T o p - T h e m a

Richard Pircher
Dr.;
Jahrgang 1971;
Ausbildung: Studium der Betriebswirtschaftslehre an
der Universität Graz;
derzeitige Tätigkeit: wissenschaftlicher Mitarbeiter
Donau-Universität Krems, Lehrgangsleiter
Wissensmanagement sowie Innovations- und
Technologiemanagement, Betreuung des Bereiches
für wissensorientiertes Management in Lehre,
anwendungsorientierter Forschung und Consulting.
Nähere Informationen: www.donau-uni.ac.at/wim

Auf dem Weg zur intelligenten Organisation –

Rahmenbedingungen und Instrumente, die Wissen
wirksam machen

Management Summary:
Wissen ist an Menschen gebunden. Deshalb lässt es sich nur indirekt managen, indem Rahmenbedingungen gestaltet wer-
den, die die Entwicklung des Wissens zur Erreichung der strategischen Zielsetzungen bestmöglich fördern. Erfolgreichen Akti-
vitäten und Entscheidungen liegt häufig „stillschweigendes“ Wissen zugrunde, das kaum kommunizierbar oder über Doku-
mente vermittelbar ist, weil es auf Erfahrungen beruht.
Folgende Rahmenbedingungen sind für das Wissen in Organisationen von besonderer Bedeutung: Strategie, Daten und Infor-
mationen, Leadership, Personalmanagement, Organisationskultur, Strukturen, Prozesse, räumliche Gestaltung sowie Wis-
senscontrolling. Zentrale Instrumente des Wissensmanagements sind beispielsweise die systematische Planung und Entwicklung
von Kompetenzen der MitarbeiterInnen, Communities of Practice, Yellow Pages und Informations- und Kommunikations-
technologien. Die Vorbildwirkung der Führungskräfte entscheidet häufig über Erfolg oder Misserfolg von wissensorientiertem
Management.

F ällt es Ihnen in Ihrer Organisation

leicht, für Fragen außerhalb Ihres
engeren Arbeitsumfeldes den richtigen
sachlich in Frage gestellt werden? denden Faktor dar. Rasche wissen-
Fragen wie diese zeigen exemplarisch schaftliche und technologische Ent-
auf, dass es in Orga- wicklungen, Globa-
Ansprechpartner zu finden? Werden nisationen häufig lisierung, komple-
Fehler wiederholt? Werden für ähnliche sehr schwierig ist, Die wahren Wissenspotentiale sind xere und dynami-
Problemstellungen mehrfache und unter- auf bestehendes dem Management meist unbekannt schere Konkurrenz-
schiedliche Lösungen entwickelt? Wer- Wissen zuzugreifen. situationen und die
den Irrtümer oder Risikopotentiale offen Allerdings stellt Wissen quer durch alle Möglichkeiten der Informations- und
gelegt oder verschwiegen? Kann die Branchen und Unternehmen jeder Größe Kommunikationstechnologien bieten
inhaltliche Position einer Führungskraft bereits einen immer bedeutsamer wer- sowohl neue Chancen als auch Risiken,

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die nur durch das entscheidende Wissen schieden werden. In der Realität stehen gie gelegt. Die ausschließliche Konzen-
genutzt bzw. umgangen werden können. wir häufig Organisationen gegenüber, tration auf die Technologie führte aller-
Ob Top-Management, Forschung und die weder ihr individuelles oder organi- dings oft nicht zu den angestrebten Zie-
Entwicklung, Produktion, Marketing sationales Wissenspotential kennen noch len. In der dritten Generation des Wis-

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oder Office Management: Aus- und Wei- dieses systematisch nützen und ent- sensmanagements geht man davon aus,
terbildung und die unbezahlbaren Jahre wickeln. Sie verfügen zwar über moti- dass Wissen nur indirekt durch die
an persönlicher Erfahrung auf allen hier- vierte und intelligente Mitarbeiter(innen) Gestaltung von Rahmenbedingungen
archischen Ebenen und in allen Funkti- (oder haben einmal darüber verfügt, gemanagt werden kann, weil es über-
onsbereichen besitzen einen wesentli- bevor diese in die innere Emigration ver- wiegend an Menschen gebunden ist.

