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Talentmanagement (TM) ist in vieler Munde und ein HR-Megatrend. Studien wie die von Ernst & Young zeigen, dass TM ein effektives Instrument ist. Es unterstützt Unternehmen mit leistungs- starken Mitarbeitern wettbewerbsfähig zu bleiben. Wie schaffen Sie es in Ihrem Unternehmen, Talente langfristig zu binden und deren Potenziale bedarfsorientiert zu identifizieren und zu entwickeln? Anhand des folgenden Beitrags erfahren Sie, wie Sie TM in Ihre betriebliche Praxis umsetzen.

Diesen Nutzen hat TM für Sie

Ein systematisches TM ist für Mitarbeiter, Führungskräfte und das Unternehmen glei- chermaßen ein Gewinn. Auf diese umfassende Weise pro- fitieren Sie davon:

Für die Mitarbeiter

Für die Führungskräfte

Für das Unternehmen

2

Entwicklungspotenziale und Stärken sichtbar machen

2

Optimierung von Arbeits- prozessen durch leistungs-

2

Unternehmensziele perso- nalstrategisch begleiten

2

Anforderungen und Erwar- tungen des beruflichen Um- feldes erfahren

starke Mitarbeiter

2

Sicherung und Steigerung

2

Dauerhaft gesicherte Per- sonalkapazitäten

unternehmerischer Effekti- vität und Effizienz

2

Individuelle Entwicklung planen

2

Gezielte und rechtzeitige Nachfolgeplanung

2

Strategische Nachfolge- und Personalressourcenplanung

2

Gesteigerte Employability

2

Motivationserhöhung und

2

Unternehmens- und Kul- turentwicklung steuern

2

Identifikation mit den Unter- nehmenswerten

Kooperationsfähigkeit

2

Mitarbeiterbindung und

2

Positives Employer Bran- ding: Mitarbeiterbindung

2

Gesteigertes Commitment, Motivation und Identifikation

Effektivität (verminderte Reibungsverluste)

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Motivation und Identifikation Effektivität (verminderte Reibungsverluste) 14      |     5 / 2013

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die autoren
die autoren

Fabian Hoffmann ist Personalentwickler bei der USP-D Deutschland Consulting GmbH. Seine Schwerpunkte sind Talentma- nagement und Personaldiagnostik

Rossella Vicenzino Timis ist Personalentwicklerin und Chefredakteurin von PERSONAL IM FOKUS

5. Umsetzung 1. Start 2. Analyse 3. Konzeption 4. Kommunikation und Evaluation
5. Umsetzung
1. Start
2. Analyse
3. Konzeption
4. Kommunikation
und Evaluation

Management

- Schlüsselposi-

Maßnahmen für

Intern:

Pilot

Strategie-Sitzung

tionen/Kompe-

4 Bausteine:

Rundschreiben,

- PDCA

tenzen

- Talentgewinnung

Intranet, MA-Zei-

- KVP

- Qualitative/

- Talentidenti-

tung

quantitative Per-

fikation

Extern:

sonalbedarfs-

- Talentförderung

Internet, An-

planung

- Talentbindung

zeigen

1. StARt:

Betten Sie Ihre TM-Strategie in Ihre Unterneh- mensstrategie ein

Initiieren Sie Ihr TM mit einer Auftragsklärung zwischen Geschäftsführung (als Auftraggeber) und HR (als strategischer und umsetzender Partner). Das ist eine Grundvoraussetzung, damit Ihr TM kein Selbstzweck bleibt, erfolgreich ist und die Un- ternehmensprozesse strategisch unterstützt. Dazu treffen sich in einer TM-Strategiesitzung Un- ternehmensleitung und HR, um vor dem Hinter- grund a der Unternehmensstrategie (auf Basis der Vision, Mission, Werte), a der Personalstrategie (zukünftiger Personalbe- darf, strategische Personalentwicklung) und a der Unternehmenssituation (Marktposition, Ge- schäftsmodell, Zukunftstrends) folgende grundlegende Fragen eines langfristigen und nachhaltigen TM grob zu klären:

