> Opinion Paper

Business Excellence
Assessment
Ein Rating-Modell zur ganzheitlichen
Unternehmensbewertung

2008 / 06

www.detecon.com
 Business Excellence Assessment – Rating-Modell zur ganzheitlichen Unternehmensbewertung

Inhaltsverzeichnis
1 Executive Summary ............................................................................................ 3
2 Ausgangssituation............................................................................................... 4
3 Inhalte des Business Excellence Assessments .................................................. 6
3.1 Methodische Grundlagen ............................................................................ 6
3.2 Nutzen des Modells und des Business Excellence Assessments............... 7
4 Anwendung des Business Excellence Assessments ........................................ 10
4.1 Vorgehensmodell ...................................................................................... 10
4.2 Bewertungsschema................................................................................... 11
5 Ergebnisse des Business Excellence Assessments ......................................... 12
5.1 Nutzen von regelmäßigen Assessments................................................... 13
5.2 Handlungsoptionen ................................................................................... 13
6 Zukunftstrends .................................................................................................. 16
7 Lektüreempfehlungen ....................................................................................... 17
8 Der Autor........................................................................................................... 18
9 Das Unternehmen ............................................................................................. 19

Opinion Paper 2 Detecon International GmbH

 Business Excellence Assessment – Rating-Modell zur ganzheitlichen Unternehmensbewertung

1 Executive Summary

Effiziente und belastbare Führungs- und Managementsysteme sind Voraussetzungen, um

unter den sich schnell verändernden Markt- und Wettbewerbsbedingungen erfolgreich
agieren zu können. Die daraus resultierenden Anforderungen gehen zunehmend über die
derzeit gängigen Managementsysteme, den Qualitätsmanagementsystemen nach DIN EN
ISO 9001, hinaus. Gefordert sind umfassende Managementsysteme, die auf Bestleistungen
(Business Excellence) in allen Prozessen eines Unternehmens ausgerichtet sind.

In zahlreichen Studien zu umfassenden Managementsystemen wurde ein Zusammenhang

zwischen dem Unternehmenserfolg und dem Einsatz eines solchen Systems nachgewiesen.
Dass diese Systeme dennoch keinen Einzug in die breite Unternehmenspraxis gefunden
haben, liegt daran, dass Unternehmen ihre Position im Branchenvergleich häufig zu positiv
einschätzen. Dies ist auf Defizite in der systematischen Auseinandersetzung mit den
Unternehmensprozessen und den Märkten zurückzuführen. An dieser Stelle setzt das
Detecon Business Excellence Assessment an.

Ziel des Business Excellence Assessments ist die effiziente und umfassende Diagnose der
Unternehmensentwicklung, die Bewertung der Managementstrukturen, -prozesse und
-inhalte sowie die Ableitung konkreter Handlungsoptionen. Methodisch erfolgt die Analyse
und Bewertung in Anlehnung an das EFQM-Modell (European Foundation for Quality
Management).

Ergebnis des Business Excellence Assessments ist eine Scorecard, die den IST-Zustand
detailliert beschreibt und als strategischer Wegweiser dient, um Handlungsmaximen zur
mittel- bis langfristigen Erreichung von Business Excellence abzuleiten. Der Nutzen liegt
dabei insbesondere in der analytischen und transparenten Beurteilung der Management-
strukturen und -prozesse sowie der Identifizierung von daraus resultierenden
Verbesserungspotenzialen. Das einheitliche Bewertungsschema erlaubt darüber hinaus
kennzahlenbasierte interne Zeitvergleiche sowie Benchmarks mit repräsentativen
Branchenwerten.

Die regelmäßige Anwendung des Business Excellence Assessments gewährleistet die

Messbarkeit und die nachhaltige Unterstützung des kontinuierlichen Verbesserungs-
prozesses und ermöglicht die frühzeitige Erkennung von Risiken.

Opinion Paper 3 Detecon International GmbH

 Business Excellence Assessment – Rating-Modell zur ganzheitlichen Unternehmensbewertung

2 Ausgangssituation

Die schnelle Veränderung von Marktbedingungen und Wachstum erfordert flexible und
belastbare Managementstrukturen. Innovation und die zielsichere Identifizierung von
Kundenwünschen sind Voraussetzungen für den langfristigen Unternehmenserfolg.
Grundlage hierfür sind transparente und umfassende Managementsysteme, die die
Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung setzen.

Die wohl bekanntesten Managementsysteme in Europa sind die Qualitätsmanagement-

systeme nach der Norm DIN EN ISO 9001. Insbesondere in der Automotive-Branche haben
sich diese Systeme etabliert. Die großen Automobilhersteller setzen zunehmend zertifizierte
Managementsysteme bei ihren Lieferanten voraus. Die Berücksichtigung von
branchenspezifischen Anforderungen hat zu mehreren Modifikationen geführt, wie den VDA-
Regelwerken (z.B. VDA 6.1), QS9000 und TS 16949 in der Automobilindustrie oder der
TL9000 in der Telekommunikationsbranche.

