Kapitel 1 Personalmanagement

Bedeutung und Aufgaben des Personalmanagements

1 Bedeutung und Aufgaben des Personalmanagements
Wettbewerb wird härter, neue Produkte immer schneller von Kurrent nachgeahmt. Unternehmer
können daher versuchen, sich durch neue Produkte, DL und Technologien zu profilieren.
Können aber auch persönliche Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter unterstützen oder Service- und
Beratungsqualität steigern. Ein professionelles Personalmanagement beeinflusst im
wettbewerbsintensiven Umfeld den wirtschaftlichen Erflog eines Unternehmens wesentlich, schafft
wichtige Voraussetzung für Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.

2 Aufgaben des Personalmanagements

1. Befasst sich zeitgerecht damit geeignete Mitarbeiter für Unternehmen zu finden,

auszuwählen und einzusetzen
2. Entwickelt fachlichen, persönlichen und sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter durch
verschiedene, gezielte Maßnahmen
3. Beschäftigt sich mit der Gestaltung der Entlohnung und Entwicklung anderer Maßnahme zur
Motivation des Personal. Mit Instrumenten der Personalabteilung erhalten Mitarbeiter
Feedback über ihre Leistung und Orientierung für ihre Weiterentwicklungen
4. Beschäftigt sich – auf Basis verschiedener Motivationsmodelle und rechtlicher Bestimmung-
damit Arbeitsaufgaben interessant und Arbeitsplätze belastungsfrei gestaltet sind
5. Steuert und gestaltet betriebliche Kommunikationsprozesse zw. Geschäftsführung,
Führungskräften und Mitarbeitenden, sowie gesetzlicher Vertretung des Personals
(Betriebsrat)
6. Hat Aufgabe Arbeitsverhältnisse rechtlich korrekt zu beenden und Mitarbeiter in dieser
Phase professionell zu betreuen
Üben – Seite 4

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Personalbedarfsplanung
1 Personalbedarfsplanung
Es muss berücksichtigt werden:
- Quantitativer Bedarf: Wie viele Mitarbeiter werden benötigt?
- Qualitativer Bedarf: Welche Qualifikationen sollen Mitarbeiter besitzen?
- Zeitlicher Bedarf: Wann wird das Personal benötigt?

2 Schwankungen im Personalbedarf
Es kann laufend zu Schwankungen kommen, Gründe können unterschiedlich sein.

Kurz- und mittelfristige Schwankungen

- Zeitlich bedingt
o Tägliche Schwankungen, wie im Einzelhandel
o Wöchentlich bzw. monatlich, wie im Bankbetrieb rund um Monatsletzten
o Jährliche Schwankungen, wie bei Saisonbedarf
- Aus sozialrechtlichen Gründen – Urlaub, Mutterschutz
- Aus persönlichen Gründen – Krankheiten, Ausbildung, Schwangerschaft

Langfristiger Personalbedarf
- Ersatzbedarf für ausscheidende Mitarbeiter: bei plötzlicher Kündigung, Tod eines
Mitarbeiters. Pensionierungen sind aufgrund der Altersstruktur vorhersehbar, auch
Beförderungen müssen geplant werden.
- Erweiterungsbedarf für betriebliche Erweiterungen (Eröffnung einer neuen Filiale)
- Umschichtungsbedarf bei grundsätzlicher Änderung der betrieblichen Anforderungen (von
händischer Fertigung auf vollautomatische Fertigung)
- Freisetzungsbedarf: Notwendigkeit zur Kündigung kann sich ergeben aus
o Quantitativen Gründen (Konkurrent zu Rationalisierung zwingt oder Produktion
wegen Konjunktureinbruchs eingeschränkt werden muss)

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 o Qualitativen Gründen (wenn Art und Weise der Produktion so umgestellt wird, dass
Umschulung des Personals nicht möglich erscheint)

Bei entsprechender Planung können Freisetzungen jedoch oft vermieden werden

- Kurzfristiger Ersatzbedarf wird nicht mehr durch Neuaufnahme von Mitarbeitern gedeckt,
sondern durch zeitliche Anpassung
- Technische Änderungen, die auch zur Änderung der Anforderungen führen, werden
vorausgeplant, bei Neuanstellung wird Rücksicht genommen, dass Qualifikation der neuen
Mitarbeiter auch für kommende Anforderungen ausreicht/ Umschulung erfolgsversprechend
ist
- Mitarbeitern werden rechtzeitig Schulungsmöglichkeiten angeboten, die fehlende
Qualifikationen ausgleichen

Stellenbeschreibung als Hilfsmittel der Personalplanung

Ist quantitative Personalbedarf bekannt, muss Qualität festlegen. Geeignetes Mittel 
Stellenbeschreibung, enthält neben Arbeitsplatzbezeichnung und organisatorische Stellung auch
Arbeitsanforderungen.

