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Karrieremanagement II
Vorlesung Organisationspsychologie
Prof. Dr. Simone Kauffeld | Wintersemester 2015/2016

WS 15/16 | Prof. Dr. Simone Kauffeld | Personalpsychologie | Seite 2

Gliederung
Internationale Karrieren
Relevanz von Networking
Politischen Fhigkeiten fr Laufbahnerfolg

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Lernziele
Was fr internationale Karrieresysteme gibt es?
Welche internationalen Karrierepfade gibt es?
Wie wird Networking Verhalten eingeteilt?
Wie hngt Networking mit beruflichem Erfolg
zusammen?
Wie setzen sich politische Fhigkeiten zusammen?
Wie hngen politische Fhigkeiten mit Laufbahnerfolg
zusammen?
Was ist Karriereberatung?

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Fallbeispiel
Tania Oliveres, 38 Jahre, wohnhaft in Italien, arbeitet als Regionaler HR Direktor in der
Personalabteilung eines internationalen Unternehmens. Im Laufe ihrer 8-jhrigen
Laufbahn ist sie nun in der Position Italien, Frankreich, Spanien, Griechenland und
weitere Lnder in Sd-Ost Europa auf dem Gebiet des HR zu betreuen. Neben ihrem
virtuellen Kontakt zu ihren MA reist sie regelmig zu den regionalen Offices um auch
den persnlichen Kontakt aufrecht erhalten zu knnen und sich selbst ein Bild der
aktuellen Lage zu verschaffen. Ihre Aufgaben ansich fordern eine internationale Ttigkeit
und in ihrer Laufbahn hat sie bereits in Italien, Spanien und den Niederlanden
lngerfristig gearbeitet. Bei Frau Oliveres kann man deutlich von einer internationalen
Karriere sprechen.....

Doch was ist eine internationale Karriere berhaupt?

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Einfhrung: Internationale Karriere

Vernderung der Arbeitswelt


Anforderung an den MA: interkulturelle Kompetenzen als Karrierekapital
Oft: Auslandsttigkeit als Bedingung fr eine Befrderung
Ziele
wertvolles Netzwerk innerhalb der Firma
Arbeiten im internationalen Umfeld

Unternehmen stehen vor einer make-or-buy-Entscheidung

Andresen & Bergdolt, 2015

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Typologie international mobiler Arbeitnehmer

Typologie international mobiler Arbeitnehmer (Andresen, Bergdolt, Margenfeld, & Dickmann, 2014)
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Typologie international mobiler Arbeitnehmer

Intra-organisationaler,
selbstinitiierter
Auslandsttiger
Auslandsmobilitt innerhalb
des Unternehmens
Initiator ist der Mitarbeiter

Inter-organisationaler,
selbstinitiierter
Auslandsttiger
Im Zuge der
Auslandsmobilitt erfolgt ein
Unternehmenswechsel
Initiator ist der Mitarbeiter

Andresen & Bergdolt, 2015


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Typologie international mobiler Arbeitnehmer


Entsandter Auslandsttiger
Traditionelle Form der
Auslandsmobilitt
Nur Auslandsentsandte
behalten denselben
Arbeitsvertrag (Unterschied zu
den anderen drei Typologien)
Initiator ist das Unternehmen

Angeworbener Auslandsttiger
Das Unternehmen wird im
Zuge der Auslandsmobilitt
gewechselt
Beispiele sind leitende
Angestellte groer Konzerne,
die von Headhuntern
angesprochen und ggf.
abgeworben werden

Welche Form von internationaler Mobilitt in welchem Karriereschnitt


erfolgt, hat bedeutende Implikationen fr das Karrieremanagement
Internationale Karrierepfade
Andresen & Bergdolt, 2015
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Wo wrden Sie die


Karriere von Herrn
Oliveres einordnen?