Die genannten Normen beinhalten detaillierte und standardisierte Regelungen und

Mindestforderungen zu Aufbau und Anwendung der Managementsysteme. Wesentlicher
Schwachpunkt dieser Ansätze ist die fehlende Gewichtung der einzelnen Systemelemente.
Dies führt innerhalb einer Auditierung oft zu einem unausgewogenen Gesamteindruck. Ein
weiterer entscheidender Nachteil ist die Bewertung der Inhalte anhand einer Ja/Nein-
Checkliste, d.h. eine Betrachtung und Bewertung der Maßnahmenwirksamkeit im Sinne der
Ergebnisqualität findet oft nur in Ansätzen statt. Insgesamt führt dies häufig zu relativ starren
und geschlossenen Systemen, deren kontinuierliche Weiterentwicklung nach der
Zertifizierung nicht ausreichend genug gefordert und gefördert wird. Auch die Bewertung des
kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist nur sehr eingeschränkt möglich. Andererseits
legt ein Managementsystem nach DIN EN ISO 9001 die strukturellen Grundlagen für
Organisations- und Prozessstrukturen, die eine systematische und kontinuierliche
Weiterentwicklung erst ermöglichen.

Aus dieser Situation sind weitergehende Ansätze entstanden, die zu umfassenden und sich
selbst weiterentwickelnden Managementsystemen führen. Ziel ist dabei immer Business
Excellence, d.h. Bestleistungen im Vergleich zum Wettbewerb zu erreichen. Dies lässt sich
zum einem durch TQM-Konzepte (Total Quality Management), die die Normforderungen um
zahlreiche Inhalte erweitern, aber auch durch moderne Ansätze wie das EFQM-Modell
(European Foundation for Quality Management) erreichen.

Business Excellence fokussiert dabei die gesamten Organisations- und Prozessstrukturen

sowie die Interessen aller Stakeholder am Unternehmenserfolg. Dazu gehören Kunden,
Lieferanten, Mitarbeiter, gesellschaftliche Gruppierungen und Anteilseigner. Die
Zufriedenheit aller Stakeholder muss dabei über die gesamten Unternehmensstrukturen
messbar vorhanden sein. Das Ergebnis muss demnach ein umfassendes und flexibles, an
die Unternehmensbelange anpassbares Führungsmodell sein, welches gleichzeitig einen
messbaren und kontinuierlichen Verbesserungsprozess in den Vordergrund stellt. Die
Einstiegsaktivitäten für den Verbesserungsprozess sind die detaillierte Bewertung des IST-
Zustands, die Identifizierung von Verbesserungsmaßnahmen und die Messung und das
Monitoring der Maßnahmenumsetzung. Nur so wird erreicht, dass sich das Unternehmen
ständig weiterentwickelt und nicht bei der Erfüllung von Mindeststandards verharrt.

Opinion Paper 4 Detecon International GmbH

 Business Excellence Assessment – Rating-Modell zur ganzheitlichen Unternehmensbewertung

An dieser Stelle setzt das Detecon Business Excellence Assessment auf Grundlage des
EFQM-Modells an. Kernelement ist ein Rating-Modell, welches über einen offenen und
umfassenden Ansatz über die Bewertung der Managementsysteme und -prozesse eine
zielgerichtete Weiterentwicklung des Unternehmens ermöglicht.

Opinion Paper 5 Detecon International GmbH

 Business Excellence Assessment – Rating-Modell zur ganzheitlichen Unternehmensbewertung

3 Inhalte des Business Excellence Assessments

3.1 Methodische Grundlagen

Die EFQM wurde 1988 von 14 europäischen Unternehmen gegründet, darunter Bosch,
Volkswagen, Philips, British Telecom, Fiat, KLM, Bull und Olivetti. Ergebnis des
Zusammenschlusses war ein Unternehmensbewertungsmodell, welches die Erreichung von
Business Excellence unterstützt. Ein zusätzlicher Anreiz zu dessen Anwendung ist die
jährliche Ausschreibung des EEA (European Excellence Award, früher EQA = European
Quality Award), der unter zahlreichen EFQM-Anwendern erstmalig 1992 vergeben wurde.
Wichtigste Eigenschaft des Modells ist die ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens.
Hierdurch wird eine effiziente und umfassende Diagnose der Unternehmensentwicklung, der
Bewertung der Managementstrukturen und -inhalte sowie der Ableitung von konkreten
Handlungsansätzen sichergestellt. Das Modell ist in neun Kriterien unterteilt, innerhalb derer
die Bewertung mit Hilfe von spezifischen Checklisten und Fragebögen durchgeführt wird.
Das Modell basiert auf einer unterschiedlichen Gewichtung der einzelnen Kriterien (Anteil in
Prozent, siehe Abbildung).

