eDOSSIER

07.2014
shop.page-online.de/
downloads

Die Agentur der

Zukunft
Fallbeispiele: Kleine Agenturen in Zeiten
ausdifferenzierter 360-Grad-Kampagnen

Das können Design- und Werbeagenturen

tun, um innovationsfähig zu bleiben

Netzgesellschaft, schrumpfende Märkte –

was kommt auf Digitalgenturen zu?

Das PAGE eDossier 07.2014 enthält Beiträge aus PAGE 09.2012 (August 2012), PAGE 06.2013 (Mai 2013) und
WEAVE 01.2014 (Januar 2014) im Originallayout.
Im Text enthaltene Links wurden beim Erscheinen des eDossiers nicht mehr geprüft.
IMPRESSUM Redaktion PAGE, Borselstraße 28, 22765 Hamburg; info@page-online.de; Telefon: 040 85183-400, Fax: -449; www.page-online.de; Chefredakteurin/Publisher: Gabriele Günder, V.i.S.d.P. Autoren:
Dirk Bathen, Angelika Eckert (ae), Jörg Jelden, Wiebke Lang (wl); Freie Mitarbeit: Christine Krawinkel, Rebecca von Hoff (Grafik); Anzeigenleiter: Alexander Herz; alexander.herz@page-online.de; Telefon:
+49 85183-480, Fax: -489 (verantwortlich für die Anzeigen und Promotion); PAGE erscheint in der Ebner Verlag GmbH & Co. KG, Karlstraße 3, 89073 Ulm; Geschäftsführer: Gerrit Klein, Martin Metzger (Stellver-
treter), Florian Ebner Urheberrecht: Alle Beiträge sind ur­he­berrechtlich geschützt. Alle Rechte, auch Übersetzun­gen und Zweitverwertungen, vorbehalten. Reproduk­tionen, gleich welcher Art, ob Fotokopie,
Mikro­film oder Er­fas­sung in Datenverarbeitungsanlagen, nur mit schrift­­li­cher Genehmigung des Verlages. Eine Vermietung, Verleihung sowie Verkauf oder eine sonstige Form der Zugänglichmachung an Dritte ist
Ihnen nicht gestattet. Aus der Veröffentlichung kann nicht geschlossen werden, dass die beschriebe­nen Lösungen frei von gewerblichen Schutzrechten sind. Für den Fall, dass hier unzutreffende Informationen
enthalten sein sollten, kommt eine Haftung nur bei grober Fahrlässigkeit des Verlages oder seiner Mitarbeiter in Betracht. Weitere eDossiers, Einzelhefte und Aboangebote gibt’s unter shop.page-online.de
002 PAGE eDossier 07.14 (Beitrag aus PAGE 09.2012)
Effizienz und Eigensinn
Wie stellen sich kleine Agenturen in Zeiten ausdifferenzierter 360-Grad-Kampagnen
für die Zukunft auf? Wir haben uns nach Erfolgsrezepten umgeschaut
Modell 1 Haltung zeigen und
Nischen besetzen
n Auf den ersten Blick macht die ehemalige DDR-Kinder-
tagesstätte inmitten einer tristen Wohnsiedlung in Berlin-
Friedrichsfelde nicht den Anschein, als beherberge sie ein
erfolgreiches Designbüro. Hier hat anschlaege.de ihre Hei-
mat, gemeinsam mit anderen Gestaltern, Journalisten, Ar-
chitekten und Filmemachern. Im Inneren des Heikonauten,
so der Name des Coworking Space, herrscht eine lebhafte,
trubelige Atmosphäre. Mittendrin sitzen die anschlaege.de-
Gründer Steffen Schuhmann und Axel Watzke am Konfe-
renztisch und skizzieren ihr verblüffend durchorganisier-
tes Agenturmodell. Durch die ständige Zusammenarbeit mit
Kulturbetrieben – vom experimentellen Kampnagel in Ham-
burg über das hippieske Grips Theater Berlin bis zum
bürger­li­chen Theater und Orchester Heidelberg (siehe Sei-
te 48 ff.) – wissen sie, mit den spezifischen Herausforderun­
gen dieser Kunden umzugehen, und konnten sich vom Gra-
fikkollektiv für eigensinnige Corporate und Editorial De­
signs zum strategischen Designbüro entwickeln.
Wie bei anderen Markenagenturen fragen die Auftrag-
geber vermehrt nach der Entwicklung von Identitäten. »Wir
wirken zuerst nach innen, machen mehr Kommunikation als
Design«, erklärt Steffen Schuhmann. »Sobald wir mit Kun-
den über konkrete Bilder sprechen, werden ihnen ihre Be-
dürfnisse, Probleme und Möglichkeiten klar, zum Beispiel
die Diskrepanz zwischen ihrem gewünschten und dem tat-
sächlichen Image.« Dabei kommt neben dem zunehmend
strategischen, beraterischen Ansatz immer wieder ihre Ex-
pertise für Stadtentwicklung und Kommunikation im öf-
fentlichen Raum zum Tragen, wie in der Kampagne für das
Schauspiel Hannover, bei dem die Designer zunächst das
Potenzial des Hauses für die Region untersuchten. Ihre Er-
fahrungen mit Sommercamps, Kreativworkshops und freien
Stadtplanungsprojekten wie fforst, einem außergewöhn-
lichen Studentenwohnheim im von Abwanderung bedroh-
ten Frankfurt an der Oder (siehe PAGE 12.09, Seite 34 ff.),
helfen dabei – und sind für einige Kunden der Grund, sich
für anschlaege.de zu entscheiden.
»Regelmäßiger Unsinn hat normative Kraft«, zitiert Axel
Watzke den Psychiater Eugen Bleuler. »Diese ein, zwei freien
Projekte pro Jahr zu gesellschaftlich relevanten Theman sind
wichtig für uns. Wir erhalten häufig Aufträge, weil wir selber
Kultur machen.« Ihr leicht anarchistischer Ansatz, Ressourcen
im öffentlichen Raum wie leer stehende Gebäude für kom-
munikative Zwecke anders zu nutzen, ist inzwischen sogar
von der Stadt Berlin gefragt: Im Zentrum einer von dieser in
Auftrag gegebenen Kommunikationskampagne stehen zwei
alte Berliner Geschäftsstraßen inklusive geschlossener Ein-
kaufszentren in den Problembezirken Wedding und Moa-
bit. Durch den Einzug großer Geschäftsketten und Spiel-
höllen droht die Verödung, denn viele kleinere Geschäfte
können sich die steigenden Mietpreise nicht mehr leisten.
Die Aufgabe von anschlaege.de bestand darin, die Iden-
tifikation der Bürger mit ihrem Umfeld zu fördern und sie
zum Engagement zu bewegen. Bei der Recherche im Kiez
war den Designern die rege Kultur von Abreißzetteln aufge­
fallen, die an Straßenlaternen und -schildern zu Meditations-