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chen Einfluss auf die Wettbewerbs- schwanden), vermögen aber nur in ein-
fähigkeit. geschränktem Umfang dieses Potential
Das Know-how der einzelnen Mitarbei- zu nutzen. Welches Wissen?
terInnen entfaltet seine wertschöpfende Es hat sich gezeigt, dass nicht nur das

Wirkung durch Steigerung der Produk-
tivität und Innovationsfähigkeit nur
dann, wenn die organisatorischen Rah-
menbedingungen dafür förderlich sind
Welches Wissensmanagement?
Zu den Begriffen „Wissen“
sensmanagement“ bestehen
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faktische Wissen, das in Büchern, Medi-
en, Datenbanken etc. vorhanden ist, von
und „Wis- Bedeutung für das Wissensmanagement
sehr unter- sein kann. Vielleicht noch viel wichtiger

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und wenn Wissen gezielt vernetzt wer- schiedliche Defini- ist das so genannte
den kann. Das Potential eines Stabes von tionen und Zugänge. Wissen ist an Menschen gebunden „tacit knowledge“
Expert(inn)en und erfahrenen Profis Die Disziplin Wis- bzw. „stillschwei-
wird nur zu einem kleinen Teil ausge- sensmanagement hat – trotz ihrer relati- gende“ Wissen, das nur schwer oder gar
schöpft, wenn sie einander konkurren- ven Jugend – schon eine Entwicklung nicht sprachlich vermittelt werden kann.
zieren statt zu kooperieren oder wenn hinter sich, die in drei Generationen ein- Darunter fallen beispielsweise Intuition,
der Zeitdruck jeden geteilt werden kann. Reaktions- und Abstraktionsvermögen,
freien Gedanken Die Intelligenz der Mitarbeiter(innen) In der ersten und Verhandlungsgeschick, Kundenbezie-
und jede Kreativität ist nicht gleich jener der Organisation zweiten Generation hungen. Dieses Wissen kann nicht oder
unterbindet. Des- (ca. 1990–2000 nur anteilig über Dokumente weiterge-
halb muss zwischen der individuellen vorherrschend) wurde der Fokus auf den geben werden.
Intelligenz der Mitarbeiter(innen) und strategischen Wert des Wissens und auf In diesem Zusammenhang sind zwei ver-
jener der Organisation als solcher unter- den Einsatz von Informationstechnolo- schiedene Strategien des Managements

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Abb. 1: Persönliche Zusammenarbeit för-

dert die Vermittlung von „stillschweigen-
dem“ Wissen

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von Wissen zu unterscheiden: die Kodi-
fizierung, also das Speichern von Daten
in Dokumenten einerseits und die Per-
sonalisierung andererseits, also die Wei-
tergabe von Wissen direkt von Person zu
Person. Erstere ist nahezu unabhängig
von der Anzahl der Personen, die auf
die Daten zugreifen, zeitlich stabil spei-
cherbar und kann qualitätsgesichert wer-
den. Die Personalisierung, z. B. durch
eine Hotline von Expert(innen), ermög-
licht ein sehr effizientes Lösen von kon-
textspezifischen Problemen und das
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enthalten sie nicht nur Kontaktdaten, auch Intuition und langjährige Erfahrung
sondern auch Angaben über Aus- und von Mitarbeiter(innen)n aus Produktion,
Weiterbildung, Arbeitsschwerpunkte, Vertrieb, Management etc. Es gilt also,
Projektbeteiligungen etc. potentiell relevantes Wissen für die Stra-
tegieentwicklung verfügbar zu machen
und in diese einfließen zu lassen.
Die Umsetzung
Vor den ersten Maßnahmen zur geziel- Leadership
ten Entwicklung und Nutzung der Ein aktives Teilen und Entwickeln von
immateriellen Ressourcen sollte in Form Wissen kann nicht erzwungen werden.
eines Workshops Deshalb ist dafür das
erarbeitet und ver- subjektive Wollen der
mittelt werden, was Stillschweigendes Wissen wird von Mitarbeiter(innen)
Wissensmanage- Dokumenten nicht erfasst

