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GESCHFTSSTRATEGIEN

Seminarreihe 2014/2015

Seminarreihe

Gruppe Gruppe Gruppe


331
332
333
Thema
Einfhrung. Hauptkonzepte. Der strategische
13. Okt. 14. Okt. 07. Okt. Managementprozess, Mission. Vision. Ziele.
Deadline Mitteilung bzgl. untersuchtes Unternehmen, Markt,
20. Okt. 21. Okt. 14. Okt. Branche (2 Optionen) und der Arbeitsanteilung
Instrumente der Untemehmensanalyse, Wertkettenanalyse.
27. Okt. 28. Okt. 21. Okt. Umweltanalyse, PEST(EL) Analyse.
Branchenanalyse, Porter's 5 Krfte Modell.
10. Nov. 11. Nov. 04. Nov SWOT Analyse. Untemehmensstrategien.
24. Nov. 25. Nov. 18. Nov. Portfolio-Analyse, BCG & McKinsey
TEST. Wettbewerbsstrategien nach Porter & Hybride
08. Dez. 09. Dez. 02. Dez. Strategien. Produkt-Marktstrategien von Ansoff.
Abgabetermin schriftliche Arbeiten - fr Feedback und
12. Dez.
nderungsmglichkeiten
19. Dez.
Endgltiger Abgabetermin schriftliche Arbeiten
Strategieimplementierung und -Bewertung.
05. Jan 06. Jan. 16. Dez. Wiederholung. Feedback. F&A

Bewertungssystem
Seminararbeit = 3 Punkte
0,5 Punkte = Aktive Teilnahme
0,5 Punkte = Kontrolltest
1 Punkt

= Gruppenarbeit (Verfassen einer


wissenschaftlichen Arbeit, min. 50.000, max. 75.000
Zeichen (inkl. Leerzeichen)
1 Punkt
= Prsentation (5 Minuten)

Inhalt Prsentation / wiss. Arbeit


331

332

333

Prsentation

27. Okt.
27. Okt.
27. Okt.
10. Nov.
10. Nov.

28. Okt.
28. Okt.
28. Okt.
11. Nov.
11. Nov.

21. Okt.
21. Okt.
21. Okt.
4. Nov.
4. Nov.

Unternehmensbeschreibung. Mission. Vision. Ziele.


Kernkompetenzen, Wertkettenanalyse
PEST(EL) Analyse
Porter 5 Krfte Modell
SWOT Analyse

24. Nov.
24. Nov.
08. Dez.
08. Dez.

xxx
xxx
09. Dez.
09. Dez.

18. Nov.
18. Nov.
02. Dez.
02. Dez.

Untemehmensstrategie. Funktionale Strategien


Portfolio-Analyse
Wettbewerbsstrategien nach Porter
Produkt-Marktstrategien von Ansoff

Deadline Mitteilung bzgl. untersuchtes Unternehmen, Markt, Branche


(2 Optionen) und der Arbeitsanteilung : 1 Woche ->
clodnitchi@yahoo.com

GESCHFTSSTRATEGIEN
Seminarreihe 2014/2015
NR1

Einfhrung; Zentrale Fragen


Strategisches Management = Planung und Umsetzung von
Strategien in Unternehmungen
Strategisches Management stellt sich der Frage, warum einige
Unternehmungen in einer Branche erfolgreich sind und andere
nicht.
Zentrale Fragen:
Welche langfristigen Ziele sollen wir verfolgen?
In welchen Geschftsfeldern wollen wir ttig sein?
Mit welchen langfristigen Manahmen wollen wir den Wettbewerb in

den Geschftsfeldern bestreiten?


Was sind unsere Kernfhigkeiten, mit denen wir im Wettbewerb
bestehen knnen?
Was mssen wir tun, um unsere langfristigen Manahmen
umzusetzen?

