Unternehmensstrategie

Globale Strategien

Prof. Dr. Bernd Venohr Berlin, Dezember 2007

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Agenda
Grundlagen des strategischen Managements
1 2 3 4 5 6 7 8 9 berblick Kurs und Einfhrung in Strategie-Konzept Economics of Strategy Shareholder Value Umweltanalyse Unternehmensanalyse Wettbewerbsstrategien Diversifikation Mergers & Acquisitions Globale Strategien

Geschftsfeldstrategie

Unternehmensstrategie

Strategieprozess

10 Organisationsstruktur und strategische Planung 11 Strategische Fhrung und Strategieumsetzung

2

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Globalisierung: Entstehung eines integrierten Weltmarktes

Globalisierung : wachsende gegenseitige wirtschaftliche Abhngigkeit zwischen Lndern, Branchen und Unternehmen Anwachsen grenzberschreitender Strme von Gtern und Dienstleistungen; Kapital; Know How* Ebenen der Globalisierung: Weltweite Perspektive: gegenseitige wirtschaftliche Abhngigkeit zwischen Lndern Perspektive eines Landes: Verknpfung zwischen einer bestimmten Wirtschaft und dem Rest der Welt Perspektive einer bestimmten Branche: Wettbewerbsposition eines Unternehmens in einem Land wird durch Wettbewerbsposition in einem anderen Land beeinflusst Perspektive eines globalen Unternehmens: weltweite Marktprsenz; Aufbau Wert-schpfungsketten; Denkweise
Quelle: Zonis, Drivers of the Global Economy; *Theoretischer Effekt: fr identische Gter und Dienstleistungen weltweit einheitlicher Preis
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Globalisierung ist ein schon lang andauernder historischer Prozess

Seidenstrae (vor 2000 Jahren); Reisen europischer Entdecker des 15. und 16. Jahrhunderts (Christopher Columbus) Entscheidender Schub im 19. Jh. bis zum 1. Weltkrieg getrieben durch technische Innovationen (z.B. Verbesserung des Transportwesens durch Stahlschiffe; Eisenbahnen) ;Grndung von Aktiengesellschaften (Kapitalzugang) Verschiedene Wellen im 20, Jahrhundert: US Unternehmen nach dem 1. Weltkrieg: z.B. GM kauft Opel in Deutschland 1929 Asiatische Welle in den 1970ern: z.B. japanische Unternehmen betreten den US Markt Seit 1980 Entstehung komplett integrierter globaler Unternehmen ( z.B. GE) Seit 2000 wachsende Rolle der BRIC-Lnder : Brasilien ,Russland, Indien, China
Quelle: Zonis, Drivers of the Global Economy
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Globalisierung ist nicht neu: gesamter Auenhandel (Import + Export) in Bezug zum Bruttoinlandsprodukt eines Landes*
1870 UK Frankreich Deutschland Italien Dnemark USA Kanada Japan 41 33 37 21 52 14 30 10 1910 44 35 38 28 69 11 30 30 1950 30 23 27 21 53 9 37 19 1995 57 43 46 49 64 24 71 17

Quelle: Is todays globalisation different from what has gone before? Martin Wolf, *(jetzige Preise, %)
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Beispiel: Die frhe Geschichte von Siemens als Global Player

Grndung im Oktober 1847 als Telegraphen-Bauanstalt von Siemens & Halske in Berlin (Grndungsprodukt Zeigertelegraph) 1853 begannen Siemens & Halske ein Telegraphennetzwerk in Russland zu errichten. 1855 Grndung einer Zweigniederlassung in St. Petersburg 1858 Grndung der englischen Niederlassung "Siemens, Halske & (Herstellung und Verlegung von Seekabeln, die ab 1863 im ersten Siemens-Kabelwerk in Woolwich an der Themse gefertigt wurden) 1866 entdeckte Werner von Siemens das dynamoelektrische Prinzip (Basis fr zahlreiche Innovationen) 1866 -1870 Bau einer 11.000 km langen Telegrafenlinie Londonnach Kalkutta Im Geschftsjahr 1913/14 beschftigte Siemens weltweit 82.000 Mitarbeiter, davon ein Viertel im Ausland und erzielte ungefhr 50% seines Umsatzes im Ausland
Quelle: www.siemens.de
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Wer sind die groen Exportnationen? Die Top 8 machen des Welthandels aus (2004 $7.3 Billionen)

$ Mrd. (2004) Deutschland USA Japan China Frankreich United Kingdom Niederlande Italien Kanada Belgien 748 724 472 438 387 305 294 292 273 255

% des Welthandels 10% 10% 6% 6% 5% 4% 4% 4% 4% 3%

Quelle: Is todays globalisation different from what has gone before? Martin Wolf
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Das Welthandelsnetzwerk aufgeteilt nach Regionen

Quelle: Richard Baldwin, World trade facts

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Volumen des Welthandels aufgeteilt nach Regionen

2004, $Mrd

Afrika Mittlerer Osten Lateinamerika Z./Osteuropa/Baltische Staaten/CIS Nordamerika Asien Westeuropa

0

173

2%
299

3% 4% 5%
997

Weltweite Importe Weltweite Exporte

378 401

20%
1901

23%
3145

42%
3,500

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

Quelle: Richard Baldwin, World trade facts

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Globalisierung der Gtermrkte: Wachstum des Welthandels relativ zum Bruttoinlandsprodukt seit 1950
Year 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2004 World GDP (2000$ trillions) 5.4 8.6 14.3 20.8 28.5 36.3 37.3 World Trade (2000$ trillions) 0.09 0.17 0.39 2.54 4.30 7.88 10.06 Trade as a % of GDP 1.6 2.0 2.7 12.2 15.1 21.7 27.0

