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Adaptive ICT Governance

Systematische Gestaltung und kontinuierliche Optimierung der ICT-Governance

2008 / 03

A daptive ICT Governance Systematische Gestaltung und kontinuierliche Optimierung der ICT-Governance 2008 / 03

www.detecon.com

ICT Governance Systematische Gestaltung und kontinuierliche Optimierung der ICT-Governance 2008 / 03 www.detecon.com

Inhaltsverzeichnis

Adaptive ICT Governance

1 Executive Summary

3

2 ICT-Governance als ständige Herausforderung

4

2.1 Die drei wesentlichen Fragen der ICT Governance

4

2.2 Grundansatz erfolgreicher ICT-Governance

5

2.3 Strategisches Alignment der ICT-Governance

5

3 Die fünf Determinanten der ICT-Governance- Entwicklung

7

4 Wirksamkeit und Machbarkeit der Umsetzung

10

5 Empfehlungen

12

6 Der Autor

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7 Das Unternehmen

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1 Executive Summary

Adaptive ICT Governance

Auch heute scheitern immer noch mehr als die Hälfte der ICT-Strategien und strategischen ICT-Programme in der Umsetzungsphase, wie Studien und Umfragen wiederholt belegen, an einer schlecht eingestellten oder wenig wirksamen ICT-Governance. In einem durch Globalisierung und Ressourcenverknappung ständig komplexer und dynamischer werdenden Umfeld ergeben sich daraus für den CIO oder CTO deutliche Risiken und damit Handlungsbedarfe.

Durch eine kontinuierliche und systematische Adaption der ICT-Governance eröffnen sich signifikante Verbesserungspotentiale im ICT-Management. Zu berücksichtigen sind hierbei die Spezifika und Umgebungsbedingungen der adressierten Marktsegmente, die wesentlichen Dimensionen der Unternehmensstrategie, und insbesondere der gepflegte Governance-Stil des Unternehmens. Die Adaption kann vom CTO oder CIO durch die aktive Gestaltung weniger, aber entscheidender Governance-Determinanten über einen gegebenen Planungszeitrahmen systematisch erfolgen. Durch die gezielte Berücksichtigung von Umfeldfaktoren, welche die Wirksamkeit von Governance-Instrumenten limitieren, können strategische Programme optimiert und die Erfolgswahrscheinlichkeit der Umsetzung verbessert werden.

Die vorgeschlagene Vorgehensweise unterstützt die Akzeptanz und Nachhaltigkeit des strategischen Alignments der ICT-Funktion am Kerngeschäft, ermöglicht eine höhere Wirksamkeit strategischer Initiativen und Programme und hilft, die Wertbeitragspotentiale der ICT effizient zu heben. Gleichzeitig eröffnet die proaktive Herangehensweise für den CIO oder CTO die Möglichkeit, den strategischen Dialog mit der Fachseite und dem Top- Management anzustoßen und dauerhaft zu verankern.

Detecon empfiehlt CIOs und CTOs, die kontinuierliche Diagnostik und gezielte Entwicklung der ICT-Governance als systematische Disziplin des strategischen ICT-Managements in der operativen Praxis zu etablieren und als wichtiges Differenzierungsinstrument zu nutzen.

Adaptive ICT Governance

2 ICT-Governance als ständige Herausforderung

Kein Entscheider bezweifelt heute die Rolle, die eine wirksame ICT-Governance für die Gestaltung des geschäftlichen Wertbeitrages des Technologieeinsatzes hat. Trotzdem scheitern immer noch mehr als die Hälfte der ICT-Strategien und strategischen ICT- Programme in der Umsetzungsphase, wie Studien und Umfragen belegen, an einer schlecht eingestellten oder mangelhaft realisierten Governance. Obwohl die ICT-Governance für jeden CIO und CTO die professionelle Grundlage zielgerichteten, konsequenten und letztendlich erfolgreichen Handelns darstellt, wird in der Praxis oft auf eine kontinuierliche, systematische Optimierung verzichtet. Dadurch werden Spielräume eingeengt und unbeabsichtigt Handlungsdruck in gerade den Phasen provoziert, in denen eigentlich Aufmerksamkeit für andere Herausforderungen des Technologieeinsatzes notwendig wäre. So werden immer noch Entscheidungen zur IT in kritischen Phasen zu oft von dafür unzureichend geeigneten und wenig informierten Führungskräften getroffen – und die fast zwangsläufig resultierenden Fehlschläge vertiefen die Kluft zwischen der Fachseite und der IT-Abteilung weiter. Abhilfe schafft hier nur die gemeinsame, kontinuierliche Bewertung der Realität der ICT-Governance im Unternehmen und die Adaption der Governance-Prozesse, Instrumente und -Inhalte an die Dynamik des Kerngeschäftes. Es gibt kaum ein wirksameres Management-Instrument zur Schaffung eines Blickes auf die tatsächliche Wirklichkeit der ICT im Unternehmen.