Quelle: Gabler Wirtschaftslexkon

Der strategische Managementprozess


Idealtypische reihenfolge der Phasen des strategischen

Managements:

Zielbildung (Entwicklung der Unternehmungspolitik, des Leitbildes und

strategische Zielsetzungen),
strategische Analyse (Unternehmungs- und Umweltanalyse, Prognose
und Frhaufklrung),
Strategieformulierung (Formulierung, Bewertung und Auswahl von
Strategien),
Strategieumsetzung,
(Kontrolle).

ist ein iterativer Prozess, der durch eine Vielzahl von

Rckkopplungen und berlappungen gekennzeichnet ist.


ist sowohl durch eine abschlieende Kontrollphase als auch
durch ein prozessbegleitendes strategisches Controlling zu
untersttzen.
Quelle: Gabler Wirtschaftslexkon

Rckkopplung
Die Verfolgung einer einmal eingeschlagenen Strategie ist

nicht unbedingt Garant fr den zuknftigen Erfolg:


Gre und Marktanteil sind keine Sicherheit fr einen langfristigen

Erfolg;
Kernfhigkeiten, die zu einem Zeitpunkt den strategischen Erfolg
einer Unternehmung begrnden, verlieren im Zeitverlauf ihre
Relevanz;
junge, stark wachsende Mrkte verndern ihre Spielregeln in
dynamischen Sprngen.

Quelle: Gabler Wirtschaftslexkon

Vision (Zukunftsbild, Leuchtturm)


beschreibt eine Leitidee,
beschreibt ein langfristiges Zukunftsbild des

Unternehmens oder der Welt in der es ttig ist;


Kann zeitlich befristet oder unbefristet sein.
Fragestellung:
Warum tun wir das, was wir heute tun?
Wo wollen wir in fnf bis zehn Jahren stehen?

Quelle: Gabler Wirtschaftslexkon

Mission (Zweck, Grundstze, Werte)


Element des normativen Rahmens eines Unternehmens

in dem es den Zweck seines Daseins in Form von


Nutzenversprechen gegenber seinen Anspruchsgruppen
darlegt
Merkmale:
Orientierungsfunktion
Motivationsfunktion
Legitimationsfunktion

aus ihr lassen sich (und sollten sich) alle nachfolgenden

Ziele, Strategien und Aufgaben ableiten


Quelle: Gabler Wirtschaftslexkon

Strateghische Ziele
stellen eine Konkretisierung der Vision / Mission dar;
haben grundlegenden Charakter und geben die

Rahmenbedingungen fr das Handeln der Organisation


vor;
mssen SMART sein;
an ihnen lsst sich der Erfolg des Unternehmens messen.

Quelle: Gabler Wirtschaftslexkon

L'Oral
Vision:
Schnheit fr alle
Jeder Strebt nach Schnheit, LOral bietet jedem Schnheit.
Mission:
LOral macht Schnheit allen Menschen weltweit zugnglich
und bietet ihnen innovative, qualitativ hochwertige, wirksame
und vor allem sichere Kosmetika.
Strategische Ziele:
- Internationalisierung
- Produktdiversifizierung
- etc.

Google
Vision
Viosion statement 2011: To develop a perfect search
engine
Mission
Googles mission is to organize the worlds information and
make it universally accessible and useful.
Strategische Ziele

WWF
Vision
- a world in which humans live in harmony with nature
Mission
- to stop the degradation of our planet's natural
environment.
Strategische Ziele

Habitat for Humanity


Vision
A world where everyone has a safe and decent place to
live. / Die Vision einer Welt, in der jeder Mensch ein
angemessenes Zuhause hat
Mission
To mobilize volunteers and community partners in building
affordable housing and promoting homeownership as a
means to breaking the cycle of poverty.
Strategische Ziele

Hilton Worldwide
Vision
To fill the earth with the light and warmth of hospitality.
Mission
To be the preeminent global hospitality company - the first
choice of guests, team members, and owners alike.
Strategische Ziele

McDonalds
Vision
To be the world's best quick service restaurant experience
Mission
To be our customers' favourite place and way to eat.
Strategische Ziele

