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PFO - Zusammenfassung Personal Führung Organisation

Personal, Führung Und Organisation (Wirtschaftsuniversität Wien)

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PERSONAL-FÜHRUNG-ORGANISATION
FÜHRUNG
Machtgrundlagen von Führung

 Reward, coercive, referent, expert, informational, legitimate power

 Milgram-Experiment

Universelle Eigenschaftstheorien

 Big-Five-Modell: Neurotizismus, Extraversion, Offenheit + gewissenhaft (emergent) +

verträglich (effective)
 Intelligenz, Geschlecht und Führung
 GLOBE-Dimensionen

Universelle Verhaltenstheorien

 IOWA-Studie (demokratisch, autoritär, laissez-faire)

 OHIO-State-Studie (aufgaben- vs. Mitarbeiterorientiert)
 Transaktional (MBE, bedingte Verstärkung) und transformational (Charisma, inspirierende
Motivation, intellektuelle Stimulierung, individuelle Wertschätzungen), laissez-faire
 Charisma

Situative Verhaltenstheorien

 Situative Reifegrad Theorie (telling, selling, participating, delegating)

 Weg-Ziel-Theorie der Führung (unterstützend, direktiv, partizipativ, leistungsorientiert)
 Leader-Member-Exchange-Theorie (Ingroup, Outgroup, Erfolgserwartung)
 Partizipation (kooperativ, konsultativ), Empowerment

Situative Eigenschaftstheorien

 Aufgabenorientiert vs. Beziehungsorientiert (in mittelmäßigen Situationen)

Offene und geschlossene Organisationen

 Anthropologisch, sozial und erkenntnistheoretisch

 Geschlossen: universelle Eigenschaftstheorien, autoritäre und direktive Führung, Charisma,
inspirierende Motivation
 Offen: Mitarbeiterorientierung, individuelle Wertschätzung, unterstützende, partizipative,
delegative, leistungsorientierte Führung, bedingte Verstärkung

MOTIVATION
Anreize-Belohnungen-Einstellungen-Ziele-Anstrengung-Leistung

 Bedürfnishierarchie nach Maslow (physiologisch, Sicherheit, sozial, Ich, Wachstum)

 Motivator-Hygiene-Theorie (interne und externe Arbeitsumwelt, Unzufriedenheit, Nicht-
Zufriedenheit)
o Motivatoren: Leistungserfolg, Anerkennung, Aufstieg, Verantwortung (Content)
o Hygienefaktoren: Gehalt, Status, Beziehungen (Context)
 Equity-Theorie (Inputs, Output, Input-Output-Relation, Bezugsgröße)
o Input bzw. Outputänderung, Kognitive Verzerrung, Beeinflussung oder Wechsel der
Bezugsgröße

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 Erwartungs-Valenz-Theorie
o Einstellungen, Ziele, Erwartungen, Instrumentalität
o Valenz 1= Valenz 2 mal Instrumentalität
o Kraft zur Ausführung = Wahrscheinlichkeitseinschätzung mal Valenz 1
 Zielsetzungstheorie
o Ziele (Spezifität, Schwierigkeit)
o Wirkmechanismen (Wahl, Anstrengung, Ausdauer, Strategien)
o Moderatoren (Zielcommitment, Wichtigkeit von Zielen, Self-efficacy, Feedback,
Aufgabenkomplexität)
o Leistung
o Zufriedenheit mit Leistung und Belohnung: High-Performance-Cycle
o SMART-Schema der Zielsetzung
o Management by objectives, Mitarbeitergespräche
 Job-Characteristics-Theorie
Effektive und belohnende Arbeitsgestaltung
o Tätigkeitsmerkmale (Vielfalt, Varietät, Bedeutung, Autonomie, Feedback =
Motivationspotenzial)
o Kritische psychologische Zustände (Subjektive Bedeutsamkeit, subjektive
Verantwortlichkeit, Wissen um Resultate)
o Ergebnisse (intrinsische Motivation, Leistung, Zufriedenheit)
o Moderatoren (Wissen, Fähigkeit, Fertigkeiten, Wachstumsbedürfnisse,
Zufriedenheit)

GRUPPEN IN ORGANISATIONEN
Gruppenmerkmale: Ziele, direkte Interaktion, 3-20 Mitglieder, Interdependenz, Kohäsion, Strukturen

Crews vs. Taskforces vs. Fließbandgruppen vs. Workteams, virtuelle Teams

 Themenzentrierte Interaktion (ES-ICH-WIR-GLOBE)

Ziele und Aufgaben

 Additive, kompensatorische, konjunktive, disjunktive Aufgaben

Gruppenleistung

Gruppenleistung=Gruppenpotenzial-Prozessverluste+Prozessgewinne

 Prozessverluste: Koordinationsverlust, Motivationsverlust (Soziales Faulenzen,

Trittbrettfahren, Trotteleffekt)
 Prozessgewinne: Sozialer Wettbewerb, soziale Kompensation, Köhler-Effekt

Individuum in der Gruppe

 Rollen
o Handlungsorientiert (Macher, Umsetzer, perfektionist)
o Kommunikationsorientiert (Wegbereiter, Koordinator, Teamarbeiter)
o Wissensorientiert (Erfinder, Beobachter, Spezialist)
 Funktionen
o Zielorientiert, gruppenerhaltend, individuell, analytisch

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System Gruppe

 Kohäsion (sozial, aufgabenbezogen, Groupthink)

 Gruppennormen (Abgrenzung, Produktivität, Kohäsion, formal, informell)
 Mehrheitseinfluss (abhängig von Größe, Konsistenz, Face-to-face Kontakt, Kultur; informativ
oder normativ, Compliance)
 Minderheiteneinfluss (Konversion)

Gruppen im Zeitverlauf

 Forming
 Storming
 Norming
 Performing
 Adjourning

Konflikte in Gruppen

 Untergruppenkonflikt
 Zugehörigkeitskonflikt (neues Forming)
 Sachkonflikt (Ziele)
 Beziehungskonflikt
 Prozesskonflikt (Zielrerreichung)
 Heiße Konflikte
 Kalte Konflikte

Konfliktentwicklung: Verstimmung (Win-Win), Schlagabtausch (Win-Lose), Vernichtung (Lose-Lose)

Konfliktstrategien: Vermeiden-kämpfen-nachgeben-Konsens suchen-Kompromiss anstreben

Konfliktumgehende Maßnahmen (trennend, sachbezogen) vs. Komplementäre Maßnahmen

(integrierend, personenbezogen)

Deeskalierende bzw. eskalierende Interventionen; jeweils präventiv oder kurativ

Sachkonflikte können auch zu innovativen Lösungen führen (Rad des Lernens: gemeinsame Planung, ,
koordinierte Aktion, Reflexion, Deutung)

ORGANISATIONSSTRUKTUREN
Organisationsbegriff

 Funktional: dauerhafte Strukturierung von Arbeitsabläufen (Prozess) und der

Aufbauorganisation (Instrument)
 Institutionell: Soziales System, bei dem die Mitgliedschaft formal geregelt ist, mit
konsolidiertem Auftreten (kollektive Akteurschaft) und sonstigen festgelegten Regeln
 Organisationen als Maschine (Taylorismus), Organismus (offen und geschlossene Systeme),
Biotope (Selbstorganisation und Fließgleichgewicht), bürokratische Organisation, politische
Arena, Gehirn (Verbindung zwischen Elementen)

Organisationstheorie

 Formale Strukturen (Mitgliedschaftsregeln, Verträge), Organisationskultur (informal)

 Einbettung in Märkte und Gesellschaft
 Effektivität (strategisch, operativ, finanziell)

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 Effizienz (Wirksamkeit zw. operativ und strategisch, Wirtschaftlichkeit zw. operativ und
finanziell)
 Bestandserhaltung
 Organisation als Prozess im instrumentellen Sinn (Struktur, Motivation, Machtverteilung,
Selbstorganisationsermöglichung)

Stellen umfassen Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung; sind mit Personen besetzt und verfügen
über Budgets. Sie werden als Instanzen, Ausführungsstellen, Stabsstellen und Dienstleistungsstellen
in die Leistungshierarchie eingebettet.