2.1 Die drei wesentlichen Fragen der ICT Governance

Die Gestaltung und Fortentwicklung einer optimal am Geschäft ausgerichteten Aufsichts- und Steuerungsfunktion für die ICT ist keine „IT Commodity“. Die kritische Überprüfung der ICT-Governance gehört deshalb nach unserer Überzeugung nicht nur regelmäßig auf die Agenda jedes CIO oder CTO, sondern sollte durch diesen periodisch auch auf die Tagesordnung des Top-Managements gebracht werden. Nur hier kann die Anpassung an die dynamischen Umgebungsbedingungen und Regularien des Marktes sowie strategischen Unternehmensentscheidungen gemeinsam durch die Fach- und ICT-Perspektive bewertet und vorangetrieben werden. Die Kunst erfolgreicher CIOs und CTOs liegt hierbei in der konstruktiven Verknüpfung der drei wesentlichen Kernfragen:

Wer ist in die Entscheidungsfindung des ICT-Managements einbezogen, und mit welchem Grad an Verantwortung?

Welche Instrumente und welche Governance-Prozesse sind definiert, kommuniziert und werden tatsächlich gelebt, um Investitionen in ICT transparent zu machen, zu priorisieren, und das Inkasso des Nutzes sicherzustellen, und wer überblickt diese Instrumente und Prozesse ?

Wer trägt letztendlich die Verantwortung für Fehlschläge, und ist derjenige tatsächlich der am besten informierte und am tiefsten involvierte Stakeholder im Entscheidungsprozess?

Im Gegensatz zu prinzipiell einfach imitierbaren Technologie- und ICT-Plattformstrategien und der damit verbundenen Gefahr der strategischen Konvergenz („alle machen das Gleiche“) birgt die Entwicklung einer leistungsfähigen ICT-Governance deutliche Differenzierungspotentiale für das Geschäft und für die ICT, und ist ein kritischer Eckpfeiler eines strategischen Alignments zwischen ICT und Kerngeschäft. Dem CIO oder CTO eröffnet dies die Chance, als kompetenter Partner im strategischen Dialog mit dem Top- Management wahrgenommen zu werden.

Adaptive ICT Governance

2.2 Grundansatz erfolgreicher ICT-Governance

Eine systematische Gestaltung und Entwicklung der ICT-Governance sollte mit dem (idealerweise gemeinsam entwickelten) Verständnis der drei Haupthandlungsfelder beginnen, die jeweils aus der Gesamtsicht des Unternehmens und der involvierten Stakeholder betrachtet werden müssen:

Die Balancierung zentraler und dezentraler Macht, und zwar vertikal innerhalb eines Verantwortungsbereiches und horizontal zwischen benachbarten Verantwortungsbereichen.

Die Ausprägung der aus Unternehmenssicht erforderlichen strategischen Kontrolle der Wertschöpfungskette des Unternehmens in seinen Kernmarktsegmenten.

Die Einbindung funktionaler Verantwortung für die Technologiepolitik und den Technologieeinsatz (bezogen auf die ICT) im Unternehmen in die Gestaltung und Umsetzung der Unternehmensstrategie.

Alle Aktivitäten zur Optimierung und Entwicklung sollten sich fokussiert an diesen drei Handlungsfeldern ausrichten. Dies bedingt den engen Dialog zwischen der ICT- und der Fachseite im Unternehmen. Jede Investition in die Herstellung einer gemeinsamen Begrifflichkeit und eines gemeinsamen Verständnisses von „Governance“ ist hier erfahrungsgemäß von hohem Wert und sollte in keinem strategischen ICT-Programm fehlen.

2.3 Strategisches Alignment der ICT-Governance

ICT-Governance kann nur dann nachhaltig wirksam sein, wenn die Entscheidungen zur Technologiepolitik und Strategie des Technologieeinsatzes im Unternehmen einer transparenten, objektiv belastbaren Ableitung aus den strategischen Umfeld-, Markt- und Geschäftsanforderungen folgen. Um dies sicherzustellen, sollte in einem ersten Schritt die Aufgabe („Mission“) zur Unterstützung der Unternehmensstrategie in strategischer, organisatorischer, und finanzieller Dimension formuliert werden.