Generieren neuen Wissens. notwendig. Einem

Wichtige Instrumente
Best-Practice-, Lessons-Learned- oder
Projektdatenbanken unterstützen die
Nutzbarmachung von wertvollem Erfah-
rungswissen über dessen Kodifizierung.
Das Wissen ist jedoch kontextgebunden,
weshalb ein wesentlicher Erfolgsfaktor
der Kodifizierung darin liegt, die Rah-
menbedingungen, unter welchen das
Wissen entstanden und gültig ist, eben-
falls zu erfassen.
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ment im umfassen- Mindestmaß an Iden-
den Sinn bedeutet und worin der kon- tifikation mit dem Unternehmenszweck
krete Nutzen für die Mitarbeiter(innen) und der eigenen Funktion kommt damit
liegen kann. Da es kein Wissensma- eine große Bedeutung zu. Die Führung
nagement „out of the box“ gibt, ist für und Koordination von Know-how-Trä-
jede Organisation zu ermitteln, wo und ger(innen)n und Spezialist(inn)en erfor-
wie die wirksamsten Maßnahmen dert eine klare und glaubhafte Vision. Es
gesetzt werden können. Jedoch ist es des- ist ein Rollenverständnis des Manage-
halb nicht notwendig, bei Null zu begin- ments als Teamleader und Trainer gefor-
nen. Zahlreiche Erfahrungen und Fall- dert, das sich stärker auf Führen durch
beispiele aus der Praxis bieten Leitlinien Ziele und Unterstützung als auf Anord-
und zeigen Erfolgsfaktoren auf. nung konzentriert.

Das wohl bedeutsamste Instrument der Daten und Informationen

Rahmenbedingungen
Personalisierungsstrategie besteht in der Daten und Informationen bilden die
Folgende Rahmenbedingungen sind bei
systematischen Planung der Mitarbei- Grundlage von Wissen. Neben der
der Umsetzung eines umfassenden Wis-
ter(innen)kompetenzen. Vorhandenes Bereitstellung von informationstechno-
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sensmanagements zu berücksichtigen:
Know-how ist mit den strategischen logischen Infrastrukturen stellen vor
Anforderungen abzugleichen, woraus allem auch Themen wie Informations-
etwaiger Handlungsbedarf abgeleitet Strategie qualität, Inhaltserschließung und Infor-
werden kann. Wissensmanagement soll die Erreichung mation Retrieval wesentliche Faktoren
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Die Community of Practice (CoP) stellt der Ziele der Unternehmensstrategie für ein erfolgreiches Informationsma-
ein weiteres Instrument der Personalisie- unterstützen. Deshalb haben sich alle nagement dar. Wichtige Schritte können
rung dar. Darunter ist eine Gruppe von Maßnahmen in der entsprechenden Pri- dabei meist auch einfache Regeln für den
Personen zu verste- orität danach auszu- Einsatz von E-Mail (Formulierung der
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hen, die Interesse an richten. Das Leitbild Betreffzeile, Dringlichkeitsstufen, Carb-

Die Vorbildfunktion der Führungs-
derselben Thematik der Organisation on Copy etc.) und für Ordnerstrukturen
kräfte ist häufig entscheidend
haben und mitein- kann explizit fest- und die Dateibenennung sein. Neben
ander in regelmäßi- halten, dass die Wei- Datenbanken stehen beispielsweise
gem Kontakt stehen. Es kann sich bei- tergabe und das Entwickeln von Wissen Community- und Kommunikations-
spielsweise um Wissen zu Technologien, eine Pflicht von Führungskräften wie technologien, Data Mining, Content
Produkten, Absatzgebieten, Kunden- Mitarbeiter(innen) darstellt. Für die Ent- Management und Datenvisualisierung
gruppen o. ä. handeln. wicklung einer erfolgreichen Unterneh- zur Verfügung.
Yellow Pages sollen es ermöglichen, mensstrategie wiederum wird Wissen zu
innerhalb des Unternehmens Mitarbei- und aus unterschiedlichen Bereichen der Personalmanagement
ter(innen) als Know-how-Träger zu iden- Organisation benötigt: Absatzzahlen, Personalauswahl und -beurteilung sowie
tifizieren und zugänglich zu machen. Marktforschung, Benchmarking, Wün- die Aktualisierung und Erhöhung der
Ähnlich einem Telefonbuch im Intranet sche und Beschwerden von Kunden, aber Vielfalt des vorhandenen individuellen

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Abb. 2: Wissenscontrolling - Wissensbilanzmodell der Donau-Universität Krems