WTO and IMF and World Bank data; Intra-EU trade in 2000 was 1.4T in 2000; Services was 20%, Merchandise was 80% in 2000; 2004 data from a different series
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Globalisierung: Wachstum weltweiter Direktinvestitionen (grenzberschreitende Kapitalstrme)

FDI Inflows ($Bil)
1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 0

70

98

76

86

84

88

90

82

80

78

92

94

96

74

72

19

19

00

02 20

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

World

Developed countries

Developing countries

Quelle: UNCTAD data

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Foreign direct investment (FDI) is the movement of capital across national frontiers in a manner that grants the investor control over the acquired asset; Thus it is distinct from portfolio investment which may cross borders, but does not offer such control

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20

04

11

Die zehn wertvollsten Marken weltweit

Quelle: Top 10 Brand Values, Ohmae, The Next Global Stage, p. 139
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Beispiel eines transnationalen Unternehmens: Nestle

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Wichtige Faktoren, die die Globalisierung vorantreiben Technologischer Wandel Wegfall Handels- und Investitionsbarrieren Vernderte demographische Strukturen Verdopplung des globalen Arbeitskrfte-Pools

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Massiver technologischer Wandel fhrt zu deutlich verringerten Informations- und Transportkosten

Laufendes massives Wachstum bei der Leistung von Computer- und Kommunikationstechnologien in Verbindung mit fortlaufenden fallenden Kosten Leistungsstarke und gnstige Computer Verbreitung des Internet: mehr als 1 Mrd. Benutzer Bandbreiten zur Datenbertragung haben sich in den vergangenen 20 Jahren um mehr als den Faktor 1000 erhht, whrend die Kosten fr die bertragung sich um einen hnlichen Faktor verringert haben Explosives Wachstum der mobilen Kommunikation Starke Erhhung der Reise- und Transport- Geschwindigkeit und sinkende Transportkosten Steigende Geschwindigkeit : 1500-1840 Pferdekutschen /Segelschiffe 10 mph; 1850 1940: Dampflokomotiven: 65 mph; Dampfschiffe: 36 mph; 1960iger Jahre-heute: Dsenflugzeuge 500 mph) Frachtschiffe und Containerisierung
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80

FIGURE 3 TRANSPORTATION VERSUS COMMUNICATION COSTS, 1920-1950

Fallende Transport- und Informationskosten verringern die Distanz zwischen Lndern erheblich
120

60 Transportation vs. Communication Costs, 1920-1950

100

80

Beispiel: Kosten eines 3 Minuten Telefonats New York London (in konst. $) -1950: 53.2 US$ -1960: 45.9 US$ -1970: 31.6 US$ -1980: 4.8 US$ -1990: 3.3 US$ -2005: fast umsonst
1930 1940 Ocean freight 1950 Air
1940 Ocean freight 1950 Air

40

60

20
40

20

0 1920 Source: World Bank 1969 Transatlantic phone

1969 Transatlantic phone 1970 1980 Satellite

1970

1980 Satellite
1990

1990

Quelle: World Bank

0 1930

2007 Prof. Dr. Bernd Venohr1920

Source: World Bank

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Beispiel: Preisverfall bei Computern 1949 1998*

Relative Prices of Computers, Communications, Software and Services, 1948 - 1999

Quelle: DALE W. JORGENSON U.S. Economic Growth in the Information Age; constant performance price index of computers and peripheral equipment and their components
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* Preis einer Leistungseinheit ist in diesem Zeitraum durch den Faktor 10.000 dividiert worden

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Das Wachstum der Container- Schiffahrt

Quelle: Economist
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Die Containerisierung fhrt zu immer schnelleren und wirtschaftlicheren Transporten in weltumspannenden Logistikketten
Containerschiff entstand 1956 in den USA: Spedition McLean Trucking Co. befrderte Aufliegergehuse von Sattelschleppern ohne Fahrgestell ber grere Seestrecken mit Schiffen 1960 grndete McLean die Reederei Sea Land Corporation 1966 lief erstmals in Deutschland das Containerschiff Fairland in Bremen ein Standardisierung der Container ( ISO-Norm 20 Fu Gre, entsprechend ca. 6,10 m) lie vllig neues Logistiksystem entstehen Im Jahr 2005 ber 3000 Containerschiffe im Einsatz

Quelle: Alexander Jung The Box That Makes the World Go Round, SPIEGEL SPECIAL - GLOBALIZATION: 2007 Prof. Dr. Bernd Venohr THE NEW WORLD; Wikepedia, Containerization

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Rationalisierungsvorteile der Containerisierung gegenber dem traditionellen Stckgutverkehr

Erhebliche Rationalisierungseffekte Umschlagszeiten verkrzten sich durch die Verladung ganzer LkwLadungen in Form von Behltern sehr stark Kombinierte Transportketten zum Weitertransport (LKW; Schiene, Binnenschiffe) entstehen Erweiterung Stellplatzkapazitten Schiffe: wenigen hundert TEU bis auf heute 11.000 TEU ; Verdopplung Schiffsgeschwindigkeiten seit Ende der 60iger Jahre bis heute Enorme Produktivitt des Containerverkehrs und geringere Kosten verglichen mit dem konventionellen Stckgterverkehr: Transportkosten fr eine Flasche Wein aus Australien betragen z. B. 12 Prozent des Preis (bei einem Preis von 7.50); bei einem Pfund Kaffee (Preis 4 ) betrgt der Anteil 3%.
Alexander Jung The Box That Makes the World Go Round, SPIEGEL SPECIAL - GLOBALIZATION: THE NEW WORLD; Wikepedia, Containerization 2007 Prof. Dr. Bernd Venohr Quelle:

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Fallende Handels- und Investitionsbarrieren

Whrend der 1920er und 1930er erhoben Staaten strikte Schutzzlle, um ihre einheimischen Unternehmen zu schtzen Nach dem 2. Weltkrieg grndeten fortschrittliche Industrienationen GATT (allg. Zoll- und Handelsabkommen) 1993 Verhandlungen von Uruguay fhren zur Grndung der Welthandelsorganisation Zustzlich entstehen eine erhebliche Anzahl von regionalen und bilateralen Abkommen zur Erleichterung des Handels EU: freier Verkehr von Gtern und Dienstleistungen zwischen 25 Staaten; einzige Whrung: Euro North American Free Trade Arrangement (NAFTA): USA, Kanada, Mexiko
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Durchschnittliche Zlle auf importierte Industriegter

Prozent des Warenwertes
1875 Frankreich Deutschland Italien UK EU US 1913 1931 1950 PreUruguay Round ----PostUruguay Round -----

12-15 4-6 8-10 0 --

20 17 18 0 --

30 21 46 n.a. --

18 26 25 23 --

5.7 4.6

3.6 3.0

40-50

44

48

14

Quelle: Bordo, Eichengreen and Irwin (1999)

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Das Zentrum der Weltbevlkerung verschiebt sich in Richtung der weniger entwickelten Lnder, die strker wachsen als die Industrienationen
Bevlkerung Mitte 2000 (Millionen) WELT Industrienationen Emerging Markets Weniger entwickelte Lnder 6,067 natrliche Zunahme (jhrlich, %) 1.4
hochgerechnete Bevlkerung (Millionen), 2025 hochgerechnete Bevlkerung (Millionen), 2050

7,810

9,039

1,184

0.1

1,236

1,232

4,883

1.7

6,575

7,808

3,619

1.9

5,144

6,439

Quelle: Zonis, Drivers of the Global Economy ; Population Reference Bureau

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Effekte der Globalisierung: Grere Produktvielfalt und niedrigere Preise - Beispiel USA

Quelle: The Fruits of FreeTrade2002 Annual Report Reprint, Federal Reserve Bank of Dallas, pg. 12.
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Effekte der Globalisierung: Arbeitsplatzverluste in den traditionellen herstellenden Industrien am Beispiel West Europa*
Change in West-European Employment, 2000 - 2005

*Anderer wichtiger Einflufaktor: technischer Fortschritt Quelle: OEF

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Die zwei Extreme internationaler Strategie

??????

Ausma, in dem die Ttigkeiten eines Unternehmens weltweit integriert werden knnen Globale Integration

Globale Strategie

Gemischte Strategien: Internationalisierung/Regionalisierung Unabhngige Lnderstrategien Nationale Anpassung

Ausma, in dem die Produkte und Ttigkeiten eines Unternehmens auf Marktunterschiede ausgerichtet werden
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Optionsspektrum internationaler Strategien

Unabhngige Lnderstrategien (Multi-country strategy): Anpassung von Strategie (Produkte; Wertschpfungskette etc.) und Organisation an nationale Besonderheiten Globale Strategie (Global strategy): weltweit einheitliche Vermarktung gleicher Produkte und Globalisierung der Wertschpfungskette Gemischte Strategien Internationalisierung (International strategy): Globale Produkte und weltweit einheitlicher Marketing Mix; strategisch bedeutsame Aktivitten der Wertschpfungskette im Heimatland angesiedelt (Fhrungsfunktionen, R&D etc.) Regionalstrategien (Regional strategy): Integration auf regionaler Ebene (z.B. Kontinente der Triade oder getrennte Bearbeitung NordEuropa und Sd-Europa)
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Globalisierungsdruck

Druck
Vorteile einer integrierten (globalen) Strategie Global ist besser

Zug
Vorteile der nationalen Anpassung Lokal ist besser

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Vorgehensweise zur Entwicklung und Umsetzung einer globalen Strategie

Analyse der Branchen-Globalisierungstreiber : meist extern durch Branchenbedingungen bestimmt / Potenzial fr weltweite Geschfte Markt Kosten Regierung/Regulierung Wettbewerbssituation Einsatz der Globalisierungsstellhebel eines Unternehmen Geographische Marktabdeckung Produktangebot Gestaltung der Wertschpfungskette Marketing Wettbewerbsstrategie Aufbau einer globalen Organisation, um globale Strategie zu implementieren
Quelle: Yip, George S., Total Global Strategy, p. 1-30
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Das Globalisierungsdreieck

er

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Nutzen und Kosten der Globalisierung

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Globale Strategiestellhebel
Quelle: Yip, George S., Total Global Strategy, p. 9
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Branchen-Globalisierungspotential
Markttreiber