kursen aufrufen und bei der Wohnungs- oder Haustiersu­
che helfen. So entstand die Idee zu einer Litfaßsäule als öf-
fentlicher Plattform für solche Kleinanzeigen. Ausgehend
von der Beobachtung, dass viel Mobiliar, vor allem ram-
schige Monobloc-Stühle, auf den Straßen zu sehen ist, ent-
wickelte anschlaege.de zudem ein Designkonzept für ein-
heitliche, kiezeigene Selbstbaumöbel.
Die Zusammenarbeit mit öffentlichen Institutionen und
der große Einsatz für unbezahlte Herzblutprojekte verlangt
eine straffe Organisation. »Unser Erfolgsrezept ist, die Struk­
turen für jedes Projekt leicht zu überplanen«, sagt Steffen
Schuhmann. Jeder Auftrag wird mit Kosten und Nutzen,
Mitarbeiteranzahl und Planungsstand dokumentiert, und
auch der Kunde erhält eine Excel-Tabelle mit Terminen und
Vorlagen, damit termingerecht produziert werden kann.
»Bei den Kulturinstitutionen sind wir ›die mit den fiesen
Zeitplänen‹. Doch weil es bei deren Projekten selten einen
»Diese ein,zwei freien Projekte pro Jahr zu gesellschaftlich
relevanten Themen sind sehr wichtig für uns. Wir erhalten häufig
Aufträge, weil wir selber Kultur machen«
Axel Watzke und Steffen Schuhmann, Gründer von anschlaege.de, Berlin
PAGE eDossier 07.14 003
Die Zeichnungen visualisieren das
Konzept von anschlaege.de für
ein Stadtentwicklungsprojekt, das
helfen soll, Einkaufsstraßen in
Berliner Problembezirken aufzu-
werten. Die Kommunikations-
maßnahmen im öffentlichen Raum
haben das Ziel, die Anwohner
zu persönlichem Engagement zu
motivieren
Zuständigen gibt, der alles bündelt, sind sie letztlich meist
dankbar für diesen Service.«
Seit 2004 arbeiten Christian Lagé, Steffen Schuhmann
und Axel Watzke zusammen, inzwischen mit zwölf Mitar-
beitern. »Wir machen wie im Sozialismus Fünfjahrespläne«,
schmunzelt Schuhmann. »Im Moment haben wir das Ge-
fühl, dass die aktuelle Teamgröße optimal ist, um effizient
und kreativ zu arbeiten.« Wichtig ist den dreien, sich min­
des­tens einmal im Quartal zu treffen und flache Hierarchien
beizubehalten: »Je stärker die Strukturen, desto schwieri­
ger, zu optimalen Ergebnissen zu gelangen. Kreativwork-
shops funktionieren auch am besten unter Freunden. Wir er­
gänzen uns gut, und der Ping-Pong-Effekt bringt uns beim
Gestalten weiter.« Dazu trage auch die offene Architektur
des Heikonauten bei: »Du kannst ja nie richtig die Tür schlie-
ßen.« Transparenz und Diskurs werden prinzipiell großge-
schrieben: Alle Zahlen, von Gehältern bis zu Kundenhono-
raren, sind für das Team einsehbar. Quartalsweise wird
004 PAGE eDossier 07.14 (Beitrag aus PAGE 09.2012)
»Uns ist wichtig, schon früh bei der Entstehung der
Markenstrategie Online- und 3-D-Profis ins Boot
zu holen, um medienspezifische Voraussetzungen und
Grenzen zu klären. Wesentlich für solche Koopera-
tionen ist gegenseitiger Respekt – man sollte nicht
glauben, alles selbst beurteilen zu können«
Stephanie Kurz, Geschäftsführerin Strategie von Stan Hema, Berlin
mit jedem ein Mitarbeitergespräch geführt. »Ich will Kol-
legen, die etwas wollen«, sagt Steffen Schuhmann.
Bleibt die Herausforderung, im Alltagsgeschäft Zeit fürs
Wesentliche zu finden – die Ideen. Gegenwärtig bilden sich
die Gestalter im Bereich Social Media weiter. Mittelfristig ist
geplant, jeden Freitag gemeinsam als Inspirationszeit zu
nutzen. »Da soll auch mal Zeit bleiben, drei Kirschbäume im
Garten zu pflanzen. Das müssen wir montags bis donners-
tags herausarbeiten – aber es gibt immer mehr Kunden, die
diese Experimentierphasen zu schätzen wissen.« Die Auf-
träge aus dem Kulturbereich werden in der aktuellen wirt-
schaftlichen Lage wohl kaum zunehmen. Zukunftspotenzial
sieht anschlaege.de in ökologischen und Stadtplanungs­
themen. Soeben hat das Designbüro im Auftrag der Se-
natsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung
eine weltweite Kampagne für den IT-Standort Berlin ge-
staltet. Damit tun sich Felder auf, in denen es seine spezi-
fische Expertise, Marken für gesellschaftliche Themen und
Kommunikation für regionale Entwicklungen zu entwerfen,
kombinieren und ausbauen kann.
Modell 2 Strategisch beraten
und gestalten
Ein Händchen für interessante Bürostandorte hat auch
Stan Hema: Aus Platzmangel ist die Markenagentur in den
noch nicht aufgehübschten Süden der Berliner Friedrich-
straße umgezogen – zentral gelegen, aber ohne an Berlin-
Charme eingebüßt zu haben. »Unsere Größe mit aktuell et-
wa 15 Mitarbeitern ist ideal«, meint Stephanie Kurz, Ge-
schäftsführerin Strategie. Trotz überschaubarer Manpower
sitzt Stan Hema mit Branchengrößen wie MetaDesign und
Interbrand in Pitches. Ihre fundierte strategische Expertise
bei zugleich hoher gestalterischer Qualität sorge bei Kun-
den immer wieder für Überraschung, berichtet sie.
Diese Besonderheit wird vielleicht gerade durch das kom­
pakte Agenturmodell ermöglicht: Stan Hema übernimmt in
Markenkommunikationsprojekten die Markenberatung und
die Übersetzung der strategischen Werte ins Visuelle. Geht
es darum, die unterschiedlichen Kanäle zu bespielen, emp-
fiehlt Stan Hema passende Partneragenturen, coacht diese
und moderiert den Ablauf. So können Strategie und Ge-
staltung – anders als in großen Agenturen, in denen Desig­
ner oft weniger Stimmrecht haben als Etatdirektoren und
Kundenberater – eng ineinandergreifen.
Für den Leuchtenhersteller Selux zum Beispiel entwarf
Stan Hema das Erscheinungsbild mit Printmaterialien, um
anschließend mit der Digitalagentur Codeluxe die Website
und mit dem Architektenbüro Gonzalez Haase AAS den Mes­
sestand zur Light+Building zu entwickeln. »Uns ist wichtig,
schon früh bei der Entstehung der Markenstrategie Online-
und 3-D-Profis ins Boot zu holen, um medienspezifische Vo-
raussetzungen und Grenzen zu klären. Wesentlich für sol-
che Kooperationen ist gegenseitiger Respekt – man sollte
nicht glauben, alles selbst beurteilen zu können.« So ent-
stand für Selux ein stimmiger, bis ins Detail glaubwürdiger
Auftritt über alle Dimensionen hinweg.
Bedingung für gelungene Kooperationen mit anderen
Agenturen sind eine ähnlich analytische Herangehensweise
und ein Abgleich der Methoden, verrät Stephanie Kurz: »An
ihren Angeboten lässt sich recht präzise ablesen, wie eine
Agentur tickt, wie Strategien und Prozesse ablaufen.« Ist
das geklärt, lasse es sich mit den flachen Hierarchien, die
solche gemeinsamen Projekte ausmachen, gut arbeiten.
Diese von viel Austausch geprägte Haltung findet sich auch in
den internen Strukturen wieder: Ein Viertel der Stan-Hema-­
Mitarbeiter sind Freelancer, die mit ihren Perspektiven fri-
schen Wind in die Agentur bringen, während Festangestell-
te für Vertrauen beim Kunden und reibungslose Abläufe
sorgen. In den Bereichen Text und Konzeption wird aus-
schließlich mit Freien gearbeitet, weil hier, je nach Thema,
spezifische Fachkenntnisse und Tonalitäten gefordert sind.
Das Verständnis von kreativer Leistung scheint bei Stan Hema
also bereits bei der vorausschauenden Organisation und
einer sensiblen Kommunikation zu beginnen.
Im Rückblick Ausprobieren,
analysieren, Profil schärfen
Ihren Standortfokus hat wirDesign im vergangenen Jahr von
Braunschweig nach Berlin verlagert, wo die Markenagentur
mit insgesamt fünfzig Mitarbeitern in einer luftig sanierten
Fabrik residiert. Andreas Schuster, einer der Gründer und
heute kaufmännischer Geschäftsführer, erzählt, wie sich die
1983 als Ateliergemeinschaft von acht Designstudenten ge-
gründete Agentur über Dotcom-Blase und Bankenkrise hin­
weg etablieren konnte. »Zu Beginn hatten wir gar keine
Strategie. Als studentischer Gemischtwarenladen sagten wir
jeden Job zu, der uns in den Bereichen Design, Werbung
oder Event angeboten wurde.« Ohne wirtschaftlichen Druck
habe die Gruppe so ihre Stärken und Schwächen erkunden
können. Als der Agenturaufschwung Mitte der 1990er ins
Stagnieren kam, zog man einen Unternehmensberater zu-
rate, der einen Positionierungsworkshop initiierte. »Wie vie­le
Designer hatten wir Angst, auch mal einen Job abzusagen.
Doch der Berater empfahl, uns zu fokussieren. Tatsächlich
sicherten wir uns erst nach der klaren Positionierung als CI-
Agentur unseren Platz in den einschlägigen Rankings.«
Damit war der erste Schritt gemacht. Heute nutzt wir-
Design BrandExplorer, ein ursprünglich für Kunden kon-
 PAGE eDossier 07.14 005

Moodboards helfen, die Bedürfnisse und Vorstellungen des Kunden sowie

die Möglichkeiten eines CI-Projekts zu klären. Dieses stellte Stan Hema
für Selux zusammen. Unten: Die Agentur ist auch für das klare Editorial Design
der Kataloge verantwortlich. In Kooperation mit Gonzalez Haase AAS ent-
stand der neue Markenauftritt des Leuchtenherstellers für die Light+Building
© www.stanhema.com, außer ganz unten: www.gonzalezhaase.com
006 PAGE eDossier 07.14 (Beitrag aus PAGE 09.2012)

»Weiterentwicklungen sollten zum einen aus Leistungen

bestehen, die ich kann und die mir Spaß machen,
und zum anderen aus Leistungen, die der Markt fordert«
Andreas Schuster, Mitgründer und heute kaufmännischer Geschäftsführer von wirDesign, Berlin und Braunschweig

zipiertes Positionierungs- und Strategietool, für eigene

Weiterentwicklungen. Damit wird der Istzustand im Kon-
text der internen Erfahrungswerte definiert und mit dem
Sollzustand abgeglichen. »Der sollte zum einen aus Leis­
tungen bestehen, die ich kann und mir Spaß machen, und
zum anderen aus solchen, die der Markt fordert«, meint
Andreas Schuster. So wurde das Profil nach und nach ge-
schärft. Inzwischen konzentriert sich die Agentur auf Kom-
munikation für Unternehmensmarken, bei der es, anders
als bei Produktmarken, weniger auf Tempo und kurzfris­
tige Marktbedürfnisse als auf Vertrauensbildung und ei­­-
ne langfristige, kontinuierliche Identitätsentwicklung an-
kommt. Bis sich der Agenturschwerpunkt für eine junge De­
sign­agentur herauskristallisiert hat, hält Schuster es für
sinnvoll, zunächst einmal die eigenen Stärken auszutesten.
»Dazu gehört eine Portion Selbstausbeutung, aber als Kre-
ative gehen wir wenig andere Risiken ein, zum Beispiel kei-
ne Investitionen in Maschinen.«
Der Weg zum Erfolg basiert für Andreas Schuster auf einer
ausgewogenen Mischung aus Flexibilität und Zielstrebigkeit.
Dabei empfiehlt er pragmatisch einen regelmäßigen Blick auf
die Zahlen: »Als Frühindikator eignet sich ein Analysetool,
das aufzeigt, mit welchen Kunden und Projekten man Geld
verdient hat. Unsere größten finanziellen Desaster waren
Ausflüge in fremde Bereiche, etwa die Entwicklung eines
Werbemittelshops. Bei neuen Tätigkeitsfeldern zahlt jeder
Lehrgeld. Das lohnt sich aber nur, wenn es zu meinem Profil
passt.« Aufgrund der schnellen medialen, technischen und
inhaltlichen Veränderungen im Design ist zudem die Fähig-
keit, die eigenen Strukturen und Dienstleistungen stetig zu
hinterfragen, eine notwendige Voraussetzung: Workshops
und Coachings finden bei wirDesign alle drei Jahre mit der
ganzen Agentur und jährlich mit den Geschäftsführern statt.
Zu den Bedingungen für Expansion – momentan wächst
wirDesign wieder – sagt Andreas Schuster: »Bricht die Kon-
junktur um 10 Prozent ein, macht sich das bei uns mit 30 bis
40 Prozent Umsatzrückgang bemerkbar. Um das abzufedern,
haben wir zwei Standbeine: Corporate Design und Geschäfts­
berichte. Ersteres ist zwar wichtig, aber aus Unterneh-
menssicht nicht unbedingt dringend und wird in Krisen-
zeiten gern vertagt. Geschäftsberichte hingegen erschei-
nen zuverlässig jedes Jahr.«
Für Kundenzuwachs sorgt eine effiziente, individuelle
Akquise: Über ein gut aufbereitetes Online-Portfolio, je nach
Anfangs ohne Plan und trotzdem erfolgreich: das wirDesign-
Gründerteam in den 1980ern
Mentalität durch Netzwerken oder über die informative
Schiene. Das macht wirDesign mit dem Versand von »Blue-
Print« vor, einem Corporate-Fachmagazin über Marken-
kommunikation. Bemerkenswert ist ein weiterer, psycholo-
gischer Faktor – die materielle Veränderung. »Wenn wir in
Expansionsphasen in größere Räume umgezogen sind oder
neue Hardware angeschafft haben, war die frische Energie
und die Motivation in der Agentur sofort spürbar und führ­
te zu weiterem Wachstum.«
Ob sich ein Designbüro nun für oder gegen Vergrößerung,
für Spezialisierung oder kreativen Allround-Service via
Netzwerken entscheidet: Der Vorteil kleiner Agenturen be-
steht in ihrer Beweglichkeit bei gleichzeitig konsequenter
gestalterischer Haltung. Schlanke Personalgefüge ermögli-
chen Flexibilität, um auf jede Form von Veränderung rea-
gieren zu können. Sie profitieren davon, dass ihnen flache
Hierarchien vertraut sind, denn seit Gestaltung immer we-
niger Autorendesign und immer mehr strategische Planung
bedeutet, werden kommunikative Fähigkeiten – ein gleich-
berechtigter Austausch mit Kunden, Mitarbeitern und Part­
neragenturen – relevanter.
Ganz wesentlich sind darüber hinaus straffe organisa-
torische und kaufmännische Strukturen, in denen das Re-
flektieren, freies kreatives Experimentieren und eine breit
gefächerte persönliche Bildung als zukunftsträchtiger Teil
des Jobs ernst genommen werden – nur so können sich
Agenturprofile wie lebendige Organismen mit eigenstän-
digem Charakter entwickeln.  wl

