Interne Netzwerke - Die Einführung Von Intranetforen Zur Förderung Betrieblicher Praxisgemeinschaften

Interne Netzwerke Die Einfuhrung von Intranetforen zur Forderung betrieblicher Praxisgemeinschaften Master-Thesis
an der
Fakultat Angewandte Sozialwissenschaften Masterstudiengang Leitung und Kommunikationsmanagement
Aufgabenstellerin: Professorin Dr. Irmgard Schroll-Decker
vorgelegt von
KLAUS BURKARD
Silberne Fischgasse 2 93047 Regensburg
Regensburg, den 2. Mai 2013
Abstract
Die vorliegende Arbeit beschreibt die theoretischen Grundlagen fur die Forderung von Praxisgemeinschaften und den Aufbau einer virtuellen Diskussionsplattform im Intranet einer betrieblichen Organisation. Dabei wird ein Konzept fur diese Einfuhrung aufgestellt und daruber hinaus flankierende Fordermanahmen beschrieben.
Schlsselwrter
Wissensmanagement, Praxisgemeinschaft, Wissen, Information, Forderung, Kooperation, Lerntheorie, Community of Practice, Vernetzung, Netzwerke, CoP
ber Wissensmanager und Wissensmanagerinnen

In dieser Arbeit werden moglichst geschlechtsneutrale Bezeichnungen verwendet. Die sonst verwendete mannliche Form von Anwender, Lernender etc. schliet selbstverstandlich auch die weibliche Form mit ein (und umgekehrt).
II
Vorwort
Diese Arbeit ist aus meiner beruflichen Praxis als Projektleiter im Wissensmanagement fur die Schaffung des ersten firmeninternen Intranetforums entstanden. Anschlieend konnte ich als Community-Coach Erkenntnisse in der Betreuung und Akzeptanzforderung von Expertengemeinschaften gewinnen. Mein im
berufsbegleitenden Studiengang Leitung und Kommunikationsmanagement gewonnenes Wissen konnte ich dabei gezielt einsetzen, wie auch durch diese berufliche Herausforderung weiter erganzen. Gleichzeitig durfte ich der betrieblichen Kultur einen Impuls geben, der sich in den nachsten Jahren fortsetzen wird. Insgesamt war es eine auerordentliche Erfahrung, bei einem internationalen Konzern erstmalig ein gemeinschaftliches Kommunikationsmedium und die virtuelle Vernetzung der Mitarbeiter mit allen ihren Besonderheiten einzufuhren. An erster Stelle mochte ich meiner Masterbetreuerin Professorin Dr. Irmgard Schroll-Decker fur ihr Engagement und die grundliche Betreuung wahrend der Erstellung dieser Arbeit danken. Als Lehrende im Masterstudiengang hat sie mir daruber hinaus geholfen, mein Verstandnis von betrieblicher Leitung und Fuhrung zu erweitern. Mein Dank gilt auerdem den vielen engagierten Kollegen, die der Diskussionsplattform zum Erfolg verholfen haben und diese weiterhin fur ihre professionelle Vernetzung nutzen. Von Herzen danke ich Dr. Christine Dierkes, die mir in dieser Arbeits- und Lebensphase geduldig und verstandnisvoll zur Seite stand. Schlielich mochte ich meinem Bruder Rainer Maria Burkard danken, der mich bestarkte, in guter Familientradition ganz besonders auf die Sprache und ihre Vielseitigkeit zu achten.
Regensburg, den 2. Mai 2013 Klaus Burkard
III
Inhaltsverzeichnis
Vorwort ........................................................................................................................................... III Abkrzungsverzeichnis ............................................................................................................ VI 1 Einleitung............................................................................................................................. 1 1.1 1.2 1.3 2 Hintergrunde und Problemstellung................................................................ 1 Zielsetzung der Arbeit .......................................................................................... 3 Methoden und Aufbau der Arbeit .................................................................... 4
Grundbegriffe des Wissensmanagements .......................................................... 5 2.1 2.2 2.3 Reifegrade des Wissens ....................................................................................... 5 Ressourcen und Guterarten ............................................................................... 7 Nutzungsrechte, Klassifikation und Kooperation...................................... 10
Lerntheoretische Grundlagen................................................................................... 16 3.1 3.2 3.3 3.4 Geteilte Intentionalitat ......................................................................................... 16 Situiertes und soziales Lernen .......................................................................... 17 Lernen im Modell der Wissensspirale ........................................................... 19 Lernsphare der Community of Practice ........................................................ 21
Einfhrungskonzept eines Intranetforums ....................................................... 27 4.1 Initialisierung .......................................................................................................... 28 4.1.1 Handlungsleitende Visionen................................................................ 29 4.1.2 Auftragsklarung ........................................................................................ 30 4.1.3 Teambestimmung und Interessenshalter....................................... 30 4.1.4 Identifikation bestehender CoPs........................................................ 32 4.2 Analysephase ........................................................................................................... 32 4.2.1 Organisationsstatistik ............................................................................ 33 4.2.2 Leistungsindikatoren, Erfolgskriterien und Selbstorganisationsprinzipien ............................................................ 33 4.2.3 Barrierenanalyse und Gegenmanahmen...................................... 36 4.2.4 Motivation und Belohnung ................................................................... 43 4.3 Zielbestimmung und Losungsentwicklung .................................................. 45 4.3.1 Sprachwahl ................................................................................................. 45
IV
4.3.2 Forensoftware ........................................................................................... 46 4.3.3 Gemeinschaftliche Datenhaltung ....................................................... 51 4.3.4 Projekt- und Kommunikationsplanung ........................................... 52 4.4 Einfuhrungsumsetzung und Akzeptanzforderung.................................... 54 4.4.1 Auswahl der Einfuhrungsszenarien ................................................. 54 4.4.2 Betriebliche Vereinbarungen .............................................................. 55 4.4.3 Plattformgestaltung ................................................................................ 57 4.4.4 Community-Moderatoren ..................................................................... 58 4.4.5 Kommunikations- und Werbemanahmen ................................... 59 4.5 Ergebniskontrolle und Bewertung .................................................................. 62 4.5.1 Community-Statistik............................................................................... 62 4.5.2 Qualitatives Feedback ............................................................................ 65 4.5.3 Lessons Learned....................................................................................... 67 5 Resmee und Ausblick.................................................................................................. 68 5.1 5.2 5.3 Von der Projektphase zur Alltagsnutzung .................................................... 68 Handlungsempfehlungen zur Forumseinfuhrung ..................................... 68 Vernetzung und intelligente, lernende Organisationen .......................... 70
Abbildungsverzeichnis .............................................................................................................. 72 Tabellenverzeichnis ................................................................................................................... 73 Literaturverzeichnis................................................................................................................... 74 Ehrenwrtliche Erklrung ....................................................................................................... 80
Abkrzungsverzeichnis
# BDSG BIBB BMBF BMJ BMWi BR BYOD CoP(s) DZPh Destatis F.u.E GfWM HTML IK IP IT KPI PA RD SECI TOM VDI VOIP WM WYSIWYG XML Nummer Zeichen: steht fur Anzahl Bundesdatenschutzgesetz Bundesinstitut fur Berufsbildung Bundesministerium fur Bildung und Forschung Bundesministerium fur Justiz Bundesministerium fur Wirtschaft und Technologie Betriebsrat Bring your own device Community (-ies) of Practice / Praxisgemeinschaft(en) Deutsche Zeitschrift fur Philosophie Statistisches Bundesamt Forschung und Entwicklung Gesellschaft fur Wissensmanagement Hypertext Markup Language Interne Kommunikation Internet Protocol Informationstechnologie Key Performance Indicator Personalabteilung Research and Development Socialization, Externalization, Combination, Internalization Technik, Organisation, Mensch Verein Deutscher Ingenieure Voice over IP Wissensmanagement What you see is what you get Extensible Markup Language
VI
1 Einleitung
1 Einleitung
Organisationen [...] wissen nicht, was sie wissen; und sie wissen nicht, was sie wissen mussen, um tun zu konnen, was sie tun; und genau dies gilt es zu andern (vgl. Baecker, D. 2003, S. 90).
1.1 Hintergrnde und Problemstellung

Das Wissen der Organisation1 uber sich selbst ist beschrankt. [Firma X] wei gar nicht, was [Firma X] alles wei!, dieser Satz ist im betrieblichen Umfeld oft zu horen je groer die betreffende Struktur, umso haufiger. Er weist auf ein grundsatzliches Problem von Organisationen hin, in denen den Betroffenen und Verantwortlichen weder alle Inhalte und Details noch die Summe des gemeinschaftlichen Wissens bekannt sind. Dieses Defizit an Wissen uber das Wissen fuhrt in der Praxis oftmals dazu, dass ungewollt in mehreren Bereichen unabhangig voneinander der gleiche Lernaufwand betrieben wird, um
Wissenslucken zu schlieen. Dabei werden Synergien leichtfertig verschenkt, und die Organisation kostet es viel Geld, was sogar ihre Existenz bedrohen kann. Organisationen agieren heute zwangslaufig in dem Umfeld der Wissens- und Informationsgesellschaft, die sie zu einem bewussteren Umgang mit ihren wichtigsten Ressourcen zwingt. Wissen und Information werden als die entscheidenden Ressourcen fur Entwicklung jeder Art angesehen, fur personliche, wissenschaftliche, soziale, wirtschaftliche und politische. Dies macht Informationsund Wissensgesellschaften aus (vgl. Kuhlen, R. Prof. 2005, S. 1). Organisationen sollten deshalb mehr denn je auf den sorgsamen Umgang mit diesen Ressourcen achten und ihren Mitgliedern die notwendigen Strukturen und Methoden zur Bewaltigung ihrer Aufgaben zur Verfugung stellen. Der Einflussfaktor einer fortschreitenden Globalisierung, mit ihrer Beschleunigung der Informationsgenerierung und -verbreitung in einem weltweiten Wettbewerb stellt Organisationen und ihre Mitglieder vor die Notwendigkeit, ihr Grundwissen standig zu erweitern, wie es etwa das Bundesministerium fur Bildung und Forschung (BMBF) kurzlich beschrieben hat: Bei immer kurzeren Halbwertzeiten
1
Dies gilt fr jedes Unternehmen und jedes Amt, jede Firma, Institution, Behrde oder sonstige Handlungseinheit.
1 Einleitung
des Wissens reichen einmal erworbene Qualifikationen nicht mehr aus, um die Anforderungen der Arbeitswelt dauerhaft bewaltigen zu konnen. (BMBF 2010, S. 48, vgl. auch Degenhardt, S. 2012, S. 15). Eine weitere Notwendigkeit fur den systematischen Umgang mit Wissen stellt der demografische Wandel in Deutschland mit seiner alternden und langer arbeitenden Bevolkerung dar. Dieser Umstand erfordert das Lernen aller beteiligten Generationen, da notwendiges Erfahrungswissen von einer alteren auf eine viel jungere Generation ubertragen werden muss, welche jedoch mit ihrem Einzug in die Arbeitswelt schon an die Kommunikation uber gemeinschaftliche bzw. soziale2 Medien gewohnt ist. Soziologen bezeichnen die in den 80er und fruhen 90er Jahren Geborenen als Generation Y. [...] Fur sie sind Plattformen wie Facebook und selbstorganisierte Communities eine Selbstverstandlichkeit (vgl. Braun, G. 2013, S. 34). Diese Plattformen bestehen aus Software, auf denen sich die Nutzer in Gruppen oder Foren3 an Diskussionen beteiligen konnen und stellen eine grundlegend neue, weil gemeinschaftliche, vernetzende Kommunikationsform in einem nicht dagewesenen Mastab dar. In diesen Foren oder internen Netzwerken werden das Kennenlernen aller Beteiligten untereinander und der zeit- und ortsunabhangige Austausch erst ermoglicht. Durch die unzahligen Verknupfungs-, Kombinations- und Rekombinationsmoglichkeiten (zwischen den verschiedenen Gruppen, mit allen Beitragen, Dokumenten und vor allem zwischen den Mitgliedern) entsteht so ein Zusammenspiel, welches komplett neue Eigenschaften wie zum Beispiel organisationsweite Resonanzeffekte stimuliert. Simone Kansy spricht deshalb auch von der Produktion emergenter Systeme (vgl. Kansy, S. 2011, S. 125). Franken definiert Wissensmanagement konsequent als [] alle Manahmen zur Entwicklung, Gestaltung und Nutzung der Wissensbasis fur das intelligente Handeln eines Unternehmens (Franken, R. u. Franken, S. 2011, S. 25). Die beschriebenen Herausforderungen und Probleme, mit denen sich Individuen
2 3
Das Adjektiv sozial wird in dieser Arbeit vor allem im Sinne von gemeinschaftlich verwendet. Die Funktion des Forums im heutigen Sprachgebrauch wird durch seine Etymologie erhellt. Es bedeutet auf lateinisch ursprnglich Marktplatz und bildete in allen rmischen Stdten den Mittelpunkt des ffentlichen Lebens (vgl. KLUGE; Seebold, E. (1995): Etymologisches Wrterbuch der deutschen Sprache. 23. erw. Aufl. Berlin, New York: De Gruyter).
1 Einleitung
und Organisationen heute konfrontiert sehen, machen einen systematischen Umgang mit Information und Wissen in der Organisation mit Hilfe des Wissensmanagements unumganglich.
1.2 Zielsetzung der Arbeit

Aufgrund der Informationsuberflutung fordert Christiane Schiersmann das Konzept eines sozialen Prozesses im Wissensmanagement: Der Umgang mit Wissen, so Schiersmann, und die Schaffung neuen Wissens in Organisationen ist angesichts der Informationsexplosion als sozialer Prozess zu konzipieren, da ein Einzelner nicht mehr in der Lage ist, die relevanten Informationsmengen zu verarbeiten (vgl. Schiersmann, C. u. Thiel, H.-U. 2011, S. 342). Dieser soziale Prozess findet sich in Praxisgemeinschaften, auch Communities of Practice (CoP) genannt, alltaglich wieder (siehe ausfuhrlich in Abschnitt 3.4): Eine Praktikergemeinschaft ist eine Gruppe von Individuen, welche Identitat, Sprache und Arbeitspraktiken teilen, die nicht unbedingt in Arbeitsbeschreibungen oder Geschaftsprozessen verankert sind. Sie besitzt eine kollektive Kompetenz, indem sie gemeinsamen Aktivitaten nachgeht. (Krogh, von, G. u. Wicki, Y. 2001, S. 269). Da Praxisgemeinschaften mit ihrer kollektiven Kompetenz als das Herzstuck des Wissensmanagements gelten (vgl. Katenkamp, O. 2011, S. 332), konnen dort auch verstarkt die Wissensprozesse im sozialen Kontext stattfinden, um den eingangs genannten Schwierigkeiten und Herausforderungen von Organisationen zu begegnen. So konnen Praxisgemeinschaften alle sechs Kernprozesse des Wissensmanagements abbilden. Diese lauten: Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensnutzung, Wissens(ver)teilung, Wissensentwicklung und
Wissensbewahrung (vgl. Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 28). Mit Hilfe von gemeinschaftlichen Kommunikationsmedien in Form von Intranetforen bzw. Diskussionsplattformen konnen bestehende CoPs eine virtuelle Erweiterung erfahren, sowie neue CoPs gegrundet werden. Diese Methode der CoP-Forderung hat sich als auerst effektiv erwiesen, weil die einhergehende Vernetzung von Wissensarbeitern das Potential ihrer Zusammenarbeit emergent erhoht. Wie Praxisgemeinschaften im betrieblichen Kontext mittels Intranetforen gefordert werden konnen, bildet die Fragestellung dieser Arbeit. Im Umfeld dieser
1 Einleitung
Frage sollen dabei zunachst die theoretischen Grundlagen fur CoPs erortert und anschlieend die idealtypische Einfuhrung des Wissensmanagementbausteins einer Diskussionsplattform beschrieben werden. In einem Dreisprung werden die Grundlagen Tomasellos Grundlagenforschung der menschlichen Kooperation mit Wengers sozialer Lerntheorie und Nonakas Wachstumsmodell der Wissensspirale fur die Verwendung in Communities of Practice kombiniert.
1.3 Methoden und Aufbau der Arbeit

In der vorliegenden, qualitativen Arbeit werden neben der Methode der Literaturrecherche eigene Untersuchungsergebnisse aus einem kombinierten Verfahren aus qualitativen Methoden und empirisch gewonnenem Material genutzt. Dabei sind in teilnehmender Beobachtung unstandardisierte Daten erfasst und verwendet worden. In dem theoretischen Teil der Arbeit werden anthropologische Momente aus der Arbeit Tomasellos mit der Sozialpsychologie Wengers verknupft, um in der Wissensmanagementtheorie Nonakas eigebettet zu werden. Aus der Verbindung dieser drei Theorien wird anschlieend eine normative Handlungsorientierung entwickelt. Auf umfassende sozialwissenschaftliche Umfragen wurde aus Grunden der besonderen marktwirtschaftliche Situation der in Frage kommenden Organisation Abstand genommen. Die Arbeit umfasst fnf Kapitel. Im Anschluss an das erste, einfhrende Kapitel werden im zweiten Kapitel wichtige Grundbegriffe der Kommunikation und des Wissensmanagements geklart und verortet. Daraufhin wird im dritten Kapitel auf die Lerntheorie in drei Stufen Bezug genommen und zwar ausgehend vom Menschen nach Tomasello, in der lernenden Gruppe nach Wenger und in der Organisation nach Nonaka. Das vierte Kapitel behandelt die wesentlichen Aspekte der Einfuhrung eines Intranetforums und beschreibt das entwickelte Konzept. Im abschlieenden fnften Kapitel werden die Erkenntnisse der Untersuchung zusammengefasst und der Ausblick auf die weitere Entwicklung von
Praxisgemeinschaften gegeben.
2 Grundbegriffe des Wissensmanagements

Wissensmanagement bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fahigkeiten, die Individuen zur Losung von Problemen einsetzen. (Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 23)
Wissensmanagement zielt auf den bestmoglichen Umgang aller Mitglieder in der Organisation mit Wissen ab. Das Modell der Wissenstreppe in Abschnitt 2.1 dient dabei der Einbettung und Klarung des Wissensbegriffes in seinen verschiedenen Reifegraden und stellt die Grundlage fur die spatere Verknupfung mit weiteren Modellen dar. In Abschnitt 2.2 wird dann die Kategorisierung von materiellen Ressourcen in verschiedene Guterarten aufgezeigt, um anschlieend den Ubertrag auf die immaterielle Ressource der Daten zu schaffen. Schlielich wird damit in Abschnitt 2.3 die Bedeutung der Offenheit als Rahmenbedingung fur die gemeinschaftliche Nutzung und die gelingende Zusammenarbeit erlautert. Auf dieser Grundlage wird Wissen zur Ressource, die dann auch im Umfeld von unternehmensweiten Gruppen gefordert werden kann. In diesem Kapitel wird die Basis fur das Verstandnis von gemeinschaftlichem Lernen und der Motivation fur die Teilnahme an Praxisgemeinschaften in der Organisation gelegt.
2.1 Reifegrade des Wissens

Fur die Annaherung an die Entstehung und Erweiterung von Wissen ist [] eine Unterscheidung zwischen Daten, Information, Wissen und Kompetenzen fundamental (vgl. Schiersmann, C. u. Thiel, H.-U. 2011, S. 340). Diese Forderung kann durch weitere Elemente erganzt werden, da das Ziel von betrieblichen Organisationen der Markterfolg ist. Der Weg der Wissensentstehung und weiteren Raffinierung kann folglich vom einfachen Zeichen bis hin zur Wettbewerbsfhigkeit erganzt werden und fuhrt nach dem Wissensmanagement-Modell der Wissenstreppe von North in sechs Stufen uber Daten, Informationen, Wissen, Handeln und Kompetenz, siehe Abbildung 1.
Abbildung 1: Modell der Wissenstreppe (nach North, K. 2011, S. 35)
Dem einfachen Zeichen muss zunachst mit Hilfe einer Syntax, d.h. eines Ubersetzungsmusters Struktur verliehen werden, um in dem gezeigten Modell der Wissenstreppe zur nachsten Reifestufe der Daten zu gelangen.
Daten sind nach Willke als bedeutsame Unterschiede zu verstehen. Sie gelten als unbedingt beobachtungsabhangig, das heit, dass sie konstruiert bzw. rekonstruiert werden mussen. Zudem existieren sie nur codiert und in drei verschiedenen Formen, namlich in Zahlen, Text oder Sprache und Bildern (vgl. Willke, H. 2011, S. 3740). Sie sind an Materie, also an Datentrger gebunden. Der anschlieende Schritt auf der Wissenstreppe ist die Verknupfung der Daten mit Bedeutung, mit dem Daten in Informationen uberfuhrt werden.
Information ist der Rohstoff, aus dem Wissen erwachst (vgl. North, K. 2011, S. 35). Die Herstellung von Information erfolgt durch das Bewerten von Daten mittels Relevanzkriterien, Prioritaten und Spezifizierungen, womit die Menge und Komplexitat der Daten reduziert und nur die fur eine Person, Gruppe oder Organisation bedeutsamen Informationen ubrig bleiben. Informationen sind nicht nur beobachtbare, sondern daruber hinaus relevante Unterschiede und damit die Grundbausteine, aus dem Mitarbeiter in Organisationen wertvolles Wissen konstruieren konnen (vgl. Bergmann, G. 2005, S. 112). Information ist dabei explizit vorhanden und besitzt eine in Materie gebundene Form.
6
Wissen entsteht laut Willke aus Information mit Hilfe von menschlicher Verknupfung [] wenn Informationen in einen Praxiszusammenhang eingebunden werden und daraus eine neue oder eine veranderte Praxis erfolgt. Unter Wissen ist deshalb [] eine auf Erfahrung gegrundete kommunikativ konstituierte und konfirmierte Praxis [zu] verstehen (vgl. Willke, H. 2011, S. 42). Notwendig fur diese weitergehende Uberfuhrung von Information in Wissen sind bedeutsame Erfahrungsmuster, die es dem Einzelnen ermoglichen, aus den fur ihn als relevant erkannten Informationen neues Wissen zu schopfen. Auf den Stufen der Wissenstreppe vom Zeichen bis hin zur Wettbewerbsfahigkeit ist Wissen die erste rein immaterielle Phase, weshalb dieser Ubergang vom Informationsmedium zum menschlichen Wissenstrger auch die wichtigste Grenze in dem Modell markiert. Wissen spielt in der betrieblichen Organisation eine wesentliche Rolle, da insbesondere kommerzielle Betriebe sich heute einem Intelligenztest stellen und sich beweisen mussen (vgl. North, K. 2011, S. V). Unternehmen mussen demnach in der Lage sein, schnell besser zu werden, damit sie innovative, schwer zu imitierende Produkte erfolgreich auf den Markt bringen konnen und zugleich flexibel und anpassungsfahig bleiben. Diese innovativen Produkte konnen Organisationen nur in der konsequenten Weiterentwicklung von Wissen schaffen. Sie entstehen mit dem Wissens-Reifegrad der Wettbewerbsfahigkeit auf der hochsten Stufe der Wissenstreppe. Um das Wissen dorthin weiterzuentwickeln, sind weitere konsekutive Schritte notwendig. Zunachst wird aus dem erlangten Wissen mittels Anwendung und Motivation Handeln, durch das richtige Handeln in der Folge Knnen und Kompetenz, und mit Hilfe von Einzigartigkeit schlielich im letzten Schritt die angestrebten Stufe der Wettbewerbsfhigkeit erreicht. So ist es mit Hilfe der verschiedenen Stufen der Wissenstreppe moglich, den Reifegrad des Wissens zu bestimmen und an der zielgerichteten Weiterentwicklung im Sinne des Wissensmanagements zu arbeiten.
2.2 Ressourcen und Gterarten