Bei der Formulierung dieser Aufgabe hilft eine spezielle Betrachtung des im Unternehmen gepflegten „Governance-Stils“. Dieser Stil beschreibt die Art und Weise, wie das Unternehmen grundsätzlich Funktionen steuert, kontrolliert, und strategische Entscheidungen trifft. Hierbei ist die unternehmensweite organisatorische Abbildung der Profit&Loss-Verantwortung sowie der Umgang mit Investitionsentscheidungen und dem darauf aufsetzenden strategischen Controlling besonders relevant. Weiterhin wird der Governance-Stil des Unternehmens natürlich durch die Governance- und Compliance- Regularien des unternehmerischen Umfeldes sowie durch die Leadership-Auffassung und den persönlich gepflegten Führungsstil der handelnden Top-Entscheider geprägt. Die Formulierung einer schlüssigen und konsistenten „Mission“ wird nur dann auf Akzeptanz stoßen, wenn eine konstruktive Einbettung in den Governance-Stil des Unternehmens gelingt. Das ist die entscheidende Voraussetzung für den Erfolg des strategischen Alignments der ICT-Funktion und der ICT-Governance am Kerngeschäft.

Adaptive ICT Governance

Business alignment view on ICT governance & best-practices

ICT alignment dimension

ICT strategy types

 

„survive“

„win“

„first mover“

Strategic

ICT Governance alignes with functional & cost requirements

PLUS: ICT Governance fosters product innovation
PLUS:
ICT Governance
fosters product
innovation

PLUS: ICT Governance allows fast change of business model

Alignment

 

ICT Governance

PLUS: ICT Governance enables dynamic demand+supply
PLUS:
ICT Governance
enables dynamic
demand+supply

PLUS:

Organizational

supports process

ICT Governance supports flex. 3rd party collaborat.

Alignment

oriented ICT

organization

 

ICT Governance enforces conti- nuous ICT effic- iency improvem.

PLUS: ICT Governance enforces group transparency
PLUS:
ICT Governance
enforces group
transparency

PLUS:

Financial

ICT Governance allows ICT asset restructuring

Alignment

Governance allows ICT asset restructuring Alignment Consolidated strategic business requirements and alignment

Consolidated strategic business requirements and alignment points for ICT governance

Corporate Guiding Principles

Corporate Guiding Principles

External Trends

Internal Environment

Principles External Trends Internal Environment Corporate Strategy Weighted Business Drivers Structured

Corporate Strategy

External Trends Internal Environment Corporate Strategy Weighted Business Drivers Structured Business

Weighted Business Drivers

Weighted Business Drivers

Structured Business Requirements

Structured Business Requirements

ICT Value Drivers

ICT Business Model

Architecture Strategy & Principles ICT Domain- & Capability Model
Architecture
Strategy & Principles
ICT Domain- &
Capability Model

Enterprise Architecture (Proc/Data/Applic/Tech)

Model Enterprise Architecture (Proc/Data/Applic/Tech) Alignment metrics and logics as foundation of governance

Alignment metrics and logics as foundation of governance instruments & decision models

Abbildung 1: Strategisches Alignment der ICT-Governance (inkl. typische Normstrategien)

Zur erfolgreichen Operationalisierung dieses Alignments ist der Einsatz einer geeigneten Ableitungssystematik (siehe Abbildung 1) für die spezifische Ausgestaltung geschäftsrelevanter Metriken und Logiken im Rahmen von Entscheidungsmodellen, insbesondere für eine priorisierte Investitionssteuerung und Ressourcenallokation in der ICT, unabdingbar. Eine wirksame ICT-Governance-Praxis bedingt ein wettbwerbsfähiges Alignment-Entscheidungsmodell als notwendige Grundlage. Umgekehrt kann die Umsetzung getroffener Entscheidungen zur Ausrichtung der ICT an der Geschäftspolitik ohne wirksame Steuerung und Aufsicht über die ICT nicht effizient und nachhaltig sein.

