Intensivtraining Produktion, Einkauf, Logistik Und Dienstleistung

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Helmut H. Wannenwetsch (Hrsg.)
Intensivtraining Produktion, Einkauf, Logistik und Dienstleistung
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Helmut H. Wannenwetsch (Hrsg.)
Intensivtraining
Produktion, Einkauf,
Logistik und Dienstleistung
Mit Aufgaben und Lösungen

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
Prof. Dr. Helmut H. Wannenwetsch lehrt an der Berufsakademie Mannheim, University of Co-
operative Education, im Fachbereich Industrie. Seine Fachgebiete und Themenschwerpunkte sind
Logistik, E-Supply-Chain-Management, Materialwirtschaft, Beschaffung, Produktion und E-Business.

1. Auflage 2008
Alle Rechte vorbehalten
© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008
Lektorat: Stefanie Brich | Renate Schilling
Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media.
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von jedermann benutzt werden dürften.
Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de
Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-1063-9
Vorwort
Das Buch Intensiv-Training Produktion–Einkauf–Logistik–Dienstleistung ist sowohl für

Studierende als auch Praktiker geschrieben. Für den Leser bietet das Buch folgenden be-
währten Nutzen:
Schnelle, übersichtliche und intensive Erarbeitung eines Fachgebietes
Unterstützung durch anschauliche Grafiken, Tabellen und Abbildungen
Gute Gliederung der einzelnen Wissensgebiete
Viele anschauliche Praxisbeispiele
Wiederholungsfragen nach jedem Kapitel mit Lösungsmöglichkeiten
Für folgende Zielgruppen eignet sich das Lehr- und Praxisbuch in besonderer Weise:
Studierende an Akademien, Berufsakademien, Dualen Hochschulen, Fachhochschu-
len und Universitäten
Fortbildung und Weiterbildung an öffentlichen und privaten Bildungsinstituten
Fach- und Führungskräfte in Unternehmen und sonstigen Organisationen
Mein Dank gilt den Experten der zahlreichen Unternehmen unterschiedlicher Branchen
für ihren Rat und ihr Wissen, welches eine wichtige Grundlage dieses Buches ist. Für ihr
Engagement und ihre tatkräftige Hilfestellung bei der Erstellung des Buches bin ich Frau
Dipl.-Ing. Elke Illgner zu Dank verpflichtet. Für die Durchsicht bedanke ich mich bei
Frau Claudia Thiel. Für die gute Zusammenarbeit gilt mein Dank Frau Stefanie Brich,
Frau Renate Schilling und Frau Annelie Meisenheimer vom Gabler Verlag.
Mannheim, Mai 2008 Prof. Dr. Helmut H. Wannenwetsch
Inhaltsverzeichnis
Vorwort.......................................................................................................................... V
Autorenverzeichnis ...................................................................................................XIII
1. Supply Chain Management ..................................................................................... 1

1.1 Grundbegriffe und Bestandteile des Unternehmens ........................................... 1
1.2 Ablauf der betrieblichen Prozesskette................................................................ 3
1.3 Die wirtschaftliche Bedeutung von Produktion und Logistik............................. 5
1.4 Ziele und Zielkonflikte....................................................................................... 6
1.5 Wiederholungsfragen zu Kapitel 1..................................................................... 7
2. Ermittlung des Materialbedarfs.............................................................................. 8

2.1 Materialien und Betriebsmittel in der Supply Chain .......................................... 8
2.2 Primärbedarf, Sekundärbedarf, Tertiärbedarf .................................................... 9
2.3 Grundbegriffe..................................................................................................... 9
2.4 Arten der Bedarfsermittlung............................................................................. 11
2.4.1 Programmorientierte Bedarfsermittlung ............................................... 13
2.4.2 Verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung ............................................. 16
2.5 Optimale Losgröße und optimale Beschaffungshäufigkeit............................... 19
2.5.1 Ermittlung der optimalen Losgröße...................................................... 20
2.5.2 Berechnung der optimalen Beschaffungshäufigkeit ............................. 21
2.6 Ermittlung von Bruttobedarf und Nettobedarf ................................................. 21
2.7 Wiederholungsfragen zu Kapitel 2................................................................... 23
3. Wichtige Analysen und Instrumente in Produktion und

Materialwirtschaft.................................................................................................. 24
3.1 ABC-Analyse ................................................................................................... 24
3.1.1 Einteilung der Werte ............................................................................ 24
3.1.2 Reihenfolge der Wertermittlung ........................................................... 25
3.1.3 Vorgehensweise bei der ABC-Analyse ................................................ 25
3.2 C-Artikel-Management und Materialgruppen-Management ............................ 28
3.3 XYZ-Analyse ................................................................................................... 30
3.4 Wertanalyse...................................................................................................... 31
3.5 Total Cost of Ownership (TCO)....................................................................... 33
VIII Inhaltsverzeichnis
3.6 Target Costing oder Zielkostenrechnung ......................................................... 34

3.7 Produktlebenszyklus-Analyse .......................................................................... 35
3.8 Telematik ......................................................................................................... 36
3.8.1 Barcoding ............................................................................................. 37
3.8.2 Transpondertechnologie ....................................................................... 38
4. Einkaufs- und Beschaffungsmanagement............................................................. 40

4.1 Organisationsformen des Einkaufs................................................................... 40
4.1.1 Mischformen in der Beschaffungseingliederung .................................. 41
4.1.2 Organisatorischer Aufbau der Beschaffung.......................................... 42
4.2 Beschaffungsmarketing .................................................................................... 43
4.2.1 Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung......................................... 43
4.3 Ablauf der Beschaffung.................................................................................... 45
4.4 Berechnung des Einstandspreises..................................................................... 47
4.5 Lieferantenbeurteilung ..................................................................................... 48
4.6 Lieferantenmanagement ................................................................................... 53
4.7 Einkaufs- und Beschaffungsstrategien – Sourcing Strategien .......................... 55
4.7.1 Global Sourcing.................................................................................... 55
4.7.2 Local Sourcing ..................................................................................... 56
4.7.3 Single Sourcing .................................................................................... 56
4.7.4 Modular Sourcing................................................................................. 57
4.7.5 Double Sourcing, Twin-Sourcing, Dual-Sourcing................................ 58
4.7.6 Cluster-Sourcing................................................................................... 58
4.7.7 Outsourcing .......................................................................................... 58
4.7.8 Sole Sourcing ....................................................................................... 59
4.7.9 Forward Sourcing ................................................................................. 59
5. E-Procurement – elektronische Beschaffung ....................................................... 60

5.1 Interaktionsformen auf einen Blick .................................................................. 60
5.2 Teileauswahl bei E-Procurement...................................................................... 61
5.3 Internet-Auktionen ........................................................................................... 62
6. Lagermanagement .................................................................................................. 65
6.1 Aufgaben von Lagern....................................................................................... 65
6.2 Einteilung der Lagerarten................................................................................. 66
Inhaltsverzeichnis IX
6.2.1 Nach der Lagerplatzzuordnung ............................................................ 66

6.2.2 Nach dem Zentralisationsgrad .............................................................. 66
6.2.3 Lagersysteme........................................................................................ 67
6.3 Ermittlung des durchschnittlichen Lagerbestandes .......................................... 70
6.4 Lagerkostensatz und Lagerhaltungskostensatz ................................................. 71
6.5 Kommissionierung ........................................................................................... 72
6.5.1 Bereitstellungsprinzipien...................................................................... 72
6.5.2 Organisation der Kommissionierung .................................................... 73
6.6 Arten der Inventur ............................................................................................ 76
6.7 Verpackung ...................................................................................................... 77
7. Produktion .............................................................................................................. 79
7.1 Grundlagen der Produktion .............................................................................. 79
7.2 Bestandteile eines Produktions-, Planungs- und Steuerungs-Systems
(PPS-System) ................................................................................................... 80
7.2.1 Grunddatenverwaltung ......................................................................... 80
7.2.2 Bestandteile eines MRP II-Konzeptes.................................................. 80
7.2.3 Materialdisposition und Arbeitsvorbereitung ....................................... 82
7.3 Enterprise Resource Planning- und Supply Chain Management-Systeme........ 83
7.3.1 Enterprise Resource Planning-Systeme (ERP) ..................................... 83
7.3.2 Supply Chain Management-Systeme (SCM) ........................................ 84
7.4 Maschinen in der Produktion ........................................................................... 84
7.5 Arten der Fertigung .......................................................................................... 86
7.6 Kanban-Fertigung............................................................................................. 88
8. Qualitätsmanagement............................................................................................. 91
8.1 Arten der Qualitätsprüfung............................................................................... 91
8.1.1 Erstmusterprüfung (EMP) .................................................................... 92
8.1.2 Attributsprüfung ................................................................................... 92
8.1.3 Variablenprüfung.................................................................................. 92
8.1.4 Hundertprozentprüfung ........................................................................ 93
8.1.5 Stichprobenprüfung .............................................................................. 93
8.2 Übersicht der Qualitätsmanagement-Systeme .................................................. 95
8.2.1 Die Normenreihe DIN EN ISO 9000:2000 .......................................... 95
8.2.2 VDA 6.1ff ............................................................................................ 96
8.2.3 ISO TS 16949:2002 ............................................................................. 96
8.2.4 ISO 14001 Umweltmanagement-System.............................................. 98
X Inhaltsverzeichnis
8.3 Qualitätswerkzeuge .......................................................................................... 98

8.3.1 SPC zur Prüfung und Kontrolle der Leistungsprozesse........................ 98
8.3.2 Six Sigma ............................................................................................. 99
8.3.3 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) ......................................... 99
8.3.4 Null-Fehler-Programm ....................................................................... 101
8.3.5 Quality Function Deployment (QFD)................................................. 101
8.4 Qualitätsmanagementpreise............................................................................ 102
8.4.1 EFQM................................................................................................. 102
8.4.2 Malcolm Baldridge Award ................................................................. 102
8.4.3 Ludwig-Erhardt-Preis ......................................................................... 102
8.5 Wiederholungsfragen zu Kapitel 8................................................................. 102
9. Distributionslogistik ............................................................................................. 103

9.1 Distributionsstruktur....................................................................................... 103
9.1.1 Vertikale Distributionsstruktur ........................................................... 103
9.1.2 Horizontale Distributionsstruktur ....................................................... 104
9.2 Vendor Managed Inventory ........................................................................... 105
9.3 Efficient Consumer Response (ECR) ............................................................. 106
9.4 Wiederholungsfragen zu Kapitel 9................................................................. 110

10. Transportsysteme ................................................................................................. 111
10.1 Innerbetriebliche Transportsysteme ............................................................... 111
10.1.1 Förderhilfsmittel und Lagerhilfsmittel................................................ 113
10.1.2 Lagerhilfsmittel .................................................................................. 114
10.2 Außerbetrieblicher Transport ......................................................................... 115
10.2.1 Transport auf der Straße..................................................................... 115
10.2.2 Schienenverkehr ................................................................................. 117
10.2.3 Luftverkehr......................................................................................... 118
10.2.4 Schiffsverkehr .................................................................................... 119
10.3 Transportketten in der nationalen und internationalen Verkehrslogistik........ 121
10.4 Wiederholungsfragen zu Kapitel 10............................................................... 122
11. Entsorgung und Wiederverwertung ................................................................... 123

11.1 Rohstoffverwendungsstrategien ..................................................................... 123
12. Dienstleistungslogistik .......................................................................................... 126

12.1 Dimensionen und Abgrenzungen der Dienstleistungslogistik ........................ 126
12.2 Bedeutung der Dienstleistungs- und Servicelogistik ...................................... 127
12.3 Gestaltungsbeispiele aus der Dienstleistungslogistik ..................................... 130
Inhaltsverzeichnis XI
12.4 Qualitätsaspekte der Dienstleistungslogistik .................................................. 132

13. Controlling von Produktion, Dienstleistung und Logistik ................................ 135

13.1 Aufgaben des Controlling .............................................................................. 135
13.2 Instrumente des Controlling ........................................................................... 136
13.2.1 Budgetierung ...................................................................................... 137
13.2.2 Kosten- und Leistungsrechnung ......................................................... 137
13.2.3 Prozesskostenrechnung....................................................................... 137
13.2.4 Kennzahlen......................................................................................... 137
13.3 Arten von Kennzahlen.................................................................................... 138
13.4 Einsatz von Kennzahlen in der Praxis ............................................................ 139
13.4.1 Kennzahlen im Einkauf ...................................................................... 139
13.4.2 Kennzahlen zur Lagerwirtschaft......................................................... 141
13.4.3 Weitere wichtige Kennzahlen............................................................. 142
14. Lösungshinweise zu den Fragen .......................................................................... 143
Literaturverzeichnis................................................................................................... 149
Stichwortverzeichnis .................................................................................................. 153
Autorenverzeichnis
Dipl.-Betriebswirtin (BA), MBAE Sulamith Anstett – Kapitel 8, 10

Studium an der Berufsakademie Mannheim, University of Cooperative Education, mit
den Schwerpunkten Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik. Erste berufliche Tätigkeit
bei den Pfaff-Werken in Kaiserslautern im Bereich Logistik. Aufbaustudium zum Master
of Business Administration and Engineering (MBAE) an der Hochschule in Mannheim,
University of Applied Science. Anschließend verantwortungsvolle Tätigkeit im Techni-
schen Einkauf beim Robert-Bosch-Konzern. Momentan Assistentin des Vertriebsleiters
in einem bedeutenden mittelständischen Unternehmen bei Heidelberg.
Dipl.-Betriebswirtin (BA) Claudia Bender – Kapitel 4

Studium der Betriebswirtschaftslehre im Fachbereich Industrie mit den Schwerpunkten
Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik an der Berufsakademie Mannheim, University
of Cooperative Education. Erste berufliche Tätigkeit bei der ABB Automation GmbH im
Bereich Supply Management und Logistik/Zoll. Anschließend Wechsel in den interna-
tionalen strategischen Einkauf der TRW Automotive GmbH. Derzeit dort tätig als Stra-
tegic Buyer Europe und neben der Entwicklung und Implementierung langfristiger Opti-
mierungsstrategien, verantwortlich für die strategische Beschaffung von Direkt-Materia-
lien im Bereich Components und Subcontracting (Painting, Galvanization, Sub-
assembly).
Dipl.-Kfm. Peter Comperl – Kapitel 1, 3, 13

Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken.
Nach leitender Tätigkeit im Personalwesen bei der Saarbergwerke AG (jetzt RAG) u.a.
Leiter Koordination Einkauf und Logistik der Konzerngesellschaften in den Bereichen
Energie, Maschinen- und Handwerkzeuge, Kunststoffe und Dienstleistungen. Nebenbe-
rufliche Tätigkeit an Fachhochschulen, Dozent an der BME – Akademie in Frankfurt/M.
(Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.) im Bereich Materialwirt-
schaft, Logistik und Controlling. Dozent an der Berufsakademien Mannheim und Mos-
bach sowie an der Hochschule Heilbronn im Fachgebiet Einkauf und Logistik.
Dipl.-Betriebswirtin (FH) Anja Franke – Kapitel 9, 10

Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Marketing und
Management war Frau Franke über zehn Jahre in leitenden Positionen in Marketing und
Vertrieb mittelständischer Unternehmen der Konsumgüterbranche tätig. Ihre Kenntnisse
der Markenführung und -kommunikation konnte Frau Franke in einer der Top 10 der in-
habergeführten Werbeagenturen in Deutschland vertiefen. Seit 2001 ist Frau Franke mit
ihrem Beratungsunternehmen „Success for less“ erfolgreiche Beraterin für Marketing-
und Vertriebsfragen speziell im Mittelstand. An der Berufsakademie Mannheim, Univer-
XIV Autorenverzeichnis
sity of Cooperative Education, lehrt Frau Franke die Fächer Marketing, Einkaufsmarke-
ting und Logistik.
Dipl.-Betriebswirtin (BA) Nicole A. Mayer – Kapitel 4

Studium der Betriebswirtschaft an der Berufsakademie Mannheim, University of Coope-
rative Education, mit dem Schwerpunkt Controlling, Beschaffung und Logistik. Erste Be-
rufserfahrungen bei der ABB AG im Einkauf und Marketing sowie Controlling. Derzeit
tätig als Supply Managerin und verantwortlich für IT- und Kabel-Einkauf sowie Liefe-
rantenmanagement und Einkaufscontrolling in der Metall- und Chemieindustrie bei der
ABB Automation GmbH, einem weltweit agierenden Unternehmen der Automations-
industrie.
Prof. Dr. Gerhard Moroff – Kapitel 12

Geb. 1962 in Darmstadt. Studium der Betriebswirtschaft mit anschließender Promotion
an der Universität Mannheim. Danach verantwortungsvolle Tätigkeit in einem der welt-
weit größten Chemiekonzerne in den Bereichen Controlling und Logistik. Seit 1995 Pro-
fessor an der Berufsakademie Mannheim, University of Cooperative Education. Prof. Dr.
Moroff lehrt die Fachgebiete Produktions- und Kostentheorie, Logistik sowie Finanz-
und Rechnungswesen im Grund- und Hauptstudium. Seit 1997 Studiengangsleiter im
Studiengang Industrie. Dozent an der Ruprecht-Karls- Universität in Heidelberg.
Dipl.-Betriebswirtin (BA) Jessica Münchhalfen – Kapitel 5, 6, 7
Studium der Betriebswirtschaft im Fachbereich Industrie mit den Studienschwerpunkten
Materialwirtschaft, Logistik, externes und internes Rechnungswesen an der Berufsaka-
demie Mannheim, University of Cooperative Education. Seit 2004 bei der ABB AG in
Mannheim beschäftigt. Derzeit tätig als Juniorcontrollerin.
Dr. Susan Pulham – Kapitel 2, 11

Geb. 1972, Studium der Mathematik und der Betriebswirtschaft in Aachen, Promotion in
Aachen. Mehrjährige Erfahrung in verschiedenen Unternehmensberatungen. Seit 2005
Studienleiterin des Fachbereichs Wirtschaft an der ASW – Berufsakademie Saarland,
University of Cooperative Education.
Prof. Dr. Helmut Wannenwetsch– Kapitel 7

Nach der Lehre Studium und Promotion an den Universitäten München und Augsburg.
Über zehn Jahre berufliche Erfahrung und verantwortliche Tätigkeit in Klein-, Mittel-
und Großbetrieben in den Bereichen Material-Management, Logistik und Projektmana-
gement im nationalen und internationalen Bereich. Zuletzt war Prof. Dr. Wannenwetsch
in der logistischen Programmführung eines großen deutschen Konzerns der Luft- und
Raumfahrtindustrie verantwortlich tätig.
Autorenverzeichnis XV
Seit 1996 lehrt Prof. Dr. Wannenwetsch an der Berufsakademie Mannheim, University of
Cooperative Education, im Fachbereich Industrie. Seine Fachgebiete und Themen-
schwerpunkte sind Logistik, eSupply Chain Management, Materialwirtschaft, Beschaf-
fung, Produktion und eBusiness. Dozent an der Ruprecht-Karls-Universität in Heidel-
berg. Zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema Logistik, Beschaffung, eLogistik, u.a.
„Integrierte Materialwirtschaft und Logistik“, „Erfolgreiche Verhandlungsführung in
Einkauf und Logistik“ sowie „Vernetztes Supply Chain Management“.

1. Supply Chain Management
Unter Supply Chain Management versteht man die Zusammenarbeit zwischen Lieferant,
Hersteller und Kunde. Die interne Supply Chain umfasst die Zusammenarbeit der einzel-
nen Unternehmensbereiche wie z.B. Entwicklung, Einkauf, Produktion, Rechnungs-
wesen, Vertrieb und Transport.
Das erste Kapitel zeigt die wesentlichen Begriffe eines Unternehmens sowie die mit der
Material- und Produktionswirtschaft verbundenen Prozesse. Weiter wird auf die wirt-
schaftliche Bedeutung von Produktion und Logistik, die angesichts der Internationalisie-
rung/Globalisierung der Wirtschaft sprunghaft zugenommen hat und weiter wachsen
wird, eingegangen. Verschiedene Bereiche des Unternehmens wie z.B. Einkauf, Produk-
tion und Vertrieb haben oft unterschiedliche Ziele. Diese Zielkonflikte werden in diesem
Kapitel ebenfalls anschaulich dargestellt.
1.1 Grundbegriffe und Bestandteile des

Unternehmens
Das Unternehmen ist eine Wirtschaftseinheit im marktwirtschaftlichen System zur Her-
stellung von Leistungen (Produkte oder Dienstleistungen) und deren Vertrieb auf den
Absatzmärkten mit dem Ziel, Gewinn zu erwirtschaften. Die Produktion kann erfolgen
mit dem Ziel der
Rohstoffgewinnung,
Herstellung von Produktionsgütern,
Herstellung von Verbrauchsgütern.
Dienstleistungen erfolgen im Wesentlichen als
Handelsleistungen,
Bank- und andere Finanzdienstleistungen,
Verkehrsleistungen (Güterverkehr, Personenverkehr),
Versicherungsleistungen,
Beratungsleistungen.
Die Herstellung von Leistungen erfolgt durch eine Kombination von Produktionsfakto-
ren. Die wesentlichen Produktionsfaktoren (Elementarfaktoren) am Produktionsprozess
sind menschliche Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe. Der Kombinationsprozess wird
durch den dispositiven Faktor gesteuert, der alle zur Leistungserstellung erforderlichen
Planungs-, Entscheidungs- und Organisationsaktivitäten umfasst.1
1 Jehle (1999), S. 1
2 Supply Chain Management
Abb. 1–1: Übersicht der Produktionsfaktoren2
Auf Grund der Entwicklung der Informationstechnologie in der Produktion und in den
kaufmännischen Bereichen müssen den Produktionsfaktoren von Gutenberg zusätzlich
die Faktoren „Wissen“ und „Information“ hinzugefügt werden. Informationen werden als
Teil des dispositiven Faktors benötigt, um den Kombinationsprozess optimal zu steuern.
Die praktischen Auswirkungen des Kombinationsprozesses werden in den Kostenstruk-
turen des Unternehmens ersichtlich. Hier stehen z.B. die Kosten der Betriebsmittel im
Verhältnis zu den Arbeitskosten. Werden Produktionsfaktoren ausgetauscht, z.B. leis-
tungsfähigere Maschinen (Betriebsmittel) gegen weniger Arbeitskräfte, handelt es sich
um die „Substitution“ der Produktionsfaktoren.
Die Kombination der Produktionsfaktoren erfolgt mit dem Ziel, eine höchst mögliche
Wirtschaftlichkeit unter Anwendung des Wirtschaftlichkeitsprinzips zu erreichen. Mit
einem bestimmten Einsatz ist ein möglichst großer Nutzen/Gewinn zu erzielen oder ein
bestimmter Nutzen/Gewinn soll durch einen minimalen Ersatz erzielt werden.
Für das Unternehmen bedeutet dies, aus dem wertmäßigen oder mengenmäßigen Einsatz
an Produktionsfaktoren das bestmögliche Ergebnis zu erzielen.
Wirtschaftlichkeit (Wert) = Ertrag/Aufwand (Umsatz/Personalkosten)
Produktivität (Menge) = Output/Input (Getreide/Dünger)
Die Produktivität ist eine technische Kennziffer, für die im Wesentlichen der Bereich der
Produktion verantwortlich ist. Aber auch die Optimierung logistischer Vorgänge kann
zur Verbesserung der Produktivität beitragen. Sie wird gemessen an der Menge der ein-
gesetzten Werkstoffe zu den daraus gefertigten Produkten. Diese Leistungsgröße ist ab-
hängig von den eingesetzten Betriebsmitteln und den Arbeitskräften, d.h. vom techni-
schen Leistungsgrad des Unternehmens. Für die Wirtschaftlichkeit, d.h. die wirtschaft-
liche Leistungsfähigkeit des Unternehmens, sind alle Bestandteile eines Unternehmens
verantwortlich. Die einzelnen Unternehmensbereiche haben folgende Ziele:
Vertrieb: Geeignete Märkte, geeignete Absatzwege, gewinnbringende Preise
Produktion: Optimaler Einsatz der Betriebsmittel, Arbeitskräfte und Werkstoffe,
Qualitätssicherung
2 Steinbuch (1999), S. 35
Ablauf der betrieblichen Prozesskette 3
Personalwesen: Beschaffung, Einsatz und Qualifizierung von Arbeitskräften

Materialwirtschaft: Wirtschaftliche Bereitstellung von Material und Leistungen,
Optimierung des Materialflusses
Finanzen: Bereitstellung ausreichender lang- und kurzfristiger Geldmittel. Aufrecht-
erhaltung der Liquidität
Rechnungswesen/Controlling: Bereitstellung eines transparenten und entschei-
dungsorientierten Rechenwerkes
Forschung und Entwicklung: Produktentwicklung nach dem neuesten technischen
Stand, Erarbeitung von technischen Wettbewerbsvorteilen
Organisation und IT: Optimierung der Unternehmensprozesse, Bereitstellung der
für einzelne Unternehmensfunktionen und das Gesamtunternehmen relevanten Daten
1.2 Ablauf der betrieblichen Prozesskette

Die betriebliche Prozesskette ist eine Folge von einzelnen Funktionen, Aufgaben und
Aktivitäten, die nacheinander oder nebeneinander ablaufen können. Wie Abb. 1–2
verdeutlicht, hat jede Aktivität im Unternehmen wie in einem System von Zahnrädern
Auswirkungen auf andere Bereiche.

Produktion Lager-
haltung
Einkauf
Entwicklung
Qualitäts-
pply Chain management
Vernetztes Su
Controlling
Management
Marketing
Zahlungs-
systeme Sales
Distribution
Abb. 1–2: Vernetztes Supply Chain Management3
3 Wannenwetsch (2005), S. 2
Im Rahmen der materialwirtschaftlichen Aufgabenstellung kann der Einkaufsprozess aus

den nacheinander bestehenden Prozessen bestehen:4
Ermittlung des Bedarfs,
Suche von Lieferanten,
Ausschreibung der Teile bzw. Einholung von Angeboten,
Auswahl des optimalen Lieferanten,
Vergabe des Auftrages.
Der Produktionsprozess kann z.B. bei der Herstellung von Maschinenteilen folgende
Aktivitäten enthalten:
Wareneingangsprüfung der vom Einkauf bestellten Teile,
Einlagerung im Produktionslager,
Auslagerung in der Fertigung,
Vormontage der Teile in der Fertigung,
Zwischenlagerung,
Endmontage der Teile,
Einlagerung im Zentrallager.
Der anschließende Distributionsprozess wird unterteilt in:
Auslagerung aus dem Zentrallager,
Verpackung der Teile,
Fertigstellung zum Versand,
Transport zum Kunden,
Wareneingangsprüfung der Teile durch den Kunden.
Daneben läuft der Prozess der „Rechnungsstellung“:
Berechnung des Warenwertes,
Erstellung der Kundenrechnung,
Versand der Rechnung an den Kunden,
Überwachung des Rechnungseinganges.
Die Kette der Geschäftsprozesse umfasst hier nicht nur den Hersteller, sondern auch die
vorgelagerte Stufe der Lieferanten und die nachgelagerte Stufe der Kunden. Durch die
Leistungen (z.B. Bearbeitung) auf den verschiedenen Prozessstufen entsteht für das Pro-
dukt ein Wertzuwachs, die „Wertschöpfung“. Ein Produkt durchläuft auf den verschie-
denen Prozessstufen somit eine Wertschöpfungskette (Supply Chain), die sich von den
Lieferanten einzelner Teile, den Modul- bzw. Systemlieferanten über die einzelnen
Funktionen bis zum Endkunden erstreckt. Nach den Wünschen des Endkunden orientiert
sich die gesamte Supply Chain. Voraussetzung für einen reibungslosen Ablauf ist eine
entsprechende Informationstechnologie (eSupply Chain).
Die wirtschaftliche Bedeutung von Produktion und Logistik 5
1.3 Die wirtschaftliche Bedeutung von Produktion

und Logistik
Die Entwicklung von Produktion und Logistik in den letzten Jahren ist gekennzeichnet
durch internationalen Wettbewerb und dem damit verbundenen Kostendruck. Auf der
anderen Seite hat Globalisierung zu Produktionszuwächsen geführt. Während der Pro-
duktionswert des verarbeitenden Gewerbes in der BRD von 1995 bis 2002 um 19% auf
1.230 Mrd. Euro gestiegen ist, ist die Anzahl der Beschäftigten um sechs Prozent auf
rund acht Millionen zurückgegangen. Die Vorleistungsbezüge des verarbeitenden
Gewerbes (alle Leistungen, die in der Produktion eines Unternehmens eingehen, ohne
jedoch vom produzierenden Betrieb selbst hergestellt zu werden) haben in diesem Zeit-
raum um insgesamt 17,2% zugenommen, wobei Vorleistungsbezüge aus dem Ausland
um 35,6% gewachsen sind und rund ein Drittel aller Vorleistungsbezüge ausmachen.
Demgegenüber ist die Wertschöpfung der deutschen Wirtschaft annähernd gleich geblie-
ben, d.h. ein Teil der Wertschöpfung der in Deutschland hergestellten Produkte findet im
Ausland statt.5
Diese Zahlen zeigen eine zunehmende Arbeitsteilung der internationalen Wirtschaft, sie
zeigen aber auch die wachsende Aufgabenstellung und Verantwortung der Einkaufsab-
teilungen und der Logistik der Unternehmen, die auf den internationalen Beschaffungs-
märkten Leistungen von rd. 250 Mrd. Euro beschaffen und transportieren.
Die Logistik hat sich in den letzten Jahren zu einer der wichtigsten Schlüsselbranchen in
der Bundesrepublik entwickelt. Mit einem Marktvolumen von 170 Mrd. Euro im Jahre
2005 ist die Logistik hinter der Automobilindustrie (ca. 285 Mrd. Euro) und dem Ge-
sundheitswesen (ca. 250 Mrd. Euro) der drittgrößte Wirtschaftszweig in Deutschland.
Dabei entfallen 47% auf Logistik-Dienstleister und 53% auf industrie- und handelseigene
Werklogistiker. In der Logistikwirtschaft arbeiten rund 2,5 Mio. Beschäftigte.6 Außer
dem wachsenden internationalen Warentransport, haben neue, durch das Internet ent-
standene Formen des Handels zu einer erhöhten Logistikleistung beigetragen.
Neben den oben gezeigten Zahlen der Verkehrslogistik, spielen logistische Aufgaben in-
nerhalb der Unternehmen eine wichtige Rolle (Unternehmenslogistik oder interne Logis-
tik). Hierzu gehören Aufgaben der Beschaffungslogistik, Produktionslogistik, Lager-
logistik, Distributionslogistik, Entsorgungslogistik und Servicelogistik. Mit diesen Auf-
gaben bildet Logistik im Unternehmen eine Querschnittsfunktion. Die meisten Bereiche
eines Unternehmens sind von logistischen Funktionen betroffen.
5 Ifo-Schnelldienst (7/2004)
6 BVL Presseinformation (2005)
1.4 Ziele und Zielkonflikte

Die Ziele der Material- und Produktionswirtschaft sowie der Logistik haben sich als Be-
reichsziele nach den Zielen des Unternehmens auszurichten. Unternehmensziele können
z.B. sein:
20% mehr Gewinn,
10% höheres Wachstum,
Marktanteil von 15%,
Anbieter mit der besten Qualität.
Das Erreichen eines Ziels setzt die Zusammenarbeit aller betroffenen Bereiche voraus.
Wenn die Zusammenarbeit und Kooperation der einzelnen Bereiche nicht stattfindet,
können Konkurrenz und Bereichsegoismus entstehen, was zu einer Zersplitterung der
Aktivitäten führt. Mangelnde Wettbewerbsfähigkeit, Bindung von Energien und Kosten,
sowie eine isolierte Optimierung von Abteilungs- und Bereichszielen können die Folge
sein.7 In Abb. 1–3 werden einige wichtige Ziele der Unternehmensbereiche und der
Logistik und die damit verbundenen möglichen Zielkonflikte dargestellt.
Bereich/Abtl. Ziele Zielkonflikt

Produktion Hohe Verfügbarkeit der Teile Hohe Kapitalbindung im Lager
Einkauf Geringe Einstandspreise, hohe Hohe Abnahmemengen,
- orderid
Rabatte,-Boni,
fll1894
Skonti - transid
hohe- Kapitalbindung
fll1894 -
Qualitätssicherung Hohe Qualität Intensive Stichprobenprüfung,
hohe Prüfkosten
Lagermanagement Hohe Teileverfügbarkeit Hohe Lagermenge und damit
hohe Kapitalbindung und
Lagerkosten
Distribution Schneller Transport Hohe Transportkosten
Verkauf Hohe Teileverfügbarkeit Hohe Lagerbestände bzw. hohe
Kapitalbindung
Controlling Geringe Kapitalbindung und Geringe Lagerbestände und da-
hohe Liquidität mit Gefahr von Fehlmengen
bzw. Produktionsstopp infolge
fehlender Teile
Abb. 1–3: Mögliche Zielkonflikte in der Logistik8
7 Schulte, G (1996), S. 11
Wiederholungsfragen zu Kapitel 1 7
Die Vermeidung dieser Konflikte bleibt ein Ziel der Logistik und seiner jeweiligen Be-
reiche wie z.B. Einkauf und Lagermanagement. Abb. 1–3 zeigt, dass die Produktion ein
großes Lager mit hoher Teileverfügbarkeit wünscht. Dies führt aber zu hohen Lager-
beständen und damit zu einer hohen Kapitalbindung.
Es hat zudem ein Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt stattgefunden. Früher wur-
den z.B. große Mengen eines Produktes frühzeitig bestellt. Heute werden zur Vermei-
dung von Lagerkosten kleine Mengen in kurzen Zeitabständen, in Just-in-Time, in Just-
in-Sequence, in großer Teilevielfalt und in hoher Qualität bestellt. Der Kunde ist indivi-
dueller, weniger berechenbar und kritischer gegenüber den Produkten geworden, dazu
kommt ein gestiegenes Umweltbewusstsein. Allein aus diesen Veränderungen ist die
Optimierung logistischer Ziele schwieriger geworden.
1.5 Wiederholungsfragen zu Kapitel 1

1. Was versteht man unter dem materialwirtschaftlichen Optimum?
2. Was bedeutet eine betriebliche Prozesskette? Stellen Sie diese am Beispiel des Ein-
kaufsprozesses dar.
3. Welches sind die betrieblichen Produktionsfunktionen?

2. Ermittlung des Materialbedarfs
Die Ermittlung des Materialbedarfs bildet die Basis aller Aktivitäten der Materialwirt-
schaft eines Unternehmens. Dieser Bedarf stellt die Quantität der Materialien und Er-
zeugnisse dar, die innerhalb eines festgelegten Zeitraums zur Weiterverarbeitung und
zum Verkauf benötigt werden. Daher stellt die Ermittlung und Prognose der unterschied-
lichen Materialbedarfsarten eine der wichtigsten Aufgaben der Materialwirtschaft dar. Im
vorliegenden Kapitel werden die unterschiedlichen Material- und Materialbedarfsarten
vorgestellt, sowie die Verfahren zur Prognose des Materialbedarfs erläutert. Die ver-
schiedenen Materialbedarfsarten sind in Abb. 2–1 aufgelistet.
Materialbedarfsarten
Ermittlung nach Ursprung Ermittlung unter Berück-

und Erzeugnisebene sichtigung der Lagerbestände
- orderid
Primärbedarf
- fll1894
Sekundär- - transid
Tertiärbedarf
- fll1894
Bruttobedarf
-
Nettobedarf
bedarf
Abb. 2–1: Zusammenstellung der Materialbedarfsarten
2.1 Materialien und Betriebsmittel in der Supply

Chain
Unter Betriebsmitteln versteht man alle Anlagen, Geräte, Maschinen und sonstige Ar-
beitsmittel, die im Arbeitssystem beteiligt sind. Materialien stellen alle Gegenstände in
der Materialwirtschaft dar, die zur Herstellung von Gütern benötigt werden. Beispiele
hierfür sind Rohstoffe und Handelswaren. Abb. 2–2 zeigt einige wichtige Materialien in
der Produktion.
Primärbedarf, Sekundärbedarf, Tertiärbedarf 9
Materialien
Rohstoffe sind unmittelbarer Hauptbestandteil des zu fertigenden Erzeugnis-
ses (z.B. Aluminium).
Hilfsstoffe besitzen lediglich Hilfsfunktion im Endprodukt (z.B. Leim).
Betriebsstoffe werden im Produktionsprozess verbraucht (z.B. Energie).
Handelswaren werden dem Endprodukt unverarbeitet beigefügt
(z.B. Pflegemittel).
Fertigerzeugnisse sind vom Unternehmen hergestellte Endprodukte
(z.B. Kaffeemaschinen).
Halbzeuge sind vorgeformte Rohstoffe (z.B. Bleche).
Abb. 2–2: Wichtige Materialien
2.2 Primärbedarf, Sekundärbedarf, Tertiärbedarf

Unter dem Primärbedarf eines Materials versteht man den Bedarf an verkauffähigen Er-
zeugnissen, also den Marktbedarf eines Materials. Der Sekundärbedarf bezeichnet den
Bedarf an Rohstoffen, Teilen und Produktgruppen, die zur Fertigung des Primärbedarfs
benötigt werden. Der Tertiärbedarf erfasst den Bedarf an Betriebs- und Hilfsstoffen für
die Produktion. Die Aufzählung verdeutlicht die Unterscheidung am Beispiel der Auto-
mobilfertigung.
Primärbedarf: Anzahl der zu fertigenden Automobile
Sekundärbedarf: Motor, Räder, Sitze
Tertiärbedarf: Für die Produktion benötigtes Schmieröl, Klebstoffe
Der Sekundärbedarf wird aus dem Primärbedarf abgeleitet. Der Tertiärbedarf kann aus
dem Sekundärbedarf ermittelt werden.
2.3 Grundbegriffe
Als Sicherheitsbestand (bzw. Mindestbestand, eiserner Bestand oder Reservebestand)
wird der Bestand an Material bezeichnet, der nicht zur Fertigung verwendet wird. Wenn
die Lagerbestände auf den Sicherheitsbestand sinken, müssen Neulieferungen eingetrof-
fen sein. Der Sicherheitsbestand wird anhand von Durchschnittsverbräuchen festgelegt
und hängt z.B. von folgenden Faktoren ab: Berechenbarkeit des Bedarfs, Lieferzeiten,
Lieferengpässe, durchschnittlicher Verbrauch, Wiederbeschaffungszeiten, Wichtigkeit
der Produkte.
10 Ermittlung des Materialbedarfs
Der Sicherheitsbestand kann 5–10% des durchschnittlichen Lagerbestands betragen, bei

kurzen Lieferzeiten sind auch geringere Sicherheitsbestände möglich. Alternativ kann der
Sicherheitsbestand auch mit Hilfe des durchschnittlichen Verbrauchs einer Periode und
der Wiederbeschaffungszeit bestimmt werden.
Beispiel
Monat Lagerendbestand Verbrauch Sicherheitsbestand
(70% des Lagerbestands)
Januar 500 500 x 0,7 = 350 350 x 0,3 = 105
Februar 600 600 x 0,7 = 420 420 x 0,3 = 126
März 700 700 x 0,7 = 490 490 x 0,3 = 147
Abb. 2–3: Ermittlung des Sicherheitsbestands (Wiederbeschaffungszeit 0,3 Monate)
Der Meldebestand bzw. Bestellpunkt hingegen ist der Bestand, bei dessen Unterschrei-
tung eine Neubestellung ausgelöst wird. Zur Festlegung des Meldebestands gibt es unter-
schiedliche Möglichkeiten: Es können feste Bestellpunkte definiert werden oder EDV-
gestützt mit Hilfe von mathematischen Methoden variable Bestellpunkte berechnet wer-
den. Bei der Berechnung von Meldebeständen ist zu berücksichtigen, dass noch einige
Zeit vergeht, bis das bestellte Material dem Betrieb zur Verfügung ist.
Als Wiederbeschaffungszeit bezeichnet man die Zeitdauer zwischen der Bestellauslösung
und dem Zeitpunkt der Verfügbarkeit des bestellten Materials. Sie hängt von der Be-
schaffungsvorbereitung, der Produktionszeit beim Lieferanten, Qualitätskontrollen, Lie-
ferzeiten und vom Materialverbrauch ab. Bei der Berechnung der Wiederbeschaffungs-
zeiten sollten Risikozuschläge einkalkuliert werden. Abb. 2–4 stellt den Zusammenhang
zwischen Bestellzeitpunkt, Meldebestand und Wiederbeschaffungszeit dar.
Kosten, die durch fehlende Lieferbereitschaft entstehen, werden als Fehlmengenkosten
bezeichnet. Diese Kosten können u.a. durch Produktionsstillstände, Umsatzverluste,
Nacharbeiten und Nachlieferungen, Vertragsstrafen und Imageverluste begründet sein.
Um Wiederbeschaffungszeiten zu minimieren und gleichzeitig hohe Lagerbestände zu
vermeiden, wenden viele Unternehmen heutzutage die Strategie der Just-in-Time-
Beschaffung an. Bei dieser Strategie werden die benötigten Beschaffungsobjekte produk-
tionssynchron, also erst zum benötigten Herstellungszeitpunkt geliefert. Just-in-Time-
Beschaffung eignet sich für Teile mit geringer Verbrauchsabweichung und hohem Volu-
men.
Während beim Just-in-Time-Verfahren noch ein mobiles Zwischenlager benutzt wird
(Warehouse-on-Wheels-Lager), wird selbst auf dieses Zwischenlager bei der Just-in-
Sequence-Beschaffung verzichtet. Hierdurch müssen die beschafften Teile takt- und
sequenzgenau angeliefert werden, d. h. in der Reihenfolge des Einbaus zur Verfügung
stehen. An Stelle von Aufwendungen für Zwischenlager treten hierbei Kosten der infor-
mationstechnologischen Überwachung.
Arten der Bedarfsermittlung 11
Abb. 2–4: Der Materialbestand9
JiT und JiS können in der Praxis nur erfolgreich durchgeführt werden, wenn ein detail-
liertes Informations- und Planungssystem eingesetzt wird und wenn intensive Qualitäts-
sicherungsmaßnahmen bei den Lieferanten durchgeführt werden.
Innerhalb der Fertigung bezeichnet die Durchlaufzeit die Zeitspanne, die von Beginn der
Bearbeitung bis zur Fertigstellung eines Erzeugnisses benötigt wird. Im Einzelnen setzt
sich die Durchlaufzeit dabei zusammen aus Rüstzeit, Bearbeitungszeit und Liegezeit.
2.4 Arten der Bedarfsermittlung

