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BWL 1 bei Prof. Dr. Dr. h.c.

Pfohl

Zusammenfassung des Buches


Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
von Thommen / Achleitner
4. Auflage 2005
Wintersemester 2007

Erweiterte Ausgabe

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Inhaltsverzeichnis

Teil Kapitel S. Skript S. Buch

1. Teil: Unternehmen 1. Kapitel: Grundlagen 4 31


und Umwelt 2. Kapitel: Typologie des Unternehmens 14 59
3. Kapitel: Ziele des Unternehmens 32 99

2. Teil: Marketing 1. Kapital: Grundlagen 37 117


2. Kapitel: Marktforschung 50 141
3. Kapitel: Produktpolitik 56 163
4. Kapitel: Distributionspolitik 69 187
5. Kapitel: Konditionenpolitik 81 211
6. Kapitel: Kommunikationspolitik 94 247

6. Teil: Finanzierung 1. Kapitel: Grundlagen 105 471


2. Kapitel: Finanzplanung und Finanzkontrolle 109 481
3. Kapitel: Beteiligungsfinanzierung 118 501
4. Kapitel: Innenfinanzierung 121 525
5. Kapitel: Fremdfinanzierung 123 539
6. Kapitel: Optimierung der Unternehmensfinanzierung - 565

8. Teil: Personal 1. Kapitel: Grundlagen 129 643


4. Kapitel: Personaleinsatz 132 681
5. Kapitel: Personalmotivation und -honorierung 134 691

9. Teil: Organistation 1. Kapitel: Grundlagen 142 741


3. Kapitel: Organisationsformen 153 785

10. Teil: Management 1. Kapitel: Grundlagen 170 833


2. Kapitel: Managementfunktionen 176 849

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1. Teil - Unternehmung und Umwelt
1. Kapitel – Grundlagen
1.1 Wirtschaft und Ihre Elemente [S. 31]
1.1.1 Bedürfnisse, Bedarf, Wirtschaft
Bedürfnisse sind unerfüllte Wünsche (obj. vorhandene / subj. empfundene Mängel),
die von Anbietern von Gütern und Dienstleistungen befriedigt werden wollen.
Es gibt:
- Existenzbedürfnisse (primäre Bedürfnisse, dienen der Selbsterhaltung z.B. Kleidung),
- Grundbedürfnisse (nicht existenznotwendig, aber Lebensstandard z.B. Kultur, Radio),
- Luxusbedürfnisse (Wunsch nach luxuriösen Gütern & Dienstleistungen),
Wobei letztere Wahlbedürfnisse darstellen. Der Übergang zwischen G- und L-
Bedürfnissen ist fließend (bzw. bedingt sich => komplementäre Bedürfnisse =
Befriedigung einzelner Bedürfnisse ruft neue B. hervor z.B. Wohnraum + Möbel), von
subjektiven Einschätzungen abhängig und dem gesellschaftl. Wandel unterworfen.
Man unterscheidet weiter in
- Individualbedürfnisse (alleinige Entscheidung, z.B. Autokauf)
- Kollektivbedürfnisse (Befr. hängt von Gemeinschaft / Mehrheit ab z.B. Schule)
Definition: Äußern sich die Bedürfnisse in einem wirtschaftlich objektiv feststellbaren,
d.h. von Kaufkraft unterstützten Tatbestand, so spricht man von einem Bedarf (bzw.
gesamtwirtschaftliche Nachfrage nach einem bestimmten Gut / Dienst.

Zusammenfassend kann man unter dem Begriff Wirtschaft alle Institutionen und
Prozesse verstehen, die direkt oder indirekt der Befriedigung menschlicher
Bedürfnisse nach knappen Gütern dienen. Motor = Bedürfnisse
1.1.2 Wirtschaftsgüter
Wirtschaft stellt den Bedürfnissen ein Angebot gegenüber; die notwendigen Güter
sind aber, bemessen am Bedarf, relativ knapp.
Güter lassen Sich aufteilen in:
- Freie Güter (Luft, Wasser, Land - keine Bewirtschaftung)
- Knappe Güter oder Wirtschaftsgüter (Gegenstand wirtschaftlichen Handelns)
- Inputgüter - Outputgüter (Einsatzgüter (Rohstoff) - Ausbringungsgüter (Radio))
- Produktionsgüter - Konsumgüter (→ Out/Input; indirekte - direkte Befriedigung)
- Verbrauchsgüter - Gebrauchsgüter (gehen unter - wiederholter Gebrauch z.B. Auto)
- Potenzialfaktoren (=Betriebsmittel; Investitionsgüter mit Leistungspotenzial)
- Repetierfaktoren (=Werkstoffe; Güter gehen in Produkt ein / werden verbraucht)
- Rohstoffe (Grundmaterialien z.B. Holz, Metall, Stoffe)
- Hilfsstoffe (wesentlicher Bestandteil des Produkts z.B. Leim bei Möbeln)
- Betriebsstoffe (gehen nicht in das Produkt ein z.B. Schmiermittel)
- Halbfabrikate (Teile, Baugruppen - Fertigfabrikate)
- Teile: Elemente eines Produkts (Uhrzeiger, Autoscheibe)
- Baugruppe: zu einem Zwischenprodukt zusammengefügte Teile
- Endprodukte: Fertigprodukte, kann jedoch Zwischenprodukt (Autoreifen) sein
- Materielle - Immaterielle Güter (Substanz - keine Substanz z.B. Dienstleistung)
- Realgüter (ausschließlich in Tauschwirtsch.) - Nominalgüter (Geld, Rechte auf Geld),

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Als produktive Inputgüter gelten: Potentialfaktoren und Repetierfaktoren
Definition: Als Produktionsfaktoren bezeichnet man in der Betriebwirtschaftslehre
alle Elemente, die im betrieblichen Leistungserstellungs- und Leistungsverwertungs-
prozess miteinander kombiniert werden.
Dazu zählen Potenzialfaktoren (Betriebsmittel), Repetierfaktoren (Werkstoffe),
menschliche Arbeitsleistung (leitende / ausführende Tätigk.) und Information bzw.
Wissen – letztere sind für die Kombination der übrigen notwendig.
1.1.3 Wirtschaftseinheiten
1.1.3.1 Haushalte und Unternehmen
Die Wirtschaftseinheiten:
- Haushalte in der Wirtschaft sind konsumorientiert (Konsumtionswirtschaften), sie
haben die Eigenbedarfsdeckung als Ziel. Man teilt sie auf in private
(Individualbedürfnisse) und öffentliche (Kollektivbedürfnisse) Haushalte.
- Betriebe sind produktionsorientiert und dienen der Fremdbedarfsdeckung. Man
nennt sie Produktionswirtschaften.
Exkurs: Markt- und Planwirtschaft
Zur Unterscheidung zwischen Marktwirtschaft und Planwirtschaft sind folgende Gemein-
samkeiten bzw. Unterschiede festzustellen. Systemindifferente Merkmale (Gemeinsame):
- Kombination der Produktionsfaktoren
- Ökonomisches Prinzip (Max-Input, Min-Output, Optimumprinzip)
- Finanzielles Gleichgewicht.
Systembezogene Merkmale: Marktwirtschaft Planwirtschaft
- Autonomieprinzip - Organprinzip
- Erwerbswirtschaftliche Prinzip - Prinzip der Planerfüllung
- Privateigentum - Gemeineigentum
1.1.3.2 Private und öffentliche Unternehmen, Verwaltung
Um U. in Öffentliche und Private zu unterscheiden, helfen folgende Kriterien:
- Rechtliche Grundlagen: Privat- und Gesellschaftsrecht (Zivilrecht z.B. BGB) erfasst
private Unternehmen; öffentliches Recht erfasst öffentliche Unternehmen (BHO)
- Grad der Selbstbestimmung: Inwiefern Entscheidungen selbst getroffen werden, oder
unterschiedlich stark von öffentlicher Hand eingeschränkt werden
- Kapitalbeteiligung: öffentliche Hand besitzt 50 % des Kapitals oder ist Hauptaktionär
=> öffentliches Unternehmen oder U. in privatrechtlicher Form (AG, GmbH)
Gemischtwirtschaftliches U.: Kapitalbeteiligung der öff. Hand an einem priv. U.
Die wichtigsten Staatsbetriebe (öffentliche U.) sind Ver-/ Entsorgungsunternehmen (Gas,
Abfall) und das Verkehrs- (Straße), Kredit- (Gemeindeebene), Versicherungs- (gesetzliche
Sozialversicherung), Informations- und Kommunikationswesen (Radio, Fernsehen) sowie
alle Institutionen, die aus Steuermitteln finanziert werden. Einige diese Bereiche werden
durch Privatisierung jedoch in Privathände zurückgeführt (Mischform = Telekom). Weitere:
- öffentliche Institutionen (Kultur z.B. Theater, Bildung, Erholung und Freizeit …)
- Die öffentliche Verwaltung besteht aus der Gesamtheit der ausführenden Einheiten des
Staates, die im Rahmen gegebener Gesetze, Verordnungen und Richtlinie tätig werden.
Teile der Exekutive (Regierung ≠ Verwaltung) → Vollzug der Anordnungen der Regierung
→ keine oder nur teilweise Kostendeckung durch selbst erwirtschaftete Erträge.
Organisationen bei denen nicht die Gewinnorientierung, sondern die Bedürfnisbefriedigung
bzw. die Bedarfsdeckung im Vordergrund steht sind Non-Profit-Organisationen (ADAC)

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1.1.3.3 Zusammenfassung [Abb.1, S.37 – Einteilung der Wirtschaftseinheiten]
Konkreter Untersuchungsgegenstand der BWL siehe Schaubild.
Definition: Unter New Public Management bzw. wirkungsorientierter Verwaltungsführung
versteht man einen umfassenden Ansatz zur Gestaltung der Strukturen und Steuerung der
Abläufe in einer öffentlichen Verwaltung. Ziel ist der Übergang von einer Input- zu einer
Output-Betrachtung, d.h. es findet eine Verlagerung der Betonung von der Mittelzuteilung
und dem Ressourceneinsatz auf eine produkt- und nutzenorientierte Führung statt.
1.2 Unternehmen als Gegenstand der BWL [S.38]
1.2.1 Managementorientierte Merkmale des Unternehmens
In diesem Sinn kann das Unternehmen als ein offenes, dynamisches, komplexes,
autonomes, marktgerichtetes produktives soziales System charakterisiert werden.
- offen: Austauschprozesse mit der Umwelt, Beziehungen mit der Umwelt
- dynamisch: muss sich laufen ändern → Anpassung, Beeinflussung
- komplex: aus einzelnen Elementen bestehend → Kombination ergibt System
- autonom: Selbstbestimmung unter Rahmenbedingungen (Staat)
- marktgerichtet: auf Bedürfnisse des Marktes ausgerichtet
- produktive Leistungen: durch Kombination der Produktionsfaktoren
- sozial: Menschen und Individuen in Gruppen → Verhaltensbeeinflussung
1.2.2 Betrieblicher Umsatzprozess [Abb.2, S. 40 – finanz. & güterwirtschaftl. Umsatzprozess]
Der betriebliche Umsatzprozess besteht aus einem güterwirtschaftlichen und einem
finanzwirtschaftlichen Teil, die eng miteinander verbunden sind.
Die 5 Phasen des betrieblichen Umsatzprozesses lauten:
1. Beschaffung finanzieller Mittel auf dem Kredit- und Kapitalmarkt
2. Beschaffung der Produktionsfaktoren (Arbeit-, Potential- (z.B. Gebäude) und
Repetierfaktoren (z.B. Werkstoffe), sowie Informationen (z.B. über Konsumenten))
3. Transformationsprozess durch Kombination der Produktionsfaktoren (Halb&Fertig)
4. Absatz der erstellten Leistungen (an Kunden durch Marketing)
5. Rückzahlung der finanziellen Mittel (Neue Produktionsfaktoren → Phase 2)
1.2.4 Erfassung, Darstellung und Auswertung des betrieblichen Umsatzprozesses
Die quantitative Erfassung, Darstellung und Auswertung des Umsatzprozesses
– zu dem das Unternehmen verpflichtet ist – geschieht durch das betriebs-
wirtschaftliche Rechnungswesen. (rechtliche Vorschriften &betriebsw. Überlegungen)
Definition: Das betriebliche Rechnungswesen dient der mengen- und wertmäßigen
Erfassung, Verarbeitung, Abbildung und Überwachung sämtlicher Zustände und
Vorgänge (Geld und Leistungsströme), die im Zusammenhang mit dem betrieblichen
Leistungsprozess auftreten.
Es erfüllt folgende Aufgaben:
- Dokumentationsfunktion (Dokument. vergangener / zukünftiger Wirtschaftsvorgänge)
- Kontrollfunktion (interne z.B. Soll-Ist und externe Kontrolle z.B. Wirtschaftsprüfer)
- Dispositionsfunktion (rechnerische Fundierung unternehmerischer Entscheidung, BE)
- Steuerbasis (Grundlage zur Erhebung der Steuer z.B. Umsatzsteuer)
- Informationsfunktion (Publizitätsinstrument für Öffentlichkeit, Rechenschaftslegung)
Die 3 Hauptbereiche des internen Rechnungswesens sind die Finanzbuchhaltung,
die Kosten- und Leistungsrechnung und Controlling.
1.2.5 Umwelt des Unternehmens
Das Unternehmen wird durch seine Umwelt beeinflusst und prägt umgekehrt seine
Umgebung. Es ist für betriebswirtschaftliche Probleme von Bedeutung, Beziehungen
zu beobachten, Entwicklungen zu beurteilen und Veränderungen in ihren Entschei-
dungen zu berücksichtigen.
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Definition: Anspruchsgruppen (Stakeholder) sind Gruppen und Organisationen,
die auf dem Unternehmen direkt oder indirekt, gegenwärtig oder zukünftig in
irgendeiner Beziehung stehen (Arbeitnehmerorganisationen, Kunden, staatl. Org.)
Die Umwelt eines Unternehmens besteht aus Anspruchs- [Abb.6, S.47], bzw.
Bezugsgruppen (Stakeholder), z.B. Gewerkschaften, Kunden, Banken, Staat. Diese
lassen sich nach dem St. Galler Managementmodell in vier Bereiche einteilen, die
sich durch spezielle Aspekte kennzeichnen lassen. [Abb.7, S.49 – Umwelt des U.]
- Ökologischer Bereich (knappe Ressourcen, Eingriffe in die Natur, Ressourcen,
Umweltschutz: weniger freie Güter, Ressourcenauslastung, steigende Kosten usw.)
- Technologischer Bereich (Technik, technologischer Wandel, Produktionslebenszyk-
len, finanzielle Mittel, Risiko für Forschung und Entwicklung, geringer Schutz für ei-
gene Technologien, F&E bei der Konkurrenz).
- Ökonomischer B. (Abhängigkeit von Volkswirtschaft, Bevölkerungszahlen, BIP,
CpH, I, Inflation, weltwirtschaftlichen Interdependenzen, Aussagekraft von Modellen
und Prognosen, Globalisierung von Beschaffungs-, Absatz- und Finanzmärkten)
- sozialer oder gesellschaftlicher Bereich (Menschen als Individuen, Gemeinschaft;
Organisationsgründungen zur Interessensbewahrung und Durchsetzung,
Unternehmen als soziales Gebilde mit eigener Verantwortung)
Die unmittelbare Umwelt eines Unternehmens (betrifft Entscheidung) ist der Absatz-
und Beschaffungsmarkt. Im Vordergrund stehen dabei Entwicklungstendenzen in
Bezug auf Marktraum (Ausdehnung), Marktstruktur (Veränderungen), Qualität der
Leistung (Veränderungen), Quantität der Leistung (Entwicklung; wichtig für
Nachfrage) und der Bewertung von Leistungen aller Art (Preisstruktur).
1.2.6 Zusammenfassung [Abb.8, S.50 – Unternehmen und Umwelt]

1.3 Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft [S.51]


1.3.2 Einteilung der Betriebswirtschaftslehre [S.54]
Gliederung nach einem funktionellen, genetischen oder institutionellen Aspekt.
1.3.2.1 Funktionelle Gliederung
1. Funktionelle Gliederung: Beruht auf der Einteilung betrieblicher Probleme nach
den Funktionen, wie sie sich aus den betrieblichen Umsatzprozess ergeben. Es
werden folgende Unternehmensfunktionen unterschieden:
- Marketing: Abklärung effektiver Bedürfnisse, Gestaltung der Beziehung zu den Kun-
den, Absatz der hergestellten Produkte.
- Materialwirtschaft: Beschaffung und Lagerhaltung von Repetierfaktoren.
- Produktion: Be- und Verarbeitung von Repetierfaktoren, Einsatz von Pot.faktoren
- Rechnungswesen: Erfassung und Auswertung des betrieblichen Umsatzprozesses,
bei dem mit Hilfe der Produktionsfaktoren marktfähige Leistungen erstellt werden.
- Finanzierung: Beschaffung, Verwaltung und Rückzahlung von Kapital.
- Investition: Beschaffung von Potentialfaktoren oder Finanzbeteiligungen.
- Personal: Beschaffung, Betreuung und Freistellung von Mitarbeitern.
- Organisation: Sinnvolle Gliederung und Abstimmung der betrieblichen Tätigkeiten
sowie Festlegung der Kommunikationswege.
- Führung: Steuerung der betrieblichen Vorgänge, Ausrichtung auf Unternehmungs-
ziele.
- Forschung + Entwicklung: Aktivitäten zur Erfindung und Entwicklung neuer Produk-
te und Prozesse bis zur Markt / Einsatzfähigkeit.
- Informations- und Wissensmanagement: Ressourcen „Information“ und „Wissen“,
müssen erkannt und mithilfe von Computer- und Kommunikationstechnik in unterneh-
merischen Lösungen eingesetzt werden.
- Recht: Einhaltung und Ausnutzung rechtlicher Gestaltungsmöglichkeiten.
Als Grundfunktionen werden alle direkt aus dem güter- und finanzwirtschaftlichen
Umsatzprozess ergebende Funktionen bezeichnet (Materialwirtschaft, Forschung
und Entwicklung, Produktion, Marketing, Finanzierung und Investitionen). Daneben
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gelten alle Funktionen, die sich durch den gesamten Umsatzprozess hindurchziehen
als Querfunktionen (Führung, Personal, Informations- und Wissensmanagement).
1.3.2.2 Genetische Gliederung
2. Genetische Gliederung: Erfasst betriebswirtschaftliche Entscheidungen, welche
das Unternehmen auf längere Zeit prägen. Unterteilt wird dabei in die drei Phasen:
1. Die Gründungs- / Errichtungsphase gibt dem Vorhaben einen als langfristig
gedachten gültigen Rahmen für die Leistungserstellung (Produktion) und die
Leistungsverwertung (Marketing) und bestimmt das Leistungsprogramm, das
Zielsystem, die Rechtsform, die Organisation sowie den Standort.
2. Die Umsatzphase ist für die Steuerung des (g. und f.) Umsatzprozesses zuständig
und ist von den Änderungen der Umwelt des Unternehmens abhängig. Dabei werden
oft auch die in der Gründungsphase bestimmten Entscheidungen abgeändert.
Besondere Ereignisse stellen Fusion und Sanierung eines Unternehmens dar.
3. In der Liquidationsphase findet die Veräußerung aller Vermögensanteile eines Un-
ternehmens statt. Gründe für Liquidationen sind: Erreichen des Betriebszweckes,
ungenügende Rentabilität auf dem eingesetzten Kapital und die Konkurseröffnung.
1.3.2.3 Institutionelle Gliederung
3. Institutionelle Gliederung: Als Abgrenzungskriterium gelten die Zugehörigkeiten
zu verschiedenen Wirtschaftszweigen. Untersuchungen auf diesem Gebiet werden
als spezielle Betriebswirtschaftslehre (bezogen auf spezielle Branche) bezeichnet.
Wesentliche Institutionen sind: Industrie, Handel, Banken, Versicherungen,
Wirtschaftsprüfung, Tourismus, öffentliche Betriebe und die Öffentliche Verwaltung.
1.3.2.4 Zusammenfassung
Grundsätzlich lassen sich keine eindeutigen Zuordnungen betrieblicher Probleme
anhand dieser Gliederungen machen, da es Überschneidungen gibt. [Abb.11, S.57]
Exkurs: Industrieunternehmen stellen einen Sachleistungsbetrieb dar, der primär
der Rohstoffgewinnung und -verarbeitung dient. Zum Handwerksbetrieb setzt es sich
durch folgende Kriterien ab:
Beschäftigungszahl: größere Anzahl von Mitarbeitern
Ausbildung der Arbeitskräfte: gelernte und auch un- oder angelernte Arbeitskräfte
Arbeitsablauforganisation: bedient sich wissenschaftlicher Methoden
Absatzmarkt: anonymer Markt
Finanzielle Mittel: höherer Kapitalbedarf- und -intensität
Kapitalmarkt: Möglichkeit abseits von Banken Kapital zu schöpfen
(Industrieobligationen und Aktien)
Hand- zu Maschinenarbeit: >Maschinenarbeit
Management: Manager-Unternehmen entgegen Eigentümer-Unternehmen

2. Kapitel - Typologie der Unternehmen


Einteilung des Unternehmens nach verschiedenen Kriterien (Unternehmens-
Typologie) unter Berücksichtigung spezieller Eigenschaften.
2.1 Gewinnorientierung [S.59; Abb.12, S.60 – Nonprofit-Organisationen NPO]
Neben öffentlichen Betrieben, gibt es auch private Betriebe, bei denen nicht die Ge-
winnorientierung im Vordergrund steht. Sie werden private Organisationen genannt
und man unterscheidet Profit- und Nonprofit-Organisationen. Sie unterscheiden
sich nach ihrem Ziel: Gewinnorientierung oder Bedürfnisbefriedigung. Bei beiden
handelt es sich aber um soziale Systeme (Mitarbeiter), die produktive Funktionen
übernehmen und sich nach Marktbedürfnissen ausrichten.

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2.2 Branche [Abb.13, S.61 – Schematische Branchengliederung]
Es gibt zwei große Arten von Betrieben. Zum Sachleistungsbereich gehören
Unternehmen, die den Abbau und die Nutzbarmachung von Ressourcen und deren
Verarbeitung zu Zwischen- und Endprodukten betreiben. Die Dienstleistungs-
unternehmen bieten ihre Dienste für die unterschiedlichen Produktionsstufen an.
2.3 Größe [S.61; Abb.14, S.62; Abb.15, S.63 – Größenklassen]
Für die Größe von Unternehmen gibt es keine Maßzahlen. Am häufigsten werden
jedoch Anzahl der Beschäftigten, Umsatz und Bilanzsumme verwendet. Für die
Klassifizierung in Klein-, Mittel- und Großbetriebe gilt:

Kapitalgesellschaften Bilanzsumme in Mio. Umsatzerlöse in Mio. Euro Arbeitnehmer


Kleine bis 3,438 bis 6,875 bis 50
Mittelgroße bis 13,75 bis 27,5 bis 250
Große über 13,75 über 27,5 über 250

Bei zwei von drei Merkmalen einer Klasse wird das Unternehmen dazugerechnet.
Dabei sind die Unterschiede wesentlich. Beispielsweise prägt ein Kleinbetrieb-
Unternehmer seinen Betrieb durch seine Persönlichkeit, ist zugleich EK-Geber und
Führungskraft und pflegt intensive persönliche Kontakte zu seinen Mitarbeitern [S.63]

2.4 Technisch-ökonomische Struktur [S. 63]


Betrifft vor allem Industrieunternehmen und gliedert sich nach:
Vorherrschenden Produktionsfaktoren
- Personalintensive Unternehmen (hoher Lohnkostenanteil an der Produktion)
- Anlageintensive Unternehmen (hoher Bestand an Potentialfaktoren, Kapitalbindung)
- Materialintensive U. (hoher Rohstoffverbrauch & Materialkosten)
- Energieintensive U. (hoher Energieverbrauch in der Produktion)
- oder Kombinationen davon (bes. Berücksichtigung des kostenintensivsten Faktors)
Anzahl der zu fertigenden Produkte (Fertigungstypen)
- Einzelfertigung (konkreter Kundenauftrag, Einzelstücke, „Fertigung nach Maß“)
- Mehrfachfertigung (große Anzahl des gleichen Produktes, Automatisierung)
Anordnung der Maschinen (Fertigungsverfahren)
- Werkstattprinzip (Werkstück zur Maschine nach innerbetrieblicher Anordung)
- Fließprinzip (Maschine zum Werkstück => Fließbandarbeit)
2.5 Rechtsform [S.65]
2.5.1 Bedeutung der Rechtsform
Die Rechtsform eines Unternehmens bestimmt die innere Ordnung und die rechtli-
chen Beziehungen zur Umwelt. Die wichtigsten Rechtsformen stehen im BGB, HGB,
AktG, PArtGG und dem GmbHG. Die Unternehmen können aus den verschiedenen
Formen frei wählen. Kriterien für die Rechtsformwahl sind: Haftung,
Kapitalbeschaffung, Unternehmensleitung, Publizitäts- und Prüfungspflichten,
Flexibilität der Änderung der Gesellschafterverhältnisse (Erbfall), Steuerbelastung,
wobei die Faktoren nicht isoliert betrachtet werden dürfen.
Die Unternehmensverfassung kann als Summe aller Regelungen verstanden
werden, die durch die Gesetzgebung, Rechtsprechung, Verwaltung und
Kollektivverträge für die Unternehmen geschaffen wurden.

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2.5.2 Einzelunternehmen
Definition: Kannkaufleute sind Personen, deren Geschäft ins Handelsregister eingetragen
wurde, obwohl es eines in kaufm. Weise eingerichteten Geschäftsbetriebs nicht bedarf.
- keine oder nur stille Gesellschafter
- Haftung unbeschränkt auch mit Privatvermögen
- Gründung ist formlos, jedoch ist ein Eintrag ins Handelsregister, je nach Umfang und
Art erforderlich.
- Firmenname ist i.d.R. der Nachname + ein Vorname
- Firma ist der Rechtsstand unter dem ver- und geklagt werden kann.
2.5.3 Gesellschaftsformen
Eine Gesellschaft ist der vertragliche Zusammenschluss von mehreren Personen,
der eine Organisation zur Erreichung eines gemeinsamen Zweckes schafft. Anhand
des Haftungsumfangs unterscheidet man Personengesellschaften (persönliche
Haftung) und Kapitalgesellschaften (Haftung des Gesellschaftsvermögens).
2.5.3.1 Personengesellschaften
2.5.3.1.1 Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR oder BGB-Gesellschaft)
- Teilrechtsfähig (keine von den Mitgliedern losgelöste eigene juristische Person)
- keine Firma (wird nicht ins Handelsregister eingetragen), es genügt der Abschluss ei-
nes BGB-Gesellschaftsvertrages
- Gemeinschaftsvermögen (Geld, Sachen, Forderungen, Dienstleistungen und Rechte
= erworbene Vermögensgegenstände) unterliegt gesamthänderischer Bindung
- über das Vermögen hinaus gilt persönliche Haftung der Gesellschafter (Gesellschaf-
ter sind Gesamtgläubiger und Gesamtschuldner)
- alle Bestimmungen dispositiv (können durch Gesellschaftsvertrag verändert werden)
2.5.3.1.2 Partnergesellschaft
- Speziell auf die Bedürfnisse freier Berufe (Arzt, Ingenieur) zugeschnittene
Rechtsform
- Regelung durch GbR, vergleichbar mit OHG
- Gründung schriftlich, eigene Rechtspersönlichkeit
- Haftung: Partner haften mit ihrem Gesellschaftsvermögen. Ansprüche aus Schäden
wegen fehlerhafter Berufsausübung sind auf den jeweiligen Partner beschränkt, der
innerhalb des Zusammenschlusses mit der Auftragsbearbeitung befasst war.
2.5.3.1.3 Offene Handelsgesellschaft (OHG)
Vertragliche Vereinigung von 2 oder mehreren Personen zum
- Betrieb eines Handelsgewerbes unter gemeinschaftlicher Firma
- unbeschränkte Haftung aller Gesellschafter, Anmeldung im Handelsregister
- Führung durch Gesellschafter oder Geschäftsführungsbefugnis ist anders im
Gesellschaftsvertrag vertraglich geregelt.
- weitere Rechte und Pflichten regelt HGB: §§ 118 (Kontrolle der Geschäftsführung),
121 (Verlustbeteiligung) 132 (Kündigung des Gesellschaftsv.) 122 (Kapitalentnahme)

2.5.3.1.4 Kommanditgesellschaft (KG)


- Zweck der KG: Betrieb eines Handelgewerbes unter gemeinschaftlicher Firma
- Haftung beschränkt sich einerseits auf Geschäftseinlagen der Kommanditisten
- andererseits muss mind. ein Gesellschafter persönlich haften. Er ist der Komple-
mentär und für ihn gelten die Vorschriften der OHG.

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2.5.3.2 Kapitalgesellschaften (=juristische Gesellschaften):
2.5.3.2.1 Aktiengesellschaft (AG)
- Handelsgesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person)
- Gesellschafter und mind. 5 Aktionäre haften mit ihrer Einlage (nicht persönlich)
auf das in Aktien zerlegte Grundkapital
- gezeichnetes Grundkapital 50.000€
- Drei Organe:
- Vorstand (Leitung)
- Aufsichtsrat (AR, bestellt Vorstand und überwacht ihn)
- Hauptversammlung (Aktionärsversammlung, beruft AR mit 50 %, entlässt AR
mit 75 % Mehrheit, wählt den Abschlussprüfer, beschließt Verwendung des
Bilanzgewinnes und die Entlastung des VS und des AR).
Mit dem Gesetz für kleine Aktiengesellschaften wurden gewisse Lockerungen ermöglicht:
- 1 oder mehrere Personen ausreichend zur Feststellung des Gesellschaftsvertrags
- Verzicht auf Einreichung des Gründungsberichts bei der IHK
- Verzicht auf sämtliche Einberufungsmodalitäten bei Vollversammlungen
- Freistellung von der Unternehmensmitbestimmung bei AG unter 500 Mitarbeitern
2.5.3.2.2 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
- Stammeinlage mind. 100€, Stammkapital 25.000€
- Drei Organe:
- Geschäftsführung mit Vertretungsvollmacht und Geschäftsführungsbefugnis
durch Gesellschafter oder Dritte
- Aufsichtsrat (kann bei gewisser Größe oder Branchenzugehörigkeit
vorgeschrieben werden ) nach Mitbestimmungsgesetzen
- Gesellschafterversammlung als beschießendes Organ.
- Weisungsrecht der Gesellschafter: Festlegung, für welche Arten von
Tätigkeiten die Zustimmung der GV eingeholt werden muss)
- Vorteile im Vergleich zu AG: geringe Gründungskosten niedriger
Kapitalbedarf → Kapitalbeschaffung in Vergleich zur kleinen AG begrenzt
2.5.3.3 Mischformen
1. Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA)
- juristische Person (steht AG näher => Regelung im AktG)
- Verbriefung in Aktien (Kommanditkapital), ein Komplementär muss aber (mindestens)
persönlich haften → Finanzierungsvorteile der AG werden mit starker Stellung eines
persönlich haftenden Gesellschafters kombiniert
2. AG & Co. KG, GmbH & Co. KG
- juristische Person (GmbH, AG, Stiftung) übernimmt die Funktion des Komplementärs
- Gesellschafter der AG / GmbH können gleichzeitig Kommanditisten der KG sein
- Haftung von natürlichen Personen ist ausgeschlossen.
- Vorteil der Personengesellschaft (Entscheidungsfreiheit) ist trotzdem gewährleistet
Beispiel GmbH & Co. KG → Einfache Begründung einer Konzerngruppe
- Komplementär-GmbH = Holdinggesellschaft
- Gründung einer eigenen KG für jeden Geschäftsbereich durch die Gesellschaft
2.5.3.4 Genossenschaften
- Gesellschaft mit mindestens 7 Mitgliedern
- keine persönliche Haftung, da juristische Person
- Gesellschaftsvermögen haftet bei Konkurs, Nachschüsse im Konkursfall möglich
- Organe: Vorstand, Aufsichtsrat und Generalversammlung (mehr Rechte als HV)
- GV wählt AR und VS, beschließt Jahresabschluss.
- VS: Geschäftsführung & -vertretung, AR: Kontrolle des VS
- Mehr als 3000 Mitarbeiter: Generalversammlung aus Vertretern der Genossen
(=Vertreterversammlung). Wählt AR, ernennt VS.

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2.5.3.5 Europäisch wirtschaftliche Interessenvereinigung
- Rechtsform auf europäischer Ebene → keine Gewinnerzielung darf verfolgt werden
- Hilfsorganisation bestehender Gewerbe (unterschiedlichen Staaten → Erschließung)
- Haftung: unbeschränkt und gesamtschuldnerisch, jedoch subsidiär ausgestaltet
(Haftung tritt somit erst ein, wenn der Gläubiger die Gesellschaft zur Zahlung
aufgefordert hat und diese nicht innerhalb einer angemessenen Frist erfolgt ist)
2.5.3.6 Zusammenfassung [Abb.16, S.74/75 – Rechtsformen und wichtige Eigenschaften]
2.5.4 Mitbestimmung und Rechtsform
Der Anteil an Mitbestimmungsmöglichkeiten der Arbeitnehmer an unternehmerischen
Entscheidungen nimmt mit abnehmender persönlicher Haftung der Gesellschafter zu.
Die Mitwirkung eines Mitarbeiters findet auf 5 Ebenen statt: Arbeitsplatz-
(Personalakte), Betriebs- (Betriebsrat), Unternehmens- (Arbeitnehmervertreter),
überbetrieblicher (Wirtschafts- & Sozialräte) und supranationalen Ebene (EG-Ebene),
wobei nachfolgend die ersten drei Ebenen betrachtet werden.
2.5.4.1 Betriebsverfassungsgesetz
Das Betriebsverfassungsgesetz von 1972 regelt die Mitbestimmungsrechte aller
Arbeitnehmer.
- ab 5 Mitarbeitern → geheime, unmittelbare Betriebsratswahl (für vier Jahre)
- ab 100 Mitarbeitern → Wirtschaftsausschuss (Beratung U., BR unterrichten)
- ab 5 Jugendlichen → Jugendvertretung
- ab 10 leitenden Angestellten → Sprecherausschüsse (ähnliche Rechte wie
Betriebsrat, aber schwächer)
- ab 500-2000 Mitarbeitern → 1/3 Parität der AR-Mitglieder müssen Arbeitnehmer sein.
Aufgaben und Rechte des Betriebsrates:
- Mitbestimmung bei betrieblichen Maßnahmen, z.B. Arbeitszeit
(BR muss zustimmen)
- Mitwirkung bei der Umgestaltung von Arbeitsplätzen und -abläufen, Einstellung,
Entlassung (BR hat kein Vetorecht → Einigungsstelle (Arbeitsgericht) entscheidet)
- Beratung bei zukünftiger Planung, z.B. neue Investitionen oder Stilllegungen
(BR muss informiert werden, hat aber nur Beratungsrecht)
- Information bei der Einstellung von leitenden Mitarbeitern oder wichtigen wirtschaftli-
chen Entscheidungen / Angelegenheiten im Betrieb.
2.5.4.2 Montan-Mitbestimmungsgesetz
- nur in Montanindustrie (Bergbau, Stahl, Eisen)
- Bei KG mit mehr als 1.000 Arbeitnehmern → Paritätische AR-Besetzung+ neutr.Pers.
- Arbeitsdirektor (Personal- & Sozialwesen) im Vorstand darf nicht gegen die Stimmen
der Mehrheit der Arbeitnehmervertreter entlassen oder bestellt werden.
2.5.4.3 Gesetz über die Mitbestimmung der Arbeitnehmer (1976; MitbestG)
- für privatrechtliche Unternehmen mit mehr als 2.000 (nicht montane) Arbeitnehmern
- AR paritätisch besetzt, AR-Vorsitz hat allerdings entscheidende Zweitstimme
- Arbeitsdirektor wie in Montanindustrie

2.6 Unternehmensverbindungen [S. 77]


2.6.1 Ziele von Unternehmensverbindungen
Motive, Unternehmensverbindungen einzugehen sind:
- Wachstum
- Internes (Kapazitätenausbau d. steigende Nachfrage/Marktanteil →natürliches W)
- Externes (Fusion bzw. un-/friendly takeover) → Unternehmenskonzentration
- Synergieeffekte (1+1=3 Effekt, das Ganze weist größeren Wert auf als Einzelteile),
dies führt zu einem Know-how Austausch und Rationalisierungen → Kostensenkung
- Risikostreuung (Risikominimierung durch Verteilung der Geschäftsbereiche)

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In den fünf Funktionsbereichen können wichtige Gründe für UV fixiert werden:
1. Beschaffungsbereich
- gemeinsames Auftreten für bessere Lieferkonditionen,
- Risikominderung, durch Zusammenarbeit mit der vorgelagerten Produktionsstufe
(Sicherung der Rohstoff- und Zwischenproduktversorgung)
2. Produktionsbereich
- Koordinierung zur besseren Auslastung von Kapazitäten (Menge, Qualität, Zeit)
- gemeinsame Entwicklung von Produktionsverfahren
- Arbeitsteilung, verbunden mit einer entsprechenden Spezialisierung auf bestimmte
Produkte oder Produktteile
- Vereinheitlichung der hergestellten Produkte
- Rationalisierung von Produktionsabläufen
- Ausnützung der Kostendegression durch hohe Stückzahlen.
3. Absatzbereich
- Verbesserung der Absatzmöglichkeiten (z.B. gemeinsame Verkaufsorganisationen)
- Schaffung von Marktmacht in der Grenze des Wettbewerbsrechts
- Verringerung des Risikos durch Produktpalettenerweiterung.
4. Forschungs- und Entwicklungsbereich
- Reduzierung der hohen Kosten durch den Synergieeffekt.
5. Finanzierungsbereich
- Erhöhung der Kreditmöglichkeiten bei Banken und am Kapitalmarkt
- Großaufträge werden finanzierbar (und teilweise erst ermöglicht)
Weitere Gründe wären Nachfolgeprobleme bei Familiengesellschaften und
Eindringen in einen neuen Markt. Meist gibt es mehrere Ursachen als Grund, auch
wenn ein bestimmender Faktor ausschlaggebend ist.