Die Kriterien des EFQM-Modells

Befähigerkriterien (Wie wird vorgegangen?) Ergebniskriterien (Was wird erreicht?)

Mitarbeiterbez.
Mitarbeiter 9% Ergebnisse
9%
Kundenbezogene Schlüssel-
Führung Politik & Prozesse
Ergebnisse ergebnisse
10% Strategie 8% 14%
20% 15%
Partnerschaften Gesellschaftsbez.
& Ressourcen Ergebnisse
9% 6%

Innovation und Lernen (Was kann wie verbessert werden?)

Bild 1: Das EFQM-Modell und seine Hauptkriterien

Die neun Kriterien wurden durch die Berücksichtigung von Gesichtspunkten wie Innovation
und Lernen zu einem geschlossenen Regelkreis zur Steuerung von kontinuierlichen
Verbesserungsprozessen im Sinne des PDCA-Zyklus’ (Plan-Do-Check-Act) verbunden.
Kerngedanke ist, dass es sich bei den neun Kriterien um eine Kette von
Kausalzusammenhängen handelt, wonach durch Führung und Mitarbeiterorientierung mit
Hilfe von Prozessen auf Kundenzufriedenheit hingearbeitet wird und in der Folge exzellente
Geschäftsergebnisse erzielt werden. Neben der Berücksichtigung von Führungs- und
Zielkonsequenz, Mitarbeiterbeteiligung und -entwicklung, Partnerorientierung und
Prozessmanagement wird damit auch eine konsequente Ergebnisorientierung sichergestellt.
Das Modell differenziert daher zwischen Befähiger- und Ergebniskriterien.

Das Detecon Business Excellence Assessment baut auf diesem Modell auf und wird
projektbezogen um branchenspezifische Inhalte ergänzt.

Opinion Paper 6 Detecon International GmbH

 Business Excellence Assessment – Rating-Modell zur ganzheitlichen Unternehmensbewertung

3.2 Nutzen des Modells und des Business Excellence Assessments

Das Business Excellence Assessment dient als strategischer Wegweiser mit dem Ziel,
Handlungsmaximen zur mittel- bis langfristigen Erreichung von Business Excellence
aufzuzeigen. Der Nutzen liegt insbesondere in quantitativen und methodisch-qualitativen
Vorteilen (siehe Abbildung).

Quantitative Vorteile Methodisch-qualitative Vorteile

Q Identifizierung von Kostensenkungs- und Q Frühzeitige Erkennung von Risiken

Verbesserungspotenzialen
Q Reduktion von Auftragsdurchlaufzeiten
Q Steigerung der wirtschaftlichen
Leistungsfähigkeit
Q Analytische Beurteilung einzelner
Systemelemente und Prozesse
Q Neutralität der Bewertung
Q Inner- und überbetriebliche Vergleichbarkeit
Q Sicherstellung von Transparenz zwischen
Aktivitäten und Ergebnissen
Q Messbarkeit und nachhaltige Unterstützung
des kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses

Bild 2: Nutzen des Business Excellence Assessments

Unternehmen, die konsequent nach dieser oder einer ähnlichen Methodik verfahren,
erweisen sich in der Regel über mehrere Jahre hinweg als krisenfest und behaupten sich als
Branchenbeste ( = Business Excellence). In einer Studie von Prof. Vinod Singhal am
Georgia Institute of Technology wurde die wirtschaftliche Entwicklung von mehreren hundert
US-amerikanischen Unternehmen über zehn Jahre verfolgt, die eine Auszeichnung nach
dem Malcolm Baldrige National Quality Award (vergleichbar mit dem EQA) erhielten oder mit
anderen TQM-Preisen ausgezeichnet wurden. Die Preisträger wurden mit einer
Kontrollgruppe, zusammengesetzt aus ähnlichen Unternehmen und mit Börsenportfolios wie
dem Aktienindex S&P 500, verglichen. Dabei stellte sich heraus, dass die Preisträger in allen
wesentlichen Kennzahlen zur Beurteilung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit deutlich
höhere Wachstumsraten aufwiesen als die Kontrollgruppe (siehe Abbildung).

Opinion Paper 7 Detecon International GmbH

 Business Excellence Assessment – Rating-Modell zur ganzheitlichen Unternehmensbewertung

Wettbewerbsvorteile: Steigerung wesentlicher Unternehmenskennzahlen

prozentuale Änderungen
(jeweils zum Vorjahr) Preisträger

Vergleichsgruppe
100%

75%

50%

25%

0%
Kennzahl
Ergebnis Umsatz Mitarbeiter Umsatzrent.