Instrumente der Aufbau- und Ablauforganisation

Sachdimension, Sozialdimension, zeitdimension

Organizational Design: Aufgabenanalyse, Aufgabensynthese (Verrichtungsprinzip,

Objektspezialisierung, Rangspezialisierung), Aufgabenverteilung.

Die Ablauforganisation kann als arbeits- oder prozessorganisiert verstanden werden.

Strukturelle und prozessuale Elemente sind eng oder lose gekoppelt. Koordination erfolgt durch

 Persönliche Weisung
 Selbstabstimmung
 Programme
 Pläne
 Organisationsinterne Märkte
 Organisationskultur
 Rollenstandardisierung

Die Stellenkonfiguration wird geprägt durch

 Liniensysteme und Stabliniensysteme

 Einlinien- und Mehrliniensysteme
 Sekundärorganisation
 Gliederungstiefe und Leistungsspanne

Erst durch die Entscheidungsdelegation und Kompetenzverteilung entscheidet welche Stelle genau
welche Befugnisse erhält. Regeln können struktur-, prozess- oder ergebnisformalisiert sein.

Formen der Aufbauorganisation

Funktionale Organisation

 Verrichtungsprinzip
 Zentralisierung
 Spezialisierungsvorteile, eindeutige Zuständigkeiten, leichtere Steuerbarkeit
 Überlastung der Leitungsinstanzen, Ressortegoismus, Fehleranfälligkeit,
Kommunikationsbarrieren

Divisionale Organisation

 Objektprinzip
 Dezentralisierung
 Mehrliniensystem mit starken Zentralabteilungen
 Marktnähe, Flexibilität, Kosten- und Renditeorientierung der Bereiche, Entlastung der
Unternehmensführung

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 Spartenorganismus, Doppelgleisigkeiten, Koordinationsaufwand

 Finanz-Holding bzw. Management-Holding-Strukturen

Matrixorganisation

 Mehrdimensionalität (Kombination mehrerer Prinzipien)

 Tensororganisation: dreidimensional
 Mehrliniensysteme
 Dezentralisierung
 Höhere Problemlösungspotenziale, Innovation, Kreativität, Teamkulturen
 Konflikte, Groupthink, Gruppendynamiken, Kompliziert, schwere Erfolgszurechnung

Sekundärorganisation

Projektorganisation, Produktmanagement, Key-Account-Management, Strategische GE

 Mehrdimensionalität
 Mehrliniensystem mit klarer Kompetenzabgrenzung
 Dezentralisierung
 Zeitlich befristete Sonderaufgaben

Reine Projektorganisation für risikobehaftete, neue Projekte bei Beteiligung mehrerer Abteilungen

Stabsprojektorganisation bei eingeschränktem Bearbeitungsrahmen

Matrixprojektorganisation: flexibler Personaleinsatz, Stärkung von Kooperation, keine Auslastung-

und Rückgliederungselemente, Bürokratisierungstendenzen, Koordinationsaufwand.

Projektgesellschaft: multiinstitutionell, rechtliche und organisatorische Ausgliederung von

Mitarbeitern

Entwicklungstendenzen

Lean Management: Verschlankung von Hierarchien, Prozessorientierung

Prozessorganisation, Teamorientierung, Selbstorganisation, lernende Organisationen,

Kooperationsmodelle, virtuelle Organisationen

Organisationstypen

Mintzberg’s Fives – Konsistenztheorie

Strategische Spitze (Zentralisierung), Mittellinie (Differenzierung), betrieblicher Kern

(Professionalisierung), Technostruktur (Standardisierung), Hilfsstab (Kooperation).

Nach diesen Einheiten werden fünf Organisationtypen unterschieden, in denen jeweils eine
Komponente dominiert:

 Einfachstruktur: Strategisch Spitze + betrieblicher Kern, KMU, flexibel, flache Hierarchien

 Maschinenbürokratie: Technostruktur, Koordination über Programmierung, nicht
diversifizierbare Großunternehmen, öffentliche Verwaltung, Standardisierung
 Professional Bureaucracy: Betrieblicher Kern; Koordination über Standardisierung der
Arbeitsprozesse, externe Institutionen regeln Zugang und Standards für Prozesse und
Ergebnisse, objektorientierte Gliederung
 Spartenstruktur: Mittellinie, Hilfsstab: Dezentralisierung in Center-Strukturen; Koordination
und Kontrolle über monetäre Größen.

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 Adhokratie: Hilfsstab, Betrieblicher Kern. Weitgehend autonome Einheiten des betrieblichen

Kerns stimmen sich gegenseitig sb, geringer Formalisierungsgrad, Mehrlinien- und
Matrixkonfigurationen, Innovationen,
o Operativ: Projetteams als Selbstzweck
o Administrativ: Projektteams als Instrumente der Gesamtorganisation, Hilfsstab
zentraler

Entwicklungsphase

 Pionierphase (Improvisation, direkte Koordination, patriarchalisch – Chaos, Willkür,

Unselbstständigkeit)
 Differenzierungsphase (Hierarchie, Standardisierung – Erstarrung, Arbeitsteilung)
 Integrationsphase (Teambildung, Flexibilisierung – Koordinationsaufwand,
Verselbstständigung)
 Assoziationsphase (Vertrauen und Kooperation, Prozessverantwortung – Machtblöcke, Staat
im Staat)

Interne Optimierung in der Integrationsphase, Vernetzung mit der Umwelt in der Assoziationsphase.

Ursachen und Folgen von Strukturen

Spezialisierung erhöht den Koordinationsaufwand, Organisationskultur, interne Märkte, reduzieren

ihn. Persönliche Weisungen korrelieren negativ mit dem Ausmaß von Delegation, Selbstabstimmung,
Programmierung und Planung positiv, etc.

Konfigurations- und Konsistenzansatz: Auch bei einer überschaubaren Anzahl der

Gestaltungselemente einer Organisation ist nicht jede Konfiguration gleich sinnvoll.

Einflussgrößen auf die Struktur:

 Je größer, desto spezialisierter, bürokratischer und formalisierter

 Technologie
 Dynamik der Umwelt (mechanistisch, organisch)
 Bedürfnisse der Organisationsmitglieder
 Angebotsprogramm
 Eigentum
 Alter
 Branche
 Sektor
 Ressourcen
 Wettbewerbsstrategie

Kultur: Culture-free-thesis, culture-bound-thesis, standardization thesis

Der Erfolg einer Organisation wird neben Effektivität und Effizienz auch von Viabilität bestimmt
(Holdingen in D., multidivisionale Unternehmen in F.)

ORGANISATIONSFÜHRUNG UND STRATEGIE

Das Geschäftsmodell ist ein von Produkten, Organisation und Branche abgegrenzter Begriff, der sich
auf eine einzelne Organisation bezieht, aber auch die Beziehungen zu ihren Partnern umfassen

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(systemische und holistische Betrachtung). Das Geschäftsmodell kann nicht entgegen

organisationaler Identität, Image und Kultur durchgesetzt werden und bildet den Ausgangspunkt für
Strategien.