Welche konkreten Ziele verfolgen wir mit der Ein- führung von tM? Was soll nach der Einführung in unserem Unternehmen besser oder anders werden? a Ein Mehrwert von TM kann sein, sich stärker als attraktiver Arbeitgeber bei relevanten Bewerbern zu positionieren und interne Mitarbeiter stärker

Bewerbern zu positionieren und interne Mitarbeiter stärker      |     5 / 2013 zu binden. Oder
Bewerbern zu positionieren und interne Mitarbeiter stärker      |     5 / 2013 zu binden. Oder

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zu binden. Oder Sie wollen eine strategische Ent- scheidung (z. B. Internationalisierung) seitens der Personalarbeit auffangen. Was bedeutet tM in unserem Unternehmen? Wie definieren wir bei uns „talent“? Was sind in die- sem Zusammenhang relevante Mitarbeitergruppen, Funktionen oder Qualifikationen? Welche Kompe- tenzen erwarten wir von unseren talenten? a Während in einem international tätigen Unter- nehmen Mobilität und interkulturelle Kompetenz wichtig sein können, sind es in einem kleinen, sehr spezialisierten Betrieb vor allem Nischen- kenntnisse und besondere Aus- und Weiterbil-

dungen.

g

kenntnisse und besondere Aus- und Weiterbil- dungen. g was sind talente? „Talente“ meint in vielen Unternehmen

was sind talente?

„Talente“ meint in vielen Unternehmen oftmals nur die jüngeren Potenzialträger und Nachwuchsführungskräfte (High Potentials). Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels aber sollten strategisch notwendige Kompetenzen über alle Hierarchie- und Altersgruppen hinweg aufgebaut werden. Altersdurchmischte Teams oder Frauen, die in Führungspositionen hineinwachsen, sind nur 2 Beispiele für einen modernen TM-Ansatz, der verschiedene und oft vernachlässigte Zielgruppen anspricht.

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2. An Aly SE:

Stellen Sie fest, welchen Bedarf Sie haben

Ein effektives TM baut auf einer mittel- und lang- fristigen (2-5 Jahre) sowie qualitativen und quan- titativen Personalbedarfsplanung auf. Danach richten sich Ihre Personalrekrutierungsstrategie und Ihre Personalentwicklungsmaßnahmen. Eine qualitative Personalbedarfsplanung erhal- ten Sie, indem Sie zuerst die unternehmensspezi- fischen Schlüsselpositionen identifizieren. Fragen Sie sich:

Welche Aufgaben und Funktionen sind für mein Unternehmen erfolgskritisch und auf dem Fach- kräftemarkt besonders schwer zu finden? Erarbeiten Sie dazugehörige Anforderungspro- file, indem Sie die erforderlichen fachlichen und persönlichen Kompetenzen dieser Stellen defi- nieren. Nutzen Sie dafür vorhandene Stellenpro- file und die „gelebten Profile“ erfolgreicher Stel-

leninhaber. Berücksichtigen Sie auch unbedingt zukünftige Unternehmensziele (neue Märkte, neue Produkte), die zusätzliche Kompetenzen (neue Sprachen, neues Fachwissen) erfordern werden. Eine quantitative Personalbedarfsplanung ergibt sich aus der Differenz zwischen zukünftigem Per- sonalbedarf und erwartetem Personalbestand. Fra- gen Sie sich:

Wie viele Mitarbeiter in den identifizierten Schlüs- selpositionen und mit den notwendigen Kompe- tenzprofilen benötigen wir zukünftig? Bei der Identifizierung der benötigten Anzahl der Talente gehen Sie von Ihren aktuellen Stellenplä- nen aus und rechnen diese hoch, indem Sie fol- gende Faktoren berücksichtigen:

a erwartete Fluktuation

a unternehmensstrategische Ausrichtung

a künftige Arbeitsmarktentwicklung g

das sind die klassischen kompetenzdimensionen (kompetenzkatalog):

die klassischen kompetenzdimensionen (kompetenzkatalog): a Persönliche Kompetenz: Belastbarkeit,

a Persönliche Kompetenz: Belastbarkeit, Eigenverantwortlichkeit, Flexibilität, Lernfähigkeit …

a Fachliche Kompetenz: Berufserfahrung, Branchenkenntnis, Spezialwissen …

a Soziale Kompetenz: Kommunikations-, Konflikt-, Team-, Führungsfähigkeit …

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a Soziale Kompetenz: Kommunikations-, Konflikt-, Team-, Führungsfähigkeit … 16      |     5 / 2013
a Soziale Kompetenz: Kommunikations-, Konflikt-, Team-, Führungsfähigkeit … 16      |     5 / 2013

