Learn Logistics

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Lean Logistics
Willibald A. Günthner · Julia Boppert

(Hrsg.)
Lean Logistics
Methodisches Vorgehen und praktische
Anwendung in der Automobilindustrie
Herausgeber Dr.-Ing. Julia Boppert

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Willibald A. Günthner trilogIQa - Prozesse. Wissen. Schulung
Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss München
Logistik (fml) Deutschland
Technische Universität München (TUM)
Garching
Deutschland
ISBN 978-3-642-37325-1 ISBN 978-3-642-37326-8 (eBook)

DOI 10.1007/978-3-642-37326-8
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Vorwort
Es ist nichts beständig als die Unbeständigkeit.
Immanuel Kant
Vor mehr als 200 Jahre von Immanuel Kant postuliert, ist dieses bekannte Zitat heute ak-
tueller als je zuvor. Heterogene Marktanforderungen treffen auf eine wachsende Turbu-
lenz der ökonomischen, technologischen, politischen und ökologischen Randbedingun-
gen. Gerade die Automobilindustrie als größter Wirtschaﬅszweig der deutschen Industrie
versucht in den letzten Jahren verstärkt der globalen Herausforderung Volatilität mit der
Einführung von schlanken Produktionssystemen zu begegnen. Die Konzentration auf
Wertschöpfung verbunden mit der konsequenten Vermeidung von Verschwendung wird
dabei vor allem in produzierenden Bereichen seit längerer Zeit mit höchster Konsequenz
verfolgt. Dies führt oﬅmals zu einer zusätzlichen Steigerung der Anforderungen an die
Logistik, will sie nicht nur dem Anspruch nach Effektivität sondern auch dem der Effizienz
genügen. Das methodische Vorgehen, aber auch die praktische Anwendung schlanker Lo-
gistiksysteme sind dabei heute noch weit weniger entwickelt als im Produktionsumfeld,
auch wenn eine leistungsstarke und flexible Logistik sich in den letzten Jahren immer
mehr als entscheidender Wettbewerbsvorteil weltweit agierender Wertschöpfungsnetz-
werke herauskristallisiert.
Dementsprechend war es in den vergangenen drei Jahren die Zielsetzung des For-
schungsprojekts LEAN:log, Konzepte, Methoden und Werkzeuge für Effizienzsteigerun-
gen in der Logistik automobiler Netzwerke zu erarbeiten. Unser Dank gilt an dieser Stelle
der Bayerischen Forschungsstiﬅung, die uns durch ihre Unterstützung und Förderung die
gemeinsame Arbeit am Projekt und damit ausreichend Freiraum für unsere Ideen und
Aktivitäten gewährt hat.
Gemeinsam mit einer Vielzahl von Unternehmen der Automobilwirtschaﬅ dürfen wir
heute auf drei Jahre intensiver Forschungstätigkeit, gemeinsamer Projektarbeit und kons-
truktivem Wissensaustausch zurückblicken, die es möglich machen, dass Sie heute dieses
Werk voll mit methodischen Grundlagen zum emenfeld Lean Logistics und praktischen
Anwendungsbeispielen erfolgreicher Unternehmen in Händen halten.
VI Vorwort
Unser besonderer Dank gilt an dieser Stelle den beteiligten Mitarbeitern des Lehrstuhls
fml der TU München ebenso wie den Industriepartnern des Projekts für die intensive Be-
teiligung und die gleichermaßen spannenden wie lehrreichen Diskussionen.
Hoffentlich finden auch Sie die eine oder andere Anregung zum Dialog oder zur Neu-
gestaltung Ihrer Logistik nach den Prinzipien schlanker Prozessgestaltung, getreu der Ziel-
setzung:
Alles fließt.
Heraklit von Ephesus
München, im Januar 2013 Univ.-Prof. Dr.-Ing. Willibald A. Günthner

Dr.-Ing. Julia Boppert
Inhaltsverzeichnis
Teil I Lean Logistics – Hintergründe, Entwicklungen und Trends ............ 1
1 20 Jahre Lean: Persönliche Erfahrungen eines Managers ................... 3

Stephan Gierszewski
2 Entwicklungsströme und Trends in der schlanken Prozessgestaltung ...... 11

Julia Boppert, Marc Lügger und Janina Durchholz
3 Lean Logistics im Wandel – neue Aufgaben, Partner und
Rahmenbedingungen .................................................. 27
Julia Boppert, Janina Durchholz und Willibald A. Günthner
Teil II Der Weg zu schlanken Prozessen: Ein Vorgehensmodell .............. 35
4 In vier Stufen zu einer schlanke Logistik – das LEAN:log-Phasenmodell .... 37

Eva Klenk
5 Zehn Leitinien für schlanke Logistik .................................... 43

Janina Durchholz
6 Bewertung von Logistiksystemen ....................................... 59

Jürgen Grinninger
Teil III Emotionalisierung – die Grundlage für Veränderung schaffen ........ 69
7 Vor der Lean-Einführung: Aufgaben, Zielsetzungen und Ergebnisse ........ 71

Julia Boppert
8 Emotion ist Trumpf – Mitarbeiter für Veränderung begeistern ............. 87

Julia Boppert
9 Einführung des Meiller-Produktionssystems: Schwierigkeiten, Hürden
und Erfolge........................................................... 97
Stephan Dichtl
10 Erfahrungsbericht zur weltweiten Einführung des KNPS .................. 111