Wettbewerbstreiber

BranchenGlobalisierungs potential

Kostentreiber

Regierungstreiber
Quelle: Yip, George S., Total Global Strategy, p. 12
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Markt-Globalisierungstreiber hngen von der Art des Kundenverhaltens und der Struktur der Vertriebskanle ab
Gleichartigkeit Kundenanforderungen Gleichartige Anforderungen erhhen Eintrittsmglichkeiten und Rivalitt Bedeutung einer globalen Denkweise: Betonung Gemeinsamkeiten Globale Kunden und Vertriebskanle Auf B2B Mrkten (z.B. Autohersteller) kaufen globale Kunden zunehmend auf zentralisierter oder koordinierter Basis ein Doppelter Effekt auf Eintrittsstrategie: viel schwieriger, etablierte Wettbewerber abzulsen, der Kunden in vielen Lndern bedient; die Bedeutung eines globalen Kunden macht Wettbewerber jedoch anfllig fr Kundenverluste bertragbarkeit Marketing-Mix Schlsselelemente des Marketings (Markennamen, Werbung, Preis) mssen auf regionale Anpassung hin berprft werden bertragbare Marketingelemente knnen Eintrittsbarrieren sowohl erhhen als auch senken
Quelle: Yip, George S., Total Global Strategy, p. 33 - 44
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Markt-Globalisierungstreiber: Beispiel Waschmaschine

Weltweit einheitliche technische Grundmerkmale leistungsstark geruscharm energiesparend preisgnstig langlebig Mgliche regionale Unterschiede in den Verbraucherprferenzen Design Abmessungen Bauart Markenimage Beispiele Deutschland: Frontlader (Bullauge); hohe Bedeutung Energieeffizienz USA: Toplader (von oben beladen); geringe Bedeutung Energieeffizienz bisher (Verbrauch Wasser/Energie Faktor 3 zu Europa); Zugabe von Bleichmitteln Japan: auf Grund beengter Wohnverhltnisse kleine Abmessungen
Quelle: Scholz-Ligma, Internationales Marketing Think global, act local
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Markt-Globalisierungstreiber: Beispiel Waschmaschine

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Kosten-Globalisierungstreiber bestimmen optimale standortbergreifende Wertschpfungsketten

Globale produktionsbezogene Economies of Scale / Scope und Erfahrungskurveneffekt Erhhung Markteintrittschranken fr rein nationale Unternehmen Ausweitung der geographischen Reichweite ( globaler Marktanteil gewinnt an Bedeutung) Vorteile in Beschaffung/Logistik Gnstiges Verhltnis von Verkaufswert zu Transportkosten erlaubt es, Produktion an einem Standort zu konzentrieren Verstrkte Eintrittsbedrohungen und verstrkte Rivalitt Unterschiedliche Faktorkosten zwischen Lndern Verstrkte Eintrittsbedrohungen durch auslndische Unternehmen aus Niedrigkostenlndern; Verstrkte Rivalitt zwischen bestehenden Wettbewerbern Hohe Forschungs- und Entwicklungskosten und schneller technologischer Wandel Hohe Produktentwicklungskosten (u.a. schneller technolog. Wandel) im Verhltnis zur Gre des nationalen Marktes wesentlicher Treiber der Globalisierung hnliche Auswirkungen wie globale Scale Economies auf Eintrittsbedrohung und Rivalitt unter den Wettbewerbern

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Regierungs-Globalisierungstreiber: von nationalen Regierungen erlassene Regelungen beeinflussen alle Globalisierungsstellhebel

Frdernde Handelspolitik Stellhebel :z. B. Importzlle und Quoten, nichttarifliche Hemmnisse, Exportsubventionen Verstrkt Eintrittsbedrohungen und Rivalitt unter den Wettbewerbern Einheitliche technische Standards Beeinflussen Ausma, in dem Produkte standardisiert werden knnen; oft dienen Standards als Schlssel fr Schutz von Mrkten Verstrken Bedrohung durch auslndische Markteintritte und verstrken Rivalitt zwischen Wettbewerbern durch die Vereinfachung des gegenseitigen Zutritts auf Mrkte Gleichartige Marketingrahmenbedingungen beeinflussen Ausma, in dem global einheitliches Marketing angewendet werden kann. Wettbewerber im Staatsbesitz und staatliche Kunden Staatliche Wettbewerber steigern Globalisierungspotenzial einer Branche (Subventionen / geschtzte einheimische Mrkte) und verstrken Eintrittsbedrohung und Rivalitt (unterschiedliche Motive) Staatliche Kunden stellen gewhnlich Barrieren fr die Globalisierung dar (Bevorzugung nationaler Lieferanten)

Quelle: Yip, George S., Total Global Strategy, p. 51 - 58

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Wettbewerbs-Globalisierungstreiber erhhen das Globalisierungspotenzial einer Branche

Starke Verflechtung zwischen Lndern: hoher Anteil Exporte und Importe Wettbewerber aus verschiedenen Lndern Unterschiedliche Hintergrnde fhren zu unterschiedlichen Zielen und Vorgehensweisen Globale Wettbewerber unter den Rivalen aus verschiedenen Kontinenten neigen zu mehr Hrte Interdependenzen zwischen Lndermarktpositionen Aufteilung von Aktivitten auf versch. Lnder erfordern eine globale Strategie Erschwert Eintritt ,weil bestehende Wettbewerber vermutlich strker zurckschlagen werden, um ihre interdependente Position zu schtzen; verstrkt es Rivalitt unter den bestehenden internationalen Wettbewerbern Globalisierte Wettbewerber Wettbewerber sind zu dem Ausma globalisiert, in dem sie weltweit ihre Strategie koordinieren Wenn Wettbewerber eines Geschftsfeldes globale Strategien zur Ausnutzung des Globalisierungspotenzials nutzen, muss ein Unternehmen dies auch tun Globalisierte bestehende Wettbewerber verringern die Eintrittsbedrohungen durch neue (nationale) Teilnehmer, weil mchtige multinationale Unternehmen ber gengend Ressourcen verfgen, um den Markt zu verteidigen. Das erhht auerdem Branchenrivalitt durch vergrerten geographischen Wettbewerb
Quelle: Yip, George S., Total Global Strategy, p. 58 - 62
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Auswirkungen der Globalisierung auf die Branchenstruktur

