Lohnradar

Electrosuisse

Studie über die

Arbeitswelt in der
Elektrotechnik- und
Energiebranche

N° 02 2018

Visionen und Trends

Digital wird normal
Seite 10

Flexibler «Wadenbeisser»
Seite 20

Vom Kabel-Graben ins Digi-Tal

Seite 25
 Electrosuisse Lohnradar 2018

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 Electrosuisse Lohnradar 2018

Digitale Transformation als

Führungsherausforderung

Digital
wird normal
Wir verändern uns als Gesellschaft
und in der Art, wie wir uns
organisieren – von Systemen hin
zu Netzwerken.

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Virtualität und Realität verschmelzen immer mehr. Sich darin zurechtzufinden, ist nicht immer
ganz einfach.
D
igitalisierung ist in fast allen
Branchen schon lange ein
Thema. Die allermeisten
Firmen unterhalten eine Website,
mehrheitlich mit Verknüpfungen
zu Social-Media-Profilen. Digitale
Unternehmensprozesse und die
«Sich voll auf Nutzung digitaler Technologien zur
Warenbeschaffung etablieren sich
die digitale zunehmend. Bei Themen wie Kun-
Welt einzu-
denkommunikation und Reputa-
tionsmanagement oder Personal-
lassen, ist tat- prozessen wie Recruiting, interner
Kommunikation und Wissensma-
sächlich nicht nagement ist die Nutzung hingegen
noch weniger weit fortgeschritten.
einfach.» Zentrale Hürden für das Nichtnut-
zen digitaler Kanäle sind hinlänglich
bekannt: fehlende Zeit, fehlendes
Know-how, Datenschutzbedenken,
Kosten und fehlende Investitionssi-
cherheit.
Wer nicht mitmacht, läuft Ge-
fahr, den Anschluss an einen neuen
Markt zu verlieren. Wer sich aber
für einzelne Dienste entscheidet,
sollte in jedem Fall genau rechnen,
damit es sich lohnt. Denn möglichen
Vorteilen wie Umsatzsteigerung
durch neue Absatzmöglichkeiten
und grössere Bekanntheit stehen
auch Risiken gegenüber. Die Gefahr
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hoher Gebühren etwa, oder dass
sich grosse Plattformen zwischen
das Unternehmen und den Kunden
schieben und die Unternehmen ein
grosses Stück an Kontrolle und Kun-
dennähe verlieren.
Von Digitalisierung zu
digitaler Transformation
Eigentlich ist «Digitalisierung»
nicht der korrekte Begriff, um zu be-
schreiben, wie sich die gegenwärti-
ge Welt verändert. Eigentlich sollten
wir von «digitaler Transformation»
sprechen. Während Digitalisierung
im Grunde nichts anderes meint,
als die Übersetzung irgendwelcher
analoger Werte in Bits und Bytes,
ist der Begriff «digitale Transforma-
tion» – den wir erst etwa seit 2014
benutzen – viel umfassender. Er
beschreibt einen grundlegenden
gesellschaftlichen Veränderungs-
prozess, der weit über Technologie
hinaus geht und im Kern eine zuneh-
mende Vernetzung oder Konnektivi-
tät bedeutet. Diese Konnektivität
hat in den letzten Jahren nicht nur
unser Kommunikationsverhalten
verändert, sondern auch Wert-
schöpfungsketten. Unternehmen
wie Airbnb, Uber, Spotify, Amazon
oder Alibaba gründen alle ihre Ge-
schäftsmodelle auf dieser Konnek-
tivität.
Konnektivität: von Syste-
men zu Netzwerken
Gegenwärtig erleben wir auf dem
Hintergrund der digitalen Transfor-
mation und einer zunehmenden
Vernetzung einen Übergang von
Systemen hin zu Netzwerken. Und
Bild Doppelseite: AdobeStock
dies mit ziemlich weitreichenden
Folgen. Dominierende Organisa­
tionsformen in allen Bereichen der
Gesellschaft sind nicht mehr ge-
schlossene, top-down-gesteuer-
te Systeme mit klaren Rollen und