Um qualitativen Bedarf planen zu können  folgende Infos erforderlich

- Schulbildung
- Spezialkenntnisse
- Berufserfahrung (Dauer und Umfang)
- Verantwortung
- Arbeitsselbstständigkeit
- Körperliche Belastung
- Umwelteinflüsse
Beispiel: Seite 8

Maßnahmen zur Deckung des Personalbedarfs

Stellt Unternehmen bei Personalplanung einen Mangel fest, müssen gezielte Maßnahmen zur
Personaldeckung gesetzt werden, es stehen mehrere Möglichkeiten offen

Personalentwicklung
 alle Maßnahmen die langfristig dazu dienen, Personal höher zu qualifizieren und Personalbedarf
aus eigenen Unternehmen zu decken.

Beförderung und Versetzung

Gibt es eine systematische Personalentwicklung, ist Bedarfsdeckung durch Beförderung der
Normalfall

Bedarfsdeckung aus eigenem Unternehmen hat viele Vorteile:

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 - Bewerber sind der Personalabteilung, manchmal auch zukünftigen Vorgesetzten besser
bekannt
- Auswahl ist billiger
- Mitarbeitende werden durch Aufstiegsmöglichkeit motiviert

Nachteile:
- Mitarbeiter zu Vorgesetzten über bisherige Kollegen ernannt worden
- Nachfolger für den beförderten Mitarbeiter schwer zu finden

Kann erfolgen durch

- Beschluss der Personalabteilung im Einvernehmen des zuständigen Vorgesetzten
- Nach Ausschreibung über das Inserat/Mail/schwarzen Brett, was offizielle Bewerbung von
Betriebsangehörigen ermöglicht

Personalanwerbung vom Arbeitsmarkt

Erfolgt von außen in der Regel über Stellenausschreibung
- Auf eigener Unternehmenswebsite
- Online-Jobportalen, auf Websites von Fachverbänden
- Im eJob-Room des AMS
- Tageszeitung mit hoher Auflage
Es werden immer häufiger Personalberater eingeschaltet

Folgende Gründe:
- Personalberater ist Spezialist, formuliert für das Unternehmen Anzeigen, trifft Vorauswahl
und berät Unternehmen bei der Auswahl
- Personalberater kann vertrauliche Bewerbung garantieren, erfolgt Stellenausschreibung
anonym, wäre es möglich, dass sich jemand der Stellung wechselt beim eignen Unternehmen
bewirbt, oft wird daher in Personalinseraten die Möglichkeit geboten, einen Sperrvermerk
anzugeben

Bei kurzfristigen Arbeitsspitzen, zunehmend aber auch im Bereich von klassischen

Bürotätigkeiten wird auf Leiharbeit zurückgegriffen. Leiharbeiter werden
„Arbeitskräfteüberlassern“ zur Verfügung gestellt

Üben –
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Personalanwerbung und -auswahl aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmersicht
1 Personalaufnahmeverfahren
Wichtig sind zwei Perspektiven zu unterscheiden
- Sicht des personalsuchenden Unternehmens
- Sicht der Bewerber

2 Personalaufnahme – Unternehmenssicht
Stelleninserat
Neben klassischen Inseraten gibt es viele Online-Möglichkeiten für Veröffentlichung von
Stellenausschreibungen

Bei Gestaltung folgende Funktionen beachten:

- Informationsfunktion: potenzielle Bewerber soll genau über vergebende Position informiert
werden, dazu müssen mit Stelle verbundene Aufgaben möglichst präzise beschrieben
werden und Anforderungsprofil evtl. gewünschte Zusatzkenntnisse sowie Angebote wie
Gehalt und andere Leistungen angeführt sein
- Überzeugungsfunktion: Interessierte müssen davon überzeugt werden, dass Bewerbung
nutzbringend ist
- Motivationsfunktion: Interessierte sollen dazu angeregt werden, Bewerbung zu verfassen
und abzuschicken

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 Beispiel Seite – 15

Beurteilung der Bewerbungsunterlagen

- Formale Gestaltung
- Vollständigkeit der Unterlagen
- Inhalt der Unterlagen

Bei konkreter Auswertung sind folgende Analysen üblich

- Lebenslaufanalyse: Da Lebenslauf chronische Zusammenfassung der gesamten persönlichen
und beruflichen Entwicklungen darstellt, liefert er viele Ansatzpunkte für die Beurteilung.
Neben der Analyse der Ausbildung und Weiterbildungsverhalten ermöglicht der Lebenslauf
Zeitfolgen- und Positionsanalysen
- Zeitfolgendeanalyse: Schul- oder Arbeitswechsel in zeitlichem Rahmen bewertet, dabei wird
auf Häufigkeit des Wechsels geachtet
- Positionsanalyse: soll untersuchen ob mit einem Stellenwechsel auf Aufstieg oder ein Abstieg
des Bewerbers erfolgt ist

Bei der Beurteilung wird in der Regel nur Vorauswahl getroffen, es wird entschieden wer zu
einem persönlichen Gespräch eingeladen werden soll

Antwort auf das Bewerbungsschreiben

- Positive Antwort: lädt Unternehmen Bewerber zur persönlichen Vorsprache ein, genügt
kurze Mitteilung (Mail, Telefon)
- Negative Antwort: gehört dazu, auch dann zu antworten, wenn sie nicht in engere Wahl
kommen. Antwort soll so formuliert werden das Bewerber nicht entmutigt oder herabsetzt
wird.

