolate when we returned into
Spain. It is true that Sir Richard was again as proud, sanguine, and
warlike as if he were riding at the head of ten thousand of King
Louis’s men-at-arms, yet not for an instant could I forget that he went
without attendance. I was extremely mindful of our failure, the more
particularly as the Countess Sylvia was in such sore need of the
succour we could not bring. Also I was fearful of the reception we
were like to meet with at the doomed castle of Montesina.
When I mentioned these fears to the Count of Nullepart he
expressed the conviction that all would be well. Indeed he declared
that his faith was unshaken in our incomparable leader. In this I felt
that he mocked me. Therefore I was fain to mention to Sir Richard
Pendragon the bitter pass in which we stood; whereupon he, in the
strangest fashion conceivable, stopped his horse in the middle of a
hilly district, and roared until it seemed that the whole earth was
trembling with the bolts of Jupiter.
“Why, you poor soul,” he cried, “would you suppose that we, who
went to France to procure an army, return to the young queen’s
majesty with nothing in our hands?”
“Good Sir Richard Pendragon,” said I, “in sober verity that is indeed
the case.”
“What a distemper is this, my son,” said the Englishman, “that you
should harbour such a thought? Do you not know, springald youth,
that no person of my nation ever returns from a foreign country with
nothing in his hands?”
“Good Sir Richard Pendragon,” I rejoined, “I am afraid I fail in this
instance to appreciate in what particular our hands are occupied.”
“Doubtless your own are empty, vain springald youth, because, like
all of your nation, your mind is barren.”
There was little satisfaction to be gained from such discourse as this.
If ever three servants were returning empty-handed to their mistress,
surely we were those three. And when I thought of the Castilian, who
no doubt was already besieging her castle with his great host, and I
remembered her unbending spirit, which had yet no more than three
hundred lieges to sustain it, my very dreams were poisoned as I lay
asleep, and I could have wept that we had borne such unfruitful
service.
In my failure to reconcile Sir Richard Pendragon’s speeches and
conduct with the indisputable facts of the case, I was fain to consider
him unhinged, not in a few particulars, but in all. I was moved to
believe that his reverse at the hands of the French sovereign had
overthrown entirely a mind that could have never been very secure.
When we came near to the borders of Castile and made inquiry of
innkeepers and those who dwelt in market towns, our ears were
assailed with wars and the rumours thereof. And soon it became
clear to us, as we rode with all speed towards Montesina, that that
which had been predicted had come to pass. The King of Castile,
said the public voice, had moved out with a great host, was already
lying before the walls of the recalcitrant Duke of Montesina, and had
sworn on the bones of the Cid that he would not withdraw until they
were razed to the earth, and he had taken the whole of the duke’s
dominion for his own possession.
The Count of Nullepart, who, now that he was again upon Spanish
territory, had doffed his beard and resumed his charming manners,
seemed affected only to cheerfulness by these tidings. He was
content, he said, to follow in the wake of his friends, and should be
curious to learn the courses into which their strategy would lead him.
Sir Richard Pendragon also upon hearing the news was affected to
pleasantness. A smile of satisfaction spread over his countenance,
and he expressed the hope that misfortune would not wait too soon
upon madam and her defenders. I, however, had nothing of this
disposition. Upon my life, I could not see anything in these tidings
save darkness and disaster. In my view the failure of our embassy
was the total failure of our hopes. Three hundred men-at-arms would
be powerless to cope with a great army, even if they had this English
giant to command them.
Indeed, at this season I was more than ever persuaded that the
Englishman was unhinged. Yet when I expressed this opinion to the
Count of Nullepart he merely laughed heartily. And if I ventured to
address any kind of remonstrance to Sir Richard Pendragon he
would deride me in such terms that I was obliged to hold my peace.
No sooner had we come into Castile, the enemy’s kingdom, than
what I was forced to regard as Sir Richard’s distemper took a more
palpable form. At a small rustic place, a three days’ journey from
France, he insisted that we should assume the guise of peasants,
and should consign our horses to the keeping of the proprietor of the
local venta.
To my astonishment, he himself set the example we were to copy.
Doffing his magnificent canary-coloured doublet and all the rest of
the bedizenments he had acquired at Paris, even to the cockado in
his bonnet, he habited himself entirely in the garb of a peasant, so
that, making allowance for his bulk and his stature, I doubt whether
“the sainted lady his mother” would have known him.

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