Bild 3: Wettbewerbsvorteile: Steigerung wesentlicher Unternehmenskennzahlen

Spiegelbild dieser Kennzahlen ist oft die Entwicklung des Aktienkurses, der bei den
Preisträgern ebenfalls eine deutlich bessere Performance aufwies als der S&P 500. Die
Differenz ist dabei ein ökonomisch signifikantes Maß für den gestiegenen wirtschaftlichen
Erfolg. Dies führt in der Folge zu einem höheren Vertrauen von Kunden und Investoren und
einer gesteigerten Resistenz gegenüber Marktschwankungen und Risiken (siehe Abbildung).

Wettbewerbsvorteile: Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs

Aktienkursentwicklung
(jeweils zum Vorjahr)
Preisträger

S&P 500
25%

20%

15%

10%

5%

Jahr
1. 2. 3. 4. 5.

Bild 4: Wettbewerbsvorteile: Aktienkursentwicklung

Opinion Paper 8 Detecon International GmbH

 Business Excellence Assessment – Rating-Modell zur ganzheitlichen Unternehmensbewertung

Die Ergebnisse der Studie unterstreichen eindrucksvoll die Effektivität und Effizienz von
ganzheitlich ausgerichteten Managementsystemen auf dem Weg zu Business Excellence.
Vorraussetzung ist dabei die genaue Kenntnis der IST-Situation, die Ableitung von gezielten
Weiterentwicklungsmaßnahmen und die konsequente Umsetzung. Durch die professionelle
Anwendung der Methoden des Assessments unterstützt Detecon seine Kunden auf ihren
Weg, das Ziel Business Excellence zu erreichen.

Opinion Paper 9 Detecon International GmbH

 Business Excellence Assessment – Rating-Modell zur ganzheitlichen Unternehmensbewertung

4 Anwendung des Business Excellence Assessments

4.1 Vorgehensmodell

Das Business Excellence Assessment erfolgt mehrstufig. Anhand von Interviews und
moderierten Workshops sowie von standardisierten Fragenkatalogen wird eine umfassende
Bewertung des IST-Zustands eines Unternehmens durchgeführt. Ergebnis ist eine
detaillierte Scorecard, auf deren Grundlage die Stärken und Schwächen identifiziert und
entsprechende Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden können. Dies kann durch
Benchmarking unterstützt werden, wodurch für die jeweiligen Kriterien branchenspezifische
Best-Practice-Methoden ermittelt und für die eigene Anwendung angepasst werden.

Anschließend erfolgt die inhaltliche Festlegung und Priorisierung von Maßnahmen sowie die
Definition von Meilensteinen und Verantwortlichen. Ergebnis ist ein Maßnahmenkatalog mit
einer detaillierten Implementierungsplanung. Die Umsetzung der Implementierungsplanung
wird als Projekt aufgesetzt und durch ein Change Management begleitet. Ein
Projektcontrolling stellt sicher, dass die Maßnahmen synchronisiert eingeführt und auf ihre
Wirksamkeit überprüft werden (siehe Abbildung).

Vorgehensmodell

Schritte
Analyse Konzeption Implementierung
Thema

Q Ist-Aufnahme anhand Q Schwachstellen- Q Umsetzungs-

standardisierter analyse begleitung
Fragenkataloge Q Identifizierung von Q Change Monitoring
Q Bewertung auf Basis Kostensenkungs- Q Implementierungs-
der 9 Kriterien des bzw. Verbesser- controlling
Business EFQM-Modells ungspotenzialen
Q Bewertung der
Assessement Q Ergebnis-bewertung Q Festlegung und Maßnahmen-
Q ggf. Benchmarking Kategorisierung von wirksamkeit
Maßnahmen
Q evtl. Maßnahmen-
Q Implementierungs- korrektur
planung

Scorecard Schwachstellenkatalog und Bewertete Maßnahmen-

Maßnahmenplan wirksamkeit

Bild 5: Das Vorgehensmodell

Das Detecon Business Excellence Assessment kann in unterschiedlicher Detaillierung

durchgeführt werden. Die Verwendung im Rahmen eines Quick-Checks ist ebenso möglich
wie eine umfassende Detailanalyse.

Methodische Grundlage der Bestandsaufnahme sind dabei unterschiedlich detaillierte und

standardisierte Fragenkataloge und Checklisten für jedes einzelne Kriterium. Darüber hinaus
werden auch Spezifika bezüglich der Branche, Unternehmensgröße oder -kategorie
berücksichtigt (siehe Abbildung).

Opinion Paper 10 Detecon International GmbH

 Business Excellence Assessment – Rating-Modell zur ganzheitlichen Unternehmensbewertung

Auszug Checkliste Kriterium Prozesse

Bewertung
Hat die Organisation ihre Schlüsselprozesse identifiziert, definiert und dokumentiert, und gibt
5.1 es eine Methode, um die Auswirkung dieser Prozesse auf den Geschäftserfolg zu bewerten?

