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8.

3 Planung und Kontrolle


Im Vordergrund stehen hier die Beziehungen zwischen Planung und Kontrolle. Als Fhrungsaufgabe
ist die Planung Hauptbestandteil des Managementprozesses.

Bei Planrevisionen muss eine entsprechende Anpassung der Organisationsstruktur, der Personalfhrung und Managemententwicklung mit hinreichender Geschwindigkeit auf wirtschaftliche Weise mglich sein.

8.4 Organisation
Organisation ist das bewusste, zielgerichtete Gestalten von Beziehungen zwischen allen im Unternehmen befindlichen Personen (-gruppen), Arbeitsmitteln und Objekten sowie zur Umwelt. blicherweise unterscheidet man zwei Teilbereiche der Organisation, die Aufbauorganisation und die Ablauforganisation.

AUFBAUORGANISATION: Die Aufbau- oder Strukturorganisation schafft grundlegende Strukturen und Ordnungen; sie legt den institutionellen Rahmen eines Unternehmens fest. Es werden lang- und mittelfristige Entscheidungen ber Art und Anzahl der im Unternehmen befindlichen Personen und Arbeitsmittel getroffen.
Die Aufbauorganisation nimmt eine Aufgliederung des Unternehmens in organisatorische Teilbereiche und die Aufgabenverteilung vor.

Sie regelt die Beziehungen zwischen Personen, Arbeitsmitteln und organisatorischen Teilbereichen (v.a. Entscheidungs- und Kommunikationsbeziehungen).

ABLAUFORGANISATION: Die Ablauf- oder Prozessorganisation befasst sich mit der kurz- und mittelfristigen rumlichen, zeitlichen sowie sachlichen Strukturierung von Arbeits- und Bewegungsvorgngen, von Arbeitsablufen (= Prozessen) im Unternehmen.

8.5.3 Personaleinsatzplanung
8.5.3.1 Personaleinfhrung und Einarbeitung -> Optimierungsmodell

8.5.4 Vergtungs- und Sozialpolitik


8.5.4.1 Vergtungs- oder Entgeltpolitik Arbeitsbewertung bei Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs: Zur Arbeitsbewertung entwickelte Verfahren lassen sich (1) nach der Art der Ermittlung der Arbeitsschwierigkeit und (1) ist zwischen summarischen Vorgehensweisen (sie beurteilen die Anforderungen eines Arbeitsplatzes global) und analytischen Vorgehensweisen (jede Anforderungsart wird einzeln bewertet) zu unterscheiden. (2) nach der Quantifizierung der Anforderungen unterteilen. Im Rahmen der (2) unterscheidet man zwischen einer Reihung der Aufgaben oder Elementarttigkeiten nach monoton zu- oder abnehmenden Werten und einer Stufung in Bezug auf vordefinierte Merkmalskategorien.

Rangfolgeverfahren: Smtliche Stellen werden nach monoton wachsendem Schwierigkeitsgrad sortiert. Rangreihenverfahren: Zunchst werden einzelne Anforderungsarten i = 1,...,m sowie ihre Bedeutung widerspiegelnde Gewichte festgelegt. Beispiele sind Grundanforderungen (Ausbildungs- und Zusatzkenntnisse), geistige, charakterliche (Verantwortung, Selbstndigkeit) und krperliche (Beanspruchung, Geschicklichkeit) Anforderungen. Danach werden alle Stellen j = 1,...,n des Unternehmens hinsichtlich