Zur Veranschaulichung der unterschiedlichen Auswirkungen der Besitzrechte von zunachst rein materiellen Warengutern in den Dimensionen Rivalitatsgrad, als dem Ma fur die Verfugbarkeit einer Ressource, und Exklusionsgrad fur das Ma des
Nutzungsausschlusses, dient die Kategorisierung in der 4-Felder-Gtermatrix, siehe Abbildung 2.
Abbildung 2: Gutermatrix (eigene Darst. nach Gluckler, J. u. Hammer, I. 2012, S. 139162)
a) Klubgut Bei dieser Ressource, die auch als Mautgut bezeichnet wird, ist der Rivalitatsgrad sehr niedrig, da keine Benutzung oder Belegung diese Ressource verbraucht oder beschrankt, wahrend der Exklusionsgrad durch Zugangsbeschrankung hoch gehalten wird. Ein Beispiel fur diese Kategorie innerhalb einer Organisation sind Besprechungsraume, die nur einem begrenzten Teilnehmerkreis, etwa einer bestimmten Abteilung, offenstehen. b) ffentliches Gut Die Ressource einer Organisation erfahrt in der Verwendung als Offentliches Gut, zum Beispiel einer gemeinsamen Kaffeekuche oder einem Kopierer, ihre grote Verfugbarkeit, d.h. einen niedrigen Exklusionsgrad. Der Rivalitatsgrad ist ebenfalls niedrig, da die mehrfache, gleichzeitige Benutzung dieser Ressource moglich und erlaubt ist. Dabei wird die Ressource weder verbraucht noch besetzt. c) Privates Gut Als personalisierte Ressource, wie z.B. ein Arbeitslaptop, ein personlicher Dienst-
wagen o.a. weist das Private Gut sowohl einen hohen Exklusions- als auch einen hohen Rivalitatsgrad auf. Das heit, dass Andere innerhalb der Systemgrenze der Organisation von der Benutzung ausgeschlossen werden konnen und die Nutzung dieses Gutes nur fur eine beschrankte Anzahl an Personen gleichzeitig moglich ist. Einzelinteressen erhalten beim Privaten Gut Vorrang vor Interessen der Organisation. d) Quasikollektivgut In dieser Kategorie ist bei einem niedrigen Exklusionsgrad ein einfacher Zugriff auf die Ressource gegeben, sie wird auch als Almendegut bezeichnet. Allerdings wird diese Ressource aufgrund des hohen Rivalitatsgrades durch ihre Benutzung, z.B. eine Belegung des Abteilungsfahrzeuges, knapp. Dies kann bei besonders starker Verknappung zu unerwunschten Effekten wie fruhzeitiger Buchung oder Belegung der Ressource fuhren. Das Almendegut in der Organisation ist demnach standig von Verknappung bedroht und kann seinen Zustand nur durch Planung, Absprache und Regeln innerhalb der Gruppe aufrechterhalten.
In ihren zwei Dimensionen zeigen diese vier Kategorien der Gutermatrix die verschiedenen Eigenschaften von materiellen Ressourcen auf. Dabei sind diese Zustande dynamisch und veranderbar. Vertrauen kann beispielsweise den Umgang einer Gruppe mit einem Klubgut zu einem Offentlichen Gut werden lassen, wohingegen bei starkem Misstrauen die Besitz- und Benutzungsregeln eher restriktiver gehandhabt werden, so dass es dann wieder als Klubgut gilt. Ebenso verandert der Kauf eines Klubgutes die Besitzrechte und macht dieses damit zum Privaten Gut. Eine weitere Dynamik zeigt sich durch die Verfugbarkeitserhohung durch Vervielfltigung, die ein Almendegut zum Offentlichen Gut werden lasst und die Verknappung als reversible Manahme. Schlielich dient das Belegen von Quasikollektivgutern dazu, temporar Privates Gut zu schaffen, welches die Freigabe dann wieder in den Ursprungszustand zuruckfuhrt (vgl. Muller, J. u. Stocker, A. 2012, S. 2021). Insgesamt ist festzuhalten, dass Vertrauen, Freigabe, Verkauf und Verfgbarkeit die gemeinschaftliche Nutzung von Ressourcen erhohen.
2.3 Nutzungsrechte, Klassifikation und Kooperation

Die Gutermatrix gilt nur teilweise fur Information, da sich ihr immaterieller Anteil auf den Rivalitatsgrad auswirkt. Das heit, sobald Information als Warengut auf dem Markt zwischen Mitgliedern einer Organisation betrachtet wird und einmal in expliziter, elektronischer Form vorliegt, kann sie sehr einfach kopiert werden. Dann verbraucht sie sich im Gegensatz zu materiellen Ressourcen nicht und ist somit keinem Rivalitatsgrad mehr ausgesetzt. Anschlieend resultieren nur noch zwei verschiedene Arten dieses Gutes: Information mit oder ohne Zugangsbeschrankung, d.h. als Klubgut oder als Offentliches Gut (siehe Abbildung 3).
Abbildung 3: Information und Rivalitatsgrad (eigene Darst.)
Wahrend um eine klassische, materielle Ressource noch rivalisiert werden kann, ist durch die Moglichkeit einer verlustfreien Kopie diese Dimension der Guter betrachtung, d.h. der Verbrauch oder ihre Besetzung ausgeschlossen. a) Information als Klubgut In diesem Bereich wird Information nur einem beschrankten Personenkreis zuganglich gemacht. Im Extremfall, wenn Information von einer Person uberhaupt nicht geteilt wird, so gilt sie, da sie ja keinem Rivalitatsgrad ausgesetzt ist, ebenfalls als Klubgut, jedoch mit singularem Teilnehmerkreis. Information in dieser Kategorie kann daher nicht von allen Organisationsmitgliedern verwendet werden. Damit wird die Kooperation auf ganz bestimmte Teilnehmer beschrankt, was dem Organisationsinteresse an umfassender, gleichberechtigter Kooperation schadet.
10
b) Information als ffentliches Gut In dieser Kategorie wird die so klassifizierte Information in den Systemgrenzen der Organisation ohne jegliche Beschrankung freigegeben und darf von jedem benutzt und weiterverarbeitet werden. Die Bezeichnung Offentliches Gut, Offentlichkeit oder Offentliches Wissen bezieht sich dabei immer auf die Systemgrenze, die in dieser Arbeit die Organisation darstellt. Die Betrachtung einer gesellschaftsweiten oder sogar weltweiten Offentlichkeit ist hier nicht gemeint. Das offentliche, allgemein zugangliches Wissen, das in Publikationen vorliegt und im Prinzip jedermann offen steht (vgl. Willke, H. 2011, S. 47) kann auf das System der Organisation analog bezogen werden. Der japanische Wissensmanagementpionier Ikujiro Nonaka beschreibt das Prinzip des umfassend organisationsweiten offentlichen Wissens am Beispiel einer japanischen Firma, die diese Erkenntnis konsequent umfassend umgesetzt und eine einzige Datenquelle fur alle Mitarbeiter geschaffen hat: When information differentials exist, members of an organization can no longer interact on equal terms, which hinders the search for different interpretations of new knowledge. Thus Kao's [jap. Firma] top management does not allow any discrimination in access to information among employees. All company information (with the exception of personnel data) is stored in a single integrated database, open to any employee regardless of position. (Nonaka, I. 2008, S. 4041). In diesem Beispiel macht Nonaka deutlich, wie eine betriebliche Organisation das informationelle Fundament fur eine freie und produktive Zusammenarbeit schafft. Zuerst verbessert sich nach den rein praktischen Gesichtspunkten des barrierefreien Austausches von klar definierter, frei zuganglicher Information auch die Bereitschaft der Beteiligten zur Zusammenarbeit, da es keinen Informationsvorsprung mehr zu halten und verteidigen gilt. Zudem profitiert die Organisation bei der Behandlung von Information als einem offentlichen Gut von internen Netzwerkeffekten. Je mehr Mitglieder die gleiche Information benutzen und gemeinsam damit arbeiten konnen, umso wertvoller ist sie, da das Verwendungspotential uberproportional steigt. Willke spricht dabei vom Gesetz des [] zunehmenden Grenznutzens. Uber je mehr Expertise eine Person, eine Gruppe oder eine Organisation verfugt, desto mehr Nutzen kann sie aus zusatzlicher Expertise
11
ziehen (vgl. Willke, H. 1998, S. 61). Daruber hinaus werden durch die freien Zugangsrechte auch hohe Kosten vermieden, die durch das Beobachten und Kontrollieren von Regelverstoen entstehen. The most obvious cost of using restrictive rules to protect knowledge is the cost of monitoring those rules. (Liebeskind, J.P. 1997, S. 636). Die Schlussfolgerung lautet, dass Rivalitat von elektronisch vorliegender Information nicht moglich ist, und ihre Belegung mit Exklusion die betriebliche Kooperation schadigt. Einfluss der Unternehmenskultur Die Organisationskultur pragt das Verhalten von Mitarbeitern. Mit Probst stot Wissens(ver)teilung auf individuell und kulturell verankerte Barrieren. Diese betreffen vor allem Macht- und Vertrauensfragen (vgl. Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 172). So ist es in traditionellen Organisationen eine weit verbreitete Einstellung von Mitarbeitern, ihre im Laufe ihrer Tatigkeit erarbeiteten bzw. angesammelten Daten und Informationen als ihr ureigenes, privates Gut zu betrachten. Dieser Erfahrungs-Schatz wird dann fur den Beziehungsaufbau unter Kollegen verwendet oder wird den Vorgesetzten fur eine Beforderung angeboten. Damit wird auf der einen Seite der personliche, emergente Wert der Zusammenarbeit unterschatzt und auf der anderen Seite auch das Interesse der Organisation an einer guten Kollaboration der einzelnen Mitglieder untereinander geschadigt. Wird schon Information selbst innerhalb der Organisation als taktisch, strategisch, politisch oder auch personlich wertvoll betrachtet, so ist die Folge daraus eine Tendenz, Information als Klubgut exklusiv zu verwenden. Folglich werden Informationen von Mitarbeitern verstarkt sanktioniert und der Teilnehmerkreis weiter beschrankt, um eine absolute Informations- und Interpretationshoheit durchzusetzen. Ungunstige kulturelle Rahmenbedingungen im Umgang mit Daten und Information verstarken die Partikularinteressen der Organisationsmitglieder, bremsen den Informationsaustausch und storen einen anschlieenden Wissensaufbau. Strukturell betreibt eine traditionelle, streng hierarchisch aufgebaute Unternehmenskultur die Abgrenzung von Information, da die einzelnen Bereiche horizontal kaum durchlassig sind. Netzwerke einer Projektorganisation hingegen (siehe insbesondere 3.4 Lernsphare der Community of Practice), uberschreiten aufgrund
12
ihres emergenten Charakters die bestehenden Bereichsgrenzen und wirken so auf die Transformation der Information vom Klubgut zum Offentlichen Gut. Eine aus mehreren Ebenen bestehende Netzwerkorganisation hingegen, wie sie Nonaka unter dem Begriff Hypertextorganisation als Synthese aus burokratischer Linienorganisation und projektgetriebener Taskforce vorschlagt (vgl. Nonaka, I., Takeuchi, H. u. Mader, F. 1997, S. 181) bietet eine weitestgehende Durchlassigkeit und fordert gleichzeitig die Verfugbarkeit von Daten und Information. Nonaka spricht bei der Hypertextorganisation von einer Struktur, die sich den aktuellen Einflussen der Informationsgesellschaft stellt, indem sie Wert auf Netzwerke und ergebnisoffene Diskussionen legt und deren Mitglieder in den notwendigen Kontext springen konnen. Eine solche Struktur kann die globalen Informationsstrome schneller nutzen, fur eine dichtere Vernetzung ihrer informellen Netzwerke sorgen und damit letztlich eine effizientere Zusammenarbeit erreichen. Grundlage dafur ist die Definition und Offnung von Information als Offentliches Gut. Vor dem Hintergrund einer Informationsgesellschaft mit ihren Moglichkeiten der globalen und augenblicklichen Informationsverteilung, der Organisationen zunehmend ausgesetzt sind, wachst die Notwendigkeit auch mit einer immer groeren Menge an verfugbaren Informationen effizient umzugehen. Durch die Kategorisierung von Information als Offentliches Gut wird diese Menge zwar signifikant erweitert, doch kann die gesamte Gruppe die Aufgabe der Informationsbewaltigung, d.h. der Uberfuhrung in Wissen durch Vernetzung, besser bewaltigen. Zudem wird die Exklusivitat von Information schwieriger aufrecht zu erhalten und somit kurzlebiger. Information findet in und auerhalb von Organisationen immer schneller Verbreitung. Eine negative Dynamik im Sinne der Informationsteilung kann zudem entstehen, wenn Exklusion im Zuge einer Kontrollstruktur als legitime Moglichkeit in der Organisation ermoglicht bzw. sogar gefordert wird. Als Folge werden die Mitglieder in ihren Partikularinteressen bestarkt und Information wird weniger geteilt. Damit ist zwangslaufig auch die Bildung von Wissen gehemmt, die wie weiter oben beschrieben, aus der Vernetzung von Information entsteht. Nur offene Kulturen und Systeme ermoglichen Kooperation. Nur wo der Zugang zu Information egalisiert und sie zum Offentlichen Gut geworden ist, kann eine gleichberechtigte Zusammenarbeit zwischen Mitgliedern der Organisation
13
erfolgen. Der Umgang mit Information ist daher Hauptindikator und zugleich Schlssel fr die Kooperationsfhigkeit einer betrieblichen Organisation. Das Bestreben, moglichst viel Information innerhalb der Systemgrenzen der Organisation als Offentliches Gut zu betrachten und somit verfugbar zu machen, liegt also im ureigensten Interesse der Organisation an guter Zusammenarbeit. Wird Information als Grundbaustein des Wissens erkannt, der nutzlicher fur alle wird, je mehr Menschen innerhalb der Organisation ihn benutzen konnen, so folgt daraus eine Verfugbarkeitserhohung und die Benutzung von Information als Offentliches Gut im Sinne der Organisation. Klassifizierung von Information in der Organisation Die Einordnung von Informationen nach Verfugbarkeits-, bzw. Geheimhaltungsklassen ist eine Notwendigkeit, da in einem betrieblichen System immer auch proprietare Informationen existieren, sei es aus personlichen, politischen oder auch vertragstechnischen Grunden. Die Diskussion daruber, was tatsachlich schutzenswerte Firmengeheimnisse sind, wird schnell bei Themen wie Erfindungs meldungen, Ideenvorschlagen oder Patentanmeldungen aufgeworfen. Noch sind wenige betriebliche Organisationen bereit, so radikal und grundlegend wie die genannte Firma Kao, alle Firmendaten auf eine einzige gemeinsame Berechtigungsstufe fur alle Mitarbeiter zu stellen. Fur die Klassifizierung der Daten und Informationen bietet sich ein dreistufiges Konzept an, das in vielen groen Organisationen benutzt wird (siehe Abbildung 4).
Abbildung 4: Dokumentenklassifikationssystem (eigene Darst.)
14
Die Klassifikation nur firmenintern wird fur schutzenswerte Unternehmensdaten verwendet, welche die Unternehmensgrenzen nicht verlassen sollen, da sie einen Schaden fur das Unternehmen erzeugen konnten. Vertraulich ist bei diesem Klassifikationssystem die Geheimhaltungsstufe fur Daten, deren
gesellschaftsoffentliche Verbreitung dem Unternehmen einen signifikanten Schaden zufugen konnte. Streng vertraulich ist bei vielen Unternehmen die hochste Geheimhaltungsstufe, die fur Dokumente angewandt wird, deren Bekanntmachung auerhalb der Unternehmensgrenzen die Existenz der Firma bedrohen kann. Diese drei Geheimhaltungsstufen sind mit zunehmenden Sicherheitsmanahmen versehen, die von der Kennzeichnungspflicht bis hin zum Versand mittels verschlusselten E-Mails reichen, welche eine Kontrolle und Beschrankung der Verbreitung ermoglichen sollen. Bei dem gesamten Klassifizierungskonzept sind das Wissen und Verstandnis um die Volumina bedeutsam, weil mit der einfachsten Geheimhaltungsstufe nur firmenintern schon 95% aller Themen und Informationen abgedeckt werden konnen. Diese Geheimhaltungsstufe und Reichweite ist mit einer organisationsweiten Diskussionsplattform deckungsgleich So konnen sich 100% aller Mitarbeiter in Gruppen und Diskussionen beteiligen, wahrend sie dabei 95% der Themen eruieren. Die Beschreibung und Einigung auf die Information, welche organisationsweit allen Mitgliedern zur Verfugung stehen soll, ist die erste und wichtigste Grundlage fur Wissensmanagement uberhaupt. Diese umfasst weltoffentliche Information und alle nur firmeninternen Informationen. Die einmal so benannte, in der Organisation frei verfugbare Information wird dann zum gemeinsamen Nenner der Zusammenarbeit in den Gruppen und Projekten der Organisation. Unter Benutzung des Modells der Wissenstreppe, der Gtermatrix und der Dokumentenklassifikation wird in der Konsequenz die Beschadigung des Organisationsinteresses an effizienter Zusammenarbeit bei unnotig exklusiver Verwendung von Information sichtbar. Wettbewerbsfahigkeit ist nicht ohne Wissen und Wissen ist nicht ohne die belastbare Grundlage einer gemeinsamen, frei verfugbaren Informationsbasis moglich.
15
3 Lerntheoretische Grundlagen
Lernen ist der Prozess und Wissen das Ergebnis. (Willke, H. 2011, S. 59)
Im Modell der Wissenstreppe bilden Informationen die Grundlage des Wissens. Die notwendige Bedingung dafur ist das Lernen als Vernetzung der Information mit Kontexten, Erfahrungen und Erwartungen. Dabei soll Lernen hier mit Rolf Franken als erfahrungsbasierte[r] Prozess [verstanden werden], der zu einer relativ uberdauernden Veranderung des Verhaltens oder des Verhaltenspotentials fuhrt (Franken, R. u. Franken, S. 2011, S. 111). In diesem Kapitel wird der Ursprung der menschlichen Lern- und Kooperationsbereitschaft durch die allen Menschen gemeinsame, geteilte Intentionalitat begrundet und uber das situative Lernen bis hin zum sozialen Lernen beschrieben. Dabei werden die verschiedenen, aufeinander aufbauenden Erklarungs- und Lernansatze des Lernens insbesondere in Praxisgemeinschaften dargestellt.
3.1 Geteilte Intentionalitt

Der Grundbaustein der menschlichen Lern- und Kooperationsbereitschaft sowie Lernfahigkeit ist die geteilte Intentionalitat, unter welcher der Verhaltensforscher Michael Tomasello die Fahigkeit definiert hat, [] mit anderen in kooperativen Unternehmungen gemeinsame Absichten zu verfolgen und Verpflichtungen einzugehen (vgl. Tomasello, M. 2010, S. 1112). Im Gegensatz zu Menschenaffen ist dazu allein der beobachtende Mensch in der Lage, weil er dem Blick anderer Menschen, ihren Zeigegesten, sowie ihren Absichten folgen und diese teilen kann (vgl. Habermas, J. 2009, S. 1). Hierfur ist ein scheinbar unwesentliches korperliches Merkmal konstitutiv: Nach Tomasello gehort die Sclera, das Weie in den Augen (vgl. Greffrath, M. 2009, S. 1), zu den wichtigsten Wesensmerkmalen des Menschen im Vergleich zu allen anderen Primatenarten. Es erlaubt den Menschen, dem Blick der anderen und so auch deren Intention zu folgen. Auf dieser Grundlage zeigt Tomasello, wie schon 18 Monate alte Kinder es verstehen, die Absichten von Erwachsenen zu erkennen und daruber hinaus in spielerischer Zusammenarbeit zu teilen (vgl. Rakoczy, H. u. Tomasello, M. 2008, S. 403). Dabei unterstutzen Kinder
16
sogar fremde Erwachsene bei ihren Vorhaben. Tomasello spricht in diesem Zusammenhang von den Grundzugen des Menschen, der nicht nur auf das Mitteilen, Lernen und die Kooperation angewiesen sei, sondern diese gemeinschaftliche Tatigkeit sogar hoher bewerte als das eigentliche,
instrumentelle Ziel (vgl. Tomasello, M. 2009, S. 192). So verzichteten Kinder in Versuchen sogar auf die augenblickliche Belohnung, z.B. in Form einer Suigkeit, um die kooperative Tatigkeit zu wiederholen. Die Ursprunge der menschlichen Kooperation liegen demnach in dem ausgesprochen hohen Stellenwert der gemeinschaftlichen Tatigkeit. Auf das Lernen und die Zusammenarbeit in betrieblichen Organisationen ubertragen bedeutet dies, dass einerseits Situationen des gegenseitigen Beobachtens und Teilen von Absichten fundamental bedeutsam sind, andererseits folgt daraus aber auch, dass die Motivation nicht nur von Incentives und monetarer Belohnung abhangt. Praktiken, mit denen Intentionalitat geteilt werden, wie die korperliche Anwesenheit, Blicke und Zeigegesten konnen auch durch soziotechnische Medien auf virtuelle Art erweitert werden (siehe 3.4 Lernsphare der Community of Practice).
3.2 Situiertes und soziales Lernen