Einstellungsgespräch und seine Analyse

- Einzelgespräch
- Gespräch mir mehreren Firmenangehörigen
- Round-Table-Gespräch zw. Mehreren Bewerbern und einem oder mehreren
Firmenangehörigen/ externen Beratern

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Interviewer bereiten Gesprächsplan vor:
- Offizielle Begrüßung
- Konversationsphase mit Ziel, Bewerber zum Sprechen zu bringen
- Klärung des Gespräch Ablaufs
- Besprechung des Lebenslaufs
- Vorstellung des Bewerbers zu Arbeitsbedingungen und -inhalten
- Informationsstand über das Unternehmen
- Selbsteinschätzung
- Evtl. spezielle Anforderungen der Stelle
- Gelegenheit für Fragen
- Abschluss des Gesprächs

Es wird systematisch ausgewertet und als Beurteilungskriterium der Eignung des Bewerbers
verwendet

Zusätzliche Auswahlverfahren

Eignungstest

Soll überprüfen ob notwendige Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale im richtigen Ausmaß für

besetzende Position vorhanden sind. Werden bei Personenauswahl immer häufiger eingesetzt,
neben subjektiven Eindruck aus Vorstellungsgespräch soll (vor allem bei vielen Bewerbern) ein
objektives Verfahren herangezogen werden, das eine zusätzliche Entscheidungsgrundlage für die
Auswahl des geeigneten Kandidaten darstellen soll.

Folgende Bereiche werden – abhängig von der zu besetzenden Position – getestet

- Allgemeinwissen
- Spezielle berufsbezogene Kenntnisse
- Logisches Denken, Abstraktionsfähigkeit
- Merkfähigkeit, Kurzzeitgedächtnis
- Gestaltwahrnehmung
- Sprachbeherrschung, verbale Intelligenz
- Räumliches Vorstellungsvermögen
- Konzentrationsfähigkeit
- Ordnung und Sorgfalt
- Arbeitsorganisation

Leistungsproben
Sind spezielle Fähigkeiten für die zu besetzende Position erforderlich, muss die Person, die sich
beworben hat, manchmal Leistungsproben ablegen.

Assessment-Center
 eine Veranstaltung zur Personalauswahl, es werden mehrere Bewerber gleichzeitig durch mehrere
Beobachter auf ihre Eignung für die Position getestet

Wichtige Kennzeichen eines AC sind:

- Mehrfachbeurteilung durch mehrere Beobachter
- Orientierung am zukünftigen Arbeitsverhalten des Stellenbewerbers
- Methodenvielfalt
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 o Tests
o Rollenspiele (Mitarbeitergespräche, Verkaufsgespräche)
o Gruppendiskussionen mit und ohne Vorgabe eines Themas, Rollen und mit und ohne
Vorbereitung, mit und ohne Gesprächsleiter
o Präsentation
o Postkorbfälle (Simulation der Bearbeitung von 15-20 Schriftstücken innerhalb einer
festgesetzten Zeit)
- Orientierung der Beurteilung an den Anforderungen der zu besetzenden Stelle
- Dauer: von einem halben Tag bis zweitägig

3 Aufnahmeverfahren – Bewerbersicht
Arbeitsplatzwahl
- Infos über Beruf (Aufgaben, Anforderungen, Chancen)
- Infos über Branche (Betriebsstruktur, Bedarf, Entwicklung)
Man kann sie aus dem Internet, Zeitschriften, Analyse von Stelleninseraten oder der
Wirtschaftskammer erhalten. Erst mit diesen Infos kann eine Stelle ausgesucht werden, die sich mit
eignen Kenntnissen und Fähigkeiten und Werten und Einstellung decken.

Analyse von Stelleninseraten

Bei der Analyse sollte man auf folgendes achten
- Handelt es sich um eine offene Anzeige (mit Logo und Firmenname) oder um Chiffre-Anzeige,
aus der man Stellenanbieter nicht erkennen kann (kein Logo, Firmenbezeichnung,
Ansprechpartner)?
- Chiffre-Anzeigen sind nicht immer unseriös, sondern es kann auch Gründe für gewählte
Anonymität geben (Konkurrent, Vermeidung von Gerüchten)
- Hat personalsuchendes Unternehmen Anzeige selbst gestaltet oder wurde Personalberater
dazu geschaltet?
- Ist Größe der Anzeige der Wichtigkeit der angebotenen Stelle angemessen?
- Wie wird Stelle beschrieben, gibt es eine genaue Beschreibung der Aufgaben, Kompetenz,
Verantwortlichkeit, Informationen über Arbeitsort, gewünschte Ausbildung und Kenntnisse
sowie erforderliche Erfahrungen?
- Informiert das Unternehmen über Gehalt, Weiterbildungsmöglichkeiten oder sonstige
Leistungen? Oder ist die Anzeige sehr vage gestaltet?
4 Bewerbung
Schriftliche Bewerbung
- Bewerbungsschreiben
- Lebenslauf mit Foto
- Beilagen, wie Ausbildungs- und Dienstzeugnis