Mit Hilfe von Methoden der Bedarfsermittlung bzw. Bedarfsprognose wird der Bedarf an
Materialien für die Produktion und für den direkten Verkauf vorhergesagt, so dass diese
in den benötigten Mengen zu den entsprechenden Zeitpunkten zur Verfügung stehen.
Man unterscheidet zwischen programmorientierten und verbrauchsorientierten Bedarfs-
ermittlungsverfahren. In der Praxis ist es üblich, unterschiedliche Prognoseverfahren
nebeneinander zu verwenden. Abb. 2–5 zeigt die unterschiedlichen Verfahren der
Bedarfsermittlung.
9 Oeldorf/Olfert (2000), S. 224


Abb. 2–5: Methoden der Bedarfsermittlung10
Die programmorientierte Bedarfsermittlung und die verbrauchsorientierte Bedarfser-

mittlung lässt sich wiederum unterteilen wie Abb. 2–6 zeigt.
Bedarfsermittlungs-
verfahren
Programmorientierte Verbrauchsorientierte
Bedarfsermittlung Bedarfsermittlung
Stücklisten- Verwendungs- Bestellrhythmus- Bestellpunkt-

auflösung nachweise verfahren verfahren
Abb. 2–6: Verfahren der Bedarfsermittlung
10 Pfohl (2000), S. 104

2.4.1 Programmorientierte Bedarfsermittlung
Die programmorientierte Bedarfsermittlung geht vom geplanten Produktionsprogramm

bzw. von vorliegenden Kundenaufträgen aus. Aus dem Produktionsprogramm wird der
zugehörige Bedarf abgeleitet. Mit Hilfe von Stücklisten und Verwendungsnachweisen
werden genaue Bedarfsmengen und -termine ermittelt.
2.4.1.1 Stücklisten
Eine Stückliste ist ein Verzeichnis der Rohstoffe, Teile und Baugruppen eines Produkts.
Sie bietet einen Überblick über den qualitativen und quantitativen Aufbau eines Erzeug-
nisses. Abb. 2–7 zeigt die Komponenten eines Stahlrohrtisches.
Abb. 2–7: Komponenten des Stahlrohrtisches 100111
Aus diesem Stahlrohrtisch lässt sich folgende Erzeugnisstrukturliste erstellen (siehe Abb.
2–8).
Aus der Erzeugnisstückliste kann entnommen werden wie viele Erzeugnisstufen (Pro-
duktionsstufen) ein Erzeugnis hat. Weiterhin zeigt die Erzeugnisstrukturliste, welche
Teile auf welcher Fertigungsstufe gefertigt beziehungsweise zusammengebaut werden.
11 Glaser/Geiger/Rhode (1992), S. 13
Abb. 2–8: Erzeugnisstruktur des Stahlrohrtisches 100112
Man unterscheidet verschiedene Arten von Stücklisten, je nachdem für welchen Zweck
diese benötigt wird (siehe Abb. 2–9).
Stücklistenarten
Dispositionsstücklisten Für jedes Teil wird unterschieden, ob es in Eigenfertigung
oder Fremdbezug bezogen wird.
Konstruktionsstücklisten Für jedes Teil werden die relevanten technischen Daten er-
fasst.
Ersatzteilstücklisten Es werden die Teile aufgeführt, die für Wartung und Repa-
ratur der Produkte benötigt werden.
12 Glaser/Geiger/Rhode (1992), S. 13
Stücklistenarten
Mengenstücklisten Es erfolgt eine quantitative Aufstellung der Bestandteile
des Erzeugnisses.
Strukturstückliste Für jedes Einzelteil und jede Baugruppe wird aufgeführt, in
welcher Fertigungsstufe es verwendet wird.
Baukastenstückliste Für jede Baugruppe einer Fertigungsstufe wird aufgeführt,
in welche übergeordnete Baugruppe sie eingehen.
Variantenstückliste Es werden mehrere geringfügig unterschiedliche Produkte
beschrieben.
Abb. 2–9: Unterschiedliche Arten von Stücklisten
Abb. 2–10 zeigt exemplarisch die Strukturstückliste des Stahlrohrtisches 1001.
Abb. 2–10: Strukturstückliste des Stahlrohrtisches 1001

2.4.1.2 Verwendungsnachweise
Mit Hilfe von Verwendungsnachweisen wird festgestellt, in welchen Produkten die ein-
zelnen Bestandteile enthalten sind. Verwendungsnachweise werden z.B. benötigt, wenn
Produkte modifiziert werden oder Lieferengpässe auftreten. Man unterscheidet Mengen-,
Struktur- und Baukastenverwendungsnachweise:
Verwendungsnachweise
Mengenverwendungsnachweise Diese zeigen die mengenmäßige Verwendung für
jedes Bauteil, jedoch nicht die Fertigungsstruktur.
Strukturverwendungsnachweise Diese zeigen sowohl die mengenmäßige Verwen-
dung als auch die Fertigungsstruktur.
Baukastenverwendungsnachweise Für jeden Bestandteil werden die übergeordneten
Komponenten dargestellt.
Abb. 2–11: Arten von Verwendungsnachweisen
2.4.2 Verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung

Bei der verbrauchsorientierten Bedarfsermittlung wird der künftige Materialbedarf auf
Basis von Vergangenheitswerten prognostiziert. Daher benutzt man die Verfahren der
verbrauchsorientierten Bedarfsermittlung insbesondere bei Gütern des Tertiärbedarfs,
wenn unplanbare Entnahmen oder unplanbarer Ausschuss stattfinden oder wenn aufwän-
digere Verfahren nicht möglich oder unwirtschaftlich sind.
Da verbrauchsorientierte Verfahren aus Vergangenheitsdaten Rückschlüsse auf die Zu-
kunft ziehen, sinkt die Zuverlässigkeit, je länger der Prognosezeitraum ist. Um dennoch
eine angemessene Genauigkeit zu erreichen, müssen ausreichend Vergangenheitsdaten
vorhanden sein, zudem muss eine gewisse Bedarfskontinuität herrschen. Bei sporadi-
schem bzw. stark schwankendem Bedarf ist der Einsatz von verbrauchsorientierten Ver-
fahren nicht empfehlenswert.
Man unterscheidet zwei Arten von Verfahren der verbrauchsorientierten Bedarfsergän-
zung.
Verbrauchsorientierte
Bestandsergänzung
Bestellrhythmus- Bestellpunkt-
verfahren verfahren
Abb. 2–12: Verfahren der verbrauchsorientierten Bedarfsergänzung

2.4.2.1 Bestellrhythmusverfahren
Beim Bestellrhythmusverfahren werden Bestellungen in gleichbleibenden Zeitabständen
ausgelöst. Zu den Bestellzeitpunkten wird dann entweder immer die gleiche Menge be-
stellt oder das Lager wird bis zu einem definierten Höchststand aufgefüllt. Nur beim Ver-
fahren der Auffüllung bis zum Höchststand erfolgt eine Kontrolle des Lagerbestands.
Daher fallen insgesamt nur geringe Tätigkeiten der Überwachung und Kontrolle an,
allerdings besteht eine erhöhte Gefahr von Fehlmengen. Das Verfahren mit gleichen Be-
stellmengen ist in Abb. 2–13 dargestellt.
Zwischen den Kontrollzyklen ist der Bestand nicht bekannt. Mit der folgenden Formel
kann der Meldebestand ermittelt werden.
VT (TW + TU )
BM =
TP
Hierbei bezeichnet
BM = Bestellpunkt = Meldebestand
VT = Verbrauch in Tagen
TW = Wiederbeschaffungszeit in Tagen
TU = Überprüfungszeit in Tagen
TP = Vorhersageperiode in Tagen
Beispiel:13
VT = 180 Stück TU = 6 Tage
TW = 18 Tage TP = 6 Tage
180 × (18 + 6)
BM = = 720
6
Abb. 2–13: Bestellrhythmusverfahren mit gleichen Bestellmengen14
13 Ehrmann (2003), S. 318

Ein Beispiel für das Bestellverfahren mit Höchstbestand zeigt Abb. 2–14.
Bestand
Höchstbestand
Bestellzeitpunkte
Zeit (in Tagen)

7 14 21 28 35
Abb. 2–14: Bestellrhythmusverfahren mit Höchstbestand
2.4.2.2 Bestellpunktverfahren
Bei Bestellpunktverfahren wird eine Bestellung ausgelöst, wenn der Lagerbestand einen
definierten Meldebestand erreicht bzw. unterschreitet. Bei unregelmäßigem Lagerabgang
führt dieses Verfahren zu unregelmäßigen Bestellzeitpunkten, zudem erfordert dieses
Verfahren eine permanente Lagerkontrolle.
Bestellpunktverfahren werden entweder mit gleichbleibenden Bestellmengen oder mit
Höchstbeständen durchgeführt. Abb. 2–15 zeigt ein Beispiel dafür.
Abb. 2–15: Bestellpunktverfahren mit gleichbleibenden Bestellmengen15
14 Fortmann/Kallweit (2000), S. 59
15 Fortmann/Kallweit (2000), S. 58
Optimale Losgröße und optimale Beschaffungshäufigkeit 19
Ein Beispiel für ein Bestellpunktverfahren mit Höchstbestand ist in Abb. 2–16 darge-
stellt.
Bestand
Höchstbestand
Meldebestand
Bestellzeitpunkte
Zeit (in Tagen)

5 20 29
Abb. 2–16: Bestellpunktverfahren mit Höchstbestand

2.5 Optimale Losgröße und optimale
Beschaffungshäufigkeit
Aufgabe eines Einkäufers ist es, den bestmöglichen Ausgleich zwischen Beschaffungs-
kosten, Fehlmengenkosten, Bestellkosten und Lagerkosten zu finden. Dies gilt sowohl für
Eigenfertigung als auch für Fremdbezug. Ziel muss also sein, die kostenoptimale Be-
schaffungsmenge zu finden.
Diese optimale Beschaffungsmenge hängt dabei von den Lagerhaltungs- und von den Be-
stellkosten ab, wie Abb. 2–17 zeigt.
Zu den Lagerhaltungskosten zählen z.B. Lagerkosten wie Investitionskosten, Personal-
kosten, Versicherungen, Maschinen, Energie etc. Bestellkosten setzen sich zusammen
aus den Personalkosten des Einkaufs, Raumkosten des Einkaufs, Büromaterialkosten etc.
Kosten
Lagerhaltungskosten
Kostenminimum
Bestellabhängige Kosten
Bestellmenge
Optimale Bestellmenge
Abb. 2–17: Ermittlung der optimalen Bestellmenge
2.5.1 Ermittlung der optimalen Losgröße
Unter den folgenden Voraussetzungen kann man zur Berechnung der optimalen Bestell-
menge die klassische Losgrößenformel nach Andler anwenden:
Der Stückpreis der Lagergüter ist unabhängig von der Beschaffungsmenge
Der Bedarf ist bekannt und gleich bleibend.
Der Lagerzugang geschieht (praktisch) unendlich schnell.
Es gibt keine Mindestbestellmengen.
Es dürfen keine Fehlmengen auftreten.
Es treten keine Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Bestellungen auf.
Dann berechnet sich die optimale Bestellmenge zu
200 ⋅ M ⋅ K B
X opt =
E ⋅ L HS
Hierbei bezeichnet
Xopt die optimale Beschaffungsmenge
M die Jahresbedarfsmenge
E den Einstandspreis je Mengeneinheit
KB die Bestellkosten je Bestellung
LHS den Lagerhaltungskostensatz.
Ermittlung von Bruttobedarf und Nettobedarf 21
Beispiel:
Ein Unternehmen benötigt im Jahr voraussichtlich 3.000 Mengeneinheiten eines Mate-
rials, dessen Einstandspreis 3 Euro je Einheit beträgt. Die Bestellkosten betragen
30 Euro je Bestellung, der Lagerhaltungskostensatz wird auf 10% des durchschnitt-
lichen Lagerbestands geschätzt. Es kann nur in Losgrößen zu jeweils 25 Stück bestellt
werden.
Dann liegt die optimale Bestellmenge bei
200 ⋅ 3.000 ⋅ 30
X opt = = 774,6
3 ⋅ 10
Somit werden 775 Stück bestellt, da nur in Losgrößen zu jeweils 25 Stück bestellt
werden kann.
2.5.2 Berechnung der optimalen Beschaffungshäufigkeit
Die klassische Losgrößenformel kann unter den oben genannten Bedingungen auch dazu
verwendet werden, die Beschaffungshäufigkeit zu bestimmen. Hierzu muss man in obiger
Formel die optimale Bestellmenge ersetzen durch
Xopt =
M - orderid - fll1894 - transid - fll1894 -
n
Hierbei bezeichnet n die Häufigkeit der Bestellungen.

Umstellen der Gleichung ergibt:
M ⋅ E ⋅ L HS
n opt =
200 ⋅ K B
Beispiel:
Für das obige Unternehmen ergibt sich eine optimale Bestellhäufigkeit von
3000 ⋅ 3 ⋅ 10
n opt = = 3,87 (aufgerundet 4)
200 ⋅ 30
Es sollte also vier Mal pro Jahr bestellt werden.
2.6 Ermittlung von Bruttobedarf und Nettobedarf

Unter Verwendung von Stücklisten kann aus dem Primärbedarf der Erzeugnisse der Se-
kundärbedarf von Rohstoffen und Baugruppen ermittelt werden. Zusammen mit etwai-
gem Zusatzbedarf an Rohstoffen und Baugruppen ergibt sich der Bruttobedarf eines
Materials.
Sekundärbedarf + Zusatzbedarf = Bruttobedarf
Unter Zusatzbedarf versteht man ungeplanten Bedarf, der neben der Produktion benötigt
wird, z.B. als Sicherheitsbestand, Ausschuss, Schwund etc. Oft wird der Zusatzbedarf in
der Praxis als prozentualer Zuschlag geschätzt.
Beispiel: Ermittlung des Bruttobedarfs

Quartal 1 2 3 4
Ermittelter Sekundärbedarf 1.500 1.400 1.300 1.500
Zusatzbedarf (15%) 225 210 195 225
Bruttobedarf 1.725 1.610 1.495 1.725
Abb. 2–18: Ermittlung des Bruttobedarfs
Zusätzlich müssen für eine realistische Materialbedarfsplanung vorhandene Lagerbe-

stände miteinbezogen werden. Dies geschieht durch die Ermittlung des Nettobedarfs:
Bruttobedarf − Lagerbestände − Bestellbestände + Reservierte Bestände
= Nettobedarf
Beispiel: Ermittlung des Nettobedarfs

Quartal 1 2 3 4
Bruttobedarf 1.725 1.610 1.495 1.725
Lagerbestände 600 0 0 0
Bestellbestände 300 200 200 300
Reservierte Bestände 450 300 400 350
Nettobedarf 1.275 1.710 1.695 1.775
Abb. 2–19: Ermittlung des Nettobedarfs

1. Welche Arten des Materialbedarfs werden unterschieden?
2. Wie hängen Bestellzeitpunkt, Wiederbeschaffungszeit und Meldebestand zusammen?
3. Welche Verfahren der Bedarfsermittlung werden in der Praxis angewandt?
4. Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit man die optimale Bestellmenge
mit Hilfe der Andlerschen Losgrößenformel ermitteln kann?
5. Wie berechnen sich optimale Bestellmenge und optimale Beschaffungshäufigkeit ge-
mäß der Andlerschen Losgrößenformel?

3. Wichtige Analysen und Instrumente in

Produktion und Materialwirtschaft
Analysen in der Produktion und der Materialwirtschaft haben in vielen Fällen zum Ziel,
Marktpotentiale, Kostensenkungspotentiale u.a. aufzuzeigen. Mit Hilfe von Analysen
können auch Stärken und Schwächen sowohl intern als auch extern, z.B. gegenüber Lie-
feranten, untersucht werden. Schließlich bilden Analysen die Basis für Strategien, d.h. es
wird aufgezeigt, in welche Richtung sich ein Unternehmen oder ein Unternehmensbe-
reich wie die Materialwirtschaft entwickeln sollen. In diesem Kapitel werden wichtige
Analysen, die in der Praxis häufig genutzt werden, dargestellt.
3.1 ABC-Analyse
Die ABC-Analyse wurde erstmals 1951 beim General Electric Konzern/USA durchge-
führt. Es wurde festgestellt, dass in Unternehmen beziehungsweise im Lager eine ver-
hältnismäßig geringe Menge von Teilen oft den größten Teil des Wertes umfasst. Wenn
diese wenigen aber teuren Teile oder Baugruppen genau beobachtet und kontrolliert
werden, so lassen sich damit hohe Kosteneinsparungen erzielen.
Diese wichtigen Teile (A-Teile) machen oft nur 5–10% aller Teile eines Unternehmens
aus. Der Gesamtwert der Teile beträgt dagegen teilweise 75–90% der gesamten Teile-
menge.
Die Ziele der ABC-Analyse sind z.B.
Senkung der Lagerbestände bzw. der Kapitalbindungskosten,
Verkürzung der Durchlaufzeiten in der Produktion,
Just-in-Time, Selektion der Lieferanten,
gezielter Abschluss von Rahmenverträgen,
Reduzierung der Bestellkosten.
3.1.1 Einteilung der Werte
Die ABC-Analyse ist vergangenheitsorientiert. Es können nur bestehende (vergangene)

Werte analysiert werden. Die Materialien werden nach den Werten eingeteilt.
A-Material: geringer mengenmäßiger Anteil (Teileart), hoher wertmäßiger Anteil (in
Euro)
B-Material: mittlerer mengenmäßiger Anteil, geringer wertmäßiger Anteil
C-Material: höher mengenmäßiger Anteil, geringer wertmäßiger Anteil
ABC-Analyse 25
Materialart Wertgrenzen Artgrenzen

A-Material 60–80% 5–20%
B-Material 10–25% 30–40%
C-Material 5–10% 40–70%
Abb. 3–1: Wert-Mengenverhältnis der ABC-Analyse
Basis der Analyse: Verbrauchs- oder Lagerstatistik

Auswahlkriterium: Materialwert bzw. Materialkosten
3.1.2 Reihenfolge der Wertermittlung

1. Bei jeder Materialart wird die Materialmenge mit dem Bezugspreis bzw. mit den Her-
stellkosten multipliziert.
2. Anschließend werden die Materialarten nach der Höhe ihrer Materialwerte in
absteigender Form geordnet und die Materialwerte kumuliert.
3. Aufgrund der Kumulation ist eine Ermittlung des mengen- und wertmäßigen Anteils
des Materials, bezogen auf den Gesamtwert, möglich.
4. In der Praxis werden dabei oft bestimmte Wert- oder Artgrenzen vorgegeben.
5. Grafische Darstellung der ABC-Analyse
3.1.3 Vorgehensweise bei der ABC-Analyse16
1. Bei jeder Materialart wird die Materialmenge mit dem Bezugspreis bzw. mit den Her-
stellkosten multipliziert.
Material-Nr. Verbrauchs- Preis pro Stück Materialwert Rang

menge pro Jahr in € pro Jahr in €
6001 365 130 47.450 5
6002 1.000 250 250.000 3
6003 550 50 27.500 6
6004 2.000 375 750.000 2
6005 5.556 225 1.250.100 1
6006 167 60 10.020 9
6007 403 310 124.930 4
6008 104 120 12.480 8
6009 188 120 22.560 7
6010 63 80 5.040 10
Summe: 10.395 2.500.080
16 Wannenwetsch (2007), S. 75f.

26 Wichtige Analysen und Instrumente in Produktion und Materialwirtschaft
2. Anschließend werden die Materialarten nach der Höhe ihrer Materialwerte in

absteigender Form geordnet und die Materialwerte kumuliert
3. Aufgrund der Kumulation ist eine Ermittlung des mengen- und wertmäßigen Anteils
des Materials, bezogen auf den Gesamtwert, möglich.
Rang Material-Nr. Materialwert % Anteil am % Anteil am Klasse

pro Jahr in € Gesamtwert Gesamtwert
1 6005 1.250.100 50,0 % 50,0 % A
2 6004 750.000 30,0 % 80,0 % A
3 6002 250.000 10,0 % 90,0 % B
4 6007 124.930 5,0 % 95,0 % B
5 6001 47.450 1,9 % 96,9 % C
6 6003 27.500 1,1 % 98,0 % C
7 6009 22.560 0,9 % 98,9 % C
8 6008 12.480 0,5 % 99,4 % C
9 6006 10.020 0,4 % 99,8 % C
10 6010 5.040 0,2 % 100,0% C
Summe: 2.500.080 100,0 % 2.500.080
4. In der Praxis werden oft bestimmte Wert- oder Artgrenzen vorgegeben.

- orderid - fll1894
Materialart - transid - fll1894
Wertgrenzen -
Artgrenzen
A-Material 80 % 10 %
B-Material 15 % 30 %
C-Material 5% 60 %
Das Wert-Mengeverhältnis wird in Abb. 3–2 in Form einer Lorenz-Kurve dargestellt.

Hier ergeben sich folgende Ergebnisse:
etwa 20% der Güter haben einen wertmäßigen Anteil von 80% am Gesamtwert
(A-Material),
(B-Material),
(C-Material).
Mit Hilfe der ABC-Analyse können klare Aussagen über die Wirtschaftlichkeit von Ma-
terialdispositionen oder -gruppen getroffen werden.
ABC-Analyse 27
Abb. 3–2: ABC-Analyse17

A-Güter sind hochwertige und/oder umsatzstarke Güter und müssen deshalb besonders
intensiv bearbeitet werden. Mögliche Maßnahmen hierzu sind:
ausführliche Markt-, Preis- und Strukturanalysen,
Wahl zuverlässiger und leistungsfähiger Lieferanten,
niedrige Lagerbestände, geringe Kapitalbindung,
günstige Einkaufspreise und Lieferkonditionen,
genaue Festlegung von Sicherheitsbeständen,
rasche Rechnungsbegleichung zwecks Skontoausnutzung.
B-Güter sind mittelwertige Materialien mit mittlerem Umsatz. Hier ist eine vergleichs-
weise differenzierte Vorgehensweise im Einkauf und in der Disposition, zum Beispiel
hinsichtlich der Anfrageintensität, der Sicherheitsbestände u.a. sinnvoll. In diesem Be-
reich sind auch besonders „Engpassmaterialien“ zu beachten.
C-Güter sind niedrigwertige und/oder umsatzschwache Materialien, die nach dem Prinzip
der Arbeitsvereinfachung und Aufwandsreduzierung zu behandeln sind. Wegen der gro-
ßen Zahl an Bestellungen, die einen geringen Wert haben, liegt der Schwerpunkt der
Überlegungen bei der Senkung der Bestell- und Organisationskosten.
17 Vgl. Fortmann/Kallweit (2000), S. 37

3.2 C-Artikel-Management und Materialgruppen-

Management
Ein Ergebnis der ABC-Analyse ist die besondere Positionierung von C-Material im Hin-
blick auf den wertmäßigen Anteil und die mit der Beschaffung und Verwaltung von
C-Material verbundenen Kosten. C-Artikel umfassen z.B. folgende Artikelkategorien
(siehe Abb. 3–3).
Artikelkategorien im C-Artikel-Management
Hand- und Verschleißwerkzeuge C-Artikel des Produktionsmaterials
Betriebsmittel Listenmaterial
Büromaterial Normteile
EDV-Bedarf Geringwertige Wirtschaftsgüter
Verbrauchsmaterial Ersatzteile
Arbeitsschutz Reparaturbedarf
Abb. 3–3: Artikelkategorien im C-Material-Management
C-Artikel sind Teile deren Einzelwerte sehr niedrig sind, aber deren Bestellhäufigkeit,
Bestellaufwand und Lieferantenvolumen meistens sehr hoch sind. Die Kosten eines kon-
ventionellen Bestellvorganges betragen zwischen 50 und 150 Euro. Das bedeutet, dass
bei diesen Beschaffungsvorgängen das Verhältnis von Bestellwert und Bestellkosten in
einem „ungünstigen“ Verhältnis stehen. Die Reduzierung von Einkaufskosten (Prozess-
kosten) muss also bei C-Material beginnen, da der Einkaufswert einer Bestellung von
C-Teilen oftmals nur 100 bis 500 Euro beträgt.
C-Material sind i.d.R. Teile/Komponenten, die meist standardisiert, einfach in der Qua-
lität und leicht zu beschaffen sind. Sie haben folgende allgemeine Merkmale:18
Allgemeine Merkmale von C-Artikeln

sporadischer Bedarf standardisierte Artikel (DIN-Teile)
einfache Qualität niedriges Beschaffungsrisiko
niedriger Stückpreis kurzfristige Lieferzeiten
große Sortimentsbreite regionale Anbieter
hohe Bestellhäufigkeit überwiegend Händler als Lieferanten
geringe Positionsmengen einfache Beschaffungsmöglichkeiten
Abb. 3–4: Allgemeine Merkmale von C-Material19
18 Hirschsteiner (2002), S. 384ff.

C-Artikel-Management und Materialgruppen-Management 29
Ziele des C-Artikel-Managements sind

Senkung der Bestellkosten bzw. Prozesskosten,
Sammelbestellungen,
teilweises Outsourcing der C-Teile,
Reduzierung der C-Teile-Lieferanten,
Anwendung von Desktop Purchasing bzw. Reversen Auktionen.
Die Beschaffung von C-Material muss deshalb im Rahmen eines separaten C-Artikel-
Managements von der Beschaffung von A- und B-Material getrennt werden.
Materialgruppen-Management
Materialgruppen-Management ist ein Konzept der koordinierten funktionsübergreifenden
Planung und Realisierung von Beschaffungs- und Versorgungsprozessen.20
Durch die Eingruppierung der Materialien in Kategorien können einzelne Gruppen bes-
ser koordiniert und Potentiale effizienter ausgeschöpft werden. Manche Konzepte be-
schränken sich auf die Bündelung des Bedarfes
durch Normierung und Standardisierung,
durch Zusammenfassung der Beschaffungsaufgaben für gleichartige Güter auf Ein-
kaufsgebiete, nach dem Lead-Buyer-Konzept. Die bedeutet, dass eine Stelle im Ein-
kauf die Verantwortung für die jeweilige Materialgruppe hat.
Eine Kategorisierung für C-Material könnte im Rahmen des Materialgruppen-Manage-
ments wie in Abb. 3–3 dargestellt, strukturiert sein.21
Die angestrebten Ziele im Materialgruppen-Managements sind dabei:22
einheitlicher Auftritt am Markt und zu den Lieferanten,
Bedarfsbündelung zur Verbesserung der Nachfragepotentiale,
Bedarfsbündelung für bestmögliche Einkaufskonditionen,
Strategische und objektive Auswahl bzw. Festlegung des Lieferspektrums von Liefe-
ranten, unabhängig vom operativen Tagesgeschäft,
Normierung und Standardisierung der Bedarfsgüter zur Minimierung der Varianten-
vielfalt, Verbesserung der Beschaffungsmöglichkeiten und Kostensenkung.
Für jede Materialgruppe ergeben sich hieraus zu beziehende Aufgaben:
Untersuchung der relevanten Marktsegmente,
Bündelung verschiedener Bedarfsquellen (Betriebe, Abteilungen),
Koordinierung der Bevorratung und der Materiallogistik,
Analyse und Gestaltung der Versorgungsprozesse und Schnittstellen,
Optimierung von Informationsmanagement und Kommunikation.

20 Hirschsteiner (2002), S. 386
22 Hirschsteiner (2002), S. 413
3.3 XYZ-Analyse
Die XYZ-Analyse ist eine Methode zur Gewichtung der Materialien nach der Ver-
brauchsstruktur.
X-Material hat einen konstanten Verbrauch mit nur gelegentlichen Schwankungen. Da-
raus ergibt sich eine hohe Vorhersagegenauigkeit, z.B. 50% des Materials.
Y-Material unterliegt stärkeren Schwankungen, es gibt trendförmige Verläufe (nach
oben oder nach unten), es gibt saisonale Verläufe, die berücksichtigt werden müssen.
Daraus ergibt sich eine mittlere Vorhersagegenauigkeit, z.B. für 20% des Materials.
Z-Material hat einen völlig unregelmäßigen Verbrauch, auch Verbrauch von Fall zu
Fall. Daraus ergibt sich eine geringe Vorhersagegenauigkeit, z.B. für 30% des Materials.
In der Praxis kann dies bedeuten:
X-Material kommt für den fertigungssynchronen Materialbedarf in Betracht und kann
„Just-in-Time“ beschafft werden.
Y-Material sollte auf der Grundlage von Monatsprogrammen, d.h. programmorien-
tiert disponiert und auf Vorrat beschafft werden.
Z-Material sollte nur im Bedarfsfall bestellt werden, gegebenenfalls kann es
verbrauchsorientiert disponiert werden.
Durch Kombination von ABC- und XYZ-Analyse entstehen neue Klassifizierungsgrup-
pen der Abb. 3–5.23
A B C
hoher Wert mittlerer Wert niedriger Wert
X hohe Vorhersage- hohe Vorhersage- hohe Vorhersage-

genauigkeit genauigkeit genauigkeit
gleichmäßiger Verbrauch gleichmäßiger Verbrauch gleichmäßiger Verbrauch
Y mittlere Vorhersage- mittlere Vorhersage- mittlere Vorhersage-

schwankender Verbrauch schwankender Verbrauch schwankender Verbrauch
Z niedrige Vorhersage- niedrige Vorhersage- niedrige Vorhersage-

unregelmäßiger Verbrauch unregelmäßiger Verbrauch unregelmäßiger Verbrauch
Abb. 3–5: Kombination von ABC- und XYZ-Analyse
23 Sommerer (1998), S. 88 ff.

Wertanalyse 31
Aktivitäten zur Verbesserung der Materialbereitstellung bzw. Reduzierung der Kapital-

bindung sollten sich vor allem auf Material mit hohen Verbrauchswert (A Material) und
hoher Vorhersagegenauigkeit (X-Material) konzentrieren.
Grundsätzlich eignen sich Materialien AX, BX und AY für eine produktions-
synchrone Beschaffung (Just-in-Time).
Demgegenüber muss der Beschaffungsaufwand für Material mit geringem Wert und
niedriger Vorhersagegenauigkeit (CZ-Material) minimiert werden.
Bei Materialgruppen, die zwischen diesen beiden Extrempositionen liegen, sollte eine
Einzelbetrachtung erfolgen.
3.4 Wertanalyse
Jedes Produkt hat Funktionen, die vom Kunden gewünscht werden, aber auch Funktio-
nen, die nicht erforderlich für die Zweckerfüllung des Produktes sind. Alle Funktionen
eines Produktes sind bei der Herstellung mit Kosten verbunden. Mit der Wertanalyse
wurde eine Methode entwickelt zur Ermittlung der Funktionen eines Produktes, zur Be-
wertung der Funktionen und zum Entdecken von Funktionsrealisierungen zu den ge-
ringstmöglichen Gesamtkosten.
Wertanalyse ist nach DIN 69910 das „systematische analytische Durchdringen von Funk-
tionsstrukturen mit dem Ziel einer abgestimmten Beeinflussung von Elementen (z.B.
Kosten, Nutzen) in Richtung einer Wertsteigerung“.24 Die Wertanalyse ist somit ein
Instrument, das kostenorientiert (möglichst niedrige Kosten) und kundenorientiert (die
Wünsche des Kunden stehen im Vordergrund) bewertet.
Die Wertanalyse kann angewendet werden für
die optimale Gestaltung neuer Produkte (z.B. Antriebskonzepte),
die optimale Gestaltung neuer Arbeitsprozesse (z.B. Entwicklungsprozesse),
die Verbesserung existierender Produkte (z.B. Versionsverbesserungen existierender
Motorvarianten),
die Verbesserung bestehender Arbeitsprozesse (z.B. Beschaffungsprozess),
die Gestaltung und Verbesserung nicht materieller Objekte (z.B. Software).
Die Wertanalyse lässt sich nach VDI durch folgende Merkmale beschreiben:25
schrittweise, anwendungsneutrale Vorgehensweise,
funktionsbezogene Betrachtung des Objektes,
Vorgabe von Wertzielen,
interdisziplinäre Teamarbeit,
ganzheitliche Problembetrachtung und systematische Vorgehensweise,
Einsatz von Kreativitätstechniken,
Gegenüberstellung hinsichtlich Nutzen und Aufwand der Wertanalyse.
24 Wannenwetsch (2007) S. 88, aus Schanze/Stange (1979) Sp. 2252

25 VDI Zentrum Wertanalyse (1991), S. 28
Der zentrale Ansatz in der Wertanalyse ist das Denken in Funktionen. Funktionen wer-
den als Wirkungen, Eigenschaften, Aufgaben oder Tätigkeiten eines Objektes gesehen,
die als Leistungen für Problemlösungen der Kunden dienen. Die Funktionen eines Ge-
genstandes werden eingeteilt in Funktionsklassen und Funktionstypen.
Funktionsklassen
Haupt- oder Grundfunktionen (eigentlicher Zweck des Objektes)
Neben- oder Hilfsfunktionen (ergänzen die Hauptfunktionen)
unnötige Funktionen
Funktionstypen
Gebrauchsfunktionen
Geltungsfunktionen
WA-Objekt Gebrauchsfunktion Geltungsfunktion

Uhr Zeit anzeigen u.a. Aufmerksamkeit erzeugen
Prestigebedürfnis befriedigen
u.a.
Kugelschreiber Linien ziehen Aufmerksamkeit erzeugen u.a.
Mine halten
- orderid - fll1894
Mine schützen u.a. - transid - fll1894 -
Schreibtisch Arbeitsfläche bieten Repräsentation ermöglichen u.a.
Ablage ermöglichen u.a.
Lack Korrosion verhindern u.a. Aussehen verbessern u.a.
Abb. 3–6: Unterscheidung Gebrauchsfunktion und Geltungsfunktion26
Nebenfunktionen können weggelassen werden, ohne dass hierdurch der Charakter des
Produktes beeinträchtigt wird, z.B. eine Aufhängevorrichtung an einem Haushaltsgerät.
Unnötige Funktionen können weggelassen werden, ohne dass das Produkt eine Beein-
trächtigung für den Nutzer erfährt.
Gebrauchsfunktionen dienen der technischen und wirtschaftlichen Nutzung eines Pro-
duktes, während die Geltungsfunktion das sog. Design (Ästhetik und Prestige) betrifft.
26 Schulte, G. (1996), S. 394

Total Cost of Ownership (TCO) 33
Abb. 3–7: Klassifizierung von Funktionen27
Da die Durchführung von Wertanalysen mit hohen Kosten verbunden ist, muss in jedem
Fall geprüft werden, ob die Kosten mit dem erwarteten Ergebnis in einem angemessenen
Verhältnis stehen. Dies verdeutlicht das nachfolgende Beispiel:28
Praxisbeispiel 2 – Fallstudie
Die Firma Schneider hat fünf verschiedene Typen von Hochleistungswaschmaschinen
in ihrem Verkaufsprogramm für das kommende Jahr. Zur Erhaltung der Wettbewerbs-
fähigkeit werden ständig Wertanalysen durchgeführt. Entscheiden Sie anhand der
nachfolgenden Kriterien bei welchen Waschmaschinentypen eine Wertanalyse durch-
geführt werden sollte.
3.5 Total Cost of Ownership (TCO)

Für die Beschaffung eines Produktes, z.B. eines Betriebsmittels (Maschine, Auto) oder
den Kauf von Software, sind oft nicht nur die Anschaffungskosten von Bedeutung son-
dern die Kosten über den gesamten Lebenszyklus. Der Total Cost of Ownership-Ansatz
ermöglicht eine gesamtkostenbezogene Betrachtungsweise.
Der TCO-Ansatz identifiziert und strukturiert sämtliche Kosten für Entwicklung, Design,
Beschaffung, Transport, Lagerung, Weiterverarbeitung, Garantie, Recycling u.a. über
den gesamten Lebenszyklus eines Beschaffungsobjektes.
27 Schulte, G. (1996), S. 395

28 Wannenwetsch (2007), S. 92f.
Durch eine Gesamtkostenbetrachtung sorgt der TCO-Ansatz für ein umfassendes Kos-
tenverständnis.29
Es werden neben den direkten Kosten, (z.B. Kosten für Material) für die Güter auch
alle indirekten Kosten (z.B. Kosten für Garantieleistungen) betrachtet.
Dies ist wichtig für die umfassende Kostenbetrachtung, die neben dem beschaffenden
Unternehmen auch die Lieferanten und Kunden enthält.
Bei den TCO-Ansatz wird unterschieden zwischen den Kosten, die anfallen
vor dem Vertragsabschluss, z.B. Lieferantenanalyse, Lieferantenbewertung, Vorver-
handlungen,
während der Vertragsdurchführung, z.B. Einstandspreis, Wareneingang, Qualitätsprü-
fung,
nach dem Vertragsabschluss, z.B. Lagerung, Einbau, Wartung, Garantieleistungen,
Funktionsstörungen, Recycling.
Beispiele für die Betrachtung des TCO
Beschaffung eines Softwaresystems, bei dem neben dem Anschaffungspreis, die
Schulung der Nutzer, das Ausfallrisiko oder die Wartung eine Rolle spielen.
Beschaffung einer Maschine mit Kosteneinfluss auf den Anschaffungspreis, Schu-
lung, Ersatzteile, Garantieleistungen, Verschrottung.