Funktionen, sondern offene, agile,
sich ständig im Wandel befindliche,
selbstorganisierende Netzwerke.
Im Kern ist digitale Transformation
damit ein Veränderungsprozess der
Organisationsstrukturen und -kultu-
ren.
Neue Werte und Normen
Die digitale Transformation geht
auch mit einer Reihe neuer Werte
und Normen, einer neuen Grund-
haltung Kunden und Mitarbeiten-
den gegenüber und einer neuen
Unternehmenskultur einher. Kun-
den und Mitarbeitende wünschen
sich heute offene Kommunikation,
Transparenz und Partizipation. Die
Unternehmenskommunikation soll
offen, selbstkritisch, ehrlich und
dialogbereit sein. Zudem ist Trans-
parenz gefordert: Wer heute als
Einzelperson insbesondere in Füh-
rungsposition oder als Organisation
nicht transparent ist, ist suspekt.
Und schliesslich Partizipation: Kun-
den und Mitarbeitende möchten
heute auf Augenhöhe kommunizie-
ren und in Prozesse und Entscheide
einbezogen werden.
Neue Handlungsfelder
für Führung
Diese Kulturveränderung impli-
ziert auch neue Formen von Füh-
rung. Führungspersonen müssen
sich mit der Tatsache auseinander-
setzen, dass sich Netzwerke nicht
top down steuern lassen. Sie müs-
sen sich darauf einlassen, dass per-
manent Interaktionen und Kräfte
zur Wirkung kommen, die sich nicht
nach den Organisationsmustern der
Hierarchie richten.
1. Technologie, Prozesse
Bilder: AdobeStock
und Kultur im Einklang
Ein erstes Handlungsfeld könn-
te man überschreiben mit dem
Diejenigen Teams, die aus unterschiedlichen Menschen und Kompetenzen bestehen, haben
die grösste Innovationskraft.
Dreiklang von Technologie, Prozes-
sen und Kultur. Was wir heute brau-
chen, sind Führungspersonen und
strategische Gremien, die digitale
Transformation auf diesen unter-
schiedlichen Ebenen denken kön-
nen.
In der Regel finden wir heute
grosse Anstrengungen in vielen Un-
ternehmen auf der Ebene von Tech-
nologie und Daten: die richtigen,
vollständigen und standardisierten
Daten an einem Ort zu haben; über
Echtzeit-Informationen zu verfügen,
mit gemeinsamen strukturierten
Datenmodellen zu arbeiten und
neue Technologien wie digitale Pla-
nungstools, mobile Cloudlösungen
für Projektplanung oder vernetzte
Maschinen zu nutzen. Das ist nicht
ganz trivial, aber machbar. Und im
Moment wird hier vielerorts das
meiste Geld investiert.
Eine zweite Ebene der digitalen
Transformation ist jene der durch-
gängig digital gedachten Prozesse.
Hier wird es schon schwieriger für
Unternehmen. Auf dieser Ebene
sind Aufgaben angesiedelt wie: di-
gitale Durchgängigkeit der Prozes-
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se, z.B. digital von der Bauplanung
bis zur Bewirtschaftung, integrierte,
modellbasierte Kollaboration, Auto-
mation in der Ausführung, z.B. der
Vernetzung von Planungsdaten mit
der konkreten Ausführung auf der
Baustelle, intelligente Logistik oder
digitale Service- und Kommunika-
tionskanäle, z.B. digitales Kunden-
management.
«Im Kern geht es
um einen sozialen
Transformations­
prozess.»
Und die wichtigste Ebene digi-
taler Transformation ist gleichzeitig
auch jene, die am wenigsten Be-
achtung erfährt, vielleicht weil sie
gleich­­zeitig die schwierigste ist. Es
ist die Ebene der Organisationskul-
tur.
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 Electrosuisse Lohnradar 2018
Das künftige, erfolgreiche Arbeitsmodell beruht auf permanenter Interaktion und Transparenz.
Hier geht es um Herausforde-
rungen wie eine gemeinsame Di-
gitalvision und -strategie, digitale
Governance oder ganz generell um
die Leidenschaft für Veränderung.
Diese Handlungsebene wird in den
meisten Unternehmen heute noch
nicht berücksichtigt, wäre aber die
entscheidende, um die beiden an-
dern erfolgreich zu implementieren.
2. Zukunftskompetenzen
Ein zweites Handlungsfeld für
Führungskräfte in Zeiten digitaler
Transformation könnte man über-
schreiben mit Zukunftskompeten-
zen der Mitarbeitenden oder «Fu-
ture Work Skills». Es ist heute eine
auf dem Hintergrund digitaler Trans-
formation vorrangige Führungsauf-
gabe, sich mit der Frage auseinan-
derzusetzen, welche Kompetenzen
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eine Organisation braucht. Diese
Frage stellt sich ganz massiv auf
dem Hintergrund der technologi-
schen Veränderungen durch Auto-
matisierung. Diverse Studien zeigen
die möglichen Auswirkungen neuer
Technologien auf Arbeit auf. Die Pro-