Bernd Strohmeier und Jörg Breidenbach
VII
VIII Inhaltsverzeichnis
Teil IV Status Quo und Planung schlanker Prozesse ........................ 117

11 Ist-Analyse und Planung: Aufgaben, Zielsetzungen und Ergebnisse ......... 119

Janina Durchholz
12 Durchgängige Methodenanwendung zur Analyse und Planung schlanker
Logistikprozesse ...................................................... 129

Eva Klenk
13 Logistikorientierte Wertstromanalyse ................................... 135

Tobias Knössl
14 Wertstromdesign für die Logistik – ein Planungsleitfaden ................. 145

Janina Durchholz
15 Vom Soll-Wertstrom zur Umsetzung – Auslegungsverfahren zur
Ausgestaltung und Dimensionierung logistischer Prozessbausteine am
Beispiel Produktionssupermarkt ........................................ 163

Eva Klenk
16 Schlankes Schnittstellendesign in Theorie und Praxis ..................... 177

Tobias Knössl
17 Unterstützung schlanker Logistik-Prozessgestaltung mit Hilfe eines
Simulationstools ...................................................... 191

Tobias Staab
18 Herausforderung eines Logistikdienstleisters: DB Schenker auf dem Weg
zu Exzellenz .......................................................... 201

Alfred Endörfer
19 Umsetzung neuer Prozesse im Brose-Werk Tschechien – ein
Erfahrungsbericht � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 213
Michael Werner Daniel
20 Ein Produktionssystem im administrativen Bereich ....................... 227

Kirstin Reblin
Teil V Realisierung und Umsetzung schlanker Prozesse ..................... 237
21 Bei der Umsetzung: Aufgaben, Zielsetzungen und Ergebnisse .............. 239

Jürgen Grinninger und Johannes Schweizer
22 Der Mensch im Mittelpunkt – Nutzung des intellektuellen Kapitals im
schlanken Unternehmen ............................................... 251

Julia Boppert
23 Herausforderungen und Hürden bei der Lean-Implementierung ........... 263

Florian Meindl
Inhaltsverzeichnis IX
24 Synchrone Logistik im BMW-Werk 2�1 .................................. 271

omas Wiech und Julia Boppert
25 Lean Logistics in der Traktorenproduktion ............................... 281
Tobias Rinza
26 Schlanke Materialversorgungsprozesse am Beispiel eines
Nutzfahrzeugherstellers ................................................ 293

Sebastian Meißner
Teil VI Verbesserung zum Standard machen – der kontinuierliche
Verbesserungsprozess ............................................ 305
27 Im laufenden Betrieb: Aufgaben, Zielsetzungen und Ergebnisse ............ 307

Jürgen Grinninger und Kilian Krempl
28 Lean – eine Reise ...................................................... 317

Kirstin Reblin
29 Kontinuierliche Verbesserung als „heißer Kern“ eines schlanken
Produktionssystems ................................................... 323

omas Wiech
30 Leben mit Unsicherheit – tägliche Herausforderungen im KVP � � � � � � � � � � � 333

Julia Boppert
Sachverzeichnis .......................................................... 343
Autorenverzeichnis ....................................................... 349
Teil I
Lean Logistics – Hintergründe,

g g ,
Entwicklungen und Trends
Die Zeit wird kommen, wo unsere Nachkommen sich wundern, da
wir so offenbare Dinge nicht gewusst haben.
Lucius Annaeus Seneca
20 Jahre Lean: Persönliche Erfahrungen

eines Managers 1
Stephan Gierszewski
Meine Erfahrungen bei der Einführung von Lean-Prinzipien
Ich habe mich lange gefragt, ob ich mich an diesem Buchprojekt beteiligen soll. Ist das
Thema nicht längst ausgereizt? Es gibt so viele Bücher über Lean und doch habe ich mich
entschieden mitzumachen, da es hier um mehr geht als eine bloße Beschreibung von Lean-
Methoden: Es geht um Erfahrungsberichte und praxisorientierte Theorie – von Anwen-
dern geprüft – und auch um die Einführung einer nachhaltigen Kultur der stetigen Ver-
besserung.
Es geht mir nicht darum, wie es Trend ist, auch ein Buch oder einen Abschnitt dazu
geschrieben zu haben, sondern einfach darum, einige Erfahrungen mit Ihnen zu teilen.
Vielleicht finden Sie das eine oder andere auch in Ihrem Erleben mit der Einführung von
Lean bestätigt oder es ist eine kontroverse These, die Sie zum Nachdenken anregt, oder
doch noch ein unerwarteter Tipp, der Ihnen hilft, was mich sehr freuen würde.
Am Anfang war ich getrieben von Methodenwissen …
Aller Anfang ist schwer. Viele beginnen mit der Methodik 5 S, und auch ich habe mit der
Vermittlung von Methodenwissen angefangen. Ja, man muss Methoden trainieren. Die
Frage ist nur, in welchem Zusammenhang und für welche Zielgruppe. Sie brauchen erfah-
rene Lean-Experten, die Ihre Organisation mit Methodik unterstützen, und diese sollten
so ausgebildet sein, dass sie ihr Wissen auch vermitteln können.
S. Gierszewski ()
Regensburg, Deutschland
W. A. Günthner, J. Boppert (Hrsg.), Lean Logistics, 3