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3. KonZEPtIon:

Gestalten Sie die Bausteine des TM nach Ihrer betrieblichen Situation

In HR-Workshops oder unterschiedlichen Arbeitsgruppen wird der TM-Prozess auf der Basis dieser ermittelten Perso- nalkennzahlen konkret mit Maßnahmen beschrieben. Be- rücksichtigen Sie dabei Ihre bereits vorhandenen und etab- lierten HR-Prozesse. In den meisten Unternehmen existieren vielfältige, aber voneinander losgelöste HR-Instrumente. Im TM werden diese HR-Instrumente in 4 klassische Bausteine entlang der Personalprozesse zu einem Gesamtpaket zusam- mengefügt:

Baustein 1: talente gewinnen Beim herkömmlichen Personalbeschaffungsprozess beginnt man mit der Bewerbersuche erst, wenn die Stelle vakant ist. Die Personalabteilung „wartet“ nach der Stellenausschrei- bung auf die „passenden“ Bewerbungen. Dahingegen werden im TM begehrte potenzielle Bewerber frühzeitig, aktiv und zielgruppengerichtet angesprochen und auf das Unterneh- men aufmerksam gemacht - auch wenn gerade keine Stelle frei ist. Dies setzt eine Personalrekrutierungs-Strategie vor- aus, die langfristig angelegt ist, die unterschiedlichen Bedarfe der jeweiligen Zielgruppe integriert und von einer Employer Branding-Kampagne, die den Arbeitgeber bekannt macht, flankiert wird. Je nach Zielgruppe unterscheiden sich die Re- krutierungsmaßnahmen erheblich. Beispiele:

Zielgruppe/ Ziel

Maßnahme

2

Steigerung der

2

Hochschulmarketing, Präsenz in Social Media, Absolventenkon-

Wahrnehmung bei

Hochschulabsol-

gresse, Trainee-Programme

venten

2

Gezielte Ansprache (Stellenan-

2

Erhöhung der Be- werbungen von Frauen

zeigen), passende Angebote (Teilzeit, Kitaplätze)

2

(Online-)Fachforen, Headhunter,

2

Berufserfahrene (mit

Karrieremessen, Ehemaligen- Netzwerk

speziellem Wissen)

Baustein 2: talente identifizieren In vielen Unternehmen entscheiden nur die Führungskräfte darüber, ob ein Mitarbeiter ein Talent ist oder nicht. Durch eine solche „einseitige Nominierung“ gehen den Unterneh- men zahlreiche unentdeckte Potenziale verloren. Machen Sie es anders: Stellen Sie Ihr TM auf breite Schultern und identi- fizieren Sie Ihre Talente mittels nachvollziehbarer und trans- parenter Instrumente. Orientieren Sie sich an Ihren Stellen-

und Kompetenzprofilen. Setzen Sie mindestens 2 unterschiedliche Auswahl-Instrumente ein, damit gewährleisten Sie ein objektives Verfahren. Diese Instrumente stehen Ihnen zur Verfügung:

a Führungszirkel: in denen talentierte Kandidaten (Personalportfolio) besprochen und gemeinsam nominiert werden.

a Jahresmitarbeitergespräche: mit denen Sie jähr- lich „verdecktes“ Potenzial feststellen.

a Assessement-Center*: zur Auswahl von talen- tierten (internen und externen) Mitarbeitern.

a Potenzialanalyseverfahren*: mit denen Sie ein Stärke/Schwäche-Profil der Mitarbeiter erhalten.

a leistungsbeurteilungssysteme: anhand derer Sie eine ganzheitliche Leistungsbewertung durch Kollegen, Vorgesetzte und Kunden einholen

(360-Grad-Feedbacks).

a Jobrotation: um „verborgene Talente“ in der Pra- xis zu erkennen.

a Systematische Auswahlinterviews: die nach der Empfehlung einer Führungskraft oder nach der eigenen Bewerbung eines Mitarbeiters erfolgen.