2.6.2 Merkmale der Unternehmensverbindungen


Unterteilung in 3 Kriterien: Produktionsstufe, Dauer der Verbindung und Kooperationsgrad
2.6.2.1 Produktionsstufe
- Horizontale Uv. - Verbindung gleicher Produktions- oder Handelsstufen.
- Vertikale Uv. - aufeinander folgende Produktions- oder Handelsstufen. (vorgelagert:
Rückwärtsintegration (Leder- an Schuhfabrik) oder angehängt: Vorwärtsintegration
(Schuhgeschäft an Schuhfabrik))
- Diagonale Uv. - verschiedene Branchen
Dauer der Verbindung:
- kurzfristig - um ein zeitlich begrenztes Projekt durchzuführen - wenig Einfluss auf die
Unternehmensform.
- dauerhaft - starke Auswirkung auf wirtschaftliche und rechtliche Stellung des U.
2.6.2.2 Kooperationsgrad
Klärt, inwieweit die rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit eingeschränkt
wird. Es gibt vier Möglichkeiten eines Unternehmenszusammenschlusses:
- vertragliche Grundlage – Bewahrung voller Selbstständigkeit (wirt. & rechtl.)
- Beteiligungserwerb – Einfluss wird über Kapitalbeteiligung erlangt / Aktionärsstruktur
- käufliche Übernahme – Kauf von Aktiva + Passiva, es bleibt Rumpfgesellschaft
- Fusion – völlige Verschmelzung zweier U. zu einem neuen U.
- Verschmelzung durch Aufnahme: übertragende und übernehmende Gesellschaft
- Verschmelzung durch Neubildung: Vermögensübertragung an AG durch Aktien

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2.6.3 Formen von Unternehmensverbindungen
Die Auflistung erfolgt mit zunehmender Bindungsintensität [Abb.17, S.82]
- Stillschweigende Kooperation (Gleichförmiges Verhalten mehrerer Unternehmen)
- abgestimmtes Verhalten (bewusstes und gewolltes Zusammenwirken)
Agreements: [S.82]
- mündliche (nicht schriftliche) Absprache zur Wettbewerbsbeschränkung.
Partizipation: [S.82]
- BGB-Gesellschaft, die nicht nach außen in Erscheinung tritt.
2.6.3.1 Konsortium
- BGB-Gesellschaft, die als solche auch nach außen in Erscheinung tritt (meist zur
Erfüllung von genau abgegrenzten Großprojekten).
Wirtschaftsverbände: [S.82]
- freiwilliger Zusammenschluss von Unternehmen oder Verbänden zur Erfüllung
betrieblicher Teilaufgaben.
2.6.3.2 Kartell [Abb.18, S.84/85 – Kartelltypen]
- vertraglicher Unternehmenszusammenschluss (horizontal)
- die Beteiligten bleiben rechtlich selbstständig, schränken die wirtschaftliche
Selbstständigkeit aber ein
- Wettbewerb wird beschränkt durch kalkulierbare Verhaltensabstimmung
2.6.3.3 Joint Venture
Definition: Joint Ventures sind von zwei oder mehreren Unternehmen gemeinsam
getragene körperschaftliche Gebilde, die in irgendeiner Form mit der Führung des
Stammunternehmens verbunden sind.
- mehrere U. bringen die notwendigen Ressourcen zur Zielerfüllung in eine rechtlich
selbstständige Einheit (körperschaftliches Gebilde) ein
- Um schwierige Pattsituationen zu vermeiden, trifft jeder Partner in seinem speziellen
Bereich die Entscheidung
2.6.3.4 Strategische Allianz (langfristige Existenz für langfristigen Erfolg)
Unter einer strategischen Allianz versteht man eine Partnerschaft, bei der die
Handlungsfreiheit der beteiligen Unternehmen im Kooperationsbereich maßgeblich
eingeschränkt ist. Sie bezieht sich insbesondere auf die folgenden strategischen Kernfragen:
- Wahl attraktiver Märkte (Nutzung globaler Chancen),
- Verteidigung und Ausbau von Wettbewerbspositionen,
- Erhaltung und Stärkung von Know-how (Kernkompetenzen)
- Ursachen für die Bildung strategische Allianzen:
- Globalisierungstendenz (Statt Akquisition → Allianz: Erschließung neuer Märkte)
- Verkürzung der Produktlebenszyklen (F&E!), Verkauf vor Substitutionsprodukten
- Ausdifferenzierung des technischen Know-hows (Kernkompetenzen + Rest Ally)
- Economies of Scale (Fixkostenverteilung auf größere Outputvolumina)
- Vermeidung von Anti-Trust-Klagen
- Umgehung protektionistischer Handelsbeschränkungen
- Durchsetzung technischer Standards
- drei Grundtypen zur rechtlichen Ausgestaltung:
- Joint-Venture (siehe 2.6.3.3)
- Minderheitsbeteiligung (finanzielles Engagement, Finanzierungsfunktion)
- Vertragliche Vereinbarung über Kooperationen in wichtigen Bereichen (langfristig,
ohne Kapitalbeteiligung und gemeinsamer Institutionen) → synergetische
Nutzung bereits vorhandener komplementärer Potenziale →strat. Netzwerk
Gemeinschaftsunternehmen: [S.82]
- Zusammenschluss => Gesellschaftsunternehmen besitzen gleiche Anteile

11
2.6.3.5 Konzern (Einheitstheorie → Konzern ist eine eigenständige wirtschaftliche Einheit)
- mindestens 2 rechtlich selbständige Unternehmen unter einheitlicher Führung =>
führt zum Verlust der wirtschaftlichen Selbständigkeit (herrschendes / abhängiges U).
- Ist nicht rechtsfähig → kein Träger von Rechten oder Pflichten
- Anspruchsgruppen (z.B. Staat, Gläubiger, Anteilseigner) haben Interesse an
weitgehender Offenlegung des Beteiligungsverhältnisses und an der Absicherung vor
Benachteiligungen, deshalb hat der Gesetzgeber festgelegt wann ein Konzern
vorliegt und welche Konzernunternehmen welchen Pflichten entsprechen müssen.
Exkurs:
- AktG spricht von Konzern wenn vorliegt: AG oder KGaA mit Kapital oder Stimmen-
mehrheit von 50 %, Beherrschungsmöglichkeit, Einheitliche Leitung durch Vertrag oder
aktienrechtliche Eingliederung, wechselseitige Beteiligung von mehr als 25 %,
Unternehmensvertrag als Beherrschungs-, Gewinn- oder Teilabführungsvertrag, sowie
Betriebspacht oder Betriebsüberlassungsverträge
- Nach HGB liegt ein Konzern vor, wenn eine Kapitalgesellschaft eine Mutter-
Tochterbeziehung unterhält → Konzernrechnungslegungspflicht.
- Holdings als Management- oder Finanzholding sind für die Gesamtleitung als Dach-
gesellschaft möglich (Daimler-Benz Holding)
- Bilanzierung und Bewertung an einheitlichem Abschlusstag (Fiktion d. rechtl. Einheit)
- Konzerninterne F+U,A+E,G+V müssen eliminiert werden → Nur Ergebnisse Dritter
Trust (Verschmelzung): [S.82]
- vollständige Verschmelzung von U., Verlust jegliche Selbständigkeit (1+) → Fusion.
2.6.4 Wettbewerbsrechtliche Behandlung von Unternehmensverbindungen
Um wettbewerbsbeschränkendes Marktverhalten einzuschränken gibt es drei zentrale
Instrumente (Eingrenzung der freien Wahl einer geeigneten Unternehmensverbindung), die
auf dem Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung (GWB) basieren:
1. Kartellverbot und Verbot abgestimmten Verhaltens (Ausnahmen)
2. Missbrauchsaufsicht (Regelungen zur Verhinderung von Missbrau. einer Marktmacht)
3. Zusammenschlusskontrolle (BKarta kann Zusammenschlüsse untersagen), jedoch
kann der Bundesminister für Wirtschaft auf Antrag einen Zusammenschluss erlauben
2.6.4 Zusammenfassung [Abb.19, S.90]

2.7 Etablierungsgrad
Wachstumsunternehmen Etabliertes Unternehmen
überdurchschnittliches Wachstum durch bereits vorhandenes Produkt-
Prod.- und Arbeitsinnovationen /Dienstleistungsportfolio
kurze Unternehmenshistorie lange Unternehmenshistorie
Unternehmensstruktur = geringe Unternehmensstruktur = komplex,
Komplexität + eigentümergeprägt managergeprägt
Ressourcenknappheit
hohe Anfangsinvestitionen -> hohe geringe Unsicherheit + hohe
Unsicherheit, aber hohes Kundenpotential Wettbewerbsintensität
durch dynamische Umwelt
geringe Mögl. Der Innenfinanzierung -> Finanzierungsbedarf zu erheblichem Teil
Außenfinanzierung durch staatl. durch Innenfinanzierung
Förderprogramme oder Börsengang

2.8 Standort des Unternehmens


Unter dem Standort eines Unternehmens versteht man den geografischen Ort, an
dem ein Unternehmen seine Produktionsfaktoren einsetzt. Es ergeben sich zwei
Probleme: Grad der geografischen Ausbreitung und die Standortanalyse

12
2.8.1 Grad der geografischen Ausbreitung
Konzerne können sich auf verschiedene Standorte verteilen. Beim Grad der geografischen
Ausbreitung (Grad der räumlichen De-/Zentralisierung) gibt es Standortkategorien:
- Lokaler Standort (Gemeinde / Stadt) z.B. Pornokino im Ort
- Regionaler Standort (Region des Landes) z.B. Volksbank
- Nationaler Standort (bestimmtes Land / NRW) z.B. Deutsche Bahn
- Internationaler Standort (Produktion im Inland, aber auch Export) z.B. HeidelbergerDr
- Multinationaler Standort (ohne Grenzen, z.B. IBM, Proctor & Gamble)
Die Wahl des inter- oder multinationalen Standorts hängt von der Internationalisie-
rungsstrategie (Absatzmarktvergrößerung, verbesserter Zugang zu Beschaffungsmärkten,
Ausnutzung komparativer Kostenvorteile, Ausnutzung spezifischen Know-hows, profitieren
von regionalen Wirtschaftsförderungsmaßnahmen, Zugang zum internationalen
Kapitalmarkt, Minimierung der Steuerbelastung) des U. ab, mit der man sich Vorteile
verspricht. Die Ausnutzung der Vorteile hängen von der gewählten Form ab, die in
Internationalisierungsstufen unterschieden werden [Abb.20, S.93]. Man unterscheidet
anhand der Kapital- und Managementleistung folgende Stufen: Export, Lizenzvertrag,
Franchising, Joint Venture, Auslandsniederlassungen und Tochtergesellschaften.
2.8.2 Standortanalyse
Die Standortwahl ist eine konstitutive Entscheidung bei der Gründung und Erweiterung
eines Unternehmens und setzt eine Standortanalyse voraus, um den Standort zu finden,
dessen gegenwärtige und zukünftige Eigenschaften am besten die Anforderungen erfüllen.
2.8.2.1 Standortfaktoren
Bei den Standortfaktoren (SF) handelt es sich um jene Faktoren, welche die Wahl
eines Standortes maßgeblich beeinflussen.
1. Arbeitsbezogene SF (Standortfaktor Arbeit)
- Zahl, Kosten und Qualifikation der Arbeitskräfte
2. Materialbezogene SF (Fundort oder Entstehungsort, Entscheidend für die Wahl sind…
- Transportkosten (je höher TK, desto näher Standortwahl)
- Zuliefersicherheit (für niedrige Lagerkosten entscheidend)
- Art des Produktes (verderbliche Produkte brauchen kurze Transportwege)
3. Absatzbezogene SF (Standort nach Absatzgebiet neben Kriterien aus 2.)
- Kundennähe, vorhandene oder künftige Konkurrenz
- Transportfähigkeit der Produkte (transportunfähige Güter => absatzorientiert)
- potentielle Nachfrage
- Frist zwischen Bedarfsauftritt und -deckung
4. Verkehrsbezogener SF
- Transportkosten und -zeiten minimieren durch gute Verkehrsinfrastruktur
- Vielfalt der Verkehrsmittel (Bahn, Straße, Schiff) und -verbindungen (Knoten)
5. Immobilienbezogene SF
- stark unterschiedliche Immobilien- und Mietpreise
- Industrie => unabhängig von Kundenstandort, Dienstleister => abhängig
6. Umweltbezogene SF
- Weniger freie Güter (Luft, Wasser)
- Imagegründe (öffentliche Meinung)
- Zunehmende gesetzliche Auflagen zum Umweltschutz
7. Abgabenbezogene SF
- geringste Beiträge, Gebühren & Steuern des Staates
- nationaler Bereich - Gewerbesteuerbelastung unterschiedlich
- internationaler Bereich - unterschiedliche Steuersysteme und -vorteile.

13
8. Clusterbildung
- Zusammenspiel von Know-how-Trägern im Bereich der Technologie und
Dienstleistung (z.B. Ansiedlung der Venture-Capital-Gesellschaften in München)
2.8.2.2 Standortwahl (Muss-Kriterien ≠ Wunsch-Kriterien, Erfüllungsgrad wichtig)
Meist wird kein geeigneter Standort gefunden, der alle Standortfaktoren optimal be-
rücksichtigt. Es kommt dann entweder zur Standortspaltung oder es muss der Ort gewählt
werden, der den größten Nutzen bringt. Dies geht entweder mit der Investitionsrechnung
(Rentabilität) oder mit Hilfe der Nutzwertanalyse. [Abb.21, S.97 - Nutzwertanalyse]
1. Auflistung der relevanten Standortfaktoren und anschließ. Gewichtung nach Bedeutung
2. Bewertung für jeden Standort (z.B. 1-5 Punkte)
3. Multiplikation der Gewichtung mit Bewertung = Nutzen
4. ∑ Standortfaktoren → Gesamtnutzen
5. Die höchste Punktzahl gewinnt
2.9 Zusammenfassung
Durch Kombination der Kriterien sind viele Erscheinungsformen möglich.

3. Kapitel - Ziele der Unternehmung


3.1 Zielbildung [S.99]
In der freien Wirtschaft bestimmen Menschen in freier Entscheidung über die Ziele des Unt..
(Indirekt) Beeinflusst werden die Zielsetzungen von Satellitengruppen (sekundäre Gruppen,
z.B. Banken) und von Kerngruppen, welche direkt am Zielsetzungsprozess beteiligt sind. Als
Kerngruppe bezeichnen wir Eigentümer und beauftragte Führungskräfte, Mitarbeiter,
Aktionäre bzw. in Sanierungssituationen kreditgebende Banken.
3.2 Zielinhalt [S.100] bezogen auf den Sachverhalt
Es gibt zwei Arten von Zielen:
1. Sachziele, die konkrete Handlungen bei betrieblichen Funktionen und der Steuerung
des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses vorgeben
2. Formalziele stellen übergeordnete Ziele oder Erfolgsziele dar, an denen sich Sach-
ziele ausrichten müssen
3.2.1 Sachziele
Die vier Bereiche der Sachziele lauten:
3.2.1.1 Leistungsziele
1. Leistungsziele sind die mit der Leistungserstellung und -verwertung zusammen
hängen Markt- und Produktziele (Befriedigung der Bedürfnisse):
- Märkte & Marktsegmente, Marktstellungen
- Bestimmung des Umsatzvolumens
- Art und Qualitätsniveau der Produkte, die erstellt werden sollen
- Materialwirtschaft, Produktion, Marketing
3.2.1.2 Finanzziele
2. Finanzziele lassen sich aus dem finanzwirtschaftlichem Umsatzprozess ableiten:
- Versorgung mit Kapital: leistungswirtschaftlichen Prozess ermöglichen
- Zahlungsbereitschaft muss immer gewährleistet sein (Liquidität!)
- Optimierung der Kapital- und Vermögensstruktur
Unter Liquidität versteht man die Fähigkeit, fällige Zahlungsverpflichtungen uneinge-
schränkt erfüllen zu können. Bei Illiquidität besteht Konkursgefahr. → Basisziel

Kapitel 6.2.2.2.1 Liquidität (Zahlungsbereitschaft eines Unternehmens, Liquiditätsgrade)


Die statische Finanzkontrolle bezieht sich auf einen festen Zeitpunkt (z.B. Bilanzstichtag)
- die absolute Liquidität umfasst bestimmte Liquiditätsfonds:
- Liquiditätsstufe 1 = Liquide Mittel – kurzfristiges FK = Bar- od. Kassenliquidität
14
- Liquiditätsstufe 2 = Liquide Mittel – kurzfristiges FK + Geldforderungen
- Liquiditätsstufe 3 = Umlaufvermögen – kurzfristiges FK = Nettoumlaufvermögen
- relative Liquidität (Liquiditätsgrad) ist das Verhältnis zwischen Vermögensteilen und Verb.
- Cash Ratio oder Liquiditätsgrad 1 = liquide Mittel / kurzfristiges FK
- Quick Ratio, o. Liquiditätsgrad 2 = liquide Mittel + Geldforderungen / kurzfr. FK.
- Current Ratio oder Liquiditätsgrad 3 = Umlaufvermögen / kurzfristiges FK
- Erfahrungswerte: Quick Ratio (knapp)> 100% , Current Ratio 150 - 200 %
3.2.1.3 Führungs- und Organisationsziele
3. Führungs- und Organisationsziele sind:
- die Gestaltung des Problemlösungsprozesses (z.B. Führung durch Zielvorgabe)
- die einzusetzenden Führungsfunktionen (Planung, Entscheidung, Kontrolle und Auf-
gabenübertragung)
- anzuwendender Führungsstil (z.B. kooperativ)
- Arbeitsteilung zwischen Abteilungen (z.B.: dezentrale Organisationsstruktur)
3.2.1.4 Soziale und ökologische Ziele
4. Soziale und ökologische Ziele im Unternehmen sind vor allem bestimmt durch
die gesellschaftliche Rahmenbedingungen, der persönlichen Einstellung der Eigentümer
oder der Führungsgruppe und der gesamtwirtschaftlichen Situation.
Es gibt zwei Zielarten:
- Mitarbeiterbezogene Ziele, die die Bedürfnisse und Anspr. der Mitarbeiter beachten
(z.B. Gehalt, Arbeitsbedingungen), dies ist Aufgabe der Personalabteilungen.
- Gesellschaftsbezogene Ziele sind Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Probleme
wie z.B. Wahrnehmung ökologischer Verantwortung (z.B. Ressorucenschutz)
3.2.2 Formalziele
3.2.2.1 Ökonomisches Prinzip
Formalziele richten sich am Erfolg des U. aus und sind den Sachzielen übergeordnet. Um
den optimalen Einsatz von Produktionsfaktoren zu erhalten, richtet sich das U. nach dem
ökonomischen Prinzip (Maximal- (Input•Output↑), Minimal-(Output•Input↓), Optimalprinzip
bzw. Extremumprinzip). Die drei Erfolgsziele sind:
3.2.2.2 Produktivität
1. wird meist als Teilproduktivität ermittelt Ausbringungsmenge der Faktorkombination
Produktivität =
(Arbeits-, Maschinen-, Flächenproduktivität) Einsatzmenge an Pr oduktionsfaktoren

3.2.2.3 Wirtschaftlichkeit
Ertrag
2. Mit der Wirtschaftlichkeit wird- im Gegensatz zur Wirtschaftlichkeit =
Aufwand
[dim ensionslos ]
Produktivität ein Wertverhältnis zum Ausdruck gebracht
3.2.2.4 Rentabilität und Gewinn Gewinn
⋅ 100 ( relativ )
Gewinn = Ertrag − Aufwand ( absolut ) Rentabilität =
∅ eingesetztes Kapital
3. Gewinn und Rentabilität
3.2.3 Zusammenfassung [Abb.22, S.106]

3.3 Dimension der Ziele [S.106]


Unterscheidung in Zielausmaß und -maßstab, zeitlicher und organisatorischer Bezug
3.3.1 Zielausmaß und Zielmaßstab (Umfang, Messung der Zielerreichung)
Das angestrebte Ausmaß lässt sich aufteilen in:
- Satisfizierungsziele, die ein bestimmtes Anspruchsniveau definieren (10%+ Umsatz)
- Extremal- oder Maximierungsziele, die unbegrenzt formuliert sind und einen
höchstmöglichen Gewinn erreichen sollen. (Maximale Zielerfüllung)
→ Tendenz zu Satisfizierungszielen.
Die Messung von Zielerreichungen kann erfolgen mit:
- Kardinalskala => Zielerreichungsgrad anhand num. Werte, quantifizierbares Ziel
- Ordinalskala => Ziele lassen sich in eine Reihenfolge bringen ( 1-6,>,<,)
- Nominalskala => Ziel erreicht oder nicht erreicht (z.B. Vertragsabschluss).
15
3.3.2 Zeitlicher Bezug der Ziele (Zeitraum)
Zeitlicher Bezug der Ziele ist für die Geltungsdauer entscheidend:
- Kurzfristig = bis 1 Jahr
- Mittelfristig = 1 - 5 Jahre
- Langfristig = über 5 Jahre
Der zeitliche Bezug ist von der Entscheidung abhängig und kann statisch oder dy-
namisch in Bezug auf den Zielerfüllungsgrad (einer anderen Periode) erstellt werden

3.3.3 Organisatorischer Bezug der Ziele


- Unternehmensziele (oberste Ziele) beziehen sich auf das Unternehmen als Ganzes,
wie Gewinn (↔Rentabilität), Wachstum (Umsatz), Marktstellung (Marktanteil), Know-
how (angebotene Produkte) und Befriedigung der Interessengruppen (innen, außen)
- Bereichsziele beziehen sich auf Teilbereiche des U. (organisat. Einheiten), z.B. in
der Produktion: Kapazitätsauslastung, Arbeitssicherheit, Qualität und Kostensenkung
- Mitarbeiterziele werden vorgegeben oder gemeinsam erarbeitet und sind von Auf-
gabenbereich und -stellung (Führungsstufe) des Mitarbeiters abhängig.

3.4 Zielbeziehungen [S.109]


Die zwei Arten der Zielbeziehungen sind:
- Entscheidungsfeldbedingt, wenn die Entscheidung in einem Rahmen mit vorgege-
benen Handlungsmöglichkeiten erfolgen muss.
- Entscheidungsträgerbedingt, wenn subjektive Wertvorstellungen, Präferenzen und
Anspruchsniveau der Entscheidungsträger zum Ausdruck kommen.
3.4.1 Komplementäre, konkurrierende und indifferente Zielbeziehungen
Zwischen zwei Zielen können drei Zielbeziehungen entstehen:
- Komplementär → ein Ziel unterstützt das andere (steigert Erfüllung)
- Konkurrierend /konfliktär →Erfüllung des einen mindert Erreichungsgrad des anderen
- indifferent oder neutral → Ziele beeinflussen sich nicht
[S.110, Abb.23 – kompl. / konk. Zielbeziehung ; Abb.24 – kompl. & konk. Zielbeziehung]
3.4.2 Haupt- und Nebenziele
Der Entscheidungsträger schafft durch seine Präferenzen Haupt- und Nebenziele
3.4.3 Ober-, Zwischen und Unterziele
Ober-, Zwischen- und Unterziele unterscheiden (Mittel-Zweck-Beziehungen z.B.
Unterziel = Lärmschutz, Oberziel = Gesundheit des Mitarbeiters)

2. Teil - Marketing
1. Kapitel - Grundlagen
1.1 Marketing als Denkhaltung [S.117]
Unter Marketing versteht man zum einen eine Denkhaltung und zum anderen ein
Aufgaben- oder Problemgebiet.
Als Denkhaltung können vier Phasen abgeleitet werden (historische Betrachtung):
1. Phase der Produktionsorientierung (Nachfrageüberhang)
- Verkäufermarkt: alles, was produziert wird, wird abgesetzt
- BWL-Entscheidungen auf Materialwirtschaft und kostengünstige Herst. ausgerichtet
- "Primat der Produktion" (Vorrangige Bedeutung der Produktionswirtschaft)
2. Phase der Verkaufsorientierung (Spezialisierung, technischer Fortschritt, Sättigung)
- Verkaufsbemühungen von Gütern und Dienstleistungen werden verstärkt
- "Primat des Absatzes" (Von Produktion zum Absatz, letzte Phase)
- produzierte Güter müssen vermarktet werden (Werbung, Ausstattung)

16
3. Phase der Marktorientierung
- "Primat des Marktes" (Ausrichtung auf Bedürfnisse der Kunden)
- Produktion und Absatz richten sich am Markt aus → es wird nur das produziert, was
verkauft werden kann → Konzentration auf Leistungserstellung und -verwertung
4. Phase der Umweltorientierung
- Marketing darf sich nicht allein an den Abnehmern orientieren, sondern muss die ge-
samte relevante Umwelt (Lieferanten, Kapitalgeber, Stakeholder) mit einbeziehen.
- societal marketing (gesellschaftsorientiertes Marketing)
Definition: Marketing ist eine menschliche Tätigkeit, die darauf abzielt durch Aus-
tauschprozesse Bedürfnisse und Wünsche zu befriedigen = Marketing im weiteren Sinne
1.2 Marketing als unternehmerische Aufgabe [S.119] [Abb.25, S.120]
1.2.1 Problemlösungsprozess des Marketing
Analog zum allgemeinen Problemlösungsprozess werden 6 Phasen unterschieden:
1. Analyse der Ausgangslage (Informationen über gegenwärtige & zukünftige Entw.)
- Unternehmensziele,
- allgemeine Umweltbedingungen und deren Beziehungen dazu.
- Bedürfnisermittlung bei (tatsächlichen / potentiellen) Kunden mittels Marktforschung
2. Bestimmung von Marketing-Zielen aus den unternehmensexternen (Umwelt) und -
internen (Umsatz, Wertvorstellungen) Gegebenheiten. Marketing-Ziele (z.B. Umsatz,
Marktanteil) sind aus Unternehmenszielen abgeleitet ohne jedoch klar abgegrenzt zu sein.
3. Bestimmung der Marketing-Instrumente
- Die Ziele für verschiedene Aufgabenbereiche werden aus den Marketing-Zielen
abgeleitet und als M-Instrumente bezeichnet. (instrumenteller Charakter)
- Systematisierung durch „4-P-Modell“ => Product (Produkt-), Place (Distributions-),
Price (Konditionen-), Promotion (Kommunikationspolitik) → Informat. aus Marktforschung
4. Erstellen eines Marketing-Mix um die Marketinginstrumente zu kombinieren und in
Einklang mit den Marketingzielen zu bringen; Abstimmung mit anderen Maßnahmen.
5. Realisierung Marketing-Konzept => Umsetzung der Ziele in konkrete Aktionen (Werb.)
6. Marketing-Evaluation: Ergebnisse geben über die Erfüllung der Marketing-Aufgaben
Auskunft. Marketing-Controlling gewährleistet die Überprüfung von Indikatoren zur
Aufdeckung von Problemen und Chancen im Marketing. Es werden Schlüsseldaten überprüft
und bewertet (Soll-Ist) und ev. Korrekturmaßnahmen eingeleitet z.B. Jahresplankontrolle.
Definition: Die angestrebten Marketing-Ziele und die Ausgestaltung der Marketing-
Instrumente bezeichnet man als Marketing-Konzept.
1.2.2 Marketing-Management
Definition: Die Steuerung des allgemeinen Marketing-Problemlösungsprozesses, insbes. die
Gestaltung und Umsetzung des Marketing-Konzepts, bezeichnet man als Marketing-M. Sie
erfolgt mit den Elementen Planung, Entscheidung, Aufgabenübertragung und Kontrolle
Dabei stehen folgende Aspekte im Vordergrund:
- was (Ziele) wird wie (Maßnahmen) womit (Mittel) erreicht für jedes Instrument
- welche Marketinginstrumente werden eingesetzt
- wie geht die Umsetzung vonstatten (Vielzahl von Anordnungen)
- Erfassung der Resultate und Vergleich mit den Zielen (Inf. für zukünftige M-M)

1.3 Vom Relationship Market. zum Customer Relationship Management (CRM)


- 50er-60er Jahre
- traditionelles Marketing Konzept. Ziel: Absatz der Produkte

17
- 70er Jahre:
- strategisches Marketing: Bestimmung des Marktes als strat. Wahl
- langfristige Entscheidungen aufgrund wechselnder Marktbedingungen
- Ziel: Erhöhung der gesamten Wertschöpfung der strat. Geschäftseinheiten
→ starke Wettbewerbsposition gegenüber der Konkurrenz
- 80er-90er Jahre
- Veränderte gesellschaftliche und ökonomische Rahmenbedingungen
- Beziehungs-Marketing → Kundenbindung durch den Aufbau langfristiger,
nachhaltiger Beziehungen, da Produkte oftmals austauschbar sind
- Abhängig von der Zufriedenheit des Anbieters → loyale Kunden
- Kosten eines Wechsels zur Konkurrenz
Definition: Customer Relationship Management (CRM): ist der systematische Aufbau und
die Pflege von Kundenbeziehungen. Es umfasst als Prozess die Phasen Ansprechen,
Gewinnen, Informieren, Bedienen und Pflegen eines Kundenstamms. [Abb.26 S.123]
- Es sollen profitable Kundenbeziehungen aufgebaut werden, dabei werden die
(materiellen wie immateriellen) Beziehungen mithilfe von Marketing-Mitteln und
technischen Hilfsmitteln systematisch gestaltet
- Dauerhafte (profitable) Kunden werden in individuellen Leistungen (Bankkunde)
bedient und das Unternehmen nutzt den Kunden als Wissensgenerator.
- Integrative Sicht aller mit dem Kunden in Betracht zu ziehenden Prozesse:
- Informationsbeschaffung über die Kunden
- Analyse von Kauf & Bestellung
- Kundendienst als Differenzierungsinstrument
- Analyse profitabler Kunden
- Planung von Markt, Kunden & Angeboten
- Nachfragestimulierung

1.4 Markt [S.124]


1.4.1 Merkmale des Marktes
Die Begriffsinhalte des „Marktes“ sind:
1. Ort, an dem Käufer und Verkäufer Waren und Dienstleistungen austauschen.
2. Gesamtheit der Nachfrager und Anbieter (ökonom. Aspekt des Tauschs = VWL)
3. BWL-Sicht: Alle Pers. und Organisat. die bereits Käufer sind oder als zukünftige
Käufer in Frage kommen. Nachfrageseite = Markt ; Angebotsseite = Branche
Definition: Unter dem Absatzmarkt versteht man die Gesamtheit der Bedarfsträger,
an die sich das Unternehmen als tatsächliche und potentielle Abnehmer seiner
Leistungen wendet, um sie durch die Gestaltung seines Angebotes und dem aktiven
Einsatz seiner Marketing-Instrumente zum Kauf seiner Leistungen zu veranlassen.
Marktforschung: Definition des Marktes; Marketing-Instrumente: potentieller Markt
→ realer Markt. Der Markt ist dynamisch (muss ständig neu gesucht und bestimmt
werden) und keine vorgegebene Größe, er wird beschrieben durch:
1. Kunden (Wer)
2. Kaufobjekte (Was)
3. Kaufziele (Warum)
4. Kaufbeeinflusser (Wer)
- Initiatoren, Anstoßer zum Kauf
- Einflussnehmer, auf die endgültige Entscheidung (Ansichten, Ratschläge)
- Entscheidungsträger, ob, was , wie ,wann, wo, gekauft wird
- Käufer, Person, die den Kauf tätigt (=bezahlt)
- Benutzer, Verbraucher (Verwendung)
5. Kaufprozesse (Wie)
6. Kaufanlässe (Wann)
7. Kaufstätten (Wo)

18
1.4.2 Marktpartner
Primäre Marktpartner sind die tatsächlichen und potentiellen Abnehmer, wobei
Käufer und Eigentümer nicht immer identisch sein müssen (Geschenk). Je nach
Grad und Art der Beteiligung an den Austauschprozessen unterscheidet man in.
1. Primäre aktive Elemente: Hersteller, Absatzmittler (Händler) und Käufer (Konsument).
2. Sekundäre aktive Elemente sind nicht als Käufer oder Verkäufer beteiligt, treten aber
als Absatzhelfer (Spediteure) oder als Serviceanbieter (Durchf.von Markttransakt.) auf
3. Tertiäre aktive Elemente sind Beeinflusser (Architekt) oder Meinungsbildner (Mund-zu-
Mund) ohne Kontakt zum Markt. → Absatzprozessbeeinflussung durch Kommunikation
Passive Elemente sind z.B. auf Lager gehaltene Absatzprodukte oder Marktinformationen.
1.4.3 Konsumentenverhalten
Im Mittelpunkt des Konsumentenverhaltens stehen die Kaufentscheidungs-
prozesse und deren Einflussfaktoren. (Ent.-Vorbereitung oder Entscheidung selbst)
1.4.3.1 Typen von Kaufentscheidungen
Es gibt folgende Typen der Kaufentscheidung:
1. Rationalverhalten: „Homo oeconomicus“ - Nutzenmaximierung aus mehreren Altern.
2. Gewohnheitsverhalten: routinemäßige Entscheidung beim Kauf von Waren
3. Impulsverhalten: Verzicht auf Information und handelt spontan
4. Sozial abhängiges Verhalten: Wertvorstellungen der Umwelt sind entscheidend
Einflussfaktoren Kaufentscheidung [Abb.27, S.128 - Einflussfaktoren Kaufentscheidung]
1. Käufermerkmale: psychologische (Charakter), personale (Alter, Geschlecht), soziale (Fa-
milie, Status) und kulturelle Faktoren.
2. Produktmerkmale: Art des Gutes, Neuartigkeit, Preis, funktionale Eigenschaften, Design.
3. Anbietermerkmale: Image des U., Ausgestaltung der Marketinginstrumente.
4. Marktmerkmale: Transparenz, Substitution- oder Komplementärprodukte und der Intensi-
tät des Wettbewerbs (Konkurrenz).
5. Situative Merkmale: Zeitdruck, Wetter, Tagesziele & Saison.
1.4.3.1 Modelle des Konsumentenverhaltens
Das Konsumentenverhalten zu analysieren ist schwierig, da sich die eigentlichen
Kaufentscheidungsprozesse im Menschen der Beobachtung entziehen. Man nimmt
daher den Mensch als eine Black Box an, und bezeichnet die Reize (Inputfakoren)
als Stimuli. Diese teilen sich in endogene (im Konsumenten selbst z.B. soziale
Merkmale; nicht beeinflussbar) oder exogene (aus der Umwelt des Konsumenten
z.B. Marketing-Maßnahmen; beeinflussbar). Wirken die Stimuli, erfolgt eine Reaktion,
ein Kauf (Response). Vereinfachtes Denkmodell: Stimulus-Response-Modell (S-R)
[Abb.28, S.130]. In moderner Betrachtung wird versucht, die Black Box als
Organismus mit untereinander vernetzten hypothetischen Konstrukten zu erklären:
Stimulus-Organismus-Response (S-O-R) [Abb.29, S.131], dabei werden pers.,
soziale, kulturelle, situative Faktoren (exogene Fakt.) nicht berücksichtigt. Elemente:
1. Input-Variablen verursachen eine Aktivierung (neuer / alter Inf.) des Organismus
2. Die hypothetischen Konstrukte aktivieren Wahrnehmung und Lernverhalten (Reiz)
3. Die Output-Variablen geben die Ergebnisse der Wahrnehmungs- und Lernprozesse
und die Reaktionsmöglichkeiten auf die Input-Variablen wieder
1.4.4 Marktsegmentierung
Da sich die vielen Kunden unterscheiden versucht man:
- Kundengruppen (von der Konkurrenz) abzugrenzen
- zielgerichtet auf sie ein Marketingprogramm durchzuführen. (zielg. Marktb.)
Unter Marktsegmentierung versteht man die Aufteilung des Gesamtmarktes in
homogene Käufergruppen nach verschiedenen Kriterien. Hauptziel einer
Marktsegmentierung ist immer, eine solche Aufteilung zu wählen, die eine effiziente
und erfolgreiche Marktbearbeitung (Marketinginstrumente) ermöglicht.
19
Homogene Käufergruppe = Mitglieder mit ähnlichen / gleichen Bedürfnissen. Es
sollen Bedürfnisse der Anbieter und Käufergrp. in Übereinstimmung gebracht werden
Die Kriterien für eine Marktsegmentierung sind:
1. Messbarkeit - Größe und weitere Eigenschaften müssen klar erkennbar sein.
2. Kausalzusammenhang - Produkteigenschaften sollten Abgrenzungskriterien entspre-
chen. (Bedürfnisse Käufergruppe = von Produkt abgedeckte Bedürfnisse)
3. Entscheidungsträgerorientierung - Beachten von Verwender- und Käuferinteressen.
4. Segmentgröße - Größe muss den Fertigungskosten und -kapazitäten angepasst wer-
den; ein Marketing-Programm muss sich lohnen.
5. Konstanz - Einteilungen sollten langfristig gelten.
Die Arten der Segmentierung sind: [Abb.30, S.133 + Abb. 31 S.134 - Beispiel]
1. Geografische S. – Gebiet (Nation), Bevölkerungsdichte, Sprache, Klima
2. Demografische S. - Alter, Geschlecht, Haushaltsgröße, Einkommen, Beruf,
Nationalität, Konfession, Ausbildung
3. Sozialpsychologische S. – Persönlichkeit: Lebensstil, Arbeitsverhältnis, Kontakt-
fähigkeit, Zielerreichung, Temperament, Werterhaltung sowie soziale Schicht
4. Verhaltensbezogene S. - allgemein (Art der Freizeitgestaltung, Ess- &
Trinkgewohnheiten, Urlaubsgestaltung, Fernsehgewohnheiten, Mitgliedschaft in
Vereinen) und aufs Produkt / Dienstleistung bezogen: Kaufanlass (regelmäßig),
Kaufmotive (Preis), Produktbindung (keine, starke), Verwenderstatus (Erstverwender)
und Informationsquelle (TV, Radio).
1.4.5 Marktgrößen
1.4.5.1 Überblick [Abb.32, S.135 – Marktpotenzial, -volumen, -anteil]
Zur Abschätzung zukünftiger Absatzchancen, sind folgende Marktgrößen wichtig:
- Marktpotential: maximale Aufnahmefähigkeit des Marktes für Gut / Dienstleistung
- Marktvolumen: effektiv realisiertes oder geschätztes Absatzvolumen für Gut / Dienstl.
- Marktanteil : das von einem U. realisierte Absatzvolumen in % des Marktvolumens
1.4.5.2 Marktvolumen und Marktpotential [Abb.33, S.138 - Zusammenhänge]
Das Marktvolumen ist der effektiv realisierte (Ist-) oder prognostizierte (Soll-)
Umsatz eines Produktes unter Berücksichtigung folgender Elemente:
- Produkt (je merkmalspezifischer, desto schwieriger Prognose)
- Kundengruppe (ganzer Markt oder -segmente, Doppelzählungen vermeiden: Milch)
- Umsatz (mengen z.B. Billiguhren / wertmäßige Erfassung)
- Geographisches Gebiet (klar abgrenzbarer geografischer Raum z.B. Land, Kontinent)
- Zeitperiode (Gebrauchsgüter: 1 Jahr, Potenzialfaktoren teilweise Bestandsgrößen)
- Umwelt (Umweltfaktoren, nicht / nur beschränkt beeinflussbar)
- Marketingeinsatz (Marketing-Instrumente)
- Effektiv realisierter bzw. realisierbarer Absatz (abgesetzte / nachgefragte Menge)
Das Marktvolumen zeigt die befriedigte oder prognostizierte Nachfrage, während
das Marktpotential die maximal mögliche Nachfrage widerspiegelt. Letzteres setzt
voraus, dass sich Bedürfnis + Kaufkraft in Bedarf äußern, dass die maximal
möglichen Marketing-Anstrengungen unternommen werden und diese auch Wirkung
zeigen. Die Erhöhung des Marktpotentials ist möglich durch:
- Kaufkraftsteigerungen unter Berücksichtigung der Güterart (Gebrauchsgüter →
Einkommenselastizität ~0) bzw. Verbrauchsgüter (EKEL- → zusätzliches Potenzial))
- Bevölkerungswachstum (Zunahme Marktpotenzial bsp. Konsumgüterbereich)
- Änderung der Verwendergewohnheiten z.B. gestiegenes Umweltbewusstsein

Sättigungsgrad SM = Mv / Mp (Anteil Marktvolumen am Marktpotential)


→ je kleiner SM , desto mehr lohnt sich Einsatz von Marketing-Instrumenten. Nach
Bestimmung des Niveaus der Marketing-Anstrengung, können wir eine
Marktprognose ableiten, die auf Vergangenheitswerten basiert.