»Wenn wir in Expansionsphasen in größere Räume umgezogen

sind oder neue Hardware angeschafft haben, war die
frische Energie und die Motivation in der Agentur sofort
spürbar und führte zu weiterem Wachstum«
Andreas Schuster, Mitgründer und heute kaufmännischer Geschäftsführer von wirDesign, Berlin und Braunschweig
008 PAGE eDossier 07.14 (Beitrag aus PAGE 06.2013)

Stairway to Heaven
Wie stellen sich die großen Branchenplayer für die Zukunft auf? Wir haben traditionsreiche
Design- und Werbeagenturen gefragt, was sie tun, um innovationsfähig zu bleiben
n Hellwach und voller Elan erscheint Kai Röffen zum Ge-
spräch und lässt uns wissen: Er fastet. Der Geschäftsführer
von thjnk düsseldorf bietet uns einen Schluck seines roten
Gemüsedrinks an und fachsimpelt eine Weile mit Dr. Rüdi­ger
Götz, Geschäftsführer von KW43 Branddesign, Division der
Netzwerkagentur Grey, über die Vorzüge des Entschlackens.
Sich von altem Ballast befreien, Energie zurückgewinnen,
sich neu justieren – das bewegt derzeit die gesamte Agen-
turwelt. So sehr, dass sich gleich mehrere Branchengrößen
weigern, PAGE Einblick in ihre bewegten Agenturstruktu­ren
zu gewähren. Effizienz- und Kostendruck sind seit der Wirt-
schaftskrise gestiegen, aber auch die Komplexität von Kom­
munikationsprodukten. Unternehmen stückeln ihre Etats
und verteilen sie auf mehrere Agenturen. Man unkt wieder
mal über das Ende der Netzwerkagenturen. Und Amir Kassei
schimpft über die lausigen Sitten in der Branche.
Doch es gibt nicht nur schlechte Nachrichten: Kai Röffen
und Rüdiger Götz berichten von einem zunehmend profes-
sionellen Agenturscreening, das den Aufwand durch Pitches
reduziere. Dabei helfen Pitchberater ebenso wie die Vertraut­
heit mit der Agenturarbeit seitens der Auftraggeber. Diese
verfügen über eine wachsende Design- und Medienkompe­
tenz, was eine Kooperation auf Augenhöhe möglich macht.
Dass mit der großen Krise der Lack der Branche abge­blättert
ist, empfinden die Protagonisten tendenziell als po­si­tiv. »Das
Popzeitalter der Kreativen ist definitiv vorbei«, sagt Kai Röf-
fen. Man erhofft sich eine therapeutische Wirkung in Bezug
auf Größenwahn, Ichbezogenheit und die »man­ches­ter­
kapitalistischen Zustände«, wie es Rüdiger Götz formuliert
(unser Gespräch mit den beiden finden Sie ab Seite 40).
Dass besonders große Agenturen ihr Profil schärfen, be-
weglicher werden und ihre Strukturen flexibel managen
müssen, ist schon lange offensichtlich. So unterschiedlich
die Schwerpunkte der von uns befragten Design-, Kommu-
nikations- und Werbeagenturen auch sind, es kristallisieren
PAGE eDossier 07.14 009
sich doch gemeinsame Muster und Ziele heraus. Das ist vor Scholz & Friends
allem die neue Nähe zum Kunden und zu den Mitarbeitern. Berlin hat neue
Das virtuelle Büro scheint eine erstaunlich gestrige Idee zu Räume am Hacke-
sein und Homeoffice eher die Ausnahme. Kollaborative Ar- schen Markt
beitsmethoden setzen sich durch. Der persönliche Kontakt, bezogen. »So ein
das Feinstoffliche der Kommunikation werden sehr ernst neues Haus ist
genommen und Organisationsstrukturen um diese herum wie ein neues Klei­-
konstruiert: Kunden arbeiten mittlerweile tageweise in den dungs­stück;
Agenturen und Agenturmitarbeiter beim Kunden. wir mussten es erst
Mit rund 50 Mitarbeitern zählt edenspiekermann nicht einmal eintragen
zu den ganz großen Markenagenturen, aber zu denen mit und es uns gemütlich
ei­ner langen Geschichte der Veränderung. Gegenwärtig ist machen«, sagt
das gesamte Unternehmen im ehemaligen Berliner Tages- Geschäftsführerin
spiegel-Gebäude vom agilen Arbeiten geprägt, das viele Stefanie Wurst dazu
Dis­ziplinen effizient zusammenbringt und in kleinen Schrit­
ten Veränderungen sichtbar macht (mehr dazu auf Seite 45).
Den unterschiedlichen Ansprüchen von Spezialisten und
Generalisten unter einem Dach gerecht zu werden gehört
zu den großen Herausforderungen. Während edenspieker-
mann ih­re spezialisierten Kreativen individuell im strate-
gischen Den­ken schult, experimentieren andere Agentu­
ren mit ihren Abteilungsstrukturen.
Scholz & Friends zum Beispiel kehrte von den probewei-
se eingeführten »orchestrierten Familien«, die nicht mehr
nach Disziplinen organisiert waren, sondern in einer Ein-
heit alle Disziplinen für den Kunden abbildeten, zu diszipli-
nenbezogenen Units zurück (mehr dazu auf Seite 44). Die
projektbasierten Teams waren langsamer und brachten
»mehr verwässerte, unscharfe Ideen« hervor, wie Stefanie
Wurst, Geschäftsführerin von Scholz & Friends Berlin und
Vorstand der Scholz & Friends Group, berichtet: »Die Schnel­
len haben sich an das Tempo der Langsamen angepasst
und nicht umgekehrt. Wenn man Disziplinen mischt, leidet
außerdem die spezifische Kompetenz. Im gemischten Team
kann sich etwa ein Digitalspezialist nicht mehr mit seinen
Fachkollegen austauschen und befruchten.« Die Peter
010 PAGE eDossier 07.14 (Beitrag aus PAGE 06.2013)

Schmidt Group wiederum macht das Gegenteil und in-

tegriert die Disziplinen, etwa die Digital-Unit, in projektba-
sierte Einheiten – mit der Erfahrung, auf diese Weise tie­
fere und ganzheitlichere Markenerlebnisse schaffen zu
können (mehr dazu auf Seite 44).

Mit einer transmedialen Kommunikation wird also nicht

nur das Moderieren zwischen den Denk- und Arbeitsweisen,
sondern auch zwischen den Disziplinen und Medien kom-
plexer; der Stellenwert derjenigen, die im Agenturreigen den
Überblick behalten – Strategen, Berater, Konzeptioner –
wächst. Edenspiekermann will der Komplexität jedoch be-
wusst ohne solche Schnittstellenjobs Herr werden: Dass die
Designer in diesen Zusatzkompetenzen geschult werden,
passt gut zum wendigen, transparenten Arbeiten der Berli-
ner, die den Kunden auf Augenhöhe einbeziehen.
Viele Agenturen schärfen derzeit ihre Profile, indem sie
ihre Kernkompetenzen neu strukturieren und formulieren.
Ziel ist es, den immer selbstständigeren und agentur­erfah­
reneren Auftraggebern Klarheit zu bieten. Darüber hinaus
entstehen Dienstleistungen rund um die ursprüngliche Leis­
tung, die dabei helfen, ein Design- oder Kommunikationspro­
dukt für die tägliche Anwendung und langfristig funk­tio­ns­
fähig zu machen: Bei edenspiekermann sind das Service
Design und Change Management, bei Peter Schmidt hinge-
gen der Bereich Brand Implementation.
Die zunehmend strategische Herangehensweise ermög­
licht es Brandingagenturen, vernachlässigte Kommunika­
tionskanäle und andere Lücken im Markenerlebnis oder Un­
zufriedenheit in der Belegschaft aufzuspüren. Mit den Werk­
zeugen der visuellen Kommunikation, dem Hinterfragen und

»Das Pop-Zeitalter der

Sichtbarmachen menschlicher Bedürfnisse, lassen sich Ver-
änderungen in die Realität überführen. Nicht die Grundlagen
kreativer Produkte haben sich verändert, sondern die Frage,
wie Dienstleistungen den Platz in der Kommunikation fin-
den, an dem sie am besten wirken können.
Die optimale Agenturgröße und -struktur gibt es mit Si-
cherheit nicht. Das Managen von Disziplinen und Innova­
tionsprozessen ist in großen Strukturen aufwendiger, aber
auch klei­ne Agenturen arbeiten zunehmend in Form freier
Netzwerke, die organisiert werden wollen. Eine der wesent­
li­chen Herausforderungen für die Zukunft ist es, diese Pro­
zes­se selbst als Gestaltungsaufgabe zu verstehen. »Pro­zess­
ex­zellenz wird künftig mehr Bedeutung erhalten – Kreativi-
tät ist nichts wert, wenn sie nicht implementiert werden
kann«, erklärt Rüdiger Götz.
Feueralarm bei Scholz & Friends. Kein Grund zur Panik:
technische Probleme. Mit Geschäftsführerin Stefanie Wurst
durchquere ich das Riesengebäude und trete in den Haupt-
stadt-Vorfrühling, wo sich nach und nach die Belegschaft
einfindet und mit matschigen Schneebällen bewirft. Stefa-
nie Wurst sieht den Wandel im Agenturwesen gelassen. Klug
orchestrieren, effizienter arbeiten, digital denken, flexible
Arbeitsstrukturen anbieten, so lautet die Devise – alles nur
eine Frage der Organisation.
Die Prognosen, welche Inhalte die Kreativwelt in der
nächsten Zukunft beschäftigen werden, überraschen kaum:
digitale Markenführung, Corporate Social Responsibility,
Content Marketing. Und dazu ganz übergreifend der Wunsch,
die Kommunikations- und Konsumwelt zu entrümpeln und
mit relevanten Produkten zu verbessern. Die Prinzipien der
Kommunikation selbst, sagt Stefanie Wurst, bleiben ja die
Gleichen: weil sich die Wahrnehmung und die Bedürfnisse
des Menschen nicht ändern.  wl
In Düsseldorf trafen wir Rüdiger Götz von KW43 Branddesign
n Ein Designer und ein Werber, die in
den großen Agenturstrukturen ge­­nau­
so zu Hause sind wie in kleinen, inha-
bergeführten Büros: Kai Röffen ist als
Geschäftsführer von thjnk Düsseldorf
Chef von 30 Mitarbeitern, während
Dr. Rüdiger Götz, Managing Direc­tor
Cre­ation bei Grey, deren Design­unit
KW43 Branddesign leitet. Dort sind
eben­falls 30 Mit­arbeitern tätig.  wl
Warum Düsseldorf – und nicht
Hamburg oder Berlin?
Kai Röffen: Ich war in Frankfurt, Berlin,
Hamburg – und nun Düsseldorf, das am
meisten unterschätzt wird. Die Stadt
hat Probleme, Leute mit den Ham­bur­
ger Ambitionen und der Berliner Ver-
rücktheit zu binden. Aber mit seiner
Kultur- und Subkultur-Szene ist es ein
Standort für den zweiten Blick.
Wo würden Sie aus heutiger Sicht Ihren
Agenturstandort eröffnen?
Götz: Ich würde zwischen Düsseldorf
und Hamburg schwanken. Hamburg,
weil es dort viele Talente gibt. Ich pro-
phezeie dem Ruhrgebiet jedoch eine

