Virtual Identity

White Paper
Reihe:Next Generation hR

Social Media als

Innovationstreiber
im Recruiting.

Nadja Parpart
Sonja Kriependorf

November 2010

© Virtual Identity aG
 Inhaltsverzeichnis

4 Management Summary

6 Wege des Recruitings

Von der Stellenanzeige zum Social Recruiting
Empirische Trends und Expertendebatten
Recruiting als Beziehungsmanagement

12 Social Media als Innovationstreiber

Beziehungen anbahnen: Employer Branding und Employee Scouting
Beziehungen etablieren: Stellensuche und Bewerbungsprozess
Beziehungen pflegen: Candidate Relationship Management

17 Neue Wege der Gewinnung von Mitarbeitern

herausforderungen für das Personalmanagement
Erste Schritte beim Engagement in Social Media

21 Weiterführende Informationen

24 Kontakt

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Management Summary
VI White Paper: Social Media.
Management Summary.

Kaum gewinnt die Konjunktur in Deutschland wieder an Fahrt, beginnt erneut die öf- 4

fentliche Diskussion über einen zukünftigen Fachkräftemangel und den sich verschär-
fenden War for Talents. auch Unternehmen beschäftigen sich wieder verstärkt mit
der Frage, wie sie hochqualifizierte Mitarbeiter gewinnen und bei den high Potentials
punkten können. Die langfristige strategische ausrichtung der arbeitgebermarke
sowie die Pflege des Netzwerks aus potenziellen, bestehenden und ehemaligen Mitar-
beitern gewinnen zunehmend an Bedeutung. Vor dem hintergrund dieser Entwicklung
stellt sich für Personaler die Frage, wie sie die durch das Social Web neu entstandenen
Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten für ihre arbeit nutzen können. aktu-
ell entwickelt sich das Social Recruiting, die Rekrutierung neuer Mitarbeiter in So-
cial Media, zum Erfolgsfaktor im Wettbewerb um die Besten auf dem Markt.

herausforderung
Die administrativen und kommunikativen aufgaben der Personalarbeit liegen heute in der hand von
Stabsstellen und sind von eingespielten Routinen und Standards geprägt. Social Media laden dazu ein,
bestehende Prozesse zu hinterfragen und neue Wege im human-Resource-Management zu explorieren.
Mit dem Social Web sind neue Formen der direkten Kommunikation entstanden. Es liegt nahe, diese
auch bei der ansprache potenzieller Mitarbeiter zu erproben, d.h. sich mit originellen Themen und
Formaten in Gespräche einzubringen und dabei auch bestehende Mitarbeiter als Botschafter zu akti-
vieren. Die zentrale herausforderung besteht darin, als Gesprächspartner aufzutreten und den Vernet-
zungsgrad des Unternehmens zu erhöhen.

Potenzial
Networking in Social Media schafft Nähe zwischen arbeitgebern und Jobsuchenden und ermöglicht
unverbindliche Dialoge jenseits des formellen Recruiting-Prozesses. anonymität und Barrieren in der
Kommunikation zu potenziellen Bewerbern werden abgebaut; arbeitgeber und arbeitsuchende können
sich auf augenhöhe begegnen und sich über relevante Themen austauschen. Unternehmen haben die
Chance, sich als lebendige Organisationen zu zeigen, hinter denen echte Menschen stehen. Den poten-
ziellen Kandidaten können erfrischende Einblicke in Unternehmen gegeben werden, die einen Kontra-
punkt zu förmlichen Unternehmens- und Stellenbeschreibungen oder kommunikativ inszenierten
Employer Brands schaffen. Diese authentizität zahlt sich aus – nicht zuletzt, indem die involvierten
Mitarbeiter in ihrem eigenen Netzwerk als Multiplikatoren wirken.

Nutzen
Das Engagement in Social Media verspricht Unternehmen einen doppelten Nutzen: Zum einen erzeugen
Offenheit und Dialogbereitschaft das Vertrauen von arbeitsuchenden und stärken die arbeitgebermarke.
Zum anderen können Unternehmen über die aktivitäten in Social Media ein lebendiges Netzwerk von Bezieh-
ungen aufbauen und so indirekt die Zuführung von Bewerbern steigern. Neue Mitarbeiter finden über
die verschiedensten Knotenpunkte, Kontakte und Kommunikationsanlässe den Weg zum Unternehmen –
und können dazu beitragen, dass schon im Vorfeld einer Bewerbung eine gewisse Nähe und emotionale
Bindung entsteht. So kann die Effizienz und Effektivität des Recruitings insgesamt erhöht werden.

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Wege des Recruitings
VI White Paper: Social Media als Innovationstreiber für hR.
Wege des Recruitings.

Von der Stellenanzeige zum Social Recruiting. 6

Wie haben arbeitgeber und Jobsuchende in der Vergangenheit zusammengefunden, und wie werden
sie künftig zusammenfinden? Um Veränderungen im Recruiting sichtbar zu machen, möchten wir im
Folgenden eine kurze Zeitreise unternehmen. als fiktives Beispiel dient uns ein automobilhersteller,
der sich um neue Ingenieure bemüht.

1990: Zeitungsanzeige
Das automobilunternehmen schaltet eine anzeige in einer reichweitenstarken, überregionalen Tages-
zeitung. Ein interessierter Kandidat blättert die Zeitung durch, schneidet die anzeige mit einer Schere
aus und heftet sie sich über den Schreibtisch. am nächsten Tag ruft er den genannten ansprechpartner
an, da er noch ein paar Fragen zum Unternehmen und der ausgeschriebenen Position hat. Er be-
schließt, sich auf die Stelle zu bewerben. anschreiben und Lebenslauf tippt er auf seiner elektroni-
schen Schreibmaschine, fertigt Kopien seiner Zeugnisse im Copy Shop an und verschickt die
Bewerbung mit der Post.

2000: Karriere-Websites
Um einen neuen Ingenieur zu finden, schaltet der automobilhersteller eine anzeige im Karrierebereich
seiner Corporate Website. Ein interessierter Kandidat recherchiert im Internet und stößt auf die Un-
ternehmens-Website. Da die Stellenanzeige sein Interesse weckt, schreibt er eine E-Mail an den an-
sprechpartner mit offenen Fragen, u.a. bezüglich der Präferenz von elektronischer oder schriftlicher
Bewerbung. Letztlich schickt er seine Bewerbung als PDF an die Personalabteilung des Unternehmens.

2010: Professionelle und private Netzwerke

Neben einer Stellenanzeige auf der eigenen Career Website des Unternehmens und in diversen Online-
Jobportalen sucht die Personalabteilung interessante Kandidaten in sozialen Netzwerken wie xING oder
LinkedIn. Ein Ingenieur wird in xING direkt kontaktiert und zur Bewerbung motiviert. Der Empfänger
schaut sich die Stellenanzeige an und empfiehlt sie über Facebook einem Bekannten, der auf der Suche
nach einer neuen herausforderung ist. Dieser bewirbt sich bei dem Unternehmen und wird zur ersten
auswahlrunde, dem eassessment, eingeladen.

2020: Multimediale und multidirektionale Beziehungspflege

Der automobilhersteller pflegt sein Netzwerk zu potenziellen und ehemaligen Mitarbeitern über ver-
schiedene Kanäle im Social Web. Dort werden neue Themen diskutiert, Bekanntschaften geschlossen,
aufgefrischt oder auch weitergegeben. Bestehende Mitarbeiter sind ein aktiver Teil dieses Netzwerks –
nicht nur auf den für das Recruiting relevanten Seiten, sondern auch als Themenbotschafter in ihrem
arbeitsbereich. Ein Ingenieur, der sich mittelfristig beruflich neu orientieren möchte, verfolgt die akti-
vitäten des automobilherstellers und nimmt über ein im Web ausgeschriebenes Open-Innovation-Pro-
jekt erstmalig Kontakt zum Unternehmen auf. Im Zuge dieses austauschs entsteht ein beidseitiges
Interesse, das wenig später zur Einstellung führt.

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 VI White Paper: Social Media als Innovationstreiber für hR.
Wege des Recruitings.

Empirische Trends und Expertendebatten 7

Das Zukunftsszenario des Recruitings im Jahr 2020 ist keine reine Spekulation, sondern basiert auf
Trends und Entwicklungen, die sich heute bereits abzeichnen. Verschiedene empirische Studien zeigen
eine deutliche Richtung auf, in die sich das Personal-Recruiting und Management entwickelt.

Employer Branding
Vor dem hintergrund des sich wieder zuspitzenden War for talents gewinnt das Employer Branding an
Bedeutung. Die klare Positionierung der arbeitgebermarke und eine langfristig angelegte hR-Strategie
sind erfolgskritische Faktoren in der modernen Personalarbeit geworden. Ziel des Employer Brandings
ist es, sich über fachliche wie emotionale Faktoren von Wettbewerbern positiv abzuheben und die Effi-
zienz der Personalgewinnung zu steigern.
>>65 Prozent der Unternehmen im deutschsprachigen Raum erachten Employer Branding heute als
wichtig, 24 Prozent sogar als sehr wichtig (Kienbaum 2010).
>>81 Prozent der Unternehmen schätzen die Relevanz des Employer Brandings in fünf Jahren als sehr
hoch ein (Kienbaum 2010).

E-Recruiting
Stellenanzeigen in Printmedien gehen weiter zurück – der Recruiting-Prozess hat sich in das digitale
Umfeld verlagert. Schriftliche Bewerbungen bilden ausnahmen, während elektronische Bewerbungen
und eassessments mittlerweile zum Standard gehören. E-Recruiting verkürzt nicht nur den Bewer-
bungsprozess, sondern steigert auch die Qualität der Bewerbungen (Weitzel et al. 2009).
>>46 Prozent der deutschen Unternehmen kürzen 2010 ihre Investitionen in Print-Stellenmärkte
(Jacobsmühlen 2010).
>>72 Prozent der Einstellungen in deutschen Unternehmen 2009 erfolgten über das Internet, lediglich 14
Prozent über Printmedien (Weitzel et al. 2010).

Social Recruiting
Insgesamt lässt sich nicht nur eine Verschiebung weg von der Stellenausschreibung in Printmedien hin
zur Rekrutierung neuer Mitarbeiter im Internet, sondern zunehmend auch in Social Media beobach-
ten. Während die anzeigenschaltung in Online-Jobbörsen stagniert, verzeichnet die Suche nach neuen
Mitarbeitern in Social Media starken Zuwachs. In den kommenden Jahren wird sich Social Recruiting
zum integrativen Bestandteil aller hR-Maßnahmen entwickelt haben.
>>53 Prozent der deutschen Unternehmen planen, 2010 mehr Geld für Social Recruiting auszugeben
(Jacobsmühlen 2010).
>>65 Prozent der Unternehmen, die Social Media schon 2009 für die Personalarbeit nutzten, konnten
darüber direkt oder indirekt Bewerber einstellen. Der Durchschnitt lag bei zwei Neueinstellungen pro
Unternehmen (Jacobsmühlen 2010).

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Wege des Recruitings.

Schlüsselrolle der Corporate Website 8

Die Corporate Website nimmt eine Schlüsselfunktion im Recruiting-Prozess ein. In den vergangenen
Jahren haben viele, insbesondere große Unternehmen den Karrierebereich in einer eigenständigen Ca-
reer Website ausgegliedert, um der wachsenden Bedeutung des Employer Brandings und den damit
verbundenen herausforderungen der Zielgruppenansprache gerecht zu werden. Die Career Website ist
Dreh- und angelpunkt aller hR-aktivitäten im Internet.
>>In die eigene Career Website planen 45 Prozent der deutschen Unternehmen 2010 mehr Geld zu inves-
tieren (Jacobsmühlen 2010).
>>Die Career Website ist die beliebteste Employer-Maßnahme: 57 Prozent der Unternehmen im deutsch-
sprachigen Raum nutzen sie häufig als Instrument für das Recruiting (Kienbaum 2010).

Mobile Recruiting
Im Zuge der stark wachsenden Nutzung des mobilen Internets werden zunehmend auch Inhalte und
Funktionen angeboten, die auf die anforderungen mobiler Jobsuchender zugeschnitten sind. Dazu
gehören für die mobile Nutzung optimierte Versionen von Career Websites oder spezifische Job-apps
für das iPhone.
>>89 Prozent der befragten hR-Mitarbeiter in deutschen Unternehmen sind der Meinung, dass die an-
sprache von Bewerbern über mobile Endgeräte an Bedeutung gewinnen wird (Böhm & Jäger 2009).
>>Davon sind 70 Prozent überzeugt, dass Unternehmen mit Mobile Recruiting jetzt starten müssen
(Böhm & Jäger 2009).

Word of Mouth
Unternehmen haben die wachsende Bedeutung der persönlichen Empfehlung und die Macht der digi-
talen Mundpropaganda durch das Social Web erkannt. auch im Recruiting-Prozess kommt der au-
thentischen Stimme von Mitarbeitern ein hoher Stellenwert zu. Darüber hinaus weisen Vorschläge von
Mitarbeitern für potenzielle Kandidaten (Mitarbeiterempfehlungen) eine hohe Qualität auf.
>>2010 sollen die Investitionen in Mitarbeiterempfehlungen bei deutschen Unternehmen um 34 Prozent
steigen (Jacobsmühlen 2010).
>>Die Wirkung von Mitarbeitern als Botschafter wird – nach der Steigerung der Bekanntheit als arbeit-
geber – als zweitgrößte Chance von Social Media für die Personalarbeit genannt (IFOK 2009).

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Wege des Recruitings.

Recruiting als Beziehungsmanagement 9

Die aktuellen Trends und Expertendiskussionen zeigen, dass die direkte und persönliche Kommunika-
tion mit den Zielgruppen stark an Bedeutung gewinnt. Nicht kanalgetriebene Einwegkommunikation
ist gefragt, sondern eine ganzheitliche Strategie, bei der vor allem die Menschen und ihre Informati-
ons- und Kommunikationsbedürfnisse im Vordergrund stehen. Die zentrale herausforderung für die
Personalarbeit besteht darin, Menschen und Unternehmen zusammenzubringen, eine für beide Seiten
fruchtbare Beziehung aufzubauen und langfristig zu pflegen.
Das nachfolgende Modell versucht, die verschiedenen Dimensionen der Beziehungspflege im human-
Resource-Management im Zusammenhang darzustellen.

Beziehungen anbahnen Beziehungen etablieren Beziehungen pflegen

abteilnehmers
potenziellen
Ziele des

Suche nach Informationen über Suche nach konkreten Stellen Kennenlernen des Unternehmens, Suche nach weiteren Informa-
in Frage kommenden Berufs- und potenziellen arbeitgebern umfassende Recherche von In- tionen zu Karriermöglichkeiten
und Karrierewege sowie formationen, Dialog mit Perso- im Unternehmen
Interessante Unternehemen nalem und evtl. Mitarbeitern

Interesse für Unternehmen wecken

Vertrauen ins Unternehmen schaffen

arbeitgebers
potenziellen
Ziele des

Zahl und Qualität der Bewerbungungen erhöhen

Bindungen stärken

Employer Branding

abb. 1: Beziehungsdimensionen
im human-Resource-Management

Beziehungen anbahnen
Zunächst besteht zwischen dem Unternehmen und dem arbeitsuchenden noch keine direkte Beziehung.
Es besteht jedoch ein grundsätzliches Interesse am angebot des anderen.
>> Ziel von arbeitsuchenden: Perspektiven und Möglichkeiten der Karriereentwicklung eruieren und
interessante Unternehmen ausfindig machen.
>> Ziel von arbeitgebern: aufmerksamkeit potenzieller Kandidaten auf das eigene Unternehmen lenken
und den Grundstein für eine vertrauensvolle Beziehung legen.

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Wege des Recruitings.

Beziehungen etablieren 10
In der Phase der Kontaktaufnahme zwischen dem potenziellen Bewerber und dem Unternehmen
entsteht eine Beziehung. Bei gegenseitigem Interesse führt dies zur Bewerbung und ggf. Einstellung
des arbeitsuchenden.
>> Ziel von arbeitsuchenden: Konkrete Stellen finden und den Kreis potenzieller arbeitgeber einengen.
>> Ziel von arbeitgebern: aufmerksamkeit des potenziellen Mitarbeiters auf das Unternehmen fokussie-
ren, sein Interesse verstärken und ihn ggf. von einer Bewerbung überzeugen.

Beziehungen pflegen
auch wenn Jobsuchender und Unternehmen zunächst nicht in Form einer konkreten anstellung zuei-
nanderfinden konnten, gilt es, Kontakte zu interessanten Kandidaten aber auch ehemaligen Mitarbei-
tern langfristig zu pflegen.
>> Ziel von arbeitsuchenden: auf dem Laufenden bleiben und über neue Karrieremöglichkeiten oder
Entwicklungen im Unternehmen informiert werden.
>> Ziel von arbeitgebern: Den Kontakt zu potenziellen bzw. ehemaligen Mitarbeitern halten und langfris-
tig als attraktiver arbeitgeber wahrgenommen werden.

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Social Media als Innovationstreiber
 VI White Paper: Social Media als Innovationstreiber für hR.
Social Media als Innovationstreiber.

Durch Social Media entstehen neue Impulse für die Entwicklung des Recruitings. 12

Dies soll im Folgenden anhand der verschiedenen Dimensionen der Beziehungspflege

herausgearbeitet werden. Im Fokus steht dabei die Frage, wie sich der aufbau von
Beziehungen zwischen arbeitsuchenden und arbeitgebern, die Kontaktaufnahme und
der Bewerbungsprozess sowie das laufende Beziehungsmanagement verändern.

Beziehungen anbahnen:
Employer Branding und Employee Scouting
Um was es hier geht
Bis zu einer Bewerbung, einem Vorstellungsgespräch oder einer Einstellung ist es oft ein weiter Weg.
Damit es dazu kommt, müssen die Protagonisten – arbeitsuchende und arbeitgeber – zueinanderfin-
den und füreinander Interesse entwickeln. Dies impliziert die Notwendigkeit der Selbstdarstellung und
der Bereitstellung von Informationen, aber auch zur Öffnung zum Dialog und zum gegenseitigen Ken-
nenlernen – kurz: das Eintreten in den Wettbewerb der aufmerksamkeit.
Für Unternehmen bedeutet dies, daß sie, über das klassische Schalten von Stellenanzeigen hinaus, als
lebendige Organisationen auftreten müssen, die sich mit eigenen Themen profilieren, sich aber auch für
die Meinungen und Bedürfnisse potenzieller Bewerber interessieren. Es bedeutet auch, auf Bewerber
zuzugehen und diese – im Sinne eines Employee Scoutings – an verschiedenen Orten im Web aufzuspü-
ren. Employer Branding hat nicht nur mit Inhalten und Bildern, sondern auch mit echten Menschen
und ihrem Verhalten an konkreten Orten zu tun.

Status quo im Web

>>Empirische Studien bestätigen die wachsende Bedeutung des Employer Brandings für Unternehmen;
nach Umfrageergebnissen halten 65 Prozent der Unternehmen das Employer Branding heute für wich-
tig und 24 Prozent für sehr wichtig; 81 Prozent glauben, dass es in fünf Jahren sehr wichtig sein wird
(Kienbaum 2010).
>>Ein zentraler Ort für das Employer Branding und die Kontaktaufnahme zu Bewerbern ist heute immer
noch die Unternehmens- bzw. Karriere-Website (Virtual Identity 2010).
>>Im Social Web werden insbesondere professionelle Social Networks für die ansprache von potenziellen
Bewerbern genutzt; dabei liegen in Deutschland xing und international LinkedIn vorne (Recruiting
Trends 2010; Jobvite 2010).
>>auch andere populäre und reichweitenstarke Social-Media-Plattformen wie Facebook oder Twitter
werden für die Kontaktaufnahme genutzt; 60 Prozent der 2010 einstellenden US-Unternehmen nutzen
Facebook und 50 Prozent nutzen Twitter für das Recruiting (Jobvite 2010).

Neue Impulse durch Social Media

>>Social Media erweitern und verändern das Umfeld der Begegnung und Kontaktaufnahme von Unter-
nehmen und Bewerbern.

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Social Media als Innovationstreiber.

>>Es entsteht eine neue Transparenz der Unternehmen als arbeitgeber: Neben die offizielle Selbstinsze- 13
nierung von Unternehmen treten die Gespräche von arbeitsuchenden, die ihr eigenes Bild vom Unter-
nehmen öffentlich machen (z.B. auf entsprechenden Unternehmensbewertungsportalen).
>>Der Druck zur authentizität nimmt zu: Unternehmen können sich nicht länger hinter abstrakten Infor-
mationen (z.B. Unternehmensprofilen oder Stellenausschreibungen) verstecken, sondern müssen mit
konkreten Personen auftreten und zu konkreten Fragen und Kritik Stellung nehmen.
>>Der Medienmix des Recruitings wird bunter: Klassische Medien wie Stellenanzeigen, Messen, Career
Websites, etc. werden um neue Kanäle (Netzwerke, Foren, Blogs, etc.) erweitert bzw. durch diese
ersetzt.
>>Die Zielgruppen werden anspruchsvoller: Um die aufmerksamkeit von Bewerbern zu wecken, sind
neue, multimediale Formate wie Podcasts oder Videos notwendig, die eine größere Nähe zum Unter-
nehmen und seinen Sprechern erzeugen.
>>Der Trend geht zur Many Voices Policy: Die hauptamtlichen Recruiting-Manager sind nicht zwangsläu-
fig Flaschenhals des Dialogs mit Bewerbern; auch Mitarbeiter können zu Sprechern „ihres“ Unterneh-
mens werden und so als Multiplikatoren wirken.
>>Das Bedürfnis nach Dialog wächst: Bewerber erwarten von der hR-Kommunikation nicht nur Informa-
tionstransfer, sondern die Bereitschaft zu echtem, wechselseitigem austausch.
>>Die Inhalte des Dialogs müssen relevant ein: Entscheidend für den Kommunikationserfolg ist das auf-
treten mit Themen, die die Bewerber wirklich beschäftigen (z.B. Entwicklungs- und Fortbildungsmög-
lichkeiten, Familienfreundlichkeit, Flexibilität der arbeitsformen); Kampagnenthemen müssen hier
auf sinnvolle Weise eingebunden werden.
>>hR-Manager werden zu Moderatoren: Für die akteure auf Unternehmensseite wird die anwesenheit
und aktive Teilnahme an Themendiskursen immer wichtiger; Recruiting wird immer mehr zur aufgabe,
die spontane aktivität und öffentliches auftreten erfordert.
>>Eine aktive Vernetzung schafft Zulauf: Eine intensive Vernetzung in Social Media führt dazu, dass die
richtigen Bewerber auch selbst zum Unternehmen und zur richtigen Stelle finden.

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Beziehungen etablieren: 14
Stellensuche und Bewerbungsprozess
Um was es hier geht
Ist die aufmerksamkeit eines potenziellen Bewerbers geweckt und scheinen Bewerber und Unterneh-
men zueinanderzupassen, so ist der nächste Schritt, das Interesse zu vertiefen und eine Präferenz für
das Unternehmen zu erzeugen. In letzter Instanz geht es darum, den Wettbewerb um die aufmerksam-
keit der Bewerber für das eigene Unternehmen zu entscheiden. Es sind Mittel und Wege zu finden, um
die Kandidaten zur Kontaktaufnahme und Bewerbung zu motivieren und das latente Interesse in eine
konkrete Beziehung zum potenziellen arbeitgeber zu überführen. Typische Instrumente, die dabei zum
Einsatz kommen, sind Suchmaschinen, die konkrete Stellen im Web auffindbar machen, wie auch die
Website des Unternehmens, auf denen der arbeitgeber nähere auskünfte zu Stellenprofilen und zu den
Rahmenbedingungen des arbeitsverhältnisses gibt.

Status quo im Web

>>Für die Suche nach einer Stelle bzw. einem konkreten Unternehmen haben sich im Web verschiedene
Instrumente etabliert; als besonders wichtig gelten die etablierten Stellenportale, dicht gefolgt von
Websites von Unternehmen, arbeitsagenturen und Personalvermittler (Virtual Identity 2010).
>>Das angebot an Suchmaschinen für Stellenmärkte hat sich in den letzten Jahren stark ausdifferen-
ziert: Neben den allgemeinen Suchmaschinen (z.B. Google) und großen Stellenportalen (z.B. Monster,
Jobpilot, Stepstone, Jobscout24, Jobware) gibt es Meta-Jobsuchmaschinen für die aggregierte Suche
über verschiedene Stellenbörsen hinweg (z.B. Jobrobot), branchenspezifische Jobbörsen sowie Such-
maschinen, die gezielt Stellen aus den Karriere-Websites von Unternehmen auslesen (z.B. Jobscanner).
>>Neben den Suchmaschinen spielen Unternehmens-Websites für das Recruiting weiterhin eine wichtige
Rolle: Zum einen werden die dort publizierten Stellenanzeigen von Suchmaschinen indiziert und sind
dadurch für Bewerber gut auffindbar; zum anderen gilt die Unternehmens-Website bei Bewerbern in
der Phase der annäherung an einen potenziellen arbeitgeber nach wie vor als erste adresse - quasi als
letzte “Überzeugungsinstanz” vor der eigentlichen Bewerbung (Virtual Identity 2010).

Neue Impulse durch Social Media

>>Social Media sind wichtige Kanäle, um Unternehmen bei potenziellen Bewerbern ins Gespräch zu brin-
gen und um aufmerksamkeit für die Vorzüge eines arbeitgebers zu schaffen. Wenn es darum geht, den
Bewerber zur konkreten Kontaktaufnahme und Bewerbung zu bewegen, verschiebt sich der Fokus je-
doch zugunsten der Unternehmens-Website. Social Media sind in diesem Sinne vor allem Zuführungs-
kanäle und Vorräume für das erste Kennenlernen; bei der Konkretisierung und Vertiefung greifen dann
aber weiterhin die klassischen Instrumente der Online-Kommunikation.

>>Es lässt sich hier eine neue art der arbeitsteilung zwischen verschiedenen Medien ausmachen: Social
Media stehen für das offene Netzwerken, den unverbindlichen austausch von Meinungen und Fragen
sowie erste Begegnungen von arbeitsuchenden und arbeitgebern; die eigene Website der Unternehmen
dagegen für die Phase, in der es um die Kanalisierung von Interessen, der Konkretisierung von anfra-
gen, die Koordination von Bewerbungsprozessen und letztlich um Entscheidungen geht.

>>Durch Social Media entsteht eine neue Qualität der hR-Kommunikation: Es findet ein authentischer
austausch statt, bei dem die Sprecher des Unternehmens freier auftreten und auf direktere und unver-
krampftere Weise mit potenziellen Bewerbern ins Gespräch kommen können, als dies in der offiziellen
Sphäre der Unternehmensmedien möglich wäre.

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Social Media als Innovationstreiber.

Beziehungen pflegen: 15
Candidate Relationship Management
Um was es hier geht
Nicht jede Bewerbung führt zu einer Einstellung. Dabei kann es durchaus auch Fälle geben, bei denen
Bewerber und Unternehmen in einer anderen Phase ihrer jeweiligen Entwicklung durchaus zueinander
gepasst hätten – was nahelegt, dass beide miteinander in Kontakt bleiben sollten, um gegebenenfalls
später wieder zueinander zu finden. Das Recruiting „endet“ in diesem Sinne nicht mit den Zu- oder
absagen nach einem Vorstellungsgespräch bzw. einer Bewerbung. Vielmehr ist es in einem übergrei-
fenden Sinne als kontinuierlicher Prozess des Netzwerkens mit vorhandenen, potenziellen und ehemali-
gen Mitarbeitern zu sehen – ein Thema, das heute unter dem Titel des Candidate Relationship
Managements diskutiert wird.

Status quo im Web

>>Das Candidate Relationship Management gewinnt vor dem hintergrund des War for talents an Bedeu-
tung, ist aber heute insgesamt noch eher unterentwickelt; einer Umfrage von 2009 zufolge führen über
50 Prozent der Unternehmen Veranstaltungen zur Gewinnung oder Bindung von Mitarbeitern durch;
das Netzwerken mit ehemaligen arbeitskräften spielt dagegen eine eher geringe Rolle (Recruiting
Trends 2009).
>>Die Pflege der Beziehungen zu interessanten Kandidaten wird in vielen Fällen durch digitale Informa-
tionssysteme zur Verwaltung von Bewerberdaten oder durch eigene Kommunikationsplattformen un-
terstützt: 71,4 Prozent der befragten Unternehmen nutzen solche Systeme für die Kommunikation mit
aktuellen Mitarbeitern, 51,2 Prozent für die Kommunikation mit potenziellen Mitarbeitern und 11,9
Prozent für Kommunikation mit ehemaligen Mitarbeitern (Recruiting Trends 2009).

Neue Impulse durch Social Media

>>Wie schon in der Phase der anbahnung von Beziehungen zu potenziellen Mitarbeitern, bieten Social
Media auch in der Phase der kontinuierlichen Beziehungspflege ein großes Potenzial.
>>Potenzielle Mitarbeiter können auf unkomplizierte Weise Kontakt zum Unternehmen halten: Über
Facebook, Twitter oder andere Benachrichtigungsfunktionen können (ehemalige) Bewerber über Ent-
wicklungen im Unternehmen auf dem Laufenden gehalten und immer wieder mit interessanten Neuig-
keiten versorgt werden; so ruft sich das Unternehmen beim Bewerber kontinuierlich in Erinnerung.
>>Ehemalige Mitarbeiter bleiben im Gedächtnis des Unternehmens: auch nach ihrem ausscheiden aus
dem Unternehmen können Mitarbeiter (in einem positiven wie negativen Sinne) als Multiplikatoren
des Unternehmens wirken; Unternehmen tun gut daran, sich offensiv zu ehemaligen Mitarbeitern zu
bekennen und diese wo immer sinnvoll an die Dialogströme im Social Web anzubinden.
>>aktuelle Mitarbeiter sind Teil des Dialogs und verstärken diesen in das Unternehmen hinein: So wird
hR-Kommunikation auch ein Teil der internen Kommunikation und fördert die Identifikation mit dem
Unternehmen.
>>Dialog in Social Media erzeugt eine große Menge an Daten, die von hR auf ihren Gehalt hin geprüft
und kontinuierlich bearbeitet werden müssen. Dafür stehen heute noch keine etablierten Prozesse und
Systematiken bereit; diese sind in Zukunft noch zu entwickeln.

© Virtual Identity aG
Neue Wege der Gewinnung
von Mitarbeitern
 VI White Paper: Social Media als Innovationstreiber für hR.
Neue Wege der Gewinnung von Mitarbeitern.

herausforderungen für das Personalmanagement. Mit Social Media entstehen wich- 17

tige neue Impulse für das Personalmanagement. auf den ersten Blick scheint es dabei
vor allem um neue Plattformen zu gehen, die arbeitgeber für Selbstdarstellung und
Personalakquise nutzen können. Social Media, so könnte man meinen, sind eine
Erweiterung der klassischen Online-Kommunikation und fächern den Medienmix nur
weiter auf.

Der Innovationsimpuls der Social Media reicht jedoch darüber hinaus. Schaut man genauer hin, so
zeigt sich, dass Social Media das interaktive Prinzip der Online-Kommunikation neu beleben und mit
Bedeutung aufladen. Sie fordern dazu heraus, die Beziehungen von Unternehmen und ihren potenziel-
len, vorhandenen und ehemaligen Mitarbeitern zu intensivieren und neu zu denken. Die Mitarbeiter
und Bewerber sind dabei nicht passive Rezipienten von Stelleninformationen, sondern aktive Teilneh-
mer eines Dialogs, bei dem es um Unternehmenskultur, fachliche Themen und die art und Weise des
Zusammenarbeitens geht. Social Media schaffen neue Räume, in denen Dialog zu solchen Themen
stattfinden kann.
Für Personalverantwortliche hat dies weitreichende Implikationen. Im Folgenden möchten wir einige
Thesen dazu formulieren, in welche Richtung sich die hR-Kommunikation zukünftig bewegen sollte:

>> Marketing in Social Media erfordert eine stärkere außenorientierung von hR

Die hR-abteilungen sind in ihrem Wirken oft stark nach innen orientiert. Dies ist der engen Zusam-
menarbeit von hR mit den Fachabteilungen und den internen Prozessen bei der Personaladministration
und Personalentwicklung geschuldet. Demgegenüber erfordert das Recruiting jedoch eine konsequente
Orientierung nach außen. Relevant ist, was am Markt passiert – wie Zielgruppen, Mitbewerber und
Branchenführer agieren. hR muss sich fragen: Sind wir in der Lage, den frischen Blick von außen ein-
zunehmen? Wenn nein, wie können wir dies erreichen?

>> Eine Bewerbung ist kein einmaliger Vorgang, sondern der Beginn einer Beziehung
Im klassischen Personalmanagement sind Bewerbungen als Vorgänge anzusehen, die zu einer Einstel-
lung oder absage führen – und damit einen klaren Endpunkt haben. In Zeiten des Beziehungsmanage-
ments über Social Media ändert sich dies. Die Bewerbung steht eher für den Punkt, an dem sich die
Beziehung von arbeitsuchendem und arbeitgeber konkretisiert. Entscheidend für die weitere Entwick-
lung dieser Beziehung ist die art und Weise, wie die Protagonisten aufeinander zugehen und in ein Ge-
spräch eintreten. Es zeichnet sich ab, dass auf Seiten hR hier zukünftig in zunehmendem Maße soziale
Kompetenzen gefordert sind, die über ein reines „Bewerbermanagement“ hinausreichen.

>> Wer Dialog verspricht, muss dazu bereit sein und sich entsprechend aufstellen
Dialog zu versprechen ist leicht – ihn zu führen aber anspruchsvoll. Wenn hR es mit dem Dialogmana-
gement ernst meint, müssen auch die internen Voraussetzungen dafür geschaffen werden. Dialog wird
zukünftig nicht mehr durch den jungen Werkstudenten „miterledigt“ werden können. Die hR-abteilung
braucht Sprecher, die den Dialog mit den Bewerbern zu ihrer Kernaufgabe machen. Die hR-Manager
von morgen müssen als Impulsgeber auftreten, Themen setzen und Gespräche moderieren können.

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Neue Wege der Gewinnung von Mitarbeitern.

>>Mitarbeiter werden zu Multiplikatoren und hR wird zur aufgabe der ganzen Organisation 18
In den Dialog in Social Media sind auch eigene Mitarbeiter einzubeziehen, die die Seite des fachlichen
Dialogs mit potentiellen Bewerbern glaubwürdig darstellen können. Für hR entsteht daraus die anfor-
derung, eine neue arbeitsteilung innerhalb der eigenen Organisation zu ermöglichen. hR-Manager
werden auch zukünftig wichtige direkte ansprechpartner für Bewerber sein; sie müssen zugleich aber
auch als Moderatoren agieren, die Verbindungen von Bewerbern zu eigenen Mitarbeitern herstellen
und letztere dazu animieren, potenzielle neue Kollegen über ihr eigenes Netzwerk zu akquirieren. Viele
Unternehmen haben die besten akteure für das Personalmarketing in den eigenen Reihen sitzen – und
man sollte deren Ideen und Kontakte nutzen.

>>hR-Manager sind keine Sachbearbeiter: Kreativität und Spontaneität sind gefragt

Personalarbeit als Netzwerkaufgabe ist ein kontinuierlicher, anspruchsvoller und zeitintensiver Pro-
zess. Setzt man bei der Kommunikation auf Dialog und Netzwerk, so impliziert dies, dass Kommunika-
tionsaufgaben noch weniger als bisher als Routineaufgaben abgewickelt werden können. Standard-
prozesse wie das Schalten von anzeigen oder die Produktion von Informationsmaterialien werden
immer mehr durch spezifische und spontane Kommunikationsaktivitäten überlagert oder ergänzt. Dies
führt zu steigenden aufwänden und zu weniger Planbarkeit im alltag. Und es erfordert ein höheres
Maß an kreativem Denken und Lösungsorientierung auch in ungewohnten Situationen. Solche anfor-
derungen werden das Jobprofil der hR-Manager in Zukunft immer stärker prägen.

>>Keine angst vor Experimenten und Fehlern: Die Mutigen werden gewinnen
Social Media sind Neuland für hR – für arbeitgeber und für arbeitsuchende. auf Seiten der Unterneh-
men sollte man sich nicht davor scheuen, Erfahrungen zu sammeln und dabei auch Fehler zu machen.
Wenn Sie sich auf Experimente in Social Media einlassen, wird es auch passieren, dass die Dinge nicht
so laufen, wie sie sich das gedacht haben. hilfreich ist es, sich von vornherein darauf einzustellen –
und sich daran zu erfreuen, dass man in diesen neuen Medienkanälen etwas über die Kommunikation
mit den eigenen Zielgruppen lernen kann.

Insgesamt birgt das Thema Social Media viele herausforderungen für hR. Dennoch sind immer mehr
Personalverantwortliche der Meinung, dass sich der aufwand lohnt, denn jede Investition in eine
Beziehung kommt irgendwann auf positive Weise zurück: als Empfehlung neuer Mitarbeiter von
außen, als positives Feedback aus der Belegschaft oder über die längere Verweildauer von Mitarbei-
tern im Unternehmen. Investitionen in die soziale Vernetzung des Unternehmens werden sich lang-
fristig auszahlen.

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Neue Wege der Gewinnung von Mitarbeitern.

Erste Schritte beim Engagement in Social Media 19

Der erste Schritt ist oft der schwerste – vor dem hintergrund eines komplexen Themas und limitierter
Ressourcen im Unternehmen und der eigenen abteilung. Wie können sich hR-Manager dennoch der
herausforderung stellen und erste Schritte in Sachen Social Media gehen?

ausgangssituation klären
Bei der ersten annäherung an Social Media sollten Personalverantwortliche zunächst klären, von
welchem Punkt aus sie starten:
>>Überblick zu bisherigen hR-Maßnahmen im Web schaffen
>>Status quo des Employer Brands im Web analysieren und bewerten
>>aktivitäten der Mitbewerber sondieren und gute Beispiele herausfiltern
>>Benchmarks aus anderen Branchen analysieren

Potenzial für hR greifbar machen und eine Roadmap abstecken

Im zweiten Schritt sollten konkrete Ziele und Maßnahmen für den Dialog in Social Media definiert
werden:
>>Entlang der Zielgruppen (Schüler, auszubildende, Studierende, Berufseinsteiger, Berufserfahrene) die
wichtigsten Kommunikationsziele definieren, und für die Startphase eine Priorisierung durchführen:
Was ist am wichtigsten und dringlichsten?
>>In einem Brainstorming Ideen für Maßnahmen sammeln und bewerten; geeignete Themen und Platt-
formen sondieren.
>>Davon ausgehend ein überschaubares Projektvorhaben definieren und diesem ein konkretes Ziel geben:
Was möchten sie im ersten Schritt erreichen?

Ergebnisse der hR-Projekte messen und bewerten

Um von den neuen Erfahrungen in Social-Media-Projekten maximal profitieren zu können, empfiehlt
es sich, die Projekte gründlich zu evaluieren:
>>Begleitend zum Projekt eigene Erfahrungen dokumentieren und Daten zum User-Verhalten erheben.
>>Rückschlüsse für die definierte hR-Strategie und -Roadmap ziehen.
>>Learnings herausarbeiten und in die nächste hR-aktion einfließen lassen.

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Weiterführende Informationen.

Studien 21
Böhm, S. & Jäger, W. (2009). Mobile Recruiting 2009. Ergebnisse einer empirischen Studie zum
Stand der Bewerberansprache über mobile Endgeräte. URL: http://www.djm.de/download/Studie_
Mobile_Recruiting_2009_Summary.pdf [letzter Zugriff am 31.08.2010].
IFOK (2009). Social Media und Personalarbeit: Potenzial erkannt. Und genutzt?
URL: http://www.ifok.de/uploads/media/IFOK_Pluspunkt_SocialMedia_hR.pdf
Jacobsmühlen (2010). Social Media Report hR 2010. URL: http://www.jacobsmuehlen.de/studie/
[letzter Zugriff am 31.08.2010].
Jobvite (2010). Social Recruiting Survey Results. URL: http://recruiting.jobvite.com/resources/
social-recruiting-survey.php [letzter Zugriff am 31.08.2010].
Johnson Controls, Global Workplace Solutions (2010). Das neue anspruchsdenken der Generation Y:
hohe Erwartungen an den arbeitsplatz. URL: http://www.presseportal.de/pm/69513/1574544 [letzter
Zugriff am 17.09.2010].
Kienbaum (2010). hR 2010: Strategische Pole Position. Ergebnisse der hR-Trendstudie. Trends und
Entwicklungen in hR und Employer PR. URL: http://www.kienbaum.de/go/ehreshoven2010/media/PDF/
hR-Trendstudie_2010/Ergebnisbericht_hR-Trendstudie.pdf [letzter Zugriff am 31.08.2010].

Oscar, Talential & Squeaker.net (2010). Recruiting and employer branding with social media: Chances
and pitfalls for employers and jobseekers. URL: http://www.slideshare.net/squeakernet/social-media-
recruiting-and-employer-branding-survey-results [letzter Zugriff am 31.08.2010].
Potentialpark (2010). Best Corporate Career Website. URL: http://www.potentialpark.com/media/
resultsreleases [letzter Zugriff am 31.08.2010].
Weitzel, T., König, W., von Stetten, a., Eckhardt, a. & Laumer, S. (2009). Recruiting Trends 2009.
Eine empirische Untersuchung mit den Top-1.000-Unternehmen aus Deutschland sowie den Top-300-
Unternehmen aus den Branchen automotive, Finanzdienstleistung und IT.
Weitzel, T., König, W., von Stetten, a., Eckhardt, a. & Laumer, S. (2010). Recruiting Trends 2010.
Eine empirische Untersuchung mit den Top-1.000-Unternehmen aus Deutschland sowie den Top-300-
Unternehmen aus den Branchen aerospace, Bildung und Erziehung sowie Transport und Logistik. URL:
http://www.personalwirtschaft.de/media/Personalwirtschaft_neu_161209/Startseite/Downloads-zum-
heft/0710/Recruiting_Trends_2010-auszug.pdf [letzter Zugriff am 31.08.2010].

Weblogs zum Thema

http://www.bernd-schmitz.net/blog/
http://www.blogaboutjob.de/
http://blog.recrutainment.de/
http://personalmarketing2null.wordpress.com
http://www.personalberater-blog.de/
http://www.personalmarketingblog.de
http://social-recruiting.com/
http://saatkorn.wordpress.com/

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Beispiele für Unternehmensaktivitäten in Social Media 22

Career Websites
1. allianz: https://www.allianz.com/de/karriere/index.html
2. Bertelsmann: http://createyourowncareer.de/
3. Deutsche Post DhL: http://www.dp-dhl-karriere.de/de/karriere.html
4. PricewaterhouseCoopers: http://www.pwc.de/portal/pub/karriere
5. Procter&Gamble: http://www.pgcareers.com/
Quelle: Top Employer Web Benchmark 2010

Facebook Fanpages
1. Robinson Group http://www.facebook.com/RobinsonJobs
2. E-Plus-Gruppe http://www.facebook.com/EPlusGruppeKarriere
3. Otto-Gruppe http://www.ottogroup.com/karriere
4. Deutsche Telekom http://www.facebook.com/TelekomKarriere
5. SNT Deutschland http://www.facebook.com/SNTDeutschlandaG
Quelle: http://personalmarketing2null.wordpress.com/2010/04/05/facebook-karriere-fanpages-auf-
dem-pruefstand-die-ergebnisse/

Twitter
1. Deutsche Bahn http://twitter.com/DBKarriere
2. Otto http://twitter.com/otto_jobs
3. Telekom http://twitter.com/TelekomKarriere
4. Daimler http://twitter.com/Daimler_Career
5. Unilever http://twitter.com/Unilever_Talent
Quelle: http://blog.metahr.de/2010/09/01/hr-auf-twitter-30-interessante-twitter-accounts-zu-hr-themen/

Blog
Daimler http://blog.daimler.de/
Bosch http://www.bosch-trainee-blog.de/

YouTube
Otto www.youtube.com/OttoGroupKarriere
Bertelsmann http://www.youtube.com/BertelsmannCareers
Lufthansa http://www.youtube.com/user/BeLufthansa
Commerzbank http://www.youtube.com/CommerzbankCareer

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