3.6 Target Costing oder Zielkostenrechnung
Target Costing ist ein vorausschauendes Kosten- und Erfolgsmanagement. Durch konse-
quente Kundenorientierung nimmt es den Kunden und seine Wünsche für ein Produkt als
Ausgangspunkt der Preisfindung und die Produktkonzeption. Basis der Überlegungen ist
nicht: „Was wird ein Produkt kosten?“ sondern „Was darf ein Produkt kosten?“ bzw.
„Welchen Preis ist der Kunde bereit zu zahlen?“. Hierdurch kann die Wettbewerbsfähig-
keit eines Unternehmens nachhaltig gestärkt werden.
Die Entstehungs- bzw. Entwicklungsphase eines Produktes spielt bei dieser Überlegung
eine besondere Rolle. Hier entstehen 70% bis 80% der Produktkosten. In dieser Phase
wird die Zwecksetzung eines Produktes festgelegt. Alle Unternehmensbereiche werden in
diese Phase zwecks Kostenreduzierung zur Erreichung der Zielkosten eingebunden.
Die Durchführung des Target Costing erfolgt in sechs Schritten:
Ermittlung des Marktpreises,
Bestimmung der „erlaubten“ Produktkosten: Marktpreis minus Produktkosten gleich
angestrebter Gewinn,
Erkundung der Kundenwünsche, z.B. Produktfunktionen, Material, Design, Garantie,
Festlegung der Zielkosten,
Produktlebenszyklus-Analyse 35
Spaltung der Zielkosten (Aufteilung der Kosten auf einzelne Komponenten, Analyse
und Senkung der errechneten Standardkosten zu den Zielkosten, wobei die Kosten
aller Komponenten den Zielkosten entsprechen müssen),
Erreichung der Zielkosten.
Als Beispiel kann ein Bohrgerät mit Gehäuse, mechanischem und elektrischem Teil ge-
nommen werden, Zielkosten 2.000 Euro. Für alle drei Teile werden ermittelt:
Zielkosten: Gehäuse 400 Euro, Elektroteil 700 Euro, Mechanik 900 Euro
Standardkosten: Gehäuse 400 Euro, Elektroteil 850 Euro, Mechanik 950 Euro
Die Gesamtkosten müssen von 2.200 Euro um 200 Euro gesenkt werden.
3.7 Produktlebenszyklus-Analyse
Die Produktlebenszyklus-Analyse geht von der Grundannahme aus, dass jedes Produkt
einen zeitlich begrenzten Lebenszyklus durchläuft. Strategisch ist diese Erkenntnis für
den Vertrieb der Unternehmen wichtig, da Unternehmen, die im Laufe der Wirtschafts-
entwicklung ihr Produktionssortiment bzw. ihre Technologie nicht mit neuen Produkten
anpassen, als Marktteilnehmer verschwinden. Beispiele gibt es z.B. in der optischen In-
dustrie mit der Digitaltechnik oder der Informationstechnologie.
Im Normalfall gliedert sich der Lebenszyklus eines Produktes auf dem Markt in die
Phasen:
Einführungsphase (z.B. Hybridtechnik im Auto),
Wachstumsphase (z.B. digitale Kameras),
Reifephase (z.B. Mobiltelefon),
Sättigungs- mit Rückgangsphase (z.B. konventionelle Fotokameras).
Abb. 3–8 stellt einen typischen Produktlebenszyklus aus Vertriebssicht mit Umsatz und
Gewinn dar:30
Für den Einkauf/die Materialwirtschaft lassen sich die Phasen übertragen, wobei hier die
Phase vor der Markteinführung von besonderer Bedeutung ist. In den einzelnen mate-
rialwirtschaftsorientierten Phasen ergeben sich folgende materialwirtschaftliche Hand-
lungsfelder:31
Beobachtungsphase und Produktentstehungsphase

Die Beschaffungsmarktforschung muss das technologische Umfeld in Bezug auf neue
Produkte und Problemlösungsalternativen erkunden. Sodann muss das Beschaffungsma-
nagement auf den Entstehungsprozess des Produktes Einfluss nehmen, da bereits in der
Entstehungs- bzw. Entwicklungsphase 80% der späteren Kosten festgelegt werden.
30 Oeldorf/Olfert (2004), S. 98
31 Vgl. hierzu u.a. Wannenwetsch (2007) S. 103f.
Umsatz
Zeit
Einführung Wachstum Reife Sättigung
Abb. 3–8: Produktlebenszyklus aus Absatzsicht
Marktphase
Während dieser Phase ist die kontinuierliche Versorgung des Unternehmens mit den Be-
schaffungsobjekten sicherzustellen.
Sättigungsphase
Während der Sättigungsphase sind die Beschaffungskosten zu optimieren, d.h. besonders
Effekte aus der Lernkurve oder Restkäufe bei absehbarem Auslaufen des Produktes und
damit verbundene Preisnachlässe sind zu nutzen.
Ab der Wachstumsphase beginnt bereits die Rücknahmephase, die über das Ende der
Produktion eines Produktes hinausgeht. Hier fallen vor allem Kosten für die Entsorgung
an, es muss aber auch noch auf eine ausreichende Ersatzteilversorgung geachtet werden.
3.8 Telematik
Telematik setzt sich aus den Begriffen Telekommunikation und Informatik zusammen.
Telematik beinhaltet den direkten Datenaustausch und die Verarbeitung zwischen belie-
biger Informationstechnik und mobiler Kommunikationstechnik auf digitaler Basis.
Telematik bietet in Verbindung mit dem Internet jedem Unternehmen im Bereich der
externen und internen Logistik Einsparpotentiale.
Telematik 37
Disponenten haben einen besseren Überblick über den technischen Zustand und die Ein-
satzorte der Fahrzeuge, außerdem wird eine verbesserte Kommunikation zwischen Ver-
ladern und Spediteuren oder Endkunden gewährleistet.
Sämtliche Fahrzeugdaten werden in den Logistikprozess integriert, so dass der Fahrzeug-
zustand, wie z.B. Kraftstoffverbrauch, Reifendruck oder Zustand der Bremsen ständig
beobachtet und analysiert werden kann. Dadurch sind die Disponenten in der Lage ein
professionelles Flottenmanagement zu praktizieren. Anhand von Informationen über Ka-
pazitäten und Fahrzeugzustände können Transporte optimiert und notwendige Reparatu-
ren eingeplant werden, um kostspielige Leerfahrten zu vermeiden. Durch die Nutzung
des Internetportals ist die Abbildung des gesamten Logistikprozesses von der Bestellung
bis zur Sendeverfolgung möglich. Als Vorteile dieser internetbasierten Telematiksysteme
zählen:32
Ortung und Routenplanung, Kommunikation zwischen Disponent und Fahrer,
Kosten- und Leistungsvergleich zwischen Fahrzeugen,
Leistungsvergleiche zwischen Fahrern,
bessere Kommunikation mit Kunden und Kooperationspartnern,
bessere Abstimmung der Einsatzzeiten, weniger Leerfahrten,
Optimierung der wartungsbedingten Stillstandszeiten.
Anwendungen der Telematik sind z.B.:
Barcoding,
Transpondertechnologie.
3.8.1 Barcoding
Der Barcode ist ein maschinell lesbarer Strichcode, der auf sämtlichen Produkten und
Produktverpackungen aufgedruckt ist. Mit Hilfe eines Scanners, z.B. an der Supermarkt-
kasse wird der Strichcode eingescannt, die Rechnung geschrieben und gleichzeitig der
Abgang der Ware verbucht. Somit ist mit Hilfe des Barcodes die gesamte Bestandsfüh-
rung mit Sollbestand, Meldebestand und bei Bedarf einer automatischen Bestellanforde-
rung durchzuführen.
32 Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 106

Abb. 3–9: Beispiel Barcodes33
3.8.2 Transpondertechnologie
In der logistischen Kette werden zur automatischen Identifikation und Datenerfassung

Transpondertechnologien verwendet. Bei dieser Technik findet ein berührungsloser und
33 Wannenwetsch. (2007) S. 326

funkgesteuerter Datenaustausch statt, der als Radio Frequency Identification (RFID) be-
zeichnet wird. Transponder werden in verschiedenen Formen und Ausstattungen wie
Klebe-Etiketten, Kreditkarten oder Kunststoffmünzen gefertigt und bieten ein fast unbe-
schränktes Anwendungsfeld z.B.:34
intelligenter Barcodeersatz in der Materialwirtschaft,
als Schutz vor Diebstahl oder Produktpiraterie, sowie als Fälschungsschutz für Aus-
weisdokumente, Visa und Banknoten,
zur Personalisierung von Eintrittskarten, Fahrscheinen, Zugangskontrollen, Zeiterfas-
sung, Türöffner, elektronische Autoschlüssel,
zur Kennzeichnung von Wäsche in Reinigungen, Waffen, Tieren,
Archiv-, Bibliotheks- und Dokumentenmanagement.
Abb. 3–10: RFID-Transponder in verschiedenen Ausführungen (Texas Instruments)35

1. Was besagt die Total Cost of Ownership (TCO)?
2. Welche Funktionsklassen unterscheidet die Wertanalyse?
3. Welche Folgerungen können aus der Kombination der ABC- und XYZ-Analyse gezo-
gen werden?

35 Wannenwetsch. (2007) S. 328
4. Einkaufs- und Beschaffungsmanagement
Ziel des Beschaffungsmanagements ist die optimale Materialversorgung bezüglich Art,

Menge, Zeit, Qualität und Preis. Durch die Ansiedelung des Beschaffungsmanagements
am Anfang der Wertschöpfungskette ist optimale Materialversorgung maßgeblich am
Unternehmenserfolg beteiligt. In diesem Kapitel werden sowohl lokale bzw. regionale als
auch internationale strategische Beschaffungsaktivitäten untersucht, um daraus die not-
wendigen Beschaffungsstrategien abzuleiten.
Das Beschaffungsmanagement kann in operative und strategische Beschaffung unterteilt
werden.
Ziele des strategischen Beschaffungsmanagements
Sicherung der Materialversorgung und der Qualität
Optimierung der Beschaffungsprozesse und Streuung des Beschaffungsrisikos
Reduzierung der Bestände und Beschaffungskosten
Verkürzung von Wiederbeschaffungszeiten
Lieferantenreduzierung
Aufgaben der strategischen Beschaffung
Entwickeln von Beschaffungsstrategien (Global-, Single-, Modular-Sourcing von
A-Artikeln) - orderid - fll1894 - transid - fll1894 -
Lieferantenmanagement (Lieferantenqualifizierung, Lieferantenbewertung)
Wertanalyse, Total Cost Analysen sowie Make-or-Buy Entscheidungen
Langfristige Rahmenverträge mit Lieferanten
Die operative Beschaffung hingegen beschäftigt sich mit Prognosen, Abrufen aus Rah-
menvereinbarungen, Anfragen sowie Bestellungen. Dispositive Tätigkeiten wie Kon-
trolle des Sicherheitsbestandes, Überwachung von Termin-, Mengen- und Qualitätsvor-
gaben, Beschaffung über Desktop-Purchasing tragen zur Sicherung der Materialversor-
gung bei.
4.1 Organisationsformen des Einkaufs

Die organisatorische Eingliederung der Materialbeschaffung in die Gesamtorganisation
kann zentral, dezentral oder in einer Mischform erfolgen. In einer zentral organisierten
Beschaffung werden die Aufgaben durch eine Stelle wahrgenommen.
Die Art der Eingliederung der Beschaffung in einem Unternehmen ist abhängig von ver-
schiedenen Entscheidungsfaktoren:36
36 Vgl. Oeldorf/Olfert (2004), S. 32

Organisationsformen des Einkaufs 41
Branche, Größe und Standort des Unternehmens,

Anzahl und Entfernung räumlich getrennter Werke/Divisionen,
Übereinstimmung der Produktionsprogramme, Beschaffungsmaterialien.
Zentrale Beschaffung
Bei der zentralen Beschaffungsorganisation, die durch eine einzige Organisationseinheit
gekennzeichnet ist, sind vor allem Bündelung von Bedarfen und wenige zentrale An-
sprechpartner die wesentlichen Vorteile. Die Bestellung von großen Mengen reduziert
durch günstige Preise und Rabatte die Beschaffungskosten. Nachteile können durch lange
Entscheidungswege entstehen.
Die dezentrale Beschaffung kann örtlich und/oder sachlich orientiert erfolgen, indem
mehrere Stellen im Unternehmen den Bedarf an Materialien parallel beschaffen. Gründe
hierfür können unterschiedliche Betriebsstandorte oder die jeweilige Verantwortung für
bestimmte Materialgruppen sein.37
Unternehmensleitung
Werk 1 Werk 2
operative Beschaffung strategische Beschaffung operative Beschaffung strategische Beschaffung

Abb. 4–1: Dezentrale Beschaffung
Die dezentrale Beschaffung zeichnet sich durch kurze Entscheidungswege und hohe Fle-
xibilität aus. Dem gegenüber steht der große Zeitbedarf für die operative Abwicklung der
Bestellungen, wodurch für wertschöpfende Tätigkeiten wie Beschaffungsmarktforschung
und Lieferantenmanagement keine Ressourcen bleiben. Oft kommt es zu Doppelarbeit
durch parallele Einkaufstätigkeiten. Die Bündelung von großen Beschaffungsmengen ist
oft unmöglich, daraus resultieren schlechtere Einkaufskonditionen.
4.1.1 Mischformen in der Beschaffungseingliederung
In der Praxis setzt sich immer mehr eine Mischform aus zentralem und dezentralem Ein-
kauf durch (z.B. Matrixorganisation). Der zentrale Einkauf kümmert sich um Vertrags-
gestaltung und Rahmenverträge, während der dezentrale Einkauf innerhalb dieser Rah-
menverträge das Material bestellt. Je nach Spezialisierung eines Unternehmensbereiches
werden auch sehr spezifische Materialien, die ein Spezialistenwissen erfordern, dezentral
beschafft. z.B. beim Einkauf von Motoren.
Als weitere Mischform können Outsourcing Bewegungen in der Beschaffung bezeichnet
werden, in welchen Beschaffungsfunktionen ausgelagert und zentralisiert werden. Die
37 Vgl. Hirschsteiner (2002), S. 113

42 Einkaufs- und Beschaffungsmanagement
Siemens AG gründete z.B. einen Einkaufsdienstleister, der das komplette Beschaffungs-

portfolio von Global Sourcing, strategischem und operativem Einkauf, Transportsteue-
rung, Logistik-Lösungen und Supply Chain Beratung abdeckt.38
Das Lead Buyer-Konzept ist eine moderne Mischform. Beim Lead Buying einigen sich
Geschäftsbereiche für eine Materialgruppe auf einen Lead Buyer, der die Rahmenver-
träge für die beteiligten Einkaufsabteilungen abschließt. Der Lead Buyer ist für die Ko-
ordination der operativen Beschaffungsaktivitäten aller dezentralen Organisationseinhei-
ten innerhalb seiner Materialgruppe verantwortlich. Die operative Abwicklung erfolgt
dezentral in den Divisionen. Hierdurch wird ein effizienter Ressourceneinsatz über eine
gezielte Gestaltung der Beschaffungsprozesse und einheitliche strategische Vorgaben er-
reicht.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Deutschland GB Kanada Ungarn
Zentralisierte Struktur
Dezentralisierte Struktur
Mischung aus zentralisierter und dezentralisierter Struktur
Abb. 4–2: Organisationsformen der Beschaffung39
4.1.2 Organisatorischer Aufbau der Beschaffung
Der Aufbau der Materialbeschaffung, mit dem die Arbeitseinheiten (z.B. Abteilungen) in
der Beschaffung organisiert werden, kann verrichtungs-, objekt- und regionenorientiert
erfolgen.40 Die verrichtungsorientierte Beschaffung gliedert sich nach dem organisatori-
schen Ablauf der Wertschöpfungskette in verschiedene Beschaffungsverrichtungen z.B.
Disposition, Planung, Bestellungsabwicklung, Vertragsabteilung, Lagermanagement. Bei
der objektorientierten Gliederung wird nach Materialgruppen unterteilt, z.B. Roh-, Hilfs-
und Betriebstoffe, Handelswaren, Dienstleistungen. Die regionenorientierte Materialbe-
schaffung orientiert sich an Beschaffungsmärkten, z.B. Zentral-Europa, Asien, Nord-
/Südamerika, EU.41
38 Vgl. Wannenwetsch (2004) , S. 88ff.

39 Vgl. Arnold (2000), S. 43
41 Vgl. Wannenwetsch (2004), S. 235ff.
Beschaffungsmarketing 43
Abb. 4–3: Regionen-, objekt- und verrichtungsorientierte Beschaffung42

4.2 Beschaffungsmarketing
Das Beschaffungsmarketing beschäftigt sich vor allem mit der Beeinflussung der Liefe-
ranten und des Beschaffungsmarktes mit dem Ziel „Win-Win-Situationen“ zu schaffen.
Die Hauptaufgabe des Beschaffungsmarketing ist somit die Beschaffungsmarktfor-
schung. Der Begriff Beschaffungsmarktforschung umfasst alle betrieblichen Maßnahmen
der Sammlung und Aufbereitung von Informationen über die Bedingungen und Vorgänge
auf den Beschaffungsmärkten eines Unternehmens.
4.2.1 Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung
Die Aufgabe der Beschaffungsmarktforschung ist die Beobachtung des Beschaffungs-

marktes in Hinblick auf den aktuellen Beschaffungsbedarf. Um eine effektive Beschaf-
fungsmarktforschung realisieren zu können, müssen genaue Anforderungen für den Be-
darf definiert werden wie z.B.
Produktspezifikation,
Menge, Losgrößen, Terminplan,
Benötigte Kapazität.
42 In Anlehnung an Melzer-Ridinger (1994), S. 49

Folgende Kriterien müssen bei der Beschaffungsmarktforschung mit Hilfe der spezifi-
zierten Anforderungen untersucht werden:
Marktpotential,
richtige Beschaffungsmenge (Lieferzeit), Lose zur richtigen Zeit lieferbar,
Beschaffungsmarktstruktur (Monopole, Oligopole, Polypole),
zukünftige Marktentwicklung in technischer, wirtschaftlicher, konjunktureller und
politischer Hinsicht,
Konkurrentenverhalten, Marktrisiken, Engpässe auf dem Markt.
Alle Untersuchungen werden dargestellt, analysiert und deren Entwicklung verfolgt, so

dass das Marktgeschehen detailliert beurteilt werden kann.43
Instrumente der Beschaffungsmarktforschung

Marktbeobachtung Sie befasst sich mit der Entwicklung der Beschaffungs-
märkte im Zeitablauf. Sie dient dazu, die Veränderun-
(Veränderungen, Preise, gen der Beschaffungsmarktdaten zu identifizieren, da-
Technologien) mit das Unternehmen in geeigneter Weise reagieren
kann.
Marktanalyse Sie dient der Erforschung von Beschaffungsmarktdaten
zu einem bestimmten Zeitpunkt, stellt also eine Mo-
(Know-how, Termine, mentaufnahme dar.
Kosten)
Marktprognose Sie kann aufgrund der Marktbeobachtung und der
Marktanalyse erstellt werden. Die erwartete zukünftige
(Rohstoffverknappung, Ernte- Entwicklung der Märkte soll dargestellt werden.
ausfälle, Gesetzesänderungen)
Abb. 4–4: Instrumente der Beschaffungsmarktforschung
Alle Daten, die für die Beschaffungsmärkte bestimmend sind, müssen erfasst und syste-
matisch beobachtet werden. Zur Unterstützung des Entscheidungsprozesses werden aktu-
elle und zuverlässige Informationen aus wirtschaftlichen, technischen und wissenschaft-
lichen Bereichen benötigt.
Es wird in Primär- und Sekundärforschung unterschieden, die sich unterschiedlicher In-
formationsquellen bedienen.44
a) Die Primärforschung (Feldforschung) führt sehr aufwendige Erhebungen und Befra-
gungen (z.B. Interviews, Lieferantenbefragung) durch. Sie wird dort angewandt, wo die
Sekundärforschung nicht genügend Informationen erbringen konnte bzw. wo die Wich-
tigkeit der notwendigen Informationen die hohen Kosten rechtfertigt.
b) Die Sekundärforschung stützt sich auf bereits bestehendes Datenmaterial (Zeitschrif-
ten, Kataloge, Datenbanken, Messebesuche). Sie wertet Informationsmaterial aus, wel-
43 Vgl. Oeldorf/Olfert (2004), S. 233f.

44 Vgl. Schulte, C. (1999), S. 298ff.
Ablauf der Beschaffung 45
ches ursprünglich nicht für die Beschaffungsmarktforschung vorgesehen ist (Prospekte,

Preislisten, Kataloge, Fachzeitschriften).
Die Aufbereitung der Untersuchungsergebnisse erfolgt in verschiedenen Formen wie
Grafiken, Statistiken, Kennzahlen und Berichten. Aus der Beschaffungsmarktforschung
gewonnene Erkenntnisse werden in entsprechende Beschaffungspolitiken umgesetzt, um
die materialwirtschaftlichen Ziele zu erreichen.
4.3 Ablauf der Beschaffung

Im Rahmen der vorgegebenen Ziele der strategischen Beschaffung hat die operative Be-
schaffung die Aufgabe das richtige Material zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen
Menge und Qualität bereitzustellen. Der Ablauf der operativen Beschaffung erfolgt hier-
bei in mehreren Phasen wie in Abb. 4–5 dargestellt.
Phasen Beschreibung
1. Bedarfsermittlung Die Materialdisposition/der Bedarfsträger
ermittelt die Nettobedarfsmenge und den
Termin.
- orderid - fll1894 -Die
2. Bedarfsmeldung
transid - fll1894 -
Materialdisposition/der Bedarfsträger
meldet die ermittelten Mengen und Ter-
mine per Bestell-Anforderung (BANF) an
den zuständigen Einkäufer.
3. Konsolidierung Der Einkauf konsolidiert die Bedarfe der
Verbrauchstellen ggf. zu einer Sammelbe-
stellung.
4. Lieferantenauswahl Der Einkauf selektiert qualifizierte Liefe-
ranten.
5. Angebotsanfrage Der Einkauf fragt ausgewählte Lieferanten
(evt. mit Lastenheft) an oder erstellt eine
Ausschreibung im Internet.
6. Angebotsvergleich Der Einkäufer vergleicht die Angebote
nach Preis, Qualität, Zeit.
7. Angebotsauswahl Anschließend wird das beste Angebot bzw.
ein Lieferant bestimmt.
Phasen Beschreibung
8. Bestellung/Kontrakt Der Einkauf löst gemäß dem Angebot eine
Bestellung aus. Der Lieferant bestätigt dies
mit einer Auftrags-Bestätigung.
Bei Rahmenvereinbarungen wird der Be-
schaffungsvorgang auf einen Abruf durch
den dezentralen Bedarfsträger verkürzt.
(Phase 3–8 entfällt).
9. Auftragsverfolgung Einkauf/Disposition überwacht die Bestel-
lung auf die termin- und mengengerechte
Einhaltung.
10. Wareneingang Die Ware wird im Wareneingang geprüft,
der Bestellung zugeordnet und dem Be-
darfträger bereitgestellt.
11. Lieferantenbeurteilung Der Lieferant wird bewertet nach vorgege-
benen Zielgrößen z.B. Einhaltung von
Zeit- und Qualitätszielen.
Abb. 4–5: Ablauf der operativen Beschaffung

Der operative Beschaffungsvorgang endet mit der Bereitstellung der Waren beim Be-
darfsträger. Im Folgenden wird der Material- und Informationsfluss vom Zeitpunkt der
Bestellauslösung über die Anlieferung und Prüfung des Materials im Wareneingang bis
zur Bereitstellung beim Bedarfsträger anhand einer Grafik dargestellt.
Bei der Beschaffung von komplexen Produkten wie z.B. Motoren oder Dienstleistungen
sollten Pflichten- und Lastenheft stets unmittelbarer Bestandteil des Vertrages zwischen
Auftraggeber und Auftragnehmer sein. Das Lastenheft ist eine ergebnisorientierte Be-
schreibung der „Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines
Auftragnehmers“ (DIN 69905). Ein Lastenheft sollte folgende Inhalte beschreiben (siehe
Abb. 4–6).
Der Auftragnehmer setzt nach Erhalt des Lastenheftes die zu erbringenden Ergebnisse
(Lasten) in erforderliche Tätigkeiten (Pflichten) um und erstellt das vertraglich bindende
Pflichtenheft als Teil des Angebots an den Auftraggeber. Es beschreibt die „Umsetzung
des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts“ (DIN 69905). Im Pflichtenheft wird
definiert wie, wo und wann die Forderung zu realisieren ist. Mindestbestandteil ist ein
definierter Projektstrukturplan mit Termin- und Ressourcenplanung.
Berechnung des Einstandspreises 47
Inhalte Beispiele
Spezifikation der Leistung Abmessung, Farbe, Messwerte

Anforderung für die Verwendung Druck-, Temperaturbereich
Bedingungen für die Leistungserbringung Normen, Materialien, Messbereiche,
Vertragliche Konditionen Toleranzen
Anforderung an die Auftragnehmer Geschäftsbedingungen, AGBs
Anforderungen an das Projektmanagement Zertifizierung ISO 9001, VDA
des Auftragnehmers Projektdokumentation und
-controlling
Abb. 4–6: Inhalte eines Lastenheftes45
4.4 Berechnung des Einstandspreises
„Unter dem sog. Einstandspreis versteht das Bundeskartellamt den Herstellerpreis

abzüglich aller Rabatte und Vergünstigungen.“ (Der Spiegel)46
- orderid - fll1894 - transid pro

Angebotspreis (Brutto)
- fll1894 -
Stück 3.000,00 €
- MwSt (19%) 478,99 €
= Angebotspreis Netto 2.521,01 €
- Bonus (10%) 300,00 €
+ Mindermengenzuschlag (5%) 150,00 €
= Zieleinkaufspreis 2.371,01 €
+ Bezugskosten 14,00 €
+ Verpackung 4,75 €
+ Fracht 20,25 €
+ Versicherung 6,00 €
+ Zoll 5,58 €
= Einstandspreis (Brutto) pro Stück 2.421,59 €
- Rabatt (25%) 120,00 €
- Skonto (3%) 90,00 €
= Einstandspreis (Netto) pro Stück 2.211,59 €
Abb. 4–7: Kalkulationsschema Einstandspreis
45 Vgl. Wannenwetsch (2004), S. 109

46 Vgl. http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,382472,00.html, Zugriff 16.03.2008
Der Verkauf von Waren und gewerblichen Leistungen unter dem Einstandspreis ist
„Unternehmen mit gegenüber kleinen und mittleren Wettbewerbern überlegener Markt-
macht“ durch die 6. Novelle zum Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen seit Anfang
1999 ausdrücklich verboten, wenn er nicht nur gelegentlich erfolgt oder „sachlich ge-
rechtfertigt“ ist. Genaugenommen ist nicht erst der Verkauf, sondern bereits ein Angebot
unter Einstandspreis untersagt (Vgl. §20 (4) GWB).
4.5 Lieferantenbeurteilung
Ein durchgängiges und transparentes Lieferantenmanagement ist in wettbewerbsintensi-
ven Märkten mit geringer Fertigungstiefe erfolgsentscheidend.
So haben Unternehmen in der Automobilindustrie teilweise eine Fertigungstiefe von ca.
10–20%. Dies bedeutet, dass 80–90% der Teile nicht mehr selbst hergestellt werden,
sondern von den Lieferanten bezogen werden.
Mittels der Lieferantenbeurteilung können die Leistungen des Lieferanten gemessen wer-
den. Sie stellt ein wichtiges Instrument dar, um Optimierungspotenziale zu identifizie-
ren.47 Eine Lieferantenbeurteilung wird von vielen Unternehmen als Werkzeug zur
Steuerung der strategischen Lieferantenentwicklung genutzt.48 Qualifizierte Zulieferer
sind somit ein erfolgskritischer Faktor.
Fallbeispiel Hyundai und Porsche:
Nur noch 15 bis 20 Tier 1-Zulieferer (A-Lieferanten) werden das neue Hyundai-Werk
im tschechischen Nosovice beliefern. Für die ab Ende 2008 dort jährlich produzierten
300.000 Pkws wird Hyundai künftig rund 20% des Teileumfangs von bisherigen KIA-
Lieferanten in der Slowakei beziehen.49
Bei dem sportlichen Geländewagen Cayenne von Porsche, liegt die Wertschöpfung sogar
nur bei zehn bis elf Prozent, der Rest kommt von außen. Anders ausgedrückt kann gesagt
werden: je geringer die Fertigungstiefe ist, desto größer ist die Abhängigkeit von Zuliefe-
rern und umso größer die Bedeutung des Lieferantenmanagements.50
Kriterien zur Beurteilung von Lieferanten können grundsätzlich beliebig gewählt werden.
Die Auswahl der Kriterien ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. In der
Praxis der Materialbeschaffung haben sich folgende Kriterien als gut messbar und von
hoher Bedeutung heraus kristallisiert:
47 Vgl. Einkaufsmanager Ausgabe Frühjahr (2008), S. 1–3, 7ff.

48 Vgl. Einkäuferforum: www.bme.de
49 Vgl. Global News: Automobil Produktion, Ausgabe (11/2006) S. 3
50 Vgl. Wannenwetsch (2004), S. 92ff. i.V.m. BME Studie „Best Practice in Einkauf und Logistik
2008“
Lieferantenbeurteilung 49
Beurteilungsbereich Kriterien
Qualität, Preis, Konditionen
Lieferungen und Leistungen
Lieferzuverlässigkeit, Liefertreue
des Lieferanten
Service (z.B. Entsorgung)
Rechtsform, Qualitätsfähigkeit
Finanzieller Status (z.B. Bonität)
Kostenstruktur, Marktanteil/-entwicklung
Struktur/Qualität des Managements
Lieferant selbst
Forschungs-/-entwicklungsintensität
Image bei Wettbewerbern
Kooperationsbereitschaft
Bereitschaft zu Gegengeschäften
Staat/Gesellschaft/Bevölkerung
Umfeld des Lieferanten Ökologie, Zahlungsbilanz
Volkswirtschaft/Außenwirtschaft
Abb. 4–8: Kriterien für die Lieferantenbeurteilung51
a) Punktbewertungsverfahren
Die Beurteilung kann beispielsweise anhand eines Punktbewertungsverfahrens erfolgen.
Voraussetzung ist die Klarheit über die Gewichtungskriterien, z.B. Kriterien der Beur-
teilung der Lieferungen und Leistungen des Lieferanten, d.h. Qualität, Preis, Konditio-
nen, Zuverlässigkeit, Just in Time etc.52
In der Kopfzeile des Bewertungsbogens werden die möglichen Lieferanten aufgeführt, in
der Vorspalte die Entscheidungskriterien. Ein als wichtig eingestuftes Entscheidungskri-
terium erhält eine hohe Gewichtungsziffer. Für jeden Lieferant und jedes Kriterium wird
ein Punkt von eins bis fünf oder eins bis zehn vergeben. Der dem Lieferanten vergebene
Punkt wird mit der Gewichtungsziffer multipliziert. Der am besten bewertete Lieferant
hat die höchste Gesamtpunktzahl (siehe Abb. 4–9).53
b) Nutzwertanalyse
Ein weiteres Bewertungsverfahren stellt die Nutzwertanalyse dar. Diese unterscheidet
sich vom Punktbewertungsverfahren insofern, als die Bewertung in Prozent durchgeführt
wird. D.h. den Zielkriteriengruppen wird ebenfalls eine Gewichtung gegeben. Das wich-
tigste Kriterium erhält die höchste prozentuale Wertung.
51 Kluck (1998), S. 60
52 Vgl. Oeldorf/Olfert (2004), S. 265ff.
53 Vgl. Wöhe (2000), S. 434
Bewertungskriterien Gewichtung Lieferant A Lieferant B

Punkte Punkte
1...10 1...10 gewichtet 1...10 gewichtet
Finanzielle Kriterien
Preis 4 10 40 8 32
Konditionen 4 2 8 3 12
Zuverlässigkeit
Ruf 3 8 24 9 27
Qualität 10 7 70 8 80
Verfügbarkeit
kurzfristige Lieferung 7 9 63 7 49
Termineinhaltung 8 8 64 10 80
Gesamtpunktzahl 269 280

Abb. 4–9: Beispiel für Punktbewertungsverfahren
Die Gesamtpunktzahl muss immer 100 ergeben, z.B.
Preis 30%,
Materialqualität 25%,
Service 10%,
Termintreue 35%.
Hier ist es ebenfalls sinnvoll, eine Gewichtung von einzelnen Kriterien innerhalb einer
Zielgruppe vorzunehmen. Beispielsweise kann die Kriteriengruppe Preis- und Konditi-
onen weiter unterteilt werden in: Preisniveau, Preisentwicklung, Lieferantenkredite,
Übernahme der Fracht- und Transportkosten, Möglichkeit von Gegengeschäften.
Die einzelnen Kriterien werden wieder prozentual bewertet. Der maximale Wert ist je
Kriteriengruppe ohne Berücksichtigung der Gruppengewichte wieder 100%. Diese
Punkte werden mit dem Kriteriengewicht multipliziert. Das Ergebnis ist das Kriterienge-
wicht mit Berücksichtigung der Gruppengewichte. Die Gesamtpunktzahl ist hier auch
wieder 100.54
c) Stärken-Schwächen-Profil
Das Stärken-Schwächen-Profil ist eine Möglichkeit anschaulich in grafisch Form Liefe-
ranten zu bewerten ist. Für jeden Lieferanten werden die individuellen Stärken, bzw.
54 Vgl. Kluck (1998), S. 63ff.

Lieferantenbeurteilung 51
Schwächen in einer Kurve festgehalten. Durch die Bewertung wird der Lieferant in eine
von vier Kategorien eingestuft:55
Preffered (90–100 Punkte): die besten Lieferanten
Accepted (70–89 Punkte): gute Lieferanten
Restricted (50–69 Punkte): mäßige Lieferanten, die zu Verbesserungen angehal-
ten werden
Desourced (<50 Punkte): schlechte Lieferanten, von denen nach Möglichkeit
nicht mehr bezogen wird
Desourced Restricted Accepted Preferred

0 50 70 90 100
1. Einkauf 1.1. Gesamtkosten und Preise
1.2. Initiative zur Kostensenkung

82
Punkte 1.3. Erfüllung Strat. Anforderungen
1.4. Kooperation/Service u. Support
2. Qualität 2.1. Qualitätsleistung
2.2. Qualitätssystem
99
Punkte 2.3. Qualitäts vereinbarungen
3. Logistik 3.1. Logistikleistung

3.2. Logistikstrategie und -systeme
84
Gesamtbewertung
Punkte 3.3. Umweltaspekte
89 Punkte
4. Technik 4.1. Gegenwärtige Technologieposition
4.2. Erfüllung spezifische Anforderungen

89
Punkte 4.3. Innovations- und Technologieroadmap
Abb. 4–10: Stärken-Schwächenprofil auf Basis der Lieferantenbewertung56
Die Auswahl eines Lieferanten, die Auswahl von Stammlieferanten und eine Redu-
zierung der Lieferantenanzahl bilden das Gesamtergebnis aus den verschiedenen Be-
wertungen.
Wird zeitgleich mit mehreren Stammlieferanten zusammengearbeitet, minimiert sich das
Risiko. B- und C-Lieferanten können gleichzeitig zu A-Lieferanten aufgebaut werden.57
55 Vgl. Aichbauer (2003), S. 84 i.V.m. Unger (2006) Band II, S. 514ff.

56 Aichbauer (2003), S. 84
57 Vgl. Unger (2006) Band I, S. 88ff.
Die Vorteile sind hauptsächlich Die Nachteile können sein
langfristige Versorgungssicherheit Kosten für eine vorzeitige

geringere Transaktionskosten (Bestellung) Vertragsauflösung
langfristige Preisvereinbarungen Abhängigkeit (Qualität, Service)
Kostenvorteile durch große Einkaufsmengen abnehmender Wettbewerb

(Preis, Technologie)
Abb. 4–11: Vor- und Nachteile bei der Auswahl von Stammlieferanten
d) Praxisbeispiel Siemens
Im Jahr 1998 belieferten 30% aller Zulieferer von Siemens mehrere Standorte. Aufgrund
konzernweit unterschiedlicher Bewertungskriterien wurde oft ein und derselbe Lieferant
unterschiedlich bewertet. Deshalb entwickelte man eine konzernweit einheitliche Be-
wertung. Es wurde ein allgemeingültiges Kriterienset mit den vier Kategorien Preis,
Qualität, Logistik und Technologie aufgestellt, das sowohl durch die Einkäufer, als auch
durch die Bedarfsträger bewertet wird (siehe Abb. 4–12).
Ziel Minimale Supply Chain Kosten

Kategorien Einkauf Qualität Logistik Technologie
(Ebene 1)
Gesamtkosten Qualitäts- Gegenwärtige

Kriterien und Preise Logistikleistung Technologie-
(Ebene 2) leistung position
Initiative zur Qualitäts - Logistikstrategie Erfüllung spezif.
Kostensenkung system & -systeme Anforderungen
Erfüllung strat. Qualitäts ver- Innovations- und
Umweltaspekte
Anforderungen einbarungen Tech. -Roadmap
Kooperation, Kooperation, Kooperation, Kooperation,
Service&Support Service&Support Service&Support Service&Support
Sub- Subkriterien sind geschäftsspezifisch zu definieren

kriterien und crossfunktional zu bewerten
(Ebene 3)
Abb. 4–12: Kriterienset zur Lieferantenbeurteilung der Siemens AG58
Das Kriterienset wird in weitere Aspekte auf Ebene 2 untergliedert, bis auf Ebene 3 ge-
schäftsspezifische Detailbeschreibungen durchgeführt werden.
58 Aichbauer (2003), S. 83
Lieferantenmanagement 53
Durch die erstmals durchgeführte cross-funktionale gemeinsame Bewertung durch Ein-

käufer, Qualitäts- und Logistikexperten und Entwickler stellte sich eine teilweise bisher
gegensätzliche Bewertung derselben Lieferanten heraus. Befand der Einkauf z.B. die
Preispolitik des Lieferanten für gut, so waren die Qualitäts- und Logistikexperten wegen
mangelnder Qualität der gegensätzlichen Meinung.59
Eine nachvollziehbare Bewertung der Lieferanten ermöglicht ein effektives Lieferanten-
management – auch im Rahmen einer ISO-Zertifizierung (beispielsweise ISO/TS 16949).
Die ermittelte Datenbasis bietet eine verlässliche Grundlage für die Kommunikation mit
Lieferanten, beispielsweise in Lieferantengesprächen oder auch für Zielvereinbarungen
in der Lieferantenentwicklung.60
4.6 Lieferantenmanagement
Supplier Relationship Management (SRM) bzw. Lieferbeziehungsmanagement um-
fasst die strategische Planung und zentrale Steuerung von Beziehungen eines Unterneh-
mens zu seinen Lieferanten. Ziel des Einsatzes eines SRM-Systems ist die enge Anbin-
dung aller Lieferanten an das Unternehmen sowie die Unterstützung des Einkaufs wäh-
rend der gesamten Ausführung der Beschaffungsprozesse. Im Supplier Relationship
Management werden Ansätze des Customer Relationship Management (CRM) in
entgegengesetzter Richtung der Supply Chain angewendet.61
In einem SRM-System erfolgt eine zentrale Verwaltung aller Bezugsquellen und aller
Einkaufsdaten, wie z.B. Angaben über lieferbare Produkte, mögliche Risiken, Konditio-
nen oder Qualität. Lieferant und Kunde sind online miteinander verbunden. Insofern
kann SRM als Weiterentwicklung von E-Procurement verstanden werden. Ein Mehrwert
entsteht durch Bündelung des gesamten Wissens über Einkaufsdaten und Bezugsquellen,
die allen Anwendungen einer Systemlandschaft zur Verfügung gestellt werden.62 Zur Be-
urteilung der Qualität eines Lieferanten als Voraussetzung zur Optimierung der Lieferan-
tenbeziehungen ist eine Lieferantenbeurteilung (vgl. Kapitel 4.5) vorzunehmen.
Ziel des Lieferantenmanagements ist es, dem beschaffenden Unternehmen eine genü-
gende Anzahl leistungsfähiger Versorgungsquellen von dauerhafter Existenz und
Lieferbereitschaft zu erschließen bzw. zu erhalten.63 Die Aufgabe der Lieferantenpoli-
tik besteht somit darin, die Situation auf den Beschaffungsmärkten zu analysieren und die
Intensität der Zusammenarbeit mit Lieferanten zu bestimmen und zu optimieren. Weiter-
hin sind die Kriterien für die Lieferantenauswahl festzulegen. Sind die Kriterien festge-
59 Vgl. Aichbauer (2003), S. 83ff.

60 Vgl. Dowjones, Ausgabe (1/2008), S. 7
61 Vgl. Koch/Strahringer (2008), Einführung
62 Vgl. Appelfeller/Buchholz (2005), S. 30ff.
63 Vgl. Dowjones, Nr. 24 (2007), S. 1f., S. 6ff. i.V.m. http://www.bme.de
legt, so ist Art, Umfang bzw. Intensität der Zusammenarbeit mit den Lieferanten zu
bestimmen.64 Wichtige Kriterien der Lieferantenbeziehung sind z.B.
Auswahl des Lieferanten bereits in der Konzeptphase,
teilweise Entwicklung und Konstruktion durch den Zulieferer,
Austausch von Kosteninformationen,
gemeinsame Kostenziele,
pro Teil nur ein oder zwei Zulieferer.
Durch die Analyse und Auswahl von Lieferanten kommt es häufig zu einer Reduktion
der Lieferantenanzahl hin zu System- und Modullieferanten.65
Systemlieferanten sind dafür zuständig, komplette Systeme (z.B. Cockpit) zu liefern.
Modullieferanten stellen Zulieferer dar, die ganze Module bzw. Baugruppen zur fertigen
Montage in ein Produkt liefern. Beispiel: Hella liefert das Modul Lampen beim 5er
BMW. Dies hat den Vorteil, dass geringere Aufwendungen für Lieferantenkontakte und -
pflege erforderlich sind. Die Zulieferpyramide (siehe Abb. 4–13) verdeutlicht dies und
bietet Möglichkeiten zur Strategieableitung.66
Abb. 4–13: Zulieferpyramide67
64 Vgl. Koether (2004), S. 567f.