DOI 10.1007/978-3-642-37326-8_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013
4 S. Gierszewski
Meine Erfahrung zeigt, dass es wichtig ist, ein allgemeines Verständnis für Lean aufzu-
bauen. Hier geht es darum, das Warum zu verstehen, also „Sehen zu lernen“, u. a. was Ver-
schwendung in der Arbeitsumgebung, im Prozess ist. Dann kann man anfangen, sich um
Probleme zu kümmern, dort anfangen, wo der „Schuh drückt“, im Alltäglichen verbessern
und dies regelmäßig (!), zeigen, dass es einem im täglichen Arbeiten hilft, die Arbeit er-
leichtert und die Qualität des Ergebnisses verbessert. Wer freut sich nicht, am Ende eines
Arbeitstages seine Aufgaben zur vollen Zufriedenheit erledigt zu haben? Kunden und Kol-
legen haben das Erwartete bekommen.
Standards sind wichtig, ohne geht es nicht. Jedoch wird 5 S mit „Ordnung und Sauber-
keit“ falsch verstanden. Sicher hilft es, einmal die Ordnerschränke und Schreibtische zu
durchstöbern, vor allem, wenn dies schon lange nicht mehr gemacht wurde. Sie werden
staunen, was sich da alles angesammelt hat! Ich weiß ja nicht wie es Ihnen geht, aber ich
denke nur an meinen Keller und Speicher und was für ein Gefühl es ist wieder Platz zu
haben nach einer erfolgreichen Entrümpelungsaktion. Doch bei 5 S geht es um mehr. Es
ist nicht das Befreien von Ballast alleine, sondern das Schaffen von gegenseitigen Verab-
redungen für die gemeinsame Arbeit, einige Regeln, z. B. wie ich die elektronische Date-
nablage strukturiere, damit die Kollegen Unterlagen genauso schnell finden können wie
ich. Es geht um Standards in der Zusammenarbeit – die Regeln werden von jedem Team
individuell festgelegt – und bitte nicht um Symbole/ Kennzeichen am Schreibtisch, damit
die Kaffeetasse am richtigen Platz steht. Hier wurde 5 S nicht verstanden …
Wenn Sie das beherzigen, dann wird die Einführung von 5 S eine Erfolgsgeschichte.
Treffen Sie sich regelmäßig mit Ihrem Team und arbeiten Sie an Verbesserungen. Das
stärkt den Zusammenhalt innerhalb des Teams und bringt dauerhafte Verbesserung. Eine
Stunde pro Woche genügt, jedenfalls für den Anfang. Arbeiten Sie mit Ihrem Team an
Themen, die brennen, die Sie immer schon an effektiver und effizienter Arbeit gehindert
haben. Sie werden mit kleinen Verbesserungen im Büroumfeld starten und diese Verbes-
serungskultur wird sich am Ende auf Ihre gesamten Arbeitsprozesse ausdehnen wie ein
(guter) Virus.
Erfolgreich verändern – erfolgreich Lean einführen
Vor dem Start steht das Verstehen. Was steht hinter dem Begriff „Lean“? Jedenfalls nicht
die wörtliche Übersetzung „schlank“. Wenn Sie Lean in einem Unternehmen einführen
wollen, beginnen Sie mit der Leitung. Erklären Sie dem Management, was sich hinter dem
Begriff „Lean“ verbirgt. Schaffen Sie „Awareness“. Sie werden sicher nicht alle überzeugen,
doch Sie legen die Basis. Sie müssen die Menschen für den neuen Weg begeistern. Es ist
ein Aufbruch, eine Reise, jedoch keine Reise ins Ungewisse. Es gibt ein klares Ziel. Doch
auch dieses müssen Sie mit Ihrem Management erarbeiten. Sie beschreiben, was Sie sich
als „Reiseziel“ vorstellen, eine Leitvision für die Zukunft Ihres Unternehmens. Beschreiben
Sie auch das Warum und Wieso. Wecken Sie eine Art Sehnsucht. Das Ziel sollte alle inspi-
rieren, sich auf dem Weg zu machen, die Koffer zu packen und los!
1 20 Jahre Lean: Persönliche Erfahrungen eines Managers 5
Überdenken Sie Ihre Vision. Denn Sie haben für Ihr Unternehmen sicher bereits eine
Vision, doch vielleicht wird diese sich mit dem, was Sie über Lean erfahren haben, verän-
dern. Die Vision sollte drei wesentliche Aspekte adressieren: den Kunden, die Mitarbeiter
und die Prozesse. Auf jeden Fall sollte sie von jedem Mitarbeiter Ihres Unternehmens ver-
standen werden.
Die neue Vision bedeutet Veränderung und jede Veränderung beginnt im Kopf. (So
auch bei Unternehmen: Veränderungen müssen im Management beginnnen, um erfolg-
reich zu sein ) Sie müssen für diese Vision begeistern und alle im Unternehmen mitneh
reich zu sein.) Sie müssen für diese Vision begeistern und alle im Unternehmen mitneh-
men. Dazu brauchen Sie überzeugte Helfer – und die kommen zuerst einmal aus dem
Management Ihres Unternehmens. Die Führungskräfte leiten den Gedanken dann an die
Mitarbeiter weiter.
Die Mitarbeiter werden dann während des Projektes in der Anwendung trainiert. Es
darf sich dabei nicht um eine „Klassenzimmerschulung“ mit viel Theorie ohne Anwendung
handeln, sondern um aktive Umsetzung von Lean auf dem Shopfloor! Sie werden fragen:
Und wer führt das durch? Wenn Ihre Projekte bereits von extern unterstützt werden, dann
sollte auch die Schulung durch erfahrene, externe Lean-Experten erfolgen. Wenn nicht,
dann müssen Sie investieren und sich einen Lean-Experten in Ihr Unternehmen holen,
der die Schulungen einige Zeit begleitet. Ziel ist es, Lean-Wissen in Ihr Unternehmen zu
transferieren – vom Berater in die Köpfe Ihrer eigenen Mannschaft.
Rolle der Führung und Kompetenz im Unternehmen
Ein exzellentes Wertschöpfungssystem beginnt bei der Unternehmensführung. Die Füh-