Kreativen ist definitiv vorbei«
und Kai Röffen von thjnk zum Gespräch über den Wandel der Branche und die Aufgaben für die Zukunft
spannende Zukunft – es ist viel attrak-
tiver, als die Leute hier es sich selber
be­wusst machen. Wenn es nicht einen
ge­wissen Mangel an guten Design­krea­
tiven gäbe, wäre es ein perfekter Stand­
ort, auch aufgrund der zentralen Lage
in Europa. Der Markt hier ist gut und
bietet noch ausreichend Raum für wei­
tere kreative Strukturen.
Röffen: New York. Nee, ich würde mich
sofort wieder für Düsseldorf entschei-
den. Mir hat sich die Frage gestellt, als
ich vor zweieinhalb Jahren gegründet
habe. Hier gibt es so viel Business, inter­
nationale Konzerne und Mittel­ständ­­ler,
die vor Ort betreut werden wollen.
Wie hat sich das Verhältnis zwischen
Agentur und Kunden verändert?
Röffen: Bedingt durch die Krise ver-
langen Kunden viel mehr von uns. Sie
sparen, lagern Leistungen aus, wollen
viel mehr geführt werden, beziehen
uns stärker in Prozesse ein, fordern
sehr viel mehr Kontakt – sie trauen uns
aber auch mehr zu. Unsere Arbeit be-
steht verstärkt aus Dirigieren. Dabei
hilft Nähe: Je näher wir an einem Un-
ternehmen dran sind, desto präziser
erkennen wir Probleme und Chancen.
Götz: Das kann ich bestätigen. Wenn
wir ein Erscheinungsbild für ein kleine
Firma in München entwerfen, ist es
fast schon zu teuer, zwei Mitarbeiter
vorbeizuschicken. Aber wie will man
ein De­sign entwickeln, ohne das Team
gesehen zu haben? Wir erleben immer
wie­der, dass Unternehmen das echte
Kennenlernen nicht als grundlegen­den
Teil der Leistung verstehen, die auch
be­zahlt werden muss. Dabei greifen
wir als Corporate Designer massiv in
die Genetik des Systems ein. Zusätz-
lich be­obachte ich bei meinen Mitar-
beitern, dass der physische Kontakt mit
dem Kunden ihre Professionalität, Mo­
ti­va­tion und ihr Verantwortungsbe-
wusstsein steigert. Hierbei geht es um
grundmenschliche Abläufe, persön-
liche Beziehungen.
Röffen: Bei uns wollen Auftraggeber
immer öfter persönlich vorbeikommen,
um uns schon vorm Pitch kennenzu-
lernen – das ist in den letzten fünf Mo-
naten viermal passiert. Kürzlich haben
PAGE eDossier 07.14 011
Rüdiger Götz (links)
und Kai Röffen
(Mitte) mit PAGE-
Redakteurin
Wiebke Lang
wir einen Kunden ohne Pitch gewon-
nen, der zunächst diese Reise durch
die Agenturen unternommen hat, um
anschließend mit zwei Favoriten Mund-
zu-Mund-Beatmung zu machen. Wir
haben uns mehrfach bei ihm und bei
uns getroffen, das Team vorgestellt, in
großer Runde diskutiert. Zuletzt lern­
te ich den Unternehmer selbst kennen.
Ich musste zu keinem Zeitpunkt mit
dem üblichen Arbeitsprozess überzeu­
gen, am Ende besiegelte nur ein Hand-
schlag die Zusammenarbeit. Das erlebe
ich immer häufiger. Dass sich das Scree­
nen der Agenturen professionalisiert,
hat aber auch mit der Entstehung der
Agentur- und Pitchberatungen zu tun.
Wie erklären Sie sich den Wandel in der
Agenturauswahl?
Götz: Eine neue Generation der Mar-
ketingverantwortlichen wächst heran,
die Marketing als weniger glamourös
ansieht. Der ökonomische Druck lässt
die Unternehmen schlechtes Agentur­
management stärker wahrnehmen.
Da­bei wird sichtbar, wie wichtig die
zwischenmenschlichen, feinstoffli­-
012 PAGE eDossier 07.14 (Beitrag aus PAGE 06.2013)
chen Aspekte sind. Das erste Mal
habe ich diesen Wandel bewusst bei
meiner ehemaligen Agentur Simon &
Goetz festgestellt, im Pitch um den
globalen Dialogetat für einen Automo­
bilhersteller. Da gab es im Marketing
eine richtige Liste aller schlechten Er-
fahrungen: Hier wurde definiert, wie
oft man sich physisch sieht. Betreuen-
de Geschäftsführer und Teammitglie­
der wurden in dem Vertrag nament-
lich ausgewiesen, und bei einem Wech­
sel des Führungspersonals nahm das
Unternehmen sich das Recht auf Ver-
tragskündigung heraus. Es wollte nicht
für ein intransparentes und anony­
mes System bezahlen, war nicht be-
eindruckt von einer Agentur und woll­
te keine Stars haben.
Röffen: Das Popzeitalter der Kreati­
ven ist definitiv vorbei. Personen waren
immer die Treiber in der Kreativwirt-
schaft – wenn Key Player aus Agentu­
ren abwanderten, zogen Kunden oft
mit. Aber heute geht es viel mehr um
Vertrauen.
Früher unterschied man Werbe- und
CI-Agenturen – jetzt heißen fast
alle Kommunikationsagentur. Was
bedeutet das für die Praxis?
Götz: Ich weiß nicht, ob sich das wirk-
lich auflöst. Wir werden als Design-,
nicht als Kommunikationsagentur ge-
»Das manchesterkapitalistische Bild von
Arbeit ist von gestern – insofern ist eine Nachwuchs-
flaute ein guter Weckruf für die Branche«
bucht. Unsere Kunden verlangen eine
klar profilierte Kernkompetenz. Die Fä­
higkeit, die eigene Arbeit mit anderen
Disziplinen zu verbinden, setzen Auf-
traggeber als Selbstverständlichkeit vo­
raus. Kun­den und Agenturen unter­
schät­zen aber häufig den Aufwand von
wirklich integrierter Kommunikation.
Die Prozesshaftigkeit, die Prozessex-
zellenz wird künftig noch mehr Be­
deu­tung erhalten, denn Kreativität ist
nichts wert, wenn sie nicht implemen-
tiert werden kann.
Röffen: Wir müssen eine neue Kultur
für die komplexer werdenden Kom­
mu­ni­kationsprodukte entwickeln. Wer
über­nimmt welche Rolle? Wie gehen
wir miteinander um? Wir spielen das-
selbe Fußballspiel, nur nicht mehr mit
11, sondern mit 22 Personen. Dabei
muss sich auch ökonomisch nieder-
schlagen, dass wir Generalisten eben-
so wie Spezialisten einen Rahmen bie-
ten. Aber das wird nicht passieren,
solange alle in eigenständigen GmbHs
arbeiten. Wir kooperieren mit kleinen
Partneragenturen, die sensationelle di­
gi­tale Produkte entwickeln. Aber wenn
wir sie auffordern, zu einem Pitch mit-
zukommen, lohnt sich der Aufwand
für sie kaum. Während das bei großen
Playern selbstverständlich ist, weil klar
ist, wer zahlt. Wer welchen Anteil an
der kreativen Leistung hat, müsste am
Ende des Tages egal sein. Mein Ideal ist
also: nur ein Kostencenter.
Welche Jobprofile werden dabei
künftig wichtiger?
Röffen: Wir sollten den Bereich Traf-­
fic vollständig neu definieren. Große
Agen­turen benötigen Trafficer, die Pro­
zes­se und Strukturen gestalten und
steu­ern. Also einen Mitarbeiter, der sich
fragt: Wel­che Personen, Skills und Pro-
zesse brau­chen wir, um für eine spezi-
fische Aufgabenstellung zu Innovation
zu gelangen?
Das machen vor allem Designagenturen
doch schon, etwa mit Design Thinking
und im Design Management.
Röffen: Oft kommt das Neue aus dem
Design. Die Kommunikation denkt zu
klassisch. Wir verfallen in alte Besitz-
stände, lassen zu wenig los. Darum be-
neide ich euch Designer manchmal: Ihr
habt die Möglichkeit, das große Ganze
zu hinterfragen.
Was fehlt Ihnen heute zu einer
zukunftsfähigen Agentur?
Röffen: Der Spaß in den Agenturen
ist verloren gegangen. Das Lebendige,
Offene, die Freiheit. Die Branche wirkt
so geschunden! Im Moment scheint al-
les ein Problem zu sein.
Götz: Aber das Hecheln resultiert
doch aus einer Lebensdynamik, die ei-
ne per­manente Erhöhung der Ge-
schwindigkeit vorsieht.
Röffen: Also mir macht das Spaß.
Götz: Ein Berufseinsteiger wird doch
von 0 auf 150 gezwungen. Wir brau-
chen proaktive, weltgewandte Men-
schen, die Spaß an der Vielfalt haben,
die aber auch Exzellenztiefe bieten.
Viele Designer wollen aber nicht zum
Kunden, sondern in Ruhe gelassen
werden. Die Agentur der Zukunft
muss viel mehr Mühe in eine professi-
onelle Talentmanagementkultur inve-
stieren. Die wurde in der Kreativbran-
che meistens mit Bauchgefühl ge-
handhabt, und wenn’s nicht klappte,
war das eben nur ein Kavaliersdelikt.
Wirkt die Branche so spaßbefreit,
weil alle verunsichert sind?
Röffen: Die Branche bekommt zu
Recht keine guten Leute mehr – wir
müssen ein Umfeld für Begeisterung
schaffen. Das geht aber nicht, wenn
wir mit zwei Leuten produzieren, wo-
für früher drei Leute gebraucht wur-
den. Leuteschleifen funktioniert nicht
mehr. Wir müssen innovative Arbeits-
weisen finden, um kreativ sein zu kön-
nen, und das zudem als Teil unserer
Arbeit verstehen.
Götz: Man kann bei der jüngeren Ge-
neration meiner Studenten und Mit­
arbeiter eine gewisse Resignation er­
ken­nen – sie haben das Gefühl, viel zu
geben und dafür wenig zurückzube-
kommen.
Röffen: Das Berufsbild hat in der Au-
ßenwirkung keinen Sex mehr – ganz
zu Unrecht.
Götz: Das Gute ist, dass die Kreativ-
wirtschaft dadurch mehr solche Leute
anzieht, die intrinsisch motiviert und
nicht nur an einem schicken Berufs-
Lifestyle interessiert sind. Aber das
manchesterkapitalistische Bild von Ar­
beit ist von gestern – insofern ist eine
Nach­wuchsflaute ein guter Weckruf
für die Branche.
 PAGE eDossier 07.14 013

Inspiration pur!