20
- Die Trendextrapolation: Trendgerade anhand zurückliegender Absatzmengen
→ Rückschluss auf zukünftige Absatzmengen
- Das Regressionsverfahren: Aufstellung eines kausalen Zusammenhangs
zwischen 1 oder mehreren gesamtwirtschaftlichen Entwicklungsgrößen & der
Entwicklung des Marktvolumens bzw. dessen quantitative Erfassung

1.4.5.3 Marktanteil [Formeln S.139 / S.140]


Der Marktanteil = Unternehmensumsatz * 100 / Marktvolumen zeigt die relative
Stärke eines Unternehmens im Vergleich zu den Konkurrenten am Markt. Die
Betrachtung des Marktanteils ist wichtiger als die reine Umsatzbetrachtung, da z.B.
trotz gestiegenem Umsatz der Marktanteil gesunken sein kann.
(1) Ui = mi · U Ui = Umsatz des Unternehmens
mi = Marktanteil des Unternehmens i.
U = gesamtes Marktvolumen => U = ∑ Ui
Marktvolumen U konstant, lineare Beziehung
(2) mi = Ai / ∑ Ai Ai = M-Anstrengungen des U. i in GE
Da die Wirksamkeit der Marketinginstrumente entscheidend ist gilt:
(3) mi = αi · Ai / ∑ αi · Ai α1 = M-Wirksamkeit eines €, der eingesetzt wurde (α=1->ø)
α1 · A1=Wirksame Marketing-Anstrengungen des U. i

2. Kapitel - Marktforschung
2.1 Einleitung [S.141]
Die Entscheidung über Marketing-Ziele ist schwierig, da der Markt einer großen Dy-
namik unterliegt (Konsumentenverhalten ändert sich schnell), die Käufergruppen
nicht homogen sind und Konkurrenz ebenfalls den Markt beeinflusst. Daher ist es
wichtig mittels Marktforschung, Informationen systematisch (nicht nur intuitiv) zu
sammeln und durch Erfahrung und Intuition zu ergänzen.
Definition: Marktforschung ist die systematische, auf wissenschaftlichen Methoden
beruhende Gewinnung und Auswertung von Informationen über die Elemente und
Entwicklungen des Marktes unter Berücksichtigung der Umweltbedingungen. Ziel ist
das Bereitstellen von objektiven Informationen und Analysen, die als Grundlage für
die Planung, Entscheidung, Aufgabenübertragung und Kontrolle von Marketing-
maßnahmen dienen. → wichtiger Teilbereich des Marketing
Die Kriterien zur Abgrenzung der Marktforschung (MF) sind:
1. Abgrenzung des Marktes - Beschaffungs- (z.B. Arbeitsmarkt) und Absatzmarkt.
2. Ziel: - MF im engeren Sinn (auf den Markt bezogen z.B. Markpotenzial, -anteil)
- MF im weiteren Sinn (Eignung von Marketinginstrumenten).
3. zeitlicher Bezug - Marktanalyse (gegenwärtig, statisch), Marktbeobachtung
(Vergangenheit bis Heute, Entw.) und Marktprognose (Rückschlüsse auf Zukunft)
4. Art der Informationsgewinnung
- Primärforschung (Field Research - spezifische Fragestellung)
- Sekundärforschung (Desk Research - auf vorhandene Informationen zurückgreifen).
5. Datenquellen - außer- (externe) und innerbetriebliche (interne) Informations-Quellen.
6. Träger - interne MF (Abteilung im U.), externe MF (Marktforschungsinstitute)
7. Aussagen der Marktforschung - Deskriptive MF (Beschreibung vergangener oder
gegenwärtiger Entw.), Explikative (kausale) MF (Erklär.warum Entw. in best. Richtung,
Aufdeckung von Einflussfaktoren), Prognostische MF (Voraussage von Tendenzen).
8. Informationsträger - Voll- oder Totalerhebung (Grundgesamtheit); Teil- oder
Partialerhebung (Teilmenge mit gleichen Merkmalen wie die Grundgesamtheit).

21
2.2 Methoden der Marktforschung [S.144] [Abb.34, S.145 – Marktforschungsmeth.]
Die Sekundärmarktforschung (Desk Research) stützt sich auf bereits vorhandene
Informationen, die in der Regel für einen anderen Zweck (z.B. Untersuchungen für
ein anderes Produkt auf dem gleichen Markt) oder wegen eines allgemeinen
Interesses (z.B. Veröffentlichung stat. Ämter) zusammengetragen worden sind.
Dazu zählen innerbetriebliche Quellen (Absatz- und Produktionsstatistiken,
Planungsunterlagen aus verschiedenen Abteilungen, Informationen des Rechnungs-
wesens, Berichte über Kunden- und Messebesuche und alte Marktforschungsunter-
lagen) und außerbetriebliche Quellen (Veröffentlichungen von staatlichen Institutio-
nen (Statistisches Bundesamt), Verbandsdaten, MF-Institutsdaten, Forschungs-
berichte- und Dissertationen, Presse, Konkurrenzmaterial (Werbung) o.ä.), da all dies
kostengünstige Informationen sind. [Abb.35, S.146 – Datenquellen]

Bei der Primärmarktforschung (Field Research) werden die Informationen für eine
bestimmte Problemstellung mit einer eigens dafür konzipierten Erhebung gewonnen.
2.2.2 Erhebungstechniken
2.2.2.1 Befragung [Abb.36, S.148 – Vor und Nachteile versch. Befragungsarten]
Unter Befragung versteht man ein planmäßiges Vorgehen mit der Zielsetzung eine Person
mit gezielten Fragen zur Angabe der gewünschten Informationen zu bewegen.
Die Befragungsmethoden lassen sich nach der Variationsfreiheit der B. unterteilen:
- Quantitative Umfrage (große Stichprobe, vorformulierte Fragen: soziodemografische
Verhaltens-/Merkmale; persönliche (Interview), schriftliche oder Telefonbefragung
- Qualitative Umfrage (nicht repräsentativ, Interviewer untersucht (sozial-) psychologi-
sche soziologische Merkmale: Motiv- / Meinungserhebung; Einzel/Gruppengespräch)
Dabei sind folgende Interviewarten (persönliche Befragung) möglich:
1. Standardisiertes Interview (Objektive Information, kein Einfluss)
2. Strukturiertes (geleitetes) Interview (Fragenkatalog als Leitfaden, freie Gestaltung).
3. Nichtstrukturiertes (freies) Interview (Tiefeninterview, nur Thema vorgegeben)
Die schriftliche Befragung ist ein kostengünstiger Sonderfall des standardisierten I.
mit einer hohen (80-90%) Verweigererquote, da eine räumliche Distanz zwischen
Erhebungs- und Auskunftsperson entsteht. Im telephonischen Interview besteht
räumliche Distanz, weswegen und man nur wenige, leicht verständliche Fragen
stellen sollte. In letzter Zeit gewinnt die computergestützte Befragung an Bedeutung,
die sich noch zur computerisierten Befragung (Mensch-Maschine) weiterführen lässt.
Die Kriterien für die Interviewart sind:
- die Zahl der Auftraggeber (ein oder mehrere Unternehmen)
- Auftraggeber (Informationsverwender oder Marktforschungsinstitute)
- Erhebungshäufigkeit (einmalige, mehrmalige oder regelmäßige Umfrage)
- Befragtenkreis (Produzenten, Handel, Konsumenten und Haushalte)
Spezifische Methoden dazu sind:
1. Ad-Hoc Umfragen: maßgeschneiderte Befragung (Genauigkeit contra Kosten)
2. Standarderhebungen: standardisierte Form der Befragung, meist von Marktfor-
schungsinstituten durchgeführt (billiger aber nicht so detailliert), ev. Konkurrenwissen
3. Omnibusumfrage: verschiedene Auftraggeber und Fragen (Beteiligungs- oder
Mehrthemenumfrage) für U. mit kleinem, spezifischem Informationsbedarf, über den
es keine Standarderhebungen gibt und für die die Exklusiverhebung zu teuer wäre.
Die Personengruppen, müssen für Auftraggeber geeignet sein und die Fragen
müssen in den Themenbereich der Umfrage passen => sonst gibt es einen Störeffekt

22
4. Panel: wiederholte Befragung zur Ermittlung von Verhaltensweisen / Veränderungen
- (Einzel-)Handelspanel: Bestände und Einkäufe im Handel werden erfasst und die
gewonnenen Zahlen über Umsatzbewegungen, Bestände, Lagerdauer und
Umschlaghäufigkeit etc. ausgewertet => so wird die Absatzkontrolle möglich
- Verbraucherpanel: Endverbraucher werden periodisch über gekaufte Waren,
Preis, Einkaufsort etc. befragt / geben Auskunft
2.2.2.2 Beobachtung
Von einer Beobachtung als Erhebungstechnik spricht man dann, wenn das Verhalten von
Personen mittels optischer, akustischer oder sonstiger sensorischer Wahrnehmung erfasst
wird (äußerlich wahrnehmbare Sachverhalte). Beob. von psych. / phys. Veränderungen &
Verhaltensreaktionen einer beschränkten Anz. von Versuchspersonen (Blindtest). Einteilung:
- Ort der Beobachtungen
- Feldbeobachtungen: Käuferverhalten unter realen Verkaufsortbed. (Selbstbedie.)
- Laborbeobachtungen: Künstlich geschaffene Umgebung (spezielle Räume)
- Stellung des Beobachters
- teilnehmende Beobachtung: akt. Eingreifen in beobachteten Sachverhalt (Kunde)
- nicht-teilnehmende Beobachtung: Beobachter passiv, Aufzeichner
- Kenntnis der Beobachtungssituation
- offene Beobachtung: Beobachteten sind Situation und Zweck bekannt
- verdeckte Beobachtung: Beobachteter wird nicht in Kenntnis gesetzt (weder S&Z)
- maskierte Beobachtung: B. weiß von Beobachtung, aber nicht vom Zweck
Kenntnis abhängig von Datenschutz, forschungsethischen Überlegungen, ev. Beeinflussung
2.2.2.3 Tests
Beim Test wird mit einer speziellen Anordnung eine Situation geschaffen, in der
vermutete kausale Zusammenhänge zweier oder mehrerer Faktoren durch
Veränderung der Testgröße überprüft und allenfalls bestätig werden können.
Beim Markttest werden (geografisch begrenzte und abgrenzbare) Testmärkte mit
einem neuen Produkt oder nur bestimmte Elemente eines Marketing-Mix (vor dem
endgültigen Einsatz) erprobt. Beim Produkt-Markttest wird die Einführbarkeit
festgestellt und auf den Umsatz geschlossen. Die Dauer des Tests und die
Wiederholungskäufe sind entscheidend. Dabei wird ein Bündel an Marketing-
Maßnahmen eingesetzt und der Effekt einzelner Marketing-Instrumente ist schlecht
zu beurteilen, da keine Vergleichszahlen zur Verfügung stehen. Beim Marketing-
Instrument-Markttest bereits eingeführter Produkte (z.B. Preis-Markttest) werden
einzelne M-Instrumente auf Erfolg getestet (bzw. gezielt verändert). Das Experiment
ist durch folgende Versuchsituationen gekennzeichnet:
- unabhängige Variable (Preis, Werbung, Verpackung) wird verändert
- abhängige Variable (Umsatz) misst den Erfolg der Änderung der unabhängigen V.
- exogene Variablen (Wetter, Konkurrenzverhalten) sind dabei nicht beeinflussbar,
übrige Faktoren, die einen Einfluss auf die unabhängige Variable haben können
Im klassischen Experiment [Beispiel S.155] werden zwei Gruppen (Experimental- &
Kontrollgruppe - Käsekuchen 50-40-[55-50]) dem Test ausgesetzt. Die Ergebnis-
differenz ist auf die Experimentalfaktoren zurückzuführen, wenn man die exogenen
Faktoren herausgerechnet hat.
2.2.3 Auswahlverfahren der Untersuchungseinheiten
Da nie alle Informationsträger befragt werden können (Vollerhebung) macht man
Teilerhebungen, für die Auswahlregeln & ein ähnl. Struktur die Repräsentativität
(Übereinstimmung zwischen Stichprobe und Grundgesamtheit) gewährleisten:
- Random-Verfahren / Zufallsauswahl: zufällige Auslosung der Informationsträger aus
der Grundgesamtheit, die aus einer homogenen Masse bestehen muss (z.B. würfeln,
losen, abzählen). Chancengleichheit muss gewährleistet werden.
23
- Quoten-Verfahren: entsprechend der Struktur der Grundgesamtheit bezüglich
einzelner Merkmale wird nach Quoten ausgewählt → Strukturmerkmale in
Grundgesamtheit müssen bekannt sein bsp. 40% weiblich,75% Stadtbewohner (→
Struktur-Isomorphie: Struktur GG = Stichprobe)
2.2.4 Anforderungen an Marktforschungsmethoden
Exkurs: Marktforschungsmethoden hängen häufig von der Art der Problemstellung,
den Zielen oder Hypothesen, der Größe der Gesamtheit, den finanziellen Mitteln und
von den Informationsträgern, die man angehen will, ab. Die Genauigkeit einer
Methode hängt dabei von 3 Kriterien ab:
1. Objektivität (Unabhängigkeit des Untersuchungsgegenstands
- Durchführungsobjektivität: Unabhängigkeit vom Versuchsleiter / Interviewer
- Auswertungsobjektivität: Unabhängigkeit von der untersuchenden Person
- Interpretationsobjektivität: Sicherstellung der Einheitlichkeit von Folgerungen
2. Reliabilität (Zuverlässigkeit, Reproduzierbarkeit einer Messung)
- Stabilität der Messresultate: zeitverschobene Messung führt zu gleichen Resultaten
- Konsistenz: parallel durchgeführte Untersuchungen führen zu gleichen Messwerten
3. Validität (ob ein Verfahren tatsächlich misst, was es zu messen vorgibt)
- äußere Validität: Übertragbarkeit von Experiment / Stichprobe auf Grundgesamtheit
- innere Validität: Inhalts- (Testperson repräsentativ), Kriteriums- (Zusammenhang zw.
Merkmalen gegeben), Konstruktvalidität (Übereinstimmung von prog. mit eff. Werten)

3. Kapitel - Produktpolitik
3.1 Inhalt der Produktpolitik [S.163]
Unter der Produktpolitik versteht man die art- und mengenmäßige Gestaltung des
Absatzprogramms eines Unternehmens sowie der zusammen mit dem Produkt
angebotenen Zusatzleistungen (z.B. Montage, Reparaturdienst).
Zusatzleistungen werden manchmal auch anderen M-I zugeordnet (Garantie = Prod.&Kond.)
3.1.1 Gestaltung des Absatzprogrammes [Abb.38, S.164 - Produktmerkmale]
Die Produkte werden grundsätzlich charakterisiert nach:
- Verwendungszweck (Konsum- oder Produktionsgüter (Investitionsgüter))
- Verwendungsdauer (Ge- bzw. Verbrauchsgüter)
- Erklärungsbedürftigkeit (nicht / erklärungsbedürftige Güter)
- Lagerfähigkeit (nicht / beschränkt / ganz lagerfähig)
- Zahl der Bedarfsträger (Massen- / Individualgüter)
- Art der Bedürfnisbefriedigung (Haushalt- / Freizeitartikel, Lebensmittel)
- Einkaufsgewohnheiten (in Bezug auf Art des Einkaufsgeschäfts, Anzahl Einkäufe)
- Neuheitsgrad (neue, alte und modifizierte alte Produkte)
- Bekanntheitsgrad (anonyme, markierte, Marken-Produkte)
Hauptproblem ist dabei die Bestimmung der optimalen Anzahl der angebotenen Produkte
Die Programmtiefe zeigt, wie viele Varianten eines Produktes (Stuhlarten) es gibt,
zielt also auf die Heterogenität des Käufermarkts. Die Programmbreite beschreibt die
verschiedenen Produktarten (Klasse von Produkten, die bezüglich des zu
befriedigenden Bedürfnisses, Fertigungstechnik und der Absatzwege Homogenität
aufweisen z.B. Tische, Stühle). Das Absatzprogramm wird außerdem aufgeteilt in:
1. Einzelne Produkte
2. Produktgruppen (gleichartige Produkte bestimmter Produktart: VW Golf: GL, GT, GTI)
3. Produktlinien (verschiedene Produktgruppen: LKW, PKW, Motorräder)
In Handelsunternehmen benutzt man anstelle von Absatzprogramm den Begriff
Sortiment (analog dazu Sortimentstiefe (flach) und –breite (schmal)).
→ Ziel des U. ist es immer, die Anzahl der Produkte zu optimieren! [Abb.39, S.166]
24
Strategische Entscheidungen bezüglich einer Produkt / Sortimentpolitik umfassen:
- Expansion (Differenzierung, Diversifikation)
- Kontraktion (Reduktion, Spezialisierung)
- Konsolidierung (Umstrukturierung innerhalb des Sortiments)
Im Allgemeinen sind dies Entscheidungen über:
- Anzahl Produktlinien / Warengruppen (Ausweiten, Eliminieren)
- Anzahl an Artikeln / Sorten innerhalb PL / WG (erweitern / reduzieren)
- Qualitative Veränderung des Sortiments
Ziel: Optimierung der Anzahl der Produkte, wobei beachtet werden muss, dass
- zu hohe Vielfalt an Produkten sowohl Verkäufer als auch Käufer verwirren können
(zusätzlich kann eine Kostendegression bei Massenprod. nicht ausgenutzt werden)
- Bedürfnisse einzelner Konsumentengruppen nicht / ungenügend abgedeckt werden
3.1.2 Produktgestaltung
3.1.2.1 Produktnutzen
Definition: Produktkern ist eigentliches Produkt (physikal. Substanz), das dem Käufer
den Grundnutzen, den er aus dem Gebrauch des Objekts ziehen kann anbietet.
Um ein Produkt zu gestalten, muss man sich über den Grundnutzen, den der Käufer
aus dem Produkt ziehen kann, im Klaren sein. Dazu gehören die Gebrauchs- und
Funktionstüchtigkeit, Betriebssicherheit, Störanfällig-, Haltbar- & Wertbeständigkeit.
Der Marketing-Überbau (sozial-psycholog. Zusatznutzen) setzt sich zusammen aus:
1. Design (Formgebung noch modischen und funktionalen Aspekten, z.B. Handlichkeit)
2. Verpackung (Informations-, Werbe-, Identifikations- Schutz-, Lager-, Transport-
(Erleichterung), Verwendungs- (Unterstützung) und Fertigungsfunktion (Herstellung))
3. Markierung = Kennzeichnung(anonyme Produkte, markierte Ware und Markenartikel)

Markenartikel weisen folgende Merkmale auf: eindeutige Markierung, gleich


steigende / bleibende Qualität und Design, markenbezogene Verbraucherwerbung,
weite Verbreitung im Absatzmarkt & hoher Bekanntheitsgrad. Daneben sind auch
"weiße Produkte", "Generika" oder "No-Name-Produkte" (Hersteller nicht /
ansatzweise bekannt, trotzdem Markenimage durch günstigen Preis) auf dem Markt.
Unterschieden wird zwischen Herstellermarken und Handels- oder Eigenmarken,
welche günstiger sind, den Kunden binden sollen, weniger bekannte
Herstellermarken ersetzen und Lücken im eigenen Sortiment schließen sollen.
3.1.2.2 Kundendienst
Unter Kundendienst (Zusatzleistung) verstehen wir sämtliche Dienstleistungen, die
ein Hersteller / Händler vor / nach dem Absatz eines Produktes erbringt. Dazu zählen
1. Information und Beratung beim Einkauf
2. Zustellung und Installation
3. Schulung und Instruktion
4. Unterhalt-, Reparatur-, Ersatzteil- und Garantiedienst Die Zusatzleistungen sind von
großer Bedeutung, man spricht sogar von zwei unterschiedlichen Produkten (z.B.
Musikanlage mit oder ohne Kundenservice)
3.2 Produktpolitische Möglichkeiten [S.169] [Abb.40, S.170 – produktp. Möglichk.]
Für ein bestehendes Absatzprogramm gibt es folgende Möglichkeiten:
1. Produktbeibehaltung: am bestehende Produkt wird festgehalten, weil
- Marktveränderungen nicht erkannt wurden
- Marktchancen nicht gesucht werden
- eine Änderung (nach Prüfung der Marktposition) nicht sinnvoll ist
2. Produktveränderung / -modifikation: bestehende Produktkonzeption wird verändert
- Produktvariation (Produkt wird durch Modifikation verbessert, z.B. Buch v.4.0)
- Produktdifferenzierung (Zusätzliches Modell, z.B. Ariel Weiß / Color)
Im weiteren Sinn: ästhetische & symbolische Eigenschaften oder Zusatzleistungen
25
3. Produktdiversifikation: Aufnahme neuer Produkte auf neuen Märkten
- horizontale D.: Programmerweiterung im sachlichen Zusammenhang (gl.Werkst.)
- vertikale D.: von Lieferanten oder Kunden bislang produzierte Produkte werden
ins Programm aufgenommen (vorgelagerte oder nachgelagerte v. D.)
- laterale D.: Vorstoß in völlig neue Märkte (keine Produktverwandtschaft)
4. Produktinnovation: neue Produkte durch neue Technologie bei Befriedigung des
gleichen Bedürfnisses (z.B. Produktablösung Nadeldrucker → Tintenstrahldrucker)
5. Produkteliminierung: Straffung des Absatzprogramms durch Streichung von:
- Produktvarianten (Modell GTD)
- Produktgruppen (Golf)
- Produktlinien (LKW)
3.3 Produktlebenszyklus
3.3.2 Modell des Produktlebenszyklus [Abb.41, S.172]
Das Konzept des Produktlebenszyklus versucht gewisse Gesetzmäßigkeiten bezüglich des
Umsatzverlaufs eines Produktes während einer als begrenzt angenommenen Lebensdauer
einzufangen. → Unabhängig von der Lebensdauer ergibt sich folgende Phasengliederung:
1. Einführungsphase: Umsatz durch Probe- & Neugierkäufe, Marketing tilgt Gewinn
2. Wachstumsphase: gelungenes Produkt → Umsatz steigt stark an, hohe Gewinne
3. Reifephase: abnehmende Umsatzzuwachsraten, aber maximaler Gewinn, Wendepkt
4. Sättigungsphase: kein Umsatzwachstum mehr, Konkurrenzdruck, „Relaunching“
(Hinauszögerung / Verhinderung in die letzte Phase durch M-I z.B. Preisnachlass)
5. Degenerationsphase: Umsatzrückgang, Ablösung durch neue Produkte, Mode usw.
3.3.1 Beurteilung des Produktlebenszyklus-Modells (PLZ) [Abb.42, S.173]
Grundsätzlich ist bei dem Modell zu klären, worauf sich der Lebenszyklus bezieht (Produkt-
gruppe, -markte, Einzelprodukt), welche Art von Gut vorliegt (Produktiv- / Konsum-, Ge- /
Verbrauch-, Mode / traditionelle Güter), welche Marketing-Maßnahmen ergriffen wurden
(Ergebnisse, PLZ = Resultat für / von M-Entscheidungen) und welche Zeitdauer die Phasen
benötigen (gesamter PLZ / einzelne Phasen). Dies lässt sich mit dem Produktlebenszyklus
nicht voraussagen, sondern nur betrachten. → wertvolle Anregungen
3.4 Produktentwicklung
3.4.1 Überblick über die Produktentwicklung [Abb.43, S176 – Produktentwicklungsprozess]
Definition: Produktentwicklung umfasst die Gesamtheit der technischen- markt- und
produktionsorientierten Tätigkeiten des Forschungs- und Entwicklungsbereiches eines
industriellen Unternehmens, das auf die Schaffung eines neuen oder verbesserten
Produktes oder Verfahren gerichtet ist.
Fürs rasche Wachstum von Neuentwicklungen sorgen neben der Gewinnerwartung der tech.
Fortschritt, die Erschließung neuer Märkte und der Konkurrenzkampf (Produktheterogenität).
Der idealtypische Verlauf des Produktentwicklungsproz. wird durch drei Phasen beschrieben:
1. Anregungsphase (Produktideen): Ideen werden gesucht und ausgewählt
3.4.2 Produktideen
Teilprobleme: Quellen von Ideen, Methode der Ideensammlung, Auswahl von Ideen
3.4.2.1 Ideenquellen
Als Ideenquellen kommen eigene Abteilungen (Forschungs- & Entwicklungsbereich, Marke-
ting, Produktionsbereich, Materialwirtschaft), sowie unternehmensexterne Quellen (z.B.
staatliche Forschungseinrichtungen, Kunden, Lieferanten) in Frage.
3.4.2.2 Ideensuche
Die Ideensuche lässt sich in 3 Methoden gliedern:
1. systematische (Zentrale Stelle sammelt / katalogisiert Ideen & Anregungen)
2. analytische / diskursive (intuitive Methode, aktiver Einfluss, Zerlegung in Teilb. und
spätere Kombination zur Gesamtlösung [Abb.44, S.178 - morphologischer Kasten])
3. intuitive (Brainstorming, ungezwungene Atmosphäre fördert Kreativität)
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3.4.2.3 Auswahl von Ideen
Zur Auswahl muss beachtet werden, ob die Idee technisch möglich ist, wirtschaftlich
durchsetzbar ist, ins Sortiment passt, das Risiko klein genug ist, und das U. das nötige
Leistungsvermögen hat, diese Idee durchzusetzen. Nach dieser Grobanalyse (summ-
arische Beurteilung), hängt die endgültige Entscheidung davon ab, ob die Entwicklungszeit
und -kosten durch Umsatzwachstum und die Erlöse, unter Berücksichtigung von langfristiger
Nachfrage, Konkurrenz (Marktanteil, -form) und der unternehmensinternen Möglichkeiten
(Know-how, Kapazität), überstiegen werden können. Beurteilungsverfahren: Nutzwert-
analyse [S.96] oder Methode der Investitionsrechnung (Teil 7, Kapitel 2).

3.4.3 Entwicklung
2. Konkretisierungsphase (Entwicklung): technische Realisierung der Idee
3.4.3.1 Produkt- und Projektdefinition [Abb.45, S.181 - Produktspezifikation]
a. Produkt- (definieren der Merkmale & Eigenschaften) und Projektspezifikation (Auf-
stellen der Rahmenbedingungen: Budget-, Zeitplan, räumliche Belastung & beteiligte
Stellen, Zusammenhang der Stellen eines Projekts für ein bestimmtes Produkt)
3.4.3.2 Konstruktionstechnische Entwicklung
b. Konstruktionstechnische Entwicklung zu technisch funktionierendem Produkt
- betriebswirtschaftliche Sicht: Zeitplan-, Umwelt- und Kostenüberwachung
- fertigungstechnische Sicht (HK niedrig, Sichern des wirtschaftl. Erfolges)
1. Berücksichtigung der Rahmenbedingungen (nicht ausgelastete
Maschinen, Qualifizierung des Personals & Räumlichkeiten?)
2. Anwendung konstruktiver Gestaltungsprinzipien (Normung
(überbetriebliche Festlegung), Typung (Festlegung verschiedener
Varianten: Tiefe) und Baukastensystem („mehrzweckige“ Einzelteile))
3. Dimensionierung und Formgebung (keine unzweckmäßige Größen)
4. Werkstoffwahl (nicht überdimensionieren)
5. Festlegung der Toleranzen bzw. Leistungsfähigkeit (mit Kosten) →
Festlegung des Fertigungsverfahrens → Anfertigen eines Modells
(Teilfunktion, die besonders problematisch und schwierig sind)
3.4.3.3 Prototyp
Definition: Beim Prototyp handelt es sich um die erste konkrete Ausführung des neuen
Produktes aufgrund der Konstruktionszeichnungen und -kosten. Dieser in Einzelfertigung
hergestellte Prototyp dient dazu, allenfalls noch vorhandene Mängel zu beheben und erste
Reaktionen vom Markt zu erhalten. Ziel ist es, das Produkt so weit zu entwickeln, dass es in
Serie hergestellt werden kann.
c. Prototyp: erste konkrete Ausführung des Produktes
- Konstruktionstest (formale, wirtschaftliche, funktionale, interne Tests)
- Markttest (unternehmensexterne Beurteilung mit Lead-Usern oder Händ-
lern) → konstruktive Verb. des Prod., Konstruktionszeichnun. und Stücklisten
3.4.3.4 Produktionsvorbereitung
d. Produktionsvorbereitung: in der Null- oder Pilotserie (=Vorserie) werden Mängel in
der Serienfertigung beseitigt und man hat die Möglichkeit für einen breiten Markttest.

3.4.4 Produkteinführung
3. Produkteinführung: letzte Entwicklungsphase = erste Vermarktungsphase
- Instruktionsmanuals (Bedienungsanleitungen)
- Verkäufer-Schulungen (Einsatzmöglichkeiten / Vorzüge → bessere Antworten)
- Vorführungen (Ausstellungen, >Prospekte, Broschüren, Demonstrationen)
- Werbung (in Tages- / Fachzeitschriften)
Bei der Markteinführung können kleine Produktkorrekturen vorgenommen werden

27
4. Kapitel – Distributionspolitik
4.1 Distributionspolitisches Entscheidungsfeld [S.187] [Abb.46, S.188]
Definition: Unter Distribution versteht man die Gestaltung und Steuerung der
Überführung eines Produktes vom Produzenten zum Käufer.
→ Entscheidungen bezüglich des Aufbaus der internen und externen Absatz-
organisationen, welche mithilfe von Marketing-Instrumenten Kontakte zwischen
Anbieter und Nachfrager herstellen.
Der Absatzweg (direkt oder indirekt (Absatzmittler)) und das Absatzorgan
(unternehmenseigenes oder -fremdes) müssen bestimmt werden. Beide zusammen
bezeichnet man als Absatzmethode oder -kanal, bzw. als die akquisitorische
Distribution. Einflussfakt. auf den Absatzkanal sind [Abb.46, S.188 – Einflussfakt.]:
- Produktbezogene Faktoren: Wert, Umfang der Zusatzleistungen, Erklärungsbedürf-
tigkeit, Lagerfähigkeit und Transportempfindlichkeit
- Kundenbezogene Faktoren: Zahl, geographische Verteilung, Bedarfshäufigkeit und
Einkaufsgewohnheiten
- Konkurrenzbezogene Faktoren: Absatzwege von Artikeln und Produkten der Konkur-
renz und die Marktform (Anzahl der Konkurrenten), Art der Konkurrenzprodukte
- Unternehmensbezogene Faktoren: Umsatz, Leistungsprogramm, Kapital, bestehende
Absatzorganisationen und das Marketing-Konzept.
- Absatzmittlerbezogene Faktoren: bestehende Ansatzorganisationen, Kapazitäten der
AM, entstehende Kosten, Komplementär- bzw. Substitutionsprodukte der AM.
- Umweltbezogene Faktoren: wirtschaftliche Lage, gesellschaftliche Tendenzen, ge-
setzliche Regelungen und ökologische Überlegungen.
Die logistische Distribution (Distributionslogistik) ist dagegen die physisch-
technische Überführung der Waren (Lagerwesen, Transportwesen & Auftrags-
abwicklung). „richtige Prod. in r. Menge beim r. Kunden zur rechten Zeit zu opt.
Kosten [Abb.47, S.189 - Überblick über die distributionspolitischer Entscheidungen]
4.2 Absatzweg [S.190]
4.2.1 Direkter oder indirekter Absatz [Abb.48, S.191 – Formen des Absatzweges]
Distributionsgrad: Wiedergabe der Erhältlichkeit eines Prod. zu einem best. Zeitpkt.
Direkter Absatz → Produzent verkauft direkt an Endverbraucher (unmittelbar)
Indirekten Absatz → Produzent schaltet mindestens einen Händler ein (mehrfach)
Für produkt- und kundenbezogene Faktoren leitet man folgende Tendenzen ab:
Produkt: direkter Absatz für verderbliche, nicht standardisierte, wertvolle und neue,
erklärungsbedürftige Güter, sowie bei Investitionsgütern (intensiver Kundenservice)
Kunden: ind. Weg bevorzugt für eine große Zahl von Kunden, einer geografischen
Streuung und wenn Einkaufsgewohnheiten (klein & regelmäßig) dies erfordern.
Vorteile des direkten Absatzes sind: Investitionsgütermarkt: kapitalintensive /
technisch komplizierte Produkte, Kundendienst, Konsumgüterbereich = Fabrikverkauf.
Der indirekte Absatz über den Handel bietet dem Unternehmen u.a. verschiedene
Vorteile: keine Distributionsorganisation nötig, bessere Marktkenntnisse der Händler.
Dem stehen aber auch Nachteile gegenüber: Geringerer Erlös des Produzenten,
mangelnder Endverbraucherkontakt und Abhängigkeit von Absatzmittlern.

