Noack Pauline-Bachelorarbeit

Die unfreiwillige Chance – Covid-19 als Treiber
der Digitalen Transformation in der

Sächsischen Staatsverwaltung?
Bachelorarbeit
an der Hochschule Meißen (FH) und Fortbildungszentrum
zum Erwerb des Hochschulgrades
Bachelor of Laws (LL.B.)
Vorgelegt von
Pauline Noack
aus Lohsa
Meißen, 28.06.2021
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis .......................................................................................... III
Abkürzungsverzeichnis .................................................................................... IV
1 Einleitung ................................................................................................ 1
1.1 Ausgangslage und Problemstellung ......................................................... 1
1.2 Zielsetzung der Arbeit............................................................................... 3
1.3 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit ................................................................... 3
2 Theoretische Grundlagen ...................................................................... 4
2.1 Die Digitalisierung als gesellschaftlicher Megatrend ................................. 4
2.2 Die Digitale Transformation in der öffentlichen Verwaltung ....................... 6
2.2.1 Grundlagen und Entwicklungen ................................................................ 6
2.2.2 Strategisch – rechtliche Rahmenbedingungen.......................................... 9
2.2.3 Zielstellung ............................................................................................. 11
2.2.4 Treiber des Wandels .............................................................................. 13
2.3 Die COVID-19-Pandemie ....................................................................... 14
2.3.1 Entstehung, Ausbreitung und Maßnahmen ............................................. 14
2.3.2 Auswirkungen auf die Sächsische Staatsverwaltung .............................. 15
3 Methodisches Vorgehen ...................................................................... 17
3.1 Auswahl der Methodik und Vorgehen ..................................................... 17
3.2 Das Experteninterview............................................................................ 20
3.3 Vorbereitung der Erhebung .................................................................... 22
3.3.1 Erstellung des Interviewleitfadens .......................................................... 22
3.3.2 Definition und Auswahl der Experten ...................................................... 24
3.4 Vorüberlegungen und Durchführung der Experteninterviews .................. 26
3.5 Aufbereitung des Datenmaterials............................................................ 27
3.6 Auswertungsmethode ............................................................................. 28
4 Darstellung der Ergebnisse ................................................................. 30
4.1 Home-Office und digitale Kommunikation ............................................... 31
4.2 IT- Ausstattung und interne Geschäftsprozesse ..................................... 32
4.3 Daten- und Informationssicherheit .......................................................... 33
4.4 Finanzielle und personelle Ressourcen .................................................. 35
4.5 Digitales Mindset und digitale Kompetenzen .......................................... 36
4.6 Fort – und Weiterbildungsangebot .......................................................... 38
4.7 Hemmnisse und Schwachstellen ............................................................ 39
4.8 Zusammenfassung zentraler Erkenntnisse ............................................. 40
5 Schlussbetrachtung und Ausblick ...................................................... 42
Kernsätze ......................................................................................................... 45
Anhang ............................................................................................................... V
Literaturverzeichnis ........................................................................................ XX
Eidesstattliche Versicherung ..................................................................... XXVII
II
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Mögliche mit der Digitalisierung verbundene Ziele der Verwaltung .... 12
III
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzung Erläuterung
AHA - Formel Abstand halten, Hygiene beachten und im Alltag Maske

tragen
BSI Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik
CERT Computer Emergency Response Team
CIO Chief Information Officer
COVID-19 Corona Virus Disease 2019
DMS Dokumentenmanagementsystem
E-Akte Elektronische Akte
E-Government Electronic Government
EGovG Gesetz zur Förderung der elektronischen Verwaltung
eIDAS - Verordnung Verordnung über elektronische Identifizierung und

Vertrauensdienste
IKT Informations- und Kommunikationstechnologie
IT Informationstechnik
Lat. Latein
NTD Network Termination Device
o.J. ohne Jahresangabe
OZG Onlinezugangsgesetz
RKI Robert-Koch-Institut
SARS-CoV-2 Servere acute respiratory syndrome coronavirus type 2
VPN Virtual Private Network
WHO Weltgesundheitsorganisation
Anmerkung
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der
Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbe-
zeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.
IV
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
„Die Digitalisierung aller Lebens- und Arbeitsbereiche fordert Ihren Tribut und verschafft
zugleich ungeahnte Möglichkeiten.“ 1 – Markus Baumanns [Hervorhebungen durch Verf.]
Digitalisierung spielt schon sehr lange eine bedeutende Rolle in unserem Privatleben. In
vielen Bereichen unseres Alltags entwickelt sie sich nahezu flächendeckend und in im-
mer kürzeren Abständen weiter. Es werden also analoge Informationen auf einem infor-
mationstechnischen Weg in digitale Formate umgewandelt, um Prozesse, Ereignisse
sowie Objekte zu verändern und zu vereinfachen.2 Mit ihr geht ein grundlegender Wan-
del unserer Gesellschaft einher. Nahezu jede Person besitzt heutzutage ein Smart-
phone, bestellt Produkte über das Internet, nutzt soziale Netzwerke und ruft aktuelle
Verkehrs- und Wetterdaten über verschiedene digitale Geräte ab. Ein Leben ohne mo-
derne Technologien ist indessen kaum noch vorstellbar. „Die technologischen Entwick-
lungen sind rasant und verändern die Art, wie wir uns informieren, wie wir kommunizie-
ren, wie wir konsumieren – kurz: wie wir leben.“ 3 heißt es in einem Artikel des Bundes-
ministeriums für Wirtschaft und Energie. Auch der öffentliche Sektor kommt nicht mehr
an der Digitalisierung vorbei. Inzwischen hat sich die Digitale Transformation als Dauer-
thema in den Arbeitsalltag der Verwaltung integriert. Die sogenannte Verwaltung 4.0 hat
schon längst den digitalen Wandel eingeläutet.4 Immer mehr interne und externe Pro-
zesse und Abläufe werden digitalisiert und ausgebaut. Nach außen verändert sich die
Interaktion mit den Bürgern, anderen Verwaltungskunden und Organisationen. Intern
werden Kommunikationsformen und Prozesse, aber auch die notwendige Infrastruktur
reorganisiert. Diese ganzheitlichen Entwicklungen werden durch Investitionsoffensiven,
öffentliche Gelder, neue Gesetze und Institutionen vielseitig gefördert und angescho-
ben.5 Trotz erheblicher Investitionen schreitet die Digitale Transformation der Verwaltun-
gen innerhalb Deutschlands nur zäh voran. Von einer umfassenden und flächendecken-
den Digitalisierung kann noch lange keine Rede sein.6 In der Publikation „Digitalisierung
2022 – Was jetzt zu tun ist“ wird es direkt auf den Punkt gebracht: „Von wenigen Leucht-
türmen abgesehen, steckt die Digitalisierung der deutschen Verwaltung noch in den Kin-
derschuhen." 7 Spätestens die gegenwärtige Situation hat uns noch einmal drastisch vor
Augen geführt, wie wichtig ein digital funktionierender Staat ist. Nicht nur Europa, son-
dern die ganze Welt steht nunmehr vor einer epochalen Herausforderung.
1 Gauger, Digitalisierung: Zitate zum Umgang mit dem Digitalen, 20.06.2019.

2
Vgl. Lucks, Der Wettlauf um die Digitalisierung, 2020, S. 35.
3
BMWi, Digitalisierung. Den digitalen Wandel gestalten, 2021.
4 Vgl. Studihub.de, Digitalisierung: Die besten 30 Zitate und Sprüche, 27.02.2020.
5 Vgl. Fischer; Proeller, Zukunftsszenarien für die digitale Verwaltung, 2019, S. 5 f.
6
Vgl. Heuermann; Engel; von Lucke, in: Digitalisierung in Bund, Ländern und Gemeinden, 2018, S. VII.
7 McKinsey&Company, Digitalisierung 2022 – Was jetzt zu tun ist, 2018, S. 35.
1
Die COVID-19-Pandemie hat unser gesamtes Privat- und Arbeitsleben in einen plötzli-
chen Lockdown-Zustand versetzt. Mittels Kontaktverboten, weitreichenden Einschrän-
kungen und Anpassungsleistungen soll die Pandemie in Deutschland größtenteils ein-
gedämmt werden. Insbesondere für die Digitalisierung der Verwaltung bildet die Corona-
Krise eine Art Blaupause.8 Wenn Ämter und Behörden geschlossen bleiben, sind digitale
Prozesse oft der einzige Weg, um grundlegende Abläufe der Verwaltung zu gewährleis-
ten. Ministerialdirigent Ernst Bürger, Stellvertretener Abteilungsleiter Verwaltungsmoder-
nisierung & Verwaltungsorganisation im BMI umschrieb es in einem Namensbeitrag vom
02. April 2020 mit passenden Worten: „Corona zwingt uns, die Chance der Digitalisie-
rung zu ergreifen. Denn wir haben gar keine andere Wahl!“ 9 COVID-19 hat den öffentli-
chen Dienst in eine Lage versetzt, welche schnelles Handeln und Umdenken erfordert.
So wurden über Nacht große Teile der Verwaltungen auf Heimbetrieb umgestellt. Hun-
derte von Beschäftigten, welche normalerweise auf engstem Raum zusammenarbeiten,
mussten aufgrund des Infektionsgeschehens in kürzester Zeit ins Home-Office geschickt
werden. Zugleich waren die Verwaltungen gezwungen, auf sich regelmäßig verändernde
Rahmenbedingungen und Aufgaben schnell zu reagieren. Doch Digitalisierung be-
schreibt nicht nur die Schaffung einer funktionstüchtigen Internetverbindung zwischen
Home-Office und IT-Verfahren. Vielmehr muss der Zugriff auf verfahrensbezogene Do-
kumente gewährleistet sein, um der gewöhnlichen Antragsbearbeitung nachkommen zu
können. Büroschränke voller Aktenordner sind hierfür wenig hilfreich, da auf die darin
abgelegten Dokumente vom Heimarbeitsplatz nicht zugegriffen werden kann. Um die
Leistungsfähigkeit der Verwaltung auch in Krisenzeiten sicherzustellen, bedarf es somit
elektronischer Akten, auf die man von der Ferne Zugriff hat. Zudem sind leistungsfähige,
digitalisierte Prozesse und Verfahrensweisen erforderlich um Anträge effizient und
schnell zu bearbeiten.10 Neben der Reorganisation interner Verwaltungsprozesse, soll-
ten digitale Angebote für den Bürger ausgebaut und verbessert werden. Wichtige An-
träge und Behördengänge können nicht bis nach der Krise warten. Die Bearbeitung die-
ser sollte ebenfalls auf kontaktlosen Wegen erfolgen. Bürger und Verwaltung merken
nun, wie sehr sie auf die Digitalisierung angewiesen sind. Bedingt durch die Ausnahme-
situation der COVID-19-Pandemie besteht für die öffentliche Verwaltung sowohl ein
Zwang, aber auch eine große Chance, die Digitale Transformation konsequent voranzu-
treiben.
8 Vgl. Rottmann; Horstmann, Standpunkt Verwaltungsdigitalisierung, 05.08.2020.

9
BMI, Namensbeitrag von Ernst Bürger (BMI), 02.04.2020.
10 Zscheile, Vorteile der eAkte in Zeiten von Corona, o.J.
2
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Die Corona-Pandemie und die damit verbundenen Einschränkungen führten dazu, dass
auch die Sächsische Staatsverwaltung plötzlich und ohne grundlegende Vorbereitungs-
zeit bestehende Prozesse in einer beeindruckenden Kurzfristigkeit den neuen Umstän-
den anpassen musste.11 Um unter diesen Bedingungen handlungsfähig zu bleiben hat
die Digitalisierung von Verwaltungsleistungen und internen Arbeitsabläufen hier ebenso
an Bedeutung gewonnen. Im Rahmen der vorliegenden Bachelorarbeit soll der Stand
der Digitalen Transformation in der Sächsischen Staatsverwaltung erfasst und eine mög-
liche Entwicklung durch die COVID-19-Pandemie beschrieben werden.
In diesem Zusammenhang ergibt sich für die Bearbeitung der Bachelorthesis folgende
Fragestellung: Inwiefern kann die COVID-19-Pandemie als Treiber der Digitalen Trans-
formation in der Sächsischen Staatsverwaltung definiert werden?
Um sich dem Thema theoretisch zu nähern, wurden weitere Unterfragen formuliert:
• Welche Auswirkungen hat die COVID-19-Pandemie auf den Stand der Digitalisie-
rung in der Sächsischen Staatsverwaltung?
• Woran lässt sich konkret festmachen bzw. messen das Corona die Digitale Trans-
formation in der Sächsischen Staatsverwaltung vorangetrieben hat?
• Schafft die Corona-Pandemie die Grundlage für eine nachhaltige Digitale Transfor-
mation in der öffentlichen Verwaltung?
Dazu werden qualitative Experteninterviews geführt, mit dem Ziel messbare Indikatoren
zu finden, diese in Clustern zu kategorisieren und die Ergebnisse gegebenenfalls für
weiterführende Forschungsarbeiten zugänglich zu machen.
1.3 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit
Um der Beantwortung der vorgestellten Forschungsfrage gerecht zu werden, bedarf es

einer plausiblen und nachvollziehbaren Struktur der Ausfertigung. Aus diesem Grund
soll nachfolgend der Aufbau der Arbeit dargestellt werden.
Zu Beginn der Bachelorarbeit wurde in Kapitel eins die Problemstellung erläutert, die
Zielsetzung festgelegt und das Forschungsinteresse beschrieben.
In Kapitel zwei werden die Hintergründe und Theoretischen Grundlagen behandelt, die
im Wesentlichen zum grundsätzlichen Verständnis des Themas beitragen. Dafür soll zu-
nächst auf die Begriffe Digitalisierung und Digitale Transformation eingegangen werden.
Nachfolgend wird ein Überblick über den digitalen Wandel in der öffentlichen Verwaltung
11
Vgl. Hochschule Meißen (FH) und Fortbildungszentrum, Beschäftigtenbefragung in der Sächsischen
Staatsverwaltung, o.J.
3
gegeben. Das Kapitel schließt mit den Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die
Sächsische Staatsverwaltung ab.
Im Anschluss wird in Kapitel drei die Methodische Vorgehensweise zur Beantwortung

der Forschungsfrage ausführlich erläutert.
In Kapitel vier werden die Ergebnisse der Experteninterviews dargestellt und die zent-
ralen Erkenntnisse zusammengefasst.
Abschließend erfolgen in Kapitel fünf eine Schlussbetrachtung sowie ein Ausblick auf
weiterführende Erhebungsmöglichkeiten.
2 Theoretische Grundlagen
Im folgenden Kapitel werden die Grundbegriffe, welche für die Thematik der Bachelor-
arbeit von Bedeutung sind näher erläutert. Zudem soll ein kurzer Überblick über Grund-
lagen, Ziele und rechtliche Rahmenbedingungen der Verwaltungsdigitalisierung gege-
ben werden. Ferner wird auf die Entstehung und Ausbreitung des neuartigen Coronavi-
rus eingegangen. Abgeschlossen wird das Kapitel mit einer kurzen Vorstellung der Be-
schäftigtenbefragung in der Sächsischen Staatsverwaltung zur besonderen Arbeitssitu-
ation während des coronabedingten Lockdowns.
2.1 Die Digitalisierung als gesellschaftlicher Megatrend
„Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert.“ 12

– Carly Fiorina [Hervorhebungen durch Verf.]
Der Begriff Megatrend wurde bereits in den 1990er Jahren vom britischen Zukunftsfor-
scher John Naisbitt geprägt. Er bezeichnet Megatrends als besonders tiefgreifende und
anhaltende gesellschaftliche, politische, ökonomische sowie technologische Verände-
rungen, welche sich vorerst langsam entwickeln und deren Effekte jahrzehntelang spür-
bar sind. Um die Jahrtausendwende beschäftigte sich Naisbitt mit dem Themenkomplex
neue Technologien. Im Ergebnis stellte er die Digitalisierung als sogenannten Megatrend
heraus.13 Heutzutage ist dieser Trend flächendeckend in nahezu allen Lebensbereichen
manifestiert.14 Was genau unter dem Begriff Digitalisierung zu verstehen ist und worin
sich die Digitale Transformation grundsätzlich unterscheidet, wird nachfolgend themati-
siert. Nicht nur umgangssprachlich, sondern auch in zahlreichen Studien, Publikationen
und Forschungsberichten werden die Begriffe Digitalisierung und Digitale Transforma-
tion oft gleichgesetzt. Zweifelsfrei geschieht dies ohne böse Absicht und nicht selten nur
12 Rahm, Recruiting 4.0 durch digitale Transformation? Karriere-Tipps, 10.06.2015.

13
Vgl. Naisbitt; Aburdene, Megatrends 2000: Ten New Directions for the 1990’s, 1990, S. 9 f.
14 Vgl. BMWi, Jahreswirtschaftsbericht, 2016, S. 4 f.
4
aus stilistischen Gründen. Darüber hinaus gibt es in der Tat auch einige Überschneidun-
gen und Gemeinsamkeiten, die eine synonyme Verwendung suggerieren. Dennoch las-
sen sich sowohl in der Theorie als auch in der Praxis wesentliche Unterschiede erken-
nen.15 Im Weiteren folgt eine nähere Betrachtung der beiden Prozesse.
Definition - Digitalisierung
Obwohl es keine eindeutige Definition für den Begriff Digitalisierung gibt, versteht man
im Ursprung darunter die Umwandlung von analogen Informationen in digitale Formate.
Dies natürlich immer in Abhängigkeit vom Zusammenhang.16 Diese können auf unter-
schiedlichen Speichermedien aufbewahrt und anschließend vom Computer verarbeitet
werden. Klassische Beispiele hierfür sind, das Einscannen alter Fotografien oder die
Umwandlung von Schallplatten ins MP3-Format.17 Darüber hinaus können auch ganze
Abläufe digital abgebildet und mit Hilfe zahlreicher Tools, wie Formularen, E-Mails oder
Webseiten umgesetzt werden. Heutzutage steht der Begriff Digitalisierung aber oft auch
für die Digitale Transformation (digitaler Wandel) – welcher sich später noch ausführlich
gewidmet wird.18 Die Schaffung von digitalen Repräsentationen aus analogen Informati-
onen, physischen Objekten oder Ereignissen umschreibt hierbei die ursprüngliche Be-
deutung des Begriffs Digitalisierung. Ziel ist es, die digitalen Daten so darzustellen, dass
sie vom Computer gespeichert, verarbeitet und übertragen werden können. Früher stand
der Begriff der Digitalisierung eher für die Umwandlung von analogen (z.B. Tonaufnah-
men, Filmen, Bildern oder Dokumenten) in digitale Medien.19 Nun werden diese Medien,
ohne die Vorstufe der analogen Version, sofort digital dargestellt. Mithilfe moderner In-
formationstechniken wie beispielsweise Smartphones, Computer und Internetanwen-
dungen, erfolgt die Erstellung, Speicherung und Verarbeitung sofort in digitaler Form.20
Definition - Digitale Transformation
„Digitale Transformation bezeichnet erhebliche Veränderungen des Alltagslebens, der

Wirtschaft und der Gesellschaft durch die Verwendung digitaler Technologien und Tech-
21
niken sowie deren Auswirkungen“ heißt es in der Enzyklopädie der Wirtschaftsinfor-
matik der Universität Potsdam. Digitale Transformation kann als ein Prozess der stetigen
und andauernden Weiterentwicklung digitaler Technologien verstanden werden, die un-
sere Gesellschaft nachhaltig prägen.22 Sie hat das Potenzial, Wertschöpfungsketten und
15
Vgl. Schön, Für eine Unterscheidung von Digitalisierung und digitaler Transformation, 14.10.2019.
16 Vgl. Lucks, Der Wettlauf um die Digitalisierung, 2020, S. 35 f.
17
Vgl. Luber; Litzel, Definition. Was ist Digitalisierung? 09.01.2019.
18
Vgl. Streicher, Digitale Transformation in der öffentlichen Verwaltung, 2020, S. 2.
19 Vgl. Luber; Litzel, Definition. Was ist Digitalisierung? 09.01.2019.
20 Vgl. Luber; Litzel, Definition. Was ist Digitalisierung? 09.01.2019.
21
Pousttchi, in: Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik, Online-Lexikon, 29.09.2020.
22 Vgl. Kühner, Neue Technik, Neue Wirtschaft, Neue Arbeit, 2020, S. 145.
5
Organisationsstrukturen tiefgreifend zu verändern.23 Demzufolge geht Digitale Transfor-
mation weit über die bloße Digitalisierung hinaus. Die Herangehensweise ist ähnlich.
Auch hier werden digitalisierte Daten und Prozesse genutzt. Der Unterschied erscheint
im ersten Augenblick marginal. Jedoch wird erst dann von Digitaler Transformation ge-
sprochen, wenn nicht nur eine reine Übertragung oder Umwandlung stattfindet, sondern
auch eine Optimierung vorgenommen wird.24 In der Welt der Transformation wird nicht
einfach digitalisiert. Vielmehr werden Problemstellungen unter dem Licht der neuen tech-
nischen Möglichkeiten komplett neu gedacht. Es geht bei der Digitalen Transformation
nicht nur um die Frage, ob ein Prozess automatisiert werden kann, sondern darum, ob
er in der aktuellen Form überhaupt noch benötigt wird oder wie moderne Technologien
diesen Vorgang vereinfachen können. Digitale Transformation wird also nicht von der
Technik selbst ausgelöst. Im Mittelpunkt steht immer die (kunden- oder mitarbeiter-
zentrierte) Lösung eines Problems oder eine neue Anforderung.25 Voraussetzung für die
Digitale Transformation sind zum einen technologische Infrastrukturen wie Netzwerksys-
teme und -protokolle, das Internet sowie digitale Endgeräte. Ein weiterer wesentlicher
Aspekt neben der Hard- und Softwareausstattung ist die Entwicklung digitaler Techno-
logien wie beispielsweise Datenanalysemöglichkeiten oder IT-Sicherheitsvorkehrun-
gen.26 Hinsichtlich der Umsetzung digitaler Transformationsprozesse ist es wichtig, alle
Organisationsbereiche und -ebenen (z.B. Fachabteilungen, Sekretariate, Stabstellen)
einschließlich der Organisationskultur zu erfassen und organisatorische Abläufe und
Workflows entsprechend anzupassen.27 Derartig umwälzende Veränderungen sind von
allen Mitarbeitern vollumfänglich mitzutragen, denn der primäre Wandel vollzieht sich
erfahrungsgemäß weniger bei Hard- und Softwarewarekomponenten, sondern vielmehr
in den Köpfen von Mitarbeitern, Stakeholdern und Entscheidungsträgern.28 Zusammen-
fassend lässt sich Digitale Transformation wie folgt darstellen (siehe Anhang 1).
2.2 Die Digitale Transformation in der öffentlichen Verwaltung
2.2.1 Grundlagen und Entwicklungen
Die Digitalisierung erfasst mit hoher Geschwindigkeit sämtliche Lebens- und Arbeitsbe-
reiche. Tablets und Smartphones prägen die Art und Weise wie wir uns informieren und
kommunizieren. Cloud-Lösungen ermöglichen zeitlich und örtlich ungebundenes Arbei-
ten (z.B. Home-Office, Teleheimarbeit, mobiles Arbeiten). Digitale Plattformen und
smarte Produkte revolutionieren die Geschäftsmodelle der Wirtschaft.
23 Vgl. Etventure, Digitale Transformation, o.J.