 Institutionelle Strategien intendieren die Transformation der soziopolitischen und kulturellen

Institutionen die einen Markt definieren
 Wettbewerbsstrategien berücksichtigen die Beziehungen am Markt und entwickeln
Produkte/Dienstleistungen, die den Kunden ein angemessenes Nutzenversprechen bieten
sollen.
 Soziale Strategien zielen auf einen Konsens über Innen- und Außenperspektive der
verschiedenen Stakeholder ab

Wettbewerbsstrategien

Es wird unterschieden zwischen Inside-out Perspektiven (Betonung von organisationalen Stärken und
Outside-in Perspektive (Beobachtung von Markt und Konkurrenz) unterschieden.

Porters Five Forces – Outside in

 Markteintrittsbarrieren (Economies of Scale, Kapitalbedarf, Distribution,

Produktdifferenzierung)
 Lieferantenmacht (wenige, Customization, …)
 Kundenmacht (Standardisierung, sinkende Gewinnmargen, hohe Auftragvolumen)
 Substitutionsgefahr
 Rivalität (hohe Fixkosten, geringes Marktwachstum, viele Konkurrenten)

Porter:

 Kostenführerschaft
 Differenzierungsstrategie
 Nischenstrategie

Miles and Snow:

 Prospector
 Defender
 Analyzer (Effizienz und Kreativität halten sich die Waage)
 Reactor

Markt- und Ressourcenorientierung

Bei der Ressourcenorientierung sollen interne Stärken genutzt und die Pfadabhängigkeiten
durchbrochen werden. Dabei wird der Blick auf organisationsinterne Prozesse und kundenorientierte
Produktmerkmale geschärft. Eine Gefahr besteht in der Vergangenheitsorientierung.

Nach Prahalad/Hamel soll man sich auf Kernkompetenzen (erhöhen Anzahl der Handlungs- und
Entwicklungsoptionen, schwer imitierbar, tragen signifikant zum wahrgenommen Kundenutzen).

Unterschiedliche Endprodukte werden einigen strategischen Geschäftseinheiten zugeordnet, die auf

den Kernkompetenzen basieren (intern einheitliche und abgrenzbare Merkmale, längerfristige
Befriedigung von Kundenbedürfnissen, unabhängig planbare Strategie).

Leonard-Barton definiert Kernkompetenzen als vierdimensionale Wissensbasis von Organisationen

(Wissen, technischen Systemen, Wissensflüsse der Management- und Reportingsysteme, Werte und
Normen der Unternehmenskultur).

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Gefahren einer ressourcenorientierten Strategie sind ihre Vergangenheitsorientierung, der

mikropolitische Einfluss der Mitarbeiter und die dominante Unternehmenskultur (selektiv).

Spanning Capabilities

Fokus auf die Aktivitäten, die ein Bindeglied zwischen Organisationen und Umwelt darstellen.
Wettbewerb wird als Zeitwettbewerb verstanden (aufgrund Pfadabhängigkeiten, Trägheit und
struktureller Engstirnigkeiten.

Spanning Capabilities: Einsatz von Kommunikationsmedien zur Verkürzung interner

Entscheidungsprozesse und zur externen Kommunikation. Dazu muss Komplexitätsmanagement und
Umweltmonitoring implementiert werden.

 Prospektion latenter Kundenbedürfnisse

 Proaktive Verarbeitung schwacher Umweltsignale
 Befassung mit Informationsverarbeitung und Kommunikationsverhalten

Unterschiedliche funktionale Prozesse sollen verstärkt in die Wertkette und das organisationale
Wissensmanagement integriert werden.

Neue Geschäftsmodelle:

 Sense and Respond (direkter Kundenkontakt, Marktmonitoring)

 Flexible Backbone (vertiefte Kommunikations- und Beziehungsstrategie mit ausgewählten
Kundensegmenten)

Soziale Strategien

Stakeholderanalyse

Verschiedene Interessensgruppen werden entsprechend ihrer direkten und indiekten

Einflussmöglichkeiten kategorisiert.

Mithcell/Agle/Wood unterscheiden nach drei Faktoren (Macht, Legitimität, Dringlichkeit).

Definitive Stakeholder verfügen über alle Kriterien, Anwärter (dominant, abhängig, gefährlich) über
zwei, latente Stakeholder (diskretionär, schlafend, fordernd) über einen Faktor. Weiters müssen Non-
Stakeholder beachtet werden. Die Stakeholderanalyse ermöglicht eine Priorisierung der Stakeholder
und zeigt Möglichkeiten auf, durch strategisches Kommunikationsmanagement Stakeholder an die
Organisation zu binden.

Stakeholder-Relevanz-Matrix

Aus den Dimensionen Einfluss und Beeinflussbarkeit des Stakeholders ergeben sich Kategorien von
vier Stakeholdern:

 Spielmacher: starker Einfluss, starke Beeinflussbarkeit – wechselseitige Abhängigkeit (z.B. Key

Account Customers), Einräumung höchster Priorität
 Joker: starker Einfluss, schwache Beeinflussbarkeit – können ihre Interessen der Organisation
oktroyieren (Kapitalgeber, Gesetzgeber), Verbesserung der Beeinflussung durch Kooperation
 Gesetzte: geringer Einfluss, starke Beeinflussbarkeit (z.B. Mitarbeiter), Professionelle
Bearbeitung bei angemessenem Aufwand
 Randfiguren: geringer Einfluss, geringe Beeinflussbarkeit (z.B. NGOs) – regelmäßiges
Informieren

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Diese Betrachtung ist dynamisch und kann sich anlassbezogen ändern. Obwohl eigentlich ein
wetschöpfender partnerschaftlicher Umgang nützlich wäre, handelt es sich auch hier um eine reine
Nutzen-Schaden-Analyse.

Stakeholdermanagement

DIPLOM-Modell zur Corporate Diplomacy:

 Due Diligence (Stakeholderanalyse)

 Integration ins Geschätsmodell
 Personal (Verhandlungs- und Konflikttechniken)
 Learning (Feedback und Lernschleifen)
 Openness (Organisationstransparenz)
 Mindset (Verankerung der Openness)

Die erfolgreiche Umsetzung zum Beispiel des DIPLOM-Modells kann mittels Balanced Scorecard
sichergestellt werden.

Unklar definierte strategische Ziele werden aud konkrete Messgrößen auf Abteilungsebene
heruntergebrochen.

 Finanzperspektive
 Prozessperspektive
 Kundenperspektive
 Mitarbeiterperspektive (bzw. lern- und Entwicklungsperspektive)

Institutionelle Strategien

Institutionelle Strategien unterscheiden sich von wettbewerblichen und sozialen Strategien dadurch,
dass sie darauf ausgerichtet sind, sowohl die Spielregeln, als auch die kognitiven und statusbasierten
Strukturen der Märkte und Felder zu verändern, in denen die Organisation operiert.

 Generierung neuer Marktkategorien

 Transformation von Marktkategorien

Marktidentität

 Horizontale Dimension: anhand von Produktattributen (Technologie, Verwendungsart etc.)

 Vertikale Dimension: ordnet Organisationen einer horizontalen Kategorie nach Status
 Mit dem Marktindentitätsansatz werden die Dimensionen der Wettbewerbsstrategien um
Marktkategorisierung (Kontext von Wettbewerbsprozessen ist durch institutionelle Prozesse
vorgegeben, die Spielfelder (Marktkategorien und -klassen) sowie Spieler
(Organisationskategorien) definieren) und Status.