Gleich
zugreifen !

PAGE präsentiert die entscheidenden Trends

in Sachen Konzeption, Gestaltung & Technik.
Jetzt zugreifen: shop.page-online.de/page-mini
014 PAGE eDossier 07.14 (Beitrag aus PAGE 06.2013)
Zukunftsstrategien
Scholz & Friends Berlin
Stefanie Wurst, Vorstand der Scholz &
Friends Group und Geschäftsführerin
von Scholz & Friends Berlin
Digitale Innovation dirigieren.
Ob es sich um klassische Handelsmar-
ken wie Saturn handelt, die online ge-
hen, oder um Plattformen wie trivago,
die es nur online gibt – unsere Aufgabe
als Agentur ist es, für unsere Kunden
die Deutungshoheit und Steuerung
von Marken zu behalten. Deshalb gibt
es in all unseren Units digital denken-
de Menschen und zudem eine Einheit
von Online-Spezialisten, die sich vor al­
lem mit Strategie und Analytics be-
schäftigt. Wir gliedern die Belegschaft
in Units, unter anderem für PR, Wer-
bung und Digital. Das ist wie in einem
Dorf: Alle arbeiten in ihren fachspezi-
fischen »Familien« und treffen sich auf
dem »Marktplatz«, um sich auszutau-
schen. Wenn man Disziplinen mischt,
lei­det unserer Erfahrung nach die spe-
zifische Kompetenz. In einem gemisch­
ten Team kann sich etwa ein Digital-
spezialist nicht mehr mit seinen Fach-
kollegen austauschen und befruchten.
Neue Anforderungen integrieren.
Neben Corporate Social Responsibility
wird das Thema Content Marketing in
unserem Orchester immer wichtiger.
Hier geht es nun darum, Informationen
leicht verständlich aufzubereiten. Da-
zu brauchen wir journalistisch den­ken­
de Kreative und Designer, die das For-
mulieren und Visualisieren komplexer
Information beherr­schen. Generell ge-
winnen Employer Branding und an-
spruchsvolle Kommunikation im B2B-
Bereich an Bedeutung. In Deutschland
gibt es viele Weltmarktführer wie STIHL
Motorsägen oder Würth Befestigungs­
technik, die im Zuge der Globalisierung
und des Margendrucks das Thema Mar­
ke für sich entdecken. Zudem erken-
nen Regierung, Verbände und Institu-
tionen ihren steigenden Kommunika-
tionsbedarf – Beispiel Energiewende.
Für Effizienz sorgen.
Wir haben es mit immer komplexeren
Kampagnen zu tun, die nur mit höhe­
rem Aufwand produziert werden kön-
nen. Gleichzeitig nimmt der Effizienz-
und Kostendruck seitens der Unter-
nehmen zu. Das Einzige, was hilft, ist
der ständige Versuch, schnell und ziel-
genau zu Ergebnissen und Entschei-
dungen zu kommen. Der größte Effizi-
enzkiller ist, die eigene Unsicherheit in
die Agentur hinein zu tragen und un­
erfahre­ne Leute ohne genaues Brie­
fing arbei­ten zu lassen. Das frühzeiti­
ge Festlegen der Leitidee ist der größ-
te Effizienzhebel. Aus diesem Grund
ist es so wichtig, sich schon zu Anfang
mit erfahrenen Leuten zusammen­zu­
setzen und so lange zu arbeiten, bis es
eine klare Leitidee gibt, die anschlie­
ßend in der Agentur weiterentwickelt
werden kann.
Flexible Arbeitszeitmodelle
ermöglichen.
Die »ZEIT« hat mit ihrem Titel »Faul
und schlau« kürzlich das Phänomen
der »Generation Y« auf den Punkt ge-
bracht. Das ist die neue, anspruchs-
volle Mitarbeitergeneration, die Work-
Life-Balance schon im Bewerbungs­
gespräch fordert. Wir müssen damit
leben, dass die Tendenz zur Selbstauf-
opferung in Agenturen ausstirbt. Wich-
tig ist, dass die Leute mit anpacken,
wenn Not am Mann ist, und dass kei-
ner seine Kollegen im Stich lässt. Die-­
se mensch­liche Qualität erwarten wir
schon. Ich schätze, dass bereits 20 Pro-
zent unserer Mitarbeiter ein flexibles
Arbeitszeitmodell nutzen. Dieser An-
teil wird weiter zunehmen. Das sind
Men­schen beider­lei Geschlechts, jün-
gere Mitarbeiter, die sich nebenbei um
ein Herzensprojekt kümmern, ebenso
wie Füh­rungskräfte, die Familie oder
Hoch­schuljobs haben. Das ist zwar ein
wenig aufwendiger in der Planung,
aber irgendwie funktioniert es letztlich
doch immer . . .
Zukunftsstrategien
Peter Schmidt Group
Gregor Ade, Managing Partner bei
Peter Schmidt Group
Schlank aufstellen.
Die Krise 2008/09 hat die Honorarsitu-
ation eklatant verändert: In der Mar­
ken­kommunikation wurden die Bud-
gets zusammengekürzt, während die
Agenturkosten gleichblieben. Langfris­
tige Kunden werden seltener, viele ver­
geben ihre Etats gestückelt und nach
Dis­ziplinen getrennt. Wir müssen uns
also schlanker aufstellen. Wir hatten
schon immer eine schlanke Struktur,
ge­rade in der Verwaltung. In der Krise
haben wir etwa im Einkauf gespart und
auf das Netzwerk zurückgegriffen.
Netzwerk nutzen.
Für uns ist der schnelle, unkomplizier­te
Kontakt zu Disziplinen, die im eigenen
Haus nicht vertreten sind, ein Vorteil.
Stabilität ist auch für die Zusammen-
arbeit hilfreich – ein Netzwerk­part­­ner
ist dann eben doch kein Externer. Auch
kleine Agenturen müssen ja mit ande-
ren Agenturen oder Freelancern ko­
operieren. Die haben dann nur wenig
Zeit oder sind nicht im Thema. Natür-
lich gilt: In einer straffen Organisations-
und Kostenstruktur muss man stand-
halten. Und die Barrieren zwischen Ein­
zelagenturen und Disziplinen müssen
weiter ausgeräumt werden.
Kreation und Konzeption stärker
verknüpfen.
Wir müssen als Markenagentur kommu­
nikativer auftreten, uns mehr der klas-
sischen Kommunikation widmen. Ein-
prägsame Markenerlebnisse verlangen
die Verknüpfung von Kreation und Kon­
zeption. Damit die Kreation ihr Profil
behält, braucht es aber nicht nur Ge-
neralisten, sondern auch hoch spezia-
lisierte Schriftgestalter. Es ist wichtig,
diese Spezialisten nicht zu verlieren!
Sich auch die leisten zu können, ist ein
Vorteil großer Agenturen.