24
25
26 Vgl. Technikum Wien Academy, Digitalisierung, o.J.
27 Vgl. Bain & Company, Von der Vision zur Transformation: Digitalisierung ist Chefsache, 2018, S. 6 f.
28
6
Ähnlich wie der private Dienstleistungssektor befindet sich auch der öffentliche Dienst
im Umbruch. Die Digitale Transformation ist längst im Status quo der öffentlichen Ver-
waltung angekommen.29 Als Dienstleister für die verschiedensten Interessengruppen be-
treibt sie eine vollumfängliche Informationserfassung, -verarbeitung und -bereitstellung
als Basis ihrer Produkte, Verwaltungsleistungen sowie zu Zwecken der Öffentlichkeits-
arbeit. Grundlage der alltäglichen Arbeit sind Daten die aus Gesetzen, Verwaltungsver-
fahren oder eigenen Erhebungen entwickelt und verarbeitet werden. Diese Wissens- und
Kommunikationsarbeit, welche meist unter Einbindung anderer Stellen in und außerhalb
der eigenen Verwaltungsorganisation erfolgt, setzt bereits seit einigen Jahren die elekt-
ronische Datenverarbeitung mit Hilfe individuell vor Ort entwickelter Hard- und Soft-
warearchitekturen ein.30 Der Einsatz digitaler Fachverfahren und Informationstechnolo-
gien (z.B. E-Akten, DMS) sowie die elektronische Kommunikation via E-Mail, Smart-
phone und sozialen Netzwerken hat sich mittlerweile fest im Verwaltungsalltag etab-
liert.31 Im Folgenden soll zunächst ein kurzer Abriss über die jahrzehntelange Entwick-
lung der Digitalen Transformation in der öffentlichen Verwaltung gegeben werden. Be-
reits Mitte der 1960er Jahre beschäftigte man sich mit der Frage, welchen Beitrag elekt-
ronische Datenverarbeitung im öffentlichen Dienst leisten könne, um auch hier Verwal-
tungs- und Arbeitsprozesse rationeller und besser zu organisieren. Die Entwicklung der
Verwaltungsinformatik begann damit, dass größere Datenmengen (Big Data) nach der
IT-gestützten Speicherung, in zentralen Rechenzentren der Behörden, automatisiert ver-
arbeitet wurden. Ab den 1990er Jahren verbreitete sich der IT-Einsatz durch die compu-
terbasierte Bearbeitung von Verwaltungsaufgaben. In den Dienststellen der öffentlichen
Verwaltung kamen neben Standardsoftware auch verwaltungsspezifische Fachpro-
gramme zur Anwendung. So wurde ein Großteil der Verwaltungsaufgaben in Kommunen
sowie Landes- und Bundesbehörden durch den IT-Einsatz erfasst. Ab der Jahrtausend-
wende veränderte das Internet die Digitalisierungsstrategien und -konzepte der Verwal-
tung nochmals umfassend. Folglich kam es zu einer weiteren Diffusion der IKT Anwen-
dung in den Behörden. Ziel der IT- und Internetnutzung war fortan die webbasierte Kom-
munikation, Vernetzung und Integration von Verwaltungsprozessen innerhalb und zwi-
schen Behörden sowie in Interaktion mit Bürgern und Unternehmen. Hierdurch war ein
weitreichender und wesentlicher Schritt von der elektronischen Datenverarbeitung („Ver-
waltungsinformatik“) zu einer nahezu durchgängig digitalen Bearbeitung von Verwal-
tungsprozessen und Arbeitsabläufen vollzogen.32 Diese Entwicklungen werden heutzu-
tage oft unter dem Begriff E-Government zusammengefasst.
29 Vgl. Lühr; Jabkowski; Smentek, Handbuch Digitale Verwaltung, 2019, S. 136.

30 Vgl. Schwarzbach, Digitale Arbeit, E-Government, Arbeit 4.0, 2016, S. 17 ff.
31
Vgl. ebd.
32 Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung, Ämter ohne Aktenordner? 2019, S. 5 ff.
7
Sinngemäß kann E-Government mit elektronischer öffentlicher Verwaltung und Regie-
rung übersetzt werden.33 Da es sich hierbei um einen umfangreichen Themenkomplex
handelt, gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionsansätze. Nach der gebräuch-
lichen Speyerer Definition von Jörn von Lucke und Heinrich Reinermann beschreibt E-
Government die „Abwicklung geschäftlicher Prozesse im Zusammenhang mit Regieren
und Verwalten (Government) mithilfe von Informations- und Kommunikationstechniken
34
über elektronische Medien.“ Hierbei geht es sowohl um Government-Prozesse zwi-
schen Verwaltung und Bürger sowie Unternehmen, als auch um die elektronische Ab-
wicklung verwaltungsinterner Vorgänge. Dazu heißt es in der Strategie für IT und E-
Government des Freistaates Sachsen: „E-Government steht […] für eine Verwaltung,
• deren Abläufe optimiert und von unnötigen manuellen Tätigkeiten entlastet sind,
• deren Behörden medienbruchfrei elektronisch zusammenarbeiten,
• deren Mitarbeiter auch unterwegs oder von zu Hause aus produktiv tätig sein kön-
nen und
• deren IT sicher, datenschutzkonform, bedarfsgerecht und effizient betrieben wird.“35
E-Government wird dabei als ganzheitlicher Ansatz verstanden welcher das gesamte
soziotechnische System beschreibt und die Verwaltungsstrategien, -prozesse und Or-
ganisationsformen umfasst.36 Seit Beginn der Diskussion und Umsetzung dieses Ansat-
zes war der verstärkte IT-Einsatz immer mit dem Ziel einer umfassenden Verwaltungs-
modernisierung verbunden.37 Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung meint also nicht
nur die reine Elektrifizierung bisheriger Aktivitäten. Vielmehr handelt es ich um einen
umfangreichen Change-Prozess, der vor allem die Mitarbeiter auf dem Weg in eine digi-
tale Verwaltung mitnehmen muss.38 Die Sächsische Staatsverwaltung fängt mit der Di-
gitalisierung nicht auf der bekannten Grünen Wiese an. Bereits heute gibt es eine Viel-
zahl von Verwaltungsleistungen welche für Bürger und Unternehmen elektronisch zur
Verfügung stehen. Dabei reicht das Spektrum von der Informationsbereitstellung, über
digital ausfüllbare Formulare bis hin zu vollelektronischen Antragsverfahren. Aber auch
innerhalb der Behörden kommen inzwischen zahlreiche Fachverfahren und digitale Lö-
sungen zum Einsatz.39 Mit der E-Government-Plattform, dem Sächsischen Verwaltungs-
netz und den E-Government-Basiskomponenten stellt der Freistaat Sachsen bereits seit
33 Vgl. Kulalic, Was bedeutet E-Government? Der direkte Online-Draht zur Verwaltung, 29.04.2021.
34
Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung, Speyerer Definition Electronic Government, 2000, S. 1 f.
35
SMJ, Strategie für IT und E-Government des Freistaates Sachsen, 2014, S. 2.
36 Vgl. Heuermann; Engel; von Lucke, in: Digitalisierung in Bund, Ländern und Gemeinden, 2018, S. 34.
37 Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung, Ämter ohne Aktenordner? 2019, S. 5.
38
Vgl. Digital Saxony, Sachsens Weg zum Vorreiter bei der Digitalisierung, 2021, S. 11.
39 Vgl. Sächsische Staatskanzlei, Masterplan „Digitale Verwaltung Sachsen“ Überblick, 2019, S. 8 f.
8
vielen Jahren seinen kommunalen und staatlichen Behörden einheitliche IT zur Verfü-
gung.40 Hierzu gehören unter anderem die Basiskomponente Zahlungsverkehr, die Platt-
form Amt24 mit dem Verfahrensmanagement und dem Zuständigkeitsfinder sowie das
sächsische CERT zur Gewährleistung der Informationssicherheit in den Landesbehör-
den. Sehr weit fortgeschritten ist zudem die Einführung der elektronischen Vorgangsbe-
arbeitung und Aktenführung.41 So setzt der Freistaat Sachsen an ca. 23.000 Arbeitsplät-
zen einheitliche IT-Verfahren zur durchgängig elektronischen Verwaltungsarbeit ein.
Etwa 2.000 weitere Arbeitsplätze sind mit der elektronischen Vorgangsbearbeitung und
Aktenführung auf Grundlage des IT-Systems VIS.SAX ausgestattet. Sachsen nimmt da-
mit im Vergleich zu den anderen Bundesländern einen Spitzenplatz in der Verwaltungs-
modernisierung ein.42 Im Rahmen der Forschungsfrage werden für die vorliegende Un-
tersuchung primär die organisationsinternen Prozesse und Arbeitsabläufe der öffentli-
chen Verwaltung (sogenanntes Back-Office), insbesondere der Sächsischen Staatsver-
waltung näher betrachtet.
2.2.2 Strategisch – rechtliche Rahmenbedingungen
Für die Digitale Transformation sind neben technologischen Entwicklungen, motivierten

Verwaltungsmitarbeitern und interessierten Bürgern auch die strategischen und rechtli-
chen Rahmenbedingungen von Bedeutung. Im Folgenden werden daher ausgewählte
Initiativen, Gesetze und Projekte des Bundes sowie des Freistaates Sachsen überblicks-
artig dargestellt. Der Ausbau des E-Government wird etwa seit der Jahrtausendwende
als zentrale Regierungsaufgabe angesehen.43 Wichtige Stationen für die Schaffung der
rechtlichen Rahmenbedingungen sind unter anderem die Initiative Bund-Online 2005,
die gesetzliche Änderung verfahrensrechtlicher Vorschriften im Jahr 2003, die Digitale
Agenda 2014 - 2017 und das Regierungsprogramm Digitale Verwaltung 2020.44 Weitere
nennenswerte Rechtsvorschriften sind das am 1. August 2013 in Kraft getretene E-
Government-Gesetz des Bundes (EGovG) sowie das Gesetz zur Verbesserung des On-
linezugangs zu Verwaltungsleistungen, kurz Onlinezugangsgesetz (OZG).45 Hierdurch
werden Bund, Länder und Kommunen dazu verpflichtet ihre Verwaltungsleistungen bis
Ende 2022 auch elektronisch über Verwaltungsportale anzubieten.46 Darüber hinaus
führte insbesondere die Grundgesetzänderung vom 1. August 2009 zu umfassend struk-
turellen Veränderungen im Hinblick auf die Umsetzung von E-Government.
40 Vgl. Sächsische Staatskanzlei, Abteilung 4, E-Government-Basiskomponenten, o.J.

41
Vgl. Sächsische Staatskanzlei, Masterplan „Digitale Verwaltung Sachsen“ Überblick, 2019, S. 8.
42
Vgl. SMJ, Strategie für IT und E-Government des Freistaates Sachsen, 2014, S. 17.
43 Vgl. Der Beauftragte der Bundesregierung für Informationstechnik, E-Government, o.J.
44 Vgl. Institut für den öffentlichen Sektor, Digitale Verwaltung: Behörden unter Handlungsdruck, 2017, S. 6
45
Vgl. Deutscher Bundestag, E-Government in Deutschland, 2019, S. 4 ff.
46 Vgl. Lühr; Jabkowski; Smentek, Handbuch Digitale Verwaltung, 2019, S. 176.
9
So konnten mittels IT-Staatsvertrag die rechtlichen Voraussetzungen für eine föderale
Zusammenarbeit und Koordination des IT-Einsatzes in den Verwaltungen von Bund und
Ländern geschaffen werden. Als zentrales Gremium wurde der IT-Planungsrat etab-
liert.47 Ergänzend zu den bundesrechtlichen Vorschriften hat der Freistaat Sachsen ei-
gene, weitergehende Regelungen erlassen wie zum Beispiel: Sächsisches E-Govern-
ment-Gesetz, Sächsische E-Government-Gesetz-Durchführungsverordnung, Sächsi-
sches IT-Sicherheitsgesetz, Strategie für IT und E-Government, Masterplan Digitale Ver-
waltung Sachsen.48 Im Rahmen der zu erstellenden Arbeit wird im Folgenden auf zwei
wesentliche Vorschriften näher eingegangen.
Sächsisches E-Government-Gesetz
Das Gesetz zur Förderung der elektronischen Verwaltung im Freistaat Sachsen (Säch-
sisches E-Government-Gesetz) ist am 9. August 2014 in Kraft getreten. Es regelt die
elektronisch unterstützte öffentlich-rechtliche Verwaltungstätigkeit der Behörden des
Freistaates Sachsen sowie der seiner Aufsicht unterliegenden Körperschaften, Anstalten
und Stiftungen des öffentlichen Rechts.49 Mit diesem landesspezifischen Gesetz werden
die Motive des EGovG des Bundes für den Freistaat Sachsen weiter präzisiert, um E-
Government auch auf Länderebene optimal anwendbar zu machen. Darüber hinaus wer-
den mit dem SächsEGovG eigene Regelungsziele verfolgt: Gewährleistung von Daten-
schutz, Informationssicherheit und effektive IT-Organisation. Vorrangiges Ziel des Lan-
desgesetzes ist die Schaffung eines einheitlichen Rechtsrahmens für eine durchgängig
digitale, d.h. medienbruchfreie elektronische Verwaltungskommunikation vom Antrag bis
zum Bescheid sowie die Beseitigung rechtlicher Hindernisse (z.B. Schriftformerforder-
nisse oder gesetzliche Zugangsbeschränkungen). Im Hinblick auf die Medienbruchfrei-
heit erfasst das SächsEGovG auch die interne Verwaltungsorganisation, insbesondere
mit Regelungen zur Einführung der elektronischen Akte, zur Optimierung von Verwal-
tungsabläufen und zur elektronischen Vorgangsbearbeitung.50 Die spezifischen Rege-
lungen der Rechtsnorm lassen sich in unterschiedliche Umsetzungspflichten und -optio-
nen mit konkreten Fristsetzungen für kommunale und staatliche Behörden unterteilen
(vgl. Anhang 2).
Masterplan „Digitale Verwaltung Sachsen“
Beim Masterplan Digitale Verwaltung handelt es sich um ein Regierungsprogramm zum

Ausbau der elektronischen Verwaltung im Freistaat Sachsen. Er wurde unter Federfüh-
47 Vgl. Deutscher Bundestag, E-Government in Deutschland, 2019, S. 5.

49
Vgl. Sächsische Staatskanzlei, Abteilung 4, E-Government-Gesetz und Verordnung, o.J.
50 Vgl. Syncwork AG, Einfach elektronisch verwalten – SächsEGovG, 16.09.2014.
10
rung der Staatskanzlei zusammen mit allen Ressorts, den kommunalen Spitzenverbän-
den und weiteren Akteuren erarbeitet. Der Masterplan basiert auf verschiedene Grund-
lagen, bündelt diese und führt sie zugleich fort. Dies sind unter anderem die Strategie
für IT und E-Government des Freistaates Sachsen vom April 2014, die Digitalisierungs-
strategie „Sachsen Digital“ sowie das „Digitalisierungsprogramm Kommune 2025“.51 Im
Fokus des Leitfadens stehen zwei zentrale Ziele. Einerseits werden moderne Online-
Angebote für Bürger und Unternehmen gemäß OZG-Umsetzungskatalog ausgebaut.
Zum anderen soll die Bearbeitung der Verwaltungsverfahren innerhalb der Behörden
soweit wie möglich durchgängig elektronisch erfolgen.52 Der Masterplan lässt sich in drei
Teile gliedern: Vorgabe der verbindlich umzusetzenden Ziele und Leitlinien, Umset-
zungsplanungen der Ressorts einschließlich derzeitigen Ist-Zustands und Maßnahmen-
katalog, welcher zurzeit über hundert einzelne Vorhaben der kommunalen und staatli-
chen Verwaltungen enthält.53
2.2.3 Zielstellung
Ernsthafte Überlegungen zum Thema Digitalisierung in der Öffentlichen Verwaltung sind

mit einer Neugestaltung und damit mit einem Umwerfen von alten, sicherlich auch be-
währten Strukturen und Abläufen verbunden. Diese Bestrebungen werden meist unter
dem Begriff Innovation zusammengefasst. Vor der Einführung einer neuen IT-Technolo-
gie müssen Aufgaben und Ziele eines solchen Projektes genau definiert und bestimmt
werden. Die Technologie und der Prozess müssen zusammenpassen, ggf. auch beider-
seits nachjustiert werden. Die Erwartungen an solch eine Technologie müssen im Ein-
klang mit dem stehen, was die Technologie auch bieten kann.54
Das Gebiet der Innovation lässt sich prinzipiell in vier Bereiche unterteilen. Diese werden
im Folgenden gemäß ihrer zugeordneten Priorität (absteigend) benannt:
(1) Digitale Bereitstellung von Verwaltungsleistungen bzw. Services für Bürger und Ge-
sellschaft, wie beispielsweise Antragsbearbeitung oder Bürgerbeschwerden,
(2) Nutzung digitaler Technologien zur Verbesserung von Arbeitsabläufen und -prozes-
sen in der Verwaltung und zwischen Verwaltung, Bürgern sowie Unternehmen,
(3) Implementierung einer sicheren, flexiblen und zukunftsfähigen Informationstechnik

und IT-Infrastruktur, sowie
(4) die Steuerung der Verwaltung in Gänze, wie auch die aktive Förderung des kulturellen
Wandels innerhalb des gesamten Verwaltungsapparates.