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4.2.2 Franchising
Definition: Unter Franchising versteht man eine vertraglich geregelte vertikale
Kooperation zwischen zwei rechtlich selbständigen Unternehmen, bei der der
Franchise-Geber (franchisor) dem Franchise-Nehmer (franchisee) gegen ein Entgelt
das Recht gewährt, Güter und Dienstleistungen unter einer Marke, bzw. einem
bestimmten Unternehmenskennzeichen und nach den Vorgaben des Franchise-
Gebers zu vertreiben.
Der Franchise-Geber stellt Handelsname und Marke, Methoden und Techniken der
Geschäftsleitung, Produktionsverfahren / Rezeptur, Belieferung mit Waren, Marketing-
Konzepte und Personalschulung zur Verfügung, während sich der -Nehmer zur einmaligen
Zahlung beim Eintritt und/oder periodischen Zahlungen (Royaltys) verpflichtet und die
vorgeschriebenen Geschäftsführungsmethoden anwendet. → beide profitieren.
Vorteile Franchise-Nehmer Vorteile Franchise-Geber
Aneignung von Know-how geringer Bedarf an finanziellen Mitteln
Verminderung des Unternehmerrisikos Expansionsmöglichkeiten
Bewahrung der Unabhängigkeit größere Motivation bei selbstständigen Unternehmen
sofortiger Wettbewerb mit Mitanbietern vorteilhafte Kostenstruktur (Zentralisierung)
Ausnutzung lokalen / kulturellen Know-hows

4.2.3 Weitere Charakterisierung des Absatzweges [Abb.49, S.194]


Zur Charakterisierung des Absatzweges ist weiter zu beachten:
- Wie fließt Information vom Produzenten zum Kunden?
- Wie wird der Absatz gefördert?
- Wie fließen die Zahlungsmittel zum Produzenten zurück?
- Wer trägt das Risiko? (der Zahlungsunfähigkeit)
Distribution ist nicht bloß ein physischer Warenfluss, sondern behandelt mehrere /
verschiedene Flüsse (Eigentums-, Zahlungs-, Informations-, Absatzförderungsfluss)
4.3 Absatzorgane [S.194]
4.3.1 Übersicht
Dem Unternehmen stehen folgende Absatzformen zur Verfügung:
- Verkauf durch Mitglieder der Geschäftsleitung: persönlicher Kontakt mit den Kunden
notwendig, meist Großabnehmer
- Verkäufer im Außendienst: Reisender ist Angestellter (Weisungsrecht), besucht Kund-
en regelmäßig, bekommt festes Gehalt (oder Kombination) + Spesen bezahlt (Medik.)
- eigene Verkaufsniederlassung: => Rechtsform unterschiedlich (z.B. Kundenberatung)
- Handelsvertreter (Agent): selbständiger Gewerbetreibender, rein umsatzorientiertes
Gehalt, Ware geht nicht in sein Eigentum über (fremder Name, fremde Rechnung)
Kommissionär: Kauf und Verkauf in eigenem Namen auf Rechnung und Gefahr ihrer
Auftraggeber, Vergütung = umsatzabhängige Kommission z.B. Wertpapiergeschäft
- Makler: sucht Käufer und Verkäufer (Vermittler), erhält Maklerprovision
- Großhandel: Kauf und Wiederverkauf von Gütern in großen Mengen
- Einzelhandel: Kauf und Verkauf an Konsumenten in bedarfsgerechten Mengen
- weitere Glieder im Absatzsystem: wie Spediteure und andere Teilfunktionsträger.
Zusätzlich noch Ärzte als Absatzhelfer, Marktveranstaltungen und Institutionen.
4.3.2 Absatzorgane des Handels
4.3.2.1 Funktionen des Handels
Die Absatzorgane des Handels werden in Groß- und Einzelhandel aufgeteilt. Sie
übernehmen folgende Dienstleistungsfunktionen:
1. Überbrückung räumlicher Spannung: Transport- und Beschaffungsfunktion
2. Überbrückung zeitlicher objekt- und wertbezogener Spannungen:
Handel übernimmt Lagerhaltung und Kreditfunktion
3. Überbrückung quantitativer Spannungen: mengenmäßige Aufteilung von Ware
z.B. Hopfen-Aufkauf-Großhandel
29
4. Überbrückung qualitativer Spannungen: Sortimentbildung ermöglicht Auswahl;
Wunsch des Verbrauchers nach Auswahl gleichartiger Produkte (Sortimentsfkt.)
4.3.2.2 Einzelhandel
Definition: Der Einzelhandel besteht aus der Summe der Aktivitäten beim Verkauf von
Gütern und Dienstleistungen, die direkt an den Endverbraucher zu dessen persönlichem
Konsum oder sonstigen Verwendungen (z.B. Geschenk) gehen.
Der Einzelhandel hat die Aufgabe, Waren in bedarfsgerechten Mengen an den End-
verbraucher abzusetzen. Die Erscheinungsformen dabei sind:
1. Sortimentsbezogene Geschäfte
- Fachgeschäfte (tiefes Sortiment, Beratung, Service)
- Spezialgeschäfte (enges Sortiment)
- Kaufhäuser (breites Sortiment z.B. Kaufhof)
- Supermärkte (geringe Handelsmargen, niedrige Preise)
- Einkaufszentren (mehrere unabhängige Einzelhändler, z.B. RNZ)
- Filialbetriebe (große Fachgeschäfte)
- Gemischtwarengeschäfte (Nachbarschaftsläden, ohne große Auswahlmöglichkeit)
- Electronic Shopping (Bildschirmeinkauf bzw. Videotext-System, Teleshopping)
- Kioske (Getränke, Süßigkeiten, Tabakwaren, Postkarten, Stadtpläne usw.)
- Convenience Store (Einzelhandel ,mit begrenztem Sortiment an Lebensmitteln,
Waren des täglichen Bedarfs z.B. Aral Store, Bäckereien mit belegten Brötchen)
2. Preisbezogene Geschäfte
- Discounter (wenig Service, Tiefstpreise, kostengünstige Standorte)
- Lagerverkauf (keine Distributionsleistung, Verkauf ab Werk, großes S., z.B. Boss)
- Katalog-Schauräume (Showrooms) z.B. Karneval-Bekleidungsläden
- Boutiquen (Zielgruppenorientiert, oberes Preissegment z.B. Mode & Schmuck)
- Off-Price-Stores (preisaggressive Handelsform mit ev. veralteten Markenartikeln)
3. Ort des Verkaufs
- Telefonbestellung (Verdrängung durch Internet)
- Versandhandel (schriftlich / mündlich bzw. e-commerce z.B. Amazon, Otto)
- Automatenverkauf (Grenze: Verderblichkeit, Störanfälligkeit, Vandalismus)
- Haustürgeschäfte (z.B. Vorwerk Staubsauger)
- "Tupperware - Partys" (Produktpräsentation über Nachbarschaftsbeziehungen)
- Tankstelle (siehe Convenience Store)
- Shop-in-the-Shop (Konzessionär erhält Teil der Verkaufsfläche z.B. Body Shop)
- Virtual Shopping (Home Shopping System: virtueller Supermarkt per D-Handsch.)
Die Zuordnung ist nicht immer eindeutig, 2 – 3 Kriterien können zutreffen, besonders bei
neuen Formen des Einzelhandels (z.B. Ikea: Fachg. mit niedrigen P und Lagerverkauf):
- Verbrauchermärkte (breites preisgünstiges Sortiment in Industriegebieten z.B. Extra)
- Fachmärkte (tiefes + breites Sortiment, kundenspezifisch z.B. Media-Markt)
- Factory Outlet (Läden der Hersteller außerhalb der Produktionsstätten, kein Service)
4.3.2.3 Großhandel
Definition: Der Großhandel kauft als Absatzmittler Waren ein und verkauft sie an
Wiederverkäufer, Weiterverarbeiter und an Großverbraucher weiter.
Dabei werden größere Mengen vermittelt und die Absatzgebiete sind größer, dafür
sind Promotion, Verkaufsatmosphäre, Standort von geringerer Bedeutung
Im Großhandel werden folgende Formen unterschieden:
- Sortimentgroßhandel (breites, flaches Sortiment; bedarfsverwandte Branchen)
- Spezialgroßhandel (enges, tiefes Sortiment; z.B. Papiergroßhandel)
- Zustellgroßhandel (Lieferung der gezielt bestellten Ware z.B. Bücher, Ersatzteile)
- Cash & Carry Großhandel (Selbstbedienung durch Einzelhändler z.B. Metro, Fegro)
- Rack Jobber-Großhandel (Regalgroßhandel durch Verkaufsbetreuer)
30
4.3.2.4 Konzentrations- und Kooperationsformen des Groß- und Einzelhandels
Eine typische Konzentrationsform (des Groß- und Einzelhandels) ist die Filialkette.
Bei den Formen der Kooperation kann folgende Einteilung vorgenommen werden:
1. Zwischen Groß- und Einzelhandel
- Einkaufsgesellschaften selbstständiger Einzelhändler (starke Verhandlungspositi-
on → horizontale Kooperation)
- Freiwillige Ketten (vertikale Kooperation: zusammengefasster Einkauf, Werbe-
kampagnen, Sortimentsstandardisierung, Rationalisierung, Unterstützung)
- Konsum und Einkaufsgenossenschaften (billiger interner Einkauf im eig. Geschäft)
- Produzentengenossenschaften, Verkaufsgesellsch. v. Industriekart. (Syndikate)
2. Zwischen Hersteller und Händler
- Vertragshändlersystem (Händlerseite: Führung eines exklusives Sortiments,
Einhaltung von Preisen und Lieferkonditionen etc. Herstellerseite: Gebiets-
exklusivität, Werbung- &Verkaufshilfen, Weiterbildung z.B. Opel)
- Franchising (siehe Teil 2, Kap. 4.2, nach außen wie Verkaufsfiliale)
4.3.3 Zusammenfassung [Abb.50, S.203 – Distribution eines Kosmetikherstellers]
Ein Unternehmen kann sich mehrerer Absatzwege bedienen.

4.4 Logistische Distribution [S.204]


4.4.1 Logistische Distribution als Teil der Logistik
Definition: Unter der logistischen Distribution versteht man alle Tätigkeiten der
technischen Überführung von unternehmerischen Leistungen an den Ort des Kunden
Die Logistik setzt sich aus den Elementen Physisches Versorgungssystem
(physische Bereitstellung von Inputfaktoren), innerbetriebliches Logistiksystem
(interne physische Versorgung des Produktionsprozesses) (→ Materialwirtschaft &
Produktionsbereich) und der Distributionslogistik (Übertragung des Outputs an
anderer soziale Systeme der Umwelt) zusammen. (→ Marketing)
Die Bedeutung der Distributionslogistik als eigenes Marketing-Instrument beruht auf
folgenden Entwicklungen: Wettbewerbsvorsprung durch schnelle Lieferung, Auswei-
tung der betrieblichen Absatzgebiete (international), neue Techniken etc.
4.4.2 Ziel der logistischen Distribution
Ziel der Distributionslogistik ist, die richtigen Produkte zur rechten Zeit am rechten
Ort in der richtigen Qualität und Quantität zu minimalen Kosten zu verteilen.
Wesentliche Ziele sind damit Kostenminimierung und Lieferzuverlässigkeit.
Distributionskosten : D = A + T + Lfix + Lvar + O
mit A = Auftragsabwicklungskosten, T = Transportkosten, Lfix = Lagerfixkosten,
Lvar = variable Lagerkosten, O = Opportunitätskosten aufgrund entgangener Verkäufe.

Die Lieferzuverlässigkeit (Lieferservice) wird unter Aspekten, wie Verfügbarkeit,


Flexibilität, Installations- und Reparaturdienst, Qualitätsgestaltung, sorgfältige Liefe-
rung und Sortimentsvollständigkeit betrachtet.
Sofort lieferbare Menge eines Artikels pro Zeiteinheit
• 100
Der Lieferbereitschaftsgrad Bestellte Menge pro Zeiteinheit

stellt dar, in welchem Ausmaß ein U. fähig ist die gewünschten / bestellten Güter-
mengen zu liefern. <100% = teilweise; ↑100% Wahrscheinlichkeit liefern zu können.
Die Lieferzeit umfasst die Zeitdauer vom Auftragseingang und dem Warenempfang.
(je kürzer Lieferzeit, desto wahrscheinlicher ist Lagerhaltung
→ Konkurrierende Ziele z.B. große L-Zuverl. Und L.Bgrad. = hohe Kosten

31
4.4.3 Komponenten der logistischen Distribution
Auftragsabwicklung, das Lagerwesen und das Transportwesen
4.4.3.1 Auftragsabwicklung [Abb.51, S.207 – Zusammenarbeit mit anderen B. in Klammern]
- Administrative Erledigung der Aufträge (z.B. Bestätigung, Fakturierung)
- Auslösung aller mit dem Versand der Waren zusammenhängenden Tätigkeiten
- Lieferzeiten kurz halten
4.4.3.2 Lagerwesen [Abb.52, S.208 – Bestimmung der optimalen Außenlageranzahl]
- Optimaler Lagerbestand (Konflikt zw. Kostenminimierung Lieferb.grad)
- Zweckmäßiges Lagersystem (schnelles und sicheres Auffinden)
- Anzahl und Standort der Außenlager (Lieferzeit und Unterhaltungskosten)
4.4.3.3 Transportwesen
- Schiene (billig, aber unflexibel)
- Wassertransport (schwere Güter, langsam, preiswert)
- Straße (hochwertige Güter, flexibel)
- Rohrleitungen (Erdölprodukte / Gase / Chemikalien)
- Luft (verderbliche / wertvolle Produkte, schnell, keine Lagerkosten)
Auswahlkriterien für den Transportweg: Art des Gutes, Geschwindigkeit, Häufigkeit
und Regelmäßigkeit, Transportkapazität & -kosten, Verfügbarkeit, natürliche
Restriktionen, Verteiler, ökologische Überlegungen, eingesetzte Marketing-Konzepte.
→ Containerverbreitung, Kombination (Huckepack-Idee) durch versch. Transportm.

5. Kapitel - Konditionenpolitik
5.1 Konditionenpolitisches Entscheidungsfeld [S.211]
Definition: Die Konditionenpolitik umfasst die Entscheidung über die Preise der an-
gebotenen Produkte sowie die damit verbundenen Bezugsbedingungen wie Rabatte,
Skonti und Kreditfinanzierung. → Preis-, Rabattpolitik & Transportbedingungen
Die Konditionenpolitik zeichnet sich durch ihre Flexibilität aus → kurzfristige Änderung
hat oft langfristige Auswirkungen. (Kundendienst = PP, Kreditgewährung = FP)
5.2 Preispolitik [S.212]
5.2.1 Preispolitisches Entscheidungsfeld
Definition: Die Preispolitik entspricht der Gesamtheit aller Entscheidungen im Ab-
satzprogramm, die der kunden- und zielorientierten Gestaltung des Preis-Leistungs-
verhältnisses dienen.
Es gibt vier Anlässe, bei denen der Preis bestimmt werden muss:
1. Bei neuen Produkten (erste Preisfestlegung, neue Absatzgebiete / geografische Geb)
2. Bei Preisanpassungen an Markt und Marktlage
3. Bei Preisveränderungen der Konkurrenz
4. Bei Preisänderungen voneinander abhängiger Produkte (optimales Preisverhältnis)
Käufer können Preisforderungen ablehnen, annehmen, versuchen sie zu reduzieren.
Der Preisbildungsmechanismus funktioniert nur optimal am vollkommenen Markt
(Börse). Am unvollkommenen Markt (reale Wirtschaft) können Preise stark abwei-
chen. Von betrieblicher Preispolitik kann aber erst gesprochen werden, wenn das
Unternehmen den Preis auch selbst bestimmen kann.
Langfristig sollten die Preise die Kosten decken und Gewinne erzielen, kurzfristig
kann jedoch die Preisuntergrenze unterschritten werden, wenn z.B.:
- ein neues Produkt auf den Markt eingeführt wird
- der Preis als Marketing-Instrument benutzt wird
- aufgrund konj. Abschwächung ein kurzfristiger Nachfragerückgang zu erwarten ist
32
5.2.2 Preistheorie
5.2.2.1 Grundlagen [Abb.53, S.214 – Preis-Absatzfunktionen]
Die klassische Preistheorie besagt, dass der Preis die Nachfrage bestimmt, dabei
müssen die Preis-Absatz-Funktion und die Kostenfunktion bekannt sein. Die
Preis-Absatz-Funktionen lassen sich durch die Preiselastizität der Nachfrage (η)
charakterisieren. Sie misst die Reaktion der Nachfrage auf Preisveränderungen.
dxi dpi dxi pi
(3) für infinitesimale Änderungen η pi , xi =
xi
:
pi
= i
dpi xi
pi
(4) η pi , xi = für lineare Preis-Absatz-Funktionen (p = a – bx; x = Nachfrage)
−bi xi

Die Preiselastizität ist für verschiedene Punkte auf einer bestimmten Preis-Absatz-
Funktion (bis auf unelastische [η=0] & vollkommen elastische Nachfrage [η=-oo])nicht
konstant und kann grundsätzlich alle Werte zw. 0 und -oo annehmen [Abb.54, S.215].
Positive Preiselastizitäten kommen nur in Verbindung mit Snob-Effekten (inverse
Preis-Absatz-Funktionen = Durch hohe Preise wird Prestigewert erkauft) vor, ebenso
können Preiserhöhungen Erwartungshaltungen auslösen, die die Nachfr. erhöhen.
(5) E(x) = p i x (Erlös = Preis i Menge bzw. p = f(x))

(7) E(x) = f(x) i x (da der Preis eine Funktion der Menge ist)

(8) E’(x) = f’(x) i x + f(x)


⎛ 1⎞
(10) E '( x) = p ⎜1 + ⎟ Amoroso-Robinson-Gleichung: Einsetzen der PE(η) und
⎝ η⎠
Analyse der P-A-F ergibt gleichgerichtete, entgegenge-
setzte oder keine Umsatzänderung [Abb.56, S.217]
Im Rahmen der Preispolitik interessieren die Bestimmungsfaktoren d. Preiselastizität
1. Verfügbarkeit von Substitutionsgütern, wenn eine Produkt nicht ersetzt werden
kann so liegt eine relativ unelastische Nachfrage vor (Heizöl).
2. Leichtigkeit der Nachfragebefriedigung, Nachfrage ist unelastisch, wenn sie leicht
zu befriedigen ist → Preisreduktion würde sich kaum auf Absatz auswirken (Salz).
3. Die Dauerhaftigkeit des Gutes erzeugt eine elastische Nachfrage (Autokauf)
4. Hohe Dringlichkeit eines Bedürfnisses macht die Nachfrage unelastisch (Medika.)
5. Der Preis des Produktes bestimmt bei teuren Produkten die (geringe) Kons-
umentenzahl und eröffnet neue Märkte durch Preisänderungen z.B. Kühlschrank
Für die Merkmalsabgrenzungen des Marktes sind folgende Kriterien von Bedeutung:
1. sachlicher Aspekt – Produkt oder Produktgruppe
2. räumlicher Aspekt - Marktgebiet
3. personeller Aspekt – Personenkreis (Käufer und Konkurrenten)
Die Klassifikationen von Märkten gliedert sich nach folgenden Kriterien:
1. Vollkommenheit des Marktes liegt vor, wenn:
- das Maximumprinzip gilt (Gewinn- und Nutzenmaximierung, keine staatl. Eingriffe)
- Unendl. große Reaktionsgeschwindigkeit: keine zeitl. Verzögerung bei Preisanpass.
- der Markt völlig homogen ist (keine Präferenzen z.B. zeitliche, örtliche)
- vollkommene Markttransparenz herrscht (beide Marktpartner informiert)
In der Realität trifft mind. ein Faktor nicht zu => die Märkte sind relativ unvollkommen.

33
2. Anzahl und Größe der Marktteilnehmer [vollkommene Märkte Abb.57,S219]
Anbieter Viele Kleine Wenige Mittelgroße Ein Großer
Nachfrager
Viele Kleine Atomistische Konkurrenz Angebots-Oligopol Angebots-Monopol

Wenige Mittelgroße Nachfrage-Oligopol bilaterales Oligopol beschränktes Angebots-


Monopol
Ein Großer Nachfrage-Monopol beschränktes Nachfrage- bilaterales Monopol
Monopol

3. Die Intensität der Konkurrenzbeziehungen wird mit der Kreuzpreis-


elastizität ausgedrückt:
dxB dp A dxB p A
T= xB
:
pA
= i
dp A xB (für T > 0 gilt Konkurrenz, für T < 0 Komplementarität)
T = 0 = keine Konkurrenzbeziehungen (Substitutionslücke)
T = unendlich = sehr starke Konkurrenz (Homogene Konkurrenz)
unendlich > T > 0 = angepasste Preisdifferenzierung (Heterogene Konkurrenz)
4. Verhalten der Marktteilnehmer (Erwartungen des Anbieters in Bezug auf die
Reaktionen anderer Marktteilnehmer auf seine preispolitischen Aktionen)
- Anbieter muss sich an den Marktpreis anpassen (Polypol auf vollkommenem Markt)
- Anbieter kann unabhängig den Preis festlegen (Monopol, unvollkommener Markt)
- Anbieter rechnet mit Reaktionen der Konkurrenz(Oligopol auf vollkommenem Markt)
5.2.3 Praxisorientierte Preisbestimmung
In der Praxis hängt die Preisbestimmung stark von der Risikobereitschaft der Ent-
scheidungsträger, dem Verhalten der Konkurrenz sowie der Preisstrategie und der
Ausgestaltung der übrigen Marketing-Instrumente ab. 4 Ausrichtungen bei der Preisbest.:
5.2.3.1 Kostenorientierte Preisbestimmung
1. Die kostenorientierte Preisbestimmung benutzt die Daten aus der Kosten- und
Leistungsrechnung. Die Verfahren hierzu heißen progressive Kalkulation, Zu-
schlagskalkulation oder Mark-up-pricing (Selbstkosten decken + Gewinn erwirtschaften).
1. Vollkostenrechnung: Preis = totale Stückkosten + Gewinnzuschlag oder über
Handel: Preis = Einstandspreis + Handelsspanne. Nachteil: keine gewinnoptimalen
Preise und Gefahr der Überteuerung => Absatzprobleme. Vorteil: einfach, transparent
2. Teilkosten- oder Deckungsbeitragsrechnung: variable Stückkosten +
Bruttogewinnzuschlag (beabsichtigter Gewinnanteil + fixe Kosten).
langfristige Preisuntergrenze: Preis deckt sämtliche Kosten (Preis = totale Stückkosten)
kurzfristige Preisuntergrenze: nur variable Stückkosten (ohne Fixkosten) gedeckt (Preis =
var. Stückkosten; jeder Preis > Kvar bringt Beitrag zu Deckung der KF
5.2.3.2 Gewinnorientierte Preisbestimmung [Abb.65, S.231]
2. Bei der gewinnorientierten Preisbestimmung ist der Preis vom Gewinnziel
abgeleitet (Gesamtkostenkurve bekannt und Produktionskapazität vorhanden).
Gewinnschwellen- oder Break-even-Analyse (lineare Gesamtkosten- und Erlöskurve)
Periodengewinn = Periodenerlös – Periodenkosten (G = E – K)
G = p i x - kvar i x - kfix → G = (p - kvar ) i x - kfix; (p - kvar ) = absoluter Bruttogewinnzuschlag
Nachteil: Preis wird aufgrund des geschätzten Absatzes bestimmt, der aber wiederum vom
Preis abhängt. Preis kann zu niedrig / hoch sein, um prodzierte Menge verkaufen zu können

5.2.3.3 Nachfrageorientierte Preisbestimmung


3. Die nachfrageorientierte Preisbestimmung benutzt als Basis den subjektiv empfundenen
Käuferwert des Produktes und orientiert sich an den Markt- und Nachfrageverhältnissen:
34
- Produkteinschätzung, Ruf des Anbieters & aquisitorisches Potential, Preisbereitschaft
- Gewinnspanne des Groß- & Einzelhandels, autonome oder reaktionsfreie
Preisgestaltungsmöglichkeit, Preisart (z.B. rund), neue Preislage (Qualität und Image)
→ Je höher Nutzenerwartung / Nutzen, desto höher Nachfrage und Preis → Preis-Markttests
5.2.3.4 Konkurrenz- oder branchenorientierte Preisbestimmung
4. Bei der konkurrenz- oder branchenorientierten Preisbestimmung orientiert sich das U.
am Preis der Konkurrenz. Dabei wird der Leitpreis (häufig ein Branchenpreis)
übernommen oder nur leicht verändert (z.B. auf Märkten mit homogenen Gütern und/oder
oligopolistischen oder atomistischer Konkurrenz).
Oft gibt es eine Preisführerschaft (informell), d.h. einen von der Branche anerkannter
Preisführer, ohne jedoch festgelegt zu sein. => Preiskartelle (vertraglich) sind verboten.
5.2.4 Preispolitische Strategien
5.2.4.1 Überblick über preispolitische Strategien
Preispolitische Strategien streben eine längerfristige Preisbestimmung an:
1. Prämien- und Promotionsstrategie
- Prämienpreise – hohe Preise auf exklusive Qualitätsprodukte (Parfums)
- Promotionspreise – niedrige Preise für Niedrigpreisimage (Ikea, Aldi)
2. Penetrations- und Abschöpfungsstrategien.
- Penetrationsstrategie - niedrige Preise, große Absatzmengen auf Massen-
märkten mit niedrigen Stückkosten, Abschreckung der Konkurrenz (Swatch)
(bei hoher Preiselastizität und bei hoher Anlagenausnutzung → Kostendegr.)
- Abschöpfungsstrategie (skimming-pricing) - hoher Preis zu Beginn mit ho-
hen Stückkosten und niedrigen Absatzmengen z.B. Computer, Videorekorder
(bei kurzen Lebenszyklen, Nichtvorhandensein eines Vergleichsmaßstabes,
genügend Konsumenten, die den hohen Preis zahlen können und anfangs
beschränkten Produktionskapazitäten)
3. Strategie der Preisdifferenzierung (Verkauf gleicher Produkte an verschiedene
Konsumenten zu unterschiedlichen Preisen. Vorraussetzungen dafür sind:)
- isolierte Nachfragegruppen mit unterschiedlicher Preiselastizität,
- unvollkommene Märkte (keine Markttransparenz, siehe P-A-F)
- fallende Nachfragekurven (nur bei Monopol & polypol., oligopol. Konkurrenz)
5.2.4.2 Formen der Preisdifferenzierung [Abb.67, S.236 horiz. Pdiff.; Abb.68, S.237 vert. Pdiff.]
horizontale Preisdifferenzierung: Einteilung in mehrere, in sich gl. Käuferschichten
vertikale Preisdifferenzierung: Einteilung des Markts in Teilmärkte, in denen Käufer
aller / mehrerer Preisschichten enthalten sind. Dies ist möglich, wenn die Preis-
Absatz-Funktionen unterschiedlich steil sind (Elastizität unterschiedlich z.B. In /
Ausland). Der Gesamtgewinn ist maximal wenn auf diesen Teilmärkten die
Cournot’sche Menge (K’=Ea’=Eb’) abgesetzt wird. Mit der Amo-Rob-Rel. wird dies zu
⎛ 1 ⎞
Das Verhältnis der gewinnmaximalen Preise auf den beiden Teil-
⎜1 +
⎜ ⎟
⎟ märkten hängt von den Verhältnissen der beiden Nachfrage-
pa ⎝ ηb ⎠
=
pb ⎛ 1 ⎞ elasitizitäten ab. Wären diese gleich groß, so müssten auch die Preise
⎜⎜ 1 + ⎟⎟
⎝ η a ⎠ gleich groß sein und eine Preisdifferenzierung wäre nicht möglich

Die Arten der vertikalen Preisdifferenzierung sind:


1. räumliche - regionale Marktaufspaltung (In-/Ausland, Dumpingpr.: Marktverdrängung)
2. zeitliche - zeitliche Preisunterschiede sollen Absatzschwankungen mindern (SSV)
3. nach Abnahmemenge - Motivation zu großer Abnahmemenge durch Rabatten
4. nach Auftragsgröße - gestaffelte Mengenrabatte (da kostengünstigere Lieferung,Gas)
5. nach Kundengruppen - Sonderpreise für Studenten, Rentner; abh.v. best. Merkmalen
5.2.5 Auswirkungen von Preisveränderungen
Die Auswirkungen von Preisänderungen besonders bei Kunden und Konkurrenten
sind nicht voraussagbar, dennoch gibt es Gründe, Preise zu ändern:

35
5.2.5.1 Preissenkungen
1. Preissenkungen (langfristig) wegen: Überangebot, fallender Marktanteil, ungünstige
Kapazitätsauslastung, allgemeine Wirtschaftslage (Rezession) und niedrigere Kosten.
- Kundenreaktionen: zunehmende Käufe (elastische P-A-F) oder er denkt, dass:
- das Produkt ersetzt wird (Lagerreduzierung)
- das Produkt fehlerhaft sei (Enttäuschung durch niedrigen Preis verhindern)
- das Produkt noch billiger werden könnte (insb. bei erneuter Preissenkung)
- die Qualität wurde schlechter (z.B. Haltbarkeit, funktionale Eigenschaften)
2. Preissenkungen für kurze Dauer (unter PUG) sind Promotionspreise für Schluss-
verkäufe (spezielle Anlässe, geringe Nachfrage überhöhte Lagerbestände) oder
Lockvogelangebote (gewisse Prod. zum Tiefstpreis, sonst Normalpreisangebote).
5.2.5.2 Preiserhöhungen
3. Preiserhöhungen wegen: Kostensteigerungen, konjunktureller Aufschwung
- Kundenreaktionen: abnehmende Käufe oder er denkt, dass:
- das Unternehmen nur Gewinne machen will (Aufklärung via M-I, z.B. gest. Kosten)
- das Produkt besser sei (Qualitätsverbesserung)
- das Produkt noch teurer wird (kann zu Vorratskäufen führen)
Preisbewusstsein bei häufig gekauften Prod. am stärksten, teilweise auch irrational (Kaffee)
5.2.6 Preisgestaltung im Produkt-Mix
Bei der Preisgestaltung von Produkt-Mixen ist wichtig zu beachten:
1. es liegt eine Kombination von Preisen vor
2. es besteht gegenseitige Nachfrageabhängigkeit (Kreuzpreiselastizität),
3. es besteht gegenseitige Kostenabhängigkeit (Kuppelproduktion, Schinken&Bauchsp.)
4. der Konkurrenzeinfluss auf Produkt-Linie oder Einzel-Produkt ist unterschiedlich
Verschiedene Möglichkeiten der Preisbündelung sind:
1. Mischkalkulation: einige Produkte werden unter Wert verkauft, andere über Wert
(ausgeglichenes Sortiment → preispolitischer Ausgleich = kalkulatorischer Ausgleich)
2. Produktlinienpreisgestaltung (Abstimmung der Produktpreise innerhalb einer
Produktlinie d.h. Preisdifferenz zu Modellklassen → Ausführungen, z.B. Farbe)
3. Preisgestaltung von Komplementärprodukten: Hauptprodukt billig, das Komp.-
Produkt teuer (z.B. Faxgerät & Papier, Drucker & Druckerpatrone)
4. Preisgestaltung von Kuppelprodukten: Nebenprodukte der Produktion werden ver-
kauft, um die Hauptprodukte vom Konkurrenzdruck zu entlasten

5.3 Rabattpolitik [S.242] [Abb.69, S.243]


Definition: Rabatte sind Preisnachlässe, die der Hersteller (oder der Handel) für
bestimmte Leistungen des Abnehmers gewährt. Ziele der Rabattpolitik sind:
- Umsatz- und Absatzausweitungen (Preis / Leistung verbessern)
- Erhöhung der Kundentreue
- Rationalisierung der Auftragsabwicklung
- Steuerung der zeitlichen Verteilung des Auftragseinganges
- Sicherung des Images exklusiver und teuerer Güter bei gleichzeitig. Preisreduzierung
Die Rabattsysteme werden unter den Aspekten Funktion, Absatzstufe und Art der
Rabatte beurteilt. Die Art der Verrechnung kann als Mengenrabatt (wertmäßige
Reduzierung des Preises anhand Gesamt-/Teilmenge) oder Naturalrabatt (Dreingabe (Teil
der bestellten Menge wird nicht verrechnet z.B. 90) oder Draufgabe (zusätzlich dazu
geschlagene Menge wird nicht verrechnet z.B. 110)) erfolgen. Optimale Rabattpolitik setzt
die Maximierung der Differenz aus rabattbedingten Erlösschmälerungen und Nutzen der
Rabattpolitik voraus (z.B. Verminderung von Kleinaufträgen)
- Strategie des Pushings: Handel wird motiviert (günstige Einstandspreise)
- Strategie des Pullings: Direkt auf pot. K. (Nachfragesog) zwingt Händler zum PKauf

36
5.4 Transportbedingungen – Versandkosten [Abb.70, S.244]
Im Inland gelten folgende Transportklauseln (von Lager zu Lager):
1. Ab Lager - Käufer trägt alles
2. Frei Bahnhof, Versand- / Verladestation - Lieferant zahlt von Lager bis Verkaufsstelle
3. Frei Waggon – Lieferant zahlt auch Verladekosten
4. Frei Bestimmungsort - Lieferant zahlt bis Bestimmungsstation, Entladen → Käufer
5. Frei Bestimmungsstation - Lieferant trägt auch Entladekosten
6. Frei Haus - Lieferant trägt gesamte Transportkosten
Für Exportgeschäfte gelten die Incoterms [Abb.71, S.245]:
1. EXW (ex works) : ab Werk… (benannter Ort)
2. FCA (free carrier) : Frei Frachtführer…(benannter Ort)
3. FAS (free alonside ship) : Frei Längsseite Seeschiff… (benannter Verschiffungshafen)
4. FOB (free on board) : Frei an Bord… (benannter Verschiffungshafen)
5. CFR (coast and freight) : Kosten und Fracht… (benannter Bestimmungshafen)
6. CIF (cost, insurance and freight) : Kosten, Versicherung und Fracht (benannter Bhafen)
7. CPT carriage paid to() :Frachtfrei… (benannter Bestimmungsort)
8. CIP (carriage and insurance paid to) :Frachtfrei versichert (benannter Bestimmungsort)
9. DAF (delivered at fronier) : Gelieferte Grenze (…benannter Ort)
10. DES (delivered ex ship) :Geliefert ab Schiff… (benannter Bestimmungshafen)
11. DEQ (delivered ex quay) :Geliefert ab Kai… (benannter Bestimmungshafen)
12. DDU (delivered duty unpaid) : Geliefert unverzollt… (benannter Bestimmungsort)
13. DDP (delivered duty paid) : Geliefert verzollt… (benannter Bestimmungsort)

6. Kapitel – Kommunikationspolitik
6.1 Kommunikationspolitisches Entscheidungsfeld [S.247]
Definition: Ziel der Kommunikationspolitik ist es somit, Informationen über Produkte und
das Unternehmen den gegenwärtigen und potentiellen Kunden sowie der an dem
Unternehmen interessierten Öffentlichkeit zu übermitteln, um optimale Voraussetzungen
(z.B. Markttransparenz, Schaffung von Entscheidungsgrundlagen) zur Befriedigung von
Bedürfnissen zu schaffen.
Die Kommunikationspolitik dient dazu potentielle Abnehmer über das Angebot zu
informieren. Dabei stehen folgende Fragen im Mittelpunkt:
- Kommunikationssubjekt: Mit wem?
- Kommunikationsobjekt: Was mitteilen? (einzelnes Produkt oder ganzes U.)
- Kommunikationsprozess: Welches Vorgehen zu Komm.-partn.; wie Beziehungen?
Ausführungen: Public Relations, Werbung, Verkaufsförderung, persönlicher Verkauf
6.2 Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit) [S.248]
Definition: Die Public Relations vermitteln allgemeine Informationen über die
unternehmerischen Tätigkeiten und deren Resultate. Sie wollen damit ein
Vertrauensverhältnis schaffen, das die zukünftigen Beziehungen zwischen dem
Unternehmen und möglichen Partnern und sonstigen Interessengruppen erleichtert.
→ Beurteilung des Unternehmens als Ganzes.
Die Funktionen der Öffentlichkeitsarbeit sind:
- Informationsfunktion: nach innen und außen
- Kontaktfunktion: Aufbau und Aufrechterhaltung von Beziehungen zu Umwelt
- Imagefunktion: Aufbau, Änderung und Pflege
- Harmonisierungsfunktion: Abgleich der wirtschaftlichen, gesellschaftlichen &
innerbetrieblichen Verhältnisse, Verbesserung der Human Relations
- Absatzförderungsfunktion: Anerkennung, Vertrauen in der Öffentlichkeit
- Stabilisierungsfunktion: Aufbau stabiler Beziehungen zur Umwelt (Standfestigkeit)
- Kontinuitätsfunktion: einheitlicher Stil (nach innen und außen)
- Sozialfunktion: Aufzeigen der gesells. & -sozialbezogenen Unternehmensleistungen
- Balancefunktion: Auspendeln des Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht der Umwelt
37
Die gesamte Umwelt ist Kommunikationssubjekt. Kommunikationsinhalte sind
Wirtschaft (Steuerzahler), Gesellschaft (Arbeitgeber), Kultur (Sponsor),
wissenschaftliche Entwicklung (Forschungsprojekte) und Umweltschutz (US-
Bemühungen). Maßnahmen zur Gestaltung der Kommunikationsbeziehungen:
- Publikationen von Unternehmensinformation (Zeitung, Zeitschriften)
- Pressekonferenzen zu wichtigen Ereignissen (Jahresabschluss, Neuentwicklungen)
- Betriebsbesichtigungen
- Geschäftsberichte, Firmenbroschüren
- Auftreten als Sponsor (sportlich, kulturell)
- Ausschreiben von Wettbewerben
- Unterstützung öffentlicher Forschungsobjekte
- Beiträge an gemeinnützige Insitutionen

6.3 Werbung [S. 272]


6.3.1 Funktionen der Werbung
Definition: Der Werbung im Marketing-Konzept kommt die Aufgabe zu, Informatio-
nen über die Existenz, Eigenschaften, Erhältlichkeit und Bezugsbedingungen (Preis)
von Produkten und Dienstleistungen zu vermitteln.
Werbung kann je nach Standpunkt und Wertvorstellung der Kunden entweder
manipulieren, beeinflussen, überzeugen oder reine Informationen vermitteln.
Der Kunde kann dann:
- seinen Bedarf und das konkrete Angebot vergleichen,
- Informationen sammeln, ohne das Produkt kaufen zu müssen (Vorselektion),
- auf Produkte, die er braucht (=Bedarf), von denen er aber nichts wusste stoßen,
- unterschiedliche Konkurrenzangebote vergleichen (Markttransparenz).
Gründe Werbung als problematisch darzustellen: Werbung kann einseitig sein (Selektion &
Gewichtung = Teilinf.), kann durch bewusste Informationsdefizite / falsche Inf. irreführen oder
emotionale Inf. vermitteln (Besitz (Design) = Hauptnutzen). → untersch. subj. Einschätzung
6.3.2 Arten der Werbung
Um Werbung zu charakterisieren sind folgende Kriterien wichtig:
1. Marktorientierung (zuerst - Absatzwerbung, danach - Beschaffungswerbung)
2. Objekt der Werbung (Investitions- oder Konsumgüter)
3. Anzahl der Beteiligten
- Einzelwerbung (Einzelner Produzent oder Händler)
- Kollektivwerbung (mehrere Werbetreibende)
- Gemeinschaftswerbung, horizontale Verbindung z.B. Käse, Region
- Verbundwerbung von kombinierten Produkten z.B. CocaCola + Bacardi
- Sammelwerbung (z.B. Messekataloge)
4. Angesprochene Zielgruppe (Händler- oder Konsumentenwerbung)
5. Informationsgehalt (Informativ-rational oder -emotional)
6. Marketingziel unter Berücksichtigung des Produktlebenszyklus (Einführungs-,
Stabilisierungs-, Expansions-, Rückgewinnungswerbung)
6.3.3 Werbekonzept
Ein Werbekonzept enthält folgende Elemente:
1. Werbeobjekt - Produkt
2. Werbesubjekt - Zielgruppe
3. Werbeziele - Marketing-Ziel (Werbez. in Einklang mit Zielgruppe & Marketing Z., M-I)
4. Werbebotschaft - konkreter Inhalt / Aussage
5. Werbemedien - Werbeträger und Werbemittel
6. Werbeperiode - gesamte Zeitdauer und zeitliche Verteilung innerhalb einer Periode
7. Werbeort - welches Gebiet (räumliche Abgrenzung)
8. Werbebudget - finanzielle Auswirkungen