gnosen sind unterschiedlich. Dass
sich Arbeit aber verändert, Job­
anteile verloren gehen, ganz neue
Tätigkeitsfelder entstehen, scheint
jedoch unbestritten. Ebenso, dass
neben Fliessband-Jobs auch viele
Tätigkeiten, die das Sammeln und
Verarbeiten von Daten umfassen,
von Maschinen übernommen wer-
den. Damit rückt die Veränderung
von Job und Jobanteilen viel näher
an uns alle heran. Grossen Verände-
rungen unterworfen sind auch Beru-
fe, die bisher als sicher galten: Beru-
fe im Gesundheitswesen, etwa im
Bereich Radiologie oder Chirurgie,
juristische Berufe und sogar Krea-
tivberufe sehen sich Veränderungen
gegenüber.
Die zunehmende Automatisie-
rung bedeutet, dass es also bereits
heute zu einer vorrangigen Leader­
ship-Aufgabe geworden ist, sich Ge-
danken darüber zu machen, welche
Kompetenzen eine Organisation
künftig benötigt. Die University of
Phoenix hat vor ein paar Jahren eine
schöne Übersicht solcher «Future
Works Skills» zusammengestellt.
Und interessanterweise finden sich
hier keine fachlichen oder techni-
schen Kompetenzen, sondern viel-
mehr Dinge wie:
– Sensemaking: die Fähigkeit, Din-
gen eine tiefere Bedeutung oder
Wichtigkeit beimessen zu kön-
nen, kritisches Denken
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– Novel and adaptive Thinking:
die Fähigkeit, auch nach vielen
Berufsjahren Dinge und Probleme
neu zu denken
– Social Intelligence: soziale Intel-
ligenz
– Cognitive Load Management:
die Fähigkeit zur Differenzierung,
zur Unterscheidung von Wichti-
gem und Unwichtigem
– Cross Cultural Competency: Un-
tersuchungen zeigen, dass solche
Gruppen am intelligentesten und
innovativsten sind, in denen Men-
schen verschiedenen Alters, mit
unterschiedlichen Fähigkeiten und
Arbeits- und Denkmustern sowie
aus diversen Disziplinen zusam-
menarbeiten
– Virtual Collaboration: trotz räum-
licher Trennung effizient zusam-
menzuarbeiten
Die Kompetenzen, die wir zur er-
folgreichen digitalen Transformation
CAS Digitale Transforma-
tion, 10-tägiger Weiter­
bildungskurs
Nächste Durchführung:
ab 15. März 2019
Weitere Infos:
www.ikf.ch, studium, angebote
benötigen, stehen heute noch nicht
in den Lehrplänen unserer Schulen.
Finnland hat übrigens auf diese neu-
en Anforderungen reagiert und ist
daran, das Schulsystem umzustel-
len. Die Fächer wie Mathematik,
Sprachen oder Geografie werden in
den Hintergrund gerückt und Kom-
petenzen wie Kommunikation, Kre-
ativität, kritisches Denken und Zu-
sammenarbeit ins Zentrum gestellt.
Fazit
Digitale Transformation ist – das
wird oft vergessen – viel mehr als In-
ternet und Social Media, mobile An-
wendungen oder Sensoren, mehr
als Big Data und Predictive Analytics.
Digitale Transformation ist eigent-
lich kein technologischer, sondern
ein gesamtgesellschaftlicher Ver-
änderungsprozess, bei dem es um
so etwas wie «Konnektivität» geht.
Konnektivität bedeutet die zuneh-
mende Organisation unserer Welt
in Netzwerken. Dominierende Or-
ganisationsform in allen Bereichen
der Gesellschaft sind nicht mehr
geschlossene, top down gesteuer-
te Systeme mit klaren Rollen und
Funktionen, sondern offene, agile,
sich ständig im Wandel befindliche,
selbstorganisierende Netzwerke
mit neuen Werten und Normen. Die
aktuellen Herausforderungen sind
deshalb nicht einfach den IT-Abtei-
lungen zu übergeben, sondern als
zentrale Aufgabe von Führung zu
verstehen. Denn im Zentrum des
gegenwärtigen Transformationspro-
zesses steht die Forderung von Mit-
arbeitenden und Kunden nach einer
neuen Unternehmenskultur, die
geprägt ist von offener Kommunika-
tion, Transparenz und Partizipation.
Zur Autorin
Als Prorektorin einer Luzerner
Hochschule ist Frau Prof. Dr. Andréa
Belliger seit vielen Jahren Mitglied
der Geschäftsleitung und in leiten-
der Managementposition. Zudem
führt sie das private Forschungs-
und Weiterbildungsinstitut IKF in
Luzern. Sie forscht, lehrt und berät
Organisationen zu Fragen vonTrends
und Veränderungen im gesellschaft-
lichen Kommunikationsverhalten
und zu digitaler Transformation in
unterschiedlichen Branchen. Frau
Belliger ist als Verwaltungsrätin in
verschiedenen Schweizer Unter-
nehmen strategisch tätig (Finance,
Health, eLearning).
#digitaletransformation #digitalisierung
#futureworkskills # visionäresdenken
Prof. Dr. Andréa Belliger
Leiterin Institut für Kommunikation
& Führung IKF
www.ikf.ch