52 Vgl. Sächsische Staatskanzlei, Staatsregierung verabschiedet Masterplan, 19.03.2019.
53
Vgl. ebd.
11
Wiederum können diese vier Bereiche in eine Vielzahl von trivialen Themenkomplexen
aufgegliedert werden (vgl. Anhang 3) 55. Eine nähere Betrachtung der einzelnen The-
menkomplexe erfolgt nicht, weil dies den Rahmen der Arbeit überschreiten würde. Mit
der Tabelle 1 folgt eine Aufstellung von denkbaren Erwartungen an die Veränderungs-
prozesse in der Öffentlichen Verwaltung. Neben diesen formulierten Zielen, sollte die
Verwaltung immer als Promoter, in dem Fall für Digitalisierungsprozesse, für Wirtschaft
und Gesellschaft dienen. Dieser Verantwortung muss sich die Öffentliche Verwaltung
bewusst sein.56
Tabelle 1: Mögliche mit der Digitalisierung verbundene Ziele der Verwaltung
Innovationsbereich Mögliche Nutzen-Ziele der Innovation

Serviceinnovation  Wegfall von Nachweisen
 Erhöhung der Effektivität (Ergebnissicherheit)
 Erleichterung für den Verwaltungskunden (z.B. Kosten,
Zeitbedarf)
 Erhöhung der Transparenz über Verfahrensstand und
Inhalt
Innovation der  Standardisierung von Prozessen
Verwaltungsprozesse
 Erleichterung für die Bediensteten
 Erhöhung sachliche Qualität und Produktivität
 Erhöhung der Verfügbarkeit (bis zu 7 x 24 Stunden)
 Bessere Verzahnung der Abläufe
 Kostensenkung durch Automatisierung
Informationstechnologie  Erleichterung der Bedienung
 Orts- und zeitunabhängige Zugriffsmöglichkeit
 Flexibilisierung der Arbeit (z.B. mobile Arbeitsplätze,
Heimarbeitsplätze)
 Automatisierung
Steuerungsinnovation  Transparenz: Nutz- und Betriebsdaten der Verwaltung
zentral verfügbar machen
 hoher Vernetzungsgrad verschiedener Verwaltungsbe-
reiche und Behörden
Quelle: In Anlehnung an Heuermann; Engel; von Lucke, in: Digitalisierung in Bund, Ländern und Gemein-
den, 2018, S. 17
55
Vgl. Heuermann; Engel; von Lucke, in: Digitalisierung in Bund, Ländern und Gemeinden, 2018, S. 15.
12
2.2.4 Treiber des Wandels
Die wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, inwiefern die
Corona-Pandemie als Treiber der Digitalen Transformation in der Sächsischen Staats-
verwaltung definiert werden kann. Ausführliche Erläuterungen erfolgten bereits im Kapi-
tel 1.2. In diesem Zusammenhang soll zunächst geklärt werden, was unter dem Begriff
Treiber zu verstehen ist. Daran anschließend werden die in der öffentlichen Verwaltung
wirkenden Treiber der Digitalen Transformation näher beleuchtet.
In Bezug auf die Begriffsbestimmung existiert in der einschlägigen Literatur keine ein-
deutige Definition, lediglich ein Verweis auf den Terminus Gerätetreiber. Demzufolge
wird alternativ der Begriff antreiben definiert. Nach dem Duden - Wörterbuch hat das
Verb antreiben folgende Bedeutungen:
1. „vorwärtstreiben; zu höherer Leistung zwingen, anstacheln; zu etwas bringen, ver-

anlassen
2. in Bewegung setzen bzw. halten.“ 57
Ähnlich wird der Begriff im Lexikon der Psychologie Spektrum definiert:

1. „umgangssprachlicher Ausdruck für Anreize bzw. Motive, die zur Leistungssteige-
rung beitragen sollen.“ 58
Das Anspruchsdenken vieler Bürger ist ein wesentlicher Treiber der Digitalen Transfor-
mation. Durch den Einsatz digitaler Kommunikationsmittel und -angebote im Privatleben
wächst die Erwartungshaltung an die digitale Leistungserbringung der öffentlichen Ver-
waltung.59 Wie von privaten Unternehmen bereits praktiziert, stellen Bürger heutzutage
vermehrt die Anforderung nach einer unkomplizierten Kommunikation über den elektro-
nischen Weg, einer hohen Reaktionsgeschwindigkeit sowie einer schnellen Bearbei-
tung.60 Ein weiterer Treiber ist die steigende Erwartungshaltung von jungen bzw. künfti-
gen Beschäftigten im öffentlichen Dienst.61 Sie verlangen Flexibilität, Mobilität (Work-
Life-Balance), flache Hierarchien und lukrative, digitale Arbeitsweisen wie z.B. den Ein-
satz von IKT in internen Verwaltungsprozessen, kurz gesagt: eine Arbeitgeberattraktivi-
tät des modernen, digitalen Zeitalters.62 Dies lässt sich unter anderem darauf zurückfüh-
ren, dass die Generationen ab 1980, sog. „Digital Natives“, in eine bereits sehr von Elekt-
ronik geprägte Welt hineingeboren wurden. Computerspiele, Internet, Smartphones und
Instant Messaging sind grundlegende Bestandteile ihres Lebens.
57
Dudenredaktion, antreiben, in: Duden online, o.J.
58
Spektrum der Wissenschaft Verlagsgesellschaft mbH, Antreiber, in: Lexikon der Psychologie, 2000.
59 Vgl. Capgemini Invent, Wandel der Arbeitswelt im öffentlichen Dienst, 2019, S. 4.
60 Vgl. Müller; Mutzbauer, Mit smarten Tools Effizienz und Bürgerservice verbessern, 18.12.2019.
61
Vgl. Capgemini Invent, Wandel der Arbeitswelt im öffentlichen Dienst, 2019, S. 4.
62 Vgl. Brückner, Behörden im Zugzwang des digitalen Wandels, 19.08.2019.
13
Diese Bevölkerungsschicht hat tendenziell kaum Schwierigkeiten in der Verwendung
von Applikationen oder mobilen Endgeräten. Sie sind elektronische Prozesse gewohnt
und haben vor allem einen kritischen Abstand zu den teils noch sehr analogen Abläufen
der öffentlichen Verwaltung.63 Hinzu kommen eine Vielzahl staatlicher Regularien (siehe
dazu Kapitel 2.2.2.), welche die Behörden dazu auffordern ihre Leistungserbringung ent-
sprechend anzupassen.64 Gleichzeitig haben auch Vorgaben der EU unmittelbare Aus-
wirkungen auf die öffentliche Verwaltung in Deutschland. Erwähnt sei hier unter anderem
die Verordnung zum Single Digital Gateway und die eIDAS-Verordnung. Über die zuvor
genannten Aspekte hinaus werden Digitalisierung, Automatisierung, Vernetzung und
künstliche Intelligenz in den kommenden Jahren auch für verwaltungsinterne Prozesse
und Arbeitsabläufe erhebliche Potenziale entfalten. Der internen Prozessoptimierung
wird insbesondere vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels eine im-
mer größere Bedeutung zukommen.65 So fehlen bereits heute in vielen Behörden der
Sächsischen Staatsverwaltung Ingenieure, IT-Experten und weitere qualifizierte Fach-
kräfte. Durch die Kürzung finanzieller Mittel sowie den Abbau von Stellen (z.B. keine
Neubesetzung bei altersbedingten Ausscheiden) wird die Lage noch zusätzlich ver-
schlechtert.66 In der Grafik (siehe Anhang 4) sind die wichtigsten Treiber nochmals zu-
sammenfassend dargestellt.
2.3 Die COVID-19-Pandemie
2.3.1 Entstehung, Ausbreitung und Maßnahmen
Kaum ein Wort hat in den letzten Jahren wohl so stark an Bedeutung gewonnen wie
Corona. Seit der rapiden Ausbreitung des Virus SARS-CoV-2 hat sich die Bezeichnung
weltweit für die hierdurch hervorgerufene Atemwegserkrankung etabliert. Nach Angaben
des RKI wurden Coronaviren erstmals Mitte der 1960er Jahre nachgewiesen. Sie kön-
nen sowohl Menschen als auch verschiedene Tierarten infizieren.67 Im Dezember 2019
traten erste Fälle von Lungenerkrankungen mit unbekannter Ursache in der chinesi-
schen Stadt Wuhan auf. Infolgedessen identifizierten die chinesischen Behörden am 7.
Januar 2020 als Ursache ein neuartiges Coronavirus. Der Erreger erhielt später die offi-
zielle Bezeichnung SARS-CoV-2.68 Die Krankheitsverläufe des Virus sind unspezifisch,
vielfältig und variieren stark. Daher lassen sich keine allgemeingültigen Aussagen zum
typischen Verlauf machen. So kann eine Infektion ganz ohne Krankheitszeichen (asymp-
63
64
Vgl. Crisp Research AG, Digitaler Aufbruch, 2017, S. 21 f.
65 Vgl. Capgemini Invent, Wandel der Arbeitswelt im öffentlichen Dienst, 2019, S. 4.
66 Vgl. SMJ, Strategie für IT und E-Government des Freistaates Sachsen, 2014, S. 3.
67
Vgl. Robert-Koch-Institut, Epidemiologischer Steckbrief zu SARS-CoV-2, 19.04.2021.
68 Vgl. Weltgesundheitsorganisation, Pandemie der Coronavirus-Krankheit (COVID-19), 2020.
14
tomatisch) bleiben. Aber auch schwere Verläufe mit Lungenversagen und Tod sind mög-
lich. SARS-CoV-2 ist von Mensch zu Mensch übertragbar. Dies erfolgt hauptsächlich
über die Atemwege. Das heißt die Viren werden von den Betroffenen beim Ausatmen,
Niesen, Husten verbreitet und von anderen mit der Atemluft aufgenommen. Insbeson-
dere der ungeschützte Aufenthalt in geschlossenen, schlecht belüfteten Räumen ist
hochriskant.69 Aufgrund der rasanten Zunahme der Fallzahlen außerhalb Chinas erklärte
der WHO-Generaldirektor, Dr. Tedros Adhanom Ghebreyesus am 11. März 2020 den
weltweiten Ausbruch offiziell zu einer Pandemie.70 Im Januar 2020 wurde der erste Co-
vid-19-Fall in Deutschland bestätigt.71 Seither breitet sich auch hierzulande das neuar-
tige Virus zunehmend aus. Bund und Länder haben daher umfassende Maßnahmen
beschlossen, um das Infektionsgeschehen wirkungsvoll zu bekämpfen. Zur Vorbeugung
einer Erkrankung werden vor allem räumliche Distanzierung, das Tragen medizinischer
Schutzmasken und strenge Hygienemaßnahmen empfohlen (AHA-Formel).72 Im März
2020 traf das Virus Deutschland besonders hart. Die Zahl der Toten verdoppelte sich
und das öffentliche Leben erlahmte zusehends.73 In der Zeit vom 22. März 2020 bis 04.
Mai 2020 trat schließlich der erste sogenannte Lockdown in Kraft. Diese anfängliche
Phase der Pandemiebekämpfung war vor allem durch weitreichende Kontakt- und Aus-
gangsbeschränkungen geprägt. Zudem wurden zeitweilige Schließungen von Schulen,
Kindertagesstätten, Einzelhandel, Gastronomie- und Dienstleistungsbetrieben sowie an-
derer öffentlicher Einrichtungen angeordnet. Hinzu kamen weitere Maßnahmen wie Ab-
sagen und Verbote von Menschenansammlungen jeglicher Art, Reisbeschränkungen
sowie Flughafen- und Grenzschließungen.74 Aufgrund der rechtzeitig ergriffenen Ein-
schränkungen war Deutschland international betrachtet gut durch die erste Infektions-
welle gekommen. Daher konnten die Corona-Beschränkungen bei sinkenden Anste-
ckungszahlen nach und nach gelockert werden. Trotz aller getroffenen Maßnahmen ver-
schärfte sich insbesondere nach dem Sommer das Infektionsgeschehen rapide. Seit
Ende Oktober 2020 befindet sich Deutschland nunmehr im zweiten Lockdown. Immer
wieder werden Maßnahmen angepasst, verlängert oder verschärft.
2.3.2 Auswirkungen auf die Sächsische Staatsverwaltung
Die im Kapitel 2.3.1. genannten Schutzmaßnahmen wirkten sich nicht nur im öffentlichen
Raum, sondern auch in der Arbeitswelt aus. Dazu wurde unter anderem die SARS-CoV-
2-Arbeitsschutzverordnung (Corona-ArbSchV) erlassen.
69
Vgl. Robert-Koch-Institut, Epidemiologischer Steckbrief zu SARS-CoV-2, 19.04.2021.
70
Vgl. Weltgesundheitsorganisation, Pandemie der Coronavirus-Krankheit (COVID-19), 2020.
71 Vgl. Hillebrandt, Vor einem Jahr: Erster Covid-19-Fall in Deutschland bestätigt, 27.01.2021.
72 Vgl. BZgA, Alltag in Zeiten von Corona, 22.02.2021.
73
Vgl. Pastoralverbund Hamm-Mitte-Westen, Ende des Corona-Läuten, 03.06.2021.
74 Vgl. SMS, Allgemeinverfügung, 2020, S. 1 ff.
15
Im Hinblick auf die Büroarbeit sind beispielhaft folgende Maßnahmen zu benennen:
• Personenkontakte und die gleichzeitige Nutzung von Büro- und Pausenräumen

durch mehrere Personen sollen auf das notwendige Minimum reduziert werden.
• Soweit keine zwingenden betrieblichen Gründe entgegenstehen sind Arbeitgeber

verpflichtet, bei Büroarbeiten oder vergleichbaren Tätigkeiten das Arbeiten im
Home-Office anzubieten.75
• Generell sollten Zusammenkünfte mehrerer Personen (persönliche Treffen und

Meetings) nach Möglichkeit durch den Einsatz digitaler Informationstechnologien
wie beispielsweise E-Mail, Telefon – oder Videokonferenzen ersetzt werden.76
Auch die Arbeitsabläufe der Sächsischen Staatsverwaltung müssen auf die eben aufge-
führten Infektionsschutzmaßnahmen abgestimmt werden, um die Gefahr einer weiteren
Ausbreitung des Coronavirus auf ein Minimum zu senken. Dies ist kein bereits abge-
schlossener Vorgang, sondern lebt von den ständig neuen Erkenntnissen zum Corona-
virus, die das Arbeitsleben nun permanent flankieren werden. So musste zum Beispiel
kurzfristig entschieden werden, wer von zu Hause arbeiten kann und welche technische
Ausstattung dafür nötig ist.77 Neben diesen harten Umständen, wurden auch weiche
Komponenten auf den Prüfstand gestellt. So mussten Organisationsprozesse und Ar-
beitsabläufe analysiert und teilweise komplett neu organisiert werden. Beispielsweise
wurden Dienstberatungen und Arbeitstreffen in digitale Räume verlegt bzw. fanden nun
als Hybridveranstaltungen, mit Teilnehmern vor Ort und digital von daheim zugeschaltet,
statt. Damit wird deutlich, dass sowohl technisches als auch organisatorisches Fachwis-
sen erforderlich war und ist, um die Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Staatsverwaltung
sicherzustellen.78 Die Herausforderungen und Neuerungen der sogenannten Corona-
Zeit sind prädestiniert dafür, dass Forscher mit Studien und repräsentativen Umfragen
systematisch nach neuen Erkenntnissen suchen, um diese zu dokumentieren und
schlussendlich auch veröffentlichen zu können. Im Folgenden soll auf genau so eine
Forschungsarbeit eingegangen werden.
Im Auftrag der Arbeitsgemeinschaft der Hauptpersonalräte, vertreten durch den Vorsit-

zenden Herrn Andreas Spieker und unter der Leitung von Herrn Staatssekretär Thomas
Popp, Staatssekretär für Digitale Verwaltung und Verwaltungsmodernisierung, Mitglied
der Sächsischen Staatsregierung und Chief Information Officer (CIO) fand im Zeitraum
vom 22.06. bis zum 17.07.2020 eine Beschäftigtenbefragung in ausgewählten Behörden
der Sächsischen Staatsverwaltung zur besonderen Arbeitssituation während des ersten
75 Vgl. BGHW, Branchenspezifische Informationen: Büroarbeitsplätze, 06.04.2021.

76 Vgl. BMAS, Arbeitsschutz. SARS-CoV-2-Arbeitsschutzverordnung, o.J.
77
Vgl. Härtling; Enderlein; Grage, Endbericht Beschäftigtenbefragung, 2020, S. 11 f.
78 Vgl. ebd.
16
coronabedingten Lockdowns statt. Die Umsetzung erfolgte durch die Hochschule Mei-
ßen (FH) und Fortbildungszentrum unter wissenschaftlicher Leitung von Prof. Dr. Nol-
den. Inhalt dieser Befragung waren neben dem Erleben von Arbeitsgestaltung und -fä-
higkeit im Home-Office auch die Zusammenarbeit von Kollegen an verschiedenen Ar-
beitsorten. Zudem wurde das Thema Führung, von teilweise virtuellen Teams, einge-
hend untersucht. In der Konzeption der Befragung war es besonders wichtig, nicht nur
zurück zu blicken und das Erlebte zu erfassen, sondern den Blick auch nach vorn zu
richten sowie ein Lernen für die Zukunft zu ermöglichen.79 Zielgruppe, der als Online-
Befragung angelegten Studie, waren 22.500 Angestellte aus 46 Behörden und Einrich-
tungen des Freistaates Sachsen. Mit einer Beteiligungsquote von 36,5 Prozent und einer
absoluten Rückmeldung von 8.210 Beschäftigten konnten deren Einschätzungen zu fol-
genden sechs Bereichen eruiert werden:80 Allgemeine Arbeitsbedingungen während des
Lockdowns, Arbeitsbedingungen im Home-Office, arbeitsbezogene Kommunikation und
Zusammenhalt, Führung, Kompetenzen für das digitale Arbeiten, Lernen aus der Krise.81
Bemerkenswert waren insbesondere die Ergebnisse aus Punkt sechs. Hier gaben 37,8
Prozent der Befragten an, dass die Pandemie die Digitale Transformation in der Landes-
verwaltung des Freistaates Sachsen intensiviert hat.82 Dies ist der Ansatz für die nach-
folgende Untersuchung.
3 Methodisches Vorgehen
Im folgenden Kapitel soll die Auswahl der Methodik, die Durchführung der Untersuchung
sowie die entsprechende Auswertungsmethode dargestellt werden. Zum Forschungs-
prozess werden das Sampling, die Leitfadenerstellung, die Interviewdurchführung und
die Auswertungsschritte näher erläutert.
3.1 Auswahl der Methodik und Vorgehen
„Erst zweifeln, dann untersuchen, dann entdecken!“ 83

– Henry Thomas Buckle, englischer Historiker [Hervorhebungen durch Verf.]
Die Arbeit basiert auf den Grundlagen der empirischen Sozialforschung. Diese wird als
„systematische Erfassung und Deutung sozialer Erscheinungen“ 84 definiert. Empirische
Forschung sucht nach Erkenntnissen durch eine gezielte Auswertung von Erfahrungen
und Wissensbeständen.85 Mithilfe ausgewählter Methoden wie Befragungen, Beobach-
tungen und Inhaltsanalysen werden theoretische Inhalte an spezifischen Wirklichkeiten
79 Vgl. Härtling; Enderlein; Grage, Endbericht Beschäftigtenbefragung, 2020, S. 11 f.

80
Vgl. Härtling; Enderlein; Grage, Endbericht Beschäftigtenbefragung, 2020, S. 2.
81
Vgl. Härtling; Enderlein; Grage, Endbericht Beschäftigtenbefragung, 2020, S. 13.
82 Vgl. Härtling; Enderlein; Grage, Endbericht Beschäftigtenbefragung, 2020, S. 82.
83 Aphorismen.de, Zitat zum Thema: Zweifel, o.J.
84
Atteslander, Methoden der empirischen Sozialforschung, 2010, S. 5.
85 Vgl. Gläser; Laudel, Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse, 2010, S. 23 f.
17
begründet und überprüft.86 Je nach Verlauf der empirischen Studie werden die aufge-
stellten Hypothesen verifiziert oder aber wiederlegt.87 Der entscheidende Faktor bei der
Auswahl der richtigen empirischen Methode ist das jeweilige Forschungsinteresse. Im
Allgemeinen wird zwischen quantitativen und qualitativen Erhebungsinstrumenten unter-
schieden. Auch wenn die Herangehensweisen bei qualitativ und quantitativ angelegter
Forschung Übereinstimmungen aufweisen, kann man die beiden Ansätze klar voneinan-
der abgrenzen.88 Bei qualitativen Methoden geht es neben dem Beschreiben, Interpre-
tieren und Verstehen von Zusammenhängen bzw. Kausalitäten auch um die Aufstellung
von Klassifikationen und die Generierung von Hypothesen. Zum Inhalt der spezifischen
Arbeit gibt es meist wenig Literatur, deshalb wird sich umso mehr mit der Auffassung
subjektiver Sichtweisen beschäftigt.89 Die Erforschung des bislang unbekannten Phäno-
mens basiert auf einer interpretativen Auswertung. Wesentlich werden Einzelfälle aus-
führlich untersucht und analysiert, um den Gedankengang oder das Verhalten von Indi-
viduen zu verstehen.90 Für die Verfahrensweise bedeutet das, dass bei qualitativen Pro-
jekten offen und umfassend Informationen erhoben werden. So ist kein statistischer Wert
ausschlaggebend, sondern vielmehr die Aussagen, Einstellungen oder Interaktionen der
einzelnen Beteiligten. Aus den gewonnenen Erkenntnissen lassen sich im Anschluss
theoretische Hypothesen für die Forschungsarbeit ableiten.91 Typische Methoden sind
qualitative Interviews, Gruppendiskussionen, (teilnehmende) Beobachtungen oder auch
Einzelfallstudien.92 Demgegenüber geht es bei quantitativen Forschungsansätzen da-
rum, Verhalten in Form von Modellen, Kausalitäten und zahlenmäßigen Ausprägungen
möglichst genau zu beschreiben. Die statistische Analyse bedarf der Erfassung von Zah-
len und Fakten, die häufig anhand von geschlossenen Fragestellungen und Antwortvor-
gaben gesammelt werden. Die Stichproben werden miteinander oder mit anderen Vari-
ablen in Beziehung gesetzt und im Ergebnis auf die Grundgesamtheit generalisiert.93
Häufig werden auch vorher festgelegte Hypothesen anhand der Daten auf ihre Richtig-
keit überprüft.94 Zu den quantitativen Methoden zählen unter anderem systematische
Beobachtungen, Experimente oder standardisierte Befragungen.95
Zusammenfassend lässt sich mittels quantitativer Forschung schneller eine größere An-
zahl von Daten erheben und analysieren. Dabei steht die Erklärung eines Sachverhaltes
86 Vgl. Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, Methoden der empirischen Sozialforschung, o.J.