Eine darauf aufbauende ICT-Governance kann über die Alignment-Metriken und Entscheidungsmodelle ihren Wertbeitrag zum Kerngeschäft in den Dimensionen Funktionalität, Geschwindigkeit, Effizienz, Qualität, Innovation, und Änderungsfähigkeit jederzeit strategisch wie operativ darstellen. Diese Fähigkeit entscheidet maßgeblich darüber, ob ein Unternehmens-CIO oder -CTO als „veredelte Stabsabteilung“ ohne tatsächliches Gewicht oder als ernstzunehmender Partner auch „im Geschäft vor Ort“ gesehen wird. Die konzernweite Erfolgsquote strategischer ICT-Programme und Initiativen hängt in hohem Maße genau davon ab, und damit viele kumulierende Folgeeffekte.

Wettbewerbsfähige ICT-Alignment-Konzepte basieren nach modernen „best-practices“ zunehmend auf der strukturierten Kaskadierung von geschäftsseitigen Werttreibern und Stellhebelgrößen auf ausdifferenzierte Fähigkeiten der ICT-Funktion. In der Praxis hat sich herausgestellt, dass gerade durch eine systematische Ausgestaltung der ICT-Governance der „buy-in“ der Fachseite in den Dialog zur Umsetzung solcher Konzepte erst möglich wird.

Adaptive ICT Governance

3 Die fünf Determinanten der ICT-Governance- Entwicklung

Fünf Determinanten der ICT-Governance sind in ihrer spezifischen Ausprägung als Grundlage für eine systematische Optimierung und Entwicklung von zentraler Bedeutung (vergleiche Abbildung 2):

Das Steuerungsumfeld des CIO oder CTO, insbesondere die Rolle des CEO oder CFO in seiner Auswirkung auf die Gestaltung der konkreten Steuerungsrolle des CIO oder CTO im operativen ICT-Geschäft. Geprägt wird das Steuerungsumfeld durch den zu beachtenden Umfang externer, regulatorischen Rahmenbedingungen, die Machtbalance mit und innerhalb des übergeordneten Executive Boards, die möglicherweise vorhandene Monopolisierung von Informationen und kritischen Resourcen (z.B. von Kontakten) und die Wirksamkeit des Durchgriffs in der P&L-Linie der Organisation.

Das Führungsumfeld der ICT in seiner Auswirkung auf die Gestaltung des persönlichen Führungsstils und Führungsverhaltens des CIO oder CTO. Geprägt wird das Führungsumfeld durch die Dringlichkeit notwendiger Änderungen sowie die Wahrnehmung des „sense-of-urgency“, d.h. die Bereitschaft der Mitarbeiter zum Wandel. Diese Bereitschaft kann sowohl durch neue Geschäftschancen als auch durch Bedrohungslagen motiviert sein. Hierdurch ergibt sich ein spezifischer Gestaltungsrahmen und die Betonung für top-down- und bottom-up- Entscheidungsprozesse.

Das organisatorische Umfeld der ICT in seiner Auswirkung auf die Gestaltung der organisatorischen Binnenstrukturen. Geprägt wird das organisatorische Umfeld durch die organisatorische Komplexität und den Verfügbarkeitsgrad kritischer Ressourcen in den verschiedenen Einheiten. Hieraus ergeben sich Zentralität und Verknüpfungs- sowie Integrationsgrad als Entwicklungsrichtung organisatorischer Strukturen der ICT-Funktion.

ICT Governance Determinants

Dimensions of Business Strategy

ICT Governance Patterns

Perimeter of rules Effectiveness of Power
Perimeter of rules
Effectiveness of Power
Sense of Urgency Employee behaviour
Sense of Urgency
Employee behaviour
Resource Availability Organizational Complexity
Resource Availability
Organizational Complexity
Value chain strategy Value chain integration
Value chain strategy
Value chain integration
Process Standardization Process Integration
Process Standardization
Process Integration
CIO Governance Role Counselling Auditing