Gibt es ein Prozeßmanagement mit benannten Prozeßeignern sowie festgelegten

5.2 Leistungsnormen und Leistungsmeßgrößen mindestens für alle Schlüsselprozesse?

Wendet die Organisation die für sie relevanten Systemnormen bezüglich Qualität, Umwelt,
5.3 Gesundheits- und Arbeitsschutz beim Prozeßmanagement an?

Gibt es ein methodisches Vorgehen zum Bereinigen interner und externer

5.4 Schnittstellenprobleme?

Hat die Organisation eine systematische Vorgehensweise zum Messen und Bewerten der
5.5 Prozeßleistung sowie zur Ableitung und Vereinbarung herausfordernder Verbesserungsziele?

Werden dabei Informationen von Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Wettbewerbern, der

5.6 Gesellschaft und anderen Interessengruppen sowie Benchmarkdaten umfassend genutzt?

Nutzt die Organisation geeignete Methoden und Wege, um die Kreativität der Mitarbeiter für
5.7 die Prozeßverbesserung zu entfalten und um innovative Prinzipien zu erkennen und
einzusetzen?

Hat die Organisation eine Methode zur Einführung von Prozeßänderungen, eingeschlossen
5.8 die Erprobung, die Information aller Beteiligten und die Bewertung des Nutzens?

Bild 6: Beispiel für eine Checkliste (Auszug)

4.2 Bewertungsschema

Jeder einzelne Checkpunkt wird nach einem definierten Schema bewertet. Die Bewertung ist
nach der PDCA-Logik (Plan-Do-Check-Act) aufgebaut, indem sie von den Ergebnissen
ausgeht und dazu Vorgehen, Umsetzung, Bewertung und Überprüfung als aufeinander
aufbauende Schritte einsetzt. Insgesamt werden pro Checkpunkt 7 Aspekte für die
Befähigerkriterien und 4 für die Ergebniskriterien bewertet. Dies vermeidet den oft geringen
Aussagegehalt von Ja-/Nein-Abfragen, in denen lediglich das Vorhandensein einer
Maßnahme geprüft und die Wirksamkeit nicht ausreichend bewertet wird. Damit wird die
gezielte Festlegung von Maßnahmen und Zielwerten erleichtert (siehe Abbildung).

Bewertungsmatrix Kriterien

klar begründet, Prozesse sind definiert

fundiert
ausgerichtet auf Stakeholder
Vorgehen Bew.
beachtet Politik und Strategie,
verknüpft mit weiteren Vorgehensweisen
integriert

Vorgehen eingeführt eingeführt

Umsetzung Bew.
Vorgehen strukturiert umgesetzt systematisch

Effektivität von Vorgehen und Umsetzung

wird regelmäßig gemessen
messen
Bewertung
Lernorientierte Aktivitäten nutzen um
und beste Praktiken zu identifizieren
lernen Bew.
Überprüfung
Ergebnisse der Messungen analysieren und
verbessern
für Verbesserungen nutzen

Trends sind positiv, es liegt eine anhaltend

gute Leistung vor, Ziele wurden erreicht
Trends, Ziele

Vergleiche mit externen Organisationen

Ergebnisse Benchmarks sind positiv
Vergleiche Bew.
Ergebnisse sind auf
Ursachen
das Vorgehen zurückzuführen

Bild 7: Bewertungsschema

Opinion Paper 11 Detecon International GmbH

 Business Excellence Assessment – Rating-Modell zur ganzheitlichen Unternehmensbewertung

5 Ergebnisse des Business Excellence Assessments

Die Ergebnisse werden je Kriterium aggregiert und in einer Scorecard zusammengefasst.

Anhand der Scorecard können Stärken und Schwächen sofort erkannt und mit dem
Branchendurchschnitt verglichen werden. Über den Vergleich mit früheren Bewertungen
kann darüber hinaus die Maßnahmenwirksamkeit über die Zeit kontinuierlich verfolgt und
eventuell eine Korrektur der Zielrichtung eingeleitet werden.

Die Scorecard berücksichtigt, dass ein Unternehmen

Q die Ergebnisse festlegt, die es mit Hilfe seiner Politik / Strategie erreichen will,
Q Vorgehensweisen plant und entwickelt, um die gesetzten Ziele zu erreichen,
Q das Umsetzen der festgelegten Maßnahmen systematisch vornimmt,
Q die Umsetzung bewertet und überprüft.

Die Ursachen-Wirkungsbeziehungen werden somit deutlich und ermöglichen die schnelle

Identifizierung von Handlungsoptionen (siehe Abbildung).