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Karrierepfade
Zahl der
internationalen
Mobilittsschritte

Initiator der
Auslandsttigkeit

Externe vs. Interne


Mobilitt

Internationale
organisationale
Karriere

Zwei bis drei


Entsendungen ins
Ausland

Durch die Organisation


initiierte Entsendung

Interne Mobilitt ohne


Wechsel des Unternehmens
im Zuge der Auslandsttigkeit

Internationale
grenzenlose
Karriere

Moderate Zahl an
internationalen
Mobilittsschritten

Vorwiegend
selbstinitiierte
Auslandsttigkeit

Vorwiegend externe Mobilitt


verbunden mit einem
Wechsel des Unternehmens

Transnationale
Karriere

Sehr hohe Zahl an


internationalen
Mobilittsschritten

Vorwiegend durch die


Organisation initiierte
Auslandsttigkeit

Vorwiegend interne Mobilitt


ohne hufigen
Unternehmenswechsel

Frhe
internationale
Karriere

Bisher meist nur ein


beruflich bedingter
internationaler
Mobilittsschritt

Durch die Organisation


initiierte
entwicklungsbedingte
Entsendung

Interne Mobilitt ohne


Unternehmenswechsel

Andresen & Biemann, 2013; Andresen & Bergdolt, 2015


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EduVote

EduVote: Was schtzen Sie wirkt sich am frderlichsten auf


den Karrieerfolg aus?
1.
2.
3.
4.

Auslandsttigkeit
Hochschulabschluss
Unternehmensgre
Alter

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Karriereerfolg

Biemann, 2009; Biemann & Braakmann,


2013; Andresen & Bergdolt, 2015
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Karrieresysteme

Managementkarrieremodelle ausgewhlter Lnder und Lndergruppen (Evans et al., 1989)


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Gliederung
Internationale Karrieren
Relevanz von Networking
Politischen Fhigkeiten fr Laufbahnerfolg

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Fallbeispiel

Frau Oliveres ist eine extravertierte Person und setzt sich auch gerne mal mit ihren
Kollegen und MA auf einen oder auch zwei Weine zusammen. Sie ist stndig im Kontakt
mit diversen Parteien des Unternehmens und man knnte meinen, dass Kommunikation
ein Groteil ihres Berufes ist. Es ist fr ihre beruflichen Aufgaben extrem wichtig schnell
an Informationen zu kommen und sie an relevante Personengruppen weiterzuleiten.
Networking scheint bei ihr erfolgsrelevant zu sein, wenn es mal wieder einen Streik bei
den Gewerkschaften in Frankreich gibt.

Schauen wir uns an wie Networking behilflich sein kann.

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Was ist Networkingverhalten?

. Networking umfasst Verhaltensweisen, die dem Aufbau, der


Aufrechterhaltung und der Nutzung informeller Beziehungen dienen,
die das Potenzial haben, gemeinsame berufliche Vorteile zu maximieren

Wingender & Wolff, 2015


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Networkingverhalten
Individuelle
Verhaltensebene
Abgrenzung
zum Mentoring

Im Kontext
beruflicher Ziele

Eigenstndiges
Konzept

Individueller
Nutzen
In sozialer
Interaktion
Wingender & Wolff, 2015

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Networkingverhalten

Selbstbericht ber Fragebgen


Vielfalt an Messinstrumenten
Internes externes Networking
Spezifische Rckmeldemglichkeiten
Zunahme instrumenteller Aspekte im Networking

Wingender & Wolff, 2015


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Networking und Berufserfolg

Wolff & Moser, 2009


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Networking und Berufserfolg

Wolff & Moser, 2009


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Determinanten von Networkingverhalten

Individuelle
Determinantern

Soziodemographische
Determinanten

Strukturelle
Determinanten

bereinstimmend positive Zusammenhnge zwischen


Networking und Extraversion

Fr soziodemografische Faktoren zeigen sich meist


keine oder nur geringe Zusammenhnge

Zusammenhnge mit organisationalen oder


aufgabenbezogenen Determinanten werden selten in
der Literatur berichtet

Wingender & Wolff, 2015


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Konsequenzen von Networkingverhalten


