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Grundlagen der Organisa.on Organisa(onskultur Elisabeth Günther
Grundlagen der Organisa.on Organisa(onskultur Elisabeth Günther

Grundlagen der Organisa.on

Organisa(onskultur

Elisabeth Günther

Basisliteratur für diese Einheit Schreyögg, Georg 2012: Grundlagen der Organisation. Basiswissen für Studium und

Basisliteratur für diese Einheit

Basisliteratur für diese Einheit Schreyögg, Georg 2012: Grundlagen der Organisation. Basiswissen für Studium und

Schreyögg, Georg 2012: Grundlagen der Organisation. Basiswissen für Studium und Praxis. Wiesbaden: Springer Gabler. Kapitel 10:

Organisationskultur. S. 173-192

Agenda ü   Organisationskultur o   Kulturwandel o   Fallstudie

Agenda

üOrganisationskultur o Kulturwandel o Fallstudie

Agenda ü   Organisationskultur o   Kulturwandel o   Fallstudie
Agenda ü   Organisationskultur o   Kulturwandel o   Fallstudie
Organisationskultur Alle explizit und implizit vorherrschenden Werthaltungen, Normen, Handlungsweisen einer Organisation

Organisationskultur

Alle explizit und implizit vorherrschenden Werthaltungen, Normen, Handlungsweisen einer Organisation
Alle explizit und implizit vorherrschenden
Werthaltungen, Normen, Handlungsweisen
einer Organisation

maßgeblich für formale und informale Ordnung

Kultur und Subkulturen Organisationale Subkulturen Organisationskulturen (Gesellschaftl . Subkulturen)

Kultur und Subkulturen

Organisationale

Kultur und Subkulturen Organisationale Subkulturen Organisationskulturen (Gesellschaftl . Subkulturen)

Subkulturen

Organisationskulturen (Gesellschaftl. Subkulturen)

Kultur und Subkulturen Organisationale Subkulturen Organisationskulturen (Gesellschaftl . Subkulturen)
Grundtypen von Subkulturen Subkulturen können nach der Stellung zur Hauptkultur unterschieden werden: 1.  

Grundtypen von Subkulturen

Subkulturen können nach der Stellung zur Hauptkultur unterschieden werden:

1.Verstärkende Subkulturen

Bejahen die Hauptkultur; „Kulturwächter“

2.Neutrale Subkulturen

„Kulturwächter“ 2.   Neutrale Subkulturen Bilden ein eigenes, paralleles bzw. ergänzendes

Bilden ein eigenes, paralleles bzw. ergänzendes Orientierungssystem

3.Gegenkulturen

Orientierungssystem richtet sich dezidiert gegen Hauptkultur

Kernelemente Organisationskulturen •   Implizites Phänomen Nicht direkt beobachtbar Ausdruck von Überzeugungen

Kernelemente Organisationskulturen

Implizites Phänomen

Nicht direkt beobachtbar Ausdruck von Überzeugungen & Handlungen

Werden praktiziert

im Alltag, vorreflexiv

Bezug auf gemeinsame Werte

im Alltag, vorreflexiv •   Bezug auf gemeinsame Werte ein kollektives Phänomen | prägt einzelne_n macht

ein kollektives Phänomen | prägt einzelne_n macht organisatorisches Handeln kohärent

Ergebnis eines Lernprozesses

Einordnung von Handlungsprozesse als (nicht)erfolgreich, gut/ schlecht | bevorzugte Wege der Problemlösung

Überzeugungen verschmelzen zu „Weltbild“

dieses vermitteln Sinn & Orientierung in komplexer Welt

Wird in einem Sozialisationsprozess vermittelt

unbewusst gelernt, Signale für (neue) Mitglieder

Woher kommt eine Organisationskultur? Charaktereigen- schaften der Mitglieder Eigentums- verhältnisse Organisations-

Woher kommt eine Organisationskultur?