Menschen sehen, was sich andere ansehen und sind in der Lage, die Absichten ihrer Mitmenschen zu erkennen und zu teilen. So entsteht mit Hilfe von korperlichen Merkmalen wie dem Weien der Augen und Bewegungsmustern wie die der Zeigegeste menschliche Empathie und daruber hinaus die Teilung von Absichten. Durch diese Absichtsteilung kann zwischenmenschliche Kooperation und situiertes Lernen, d.h. in eine spezifische Situation eingebettetes Lernen, stattfinden (vgl. Klauer, K. 2001, S. 635641 u. Wehner, T., Clases, C. u. Endres, E. 1996, S. 7185). Wird das situierte Lernen auerdem in einem sozialen, d.h. gemeinschaftlichen Kontext konstruiert und gestaltet, so kann von sozialem Lernen gesprochen werden. Etienne Wenger stellt das soziale Lernen als gemeinschaftliche Praxis heraus, in deren Prozess schlielich Wissen generiert wird (vgl. Wenger, E. 1999, S. 3). Dieser Wissensaufbau findet in Gemeinschaften als kreativer Prozess des Lernens statt, indem gemeinschaftlich Bedeutung von Information ausgehandelt und zu Wissen ausgebaut wird. Dieses Lernen findet als
17
soziales oder partizipatives Lernen der interagierenden Handelnden in der Praxis statt. Hierbei kann es zwar noch einen Meister4 geben, der die Spielregeln oder den Rahmen der Handlung vorgibt, in der das soziale Lernen praktiziert wird, doch findet das Lernen vor allem horizontal zwischen den Schulern selbst und weniger vertikal zwischen dem Meister und seinen Schulern statt. Die meisten Ansatze, einschlielich die der schulischen Ausbildung, die Lernen zu beschreiben versuchen, vernachlassigen dieses soziale Lernen, welches von Wenger als gemeinschaftliche Teilnahme mit vier Bestandteilen (siehe Abbildung 5) beschrieben wird.
Abbildung 5: Bestandteile der sozialen Lerntheorie (eigene Darst. nach Wenger, E. 1999, S. 5)
Bedeutung, Praxis, Gemeinschaft und Identitt sind die vier Bestandteile des sozialen Lernens nach Wenger, wobei der Gemeinschaft eine Schlusselrolle zukommt, da sie den Raum fur die gemeinschaftliche Lernpraxis, Bedeutungsaushandlung und Identitatsbildung entstehen lasst. Auch die Daten des Statistischen Bundesamtes zeigen gerade im Bereich neuer Technologien die Dringlichkeit der Praxis, sich gemeinsam bei dem Erlernen neuer Inhalte gegenseitig zu helfen und
4
Mit Meister ist im bertragenen Sinn auch der Experte, Fachmann, Lehrer und Spezialist gemeint.
18
zu unterstutzen. Die meisten Personen in Deutschland (85 %) eigneten sich 2007 ihre Computerkenntnisse mittels Hilfestellung durch andere Personen an. (Destatis 2009, S. 63). Hieraus kann auf die Wirksamkeit des gemeinschaftlichen Lernens geschlossen werden, welche durch die Errichtung von Praxisgemeinschaften in betrieblichen Unternehmen ganz bewusst genutzt und gefordert werden kann.
3.3 Lernen im Modell der Wissensspirale

Um dauerhaft erhalten zu bleiben, muss Wissen nach Peter Drucker allerdings andauernd bearbeitet werden, da es sonst verschwindet: Knowledge has to be improved, challenged, and increased constantly, or it vanishes. (Peter Drucker nach Pearce, C.L., Maciariello, J.A. u. Yamawaki, H. 2010, S. 35). Diese Erhaltung von Wissen durch standige Umwandlung geschieht durch das Lernen und Umlernen von einem Wissenstrager und Wissenszustand in einen anderen. Vier verschiedene Umwandlungsmglichkeiten ergeben sich aus dem impliziten und expliziten Zustand von Wissen, wie in Abbildung 6 zu sehen.
Abbildung 6: Wissensumwandlungen aus Wissensinhalten (eigene Darst. nach Nonaka, I., Takeuchi, H. u. Mader, F. 1997, S. 85)
19
Implizites Wissen ist Wissen, das in menschlichen Erfahrungen begrundet und nicht einfach in Text, Bild oder Sprache darstellbar ist (vgl. Degenhardt, S. 2012, S. 15). Spitzensportler besitzen beispielsweise ein umfassendes implizites Bewegungswissen, das sie per se, d.h. auch bei bester sprachlicher Ausdrucksfahigkeit, nicht vollstandig verbalisieren konnen.
Explizites Wissen ist hingegen leicht darzustellen, es kann zum Beispiel in Form von Texten konserviert und aus diesen explizit vorliegenden Informationen wieder ruckgewonnen werden. Der Ubergang von im Ausgangszustand implizit vorliegendem Wissen eines Menschen in den Zielzustand des impliziten Wissens eines anderen Menschen findet in einem Sozialisationsprozess statt. Dieser Wissensubertrag ist beispielsweise beim Lernen durch Nachahmung des Meisters in der Lehrzeit eines Lehrlings oder bei den langen Trainingszeiten sowie der Zuhilfenahme von Trainern im Spitzensport zu beobachten. Dabei findet der Wissensubertrag implizit statt, ohne dass das Wissen ausformuliert werden wurde. Die Wandlung von implizitem zu explizitem Wissen hingegen, wie beispielsweise bei dem Schreiben einer Gebrauchsanleitung, geschieht durch Externalisierung. Die beiden weiteren Wandlungsmoglichkeiten, die sich aus dem Ausgangszustand von explizitem Wissen ergeben, sind die Internalisierung und die Kombination. Dabei wird das Wissen z.B. beim Lesen einer Anleitung im Zielzustand internalisiert, d.h. verinnerlicht oder, wie etwa bei der Neuzusammenstellung von Datenbanken, explizit kombiniert. Diese vier Moglichkeiten der Wissenstransformation werden im Modell der Wissensspirale zum sogenannten SECI-Prozess, bei dem die Lernformen standig zyklisch abgewechselt und das so umgewandelte Wissen dabei immer mehr an Reichweite, Gestalt und Qualitat gewinnen kann (siehe Abbildung 7).
20
Abbildung 7: Modell der Wissensspirale (eigene Darst. nach Nonaka, I., Takeuchi, H. u. Mader, F. 1997, S. 84)
Das Wissen wachst in standiger, schneckenhausformiger Bewegung, wahrend eine Wissensumwandlung in Ablosungserscheinungen wie dem Dialog, der
Verbindung von explizitem Wissen, Learning by Doing und Feldaufbau in die nachste ubergefuhrt wird. Dieses Wachstum von Wissen in seinem spiralformigen Prozess ist nur mit Hilfe von gemeinschaftlicher Praxis auf der Basis von gemeinsam verfugbarer Information moglich, da sonst eine wichtige Grundlage der Kollaboration fehlt. Weil nur explizites Wissen einfach und kostenneutral multiplizierbar ist, kann nur dieses [] vom gesamten Unternehmen genutzt werden (vgl. Nonaka, I., Takeuchi, H. u. Mader, F. 1997, S. 84), womit von den vier Wissensumwandlungen die Externalisierung als Grundlage fur die unternehmensweite Verbreitung und der Dialog als Ablosungsmedium besonders betont werden.
3.4 Lernsphre der Community of Practice

Von der geteilten Intentionalitat uber das gemeinschaftliche Lernen mundet die menschliche Kooperationsbereitschaft in die Bildung von Praxisgemeinschaften, in denen sich die Menschen informell um ein gemeinsames professionelles Thema gruppieren. In Form von Communities wird die Idee des sozialen und situativen Lernens verwirklicht. (Franken, R. u. Franken, S. 2011, S. 177, vgl. auch Probst,
21
G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 168 und Wenger, E. 2000, S. 229). Im gemeinsamen Interesse an einer Wissensproblematik finden sich in CoPs Leute zusammen, denen diese Praxisgruppen, ahnlich dem Vorbild der mittelalterlichen Zunfte, als Tatigkeits- und Lernfelder dienen (vgl. Hasler-Roumois, U. 2007, S. 199 und Zboralski, K. 2007, S. 26). In CoPs konnen die vier beschriebenen Bestandteile des sozialen Lernens besonders gut abgedeckt werden, weil dort besonders leicht eine solidarische, praxisbezogene Identitat gestiftet und eine gemeinsame Bedeu tung durch wechselseitiges Aushandeln erarbeitet werden kann. Das Lernen basiert dabei auf [] der Theorie des situierten Lernens und wird nicht als eine Ubersetzung von Informationen oder als reine Aneignung von explizitem Wissen verstanden, sondern als ein konstruktiver Prozess der Fertigkeiten, Kenntnisse und Identitaten innerhalb eines Netzwerkes mit sozialen Beziehungen vermittelt. Communities und Partizipation, so schlussfolgert Katenkamp, sind untrennbar verbunden (vgl. Katenkamp, O. 2011, S. 337). Eine Praxisgemeinschaft besteht demnach aus Menschen, die ein gemeinsames, handlungsleitendes Interesse sowie das gleiche Interessensgebiet haben und in diesem Umfeld eine Identitt, Bedeutung und Praxis aufbauen. Communities im Sinne von informellen und sich weitgehend selbst organisierenden Interessengemeinschaften stellen eine neuartige und von traditionellen Hierarchien unabhangige Struktur in Organisationen dar, die besondere Chancen fur verschiedene Wissensprozesse eroffnen, behauptet Reinmann-Rothmeier und folgert: Kommunikation, Kooperation, Erfahrungsaustausch, Wissensschaffung und wechselseitiges Lernen sind die zentralen Prozesse in einer Community. (Reinmann-Rothmeier, G. 2001, S. 28). Dieses Lernkonzept des Wissensmanagements in Form von CoPs, wurde immer wieder als richtungweisend fur unser Jahrhundert beschrieben (vgl. Iaquinto, B., Ison, R. u. Faggian, R. 2011). Auch in der Lerntheorie des Konnektivismus findet sich die Idee der Praxisgemeinschaften wieder, in dem Lernen ein
selbstorganisierter Prozess in realen oder virtuellen Netzwerken [ist], der vor allem darin besteht, Verbindungen herzustellen (vgl. Reinmann, G. 2011, S. 5).
22
Grundprinzipien von CoPs Funktionierende CoPs weisen einige Grundsatze auf, die vor allem dazu dienen, die Bestandteile des sozialen Lernens zu fordern. Das Prinzip der Offenheit fordert in Form der Verfugbarkeit von Information die gemeinsame Praxis und das Lernen als Tun. Transparenz hilft dabei, die Identitat der Gruppe zu bilden und verleiht dem Lernen Bedeutung. Freiwilligkeit ist die Basis des informellen Lernens in der Praxisgemeinschaft und muss fur jede CoP zusammen mit der Zweckfreiheit garantiert werden (vgl. Hasler-Roumois, U. 2007, S. 204). Gerade eine garantierte Zweckfreiheit steht in einem groen Spannungsverhaltnis mit der Zweckorientierung einer Organisation. Doch konnen CoPs nur so neben Arbeits- und Projektgruppen erganzend sinnvolle, spielerische Spharen mit grotem Lern- und Innovationspotential darstellen. Die Zweckfreiheit ist eine wichtige Bedingung fur deren Erfolg in der betrieblichen Praxis. Daruber hinaus sind CoPs weitgehend selbstregulierende Gemeinschaften, deren Lernprozesse einen emergenten Charakter besitzen (vgl. Arnold, P. u. Putz, P. 2000, S. 100). Damit wird auf die neuen Lernmoglichkeiten hingewiesen, die sich aus der Vielzahl an durchfuhrbaren Verknupfungen ergibt. CoPs im Unternehmen Zboralski zeichnet ein wichtiges Bild der Verortung von CoPs in der Organisation, welches zeigt, wie CoPs als selbstorganisierte, informelle Gemeinschaften oftmals quer durch die gesamte Organisation wachsen, siehe Abbildung 8. Die Durchdringung jenseits der Linienorganisation fordert den umfassenden Wissensaufbau in der gesamten Organisation, der sonst durch die hierarchische Struktur stark begrenzt wird.
23
Abbildung 8: CoPs und formale Struktur eines Unternehmens (eigene Darstellung nach Zboralski, K. 2007, S. 53)
Dabei unterscheiden sich CoPs hinsichtlich der Kriterien Entstehung, formaler Status, Ziele und Funktionen, Mitgliedschaft, verbindender Gemeinsamkeit, Lebensdauer sowie Struktur und Verantwortlichkeit von anderen Organisationseinheiten wie Team, informelles Mitarbeiternetzwerk oder der schon im formellen Organigramm abgebildeten, funktionalen Organisationseinheit (vgl. Zboralski, K. 2007, S. 57). Fur den praktischen Umgang mit CoPs und ihrer Forderung ist diese Unterscheidung sehr nutzlich, da so die Notwendigkeiten des informellen Charakters, der Zweckfreiheit, der Freiwilligkeit, der Identitat und des gemeinsamen Interesses fur Grundung und Wachstum einer CoP deutlich werden. CoPs dienen zur Schaffung der Rahmenbedingungen, die einen informellen Wissensaustausch der Mitarbeiter untereinander erst ermoglichen und konnen daher als Kern eines betrieblichen Wissensmanagements betrachtet werden. Das schon im zweiten Kapitel beschriebene offentliche Informationsgut, Information, die als frei zugangliche und erhaltliche Ressource von und fur alle Mitglieder verwendet werden kann, wird in CoPs zur ersten und wichtigsten Grundlage fur die gemeinschaftliche Zusammenarbeit (vgl. Winkler, K. u. Mandl, H. 2004, S. 7). CoPs, welche Information innerhalb der Systemgrenzen der Organisation als gemeinsame Basis verstehen und benutzen durfen, konnen
24
wertvolle Lern-, Synergie- und Netzwerkeffekte nutzen, die sich auf der Grundlage der Verwendung von Information als Offentliches Gut, d.h. der gemeinsamen Benutzung und des barrierefreien Austauschs einstellen. Auch fur Praxisgemeinschaften gilt daher beim Umgang mit Daten und Informationen, dass eine grotmogliche Offenheit und Verfugbarkeit zur forderlichen Grundlage der Vernetzung, des Lernens und damit des Wissensaufbaus werden konnen. Durch die Forderung von Praxisgemeinschaften in der betrieblichen Organisation kann dem gemeinschaftlichen Lernen ein informeller Raum zugewiesen werden, in dem Wissensaufbau und in der Folge Innovationen moglich werden. Virtuelle Erweiterung von CoPs mittels Intranetforen Praxisgemeinschaften konnen ihre traditionellen Methoden des Zusammentreffens erweitern, indem sie im Intranet der Organisation in virtuellen Gruppen ortsund zeitunabhangig miteinander kommunizieren. Privat oder beruflich nutzen bereits 74% der deutschen Internetbenutzer diese sozialen Netzwerke, zum Beispiel in Form von Internetforen oder Diskussionsplattformen (vgl. BITKOM 2011, S. 2). Zudem betrachten uber 70% der Wissensarbeiter, die soziale Medien nutzen, dieses Medium als wichtigste Austauschmglichkeit (vgl. Stiehler, A. u. Schnabel, F. 2012, S. 26). Virtueller, gemeinschaftlicher Kommunikation fallt hier eine Schlusselfunktion zu, da die in dem vorhergehenden Kapitel beschriebene geteilte Intentionalitat und das gemeinschaftliche Lernen zu groen Teilen abgebildet werden konnen. So kann die passive Aufmerksamkeit der anderen Teilnehmer als Besucherzahlen allen ruckgemeldet und die aktive Beteiligung von Teilnehmern in thematischen Beitragen und Kommentaren als qualitatives Feedback dargestellt werden. Diese fur alle Teilnehmer nachvollziehbare, beobachtbare Beteiligung ist die moderne Analogie zur menschlichen Zeigegeste, dem menschlichen Blick und gilt als ortsund zeitunabhangige Erweiterung der geteilten Intentionalitat in dem virtuellen Bereich eines Internetforums. Die Schaffung eines solchen virtuellen LernRaumes, in dem die Situation der gegenseitigen Beobachtung und das Teilen von Absichten ermoglicht werden, erzeugt Emergenz. Mit diesem Phanomen der Moglichkeitspotenzierung durch Vernetzung kann der zunehmenden Komplexitat der Wissensgesellschaft begegnet werden. Mit Hasler-
25
Roumois konnen Organisationen diese [] nur noch mit Netzwerken und Kooperationen handhaben. Organisationsgrenzen werden durchlassiger,
Mitarbeitende haben mehrfache interne und externe Mitgliedschaften. Wissensnetzwerke werden charakterisiert durch Kriterien wie Autonomie resp. Abhangigkeit, Koexistenz von Kooperation und Wettbewerb, Dynamik resp. Stabilitat und Grad an Selbststeuerung und Gelenktheit (vgl. Hasler-Roumois, U. 2007, S. 199). In Intranetforen werden schon implizit, durch Klick- und Besuchshaufigkeit, von allen Teilnehmern Spuren des Interesses und der Aufmerksamkeit, analog zum realen Blick, hinterlassen und konnen auch gleichzeitig von allen anderen wahrgenommen und gedeutet werden. Explizite Zeichen der Aufmerksamkeit finden sich dann z.B. in der Form von Beitragen und Kommentaren wieder, die als sehr deutliche virtuelle Zeigefinger die ursprungliche Kooperationsbereitschaft des Menschen ansprechen und die Zusammenarbeit ermoglichen, da hierdurch eine Situation der Interaktion hergestellt wird (siehe Abschnitt 4.2.2). So wird in diesem Rahmen durch die direkten und indirekten Hinweise vertrauter Praktiker Platz fur Empfehlungen geschaffen. Es ist moglich, mit Hilfe des Computers und der sozio-technischen Vernetzung, Diskussionsraume auf Plattformen bereitzustellen, die CoPs durch virtuelle, zwischenmenschliche Verbindung erganzen und dort im Sinne der geteilten Intentionalitat eine gemeinschaftlich kombinierte Relevanzbewertung
durchfuhren. Diese gemeinschaftliche Kommunikation findet auf einer hoheren Ebene als die individuelle Kommunikation, wie z.B. E-Mail-Kommunikation statt, da sie offen fur spontane Erweiterungen ist. CoPs sind heute [] in vielen Fallen virtuelle Gemeinschaften, deren Mitglieder zur Kommunikation und Kooperation auf technische Hilfsmittel in Form von elektronischen Plattformen und informationsund kommunikationstechnischen Werkzeugen angewiesen sind (Reinmann-Rothmeier, G. 2001, S. 29). Damit unterstreicht Reinmann-Rothmeier einmal mehr die Notwendigkeit dieser Werkzeuge, welche in Organisationen fur die Begrundung einer lebendigen Wissenskultur zunachst eingefuhrt und anschlieend gefordert werden mussen.
26
4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