CIO Governance Role

CIO Governance Role Counselling Auditing

Counselling

Auditing

Supervising

Steering

CIO Leadership Role Commander Chairman

CIO Leadership Role

CIO Leadership Role Commander Chairman

Commander

Chairman

Coach

Catalyst

CIO Organizational Role Centralized Interconnected

CIO Organizational Role

CIO Organizational Role Centralized Interconnected

Centralized

Interconnected

structure

teams

Decentralized

Decentralized

entrepreneurs

divisional

CIO Capability Model Platform Volume

CIO Capability Model

CIO Capability Model Platform Volume

Platform

Volume

Efficiency

Efficiency

Solutions

Differentiating

Innovation

Innovation

CIO Architecture Governance Enabling Maximum

CIO Architecture Governance

CIO Architecture Governance Enabling Maximum

Enabling

Maximum

Platform

Efficiency

Maximum

Shared

Flexibility

best-practice

Abbildung 2: Spezifische Ausdifferenzierung der Governance-Determinanten

Adaptive ICT Governance

Das Geschäftsmodell-Umfeld des Unternehmens in seiner Auswirkung auf die Gestaltung der geschäftsrelevanten Fähigkeiten („ICT capabilities“) der ICT als Unternehmensfunktion (strategische Anforderungssicht). Geprägt wird dieses Umfeld durch die Marktdynamik und die mittelfristige Marktlage. In Abschwung- und Konsolidierungsphasen stehen Effizienz- und Kostenpositionen im Blickpunkt, während in Aufschwungphasen ein breiteres Spektrum an unternehmerischen Optionen realisiert werden muss. In übersaturierten Märkten mit starker Verdrängung und hoher Technologieturbulenz (z.B. in der Telekommunikation) stehen insbesondere die Fähigkeiten zur Gewinnung und Bindung neuer Kundengruppen im Mittelpunkt. Aus diesen grundsätzlichen Markterwartungen heraus folgen unternehmensstrategische Entscheidungen hinsichtlich der strategischen Kontrollpunkte in der Kernwertschöpfungskette und des angepeilten Grads der Leistungsintegration. Hieraus ergibt sich die Ausrichtung der ICT-Governance zur Unterstützung von Plattform- oder Volumeneffizienz, bzw. Fähigkeiten zur Unterstützung von Lösungsgeschäft, differenzierungsfähiger Pionierinnovationen, oder gar anorganischer Wachstumsoptionen.

Das Prozess-Strategie-Umfeld des Unternehmens in seiner Auswirkung auf die Gestaltung der unternehmensweiten Architektur- und Landschaftsgestaltung der ICT. Geprägt wird dieses Umfeld durch die angestrebten Standardisierungs-, Integrations- und Formalisierungsgrade der relevanten Geschäftsprozesse, mit besonderem Fokus auf die differenzierungsrelevanten Teile der Prozesslandkarte des Unternehmens.

Eine systematische Diagnostik über diese Determinanten erlaubt die strukturierte und transparente Gestaltung des Zielbildes der ICT-Governance. Hierauf aufsetzend kann dann, ausgehend vom Status quo, die Entwicklungsrichtung in jeder der Determinanten ausdifferenziert und im Detail geplant werden.

Building the ICT governance evolution path shifting G organizational L G structure towards O initial
Building the ICT governance evolution path
shifting
G
organizational
L
G
structure towards
O
initial shift
L
more centralized
in ICT capability
C
approach
O
model
A
C
4
A
governance
evolution path
3
1
G
L
2
O
0
C
milestones
in governance
A
G
evolution
G
L
adjusting
L
O
leadership role
Finally, adjusting
O
C
and architecture
governance role
C
A
governance
for future to-be
A
ICT governance
today´s as-is
ICT governance
evolutionevolution window:window: minimumminimum 22 ICTICT planningplanning cyclescycles

Abbildung 3: Ausgestaltung der ICT Governance über die Zeit (Beispiel)

Adaptive ICT Governance

Durch die gezielte Abfolge und geeignetes Timing der einzelnen Entwicklungsschritte werden die Änderungen in einem Gesamtzusammenhang transparent und kommunizierbar. Für den CIO oder CTO und die Stakeholder der Fachseite ergibt sich das „Drehbuch“ für ein entsprechendes Aktionsprogramm mitsamt dokumentierbaren Meilensteinen und Überprüfungsmöglichkeiten („Roadmap“). Somit wird beispielsweise die unternehmerische Entscheidung zum Einstieg in ein neues Marktsegment oder die Berücksichtigung einer segmentspezifischen Produktportfolio-Differenzierung durch den CIO oder CTO für die ICT übersetzt und innerhalb von wenigen ICT-Planungszyklen durch gezielte Steuerung über die Zeit durchgetaktet (siehe Abbildung 3).