87
Vgl. Gläser; Laudel, Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse, 2010, S. 23 f.
88
Vgl. Gläser; Laudel, Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse, 2010, S. 24.
89 Vgl. Winter, Quantitative vs. Qualitative Methoden, 15.05.2000.
90
91
Vgl. Lamnek; Krell, Qualitative Sozialforschung, 2016, S. 15.
92 Vgl. Lamnek; Krell, Qualitative Sozialforschung, 2016, S. 16 ff.
93 Vgl. Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, Methoden der empirischen Sozialforschung, o.J.
94
95 Vgl. Universität Leipzig, Methodenportal, Qualitativ vs. quantitativ, o.J.
18
im Mittelpunkt. Qualitative Forschung hingegen bezeichnet eine intensive Auseinander-
setzung mit den Daten. So werden tiefergreifende Erkenntnisse gestattet, die das Ver-
stehen von Zusammenhängen und Kausalitäten ermöglichen. 96
Aufgrund der bisherigen Feststellungen und Beurteilungen zum Untersuchungsgegen-

stand bietet sich vorliegend ein qualitativ exploratives Vorgehen für die Datenerhebung
und Auswertung an. Der Forschungsstand des zu untersuchenden Objektes beim explo-
rativen Vorgehen ist so unvollständig und nur in Ansätzen vorhanden, dass weder expli-
zite Beschreibungsdimensionen noch Theorien fassbar sind. Vielmehr soll eine Basis für
objektive Erkenntnisse bzw. für die Aussicht auf das zu untersuchende Forschungsge-
biet gegeben werden (Grundlagenforschung).97 In der explorativen Forschung dient be-
stehende Literatur dazu, um Beobachtungen und Aussagen besser in einen Zusammen-
hang einzuordnen. Eine Ableitung von Hypothesen und Annahmen und deren empiri-
sche Überprüfung ist damit nicht möglich. Ein typisches Ergebnis für diesen Forschungs-
prozess ist das Sammeln von Ideen und Hypothesen. Im Anfangsstadium formuliert man
die Zielsetzung sehr weit, um durch Erhebung und ständiger Beschäftigung mit der Re-
alität am Ende zu passenderen Fragen und Erkenntnissen zu kommen. Im nächsten
Schritt können diese Fragen und Erkenntnisse in einer tiefergehenden Untersuchung
(z.B. standardisiertes, quantitatives Verfahren) weiter beleuchtet werden.98
Für die vorliegende Arbeit wurde das leitfadengestützte Experteninterview als Methode
der qualitativen Sozialforschung ausgewählt, welche im Kapitel 3.2 näher erläutert wird.
Hierdurch konnte untersucht werden, inwiefern sich die in der Beschäftigtenbefragung
gewonnen Erkenntnisse zur Weiterentwicklung der Digitalisierung in der Sächsischen
Staatsverwaltung in den Meinungen von Experten wiederspiegeln und bekräftigen las-
sen. Daneben bietet die Befragung von Experten die Möglichkeit Einschätzungen einzu-
holen, die aufgrund der hohen Aktualität des Themas bislang nur unzureichend aus Li-
teraturquellen wie Sammelbänden, Zeitschriften oder Monographien gewonnen werden
können. Zur Vorbereitung dieser Bachelorarbeit wurde zunächst eine Literaturrecherche
in der Bibliothek der Hochschule Meißen (FH) und der Staats- und Universitätsbibliothek
Dresden, sowie dem Internet durchgeführt, um die theoretischen Hintergründe zu bear-
beiten und eine gute Grundlage für die qualitative Erhebung zu schaffen. Mittels der ge-
sammelten Erkenntnisse wurde im Anschluss ein Interviewleitfaden für die geplanten
Expertengespräche erstellt, um mit dessen Hilfe einen Überblick der unterschiedlichen
Erfahrungen und Sichtweisen der jeweiligen Gesprächspartner zu erlangen.
96 Vgl. Tretter, Qualitative und Quantitative Forschung: Das ist der Unterschied, 12.11.2019.
97
Vgl. Mayring, Qualitative Inhaltsanalyse, Grundlagen und Techniken, 2010, S. 10 ff.
98 Vgl. WPGS, Explorative Forschung und hypothesenprüfende Forschung, o.J.
19
Nachfolgend wurden drei Beschäftigte aus verschiedenen Behörden der Sächsischen
Staatsverwaltung ausgewählt und kontaktiert, um mit diesen Personen ein Interview
durchzuführen. Im Anschluss erfolgte die Auswertung der Expertengespräche, um ein
Fazit zur Beantwortung der Forschungsfrage abzuleiten. Die beschriebene Methode ist
zusätzlich als Schaubbild im Anhang 5 dargestellt.
3.2 Das Experteninterview
In der qualitativen Forschung spielen verbale Äußerungen eine wichtige Rolle. Damit
wird ein Zugang zu den Subjekten geschaffen, deren Innensicht von Interesse ist. Dem-
nach muss man hier die „Subjekte selbst zur Sprache kommen lassen; sie selbst sind
99
zunächst die Experten für ihre eigenen Bedeutungsinhalte.“ Dafür bietet sich die
Durchführung qualitativer Interviews an, welche auch in dieser Arbeit als Untersuchungs-
methode Anwendung gefunden haben. Das Interview ist neben der teilnehmenden Be-
obachtung das am häufigsten eingesetzte Datenerhebungsverfahren der qualitativen
Sozialforschung.100 Es handelt sich allgemein um ein Gespräch, in dem die Rollen meist
asymmetrisch verteilt sind, wobei der Forschende die Fragen stellt und die an der Un-
tersuchung Teilnehmenden antworten. Das Interview dient insofern der Informationser-
mittlung.101 Qualitative Interviews eignen sich vor allem für die Untersuchung bisher we-
nig erforschter Gebiete, da bei dieser Methode „eine gründliche Auswertung und Nach-
vollziehbarkeit von Interpretationen, die auf durch Interviews produzierte Texte basieren,
gewährleistet ist.“ 102 Grundsätzlich lassen sich Interviews in unterschiedliche Strukturie-
rungsgrade einteilen: von vollständig strukturiert über halb-strukturiert bis hin zu unstruk-
turiert.103 Von einem strukturierten Interview spricht man immer dann, wenn Wortlaut und
Reihenfolge der Interviewfragen vorab festgelegt und für alle Teilnehmenden gleich sind.
Das Antwortverhalten ist somit in starker Form standardisiert, die Befragten haben nur
sehr geringer Beantwortungsspielräume. Das klassische Erhebungsinstrument eines
vollstrukturierten Interviews ist der sogenannte Fragebogen. Diese Dimension ist für die
Differenzierung zwischen qualitativen und quantitativen Formen der Befragung zentral.
Durch den Aspekt der vorgegebenen Antwortmöglichkeiten ist das strukturierte Interview
den quantitativen Erhebungsverfahren zuzuordnen.104 Ziel des qualitativen Interviews ist
es Wissen, Erfahrungen oder Sichtweisen von Akteuren in einem mündlichen Gespräch
zu erheben, wobei der Gesprächsverlauf weniger vom Interviewer, sondern mehr vom
99
Mayring, Einführung in die qualitative Sozialforschung, 2002, S. 66.
100
Vgl. Bogner; Littig; Menz, Interviews mit Experten, 2014, S. 23.
101 Vgl. Mieg; Brunner, Experteninterviews, 2001, S. 4.
102 Lamnek, Qualitative Sozialforschung, 2005, S. 329.
103
Vgl. Genau, Die verschiedenen Interviewformen erklärt, 14.08.2020.
104 Vgl. Gläser; Laudel, Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse, 2010, S. 40 ff.
20
Befragten gesteuert wird. Damit sind tiefere und breitere Einblicke zum Forschungs-
thema möglich.105 Bei einem qualitativen Interview werden von dem Interviewten As-
pekte der Wirklichkeit nachgebildet. Es geht also nicht um die reine Wiedergabe oder
Nacherzählung des Gesagten, sondern vielmehr um die aktive Gestaltung von Erfahrun-
gen und Wissen.106 Demzufolge werden in der qualitativen Forschung vor allem das
halbstrukturierte Interview, bei dem Reihenfolge und Formulierung der Fragen flexibel
gehandhabt werden, sowie das unstrukturierte (offenes) Interview, bei dem lediglich
Themenkomplexe vorgegeben sind, eingesetzt. Der Ansatz des qualitativen Interviews
zeichnet sich insofern durch wesentlich größere Offenheit und Flexibilität in der Durch-
führung aus. Das bedeutet, die möglichen Ausführungen der Befragten sind nicht an
konkrete Antwortkategorien gebunden. Entscheidend ist, dass der Gegenüber immer frei
auf eine gestellte Frage antworten und alle Gedanken zum Thema zum Ausdruck brin-
gen kann.107 Seit dem Entstehen der qualitativen Interviewforschung haben sich eine
Vielzahl verschiedener Interviewformen herausgebildet, welche sich hinsichtlich ihres
theoretischen Hintergrundes sowie ihrer Ziele und Vorgehensweisen unterscheiden las-
sen (vgl. Anhang 6). Für die Erarbeitung des zentralen Themas dieser wissenschaftli-
chen Arbeit, wurde die Forschungsmethode des Experteninterviews gewählt. In der Li-
teratur wird es unter anderem als „ein systematisches und theoriegeleitetes Verfahren
der Datenerhebung in Form der Befragung von Personen, die über exklusives Wissen,
über Verhandlungs- und Entscheidungsprozesse oder über Strategien, Instrumente und
108
die Wirkungsweise verfügen“ definiert. Folglich werden Einblicke in Strukturzusam-
menhänge sowie Wandlungsprozesse von Handlungssystemen und Organisationen ge-
währt.109 Laut Lamnek bezeichnet das Experteninterview eine „ermittelnde und informa-
torische Interviewform um spezifische Wissensbestände zu identifizieren“110. Während
andere Formen qualitativer Interviews über die Methode – speziell über die Art und
Weise der Durchführung – definiert sind, werden Experteninterviews über die konkrete
Zielgruppe der Befragten, den Experten, bestimmt.111 Dieser steht nicht als Gesamtper-
son mit seinen Orientierungen und Werten im Mittelpunkt des Forschungsinteresses.
Vielmehr gilt er als Repräsentant für die Handlungs- und Sichtweisen einer bestimmten
Expertengruppe.112 In der Regel werden Experteninterviews als sogenannte Leitfaden-
interviews konzipiert. Dabei handelt es sich um ein Gespräch, das sich an einem zuvor
erarbeiteten Leitfaden orientiert, der alle zu besprechenden Themen, Fragestellungen
105
Vgl. Gläser; Laudel, Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse, 2010, S. 40 ff.
106 Vgl. Gläser; Laudel, Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse, 2010, S. 13.
107
108
Kaiser, Qualitative Experteninterviews, 2014, S. 6.
109 Vgl. ebd.
110 Lamnek, Qualitative Sozialforschung, 2005, S. 333 f.
111
Vgl. Kruse, Qualitative Sozialforschung, 2015, S. 166 f.
112 Vgl. Bogner; Littig; Menz, Interviews mit Experten, 2014, S. 9 f.
21
sowie wichtige Verfahrensschritte beinhaltet. Dadurch ist zum einen sichergestellt, dass
alle relevanten Aspekte im Verlauf des Interviews auch tatsächlich angesprochen wer-
den. Zum anderen ist durch den Leitfaden eine Vergleichbarkeit der Interviews gegeben.
Die Anwendung des Leitfadens erfolgt in der Regel flexibel und wird nicht im Sinne eines
standardisierten Ablaufschemas gehandhabt.113 Insofern sind weder die Formulierung
der Fragen, ihre Reihenfolge noch die Abfolge einzelner Themen verbindlich. Um das
Interview so weit wie möglich einer natürlichen Gesprächssituation anzupassen, können
Fragen aus dem Leitfaden auch außer der Reihe gestellt werden. Damit soll die Mög-
lichkeit einer unerwarteten Themendimensionierung durch den Befragten offenbleiben.
Zudem lassen sich neu gewonnene Informationen noch während des Gesprächs durch
gezielte Nachfragen verfolgen und gegebenenfalls vertiefen.114
3.3 Vorbereitung der Erhebung
Zur Durchführung von Expertengesprächen bedarf es einer ausführlichen Vorbereitung.

Hierzu gehören die gründliche Entwicklung eines Interviewleitfadens, die nachvollzieh-
bare Auswahl der zu befragenden Experten sowie die Kontaktaufnahme und Terminver-
einbarung für die Interviews.
3.3.1 Erstellung des Interviewleitfadens
Der erste Schritt zur Durchführung von Experteninterviews ist die Erstellung des Inter-
viewleitfadens. Er ist das Instrument der Datenerhebung, aber zugleich auch das Ergeb-
nis einer Übersetzung des Forschungsinteresses und der theoretischen Annahmen in
konkrete Interviewfragen.115 Diese sollten im Hinblick auf die Erfahrungswelt der ausge-
wählten Experten nachvollziehbar und beantwortbar sein. Insofern setzt die Entwicklung
eines solchen Leitfadens voraus, dass die Grundsatzentscheidungen über das For-
schungsdesign, insbesondere über den Stellenwert der Experteninterviews, bereits ge-
fallen sind.116 Bei einem Leitfaden handelt es sich um ein mehr oder weniger strukturier-
tes schriftliches Frageschema, welches dem Interviewer im Gesprächsverlauf als Ge-
dächtnisstütze dient. Er sollte sowohl alle wichtigen Fragen enthalten, als auch Orientie-
rung bieten, wie einzelne Fragen eingeleitet werden und mögliche Überleitungen erfol-
gen.117 Der Umfang des Leitfadens ist dabei variabel. Er kann entweder nur eine grobe
Skizze zu Ablauf und Thematik darstellen oder er ist klar strukturiert und detailliert in all
seinen Fragen bzw. Vorgehensschritten festgelegt. Im Unterschied zum standardisierten
Fragebogen dient der Interviewleitfaden eher als eine Art Gerüst zur Datenerhebung und
113
114 Vgl. Misoch, Qualitative Interviews, 2015, S. 66 f.
116
Vgl. Mayer, Interview und schriftliche Befragung, 2013, S. 38.
117 Vgl. Mieg; Brunner, Experteninterviews, 2001, S. 13.
22
-auswertung. Das bedeutet, er belässt dem Interviewer weitestgehend Entscheidungs-
freiheit darüber, welche Fragen wann in welcher Form gestellt werden.118 Der Ge-
sprächsleitfaden ist eine hilfreiche Stütze für den Interviewer, um sicherzustellen, dass
bei mehreren Befragungen auch inhaltlich gleiche Informationen erhoben und keine we-
sentlichen Aspekte der Forschungsfrage übersehen werden. Obendrein lassen sich die
Ergebnisse verschiedener Interviews so einfacher miteinander vergleichen.119 Während
in der quantitativen Forschung vorwiegend geschlossene Fragen mit vorgegebenen Ant-
wortkategorien gestellt werden, ist der Interviewverlauf innerhalb der qualitativen Sozial-
forschung durch die Verwendung offener, erzählgenerierender Fragen charakterisiert.120
Offene Fragen geben keine Antwortmöglichkeiten vor. Sie lassen dem Befragten größe-
ren Spielraum mittels eigener Formulierungen, Fakten und illustrativen Beispielen die für
ihn relevanten Bedeutungszusammenhänge darzustellen.121 Offene Fragestellungen
eignen sich besonders bei explorativen Untersuchungen, zu denen noch keine umfas-
senden Kenntnisse vorliegen.122 Ausgehend davon und auf Grundlage der Literatur-
recherche wurde der Gesprächsleitfaden für die vorliegende Untersuchung erstellt, mit
der Betreuerin der Arbeit Frau Dr. Ute Enderlein besprochen und anschließend von ihr
bestätigt. Ziel der Fragestellungen war es, die Corona-Pandemie als möglichen Treiber
der Digitalen Transformation in der Sächsischen Staatsverwaltung zu identifizieren,
mögliche Entwicklungen abzuwägen sowie persönliche Erfahrungen und Sichtweisen
der Probanden zu hinterfragen. Aufgrund der gegenwärtigen Situation (COVID-19) lag
die Vermutung nahe, dass die zu befragenden Experten ein knappes Zeitkontingent für
ein Interview haben. Dementsprechend musste der Leitfaden so konzipiert sein, dass
die Interviews innerhalb einer Stunde abschließbar waren. Erfahrungsgemäß können
pro Stunde, je nach Offenheit und Komplexität des Forschungsgegenstandes, acht bis
15 Fragen behandelt werden.123 Insofern fand eine Begrenzung auf 13 Fragestellungen
statt. Der Interviewleitfaden sollte übersichtlich gestaltet sein um dem Autor während des
Gesprächs einen schnellen Überblick zu ermöglichen. Darüber, ob die Fragen im Leitfa-
den ausformuliert sein sollen oder nicht, gibt es unterschiedliche Ansichten.124 In der hier
durchzuführenden Forschungsaufgabe wurde der Leitfaden von Beginn an sehr detail-
liert ausgearbeitet. In ihm fanden sich die konkreten Fragestellungen einschließlich
eventueller Rückfragen wieder. Das bietet den Vorteil, dass alle Gesprächspartner die
118 Vgl. Kruse, Qualitative Interviewforschung, 2015, S. 204.

119
120
121 Vgl. Züll; Menold, in: Handbuch Methoden der empirischen Sozialforschung, 2019, S. 855 ff.
122 Vgl. Kromrey; Roose; Strübing, Empirische Sozialforschung, 2016, S. 351.
123
Vgl. Mey; Mruck, in: Qualitative Marktforschung in Theorie und Praxis, 2007, S. 268.
23
Fragen in annähernd gleicher Form hören, was für die Vergleichbarkeit der zu erwarten-
den Ergebnisse zielführend ist. Zusätzlich verleihen die vorgegebenen Fragen dem In-
terviewer eine gewisse Sicherheit im Gespräch.125
Der Leitfaden gliedert sich in drei Teile:
• Intervieweröffnung/ Vorabinformationen (siehe dazu Kapitel 3.4),

• Hauptteil mit Fragestellungen zum Forschungsthema,
• Ausstieg mit Rückblick/ Ausblick und Dank.
Der Hauptteil des Leitfadens beginnt mit einer Einstiegsfrage, die ein spontanes Stim-
mungsbild zur Digitalen Transformation in der Verwaltung abfragt und kurz begründen
lässt. Anschließend folgt ein Abschnitt mit spezifischen Fragestellungen zu den Kern-
punkten der zu untersuchenden Thematik. Die Leitfragen zielen dabei auf unterschiedli-
che Aspekte ab. Hierzu zählen neben den Auswirkungen der COVID-19-Pandemie auf
die Digitalisierung der Sächsischen Staatsverwaltung auch Fragen zu den Themen Fi-
nanzierung angedachter Projekte, digitale Strukturen und Prozesse, technische Ausstat-
tung, IT-Sicherheit sowie Home-Office. Daneben wurden auch gezielt Fragen gestellt,
die es den Experten ermöglichten einen eignen Relevanzrahmen zu entwickeln. Den
Abschluss bildet eine offen formulierte Frage, die dem Experten die Möglichkeit eröffnet
Aspekte zu benennen, welche im Rahmen des Interviews noch nicht bzw. nicht ausrei-
chend angesprochen wurden. Der vollständige Interviewleitfaden ist im Anhang 7 der
Arbeit zu finden. Experteninterviews machen häufig eine personen- bzw. funktionsbezo-
gene Anpassung des Leitfadens im Hinblick auf die Gesprächspartner notwendig.126 Al-
lerdings wurde in dieser Untersuchung bewusst darauf verzichtet. Vielmehr ist es für das
Forschungsinteresse dieser Bachelorarbeit gerade erforderlich, den ausgewählten Ex-
perten dieselben Fragen zu stellen, um die verschiedenen Antworten und Sichtweisen
sinnvoll miteinander vergleichen zu können.
3.3.2 Definition und Auswahl der Experten
Neben dem eigenen Erkenntnisinteresse wird der Inhalt eines Experteninterviews vor
allem durch den Gesprächspartner bestimmt. Daher ist zunächst zu klären, was unter
einem Experten zu verstehen ist. Hierfür hält die Literatur einige Definitionen bereit. Eine
allgemeingültige Begriffsbestimmung existiert indes nicht. Vereinfacht ausgedrückt sind
Experten Personen die aufgrund langjähriger Erfahrungen über bereichsspezifisches
Wissen und Können verfügen.127 Gläser und Laudel beschreiben den Experten hinsicht-
lich seiner Rolle als eine „Quelle von Spezialwissen über die zu erforschenden sozialen
126
127 Vgl. Mayer, Interview und schriftliche Befragung, 2013, S. 41.
24
128
Sachverhalte.“ Insofern müssen die Befragten nicht zwingend einen akademischen
Hintergrund oder eine herausgehobene Position besitzen wie etwa Wissenschaftler,
Gutachter oder spezialisierte Politiker. Auch eine geeignete Ausbildung oder andere
spezifische Erfahrungen, können jemanden als Experten qualifizieren.129 Folglich hängt
der Status der Person auch immer vom jeweiligen Forschungsinteresse ab und kann
somit nicht ausschließlich anhand der zuvor angeführten Definition bestimmt werden.130
Für die Art und Qualität der Informationen, welche durch die empirische Forschung ge-
wonnen werden, ist die Auswahl der Gesprächspartner ein entscheidender Einflussfak-
tor.131 Um geeignete Personen identifizieren zu können, muss man sich zunächst verge-
genwärtigen, wer über die für die Beantwortung der aufgestellten Forschungsfragen not-
wendigen Informationen verfügt.132 Im Normalfall bedarf es einer Befragung mehrerer
Personen, da der Einzelne selten Spezialist auf allen forschungsrelevanten Gebieten
ist.133 Hinsichtlich der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit war die Rekrutierung der In-
terviewpartner in den Behörden und Einrichtungen der Sächsischen Staatsverwaltung
geplant. Angesichts der außergewöhnlichen Umstände im Zusammenhang mit
COVID-19 gestaltete sich die Suche allerdings schwieriger als erwartet. Die Beschäftig-
ten befanden sich zum Teil im Home-Office, waren außergewöhnlichen Belastungen
ausgesetzt und standen aufgrund begrenzter Zeitressourcen nur bedingt zur Verfügung.
Mittels Internetrecherche hat die Autorin zunächst eine Auswahl geeigneter Mitarbeiter
der Sächsischen Staatsverwaltung für die Befragung erstellt. In erster Linie wurde darauf
geachtet, dass es sich bei den Interviewpartnern um meinungsstarke Persönlichkeiten
handelt, die über ein ausgewähltes Fachwissen auf dem Gebiet Verwaltungsmoderni-
sierung/ -digitalisierung verfügen. Im Anschluss wurde die Expertenauswahl mit der
Mentorin Frau Dr. Ute Enderlein besprochen. Im Ergebnis dessen unterbreitete sie den
Vorschlag, mit Verweis auf ihre Person, den Kontakt zu zwei Beschäftigten der Sächsi-
schen Staatskanzlei herzustellen. Die Anfrage erfolgte mittels E-Mail. Darin wurde zu-
nächst über das grundlegende Vorhaben und dessen Zielsetzung informiert. Nach posi-
tiver Rückmeldung wurde telefonisch ein Gesprächstermin vereinbart. Wunschgemäß
stellte die Autorin den Leitfaden vorab zu Verfügung. Für die weitere Rekrutierung fand
das sogenannte „Schneeballverfahren“ Anwendung.134 Dementsprechend wurde die An-
frage einschließlich Leitfaden an weitere Personen mit gleicher Fachkompetenz ge-
sandt. Daraufhin stellten sich fünf Beschäftigte für ein Gespräch zur Verfügung. Um die
Durchführung und Auswertung der Experteninterviews im vorgegebenen Rahmen einer
128 Gläser; Laudel, Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse, 2010, S. 12.

