02 Ebook Lean Verstehen

Lean verstehen
Philosophie und Prinzipien
Culture Work GmbH

Was ist Lean und was nicht?
Summary: Lean verstehen – Philosophie und Prinzipien
Lean hat seinen Siegeszug als hilfreicher Methodenbaukasten zur Optimierung der
Fertigung in der Automobilindustrie gestartet und etabliert sich mehr und mehr als
Unternehmensphilosophie in nahezu allen Branchen und Funktionen. So mannigfaltig
wie die heutigen Einsatzgebiete von Lean sind, so mannigfaltig sind auch das
verbreitete Verständnis und die vorherrschenden Paradigmen. Wir haben dieses E-
Book verfasst, um Ihnen einen grundsätzlichen Überblick der Lean-Philosophie und
der zugehörigen Prinzipien zu vermitteln und mit falschen Vorstellungen aufzuräumen.
Wir beschreiben Ihnen die Grundlagen unabhängig davon, wo und wie Sie Lean
einsetzen wollen. Basis für dieses E-Book ist unsere jahrelange Erfahrung in der
Anwendung, Einführung und Weiterentwicklung von Lean als Systematik für die
Entwicklung von Arbeitsplätzen, Prozessketten und ganzen Organisationen.
Die beschriebenen Prinzipien und Leitsätze basieren auf den heute bekannten und
etablierten Vorgehensweisen und sollen Ihnen helfen, sich in dem verwirrenden
Geflecht von Meinungen, Behauptungen und unterschiedlichen Ansätzen zurecht zu
finden.
Unser Ziel ist es ein möglichst vollständiges und verständliches Gesamtbild von Lean
zu zeichnen. Getreu dem Lean-Grundsatz der kontinuierlichen Verbesserung: Helfen
Sie uns mit Ihrem Wissen und Verständnis von Lean an diesem Ziel zu arbeiten und
dieses E-Book Stück für Stück zu verbessern.
Vielen Dank für Ihr Interesse
Ihr Culture Work Team
Seite 1 © Culture Work GmbH 2013

www.culture-work.com
Inhalts dieses E-Books
1 Was ist Lean und was nicht? ............................................................................................ 5
1.1 Optimierung des Kundennutzen vs. Kostenoptimierung ............................................ 5
1.2 Methodenanwendung vs. Ausrichtung an Prinzipien ................................................. 6
1.3 Ausführende vs. eigenverantwortliche Menschen ..................................................... 7
1.4 Projekterfolg vs. Lernerfahrung .................................................................................. 9
2 Die Grundidee von Lean................................................................................................. 10
3 Die Lean-Philosophie – ständige Verbesserung des Kundennutzens ............................ 13
3.1 PCDA, Kaizen, kontinuierliche Verbesserung – die Lernrichtung ............................ 13
3.2 Kundenwert – der Zweck einer Lean-Organisation .................................................. 15
4 Die fünf Lean-Grundprinzipien im Überblick ................................................................... 17
5 Prinzip 1 – Erzeugen Sie Wert für den Kunden .............................................................. 22
5.1 Ermitteln Sie die Wünsche, die Kunden haben ........................................................ 22
5.2 Übersetzen Sie den Kundenwunsch in tatsächlichen Kundenwert .......................... 23
5.3 Verankern Sie die Orientierung am Kundenwert im Bewusstsein der Organisation 24
6 Prinzip 2 – Gestalten Sie verschwendungsfreie Wertströme ......................................... 27
6.1 Vermeiden Sie alles, was nicht zum Kundenwert beiträgt (Verschwendung) .......... 28
6.1.1 Die sieben bekannten „sinnlosen“ Verschwendungen (Muda) ......................... 29
6.1.2 Die kaum beachteten Verschwendungen Muri und Mura ................................. 30
6.1.3 Stabilisierung durch Vermeidung von Verschwendung .................................... 31
6.2 Erzeugen Sie die richtige Leistung zum richtigen Zeitpunkt – Just in Time ............. 32

6.2.1 Denken Sie im Wertstrom ................................................................................. 34
6.2.2 Erzeugen Sei einen Takt – Der Rhythmus des Wertstroms ............................. 35
6.2.3 Lassen Sei die Arbeit fließen – Das Fließprinzip .............................................. 36
6.2.4 Starten Sie die Arbeit gemäß des Kundenbedarfs – Das Ziehprinzip .............. 37
6.3 Sorgen Sie dafür, dass jeder Fehler eigenständig zu einer Aktion führt – Jidoka ... 38
6.3.1 Stoppen Sie das System bei einem Fehler sofort ............................................. 39
6.3.2 Schaffen Sie fehlervermeidende Mechanismen – Poka Yoke .......................... 41
7 Prinzip 3 – Richten Sie Ihre Organisation systematisch aus .......................................... 43
7.1 Erzeugen Sie eine inspirierende Vision zur Ausrichtung der Organisation .............. 47
7.2 Entfalten Sie die Ziele über alle Funktionen, Prozesse und Hierarchieebenen ....... 49
7.3 Setzen Sie in kleinen Schritten um und verfolgen Sie die Zielerreichung ................ 51
7.4 Schaffen Sie größtmögliche Transparenz zum Status und zu Problemen .............. 52
8 Prinzip 4 – Erschaffen Sie eine agile, lernende Organisation ........................................ 55
8.1 Geben Sie dem Wertstrom Vorfahrt vor Synergien ................................................. 56
8.2 Etablieren Sie ein lean-unterstützendes Führungsmodell ....................................... 57
8.3 Verankern Sie die Anwendung von Lean in den Aufgaben der Mitarbeiter ............. 59
8.4 Entwickeln Sie Lean-Fähigkeiten, fördern Sie entsprechende Talente ................... 60
9 Prinzip 5 – Etablieren Sie kontinuierliche Weiterentwicklung ......................................... 63
9.1 Stabilisieren Sie das System durch sinnvolle Standards ......................................... 65
9.2 Lösen Sie Probleme kurzzyklisch und nachhaltig .................................................... 66
9.3 Arbeiten Sie kontinuierlich an Verbesserungen ....................................................... 67
9.4 Generieren Sie lösbare Probleme ............................................................................ 68

9.4.1 „Negatives“ Stressen des Systems ................................................................... 70
9.4.2 „Positives“ Generieren von Problemen ............................................................. 70
10 Zusammenfassung und Ausblick.................................................................................... 74
11 Verbesserung in eigener Sache – Lean hautnah ........................................................... 76

1 Was ist Lean und was nicht?
Lean und Lean-Management, zwei Begriffe die immer wieder zu der Frage führten:
Was ist das eigentlich? Dieses E-Book hilft Ihnen dabei, genau diese Frage zu
beantworten. Sie lernen die Grundidee, die hinter dem Wort „Lean“ steht, kennen. Sie
erhalten Informationen zur Lean Philosophie und zu den Prinzipien, die
dahinterstecken.
Sie werden beim Lesen sicherlich an der einen oder anderen Stelle neugierig werden,
mehr über einen bestimmten Begriff oder zu einem Thema zu erfahren. Wir versuchen
gar nicht, Lean in seiner gesamten Ausprägung zu erklären, das würde nicht nur den
Rahmen dieses E-Books sprengen. Unser Ziel ist es, Sie mit Lean ein Stückchen
vertrauter zu machen und Ihnen den Einstieg in dieses faszinierende Thema zu
erleichtern. Sie erhalten einen Überblick über die wichtigsten Grundlagen und einen
Einblick in die vielfältigen Zusammenhänge und Beziehungen dieser Grundlagen
untereinander.
Bevor wir in die Thematik einsteigen, werden wir zunächst einige der grundlegenden
Missverständnisse beseitigen und Ihnen die häufig nicht sichtbaren Zusammenhänge
aufzeigen. Leider ist schon allein der Begriff „Lean“ sehr missverständlich und wurde
dementsprechend oft in den 90er Jahren fehlinterpretiert. In vielen Köpfen – sowohl
auf Arbeitgeberseite als auch auf Arbeitnehmerseite – sind diese Fehlinterpretationen
noch immer vorhanden.
1.1 Optimierung des Kundennutzen vs. Kostenoptimierung
Wahrscheinlich hat die Assoziation des Wortes „Lean“ (dt. schlank) mit der Aussage
„mehr (Leistung) mit weniger (Ressourcen)“ dazu geführt, dass Lean oft als

Kostensenkungs- oder Effizienzprogramm angesehen wird. Aus diesem Grund
bestehen bei Arbeitnehmern Ängste vor Stellenabbau bei der Lean-Einführung und bei
Arbeitgebern tauchen die €-Zeichen im Kopf auf, wenn sie Lean hören. Diese Tatsache
und der Missbrauch des Begriffs Lean für derartige Programme hat an manchen Orten
verbrannte Erde und einen fahlen Beigeschmack hinterlassen.
Der wahre Kern von Lean ist dagegen die ständige Optimierung des Kundennutzens.
In diesem Satz stecken bereits zwei wesentliche Elemente von Lean, die wir im
weiteren Verlauf noch vertiefen wollen: die ständige Optimierung und die Ausrichtung
der gesamten Organisation am Kundennutzen. Die meisten Manager und Mitarbeiter
richten ihre tägliche Arbeit mehr am Vorgesetzten oder an den Investoren aus, als am
Kunden. Überprüfen Sie, wo Sie selbst stehen anhand dieser drei Fragen:
 Wer genau ist mein Kunde?
 Welchen konkreten Nutzen schaffe ich für den Kunden?
 Welchen Beitrag leiste ich gerade jetzt, um den Nutzen für den Kunden zu
verbessern?
Wenn Sie diese drei Fragen ohne zu zögern beantworten können und Sie ehrlich
sagen können, dass Sie Ihr tägliches Wirken daran ausrichten, dann arbeiten Sie
schon sehr konform mit der wahren Lean-Philosophie. Ansonsten ist dieses E-Book
Ihnen sicherlich eine Hilfe.
1.2 Methodenanwendung vs. Ausrichtung an Prinzipien
Als die ersten Lean-Studienreisenden aus Japan zurückkamen, hatten sie viele
„neuartige“ Methoden und Werkzeuge im Gepäck. Die am leichtesten zu kopierenden
Vorgehensweisen fanden als japanische Begriffe ihren Weg in die hiesigen

Organisationen. Dazu gehören z.B. „Kaizen“, „Kanban“, „Muda“, „Poka Yoke“,
„Mitsusumashi“, „Hancho“. Manche Begriffe wurden auch durch die frühe Lean-
Literatur geprägt, wie: „Value stream“, „Flow principle“, „Pull principle“, „Shop floor
management“.
Aber zu glauben, dass der Besitz eines Werkzeugkoffers und das Anwenden neuer
Methoden ausreichen, um Lean zu sein, ist offen gesagt naiv. Das wäre genauso, als
wenn Sie einem beliebigen Menschen Schreinerwerkzeug in die Hand drückten und
meinten, er könnte damit einen perfekten Tisch bauen.
Entscheidend ist nicht das Werkzeug sondern die Erfahrung, wo und wie das
Werkzeug angewendet wird, um die Organisation gemäß des Zwecks der Optimierung
des Kundennutzens zu „bearbeiten“. Der Weg, wie Organisationen diesbezüglich
entwickelt werden können, basiert auf sehr grundlegenden Prinzipien. Diese haben
sich empirisch durch viele Versuche und Beobachtungen über die Jahre entwickelt.
Das ständige Ausrichten an diesen Prinzipien und das erfahrungsbasierte Lernen
durch deren Anwendung ist der Weg, der von vielen als „Lean-Journey“ (dt. „Lean-
Reise“) bezeichnet wird.
1.3 Ausführende vs. eigenverantwortliche Menschen
Das größte Problem dieser „Lean-Reise“ besteht für viele Organisationen in der
Herausforderung, sich von dem vielerorts vorherrschenden Menschenbild zu
verabschieden, den Mitarbeitern müsse genau gesagt werden, was sie zu tun und zu
lassen haben. Diesem Menschenbild entsprechend versuchen viele Manager die
Abläufe in ihrer Organisationseinheit über Anweisungen und Rundschreiben zu

sichern und kontrollieren deren Einhaltung. Über Belohnung und Bestrafung wird
ferner versucht, das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen.
Das Menschenbild einer Lean-Organisation hingegen geht von eigenständigen
Mitarbeitern aus. Diese Annahme entspricht in erster Linie weniger einer
philosophischen Weltanschauung, sondern ist reiner funktionaler Selbstzweck. So
wird der Mitarbeiter eigenverantwortlich in die Zielausrichtung der Organisation
eingebunden und es wird von ihm erwartet, dass er in seiner Arbeit beständig an der
Optimierung des Kundennutzens arbeitet.
Die Vorgehensweise in klassischen Unternehmen führt im Kern häufig dazu, dass sich
die Menschen an den Richtlinien orientieren und nicht am Kundennutzen, der für sie
im täglichen Leben eine viel weniger bedeutsame Rolle spielt. Schließlich ist der
„Kontrolleur“ täglich vor Ort, der Kunde aber weit weg. Das gefährliche an derartig
arbeitenden Organisationen besteht darin, dass die oberen Hierarchiestufen glauben,
dass die Menschen ohne die Richtlinien nicht richtig arbeiten würden. Und genau diese
Annahme ist eine selbstbestätigende Prophezeiung, da keine Richtlinie alle
Eventualitäten vorhersehen kann und Menschen unweigerlich beim Einhalten Fehler
machen. Jetzt gibt es zwei Möglichkeiten: die Menschen folgen trotz besserem Wissen
der Richtlinie, da sie Bestrafung fürchten oder die Menschen machen das situativ
richtige, arbeiten aber damit bewusst gegen die Richtlinie. Dieses Dilemma ist für alle
Menschen in einer Organisation hochemotional und bindet wertvolle Energien. Das hat
die Auswirkung, dass die Menschen langsam resignieren und damit die
Eigenverantwortung sinkt.
Neben der Herausforderung, der Organisation ein anderes Menschenbild zugrunde zu
legen kommt hinzu, dass eigenverantwortliche Mitarbeiter nicht über Vorgaben

geführt werden können, sondern nur über ständige gemeinsame Reflexion und das
Lernen von hilfreichen Verhaltensweisen. In diesem Sinne geht mit diesem
zugrundeliegenden Menschenbild auch die Notwendigkeit an ein angepasstes
Führungsverständnis einher.
1.4 Projekterfolg vs. Lernerfahrung
Viele „klassische“ Organisationen sind stark vom kurzfristigen monetären Erfolg
getrieben. Das führt auch dazu, dass Quartalszahlen bei Entscheidungen einen
höheren Stellenwert einnehmen als die nachhaltige Verbesserung des
Kundennutzens. Gleiches spiegelt sich ebenso bei der Optimierung der Organisation
wieder. Die Verbesserung wird als Projekt gesehen und dementsprechend mit einem
Enddatum versehen, bis zu dem das Optimierungsziel erreicht werden soll. Verbessert
wir also in Anlehnung an die kurzfristigen monetären Ziele.
Mit Lean verträgt sich so eine Vorgehensweise aber überhaupt nicht, da Lean auf
langfristiges Lernen ausgelegt ist und ein gesetztes Enddatum diesem Prozess im
Wege steht. Wird Lean als Projekt gestartet und durchgeführt und wird zudem ein
Ende erwartet, dann ist diese Vorgehensweise ein eindeutiges Indiz dafür, dass in
dieser Organisation Lean überhaupt noch nicht verstanden wurde.
Wenn Lean als ständige Verbesserung begriffen wird, gibt es kein Ende, es gibt
höchstens Zwischenzustände auf der langen Reise hin zu einer idealen Vision. Dieses
Bild der idealen Vision zeigt schon, dass nicht die Erreichbarkeit im Vordergrund steht,
sondern die Richtung in welcher verbessert werden soll. Hier ist also der Weg das Ziel.
Nachdem Ihnen nun diese Missverständnisse bekannt sind, können wir uns dem
zuwenden, was Lean wirklich ausmacht.