Da jede Änderung der gelebten ICT-Governance eine Latenzzeit bis zur Wirksamkeit hat, empfiehlt sich der Abgleich wesentlicher Implementierungsschritte mit Meilensteinen innerhalb des normalen ICT-Planungszyklus. Hierbei können auch wichtige Terminsetzungen des Executive Boards herangezogen werden – wichtig ist eine Bestätigung und aktive Unterstützung der ICT-internen Stakeholder in der Anyalse- und Planungsphase, sowie vor allem der externen Stakeholder und Sponsoren aus dem Top-Management in der Implementierungsphase. In der Praxis hat sich herausgestellt, dass evolutorische Änderungen des Governance-Stils, d.h. eine organische, simultane Änderung in mehr als zwei der fünf Determinanten, einen Zeitansatz von mindestens zwei kompletten Planungszyklen der ICT bis zur ausreichenden Wirksamkeit benötigt. Erfordert das unternehmerische Umfeld oder die Unternehmensstrategie aber einen gravierenden Wandel in sehr kurzer Zeit, so sollte die Änderung der ICT-Governance in allen Determinanten im Sinne eines „Relaunch“ mitsamt organisatorischer Konsequenzen „top-down“ innerhalb eines verbindlich vorgegebenen Zeitfensters von wenigen Monaten angekündigt, kommuniziert und durchgesetzt werden. Die Konzeption des Zielbildes und das Monitoring der Implementierung kann in diesem Fall vorteilhaft mit externer Hilfe und einer professionellen „outside-in“-Perspektive erfolgen.

Adaptive ICT Governance

4 Wirksamkeit und Machbarkeit der Umsetzung

Die Machbarkeit und Wirksamkeit der einzelnen Entwicklungsschritte kann erfahrungsgemäß nicht getrennt voneinander betrachtet werden, da für den nachhaltigen Erfolg in der Praxis immer ein Konsens über Anwendung und konsequente Umsetzung der Ergebnisse erzielt werden muss. Unsere Projekterfahrungen haben gezeigt, dass die Wirksamkeit im Wesentlichen durch die folgenden Faktoren limitiert wird:

Vertikale und horizontale Reichweite der eingesetzten Governance-Instrumente. Förderlich ist hierbei ein exakt auf die Zielgruppen differenziert zugeschnittenes Kommunikationskonzept, eine empfängerorientierte Formulierung der Begrifflichkeiten und eine sehr bewusste Gestaltung von Verteilerlisten sowie spezieller „Diffusions“-Instrumente, wie z.B. Dialogrunden für Multiplikatoren oder Schlüsselpersonen.

Sanktionierungswirkung des Governance-Prozesses, der die Einhaltung normativer Vorgaben (z. B. Templates) sicherstellt. Eine konstruktive, dennoch wirksame Sanktionierung von Abweichungen wird bspw. durch „Parkspur“- Prozesse im Projektportfolio-Management oder Architekturmanagement ermöglicht. Auch die gezielte Reduktion unerwünschter Ausweichpfade, wie z.B. vorhandener alternativer Beschaffungsprozesse „vor Ort“, hat sich als praxistauglich erwiesen. In strategischen Programmen empfiehlt sich dazu die Einrichtung eines strikt von der Programmsteuerung getrennt agierenden, fachlichen Supervisors mit direkter Berichtslinie an den Programm- Lenkungskreis.

Grad der kooperativen Partizipation aller relevanten Stakeholder durch geeignete Gremien, gemeinsame Begriffssysteme, und Handlungsprinzipien. Die Schaffung einer (Teil-)Projektgruppe mit dem Ziel der Erstellung und Kommunikation einer „common terminology“ kann hier den buy-in wichtiger Zielgruppen beschleunigen helfen. Auch die Schaffung von speziellen Gremien mit dem primären Ziel der Einbindung wichtiger Schlüsselpersonen ist legitim.

Erzielbare fachliche Akzeptanz inhaltlicher Vorgaben in Hinsicht auf konkrete Anwendbarkeit, fachliche Qualität und Transparenz im operativen Geschäft. Gerade die Wirkung fachlicher Templates und Strukturierungshilfen auf die Zielgruppe der Fachexperten in der ICT-Organisation wird oft von Top- Entscheidern unterschätzt. Wenn man die Bildung gemeinsamer Begriffs- systeme mit der Erstellung gemeinsam getragener Referenzmodelle unter externer Moderationshilfe koppelt, kann man ein Forum für Fachexperten schaffen, aus welchem hilfreiche und akzeptierte Werkzeuge hervorgehen.