Zukunftsstrategien
edenspiekermann Berlin
Pia Betton und Robert Stolle, Partner
bei edenspiekermann Berlin
Selbstbesinnung.
2009 hatten wir eine wirklich schwere
Krise. Absurderweise haben wir bis da­
hin quasi keine Akquise gemacht. Da-
mals schauten wir uns bewusst um in
der Welt und fragten uns: Was inter­
essiert uns? Welche Aufgaben würden
wir gern bewältigen? Unterbeschäftigt,
wie wir waren, setzten wir uns in Teams
zusammen und recherchierten zu The­
men wie Outdoor, Essen, Fahrradfah-
ren. Daraus entstanden Präsen­ta­tio­
nen, mit denen wir uns bei po­tenziel­len
Auftraggebern vorstellten. Eine in­te­
res­sante Zeit, in der wir den Grundstein
für viele neue Strukturen gelegt haben.
Kernkompetenzen schärfen.
Vor Kurzem haben wir vier Schwer­
punk­te definiert: 1. digitale Produkte
und Services, also die Konzeption, Ge-
staltung und Entwicklung digitaler Me­
dien; 2. Brand Development, das steht
für eine ganzheitliche Markenentwick­
lung; 3. Service Design als sys­te­ma­ti­
sche Anwendung von Design Research
mit Blick auf das Nutzererlebnis quer
über alle Medien hinweg; 4. En­ab­ling
Change, weil wir erkannt ha­ben, dass
unsere Gestaltungsarbeit im­mer Ver-
änderung in den Unternehmen bedeu-
tet. Dabei setzen wir unsere Kom­
petenz ein, Dinge sichtbar, verständlich
und kommunizierbar zu machen.
Flexible Strukturen schaffen.
Wir haben lange mit unserer Organisa-
tionsstruktur gekämpft und lernen im­
mer noch dazu. Die Herausforderung
liegt darin, wechselnde Projektteams
zusammenstellen zu können und zu-
gleich die Kontinuität in der Führung
zu bieten, die Menschen brauchen.
Letz­tes Jahr haben wir die Cloudstruk-
tur eingeführt, eine moderne Version
der Matrixstruktur, mit vier Clouds für
die Personal- und Unternehmensfüh-
rung, geleitet von je einem Partner. Da­
neben gibt es die Projektstruktur, die
die Producer als Project Owner leiten.
Manchmal ist das ein Kreativer, mal ein
Account-Manager, nicht unbedingt se­
nior, der für Qualität, Wirtschaftlichkeit
und Kundenzufriedenheit sorgt. Feh-
len einem Designer die betriebswirt-
schaftlichen Kenntnisse, wird ihm ein
Projektmanager zur Seite gestellt –
aber der Designer trägt die Verantwor­
tung. Jeder Mitarbeiter weiß, wer an
welcher Stelle für ihn zuständig ist,
auch wenn er in einer Woche parallel
an verschiedenen Projekten arbeitet.
Allerdings haben wir der Cloudstruk-
tur anfangs zu viel Bedeutung beige-
messen, und die Mitarbeiter identifi-
zierten sich statt mit den Projekten zu
sehr mit ihrer Cloud. Das führte zu
Kon­kurrenz zwischen den Gruppen. In
die­sem Jahr steuern wir dagegen, in-
dem wir den Fokus verändert haben:
Jetzt messen wir qualitativ und wirt-
schaftlich in den Projekten, und die
Clouds haben ganz klar einen Personal­
fokus. Jeden Montag findet ein Cloud-
Meeting für den internen Austausch
statt – ansonsten treffen sich die
Cloud-Teams nicht.
Interdisziplinarität leben.
Der Designprozess hat sich deutlich
ver­ändert: Heute sitzen Auftraggeber
an einem Tag in der Woche hier in der
Agen­tur und führen in agilen Prozes-
sen einen engen Dialog mit dem ge-
samten Team. Wir brauchen Menschen,
die mit­denken können. Bei uns kön-
nen die meisten Interaction Designer
coden, und umgekehrt haben die meis­
ten Developer ein Auge für Design.
Die Grafikdesigner ler­nen Design-Re­
search-Met­ho­den ken­nen, um sie als
Mittel bei der Service- und Marken-
entwicklung nutzen zu können. Und
unsere Kreativdirektoren müssen auch
Change denken können.
Direkt kommunizieren.
Wir verzichten auf Strategen und ähn-
liche Schnittstellenjobs. Derartige Zu­
satz­positionen schaffen Unklarheit. Die
Kre­ativen, die in engem Kontakt mit
dem Auftraggeber stehen, können die
Projekte am besten führen. In frü­he­ren
Modellen gab es den Kontakter als Fil-
ter zum Auftraggeber. Aber wir arbei­
PAGE eDossier 07.14 015
ten mit einer anderen Geisteshaltung
und mit agilen Prozessen wie Scrum. In
den wöchentlichen Meetings spricht
der Kunde mit dem ganzen Team – ei-
ne viel authentischere Form der Kom-
munikation. Dabei ist es sehr wichtig,
dass die Producer ihre Rolle leben, sich
klar verantwortlich fühlen, Entschei­
dun­gen treffen und dabei Sicherheit
vermitteln. Im Gegensatz zu ande­ren
Agenturen sind unsere Meetings ziel-
gerichtet und schlank. Wenn es Konflik­
te gibt, werden die schnell geklärt. Bei
uns kann auch jeder so viel Verantwor­
tung übernehmen, wie er will; erfah-
rungsgemäß übernehmen Menschen
ohnehin nicht mehr, als sie können.
Innovation verankern.
Co-Creation-Workshops haben ihre
Gren­zen. Wenn du Menschen fragst,
was sie wollen, wissen sie das selbst
oft nicht. Ist man zu verliebt in die kol-
laborativen Methoden, kommt häufig
nur der kleinste gemeinsame Nenner
heraus, weil niemand mehr sagt: Ich
habe zwar zwanzig Leute interviewt,
aber ich habe eine tolle Idee, die völlig
anders funktioniert. Irgendwann gilt es,
sich vom Research zu distanzieren –
dann muss die gute Idee da sein. Im
Moment gibt es so viele Creative Labs
und andere Formen von Innovations-
Outsourcing, weil man erkannt hat, wie
schwierig es ist, in den eigenen Struk­
turen Innovation voranzutreiben. Wir
brauchen prozess- und vorurteilsfreie
Zonen, in denen wir unabhängig den-
ken können. Aber die Mitarbeiter im ≥ PAGE Online
Un­ternehmen müssen den Wandel Die vollständigen
selber vorantreiben und als ständigen Interviews mit den
Prozess verstehen. Die neue Heraus­ Agenturgeschäfts-
forde­rung besteht im Change Manage- führern lesen Sie
ment. Veränderungen werden in Zu- un­ter www.page-
kunft agiler und kleinteiliger, aber dau- online.de/
erhaft vonstatten gehen. agenturwandel
016 PAGE eDossier 07.14 (Beitrag aus WEAVE 01.2014)

WIE FIT IST IHRE

DIGITALAGENTUR?
Agenturen müssen sich dem Wandel hin zur Netzgesellschaft stellen
und auf schrumpfende Märkte in Europa reagieren – sagt die Studie
»Agenturen der Zukunft« der Transformationsberater Jörg Jelden und
Dirk Bathen. Was kommt auf Digital­agenturen zu?

// Die von Mai bis November 2012 von
einem Think Tank aus 134 Freelancern
und 86 Agenturangestellten zusam­
mengetragenen Erkenntnisse der Stu­
die »Agenturen der Zukunft« sorgten
für ordentlich Wirbel in der Agen­
turszene. Als einzige erhaltenswerte
Eigenschaft sah der Think Tank die
Kreativität. Ansonsten rüttelt die Stu­
die tüchtig an den Grundfesten des
herkömmlichen Agenturgeschäfts,
das seine Umsätze und Gewinne nach
wie vor zu fast 100 Prozent aus Ad-hoc-
Projekten oder langfristigen Rahmen­
verträgen schöpft.
Aber inwieweit treffen die iden­
tifizierten Herausforderungen auch
auf Digitalagenturen zu? Faktoren
wie die kontinuierliche Anpassung
an den rasanten Technologiewandel
und an Arbeitsweisen, die durch die
agile Softwareentwicklung geprägt
sind, sollten Digitalagenturen doch
ein besseres Standing geben als klassi­
schen Agenturen, die teilweise schon
damit ihre Schwierigkeiten haben,
ihre Onliner inhouse zu integrieren.
Nehmen wir also die Herausforde­
rungen einmal näher unter die Lupe.
Kernteam plus Netzwerk heißt die Ar­
beitsweise der Zukunft. Mit 77 Pro­
zent identifizierte der Think Tank
hier die höchste Eintrittswahrschein­
lichkeit. In diesem Punkt sind die
meisten Digitalagenturen bereits gut
aufgestellt. Vor allem kleinere Agen­
turen könnten ohne ein funktionie­
rendes Netzwerk an Spezialisten gar
nicht überleben. Digitalagenturen
wissen: Die Pflege und Erweiterung
des Netzwerks ist das A und O, um
Spezialwissen abzubilden sowie Over-
head- und Fixkosten zu reduzieren.
Erfolgreich betreibt diese Politik
etwa die Hamburger Agentur LA RED,
die aus einem kleinen Kernteam be­
steht und sämtliche Projekte mit
einem Netzwerk aus Partnern und
Freelancern erweitert. Beispiel dafür
ist die Zusammenarbeit für das Kia-
Game »GT Ride« (WEAVE 06.13, Sei-
te 48 ff.) mit der ähnlich arbeitenden
Berliner Agentur Artificial Rome.
Eher selten trifft man jedoch auf
institutionalisierte Netzwerke, die
nicht nur die bereits erbrachten Skills
der Freelancer fokussieren, sondern
eher wie ein Social-Media-Network
arbeiten. Im besten Fall kümmert sich
ein verantwortlicher Mitarbeiter um
das Netzwerk, beobachtet die weitere
Entwicklung von Partnern, Themen,
Tools, hält persönlichen Kontakt und
bindet die Freelancer auf diese Weise
emotional an das Unternehmen.
Der Kampf um die Talente wird sicher-
lich eine der größten Aufgaben der
kommenden Dekade. Vor allem klas­
si­sche Agenturen seien für die als
»Generation Y« bezeichneten Jahr­
gänge der Digital Natives kaum
noch attraktiv, heißt es in der Studie.
Hier müssten flexible Arbeitsmodel­
le, übergreifend vernetzte Strukturen
sowie Anreize für selbstbestimm­-
tes Arbeiten und Freiräume für die
Entwicklung eigener Forschungspro­
jekte geschaffen werden.
Bei diesem Punkt werden auch die
Geschäftsführer der Digitalagentu­
ren eher schmallippig. Klar ist man
auf allen Nachwuchsmessen vertre­
ten, arbeitet mit Hochschulen zu­
sammen, stellt Personal für die Lehr­
tätigkeit an Hochschulen frei. Auch
eine günstige Einstufung bei Great
Place to Work (  www.greatplaceto
work.com  ), die den aus Mitarbeiter­
sicht besten Arbeitgeber küren, stre­
ben Agenturen inzwischen an, um
die Attraktivität für neue Talente zu
erhöhen. Dennoch ist es auch in Digi­
talagenturen mit flexiblen Arbeits­
zeiten so eine Sache. Vor allem wenn
agil entwickelt wird, ist die Anwesen­
heit der Mitarbeiter (auch der Free­
lancer) vor Ort erforderlich, weil der
ständige Austausch im Projektraum
vonnöten ist, um das Projekt schnel­
ler voranzubringen, um gute Ideen
aufzugreifen und auszuprobieren.
Zu erwarten ist hier auch bei Digi­
talagenturen ein gnadenloser Abwer­
bewettbewerb. Rekrutierungs- und
Per­sonalkosten dürfen also weiter
stei­gen, wodurch die Zahl freier Mit­
arbeiter zunehmen wird. Mit anderen
Worten: Auch Digitalagenturen müs­
sen ihre bestehenden Netzwerke pro­
fessioneller adminis­trieren.
Die Transformation hin zum kreati­
ven Unternehmensberater, den 66 Pro­-
zent der Befragten als Herausforde­
rung erkannten, haben viele Digital­-
 PAGE eDossier 07.14 017

»DIGITAL-
KOMPETENZ
IST NICHT
GLEICH
INNOVATIONS-
KOMPETENZ«

Als Initiator und Leiter des

Think Tanks und Autor
der Studie hat Jörg Jelden
drei Workshops mit rund
90 Agenturführungskräften
geleitet, rund 20 Experten
interviewt, einen Ideenwett-
bewerb auf Jovoto durchge-
führt sowie eine quantitative
Befragung und ein Social Fore-
casting auf der Berliner Inno-
vationsplattform CrowdWorx
aufgesetzt. 134 Freelancer und
86 Personen aus der Agentur-
welt nahmen daran teil

Treffen die Ergebnisse der Studie »Agenturen der

Zukunft« auf Digitalagenturen überhaupt zu?
Auch bei den meisten Digitalagenturen ist zwar der
Wille zur Veränderung da, vielleicht sind auch schon
die ersten Schritte eingeleitet – aber ja, die Studie trifft
auch auf Digitalagenturen zu. Die meisten geben zwar
an, agil zu arbeiten. Das liegt auch nahe, denn sie kom­
men aus der Softwareentwicklung. Aber sie werden
ihrem Anspruch nicht gerecht.