BRANCHENSTRUKTUR niedrigere Eintrittsbarrieren auf nationalen Mrkten verstrkte Branchenrivalitt geringere Verkuferkonzentration grere Vielfalt der Wettbewerber verstrkte Kufermacht: breitere Auswahl fr Hndler & Kunden

GESAMTSITUATION WETTBEWERB hhere Intensitt des Wettbewerbs

PROFITABILITT Unter sonst gleichen Bedingungen fhrt Internationalisierung hufig zu einem Druck auf Umsatz- & Kapitalrenditen
Quelle: Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications (5th edition, Blackwell, 2004)
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Globale Wettbewerbsstrategien kein Selbstzweck: positive Auswirkungen auf Wettbewerbsposition und damit Marktanteile, Umsatz und Gewinn (Unternehmenswert) entscheidend
Analyse des Globalisierungspotentials einer Branche Globale Geschfte : Wettbewerbsposition eines Unternehmens in einem Land ganz erheblich von der Stellung in anderen Lndern beeinflusst Lnderspezifische Geschfte: Globalisierungspotentiale gering: nationale oder regionale Anforderungen unterschiedlich, so dass eine strker auf einzelne Lnder abgestimmte Strategie Erfolg versprechender ist Schlsselfragen: hat das Unternehmen einzigartige Wettbewerbsvorteile, die durch Globalisierung erfolgreich ausgebeutet werden knnen (Verbesserung Kostenposition und Differenzierung) und die so zu einer Unternehmenswertsteigerung fhren) oder ist eine globale Strategie schlichtweg eine berlebensnotwendigkeit und wenn ja, wie soll das Unternehmen internationalisieren: wo soll es seine Produkte verkaufen (Produkt/ Marktstrategie)? und wo produzieren (Wertschpfungsstrategie)?
Quelle: Lessar, Donald F., Framework for Global strategic Analysis; Yip, George S. , Total Global Strategy
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Notwendigkeit einer voll integrierten globalen Strategie

Eine voll integrierte globale Strategie ist nur notwendig, wenn Wettbewerbsbedingungen lnderbergreifend stark miteinander verbunden sind und die Wettbewerbsposition eines Unternehmens in einem Land von der in anderen Lndern beeinflusst wird: Gleiche Wettbewerber konkurrieren in vielen der gleichen Mrkte Rivalen wetteifern um die weltweite Marktfhrerschaft Branche ist von Natur aus global durch hnlichkeiten in der Nachfrage und Grenvorteile Wettbewerbsvorteile (oder Nachteile) basieren auf den weltweiten Ttigkeiten und darauf, wie Unternehmen weltweit positioniert sind

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Stellhebel 1: globale Marktabdeckung

Globale Marktabdeckung erfordert: bedeutenden globalen Marktanteil, besonders in Branchen mit hohen Economies of Scale: (Bsp. Flugzeuge; Pharma; Reifenindustrie) Abgleich zwischen Marktanteilen der wichtigsten Lndermrkte und den Umsatzanteilen der einzelnen Lndermrkte am Geschftsfeldumsatz: Abweichungen behindern die volle Ausnutzung aller Stellhebel globaler Strategie Anwesenheit in strategischen Lndern/Lead Countries (wesentliche Quelle von Umstzen/Gewinnen; Heimatmarkt vieler Kunden und Wettbewerber; bedeutender Markt globaler Wettbewerber; Quelle fr Brancheninnovationen: Fhrungslnder) Abwgung potenzielle Vorteile (Kostensenkung; verbesserte Qualitt; gesteigerte Kundenprferenz; zustzlicher Leverage) gegen potenzielle Nachteile (Koordinationskosten; Verlust des Kundenfokus einschlielich Opferung lokaler Kundenprferenzen) Wahl Eintrittsmodus entscheidend: Allianzen/Joint Ventures knnen einen schnellen und einfacheren Weg zu globaler Prsenz darstellen Sie schwchen allerdings das Potenzial fr vollstndig integrierte globale Strategie
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Quelle: Yip, George S., Total Global Strategy

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Stellhebel 2 : Gestaltung globaler Produkte und Dienstleistungen