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Es ist die Visitenkarte des Bewerbers, äußere Form ist sehr wichtig. Umfangreiche Angaben über den
Bildungsgang, bisherige Erfahrungen etc. gehören in die Beilage. Im Schreiben sollten Fähigkeiten
und Erfahrungen kurz und wirkungsvoll beschrieben werden.
Hatte man schon einen Job oder befindet sich in gekündigter Stellung, sollte man einen brauchbaren
Grund für die Kündigung/Wunsch nach Stellenwechsel anführen.

Brauchbare Gründe
- Einschränkung oder Auflassung der Abteilung
- Hoffnung auf bessere Aufstiegschancen
- Möglichkeit die eignen Fähigkeiten besser zu nutzen
- Wechsel des Wohnorts/bessere Erreichbarkeit
- Bessere Ausbildungsmöglichkeiten
Gehaltsvorstellungen nur dann wenn es im Inserat ausdrücklich verlangt wurde, wichtig sind
zukünftige Einkommensmöglichkeiten und nicht Anfangsgehalt. Man kann es persönlich klären.

Beispiel Seite 21
Ziel der schriftlichen Bewerbung  Vorstellungsgespräch/Aufnahmegespräch
Man sollte nicht ganz den Ausschreibungsbedingungen entsprechen (zu wenig Vorpraxis), man sollte
Versuchen durch andere Vorzüge zu überzeugen.

- Beilagen zum Bewerbungsschreiben

o Lebenslauf: übersichtlich gestalten, Angaben über Bildungsverlauf und berufliche
Tätigkeiten, letztere in umgekehrter zeitlicher Reihenfolge
o Zeugnisse: nur in Form von Kopien/PDF mitschicken

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Elektronische Bewerbung
Online oder per Mail, sie haben viele Vorteile: Postberg wird kleiner, Abwicklungen der Bewerbungen
ist effizienter und lassen sich intern leichter weiterleiten. Man füllt meisten ein online
bereitgestelltes Bewerbungsformular aus. Manche geben Möglichkeiten Lebenslauf als Attachement
beizufügen.
Folgende Regeln einhalten:
- Ansprechenden und präzisen Betreff sonst  Papierkorb
- Keine Sammelbewerbungen an mehrere Empfänger, jedem Schreiben  individuelle auf das
Stelleninserat abgestimmte Note.
- Gleiches Aufbauschema für weitere schriftliche Bewerbungen
- Beilagen als Attachments, Kontrolle der Qualität eingescannter Unterlagen, Verwendung allg.
Programmversionen und Vermeidung von Attachments über 2 MB

Telefonische Bewerbung
Meist kurz, notwendig sich gut vorzubereiten
- Stelleanzeige bereitlegen
- Stichwortkonzept entwerfen, als würde man sich schriftlich bewerben
- Zusatzfragen notieren
- Lebenslauf und Zeugnisse bereithalten
- Schreibmaterial für Notizen

5 Einstellungsgespräch
Gesprächsvorbereitung
- Überprüfung der Anreisemöglichkeit, mind. 10 min. davor beim Gesprächspartner
ankommen
- Terminkalender und Schreibmaterial sowie alle Unterlage übersichtlich mit
- Äußeres Erscheinungsbild!!
- Informieren über das Unternehmen

Gesprächsablauf
(lest es euch im Buch durch, es werden typische Fragen und Antworten aufgelistet, Seite 24)

Vorbereitung auf zusätzliche Auswahlverfahren

Im der Buchhandlung erhalten Vielzahl von Literatur , so können sie ihre Fähigkeiten beim Lösen von
Testaufgaben trainieren.
Es gibt auch Bücher über AC, Postkorbfälle und Bsp. Sowie Checklisten für Gruppendiskussionen etc.

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 Üben – Seite 25

Personal und Recht

1 Vom Gesetz zum Einzelarbeitsvertrag

Vorschriften einer höheren Stufe dürfen durch Regelungen auf einer niedrigeren Stufe meist nur
dann abgeändert werden, wenn sie für den Arbeitnehmer eine Verbesserung bringen.
Manche gesetzlichen Regelungen sind nachgiebiges Recht und können durch
Kollektivvertrag/Betriebsvereinbarung verschlechtert werden.