Jörg Jelden ist Digitalagenturen haben traditionell gute Netzwerke

unabhängiger mit Freelancern. Was sollen sie daran verbessern?
Zukunftsforscher
und Organisa-
Die Frage ist, wie professionell sie ihre Netzwerke pfle­
tionsentwickler gen. Die meisten Netzwerke beruhen auf dem Prinzip
in Hamburg »Ich kenne da jemanden, der …«. Doch das Modell ist
›››  http:// nicht skalierbar, klappt vielleicht bei kleinen Agen­
agenturender
zukunft.de
turen. Die wenigsten ziehen aus ihrem Netzwerk auch
›››  www.bathen Informationen über Veränderungen, was den Markt so­
jelden.com wie die Tools und Methoden betrifft. Sie haben nur
018 PAGE eDossier 07.14 (Beitrag aus WEAVE 01.2014)
diffuse Kenntnisse über das Know-how in ihren Netz­
werken. Die Netzwerke werden heute zu sehr als Ein­
bahnstraßen gesehen und zu wenig strategisch genutzt.
Was halten Sie von dem Einwand, dass das Zeitfenster
bis 2020 zu groß ist?
Es geht darum, sich auf große Umbrüche und mögliche
Überraschungen vorzubereiten, Neues vorauszuden­
ken, statt immer nur zu reagieren, sonst verlängert man
einfach das Bestehende weiter in die Zukunft. Geschäfts­
führer müssen darüber nachdenken, wie sich Arbeits­
weisen, Organisationsstrukturen und Geschäftsmodel­
le verändern könnten, wer sie sein wollen und wohin
die Reise gehen soll. Blickt man sechs Jahre zurück,
dann hat sich nicht allzu viel verändert.
Was wird mit Digitalagenturen passieren?
Digitalität wird die Normalität, von daher brauchen
wir keine Trennung mehr zwischen Digitalagenturen
und anderen Spielarten. Auf jeden Fall wird es mehr
kleine Player geben, die kleinere Aufträge abgreifen,
und für viele Projekte reicht eine solche Mini-Agentur
auch. Heute versuchen ja schon viele Freelancer, selbst
Agentur zu sein und eigene Unternehmenskunden zu
finden. Das bedeutet mehr Konkurrenz. Digitalagen­
turen müssen also zeigen, was sie eigentlich besser
können als die Ein- bis Zwei-Mann-Buden.
Welche Herausforderungen könnten bedrohlich
werden?
Eventuell die negative Entwicklung von Marketing-
Budgets, es ist nämlich gar nicht so klar, dass die in
fünf bis sechs Jahren immer noch so groß sind. Wenn
die Umsätze nicht steigen, weil Märkte stagnieren,
lohnt sich auch kein großes Marketing-Budget. Es be­
ginnt ja schon zu bröckeln. Vor allem wenn man auf
den Rest von Europa blickt.
Wie sieht dann die Zukunft der Digitalagenturen aus?
Digital ist kein Container mehr, der etwas zusammen­
hält und sich abgrenzt gegenüber Klassik. Auch Fern­
sehen wird digital, messbar und interaktiv. Mir geht es
nicht darum, genau zu prognostizieren, welche Tech­
nik wann eintrifft. Wichtiger ist es, sich auf neue Mög­
lichkeiten vorzubereiten und von Umbrüchen weniger
überrascht zu werden.
Digitalkompetenz ist nicht gleichzeitig Innova-
tionskompetenz. Up to date sein heißt nicht, dass man
Innovationskompetenz hat, also Chancen erkennt und
nutzt. Welchen Stellenwert hat zum Beispiel die Digital­-
agentur beim Kunden, wenn es über den Marketinglei­
ter hinausgeht? Hat meine Agentur genug analytische
Kompetenz, um Unternehmen übergreifend beraten
zu können? Wir haben im Think Tank zum Beispiel das
fluide Modell stark diskutiert und sind übereingekom­
men, dass so das Modell der Zukunft aussehen könnte:
kleines Kernteam und immer wieder neue Projekt­
teams aus Freelancern und Partnern. Das heißt aber
nicht, dass es tatsächlich so eintreffen muss.
agenturen bereits auf der Agenda.
Sie möchten nicht mehr nur Pro-
jekte aus dem Marketing umsetzen,
sondern direkt mit der Unterneh­
mensleitung sprechen und den Wan­
del vom Unternehmen hin zu einer
Netzwerkgesellschaft strategisch als
gleichberechtigter Partner und Bera­
ter kreativ mitgestalten.
Damit beginnen Digitalagenturen
an den Pfründen klassischer IT-Bera­
ter wie Accenture, Anderson Consul­
ting oder PricewaterhouseCoopers zu
nagen. Ihr Pluspunkt in diesem Ren­
nen ist die Kreativität. »Agenturen
wandeln sich zu Creative Companies,
die immer tiefer ins Herz des Unter­
nehmens vordringen und ihre Krea­
tivität zur Umsetzung von Ideen ent­
lang der gesamten Wertschöpfungs­
kette einsetzen«, erklärt Dr. Sven H.
Becker, CEO bei TBWA\Deutschland,
in der Studie.
Die heutige Hauptumsatzquelle
von Agenturen – Kommunikations­
kampagnen entwickeln, umsetzen
und implementieren – wird voraus­
sichtlich auch 2020 noch aktuell sein.
Doch ist dies kein Grund, sich ent­
spannt zurückzulehnen. Nach An­
sicht der 134 Freelancer, die online an
der Social-Forecasting-Studie von Jörg
Jelden und Dirk Bathen teil­ge­nom­men
haben, wird dieser Ge­schäfts­zweig
dann noch durchschnitt­lich 34 Pro­
zent des Umsatzes ausmachen, Rah­
menver­trä­ge nur noch durch­schnitt­
lich 27 Prozent. Alternative Geschäfts­
modelle müssen also fast 40 Prozent
zum Umsatz beitragen.
Ob die Vorschläge dazu taugen,
die­se Lücke zu stopfen, bleibt aller­
dings fraglich. Erfolgsbasierte Bezah­
lungen (16 Prozent), Lizenzeinnah­
men (9 Prozent) sind gut vorstellbar,
Beteiligungen an Start-ups sehen die
Geschäftsführer von Digitalagen­tu­
ren allerdings eher skeptisch. »Das
Investment, damit sich so etwas lohnt,
und die Chance, sich zu verspeku­lie­
ren, sind viel zu groß«, wehrt Mat­thias
Schrader ab. »Das überlasse ich lieber
den Venture Capitalists, die haben da
mehr Erfahrung.«
Den ökonomischen Wandel in der
Post-Wachstums-Ökonomie mit wirt­
schaftlichen Dauerkrisen und Un­si­
cherheiten, wie wir sie momentan in
Spanien, Portugal und Griechenland
be­obachten, sieht der Think Tank
zwar derzeit als unwichtigsten Verän­
derungstreiber (43 Prozent) – noch ist
die wirtschaftliche Lage in Deutsch­
land ja auch gut –, aber dieser Aspekt
dürfte es in sich haben.
»Die Budgets werden eher grö­­-
ßer als kleiner«, freut sich Matthias
Schrader, CEO der SinnerSchrader AG,
die mit 450 Mitarbeitern zu den gro­
ßen Digitalagenturen zählt. Doch
Marketingbudgets seien immer Inves-
titionen in eine zukünftige Steigerung
von Gewinn, Umsatz und Marktantei­-
len, mahnen die befragten Experten.
Und die neuen globalen Wachstums­
märkte liegen im asiatischen Raum,
wo eine neue Mittelschicht mit neuen
Bedürfnissen heranwachse.
Alle Agenturen sind gleicherma­
ßen betroffen von der schwindenden
Bedeutung europäischer Märkte und
der Verlagerung der Kommunikati­
onsbudgets nach Asien. Doch verfü­
gen die wenigsten Agenturen, sofern
sie nicht einer Netzwerk-Agentur an­
gehören, über Filialen oder Partner
im asiatischen Raum. Wenn sie vom
dortigen Wachstum profitieren wol­
len, werden sie um eine stärkere In­
ternationalisierung nicht herumkom­-
men – eine Mammutaufgabe! Wer das
nicht will, muss sich mit schrump­
fenden Märkten in Europa beschäfti­
gen, was hohen Wettbewerbsdruck
und große Effizienz bedeutet.
Auch eine Generalüberholung fängt
mit kleinen Schritten an. Keine Frage,
Digitalagenturen müssen schlanker,
durchlässiger und spielerischer wer­
den, sich neue Organisationsstruk­
turen verpassen, die Mitarbeiter in
stärkerem Maße beteiligen und sich
neue Geschäftsmodelle suchen, wenn
sie langfristig überleben wollen. Als
praktische Mittel rät Jörg Jelden, der
Zukunft der eigenen Agentur in der
täglichen Arbeit einen Stellenwert
zu geben, in Form von regelmäßigen
monatlichen oder vierteljährlichen
Workshops. Zudem sollten Digital­
agenturen den Mut aufbringen, Chan­
cen und Risi­ken auszuprobieren.
Wenn man etwa Chancen in der Pro­
duktentwicklung sieht, sollte man sie
im kleinen Rahmen testen und nicht
nur darüber nachdenken.
Als praktischen Ansatz empfiehlt
Jörg Jelden den Geschäftsführern
 »DAS
PROJEKT-
GESCHÄFT FÜR
DIGITAL­
AGENTUREN IST
ANDERS«
Über schrumpfende Projekte kann
sich die Hamburger Digitalagentur
SinnerSchrader nicht beklagen –
tendenziell werden die Projekte
sogar immer größer. CEO Matthias
Schrader ist sich sicher, dass die
Agentur durch den Fokus auf Infra-
strukturprojekte gut aufgestellt ist
Ist Infrastruktur nicht eher das klassische Geschäft
von IT-Beratungsunternehmen?
Es geht um digitales Marketing. Dieses Geschäft haben
sich die IT-Dienstleister anders als wir nie wirklich er­
schlossen. Es gibt zwar IT-Consulter, die hier und da mal
ein wenig in Content-Management-System machen, aber
eigentlich handelt es sich dabei um das Kerngeschäft von
Digitalagenturen. Generell ist das Projektgeschäft für Digi­
talagenturen ein anderes als für Kommunikationsagen­
turen, weil alle Projekte eine Verbindung zur Infrastruk­
tur und damit zur Technologie haben. Dadurch werden
die Dienstleister nicht so schnell ersetzbar. Die interdiszi­
plinäre Zusammensetzung aus Technik, Design und Bera­
tung lässt sich sehr schwer splitten und fremd vergeben.
Außerdem ist die Einarbeitung auf dem Technologiesek­
tor für einen neuen Dienstleister enorm aufwendig und in
einer normalen Projektlaufzeit gar nicht zu leisten.
Kleines Kernteam, großes Netzwerk – wie sieht
SinnerSchrader das?
Wir haben traditionell eine niedrige Freelancer-Quote von
zehn Prozent. Bei 450 Festangestellten sind das dennoch
ständig 40 Freelancer, die wir beschäftigen. Dort, wo wir
kein Know-how haben, holen wir Freelancer, die wir in die
Teams integrieren. Die Majorität arbeitet vor Ort, weil wir
daran glauben, dass diese Arbeitsweise die Effizienz stei­
gert: ein Projekt, ein Team, ein Raum.
Wie sind die Arbeitsweisen bei SinnerSchrader?
Wir arbeiten dort agil, wo es geht. Mit dem Kunden wird
nicht mehr alles bis zum letzten Tüpfelchen ausdefiniert,
deshalb ist es besonders wichtig, dass die Lösungen in der Matthias
täglichen Zusammenarbeit im Projektteam entstehen. Schrader, CEO
der SinnerSchrader
Der permanente Austausch zwischen Beratern, Konzep­ AG, Hamburg
tionern, Designern, Frontend- und Backend-Developern ›››  www.sinner
führt in kürzester Zeit zu den besten Lösungen. Ich bin schrader.com
überzeugt davon, dass sich das auch in den nächsten
Jahren nicht ändern wird. Dabei geht es nicht um Kontrol­
le, sondern um die Stärkung des Wirgefühls und um die
gemeinsame Verantwortung für das Produkt.
Welche neuen Geschäftsmodelle sehen Sie bis 2020?
In so langen Zeiträumen denken wir gar nicht, sondern
eher über die nächsten zwei Jahre. Wir fokussieren die
strategische Beratung. Das ist zwar ein sehr hochtra­
bender Begriff, bricht man aber die Aufgabenfelder herun­-
ter, ist man beim Service Design, einem Thema, mit dem
wir uns seit zwei Jahren intensiv beschäftigen. Service
Design kann für Unternehmen ein Baustein sein, um sich
zu differenzieren und dem Produkt oder Service einen
Zusatzwert zu geben.
Aus unserer Sicht gehört das Thema digitale Transfor­
mation in die Vorstandsetage, weil es ein geschäftskri­
tisches Thema ist. Man gewinnt Neukunden und damit
Marktanteile nur, wenn die digitale Performance stimmt,
das haben Unternehmen erkannt. Da alte Weggefährten
nun zunehmend in die Vorstandsetagen großer Unterneh­
men vorrücken, ist dieses Ziel greifbar. Dabei wollen wir
keine Unternehmensberater mit PowerPoints werden, son­
dern auch umsetzen und begleiten. Design ist ein super­
strategisches Thema, schließlich ist es ein Unterschied, ob
man einen x-beliebigen MP3-Player baut oder einen iPod.
 020 PAGE eDossier 07.14 (Beitrag aus WEAVE 01.2014)