Vllig standardisierte globale Produkte die weltweit identisch sind gibt es so gut wie nicht Schlsseltrend: schnellere Produktentwicklung und Anwendung des Baukastenprinzips ermglichen es, Produktvarianten zu entwickeln fr lokale Mrkte und trotzdem globale Scale Economies auszunutzen (Effizienzsteigerung durch Standardisierung/Differenzierungsvorteile durch lokale Anpassung) Automobilbranche: eine Plattform, die nach Lndererfordernissen ausgestattet wird (Airbags; Achskonstruktionen, Karosserievarianten) Konsumgter (Global Brands): Vereinheitlichung Markenname und Positionierung; Variation Inhaltsstoffe Nutzen und Kosten verhalten sich hnlich wie bei globaler Marktabdeckung Globalisierungstreiber Markt: gleiche Kundenbedrfnisse und globale Kunden Kosten: globale Scale Economies; hohe Produktentwicklungskosten Regulierung: gnstige Handelspolitik; vergleichbare Standards Wettbewerb: globalisierte Wettbewerber
Quelle: Yip, George S., Total Global Strategy
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Stellhebel 3: Wertschpfungsnetzwerke - Wo fhrt man Wertschpfungsaktivitten durch und wie koordiniert man sie?
Jede wertschpfende Aktivitt von Forschung bis zur Herstellung Kandidat fr Globalisierung Durchfhrung jeder Aktivitt in Lndern, die fr diese Aktivitt am besten geeignet sind (z. B. : F&E wird dort betrieben, wo Forschungsinstitute und Zugriff auf hoch qualifiziertes Personal bestehen; Montage wird in Niedriglohnlndern konzentriert) Trend: Entwicklung eines integrierten und globalen Wertschpfungsnetzwerkes fr weltweite Geschfte, anstatt einzelne autarke Wertschpfungsketten in Landesgesellschaften Lnderbetrachtung Arbitragevorteile: Standorte in Lndern, in denen Faktorkosten (Rohstoffe, Arbeit) etc. bei einem bestimmten Niveau der Produktivitt am niedrigsten sind Kernfunktionen wie F+E werden typischerweise am Heimatstandort gebndelt (strategische Lnder): Porter Diamant-Model Wechselkurse haben direkte Auswirkungen auf relative Kosten: zustzliche strategische und finanzielle Risiken Vorteile Wertschpfungsnetzwerk: Kostensenkung (Economies of Scale/Scope); verbesserte Qualitt; gesteigerte Kundenprferenz und Hebelwirkungen im Wettbewerb Mgliche Nachteile: zunehmende Entfernung zum Kunden, erhhte Whrungsrisiken, Risiken lokaler Wettbewerber und Schwierigkeiten bei der Leitung einer globalen Wertschpfungskette, sowie zustzliche Transport- und Lagerhaltungskosten und Zlle.
Quelle: Yip, George S., Total Global Strategy
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Stellhebel 3: Die Rolle von Arbeitskosten in der traditionellen Fertigung

Stundenlhne fr qualifizierte Arbeiter in der Produktion (2004 ,USD) fr tatschlich gearbeitete Stunden, einschlielich Zusatzleistungen; unter der Annahme langfristiger durchschnittlicher Wechselkurse Deutschland (West) 36.00 U.S.A. 24.00 U.K. 24.00 Polen 9.00 Rumnien 4.00 China/Indien 3.00 Kosten zur Herstellung einer einfachen Baugruppe Germany Bauteile & Komponenten 35 Arbeit 35 Sonstiges (Afa, etc.) 30 Versand gesamt 100

China 24 6 23 5 48

Quelle: BCG, Capturing Global Advantage; p.19; Abele/Kluge/Nher, Handbuch globale Produktion, Seite 21, 51
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Stellhebel 3: Das Lohnniveau ist nur eine wesentliche Kraft bei der Bestimmung von Standorten fr Investitionen
Stundenlhne (Lohnniveau) mssen an Produktivitt angepasst werden Weitere Faktoren bestimmen die Wettbewerbsposition eines Landes Infrastruktur: Transportkosten von Rohstoffen und Zwischenprodukten zu den Produktionssttten und der Endprodukte zu den Kunden Rechtliche Faktoren: Brokratie, Korruption... Ausbildungsniveau der Arbeitskrfte Bestehender Kapitalstock (sunk costs) Steuersystem Kapazitt des Ziellandes: Verfgbarkeit von Arbeitskrften und anderen Ressourcen Interne und externe Skalenertrge (Clustereffekte): durchschnittliche Kosten pro Produkteinheit sinken bei steigender Ausbringung (Verteilung Fixkosten ber grere Produktionslose; intensivere Arbeitsteilung und Spezialisierung)
Quelle: Schuhmacher, Dirk; German manufacturing will survive EU enlargement; p. 10 ff
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Stellhebel 4: Globales Marketing (weltweit einheitliche Marketing- Instrumente und Prozesse)

Jedes Element des Marketing Mix ist ein Kandidat fr die Globalisierung Finden der richtigen Balance zwischen lokaler Anpassung ( Differenzierung) und globaler Standardisierung (differenzierte Standardisierung): lnderbergreifendes Marketing fr gleiche Lndergruppen gleiche Ansprache homogener lnderbergreifender Konsumenten-Cluster modulare Baukastenlsungen in Produkt und Marketing (Teilstandardisierung: z.B. gleicher Markenname und Produktpositionierung; Unterscheide in Verpackungsmaterialen, Preisen etc.) Mgliche Vorteile: Kostensenkungen (z.B. multinationale Kampagnen); globale Markenerkennung erhht Kundenprferenz ; Nachteile: unzureichende Anpassung (Werbeslogan) und Abzielen auf den kleinsten gemeinsamen Nenner Marktglobalisierungstreiber haben wesentlichen Einfluss auf Potenziale eines globalen Marketings: einheitliche Kundenwnsche , globale Kunden und Kanle erfordern global koordinierte Marketingaktivitten
2007 Prof. Dr. Bernd S., Venohr Quelle: Yip, George Total Global Strategy

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Stellhebel 5: Global abgestimmte Wettbewerbsmanahmen