65 Vgl. Branchenreport Dowjones Dezember (2007)
66 Vgl. hierzu Unger (2006) Band I, S. 92ff. i.V.m. Kapitel 4.7
67 Schmitz in Wannenwetsch (2002), S. 201
Einkaufs- und Beschaffungsstrategien – Sourcing Strategien 55
4.7 Einkaufs- und Beschaffungsstrategien – Sourcing

Strategien
Das Beschaffungsvolumen der 6.000 größten Unternehmen in der Bundesrepublik
Deutschland beträgt ca. 700 Mrd. Euro. Werden alle Unternehmen mit eingeschlossen,
so wird sich das Beschaffungsvolumen wahrscheinlich der Billionengrenze nähern.
Sourcing Strategien sind ein Teilgebiet des strategischen Beschaffungsmanagements.
Untersucht werden sowohl lokale/regionale als auch internationale strategische Beschaf-
fungsaktivitäten.68 Multiple Sourcing ist hierbei als insgesamt weltweit orientierte
strategische Mehrquellen-Beschaffung zu verstehen. Ist die Beschaffung nur bei einem
Monopolisten möglich, so spricht man in der Praxis vom Sole Sourcing.
4.7.1 Global Sourcing
Unter Global Sourcing versteht man kurzgefasst die weltweite Marktbearbeitung und Be-
schaffung von Gütern, Waren und Dienstleistungen. Bei der weltweiten Beschaffung
sollte der Wert der Waren eine höheren Wert haben um die höheren Transportkosten und
Bestellkosten auszugleichen.
Ziele von Global Sourcing sind:
Nutzung kostengünstiger globaler Bezugsquellen, Güter und Dienstleistungen,
Kompensationsgeschäfte (Kauf von Motoren – Bezahlung mit Zuckerrohr mangels
Devisen),
Fremdbezug anstatt Eigenfertigung,
niedrige Personalkosten (Osteuropa, China, Indien).
Folgende Voraussetzungen erleichtern die weltweite Beschaffung:

Handels- und Rechtssicherheit, politische Stabilität,
eventuell eine gewisse Einkaufsmacht,
Sprachkenntnisse, Kenntnisse der Mentalität,
Einkaufsbüros, Niederlassungen im Ausland,
Kommunikationssysteme, Informationssysteme,
Qualitätssicherung und Lieferzuverlässigkeit.
Vorteile ergeben sich durch:
geringere Abhängigkeit von inländischen Zulieferern,
höhere Flexibilität bei Bedarfsschwankungen (Engpässe),
Ausnutzung von Währungs- und Kostenvorteilen.
68 Vgl. Beschaffung Aktuell (1/2008), S. 20ff. i.V.m. Einkäuferportal BME

Nachteile können sein:

längere Transportzeiten,
komplizierterer Beschaffungsvorgang (Dokumente, Behörden, Korruption),
geringeres Reaktionsvermögen bei Änderungen,
Gesetze, Währung, Bürokratie.
4.7.2 Local Sourcing
Unter Local Sourcing versteht man die Beschaffung von Gütern aus der Region. Fol-
gende Vorteile können sich durch Local Sourcing ergeben:
niedrigere Transportkosten,
bessere Abstimmungsprozesse, gleiche Mentalität,
leichter an Referenzen und Auskünfte zu gelangen,
keine Übersetzungsprobleme, Just-in-Time möglich,
leichtere Durchsetzung bei Rechtsproblemen und Schadenersatzklagen.
Nachteile können durch ein teilweise höheres Preisniveau und die Verhinderung
internationaler Erfahrungen und Kontakte entstehen.
4.7.3 Single Sourcing

Unter Single Sourcing versteht man die Konzentration auf eine Beschaffungsquelle be-
ziehungsweise auf A-Lieferanten und Systemlieferanten. Dies ist meist der Fall, wenn aus
beschaffungspolitischen Gründen nur ein Lieferant wie z.B. für die Entwicklung wichti-
ger Teile ausgewählt wird.
Ein Single Source Lieferant (wie z.B. der Robert Bosch-Konzern oder Continental) muss
ein zuverlässiger Lieferant sein, der kapitalkräftig genug ist und auch teure Entwicklun-
gen finanzieren kann.
Hier ist auch der Aufbau einer materialfluss- und datentechnischen Infrastruktur notwen-
dig. Durch Single-Sourcing können die Bestellkosten und die Lieferanten reduziert wer-
den sowie die Kapitalbindung auf den Lieferanten verlagert werden. Weiterhin ist eine
Just-in-Time Belieferung möglich.
Die Nachteile können sein:
Abhängigkeit von einem Lieferanten, Probleme bei Ausfall (Konkurs, Kapazität,
Preise),
mangelnder Wettbewerbsdruck,
kostenintensive vorzeitige Auflösung des Vertrages,
Lieferant ist späterer Konkurrent.
Einkaufs- und Beschaffungsstrategien – Sourcing Strategien 57
4.7.4 Modular Sourcing
Modular Sourcing bedeutet die Beschaffung von kompletten oder bereits (vor)montierten
Modulen, Bauteilen oder Systemen von einem Modullieferanten beziehungsweise von
einem A-Lieferanten. Ein Modul könnte eine PKW-Achse, ein Tank, eine Bremse oder
ein Tacho sein. Ein Systemlieferant könnte das Getriebe, die gesamte Bremsanlage, das
Innencockpit oder die Achsanlage eines Fahrzeuges liefern.
Abb. 4–14: Traditionelle Teilebeschaffung und Modular Sourcing69

Die Vorteile durch Modular Sourcing sind z.B.:

Verringerung des Beschaffungs- und Lagerrisikos auf den Modullieferanten,
Konzentration auf Kernkompetenzen,
Verlagerung lohnkostenintensiver Montageaktivitäten,
Senkung der Beschaffungs- und Bestellkosten.
Nachteile könnten dabei sein:
Abhängigkeit von einem Lieferanten,
mangelnder Preis- und Wettbewerbsdruck des Lieferanten,
vorzeitige Auflösung des Vertrages ist aufwendig.
4.7.5 Double Sourcing, Twin-Sourcing, Dual-Sourcing
Hierbei wird ein Einkaufsteil wird von zwei Lieferanten bezogen, wobei diese zwei Lie-
feranten permanent im Wettbewerb untereinander stehen sollten. Der Lieferant, der einen
besseren Preis und/oder Qualität anbietet, erhält oft höhere Liefermengen.
Vorteile sind hierbei
ein erhöhter Konkurrenzdruck,
mehr Preisvergleiche,
weniger Risiko bei Ausfall eines Lieferanten.
4.7.6 Cluster-Sourcing
Bei Cluster-Sourcing befinden sich die Lieferanten, von denen Teile und Waren einge-
kauft werden, in jeweils einer Region. Das bekannteste Beispiel ist das Silicon Valley in
den USA als das Zentrum der Computer- und Softwareindustrie. In der Region Ostwest-
falen (Bielefeld) ist ein Cluster der Möbelindustrie oder in der Region Jena/Thüringen
befindet sich ein Zentrum der opto-elektronischen Industrie.
4.7.7 Outsourcing
Die Verlagerung von unternehmensinternen Aktivitäten, Tätigkeiten und Dienstleistun-

gen nach extern bezeichnet man als Outsourcing.
Ziele von Outsourcing sind:
Kostenreduzierung, Verbesserung der Leistungsqualität,
Abbau der fixen Kosten durch Verringerung der Fertigungstiefe,
Beschränkung der Leistungserstellung des Unternehmens auf die Kernkompetenzen.
Vorteile sind hierbei:

Nutzung der Produktionskostenvorteile der Zulieferer,
Nutzung des Know-How der Zulieferer,
Kostenreduzierung (Personal, Maschine, Gebäude),
geringere Fertigungstiefe und Flexibilität bei Nachfrageschwankungen.
Nachteile können sein:
Verlust von Know-How,
erhöhte externe Abhängigkeit,
Abgabe von strategischen Kompetenzen,
Identitätsverlust,
Lieferant kann späterer Konkurrent werden.
In Unternehmen werden z.B. der Fuhrpark, Teile der Lagerhaltung, die EDV oder teure
Montagetätigkeiten outgesourct.
4.7.8 Sole Sourcing
Wenn die Beschaffung nur bei einem Monopolisten möglich ist, so spricht man von Sole-
Sourcing. Ein Monopolist ist der einzige Lieferant, der ein Produkt liefern oder herstel-
len kann.
Der Lieferant hat hier eine hohe Abhängigkeit von der Liefermenge als auch bezüglich
des Preises.
4.7.9 Forward Sourcing
Die Verlagerung von Forschungs- und Entwicklungsleistungen nennt man Forward Sour-
cing. Hierbei werden hohe Anforderungen an den Lieferanten (oft A-Lieferanten) ge-
stellt. Der Entwicklungsbereich des Porsche-Konzerns entwickelt z.B. für andere Unter-
nehmen Produkte der unterschiedlichster Art (Pkws, Uhren, Möbel etc.)

1. Welche Instrumente gibt es in der Beschaffungsmarktforschung?
2. Beschreiben Sie den Ablauf der operativen Beschaffung.
3. Welche Methoden kennen Sie zur Lieferantenbeurteilung?
4. Nennen Sie mindestens vier Sourcing Strategien mit kurzer Erläuterung.
5. E-Procurement – elektronische
Beschaffung
Das folgende Kapitel zeigt die verschiedenen Teilnehmer des Internets wie Business,
Consumer und Administration. Weiterhin werden die optimale Teileauswahl für
E-Procurement sowie die wichtigsten Auktionsformen behandelt.
5.1 Interaktionsformen auf einen Blick

Unter elektronischer Beschaffung, auch E-Procurement genannt, versteht man die Be-
schaffung von Gütern oder Dienstleistungen über das Internet. Grundgedanke ist das Er-
setzen des aufwändigen und papierbasierten Beschaffungsvorgangs durch einen elektro-
nischen Ablauf. Die Kosten je Bestellung liegen im Durchschnitt bei 100 Euro. 80% aller
Bestellungen haben jedoch einen Warenwert unter 1.000 Euro. Durch E-Procurement
können die Bestellkosten auf 16 Euro je Bestellung gesenkt werden. Das ergibt eine Re-
duktion um bis zu 84%. Aus diesem Grund wird E-Procurement für die Unternehmen
immer wichtiger. Im Jahr 2005 wurden in Deutschland Waren und Dienstleistungen für
321 Mrd. Euro im Internet gehandelt; 90% davon entfallen auf Geschäfte zwischen Un-
ternehmen (B2B). Marktforscher rechnen bis 2009 mit einer Verdoppelung des Handels-
volumens.70
Unternehmen, die E-Business erfolgreich managen, weisen u.a. folgende Erfolge auf:71
30% kürzere Lieferzeiten,
25% niedrigere Prozesskosten,
16% reduzierte Lagerkosten,
8% Senkung der Einkaufspreise direkter Güter,
13% Senkung der Einkaufspreise indirekter Güter.
Beim E-Business wird zwischen drei Parteien unterschieden, die sowohl als Leistungs-
empfänger als auch als Anbieter einer Leistung auftreten können.
1. Administration (A)
Darunter versteht man den Staat. Er tritt meist in Form einer einzelnen Institution wie
zum Beispiel Finanzamt, Sozialamt oder Polizei auf.
2. Business (B)
Als Business wird das Unternehmen im Allgemeinen bezeichnet. Das Auftreten unter-
scheidet sich je nach Interaktionsform. Es können sowohl einzelne Abteilungen (Einkauf,
70 FAZ (26.06.2006), S. 19
Teileauswahl bei E-Procurement 61
Human Resources, Finanzbuchhaltung, Steuerabteilung usw.), als auch das gesamte Un-
ternehmen (in Form des Produktportfolios) interagieren.
3. Consumer (C)
Hierunter wird eine Privatperson oder Personengruppe (z.B. Familie) verstanden. Er tritt
in der Regel als „Endnutzer“ auf.
Bei den aus diesen Parteien resultierenden Interaktionsformen wird danach unterschie-
den, wer mit wem interagiert. Abb. 5–1 zeigt die möglichen Interaktionsformen.
Abb. 5–1: Interaktionsmatrix des eCommerce72
5.2 Teileauswahl bei E-Procurement

Die Eignung von Artikeln für E-Procurement ist äußerst unterschiedlich. In der Regel
wird bei der elektronischen Beschaffung mit C-Artikeln begonnen, da hier das Risiko
vergleichsweise gering ist. C-Artikel sind katalogisierte und standardisierte geringprei-
sige Artikel, die selten Erklärungsbedarf haben (z.B. Schrauben). Bei diesen Artikeln
übersteigen die Beschaffungskosten den Warenwert deutlich. Aus diesem Grund werden
oftmals größere Mengen beschafft und auf Lager gelegt. Hierdurch steigen die Lager-
kosten. Durch Anwendung von E-Procurement können bei C-Artikeln also vor allem
Prozesskosten, aber auch Lagerkosten gespart werden.
Vorteile des E-Procurement sind jedoch nicht nur die Reduktion von Lager- und Prozess-
kosten, sondern auch der Zugang zu neuen Beschaffungsquellen und -märkten, als auch
72 Dunz (2002), S. 7; Nicolai (2002), S. 159

62 E-Procurement – elektronische Beschaffung
die daraus resultierende verbesserte Vergleichbarkeit von Preisen. Grund genug, um den
Fokus künftig auch auf hochpreisige Produkte (A und B Materialien) zu legen. Bei dieser
Art von Gütern werden die Prozesskosten wahrscheinlich nur unmerklich sinken, jedoch
liegt die Absicht hier wohl auch eher in der Reduktion des Einstandpreises.
Zusammenfassend bleibt zu sagen, dass die Sourcing-Strategie immer in Abhängigkeit
des zu erreichenden Ziels gewählt werden sollte.
Ziel Teile Eigenschaften
Prozesskosten senken C-Artikel Massenware

Lagerkosten senken MRO-Material geringer Warenwert
(Nebeneffekt) DIN-Teile vergleichsweise hohe Bestellkosten
Norm-Teile nicht erklärungsbedürftig
Standardteile
Einstandspreise A-Teile hoher Warenwert

senken B-Teile keine Massenware
Lieferantenrecherche notwendig
Abb. 5–2: Abhängigkeit von Sourcing-Strategien

Durch E-Business hat der Einkäufer mehr Zeit, sich die strategisch wichtigeren Themen
wie die Lieferantenauswahl und/oder -pflege zu kümmern.
5.3 Internet-Auktionen
In der Praxis wird zwischen unterschiedlichen Auktionsformen unterschieden. Hier
einige Beispiele:
Englische Auktion (Aufwärtsversteigerung): Sie ist die meistverbreitete Auktions-
form. Die Auktion wird mit einem Mindestpreis gestartet. Während des festgelegten
Zeitraumes überbieten sich die Kaufinteressenten. Bei dieser Auktionsform handelt es
sich um eine offene Auktion, da die Gebote offen und somit transparent für die ande-
ren abgegeben werden. Angemerkt sei, dass jeder Bieter auch mehrfach Gebote ab-
geben kann (Beispiel: www.ebay.de).
Höchstpreisauktion: Die Vorgehensweise gleicht der Englischen Auktion mit dem
Unterschied, dass es sich hierbei um eine geschlossene Auktion handelt. Die Gebote
werden verdeckt abgegeben und jeder Bieter darf nur ein Gebot tätigen. Anwendung
findet diese Form hauptsächlich bei Ausschreibungen und Versteigerungen.
Holländische Auktion (Abwärtsversteigerung): Bei der Holländischen Auktion
nennt der Auktionator anfänglich einen hohen Preis, der im Anschluss schrittweise
Internet-Auktionen 63
gesenkt wird. Die Auktion ist dann beendet, wenn ein Bieter den aktuellen, letztge-
nannten Preis durch einmalige Gebotsabgabe akzeptiert und dadurch den Zuschlag
erhält. Auch bei der Holländischen Auktion werden die Gebote offen abgegeben.
Vickrey-Auktion: Diese Auktionsform entspricht der Höchstpreisauktion – bis auf
den gewichtigen Unterschied, dass der Auktionsgewinner lediglich den zweithöchsten
beziehungsweise den zweitniedrigsten gebotenen Preis zu entrichten hat. Trotz ihrer
in der Theorie bewiesenen nützlichen Eigenschaften kommt sie in der Praxis nur sehr
selten zum Einsatz.
Ranking Auktion: Bei der Ranking Auktion sehen Bieter die Gebote (Betrag, Wert)
der Mitbieter nicht. Sie sehen lediglich ihren eigenen Rang.
Reverse Auktion: Diese Auktionsform ist das Gegenstück zur Englischen Auktion.
Sie unterscheidet sich dadurch, dass bei der Reverse Auktion derjenige Bieter den
Zuschlag erhält, der zuerst das niedrigste Angebot abgibt. Sie gilt als die gebräuch-
lichste Form der B2B-Auktionen.
Ein Beispiel wäre www.my-hammer.de
Bundle Auktion: Bei dieser Form werden Einzelpositionen gebündelt und als eine
Auktion ausgeschrieben. Der Zuschlag erfolgt deshalb auch nicht (wie bei den ande-
ren Auktionsformen) auf einen Artikel oder auf eine Dienstleistung, sondern aufs Ge-
samtpaket.
Klassischer Ablauf einer reversen Auktion
Auswahl aller in Frage kommenden Lieferanten durch das Unternehmen oder durch
einen beauftragten Dienstleister.
Eingrenzung des Teilnehmerkreises durch Analyse der in Betracht kommenden Liefe-
ranten (Prüfung auf Leistungsfähigkeit, Qualität, Liefertreue, Service, bisherige Er-
fahrungen etc.).
Einladung der ausgewählten Lieferanten und Einweisung in den Ablauf.
Gebotsabgabe: Die Lieferanten unterbieten sich im Preis (festgelegte Bietintervalle).
Sie sehen zwar den jeweiligen Preis, wissen aber nicht, welcher Lieferant (Name,
Adresse) hinter dem Gebot steht.
Nach eigens aufgestellten Kriterien den günstigsten Anbieter ermitteln.
Festgelegter Zeitablauf für die Auktion. Bei gleichem Endgebot verlängert sich die
Auktion.
Benachrichtigung des Gewinners und Vollzug der Transaktion.
Vorteile einer Reverse Auktion
Vereinfachte Preisverhandlung
Oftmals Erzielung von hohen Einsparungen (10–30%)
Erkennung der Angebots- und Nachfragesituation
Nachteile einer Reverse Auktion
Langjährige Geschäftskontakte spielen eine untergeordnete Rolle.
Der günstigste Preis entscheidet.
64 E-Procurement – elektronische Beschaffung
Abb. 5–3: Ablauf einer Reverse Auktion73
Diese Auktionsformen sind auf Marktplätzen und Portalen sowie Börsen wiederzufinden.
Marktplätze wie beispielsweise www.ebay.de spiegeln den gesamten Prozess wieder,
während Portale nur dem Informationsprozess dienen. Die Börse ist eine Plattform, auf
der Termingeschäfte getätigt werden. Ein Termingeschäft ist immer dann von Nöten,
wenn sich der Wert des Gutes schnell ändert wie z.B. bei Öl oder Wertpapieren.
E-Procurement gehört nicht nur bei Unternehmen bereits zum Alltag. Auch im privaten
Sektor werden Marktplätze und Portale regelmäßig genutzt. Sei es zur Information wie
auf www.dhl.de oder zum Buchen des nächsten Urlaubs auf www.alltours.de. E-Business
ist aus dem Geschäfts- und Privatleben nicht mehr wegzudenken.

1. Welches sind bevorzugte Güter für E-Procurement?
2. Nennen und erläutern Sie vier verschiedene Arten von Auktionen.
3. Erläutern Sie kurz den Ablauf einer klassischen Auktion.
73 Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 103

6. Lagermanagement
Ziel des Kapitels ist es, die Bedeutung und die Aufgaben des Lagers, der Lagersysteme
sowie der Fördermittel darzustellen. Dabei werden auch der Lagerkostensatz, der Lager-
haltungskostensatz sowie der durchschnittliche Lagerbestand detailliert behandelt.
6.1 Aufgaben von Lagern

Die Lagerhaltung erfüllt verschiedene Funktionen.
Ausgleichsfunktion
Trotz Optimierung der Bestellmenge kommt es vor, dass die Beschaffungsmenge größer
ist als die Produktionsmenge. So werden z.B. nur 70 Schrauben einer bestimmten Sorte
benötigt, aber die Verpackungseinheiten des Herstellers fassen 100 Stück. In diesem Fall
müssen die restlichen 30 Schrauben auf Lager gelegt werden.
Sicherungsfunktion
Wenn ungenügend Informationen über zukünftige Mengenbedarfe, Liefer- und Bedarfs-
zeitpunkte im Unternehmen vorhanden sind, dient das Lager zur Sicherstellung der Pro-
duktion. Dies kann bei strategischen Produkten oder Produkten mit Lieferengpässen der
Fall sein.
Informationsfunktion
Durch Kennzahlen wie Umschlagshäufigkeit, Lagerreichweite und Lieferbereitschafts-
grad dient das Lager auch der Information. Um die Lagerbestände zuverlässig ermitteln
zu können, kann eine Inventur durchgeführt werden. Durch Technologien wie Barcoding,
Scanning, Tracing und Tracking wird die Informationsqualität deutlich gesteigert.
Veredelungsfunktion
Die Veredelungsfunktion kommt dann zum Tragen, wenn die Lagerung ein Teil der Pro-
duktion ist, wie beispielsweise bei Wein oder Käse. Die Lagerung bewirkt eine Verände-
rung des Produkts und wird deshalb auch Reifefunktion genannt.
Sortimentsfunktion
Das Lager dient der Sortierung. Die Ware wird in anderer Qualität und Menge/Abfolge
eingelagert als verbraucht. Beispiel: Die Farbbehälter werden bereits entsprechend des
späteren Gebrauchs im Lager vorsortiert bzw. eingelagert.
Spekulationsfunktion
Vorhersehbare extreme Preisschwankungen auf dem Beschaffungsmarkt oder besonders
niedrige Einstandspreise können auch Gründe für Lagerhaltung sein. Jedoch kann sich
dies bei einem Preisverfall des Produktes auch negativ auswirken, z.B. bei Hardware.
66 Lagermanagement
Aufgrund der seit Jahren kontinuierlich steigenden Rohstoffpreise gewinnt das Lagern
von Jahr zu Jahr mehr an Bedeutung. So stiegen die Preise für Metalle vom Jahre 2002
auf 2007 teilweise über 500 Prozent. Der Preis für ein Barrel Rohöl (159 Liter) von
10,72 US$ im Jahr 1998 auf über 100 US$ im Jahr 2008.
6.2 Einteilung der Lagerarten

Die Einteilung der Lager ist abhängig von dem einzulagernden Gut. Welche Organisation
am vorteilhaftesten ist, hängt sowohl von dem einzulagernden Gut selbst als auch von der
Fertigungsmethode und der Unternehmensstruktur ab.
Die Einteilung der Lager kann nach verschiedenen Kriterien erfolgen:
der Lagerplatzzuordnung oder
dem Zentralisationsgrad.
6.2.1 Nach der Lagerplatzzuordnung
Feste Lagerplatzzuordnung:
Jeder Artikel hat einen festen Lagerplatz. Der Vorteil liegt in der genauen Bestimmbar-
keit des Lagerortes, wobei der hohe Platzbedarf einen Nachteil darstellt.
Chaotische Lagerhaltung:
Die Artikel werden einem beliebig freien Lagerplatz zugeordnet. Um den späteren
Zugriff auf diesen Artikel gewährleisten zu können, müssen die Lagerplätze mit Hilfe der
EDV genau dokumentiert werden. Bei der bereichsweise chaotischen Lagerhaltung
wird das Lager in Zonen eingeteilt (z.B. Schnelldreher, Langsamdreher, kleine Teile,
große Teile). Innerhalb dieser Zonen werden die Artikel jedoch an einem beliebig freien
Platz gelagert.
6.2.2 Nach dem Zentralisationsgrad
Bei der Wahl von Lagerstandorten spielen auch strategische Überlegungen eine Rolle. Es
muss entschieden werden, ob das Lager zentral oder dezentral geführt wird. Vorteile der
zentralen Lagerhaltung sind die geringen Kapitalkosten und der bessere Überblick, re-
sultierend aus niedrigeren Vorräten und Beständen. Vorteile der dezentralen Lagerhal-
tung hingegen sind der flexible Einsatz von Gütern und Dienstleistungen, sowie die kür-
zeren Transportwege zum Kunden und damit verbunden geringere Transportkosten.
Einteilung der Lagerarten 67
6.2.3 Lagersysteme
Der Begriff Lagersystem umfasst die Gesamtheit der zur Ausführung der Lagerfunktio-
nen eingesetzten Fördermittel einschließlich der Lagertechnik und Informationsmittel. Es
wird grundsätzlich zwischen Regal- und Bodenlagerung unterschieden.
6.2.3.1 Bodenlagerung
Die Bodenlagerung ist die einfachste Form der Lagerung. Das Gut, verpackt oder unver-
packt, liegt direkt auf dem Untergrund und wird zum Teil übereinander gestapelt. Unter-
schieden wird zwischen der Blocklagerung und der Reihenlagerung (Gasse, um Zugriff
auf mittig angeordnete Güter zu gewährleisten).
Abb. 6–1: Die Blocklagerung74
Vorteil: geringe Investitionskosten, geringe Störanfälligkeit

Nachteil: erschwerte Produktentnahme, mangelnde Transparenz
6.2.3.2 Regallagerung
Die Regallagerung ist eine Lagerung in mehreren Ebenen mit Hilfe einer Lagereinrich-
tung. Die Waren werden weder auf dem Boden noch direkt aufeinander gelagert. Somit
ist ein direkter Zugriff auf jeden Lagerartikel möglich. Es gibt unterschiedliche Arten von
Regalen. Nachfolgend werden einige vorgestellt.
Fachregallager
Die Lagerung erfolgt auf geschlossenen Fachböden in mehreren Ebenen. Die Bedienung
erfolgt in der Regel manuell. Flachbauweise (eine Etage = 2m).
74 http://www.gls-logistik.de
68 Lagermanagement
Abb. 6–2: Fachbodenregal75
Vorteil: niedrige Investitionskosten, schnelle Umrüstung, schneller Zugriff

Nachteil: schlechte Raumausnutzung, hoher Personalbedarf
Hochregallager
Zusammengefasste Güter (Paletten) werden mit Hilfe von Regalförderzeugen und Stap-
lern in Hochregalen gelagert (siehe Abb. 6–7 in Kapitel 6.5.2). Das Lager ist in Zeilen
aufgebaut. Die Bauhöhe kann bis zu 50 m betragen.
Vorteil: gute Raumausnutzung, hoher Umschlag, schneller Zugriff
Nachteil:
hohe Investitionskosten, störanfällig, nur begrenzt erweiterbar
Durchlaufregallager
Bei dieser Lagerart erfolgt die Einlagerung der Güter auf der einen und die Auslagerung
auf der gegenüberliegenden Seite. Das Lagergut wird durch Gefälle oder mechanischen
Antrieb bewegt. Diese Lagerart findet vorwiegend bei geringem Sortiment mit großen
Mengen je Artikel Anwendung.
Abb. 6–3: Durchlaufregallager76
75 http://www.bvdp.de
Einteilung der Lagerarten 69
Vorteil: Gewährung der FIFO-Regel, gute Raumausnutzung, automatisierbar

Nachteil: bei mechanischem Antrieb hohe Investitionskosten, störanfällig, nur ein
Artikel je Kanal sinnvoll (geringes Sortiment)
6.2.3.3 Kompaktregale
Die Lager werden entweder durch Lastaufnahmevorrichtungen oder manuell verschoben.
Sie eignen sich aufgrund des geringen Platzbedarfs für ein breites Sortiment mit geringer
Mengenanzahl je Teil. Häufig findet man Verschieberegallager in Apotheken. Nachteilig
sind die hohen Zugriffszeiten.

Abb. 6–4: Verschieberegal77
Umlaufregal
Abb. 6–5: Umlaufregallager
76 http://www.stapler-wissen.de
77 http://www.archiexpo.de
70 Lagermanagement
Ein Umlaufregal besteht aus mehreren Einzelregalen. Diese werden nebeneinander (Ho-
rizontalprinzip) oder übereinander (Vertikalprinzip) angeordnet. Anwendung findet diese
Art der Lagerung häufig bei Akten, Ersatzteilen und bei kleineren bis mittleren Mengen
je Artikel.
Vorteil: gute Raumausnutzung, wenig störanfällig, Verschluss möglich
Nachteil: hohe Zugriffszeiten, kaum erweiterbar, geringer Umschlag
6.3 Ermittlung des durchschnittlichen Lagerbestandes

Der durchschnittliche Lagerbestand lässt sich sowohl wert- als auch mengenmäßig erfas-
sen. Mengenmäßig zeigt er die Anzahl des jeweiligen Produktes und wertmäßig die li-
quiden Mittel an, die im Jahresdurchschnitt gelagert wurden. Um den Lagerbestand zu-
verlässig ermitteln zu können, ist die Unterscheidung zwischen gleichmäßigen und un-
gleichmäßigen Lagerzu- und Lagerabgängen unerlässlich.
Bei gleichmäßigen Lagerzugängen und Lagerabgängen:
Jahresanfangsbestand + Jahresendbestand
2
Bei ungleichmäßigen Lagerzugängen und Lagerabgängen:
Jahresanfangsbestand + 12 Monatsendbestände
13
Ein hoher Lagerbestand ermöglicht eine optimale Versorgung des Unternehmens bzw.
der Kunden mit Teilen und Produkten. Dies ermöglicht eine hohe Lieferbereitschaft und
geringe Fehlmengenkosten. Gleichzeitig können hohe Bestände eine hohe Kapitalbin-
dung verursachen.
Jedes Unternehmen steht vor dem Konflikt der Fehlmengenkosten und der unnötigen
Kapitalbindung. Fehlmengenkosten entstehen dann, wenn aufgrund zu geringer Bestände
erhöhte Materialkosten aufkommen (z.B. durch Eillieferungen, Verzugskosten, Produk-
tionsstillstand). Von unnötiger Kapitalbindung spricht man, wenn zu hohe Bestände vor-
liegen, denn jeder gelagerte Artikel verursacht Kosten, zum einen der Warenwert als sol-
ches und zum anderen die zusätzlichen Lagerkosten und Lagerhaltungskosten.
78 http://www.iwiki.de
Lagerkostensatz und Lagerhaltungskostensatz 71
6.4 Lagerkostensatz und Lagerhaltungskostensatz

a) Der Lagerkostensatz gibt den prozentualen Anteil der Lagerkosten bezogen auf die
Bestandskosten (Wert der im Lager befindlichen Waren) wieder. Als Lagerkosten be-
zeichnet man Kosten, die durch das Lager entstehen. Beispiele hierfür sind Miete, Strom,
Abschreibungen, Gabelstapler, Regale oder Personal.
Lagerkosten ⋅ 100 ⋅ 2
Lagerkostensatz =
Lagerbestand ⋅ Einstandspreis
Diese Formel zur Errechnung des Lagerkostensatzes gilt bei gleichmäßigem Lager-
verbrauch.
Beispiel:
Sie hatten letztes Jahr im Januar einen Bestand von 100.000 Stück. Der Einstandspreis
beträgt 8,90 Euro je Stück und Lagerkosten sind in Höhe von 110.000 Euro
angefallen.
110.000 ⋅ 100 ⋅ 2 22.000.000

Lagerkostensatz = = = 24,71%
100.000 ⋅ 8,90 € 890.000
Die angefallenen Lagerkosten stellen in diesem Beispiel 24,71% des durchschnittlichen
Warenwertes dar. Der Lagerkostensatz kann bei geringen Lagerkosten und einem niedri-
gen Warenwert auch nur 5–10%betragen.
b) Der Lagerhaltungskostensatz wird in Prozent angegeben und ergibt sich durch Addi-
tion des Lagerkostensatzes und des Zinssatzes.
Lagerhaltungskostensatz = Lagerkostensatz + Zinssatz
Beispiel:
Lagerkosten = 24,71%, Zinssatz = 6,5%
Lagerhaltungskostensatz = 24,71% + 6,5% = 31,21%
Die auf Lager liegenden Waren können eigen- oder fremdfinanziert sein. Die meisten
Unternehmen haben ihre Waren durch Kredite finanziert (fremd). Für diese Kredite fal-
len Zinsen an. Mit dem Lagerhaltungskostensatz werden diese Zinskosten berücksichtigt.
Im Falle der Eigenfinanzierung hätte das Unternehmen das Geld auch am Geldmarkt an-
legen und damit Zinsen erwirtschaften können. Auch diese Möglichkeit wird mit dem
Lagerhaltungskostensatz berücksichtigt. In diesem Fall stellt der Zinssatz den entgange-
nen Gewinn dar, den das Unternehmen hätte machen können, wenn es das Geld nicht in
Waren investiert hätte.
72 Lagermanagement
6.5 Kommissionierung
Kommissionieren ist „das Zusammenstellen von bestimmten Teilmengen (Artikeln)

aus einer bereitgestellten Gesamtmenge (Sortiment) aufgrund von Bedarfsinforma-
tionen (Aufträge).“79
a) Das Kommissionierlager
Bei diesem Lagertyp werden die Artikel meist nur für kurze Zeit und in geringen Mengen
gelagert. Das Lager hat eher eine Art Präsenzfunktion und die Bewegungsprozesse ste-
hen hier klar im Vordergrund. Aufgrund der hohen Umschlagsleistung stellt dieser
Lagertyp hohe Anforderungen an Mensch, Maschine und Lagersystem.80
b) Arten von Kommissioniersystemen
In der Praxis wird zwischen mehreren Kommissionierarten unterschieden. Der wohl
größte Unterschied ist der Einsatz von Mitarbeitern oder vollautomatischen Kommissio-
niersystemen.
Abb. 6–6: Arten von Kommissioniersystemen
6.5.1 Bereitstellungsprinzipien
a) Statische Bereitstellung
Bei der statischen Bereitstellung, auch Mann zur Ware genannt, begibt sich der Kommis-
sionierer zur bereitgestellten Ware und entnimmt aus dem Regal die benötigte Menge.
79 VDI (1977), 3590/1, 2, 3ff.

80 Schulte (1999) S. 201ff
Kommissionierung 73
Der Kommissionierauftrag wird in einer vorgegebenen Reihenfolge mit Hilfe von Trans-
portmitteln abgearbeitet.81
b) Dynamische Bereitstellung
Bei der dynamischen Bereitstellung, auch Ware zum Mann genannt, wird die Ware aus
dem Lager zum Kommissionierer transportiert. In der Regel handelt es sich hier um au-
tomatisierte Lager mit automatischen Entnahmegeräten. Nach der Entnahme der benö-
tigten Teilmenge wird die Restmenge ins Lager zurückbefördert. Durch das Entfallen der
Wegzeiten ist die Kommissioniermenge deutlich höher als bei der statischen Bereitstel-
lung.
c) Kommissionierroboter und -automaten
Unverkennbare Vorteile dieser Art von Lagersystemen sind die hohe Kommissionier-
leistung und die geringe Fehlerquote. Dem stehen jedoch die hohen Investitionskosten
gegenüber. Es empfiehlt sich, solche Roboter und Automaten nur bei vereinheitlichter
Ware einzusetzen, da die Greifarme sonst „Greifschwierigkeit“ haben können. Bei Ma-
schinenausfall kommt es zu einem Stillstand des gesamten Lagers.
Trotz den Bemühungen, die Kommissioniervorgänge zu automatisieren, werden die
meisten Kommissionierleistungen manuell erbracht. Gründe hierfür sind die hohen Au-
tomatisierungskosten sowie die einzigartigen Sinne des Menschen. Abb. 6–7 zeigt ein
vollautomatisches Kommissioniersystem.
Des Weiteren wird zwischen dem herkömmlichen und dem beleglosen Kommissionieren
unterschieden. Beim herkömmlichen Kommissionieren bekommt der Kommissionierer
einen Kommissionierauftrag aus Papier. Den aufgeführten Positionen entnimmt er, wel-
che Lagerplätze er anlaufen muss beziehungsweise welche Waren er benötigt. Bei der
beleglosen Kommissionierung werden die Belege nicht mehr physisch in die Hand des
Kommissionierers gegeben, sondern auf Daten- und Informationsträgern lesbar übermit-
telt (EDV, Datensichtgeräte, Monitore an den Dispositions- und Kontrollstellen). Die
EDV gibt die Reihenfolge der Kommissionierung vor.
6.5.2 Organisation der Kommissionierung
a) Sequenzielles Kommissionieren
Beim sequenziellen Kommissionieren wird jeder Auftrag Position für Position abgear-
beitet. Die Priorität und somit die Reihenfolge der Aufträge wird durch die Disposition
festgelegt. Mit Hilfe von EDV-Systemen werden die einzelnen Kommissionierpositionen
nach Lagerort sortiert und zusammengefasst. Durch dieses Vorgehen spart der Kommis-
sionierer Zeit und Weg beim Abarbeiten seiner Aufträge.
81 Schulte, C. (1999), S. 203ff

74 Lagermanagement
Abb. 6–7: Hochregallager82
82 Wannenwetsch (2005), S. 232; Schulte (1996), S. 253

Kommissionierung 75
b) Mehrstufiges (paralleles) Kommissionieren

Beim parallelen Kommissionieren wird der Kundenauftrag in mehrere Teilaufträge un-
terteilt. Die Aufteilung kann zum Beispiel anhand von Lagerzonen, -gängen oder Ähnli-
chem erfolgen. Diese Teilaufträge werden nun von mehreren Kommissionierern parallel
abgearbeitet. Dieses Verfahren wird auch mehrstufiges Kommissionieren genannt, da die
Teilaufträge vor Versendung der Ware wieder zu einem Gesamtauftrag zusammengefügt
werden müssen. Diese Art des Kommissionierens erhöht die Kommissionierleistung und
findet deshalb insbesondere bei umfangreichen Kommissionieraufträgen Anwendung.
Das Zusammenfügen der einzelnen Teilaufträge ist jedoch ein organisatorischer Auf-
wand und führt zu einer höheren Fehlerquote.
c) Artikelweises Kommissionieren
Bei diesem Verfahren werden die Kommissionieraufträge nach gleichen Artikeln durch-
sucht. Gleiche Artikel aller Aufträge werden zusammengefasst und aus dem Lager ent-
nommen. Vor dem Versand müssen die Artikel wieder den einzelnen Kommissionierauf-
trägen zugeordnet werden. Diese Form des Kommissionierens hat den Vorteil, dass jeder
Lagerplatz nur einmal angefahren werden muss. Nachteilig ist der Aufwand der nach-
träglichen Zuordnung der Waren zu den einzelnen Kundenaufträgen. Dies kann zu zu-
sätzlichen Fehlern führen. Die Fehlerquote sollte im Normalfall weit unter einem Prozent
der bearbeiteten Artikel liegen.
Pick-by-voice ist das sprachgesteuerte Kommissionieren. Mittels Headset (Mikrofon und
Kopfhörer) werden die einzelnen Auftragspositionen durchgegeben. Durch die Bewe-
gungsfreiheit wird der Kommissioniervorgang wesentlich beschleunigt, da Tasteneinga-
ben oder ähnliches entfallen.
Abb. 6–8: Pick-by-voice83 – Pick-by-light84
83 http://www.logisticsdictionary.com
84 http://www.incasgroup.com
76 Lagermanagement
Pick-by-light ist ein lichtgestütztes Kommissionierverfahren. An jedem Lagerfach be-

findet sich eine Signallampe und ein Display. An demjenigen, aus welchem der Kommis-
sionierer Waren zu entnehmen hat, leuchtet die Lampe auf und auf dem Display erscheint
die zu entnehmende Anzahl. Die Entnahme wird mittels Tastendruck durch den Kommis-
sionierer bestätigt. Dadurch wird die Bestandsveränderung in Echtzeit erfasst.
6.6 Arten der Inventur

Die Inventur ist die Bestandsaufnahme des Vermögens und der Schulden eines Unterneh-
mens zu einem bestimmten Stichtag. Gemäß §240 HGB ist jeder Kaufmann zur Inventur
verpflichtet, wenn er ein Unternehmen gründet, übernimmt, verkauft und am Ende eines
jeden Geschäftsjahres. Es wird zwischen nachfolgenden Inventurarten unterschieden:
Abb. 6–9: Inventurtermine85
Die permanente Inventur

Während des laufenden Geschäftsjahres erfolgt die mengenmäßige Erfassung des Sorti-
ments. Dieses Verfahren wird gewählt, wenn eine Stichtagsinventur aus technischen oder
organisatorischen Gründen nicht möglich ist. Wurde ein Artikel erfasst, so ist er unter
Berücksichtigung der weiteren Zu- und Abgänge bis zum Stichtag fortzuschreiben.
Die verlegte Inventur
Gemäß §241 HGB hat jeder Kaufmann die Möglichkeit, die körperliche Bestandsauf-
nahme zu verschieben. Sie hat jedoch im Zeitraum von drei Monaten vor oder zwei Mo-
naten nach dem Bilanzstichtag zu erfolgen. Der dabei ermittelte Bestand wird wertmäßig
(nicht mengenmäßig) auf den Stichtag fortgeschrieben bzw. zurückgerechnet.

Verpackung 77
Die Stichtagsinventur
Im Gegensatz zur permanenten Inventur spiegelt die Stichtagsinventur die Bestände am
Ende des Geschäftsjahres wider. Sie führt jedoch zu einem großen Arbeitsanfall inner-
halb weniger Tage, der oft Störungen des Betriebsablaufes zur Folge hat.
6.7 Verpackung
Unter Verpackung versteht man die lösbare, vollständige oder teilweise Umhüllung
eines Gutes (Packgutes), um dieses zu schützen oder andere Funktionen zu erfüllen.
Die Kosten der Verpackung können 0,01% bis zu über 30% des jeweiligen Warenwertes
betragen. Der Wert der Verpackungen bei Elektroteilen liegt oft nur bei 0,02% des Wa-
renwertes. Bei chemischen Erzeugnissen können die Verpackungskosten ca. 2%, bei
Nahrungsmitteln ca. 5% und bei Kosmetika und Parfüm bis zu 30% des Gesamtwertes
betragen.
Bevor die fertig gestellten Güter an den Kunden ausgeliefert werden, müssen sie in der
Regel verpackt werden. Viele Produkte können ohne Verpackungen gar nicht gelagert,
verteilt oder verkauft werden. Die Verpackung ist ein Teil der Logistik, denn sie bildet
aus einer oder mehreren Produkteinheiten eine logistische Einheit, die verladen, verkauft
oder einfach nur gelagert werden kann. Um dies zu können muss sie mehrere Funktionen
erfüllen.
Die Schutzfunktion
Die Verpackung schützt die Ware vor qualitativen und quantitativen Veränderungen. Sie
schützt sowohl vor Beschädigungen, Verunreinigungen und Umwelteinflüssen als auch
vor Mengenveränderungen wie Schwund oder Diebstahl. Sie bewahrt jedoch nicht nur
das verpackte Gut, sondern schützt daneben auch Mensch und Umwelt, sei es vor Ver-
letzungen bei scharfkantigen Waren oder vor Beschädigungen durch auslaufende Flüs-
sigkeiten.
Die Lagerfunktion
Jedes Gut wird vom Zeitpunkt der Herstellung bis zu dem Zeitpunkt des Ge- oder
Verbrauches mehrmals ein- und umgelagert. Auf diese Weise ist eine Lagerung beim
Hersteller, Spediteur, Verbraucher oder im Handel möglich. Mithilfe einer geeigneten
Verpackung lässt sich Ware leichter, sicherer und schneller lagern.
Die Transportfunktion
Ein wesentlicher Faktor der Transportfunktion ist die optimale Auslastung des Trans-
portmittels. Aus diesem Grund sind viele Arten von Verpackungen genormt, so dass sie
geringen Raumbedarf haben. Diese Normung sorgt ebenfalls für eine Beschleunigung des
Lade- und Entladevorgangs. Ein weiterer wichtiger Faktor der Transportfunktion ist das
Bestreben, das Gut während eines Transportes keiner übermäßigen Beanspruchung aus-
78 Lagermanagement
zusetzen. Erzielt werden kann dies zum Beispiel durch mehrfachen Schutz wie Karton
und Palette.
Informationsfunktion
Auf der Verpackung stehen Gebrauchsanwendungen, Warnhinweise oder Informationen
zu Lagerung und Transport z.B. bei Medikamentenverpackungen, pharmazeutischen oder
chemischen Produkten.
Marketingfunktion
Die Verpackung sollte den Verkauf fördern. Bei Kosmetika, speziell Parfümprodukten,
ist die Verpackung z.T. sehr aufwendig gestaltet.