* Insbesondere hier sollte die Durchführung und Auswer- tung durch professionelle externe Berater erfolgen.

Baustein 3: talente fördern Ein zentrales Hauptaugenmerk des TM liegt auf der langfris- tigen Entwicklung von wichtigen Mitarbeiterkompetenzen. So halten Sie die richtigen (talentierten) Mitarbeiter mit den strategisch notwendigen Kenntnissen und Qualifikationen

im Unternehmen vor. Konzentrieren Sie sich auf die Weiter- entwicklung der zuvor identifizierten Stärken und nicht auf die (oft vergebliche) Beseitigung vorhandener „Schwächen“:

denn ein Introvertierter wird kein „Talent“ im Vertrieb wer- den, ein Kreativer keins in der Verwaltung. Fördern Sie Ihre Talente, indem Sie ihnen viel Gestaltungs- freiraum lassen, sie aber dabei stets führen und beraten. Dies gelingt Ihnen am besten mit einem betriebsspezifischen „Talent-Entwicklungsprogramm“. Folgende Instrumente stehen Ihnen dafür zur Verfügung:

Development-Center sind regelmäßig durchgeführte Förder- Assessment-Center, mit denen Sie langfristig die Leistungs- und Kompetenzentwicklung Ihrer Talente im Blick halten und steuern. Die Teilnehmer erhalten im Anschluss ein Stärken- Schwächen-Profil sowie Empfehlungen für ihre Weiterent- wicklung. Lassen Sie sich hier unbedingt von externen Bera- tern mit Expertise in Personaldiagnostik und -entwicklung in

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von externen Bera- tern mit Expertise in Personaldiagnostik und -entwicklung in 18      |     5

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der Konzeption, Durchführung und Auswertung unterstützen. Mentoringprogramme begleiten sehr gut den Einstieg junger Talente. Sie eignen sich auch als Unterstützungsmaßnahme für Frauen, die für Führungspositionen bestimmt sind. Trainee-Programme können als erster Baustein-Teil eines Förderprogramms eingesetzt werden. Fach- und (Nachwuchs-)Führungskräftetrainings vermitteln den Talenten Wissen zu grundlegenden Themen wie z. B. Füh- rung, Kommunikation, Projektmanagement. Sie sollten als Baukastensystem gestaltet werden und immer durch weitere Instrumente ergänzt werden. Projektarbeit, Jobrotation, Auslandsaufenthalte sind wesent- liche Personalentwicklungs-Instrumente, mit denen Ihre Ta- lente weitreichende Erfahrungen in der Praxis erlangen bzw. weiterentwickeln. Coachingangebote unterstützen Talente in ihrer Selbstwahr- nehmung und geben ihnen individuelle berufliche und persön- liche Orientierung. Bieten Sie diese während der gesamten Be- schäftigungszeit zumindest auf freiwilliger Ebene an. Netzwerkbildung und Peer-Coaching sind besonders effektive Förderinstrumente, weil sie den Erfahrungsaustausch unter „Gleichgesinnten“ auf einer eher informellen Ebene fördern. „Management-Kamingespräche“, in denen Ihre Talente z. B. direkt mit Geschäftsführern oder Vorstandsmitgliedern in unge- zwungener Atmosphäre zusammenkommen, wertschätzen Ihre Talente. Sie fördern deren Motivation und führen sehr effektiv in die (Denk- und Handlungs-)Welt des Managements ein.

