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Günther Gettinger Seite 1 15.09.

2010

Was ist eine freie Dialoggruppe?

„Das Denken tut etwas und sagt dann: ich war es nicht“. Diese folgenreiche
Einsicht in eine spezifische Funktionsweise von Denkprozessen hat den
Quantenphysiker David Bohm vor ca. 1 ½ Jahrzehnten veranlasst, das
menschliche Denken und seine mögliche Selbstwahrnehmung
(„Propriozeption“) intensiv zu erforschen. Zu seiner eigenen Überraschung
entdeckte Bohm, dass eine solche Untersuchung nur in DIALOGFORM möglich
ist.

Diese Entdeckung gab den Anstoß zu vielfältigen Forschungsprozessen und


Anwendungen. Alle diese Formen gehen aber auf ein ursprüngliches Experiment
zurück, welches nachträglich „freie DIALOGGRUPPE“ genannt worden ist.

Ziel einer „freien“ – d.h. spielerischen, weil von äußerlich vorgegeben Zwecken
freien - Dialoggruppe ist die Selbsterforschung der Denkprozesse durch die
Denkenden selber.

„Das Denken tut etwas und sagt dann: ich war es nicht“. Im Alltag gehen wir
zumeist davon aus, dass unsere Wahrnehmungen, Gefühle und Gedanken
ungebrochen „die ganze Wirklichkeit“ erfassen. Dem ist aber nicht so. Unser
Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Handeln ist konstruktiv und selektiv – wir
merken das aber im Moment einer Wahrnehmung, einer gedanklichen
Äußerung, einer Handlung nicht.

In einer Dialoggruppe jedoch erfahren wir ganz unmittelbar die Relativität


(relative Gültigkeit) unseres Denkens und Fühlens. Was für uns
selbstverständlich und notwendig ist, das wird für andere meist gar nicht so sein.
In „gewöhnlichen Gesprächen“ versucht dann jeder den anderen von der
Richtigkeit der eigenen Sichtweise zu überzeugen –dieses strategische „Ringen
um die richtige Sichtweise“ hat einen Namen: Diskussion.

Die üblichen Diskussionen führen daher nur ganz selten zur Selbstwahrnehmung
der gerade ablaufenden Denkvorgänge. Damit dieser Prozess überhaupt in Gang
kommen kann, muss etwas zwischen den Gesprächspartnern wirksam sein, das
man gewöhnlich mit den Worten „Wohlwollen“ und „Freundlichkeit“ und
„Vertrauensvorschuss“ bezeichnet. Also etwas, das alle Gesprächspartner
verbindet und durchströmt. Das ist der tragende Grund einer Dialoggruppe.

Jedes Gespräch setzt diesen tragenden Grund bis zu einem gewissen Grad
ohnehin voraus, andernfalls wäre und wird Verständigung unter Menschen
unmöglich. In einer Dialoggruppe aber erkunden die Dialogpartner, wie weit
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diese Fähigkeit zur Mit-teilung von Gefühlen, Gedanken und


Körperempfindungen gehen kann. Ohne diesen Mitteilungsimpuls ( = sich offen
und behutsam mit all seinen Eigenheiten vor den anderen darstellen wollen), und
ohne diese Bereitschaft zu intensivem Mitempfinden ( = Zuhören) ist
Selbsterforschung des Denkens unmöglich.

Dialog ist also die Öffnung des je eigenen Denkens auf das Denken der Anderen
hin, die feinfühlige Überwindung der Egozentrik des Denkenden. Dialog ist die
einzige Form von Vergesellschaftung, die letztlich nicht auf Gewalt und
Willkür, also auf unhinterfragbare Autorität hinausläuft (womit auch klar ist,
warum diese Fähigkeit allgemein so unterentwickelt ist).

Dialog ist Läuterung, ständige Erneuerung des Denkens vom seinem Ursprung
her (und damit „subversiv“, „hinterfragend“).

Dialog ist über weite Strecken mühsam und anstrengend. Solange wir in unseren
Gedankengängen reflexartig kreisen, verfehlen wir einander - wir verstehen
einander nicht, weil wir uns selbst nicht verstehen. Gedankliche und emotionale
Fixierungen sind Ausdruck sozialer Prägungen. Sie blockieren das „freie Hin-
und Herpendeln zwischen unterschiedlichen Perspektiven“. Diese Hemmungen
werden in einer freien Dialoggruppe unverfälscht erlebbar, was einem
manchmal bis an den Rand der Verzweiflung führen kann.

Aber erst dieses volle Erleben und aufmerksame Aushalten der „enttäuschenden
Blockierungen“ - also die Einsicht in diese Blockaden – befreit das Denken von
seinen illusionären und damit isolierenden Annahmen über „die Wirklichkeit“.

Eine Dialoggruppe spricht also vor allem Menschen an, die ihre existentielle
Einsamkeit bewusst erleben und ohne Selbsttäuschung leben wollen. Eine
Dialoggruppe hat neben dem Ziel der freien Selbsterforschung des Denkens
keine weiteren Zielsetzungen, auch keine therapeutischen, obwohl ein solcher
Dialog durchaus therapeutische Wirkungen zeitigen kann. Eine freie
Dialoggruppe erkundet und erfindet tendenziell eine Form von sozialer
„Wirklichkeit“, die sich in Form freier Selbstorganisation permanent erneuert:

„Der Dialog beschwört die alte/neue Vision eines gemeinschaftlichen selbstverwalteten


Lebens herauf, den sich auffaltenden Prozess von kreativer Partizipation zwischen
Gleichgestellten. Für viele Dialog-Übende wird es dann fast nicht mehr vorstellbar, hinter
diesen Ansatz zurückzugehen - eine echte Herausforderung, wenn wir in unseren Alltag
zurückkehren! Eine Schulung im Dialog kann eine hohe gesellschaftspolitische Relevanz
haben und den vernetzen Zusammenhängen, in denen wir leben, angemessener sein als
individuumszentrierte Verfahren oder andere Gruppenformen.“

(Aus einem Vortrag von Christiane Geiser an der Universität Zürich, März 2000: Der Dialog nach David Bohm. Eine
Einführung.)
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Der organisatorische Rahmen einer freien Dialoggruppe

Ein Dialog lässt sich nicht erzwingen. Es lassen sich aber, wie immer bei
Selbstorganisationsprozessen, förderliche Bedingungen verwirklichen. Dazu
gehören:

• Eine Dialoggruppe braucht einen festen Rahmen: Ort, Zeit, Dauer.

• Gruppengröße zwischen 10 und 50 Personen.

• Rollen- und Status-Eigenschaften sind für die Dauer des Dialogs


aufgehoben.

• Es braucht eine gegenseitige Verpflichtung, für eine Weile dabei zu


bleiben.

• Der Zweck des Unternehmens muss klar sein: wir wollen diese Art von
gemeinsamer Erkundung erproben. Der Dialog kann nicht funktionieren,
wenn diese Vorgabe nicht von allen geteilt wird.

• Ziel ist der freie ("generative") Dialog: d.h. es gibt kein Thema, kein Ziel,
nichts Bestimmtes soll erreicht oder gelöst werden, nichts vorher
Festgelegtes muss herauskommen.

• Eine Dialogbegleitung wird höchstens am Anfang im Sinn einer


"Minimalförderung" benötigt, sie macht sich mit der Zeit überflüssig. Ihre
Aufgabe ist es, die Teilnehmenden von Zeit zu Zeit an die dialogischen
Qualitäten zu erinnern, wenn diese in der alltäglichen Art von Umgang
verlorenzugehen drohen.

• Grundhaltung: alle sind Lernende und Forschende, keiner ist „fertiger


Dialogmeister“
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The Dialogue Experiment


From:Briggs, John and Peat, David; Seven Life Lessons of Chaos — spiritual wisdom from the science of change. Harper
Perennial, New York. Copyright 1999. Reprinted with permission.
We’ll call him Ed Brown. That isn’t his real name, and we’re going to change some of the details of his story because he asked us to. His
name isn’t important anyway, because he says, "Part of what I realized in all this was that we place too much emphasis on someone
taking credit. The idea is that it’s a process. That’ s what’s important, not who gets stroked for what."
Ed’s story begins when he joined a "dialogue group" some years back. Around the world different groups of people are coming together
to explore the nature of group relationships. These aren’t group therapy sessions. They’re an attempt to understand how our individual
and collective presuppositions control our interactions with each other and to explore the possibilities for collective creativity.
The physicist David Bohm, who devoted his last years to the investigation of dialogue, described it this way. Dialogue is "not an
exchange and its not a discussion. Discussion means batting it back and forth like a ping pong game. That has some value, but in
dialogue we try to go deeper…to create a situation where we suspend our opinions and judgements in order to be able to listen to each
other." This suspension is often less a willful act on the part of the group’s individual members than it is an effect of dialoguing itself.
Because there are so many diverse points of view flying around in a dialogue, everybody’s opinions and judgements can end up getting
suspended. Another dialoguer, painter and psychiatrist David Shainberg, called dialogue an "open process of making forms."
One of the major ideas of dialogue is that people are tied to what Bohm called "nonnegotiable" convictions that underlie even their most
casual disagreements. These nonnegotiables can’t be reasoned out, but they may be suspended and transformed, as Ed discovered,
through the process of collective creativity.
Ed’s group consisted of about twenty individuals who met once a month in an apartment in a major city. They agreed to have no leader,
no agreed project, no set topics for discussion. This stripped away the usual props that groups rely on, laying bare the issue of how
individuals relate to the group.
"One thing I saw right away was that we wanted somebody to be the leader. We were uncomfortable without one. But nobody wanted it,
or if anybody did we wouldn’t let them keep it. Also, we were all the time also looking for some structure and we couldn’t agree on one. It
was very frustrating. I think it’s how a lot of people feel in groups. Always wanting to be heard, wanting the group to match your sense of
things and feeling that it doesn’t."
the group taped their sessions, and Ed learned that beneath the chaos of the frustration there was an order going on. "I saw that even
though I felt I was never changing anybody’s mind about anything, I actually was and my mind was getting changed too. It was very
subtle. If you followed the conversation around, on one level it looked chaotic, but you could also see how people would pick up each
other’s words and ideas and internalize them somehow. It was pretty clear that we were all influencing each other.
"Sometimes you would argue with somebody and after a while you’d begin to see you really didn’t understand what they meant. You
were just reacting to the words. Once you got past the words, you realized they were saying something interesting. I also saw that I
didn’t really understand what I meant until people brought things out in what I said.
"Toward the end of the session, even though we’d talked about a hundred different things, most of the people in the group would seem
to come to something. It was like we had created or discovered something in common but it was different for each of us. It was very
peculiar."
One of the subjects that frequently came up in the discussion was whether what was happening in dialogue had any practical
application. Ed decided he would test this question by getting involved in civic affairs in his suburban community and continuing the
dialogue experiment in a "real, practical" setting.
Ed volunteered to work on a committee to renovate the library of his town and was selected as the committee’s chairman. From the first
meeting, he realized the group was headed for trouble. There were two factions on the committee, each one backing a very different
kind of renovation solution. Some of the members of the committee were in-laws bitter toward each other from old wounds, there were
also old towners and a couple of people who had recently moved in. The committee therefore contained a fair representation of the
town’s animosities and rivalries.
"Each of the factions wanted me to join their side. But one of the things I’d gotten from the dialogue group was that I didn’t need to join
the polarity. I was taking a chance that both sides would be mad at me, but what felt right was to listen to the factions and help each side
make the best case they could for their position. Then I’d try to present one side to the other in as understandable a way as possible. It
was more than just being neutral. There were a lot of tensions in our meetings — egos and power plays. The fact that somebody in the
room wasn’t taking sides and was actually interested in what people were saying confused the committee members at first but also freed
them up. After a while they started to break out of their positions and ideas started to branch out until there weren’t just two solutions but
a whole bunch of variations. Soon even the most entrenched people were moving a little.
"But then we got stuck again and the old pattern re-formed. It was depressing. Things began to look really hopeless until one night one
of these more neutral people suggested a solution that was a little different from anything we’d discussed before. To everybody’s
surprise — you could literally see we were surprised; our eyes jumped — we all liked it. In retrospect, maybe this idea was something we
could have seen from the beginning but we didn’t. We couldn’t see it before, but now we could. Probably we could because of all the
movement we’d gone through. The whole context had changed. Suddenly we were unanimous and we’d come up with a great solution
for the town."
The solution was not a compromise. "Compromises are worse than defeat. They mean everybody feels cheated a little, or that you’ve
given in to the power thing, winners and losers. This was much more exciting and interesting and satisfying to everybody than any
compromise would have been."
Ed’s authentic interest in the merits of the two sides and his skepticism that either side had the right solution provided a "subtle
influence" that helped his colleagues suspend their polarities and nonnegotiable convictions long enough for something new to emerge.
Ed’s story sounds something like the way many indigenous people work….Among the Iroquois, for example, the traditional council of
chiefs was required to have the complete agreement of all its members on any decision. The Iroquois did not believe in majority rule.
Their council sat for as long as it took to find a solution that everyone could agree on. Discussion was often vigorous and heated.
Sometimes the council lasted for days, weeks. In some cases, decisions were not made because no unanimous agreement could be
reached. But when a decision was taken, it was one that everybody "owned" and felt committed to. It was their decision, both collectively
and individually.
In our complex and problem-ridden mass society, we need to develop radically new understandings about collective action. What seems
clear is that the problems of our collective world are such that no leader or system could ever resolve them. In fact, attempts to find
solutions in that tried and untrue direction will undoubtedly lead to further complications.
The sad fact is that our organizations isolate and keep each of us apart. As much as they hold us together. We have assumed that
because individuals are essentially separate particles, collective action must be coordinated through these imposed external structures.
But what if we dropped that assumption and allowed self-organization to create our communities? What if we intentionally forged our
social solutions in the fires of creative chaos?