Prozesse im Unternehmen werden von Social-Media-Instrumenten beeinflusst und das Netz dient als zentraler Ort der Zusammenarbeit innerhalb der Firma und daruber hinaus. (Scholz, C. 2013, S. 62)
CoPs konnen in der heutigen Wissensgesellschaft von den Moglichkeiten der soziotechnischen Vernetzung durch Lernvorteile stark profitieren (vgl. Koch, M., Morl, S., Richter, A. u. Heiss, M. 2011, S. 15). Die Lern- und Wissenssphare der kreativ tatigen Wissensarbeiter kann mittels Intranet- bzw. Diskussionsforen als gemeinschaftlicher Kommunikationsraum virtuell erweitert werden (vgl. ReinmannRothmeier, G. 2001, S. 29). Als positive Netzwerkeffekte werden die zunehmenden Vorteile der Vernetzung bezeichnet, d.h. je mehr Teilnehmer sich finden, umso nutzlicher wird das Netzwerk fur alle. Diese Effekte fordern so die Verbreitung und den Nutzen innerhalb der Organisation. Das heit zunachst, dass mittels der Ortund Zeitunabhangigkeit des Mediums die Teilnahme der CoP-Mitglieder deutlich vereinfacht wird. Im wachsenden Netzwerk vergroern sich auch die damit einhergehenden Vorteile, da fur alle mehr Informationen schneller ausgetauscht und gemeinsam besser verarbeitet werden konnen. In diesem Kapitel wird das Konzept fur die Einfuhrung von Diskussionsplattformen als Wissensmanagementwerkzeug in der betrieblichen Praxis in funf Schritten idealtypisch beschrieben. Daruber hinaus werden Beispiele zur konkreten Umsetzung der Vernetzung von Wissensarbeitern gegeben. Die Einfuhrung eines systematischen Wissensmanagements, so Christiane Schiersmann, stelle [] ein Projekt dar, das an die Gegebenheiten der jeweiligen Organisation angepasst werden muss. Es empfiehlt sich dabei, auf die Instrumente des Projektmanagements zuruck zu greifen. (vgl. Schiersmann, C. u. Thiel, H.-U. 2011, S. 360; vgl. auch Kohl, I. 2009, S. 98). Diese Empfehlung aufgreifend, wird die Einfuhrung des Diskussionsforums zur Forderung von CoPs mit den Methoden des Projektmanagements beschrieben. Als ubergeordnetes Ziel kann die organisationsweite Identifikation von CoPs gelten. Ebenso ist eine solche WM-Manahme haufig Teil einer Innovationsinitia-
27
tive, bei der es darum geht, Innovationszyklen zu verkurzen. In jedem Fall ist es notwendig, die Gesamtziele der Organisation in die Planung der Projektziele einflieen zu lassen, da nur bei Deckungsgleichheit eine langfristige Unterstutzung gewahrleistet werden kann, siehe Abschnitt 4.3. Als Projektzeitraum fur die Einfuhrung eines funktionsfahigen Diskussionsforums kann je nach Groe der Organisation und Affinitat fur einen standigen Wandel eine Dauer von zwei bis vier Monaten angenommen werden. Wie in Abbildung 9 zu sehen, wird in dem ersten Kapitelabschnitt 4.1 die Initialisierung als Einstieg in das Projekt der Plattformeinfuhrung beschrieben, gefolgt von den Ausfuhrungen zur Bestandsaufnahme im Abschnitt 4.2 Analysephase.
Abbildung 9: Einfuhrungsschritte (eigene Darst. nach DIN SPEC 91281, S. 7)
Die Ziele, sowie die dafur zu entwickelnden Losungen werden in 4.3 Zielbestimmung und Lsungsentwicklung und in 4.4 Einfhrungsumsetzung und Akzeptanzfrderung erlautert. Mit dem Abschnitt 4.5 Ergebniskontrolle kann die Manahme schlielich bewertet, Erfolge gefeiert und weitere Verbesserungen eingeleitet werden.
4.1 Initialisierung
Es gilt, einen Impuls fur einen bewussteren Umgang mit Wissen in der Organisation aufzugreifen oder zu schaffen. So kann beispielsweise auch ein Manager der mittleren Fuhrungsebene die Idee der CoP-Forderung mithilfe von Social Media aufnehmen und zum Auftraggeber werden. Fur ihn gilt es dann, gemeinsam mit einem Wissensmanager als Fachpromotor oder Projektleiter die
28
Organisationsleitung von der Bedeutung der Ressource Wissen fur den Geschaftserfolg zu uberzeugen. Dabei ist es notwendig, das angestrebte Projekt der Plattformeinfuhrung auf die jeweiligen Geschaftsziele zu beziehen. Die in den vorangegangenen Kapiteln beschriebene Steigerung der Innovations- und Wettbewerbsfahigkeit durch das besonders effektive Wissenswachstum in CoPs kann dabei als Argumentationsgrundlage fur deren Forderung und Erweiterung benutzt werden. Die zu veranschlagenden Ressourcen sollten unbedingt benannt, beplant und mindestens bis zur Fertigstellung der Phase der Bestandsanalyse, siehe Abschnitt 4.2 freigegeben werden. Ohne die Untersttzung des Top-Managements ist von einem Projektstart abzuraten, da die Aufwande deutlich steigen und eine langfristige Annahme in der Belegschaft unwahrscheinlich wird ( vgl. Muller, J. u. Stocker, A. 2012, S. 15).
4.1.1 Handlungsleitende Visionen

Um den Mitgliedern der Organisation die notwendige Orientierung zu verschaffen, hilft es, eine ambitionierte, sinnstiftende Vision fur die Organisation und die Aspekte des Wissensmanagements zu entwerfen (vgl. Wenger, E. 2002, S. 33). Das kann etwa die Vorstellung einer durch und durch wissensbasierten Organisation sein, welche offen, transparent und gemeinschaftlich uber soziale Medien kommuniziert und ganz ohne E-Mail-Verkehr arbeitet, wie es die Firma Atos schon im Jahre 2011 angekundigt hat (vgl. Crouch, C. 2011, S. 1). Genauso visionar handelte das Topmanagement der Firma Kao, die eine einzige, gemeinsame Informationsgrundlage fur alle Mitarbeiter schuf (vgl. Nonaka, I. 2008, S. 4041). In dieser Firma wird Information weder als rivalisierbar, noch exkludierbar, also als ausschlielich Offentliches Gut erkannt und verwendet. So kann die zur Verfugung stehende Energie und Arbeitszeit auf den gemeinsamen Wissensaufbau und nicht auf Informationsabgrenzung verwendet werden. Visionare Leitbilder helfen dabei, die gesamte Organisation uber ihre Communities zur lernenden Wissensgemeinschaft weiterzuentwickeln und das anstehende Projekt der CoP Forderung als schlussigen Schritt abzubilden (vgl. Bromann, M. u. Modinger, W. 2011, S. 348349). Dies ist eine Aufgabe des Topmanagements, welche das anstehende Projekt zum Anlass nehmen kann, neue Signale fur die Organisation zu setzen.
29
4.1.2 Auftragsklrung
In diesem Schritt der Initialisierungsphase wird das prinzipiell formulierte Projekt gemeinsam mit dem Auftraggeber konkretisiert und schriftlich festgehalten. Dazu ist die enge Abstimmung zwischen Projektleiter, Auftraggeber sowie dem Topmanagement notig. Auch mussen die fur das Gesamtprojekt entstehenden Kosten abgeschatzt und zugeordnet werden, um einen definierten Handlungs rahmen zu erhalten. Anschlieend gilt es, den Kontakt mit den zukunftigen Benutzern aufzunehmen und ihre Interessenslagen zu klaren. Mit der Auftragsklarung wird der Projektleiter bestatigt und hat die Aufgabe, sein Team fur die Laufzeit des Projektes zusammenzustellen, die Projektaktivitaten zu koordinieren und auftauchenden Hindernissen zu begegnen.
4.1.3 Teambestimmung und Interessenshalter

Die erste Aufgabe des Projektleiters nach der Auftragsklarung ist die Auswahl der Teammitglieder, wobei er die Bereiche Technik, Organisation und Mensch abzubilden hat. So kann er, zusammen mit dem definierten Auftrag der Geschaftsleitung, Kollegen aus den verschiedenen Abteilungen IT, interne Kommunikation, Controlling u.a. ansprechen, um sie fur sein Projekt zu gewinnen (vgl. BVDW, Fachgruppe Social Media 2013, S. 3). Fur die erfolgreiche strategischpolitische Umsetzung des Projektes werden neben dem Team auch weitere, einflussreiche Unterstutzer benotigt, siehe Abbildung 10. Gleichzeitig gilt es wichtige Interessenshalter5 auszumachen, zu informieren und nach Bedarf in das Gesamtprojekt mit einzubeziehen.
Interessenshalter oder Interessensvertreter werden im Englischen als Stakeholder bezeichnet.
30
Abbildung 10: Team und Interessenshalter (eigene Darst.)
Das Einfhrungsteam besteht dabei aus IT-Experte, Wissensmanager, Kommunikationsexperte und Projektleiter, wobei letzterer den Part des Fachpromotors und je nach Budget der Wissensmanagementinitiative auch die anderen Bereiche in Personalunion ubernimmt. Temporar erganzt werden kann das Team durch die Bereiche der Linienorganisation. Es ist die Zusammenarbeit bei den betrieblichen Vereinbarungen, siehe 4.4.2, notwendig. Drei verschiedene Arten von Promotoren sind auszumachen, die das Projekt unterstutzen mussen (vgl. Kohl, I. 2009, S. 93). Der Machtpromotor stammt aus dem Top-Management und hat somit Einfluss auf Ressourcen. Er besitzt Fuhrungskompetenz und stellt die Verbindung zur Strategie und den Unternehmenszielen her. Damit ist er in der gesamten Organisation glaubwurdig und durchsetzungsstark. Er entwirft und verkorpert die handlungsleitende Vision. Der Prozesspromotor stammt aus dem mittleren Management und besitzt Kommunikationskompetenz, mit der er einen internen Prozess planen, fuhren und steuern kann. Zudem kann er mit dem Wissen uber seine Organisationseinheit zwischen Macht- und Fachpromotor vermitteln. Er geht strukturiert und
31
systematisch vor. Der Fachpromotor stammt aus der Belegschaft und besitzt Handlungskompetenz. Er ist motiviert neue Losungen auszuprobieren und umzusetzen. Bei seinen Ideen stellt er auch den Bezug zu den Geschaftsprozessen her und ist kreativ und offen fur Neues.
4.1.4 Identifikation bestehender CoPs

Praxisgemeinschaften sind in Organisationen prinzipiell bereits vorhanden, doch meist nur fur wenig mehr als die schon vorhandenen Teilnehmer sichtbar. Fur die bewusste Forderung von CoPs ist es daher fur den Projektleiter unumganglich, schon in der Initialisierungsphase die Teilnehmer und Methoden der existierenden CoPs in Erfahrung zu bringen. Bestehende CoPs finden sich beispielsweise als Expertengruppen in den Kernkompetenzen der Organisation. Unter den Begriffen Arbeitsgruppe, Fachgremium oder Ausschuss fur ... lassen sich oftmals lokale Praxisgemeinschaften finden, welche gleichzeitig in verschiedenen Bereichen oder Regionen doppelt bzw. unvernetzt koexistieren. Schon beim Suchen und Finden von bereits existierender CoPs lassen sich im beginnenden Dialog fur den Projektleiter erste Vernetzungserfolge erzielen, die leicht in die Bereitschaft der Mitglieder munden, auch die neue, virtuelle Vernetzungsmoglichkeit eines Intranetforums zu nutzen. Mit dem ersten Kontakt lassen sich in den meisten Fallen thematische Anknupfungspunkte fur die weiterfuhrende Forderung der CoPs in dem einzufuhrenden Intranetforum finden. Die Leiter bzw. oftmals inoffiziellen Leitfiguren der bestehenden CoPs sind wichtige Multiplikatoren und Interessenshalter. Sie mussen von Anfang an identifiziert und wahrend des ganzen Projektverlaufes in Bezug auf die Forderung informiert und unterstutzt werden.
4.2 Analysephase
Nach der Initialisierung mit Ressourcenfreigabe kann das formierte Projektteam die Analysephase beginnen. Es untersucht die identifizierten CoPs auf ihre Promotoren, Mitglieder, Unterstutzer, Aktivitaten und ihren Vernetzungsgrad. Dabei gilt es durch Recherche, vor allem mittels Gesprachen und Interviews, die schon vorhandenen Praktiken und Methoden der Zusammenarbeit und des Austausches zu erkunden. Hierbei wird die bestehende Organisation samt
32
moglichen Barrieren und den Moglichkeiten zur Motivation ihrer Mitglieder beschrieben, um anschlieend die Ziele des Intranetforums zu bestimmen.
4.2.1 Organisationsstatistik
Eine ebenso wichtige wie einfache Analysemoglichkeit ergibt sich aus der Aufarbeitung und Zusammenstellung von vorhandenen Statistiken und Zahlenmaterial, welches in der Organisation bereits vorhanden ist. In dem Beispiel von Tabelle 1 wird die Gesamtheit einer fiktiven Belegschaft und die Anteile der Wissensarbeiter gezeigt, die einen personlichen Login6, PC und ausreichende Englischkenntnisse besitzen, um fur eine weltweite Diskussionsplattform relevant zu sein, siehe auch 4.3.1 Sprachwahl.
Tabelle 1: Belegschaftsanalyse (eigenes Beispiel)
Die Feststellung, dass wie in diesem Beispiel nur 31% der Mitarbeiter als global operierende Wissensarbeiter in Frage kommen, ist fur die Kommunikations- und Kapazitatsplanung sowie die spatere Auswertung im laufenden Betrieb relevant. Der angestrebte Erfolg des Wachstums von Praxisgemeinschaften muss sich in der spateren quantitativen Betrachtung auf diese maximale Teilnehmerschaft beziehen.
4.2.2 Leistungsindikatoren, Erfolgskriterien und Selbstorganisationsprinzipien

Nur was messbar oder bewusst gemacht werden kann, kann man auch managen. (Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 215)
Unter Login wird die Anmeldung an einem Computernetzwerk verstanden.
33
Leistungsindikatoren Grundsatzlich ist es in einer betrieblichen Organisation und im Projektmanagement notwendig, die Auswirkungen von Manahmen darzustellen, um an ihnen zu lernen und Erfolge ausweisen zu konnen. Dem stehen prinzipielle Beschrankungen gegenuber, da Wissen [] nur kontextuell gesteuert werden und es zudem auch nur mittelbar und unscharf erfasst werden [kann]. Die Behauptung, Wissen exakt messen zu konnen, gaukelt dort Objektivitat vor, wo nur Unscharfe sein kann (vgl. Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 217). Im vollen Bewusstsein dieser Messunschrfe muss der Projektleiter dennoch daran arbeiten, eine zeitnahe Ruckmeldung fur die Wissensmanagementmanahme einzurichten. Verzichten Unternehmen auf die Messung ihres Wissens und seiner Veranderungen, bleibt der Regelkreis des Wissensmanagements unvollstandig, und es fehlt das Feedback fur allfallige Anpassungen der Interventionen in den Bausteinen des Wissensmanagements. (Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 217218). Fur die Zustandsbestimmung von CoPs und WM-Manahmen wie der Einfuhrung eines Diskussionsforums konnen und mussen unter Berucksichtigung der oben genannten Beschrankungen Kennwerte bzw. Kennzeichen aufgestellt und beachtet werden. Diese sind regelmaig neu in Quantitat und Qualitat zu beschreiben und moglichst wirkungsnah zu messen. Als erste Annaherung dieser Zustandsfeststellung sind zunachst die Hauptvariablen des Intranetforums als quantitative Leistungskennzahlen, bzw. Key Performance Indicators (KPI) anzunehmen (vgl. CEN/ISSS 2004, S. 130131). Gesamtbesucher: Die Anzahl aller Organisationsmitglieder, welche die Plattform besucht. Communities: Eine Diskussionsgruppe der Plattform wird auch als Community bezeichnet. Sie ist gilt als deckungsgleich mit einer CoP. Community-Besucher: Community-Mitglieder: Community-Follower: Kontakte: Posts: Die angezeigten Besucher einer Community. Die registrierten Mitglieder einer Community. Die Abonnenten der Neuigkeiten einer Community. Die mit einem Nutzer vernetzten Mitglieder. Die Themenbeitrage einer Community.
34
Kommentare: Benachrichtigungen7:
Die Antworten auf einen Themenbeitrag. Dieser Begriff steht fur die Funktion, nach der sich ein Benutzer Hinweise bei Neuigkeiten zu ausgewahlten Communities, Kontakten oder Themen schicken lassen kann.
Diese Variablen konnen anschlieend weiter kombiniert und zu einer CommunityStatistik erweitert werden, siehe 4.5.1 Community-Statistik. Zunachst dienen sie als erster Zwischenschritt zur Messbarkeit der CoP-Fordermanahme. Selbst-Wachstumsprinzipien und Erfolgsfaktoren Die erfolgreiche Forderung von Praxisgemeinschaften kann uber die aufzustellenden KPIs immer genauer erfasst werden, beruht jedoch auf einigen wenigen Selbstwachstumsprinzipien. Als Grundvoraussetzungen fur das Wachstum und die Qualitat von CoPs gelten nach Reinmann [] Eigenverantwortung, Selbststeuerung, eine gemeinsame Verstandigungsbasis und geteilte Ressourcen sowie eine gemeinsame Identitat als Gruppe (Reinmann-Rothmeier, G. 2001, S. 28). Fur die Beteiligung und lebendige Nutzung der Intranetforen gilt es auch noch weitere Selbstwachstumsfaktoren und Erfolgsprinzipien zu beachten, da aufgrund der raumlich verteilten Teilnehmerschaft die virtuelle Beteiligung einer fundierten Motivation bedarf (vgl. Orth, R. 2011, S. 4951). Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Selbststeuerung Mit [] der Gewahrung von Spielraumen zur Selbstorganisation konnen Interesse (lat. Dazwischen-Sein) und Engagement erzeugt sowie bessere Erkenntnisse gewonnen werden. Auf diese Weise kommt man einer vertikal und horizontal integrierten Kommunikation naher. (Bergmann, G. 2005, S. 113). Im Zusammenhang der Diskussionsplattform bedeutet dies, dass die Gruppen und Moderatoren das Werkzeug autark benutzen konnen und durfen. Die Communities haben volle Gestaltungsfreiheit, was die Inhalte, die Haufigkeit und die Art ihrer Kommunikation betrifft (vgl. auch Schnauffer, H.-G. 2004, S. 52). Die Freiwilligkeit ist eine der wichtigsten Erfolgsprinzipien, da nur so die Kreativitat der Mitglieder geweckt werden kann. Die Freiwilligkeit muss fur die Teilnahme und Beteiligung aller Teilnehmer auf allen Ebenen der Plattform gelten
7
Benachrichtigungen werden nach der englischen Bezeichnung oft auch Alerts genannt.
35
(vgl. Hasler-Roumois, U. 2007, S. 199). Offenheit und Transparenz bedeuten, dass jedes Mitglied der Gesamtorganisation alle Mitteilungen und Dokumente sehen, kommentieren und auch eine neue Gruppe grunden darf. Auch Regelwerk, Forderaktionen und Statistiken werden organisationsweit so veroffentlicht, dass sie jedes Organisationsmitglied einsehen kann. Rechtfertigungs- und Zweckfreiheit der Teilnahme helfen dem informellen Austausch der Mitglieder und ihrer Kreativitat Raum zu geben und ihre freiwillige Zusammenarbeit nachhaltig zu fordern. Kosten- und Ressourcenfreiheit bedeutet, dass keinem Teilnehmer durch seine Aktivitat auf der Plattform Kosten entstehen sollen. Orts- und Zeitunabhngigkeit sind wichtig, damit jedes Organisationsmitglied im Netzwerk der Organisation das Diskussionsangebot jederzeit an jedem Ort wahrnehmen kann. Die Benutzerfreundlichkeit8 bestimmt mageblich die Beliebtheit des Forums und Teilnahme der Mitglieder, ihren Vernetzungsgrad und damit auch das Wachstum von Wissen (vgl. Johns, T. u. Gration, L. 2013, S. 30). Hierfur mussen das Design und die Funktionen der Plattform einfach zu bedienen sein und ein klar strukturiertes Navigationsdesign besitzen. Dazu gehort unter anderem die Teilnahme mittels Single-Sign-Login9, der die bequeme, personalisierte Benutzung der Diskussionsplattform ermoglicht, siehe 4.4.3 Plattformgestaltung.
4.2.3 Barrierenanalyse und Gegenmanahmen