Die Grundidee von Lean
2 Die Grundidee von Lean
Die Grundidee von Lean ist die Optimierung der Organisation mit dem Zweck, den
Wert für den Kunden zu steigern. Durch die Ausrichtung am Kundenwert wird
sichergestellt, dass der Kunde zufrieden ist, wiederkommt und die Leistung auch
weiterempfiehlt. Um diesen zu sichern und auszubauen, müssen die Leistungen
ständig verbessert, optimiert und durch innovative Ideen vorangebracht werden. Denn
der gefühlte Wert und Nutzen des Kunden ist ständig im Wandel und darauf gilt es zu
reagieren. In diesem Sinne bedingt die Ausrichtung am Kundenwert eine ständige
Verbesserung. Als besser gilt wiederum, was den Kundennutzen hebt.
Die Grundidee der beständigen Verbesserung des Kundenwerts wird in den
Arbeitsabläufen der verschiedenen Organisationseinheiten des Unternehmens selbst
verankert und erhält dadurch eine durchgängige Stringenz.
Dazu gehören
 die Gestaltung der Arbeitsplätze selbst,
 das Zusammenwirken der Arbeitsplätze in Prozessen und Strukturen
 und der Zweck für den die Arbeit verrichtet wird.
Lean wird heute als ganzheitliches System verstanden. Die wichtigsten Elemente
dieses Systems sind
 die Philosophie, die die grundlegende Denkweise beschreibt, die als Lean
bezeichnet wird (z.B. „Probleme sind Schätze“, „Ausrichtung am
Kundenwert“).
 die Prinzipien, die die Gestaltungsregeln definieren (z.B. Fließprinzip,
Ziehprinzip)

 und die Methoden, die die Werkzeuge darstellen, um die Prinzipien
umzusetzen (z.B. 5S, Kanban)
Eine klare Abgrenzung zwischen Philosophie, Prinzipien und Methoden ist nicht
wirklich möglich, da eine eindeutige Unterteilung bei der Entstehung von Lean nicht
vorgesehen war. Lean ist aus vielen einzelnen pragmatischen Hilfsmitteln entstanden
und gleicht eher einem Puzzle, dessen Teile sich teilweise überlappen.
Wir haben diese Unterteilung gewählt, um Ihnen die Zusammenhänge besser
vermitteln zu können. Am einfachsten lässt sich das anhand einer Analogie (z.B. am
Schreinerhandwerk) aufzeigen.
Die Lean-Methoden entsprechen den Werkzeugen des Schreiners: Säge, Hobel,
Stemmeisen etc. Wenn ein Schreiner beispielsweise ein Möbelstück bauen möchte,
reicht natürlich das Vorhandensein des Werkzeugs alleine nicht aus. Er muss auch die
Fähigkeit besitzen, das Werkzeug richtig anzuwenden. Um ein Möbelstück zu bauen,
braucht er Holz (das entspricht bei Lean dem Arbeitsplatz oder dem Prozess, der
verbessert werden soll) und einen klaren Auftrag was für ein Möbelstück
herauskommen soll (das Ziel der Lean-Optimierung – Lean ist kein Selbstzweck).
Wenn der Schreiner Werkzeug, Material und Auftrag hat, kann er allerdings immer
noch nicht damit beginnen den Tisch zu bauen. Er muss natürlich die Regeln kennen,
wie sich Holz verhält und bearbeitet werden muss (Holz verhält sich entlang der
Wachstumsrichtung anders als quer dazu / wenn Holz falsch lackiert wird, ist es
beispielsweise nicht witterungsbeständig). Bei Lean entspricht dies den
Gestaltungsregeln oder Prinzipien. Nur wenn diese Prinzipien bei der Anwendung der
Methoden richtig berücksichtigt werden, entfalten sie ihre Wirkung. Die Prinzipien sind

universell, lassen sich empirisch belegen und fundiert theoretisch begründen.
Wechseln wir allerdings den Werkstoff von Holz zu Eisen, ändern sich teilweise die
Regeln, manche bleiben aber auch gleich. Gleiches ist bei unterschiedlichen
Prozessketten wie beispielsweise der Entwicklung oder Produktion zu beobachten.
Die Philosophie ist auch sehr stark vom Zeitgeist und der Denkweise der Menschen
abhängig. Beim Tisch würde sie dem Stil entsprechen. Im Barock beispielsweise sah
das Ideal eines Tisches ganz anders aus als in der heutigen Zeit. Nichtsdestotrotz
haben viele Aspekte der Philosophie durchaus langfristig Bestand. Zum Beispiel
hatten die meisten Tische früher vier Beine und so ist es heute immer noch. Auf Lean
übertragen heißt das, dass sich die Prinzipien sehr stark nach den Denkmustern der
Organisation und unserer heutigen Gesellschaft richten. Eine Internet-Start-Up-Firma
benötigt teilweise andere Denkweisen als ein traditionelles Produktionsunternehmen.
Bei Denkweisen ist die Richtigkeit häufig Ansichtssache. Insofern finden sich
Unternehmen, die Lean durchaus unterschiedlich interpretieren.
Wir helfen Ihnen, die unterschiedlichen Sichtweisen zu verstehen. So können Sie für
sich selbst entscheiden, was für Sie passt und was nicht. Letztendlich ist es Ihre
persönliche Lean-Reise, die Ihnen niemand abnehmen wird. Und gerade das ist das
spannende an Lean.

Die Lean-Philosophie – ständige Verbesserung des Kundennutzens
3 Die Lean-Philosophie – ständige Verbesserung des
Kundennutzens
Der Kern und die komplette Basis der Lean-Philosophie ist das ständige Streben nach
Verbesserung des Wertes, der für den Kunden erzeugt wird. Diese grundsätzliche
Vision, an der sich die gesamte Organisation ausrichtet, wird im Lean-Jargon
Nordstern genannt.
3.1 PCDA, Kaizen, kontinuierliche Verbesserung – die Lernrichtung
Hinter der Idee der kontinuierlichen Verbesserung steht, dass jede Person in einer
Organisation zur ständigen Verbesserung beiträgt, indem Probleme sofort und
nachhaltig gelöst und bestehende Vorgehensweisen systematisch hinterfragt werden,
um bessere Lösungen zu finden. Jeder Mitarbeiter in einer Lean-Organisation muss
hierzu den PDCA-Zyklus (siehe Kasten) und dessen Anwendung beherrschen und bei
der täglichen Arbeit nutzen.
„Verbesserung ist weder zufällig noch freiwillig, sondern Teil der täglichen Arbeit!“

Der PDCA-Zyklus
Alle Problemlösungsmethoden und das moderne Qualitätsmanagement bauen auf
dem PDCA-Zyklus auf, der maßgeblich von William Edwards Deming Mitte des 20.
Jhd. entwickelt wurde.
Der PDCA-Zyklus besteht aus vier Phasen, die für eine erfolgreiche Problemlösung
notwendig sind.
 In der ersten Phase (P: Plan – Planen) wird das Problem analysiert, es
werden Lösungshypothesen erstellt und die Problemlösung systematisch
geplant.
 In der zweiten Phase (D: Do – Tun) wird der Plan zur Problemlösung
konsequent umgesetzt.
 In der dritten Phase (C: Check – Checken) wird untersucht, inwieweit der
umgesetzte Plan wirklich zu einer Lösung des Problems geführt hat.
 In der vierten Phase (A: Act – Agieren) wird abhängig vom Ergebnis der
Phase Check beschlossen, wie mit dem gelösten oder ungelösten Problem
weiter verfahren wird.
Obwohl das Verbesserungsdenken die Basis der Lean-Philosophie bildet, ist dieser
Gedanke wahrscheinlich nur in sehr wenigen Organisationen tatsächlich
vorherrschend. Ein gefährlicher, aber einfach zu ermittelnder Indikator ist die Anzahl
der umgesetzten Verbesserungen pro Mitarbeiter und Monat. Die Weltspitze liegt hier

bei ca. zwei Verbesserungen. Im Vergleich zum Durchschnitt ist das etwa ein Faktor
zehn. Gefährlich ist dieser Indikator allerdings als Zielgröße, da er sehr einfach
manipuliert werden kann, indem z.B. kurzzeitige Verbesserungskampanien
(betriebliches Vorschlagswesen, Ideenbörse etc.) gefahren werden, bei denen
Verbesserungsvorschläge prämiert werden. Diese Verbesserungen sind selten
nachhaltig, da sie nicht dem Wunsch nach Verbesserung entspringen, sondern
vielmehr dem Streben nach einem persönlichen Vorteil. Das tiefe Bedürfnis der
Menschen, etwas grundsätzlich und kontinuierlich zu verbessern, wird hier durch den
finanziellen Anreiz oder persönliche Vorteile nicht gefördert sondern ausgehebelt.
Das ständige Streben nach Verbesserung ist dem Menschen jedoch nicht nur
immanent, es ist auch unabhängig von Branchen und Funktionen, was sicherlich dazu
beigetragen hat, dass der Lean-Gedanke, der ursprünglich aus der Produktion kam,
Ableger in nahezu alle Branchen und Funktionen gefunden hat. Mehr dazu können Sie
in Kapitel 9 nachlesen.
3.2 Kundenwert – der Zweck einer Lean-Organisation
Da das Streben nach Verbesserung keinen Selbstzweck darstellt, spielt in der Lean-
Philosophie ein Verbesserungsvorschlagswesen mit innovativen Ideen eine
vergleichsweise geringe Rolle. Eher dient es dazu, „Querdenken“ zu fördern. Der
eigentliche Verbesserungsprozess orientiert sich klar an der Ausrichtung der
Organisation, den Kundenwert zu steigern.
Der Kundenwert ist allerdings keine leicht zu fassende Größe. Letztendlich wird er vom
Kunden erst im Nachhinein bestätigt, wenn er mit der gekauften Leistung zufrieden ist,
da seine Erwartungen erfüllt wurden. Hierbei spielen sowohl sein eigener Wunsch als

auch vergleichbare Leistungen von Konkurrenten eine Rolle. Da der Kunde im Vorfeld
oft gar nicht genau definieren kann, was für ihn letztendlich Wert hat, besteht für eine
Organisation die schwierige Aufgabe, den wahren Kundenwert zu erkennen und liefern
zu können.
Nehmen wir z.B. das Produkt Auto. Der grundlegende Wert für den Kunden ist, zu
jedem beliebigen Zeitpunkt mobil zu sein und kostengünstig an jeden beliebigen Ort
möglichst schnell und individuell gelangen zu können. Das Auto bietet hier nur eine
mögliche Lösung. Wären kleine Flugzeuge günstiger und könnten überall starten und
landen, würden sie das Auto wahrscheinlich schnell ablösen.
Neben der Mobilität gibt es aber noch andere Bedürfnisse des Kunden. Das kann z.B.
der Warentransport sein oder das Statussymbol gegenüber Freunden und Nachbarn
sowie beliebige andere Möglichkeiten. Aus diesem Grund hat sich eine derart große
Palette an Autovarianten entwickelt.
Die Philosophie von Lean besteht darin, den definierten Kundenwert mit möglichst
wenig Aufwand, möglichst schnell und qualitativ hochwertig zu erzeugen und dem
Kunden immer ein wenig mehr zu bieten, als er sich direkt wünscht. Dieses „ein wenig
mehr“ bewahrt davor, dass kritische Kunden unzufrieden sind, ist aber nur so viel
mehr, dass sich der Mehraufwand in einem kleinen vertretbaren Rahmen hält. Mehr
zum Thema Kundenwert können Sie in Kapitel 5 nachlesen.

Die fünf Lean-Grundprinzipien im Überblick
4 Die fünf Lean-Grundprinzipien im Überblick
Bevor wir detailliert in die Prinzipien des Lean Managements einsteigen, geben wir
Ihnen einen groben Überblick, wie die Lean-Philosophie in einer Organisation zum
Tragen kommt. Die Prinzipien stellen die grundsätzlichen Gestaltungsregeln einer
Organisation dar, wie die Lean-Philosophie umgesetzt werden kann. Aufgrund des
hohen Bekanntheitsgrades des Toyota Produktionssystems (TPS) stellen wir hier
immer wieder einen Bezug her.
Abb. 1: Grundsätzliche Themen, die durch Lean-Prinzipien abgedeckt werden
In Abb. 1 sehen Sie einen Überblick der grundsätzlichen Elemente einer Organisation,
die durch Lean-Prinzipien beschrieben werden. Der Kern einer jeden Organisation ist
die für den Kunden erbrachte Leistung.

Prinzip 1: Erzeugen Sie Wert für den Kunden
Der Kunde und der für den Kunden erzeugte Wert stehen bei der Lean-Philosophie im
Vordergrund. Dabei ist es entscheidend den vom Kunden formulierten Kundenwunsch
in einen tatsächlichen Kundenwert zu übersetzen. Die nachhaltige Erzeugung von
Wert für den Kunden ist für die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation entscheidend.
Der schwierigste Punkt besteht darin die gesamte Organisation am Kundenwert und
dessen Erzeugung auszurichten. Letztendlich wird jede Entscheidung an ihrem
Beitrag zum Wert für den Kunden gemessen.
Prinzip 2: Gestalten Sie verschwendungsfreie Wertströme
Um dem Kunden einen Kundenwert bereitzustellen, sind innerhalb aber auch
außerhalb einer Organisation Abläufe nötig, die so verschwendungsarm wie möglich
gestaltet werden sollten.
Die Abläufe werden nach der Lehre des TPS mittels der Prinzipien „Just in time“ und
„Jidoka“ gestaltet (siehe Kapitel 6). Im Lean-Jargon werden Abläufe auch als
Wertstrom bezeichnet, da flussabwärts entlang der Prozesskette Wert entsteht. Beim
Hauptwertstrom stellt der finale Kundennutzen den erzielten Wert dar. Bei
untergeordneten Wertströmen, die dem Hauptstrom zuarbeiten, muss der jeweilige
Wert klar definiert werden, damit die Prozesskette auch verschwendungsfrei gestaltet
werden kann. Wertströme sind meistens sehr umfangreiche komplexe Prozessketten,
die sich in Teilprozessketten, Arbeitsplätze und letztendlich in einzelne Tätigkeiten
unterteilen lassen.

Prinzip 3: Richten Sie Ihre Organisation systematisch und durchgängig

aus
Die Vorgaben für den zu erzielenden Kundenwert werden ebenso wie die benötigten
Prozessketten im Strategieprozess festgelegt. Dieser Strategieprozess wird im Lean-
Jargon „Hoshin Kanri“ (Kompassnadelmanagement) genannt. Dann werden diese
festgelegten Ziele und Vorgaben über die verschiedenen Detaillierungsgrade –
Gesamtorganisation, Prozesskette, Teilprozess, Arbeitsplatz, Tätigkeit –
heruntergebrochen. Bei funktional aufgebauten Organisationen wird des Weiteren
noch der Beitrag jeder Funktion zu den Prozessketten definiert.
Das prozessorientierte Übersetzen der Ziele bis auf die kleinste Einheit unterscheidet
sich somit vom rein funktional orientierten Vorgehen bei klassischen
Strategieprozessen. Denn in klassischen Organisationen werden funktionale Ziele in
der Regel von oben vorgegeben, wobei der Mitarbeiter ein mehr oder weniger großes
Mitspracherecht bekommt. Eine horizontale Querabstimmung der Ziele erfolgt dabei
häufig nicht. Es werden vielmehr konkurrierende Ziele gefördert, bei denen sich in der
Realität meistens der Stärkere durchsetzt.
Prinzip 4: Erschaffen Sie eine agile, lernende Organisation
Die Strukturierung der Tätigkeiten und deren Zuweisung zu Stellen, Gruppen,
Abteilungen usw. erfolgt in erster Priorität auf Basis des Wertstroms und in zweiter
Priorität auf Basis einer sinnvollen Kompetenzbündelung. Auch hier unterscheidet sich
Lean massiv von klassischer Organisationsbildung, in der die Synergienutzung, das
heißt die Optimierung der Kosten einzelner Prozessschritte, häufig die oberste Priorität
genießt.