Ergebnisse/Scorecard

1. Führung
100
90
9. Geschäftsergebnisse 80 2. Mitarbeiterorientierung
70
60
50
40
30
8. Image 20 3. Politik & Strategie
10
0

7. Kundenzufriedenheit 4. Partnerschaften & Ressourcen

6. Mitarbeitzufriedenheit 5. Prozesse

Erfüllungsgrad 1. Jahr
Erfüllungsgrad 2. Jahr
Branchenvergleich

Bild 8: Bewertungsergebnisse eröffnen Handlungsoptionen

Im Rahmen eines Risikomanagements kann mit der Scorecard bei regelmäßiger

Anwendung der beschriebenen Methodik eine Frühwarnfunktion dargestellt werden. Durch
die Einbindung der gesamten Organisation, Ressourcen und Prozesse, werden durch die
kontinuierliche Überprüfung und Bewertung Risiken rechtzeitig sichtbar und können gezielt
minimiert bzw. vermieden werden. Risiken sind in diesem Zusammenhang deutlich negative
Abweichungen der Ist-Punktzahl innerhalb der einzelnen Kriterien von der des
Branchendurchschnittswerts. Dies weist auf Schwächen gegenüber dem Wettbewerber hin.

Opinion Paper 12 Detecon International GmbH

 Business Excellence Assessment – Rating-Modell zur ganzheitlichen Unternehmensbewertung

5.1 Nutzen von regelmäßigen Assessments

Die regelmäßige Durchführung des Business Excellence Assessments und die konsequente
Umsetzung von Maßnahmen gewährleisten ferner einen kontinuierlichen
Verbesserungsprozess, der stets messbar ist und transparent den Zusammenhang
zwischen Aktivitäten, Maßnahmen und Ergebnissen darstellt (siehe Abbildung).

Messbarer Verbesserungsprozess

Bewertungsergebnis

theoretischer Maximalwert
100%

mögliches
Verbesser-
Status nach ungs-
erster potenzial Soll
Bewertung
Soll
Ist

Ist
Maßnahmen
Ist
Maßnahmen
Maßnahmen

t
Bewertung Bewertung Bewertung
1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr

Bild 9: Messbarmachung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

Der Bewertung der Ergebniskriterien kommt dabei eine besondere Bedeutung zu, da hier
nur über die exakte Vorgabe von Messgrößen und Zielwerten eine Aussage über den Trend
und die Zielerreichung möglich ist.

5.2 Handlungsoptionen

Zur Erreichung von Business Excellence ist ein umfassendes Maßnahmenpaket notwendig,
welches sich an bereits evaluierten Best-Practice-Methoden orientieren sollte (siehe
Tabellen). Die effiziente Umsetzung des Maßnahmenpakets wird durch eine regelmäßige
Messung der Wirksamkeit und Zielerreichung überprüft. Nur so kann sichergestellt werden,
dass bei Abweichungen rechtzeitig steuernd und korrigierend eingegriffen werden kann.
Dazu wird ein Kennzahlensystem nach der Balanced-Scorecard-Methodik aufgesetzt,
welches die Gesamtheit der Strategie des Unternehmens beschreibt und Ansatzpunkte zur
Strategierealisierung berücksichtigt.

Die IST-Kennzahlen und ihre Zielwerte werden komprimiert in einem Kennzahlenbericht

dargestellt, der als Standardinstrument der unternehmensweiten Kommunikation dient. Der
Fortschritt der Umsetzung der Maßnahmenpakete ist so von jedem verantwortlichen
Mitarbeiter jederzeit überwachbar. Er erhält hierdurch ein direktes Feedback auf die ihm
übertragenen Tätigkeiten.

In den beiden folgenden Tabellen werden mögliche Handlungsoptionen aufgezeigt, die sich
im Rahmen eines Business Excellence Assessments anbieten.

Opinion Paper 13 Detecon International GmbH

 Business Excellence Assessment – Rating-Modell zur ganzheitlichen Unternehmensbewertung

Kriterium Handlungsoptionen

Befähigerkriterien

• Führungsgrundsätze
Führung
• Zielvereinbarungssystem
• Leistungsbewertung
• Schulungs- und Coachingprogramme
• Zielvereinbarungssystem
Mitarbeiterorientierung
• Mitarbeiterjahresgespräche
• Vorschlagswesen
• Mitarbeiterbefragung
• Team- und Gruppenarbeit
• Schulungsprogramme
• Kommunikationsprogramme
• Zielmarktbewertungen
Politik & Strategie
• Portfolioanalyse
• Kundenorientierung
• Kundenbindungsprogramme, CRM
• Kundenbefragung
• Benchmarking
• Supply Chain Management
Partnerschaften &
• ERP-Systeme
Ressourcen
• Lieferantenentwicklung
• Kommunikationssysteme
• Intranet-Lösungen
• Wissensmanagement
• Finanzcontrollingsysteme
• Dokumentationssysteme
• Risikomanagement
• Business Process Reengineering (BPR)
Prozesse
• Geschäftsprozessorganisation (GPO)
• QM-Systeme
• Prozessmanagement
• Prozesscontrolling, -kostenrechung
Bild 10: Handlungsoptionen bezüglich der Befähigerkriterien