Es ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter nicht ohne Weiteres bereit sind, ihr Wissen mit anderen zu teilen, Fehler offen zu legen oder gemeinschaftliches Lernen zu unterstutzen. (Schiersmann, C. u. Thiel, H.-U. 2011, S. 357). Fur die erfolgreiche und umfassende Einfuhrung eines neuen, gemeinschaftlichen Kommunikationskanals, wie ihn ein Intranetforum darstellt, muss sich die Organisation einem Kulturwandel stellen. Die bisherigen Arbeitsweisen uber uni8 9
Fr Benutzerfreundlichkeit wird im Deutschen auch hufig das englische Usability verwendet. Der engl. Ausdruck Single-Sign-Login bezeichnet die im Hintergrund erfolgende Nutzeranmeldung, abgeleitet ber den einmaligen Hauptlogin eines Nutzers im Organisationsnetzwerk.
36
oder bidirektionale Kommunikationsmittel (vgl. Kohl, I. 2009, S. 72) werden von der Netzwerkkommunikation uberlagert und teilweise aufgelost. Veranderungen und Wandel erzeugen in Organisationen immer auch Widerstande, da etablierte Gewohnheiten als vermeintlich notwendige Verfahren von Menschen aufgrund von Veranderungsangsten verteidigt werden (vgl. Gotz, K. 2004, S. 179). Die Aufgabe des Projektleiters und seines Team ist es, die zu erwartenden Widerstande der Beteiligten zu analysieren und ihnen anschlieend adaquat mit Mitteln der Akzeptanzforderung zu begegnen. Die drei verschiedenen Widerstandsarten werden in dem TOM-Modell, siehe Abbildung 11, ersichtlich (vgl. Adelsberger, H.H. 2002, S. 536).
Abbildung 11: TOM-Modell und Einfuhrungsbarrieren (eigene Darst.)
Der eingesetzte Projektleiter wird wahrend des gesamten Projektverlaufs immer wieder den individuellen Widerstanden adaquat begegnen mussen (siehe Abschnitt 4.2.3.1), wahrend er gleichzeitig versuchen muss, die systembedingten und organisatorischen Barrieren (4.2.3.2 u. 4.2.3.3) abzubauen. 4.2.3.1 Individuelle Widerstnde der Organisationsmitglieder Nach den beschriebenen Grundprinzipien von CoPs konnen lebendige Praxisgemeinschaften nur durch freiwillige und interessierte Beteiligung bestehen. Die
37
einzelnen Mitarbeiter mussen daher mit guten Argumenten und konkreten Anreizen fur die Benutzung der neuen, gemeinschaftlichen Kommunikationsweise auf der Diskussionsplattform geworben werden. Die wichtigsten vier individuellen Barrieren gegen die Beteiligung sind die folgenden (vgl. Kohl, I. 2009, S. 107 u. Orth, R. 2011, S. 1 Anhang Barrierenleitfaden) a) Zeit- und Ressourcenmangel Mit Signalsatzen wie Ich habe keine Zeit dafur! oder: Ich habe Wichtigeres zu tun! zeigen Mitglieder mangelnde Priorisierung und Bereitschaft, sich mit den Moglichkeiten, die eine CoP samt gemeinschaftlicher Diskussionsmoglichkeit darstellt, auseinander zu setzen. Ist die Einfuhrung jedoch vom Machtpromotor aus der Geschaftsleitung befurwortet, so konnen uber ihn auch Kommunikationsmanahmen zur Prioritatenverschiebung eingeleitet werden, wie in 4.4.5 Kommunikations- und Werbemanahmen beschrieben. b) Fehlendes Bewusstsein fr die Bedeutung von Wissen Was ist Wissen? Mit einer solchen abwehrenden Frage gegenuber dem Projektleiter wird ein mangelndes Bewusstsein fur die Bedeutung von Wissen artikuliert (vgl. Orth, R. 2011, S. 1 Anhang Barrierenleitfaden). Mit der Vermittlung der Kenntnisse um die Unterscheidung von Daten, Information und Wissen, wie in Kapitel 2 beschrieben, ist anschlieend auch der Lernvorteil der CoPs schlussig darzustellen. Dieser entsteht im gegenseitigen Lernen und in der Aushandlung von gemeinschaftlicher Bedeutung. Der Weg von der Beteiligung des Einzelnen an CoPs bis hin zur Steigerung der Wettbewerbsfahigkeit muss klar und nachvollziehbar dargestellt werden. Mittels Informationsveranstaltungen und Schulungen kann die Bedeutung der Wissensmanagementmanahme wirksam vermittelt werden. c) Angst vor neuen Anforderungen Die Macht der Gewohnheit und die Angst vor dem Neuen spricht aus Mitarbeitersatzen wie: Das haben wir schon immer so gemacht! sowie respektive: So haben wir das noch nie gemacht!. Diese Einstellung ist zwar mit dem Erfolg alter Schemata in der Vergangenheit erklarbar, doch zeigt sie, wie sehr die Teilnehmer auf notwendige Veranderungen im Umfeld der Organisation hingewiesen werden mussen und welchen Nutzen sie daraus ziehen konnen. Dazu gehort die
38
nutzbare Tatsache, dass sich auch Skeptiker in einer gut vernetzten Gemeinschaft besser auf dem Stand der aktuellen Entwicklung halten und an Prestige und Reputation gewinnen konnen. d) Einstellung Wissen ist Macht Mit dem Userstatement: Wenn ich mein Wissen teile, mache ich mich ja uberflussig! kann der zustandige Projektleiter den Widerstand aufgrund alter Werte und Einstellungen erkennen. Das altere, oft muhsam erworbene, SchulWissen gilt mehr als gemeinschaftlich neu entwickelte Team-, Gruppen- und Community-Wissen. Durch die Thematisierung und Vermittlung der Tatsache, dass das Teilnehmerwissen nie auch nur annahernd expliziert werden kann und eine Diskussionsplattform den Ansatz der Personifizierung im Gegensatz zur Codifizierung von Wissen verfolgt, kann diese Barriere deutlich gesenkt werden. Zudem ist die glaubhafte Anerkennung von Gruppenleistungen und der Wurdigung von schnellem, gemeinschaftlichem Lernen notwendig, um die Bereitschaft der Mitglieder zur Kooperation zu erhalten (vgl. Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 172). 4.2.3.2 Systembedingte Barrieren Zu den systembedingten Barrieren gehoren solche, die ihren Ursprung in der Technik und Software finden. Hierbei sind zu nennen: umstandliche Anmelde- und Login-Prozeduren langsamer Zugriff auf die Webseiten der Forensoftware. Software ohne ausreichende Suchfunktion Software ohne logische und intuitive Navigationsmoglichkeit
Die zielfuhrenden Kriterien und Hinweise zur Softwareauswahl werden daruber hinaus in Abschnitt 4.3.2 Forensoftware genauer benannt. 4.2.3.3 Organisatorische und strukturelle Barrieren Hierarchien sind, spatestens seit der sichtbaren Verschiebung der Wertschopfung von Massenproduktion auf wissensintensive Dienstleistungen, in den Verdacht geraten, unterkomplex zu koordinieren (Ehms, K. 2010, S. 155)
39
Widerstnde aufgrund vertikaler Kommunikationshoheit In traditionellen, streng hierarchischen Organisationen werden Informationen sowie Befehle von oben nach unten weiterverteilt. Dieses Multiplikationssystem stellt allerdings eine Verkettung der Weitergabe dar, die sehr storungsanfallig ist und eine groe strukturelle Barriere darstellt. Die erhoffte, umfassende Vervielfaltigung von Handlungsanweisungen in einer Kettenreaktion von oben nach unten funktioniert in der Praxis nur in den wenigsten Fallen, weil es systemimmanent zu Storungen und Reibungsverlusten kommt, siehe Abbildung 12.
Abbildung 12: Kommunikationsstorungen der Hierarchie (eigene Darst.)
Folgende Kommunikationsstrungen sind in der Abbildung dargestellt: a) u. c): Befehlsinformationen werden nicht bzw. verzogert weitergegeben. b): Eine Veranderung der Befehle hat stattgefunden. d): Befehle werden weitergegeben, jedoch unterschiedlich interpretiert. e): Befehle werden unbemerkt nicht von allen Mitgliedern erhalten. Da der Empfanger die Nachricht rekonstruiert und der Sender davon zunachst nichts wei, gehen diese Storungen auf fehlende redundante Informationskanale und Feedback zuruck (vgl. Schulz von Thun, Friedemann 1981, S. 25). Die hierarchische Struktur dient demnach der schnellen Verbreitung von einfachen Handlungsanweisungen und daruber hinaus ihrem eigenen Machterhalt, da alle
40
Linien und Mitglieder nach oben auf eine Position hin ausgerichtet sind. Bei einer Unterbrechung oder Verzogerung der hierarchischen Informationsverkettung, sei es durch Kompetenzmangel, bewusster oder unbewusster Filterung, konnen die singularen Informationswege nicht durch andere Redundanzen aufgefangen werden. Die Schaffung einer gemeinschaftlichen Kommunikationsplattform verandert dieses Gefuge der hierarchischen Informationsverteilung grundlegend, weil mit einem Netzwerk vielfaltige Redundanzen geschaffen werden. Einmal eingestellte Informationen konnen in der Organisation von jedem Teilnehmer ohne Beachtung seiner Position immer wieder abgerufen werden, was die bisherige Informationshoheit und den Informationsvorsprung der Fuhrungskrafte obsolet werden lasst. Netzwerke orientieren sich weder an oben und unten, noch konnen sie in Abteilungen gefasst werden. Damit umgehen sie das starre Gerust der hierarchischen Macht. Zwar konnen durch die informelle Vernetzung der Organisationsmitglieder die strukturellen Mangel der Informationsubertragung in der hierarchischen Organisation ausgeglichen werden, doch gleichzeitig werden ihre bestehenden, vertikalen Kommunikationswege nivelliert und ihre Macht gefahrdet. Die Verstarkung der inoffiziellen Kommunikation in CoPs uber die Einfuhrung von Foren lauft daher auf Widerstande in der Hierarchie hinaus, da ihre Struktur durch die Vernetzung der Mitglieder in Frage gestellt wird.
Widerstnde aufgrund horizontaler Kommunikationshoheit Zu den genannten hierarchischen Barrieren der Organisation kommen solche, welche sich aus der horizontalen Kommunikationsveranderung zwischen Abteilungen, Gruppen oder Bereichen durch das neue Medium der
Diskussionsplattform ergeben. In dem Beispiel von Abbildung 13 sind es die Abteilungen A und C, die von Abteilung B getrennt werden.
41
Abbildung 13: Kommunikationsmonopol (eigene Darst.)
In dieser Konstellation hat die Abteilung B die Kontrolle uber die Kommunikation. Mit der Einfuhrung einer gemeinschaftlichen Kommunikationsmoglichkeit werden die bisherigen Kommunikationsprivilegien der Abteilung B obsolet. Daher sind Widerstande zur Aufrechterhaltung des Status Quo zu erwarten. Fruhindikation fur eine mogliche Barriere kann die ausschlieliche Benutzung von EinwegKommunikationsmedien, wie zum Beispiel E-Mail sein. Dadurch hat die Abteilung B die Kontrolle uber den Adressatenkreis der Information behalten, doch wird der Inhalt als Klubgut behandelt, siehe auch Abschnitt 2.2. Hiermit schadet dieses Vorgehen dem Organisationsinteresse der umfassenden Zusammenarbeit. Auf dem soziotechnischen System einer Diskussionsplattform werden alle Beteiligten informationell gleichberechtigt und miteinander kurzgeschlossen. Dort wird per se eine gleichberechtigte, gemeinschaftliche Kommunikationsmoglichkeit fur alle hergestellt, was den Abteilungen A und C erstmalig die Moglichkeit gibt, sich kennenzulernen und direkt miteinander Kontakt aufzunehmen. Damit ist Abteilung B in ihrer bisherigen Rolle als Informationsverteiler, Brieftrager, Filter bzw. Taktgeber akut gestort, was in einer Blockade des neuen Kommunikationsmediums resultieren kann. Der strukturelle Widerstand einer ganzen Abteilung gegen die grundlegende Ver anderung im Kommunikationsgefuge aus begrundeter Angst vor Machtverlust ist verstandlich und vorhersehbar. Dazu konnen zentrale Kommunikationsabteilungen genauso wie auch Marketingabteilungen oder IT-Helpdesks gehoren, die ihre althergebrachten, formellen Kommunikationsweisen in Gefahr sehen, mit denen
42
sie sich in einer Mittlerstellung eingerichtet haben. Sind die strukturellen Grunde fur Widerstande erkannt, so kann zur Bewaltigung gezielt versucht werden, in diesem Bereich Unterstutzer und Fachpromotoren zu gewinnen. Kommunikationsmanahmen wie Schulungen oder Informationsveranstaltungen erhohen die Bereitschaft zur Betrachtung der neuen Moglichkeiten und unmittelbaren Vorteile auch um den notwendigen Preis des Kontrollverlustes einer bis dato privilegierten Abteilung. Intranetforen erwecken auch Widerstande, da sie fur Kommunikation stehen, die nicht mehr zu kontrollieren, vermeiden oder zu verhindern ist.
4.2.4 Motivation und Belohnung

Eine wesentliche Frage stellt sich in der Analysephase, wenn es darum geht, die bestehende Unternehmenskultur kennen zu lernen: Was veranlasst die Wissensarbeiter in der Organisation dazu, ihr Wissen zu teilen und wie kann dies auf Dauer unterstutzt werden? Willke nennt das einen Austauschprozess (Willke, H. 2011, S. 79), der sich mit den Erkenntnissen bei Siemens (Muller, J. u. Stocker, A. 2012) deckt und wie einen Handel beschreiben lasst: Auf dem informellen Marktplatz (siehe Forum) der Organisation werden den Teilnehmern verschiedene Guter unterschiedlicher Qualitat in der beschriebenen Form von Daten, Informationen und Wissen dargeboten. Um den Wissenstausch anzuregen, kann zwar mit materiellen Werten bezahlt werden, doch ist diese Art Beteiligung und Erfolg zu kaufen wenig dauerhaft. Monetare Belohnung, die Beteiligung und Wissensaustausch erkaufen soll, funktioniert allenfalls kurzfristig und senkt langfristig die Bereitschaft, Wissen in der Organisation zu teilen. So ist die Arbeitsleistung aufgrund intrinsischer Motivation hoher als bei niedriger und mittlerer Incentivierung mit Suigkeit oder gar Geld, siehe Abbildung 14.
43
Abbildung 14: Art der Belohnung und Arbeitseinsatz (eigene Darst. n. Ringelhan, S. 2012, S. 32)
Die
nachhaltige
Motivation
der
Beteiligten der
erfolgt
hingegen im
uber
das der
professionelle
Selbstverstndnis
Wissensarbeiter
Rahmen
Unternehmens- und Community-Kultur. Sie haben einen personlichen Nutzen davon, da sie ihre Arbeit im gegenseitigen Austausch von Wissen besser und schneller erledigen konnen. Soll der Handel von Wissen mit langfristigen, stabilen und qualitativ hochwertigen Beziehungen ausgebaut werden, so muss auf die Anerkennung und Wertschatzung der Wissensarbeiter von Anfang an geachtet werden. Muller und Stocker benennen diesen Umstand klar: Die Anerkennung und Wertschatzung der Unternehmensfuhrung zusammen mit der Veroffentlichung der Preistrager wirkte in diesem Zusammenhang wesentlich motivierender als reine Sachpreise. (Muller, J. u. Stocker, A. 2012, S. 17) In der Praxis der Wissensteilung ist der langfristige Erfolg nicht auf monetare Anreize, sondern vor allem auf sorgfaltige Beachtung von personlichen Prestige- und Reputationsmoglichkeiten zuruckzufuhren. Erganzend wirkt die Moglichkeit, die eigenen professionellen Handlungsmoglichkeiten durch Wissenserwerb und vorteilshafte Vernetzung zu erweitern.
44
Prestige- und Reputationsmglichkeiten Reputation ist laut Tomasello einer der wichtigsten Verstarker fur zwischenmenschliche Kooperation (vgl. Meili, M. 2011, S. 1). Das gilt auch in CoPs, wo Reputation durch Beteiligung aufgebaut wird, um Vertrauen, Aufmerksamkeit und Glaubwurdigkeit zu erlangen (vgl. Hasler-Roumois, U. 2007, S. 199). Waren es vor der Etablierung weltweiter Computernetze noch fast ausschlielich editoriale Systeme wie Verlage oder Redaktionen, die mit ihrer Reputation ein Indiz fur Qualitat und Relevanz10 darstellten, so ist es heute fur jeden einzelnen Autor oder Anbieter selbst moglich, unmittelbar eine eigene Reputation in verschiedenen Formen von Beitragsanzahl, Zugehorigkeitsdauer, Profilbesucherzahlen, Followern, positive Bewertungen, Zitationen und qualitativen
Kommentaren zu erlangen, siehe Abschnitt 4.5.1. Das Gerust dazu, d.h. der vertrauensbildende Rahmen fur die o.g. Formen der Reputation, wird meist von den groen Anbietern einschlagiger Internetportale zur Verfugung gestellt. Was bei Handlern, Autoren und Anbietern von Dienstleistungen im globalen Netz gilt, kann auch den Mitgliedern einer Community of Practice auf einer virtuellen Plattform innerhalb der Organisation angeboten werden. Dem motivierenden Wunsch nach Reputationserhohung kann schon durch die Anzeige passiver, quantitativer Aktivitats- und Aufmerksamkeitsindikatoren auf der Profilseite des Mitglieds entsprochen werden. Fur die Motivation von Organisationsmitgliedern zur Beteiligung in einer CoP sollte daher von materiellen oder monetaren Belohnungen unbedingt abgesehen und stattdessen ihr professionelles Interesse an Reputationserhohung genutzt werden.
4.3 Zielbestimmung und Lsungsentwicklung

Dies ist die zentrale Phase, in der das Einfuhrungsteam nach der eingehenden Analyse die Zieldefinition vornimmt und konkrete Losungsansatze entwickelt.
4.3.1 Sprachwahl
Ohne eine organisationsweit einheitliche Sprache konnen Wissen und
10
Die Bedeutung des Wortes wird noch klarer, wenn die lat. Wurzel des in die Hhe Hebens mit bercksichtigt wird (vgl. KLUGE; Seebold, E. (1995): Etymologisches Wrterbuch der deutschen Sprache. 23. erw. Aufl. Berlin, New York: De Gruyter).
45
Erfahrungen nicht kommuniziert werden. (CEN/ISSS 2004, S. 23). Wahrend sich in lokalen Organisationen die ortliche Sprache anbietet, ist es fur die internationale Kommunikation in globalen Strukturen von Vorteil, sich der Weltsprache Englisch zu bedienen. Sie hilft nicht nur, Experten weltweit miteinander zu vernetzen, sie ist auch die Sprache der Informationsgesellschaft und die Basis fur jede internationale Kollaboration. Fur den Projektleiter bedeutet das, in kulturstiftenden Manahmen fur die Notwendigkeit der einen Organisationssprache durch die unmittelbare Beteiligung internationaler Kollegen zu werben. Hilfestellungen wie die Sprachwahl fur die Oberflache der Diskussionssoftware helfen dabei, lokalen Sprachgewohnheiten entgegenzukommen, ohne die eine gemeinsame Verkehrssprache aufgeben zu mussen. Kompromisse konnen sich auch bei den Beitragen anbieten, wenn zwar Inhalte oder Dokumente in einer Lokalsprache geschrieben, aber diese mit einer englischen Titelzeile zur Grundinformation und Inklusion aller Organisationsmitglieder ausgestattet werden.
4.3.2 Forensoftware
Ein Intranetforum besteht aus einer Software mit verschiedensten Funktionen, welche den Anwender bei seinem Ziel unterstutzt, sich in dem Angebot der verschiedenen Foren, bzw. Communities of Practice zu orientieren, eine eigene CoP zu grunden, Mitglied zu werden oder Posts und Kommentare zu verfassen. 4.3.2.1 Anforderungsprofil Durch die Erstellung eines Anforderungsprofils der Diskussionsforensoftware schafft der Projektleiter die Grundlage fur die passende Auswahl. Die erste Anforderung an Forensoftware ist es, den Mitgliedern der Organisation die Beteiligung so einfach wie moglich zu machen. Dieser Pramisse konnen anschlieend die wichtigsten Funktionen zugeordnet werden. Dazu gehoren nach einer klar strukturierten, logischen Navigation mit wenigen Ebenen auch eine bequeme Suche, die dem Benutzer die Moglichkeit gibt, rasch Informationen und Ansprechpartner zu finden. Ein WYSIWYG-Editor11, der schon die Texteingabe
11Bei
der Benutzung eines WYSIWYG-Editors entspricht das Aussehen des Textes beim Editieren dem Endprodukt bei der Verffentlichung. Anwendern sind diese Editoren meist von der Texterstellungssoftware Word [Microsoft, Redmond] bekannt.
46
exakt so wie die spatere Ausgabe aussehen lasst, vereinfacht die einfache Erstellung von Inhalten mageblich. Weiterhin ist es ein wichtiges Merkmal der Soft ware, dass sie es dem Community-Moderator grundsatzlich ermoglicht, die thematischen Diskussionsgruppen aufzuteilen und wieder zusammenzufuhren, um flexibel auf die inhaltliche Beteiligung zu reagieren. Schon bei der Softwareauswahl hat der Projektleiter einen groen Gestaltungsspielraum, den er sich bei Berucksichtigung von weitgehenden Anpassungs- und Veranderungsmoglichkeiten uber den gesamten Verwendungszeitraum aufrechterhalt. Mit diesen Anforderungen kann er mit der Auswahl des soziotechnischen Werkzeuges des Intranetforums beginnen. 4.3.2.2 Auswahl der Software Das Angebot an Foren-Software, die zum Aufbau einer Diskussionsplattform genutzt werden kann, ist sehr gro und umfasst neben kommerziellen auch kostenfrei nutzbare Produkte. Da die Auswahlentscheidung des Einfuhrungsteams in der Losungsentwicklungsphase erfolgen muss, kann sich der Projektleiter insbesondere in diesem Zeitraum von IT-Fachleuten beraten zu lassen, um zu einer robusten und langfristigen Losung zu gelangen. Diese Expertise ist bei den technischen Funktionen einzuholen, die das Zusammenspiel der Forensoftware mit Server- und Clienthardware betrifft. Auch die Beurteilung der Update- und Wartungsmoglichkeiten, sowie administrativen und benutzerspezifischen Funktionen, sollte im Einfuhrungsteam abgebildet werden, siehe Tabelle 2.
Tabelle 2: Funktionen von Forensoftware (Screenshot nach Mitsch, O. 2012, S. 1)
47
Die gezeigte Aufstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollstandigkeit, da es eine sehr groe Anzahl von moglichen Funktionen gibt, die den Umfang dieser Arbeit sprengen wurde. Sie veranschaulicht jedoch, wie vielschichtig eine solche Software aufgebaut sein muss, um das Anforderungsprofil einer Diskussionsplattform abzubilden. Der Detailierungsgrad der verschiedenen Produkte und ihrer Funktionen ist dabei erwartungsgema sehr gro. So ist zum Beispiel die Funktion Suche in den allermeisten Produkten zwar enthalten, jedoch offenbaren sich bei genauerer Analyse groe Unterschiede in der Leistungsfahigkeit. Daruber hinaus bieten nur einige Programme die Moglichkeit, ganz gezielt nach Autoren zu suchen (siehe Tabelle 3).
Tabelle 3: Forensoftwarevergleich (Screenshot, Huttemann, D. 2013, S. 1)
4.3.2.3 Benutzerseiten Eine Selbstverstandlichkeit von professioneller Forensoftware ist die
Bereitstellung von Profilseiten fur die Benutzer, oft auch Yellow Pages genannt, auf denen Organisationsmitglieder ihre personlichen und professionellen Informationen, vom Profilfoto bis hin zum Schulungszertifikat freiwillig einstellen und damit organisationsweit sichtbar machen konnen (vgl. Degenhardt, S. 2012, S. 16). Profilseiten sind eine effektive Manahme, Offenheit und Transparenz in den einzelnen CoPs und auf der gesamten Diskussionsplattform darzustellen und
48
gleichzeitig zu fordern. Dabei mussen diese Yellow Pages im Organisationskontext zur Einfuhrung unbedingt beworben werden. Mit der anschaulichen Darstellung der Mitglieder und ihrer Kompetenzen durch Fotos, professionelle und private, personliche und fachliche Informationen wachst die Kontextinformation eines jeden Beitrags. Mit dem eingestellten Profilfoto werden bekannte Kollegen als Autoren identifiziert und das Vertrauen der Mitglieder zueinander gestarkt. Wie in Kapitel 2 beschrieben, wird auch auf Profilseiten vormals eingeschrankt zugangliche Information durch freiwillige Veroffentlichung als Offentliches Gut der gesamten Organisation zur Verfugung gestellt. Damit wird die Basis der Zusammenarbeit verbreitert und weiter verwendbare Kontexte geschaffen. Wie in Abschnitt 4.2.4 benannt, liegt auch hier die Motivation des einzelnen Users fur das Teilen seiner Profilinformationen vor allem in dem zu erwartenden organisationsweiten Ansehenszuwachs. 4.3.2.4 Prsenzanzeige und Zusatzfunktionen Die Prasenzanzeige ist eine weitere Funktion, welche bei der Auswahl von Forensoftware zu beachten ist und dabei von bedeutendem Vorteil fur die Vernetzung der Wissensarbeiter sein kann. Dabei wird die Aktivitat des eingeloggten Benutzers in verschiedenen Stufen als kleiner Indikator in den Ampelfarben rot, gelb und grun (siehe Abbildung 15) analog zu seiner Ansprech- und Verfugbarkeit dargestellt. Diese Funktionalitat wird oftmals von einer Chat12-, VoIPTelefonie- und Desktop-Sharing13-Funktion erganzt, die eine erweiternde schriftliche, verbale und visuelle Kommunikation ermoglicht.
Abbildung 15: Prasenzanzeige und Chatmoglichkeit (Google Chat und MS-Office Communicator)
12 13
Als Chat wird eine elektronische Dialogmglichkeit in Echtzeit bezeichnet. Unter Desktop-Sharing wird die Darstellung von Bildschirminhalten auf einem weiteren, ber ein Netzwerk verbundenen Computer verstanden.
49
Dies erfolgt beispielsweise durch Einbindung des Office-Communicators [Microsoft, Redmond], der jeweils die Prasenz und Aktivitat des Users am PC wiedergeben kann. Diese Funktionalitat bringt durch seine Aktualitat ein lebendiges Element in Diskussionsgruppen und schlagt eine Brucke in die Gegenwart, da die Mitglieder damit untereinander ihre Prasenz erfahren und animiert werden, die bestehende gemeinschaftliche Kommunikation uber Posts und Kommentare mittels einer direkten, personlichen Kurznachricht oder uber einen VoIP-Anruf zu erweitern. Forensoftware kann auch Community-Mitglieder lokalisieren, siehe Abbildung 16, und damit lokale Bezuge der Mitglieder untereinander visualisieren und festigen.
Abbildung 16: Globale Lokalisierung von Mitgliedern (eigene Darst. aus GoogleMaps 2013)
Somit fordert die Prasenzanzeige der User ihre Motivation zur Beteiligung und gleichzeitig ihre Vernetzung, da sie hiermit angeregt werden, die Initiative zur unmittelbaren Kontaktaufnahme uber Telefon oder uber die integrierte Chatfunktion zu ergreifen.
Software als ffentliches Gut Software als Werkzeug in der beruflichen Tatigkeit ist eine Selbstverstandlichkeit geworden. Als Ressource werden beispielsweise Programme zur Textverarbeitung im Buroalltag als nicht rivalisierbares und nicht exkludierbares Offentliches Gut von den Organisationsmitgliedern vorausgesetzt. Der Projektleiter muss dafur sorgen, dass auch die Benutzung der Diskussionsforensoftware fur alle
50
Organisationsmitglieder bedingungslos kosten- und barrierefrei zuganglich bleibt, damit der gesamten Organisation ohne Hurde die Teilhabe moglich ist und sein Projekt zum Erfolg werden kann. Das Prinzip der Wahl- und Kostenfreiheit fur den einzelnen Teilnehmer ist bei der Einfuhrung von Forensoftware notwendig und empfiehlt sich daruber hinaus generell zur Forderung der Wissensteilung in CoPs. Jede Software stellt damit ein Organisationswerkzeug dar und sollte nach dem Prinzip des Offentlichen Gutes in Form von ortsunabhangigen und in ausreichender Menge vorhandenen Netzwerklizenzen allen Organisationsmitgliedern zur Verfugung stehen. So wird die Wahlfreiheit der Werkzeugbenutzung realisiert und gleichzeitig die Bereitschaft der Wissenstrager erhoht, sich zu vernetzen und ihr Know-how zu teilen. Die Bereitstellung von Software als frei verfugbares Offentliches Gut in der Organisation begunstigt die Wissensgenerierung und Zusammenarbeit.
4.3.3 Gemeinschaftliche Datenhaltung