jeder Anforderungsart i nach monoton zunehmender Anforderung sortiert und erhalten in dieser Reihenfolge Rangziffern mit Werten zwischen 1 und n. Die gewichtete Summe stellt eine aggregierte Bewertung der Stelle j dar; eine Reihung der Stellen (von einfachen zu komplexen) ergibt sich durch Sortierung nach zunehmenden . Ein Nachteil beider Vorgehensweisen besteht darin, dass man in der Lage sein muss, alle Paare von Stellen (beim Rangreihenverfahren zustzlich hinsichtlich jeder Anforderungsart) miteinander zu vergleichen, was nur fr kleine Unternehmen denkbar ist. Auerdem ist es hinsichtlich der konkreten Lohnfestsetzung erforderlich, (Komplexitts-) Abstnde zwischen in der Reihung aufeinanderfolgenden Stellen zu ermitteln. Lohngruppenverfahren: Man bildet eine Anzahl von (hinsichtlich des Schwierigkeitsgrades abgestuften) Lohngruppen. Sie werden inhaltlich beschrieben und zumeist durch Beispiele ergnzt, welche die Einstufung erleichtern sollen. Danach wird jede Stelle des Unternehmens einer der Lohngruppen zugeordnet. Stufenwertzahlverfahren: Fr jede Anforderungsart werden verschiedene Wertungsstufen festgelegt, die es ermglichen, jeder Ausprgung einen Punktwert zuzuordnen. Je nach der Bedeutung, die man der einzelnen Anforderungsart beimisst, knnen die maximalen Punktzahlen differieren. Der (Gesamt-) Arbeitswert ergibt sich jeweils als Summe der Einzelbewertungen. Bei der Festsetzung der Lhne wird einer der Lohngruppen bzw. einem Arbeitswert ein Ecklohn zugewiesen. Fr Lohngruppen bzw. Arbeitswerte mit geringerem (hherem) Schwierigkeitsgrad werden prozentuale Abschlge (Zuschlge) vorgenommen. Die Zuschlge oder Abschlge knnen so erfolgen, dass der Lohnsatz mit der Lohngruppe bzw. dem Arbeitswert unterproportional (degressiv), proportional oder berproportional (progressiv) steigt. Bei degressiver Steigerung ist der Leistungsanreiz fr untere Lohngruppen relativ am grten, bei progressiver Steigerung gilt dies fr die oberen Lohngruppen. 8.5.4.2 Lohnformen Eine Lohnform kann man als eine Vorgehensweise (ein Verfahren) zur Ermittlung des Arbeitsentgelts eines Mitarbeiters bezeichnen. Ein solches Entlohnungsverfahren sollte in der Lage sein, unterschiedliche Leistungen mit dementsprechend verschiedenen Lhnen zu entgelten. Bei den in der Praxis blichen Lohnformen bilden in erster Linie die Leistungszeit und die Leistungsmenge die Basis fr das Entgelt. Es gibt Lohnformen, die nur eine der beiden Gren bercksichtigen (reine Lohnformen), und solche, bei denen beide Merkmale kombiniert werden (zusammengesetzte Lohnformen);