Opinion Paper 14 Detecon International GmbH

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Kriterium Handlungsoptionen

Ergebniskriterien

• Mitarbeiterbefragung
Mitarbeiterzufriedenheit
• Mitarbeiterjahresgespräche
• Kennzahlensysteme
• Reklamations- und Gewährleistungsmanagement
Kundenzufriedenheit
• Kundenbefragung
• Marktstudien
• Kennzahlensysteme
• Benchmarking
• Umfragen
Gesellschaftliche
• Marktstudien
Verantwortung &
• Kennzahlensysteme
Image
• Benchmarking
• Kennzahlensysteme
Geschäftsergebnisse
• Benchmarking
Bild 10: Handlungsoptionen bezüglich der Ergebniskriterien

Opinion Paper 15 Detecon International GmbH

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6 Zukunftstrends

Auf der Jahrestagung des Quality Management Centers des Verbandes der deutschen
Automobilindustrie in Frankfurt wurde das Erreichen von Business Excellence über die
Orientierung an Qualitätsregelwerken in Frage gestellt. Nicht der Nachweis der Einhaltung
einer Norm, sondern der Nachweis über den Erfolg des Unternehmens soll in Zukunft im
Mittelpunkt stehen. Auslöser dieser Diskussion war die in der Vergangenheit zu
beobachtende Auditgläubigkeit von Unternehmen, die dem Qualitätsmanagement geschadet
und zu dessen „verstaubtem“ Image maßgeblich beigetragen hat. Prognostiziert wurde
daher, dass in Zukunft mehr und mehr der Nachweis über Business Excellence durch eine
Bewertung nach dem EFQM-Modell in den Mittelpunkt rücken wird. Die aktuell stark
zunehmende Wahrnehmung des Ludwig-Erhard-Preises und des European Excellence
Awards spiegeln diesen Trend wider.

Das Detecon Business Excellence Assessment stellt daher eine zukunftsweisende Methode
dar, die neben den schon beschriebenen Vorteilen auch zum Nachweis der eigenen
Leistungsfähigkeit gegenüber Kunden und Lieferanten herangezogen werden kann.

Opinion Paper 16 Detecon International GmbH

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7 Lektüreempfehlungen
Q Mit Geduld zum Erfolg - US-Studie untersucht wirtschaftliche Entwicklung
TQM-geführter Unternehmen. In: QZ (Qualität und Zuverlässigkeit) 12/2000,
Hrsg.: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., Carl Hanser Verlag, München.
Q Burkhard, C.: Ohne Fleiß kein Preis – Umfrage zur Praxis von
Unternehmensbewertungen. In: QZ (Qualität und Zuverlässigkeit) 8/2007,
Hrsg.: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., Carl Hanser Verlag, München.
Q Jostes, C.; Krämer, C.; Lorbacher, F. (Detecon): Telcos zwischen Kostendruck
und Kundenerwartungen – Steigerung der Prozess Performance durch Telco
Effectiveness Management. Detecon Opinion Paper 6/2008, Bonn.
Q Meissner, M.; Werheit, C. (Detecon): Total Quality Management Projekte zur
ganzheitlichen Bewertung und Entwicklung von Unternehmen. In:
Unternehmensberater 1/2003, Hrsg.: Prof. Dr. Christel Niedereichholz, Dr. Curt
Haefner-Verlag, Heidelberg.
Q Hendricks, K. B. and Singhal, V. R. (1997): “Does implementing an effective
TQM program actually improve operating performance? Empirical evidence
from firms that have won quality awards.” Management Science, Vol. 43, no. 9,
pp. 1258-1274.

Opinion Paper 17 Detecon International GmbH

 Business Excellence Assessment – Rating-Modell zur ganzheitlichen Unternehmensbewertung

8 Der Autor

Clemens Jostes, Jahrgang 1964, ist bei Detecon in der Competence

Practice „Operations & Performance“ als Senior Consultant tätig und
verantwortet im Bereich „Telco Excellence“ die Themen „Quality
Management & Business Excellence“ sowie „Telco Effectiveness
Management“. Nach dem Studium der Informatik an der RWTH Aachen
(Nebenfächer BWL und Medizin) war Herr Jostes lange Jahre als IT-
Berater mit den Schwerpunkten Medizinische Informatik und Krankenhaus-
management sowie als CIO eines größeren Krankenhausverbundes tätig und hat sich in
diesem Kontext bereits sehr früh mit den Themen BPM, BPR und Qualitätsmanagement
beschäftigt. Unter anderem ist das erste deutsche Prozessmodell für Krankenhäuser unter
seiner Mitwirkung entstanden. Zur Detecon kam er im Jahr 2000. Mit seiner praktischen
Erfahrung aus zahlreichen Organisations-, Prozess- und Qualitätsmanagement-Projekten
verfügt er über ein breites Wissen insbesondere in den Branchen Telekommunikation, Public
& Health, Travel & Transport sowie in der Dienstleitungsbranche. Herr Jostes ist DGQ-
zertifizierter Qualitätsmanager, Six Sigma Green Belt und EFQM Excellence-Assessor.
Weiterhin ist er durch das Project Management Institute (PMI) zertifizierter Project
Management Professional (PMP).