. Networkingverhalten ist auf den Zugang von Ressourcen ausgerichtet,
die zur Karrierefrderung beitragen (primre und sekundre
Ressourcen)
. Primre Ressourcen ergeben sich aus dyadischen Beziehungen:
strategische Informationen oder direkte berufliche Untersttzung
. Sekundre Ressourcen ergeben sich erst durch das
Beziehungsnetzwerk: Visibilitt (Reputation), Macht oder Karriereerfolg
. Befunde zu den Konsequenzen liegen fr karriere- und
laufbahnrelevante Aspekte vor

Wingender & Wolff, 2015

WS 15/16 | Prof. Dr. Simone Kauffeld | Personalpsychologie | Seite 24

Konsequenzen von Networkingverhalten

Laufbahnentwicklung
Arbeitsplatzsuche: Vermittlung ber
persnliche Kontakte (30-50%)

Karriereerfolg:
Unklar, ob
Karriereerfolg sich
auf das Networking
auswirkt oder
andersrum

Kleine bis mittlere


Zusammenhnge
bezglich des
objektiven
Karriereerfolgs

Lose Kontakte
scheinen besonders
hilfreich bei der
Informationsgewinnun
g fr die Jobsuche

Auch bei
Hochschulkarrieren
mageblich durch
Netzwerkgestaltung
determiniert
Wingender & Wolff, 2015

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Frderung von Networkingverhalten


Networking gilt als trainierbar
Verschiedene Trainingsanstze
Annahme, dass Networking durch drei Gruppen von HR-Praktiken
frderbar ist:

1.

Entwicklung entsprechender Fhigkeiten durch Trainings, Coachings oder


auch im Rahmen von Mentorenprogrammen

2.

Setzen entsprechender Anreize, etwa durch die Bercksichtigung von


Networking in Leistungsbeurteilungen und variablen Vergtungsanteilen
untersttzen

3.

Operative Untersttzung von Networkingverhalten


Wingender & Wolff, 2015
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Gliederung
Internationale Karrieren
Relevanz von Networking
Politischen Fhigkeiten fr Laufbahnerfolg

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Fallbeispiel

Der Streik der Gewerkschaften in Frankreich ist endlich beendet und alles
kann seinen gewohnten Lauf nehmen. Die Verhandlungen sind vorber und
nun kann Frau Oliveres sich mit den Konsequenzen des Streiks
auseinandersetzen. Die Gehlter mssen mit 0.75% angepasst werden.
Gefordert wurde von den Gewerkschaften natrlich mehr. Mit etwas politischem
Verhandlungsgeschick und einem tollen Team hat sie es zu diesem Ergebnis
bringen knnen.
Aber was verbirgt sich hinter dem etwas an politischem
Verhandlungsgeschick?

WS 15/16 | Prof. Dr. Simone Kauffeld | Personalpsychologie | Seite 28

Das Konstrukt politischer Fhigkeiten


Multidimensionales Konzept aus vier Facetten (kognitive, behaviorale und
affektive Elemente):
Sozialer Scharfsinn

Interpersonaler
Einfluss

Netzwerkfhigkeit

Dargestellte
Aufrichtigkeit

Fhigkeit, soziale
Situationen und
Interaktionen korrekt und
schnell einschtzen zu
knnen

Ermglicht es, einen


subtilen und
berzeugenden
persnlichen
Verhaltensstil zu whlen,
der einen starken
Einfluss auf ihren
Umkreis ausbt

Leichtere Nutzung
bedeutsamer und
wichtiger Netzwerke in
beruflichem sowie
privatem Umfeld

ermglicht es Personen,
sich in einer Art und
Weise zu prsentieren,
die als besonders
integer, ehrlich,
authentisch, echt und
aufrichtig
wahrgenommen wird

Personen mit gutem


sozialen Scharfsinn wird
eine hohes Talent im
Umgang mit anderen
zugeschrieben

Anpassung des eigenen


Verhaltens an
verschiedene
Situationen, um affektive
oder behaviorale
Reaktionen bei andern
auszulsen, um Ziele zu
erreichen

Geschickte
Positionierung
hinsichtlich einer klugen
Verbindung zwischen
Gruppen oder Personen
Gute Verhandlungsfhrer
und Konfliktlser

Weckt bei anderen


Offenheit, Vertrauen,
Zuversicht und Empathie
Entscheidet, ob eine
Einflussnahme
erfolgreich ist

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Wihler & Blickle, 2015


29

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Welche der eben


genannten politischen
Skills knnen wir hier bei
Obama beobachten?

