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Elisabeth Gnther
Basisliteratur fr diese Einheit
Schreygg, Georg 2012: Grundlagen der
Organisation. Basiswissen fr Studium und Praxis.
Wiesbaden: Springer Gabler. Kapitel 10:
Organisationskultur. S. 173-192

Agenda
! Organisationskultur
o Kulturwandel
o Fallstudie

mageblich fr formale und informale
Ordnung
Alle explizit und implizit vorherrschenden
Werthaltungen, Normen, Handlungsweisen
einer Organisation
Organisationskultur
Organisationskulturen
(Gesellschaftl. Subkulturen)
Organisationale
Subkulturen
Kultur und Subkulturen
Grundtypen von Subkulturen
Subkulturen knnen nach der Stellung zur
Hauptkultur unterschieden werden:
1. Verstrkende Subkulturen
Bejahen die Hauptkultur; Kulturwchter

2. Neutrale Subkulturen
Bilden ein eigenes, paralleles bzw. ergnzendes
Orientierungssystem

3. Gegenkulturen
Orientierungssystem richtet sich dezidiert gegen Hauptkultur

Kernelemente Organisationskulturen
Implizites Phnomen
Nicht direkt beobachtbar
Ausdruck von berzeugungen & Handlungen
Werden praktiziert
im Alltag, vorreflexiv
Bezug auf gemeinsame Werte
ein kollektives Phnomen | prgt einzelne_n
macht organisatorisches Handeln kohrent
Ergebnis eines Lernprozesses
Einordnung von Handlungsprozesse als (nicht)erfolgreich, gut/
schlecht | bevorzugte Wege der Problemlsung
berzeugungen verschmelzen zu Weltbild
dieses vermitteln Sinn & Orientierung in komplexer Welt
Wird in einem Sozialisationsprozess vermittelt
unbewusst gelernt, Signale fr (neue) Mitglieder

Woher kommt eine Organisationskultur?
Quelle: Jones /Bouncken 2008: 431f
Organisationskultur
Eigentums-
verhltnisse
Organisations-
struktur
Ethik der
Organisation
Charaktereigen-
schaften der
Mitglieder
Charaktereigenschaften Organisationsmitglieder
" Nachhaltige Prgung OK
durch Menschen
" Menschen fhlen sich
durch bestimmte OK
angezogen
" Unternehmen whlen
nach OK aus
" Grnder_in wesentlichen
Einfluss
# Einfluss durch Mitglieder
Organisationsethik
Organisationsethik
Moralische Werte & Annahmen
die angemessenes Verhalten
der MA bestimmen
Ethik der
Gesellschaft
Individuelle Ethik
Ethik des
Berufsstandes
Quelle: Jones /Bouncken 2008: 431f
Organisationsethik
" Stark von Grnder_innen und
Fhrungskrfte beeinflust
" Organisation kann bewusst &
gezielt bestimmte Werte
frdern
" Ethische Werte, Regeln &
Normen sind untrennbarer
Teil der OK; dienen als
Entscheidungshilfe
Quelle: Jones /Bouncken 2008: 431f
Eigentumsverhltnisse & Verfgungsrechte
Stakeholder unterschiedl.
Verfgungsrechte
Verteilung Verfgungsrechte
unmittelbaren Effekt auf Verhalten MA
Verfgungsrechtssysteme knnen
OK lenken & widerspiegeln
durch Verfgungsrechtssysteme
werden Erwartungen beeinflusst
(Beispiel Apple 1991)

Quelle: Jones /Bouncken 2008: 437ff
Organisationsstruktur
Unterschiedl. Strukturen fhren zu
unterschiedlichen Kulturen
z.B. mechanistisch <-> organisch
Dezentral oder zentral organisiert
Unterschiedl. Koordinationsmechanismen
Delegation
Informationsproblem
Kontrolle
Organisationskultur Ebenen nach Schein
Schein, E.: Ebenen der Kultur
Basis-Annahmen

ber: Umweltbezug, Wahrheit, Wesen des
Menschen, Wesen menschl. Handlungen,
Wesen menschl. Beziehungen, Vorstellung
Zeit