38
Das Ziel der Werbung ist, die maximale Wirkung zu erreichen. Das bekannteste Modell ist
der AIDA-Ansatz ( Attention (Aufmerksamkeit), Interest (Interesse), Desire (Wunsch), Action
(handeln) ), in dem der potentielle Käufer verschiedene Phasen durchläuft.
6.3.3.1 Zielgruppe [Abb.72, S.254 – Zielgruppendiff.] [Abb.73, S.254 – Kosten der Erfassung]
Zielgruppenbestimmung ermittelt Personen, die ein Bedürfnis für das Objekt haben und
dieses mit ihrer Kaufkraft decken können:
1. Werbeadressaten: eigentliche Zielgruppe (allerdings gibt es Streuverluste: nur ein
Teil der Zielgruppe wird mit der Werbung erfasst, da sich die Gruppen überlappen)
2. Werbeberührte: Werbegruppe, die mit der Werbung in Kontakt gekommen ist
3. Werbebeeindruckte: Gruppe, die die Werbung un/bewusst wahrgenommen hat
4. Werbeerinnerer: Werbeberührte (a/p), Erinnerung an Werbeobjekt zu späterem Zeitp.
5. Werbeagierer : Anteil der Werbebeeindruckten, die tatsächlich kaufen
6. Werbeweitervermittler: selbst keine Käufer, aber Weitervermittler (Werbebeeindr.)
Bestimmung der Zielgruppe: Merkmale der Marktsegmentierung (demografische,
geografische, psychische oder gruppenspezifische Merkmale) Die vier Werbeziele sind:
6.3.3.2 Werbeziele
- Bekanntmachung: Angebot + Existenz des Werbet. muss bekannt gemacht werden
- Information: weiterführende Produktinformation (z.B. technische Daten, Preis)
- Imagebildung: positives Image über das Werbeobjekt + Werbetreibenden schaffen
- Handlungsauslösung: sofortiger Absatz (z.B. Couponanzeige, Telefon), weiter-
führende Aktivität des Umworbenen (z.B. Verlangen nach weiteren Informationen),
Weitervermittlung der Werbebotschaft an Dritte (Rezipient an Bekannte)
→ alle vier Ziele werden angestrebt und bauen aufeinander auf (Stufenkonzept); Werbe-
erfolgskontrolle notwendig, die von der Genauigkeit der Festlegung des Werbeziel abhängt.
6.3.3.3 Werbebotschaft
Die Werbebotschaft (=eigentliche Werbeaussage) vermittelt verschiedene Aspekte, wie:
- Marke, Eigenschaften, Nutzen des Produktes,
- Bedürfnisse, die gedeckt werden können,
- den Status oder Vorteile des Produktes gegenüber Konkurrenzprodukten,
- Aufzeigen möglicher Benutzer, die Erhältlichkeit, Bedingungen (z.B. Preis),
- besondere Leistungen des Produktes (Kundendienst, Garantieleistungen).
Dabei wird die Werbebotschaft unterschieden in den rationalen (informativen, kognitive =
bewusst wahrgenommene Vorgänge) Teil und den emotionalen Teil (affektive =
unbewusste Vorgänge). Bei Investitionsgütern wird meist mit Sachinformationen geworben,
bei Konsumgütern (Ge- / Verbrauchsgüter) erzielen emotionale Information mehr Wirkung.
6.3.3.4 Werbemedien [Abb.74, S.258 – Übersicht Werbemittel und Werbeträger]
Definition: Beim Werbemittel handelt es sich um die reale, sinnlich wahrnehmbare Erschein-
ungsform der Werbebotschaft, beim Werbeträger um die Instrumente oder Informations-
kanäle, mit deren Hilfe die Werbemittel zum Werbeadressaten gebracht werden können.
Werbemedien sorgen dafür, dass die Werbeadressaten möglichst wirkungsvoll mit den
kostengünstigen Werbemitteln und Werbeträgern erreicht werden. Zur Beurteilung der
Effektivität zieht man den sog. Tausenderpreis (Preis, der den Preis für eine ganzseitige
Anzeige für 1000 verkaufte Exemplare ausdrückt) herbei.
Preis je Anzeigenseite × 1.000
(1) Tausenderpreis A = verkaufte Auflage
Es gibt jedoch kein eindeutiges
Preis je Anzeigenseite × 1.000 Resultat in Bezug auf Platzierung und
( 2 ) Tausenderpreis B = verkaufte Auflage × quantitative Re ichweite (= Leser ) Gestaltung von Anzeigen (S-W / Farbe,
Preis je Anzeigenseite × 1.000 reiner Text / Bild, Anzeigengröße).
( 3) Tausenderpreis C =
verkaufte Auflage × qualititative × Re ichweite

39
6.3.3.5 Werbeperiode [Abb.75, S.260 – Zeitliche Verteilung des Werbeeinsatzes]
Die Werbeperiode, d.h. Zeitraum (Makro-Terminplanung) hängt von folgenden Kriterien ab:
- Produkt (Investitions- / Konsumgut, Ge- / Verbrauchsgut)
- Phase des Produktlebenszyklus (Neueinführung, Expansionsphase)
- Marketing-Ziel (z.B. Produktinnovation)
- Marketing-Mix (Aufgabe im Rahmen des gesamten Marketing-Mix)
- Werbeziele (bezogen auf Inhalt der Werbung)
- saisonale Branchenschwankungen (bevorzuge Werbeperioden der Branche)
- konjunkturelle Schwankungen (Auswirkungen der Wirtschaftslage auf Werbeperiode)
Mikro-Terminplanung: Planung der Einsätze der Werbemittel-/träger innerhalb des Perioden-
zeitraums. Zusätzlich wirken sich das Kaufverhalten der Konsumenten, das Konkurrenz-
verhalten und die Aufnahmebereitschaft des Werbeadressaten auf die Planung aus.
6.3.3.6 Werbebudget
Das Werbebudget (= ges. Werbeausgaben einer Periode hinsichtlich der Gestaltung
Herstellung und Streuung der Werbemittel) richtet sich nach folgenden Kriterien:
1. Umsatz: leicht bestimmbar, aber kein Kausalzusammenhang, antizyklisches
Vorgehen richtig
2. Gewinn: siehe Umsatz, ebenfalls vergangenheitsorientiert, Verteilungsprobleme
(z.B. Mehrfachproduktbetrieb → Verteilung auf einzelne Produkte)
3. Konkurrenz: nicht unternehmensspezifisch, zukünftige Entwicklung nicht absehbar.
In der Praxis muss ein Unternehmen dennoch mitziehen, z.B. Biermarkt USA
4. Werbeziel: Sachlogischer Zusammenhang zwischen Zielen, Maßnahmen und Mit-
teln, Zielorientierung = Minimumprinzip (gegebenes Werbeziel mit möglichst
geringem Mittelaufwand) und Mittelorientierung (gegebenes Mittel optimal
ausnutzen; 1-3) = Maximumprinzip

Mathematische Modelle sind der marginalanalytische und der dynamische Ansatz


1. Der marginalanalytische (statische) Ansatz (p0 fest, da vollkommene
Konkurrenz), Zielfunktion ist die Maximierung des Gewinns (G=E-K→ max!)
[Abb.76, S.263 – Grafische Bestimmung des optimalen Werbebudgets]:
(6) G(x) = p0 i x - Kp(x) - W(x) → max.,
wobei Kp(x) = Produktionskosten; W(x) = Werbekosten
→ G’(x) = p0 - K’p(x) - W’(x) = 0 (→ Gewinnmaximierung)
(8) → p0 = K’p(x) + W’(x) (Grenzkosten + Grenzwerbekosten)
2. Dynamischer Ansatz [S.263]
Ut = Umsatzrate zur Zeit t
dU/dt = Veränderung der Umsatzratze zur Zeit t
Wt = Werbeausgaben zur Zeit t → Variablen
(9) dU ⎛
= rWt ⎜
S − U ⎞
t − λU
⎟ t
r = Umsatzreaktions- oder Wirkungskonstante
dt ⎝ S ⎠ S = Sättigungsniveau
λ = Umsatzabnahmerate → Parameter
1) Umsatzabnahmerate λ beschreibt den Umsatzrückgang bei Wegfall der W.. Formal:
(10) U = U e −λ t
t o
2) Sättigungsniveau = Marktpotential, dass mittels W-Einsatz maximal erreichbar ist
(11) S=
mit einem Werbebudget maximal erreichbares Absatzpotenzial
maximal erreichbare Käufer

3) Umsatzreaktionskonstante r zeigt Umsatzzunahme durch eine zusätzlich einge-


setzte Werbeeinheit, unter Voraussetzung, dass die bisherigen Umsätze gleich 0 waren.

40
4) Werbebudget
Die Folgerungen aus (9) sind: Eine Erhöhung der Umsatzrate Ut ist um so größer, je höher
die Umsatzreaktionskonstante r, je höher die Werbeausgaben Wt, je höher das ungenutzte
Umsatzpotential (S-Ut/S) und je niedriger die Umsatzabnahmerate λ ist.
λU t S
(12) Wt =
r ( S − Ut )

Je näher die Umsätze U am Sättigungsniveau S liegen, und je größer das Verhältnis der
Abnahmerate zur Wirkungskonstanten λ / r, desto höher muss auch das Werbebudget Wt
sein, um die Umsätze U auf der erreichten Höhe zu halten.

6.3.4 Werbeerfolgskontrolle
Die Werbeerfolgskontrolle prüft, zu welchem Umfang Werbeziele erreicht wurden
und liefert Inf. für zukünftige Werbekonzepte. Dabei treten Schwierigkeiten auf, da:
- Werbung nur ein Element im Marketing-Mix darstellt und damit schwer zu isolieren ist
- mehrere Werbemittel und -Träger gleichzeitig eingesetzt werden. Zudem können
Werbeziele, Werbeperiode oder Werbebudget falsch gewählt worden sein
- Werbeerfolg nicht direkt den Werbeausgaben zugeordnet werden kann (zeitversetzt)
Werbeerfolgsziffern (Ermittlung siehe Martkforschungsmethoden):
Zahl der Werbeberührten
1. Berührungs- oder Streuerfolg i100
Zahl der Werbeadressaten

Zahl der Werbebeindruckten


2. Beeindruckungserfolg Zahl der Werbeberührten
i100 (Aufmerksamkeit)

Zahl der Werbeerinnerer


3. Erinnerungserfolg (1) Zahl der Werbeberührten
i100

Zahl der Werbeerinnerer


4. Erinnerungserfolg (2) Zahl der Werbebeeindruckten
i100

Zahl der Bestellungen


5. Kauferfolg i100 (Kaufimpuls)
Zahl der Werbeadressaten

6.4 Verkaufsförderung (Sales Promotion) [S.266]


Definition: Unter Verkaufsförderung (Sales Promotion) versteht man alle Maß-
nahmen, welche die Absatzbemühungen der Verkaufsorgane des Herstellers und /
oder des Handels unterstützen, indem sie zusätzliche Kaufanreize auslösen.
Die Formen der Verkaufsförderung sind:
1. Dealer Promotion: Förderung des Verkaufs an den Handel
2. Merchandising: Unterstützung der Verkaufsbemühungen des Handels
3. Staff Promotion: Unterstützung der eigenen Verkäufer (Außendienstorganisation)
4. Consumer Promotion: Förderung des Verkaufs an den Konsumenten (Verbraucher)

Maßnahmen der Verkaufsförderung können sein:


1. Verbraucherorientierte Maßnahmen: Wettbewerbe, Sonderpreise (Preisreduktion,
zusätzliche Mengen), Warenrücknahmegarantie, Kaufvorteile, Produktproben, Self
Liquidation Offers (Abgabe von selbstkostendeckenden Zusatzprodukten)
2. Außendienstorientierte Maßnahme (Motivation): Außendienstwettbewerbe und
Sachpreise, Schulungs- und Informationsveranstaltungen, Verkaufshilfen (Bücher)
3. Händlerorientierte Maßnahmen: Preisnachlässe, Display-Material (Plakate, Regale)
Hostesseneinsatz, Schulungen und Werbekampagnenbeteiligungen.
Kurzfristiger Natur, können sich aber langfristig auswirken (Kamera + Flugticket)

41
6.5 Persönlicher Verkauf [S.267]
ist der direkte Kontakt zwischen Verkäufer und Käufer (zweiseitige Kommunikation) und hat
zum neben dem Verkaufsabschluss als primäres Ziel eine Reihe weiterer Aufgaben:
- Gewinnung von Informationen über Kunden (Auffinden, pot. K., Bedarfsermittlung)
- Erlangen von Kundenaufträgen (Kontaktaufnahme, Angebotsabgabe, Vertragsabs.)
- Verkaufsunterstützung (Beratung und Instruktion, Verkaufsveranstaltungen, Demos)
- Public Relations (Imagebildung, Kundenpflege)
- Logistische Funktionen (Auslieferung, Weiterleitung, Reklamation)
- Gewinnung von Informationen über Konkurrenz (M-M, Image der Konk. beim Handel)

Nach dem dyadischen Ansatz kommt es häufiger zum Vertragsabschluss, wenn:


- Je mehr sich Käufer & Verkäufer hinsichtlich ihrer Persönlichkeit ähneln
- Je stärker die Rollenerwartung hinsichtlich der Verkäuferrolle übereinstimmt
- Je stärker das tatsächliche Verhalten des Verkäufers den Erwartungen des
Kunden entspricht [Abb.77, S.269]

Die Organisationsformen der Außendienstorganisationen sind: (+ positive Wirkung)


- (Absatz-) Gebietsbezogener Verkauf (ein Verkäufer für einheitliche Kundenstruktur)
Produkte nicht erklärungsbedürftig, tiefes Sortiment
+ Starke Produktverwandtschaft, geringe Kundenzahl
- Kundenbezogener Verkauf (Spezialisierung auf homogene Käufergruppe)
erklärungsbedürftige Produkte, breites Sortiment, hohe Marktkonzentration im Handel
+geringe Produktverwandtschaft, unterschiedlicher Verwendungszweck
- Produktbezogener Verkauf (Produktgruppen mit ähnlichen Eigenschaften)
Verkauf ganzer Systeme / Anlagen (System-Selling), große Anzahl von Kunden
+überzeugungsbedürftige Produkte
- Mischkonzepte oder funktionale Gliederung (vielfältige Eigenschaften)
z.B. Kundenfertigung, Verhandlung mit Einkaufsgremien
+ ungelöste Kundenprobleme

6. Teil - Finanzierung
1. Kapitel – Grundlagen
1.1 Finanzwirtschaftliche Grundbegriffe
1.1.1 Finanzwirtschaftlicher Umsatzprozess als Ausgangspunkt [S.471]
Finanzielle Mittel sind alle Zahlungsmittel (Münzen, Banknoten) und sämtliches
Buch- bzw. Giralgeld (Sichtguthaben bei Post und Banken, übrige Bankguthaben,
leicht veräußerbare Wertpapiere). Man beschafft sie sich auf folgenden Märkten:
- Geldmarkt => kurzfristige Geldanlage / -aufnahme (Handel von Wertpapieren
/ Guthaben bei der Zentralbank zw. Geschäftsbanken oder zw. Unternehmen)
- Kapitalmarkt => mittel- bis langfristige Kapitalanlagen. Unterteilung in
Primärmarkt (Emissionsmarkt) und Sekundärmarkt (Zirkulationsmarkt)
Zusammen werden diese beiden Märkte als Kreditmarkt bezeichnet.
1.1.2 Kapital und Vermögen
Definition: Im Rahmen der Finanzierung bzw. der Betriebswirtschaftslehre bezeichnet man
als Kapital eine Geldwertsumme, die bei der Unternehmensgründung den zugeführten
finanziellen Mitteln entspricht. Sobald diese finanziellen Mittel investiert sind, verkörpert das
Kapital den in Geldeinheiten ausgedrückten Wert der im Unternehmen insgesamt
vorhandenen materiellen und (bilanzierten) immateriellen Güter.

42
Kapital lässt sich nach der Herkunft bzw. nach rechtlicher Sicht einteilen:
- Eigenkapital: Steht auf unbegrenzte Zeit entweder von außen (Unternehmer, Grund-
kapital, Kapitalrücklage) zur Verfügung oder ist vom Unternehmen verdient und
einbehalten (einbehaltenen Gewinne, Gewinnrücklagen)
- Fremdkapital: für eine bestimmte Zeitdauer überlassenes Gläubigerkapital
I.d.R ist eine betriebswirtschaftliche Trennung nicht immer möglich und manchmal werden
beide Kriterien kombiniert (Mezzanine-Kapital). Hierbei handelt es sich um
Finanzierungsinstrumente wie nicht versicherte Darlehen, stille Beteiligungen, Genusscheine
oder Wandel- und Optionsanleihen, bei denen der Mezzanine-Geber neben einer festen
Verzinsung häufig am Unternehmenserfolg partizipiert (einen Anteil haben).
Definition: Das Vermögen besteht aus der Gesamtheit der materiellen und (bilanzierten)
immateriellen Güter, in die das Kapital eines Unternehmens umgewandelt wurde.

Kapital und Vermögen sind nach Geldeinheiten gleich, teilen sich in Umlaufvermögen
(liquide Mittel und Repetierfaktoren) und Anlagevermögen (Potentialfaktoren) auf. [Teil 5.2]
1.1.3 Finanzierung und Investition
Die Finanzierung (Bereitstellung von finanziellen Mitteln) wird aufgeteilt in die:
- Projektfinanzierung (zur Anschaffung bestimmter Potenzialfaktoren)
- Unternehmensfinanzierung (Finanzierung i.e.S.), welche den betrieblichen Umsatz-
prozess aufrecht erhalten (z.B. wegen neuer Potenzialfaktoren).
- Finanzmanagement (Finanzierung i.w.S.), alle mit Kapitalbeschaffung, -verwaltung,
-einsatz und -rückzahlung zusammenhängende Maßnahmen
Die Investition ist die Ausstattung eines Unternehmens mit den erforderlichen materiellen
und immateriellen Vermögensteilen, oder mit anderen Worten, die Umwandlung von Kapital
in Vermögen.
1.1.3 Zusammenfassung [Abb.159, S.474 - Kapital, Vermögen, Finanzierung & Investition]
Finanzierung & Investition = dynamisch; Kapital & Vermögen = statisch
1.2 Systematisierung der Finanzierung [S. 474]
Finanzierungsvorgänge können nach verschiedenen Kriterien charakterisiert werden
[Abb.160, S.475]. Betrachtet man alle Möglichkeiten zur Kapitalbeschaffung, so können
folgende Vorgänge unterschieden werden [Abb.161, S.475].
Außenfinanzierung: (direkt z.B. Einzelperson, Bank oder über den Kapitalmarkt)
- bestimmte Dauer = Fremdfinanzierung (Kreditfinanzierung → Bankkredit, Hypothek)
- Beteiligungsfinanzierung (Beteiligungskapital, Eigenfinanzierung, Eigenkapital)
Innenfinanzierung:
- Selbstfinanzierung (Zurückbehaltung erzielter Gewinne, Eigenfinanzierung)
- Finanzierung aus Rückstellungen (Verpflichtungen gegenüber Dritten, von denen
man noch nicht weiß, in welcher Höhe und zu welchem Zeitp. sie anfallen→ Pension)
- Finanzierung aus Abschreibungsgegenwerten (Umschichtung der in den abgesetzten
Gütern gebundenen Abschreibungsgegenwerte → Abschreibungsrückflüsse)
- Finanzierung aus Vermögensumschichtungen (Senkung eines ursprünglich gegeben-
en Kapitalbedarfs z.B. Liquidation von Vermögensteilen, effizienterer Kapitaleinsatz)

2. Kapitel - Finanzplanung - und Finanzkontrolle


2.1 Finanzplanung [S.481]
2.1.1 Überblick über die Aufgaben der Finanzplanung [Abb.163, S.482 – Kapital- B&BD]
Der Kapitalbedarf wird beeinflusst durch:
- interne Faktoren (Unternehmensgröße, Produktionsverfahren und Produktions- &
Absatzprogramm, vorhandenes Kapital und Liquidität)
- externe Faktoren (Zinssätze, Inflationsrate, allgemeines Lohnniveau, Preisniveau der
Güter, Zahlungsgewohnheiten, technologische Entwicklung und rechtliche Aspekte)
43
Aufgrund ständiger Schwankungen wird zuerst mithilfe der Kapitalbedarfsrechnung
der erwartete Kapitalbedarf abgeschätzt und dessen Deckung mit Finanzplänen
kurz- oder langfristig (je nach Zielsetzung und Zeitraum) betrachtet.
2.1.2 Kapitalbedarfsrechnung
Kapitalbedarf = Umlaufvermögen (kurzfristig) + Anlagevermögen (langfristig)
Zu beachten ist außerdem, dass Ein- und Auszahlungen auseinander fallen und Zah-
lungsfristen einzuhalten sind [Abb.164, S.483 – Schema der Kapitalbindung]. Zur
Berechnung des Kapitalbedarfs bei Umlaufvermögen siehe [Abb.165, S.484].
2.1.3 Finanzpläne
Definition: Mit den Finanzplänen wird versucht, die finanziellen Auswirkungen aller
Unternehmensbereiche zusammenzufassen, Sie dienen dazu, die Art und den Um-
fang sowie die Verwendung der finanziellen Mittel aufzuzeigen.
2.1.3.1 Langfristige Finanzpläne [Abb. 166, S.486]
Langfristige Finanzpläne (ergeben sich i.d.R. aus Teilplänen der übrigen
Unternehmensbereiche) sollen zeigen, wie die zukünftigen Geschäftstätigkeiten
finanzieren werden können und werden von der Planerfolgsrechnung aufgestellt. Der
Reingewinn + Abschreibung +längerfristige Rückstellungen - Gewinnausschüttungen
ergibt den Netto-Cash-Flow, welcher den Mittelzufluss aus betrieblicher Tätigkeit
zeigt. Aus diesen ganzheitlichen Rechnungen werden Überschüsse oder
Unterdeckungen ersichtlich und es können weitere Maßnahmen ergriffen werden.
2.1.3.2 Kurzfristige Finanzpläne [Abb. 167, S.488 – Beispiel kurzfristiger Finanzplan]
Kurzfristige Finanzpläne sichern die Zahlungsbereitschaft (Liquidität). Dem Cash-
Management fallen folgende Aufgaben zu:
- Liquiditätsplanung und -disposition
- Rechtzeitige Beschaffung der erforderlichen Liquidität zu geringen Kapitalkosten
- Vorteilhafte Anlage vorübergehend oder längerfristig überschüssiger Liquidität
- Optimale Ausnutzung der Zahlungsfristen
- Beschleunigung der Zahlungsabwicklung
- Überwachung des Währungsrisikos, ggf. mit Kurssicherung
- Koordination der Liquiditätspolitik (Konzernclearing)
Primäres Ziel: die Ein- und Auszahlungsströme aufeinander abstimmen, ohne
Zahlungsüberschüsse und Fehlbeträge zu verursachen. Diese, auf früher getroffene
Entscheidungen basierende, kurzfristige Zahlungsströme werden bsp. als Festgeld
bei Banken (Überschüsse) oder zur Überbrückung notwendiger Kredite
(Unterdeckung) genutzt.

2.2 Finanzkontrolle [S. 488]


2.2.1 Aufgaben der Finanzkontrolle
Die Aufgaben der Finanzkontrolle liegen in der Überwachung der Einzahlungs- und
Auszahlungsströme, der Auswertung von Abweichungen und auf diesen Kenntnissen
basierende Gegenmaßnahmen oder Zukunftsprognosen.
2.2.2 Statische Finanzkontrolle
Die statische Finanzkontrolle beinhaltet Rentabilität, Liquidität, die Kapitalstruktur, die
Deckung der Anlagen, sowie die Vermögensstruktur eines Unternehmens und hat als
Kennziffern zur Verfügung:
2.2.2.1 Liquidität (Zahlungsbereitschaft eines Unternehmens, Liquiditätsgrade)
Die statische Finanzkontrolle bezieht sich auf einen festen Zeitpunkt (z.B. Bilanzstichtag)
- die absolute Liquidität umfasst bestimmte Liquiditätsfonds:
- Liquiditätsstufe 1 = Liquide Mittel – kurzfristiges FK = Bar- od. Kassenliquidität
44
- Liquiditätsstufe 2 = Liquide Mittel – kurzfristiges FK + Geldforderungen
- Liquiditätsstufe 3 = Umlaufvermögen – kurzfristiges FK = Nettoumlaufvermögen
- relative Liquidität (Liquiditätsgrad) ist das Verhältnis zwischen Vermögensteilen und Verb.
- Cash Ratio oder Liquiditätsgrad 1 = liquide Mittel / kurzfristiges FK
- Quick Ratio, o. Liquiditätsgrad 2 = liquide Mittel + Geldforderungen / kurzfr. FK.
- Current Ratio oder Liquiditätsgrad 3 = Umlaufvermögen / kurzfristiges FK
- Erfahrungswerte: Quick Ratio (knapp)> 100% , Current Ratio 150 - 200 %
2.2.2.2 Vermögensstruktur (Verhältnis zwischen den einzelnen Vermögensteilen)
(7) Investitionsvermögen = UV / AV
(8) Umlaufintensität = UV / Gesamtvermögen
(9) Anlageintensität = AV / Gesamtvermögen
Allgemeingültige Aussagen über die Vermögensstruktur können z.B. wegen
Branchenunterschieden nicht getroffen werden.
2.2.2.3 Kapitalstruktur (Analyse und Gestaltung der Kapitalstruktur)
(10) Verschuldungsgrad = FK / Gesamtkapital
(11) Eigenfinanzierungsgrad = EK / Gesamtkapital
(12) Finanzierungsverhältnis = FK / EK
(13) Anspannungskoeffizient = EK / FK
Allgemeine Richtlinien sind stark durch die jeweiligen Unternehmensziele geprägt.
2.2.2.4 Deckung der Anlagen (Finanzierung des Anlagevermögens)
(14) Anlagendeckungsgrad 1 = EK / AV i 100 (Soll = 90 - 120 %)
(15) Anlagendeckungsgrad 2 = EK + langfr. FK / AV i 100 (Soll = 120 - 160%)
(16) Anlagendeckungsgrad 3 = EK + langfr. FK/ AV + eiserne Bestände (d. UV) i 100
[langfristig gebundene Teile des UV]
2.2.2.5 Rentabilität (für EK und FK)
(17) Eigenkapitalrentabilität = Gewinn / ∅ Eigenkapital i 100
(18) Gesamtkapitalrentabilität = Gewinn + Fremdkapitalzinsen / ∅ Gesamtkapital i 100
(19) Return on Investment (ROI) = Umsatzrendite i Kapitalumschlag [Abb.168, S.493]
Gewinn + Fremdkapit alzinsen Umsatz
Gesamtkapi talrentabi lität = ⋅
Umsatz ∅ Gesamtkapi tal
Um detaillierte und aussagekräftige Informationen über das Zustandekommen der
Gesamtrentabilität zu erhalten verwendet man das so genannte DuPont-Schema [Abb.168,
S.493], welches sowohl planungs-, als auch Kontrollfunktionen übernehmen kann, aber nur für
die Andeutung gewisser Entwicklungstendenzen benutzt werden sollte.
2.2.2.6 Externe Finanzkennzahlen sollten in einem Zeitvergleich über mehrere Perioden
berechnet und analysiert werden und in einem Unternehmensvergleich branchenspezifisch
betrachtet werden. Da die Aussagekraft der Kennziffern einen Qualitätsunterschied aufweist,
sind einzelne Bilanzpositionen durch zusätzliche Rechnungen zu analysieren:
(20) Debitorenumschlag = Kreditverkäufe / ∅ Debitorenbestand
(21) Debitorenfrist = 360 / Debitorenumschlag
Hierbei wird geprüft, ob die effektive durchschnittliche Kreditfrist mit den Zahlungsbedingungen
des Unternehmens in Einklang steht.
(22) Kreditorenumschlag = Wareneinkäufe auf Kredit / ∅ Kreditorenbestand
(23) Kreditorenfrist = 360 / Kreditorenumschlag
Hohe Kreditorenfrist = Wahrscheinlich vom Lieferanten gewährte Skonti / Rabatte können
bei Einhaltung bestimmter Zeitfristen nicht geltend gemacht werden.
Wichtige Kennziffern für externe Finanzanalysen von börsennotierten Aktiengesellschaften
(24) Gewinn / Aktie (earnings per share): Gewinn / Anzahl Aktien
(25) Kurs-Gewinn-Verhältnis /price earnings ratio, P/E-ratio)
Börsenkurs Aktie / (Gewinn/ Aktie)
Anhaltspunkt für die Bewertung des U. durch den Kapitalmarkt; niedrig: Unterbewertung
45
2.2.3 Dynamische Finanzkontrolle
Die dynamische Finanzkontrolle versucht die Veränderung finanzieller Größen über die
Zeit zu erfassen und zu analysieren und diese mittels effektiver Werte in den Finanzplänen
abzubilden. Eine wichtige Kennzahl ist der Cash-flow, der den Mittelzufluss aus operativer
Tätigkeit sowie aus Investitions- und Finanzierungstätigkeit zeigt. [Abb.169, S.496]
Um den Cash Flow zu berechnen, gibt es die
- Indirekte Berechnung (ausgehend vom Gewinn)
1. Periodenerfolg - nicht zahlungswirksame Vorgänge (Vorratserhöhung) =
Cashflow aus operativer Tätigkeit
Periodenerfolg - nicht zahlungswirksame Aufwands- und Ertragsgrößen - Aufwand und
Ertrag aus investiver Tätigkeit und Finanzierungstätigkeit = Cash Flow
- Direkte Berechnung (ausgehend vom Umsatz)
1. + Ein- und - Auszahlungen für Investitionen ins Anlagevermögen
= Cashflow aus investiver Tätigkeit
2. + Einzahlungen aus auf Grund von Kapitalzuführungen /
- Auszahlungen für Kapitalrückzahlungen = CF aus Finanzierungstätigkeit
Gesamtbestand Finanzmittelfonds = ∑ CashFlows + Bestand (Anfangsbestand)

3. Kapital – Beteiligungsfinanzierung
3.1 Einleitung [S. 501]
Definition: Beim Eigenkapital handelt es sich um Kapital, das dem Unternehmen dauerhaft
zur Verfügung stehen soll.
Nicht einbezahltes EK = Vertraglich / Statutarisch festgelegtes EK – einbezahltes EK
Garantiekapital ist das nicht eingezahlte Eigenkapital. Selbsterarbeitetes Eigenkapital des
Unternehmens, das nicht ausgeschüttet wird, ist als Gewinnrücklage oder Reserve zu
bezeichnen.
Definition: Die Reserven können entweder als sichtbares Eigenkapital offen ausgewiesen
oder als verdecktes Eigenkapital nicht bilanziert sein, wobei man im letzteren Fall von stillen
Reserven oder Rücklagen spricht.
Funktionen des Eigenkapitals:
1. Basis der Unternehmensfinanzierung
2. die Unternehmensrisiken tragen (Haftungsfunktion, Risiko wird vom EK getragen)
3. Beteiligungs- und Haftungsverhältnisse aufzeigen (Grundlage der Gewinnverteilung)
[Abb.170 S.502 – Eigenkapitalformen bei verschiedenen Rechtsformen]
4. die Kreditfähigkeit bestimmen (Finanzimage)
5. das Vermögen ertragbringend anlegen (Aus Sicht der Kapitalgeber)

3.2 Aktienkapital und Partizipationskapital [S.502]


3.2.1 Gezeichnetes Kapital der Aktiengesellschaft
Das gezeichnete Kapitel (dauerhaft zur Verfügung stehendes Kapital) der AG muss
folgenden Vorschriften genügen:
- 50.000€, Mindestnennbetrag der Aktie 1,00€
- Nennwertlose Aktien (Stückaktien) mit Aktiennennbetrag mindestens 1,00€
- Sacheinlagen oder Übernahmen müssen wirtschaftlichen Wert haben
- Bei Bareinlagen muss der eingeforderte Betrag mindestens ein Viertel des geringsten
Ausgabebetrags umfassen. Bei (Neu-)ausgaben über den geringsten Ausgabebetrag
wird auch das Agio in der Rechnung berücksichtigt.
- Anmeldung der Gesellschaft beim Gericht erst wenn 50.000,00€ eingezahlt

Ein Agio erhält ein Unternehmen, wenn im Zuge der Ausgabe von Aktien für diese mehr als
der Nennwert bezahlt wird. (Bestandteil des Eigenkapitals des Unternehmens)

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3.2.2 Ausgestaltung der Aktien
Stammaktien - Mitgliedschaftsrecht (Stimmrecht, Auskunftsrecht) & finanzielle
Rechte (Liquidationserlöse, Dividendenzahlungen, Bezugsrechte)
Vorzugsaktien - stimmrechtlos, bevorzugt bei Dividendenzahlungen, nachträgliches
volles Stimmrecht bei ausgefallen Zahlungen, z.B. bei Sanierungen.
Inhaberaktien stellen ein Inhaberpapier dar, welches durch Einigung und bloße
Übergabe übertragen wird (Eigentümer nicht bekannt; Missbrauch möglich).
Namensaktien sind „Orderpapiere“ und bedürfen der Einschreibung in das
Aktienbuch. Im Gegensatz zu gewöhnlichen Namesaktien muss bei vinkulierten
Aktien der Vorstand einer Übertragung zustimmen (Sinn: Zuckerrübenlieferung an
Zuckerfabrik). Das Rektapapier muss zusätzlich noch die materielle
Eintragungsberechtigung (Schenkung, Erbschaft) nachweisen.

3.3 Going Public [S. 506]


3.3.1 Begriffe und Gründe
Definition: Unter einem Going Public, auch unter dem Begriff Initial Public Offering
(IPO) bekannt, versteht man die Umwandlung einer privaten Aktiengesellschaft in
eine Publikumsgesellschaft. (Gegenteil: Going Private)
Hierbei werden Beteiligungspapiere der Gesellschaft einem breiten Anlagepublikum
offeriert (Beteiligungsfinanzierung). Alte, bereits bestehende Aktien, verändern die
Eigentümerstruktur des Unternehmens, während die Platzierung neuer Aktien
(Primary Placement) das EK des Unternehmens durch Emissionserlöse erhöhen.
Dieser im Rahmen von Expansionszielen ungedeckte (zukünftige) Kapitalbedarf,
aber auch andere Gründe geben den Ausschlag für ein Going Public:
- Bisherige Eigentümer können sich (ganz) aus dem Unternehmen zurückziehen
- Teilung des Unternehmensrisikos zwischen mehreren Investoren (Risikodiversifiz.)
- erstmalige Handelbarkeit der Aktien insb. in Hinsicht auf die Nachfolge im U.
- Aquisitionswährung, die einen Unternehmenskauf durch Anteile (Handel) ermöglicht
- Beteiligung der Mitarbeiter
Zusätzlich zur Kapitalbedarfsdeckung kann das Fremdkapital mithilfe des
Kapitalmarks zu günstigeren Konditionen beschafft werden und ein Public-Relations-
Effekt (Erhöhung des Bekanntheitsgrades) kann eintreten.
3.3.2 Voraussetzungen für ein Going Public
Allgemeine Grundvoraussetzungen der Börsenfähigkeit:
1. Qualität und Kontinuität des Managements ( Vertrauen in das Management)
2. Unternehmensführung und Unternehmenspolitik (klare Ziele & Strat., Führungskonz.)
3. Unternehmenswachstum und Equity Story (positive zukünftige Entwicklung des U.)
4. Finanzlage (Liquidität, Verhältnis EK zu FK, Vermögenssubstanz = stille Reserven)
5. Unternehmensgröße (Zulassungskriterien hinsichtlich des Marksegments)
6. Bereitschaft zu einer Publikumsgesellschaft (Informationspolitik, Pressekonferenzen)
Zusätzlich kann sich das Marktumfeld (konjunkturelle Lage) auf Investoren auswirken.
3.4 Kapitalerhöhungen [S. 513]
3.4.1 Gründe für eine Kapitalerhöhung
Kapitalerhöhungen werden dann in Erwägung gezogen, wenn eine Kreditfinanzie-
rung oder Eigenfinanzierung für den betrieblichen Umsatzprozess nicht ausreichend
ist. Außerdem gibt es Fälle, in denen
1. rechtliche Vorschriften bestehen (Banken und Versicherungen),
2. vorteilhafte Bedingungen vorliegen (hoher Agio, Definition siehe 3.2.1),
3. eine Erweiterung des Aktionärskreises geplant ist.
47
3.4.3 Emissionsparameter (Ausmaß der Kapitalerhöhung, Festl. des Ausgabekurses)
Folgende Emissionsbedingungen sind von Bedeutung:
1. das Bezugsverhältnis (wie viel alte Aktien zum Bezug einer neuen Aktie z:B. 15:1)
2. der Ausgabekurs (Emissionskurs) mit den Einflussfaktoren:
- Börsenkurs (Ausrichtung nach dem Börsenkurs)
- Festlegung des Agios (Kapitalverwässerung [Verminderung des
Eigenkapitalanteils pro Aktie] vermeiden; Agio = Nennwert – Bezugskurs neu)
- Rendite
- Aufnahmebereitschaft des Marktes (Verfassung des Kapitalmarkts)
3. Bezugsfrist, Zahlbarkeitstag und Dividendenberechtigung (Zeitspanne bestimmen)
4. Einzahlung der erworbenen Aktien und eventuellem Schaffen zusätzlicher Anreize
3.4.5 Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln zählt nicht zur Beteiligungsfinanzie-
rung, da zuvor im Rahmen der Innenfinanzierung gebildete offene Rücklagen durch
Ausgabe von zusätzlichen Aktien (Berichtigungsaktien) in dividendenberechtigtes
Grundkapital umgewandelt werden. [Abb.173, S.519]
Gründe für eine solche Kapitalerhöhung sind:
- Ausgleich des Missverhältnis zwischen nominell gezeichneten Kapital und gesamten
EK (z.B. nach Perioden starker Geldentwertung
- Kursrückgang aus markttechnischen Gründen =>breiterer Markt mit kleinem Kurswert
- in Hinblick auf eine Fusion nötige Kurswertveränderungen
Das Kapital für die Erhöhung kann aus den Gewinnrücklagen (nicht zweckentfremdet),
bzw. aus der freiwilligen oder gesetzlichen Kapitalrücklage, so weit sie den zehnten oder den
in der Satzung bestimmten höheren Teil des bisherigen gezeichneten Kapitals übersteigt,
stammen.
3.4.6 Kapitalerhöhung infolge Mitarbeiterbeteiligung ist eine personalpolitische bzw.
gesellschafts- und sozialpolitische (nicht finanzpolitisch) Herausforderung.
Entscheidungstatbestände sind:
- Bezugsberechtigte: nach hierarchischer Stellung, Anzahl Dienstjahre
- Beteiligungsform: Stamm-, Vorzugsaktien und Genussscheine
- Beteiligungsausmaß
- Gründe und Anlässe der Mitarbeiterbeteiligung
- Umfang der Begünstigung
- zumutbarer Verzicht bisheriger Aktionäre
- tragbares Risiko für Mitarbeiter
- Ausgabekurs (Ziel: Vermögensbildung des Arbeitnehmers)
- günstige Konditionen (z.B. Abgabe unter Marktwert)
- angemessene Rendite mindestens in Höhe alternativer Anlagemöglichkeiten
- Verfügbarkeit der Beteiligungspapiere
- soll Vermögensbildung dienen (Gefahr = Konsumzwecke)
- soll Bindung an das Unternehmen fördern
- Mitarbeiter soll mündiger und vollwertiger Aktionär sein
3.5 Emissionen von Genussscheinen [S. 521]
Genussscheine sind Wertpapiere mit Genussrechten (Anteil am Gewinn, Liquidati-
onserlös oder Gewährung von Bezugsrechten - also vorrangig Vermögensrechte).
Ausgeschlossen sind sämtliche Mitwirkungsrechte. Gründe für eine Emission
(Beschluss der Hauptversammlung mit 75 % Anwesenheitspflicht) können sein:
- Finanzierungsinstrument: Kapitalbeschaffung ohne Mitgliedschaftsrechte
- Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter ohne Einfluss auf das Unternehmen
- Abgeltung für besondere Leistung bei Gründung, Sanierung oder Fusion

Die Vorteile von Genussscheinen sind:


- keine Mitgliedsrechte, nur Vermögensrechte
- Inhalt & Haftung des Genussrechts frei gestaltbar
48
- Anerkennung als vollwertiges Eigenkapital (z.B. von Banken)
- Laufzeit frei gestaltbar
- Betrag der Genussrechte nicht begrenzt
- keine Eigentumsverhältnisänderungen
- Genussscheine werden steuerlich als Fremdkapital behandelt (=betrieblich. Aufwand)
- keine festen Zins- oder Rückzahlungsbedingungen
- Beteiligung am Verlust möglich (= Eigenkapitalcharakter)
- Kreditinstitute dürfen Genusscheinkapital ihrem haftenden EK zurechnen (max. 25%)
- Genussscheine sind börsenfähig, wenn übrige Voraussetzungen erfüllt sind
- Nicht an eine bestimmte Rechtsform des Unternehmens gebunden

4. Kapital – Innenfinanzierung
Es werden 4 Formen der Innenfinanzierung unterschieden: Selbstfinanzierung, Finanzierung
aus Abschreibungsgegenwerten, Finanzierung aus Rückstellungswerten und Finanzierung
aus Vermögensumschichtung.
4.1 Selbstfinanzierung [S. 525]
Definition: Unter Selbstfinanzierung versteht man die Beschaffung von Kapital durch
einbehaltene (echte unternehmerische / selbsterarbeitete) Gewinne.
Für eine Selbstfinanzierung sprechen folgende Gründe (Motive):
- je höher die SF, desto besser sind Konditionen für zusätzliches Fremdkapital
- Beteiligungsverhältnisse werden nicht verändert, das Eigenkapital aber erhöht
- SF ist liquiditätsschonend, da keine Zins- oder Dividendenzahlungen erfolgen
- es werden Steuern gespart, indem sie auf spätere Zeitpunkte verschoben werden
- Durch SF wird bei Inflation die Unternehmenssubstanz bewahrt
Der Nachteil einer SF ist die Schmälerung der Dividendenausschüttung, zu Gunsten einer
Unternehmenswertsteigerung (=> langfristig Kursgewinne)
4.1.2 Formen der Selbstfinanzierung (schlagen sich in Bilanz nieder oder nicht)
- In der offenen SF werden die nicht ausgeschütteten Gewinne auf Rücklageposten
verteilt (gesetzliche u. freiwillige)
- die stille SF wird durch Bildung von stillen Reserven vorgenommen, wahlweise von
Unterbewertung von Aktiva oder Überbewertung von Passiva. Sowohl interne
(Geschäftsführung), als auch externe Einflüsse (Wertersteigerung von Grundstücken)
4.1.3 Dividendenpolitik
Definition: Als Dividendenpolitik bezeichnet man das Verhalten des Unternehmens bei der
Festlegung der Dividende an die Aktionäre.
Die Ausschüttung – der beschränkte Anspruch der Aktionäre auf den Bilanzgewinn - erfolgt
meist als Bardividende (Geldzahlung), die abhängig ist von den Entscheidungen des
Aufsichtsrats und der formalen Bestätigung durch die Hauptversammlung. Unangemessene
Dividendenpolitik kann unerwünschte Kursrückgänge oder Schwierigkeiten bei zukünftiger
Kapitalerhöhung verursachen.
Die dividendenpolitischen Systeme sind:
- Grundsatz stabiler Dividenden für langfristige Anleger (Dividendenkontinuität)
- Grundsatz der gewinnabhängigen Dividende (Erfolg oder Misserfolg)
Weitere Grundsätze sind das:
- Prinzip der Substanzerhaltung (Berücksichtigung inflationsbed. Preissteigerungen)
- die Ausrichtung auf die Konkurrenz
- die Berücksichtigung der allgemeinen Kapitalmarktlage und des Zinsniveaus

49
4.2 Finanzierung aus Abschreibungsgegenwerten [S. 529]
Definition: Bei der Finanzierung aus Abschreibungsgegenwerten findet eine Ver-
mögensumschichtung statt, indem der Nutzleistungsabgang der Potentialfaktoren in
liquide Mittel umgewandelt wird.
Abschreibungen werden in der Finanzhaltung als Aufwand, in der Kostenrechnung
als Kosten erfasst. Der Finanzierung aus Abschreibungsgegenwerten liegt ein tat-
sächlicher Leistungsabgang zugrunde. Die freigesetzten Mittel können bis zum
Zeitpunkt der Ersatzinvestitionen entweder in Repetier- oder Potentialfaktoren
(Erhöhung der Produktionskapazität = Kapazitätserweiterungseff.) investiert werden.
Der Kapitalfreisetzungseffekt (Lohmann-Ruchti-Effekt) ist maximal, wenn der
Anschaffungspreis A einer Anlage und die Nutzungsdauer n bekannt sind (lineare
Abschreibung): [Abb.174, S.530 – Beispiel Finanzierung aus Abschreibungsgegenw.]
A
1. a = Abschreibungsbetrag =
n n ⋅ (n + 1)
a⋅
2. Kapitalbindung während der gesamten Nutzungsdauer = 2
(n + 1)
3. durchschnittliche Kapitalbindung / Periode = a
2
(n − 1)
4. durchschnittlich freigesetztes Kapital = a 2
2
5. Ausweitung der Kapazität = 1 + 1
n n
6. Kapazitätsausweitungsfaktor = (n + 1)
2

Damit der Kapazitätserweiterungseffekt eintritt sind Voraussetzungen nötig:


- Abschreibungsgegenwerte müssen für Neuinvestition zur Verfügung stehen
- zurückgeflossene Mittel müssen sofort wieder (in Potentialfaktoren) investiert werden
- die Potentialfaktoren müssen (sofort) angeschafft werden können (≠Großanlage)
- Repetierfaktoren (und Personal) müssen ebenfalls gekauft werden können
- Die zusätzlich hergestellten Produkte müssen abgesetzt werden können (≠Lagerung)
Über das Ausmaß des Kapazitätserweiterungseffektes entscheidet:
- wie hoch die Preise zur Beschaffung der Potentialfaktoren sind (Inflation = ↓ Effekt)
- welches Abschreibungsverfahren gewählt wurde
- welche Nutzungsdauer des Potentialfaktors zugrunde liegt (Je länger = ↑ Effekt)

5. Kapitel - Fremdfinanzierung
5.1 Einleitung [S. 539]
Das Fremdkapital wird von Dritten für eine bestimmte Dauer zur Verfügung gestellt (unter
Anspruch auf Verzinsung, & Rückzahlung, ohne Mitsprache- Kontroll- und
Entscheidungsbefugnisse), ohne dass diese Eigentum am U. erwerben. Das FK umfasst alle
Verbindlichkeiten des Unternehmens und wird nach folgenden Merkmalen charakterisiert:
Entstehungsgrund, Höhe des Schuldbetrages, Höhe der Verzinsung, Modalität der Tilgung,
Differenz zwischen Ausgabe- und Rückzahlungsbetrag, Natur des Gläubigers und
Rückzahlungszeitpunkt.
Sonderfall: bedingtes FK (Eventualverbindl.=Eintreten hängt von Bed. ab; z.B. Garantieleist.)
Das FK erfüllt die Funktionen der:
- Kapitalbedarfsdeckung
- Elastizität des Gesamtkapitals (Flexibilität durch schnellere Rückzahlung / Aufnahme)

Fristigkeit des Kapitals: kurzfristig (<1 Jahr), mittelfristig (1-5), langfristig (>5)

50
5.2 Kurzfristiges Fremdkapital [S. 541]
5.2.1 Lieferantenkredit
5.2.1.1 Private und öffentliche Unternehmen, Verwaltung

Lieferantenkredite mit Skonto sind für den Kreditnehmer sehr teuer, aber formlos und
werden ohne Sicherheiten gewährt. Sie sollten nur zur Finanzierung des UV verwendet
⎛ Skontosatz ⎞ ⎛ 360 ⎞
werden. i=⎜ ⎟ ⋅ ⎜⎜ ⎟⎟ ⋅ 100 ; eff. Zinssatz des zur Verfüg. gestellten FK / J
⎝ 1 − Skontosatz ⎠ ⎝ Zahlungszi el − Skontofris t ⎠

5.2.1.2 Kundenkredit (Maschinenindustrie, Bergbau)


Kundenkredite übernehmen Finanzierungsfunktionen (Zinskosten!) und vermindern das
Unternehmerrisiko (Sicherheit oder Entschädigung). Die Rückzahlung erfolgt in Waren.
5.2.2 Bankkredit
Bankkredite werden nach Zweck, Sicherheiten und Häufigkeit der Inanspruchnahme
unterschieden.
5.2.2.1 Kontokorrentkredit
- Der Kontokorrentkredit ist die Kreditlinie, bis zu der über Geld verfügt werden kann
(gegen Zinsen). Die Kreditlinie liegt etwa bei 20 - 40 % des ausgewiesenen EK und
eignet sich bei wiederholendem, aber in der Höhe wechselndem Kapitalbedarf
- Blankokredite werden ohne Sicherheiten gewährt (höhere Zinsen)
- Lombardkredite sind kurzfristige Verpfändungen von marktgängigen, leicht liquidier-
baren Vermögenswerten (Konten, Wertpapiere, Edelmetalle) + Sicherheitsmarge.
5.2.2.2 Diskont- und Akzeptkredit
Definition: Der Wechsel ist eine schriftliche, unbedingte, befristete, vom Schuldgrund
losgelöste (so genannte abstrakte) Verpflichtung zur Zahlung einer bestimmten
Geldsumme zu Gunsten des legitimierten Inhabers der Urkunde.
Der gezogene Wechsel (Tratte) wird vom Gläubiger ausgestellt (Wechselaussteller,
Trassant), der den Schuldner (Bezogener, Trassar) auffordert, zu einem bestimmten
Zeitpunkt an eine namentlich genannte Person (Wechselnehmer, Remittent) eine
bestimmte Geldsumme zu zahlen. [Abb. 176, S. 544]
(1) Der Aussteller gibt den Wechsel dem Bezogenen zum Akzept (Unterschrift)
(2) Der Bezogene sendet den Wechsel akzeptiert an den Aussteller zurück
(3) Der Aussteller gibt den Wechsel dem Wechselnehmer weiter
(4) Der Wechselnehmer legt den Wechsel bei Fälligkeit beim Bezogenen vor
(5) Der Bezogene zahlt, womit die Wechselschuld erlischt
Der Wechsel muss enthalten (nach Art. 1 des Wechselgesetzes):
- Die Bezeichnung "Wechsel" im Text der Urkunde (Wechselklausel)
- Die unbedingte Anweisung, eine bestimmte Geldsumme zu zahlen (Zahlungsklausel)
- Name des Bezogenen (Trassar, Schuldner)
- Angabe der Verfallszeit (Verfalldatum)
- Der Zahlungsort
- Den Namen dessen, an den / dessen Order gezahlt werden soll (Wechselnehmer)
- Ort und Tag der Ausstellung des Wechsels
- Unterschrift des Ausstellers
Beim Eigenwechsel (Solawechsel) sind Aussteller und Schuldner identisch und
sind vom Schuldner, mit einer Zahlungsverpfl. an den Gläubiger, selbst ausgestellt.
Definition: Die auf den Wechselbetrag berechneten und auf diesen in Abzug
gebrachten Kreditzinsen bezeichnet man als Diskont, den Vorgang als Diskontierung
- Beim Diskontkredit kauft die Bank unter Abzug von Zinsen einen Wechsel. Eine
Kreditvereinbarung gibt an, bis zu welcher Höhe die Bank bereit ist, vom Lieferanten
an den Kunden gezogene Wechsel zu diskontieren. Die Kreditgrenze heißt
Diskontlinie oder Wechselobligo und hängt von der Bonität des Lieferanten ab.
51
- Der Akzeptkredit ist dadurch gekennzeichnet, dass der Kunde (Trassant) einen
Wechsel auf seine Bank (Trassar) ziehen kann. Man spricht von Kreditleihe, denn der
Kunde verpflichtet sich, das Geld einen Tag vor Fälligkeit der Bank bereitzustellen,
während die Bank per Akzeptline festlegt, bis zu welchen Betrag sie auf sich selbst
gezogene Wechsel akzeptiert. Der Akzeptkredit wird im internationalen Handel
(Rembourskredit: Exporteur kann Kreditwürdigkeit nicht beurteilen -> Bank springt für
Importeur ein) genutzt und wird nur erstklassigen Kunden gewährt.
5.2.3 Factoring

Definition: Als Factor wird bezeichnet, wer Forderungen aus Warenlieferungen oder
Dienstleistungen, die im Betriebe eines Dritten entstanden sind, auf sich übertragen
lässt, sie verwaltet und bereit ist, diese für die Zeit zwischen der Übernahme und dem
effektiven Geldeingang zu bevorschussen und/oder in derselben Zeitperiode das
Delkredererisiko zu übernehmen. Bsp. Kreditkartengeschäft (Übertragung der Ford.)
Zusatzinformation: Das Delkredere (ital.: 'del credere' 'des Glaubens') bezeichnet die Haftung des
Delkrederegebers gegenüber dem Gläubiger für die Zahlungsunfähigkeit des Schuldners. Das
Delkredere ist eine Garantie für die Zahlungsfähigkeit des Schuldners. Es handelt sich um ein
Einstehen für fremde Schuld, das der Bürgschaft nahe steht.

[Abb.177, S.546 – Beziehungen zwischen Lieferant, Kunde und Factoringunt.]


Wichtig in Bezug auf Finanzierung ist die Absatzfinanzierung (Bevorschussung
der abgetretenen Forderungen durch den Factor i.d.R. 60-80%). Die
Globalzession überträgt dem Factor sämtliche gegenwärtigen und zukünftigen
Forderungen des Factoringnehmers. Zusätzlich kann der Factor übernehmen:
- Delkredererisiko (Übernahme des Schuldnerausfallrisikos)
- Inkasso- und Mahnwesen (Überwachung der Zahlungseingänge)
- Debitorenbuchhaltung und Statistiken (Informationsbereitstellung)
Die Kosten der Factoringkommission betragen ca. 0,5 - 2 % des Bruttoumsatzes.
Wichtige Einflussgrößen für das Eingehen eines Factoring-Vertrags sind die
Anzahl der Kunden, die durchschnittliche Forderungshöhe, die alternativen
Finanzierungsmöglichkeiten des Factoringnehmers und das eigentliche Know-how
in Bezug auf die vom Factor angebotenen Dienstleistungen.
Man unterscheidet in:
- echtes oder unechtes Factoring (mit/ohne Übernahme des Delkredererisikos)
- offenen oder stilles/verdecktes Factoring (mit/ohne Wissen des Kunden)

5.3 Langfristiges Fremdkapital [S.549]


5.3.1 Langfristige Kredite
Darlehen stellen die Grundform der langfristigen Fremdfinanzierungen dar. Bankdar-
lehen werden mit Sicherheiten abgedeckt. Andere Kapitalgeber möglich. Sonderfall:
Darlehen von Aktionären von Familiengesellschaften sind EK. Gegenüber den
gewöhnlichen steht bei partiarischen Darlehen dem Kapitalgeber neben Zinsen
auch ein Geschäftsgewinnanteil zu. Bei einer stillen Gesellschaft muss er sich
jedoch auch am Gewinn/Verlust beteiligen.
5.3.2 Hypothekardarlehen
Die Hypothek (Hypothekardarlehen) besitzt einen streng akzessorischen (abhängig
/ gebunden) Charakter und ist vom Bestand einer persönlichen Geldforderung
abhängig. Die Verkehrshypothek als Buchschuld (mit Grundbucheintragung) oder
die Briefhypothek (zusätzlich Hypothekenbrief) sind neben der Sicherungs-
hypothek (Gläubiger muss Forderungen stets nachweisen & kann sich nicht auf
öffentlichen Glauben stützen; nur als Buchhypothek) die wichtigsten Hypotheken-
arten. Die Grundschuld dagegen erlischt nicht mit der Rückzahlung des Kredites und
eignet sich als abstraktes Sicherungsmittel von dinglichen Krediten.
52
5.3.3 Schuldscheindarlehen
Der Schuldschein ist eine Beweisurkunde, die den Empfang von Darlehen bestätigt.
Der Gläubiger kann seine Recht bei Verlust auch in anderweitiger Weise beweisen.
Während bei Schuldscheinen die Übertragung durch Zession (gebunden an
Zustimmung des Schuldners) erfolgt, können Schuldverschreibungen (Obligationen)
als Inhaberpapiere durch Einigung und Übergabe übertragen werden. Gewährt
werden Schuldscheindarlehen von Versicherungen, die dazu einen Deckungsstock
(Sondervermögen zur Deckung zukünftiger Verpflichtungen) besitzen, den sie
treuhänderisch für ihre Kunden verwalten. Die Schuldscheine werden meist indirekt
bei Kreditvermittlern (Banken) als Darlehen aufgenommen. Dies hat den Vorteil, dass
sich die Vermittler um Kreditwürdigkeitsprüfungen, erforderliche Unterlagen und um
die Beschaffung der Deckungsfähigkeit kümmern.
5.3.4 Schuldverschreibungen (Anleihen, Obligationen)
5.3.4.1 Merkmale der Schuldverschreibung
Schuldverschreibungen sind fest verzinsliche Wertpapiere, mit denen der Schuldner
dem Gläubiger eine bestimmte Leistung verspricht.
Anleihen und Obligationen sind langfristige Schuldverschreibungen zur Aufnahme
von Großkrediten, die am Effektenmarkt gehandelt werden. Sie werden in
Teilschuldverschreibungen (Anreiz für kleinere Kapitalbeträge / - Anleger) aufgeteilt
und als Inhaberpapiere an Kreditgeber (= Obligationär) verkauft. Diese erhalten dafür
Zinsen und schlussendlich zu einem festgelegten Zeitpunkt die Geldsumme zurück.
Industrieobligationen werden von Unternehmen der Industrie, Handel und Ver-
kehrsbetriebe emittiert. Der Nennwert beträgt meistens 1000€ / 5000€, die Höhe des
Zinssatzes ist laufzeit-, bonitäts- und kapitalmarktabhängig, wobei man feste oder
variable Zinssätze vereinbaren kann. Der Emissionskurs ist zu pari (100 %), unter
pari (kleinerer Nennwert) oder über pari (größerer Nennwert) festzusetzen. Die
Differenz zwischen Emissionskurs und Nennwert lautet Disagio (Abgeld) oder Agio
(Aufgeld). Die Rückzahlung erfolgt am Ende der Laufzeit zu pari, vorzeitige
Rückzahlungen sind aber möglich, bei entspr. Entschädigung (Rückzahlungsagio).
5.3.4.2 Wandelschuldverschreibungen (Wandelanleihen)
Die Wandelanleihe berechtigt den Kapitalgeber in einem Zeitraum / Zeitpunkt, nach
vorher festgelegtem Verhältnis, seine Teilschuldverschreibungen in Aktien des
Schuldners einzutauschen. Die Vorteile für das Unternehmen sind:
- Erhöhung des Aktienkapitals (Umwandlung von FK in EK)
- Wandelanleihen haben niedrigere Zinsen als Industrieobligationen
Die Gläubiger haben als Vorteile:
- feste Zinsen
- indirekte Beteiligung am Unternehmen
- kleineres Risiko als bei direkten Aktienbeteiligungen
Zum Emissionszeitpunkt müssen die Wandelbedingungen festgelegt sein:
- Wandelverhältnis (Wie viele Beteiligungspapiere)
- Wandelpreis (Preis pro Aktie)
- Wandlungs- oder Umtauschfrist (Zeitdauer/-punkt für den Gebr. des Wandelrechts)
- Verwässerungsschutzklausel: Wandelpreis wird einer Kapitalerhöhung angepasst

R=
(W − E ) n R = Reduktion des Wandelpreises, W = Wandelpreis, E = Emissionspreis der
( a + n ) neu auszugebenden Aktien, a = Anzahl der Aktien vor Kapitalerhöhung
(bisheriges gezeichnetes Kapital), n = Anzahl der neue auszugebenden
Aktien (Betrag der Kapitalerhöhung)
Wandelschuldverschreibungen benötigen 75% des vertretenen G-Kapitals auf Hauptvers.

53
5.3.4.3 Operationsschuldverschreibungen
[Abb.180,S.556 – Beispiel Optionsprämie und Leverage-Effekt]
[Abb.181,S.557 – Beispiel Operationsanleihe]
Optionsschuldverschreibungen sind ein festverzinsliches Wertpapier (siehe
Wandelanleihe). Die Optionsanleihe besitzt aber zusätzliches Eigenkapital (zum FK),
da bei Aktienbezug das Anteilspapier (Aktie) neben das Forderungspapier
(Schuldverschreibung) tritt. Der Optionsschein oder Warrant ist ein separates
Wertpapier, so dass wir 3 Börsennotierungen haben: Kurs der ursprünglichen Anleihe
(„cum“) mit OS, Kurs der Anleihe („ex“) ohne und Kurs für den Optionsschein.
Dem großen Risiko auf Grund der Kursschwankungen bei Optionsscheinen, stehen
überproportionale Kursgewinne gegenüber (= Leverage-Effekt, „Hebeleffekt“)

Rechnerischer (innerer ) Wert des OS = Kurs der Aktie − Bezugspreis


Optionsprämie O p ( Aufgeld ) = Direkter Kauf der Aktie − Kauf über Optionsschein
Kurs Optionsschein
Optionsprämie = + Bezugspreis − Aktienkurs
Anzahl Aktien / Optionsschein
100
Aktienkurs
Kurs Optionsschein
Optionsprämie = + Bezugspreis
Anzahl Aktien / Optionsschein
100 − 100
Aktienkurs

5.4 Leasing [S. 557] [Abb.182, S.559 – Abwicklung des indirekten Leasinggeschäfts]
5.4.1 Begriff und Arten des Leasing
Definition: Unter Leasing versteht man die Überlassung von Anlagegegenständen zum
Gebrauch oder zur Nutzung unter Übertragung des Besitzes auf bestimmte oder
unbestimmte Zeit gegen ein periodisch zu entrichtendes fixes Entgelt. Je nach Situation sind
noch zusätzliche Vereinbarungen damit verbunden.
Leasing wird nach folgenden Kriterien gegliedert (Vermietung von):
1. Leasingobjekt
- Konsumgüterleasing (höherwertige Konsumgüter, z.B. Autos)
- Investitionsgüterleasing
- Equipmentleasing 3 - 6 Jahre (bewegliche Anlagegüter, z.B. Werkzeuge)
- Immobilienleasing 10 - 30 Jahre (unbewegliches Anlagevermögen, Gebäude)
2. Stellung des Leasinggebers
- Herstellerleasing (direct Leasing = direktes Leasing)
- Händlerorientiertes Leasing (Händler schließt Verträge ab, Maintenance-Leasing)
- Leasing-Gesellschaften => indirektes Leasing
- objektorientiertes Leasing (nur bestimmte Objekte, z.B. Auto-Leasing)
- universell tätige Leasinggesellschaften (j. Art; Vermietung an Leasingnehmer)
3. Rückzahlungsumfang
- Vollamortisationsverträge (vollst. Deckung (Kosten, Gewinn) während Leasing)
- Teilamortisationsverträge (lange Periode, dann Kauf/ Weitermiete/ Rückgabe)
4. Kündbarkeit (des Leasingvertrags und Zurechnung des Leasing-Objekts)
- Operating-Leasing (kurzfristige, kündbare Mietverhältnisse, hohes Risiko)
- Financial-Leasing (langfristige, unkündbare MV, vollständige Amortisierung)
Vor allem die steuerliche Behandlung entscheidet darüber, ob ein Leasing einem
herkömmlichen Pachtvertrag vorzuziehen ist (dabei wird das Leasing-Objekt betrachtet).
Beim Financial-Leasing unterscheidet man in: F-L ohne Option, mit Kaufoptionsrecht oder
mit Verlängerungsoptionsrecht, jeweils bezogen auf die Grundmietzeit.

54
5.4.2 Abwicklung des Leasing
Betrachtung: Financial-Leasing für Anlagegüter
1. Leasingnehmer wählt geeignete Ausrüstungsgegenstände aus
2. Leasinggeber bestellt/+kauft und schließt Vertrag ab, geregelt wird darin
- Nutzungsdauer
- Raten (Zins, Abschreibungen, Verwaltungskosten, Risikokosten, Wartungs- u.
Reparaturkosten und Gewinnanteil zu Gunsten der Leasinggesellschaft)
- einmalige Leasinggebühr bei Vertragsabschluss (0,5 - 5% des Kaufpreises)
- Möglichkeiten am Ende der Mietdauer (z.B. Kauf oder Rückgabe).
Indirekt beteiligt sind also der Produzent und die Finanzierungsinstitution (Refinanz.).
5.4.4 Betriebswirtschaftliche Beurteilung des Leasing
Vorteile, die für Leasing sprechen, sind:
1. Leasing-Zahlungen können aus Erträgen bezahlt werden (pay-as-you-earn-Effekt)
2. keine sofortige Liquiditätsbelastung zum Investitionszeitpunkt (≠Finanzierungskauf)
3. klare Kalkulationsgrundlage durch feste Monatsmiete
4. Investitionskosten können nutzenkongruent getilgt werden (degressiv, linear, progr.)
5. Entschluss zu Modernisierungsinvestitionen werden erleichtert (Kauf / neues Modell)
6. Flexibilität des Unternehmens wird erhöht (Individuelle Bedürfnisse, z.B. Laufzeit
Monatliche Leasingzahlungen (Prozentsatz des Nettoanschaffungswerts des Leasing-
Objekts) erleichtern Kosten-Nutzenanalysen durch direkte Zuordnung und ermöglichen
außerdem weitere Vergl. mit anderen Finanzierungsalternativen (ev. Auf / Abzinsung nötig)

6. Kapitel – Optimierung der Unternehmensfinanzierung


6.3 Ausrichtung auf die Liquidität [S. 573]
6.3.1 Liquidität und Solvenz
Liquiditätsprobleme können auftreten, wenn:
- Notwendige finanzielle Mittel nicht beschafft werden können
- Der Unternehmenserfolg ausbleibt (z.B. ausgebliebene Nachfrage)
- Die Finanzplanung Einzahlungs- und Auszahlungsströme falsch prognostiziert
- Die Finanzkontrolle versagt hat (Fehlbeträge wurden nicht erkannt)
Dabei muss die Solvenz – die Eigenschaft eines U. beliebige Potentielle Gläubiger davon
überzeugen zu können, seine Schuldtitel zu akzeptieren – berücksichtig werden. Man
unterscheidet potenziell zur Verfügung stehende liquide Mittel von der effektiven Liquidität.
6.3.2 Finanzierungsregeln
Wichtige Voraussetzung für den Bestand eines U. ist, durch Finanzierungsregeln das
U. im finanziellen Gleichgewicht zu halten (Grundregeln für die Kapitalstruktur),
nämlich durch das Verhältnis zwischen Fremd- und Eigenkapital bzw. FK / EK-Arten
(vertikale FR) und die Beziehungen zwischen Vermögen und Kapital (horizontale FR)
6.3.2.1 Vertikale Kapitalstrukturregel
Bei der vertikalen Kapitalstrukturregel wird die Zusammensetzung zwischen Ei-
gen- und Fremdkapital betrachtet. Dies sagt zwar wenig über die tatsächliche Liquidi-
tät aus, lässt aber Rückschlüsse zu (z.B.: Verschuldungsgrad)
6.3.2.2 Horizontale Kapital- und Vermögensstrukturregel
Definition: Die goldene oder klassische Finanzierungsregel besagt, dass zwischen
der Dauer der Bindung der Vermögensteile und somit der Dauer der einzelnen Kapi-
talbedürfnisse und der Dauer, während welcher das zur Deckung der Kapitalbedürf-
nisse herangezogene Kapital zur Verfügung steht, Übereinstimmung bestehen muss.
Die horizontale Kapital- und Vermögensstruktur beruht auf der klassischen
goldenen Bilanzregel und dem Prinzip der Fristenkongruenz. Es ergibt sich
folgende Beziehung der Kapital- und Vermögensstruktur:
55
Anlagevermögen und eiserner Bestand ←---------------------→ EK und langfristiges FK
Umlaufvermögen ←---------------------→ Kurz- und mittelfristiges FK

Kurz- / mittelfristig ausgeliehenes FK kann auch langfristig sein (Kontokorrentkredit)

8. Teil - Personal
1. Kapitel - Grundlagen
1.1 Der Mensch als Mitglied des Unternehmens [S. 643]
Mitarbeiter + Potentialfaktoren = Produktionsfaktor
Der Mensch unterscheidet sich aber von sachlich-maschinellen Betriebsmitteln:
- Mensch trägt Sinn, ist kein Mittel zum Zweck, hat einen Selbstwert, stellt
Anforderungen an seine Umwelt
- hat über das U. hinaus externe soziale Kontakte
- ist selbsttätig, kein passives Objekt
- durch große Varietät seines möglichen Verhaltens in vielen Bereichen einsetzbar
- Leistungsabgabe ist abhängig von seinem Willen & psychischen Fähigkeiten
- stellt nur Arbeitskraft zur Verfügung (nicht Eigentum des U.)
- schließt sich zu Gruppen zusammen, die das Verhalten gegenseitig beeinflussen
Unternehmensgeschehen kann nicht ohne das Erfassen menschlichen
Verhaltens verstanden werden, daher greift die BWL auf Verhaltens-
wissenschaften, wie z.B. Psychologie, Soziologie und Pädagogik zurück.

1.2 Menschenbilder [S. 645]


1.2.1 Einleitung
Nach McGregor´s Theorie X hat der durchschnittliche Mensch:
- eine Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Weg zu gehen
- muss gezwungen, gelenkt, geführt oder bedrängt werden, um das Soll zu erreichen
- will an die Hand genommen werden, möchte sich vor Verantwortung drücken, besitzt
wenig Ehrgeiz und ist auf Sicherheit ausgerichtet
Diese Vorurteile leiten bei Vorgesetzten ein autoritäres, kontrollierendes Führungs-
verhalten ab. Nach McGregor ist dies eine Verkehrung von Ursache und Wirkung
(Mitarbeiter bestätigen durch Unmündigkeit das Bild des Vorgesetzten) und führt zu
einem sich schließenden Teufelskreis. [Abb.204, S.646 – Theorie X und Theorie Y]
Die Alternative ist die Theorie Y:
- Verausgabung durch Arbeit ist natürlich, wie Spiel oder Ruhe
- fühlt sich der Mensch verpflichtet, entwickelt er Selbstdisziplin und Selbstkontrolle
- die Stärke der Verpflichtung hängt von der Belohnung ab
- der Mensch versucht unter günstigen Bedingungen Verantw. zu übernehmen/suchen
- hoher Grad an Vorstellungskraft, Urteilsvermögen + Erfindungsgabe ist weit verbreitet
- der Mensch ist im mod. industr. Leben nicht voll ausgelastet. (Verstandskräfte)
Die Gewährung von Freiräumen bestätigt auch hier den Führungsstil (positiv).
1.2.2 Scientific Management
Frederick W. Taylor, Begründer des Scientific Management und Auslöser der
weltweiten Rationalisierungsbewegung, sah den Menschen dagegen als:
- billigen Produktionsfaktor (instrumentaler Aspekt)
- ohne höhere Bedürfnisse (motivationaler Aspekt)
- mit streng rationalem Verhalten (homo oeconomicus; rationaler Aspekt).
Sein Ziel war eine Steigerung der Produktivität durch starke Arbeitszerlegung,
physiologisch exakte Arbeitsführung & -zeit (z.B. kurze Erholungspausen), sowie
leistungsfördernde Lohnmethode. Seine Analyse zeigte folgende Resultate:

56
- Einführung methodischer Arbeits- und Zeitstudien (günstige Bewegungsabläufe)
- Systematische Auswahl geeigneter Personen für den Bewegungsablauf
- Zeitakkord (materielles Anreizsystem) zur Leistungsbereitschaftssteigerung
- Arbeitsplatzumgebung (z.B. Licht) soll möglichst leistungsfördernd sein
- Einführung kurzer Erholungspausen gegen Ermüdung (Arbeitszeit und Erholzeit)
- Reduzierung der Anforderungen -kürzere Anlern- und Einführungszeit (Arbeitsteilung)
- Spezialisierung mit 8 Funktionsmeistern (Funktionalorganisation)
Zwar gab es eine Produktivitäts- und Reallohnsteigerung, Probleme bleiben aber:
- menschliche Entwürdigung, Zerstörung von Handwerksethos und Tugenden, das
Verhältnis zur Arbeit wird zerstört => Lebenszentrum auf Freizeitbereich verlegt
- menschliche Qualitäten verkümmern, komplexe Arbeitsvollzüge nicht möglich
1.2.3 Human-Relations-Bewegung
Die steigende Produktivität der Arbeiter durch Zusammenarbeit, hervorgerufen durch
die Beachtung und Aufmerksamkeit von Seiten der Forscher wird als Hawthorne-
Effekt bezeichnet. Es gab dabei fünf Beobachtungen:
1. soziale Normen bestimmen das Produktionsergebnis
2. Nicht-finanzielle Anreize und Sanktionen beeinflussen das Verhalten stärker
3. Arbeiter reagieren / handeln häufig als Mitglieder einer Gruppe
4. Bedeutung der (Grp-)Führung: Festsetzen statt Erzwingen und informell statt formell
5. Kommunikation (Rangstufen) und Aufklärung über Arbeitsabläufe sind wichtig.
Ergebnis nach Mayo: Arbeitszufriedenheit ist der wichtigste Faktor hoher Produktivität
Die Human-Relation-Bewegung schaffte es, dass mechanistische Menschenbild zu
überwinden, dennoch bleiben einige Probleme und Fragen offen:
1. psychologische Faktoren überbetont, strukturelle und technische vernachlässigt
2. Laisser-faire-Führungsstil: Konfliktunterdrückung zugunsten des Betriebsklimas
3. Keine echte innere Zufriedenheit => instrumentale Ausrichtung auf Produktivität
4. „Leistung dank Zufriedenheit“ statt „Zufriedenheit dank Leistung“

4. Kapitel – Personaleinsatz
4.4 Anpassung der Arbeit und Arbeitsbedingungen an den Menschen [S. 684]
Unterscheidung zwischen subjektiven (Fähigkeiten des Mitarbeiters; Leistungsbereitschaft)
und objektiven Leistungsbedingungen (unmittelbare Arbeitsbedingungen: technische,
organisatorische, soziale, rechtliche und Führungs-Bedingungen).
4.4.1 Arbeitsaufteilung
Im Rahmen der Arbeitsteilung wir die unternehmerische Gesamtaufgabe in Teilaufgaben
zerlegt, auf Stellen- und Arbeitsplätze verteilt und so der Spezialisierungsgrad definiert.
Vorteile der Arbeitsplatzspezialisierung im Rahmen der Arbeitsplatzteilung sind:
1. Übung & Gewöhnung werden erhöht, gewohnheitsmäßiger Bewegungsablauf
2. Keine gedankliche Umstellung auf häufig wechselnde Arbeitsverrichtungen
3. Arbeitsplatz & Mittel werden den spezifischen Anforderungen angepasst
4. Die Stellenzuordnung wird erleichtert (nach Eignung von Mitarbeitern)
5. Anlern- und Einarbeitungszeiten werden verkürzt
6. Qualitätsverbesserungen durch ständige, gleichmäßige Ausführung
Die Nachteile sind dagegen:
1. Einseitige Belastung, Ermüdungserscheinungen, gesundheitliche Schäden
2. Steigende Transportzeiten und –kosten (nur wenige Beitragsarten pro Arbeiter)
3. Einengung des Fähigkeitspotentials, der Anpassungs- & Umstellungsfähigkeiten
4. Eintönigkeit und Langeweile (Monotonie), psychische Störungen, Entfremdung vom U
Zur Humanisierung der Arbeit wird der Handlungsspielraum [Abb.215, S.687] der Mit-
arbeiter vergrößert, insbesondere der Tätigkeitsspielraum (kleinerer Spezialisierungsgrad),
der Entscheidungs- und Kontrollspielraum (Übernahme von Führungsfunktionen) und der
Kontaktspielraum (Möglichkeit der Kommunikation mit Mitarbeitern / Anspruchsgruppen).
57
1. Job enlargement (Aufgabenerweiterung)
- mehr Teilaufgaben - weniger Ausführungen, dadurch Arbeitsmonotonie geringer,
größerer Sinnzusammenhang, Negativauswirkungen werden geschwächt
2. Job enrichment (Aufgabenbereicherung)
- Anreicherung der Arbeit durch Führungsfunktionen (führt zu Delegation),
Befriedigung einer neuen Bedürfnisstufe, weitere Persönlichkeitsentfaltung
3. Job rotation (Arbeitsplatzwechsel)
- Planmäßiger Wechsel von Arbeitsaufgaben und Arbeitsplatz in der gleichen
hierarchischen Ebene vermindern Monotonie und soziale Isolation
4. Teilautonome Arbeitsgruppen
- relativ umfassende Aufgabe wird auf Gruppe übertragen, sie trägt Verantwortung,
trifft notwendige Entscheidungen (z.B. Arbeitsplatzgestaltung, Neueinstellungen),
soziale Beziehungen / Kontakte und Selbstverwirklichung werden gefördert.
4.4.2 Arbeitsplatzgestaltung
Arbeitsplatzgestaltung soll optimale objektive Leistungsbedingungen schaffen:
1. Arbeitsablaufgestaltung (zeitliche und räumliche Reihenfolge der Arbeitsvorgänge)
2. Arbeitsmittelgestaltung (optimale Gestaltung der Arbeitsinstrumente, z.B. Werkzeuge)
3. Raumgestaltung (Raum um Arbeitsplatzbehinderungen zu vermeiden)
4. Arbeitsumfeldgestaltung (Licht-, Temperatur-, Lärmverhältnisse, Schadstoffe, Farben)
5. Arbeitssicherheit (sozialethische, aber auch wirtschaftliche Gründe)
4.4.3 Arbeitszeitgestaltung und Pausenregelung
Die Arbeitszeitgestaltung trifft auf folgende Bereiche zu:
1. Arbeitsbeginn und -ende: Gleitzeitarbeit, ev. Fixblöcke (Kernarbeitszeit)
2. Teilzeitarbeit : Job sharing (+2 Personen für 1+ Vollarbeitsplätze)
3. Schicht oder Nachtarbeit (Berücksichtigung physiologischer Voraussetzungen)
- Länge der Schicht (Produktivität nimmt mit Zeitspanne ab)
- Schichtrhythmus (Leistung abhängig von der Tageszeit)
4. Pausenregelung (abhängig von der Arbeit und der Einstellung des Mitarbeiters)

5. Kapitel - Personalerhaltung & Leistungsstimulation


5.1 Einleitung [S. 621]
Ziel der Personalmotivation & -honorierung ist es, durch ein System von Anreizen
- potentielle Mitarbeiter zum Eintritt zu bewegen
- vorhandenes Personal ans Unternehmen zu binden
- Mitarbeiter zu motivieren (Leistung des Mitarbeiters aktivieren)
Wichtig ist die Teilnahme- und Leistungsmotivation. Anreize sind grundsätzlich
materieller (Geld) und immaterieller (nichtmonetärer) Art, ohne eine eindeutige Zu-
ordnung vornehmen zu können (z.B. Beförderung). [Abb.216, S.692 - Anreizarten]
Es existieren sehr individuelle Anreize, wie z.B. Teilnahmeentscheidungen, weil man
sich mit Produkten identifiziert, Familienmitglieder, die schon seit Generationen in
dem U. arbeiten oder das U. kommt als Einziges in Frage (Berufsspezialisierung etc.)
5.2 Motivationstheorien [S. 693]
5.2.1 Einleitung
Ein Motiv (In Sozialisation gebildet; Chips) ist eine isolierte Verhaltensbereitschaft,
die latent vorhanden und zunächst noch nicht aktualisiert ist. Bedürfnisse
(Mangelempfinden z.B. Hunger; angeboren) stehen rangmäßig vor Motiven.
Definition: Unter Motivation versteht man die Aktivierung oder Erhöhung der
Verhaltensbereitschaft eines Menschen, bestimmte Ziele, welche auf eine
Bedürfnisbefriedigung ausgerichtet sind, zu erreichen.

