„Betonwerk der Zukunft“ (BdZ) s

1 Analyse Fertigungsfolge Betonwerk

2 Systematisierung und Nutzbarmachung der Datenströme
3 Auswertung, Systematisierung und Datenanalyse
4 Entwicklung Expertensystem + QM -System
5 Entwicklung Beratungs Tool + Vision BDZ

Das Ziel besteht in einer ganzheitlichen Analyse der Bedingungen der

Verarbeitbarkeit des Betons entlang der Fertigungsfolge eines Betonwerks

Über die Aufnahme des Erfahrungsschatzes der Mitarbeiter sollen Ansatz

punkte zum Zusammenspiel der prozessrelevanten Parameter und Einflussfaktoren inner
halb der Fertigungsfolge und deren Einfluss auf den industriellen Gesamtprozess ermittelt
werden
Diese fließen in ein Beratungs-Tool ein, um
die Anwender bei der Umsetzung der erarbeiteten Ideen und Ansätze zur Verbesserung
der Prozesse in den Werken und der zukünftigen strategischen Ausrichtung zu begleiten.
 Zur Begutachtung waren die Projektmitarbeiter jeweils eine Wo
che vor Ort. In dieser Zeit wurden die Mitarbeiter während ihrer Arbeit begleitet. Unter Zu
hilfenahme der erarbeiteten Dokumente konnten umfangreiche Ergebnisse auf Basis des
Expertenwissens der Mitarbeiter in den Werken erarbeitet werden. Neben den Interviews
wurde jeweils eine Bild- und Videodokumentation der Werke und Abläufe angefertigt. Das
erarbeitete Merkblatt zu den Prinzipien des Lean Managements wurde den Betriebsleitern
ausgehändigt und erklärt, wodurch sie einen ersten Input für ihre tägliche Arbeit erhalten
haben

Die Kriterien wurden basierend auf den Thesen der Projektbeschreibung entwickelt und
umfassen
- Prozessrelevante Parameter und Einflussfaktoren,
- Korrelationen in der Fertigungsfolge,
- Lean Production im Betonwerk und
- Digitalisierung und Nachweis der Prozessfähigkeit.

Anhand der Kriterien des Antrags wurde ein Bewertungs-Tool entwickelt, das anhand von
zwölf Kriterien die Möglichkeit bietet, die besuchten Betonwerke einzuschätzen.

Abstimmung der Inhalte und Tätigkeiten während der Begutachtung wurden anschließend
die notwendigen Unterlagen zur Durchführung erarbeitet. Dies umfasst die nachfolgenden
Dokumente:
- Datenblatt Produktion,
- Vorlagen Wertstromanalyse,
- Fragebogen Leitfragen Interview Betriebsleitung,
- Fragebogen Leitfragen Interview Mischmeister,
- Fragebogen Leitfragen Interview Anlagenbediener,
- Fragebogen für Team im Nachgang der Begutachtung und
- Merkblatt Prinzipien Lean Management für Betonwerke.
Die Fragebögen wurden so gestaltet, dass die Mitarbeiter während ihrer Tätigkeit in den
Werken begleitet werden können und basierend auf den gestellten Fragen ein Gespräch
entsteht.
Neben der Vorbereitung der Begutachtungen in den Werken wurden die Interviews mit
den
Ausrüstern, die im Projekt vertreten sind, in Orientierung an den Fragestellungen und The
sen des Forschungsvorhabens vorbereitet.
Referenz ZwischenBericht IAB

Arbeitspaket 1 - Vorbereitung der Begutachtungen

Arbeitspaket 2 - Technische Begutachtungen Betonwerke

Arbeitspaket 3 - Wertstromanalysen Betonwerke
Arbeitspaket 4 - Datenerfassung und -nutzung im industriellen Routinebetrieb
Arbeitspaket 5 - Datenerfassung und -nutzung der Maschinen und Anlagen
Arbeitspaket 6 - Datenerfassung und -nutzung in branchenexternen Unternehmen

Arbeitspaket 7 - Zusammenfassung der Datenbestände und Klassifizierung

1 Zielsetzung des Vorhabens

2 Durchgeführte Tätigkeiten im Vergleich zu den Arbeitspaketen des
bewilligten Arbeitsplanes
Abschnitt 1: Analyse der Fertigungsfolge im Betonwerk
Abschnitt 2: Systematisierung und Nutzbarmachung der vorhandenen
Daten

3 Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse

4 Einschätzung der Erfolgsaussichten des Vorhabens

Maßnahmen

Mit Beginn des Projekts wurde eine Anlaufberatung mit allen potentiellen Projekt-
Partnern durchgeführt Im Anschluss wurde ein Kooperationsvertrag zwischen den
Projekt-Partnern geschlossen.

Es wurden bisher sechs Betonwerke im Rahmen des Projekts besucht, ein siebter Termin
ist in KW 48 vorgesehen
start Q1 2022, ende Q4 2022
Erwartet Q1 2022
siehe AP 7 und abschnitt 3
Interviews werden Q1 2022 angefangen
Arbeit begonnen,
Diese werden in Abschnitt 3 genauer mit den detaillierten Ergebnissen unterlegt und in
den Abschnitten 4 +5 dann detailliert ausgearbeitet.

ergebniss anfang 2022

Die Auswertung der Ergebnisse aus den Begutachtungen in den

Betonwerken und den Interviews mit den Ausrüstern ist Bestandteil des dritten
Abschnitts, der noch nicht Teil des aktuellen Berichtszeitraums ist.

