PFLEGE ALLTAG
Mobbing verhindern
Je früher, desto besser  Mobbing am Arbeitsplatz kann für Betroffene mit kör-
perlichen und psychischen Problemen einhergehen und ist ungünstig für das
gesamte Unternehmen. Wie genau entsteht Mobbing, wie lässt es sich verhin-
dern und was können Führungskräfte dagegen tun?
W
o Menschen zusammenarbeiten, kommt es auch zu
Konflikten. Was aber unterscheidet einen Streit unter
Kolleginnen und Kollegen von systematischem Mob-
bing? Wenn beispielsweise eine Kollegin bei wichtigen Besprechun-
gen ständig außen vorgelassen wird – ist das Mobbing? Und was,
wenn eine Pflegeleitung deutlich zeigt, wen sie schätzt und wen
nicht? Gefährlich wird es, wenn es in der Hauptsache darum geht,
einer Person gezielt zu schaden.
Der Mobbing-Dominoeffekt
Problematisch und auszehrend ist Mobbing nicht nur für den be-
troffenen Menschen, sondern für das gesamte Unternehmen. Wird
eine Pflegekraft gemobbt, leidet sie darunter. Sie ist womöglich ner-
vöser und unkonzentrierter, macht Fehler, die Stimmung im Team
ist angespannt. Ihre Arbeitsmotivation sinkt, es fällt ihr täglich
schwerer, in die Pflegeeinrichtung zu gehen. Bis sie sich am Ende
krankschreiben lässt. Ihre Station kann den Krankheitsausfall
nicht auffangen. Die Versorgung der Bewohnerinnen und Bewoh-
ner verschlechtert sich. Für die Einrichtung heißt das: Mobbing ge-
fährdet ihre Wirtschaftlichkeit. Schlechtes Betriebsklima, Perso-
nalausfall, Beschäftigte, die kündigen, sinkende Versorgungsqua-
lität, unzufriedene Betreute und Angehörige – die Wettbewerbsfä-
higkeit und das Image der Einrichtung sind ebenfalls gefährdet.
© mo_book stock.adobe.com
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Wie kann es soweit kommen? Wenn Mobbing über längere Zeit an-
dauert, entwickelt sich eine Eigendynamik, bei der nur schwer zu
erkennen ist, wie es dazu kam. Die Entstehung ist dabei stets ähn-
lich: Ausgangspunkt sind häufig ungelöste Konflikte. In Meinungs-
verschiedenheiten unter Kolleginnen und Kollegen geht es meist
um mehr als Fakten und Argumente. Es geht um Gefühle, wie bei-
spielsweise Missachtung, fehlende Anerkennung oder Verletzun-
gen, die nie angesprochen wurden. Nehmen solche „Beziehungs-
fragen“ überhand und werden nicht geklärt, können sich daraus
Mobbingprozesse entwickeln.
Daran beteiligt sind nicht nur die Betroffenen, gegen die sich
das Mobbing richtet und die Mobber und Mobberinnen. Eine drit-
te Gruppe wird häufig übersehen: Die Möglichmachenden, die den
Mobbingprozess weiterlaufen lassen. Denn Mobbing ist nicht nur
aktives Tun, sondern auch aktives Unterlassen – wenn Kolleginnen
und Kollegen oder auch Führungskräfte wegsehen und geschehen
lassen. Dadurch fühlt sich die oder der Betroffene zunehmend iso-
liert. Zu einem späteren Zeitpunkt können aus den untätig Zu-
schauenden auch aktiv Mitwirkende werden. Am Arbeitsplatz ent-
wickelt sich Mobbing in vier typischen Phasen:
Der ungelöste Konflikt: Ein Konflikt zwischen zwei Parteien – zwei
Menschen oder einem Menschen und einer Gruppe – kann nicht
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gelöst werden, setzt sich bei mindestens einer Partei mit negativen Vorbeugen: mobbingfeste Strukturen verankern
Gefühlen und Gedanken fest. Diese Person oder Personen äußern Damit Konflikte im besten Fall gar nicht erst eskalieren, sollte sich
erste Schuldzuweisungen, starten erste persönliche Angriffe. das Führungspersonal kontinuierlich für die Prävention einsetzen.
Dafür muss es mit Hilfe der Gefährdungsbeurteilung psychischer
Gezielte Mobbinghandlungen: Der Ursprungskonflikt rückt mehr
und mehr in den Hintergrund, es geht nicht mehr um die Sache,
sondern um die Person. Sie wird systematisch gedemütigt und ver-
letzt und reagiert darauf mit Unsicherheit und Verzweiflung.