»DIGITAL-
AGENTUREN
MÜSSEN
BERATUNGS-
EXPERTISE
AUFBAUEN«

auch, mehr über die eigene Agen­

Die Social-Media- und Strategie­bera­tung
Torben, Lucy und die gelbe Gefahr (TLGG)
wirkte bei der Studie »Agenturen der Zukunft«
mit. CEO Christoph Bornschein erzählt davon
Wie können Digitalagenturen ihre
Zukunft sichern?
Echte Beratungsexpertise aufbauen
und anbieten, die sie lange nicht hat­
ten – und sicherstellen, dass sie auch
ordentlich bezahlt wird. Beratung ist
für Unternehmen wichtiger als noch
eine Microsite, und dafür bezahlen
sie auch gern. So müssen Agenturen
Strategien anbieten, wie »digital«
zur Wertschöpfung beitragen kann.
Die Umsetzung ist Beiwerk. Es wird
eher darauf ankommen, ein digitales
Geschäftsmodell für den Kunden zu
entwickeln.
Wie habt ihr euch positioniert?
Wir beschäftigen uns mit Strate­
gieberatung und arbeiten bei der
Umsetzung mit Partnern. Uns geht es
darum, dem Vorstand zu erklä­ren,
was »digital« für sie und ihr Ge­
schäftsmodell tun kann. Eine Abtei­
lung allein kann Organisationsstruk­
Christoph
Bornschein,
Geschäftsführer
der Torben, Lucie
und die gelbe
Gefahr GmbH, Berlin
›››  www.tlgg.de
turen nicht verändern – es braucht
informierte Top-down-Entscheidun­
gen. Ich glaube auch fest daran, dass
hier keine IT-Beratung weiterhilft,
sondern dass digitale Strategiebera­
tung erforderlich ist.
Wie fördert TLGG denn seine
Innovationsfähigkeit?
Wir sind recht basisdemokratisch
organisiert, sodass Verbesserungs­
vorschläge und Ideen kaum Hürden
nehmen müssen. Außerdem geben
wir den Mitarbeitern Freiräume für
kreative Projekte ohne Kundenauf­
trag. Dabei arbeiten unsere Mitarbei­
ter mit viel Eigenverantwortung. Wir
vertrauen ihnen bereits mit 24 Jahren
Projekte an, die ihnen woanders
niemals jemand zutrauen würde. Und
wir haben verstanden, dass Erfolg
im digitalen Raum kein Umsetzungs­
thema, sondern ein strategisches
Thema ist.
tur nachzudenken – nicht immer nur
im Zusammenhang mit den Kunden­
bedürfnissen. Dabei sollten Fragen
gestellt werden wie: Was für Anreize
gebe ich meinen Mitarbeitern und
welche Skills haben sie, damit sie den
Wandel mittragen? Ist die Struktur
noch adäquat? Welche zusätzlichen
Skills benötigt die Agentur in Zu­
kunft? Wenn man Wachstum und
Internationalisierung anstrebt, um
in Wachstumsmärkten in Asien die
großen Umstrukturierungsprojekte
zu begleiten, braucht man andere
Skills und auch andere Partner.
Eine andere wichtige Frage ist die
nach den richtigen Kunden. Es sollte
nicht nur nach der Devise gehen, ein­
fach jedes Projekt mitzunehmen, das
man bekommen kann. Wenn man
Produkte entwickeln will, kommt das
Budget dafür sicher nicht aus dem
Marketingtopf, also werden andere
Ansprechpartner im Kundenunter­
nehmen benötigt. Vielleicht sollte
sich die Digitalagentur aber auch nach
komplett anderen Kunden umsehen.
Die meisten Digitalagenturen haben
Schritte für den Wandel schon einge­
leitet und fühlen sich für die nächs­ten
Jahre gut aufgestellt. Doch die Mah­
nung von Jörg Jelden, Digitalkom­-
petenz sei nicht gleichzeitig Inno­va­
tionskompetenz, ist ernst zu nehmen.
Der Wandel scheint bei Digitalagen­
turen zwar in der DNA verankert
zu sein, weil man sich ständig an neue
Technologien anpassen muss. Was
aber nicht zwangsläufig darin mün­
det, die Chancen für das eigene
Unternehmen zu erkennen. Denn kei­
ner will 2020 im »Zustand verbaler
Aufgeschlossenheit bei gleichzei­­ti­
ger Verhaltensstarre« enden, wie der
Münchner Soziologe Ulrich Beck es
beschreibt.  ae

»EIGENTLICH
KÖNNTEN
WIR UNS
ZURÜCKLEHNEN«
Mit 31 Mitarbeitern ist
Moccu schon eine der
größeren Digitalagen-
turen. Warum sie zuver-
sichtlich in die Zukunft
blicken, verraten die
Geschäftsführer Thomas
Walter und Björn Zaske
Wie ist Moccu als Digitalagentur für
die Zukunft aufgestellt?
Thomas Walter: Gut, nachdem wir
die Studie noch einmal gelesen ha­
ben, haben wir feststellen müssen,
dass wir in den vergangenen zwei Jah­
ren viel richtig gemacht haben und
uns eigentlich gepflegt zurücklehnen
könnten (lacht). Nein, das wäre ja ein
Widerspruch in sich. Aber vieles ha­
ben wir schon implementiert: Innova­
tion, Bewegung, wir sind gut vernetzt.
Wir stellen unsere Arbeitsweisen im­
mer wieder auf den Prüfstand.
Björn Zaske: Wir arbeiten schon
sehr stark als fluide Agentur. Weil un­
ser Kernteam mit 31 Mitarbeitern im
Vergleich zu den ganz großen Agen­
turen relativ übersichtlich ist, greifen
wir auf Freelancer zurück. Wir schla­
gen ihnen zwar vor, hierherzukom­
men, aber eigentlich sind wir in
puncto Zeiten flexibel. Und sie haben
auch von außen Zugriff auf alle rele­
vanten Materialien. Dafür sind wir ja
durch und durch »digital by nature«.
Welche Herausforderungen kommen
in den nächsten fünf Jahren auf
Moccu zu?
Zaske: Durch unseren Job sind wir
ohnehin gezwungen, ständig neue
Technologien, Arbeitsweisen und
Strukturen zu erlernen. Deswegen
stehen wir der Innovationsdynamik
sehr aufgeschlossen gegenüber. Aber
die Budgets steigen, weil der Kom­
munikationsaufwand immer größer
wird. Es gibt ein starkes Wachstum.
Walter: Die Zusammenschlüsse
von Freelancern, die dann kleinere
Projekte abgreifen, sehe ich zum Bei­
spiel nicht als Bedrohung für uns,
weil die sich auf einem anderen Level
bewegen. Wahrscheinlich würden
wir Aufträge dieser Größenordnung
auch nur annehmen, wenn sie von
strategischer Bedeutung wären.
Über was müssen Geschäftsführer
einer Digitalagentur nachdenken,
wenn sie für die Zukunft planen?
Walter: Wie will ich arbeiten? Mit
wem will ich arbeiten? Welche Kun­
den will ich? Also nicht für eine be­
stimmte Marke, sondern passt der
Kunde zu mir?
Zaske: Im Gegensatz zu Klassikagen­
turen denken wir eher in Produkten.
Wir machen nicht nur die Kommuni­
kation, sondern entwickeln auch Pro­
dukte, damit unsere Kunden bei ih­
ren Kunden etwas bewirken können.
Wir haben beispielsweise gerade ein
PAGE eDossier 07.14 021
Format aus digitalen und TV-Be­ Thomas Walter
standteilen für einen TV-Sender ent­ (links) und
Björn Zaske,
wickelt und unterhalten uns nun Geschäftsführer,
erstmals über Lizenzeinnahmen. Moccu GmbH & Co.
KG, Berlin
Welche Maßnahmen habt ihr ›››  www.moccu.com
bereits eingeleitet?
Walter: Bei uns setzt sich die Füh­
rungsebene in halbjährlichen Work­
shops gezielt mit der Zukunft ausein­
ander, außerdem gibt es noch einmal
im Jahr ein Strategietreffen.
Zaske: Das haben wir schon immer
gemacht. Ich höre auch von befreun­
deten Agenturen, dass sie ähnli­che
Vorgehensweisen haben und sich ge­
zielt infrage stellen, um Innova­tionen
anzustoßen.
Walter: Wir müssen ganz oben mit­
spielen, weil es für Unternehmen es­
senziell ist, den digitalen Wandel zu
vollziehen – dabei nehmen wir sie an
die Hand. Deswegen arbeiten wir bei­
spielsweise fluid mit unserem Part­
ner, der Agentur Gerhard (  www.agen
tur-gerhard.de  ), zusammen. Einer
der beiden Köpfe, Reinhardt Neu­
hold, kommt von der Strategieagen­
tur diffferent (  www.diffferent.de  ).
Mit ihnen zusammen verschaffen wir
unseren Kunden digitale Führungs­
positionen im Wettbewerb.