Ein weiterer entscheidender Unterschied einer Lean-Organisation stellt das
Aufgabenspektrum der Organisationselemente dar. Während in klassischen
Organisationen vor allem die Ausführung der Aufgabe im Vordergrund steht, ist es im
Lean-Management eine Kombination aus Ausführung und Problemlösung bzw.
Verbesserung. In diesem Sinne ist eine Aufgabe nicht dann erfüllt, wenn sie gut
ausgeführt wurde, sondern wenn darüber hinaus Ideen entstehen, wie die Ausführung
der Aufgabe optimiert werden könnte.
Diese grundsätzlichen Gestaltungsprinzipien finden sich im TPS in weit weniger
bekannten Vorgehensweisen wieder, wie der Aufbaustruktur mit kleinen
Führungsspannen von in der Regel fünf Mitarbeitern, dem Mentor-Mentee-Prinzip in
der Führung, der Talententwicklung durch Herauslösen des Besten aus dem Team,
den Stellenprofilen der Führungskräfte, in denen beispielsweise ein Teamleiter
(Japanisch „Hancho“) die Aufgabe hat, dass jeder seiner Mitarbeiter pro Monat zwei
Verbesserungen umsetzt usw.
Prinzip 5: Etablieren Sie kontinuierliche Weiterentwicklung
Da sich in unserer hochdynamischen Welt der tatsächliche Wert von
Kundenleistungen aufgrund kleiner Verbesserungen und neuer Innovationen ständig
verändert und weiterentwickelt, muss eine Organisation in der Lage sein, dem
Rechnung zu tragen.
Das Thema der kontinuierlichen Verbesserung ist unter den Lean-Prinzipien wohl das
bekannteste. Wirklich umgesetzt wird dieses Prinzip der kontinuierlichen
Verbesserung aber in den seltensten Fällen. Das liegt wahrscheinlich auch daran,
dass kontinuierliche Verbesserung systematisiert werden muss, um eine nachhaltige
Wirkung zu erzielen. Um dies zu erreichen, benötigt es stabile Standards von denen

aus verbessert wird und einen effektiven Problemlösungsprozess, wenn der Standard
(noch) nicht erreicht ist.
Das Zusammenwirken der Prinzipien
Eine entscheidende Anmerkung sei an dieser Stelle gemacht: Die Lean-Prinzipien
bauen aufeinander auf und sind ineinander verwoben. Wer wirklich Lean werden
möchte, kann sich nicht einzelne Prinzipien aussuchen und andere auslassen. Das
wäre genauso als wenn Sie ein Auto kaufen würden, aber auf das Benzin verzichten
oder umgekehrt.
In den folgenden Kapiteln geben wir Ihnen ein umfassendes Bild der grundsätzlichen
Gestaltungsprinzipien der Lean-Philosophie. Wir beschreiben die fünf Prinzipien im
Einzelnen und zeigen Ihnen vor allem deren Zusammenhänge auf. Für manche
Funktionen wie die Produktion oder die Produktentwicklung gibt es zusätzlich noch
eine Reihe spezifischer Prinzipien, auf die wir an anderer Stelle eingehen.

Prinzip 1 – Erzeugen Sie Wert für den Kunden
5 Prinzip 1 – Erzeugen Sie Wert für den Kunden
Das Prinzip, den Kundennutzen oder Kundenwert in den Vordergrund zu stellen, ist
sicherlich eines der bekanntesten Lean-Prinzipien. In der Umsetzung ist dieses Prinzip
aber häufig gar nicht so einfach. Typische Schwierigkeiten bei der Umsetzung dieses
Prinzips sind zum einen die klare Festlegung des tatsächlichen Kundenwerts und zum
anderen die Fokussierung jeder Tätigkeit auf den Kundennutzen. Viel zu oft werden
Tätigkeiten aus ganz anderen Gründen durchgeführt und weder der direkte noch der
indirekte Nutzen für den Kunden hinterfragt.
Hier sind unsere wichtigsten Leitsätze, um den Kundenwert im Alltag nicht aus den
Augen zu verlieren:
1. Ermitteln Sie die Wünsche, die Kunden haben
2. Übersetzen Sie den Kundenwunsch in tatsächlichen Kundenwert
3. Verankern Sie die Orientierung am Kundenwert im Bewusstsein der
Organisation
In den folgenden Kapiteln beschreiben wir nun diese Leitsätze im Detail.
5.1 Ermitteln Sie die Wünsche, die Kunden haben
Der Kundenwunsch ist die direkte Äußerung des Kunden, was er gerne haben möchte
und womit er unter Umständen nicht zufrieden ist. Teilweise wird uns der Kunde von
sich aus mitteilen, was er gerne möchte. Zum Beispiel, indem er uns eine technische
Spezifikation für ein Produkt gibt. Teilweise müssen wir aber auch durch mühsame
Kundenbefragung oder Analyse von Wettbewerbsprodukten herausfinden, was der
Kunde wohl für einen Wunsch haben kann.

Leider gibt es auch nicht den einen Kunden. So mannigfaltig wie die Kunden selbst
sind, so unterschiedlich sind auch ihre Wünsche. Da niemand in der Lage ist, alle
Kundenwünsche zu erfüllen, muss zum einen festgelegt werden, welche
Kundengruppe mit ihren spezifischen Wünschen angesprochen werden soll und zum
anderen, wie die Wünsche gegeneinander gewichtet werden sollen. Denn nicht alle
Kundenwünsche sind gleich wichtig.
Um den Kundenwunsch zu ermitteln, gibt es in den meisten Organisationen eigene
Einheiten. Dadurch ist die Kenntnis zum Kundenspektrum und deren Wünschen
meistens relativ gut. Im Rest der Organisation sind diese Informationen allerdings nur
wenig bekannt. So gibt es häufig eine Diskrepanz zwischen der Kenntnis und der
Erfüllung der Kundenwünsche, denn aus dieser Unkenntnis heraus kann der
Mitarbeiter nicht überprüfen, ob er mit seiner Arbeit zur Zufriedenheit des Kunden
beiträgt, sei es nun direkt oder auch indirekt. Es bleibt ihm nichts anderes über, als
seine Aufgabe zu erfüllen ohne sie nach der Sinnhaftigkeit hinterfragen zu können.
5.2 Übersetzen Sie den Kundenwunsch in tatsächlichen Kundenwert
Der tatsächliche Kundenwert unterscheidet sich erheblich von dem, was Kunden
äußern. Das liegt daran, dass der Kunde bei den meisten Leistungen, die er einkauft,
nur zu einem Teil rational benennen kann, was er möchte. Zu einem anderen Teil wird
er durch sein Gefühl geleitet, dessen er sich nur teilweise bewusst ist. Oft kann ein
Kunde die Leistung nicht so spezifizieren, dass eine Organisation direkt etwas damit
anfangen kann. Oft kann er nur Eigenschaften der Leistung benennen, die dann in den
wahren Kundenwert übersetzt werden müssen.

„Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: Schnellere
Pferde.“ (Henry Ford)
Die Feststellung des tatsächlichen Kundenwerts ist also ein durchaus komplizierter
Vorgang und muss gezielt erfolgen. Erschwert wird das Ganze dadurch, dass sich der
Kundenwert mit der Zeit verändert. Der richtige Kundenwert kann nur in einem
erfahrungsbasierten Prozess durch ständiges Ausprobieren und Nachsteuern
gewonnen werden. Die Vorgehensweise gemäß des PDCA-Zyklus (siehe Kasten in
Kapitel 3.1) eignet sich hierfür am besten. Wenn kurzzyklische Lernerfahrungen immer
wieder reflektiert werden und zu neuen Experimenten führen, stehen die Chancen gut,
dem wahren Kundenwert möglichst nahe zu kommen. Wer dagegen zu stark an
Paradigmen festhängt, wird feststellen, dass er irgendwann den Anschluss verliert.
5.3 Verankern Sie die Orientierung am Kundenwert im Bewusstsein der
Organisation
Wenn sich eine Organisation optimal an der Maximierung des Kundenwerts ausrichtet,
wird sie auch wirtschaftlichen Erfolg haben. In diesem Sinne zeigt der finanzielle
Erfolg, wie gut es gelingt, den Kundenwert in der Organisation zu erzeugen. Die
Finanzziele stehen demnach in direkter Abhängigkeit mit der Erzeugung und Erfüllung
des Kundenwertes und stehen diesen nach. Auch das ist ein großer Unterschied zu
klassischen Unternehmen, bei denen die Finanzziele häufig im Vordergrund stehen.
Um sich jedoch optimal am Kundenwert auszurichten, muss der Kundenwert nicht nur
bekannt sein, sondern im Mittelpunkt aller Überlegungen stehen.

Konkret bedeutet das, dass jede Entscheidung in einer Organisation daran gemessen
wird, welchen Beitrag sie zu einer Erhöhung des Kundenwertes beiträgt. Dabei sollten
folgende Fragen ständig präsent sein:
 Wird zusätzlicher Wert generiert?
 Wird die Qualität verbessert?
 Werden die Lieferkonditionen verbessert?
Die Beantwortung dieser Fragestellungen muss immer aus dem Hintergrund des
Kunden betrachtet werden und sollte niemals Selbstzweck sein. Letztlich kann diese
Fragen nur der Kunde mit seinem nachhaltigen Kaufverhalten beantworten:
 Ist der aktuelle Preis dem Kundenwert angemessen?
 Nützen Verbesserungen dem Kunden wirklich?
Während viele Organisationen bei der Frage der Kostensenkung vor allem die
Zufriedenheit ihrer Inverstoren im Blick haben, hat sie bei Lean folgende Dimension:
 Können die Kosten gesenkt werden, um dem Kunden nachhaltig mehr Wert
zu bieten?
So zentral diese Frage für die Lean-Philosophie ist, um die sich die wichtigsten
Entscheidungen ranken, so ungewohnt mag sie auf den ersten Blick dem klassischen
Management erscheinen. Umso wichtiger ist es für eine erfolgreiche Lean-Einführung,
dieses zentrale Gedankengut in der Organisation zu entwickeln, präsent zu halten und
quasi tief in die DNA des Unternehmens zu verweben.
Dies gelingt jedoch nur durch ständige Fokussierung und Reflexion des eigenen
Handelns.

Zusammenfassung Prinzip 1 – Erzeugen Sie Wert für den Kunden
1. Ermitteln Sie die Wünsche, die Kunden haben
2. Übersetzen Sie den Kundenwunsch in tatsächlichen Kundenwert
3. Verankern Sie die Orientierung am Kundenwert im Bewusstsein der
Organisation
Kundenwert und Kundenwunsch sind nicht dasselbe. Häufig kann ein Kunde nicht
eindeutig artikulieren, was für ihn wirklich wert hat. Die Übersetzung von
Kundenwunsch in Kundenwert ist die Aufgabe der Organisation, die die Leistung
erbringt. Letztendlich entscheidet der erzielte Wert für den Kunden über seine
Zufriedenheit. Um dies zu erreichen, stellt Lean die Erzeugung von Wert für den
Kunden als Zweck für die gesamte Organisation in den Mittelpunkt.

Prinzip 2 – Gestalten Sie verschwendungsfreie Wertströme
6 Prinzip 2 – Gestalten Sie verschwendungsfreie
Wertströme
Dieses Lean-Grundprinzip hat zum Inhalt, was die meisten Organisationen unter Lean
verstehen, da es in großen Teilen Ähnlichkeit mit der klassischen Prozessoptimierung
aufweist. Des Weiteren lassen sich die meisten Maßnahmen zu diesem Prinzip relativ
einfach in klassische Finanzziele übersetzen und ermöglichen auf diese Weise ein
einfaches Controlling.
Trotzdem gibt es gerade in diesem Bereich Leitsätze, die konträr zu klassischen
Vorstellungen stehen, wie zum Beispiel die Denkweise in funktionalen Synergien.
Viele Organisationen meinen, dass sie erfolgreicher werden, wenn sie Lean-Elemente
nutzen. Sie wollen aber ihre bisherigen Vorstellungen und Denkweisen beibehalten.
Nach einem oft vielversprechenden Start bei der Gestaltung von Wertströmen
kollidieren dann die klassische und die Lean-Denkweise. Genau das ist dann der
Punkt, an dem Lean abgewertet und schlechtgeredet wird.
Damit Sie nicht unbewusst in die gleiche Falle laufen, erläutern wir Ihnen das Prinzip
der Wertstromgestaltung etwas detaillierter und zeigen Ihnen die typischen
Stolpersteine bei der Lean-Einführung auf.
Die folgenden Leitsätze sind für eine verschwendungsfreie Wertstromgestaltung
wichtig:
1. Vermeiden Sie alles, was nicht zum Kundenwert beiträgt (Verschwendung)
2. Erzeugen Sie die richtige Leistung zum richtigen Zeitpunkt – Just in Time
a. Denken Sie im Wertstrom
b. Erzeugen Sie einen Takt

c. Lassen Sie die Arbeit fließen
d. Starten Sie die Arbeit gemäß des Kundenbedarfs
3. Sorgen Sie dafür, dass Fehler eigenständig zu einer Aktion führen – Jidoka
a. Stoppen Sie den Prozess bei einem Fehler sofort
b. Schaffen Sie fehlervermeidende Mechanismen
In den folgenden Kapiteln erläutern wir Ihnen diese Leitsätze und deren Bedeutung
für Lean genauer.
6.1 Vermeiden Sie alles, was nicht zum Kundenwert beiträgt
(Verschwendung)
Alles, was nicht direkt zu einer Erhöhung des Kundenwerts führt, wird im Lean-Jargon
als Verschwendung bezeichnet. Ziel ist es, diese Verschwendung soweit als möglich
zu vermeiden. Nichtsdestotrotz gibt es in Organisationen Tätigkeiten, die zwar nicht
direkt zum Kundenwert beitragen, die aber für das Funktionieren der Organisation
notwendig sind, z.B. die Personalbeschaffung, die Buchhaltung etc. Diese Tätigkeiten
sind zwar im engen Sinn ebenfalls Verschwendung, aber nicht vermeidbar.
Die ursprüngliche Lean-Philosophie unterscheidet drei Verschwendungsarten:
 Verschwendung durch Sinnlosigkeit (Japanisch „Muda“)
 Verschwendung durch Überlastung (Japanisch „Muri“)
 Verschwendung durch Ungleichmäßigkeit (Japanisch „Mura“)
Während die erste Verschwendungsart mit ihren sieben konkreten Verschwendungen
breite Bekanntheit genießt, werden die anderen beiden Verschwendungsarten bei uns
kaum beachtet.

6.1.1 Die sieben bekannten „sinnlosen“ Verschwendungen (Muda)
Eine Denkweise, die sich in Amerika und Europa schnell durchsetzte, war die
Eliminierung „sinnloser“, meist physisch sichtbarer Verschwendung („Muda“). Diese
kann direkt in einen Geldwert übersetzt werden. Es werden im Wesentlichen sieben
Verschwendungen unterschieden, wobei es teilweise Erweiterungen hierzu gibt:
 Überflüssige Materialbewegungen (Transportation)
 Bestände (Inventory)
 Überflüssige Bewegungen (Motion)
 Wartezeiten (Waiting)
 Ineffiziente Verarbeitung (Over-Processing)
 Überproduktion (Over-Production)
 Korrekturen und Fehler (Defects)
Als kleine Merkhilfe kann die Aneinanderreihung der Anfangsbuchstaben der
englischen Begriffe dienen (TIMWOOD).
Die sieben Verschwendungen erfreuen sich deshalb so großer Beliebtheit, da sie
relativ einfach zu beseitigen sind und ihre Beseitigung häufig bereits kurzfristig zu einer
Kostensenkung führt. Hierdurch lassen sich gerade Organisationen überzeugen, die
die Wirtschaftlichkeit an oberste Stelle setzen. Langfristig ist aber die ausschließliche
Konzentration auf die sieben Verschwendungen zu kurz gedacht.
Die sinnlosen Verschwendungen sind dabei nicht unabhängig voneinander, sondern
werden häufig ineinander umgewandelt. Quelle für viele der Verschwendungen ist die
Überproduktion oder Arbeit ohne direkten Bedarf nachfolgender Prozesse. Wenn mehr
produziert oder bearbeitet wird, als abfließen kann, entstehen Bestände, die bewegt

werden müssen, die potentiell Fehler enthalten, die zu spät entdeckt werden und zu
Such- und Wartezeiten führen können.
Aus diesem Grund muss bei der Eliminierung der „sinnlosen“ Verschwendung darauf
geachtet werden, dass nicht eine Verschwendung in eine andere umgewandelt wird,
sondern dass alle sieben Verschwendungen gleichzeitig bekämpft werden. Das Fließ-
und Ziehprinzip (im Toyota Production System TPS die Säule “Just-in-Time“) sowie
die das Prinzip der „produzierten“ Qualität (im TPS die Säule „Jidoka“) sind
grundsätzliche Gestaltungsregeln, die zur Bekämpfung von Verschwendung
eingesetzt werden (siehe dazu auch Kapitel 6.2 und 6.3).
6.1.2 Die kaum beachteten Verschwendungen Muri und Mura
Weitaus weniger beachtet, da sie weniger dem westlichen Weltbild entsprechen, sind
zwei weitere Verschwendungsdimensionen, die zwei sehr schwer zu verwirklichende
Grundideen verkörpern:
 Überlastung (Japanisch „Muri“)
 Ungleichmäßigkeit (Japanisch „Mura“)
Die Vermeidung von Überlastung ist jedem von uns vertraut, wenn wir z.B. technische
Systeme anschauen. Jeder weiß, dass ein Motor durchbrennt, wenn er zu viel Energie
aufnimmt oder dass ein Anhänger nicht überladen werden darf.
Ganz anders sieht es bei der Überlastung von Menschen aus (sog. Burn-out). Viele
Organisationen übertragen ihren Mitarbeitern immer mehr Aufgaben und verlangen
immer mehr Leistung in der gleichen Zeit, ohne auf die Belastungsgrenze der
Mitarbeiter zu schauen. Das Ergebnis davon ist eine steigende Burn-out-Rate.

