Lernzettel Personal I SoSe 2013 - Schmucker

1. Grundlagen der Personalwirtschaft

Definition Personalwirtschaft: Die Personalwirtschaft umfasst alle Tätigkeiten, die dazu dienen, die
Planung, Beschaffung und den zielgerichteten Einsatz der Mitarbeiter eines Unternehmens
sicherzustellen

Objekte des Personals: Arbeiter, Angestellte, leitende Angestellte, Azubis, Praktikanten

Eigenschaften d. Personals:
- Arbeitsträger
- motiviertes Individuum
- Koalitionspartner
- Entscheidungsträger
- Kostenverursacher
- Gewinngenerierer

Träger der Personalwirtschaft:

- Unternehmensleitung (Zielsetzung)
- Vorgesetzte (Durchführung)
- Personalabteilung (Planung)
- Betriebsrat (Mitbestimmung)

Funktionen der Personalwirtschaft:

 Personelle Leistungsbereitstellung (Personalbedarfsplanung, Beschaffung, Einsatz, Entwicklung,
Freisetzung)
 Leistungserhalt und Förderung (Personalführung, Entlohnung)
 Informationssysteme der Personalwirtschaft (Personalbeurteilung, Verwaltung)

Instrumente der Personalwirtschaft:

- Entlohnungsformen
- Erfolgsbeteiligungen
- Führungsstile
- Aus- und Weiterbildung
- Personalinformationssysteme

Organisation der Personalwirtschaft:

 Nach Zielkategorien: Personalwesen teilt sich in Personalverwaltung und Sozialwesen
 Nach Prozessphasen: Personalwesen teilt sich in Planung, Vorbereitung, Einsatz, Controlling

Funktionsbezogene Organisation:
- Personalwesen teilt sich in Sparten: Personalplanung, Verwaltung, Entwicklung, Entgeltrechnung,
Sozialwesen. Personalentwicklung noch unterteilt in Ausbildung, innerbetriebliche und
außerbetriebliche Weiterbildung.

Mitarbeiterorientierte Divisionalität:
Personalwesen teilt sich in Abteilung für Lohnempfänger, Abteilung für Gehaltsempfänger, Abteilung
für Führungskräfte
Organisation als Matrix:
(Verbindet Vorteile der Staborganisation “Divisonität“ und Funktionsorganisation)
Vorteile: Förderung d. Kommunikation, Einschätzung unters. Perspektiven, bessere
Entscheidungsspezialität
Nachteile: lange Entscheidungsprozesse, „faule“ Kompromisse, Überlastung durch 2 Vorgesetzte

Organisation als Personalreferentensystem:

- Zentralstellen, eingeteilt als Referent für Arbeiter (Personalplanung, Entwicklung…), Referent für
Angestellte (Personalplanung, Entwicklung…), Referent für Führungskräfte (Personalplanung,
Entwicklung…)
- Leitung über alle Referenten hat die Personalleitung in den Bereichen Strategie & Controlling

Funktionale Organisation mit kaufmännischer und technischer Leitung:

Unternehmensleitung steht über allen, teilt sich dann in kaufmännische (Marketing, Verkauf,
Personalwesen, Buchhaltung) und technische Leitung (Forschung, Einkauf, Produktion)

Divisionale (Spartenorganisation) Organisation I:

- Unternehmensleitung, Finanzen, F&E & BWL zentriert über allen  Einteilung in Sparten, jede
Sparte hat Abteilungen: Beschaffung, Produktion, Personal, Absatz
- Nachteil: Keine Synergien (Zusammenarbeit), Arbeitsplatzwechsel schwierig aufgrund persönlicher
Bindung zu Mitarbeitern.

Divisionale (Spartenorganisation) Organisation II:

- Unternehmensleitung, Personal, Finanzen, F&E & BWL zentriert über allen  Einteilung in Sparten,
jede Sparte hat Abteilungen: Beschaffung, Produktion, Absatz

Ziele der Personalwirtschaft:

 Wirtschaftliche Ziele: Langfristige Gewinnmaximierung oder Kostenminimierung
(Wirtschaftlichkeitsprinzip); hohe Effizienz der menschlichen Arbeitsleistung
- Soll erreicht werden durch: Bereitstellung des zur betrieblichen Leistungserstellung benötigten
Personals nach qualitativen, quantitativen, zeitlichen und lokalen Erfordernissen
- Steigerung der Arbeitsleisung durch: Minimierung der Personalkosten je Ausbringungseinheit,
Minimierung der Kosten aller Einsatzfaktoren, Anregung des Leistungs-/Verbesserungspotenzials

Mitarbeiterverhalten und wirtschaftliche Zielsetzung:

- Optimierung des Leistungsbeitrags der Mitarbeiter durch die Bereitschaft zu: Pünktlichkeit;
Sparsamkeit im Umgang mit Materialien, Identifikation mit dem Unternehmen,
Kooperationsbereitschaft, Weiterbildung, Überstunden, Flexibilität, Lohnverzicht, Weitergabe von
Wissen

- Vermeidung von: unberechtigten Fehlzeiten, betrieblich unerwünschtem Arbeitsplatzwechsel,

Gefährdung von Personen und Sachen, Diebstahl von Gütern und geistigem Eigentum anderer
Mitarbeiter, Auseinandersetzungen und Störung des Arbeitsfriedens, mangelnder Arbeitsdisziplin
und Unpünktlichkeit

Problemfelder der Personalwirtschaft:

- Bestimmte Leistungsfelder fallen nicht unter die arbeitsrechtlich abgesicherten Pflichten
- Nichterbringung bestimmter Leistungen nicht nachweisbar
- Bestimmte Pflichtbeiträge enthalten Bandbreiten. Das Arbeiten an der untersten Grenze stellt eine
Einhaltung der Pflichten dar. (Mitarbeiter tut gerade so eben das was er muss, nicht mehr)
Schlussfolgerung:
- Ausschöpfung des optimalen Leistungsbeitrags ist zum größten Teil abhängig vom guten Willen des
Arbeitgebers
- Mitarbeiter müssen Leistung, die sie erbringen können, auch erbringen wollen (Motivation)

Soziale Ziele der Personalwirtschaft:

- Orientieren sich an Erwartungen, Interessen, Bedürfnissen und Forderungen der Mitarbeiter und
zielen auf eine Verbesserung der materiellen und immateriellen Bedingungen menschlicher Arbeit ab
- Soziale Ziele zur Verbesserung immaterieller Verhältnisse sind aufgrund des Wertewandels von
großer Bedeutung
- Umsetzung sozialer Ziele kann sich individuell auf die Arbeitszufriedenheit eines Mitarbeiters
auswirken

Nachbarwissenschaften der Personalwirtschaftslehre:

- Pädagogik, Medizin, Anthropologie, Psychologie, Soziologie, Arbeitsrecht- und Wissenschaften…

Bereiche der Personalforschung:

Arbeitsmarktforschung, Arbeitsforschung, Qualifikation und Eignungsforschung,
Personalbedarfsentwicklung, Evaluierungsforschung, Erforschung der Arbeitsbeziehungen

2. Betriebliche Anreizsysteme

Anreizinstrumente:
Von Anreizinstrumente können verhaltensauslösende Reize ausgehen. Diese können einen
Mitarbeiter zu einem bestimmten Verhalten veranlassen, sofern sie den Bedürfnissen des Menschen
entsprechen. Anreize aktivieren Bedürfnisse und führen zu motivierten Verhalten

Anreizsystem:
Kombinationen von Anreizinstrumente, die geeignet sind, im Wirkungsverbund erwünschte
Verhaltensweisen hervorzurufen und unerwünschtes Verhalten zu verhindern

Anreizmodell:

Anreizobjekt: Unterscheidung zwischen materiellen Anreizen (Geld/Lohn, Zusatzleistungen wie

Altersvorsorge, Dienstwagen, Aktien) und immateriellen Anreizen (soziale Anreize,
Arbeitsinhalt/Bedingungen, Karrierechancen, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitszeit)
- Eindeutige Zuordnung von Anreizen nicht immer möglich, z.B. gute Karrieremöglichkeiten
(immateriellen Anreiz)  Aufstieg i.d.R. mehr Geld (materieller Anreiz).

