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4.

Kontrollieren

4.6 Prozekostenrechnung

21.2.07

4.6

Prozekostenrechnung
1. Begrndung + Ziele

21.2.07

Auseinanderdriften
von Gemeinkosten und Fertigungslohn ( = Verrechnungsbasis)

4.6.1-1Drift

Coenenberg/Fischer: Prozekostenrechnung, in: DBW 1/91, S. 23

Komplexittseffekt
(Fehler der traditionellen Zuschlagskalkulation)

4.6-2Komplexi

Coenenberg/Fischer: Prozekostenrechnung, in: DBW 1/91, S. 33

Schwachstellen
der traditionellen Kostenrechnung

Anwendungsfeld (Kostenbereich)
Fertigungsdurchfhrung und fertigungsnahe Bereiche wie Montage, Wartung

Zurechnungsmglichkeit auf Kostentrger


Materialeinzelkosten, Lohneinzelkosten und Platzkosten liegen i.d.R. genau vor. Kosten werden nach Inanspruchnahme der Kapazitt zugeordnet

Leistungsmengen (Output-Gren) sind vorhanden


auerhalb der Fertigungsdurchfhrung (z.B. Einkauf, Lagerung, Fertigungsplanung, Vertrieb) Kosten werden mit Schlsselgren verteilt. Verrechnung berwiegend mit %-Zuschlgen auf Wertbasen (Proportionalittsfiktion)

Leistungsmengen (Output-Gren) fehlen oder werden nicht systematisch ermittelt und eingesetzt Beurteilung: Fertigungslohn als Zuschlagsbasis generell ungeeignet (Tariferhhungen/Einsatz hherer Lohngruppen verndern die Basis ohne Zusammenhang mit der Ausbringung) Fertigungszeiten zunehmend abgekoppelt von steigendem Anteil der Planungs- und Verwaltungsfunktionen Daher Suche nach neuen Bezugsgrundlagen fr Funktionen auerhalb der Fertigungsdurchfhrung erforderlich

4.6-3Schwach

2. Aufbau der Prozekostenrechnung

Prinzipdarstellung
der prozeorientierten Kostenrechnung

4.6-5Prinzip

Gpfert/Rummel(Siemens): Cost Management System, Manuskript 1988, S. 5

Einfhrung einer PrOK


Vorgehensweise

Inhaltliche Abgrenzung

Erfassung aller Ttigkeiten, die in einer Dienststelle/ Abteilung zu einem messbaren "Arbeitsergebnis" fhren

Definition der Hauptprozesse

Zusammenfa ssung aller kostenstellenbergreifenden Aufgabenstellungen

Zuordnung von Prozess-Kosten auf die einzelnen Prozesse

Ermittlung von Prozess-Gen/ Festlegung der Prozess-Mengen

= "cost driver", kostenverursachende Vorgangsauslser

Bildung der ProzessKostenstze


4.6-6Vorgeh

Gegenberstellung von Prozess-Kosten (Input) und ProzessMengen (Output)

A.Coenenberg: Seminar Prozekostenrechnung, Mnchen 5.4.1990

Bildung eines Hauptprozesses


aus Teilprozessen mehrerer Kostenstellen

Kostenstellen-Teilprozesse
Kostenstelle Kostenstelle Kostenstelle Kostenstelle

Hauptprozess

Einkauf

Warenannahme

Qualittsabteilung
Prfg f. Werkstofftechnik vornehmen

Lager

Material beschaffen

Material einkaufen Hilfs- u. Betriebsstoffe einkaufen Gerte u. Anlagen einkaufen Materiallief. entgegennehmen

Unfertige Erzeugn. lagern Hilfs- u. Betr. stoffe lagern

Material einkaufen Materiallief. entgegennehmen

MaterialEingangsprfg. Chem. Kontrollen vornehmen

Fertige Erzeugn. lagern

MaterialEingangsprfung

Dienstleistungen einkaufen

Material lagern

Material lagern

4.6-7Teilproz

nach: Coenenberg/Fischer: Prozekostenrechnbung, DBW 1/1991S. 27

Prozeliste
Beispiele

Proze Kundenauftrge bearbeiten Material bestellen Material anliefern Material lagern Fertigungspltze rsten Fertigungspltze bedienen Ware verpacken und versenden

Prozegre ("cost driver") Angebotsposition Bestellposition Lieferposition Lagerplatz Rstzeit Fertigungszeit Lieferposition