Überlastung wird in der ursprünglichen Lean-Philosophie ebenfalls als
Verschwendung angesehen, da sie langfristig das System zerstört.
Ungleichmäßigkeit als dritte wichtige Verschwendungsart wird von vielen
Organisationen teilweise nur als Verschwendung von Ressourcen gesehen. Im
Vordergrund steht dabei vor allem das ungenutzte investierte Kapital. Bei dieser
Betrachtung geht allerdings ein wichtiger Aspekt verloren.
So ist die Gleichmäßigkeit einer Prozesskette wie ein gut geschmiertes Uhrwerk oder
wie ein schlagendes Herz. Hinter diesem Ziel steht das interessanterweise in vielen
Sprachen übernommene deutsche Wort „Takt“. Wenn ein Arbeitsabschnitt den Takt
nicht halten kann oder Taktunregelmäßigkeiten aufweist, deutet das darauf hin, dass
dieser Arbeitsabschnitt (noch) nicht wirklich beherrscht wird.
Diese Ungleichmäßigkeit wird im Lean-Jargon ebenfalls als Verschwendung
betrachtet, da jede Abweichung in der Regel andere Verschwendungen mit sich bringt.
Gerade „sinnlose“ Verschwendungen (z.B. Bestände) werden häufig in einer
Prozesskette eingebaut, weil so die Ungleichmäßigkeit nicht auffällt.
6.1.3 Stabilisierung durch Vermeidung von Verschwendung
Die Verschwendungen „Muda, Muri und Mura“ stehen bei einem Wertstrom der
Erzeugung des Kundenwerts entgegen. Damit Prozessketten gemäß der folgenden
Leitsätze gestaltet und optimiert werden können, ist es erst einmal erforderlich, jeden
einzelnen Prozessschritt zu stabilisieren.
Stabilisieren bedeutet vor allem, dass Zuverlässigkeit und Schwankungsbreite jedes
Prozessschritts in einem verträglichen Maß liegen, damit die Prozesskette überhaupt
die nötige Leistung erbringen kann. Ein entscheidendes Paradigma steht gerade hier

vielen Organisationen im Weg: „Moderne Technologien sind besser als Alte“. Allzu
häufig wird dabei unterschätzt, dass neue Technologien noch nicht ausgereift und
deshalb weniger stabil sind.
Wir wollen hier weder eine Lanze für, noch gegen moderne Technologien brechen.
Wir wollen Sie vielmehr darauf hinweisen, dass Sie bei der Planung neuer
Technologien ein großes Augenmerk auf die Stabilität richten sollten. Da sehr viele
Organisationen neue Technologien aber unbedacht einsetzen, sind gerade in diesem
Bereich eine ganz Reihe an Methoden und Vorgehensweisen entstanden, um die
Symptome zu bekämpfen (z.B. 6-Sigma oder Total Productive Maintenance TPM).
Nutzen Sie daher Stabilisierungsmethoden, um Technologien beherrschbar zu
machen und wägen Sie ab, wann eine Technologie reif ist, in einer Prozesskette
wertschöpfend eingesetzt zu werden.
6.2 Erzeugen Sie die richtige Leistung zum richtigen Zeitpunkt – Just in
Time
Dieser Leitsatz war in der klassischen Industrie der erste wirkliche Berührungspunkt
mit der Lean-Philosophie. Viele Manager haben darin die Lösung für das Problem
gesehen, wie sie den Spagat zwischen funktionalen Synergiezielen und
Bestandszielen – finanztechnisch ausgedrückt zwischen operativen Kosten und
gebundenem Kapital – lösen können. Das Problem dieser klassischen Denkweise ist,
dass versucht wird, ein Optimum dieser beiden konkurrierenden Ziele zu finden. Dies
hat in seiner Blüte soweit geführt, dass Optimierungsformeln und mathematische
Optimierungsprogramme entwickelt wurden, um ständig auf das ermittelte
Optimierung regeln zu können.

An dieser Stelle macht allerdings die Realität einen Strich durch die Rechnung. In
einem stabilen Umfeld und mit stabilen Prozessen könnte sich so ein Optimum
einstellen lassen. In der vorherrschenden dynamischen Welt dagegen ändern sich die
Voraussetzungen so schnell, dass zwar jederzeit dynamisch ein neues Optimum
errechnet werden kann, aber das System insgesamt zu träge ist, um es überhaupt
nachregeln zu können. Was nützt es zum Beispiel, wenn ich im Minutentakt eine neue
optimierte Produktionsreihenfolge ermitteln kann, wenn die durchschnittliche
Ausfallzeit einer Maschine bei einer Stunde am Tag liegt.
Aus diesem Grund geht die Lean-Philosophie in eine komplett andere Richtung. Sie
orientiert sich an der Annahme, dass ein Prozess insgesamt die wenigsten Kosten
erzeugt, wenn er so zügig wie möglich durchlaufen wird und die Leistung für den
Kunden genau zum richtigen Zeitpunkt bereitsteht. Nicht früher und nicht später. Damit
verbannt die Lean-Philosophie das Streben nach Synergien auf den zweiten
Prioritätsplatz. Es gibt somit eine klare Vorfahrtsregel, welche Ziele zuerst verfolgt
werden, wodurch Optimierungsverfahren mehr oder weniger obsolet werden.
Um Ihnen Just-in-Time näherzubringen, geben wir Ihnen in den folgenden Kapiteln
einen kurzen Überblick über die wichtigsten Grundelemente:
 Denken Sie im Wertstrom
 Erzeugen Sei einen Takt – Der Rhythmus des Wertstroms
 Lassen Sei die Arbeit fließen – Das Fließprinzip
 Starten Sie die Arbeit gemäß des Kundenbedarfs – Das Ziehprinzip
Wenn Sie diese Elemente in Ihren Prozessketten berücksichtigen, können Sie gut
erste Grundlagen für eine nachhaltige Lean-Einführung legen. Denn Maßnahmen aus

diesen Elementen erschüttern das klassische Organisationsdenken bei weitem noch
nicht so stark, wie andere Lean-Prinzipien. Aus diesem Grund erfreuen sie sich
wahrscheinlich auch dem höchsten Bekanntheitsgrad. Aber die Umsetzung dieser
Elemente ist nur ein Anfang und bei weitem noch nicht der Endzustand einer Lean-
Einführung.
6.2.1 Denken Sie im Wertstrom
Wenn klar ist, dass der Kundennutzen im Vordergrund steht und er mit Hilfe der Just-
in-Time-Vorgehensweise erzeugt werden soll, ist der Wertstrom die entscheidende
Optimierungsgröße. Wie bereits zuvor angesprochen gibt es in jeder Organisation
einen Hauptwertstrom für die direkte Leistungserbringung zum Kunden und
Unterwertströme, die dem Hauptwertstrom zuarbeiten. Jeder Wertstrom ist
charakterisiert durch sein Leistungsergebnis, das den Zweck des Wertstroms
begründet. Darüber hinaus besteht er aus einer Reihe von Prozessschritten die für die
Erzeugung des Leistungsergebnisses mehr oder weniger notwendig sind. Auf der
obersten Ebene kann jeder Wertstrom durch eine einfache sogenannte SIPOC-
Darstellung (Source, Input, Process, Output, Customer) kurz beschrieben werden.
Je weiter ein Wertstrom „flussaufwärts“ angesiedelt ist, umso mittelbarer ist der Beitrag
zum direkten Kundennutzen und umso wichtiger ist es, den Zweck des Wertstroms
klar benennen zu können. Ansonsten besteht die Gefahr, dass Abläufe schnell zum
Selbstzweck werden. Gerade in Verwaltungen besteht die Gefahr, dass Prozesse
etabliert werden, die weder für den Kunden noch für die Organisation einen wirklichen
Nutzen haben.

Da die wenigsten Wertströme ausschließlich innerhalb einer Organisationseinheit
ablaufen, ist der Blick auf die Zusammenarbeit verschiedener Organisationseinheiten
innerhalb eines Wertstroms entscheidend. Bisher neigen die meisten
Organisationseinheiten in klassischen Unternehmen dazu, sich über mehr oder
weniger gut beschriebene Schnittstellen abzugrenzen.
Genau darin jedoch liegt der Unterschied zur wirklichen Lean-Philosophie. Hier fühlen
sich die Beteiligten in einer Prozesskette gemeinsam dem Ergebnis der Prozesskette
verbunden und weniger ihrer Organisationseinheit. Nur wenn das Denken für den
gesamten Wertstrom als eine große Einheit vor dem Denken für die
Organisationseinheit geht, ist eine wirkliche Optimierung des Leistungsergebnisses
des Wertstroms möglich. Andernfalls optimiert sich nur jede Organisationseinheit auf
Kosten der anderen und der Wertstrom bleibt auf der Strecke. Zielsysteme, die nur die
Leistung einer Organisationseinheit befördern, tragen ein Übriges dazu bei, dass
Entscheidungen in erster Priorität für die Funktion statt für den Wertstrom getroffen
werden.
Die Methode „Wertstromanalyse und –design“ (value stream mapping and design), die
es in unterschiedlichen Varianten gibt, ist gut geeignet, um sich ein gemeinsames Bild
der Lage zu machen, Probleme zu identifizieren und einen Zielzustand zu definieren.
6.2.2 Erzeugen Sei einen Takt – Der Rhythmus des Wertstroms
Wir wollen mit Ihnen an dieser Stelle nun tiefer in die Gestaltung von Wertströmen
eintauchen. Ähnlich einem lebenden Organismus benötigt ein Wertstrom einen
Rhythmus nach dem er abläuft. Das mag Ihnen an dieser Stelle etwas sonderbar
vorkommen, aber schauen Sie sich beispielsweise das Bild einer Eimerkette beim

Feuerlöschen an. Der Transport der Eimer funktioniert am besten, wenn jeder seinen
Eimer im gleichen Rhythmus, lassen Sie uns das Wort Takt benutzen, weitergibt.
Dieser Takt stellt sozusagen den Herzschlag einer Prozesskette dar. Doch wer gibt
den Takt vor? Ganz einfach: wenn das Ergebnis eines Wertstroms die Leistung für
den Kunden ist, dann kann auch nur der Kunde den Takt vorgeben, in dem produziert
wird. Dieser sogenannte Kundentakt ist eine fiktive Größe, die sich aus dem Bedarf
der Kunden und der zur Erzeugung verfügbaren Zeit errechnet.
Um die verfügbaren Kapazitäten bestmöglich zu nutzen, sollten wir den Kunden
unsere Leistung im exakt gleichen Rhythmus geben, in dem sie benötigt wird, nicht
schneller und nicht langsamer. Ein schönes Beispiel zur Verdeutlichung ist Charlie
Chaplin‘s Film „Moderne Zeiten“ – vermeiden Sie aber bitte in der Realität die
Überlastung des Systems, die Verschwendungsart „Muri“.
Wenn wir den Takt kennen, in dem unser Wertstrom ticken soll, können wir stetig alle
Prozesse daran ausrichten. Das konkrete Vorgehen der Austaktung, der
Problemlösung bei Taktunterschieden, der Umgang mit Instabilitäten werden wir an
anderer Stelle einmal erläutern.
6.2.3 Lassen Sei die Arbeit fließen – Das Fließprinzip
Das Fließband als ideale Prozesskette war schon von den Venezianern im 15.Jhd. im
Schiffsbau bekannt. Es ist auch heute in der Massenproduktion das ultimative Mittel
für eine effiziente Fertigung. Die Idee, ein Produkt, aber auch jede andere Arbeit
entlang eines Wertstroms ohne Unterbrechung fließen zu lassen, kann auf jede
Prozesskette übertragen werden und stellt in der Lean-Philosophie die ideale Vision
einer jeden Prozesskette dar.

Natürlich ist dieses ideale Ergebnis in der Realität nie zu erreichen. Aber die Vision
davon gibt eine einfache und eindeutige Richtung vor, wie eine Prozesskette optimiert
werden soll. Entscheidend dabei ist es nicht, dass die Vision erreicht wird, sondern
dass jeder Verbesserungsschritt ein klein wenig in diese Richtung führt.
6.2.4 Starten Sie die Arbeit gemäß des Kundenbedarfs – Das Ziehprinzip
Da das Fließprinzip in der Realität nur mit einer begrenzten Anzahl von
Prozessschritten umgesetzt werden kann, wird für die Verbindung dieser „fließenden“
Prozesskettenabschnitte untereinander ein weiteres Prinzip benötigt. Besinnen wir uns
nochmals auf das übergeordnete Just-in-Time-Prinzip zurück, mit dem wir letztendlich
den Kunden bedienen, dann können wir das gleiche Prinzip auch auf die Verbindung
der Teilprozessketten anwenden.
Wir betrachten einfach den Anfang eines „fließenden“ Prozesskettenabschnitts als
Kunde des Vorläufers. Dann würde der zuliefernde Prozess immer bemüht sein, seine
Leistungserbringung nach dem Bedarf des Kundenprozesses auszurichten. In diesem
Sinne richtet der Mitarbeiter in seinem Arbeitsprozess seinen Blick nach Außen und
ist in seinem Streben, seine Arbeit gut auszuführen und zu verbessern ganz darauf
ausgerichtet, den nächsten Teilabschnitt bestmöglich zu beliefern. Dieses Prinzip wird
als Ziehprinzip bezeichnet, da der Kundenprozess sozusagen die Leistung des
Lieferantenprozesses zieht. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass keine Leistung
erbracht wird, die aktuell nicht benötigt wird.

6.3 Sorgen Sie dafür, dass jeder Fehler eigenständig zu einer Aktion
führt – Jidoka
Neben der rechtzeitigen Leistungserbringung kommt es allerdings auch darauf an,
dass das Ergebnis der Leistung den Ansprüchen der Kunden genügt. Wir sprechen
hier von der Qualität der Leistung. Denn nur weil alles fließt muss das Produkt noch
lange nicht dem nötigen Kundenwert entsprechen.
Die Qualität ist schon nicht mehr ganz so leicht zu greifen und zu messen, wie der
Takt. Die Qualität ist abhängig von menschlicher Beurteilung, auch wenn für die
Qualitätsmessung technische Hilfsmittel eingesetzt werden. Die Qualität hat aber
einen entscheidenden Anteil am Kundennutzen. Die wichtigsten Ansätze zu unserem
modernen Qualitätsmanagement gehen dabei auf die gleiche Zeit zurück, in der auch
die Wurzeln des TPS liegen.
Eine wichtige Beobachtung im Zusammenhang mit Qualität ist die Tatsache, dass ein
Qualitätsproblem, das an irgendeiner Stelle im Wertstrom auftritt, von diesem
weitergeschleift wird. Wenn es nicht irgendwo in der Prozesskette entdeckt wird,
gelangt es auf diese Weise bis zum Kunden und führt unter Umständen dazu, dass
sich der erwartete Kundenwert nicht erfüllt, mit allen möglichen negativen Folgen
davon.
In der Vorstellung von „Jidoka“ (Japanisch für „Autonomation“ – eigenständige
Korrektur eines Fehlers direkt im Prozess) wird ein Prozess sofort – idealerweise
automatisch – angehalten, sobald ein Qualitätsproblem auftritt. Denn jede weitere
Leistungserbringung würde nur die Verschwendung erhöhen, aber keinen Wert mehr

erzeugen. Es gibt hierbei zwei wichtige Grundelemente, wie auf Qualitätsprobleme
unmittelbar reagiert werden sollte:
 Fehlererkennung: Stoppen des Systems, sobald ein Qualitätsproblem auftritt
 Fehlervermeidung: Umgestaltung des Systems, sodass das Qualitätsproblem
nicht mehr auftreten kann (Japanisch „Poka Yoke“)
6.3.1 Stoppen Sie das System bei einem Fehler sofort
Die Idee dahinter entspricht einer idealen Maschine, die einen Fehler automatisch
beseitigt, wenn er auftritt. Trotz sehr fortschrittlicher Technik wird diese autonome
Intelligenz in einer Maschine heute aber noch selten erreicht. Ein Beispiel hierfür ist
die automatische Rechtschreibkorrektur von Textprogrammen, die zumindest teilweise
schon funktioniert (wenn auch nicht immer, was man vielleicht auch in unserem E-
Book bemerkt).
Getreu dem Verbesserungsdenken von Lean, sich Stück für Stück dieser
Idealvorstellung zu nähern, gibt es jedoch interessante Zwischenschritte. Für jeden
einzelnen Prozessschritt in einer Prozesskette sollte grundsätzlich überlegt werden,
welche mögliche Qualitätsmaßnahme realisiert werden kann.
Die folgenden Qualitätsmaßnahmen unterteilen sich in den Ort der Entdeckung des
Fehlers und die darauf folgende Handlung. Bei der Handlung unterscheiden wir eine
direkte Fehlerkorrektur bzw. das Stoppen und Ausschleusen des Produktes. Ein
ausgeschleustes Produkt kann entweder verschrottet oder korrigiert werden. Wir
beginnen bei der Liste mit den fortschrittlichsten Maßnahmen.
1. Automatische Entdeckung direkt im Prozessschritt
 Automatische Erkennung und automatische Fehlerkorrektur durch den Prozess

 Automatische Erkennung und automatische Abschaltung des Prozesses
2. Manuelle Entdeckung direkt im Prozessschritt
 Manuelle Erkennung und manuelle Fehlerkorrektur direkt im Prozess
 Manuelle Erkennung und Abschaltung über einen Not-Aus (Reißleine)
3. Automatische Entdeckung direkt nach dem Prozessschritt
 Automatische Erkennung und automatische Abschaltung der Prozesskette
 Automatische Erkennung und Warnsignal
 Automatische Erkennung und Aufzeichnung des Fehlers
4. Manuelle Entdeckung direkt nach dem Prozessschritt
 Manuelle Erkennung und manuelle Fehlerkorrektur
 Manuelle Erkennung und Abschaltung über einen Not-Aus (Reißleine)
5. Entdeckung nach mehreren Prozessschritten (automatisch oder manuell)
 Erkennung und manuelle Fehlerkorrektur
 Erkennung und Aufzeichnung des Fehlers
6. Entdeckung durch den Kunden
 Fehlerkorrektur durch den Service
 Fehlerkorrektur durch den Kunden
Grundsätzlich sollten Sie bei der Auswahl geeigneter Qualitätsmaßnahmen folgende
Regeln beherzigen:
 Entdecken Sie den Fehler so früh wie möglich, dann lässt sich die
Fehlerursache am besten herausfinden.