Anreizempfänger:
- Individualanreize (Prämien)
- Gruppenanreize (Abteilungsprämie)
- Organisatorische Vorteile (Standort)
Anreizquellen:
- intrinsische Anreize: ergeben sich unmittelbar aus Aktivität eines Mitarbeiters (Leistung,
Erfolgserlebnisse, Misserfolgserlebnisse, Anerkennung)
- extrinsische Anreize: werden von der Umwelt eines Mitarbeiter bestimmt (Anreize monetärer Art
(Entlohnung) oder sozialer Art (soziale Kontakte)

Monetäres Anreizsystem:
- Lohn/Gehalt
- Mitarbeiterbeteiligung (Erfolgsbeteiligungen)
- Geldwerte Vorteile (Dienstwagen/Wohnung/Reisen, Arbeitsplatzsicherheit, Spesen,
Konsumvorteile)

Nicht monetäre Anreize:

- Arbeitsinhalt
- soziale Kontakte
- Karrieremöglichkeiten
- Unternehmenskultur
- Standort
- Status/Annerkennung
- Weiterbildungsmöglichkeiten

Job Enrichment:
- bisherige Tätigkeit eines Mitarbeiters wird um Aufgaben auf höherem Anforderungsniveau
erweitert

Job Rotation:
- systematischer Arbeitsplatzwechsel mit dem Ziel der Entfaltung und Vertiefung der Fachkenntnisse
und Erfahrungen der Mitarbeiter & Vermeidung von Monotonie
Fachlaufbahnen:

Positive Erfahrungen:
- Wirksame Anreizsystem/Belohnungssysteme, Aufstiegschancen, kein Zwang zur Beförderung von
Spezialisten in Führungspositionen, sinnvolle Aufgabentrennung zwischen Personalführung-,
Verwaltungs-, Fachaufgaben, keine bzw. geringfügige Personalführungs-,Verwaltungsaufgaben bei
Fachlaufbahnen, Möglichkeit zur Berücksichtigung individueller Zielvorstellungen, flexible
Entgeltfindung, Förderung von Spezialwissen
Negative Erfahrungen:
- Sinkende Flexibilität der Wissenschaftler, Förderung der Einseitigkeit,
Sackgassen/Einbahnstraßen/Altersruhesitz/Treuebonus, Schwierigkeiten bei Beurteilung für evtl.
Beförderung, zusätzlicher administrativer Aufwand, verschärfter Konkurrenzkampf zwischen
Mitarbeitern, Personalführungsprobleme

Projektlaufbahnen

Positive Erfahrungen:
- Wirksame Anreiz-/Belohnungsfunktion, größere Flexibilität bei der Personalentwicklung,
Potenzialerkennung in Hinblick auf Kreativität, Verantwortungsbereitschaft, Konflikthandhabung,
Entwicklung unternehmerischer Fähigkeiten bei der Leitung bereichsübergreifender Projektteams,
Erkennen erforderlicher Personalentwicklungsmaßnahmen und Potenzialförderung
Negative Erfahrungen:
- Projektlaufbahn nicht in die Personalplanung einbezogen (Re-Entry-Problematik), Keine
Positionsbestimmung für Projektlaufbahn, keine organisatorische Zuordnung und Veröffentlichung
(Ergänzung im Organigramm), unklare Kompetenzregelungen, Personalführungsprobleme

Cafeteria-Ansatz:
- der einzelne Mitarbeiter kann zwischen verschiedenen Entgeltbestandsteilen bzw. Firmen- und
Sozialleistungen innerhalb eines bestimmten Budgets wählen
- Vorteil: Mitarbeiter kann das wählen, was seinen Bedürfnissen in der individuellen Situation
(Lebensphase, Familienstand, finanzielle Lage) am besten gerecht wird
Typische Cafeteria-Optionen:
- Barauszahlung
- Zeitangebote (Verkürzung der Wochenarbeitszeit, Langzeiturlaub, zusätzliche Urlaubstage)
- Versicherungsangebote (Lebens-, Kranken-, Unfallversicherung)
- Sachangebote (Parkplatz, Firmenwagen)
- Geldangebote (Aktienbeteiligung, Kapitalanlagen, Altersvorsorge)
Probleme beim Cafeteria-Ansatz:
- fehlende Transparenz
- erheblicher administrativer Aufwand
- Verständigungsprobleme zwischen AN + AG
- starke Abhängigkeit von wirtschaftlicher Lage

3. Strategische und operative Dimensionen des Personalmanagements

Operative Planung(bis 1 J.), Taktische Planung (1-5J.), Strategische Planung (mehr als 5J.)
Strategisch 5j. Operativ bis 1J.
Differenziertheit grad (Aufgliederung in Wenig differenziert - ein Stark differenziert - viele
Teilpläne) Gesamtplan Teilpläne
Detailiertheitsgrad (Erfassung von Globale Größe Detailierte Größe
Einzeldaten) (Kernproblem) (Detailproblem)
Präzisionsgrad(Information über die zu Grobe Information über die Detailierte Information über
erfassenden Größen) Größen die Größen
Bezugszeitraum Langfristig Kurzfristig
(Planungshorizont/Prognosereichweite)
Strukturmängel (Abgrenzung Schlecht definierte Problem Wohl definierte Problem
zuverlässiger Lösung)
Bsp. Personalentwicklung nach Konkretisierungsgrad und Zeithorizont

Typische Planungsschritte der strategischen Planung:

- Soll-Ist Analyse: wurden die strategischen Ziele erreicht
- Diagnose: Grund für Nichterreichung der Ziele
- Zielfindung/Definition: Welche neuen Ziele ergeben sich nach der Diagnose
- Entwicklung und Auswahl der Strategien: mit welchen Maßnahmen sollen die Ziele erreicht werden
- Umsetzung & Kontrolle: Realisation/Ergebniskontrolle der Maßnahmen zur Strategieumsetzung

Ebenen der Strategischen Planung:

- Unternehmensebene: Definition der erfolgreichen Geschäftsfelder
- Geschäftsebene: Definition der strategischen Stoßrichtung gegenüber dem Wettbewerb
- Funktionsebene: konsequente Ausrichtung auf die Wettbewerbsstrategie aller Funktionsbereiche
Schulungsgrundsätze der strategischen Entwicklungsplanung:
- kontinuierliche berufliche und persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter, Sicherstellung des
Nachwuchses aus den eigenen Reihen, Beseitigung von Schwachstellen, Entwicklung des
Mitarbeiterpotentials für die Zukunft, Schulungsmaßnahmen durch Vorgesetze am Arbeitsplatz

Personalcontrolling:
- Umfasst Planung, Kontrolle und Abweichungsanalyse in allen Teilen des Personalmanagements
sowohl im strategischen als im operativen Sinne

4. Personalbedarfsplanung

Personalbedarfsplanung:
- gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns
- Personalbedarfsplanung ist bedeutendes Element der Personalplanungssystems
- zunächst muss eine Voraussage und Planung der benötigten Arbeitskräfte erfolgen
- damit erforderliche Maßnahmen zum Abgleich von Bedarf und Bestand (Personalbeschaffung, bzw.
abbau, Personaleinsatz und Personalentwicklung) entwickeln

Quantitative Personalbedarfsplanung:
Zahl der Personen nach Alter und Geschlecht, die für die Erfüllung der Aufgaben zu einem
bestimmten Zeitpunkt und für eine bestimmte Dauer benötigt werden. Habe ich für die Stelle x das
passende Personal?

Qualitative Personalbedarfsplanung:
Bestimmung der Anforderungen der Arbeitsplätze und daraus Ableitung der Qualifikationen der
benötigten Personen. Kann ich Stelle x besetzen durch Weiterbildung des Mitarbeiters y unter
Berücksichtigung von Grenzen wie Zeit, Kosten, Kapazitäten

Prognose des Personalbestandes

Autonome Personalbeschaffung:
alle Personalveränderungen, in denen Mitarbeiter ohne Veranlassung durch den Arbeitgeber das
Unternehmen für einen befristeten Zeitraum oder dauerhaft verlassen, bzw. wieder in das
Unternehmen zurückkehren. (Eigenkündigung des MA, Renteneintritt, Tod, Mutterschutz,
Beantragung der Elternzeit, langfristiger Erkrankungen des MA)
 Initiierte Personalveränderung:
Vom Unternehmen beeinflusste Personalveränderungen. Auch durch das Unternehmen initiierte
Personalveränderung muss nicht zwangsläufig zu einer Einstellung von neuen Mitarbeitern führen.
Ergebender Personalbedarf kann auch durch Qualifikation bereits tätiger Mitarbeiter gedeckt
werden. (Weiterbildungen, Kündigungen durch das Unternehmen, Übernahme von Azubis,
Frühverrentung, Altersteilzeit)

Aktueller Personalbestand + Personalzugänge – Personalabgänge = Zukünftiger Personalbestand

Arten des Personalbedarfs

Bruttopersonalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf (Sollpersonalbestand)

Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf + Ist bedarf nach Personalkategorie (Neubedarf)
Ersatzbedarf = Voraussichtliche Abgänge - Voraussichtliche Zugänge
Neubedarf = Ersatzbedarf + Zusatzbedarf (= Nettopersonalplan)

Methoden der Personalbedarfsplanung:

- Schätzungen
- Statistische Verfahren
- Organisatorische Verfahren
- Monetäre Verfahren
- Personalbemessungsmethoden
 Es sollten aufgrund sozioökonomischer und technisch organisatorischer Veränderungen und dem
daraus resultierenden ständigen Wandel der Bezugsgröße stets mehrere Methoden gleichzeitig
genutzt werden