Er ist erreichbar unter: +49 228 700 2624 oder

Clemens.Jostes@detecon.com

Ralph Hiob, Jahrgang 1960, ist bei Detecon als Managing Partner in der
Competence Practice "Operations & Performance" tätig. Nach dem
Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Justus-Liebig-Universität
Gießen blieb Herr Hiob noch einige Jahre am Gießener Institut für
internationales Management und leitete dort den Arbeitskreis Organisation
und Führung international tätiger Unternehmen. Seit 1990 arbeitet er in der
Unternehmensberatung, zunächst bei der Firma Kienbaum, dort zuletzt als
Fachgebietsleiter für Strategie, Organisation und Controlling in den Segmenten
Energiewirtschaft und Telekommunikation. Zur Detecon kam er 1998. Dort konnte er sich auf
das Beratungsfeld der Telekommunikation konzentrieren, zunächst mit einer
Beratungseinheit für Strategie, Organisation und Controlling, später für Carrier Organization
and Business Planning sowie Prozesse. Heute verantwortet Herr Hiob als Group-Manager
im Themenfeld "Telco Excellence" die Themengebiete "Telco-Effectiveness- and Product-
Lifecycle-Management". Herr Hiob verfügt über eTOM/ITIL-Zertikate und ist seit kurzem
durch die Deutsche Gesellschaft für Qualität geprüfter Excellence-Assessor nach dem
EFQM-Modell der European Foundation of Quality Management in Europe.

Er ist erreichbar unter: +49 228 700 2610 oder

Ralph.Hiob@detecon.com

Opinion Paper 18 Detecon International GmbH

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9 Das Unternehmen

Detecon International GmbH

Detecon International ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte
Management- und Technologieberatung und entstand 2002 aus der Fusion der beiden
Beratungshäuser DETECON und Diebold. Auf der Basis umfangreicher Kompetenzen im
Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) berät Detecon
Kunden aus allen Schlüsselbranchen. Im Fokus steht dabei der Aufbau neuer
Geschäftsmodelle, die Optimierung bestehender Strategien und die Steigerung der
Unternehmenseffizienz durch Strategie-, Organisations- und Prozessverbesserungen. In
Verbindung mit der herausragenden Technologie-Expertise von Detecon ermöglicht uns dies
eine Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer Kunden. Die Grundlage
unserer Dienstleistungen bilden das Branchen-Know-how unserer Consultants und unser
gewonnenes Wissen aus erfolgreichen Management- und ICT-Projekten in über 100
Ländern. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskundenmarke
der Deutschen Telekom.

Integrierte Management- und Technologiekompetenz

Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische Expertise sowie umfassende Branchen-

und Prozesskenntnisse in konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen. Von der Analyse
über die Konzeption bis zur Umsetzung wenden wir integrierte, systematische und
kundenzentrierte Beratungsansätze an. Diese umfassen u.a. die Evaluierung von
Kernkompetenzen, die Modularisierung von Services, ein wertorientiertes
Kundenmanagement sowie den Aufbau effizienter Strukturen, um sich mit innovativen
Produkten im Markt absetzen zu können. All dies macht Unternehmen im globalen Zeitalter
flexibler und schneller – bei gleichzeitig geringeren Kosten.

Dabei bietet Detecon sowohl horizontale Services, die sich an alle Branchen richten und
beispielsweise Architektur-, Marketing-, oder Einkaufsstrategien umfassen als auch vertikale
Leistungen, die tiefe Branchenkenntnisse voraussetzen. Die besondere Stärke von Detecon
in der ICT-Branche dokumentiert sich in zahllosen nationalen und weltweiten Projekten für
Telekommunikationsanbieter, Mobilfunkbetreiber und Regulierungsbehörden, bei denen der
Aufbau von Netzen und Märkten, die Evaluierung von Technologien und Standards oder die
Begleitung von Mergers & Akquisitions im Mittelpunkt stehen.

Detecon International GmbH

Oberkasselerstr. 2
53227 Bonn
Telefon: +49 228 700 0
E-Mail: info@detecon.com
Internet: www.detecon.com

Opinion Paper 19 Detecon International GmbH