Fur den Wissensaustausch innerhalb der gesamten Organisation ist neben der Sprache und Software auch der einfache, schnelle und barrierefreie Zugriff auf Daten notwendig. Fur die Forderung von Communities of Practice mittels Diskussionsplattformen heit dies, allen Mitgliedern die zentrale Speicherung von Daten zur gemeinschaftlichen Nutzung zu ermoglichen. So ist es anschlieend moglich, eine Diskussion einfach mit Dokumenten zu erganzen, die als Offentliches Gut jedem sofort barrierefrei zuganglich sind. Auf dieser gemeinschaftlichen Grundlage erschliet sich der Organisation das Potential, schnell zu lernen und so neues Wissen aufzubauen. Nur wenn die Organisation den Ubergang von Daten und Information als Klubgut hin zum Offentlichen Gut schafft, ist gewahrleistet, dass alle Mitarbeiter auf dem gleichen Informationsstand aufbauen und neues Wissen generieren konnen, wie in Abschnitt 2.2 beschrieben. Durch diese Art des Datenzugangs wird zusammen mit der Klassifikationsstufe der Inhalte und des Teilnehmerkreises des Intranetforums Deckungsgleichheit erzielt: Alle Organisationsmitglieder konnen dann auf der Diskussionsplattform alle Themen diskutieren und auf alle Daten gemeinsam zugreifen. Damit wird die wesentliche Aufgabe, der gemeinschaftliche Austausch und das Lernen in der Community of Practice, fokussiert.
51
4.3.4 Projekt- und Kommunikationsplanung

Kommunikation ist unwahrscheinlich. (Luhmann, N. u. Jahraus, O. 2001, S. 78)
Fur die erfolgreiche Planung des Wissensmanagementprojektes ist eine konkrete Zielbestimmung notwendig, die auf der durchgefuhrten Analyse von bestehenden CoPs in der Organisation aufbaut. Fur die Umsetzung dieser Projektziele dient die Ausarbeitung Manahmen. Projektziele Das oberste Ziel des Projektleiters muss die tatsachliche, langfristige Benutzung der Diskussionsplattform durch die CoPs sein. Die in 4.2.1 und 4.2.2 beschriebenen, quantitativ erfassbaren Kennzahlen konnen zunachst verwendet und spater verfeinert und zur zyklischen Bewertung benutzt werden. In Tabelle 4 werden die wichtigsten Kategorien exemplarisch mit messbaren Kennzahlen benannt. der Kommunikationsplanung mitsamt akzeptanzfordernden
Tabelle 4: Mogliche Projektziele (eigenes Beispiel)
Ziel
Bekanntheitsgrad
Inhalt
innerhalb von 6 Monaten auf 8.000 angemeldete Nutzer steigern
KPI
800 User
Beteiligung
Diskussionsgruppenanzahl Anzahl der Beitrage Anzahl der Besucher
60 Gruppen 1500 1200 8 55% mind. gut oder sehr gut max. 36h 65% mind. gut oder sehr gut
Erfolgsstories Mitarbeiterzufriedenheit
Im Intranet publiziert Jahrl. Mitarbeiterbefragung Frage 4: fachlicher Austausch
Supportzeiten Professionelles Selbstverstndnis der MA
fur Anfragen zur Produktfamilie xy Jahrl. Mitarbeiterbefragung Frage 21: als Experte anerkannt
52
Mit diesen Projektzielen konnen die Erfolge des Projektes gemessen werden. Daruber hinaus ist es die Aufgabe des Projektleiters und seines Team, in enger Absprache mit seinem Auftraggeber SMART14e Ziele fur die Wissensforderung in der spezifischen Organisation aufzustellen. Projekt- und Kommunikationsplan Mittels der Projektziele entwickelt der Projektleiter einen Plan, der als wichtigstes Element das Timing und die Abfolge der Kommunikationsmanahmen enthalt. Die einzelnen Manahmen im Prozess der Einfuhrung mit unmittelbar Beteiligten mussen durch begleitende Kommunikation auf weiteren Ebenen erganzt werden. Einen Anhaltspunkt dafur bietet der Kommunikationsplan in Abbildung 17. Es ist zu sehen, wie in den verschiedenen Ebenen (Management, Gruppen und Mitarbeiter) und im zeitlichen Verlauf der verschiedenen Phasen (Analyse, Losung, Einfuhrung) die Kommunikationsmanahmen (Workshop, Info- E-Mail, Treffen, Info-Event, Audit) platziert werden. Dabei ist das Ziel einerseits, die Mitarbeiterakzeptanz zu erhohen, andererseits Hinweise der Interessenshalter anzuregen und als wertvolles Feedback zu nutzen (vgl. Orth, R. 2011, S. 1, Anhang).
Abbildung 17: Projekt- und Kommunikationsplan (eigene Darst.)
Mittels dieser Struktur konnen die einzelnen Kommunikationsmanahmen, siehe

14
SMARTE Ziele sind Spezifisch, Messbar, Ambitioniert, Realistisch und Terminiert.
53
Abschnitt 4.4.5 Kommunikations- und Werbemanahmen, abgestimmt und zeitlich genau passend durchgefuhrt werden.
4.4 Einfhrungsumsetzung und Akzeptanzfrderung

Mit dem obersten Projektziel der tatsachlichen Benutzung, Etablierung und Wirksamkeit der Diskussionsplattform (siehe Abschnitt 4.3.4), mussen bei der sorgfaltigen Einfuhrung gleichzeitig auch akzeptanzfordernde Kommunikations manahmen projektbegleitend durchgefuhrt werden. Bei der Einfuhrungsveranstaltung erreichen sie ihren Hohepunkt und konnen dann in einer wachsenden Community-Kultur des selbstverstandlichen Teilens und Helfens aufgehen.
4.4.1 Auswahl der Einfhrungsszenarien

Zum Start des Intranetforums gehort eine Initialisierung, die den Teilnehmern die Moglichkeiten und Bedeutung der neuen Kommunikationsmoglichkeit vermittelt. Dazu bietet sich eine Live-Veranstaltung, auch Kick-off-Veranstaltung genannt, als unmittelbare und personliche Vermittlung an. Hier geht es neben der Information uber die Existenz einer solchen Diskussionsplattform, deren Funktionalitat und Bedienbarkeit auch um den Aufbau der erwunschten Kultur der Zusammenarbeit. Zwei verschiedene Einfuhrungsarten sind auszumachen: Big Top-Down Mit dem Big Bang oder Top-Down-Rollout wird eine Einfuhrungsart bezeichnet, die nach langer Analyse- und Zielbestimmungsphase mit vielen Ressourcen und starkem Management-Support am Enthullungstag das neue Intranetforum vorstellt. Dabei sollen moglichst alle Organisationsmitglieder gleichzeitig von der neuen Initiative erfahren und beginnen, sich daran zu beteiligen. Diese Variante erzeugt gerade in den Einfuhrungstagen die meiste Aufmerksamkeit fur Plattform und Projektteam, besitzt jedoch einen entscheidenden Nachteil: Das starke anfangliche Interesse kann nur schwer in mittel- und langfristige Beteiligung und Wissenswachstum umgesetzt werden, weil noch wenig Anknupfungspunkte vorhanden sind und der unmittelbare Nutzen fur die Mehrheit der Teilnehmer nicht erkennbar ist (vgl. Leistner, F. 2010, S. 32f).
54
Small Bottom-Up Die kleine, stille Eroffnung auch als Smooth Opening bezeichnet, funktioniert umgekehrt: Hier wird in dem Bewusstsein eines notwendigerweise langsamen Kulturwandels und -wachstums zunachst mit einer besonders gut etablierten Community of Practice begonnen. Diese CoP sollte schon als gut vernetzte Fachgruppe in einem bestehenden Kernkompetenzfeld der Organisation etabliert und offen fur neue, informelle Kommunikationsformen sein. Die traditionellen Methoden des Wissensaustausches wie regelmaige Konferenzen und Treffen sind schon eingefuhrt und etabliert. Diese CoP, mit ihrer schon bestehenden, starken Identitat und einem anerkannten Fachpromotor, wird als Prototyp fur die Einfuhrung und Benutzung des Intranetforums ausgewahlt. In diesem viel kleinenern Kreis wird die neue Diskussionsmoglichkeit vorgestellt und beworben. So kann an bestehende Methoden, Rituale und Identifikationspersonen angeknupft werden und diese Kultur auf der Diskussionsplattform virtuell weitergefuhrt werden. Anschlieend wird diese neue eingefuhrte Zusammenarbeitsweise mit den entstandenen Erfolgserlebnissen am Beispiel der Pilotgruppe nach und nach auch weiteren Fachgruppen in der Organisation empfohlen, die dann eine zielfuhrende Orientierung erhalten. Im Vergleich der beiden Einfuhrungsvarianten muss vor allem die Nachhaltigkeit betrachtet werden, da die groe Einfuhrung zwar die Erfolgskennzahlen auf breiter Ebene und kurzester Zeit in die Hohe schnellen lasst, die kleine Einfuhrung hingegen aufgrund des langsam wachsenden Teilnehmerkreises zunachst wenig an den KPIs andert. Gerade wenn in einer Organisation noch wenige Wissensmanagementwerkzeuge etabliert sind und die Kultur sich dahingehend erst noch wandeln muss, ist eindeutig das kleine Einfuhrungsszenario das langfristig wirksamere (vgl. Leistner, F. 2010, S. 33f).
4.4.2 Betriebliche Vereinbarungen

Betriebsrat In den meisten betrieblichen Organisationen ist ein Betriebsrat als institutionalisierte Mitarbeitervertretung vorhanden und ein auerordentlich wichtiger Interessenshalter im betrieblichen Kontext. Seine Zustimmung ist verpflichtend, da die Rechte der Arbeitnehmer durch ein gemeinschaftliches Kommunikationsmedium
55
beruhrt werden. Daher sollte der Projektleiter bei der Einfuhrung von Social Media in Form einer Diskussionssoftware den Betriebsrat fruhzeitig informieren, um ihm den angestrebten Organisations- und Mitarbeiternutzen darzulegen. Zwischen ihm, dem Datenschutzbeauftragten und der Geschaftsleitung kann anschlieend eine Betriebsvereinbarung uber die Benutzung des Intranetforums formuliert werden, bei der es vor allem darum geht, keine Daten personenbezogen auszuwerten. Diese Vereinbarung kann der Projektleiter nutzen, die vertrauensbildenden und Selbstwachstum fordernden Grundsatze, wie in 4.2.2 Leistungsindikatoren, Erfolgskriterien und Selbstorganisationsprinzipien beschrieben, mit zu verankern. Datenschutzbeauftragter Der Schutz von personlichen Daten im Betrieb ist gesetzlich nach dem BDSG vorgeschrieben ( 1 (1) BDSG BMJ 2009). Dieser Aufgabe muss ein Datenschutzbeauftragter im betrieblichen Umfeld ab einer Personenanzahl von 9 Beteiligten nachkommen. Da die Einrichtung einer Diskussionsplattform eine automatische Verarbeitung von personlichen Daten beinhaltet und die benannte Reichweite in jedem Fall uberschreitet, ist eine Absprache und gesetzeskonforme Regelung der Da tenverarbeitung notwendig. Eine einfache Losung kann durch das Voranstellen der Freiwilligkeit zusammen mit den Social Media Guidelines angebahnt werden. Dabei ist die Zielsetzung, die freiwilligen Aktivitaten der Teilnehmer fur alle Nutzer gegenseitig wahrnehmbar zu machen, unbedingt zu realisieren. Abteilung Interne Kommunikation Wissensmanagement ist interne Kommunikation. Wenn diese als Abteilung in der Organisation existiert, so gilt es fur den Projektleiter, ihre Mitarbeiter fruhzeitig als Unterstutzer fur das Projekt zu gewinnen. In dieser Abteilung laufen in der Regel die Faden vieler traditioneller, editorialer Medien wie Intranet, Mitarbeiterzeitung und Gesamtemailverteiler zusammen. Daruber hinaus besitzt die Abteilung meist eine gute Verbindung zu weiteren Machtpromotoren, welche in der Lage sind, das Projekt weiter zu unterstutzen. Kritisch kann hingegen die Tatsache sein, dass eine gleichberechtigte Kommunikation uber soziale Netzwerke sich der traditionellen Kontrolle entzieht. Das kann je nach Entwicklungsstand der Unternehmenskultur von eifriger Unterstutzung uber Ignoranz bis hin zur Blockade der Projektaktivitaten fuhren.
56
4.4.3 Plattformgestaltung
Die Akzeptanz der einzufuhrenden Plattform in der Zielgruppe hangt entscheidend von der Einfachheit der Benutzung fur die Teilnehmer ab, die sich vor allem in einer klaren Navigation, logischen Menufuhrung und schlussigen Visualisierung zeigt. Durch die Einfachheit erhalt der Benutzer einen hohen Wiedererkennungswert und kann die erwunschten Inhalte bequemer und vor allem schneller erfassen. Die Visualisierung von Anzeige- und Bedienelementen umgeht gerade in einem internationalen Kontext mit vielen Landersprachen kommunikative Barrieren. Mittels klarer, grafischer Ausgestaltung auf allen Ebenen der Plattformsoftware wird die Benutzung vereinfacht und das Verstandnis von Inhalten gefordert. Die Verwendung eines kleinen, passenden Symbols anstatt eines Wortes auf einem Funktionsfeld ist sprachubergreifend und verhilft dem Benutzer zur schnellen Orientierung. Die Benutzung wird mittels umfassender Visualisierung von Inhalten neben der beschriebenen Symbolverwendung auch durch schlussige farbliche Ausgestaltung, sowie Profilfotos auf der Mitgliedsprofilseite, deutlich vereinfacht, siehe Abbildung 18.
Abbildung 18: Profilseite mit Portraitfoto (eigenes Beispiel, LinkedIn 2013, S. 1)
Auch die Identitat und Wiedererkennbarkeit einer CoP wird uber die Verwendung eines Icons15 deutlich verstarkt, siehe Abbildung 19.
Abbildung 19: CoPs mit Icons (eigenes Beispiel; XING 2013, S. 1)
15
Als Icon wird ein kleinformatiges, gut erkennbares Bild verstanden.
57
Grundsatzlich sollte die Diskussionsplattform aus moglichst wenigen Ebenen bestehen. Die wichtigsten Seiten der Plattform lauten: 1. bersichtsseite: Zeigt alle bestehenden CoPs und die neuesten Beitrage an. 2. CoP-Hauptseite: Enthalt alle Gruppeninformationen mit Thema, Moderatoren und Mitgliedern. 3. Profilseite: Hier kann sich ein Mitglied vorstellen und seine Fahigkeiten auflisten. 4. Beitragsseite: Diese Seite ist jeweils einer Diskussionsgruppe zugeordnet und enthalt deren Beitrage in Form von Posts und Kommentaren. Eine maximale Navigationstiefe von 3 Ebenen ist fur eine ubersichtliche Navigation und Benutzung zielfuhrend.
4.4.4 Community-Moderatoren
Das Organisationsmitglied, das eine neue Community als Gruppe auf der Diskussionsplattform grundet, nimmt auch gleichzeitig die Rolle des CommunityModerators oder Community-Coaches ein. So ist eine Deckungsgleichheit von Aktivitat und Rolle von vornherein gewahrleistet. Dabei ist er als CommunityGrunder und -moderator mit seinem Profilfoto prominent auf der Hauptseite seiner Community platziert und so fur die Forderung des Wissensaustausches in der Community ausgewiesen. Durch seine fachlichen Beitrage und die inhaltliche Ausgestaltung der Hauptseite seiner Community wirkt er sinn- und kulturstiftend gleichermaen. Community-Moderatoren mussen dabei auf die verschiedenen Rollen der Teilnehmer eingehen (vgl. Winkler, K. u. Mandl, H. 2004, S. 1214): Visitors: Kollegen, die an dem Kernthema der Community interessiert sind, aber keine aktive Beteiligung zeigen, konnen durch ansprechende Appelle zur Weiterempfehlung und Beteiligung gewonnen werden. Novices: Neue Mitglieder, die ein groes Interesse an der Gemeinschaft haben, jedoch erst in ihre Rolle hineinwachsen mussen, sollen sich ungezwungen beteiligen konnen. Regulars: Etablierte Mitglieder der Gemeinschaft, die schon langer an den Community-Aktivitaten teilnehmen, mussen durch Neuigkeiten auf dem Laufenden gehalten werden.
58
Leaders: Freiwillige und unterstutzende Personen, die die Community am Leben erhalten und viele der organisatorischen Dinge ubernehmen. Der Moderator sollte diese Rolle auf jeden Fall auch selbst ubernehmen. Er kann sein Engagement zusatzlich uber Co-Moderatoren erweitern. Elders: Langfristige Mitglieder, die ihr Expertenwissen mit den anderen teilen und die Kultur der Gemeinschaft weitergeben, gehoren zu den wertvollsten Mitgliedern, die je nach Kenntnissen und Personlichkeit eine mehr oder weniger starke Unterstutzung benotigen. Der Community-Gesamtcoach unterstutzt die Arbeit der einzelnen CommunityModeratoren durch regelmaige Forder- und Austauschangebote in Form von Treffen, Webcasts und Telefonkonferenzen. Er sorgt im laufenden Betrieb beim Top-Management fur die Legitimation (siehe 4.4.5) des gemeinschaftlichen Wissensaufbaus. Zudem ist er fur die Organisation und Pflege der IT-Infrastruktur, die Seitengestaltung und die Verbesserungsvorschlage der Mitglieder zustandig.
4.4.5 Kommunikations- und Werbemanahmen