Baustein 4: talente binden Das TM zielt auf einen spürbaren Dauereffekt: die Talentbin- dung. Schon durch die bloße Tatsache, als „Talent“ zu gel- ten, werden psychologisch gesehen die adressierten Mitar- beiter eines TM schnell ans Unternehmen gebunden. Sie sind dadurch ein wichtiger betrieblicher Akteur und erfahren eine erhöhte Aufmerksamkeit durch das Unternehmen. Das hält aber in der Regel leider nicht lange vor! Bindungs- und Moti- vationsinstrumente sowie monetäre Anreizsysteme sind not- wendig. Passen Sie diese an die jeweiligen Bedürfnisse der Ta- lentgenerationen an und bieten Sie sie über die gesamte Be- schäftigungszeit an. Damit nicht all Ihre Mühe umsonst war und Ihre Talente nicht nach einer gewissen Zeit Ihr Unterneh- men - sehr gut qualifiziert - wieder verlassen, haben wir fol- gende Handlungsempfehlungen für Sie zusammengestellt:

a Zeigen Sie Entwicklungsoptionen und Karriereperspekti- ven auf! Binden Sie Ihr TM direkt an die Karrierelaufbahnen im Un- ternehmen (Führungs-, Fach- und Projektlaufbahn). Über-

ternehmen (Führungs-, Fach- und Projektlaufbahn). Über-      |     5 / 2013 qr-code Beispiele für
ternehmen (Führungs-, Fach- und Projektlaufbahn). Über-      |     5 / 2013 qr-code Beispiele für

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Projektlaufbahn). Über-      |     5 / 2013 qr-code Beispiele für Entwick- lungsprogramme fin- den Sie

qr-code

Beispiele für Entwick- lungsprogramme fin- den Sie unter: www. personal-im-fokus.de

Beispiele für Entwick- lungsprogramme fin- den Sie unter: www. personal-im-fokus.de

tragen Sie den jungen Talenten frühzeitig erste Führungs- aufgaben (beispielsweise als stellvertretende Teamleitung) oder herausfordernde Projektaufgaben hinsichtlich einer Expertenlaufbahn.

a Erarbeiten Sie ein differenziertes und leistungsabhängiges Gehaltsgefüge! Mit attraktiven und zielgruppenorientierten Lohnzusatz- Leistungen drücken Sie die Wertschätzung für Ihre Talente aus: betriebliche Altersvorsorge, zusätzliche (Kranken-) Versicherungen, sonstige Vergünstigungen.

a Fördern Sie aktiv eine Work-life-Balance! Heben Sie die strikte Trennung zwischen Unternehmensin- teressen und privaten Mitarbeiterbedürfnissen auf, indem Sie Angebote bereitstellen, die beides in Einklang bringen:

Vertrauensarbeitszeit, Kinderbetreuung, flexible Arbeits- zeiten und -orte, Auszeiten für persönliche Weiterentwick- lung, freiberufliche Tätigkeit.

a Bauen Sie ein positives Arbeitgeberimage auf! Gesellschaftliches Engagement sowie eine moderne Unter- nehmenskultur sind besonders für die neuen Talentgene- rationen wichtig. So werden Sie als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen.

a Und damit Sie alles im Blick haben:

Setzen Sie Ihre konkreten Maßnahmen zielgruppenorien- tiert in die folgende Matrix ein. So erhalten Sie das grobe Raster Ihres TM-Konzepts.

g

Matrixvorlage: Planung TM-Bausteine/konkrete Maßnahmen

Baustein

Zielgruppe/Ziel

Maßnahme/Instrument

Talent-

 

gewinnung

Talentidenti-

 

fizierung

Talent-

 

förderung

Talent-

 

bindung

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Hier erhalten Sie eine Übersicht der auf dem Markt befindlichen HR- Anbieter: www.personal- im-fokus.de

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eine Übersicht der auf dem Markt befindlichen HR- Anbieter:

www.personal-

im-fokus.de

4. KoMMUnIKAtIon:

Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über die Einfüh- rung eines TM

Ein weiterer wichtiger Schritt ist die Erarbeitung einer Kommunikationsstrategie. Ziel sollte dabei sein, dass jedem Mitarbeiter die Bedeutung Ihrer TM-Strategie sowie die Vorgehensweise klar sind. Ihr Kommunikationskonzept sollte folgende Fra- gen klären: Welche Information (,Was?') wird zu welchem Zeitpunkt (,Wann?') an welche Mitarbei- ter (,Wer?') über welchem Kommunikationskanal (,Wie?') kommuniziert? Greifen Sie hierfür auf Ihre bewährten innerbetrieblichen Kommunikationsin- strumente zu: Heften Sie z. B. ein Rundschreiben an die Gehaltsabrechnung, publizieren Sie einen Beitrag in der Mitarbeiterzeitung oder im Intranet.