rungsmannschaft eines Unternehmens muss von der Notwendigkeit der konsequenten
Ausrichtung hin zum Kunden überzeugt sein. Innovation und Kundenorientierung ma-
chen ein Unternehmen erfolgreich.
Es gilt, die fähigsten Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen und zu halten und
deren Kompetenz für das Unternehmen zu entwickeln. Nur mit qualifizierten, motivierten
Mitarbeitern gibt es Best-in-Class-Produkte und -Dienstleistungen – und wirtschaftlichen
Erfolg. Die Mitarbeiter sind die Wissensträger – sie sichern mit ihrer Innovationskraft und
Kreativität das Bestehen eines Unternehmens. Dies gilt für alle Mitarbeiter im Unterneh-
men, aufgrund ihrer Vorbildfunktion jedoch besonders für die Führungskräfte.
Anforderungsprofil an das Management
• Es ist schnell und entscheidungsfreudig, aber nicht waghalsig und weiß die verschiede
-
nen Chancen und Möglichkeiten zu nutzen.
• Es vertraut seinen Mitarbeitern und deren Arbeit und belohnt (oder bestraft) ihre Leis
-
tung entsprechend.
6 S. Gierszewski
• Es ist beziehungsorientiert, versteht die Probleme seiner Mitarbeiter und schätzt ihre
Arbeit. Es ist jedoch nicht so leidenschaftlich, dass es sich durch jedes kleine mensch-
liche Problem belästigt fühlt.
• Es zeigt Courage, mutige Entscheidungen zu treffen, und ist folglich bereit, falls erfor
-
derlich, Risiken zu tragen. In anderen Worten, es ist bereit für eine richtige Entschei-
dung seinen Hals zu riskieren.
• Es ist Vorbild. Dies führt zu hoher Disziplin in der Firma, ein essenzieller Bestandteil
für hohe Produktivität. Gleichzeitig ist das Management bereit dazu zu lernen und be-
fürchtet keinen Gesichtsverlust, wenn über Schwachstellen diskutiert wird.
,
Die neue Rolle der Führungskraft. Der Teamleader wird zum Trainer und
Coach
Das Management muss die Veränderung wirklich wollen. Dies heißt, nicht nur die Lean-
Führungsprinzipien zu kennen, sondern sie vorzuleben. Führungskräfte müssen sich als
Coach verstehen. Hierzu gefällt mir immer wieder der Vergleich mit den Aufgaben eines
Fußballtrainers. Der Trainer ist nicht derjenige, der die Tore schießt, jedoch muss er sich
um die Auswahl der geeigneten Spieler und um deren richtige Aufstellung auf dem Feld
gemäß ihrer Fähigkeiten kümmern, heißt, einen Stürmer nicht als Verteidiger einsetzen
und umgekehrt. Die zweite wesentliche Aufgabe ist, die Spieler in Spiel und Taktik zu trai-
nieren.
Es ist nicht einfach, diese neue Rolle des Coaches zu verinnerlichen. (Hilfreich ist, sich
einen persönlichen „Trainer“ zu wählen, der einen eine Zeit lang begleitet.) Es startet mit
Glauben und Vertrauen, auch wenn Sie nicht gleich die Ergebnisse in harter Währung se-
hen werden. Sie müssen Ihren Mitarbeitern vertrauen und Ihnen einen Handlungsrahmen
geben, in dem sie eigenverantwortlich handeln können.
Die Mitarbeiter sind das wertvollste Gut des Unternehmens. Sie sind die Erfolgsfaktoren
des Unternehmens. Mit ihrem Wissen und Können, ihren Ideen können sie die Zukunft
des Unternehmens gestalten. Nun stellt sich die Frage: Wie gewinnt man die Mitarbeiter
für das Unternehmen? Eigentlich doch einfach, oder? Sie bezahlen sie gut für ihren Job und
schon ist der Erfolg vorprogrammiert. Mitnichten, denn fehlt Vertrauen und erfahren die
Mitarbeiter keine Wertschätzung für ihre Arbeit, dann werden sie sich auch nicht mit dem
Unternehmen identifizieren, nicht unternehmerisch denken und handeln, dann fühlen sie
sich nicht als integraler Teil, sondern als Ressource Arbeitskraft, die eine feste Anzahl von
Stunden anwesend sein muss. Doch Sie als Führungskraft werden sich dessen bewusst sein
und haben deshalb ein Arbeitsklima geschaffen, in dem sich alle auf die Arbeit freuen und
gemeinsam am Erfolg des Unternehmens arbeiten! Es geht jeden von uns an!
Ein Pflänzchen zum Wachsen zu bringen beginnt mit dem Einsetzen in einen guten
Boden – das Biotop des Unternehmens – dann braucht es den Dünger, das Wasser fürs
Leben – hier sind Sie als Chef gefordert zu fördern, zu entwickeln und das richtige Klima
zu entfalten. Am Ende ernten Sie den Ertrag: die Früchte, die Leistung, das Engagement.
1 20 Jahre Lean: Persönliche Erfahrungen eines Managers 7
Bedenken Sie stets: Sie können Mitarbeiter nur langsam motivieren, jedoch schnell de-
motivieren. Die Förderung einer positiven Einstellung zum Unternehmen und zur eige-
nen Aufgabe ist eine essenzielle Führungsaufgabe und auch nicht delegierbar! Es ist Ihre
Aufgabe Ihre Mitarbeiter mitzunehmen, ihnen einen Weg zu zeigen, klar zu beschreiben,
was verändert wird und warum. Nur wenn verstanden wird worum es geht, werden alle
mitmachen. Veränderung ist Anstrengung für jedenIhrer Mitarbeiter. Sie können nicht
alles gleichzeitig ändern. Beschreiben Sie ein Ziel, fokussieren Sie sich auf dieses. Fangen
Sie mit einem Thema an!
Verstehen ist wichtig, nicht nur für das, was Sie verändern möchten, sondern auch wie
Sie es tun. Also bringen Sie die Verantwortlichen an den Ort des Geschehens. Nicht Sie
ändern den Prozess, sondern Ihre Mitarbeiter und die brauchen Handlungsspielraum und
Wertschätzung. Sie müssen es ehrlich meinen. Ihre Mitarbeiter durchschauen Sie sofort.
Stehen Sie zu Entscheidungen, verwenden Sie klare Worte und verständliche Sprache. Wie
gesagt: Eine Vision muss klar kommunizierbar und für jedermann verständlich sein.
Sie werden sicher sagen: Ja wissen wir doch. Ist doch klar. Was ist jetzt anders? Ich glau-