Institutionelle Strategien sind oft kooperative Strategien zur Hebung des Statuses einer ganzen
Marktkategorie durch die Bildung eines kognitiven kategorialen Brückenkopfes.

ORGANISATIONSKULTUR
Organisationskultur ist eine Perspektive, die Wahrnehmungen filtert, Erwartungen beeimnflusst,
gemeinsame Interpretationen und Verständigung ermöglicht. Das reduziert die Komplexität und
Unsicherheit für Organisationsmitglieder, da deren Verhaltensweisen sowohl gelenkt als auch im
Nachhinein gerechtfertigt werden.

 Kollektiv

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 Historisch
 Emotional (Kultur ist ganzheitlich, intersubjektiv und emotional)
 Symbolisch (Kultur ist indirekt erfahrbar)
 Dynamisch (ständig neue Anforderungen an Anpassungsfähigkeit)
 Unscharf (Oktopus)

Organisationskultur lässt sich einteilen in

 Artefakte und Äußerungsformen

 Werte und Normen (Strategien, Ziel, Philosophien)
 Basisannahmen (Unweltbezug, Zeit, Wirklichkeit, Mensch soziale Verhältnisse)

Basisannahmen werden weder angezweifelt noch angefochten und können nur durch die Änderung
und das Aufbrechen stabiler Muster in den kognitiven Strukturen adaptiert werden.

In Bezug auf Werte wird zwischen Wert als Gut, Wertmaßstäben und Werthaltungen (Haltungen zu
in der Gesellschaft verankerten Werten. Werte sind

 Gesellschaftlich vermittelt
 Haben Orientierungscharakter
 Haben Einfluss auf menschliche Wahrnehmungen und Verhalten
 Sind zeitlich relativ stabil

Werte werden aus Grundannahmen abgeleitet und als Normen ausgesprochen, die zu einer
Verhaltenskonsistenz von Organisationsmitgliedern führen sollen und deren Einhaltung durch soziale
Zwang abgesichert wird.

Werte und Normen finden ihre sichtbare Ausformung in Artefakten (d.h. Symbolen). Symbole stellen
den sichtbaren teil der Unternehmenskultur dar, der aber nur mit den grundlegenden
Wertannahmen zu verstehen ist.

Symbole können auf verschiedene Arten vermittelt werden:

 Sprachlich
o Mythen: Aufrechterhaltung des Wertesystems durch Verschleierung,
Wahrnehmungsfilter (z.B. Ein-Mann-mythos)
o Anekdoten: Erzählungen über Taten und Aussprüche, dient der Selbstdarstellung und
der Sozialisation neuer Organisationsmitglieder
o Slogans
o Geschichten: Bieten unternehmesnspezifische Orientierung, legen Wege der
Problemlösung dar.
 Interaktional
o Riten: standardisierte Verhaltensabläufe, Prozeduren für heikle und sensible Themen
o Rituale: Sitilisierte, sich wiederholende Ritenl, die durch die Benutzung von Symbolen
soziale Beziehungen ausdrücken und definieren
o Zeremonien: Mehrere Riten in Verbindung mit einem bestimmten Anlass; dienen zur
Freilassung emotionaler Erregung in Form von Gefühlen
o Tabus
 Objektiviert (Statussymbole, Abzeichen, Embleme, Geschenke, Fahnen, Architektur und
Design, Kleidung, etc.)
 Sozial konstruierte Zeit (Zeitpläne, Abgabetermine, Pünktlichkeitsmessungen)

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Wechselwirkungen zwischen sozial konstruierter Zeit und Organisationskultur gibt es vor allem bei
der Abstimmung individueller Bedürfnisse mit der Arbeitszeit, in der Entscheidungsfindung und beim
Innovationsprozess.

Kulturdiagnose

Nach dem Eisbergmodell: Ein Großteil der Organisationskultur liegt „unter der Wasseroberfläche“
und muss aus Artefakten abgeleitet werden. Gleichzeitig muss die Organisation im Sinne ihrer Kultur
gesehen werden.

Funktionalistischen Organisationskulturansätze

Kultur wird als weitere variable neben Zentralisierung, Formalisierung, etc. gesehen

 7-S-Modell (SUPERPRDINATE GOALS – Structure-Sytems-Strategy-Skills-Staff-Style)

 Kulturmerkmale nach Dension
o Konzentration auf die zweite Kulturebene (Werte und Normen)
o Flexibilität (Anpassungsfähigkeit, Mitwirkung) vs. Stabilität (Mission, Kontinuität)
o Extern (Anpassungsfähigkeit, Mission) vs. intern (Mitwirkung, Kontinuität)

Organisationen sind dann erfolgreich wenn sie Signale von außen angemessen verarbeiten und
intern alle Funktionen erfüllen.

 Mitwirkung (Empowerment, Teamorientierung, Kompetenzentwicklung)

 Kontinuität (Kernwerte, Übereinstimmung, Koordination und Integration)
 Mission (Vision, Ziele, Strategie)
 Anpassungsfähigkeit (Organisationales Lernen, Kundeorientierung, Wandel schaffen)

Interpretative Organisationskulturansätze

Organisationskultur ist das Muster der Grundannahmen, die eine bestimmte Gruppe erfunden,
entdeckt oder entwickelt hat, indem sie gelernt hat, ihre Probleme externer Anpassung und interner
Integration zu bewältigen und die sich so weit bewährt haben, dass sie als gültig betrachtet werden
können.

Die Kulturanalyse erfolgt interpretativ durch die Entschlüsselung von Symbolen.

Funktonen der Organisationskultur

Die Organisationskultur gibt vor, wie die Funktionen eines effektiven sozialen Systems erfüllt werden
können:

 Sicherstellung notwendiger Ressourcen

 Setzen und Realisieren von Organisationszielen
 Koordination von Organisation
 Schaffen, Bewahren und Übertragung der Organisationskultur

Subkulturen entstehen dann, wenn eine Gruppe von Mitgliedern sich als selbstständige Gruppe
innerhalb der Organisation versteht. Dabei kann es sich um eine vertikale Spalte des Organigramms,
horizontal gleiche Hierarchieniveaus, etc. Die Beziehung zwischen Sub- und Gesamtsystem kann

 Harmonisch
 Unterstütrzend
 Verstärkend
 Konträr

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Verlaufen.

Organisationskultur hat daher primär eine stabilisierende und koordinierende Funktion:

 Management gemeinsamer Unsicherheiten

 Erschaffen sozialer Ordnung
 Erschaffung von Kontinuität durch betriebliche Sozialisation
 Erschaffung von Identität
 Förderung von Ethnozentrisus
 Generieren dualer Konsequenzen

Organisationskultur ist relevant im

 Personalmanagement (Employer branding, Recruiting)

 Symbolischen Management und Führung
 Strategischem Management (Widerstand gegen strategische Veränderung)

PERSONALAUSWAHL
Personalmanagement (Personalbeschaffung,Personalauswahl, Personalentwicklung, Performance
Management)

Grundlagen des Personalmanagements

 Selbstselektion durch gelebte Werte

 Employer Branding (Kostenersparnis vs. Enttäuschungsgefahr)

Die Werte der Organisation sollten im Sinne eines nachhaltigen Personalmanagement nach innen
und außen gelebt werden.