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Wissens durch Weiterbildungsmaßnah- als auch die informellen Strukturen sind Räumliche Gestaltung, Wissensarchi-
men etc. besitzen einen wesentlichen Ein- für das Wissen in Organisationen von tektur
fluss auf das Wissen in der Organisati- Bedeutung. Zwischen den Hierarchie- Durch die Räumlichkeiten und Arbeits-
on. Instrumente wie Job ebenen und funktiona- weisen wird Kommunikation kanalisiert
Rotation, Job Enrich- len Bereichen wie dem und die Vermittlung oder Verteilung von
Wissen entsteht im Tun
ment, Coaching/Mento- Vertrieb, Marketing, Wissen ermöglicht bzw. beschränkt. In
ring, Ideenmanagement, Controlling, der Pro- einem Gebäude mit breiten Gängen und
Freiräume für Lernprozesse und die duktion, etc. wird oft wenig oder nur gemeinsamen Pausenräumen für ver-
erwähnten Yellow Pages können die Mit- einseitig kommuniziert. Dadurch ent- schiedene Abteilungen wird es häufiger
arbeiter(innen) dabei unterstützen, Wis- stehen unverbundene Wissensinseln, was zu Gesprächen und übergreifender Kom-
sen über den gesamten Wertschöpfungs- zu mangelnder Koordination führt. munikation kommen als bei beengten
prozess aufzubauen und ihre Identifika- Communities, Kompetenzzentren oder und sehr funktionalen Rahmenbedin-
tion mit der Organisation zu erhöhen. Großgruppenveranstaltungen können gungen. Die Schaffung von Kommuni-

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Neben den Fachkenntnissen sind auch helfen, diese Barrieren zu überwinden. kationsmöglichkeiten und Freiräumen
Methoden-, Persönlichkeits- und Sozial- fördert damit den Wissenstransfer und
kompetenz zu berücksichtigen. die Generierung neuer Ideen.
Prozesse
Organisationskultur Die Transparenz der organisatorischen Wissenscontrolling
Die in die Organisationskultur gespei- Prozesse und der Projekte der Organisa- Erfolgsindikatoren beziehen sich tradi-
cherten „ungeschriebenen Gesetze“ wir- tion stellt eine wichtige Grundlage für tionellerweise auf finanzielle (z. B.
ken sich auf eine Vielzahl von Aktivitä- den Aufbau von Systemwissen der ein- Return on Investment) oder materielle
ten und Entscheidungen innerhalb einer zelnen Mitarbeiter(innen) dar. Das Wis- Größen (z. B. Lagerumschlagshäufig-
Organisation aus. Sie beinhaltet Regeln sen über die Abläufe innerhalb der Orga- keit), die quantitativ gemessen werden
für den Umgang mit Wissen und das nisation ermöglicht eine koordiniertere können. Aufgrund der stark gewachse-
Selbstverständnis der Organisation ins- Ausübung der jeweiligen Tätigkeit sowie nen Bedeutung immaterieller Ressour-
gesamt und ist ein wirksamer Wahrneh- eine Steigerung der Effektivität und Fle- cen für den langfristigen Erfolg von
mungsfilter. Starre Hierarchien, strenge xibilität. Die Transparenz der Prozesse ist Organisationen sind diese Vermögens-
Kommunikationsregeln, die Tabuisie- jedoch auch eine Vorbedingung, um Ent- bestände entsprechend zu berücksichti-
rung von Fehlern etc. unterbinden die stehung, Bestand und Bedarf von Wissen gen. Wissenscontrolling stellt damit
Entstehung und den Austausch von Wis- innerhalb der Abläufe zu koordinieren einen wichtigen Orientierungsrahmen
sen. und zu nützen. Für die Entwicklung der für das (Wissens-)Management und die
organisatorischen Wissensbasis ist des- Erfolgskontrolle dar. Als Instrumente des
Organisatorische Strukturen halb äußerst relevant, wo innerhalb des Wissenscontrollings werden beispiels-
Sowohl die formellen Strukturen (Orga- Prozesses Wissen entsteht und wo es weise Wissensbilanz oder Balanced
nigramm, Stellenbeschreibungen, etc.) benötigt werden könnte. Scorecard eingesetzt.

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