Ein globale Wettbewerbsstrategie bedeutet die lnderbergreifende Integration von wichtigen strategischen Aktivitten Typische Manahmen : Lnderbergreifende Subventionierung: Verwendung von Gewinnen in einem Land zur Subventionierung von Ttigkeiten in einem anderen Land Global koordinierte Abfolge von Manahmen: z.B. Preisnderungen oder Einfhrung neuer Produkte werden in ihrer zeitlichen Abfolge lnderbergreifend koordiniert Angriff auf einen oder wenige globale Wettbewerber in vielen Lndern First Mover: das erste Unternehmen, das ein global standardisiertes Produkt einfhrt, kann Vorteile bei der Bildung von Branchenstandards und der Formung von Kundenprferenzen erzielen. Vorteile: Vergrerung der verfgbaren Ressourcen fr den Wettbewerb in jedem einzelnen Land durch eine Hebelung der globalen Ressourcen eines Geschftes. Nachteile knnen in der Opferung von Gewinnen und Umstzen in einzelnen Lndern bestehen.
Quelle: Yip, George S., Total Global Strategy
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Aufbau einer globalen Organisation

Eine globale Strategie kann nicht erfolgreich sein, wenn organisatorische Barrieren und Widerstnde bestehen Stellhebel zur Beeinflussung der Art der globalen Strategie und ihrer Effektivitt : Organisationsstruktur: Verantwortlichkeitsverteilung im Unternehmen (Kstchen und Berichtslinien) Managementprozesse: Planung und Budgetierung ebenso wie zugrunde liegende Informations- und Kontrollsysteme Mitarbeiter: Humankapital des weltweiten Geschftes (Fhrungskrfte und Angestellte) Kultur: Werte und ungeschriebene Gesetze, die das Verhalten bestimmen Schwerpunkt: optimale Balance zwischen lokaler Autonomie und globaler Integration Tochtergesellschaften bentigen Autonomie, um sich ihrer lokalen Umwelt anzupassen Geschft als Ganzes bentigt Integration zur Implementierung globaler Strategien
Quelle: Yip, George S., Total Global Strategy
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Neue Aufgaben und Ausblick

Folien zur LV 9 im ILIAS lesen Besuch der Website des Unternehmens und Vorbereitung einer kurzen Beschreibung der globalen Strategie Ihres Unternehmens Umsatz aufgeteilt nach Regionen/Lndern Organigramm Themen der nchsten LV: Kurzprsentation; im Vorfeld per E-Mail senden oder auf USB-Stick mitbringen Vorlesung: Organisationsstruktur und strategische Planung
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Anhang

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Weltweit fhrende grenzberschreitende Unternehmen I

Quelle: UNCTAD, World Investment Report 2005, 100 Largest Non-Financial TNCs
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Weltweit fhrende grenzberschreitende Unternehmen II

Quelle: UNCTAD, World Investment Report 2005, 100 Largest Non-Financial TNCs
2007 Prof. Dr. Bernd Venohr

Weltweit fhrende grenzberschreitende Unternehmen III

Quelle: UNCTAD, World Investment Report 2005, 100 Largest Non-Financial TNCs
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Die Verdopplung der weltweiten Anzahl Arbeitnehmer durch den Eintritt von China, Indien und den Lndern des frheren Ostblocks in das globale Weltwirtschaftsystem
80er Jahre: Ungefhr 960 Millionen Menschen erwerbsttig auf miteinander vernetzen Mrkten; durch Bevlkerungswachstum erhht sich die Anzahl bis zum Jahr 2000 auf ungefhr 1.46 Milliarden. Ab Mitte der neunziger Jahre: Neue Spieler betreten das Feld Arbeiternehmer aus China, Indien und dem frheren Sowjetblock treten zum weltweiten Arbeitskrfte-Pool hinzu Im Jahr 2000 zustzlich 1.47 Milliarden Menschen im weltweiten Arbeitskraft-Pool (=Verdopplung) Effekt: Arbeitsmrkte berall auf der Welt stehen stark unter Druck ( faktischer Rckgang des weltweiten Einsatzverhltnisses Kapital/Arbeit ) Je mehr Kapital auf eine arbeitende Person kommt, umso hher wird die Produktivitt und die Bezahlung der Arbeitenden sein. Ein Rckgang des weltweiten Kapital/Arbeit-Verhltnisses verschiebt das Gleichgewicht der Macht weg von den Arbeitnehmern zugunsten des Kapitalgebern, da mehr Arbeitende darum konkurrieren, fr dieses Kapital zu arbeiten. Weiterer Trend: Historisch entwickelten fortgeschrittene Lnder High-Tech-Produkte, whrend Entwicklungslnder sich auf herkmmlichere, arbeitsintensivere Industrieprodukte spezialisierten. Massive Investments von China, Indien und andere Entwicklungslnder in Human Ressourcen verschieben mglicherweise diese traditionelle Arbeitsteilung
Quelle: Richard Freeman; China, India and the Doubling of the Global Labor Force: who pays the price of globalization?
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Stellhebel 3: Arbeitskosten und Leistungsqualitt bei der Auslagerung von Geschftsprozessen (Beispiel Call Center)
% Ersparnisse von Arbeitskosten ausgehend von Wilmington, US
4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0 Montreal Wilmington Sao Paulo India Prague Houston 62% Sav ings 72% Sav ings 77% Sav ings Processing costs in USA, excluding remote serv ices Labour Arbitrage Additional management, telecom, etc. expenditure Processing costs w ith remote serv ices 20-30% Base case 7% Sav ing s 29% Sav ings 100% 5080% 30-50%

Die typischen Ersparnisse von BPO aus den USA / Europa in Lnder wie Indien liegt zwischen 30 - 50%, bei berlegener Qualitt und verbesserten Leistungen
Quelle: Accenture
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Nasscom Studie ber customer contact centres (CCC) liefert folgende durchschnittliche Werte bei den Probanten Genauigkeit bei der Lieferung ~ 98% pnktliche Bearbeitung in ber 95% der Flle Verkufe pro Stunde ~20% hher als im amerikanischen Gegenstck Personalfluktuation ca. ~ 20% geringer (vs. 60 bis 100% in den USA) hchste Bewertung bei Kundenzufriedenheit unter allen CCC, die vom Kunden genutzt wurden 55

Stellhebel 3: Porters nationales Diamant-Model

FAKTORBEDINGUNGEN

NACHFRAGEBEDINGUNGEN

VERWANDTE UND UNTERSTTZENDE BRANCHEN

STRATEGIE, STRUKTUR, UND RIVALITT

1. 2. 3. 4.