be, vielen Entscheidungen für einen neuen Weg fehlen die Konsequenz und das Durchhal-
tevermögen. Es wird Widerstände geben, davon können Sie ausgehen. Deshalb brauchen
Sie Begeisterte, die unterstützen. Sie können es nicht alleine tun. Sie brauchen Menschen,
die mitmachen. Diese müssen Sie aus Ihrer Führungsmannschaft auswählen und entspre-
chend ausbilden.
Investition in die Schulung und Ausbildung der Mitarbeiter
In die Ausbildung Ihrer Mitarbeiter müssen Sie investieren. Sie brauchen Lean-Wissende,
die dieses Wissen weitergeben, die andere begeistern und mitnehmen können. Das heißt
nicht, dass jeder am Ende ein Lean-Experte sein muss. Es genügen einige wenige. Die je-
doch müssen mit Ihnen das Lean-Feuer entzünden! Hier brauchen Sie Mitarbeiter, die ein
„Standing“ im Unternehmen haben, denen die Menschen zuhören und denen Sie vertrau-
en und die Ihren Glauben teilen, den Glauben, dass Lean Ihnen Verbesserungen bringen
wird, auch wenn viele Maßnahmen nicht gleich den Erfolg in den Büchern zeigen. Sicher
werden Sie erste Erfolge sofort sehen. Einiges wird sich eben erst später zeigen, dafür brau-
chen Sie dann einen langen Atem und Durchhaltevermögen. Lean ist kein kurzer Sprint,
es ist ein Marathon.
Alle Mitarbeiter des Unternehmens sollten über das Lean-Vorgehen informiert sein. Sie
sollten wissen, um was es bei Lean geht und was erreicht werden soll. Wichtig ist, dass die
Mitarbeiter wissen, was diese Änderung der Unternehmensphilosophie für sie konkret be-
deutet, wie sie eingebunden sind, welche Auswirkungen und auch Konsequenzen es haben
kann. Hier ist es wichtig Klarheit zu schaffen, mitzunehmen und zu begeistern. Es ist eine
Reise und Reisen sollte Spaß machen!
Das noch fehlende, notwendige und vertiefende Methodenwissen wird durch Ihre Ex-
perten mit und ohne externe Unterstützung ins Unternehmen gebracht. Hier war für mich
9 Einführung des Meiller-Produktionssystems 105
$XIWUDJ
, , , ,
ƵŌƌĂŐŶĞŚŵĞƌ ^ĐŚƌŝƩŵĂĐŚĞƌ
Abb. 9.5 Zusammenhang zwischen Schrittmacher- und Auftragnehmer-Prozess. [Günt13]
im Unternehmen genutzt werden sollten. Man hatte in der Vormontage bereits zuvor Fluss
implementiert, war dabei jedoch an Fehlteilproblemen gescheitert, die durch einen primä-
ren Fokus auf die Reduzierung der Bestände verstärkt wurden. Diese Situation war inso-
fern als besonders kritisch anzusehen da die erste Lean Umsetzung mit der beschriebenen
fern als besonders kritisch anzusehen, da die erste Lean-Umsetzung mit der beschriebenen
anfänglichen Verstärkung des Fehlteileproblems bei vielen Mitarbeitern eine negative Ein-
stellung zum MPS zu bewirken drohte.
Kaizen-Workshops
Eine Lösung brachte erst die Umstellung der Materialbereitstellung (vorkommissionierte
Bauteile, die entlang der Montagelinie in Wägen mitgeführt werden), die zu einer erheb-
lichen Verbesserung der Bestandsqualität und somit zu einer erheblichen Verbesserung
der Fehlteilsituation führte, sodass man nun in der Lage war, durch die veränderten stabi-
len Versorgungs- und Logistikprozesse einen zweiten Anlauf zu wagen. Im Rahmen eines
Kaizen-Workshops wurden daraufhin zwei getaktete Montagelinien für die Produkte Ab-
setz- und Abrollkipper eingerichtet. Dabei wurde auch die Trennung von Montage- und
Kommissioniertätigkeiten weiter ausgebaut. Dies führte zu einer Verringerung des Flä-
chenbedarfs der Montage von 1.100 m2 auf 253 m 2. In Folge dessen verkürzten sich auch
die anfallenden Wegezeiten der Mitarbeiter. Zusammen mit dem verringerten Suchauf-
wand durch Standardisierung der Arbeitsplätze und Reduktion der Prüfzeiten um 42 %
ließ sich die Durchlaufzeit des Bereichs signifikant verbessern.
Als zweiter Pilot wurde die Montage der Ein- und Mehrkolbenpressen im Münchener
Hydraulikwerk ausgewählt. Diese ist über eine direkte Zuliefererbeziehung mit dem ersten
Pilotbereich verknüpft, weshalb die Entscheidung auf diesen zweiten Piloten fiel. Daneben
existierte in diesem Bereich ein stark verzweigter Materialfluss, den man transparenter
und effizienter gestalten wollte.
Analog zu der Vormontage im ersten Pilotbereich wurden hier im Rahmen eines wei-
teren Kaizen-Workshops mit japanischer Unterstützung zwei getaktete Montagelinien
für die Einkolben- und die Mehrkolbenpressenmontage eingerichtet. Auch hier wurden
Montage- und Kommissioniertätigkeiten getrennt. Aufgrund der Anlagenintensität der
hydraulischen Fertigung wurden zusätzlich mehrere Rüstworkshops nach der SMED-Me-
thode durchgeführt. Im Ergebnis ließ sich die Montagezeit um 31 % verbessern. Durch den
Wegfall der Kommissionierung reduzierte sich die im Rahmen der Montage zurückgelegte
Wegstrecke des Werkers um mehr als 90 %. Somit führte auch dieser Pilot zu einer signi-
fikanten Verkürzung der Durchlaufzeit.
106 S. Dichtl
Organisaonsentwicklung
Ziel und
Einführungs- Auau
plan MPS-Team
Abb. 9.6 Erfolgsfaktoren bei der Einführung von schlanken Produktionssystemen. (in Anlehnung
an [o.V.09])
Neben den entsprechenden Meistern und ihren Mitarbeitern waren unter den Team-
mitgliedern des Workshops auch Vertreter der Konstruktion, des Werkzeug- und Vorrich-
tungsbaus, der Fertigungssteuerung und der Arbeitsvorbereitung. Dadurch war es mög-
lich, innerhalb einer Woche die geplanten Änderungen auch weitgehend umzusetzen und
zugleich die Akzeptanz aller beteiligten Mitarbeiter nachhaltig zu stärken.
Reflexion und Entscheidung
Wie beschrieben, erfolgte die Einführung des Meiller-Produktionssystems (MPS) nicht