5. Personalbeschaffung

Personalbeschaffung:
- Benötigte Mitarbeiter in geforderter Anzahl & Qualifikation, zum richtigen Zeitpunkt zu
marktgerechten und leistungsorientiertem Einkommen zu beschaffen
- Beschaffung schließt mit der Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters ab

Interne Personalbeschaffung:

Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung:

 Mehrarbeit,
 Überstunden,
 Verlängerung der Arbeitszeit,
 Urlaubsverschiebung,
 Qualifizierung der Mitarbeiter,
 Einarbeitung und Umschulung

Bedarfsdeckung mit Personalbewegung

 Versetzung durch Weisung oder Änderungskündigung,
 Stellencleaning (Neuer Arbeitsvertrag),
 Innerbetriebliche Stellenausschreibung,
 Personalentwicklung
 Externe Personalbeschaffung:

Passive Personalbeschaffung:
 Bundesagentur für Arbeit
 Initiativebewerbungen
 Bewerberkartei
 Personal-Leasing
 Werkvertrag (zb. Wartung/Instandhaltung, Gebäudereinigung)

Aktive Personalbeschaffung:
 Stellenanzeige
 Nutzung neuer Kommunikationsmöglichkeiten (Internet)
 College Recruiting
 Personalberater
 Anwerbung von Betriebsangehörigen
 Öffentlichkeitsarbeit

Personal-Leasing (externe Personalbeschaffung):

Externe Stellenbeschaffung, Aufbau Stellenanzeige:

Wir sind (Aussagen über das Unternehmen)

Wir haben (Aussagen über die freie Stelle)
Wir suchen (Aussagen über die Anforderungsmerkmale)
Wie bieten (Aussagen über die Leistungen)
Wir bitten um (Form der Bewerbungsunterlagen)

Beispiele für neuere Kommunikationsmittel:

- E-Recruting (Online Stellenbörse, Firmen-Homepage)
- Online Fragebögen
- Bewerber-Chats
- Newsgroups
- Online-Spiele
- Virtuelle Assessments

Vor- und Nachteile E-Recruitment:

Vorteile Unternehmen Nachteile Unternehmen

Kostengünstige Vorauswahl Hohe Anfangsinvestition
Schneller Auswahlprozess Zu hohe Standardisierung
Höhe Bewerbungszahl Evtl. Ausschluss bestimmter Bewerbergruppe

Vorteile für den Bewerber
o 24h Zugang für Bewerber
o Zugang kostenlos
o Schnelle Übersicht über aktuelle
Stellenausschreibungen
o Internationale Stellensuche
Nicht für alle Länder / Regionen zugänglich
Informationsflut
Nachteile für den Bewerber
o Informationsflut
o Relativ viele Bewerber
o Bei hoher Standardisierung, Verlust von
Individualitäten

Vor- und Nachteile von Externer und Interner Personalbeschaffung:

Vorteile Externer Personalbeschaffung Nachteile externer Personalbeschaffung

o Neue Ideen / Perspektiven
o Größere Auswahl – passende Kandidaten
o Endgültige Lösung
o Weniger Akzeptanzprobleme
 Vorteile interner Personalbeschaffung
o Mitarbeiter sind Strukturen bekannt
o Stärken/Schwächen bekannt
o MA kennt Vergütungssystem
o Günstigerer (kurzer) Auswahlprozess
o Kurze Einarbeitungszeit
o Höhere Motivation bei MA
o „Katze im Sack kaufen“
o Hohe Kosten bei Personalauswahl
o Längere Einarbeitungszeit, da Mitarbeiter das
Unternehmen noch nicht kennt.
o Zu viele Kandidaten
 Nachteile interner Personalbeschaffung
o Betriebsblindheit
o Evtl. Probleme neutraler Auswahl
o Konflikte „neuer Vorgesetzen“ mit ehemaligen
Kollegen
o Kettenversetzungen schlagen Lücken
o Häufig sind Weiterbildungen nötig

Bedeutung von Bewerbungsunterlagen:

Bewerbungsunterlagen Kriterien Aussagekräftigkeit

Groß/Mittel/gering
Anschreiben Form Mittel
Inhalt, Struktur Mittel
Berufl. Aussagen Groß
Berufl. Erwartungen Groß
2. Lebenslauf Form Mittel
Inhalt Groß
3. Foto Größe, Farbe, Alter Gering
4.Schulzeugnis Ausbildungsdauer Mittel
Notentrends Mittel
5.Ausbildungszeugnis Ausbildungsdauer Mittel
Notentrends Groß
Benotungsschwerpunkt Mittel
6.Weiterbildungszeugnis Fachbereiche Groß
Bewertung Groß
7. Arbeitszeugnis Leistung Groß
Führung Groß
8. Referenzen Gering
9. Personalbogen Mittel
10. Arbeitsproben Groß

Auswahl-Prozess:
1. Auswahl und Festlegung von Beurteilungskriterien
Interne Bewerber: 2. Vorauswahl anhand interner Informationen
Externe Bewerber: 2. Vorauswahl anhand der Bewerbungsunterlagen
3. Vorauswahl anhand Bewerbungsgespräche/Tests/etc.
4. Auswahlentscheidung
5. Info an Betriebsrat
5. Ein-/Umgruppierung / Einstellung
6. Einarbeitung/Schulung / Probezeit mit Einarbeitung
7. Kontrolle der Auswahl durch Personalbeurteilung

Bewertung der Bewerbungsunterlagen, indirekte Beurteilung:

Darstellung: Leserlichkeit, Übersichtlichkeit;
Aufbau: chronologisch/sinnvoll
Vollständigkeit: Bewerbungsschreiben, Lebenslauf, Abschluss- und Arbeitszeugnisse, Kurznachweise,
Lichtbild, ggf. Personalbogen

Indirekte Beurteilungsmethode von Bewerbungsanschreiben:

Bewerbungsschreiben (allgemein): Aufbau, Stil, Motivation
Anschreiben (ausgeschriebene Stelle): Bezug zur Stellenanzeige, Motivation und Interesse an Stelle
Anschreiben (freie Bewerbung): Warum unsere Firma? Nennt Bewerber seine
Interessenschwerpunkte

Zeugnis – Formulierungen:
... stets zu vollsten...o.ä. = sehr gut
... stets zu vollen... o.ä. = gut
... volle Zufriedenheit... o.ä. = befriedigend
... Erwartungen entsprochen... o.ä. = ausreichend
... Erwartungen größtenteils erfüllt ... o.ä. = mangelhaft
... ordnungsgemäß erfüllt... = Bürokrat
... Vorgesetzten gut zu Recht ... = Mitläufer, Anpasser
... sehr tüchtig, sich gut verkaufen ... = unangenehmer MA
... Einfühlungsvermögen ... = sexuellen Kontaktsuche
... lernten ihn als einsatzwillig und beweglich kennen... = Langfinger
... gesellig ... = Alkohol
... Verhalten (stets) einwandfrei ... = bestmögliche Beurteilung
... verlässt auf eigenen Wunsch ... = Selbst gekündigt
... Bedauern das Ausscheiden ... = Guter MA, den das Unternehmen ungern verliert
... im gegenseitigen Einverständnis ... = Kündigung nahe gelegt
... wünschen ihm viel Erfolg ... = So gemeint, positiv
... das Allerbeste/ erdenklich Gute ... = Unternehmen ist über Ausscheiden froh

Bewertung von Lebensläufen:

a) Zeitfolgenanalyse (Häufigkeit der Stellenwechsel, Dauer der Beschäftigungen, Lücken)
b) Positionsanalyse (Auf-/Abstieg, erkennbare Trends, Besonderheiten)
c) Firmen-/Branchenanalyse (Firmen-/Branchenwechsel, Besonderheiten der Firmen/Branchen)

Vorstellungsgespräch:
Ziele (Unternehmenssicht)
a) Sammlung persönlicher Eindrücke und Informationen
b) Überprüfung der schriftlichen Unterlagen
c) Verdeutlichung der Zielsetzung des Mitarbeiters
Ziele (Bewerber)
a) Vorstellung Unternehmen/Arbeitsumfeld
b) Ermittlung Entwicklungsmöglichkeiten
c) Konkrete Antworten auf eigene Erwartungen

Phasen  Kontaktphase, Vorstellung des Unternehmens, Vorstellung des Bewerbers, vertiefende

Fragen, Darstellung der Position, Fragen des Bewerbers, Infos zum Vertrag, Abschluss

Einstellungstests:
Persönlichkeitstest: Aufdecken von Interessen/Neigungen, innere Einstellung, Charakter, soziale
Verhaltensweisen
Fähigkeitentest: testen von allgemeiner Leistungsfähigkeit, Intelligenz, spezielle Begabungen
Leistungsfähigkeiten, z.B. Intelligenztests, techn. Begabungstests, Konzentrationstests

PF-Test:
- soll die wichtigsten Charaktermerkmale eines Menschen messen
- durch Bewertung und Auswertung eines umfangreichen Fragebogens sollen die jeweiligen
Ausprägungen von 16 Persönlichkeitsfaktoren ermittelt werden
- diese Auswertung wird in einem Eignungsprofil dargestellt und mit einem Idealprofil verglichen

Assessment-Center:
- systematisches Verfahren zur Identifizierung von Verhaltensleistungen und –defiziten
- aufwendiges und anspruchsvolles Gruppengespräch, bei dem praxisnahe und problemorientierte
Übungen durchgeführt werden
- dauer: 1-2 Tage bei bis 15 Teilnehmern
- zählt zu den differenziertesten Auswahlverfahren mit besten Prognoseeigenschaften über
zukünftiges Arbeitsverhalten
- sehr teuer, daher am ehesten bei Führungskräfteauswahl.