Personalbeschaffung

 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil (wesentliche Kenntnisse, Fähigkeiten und

Fertigkeiten, Selektionsmethoden)
 Mindestprofil, Höchstprofil, Idealprofil

Die Personalbeschaffung erfolgt

 Intern ohne Personalbewegung (Überstunden, Urlaubsverscheibung)

 Intern mit Personalbewegung (Beförderung, horizontale Versetzung)
 Extern durch das Unternehmen (Stellenanzeigen, Empfehlungen, online)
 Extern durch Dritte (Arbeitsmvermittlungsservice, Personalberatungen, Executive Search,
Personalleasing)

Personalauswahl

Biografieorientiert

 Bewerbungsunterlagen
o formal
o inhaltlich (Zeitfolgenanalyse, Branchenanalyse, Positions- und Kontinuitätsanalyse)
o öffentliche Person
o Anonymisierte Bewerbungen
o Arbeitszeugnisse (einfach oder qualifiziert)

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o Referenzen
 Vorstellungsgespräch (frei, voll- oder teilstrukturiert)
o Gesprächsbeginn
o Selbstvorstellung
o Berufsorientierung und Organisationswahl
o Freies Gespräch
o Biografiebezogene Fragen
o Realistische Tätigkeitsinformationen
o Situative Fragen
o Gesprächsabschluss

Eigenschaftsbezogen

Objektiv, valide, reliabel

 Intelligenztest (konvergentes Denken, operative und inhaltsgebundene Fertigkeiten,

kulturspezifisch)
 Persönlichkeitstest (z.B. Big Five)
 Simulationsorientiert
o Arbeitsproben
o Assesment Center (Selbstpräsentation, Rollenspiel, Postkorb, Fallstudie,
Gruppendiskussion, Konstruktionsübungen): Mehrere Kandidaten werden von
mehreren Assessoren in mehreren Kriterien kompetenzorientiert beobachtet

Durch die Erweiterung des Recruitingprozesses um mehrere Verfahren und Employer Branding kann
eine prognostishe Validität von bis zu 0,7 erreicht werden.

Neue Standards

 E-Recruiting
o E-Mail
o Applicant Self Services
o Onlinefilterung
o Onlineselektion (Postkorb, Case Study)
o Active Sourcing
o Recruitainment

In der Zukunft wird die Personalauswahl vor allem kompetenzorientiert erfolgen, das heißt nicht für
bestimmte Stellen sondern Aufgaben und Rollen.

PERFORMACE MANAGEMENT
Systematischer, an der Unternehmensstrategie ausgerichteter Managementprozess, der
gewährleistet, dass die im Unternehmen erzielten Leistungen und Ergebnisse den Erwartungen an
das Unternehmen entsprechen und damit die Wettbewerbsfähigkeit sicherstellt.

Damit geht dieser Ansatz über das Personalmanagement hinaus; Personalmanagementpraktiken sind
in der Umsetzungs- und Konsequenzphase angesiedelt.

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In einer engeren, im anglosächsischen Raum üblichen, Definition von Performance Management wird
dieses mit einem auf Leistungsbeurteilung fokussierten Prozess gleichgesetzt und klar von
Performance Management abgegrenzt.
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Gemäß Organisationstheorie sind Sanktion und Legitimation konstitutive Merkmale sozialer

Interaktion. Personalbeurteilung im Sinne des Performance Managements bezieht sich hingegen auf
die

 Systematische und formalisierte Bewertung von Organisationsmitgliedern

 In Hinblick auf aus strategischen Zielen abgeleiteten Kriterien
 Durch explizit Beauftragte
 Auf Basis sozialer Wahrnehmungsprozesse im Arbeitsalltag

Dabei kann zwischen drei Ebenen unterschieden werden:

 Day-to-day Feedback
 Regelbeurteilung
 Potenzialbeurteilung (Assessment Center)

Zwischen den Zielen der Personalbeurteilung gibt es Spannungsfelder

 Differenzierung (Beförderung und Entlohnung) sowie Förderung

 Organisationale Ziele und Persönliche Ziele (Karriereziele, Einkommensziele, Informations-
und Beratungsziele, Leistungsziele)

Neben den offiziellen Zielen der Personalbeurteilung gibt es auch latente Ziele:

 Partikularistische Abgrenzung von Aufgaben- und Zuständigkeitsbereichen

 Beunruhigung von Mitarbeitern
 Motivationsverschiebung
 Belastung der Vorgesetzten
 Stärkung der Vorgesetztenposition
 Stärkung der Personalbeurteilung
 Falsche Schlüsse bei der Informationsverarbeitung

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In Österreich dient die Personalbeurteilung vor allem der Identifikation von Qualifikationsbedarf, zur
Gehaltsdifferenzierung und ca. die Hälfte zur Personalbeurteilung.

Quellen der Personalbeurteilung

 Mitarbeiterbeurteilung (Informationsbasis, Rollenkonflikte)

 Vorgesetztenbeurteilung (anonym, Beziehungsorientiert)
 Gleichstellungsbeurteilung (Seitwärtsbeurteilung)
 Selbstbeurteilung (mit anderen Formen verknüpft)

360-Grad-Feedback

Ziel ist die Kluft zwischen Selbst- und Fremdbild von Führungskräften zu reduzieren.

 Führungskräfte als Beurteilte

 Multiperspektivisch (mehrere Quellen werden genutzt, Selbsteinschätzung, Mitarbeiter,
Vorgesetzte, Kunden, Experten)
 Persönliche Merkmale und Verhaltensmuster
 Standardisiert und anonym
 Externe Auswertung durch Spezialisten
 Ergebnis sind quantitative Daten

Auf individueller Ebene soll das 360-Grad-Feedback Feedback bereitstellen, Kompetenz- und
Karriereentwicklung, Selbstreflexion stimulieren, etc.

Auf organisationaler Ebene übernimmt das 360-Grad-Feedback eine Diagnosefunktion hinsichtlich

der verfügbaren Qualifikationsstruktur.

Die Einführung des 360-Grad-feedbacks erfolgt in fünf Schritten:

 Initiative (Grundsatzentscheidung, Prozessverantwortlichkeiten)

 Planung (Ziele, Projektgruppen, Dimensionen, Organisation der Vorgehensweise)
 Durchführung (Versand, Auswertung, Analyse, Veröffentlichung)
 Umsetzung (Maßnahmen, Realisierung)
 Follow-up oder Ende

Das 360-Grad-Feedback funktioniert am besten, wenn es mit Coaching kombiniert wird.

Beurteilungskriterien

 Leistungskriterien

+ objektiv, gerecht

- externe Verzerrungen, dysfunktionales Verhalten, unsinnvolle Indikatoren

 Verhaltensorientierte Kriterien

Umso sinnvoller, je klarer der Bezug zwischen bestimmten Verhalten und den erwünschten
Ergebnissen ist und je besser diese beobachtbar sind.

 Eigenschaften

+ allgemein, einfach

- setzen Interpretationsfähigkeiten voraus, geringe Akzeptanz

Verfahren der Personalbeurteilung

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 Freie Beurteilungen
 Rangordnungsverfahren
o Einfache Rangordnungsverfahren: Summarische Beurteilung von Besten und
Schlechtesten in Richtung Mitte
o Paarvergleich: Jeder wird mit jedem verglichen; summarisch oder nach
verschiedenen Kriterien getrennt
o Erzwungene Verteilung: Dimension verschiedener Leistungsklassen werden
vorgegeben.

Rangordnungsverfahren haben eine relativ geringe Akzeptanz, weil Urteile zu grob sind und
Nullsummensituationen geschaffen werden.