GESCHFTSSTRATEGIEN
Seminarreihe 2014/2015
NR2

Seminarreihe

Gruppe Gruppe Gruppe


331
332
333
Thema
Einfhrung. Hauptkonzepte. Der strategische
13. Okt. 14. Okt. 07. Okt. Managementprozess, Mission. Vision. Ziele.
Deadline Mitteilung bzgl. untersuchtes Unternehmen, Markt,
20. Okt. 21. Okt. 14. Okt. Branche (2 Optionen) und der Arbeitsanteilung
Instrumente der Untemehmensanalyse, Wertkettenanalyse.
27. Okt. 28. Okt. 21. Okt. Umweltanalyse, PEST(EL) Analyse.
Branchenanalyse, Porter's 5 Krfte Modell.
10. Nov. 11. Nov. 04. Nov SWOT Analyse. Untemehmensstrategien.
24. Nov. 25. Nov. 18. Nov. Portfolio-Analyse, BCG & McKinsey
TEST. Wettbewerbsstrategien nach Porter & Hybride
08. Dez. 09. Dez. 02. Dez. Strategien. Produkt-Marktstrategien von Ansoff.
Abgabetermin schriftliche Arbeiten - fr Feedback und
12. Dez.
nderungsmglichkeiten
19. Dez.
Endgltiger Abgabetermin schriftliche Arbeiten
Strategieimplementierung und -Bewertung.
05. Jan 06. Jan. 16. Dez. Wiederholung. Feedback. F&A

Instrumente der Unternehmensanalyse


Ressourcenanalyse / Wertkettenanalyse
Benchmarking
GAP Analyse
Identifizierung der Kernkompetenzen
Analyse der eigenen Strken und Schwchen

Quelle: Gabler Wirtschaftslexkon

Michael E. Porter, 1985


Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von

Ttigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt,


vertrieben, ausgeliefert und untersttzt wird. All diese
Ttigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen.

Wert(schpfungs)kette nach Porter

Aktivitten
Jede Kategorie der primren und untersttzenden

Aktivitten lsst sich nach folgenden Kriterien unterteilen


direkte Aktivitten: Sie sind unmittelbar an der
Wertbildung fr den Kunden beteiligt (z. B. Montage,
maschinelle Bearbeitung, Auendienst, Werbung,
Produktgestaltung, Forschung).
indirekte Aktivitten: Sie gewhrleisten die
kontinuierliche Ausfhrung von direkten Aktivitten (z. B.
Instandhaltung, Terminplanung, Betrieb der Anlagen,
Verkaufs- und Forschungsverwaltung).
Qualittssicherung: Sie stellt die Qualitt der direkten
und indirekten Aktivitten sicher (z. B. berwachung,
Gteprfung, Tests).

Analyse - Fragen
Welche sind meine Aktivitten?
Wie hoch sind die Kosten der einzelnen Aktivitten?
Sind die Aktivitten branchenblich? Fhren sie zu einem

Wettbewerbsvorteil oder zu einem Kostennachteil (weil


Kunden diese Aktivitt gar nicht wahrnehmen)?
Ist die Wertkette auf die Kaufkriterien der Kunden
abgestimmt?
Wie sind die Wertaktivitten innerhalb der eigenen
Wertkette miteinander verknpft?
Wie sind die Wettbewerbsaktivitten mit jenen der
Lieferanten und Abnehmer verknpft?

Wertkettenanalyse
1.
2.

3.

4.

5.
6.

Identifizierung der Aktivitten


Analyse der Aktivitten anhand des relativen KostenLeistungsverhltnissens. Akt. mit einem erheblichen oder
steigenden Kostenanteil werden priorotr betrachtet
Die Kostenpunkten werden mit denen des
Hauptwettbewerbers verglichen um die Effizieint der Akt. Zu
bestimmen
Identifizierung der Kostetrger mit dem hchsten Einfluss in
der Wettbewerbspositionierung (Akt. mit einem hohen
Differenzierungspotenzial)
Zusammenhnge zwischen Kostenpunkte werden analysiert
Lsungen fr die Kostenreduzierung

Analyse der eigenen Strken und


Schwchen
1. Zusammenstellung eines Ressourcenprofils
2. Festlegung der internen Strken und Schwchen durch

Vergleich der jeweiligen Ressourcen mit denen der


Wettbewerber
3. Entwicklung von Massnahmen zur Verbesserung der
Strategischen Position des Unternehmens

Ressourcenanalyse

Benchmarking
1. Internal Benchmarking (internes Benchmarking)
2. Competitive Benchmarking