8.5.4.2.1 Zeitlohn Der Lohn wird nach der aufgewendeten Arbeitszeit berechnet und ist proportional zu ihr. Mit Festlegung des zeitbezogenen Lohnsatzes wird eine Leistung erwartet, die (zumindest) der Normalleistung entspricht. Zeitlohn wird man dort einsetzen, wo der Mitarbeiter keinen Einfluss auf die pro ZE erzeugte Menge hat (z.B. Fliefertigung mit festem Arbeitstakt) oder bei Arbeiten, deren Leistung nur schwer messbar ist (kreative und/oder dispositive Aufgaben), die besonders sorgfltig und gewissenhaft ausgefhrt werden mssen (hoher Qualittsstandard), bei denen eine groe Unfallgefahr besteht. 8.5.4.2.2 Akkordlohn Es handelt sich um einen unmittelbaren Leistungslohn; die erbrachte Leistung und nicht die Arbeitszeit wird vergtet. Diese Lohnform ist nur anwendbar, wenn die zu entlohnende Arbeit akkordfhig ist; d.h. die Ablufe mssen bekannt sein und sich regelmig unverndert wiederholen. Darber hinaus muss der Umfang der erbrachten Leistung durch den Mitarbeiter beeinflussbar sein. Es gibt zwei Varianten des Akkordlohns, den Stck- oder Geldakkord und den Zeitakkord. In beiden Fllen ist ein Akkordrichtsatz (A) zu ermitteln. Er gibt den Stundenlohn eines Mitarbeiters bei Normalleistung an. Da man bei Akkordlohn von vornherein von einer greren Arbeitsintensitt als bei Zeitlohn ausgeht, handelt es sich dabei zumeist um den um 15 - 25% erhhten Mindestzeitlohn. Beim Stckakkord (oder Geldakkord) wird dem Mitarbeiter fr jede hergestellte Produkteinheit ein bestimmter Stckbetrag Gs vergtet. Bezeichnen wir die bei Normalleistung pro Stunde hergestellte Menge mit xn, so gilt . Fertigt ein Mitarbeiter pro Stunde effektiv xe ME, so betrgt sein Stundenlohn GE. Beim Zeitakkord wird primr ermittelt, welche Zeit ts (z.B. in Minuten) durchschnittlich fr die Herstellung einer ME erforderlich ist (Vorgabezeit) und mit welchem Minutenfaktor Gm jede Minute zu vergten ist. Es gilt sowie . Hat ein Mitarbeiter xe ME hergestellt, so entspricht dies Minuten; somit sind GE pro Stunde zu vergten. Beispiel: Bei einem Zeitlohn von 15 GE pro Stunde ergibt sich bei 20% Zuschlag der Akkordrichtsatz A = 18 GE. Ferner gelte xn = 6 und xe = 8. Beim Stckakkord ergibt sich damit ein pro ME zu vergtender Betrag Gs = 3. Insgesamt erhlt man einen Stundenlohn von GE. Beim Zeitakkord errechnet sich die Vorgabezeit ts = 10 Minuten und Gm = 0,30 GE pro Minute. Die erbrachte (effektive) Leistung entspricht = 80 Minuten. Zu vergten sind ebenfalls 24 GE pro Stunde. Whrend beide Varianten des Akkordlohns bei gleichen Gegebenheiten jeweils zum gleichen Gesamtlohn fhren, hat der Zeitakkord fr das Unternehmen den Vorteil, dass bei prozentualen Lohnnderungen nicht fr smtliche im Akkord erstellten Produkte neue Stckbetrge Gs ermittelt werden mssen. Vielmehr ist lediglich der fr alle Produkte einheitliche Minutenfaktor Gm zu korrigieren. Eine weitere mgliche Form des Akkordlohns stellt der Gruppenakkord dar, durch den nach obigen Prinzipien die Leistung einer Gruppe von Mitarbeitern vergtet wird. Ein Problem kann dabei natrlich die weitere Aufteilung des Akkordlohns auf die Mitglieder der Gruppe darstellen. 8.5.4.2.3 Prmienlohn Basis des Prmienlohns ist ein fester Grundlohn, der um einen vernderlichen Zuschlag, die Prmie, erhht wird. Die Hhe der Prmie hngt von der ber die Normalleistung hinausgehenden effektiven Leistung des Mitarbeiters ab. In Abhngigkeit von bestimmten Merkmalen lassen sich Prmien z.B. wie folgt unterteilen; vgl. Thommen und Achleitner (2003, S. 719 f.): Zahl der Beteiligten: Einzel- und Gruppenprmien Hufigkeit der Gewhrung: Grundprmien (regelmig bei berschreiten der Normalleistung) und Zusatzprmien (eher einmalige Zuwendungen, qualitativ orientierte Prmien)

Art des Grundlohns: Prmienzeitlohn (Prmie zustzlich zu festem Zeitlohn)

bzw. Prmienstcklohn (Prmie zustzlich zu festem Stcklohn) Bezugsgre der Prmie: Z.B. Mengen-, Qualitts-, Ersparnis- oder Nutzungsgradprmie Prmienverlauf in Abhngigkeit von der Bezugsgre: Proportionale, degressive, progressive oder kombinierte Verlufe Beispiele fr Prmienlohnsysteme sind in Whe und Dring (2002, S. 233 f.) angegeben.

18.1.4 Lohnformen
Aufgrund der Arbeitsbewertung ist es mglich, die Hhe des Lohnes zu bestimmen. Abbildung 18.7 zeigt die in der Praxis am hufigsten vorkommenden Lohnformen.