 Stoppen Sie den Prozess so schnell wie möglich, um weitere Fehler zu
vermeiden.
 Zeichnen Sie Fehler so genau wie möglich auf, um eine präzise
Ursachenanalyse zu ermöglichen.
Das Stoppen des Systems hat somit als Ziel, bei einem Fehler Folgekosten zu
vermeiden und die Ursache der Fehlerentstehung einzugrenzen.
6.3.2 Schaffen Sie fehlervermeidende Mechanismen – Poka Yoke
Wenn die Fehlerursache eindeutig bekannt ist, besteht das nächste Prinzip darin, das
System fehlerrobust zu gestalten. Das heißt, das Auftreten bekannter Fehler durch
geeignete Maßnahmen wird verhindert.
Die sicherste Lösung der Fehlerverhinderung ist erreicht, wenn das System so
aufgebaut ist, dass ein Fehler z.B. durch eine mechanische Lösung gar nicht mehr
auftreten kann. Beispiele hierfür sind elektrische Stecker oder der Durchmesser von
Zapfhähnen an Tankstellen (Diesel vs. Super Bleifrei).
Wenn das System nicht so aufgebaut werden kann, dass ein Fehler gar nicht mehr
auftreten kann, ist es hilfreich, einfache bzw. intuitiv erfassbare Abläufe oder Regeln
zu etablieren. Beispiele hierfür sind Verkehrsampel, die jedem ohne Nachzudenken
signalisieren, was als Handlung erwartet wird, oder das akustische Signal, wenn der
Akku eines mobilen Gerätes leer wird.
Wenn die Abläufe oder die Regeln komplexer werden, sind aufwändige Schulungen
notwendig, die evtl. sogar regelmäßig aufgefrischt werden müssen. Beispiele hierfür
sind die Führung eines Kfz, für die eine Führerscheinprüfung notwendig ist, oder

regelmäßige Schulungen und Praxis von Ärzten, um spezielle Operationen
durchführen zu dürfen.
Der wohl ungünstigste Fall entsteht, wenn nicht versucht wird, das Auftreten von
bereits bekannten Fehlern zu verhindern, oder wenn der Fehler billigend bzw. aus
Nachlässigkeit in Kauf genommen wird.
Pauschal kann gesagt werden: Je größer die Auswirkungen eines Fehlers sind, desto
größer müssen die Anstrengungen sein, das Auftreten dieser Fehler zu verhindern.
Dabei ist auch zu bedenken, dass sich viele kleine Fehler mit der Zeit multiplizieren.
Zusammenfassung Prinzip 2 – Gestalten Sie verschwendungsfreie
Wertströme
1. Vermeiden Sie alles, was nicht zum Kundenwert beiträgt (Verschwendung)
2. Erzeugen Sie die richtige Leistung zum richtigen Zeitpunkt – Just in Time
3. Sorgen Sie dafür, dass Fehler eigenständig zu einer Aktion führen – Jidoka
Der Kundenwert wird durch organisationseigene Abläufe, im Lean-Jargon
„Wertströme“ genannt, erzeugt. Um das bestmögliche Ergebnis mit dem
geringstmöglichen Aufwand erzielen zu können, ist es notwendig alle die Dinge zu
vermeiden, die den Wert der Leistung nicht erhöhen, sondern nur die Kosten steigen
lassen, die sogenannte Verschwendung. Um dies zu erreichen, wird darauf
geachtet, die Leistung zum genau richtigen Zeitpunkt mit der genau richtigen
Qualität zu erbringen. Jegliche Fehler, die im Ablauf geschehen können, sollten
dabei sofort erkannt und behoben werden.

Prinzip 3 – Richten Sie Ihre Organisation systematisch aus
7 Prinzip 3 – Richten Sie Ihre Organisation systematisch
aus
Mit diesem Prinzip sind wir bereits bei einem Thema angekommen, das sehr viele gar
nicht mehr mit Lean in Verbindung bringen. Trotzdem handelt es sich dabei um ein
ganz entscheidendes Grundprinzip, ohne dieses jede Lean-Umsetzung von
vornherein zum Scheitern verurteilt ist.
Eine Optimierung – und Lean ist im Grunde genommen nichts anderes als ein
Optimierungssystem – kann ohne eine klare Richtung nicht erfolgen. Ansonsten würde
jede Optimierung schlicht und einfach an den Einzelmeinungen der Beteiligten
ausgerichtet. Dass diese aber ohne eine gemeinsame Ausrichtung das gleiche
bezwecken, ist unwahrscheinlich. Damit wäre die Organisation orientierungslos.
„Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg.“ (Laotse)
Das Lean-Prinzip der Ausrichtung der Organisation an einer gemeinsamen Vision,
sowie die konsequente Annäherung in vielen kleinen Schritten wird als
„Kompassnadel-Management“ (Japanisch: „Hoshin Kanri“) bezeichnet. Vier Leitsätze
sollten Sie sich auch zu diesem Lean-Strategieprozess merken:
1. Erzeugen Sie eine inspirierende Vision zur Ausrichtung der Organisation
2. Entfalten Sie die Ziele über alle Funktionen, Prozesse und Hierarchieebenen
3. Setzen Sie in kleinen Schritten um und verfolgen Sie deren Zielerreichung
4. Schaffen Sie größtmögliche Transparenz zum Status und zu Problemen
In Abb. 2 können Sie die Zusammenhänge der verschiedenen Punkte eines
gelungenen Lean-Strategieprozesses sehen. In der Realität funktionieren die

wenigsten Strategieumsetzungsprozesse, da herkömmliche Systeme drei wesentliche
Brüche aufweisen.
Abb. 2: Lean Strategieprozess (Hoshin Kanri)
Der erste Bruch besteht in der mangelnden Kopplung der Ziele der Mitarbeiter mit der
langfristigen Vision. Das Problem beim Thema Zielsetzung besteht darin, dass die
Ziele in der Praxis zugleich zwei Zwecke erfüllen müssen: Zum einen wird die
Leistungsmessung und Entlohnung an der Zielerreichung gekoppelt und zum anderen
wird die Zielerreichung an der Strategie ausgerichtet. Das führt zu einem unlösbaren
Wiederspruch. Denn im Rahmen des Entlohnungsprozesses werden Ziele
normalerweise im jährlichen Rhythmus gesetzt. Dieser jährliche Rhythmus passt in der
Regel aber nur selten mit wichtigen Zielzuständen auf dem Weg zur Vision zusammen.
Nicht selten zieht die Strategiekopplung hierbei den Kürzeren, da sich die handelnden

Personen in der Regel mehr an ihren entlohnungsrelevanten Zielen orientieren, als an
der Ausrichtung des Unternehmens.
Der zweite Bruch besteht in der mangelnden Zielentfaltung. Die meisten Ziele werden
nur arithmetisch über die verschiedenen Funktionen und Hierarchieebenen
heruntergebrochen. So kommt es zu konkurrierenden Zielen zwischen Funktionen, bei
denen sich meistens die stärkere Partei durchsetzt. Ein typischer Zielkonflikt entsteht
z.B. bei funktionalen Kostenreduzierungszielen. Wenn der Einkauf billiger einkauft und
damit die Komponentenqualität schlechter wird, hat die Produktion das Problem, dass
die Teile nicht mehr richtig verbaut werden können und damit die Kosten steigen.
Entlang der Hierarchieebenen werden Ziele zudem oft nur prozentual weitergegeben.
Das Problem besteht darin, dass auf hoher Flughöhe (z.B. Geschäftsführung) andere
Zielkennzahlen Sinn machen, als auf unteren Ebenen (z.B. mittleres Management).
Ein Produktionsteam hat wenig direkte Maßnahmen, die z.B. den EBIT erhöhen. Sie
können aber Fehler vermeiden und die Produktivität steigern, was beides zum EBIT
beiträgt. Die Übersetzungsarbeit, EBIT in Produktivitäts- und Fehlervermeidungsziele
zu transferieren, wird aber häufig nicht gemacht.
Der dritte Bruch besteht darin, dass die täglichen Aufgaben mit den langfristigen Zielen
oft gar nichts gemeinsam haben, sondern aus der operativen Notwendigkeit geboren
werden. Viele Aufgaben entstehen im Rahmen von Mikromanagement. Dieses
Mikromanagement wird nötig, da sich nur wenige Menschen die Mühe machen, die
Ziele Stück für Stück herunter zu brechen und konkrete Maßnahmen abzuleiten, bei
denen der Zeithorizont im Tages- oder Wochenbereich liegt. Ohne abgeleitete
Maßnahmen verfolgen die Menschen die gleichen Aufgaben, die sie in der
Vergangenheit bereits gemacht haben. Führungskräfte steuern ihre Einheit intuitiv

gemäß der Themen, die ihnen gerade wichtig erscheinen. Langfristig gesehen
funktionieren auf diese Weise bekannte abwickelnde Tätigkeiten, Weiterentwicklung
findet aber keine statt.
Die Ziele, die der Lean-Strategieprozess hauptsächlich verfolgt, sind Durchgängigkeit
und Ganzheitlichkeit. Durchgängigkeit bezieht sich auf den Beitrag jeder Aufgabe zu
Vision. Nur wenn dieser bekannt ist, kann eine Aufgabe richtig bewertet, priorisiert und
eingesteuert werden. Ganzheitlichkeit bezieht sich auf die Beurteilung von Aufgaben
aus bestimmten Perspektiven heraus. Wird ein Ziel zum Beispiel nur aus Finanzsicht
betrachtet, kann es passieren, dass der Kundennutzen nicht mehr erzielt wird.
Eine Betrachtung der Organisation aus den vier Perspektiven der Balanced Scorecard
mit den Themen Finanzen, Kunde, interne Prozesse und Lernen ist eine gesunde
Grobstruktur. Bis auf das Thema Finanzen, das aus Lean-Sicht die Wirkung der
konsequenten Umsetzung von Verbesserungen ist, finden sich die Themen direkt in
den Lean-Prinzipien wieder.
Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard ist ein Führungswerkzeug zur Ausrichtung der Organisation
an strategischen Zielen und zur Überprüfung der Wirksamkeit ihrer Umsetzung.
Dabei gibt es klare Ursache-Wirkungszusammenhänge. Während klassische
Organisationen die Strategie von der Finanzperspektive ableiten, stellt Lean die
Kundenperspektive in den Vordergrund und sieht die Finanzperspektive als reine
Wirkung an. Die interne Prozessperspektive entspricht dabei den Wertströmen.

Die unterste Perspektive, die Lernperspektive ist in der Praxis am wenigsten klar
definiert. Sie wird häufig auch als Entwicklungs- oder Mitarbeiterperspektive
bezeichnet. Da bei Lean das Lernen der Organisation und damit auch das der
Mitarbeiter im Vordergrund steht, nutzen wir den Begriff der Lernperspektive.
Im Folgenden erläutern wir Ihnen die vier zuvor genannten Leitsätze etwas genauer.
7.1 Erzeugen Sie eine inspirierende Vision zur Ausrichtung der
Organisation
Was genau ist eine inspirierende Vision und wie lässt sich diese erzeugen?
Viele Firmenlenker kämpfen mit dem Problem, es möglichst vielen Interessengruppen
recht machen zu müssen. So wollen Kunden entsprechend werthaltige Produkte,
Investoren möglichst hohe Renditen, Behörden das Einhalten von Verordnungen,
Arbeitnehmervertreter gute Tarifabschlüsse usw. Alle diese Interessensgruppen
haben eines gemeinsam: Sie haben sehr klare Vorstellungen was sie wollen und sie
haben die Macht, die Firmenlenker zu beeinflussen. Dementsprechend wichtig werden
diese Forderungen auch genommen und strategisch berücksichtigt.

Es gibt aber eine Gruppe von Menschen im Unternehmen, die aufgrund ihrer relativ
großen Abhängigkeit von den Entscheidungsträgern ihre Forderungen nur sehr
bedingt geltend machen kann. Dies sind die einzelnen Arbeitnehmer mit ihren sehr
individuellen Bedürfnissen nach Wertschätzung, Zugehörigkeit etc. Aus dieser Gruppe
werden durch die Arbeitnehmervertreter die einfach greifbaren Forderungen nach
mehr Geld und besseren Arbeitsbedingungen zwar vehement vertreten, aber die
eigentlich menschlich wichtigen Bedürfnisse aufgrund der schwer zu greifenden
Komplexität kaum berücksichtigt.
Gerade aber diese Bedürfnisse nach Entfaltungsmöglichkeiten, nach Anerkennung,
nach Sinn, nach Zugehörigkeit usw. sind entscheidend für die Motivation der
Mitarbeiter und eine der ursächlichsten Gründe für langfristigen Erfolg einer
Organisation. In den vier Dimensionen der klassischen Balanced Scorecard befindet
sich dieser Punkt im vierten Quadranten, in dem das Lernen, die Entwicklung der
Organisation und der Mitarbeiter, sowie die Motivation mehr wage als konkret
zusammengefasst sind. Schlicht weil dieses Thema aufgrund der hohen individuellen
emotionalen Bedeutung nur schwer rational zu definieren ist.
Gerade um diesem Thema die notwendige Bedeutung in Organisationen zu geben,
haben wir die menschliche Bedürfnisseite auf die gleiche Stufe und Wichtigkeit gestellt
wie die unternehmerischen Sachzwänge. Wir unterscheiden sehr klar zwischen dem
Lenken, Koordinieren und Organisieren einer Organisation durch „Management“-
Fähigkeiten und die Berücksichtigung der menschlichen Bedürfnisse, das Entwickeln
von Menschen und Teams durch „Leadership“-Fähigkeiten. Mehr Informationen dazu
finden Sie auf unserer Webseite.