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Antezendenzbedingungen politischer Fhigkeiten

. Vier stabile Bereiche bei der Bildung politischer Fhigkeiten

Kontrolle
Wahrnehmungsvermgen

Umgnglichkeit

Aktiver Einfluss

Kontrolle

Wihler & Blickle, 2015


WS 15/16 | Prof. Dr. Simone Kauffeld | Personalpsychologie | Seite 32

EduVote

EduVote: Sind politische Fhigkeiten mit Erfolg im


Berufsleben verknpft?
1. Ja, politische Fhigkeiten sind das A und O im
beruflichen Alltag.
2. Nein, nicht jeder berufliche Alltag hat etwas mit Politik
zu tun.
3. Weiss nicht, was sind denn politische Fhigkeiten
berhaupt und wann brauche ich sie?

WS 15/16 | Prof. Dr. Simone Kauffeld | Personalpsychologie | Seite 33

Politische Fhigkeiten und Laufbahnerfolg

Einfluss auf subjektiven und objektiven Karriereerfolg


Vorhersage der Berufszufriedenheit zwei Jahre spter
hnlicher Befund zur Laufbahnzufriedenheit
Steigerung des subjektiv erlebten Laufbahnerfolgs
Die Effekte entstehen dabei durch:
den Aufbau eines Netzwerkes durch den Zugang zu wichtigen
Informationen und Ressourcen
die Bildung einer positiven Reputation im beruflichen Umfeld durch
eine erfolgreiche Selbstdarstellung

Wihler & Blickle, 2015


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Politische Fhigkeiten und Laufbahnerfolg


Prdiktor
Humankapital
Arbeitsstunden
Zentralitt der Arbeit
Dauer des
Beschftigungsverhltnisses
Dauer der Betriebszugehrigkeit
Berufserfahrung
Wechselbereitschaft
Internationale Erfahrung
Bildungsniveau
Karriereplanung
Taktische Fhigkeiten
(political skills)
Sozialkapital
Durchschnittliche Korrelation

Gehalt

Befrderungen

Karrierezufriedenheit

.24*
.12*

.13*
.04*

.13*
.22*

.07*

-.02*

-.02

.20*
.27*
.11*
.11*
.29*
.11*

.03*
.06*
.03*
.12*
.05*
-

.02
.00
-.06
.03
.03*
.33*

.29*

.07

.05*

.17*
.21

.15*
.06

.28*
.10

Anmerkungen: *p < .05, Werte in Spalten zwei, drei und vier reprsentieren
stichprobengewichtete korrigierte Korrelationen
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Politische Fhigkeiten und Umgang mit Stress und Konflikten

Politische Fhigkeiten wirken auch intrapsychisch auf den Umgang mit


Stressoren ein
Abschwchung von Rollenkonflikten am Arbeitsplatz
Der negative Anstieg beruflicher Anspannung wird ebenfalls
abgeschwcht
Stressige Arbeitssituationen als (positive) Herausforderung
Personen mit politischen Fhigkeiten sind besser in der Lage, im
Arbeitsalltag auftretenden Problemen zu begegnen

Wihler & Blickle, 2015

WS 15/16 | Prof. Dr. Simone Kauffeld | Personalpsychologie | Seite 36

Politische Fhigkeit als Moderator

Zusammenhang zwischen fremd-eingeschtztem Einschmeicheln und dem


durch den Vorgesetzten beurteilten Befrderungspotential nur, wenn die Person
ber politische Fhigkeit verfgte
Bei gering ausgeprgten politischen Fhigkeit ein schwach negativer
Zusammenhang und dadurch ein geringer eingeschtztes Befrderungspotential
Politische Fhigkeit beeinflussen somit den Erfolg des Einschmeichelns beim
Vorgesetzten
Ohne politische Fhigkeit werden Angestellte, die diese Taktik nutzen, negativ
wahrgenommen, whrend Angestellte mit hohen politischen Fhigkeit durch
situationsangemessenes Verhalten ein positives Bild von sich erzeugen und
damit ein hheres Befrderungspotential zugeschrieben bekommen