Normen und Strategien
Maximen, Ideologien,
Verhaltensrichtlinien, Verbote

Symbolsysteme
Sprache, Rituale, Kleidung,
Umgangsformen; Geschichten
teils sichtbar, teils unbewusst
unsichtbar, meist unbewusst
sichtbar, aber
interpretationsbedrftig
Symbole und Zeichen
Aufgabe: Komplex von Annahmen,
Deutungsmustern & Wertvorstellungen
lebendig zu halten, weiter
auszubauen, zu kommunizieren
sichtbar, aber
interpretationsbedrftig
Erfassbarer / sichtbarer Teil
" Feiern & Ritten
z.B. bei Eintritt in Organisation
" Geschichten & Legenden
z.B. Bionade
Entwicklungsprozess
Sind interpretationsbedrftig
Wie kann Kultur
erfasst werden?
Kultur-Artefakte
Objekte


















Sprache


















Verhalten


















Kunstwerke,
Design, Logo
Gebude,
Innenausstattung,
Mbel
Kleidung, Auftreten,
Kostm, Uniform
Produkte, Equipment,
Methoden
Poster, Fotos,
Cartoons, Unterschrift
Jargon, Namen,
Spitznamen
Erklrungen, Theorien
Mrchen, Mythen,
Legenden, Helden,
Schurken
Vermutungen,
Gerchte
Metaphern,
Sprichwrter, Slogans
Zeremonien, Rituale,
bergangsriten
Treffen, Feiern,
Klausuren
Gesten
Darstellungen, Spiele,
Erholungsformen
Traditionen, Bruche,
soziale Gewohnheiten
Kommunikationsmuster
Rhetorik, Reden,
Redekunst
Belohnungen,
Bestrafungen
Normen & Standards
z.B. Maximen, ungeschriebene
Verhaltensrichtlinien, implizite
Verbote

" Sind miteinander verbunden
" Nicht formell geregelt
" Knnen in Leitbildern &
Fhrungsgrundstzen
aufgegriffen werden
Achtung: Leitbilder oft
Idealvorstellung
teils sichtbar, teils unbewusst
Analyse von Kultur i.d.R. deskriptiv
" Annahmen ber die Umwelt
$ Wie wird die Umwelt von der Organisation gesehen und erlebt?
" Annahmen ber Wahrheit und Zeit
$ Wie wird entschieden, ob etwas moralisch akzeptabel ist oder
nicht? Was heit zu spt, und wann ist etwas zu frh?
" Annahmen ber die Natur des Menschen
$ Hlt man Menschen vor allem aber den/die typischen
Mitarbeiter/in, im Allgemeinen eher fr gutwillig oder bswillig?
" Annahmen ber das menschliche Handeln
$ Wie wichtig ist Arbeit und wie wird sie im Unternehmen definiert?
Muss man schwitzen, wenn man arbeitet?
" Annahmen ber die Natur sozialer Beziehungen
$ Ist der Privatbereich tabu, oder findet eine Trennung zwischen
Dienstlichem und Privatem nicht statt? Umgang mit Emotionen
$ Zusammen ein Geflecht bzw. Weltbild
Basisannahmen
Sieben Geschichten, die in allen Organisationen anzutreffen sind
und die einzigartige Kultur zum Ausdruck bringen

- Was mache ich, wenn eine hhergestellte Person die Regeln
bricht?
- Ist der Big Boss auch ein Mensch?
- Kann der kleine Mann/die kleine Frau auch ganz nach oben
kommen?
- Wann/warum wird man gekndigt?
- Hilft die Organisation bei (persnlichen) Vernderungen?
- Wie wird mit Fehlern umgegangen?
- Wie wird mit Krisen umgegangen?
Organisationskultur Narrationen analysieren
Quelle: Hatch 2006: 197
Agenda
! Organisationskultur
! Kulturtypen
o Kulturwandel
o Fallstudie

Typologie ist ein Hilfsmittel
grobe Vereinfachung ist ein Ziel/Vorteil, aber auch
eine Gefahr. Typologien knnen Facetten
aufzeigen, aber um Organisationskulturen zu
verstehen, braucht es mehr als die Einordnung in
eine Typologie. (Schreygg 2012: 181)
Typologie von Deal/Kenedy
" Alles-oder-Nichts-Kultur
Welt von Individualisten: Zeige mit einen Berg und ich werde
ihn erklimmen
" Saure Wochen/Schne Feste-Kultur
Auenorientierung im Vordergrund: Die Umwelt ist voller
Mglichkeiten, man muss sie nur nutzen
" Analytische Projekt-Kultur
Wichtig: die richtige Entscheidung treffen
" Prozess-Kultur
Konzentration auf Prozess; Gesamtziel keine zentrale Rolle
Hofstedes Kulturmodell
Organisationen sind Subkulturen
grerer Kultursysteme
Einfluss der nationalen Kultur auf das
Verhalten von Menschen
IBM Studie einzige Variable:
Nationalitt
5 Dimensionen:

Machtdistanz (niedrig vs. hoch)
Unsicherheitsvermeidung (niedrig versus hoch)
Individualismus vs. Kollektivismus
Maskulinitt vs. Femininitt
Zeitorientierung (langfristig vs. kurzfristig)
Hofstedes Kulturmodell
Machtdistanz:
Inwieweit sind die Mitglieder bereit, ungleiche Verteilung von
Macht, Wohlstand und Prestige hinzunehmen?
Unsicherheitsvermeidung:
Wie gehen Gesellschaften mit Unsicherheit um?
Individualismus vs. Kollektivismus:
Inwieweit agieren Individuen in einer Gesellschaft unabhngig von
anderen?
Maskulinitt vs. Femininitt:
Bis zu welchem Grad werden die traditionellen Geschlechterrollen
in einer Gesellschaft betont?
Zeitorientierung (langfristig vs. kurzfristig):
Zhlt allein der Augenblick (Time is money!) und die aktuelle
Leistung oder die Nachhaltigkeit und der langfristige Ertrag?
Gefahren der Kulturerfassung

" Stereotypisierung
" kulturelle Homogenitt wird konstruiert
" Konzentration auf trennende Unterschiede
" statisches Bild einer Kultur
" Reduktion bzw. Vereinfachung auf nationale Kultur
" Migrations- und Organisationsdynamik bleibt
unbercksichtigt
http://www.transkulturelles-portal.com
Positive und negative Effekte von Organisationskulturen
Kriterien fr starke Organisationskulturen
Prgnanz
Verbreitungsgrad
Verankerungstiefe (Internalisierung)

Wirkung von (starker) Organisationskultur

Positive Effekte
Handlungsorientierung
Reibungslose Kommunikation
Rasche Entscheidungsfindung
Zgige Implementierung
Geringer formaler
Kontrollaufwand
Motivation und Teamgeist
Stabilitt
Negative Effekte
Tendenz zur Abschlieung
Blockierung neuer
Orientierungsmuster
Implementationsbarrieren
Fixierung auf traditionelle
Erfolgsmuster
Kollektive Vermeidungshaltung
Kulturdenken
Mangel an Flexibilitt
(Schreygg 2012)
Agenda
! Organisationskultur
! Kulturtypen
! Kulturwandel
o Fallstudie

Arten des Kulturwandels
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Apparent change:
Strategie ist mit kulturellen Werten vereinbar, nur
oberflchliche nderungen (Artefakte)
Revolutionary change:
Strategie ist nicht kompatibel, passiert oft bei M&A, neue
Unternehmenskultur entsteht oder setzt sich nicht durch
Incremental change:
Strategie impliziert unterschiedliche, aber kompatible
Wertvorstellungen; alte Werte und Basisannahmen
werden verndert und erweitert




Quelle: Gagliardi, in Hatch, S. 208 ff.
Kulturwandelungsprozess (Dyer)
Konflikt
Verunsicherung
Konflikt alt & neu
Akzeptanz
Entfaltung
Wie weit kann Kulturwandel planen?
Kulturingenieure
Kurskorrektur
Kulturalisten
Kultur kann gezielt entwickelt
werden
Wandel geplant initiieren, offener
Prozess
Kultur als eine organisch
gewachsene Lebenswelt
entzieht sich gezielten Prozessen
Phasen der Kurskorrektur
Diagnose - Systematische Erfassung der kulturellen Ausdrucksformen
- Erschlieung der zugrundeliegenden Basis-Orientierung
Beurteilung - Abschtzung der Wirkung der Ist-Kultur
- Ermittlung der Vernderungsbedrftigkeit
Manahmen - Entwurf einer Kurskorrektur im Dialog mit Betroffenen
- Einleitung von Interventionen
- Bestrkung der Neuorientierung
Interpreation Reflexion Kurskorrektur
Agenda
! Organisationskultur
! Kulturtypen
! Kulturwandel
o Fallstudie