1. Nennen Sie drei Arten von Regallagerung sowie jeweils einen Vor- und einen Nach-
teil.
2. Ihr Unternehmen hatte einen Warenbestand von 140.000 Stück. Der Einstandspreis
Ihrer Waren beträgt 10 Euro. Es fielen Lagerkosten in Höhe von 105.000 Euro an.
Der Zinssatz beträgt 8%. Ermitteln Sie den Lagerkostensatz sowie den Lagerhal-
tungskostensatz.
3. Nennen Sie den Unterschied zwischen verlegter Inventur und Stichtagsinventur.
4. Nennen Sie die drei Kommissionierorganisationen und erläutern Sie die unterschied-
liche Vorgehensweise.
7. Produktion
Das Ziel des Kapitels ist es zu zeigen, aus welchen Bestandteilen ein Produktionspla-
nungs- und Steuerungs-System besteht. Weiterhin wird aufgezeigt, welche Voraussetzun-
gen für eine optimale Planung und Produktion im Unternehmen notwendig sind. Außer-
dem werden wichtige Fertigungsprinzipien und Fertigungsmaschinen dargestellt.
7.1 Grundlagen der Produktion

Der Produktionsbereich hat sich in den letzten Jahren durch verschiedene Einflüsse sehr
stark verändert. Der Kunde möchte ein immer individuelleres Produkt und hat viele Son-
derwünsche.
Gleichzeitig fordern die Kunden kleine Losgrößen, also kleine Mengen pro Produkt. Für
den Hersteller sind aber große Mengen wirtschaftlich, da kleine Mengen hohe Rüstkosten
(Umstellung der Maschine, Einbau neuer Werkzeuge etc.) verursachen.
Praxisbeispiel
Der PKW-Hersteller Audi in Neckarsulm gibt an, dass pro 100.000 gefertigten Fahr-
zeugen nur zwei Fahrzeuge genau identisch sind.
Beim Traktorenhersteller John Deere mit Werk in Mannheim sind rechnerisch erst
nach ca. sieben Jahren genau zwei Traktoren genau identisch.
Ein Fahrzeug der Marke BMW besteht z.B. aus 25.000 einzelnen Bestandteilen. Da-
raus sind durch Kombinationen (andere Fahrersitze, breitere Reifen, andere Wagen-
farbe etc.) bis zu 2,5 Mio. unterschiedliche Produktions-Varianten möglich.
Grundlage für eine optimale Produktionsplanung ist deshalb die Kenntnis der richtigen
Produktionsmenge. Hierbei können das Marketing, der Vertrieb oder Prognoserechnun-
gen aufgrund von zuverlässigen Vergangenheitsrechnungen wichtige Informationen ge-
ben. Einfacher ist es, wenn nicht „auf Lager“ produziert wird, sondern wenn konkrete
Kundenaufträge vorliegen.
In den Jahren 2002/2003 standen in Europa Pkws im Wert von ca. 50 Mrd. Euro unver-
kauft auf Halde.
Ein PPS-System hat die Aufgabe, den Produktionsablauf zu planen und zu steuern. Dazu
muss vorher festgelegt werden, welche Menge in welcher Qualität und in welcher Zeit zu
fertigen ist (z.B. 1.000 PKW in zwei Wochen).
Dazu muss aber bekannt sein, welche Produktionskapazität des Unternehmens vorhanden
ist. Wenn das Unternehmen zu wenig Mitarbeiter oder Maschinen besitzt oder wenn sehr
viele Aufträge vorliegen, dann ergeben sich längere Lieferzeiten für die Produkte.
80 Produktion
7.2 Bestandteile eines Produktions-, Planungs- und

Steuerungs-Systems (PPS-System)
7.2.1 Grunddatenverwaltung
Ein PPS-System ist im Grunde ein Softwaresystem, das entsprechende Daten benötigt,
um verlässliche Informationen an die Produktion oder die Materialdisposition zu geben.
Diese notwendigen Daten werden im Software-Modul Grunddatenverwaltung bereitge-
stellt. Diese Daten müssen ständig aktualisiert werden. Grunddaten können z.B. sein:
Kapazität der Maschine in Stück pro Stunde,
Arbeitszeit der Mitarbeiter pro Tag/pro Woche,
Rüstzeiten und Durchlaufzeiten der Aufträge,
Stücklisten, Rezepturen,
gewünschte Fertigstellungstermine der Produkte.
7.2.2 Bestandteile eines MRP II-Konzeptes
Viele PPS-Systeme haben als Grundlage das MRP II-Konzept (Manufacturing Resource
Planning). Hierbei wird vom Primärbedarf ausgehend der Sekundär- und Tertiärbedarf
ermittelt (Top-Down-Ansatz).
Der Primärbedarf ist das Fertigprodukt oder Endprodukt (PKW oder Herrenanzug/
Damenkleid). Aus dem Primärbedarf werden mittels der Stücklisten die Sekundärbedarfe
abgeleitet. Auf den Stückliste stehen die gesamten Einzelteile des Endproduktes (bei
PKW z.B. Motor, Reifen, Schrauben). Der Sekundärbedarf wird benötigt um das End-
produkt herzustellen (bei PKW z.B. Reifen, Motor bei Herrenanzug z.B. Stoff, Baum-
wolle). Der Tertiärbedarf eines Produktes sind z.B. Hilfsstoffe wie Öle, Fette beim PKW
oder der Bindfaden beim Herrenanzug.
Abb. 7–1 zeigt den Ablauf eines PPS-Systems.
Nachfolgend werden die Aufgaben und Bestandteile eines PPS-Systems im Überblick
aufgezeigt. In der Praxis kann ein PPS-System aus über hundert einzelnen Funktionen
bestehen.
a) Aufgaben der Produktionsprogrammplanung
Festlegung, welche Produkte zu welchem Zeitpunkt in welcher Reihenfolge herge-
stellt werden sollen (Primärbedarf).
Bestimmung, ob Kunden- oder Lageraufträge ausgeführt werden.
Entscheidung, zu welchen Terminen die Produkte fertig gestellt sein müssen.
b) Bestandteile der Mengenplanung

Materialdisposition (Weitergabe des ermittelten Materialbedarfs an den Einkauf)
Ermittlung des Materialbedarfs (dabei handelt es sich um den Sekundärbedarf)
Bestandteile eines Produktions-, Planungs- und Steuerungs-Systems (PPS-System) 81
Berücksichtigung von Lagerbestand, offenen Bestellungen, Ausschuss, Produktions-

menge
Festlegung der Beschaffungsmengen (abhängig von Lieferzeit, Sicherheitsbestand,
optimale Losgröße, Just-in-Time-Anlieferung)
Abb. 7–1: Grundstruktur eines PPS-Systems86
c) Termin- und Kapazitätsplanung

Die Termin- und Kapazitätsbedarf bezieht sich auf die
Zeitwirtschaft und Arbeitsvorbereitung (Ermittlung der Zeitvorgaben für Mitarbeiter
und Produktion, Ermittlung der Start- und Endtermine für Aufträge),
Durchlaufterminierung (Vorwärts-, Rückwärts-, und Mittelpunktterminierung),
Kapazitätsbedarfsrechnung (abhängig von Arbeitsplänen, Fertigungsaufträgen, Rüst-
zeit bzw. Durchlaufzeiten).
Die Durchlaufzeit kann verkürzt werden durch z.B. Losteilung, Überlappung, Familien-
fertigung (ähnliche Teile) und Standardisierung von Teilen.
86 Ehrmann (1997), S. 395

82 Produktion
d) Auftragsveranlassung und Auftragsüberwachung (Produktionssteuerung)

Auftragsfreigabe kann erfolgen, wenn das erforderliche Personal, Material und die
benötigten Maschinen zur Verfügung stehen.
Festlegung der Starttermine für die Aufträge
Festlegung der Auftragsreihenfolge
Vergabe von Prioritätsregeln (KRB-Regel – Kürzeste Restbearbeitungszeit)
Die Auftragsüberwachung mit, wenn nötig, entsprechenden Änderungen, bildet den Ab-
schluss eines Planungs- und Steuerungszyklus. Wegen der zentralen Aufgaben werden
zwei Aufgabenbereiche des PPS-Systems, die Materialdisposition und die Arbeitsvorbe-
reitung, nachfolgend noch einmal näher behandelt.
7.2.3 Materialdisposition und Arbeitsvorbereitung
Einer der Kernbereiche innerhalb der Produktionsplanung- und Steuerung stellt die Ma-
terialdisposition und Arbeitsvorbereitung dar.
Materialdisposition
Die Materialdisposition ermittelt den Bedarf für die verbrauchenden Stellen in der Pro-
duktion (Vormontage, Endmontage etc.). Weiterhin hat sie dafür zu sorgen, dass die pro-
duzierenden Bereiche das richtige Teil zum richtigen Zeitpunkt in der benötigen Qualität
und Menge bekommen. Hierzu ist ein enger Kontakt mit dem Einkauf notwendig. Oft
schließt der Einkauf einen Rahmenvertrag mit dem Lieferanten und die Materialdisposi-
tion ordert diese Teile direkt beim Lieferanten je nach Bedarf.
Arbeitsvorbereitung
Die Arbeitsvorbereitung ermittelt z.B. wie lange ein Arbeiter in der Produktion für eine
Tätigkeit benötigt (Zusammenbau eines Teils). Dies geschieht durch Zeitmessung mit
Hilfe von wissenschaftlichen Methoden wie REFA (Verband für Arbeitsgestaltung, Be-
triebsorganisation und Unternehmensentwicklung) oder durch Simulation der Tätigkeiten
am Computer. Aufgrund dieser Berechnungen kann dann der Akkordlohn festgelegt wer-
den. Weiterhin werden die ermittelten Zeiten auch in die Arbeitspläne mit übernommen.
Die Arbeitspläne (Beispiel siehe Abb. 7–2) sind neben den Stücklisten und Verwen-
dungsnachweisen wichtige Grundlagen eines PPS-Systems.
Das PPS-System betrachtet nur den Fertigungs- und Produktionsbereich. Andere Berei-
che des Unternehmens, die interne Supply Chain, werden nicht mit einbezogen.
Enterprise Resource Planning- und Supply Chain Management-Systeme 83
Abb. 7–2: Arbeitsplan87
7.3 Enterprise Resource Planning- und Supply Chain

Management-Systeme
7.3.1 Enterprise Resource Planning-Systeme (ERP)
Enterprise Resource Planning-Systeme (ERP) können auch alle anderen Bereiche des
Unternehmens mit in die Planung einbeziehen.
ERP-Systeme basieren auf Software-Lösungen die z.B. von der SAP AG, von Oracle,
SAS oder J.D. Edwards angeboten werden. Probleme können sich ergeben, wenn durch
eine fehlerhafte Berechnung in einem Teilbereich dieser Fehler durch alle ERP-Soft-
waremodule weitergegeben wird.
Das ERP-System R/3 der SAP-AG besteht aus verschiedenen Modulen wie z.B.
MM (Material Management): Materialwirtschaft,
PP (Programme Planning): Produktions-, Planung- und Steuerung,
HR (Human Resource): Personalwirtschaft,
CO: Controlling,
FI: Finanz- und Rechnungswesen,
SD (Sales and Distribution): Verkauf und Warenverteilung,
PM (Plant Maintenance): Instandhaltung.
Durch ein ERP-System ist eine bessere Vernetzung bzw. eine schnellere Information und
Abstimmung der einzelnen Bereiche möglich. Das Problem ist allerdings, dass die Liefe-
ranten und die Kunden nicht in den Prozess mit einbezogen sind. Dies ist durch die
Supply Chain Management-Systeme möglich.
87 Wannenwetsch (2007), S. 441, s.a. Steinbuch (1999) S. 320

84 Produktion
7.3.2 Supply Chain Management-Systeme (SCM)
Supply Chain Management-Systeme beziehen neben der internen auch die externe
Supply Chain (Lieferant – Hersteller – Kunde) mit ein. Dadurch können auf der einen
Seite die Kapazitäten der Lieferanten auf die eigene Fertigungskapazität angepasst wer-
den und diese wiederum mit der Nachfrage der Kunden verglichen werden.
Abb. 7–3 zeigt die Bestandteile eines SCM-Systems. Anbieter von SCM-Lösungen sind
z.B. SAP, Wassermann, Peoplesoft und J.D. Edwards.
SCM-Softwarelösungen des SAP-Konzerns sind z.B.
Advanced Planner and Optimizer (APO) – betriebsinterne und überbetriebliche Pla-
nung von Logistikketten,
Available to Promise (Verfügbarkeitsprüfung von versprochenen Lieferungen),
Supply Chain Cockpit (grafische Darstellung der Beziehungen der gesamten Logistik-
kette.
7.4 Maschinen in der Produktion

Auch in der Produktion fand ein Wandel statt. Begründet durch die zunehmende Auto-
matisierung wurden einstige Fertigungsmaschinen wie Drehbänke, Fräsmaschinen oder
die herkömmliche Bohrmaschine durch EDV-gesteuerte Maschinen ersetzt.
NC (Numeric Control)
Die NC-Maschine stellt den ersten Schritt in Richtung EDV-gesteuerte Maschinen dar.
Die Arbeitsabläufe werden nicht von Hand, sondern von einer Steuerung (NC-Pro-
gramm) übernommen. Die Steuerung übernimmt ein Computer. Da NC-Maschinen meist
keinen Speicher besitzen, das Steuer-Programm also immer wieder neu eingegeben wer-
den muss, werden heutzutage CNC-Maschinen eingesetzt.
CNC (Computer Numeric Control)
Die CNC-Maschine ist die Weiterentwicklung der NC-Maschine. Durch den enthaltenen
Kleinrechner können Arbeitsabläufe gespeichert und beliebig wiedergegeben werden.
Ein gewünschter Programmablauf wird einmal von Hand vorgeführt und der Computer
der CNC-Maschine speichert dabei jeden Schritt. Danach kann das Programm noch kor-
rigiert oder sofort ausgeführt werden. Diese Art von Maschine ist flexibel einsetzbar, je-
doch vergleichsweise teuer in der Anschaffung.
Maschinen in der Produktion 85
Abb. 7–3: Übersicht SCM-Software88
Abb. 7–4 zeigt eine CNC-Maschine, mit der Bohrungen unterschiedlicher Größe durch-
geführt werden können. Die Maschine kann einen automatischen Werkzeugwechsel
durchführen.
88 Wannenwetsch (2007), S. 492, vgl. Schulte, C. (1999), S. 233

86 Produktion

Abb. 7–4: CNC-Maschine89
DNC (Direct Numeric Control)

Das DNC-System stellt die komplexeste Form dar. Mittels eines Zentralrechners werden
hier mehrere CNC- und NC-Maschinen gleichzeitig gesteuert. Es werden Steuerinforma-
tionen und Programme verwaltet und koordiniert und an die einzelnen Maschinen wei-
tergeleitet.
7.5 Arten der Fertigung

Werkstattfertigung
Unter Werkstattfertigung versteht man die Zusammenfassung mehrerer Arbeitsverrich-
tungen (z.B. Fräßen, Schweißen, Schmieden) zu einer fertigungstechnischen Einheit.
Dieses Fertigungsprinzip findet oftmals bei Prototypen, Musterbau oder Sonderfertigun-
gen Einsatz. Vorteile dieser Fertigung sind die schnelle Anpassungsfähigkeit an verän-
derte Bedingungen, die Motivation der Mitarbeiter (abwechslungsreich) und der niedrige
Kapitalbedarf. Lange Durchlaufzeit sowie längere Transportwege sind hier als nachteilig
anzusehen.

Arten der Fertigung 87
Reihenfertigung
Bei der Reihenfertigung erfolgt die räumliche Anordnung der Betriebsmittel nach dem
Fertigungsablauf. Auf diese Weise wird die Durchlaufzeit verkürzt, denn im besten Fall
wird das Werkstück ohne Wartezeit von Maschine zu Maschine weitergereicht. Diese
Form der Fertigung findet bei großen Chargen je Produkt Anwendung. Varianten werden
an den Schluss des Fertigungsablaufs gestellt. Vorteilhaft ist die Transparenz der Ferti-
gung sowie die Vermeidung von Zwischenlagern. Nachteilig sind die geringe Flexibilität
sowie die hohen Fixkosten (hohe Anzahl von Maschinen).
Serienfertigung
Serienfertigung ist ein Fertigungsverfahren, das zwischen der Einzel- und Massenferti-
gung steht. Es werden mehrere gleichartige Erzeugnisse produziert (Serie). Nach
Fertigstellung einer bestimmten Stückzahl (Serie, Los, Auflage) wird eine neue Artikel-
serie aufgelegt. Serienfertigung findet man häufig beim Fahrzeugbau, Maschinenbau und
in der Elektroindustrie. Vorteile sind eine hohe Produktivität und kurze Durchlaufzeiten.
Nachteile sind der Verlust der Individualisierung sowie möglicherweise höhere Lager-
kosten.
Massenfertigung
Die Massenfertigung ist eine Fertigung, bei der gleiche Produkte in großem Umfang her-
gestellt werden. Diese Form der Produktion bietet die bestmögliche Ausnutzung von Be-
triebsmitteln. Dies wiederum führt zu Reduzierung der Stückkosten. Nachteilig ist hier
die Unflexibilität. Auf Kundenwünsche z.B. kann bei dieser Form der Fertigung nicht
eingegangen werden. Als vorteilhaft anzusehen sind hingegen die Reduzierung der
Stückkosten sowie die Senkung der Lohnkosten (keine hohe Qualifikation der Mitarbei-
ter nötig).
Gruppenfertigung und Fließfertigung
Bei der Gruppenfertigung werden einzelne Maschinen so angeordnet, dass ähnliche Teile
oder Teilefamilien in einer Maschinengruppe komplett bearbeitet werden können. Die
Gruppen können im Fließprinzip angeordnet werden. Dies bedeutet, dass die Maschinen
organisatorisch entsprechend dem Fertigungsprinzip angeordnet sind. Die Teile fließen
von einer Maschinengruppe zur anderen.
In der Gruppenfertigung werden oft NC-, CNC- und DNC-Maschinen verwendet. Die
Gruppenfertigung kommt in der Automobilindustrie in Form der Roboterfertigung vor.
Eine Fertigungszelle bzw. eine Fertigungsinsel kann eine Form von Gruppenfertigung
sein.
Fertigungszelle
Eine Fertigungszelle ist eine Bearbeitungsmaschine, die auf Grundlage einer CNC-Steu-
erung bei Werkstücken ihre Teil- oder Komplettbearbeitung übernimmt und bei Bedarf
automatisch Werkzeuge wechselt.
Fertigungsinsel
Eine Fertigungsinsel besteht aus mehreren Fertigungszellen. Sie ist eine Anordnung von
Maschinen zur Komplettbearbeitung eines Werkstücks. Die Weitergabe von Fertigungs-
88 Produktion
insel zu Fertigungsinsel findet hierbei vollautomatisch statt. Die notwendigen Betriebs-

mittel sind räumlich und organisatorisch in der Fertigungsinsel zusammengefasst.
Abb. 7–5: Merkmale verschiedener Fertigungsprinzipien90

7.6 Kanban-Fertigung
Das Kanban-Modell wurde in den 70er Jahren vom Toyota-Konzern in Japan entwickelt
und ist eine Methode der Produktionsablaufsteuerung nach dem Holprinzip (Pullprinzip).
Sie orientiert sich ausschließlich am Bedarf einer verbrauchenden Stelle im Fertigungs-
ablauf. Das Wort „Kanban“ heißt auf deutsch übersetzt soviel wie „Karte“ und meint
damit den Datenträger, auf dem die relevanten Daten stehen wie Anzahl der Teilebe-
zeichnung, Fertigungsort, Material etc.
Die Kanban-Fertigung zählt zu den dezentralen PPS-Systemen. Aufgrund selbststeuern-
der Regelkreise wird eine durch Entnahme entstandene Lücke durch gleichartige Artikel
wieder gefüllt. Jeder Aufbewahrungsbehälter enthält eine sog. Kanban-Karte. Auf dieser
Karte sind alle Daten gespeichert, die zur Wiederbeschaffung des Artikels notwendig
sind (Lagerort, Lieferant, Füllmenge, Preis, Lieferzeit).
Dieses Prinzip wird auch „Supermarktprinzip“ genannt. Jedes Mal, wenn (wie im Super-
markt) ein Regal bzw. Vorratslager leer ist, wird es vom Verkaufspersonal wieder aufge-
füllt.
Voraussetzung für eine funktionierende Kanban-Fertigung sind die materialflussorien-
tierte Aufstellung der Betriebsmittel, eine gute Verbrauchsprognose, flexible Mitarbeiter,

Kanban-Fertigung 89
flexible Fertigung sowie standardisierte Produkte. Varianten werden auch hier an den
Schluss der Fertigung gestellt. Abb. 7–6 zeigt die Bestandteile einer Kanban-Karte.
Abb. 7–6: Allgemeine Darstellung einer Kanban-Karte91
Abb. 7–7 zeigt den Vergleich zwischen einer zentralen Produktionssteuerung und einer
dezentralen Kanban-Produktionssteuerung.
Ziel von Kanban ist die Reduzierung von Lagerbeständen und damit die Reduzierung
von Kapitalbindung und eine Erhöhung der Flexibilität im Hinblick auf geänderte
Bedarfsmengen. Dieses Ziel soll ohne Verluste von Lieferbereitschaft oder zusätzliche
Transportwege erzielt werden. Obwohl sich dieses System generell in den meisten Ferti-
gungsbereichen einsetzen lässt, eignet es sich insbesondere für standardisierte Produkte
mit geringer Variantenanzahl bei relativ konstanter Nachfrage (z.B. für die Reihenferti-
gung). Gänzlich ungeeignet hingegen ist es für die Einzelfertigung.
Das Kanban-System wurde abgewandelt in den USA bzw. in Europa unter dem Begriff
„Just-in-Time“ bekannt.

90 Produktion
Abb. 7–7: Klassische Produktionssteuerung vs. Kanban-Steuerung92

1. Nennen Sie vier wesentliche Bestandteile eines PPS-Systems.
2. Welche Vorteile bietet ein SCM-System gegenüber einem ERP-System?
3. Bei welchen Produkten bietet sich die Werkstattfertigung als Fertigungsart an?
92 Wannenwetsch (2007), S. 506, s.a. Sommerer (1998), S. 52

8. Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement ist die umfassende und ganzheitliche Qualitätssicherung der Pro-

zesse, Produkte und Dienstleistungen durch stetige Anpassung und Verbesserung im ge-
samten Unternehmen. Es regelt also Abläufe, legt Zuständigkeiten fest und sorgt für
Weiterentwicklung. Damit ist das Qualitätswesen ein komplexes System, das sich auf die
gesamte Wertschöpfungskette im Unternehmen und dessen Umfeld bezieht.
Die Qualitätskosten können ca. 1–15% des Umsatzes betragen, abhängig von der jeweili-
gen Branche.
Die Fehlerkosten lassen sich unterteilen in:
Interne Fehlerkosten (ca. 45% der Qualitätskosten): Kosten für Ausschuss, Nachar-
beit.
Externe Fehlerkosten (ca. 15–20% der Qualitätskosten): Reklamationen, Garantie,
Vertragsstrafen.
Prüfkosten: (20–30% der Qualitätskosten): Eingangs- und Endkontrolle, Prüfmittel,
Gutachten.
Fehlerverhütungskosten: (5–10% der Qualitätskosten): Schulung, Lieferantenbeurtei-
lung, Wertanalyse.

8.1 Arten der Qualitätsprüfung
Die Qualitätsprüfung ist die Kontrolle, ob ein Produkt oder Prozess mit den zuvor fest-
gelegten Anforderungen übereinstimmt. Wichtige Eigenschaften müssen bei der Quali-
tätsprüfung untersucht werden. Bezogen auf Produkte kann es sich bei den Prüfkriterien
um folgende Punkte handeln:93
Abmessung, Gewicht, Dichte
Verhalten der Werkstoffe im Feuer, bei Feuchtigkeit
Korrosion und Verschleißfestigkeit
Widerstandsfähigkeit gegen chemische Einflüsse
Beschädigungen, Risse
Leitfähigkeit
Das Kapitel „Arten der Qualitätsprüfung“ gibt einen Überblick über die verschiedenen
Prüfmethoden und deren Merkmale. Zudem wird erläutert, wann eine entsprechende Prü-
fung angewandt wird.

92 Qualitätsmanagement
8.1.1 Erstmusterprüfung (EMP)
Um die Qualitätsanforderungen beim Bezug neuer Produkte oder Produktvarianten zu

gewährleisten, können verschiedene Vereinbarungen mit dem Lieferanten getroffen wer-
den. Beispielweise kann zur Präsentation eines neuen Erzeugnisses vom Lieferanten ein
Erstmusterorder ein Prototyp zur Verfügung gestellt werden. Der Prototyp wird als ein
einziges Testexemplar gefertigt. Das Erstmuster wird an einige wichtige Kunden des Lie-
feranten gegeben und ist deshalb mehrfach vorhanden.94
Die Lieferung erfolgt vor Vertragsabschluss und wird einer Erprobung unterzogen, um
die gewünschten Eigenschaften sicherzustellen. Der Prototyp bzw. das Erstmuster muss
dem späteren Original entsprechen. Ein Problem hierbei ist jedoch, dass unerkannte
Fehler im Erstmuster als akzeptierte Eigenschaften angesehen werden.
8.1.2 Attributsprüfung
Die Attributsprüfung, auch als „Gut-Schlecht-Prüfung“ bezeichnet, zeigt lediglich, ob

ein Prüfmerkmal der Qualitätsnorm entspricht oder nicht. Die festgestellten fehlerhaften
Einheiten werden mit einer vorgegebenen Kennzahl verglichen, bei welcher das Los
angenommen wird. Übersteigt die Zahl der fehlerhaften Einheiten die Kennzahl, wird das
Los zurückgewiesen.
Durch Rechenverfahren der Stichprobentheorie kann die Wahrscheinlichkeit ermittelt
werden, ob die Grundgesamtheit nicht mehr als einen bestimmten Anteil an fehlerhaften
Materialien enthält.
8.1.3 Variablenprüfung
Bei der Variablenprüfung, auch messende Prüfung genannt, wird an jeder Einheit der
Stichprobe das interessierende Qualitätsmerkmal gemessen. Ob eine Lieferung angenom-
men oder zurück gewiesen wird, hängt von der festgelegten Prüfgröße ab. Da die mes-
sende Prüfung mehr Informationen über die einzelne Einheit enthält als eine Gut-
Schlecht-Prüfung, ist der Stichprobenumfang meist kleiner. Als Problem erweisen sich
hierbei jedoch die sehr hohen Anforderungen an das Prüfpersonal.95
Beispiel: Die vorgegebene Wanddicke eines Gastanks beträgt 3mm, mit genehmigter
Abweichung von ± 1/100 mm. d.h. der Gastank wird angenommen, wenn die Messung
der Wand 2,09 bis 3,01mm ergibt.
94 Vgl. Steinbuch (2002), S. 224

Arten der Qualitätsprüfung 93
8.1.4 Hundertprozentprüfung
Bei der Hundertprozentprüfung wird jedes Stück einer Lieferung der Prüfung unterzo-
gen. Diese Art der Prüfung garantiert eine maximale Einhaltung der Prüfstandards, aller-
dings ist es sinnvoll, die Prüfung auf die wichtigsten Merkmale zu beschränken, da sonst
der Aufwand zu umfangreich und kostenintensiv wird. Die Hundertprozentprüfung wird
teilweise bei A-Teilen, bei kritischen Teilen oder bei erstmaliger Belieferung durchge-
führt.
Die Anwendung der Hundertprozentprüfung ist nicht zu empfehlen, wenn
die Prüfung unter Einsatz von zerstörenden Prüfversuchen wie Lebensdauerversu-
chen, Zerreißproben oder Crash-Tests erfolgt.
die Prüfungen schon beim Lieferanten stattfinden.
die Lieferungen Just-in-Time durchgeführt werden. In diesem Fall ist zu wenig Zeit
für aufwendige Prüfungen vorhanden.
die Prüfungen kostspielig und oft nicht mit eigenen Geräten durchführbar sind.
8.1.5 Stichprobenprüfung
Kostengünstig erweist sich die Stichprobenprüfung, die aus der gesamten Lieferung eine
repräsentative Stichprobe nimmt. Die Stichproben werden zufällig entnommen und jedes
Los muss die gleiche Chance haben, zufällig geprüft zu werden. Mehrere Verfahren wur-
den entwickelt, welche die Zufälligkeit der Stichprobe garantieren:
Die Auswahl aus einer Zufallszahlentabelle bei geordneten Elementen
Die Auswahl mit einem Zufallszahlengenerator bei EDV-Einsatz
Die Auswahl nach Zeitpunkten bei kontinuierlicher Fertigung
8.1.5.1 Einfachstichprobenplan
Ob eine Lieferung angenommen oder zurückgewiesen wird, entscheidet sich auf der
Grundlage einer Entnahme. Zuvor ist das zulässige Qualitätsniveau festzulegen, bei dem
die Lieferung noch angenommen wird.
Beispielsweise kann festgelegt werden, dass bei einer Grundgesamtheit von 15.000 Stück
250 entnommen und geprüft werden. Ist die Qualitätsgrenze bei 50 Stück festgelegt, wird
eine Lieferung mit 51 fehlerhaften Teilen zurückgewiesen.96
Abb. 8–1 zeigt einen Auszug aus dem Stichprobenplan DIN ISO 2859 Teil 1.

Stichprobenumfang – Annahmezahl (n-c)
AQL 0,01 0,04 0,1 0,25 1,5 4,0 6,5 10,0
Losumfang
N n-c
2–8 3–0 3–0 3–0 3–0 3–0 3–0 3–0 3–1
9–15 5–0 5–0 5–0 5–0 5–0 5–0 5–1 5–1
16–25 8–0 8–0 8–0 8–0 8–0 8–1 8–1 8–1
26–50 13–0 13–0 13–0 13–0 13–0 13–1 13–2 13–3
51–90 20–0 20–0 20–0 20–0 20–0 20–2 20–3 20–5
91–150 32–0 32–0 32–0 32–0 32–0 32–3 32–5 32–7
151–280 50–0 50–0 50–0 50–0 50–2 50–5 50–7 50–10
281–500 80–0 80–0 80–0 80–0 80–3 80–7 80–10 80–14
501–1200 125–0 125–0 125–0 125–1 125–5 125–10 125–14 125–21
1201–3200 200–0 200–0 200–0 200–1 200–7 200–14 200–21 125–21
3201–10000 315–0 315–0 315–1 315–2 315–10 315–21 200–21 125–21

- orderid
10001–35000 500–0
- fll1894
500–0 500–1
- 500–3
transid - fll1894 -
500–14 315–21 200–21 125–21
35001–150000 800–0 800–1 800–2 800–5 800–21 315–21 200–21 125–21
150001–500000 1250–0 1250–1 1250–3 1250–7 800–21 315–21 200–21 125–21
Abb. 8–1: Auszug aus dem Stichprobenplan DIN ISO 2859 Teil 1
Die Abkürzung AQL bedeutet Acceptable Quality Level wird häufig auch als „Grenzwert
der Qualitätslage“ bezeichnet. Der AQL-Wert gibt den maximal zulässigen Anteil von
fehlerhaften Teilen in Prozent des Prüfloses an.
Fallbeispiel Stichprobenplan:
Lieferung: 30.000 Teile; vereinbarte AQL 0,25
Festgestellte fehlerhafte Teile im Wareneingang: 2 Stück
In der Tabelle wird bei Losumfang N beim Wert 10.001–35.000 geschaut. In der Tabelle
AQL 0,25 steht der Wert 500–3. Dies bedeutet, dass bei einer Lieferung von 10.001–
35.000 eine Stichprobe von 500 Stück entnommen wird. Von dieser Stichprobe dürfen
maximal drei Teile fehlerhaft sein. Da im Wareneingang nur zwei fehlerhafte Teile fest-
gestellt wurden, wird die Lieferung angenommen.
Übersicht der Qualitätsmanagement-Systeme 95
8.1.5.2 Mehrfachstichprobenplan
Häufig auch als Doppel- oder Folgeprobenpläne eingesetzt. Annahme oder Abweisung
einer Lieferung hängt vom Ergebnis zweier Stichproben ab. Der Umfang der einzelnen
Stichproben kann dabei wesentlich geringer gehalten werden als bei Einfachstichproben.
Der Stichprobenplan kann als eine Vorschrift betrachtet werden, in der Richtlinien zur
Annahme oder Abweisung des beurteilten Loses in Abhängigkeit von den Prüfergebnis-
sen dargestellt sind.
8.2 Übersicht der Qualitätsmanagement-Systeme

Ein Qualitätsmanagement-System ist die Gesamtheit aller qualitätsrelevanten Festlegun-
gen und Definitionen. Es hat die Aufgabe, die übergreifenden Detailregelungen zu nen-
nen und zu beschreiben. Und so ist es also der Rahmen zur Festlegung der Zusammen-
arbeit, der Standards und der Schnittstellenvereinbarungen. Die Organisation der Abläufe
und Definition von Schnittstellen ist hierbei ein Kernelement.
Man unterscheidet nach branchenübergreifenden (DIN EN ISO 9001:2000 und EFQM)
und branchenspezifischen Qualitätsmanagement-Systemen. Da die Automobilindustrie
bezüglich Qualitätsforderungen gegenüber der Zulieferer als Vorreiter gilt, werden hier
nur deren branchenspezifische Systeme genannt.
Eine Zertifizierung der Unternehmen (Einführung und Prüfung) von Qualitätsmanage-
ment-Systemen kann durch unabhängige Organisationen wie z.B. TÜV, DEKRA oder
Det Norske Veritas erfolgen. Diese Organisationen werden in der Bundesrepublik
Deutschland wiederum von der Trägergemeinschaft Akkreditierung (TGA) bzw. vom
Deutschen Akkreditierungsrat (DAR) in Frankfurt überprüft beziehungsweise zugelassen.
8.2.1 Die Normenreihe DIN EN ISO 9000:2000
Die Normenreihe DIN EN ISO 9000ff. ist der in der deutschen Industrie am weitesten
verbreitete Standard für die Realisierung eines systematischen Qualitätsmanagements.
Die ISO 9000 kann in allen Branchen und weltweit eingesetzt werden.
Die ISO 9000 ff. setzt sich aus der ISO 9001 und der ISO 9004 zusammen.
Der Aufbau ist prozessorientiert und setzt sich aus folgenden Kapiteln zusammen:
Qualitätsmanagement
Verantwortung der Leitung
Management von Ressourcen
Produktrealisierung, sowie
Messung, Analyse und Verbesserung
ISO 9001:2000 ist eine allgemeingültige Norm, die für jede Branche anwendbar ist. Sie
dient deshalb in vielen Branchen als Fundament, auf die dann branchenspezifische For-
derungen aufgebaut werden. Die ISO 9001 legt auch die Anforderungen an ein Quali-
tätsmanagement-System fest.
Teil des nach dieser Norm zertifizierten Qualitätsmanagement-Systems ist die Implemen-
tierung eines integrierten Regelkreises, der für ständige Weiterentwicklung im Sinne ei-
nes kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) sorgt.
Die ISO 9004 stellt einen Leitfaden dar, der sowohl die Wirksamkeit als auch die Effi-
zienz des Qualitätsmanagement-Systems betrachtet. Die IS0 9004 enthält Anleitungen
zur Ausrichtung eines Unternehmens für das Total Quality Management.
8.2.2 VDA 6.1ff
Die Normen des Verbands der Deutschen Automobilindustrie (VDA) richten sich an ver-
schiedene Gruppen. Voraussetzung für eine Zertifizierung nach VDA ist das Bestehen
des Qualitätsmanagement-Systems ISO 9001:2000 im Unternehmen.97
VDA 6.1: Direkt- und Unterlieferanten
Zielgruppe der VDA 6.1 sind Hersteller von Fahrzeugteilen und Lieferanten für Roh-
material und Zubehör.
VDA 6.2: Dienstleister
VDA 6.2 formuliert die Anforderungen an Dienstleistungsunternehmen in der Auto-
mobil-Branche. Zielgruppe sind z.B. Autohaus, Werkstatt, Ingenieurbüro, Proto-
typenhersteller.
VDA 6.4: Zulieferer von Produktionsmitteln
VDA 6.4 ist vorgesehen für Maschinen- und Werkzeugbau-Unternehmen, die
Produktionsanlagen der Automobilindustrie liefern.
8.2.3 ISO TS 16949:200298
Die ISO TS 16949:2002 ersetzt seit Dezember 2006 QS 9000. Ursprünglich entwickel-
ten die amerikanischen Automobilhersteller Chrysler, Ford und General Motors QS 9000
zur Anwendung bei internen und externen Zulieferern von Serienteilen, Ersatzteilen,
Materialien und Dienstleistungen in der Automobilindustrie.
Die jetzt gültige TS 16949:2002 gilt als international führender Standard der Automo-
bilindustrie. Basis hierfür ist ISO 9001:2000. ISO TS 16949:2000 definiert die Anforde-
rungen für Entwicklung, Produktion, Montage und Wartung von Produkten. Wichtiges
Kriterium dieses Standards ist der Fokus auf die Kundenzufriedenheit.
97 TÜV Rheinland
98 TÜV Rheinland
Forderungen aus ISO 9001 Zusätzliche Anforderungen Zusätzliche Anforderungen Zusätzliche Anforderungen
in QS 9000 aus Seite VDA 6.1 aus ISO/TS 16949
Systemen.
• Verantwortung der Leitung • Umfassende Bewertung aller • Dokumentation von Korrek- • Definition besonderer Produktmerkmale
Elemente des QM-Systems turmaßnahmen aus internen
• Vertragsprüfung • Verantwortung für Kundenanforderungen
Audits
• Geschäftsplan zu Unterneh- auch bei Outsourcing
• Designlenkung
menszielen • Produkt- und Prozessaudits
• Einhaltung technischer Vorgaben im Ein-
• Lenkung von Dokumenten und
• Ermittlung der Kundenzufrie- • Förderung des Mitarbeiter- klang mit der Kundenterminplanung
Daten
denheit Qualitätsbewusstseins
• Kundenbeauftragter
• Beschaffung
• Bereichsübergreifende • Finanzielle Betrachtung des
• bereichsübergreifender Ansatz zur Ent-
• Behandlung der vom Kunden Teams QM-Systems
wicklung von Werks-, Anlagen- und Ein-
beigestellten Produkte
• APQP & Kontrollplan • Produktsicherheit und Pro- richtungsplänen (lean production)
• Kennzeichnung und Rück- dukthaftung
• Liefer-Meldesystem zum • Notfallpläne für Ausfall von Energiever-
verfolgbarkeit
Kunden • Angebotsgliederung nach sorgung, Arbeitskräften, Betriebsmitteln
• Mess- und Prüfmittel technischen und kaufmänni-
• Entwicklung von Unter- • Fehlervermeidung statt Fehlerent-
schen Aspekten
Übersicht der Qualitätsmanagement-Systeme
• Prüfstatus auftragnehmern zur deckung

QS 9000 • Einbindung der Marketing-
• Lenkung fehlerhafter Produkte • Vertraulichkeit bzgl. kundenspezifischen
funktion
• Qualifizierte Entwicklungs- Produktentwicklungen
• Prozesslenkung werkzeuge • Feld- und Marktbeobachtun-
• Herstellbarkeitsuntersuchungen und
• Korrektur- und Vorbeuge- gen der Produkte
• Prüfungsannahmekriterium Risikoanalyse bzgl. Kundenforderungen
maßnahmen Null-Fehler • Frühwarn-Systeme für Pro-
• Fähigkeit zur Kommunikation über vom
• Lagerung, Wartung und Ver- duktausfälle
• Handhabung gefährlicher Kunden festgelegte Formate (z.B. EDI)
packung Stoffe • Wirksamkeit von Fertigungs-
FMEA (Fehler- Möglichkeits- und Ein-
• Qualitätsaufzeichnungen prozessen
•
• Einhaltung und Überwa- flussanalyse)
• Interne Qualitätsaudits und chung von Lieferterminen • Mitarbeiterzufriedenheit
• Kennzeichnung kundeneigener Werk-
Schulungen • Prototypentests • Simultaneous Engineering zeuge
• Statistische Methoden • Untersuchungen zur Mess- • Kalibrierung und Verifizierung von Mess-
mittelfähigkeit mittel
Abb. 8–2: Unterschiede zwischen ISO 9000, QS9000, VDA 6.1, ISO/TS16949
• Ständige Verbesserungen • Q-Ziele & Kennzahlen im Geschäftsplan
• Benchmarking und Reviews
97
Abb. 8–2 zeigt die Unterschiede zwischen den einzelnen Qualitätsmanagement-

8.2.4 ISO 14001 Umweltmanagement-System
Die ISO 14001 ist neben dem EMAS (Eco Management and Audit Scheme) ein Umwelt-
management-System. Eine Zulassungs- und Überwachungsstelle ähnlich wie bei ISO
9000 überwacht und kontrolliert das System. Organisationen wie z.B. TÜV, Dekra, Det
Norske Veritas etc. führen diese Qualitätsmanagement-Systeme auch in den Unterneh-
men ein. Nach erfolgreicher Einführung wird das Unternehmen zertifiziert. Die Gültig-
keitsdauer beträgt drei Jahre bei einem jährlichen Überwachungsaudit. Die ISO 14001
besteht z.B. aus folgenden Bestandteilen:
Umwelteinwirkungen, umweltspezifische Zielsetzungen, Überwachung,
Umweltmanagement-Handbuch und –Dokumentation, Risikomanagement,
Korrekturmaßnahmen, Umweltbericht, Umweltmanagement-Audit.
8.3 Qualitätswerkzeuge
Qualitätswerkzeuge sind Hilfsmittel zur Problemerkennung. Sie basieren meist auf ma-
thematisch-statistischen Grundlagen. Das folgende Kapitel enthält einen Überblick über
einige der wichtigsten Qualitätswerkzeuge.
8.3.1 SPC zur Prüfung und Kontrolle der Leistungsprozesse
Die statistische Prozessregelung (Statistical Process Controll, SPC) ist ein mathematisch-
statistisch orientiertes Verfahren. Bereits optimierte Fertigungsprozesse sollen durch
kontinuierliche Beobachtungen von Prozessvariablen und gegebenenfalls Korrekturen in
diesem Zustand erhalten werden.99 Zu beobachtende Prozessvariablen können z.B. die
Ausschussrate, Einstellgenauigkeit der Maschinen, Fehlerrate bei Stichprobenverfahren
und Materialqualität sein. Wichtigstes Hilfsmittel sind hierbei Qualitätsregelkarten. Mit
Hilfe der Statistik werden gemessene oder gezählte Beobachtungen charakteristischer
Produktmerkmale bewertet und ihr Verhalten beschrieben.
Die Anwendung von SPC ist primär auf Produktionsprozesse angelegt, SPC kann aber
auf jeden Prozess angewandt werden (mathematische Wahrscheinlichkeitsrechnung –
Gaußsche Glockenkurve gilt überall).
99 Vgl. Werner (2008), S. 257

Qualitätswerkzeuge 99
8.3.2 Six Sigma
Die Idee von Six Sigma stammt von Motorola und wurde von anderen Firmen weiterent-
wickelt und verfeinert. Fehler und Abweichung stehen im Mittelpunkt der Betrachtung.
Es wird ein Wert definiert, wie viele Fehler noch akzeptabel sind. Hierbei werden nicht
nur die Produktions-, sondern alle Geschäftsprozesse untersucht.
Um den Wert zu bestimmen, der angibt, wie viele Fehler oder Abweichungen bei den
Ergebnissen eines Prozesses noch akzeptabel sind, wird die Standardabweichung der
Prozessergebnisse herangezogen. Hierfür wird das griechische Symbol Sigma (σ) ver-
wendet. Das Six Sigma-Level eines Prozesses wird erreicht, wenn weniger als 3,4 Fehler
pro einer Million (3,4 ppm) Fehlermöglichkeiten auftreten.
Ziel des Six Sigma-Prozesses ist es, ein möglichst hohes Sigma-Level bzw. eine mög-
lichst geringe Fehlerrate für alle betrachteten Prozesse zu erreichen. Die Umsetzung des
Six Sigma-Programms bedeutet jedoch auch einen hohen organisatorischen, personellen
und finanziellen Aufwand.
8.3.3 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)
Ein weiteres wichtiges Instrument des präventiven Qualitätsmanagements stellt die Feh-
lermöglichkeits- und Einfluss-Analyse (FMEA) dar. Nach der Entwicklung im Bereich
der Raumfahrt in den USA wurde das Instrument in Europa zunächst im Rahmen der
Automobil- und ihrer Zulieferindustrie eingesetzt. Mittlerweile findet es auch in anderen
Branchen Anwendung. Die FMEA-Analyse dient der Aufdeckung und Beseitigung von
Schwachstellen, oftmals in der Entwicklungsphase eines Produktes, eines neuen Herstel-
lungsverfahrens oder beim Einsatz neuer Produkte. Denn 70% der bei einem Produkt
oder Prozess auftretenden Fehler werden bereits in der Planung initiiert.100
FMEA analysiert die Fehler und ihre Folgen nach folgenden Kriterien:
nach ihrer Bedeutung,
der Wahrscheinlichkeit des Auftretens und des Entdeckens,
nach den Abhilfemaßnahmen.
Die Erstellung einer FMEA bedeutet einen nennenswerten Aufwand. Aber durch die
Möglichkeit, so sehr früh Anpassungen am Produkt oder Prozess vorzunehmen, ergibt
sich der Vorteil eines Zuwachses an Sicherheit und Fehlerfreiheit der Produkte, der sich
als Gesamtbetrachtung lohnt.
Je nach Schwerpunkt und Zielrichtung des Einsatzes werden verschiedene Arten von
FMEA unterschieden:
Konstruktions-FMEA,
Prozess-FMEA,
System-FMEA.
100 Vgl. Werner (2008), S. 257ff.