Arbeitsverhältnis zw. Dienstgeber und -nehmer bedeutet für beide Rechte und Pflichten
Pflichten des Arbeitsnehmers
- Pflicht zur persönlichen Arbeitsleistung
- Treuepflicht
o Bedachtnahme auf Interessen des Arbeitgebers
o Konkurrentverbot, es darf ohne ausdürckliche Genehmigung keine
Nebenbeschäftigung ausüben, die Betrieb schaden können
o Verschwiegenheit
o Keine Annahme von Geschenke durch Dritte

Pflichten des Arbeitgebers

- Zahlung eines Entgelts
- Fürsorgepflicht und Gleichbehandlung
- Arbeitnehmerschutz
o Technischer Arbeitnehmerschutz (Gefahrenschutz)
o Arbeitszeitschutz (Schutz vor zeitlicher Überforderung)
o Verwendungsschutz (Sonderschutz für bestimmte Gruppen – Kinder, Jugendliche,
Schwangere, Mütter)

Str. 11
2 Arbeitszeit, Urlaub, Mutterschutz
Arbeitszeit ist grundsätzlich im Arbeitsgesetz (AZG) und Arbeitsruhegesetzt (ARG) geregelt, darüber
hinaus finden sich Regelungen in den Kollektivverträgen, Betriebsvereinbarungen und
Einzelarbeitsverträgen.
Normalarbeitszeit und Überstunden

Laut (AZG) gelten folgende Regelungen

- Normalarbeitszeit pro Woche: 40 Stunden, max. 50 Stunden
- Normalarbeitszeit pro Tag: 8 Stunden, bei 5 Tage Woche kann es 9 Std. sein, bei 4 Tage
Woche 10 Std.
Überstunden sind vom Arbeitgeber angeordnete oder geduldete, über die Normalarbeitszeit
hinausgehende Arbeitsstunden. Sie müssen vom Kollektivvertrag zugelassen sein, Überstunden
dürfen notwenigen Interessen nicht im Weg stehen (Kinderbetreuung)

Gesetzliche Höchstgrenzen für Überstunden

- 5 Std pro Wochen
- 60 Std. pro Jahr
- Täglich 30 min für Vor-und Abschlussarbeiten
Bei wirtschaftlicher Notwendigkeit darf 24 Wochen im Jahr bis zu 60 Std. pro Woche, max. 12 Std am
Tag gearbeitet werden. Auf 8 Wochen müssen 2 Wochen ohne Überstunden folgen.

Abgeltung der Überstunden

Pro Überstunde gebührt Normallohn + Überstundenzuschlag von 50% oder Zeitausgleich

Flexibilisierung der Arbeitszeit (Gleitzeit)

Hauptproblem bei der Regelung der Arbeitszeiten, ist die Frage, ob Mehrarbeit an einem
Tag/Woche/Monat durch Minderarbeit in anderen Zeiträumen ausgeglichen werden kann, ohne
Üstd. Zu bezahlen.

AZG sieht Regelung vor die durch Kollektivvertragliche Bestimmungen, Betriebsvereinbarung und
individuelle Gleitzeitvereinbarung ergänzt werden können. Der Kollektivvertrag regelt ob tatsächlich
50 Std. pro Wochen nur gegen Zeitausgleich gearbeitet werden darf, innerhalb welcher Zeit
Mehrarbeit durch Minderarbeit oder freie Tage ausgeglichen werden muss, ob Zeitausgleich 1:1 oder
ein einem anderen Verhältnis erfolgt.

Teilzeitarbeit
Liegt vor wenn vereinbarte Wochenarbeitszeit im Durchschnitt gesetzliche Normalarbeitszeit
unterschreitet, für Teilzeitbeschäftige gelten besondere vertragliche Schutzbestimmungen- Sofern
keine Betriebsvereinbarung darüber vorliegt, sind Ausmaß und Festlegung der Arbeitszeit zw.
Arbeitnehmer und -geber ausdrücklich vereinbart.

Mehrarbeit bei Teilzeitbeschäftigung

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Dienstverhinderung
Es kommt vor das Arbeiter Erkrankungen oder durch Unglück an Leistung gehindert sind, hat er dies
weder vorsätzlich noch grob fahrlässig herbeigeführt behält er den Anspruch aufs Entgelt.

Urlaub
Beträgt 30 (entspricht 5 Tage Woche 25 Arbeitstage) Werktage und erhöht sich nach einer Dienstzeit
von 25 Jahren auf 36 Werktage (30 Arbeitstage)

Anspruch auf Urlaub steht

- In ersten 6 Monaten des ersten Arbeitsjahres zu der im Arbeitsjahr zurückgelegten Dienstzeit
(aliquot)
- Nach 6 Monaten in voller Höhe
- Ab zweiten Arbeitsjahr jeweils mit beginn des Arbeitsjahres in voller Höhe

Wann und wie lange  individuelle Vereinbarung zw. Arbeitgeber und -nehmer. Urlaub sollte in
max. 1-2 Teilen verbraucht werden. Krankheit unterbricht den Urlaub, bei Beendigung des
Dienstverhältnisse steht nur aliquote Urlaub zu.