129
Vgl. Bogner; Littig; Menz, Interviews mit Experten, 2014, S. 35.
130
Vgl. Kruse, Qualitative Sozialforschung, 2015, S. 173.
131 Vgl. Lamnek; Krell, Qualitative Sozialforschung, 2016, S. 363.
133
134 Vgl. Bogner; Littig; Menz, Interviews mit Experten, 2014, S. 35.
25
Bachelorarbeit überschaubar zu halten, wurde die Anzahl dieser auf drei begrenzt. Hier-
bei war es von Bedeutung das Thema aus verschiedenen Sichtweisen zu betrachten.
Dies ist mit der Auswahl der Experten aus unterschiedlichen Behörden der Sächsischen
Staatsverwaltung gelungen. In der Tabelle (vgl. Anhang 8) sind die Behörden und Fach-
bereiche der jeweiligen Gesprächspartner mit dem Datum des Interviews zusammenfas-
send dargestellt. Den Befragten wurde im Voraus die Anonymisierung ihrer persönlichen
Daten zugesichert. Insofern wird auf eine namentliche Nennung verzichtet.
3.4 Vorüberlegungen und Durchführung der Experteninterviews
Vor dem Beginn des ersten Gesprächs führte die Autorin einen Pretest mit einem Be-
kannten durch, um die Dauer der Interviews, die Verständlichkeit und Sinnhaftigkeit der
Anordnung bzw. die Reihenfolge der Fragen zu überprüfen. Alle Kriterien wurden im
Rahmen des Pretests erfüllt. Nach Abschluss der Vorarbeiten konnten die Expertenbe-
fragungen beginnen. Die Interviews fanden im Zeitraum von Anfang Januar bis Ende
Februar 2021 an drei verschiedenen Terminen statt. Angesichts der aktuellen Situation
(COVID-19) wurden die Gespräche mündlich via Videokonferenz über die Plattform
Cisco Webex Meetings durchgeführt und mit dem Einverständnis der Interview-Partner
digital aufgezeichnet. Dies erleichterte zum einen die nachträgliche Rekonstruktion und
Auswertung des Gesagten. Daneben konnte sich der Interviewer somit ausschließlich
auf die Gesprächssituation konzentrieren. Durch diese Herangehensweise war die An-
fertigung eines Gedächtnisprotokolls überflüssig.135 Die Befragung erfolgte anhand des
in Punkt 3.3.1 vorgestellten Leitfadens. Damit konnte der Gesprächsverlauf klar struktu-
riert und gelenkt werden. Dennoch wurden die Prinzipien der Offenheit und Kommuni-
kation in der qualitativen Sozialforschung gewahrt. Insofern war die Möglichkeit für Rück-
fragen und ergänzende Ausführungen gegeben. Die Interviews lassen sich grundsätzlich
in folgende drei Phasen gliedern136:
1. Phase: Intervieweröffnung
Da sich bei einem Forschungsinterview die Gesprächspartner zum ersten Mal begeg-
nen, ist die Einleitung dieser Zusammenkunft von entscheidender Bedeutung. Sie hat im
Wesentlichen zwei Funktionen. Zum einen soll sie dem Befragten eine Orientierung ver-
mitteln. Daneben wird hier die Grundlage für eine positive Interviewatmosphäre geschaf-
fen.137 Nach Begrüßung und Vorstellung der Interviewpartner, erfolgte eine kurze Ein-
führung in das Thema. Im Anschluss wurden Ziel und Ablauf des Gesprächs verständlich
erläutert. Des Weiteren bekamen die Experten die Möglichkeit, Verständnisfragen zu
136
Vgl. BMI; BVA, Handbuch für Organisationsuntersuchungen, 2018, S. 209 ff.
137 Vgl. Misoch, Qualitative Interviews, 2015, S. 68.
26
äußern und diese im Vorfeld zu klären. Abschließend wurde den Experten die Einver-
ständniserklärung für die Gesprächsaufzeichnung (digitale Tonaufnahme) unterbreitet.
Der Erklärung stimmten alle Interviewpartner zu.
2. Phase: Erhebungsphase
In der Erhebungsphase erfolgte die Abarbeitung des zuvor erstellten Fragenkatalogs.
Um den natürlichen Gesprächsverlauf nicht zu stören wurde teilweise von der vorgege-
benen Reihenfolge abgewichen. Im Ergebnis lässt sich festhalten, dass die Fragen ent-
sprechend Leitfaden grundsätzlich von allen Gesprächspartnern vollumfänglich beant-
wortet wurden. Lediglich der Experte vom Staatsbetrieb Sächsische Informatikdienste
erbat sich Bedenkzeit für die Fragen Nummer neun und zehn, um sich in seiner Behörde
nochmals abzustimmen. Die Beantwortung erfolgte kurzfristig per E-Mail.
3. Phase: Phase des Gesprächsabschlusses

Nach dem alle Fragen gestellt wurden, beendete die Autorin das Interview. Es folgte ein
Dankeschön für die Bereitschaft zur Teilnahme. Abschließend sicherten die Experten
zu, dass sie gern für weitere Rückfragen bzw. Gespräche zur Verfügung stehen um die
weitere Forschungsarbeit positiv zu beeinflussen.
Abhängig von den Expertenaussagen, variierte die durchschnittliche Dauer der Inter-
views zwischen 40 und 60 Minuten.
3.5 Aufbereitung des Datenmaterials
Nach der Durchführung und Aufnahme eines Interviews stellt sich zunächst die Frage,
wie dieses verschriftlicht bzw. transkribiert werden soll. Ziel der Transkription ist es, Au-
dio- oder Videodateien in eine Form zu überführen, die eine zeitlich entlastete sowie
methodisch systematische und umfassende Auswertungsarbeit ermöglicht.138
Für diese Arbeit wurde eine einfache Transkription als Protokollierungstechnik verwen-
det.139 Dies begründet sich darin, dass für die Beantwortung der Forschungsfrage die
inhaltlichen Aussagen genügen. Daher wird beispielsweise auf die Nennung nonverbaler
Äußerungen verzichtet. Der Fokus liegt vielmehr auf dem Erkenntnisgewinn der Aussa-
gen. Bei jeder wissenschaftlichen Untersuchung muss überprüft werden, welche Tran-
skriptionsregeln notwendig sind. Die Tabelle im Anhang 9 beinhaltet daher eine von der
Autorin angepasste Zusammenstellung zweckmäßiger Regeln von Dresing und Pehl
welche in der wissenschaftlichen Arbeit Anwendung fanden. Die Transkripte der drei
leitfadengestützten Experteninterviews sind dieser Arbeit aus Datenschutzgründen als
separater Anlagenband B beigefügt.
138
139 Vgl. Dresing; Pehl, Praxishandbuch Interview, Transkription & Analyse, 2018, S. 16 ff.
27
3.6 Auswertungsmethode
Zur Auswertung der Experteninterviews wurde eine qualitative Inhaltsanalyse in Anleh-

nung an Mayring durchgeführt.140 Mit Hilfe dieser Methode lassen sich große Textmen-
gen analysieren, indem das auszuwertende Material auf ein überschaubares Mindest-
maß an relevanten Aussagen reduziert wird.141 Ziel dabei ist es, im Vergleich der erho-
benen Daten überindividuelle Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten.142 Im Mittelpunkt die-
ser Vorgehensweise steht die Entwicklung eines sogenannten Kategoriensystems.143
Hierbei handelt es sich um eine Art Suchraster durch welches die Interviews betrachtet
werden. Auf diesem Weg lassen sich Aspekte herausfiltern, welche für die Beantwortung
der Forschungsfrage relevant sind.144 Grundlegend bestehen zwei Möglichkeiten der Ka-
tegorienbildung: die deduktive und die induktive Vorgehensweise. Die Entscheidung für
eine der beiden hängt vom Umfang des theoretischen Vorwissens und dem gewählten
Erhebungsinstrument ab. Beide Varianten basieren jedoch auf einer kontrollierten und
regelgeleiteten Vorgehensweise. Die beiden Strategien schließen sich dabei nicht ge-
genseitig aus. So ist auch eine Kombination beider möglich.145 Im Folgenden werden die
beiden Methoden näher betrachtet. Unter deduktiver Kategorienentwicklung versteht
man die Kodierung mittels theoretisch begründeter Auswertungsaspekte. Bei diesem
von Mayring als Strukturierung bezeichnetem Verfahren werden die Kategorien bereits
vor der Analyse des Datenmaterials aufgestellt und definiert. Ziel ist es, festgelegte Ele-
mente (z.B. Wörter, Textpassagen) aus dem Material herauszufiltern.146 Diese Vorge-
hensweise bietet sich an, wenn bereits gewisse Vorkenntnisse zum Untersuchungsge-
genstand vorhanden sind oder aber ein teilstandardisiertes Erhebungsinstrument, wie
bspw. ein Interviewleitfaden verwendet wurde.147 Um ein deduktives Vorgehen handelt
es sich auch dann, wenn z.B. Fragen des Interviewleitfadens aus Beobachtungen im
Alltag (Medien, aktuelle Studie u. dgl.) hergeleitet wurden.148 Bei der induktiven Vorge-
hensweise werden die Kategorien nicht im Vorhinein erstellt, sondern direkt aus dem
Material entwickelt. Diese Art der Kategorienbildung wird auch als zusammenfassende
Inhaltsanalyse bezeichnet.149
140 Vgl. Mayring, Einführung in die qualitative Sozialforschung, 2016, S.11 ff.
141
Vgl. Diekmann, Empirische Sozialforschung, 2010, S. 608.
142
Vgl. Meuser; Nagel, in: Qualitativ-empirische Sozialforschung, 1991, S. 452.
143 Vgl. Mayring, Qualitative Inhaltsanalyse, 2015, S. 89.
144
145
Vgl. Meier, Qualitative Inhaltsanalyse, 26.11.2014.
146 Vgl. Mayring, Qualitative Inhaltsanalyse, 2010, S. 65.
147 Vgl. Meier, Qualitative Inhaltsanalyse, 26.11.2014.
148
Vgl. Steinhardt, Qualitative Inhaltsanalyse, Induktives und deduktives Codieren, 12.06.2019.
149 Vgl. Meier, Qualitative Inhaltsanalyse, 26.11.2014.
28
Ziel ist die Eingrenzung der Textelemente, ohne den inhaltlichen Kern des Materials zu
verfälschen. Durch diese Reduzierung soll eine Übersichtlichkeit der Daten erzeugt wer-
den.150 Aufgrund der Ausgangslage und dem Erkenntnisinteresse zum Forschungsge-
genstand wurde für die Analyse eine induktiv-deduktive Vorgehensweise gewählt. Die
Kombination beider Herangehensweisen bietet hier die Möglichkeit, vielfältige Aspekte
im Rahmen der Forschungsfrage zu identifizieren. Eine rein deduktive Vorgehensweise
birgt die Gefahr, die Offenheit der Untersuchung bereits im Vorfeld zu begrenzen und in
eine bestimmte Richtung zu lenken. Daher wurde sich bewusst für eine Kombination
deduktiver und induktiver Auswertungsschritte entschieden. Das induktive Verfahren för-
dert die Ergebnisoffenheit der Auswertung und bringt damit unerwartete Aspekte hervor.
Im Folgenden werden die einzelnen Auswertungsschritte näher erläutert. An dieser
Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass einzelne Schritte der Mayringschen Ablauf-
modelle entsprechend der vorliegenden Untersuchung angepasst wurden. Vergleiche
dazu Mayring: „Die Inhaltsanalyse ist kein Standardinstrument, das immer gleich aus-
sieht; sie muss an den konkreten Gegenstand, das Material angepasst sein und auf die
spezifische Fragestellung hin konstruiert werden.“151
• Schritt 1: Zu Beginn wurden bestimmte Themen, Inhalte und Aspekte aus dem Ma-
terial herausgefiltert, wichtige Textstellen markiert sowie Memoranden bzw. Notizen
geschrieben, um Besonderheiten oder erste Auswertungsideen festzuhalten. Hier-
durch konnte ein erster Überblick über die Datenbasis geschaffen werden.
• Schritt 2: Im Vorfeld wurden entsprechend dem Zeitgeschehen (aus Alltagsbe-

obachtungen, Medien, aktuellen Studien) deduktiv Hauptkategorien erarbeitet. Die
Grundlage für die Kategorisierung bildet die Fragestellung der Bachelorarbeit und
der daraus entwickelte Interviewleitfaden.
• Schritt 3: Beim Durcharbeiten der Transkripte wurden weitere Haupt- und Subka-
tegorien induktiv am Material entwickelt. Basis hierfür bildete die Forschungsfrage
einschließlich ihrer untergeordneten Fragestellungen (siehe dazu Kapitel 1.2). Die
Einteilung in die einzelnen Haupt- und Subkategorien sind der Tabelle im Anhang
10 zu entnehmen.
• Schritt 4: Für die Kategorisierung des Materials wurden im Anschluss Katego-

riendefinitionen mit entsprechenden Ankerbeispielen und Kodierregeln erstellt.
• Schritt 5 und 6: Es folgte ein Probedurchlauf, die Fundstellen wurden bezeichnet,

bearbeitet und den jeweiligen Kategorien zugeordnet.
150
Vgl. Mayring, Qualitative Inhaltsanalyse, 2010, S. 65.
151 Mayring, Einführung in die qualitative Sozialforschung, 2016, S. 49.
29
So konnte überprüft werden, ob die Kategorien sinnvoll sind und ob die Definitionen,
Ankerbeispiele und Kodierregeln eine eindeutige Zuordnung ermöglichen.
• Schritt 7: Das Kategoriensystem wurde an einigen Stellen nochmals überarbeitet.

Der vollständige Kodierleitfaden befindet sich im Anhang 11.
• Schritt 8: Anschließend wurde das gesamte Material mit dem ausdifferenzierten

Kategoriensystem codiert. Das heißt alle relevanten Textstellen wurden der entspre-
chenden Kategorie zugeordnet.
• Schritt 9: Die Haupt- und Subkategorien wurden anhand der extrahierten Textstel-
len jeweils zusammengefasst.
Anschließend erfolgten die Auswertung und Interpretation der Ergebnisse hinsichtlich

der Fragestellung der Bachelorarbeit. Hierfür wurde eine kategorienbasierte Auswertung
entlang der Hauptkategorien durchgeführt. Das heißt die ermittelten Inhalte der jeweili-
gen Kategorien wurden systematisch beschrieben.152 Dabei war relevant, was zu den
einzelnen Themen von den Interviewpartnern gesagt/ nicht gesagt bzw. nur am Rand
erwähnt wurde. Bei der Darstellung im Ergebnisbericht kam es darauf an die inhaltlichen
Ergebnisse in qualitativer Weise zu präsentieren, wobei auch Vermutungen geäußert
und Interpretationen vorgenommen wurden. Auch Häufigkeiten wurden dargelegt.153
Da das inhaltlich Gesagte der Experten von Interesse ist und eine Zusammenfassung
dessen zur Beantwortung der Forschungsfrage herangezogen werden soll, hat sich
diese Auswertungsform für den vorliegenden Untersuchungsgegenstand als am geeig-
netsten erwiesen. Die Ergebnisse werden im folgenden Kapitel dargestellt.
4 Darstellung der Ergebnisse

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Experteninterviews anhand des Kategorien-
systems aus der qualitativen Inhaltsanalyse dargestellt. Die Unterteilung der verschie-
denen Themen entspricht dem induktiv-deduktiv entwickelten und nach einem Probe-
durchlauf erweiterten Kategoriensystem. Es gliedert sich in sieben Hauptkategorien und
sieben Subkategorien. Zunächst wird die Definition der jeweiligen Kategorie beschrie-
ben. Folglich werden die Hauptaussagen der Experten dargestellt und zitiert sowie et-
waige Annahmen formuliert. Zur Veranschaulichung dienen die kursiv dargestellten Zi-
tate der Befragten.154 Das Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung der zentralen
Erkenntnisse ab. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden für die Bezeichnungen der Ex-
perten eins, zwei, drei die Abkürzungen E1, E2 und E3 verwendet.
152 Vgl. Kuckartz, Qualitative Inhaltsanalyse, 2012, S. 93 f.