Merkmale Assessment Center:

- Methodenvielfalt (standardisierte Verfahren, Beobachtung, Interviews)
- Mehrfachbeurteilung
- Verhaltensorientierung
- Anforderungsbezogen
- Trennung von Beobachtung und Beurteilung
- Einsatz kompetenter Beobachter
- Beispiel "Selbstvorstellung"

Typische AC-Aufgaben:
Postkorbübung (Einzelkämpferaufgabe)
Führerlose Gruppendiskussion („Jeder gegen Jeden“)
Rollenspiele („Einer gegen den anderen“)
Präsentationen („Einer gegen alle“)

7. Personalführung

Eigenschaftstheorie:
- Ausschlaggebend sind die persönlichen Eigenschaften der Führungskraft
- Bedingungen des persönlichen und gemeinsames Leistungserfolges werden in der Führungsperson
lokalisiert
- Voraussetzung: Erfüllung bestimmter Eigenschaften

Wichtigste Führungseigenschaften:
Intelligenz, Durchsetzungsvermögen, Einfühlungsvermögen, Energie, Selbstbewusstsein, Ausdauer,
Belastbarkeit, Verantwortungsbewusstsein

Verhaltenstheorie:
- Führungserfolg als Ergebnis von Führungsverhalten
- Wichtigster Einflussfaktor: Führungsstil des Vorgesetzten
- Anzahl der Beurteilungskriterien: Ein-, Zwei-, mehrdimensionale Ansätze

Situationstheorie:
- Führungsverhalten und -erfolg hängen von der Situation ab:
- Aufgabenstellung,
- Fähigkeiten der Mitarbeiter,
- externe Einflüsse
- Aufgaben- oder mitarbeiterorientierter Stil
- Aufgabe des Managers: Optimaler Stil für die jeweilige Situation

Interaktionstheorie:
- Wechselseitige interpersonale Beziehungen (Interaktionen) zwischen Führungskräften und
Mitarbeitern stehen im Vordergrund
- Relevante Einflussfaktoren: Persönlichkeit der Führungskraft einschließlich ihren Bedürfnissen,
Erfahrungen, Einstellungen, Persönlichkeit der Mitarbeiter einschließlich ihrer Bedürfnisse,
Erfahrungen, Einstellungen, Struktureigenschaft und Funktion der Gruppe, also die interpersonalen
Status-Rollen-Beziehungen und gemeinsamen Normen, Die spezifische Situation der Gruppe, äußere
Bedingungen, usw.

Unterschiedliche Definitionen Führungsstil:

Lattmann (1982): Führungsstil als Grundausrichtung des Führungsverhaltens eines Vorgesetzten bei
der Gestaltung seiner Beziehungen zu seinen Mitarbeitern

Staehle (1991): Führungsstil als langfristig relativ stabiles, situationsinvariantes Verhaltensmuster des
Führers

Rühli (1992): Der Führungsstil umfasst die charakteristischen, zeitspezifischen aber situativ
adaptierbaren Grundausrichtungen der Führung, wie sie von allen Beteiligten mitgestaltet werden

Traditionelle, idealtypische Führungsstile:

- Führungsstill muss Personen- und situationsgerecht angepasst werden
- Patriarchischer Führungsstil: Alters-/Reifebedingter Herrschaftsanspruch, Treuepflicht des Führers,
keine Führungsbeteiligung der Mitarbeiter
- Autokratischer Führungsstil: Führer als alleiniger Entscheider mit vielen Spezialkenntnissen,
gehorsame Mitarbeiter
- Bürokratischer Führungsstil: Autokratischer Führer wird durch Bürokratie ersetzt, ausgeprägter
Kontrollgedanke, hoher Formalismus
- Charismatischer Führungsstil: Alleinherrschaftsanspruch, Unfehlbarkeit ohne Verpflichtungen
gegenüber den Mitarbeitern

Verhaltensgitter nach Blake/Mouton:

- Aufgabe- und Mitarbeiterorientierung als unabhängige Dimensionen
- Mitarbeiterorientierung (Consideration): Verhalten zwischen Vorgesetzten und Gruppe beruht auf
gegenseitigem Respekt, Vertrauen, Wärme, Zugänglichkeit und Rücksichtnahme

- Aufgabenorientierung (initiating structure): Aktivitäten und Verhalten der Vorgesetzten fördern

unmittelbar den Produktionsprozess, beispielsweise aufgrund von Aufgabezuteilung, Aufzeigen von
Wegen zur Zielerreichung. Vorgesetzte können ihre Mitarbeiter begeistern
3-D-Modell nach Readin:
3-D-Modell stellt fest, dass die beiden Hauptelemente im Verhalten von Führungskräften mit der zu
erledigenden Aufgabe und mit Beziehungen zu anderen Menschen zu tun hatten.

Verfahrensstil: Der Verfahrensstil ist der erdige Teil der Führung, die Welt der Fakten, Regeln und
Ordnungen, Zahlen und Vorgaben, Konten und Routinearbeiten
Aufgabenstil: Bestimmt, aggressiv, zuversichtlich, geschäftig, treibt an, erteilt Aufträge, delegiert
Verantwortung, setzt Maßstäbe jeweils individuell, selbstsicher, unabhängig, ehrgeizig
Integrationsstil: integriert den Einzelnen in die Organisation; will Mitsprache, geringe
Machtunterschiede; Bevorzugt gemeinsame Ziele, Verantwortung; interessiert an
Motivationstechniken
Beziehungsstil: Menschen stehen an erster Stelle; ruhig, unbeachtet; lange Gespräche; mitfühlend,
verständnisvoll, wohlwollend, freundlich“ Seine Aufgabenorientierung ist zwar niedrig, dafür aber
seine Beziehungsorientierung hoch
Lt. Reddin gibt es keinen „perfekten“ Führungsstil, da es auch immer mit der jeweiligen Situation
zusammenhängt, deshalb hat er jeden Stil eine „Licht (pro) und eine Schattenseite (kontra)
gegenübergestellt

Situative Führungstheorie nach Hersey/Blanchard:

1) Anweisen ("Telling"). Dies stellt eine Kommunikation in einer Richtung, nämlich vom Vorgesetzten
zum Mitarbeiter dar. Der Vorgesetzte sagt seinem Mitarbeiter (oder seinem Team), welche
Aufgaben, wie, warum, wann und wo diese auszuführen sind.
2) Argumentieren ("Selling"). Auch hier gibt der Vorgesetzte die Richtung vor, aber die
Kommunikation erfolgt nun in beiden Richtungen, und dem Mitarbeiter wird die Aufgabe in einer
solchen Weise vermittelt, dass er sich diese zu eigen macht.
3) Beteiligen ("Partizipating") Hier kommt es zu einer gemeinsamen Entscheidungsprozess über die
Arbeit. Der Vorgesetzte gibt weniger direkte Arbeitsanweisungen, sondern bemüht sich um die
Beziehung zu seinem Mitarbeiter.
4) Delegieren ("Delegating"). Zwar bleibt der Vorgesetzte in die Entscheidungen einbezogen, aber die
Aufgabe und die Verantwortung für die Durchführung hat nun der Mitarbeiter oder die Gruppe. Der
Vorgesetzte überwacht weiterhin die Ausführung und die Ergebnisse.
Die beiden Autoren gehen davon aus, dass es keinen Führungsstil gibt, die für alle Situationen und für
alle Bedingungen der Beste ist.

Mit steigendem Reifegrad des Mitarbeiters lässt sich die Aufgabenorientierung reduzieren und die
Beziehungsorientierung verstärken.