58
Der Ablauf des [Einfaches Motivationsmodell, Abb. 217, S. 695] ist definiert durch:
1. Allgemeines Mangelempfinden (Bedürfnis)
2. Bereitschaft zur Bedürfnisbefriedigung (Motivation)
3. Der Bereitschaftsgrad bzgl. einer Bedürfnisbefriedigung wird gesteigert (Anreiz)
4. Aktivierung / Spannung führt zu einem bestimmten Verhalten
5. Bedürfnisbefriedigung und ev.Korrektur oder erneute Aktivierung =neues Verhalten
Für U. sind Anreize entscheidend, die die aktuellen Bedürfnisse befriedigen. Es gibt:
- Inhaltstheorien was erzeugt / bewahrt das Verhalten? → mögliche Bedürfnisse
- Prozesstheorien wie wird Verhalten erzeugt/erhalten/gelenkt? → Motivationsprozess
5.2.2 Inhaltstheorien
5.2.2.1 Theorie von Maslow
Die Inhaltstheorien von Abraham Maslow setzen sich aus zwei Hauptkomponenten
zusammen, der Motivationsdynamik und den Motivationsinhalten. Die letzteren
setzen sich aus fünf Grundbedürfnissen, den primären (lebensnotwendige) und den
sekundären (erlernte) Bedürfnissen zusammen. Die Bedürfnispyramide enthält:
1. Physiologische Bedürfnisse (Schlaf, Hunger; Lebenserhaltung) → primär
2. Sicherheitsbedürfnisse (z.B. Einkommen, Arbeitsplatz)
3. soziale Bedürfnisse („Geborgenheit“; Liebe, Freundschaft)
4. Wertschätzungsbedürfnisse (Anerkennung; Ansehen, Macht) sekundär
5. Selbstverwirklichungsbedürfnisse (sich selbst entfalten)
[Abb.218, S.696 – Bedürfnispyramide von Maslow]
Bezüglich der Motivationsdynamik meint Maslow, dass die unbefriedigten Bedürfnisse das
Verhalten der Menschen bestimmen und als Motivator auftreten:
- Die Bedürfniskategorien stehen in hierarchischer Beziehung (zuerst physiologische)
- Dominierendes Handlungsmotiv ist das aufs letzte befriedigte Bedürfnis folgende B.
- Ist auch dieses Bedürfnis befriedigt tritt an seine Stelle ein in der Regel höheres B.
Die ersten vier Arten von Bedürfnissen sind Mangelbedürfnisse (1-4, drängen nach ihrer
eigenen Beseitigung, Umweltabhängigkeit), das letzte ist ein Wachstumsbedürfnis (5,
drängen nach ihrer eigenen Steigerung). Die Grenzen des Maslowischen Modells sind:
- Stufen 1 - 4 sind in heutiger Zivilisation bereits erfüllt, nur Stufe 5 ist noch offen, kann
aber nur vom Führungspersonal erreicht werden
- Die Theorie wurde nicht in empirisch psychologischen Experimenten bestätigt

5.3 Monetäre Anreize [S. 705]


5.3.1 Lohn und Lohngerechtigkeit
Definition: Der Lohn ist das dem Arbeitnehmer bezahlte Entgelt dafür, dass er dem
Unternehmen seine Arbeitskraft zur Verfügung stellt. (Im Gegensatz z.B. von Prämien)
Die absolute Lohnhöhe ist die Summe aller Löhne, die ein U. zahlt. Die relative Lohnhöhe
ist das Verhältnis der einzelnen Löhne zueinander, welche objektiv (nach Leistung) und
subjektiv (nach Ansicht des Arbeiters) gerecht sein sollte. Die Arten der Gerechtigkeit sind:
1. Anforderungsgerechtigkeit: Arbeitsbewertung führt zu Lohnsatzdifferenzierung
2. Leistungsgerechtigkeit: Grundlage ist die Leistung (Lohn als Leistungsanreiz)
3. Verhaltensgerechtigkeit: Verhaltensbewertung (gegenüber → anderen Mitarbeitern:
Solidarität & Hilfsbereitschaft; Einrichtungen und Arbeitsmitteln: Pflichtbewusstsein &
Sorgfalt; Öffentlichkeit: Identifikation mit dem Unternehmen z.B. über Dienstjahre)
4. Sozialgerechtigkeit: soziale/-politische Anliegen (Altersvorsorge, Lohnfortzahlung)
5. Personalgerechtigkeit: externer Personal-, Arbeitsmarkt (z.B. Branchenlohn)
6. Unternehmenserfolgsgerechtigkeit: Beteiligung am Unternehmenserfolg
Werden alle Arbeiter anhand gesellschaftlicher Wertvorstellungen gleich bemessen,
verschiedene Kriterien berücksichtigt und deren Bewertungsgrundlagen offen gelegt, so
kann der Lohn als gerecht empfunden werden.

59
5.3.4 Lohnformen [S.715]
Lohnformen richten sich nach individuellen Leistungsunterschieden und werden als Anreiz-
instrument eingesetzt, eine Systematisierung findet jedoch primär nach den Kriterien
Leistungszeit und Leistungsmenge statt. [Abb.228, S.715 – Übersicht Lohnformen]
5.3.4.1 Zeitlohn
Definition: Beim Zeitlohn wird der Lohn nach der aufgewandten Arbeitszeit
berechnet. Der Lohn verläuft damit proportional zur Arbeitszeit des Mitarbeiters.
Berechnung: Lohn / Periode = Lohnsatz / Zeiteinheit ⋅ Anzahl Zeiteinheiten / Periode
Obwohl der Zeitlohn kein direkter Leistungslohn ist, gilt er als vorteilhaft bei Arbeiten,
- die hohe Qualitätsstandards besitzen
- sorgfältig und gewissenhaft ausgeführt werden müssen
- bei denen eine große Unfallgefahr besteht
- deren Leistung nicht oder nur schwer (quantitativ) messbar sind (kreative Arbeiten)
- die Gefahr besteht, dass der Mensch oder Maschine überfordert werden könnten.
Zusätzlich lohnen Zeitlöhne bei nicht beeinflussbaren Arbeitsgeschwindigkeiten (Fließband)
5.3.4.2 Akkordlohn
Beim Akkordlohn handelt es sich um einen unmittelbaren Leistungslohn, da der Lohn
nicht auf Grund der Arbeitszeit, sondern nur auf Grund der erbrachte. Leistung
berechnet wird.
Der Normallohnsatz ist der Lohn, den ein Mitarbeiter im Zeitlohn für eine Zeiteinheit mit
durchschnittlicher normaler Leitung erreichen würde. Darauf wird ein Akkordzuschlag
gewährt, der die zusätzliche Arbeitsintensität und Beanspruchung berücksichtigt.
Akkordrichtsatz = Normallohnsatz + Akkordzuschlag (Verdienst pro Zeiteinheit bei normaler
Leistung). Ist die Normalleistung bekannt bestehen zwei Möglichkeiten der Lohnberechnung:
- Geldakkord: Geldbetrag für jedes hergestellte Stück anhand Normalleistung
; Stundenverdienst = Menge ( m ) ⋅ Ge
Akkordrichtsatz
Geldsatz je Mengeneinheit Ge =
Normalmenge / Stunde
[Beispiel S.717]
- Zeitakkord: Zeitgutschrift für Herstellung einer Erzeugniseinheit = Vorgabezeit. Bewertet
die Zeit der Herstellung über der Normalleistung als Minutenfaktor, die mit Vorgabezeit
und der Effektivleistung multipliziert wird.
; Stundenverdienst = Gm ⋅ Vorgabezeit ( ts ) ⋅ Menge ( m )
Akkordrichtsatz
Minutenfaktor Gm =
60 [Beispiel S.718]
Durch die feste Vorgabezeiten und den Abrechnungen der Zeitakkordlöhne können genaue
Planungs- und Kalkulationsdaten für die Zukunft zu errechnet werden (Personalbedarfs-
ermittlung). Eine Arbeit muss akkordfähig (Ablauf bekannt / bestimmt, sich wiederholend,
Ergebnis anhand Zeit messbar) und akkordreif (beherrschbar nach Einarbeitungszeit, keine
störenden Einflüsse z.B. Maschineneinstellung) sein. Vorteil des Akkordlohns ist ein direkter
Leistungsanreiz und bekannte Lohnkosten, demgegenüber stehen jedoch Nachteile, wie:
- Gefahr der Überbeanspruchung von Mensch und Maschine
- Schlecht einsetzbar bei Arbeiten mit großer Unfallgefahr
- Wenig für Qualitätsarbeiten geeignet
- Gefahr einer großen Ausschussquote
- Gruppenarbeit problematisch
→ Modifizierte Gestaltungsformen: Mindestlohn, Gruppenakkord
5.3.4.3 Prämienlohn
Der Prämienlohn setzt sich aus einem Grundlohn und einem veränderlichen Zuschlag für
Mehrleistung (Prämie) zusammen. Die Prämienarten werden unterschieden nach:
- Anzahl der Beteiligten
- Einzelprämie
- Gruppenprämie
60
- Häufigkeit der Prämiengewährung
- Zusatzprämie: einmalige Zuwendung (qualitativ orientiert)
- Grundprämie: regelmäßig z.B. für Überschreitung der Normalmenge
- Art des Grundlohnes
- Prämienzeitlohn: fester Zeitlohn + Grundprämie
- Prämienstücklohn: fester Stücklohn + Grundprämie
- Bezugsgröße der Prämie
- Mengenleistungsprämien: Vergütung zusätzlicher quantitativ messbaren Leistung
- Qualitätsprämien (Güteprämien): für genaues Arbeiten (Ware 2-Wahl vermeiden)
- Ersparnisprämien: für sorgfältigen Einsatz der Produktionsfaktoren
- Prämienverlauf: linearer, pro(de-)gressiver, treppenförmiger Verlauf
Der Prämienlohn (anforderungs- und leistungsgerechter Lohn) ist vielseitig anwendbar, aber
schwierig zu berechnen (nicht quantifizierbare Bezugsgrößen; Kompliziertheit).
5.3.5 Betriebliche Sozialleistungen
Betriebliche Sozialleistungen beruhen auf dem Grundsatz der Sozialgerechtigkeit und
berücksichtigen neben ethischen Zielen (Fürsorge) auch folgende Aspekte:
- Leistungssteigerung durch zusätzliche Anreize
- gutes Image des Unternehmen (PR)
- Eintrittsargumente (Personalbeschaffung)
- soziale Integration des Mitarbeiters (z.B. Firmensport)
- Forderung von Gewerkschaften werden erfüllt bzw. abgeschwächt
Die rechtlichen Aspekte (Minimalleist., Ergänzung sinnvoll) unterscheiden fünf Regelungen:
- gesetzliche Regelungen
- gesamtarbeitsvertragliche (tarifvertragliche) Regelungen
- Betriebsvereinbarungen
- einzelvertragliche Abmachungen (Unternehmer und Mitarbeiter)
- freiwillige Leistungen des Unternehmens
Die Tatbestände der betrieblichen Sozialleistungen lass sich nach Arten (Altersvorsorge,
Krankheits- und Unfallversicherung, Schutz gegen Arbeitslosigkeit, Wohnungen des
Unternehmens, Familien/Kinderzulagen, usw.) oder nach folgenden Kriterien einteilen:
- der Form
- Geldzahlungen (z.B. Pensionszahlungen, Kinderzulagen)
- Sachleistungen (z.B. unternehmensinterne Produkte, Jubiläumsgeschenke)
- Nutzungsgewährungen (z.B. unternehmenseigene Sportanlagen, Bibliotheken)
- der Häufigkeit
- kontinuierliche Leistungen (z.B. Kantine, Alterführsorge)
- periodische Leistungen (z.B. zusätzliche Gratifikationen)
- einmalige Leistungen (z.B. Jubiläumsgeschenke)
- dem Empfängerkreis, der in den Genuss betrieblicher Sozialleistungen kommt
- gegenwärtige Mitarbeiter
- ehemalige Mitarbeiter
- Angehörige von Mitarbeitern
5.3.6 Betriebliches Vorschlagswesen
Definition: Unter dem Vorschlagwesen versteht man eine betriebliche Einrichtung, die es
dem Mitarbeiter ermöglicht, über seinen Aufgabenbereich hinaus freiwillige und zusätzliche
Leistungen zu erbringen.
Ein gut funktionierendes betriebliches Vorschlagswesen ist ein Instrument zur
wirtschaftlichen und menschengerechten Führung, es hilft bei Bemühungen um:
- Rationalisierung und Verbesserung der Wirtschaftlichkeit
- Erhöhung der Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter
- Permanente Innovation in kleinen Schritten

61
Nach zeitlichem Einsatz wird unterschieden:
- Zeitlich begrenzter Ideenwettbewerb → problembezogen
- Ständig bestehendes Vorschlagwesen → Qualitätszirkel [Abb.229, S.723]
Die Höhe der Belohnung richtet sich nach dem Umfang der erbrachten Leistung und / oder
der tatsächlichen Verbesserung nach einer Vorschlagsrealisierung. Belohnungen sind:
- materiell (Geldprämie, Sachprämie, bezahlte Ferientage)
- immateriell (Anerkennung, Erwähnung in der Firmenzeitung oder Beförderungen)
Es gibt eine Reihe Probleme, die besonders beachtet werden müssen:
- Wer soll belohnt werden? (praktische Abgrenzung ist schwierig; Ideen erwartet?)
- Was soll belohnt werden? (eingereichte o. realisierte Vorschläge+Ablehnungsgründe)
- Wie viel (Ausmaß) der B.? (nicht immer quantifizierbar, z.B. niedrigere Unfallgefahr)
- Verteilung innerhalb einer Gruppe?
- Entstehung zwischenmenschlicher Probleme (unsolidarische Einzelgänger)
- Frustration (durch Ablehnung der Vorschläge; Gründe werden nicht akzeptiert)

5.4. Nichtmonetäre Anreize [S.724]


5.4.1 Überblick [siehe altes Schaubbild Abb.216, S.692 - Anreizarten]
Nichtmonetäre Anreize sind schwierig zu gestalten, weil soziale Beziehungen keine
einheitliche Bewertung ermöglichen. So kann das U. aufgrund informeller
Beziehungen (Gruppen) n. A. nur teilweise beeinflussen (z.B. durch Sportanlagen)
und entsprechende soziale Anreize werden unterschiedlich eingestuft. Zum nm.
Anreizsystem zählen Führungsstil, Aufstiegsmöglichkeiten, Mitarbeiterschulung,
Arbeitsplatzregelung, Arbeitsinhaltsstrukturierungen und Arbeitsplatzgestaltung.
5.4.2 Gruppenmitgliedschaft
Gruppenmitgliedschaft erzeugt Anreize und befriedigt Bedürfnisse:
1. Soziale Geborgenheit: Zusammengehörigkeitsgefühl
2. Informationsaustausch: Kommunikation, Abgrenzung des Handlungsspielraums
3. Statussymbol: Prestigebedürfnisse werden befriedigt („exklusive Gruppe“)
4. Gruppenanerkennung: Wertschätzungen erhöhen das Selbstwertgefühl
5. Gruppenarbeit: Synergieeffekte steigern Arbeitsleistung (einseitige Fähigkeiten)
Gerade Punkt 4 & 5 können zu einer enormen Leistungssteigerung führen, während
bestimmte Gruppennormen negative Folgen verursachen (informale Vorschriften). z.B. wird
die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters auf ein bestimmtes Niveau begrenzt („Fair day work“).

9. Teil - Organisation
1. Kapitel - Grundlagen
1.1. Einleitung [S.741]
1.1.1 Organisation als Managementaufgabe

Durch Arbeitsteilung (Spezialisierung) wird eine höhere Produktivität erreicht!

Definition: Organisieren bedeutet, die Gesamtaufgabe des U., die von Menschen
und Maschinen arbeitsteilig erfüllt werden muss, sinnvoll in Teilaufgaben zu gliedern
und diese zueinander in Beziehung zu setzen, damit die Ziele des U. optimal erreicht
werden.
Aus der Arbeitsteilung ergeben sich folgende problematische Konsequenzen:
- Zunahme Abhängigkeit: Ausfall eines Prozessgliedes legt gesamte Produktion still
- + Komplexität: Alle Verrichtungen müssen aufeinander abgestimmt sein (zu schnell)
Grenzen der Arbeitsteilung: Kosten, technologische Gegebenheiten & Monotonie

62
1.1.2 Begriff Organisation
Der Begriff Organisation wird betriebswirtschaftlich wie folgt interpretiert:
- Gestalterischer Aspekt: Das U. wird organisiert (Gestaltungsfunktion)
- Instrumentaler A.: Das U. hat eine (Aufbau-/Ablauf-)Organisation (Ordnungsfunktion)
- Institutionaler A.: Das U. ist eine Organisation (aber auch religiöse, karikative O)
1.1.3 Formale und informale Organisationen
Außerdem unterscheiden wir formale (fest vorgegeben z.B. Fließbandarbeiter) und
informale (nicht vorgesehen, z.B. Freundschaftsgruppen) Organisationen, die
sowohl neben (komplementär), als auch anstelle (substituierend) der formalen
Organisationen wirksam werden. Erscheinungsursachen können menschliche
Eigenschaften, sozialer Status, zu lösende Aufgaben und Arbeitsbedingungen sein.

1.2 Formale Elemente der Organisation [S.746]


1.2.1 Aufgabe
Definition: Unter einer Aufgabe ist bei statischer Betrachtung eine bestimmte Soll-
Leistung zu verstehen. Bei einer dynamischen Sichtweise werden zusätzlich die
Aktivitäten einbezogen, die zur Erfüllung der Soll-Leistung erbracht werden müssen.
Eine Aufgabe lässt sich durch folgende Merkmale abgrenzen:
1. Verrichtungen (F&E, Marketing, Produktion)
2. Objekt (an dem eine Tätigkeit ausgeübt wird, z.B. Zwischenprodukt, Rohstoffe)
3. Sachmittel (erforderliche Betriebsmittel)
4. Ort, an dem die Aufgabe erfüllt wird (4.1gesamtbetriebl.,4.2innerbetriebl. Standort)
5. Rang des Führungsprozesses (dispositiv / Leitend oder ausführend)
6. Phase des Führungsprozesses (Planung, Entsch., Aufgabenübertragung, Kontrolle)
7. Zweckbeziehung (Primär- z.B. Produktion & Sekundäraufgaben = Verwaltung)
8. Zeit, die zur Erledigung notwendig ist
9. Person, der die Aufgabe übertragen wird
Aufbauorganisation (1+2+4.1+5+6+7) und Ablauforganisation (3+4.2+8+9)
1.2.2 Stelle
1.2.2.1 Begriffe
Definition: Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines U. Sie setzt sich aus
verschiedenen Teilaufgaben zusammen (z.B. Schreiben, Telefonieren, Daten eingeben), die
einen bestimmten Aufgabenkomplex bilden (z.B. Sekretariatsaufgaben).
Ausführende Stellen werden von Leitungsstellen (Instanzen) unterschieden, denen
sie unterstellt werden. Zu den Mischformen zählen Stabstellen und Zentralstellen.
Beratung und Unterstützung, Informationsverarbeitung und Vorbereitung von
Entscheidungen zählen zu den primären Aufgaben einer Stabsstelle.
Definition: Der Stab ist dadurch gekennzeichnet, dass er im Führungsprozess an der
Entscheidungsvorbereitung beteiligt ist und dass er keine Anordnungsbefugnisse gegenüber
Linienstellen besitzt.
Einflussfaktoren für den Einsatz von Stabsstellen sind: Qualität des Stabes, Art der
Aufgaben, Größe des U., Führungsstufe und Intensität der Zusammenarbeit (St+Lst).
Definition: Zentrale Dienste übernehmen fachlich zentralisierte Aufgaben und besitzen ein
fachtechnisches Weisungsrecht in Bezug auf die Erfüllung dieser Aufgaben.
Abgrenzungen: Zentralabteilungen übernehmen auch Aufgaben untergeordneter In-
stanzen und haben fachtechnische Anordnungsbefugnisse (Service-Center).

63
1.2.2.2 Stellenbildung
Die Stellenbildung kann sachbezogen oder personenbezogen erfolgen. Abh. von:
- Grund des Organisierens (z.B. Gründung), Vorhandene Mitarbeiter (Qualifikation)
- Führungsstufe (Je höher → desto personenbezogener)
- Flexibilität der Mitarbeiter (Je leichter Anpassungen → desto sachbezogener)
- Arbeitsmarktlage (Je schwieriger Mitarbeitersuche → desto personenbezogener)
1.2.2.3 Stelle und Arbeitsplatz
Definition: Der Arbeitsplatz ist der jeweilige konkrete Ort oder Raum der Aufgabenerfüllung.
Bei einer Stelle handelt es sich indes um einen abstrakten Aufgabenkomplex, bei dessen
Bildung man von einem oder mehreren gedachten Aufgabenträgern ausgeht.
1.2.2.4 Stelle und Abteilung
Definition: Werden mehrere Stellen, welche gemeinsame oder direkt zusammenhängende
Aufgaben erfüllen, zu einer Stellengruppe zusammengefasst und einer Instanz
(Leitungsstelle) unterstellt, so spricht man von einer Abteilung. [Abb.233,S.749 - Abteilung]
1.2.3 Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung
Definition: Als Kompetenzen bezeichnet man die Rechte und Befugnisse, alle zur
Aufgabenerfüllung erforderlichen Handlungen und Maßnahmen vornehmen zu können oder
ausführen zu lassen. Der Stelleninhaber erhält nach Zuweisung von Aufgaben und Kompet.
Verantwortung. Unter Verantwortung versteht man die Pflicht eines Aufgabenträgers für die
zielentsprechende Erfüllung einer Aufgabe persönlich Rechenschaft abzulegen.
→ Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung sollten einander entsprechen. [Abb.234,S.750]
1.2.4 Verbindungswege zwischen den Stellen [Abb.235, S.751]
Verbindungswege zwischen den Stellen sind entweder Transportwege (physische
Objekte) oder Inf.- / Kommunikationswege (Informationen). Letztere unterteilen sich in:
- Reine Mitteilungswege (horiz., vert., diag., zweiseitig, Austausch von Informationen)
- Entscheidungswege (Willensbildung & Willensdurchsetzung)
- Anrufungswege, wenn Entscheidungen von Oben zur Erfüllung nötig sind, aber
auch Rückfragen, Vorschläge, Anträge (horiz., vert.) und Beschwerden (vert.)
- Mitsprachewege für mehrere Entscheidungsträger (Grad unterschiedlich)
- Anordnungswege (vertikal, direkte Anordnung von Instanz an unterstellte Stelle)
Sind die Verbindungswege festgelegt so spricht man vom formalen Dienstweg.
1.3 Aufbau und Ablauforganisation [S. 752]
1.3.1 Aufbauorganisation [Abb.236, S.753 – Vorgehen zur Bildung der Aufbauorganisation]
Man zerlegt die Gesamtaufgabe des U. durch eine Aufgabenanalyse in Teilaufgaben, so
genannten Elementaraufgaben. Aus ihnen werden in der Aufgabensynthese
Aufgabenkomplexe gebildet, welche auf Stellen übertragen werden. Diese werden zu
Abteilungen und schließlich zur Gesamtstruktur des U. zusammengefasst. Problematisch:
- Nach welchen Kriterien kann die Gesamtaufgabe gegliedert werden?
- Wie werden Elementaraufgaben zu Aufgabenkomplexen (Stellen) zusammengefügt?
- Wie werden die Stellen in Beziehung zueinander gesetzt?
Die Breite der Leistungsgliederung wird durch die Leitungs- & Kontrollspanne ausgedrückt
Definition: Kontrollspanne zeigt die Anzahl der einem Vorgesetzten unterstellen Mitarbeiter.
Die optimale Kontrollspanne liegt zwischen 5 – 30, Festlegung nach Einflussfaktoren:
- Häufigkeit und Intensität der Beziehungen (relevante Beziehungen)
- Unterstützung des Vorgesetzten (Anz. Assistenten, Stäbe), Führungsstil (partizipativ)
- Eigenschaften der beteiligten Personen (Qualifikation, Charakter)
- Art der Aufgaben (Komplexität, Interpendenz, Gleichartigkeit)
- Produktionstechnologie (Mechanisierung und Automatisierung)
- EDV- Einsatz (gespeicherte Informationen, programmierbare Entscheidungen)
- Verfügbarkeit und Kosten von Leitungskräften (dann Kontrollspanne ↑=Kosten halten)
Tiefe der Leistungsgliederung (vert. Spanne) = Anzahl Management-Ebenen (KS↓↔LG↑)
64
1.3.2 Ablauforganisation
1.3.2.1 Arbeitsanalyse und Arbeitssynthese [Abb.237, S.756]
Die Ablauforganisation legt die Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung von Raum, Zeit,
Sachmittel und Personen fest. Die Elementaraufgaben bilden die Grundlage für die
Arbeitsanalyse (Erneute Zerleg. in Arbeitsteile = Tätigkeiten zur Erfüllung einer Aufgabe)
und die Arbeitssynthese (Zusammensetzung der Arbeitsteile in Arbeitsgänge). Drei Stufen:
- Arbeitsverteilung (personale Arbeitssynthese; Person und Arbeitsmittel)
- Arbeitsvereinigung (temporale Arbeitssynthese; Zeit)
- Raumgestaltung (lokale Arbeitssynthese; Raumanordung und -ausstattung)
Unterteilung in materielle (Transportwege) und informelle Arbeitsprozesse (Inf. + Komm.)
1.3.2.2 Ziele der Ablauforganisation und das Dilemma der Ablaufplanung
Die Ablauforganisation gestaltet den Fertigungsprozess und sorgt dafür, dass das Prinzip
1. der Termineinhaltung (Abstimmung Auftrag & Fertigung) optimal ist,
2. der Zeitminimierung (Durchlaufzeiten niedrig halten) erfüllt und
3. der Kapazitätsauslastung (Minimierung der Leerzeiten) erreicht wird.
2 & 3 sind selten gleichzeitig zu verwirklichen → Dilemma der Ablaufplanung (Nur wenn
Bearbeitungszeiten = möglichst Förderzeiten) [Zusammenhang Aufb.&Abl.o Abb.238, S.758]

1.4 Organisatorische Regelungen [S.759]


1.4.1 Organisationsinstrumente
Die Ausgestaltung der organisatorischen Hilfsmittel (Organisationsinstrumente) wird
im Organisationshandbuch festgehalten. Wichtige Instrumente sind:
1. Ablauforganisation: Ablaufplan, Ablaufkarte, Balkendiagramme, Netzplan
2. Aufbauorganisation: Organigramm, Stellenbeschreibung, Funktionendiagramm
1.4.1.1 Organigramm
Definition: Das Organigramm zeigt die vereinfachte Darstellung der Organisationsstruktur
zu einem bestimmten Zeitpunkt, wobei Rechtecke als Symbole für Stellen dienen und die
Verbindungslinien den Dienstweg und die Unterstellungsverhältnisse zum Ausdruck bringen.
Bsp. werden Unterstellungsverhältnisse und Abteilungszusammensetzungen dargestellt.
Man gewinnt einen raschen Überblick mit beschränkten Informationen [Abb. 239, S.760]
1.4.1.2 Stellenbeschreibung
Aus organisatorischer Sicht ermöglicht die Stellenbeschreibung eine genaue Festlegung von
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung einer Stelle.
Sie dient als Hilfsmittel bei der Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs, der Besetzung
einer Stelle und der Mitarbeiterbeurteilung. Hauptproblem ist der → Detaillierungsgrad.
1.4.1.3 Funktionendiagramm
Das Funktionendiagramm zeigt in matrixförmiger Darstellung das funktionelle Zusam-
menwirken mehrerer Stellen zur Bewältigung einer komplexen Aufgabe.
Übersichtliche Darstellung der beteiligten Stellen und der zu bewältigenden Aufgaben, sowie
deren Verbindungen untereinander → keine komplexe Darstellung möglich [Abb. 240, S.762]
1.4.2 Organisationsgrad
Der Organisationsgrad von Unternehmen hängt von den Regelungen und Anwei-
sungen ab. Allgemeine Regelungen (gleiche Probleme) lassen wenig Spielraum,
während spezielle Regelungen einen größeren Entscheidungsspielraum gewähren.
Definition: Das Substitutionsprinzip der Organisation [Abb.241, S.763] besagt,
dass mit abnehmender Veränderlichkeit betrieblicher Tatbestände die Tendenz zur
allgemeinen Regelung zunimmt.
Mit Abnahme der Entscheidungsfreiheit sind Nachteile & Gefahren verbunden:
65
- Individueller Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum wird eingeschränkt
- Führt zu starren und schwerfälligen Organisationsprozessen und -strukturen
- Vermind. der Anpassungsfähigkeit des Mitarbeiters bei geänderten Anforderungen
Positive Auswirkungen können sein:
- Die Rationalisierung des Betriebsablaufes wird erhöht
- Die leitenden und ausführenden Stellen werden entlastet
- Verminderung von Konflikten, da weniger Unklarheiten (z.B. Kompetenzabgrenzung)
Definition: Das organisatorische Optimum ist dann erreicht, wenn alle gleichartigen
und sich wiederholenden betrieblichen Vorgänge allgemeinen und keinen speziellen
Regelungen unterliegen. [Abb.242, S.764 – Optimaler Organisationsgrad]
Der org. Rationalisierungsprozess muss Unter- und Überorganisation vermeiden.

3. Kapitel – Organisationsformen
3.1 Strukturierungsprinzipien [Abb.256, S.785]
Die Organisationsform wird durch individuelle und situative Gegebenheiten bestimmt.
Strukturierung nach P. der Stellenbildung, Leitungsp., Aufteilung der Entscheidungskomp.
3.1.1 Prinzipien der Stellenbildung [Abb.257, S.787]
Die Merkmale der Stellenbildung (Aufgaben auf Stellen verteilen):
1. Verrichtungsprinzip (Zusammenfassung gleichartiger Verrichtungen zu
Aufgabenkomplexen z.B. Produktion, Marketing) = Verrichtungszentralisation mit
verrichtungsorientierter oder funktionaler Struktur, hat die Vorteile:
- Aufgabenspezialisierung (Kenntnis, Erfahrungen)
- keine Doppelspurigkeit
- Kostenvorteile durch effiziente Problemlösung (Spezialisierung)
- Berücksichtigung spezifischer Neigungen und Fähigkeiten.
2. Stellenbildung nach dem Objekt (Produkt, z.B. Auto) = Objektzentralisation,
objektorientierte oder divisionale Organisationsstruktur, mit den Vorteilen:
- Verkürzung von Transportwegen & Durchlaufzeiten bei räumlicher Nähe
- Vermeidung von Arbeitsmonotonie (Kontakt der Mitarbeiter mit Objekt)
- Verkürzung der Kommunikationswege (durch Abgrenzung)
- Kostenvorteile durch geringen Koordinationsaufwand
3. Stellenbildung nach der Region (USA) = reg. Organisationsstruktur, aufgeteilt in:
- Standorte: rechtlich- (Werk) oder wirtschaftlich-organisatorische (Tochter) Einheit.
- Absatzmärkte (Export in andere Länder; internationales Unternehmen)

Andere mögliche Orientierungen: nach Projekten und Kundengruppen. Mehrere


Leistungsstufen können nach verschiedenen Kriterien organisiert sein (z.B.
Verrichtungszentralisation bei gleichzeitiger Objektdezentralisation [Abb.258,
S.788]). Auch können auf gleicher Führungsstufe mehrere Gliederungskriterien
angewandt worden sein [Abb.259, S.789]. Gründe: Führungsstil, historische Entw.
3.1.2 Leitungssysteme
Leitungssysteme (Zuordnung von Führungs- und Durchführungsaufgaben):
3.1.2.1 Einliniensystem [Abb.244, S.768 – siehe vorheriges Schaubild ]
Definition: Das Einliniensystem ist dadurch gekennzeichnet, dass jede Stelle nur durch eine
einzige Verbindungslinie mit ihrer vorgesetzten Instanz verbunden ist und somit eine Stelle
nur von einer einzigen Instanz Anweisung erhält. Man spricht deshalb vom Prinzip der
Einheit der Auftragserteilung (Fayol) bzw. vom Prinzip der Einheit des Auftrags-
empfangs (Ulrich).

66
Einliniensysteme: Verbindungswege sind die formalen Dienstwege, es gibt aber Quer-
verbindungen innerhalb der Hierarchien (Fayol’sche Brücken: Mitteilungswege)
- Vorteile: straffe Regelung, Klarheit und Übersichtlichkeit, Einfachheit, klare
Abgrenzung von Kompetenzen und Verantwortung
- Nachteile: Starrheit, Umständlichkeit, starke Belastung der Zwischeninstanzen
3.1.2.2 Mehrliniensystem [Abb.243, S.767 – siehe vorheriges Schaubild]
Mehrliniensysteme: Prinzip der Mehrfachunterstellung (es gibt mehrere übergeordnete
Stellen) → Prinzip der Auftragserteilung wird durch Prinzip des kürzesten Weges ersetzt:
- Vorteile: Spezialisierung → zusätzliche Motivation der Mitarbeiter, kürzere Wege
- Nachteile: Aufgabenüberschneidungen, Kompetenz- und Verantwortungskonflikte,
komplexes System bei wachsender Stellenzahl
3.1.3 Aufteilung der Entscheidungskompetenzen [Abb.260, S.792 - Intensitäten]
Entscheidungen lassen sich in Entscheidungs- und Durchführungsaufgaben differenzieren.
Definition: Entscheidungszentralisation bedeutet eine getrennte Zuordnung der beiden
Arten von Aufgaben, während bei der Entscheidungsdezentralisation von einer
Delegation der Entscheidungen an rangtiefere Stellen gesprochen werden kann.