Der Querschnitt der begutachteten Betonwerke, teilweise bereits sehr alt, teilweise in
der jüngeren Vergangenheit neu errichtet, ermöglicht einen umfangreichen
Erkenntnisgewinn basierend auf den verschiedenen historischen Hintergründen und
individuellen Entwicklungen. Diese Tatsache wird als dem Projekt sehr förderlich
angesehen.
Dokumente

die notwendigen Unterlagen zur Durchführung erarbeitet. Dies umfasst die nachfolgenden
Dokumente:
- Datenblatt Produktion,
- Vorlagen Wertstromanalyse,
- Fragebogen Leitfragen Interview Betriebsleitung,
- Fragebogen Leitfragen Interview Mischmeister,
- Fragebogen Leitfragen Interview Anlagenbediener,
- Fragebogen für Team im Nachgang der Begutachtung und
- Merkblatt Prinzipien Lean Management für Betonwerke.

Unter Zu hilfenahme der erarbeiteten Dokumente konnten umfangreiche Ergebnisse auf Basis des
Expertenwissens der Mitarbeiter in den Werken erarbeitet werden. Neben den Interviews
wurde jeweils eine Bild- und Videodokumentation der Werke und Abläufe angefertigt. Das
erarbeitete Merkblatt zu den Prinzipien des Lean Managements wurde den Betriebsleitern
ausgehändigt und erklärt, wodurch sie einen ersten Input für ihre tägliche Arbeit erhalten
haben
https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/ten-steps-retailers-can-take-to-shock-proof-their-supply-chains?cid

1. Stand up a digital control tower

Navigating the manifold disruptions will require retailers to maintain an end-to-end visibility to quickly identify issues and
collaborate across functions to resolve them. However, the vast majority of retail supply chains are tracked and governed
through multiple, often disconnected data systems managed by different teams. Implementing a digital control tower that
connects data systems and generates insights across the end-to-end supply chain can create transparency and accelerate
response times once bottlenecks are identified. In our experience, this approach typically improves fill rate by 10 percent and
reduces excess inventory by more than 30 percent.

2. Strategically allocate inventory in the near term

Many retailers were forced to make difficult trade-offs on how to deploy and manage inventory to best meet customer
demand and protect sales during the peak months of the pandemic. Continuing to pull levers such as prioritizing markets for
inventory deployment and ensuring promotional plans align with the pipeline of available and expected inventory can help
retailers mitigate immediate disruptions and shore up resilience through the holiday season.

3. Optimize and prioritize purchase-order flows by mode

To ensure that critical inventory is available when needed, retailers should prioritize purchase-order flows accordingly—for
example, by front-loading floor-set and peak-season orders. Alternative transport modes (such as air freight) should also be
considered even if they have traditionally been more costly. Taking a TCO view of supply-chain decisions can help retailers
identify and appropriately prioritize critical inventory. In the near term, this will require retailers to lean on existing analytics
capabilities. In the long term, investments in advanced analytics can automate the risk-assessment process and enable the
dynamic assessment based on real-time visibility into inventory levels and recent supply-chain performance.

4. Reduce risk through strategic supplier fragmentation

Retailers should resist the temptation to concentrate too much of their business with one supplier in pursuit of volume
discounts. Fragmenting the supplier base can help mitigate capacity constraints at the individual supplier level and create
opportunities to augment capacity as demand continues to fluctuate. This approach can look different at each leg of the suppl
chain.

Within ocean freight, retailers should revisit their arrangements with existing shipping carriers and explore options such as
non-vessel-operating common carriers (NVOCCs) and freight forwarders to increase the probability that one of the
counterparties will have capacity when needed.

5. Build longer-term supplier partnerships

Across supply-chain segments, investing in longer-term contracts (18 to 36 months) can reduce price volatility and enable
suppliers to prioritize certain strategic accounts over those perceived to be more short term and transactional. This approach
can be especially effective in ocean freight and warehousing. Freight carriers have publicly announced their intent to prioritize
multiyear contracts when managing capacity and to design pricing models based on length of commitment. In warehousing,
rents are nearly guaranteed to rise significantly with each contract cycle. Locking in longer-term contracts can convince
landlords to limit rent increases during renegotiations on expiring contracts. Retailers should explore extended contracts with
warehouse partners that include fixed annual increases as a way to secure capacity and predictable costs.
6. Double down on efficiency
Optimizing operational performance to make the best use of existing capacity at each leg of the supply chain can help mitigate
constraints in the near term. In the middle mile, capacity constraints have changed the breakeven math for transportation
planners that may have previously favored other priorities, such as rush orders. Planners must now prioritize efficiency to
reduce the total number of loads and refresh their assumptions to strike the right balance between truck utilization and speed
The breakeven math has also changed within the four walls of the warehouse: as labor costs increase, the value of productivit
improvements also rises. Retailers can emphasize productivity improvements (such as redesigning warehouses, revisiting
engineered labor standards, and investing in lean operations) as a form of risk mitigation to protect against disruption from
labor shortfalls.

7. Consider investing in dedicated or private fleet capacity

If external suppliers and internal productivity improvements together cannot bridge the gap to secure the required capacity,
retailers with large, dedicated contract fleets can consider taking their operations in-house. Dedicated, private fleets are more
expensive and add some management complexity, but many large trucking companies will prioritize service to dedicated
customers over others, even using over-the-road (OTR) truckers to do dedicated moves to ensure service. This approach can
increase reliability and reduce cost, since truckers pulled in from the OTR fleet work at the dedicated rate, rather than at the
higher spot rate.
chains?cid=other-eml-alt-mip-mck&hdpid=aba1687c-08c8-44c3-85c1-6b4399ee66d8&hctky=2847494&hlkid=56d09e7c59cf4939a59dc76e
id=56d09e7c59cf4939a59dc76ed2100811