Dabei sollte die Führungskraft genau beobachten, ob der gewählte Führungsstils zum gewünschten
Erfolg führt: Wenn der Mitarbeiter die Aufgabe sehr gut bewältigt, so sollte zukünftig bei einer
ähnlichen Aufgabe ein Stil gewählt werden, der dem Mitarbeiter mehr Partizipation und Freiräume
ermöglicht. Sollte der gewählte Führungsstil zu Misserfolgen oder unzureichenden Ergebnissen
führen, sollte die Partizipation zurückgenommen und wieder stärker kontrolliert und angewiesen
werden.
Diese Vorgehensweise gilt sowohl gegenüber einem einzelnen Mitarbeiter als auch gegenüber einen
ganzen Gruppe von Mitarbeitern.

Entscheidungsbaum von Vroom/Yetton:

- Annahme, dass die Schlüsselaktivität eines führenden das Entscheidungsverhalten ist.
- Sieben Situationsvariablen beschreibt die Eigenschaft des zu lösenden Problems (Frage A-G).
- Mit der Hilfe eines Entscheidungsbaums wird dann eine Beziehung zwischen der beschreibenden
Situation und den zulässigen bzw. nicht zulässigen Führungsstilen hergestellt.
Fünf Führungsstile:
- die als Partizipationsformen bezeichnet werden, das Maß der Mitarbeiter-Partizipation dient als
einziges Unterscheidungskriterium (Eindimensionalität).
- Partizipationsform I: Manager entscheidet anhand des gegebenen Informationsstandes
- Partizipationsform II: Manager fordert zusätzliche Informationen an und entscheidet selbst,
lediglich Informationen, keine weiter Beteiligung
- Partizipationsform III: Manager diskutiert mit einzelnen Mitarbeitern und nimmt Vorschläge und
Ideen zur Kenntnis. Entscheidung aber ggf. ohne Einfluss des Mitarbeiters.
- Partizipationsform IV: Manager diskutiert mit Entscheidung, die nicht den Einfluss der Gruppe
widerspiegeln muss
- Partizipationsform V: Manager präsentiert Entscheidungsproblem der Gruppe. Gemeinsame
Alternativen werden entwickelt, bewertet und eine Einigung angestrebt. Manager fungiert als
Moderator und lässt eigene Meinung außen vor. Lösungen der Gruppe werden durch Manager
akzeptiert und durchgesetzt.

8. Personalbeurteilung

Unterscheidung von Leistungsbeurteilung und Potenzialbeurteilung, (Mischsysteme möglich!)

Leistungsbeurteilung:
- ist vergangenheitsorientiert und berücksichtigt vor allem den Output des Mitarbeiters.
Leistungsergebnis und -verhalten sollen erfasst und bewertet werden.
Potenzialbeurteilung:
- ist stärker zukunftsorientiert und dient der Feststellung von Qualifikation und Eignungen.
Potenzialerkennung soll die geistigen Fähigkeiten und Anlagen von Mitarbeitern erkennen und
daraus auf das künftige Verhalten in für die Mitarbeiter neue Situationen schließen
- Sequentielle Beurteilung dient der Bestimmung des Mitarbeiterpotenzials für die nächsthöhere
Hierarchieebene der Laufbahn
- Absolute Beurteilung: Feststellung der möglichen Entwickelbarkeit des Mitarbeiters

Ziele der Leistungsbeurteilung:

Unternehmen: Objektivierung der Personalarbeit, Leistungssteigerung, Einheitlichkeit des
Führungsverhaltens, Verbesserung der Führungsqualität, Potenzialnutzung

Mitarbeiter: bessere Einschätzung d. eigenen Leistungen + Fähigkeiten, bessere Ausrichtung d.

eigenen Laufbahnplanung, Regelmäßige pers. Gespräche m. Vorgesetzten, Schutz der Mitarbeiter
durch Beurteilungen

Bewertungskriterien

Kriterien des Arbeitsverhaltens:

- Arbeitsplanung (Vorausschau auf zukünftige Arbeit & benötigte Mittel), Arbeitsqualität,
Arbeitstempo, Ausdauer, Belastbarkeit, Lernwille, Selbstständigkeit
Geistige Anlagen:
- Logik, Kreativität, Auffassungsgabe, Gedächtnis
Verhalten:
- Aufgeschlossenheit, Empfindlichkeit, Hilfsbereitschaft, Zusammenarbeit, Toleranz
Führungsverhalten:
- Anleitung, Delegation, Kontrolle, Objektivität, Durchsetzungsvermögen, Ausgeglichenheit
Persönliches Auftreten:
- Ausdrucksvermögen, Erscheinungsbild, Selbstbewusstsein, Umgangsformen

Methoden der Personalbeurteilung:

- Einstufungsverfahren: Likert-Skala, Skalenpunkt 1: gar nicht, 4-5 Mittel, 7 trifft voll zu
- Polaritätsprofile: gegensätzliche Adjektive stehen sich gegenüber, bsp. Aufmerksam vs. Zerstreut,
MA muss sich zuordnen. Aufgestellt werden ein Idealprofil und das dem jeweiligen Bewerberprofil
gegenüber gestellt
- Rangordnungsverfahren: Beurteilungen der MA werden nach Rangfolge vergeben. Bsp.
Fachkenntnisse, 1. Beste Fachkenntnisse, 2. 3. 4.
- Vorgabevergleichsverfahren: einzelne Beurteilungsstufen sind meist die Angaben in Prozent. Diese
wiederum zeigen die Zielerreichung

Fehlerquellen bei der Personalbeurteilung:

- Wahrnehmungsfehler: Sympathie, Antipathie
- Halo-Effekt: es wird von bekannten Eigenschaften auf unbekannte geschlossen, z.B. großzügige
Menschen sind sympathisch, also ist der sympathische Kollege großzügig
- Nikolaus-Effekt: letzte Eindrücke bleiben besser haften und zählen bei einer Beurteilung mehr
- Hierarchie-Effekt: Je höher der Rang, desto besser die Beurteilung. "Ein Mitarbeiter kann nicht
besser beurteilt werden als sein Vorgesetzter“
- Kleber-Effekt: "wer früher gut war, kann heute nicht schlecht sein"
- Konstanzfehler: Beurteilungsfehler wegen der Persönlichkeitsstruktur des Beurteilers

Phasen/Ablauf der Personalbeurteilung:

1. Phase: Vorbereitungsphase:
- Verfahrensauswahl (Abstimmung Merkmalsystem, Festlegung Leistungsstufen), Zieldefinition,
Klärung rechtlicher Fragen (Grundgesetz), Mitarbeit der Beteiligten, Beurteilungsbogen
2. Phase: Abwicklungsphase:
- Bewertung der Leistung (Prüfung der Bezugsgrundlage: Arbeitsbeschreibungen etc., Vergleich mit
Ergebnissen, schriftliche Fixierung der Ergebnisse), Bekanntgabe der Ergebnisse
(Bewertungsgespräche, Laufbahngespräche, Beschwerdemöglichkeit)
- Verwendung der Ergebnisse: Für Personalorganisation, Folgebewertungen,
Verfahrensmodifikationen
- Maßnahmen der Verfahrenserhaltung: Permanente Information und Schulung zur Vermeidung von
Bewertungsfehlern

9. Personalentwicklung

Personalentwicklung:
- verfolgt das Ziel, Mitarbeiter aller hierarchischen Stufen für die Bewältigung gegenwärtiger und
zukünftiger Herausforderungen zu qualifizieren
- Personalentwicklung sind Programme und Systeme, die sich mit Personalförderungsmaßnahmen
sowie Methoden der Aus-, Fort- und Weiterbildung im Unternehmen befassen

Aufgaben der Personalentwicklung:

- Bestimmung der Entwicklungsziele
- Ermittlung des Entwicklungsbedarfs
- Bedarfsdeckung

Möglichkeiten der Weiterbildung:

- Umschulung, Interessenweiterbildung, Aufstiegsweiterbildung, Anpassungsweiterbildung

Organisationsentwicklung (OA):
Längerfristig angelegter, organisationsumfassender Veränderungsprozess von Organisationen und
der darin tätigen Menschen. Theorie Y (Mensch ist motiviert, leistungsbereit, braucht keine
Kontrolle, ...) und komplexer Mensch (der Mensch hat vielfältige Bedürfnisse, die sich
situationsbezogen verändern können. Der Mensch ist ein flexibles, lernfähiges Wesen)
a) Schwerpunkte: Verhaltensänderung, Förderung sozialer Kompetenz, Veränderung in der
Organisationsstruktur, Konzentration auf affektives Lernen
b) Ziele: Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation, Humanisierung der Arbeitsbedingungen
c) Instrumentarium: Laboratoriumsmethode, Prozessberatung, Teamentwicklung, Lernstatt,
Transaktionsanalyse, Qualitätszirkel
d) Träger: Höherer Fach- und Führungskräfte, interne und externe Berater, Organisationsmitglieder

Personalentwicklung (PW):
Qualifizierung aller Mitarbeiter einer Organisation zur Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit und
Leistungsbereitschaft unter Berücksichtigung ihrer individuellen Bedürfnisse. Menschenbild nach
Theorie Y und komplexer Mensch
a) Schwerpunkte: Förderung fachlicher Kompetenz, Deckung qualifiziertes Personalbedarfs,
kognitives als auch affektives Lernen
b) Ziele: Steigerung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, Entwicklung der individuellen Fähigkeiten
und Persönlichkeit
c) Instrumentarium: Informatorische Grundlagen, bildungsbezogene und stellenbezogene
Maßnahmen
d) Träger: Fach-/Führungskräfte, interne und externe Berater, Trainer, Arbeitnehmervertretung
 OA beschäftigt sich mit der Beseitigung von betrieblichen Engpässen oder die Schaffung besserer
Arbeitsbedingungen.
PA umfasst alle Maßnahmen der Bildung und der Förderung, die von einer Organisation oder Person
zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden.