Grad der direkten und kommunizierten Machtpromotion durch das Top- Management. Hierbei ist eine differenzierte Ausgestaltung von Sponsoren-Rollen in einen aktiven (zur Schaffung von geschützten Räumen) und einen passiven Part (zur Rückendeckung in Entscheidungsprozessen) erfolgs-kritisch. Die Einbeziehung der Sponsoren in das vorauslaufende Scoping von strategischen Programmen entscheidet oftmals darüber, welche Erfolgsaussichten finale Entscheidungsvorlagen haben können. Bei allen diagnostischen Aufgaben ist allerdings eine klare Vorgabepolitik notwendig – insbesondere bei der Abfrage quantitativer Budget- und Kostenobjekte sind verbindlich vorgeschriebene Diagnosewerkzeuge sowie die konsequente Durchsetzung von deren Anwendung ein kritischer Erfolgsfaktor.

Adaptive ICT Governance

Jeder Entwicklungsschritt sowie das Zielbild selber können in Bezug auf diese Faktoren hinsichtlich erwarteter Wirksamkeit überprüft und justiert werden, um die Erfolgswahrscheinlichkeit des Gesamtvorhabens zu maximieren. Speziellen Nutzen hat diese Vorgehensweise insbesondere bei der Priorisierung von strategischen Initiativen oder Programmen, zum Beispiel in der ICT-Standardisierung. Konkret bewertet man beispielsweise jedes Standardisierungsprojekt anhand der abgeschätzten Wirksamkeit der eingestellten ICT-Governance im Vergleich zur Zahl „proprietärer“ Realisierungsalternativen, und priorisiert dann die Standardisierungsvorhaben entsprechend ihrer Erfolgsaussicht. Grosskalibrige IT-Programme wie z.B. eine konzernweite ERM-Standardisierung erfordern vorlaufend eine geeignete Segmentierung. Dazu wird der Governance-Stil als eine wichtige Segmentierungsdimension zur Berücksichtigung besonderer Umgebungsbedingungen (z.B. kulturspezifisch statt regional-/länderspezifisch) herangezogen. Nachfolgend wird für jedes Segment ein handhabbares Portfolio von Einzelmassnahmen zur Entwicklung der gewünschten ICT-Governance umgesetzt.

5

Empfehlungen

Adaptive ICT Governance

Aus unseren Projekterfahrungen in der Beratungspraxis zur ICT-Governance haben wir Empfehlungen kondensiert, die auf dem beschriebenen Ansatz aufsetzen.

Etablierte CIOs oder CTOs sollten das Alignment der ICT-Governance am Kerngeschäft durch eine regelmässige, proaktive Überprüfung entlang der vorgestellten Governance- Determinanten auf Optimierungspotentiale für strategische ICT-Programme und – Transformationen untersuchen. Diese Überprüfung sollte mit einer eher distanzierten „outside-in“-Perspektive erfolgen. Weiter sollte in passenden Abständen durch eine geeignete Governance-Diagnostik validiert werden, inwieweit die eingestellten Governance Prozesse und –Inhalte der aktuellen und erwarteten Geschäftsmodellentwicklung (getrieben z.B. durch Technologieschübe oder geänderte regulatorische Bedingungen), Struktur- anpassungen durch antizipierte M&A-Prozesse, sowie durch weitere Portfoliodifferenzierung des Marktsegment- und Produktspektrums genügen können.

Neue CIOs oder CTOs sollten anstreben, zügig ein leistungsfähiges ICT-Governance- Framework als Basis zu etablieren und die bewusste Gestaltungshoheit über alle ICT- Governace-Determinanten zu gewinnen. Das Spektrum einzusetzender Governance- Instrumente sollte auf die anzustrebende, mittel- und langfristige Positionierung des CIO oder CTO im Unternehmen optimiert sein. Voraussetzung für den Erfolg ist das schnelle Verständnis der vorgefundenen Situation im Unternehmen. Entscheider sollten mittels geeigneter Governance-Diagnostik ein sicheres und durch die Perspektiven aller relevanten Stakeholder validiertes Verständnis des Governance-Stils der Gesamtorganisation sowie des Steuerungsansatzes der ICT und des Führungsverständnisses strategischer ICT- Stabsfunktionen aufbauen. Auf einer so erhobenen, realistischen Startposition sollte dann ein Weg konzipiert werden, der es innerhalb von maximal zwei Planungszyklen erlaubt, ein Governance-Zielbild zu erreichen und sich dort zu verankern.