4.6-8ProzList

Kostentreiber
fr Materialgemeinkosten

8,2%
Anzahl Ident-Nrn

11,8%
Anzahl Ekbestellungen

38,2%
Anz. Wareneingnge

9,3%
Gewicht

30,2%
Neuzugnge

2,3%
Materialwert

Anzahl Einkaufsbestellungen

Anzahl Wareneingnge

Ident-Nrn. Neuzugnge

14,1 %

47,5 %

38,4 %

4.6-9TreiberMatGK

Th Fischer: Semin. Prozekostenrechnung, Fallbeispiel, Mnchen 4.5.1990

3. Fhigkeiten der Prozekostenrechnung

Charakteristika
der Prozekostenrechnung

Querschnittsbetrachtung ber die Funktionsbereiche hinweg Analyseobjekte sind die nicht direkt an der Produktion beteiligten Prozesse Sammlung aller Kosten (Vollkosten) je Proze sowie Division durch Bezugsgren (Prozessgren/"cost driver") Aufzeigen von Kostensenkungspotentialen durch Verringerung der zu bearbeitenden Zahl von Vorgngen (Variantenvielfalt/Komplexitt) Verringerung der Kosten und/oder Durchlaufzeiten je Proze Abbau von Pufferbestnden durch Prozeoptimierung Verbesserung der Kalkulation durch Aufspaltung der pauschalen Gemeinkostenstze ber differenziertere Bezugsgren Objektivierung von Make-or-buy Entscheidungen (Fertigungstiefe)

4.6-11CharakProK

Abgrenzung der PrOK zur

Kostenberwachung

Kriterium
Genereller Zweck

Betriebliche Lern- und Kostenkonrtrollsysteme


Versorgen Manager und Mitarbeiter mit betriebswirtschaftlichem Feed back (Finanz- und anderen Daten) bzgl. der Effizienz von Prozessen und der Leistung von betrieblichen Verantwortungszentren Tatschliche Kosten Fortlaufend Sehr przise

Prozekostenrechnung
Erlaubt Topmanagern die Rentabilitt von Produkten, Kunden und Geschftseinheiten danach einzuschtzen, welche Kosten ihnen aufgrund der Beanspruchung der unternehmensweiten Ressourcen zuzuordnen sind; mit Prozekostenrechnung lassen sich zugleich Aktivitts- und Prozekosten sowie der Grad der Kapazittsauslastung messen Standardkosten Periodisch (viertel-, halb- oder ganzjhrlich) oder bei Eintreten nachhaltig wirksamer Vernderungen

Kosten eingesetzter Ressourcen Hufigkeit der Aktualisierung Erforderliche Rechnungsgenaulgkeit Systernurnfang Kostendefinitionen

Kostenvariabliltt

Schtzungen reichen aus; hhere Rechengenauigkeit nur in Fllen, bei denen die hheren Kosten gerechtfertigt sind Verantwortungszentrum Die gesamte Wertkette, von den Lieferanten bis zum Kundenservice nach dem Verkauf Im betrieblichen Finanzwesen Kosten der eingesetzten Ressourcen auf Basis standardisierter Kostenanstze tatschlich erfate Ausgaben sowie der praktisch realisierbaren Kapazitt an betrieblichen Ressourcen (Zwei voneinander abweichende Kostendefinitionen: die Kosten ungenutzter Kapazitt plus etwaige kurzfristige Ausgabenschwankungen) Nachdruck auf den kurzfristig fixen Der Grad an Variabilitt ist kein besonderes Merkmal der Prozekostenrechund variablen Kosten nung: Manager machen bereits durch eine aktivittsbezogene Budgetplanung nahezu alle Kosten variabel, bei der sie die verfgbaren Ressourcen mit dem Ressourcenbedarf abgleichen
Cooper/Kaplan: Integrierte Kostensysteme, Harvard Manager 1/99S. 79

4.6-12berwach

Abgrenzung der PrOK zur

Geschftsprozeoptimierung

Kriterium
Engl. Bezeichnung Wesen

Geschftsprozeoptimierung
business process reengineering Neugestaltung der Kern-Prozesse des Unternehmens unter Abkehr vom Denken in Funktionsbereichen. Damit Verringerung von Schnittstellenproblemen

Prozekostenrechnung
activity-based costing Kostenbewertung der Untersttzungs-Prozesse*) in den Gemeinkostenbereichen ebenfalls ber die Kostenstellengrenzen hinweg. Wesentlich ist die Identifizierung der Cost driver. Differenziertere Kostenzuordnung der Gemeinkosten und ggf. Beeinflussung der Cost driver. Kaplan, Norton

Zweck

Verbesserungen der vom Kunden wahrgenommenen Leistungen Hammer, Champy

Protagonisten ("Gurus")

*) Dies schliet eine Kostenermittlung fr die Gesamtprozesse im Rahmen des Optimierungsvorgangs nicht aus, doch sollte hierlr nicht der Begriff "Prozekostenrechnung" verwendet werden.