5. UMSEtZUnG Und EVAlUAtIon:

Starten Sie im Kleinen und prüfen Sie Ihre Ergebnisse

Beginnen Sie Ihr TM als Pilotprojekt, z. B. bei einer für Ihren Unternehmenserfolg sehr wichtigen Mit- arbeitergruppe (z. B. mit den Ärzten im Kranken- haus, den Ingenieuren in einem Industriebetrieb oder den Auszubildenden). So sind Verbesserungen in den Abläufen und den Maßnahmen leichter ein- zuleiten, bevor die Integration des TM im gesam- ten Unternehmen erfolgt. Prüfen Sie mithilfe Ih- res Qualitätsmanagements, was in der Umsetzung besonders gut läuft und was Sie in Zukunft ver- bessern wollen. Anhand von Kennzahlen wie der „Fluktuationsrate von Talenten“ oder der „Höhe der Nachbesetzung von wichtigen Funktionen aus eigenen Reihen“ sehen Sie nachweislich, wie er- folgreich Ihr TM ist. Rollen Sie dann Zug um Zug das TM auf alle Unternehmensbereiche aus.

dann Zug um Zug das TM auf alle Unternehmensbereiche aus.      |     5 / 2013
dann Zug um Zug das TM auf alle Unternehmensbereiche aus.      |     5 / 2013
dann Zug um Zug das TM auf alle Unternehmensbereiche aus.      |     5 / 2013

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it-tools im fokus

it-tools im fokus Viele Unternehmen nutzen die auf dem Markt befindlichen IT- Systeme für HR-Prozesse noch

Viele Unternehmen nutzen die auf dem Markt befindlichen IT- Systeme für HR-Prozesse noch sehr wenig. Dabei unterstüt- zen sie Personaler effizient bei der Umsetzung und Durchfüh- rung eines TM. Die meisten Software-Angebote können Sie nach Wunsch nur für Teilaspekte (Bewerbermanagement, Personalent- wicklung) oder für das komplette TM einsetzen. Je nach Bedarf stehen Ihnen Office-Produkte oder cloudbasierte Online-Pro-

gramme zur Verfügung. Achten Sie bei der Auswahl auf Folgendes:

1. Die HR-Tools sollten in Ihre bereits vorhandenen HR-Systeme integrierbar sein (Personalinformationssystem).

2. Opensource Online-Systeme bilden eine kostengünstige und ri- sikoarme Alternative zu installierten Office-Neuanschaffungen.

Agenda Mittelstand Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel In
Agenda Mittelstand
Talent Management
im Mittelstand –
mit innovativen
Strategien gegen
den Fachkräftemangel
In Kooperation mit:

Lesetipp:

Die aktuelle Studie der Wirtschaftsprüfungsgesell- schaft Ernst & Young und ESCP EUROPE „Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel“ zum Downloaden unter: http://bit.ly/108IUAN

zum Downloaden unter: http://bit.ly/108IUAN kompakt 2 2 2 Die Einführung und Umsetzung eines

kompakt

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Die Einführung und Umsetzung eines ganzheitlichen und syste- matischen TM braucht eine schlüssige Gesamtstruktur, die auf einer Personalbedarfsplanung basiert und sich aus verzahnten HR-Einzelmaßnahmen zusammensetzt.

Die 4 Hauptbausteine des TM sind die Gewinnung, Identifikation, Förderung und Bindung von Talenten. Die dazugehörigen Maß- nahmen ergeben sich aus der speziellen betrieblichen Ausgangs- situation.

Das TM ist ein effektives Instrument, um systematisch bislang „unentdeckte Mitarbeiterstärken“ zu identifizieren und langfris- tig leistungsstarke Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden. Damit stellt das Personalmanagement eine sehr wichtige Grundlage für den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens bereit.

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