FAKTORBEDINGUNGEN hausgemachte Ressourcen / Fhigkeiten wichtiger als natrliche Ressourcen VERWANDTE UND UNTERSTTZENDE BRANCHEN Schlsselrolle der Branchencluster NACHFRAGEBEDINGUNGEN - anspruchsvolle Heimatkunden treiben Qualitt & Innovation STRATEGIE, STRUKTUR, RIVALITT. z.B. Rivalitt auf Heimatmrkten treibt Verbesserung

Quelle: Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications (5th edition, Blackwell, 2004)
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Bei Unternehmen, die eine globale Strategie verfolgen, muss die Organisation eine Balance zwischen globalen und lokalen Anforderungen finden

Quelle: Yip (1992), S. 190.

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Zustzlich mssen Entscheidungen getroffen werden, wo man Aktivitten der Wertschpfungskette ansiedelt: z.B. Fertigung

Quelle: Dicken (1992); John et al. (1997), S. 232.

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Organisationsstruktur: Verantwortungsbereiche und Berichtslinien

Schlsselfrage: Auf welcher Basis organisieren: Produkt-Marktsegment, Geographie, Funktionen? Zu bercksichtigende Faktoren: - Wo ist Koordination und Integration am wichtigsten? - Wie global ist die Branche? Wie global ist die Unternehmensstrategie? Mglichkeiten sind: - Produkt-/Marktsegment: alle Einheiten des gleichen Geschfts weltweit berichten an eine global verantwortliche Geschftsfeldleitung - Geographie: regionale Organisation mit Hauptverantwortung nach Lndern verteilt - Funktionen: globale Verantwortung fr Funktionen oder Wertschpfungsaktivitten Die meisten multinationalen Unternehmen agieren in einer Art Matrix, die Produkt-Marktsegmente-, Geographie- und Funktionsdimensionen kombiniert (erheblichen Konfliktpotentiale). In der Praxis gibt es meist eine Treiberfunktion, die sich je nach den speziellen Anforderungen des Geschfts auch verndern kann - Globale Strategie : Integration innerhalb der Produkt-/ Marktsegmente sehr stark - Integration innerhalb jedes Landes (Koordinierung von Aktivitten verschiedener Geschfte und Prsentation einer einheitlichen Linie gegenber der Regierung etc.) nimmt an Bedeutung ab (Bercksichtigung lokales Steuersystem, Gesellschaftsrecht etc.)
Quelle: Yip, George S., Total Global Strategy
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Weiche organisatorische Hebel (Prozesse, Personalpolitik und Kultur) sind Schlsseltreiber des Managementverhaltens und beeinflussen den Grad der Globalisierung des Unternehmen
Managementprozesse lnderbergreifende Koordination durch Austausch von Informationen, Treffen, globale Teams gemeinsame Informations- und Kontrollsysteme globale strategische Planung und Budgetierung globale Performancebewertung und Vergtung Personalpolitik Einstellung und Entwicklung von Fhrungskrften aus anderen Lndern: sammeln nicht nur Erfahrung in ihrem Heimatland sondern auch im Ausland und in der Zentrale Rolle von multinationalen Karrieren: Arbeitserfahrung in verschiedenen Lndern notwendig fr Karrierefortschritt International besetzte Fhrungsspitze und hufige Reisen von leitenden Angestellten Kultur Schaffung einer globalen Identitt, die die Nationalitt des Heimatlandes berschreitet (z.B. deutsches Unternehmen whlt Englisch als globale Geschftssprache) und dennoch in der lokalen Kultur verwurzelt bleibt Engagement fr weltweite und nicht nur einheimische Arbeitspltze und Beschftigung Frderung der Interdependenzen von Geschften durch Informationsaustausch
Quelle: Yip, George S., Total Global Strategy
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Anpassung von globalen Strategien und Strukturen an Branchenbedingungen

Grad der Globalisierung hngt von dem Nutzen globaler Integration im Vergleich zu dem Nutzen nationaler Differenzierung ab
Schlsselfragen: Wie wichtig sind globale Scale Economies? Wie unterschiedlich sind die Anforderungen der Kunden zwischen den Lndern?
Halbleiter PassigierflugPC zeuge PKW Unterhaltungselektronik Massenstahl Krperpflege

Nutzen globaler Integration

Telekommunikationsausstattung

Zement Nutzen nationaler Differenzierung

Quelle: Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications (5th edition, Blackwell, 2004)
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Anpassung von globalen Strategien und Strukturen an Branchenbedingungen: Unternehmen in verschiedenen Branchen

Unterhaltungselektronik
globale Integration

Krperpflege

Telekommunikation

globale Integration

Kao P&G Unilever

globale Integration

Matsushita

NEC Erickson Lucent

Philips General Electric

Lokale Anpassung

Lokale Anpassung

Lokale Anpassung

Quelle: Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications (5th edition, Blackwell, 2004)
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