(Wettbewerbsbenchmarking, externes
Benchmarking)
3. Functional Benchmarking (funktionales oder marktbergreifendes Benchmarking)
4. Generic Benchmarking (generisches
Benchmarking) oder auch Best-PracticeBenchmarking

Benchmarking

Quelle:www.bmc-eu.com

GAP-Analyse

GAP Analyse
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Erstellung eines Koordinatensystems


Eintragen des strategischen Ziels zu einem bestimmten
Zeitpunkt und Weg bis dahin
Hochrechnung des derzeitigen Zustands
Bestimmung der operativen Lcke
Bestimmung der strategischen Lcke
Erarbeitung von strategischen Manahmen zur Schlieung
der Lcke
Erarbeitung eines Massnahmenplans
Ergreifung von Massnahmen
Definieren von Meilensteinen zur regelmigen berprfung
der operativen und strategischen Manahmen

Kernkompetenzen nach Prahalad/Hamel


...the skills that enable a firm to deliver a fundamental customer
benefit
...die Fhigkeiten, die ein Unternehmen in die Lage versetzen,
wesentlichen Kundennutzen zu liefern.
... haben das Potential, den Zugang zu einer Vielzahl von
Mrkten zu ermglichen;
2. ... sollten einen wesentlichen Beitrag zum wahrgenommenen
Kundennutzen des Endproduktes haben;
3. ... sollte schwierig zu kopieren sein. Konkurrenzunternehmen
knnen sich Kernkompetenzen nicht leicht aneignen,
sondern mssen diese Kompetenzen langsam aufbauen.
1.

...nach Kottler/Bliemel
1. ... ist die Quelle eines Wettbewerbsvorteils und leistet

einen signifikanten Beitrag zum Kundennutzen;


2. ... birgt ein Potenzial fr vielfltige Anwendungen in
verschiedenen Mrkten;
3. ... ist von Wettbewerbern nicht leicht durch
Nachahmung zu erwerben.

... nach Krger/Homp


1. ... mu fr den Kunden relevant sein
2. ... mu dauerhafte Wettbewerbsvorteile sichern
3. ... mu bertragbar sein auf

konkrete Produkte und Leistungen


4. ... mu an das Unternehmen und nicht an einzelne
Mitarbeiter gebunden sein.

Kernkompetenzanalyse
1. Analyse des Kompetenzenklusters mit Hilfe der

Matrixmethodik
2. Analyse der Entwicklungspotentiale (nutzung der
Kompetenzen in neue Produkte/Mrkte)
3. Analyse der Schritte 1 & 2
4. Integrierung der Resultate im
Kompetenzenmanagement

Kernkompetenzportfolio nach Thiele

Kernkompetenzportfolio nach Hinterhuber

Umweltanalyse
Globale Umwelt
PESTEL Analyse
Branchenspezifische Umwelt
Porter 5-Krfte Modell
6-Krfte Modell
Analyse der Wettbewerber
Szenariotechnik fr die Prognose

PEST(EL) Analyse

PEST(EL) Analyse
Politisch Faktoren beinhalten zB. politische Stabilitt, Handelshemmnisse,

Besteuerung, Zinsen, Sicherheitsvorgaben, Wettbewerbsaufsicht


und Subventionen.

konomische Faktoren sind zB. Wirtschaftswachstum, Inflation, Zinsen,

Wechselkurse, Arbeitslosigkeit, Konjunkturzyklen, Verfgbarkeit von Ressourcen.

Sozio-kulturelle Faktoren sind zB. Werte, Lebensstil, demographische Einflsse,

Einkommensverteilung, Bildung, Bevlkerungswachstum, Sicherheit.