Mutterschutz
Mütter unterliegen besonderen Schutz, 8 Wochen vor errechneten Geburtstermin bis 8 Wochen
nach der Geburt gilt absolutes Beschäftigungsverbot, sie erhalten das volle Gehalt in diesem
Zeitraum.

Karenzurlaub
Nach Ablauf vom Mutterschutz können Väter und Mütter abwechselnd bis zum 2 Lebensjahr
Karenzurlaub (ohne Entgelt, aber mit Kündigungsschutz) in Anspruch nehmen. Bei mind. 20
Beschäftigten besteht nach mind. 3 Jahren Dienstzeit, der Anspruch auf Teilzeitbeschäftigung bis zum
7 Lebensjahr.

Kinderbetreuungsgeld
Unabhängig von Beschäftigungsverhältnis besteht Anspruch auf Kinderbetreuungsgeld. Verschiedene
Modelle zum wählen:
- Einkommensabhängige Variante
- Verschiedene Varianten mit unterschiedlich hohen, fixen monatlichen Beträgen und
unterschiedlicher langer Laufzeit
Es ist die Zuverdienst Grenze zu beachten.
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3 Kündigung, Entlassung
Man kann Arbeitsvertrag befristet oder unbefristet abschließen. Befristete enden durch Zeitablauf,
können nicht gekündigt werden. Unbefristete können so aufgelöst werden:
- Einvernehmlich zw. Dienstgeber und -nehmer
- Kündigung durch Dienstgeber
o Im 1 & 2 Dienstjahr 6 Wochen
o 3–5 2 Monate
o 6-15 3 Monate
o 16-25 4 Monate
o Ab 26 5 Monate
Als Kündigungstermin kann auch der 15. Oder der Letze eines Monats vereinbart werden

- Kündigung durch Dienstnehmer, unter Einhaltung einer einmonatigen Kündigungsfirst  ist

für Arbeitnehmer, kann bei Vereinbarung auch verlängert werden max. bis zur Länge der
Kündigungsfrist für Arbeitgeber
- Vorzeitig (fristlose) Entlassung durch Arbeitgeber, Bsp. Für Entlassungsgründe
o Vertrauenswürdigkeit
o Dienstunfähigkeit
o Tätlichkeiten, Beschimpfungen von Führungskräften und Mitarbeitern
o Verrat von Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen
o Unbefugtes Verlassen der Arbeit, beharrliche Pflichtvernachlässigung
- Vorzeitiger Austritt durch Arbeitnehmer Bsp. Austrittsgründe
o Unzumutbarkeit der Fortsetzung der Arbeit (Gesundheit)
o Verleitung zu ungesetzlichen Handlungen
o Vertragsverletzungen des Arbeitgebers
o Misshandlungen oder Ehrenbeleidigung des Arbeitnehmers durch Dienstgeber
o Sexuelle Belästigung

Ansprüche bei Beendigung des Dienstverhältnisses:

- Für Verhältnisse die bereits vor 1.1.2003 bestanden, gebührt Beendigung eine Abfertigung.
Sie beträgt bei ununterbrochener Dauer des Arbeitsverhältnisses von 3 J. 2 Monatsgelte und
steigt auf 12 Monatsgelte nach 25 Dienstjahren, bei Abfertigungsanspruch entsteht bei nicht
gerechtfertigter Entlassung, unbegründetem vorzeitigen Austritt, auch nicht bei
Selbstkündigung durch den Arbeitnehmer
- Ab 1.1.2003 entfallen obig genannte Abfertigungsreglungen, jedoch zahlen Dienstgeber
1,53% des Bruttolohns in Wege der Krankenkasse eine Mitarbeitervorsorgekasse. Wir
Nehmer gekündigt oder tritt gerechtfertigt aus, kann er angesparte Beträge entnehmen oder
in Vorsorgekasse lassen. Bei Selbstkündigung verbleiben Beträge der Vorsorgekasse. Bei
Pensionsantritt kann Nehmer zw. Barauszahlung aller angesparten Beträge, einschließlich
Zuwachses aus den Erträgen und einer Auszahlung in Rentenform wählen. Beim Tod wird
angesparter Betrag an Erben ausgezahlt
Nehmer hat Anspruch auf
- Abrechnung des nicht verbrauchten Urlaubs
- Entgeltabrechnung
- Weitere Ansprüche
o Dienstzeugnis
o Postensuchtage

Str. 14
4 Der Schriftverkehr bei Beendigung des DV

Beispiele Seite 35

5 Sonderregelunge im Tourismus
Aufgrund besonderer Situation in Hotellerie und Gastgewerbe -> Sonderbestimmungen für
Tourismus und Freizeitwirtschaft (Bsp., S. 37)