nach einem häufig angewendeten sequenziellen Phasenplan, sondern wurde durch paral-
lele Veränderungsprozesse und Neugestaltungen im Unternehmen geprägt. Aufgrund der
spezifischen Rahmenbedingungen bei Meiller stellte sich im Nachhinein die ausgewählte
Bottom-up-Einführung als sehr hilfreich heraus, da man auf z. T. noch nicht vorhande-
ne Gesamt-Prozessvisionen warten musste, bzw. zur Erstellung von häufig sehr abstrak-
ten Prozessvisionen keine Zeit verschwendete. Vor diesem Hintergrund hatte das parallel
zur Einführung laufende LEAN:log-Projekt eine zusätzliche Bedeutung, da das dort for-
mulierte Phasenmodell inkl. der erarbeiteten Checklisten den roten Faden der sich z. T.
überlagernden Einführungsaktivitäten bildete. Zur Validierung der Erkenntnisse aus dem
LEAN:log-Phasenmodell und zur Definition weiterer Handlungsschwerpunkte wurde die
Analyse und Weiterentwicklung eines der beiden Piloten ausgewählt.
Im Rahmen dieser Analyse kamen wesentliche Erkenntnisse über die eigentliche Ist-
Situation zum Zeitpunkt der Einführung des Produktionssystems zustande (Abb. 9.6).
9 Einführung des Meiller-Produktionssystems 107
1. Ziel und Einführungsplan:
Es gab wesentliche Unterschiede in der Wahrnehmung der Zielsetzung für den ausge-
wählten Piloten bzw. der Gesamtzielsetzung für das Unternehmen. Besonders kritisch
sind allgemeine Zielformulierungen, die sich nicht mit dem formulierten Zielsystem
von Führungskräften decken.
2. Organisationsentwicklung:
Die Veränderungsbereitschaft über die verschiedenen Hierarchiestufen war sehr unter-