Die Aufmerksamkeit fur die Moglichkeiten einer organisationsweiten Diskussionsplattform wachst ohne weiterfuhrende, unterstutzende Manahmen nur durch personliche Empfehlung. Wahrend dies in der Anfangsphase der kleinen, sanften Einfuhrung zum gesunden Kulturwachstum beitragt, ist eine spatere Ausweitung fur die Nutzung der Netzwerkeffekte sehr wichtig. Das heit, dass jeder zusatzliche Beitrag umso mehr Aufmerksamkeit erlangt, je mehr Organisationsmitglieder ihn aufgrund ihrer Benachrichtigungen uberhaupt lesen und weiterempfehlen konnen. Die Zuwachse an Usernutzen und Mitgliedern sind reziprok selbstverstarkend, was nur durch die endliche Anzahl der Mitglieder der Gesamtorganisation und der begrenzten taglichen Informationsaufnahmefahigkeit eines Mitarbeiters gebremst wird. Die Werbung fur das Intranetforum sollte nicht singular aus einzelnen Manahmen, sondern aus einer zeitlich gut abgestimmten Abfolge kombinierter Aktionen bestehen. Kommunikationsmanahmen Miniartikel uber das Intranetforum oder ausgewahlten Communities auf der Intranethauptseite aus aktuellem Anlass (500ster Besucher, 1000ster Beitrag,
59
1ster Geburtstag, ...) veranschaulichen die Beteiligung der Organisationsmitglieder. Icon & Direktlink auf der Intranethauptseite ubernehmen Erinnerungsfunktion und helfen den Mitgliedern, schnell zur Diskussionsplattform zu navigieren. Regelmige Treffen mit den Community-Moderatoren, personlich oder virtuell, dienen dem Erfahrungsaustausch und der gemeinsamen Entwicklung neuer Ideen fur das Lernen in der Organisation. Kurzvortrge ber die neue virtuelle Diskussionsmglichkeit auf internen Fachveranstaltungen regen neue CoP-Gruppengrundungen an. ProCommunity-Statements sind Kurzmitteilungen der Firmenleitung mitsamt Portraitfoto auf der Diskussionshauptseite, die die Useraktivitat legitimieren, siehe Abbildung 20. Mit dem Statement werden insbesondere offenen Bedenken, Widerstande und Zeitmangelargumente (vgl. 4.2.3) des mittleren Managements entkraftet. Viele vormals zogerliche Mitglieder konnen sich anschlieend auf die Befurwortung der obersten Leitung berufen und sich beteiligen. Dies gilt fur Besucher wie Beitragende, das heit fur passive wie aktive Beteiligung gleichermaen (vgl. Adelsberger, H.H. 2002, S. 532).
Abbildung 20: ProCommunity-Statement (eigenes Beispiel)
Ahnlich den ProCommunity-Statements konnen auch Testimonials16 von operativen Mitgliedern der Organisation erstellt und abgebildet werden. Diese bestehen ebenfalls aus Kurzbeitragen mit Foto, welche sich auf konkrete Vorteile und Erfahrungen mit dieser Form der Beteiligung beziehen. Die abwechselnde Darstellung aus befurwortenden Statements von fuhrender und operativer Ebene
16
Als Testimonials werden in diesem Zusammenhang Empfehlungen zufriedener Benutzer bezeichnet.
60
zeigt die Verbindung der beiden Schichten im Sinne der Zusammenarbeit in der Organisation. Das Ziel dieser Kommunikationsmethode ist es, auf der einen Seite eine Legitimierung der Vernetzungsarbeit durchzufuhren und auf der anderen Seite den Nutzen fur die Teilnehmer sichtbar zu machen. Mit dem gemeinsamen Auftritt kommt als dritter forderlicher Effekt das schlussige Bild der gemeinsamen Zielverfolgung hinzu. Die Sicherheit, im Sinne des Managements zu handeln, wird uber die Pro-Community-Statements klar vermittelt. Der Kulturwandel, eigene Erfahrungen uber eine Intranet-Plattform anderen Mitarbeitenden zuganglich zu machen, kann nur gelingen, wenn die Beitragenden sich sicher sind, auch im Sinne ihres Managements zu handeln. Aus diesem Grund fordert der CEO der Building Technologies Division auf der References+-Startseite die Anwender zur aktiven Nutzung auf. (Muller, J. u. Stocker, A. 2012, S. 15). Die Beteiligung eines jeden Mitarbeiters kann dann nicht mehr von der unmittelbaren Fuhrungskraft in Frage gestellt werden, da das oberste Einverstandnis bereits vorliegt.
Workshops und Konferenzen Personliche Treffen und Besprechungen sind in der hochtechnisierten und oftmals raumlich verteilten Arbeitswelt im Vergleich zu virtuellen Treffen teurer geworden, haben aber fur die Bildung von Identitat und Zusammenhalt einer Community of Practice ihren hohen Stellenwert behalten. Wenn sie stattfinden, konnen in einer Geschwindigkeit und Intensitat zwischenmenschliche Kontakte geknupft werden, die auf der virtuellen Ebene mehr Zeit brauchen. Gleichzeitig wirken diese Veranstaltungen als Riten, die der gesamten Gemeinschaft eine Identitat und Struktur geben. Auf der inhaltlichen Ebene kann Wissen mittels Vortragen multipliziert und in Workshops als implizites Wissen durch Sozialisation eine Wissensumwandlung vollziehen, siehe SECI-Modell in Abschnitt 3.3. Alle Kommunikationsmanahmen sind in Tabelle 5 in Verbindung mit Inhalten und Zielgruppe aufgefuhrt. Die Tabelle dient der Bewertung der moglichen Manahmen in dem spezifischen Kontext der Organisation.
61
Tabelle 5: Kommunikationsmittel und -analyse (eigene Darst. nach Orth, R. 2011)
Mit der Aufstellung eines derartigen Kataloges an organisationsspezifischen Kommunikationsinstrumenten ist es dem Projektleiter moglich, die ihm zur Verfugung stehenden Manahmen zu erfassen und auf wirksame Anwendungen hin zu analysieren. Gleichzeitig dient dieses Erstellen der Vergegenwartigung eines passenden Timings, um die Wirksamkeit der Kommunikation zu erhohen.
4.5 Ergebniskontrolle und Bewertung

Wie in Abschnitt 4.2.2 angedeutet, wird die Messung von Wissen immer eine Naherung bleiben, muss jedoch zur stetigen Verbesserung der Manahme durchgefuhrt und weiter verbessert werden.
4.5.1 Community-Statistik
Mit der statistischen Auswertung der Community-Benutzungsdaten konnen Beteiligung, Wachstum und Entwicklungsrichtung abgelesen und Stromungen in der Entwicklung der einzelnen Communities erkannt werden. Wie in 4.2.2 beschrieben, konnen schon die Hauptvariablen als Kennzahlen verwendet und mit ihnen Erfolge ausgewiesen werden. Die wichtigsten Hauptvariablen und ihre Quotienten fur die Steuerung der Intranetplattform sind in folgender Tabelle zusammengestellt.
62
Tabelle 6: Statistische Variablen (eigene Darst.)
Alle kombinierten Variablen konnen zur besseren Wahrnehmung von Trends in zeitlicher Auflosung #Posts pro Zeit; #Beitrage pro Zeit usw. angezeigt werden. Diese Kennzahlen sind idealerweise automatisiert aus der Softwareplattform zu gewinnen und umfassend dem gesamten Teilnehmerkreis zur Verfugung zu stellen. So werden Ruckschlusse auf das Vernetzungswachstum und die Wirksamkeit der Werbe- und Akzeptanzforderungsmanahmen moglich.
Indizien fr Relevanz
Relevanz ist die Bewertung der Bedeutsamkeit, die ein Mensch einem Ereignis oder einer Nachricht beimisst. Relevanz ist intrinsisch und kann von auen nur mit Indizien stimuliert, nicht aber von dort erzeugt werden. Die Relevanz einer Meldung, die einer Nachricht beigemessen wird, hangt nur von dem Empfanger ab, auch wenn er sich zur Verfugung stehender Zusatzinformation bedient. Ein wesentliches Merkmal des soziotechnischen Mediums ist es, die Informationen uber die Aufmerksamkeit, Wertungen, Empfehlungen und Beteiligungen der Teilnehmer als dynamische Information im engen Zusammenhang mit den Inhalten anzuzeigen. Diese Kontextinformation wird zu wertvollen Indizien, die allen Teilnehmern helfen, ihre personliche Relevanzbewertung durchzufuhren. Der Projektleiter kann dies bei der Gestaltung der Diskussionsplattform sehr einfach durch die Anzeige der Hauptvariablen bewerkstelligen. Zudem sollte er die
63
Anzeigereihenfolge von neu erstellten Posts sorgsam wahlen und beispielsweise von der Besucheranzahl abhangig machen. So erfahrt der Teilnehmer, welche Posts besonders viel Aufmerksamkeit erfahren haben und daher auch fur ihn interessant sein konnen. Die Aktivitat einer Community konnte folgendermaen definiert und
dementsprechend angezeigt werden: Anzahl der verschiedenen Besucher in den letzten 14 Tagen Anzahl der Beitrage in einer Community pro 7 Tage Anzahl der Beitrage (zu einem Post) in meinen Communities Anzahl der Beitrage (zu einem Post) meiner Followers pro Fellows
Die Definition der Communityaktivitat muss offentlich nachvollziehbar sein, insbesondere wenn CoPs oder Posts danach sortiert werden und so eine Relevanz nahegelegt wird. Es konnen unerwunschte Selbstverstarkungseffekte, auch Matthus-Effekte17 genannt, auftreten. Es handelt sich hierbei um Beitrage mit hoher Aufmerksamkeit, die deshalb sehr gut sichtbar weiter oben gelistet werden und dadurch noch mehr Aufmerksamkeit erfahren. So kann sich eine Selbstreferenzierung und verstarkung des soziotechnischen Systems ergeben. Diese Effekte sind unerwunscht, da sie eine Aufmerksamkeitsblase erzeugen und von echten Resonanzen aufgrund besonderen Interesses schwer zu unterscheiden sind. In der Erstellung der Statistik, dem Listing von Beitragen und der Anzeige auf der Plattform muss deshalb der Projektleiter auf zu starke Matthauseffekte achten und diese dampfen und entscharfen. Durch die Anzeige der Indikatoren kann jeder Teilnehmer die Relevanz der Beitrage fur sich besser abschatzen, da er wichtige Kontextinformationen zu den Beitragen und seinem spezifischen Interesse in Bezug setzen kann. Er lasst sich und sein Interesse von den direkten oder indirekten Empfehlungen seiner Kollegen leiten. Die Anzeige der Aufmerksamkeitsspuren schafft eine Situation, die die geteilte Intentionalitat des beobachteten Menschen in den virtuellen Raum verlangert. Alle Teilnehmer erfahren die Aufmerksamkeit der anderen durch deren
17
Mt, 25, 29: Wer hat, dem wird gegeben []
64
indirekte Spuren, z.B. durch die Leseranzahl und direkte, aktive Beitrage wie Posts u. Kommentare. In dieser Situation erhalt jeder Teilnehmer wichtige Ruckmeldungen fur seine Relevanzbildung. Hingegen hat der Leser eines editorialen Massenmediums, wie z.B. einer Mitarbeiterzeitung, keine Moglichkeit der gegenseitigen Ruckmeldung oder gar Vernetzung mit anderen Lesern. So stellt das Intranetforum einen riesigen, virtuellen Stuhlkreis dar, in dem die gegenseitige Aufmerksamkeit der Beteiligten fureinander als gemeinschaftlicher Filter fur Information wirkt.
4.5.2 Qualitatives Feedback

Neben der Ergebniskontrolle mittels KPIs ist es wichtig, auch qualitative Ruckmeldungen uber die Fortschritte der CoPs zu gewinnen. Diese sind zwar schwerer zu erfassen, konnen aber umso wirkungsvoller den Erfolg des Intranetforums darstellen.
Erfolgsgeschichten
Erfolgsgeschichten von CoP-Teilnehmern uber konkreten Nutzen konnen gesammelt und ausgewertet werden. Dabei hilft die Schilderung von Erlebnissen in Form von Berichten aus erster Hand oder auch verdichteten Metaphern, die Kernbotschaft beim Leser zu internalisieren. Die Erlebnisbeschreibungen von Community-Mitgliedern, welche durch das Intranetforum zuvor unbekannte Fachkollegen kennen lernten oder rasche Hilfe zu einer Kernfrage bei einem zeitkritischen Projekt uber die Diskussionsplattform erhielten, den
veranschaulichen unmittelbaren Nutzen der gemeinschaftlichen Kommunikation und deutet die Entwicklungsrichtung der CoP an. Dabei explizieren und publizieren sie ihr Wissen und ihre Erfahrung mittels verschiedener Interaktionsformen, unter anderem dem Erzahlen von Erfolgsgeschichten im Rahmen ihrer Gemeinschaft. Wenn zum Beispiel Mitglieder des Unternehmens durch die Lekture einer Erfolgsgeschichte deren realen Kern erfassen, kann sich das Erlebnis aus der Vergangenheit in ein implizites mentales Modell verwandeln. (Nonaka, I., Takeuchi, H. u. Mader, F. 1997, S. 83) Das heit, dass insbesondere Communities of Practice Organisationsbereiche der naturlich praktizierten Wissensteilung sind.
65
Ein qualitatives Feedback kann dabei durch die aufmerksame Verfolgung der einzelnen Beitrage und Gruppenneugrundungen gewonnen werden. Hierbei muss nicht nur auf Inhalte und Themen geachtet werden, sondern insbesondere die Qualitat, also den genauen Ton des Beitrages, um mogliche Missstimmungen und Fehlentwicklungen schon im Ansatz zu erkennen. All diese Erzahlungen tragen zur Verdeutlichung des Gesamterfolges der Wissensmanagementmanahme bei, regen den Rezipienten zur Nachahmung an und wirken mit ihrem positiven Grundtenor nachhaltig kulturstiftend.
Befragungserstellung und -auswertung

Umfragen zahlen zu den aktiven Feedbackmanahmen und sind damit sowohl fur den Ersteller als auch fur den Befragten deutlich aufwandiger. Ersteller und Befragte benotigen dabei zusatzliche Zeit fur eine Befragung. Eine tiefergehende, sozialwissenschaftliche Befragung mit Berucksichtigung der Organisations- und Projektziele, sowie einer genauen Akzeptanzanalyse ist eine empfehlenswerte, weitergehende Manahme. Der Aufwand kann unter Verwendung einer standardisierten Onlinebefragung mit uberwiegend anklickbarer Antwortmoglichkeit und sparlichem Freitext minimiert werden, siehe Abbildung 21.
Abbildung 21: Elektronische Befragung (eigenes Beispiel)
Das Wachstum der CoP bei der Einfuhrung eines Intranetforums kann zunachst durch die Quantitat der registrierten Mitglieder, gegrundeten Gruppen und Anzahl
66
der Beitrage bestimmt werden. Auf einen zweiten Blick ist allerdings die Qualitat der Beitrage und der Grad der Vernetzung das wichtigere Kriterium fur den Erfolg. Eine Befragung muss immer auch diese Qualitat berucksichtigen und erfassen.
4.5.3 Lessons Learned

Im Sinne der Organisation ist es bei Abschluss des Einfuhrungsprojektes empfehlenswert, mit dem Einfuhrungsteam einen Lessons Learned Workshop abzuhalten, der als Ruckmeldung fur das Team und alle interessierten CoP-Teilnehmer fungiert. Mit dieser Ruckmeldung in das System Organisation konnen Teammitglieder auf individueller Ebene, sowie Abteilungen und die Organisation als Ganzes, von den gemachten Erfahrungen lernen. Wenger formuliert dieses Ziel so: For organizations, it means that learning is an issue of sustaining the interconnected communities of practice through which an organization knows what it knows and thus becomes effective and valuable as an organization. (Wenger, E. 1999, S. 8). In einem geschlossenen Regelkreis wird der Weg fur die notwendige nachste Verbesserung, das dann folgende Wissensmanagementprojekt, den stetigen Wandel und fur die Veranderung insgesamt geebnet. Auf Projektebene wird mittels Feedback das organisatorische Lernen ermoglich.
67
5 Resmee und Ausblick

Es gibt kaum Innovation ohne Kommunikation und umgekehrt hat Kommunikation immer auch Innovationspotential, wenn die richtigen Menschen zusammentreffen. (Reinmann-Rothmeier, G. 2001, S. 29)
In dieser Arbeit wurden die Grundlagen des Wissensmanagements, angefangen bei der Wissenstreppe von North uber die Beschreibung und die Bedeutung der Behandlung von Information als Offentliches Gut im Unternehmen bis hin zur Klassifikation von Information erlautert. Anschlieend wurden die lerntheoretischen Grundlagen gelegt und im Hauptteil beschrieben, wie es auf dieser Basis moglich ist, Communities of Practice mittels gemeinschaftlicher Kommunikation in Intranetforen zu fordern.
5.1 Von der Projektphase zur Alltagsnutzung

Bei der beschriebenen Einfuhrung einer Diskussionsplattform dient die Methode des Projektmanagements als Starthilfe, um die soziotechnische Kommunikation in der Organisation zu verankern. In der Projektphase werden Notwendigkeiten dargestellt, Widerstande uberwunden und schlielich die Machbarkeit und der Nutzen bewiesen. Der sicherste Ubergang in den Alltag der Organisation erfolgt insbesondere bei dem in 4.4.1 Auswahl der Einfuhrungsszenarien beschriebenen Smooth Opening, ist stetig und durch die konkreten und unmittelbaren Vorteile der Arbeitserleichterung fur die Nutzer motiviert. Aufgrund der fortschreitenden internationalen Vernetzung, insbesondere im Organisationsalltag von globalen Konzernen, ist die Etablierung gemeinschaftlicher Kommunikationskanale als weiteres Kollaborationsmedium abzusehen.
5.2 Handlungsempfehlungen zur Forumseinfhrung

Die Praxiserfahrungen des Autors gehen uber die Forschungsergebnisse dieser Arbeit in einigen Punkten hinaus. Dazu gehort die Installation einer Wiki-Software zur gemeinschaftlichen Erstellung von Dokumenten. Ebenso gab es bei der Implementierung in einem Grokonzern ungeplante, jedoch gunstige Entwicklungen, als beispielsweise die geplante groe, umfassende Einfuhrung von der zentralen
68
Kommunikationsabteilung nicht unterstutzt wurde und es daher zu einer kleinen Einfhrung uber eine Pilotgruppe von Fachexperten kam. Diese allmahliche Verbreitung durch Empfehlungen uber die konsistente Expertengruppe hat in der Folge mageblich zu einer stetig wachsenden Beteiligung und vor allem einer respektvollen Diskussionskultur beigetragen, die genugend Zeit fur ein gesundes Wachstum bekommen hatte. Einem zukunftigen Wissensmangement-Projektleiter ist fur langfristige Erfolge eine besondere Beachtung und Beobachtung der Motivation sowie der Art und Weise der Beteiligung zu empfehlen. Seine Kommunikation sollte zu jedem Zeitpunkt in Inhalt und Form die in 4.2.2 beschriebenen Kriterien erfullen. Das heit aber auch, dass es nicht um Austausch, Beteiligung und Wachstum um jeden Preis geht, sondern dass eine grundlegende Motivation die notwendige Bedeutung und Qualitat fur alle Beteiligten erst erwachsen lasst. Den Organisationsmitgliedern Widerstnde aus dem Weg zu raumen, fordert die Zusammenarbeit am meisten. Dies ist die wichtigste und schwierigste Aufgabe des Wissensmanagement-Projektleiter. Neben der Angst vor Machtverlust Wissen ist Macht durch die Weitergabe von Wissen, muss sich der bewusste Umgang mit Wissen gegen vorhandene Routinen in Unternehmen durchsetzen, die in aller Regel sehr machtig sind. (BMWi 2007, S. 23). Diese Angst vor Machtverlust fuhrte in dem vorliegenden Praxisbeispiel zum Versuch einer Fuhrungskraft, seinen drohenden Kommunikationsmonopolverlust durch das Verbot des gesamten Projektes abzuwenden, wie es Stangel-Meseke lange vorher im Prinzip beschrieben hat: Traditionelles wird zum Teil entwertet und das Neue, das Wissensmanagement, aufgewertet. Daher ist es oft so, dass Mitarbeiter Reaktanz bei der Implementierung des Wissensmanagements zeigen, die in Widerstand resultierend den Implementierungserfolg nachhaltig gefahrdet. (Stangel-Meseke, M. 2008, S. 100). Die Schlieung einer sehr aktiven ProduktDiskussionsgruppe in dem Einflussbereich der Fuhrungskraft konnte zwar nicht verhindert, wohl aber das Gesamtprojekt mit Verweis auf die Unterstutzung und Ziele des Machtpromotors aus dem Topmanagement erfolgreich abgeschlossen werden. Mit dem mittlerweile sehr hohen Bekanntheitsgrad innerhalb der Organisation ist solch eine Zensur heute nicht mehr denkbar.
69
5.3 Vernetzung und intelligente, lernende Organisationen