153
Vgl. Kuckartz, Qualitative Inhaltsanalyse, 2012, S. 94.
154 Die kursiv dargestellten Zitate stammen aus den Experteninterviews.
30
4.1 Home-Office und digitale Kommunikation
Diese Kategorie beinhaltet allgemeine Aussagen über die Entwicklung von Home-Office
bzw. Telearbeit in den Behörden der Sächsischen Staatsverwaltung vor und während
der Corona-Pandemie. Zudem werden neu etablierte Kommunikations -und Veranstal-
tungsformate näher beleuchtet. Aus den Antworten der Experten geht hervor, dass das
Home-Office in den meisten Behörden der Sächsischen Staatsverwaltung vor der
Corona-Pandemie eine eher selten genutzte Option war. Allerdings hat das Angebot fle-
xibler Arbeitsmodelle und mobiler Arbeitsformen mit Beginn der Pandemie stark zuge-
nommen. Zahlreiche Behörden und Ministerien, welche zuvor überwiegend auf Präsenz-
betrieb ausgerichtet waren, ermöglichen fortan das Arbeiten von zu Hause. So bezeich-
net E1, der selber in einer nahezu ausschließlichen Präsenzbehörde arbeitet, die Tele-
arbeit als eines der größten Punkte, welche durch Corona verstärkt vorangetrieben wur-
den. Obendrein lässt sich aus seinen Erläuterungen schlussfolgern, dass neben der
Möglichkeit zum Home-Office vor allem die Intensität der Nutzung deutlich gestiegen ist.
Experte 3: „Insbesondere an den Möglichkeiten der Onlinearbeit. Das heißt mobiles Ar-
beiten […]. Das hat schon sehr stark aufgrund der Situation zugenommen.“ 155
Des Weiteren deuten die Antworten der Befragten darauf hin, dass die Home-Office Nut-
zung auch nach Ende der Pandemie deutlich oberhalb des Vorkrisenniveaus liegen
dürfte. E2 ist davon überzeugt, dass „die Möglichkeit von Home-Office die geschaffen
wurde, […] mit Sicherheit auch nachhaltig wirken wird und längerfristig im Einsatz
bleibt.“156 Mit COVID-19 und der vorgenannten Zunahme an Home-Office-Tätigkeit ha-
ben zudem digitale Kanäle und Arbeitsmittel in der internen Kommunikation an Bedeu-
tung gewonnen. Je nach vorheriger Ausstattung wurden elektronische Kanäle, Kollabo-
rationstools und Groupware (z.B. Microsoft Teams, WebEx, Zoom) stärker genutzt oder
sogar neu eingeführt. In diesem Zusammenhang ist eine klare Tendenz in Richtung Di-
gitale Transformation zu erkennen. So spricht E2 von einem deutlichen digitalen Schub.
Neben den herkömmlichen Kommunikationsmitteln, wie E-Mail-Programmen oder inter-
netbasierten Chatdiensten kam insbesondere der Videokommunikation eine wesentliche
Rolle zu. Alle befragten Experten sind sich darüber einig, dass im Zuge der Corona-Krise
die Nutzung von Telefon- und Videokonferenzen als Substitut für Präsenztreffen stark
zugenommen hat. E1 merkt dazu an, dass diese Kommunikationsart nicht nur für den
Austausch mit Beschäftigten im Home-Office, sondern mittlerweile auch innerhalb der
Dienstgebäude der Sächsischen Staatsverwaltung aufgrund der Kontaktbeschränkun-
gen in ganz umfangreichem Maße genutzt wird. Webkonferenzsysteme kommen hierbei
nicht nur für die formale und aufgabenbezogene Kommunikation zur Anwendung. Zum
155
Band B, Experteninterview 3, Abs. 6.
156 Band B, Experteninterview 2, Abs. 8.
31
Teil werden auch virtuelle Räume für den informellen Austausch zwischen Beschäftigten
eingerichtet.
Experte 2: „Ich habe ja gerade auch gesagt, dass sehr viel mit Videokonferenzen gear-
beitet wird […] zur Kommunikation. Das gab es vorher schon, allerdings bei weitem nicht
in den Dimensionierungen. Und das muss man wirklich deutlich hervorheben, das hat
einen deutlichen Schub erfahren.“ 157
Die Befragten 2 und 3 sehen in der Online-Kommunikation entscheidende Vorteile. So
lassen sich viele Dienstreisen und Treffen zwischen Verwaltungsbediensteten, aber
auch Besprechungen innerhalb der Behörden in der Pandemie flexibel und fast unab-
hängig vom Aufenthaltsort der Teilnehmer durchführen. Dies spart nicht nur Reisekosten
und Zeit für die Landesbehörden, sondern bestenfalls wird auch die Produktivität, Effek-
tivität und Arbeitszufriedenheit der Verwaltungsmitarbeiter erhöht. E2 nennt zudem aus
seiner Sicht weitere Vorteile: Es erleichtert die Terminfindung, erhöht die Erreichbarkeit,
schafft mehr Freiheit und Ressourcen und ermöglicht ein sehr effizientes Arbeiten. Auch
wenn zum jetzigen Zeitpunkt noch keine abschließende Beurteilung vorgenommen wer-
den kann, gehen zwei der befragten Experten davon aus, dass COVID-19 die Zusam-
menarbeit und damit die interne Kommunikation nachhaltig verändert hat bzw. weiter
verändern wird. Hieraus lässt sich ableiten, dass auch nach der Pandemie vermehrt di-
gitale Mittel wie beispielsweise Telefon- oder Videokonferenzen in der Kommunikation
zum Einsatz kommen werden.
4.2 IT- Ausstattung und interne Geschäftsprozesse
Diese Kategorie beinhaltet Aussagen zum Ausbau der IT-Infrastruktur in den Dienststel-
len der Sächsischen Staatsverwaltung vor und während der Corona-Pandemie. In die-
sem Rahmen werden sowohl die Hard- und Softwareausstattung als auch die Netz-
werkumgebung näher betrachtet. Zudem wird kurz auf die Digitalisierung interner Ge-
schäftsprozesse eingegangen. Die Experten vertreten einheitlich die Auffassung, dass
der Ausbau und die Modernisierung der IT-Infrastruktur während der Pandemie einen
enormen Auftrieb und Schub (nach vorn) erfahren hat.
Experte 1: „Wir haben in technischer Hinsicht […] ganz viel modernisiert. Das ist ein
ganz klarer, greifbarer Treiber.“ 158
Je nach Behörde und Abteilung gab es zwar bereits vor Beginn der Corona-Krise eine
gute dem Standard entsprechende IT-Ausstattung. Dennoch war die technische Ausrüs-
tung bei weitem nicht ausreichend, um den Anforderungen bzw. Dimensionen der
Pandemie gerecht zu werden (Stichwort: Zunahme Home-Office-Tätigkeit, virtuelle Kom-
157
32
munikation). E2 merkt in diesem Zusammenhang an: „Das sind ja ganz andere Anforde-
rungen als bei einer Vorort-Arbeit in der Behörde. Diese Anforderungen waren vorher
159
einfach nicht da.“ So mangelte es neben mobilen Endgeräten, wie beispielsweise
Notebooks für die Heimarbeit, vor allem daran, dass die Netzwerkinfrastruktur nicht ent-
sprechend ausgelegt war. Dazu bringt E2 folgendes Beispiel: Während sich vor der Pan-
demie vielleicht 200 Beschäftigte von außen in das interne Verwaltungsnetz eingewählt
haben, sind es mittlerweile fast 4500 Mitarbeiter. Doch die IT-Spezialisten in den einzel-
nen Behörden, im Staatsbetrieb Sächsische Informatik Dienste und in der Abteilung für
Digitalisierung der Verwaltung in der Sächsischen Staatskanzlei reagierten schnell. So
wurden innerhalb kürzester Zeit die Infrastrukturen sowohl im Backend- als auch im
Frontend-Bereich, also im Netzbereich und bei der IT-Arbeitsplatzausstattung entspre-
chend skaliert und angepasst. Interviewpartner 1 führt dazu aus: Es wurde weitere Tech-
nik wie beispielsweise Notebooks mit Mikrofonen, Webcams, Headsets, mobile WLAN-
Router sowie Tablets beschafft, verteilt und in Betrieb genommen. Für Mitarbeiter aus
dem ländlichen Raum stellte man aufgrund begrenzter Breitbandkapazitäten zusätzlich
NTD-Router zur Verfügung. Die Ausstattung von Beratungsräumen mit Videokonferenz-
technik wurde verbessert. Zudem tätigten die Behörden umfassende Investitionen in not-
wendige Software wie Videokonferenz-Tools oder Office-Applikationen. Bei der Sicher-
heit legte man das Hauptaugenmerk auf den Ausbau der VPN-Infrastruktur (verschlüs-
selte Verbindungen). Im Backend-Bereich wurde laut E2 die gesamte Remoteumgebung
weiter ausgebaut. So war beispielsweise eine Anpassung der Internetbandbreite erfor-
derlich, um die neue Videokonferenztechnik entsprechend einsetzen zu können. Des
Weiteren machen die Antworten der Befragten deutlich, dass neben dem Ausbau der
notwendigen Infrastrukturen auch interne Prozesse wie beispielsweise behördenspezifi-
sche Fachanwendungen umfassend digitalisiert und angepasst wurden.
Experte 2: „Selbst die Digitalisierung der Aktenführung […] die ist sehr weit fortgeschrit-
ten. […] auch der Rechnungslauf, der lief immer parallel, der lief digital und trotzdem
noch analog. Und so etwas wurde jetzt auch in die digitale Umgebung gehoben.“ 160
4.3 Daten- und Informationssicherheit
Diese Kategorie umfasst Aussagen über die Daten- und Informationssicherheit in den
Behörden der Sächsischen Staatsverwaltung vor und während der Corona-Pandemie.
Dazu werden konkrete IT- und Cybersicherheitsmaßnahmen durch die befragten Exper-
ten beleuchtet. Laut Aussage der E1 und 3 bildet eine hohe Sicherheit der IT-Systeme
die Grundvoraussetzung, um im Zuge der Digitalen Transformation handlungsfähig zu
159
33
bleiben. Dies mag im ersten Augenblick überraschend klingen. Schließlich wird IT-Si-
cherheit bislang meist als nachträglicher Aspekt betrachtet. Doch in Zeiten von Cloud-
Computing, mobilen Arbeitsformen und umfassender Vernetzung lässt sich diese Grund-
annahme immer schwerer bekräftigen. Heutzutage muss ein umfassender Sicherheits-
ansatz den Einsatz neuer Technologien ermöglichen, um die Chancen der Digitalisie-
rung nutzen zu können.161
Experte 3: „Damit alle auch nachhaltig von der Digitalisierung profitieren können, muss
Informationssicherheit gewährleistet werden. Denn beides gehört zusammen, Informati-
onssicherheit ist die Voraussetzung einer erfolgreichen Digitalisierung.“ 162
Nach Einschätzung der befragten Experten ist Daten- und Informationssicherheit „ein
Thema was immer sehr hoch angesiedelt war und auch immer noch sehr hoch angesie-
delt ist.“ 163 Gleichwohl deuten ihre Aussagen darauf hin, dass die Corona-Krise und der
damit einhergehenden Digitalisierungsschub den Stellenwert von IT-Sicherheit und Da-
tenschutz in den Behörden der Sächsischen Staatsverwaltung viel stärker in den Mittel-
punkt gerückt hat. Insbesondere mit der zunehmenden Home-Office-Nutzung sind die
Herausforderungen und Möglichkeiten massiv gestiegen. E2 merkt dazu an: „Das An-
griffspotenzial und das Risikopotenzial ist ein höheres. […], weil man vorher ja doch eher
im geschlossenen Netz aktiv war und jetzt sehr dezentral aufgestellt ist.“ 164 So wurden
zusätzliche Sicherheitsmaßnahmen ergriffen, um den gegenwärtigen Digitalisierungs-
schub nachhaltig nutzen zu können. Laut Aussage des E3 war es zu Beginn der Corona-
Pandemie erforderlich den weitflächigen Ausbau des Home-Office mit pragmatischen
Sicherheitsmaßnahmen und einer Sensibilisierung der Nutzer zu ermöglichen. So wurde
unter anderem die Zwei-Faktor-Authentifizierung auf privaten Geräten erlaubt, um eine
sichere Einwahl über VPN (Virtual Private Network) auf die Remote-Umgebung zu ge-
währleisten. Doch technische Schutzmaßnahmen können noch so gut sein - wenn sorg-
los und mangelhaft qualifiziert mit Daten, Programmen und Rechnern umgegangen wird,
nützen sie recht wenig. In diesem Zusammenhang weisen die Ausführungen der Befrag-
ten 3 und 2 darauf hin, dass neben der Technik daher auch die Berücksichtigung des
Faktors Mensch beim Thema IT-Sicherheit entscheidend ist. Letzterer bemerkt: „Da wa-
ren auch die Bestrebungen im Freistaat sehr hoch, die Mitarbeiter so zu sensibilisieren
das IT-Sicherheit und das was passieren kann, welche Angriffsszenarien es gibt, einen
Fokus hatten […]“.165 So wurden unter anderem Handlungsempfehlungen des BSI an
die Mitarbeiter der Ressorts versendet und das Angebot des E-Learning zur Informati-
onssicherheit am Arbeitsplatz für die Beschäftigten auch aus dem Internet und damit aus
161
Vgl. Marschner; Schmitz, Security als Enabler, 28.11.2016.
164
34
dem Home-Office möglich gemacht. E3 ergänzte noch per E-Mail, dass fast die Hälfte
der Mitarbeiter seiner Dienststelle den sogenannten „Sächsischen Informationssicher-
heitsschein“ (Zertifikat) erworben haben. Seitens des E1 wurde ausgeführt das keinerlei
Maßnahmen bezüglich IT-Sicherheit notwendig waren, da alle Vorkehrungen bereits ge-
troffen wurden. Dennoch betont er einen entscheidenden Fortschritt. Um IT-Sicherheit
und Datenschutz entsprechend der aktuellen Anforderungen weiterentwickeln zu kön-
nen, ist man auf die Hilfe qualifizierter Experten angewiesen. Dieses Personal war in den
166
„letzten Jahren noch viel zu wenig“ vorhanden. Durch Corona ist es gelungen im
Doppelhaushalt 2021/2022 große Anteile an Stellen für die soeben genannten Aspekte
der Informationssicherheit vorzusehen. Damit ist einerseits das Ziel verbunden, die IT-
Infrastruktur („zentrale Kronjuwelen“) durch gute und große Teams abzusichern. Ande-
rerseits soll „jede große Behörde, jedes Ministerium mindestens einen hauptamtlichen
Beauftragten für Informationssicherheit [haben], sodass überall jemand ist der dieses
Thema […] im Blick hat.“ 167
4.4 Finanzielle und personelle Ressourcen
Die erfolgreiche Umsetzung von Digitalisierungsprozessen setzt neben dem Engage-

ment aller Beteiligten, wie Mitarbeitern und Führungskräften auch ausreichende Res-
sourcen voraus. Dies sind nicht nur die erforderlichen finanziellen Mittel, die für einzelne
Digitalisierungsmaßnahmen (z.B. Hard- und Softwareausstattung) benötigt werden. Da-
neben bedarf es im Einzelfall auch personeller Verstärkung. Bei Betrachtung dieser Ka-
tegorie wurde versucht herauszufinden, ob im bisherigen Verlauf der Pandemie zusätz-
liche Mittel für den Ausbau bzw. die Weiterentwicklung der Digitalisierung in der Sächsi-
schen Staatsverwaltung bereitstanden. Die Aussagen der befragten Experten zu diesem
Thema fallen unterschiedlich aus. E1 äußerte sich dahingehend, dass zusätzliche finan-
zielle Mittel für Digitalisierungsmaßnahmen bereitgestellt wurden. Hierzu führt er aus:
„Wann immer es in der Pandemie erforderlich war, für den Ausbau der technischen Inf-
168
rastruktur Geld in die Hand zu nehmen, stand dies zur Verfügung.“ So wurden in
seiner Dienststelle ca. 12.300 Euro für zusätzliche Token und Lizenzen für Online-Mee-
ting-Software verausgabt.169 Allerdings macht er in diesem Punkt auch deutlich, dass der
limitierende Faktor in den Dienststellen der Landesverwaltung vielmehr die Personalaus-
stattung ist. Dazu merkt er an „Wir haben einfach zu wenige Menschen um das Geld
auszugeben, was uns zur Verfügung steht. […], wenn man Limitation beim personellen
170
Rahmen hat, dann nutzt einem das ganze Geld irgendwie auch nichts.“ Durch die
166
169
Vgl. Sächsischer Landtag, Homeoffice in den Behörden und Ministerien, 2020, S. 1 ff.
35
Corona-Pandemie ist es gelungen im neuen Doppelhaushalt 2021/2022 die notwendige
personelle Stärkung zu verankern. So wurden insgesamt 100 Stellen für die weitere Di-
gitalisierung ausgebracht. Eine andere Ansicht vertreten hingegen die Interviewpartner
2 und 3. Ihrer Interpretation nach „wurden keine zusätzlichen Mittel für die Digitalisierung
171
eingesetzt, es kam eher zu einer Umpriorisierung.“ So wurden finanzielle aber auch
personelle Ressourcen, die bereits für andere Vorhaben (z.B. politische Projekte) einge-
plant waren, schwerpunktmäßig in die Bewältigung der Corona-Pandemie und die damit
einhergehenden Digitalisierungsmaßnahmen umgewidmet. Auch hier wird deutlich, dass
die Digitale Transformation in der Sächsischen Staatsverwaltung durch die Krise einen
weitaus höheren Stellenwert eingenommen hat, als bisher.
4.5 Digitales Mindset und digitale Kompetenzen
In dieser Kategorie wird das Thema digitales Mindset und die Entwicklung digitaler Kom-
petenzen während der Pandemie betrachtet. Die Ausführungen der Experten beziehen
sich sowohl auf die Beschäftigten als auch auf die Führungskräfte der Sächsischen
Staatsverwaltung. Auch wenn Fachkenntnisse und das Wissen über die weitreichenden
technischen Möglichkeiten nützlich sein dürften. Für die mit der digitalen Transformation
einhergehenden Herausforderungen braucht es noch etwas mehr: eine digitale Denk-
und Arbeitsweise. Hinter dem Begriff digitales Mindset verbirgt sich jedoch nicht nur eine
Art zu denken. Vielmehr geht es um eine grundsätzliche Haltung beziehungsweise Ein-
stellung gegenüber neuen Technologien, Innovationen und digitalen Vorgehenswei-
sen.172 Beschäftigte in allen Bereichen müssen darin bekräftigt werden, den Status quo
in Frage zu stellen und den Mut aufzubringen neue Ansätze bzw. Arbeitsweisen zu ver-
folgen. Insbesondere etablierte Abläufe, Prozesse und Strategien sollten kritisch hinter-
fragt werden. Argumente wie „Das haben wir schon immer so gemacht“ oder „Unser
Mitarbeiter arbeiten doch am produktivsten im Büro. Wir brauchen keine Digitalisierung“
müssen der Vergangenheit angehören.173 Aus den Antworten der befragten Experten
lässt sich schlussfolgern, dass insbesondere bei den Bediensteten und Führungskräften
der Sächsischen Staatsverwaltung die Digitale Transformation enorm vorangetrieben
wurde. Mit der Corona-Pandemie habe ein sogenannter Mindshift, also ein mentaler
Wandel, hinsichtlich digitaler Arbeitsweisen stattgefunden.
Experte 1: „[…] dieser Wandel im Mindset, dieser Wandel in der Wahrnehmung, den
würde ich fast als größten Erfolg bezeichnen.“ 174
Flächendeckendes Home-Office statt Präsenzkultur und virtuelle Meetings statt Dienst-
reisen. Der Wechsel von analog auf digital, der zuvor für viele Beschäftigte und vor allem

172 Vgl. Berger, Digital Mindset, 2021.
173
Vgl. Mehrtens, Digital Mindset, 29.03.2018.
36
Führungskräfte der Landesverwaltung unmöglich schien, wurde quasi über Nacht zur
neuen Normalität. Mit Beginn der Corona-Krise wurden eingefahrene Prozesse und
Strukturen schnell und grundlegend infrage gestellt, sind sich die Experten einig. So hat
die Pandemie allen gezeigt, welche Bedeutung technischen Arbeitsmitteln bei der Erle-
digung von Aufgaben zukommt. Die Verantwortlichen haben erkannt, dass „[…] es funk-
tioniert sich auf neue Arbeitsmodelle wie Telearbeit auch mal einzulassen. Das es funk-
tioniert eine Besprechung per Videokonferenz durchzuführen“175. E1 nimmt an, dass es
nach der Pandemie Dienstvereinbarungen zwischen Behörden und Personalräten ge-
ben wird, die das Home-Office in großem Umfang ermöglichen. Aus den Antworten des
E3 geht hervor, dass in gewisser Weise die Hemmschwelle gesunken ist, auch mal „et-
was zu probieren was vielleicht in den Ersten zwei oder drei Versuchen scheitert oder
176
immer mal so ein kleines Problem hat […] das ist ein Stück Normalität geworden.“
Darüber hinaus erkennt er eine Priorisierung von digitalen Themen und macht in diesem
Zusammenhang deutlich, dass viele Projekte die schon länger in der Planung waren,
durch Corona beschleunigt oder in Angriff genommen wurden. Eine ähnliche Ansicht
vertritt auch E2. Er betont das im Zuge der Corona-Pandemie das digitale Verständnis
und der Umgang mit der Technik viel versierter und vor allem besser geworden ist. Dazu
bringt er folgendes Beispiel: Wenn man überlegt wie vorher oder gerade am Anfang eine
Einwahl in eine Videokonferenz funktioniert hat – wie viele Probleme es teilweise gab.
Und mittlerweile ist es einfach eine komplett souveräne Angelegenheit, weil man zuver-
lässig auf die Fähigkeiten und Kompetenzen aller vertrauen kann. Weiterhin macht er
deutlich, dass es durch Corona eine Art Change geben wird, der es ermöglicht darauf
aufzusetzen und dort weiter zu machen wo man vorher immer ein Stück weit angehalten
hat. Dazu merkt er an: „Diese Mauer, die Hürde haben wir […] überwunden. […] und
jetzt kann man da mit einer ganz anderen Geschwindigkeit und mit viel weniger Barrieren
entsprechend weiterarbeiten.“ 177 Folglich hat die Corona-Pandemie eine gewisse Dyna-
mik des Ausprobierens ins System gebracht. Wo bislang offene und vor allem langwie-
rige Diskussionen da waren versucht man jetzt auch mal Wege zu gehen abseits der
eingefahrenen Bahnen. Zahlreiche Experimente (z.B. Notlösungen), welche vor einem
Jahr gänzlich undenkbar gewesen wären - die man hätte nie machen dürfen, können
mittlerweile stattfinden, finden statt und dienen als gutes Beispiel für künftige Projekte.
E2 ist davon überzeugt, dass „diese Erfahrungen die zu so einem gewissen Mindchange
geführt haben, einerseits über die Belegschaft aber auch bei den Verantwortlichen, […]
längerfristig ausgebaut und vorangetrieben [werden].“ 178

177
37
4.6 Fort – und Weiterbildungsangebot
Die Möglichkeiten der Digitalisierung können nur dann vollumfänglich genutzt werden,
wenn jeder Beschäftigte die erforderliche „digitale Fitness“ besitzt. Werden Mitarbeiter
auf dem Weg in die Digitale Transformation nicht mitgenommen, sprich, gibt es Defizite
im Wissen bzw. Umgang mit modernen Technologien und Prozessen, wird der digitale
Wandel ausgebremst, teils sogar gefährdet. Ziel muss es daher sein, digitale Kompeten-
zen (z.B. Umgang mit neuen Programmen, Tools, Apps) schnell und konsequent auf-
bzw. auszubauen.179 Hierfür sind entsprechende Angebote für Fort- und Weiterbildungs-
maßnahmen erforderlich. Bei Betrachtung dieser Kategorie wurde versucht herauszufin-
den, inwiefern die Corona-Pandemie das Fort- und Weiterbildungsangebot der Sächsi-
schen Staatsverwaltung beeinflusst hat. Aus den Antworten der befragten Experten geht
hervor, dass Corona eine enorme Ausweitung der Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen
zum Thema „Digitalisierung“ mit sich brachte. Insbesondere durch die Zunahme an
Home-Office-Tätigkeit und die verstärkte Einbindung neuer Technologien wurden deut-
lich mehr Fortbildungen bezüglich digitaler Arbeit angeboten. Gleichzeitig ist auch das
Interesse der Beschäftigten an der Nutzung von Weiterbildungsmöglichkeiten zum
Thema digitale Kompetenzen stark gestiegen. E3 äußert in diesem Zusammenhang,
dass fast die Hälfte der Mitarbeiter seiner Behörde den sogenannten „Sächsischen In-
formationssicherheitsschein“ erworben haben. Mit diesem Online-Lernangebot kann
sich jeder Bedienstete der Landesverwaltung zum sicheren Umgang mit IT-Technik fort-
bilden.180 Interviewpartner 1 gab während eines Telefonats die Empfehlung sich für wei-
terführende Informationen bzgl. Fort- und Weiterbildung mit dem Fortbildungszentrum
Meißen in Verbindung zu setzen. Aus der Recherche ging hervor, dass auch das Fort-
bildungszentrum des Freistaates Sachsen seit Beginn der Pandemie einen wesentlichen
Schwerpunkt auf den Themenkomplex Digitalisierung setzt. So wurde der Fortbildungs-
katalog 2020/2021 um den neuen Programmbereich „Digitale Verwaltung“ erweitert.181
Die Einschränkungen während des coronabedingten Lockdowns brachten zudem eine
grundlegende Änderung der Fortbildungsformate mit sich. So wurden viele Fort- und
Weiterbildungsmaßnahmen die zuvor als Präsenzveranstaltungen geplant waren, in kür-
zester Zeit auf digitale Angebote umgestellt. Neben Selbstlernmaterialien und Tutorials
kamen insbesondere Onlinevorlesungen sowie interaktive Live-Online-Seminare ver-
stärkt zur Anwendung. E1 merkt dazu an: „Hier hat die Corona-Krise nochmal einen ge-
182
waltigen Push reingebracht […].“ So war es vor der Pandemie quasi undenkbar E-
Learning-Angebote in solchen Größenordnungen darzustellen und jetzt ist es einfach
179 Vgl. Techconsult GmbH, IHK-Digitalkompetenz, o.J.