schiedlich ausgeprägt. Im Laufe von Workshops wurden mehr Prämissen für andere
Bereiche als Voraussetzung von Veränderung erarbeitet als die eigentliche Veränderung
im eigenen Bereich voranzutreiben.
3. Aufbau MPS-Team:
Die MPS-Organisationstruktur begleitet fachmännisch den internen kontinuierlichen

Verbesserungsprozess und unterstützt die Bereiche methodisch bei den Veränderungs-
prozessen. Das MPS stellt Methoden und Werkzeuge verbunden mit der dazu erfor-
derlichen Kompetenz bedarfsgerecht zur Verfügung. Die Team-Mitglieder müssen

demnach entsprechend ausgebildet und geschult werden, um die geforderten Metho-
den und Tools im Einzelfall erkennen und richtig anwenden zu können. Die Verant-
wortung zur Umsetzung von Veränderungen und Verbesserungen liegt dabei aber klar
in den Bereichen und deren Linienfunktionen. Das MPS-Team muss zudem direkt an
die Geschäftsführung oder den Vorstand berichten und in den Gremien der nächsten
Ebene vertreten sein, in denen über Zielgrößen für die Wertschöpfungskette entschie-
den wird.
Bestehende Modelle aus Theorie und Praxis sind dabei zur Ideenfindung gut geeignet,
können aber gerade bei einem Unternehmen wie Meiller nur als Vorlage für Visionen die-
nen. Der Hintergrund eines Aufbauherstellers bedingt eine deutlich praktischere Heran-
gehensweise, in der sich Mitarbeiter in schnelle Umsetzungen eingebunden fühlen und so
die erforderliche Veränderung auch aktiv mittragen.
Fazit: Erfolgsfaktor Mensch
Für die Einführung und weitere Gestaltung des Meiller-Produktionssystems (MPS) bleibt
die wesentliche Erkenntnis, dass nur das regelmäßige Überprüfen des gemeinsamen Ver-
ständnisses und Zielbilds bei allen Betroffenen diese auch zu Beteiligten macht und ein
Produktionssystem erst dann lebt.
Die gewählte Vorgehensweise zur Einführung eines schlanken Produktionssystems bei
Meiller war sicherlich keine standardmäßige. Sie war z. T. durch die zeitliche Überlage-
rung mit der Neuformulierung der Unternehmensstrategie keine übliche Einführung ana-
log dem oben genannten Phasenmodell (Abb. 9.3) und zog daher größere Probleme in der
Kommunikation an die beteiligten Bereiche und Mitarbeiter nach sich.
158 J. Durchholz
Abb. 14.9 Prozessbaustein Direktverkehr intern. (Auszug aus [Günt13])
Für die Logistikfunktionen Transportieren/Fördern und Puffern/Lagern kann die Auswahl

durch eine Matrix unterstützt werden, mit Hilfe derer eine Zuordnung zwischen Teile-
bzw. Auftragseigenschaften und Prozessbausteinen gelingt (Abb. 14.10).
Die Angaben in der Matrix machen bspw. deutlich, dass sich interne Direktverkehre für
Sachnummern mit hohen oder sehr niedrigen Bedarfen pro Zeit eignen, die vorwiegend
unregelmäßig auftreten. Für diesen Anwendungsfall ist ein Transport, der nach dem Prin-
zip eines Taxis funktioniert, angeraten, da dieser jeweils im Einzelfall angefordert werden
14 Wertstromdesign für die Logistik – ein Planungsleitfaden 159
>ŽŐŝƐƟŬĨƵŶŬƟŽŶ dƌĂŶƐƉŽƌƟĞƌĞŶ Ͳ ƵƐǁĂŚůŵĂƚƌŝǆ Ĩƺƌ ĂƵƐƚĞŝŶĞ

<ŽŶŬƌĞƚĞ ŝŐĞŶƐĐŚĂŌĞŶ
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ŝŶƚĞƌŶ ĞǆƚĞƌŶ
ĚĞƐ WƌŽǌĞƐƐƐĐŚƌŝƩƐ
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>ŽŐŝƐƟŬͲdĂǆŝ
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Abb. 14.10 Auswahlmatrix Transportieren/Fördern. [Günt13]
kann – aber im Gegensatz zum getakteten Bus als Sammelverkehr natürlich auch höhere
Kosten mit sich bringt. Außerdem kann beim Direktverkehr das Transportmittel passend
zur Ware gewählt werden, was v. a. bei großen und sperrigen Teilen relevant ist oder bei
Behältern, die nicht manuell gehandhabt werden können, wie Großladungsträger (GLT),
Gitterboxen oder Paletten. Bezüglich der zu überwindenden Entfernung gilt, dass Direkt-
verkehre tendenziell für kurze Wege geeignet sind. Bei längeren Strecken sind gebündelte
Transporte vorzuziehen. Falls Bündeln nicht möglich ist, ist der Transport im Taxi-Ver-
kehr eine sinnvolle Alternative.
Anhand dieser Kriterien können geeignete Transportkonzepte schnell und nachvoll-
ziehbar ausgewählt werden, die dann im Zuge der Dimensionierung und Feinplanung
ausgestaltet werden. Die klare Gegenüberstellung der möglichen Varianten für die Reali-
sierung einer logistischen Funktion erlaubt dem Planer eine fundierte Entscheidung, im
besten Fall auf Basis der gesammelten Erfahrungen des Unternehmens und der etablierten
aktuellen Standards.
Ergebnis des neunten Planungsschritts ist ein logistischer Wertstrom. Zwischen Kunde
und Lieferant sind alle notwendigen Arbeitsschritte festgelegt. Es ist definiert, wie diese
Prozessschritte durchgeführt werden, wie sie ihre Aufträge erhalten und wann diese be-
arbeitet werden. Mögliche Bündelungen sind beleuchtet und müssen im Zuge der Fein-
planung detaillierter untersucht werden.