8.3.3.1 Konstruktions-FMEA
Sie ist speziell auf ein Produkt ausgerichtet und wird in der Entwicklungs- und Produk-
tionsplanungsphase durchgeführt. Es soll sichergestellt werden, dass alle möglicherweise
auftretenden Fehler betrachtet und vermieden werden. Das Produkt soll gegen Schwach-
stellen aller Art abgesichert werden, beispielsweise in Bezug auf Funktionalität, Zuver-
lässigkeit, Werkstoffauswahl, wirtschaftliche Herstellbarkeit, Servicefreundlichkeit.
Abb. 8–3 zeigt das Schema zur Durchführung einer Konstruktions-FMEA.
Abb. 8–3: Schema zur Durchführung einer Konstruktions-FMEA
8.3.3.2 Prozess-FMEA
Die Prozess-FMEA wird ebenfalls in der Produktionsplanungsphase durchgeführt. Sie
bezieht sich auf einen bestimmten Prozess in den Bereichen Fertigung, Montage und Prü-
fung. Alle möglichen Faktoren und Zustände, die einen einwandfreien Prozessablauf er-
schweren, sollen ermittelt werden. Besonders zu betrachten sind hierbei Eignung und Si-
cherheit des Herstellverfahrens, seine Qualitätsfähigkeit sowie Prozessstabilität und die
Ermittlung von Prozesssteuerungsmerkmalen.
Qualitätswerkzeuge 101
8.3.3.3 System-FMEA
Im Rahmen der System-FMEA wird das funktionsgerechte Zusammenwirken einzelner
Komponenten eines komplexen Systems untersucht. Pflichtenheft oder Ergebnisse der
Qualitätsplanung können die Ausgangsinformationen hierzu darstellen. Auf diese Weise
sollen bereits im Stadium des Systementwurfs frühzeitig Fehler vermieden werden. Ins-
besondere können Sicherheit und Zuverlässigkeit des geplanten Systems sowie die Ein-
haltung von gesetzlichen Vorschriften überprüft werden.101
8.3.4 Null-Fehler-Programm
Grundgedanke des Null-Fehler-Programm (Zero Defects Concept) ist, dass es keine ak-
zeptable Fehlerquote gibt und keine Nachbesserungen geben sollte. Fehler werden nicht
hingenommen. Fehlervermeidung ist also das Ziel, denn jeder Fehler führt zu Zeit- und
Kostennachteilen. Der Kunde muss länger auf das Produkt warten, die Nacharbeit oder
der Ausschuss kosten das Unternehmen Geld. Da aber die Forderung nach Null-Fehlern
unrealistisch erscheint, soll das Programm dazu dienen, dem möglichst nahe zu kommen.
Wichtige Maßnahmen hierbei sind:102
Voraussetzungen für fehlerfreie Arbeit schaffen.
Verfahren zur Fehlervermeidung schaffen.
Eingetretene Fehler systematisch abstellen.
Besonders gute Arbeitsergebnisse untersuchen.
8.3.5 Quality Function Deployment (QFD)
Quality Function Deployment stellt eine Methode zur systematischen Gestaltung der ge-
samten Produktentstehungsphase und maximalen Kundenorientierung dar. Ziel ist, dem
Kunden eine höchst mögliche Gebrauchstauglichkeit zur Verfügung zu stellen. Kunden-
wünsche werden als messbare Produkt- und Prozessmerkmale abgeleitet. Es ist nicht
wichtig, dass ein Produkt alle möglichen Funktionen und Merkmale aufweist, sondern
nur die, die der Kunde wünscht. Auf diese Weise sollen die Produktspezifikationen, die
nicht den Kundenerwartungen entsprechen, vermieden werden.
101 Vgl. Kamiske/Bauer (2007), S. 43ff

102 Vgl. Pfeifer (2001), S. 30ff
8.4 Qualitätsmanagementpreise
8.4.1 EFQM
EFQM basiert auf dem Konzept des TQM und ist ein Wettbewerbsmodell, das weniger
auf Erfüllung von Vorgaben als vielmehr auf Selbstverantwortung zielt. Im Blickpunkt
stehen Führung, Mitarbeiterorientierung und Prozesse. Mitarbeiter- und Kundenzufrie-
denheit, Image und Geschäftsergebnisse werden bewertet mit dem Ziel der stetigen Inno-
vation und Lernen in allen Unternehmensteilen. Das Modell wird von vielen Unterneh-
men zur Selbstbewertung im Hinblick auf den European Quality Award angewendet.
EFQM lässt sich sowohl auf Wirtschaftsunternehmen, als auch auf Dienstleistungs- und
soziale Einrichtungen anwenden.
8.4.2 Malcolm Baldridge Award
Der Malcolm Baldridge Award wird in den USA eingesetzt. Jährlich werden maximal
zwei unternehmen aus den drei Kategorien Großunternehmen, Dienstleistungsunterneh-
men und mittelständische Unternehmen ausgewählt. Beurteilungskriterien sind z.B.
Management- und Prozessqualität, Qualität und Geschäftsergebnisse, Kundenorientie-
rung und Kundenzufriedenheit.
8.4.3 Ludwig-Erhardt-Preis
Mit dem Ludwig-Erhardt-Preis werden vorbildliche Unternehmen und Organisationen in

Deutschland ausgezeichnet. Die TQM als ganzheitliche Managementmethode anwenden.
Grundlegende Maßstäbe sind dabei die Zufriedenheit von Kunden und Beschäftigten,
Nutzen für das Unternehmen und die Gesellschaft wie auch Umweltbewusstsein.

1. Nennen Sie die verschiedenen Arten der Qualitätsprüfung.
2. Nach welchen Kriterien wird entschieden, ob eine Hundertprozent- oder eine Stich-
probenprüfung durchgeführt wird?
3. Was Ziel und Zweck eines Qualitätsmanagement-Systems?
4. Nennen Sie die vier Qualitätswerkzeuge.
9. Distributionslogistik
Das Kapitel vermittelt einen Überblick über die wesentlichen Gestaltungsmöglichkeiten

innerhalb der Distributionslogistik. Die Optionen zur Ausgestaltung der optimalen
Distributionsstruktur werden skizziert, gefolgt von einer Darstellung der modernen
Managementsysteme Vendor Managed Inventory sowie Efficient Consumer Response.
Der Leser soll hierbei Einblick in die wichtigsten Inhalte und Rahmenbedingungen dieser
aktuellen Logistikthemen erhalten und ein tieferes Verständnis für die Wichtigkeit eines
vernetzten Supply Chain Managements entwickeln.
9.1 Distributionsstruktur
Die Distributionslogistik stellt das Bindeglied zwischen der Absatzseite des Unterneh-
mens und den nachfragenden Kunden dar. Die zentralen Entscheidungstatbestände
betreffen demnach den raumübergreifenden Transport und die Lagerung von Gütern so-
wie die damit verbundenen Informations-, Steuerungs- und Kontrolltätigkeiten.103
Das Ziel der Distributionslogistik ist die Lieferung der richtigen Waren, zum richtigen
Zeitpunkt, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und richtigen Qualität bei gleichzei-
tig optimalem Verhältnis zwischen Lieferservice und anfallenden Kosten.104
Bei der Frage nach der optimalen Festlegung der Distributionsstruktur sind Entscheidun-
gen in Bezug auf die vertikale und horizontale Ausgestaltung des Warenverteilungs-
systems zu treffen.
Die Ausgestaltung der Distributionskette wird unter anderem beeinflusst
von dem angestrebten Lieferserviceniveau,
vom Wert (ABC-Analyse),
vom Nachfrageverlauf (X,Y,Z) ,
von der Art der Güter (physische Beschaffenheit, Grad der Standardisierung etc.).105
9.1.1 Vertikale Distributionsstruktur
Bei der Ausgestaltung der vertikalen Distributionsstruktur legt das Unternehmen Art und
Zahl der unterschiedlichen Lagerstufen fest, die zwischen Produzent und Endabnehmer
103 Vgl. Ehrmann (2005), S. 24f.; Pfohl (2004), S. 17ff.

105 Vgl. Meffert (2008), S. 620; Kluck (2008), S. 169
104 Distributionslogistik
liegen. Je größer die Zahl der zwischen Produzent und Endabnehmer geschalteten Lager-
stufen, desto länger ist der entsprechende Distributionskanal.
Man unterscheidet hierbei zwischen vier Lagerstufen:
Werkslager, auch Fertigwarenlager genannt, sind bei Produktionsstätten angesiedelt.
Sie umfassen die vor Ort produzierten Erzeugnisse sowie Halbfabrikate und Han-
delswaren.106
Zentrallager sind dem Werkslager nachgeordnet und enthalten die gesamte
Sortimentsbreite. Ihre Funktion besteht im Auffüllen der nachgelagerten Lagerstufen.
Regionallager bilden Puffer für Produktion und Absatzmarkt, um die vor- und
nachgelagerten Lagerstufen innerhalb einer Region zu entlasten; sie enthalten in der
Regel nur Teile des Sortiments, die sich jedoch häufiger umschlagen als die Sorti-
mente der Zentrallager.
Auslieferungslager enthalten die absatzstärksten Produkte der Region und sind da-
her direkt dem jeweiligen Verkaufsbezirk zugeordnet.
Abb. 9–1: Anzahl und Zentralisierungsgrad von Distributionssysteme107
9.1.2 Horizontale Distributionsstruktur
Bei der Festlegung der horizontalen Distributionsstruktur müssen Entscheidungen in Be-

zug auf die Anzahl der Lager pro Stufe, ihre Größe sowie ihre Standortbestimmung und
Einzugsgebiete getroffen werden.108
106 Vgl. Kluck (2008), S. 185

107 Vgl. Gleißner/Fermerling (2007), S. 171
Vendor Managed Inventory 105
Die horizontale Struktur des Distributionssystems ist abhängig von der Kundenzahl, der
Anlieferfrequenz, der Produktpalette sowie der Nachfrageentwicklung. In der Regel sind
die Auslieferungslager hierbei zahlenmäßig am stärksten vertreten.
9.2 Vendor Managed Inventory

Unter Vendor Managed Inventory versteht man das Übertragen der Verantwortung für
die Warenbestände des Handels an die Lieferanten. Grundlage für das Bestandsmanage-
ment sind die Abverkaufszahlen im Handel, die in der Regel elektronisch an den Her-
steller übermittelt werden. Aber auch geplante Abnahmemengen, insbesondere in Bezug
auf beabsichtigte Verkaufsförderungsmaßnahmen, fließen in den Datenbestand des Liefe-
ranten ein. Der Hersteller veranlasst somit kontinuierlich den Warennachschub, ohne
dass hierfür ein expliziter Bestellauftrag des Handelspartners benötigt wird.
Der Lieferant profitiert von der höheren Verfügbarkeit seiner Produkte im Handel sowie
verlässlichen Bestandsdaten, die eine effiziente Produktionsplanung ermöglichen; die
Güter können somit nachfragesynchron produziert und distribuiert werden.109
Vorteile
Kürzere Durchlaufzeiten
Schnelle Reaktion auf Bedarfsschwankungen

Erhöhung von Service- und Dienstleistungsgrad
Kostensenkung (Transport und Lager)
Volle Warenverfügbarkeit im Handel führt zu steigenden Abverkäufen
Praxisbeispiel: Vendor Managed Inventory zwischen L’Oréal und dm-Drogerie-

markt110
LÓréal ist der Weltmarktführer für kosmetische und dermatologische Produkte. Ge-
meinsam mit „dm-Drogeriemarkt“ realisierte LÓréal ein Vendor Managed Inventory,
das eine Bedarfsplanung auf Basis von Lagerbeständen und Abverkäufen beim Kun-
den erlaubt. Neben der verbesserten Produktions- und Lagerplanung wurde es mög-
lich, den Sortimentswechsel genauer zu steuern. Die Kosten für den zusätzlichen Ser-
vice der Lagerbewirtschaftung wurden durch Prozesskostenreduktionen vollständig
aufgefangen. Der neue Service führte für LÓréal auch zu einer wesentlich höheren
Kundenbindung.
Für den dm-Drogeriemarkt brachte das Vendor Managed Inventory den deutlichen
Nutzen einer Reduktion der Bestandskosten um 30% und Bestandsreichweite um
50%, gleichzeitig konnte der Lieferservicegrad um 1% gesteigert werden.
108 Vgl. Meffert (2008), S. 620; im Folgenden Wannenwetsch (2007), S. 310

109 Vgl. Seifert (2006), S. 124
110 Vgl. Senger/Österle (2003a), S. 8f.
Das Konsignationslager ist eine Spezialform des Vendor Managed Inventory.

Hierbei betreibt der Lieferant ein Warenlager, welches sich auf dem Betriebsgelände sei-
nes Abnehmers befindet. Die Bestände verbleiben so lange in seinem Eigentum, bis der
Abnehmer Ware entnimmt. Erst dann erfolgt auch die Rechnungsstellung.
Die Vorteile für den Lieferanten liegen in der Möglichkeit der Konsolidierung von Liefe-
rungen und somit Einsparung von Frachtkosten. Zudem wird die Kundenbindung ge-
stärkt.111
Vorteilhaft für den Kunden ist die erhöhte Versorgungssicherheit durch die ständige Ver-
fügbarkeit qualitätsgeprüfter Materialien und Teile. Außerdem entfallen für ihn zum ei-
nen die Kapitalbindungskosten, und zum anderen mindert der geringere Abwicklungs-
aufwand in der Beschaffung seine Transaktions- und Prozesskosten.
Praxisbeispiel: Konsignationslager zwischen der Röhm GmbH & Co. KG und

der BASF Coatings AG112
Röhm GmbH & Co. KG betreibt seit Oktober 2001 für BASF Coatings Konsigna-
tionslager auf deren Werkgelände. Die strategische Partnerschaft hat zum Ziel, mit
kooperativen Prozessen die Kosten zu reduzieren, Durchlauf- und Bearbeitungszeiten
zu verkürzen sowie Informationsqualität und Servicegrad zu verbessern. Röhm sah
darin außerdem die Chance, die Kundenbeziehung zur BASF Coatings zu intensivie-
ren.
Der Geschäftsbereich Röhm Methacrylate übernimmt die Befüllung der Tanks und die
Belieferung mit Fassware auf Basis der von BASF Coatings übermittelten Bestände,
Planbedarfe und geplante Entnahmen. Sämtliche innerdeutschen Lieferungen von
Röhm an BASF Coatings werden mit Hilfe des unternehmensübergreifenden Prozes-
ses abgewickelt.
Die Chemikalien werden von BASF Coatings bei Entnahme durch Gutschrift bezahlt.
Der Austausch von Begleitdokumenten, etwa von Analysezertifikaten, erfolgt zukünf-
tig weitgehend über eine elektronische Plattform.
Die Partner errechneten ein gemeinsames Einsparvolumen von 500.000 Euro jährlich,
wovon bisher 100.000 Euro pro Jahr allein im Bereich der Prozesskosten eingespart
werden konnten.
9.3 Efficient Consumer Response (ECR)

Zielsetzung des „Efficient Consumer Response“-Managements ist die Sicherstellung ei-
ner effizienten Reaktion auf die Kundennachfrage. Im Rahmen einer kooperativen Part-
111 Vgl. Kummer/Grün/Jammernegg (2006), S. 216

112 Vgl. Senger/Österle (2003b)
Efficient Consumer Response (ECR) 107
nerschaft zwischen Industrie und Handel sollen die Konsumentenbedürfnisse besser be-
friedigt und Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette beseitigt werden.113
Durch eine eng aufeinander abgestimmte Steuerung und Optimierung des Waren- und
Informationsflusses zwischen Hersteller und Handel können Kosten entlang der Supply
Chain gesenkt und Wachstumspotenziale erschlossen werden.114
ECR-Konzepte setzen sich aus mehreren Managementmodulen zusammen, die sich in
eine Nachfrageperspektive (Demand-Side) und eine Logistikperspektive (Supply-Side)
einordnen lassen.
ECR
Efficient Consumer Response
Category Management
Efficient Efficient Efficient Efficient

Replenish- Assortment Promotion Product
ment Introduction
Supply Side Demand Side

Logistik Marketing
Informationstechnologie (ECR-Enabling Technologies)
Abb. 9–2: Struktur des Efficient Consumer Response Managements115
Beide Seiten sind mit Hilfe der Informationstechnologie verbunden, die den reibungslo-
sen Informationsfluss sicherstellen soll, wie zum Beispiel die Erfassung der Abverkäufe
im Handel über Scannerkassen oder der elektronische Datenaustausch (Electronic Data
Interchange, EDI) zwischen Handel und Hersteller.116
Durch ECR-Konzepte können folgende Vorteile erzielt werden:117
Reduzierung der Durchlaufzeiten um 50%–80%
Reduzierung der Prozesskosten um bis zu 50%
Erhöhung der Warenverfügbarkeit im Handel um 2–5%
Reduzierung der Bestandshöhen in Distributionszentren von über 40%
Optimierte Nutzung der Transportkapazitäten um bis zu 20%
113 Vgl. Meffert (2008), S. 603; Ahlert/Kenning (2007), S. 194

114 Vgl. im Folgenden Wannenwetsch (2005), S. 263f.
115 Vgl. Meffert (2008), S. 603
116 Vgl. Meffert (2008), S. 604
Abb. 9–3 gibt einen Überblick über die Hauptaufgaben der ECR-Module.
Abb. 9–3: Aufgaben der ECR-Managementmodule118
Das Efficient Replenishment ist verantwortlich für den effizienten, nachfragegesteuer-

ten Warennachschub. Durch eine Verbesserung der Logistikprozesse von der Produktion
über die Lagerung bis hin zur Auslieferung in die Verkaufsstellen des Handels soll eine
Zeit- und Kostenreduzierung beim Warenfluss realisiert werden.
Das wichtigste Grundprinzip des Efficient Replenishment ist das Continuous Reple-
nishment. Hierbei werden die Produkte auf Basis von Bestands- und Abverkaufsinfor-
mationen des Handels sowie Bestellprognosen (Joint Forecasting) vom Hersteller produ-
ziert und an den Handel geliefert.119
Durch Efficient Replenishment können folgende Verbesserungen erzielt werden:
Qualitätsverbesserung (Erhöhung von Service- und Dienstleistungsgrad)
Ausnutzung der Flexibilität des Lieferanten
Laut Kurt Salmon Associates hat sich die Umschlagshäufigkeit im Handel durch den
Einsatz von Efficient Replenishment von durchschnittlich 104 Tage auf nur noch
61 Tage verkürzt.
Eine wichtige Rolle nimmt innerhalb des Efficient Replenishment das Cross Docking
ein. Zielsetzung hierbei ist es, den Zeitraum zwischen Warenanlieferung und Weiterbe-
förderung der Güter in den Distributionszentren möglichst kurz zu halten, um so die Be-
118 Vgl. im Folgenden Meffert (2008), S. 605

Efficient Consumer Response (ECR) 109
standsbildung zwischen den Ent- und Beladepunkten zu vermeiden. Es wird daher auch
als bestandsloser Warenumschlag bezeichnet.120
Die ankommenden Güter werden am bestandslosen Umschlagpunkt auf die Fahrzeuge
der Auslieferungstouren verteilt.
Abb. 9–4: Konzept des Cross Docking
Abb. 9–5: Ein- und zweistufiges Cross Docking von Palettenware121
Beim einstufigen System, auch Transshipment genannt, treffen die Waren bereits vom
Lieferanten filialgerecht vorkommissioniert ein und werden im Distributionszentrum
(Transshipment Point) lediglich umgeladen und an die Endempfänger weitergeleitet.
120 Vgl. im Folgenden Stickel, M. (2006) S. 8f.

121 Vgl. Stickel, M. (2006) S. 9
Beim zweistufigen System werden die Waren im Distributionszentrum kommissioniert

und anschließend für den Transport an die Endempfänger verladen.
Praxisbeispiel: Cross Docking-Konzept der Parfümerie Douglas GmbH122

Die Parfümerie Douglas GmbH realisierte in Zusammenarbeit mit der L'Oréal Luxus-
produkte GmbH und Thiel LifestyleFashion GmbH & Co. KG die Umstellung auf ein
integriertes Cross Docking-Konzept. In den neun Cross Docking-Standorten in
Deutschland werden die Waren ohne Zwischenlagerung verkaufsfertig bearbeitet und
gebündelt zu festen Terminen an die jeweiligen Douglas-Filialen ausgeliefert.
Zugleich ist heute der elektronische Datenaustausch EDI Standard bei der Auftrags-,
Lieferschein- und Rechnungsdatenübermittlung mit den strategisch wichtigsten Liefe-
ranten. Inzwischen ist das Konzept auch in den Niederlanden, Österreich und Italien
weitgehend umgesetzt. Der administrative Aufwand hat sich dadurch entscheidend re-
duziert, die Logistikkosten konnten gegenüber der Zentrallagerlösung um über 50%
gesenkt werden.
Weitere Logistikmodule des ECR-Managements sind Synchronized Production (d.h.

nach dem Pull-Prinzip erfolgt die Produktion in Abstimmung mit der Kundennachfrage)
sowie Supplier Integration (Konzentration auf wenige Zulieferer, die komplette Module
oder Systeme nach Vorgabe entwickeln und fertigen).

1. Welche Bestimmungsgrößen beeinflussen die Ausgestaltung der Distributionsstruk-
tur?
2. Welche Vorteile haben Lieferanten und Handel durch Vendor Managed Inventory?
3. Was versteht man unter einem Konsignationslager?
4. Welche Zielsetzung verfolgt man mit dem Einsatz des Efficient Replenishment?
122 Vgl. o.V. (2006), Pressemappe zum ECR-Award (2006)

10. Transportsysteme
Um Güter von einem Ort zum anderen zu bewegen, werden Transportsysteme eingesetzt.
Es wird dabei grundsätzlich zwischen innerbetrieblichem und außerbetrieblichem Trans-
port unterschieden. Verschiedene Transportmittel und -wege können genutzt werden.
Diese werden nachfolgend genannt und deren Vor- und Nachteile dargestellt.
10.1 Innerbetriebliche Transportsysteme

Transportsysteme werden von Unternehmen eingesetzt, um die räumliche Distanz von
Gütern innerhalb und außerhalb eines Betriebes zu überwinden. Werden Güter innerbe-
trieblich zum Beispiel zwischen Lager und Produktionsstätte transportiert, bezeichnet
man die Transportmittel als Fördermittel. Befördert man Güter außerhalb des Unterneh-
mens, so nutzt man hierfür Verkehrsträger im Güterverkehrssystem wie zum Beispiel
Transportmittel des Straßen- oder Schienenverkehrs.123
Nach VDI-Norm 2411 bezeichnet man als Fördern das Fortbewegen von Arbeitsgegen-
ständen oder Personen. Den physischen Transport ermöglicht hierbei die Fördertechnik,
sowie die zur Beförderung notwendige Transportführung (zum Beispiel Schienen).124
Die Auswahl von Fördermitteln wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst.125
Faktoren zur Auswahl von Fördermitteln

Fördergut Maße, physikalische Eigenschaften des Stückgutes
(Schüttgut, Flüssigkeiten, Paletten)
Förderintensität Bewegte Transportmenge pro Zeiteinheit
(to/h bei einer Rohrleitung)
Förderstrecke Entfernung zwischen Start- und Endpunkt des Gütertransports
unter Berücksichtigung des Streckenverlaufs
Fertigungsprinzip Einzel- und Serienfertigung: Flurförderer und Hebezüge
Massenfertigung: Stetigfördersysteme
Abb. 10–1: Bestimmungsgrößen der Fördermittelauswahl

124 Vgl. Kluck (2008), S. 211
112 Transportsysteme
Die Fördermittel im innerbetrieblichen Transport lassen sich nach ihrer Dynamik cha-
rakterisieren und hinsichtlich nachfolgender Arten ihrer Streckenführung in drei Klassen
unterteilen:
Flurfrei: sind an der Hallendecke befestigt (zum Beispiel Elektrohängekran).
Flurgebunden: nutzen Verkehrswege am Boden (zum Beispiel Gabelstapler).
Aufgeständert: sind auf Schienen (zum Beispiel Rollenbahn).
Im Unternehmen ist man stets bestrebt, Transportsysteme optimal zu planen und einzu-
setzen. Hierfür ist eine Formulierung relevanter Zielgrößen für die Auswahl der geeig-
neten Fördermittel erforderlich.
Ziele Zielinhalte
Optimale Nutzung der Minimale Transportkosten
Transportsysteme Minimale Leerwege
Hohe funktionale und zeitliche Auslastung
Hoher Servicegrad Kurze Wartezeiten
(auftragsbezogen) Niedrige Transportzeiten
Schnelle Reaktion auf eilige Transporte
Hohe Flexibilität Breites Transportspektrum (verschiedene Güter)
- orderid - fll1894
Leichte-Anpassung
transidan -betriebliche
fll1894Umstellung
-
Transparenz und Controlling Information über aktuelle Situation
Erzeugen von Kennzahlen
Information der vor- oder nachgelagerten Bereiche
über relevante Vorgänge
Datensammlung und -auswertung
Abb. 10–2: Zielgrößen von Transportsystemen126
Man unterscheidet grundsätzlich zwei Arten von Fördermitteln, bei denen die drei be-
schriebenen Varianten der Streckenführung eingesetzt werden können.
Stetigförderer erzeugen fortwährend einen Fördergutstrom. Sie werden immer dann
eingesetzt, wenn über gleichbleibende, festgelegte Transportstrecken ein vergleichsweise
kontinuierlicher Güterstrom bewegt werden soll.127
Die Förderleistung kann durch die Schwerkraft des Fördergutes erbracht werden (Rut-
schen, Fallrohre) oder durch technische Einrichtungen erfolgen (Förderband, Kettenför-
derer).

Innerbetriebliche Transportsysteme 113
Beispielweise können Rollbahnen dafür eingesetzt werden, Produkte von einem Teil des
Lagers (zum Beispiel Hochregallager) in einen anderen Lagerteil (zum Beispiel Versand-
abteilung) zu befördern.
Die Unstetigförderer (siehe Abb. 10–3) sind nicht ständig im Einsatz und erzeugen
daher einen unterbrochenen Fördergutstrom.128 In der Praxis werden vorrangig Stapler
als Unstetigförderer eingesetzt. Sie zeichnen sich durch große Beweglichkeit aus und
bieten durch unterschiedliche Gabelsysteme zudem hohe Einsatzflexibilität.129
Fördermittel Eigenschaften Beispiel

Hebezeuge Frei fahrbar, manuell Drehkran, Laufkran
Spurgebunden, manuell Hallenkran
Flurförderzeuge Spurgebunden, manuell Eisenbahn

Spurgebunden, automatisch Fahrerloses Transportsystem
Frei fahrbar, manuell Gabelstapler
Regalförderzeuge Spurgebunden, manuell Regallager, manuell

Spurgebunden, automatisch Hochregallager, automatisch
Abb. 10–3: Fördermittel

10.1.1 Förderhilfsmittel und Lagerhilfsmittel
Da es nur in wenigen Fällen sinnvoll ist, Güter lose zu transportierten, setzt man in Un-
ternehmen häufig Förderhilfsmittel ein. Ihre Hauptaufgabe ist es, Ladeeinheiten zu bil-
den, d.h. einzelne Güter zu größeren Transporteinheiten zu gruppieren.130
Man unterscheidet hierbei folgende Varianten:
Tragende Förderhilfsmittel (Flachpaletten, Werkstückträger)
Umschließende Förderhilfsmittel (Boxpalette, Kästen)
Abschließende Förderhilfsmittel (Container, Kisten, Kanister)
Förderhilfsmittel übernehmen eine Vielzahl von Aufgaben im inner- und außerbetrieb-
lichen Transport.
Zu den wichtigsten Anforderungen, die an Förderhilfsmittel gestellt werden, zählen:
Minimierung der Fördermittelvielfalt,
Kompatibilität, die zur Transportkettenbildung beiträgt (genormte Europalette),
Planung der Ladeeinheiten in solcher Weise, dass eine Erhöhung der Umschlags-
leistung ermöglicht wird.
128 Vgl. Kluck (2008), S. 211

Funktionen der Förderhilfsmittel

Lagerfunktion Ermöglicht die Aufnahme und Zusammenfassung verschie-
dener Güter mit einem Fördersystem (Vorteile: stapelbar,
schneller Zugriff)
Informationsfunktion Informationen über Menge, Charge, Produktart, Produktions-
termin über Barcoding erhältlich
Schutzfunktion Schützt Produkte vor Beschädigungen, Diebstahl etc.
Abb. 10–4: Funktionen der Förderhilfsmittel
10.1.2 Lagerhilfsmittel
Lagerhilfsmittel bzw. Förderhilfsmittel ermöglichen und vereinfachen die Lagerhaltung.

Man unterscheidet je nach Größe zwischen unterfahrbaren und nicht unterfahrbaren
Lagerhilfsmitteln.
Nicht unterfahrbare Lagerhilfsmittel sind beispielsweise Säcke, Körbe, Fässer, Ton-
nen oder Schachteln.
Abb. 10–5: Tonnen und Kartons131
Unterfahrbare Hilfsmittel müssen meist mit Hilfe eines Unstetigförderers (Kran, LKW,
Gabelstapler, Hubwagen) geladen oder gestapelt werden. Beispiele hierfür wären DIN-
Paletten, Gitterboxen, Pritschen oder Ladegestelle.
Abb. 10–6: Europalette und Eurogitterbox132
131 http://www.ernst-gun.de
Außerbetrieblicher Transport 115
10.1.2.1 Förderhilfsmittel
Förderhilfsmittel fassen mehrere einzelne Güter zu einer Transporteinheit zusammen. Es
wird unterschieden in tragende (Flachpaletten, Werkstückträger), umschließende (Box-
palette, Kästen) oder abschließende Mittel (Container, Kisten, Fässer, Kanister).
Verschiedene Förderhilfsmittel sind in Abb. 10–7 dargestellt.
Verschiedene Funktionen können hiermit abgedeckt werden, z.B. kann eine Gitterbox
eine bessere Lagerung ermöglichen. Durch Barcodes daran können Informationen
bzgl. Menge, Charge, Produktart etc. dargestellt werden. Darüber hinaus bietet sie
Schutz vor Beschädigung.
10.2 Außerbetrieblicher Transport

Die Verkehrsträger in der Bundesrepublik Deutschland haben an der Verkehrsleistung
folgenden Anteil (Jahr 2007 in tonnenkilometrischer Leistung):
70,5% Straßenverkehr
17,2% Schienenverkehr
9,8% Binnenschiff
2% Pipeline
10.2.1 Transport auf der Straße
10.2.1.1 Straßengüterverkehr
Der größte Anteil des außerbetrieblichen Transports findet auf der Straße statt. Im Ge-
gensatz zum Eisenbahnverkehr hat sich der Straßengütertransport in den letzten Jahr-
zehnten vervielfacht. Die Beförderungsmenge im Straßenverkehr im Jahr 2007 betrug
3,43 Mrd. Tonnen bzw. 466 Mrd. Tonnenkilometer (Gewicht x Kilometer).
Der Transport auf der Straße wird unterschieden in gewerblichen Straßengüterverkehr
(Nah- und Fernverkehr) und Werkverkehr (innerbetrieblich auf dem Werksgelände).
Das Straßennetz der Bundesrepublik Deutschland besteht aus folgenden Straßen:
Straßen des überörtlichen Verkehrs: ca. 231.500 km
Bundesautobahnen: ca. 12.200 km
Bundesstraßen: ca. 41.000 km
Landesstraßen: ca. 86.700 km
Kreisstraßen ca. 91.600 km
132 http://www.ernst-gun.de
Abb. 10–7: Förderhilfsmittel133
133 Vgl. Jünemann (1989), S. 134

Folgende Vor- und Nachteile treffen für den Transport mit LKW zu:
Vorteile Nachteile
Hohe Flexibilität Häufige Verkehrsstörungen

Haus-zu-Haus-Transport Witterungseinflüsse
Flächendeckende Güterverteilung Einschränkungen bei Gefahrgütern
Geringere Wartezeiten Begrenztes Transportvolumen
Für kurze und mittlere Entfernungen Einschränkungen durch rechtliche Rah-
relativ niedrige Transportzeiten menbedingungen (Sonn- und Feiertags-
fahrverbot)
Abb. 10–8: Vor- und Nachteile des LKW-Transports
10.2.1.2 Straßenmaut in Deutschland

Bis Ende 2003 konnten LKW ohne zusätzliche Kosten deutsche Autobahnen nutzen.
Durch die Einführung der Pflicht zur LKW-Straßenmaut in Deutschland haben sich für
diese Transportart zusätzliche Kosten ergeben. Wesentliche Merkmale des hierfür gel-
tenden Gesetzes sind:
Mautpflicht für LKW ab 12t zulässigem Gesamtgewicht
Gebührenpflicht auf Autobahnen und einzelnen Abschnitten von Bundesstraßen
Differenzierung nach Achsanzahl, Schadstoffemissionen, Ort und Zeit der Fahrleis-
tung
Berücksichtigung von in Deutschland geleisteten verkehrsspezifischen Abgaben bei
Festlegung der Maut pro km
Zweckbindung der Einnahmen zum überwiegenden Teil für Verbesserung der Ver-
kehrsinfrastruktur
Ein Lkw mit einer Fahrleistung von 100.000 km muss 12.000 Euro Maut pro Jahr
bezahlen (ab vier Achsen = 0,12 €/km).
10.2.2 Schienenverkehr
Der Schienenverkehr in Europa wird meist von staatlichen oder teilstaatlichen Unterneh-
men durchgeführt. In Deutschland ist dies die Deutsche Bahn AG. Allerdings sorgen Pri-
vatbahnen zunehmend für Wettbewerb. Obwohl staatliche Verkehrsträger gefördert wer-
den, scheint eine Verlagerung des Straßengüterverkehrs auf den Schienenverkehr in grö-
ßerem Umfang nicht realisierbar. Das Schienennetz in der Bundesrepublik Deutschland
hat eine Länge von ca. 41.500 km (Bundesministerium für Verkehr). Die Beförderungs-
leistung des Schienenverkehrs betrug 358 Mio. Tonnen bzw. 114 Mrd. Tonnenkilometer.
Vorteile Nachteile
Unabhängigkeit vom Straßenverkehr Feste Bindung an Fahrpläne

Unabhängigkeit von Fahrverboten Hohe fixe und niedrige variable Kosten
(Sonn- und Feiertage) Nicht geeignet für kurze Strecken und
Eignung für Massengutverkehr (meh- häufige Wechsel des Transportgutes
rere Waggons) und viele Güterarten Monopolstellung des Hauptbetreibers
(Kohle, Rohstoffe, etc.)
Unflexibel
Bei größerer Entfernung höhere Ge-
schwindigkeiten und Kostenvorteil
Umweltfreundlich
Abb. 10–9: Vor- und Nachteile des Schienenverkehrs
Ein Güterzug transportiert Güter mit einem Gesamtgewicht von ca. 1.000 Tonnen. Die
größten Güterzüge transponieren bis ca. 82.000 Tonnen pro Zug.
10.2.3 Luftverkehr
Der Anteil der weltweit beförderten Menge an Gütern ist prozentual nur sehr gering. Das
Flugzeug bietet den Vorteil der Schnelligkeit und ein Einsparpotenzial bezogen auf die
Zinsbelastung des in Fracht gebundenen Kapitals. Allerdings sind die Transportkosten
verhältnismäßig hoch. Diese Transportart ist deshalb geeignet für den Transport von
Teilen mit hohem Wert und geringem Gewicht, wie Ersatzteile, Post, Medikamente. Per
Lufttransport werden ca. ein Prozent der gesamten Gütermenge befördert. Der Wert der
per Lufttransport beförderten Güter beträgt aber 10–20% der gesamten Gütermenge. Die
Vor- und Nachteile des Luftverkehrs sind in Abb. 10–10 dargestellt.
Vorteile Nachteile
Hohe Geschwindigkeit, Häufigkeit, Sicherheit Hohe Transportkosten bei

Geringe Kapitalbindung durch kurze Transport- hohem Transportvolumen
zeiten (Senkung der Lagerbestände) Begrenzte Beförderungs-
Kostengünstig für den Transport von Teilen mit kapazität
geringer Dichte (Volumen/ Masseverhältnis)
Abb. 10–10: Vor- und Nachteile des Luftverkehrs
Die größten Transportflugzeuge wie die russische Antonov 225 können bis zu
250 Tonnen befördern. Der Großteil der Flugzeuge hat eine Transportkapazität bis ca.
50 Tonnen. Der neue A 380 kann in bestimmten Frachtausführungen bis 152 Tonnen
Nutzlast aufnehmen.
10.2.4 Schiffsverkehr
Beim Schifffahrtgütertransport wird unterschieden in Seegütertransport und Binnen-

schifffahrttransport. Die deutschen Wasserstraßen haben eine Länge von ca. 7.300 km.
Die wichtigsten Schiffstypen sind in Abb. 10–11 aufgeführt.
Schiffstyp Merkmale
Schubschiff In der Binnenschifffahrt zur Bewegung eines Schubver-
bandes eingesetzt
Stückgutfrachter Befördern auf hoher See, in der Küstenschifffahrt oder in
Binnengewässern Stückgut
Tanker Lange Frachtschiffe für den Fließguttransport
Containerschiff Offene Frachtschiffe für den Hochseetransport, Stapelung
von neun Container unter und vier über Deck
Feeder Kurzstrecken- und Zubringerdienst für Containerschiffe
Barge-Carrier Trägerschiffe, die in einer Binnengewässer-Hochsee-Bin-
nengewässer-Transportkette eingesetzt werden.
Abb. 10–11: Vor- und Nachteile des Schiffsverkehrs
10.2.4.1 Binnenschifffahrt
Binnenschifffahrt wird für nicht eilbedürftige transportkostenempfindliche Massengüter
eingesetzt. Per Binnenschifffahrt werden hauptsächlich Steine und Erdarten, Mineralöle
und Erzeugnisse, feste mineralische Brennstoffe sowie Erze und Metallabfälle transpor-
tiert.
Vorteile Nachteile
Kostengünstiger Transport Begrenztes Streckennetz

Geeignet für große Massen Witterungsabhängig (Wasserstand)
Umweltfreundlich Hohe Kosten für Handling und Umschlag
Spezialschiffe für besondere Fracht
Abb. 10–12: Vor- und Nachteile der Binnenschifffahrt
10.2.4.2 Seeschifffahrt
Seeschifffahrt ist noch vor dem Lufttransport die wichtigste Transportart im interkonti-
nentalen Handel. Geeignet ist sie für Massengüter mit geringer Zeitempfindlichkeit.
Man unterscheidet zwischen Linienschifffahrt und Trampschifffahrt. Bei der Linien-

schifffahrt handelt es sich um regelmäßigen planmäßigen Verkehr nach festgelegten
Routen. Die Trampschifffahrt hingegen ist als Gelegenheitsverkehr zu sehen, der für
Massengütertransport mit speziellen Charterverträgen eingesetzt wird.
Abb. 10–13: Containerschiffe unterschiedlicher Größe134
Eine große Rolle spielen bei der Seeschifffahrt die Container. Spezielle Containerschiffe
werden für immer größere Kapazitäten gebaut (bis zu 11.000 Container). Die Tagesmiete
für ein Containerschiff (Charterrate) kann zwischen 70.000 bis über 100.000 Euro betra-
gen. Containerschiffe werden für weite Strecken eingesetzt. Frachtschiffe, die bis zu 600
Container laden können, transportieren dann die Container in andere Häfen weiter, die
aufgrund von Wassertiefe oder Infrastruktur von den großen Containerschiffen nicht an-
gelaufen werden können. Vorteil des Transports in Containern ist die Normung ihrer
Größe. Ein Umladen der Güter bei Wechsel des Schiffes ist daher (neben dem Umladen
der Container) nicht erforderlich. Folgende Vor- und Nachteile ergeben sich:
Vorteile Nachteile
Kostengünstig Hohe Kapitalbindungskosten