180 Vgl. Sächsische Staatskanzlei, Abteilung 4, E-Learning, o.J.
181
Vgl. Hochschule Meißen (FH) und Fortbildungszentrum, Fortbildungsprogramm, 2021, S. 26.
38
Gang und Gäbe bzw. die einzige Möglichkeit Fortbildungsmaßnahmen zu realisieren.
Des Weiteren deuten seine Ausführungen darauf hin, dass zumindest bei der Fortbildung
die vorgenannten Effekte längerfristig erhalten bleiben und künftig nicht mehr alles Prä-
senz vor Ort durchgeführt werden muss.
4.7 Hemmnisse und Schwachstellen
Durch die Corona-Pandemie hat die Digitalisierung in der Sächsischen Staatsverwaltung

stark an Bedeutung gewonnen. Zugleich wurden aber vielen Behörden auch die eigenen
Defizite bei den bisherigen Digitalisierungsbemühungen schonungslos vor Augen ge-
führt. Bei Betrachtung dieser Kategorie wurde versucht herauszufinden, welche
Schwachstellen im bisherigen Verlauf der Pandemie auftraten und welche Hemmnisse
überwunden werden müssen, um die Digitalisierung effektiv voranzutreiben. Die Hinder-
nisse, welche die Digitalisierung der Sächsischen Landesbehörden erschweren, sind
nach den Antworten der befragten Experten sehr vielgestaltig. Insgesamt lassen sich
drei Schwerpunkte identifizieren. Eine der wesentlichen Schwachstellen sind nach Auf-
fassung der E1 und 3 die elektronischen Schnittstellen zwischen den IT-Systemen der
einzelnen Behörden. So verhindern heterogene IT-Landschaften (sog. Datensilos) und
unzureichende Standardisierungen vielmals die kooperative Zusammenarbeit sowie die
Entwicklung bzw. Nutzung gemeinsamer Lösungen. E1 führt in diesem Zusammenhang
aus: Zwar werden die unterschiedlichen IT-Systeme über Schnittstellen und Systemin-
tegrationen aufwendig miteinander vernetzt, der Integrationsgrad ist jedoch nicht son-
derlich groß. Daten aus allen Systemen bzw. Behörden müssen oftmals in mühsamer
Handarbeit (Prinzip: ausdrucken, versenden, einscannen, weiterbearbeiten) aus ver-
schiedenen Anwendungen zusammengestellt und anschließend in Bezug gesetzt wer-
den. Er betont weiter, dass „haben wir in der Pandemie jetzt massiv gesehen, dass die-
ser Papierwust der immer noch erzeugt wird im innerbehördlichen Verkehr […] einfach
auch hinderlich ist.“ 183 Eine weitere Herausforderung stellt die Komplexität der Gesetz-
gebung dar. Feste Arbeits- bzw. Organisationsstrukturen und rechtliche Vorgaben bieten
oftmals nicht die erforderliche Flexibilität, um die Digitalisierung konsequent anzugehen.
So mag ein Digitalisierungsvorhaben oft einfach und unproblematisch klingen, aber
wenn im Gesetzgebungsverfahren noch unzählige Ausnahmen für jede Regelung defi-
niert werden, lässt sich das IT-mäßig auch nicht mehr so einfach umsetzen bzw. reali-
sieren. Dazu bringt E2 folgendes Beispiel: „[…] bei der Rechnungsbearbeitung ist es so,
dass dort der gesetzliche Rahmen das gar nicht ermöglicht, dass das komplett digital
erfolgt. Es muss immer noch zumindest zum Schluss gewisse händische Unterschriften
von Anordnungsbefugten geben […]“.184 Weiterhin deuten die Aussagen der Befragten
183
39
darauf hin, dass die Pandemie durchaus ein Treiber für rechtliche Anpassungen oder
Änderungen sein kann, um die Digitalisierung der Landesverwaltung mit angemessener
Geschwindigkeit zu ermöglichen und vor allem voranzubringen. Als drittes Hindernis ist
der Mangel an Personalressourcen im IT-Bereich zu nennen. E1 merkt hierzu an: Alle
haben erkannt, es gibt zu wenig IT-Experten, zu wenig Expertise in den Organisationen,
zu wenig Personal, um die Digitalisierung kontinuierlich voranzutreiben. Der Fachkräfte-
mangel und die zunehmende Konkurrenz mit der Privatwirtschaft und unter den Behör-
den selbst, stellen dabei höhere Anforderungen an die Gewinnung und Bindung qualifi-
zierter Fachkräfte, wie Datenwissenschaftler (Data Scientists) oder IT-Sicherheitsexper-
ten.
4.8 Zusammenfassung zentraler Erkenntnisse
In diesem Kapitel wurde zum einen das der Datenanalyse zugrunde liegende Katego-
riensystem vorgestellt. Daneben wurden die relevanten Ergebnisse der Analyse präsen-
tiert. Im Folgenden werden die zentralen Erkenntnisse der sieben Hauptkategorien zu-
sammenfassend dargestellt.
Home-Office und digitale Kommunikation
Das Angebot und die Nutzung mobiler Arbeitsformen während der Corona-Pandemie ist
deutlich gestiegen. Home-Office mit vollständiger IT-Ausstattung hat sich prinzipiell als
gleichwertig zur Präsenzarbeit erwiesen.
Während der Corona-Monate hat sich die Art der Kommunikation verändert. Persönliche
Kontakte und Besprechungen wurden überwiegend durch elektronische Kommunikation
in Form von E-Mails, Telefonschalt- und Videokonferenzen ersetzt.
IT- Ausstattung und interne Geschäftsprozesse
Die IT-Infrastruktur ist in großem Umfang modernisiert und ausgebaut worden.

Die Digitalisierung interner Geschäftsprozesse (z.B. Rechnungslauf) wurde erfolgreich
vorangetrieben.
Daten- und Informationssicherheit
Corona hat noch einmal deutlich gemacht, dass Daten- und Informationssicherheit die
Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Digitalisierung ist.
In diesem Zusammenhang wurden seitens der Sächsischen Staatsverwaltung eine

Reihe zusätzlicher Sicherheitsmaßnahmen realisiert, um die Digitale Transformation
nachhaltig voranzubringen.
40
Finanzielle und personelle Ressourcen
Die Corona-Krise hat noch einmal deutlich gezeigt, wie wichtig finanzielle und personelle
Ressourcen sind, um die Digitalisierung ganzheitlich und vor allem nachhaltig voranzu-
bringen.
Um den Anforderungen der Pandemie gerecht zu werden, wurden im Bedarfsfall jeder-
zeit zusätzliche finanzielle Mittel für Digitalisierungsmaßnahmen in der Sächsischen
Staatsverwaltung bereitgestellt. Fehlende personelle Kapazitäten wurden ausgeglichen.
Digitales Mindset und digitale Kompetenzen
Die Corona-Pandemie hat bei den Beschäftigten und Führungskräften der Sächsischen
Staatsverwaltung zu einer weitreichenden Einstellungsänderung in Richtung digitales
Mindset geführt. Widerstände gegen die verwaltungsinterne Digitalisierung sind geringer
geworden. Diese neue, aufgeschlossene Denk- und Arbeitsweise ist eine Vorausset-
zung und Chance zugleich, um die Digitalisierung ganzheitlich und vor allem nachhaltig
voranzubringen.
Mit der Corona-Krise geht eine zunehmende Innovations- und Experimentierfreudigkeit
einher. Dadurch haben sich die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für die Di-
gitale Transformation deutlich verbessert.
Der Umgang mit der Technik und das digitale Verständnis ist während der Pandemie
viel besser und vor allem kompetenter geworden.
Fort- und Weiterbildungsangebot
Die Sächsische Staatsverwaltung hat ihr Fort- und Weiterbildungsangebot zum Thema
Digitalisierung enorm ausgeweitet.
Sowohl das Interesse an als auch die Nutzung von Fort- und Weiterbildungsmöglichkei-
ten im Bereich digitale Kompetenzen ist deutlich gestiegen.
Präsenzveranstaltungen werden zunehmend durch Online-Seminare und E-Learning-
Angebote ersetzt.
Hemmnisse und Schwachstellen
Die schon seit langem bestehenden Schwachstellen und Hemmnisse, welche die Digi-
talisierung sowie ein effizientes Verwaltungshandeln behindern, sind während der
Corona-Pandemie besonders deutlich sichtbar geworden.
Gleichzeitig hat sich der Handlungsdruck verstärkt, diese Defizite zwingend anzugehen
und aufzuholen.
Insbesondere sind dabei die drei folgenden Schwachstellen bzw. Hemmnisse festzuhal-
ten: Heterogene IT-Landschaften und unzureichende Standardisierungen, fehlende Per-
sonalressourcen im IT-Bereich sowie die Komplexität der Gesetzgebung.
41
Im nachfolgenden Kapitel sollen die zentralen Erkenntnisse im Hinblick auf die Frage-
stellung der vorliegenden Arbeit abschließend betrachtet werden. An dieser Stelle wird
nochmals darauf hingewiesen, dass es sich bei dieser Abhandlung um eine rein explo-
rative Studie handelt, so dass keine Hypothesenprüfung im eigentlichen Sinn durchge-
führt wird. Die aus dieser Studie resultierenden Ergebnisse sollen vielmehr dazu beitra-
gen, weiterführende Untersuchungen anzuregen.
5 Schlussbetrachtung und Ausblick

In der vorliegenden Bachelorarbeit wurde eine empirische Untersuchung zum Thema
„Die unfreiwillige Chance – Covid-19 als Treiber der Digitalen Transformation in der
Sächsischen Staatsverwaltung?“ durchgeführt. Dazu wurden drei Experten aus unter-
schiedlichen Behörden der Landesverwaltung befragt. Die Interviews zielten inhaltlich
darauf ab, anhand eines Fragenkatalogs herauszufinden, inwiefern die Corona-Pande-
mie als Treiber der Digitalen Transformation in der Sächsischen Staatsverwaltung defi-
niert werden kann. In diesem Zusammenhang sollten Faktoren gefunden werden, an
welchen sich ein möglicher Digitalisierungsfortschritt konkret festmachen bzw. bemes-
sen lässt. Bei der Analyse und Auswertung der Experteninterviews konnten insgesamt
sieben Kategorien abgeleitet werden. Diese wurden in Kapitel vier erläutert und ausge-
wertet. Anhand der Ergebnisse lässt sich erkennen, dass die Corona-Pandemie und
die damit verbundenen Einschränkungen einen erheblichen Digitalisierungsschub aus-
gelöst und den Prozess der Verwaltungsdigitalisierung enorm beschleunigt haben. So
wurden in kürzester Zeit eine Vielzahl von Digitalisierungsmaßnahmen realisiert, wel-
che wenige Monate zuvor noch undenkbar schienen. Die Krise zeigt, unter außerge-
wöhnlichen Bedingungen ist es auf einmal doch möglich, Dinge voranzubringen, die
zuvor in lang andauernden Diskussionen, großer Detailversessenheit und Streben
nach Perfektion nicht zum Abschluss gebracht wurden. Experimentieren lohnt sich - so
lautet die neue Devise. Corona hat die Sächsische Staatsverwaltung in eine Situation
versetzt, in welcher schnelles Handeln und Umdenken erforderlich war – und immer
noch ist. Hierdurch wurde sehr deutlich, wie einfach sich Prozesse und Arbeitsabläufe
von analog auf digital umstellen lassen und wie schnell sich Beschäftigte in neue The-
menkomplexe bzw. Verfahrensweisen einarbeiten können. Damit dies jedoch nicht nur
kurzfristige Erfolge zeigt, sondern die Digitalisierung der Verwaltungsarbeit auch lang-
fristig sicherstellt, ist es erforderlich die Bemühungen und Fortschritte aus dem Krisen-
geschehen aufrechtzuerhalten und kontinuierlich voranzutreiben. Es muss darum ge-
hen, die Erfahrungen der vergangenen Monate als Chance zu sehen, daraus zu lernen
und nicht wieder in alte Verhaltensmuster zurückzufallen. In diesem Sinne sollten die in
der Forschungsarbeit herausgestellten Erkenntnisse bzw. Ergebnisse weiterhin forciert
angegangen werden.
42
Beispielhaft seien Folgende genannt:
Regelmäßiges mobiles Arbeiten, auch von zu Hause aus, sollte künftig für einen grö-
ßeren Teil der Beschäftigten der Sächsischen Staatsverwaltung zum normalen Be-
standteil – „New Normal“ der beruflichen und individuellen Arbeitsorganisation werden.
Dies ist auch im Sinne der Arbeitgeberattraktivität erforderlich. Mobiles Arbeiten und
Home-Office zählen zu den klassischen Anreizfaktoren insbesondere bei jüngeren Ge-
nerationen.
Gute mobile und digitale Arbeit ist - und wird - jedoch nur dann möglich, wenn in zeit-
gemäße und leistungsfähige IT- Ausstattung investiert wird. Um künftigen Anforderun-
gen gerecht zu werden, müssen vor allem die Netz- und IT-Infrastrukturen hochflexibel
und skalierbar sein (Stichwort: höhere Quoten Home-Office, weitere Pandemie-Krisen).
Digitale Kommunikationstools wie beispielsweise Video- oder Telefonkonferenzen,

Messenger und E-Mails sollten auch künftig vermehrt zum Einsatz kommen.
Die für Digitalisierungsmaßnahmen vorübergehend umgewidmeten finanziellen Mittel

sollten künftig fest im Haushaltsplan verankert werden.
Ein weiteres Ziel muss es sein, die unter Kategorie sieben herausgestellten Defizite
aufzuarbeiten und dauerhaft zu beheben.
Die durch die Corona-Pandemie beförderten digitalen Denk- und Arbeitsweisen sollten
auf Dauer in den Köpfen der Führungskräfte und Mitarbeiter verfestigt werden. Hierzu
braucht es Maßnahmen, welche die Beschäftigten in die Lage versetzen diese neuen
Denkweisen anzunehmen. Verwaltungen könnten beispielsweise im Rahmen der Fort-
und Weiterbildung „Digitale Probiertage oder -wochen einführen, an denen Teams sich
mit Kollaborationstools etc. vertraut machen, neue Arbeitsweisen ausprobieren und
sich gegenseitig oder begleitet durch Transformations-Coaches Feedback geben.“ 185
Im Hinblick auf die Forschungsfrage dieser Untersuchung kann zusammenfassend ge-

sagt werden, dass die Corona-Pandemie kurzfristig eine enorme Dynamik in die Digi-
tale Transformation der Sächsischen Staatsverwaltung gebracht hat. Allerdings lässt
sich mit der vorliegenden Untersuchung zum jetzigen Zeitpunkt nicht abschließend
feststellen, ob die Pandemie langfristig als Treiber definiert werden kann. Dies ist mit
verschiedenen Ursachen zu begründen. Zunächst lässt sich festhalten, dass die Stich-
probe von drei Interviewpartnern zu gering ist um hinreichend aussagekräftige Schluss-
folgerungen bzgl. der Langfristigkeit ableiten zu können. Darüber hinaus handelt es
sich bei der Corona-Pandemie um ein neuartiges Phänomen, sodass eine Allgemein-
gültigkeit der in dieser Arbeit erforschten Annahmen nicht gegeben ist.
185 Next: Public Beratungsagentur, Verwaltung in Krisenzeiten, 2020, S. 51.
43
Aufgrund der Aktualität des Themas gibt es weder Studien noch messbare Kennzahlen
an denen man erkennen kann, ob Corona tatsächlich als Treiber fungiert. Zudem ist
nicht vorhersehbar wie sich das Pandemiegeschehen weiterentwickelt und welche
Auswirkungen es in der Folge auf die Arbeitswelt gibt. Ebenso wurde die qualitative
Untersuchung zu lediglich einem festen Zeitpunkt durchgeführt. Die in der wissen-
schaftlichen Arbeit herausgefilterten Kategorien bilden somit nur den Ist-Zustand ab.
Während der Pandemiezeit mussten die digitalen Strukturen und Prozesse zügig ange-
passt werden um handlungsfähig und erreichbar zu bleiben. Die Verwaltung befand
sich in einer Art Zwangslage. Um eine Aussage darüber treffen zu können, ob die Pan-
demie ein Treiber ist muss man allerdings die langfristige Entwicklung betrachten. Es
ist nicht vorhersehbar ob die entwickelte Dynamik anhält oder gegebenenfalls eine
Stagnation eintritt.
Die vorliegende Erhebung bietet einen ersten Einblick in die Auswirkungen der Corona-
Pandemie auf die Digitale Transformation in der Sächsischen Staatsverwaltung. Um
hinreichend aussagekräftige Ergebnisse belegen zu können, wäre es empfehlenswert
weitere Studien durchzuführen. Die in dieser Arbeit herausgestellten Indikatoren könn-
ten ein guter Ansatzpunkt dafür sein. Mögliche folgende, größere Forschungsprojekte
könnten beispielsweise quantitativ untersuchen, in wie vielen Behörden der Sächsi-
schen Staatsverwaltung die in dieser Arbeit herausgestellten Veränderungen tatsäch-
lich auch nach der Krise Bestand haben bzw. weiterentwickelt wurden. Komplementie-
rend wäre zudem eine Langzeitstudie um einen Entwicklungstrend über mehrere Jahre
abzuleiten. Denkbar ist auch eine erneute Stichtagserhebung zu einem späteren noch
festzulegenden Zeitpunkt. Dabei sollten Mitarbeiter der gleichen Behörden befragt wer-
den, sodass eine direkte Vergleichbarkeit gegeben ist. Anhand dieser Ergebnisse lässt
sich abschließend beurteilen, ob Corona auch langfristig als Treiber definiert werden
kann.
Ein Zitat soll an dieser Stelle den Schlusspunkt setzen:
„Die digitale Verwaltung der Zukunft […] ist nicht nur eine ferne Vision. Sie ist
Alltag. Und Digitalisierung geht nicht mehr weg. […] Jetzt gilt es das Tempo in
jeder einzelnen Verwaltung in den Kommunen, Ländern und beim Bund noch
einmal zu erhöhen.“ 186 - Thomas Popp, Staatssekretär für Digitale Verwaltung
und Verwaltungsmodernisierung [Hervorhebungen durch Verf.]
186 Sächsische Staatskanzlei, So geht Zukunft, 19.03.2021.
44
Kernsätze
1. Für die Behörden der Sächsischen Staatsverwaltung ist die Bewältigung der durch
die Corona-Pandemie ausgelösten Herausforderungen eine außergewöhnliche Be-
lastungsprobe.
2. Um die Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Verwaltung sicherzustellen, musste in-

nerhalb kürzester Zeit auf einen Krisenmodus umgeschwenkt werden.
3. Die Corona-Pandemie und die damit verbundenen Einschränkungen haben einen

erheblichen Digitalisierungsschub ausgelöst und den Prozess der Verwaltungsdigi-
talisierung enorm beschleunigt.
4. Die Digitale Transformation führt zu einem dynamischen Wandel in der Sächsischen

Staatsverwaltung.
5. Durch eine zunehmende Innovations- und Experimentierfreudigkeit haben sich die

Rahmenbedingungen für die Digitalisierung deutlich verbessert.
6. Die Bemühungen und Fortschritte aus dem Krisengeschehen müssen daher auf-
rechterhalten bleiben und kontinuierlich vorangetrieben werden.
7. Es wird empfohlen weitere Studien durchzuführen, um zu schauen ob die entwickelte

Dynamik anhält oder gegebenenfalls eine Stagnation eintritt.
45
Anhang
Anhang 1: Digitale Transformation ...................................................................... VI
Anhang 2: Umsetzungspflichten und -optionen des SächsEGovG ..................... VII
Anhang 3: Digitale Innovationsbereiche der Verwaltung ................................... VIII
Anhang 4: Veränderungsdruck auf die öffentliche Verwaltung ............................ IX
Anhang 5: Methodisches Vorgehen ..................................................................... X
Anhang 6: Qualitative Interviewformen ................................................................ X
Anhang 7: Interviewleitfaden ............................................................................... XI
Anhang 8: Interviewpartner .............................................................................. XIV
Anhang 9: Transkriptionsregeln ....................................................................... XIV
Anhang 10: Haupt- und Subkategorien ............................................................. XV
Anhang 11: Kodierleitfaden .............................................................................. XVI
V
Anhang 1: Digitale Transformation
Ist ein Thema einer fortge-

Ist kein reines schrittenen Organisationsent-
IT-Thema wicklung
Beginnt und endet bei den

Menschen und Arbeitsab- Ist insbesondere ein Thema
läufen, nicht bei der des Managements auf allen
Hardware und Software Ebenen
Digitale Transforma-
tion
Betrifft alle Bereiche einer
Verwaltungsorganisation
Ist nicht gleich Digitali-

sierung, sondern
wesentlich umfassender
Ist kein Projekt oder Programm, sondern

Teil der Organisationskultur
Quelle: In Anlehnung an Streicher, Digitale Transformation in der öffentlichen Verwaltung, 2020, S. 3
VI
Anhang 2: Umsetzungspflichten und -optionen des SächsEGovG
Quelle: Sächsische Staatskanzlei, Abteilung 4, E-Government-Gesetz und Verordnung, o.J.
VII
Anhang 3: Digitale Innovationsbereiche der Verwaltung
Quelle: Heuermann; Engel; von Lucke Digitalisierung, in: Digitalisierung in Bund, Ländern und Gemeinden,
2018, S. 16
VIII
Anhang 4: Veränderungsdruck auf die öffentliche Verwaltung
Quelle: Capgemini Invent, Wandel der Arbeitswelt im öffentlichen Dienst. Auswirkung der digitalen Trans-
formation auf Personalmanagement und –Strategie in deutschen Verwaltungen, 2017, S. 5
IX
Anhang 5: Methodisches Vorgehen
Vorbereitung Durchführung Auswertung

Auswertung Schluss-
Literaturrecherche der der der
der Literatur betrachtung
Interviews Interviews Interviews
Quelle: Eigene Darstellung
Anhang 6: Qualitative Interviewformen
unstrukturiertes
narratives Interview
Interview
qualitatives Leitfadeninterview
Interview
Experteninterview
semistrukturiertes
Interview
problemzentriertes
Interview
Gruppendiskussion
Quelle: In Anlehnung an Genau, Die verschiedenen Interviewformen erklärt, 14.08.2020
X
Anhang 7: Interviewleitfaden
Thema: Die unfreiwillige Chance – COVID-19 als Treiber der digitalen Transfor-
mation in der Sächsischen Staatsverwaltung?
Allgemeine Angaben zum Interviewpartner:
Name und Titel:
Einrichtung/ Arbeitsstelle:
Funktion/ Tätigkeit des Befragten:
Datum des Interviews:
• Dank für die Teilnahmebereitschaft