Arbeitsrechtliche Konsequenzen: Nicht diejenigen, die mobben, ge-

raten in den Fokus der Vorgesetzten, sondern die gemobbte Person: BUCHTIPP
Sie macht die Fehler, scheint die schlechte Stimmung zu verursa-
Konflikte lösen
chen, wird zum Problem. Arbeitsrechtliche Sanktionen wie Ab-
– Mobbing verhindern
mahnung, Versetzung bis zur Kündigung können die Folgen sein.
Die neue BGW-Broschüre zeigt, wie Mob-
bing abläuft und wie es sich vermeiden
Der Ausschluss: Die betroffene Person kündigt oder wird gekündigt.
lässt. Neben vielen praxisnahen Hinweisen und Materialien für Be­
Die mobbenden Personen haben ihr Ziel erreicht. triebe und Führungskräfte werden Unterstützungsangebote der BGW
vorgestellt. Unter anderem können sich Betriebe beraten lassen und
Konfliktmanagement: früh einschreiten es gibt umfangreiche Hilfen zur Gefährdungsbeurteilung der psychi-
Mobbing funktioniert über Ausgrenzung und Isolation. Diese gilt schen Belastung. Die Broschüre gibt es zum kostenlosen Download.
es zu überwinden, um Konflikte zu lösen. Gezieltes Konfliktma-
  bgw-online.de/mobbingverhindern
nagement kann helfen, Mobbingprozesse im Keim zu ersticken.
Dies ist eine Aufgabe für die Führungskraft, sie muss einschreiten,
sobald ein Konflikt zu eskalieren droht – je früher, desto besser.
Dabei sollte sich die Führungskraft Zeit nehmen, den Konfliktpar- ANZEIGE
teien zuhören und strategisch vorgehen. Ein Vorgehen, an dem sich
Vorgesetzte orientieren können, ist das 6-Schritte-Modell.
1. Schweigen durchbrechen: Suchen Sie möglichst schnell und
persönlich das Gespräch mit der betroffenen Person. Ein
weiteres vertrauliches Gespräch mit der anderen Konflikt­
partei ist ebenfalls hilfreich, um sich ein gutes Bild zu ver-
schaffen
2. Gemeinsames Konfliktgespräch vereinbaren: Wiederholen Sie
das Gespräch spätestens nach vier Wochen. Zeigt sich keine
Besserung, sollte mit beiden Parteien ein gemeinsames Kon-
fliktgespräch vereinbart werden.
3. Konfliktgespräch: Beim Konfliktgespräch moderieren Sie und
nehmen die Rolle einer neutralen dritten Person ein. Ziel ist es,
eine gemeinsame Lösung zu finden. Sind die Fronten zu sehr
verhärtet, ist es empfehlenswert, erneut mit beiden Parteien
einzeln zu sprechen.
4. Externe Moderation hinzuziehen: Wenn sich die Situation
nicht innerhalb von weiteren vier Wochen spürbar bessert,
sollte der Konfliktfall an andere betriebsinterne oder auch
-externe Institutionen abgeben werden, beispielsweise an die
Personalabteilung, die Konfliktberatungsstelle oder die
Sozialberatung.
5. Externe Mediation beauftragen: Können auch Dritte nicht
helfen, sollte zur professionellen Schlichtung eine externe
Mediation eingeschaltet werden.
6. Arbeitsrechtliche Sanktionen: Führen die vorhergehenden
Schritte nicht innerhalb einer angemessenen Zeit – maximal
vier Wochen zwischen jedem Schritt – zur Lösung des Kon-
flikts, sind in letzter Instanz arbeitsrechtliche Konsequenzen zu
ziehen: die Versetzung, Abmahnung oder Kündigung der
verursachenden Person.