Technologisch Faktoren umfassen zB. Forschung, neue Produkte und

Prozesse, Produktlebenszyklen, staatliche Forschungsausgaben.

kologische Faktoren beziehen sich auf Werte wie Mllentsorgung,

Emissionsregelungen oder die Beseitigung von Altlasten oder auch Auswirkungen


des Ozonlochs und der Globalen Erwrmung

Legal steht fr Faktoren der Gesetzgebung wie zB. Steuerrichtlinien,

Wettbewerbsregelungen sowie weiterer juristischer Einflussgren

Fallstudie Daimler-Investition RO 2008


Umweltfaktor Unternehmensrelevanz
P
E
S
T
E
L

Einflu auf Unternehmen

GESCHFTSSTRATEGIEN
Seminarreihe 2014/2015
NR3

Seminarreihe

Gruppe Gruppe Gruppe


331
332
333
Thema
Einfhrung. Hauptkonzepte. Der strategische
13. Okt. 14. Okt. 07. Okt. Managementprozess, Mission. Vision. Ziele.
Deadline Mitteilung bzgl. untersuchtes Unternehmen, Markt,
20. Okt. 21. Okt. 14. Okt. Branche (2 Optionen) und der Arbeitsanteilung
Instrumente der Untemehmensanalyse, Wertkettenanalyse.
27. Okt. 28. Okt. 21. Okt. Umweltanalyse, PEST(EL) Analyse.
Branchenanalyse, Porter's 5 Krfte Modell.
10. Nov. 11. Nov. 04. Nov SWOT Analyse. Untemehmensstrategien.
24. Nov. 25. Nov. 18. Nov. Portfolio-Analyse, BCG & McKinsey
TEST. Wettbewerbsstrategien nach Porter & Hybride
08. Dez. 09. Dez. 02. Dez. Strategien. Produkt-Marktstrategien von Ansoff.
Abgabetermin schriftliche Arbeiten - fr Feedback und
12. Dez.
nderungsmglichkeiten
19. Dez.
Endgltiger Abgabetermin schriftliche Arbeiten
Strategieimplementierung und -Bewertung.
05. Jan 06. Jan. 16. Dez. Wiederholung. Feedback. F&A

Porters 5 Krfte Modell

Quelle: Hans-Jrgen Gei, 2005

6 Krfte-Modell (Grant, Nippa 2006)

+ Komplementrprodukte

Branchenattraktivittsanalyse
Airlines 90
Sehr unattraktiv 1

Mitbewerber

4
g,
z

Potentille
mitbewerber
Zulieferer
Kunden
Ersatzprodukte

Sehr
GegenZuknftig
attraktiv 5 wrtig (g) (z)

g, z
z

g
g

z
g

18

19

Komplementrprodukte
Gesamt

Szenariotechnik

Analyse der internen Faktoren


Nr.

Interner Faktor

Wichtigkeits- Schwche 1 - Evaluirung


koeffizient
2-3-4 Strke
(0-1)

1.

Produktqualitt ist um
25% gewachsen

0,15

0,45

2.

F&E-Kosten sind auf 2


Mio. gewachsen

0,20

0,60

3.

Aufrstung hat zu
Schuldenwachstum
gefhrt

0,05

0,05

4.

...

...

...

...

1-4

5.
6.

Analyse der externen Faktoren


Nr.

Externer Faktor

Wichtigkeits- Reaktionkoeffizient
sschwche 1
(0-1)
-2-3-4
Reaktionsstrke

Evaluirung

1.

Veralterung der
Gesellschaft

0,10

0,30

2.

Steuerreform

0,20

0,60

3.

Entwicklung des
Wettbewerbs

0,20

0,20

4.

...

...

...

...

1-4

5.
6.

SWOTAnalyse

Interne Analyse
Strken (Strengths)

Strategische Zielsetzung fr S-O:


Verfolgen von neuen Chancen, die
E Chancen
x (Opportunities) gut zu den Strken des
Unternehmens passen
t
(Matching-Strategie).
e
r
n
e
A
n
a
l Risiken
y (Threats)
s
e

Strategische Zielsetzung fr S-T:


Strken nutzen, um Risiken bzw.
Gefahren abzuwehren
(Neutralisierungsstrategie).

Schwchen (Weaknesses)
Strategische Zielsetzung fr W-O:
Schwchen mithilfe der eigenen
Strken eliminieren, um neue
Chancen zu nutzen, also Risiken in
Chancen umwandeln
(Umwandlungsstrategie).

Strategische Zielsetzung fr W-T:


Neustrukturierung, Abbau,
Zusammenarbeit
Verteidigungsstrategien entwickeln,
um vorhandene Schwchen nicht
zum Ziel von Risiken werden zu
lassen.