Das Ziel der betrieblichen Vernetzung ist es, im Sinne der Wettbewerbsfahigkeit innovative Produkte herzustellen zu konnen, da kein Mensch alleine in der Lage ist einen Kommunikationssatelliten, einen Pentium-Prozessor oder auch nur ein Handy [zu] bauen, geschweige denn, komplexe soziotechnische Systeme in die Welt [zu] setzen. Organisationen konnen das und in diesem spezifischen Sinne sind sie intelligenter als jeder Mensch (vgl. Willke, H. 2011, S. 69). Heute dagegen gilt es, [] eine kollektive Intelligenz zu entwickeln und die Lernbereitschaft der Mitarbeitenden zur Kompetenz und vielleicht sogar zur Kern kompetenz auszubauen, denn die Menge an Wissensarbeitenden allein macht [] noch keine intelligente Organisation aus. Erst der richtige Umgang mit ihnen zeigt, ob eine Organisation lernt und folglich intelligent ist (vgl. Hasler-Roumois, U. 2007, S. 205). Diese Aussagen sind fur Organisationen Aufruf und Chance, CoPs als Keimzellen des Lernens und des Wissensaufbaus zu begreifen, welche zudem heute die nahezu kostenneutrale Moglichkeit haben, sich auf Intranetforen global zu vernetzen. Die zukunftige Weiterentwicklung der internen Vernetzung stellt die organisationsoffene Diskussionsplattform dar, die auch externen Akteuren (Kunden, Lieferanten, Partner etc.) die Moglichkeit der Beteiligung bietet. Nur durch eine starkere Ausweitung der Vernetzung wird auch eine Verbesserung und Beschleunigung der Zusammenarbeit ermoglicht. Der Trend von ausschlielich im eigenen Haus entwickelten Produkten und Dienstleistungen hin zu
gemeinschaftlich erfundenen Produkten wird mittlerweile Open Innovation oder Collaborative Innovation genannt. It also requires that companies buy in to the business model of collaborative innovation as an alternative to the traditional, hierarchical, firm-centric way of creating customer value. (Bhalla, G. 2011, S. 105). Diese Organisationen haben beste Voraussetzungen, zu lernenden Organisationen18 zu werden, die eine Resilienz gegenuber zukunftigen Veranderungen entwickeln (vgl. Willke, H. 2011, S. 75). Die Vernetzung und Kooperation muss zunachst in den Systemgrenzen einer Organisation stattfinden und sollte anschlieend unbedingt auch daruber hinaus verwirklicht werden.
18
Die lernende Organisation [...] ist eine Organisation mit der Fhigkeit, Wissen zu entwickeln, zu erwerben und zu (ver-)teilen sowie ihr Verhalten auf Basis neuen Wissens und neuer Einsichten zu verndern (vgl. GfWM-Fachteam 2011).
70
Die Benutzung von soziotechnischen Kommunikations- und Kollaborationsformen hat in der beruflichen Praxis in vielen Organisationen begonnen. Dort werden die in der Informationsgesellschaft schon omniprasenten Moglichkeiten der sozialen Medien und des Web2.019 gerade erst in Werkzeuge des Enterprise2.020 uberfuhrt und zur Anwendung gebracht. Hat die Organisationsleitung das Potenzial der internen Vernetzung seiner Wissensarbeiter einmal erkannt, kann sie es mit dem Ziel der Innovationsfahigkeit verknupfen und fordern. Mit steigenden Anspruche der Markte wachst der Innovationsdruck und ist Ursache fur die Notwendigkeit, den offenen Dialog innerhalb und auerhalb der Firma in Zukunft noch mehr zu erweitern. Produkte und Dienstleistungen konnen mit einer Vernetzung, die Organisationsgrenzen uberschreitet, noch viel naher am Kunden orientiert werden und gleichzeitig einer Vielzahl von Abhangigkeiten genugen. Diese immer komplexer werdende Aufgabe kann nicht mehr durch eine starre, autonom agierende und hierarchisch strukturierte Organisation bewaltigt werden. Fur diese Zukunftsaufgabe mussen alle Strukturen ihren Vernetzungsgrad intern und extern erhohen und sich in einem noch nicht dagewesenen Mae offnen. Das ist eine Herausforderung fur die bestehenden Kulturen, wie das McKinsey Global Institute vor zwei Jahren festgestellt hat: Capturing the full potential value from the use of social technologies will require transformational changes in organizational structures, processes, and practices, as well as a culture compatible with sharing and openness. (McKinsey Global Institute 2012, S. 4). In dieser Arbeit lag der Schwerpunkt auf der Einfuhrung eines internen Diskussionsforums, um bestehende Praktiken von betrieblichen CoPs virtuell zu erweitern und die Unternehmenskultur zu starken. Daruber hinausgehende, transorganisationale gemeinschaftliche Diskussionsmoglichkeiten bedurfen einer anderen Einfuhrungsstrategie. Zukunftig gilt es, die Erweiterung von bestehenden Communities of Practice uber die Organisationsgrenzen hinaus zu erforschen und dafur Handlungsleitlinien fur Projektleiter zu entwickeln. Dies zu beschreiben und dazu Handlungsanreize zu liefern, wird auch weiterhin eine sozialwissenschaftliche Herausforderung bleiben.
19
Als Web2.0 wird das Internet mit gemeinschaftlichen Funktionen bezeichnet, die den Nutzer vom Konsumenten zum Mitgestalter machen (vgl. Wikipedia 2013b, S. 1). 20 Unter Enterprise 2.0 ist ein Unternehmen zu verstehen, das sich der Netzwerkkommunikation und mglichkeiten des Web2.0 bedient. (vgl. Wikipedia 2013a, S. 1).
71
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Modell der Wissenstreppe ..................................................................................... 6 Abbildung 2: Gutermatrix ................................................................................................................. 8 Abbildung 3: Information und Rivalitatsgrad ........................................................................ 10 Abbildung 4: Dokumentenklassifikationssystem ................................................................. 14 Abbildung 5: Bestandteile der sozialen Lerntheorie ........................................................... 18 Abbildung 6: Wissensumwandlungen ....................................................................................... 19 Abbildung 7: Modell der Wissensspirale ................................................................................. 21 Abbildung 8: CoPs und formale Struktur eines Unternehmens ...................................... 24 Abbildung 9: Einfuhrungsschritte .............................................................................................. 28 Abbildung 10: Team und Interessenshalter ............................................................................ 31 Abbildung 11: TOM-Modell und Einfuhrungsbarrieren ..................................................... 37 Abbildung 12: Kommunikationsstorungen der Hierarchie .............................................. 40 Abbildung 13: Kommunikationsmonopol ............................................................................... 42 Abbildung 14: Art der Belohnung und Arbeitseinsatz........................................................ 44 Abbildung 15: Prasenzanzeige und Chatmoglichkeit .......................................................... 49 Abbildung 16: Globale Lokalisierung von Mitgliedern ....................................................... 50 Abbildung 17: Projekt- und Kommunikationsplan .............................................................. 53 Abbildung 18: Profilseite mit Portraitfoto ............................................................................... 57 Abbildung 19: CoPs mit Icons ....................................................................................................... 57 Abbildung 20: ProCommunity-Statement ............................................................................... 60 Abbildung 21: Elektronische Befragung................................................................................... 66
72
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Belegschaftsanalyse ..................................................................................................... 33 Tabelle 2: Funktionen von Forensoftware ............................................................................... 47 Tabelle 3: Forensoftwarevergleich ............................................................................................. 48 Tabelle 4: Mogliche Projektziele .................................................................................................. 52 Tabelle 5: Kommunikationsmittel und -analyse .................................................................... 62 Tabelle 6: Statistische Variablen .................................................................................................. 63
73
Literaturverzeichnis
DIN SPEC 91281, 04.04.2012: Einfuhrung von prozessorientiertem Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Adelsberger, H. H. (2002): Einfuhrung und Etablierung einer Kultur des Wissensteilens in Organisationen. In: Engelien, M. und Homann, J. (Hg.): Virtuelle Organisation und neue Medien 2002. Lohmar [u.a.]: Eul, S. 529552, Arnold, P.; Putz, P. (2000): Communities of Practice als Orientierungsrahmen fur die Gestaltung virtueller Lernumgebungen. In: Scheuermann, F. (Hg.): Campus 2000. Munster: Waxmann, S. 97109, Baecker, D. (2003): Organisation und Management. Frankfurt am Main: Suhrkamp (Suhrkamp Taschenbuch Wissenschaft, 1614). Bergmann, G. (2005): Gelingende Kommunikation ist Information. In: Rademacher, L. (Hg.): Distinktion und Deutungsmacht. 1. Aufl. Wiesbaden: VS Verlag fur Sozialwissenschaften, S. 109134, Bhalla, G. (2011): Collaboration and co-creation. New York: Springer Science+Business Media, LLC. BITKOM (2011): Soziale Netzwerke. Eine reprasentative Untersuchung zur Nutzung sozialer Netzwerke im Internet. www.bitkom.org/files/documents/SozialeNetzwerke.pdf, zuletzt gepruft am 06.04.2013. BMBF (2010): Berufsbildungsbericht 2010. Bundesministerium fur Bildung und Forschung. www.bmbf.de/pub/bbb_2010.pdf, zuletzt gepruft am 24.04.2013. BMJ (2009): BDSG - Einzelnorm. BDSG. zit. nach: www.gesetze-iminternet.de/bdsg_1990/__1.html, zuletzt gepruft am 28.04.2013. BMWi (2007): Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen und offentlicher Verwaltung. Hg. v. BMWi. Bundesministerium fur Wirtschaft und Technologie. www.wissenmanagen.net, zuletzt gepruft am 28.04.2013. Braun, G. (2013): Moderne Zeiten. In: Harvard Business Manager (03), S. 3339, Bromann, M.; Modinger, W. (2011): Praxisguide Wissensmanagement. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg.
74
BVDW, Fachgruppe Social Media (2013): ENTERPRISE 2.0. Dusseldorf: BVDW. CEN/ISSS (2004): Europaischer Leitfaden zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement, zuletzt gepruft am 24.04.2013. Crouch, C. (2011): Atos Origin sets out its ambition to be a zero email company within three years. Hg. v. ATOS. http://atos.net/en-us/Newsroom/enus/Press_Releases/2011/2011_02_07_01.htm, zuletzt gepruft am 17.02.2013. Degenhardt, S. (2012): Wissen sammeln, Wissen teilen. In: Sozialwirtschaft (2), S. 1517, Destatis (Hg.) (2009): Informationsgesellschaft in Deutschland. Statistisches Bundesamt, Wiesbaden. www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/EinkommenKonsumLebensbedin gungen/Querschnitt/Informationsgesellschaft.html, zuletzt gepruft am 24.04.2013. Ehms, K. (2010): Personliche Weblogs in Organisationen. Spielzeug oder Werkzeug fur ein zeitgemaes Wissensmanagement? Dissertation. Universitat, Augsburg. Franken, R.; Franken, S. (2011): Integriertes Wissens- und Innovationsmanagement. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler. GfWM-Fachteam (2011): Positionspapier Wissensmanagement und Enterprise 2.0. Hg. v. Gesellschaft fur Wissensmanagement e.V. http://gfwm.de/files/GfWMPositionspapier_-_WM-und-E20_-_Version-11_0.pdf, zuletzt gepruft am 26.04.2013. Gluckler, J.; Hammer, I. (2012): Multilaterale Kooperation und Netzwerkguter. In: Gluckler, J., Dehning, W., Janneck, M. und Armbruster, T. (Hg.): Unternehmensnetzwerke. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, S. 139 162, GoogleMaps (2013): Google Maps. https://maps.google.de/, zuletzt gepruft am 24.04.2013. Gotz, K. (2004): Praxis des Wissensmanagements. Munchen: Vahlen Verlag. Greffrath, M. (2009): Das Tier, das "Wir" sagt. In: DIE ZEIT, 04.09.2009 (16). zit. nach www.zeit.de/2009/16/PD-Tomasello/seite-1, zuletzt gepruft am 07.04.2013. Habermas, J. (2009): Es beginnt mit dem Zeigefinger. In: DIE ZEIT, 22.12.2009 (51).
75
zit. nach: www.zeit.de/2009/51/Habermas-Tomasello, zuletzt gepruft am 24.04.2013. Hasler-Roumois, U. (2007): Studienbuch Wissensmanagement. Zurich: Orell Fussli. Huttemann, D. (2013): ForumMatrix. www.forummatrix.org, zuletzt gepruft am 07.04.2013. Iaquinto, B.; Ison, R.; Faggian, R. (2011): Creating communities of practice: scoping purposeful design. In: Journal of Knowledge Management 15 (1), S. 421, zuletzt gepruft am 24.04.2013. Johns, T.; Gration, L. (2013): Die Zukunft der Arbeit. In: Harvard Business Manager (3), S. 2331, Kansy, S. (2011): Wechselwirkungen zwischen Organisation und Social Software in der Wissensarbeit: Gabler Verlag. Katenkamp, O. (2011): Implizites Wissen in Organisationen. Wiesbaden: VS Verlag fur Sozialwissenschaften. Klauer, K. (2001): Situiertes Lernen. In: Rost, D. (Hg.): Handworterbuch Padagogische Psychologie. 2. Aufl. Weinheim: Psychologie Verlags Union. Koch, M.; Morl, S.; Richter, A.; Heiss, M. (2011): Siemens: Wissensvernetzung mit TechnoWeb 2.0. www.e20cases.org/files/fallstudien/e20cases-09-siemens.pdf, zuletzt gepruft am 07.04.2013. Kohl, I. (2009): Akzeptanzforderung bei der Einfuhrung von Wissensmanagement. Stuttgart: Fraunhofer-Verl. Krogh, von, G.; Wicki, Y. (2001): Organisationales Wissen und Praktikergemeinschaften. In: Thom, N. und Zaugg, R. (Hg.): Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz. Bern: P. Haupt, S. 269290, Kuhlen, R. Prof. (2005): Information ein offentliches oder privates Gut? www.kuhlen.name/MATERIALIEN/Vortraege_05Web/RK-vortrag_saopaulo+rio0505.pdf, zuletzt gepruft am 24.04.2013. Leistner, F. (2010): Mastering organizational knowledge flow. Hoboken, N.J: Wiley. Liebeskind, J. P. (1997): Keeping Organizational Secrets: Protective Institutional
76
Mechanisms and their Costs. In: Industrial and Corporate Change 6 (3), S. 623663, LinkedIn (2013): Profil Klaus Burkard. www.linkedin.com/profile/view?id=192526878&trk=tab_pro, zuletzt gepruft am 02.03.2013. Luhmann, N.; Jahraus, O. (2001): Aufsatze und Reden. Stuttgart: P. Reclam (Universal-Bibliothek, Nr. 18149). McKinsey Global Institute (2012): The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies. www.mckinsey.com/mgi. Meili, M. (2011): Selbstlosigkeit ist uns Menschen angeboren. In: Tages Anzeiger, 21.12.2011. zit. nach: www.tagesanzeiger.ch/leben/gesellschaft/Selbstlosigkeit ist-uns-Menschen-angeboren/story/29538521, zuletzt gepruft am 24.04.2013. Mitsch, O. (2012): Forensoftware. http://forensoftware.de, zuletzt gepruft am 24.04.2013. Muller, J.; Stocker, A. (2012): Siemens Building Technologies Division: Globaler Wissens- und Erfahrungsaustausch mit References+, zuletzt gepruft am 24.04.2013. Nonaka, I. (2008): The knowledge-creating company. Boston, Mass.: Harvard Business Press. Nonaka, I.; Takeuchi, H.; Mader, F. (1997): Die Organisation des Wissens. Frankfurt am Main: Campus-Verl. North, K. (2011): Wissensorientierte Unternehmensfuhrung. 5., aktualisierte und erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Orth, R. (2011): Praxisleitfaden Wissensmanagement. Stuttgart: Fraunhofer Verlag, zuletzt gepruft am 24.04.2013. Pearce, C. L.; Maciariello, J. A.; Yamawaki, H. (2010): The Drucker difference. New York: McGraw-Hill. Probst, G. J.B.; Raub, S.; Romhardt, K. (2010): Wissen managen. 6. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Rakoczy, H.; Tomasello, M. (2008): Kollektive Intentionalitat und kulturelle
77
Entwicklung. In: Deutsche Zeitschrift fr Philosophie 56 (3), S. 401410, Reinmann, G. (2011): Didaktisches Design - Von der Lerntheorie zur Gestaltungsstrategie. In: Lehrbuch fur Lehren und Lernen (L3T), zuletzt gepruft am 08.04.2013. Reinmann-Rothmeier, G. (2001): Wissen managen: Das Munchener Modell. http://epub.ub.uni-muenchen.de/239/1/FB_131.pdf, zuletzt gepruft am 07.04.2013. Ringelhan, S. (2012): Arbeit mit und aus Leidenschaft? Erkenntnisse aus der Forschung. In: Organisationsentwicklung 2012 (3), S. 32, Schiersmann, C.; Thiel, H.-U. (2011): Organisationsentwicklung. 3. Aufl. Wiesbaden: VS Verlag fur Sozialwissenschaften / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden; VS Verlag fur Sozialwissenschaften. Schnauffer, H.-G. (2004): Wissen vernetzen. Berlin: Springer. Scholz, C. (2013): Wissen teilen ist gut - oder? In: personalmagazin 2013 (3), S. 62 63, Schulz von Thun, Friedemann (1981): Miteinander reden: Storungen und Klarungen. Reinbek b. Hamburg: Rowohlt (Rororo, 7489). Stangel-Meseke, M. (2008): Wissensorientiertes Human Ressource Management. In: Jaspers, W. (Hg.): Wissensmanagement heute. [Online-Ausg.]. Munchen: Oldenbourg, S. 95121, Stiehler, A.; Schnabel, F. (2012): Wissensarbeiter und Unternehmen im Spannungsfeld. Thesenpapier im Rahmen einer Studie von PAC und HAYS AG April 2012. Hg. v. Hays. http://www.wissensarbeiter-studie.de/wpcontent/uploads/downloads/2012/10/HAYS-Studie_Wissensarbeiter_Ergebnissefestangestellte-WA.pdf, zuletzt gepruft am 28.04.2013. Tomasello, M. (2009): Die Ursprunge der menschlichen Kommunikation. Frankfurt am Main: Suhrkamp. Tomasello, M. (2010): Warum wir kooperieren. Berlin: Suhrkamp. Wehner, T.; Clases, C.; Endres, E. (1996): Situiertes Lernen und kooperatives Handeln in Praxisgemeinschaften.
78
Wenger, E. (1999): Communities of practice. Cambridge: Cambridge University. Wenger, E. (2000): Communities of Practice and Social Learning Systems. In: Organization 7 (2), S. 225246, Wenger, E. (2002): Cultivating communities of practice. Boston: Harvard Business School Press. Wikipedia (Hg.) (2013a): Enterprise 2.0. http://de.wikipedia.org/wiki/Enterprise_2.0, zuletzt gepruft am 30.04.2013. Wikipedia (Hg.) (2013b): Web 2.0. http://de.wikipedia.org/wiki/Web_2.0, zuletzt gepruft am 30.04.2013. Willke, H. (1998): Systemisches Wissensmanagement. Stuttgart: Lucius & Lucius. Willke, H. (2011): Einfuhrung in das systemische Wissensmanagement. 3. Aufl. Heidelberg, Neckar: Carl Auer Verlag. Winkler, K.; Mandl, H. (2004): Virtuelle Communities. XING (2013): Profil Klaus Burkard. www.xing.com/profile/Klaus_Burkard, zuletzt gepruft am 02.03.2013. Zboralski, K. (2007): Wissensmanagement durch Communities of Practice. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl.
79
Ehrenwrtliche Erklrung
Mir ist bekannt, dass dieses Exemplar der Abschlussarbeit als Prufungsleistung in das Eigentum des Freistaates Bayern ubergeht.
Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbstandig verfasst und auer den angefuhrten keine weiteren Hilfsmittel benutzt habe. Soweit aus den im Literaturverzeichnis angegebenen Werken und Internetquellen einzelne Stellen dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen sind, sind sie in jedem Fall unter der Angabe der Entlehnung kenntlich gemacht.
Die Versicherung der selbstandigen Arbeit bezieht sich auch auf die in der Arbeit enthaltenen Zeichen-, Kartenskizzen und bildlichen Darstellungen.
Ich versichere, dass meine Abschlussarbeit bis jetzt bei keiner anderen Stelle veroffentlicht worden ist. Zudem ist mir bewusst, dass eine Veroffentlichung vor der abgeschlossenen Bewertung nicht erfolgen darf.
Ich bin mir daruber im Klaren, dass ein Versto hiergegen zum Ausschluss von der Prufung fuhrt oder die Prufung ungultig macht.
Regensburg, den 2. Mai 2013
__________________________________ Klaus Burkard
80

Interne Netzwerke - Die Einführung Von Intranetforen Zur Förderung Betrieblicher Praxisgemeinschaften

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Interne Netzwerke - Die Einführung Von Intranetforen Zur Förderung Betrieblicher Praxisgemeinschaften

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Interne Netzwerke Die Einfuhrung von Intranetforen zur Forderung betrieblicher Praxisgemeinschaften Master-Thesis

Fakultat Angewandte Sozialwissenschaften Masterstudiengang Leitung und Kommunikationsmanagement

Aufgabenstellerin: Professorin Dr. Irmgard Schroll-Decker

Regensburg, den 2. Mai 2013

ber Wissensmanager und Wissensmanagerinnen

Regensburg, den 2. Mai 2013 Klaus Burkard

1.1 Hintergrnde und Problemstellung

1.2 Zielsetzung der Arbeit

1.3 Methoden und Aufbau der Arbeit

2 Grundbegriffe des Wissensmanagements

2 Grundbegriffe des Wissensmanagements

2.1 Reifegrade des Wissens

2 Grundbegriffe des Wissensmanagements

Abbildung 1: Modell der Wissenstreppe (nach North, K. 2011, S. 35)

2 Grundbegriffe des Wissensmanagements

2.2 Ressourcen und Gterarten

2 Grundbegriffe des Wissensmanagements

Nutzungsausschlusses, dient die Kategorisierung in der 4-Felder-Gtermatrix, siehe Abbildung 2.

Abbildung 2: Gutermatrix (eigene Darst. nach Gluckler, J. u. Hammer, I. 2012, S. 139162)

2 Grundbegriffe des Wissensmanagements

2 Grundbegriffe des Wissensmanagements

2.3 Nutzungsrechte, Klassifikation und Kooperation

Abbildung 3: Information und Rivalitatsgrad (eigene Darst.)

2 Grundbegriffe des Wissensmanagements

2 Grundbegriffe des Wissensmanagements

2 Grundbegriffe des Wissensmanagements

2 Grundbegriffe des Wissensmanagements

Abbildung 4: Dokumentenklassifikationssystem (eigene Darst.)

2 Grundbegriffe des Wissensmanagements

3.1 Geteilte Intentionalitt

3.2 Situiertes und soziales Lernen

3.3 Lernen im Modell der Wissensspirale

3.4 Lernsphre der Community of Practice

4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

Abbildung 9: Einfuhrungsschritte (eigene Darst. nach DIN SPEC 91281, S. 7)

4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

4.1.1 Handlungsleitende Visionen

4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

4.1.3 Teambestimmung und Interessenshalter

Interessenshalter oder Interessensvertreter werden im Englischen als Stakeholder bezeichnet.

4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

Abbildung 10: Team und Interessenshalter (eigene Darst.)

4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

4.1.4 Identifikation bestehender CoPs

4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

Tabelle 1: Belegschaftsanalyse (eigenes Beispiel)

4.2.2 Leistungsindikatoren, Erfolgskriterien und Selbstorganisationsprinzipien

Unter Login wird die Anmeldung an einem Computernetzwerk verstanden.

4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

4.2.3 Barrierenanalyse und Gegenmanahmen

4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

Abbildung 11: TOM-Modell und Einfuhrungsbarrieren (eigene Darst.)

4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

Abbildung 12: Kommunikationsstorungen der Hierarchie (eigene Darst.)

4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

4 Einfhrungskonzept eines Intranetforums

Abbildung 13: Kommunikationsmonopol (eigene Darst.)