Wihler & Blickle, 2015


WS 15/16 | Prof. Dr. Simone Kauffeld | Personalpsychologie | Seite 37

Politische Fhigkeit als Moderator


politische Fhigkeiten

keine/geringe politische
Fhigkeiten

Zusammenhang zwischen
fremd-eingeschtztem
Einschmeicheln und durch
Vorgesetzten beurteiltes
Befrderungspotential

Zusammenhang zwischen
Fremd-eingeschtzte
negative Ausstrahlung und
Vorgesetzten beurteiltes
Befrderungspotential

Hoch eingeschtztes
Befrderungspotential
durch den Vorgesetzten

Geringer eingeschtztes
Befrderungspotential
durch den Vorgesetzten

positives Bild von sich


erzeugen durch
situationsangemessenes
Verhalten

Angestellte, die diese Taktik


nutzen, werden negativ
wahrgenommen

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Erfassung und Training von politischen Fhigkeiten

Political Skill Inventory

Trainings

Sozialer Scharfsinn,
interpersonaler
Einfluss,
Netzwerkfhigkeit &
dargestellte
Aufrichtigkeit

Beobachtungslernen
& Mentoring

Selbsteinschtzung
& wissenschaftlicher
Kontext

z.B. gezielter Aufbau


von Netzwerken
(Schtte & Blickle,
2015)
Wihler & Blickle, 2015

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Workshopkonzept: Ziele
Vernetzung strken durch Frderung von Networking-Kompetenzen
Vernetzungsverhalten (Person)
Fokus (z.B. Werte, Ziele, Interessen)
Synchronisation (z.B. hnlichkeit)
Positivitt (z.B. Motivationsrichtung)
Networking-Strategie (System)
Rahmenbedingungen (z.B. Funktion / Rolle / Hierarchie)
Selektion und Einfluss (z.B. Homophilie / Anpassung)
Netzwerkendogene Effekte (z.B. Clustering / Zentralisierung)

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Ulbrich, 2013

Workshopkonzept: Dimensionen

Ressourcen

aktivieren

Vernderung
umsetzen

Vernetzung
strken

Soziale
Netzwerke
nutzen

Positivitt
frdern

Flexibilitt
erhhen
Ulbrich, 2013

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Workshopkonzept: Lernprinzipien
Situationen mglichst lebhaft erinnern /
antizipieren, Sinnesmodalitten aktivieren
(physiologische Spuren / mentalizing networks).

Genaue Beobachtung fr Feedback wertvoll. TN


lernen voneinander. Vorteil: realistische
Erwartungen.
Anwendung / Ausprobieren in Cocktail Party
Situationen. Einben wirksamer Verhaltensweisen:
Fokus (Interesse / Zuhren)
Synchronisation (verbal / nonverbal)
Positive Einstellung (Anerkennung)

vorstellen

beobachten

erproben

Ulbrich, 2013
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Literatur
Bergmann, C. (2004). Berufswahl. In H. Schuler (Hrsg.),
Organisationspsychologie Grundlagen der Personalpsychologie.
Enzyklopdie der Psychologie. Themenbereich D, Serie III, Band 3
(S. 343-387). Gttingen: Hogrefe.
Blickle, G. (2011). Berufswahl und berufliche Entwicklung. In F. W.
Nerdinger, G. Blickle & N. Schaper (Hrsg.), Arbeits- und
Organisationspsychologie (2. Aufl., S. 173-193). Heidelberg: Springer.
Kauffeld, S., & Spurk, D. (to appear 2015). Handbuch
Laufbahnmanagement und Karriereplanung .
Berlin: Springer.

WS 15/16 | Prof. Dr. Simone Kauffeld | Personalpsychologie | Seite 43

Technische Universitt Braunschweig


Institut fr Psychologie
Abteilung fr Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie
Spielmannstr.19
38106 Braunschweig
www.tu-braunschweig.de/psychologie/abt/aos

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