6 Rechtliche Rahmenbedingungen für ein Praktikum

Praktika in versch. Formen möglich.
Rechtlich -> Dienstverhältnis, freies Dienstverhältnis oder Ausbildungsverhältnis. Freie
Dienstverhältnisse und Ausbildungsverhältnisse unterliegen nicht Schutz der arbeitsrechtlichen
Bestimmungen.
Organisatorisch
 Pflichtpraktikum = Arbeitsverhältnis/Dienstverhältnis. Arbeitsrechtliche Regelungen von
Arbeitgeber/-nehmer sind einzuhalten. Praktikant/in hat Recht auf:
Entgelt für die geleistete Arbeit lt. Kollektivvertrag, Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall, aliquote
Ansprüche auf Urlaubsbeihilfe und Weihnachtsremuneration und aliquote Urlaubsansprüche
Regelungen
- Jugendliche unter 18 keine Überstunden
- Pflichtpraktikant/in bei Sozialversicherung vor Antritt des Dienstverhältnisses anmelden
- Pflichtpraktika von Schülern/innen der HLW für Tourismus = Arbeitsverhältnisse immer
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 - Vollversicherung besteht nach ASVG, wenn Einkünfte monatliche Geringfügigkeitsgrenze
(415,72 in 2016) übersteigen sonst nur Unfallversicherung
- nicht kündbar, endet mit vereinbarter Frist (normalerweise befristetes Dienstverhältnis)
 Ferialarbeitsverhältnis (Ferialjob) = nicht verpflichtend, durch Ausbildung vorgeschriebene
Arbeitsverhältnisse, die den arbeitsrechtlichen Regelungen meistens in vollem Umfang
unterliegen. Dieselben Bestimmungen wie bei Pflichtpraktikum gelten.
 Volontariat = kein Arbeitsverhältnis, sondern Ausbildungsverhältnis. „Taschengeld“ wird bezahlt.
Ausbildung nicht Arbeitsleistung ist im Vordergrund. Keine persönliche
Abhängigkeit/Arbeitsverpflichtung des Volontärs/Volontärin. Volontäre sind direkt bei AUVA
(Allgemeine Unfallversicherungsanstalt) zu melden -> nur unfallversichert.

7 Mitbestimmung
(1) Übersicht
Arbeitsverfassungsgesetz (ArbVG) = rechtliche Grundlage für Mitbestimmung der Arbeiternehmer.
Träger der Mitbestimmung ist gesamte Arbeitnehmerschaft auch unter 18-jährige.