Denn eine wirklich inspirierende Vision einer Organisation schafft genau die
Integration dieser beiden wichtigen Aspekte. Sie gibt eine klare Ausrichtung der
Organisation gemäß der vorliegenden Sachzwänge und offeriert den Mitarbeiten
individuellen Sinn und Berücksichtigung der eigenen Bedürfnisse. Wenn dies in einer
Organisation gelingt, dann entsteht so etwas wie Aufbruchsstimmung und jeder fühlt
sich mitgenommen und gehört dazu. Dadurch werden Interessenskonflikte zwischen
der Organisation und den Mitarbeitern zum großen Teil vermieden und es kommt zu
einem Miteinander statt zu einem Gegeneinander.
Dieser Prozess der Integration beider Aspekte kann allerdings nur gelingen, wenn alle
Fraktionen und Menschen in den Strategieprozess mit eingebunden sind und ihre
Bedürfnisse berücksichtigt sehen. Dies ist ein aufwändiges Unterfangen, vermeidet
aber spätere Grabenkämpfe und ist insgesamt für die Organisation deutlich effizienter.
Allerdings bedarf es hier eines gänzlich anderen Strategieprozesses, als ihn viele
Organisationen heute leben, und einer offenen bilateralen Kommunikation. Das
genaue Vorgehen, die Do’s und Dont’s werden wir detailliert an anderer Stelle
beschreiben.
7.2 Entfalten Sie die Ziele über alle Funktionen, Prozesse und
Hierarchieebenen
Wenn die Ausrichtung der Organisation klar und die Menschen entsprechend inspiriert
sind, beginnt die eigentliche Arbeit beim Strategieprozess. Jede Organisationseinheit,
jedes Team und jeder Mitarbeiter müssen genau wissen, welchen Beitrag sie zur
großen Vision leisten und welche Erwartungshaltung sie erfüllen sollen. Nur dann
können die richtigen Themen priorisiert und mit dem nötigen Fokus verfolgt werden.

Des Weiteren wird dem Mitarbeiter bewusst, dass er durch seinen kleinen
persönlichen Beitrag etwas ganz Wesentliches für das große weit entfernte Ziel
beitragen kann. Diese Rolle bestärkt ihn, erfüllt sein Tun mit Sinn und ihn selbst mit
Stolz.
.Dieses Herunterbrechen der Vision innerhalb der Organisation bezeichnen wir als
Zielentfaltung.
Die Entfaltung der Ziele erfolgt üblicherweise in drei wesentlichen Dimensionen. Diese
sind:
 Zeitliche Dimension – langfristige, mittelfristige und kurzfristige Ziele
 Horizontale Dimension – Aufteilung entlang der Funktionen bzw. Prozesse
 Hierarchische Dimension – Organisationseinheit, Abteilung, Team, Mitarbeiter
Abb. 3: Dimensionen der Zielentfaltung

Die Zielentfaltung ist grundsätzlich ein Aushandlungsprozess, der in mehreren Runden
abläuft, bei dem das Ergebnis Stück für Stück verfeinert wird. Er läuft im ersten Schritt
von oben nach unten und von den langfristigen hin zu kurzfristigeren Zielen.
Entscheidend dabei ist die Übersetzung der Ziele in den konkreten Beitrag, den jede
Einheit und jeder Mitarbeiter zu liefern hat. Im zweiten Schritt erfolgt der gegenläufige
Prozess, der die Machbarkeit der Ziele zurückmeldet und je nach Ergebnis zu einer
Bestätigung bei gemeldeter Machbarkeit oder zu einer Korrektur der Ziele
beziehungsweise zu Gegenmaßnahmen bei Nicht-Machbarkeit führt. Anders als in
klassischen Unternehmen, werden hier die Ziele von oben nicht einfach vorgegeben,
sondern unter Einbeziehung aller Ebenen auf die Möglichkeit ihrer Durchführung
überprüft und gegebenenfalls auch korrigiert.
Etwas schwieriger gestaltet sich der Zielentfaltungsprozess bei Matrixorganisationen,
da hier zusätzlich eine Abstimmung zwischen den „Zeilen“ und „Spalten“ der Matrix
(z.B. zwischen den Funktionen und den Prozessen) erfolgen muss.
Am Ende dieses Prozesses kann dann idealerweise jede einzelne Tätigkeit klar
entsprechend des Beitrags zur langfristigen Vision bewertet werden.
7.3 Setzen Sie in kleinen Schritten um und verfolgen Sie die
Zielerreichung
Visionsfindung und Zielentfaltung entsprechen prinzipiell einem strategischen
Planungsprozess. Wenn wir dem gesamten Strategieprozess den PDCA-Zyklus
zugrunde legen, fehlen noch die Phasen D, C und A. Die Umsetzung der Maßnahmen
und Aufgaben, die sich aus den Zielen ableiten ist letztendlich das tägliche Brot aller
Mitarbeiter einer Organisation. Bei größeren Maßnahmenpaketen macht es teilweise

Sinn, eigenständige Projekte aufzusetzen, bei kleineren Aufgaben erfolgt die
Bearbeitung eigenverantwortlich durch die Mitarbeiter.
Da es keinen perfekten Planungsprozess gibt, werden sich nicht alle Annahmen, die
im Rahmen der Zielentfaltung getroffen wurden, als richtig erweisen. Aus diesem
Grund ist ein systematischer Überprüfungsprozess entscheidend, der von unten nach
oben gerichtet die jeweilige Zielerreichung analysiert. Je nach Ergebnis der
Zielerreichung müssen Entscheidungen über die nächsten Schritte getroffen werden.
7.4 Schaffen Sie größtmögliche Transparenz zum Status und zu
Problemen
Eines der größten Probleme bei der nachhaltigen Umsetzung von Maßnahmen ist oft
die fehlende Transparenz zum erreichten Stand und zu den Problemen. Das liegt
daran, dass es uns Menschen in der Regel leicht fällt, Erfolge zu berichten, aber eher
schwer fällt Probleme zuzugeben. Vor allem solche, die wir selbst hätten beeinflussen
können. Verstärkt wird das Ganze durch die unsägliche Schuldsuche, wenn etwas
nicht so gelaufen ist wie erwartet. Das schürt regelrecht die Angst vor Transparenz
und bewegt die Menschen dazu sich abzusichern. Anstatt die Energie für die Lösung
von Problemen einzusetzen, wird sie für die Verschleierung von eben diesen
Problemen genutzt. Dadurch geht ein großer Teil der Energie einer Organisation
verloren, der für die Lösung der Probleme wesentlich sinnvoller eingesetzt wäre.
Um diesem Dilemma zu entgehen, gibt es im Lean-Management die Kopplung zweier
wesentlicher Grundeinstellungen:
 „Probleme sind Schätze“ – jedes Problem wird gewürdigt, die Schuldfrage
spielt keine Rolle, es wird gemeinsam konstruktiv nach einer Lösung gesucht.

 „Maximale Transparenz“ – jeder relevante Zustand ist sichtbar, Probleme sind
klar markiert, Erwartungshaltungen sind bekannt.
Eine Bereitschaft zur Transparenz bei den Mitarbeitern zu erzielen, wird nur gelingen,
wenn die Transparenz zu keinen gefühlten Nachteilen führt. Jegliche Form der
Kontrolle und Sanktionierung wird die Menschen eher zur Verschleierung als zur
Offenheit bewegen. Dadurch steht aber die wichtigste Information zur Verbesserung –
die Transparenz über Probleme – nicht bereit.
Da in vielen Organisationen diese offene und wertschätzende Haltung gegenüber
Problemen noch nicht vorherrscht, muss die Führung anfangen Vertrauen
aufzubauen. Je nachdem wie fest verkrustet die Schuldfrage in einer Organisation
noch ist, kann der Wechsel der inneren Haltung eine lange Zeit, mitunter sogar Jahre
in Anspruch nehmen. Es ist ein Trugschluss zu meinen, dass das Installieren visueller
Informations- und Problemboards bereits die Lösung darstellt.

Zusammenfassung Prinzip 3 – Richten Sie Ihre Organisation systematisch
aus
1. Erzeugen Sie eine inspirierende Vision zur Ausrichtung der Organisation
2. Entfalten Sie die Ziele über alle Funktionen, Prozesse und Hierarchieebenen
3. Setzen Sie in kleinen Schritten um und verfolgen Sie deren Zielerreichung
4. Schaffen Sie größtmögliche Transparenz zum Status und zu Problemen
Eine klare Richtung und das persönliche Empfinden von Sinn sind wesentlich dafür,
dass sich die Menschen einer Organisation von einer Strategie angesprochen fühlen
und bereit sind, sich darauf einzulassen. Wenn es dann noch gelingt, diese Strategie
konsequent Stück für Stück umzusetzen und stets selbstkritisch zu sein, wird sich
auch nachhaltiger Erfolg einstellen.
Die Strategie ist daher in erster Linie für die Menschen in der Organisation gemacht
und nicht für die Investoren, denn die Menschen in der Organisation müssen den
Weg kennen, ihn täglich Schritt für Schritt beschreiten und ausbauen.

Prinzip 4 – Erschaffen Sie eine agile, lernende Organisation
8 Prinzip 4 – Erschaffen Sie eine agile, lernende
Organisation
Eines der größten und gefährlichsten Paradigmen in wirtschaftlich arbeitenden
Organisationen ist das Denken in Synergien. Dies beruht auf der fehlerhaften
Annahme, dass ein Prozess dann effizient abläuft, wenn jedes einzelne Element darin
möglichst effizient arbeitet. Da die Arbeit allerdings entlang der Prozesse (Wertströme)
fließt, ist die Effizienz des einzelnen Elements nur ein Teilaspekt. Ein weit wichtigerer
Teilaspekt ist das Zusammenspiel der verschiedenen Elemente. In Kapitel 6.2.3 haben
wir bereits das Grundprinzip der fließenden Arbeit beschrieben. Das Thema Synergien
ist natürlich nicht unwichtig, es ordnet sich in der Lean-Philosophie aber dem
Fließprinzip unter.
Auf der Ebene der Organisationsstruktur spiegelt sich dieses Thema ebenfalls wieder.
Eine Lean-Organisation wird somit so aufgebaut sein, dass sie die
Wertstromausrichtung unterstützt. Die Organisationsstruktur orientiert sich demnach
möglichst nah an den wertschöpfenden Prozessen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt, der bei der Strukturierung von Organisationen
berücksichtigt werden muss, ist das ständige Streben nach Problemlösung und
Verbesserung (siehe auch Kapitel 9). Damit dieses Prinzip wirklich funktioniert, muss
es in allen Verästelungen in einer Organisation wirksam sein. Dies wiederum kann nur
erreicht werden, wenn es im Tätigkeitsprofil jedes einzelnen Mitarbeiters
festgeschrieben ist und von der Führung massiv gefordert und gefördert wird.
Um das Prinzip der ständigen Verbesserung nachhaltig in einer Organisation zu
verankern, sollten die Menschen, die sich dabei besonders hervortun, auch besonders

gefördert und entwickelt werden. Bei der Entwicklung der Talente und der Besetzung
wichtiger Positionen ist neben der fachlichen und sozialen Eignung insbesondere
dieses Streben entscheidend.
Für das Thema der Organisationsbildung lassen sich demnach folgende Leitsätze
formulieren:
1. Geben Sie dem Wertstrom Vorfahrt vor Synergien.
2. Etablieren Sie ein Lean-unterstützendes Führungsmodell.
3. Verankern Sie die Anwendung von Lean in den Aufgaben der Mitarbeiter.
4. Entwickeln Sie Lean-Fähigkeiten und fördern Sie entsprechende Talente.
In den folgenden Kapiteln geben wir Ihnen einen etwas genaueren Einblick, was sich
hinter diesen Leitsätzen verbirgt.
8.1 Geben Sie dem Wertstrom Vorfahrt vor Synergien
Da es eine Vielzahl von möglichen Organisationsformen gibt, wollen wir an dieser
Stelle nur die allgemeinen Gestaltungsgrundsätze beschreiben. Fast alle
Organisationsformen kennen zwei unterschiedliche Dimensionen: Die
Aufbauorganisation und die Ablauforganisation. Die Ablauforganisation beinhaltet die
wesentlichen Prozesse (Wertströme) einer Organisation. Die Aufbauorganisation
bündelt die Mitarbeiter zu Organisationseinheiten und ist in der Regel hierarchisch
aufgebaut.
Die Organisationseinheiten sind dabei ein Kompromiss zwischen der Bündelung
gleicher Kompetenzen und Aufgaben, sowie der Abwicklung von Prozessen mit
möglichst wenigen Schnittstellen. Gerade in großen Organisationen schwingt das
Pendel stärker zu Bündelung mit dem Ziel des Synergiegewinns und dem Effekt der

Erhöhung der Anzahl der Schnittstellen. Mittels automatisierter Workflows wird
versucht, dem gegenzusteuern, was aber aufgrund der häufig nicht ausreichend
stabilen Prozesse meistens nicht gelingt.
Die Schwierigkeiten ergeben sich aber gar nicht so sehr aus dem genauen
Schnittmuster der Organisation, sondern vielmehr aus den funktionalen Zielsetzungen
und dem Bestreben der Führungskräfte, aus der Masse herauszustechen. So läuft die
Energie zum großen Teil in die Optimierung innerhalb der Organisationseinheit. Für
das Zusammenspiel verschiedener Organisationseinheiten steht aber nur ein Bruchteil
dieser Energie zur Verfügung.
In einer Lean-Organisation wird dem Wertstrom grundsätzlich Vorfahrt eingeräumt.
Das bedeutet: In der Wichtigkeit steht die übergreifende Optimierung vor der
Einzeloptimierung. Konkret heißt das, dass jeder Ablauf einen „Wertstrom-Manager“
hat, der für die Optimierung dieses Wertstroms verantwortlich ist, und dass die
Organisationseinheiten sich dem Gesamtoptimum unterordnen. Die
Organisationseinheiten wiederum haben die Aufgaben, ihren Beitrag zum Wertstrom
ständig zu verbessern, aus den Problemen im Wertstrom zu lernen und dieses Wissen
zu bündeln und zu verbreiten. Im Lean-Jargon bezeichnen wir das Bündeln des
Wissens in den Organisationseinheiten zur Optimierung des Wertstroms als „Towering
of Knowledge“.
8.2 Etablieren Sie ein lean-unterstützendes Führungsmodell
Lean ist im Gegensatz zu vielen anderen Optimierungsverfahren, die auf einer tiefen
Expertise beruhen, ein flächendeckendes System. Die Grundidee von Lean ist, dass
jeder Mitarbeiter kontinuierlich seinen Anteil an der Verbesserung der Organisation

trägt und dass die Führungskräfte die Mitarbeiter darin unterweisen und unterstützen.
Diese coachende Art der Führung steht in großem Gegensatz zu konventionellen
Organisationen, die das Management als Koordinationsfunktion für Mitarbeiter
ansehen.
Bemerkbar macht sich der Unterschied vor allem in den sinnvoll beherrschbaren
Führungsspannen. Während viele konventionelle Organisationen eine flache
Hierarchie mit großen Führungsspannen errichten, die nicht selten bei 20 Mitarbeitern
und mehr liegen, setzen Lean-Unternehmen auf sehr geringe Führungsspannen von
5 bis max. 8 Mitarbeitern. Nur so lässt sich das regelmäßige Coaching der Mitarbeiter
durch die Führungskräfte verwirklichen. Viele Organisationen versuchen – bewusst
oder unbewusst – beide Aspekte unter einen Hut zu bringen: Lean und eine flache
Hierarchie. In diesen Fällen verkommt Lean aber meist zu einem reinen
Werkzeugkasten, der nur einen Bruchteil seines wirklichen Potentials entfalten kann.
Wir unterstützen Sie gerne bei einer konkreten Umsetzung einer Lean-Führung.
Die Aufgaben der Führungskraft in kleinen Teams (Japanisch „Hancho“) sind dabei zu
einem hohen Grad standardisiert. Vereinfacht kann eine Drittel-Drittel-Drittel-Regel
herangezogen werden:
 Ein Drittel der Zeit arbeitet der Teamleiter operativ mit, um z.B. Mitarbeiter in
der Pause oder krankheitsbedingt zu ersetzen.
 Ein Drittel der Zeit führt der Teamleiter eine sogenannte Prozessbestätigung
durch (im Rahmen des Genchi Genbutsu: vor Ort gehen und beobachten).
Das heißt, er überprüft, ob die Mitarbeiter nach den gemeinsam definierten
Standards arbeiten und trainiert im Zweifelsfall die Mitarbeiter.

