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de

Controlling Referenzen
nen
Potenzial für Kundenbindung
BusinessIntelligence-Lesebogen
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In die Grundgesamtheit der für eine Messung der Kundenbindung ausgewählten

Kunden sollten nicht nur gegenwärtige, sondern auch die ehemaligen Kunden ein-
bezogen werden. Auch sollten in der Analyse Erstkunden von Stamm- und Dauer-
kunden getrennt behandelt werden. So können Erstkunden noch keine Erfahrungen
mit einem Anbieter mitteilen und bewerten. Ungeachtet dessen haben sie aber aus-
geprägte Qualitätsansprüche an das Produkt oder die Leistung des Unternehmens.
Von ihnen werden daher besonders die unterschiedlichen Qualitätsniveaus aus
ihren verschiedenen Kundenbeziehungen erlebt und in subjektiven Erwartungshal-
tungen relativiert: deshalb können sich Probleme ergeben, wenn Zufriedenheitsda-
ten zu eng angelegt oder zu einseitig auf bestimmte Indikatoren der Kundenzufrie-
denheit (z.B. nur technische Faktoren oder nur Servicefaktoren) ausgerichtet wer-
den.

Kundenzufriedenheit

Ebene 1 Ebene 2 Ebene 2

Kundenbetreuung Kompetenz,
Auftragsunabhängige
Beratung Erreichbarkeit,
Beziehungen
Angebotserarbeitung Information

Leistungsparameter,
Produkt-/Leistungs-
Verbrauchsparameter,
bezogene Kriterien
Zuverlässigkeit

Produktmanagement, Lieferparameter,
Auftragsbezogene
Konditionen, Flexibilität,
Kriterien
Dokumentation Termintreue

Leistungen,
Servicebezogene Mängeldiagnose,
Qualität,
Kriterien Reparaturqualität
Schnelligkeit
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Ergänzung des Rating-Ablaufes mit Mitbewerber-Daten

Kundenzufriedenheit ist keine statische Bezugsgröße, sondern erhält ihre Dynamik
aus der wechselnden Relation der jeweiligen Wettbewerbsbeurteilung, d.h. die
Aussagekraft von Daten zur Kundenzufriedenheit lässt sich noch dadurch erhöhen,
wenn diese zusätzlich zu bei Wettbewerbern bekannten Daten in Relation gesetzt
werden können: z.B. lässt man innerhalb des „Rating“-Ablaufes die Produkte von
Mitbewerbern in genau gleicher Weise bewerten.
Kriterium-Kundenzufriedenheit Bedeutung Bewertung seitens des Kunden
für Kunden (1= mangelhaft - 5= sehr gut) Durch
= Gewicht eigene Konkurrenten schn. Abw.
(1 - 5) Firma A B C D E selbst A-E %
1. Außendienst-Besuchshäufigkeit 2,5 4,0 2,0 2,5 3,2 3,5 4,0 10,0 7,6 24,0
2. Qualität Außendienstbetreuung 2,5 3,5 4,0 4,0 3,8 3,2 3,0 8,8 9,0 -2,9
3. Berücksichtigung Kundennutzen 5,0 4,2 3,0 2,6 3,0 4,5 2,0 21,0 15,1 28,1
4. Zusammenarbeit mit Innendienst 1,5 3,0 3,5 2,8 2,0 4,0 2,0 4,5 4,3 4,7
5. Freundlichkeit 2,5 1,8 2,2 1,0 2,0 3,5 1,0 4,5 4,9 -7,8
6. Kommunikation mit Fachabteilg. 4,0 1,5 1,5 1,5 1,0 2,5 1,5 6,0 6,4 -6,7
7. Erreichbarkeit 3,5 1,8 1,8 4,0 0,5 1,0 2,5 6,3 6,9 -8,9
8. Problemlösungskompetenz 4,0 3,8 2,0 4,2 0,8 1,0 3,5 15,2 9,2 39,5
9. Kundendienst-Intensität 2,0 2,0 2,2 3,5 1,0 0,5 4,0 4,0 4,5 -12,0
10. Kundendienst-Qualität 2,0 2,5 2,5 3,2 1,0 0,5 4,0 5,0 4,5 10,4
11. Produktinformationen 1,0 2,4 4,0 3,0 2,0 4,5 2,0 2,4 3,1 -29,2
12. Seminarangebote 1,0 3,5 4,0 3,0 2,0 4,5 0,5 3,5 2,8 20,0
13. Schnelligkeit Auftragsbearbeitg. 2,5 1,8 3,8 2,0 3,0 3,0 0,5 4,5 6,2 -36,7
14. Qualität Auftragsbearbeitung 3,5 2,8 2,8 2,0 2,0 3,0 0,5 9,8 7,2 26,4
15. Lieferzeit 4,0 2,5 2,4 1,5 3,0 2,0 1,5 10,0 8,3 16,8
16. Liefer-Termintreue 4,5 2,8 3,0 2,5 2,7 1,0 2,0 12,6 10,1 20,0
17. Lieferqualität 3,0 2,2 4,8 4,0 2,6 0,8 2,0 6,6 8,5 -29,1
18. Preis-Leistungs-Relation 2,5 4,8 3,0 4,0 4,0 1,4 2,5 12,0 7,5 37,9
19. Reklamationsabwicklung 2,0 2,2 3,0 2,4 4,0 2,4 3,0 4,4 5,9 -34,5
20. ISO-Zertifizierung 2,5 2,5 2,4 2,0 2,0 4,0 3,0 6,3 6,7 -7,2

Auswertung Kundenzufriedenheit-Kriterien im Vergleich zur Konkurrenz

Daran anschließend wird das eigene Bewertungsprofil mit den entsprechenden

Profilen der wichtigsten Konkurrenten verglichen. Man erhält dadurch Hinweise,
welche spezifischen Qualitätserwartungen aufgrund Untererfüllung von Kunden-
erwartungen im Vergleich zum Wettbewerb zu verbessern sind bzw. welche
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Merkmale aus einer besonderen Stärkeposition heraus marketingmäßig auszubauen

und vertrieblich abzusichern sind.

Einstufung des ernstzunehmenden Risikos

Werden Daten zur Kundenzufriedenheit unabhängig vom Wettbewerb ermittelt,
kann nach einer Grundregel ein Wert dann als ernstzunehmendes Risiko eingestuft
werden, wenn er ca. 30 Prozent unter dem Anspruchsniveau oder der festgelegten
Maximalnote liegt. Abgesichert werden kann dieses Ergebnis u.a. durch eine Ana-
lyse der Häufigkeitsverteilung: wenn Parameter oder Fragen von der überwiegen-
den Zahl der Kunden negativ bewertet werden, sind diese ebenfalls in die Katego-
rie der ernsten Risiken einzuordnen. Warnsignale und Frühindikatoren sind eben-
falls negative Abweichungen von Wettbewerbsbenotungen. Erweiterte Datenver-
gleiche können auch zwischen verschiedenen Leistungsorten oder zwischen ver-
schiedenen Branchen durchgeführt werden. Dadurch erhält man Hinweise zur Stel-
lung einzelner Anbieter im Vergleich zum Branchendurchschnitt oder zum Bran-
chenführer. Die Schnittstelle „Unternehmen-Kunde“ lässt sich damit ebenfalls
quantifizieren.

Wiederkaufrate

10

8
7

5 Wiederkaufrate

3
2
Kunden-
1 zufriedenheit
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Positive Korrelation zwischen Kundenzufriedenheit und Wiederkaufrate

 5

Die Zweikomponenten-Methode
Mit dieser Methode wird die Zufriedenheitsmessung in einen Bedeutungs- und in
einen Wahrnehmungsteil aufgeteilt. D.h. im nachfolgenden Beispiel der Zufrieden-
heitsmessung für den Servicebereich werden die Kunden

 zuerst nach der Wichtigkeit einzelner Servicekomponenten befragt

 und dann danach, inwieweit aus ihrer Sicht die Anforderungen bei jedem
Kriterium erfüllt wurden.

Werden die Wichtigkeiten einzelner Serviceleistungen mit deren Zufriedenheiten

gegenübergestellt, lassen sich hieraus Verbesserungs- und Rationalisierungspoten-
ziale erkennen.

nicht wichtig sehr wichtig nicht gut sehr gut

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Eindeutige, verständl. Auskunft

Schnelle Bearbeitg. Reklamationen

Schnelle Bearbeitung Anfragen

Bereitschaft zur Problemlösung

Termintreue

Freundlichkeit der Mitarbeiter

Fachwissen der Mitarbeiter

Erreichbarkeit der Sachbearbeiter

Servicezeiten allgemein
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Das Gesamturteil des Kunden wird bezüglich seiner Zufriedenheit weiter differen-
ziert und auf die Ebene einzelner Leistungsmerkmale herunter gebrochen/gemessen
Die hierbei zu erhebenden Leistungsmerkmale betreffen insbesondere

 die Art und Weise der Leistungsdarbietung

 die Art und Weise des Kundenkontaktes sowie
 angebotstypische Serviceleistungen

++
Zufriedenheit
mit Produkten

Zufriedenheit
mit Außendienst
+++ = starker Effekt
Gesamt-
++ Zufriedenheit
+ = schwacher
Effekt
Zufriedeneheit
mit Service

+++

Zufriedenheit
mit kundenbezogenen
Prozessen
+++

Wichtigkeit einzelner Leistungskomponenten

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Direkte Korrelation mit Stammkundenpotenzial

Beispielsweise ermittelt der Deutsche Marketing-Verband Kundenzufriedenheits-
und Kundenbindungsdaten zu Anbietern von Waren und Dienstleistungen aus ver-
schiedenen Branchen. Dabei wird Kundenzufriedenheit auf zwei Ebenen gemes-
sen:

 zum einen auf der Ebene der Globalzufriedenheit = generelle Zufriedenheit der
Kunden mit einem Leistungsbereich bzw. dem Unternehmen insgesamt
 zum anderen zu Parametern der zukünftigen Kundenbeziehung = Wiederkauf-,
Cross-Buying-, Weiterempfehlungsverhalten, der zukünftig hauptsächlich ge-
nutzte Anbieter, die Dauer der Kundenbeziehung, die Nutzungs- und Kontakt-
häufigkeit, die Beschwerdehäufigkeit, die Zufriedenheit mit der Beschwerde-
abwicklung.

Das Referenz- und Stammkundenpotenzial des Unternehmens korreliert direkt mit

der Kundenzufriedenheit:

90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
w erden bei Bedarf
30,00%
w ahrscheinlich w ieder buchen
20,00%
10,00% w erden bei Bedarf bestimmt
w ieder buchen
0,00%
überzeugte zufriedene enttäuschte
Kunden Kunden Kunden

Wieviel von 100 befragten Kunden bestimmt oder wahrscheinlich wieder kommen werden
 8

Kundenbindungs- und Beschwerde-Reaktionswerte korrelieren

Detailanalysen von Beschwerdezufriedenheit kommen zu dem Ergebnis, dass ein
gutes Beschwerdemanagement die Kundenzufriedenheitswerte erhöht und die
Kundenbindung verstärkt. D.h. hohe Beschwerdezufriedenheit kann eine über-
durchschnittlich hohe Kundenloyalität generieren.

Kundenbindung hoch
3

2 1,7
7 Beschwerdewerte

1 2,0
5
0 2,6
vollkommen sehr 8
zufrieden w eniger unzufrieden
zufrieden zufrieden zufrieden
-1
3,3
Basislinie entspricht der 7
-2
wiederwahlabsicht ohne 4,0
Beschwerde 4
-3

-4
Kundenbindung gering
-5

Beschwerde-Reaktionswerte korrelieren direkt mit Werten für hohe Kundenbindung

Um eine größere Trennschärfe zu erreichen, können die Beschwerde-Reaktions-

werte zusätzlich regional- und/oder zielgruppenspezifisch differenziert werden. So
berücksichtigt der Vergleich über die Ortsgröße zusätzlich unterschiedlich hohe
Erwartungsniveaus hinsichtlich einer schnellen Beschwerdereaktion:
 9

2,5

1,5
< 5 Tsd
1 5-20 Tsd.
> 500 Tsd.

0,5

0
Problemlose
innerhalb 24

Stammkunden
kümmert sich

innerhalb 4

bei > 3 Kunden

Ansprache von
Geschäftsräume

weiterer Kassen
Beschwerde
innerhalb 1

zugesagter

Mitarbeiter

Rückgabe
Antwort auf

Problem
Stunden
aufgeräumte

direkt um

Wochen

mit Namen
Rückruf
Woche
ordentlich

Öffnung

Berücksichtigung unterschiedlicher Erwartungshaltungen bezogen auf Anzahl Einwohner

Diskrepanz zwischen Real- und Selbsteinschätzungs-Werten

Untersuchungen haben ergeben, dass in einer hohen Kundenzufriedenheit der
Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit und zum wirtschaftlichen Erfolg liegt. Danach
weisen die wachstumsstarken Unternehmen einen besonders hohen Grad bezügl.
der Umsetzung von Kundenzufriedenheit auf, d.h. Unkenntnis der Kundenzufrie-
denheit wirkt sich als Wachstumsbremse aus. Branchenübergreifend wurde festge-
stellt, dass viele Unternehmen ihre Werte für Kundenzufriedenheit im erheblichen
Maß überschätzen: im Durchschnitt beträgt die Diskrepanz zwischen dem in der
Realität gemessen Wert auf einer Skala von 0-100 bei über 30 Punkten:
 10

90,0

82,4 81,6 82,2 81,0 81,2 81,6

79,4 80,2 79,1 78,8
80,0 77,0 78,0 76,7
73,6
70,0
70,0

60,0
54,6
53,3 53,1 53,0 53,5
51,5
49,0 48,3
50,0 46,7 47,6 48,6
45,7
43,6
42,1
39,6
40,0

gemessenes Ausmaß
30,0
Selbsteinschätzung

20,0

10,0
EDV, Telekommunikation

0,0
Elektronik, Elektrotechnik

Chemie, Biotechnologie
Maschinen-, Anlagenbau

Nahrungs-, Genußmittel
Versorgung, Entsorgung
Banken, Sparkassen

Pharma
Druck, Papier
Handel

Automobil
Medien

Versicherungen

Bau-, Baustoffindustrie

Durchschnitt

Abweichung zwischen Realdaten und Selbsteinschätzung

Weiterführende Detailanalysen und -konzepte unter Einbeziehung von

Wissensbilanz und Standortbilanz, u.a.:

Becker, Jörg: Standortindikatoren, I.

Becker, Jörg: Management-Cockpit der Wissensbilanz
Becker, Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer
Becker, Jörg: Change Management und Wissensbilanz