 Kennzeichnungsverfahren
o Checklistenverfahren: Aussagen werden angekreuzt
o Zwangswahlverfahren: Aussagenpaare werden vorgegeben, bei denen nicht auf den
ersten Blick in positiv/negativ unterschieden werden kann.
o Methode der kritischen Ereignisse: Liste von Verhaltenshäufigkeiten wird erstellt
(hoher Entwicklungsaufwand, negatives Kontrollklima)

 Einstufungsverfahren
o Eigenschaftsorientiert (Likert-Skalen)
o Verhaltensbeobachtung (basierend auf Methode kritischer Ereignisse)
o Verhaltenserwartungsskalen

Zielorientierte Verfahren strukturieren nicht die Inhalte, sondern den Prozess der
Personalbeurteilung. Am bekanntesten ist Management by Objectives (Ziele werden vorgegeben und
operationalisiert, Beurteilungsgespräch)

Prozess der Personalbeurteilung

 Problemerkennung
 Vorbereitung
 Konzeption
 Test
 Durchführung
 Evaluation

Die Beurteilung ist gleichzeitig ein Prozess der sozialen Urteilsbildung. Welches Verhalten gezeigt und
beobachtet wird, hängt im Wesentlichen von den personalen und situativen Merkmalen eines
Beurteilten ab. Die Beurteilung wird aber auch von den kognitiven, motivationalen und emotionalen
Eigenschaften des Beurteilers, seinem Selbstbild, seinen Stereotypen, etc. ist.

Urteilstendenzen:

 Mittelwerttendenzen
 Streuungstendenzen
 Korrelationstendenzen
 Halo-Effekt
 Milde-Effekt
 Strenge-Effekt
 Tendenz zur Mitte und zu Extremen

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 Wegloben und Schlechtmachen

 Pygmalioneffekt
 Nikolauseffekt
 Kontakteffekt
 Primacy-Effekt

Den Abschluss der Personalbeurteilung bildet das Beurteilungsgespräch. Dieses sollte als partizipativ
gehandhabtes Führungsinstrument genutzt werden.

Traditionelle Formen der Personalbeurteilungen sind schlecht geeignet, um zur Beurteilung von
Wissensarbeitern, flachen Hierarchien, die Änderung von Zielen in dynamischen Umfeldern, die
steigende Anzahl an Teams ohne formeller Führungskraft.

Der Fokus verschiebt sich daher immer mehr zu entwicklungsorientierten, individuell angepassten
Beurteilungsverfahren mit Betonung auf Feedback.

ENTLOHNUNG

Lohngerechtigkeit

 Anforderungsgerechtigkeit (Lohnsatzdifferenzierung)
 Leistungsgerechtigkeit (Prämienlohn)
 Marktgerechtigkeit
 Sozialgerechtigkeit
 Qualifikationsgerechtigkeit

Grundlohnbestimmung

Nach Anforderung

erfolgt nach Arbeitsplatzbewertung (nach verschiedenen Aspekten, z.B. Teilaufgaben, Abläufe,

Arbeitsumfang, etc. bzw. psychologisch orientiert). Die Bewertung erfolgt entweder summarisch
durch

 Reihung (Rangfolgeverfahren; paarweiser Vergleich der Bewertungen von Arbeitsplätzen)

 Stufung (Lohngruppenverfahren) Lohngruppen werden ausgehend vom
kollektivvertraglichen Ecklohn bestimmt; Arbeitsplätze zugeordnet

Die Bewertung kann auch analytisch durchgeführt werden. Dabei werden zunächst die einzelnen
Arbeitsanforderungsarten differenziert.

 Beim Rangreihenverfahren werden die einzelnen Faktoren in eine Reihenfolge gebracht und
gewichtet addiert
 Beim Stufenwertzahlenverfahren werden die Anforderungsarten in ein System an
Belastungsstufen eingeordnet, die wiederum gewichtet und addiert werden.

Bei der Grundlohnbestimmung durch Qualifikation wird die angebotene Qualifikation vergütet, egal
ob sie in Anspruch genommen wird, wobei wieder zwischen skill-based (Generalisten) und
knowledge-based unterschieden wird.

Zeitlohn

Verfügbarkeit über eine Zeitspanne, die mit fixem Entgelt abgegolten wird.

 Zeitdruck wirkt sich negativ auf die Arbeitsleistung aus

 Beschäftigung hat keinen Einfluss auf die Leistungserbringung

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 Unwirtschaftlichkeit oder Unmöglichkeit von Zeitstudien

Akkordlohn

Akkordfähig ist eine Arbeit, wenn die Tätigkeit kurzzyklisch ist und die Arbeitskraft die
produzierte Menge direkt beeinflussen kann.

Die Vorgabezeit setzt sich aus Rüstzeit und Ausführungszeit zusammen; diese jeweils wieder aus
Grundzeit, Erholungszeit und Verteilzeit.

Je nachdem ob der Akkordlohn als Zeit- oder Geldakkord berechnet wird ergibt sich daraus:

Geldakkordlohn= Menge x Geldsatz (=Akkordrichtsatz/min x Vorgabezeit)

Zeitakkordlohn=Menge x Vorgabezeit x Akkordrichtsatz/min

Beide führen zum gleichen Ergebnis.

 Direkter Ansatz zur Leistungssteigerung

 Fehlinterpretation der Mehrleistung als Normalleistung
 Potenziell gesundheitsschädlich (Akkordreißen)
 Akkordverderber
 Goldbricking-Phänomen
 Ausgleichung von Leistungstiefs durch Akkordscheine (Vorderwasser)
 Hoher Aufwand für Zeitstudien

Prämienlohn

Der Prämienlohn besteht aus einem Grundlohn plus einer leistungsabhängigen Prämie. Dabei muss
die Leistungsspanne (ab wann werden Prämien bezahlt?), die Prämienspanne, der Verlauf der
Prämienlohnlinie (degressiv, linear, progressiv, s-förmig) sowie die Bezugsgröße festgelegt werden.

Sonstige Lohnformen umfassen den Pensumlohn (Prämienlohn, bei dem die erwartete Leistung
vergütet wird), Provisionen (Prozentsatz einer Bezugsgröße) oder Gratifikationen (Zuwendungen aus
bestimmten Anlässen).

Erfolgsbeteiligung

Erfolgsbeteiligungen werden zusätzlich zum normalen Entgelt gewährt und sollen personal- und
finanzwirtschaftliche Ziele (Motivation, Loyalität, Liquidität, Kapitalausstattung) fördern.

Als Erfolgsgrößen kommen Leistung (z.B. Produktivität, Nachteil: marktunabhängig), Erfolg (Umsatz,
Nachteil: Vernachlässigung der Kostenstruktur), Gewinn (Bilanzgewinn, Ausschüttung) in Frage.

Der verteilungsfähige Gewinn wird zunächst auf die Faktoren Arbeit und Kapital aufgeteilt. Die
individuelle Verteilung der Quote der Belegschaft erfolgt nach dem Gleichheits-, Leistungs- oder
Sozialprinzip. Die Erfolgsanteile werden bar ausgeschüttet oder in das Unternehmen investiert
(direkte Beteiligung am EK, indirekte durch Beteiligungsinstitutionen bzw. am Fremdkapital).

Freiwillige Sozialleistungen

Freiwillige Sozialleistungen haben

 Motivationsfunktion
 Akquisitionsfunktion (Unternehmensimage)
 Integrationsfunktion
 Ethische Motive

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 Steuervorteile

Sozialleistungen können nach Grad der Freiwilligkeit (gesetzlich, kollektivvertraglich, freiwillig), Form
(Geld, Sach, Nutzung), Häufigkeit (kontinuierlich, periodisch, einmalig) oder Empfängerkreis eingeteilt
werden.

Eine Möglichkeit des Managements von Sozialleistungen ist das Cafeteria-System, bei dem einzelne
Arbeitnehmer aus einem Angebot an Sozialleistungen frei auswählen können. Das System ist für das
Unternehmen kostenneutral. Es müssen Entscheidungen bezüglich folgender Thematiken getroffen
werden.

1. Austauschbare Leistungen (Auto, Versicherung, Kapitalbeteiligung, Barleistungen, etc.)

2. Verrechnungsmodus
3. Wahlmöglichkeiten
a. Buffetplan
b. Kernplan + Zusatzplan
c. Paketplan
4. Wahlturnus
5. Periodenfixierung (Übertragung des Budgets auf spätere Perioden)
6. Restsumme bzw. Zusatzbedarf

PERSONALENTWICKLUNG
Bildung, Förderung Organisationsentwicklung: Alle Maßnahmen, die von einer Person oder
Organisation zur Erreichung spezifischer Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant,
realisiert und evaluiert werden.

Ziele:

 Wettbewerbsfähigkeit, Felxibilität, , Zufriedenheit, Employer Branding

 Motivation, Selbstverwirklichung, Employability,

Strategische Personalentwicklung

 Bedarfsanalyse (Defizite an Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung)

 Planung von Personalentwicklungszielen (welche Ziel, welche Zielgruppe)
 Gestaltung von Personalentwicklungsmaßnahmen (inhaltlich, methodisch, sachlich, zeitlich)
 Durchführung
 Evaluierung

Strategische Handlungsfelder

Onboarding

 Der Fachliche und soziale Einführung (Arbeitsaufgabe, soziale Werte und Normen)
 betriebliche Sozialisationsprozess hängt von Individuum (Persönlichkeit, Proaktivität) und
Organisation (Recruiting, individualistische oder institutionelle Sozialisationstaktik)
 Onboarding-Maßnahmen sollten bereits bei Vertragsunterzeichnung beginnen.
 Mentoring und Patensysteme
 Traineeprogramme: längerer Zeitraum, verschieden Methoden der Personalentwicklung,
Jobrotation

Betriebliche Weiterbildung

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 Qualifikation (ewrobenes und zertifiziertes Wissen, erlernte Fähigkeiten, idealtypische

Verhaltensmuster)
 Kompetenzen (Praktisch eingesetztes Wissen, eingesetze Fähigkeiten, situaionsangepasstes
Handeln)
o Personal, aktivitätsbezogen, fachlich-mehodisch, sozial-kommunikativ
 Vorlesungsmethode, Rollenspiele, Fallstudien, Planspiel, E-Learning, Blende Learning, Action
Learning, Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation, Coaching
 On the job vs. off the job training

Karriere- und Laufbahnplanung

 Individuelle Karriere: Abfolge objektiver Positionen

 Subjektiver vs. Objektiver Karriereerfolg
 Laufbahn: subjektunabhängige Positionsabfolge in einer Organisation

Gezieltes Karrieremanagement trägt maßgeblich zur systematischen Personalbedarfsplanung bei

(Förderziele etc.). Zur internen Besetzung benötigt man ein Laufbahnsystem, das definiert ist durch:

 Aktivitätsniveau
 Bewegungshäufigkeit

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 Bewegungsanlässe
 Bewegungsprofile
 Bewegungsrichtungen (vertikal-hierarchisch, funktional-zirkulär, zentripetal)
 Bewegungsraum (Stellengefüge)

Laufbahngestaltung:

 Führungslaufbahn
 Fachlaufbahn (Spezialisierung)
 Projektlaufbahn (Fach- und Führungskarrieren auf Zeit)

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Zielgerichteter und methodisch geplanter und evaluierter Prozess zur systematischen

Gesundheitsförderung der Beschäftigten (körperlich, psychisch, sozial). Es sollte durch einen
systematischen Evaluierungsprozess zentraler Bestandteil der Personalentwicklung werden.
Mögliche Inhalte:

 Ergonomie
 Arbeitsplatzbedingungen
 Unfallsschutz
 Stressprävention
 Gesundheitskompetenz (z.B. Gesundheitszirkel)
 Universelle Maßnahmen (Lifestyle)

Personalfreisetzung

Externe Ursachen (Nachfrage, Wirtschaft, Konjuntur, Saison, technologie) vs. Interne Ursachen
(Planungsfehler, Verlagerungen, mangelnde Leistung)

Quantitative Maßnahmen reduzieren den Personalstand

 Personalabbau durch betriebliche Strukturveränderung (Massenkündigung,

Einstellungsstopps, Golden Handshake, etc.)
 Trennung

Interne Maßnahmen umfasst Personalfreisetzung ohne Reduktion des Personalstandes

 Qualitativ (Änderung der Position)

 Zeitlich (Arbeitszeitreduktion)
 Örtlich

Im Rahmen der Personalfreisetzung kommt es weiters zu

 Trennungsgespräch bzw. Austrittsinterview

 Outplacement

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DIVERSITÄTSMANAGEMENT
Dem ökonomischen Primat dienender mehrdimensionaler Managementansatz, der gezielt die Vielfalt
von Mitarbeitern und Gruppen wahrnimmt und fördert.

Sachebene
Mentale und Handlungsebene
Personenorientierung
Phänomen Vielfalt
(Diversitätsdimensionen)
Geisteshaltung Offenheit
(Stereotypisierung)
Organisationsorientierung
Managing diversity
Leitgedanke
(Diversitätsparadigmen)

Diversitätsdimensionen

Unterschiedliche Dimensionen von Gleichheit und Differenz (soziale und situationsabhängige

Konstruktionen)

 Innere Dimensionen (Geschlecht, Alter, Hautfarbe, Ethnie)

 Äußere Dimensionen (Sprache, Ausbildung, Einkommen, Soziale Schicht)
 Organisationale Dimensionen (Managementstatus, Parteizugehörigkeit, Arbeitsort,
Netzwerke, Seniorität)

Antikategorial: Reflexion von Strukturen und Prozessen

Intrakategorial: Differenz innerhalb einer Dimension

Interkategorial: Wechselwirkungen zwischen Diversitätsdimensionen

Diversitätsparadigma

 Resistenzperspektive (weder Problem noch Herausforderung)

 Fairness und Antidiskriminierungsperspektive (Sichtbarmachung und Abschaffung)
 Zutritts- und Legitimationsperspektive (marktorientiert, Abbildung der Soziodemografie im
Unternehmen)
 Lern- und Effektivitätsperspektive (ganzheitlicher organisationaler Lernprozess)

Aktuelle Treiber

 Ageing
 Migration
 Erwerbstätigkeit von Frauen
 Lebensstile

Rechtliche Rahmenbedingungen

Art. 7 BVG Gleichheitssatz, Staatszielbestimmung zur Gleichbehandlung von Behinderten, etc. Anti-
Dskriminierungsrichtlinie RL 2000/43/EG, Gleichbehandlungsgesetz, Bundes-
Behindertengleichstelluingsgesetz

Organisationale Treiber

 Employer Branding
 Kostenvorteile durch Produktivität, Rechtskosten, Fluktuation
 Vermeidung von Groupthink
 Marketing

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Stereotypisierung: Gemeinsam geteilte Schemata über Merkmale und Verhaltensweisen sozialer

Gruppen

Diskriminierung

 Sexismus
 Heterosexismus
 Rassismus, Islamophobismus, Antisemitismus
 Ageismusd
 Ableismus
 Klassismus

Diversitätswissen und -kompetenz

Diversitätswissen: Strukturierte Erfahrungen, Wertvorstellungen, Fachkenntnisse,

Kontextinformationen

 Implizit: erworben durch Imitieren und Kopieren

 Explizit: erworben durch rationalität

Diversitätskompetenz: in wechselnden Situationen aktivierbares Handlungssystem basierend auf

persönlichen Ressourcen und Wissen

 Kernkompetenzen (Diversitätsdimensionen)
 Veränderungskompetenzen (Eingehen im Alltag)
 Handlungskompetenz
o Diversitätsfachkompetenz
o Diversitätsmethodenkompetenz
o Diversitätssozialkompetenz
o Diversitätsindividualkompetenz

Institutioneller Rahmen von Organisationen

Eine institutionelle Betrachtungsweise zielt nicht primär auf marktbezogene und technische Aspekte
der Umwelt, sondern die realitätsstiftenden kulturellen und institutionellen Rahmenbedingungen
und Erwartungen bezüglich legitimen Handelns ab.

Organisationale Umwelt

Umwelt und Organisation können nach verschiedenen Gesichtspunkten abgegrenzt werden:

 Effizienz: Steuerungsmöglichkeiten und Durchgriffsrrechte

 Macht: Einflussmöglichkeiten
 Kompetenz: Kontrolle von Ressourcen
 Identität: geteilte Selbstverständnisse

Schreyögg: Aufgabenumwelt (direkte Interaktion), globale Umwelt (ökologisch, poltisch.rechtlich,

makroökonomisch, rechnologisch), Domäne (Branche, Sektor, Organisationspopulation, etc.)

Technische Umwelt (Beurteilung der Organisationsleistung durch Markt in Hinblick auf Effizienz),
institutionelle Umwelt (Beurteilung in Hinblick auf Konformität).

Institution

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In einem sozialen Raum vorherrschende Erwartungsstrukturen, die die Interaktion der betroffenen
Akteure beeinflussen

 Regulativ (Gesetze, Regelwerke)

 Normativ (geteilte Werte, Normen und Sichtweisen)
 Kognitiv (Wirklichkeitswahrnehmung der Akteure, Vokabular)

Institutionelle Logik bezeichnet das Referenzsystem, das Phänomenen (Artefakt, Handlung, Person)
bestimmte Bedeutungen zuweist und sowohl handlungsleitend als auch identitätsstiftend wirken. Sie
definieren Erwartungen, liefern aber auch Rechtfertigungen.

Wenn eine Organisation einer institutionellen Logik in ihrer Ausgestaltung, Struktur und Handlung
folgt, erreicht sie Legitimität. Sie entspricht den in einem sozialen Kontext gültigen Verständnissen,
Werten und Normen (kategorialer Imperativ)

Institutionelle Einbettung

Dimensionen von organisations-Umwelt-Beziehungen:

 Branche: Organisationen, die die selbe Nachfrage bedienen (Industrieökonomik, Fokus auf
Wettbewerbsintensität und Unternehemenskonzentration)
 Population: größere Sets an gleichartigen Org. die bestimmten Umwelten angepasst sind
(Organisationsökologie, Fokus auf Veränderung und Entwcicklung)
 Nationalstaaten und supranationale Verbände: Organisationen, die bestimmten
Verfassungen, Gesetzen und kulturellen Normen unterworfen sind
 Profession: spezifische professionelle Vereinigungen, denen ein Werteverständnis gemein ist
und die Organisationen und Organisationstypen über Normen, Lizenzen, Ethik,
Zutrittsbarrieren, etc. beeinflussen
 Stakeholder: zentrale Akteure in der Umwelt der Organisation, deren Interessen strategisch
ausgeglichen werden sollen.

Organisationale Felder können unterschiedliche Organisationen umfassen, die sich ähneln und in
einem Interaktionsverhältnis stehen. Dabei wird ein rationaler Aspekt betont; die Organisationen
teilen nicht notwendigerweise dieselbe institutionelle Logik. Der Begriff des institutionellen Feldes
bezieht sich auf kulturelle und symbolische Aspekte und wird demnach nur verwendet wenn es
gleiche Bedeutungen gibt.

Metainstitutionen sind gesamtwirtschaftlich oder global wirksam und werden in spezifische

organisationale Felder übersetzt. Das heißt, dass die institutionellen Logiken eines Feldes auf
breiterer Ebene wiederum durch Institutionen legitimiert sind.

Isomorphie

Da Organisationen in einem Feld mit ähnlichen Erwartungen konfrontiert werden, besteht eine
Tendenz zu Homogenität in Handlungen und Ausgestaltung.

 Isomorphie durch Zwang: formaler und informaler Druck durch Abhängigkeitsverhältnisse

(Staat, Ratingagenturen, Konzernleitung…)
 Isomorphie durch mimetische Prozesse: Unsicherheitsbewältigung durch Nachahmung
 Isomorphie durch normativen Druck: formalisierte Ausbildung, Professionen, berufsbezogene
Normen

Übersetzung und Bricolage

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Institutionelle Vorgaben bestehen in einer globalen, abstrakt theoretisierten Form, die von zeitlichen
und räumlichen Voraussetzungen befreit wurde, mit generalisierten Regeln und
Wirkungsbehauptungen verknüpft und diese Wirkungsbehauptungen rationalisiert wurden.

Zur lokalen Anwendung wird die globale Idee rekontextualisiert und an lokale Gegebenheiten
angepasst (Glocalization).

Bricolage auf der anderen Seite bezeichnet die Neukombination bereits im Feld bekannter Elemente.

Institutionelle Differenziertheit

In einem Organisationsfeld kommt es zu einer Pluralität an institutionellen Logiken verschiedener

institutioneller Sphären (Markt, Staat, Religion, etc.). Besteht zwischen diesen ein Widerspruch sprict
man von institutioneller Komplexität. Dabei ist dies unproblematisch, wenn diese nie zeitgleich
schlagend werden.

Intern wirkt sich Pluralität hybrider Organisationen in fünf Dimensionen aus:

 Organisationale Aktivitäten
 Zusammensetzung der Belegschaft
 Organisationales Design
 Interorganisationale Beziehungen
 Organisationskultur

Dabei wird zwischen ausdifferenzierter und gemischter Hybridstruktur unterschieden.

Entkopplung

Umgang mit institutioneller Komplexität durch Entkopplung formaler Strukturen mit tatsächlichen
Arbeitsabläufen (Organisationale Scheinheiligkeit, Diskrepanz zwischen Talk und Action). Dies kann
durch vage Ziele, informelle Strukturen und ritualisierte Evaluierung erfolgen. Ebenso können Mittel
und Zweck entkoppelt werden.

Strategische Reaktionen auf institutionelle Erwartungen:

 Erduldung (Gewöhnen, imitieren, Befolgen) passiv

 Kompromiss (Ausgleichen, Befrieden, Verhandeln) stärkere Berücksichtigung
organisationaler Interessen
 Vermeiden (Verbergen, Puffern, Fliehen)
 Trotzen (Zurückweisen, Herausfordern, Angreifen) bei starker Unternehmensposition
 Manipulation (Kooptieren, Beeinflussen, Steuern)

Welche Strategie gewählt wird hängt ab vom Grad der Institutionalisierung, Bedeutung der
Erwartung für die Legitimität der Organisation, Interessen und Machtposition

Institutionelle Rahmen können auch verändert werde (institutional entrepreneurs, institutional

work).

Wie Organisationen auf institutionelle Komplexität reagieren hängt wiederum ab von

 Stellung der Organisation (zentral vs. Peripher)

 Organisationsstruktur
 Eigentümerverhältnissen und Machtpositionen
 Organisationsidentität

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