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2023/9/22 上午11:42 f7c7e8002774f66bdf1f90f3cc5f177b.

Willibald A. Günthner · Julia Boppert

Herausgeber Dr.-Ing. Julia Boppert

ISBN 978-3-642-37325-1 ISBN 978-3-642-37326-8 (eBook)

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliograﬁe;

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Es ist nichts beständig als die Unbeständigkeit.

Heraklit von Ephesus

München, im Januar 2013 Univ.-Prof. Dr.-Ing. Willibald A. Günthner

Teil I Lean Logistics – Hintergründe, Entwicklungen und Trends ............ 1

1 20 Jahre Lean: Persönliche Erfahrungen eines Managers ................... 3

2 Entwicklungsströme und Trends in der schlanken Prozessgestaltung ...... 11

3 Lean Logistics im Wandel – neue Aufgaben, Partner und

Teil II Der Weg zu schlanken Prozessen: Ein Vorgehensmodell .............. 35

4 In vier Stufen zu einer schlanke Logistik – das LEAN:log-Phasenmodell .... 37

5 Zehn Leitinien für schlanke Logistik .................................... 43

6 Bewertung von Logistiksystemen ....................................... 59

Teil III Emotionalisierung – die Grundlage für Veränderung schaffen ........ 69

7 Vor der Lean-Einführung: Aufgaben, Zielsetzungen und Ergebnisse ........ 71

8 Emotion ist Trumpf – Mitarbeiter für Veränderung begeistern ............. 87

9 Einführung des Meiller-Produktionssystems: Schwierigkeiten, Hürden

10 Erfahrungsbericht zur weltweiten Einführung des KNPS .................. 111

Teil IV Status Quo und Planung schlanker Prozesse ........................ 117

11 Ist-Analyse und Planung: Aufgaben, Zielsetzungen und Ergebnisse ......... 119

12 Durchgängige Methodenanwendung zur Analyse und Planung schlanker

Logistikprozesse ...................................................... 129

13 Logistikorientierte Wertstromanalyse ................................... 135

14 Wertstromdesign für die Logistik – ein Planungsleitfaden ................. 145

15 Vom Soll-Wertstrom zur Umsetzung – Auslegungsverfahren zur

Ausgestaltung und Dimensionierung logistischer Prozessbausteine am

Beispiel Produktionssupermarkt ........................................ 163

16 Schlankes Schnittstellendesign in Theorie und Praxis ..................... 177

17 Unterstützung schlanker Logistik-Prozessgestaltung mit Hilfe eines

Simulationstools ...................................................... 191

18 Herausforderung eines Logistikdienstleisters: DB Schenker auf dem Weg

zu Exzellenz .......................................................... 201

19 Umsetzung neuer Prozesse im Brose-Werk Tschechien – ein

20 Ein Produktionssystem im administrativen Bereich ....................... 227

Teil V Realisierung und Umsetzung schlanker Prozesse ..................... 237

21 Bei der Umsetzung: Aufgaben, Zielsetzungen und Ergebnisse .............. 239

22 Der Mensch im Mittelpunkt – Nutzung des intellektuellen Kapitals im

schlanken Unternehmen ............................................... 251

23 Herausforderungen und Hürden bei der Lean-Implementierung ........... 263

24 Synchrone Logistik im BMW-Werk 2�1 .................................. 271

26 Schlanke Materialversorgungsprozesse am Beispiel eines

Nutzfahrzeugherstellers ................................................ 293

Teil VI Verbesserung zum Standard machen – der kontinuierliche

Verbesserungsprozess ............................................ 305

27 Im laufenden Betrieb: Aufgaben, Zielsetzungen und Ergebnisse ............ 307

28 Lean – eine Reise ...................................................... 317

29 Kontinuierliche Verbesserung als „heißer Kern“ eines schlanken

Produktionssystems ................................................... 323

30 Leben mit Unsicherheit – tägliche Herausforderungen im KVP � � � � � � � � � � � 333

Sachverzeichnis .......................................................... 343

Autorenverzeichnis ....................................................... 349

Lean Logistics – Hintergründe,

Entwicklungen und Trends

Die Zeit wird kommen, wo unsere Nachkommen sich wundern, da

wir so offenbare Dinge nicht gewusst haben.

Lucius Annaeus Seneca

20 Jahre Lean: Persönliche Erfahrungen

Meine Erfahrungen bei der Einführung von Lean-Prinzipien

Am Anfang war ich getrieben von Methodenwissen …