3.2 Organisationsformen in der Praxis [S. 792]


3.2.1 Funktionale Organisation
3.2.1.1 Rein funktionale Organisation [Abb.261, S.793 – Rein funktionale Organisationen]
Die rein funktionale Organisation knüpft an die Kernfunktionen des güter- und finanz-
wirtschaftlichen Umsatzprozesses (z.B. Auftragsannahme) an, und basiert auf einer
Verrichtungsgliederung. Ideale Anwendungsbedingungen: Einprodukt/Massenproduktion
und stabile Umweltlage. Gefahren, die mit dieser Organisationsform verbunden sind:
- Zwischen den Teilbereichen können Interessenskonflikte auftreten (Prod.&Market.)
- Hoher horizontaler Koordinationsaufwand => Einrichtung von Stäben führt zu →
- Hoher Zeitbedarf zur Entscheidungsfindung verhindert rasches Reagieren
- Enger Handlungsspielraum kann die Motivation der Mitarbeiter senken
- Trotz transparenter Weisungsbeziehungen, Gefahr direkter Kontaktaufnahme
(Ausführender Mitarbeiter hat mehrere – formale und informale - Vorgesetzte)
3.2.1.2 Stablinienorganisation [Abb.262, S.794 – Schema der Stablinienorganisation]
Die Stablinienorganisation ist eine Einlinienorganisation mit Stäben, die der Entlastung der
Instanzen und einer Entscheidungsvorbereitung dienen. Es ergeben sich folgende Konflikte:
- Starke Trennung von Entscheidungsvorbereitung, -akt und -durchsetzung (Anerken.)
- Konkurrenzdenken zu Linienstellen (graue Eminenzen = Macht ohne Verantwortung)
- Praxisferne (junge Mitarbeiter zuerst in Stabsstelle, dann Linienstelle)
- Gefahr einer überdimensionierten Stabsstruktur (hohe Kosten, Verlangsamung)
3.2.2 Spartenorganisation [Abb.263, S.796 – Schema der Spartenorganisation]
Definition: Bei der Spartenorganisation ist das Gesamtunternehmen in verschiedene
Sparten, bzw. Divisionen durch Anwendung des Objektprinzips gegliedert. Dabei werden
gleiche oder gleichartige Produkte oder Produktgruppen zu autonomen Divisionen
zusammengefasst. Zusätzlich mögliche Abgrenzung nach Kundengruppen / geografischen
Merkmalen und Zuordnung aller leistungsbezogenen Funktionen (z.B. Leitungsabgabe)
Daneben übernehmen Zentrale Dienste (Zentralabteilungen) bestimmte Funktionen für
alle Divisionen. Ziel ist es, komplexe Beziehungen zu reduzieren. Einflussfaktoren sind:
- Heterogenität des Produktions- und Absatzprogramms
- Führungsstil (Ausmaß der Delegation von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung)
- Größe und geografische Aufteilung des Unternehmens

67
Nach Intensität der Entscheidungsdelegation [Abb.260,S.792] werden Formen unterschieden
1. Cost-Center-Organisation: Nur für eigene Kosten verantwortlich (Min- & Max-Regel)
2. Profit-Center-Organisation: Vorgabe (relativ.) Gewinngröße→muss erreicht werden
3. Investment-Center-Organisation: Entscheidungskompetenz und Verantwortung
Vorteile: Motivation, übersichtliche Organisationsstruktur, Flexibilität, Marktnähe, schnelle
Entscheidungen und kurze Kommunikationswege.
Nachteile: Gegeneinanderarbeiten der Divisionen, Koordinationsprobleme, keine Synergie-
effekte, großer Bedarf an qualifizierten. Führungskräften, Verrechnungspreise als Konfliktpot.
3.2.3 Management-Holding
3.2.3.1 Charakterisierung und Abgrenzung
Definition: Unter Holding ist ein Unternehmen zu verstehen, dessen betrieblicher Haupt-
zweck in einer auf Dauer angelegten Beteiligung an rechtlich selbstständigen
Unternehmen liegt. [Abb.264, S.798 – Beispiel Finanz-Holding]
Entsprechend den Funktionen (Verwaltung, Finanzierung, Führung) ergeben sich 2 Formen:
- Finanz-Holding: Finanzierungs-, jedoch keine Führungsfunktionen (Investmentges.)
- Management-Holding: Unternehmensstrategische Aufgaben, ohne Einmischung ins
operative Geschäft; rechtlich selbstständige Tochtergesellschaften (wirtsch. selbstst.)
3.2.3.1 Strukturen der Management-Holding [Abb.265, S.799 – Beispiel Management-Hold.]
Eine Management-Holding besteht aus der Holding-Obergesellschaft (Holdingleitung), den
Geschäftsbereichen und wenigen Zentralbereichen. Charakterisierung:
- Holding Obergesellschaft: Unternehmensstrategie (Corporate Strategy), Beratung
Koordination, Überwachung der Geschäftsbereiche, Führungspositionsbesetzung
- Geschäftsbereichsleitung: Bestimmung & Implementierung der Geschäftsstrategie
(Business Strategy), Wahrnehmung der operativen Geschäftsbereichsfunktionen
- Zentralbereiche: Dienstleistungen für die Geschäftsbereiche (S&OZ TechnologieAG)
Ausprägungsformen unterscheiden sich nach dem rechtlichem Autonomiegrad der
Zentralbereiche [Abb.266, S.800 – Formen der Management-Holding]
- Integrierte Management-Holding: Normalfall, Zusammenfassung der
Unternehmensleitung und der Zentralbereiche in der Holding-Obergesellschaft (HO)
- Holding mit Finanzierungs- und/oder Managementgesellschaften:
- FG: Ausgliederung der Finanzierungsaufgaben aus HO (z.B. geringerer Zinssatz)
- Delegation strategischer Aufgaben an eine MG (externe Unternehmensberatung)
- Management-Holding-Netzwerk: Wirtschaftliche und rechtliche Verselbstständigung
der Zentralbereiche als Profit-Center. Leistungsabgabe (Preise) intern oder extern.
Nach Ausgestaltung der Geschäftsbereiche erfolgen eine weitere Differenzierungen:
- Typische M-H: rechtl. & wirtschaftl. selbstst. der Geschäftsbereiche (rechtl. Struktur)
- Atypische M-H: rechtl. unselbstst., aber wirtschaftl. selbstst. (keine Identität)
- Reife M-H: Umsatz der Geschäftsbereiche annähernd gleichwertig
- Unreife M-H: Wesentliche Umsatzunterschiede innerhalb der Geschäftsbereiche
3.2.3.2 Beurteilung
Gleichwertig mit divisionaler Organisation, jedoch zusätzliche Merkmale:
- Strategische Ausrichtung, Unterscheidung zw. Corporate & Business Strategy
- Größere Autonomie und stärkere Ergebnisorientierung der Geschäftsbereiche
- Erhöhung der strategischen Flexibilität (Ver-/Kauf von Tochtergesellschaften)
3.2.4 Matrixorganisation [S.801]
Definition: Die Matrixorganisation ist eine Mehrlinienorganisation. Sie ist dadurch
gekennzeichnet, dass die Stellenbildung auf der gleichen hierarchischen Stufe nach zwei
oder mehreren Kriterien gleichzeitig erfolgt, also beispielsweise nach Produkten oder
Produktgruppen, Funktionen, Regionen und Projekten [Abb. 267, S. 802].

68
Einflussfaktoren für die Wahl einer Matrixorganisation sind:
- eine vielfältige, dynamische und unsichere Umwelt
- mehrere gleich gewichtete Gliederungsmerkmale
- beteiligte Menschen müssen offen gegenüber anderen Menschen sein
- Bereitschaft zur Konfliktlösung
- kooperativer Führungsstil und Größe des U.
Die beiden hierarchisch gleichwertigen Leitungsebenen lassen sich nur schwer abgrenzen.
Ein Produkt/Projektmanager betreut / koordiniert seine Prod./Proj. quer durch alle Funktionen
(„was?“, „wann?“), während ein Funktionsmanager Fragen bezüglich des „wie?“ erörtern
muss (Funktionsbereich, Koordination des Fachgebiets) → formale Organisationsstruktur.
Vorteile: Motivation durch Partizipation am Problemlösungsprozess, umfassende
Betrachtungsweise der Aufgaben, Spezialisierung nach verschiedenen Gesichtsspunkten,
Entlastung der Leitungsspitze (Entscheidungsdelegation), direkte Verbindungswege
Nachteile: ständige Konfliktaustragung, unklare Unterstellungsverhältnisse, Gefahr von
„faulen“ (schlechten) Kompromissen, verlangsamte Entscheidungsfindung (Zeitverlust),
hoher Kommunikations- und Informationsbedarf
3.2.5 Netzwerkorganisation und virtuelle Organisationen
Definition: Eine Netzwerkorganisation besteht aus relativ autonomen Mitgliedern
(Einzelpersonen, Gruppen, Unternehmen), die durch gemeinsame Ziele miteinander
verbunden sind und zur gemeinsamen Leistungserstellung ein komplementäres Know-how
einbringen. [Abb. 268, S. 804 – Formen der Netzwerkorganisation]
- internes (intraorganisationales) Netzwerk: Horizontales oder vertikales
Beziehungsgefüge aus selbstständig organisatorischen Einheiten (Personen, Gruppen,
Abteilungen) innerhalb des Unternehmens, partnerschaftliche Teamstruktur
- externes (interorganisationales) Netzwerk: Mittel- bis langfristige vertragliche
Zusammenarbeit zwischen mehreren wirtschaftlich und rechtlich selbstständigen
Unternehmen zur gemeinsamen Erfüllung von Aufgaben (Know-how, Kernkompetenzen)
- stabiles Netzwerk: langfristig angelegte Wertschöpfungspartnerschaften (Auto-
mobilindustrie: viele Zulieferer), Kernbereiche: strategisches Netzwerk(F&E)
- dynamisches Netzwerk: Temporäre Zusammenarbeit verschiedener Partner und
Auftreten als einheitliche Unternehmen: virtuelle Organisation / Unternehmen.
Sie sind Formen des Outsourcing (Auslagerung bestimmter betrieblicher Funktionen), die
sich durch geringe Zentralisation und Formalisierung in Bezug auf Führung und Organisation
auszeichnen und gut auf Umweltveränderungen reagieren können. Erfolgsvorrausetzungen:
- gegenseitiges Vertrauen (Offener Austausch von Wissen und Information)
- umfassender Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien
Externe Netzwerke werden von einem Unternehmen in folgenden Situationen aufgebaut:
- Unsichere Märkte mit hohen Investitionskosten und Marktrisiken (Mikroelektronik)
- Verbundene Risiken eines Projekts sollen nicht alleine übernommen werden
- Notwendiges Know-how (Kernkompetenzen) oder notwendiges Kapital fehlen
- U. bietet einzelne Komponenten mit komplexen Produktmerkmalen an
- Wenn Branchenstandards mit Netzwerkpartnern durchgesetzt werden sollen
Mit Netzwerkorganisationen sind verschiedene Vorteile …:
- Kostensenkung (Reduzierung der Entwicklungskosten), Skalenvorteile
(Erreichung einer kritische Größe), Risikostreuung (Entwicklungskosten), Know-
how Gewinn, hohe Flexibilität, Marktzutritt durch zusätzliche Absatzkanäle,
bessere Kapazitätsauslastung, partnerschaftliche Hilfe (Bevorzugung),
gemeinsames Scourcing, kostenloses Benchmarking (Vergleich der Prozesse)

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Und Nachteile verbunden:
- Hohe Abhängigkeit von Qualität und Zuverlässigkeit, Verlust von Know-how,
Austauschbarkeit der Hauptprodukte (gleiche Komponenten), Kosten und
Zeitverluste (Abstimmungsaufwand), Technologietransfer (-klau), Probleme mit
der technischen Infrastruktur (EDV), unzureichend entwickelte Standards, Gefahr
opportunistischen Handelns, fehlende Reputation (virtuellen U.), geringe Stabilität
3.2.7 Teamorganisation
Definition: Unter einem Team im organisatorischen Sinn versteht man eine Stelle, deren
Aufgabenbereich von einer Gruppe von Personen gemeinsam und weitgehend autonom
bearbeitet wird. Man unterscheidet Teams als Ergänzung einer Org.strukt. und Teams als
konstitutive Elemente einer eigentlichen Teamorganisation (Teamkonzeption).
3.2.7.1 Team als Ergänzung bestehender Strukturen (z.B. Stabliniensystem)
Sie übernehmen zusätzliche Aufgaben und lassen sich charakterisieren nach:
- Art der Entstehung
- Formale Teams: bewusst gebildet
- Informale Teams: spontan gebildet (aufgrund einer Aufgabe, Arbeitsverhältnisse..)
- Existenzdauer
- dauernde Teams (z.B. Personalausschuss)
- vorübergehende Teams (z.B. Betreuung eines F-Projekts: Projekt-Teams)
- Zusammensetzung der beteiligten Stellen
- vertikale Teams (hierarchisch direkt miteinander verbunden)
- horizontale Teams (gleiche Führungsstufe)
- diagonale Teams (verschiedene Führungsebenen)
- Funktion (Führungs- und Ausführungsaufgaben)
- Initiativ-Teams (Austausch von Informationen, Auslösen von Prozessen)
- Planungs-Teams (Informationsverarbeitung; Informations- / Beratungs-Teams)
- Entscheidungs-Teams (Fällen von Sachentscheidungen, z.B. Einstellung)
- Realisierungs-Teams (Realisierung gefällter Entscheidungen)
- Kontroll-Teams (Überwachung der Durchführung / Zielerreichung)
- Häufigkeit des Einsatzes
- regelmäßig
- fallweise auf Grund der Aufgabenstellung
Teams eignen sich bei der Bearbeitung von Aufgaben mit folgenden Eigenschaften:
- große, komplexe und für das Unternehmen wichtige Aufgaben
- wenn mehrere Unternehmensbereiche davon betroffen sind
- unterschiedliches Fachwissen erforderlich ist
- Objektivität der Aufgabenbetrachtung und -erfüllung im Vordergrund steht
Einflussfaktoren für oder gegen die Teambildung (Teamarbeit) sind:
Art der Aufgabe / Aufgabenlösung, Terminplan, Einstellung, Personalfluktuation,
Umschreibung der Zielsetzung, Größe des Teams und dessen Zusammensetzung.
Vorteile: kürzere Kommunikationswege, Nutzung des Mitarbeiterpotentials (z.B. Wissen),
Synergievorteile, Flexibilitätserhöhung, Selbstentfaltungsmöglichkeit, Konfliktminderung
(betreffend mehrerer Stellen), Motivation, Koordinationsvorteil und ein gutes Betriebsklima
Nachteile: hoher Zeitaufwand und Kosten, Kompromissgefahr, schwierige Kompetenz- und
Verantwortungsabgrenzung, Frustration (nicht berücksichtige Vorschläge), Dominanz
Einzelner, Konflikte, Missbrauch von Informationen und Mehrbelastung durch Teamsitzung.

70
3.2.7.2 Teamkonzeption von Likert [Abb. 272, S. 813 – Gruppenstruktur nach Likert]
Nach dem Team-Konzept von Rensis Likert (Linkig-Pin-Model) setzt sich die gesamte
Organisationsstruktur aus Teams zusammen, wobei sich die einzelnen Gruppen jeweils
überlappen und durch gemeinsame Mitglieder (linking pins) verbunden sind. Durch die
gleichzeitige Zugehörigkeit zu zwei Gruppen werden sowohl die vertikale als auch die
horizontale Koordination und Kooperation gefördert. Folgende Prinzipien sind dabei möglich:
- Prinzip der "supportive relationships" (gegenseitiges Vertrauen und Unterstützung)
- Prinzip des "group decision making" (Partizipationsmodell, Gruppenleiter wählt)
- Prinzip der "group methods of supervision" (gleiche Verantwortung wie Gruppenleiter)
- Prinzip der "high performance aspirations" (zusätzlich Bedürfnisbefriedigung)
→ Kritik: klassische Organisationsformen werden beibehalten (Ergänzung best. Strukturen)
3.3 Zusammenfassung [Abb. 273, S. 813 – Gegenüberstellung der Organisationsformen]
Zusammenfassend bleibt anzumerken, dass in der Praxis selten reine Organisati-
onsstrukturen auftreten, sondern die Übergänge fließend sind. Es gibt nicht die effizienteste
Struktur, sondern die Strukturen müssen sich dauernd neuen Gegebenheiten (Umwelt, Ziele
des Unternehmens, Bedürfnisse der Mitarbeiter) anpassen. [Abb.274, S.815 – Von der
Linien-Struktur zur Matrix-Struktur].Die wichtigsten Einflussfaktoren sind außerdem:
Rechtsform, historische Entwicklung des Unternehmens, Branche, Unternehmensgröße,
beteiligte Personen, Produkte-/ Produktions- und Absatzprogramm (Diversifikationsgrad),
geografische Verbreitung, Absatzwege, Absatzmärkte, Produktionsverfahren, Führungsstil,
Unternehmensziele, gesamtwirtschaftliche Lage, branchenspezifische Situation.

10. Teil – Führung


1. Kapitel - Grundlagen
1.1 Was heißt Management? [S.833]
Die Gestaltungs- und Steuerungsfunktion im U. wird mit Führung oder Management
bezeichnet. Es werden drei Betrachtungsarten der Führung unterschieden: Unternehmens-
und Führungsgrundsätze, Managementtechniken und Managementmodelle.
1.1.1 Unternehmens- und Führungsgrundsätze (Leitbild)
Allgemein gehaltene Richtlinien, die alle Teilbereiche auf eine gemeinsame Politik ausrichtet.
- Unternehmensgrundsätze: Verhalten des gesamten U. gegenüber seiner Umwelt
- Führungsgrundsätze: Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Untergebenen
1.1.2 Managementtechniken [Abb.280/281, S.835/836 – Management-by-Techniken]
- Management by Objectives (MbO):
Führung durch Zielvereinbarung bzw. Zielvorgabe
o Konzept: Gemeinsame Zielsetzungen für alle Führungsebenen (zielorientiertes
Management, keine Zielvorschriften); Aufgabenträger = Ressourcenauswahl;
Ausübung der Leistungsfunktion an den jeweils vereinbarten Subzielen;
Grundpfeiler: Arbeitsteiliger Aufgabenerfüllungsprozess und die Delegation von
Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen mit der dazugehörigen Verantwortung
o Voraussetzungen: Analyse des Ist-Zustandes → Offenlegung der Stärken,
Schwächen & Entwicklungsmöglichkeiten; vertikale Untergliederung operationaler
Ziele → Übersetzung der Unternehmensziele in Sollwerte; Festlegung der
Aufgabenbereiche und Verantwortlichleiten → Offenlegung der Beurteilungs-
massstäbe; Gemeinsame Erarbeitung der Ziele
o Vorteile: Mobilisierung geistiger Ressourcen der Mitarbeiter; Entlastung der
Führungsspitze; Zielkonvergenz → harmonisches Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht;
Ausrichtung aller Subziele und Sollwerte auf die Oberziele; Schaffung von
Kriterien für eine leistungsgerechte Entlohnung, zusätzlich Förderung
o Kritik: operationale Zielformulierung für alle Führungsebenen ist problematisch;
Mehrzentriger Planungs- & Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig
71
- Management by Exception (MbE):
Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff in Ausnahmefällen
o Konzept: Selbstständigkeit des Mitarbeiters bis zur Toleranzüberschreitung oder
in Ausnahmefällen; Delegation der Verantwortung und Kompetenzen nach klar
definierter Zielgestaltung; Dies erfordert: Festlegung von Zielen und Sollwerten /
Bestimmung von Bewertungsmaßstäben / Auswahl von Erfolgskriterien;
Entwicklung von Richtlinien für Normal- und Ausnahmefälle; Bestimmung des
Umfanges der Kontrollinformationen; Vergleich von Soll und Ist / Durchführung
einer Abweichungsanalyse
o Voraussetzungen: Informationssystem, das Ausnahmefall signalisiert (Kontroll
und Berichtssystem); Klare Regelung der Zuständigkeiten; Ziele und
Abweichungstoleranzen müssen bekannt sein
o Vorteile: Zeitersparnis → Einsatz für Aufgaben der Problemlösung; Effektvollere
Arbeit der Spitzenkräfte; Verdeutlichung krisenhafter Entw. und krit. Probleme
o Kritik: Kreativität und Initiative werden tendenziell dem Vorgesetzten vorbehalten;
Ausrichtung auf die Vergangenheit / fehlendes feed forward; Ausrichtung auf nur
negative Zielabweichungen (Auswirkungen auf Motivation der Mitarbeiter)
- Management by Delegation (MbD)
Führung durch Aufgabendelegation (Kompetenzen, Verantwortung)
o Konzept: Eindeutig definierter Aufgabenbereich, entsprechende Kompetenzen;
Verlagerung unternehmerischer Entscheidungen auf organisatorische Ebene
(fachgerechte Lösung); Führungskräfte mit Weisungsbefugnis → Vorgesetzte nur
Führungsverantwortung (Dienstaufsicht, Erfolgskontrolle)
o Voraussetzungen: Stellenbeschreibungen; Bestimmung der Ausnahmefälle
(nicht / delegierbare Aufgaben); Transparenz des Zielsystems / ausreichende
Informationen für die Mitarbeiter / Berichts- und Kontrollsystem; Tendenzieller
Abbau einer ausgeprägten Hierarchie / des autoritären Führungsstils (partizipativ)
o Vorteile: Entlastung der Vorgesetzten → Freisetzung für Problemlösungen;
Förderung der Eigeninitiative / Leistungsmotivation / Verantwortungsbereitschaft;
Sachgerechte Problembehandlung
o Kritik: Partizipative Führung wird weitgehend nicht erreicht (einsame
Einzelentscheidung); Gefahr, dass Vorgesetzte nur uninteressante Aufgaben
delegieren; kein zwangsläufiger Hierarchieabbau; nur vertikale Hierarchiebezieh.
- Management by System (MbS):
Führung durch Systemsteuerung
o Konzept: Gesamtoptimum durch Integration aller Teilsystem durch
computergestützte Informations-, Planungs-, Kontrollsysteme → Systematisierung
der Verfahrensordnung (procedures) = Regelung der Aufeinanderfolge der
Aktivitäten; der Methoden (wie Aufgabenausführung?); Systeme als integrierte
Regelkreise (Netzwerke von miteinander verknüpften Verfahrensordnungen)
o Voraussetzungen: Entscheidungszentralisation (Delegation); leistungsfähiges,
integriertes Planungs-, Informations-, Kontrollsystem; zielorientierte Organisation
o Vorteile: Weitgehende automatische Steuerung von Routine-Prozessen durch
Computerunterstützung & Berücksichtigung der Parameter aller Subsysteme im
Entscheidungsprozess; verbesserte Informationsversorgung aller Führungs-
ebenen; Beschleunigung der Entscheidungsprozesse
o Kritik: Bisher nicht realisierbar → Fehlen eines Managements-, Planungs-,
Informations-, Kontrollsystems; hohe Kosten (Entwicklung, Einführung); großer
Zeitaufwand von der Entwicklung bis zur Implementierung

72
1.5 Integriertes Management-Modell [S.844]
1.5.1 Elemente und Aspekte der Führung
Vier Teilfunktionen bilden die konstitutiven Elemente der Führung:
Planung (Problemerkennung und -lösung, Prognose der zu erzielenden Resultate) &
Entscheidung (Handlungsvariante wird gültig, Verteilung finanz. Mittel) → Willensbildung.
Aufgabenübertragung (& resultierende Realisierung der geplanten Maßnahmen) &
Kontrolle (Überwachung und Kontrolle der Resultate) → Willendurchsetzung.
1. Führungstechnischer Aspekt: führungstechnische Betrachtungsweise
• Institutioneller Aspekt: organisatorische Gliederung (Instanzen:
Leitungsorganisation; oberste Organe (Aufsichtsrat) Corporate Governance)
• Instrumentaler Aspekt: Hilfsmittel bei der Ausübung von Führungsfkt. (B-E-A)
• Prozessuale Betrachtungsweise: zeitl. und sachl.-logischer Ablauf (Plan&Entsch)
2. Menschenbezogener Aspekt: Betrachtung zwischenmenschlicher Beziehungen
• Beteiligte Individuen mit ihren Persönlichkeitsmerkmalen (Charakter) und
Zielsetzungen (Karriere, Betriebsklima) → Individualistische Perspektive
• Beziehungen im Vorgesetzten / Untergebenen-Verhältnis (abhängig vom
Führungsstil) → Dualistische Perspektive
• sozio-kultureller Kontext; Interaktionen zwischen Beteiligen und ihrer Umwelt
(besondere Bedeutung hat die Unternehmenskultur) → kollektivistische
Perspektive
1.5.2 Inhalt der Führung
Kernaufgabe der Führung ist die Entwicklung & Durchsetzung einer Unternehmenspolitik:
- Klärung der unternehmenspolitischen Grundlagen,
- Wahl und Anpassung der Unternehmensziele,
- Entwicklung, Ausgestaltung und Durchsetzung von Unternehmensstrategien,
- Bereitstellung und Einsatz der erforderlichen Ressourcen
Betrachtung des ges. Problemlösungsprozesses → strategischer Problemlösungsprozess
1.5.3 Zusammenfassung [Abb.283, S.847 – Integriertes Management-Modell im Überblick]
Führung dient der Gestaltung und Steuerung des finanz- und leistungswirtschaftlichen
Umsatzprozesses. Querfunktion: Sowohl in Gesamtführung als auch in Funktionsbereichen

2. Kapitel - Führungsfunktionen
2.1 Planung [S.849]
2.1.1 Merkmale der Planung [Abb.284, S.851 – Planung]
Als erstes Element des Führungsprozesses, bildet sie die Grundlage für M-funktionen:
- Systematische Entscheidungsvorbereitung durch Abstecken des
Entscheidungsfeldes (Vorentscheidung); Qualität der Entscheidung von
Planungsunterlagen abhängig.
- Grundlage für Übertragung von Aufgaben (Ziele, Instruktionen)
- Planung ermöglicht Kontrolle (Vergl. zw. geplanten mit erreichten Ergebnissen)
Im Rahmen der Steuerung des Problemlösungsprozess. ergeben sich folgende Aufgaben:
- Effektive Ausgangslage erfassen und mögliche Ziele formulieren
- Mögliche Maßnahmen entwickeln und dazu notwendige Mittel aufzeigen
- Vorbereitung der Durchführung und des Einsatzes genehmigter Ressourcen
- Erwartete Ergebnisse aufzeigen (Prognose) und beurteilen (Bewertung)
Planung erfüllt wichtige Koordinations- und Integrationsfunktionen und lässt sich bei der
konkreten Ausgestaltung in 3 Bereiche abgrenzen (Anlehnung an die formalen Aspekte):
1. Planungsträger (gesamtheitliche Betrachtung: Planungsorganisation eines U.)
2. Planungsprozesse (Ablauf der Planung, Vorgehen bei der Ausarbeitung der Pläne)
3. Planungsinstrumente (Einsatz der Instrumente zur Unterstützung und Gestaltung der
Planung z.B. Investitions-, Finanzplan, Produktionsplan, Materialbeschaffungsplan)
Gesamtheit aller Pläne: Planungssystem
73
Definition: Das Planungssystem, der Planungsprozess und die Planungsorganisation bilden
zusammen die Elemente einer Planungskonzepts.
Die Ausprägungen sind zwar verschieden, aber es gelten folgende Grundsätze der…:
1. Vollständigkeit (sämtliche externe / interne Informationen erfassen und verarbeiten)
2. Relevanz (Konzentration auf wichtige Informationen)
3. Genauigkeit (relative, abhängig von Zielvorstellungen z.B. Grob- / Feinplanung)
4. Aktualität (aktuellste Daten beschaffen und verarbeiten)
5. Objektivität (Objektive Erfassung, Verarbeitung, Darstellung bis zur Entscheidung)
6. Flexibilität (Bandbreiten, Eventualpläne und Planrevisionen → Dynamik der Umwelt)
7. Klarheit (Interpretationsschwierigkeiten vermeiden, Übersichtlichkeit)
8. Realisierbarkeit (Pläne entsprechend Umwelt- und Unternehmensgegebenheiten)
9. Konsistenz der Teilpläne (aufeinander abgestimmte Pläne)
10. Zielbezogenheit (Ausrichtung nach Zielen / Maßnahmen)
11. Effizienz (Kosten/Nutzen-Verhältnis, Ausrichtung aller anderen Grundsätze danach)
Es können Zielkonflikte (z.B. 1+7) auftreten. → Teilanforderungen je nach Plan beurteilen
2.1.2 Planungskonzept
2.1.2.1 Planungssystem
Definition: Das Planungssystem eines Unternehmens umfasst sämtliche Pläne, die
ausgearbeitet worden sind, und zeigt deren Beziehungen zueinander auf.
Bei der Wahl eines Planungssystems sind folgende Aspekte zu beachten:
1. Planungsbezug (Planungszweck: Welcher Bereich des Unternehmens)
- Unternehmensplanung (Verhalten des Unternehmens als Ganzes)
- Teilbereichsplanung (einzelne Verantwortungsbereiche z.B. Marketing)
- Projektplanung (einmalige Vorhaben z.B. Neuentwicklung)
2. Planungstiefe (Detaillierungsgrad: Grob- und Feinplanung)
3. Planungszeitraum (Fristigkeit: kurz-, mittel- und langfristige Zeithorizonte)
4. Planungsstufe (für welche Führungsstufen → obere, mittlere, untere)
unter Beachtung obiger und weiterer Punkte, wird differenziert in [Abb.285, S.854]:
- strategische Planung (allgemeine Unternehmensziele & Strategien, langfristig)
- operative Planung (einzelne Teilbereiche: Jahresplan & Grobplan, mittelfristig)
- dispositive Planung (Steuerung sich wiederholender Prozesse im Rahmen des
finanz- und leistungswirtschaftl. Umsatzprozesses, kurzfristig z.B. Bestellmengen)
2.1.2.2 Planungsprozess
Organisatorische Eingliederung des Planungsprozesses in das Unternehmen:
- Top-down-Planung (Planung von oben nach unten; Formulierung der allgemeinen
Geschäftsgrundsätze und Ziele; Rahmenbedingungen der Teilpläne)
- Bottom-up-Planung (Planung von unten nach oben; Zusammenfassung der Pläne
der Verantwortungsbereiche in Teilpläne, dann zum integrierten Unternehmensplan)

Für die Planrevision ist die Periodizität wichtig. Lösungsmöglichkeiten sind: rollende
Planung (ursprüngliche Planung wird revidiert und um eine Teilperiode ergänzt) oder
Blockplanung (Neuplanung am Ende der ursprünglichen Planperiode). [Bsp. S.855]

2.3 Aufgabenübertragung [Abb.289, S.865 – Aufgabenübertragung]


2.3.1 Merkmale der Aufgabenübertragung
Definition: Die Aufgabenübertragung als Element der Führung umfasst alle instituti-
onellen, prozessualen und instrumentalen Erscheinungen, welche der Willenskund-
gebung eines Vorgesetzten, der Willensübertragung und der Willensübernahme der
ihm unterstellten Mitarbeiter zwecks Realisierung einer gewählten Handlungsalterna-
tive dienen. → Willensdurchsetzung

74
Unter der führungstechnischen Analyse sind drei Problembereiche zu unterscheiden:
1. Beteiligte der Aufgabenübertragung (in-/direkte Aufgabenverteiler und -empfänger)
2. Prozess der Aufgabenübertragung (Wie wird die Aufgabe weitergegeben?
z.B. zw.menschl. Beziehungen, Autorität des Verteilers, Motivation des Empfängers)
3. Instrumente der Aufgabenübertragung (Hilfsmittel z.B. Organisationsinst. & Pläne)
Unter Vernachlässigung der zw.menschlichen Beziehungen ergeben sich vier Grundsätze:
1. Klarheit (Aufgabenverteilung für alle Beteiligten eindeutig)
2. Vollständigkeit (Aufgabenübertragung ohne Rückfragen und Ergänzungen)
3. Begründbarkeit (Aufgabenübertragungen sollten begründet sein)
4. Angemessenheit (weder Über- noch Unterforderung des Empfängers)
Durch Fragen nach dem Ergebnis, der Zeit, dem Vorgehen, der Hilfsmittel und
dem Ort werden Unklarheiten und Unvollständigkeiten beseitigt.
2.3.2 Autorität und Macht (Autorität des Aufgabenverteilers)
Definition: Unter Autorität wird die Macht einer Person A verstanden, Einfluss auf das
Verhalten einer Person B zu nehmen. Person B wird dabei zu einem Handeln
veranlasst, das sie ohne Einflussnahme nicht tun würde. [Abb.290, S.867]
Die Autorität des Aufgabenverteilers kann auf mehreren Ursachen beruhen:
1. institutionelle oder formale Autorität (nach Aufgaben, Kompetenzen, Verantw.)
- Rechtsgrundlagen (Direktionsrecht und Gehorsams- bzw. Folgepflicht)
- Unternehmensorganisation (aus organisatorischem Aufbau und Ablauf)
- soziale Normen (aus Gesellschaft oder Unternehmen)
2. Fachliche Autorität (Vertrauen des Mitarbeiters in die Anweisung)
- Fachwissen (Ratschläge zur Aufgabenausführung bei Problemen)
- Führungsfähigkeit (bezüglich Zielen, Entscheidungen und angepasster Kontrolle)
3. persönliche Autorität (zwischenmenschliche Beziehungen: Zu- und Abneigung)
- Behandlung der Mitarbeiter (gerechtes Verhalten, gleiche Regelungen)
- Beispielhaftigkeit (Integrität bezüglich Aufgabenerfüllung & Wertvorstellungen)
- Durchsetzungskraft (charismatische Autorität: persönliche Ausstrahlung)

2.4 Kontrolle [S. 867]


2.4.1 Merkmale der Kontrolle [Abb.291, S.869 – Kontrolle]
Als abschließendes konstitutives Element dient die Kontrolle zum Vergleich der tatsächlich
realisierten mit den angestrebten Ergebnissen und der Ermittlung des Zielerfüllungsgrades.
Sie lässt Effizienzrückschlüsse zu und liefert wesentliche Informationen für die Planung.
Neben dem Soll-Ist-Vergleich gibt es auch Ist-Ist-Vergleiche wie z.B.:
- branchenorientierte Kontrolle (Branche und Unternehmen)
- mitarbeiterbezogene Kontrolle (Mitarbeiter mit ähnlichen Arbeiten miteinander)
- vergangenheitsorientierte Kontrolle (Ist-Werte im Rahmen einer Entwicklung)
Problembereiche der Kontrolle unter führungstechnischen Gesichtspunkten sind:
1. Kontrollsubjekt (Welche Person oder Stelle wird mit Kontrollaufgaben betreut?)
- Selbstkontrolle (Beziehung zwischen Kontrollsubjekt und Kontrollobjekt)
- Fremdkontrolle (Keine Beziehung, z.B. Einhaltung der Arbeitszeiten)
2. Kontrollprozesse (Ablauf der Kontrolle und Phasenunterscheidung)
3. Kontrollinstrumente (eingesetzte Führungsinstrumente z.B. Pläne, betr.Kennziffern)
Gezielte Kontrolle setzt eine Differenzierung in verschied. Kontrollbereiche voraus:
1. Prämissenkontrolle (korrekte Annahmen und aktuelle Ausgangsdaten)
2. Zielkontrolle (realistische Ziele, weder zu hoch, noch zu tief)
3. Maßnahmenkontrolle (durchgeführte Maßnahmen geeignet?)
4. Mittelkontrolle (genügend Mittel, zweckmäßige Verwendung, Einhaltung des Budgets)
5. Verfahrenskontrolle (z.B. Fertigungsverfahren, Bestellverfahren, Kapitalbeschaffung)

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6. Ergebniskontrolle (in Bezug auf quantitative (Gewinn), qualitative & zeitliche Aspekte)
- Ermitteln der Ist-Resultate (tatsächlich realisierte Ergebnisse)
- Vergleich Ist- und Sollresultate (Zielerfüllungsgrad?)
- Abweichungsanalyse (Warum sind Abweichungen entstanden?)
7. Verhaltenskontrolle (Mitarbeiterkontrolle: erbrachte Leistung und soziales Verhalten)
8. Führungskontrolle
- Führungsprozesse (z.B. Planungs- & Entscheidungsprozesse)
- Führungsorganisation (z.B. Aufteilung der Kompetenzen, Unternehmensorg.)
- Führungsinstrumente (z.B. Pläne, Stellenbeschreibung)
Die Anforderungen an die Kontrolle sind folgende Grundsätze:
1. Relevanz (Konzentration auf für zukünftige Steuerung wichtige Bereiche)
2. Genauigkeit (Je genauer Ergebnisse, desto genauer Aussagen übers Objekt)
3. Aktualität (Ausrichtung an aktueller Situation)
4. Eindeutigkeit (Kontrollergebnisse eindeutig zuordnen z.B. Mitarbeiter)
5. Effizienz (Ausrichtung am Nutzen für das zukünftige Handeln)
Der letzte Grundsatz steht über allen, wobei nie alle gleichzeitig befolgt werden können.

Exkurs Revision
Wird die Revision als eigenständig betrachtet so kommt sie als
1. externe Revision (Außenrevision, rechtlich oder staatlich) oder als
2. interne Revision (Innenrevision) vor
- Beurteilung und Analyse der Anweisungen, Verfahren und Methoden,
- Überprüfung des Kontrollsystems,
- Analyse des Kommunikationssystems und
- Beurteilung der Zweckmäßigkeit der Buchführung.

2.4.2 Controlling [S.871 - Verweis auf S.462]


3.2 Controlling
3.2.1 Begriff des Controlling
Controlling ist die ergebnisorientierte Steuerung des Unternehmensgeschehens.
Es ist eine Kernfunktion der Führung, die sich aus verschiedenen Teilfunktionen zusammen-
setzt (Planungs-, Kontroll-, Koordinations- & Informationsversorgungsfunktion) und deren
größte Bedeutung der Koordinierung (bzw. eventueller Korrekturmaßnahmen) zukommt.
3.2.2 Aufgaben des Controlling
Controlling umfasst folgende Aufgaben: Berichtswesen, operative und strategische
Planungen, Kostenrechnung, Abweichungsanalysen, Budgetierung und Jahresabschluss,
wobei die größte Bedeutung der Führung des Berichtswesens zukommt.
Das Berichtswesen dient der Bereitstellung entscheidungsrelevanter interner / externer
Informationen für das Management. Diese Informationen sind an
- die Informationsbedürfnisse der Adressaten auszurichten
- sind vergangenheits- oder zukunftsbezogen
- bilden die Grundlage für die Unternehmenssteuerung
→ Klammerfunktion: Verbindung sämtlicher relevanter Daten aus KLR,
Investitionsrechnung und internes / externes Rechnungswesen.
Erstellung eines Berichtswesens: Beschaffung, Verdichtung, Aufbereitung & Darstellung
(Tabellen, Schaubilder) relevanter Informationen.
Im Mittelpunkt stehen Rentabilität und Liquidität, sowie weitere ausgewählte
Finanzkennzahlen; der Informationswert hängt von Schnelligkeit und Aussagekraft der
aggregierten Daten ab. Weitere Schwerpunkte der operativen Controllingaufgaben liegen in
der operativen Planung (darauf aufbauend Budgetierung), der Kostenrechnung und den
Abweichungsanalysen.

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Im Vergleich zu wert- und erfolgsorientierten weisen klass. Steuerungsgrößen Defizite auf:
- Keine ausreichende zukunftsorientierte Betrachtung
- Erfolgsgröße lässt Manipulationsspielräume durch bilanzpolitische Maßnahmen zu
- Kapitalmarktorientierte Kosten für aufgenommenes Eigenkapital werden nicht erfasst
- Risikofaktoren des Kapitalmarkts und der Finanzstruktur werden nicht integriert
Ausrichtung auf eine stärkere kapitalmarkt- bzw. wertorientierte Unternehmenssteuerung →
Shareholder-Value-Ansatz: Ziel ist die aktive Steuerung des Unternehmenswertes und des
Börsenkurses sowie die Bereitstellung eines geschlossenen Kennzahlensystems.
Eine Berechnung erfolgt über Unternehmensbewertungsmethoden (DCF, EVA, CFROI).
Es werden Totalerfolgsgrößen (ergeben sich aus dem Barwert der zukünftig geplanten
Periodenerfolgsgrößen; z.B. Market Value Added) oder Messungen des periodischen
Erfolgszuwachses (unter Vorgabe geplanter Periodenerfolge) betrachtet.
Der Controller ist somit für vielfältige Aufgabenbereiche verantwortlich:
- Durchführung kurz- und mittelfristiger Kosten und Ergebnisplanungen (Budget)
- Erstellung monatlicher Kosten und Leistungsrechnungen
- Auftrags und Projektabrechnungen
- Erfolgsrechnungen
- Erarbeitung von Abweichungsanalysen im Rahmen periodischer Plan / Ist-Vergleiche
- Maßnahmen zur Beeinfluss. und Steuerung von Kosten bzw. Ergebnissen zu erörtern
- Unterstützung der wertorientierten Unternehmensführung (Shareholder-Value)
3.2 Controlling ALT
Controlling umfasst folgende Aufgaben:
- Standortbestimmung (mit den Daten des betrieblichen Rechnungswesens)
- Abweichungsanalyse (vergleich mit festgelegtem Ziel)
- Ursachenanalyse (Ursachen auftretender Abweichungen)
- Maßnahmen (Gegenmaßnahmen festlegen)
Im Mittelpunkt des Controllings mit Betonung finanzwirtschaftliche Führung steht:
- Rentabilität und Liquidität
- Kostenstruktur und Deckungsbeiträge
- Sortimentsgestaltung

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