Impressum

Herausgeber: Electrosuisse, Fachverband für Elektro-, Energie- und Informationstechnik, Fehraltorf  Gesamtverantwortung: Duri Sulser
Projektleitung: Bernadette Kohler  Redaktion Electrosuisse: Bernadette Kohler, Cynthia Hengsberger (franz.)  Gestaltung: Schmucki.
Agentur für Kommunikation AG, Wetzikon  Markt­forschungsinstitut: DemoSCOPE, Adligenswil  Produktion, Layout, Korrektorat
und Druck: Somedia Production AG, Glarus Autoren dieser Ausgabe: Andréa Belliger (IKF) | Josef Widmer (SBFI) | Pascal Studerus (Micro-
lino) | Beat Gassmann (ibk) | Michael Knabe (Beratung & Inspektion, Electrosuisse) | Sebastian Gaulocher, Anita Gertiser (FHNW) | Ulrich
Kunz (Expert Service 50, Electrosuisse) | Thomas Wegmann (together) | Daniel Hofmann (Weiterbildung, Electro­
suisse) |
Auflage:8 000 Exemplare; CHF 130.–/Exemplar; für Nicht-Mitglieder von Electrosuisse im Online-Shop erhältlich; Copyright: Electrosuisse;
Nachdruck und Auszüge nur mit Zustimmung von Electro­suisse (Mitglieder Service)  Hinweis: Die Fremdbeiträge geben die Meinung
des jeweiligen Autors wieder. Sie muss nicht mit derjenigen der R
­ edaktion übereinstimmen. Die Auswertung der Umfrage erfolgte ge-
wissenhaft und nach den üblichen Marktforschungs­standards. Jede Haftung wird abgelehnt. Kontakt: www.electrosuisse.ch/lohnradar;
verband@electrosuisse.ch

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