4.6-13AbgrReeng

Ziel
der Kosten-/Leistungsrechnung

Apparat zur Gewinnsteuerung

Richtige Produktselbstkosten > Preispolitik Nach innen gerichtete Kostensteuerung Entscheidungen fr Manahmenauswahl vorbereiten Strategische Investitionen/Vorleistungen entscheiden und verfolgen

4.6-14Steuerung

K.D. Rummel: Prozekostenrechnung - Erfahrungen aus der Praxis [SIEMENS], Semin. Mnchen 6.4. 1990

Prozeorientierte Kenzahlen
fr das operative Controlling

Produktivittsmastab
Prozekostensatz = Prozekosten:Prozemenge = Input:Output

Beurteilung der Teilprozesse


Zielvorgaben fr Kostenstellen

Beurteilung der Hauptprozesse


Kostenstellenbergreifende Produktivitts-Aussagen Anstze fr Schwerpunktrationalisierung Entwicklung umfassender Anpassungsmodelle

Anstze fr Produktivittsentwicklung und Rationalisierungsmanahmen Verbesserung der Mitarbeiter- und Kostenplanung

4.6-15Kennzahl

Auswertung nach

Vertriebsregionen

Konsequenzen

Preisdifferenzierung nach Vertriebsregionen Rationalisierungspotenziale in teuren Regionen ausschpfen

Auftragsbearb.Prozekosten

300 A 200 B C 100

Regionen

4.6-16VertrRegionen

Th Fischer: Semin. Prozekostenrechnung, Fallbeispiel, Mnchen 4.5.1990

Auswertung nach

Vertriebskanlen

Prozesse

Bearbeitung von Direkt- und Distributorauftrgen Bearbeitung von Kunden-Sonderwnschen Planung und Steuerung der Vertriebskanle Kundendienst nach Vertriebskanal-Typen

Kostentreiber

Zahl der Direktauftrge Zahl der Distributorauftrge Zahl der Vertriebskanle Zahl der Sonderwnsche in Kundenauftrgen

Entscheidungen

Direktvertrieb gg. Vertrieb durch Distributoren Zahl der Vertriebskanle Vertriebskanal-Typen

4.6-17VertrKanle

Th Fischer: Semin. Prozekostenrechnung, Fallbeispiel, Mnchen 4.5.1990

Kritische Masse
zur Selektion lohnender Kundenanfragen

34.6-18KritMasse

Coenenberg/Fischer: Prozekostenrechnbung, DBW 1/1991S. 27

Strategischer Ansatz
der Prozekosten-Analyse

Strategieansatz:

Kostenfhrerschaft

Produktdifferenzierung

proportionale Kosten

Zu beeinflussende Kosten:

losgrenfixe Kosten darin: Kosten der Komplexitt

fixe Kosten
Prozesskosten

Zu untersuchende Kostenbereiche:

Lager Einkauf Konstruktion

Fertig.planung Verwaltung Vertrieb

4.6-19StratProK

Strategieorientierte Effekte
der prozeorientierten Kalkulation

Allokationseffekt

Zuordnung der Gemeinkosten erfolgt nach Inanspruchnahme der betrieblichen Ressourcen und ist unabhngig von der Hhe der Zuschlagsbasen. Hohe (niedrige) Zuschlagsbasen fhren nicht zu proportionalen (und damit u.U. verzerrten) Gemeinkosten-Verrechnungen. Stckkosten fr die interne Abwicklung von Materialbestellungen, Fertigungslosen, Kundenauftrgen etc. verringern sich mit steigenden Stckzahlen. Standardprodukte (mit geringerer Wertschpfung) werden im Vergleich zur Zuschlagskalkulation billiger, Spezialprodukte (mit hherer Wertschpfung) werden teuerer.

Degressionseffekt

Komplexittseffekt

4.6-20StratKalk