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MOBBING ERKENNEN, URSACHEN VERSTEHEN, KONFLIKTE LÖSEN
Das ist Mobbing:
_ Das systematische Vorgehen einer oder mehrerer
Personen gegen jemanden
_ Regelmäßige Angriffe, mindestens einmal pro Woche,
über ein halbes Jahr oder länger
_ Mehr oder weniger versteckte Handlungen wie Schikanen,
Demütigungen, Intrigen oder Kränkungen
_ Beeinträchtigungen des psychischen Befindens und der
Gesundheit
_ Kaum bis keine Chancen auf eine für beide Parteien zu­
friedenstellende Lösung
Das begünstigt Mobbing
_ Hohe Arbeitsbelastung
_ Geringer Handlungsspielraum
_ Geringer Zeitspielraum bei hohen Kooperations­
erfordernissen
_ Intransparenz von Entscheidungen
_ Schlechte Arbeitsorganisation
_ Unzureichendes Führungsverhalten
Das verhindert Mobbing
So kann die Führungskraft Prävention von Mobbing vorleben
und wahrnehmen:
_ Eine deutliche Haltung gegenüber Mobbing vertreten
_ Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen durch-
führen
Belastungen am Betriebsklima und den Arbeitsbedingungen an-
setzen. Unternehmen können sich vor Mobbing schützen, wenn sie
ihm die Basis entziehen. Das gelingt, wenn auf allen betrieblichen
Ebenen förderliche Strukturen etabliert werden und eine Anti-
Mobbing-Kultur entsteht – doch das benötigt Zeit und Geduld. Der
Führungskraft kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Sie hat Einfluss
auf die Ursachen von Mobbing und sie kann mit gutem Beispiel vo-
rangehen: eine offene Konfliktkultur leben, präventiv und interve-
nierend tätig werden. Doch auch Führungskräften können die Prä-
vention von psychischen Belastungen und Mobbing nicht alleine
stemmen. Alle sind gefragt, die Anti-Mobbing-Kultur voranzutrei-
ben: betriebliche Funktionsträger*innen wie Fachkräfte für Ar-
beitssicherheit, Mitglieder von betrieblichen Interessenvertretun-
gen, Gleichstellungsbeauftragte, Betriebsärzt*innen sowie interes-
sierte Mitarbeiter*innen.
Um eine konstruktive Konfliktkultur aufzubauen, sollten Un-
ternehmen das Thema Mobbing und die dagegen getroffenen Maß-
nahmen sichtbar machen. Eine Betriebsvereinbarung ist dafür ein
wichtiger Schritt. Darin wird definiert, was unter Mobbing zu ver-
stehen ist, welche Handlungen dazu zählen und welche Konsequen-
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_ Mögliche emotionale Konsequenzen bei Entscheidungen
und Veränderungen von vornherein mit bedenken, anspre-
chen und wenn möglich Rücksicht nehmen
_ Stimmungen und Veränderungen im Betriebsklima wahr-
nehmen und ansprechen
_ Eine offene, wertschätzende und konstruktive Dialog- und
Fehlerkultur mittragen und vorleben
Darüber hinaus sollte eine Führungskraft aktiv zum Thema in-
formieren und kommunizieren:
_ Wege bei Beschwerden und Problemen aufzeigen, zum
Beispiel Ansprechperson benennen
_ Klare Regelung treffen und vorleben, wie mit Konflikten
umgegangen werden soll
_ Betroffenen Personen Hilfsangebote nennen: Seelsorge,
Selbsthilfegruppen, Beratung usw.
_ Sich regelmäßig zu Führungsthemen fortbilden
Außerdem brauchen Führungskräfte ein offenes Ohr für die
Mitarbeitenden und deren – möglicherweise auch unausge-
sprochene – Konflikte. Dafür bietet es sich an, gezielt Ge­
spräche zu führen sowie Feedback zu geben und einzuholen:
_ Mitarbeitende regelmäßig zu Mitarbeitergesprächen einla-
den und das Thema dort aufgreifen
_ Regelmäßig für Absprachen, Rückfragen und als Unterstüt-
zung zur Verfügung stehen
_ Sich nach dem Befinden der Mitarbeitenden erkundigen
_ Gerüchten auf den Grund gehen
_ Mögliche Betroffene direkt ansprechen
zen Mobber und Mobberinnen zu erwarten haben. Das macht al-
len unmissverständlich klar: Hier hat Mobbing nichts zu suchen.
Eine offene Konflikt- und Kommunikationskultur lädt dazu ein,
sich frühzeitig an dafür ausgewählte Kolleg*innen als neutrale
Schlichtungsinstanz zu wenden – oder an die Vorgesetzten. Für den
Fall, dass diese in den Mobbingprozess involviert sind, sollten al-
ternative Beschwerdewege zur Verfügung stehen, etwa die Interes-
senvertretung oder eine interne Konfliktberatungsstelle. Informa-
tionen über Ansprechpersonen und Beschwerdewege müssen allen
Beschäftigten zur Verfügung stehen. Letztlich geht es darum, ein
gerechtes, leicht zugängliches Verfahren zu etablieren.
Mareike Berger
Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und
Wohlfahrtspflege (BGW)
Pappelallee 33/35/37
22089 Hamburg
mareike.berger@bgw-online.de
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