Geeignet für Massengüter, sperrige Lange Transportzeiten
Güter Wassernetzgebunden
Großes Transportvolumen Großcontainerschiffe können nur spe-
Geeignet für Gefahrenstoffe (Öl, Gas) zielle Häfen anlaufen (Kräne, Wasser-
Witterungsunabhängig tiefe)
Umweltfreundlich Just-in-Time nicht möglich
Abb. 10–14: Vor- und Nachteile der Seeschifffahrt
134 www.wikipedia.de
Transportketten in der nationalen und internationalen Verkehrslogistik 121
10.3 Transportketten in der nationalen und

internationalen Verkehrslogistik
Eine Transportkette ist eine Folge von technisch und organisatorisch miteinander ver-
knüpften Vorgängen, bei denen Personen oder Güter von einer Quelle zu einem Ziel be-
wegt werden (DIN30781). In der Praxis sind arbeitsteilige und mehrgliedrige Transport-
ketten anzutreffen. Hierbei findet ein Wechsel des Transportmittels, aber nicht des
Transportgefäßes statt. Folgende Arten von Transportketten (Huckepackverkehr) kom-
men vor:
a) Verbindung Straßen-Schienentransport
Hierbei wird das gesamte Transportmittel verladen wie z.B. ein LKW oder eine Wech-
selbrücke. In der Praxis wird z.B. der LKW auf die Eisenbahn verladen, die ihn dann
durch den Brenner-Tunnel fährt.
b) Ro-Ro-Verkehr (Roll on-Roll off-Schiffe)
Der LKW-Sattelzug wird auf einem Teil der Gesamtstrecke per See- oder Binnenschiff
befördert (Skandinavien-Großbritannien). Vorteile ergeben sich hier bei der Beförderung
auf kurzen Strecken (Nordsee, Ostsee).
c) Swim in-Swim out-Schiffe (Si-So-Verkehr), z.B. Lash-Verkehr
(Lighter aboard Ship)
Barge-Carrier sind Trägerschiffe, die in einer Binnengewässer-Hochsee-Transportkette
eingesetzt werden. Beim Si-So-Verkehr schwimmen Binnenschiffe oder schwimmfähige
Behälter (Leichter) in Barge-Carriern bzw. in „Mutterschiffen“. Diese befördern die Bin-
nenschiffe während der Seereise.
Lash-Schiffe besitzen einen bordeigenen Kran, mit dem sie die schwimmfähigen Behälter
aufnehmen und transportieren können.
Feeder sind für den Containertransport zugelassene Schiffe im Kurzstrecken- und Zu-
bringerdienst.
Abb. 10–15: Lash-Carrier und Bacat-Carrier135

1. Welche Transportmittel kommen zum Einsatz, um Waren mit hohem Gewicht aus
China nach Stuttgart zu transportieren?
2. Unter welchen Bedingungen ist die Luftfracht gegenüber dem Seeweg zu bevor-
zugen?
135 Jünemann (1989), S. 309

11. Entsorgung und Wiederverwertung
11.1 Rohstoffverwendungsstrategien
In den letzten beiden Jahrzehnten hat die Bedeutung von Entsorgung und Wiederver-
wertung für Unternehmen stark zugenommen. Daher stellt das vorliegende Kapitel die
wichtigsten Grundlagen der beiden Bereiche zusammen.
Die gestiegene Bedeutung von Entsorgung und Wiederverwertung liegt einerseits in den
gestiegenen Preisen für Rohstoffe, die eine wiederholte Nutzung von Rohstoffen not-
wendig machen, andererseits sind die rechtlichen Rahmenbedingungen strenger gewor-
den, so dass Unternehmen Nachweispflichten erfüllen müssen, die sie zu sorgfältigerem
Umgang mit Roh- und Abfallstoffen zwingen. Einige gesetzliche Vorschriften in diesem
Zusammenhang sind die Abfallbestimmungsverordnung, die Verpackungsverordnung,
die Altautoverordnung und das Elektro- und Elektronikgerätegesetz.
Vor diesem Hintergrund bestehen die Aufgaben der betrieblichen Entsorgung darin, Ab-
fälle zu verwerten und zu beseitigen, um sowohl ökologischen als auch ökonomischen
Nutzen hierdurch zu erzielen. Die ökologischen Ziele werden hierbei durch den Grund-
satz „Vermeidung vor Verwertung vor Entsorgung“ (§2, Abs. 1, Kreislaufwirtschaftsge-
setz) bestimmt. Die ökonomischen Ziele werden in erster Linie durch die Kosten der Ent-
sorgungsvorgänge geprägt. Daher versuchen Unternehmen, die Kosten der Entsorgung zu
minimieren bzw. sogar Erlöse durch den Verkauf von wertvollen Rohstoffen zu erzielen.
Dies geschieht z.B. durch Verkauf von Edelschrott, der Bevorzugung von umweltge-
rechten Lieferanten und die Standardisierung von Behältern und Werkzeugen.
Man unterscheidet in der Praxis verschiedene Strategien zur Verwertung von Rohstoffen.
Diese beschränken sich nicht auf den Einsatz in einem Unternehmen, sondern beziehen
auch Lieferanten und Weiterverkäufe mit ein. Abb. 11–1 zeigt die verschiedenen
Strategien.
Ansatz Methode Beispiel

Neuverwendung Stoffe werden mit speziellen Ver- Altmetall/Schrott
fahren für die ursprüngliche Ver-
wendung aufbereitet.
Weiterverwendung Reststoffe werden (mit oder ohne Stanzreste werden zur
Behandlung) einem anderen Herstellung kleinerer
Einsatzzweck zugeführt. Verpackungen genutzt.
Mehrfachverwendung Reststoffe werden (mit oder ohne Pfandflaschen
Behandlung) mehrfach verwendet.
Wiederverwendung Gebrauchtes Material wird nach der Verwendung ge-
Erstverwendung wieder eingesetzt. brauchter Ersatzteile
Abb. 11–1: Rohstoffverwertungsstrategien
124 Entsorgung und Wiederverwertung
Erzeuger unterliegen bei der Entsorgung verschiedenen gesetzlichen Vorschriften. Insbe-

sondere sind auf Verlangen der Behörden Nachweise bezüglich des Verbleibs der
Einsatzstoffe der Produktion zu erbringen. Hierzu muss ein Produzent jährlich einen Ent-
sorgungsnachweis in Form einer Abfallbilanz erstellen. Eine Abfallbilanz stellt die Art,
Beschaffenheit und Menge der Abfälle zusammen sowie die Ergebnisse der Prüfung ihrer
Vermeidbarkeit bzw. Verwertbarkeit. Zudem muss ein Abfallentsorger, dessen Kapazi-
täten die Abfallmengen überschreiten, eine Annahmeerklärung über die betreffenden Ab-
fallmengen vorlegen. Die Behörde bestätigt dann die Zulässigkeit der Entsorgung.
Entsorgungsnachweisverfahren können in unterschiedlicher Form erstellt werden: Der
vereinfachte Entsorgungsnachweis ist ausreichend, wenn gemäß §11, Abs. 2,2 AbfG
keine Nachweispflicht vorliegt. Eine besondere Beteiligung der Behörden ist in diesem
Fall nicht notwendig, eine Erklärung des Abfallproduzenten und die Annahme durch ei-
nen Abfallentsorger sind ausreichend.
Ein Nachweis der Entsorgung durch Begleitscheinformular ist erforderlich bei überwa-
chungsbedürftigen Abfällen in einer Menge von bis zu 500 kg pro Jahr bzw. bei einer
Menge von bis zu 2.000 Tonnen pro Jahr an Produktionsabfällen.
Ein Abfallwirtschaftskonzept muss erstellt werden, wenn jährlich mehr als 500 kg über-
wachungsbedürftiger Abfälle oder mehr als 2.000 Tonnen Produktionsabfälle in einem
Betrieb anfallen. Hierbei muss ein Abfallplan für die Produktion erstellt werden, aus dem
hervorgeht, dass Entsorgungsprodukte nicht in anderen Produktionsprozessen Eingang
finden. Zusätzlich muss ein Öko-Audit erstellt werden, dessen Bestandteile Abb. 11–2
zeigt.
Umweltpolitik
Umweltprüfung
Umweltziele und
–programm
Umweltmanagement-
Umweltbetriebsprüfung
system
Umwelterklärung
Begutachtung
Registrierung
Abb. 11–2: Elemente eines Öko-Audits

Die grau hinterlegten Elemente müssen gemäß ISO 14001 Bestandteil des Audits sein.
Die Daten des Öko-Audits können mit Daten des Rechnungswesens verknüpft werden, so
dass eine Öko-Bilanz entsteht. Zusätzlich zu Audits, die die eigenen Produktionsprozesse
betreffen, sollten Lieferanten-Audits zum Umweltschutz durchgeführt werden. In Form
von Checklisten können betriebliche Organisation, Emissionen, Abfallanfall, Energie-
aufwand, Rohstoffbedarf und Auswirkungen auf Kunden und Umwelt überprüfen.
Gemäß KrWG steht aber die Vermeidung von Abfällen im Vordergrund. Hierzu gehört
insb. die Vermeidung von Verpackungsabfällen. Diese ist in der Verordnung über die
Vermeidung von Verpackungsabfällen geregelt und beinhaltet die Vermeidung und Wie-
derverwendung von Verpackungen, deren Rücknahme, Standardisierung, Gestaltung und
Material von Verpackungen. Die Verordnung schreibt je nach Material Rücknahmequo-
ten zwischen 60 und 75 Prozent vor.

1. Welche Rohstoffverwertungsstrategien werden in der Materialwirtschaft unterschie-
den?
2. Mit welchen Verfahren kann ein Produzent nachweisen, dass er seiner Entsorgungs-
pflicht ordnungsgemäß nachgekommen ist?
3. Aus welchen Bestandteilen besteht ein Öko-Audit?
12. Dienstleistungslogistik
Im folgenden Kapitel sollen wichtige Sachverhalte der Dienstleistungslogistik erläutert

werden. Zu diesem Zweck werden zunächst Begriff und Dimensionen der Dienstleis-
tungslogistik betrachtet, danach ausgewählte Gestaltungsbeispiele dargestellt und ab-
schließend die Bedeutung der Qualität von Dienstleistungen herausgearbeitet.
12.1 Dimensionen und Abgrenzungen der

Dienstleistungslogistik
Der Begriff „Dienstleistungslogistik“ kombiniert zwei Sachverhalte, denjenigen der
Dienstleistung und denjenigen der Logistik.
Bislang liegt keine einheitliche Definition für Dienstleistungen vor. Jedoch kann gesagt
werden, dass Dienstleistungen zu den Wirtschaftsgütern zählen, die in der Lage sind, ei-
nen Nutzen zu stiften und zugleich knapp sind. Da sie zumeist nicht-körperlicher Natur
sind, werden Dienstleistungen den immateriellen Wirtschaftsgütern zugeordnet (Beispiel:
Beratungsleistung). Sie können aber auch mit einem materiellen Produkt verbunden sein.
(Beispiel Autoreparatur: Ersatzteile als materielle Komponente und deren Einbau als
immaterielle Komponente).
Darüber hinaus unterscheiden sich Dienstleistungen durch zwei weitere Besonderheiten
von „normalen“ Wirtschaftsgütern136:
Gleichzeitigkeit von Produktion und Absatz
Leistungserstellung und Leistungsabgabe erfolgen gleichzeitig, in einem einzigen
Vorgang. Dienstleistungen werden also im selben Moment verbraucht, in dem sie ent-
stehen und sind daher nicht lagerbar (Beispiel: Zugfahrt von Hamburg nach München
wird gleichzeitig produziert und verbraucht).
Einbeziehung eines externen Produktionsfaktors
Produktion und Absatz können nur dann stattfinden, wenn der Nachfrager oder ein
ihm gehörendes Objekt als externer Produktionsfaktor am Prozess beteiligt ist. Der
externe Faktor ist für den Anbieter von Dienstleistungen nicht beeinflussbar und da-
mit auch die Qualität des Dienstleistungsprozesses nur bedingt. (Beispiel: Die Quali-
tät eines Haarschnitts hängt natürlich auch von der Beschaffenheit der zu schneiden-
den Haare ab, die der Nachfrager bereitstellt).
Dienstleistungen können unter Ablaufgesichtspunkten unterschiedlich interpretiert wer-
den: entweder als Potenzial des Anbieters (Beispiel: Fachwissen eines Friseurs), als Tä-
136 Vgl. Meffert/Bruhn

Bedeutung der Dienstleistungs- und Servicelogistik 127
tigkeit (Beispiel: Ausführung des Haarschnitts) oder als Ergebnis (Beispiel: fertig ge-
stellter Haarschnitt).137
Problematisch ist die Abgrenzung von Dienstleistung, Kundendienst und Service. Service
wird häufig als Zusatzleistung zum eigentlichen Kernprodukt interpretiert, die dessen
Absatz fördern soll.138 Aus Vereinfachungsgründen werden alle drei Ausdrücke hier
synonym verwendet.
Unter Logistik wird die Gesamtheit aller Tätigkeiten, die auf eine bedarfsgerechte Ver-
fügbarkeit von Objekten, Personen, Sachgütern, Dienstleistungen, Informationen und
Energie ausgerichtet ist, verstanden.139 Logistik ist dabei eine Querschnittsfunktion, d. h.
eine Aufgabe, die über Abteilungsgrenzen hinweg erfüllt werden muss, um einen rei-
bungslosen Ablauf der Leistungserstellung zu gewährleisten.
Die Verbindung der Begriffe „Dienstleistung“ und „Logistik“ zur Dienstleistungslogistik
kann in zwei Richtungen erfolgen:140 Zum einen kann Dienstleistungslogistik als die
Logistik von Dienstleistungsunternehmen (Banken, Versicherungen etc.) verstanden wer-
den. Diesem institutionell orientierten Verständnis wird hier nicht gefolgt, sondern statt-
dessen ein funktionales (aufgabenbezogenes) Verständnis zugrunde gelegt, das den
Dienstleistungscharakter der Logistik eines jeden Unternehmens hervorhebt. Von der ur-
sprünglichen Servicelogistik als Zusatzleistung zum eigentlichen Kernprodukt (Ersatz-
teilservice, Kundendienst) hat dabei eine ständige Weiterentwicklung der Logistik in eine
dienstleistungsorientierte Richtung letztlich zu einem eigenständigen Produkt stattge-
funden.

Im Einklang mit der oben vorgenommenen Gleichsetzung von Service und Dienstleis-
tung werden aber hier auch die Begriffe Servicelogistik und Dienstleistungslogistik
gleichgesetzt.
12.2 Bedeutung der Dienstleistungs- und

Servicelogistik
Durch den zunehmenden weltweiten Wettbewerb ist es für die Unternehmen schwierig
geworden, sich über die Differenzierung ihrer Kernprodukte vom Wettbewerb abzuhe-
ben. Die Möglichkeit, Kunden über den Preis zu gewinnen, können deutsche Unterneh-
men angesichts ihrer Kostenstrukturen nur beschränkt nutzen. Um einem bei schrump-
fenden Margen ruinösen Preiswettkampf auszuweichen, wird in verstärktem Maße eine
Differenzierung über das Servicegeschäft angestrebt. Des Weiteren lassen sich im Servi-
cegeschäft vergleichsweise attraktive Umsatzrenditen und hohe Wachstumsraten erzie-
137 Vgl. hierzu Bruhn (2006), S. 24

138 Vgl. Zimmermann (2007), S. 7
139 Vgl. Isermann, 1998, S. 21 oder Schulte
140 Vgl. Schulte (1996), S. 8
128 Dienstleistungslogistik
len. In diesem Zusammenhang ist die Dienstleistungslogistik zwischenzeitlich als eigen-

ständiges Wettbewerbsinstrument erkannt worden.
Die Dienstleistungslogistik kann hierbei während des gesamten Produktlebenszyklus zum
Einsatz kommen wie z.B. vor und nach der Kaufphase (Pre-Sales- und After-Sales-
Service). In der Pre-Sales-Phase erfolgt z.B. die Beratungsunterstützung des Vertriebes
beim Kunden, die Produktschulung, die Leistungsdefinition, die Erstellung des Kunden-
dienstheftes. Während der aktiven Nutzungsphase erfolgen Aufgaben Kundendienst und
Reparatur (Ausfall eines Aufzugs, einer Kühlanlage) oder telefonische Beratung durch
Call-Center und Hotline (Computer, technische Anlagen). Nach der aktiven Phase be-
ginnt verstärkt das Ersatzteilmanagement mit teilweise hohen Gewinnmargen.
Dabei erhebt sich die Frage, wie die Dienstleistungslogistik zu gestalten ist, um die
Wettbewerbsposition des Unternehmens zu verbessern. Von zentraler Bedeutung für die
Wettbewerbsfähigkeit ist der Kunden- oder Lieferservice, da er dazu dienen kann, sich
von anderen Wettbewerbern abzuheben. Umgekehrt führt ein schlechter Lieferservice,
insbesondere in Verbindung mit schlechter Behandlung von Reklamationen, fast unwei-
gerlich zum Verlust von Kunden. Darüber hinaus bringt jeder unzufriedene Kunde eine
ungleich größere Zahl weiterer potenzieller Kunden vom Kauf ab.141
Abb. 12–1: Lieferbereitschaftsgrad in Abhängigkeit der Lagerhaltungskosten142
141 Schätzungsweise sieben bis neun Kunden. Vgl. hierzu Wannenwetsch (2007), S. 304
142 Oeldorf/Olfert 2002, S. 180
Bedeutung der Dienstleistungs- und Servicelogistik 129
Der Lieferservice lässt sich anhand verschiedener Einflussfaktoren beschreiben:143

Lieferzeit
Die Lieferzeit ist die Zeitspanne zwischen Auftragserteilung und der Verfügbarkeit
beim Kunden. Sie wird üblicherweise in Tagen ausgedrückt und hängt von verschie-
denen Faktoren wie Dauer der Auftragsbearbeitung, Verfügbarkeit der Ware am
Lager (Lieferbereitschaft), Produktions- und Lieferhäufigkeit ab (über 99% aller ver-
sprochenen Liefertermine werden eingehalten).
Lieferzuverlässigkeit und -beschaffenheit
Die Lieferzuverlässigkeit ist die Wahrscheinlichkeit, mit der eine zugesagte Lieferzeit
eingehalten wird und hängt ihrerseits von der Lieferbereitschaft sowie der Zuverläs-
sigkeit des Arbeitsablaufs ab.
Die Lieferbeschaffenheit bezieht sich auf die Übereinstimmung von Bestellung und
Lieferung hinsichtlich Art, Menge und Zustand (Reklamationsquote unter 1% der
Lieferungen, keine beschädigte Ware, Lieferbereitschaftsgrad 98,5%).
Lieferflexibilität
Die Lieferflexibilität ist die Fähigkeit auf besondere Kundenwünsche einzugehen,
insbesondere auf kurzfristig angemeldete, nicht vorhersehbare Anforderungen, z.B.
hinsichtlich Liefermengen, -ort oder -modalitäten (Lieferung von 24 Stunden ab Be-
stellung, Lieferung bis 22 Uhr).
Da eine Verbesserung des Lieferservice häufig zu höheren Kosten führt (Beispiel: Erhö-
hung der Lieferbereitschaft durch höhere Bestände), wird deutlich, dass Optimierungen
nur bis zu einem bestimmten Punkt wirtschaftlich sinnvoll sind. Besonders erfolgreichen
Unternehmen gelingt es gleichwohl, ein hohes Serviceniveau mit vergleichsweise nied-
rigen Logistikkosten zu erreichen144. Diese scheinbar widersprüchlichen Ziele lassen
sich durch eine Verringerung der Teilevielfalt erreichen.
Praxisbeispiel
Aus einem PKW mit ca. 20.000 Einzelteilen sind bis zu zwei Millionen Varianten
möglich. Ein deutscher PKW-Hersteller gibt an, dass von 100.000 verschiedenen
Kaufaufträgen eines PKW-Typs maximal zwei Aufträge genau identisch sind.
Die besten Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland erzielen nach Untersuchun-

gen dabei folgende Ergebnisse (siehe Abb. 12–2).
Bei geringerer Teilezahl ist die Wahrscheinlichkeit, die zur Ausführung eines zufällig
eingehenden Auftrags erforderlichen Teile auf Lager zu haben, größer. Zugleich können
auf diese Weise die Bestände gesenkt werden.
143 Vgl. Oeldorf /Olfert (2002), S. 387ff.

144 Vgl. Wannenwetsch (2005), S. 24ff.
Merkmal Top 5 Durchschnitt

Lieferzeit in Tagen 1,7 3,5
Fertigwarenbestand in Tagen Reichweite 3,2 5,0
Regalverfügbarkeit in % 98,8 96,4
Interne Lieferzeit in Tagen 1,0 1,8
Gesamtbestand Reichweite in Tagen 16,0 36,0
Logistikkosten in % 3,2 5,0
Abb. 12–2: Lieferservice145
12.3 Gestaltungsbeispiele aus der

Dienstleistungslogistik
Entsprechend einer gängigen Unterteilung der Phasen des Kaufprozesses kann auch in-
nerhalb der Dienstleistungslogistik unterschieden werden in vorbereitende (Pre-Sales-
Service), begleitende (After-Sales-Service) und nachbereitende (After-Sales-Service)
Aktivitäten.146 Die Abgrenzung zwischen den drei Phasen und die Zuordnung der
entsprechenden Aktivitäten sind aber nicht immer eindeutig möglich.
Pre-Sales-Service
Hierunter fallen alle Handlungen und Dienstleistungen vor dem eigentlichen Verkauf,
die darauf abzielen eine positive Beziehung zum Kunden aufzubauen bzw. eine be-
reits bestehende Kundenbindung zu erhalten. Im weiteren Sinne lässt sich auch die
Produktgestaltung hierunter subsumieren.
Beispiel 1
Im Kfz-Handel ist die Verfügbarkeit von Fahrzeugen für eine Probefahrt von großer
Bedeutung. Praktische Erfahrungen zeigen, dass potenzielle Kunden schnell zu ei-
nem anderen Händler oder gar einer anderen Marke abwandern, wenn dieser
Wunsch nicht erfüllt werden kann. Die Aufgabe der Dienstleistungslogistik besteht
dabei darin, sicherzustellen, dass das gewünschte Fahrzeug in angemessener Frist
bereit steht oder ggf. von einem anderen Händler zur Verfügung gestellt werden
kann.
145 Quelle: Thonemann (2003), S. 25ff.

146 Vgl. hierzu Zimmermann (2007)
Gestaltungsbeispiele aus der Dienstleistungslogistik 131
Beispiel 2
Bei der Produktion von Pharmazeutika spielen die chemischen Spezifikationen der
benötigten Substanzen eine entscheidende Rolle. Aus diesem Grund werden vor ei-
nem Kauf von potenziellen Lieferanten Muster angefordert. Zeitnahe Bereitstellung
und Versand dieser Muster sind dabei eine zentrale logistische Dienstleistung.
After-Sales-Service
Hierunter fallen alle Handlungen und Dienstleistungen, die den eigentlichen Ver-
kaufsvorgang begleiten. Diese Leistungen können integraler Bestandteil des Verkaufs
sein, insbesondere dann, wenn vertragliche Regelungen getroffen wurden, aus denen
sich entsprechende Verpflichtungen des Verkäufers ergeben.
Fallbeispiel 1
Im Internet-Handel sind aufgrund der großen Markttransparenz (einfache Ver-
gleichbarkeit von Preisen und Lieferkonditionen) die schnelle Verfügbarkeit und
Lieferung der verkauften Güter mit kaufentscheidend. Die zentrale logistische Auf-
gabe besteht daher in der Gewährleistung kurzer Lieferzeiten und hoher Lieferzu-
verlässigkeit. Beim Internet-Buchhändler Amazon wird je nach Auslieferungsort
eine bestimmte Lieferzeit garantiert. Gegen Aufpreis ist fast immer eine 24-Stun-
den-Lieferung möglich.
Bei erklärungsbedürftigen Produkten muss eine Einweisung oder gar Schulung des
Kunden erfolgen. Die logistische Leistung besteht darin, das notwendige Personal
und die ggf. notwendigen Schulungseinrichtungen zum Übergabezeitpunkt bereitzu-
stellen.
Fallbeispiel 2
Im Kfz-Gewerbe sind vor dem Hintergrund des harten Wettbewerbs im Neuwagen-
geschäft Serviceleistungen in den Vordergrund getreten, da diese ein wichtiges Kri-
terium beim nächsten Kauf darstellen. Aufgaben der Servicelogistik umfassen in
diesem Zusammenhang die schnelle Verfügbarkeit von Ersatzteilen und ggf. die Be-
reitstellung von Ersatzfahrzeugen. Lieferzeit und Lieferzuverlässigkeit treten hier in
Form von der schnellen und zuverlässigen Erledigung von Inspektionen und Repa-
raturen zutage.
Ein bemerkenswertes Beispiel dafür, wie sich typische After-Sales-Leistungen zu
einem eigenen Geschäftsfeld entwickeln können, bietet die Lufthansa Technik AG.
Fallbeispiel 3
Diese Tochter der Lufthansa hat die Wartung und Instandsetzung von Verkehrsflug-
zeugen von ursprünglich nur der eigenen Flotte kontinuierlich zu einer Dienstleis-
tung ausgebaut und stellt an verschiedenen Standorten rund um die Welt die Funk-
tionstüchtigkeit der Flotten vieler anderer Fluggesellschaften sicher. Durch mo-
dernste technische Verfahren und jahrzehntelange Erfahrung konnte die Lufthansa
Technik zum Weltmarktführer werden.
Ein besonderes Problem der Dienstleistungslogistik stellt die Dimensionierung der Ka-
pazität dar, da davon die vom Kunden erwartete Leistungsbereitschaft abhängt. Hierbei
kann entweder das Kapazitätsangebot der Nachfrage angepasst werden oder umgekehrt.
Das Kapazitätsangebot kann orientiert werden am
Mindestniveau,
Durchschnittsniveau,
Maximalniveau.
Die Ausrichtung am Mindestniveau bedeutet, dass nur ein Minimum an Mitarbeitern zur
Dienstleistung bereit steht. Dies ist typisch für Monopolisten (z.B. bei Behörden). Ein im
Wettbewerb stehendes Unternehmen kann sich eine solche Vorgehensweise allenfalls
dann leisten, wenn es über ein besonders günstiges Angebot verfügt („Schnäppchen“).
Die Ausrichtung am Durchschnittsniveau ist typisch für die Anbieter von Verkehrs-
leistungen. Nicht ausgelastete Kapazitäten bedeuten entgangene Deckungsbeiträge, so
dass mit Preisdifferenzierung (Happy Hour, Kinotage) gezielt versucht wird, die Kapa-
zität auszulasten.
Häufig wird die Ansicht vertreten, dass die Kapazität in der Dienstleistungsbranche am
Maximalniveau zu orientieren sei. Da eine solche Vorgehensweise sehr kostspielig ist,
kommt sie nur bei nach nicht-ökonomischen Gesichtspunkten auszulegenden Dienstleis-
tungen (z.B. Notdienste) in Betracht oder wenn die Kunden für einen solchen Service zu
zahlen bereit sind.

Natürlich kann die Kapazität auch kurzfristig und zeitweise angepasst werden, beispiels-
weise durch Beschäftigung zusätzlicher Mitarbeiter auf Teilzeitbasis in Spitzenzeiten,
vorübergehende Öffnung zusätzlicher Kassen im Supermarkt etc.
Die Beeinflussung der Nachfrage kann neben der bereits erwähnten Preisdifferenzierung
durch weitere Maßnahmen erfolgen, z.B. Reservierungssysteme zur frühzeitigen Vertei-
lung der Nachfrage, Entwicklung zusätzlicher Nachfrage in Zeiten geringer Auslastung
durch Frühstücksbuffets etc.
Eine besondere Bedeutung haben Wartezeiten. Sie beeinflussen die Wahrnehmung der
Dienstleistung durch den Kunden nachhaltig. Hier sollte neben der objektiven Verkür-
zung der Wartezeit versucht werden, die subjektive Wahrnehmung gezielt zu beeinflus-
sen (z.B. durch Bekanntgabe der Länge der Wartezeit, Ausfüllung mit Aktivitäten etc.)
12.4 Qualitätsaspekte der Dienstleistungslogistik

Unter Qualität wird nach der allgemeinen Definition der Deutschen Gesellschaft für
Qualität die „realisierte Beschaffenheit einer Einheit zur Erfüllung festgelegter Anforde-
rungen“ verstanden. Dienstleistungsqualität ist die Beschaffenheit einer Leistung, die
ein bestimmtes, aus Sicht des Leistungsempfängers (Kunden) festgelegtes Leistungsni-
veau erfüllt. Konkret kann sich dies zum Beispiel in der Verfügbarkeit eines Produkts
Qualitätsaspekte der Dienstleistungslogistik 133
ausdrücken. Werden diese Kundenerwartungen nicht erfüllt, können die Folgen gravie-
rend sein.
In der Praxis wurde hier z.B. folgendes Kundenverhalten festgestellt:
Ist ein Produkt im Handel nicht vorhanden, so kaufen 37% der Verbraucher ein
Konkurrenzprodukt.
21% der Verbraucher wechseln das Geschäft, wenn ihre bevorzugte Marke nicht
bevorratet ist.
26% der Kunden verzichten auf den Einkauf oder verschieben ihn.
Abb. 12–3 zeigt noch einmal deutlich die Wirkungen der Kundenorientierung bzw. die
Folgen einer schlechten Qualität in der Dienstleistungslogistik.
Wirkungen der Qualität auf die Kundenorientierung

600 Prozent teurer ist es, neue Kunden zu gewinnen, als vorhandene zu halten.
300 Prozent größer ist bei sehr zufriedenen Kunden die Wahrscheinlichkeit, dass
sie nachbestellen, als bei nur zufriedenen Kunden.
Ca. 100 Prozent groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass sehr zufriedene Kunden zu bes-
ten Werbeträgern des Unternehmens werden.
95 Prozent der verärgerten Kunden bleiben dem Unternehmen treu, wenn das
Problem innerhalb von fünf Tagen gelöst wird.
75 Prozent der zu den Wettbewerbern wechselnden Kunden stören sich an man-
gelnder Servicequalität.
25 Prozent der zu den Wettbewerbern wechselnden Kunden stören sich an unzu-
reichender Produktgüte oder zu hohen Preisen.
Abb. 12–3: Wirkungen der Kundenorientierung147
Die Dienstleistungsqualität wird durch die beiden folgenden Dimensionen bestimmt:

gelieferte und wahrgenommene Dienstleistung,
Erwartung an die Dienstleistung.
Die gelieferte Dienstleistung wird vom Kunden in einer bestimmten Weise wahrgenom-
men. Aufgrund der unmittelbaren Einbeziehung des Kunden (externer Faktor) beeinflusst
die gelieferte Leistung die Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität direkt.
Die Wahrnehmung der Dienstleistung durch den Kunden verläuft jedoch nicht bei allen
Kunden gleich, sondern hängt von den jeweiligen Erwartungen ab. Beispielsweise sind
die Erwartungen eines an ein hohes Serviceniveau gewöhnten Kunden ungleich höher als
die eines weniger „verwöhnten“ Kunden.
147 Quelle: In Anlehnung an Töpfer (1994)

Ob und inwieweit es gelingt, die vom Kunden erwartete Dienstleistungsqualität sicher-

zustellen, hängt wesentlich von den folgenden Einflussfaktoren ab:
Wahrnehmung der Kundenerwartungen durch das Management. Die tatsächlichen und
die vom Management wahrgenommenen Kundenerwartungen müssen keineswegs über-
einstimmen (Beispiel: Management reduziert Qualität auf Funktionstüchtigkeit, für Kun-
den in Südeuropa zählt dagegen auch die künstlerische Produktgestaltung).
Umsetzung der vom Management wahrgenommenen Kundenerwartungen in konkrete,
messbare Dienstleistungsspezifikationen (Beispiel: Pünktlichkeitsquoten).
Erfüllung der vorgegebenen Dienstleistungsspezifikationen bzw. Kontrolle von deren
Einhaltung sowie Kommunikation mit dem Kunden hierüber. Unterbleibt diese, entstehen
möglicherweise Enttäuschungen aufgrund überzogener Erwartungen.
Hieraus wird erneut deutlich, dass zur Sicherung und Verbesserung der Dienstleistungs-
qualität ein alle Unternehmensebenen umfassendes Konzept notwendig ist. Hierbei kann
das in Japan entwickelte Total Quality Management hilfreich sein.

1. Nennen Sie die Besonderheiten von Dienstleistungen.
2. Erläutern Sie den Begriff der Dienstleistungslogistik.
3.
Nennen Sie die Einflussfaktoren des Lieferservice.
4. Beschreiben Sie Dimensionen und Einflussfaktoren der Qualität in der Dienstleis-
tungslogistik.
13. Controlling von Produktion,

Dienstleistung und Logistik
13.1 Aufgaben des Controlling

Die aus dem angelsächsischen Sprachraum stammende Bezeichnung „control“ ist mit
Begriffen wie „steuern“, „lenken“, „beeinflussen“, aber auch mit „unter Kontrolle halten“
übersetzbar. Unter „Kontrolle“ ist nicht Kontrolle im engeren Sinn gemeint, sondern
vielmehr Lenkung, Steuerung, Regelung bzw. rechtzeitiges Eingreifen bei Veränderung
des Umfeldes des Unternehmens. Solche Veränderungen können sich für das Unterneh-
men ergeben,
durch erhöhten Wettbewerbsdruck. Eine konsequente Verfolgung der Unternehmens-
ziele etwa im Sinne einer Steigerung des Wertes des Unternehmens für die Anteils-
eigner (Shareholder Value) wird für die Sicherung der Überlebensfähigkeit immer
wichtiger. Die Unternehmensziele werden allerdings nur dann optimal erreicht, wenn
die vielfältigen Aktivitäten der Unternehmensführung aufeinander abgestimmt (koor-
diniert) werden.
weil sich als Folge der Wettbewerbsverschärfung immer komplexere Unternehmen
gebildet haben. Dies drückt sich nicht nur in der Bildung immer größerer Unterneh-
menseinheiten durch Unternehmenszusammenschlüsse, sondern auch in einer (über-
proportionalen) Zunahme planender und steuernder Tätigkeiten der Unternehmens-
führung aus. Die zunehmende Komplexität führt zwangsläufig zu einem erhöhten
Koordinierungsbedarf.148
Praktische Beispiele hierfür sind die zahlreichen Zusammenschlüsse von Unternehmen
und Konzernen, aber auch Verkäufe von Unternehmensteilen in den letzten Jahren mit
dem Ziel neuer Kapitalbildung (Börsengang), Erhöhung der Marktmacht oder Konzen-
tration auf die Kernkompetenz.
Während die obigen Aufgaben dem langfristigen bzw. strategischen Controlling zuzu-
rechnen sind, befasst sich das operative Controlling in einem Controllingprozess zyklisch
für eine Planungsperiode. Der Zyklus besteht aus einem kontinuierlichen Planungs-,
Steuerungs- und Kontrollprozess. Werden im Rahmen des Soll-/Ist-Vergleichs Abwei-
chungen zu den gesetzten Zielen festgestellt, so müssen Maßnahmen zur Gegensteuerung
ergriffen werden. Der Controllingzyklus im Supply Chain Management (SCM), das die
Bereiche Produktion und Logistik umfasst, wird in Abb. 13–1 dargestellt.149
148 Wöhe (2002) S. 206

149 Wannenwetsch (2005) S. 410
136 Controlling von Produktion, Dienstleistung und Logistik
Controlling im Supply Chain Management
SCM - Ziele definieren

Leistungsfaktoren/Messgrößen ableiten
(z.B. Kennzahlen)
Planung
Controllingzyklus
Ableitung von Reporting und Informations- Steuerung

Maßnahmen versorgung der Supply Chain
Partner bzw. des Management
Kontrolle
Ist-/Soll-Vergleich
Abb. 13–1: Der Controllingzyklus im Supply Chain Management
Im Gegensatz zum Gesamtunternehmenscontrolling gehören einzelne Bereiche des

Unternehmens zum funktionsbezogenen Controlling. Hierzu gehören auch die Bereiche
Produktion und Logistik, deren Ziele immer in einem Rahmen verfolgt werden, der durch
die „6 R“ beschrieben wird:
die richtige Ware,
in der richtigen Menge,
am richtigen Ort,
zur richtigen Zeit,
in der richtigen Qualität,
zu den „richtigen“ Kosten.
13.2 Instrumente des Controlling

Die Instrumente des Controlling sollen sich an konkreten Zahlen ausrichten. „Was man
nicht messen kann, kann man nicht managen.“ Wesentliche Instrumente sind:
Budgetierung,
Kosten- und Leistungsrechnung,
Prozesskostenrechnung,
Kennzahlen.
Instrumente des Controlling 137
13.2.1 Budgetierung
Ein Budget ist der zahlenmäßige Ausdruck einer Planung (Budgetplanung mit Umsatz,
Kosten u.a. oder der Haushaltplan öffentlicher Körperschaften). Ein Budget führt zu
Zielvorgaben und damit zu einer messbaren Verantwortung. Ein Budget ist eine Prog-
nose (Plan) und ermöglicht eine Erfolgskontrolle (Soll/Ist).
13.2.2 Kosten- und Leistungsrechnung
Die Kosten- und Leistungsrechnung ist ein besonders geeignetes Controllinginstrument

für die Logistik und andere Dienstleistungen. Hauptaufgaben hierbei sind die Kosten-
kontrolle, die Kalkulation von Abweichungen, die Verfahrensauswahl und die Vorberei-
tung von Investitionsentscheidungen.
13.2.3 Prozesskostenrechnung
Im Laufe der letzten Jahre hat sich die Kostenstruktur in vielen Unternehmen geändert.
Die wachsende Automatisierung führte zu einer Verlagerung der direkten Kosten (z.B.
Fertigungslöhne) zu den indirekten Kosten (z.B. Abschreibungen, administrative Kos-
ten), sowie zu einer Erhöhung von Vorlaufkosten. Während bisher diese indirekten Kos-
ten pauschal den Produkten zugeschlagen wurden, richtet sich die neue Betrachtung ver-
stärkt auf die Prozesse, d.h. den Ablauf einzelner Tätigkeiten. Daraus entwickelte sich
die Prozesskostenrechnung. Diese ist im Sinne der Controllingaufgabe geeignet, einzelne
abgeschlossene Tätigkeiten (Prozesse) in den Vordergrund zu stellen und mit den jewei-
ligen Kosten zu bewerten und somit kostenorientiert zu steuern. (z.B. Einführung von
C-Materialmanagement zur Reduzierung der Kosten des Einkaufsprozesses.)
13.2.4 Kennzahlen
Eines der wichtigsten und in der Praxis am meisten angewandten Instrumente des Con-
trollings sind Kennzahlen. Sie sind besonders geeignet, die mit der Controllingaufgabe
verbundene Informationsflut zu bewältigen. Mit Kennzahlen lassen sich konzentrierte,
aussagefähige Informationen relevanter Leistungsvorgänge in übersichtlicher Form er-
möglichen. Kennzahlen werden im Unternehmen in sämtlichen betrieblichen Funktions-
bereichen, sei es in finanzwirtschaftlichen (z.B. Kennzahlen des Finanz- und Rech-
nungswesens) oder mengenmäßigen (z.B. Kennzahlen der Produktion, Materialwirtschaft
und Logistik) angewandt. Sie können wichtige Vorgänge in allen Bereichen wiedergeben
und sind als Planungsinstrument (Soll) und zur Kontrolle (Soll-/Ist-Vergleich) sehr gut
geeignet. Kennzahlen können einzeln oder als Kennzahlensysteme, in denen sie zusam-
mengefasst und miteinander verknüpft sind, eingesetzt werden.
13.3 Arten von Kennzahlen

Kennzahlen sollen zur Transparenz von Vorgängen im Unternehmen beitragen, und sie
müssen zielgerichtet sein. Aus diesen Gründen ist es wichtig, bei der Bildung von Kenn-
zahlen die Art von Kennzahl auszuwählen, die obige Bedingungen erfüllt. Nur so macht
es Sinn, Kennzahlen fortzuschreiben, um eine Entwicklung zu erkennen oder sie als
Kennzahlenvergleiche mit anderen Betriebsteilen oder anderen Unternehmen (Bench-
marking) zu verwenden.
Bei den Arten von Kennzahlen unterscheidet man grundsätzlich absolute Zahlen und
Verhältniszahlen:
Absolute Zahlen
Einzelwerte, z.B. Sicherheitsbestände, Größe eines Tanklagers
Summen, z.B. Zahl der Lieferanten, Anzahl Bestellungen, Beschaffungsvolumen
Differenzen, z.B. Inventurdifferenz, Veränderung des Preisniveaus
Mittelwerte, z.B. Durchschnittlicher Lagerbestand, Durchschnittspreis
Verhältniszahlen
Gliederungszahlen. Sie zeigen bestimmte strukturelle Verhältnisse. Gleichartige
Größen, die sich auf denselben Zeitraum beziehen, werden zueinander in Bezug ge-
setzt. Dabei wird eine Teilmenge auf die Gesamtmenge (100) bezogen, z.B. Anteil A-
, B-, und C-Lieferanten, Anteil Materialkosten an den Gesamtkosten, Anteil Bestel-
lungen für eine Warengruppe an Gesamtzahl der Bestellungen.
Beziehungszahlen. Hier werden zwei gleichrangige, aber wesensverschiedene Grö-
ßen, die sich auf einen Zeitraum oder Zeitpunkt beziehen zueinander in Beziehung
gesetzt, z.B. Kosten pro Bestellung, Bestellungen pro Mitarbeiter, Umsatz pro Kunde
Indexzahlen. Dies sind Zahlen, bei denen zeitliche Entwicklungen eines Sachverhal-
tes fortgeschrieben werden können. Ein Basisjahr (Basismonat) wird gleich 100 ge-
setzt, und die entsprechenden Daten der Folgejahre werden auf die Basis bezogen,
z.B. Preisentwicklung, Entwicklung der Arbeitskosten, Verbrauchsentwicklung.
Kennzahlenvergleiche werden durchgeführt als Soll-/Ist-Vergleiche (z.B. geplanter
Verbrauch eines Materials/tatsächlicher Verbrauch), als Zeitvergleiche (z.B. Verbrauch
eines Materials im laufenden Jahr/Verbrauch im Vorjahr), als zwischenbetrieblicher
Vergleich (z.B. Verbrauch eines Materials von Betrieb A/Verbrauch im Betrieb B) oder
als überbetrieblicher Vergleich (z.B. Kosten des Einkaufs Unternehmen A/Kosten des
Einkaufs im Unternehmen B). Die beiden letzteren finden im Rahmen von „Benchmar-
king“ statt, wobei hier immer das Ziel sein muss, den Vergleich mit dem Besten „Best-in-
Class bzw. Best-Practice“ herbeizuführen.
Kennzahlen können als einzelne Kennzahlen oder als Kennzahlensysteme eingesetzt
werden. Bei Kennzahlensystemen werden Kennzahlen zusammengefasst und miteinander
verknüpft. Eines der Kennzahlensysteme ist „ROI-Kennzahlensystem“ (ROI – Return on
Einsatz von Kennzahlen in der Praxis 139
Investment), welches 1919 vom Chemiekonzern DuPont in Bezug auf die

Kapitalrentabilität und deren Einflussgrößen entwickelt wurde (DuPont-Schema).150
Ein für die Materialwirtschaft, die Logistik und andere betriebliche Bereiche geeignetes,
nicht ausschließlich finanzielles Kennzahlensystem ist die Balance Scorecard (BSC).
Hier ist es möglich, Kennzahlen unter den Perspektiven der Finanzen, der Kunden, der
internen Geschäftsprozesse und der Innovation und Wachstum zu bilden. In einer logi-
schen Reihenfolge werden Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen festgelegt. Die
Balance Scorecard ist somit „eine Methode zur erfolgreichen Umsetzung von Unterneh-
mensstrategien, deren Kern darin besteht, die strategischen Ziele eines Unternehmens
und seiner Bereiche zu konkretisieren und durch Kennzahlen und Maßnahmen steuerbar
zu machen“.151
13.4 Einsatz von Kennzahlen in der Praxis

In der Praxis werden Kennzahlen den einzelnen Sachgebieten, z.B. Einkauf, Lager u.a.
zugeordnet. Da Kennzahlen alleine noch keine Aussagekraft haben, sollte bei jeder
Kennzahl ein Maßnahmenvorschlag gemacht werden, insbesondere wenn sich aus der
Kennzahl negative Entwicklungen bzw. Risiken erkennen lassen.