 Das letzte Drittel seiner Zeit organisiert und koordiniert er die
Verbesserungen, die sein Team durchführt.
8.3 Verankern Sie die Anwendung von Lean in den Aufgaben der
Mitarbeiter
Da kontinuierliche Verbesserung und Problemlösung Teil der Aufgaben jedes
Mitarbeiters und das zugehörige Coaching Teil der Aufgaben jeder Führungskraft sind,
ist es wichtig, diese Aufgaben auch in den Stellenprofilen der verschiedenen
Tätigkeiten zu verankern, sie in den Zielsystemen zu berücksichtigen und die
erforderlichen Kompetenzen dazu aufzubauen.
Wie beim Führungsmodell beschrieben, gibt es im Rahmen von Lean eine ganze
Reihe an „Standards“, die durch Führungskräfte aber auch durch Mitarbeiter
ausgeführt werden sollten. Typische Standards und ihre zugehörigen Kompetenzen
aller Mitarbeiter sind:
 Zuverlässiges Aufzeigen von Problemen
 Kurzzyklische Problemlösung
 Regelmäßige Umsetzung von Verbesserungen
 Transparente Darstellung der aktuellen Situation
Zu diesen Punkten stehen Ihnen unsere kostenlosen Leitfäden zur Verfügung, die Sie
gerne über unsere Webseite erhalten.
Bei Führungskräften wird das Tätigkeitsspektrum noch erweitert um:
 Regelmäßige Prozessbestätigung
 Aufgabenbezogene Befähigung der Mitarbeiter

 Kontextbezogenes Coaching der Mitarbeiter
 Fordern und Fördern von Verbesserung
Diese Aufgaben und korrespondierenden Fähigkeiten sind in einer Lean-Organisation
genauso wichtig wie die hochwertige Ausführung der Fachaufgaben. Entsprechend
groß ist auch die Energie, die in einer Organisation für dieses Thema aufgebracht wird
(etwa 10-20% der Kapazität der Mitarbeiter und 30-60% der Kapazität der
Führungskräfte der Organisation).
8.4 Entwickeln Sie Lean-Fähigkeiten, fördern Sie entsprechende Talente
Auch wenn die Führung selbst primär für die Verbesserung und damit Lean
verantwortlich ist, machen Lean-Experten in einer Organisation Sinn. Diese haben die
Aufgabe, die Organisation ständig neu herauszufordern und
organisationsübergreifende Schnittstellen, aber auch Lieferanten dabei zu
unterstützen sich weiter zu entwickeln. Sie stehen als Pool zur Verfügung, um die
Führungskräfte bei Workshops oder dem Strategieprozess zu unterstützen. Der
Experten-Pool dient zusätzlich als Quelle für zukünftige Führungskräfte und wird
gespeist von den besten Mitarbeitern, die im Rahmen der Verbesserung „freigespielt“
werden (siehe Abb. 4).

Abb. 4: Mitarbeiterentwicklung in Lean-Organisationen
Hierin liegt ein ganz wesentlicher Unterschied einer Lean-Organisation im Vergleich
zu konventionellen Organisationen. Jedes Team hat die Aufgabe, durch die gezielte
tägliche Verbesserung (siehe Kapitel 9) und Eliminierung von Verschwendung (siehe
Kapitel 6) so viel freie Kapazität zu erzeugen, dass ein Mitarbeiter aus dem Team
herausgenommen werden kann.
In konventionellen Organisationen wird an dieser Stelle normalerweise der
schlechteste Mitarbeiter entfernt und versetzt oder entlassen. In einer Lean-
Organisation dagegen wird der beste Mitarbeiter aus dem Team genommen und in
einen Lean-Experten-Pool versetzt. Von dort aus unterstützt er andere
Organisationseinheiten und wird vor allem auf seine zukünftigen Aufgaben
vorbereitet. Denn wird eine neue Stelle als Teamleiter frei, so wird diese Stelle aus
dem Lean-Experten-Pool besetzt.
Auf diese Weise wird Verbesserung und Effizienzsteigerung zu einem positiv
besetzten Thema. Die Teams strengen sich an, Verschwendung zu eliminieren, um
sich so weiterentwickeln und nach und nach für den Lean-Experten-Pool freispielen
zu können. Gute Ideen, Umsetzungserfahrung und Engagement führen für Mitarbeiter

direkt zum persönlichen Erfolg und helfen der Organisation, schnell zu lernen und
besser zu werden.
Zusammenfassung Prinzip 4 – Erschaffen Sie eine agile, lernende
Organisation
1. Geben Sie dem Wertstrom Vorfahrt vor Synergien.
2. Etablieren Sie ein Lean-unterstützendes Führungsmodell.
3. Verankern Sie die Anwendung von Lean in den Aufgaben der Mitarbeiter.
4. Entwickeln Sie Lean-Fähigkeiten und fördern Sie entsprechende Talente.
Lean hat nicht nur spezifische Werkzeuge, sondern auch ein eigenes Menschenbild.
Dies ist der eigenverantwortliche und selbstwirksame Mitarbeiter, der gefordert und
gefördert werden möchte. Die ständige Entwicklung der Organisation bedeutet für
die Mitarbeiter das ständige Hinterfragen und Verbessern ihres Handelns. Dies ist
neben der ausführenden Tätigkeiten ein wichtiger Bestandteil der täglichen Arbeit.
Gefördert werden insbesondere Mitarbeiter, die einen wichtigen Beitrag zur
nachhaltigen Entwicklung der Organisation leisten. Der Verbesserungsgedanke und
die ständige Entwicklung beziehen sich also auch auf die Mitarbeiter selbst, denn
auf Dauer kann sich eine Organisation nur dann verbessern, wenn sich die
Mitarbeiter entwickeln.

Prinzip 5 – Etablieren Sie kontinuierliche Weiterentwicklung
9 Prinzip 5 – Etablieren Sie kontinuierliche
Weiterentwicklung
Wie bereits in Kapitel 2 beschrieben, ist der Kern des Lean-Gedankens die
kontinuierliche Verbesserung des Kundenwerts. Selbst wenn die Menschen in einer
Organisation diesen Kerngedanken teilen und auch überzeugt sind, sich in ihrer Arbeit
nach ihm auszurichten wird man feststellen, dass das Maß, wie viel, schnell und
nachhaltig verbessert wird, um ein Vielfaches voneinander abweicht. In sehr guten
Lean-Organisationen werden pro Monat bis zu zwei Verbesserungen pro Mitarbeiter
umgesetzt. Dieser Wert stellt für uns ein wichtiges Kriterium für die
Lerngeschwindigkeit einer Organisation dar, auch wenn er kein wirklich gutes
Messkriterium ist, da die Größe der Verbesserung, der Nutzen der Verbesserung etc.
nicht in dieser Zahl berücksichtigt werden. Er lässt aber die Aussage zu, dass das
Thema Verbesserung breit in der Belegschaft angekommen ist und kontinuierlich
abläuft.
Was aber genau bedeutet kontinuierliche Verbesserung und was ist der Unterschied
zwischen Problemlösung und Verbesserung? Beiden Themen liegt der PDCA-Zyklus
(P: Plan, D: Do, C: Check, A: Act) – auch Deming-Kreis genannt – zugrunde. Das P
steht dabei für das Durchdenken und Planen einer Handlung, das D für die Handlung
selbst, das C für das nachträgliche Betrachten des Ergebnisses der Handlung und das
A für die Entscheidung der nächsten Schritte basierend auf dem Ergebnis.

Abb. 5: Problemlösung, Verbesserung und Standard
In Abb. 5 sind die beiden PDCA-Prozesse in Relation zu einem Standard
eingezeichnet. Im Lean-Jargon bezeichnet das Wort „Standard“ den besten bekannten
Wissensstand. Ein Standard kann sowohl eine Vorgehensweise, ein Werkzeug, eine
Komponente oder etwas anderes sein, das relevant für die Erbringung des
Kundenwertes ist. Ein Standard existiert immer, auch wenn er nicht niedergeschrieben
oder anderweitig kommuniziert ist. Intuitiv ist uns der Standard bekannt und wird dabei
als Basis für die Feststellung von Abweichungen herangezogen.
Als Problemlösung bezeichnen wir den Prozess, der nötig ist, um Abweichungen vom
Standard zu reduzieren oder bestenfalls zu eliminieren.
Als Verbesserung bezeichnen wir den Prozess den wir durchlaufen, wenn wir einen
besseren neuen Standard entwickeln und praxistauglich machen.
Fortgeschrittene Lean-Organisationen gehen dabei so weit, dass sie einen neuen
Standard quasi als Ziel setzen und damit künstlich ein Problem generieren, welches
dann gelöst werden muss. Der Vorteil dieser Vorgehensweise besteht darin, dass die
Richtung der Verbesserung dadurch strategisch vorgegeben werden kann.

Die folgenden Leitsätze geben Ihnen einen Anhaltspunkt, wie Sie dieses Thema
ausgestalten können:
1. Stabilisieren Sie das System durch sinnvolle Standards.
2. Lösen Sie Probleme kurzzyklisch und nachhaltig.
3. Arbeiten Sie kontinuierlich an Verbesserungen.
4. Generieren Sie lösbare Probleme.
Die folgenden Kapitel geben Ihnen einen detaillierteren Überblick über dieses
grundlegende Lean-Prinzip.
9.1 Stabilisieren Sie das System durch sinnvolle Standards
Ohne Standards greift keine Problemlösung und Verbesserung ist nicht machbar. Der
Standard stellt die Grundlinie dar, der gegenüber Abweichungen nach unten oder
Verbesserungen nach oben erst erkennbar wird. Der Begriff Standard wird allerdings
leider häufig missinterpretiert. Viele Unternehmen setzen Standards zentral und
verbreiten sie über eine Top-Down-Kommunikation. Diese Richtlinien sind aber nicht
das, was im Lean-Umfeld unter Standard verstanden wird.
Der Standard der Lean-Philosophie ist ein Bottom-Up extrahiertes Wissen rund um die
beste bekannte Lösung zur Erstellung des Kundenwerts. Ein bestehender Standard
ist dabei immer an der Realität getestet und somit eindeutig als beste Lösung
nachgewiesen. Ein Standard sollte die Eigenschaft besitzen, dass die Erbringung des
Kundenwertes stabil und wiederholbar erfolgen kann.
Je klarer und eindeutiger ein Standard und je kleiner der nicht-standardisierte Anteil
ist, umso stabiler wird die Leistungserbringung erfolgen. Gegenläufig dazu ist der
Aufwand, der für die Standardisierung notwendig ist. Beim Standard ist es in erster

Linie wichtig, dass alle Anwender die gleiche Assoziation dazu haben und nicht, dass
die Beschreibung und Dokumentation perfekt ist. Bei der Dokumentation gilt es immer
abzuwägen, wie viel förderlich und wie viel schon Verschwendung ist.
9.2 Lösen Sie Probleme kurzzyklisch und nachhaltig
Eine negative Abweichung vom Standard ist ein Problem und jedes Problem hat mehr
oder weniger große Auswirkungen auf den Kundenwert, da es immer Verschwendung
nach oben treibt und Energie bindet, die zur Leistungserbringung für den Kunden nicht
mehr zur Verfügung steht. Wenn wir diese harte Definition akzeptieren können, ist die
Maßgabe, dass jedes Problem so schnell wie möglich entdeckt und nachhaltig gelöst
werden sollte, selbstverständlich.
Eine schnelle Problemlösung ist auch insofern wichtig, da ein Problem sehr häufig
neben den bekannten Auswirkungen noch eine Reihe unbekannter „Nebenwirkungen“
hat. Je schneller also die Ursachen für ein Problem identifiziert und eliminiert werden
können, umso geringer wird die Wahrscheinlichkeit, dass diese Nebenwirkungen
eintreten. Eine nachhaltige Lösung ist immer anzustreben, selbst wenn der Aufwand
dafür größer ist, da die Folgekosten von wiederkehrenden Problemen in der Regel
hoch sind.
Die letzte Frage, die sich noch stellt, ist: Wie kann Problemlösung am besten erfolgen?
Dazu sollte es in der Organisation einfache Standardvorgehensweisen geben, die sich
bei unterschiedlichen Problemklassen unterscheiden können. Mögliche Unterschiede
kann es bei der Lösung von technischen Problemen oder organisatorischen
Problemen, bei einfachen oder komplexen Problemen, sowie bei internen oder
externen Problemen geben. Wichtig ist dabei, dass diese Standardvorgehensweisen

einfach und geübt sind und von möglichst vielen Menschen beherrscht werden.
Problemlösung ist eine derjenigen Fähigkeiten über die jeder Mitarbeiter in einer
Organisation verfügen sollte.
9.3 Arbeiten Sie kontinuierlich an Verbesserungen
Im Gegensatz zur Problemlösung, die idealerweise einem klaren Schema folgt, ist
Verbesserung ein eher kreativer Prozess. Hier kommt es darauf an, dass Mitarbeiter
ihre Umgebung aufmerksam beobachten und neue Ideen generieren. Oder was oft
einfacher ist, sie transferieren bestehende Ideen auf ihr Umfeld.
Der Verbesserungsprozess hat dabei zwei Stoßrichtungen:
 Zielgerichtete Verbesserung hin zum Nordstern
 Verbesserung ohne Ausrichtung durch kreative Ideen
Die zielgerichtete Verbesserung erfolgt weder zufällig noch freiwillig, sondern orientiert
sich konkret am Nordstern und der daraus abgeleiteten Strategie. Wir haben diesem
Thema aufgrund seiner Relevanz ein eigenes Kapitel (7.1) gewidmet. Da kein
Strategieprozess alle möglichen Verbesserungen vorweg nehmen kann, ist zusätzlich
jeder Mitarbeiter aufgerufen, ständig nach weiteren Möglichkeiten zu suchen. Die
Kreativität der Mitarbeiter führt sehr häufig zu Ideen, die kein Strategieprozess
voraussehen kann. Diese können einer Organisation aber ungeahnte Möglichkeiten
bescheren und sollten daher ebenfalls gefördert werden.
Von der konkreten Umsetzung her laufen beide Stoßrichtungen gleichermaßen ab. Die
verbessernden Maßnahmen müssen priorisiert und der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit
nach umgesetzt werden. Nach der Umsetzung erfolgt wie bei der Problemlösung auch
der Check, ob die Verbesserung auch wirklich wirksam ist.

Da in einer Organisation ein relevanter Anteil (10-20%) der Zeit für Verbesserung
aufgewendet werden sollte, müssen dafür entsprechende Freiräume geschaffen
werden. Diese Freiräume bestehen aus dediziert zugewiesener Zeit und Mitteln,
hauptsächlich für die Umsetzung in Eigenverantwortung einsetzbares Budget.
9.4 Generieren Sie lösbare Probleme
So wichtig wie das Streben nach ständiger Verbesserung für die Organisation ist, so
sehr ist uns Menschen auch die Eigenschaft gegeben, dass wir uns nach Sicherheit
sehnen. Das bedeutet im Alltag, dass wir sehr wohl bereit sind, Zustände zu
verbessern, die uns wenig Sicherheit vermitteln. Es bedeutet aber auch, dass wir uns
gerne bei stabilen Zuständen oder Erfolg ausruhen. Viele kennen diesen Zustand von
Organisationen, die man als „satt“ bezeichnen kann. Sie baden im Erfolg und haben
eine gewisse Selbstzufriedenheit und Trägheit bezüglich Veränderung entwickelt.
Genau hier setzt der wahrscheinlich interessanteste Ansatz von Lean an: Das gezielte
Setzen neuer Zielzustände, die als neuer Standard definiert werden. Diese
Zielzustände werden für alle Prozesse und Hierarchieebenen von oben nach unten
definiert. Im Gegensatz zur weitverbreiteten Zielsetzung, die in Form von Kennzahlen
wie z.B. Produktivitätssteigerungsquote erfolgt, ist die Definition eines Zielzustandes
eine klare, eindeutige Beschreibung, wie beispielsweise ein Prozess in Zukunft sein
sollte. Im Lean-Jargon wird dieser Prozess des Ableitens und Definierens von
Zielzuständen aus strategischen Überlegungen als „Hoshin Kanri“ bezeichnet (siehe
auch Kapitel 7.2).