Charaktereigen-

schaften der Mitglieder

Eigentums-

Eigentums-

verhältnisse

verhältnisse
Eigentums- verhältnisse
Eigentums- verhältnisse
schaften der Mitglieder Eigentums- verhältnisse Organisations- Organisationskultur struktur Ethik der
schaften der Mitglieder Eigentums- verhältnisse Organisations- Organisationskultur struktur Ethik der
Organisations- Organisationskultur struktur
Organisations-
Organisationskultur
struktur
Ethik der Organisation
Ethik der
Organisation

Quelle: Jones /Bouncken 2008: 431f

Charaktereigenschaften Organisationsmitglieder §   Nachhaltige Prägung OK durch Menschen §   Menschen fühlen

Charaktereigenschaften Organisationsmitglieder

§Nachhaltige Prägung OK durch Menschen §Menschen fühlen sich durch bestimmte OK angezogen §Unternehmen wählen nach OK aus §Gründer_in wesentlichen Einfluss

à Einfluss durch Mitglieder

§   Unternehmen wählen nach OK aus §   Gründer_in wesentlichen Einfluss à Einfluss durch Mitglieder
§   Unternehmen wählen nach OK aus §   Gründer_in wesentlichen Einfluss à Einfluss durch Mitglieder
Organisationsethik Ethik der Gesellschaft Organisationsethik Moralische Werte & Annahmen die angemessenes

Organisationsethik

Ethik der Gesellschaft Organisationsethik Moralische Werte & Annahmen die angemessenes Verhalten der MA bestimmen
Ethik der
Gesellschaft
Organisationsethik
Moralische Werte & Annahmen
die angemessenes Verhalten
der MA bestimmen

Ethik des Berufsstandes

Individuelle Ethik

angemessenes Verhalten der MA bestimmen Ethik des Berufsstandes Individuelle Ethik Quelle: Jones /Bouncken 2008: 431f

Quelle: Jones /Bouncken 2008: 431f

Organisationsethik §   Stark von Gründer_innen und Führungskräfte beeinflust §   Organisation kann bewusst

Organisationsethik

§Stark von Gründer_innen und Führungskräfte beeinflust §Organisation kann bewusst & gezielt bestimmte Werte fördern

§Ethische Werte, Regeln & Normen sind untrennbarer Teil der OK; dienen als Entscheidungshilfe

Quelle: Jones /Bouncken 2008: 431f

Regeln & Normen sind untrennbarer Teil der OK; dienen als Entscheidungshilfe Quelle: Jones /Bouncken 2008: 431f
Eigentumsverhältnisse & Verfügungsrechte •   Stakeholder unterschiedl . Verfügungsrechte •  

Eigentumsverhältnisse & Verfügungsrechte

Eigentumsverhältnisse & Verfügungsrechte •   Stakeholder unterschiedl . Verfügungsrechte •  
Eigentumsverhältnisse & Verfügungsrechte •   Stakeholder unterschiedl . Verfügungsrechte •  

Stakeholder unterschiedl. Verfügungsrechte

Verteilung Verfügungsrechte unmittelbaren Effekt auf Verhalten MA

Verfügungsrechtssysteme können OK lenken & widerspiegeln

durch Verfügungsrechtssysteme werden Erwartungen beeinflusst (Beispiel Apple 1991)

Quelle: Jones /Bouncken 2008: 437ff

Organisationsstruktur Unterschiedl. Strukturen führen zu unterschiedlichen Kulturen z.B. mechanistisch <->

Organisationsstruktur

Unterschiedl. Strukturen führen zu unterschiedlichen Kulturen z.B. mechanistisch <-> organisch

Kulturen z.B. mechanistisch <-> organisch •   Dezentral oder zentral organisiert •  

Dezentral oder zentral organisiert Unterschiedl. Koordinationsmechanismen Delegation Informationsproblem Kontrolle

•   Unterschiedl. Koordinationsmechanismen •   Delegation •   Informationsproblem •   Kontrolle
Organisationskultur – Ebenen nach Schein sichtbar, aber interpretationsbedürftig teils sichtbar, teils unbewusst

Organisationskultur – Ebenen nach Schein

sichtbar, aber interpretationsbedürftig

teils sichtbar, teils unbewusst unsichtbar, meist unbewusst
teils sichtbar, teils unbewusst
unsichtbar, meist unbewusst
Symbolsysteme Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen; Geschichten
Symbolsysteme
Sprache, Rituale, Kleidung,
Umgangsformen; Geschichten
Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen; Geschichten Normen und Strategien Maximen, „Ideologien“,

Normen und Strategien

Maximen, „Ideologien“, Verhaltensrichtlinien, Verbote

Maximen, „Ideologien“, Verhaltensrichtlinien, Verbote Basis-Annahmen Über: Umweltbezug, Wahrheit, Wesen des

Basis-Annahmen

Über: Umweltbezug, Wahrheit, Wesen des Menschen, Wesen menschl. Handlungen, Wesen menschl. Beziehungen, Vorstellung Zeit

Schein, E.: Ebenen der Kultur

Symbole und Zeichen Aufgabe: Komplex von Annahmen, Deutungsmustern & Wertvorstellungen lebendig zu halten, weiter

Symbole und Zeichen

Aufgabe: Komplex von Annahmen, Deutungsmustern & Wertvorstellungen lebendig zu halten, weiter auszubauen, zu kommunizieren

Erfassbarer / sichtbarer Teil §Feiern & Ritten z.B. bei Eintritt in Organisation §Geschichten & Legenden z.B. Bionade Entwicklungsprozess

Sind interpretationsbedürftig

Legenden z.B. Bionade – Entwicklungsprozess Sind interpretationsbedürftig sichtbar, aber interpretationsbedürftig
sichtbar, aber interpretationsbedürftig
sichtbar, aber
interpretationsbedürftig
Legenden z.B. Bionade – Entwicklungsprozess Sind interpretationsbedürftig sichtbar, aber interpretationsbedürftig
Kultur-Artefakte Objekte Sprache Verhalten Kunstwerke, Design, Logo Jargon, Namen, Spitznamen Zeremonien, Rituale,

Kultur-Artefakte

Kultur-Artefakte Objekte Sprache Verhalten Kunstwerke, Design, Logo Jargon, Namen, Spitznamen Zeremonien, Rituale,

Objekte

Sprache

Verhalten

Kunstwerke, Design, Logo

Jargon, Namen, Spitznamen

Zeremonien, Rituale, Übergangsriten

Gebäude,

Erklärungen, Theorien

Wie kann Kultur erfasst werden?

Innenausstattung,

Möbel

Kleidung, Auftreten, Kostüm, Uniform

Märchen, Mythen,

Legenden, Helden,

Schurken

Vermutungen,

Treffen, Feiern, Klausuren

Helden, Schurken Vermutungen, Treffen, Feiern, Klausuren Kommunikationsmuster Traditionen, Bräuche, soziale
Helden, Schurken Vermutungen, Treffen, Feiern, Klausuren Kommunikationsmuster Traditionen, Bräuche, soziale
Helden, Schurken Vermutungen, Treffen, Feiern, Klausuren Kommunikationsmuster Traditionen, Bräuche, soziale
Helden, Schurken Vermutungen, Treffen, Feiern, Klausuren Kommunikationsmuster Traditionen, Bräuche, soziale

Kommunikationsmuster

Helden, Schurken Vermutungen, Treffen, Feiern, Klausuren Kommunikationsmuster Traditionen, Bräuche, soziale Gewohnheiten

Traditionen, Bräuche, soziale Gewohnheiten

Produkte, Equipment, Methoden

Gerüchte

Gesten

Poster, Fotos, Cartoons, Unterschrift

Metaphern, Sprichwörter, Slogans

Darstellungen, Spiele, Erholungsformen

Rhetorik, Reden, Redekunst

Belohnungen,

Bestrafungen

Normen & Standards z.B. Maximen, ungeschriebene Verhaltensrichtlinien, implizite Verbote §   Sind miteinander

Normen & Standards

z.B. Maximen, ungeschriebene Verhaltensrichtlinien, implizite Verbote

§Sind miteinander verbunden

§Nicht formell geregelt §Können in Leitbildern & Führungsgrundsätzen aufgegriffen werden

Achtung: Leitbilder oft Idealvorstellung

teils sichtbar, teils unbewusst
teils sichtbar, teils unbewusst

Analyse von Kultur i.d.R. deskriptiv

Basisannahmen §   Annahmen über die Umwelt è Wie wird die Umwelt von der Organisation

Basisannahmen

Basisannahmen §   Annahmen über die Umwelt è Wie wird die Umwelt von der Organisation gesehen

§Annahmen über die Umwelt

è

Wie wird die Umwelt von der Organisation gesehen und erlebt?

§Annahmen über Wahrheit und Zeit

è Wie wird entschieden, ob etwas moralisch akzeptabel ist oder

nicht? Was heißt „zu spät“, und wann ist etwas „zu früh“?

§Annahmen über die Natur des Menschen

è Hält man Menschen vor allem aber den/die typischen

Mitarbeiter/in, im Allgemeinen eher für gutwillig oder böswillig?

§Annahmen über das menschliche Handeln

è Wie wichtig ist Arbeit und wie wird sie im Unternehmen definiert?

Muss man schwitzen, wenn man arbeitet?

§Annahmen über die Natur sozialer Beziehungen

è Ist der Privatbereich tabu, oder findet eine Trennung zwischen

Dienstlichem und Privatem nicht statt? Umgang mit Emotionen

è Zusammen ein Geflecht bzw. „Weltbild“

Organisationskultur – Narrationen analysieren Sieben Geschichten, die in allen Organisationen anzutreffen sind und die

Organisationskultur – Narrationen analysieren

Organisationskultur – Narrationen analysieren Sieben Geschichten, die in allen Organisationen anzutreffen sind und die

Sieben Geschichten, die in allen Organisationen anzutreffen sind und die einzigartige Kultur zum Ausdruck bringen

- Was mache ich, wenn eine höhergestellte Person die Regeln bricht?

- Ist der Big Boss auch ein Mensch?

- Kann der kleine Mann/die kleine Frau auch ganz nach oben kommen?

- Wann/warum wird man gekündigt?

- Hilft die Organisation bei (persönlichen) Veränderungen?

- Wie wird mit Fehlern umgegangen?

- Wie wird mit Krisen umgegangen?

Quelle: Hatch 2006: 197

Agenda ü   Organisationskult ur ü   Kulturtypen o   Kulturwandel o   Fallstudie

Agenda

üOrganisationskultur üKulturtypen o Kulturwandel o Fallstudie

Agenda ü   Organisationskult ur ü   Kulturtypen o   Kulturwandel o   Fallstudie
Agenda ü   Organisationskult ur ü   Kulturtypen o   Kulturwandel o   Fallstudie
Typologie ist ein Hilfsmittel grobe Vereinfachung ist ein Ziel/Vorteil, aber auch eine Gefahr. Typologien können

Typologie ist ein Hilfsmittel

Typologie ist ein Hilfsmittel grobe Vereinfachung ist ein Ziel/Vorteil, aber auch eine Gefahr. Typologien können Facetten

grobe Vereinfachung ist ein Ziel/Vorteil, aber auch eine Gefahr. Typologien können Facetten aufzeigen, aber um Organisationskulturen zu verstehen, braucht es mehr als die Einordnung in eine Typologie. (Schreyögg 2012: 181)

Typologie von Deal/Kenedy §   Alles-oder-Nichts-Kultur Welt von Individualisten: Zeige mit einen Berg und ich

Typologie von Deal/Kenedy

Typologie von Deal/Kenedy §   Alles-oder-Nichts-Kultur Welt von Individualisten: Zeige mit einen Berg und ich werde

§Alles-oder-Nichts-Kultur

Welt von Individualisten: Zeige mit einen Berg und ich werde ihn erklimmen

§Saure Wochen/Schöne Feste-Kultur

Außenorientierung im Vordergrund: Die Umwelt ist voller Möglichkeiten, man muss sie nur nutzen

§Analytische Projekt-Kultur

Wichtig: die richtige Entscheidung treffen

§Prozess-Kultur

Konzentration auf Prozess; Gesamtziel keine zentrale Rolle

Hofstedes Kulturmodell •   Organisationen sind Subkulturen größerer Kultursysteme •   Einfluss der

Hofstedes Kulturmodell

Organisationen sind Subkulturen größerer Kultursysteme Einfluss der nationalen Kultur auf das Verhalten von Menschen IBM Studie – einzige Variable:

Nationalität 5 Dimensionen:

einzige Variable: Nationalität •   5 Dimensionen: Machtdistanz (niedrig vs. hoch) Unsicherheitsvermeidung

Machtdistanz (niedrig vs. hoch) Unsicherheitsvermeidung (niedrig versus hoch) Individualismus vs. Kollektivismus Maskulinität vs. Femininität Zeitorientierung (langfristig vs. kurzfristig)

Hofstedes Kulturmodell Machtdistanz: Inwieweit sind die Mitglieder bereit, ungleiche Verteilung von Macht, Wohlstand und

Hofstedes Kulturmodell

Hofstedes Kulturmodell Machtdistanz: Inwieweit sind die Mitglieder bereit, ungleiche Verteilung von Macht, Wohlstand und

Machtdistanz:

Inwieweit sind die Mitglieder bereit, ungleiche Verteilung von Macht, Wohlstand und Prestige hinzunehmen?

Unsicherheitsvermeidung:

Wie gehen Gesellschaften mit Unsicherheit um?

Individualismus vs. Kollektivismus:

Inwieweit agieren Individuen in einer Gesellschaft unabhängig von anderen?

Maskulinität vs. Femininität:

Bis zu welchem Grad werden die traditionellen Geschlechterrollen in einer Gesellschaft betont?

Zeitorientierung (langfristig vs. kurzfristig):

Zählt allein der Augenblick (”Time is money!”) und die aktuelle Leistung oder die Nachhaltigkeit und der langfristige Ertrag?

Gefahren der Kulturerfassung §   Stereotypisierung §   kulturelle Homogenität wird konstruiert §  

Gefahren der Kulturerfassung

§Stereotypisierung §kulturelle Homogenität wird konstruiert §Konzentration auf trennende Unterschiede §statisches Bild einer Kultur §Reduktion bzw. Vereinfachung auf nationale Kultur §Migrations- und Organisationsdynamik bleibt unberücksichtigt

http://www.transkulturelles-portal.com

Kultur §   Migrations- und Organisationsdynamik bleibt unberücksichtigt http://www.transkulturelles-portal.com
Positive und negative Effekte von Organisationskulturen Kriterien für starke Organisationskulturen •   Prägnanz

Positive und negative Effekte von Organisationskulturen

Kriterien für starke Organisationskulturen

Prägnanz Verbreitungsgrad Verankerungstiefe (Internalisierung)

•   Verankerungstiefe (Internalisierung) Wirkung von (starker) Organisationskultur Positive Effekte

Wirkung von (starker) Organisationskultur

Positive Effekte

Handlungsorientierung • Reibungslose Kommunikation • Rasche Entscheidungsfindung • Zügige Implementierung • Geringer formaler Kontrollaufwand • Motivation und Teamgeist • Stabilität

Negative Effekte

Tendenz zur Abschließung • Blockierung neuer Orientierungsmuster • Implementationsbarrieren • Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster • Kollektive Vermeidungshaltung • „Kulturdenken“ • Mangel an Flexibilität

(Schreyögg 2012)

Agenda ü   Organisationskult ur ü   Kulturtypen ü   Kulturwandel o   Fallstudie

Agenda

üOrganisationskultur üKulturtypen üKulturwandel o Fallstudie

Agenda ü   Organisationskult ur ü   Kulturtypen ü   Kulturwandel o   Fallstudie
Agenda ü   Organisationskult ur ü   Kulturtypen ü   Kulturwandel o   Fallstudie
Arten des Kulturwandels •   Strategie gründet sich auf kulturelle Annahmen und Werten und ist

Arten des Kulturwandels

Arten des Kulturwandels •   Strategie gründet sich auf kulturelle Annahmen und Werten und ist auch

Strategie gründet sich auf kulturelle Annahmen und Werten und ist auch durch diese begrenzt neue strategische Ausrichtung hat Effekt auf Unternehmenskultur

Apparent change:

Strategie ist mit kulturellen Werten vereinbar, nur oberflächliche Änderungen (Artefakte) Revolutionary change:

Strategie ist nicht kompatibel, passiert oft bei M&A, neue Unternehmenskultur entsteht oder setzt sich nicht durch Incremental change:

Strategie impliziert unterschiedliche, aber kompatible Wertvorstellungen; alte Werte und Basisannahmen werden verändert und erweitert

Quelle: Gagliardi, in Hatch, S. 208 ff.

Kulturwandelungsprozess (Dyer) Entfaltung Akzeptanz Konflikt alt & neu Konflikt Verunsicherung

Kulturwandelungsprozess (Dyer)

Entfaltung

Kulturwandelungsprozess (Dyer) Entfaltung Akzeptanz Konflikt alt & neu Konflikt Verunsicherung

Akzeptanz

Kulturwandelungsprozess (Dyer) Entfaltung Akzeptanz Konflikt alt & neu Konflikt Verunsicherung

Konflikt alt & neu

KonfliktKulturwandelungsprozess (Dyer) Entfaltung Akzeptanz Konflikt alt & neu Verunsicherung

Kulturwandelungsprozess (Dyer) Entfaltung Akzeptanz Konflikt alt & neu Konflikt Verunsicherung
Kulturwandelungsprozess (Dyer) Entfaltung Akzeptanz Konflikt alt & neu Konflikt Verunsicherung

Verunsicherung

Kulturwandelungsprozess (Dyer) Entfaltung Akzeptanz Konflikt alt & neu Konflikt Verunsicherung
Wie weit kann Kulturwandel planen? „Kulturingenieure“ „Kurskorrektur“ „Kulturalisten“ Kultur kann gezielt

Wie weit kann Kulturwandel planen?

„Kulturingenieure“
„Kulturingenieure“
„Kurskorrektur“
„Kurskorrektur“

„Kulturalisten“

„Kurskorrektur“ „Kulturalisten“ Kultur kann gezielt entwickelt werden Wandel geplant

Kultur kann gezielt entwickelt werden

Wandel geplant initiieren, offener Prozess

Kultur als eine organisch gewachsene Lebenswelt entzieht sich gezielten Prozessen

Phasen der Kurskorrektur Diagnose -   -   Systematische Erfassung der kulturellen Ausdrucksformen Erschließung

Phasen der Kurskorrektur

Diagnose -   -   Systematische Erfassung der kulturellen Ausdrucksformen Erschließung der zugrundeliegenden
Diagnose
-  
-  
Systematische Erfassung der kulturellen Ausdrucksformen
Erschließung der zugrundeliegenden Basis-Orientierung
Beurteilung
-  
-  
Abschätzung der Wirkung der Ist-Kultur
Ermittlung der Veränderungsbedürftigkeit
Maßnahmen
-  
-  
-  
Entwurf einer Kurskorrektur im Dialog mit Betroffenen
Einleitung von Interventionen
Bestärkung der Neuorientierung
Interpreation Reflexion Kurskorrektur
Interpreation
Reflexion
Kurskorrektur
Agenda ü   Organisationskult ur ü   Kulturtypen ü   Kulturwandel o   Fallstudie

Agenda

üOrganisationskultur üKulturtypen üKulturwandel o Fallstudie

Agenda ü   Organisationskult ur ü   Kulturtypen ü   Kulturwandel o   Fallstudie
Agenda ü   Organisationskult ur ü   Kulturtypen ü   Kulturwandel o   Fallstudie