13.4.1 Kennzahlen im Einkauf
Wert der Bestellungen bis 500 € ⋅ 100

Bestellstruktur =
Gesamtwert der Bestellungen
12 Mio. € ⋅ 100
Beispiel: = 8%
150 Mio. €
Diese Kennzahl gibt einen Eindruck der Struktur der Bestellwerte, z.B. der Anteil gering-
wertiger Bestellungen. Hieraus lassen sich Maßnahmen für das C-Materialmanagement
ableiten, insbesondere wenn sie mit folgender Kennzahl in Verbindung gebracht werden:
Gesamte Bestellkosten
Bestellkosten je Bestellung =
Anzahl Bestellungen
1,2 Mio. €
Beispiel: = 46,15 € pro Bestellung
26.000 Bestellungen
150 Wöhe (2002) S. 217f.

151 Wannenwetsch (2005) S. 427ff.
Materialeinkaufsvolumen über Rahmenverträge ⋅ 100

Rahmenvertragsquote =
Gesamtes Einkaufsvo lumen
25 Mio. € ⋅ 100
Beispiel: = 20,8%
120 Mio. €
Diese Kennzahl macht eine Aussage über die langfristigen Bindungen und die Versor-
gungssicherheit. In Verbindung mit dem Anteil an C-Material, lässt sich erkennen, wie
weit dieses über Rahmenverträge abgewickelt wird.
Durchschnittliche (∅) Wiederbeschaffungszeit
= ∅ Auftragsvorbereitungszeit (Bestellauslösung und -abwicklung)
+ ∅ Lieferzeit
+ ∅ Prüf- und Einlagerungszeit
Diese Kennzahl zeigt die Zeit, die erforderlich ist, von der Meldung eines Bedarfs bis zu
dessen Verfügbarkeit. Veränderungen dieser Zahl beeinflussen die Lieferbereitschaft und
die Höhe des Lagerbestandes. Durch eine Reihe von Maßnahmen lässt sich die Wieder-
beschaffungszeit verkürzen.152
Neben Verhältniszahlen gibt es eine Reihe von absoluten Zahlen, die als Kennzahlen ge-
eignet sind, wenn sie in einer Zeitreihe oder im Benchmarking mit anderen nach Branche
und Größe vergleichbaren Unternehmen genutzt werden. Die sind z.B.:
Zahlen zur Menge

Einkaufsvolumen gesamt und gegliedert nach Materialgruppen oder Regionen
Bestellungen je Mitarbeiter
Bestellpositionen pro Mitarbeiter
Bestellwert je Mitarbeiter, je Bestellung oder je Position
Zahlen zu den Kosten
Kosten des Einkaufs zum Umsatz oder zum Einkaufsvolumen
Kosten des Einkaufs je Bestellung oder je Bestellposition
Kosten je Mitarbeiter im Einkauf
Den Kennzahlen zu den Kosten steht u.a. die Kennzahl für die Lieferbereitschaft gegen-
über.
Lieferbereitschaft
Anzahl Bedarfsanforderungen, die sofort bedient werden können ⋅ 100
=
Gesamtanzahl der Bedarfsanforderungen
152 Wannenwetsch (2007) S. 422

Einsatz von Kennzahlen in der Praxis 141
13.4.2 Kennzahlen zur Lagerwirtschaft
Sicherheitskoeffizient
Der Sicherheitskoeffizient gibt das Verhältnis zwischen dem Sicherheitsbestand und dem
durchschnittlichen Lagerbestand oder dem Höchstbestand an.
Sicherheitsbestand ⋅ 100 15 ⋅ 100
Sicherheitskoeffizient = = = 7,15%
∅ Lagerbestand 210
Sicherheitsbestand ⋅ 100 15 ⋅ 100

= = = 4,55%
Höchstbestand 330
Lagerreichweite
Die Lagerreichweite macht Aussagen über die Zeit, die der Lagerbestand bei einem
durchschnittlichen oder einem geplanten Materialverbrauch ausreichen soll. Diese Kenn-
zahl gibt Hinweise auf die Versorgungssicherheit. Eine hohe Reichweite ist oft eine Aus-
sage über ein zu hohes Sicherheitsbedürfnis oder lässt auf Risiken bei Lieferanten schlie-
ßen.
∅ Lagerbestand am Stichtag 2.500 Stück
Lagerreichweite = = = 5 Tage
Verbrauch pro Zeiteinheit 500 Stück pro Tag
Lagerreichweite =- orderid
Lagerbesta-ndfll1894
plus offene -Bestellung
transid en - fll1894 -
geplanter Verbrauch pro Zeiteinheit
Umschlaghäufigkeit
Diese Kennzahl zeigt, wie oft sich das Lager in einer Verbrauchsperiode umschlägt. Eine
zu geringe Umschlagshäufigkeit verursacht in den meisten Fällen hohe Lager- und Kapi-
talbindungskosten und beeinflusst die Qualität bzw. Nutzungsmöglichkeiten des Mate-
rials (Veralterung, Verderb).
Verbrauch in einer Periode 750 Stück pro Zeiteinheit
Umschlaghäufigkeit = = = 3 mal
∅ Lagerbestand 250 Stück
Jahresanfangsbestand + Jahresendbestand
Durchschnittlicher Lagerbestand =
2
Bestandsdurchschnitt bei monatlicher Bestimmung
Anfangsbestand + 12 Monatsendbestände
=
13
13.4.3 Weitere wichtige Kennzahlen

Auslastungsgrad der Transportmittel
Diese Kennzahl zeigt das Verhältnis der Fuhrparkkapazität zu den tatsächlich genutzten
Stunden. Hier kann man erkennen, ob diese auf Dauer zu groß ist oder es auf der anderen
Seite (hohe Auslastung) zu Engpässen kommen kann.
tatsächliche Einsatzstunden ⋅ 100 1.500 Std. ⋅ 100
= = = 75%
mögliche Einsatzstunden der Transportmittel 2.000 Std.
Flächennutzungsgrad
Diese Kennzahl zeigt die tatsächlich genutzte Lagerfläche. Bei zu geringer Nutzung ist
die Fläche zu verkleinern, und die mit der Fläche verbundenen Kosten können reduziert
werden.
belegte Reaglfläche ⋅ 100 2.400 m² ⋅ 100
Flächennutzungsgrad = = = 80%
Gesamtfläche 3.000 m²

- orderid
1. Welches sind - fll1894
die wesentlichen - transid
Instrumente - fll1894 -
des Controllings?
2. Nennen Sie je zwei Beispiele für Kennzahlen zum Einkauf und zur Lagerwirtschaft.
3. Welches ist der Unterschied zwischen Kennzahlen und einem Kennzahlensystem?
14. Lösungshinweise zu den Fragen
Lösungshinweise zu Kapitel 1
1. In der Materialwirtschaft gibt es unterschiedliche Zielsetzungen, wie geringe Lager-
kosten/Kapitalbindung zu hoher Lieferbereitschaft oder schneller Transport zu hohen
Transportkosten. Das Optimum von zwei gegenläufigen Zielen liegt dort, wo die Ge-
samtkosten ein Minimum haben (vgl. auch die optimale Bestellmenge).
2. Die betriebliche Prozesskette ist eine Folge von einzelnen Funktionen, Aufgaben und
Aktivitäten, die nacheinander oder nebeneinander ablaufen können. Der Einkaufspro-
zess wird gebildet durch Ermittlung des Bedarfs, Suche nach Lieferanten, Ausschrei-
bung der Teile bzw. Einholung von Angeboten, Auswahl des optimalen Lieferanten
und Vergabe des Auftrages.
3. Arbeit, Betriebsmittel, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie der dispositive Faktor
(Leiten, Organisieren, Kontrollieren, Planen, Koordinieren)
1. Man unterscheidet die folgenden Materialbedarfsarten:

Materialbedarfsarten
Ermittlung nach Ursprung Ermittlung unter Berück-

und Erzeugnisebene sichtigung der Lagerbestände
Sekundär-
Primärbedarf Tertiärbedarf Bruttobedarf Nettobedarf
bedarf
2. Bestellzeitpunkt, Meldebestand und Wiederbeschaffungszeit hängen gemäß der

folgenden Darstellung zusammen:
144 Lösungshinweise zu den Fragen
Bestand
Meldebestand
Wiederbeschaffungszeit
Zeit
Bestellzeitpunkt
3. Man unterscheidet die folgenden Bedarfsermittlungsverfahren:
Bedarfsermittlungs-
verfahren
Programmorientierte Verbrauchsorientierte
Bedarfsermittlung Bedarfsermittlung
Stücklisten- Verwendungs- Bestellrhythmus- Bestellpunkt-

auflösung nachweise verfahren verfahren
4. Es muss gelten:
Der Stückpreis der Lagergüter ist unabhängig von der Beschaffungsmenge.
Der Bedarf ist bekannt und gleich bleibend.
Der Lagerzugang geschieht (praktisch) unendlich schnell.
Es gibt keine Mindestbestellmengen.
Es dürfen keine Fehlmengen auftreten.
Es treten keine Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Bestellungen auf.
5. Die optimale Losgröße berechnet sich gemäß:

200 ⋅ M ⋅ K B
X opt =
E ⋅ L HS
Die optimale Beschaffungshäufigkeit berechnet sich gemäß:

M ⋅ E ⋅ L HS
nopt =
200 ⋅ K B
Lösungshinweise zu den Fragen 145
1. Bei der Anschaffung eines Produktes, insbesondere bei Investitionsgütern, sind nicht
nur die Anschaffungskosten, sondern die Kosten über den gesamten Lebenszyklus des
Produktes von Bedeutung. Die TCO identifiziert und strukturiert sämtliche Kosten
für Anschaffung, Betriebskosten (Energieverbrauch, Wartung, Reparaturen) und Ent-
sorgung u.a.
2. Funktionsklassen sind
Haupt- und Grundfunktionen
Neben- und Hilfsfunktionen
Unnötige Funktionen
3. Aus der Kombination der ABC- und XYZ-Analyse können die Aktivitäten zur Ver-
besserung der Materialbereitstellung (AX, BX, AY), der Reduzierung der Kapitalbin-
dung (AX, AY) und der Senkung des Beschaffungsaufwandes abgeleitet werden
(CZ).
1. Marktbeobachtung, Marktanalyse, Marktprognose
2. Bedarfsermittlung, Bedarfsmeldung, Konsolidierung des Bedarfes, Lieferantenaus-
wahl, Angebotsanfrage, Angebotsvergleich, Bestellung, Auftragsverfolgung, Waren-
eingang, Lieferantenbeurteilung
3. Punktbewertungsverfahren, Nutzwertanalyse und Stärken-Schwächen-Profil
4. Einfachbeschaffung – Single Sourcing, Mehrfachbeschaffung – Multiple Sourcing,
Monopolbeschaffung – Sole Sourcing, weltweite Beschaffung – Global Sourcing
1. C-Artikel, Standardteile, DIN-Teile, Normteile, nicht erklärungsbedürftige Güter,
Güter mit niedrigem Warenwert und vergleichsweise hohen Bestellkosten
2. Englische Auktion, Reverse Auktion, Vickrey Auktion, Bundle Auktion, Holländi-
sche Auktion, Höchstpreisauktion, Ranking Auktion
3. Auswahl aller in Frage kommenden Lieferanten => Eingrenzung => Einladung =>
Einweisung in den Ablauf => Durchführung => Auswertung => Gewinner benach-
richtigen
1. Fachregal (+ Investitionskosten, – Raumausnutzung)
Hochregal (+Raumausnutzung, – Investitionskosten)
Verschieberegal (+ Raumausnutzung, – Zugriffszeiten)
Umlaufregal (+ Verschluss möglich, – Umschlag)
Durchlaufregal (+ FIFO, – nur ein Artikel je Kanal sinnvoll)
2. Lagerkostensatz: (105.000 x 100 x 2 ) : 1.400.000 = 15%

Lagerhaltungskostensatz: 15% + 8% = 23%
3. Stichtagsinventur: Bestandsaufnahme am Stichtag, Bestand am Stichtag wird wider-
gespiegelt.
Verlegte Inventur: Keine Bestandsaufnahme am Stichtag, Bestand muss auf den
Stichtag fortgeschrieben bzw. zurückgerechnet werden.
4. Sequentielle Kommissionierung: Der Auftrag wird Position für Position abgear-
beitet.
Parallele Kommissionierung: Der Auftrag wird in Teilaufträge unterteilt (z.B. nach
Lagerzonen) und vor Versand wieder zusammengefügt.
Artikelweise Kommissionierung: Gleiche Artikel unterschiedlicher Aufträge wer-
den zusammengefasst und kommissioniert. Vor Versand werden die Artikel den Kun-
denaufträgen wieder zugeordnet.
1. Produktionsprogrammplanung, Mengenplanung, Termin- und Kapazitätsplanung,
Auftragsveranlassung- und Auftragsüberwachung
2. Das SCM-System bezieht die gesamte Wertschöpfungskette vom Lieferanten über
den Hersteller bis zum Kunden mit in die Planung ein. Das ERP-System bezieht sich
nur auf die interne Supply Chain des Unternehmens.
3. Bei Einzelfertigung, Prototypen, Unikaten, Teile im Entwicklungsbereich, die nicht in
größeren Mengen hergestellt werden können.
1. Arten der Qualitätsprüfung: Attributsprüfung, Hundertprozentprüfung, Variablenprü-
fung, Stichprobenprüfung
2. Kriterien zur Durchführung der Stichprobenprüfung oder Hundertprozentprüfung:
Hundertprozentprüfung bei A-Teilen, kritischen Teilen, Erstbelieferung
Stichprobenprüfung mehr bei B- und C-Teilen, bei zuverlässigen Lieferanten
3. Ziel und Zweck eines Qualitätsmanagement-Systems:
Qualitätsmanagement ist die umfassende und ganzheitliche Qualitätssicherung der
Prozesse, Produkte und Dienstleistungen durch stetige Anpassung und Verbesserung
im gesamten Unternehmen.
4. Die vier Qualitätswerkzeuge sind Failure Mode an Effect Analysis (FMEA), Quality
Function Deployment (QFD), Null-Fehler-Programm, Six Sigma.
Lösungshinweise zu den Fragen 147
1. Bestimmungsgrößen:
Das angestrebte Lieferserviceniveau
Der Wert (ABC-Analyse)
Der Nachfrageverlauf (X,Y,Z)
Die Art der Güter (physische Beschaffenheit, Grad der Standardisierung etc.)
2. Vorteile durch Vendor Managed Inventory:
Verlässliche Bestandsdaten ermöglichen eine effiziente Produktionsplanung
Schnelle Reaktion auf Bedarfsschwankungen
Erhöhung von Service- und Dienstleistungsgrad
Hohe Warenverfügbarkeit im Handel führt zu steigenden Abverkäufen
3. Der Lieferant betreibt ein Warenlager, welches sich auf dem Betriebsgelände seines
Abnehmers befindet. Die Bestände verbleiben so lange in seinem Eigentum, bis der
Abnehmer Ware entnimmt; erst dann erfolgt auch die Rechnungsstellung.
4. Durch eine Verbesserung der Logistikprozesse von der Produktion über die Lagerung
bis hin zur Auslieferung in die Verkaufsstellen des Handels soll eine Zeit- und Kos-
tenreduzierung beim Warenfluss realisiert werden. Das Efficient Replenishment ist
somit verantwortlich für einen effizienten, nachfragegesteuerten Warennachschub.
1. Schiffsverkehr mit Container, bei dringender Lieferung u.U. Frachtflugzeuge (teuerer
Transport)
2. Luftfracht ist für Waren und Gegenstände von hohem Wert und geringem Gewicht
gegenüber dem Seeweg zu bevorzugen oder wenn es eilige Lieferungen sind.
1. Man unterscheidet Neuverwendung, Weiterverwendung, Mehrfachverwendung und
Wiederverwendung.
2. Der vereinfachte Entsorgungsnachweis ist ausreichend, wenn gemäß §11, Abs. 2, 2
AbfG keine Nachweispflicht vorliegt.
3. Ein Nachweis der Entsorgung durch Begleitscheinformular ist erforderlich bei
überwachungsbedürftigen Abfällen in einer Menge von bis zu 500 kg pro Jahr bzw.
bei einer Menge von bis zu 2.000 Tonnen pro Jahr an Produktionsabfällen.
4. Ein Abfallwirtschaftskonzept muss erstellt werden, wenn jährlich mehr als 500 kg
überwachungsbedürftiger Abfälle oder mehr als 2.000 Tonnen Produktionsabfälle in
einem Betrieb anfallen.
5. Ein Öko-Audit besteht aus den folgenden Bestandteilen:
Umweltpolitik
Umweltprüfung
Umweltziele und
–programm
Umweltmanagement-
Umweltbetriebsprüfung
system
Umwelterklärung
Begutachtung
Registrierung
1. Immaterialität, Gleichzeitigkeit von Produktion und Absatz, Einbeziehung eines
externen Produktionsfaktors
2. Logistik ist die Gesamtheit aller Tätigkeiten, durch die die bedarfsgerechte Verfüg-
barkeit von Gütern sichergestellt werden soll. Der Begriff Dienstleistungslogistik
hebt, insbesondere bei funktionaler Interpretation, den Servicecharakter von Dienst-
leistungen hervor.
3. Lieferzeit, Lieferbeschaffenheit und Lieferzuverlässigkeit, Lieferflexibilität
4. Die Qualität in der Dienstleistungslogistik manifestiert sich in der gelieferten und
wahrgenommenen sowie in der erwarteten Dienstleistung. Sie wird im Wesentlichen
bestimmt durch die Wahrnehmung der Kundenerwartungen durch das Management
und deren Umsetzung in konkrete Vorgaben (Dienstleistungsspezifikationen), die Er-
füllung dieser Vorgaben sowie die Kommunikation hierüber mit den Kunden.
1. Budgetierung, Kosten- und Leistungsrechnung, Prozesskostenrechnung, Kennzahlen
2. Einkauf: Bestellstruktur, Wiederbeschaffungszeit
Lagerwirtschaft: Lieferbereitschaft, Umschlaghäufigkeit
3. Kennzahlen lassen sich einzeln als absolute Zahlen oder als Verhältniszahlen bilden.
Sie müssen in einer Zeitreihe oder als Vergleichzahl dargestellt werden.
Bei Kennzahlensystemen handelt es sich um mehrere Kennzahlen, die Sachverhalte
zusammenfassen und miteinander verknüpfen.
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Wannenwetsch, H./Nicolai, S. (Hrsg.), E-Supply-Chain-Management, Wiesbaden 2004
Wannenwetsch, H. (Hrsg.), E-Logistik und E-Business, Stuttgart 2002
Wannenwetsch, H. (Hrsg.), Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, Berlin–Heidel-
berg–New York 2. Aufl. 2004
Wannenwetsch, H., Vernetztes Supply Chain Management, Berlin–Heidelberg–New
York 2005
Wannenwetsch, H. (Hrsg.), Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, Berlin–Heidel-
berg–New York 3. Aufl. 2007
152 Literaturverzeichnis
Werner, H., Supply Chain Management. Grundlagen, Strategien, Instrumente und Con-
trolling, Wiesbaden 3. Aufl. 2008
Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Vahlen-Verlag 2000
Zimmermann, D., Faktor Service – Was Kunden wirklich brauchen, Göttingen 2007

Stichwortverzeichnis
6 R................................................... 136 Beschaffungsmarktforschung ............ 43

ABC-Analyse .............................. 24, 30 Aufgaben ....................................... 43
Abfallbilanz..................................... 124 Instrumente.................................... 44
Abfallwirtschaftskonzept................. 124 Primärforschung ............................ 45
Acceptable Quality Level.................. 94 Sekundärforschung........................ 45
Advanced Planner and Optimizer...... 84 Bestell
After-Sales-Service ................. 130, 131 -kosten......................................... 139
APO..........Siehe Advanced Planner and -punktverfahren ............................. 18
Optimizer -rhythmusverfahren ....................... 17
AQL .... Siehe Acceptable Quality Level -struktur ....................................... 139
Arbeitspläne ...................................... 81 Bewertungskriterien .......................... 52
Arbeitsvorbereitung..................... 81, 82 Binnenschifffahrt............................. 119
Attributsprüfung ................................ 92 -transport ..................................... 119
Auftrags Blocklagerung ................................... 67
-überwachung ................................ 82 Bodenlagerung .................................. 67
-veranlassung................................. 82 Bruttobedarf ...................................... 22
Auslieferungslager........................... 104 BSC ..............Siehe Balanced Scorecard
Available to Promise ......................... 84 Budgetierung ................................... 137
Balance Scorecard........................... 139 Bundle Auktion ................................. 63
Barcoding.......................................... 37
- orderid - fll1894 - transid - fll1894 - Call-Center ...................................... 128
Bedarfsermittlung C-Artikel-Management...................... 28
Methoden ...................................... 11 C-Material ......................................... 28
programmorientierte...................... 13 CNC .................................................. 84
verbrauchsorientiert....................... 16 Computer Numeric Control. Siehe CNC
Begleitscheinformular ..................... 124 Container......................................... 120
Bereitstellung Containerschiffe .............................. 120
dynamische.................................... 73 Continuous Replenishment.............. 108
statische ......................................... 72 Controlling
Bereitstellungsprinzipien................... 72 funktionsbezogenes ..................... 136
Beschaffung Gesamtunternehmens- ................. 136
dezentrale ...................................... 41 Instrumente.................................. 136
elektronische ................................. 60 operatives .................................... 135
-häufigkeit ..................................... 21 strategisches ................................ 135
objektorientierte ............................ 42 CRM.................................................. 53
operative........................................ 40 Cross Docking................................. 108
organisatorischer Aufbau .............. 42 Customer Relationship Management.....
-politik........................................... 45 .......................................Siehe CRM
regionenorientierte ........................ 43 Demand-Side................................... 107
strategische.................................... 40 Dienstleistungen .......................... 1, 126
verrichtungsorientierte................... 42 Dienstleistungs
zentrale .......................................... 41 -logistik ............................... 126, 127
Ziele .............................................. 40 -qualität ....................................... 132
Beschaffungsmanagement ................. 40 -unternehmen............................... 127
154 Stichwortverzeichnis
DIN 69910 ........................................ 31 Fehlermöglichkeits- und .......................

DIN EN ISO 9000:2000.................... 95 Einfluss-Analyse..........Siehe FMEA
DIN EN ISO 9000ff. ......................... 95 Fehlerverhütungskosten..................... 91
Direct Numeric Control....... Siehe DNC Fehlmengenkosten............................. 10
Distribution ..................................... 103 Fertigungsinsel .................................. 87
Distributionslogistik ........................ 103 Fertigungszelle .................................. 87
Distributionsstruktur........................ 103 Fließfertigung.................................... 87
horizontale................................... 104 Fließprinzip ....................................... 87
vertikal ........................................ 103 FMEA ............................................... 99
DNC .................................................. 86 Konstruktions-............................. 100
Durchlaufterminierung ...................... 81 Prozess- ....................................... 100
Durchlaufzeit..................................... 11 System-........................................ 101
Durchschnittsniveau ........................ 132 Förderhilfsmittel...................... 113, 115
Eco Management and Audit Scheme..... Informationsfunktion................... 114
.....................................Siehe EMAS Lagerfunktion .............................. 114
ECR...............Siehe Efficient Consumer Schutzfunktion ............................ 114
Response Fördermittel..................................... 111
Efficient Consumer Response ......... 106 Fördertechnik .................................. 111
Efficient Replenishment .................. 108 Funktionsklassen ............................... 32
EFQM ............................................. 102 Funktionstypen .................................. 32
Einfachstichprobenplan..................... 93 Gesamtunternehmenscontrolling ..... 136
Eingliederung Gewichtungskriterien ........................ 49
organisatorisch .............................. 40 Grunddatenverwaltung ...................... 80
Einstandspreis ................................... 48 Gruppenfertigung .............................. 87
EMAS ............................................... 98 Gut-Schlecht-Prüfung........................ 92
EMP ............... Siehe Erstmusterprüfung Hochregallager ............................ 67, 74
Englische Auktion ............................. 62 Höchstpreisauktion............................ 62
Enterprise Resource Planning-Systeme . Holländische Auktion........................ 62
..........................Siehe ERP-Systeme Hundertprozentprüfung ..................... 93
Entscheidungsfaktoren ...................... 41 Informationsfluss............................... 46
Entsorgung ...................................... 123 Informationsfunktion................. 65, 114
Entsorgungsnachweis Instandhaltung ................................... 83
vereinfachter................................ 124 Internet-Auktionen ............................ 62
-verfahren .................................... 124 Inventur ............................................. 76
E-Procurement................................... 60 ISO 9001:2000 .................................. 96
Teileauswahl ................................. 61 ISO 9004 ........................................... 96
Vorteile ......................................... 61 ISO TS 16949:2002 .......................... 96
ERP-Systeme..................................... 83 Just-in-Sequence.................................. 7
Erstmusterprüfung ............................. 92 Beschaffung................................... 10
Erzeugnisstrukturliste........................ 13 Just-in-Time ............................ 7, 30, 89
European Foundation for Quality.......... Beschaffung................................... 10
Management ................Siehe EFQM Kanban-Fertigung.............................. 88
Failure Mode and Effect Analysis ......... Kapazitätsangebot ........................... 132
.....................................Siehe FMEA Kapazitätsplanung ............................. 81
Familienfertigung .............................. 81 Kennzahlen................................ 65, 137
Fehlerkosten ...................................... 91 Arten............................................ 138
Einkauf ........................................ 139
Stichwortverzeichnis 155
Lagerwirtschaft............................ 141 -zuverlässigkeit............................ 129

Kommissionier Lieferanten
-automaten..................................... 73 -beurteilung ................................... 48
-roboter.......................................... 73 Beurteilungskriterien..................... 48
-systeme......................................... 72 Beziehungskriterien....................... 54
Kommissionieren .............................. 72 -gespräche ..................................... 53
Artikelweise ............................ 75, 76 -management ........................... 48, 53
Belegloses ..................................... 73 -management, Ziel......................... 53
Einstufig ........................................ 73 -politik........................................... 53
Mehrstufig ..................................... 75 Qualitätsbeurteilung ...................... 53
Organisation .................................. 73 Lieferantenentwicklung ..................... 53
Parallel .......................................... 75 strategische.................................... 48
Sequenziell .................................... 73 Linienschifffahrt.............................. 120
Kommissionierung ............................ 73 Logistik ........................................... 127
Konkurrenzprodukt ......................... 133 -kosten......................................... 130
Konsignationslager.......................... 106 Losgrößenformel ............................... 20
Konstruktions-FMEA...................... 100 Losteilung.......................................... 81
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Ludwig-Erhardt-Preis...................... 102
........................................Siehe KVP Luftverkehr...................................... 118
Kosten- und Leistungsrechnung ...... 137 Malcolm Baldridge Award.............. 102
Kundenerwartungen ........................ 134 Manufacturing Resource Planning ........
Kundenorientierung........................... 34 ................................... Siehe MRP II
KVP .................................................. 96 Markt
Lager - orderid - fll1894 - transid - fll1894 - -analyse ......................................... 44
-bestand, durchschnittlicher......... 141 -beobachtung ................................. 44
-funktion...................................... 114 -prognose....................................... 44
-haltungskostensatz ....................... 71 Massenfertigung ................................ 87
Informationsfunktion..................... 65 Materialdisposition...................... 80, 82
-kostensatz..................................... 71 Materialfluss...................................... 46
-mittel ............................................ 67 Materialgruppen-Management .......... 29
-reichweite................................... 141 Mautpflicht...................................... 117
Sicherungsfunktion........................ 65 Maximalniveau................................ 132
Sortimentsfunktion ........................ 65 Mehrfachstichprobenplan.................. 95
Spekulationsfunktion..................... 65 Meldebestand .................................... 10
Veredelungsfunktion ..................... 65 Mengenplanung................................. 80
Lagerplatzzuordnung......................... 66 Messende Prüfung ............................. 92
chaotische...................................... 66 Mindestniveau ................................. 132
feste ............................................... 66 Mischformen ..................................... 41
freie ............................................... 66 Modullieferanten ............................... 54
Lastenheft.......................................... 46 MRP II .............................................. 80
Lead Buyer........................................ 42 -Konzept........................................ 80
Lebenszyklus..................................... 33 Multiple Sourcing.............................. 55
Liefer NC ..................................................... 84
-bereitschaft................................. 140 Nettobedarf ....................................... 22
-bereitschaftsgrad ........................ 129 Null-Fehler-Programm .................... 101
-flexibilität................................... 129 Numeric Control..................... Siehe NC
-zeit ............................................. 129 Nutzungsphase ................................ 128
156 Stichwortverzeichnis
Nutzwertanalyse ................................ 49 -kosten........................................... 91

Öko-Audit ....................................... 124 -prüfung......................................... 91
Öko-Bilanz ...................................... 125 -prüfung, Arten.............................. 91
Operative Beschaffung -regelkarten ................................... 98
Ablauf............................................ 45 -sicherung...................................... 91
Operativer Beschaffungsvorgang ...... 46 -werkzeuge .................................... 98
Optimale -wesen ........................................... 91
Beschaffungshäufigkeit ................. 21 Qualitätsmanagement ........................ 91
Beschaffungsmenge....................... 19 -preise.......................................... 102
Losgröße........................................ 20 -System.......................................... 95
Optimierungspotenziale..................... 48 Quality Function Deployment ......... 101
Outsourcing ....................................... 42 Rahmenvertragsquote...................... 140
Pflichtenheft ...................................... 46 Ranking Auktion ............................... 63
Pick-by-light...................................... 76 Regallagerung ................................... 67
Pick-by-voice .................................... 75 Regalverfügbarkeit .......................... 130
PPS-System....................................... 80 Regelkreis.......................................... 96
dezentral ........................................ 88 Regionallager .................................. 104
Pre-Sales-Phase ............................... 128 Reichweite....................................... 130
Pre-Sales-Service ............................ 130 Reihenfertigung................................. 87
Primärbedarf.................................. 9, 80 Reihenlagerung.................................. 67
Primärforschung ................................ 45 Reklamationen................................. 128
Prioritätsregeln .................................. 82 Return on Investment ............Siehe ROI
Produktion..................................... 1, 79 Reverse Auktion................................ 63
Produktions-, Planungs- und Steue- Ablauf............................................ 64
rungs-System ...... Siehe PPS-System RFID ................................................. 39
Produktionsfaktoren ............................ 1 Transponder .................................. 39
extern........................................... 126 Roboterfertigung ............................... 87
Produktionsprogrammplanung .......... 80 ROI-Kennzahlensystem................... 138
Produktionssteuerung Sales and Distribution ....................... 83
.............Siehe Auftragsüberwachung Schienenverkehr .............................. 117
Produktivität........................................ 2 Schifffahrtgütertransport ................. 119
Produktlebenszyklus.................. 35, 128 Schiffstyp ........................................ 119
Prototyp............................................. 92 Schiffsverkehr ................................. 119
Prozess Schutzfunktion ................................ 114
-kette................................................ 3 SCM ....................... Siehe Supply Chain
-kosten........................................... 28 Management-Systeme
-kostenrechnung .......................... 137 Seegütertransport............................. 119
Prozess-FMEA ................................ 100 Seeschifffahrt .................................. 119
Prüfkosten ......................................... 91 Sekundärbedarf ............................. 9, 80
Prüfkriterien ...................................... 91 Sekundärforschung............................ 45
Prüfmethoden .................................... 91 Serienfertigung .................................. 87
Punktbewertungsverfahren ................ 49 Service............................................. 127
QFD...................Siehe Quality Function -logistik ....................................... 127
Deployment -niveau......................................... 129
QS 9000 ............................................ 96 Shareholder Value........................... 135
Qualitäts Sicherheitsbestand............................... 9
-aspekte ....................................... 132 Sicherheitskoeffizient...................... 141
Stichwortverzeichnis 157
Sicherungsfunktion............................ 65 Zielgrößen ................................... 112

Six Sigma .......................................... 99 Transshipment ................................. 109
Level.............................................. 99 Überlappung...................................... 81
Software-Lösungen ........................... 83 Umschlaghäufigkeit......................... 141
Sole Sourcing .................................... 55 Umweltmanagement-System ............. 98
Soll-/Ist-Vergleich................... 137, 138 Unstetigförderer .............................. 113
Sortimentsfunktion ............................ 65 Unternehmens
Sourcing Strategie ............................. 62 -logistik ........................................... 5
SPC ................................................... 98 -ziele................................................ 6
Spekulationsfunktion......................... 65 Variablenprüfung .............................. 92
SRM ..............................................Siehe VDA.................................................. 96
Supplier Relationship Management VDI ................................................... 31
Stammlieferanten............................... 51 Vendor Managed Inventory............. 105
Stärken-Schwächen-Profil................. 50 Veredelungsfunktion ......................... 65
Statistical Process Controll... Siehe SPC Verkehrslogistik .................................. 5
Statistische Prozessregelung. Siehe SPC Verpackung ....................................... 77
Stetigförderer .................................. 112 Verwendungsnachweise .................... 16
Stichproben ................................. 92, 93 Vickrey-Auktion................................ 63
-plan .............................................. 95 Vorleistungsbezüge ............................. 5
-prüfung......................................... 93 Wareneingang ................................... 46
Straßengüterverkehr ........................ 115 Wartezeiten ..................................... 132
Straßenmaut..................................... 117 Werkslager ...................................... 104
Stückliste........................................... 13 Werkstattfertigung............................. 86
Stücklisten - orderid - fll1894 - transid - fll1894 - Werkverkehr.................................... 115
-arten ....................................... 14, 15 Wertanalyse....................................... 31
Supermarktprinzip............................. 88 Wertschöpfung .................................... 5
Supplier Integration......................... 110 Wettbewerbsinstrument................... 128
Supplier Relationship Management... 53 Wiederbeschaffungszeit ............ 10, 140
Supply Chain Wiederverwertung........................... 123
Cockpit .......................................... 84 Wirtschaftlichkeit ................................ 2
Management-Systeme ................... 84 Wirtschaftsgüter
Supply-Side ..................................... 107 immaterielle................................. 126
Synchronized Production ................ 110 XYZ-Analyse .................................... 30
System-FMEA................................. 101 Zeitwirtschaft .................................... 81
Systemlieferanten .............................. 54 Zentralisationsgrad ............................ 66
Target Costing................................... 34 Zentrallager ..................................... 104
TCO ..... Siehe Total Cost of Ownership Zero Defects Concept............................
Teilevielfalt ......................................... 7 ........... Siehe Null-Fehler-Programm
Telematik .......................................... 36 Zerstörende Prüfversuche.................. 93
Terminplanung .................................. 81 Ziele .................................................... 6
Tertiärbedarf ................................. 9, 80 Zielkonflikte........................................ 6
Top-Down-Ansatz............................. 80 Zielkostenrechnung ........................... 34
Total Cost of Ownership ................... 33 Zulieferer
Trampschifffahrt.............................. 120 Abhängigkeit ................................. 48
Transpondertechnologie.................... 38 qualifizierte ................................... 48
Transportsysteme .................... 103, 111 Zulieferpyramide............................... 54
innerbetrieblich ........................... 111

Intensivtraining Produktion, Einkauf, Logistik Und Dienstleistung

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Intensivtraining Produktion, Einkauf, Logistik und Dienstleistung

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Bibliograﬁsche Information der Deutschen Nationalbibliothek

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Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk

Das Buch Intensiv-Training Produktion–Einkauf–Logistik–Dienstleistung ist sowohl für

1. Supply Chain Management ..................................................................................... 1

2. Ermittlung des Materialbedarfs.............................................................................. 8

3. Wichtige Analysen und Instrumente in Produktion und

3.6 Target Costing oder Zielkostenrechnung ......................................................... 34

4. Einkaufs- und Beschaffungsmanagement............................................................. 40

5. E-Procurement – elektronische Beschaffung ....................................................... 60

6.2.1 Nach der Lagerplatzzuordnung ............................................................ 66

8.3 Qualitätswerkzeuge .......................................................................................... 98

9. Distributionslogistik ............................................................................................. 103

- orderid - fll1894 - transid - fll1894 -

11. Entsorgung und Wiederverwertung ................................................................... 123

12. Dienstleistungslogistik .......................................................................................... 126

12.4 Qualitätsaspekte der Dienstleistungslogistik .................................................. 132

13. Controlling von Produktion, Dienstleistung und Logistik ................................ 135

14. Lösungshinweise zu den Fragen .......................................................................... 143

Dipl.-Betriebswirtin (BA), MBAE Sulamith Anstett – Kapitel 8, 10

Dipl.-Betriebswirtin (BA) Claudia Bender – Kapitel 4

Dipl.-Kfm. Peter Comperl – Kapitel 1, 3, 13

Dipl.-Betriebswirtin (FH) Anja Franke – Kapitel 9, 10

Dipl.-Betriebswirtin (BA) Nicole A. Mayer – Kapitel 4

Prof. Dr. Gerhard Moroff – Kapitel 12

Dr. Susan Pulham – Kapitel 2, 11

Prof. Dr. Helmut Wannenwetsch– Kapitel 7

- orderid - fll1894 - transid - fll1894 -

1. Supply Chain Management

1.1 Grundbegriffe und Bestandteile des

2 Supply Chain Management

Abb. 1–1: Übersicht der Produktionsfaktoren2

Ablauf der betrieblichen Prozesskette 3

Personalwesen: Beschaffung, Einsatz und Qualifizierung von Arbeitskräften

1.2 Ablauf der betrieblichen Prozesskette

- orderid - fll1894 - transid - fll1894 -

Abb. 1–2: Vernetztes Supply Chain Management3

4 Supply Chain Management

Im Rahmen der materialwirtschaftlichen Aufgabenstellung kann der Einkaufsprozess aus

Die wirtschaftliche Bedeutung von Produktion und Logistik 5

1.3 Die wirtschaftliche Bedeutung von Produktion

6 Supply Chain Management

1.4 Ziele und Zielkonflikte

Bereich/Abtl. Ziele Zielkonflikt

Abb. 1–3: Mögliche Zielkonflikte in der Logistik8

1.5 Wiederholungsfragen zu Kapitel 1

- orderid - fll1894 - transid - fll1894 -

2. Ermittlung des Materialbedarfs

Ermittlung nach Ursprung Ermittlung unter Berück-

Abb. 2–1: Zusammenstellung der Materialbedarfsarten

2.1 Materialien und Betriebsmittel in der Supply

Primärbedarf, Sekundärbedarf, Tertiärbedarf 9

2.2 Primärbedarf, Sekundärbedarf, Tertiärbedarf

10 Ermittlung des Materialbedarfs

Der Sicherheitsbestand kann 5–10% des durchschnittlichen Lagerbestands betragen, bei

Arten der Bedarfsermittlung 11

Abb. 2–4: Der Materialbestand9

2.4 Arten der Bedarfsermittlung