CFOs sollten den strategischen Dialog mit dem CIO oder CTO dazu nutzen, die Wirksamkeit von Governance-Instrumenten für das Portfolio-Management von ICT-Invesititionen und – Projekten sowie die Nutzung von geschäftsorientierten Alignment-Metriken zu hinterfragen und bei der Gestaltung optimierter Werkzeuge fachseitig eine differenzierte, aktive und passive Sponsorenrolle für die Verbesserung der relevanten Mess- und Steuer-Instrumente übernehmen.

COOs sollten die Chance nutzen, über die Konzeption und Kommunikation einer Prozess- Strategie für das Kerngeschäft wesentliche Eigenschaften und Fähigkeiten der ICT- Gesamtarchitektur zu prägen. Der COO sollte dazu die Ableitung eines Capability-Modells für die ICT-Funktion des Unternehmens als aktiver Sponsor unterstützen, bei der darauf folgenden Operationalisierung der IT-Strategie als passiver Sponsor Rückendeckung insbesondere für Harmonisierungsaufgaben in der Anwendungslandschaft sicherstellen.

Detecon empfiehlt damit allen CIOs und CTOs, die kontinuierliche Diagnostik und gezielte Entwicklung der ICT-Governance als systematische Disziplin des strategischen ICT- Managements in der operativen Praxis zu etablieren und als wichtiges Differenzierungsinstrument zu nutzen.

6 Der Autor

Adaptive ICT Governance

Dr. Thomas Götz leitet als Managing Partner und Mitglied der Geschäftsleitung die Competence Practice „Information Technology“ bei Detecon. In deren Fokus liegt die Beratung von Technologiemanagement-Entscheidern zur strategischen Ausrichtung und operationellen Exzellenz des Einsatzes von Informationstechnologie im Unternehmen. Seine persönlichen Beratungsschwerpunkte sind das strategische Technologie- und Innovations- management in den Sektoren ICT-Industrie, ICT-Dienstleistungen und Telekommunikation.

Thomas Götz ist erreichbar unter +49 228 700 1900 oder thomas.goetz@detecon.com

7 Das Unternehmen

Detecon International GmbH

Adaptive ICT Governance

Detecon International ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte Management- und Technologieberatung und entstand 2002 aus der Fusion der beiden Beratungshäuser DETECON und Diebold. Auf der Basis umfangreicher Kompetenzen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) berät Detecon Kunden aus allen Schlüsselbranchen. Im Fokus steht dabei der Aufbau neuer Geschäftsmodelle, die Optimierung bestehender Strategien und die Steigerung der Unternehmenseffizienz durch Strategie-, Organisations- und Prozessverbesserungen. In Verbindung mit der herausragenden Technologie-Expertise von Detecon ermöglicht uns dies eine Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer Kunden. Die Grundlage unserer Dienstleistungen bilden das Branchen-Know-how unserer Consultants und unser gewonnenes Wissen aus erfolgreichen Management- und ICT-Projekten in über 100 Ländern. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskundenmarke der Deutschen Telekom.

Integrierte Management- und Technologiekompetenz

Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische Expertise sowie umfassende Branchen- und Prozesskenntnisse in konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen. Von der Analyse über die Konzeption bis zur Umsetzung wenden wir integrierte, systematische und kundenzentrierte Beratungsansätze an. Diese umfassen u.a. die Evaluierung von Kernkompetenzen, die Modularisierung von Services, ein wertorientiertes Kundenmanagement sowie den Aufbau effizienter Strukturen, um sich mit innovativen Produkten im Markt absetzen zu können. All dies macht Unternehmen im globalen Zeitalter flexibler und schneller – bei gleichzeitig geringeren Kosten.

Dabei bietet Detecon sowohl horizontale Services, die sich an alle Branchen richten und beispielsweise Architektur-, Marketing-, oder Einkaufsstrategien umfassen als auch vertikale Leistungen, die tiefe Branchenkenntnisse voraussetzen. Die besondere Stärke von Detecon in der ICT-Branche dokumentiert sich in zahllosen nationalen und weltweiten Projekten für Telekommunikationsanbieter, Mobilfunkbetreiber und Regulierungsbehörden, bei denen der Aufbau von Netzen und Märkten, die Evaluierung von Technologien und Standards oder die Begleitung von Mergers & Akquisitions im Mittelpunkt stehen.

Detecon International GmbH Oberkasselerstr. 2 53227 Bonn Telefon: +49 228 700 0 E-Mail: info@detecon.com Internet: www.detecon.com