Exkurs: Lerntypen & Lernprozesse:

- Visueller Lerntyp (Lesen Fachliteratur, Beobachtung Handlungsabläufe)
- Kommunikativer Lerntyp (Gespräche, Fragen & Antworten, Rollenwechsel)
- Praktischer Lerntyp (Praktisches tun & probieren)
- Auditiver Lerntyp (mündliche Erläuterungen, genaue Beschreibungen)

- Kognitiver Lernprozess (Erinnern an bekanntes – verstehen von Zusammenhängen – Anwenden auf

Probleme)
- Psycho-motorischer Lernprozess (Einzelne Bewegungen ausführen – komplexe Bewegungsabläufe
beherrschen)
- Affektiver Lernprozess (Bemerken – Interesse – Verhalten)

Induktive Bildungsbedarfsanalyse:
Mitarbeitergespräch (PE-Gespräch), Beobachtung, Befragung, Laufbahnplanung, Assessment Center

Mitarbeitergespräch (PE-Gespräch):
- Wichtige Informationsquelle für den Weiterbildungsbedarf (ein/zweimal jährlich)
- Vorgesetzter & Mitarbeiter diskutieren den Bildungsbedarf anhand Entwicklungswünsche und –
Möglichkeiten des Mitarbeiters
- Ziel: Verbindliche Vereinbarungen bzgl. Weiterbildung

Deduktive (v. Allgemeinen zum Einzelnen) Bildungsbedarfsanalyse:

Betriebsklimaanalyse, Szenarioanalyse, Cross-Impact-Matrix, Trendanalyse, Expertenbefragung,
Kennzahlenanalyse, Qualifizierungsworkshop

Szenarioanalyse:
Szenarien: Mögliche Zukunftsbilder, die systematisch und nachvollziehbar aus der gegenwärtigen
Situation heraus entwickelt werden

Merkmale der Szenariotechnik:

- Langfristiger Planungs- u. Projekthorizont
- Zukunft nur beschränkt vorhersehbar (Störereignisse können berücksichtigt werden)
- Aufzeigen einer Brandbreite möglicher Zukunftsentwicklungen, Basis: Alternative über die
Entwicklung der Unternehmenswelt
- Entwurf von Zukunftsbildern und Entwicklungspfaden
- Qualitative und Quantitative Aspekte werden unter Berücksichtigung ihrer Interdependenzen
(wechselseitige Beeinflussung) erfasst.

Szenariotechnik sinnvoll wenn:

- Thema hochkomplex
- quantitativen Informationen & qualitative Aspekte zu integrieren sind
- Schritte der Problemformulierung und – Lösung „partizipativ und kommunikativ“ mit den
Beteiligten durchlaufen werden sollen
- Kreativität gefordert ist
- Ein Wissenstransfer zwischen Beteiligten angestrebt wird

Phasenmodell der Szenario-Erstellung

Phase 0 (Szenario Vorbereitung) Definition, Zielsetzung, Gestaltungs- & Szenarioumfeld
Phase 1 (Szenario Analyse) Schlüsselfaktoren bestimmen
Phase 2 (Prognostik) Zukunftsprojektion
Phase 3 (Szenariobildung) Szenarios bilden, Schlüsselfaktoren vernetzen
Phase 4 (Szenario Transfer) Strategische Handlungsoptionen, Strategien

Qualifizierungsworkshops:
- geeignete Gruppe von Personen zwei bis vier Tage zusammenzubringen, um zukünftigen
Qualifizierungsbedarf eines Unternehmensbereichs zu ermitteln
- Es empfiehlt sich, auch Kollegen aus anderen Bereichen einzuladen.

Beispiele für mögliche Fragestellungen innerhalb des Workshops:

- Entwicklung und Auswirkungen des Marktes
- Wie kann das neue Marktpotential erschlossen werden und welche Strategie ist nötig
- Welche Inneren Strukturen und Prozesse sind zur optimalen Strategieerfüllung erforderlich?
- Passen die Rollen und Job-Profile der Mitarbeiter in die angestrebte Strategie?
- Welche Qualifikationen benötigen die Mitarbeiter im Hinblick auf Markt/Kundenanforderungen
- Welche Anreize müssen geschaffen werden, dass die Mitarbeiter sich die benötigten
Qualifikationen aneignen?
- Was für ein Bildungsbudget muss zur Verfügung gestellt werden?

Scoring Modell, Bewertung von Weiterbildungsmaßnahmen:

- Punktbewertungsmodell, bei dem untersucht wird, inwieweit unterschiedliche Projekte die Summe
bestimmter Ziele (können gewichtet werden) erfüllen
- Projekt mit dem höchsten Punktwert wird favorisiert
- Instrument zur mehrdimensionalen Bewertung von Handlungsalternativen
- es sollen sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien in die Entscheidung einbezogen werden

Methoden der Personalentwicklung:

- Bildung „on the job“: Planmäßige Unterweisung, Anleitung & Beratung durch Vorgesetzten, Job
rotation, Trainee Programme, Übertragung begrenzter Verantwortung

- Bildung „off the job“: Porgrammierte Unterweisung, Vorlesungen, Konferenzen, Fallstudien,

Rollen/Planspiele, Fernunterricht, Bildungsurlaub

Neue Ansätze: Workshops, E-Learning, Brain-Dominance Konzept, Suggestopädie

Inhalte von PE-Maßnahmen für Führungskräfte:

- Fachkompetenz: Projekt-/Finanz-/Krisen-/Strategie-/Qualitäts-/Zeit- Management
- Führungskompetenz: Mitarbeiterführung, Entscheidungsfindung (Zeitdruck),
Problemlösungstechniken, Delegation/Partizipation, Planungs-, Organisations- u. Kontrollmethoden
- Persönlichkeitskompetenz: Innovationsvermögen, Selbstvertrauen, Stressresistenz, Stabilität,
Kreativität, Entwicklung von Visionen
- Sozialkompetenz: Kommunikation & Information, Verhandlungsgeschick, Konfliktbewältigung,
Teamarbeit, Vorbildverhalten, Motivation

Vier-Ebenen-Modell (Erfolgskontrolle):

1. Reaktionsebene (Zufriedenheitsebene)
- Teilnehmer bewerten die Weiterbildungsmaßnahme
- geringer finanzieller und zeitlicher Aufwand für Zufriedenheitsbefragungen
- Begrenzte Aussagekraft
 Beeinflussung durch
- Persönlichkeit des Referenten
- Verpflegung & Unterkunft
- Sympathie bzw. Antipathiepunkte

2. Lernebene
- Kontrolle des Lernerfolgs
- In welchem Umfang wurden Lernziele/Lerneffekte erreicht
- Affektive Lernziele (Einsatz von Rollenspielen & Führungskräftegesprächen)
- Kognitive Lernziele (Einsatz von mündlichen & schriftlichen Tests)
- Psycho-motorische Lernziele (Einsatz von Arbeitsproben & Beobachtungen)

3. Lerntransferebene
- Anwendung des neuen Wissens
- Spiegelt sich das gelernt in neuem Verhalten wider? (Neues Wissen auch anwenden!)

 Lerntransferhindernisse
- Mangelnde Identität zwischen Lern und Funktionsfeld
- Zeitmangel
- Fehlende Kommunikationsmöglichkeiten
- Fehlende Anwendungsmöglichkeiten
- Fehlende Anreize zur Verhaltensänderung
- Führungsstil, der eine Verhaltensänderung nicht/nicht angemessener Weise zulässt
- Fehlende Ressourcen um Erlerntes umsetzen zu können
- Arbeitsumfeld/Kultur in dem das Ausprobieren von neuen Handlungsweisen nicht möglich ist
- Mangelnde Akzeptanz seitens der Arbeitskollegen

Maßnahmen zur Förderung des Lerntransfers im Vorfeld & Lernfeld

- Ausrichtung an den Teilnehmererwartungen/Bedürfnissen
- Einbindung der Teilnehmer an die Planung der Weiterbildung
- Orientierung an Teilnehmerproblemen und bisherigen Erfahrungen
- Beachtung der Ähnlichkeit zwischen Lernfeld und Funktionsfeld
- Erarbeitung einer Realisierungstaktik
- Vorbereitung der Führungskraft auf ihre Aufgaben bei Transferunterstützung

Maßnahmen zur Förderung des Lerntransfers im Funktionsfeld

- Begleitende Beschaffung & Auswertung von Infos zu den Umsetzungserfahrungen der Teilnehmer
- Betreuung der Teilnehmer bei der Umsetzung durch Führungskräfte, Trainer
- Regelmäßige Diskussion der Transferfortschritte
- Regelmäßige Teilnahme an Follow-Up Maßnahmen, Qualitätszirkeln
- Nutzung des Vorschlagswesens zur Verbesserung der Transfermöglichkeiten

4. Organisationsergebnisebene
- Inwiefern trägt die Weiterbildung zur Organisationserfolg bei
- Probleme: Quantifizierung & Kausalitätsnachweis
- Schwierigkeit der Erfolgsmessung nimmt tendenziell zu je stärker affektive gegenüber kognitiven
oder psychomotorischen und je stärker überfachliche gegenüber fachlichen Qualifizierungszielen
dominieren

Kennzahlen:
Unmittelbar weiterbildungsbezogene Kennzahlen:
- Anzahl der Weiterbildungstage pro Periode, Mitarbeiter, Abteilung
- Weiterbildungsaufwand pro Periode, Mitarbeiter, Abteilung
- Anteil der Teilnehmer an der Gesamtbelegschaft
- Anteil der Weiterbildungsstunden an den gesamten Arbeitsstunden
- Verhältnis der Weiterbildungskosten zum Gesamtumsatz/Gesamtpersonalkosten

Mittelbar (indirekt) weiterbildungsbezogene Kennzahlen:

- Fluktuationsraten/Fehlzeitraten
- Ausschuss-/Nacharbeitung-/ Reklamationsquoten
- Kennzahlen zur Arbeitszufriedenheit
- Produktivität und Absatzkennzahlen
- Kennzahlen zu Entwicklung von innerbetrieblichen Verbesserungsvorschlägen

10. Personalfreisetzung

Personalfreisetzung:
- steht für die Vermeidung bzw. Beseitigung von personellen Überkapazitäten in qualitativer,
quantitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht

Ursachen der Personalfreisetzung:

Interne Ursachen: Insolvenz, Umstrukturierungen, Modernisierung, Outsourcing
Externe Ursachen: Preissenkung, Rezession, Nachfrageänderung, Erhöhung der Einfuhrzölle

Maßnahmen der Personalfreisetzung:

Maßnahmen der Produktions- und Absatzplanung (= Arbeitsplatzerhaltende Maßnahmen)

Erweiterte Lagerhaltung, Vorziehen v. Reparatur- und Erneuerungsaufgaben, Diversifikation,
Intensivierung des Marketings

Arbeitszeitverkürzende Maßnahmen:
Abbau von Überstunden, Einführung Kurzarbeit, Reduzierung der regulären Arbeitszeit
Urlaubsplanung- und Abwicklung, Umwandlung Vollzeit auf Teilzeit

Maßnahmen der indirekten Personalfreisetzung

Einstellungsbeschränkungen, Nichtverlängerung von Zeitarbeitsverträgen, Abbau von Leiharbeit

Maßnahmen der direkten Personalfreisetzung:

Altersteilzeit, Vorzeitige Pensionierung, Aufhebungsverträge, Entlassungen

Kündigungsarten:
- Änderungskündigung, Ordentliche & Außerordentliche Kündigung

12. Betreuung besonderer Berufsgruppen

Wesentliche Entwicklungstrends auf dem Arbeitsmarkt (Demografische Entwicklung):

- Rückgang des Erwerbspersonenpotentials
- Alterung der Erwerbsbevölkerung

Beschäftigung älterer Arbeitnehmer, Vorbereitung auf dem demographischen Wandel:

- Gesundheitsförderung (Angebote zu den Themen gesunde Ernährung, ergonomisches Arbeiten,
Fitness-Programme)
- Förderung des intergenerationalen Wissenstransfers (Tandembildung, Job rotation, Phasenweiser
Übergang in den Ruhestand, Alumni-Netzwerke)
- Altersgerechte Arbeitsplatzgestaltung und Laufbahnplanung (Bsp. „Baubereich“ Gebäudebetreuung
auf niedrigen Niveau, Kundendienst und Service, Kundenbindung und Akquisitation, Koordination
von Baustellen, Koordinierende Funktionen in Kooperationen, Ausbildung/Anleitung/Teams, Barriere
freies und behindertengerechtes Bauen)
- Positionierung als attraktives Ausbildungsunternehmen
- Ergänzender Unterricht an allgemeinbildenden Schulen
- Kontinuierliches schulbegleitende Praktika
- Betriebliche Nachhilfe während der Ausbildung
- Duales Studium
- Rekrutierung und Entwicklung bisher unzureichend erschlossener Personengruppen: Frauen,
Migranten, Ältere Menschen

Wiedereingliederung nach Elternzeit:

- Return Programm (Wiedereingliederungsgespräch mit Vorgesetzen, Individuelles Training on the
job, Familienfreundliches, spezielle Weiterbildungsangebote)
- Flexible Arbeitszeiten / Arbeitsstrukturen (Gleitende Arbeitszeit, Teilzeitarbeit, Telearbeit)
- Betriebliche Kinderfürsorge (Kinderfürsorge, Firmenkindergarten, Belegplätze in öffentlichen
Einrichtungen)
- Individuelle Betreuung (Tagesmutter, Kindergartenbetreuungskreis, Qualifizierte
Schulaufgabenbetreuung)

Entsendung ins Ausland

vier Phasen: 1)Auswahl 2) Vorbereitungsphase 3) Einsatzphase 4) Rückkehrphase

Dienstreise (bis 3Mon.), Abordnung (3-24Mon.), Delegation/Versetzung (1-5J.), Übertritt (5J.,-

unbefristet)

Kulturschock-Modell:

Phase A: „Erwartungsphase, „Alles ist neu“, spannend, im Vordergrund stehen positive Seiten des
neuen Landes
Phase B: Eigene Gemütslage verschlechtert sich, Zufriedenheit nimmt ab
Phase C: „Kulturschock“, Heimweh, Nervosität, emotionale Reizbarkeit, übermäßige
Kompensierungsbedürfnisse (Alkohol & Essen), bis hin zu Schlafstörungen
Phase D: Anpassungsphase, Verständigung wird besser, Verständnis für Bedingungen des
Gastlandes.
Phase E: Verfestigungsphase, Eingewöhnung an das Gastland
Phase F: „Kontra-Kulturschock“
Phase G: Reintegration in die Heimat

Mehrstufige Personenauswahl
Vorbereitungen auf einen Auslandseinsatz:
- Kulturelle Vorbereitung (Länderinformationen, Kontakte zu ehemaligen Expatriates, Vorbesuch
(look and see). Vorbereitungsseminar, Interkulturelles Training, sprachliche Vorbereitung=

- Organisatorische Vorbereitung (Fachliche Vorbereitung, Stellensuche des Partners, Papiere,

Vertragsgespräche, Versicherung, Umzugsabwicklung)

Relocation-Service:
-Bietet befristete Betreuung von Mitarbeitern, die ihr gewohntes Umfeld verlassen
- Reiseplanung + Buchung, Wohnungssuche, Behördengänge, Kindergarten-Schulvermittlung,
Interkulturelles Training, Infomaterial beschaffen, Hilfe bei alltägliches Fragen

Betreuung während des Auslandseinsatzes:

- Fachliche Betreuung (Information und Unterstützung bei fachlichen Problemen durch personelle,
finanzielle und/oder materielle Ressourcen durch das Stammhaus)
- Personalwirtschaftliche Betreuung (Fortschreibung des Inlandsgehalts, Karriereplanung,
Entwicklungsmaßnahmen zum Wiedereinstieg)
- Persönliche Betreuung (Ansprechpartner für Wünsche und Probleme bezüglich Position, Vergütung,
Rückkehr, Infos über politische, wirtschaftliche und kulturelle Entwicklungen im Land, Patensystem)

Betreuungsaufgaben:
- laufende Infos über Entwicklungen/Veränderungen
- Regelmäßige Kommunikation
- Fachliche Unterstützung
- Fortbildungen

Einflussfaktoren auf Art und Umfang der Betreuung:

- Unterschiedlichkeitsgrad zw. Herkunfts- u. Gastland, Internationalisierungsgrad, Entsendungszweck,
Entsendungsdauer, Hierarchische Position
13. Wissensmanagement

Wissensmanagement:
- Zielgerichtete Nutzung und Entwicklung von Wissen zur Verbesserung der Fähigkeiten einer
Organisation

Lessons learned:
- bezeichnet schriftliche Aufzeichnung und systematisches Sammeln, Bewerten und Verdichten von
Erfahrungen, Entwicklungen, Hinweisen, Fehlern und Risiken in Projekten
- Deren Beachtung und Vermeidung kann sich als nützlich für zukünftige Projekte erweisen

Warum Wissensmanagement:
- Durch Expansion, Globalisierung, Fragmentierung steigt die Turbulenz der Wissensumwelt
- Daraus ergeben sich Chancen (Wissensintensive Produkte/Dienste, neue Märkte) und Gefahren
(schnelle Alterung eigenen Wissens, neue Konkurrenten)
 Notwendigkeit von gezieltem Wissensmanagement

Wissensportfolio des Unternehmens:

- Herausragende Position (welche neuen Fähigkeiten um unsere Marktposition schützen/ausbauen)
- Mega Chancen (welche neuen Fähigkeiten für Teilnahme an attraktivsten Märkten der Zukunft)
- Basisposition (welche bestehenden Fähigkeiten nutzen um Marktposition schützen/ausbauen)
- weiße Flecken (Welche neuen Produkte erschaffen um unsere Fähigkeiten kreativer einzusetzen)

Wissensportfolio auf Teamebene:

- brachliegende Fähigkeiten (anwenden)
- Hebelfähigkeiten (übertragen)
- wertlose Fähigkeiten (outsourcen)
- Basisfähigkeiten (bewahren/aufwerten)

Baustein-Modell nach Probst:

Wissensziele  Wissensidentifikation  Wissenserwerb  Wissensentwicklung 
Wissens(ver)teilung  Wissensnutzung  Wissensbewahrung  Wissensbewertung

Wissensziele:
Unternehmensziele  normative Wissensziele  strategische Wissensziele  operative
Wissensziele

Normative Ziele: Wissen der Organisation stellt größten Wert im Unternehmen dar, Wissen der
Mitarbeiter soll zum Vorteil der Kunden nutzen
Strategische Ziele: Bis zum Jahr…werden wir der führende Anbieter in … sein
Operative Ziele: bis zum Jahresende wird Herr X zum Experten für Y aufgebaut, alle bis zum Jahre X
durchgeführten Projekte kommen in eine Datenbank

Fragestellungen:
- Über welches Wissen verfügen wir
- Wer sind externe und interne Wissensträger
- In welcher Form ist Wissen verfügbar
- Welche Lücken gibt es

Ziele:
- Überblick über Wissensstand und Lücken
- Grundlage für effizienten Zugang zu Wissen
- Grundlage für Wissensverteilung
- Schnelle Einarbeitung neuer Mitarbeiter

Aufgaben:
- Transparenz über individuelle Fähigkeiten der Mitarbeiter (Expertenverzeichnisse, Wissenskarten,
Wissensmatrix)
- Transparenz über kollektive Kompetenz des Unternehmens (Schaffung von Transparenz über das
gesamte Unternehmen, Transparenz in abgegrenzten Bereichen)
- Transparenz über externes Wissen und Wissensquellen (Wissenslücken lassen sich aufspüren,
Selektionsmechanismen wie gemeinsame Projekte mit Hochschulen, nur externes Wissen welche im
Zusammenhang mit dem eigenen Geschäft steht)

Wissenserwerb:
Durch: Neue kreative Mitarbeiter, externe Partner/Lieferanten/Kunden, Aufbau von
Wissensnetzwerken & Wissensallianzen, Kauf von Wissensprodukten, Nutzung von Wissenspotential
aus dem Unternehmen

Erwerb von Wissensprodukten:

- Erwerb von Büchern, Studien (einfach, günstig, kein Wettbewerbsvorteil)
- Exklusive Wissensprodukte: Auftragsstudien & Kauf von Forschungsergebnissen (teuer,
Wettbewerbsvorteil)
- Erwerb von Lizenzen, Rechten, Patenten (teuer, Einsparung von Forschungszeiten, direkt
vermarktbares Wissen)

Probleme beim Erwerb:

- Mangelnde Interne Akzeptanz des externen Wissens
- Konkurrenzbeziehung zu vorhandenem internen Wissen
- Verknüpfungsprobleme
- Sprach- und Kommunikationsprobleme

Ziele des Erwerbs:

- Entwicklung neuer Fähigkeiten/Produkte/DL, leistungsfähigere Prozesse, Ideenvielfalt

Wissensentwicklung vs. Wissenserwerb:

- ökonomische Gründe, strategische Gründe

Wissensentwicklung:
- Individuelle Ebene (traditionelle Lernprozesse, Problemlösungskapazität der Mitarbeiter,
Kreativität)
- kollektive Ebene (lernende Organisation, Kommunikation/Transparenz/Integration, Teams)

Schaffung einer Wissensfördernden Unternehmenskultur:

- zeitliche Toleranz für die Mitrbeiter
- Fehlertoleranz des Managements
- Betriebliches Vorschlagswesen
- Förderung der interdisziplinären Teamarbeit/Interaktion/Kommunikation/Transparenz
- Schaffung kreativer Freiräume
- vorhandenes implizites Wissen muss für alle Mitarbeiter Sicht- und Nutzbar gemacht werden

Wissensverteilung:
- Wer soll was in welchem Umfang wissen / wie kann man den der Prozess der Wissensverteilung
erleichtern
Maßnahmen zur Förderung der Wissensverteilung:
- Regelmäßige Expertengespräche
- Organisierter best-practice Transfer im Unternehmen
- Nutzung neuer IT und Kommunikationstechnologien
- Job rotation

Nutzen der Wissensverteilung:

- Indirekte Wirkung auf die Kundenzufriedenheit
- Geschwindigkeit der Leistungserstellung +
- Qualität der Leistung +
- Kundenzufriedenheit ++

Wie viel Wissen muss verteilt werden:

- nicht jeder muss alles wissen
- ökonomische Grenzen
- Vertraulichkeit & Geheimhaltung
- Zusammenhang mit Organisationsstruktur

Push Ansatz:
- Zentrale Stelle stellt Wissen bei Bedarf zur Verfügung

Vorteile: sichert formelle Wissenslieferungen und Kontinuität des Unternehmenswissens, sichert

regelkonformes Verhalten der Mitarbeiter, Sicherung der Komptabilität des Wissens
Nachteile: zentraler Administrationsaufwand sehr hoch, zentrale Stelle muss die Wissensbedürfnisse
der Mitarbeiter kennen, Verminderung der Dynamik unterschiedlichen Wissens

Pull Ansatz:
- Mitarbeiter fordern das für sie relevante Wissen an

Vorteile: vermeidet Wissensoverkill (nur tatsächlich benötigtes Wissen wird verlangt), geringer
Administrationsaufwand
Nachteile: eventuell Überforderung der Mitarbeiter, erfordert durchgehende Wissenstransparenz bei
allen Mitarbeitern, Integration der Mitarbeiter in den Prozess der Wissensgenerierung

Barrieren der Wissensverteilung:

- geographisch/kulturell, organisatorisch, fähigkeitsbezogen

Überwindungsmöglichkeiten:
Schulungen/Personalauswahl, Einbeziehung der nächsten Hierarchieebene, Wissensbasen in allen
Ländergesellschaften

Wissensnutzung:
- Ziel des Wissensmanagements
- Überführung der organisationalen Wissensbasis in den produktiven Einsatz
- Abhängig von der Nutzungswilligkeit & Nutzungsfähigkeit

Barrieren der Wissensnutzung:

- Mangelndes Vertrauen in fremdes Wissen
- Ablehnung des neuen Wissen als Schutzmaßnahme
- Festhalten an Altbewährtem
- Vergessen von Wissen
- Ungewollte (Unsicherheit, Mehraufwand) Umfeldveränderungen durch neues Wissen
Maßnahmen zur Förderung der Wissensnutzung:
- Einfacher Zugang zu Wissensquellen
- Technische Anwendungen so einfach wie möglich & auf Mitarbeiter zugeschnitten
- Motivation
- Möglichkeiten zum Wissensaustausch

Wissensbewahrung:

Selektion von Wissen:

- Erfolgskritisches Wissen, Lessons learned
Speicherung von Wissen:
- digitale Speicherung von gut strukturierten Dokumenten, systematische Ablage

Aktualisierung von Wissen:

- regelmäßige Überprüfung auf Aktualität, festgelegter und anerkannter Aktualisierungsmechanismus

Wissensbewertung:
- Wissen ist immer situativ, kontextgebunden und in Geschäftsprozesse eingebunden
- keine isolierte Betrachtung möglich
- Quantitative Bewertung von Wissen nicht ausreichend
- Qualitative Instrumente müssen hinzugezogen werden
 Indikatoren: Humankapital, Organisationskapital, Beziehungskapital, Innovationkapital