Abb. 6: Ein neuer Zielzustand als Verbesserungstreiber
Die Idee hinter den Zielzuständen ist, einen zukünftigen Standard zu definieren, der
heute noch nicht erreicht ist und damit künstlich ein Problem zu erzeugen (siehe Abb.
6). Probleme werden bei der Lean-Philosophie als der entscheidende Trigger zur
ständigen Verbesserung angesehen.
„Probleme sind Schätze, denn sie sind der Schlüssel zur Verbesserung!“
Das interessante daran ist, dass Problemlösung eine natürliche Begabung von uns
Menschen ist. So werden wir mit einem relativ „unbeschriebenen“ Gehirn, aber der
Fähigkeit zum Lernen geboren. Wenn wir kleine Kinder beobachten, stellen wir fest,
dass sie hervorragend Dinge ausprobieren und so die Welt und ihre Gesetze
kennenlernen können. Durch unsere Wissensgesellschaft verlieren wir leider im
Verlauf unserer Ausbildung eben diese Fähigkeit.
„Lernen ist wie rudern gegen den Strom – wer aufhört, treibt zurück!“
(chinesisches Sprichwort)
Die Lean-Philosophie greift diese natürliche Fähigkeit des Menschen wieder auf,
Probleme durch Ausprobieren zu lösen und so extrem schnell zu lernen. Genau aus
diesem Grund ist Lean so überaus erfolgreich. Da wir aber den natürlichen Umgang
mit Problemen verlernt haben, ist das künstliche Generieren von Problemen für uns

der Schlüssel, um uns neuen Herausforderungen zu stellen. Dieses Vorgehen kann
auf zweierlei Arten, durch einen negativen oder positiven Prozess, geschehen.
9.4.1 „Negatives“ Stressen des Systems
„Negatives“ Stressen ist die Art von Stress, die uns überfordert. Dieses Überfordern
kann physisch oder psychisch sein. Angstsituationen oder sogar schon mangelnde
gefühlte Sicherheit führen bei uns Menschen dazu, dass wir uns unwohl fühlen. Wenn
dieses Unwohlfühlen länger anhält, dann führt es unter Umständen zu
schwerwiegenden Störungen bis hin zum Burn-out.
Wir haben aber auch in kurzfristigen Phasen die Begabung, genau in solchen Phasen
über uns hinauszuwachsen und das Unmögliche möglich zu machen. Wirkliche Krisen,
die uns ums Überleben kämpfen lassen, stellen derartige Situationen dar, die uns über
uns selbst hinaus wachsen lassen. Wird unsere Fähigkeit zur Krisenbewältigung
allerdings zu häufig gefordert – beispielsweise eine Reorganisation im Zwei-Jahres-
Rhythmus – resignieren wir langfristig und werden krank. Viele Manager nutzen diese
Fähigkeit zur Krisenbewältigung schamlos aus und zerstören somit eine einst gesunde
Unternehmenskultur, indem sie zu häufig künstliche Krisen erzeugen, die für die
Menschen in der Organisation nur allzu real werden. So fürchten viele Mitarbeiter um
ihren Arbeitsplatz, wenn sie die „Sperenzien“ ihrer Vorgesetzten nicht mitmachen Es
entsteht eine Abwärtsspirale, die nur schwer wieder aufzufangen ist.
9.4.2 „Positives“ Generieren von Problemen
Wenn wir uns allerdings mit Problemen konfrontiert sehen, die wir lösen können und
die uns Erfolgserlebnisse bescheren, sieht die Situation komplett anders aus. Diese
Probleme beflügeln uns und lassen unser komplettes Potential entfalten. In derartigen

Situationen entsteht eine Aufbruchsstimmung und eine ganze Organisation kann sich
in einer atemberaubenden Geschwindigkeit weiterentwickeln. Jeder kennt Teams und
Organisationen, denen genau so etwas gelungen ist.
Kanban als Methode, Probleme zu generieren
Die klassische Methode „Kanban“ (japanisch für Karte) ist eine der am meisten
missverstandenen Lean-Methoden, da sie von vielen als reine
Materialsteuerungsmethode verstanden wird, in Wahrheit aber eigentlich eine
Methode zur kontinuierlichen Verbesserung darstellt.
Bei Kanban wird der Materialnachschub verbrauchsorientiert über Karten gesteuert.
Einer produzierten Materialeinheit wird eine Kanban-Karte hinzugefügt. Wenn das
Material verbraucht wurde, geht die Karte zurück zur Produktion. Durch eine feste
Anzahl an Karten im System kann nur nachproduziert werden, wenn Kanban-Karten
frei sind.
Taiichi Ohno (Stammvater des TPS) selbst hat bereits über die Verbesserung durch
das Entnehmen von Kanban-Karten aus dem System geschrieben. Wenn Karten
aus einem Kanban-Kreis entnommen werden, treten häufig Probleme zu Tage, die
gelöst werden müssen, um die Prozesskette wieder zu stabilisieren. Durchläuft man
diese Maßnahme immer wieder, werden nach und nach Probleme erzeugt und von
der Organisation gelöst, ohne dass es zu schwerwiegenden Konsequenzen führt.
Nach jeder Karte, die entnommen wird, muss aber erst wieder Stabilität erzeugt
werden, bevor das System erneut gefordert werden kann.

Das Schaffen herausfordernder Zielzustände in der Lean-Philosophie macht sich
genau diese Fähigkeit von uns Menschen zunutze und fördert dieses Verhalten. Es
entsteht eine positive nach oben gerichtete Spirale.
Leider ist der Grad, wann eine Spirale nach oben oder unten kippt, sehr schmal. Es
bedarf Erfahrung und Fingerspitzengefühl, um zu sehen, wann Menschen oder Teams
wirklich überfordert sind oder sich noch positiv herausgefordert fühlen.

Zusammenfassung Prinzip 5 – Etablieren Sie kontinuierliche
Weiterentwicklung
1. Stabilisieren Sie das System durch sinnvolle Standards.
2. Lösen Sie Probleme kurzzyklisch und nachhaltig.
3. Arbeiten Sie kontinuierlich an Verbesserungen.
4. Generieren Sie lösbare Probleme.
Standards, Verbesserung und Problemlösung gehören zusammen wie Pech und
Schwefel. Der Standard ist die Basis, um Abweichungen feststellen und
Verbesserungen angehen zu können. Uns Menschen fällt aber die gnadenlose
Transparenz eines Lean-Systems nicht leicht, da wir Probleme gerne vermeiden
wollen, da sie uns in eine gefühlte defizitäre Haltung bringen. Genau aus diesem
Grund betrachtet Lean Probleme als Schätze, die uns bei der Weiterentwicklung
helfen. Die Lean-Philosophie geht dabei davon aus, dass eine Organisation, die
keine Probleme hat, sich auch nicht weiterentwickeln wird. Aus diesem Grund
benötigt es Mechanismen, die Probleme generieren, um das Verbesserungsrad
(PDCA) ständig weiterzudrehen. Zu einer der größten Herausforderungen einer
Lean-Einführung gehört demnach, die innere Haltung einer Organisation zu
Problemen zu verändern.

Zusammenfassung und Ausblick
10 Zusammenfassung und Ausblick
Auch wenn der Begriff „Lean“ ursprünglich aus der Automobilbranche und aus einem
fernen Land zu uns gekommen ist, finden wir heute die verschiedensten Lean-
Prinzipien in vielen unterschiedlichen Branchen und Organisationen. Oft werden diese
Prinzipien aber nur teilweise oder in falscher Form umgesetzt, da sie häufig lediglich
als Projekt umgesetzt werden und damit zum Scheitern verurteilt sind. Wer wirklich
Lean sein möchte, muss als erstes verstehen, dass sich hinter diesem Wort eine
zusammenhängende und aufeinander aufbauende Philosophie verbirgt, aus der
heraus sich unterschiedliche Prinzipien ergeben, die dann wiederum die Grundlage
verschiedenster Methoden und Werkzeuge bilden.
Lean ist also viel mehr als nur eine Hand voll Methoden und Vorgehensweisen. Genau
das ist der Grund, warum es nicht funktioniert, nur die „bequemen“ Lean-Prinzipien zu
nutzen, ohne den Blick auf den Gesamtzusammenhang zu halten.
In diesem E-Book haben Sie die Philosophie, die wichtigsten Prinzipien und viele
wichtige Zusammenhänge kennengelernt. Es war unser Ziel, Ihnen Lean etwas
vertrauter zu machen und dazu beizutragen, dass Sie Lean nun besser verstehen.
Auf unserer Webseite www.culture-work.com/ebooks finden Sie weitere E-Books und
Lean-Leitfäden, die Sie auch kostenlos von uns erhalten. Diese beschreiben einige
der hier angerissenen Prinzipien noch wesentlich detaillierter.
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Zusammenfassung und Ausblick
Möchten Sie über unser ständig wachsendes Angebot an Informationen, E-Books,
Leitfäden usw. auf dem Laufenden bleiben, schlagen wir Ihnen unseren Newsletter
vor. Oder Sie folgen uns auf Facebook oder über Twitter.
Ein ganz wichtiger Aspekt jedoch konnte hier nur sehr kurz angerissen werden: Der
Mensch und seine innere Haltung zu Veränderungen. Wenn Sie darüber nachdenken,
Lean in Ihrer Organisation zum Leben zu erwecken und die Möglichkeiten, die die
Lean-Philosophie mit sich bringt, zu nutzen, sollten Sie sich unbedingt auch damit
beschäftigen, wie Sie die Menschen – Ihre Kolleginnen und Kollegen, Ihre
Führungskräfte oder Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – dafür gewinnen und
begeistern. Gleiches gilt natürlich auch für alle, die sich mit Lean in der Organisation
mehr oder weniger erfolgreich beschäftigt haben. Wie das funktioniert, erklären wir
Ihnen gerne in einem persönlichen Gespräch.
Lean ist eine Reise, auf der man sich Schritt für Schritt einem fernen Ziel nähert, sich
am Wert für den Kunden als Unternehmenszweck orientiert, sich immer
weiterentwickelt und aus Fehlern lernt. Dies stellt häufig einen großen Kulturwandel
für eine Organisation dar. Aber wie schon Konfuzius sagt:
„Auch der weiteste Weg beginnt mit einem ersten Schritt.“ (Konfuzius)
Diesen haben Sie heute getan.

Verbesserung in eigener Sache – Lean hautnah
11 Verbesserung in eigener Sache – Lean hautnah
Mit diesem E-Book möchten wir ganz Lean sein und Ihnen die Lean-Philosophie und
Prinzipien ganz anschaulich vor Augen führen. So verfolgen wir mit diesem Buch die
Vision, die ganz am Kundenutzen ausgerichtet ist, dem Leser Lean über die Zeit im
vollen Umfang näher zu bringen und in seiner Gesamtheit besser verständlich zu
machen.
In einem ersten Entwurf haben wir aufgrund unserer Erfahrung und im Hinblick eines
ausgewogenen Zeitmanagements dieses E-Book geschrieben und damit einen ersten
Standard gesetzt, von dem aus weitergearbeitet wird. Durch Ihr Feedback können wir
jetzt an der Problemlösung, an der Frage der Verschwendung, sowie an
Verbesserungen arbeiten.
Als Problemlösung gilt im Lean-Jargon alles, was vom Standard, also dem Ziel
abweicht, Ihnen Lean zu erklären. Übersetzt bedeutet das:
 Wo gibt es für Sie Verständigungsschwierigkeiten im Text?
 Welche Ausführungen im Text erscheinen Ihnen wenig hilfreich, sich dem
Thema Lean zu nähern?
Das fällt unter die Frage der Verschwendung. Wo im Text können wir manches besser
ausführen oder erklären, um uns dem Ziel näher zu bringen, Ihnen einen umfassenden
Überblick über Lean zu liefern. Das gehört zum Bereich der Optimierung.
In Anlehnung an die Lean-Philosophie haben wir mit diesem ersten Entwurf einen
Standard entwickelt, der Mut zur Lücke aufweist. Denn darum genau geht es in der
Lean-Philosophie. Allein in unserem stillen Kämmerlein werden wir kein Buch
schreiben können, das inhaltlich unsere Vision (einen vollständigen und

Verbesserung in eigener Sache – Lean hautnah
verständlichen Einblick in die Lean-Philosophie beim Leser zu erzeugen) voll erfüllt.
Das geht nur im Austausch mit den Lesern und in Abstimmung mit Ihren Fragen. So
ermitteln wir den konkreten Kundenwert. Bei Lean geht es also niemals um einen
perfekten ersten Wurf. Die Vision oder Zielsetzung ist groß und in kleinen Schritten
nähern wir uns an, so auch mit diesem Buch. Über ein Feedback von Ihnen würden
wir uns deshalb sehr freuen.
Culture Work GmbH
Kontakt: info@culture-work.com
Weitere Informationen: www.culture-work.com
Geschäftsführer: Dr. Klaus-Dieter Dohne, Dr. Bernd Müssig
HRB 201993, Amtsgericht München


02 Ebook Lean Verstehen

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Lean verstehen

Philosophie und Prinzipien

Culture Work GmbH

Summary: Lean verstehen – Philosophie und Prinzipien

Unternehmensphilosophie in nahezu allen Branchen und Funktionen. So mannigfaltig

verbreitete Verständnis und die vorherrschenden Paradigmen. Wir haben dieses E-

Book verfasst, um Ihnen einen grundsätzlichen Überblick der Lean-Philosophie und

der zugehörigen Prinzipien zu vermitteln und mit falschen Vorstellungen aufzuräumen.

Entwicklung von Arbeitsplätzen, Prozessketten und ganzen Organisationen.

etablierten Vorgehensweisen und sollen Ihnen helfen, sich in dem verwirrenden

Geflecht von Meinungen, Behauptungen und unterschiedlichen Ansätzen zurecht zu

zu zeichnen. Getreu dem Lean-Grundsatz der kontinuierlichen Verbesserung: Helfen

dieses E-Book Stück für Stück zu verbessern.

Vielen Dank für Ihr Interesse

Ihr Culture Work Team

Seite 1 © Culture Work GmbH 2013

Inhalts dieses E-Books

1 Was ist Lean und was nicht? ............................................................................................ 5

1.1 Optimierung des Kundennutzen vs. Kostenoptimierung ............................................ 5

1.2 Methodenanwendung vs. Ausrichtung an Prinzipien ................................................. 6

1.3 Ausführende vs. eigenverantwortliche Menschen ..................................................... 7

1.4 Projekterfolg vs. Lernerfahrung .................................................................................. 9

2 Die Grundidee von Lean................................................................................................. 10

3 Die Lean-Philosophie – ständige Verbesserung des Kundennutzens ............................ 13

3.1 PCDA, Kaizen, kontinuierliche Verbesserung – die Lernrichtung ............................ 13

3.2 Kundenwert – der Zweck einer Lean-Organisation .................................................. 15

4 Die fünf Lean-Grundprinzipien im Überblick ................................................................... 17

5 Prinzip 1 – Erzeugen Sie Wert für den Kunden .............................................................. 22

5.1 Ermitteln Sie die Wünsche, die Kunden haben ........................................................ 22

5.2 Übersetzen Sie den Kundenwunsch in tatsächlichen Kundenwert .......................... 23

5.3 Verankern Sie die Orientierung am Kundenwert im Bewusstsein der Organisation 24

6 Prinzip 2 – Gestalten Sie verschwendungsfreie Wertströme ......................................... 27

6.1.1 Die sieben bekannten „sinnlosen“ Verschwendungen (Muda) ......................... 29

6.1.2 Die kaum beachteten Verschwendungen Muri und Mura ................................. 30

6.1.3 Stabilisierung durch Vermeidung von Verschwendung .................................... 31

Seite 2 © Culture Work GmbH 2013

6.2.1 Denken Sie im Wertstrom ................................................................................. 34

6.2.3 Lassen Sei die Arbeit fließen – Das Fließprinzip .............................................. 36

6.3.2 Schaffen Sie fehlervermeidende Mechanismen – Poka Yoke .......................... 41

7 Prinzip 3 – Richten Sie Ihre Organisation systematisch aus .......................................... 43

8 Prinzip 4 – Erschaffen Sie eine agile, lernende Organisation ........................................ 55

8.1 Geben Sie dem Wertstrom Vorfahrt vor Synergien ................................................. 56

8.2 Etablieren Sie ein lean-unterstützendes Führungsmodell ....................................... 57

8.4 Entwickeln Sie Lean-Fähigkeiten, fördern Sie entsprechende Talente ................... 60

9 Prinzip 5 – Etablieren Sie kontinuierliche Weiterentwicklung ......................................... 63

9.1 Stabilisieren Sie das System durch sinnvolle Standards ......................................... 65

9.2 Lösen Sie Probleme kurzzyklisch und nachhaltig .................................................... 66

9.3 Arbeiten Sie kontinuierlich an Verbesserungen ....................................................... 67

9.4 Generieren Sie lösbare Probleme ............................................................................ 68

Seite 3 © Culture Work GmbH 2013

9.4.1 „Negatives“ Stressen des Systems ................................................................... 70

9.4.2 „Positives“ Generieren von Problemen ............................................................. 70

10 Zusammenfassung und Ausblick.................................................................................... 74

11 Verbesserung in eigener Sache – Lean hautnah ........................................................... 76

Seite 4 © Culture Work GmbH 2013

1 Was ist Lean und was nicht?

erhalten Informationen zur Lean Philosophie und zu den Prinzipien, die

vertrauter zu machen und Ihnen den Einstieg in dieses faszinierende Thema zu

Einblick in die vielfältigen Zusammenhänge und Beziehungen dieser Grundlagen

Missverständnisse beseitigen und Ihnen die häufig nicht sichtbaren Zusammenhänge

dementsprechend oft in den 90er Jahren fehlinterpretiert. In vielen Köpfen – sowohl

auf Arbeitgeberseite als auch auf Arbeitnehmerseite – sind diese Fehlinterpretationen

noch immer vorhanden.