• Vorstellung der Person
• Kurzer Umriss des Themas
• Ziel des Interviews: Inwiefern kann die Corona-Pandemie
Briefing als Treiber der digitalen Transformation in der Sächsischen
+ Staatsverwaltung definiert werden.
Thematische • Beschreibung des ungefähren Interviewablaufs
Einführung
• Datenschutzvereinbarung
• Einverständniserklärung Gesprächsaufzeichnung - Damit
keine Informationen verloren gehen, würde ich das Gesagte
gerne aufzeichnen. Sind Sie mit der Aufzeichnung des Gesprä-
ches einverstanden?
• Fragen des Interviewpartners
Nachdem wir nun die Formalitäten geklärt haben und ich Ihnen
eine kurze Einführung in das Thema gegeben habe, möchte ich
Beginn des gerne mit dem Interview beginnen.
Interviews
(Einstiegsfrage) Einstiegsfrage
Was verbinden Sie mit dem Begriff Digitalisierung bzw. Digitale
Transformation in der öffentlichen Verwaltung?
XI
Frage 1: Im Onlinezugangsgesetz verpflichten sich Bund und
Länder, sämtliche Leistungen der deutschen Verwaltung bis
zum Ende des Jahres 2022 vollständig digital anzubieten. Mit
der Corona-Pandemie, Anfang 2020, wurde mit Sicherheit der
Zeitplan zur Umsetzung des OZG, vor neue Herausforderungen
gestellt. In welcher Stufe befand sich die sächsische Staatsver-
waltung zum Jahresanfang und inwiefern hat die Corona-Pan-
demie die OZG-Umsetzung der Sächsischen Staatsverwaltung
beeinflusst?
Nachfrage: Wie wurde in diesem Zusammenhang die Realisie-
rung des Masterplans „Digitale Verwaltung Sachsen“ vorange-
trieben oder hat Corona auch in einzelnen Bereichen die Reali-
sierung verlangsamt?
Frage 2: Woran würden Sie fest machen, dass Corona die Di-
gitalisierung der öffentlichen Verwaltung im Freistaat Sachsen
vorangetrieben hat?
Nachfrage: Was schätzen Sie, wieviel Jahre hat uns Corona in
diesem Fall positiven Nutzen gebracht?
Frage 3: Steht aus Ihrer Sicht ein ausreichend finanzieller Rah-

men zur Verfügung, um die Digitalisierung sinnvoll und nachhal-
tig auszubauen? Wurden zusätzliche finanzielle Mittel während
Leitfragen der Pandemie bereitgestellt?
Frage 4: Ist die Pandemie eine Art Weckruf für die Digitalisie-
rung der Verwaltung des Freistaates Sachsen? Hat die Corona-
Pandemie Schwachstellen in bislang unvollständig digitalisier-
ten Prozessen der Sächsischen Staatsverwaltung aufgedeckt?
Nachfrage: Wie wurden und werden diese Probleme künftig ge-
löst?
Frage 5: In welchen Digitalisierungsbereichen der Sächsischen

Staatsverwaltung konnten durch die Corona-Krise die größten
Erfolge verzeichnet werden? (Stichwort z.B. Home-Office, Digi-
talisierung der Verwaltungsleistungen)
Frage 6: Die Corona-Krise hat verwaltungsintern, gerade bei

Aspekten des Home-Office einige Dynamik ins System ge-
bracht. Wie sehen Sie diesen Prozess und dessen zukünftige
Entwicklung?
XII
Frage 7: Während des Arbeitens im Lockdown waren neue di-
gitale Lösungen (z.B. Webinare, Plattformen, Telefon- und Vi-
deokonferenzen) gefragt. Inwieweit war die technische Ausstat-
tung sowohl intern als auch extern (z.B. Netzausbau) gewähr-
leitest um die digitale Arbeit der Verwaltung zu ermöglichen?
Nachfrage: Sehen Sie Fortschritte in diesem Bereich? Wenn ja,
welche?
Frage 8: Die Digitalisierung birgt auch Risiken in sich. Insbe-

sondere bei der IT-Sicherheit. Inwieweit waren Sie veranlasst
diesen Bereich weiterzuentwickeln? Wenn ja, wie und mit wel-
chem Erfolg?
Frage 9: Inwiefern hat sich die Landesverwaltung des Freistaa-

tes Sachsen als Organisation im Zuge der COVID-19 Pandemie
digital weiterentwickelt? (Stichworte: Prozesse + Strukturen in-
nerhalb und zwischen einzelnen Behörden auf Landesebene,
neue Kommunikationsformen, notwendige Infrastruktur, Weiter-
entwicklung unkomfortabler Programme + Benutzeroberflä-
chen, Weiterbildungsmöglichkeiten)
Frage 10: Eine moderne Verwaltung zeichnet sich durch papier-

lose Prozesse aus. Elektronische Bearbeitungsvorgänge und
eine elektronische Aktenführung bilden die Grundlage für Digi-
talisierung. Ziel: alle Verwaltungsverfahren sollen soweit wie
möglich innerhalb der Verwaltung durchgängig elektronisch und
medienbruchfrei bearbeitet und optimiert werden (Stichwort: E-
Government, Verwaltungsmodernisierung, Digitalisierung inter-
ner Verfahren und Arbeitsweisen). Inwieweit wurde dieser Pro-
zess im Rahmen der COVID-19 Pandemie weiterentwickelt?
Welche Fortschritte sind in diesem Zusammenhang zu benen-
nen?
Frage 11: Können Sie bestätigen, dass die Corona-Pandemie

ein Treiber der Digitalen Transformation in der Sächsischen
Staatsverwaltung ist?
Nachfrage: Beabsichtigen Sie die Digitalisierung aus den Er-
fahrungen der Krise zukünftig und vor allem langfristig voranzu-
treiben?
Ausblick: Wie kann das aus Ihrer Sicht gelingen?
Sehen Sie noch Aspekte die bisher im Interview nicht angespro-

Abschluss chen wurden, die Ihnen aber wichtig sind?
(Schlussfrage) Damit wären wir nun am Schluss des Interviews. Vielen Dank,
dass Sie sich für das Interview Zeit genommen haben.
XIII
Anhang 8: Interviewpartner
Interview Datum Behörde Fachbereich

1 11.01.2021 Sächsische Digitalisierung der Verwaltung und
Staatskanzlei Verwaltungsmodernisierung
2 15.01.2021 Staatsbetrieb IT-Verfahren, Koordination und
Sächsische Datenschutz
Informatik Dienste
3 19.02.2021 Landesdirektion Informations- und Kommunikati-
Sachsen onstechnologie, E-Government
Anhang 9: Transkriptionsregeln
Wörtliche Transkription (nicht lautsprachlich oder zusammenfassend)

Wortverschleifungen und Dialekte werden an das Schriftdeutsch angenähert
Wort- und Satzabbrüche sowie nichtverbale Äußerungen (Räuspern, Stottern) werden
geglättet bzw. ausgelassen; Wortdoppelungen werden nicht erfasst
Verständnissignale und Fülllaute wie „äh“ oder „hm“ bleiben unberücksichtigt
Einleitende Worte sowie Erläuterungen zum Interview werden aufgrund fehlender in-
haltlicher Relevanz nicht verschriftlicht
Jeder Sprechbeitrag erhält einen eigenen Absatz
Die Interviewerin wird mit dem Buchstaben „I“, die zu interviewende Person mit einem
„E“, welches für „Experte“ steht, abgekürzt
Quelle: In Anlehnung an Dresing; Pehl, Praxishandbuch Interview, Transkription & Analyse, 2018, S.20 ff.
XIV
Anhang 10: Haupt- und Subkategorien
Hauptkategorie Subkategorie(n)
Home-Office und digitale Kommunikation
IT-Ausstattung und interne Geschäftsprozesse Hard- und Software
Netzwerkumgebung
Daten- und Informationssicherheit
Finanzielle und personelle Ressourcen
Digitales Mindset und digitale Kompetenzen Beschäftigte
Führungskräfte
Fort- und Weiterbildungsangebot Ausweitung
Interesse und Nutzung
Lernformate
Hemmnisse und Schwachstellen
XV
Anhang 11: Kodierleitfaden
Kategoriebezeichnung Definition Kodierregel Ankerbeispiel
OK 1 Home-Office und digitale Mit Informations- und Kommunika- Aussagen über die Entwicklung von „Die Telearbeitsquote wurde massiv kurzfristig er-
Kommunikation tionstechnik ausgestatteter Ar- Home-Office bzw. Telearbeit vor und höht.“ (E1, Abs. 18)
beitsplatz im privaten Wohnraum. während der Corona-Pandemie.
„Der zweite nächste Punkt ist die intensivere Nut-
Kommunikation mittels digitaler Äußerungen über neu etablierte Kommu- zung von Videokonferenzen.“ (E1, Abs. 8)
Medien wie z.B. Computer, Inter- nikations- und Veranstaltungsformate wie
net, Smartphone. z.B. Telefonschalt- oder Videokonferen-
zen.
OK 2 IT-Ausstattung Ausstattung des Arbeitsplatzes Aussagen zum Ausbau der IT-Infrastruk- siehe 2.1 und 2.2
und interne mit entsprechender Informations- tur in den Dienststellen der Sächsischen
und Kommunikationstechnologie. Staatsverwaltung vor und während der „Und Selbst die Digitalisierung der Aktenführung
Geschäftsprozesse
Corona-Pandemie. […] die ist sehr weit fortgeschritten.“ (E2, Abs. 8)
Komplexes Verfahren zur Abwick-
lung bestimmter Aufgaben und zur Äußerungen über die Digitalisierung in-
Erreichung festgelegter Ziele einer terner Prozesse und Arbeitsabläufe.
Organisation.
XVI
UK 2.1 Hard- und Software -- Aussagen beziehen sich auf den Front- „[…] die Hardware- und Softwareausstattung am
end-Bereich, d.h. IT- Arbeitsplatzausstat- Arbeitsplatz. Alle Arbeitsplätze sind jetzt technisch
tung mit Hard- und Softwarekomponen- so ertüchtigt, dass moderne PCs mit Videoka-
ten. mera, mit Mikrofon, mit Headset usw. zur Verfü-
gung stehen.“ (E1, Abs. 8)
UK 2.2 Netzwerkumgebung -- Aussagen beziehen sich auf den Ba- „Man musste Remoteumgebungen ausbauen,
ckend-Bereich, d.h. die gesamte Netz- man musste die Netzinfrastruktur ertüchtigen.“
werkumgebung. (E2, Abs. 20)
OK 3 Daten- und Informations- Technische und organisatorische Aussagen über die Daten- und Informati- „Zu Beginn der Pandemie war es wichtig den
sicherheit Maßnahmen um Systeme vor onssicherheit in den Behörden der Lan- weitflächigen Ausbau des Home-Office mit prag-
Cyberangriffen und anderen Be- desverwaltung vor und während der Pan- matischen Sicherheitsmaßnahmen und einer Sen-
drohungen zu schützen. demie. sibilisierung der Nutzer zu ermöglichen.“
Umfasst auch Äußerungen zu konkreten (E3, Abs. 20)
IT- und Cybersicherheitsmaßnahmen.
OK 4 Finanzielle und perso- Alle Bestände an Bargeld, Vermö- Aussagen über die Bereitstellung von fi- „Wann immer es in der Pandemie erforderlich war,
nelle Ressourcen gen auf Konten, sowie andere li- nanziellen Mitteln und Personalressour- für den Ausbau der technischen Infrastruktur Geld
quide Mittel, die zur Finanzierung cen für den Ausbau bzw. die Weiterent- in die Hand zu nehmen, wurde dies zur Verfügung
der Verwaltungstätigkeiten die- wicklung der Digitalisierung in der Säch- gestellt.“ (E1, Abs. 12)
nen. sischen Staatsverwaltung.
„[…] es ist eben auch durch die Corona-Pandemie
Mitarbeiter die durch ihre Tätigkeit gelungen im neuen Doppelhaushalt 2021/2022 die
bzw. Leistung Einfluss auf die Er- notwendige personelle Stärkung zu verankern, die
füllung der Verwaltungsaufgaben wir brauchen um hier professionell weiter zu kom-
haben. men “ (E1, Abs. 32)
OK 5 Digitales Mindset und di- Grundsätzliche Haltung bzw. Ein- Äußerungen über eine veränderte Denk- Siehe 5.1 und 5.2
gitale Kompetenzen stellung gegenüber neuen Tech- und Arbeitsweise hinsichtlich Digitalisie-
nologien, Innovationen und digita- rung, Home-Office und Nutzung digitaler
len Vorgehensweisen. Kommunikationstools.
XVII
Die Fähigkeit sich in einer digitali- Aussagen über den Umgang mit digitalen
sierten Gesellschaft zurechtzufin- Technologien sowie die Entwicklung digi-
den und diese aktiv mitzugestal- taler Kompetenzen bzw. Fähigkeiten
ten (Verständnis für grundlegende während der Corona-Pandemie.
Abläufe und digitale
Technologien).
UK 5.1 Beschäftigte -- Aussagen beziehen sich auf die Beschäf- „Zweitens, in den Köpfen hat sich etwas verän-
tigten im Allgemeinen. dert, was die Bedeutung der digitalen Arbeitsmittel
und auch moderner Arbeitsformen anbelangt.“
(E1, Abs. 32)
„[…] da sind wir sehr, sehr weit vorangekommen

und konnten wirklich den Umgang mit der Tech-
nik, das digitale Verständnis freundlich verbes-
sern.“ (E2, Abs. 32)
UK 5.2 Führungskräfte -- Aussagen beziehen sich speziell auf die „[…] die Führungskräfte konnten sich nicht so rich-
Führungskräfte. tig vorstellen wie es denn sein würde den ein oder
anderen einmal im Home-Office arbeiten zu las-
sen und vor allen Dingen immer wieder dieser im-
plizite Vorwurf, der macht ja nichts, ist faul zu
Hause und liegt da auf der Hängematte usw.“
(E1, Abs. 20)
OK 6 Fort- und Weiterbil- Schulungsmaßnahmen die jedem Äußerungen über die Entwicklung des siehe 6.1 bis 6.3
dungsangebot Beschäftigten die Möglichkeit ein- Fort- und Weiterbildungsangebots.
räumen, berufliche Kenntnisse
und Fähigkeiten zu erhalten, zu
erweitern oder aufgrund von tech-
nischen Entwicklungen anzupas-
sen.
XVIII
UK 6.1 Ausweitung -- Aussagen beziehen sich auf die Auswei- „[…] wurden deutlich mehr Fortbildungen bzgl. der
tung des Fort- und Weiterbildungsange- digitalen Arbeit angeboten […].“ (E3, Abs. 22)
bots zum Thema Digitalisierung.
UK 6.2 Interesse und Nutzung -- Aussagen beziehen sich auf das Inte- „[…] diese Angebote auch von den Mitarbeitern
resse und die Nutzung von Fort- und angenommen.“ (E3, Abs. 22)
Weiterbildungsmöglichkeiten durch die
Beschäftigten der Landesverwaltung. „Fast die Hälfte der Mitarbeiter hat den s.g. „Säch-
sischen Informationssicherheitsschein“ erworben.“
(E3, Abs. 22)
UK 6.3 Lernformate -- Aussagen beziehen sich auf die Etablie- „Zudem wurde versucht, soviel wie möglich an
rung digitaler Lernformate. Präsenz-Fortbildungsveranstaltungen umzustellen
auf Online-Lernformate.“ (E3, Abs. 22)
OK 7 Hemmnisse und Störfaktoren die den digitalen Äußerungen über Schwachstellen die im „[…] die größten Schwachstellen die jetzt noch
Schwachstellen Wandel verlangsamen, behindern bisherigen Verlauf der Corona-Pandemie existieren sind die Schnittstellen zwischen den IT-
oder gänzlich blockieren. auftraten und Hemmnisse welche über- Systemen verschiedener Bereiche.“ (E1, Abs. 14)
wunden werden müssen, um die Digitali-
sierung effektiv voranzutreiben.
XIX
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terschied/ [Zugriff am 11.06.2021]
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https://www.rehm-verlag.de/vorteile-der-eakte-in-zeiten-von-corona/ [Zugriff
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Züll, Cornelia; Menold, Natalja: Offene Fragen. In: Baur, Nina; Blasius, Jörg (Hrsg.):
Handbuch Methoden der empirischen Sozialforschung. 2., vollständig über-
arbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, Springer VS, 2019, S. 855-
863
XXVI
Eidesstattliche Versicherung
Ich versichere hiermit an Eides Statt, dass ich die vorgelegte Bachelorarbeit selbststän-
dig verfasst, nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt sowie alle Stellen der
Arbeit, die wörtlich oder sinngemäß aus anderen Quellen übernommen wurden, als sol-
che kenntlich gemacht habe und die Bachelorarbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch
keiner Prüfungsbehörde vorgelegt wurde.
Die gedruckte und digitalisierte Version der Bachelorarbeit sind identisch.
Meißen, 28.06.2021 Unterschrift
XXVII

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Die unfreiwillige Chance – Covid-19 als Treiber

der Digitalen Transformation in der

AHA - Formel Abstand halten, Hygiene beachten und im Alltag Maske

BSI Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik

CERT Computer Emergency Response Team

CIO Chief Information Officer

COVID-19 Corona Virus Disease 2019

E-Akte Elektronische Akte

E-Government Electronic Government

EGovG Gesetz zur Förderung der elektronischen Verwaltung

eIDAS - Verordnung Verordnung über elektronische Identifizierung und

IKT Informations- und Kommunikationstechnologie

NTD Network Termination Device

o.J. ohne Jahresangabe

SARS-CoV-2 Servere acute respiratory syndrome coronavirus type 2

VPN Virtual Private Network

1 Gauger, Digitalisierung: Zitate zum Umgang mit dem Digitalen, 20.06.2019.

8 Vgl. Rottmann; Horstmann, Standpunkt Verwaltungsdigitalisierung, 05.08.2020.

Um sich dem Thema theoretisch zu nähern, wurden weitere Unterfragen formuliert:

1.3 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

Um der Beantwortung der vorgestellten Forschungsfrage gerecht zu werden, bedarf es

Im Anschluss wird in Kapitel drei die Methodische Vorgehensweise zur Beantwortung

2.1 Die Digitalisierung als gesellschaftlicher Megatrend

„Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert.“ 12

12 Rahm, Recruiting 4.0 durch digitale Transformation? Karriere-Tipps, 10.06.2015.

Definition - Digitale Transformation

„Digitale Transformation bezeichnet erhebliche Veränderungen des Alltagslebens, der

2.2 Die Digitale Transformation in der öffentlichen Verwaltung

2.2.1 Grundlagen und Entwicklungen

23 Vgl. Etventure, Digitale Transformation, o.J.

29 Vgl. Lühr; Jabkowski; Smentek, Handbuch Digitale Verwaltung, 2019, S. 136.

2.2.2 Strategisch – rechtliche Rahmenbedingungen

Für die Digitale Transformation sind neben technologischen Entwicklungen, motivierten

40 Vgl. Sächsische Staatskanzlei, Abteilung 4, E-Government-Basiskomponenten, o.J.

Masterplan „Digitale Verwaltung Sachsen“

Beim Masterplan Digitale Verwaltung handelt es sich um ein Regierungsprogramm zum

47 Vgl. Deutscher Bundestag, E-Government in Deutschland, 2019, S. 5.

Ernsthafte Überlegungen zum Thema Digitalisierung in der Öffentlichen Verwaltung sind

(3) Implementierung einer sicheren, flexiblen und zukunftsfähigen Informationstechnik

51 Vgl. Sächsische Staatskanzlei, Masterplan „Digitale Verwaltung Sachsen“ Überblick, 2019, S. 3 f.

Tabelle 1: Mögliche mit der Digitalisierung verbundene Ziele der Verwaltung

Innovationsbereich Mögliche Nutzen-Ziele der Innovation

1. „vorwärtstreiben; zu höherer Leistung zwingen, anstacheln; zu etwas bringen, ver-

Ähnlich wird der Begriff im Lexikon der Psychologie Spektrum definiert:

2.3 Die COVID-19-Pandemie

2.3.1 Entstehung, Ausbreitung und Maßnahmen

2.3.2 Auswirkungen auf die Sächsische Staatsverwaltung

• Personenkontakte und die gleichzeitige Nutzung von Büro- und Pausenräumen

• Soweit keine zwingenden betrieblichen Gründe entgegenstehen sind Arbeitgeber

• Generell sollten Zusammenkünfte mehrerer Personen (persönliche Treffen und

Im Auftrag der Arbeitsgemeinschaft der Hauptpersonalräte, vertreten durch den Vorsit-

75 Vgl. BGHW, Branchenspezifische Informationen: Büroarbeitsplätze, 06.04.2021.

3.1 Auswahl der Methodik und Vorgehen

„Erst zweifeln, dann untersuchen, dann entdecken!“ 83

79 Vgl. Härtling; Enderlein; Grage, Endbericht Beschäftigtenbefragung, 2020, S. 11 f.

86 Vgl. Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, Methoden der empirischen Sozialforschung, o.J.

Aufgrund der bisherigen Feststellungen und Beurteilungen zum Untersuchungsgegen-

3.2 Das Experteninterview

3.3 Vorbereitung der Erhebung

Zur Durchführung von Expertengesprächen bedarf es einer ausführlichen Vorbereitung.

3.3.1 Erstellung des Interviewleitfadens

118 Vgl. Kruse, Qualitative Interviewforschung, 2015, S. 204.

Der Leitfaden gliedert sich in drei Teile: