lOMoARcPSD|4828483

PFO Zusammenfassung

Personal, Führung Und Organisation (Wirtschaftsuniversität Wien)

StuDocu wird von keiner Universität gesponsert oder unterstützt.

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)
 lOMoARcPSD|4828483

Führung
Begriff der Führung
 Beeinflussungsprozess von Führenden auf Geführten zur Erfüllung gemeinsamer
Aufgaben und Erreichung gemeinsamer Ziele
 Begründung von Führung:
o weil Menschen geführt werden wollen
o weil Menschen geführt werden müssen
o Hierarchie ist ein universelles soziales Prinzip
o Entwicklung von Elite vorangetrieben -> sie sollen das Sagen haben
o Führung ist funktional
Aktivitäten von Führungskräften
 kein definiertes Tagespensum; kaum länger fokussierte Aktivitäten
 Anfragen beantworten; Infos zu geben; Aufträge erteilen; Probleme lösen;
Entscheidungen treffen
 kaum Arbeit alleine -> kommunikationsintensive Tätigkeit
 Unterschied Manager und Führende – Manager machen Dinge richtig; Führende
machen die richtigen Dinge
o Führung: Menschen führen; Menschen & Gruppen beeinflussen; zur
Zielerreichung motivieren & Konflikte handhaben -> Leadership -> soft issues
o Manager: Unternehmensführung; steuern über Regeln, Institutionen und
Systeme; gestalten Prozesse/Strukturen; aufstellen von Plänen; Durchführung
von Projekten; Budgetierung; etc. -> hard issues
Machtgrundlagen von Führung
 Machtbasen: Führende kontrolliert für Geführten relevante Ressourcen
o Macht durch Belohnung: zb Gehaltserhöhung, soziale Zuwendung -> Leistung
wird nach der Zeit nur mehr wegen der Belohnung erbrahct
o Macht durch Bestrafung: Entlassung, Degradierungen -> kurzfristiger
Gehorsam
o Macht durch Vorbildwirkung: Führender wird als sympathisch und
erstrebenswert angesehen -> emotional sehr stark wirksam -> Vertrauen,
Loyalität, Verehrung,
o Macht durch Sachkenntnis: Wissen/Fähigkeitsvergleich zwischen F und G
o Macht durch Info: F hat Info die G benötigt
o Macht durch Legitimation: F steht es zu von G Gehorsam einzufordern (durch
Normen im Unternehmen) -> langfristige Zufriedenheit und Leistung (in
Verbindung mit Expertenmacht)
 Milgram Experiment -> Beispiel für Gehorsam
Erfolgsmodelle der Führung
 universelle Theorien: unabhängig von Situation gibt es den „besten Weg“
 situative Theorien: effektive Führung hängt von der Abstimmung zwischen
Führenden, sein Verhalten und der Situation ab

 Eigenschaftstheorien: stabile Persönlichkeitsmuster -> beeinflussen Führungserfolg

 Verhaltenstheorien: nicht wer Führungskraft ist, sondern was sie tut
Universelle Eigenschaftstheorien der Führung
 universelle: gibt geborene Führende, die in allen Situationen erfolgreich führen ->
Great-Man-Theory

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)

 lOMoARcPSD|4828483

 Grundannahme: Selbstvertrauen, Integrität, soziale Anpassungsfähigkeit,

Energieniveau, Dominanz, emotionale Reife, Stresstoleranz
 Das Big Five Modell: 5 Faktoren unterscheiden verschiedene Persönlichkeitstypen
o Emotionale Stabilität: Umgang mit unangenehmen Ereignissen/Emotionen
o Extraversion: gesellig, aktiv, energisch, optimistisch
o Offenheit für Erfahrungen: Interesse an und Erleben von neuen Erfahrungen
o Verträglichkeit: Altruismus, Harmoniebedürfnis, Hilfsbereitschaft, Vertrauen
o Gewissenhaftigkeit: Planung und Selbstdisziplin bei
Organisation/Durchführung
 Intelligenz und Führung: Persönlichkeit wichtiger für Führung als Intelligenz
 Geschlecht und Führungserfolg: kein Unterschied in Effektivität; Selbsteinschätzung
Männer besser bewertet; Fremdeinschätzung die Frauen besser
 Idealerwartung gegenüber Führung in unterschiedlichen Kulturen:
o weltweit: integrer, inspirierend, leistungsorientiert & kommunikativ
o größter Unterschied in autonom, unabhängig, individualistisch etc.
o Kulturen die individualistisch geprägt (USA) -> autonomes, individualistisches
Verhalten
o Kulturen die kollektivistisch geprägt (Japan) -> zurückhaltendes, förmliches
Verhalten
 Bewertung der universellen Theorien:
o Beziehung zwischen Situation, Geführten & Führung nur auf eine Variable
reduziert
o Führungseigenschaften können sich auch während der Praxis bilden
o bedeutende Führungskräfte -> unterschiedliche Persönlichkeitsprofile
Universelle Verhaltenstheorien der Führung
 gibt es optimalen Führungsstil?
 Iowa-Studien: Auswirkung unterschiedlicher Führungsverhalten auf Jugendliche
o demokratisch: Führer versuchen Aufgaben/Ziele in Gruppen zu diskutieren,
Mitentscheiden, Entscheidung begründen und offenlegen
 entspannte, freundschaftliche Atmosphäre -> hohes Interesse an der
Arbeit -> auch gearbeitet, wenn Leiter nicht da -> origineller
o autoritär: Führer bestimmt und steuert alleine; Verteilung der Tätigkeiten
nach eigenen Vorstellungen -> Beurteilungskriterien nicht offengelegt
 unterwürfiges, gehorsames Verhalten -> innerhalb der Gruppe: Hohe
Spannungen, Feindseligkeiten -> Arbeitsintensität hoch ->
Abwesenheit des Leiters: Aufgabe unterbrochen
o laissez-faire: Führung gibt volle Freiheit; vermeiden von Beurteilung und keine
Vorschläge von Führung
 Aufgabeninteresse, Gruppenkohäsion, Zufriedenheit am schlechtesten
 Ohio-State-Studien: Instrument zur Kategorisierung von Führungsverhalten -> LBDQ
o Aufgabenorientierung (Initiating Structure): Führer tadelt mangelhafte Arbeit,
regt langsam Arbeitende an, besonderer Wert auf Arbeitsmenge, Arbeitskraft
voll einsetzen usw.
o Mitarbeiterorientierung (Consideration): Führung achtet auf Wohlergehen,
gutes Verhältnis, Gleichberechtigung, unterstützt, einsetzen
o beide schließen einander NICHT aus -> sind voneinander unabhängig

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)

 lOMoARcPSD|4828483

 Transaktionale und Transformationale Führung

o transaktionale: Person mit anderer Person in Kontakt tritt um auszutauschen
-> Tauschgeschäft -> z.B. Belohnung für Leistungserbringung -> Faktoren:
 bedingte Verstärkung: Vorgabe von Kriterien für
Belohnung/Bestrafung
 management by exception (MBE): inwieweit der Führende bei
außerplanmäßigen Abweichungen in Erscheinung tritt
o transformationale: eine oder mehrere Personen sind einander verpflichtet ->
nicht Belohnung/Bestrafung -> Veränderung des Bedürfnis- und
Anspruchsniveaus der Geführten -> 4 Faktoren:
 Charisma: Grad an Vertrauen und Respekt und Ausmaß der
Berufsverfolgung
 inspirierende Motivation: kommunizieren, aktivieren und
Emotionalisierung der Mitarbeiter
 intellektuelle Stimulierung: aufbrechen von Denkmustern und fördern
innovativen Verhaltens
 individuelle Wertschätzung: Eingehen auf Geführte, Hilfe und
Anleitungen im Arbeitsprozess
o nicht-Führung: laissez-faire Verhalten -> inwieweit sich Führer nicht um
Resultate kümmert, keine Anweisungen erteilt, keinen Kontakt zu
Mitarbeitern sucht
 Charismatisches Führungsverhalten: wirksamste Dimension transformationaler
Führung -> welche Faktoren machen diese Führung aus?
o Verhaltensweisen in Krisen- bzw. Zukunftsbewältigung -> Visionen;
Bereitschaft zur Realisierung; weist falsche Lösungswege zurück und schlägt
neue vor
o Kommunikationsverhalten: Sprachrohr der Gemeinschaft; positives Image;
Übermittlung der Botschaften durch symbolische Aktionen
o Umgang mit Mitarbeitern: kommuniziert hohe Erwartungen; Bemühung um
Entwicklung der Mitarbeiter; Vertrauen; Verständnis; Einfühlungsvermögen
o Eigenschaftsbezogene Merkmale: Selbstvertrauen; Kompetenz; gute
Einschätzung von Situationen; moralische Integrität

o motivationale Effekte: Identifikation mit Zielen der Führung -> Geführten

stellen gemeinsame Ziele über eigene; Internalisierung von Visionen und
Werten; Arbeit wird mehr Bedeutung zugesprochen
Situative Verhaltenstheorien der Führung - angemessene Führung -> nach Situation
 Situative Reifegrad-Theorie: Wahl des Führungsstils vom Entwicklungsgrad der
Mitarbeiter abhängig
o aufgabenorientiert: Vorgabe von Zielen, Strukturen, Regel und Zeit
o mitarbeiterorientiert: Ausmaß der sozio-emotionales Unterstützung
o Reifegrad des Mitarbeiters:
 Fähigkeit -> hängt von Wissen, Ausbildungsgrad, Erfahrung ab
 Bereitschaft zur Aufgabenerfüllung
 R1: M (Mitarbeiter) die Aufgabe nicht übernehmen können/wollen ->
Telling: M an Arbeit heranführen; genaue Anweisungen; kontrollieren
 R2: M, die Aufgabe übernehmen wollen, aber (noch) nicht können ->
Selling: aufgabenorientiert führen + Motivation steigern

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)

 lOMoARcPSD|4828483

 R3: M, können, aber nicht wollen -> Participating: Beziehungsaspekt

im Vordergrund, Anerkennung, Wertschätzung
 R4: M, übernehmen können und wollen -> Deligating: Aufgabe
delegieren und autonom ausführen lassen
 Weg-Ziel-Theorie: Ohio-State + Erwartung-Valenz-Theorie der Motivation
o Ziele der G mit Unternehmenszielen in Einklang bringen -> Steigerung Valenz
o Realisierung der Ziele unterstützen -> Steigerung der Erwartung
o 4 verschiedene Führungsstile:
 unterstützend: angenehme Arbeitsatmosphäre; Rücksicht auf
Bedürfnisse
 direkte: genau Anweisungen; koordiniert; formuliert; überwacht
 partizipative: gemeinsame Formen der Beratung/Entscheidung
 leistungsorientierte: setzt anspruchsvolle Ziele; Wert auf hohes
Leistungsniveau; Standards ständig verbessern
o welcher am besten -> abhängig von:
 Organisationskontext, Mitarbeitercharakteristika
 Leader-Member-Exchange-Theorie: nicht allen Mitarbeitern gegenüber den gleichen
Führungsstil -> individuelle Beziehung mit jedem
o In-Group: high-qualitiy-leader-member-relation -> hohes Vertrauen
o Out-Group: ausgeschlossene von In-Group -> low-quality -> kaum Zeit, wenig
soziale Wertschöpfung
 Partizipation, Empowerment und Führungserfolg: Partizipation = Teilnahme an
Entscheidungen seitens der Mitarbeiter -> versch. Methoden zur Einbindung:
o konsultative Führung: M wird zu Rate gezogen; bei
Entscheidungsvorbereitung und Problemen bei Umsetzung; Führung durch
nächst höheren Vorgesetzten & Zusammenarbeit Linie und Stab
o kooperative: starke Einbeziehung; Mitbestimmung, Eigenverantwortung
o delegative: Übertragung von Aufgaben/Verantwortung auf Mitarbeiter ->
weitergehend autonom auf sich gestellt; keine starke Zusammenarbeit
Situative Eigenschaftstheorien
 welche Situation, passt zur individuellen Führung?
 beziehungsmotivierte Führung: mittel günstig -> Aufgabe strukturiert, Führender
aber unbeliebt, oder vv.
 aufgabenmotivierte Führung: in günstigen Situationen -> gute Beziehung, hohe
Strukturierung, große Machtfülle
Führung in offenen und geschlossenen Organisationen
 anthropologische Dimension: welchen Grad an Selbstbestimmung/Freiheit ein
Mensch hat -> im geschlossenen: Vollzugsorgan; im offenen; Freiheitsgedanke
 soziale Dimension: Individuum oder Kollektiv im Vordergrund? -> geschlossen:
Individuum nur aufrechterhalten des Kollektivs; offen: Interessen des Individuums im
Vordergrund
 erkenntnistheoretische: Zuverlässigkeit menschlicher Erkenntnis
 geschlossene Organisation: universelle Theorien; autoritäre & direkte Führung;
Aufgabenorientierung; Charisma & inspirierende Motivation
 offene: Mitarbeiterorientierung & individuelle Wertschätzung; unterstützende
Führung; partizipative/kooperative und delegative Form; Empowerment; bedingte
Verstärkung und leistungsorientierte Führung

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)

 lOMoARcPSD|4828483

Motivation und Arbeitsverhalten

Einführung und Grundbegriffe
 Motivation, Motive und Motivieren
o „Warum“ des menschlichen Verhaltens -> Beibehalten/Wechsel von
Verhaltensmustern und Intensivierung dieser
o Motivation: Form, Richtung, Intensität, Dauer des Verhaltens
o Motive: angenommene Ursachen zur Erklärung individuellen Verhaltens
o Motivieren: Verhalten im Hinblick auf bestimmtes Ziel
 Intrinsische und extrinsische Motivation
o Verhalten auf innere und äußere Gründe zurückzuführen
o innere (intrinsische): Spaß an Tätigkeit, Freude an der Leistung, klare eigene
Ziele -> Kraft für Verhalten kommt aus Tun selbst
o äußere (extrinsische): aus Umwelt; Pünktlichkeit durch Stechuhren, Leistung
durch Geldprämien
o Crowding-out-Effekt: Einführung äußerlicher Anreize kann ursprünglich
freiwillige Verhaltensweisen zurückdrängen/zerstören
Grundmodell der Motivation und Arbeitsleistung
 5 Zentrale Variablen: Anreize/Belohnung formen Einstellung wirken auf Ziele
beeinflussen in der Arbeit gezeigte Anstrengung führen zu arbeitsbezogener Leistung
Motivationstheorien
 Theorie der Bedürfnishierarchie: 4 Defizitbedürfnisse ->
o Psychologische Bedürfnisse: körperliche Bedürfnisse (schlafen, essen)
o Sicherheitsbedürfnisse: Schutz vor Gefahr (Krankheit, Kündigung)
o soziale Bedürfnisse: Wunsch nach Kontakt, Liebe
o Ich-Bedürfnisse: Streben nach Selbstvertrauen, Stärke; Status, Achtung
o Grundmodell + Persönlichkeit
 Motivator-Hygiene-Theorie (Zwei-Faktoren Theorie)
o Menschen streben nach Wachstum und Selbstverwirklichung, aber sie wollen
Schmerzen und Unlust vermeiden
o Grundmodell + Persönlichkeit + interne/externe Arbeitsumwelt
o Hygienefaktoren beeinflussen Entstehen von Unzufriedenheit bzw. Nicht-
Unzufriedenheit -> z.B.: Gehalt, Status, Arbeitsbedingung, Beziehungen
o Motivatoren sind für Zufriedenheit und nicht-Zufriedenheit verantwortlich ->
z.B.: Leistungserfolg, Anerkennung, Aufstieg, Verantwortung, Arbeit selbst
 Equity-Theorie:
o Prozesstheorien -> wie entsteht Motivation?
o Gleichheits-, Fairnesstheorie -> Menschen wollen Gegenleistung für Einsatz
o Grundmodell + Persönlichkeit + Arbeitsumwelt + Gerechtigkeit
o 4 Variablen/Prozesse:
 Inputs: aufgewendete Zeit, Bildung, Intelligenz, Erfahrung
 Outputs: Sympathie, Entlohnung, Status, Arbeitsbedingungen
 Output-Input-Relation: nach Maßstäben d Person; nicht objektiv
 Bezugsgröße: Vergleichsperson, Gruppe, Standards, Normen
o wie wird mit Ungleichheit umgegangen:
 Änderung Input: oben oder unten verschoben -> Veränderung der
Quantität oder Qualität
 Änderung Output: neue definieren

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)

 lOMoARcPSD|4828483

 kognitive Verzerrung der Relation: Stellenwert von Variablen

verändern
 Beeinflussung d Bezugsgröße
 Wechsel der Bezugsgröße
 Erwartungs-Valenz-Theorien: Prozesstheorie
o Bernoulli-Prinzip: Erwarteter Nutzern=Wahrscheinlichkeit * Nutzen
o Grundmodell + Persönlichkeit + Arbeitsumwelt + Gerechtigkeit + Erwartungen
+ Instrumentalität
o Erwartungen: Folgen des eigenen Verhaltens; beeinflusst Zielsetzung
o Instrumentalität: verbindet 2 Ergebnisse -> mit welcher Wahrscheinlichkeit
ein Ergebnis zum nächsten führt
o 5 Größen im VIE-Ansatz:
 Valenz1: gefühlsmäßige Bewertung eines Ergebnisses
 Valenz2: subjektive Bewertung von „letzten“ Zielen
 Erwartung: subjektive Wahrscheinlichkeitseinschätzung
 Instrumentalität: subjektiv geschätzter Zusammenhang
 Anstrengung/Kraft/Einsatz: Stärke des resultierenden Antriebs
 Zielsetzungstheorie: Prozesstheorie -> Rolle von Zielen für Handeln
o spezifische und anspruchsvoll-schwierige Ziele haben eine motivierende
Wirkung -> beeinflussen Leistungshandeln über 4 Mechanismen:
 lenken Wahl auf zielerreichungsrelevante Aktivitäten
 erhöhen Anstrengung durch Energiebündelung
 steigern Ausdauer
 fördern aufgabenspezifische Strategien
o Moderatoren verstärken den Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung
oder schwächen diese ab (Moderatoreffekt)
o SMART – Schema der Zielformulierung
 Spezifisch -> genau formulieren was erreicht werden soll
 Messbar -> klar, was in welchem Grad erreicht wurde
 Anspruchsvoll -> Ziele sollen anspruchsvoll aber erreichbar sein
 Relevant -> Ziele müssen wichtig für Person sein
 Terminierbar -> spezifische Zeitvorgaben
 Job-Characteristics Theory: zentrale Tätigkeitsmerkmale, kritische psychologische
Zustände, Ergebnisse
Integrativer Rahmen
 3 weitere Variablen zum Grundmodell: Normen, Commitment und Ressourcen
 Normen: werden durch Arbeitsumwelt beeinflusst -> formen Einstellungen und Ziele
 Commitment: Bindung an die Arbeit, Organisation etc; Anstrengungen führen zu
Leistung
 Ressourcen: Qualifikation, Fertigkeit, Arbeitsmaterial, Werkzeuge -> beeinflussen
individuelle Erwartungen

Gruppen in Organisationen: im Spannungsfeld von Stabilität und Dynamik

Einleitung
 Gruppen in Organisationen – Merkmale:
o Ziele: gemeinsame Ziele; auch wenn individuelle Ziele vorhanden
o direkte Interaktion
o Anzahl der Mitglieder: Gruppen aus mind. 3; Obergrenze -> 20 Personen

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)

 lOMoARcPSD|4828483

o Interpendenz: interagieren/beeinflussen; Handeln abhängig voneinander

o Zusammenhalt (Kohäsion): „Wir-Gefühl“
o Strukturen: durch Beziehung, Rollen, Normen verbunden
o Crews: zeitlich befristet, standardisierte Aufgaben
o Fließbandgruppen: zeitlich unbefristet, standardisierte Aufgaben
o Projektgruppen: offene Aufgaben, zeitlich befristet
o Workteams: zeitlich unbefristet, offene Aufgaben
o virtuelle Teams: mind. 1 Mitglied arbeitet von einem anderen Ort
 Basismodell zur Arbeit in Gruppen: themenzentrierte Interaktion (TZI) -> Ich (einzelne
Person), Wir (Gruppe), Es (Inhalt der Aufgabe)
Aufgabe, Individuum, Gruppe
 Ziele und Aufgaben von Gruppen: Bündel von Spezifikationen die das Ziel
beschreiben -> gemeinsames Ziel
 Ziele von und in Gruppen: geben Orientierung und Motivation; Zielsetzungstheorie:
o Leistung steigt mit Schwierigkeit des Ziels
o Ziele sollen spezifisch formuliert
o kein Konflikt mit anderen Zielen
o Ziele sollten akzeptiert werden und verpflichten
 Gruppenaufgaben:
o Task Circumplex Model von McGrath -> 4 Tätigkeiten
 Generieren, Wählen, Verhandeln, Ausführen
o Aufgabenklassifikation Ivan Steiner:
 additive Aufgaben: Einzelleistung zu Gruppenleistung
 kompensatorische: Gruppenergebnis = Durchschnitt des Einzelnen
 konjunktive: einzelnes Mitglied muss Aufgabe positiv abschließen,
damit Gruppe positiv absolvieren kann
 disjunktiv: Einzelleistung kann als Gruppenleistung bestimmt werden
 Prozessverluste und Gewinne: Gruppenleistung=Potenzial-Verluste+Gewinne
o Verluste: Prozesse die volles Potenzial verhindern
 Koordinationsverlust: in Interaktion behindern -> Ressourcen nicht
optimal einsetzen -> höher je größer Gruppen
 Motivationsverlust: (un)bewusste Reduktion der Beiträge in Gruppe
 soziales Faulenzen: weniger Anstrengung, da Beitrag nicht
identifizierbar -> oft unbewusst
 Trittbrettfahren -> bewusste Reduktion
 Trotteleffekt: Reduktion, da vielleicht andere dies auch tun und
sie nicht ausgenutzt werden möchten
o Gewinne: können Gesamtleistung erhöhen
 sozialer Wettbewerb
 soziale Kompensation: leistungsstarke arbeiten härter um zu
kompensieren
 Köhler-Effekt: leistungsschwächere strengen sich mehr an als alleine,
um nicht die Schlechtesten zu sein
 Rollen in der Gruppe:
o Handlungsorientiere Rollen: Macher, Umsetzer, Perfektionist
o Kommunikationsorientierte: Wegbereiter, Koordinator, Teamarbeiter
o Wissensorientierte: Erfinder, Beobachter, Spezialist

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)

 lOMoARcPSD|4828483

 Funktionen in Gruppe:
o Leistungsbeiträge -> Ziele definieren/Methoden festlegen -> zielorientierte
Funktionen (ES)
o Vermitteln, Zuhören, Verstehen -> gruppenerhaltende Funktionen (WIR)
o Selbstdarstellung, Opponieren -> individuelle Funktion (ICH)
o analytische Funktion -> Führung, Diagnose, Wahrnehmung, Anregung
 Das System Gruppe:
o Kohäsion: soziale – Anziehungskraft der einzelnen Mitglieder untereinander;
aufgabenbezogene – wenn Einzelziele mit Gruppenziele übereinstimmen
o Gruppennormen:
 unterschiedliche, verbindliche Spielregeln für Verhalten
 Entstehung: Tradition, Präzedenzfälle, Bräuche, Regeln, Rituale,
Gewohnheiten, Tabus -> explizit festgelegt (formale Normen) oder
stillschweigend (informelle)
 Durchsetzung: Grad der Gruppenkohäsion, Legitimität der Normen,
Konsistenz und Widerspruchsfreiheit
o sozialer Einfluss in Gruppen:
 Einfluss der Mehrheit – Ash Experiment – Faktoren: Größe der
Mehrheit, Konsistenz, Face-to-Face, Kultur
 Einfluss der Minderheit – Konversionstheorie – Minderheit kann
Einfluss haben, wenn bei Mehrheit in Konflikt ausgelöst wird ->
Minderheit konsistent
 Ursachen für Einfluss: informativer (richtig, kompetent), normativer
(Akzeptanz und Mögen) -> Mehrheit sorgt bei Minderheit für
Compliance (öffentlich bekundete Konformität – kurze Dauer) ->
Minderheit auf Mehrheit Konversion (auch persönlich akzeptiert)
 Gruppen im Zeitverlauf:
o Forming: Abgrenzung nach außen und Ausbildung von Konventionen
o Storming: Zuspitzung und Konflikte
o Norming: Entscheidungen und Vereinbarungen
o Performing: Bewährung und Kooperation
o Adjourning: Bilanz der Zusammenarbeit
Konflikte in Gruppen
 Definition & Arten von Konflikten: Unterschied Konflikt IN einer Person und
ZWISCHEN Personen oder sozialen Systemen
o Konfliktarten nach Beteiligung: Untergruppenkonflikte (Subgruppen; in
großen Gruppen – Abteilungen in Unternehmen); Zugehörigkeitskonflikte
(hinzukommen eines neuen Mitglieds in die Gruppe)
o Konfliktart nach Gegenstand: Sachkonflikte (Ziele/Aufgaben), Prozesskonflikte
(Weise der Zielerreichung), Beziehungskonflikte (Gefühle)
o Konfliktart nach Erscheinungsform: heißer Konflikt, kalter Konflikt
 Entwicklung und Eskalation von Konflikten: eskaliert, wenn nicht rechtzeitig bewältigt
o Lösung die für beide Seiten von Vorteil -> Win-Win
o nur eigene Ziele im Blick -> Win-Lose
o der anderen Partei schaden, auch wenn eigene Nachteile -> Lose-Lose

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)

 lOMoARcPSD|4828483

 Bewältigung von Konflikten

o Konfliktstrategien: Konfliktaustragung vermeiden; für Durchsetzung kämpfen;
nachgeben; Konsens suchen; Kompromiss anstreben -> situationsabhängig
o Maßnahmen aufgrund Gegenstand: Konfliktumgehend – Trennend
(Kündigung) & Sachbezogen (Analyse, Regeln); Komplementäre – Integrierend
(Mediation, Teamentwicklung) & Personenbezogen (Coaching)
o Maßnahmen für Form und Zeitpunkt:
 heißer Konflikt – deeskalierende Maßnahmen: präventiv (Spielregeln
vereinbaren); kurativ (Rekonstruktion d Konfliktverlaufs)
 kalter Konflikt – eskalierende Maßnahmen: präventiv (Sorgen, Ängste
ansprechen); kurativ (Dramatisierung von Konflikten-Rollenspiele)
 Prävention: Meetings (Infofluss), informellen Austausch, Erwartungen
& Bedürfnisse besprechen, Klarheit von Rollen etc.
 Kurative: offene/unvoreingenommene Diskussion, integrative
Lösungen (Win-Win), Commitment stärken
 „Rad des Lernens“: Phasen der gemeinsamen Planung und Aktivitäten (koordinierte
Aktion) mit Phasen des Reflektierens und der Entwicklung von gemeinsamer Deutung
zu einem Prozess der Weiterentwicklung ergänzen

Organisation
Begriffe und Bilder von Organisationen
 Funktionale Organisation „Org. haben“: dauerhafte Strukturierung von Abläufen &
Anordnung von Stellen und Weisungsbeziehungen zwischen diesen
o Aufbauorganisation als Instrument
o Ablauforganisation als Prozess
 Institutionelle Organisation „Org. sein“: soziales System -> Mitgliedschaft formal
geregelt; formal festgelegte Regeln
 Bilder von Org.:
o Taylorismus: Org. als Maschine – Trennung Planung/Ausführung; präzise
Anleitung; extreme Arbeitsteilung; monetäre Motivation
o Henri Fayol (Funktionen Management): Planung, Organisation, Leitung,
Koordination und Kontrolle
o Bürokratische Org. (Max Weber): Amtshierarchie; Auswahl nach
Fachqualifikation, klare Regeln/Gesetze, bezahltes Berufsbeamtentum etc.
o Organismus: Org. werden geboren, durchlaufen Phasen, sterben
o Biotop: geschlossen und offen -> Zerstörung leicht möglich
o Gehirn: Verbindung zwischen Elementen
o politische Arena: permanente Konflikte, Macht, Herrschaft
Konzepte d Organisationstheorie
 Mitgliedschaft und Strukturen:
o formale Strukturen: in Stellenbeschreibungen und Anordnungen
o Mitgliedschaftsregeln: kann auch auf juristische Normen aufbauen
o Verträge: zwischen Org. und Individuum
 Organisation und Umwelt: Märkte (werden z.B. für Rohstoffe benötigt), Gesellschaft
(Kunden, Mitarbeiter)
 Ziele und Aufgaben:
o Oberziele: Bestandserhaltung, Effektivität (Wirtschaftlichkeit) und Effizienz
(Wirksamkeit) auf strategische, operative und finanzielle Ebene

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)

 lOMoARcPSD|4828483

 Stelle und Person: in Organigrammen abgebildet -> folgende Merkmale:

o Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung, Personen, Über- und
Unterordnung, Budgets
o unterschiedliche Leistungshierarchie: Instanzen, Ausführungsstellen,
Stabstellen, Dienstleistungsstellen
Instrumente der Aufbau- und Ablauforganisation
 Organigramme: wer über wem geordnet; Zuständigkeit; Entscheidung;
Verantwortlichkeit
 Sach-, (Thema?), Sozial-, (wer darf entscheiden?), Zeitdimension (Wann?)
 Spezialisierung & Arbeitsteilung:
o Wie: Verrichtung, Tätigkeiten
o Was: Objekte, Gegenstände
o Womit: Hilfsmittel, Werkzeuge
o Wann: Zeitpunkt, Termin, Zeitraum
o Wo: Ort, Standort
o Aufgabenanalyse: Teilaufgaben zerlegen/analysieren
o Aufgabensynthese: Teilaufgaben zusammensetzen nach
 Verrichtungs-, Objekt-, Rangspezialisierung
o Aufgabenverteilung: Aufgaben werden auf Stellen verteilt
 Koordination und Koppelung
o strukturelle Elemente: Stellen
o prozessuale Elemente: Entscheidungen, Aufgaben etc.
o Koppelung: wie eng/lose die Beziehung zwischen Einheiten
o Koordination – Instrumente:
 Persönliche Weisung, Selbstbestimmung, Programme, Pläne,
organisationsinterne Märkte, Organisationskultur,
Rollenstandardisierung
 Konfiguration und Leitungssystem:
o Liniensysteme/Stabliniensysteme
o Einliniensysteme/Mehrliniensysteme
o Sekundärorganisation
o Gliederungstiefe und Leistungsspanne
 Formalisierung: Struktur-, Prozess-, Ergebnisformalisierung
Klassische Formen der Aufbauorganisation
 Funktionale Organisation: Ähnlichkeit von Aufgaben & Tätigkeiten als
Gliederungskriterium -> Einliniensystem
o Vorteile: Spezialisierungsvorteile, eindeutige Zuständigkeit, leichtere
Steuerbarkeit
o Nachteile: Überlastung der Leitungsinstanzen, Ressortegoismus,
Fehleranfälligkeit, Kooperations- und Kommunikationsbarrieren, Inflexibilität
 Divisionale Organisation: Objektprinzip -> Gliederung nach Produkten/Kunden etc. ->
starke Dezentralisierung durch Center-Konzepte und Mehrliniensystem
o Vorteile: Marktnähe, Flexibilität, Reorganisation, Unternehmensführung
entlastet, Kosten- und Ergebnisverbesserung
o Nachteile: Spartenegoismus, Doppelgleisigkeit, Koordinationsaufwand
o Holding: Unternehmen, welches Beteiligungen an anderen Unternehmen hat,
aber keinen eigenen Marktauftritt

10

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)

 lOMoARcPSD|4828483

 Finanz-Holding-Struktur: keine strategischen Aufgaben für

Tochterunternehmen vorgenommen
 Management-Holding-Struktur: Holding nimmt strategische
Führungsaufgaben wahr
 Matrixorganisation: Mehrdimensionalität, Mehrliniensystem und Dezentralisierung
o Mehrdimensionalität: Kombination aus 2 Kriterien (Produktion, Region)
o Mehrliniensystem: Stelle bekommt Weisungen von 2 kreuzenden Instanzen
o Dezentralisierung: Autonomie der Gruppe
o Vorteile: hohes Problemlösungspotenzial, Innovationsfähigkeit, Kreativität,
Teamkulturen
o Nachteile: Konflikte, Machtkämpfe, Gefahren von Teamarbeit (soziales
Faulenzen z.B.), kompliziert, kostspielig, Erfolgs- und Misserfolgszurechnung
hier schwierig
 Sekundärorganisation – Projektorganisation
o Gremien, Komitees, Gruppen, Ausschüsse
o Mehrdimensionalität, Mehrliniensystem, klare Kompetenzabgrenzung,
Dezentralisierung, zeitlich befristete Sonderaufgaben
o Reine Projektorganisation: Linienprojektorganisation -> eigenständige, zeitlich
befristete Gruppe; Taskforces -> verfügbare Ressourcen, Konzentration,
Stabilität -> Erreichung des Ziels
o Stabprojektorganisation: Organisation hat keine eigenständige
Entscheidungsbefugnis; Ressourcen sind begrenzt; nebenbei Tätigkeit ->
Gefahr der Arbeitsüberlastung; Mitarbeiter müssen nicht vollkommen
freigestellt werden & können weiterhin Primärtätigkeiten ausüben
o Matrixprojektorganisation: Projekte können in Abteilungen integriert werden
 Vorteile: Stärkung d Kooperation; flexibler Personaleinsatz,
Verantwortung und Entscheidung bei Projektleitung
 Nachteile: großer Koordinationsbedarf, erhöhte Kosten, Bürokratie
o Projektgesellschaft: multiinstitutionelle Form -> mehrere Organisationen -> für
große Vorhaben -> Olympische Spiele ->

o Produktmanagement, Key-Account-Management (Kundenmanagement),

strategische Geschäftseinheiten (SGE)
Organisationstypen
 Mintzberg’s „Fives“: Organisation besteht aus fünf Kompetenzen
o strategische Spitze: Verantwortung, oberste Instanz einer Organisation ->
Zentralisierung/Koordination über Weisung/Kontrolle
o Mittellinie: Mittelmanagement, leitet Weisungen an betrieblichen Kern weiter
-> Differenzierung, kontrollieren, koordinieren
o betrieblicher Kern: Fertigung der Produkte -> Professionalisierung
o Technostruktur: Controlling, Qualitätsmanagement, Know-how ->
Standardisierung, Expertenmacht
o Hilfsstab: Rechtsabteilung, Personalverrechnung, Poststelle, Gebäude ->
Kooperation
o Einfachstruktur: strategische Spitze dominiert
o Maschinenbürokratie: Technostruktur dominiert
o Profiorganisation: betrieblicher Kern dominiert
o Spartenorganisation: Mittellinie dominiert

11

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)

 lOMoARcPSD|4828483

o Adhokratie: betrieblicher Kern und Hilfsstab dominiert

 Entwicklungsphasen von Organisationen:
o Pionierphase: Improvisation, direkte Kommunikation, patriarchalische Führung
-> Gefahr: Chaos, Willkür, Unselbstständigkeit d Mitarbeiter
o Organisationsphase: formalisierte Strukturen, Hierarchie, Standardisierung ->
Gefahr: Erstarrung, Abteilungsdenken, sinkende Motivation
o Integrationsphase: Teambildung, Orientierung, Flexibilisierung -> Gefahr:
Koordinationsaufwand, Verselbstständigungstendenzen
o Assoziationsphase: Vertrauen, Selbststeuerung, Kooperation -> Gefahr:
Machtblöcke, Staat im Staat
Ursachen und Folgen von Strukturen
 Einflussfaktoren auf Struktur: Größe, Technologie, Dynamik der Umwelt, Bedürfnisse
d Organisationsmitglieder, Angebotsprogramm
 Einfluss von Kulturen auf Struktur: Culture-free thesis (kulturunabhängig), culture-
bound thesis (kulturell anpassen), standardization thesis (Globalisierung)
 weitere Einflussfaktoren: Eigentum (wem Org. gehört), Alter, Branche, Sektor,
Ressourcen, Wettbewerb

Organisationsführung und Strategie

Einführung
 Wettbewerbsstrategien: Struktur der Beziehungen und kundenbezogene Merkmale
 Soziale Strategien: Struktur der Stakeholderbeziehungen, Konsensmodell
 Institutionelle Strategien: Struktur Marktkategorien, Marktidentität
Wettbewerbsstrategien
 Porters „Five Forces“ – Outside-in: Faktoren, die Positionierung am Markt am
stärksten beeinflussen -> Markteintrittsbarrieren, Verhandlungsmacht der Käufer,
Substitutionsgefahr, Verhandlungsmacht der Lieferanten, Rivalität
 Ressourcenorientierung: Wissen, Erfahrung, Fähigkeiten etc. sollen
Wettbewerbsvorteile sein nicht Porters 5
 Organisationale Kernkompetenzen – Inside-out: Kernkompetenzen -> erhöhen
Handlungs- und Entwicklungsoptionen, schwer imitierbar, tragen zum Kundennutzen
bei -> vierdimensionale Wissensbasis:
o Wissen & Fähigkeiten der Mitarbeiter
o technische Systeme
o Wissensflüsse im Management
o Werte/Normen der Unternehmenskultur
 Spanning Capabilities – integrativer Ansatz
Soziale Strategien
 Stakeholderanalyse: Interessensgruppen nach (in)direkten Einflussmöglichkeiten
kategorisieren
o Typologie nach Mitchell/Agle/Wood: Kategorisierung nach Macht
(Abhängigkeit d Org. von Stakeholder), Legitimität (Recht auf Einmischung in
Org.?), Dringlichkeit (kritischen Zustand bereinigen) -> Stakeholder:
 definitiven: alle 3 Attribute -> Kunden, Mitarbeiter
 dominante: Macht, Legitimität
 abhängige: Legitimität, Dringlichkeit
 gefährliche: Macht, Dringlichkeit
 schlafende: Macht

12

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)

 lOMoARcPSD|4828483

 diskretionär: Legitimität
 fordernde: Dringlichkeit
o Typologie nach Müller-Stewens/Lechner: Einteilung nach Einfluss
 Spielmacher: erheblichen Einfluss/stark beeinflusst -> Großkunden
 Joker: erheblichen Einfluss/kaum beeinflussbar -> Kapitalgeber
 Gesetzte: geringen Einfluss/stark beeinflussbar -> Mitarbeiter
 Randfiguren: neutral -> NGO’s, politische Parteien
 Stakeholdermanagement:
o Due Dilligence: datenbasierte Analyse -> Ist-Situation erfassen
o Integration: Analyseergebnisse in Geschäftsmodell integrieren
o Personal: Mitarbeiter -> hohe Kommunikationsfähigkeiten
o Learning: Reaktionen d Stakeholder erfassen -> eigenes Verhalten anpassen
o Openness: Org. muss hohe Transparenz aufweisen
o Mindset: Einstellung soll in Mitarbeiter und Werten verankert werden
Institutionelle Strategien und institutionelle Unternehmer

Organisationskultur – Ansätze zwischen Gestaltung und Selbstorganisation

Charakteristika von Organisationskulturen
 Merkmale von Organisationskulturen:
o Kollektiv: Produkt kollektiven, gesellschaftlichen und individuellen Handelns
o Historisch: Kulturen sind mit Geschichte und Tradition verbunden
o Emotional: Mitglieder teilen Kultur -> kaum Zweifel an Grundwerten
o Symbolisch: ideellen Charakter -> Einstellungen, Wissen etc. nicht greifbar
o Dynamisch: Kulturen verändern sich kontinuierlich
o Unscharf
 Ebenen der Organisationskulturen: 1. Artefakte und Äußerungsformen, 2. Werte und
Normen, 3. Basisannahmen
o Basisannahmen: Orientierungs- und Vorstellungsmuster; repräsentieren das,
was von Mitgliedern als wahr angenommen wird -> beeinflussen Denken und
Handeln -> werden nicht angezweifelt
o Werte und Normen:
 Werte: bilden „richtig/falsch“ -> Tradition, Loyalität, Freiheit
 Normen: Verhaltensregeln -> Befehle, Gebote, Empfehlungen etc.
o Artefakte & Äußerungsformen: Symbole -> sichtbar als:
 Zeichen mit Bedeutungsinhalten
 Medien der symbolischen Vermittlung: sprachlich (Geschichten),
interaktional (Rituale), objektiviert (Abzeichen), sozial konstruierte Zeit
(Zeitpläne)
 sprachlich: Mythen (um Unsicherheit zu reduzieren), Anekdoten,
Slogans (Schlagwörter), Geschichten (für Orientierung)
 interaktional: Riten (standardisierte Verhaltensabläufe), Rituale
(wiederholende soziale Aktivitäten), Zeremonien (mehrere Riten für
einen Anlass), Tabus (Verbote, Meidungsgebote)
 objektiviert: Statussymbole (Titel, Autos), Architektur und Design
(großes Büro)
 sozial konstruierte Zeit: Zeitpläne etc.; temporale Normen –
Einhaltung der Pausen, Grenze zwischen Arbeit & Freizeit ect.

13

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)

 lOMoARcPSD|4828483

o Eisbergmodell: Basisannahmen, Werte & Normen sind unter der

Wasseroberfläche; direkt zugänglich nur beschriebene Symbole

Organisationskulturen – kontroverse Ansätze

 Funktionalistische Organisationsansätze: formale und informale Steuerungs- und
Kontrollfunktionen & Symbole zu zielorientieren Verhalten der Mitarbeiter
einzusetzen
o 7-S-Modell: weiche und harte Variablen der Führung
 weiche: staff, skills, style, superordinate goals
 harte: structure, systems, strategy
o Kulturmerkmale nach Denison: vier Kulturmerkmale (Cultural Traits),
Circumplex
 Anpassungsfähigkeit (Adaptability) -> Wandel schaffen,
Kundenorientierung, Organisationales Lernen
 Mission -> Strategische Ausrichtung/Absicht, Ziele/Richtwerte, Vision
 Kontinuität (Consistency) -> Kernwerte, Übereinstimmung,
Koordination und Integration
 Mitwirkung (Involvement) -> Übertragung von Verantwortung,
Teamorientierung, Kompetenzentwicklung
 interne Integration vs. externe Orientierung & Flexibilität vs. Stabilität
 Interpretativer Organisationsansatz: Verständnis der Prozesse -> gemeinsame
Interpretation von Situationen -> nicht analytisch, empirisch anhand von Fakten
sezierbar
Funktionen von Organisationskulturen
 Sicherstellung notwendiger Ressourcen, Setzen und Realisation von Zielen,
Koordination der Org., Schaffen/Bewahren & Übertragen der Kultur
 Beziehung zwischen Sub-, und Gesamtsystemen: harmonisch, unterstützend,
verstärkend, konträr
o Konsequenzen: Management gemeinsamer Unsicherheiten, Erschaffen
sozialer Ordnung, Kontinuität und Identität, Förderung von Ethnozentrismus,
Generieren dualer Konsequenzen
Organisationskultur – Bsp. ihrer Wirklichkeitsmächtigkeit
 Kultur & Personalmanagement: Eingestellt wird der, der dazu passt; wenn nicht ->
anpassen oder wieder kündigen
 & Führung/symbolisches Management: Führungskraft genießt Ansehen -> sind
Normsetzer -> daraus entsteht Kultur
 & strategisches Management: Kultur nicht kopierbar -> Vorteil für Wettbewerb

Personalauswahl
Begriffsbestimmung
 Personalmanagement (Human Ressource Management): Personalbeschaffung,
Auswahl, Entwicklung, Betreuung, Belohnung
Grundlagen des Personalmanagements
 Selbstselektion: Werte sind Basis für Beschaffung/Auswahl -> potenzielle Arbeiter
machen sich ein Bild von Org. -> bleiben oder nicht bleiben
 Employer Branding: Aktivitäten die Org. attraktiv für Anwerber machen ->
Öffentlichkeitsauftritt, Werbe- und Stellenanzeigen, Videos

14

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)

 lOMoARcPSD|4828483

Personalbeschaffung
 Stellenbeschreibung: Ziele, Aufgaben, Rechte, Pflichten die mit Stelle verbunden ->
Stellenbezeichnung/Rang, Ziele, Unterstellung, Personalverantwortung,
Stellvertretung, Vollmacht, Beschreibung, Zusammenarbeit mit Abteilungen etc.
 Anforderungsprofil: wesentliche Kenntnisse/Fähigkeiten/Fertigkeiten
o Mindestprofil: Muss- und Knock-out Kriterien -> Untergrenze
o Höchstprofil: Kriterien die man nicht übertreffen soll -> Unterforderung
o Idealprofil: Muss- und Wunschkriterien
 Wege der Personalbeschaffung:
o interne: ohne Personalbewegung -> Bedarf durch Überstunden,
Urlaubsverschiebung und Änderung von Arbeitsverträgen abgedeckt; mit
Personalbewegung -> Veränderung der Stellenbesetzung (Beförderung -
vertikale Versetzung; Versetzung - horizontal)
o externe: durch Unternehmen -> Veröffentlichung von Stellenanzeigen, Online-
Jobbörsen, Anzeigen in Zeitungen, Empfehlungen von Mitarbeitern; mit Hilfe
Dritter -> Arbeitsvermittlungsservice, Personalberatung, Personalleasings
Personalauswahl
 Biografieorientiertes Verfahren: vorherige Leistung lassen auf Kommende schließen
o Bewerbungsunterlagen: Prüfung dieser -> Vollständigkeit, Formalia, Inhalt
(Zeitfolgen-, Firmen/Branchen-, Positions/Kontinuitätsanalyse), Bewertung
der öffentlichen Person (Screening des Internets)
o Vorstellungsgespräch:
 frei/unstrukturierte Interviews: keine Fragen vorbereitet
 vollstrukturierte: Fragen & Antwortkategorien vorgegeben
 (teil-)strukturiert: Interviewleitfaden
 MMI nach Schuler: Gesprächsbeginn (Warm-up), Selbstvorstellung
des Bewerbers, Berufsorientierung/Organisationswahl, freies
Gespräch, Biographiebezogene Fragen, realistische Tätigkeitsinfo,
situative Fragen, Gesprächsabschluss
 Eigenschaftsorientiertes Verfahren: Merkmale durch psychologische Tests erfahren
o Intelligenztests: operative Fähigkeiten (Merkfähigkeit,
Bearbeitungsgeschwindigkeit etc.) und inhaltsgebundene (sprach- und
zahlengebundenes Denken etc.)
o Persönlichkeitstest: Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität, Extraversion,
Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit
 Simulationsorientierte Verfahren: typische Situationen für Stelle Aussagekraft ->
Aufgaben werden gestellt -> Bewerber bewältigen
o Arbeitsproben: lösen von Aufgaben, die sehr berufalltagsnah sind
o Assessment-Center: Selbstpräsentation, Rollenspiel, computergestütze
Postkorbübung, Fallstudien, Gruppendiskussion, Konstruktionsübungen
 Bewertung der Auswahlverfahren: prognostische Validität -> Wahrscheinlichkeit,
dass durch Auswahlmethode die Eignung des Kandidaten festgestellt wird

Personalentwicklung
Einführung
 besteht aus Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung

15

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)

 lOMoARcPSD|4828483

 Ziele: Organisation -> Wettbewerbsfähigkeit, Erhöhung Flexibilität, Steigerung

Zufriedenheit & Attraktivität; Beschäftigten -> Steigerung Motivation/Zufriedenheit,
Stabilisierung, Karriere- und Laufbahnmöglichkeiten
 Prozesse:
o Bedarfsanalyse: Vergleich Soll- und Ist-Wert -> Defizite analysieren
o Planung der Ziele: welche und wer
o Gestaltung der Maßnahmen: inhaltlich, methodisch, zeitlich, sachlich
o Durchführung
o Evaluierung
Strategische Handlungsfelder der Personalentwicklung
 Onboarding: Einführung neuer Beschäftigter
o Ziele: Org. -> B kennen Stellen & Aufgaben, Loyalität & Bindung, Übernahme
von Werten/Normen; B. -> Erwartungen, Normen/Werte entsprechen dem
eigenen Wertesystem
o Inhalte: fachliche Einarbeitung -> formaler Qualifizierungsprozess; soziale ->
an Normen, Werte, Regeln, Routinen anpassen
o Mentoring: Neuling bekommt erfahrenen Mitarbeiter zur Seite gestellt ->
fachliches Wissen, Insiderwissen, Schutzfunktion
o Patensystem: Mentoring ähnlich -> aber Kollege hierarchisch gleichgestellt
o Traineeprogramm: Einführung von Uni-Absolventen -> laufen über längeren
Zeitraum, versch. Methoden kombiniert, Jobrotationen
 Betriebliche Weiterbildung: Kompetenzen (personale, aktivitätsbezogene, fachlich-
methodische, sozial-kommunikative); Qualifikationen (Kenntnisse, Fähigkeiten,
Fertigkeiten)
o Methoden: Vorlesungen, Rollenspiele, Fallstudien, Planspiel, E-Learning,
Blended Learning, Action Learning, Qualitätszirkel, Job Enlargement, Job
Enrichment, Job Rotation, Coaching
 Betriebliches Gesundheitsmanagement: körperliche, psychische, soziale
 Personalfreisetzung:
o Ursachen: externe (Nachfrageänderung), interne (Planungsfehler etc.)
o Quantitative Maßnahmen (Trennung, Personalabbau);
Qualitative/Zeitliche/Örtliche (Änderung d Position, Reduzierung d
Arbeitszeit, Veränderung des Ortes
o Trennungsgespräche, Austrittsinterviews, Outplacement

Performance Management
 Leistung vereinbaren, erbringen, überwachen, bewerten
Personalbeurteilung
 systematische und formalisierte Bewertung der Organisationsmitglieder
 Day-to-day-Feedback: ungeplant, unmittelbar, auch aus Arbeit selbst
 Regelbeurteilung: formalisiert, Verhalten mit Stellenbeschreibung verglichen
 Potenzialbeurteilung: wie bewältigen Beurteilte Anforderungen
 Feedback über: Leistungsziele, Kooperationsziele, Karriereziele, Einkommensziele,
Informations- und Beratungsziele
 Quellen: Vorgesetzte, Untergebene, Kollegen, Außenstehende (Kunden)
 360° Feedback: Beurteilten sind Schlüsselpositionen, Beurteilung multiperspektivisch
(versch. Quellen), Gegenstand sind Verhaltensmuster, erfolgt schriftlich, anonym,
Auswertung von externen

16

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)

 lOMoARcPSD|4828483

 Beurteilungskriterien: Arbeitsprozess (Gegenstand der Beurteilung), Input (Fähigkeit),

Transformation (Arbeitsverhalten), Output (Arbeitsergebnis)
 Verfahren der Personalbeurteilung: Freie Beurteilung, Rangordnungsverfahren (nach
Rängen reihen), Kennzeichnungsverfahren (Tabelle zum Ankreuzen),
Zwangswahlverfahren (zwei gegenübergestellte Aussagen), Methode der kritischen
Ereignisse, Einstufungsverfahren, Zielorientierte Verfahren
 Prozess: Problemerkennung, Vorbereitung, Konzeption, Test, Durchführung,
Evaluation
Entlohnung
 nach Anforderungsgerechtigkeit, Leistungsgerechtigkeit, Marktgerechtigkeit,
Sozialgerechtigkeit, Qualifikationsgerechtigkeit
 Grundlohnbestimmung: nach Anforderung oder Qualifikation
o Reihung: nach Schwierigkeit -> Summarisch (als Ganzes bewertet):
Rangfolgeverfahren; -> Analytisch (getrennt bewertet): Rangreihenverf.
o Stufung: in Schwierigkeitsklassen eingruppiert -> Summarisch:
Lohngruppenverfahren; Analytisch: Stufenwertzahlverfahren
 Lohnformen: Zeitlohn, Akkordlohn, Prämienlohn, sonstige Lohnformen
 Freiwillige Sozialleistungen:
o nach Grad der Freiwilligkeit: gesetzlich, kollektivvertraglich, freiwillig
o Form: Geldleistungen, Sachleistungen, Nutzungsgewährung
o Häufigkeit: kontinuierlich, periodisch, einmalig
o Empfängerkreis: derzeitige, ehemalige Arbeitnehmer; Angehörige
o Arten: Vorsorgeleistungen (Versicherungen), Geldleistungen (freiwilliges
Urlaubsgeld), Sachleistungen (Firmenwagen), Serviceleistungen (Kantine)

Diversitätsmanagement in Organisationen
 mehrdimensionaler Managementansatz -> nutzt & fördert Vielfalt von Mitarbeitern
 Personenorientierung: Beschäftigung mit Unterschieden und Gemeinsamkeiten
zwischen Menschen und Reflexion über Diskriminierung/Stereotypisierung
 Organisationsorientierung: externe/interne Nutzung von Gleichheiten/Unterschieden
zum Organisationserfolg
 Diversitätsdimensionen:
o innere: Geschlecht, Alter, sexuelle Orientierung, Herkunft, Hautfarbe etc. ->
stabil, nicht (nur mit viel Aufwand) veränderbar
o äußere: Einkommen, soziale Schicht, Gewohnheiten, Religion, Ausbildung,
Sprache, Familienstand, Aussehen, Berufserfahrung
o organisationale: Funktion, Arbeitsinhalt, Netzwerke, Arbeitsort etc.
 Diversitätsparadigmen: Resistenzperspektive (vieles wird nicht als
Problem/Herausforderung gesehen), Fairness und Antidiskriminierung, Zutritts- und
Legitimationsperspektive, Lern- und Effektivitätsperspektive
 Von Stereotypisierung zu Diskriminierung: Sexismus, Heterosexismus, Rassismus,
Ageismus, Ableismus, Klassismus
 Diversitätswissen: Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen,
Infos, Fachkenntnisse zu unterschiedlichen Diversitätsdimensionen
o Implizit: von Teilnehmern durch Imitieren und Kopieren erworben
o explizit: durch Studieren und Lesen erworben
 Diversitätskompetenz: aktives Handel

17

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)

 lOMoARcPSD|4828483

Der institutionelle Rahmen der Organisation

Basiskonzepte und Grundbegriffe
 Organisationale Umwelt: alle Objekte, die nicht der Org. selbst zuzuschreiben sind
o Santos & Eisenhardt: Aufgabenumwelt -> Dinge mit denen Org. in direkter
Interaktion steht; globale Umwelt -> ökologische, sozio-kulturelle, politisch-
rechtliche, makroökonomische, technologische Umwelt
o Meyer & Rowan: Unterscheidung in technische (aufgabenbezogene) und
institutionelle Umwelt
 Institution: vorherrschende Erwartungsstrukturen welche die Interaktion der Akteure
in regulativer, normativer und kognitiver Weise beeinflussen -> wie?
o regulativ: formelle/informelle Regeln
o normative: Werte, Normen, Standards
o kognitiv: Wirklichkeitswahrnehmung -> intuitiv
 institutionelle Logik: Referenzsystem, weist Phänomenen bestimmte Bedeutung zu ->
definieren Erwartungen
 Legitimität: Einschätzung von relevanter Gruppe -> Ausgestaltung des Verhaltens
einer Organisation
Institutionelle Einbettung von Organisationen
 Branche: Konzept; besteht aus Organisationen, welche dieselben Produkte anbieten
 Populationen: Veränderung und Entwicklung von ganzen Organisationsspezies
 Nationalstaaten/supranationale Staatenverbände: Regeln, Werte, Normen
 Professionen: beeinflussen über Werte, Normen etc. Organisationen und
Berufsgruppen etc.
 Anspruchsgruppen: Stakeholder -> zentrale Akteure
Konsequenzen einer institutionellen Einbettung
 Strukturierung und Isomorphie: Ähnlichkeiten von Organisationen
o nach Zwang: formalen/informalen Druck durch Abhängigkeit
o nach mimetischen Prozessen: Unsicherheitsbewältigung
o nach normativen Druck: Professionalisierung in modernen Gesellschaften
 Adaptierung und Übersetzung in lokale Kontexte: trotz Gleichheit, auch einige
Unterschiede -> durch Übersetzung und Bricolage
o Template: zeitliche, räumliche Aspekte weglassen; Prototyp erstellen;
Wirkungsbehauptungen rationalisieren
o Bricolage: neuartige Kombis in bekannten Elementen

18

Heruntergeladen durch Clemens Riebl (clemens_riebl@gmx.at)