Wenn in 1 U. mehr als 5 Arbeiter und mehr als 5 Angestellte -> getrennte
Betriebsgruppenversammlungen, die zusammen die Betriebsversammlung bilden, getrennte
Betriebsräte sowie ein gemeinsamer Betriebsausschuss sind einzurichten.
Wenn in 1 Betrieb dauerhaft mind. 5 Arbeitnehmer, noch nicht 18, sind, müssen zusätzlich eine
Jugendversammlung gebildet und Jugendvertrauensräte gewählt werden.
(2) Die Betriebsversammlung
ist vom Betriebsrat mind. 1-mal im Jahr einzuberufen.
Rechte der Betriebsversammlung:
- Stellungnahme zu sozialen, personellen, wirtschaftlichen Angelegenheiten
- Behandlung von Berichten des Betriebsrats (BV kann BR keine Weisungen erteilen)
- Enthebung des BR durch eine 2/3 Mehrheit
- Beschlussfassung ob und wie hoch Betriebsumlage im Betrieb eingehoben werden soll
- Wahl des Wahlvorstands für Betriebsratswahl
(3) Der Betriebsrat
(a) Einrichtung des BR
 Zahl der Betriebsräte:
5-9 Arbeitnehmer 1 BR, 10-19 Arbeitnehmer 2 BR, 20-50 Arbeitnehmer 3 BR, 51-100 Arbeitnehmer 4
BR. Danach für jeweils 100 zusätzliche Mitarbeiter 1 weiterer BR. Ab über 1000 Mitarbeiter für
jeweils 400 weitere Mitarbeiter 1 weiterer BR. Zählung für Arbeiter/Angestellte getrennt.
 Wahlrecht:
Aktiv wahlberechtigt = Arbeitnehmer über 18. Für Jugendvertrauensrat Arbeitnehmer unter 18.
Passiv wahlberechtigt = volljährige Arbeitnehmer, die mind. 6 Monate im Betrieb sind, Ö
Staatsbürger oder Staatsbürger eines EWR-Staates sind und Wahlrecht zum Nationalrat besitzen.
Hat Betriebsrat mind. 4 Mitglieder können bis zu ¼ dieser auch Vorstandsmitglieder/Angestellte der
Fachgewerkschaft sein ohne Betrieb angehören zu müssen
Str. 16
(b) Befugnisse des BR
 Allgemeine Befugnisse:
Überwachungsrecht = bzgl. der Einhaltung von Vorschriften zum Schutz der Arbeitnehmer
(Mutterschutz, Unfallschutz…)
Interventionsrecht = in allen Angelegenheiten bzgl. der Interessen der Arbeitnehmer
Informationsrecht = über alle Angelegenheiten, die sozialen, wirtschaftlichen, gesundheitlichen,
kulturellen Interessen der Arbeitnehmer betreffen.
Beratungsrecht = Beratungen mit U-Vertretern mind. 1 mal pro Vierteljahr.
 Mitwirkung in sozialen Angelegenheiten:
Ohne Zustimmung des BR können Einführungen von betrieblichen Disziplinanordnung,
Kontrollmaßnahmen, Leistungsentgelten und Personalfragebögen nicht geregelt werden.
BR hat oft wesentliches Mitspracherecht und wenn er sich mit Unternehmensvertreter nicht einig
wird, muss Schlichtungsstelle gerufen werden -> Festlegung von Beginn und Ende der Arbeitszeit
(Nacht- und Schichtarbeiten, Arbeitszeitverteilung auf Wochentage…) zählt vor allem dazu.
 Mitwirkung in personellen Angelegenheiten:
- BR muss über Arbeitnehmerbedarf und geplante Maßnahmen rechtzeitig informiert werden
- Einstellungen/Versetzungen/Beförderungen müssen BR mitgeteilt werden
- Verschlechterung durch eine Versetzung (zb. bzgl. Arbeitsbedingungen) muss vom BR zugestimmt
werden. Wenn er nicht zustimmt, kann Arbeitgeber Arbeitsgericht anrufen.
Rechte des BR bei Lösung von Dienstverhältnissen
- Kündigungen sind nichtig, wenn BR nichts davon wusste
- BR kann Kündigung anfechten (vor allem: Motivkündigungen, sozial ungerechtfertigte Kündigungen)
- BR muss bei Entlassung verständigt werden und kann diese anfechten
 Mitwirkung in wirtschaftlichen Angelegenheiten:
Betriebsinhaber muss BR über wirtschaftliche Lage (inkl. Finanzielle Lage), voraussichtliche
Entwicklungen, den Auftragsstand, den mengen- und wertmäßigen Absatz, Investitionen und
sonstige Rationalisierungsmaßnahmen informieren und auf Wunsch mit ihm beraten.
In größeren Betrieben (mind. 70 Arbeitnehmer, bei Handelsbetrieben/Banken/Versicherungen mind.
30) muss Abschrift des Jahresabschlusses an BR übermittelt werden.
Es gibt auch noch Mitwirkungsrechte bei Betriebsveränderungen (=Einschränkung, Stilllegung,
Verlegung des Betriebs oder von Betriebsteilen, Zusammenschluss mit anderen Betrieben,
Rechtsformänderung, Änderung des Betriebszwecks, Einführung neuer Arbeitsmethoden,
Rationalisierungs- und Automatisierungsmaßnahmen)
 Mitwirkung im Aufsichtsrat:
BR haben Sitz und Stimme im Aufsichtsrat von Aktiengesellschaften, von GmbHs und von
Genossenschaften (mind. 40 Arbeitnehmer). Es gilt Drittelparität (d.h. für je 2 Vertreter der
Kapitaleigner ist ein Mitglied des BR in den AR zu entsenden)
(c) Rechte und Pflichten der Mitglieder des Betriebsrats
 Rechte
- Recht auf erforderliche/bezahlte Freizeit für Ausübung ihres Mandats. In größeren Betrieben sind
Teil der BR-Mitglieder vollständig freistellen (mehr als 150 -> 1, mehr als 700 -> 2, mehr als 3000 -> 3
und für je weitere 3000 Arbeitnehmer -> 1 weiteres Betriebsratsmitglied)
- besonderer Kündigungs- und Entlassungsschutz (nur mit Zustimmung des Arbeits- und
Sozialgerichts und aus besonderen Anlässen möglich)
- an keine Weisungen gebunden
 Pflichten
- Verschwiegenheitspflicht für Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse, deren Verrat Vorteil für
Konkurrenz wäre und zu Schädigung des U. führen würde

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Kapitel 2 Management
Managementlehre

1 Managementprozess
In jedem U. werden Ziele festgelegt, Maßnahmen zur Zielerreichung geplant/angeordnet,
Zielerreichung kontrolliert. Dieser folgende Zyklus = PDCA-Prozess (Plan, Do, Check, Act)
- 1. Schritt: Ziele setzen -> Ziele sind bestimmte, für Zukunft angestrebte Zustände.
- 2. Schritt: Maßnahmen/Wege zu den Zielen beschreiben/anordnen
- 3. Schritt: Soll-Ist-Vergleich -> wurden Ziele erreicht? In welchem Ausmaß? Liegt eine
Abweichung vor, muss Management eingreifen?
2 Managementfunktionen
Management umfasst alle zur Steuerung eines U. nötige Aufgaben. 4 Hauptfunktionen
- Planung -> gedankliche Vorwegnahme der Ziele/Maßnahmen zur Zielerreichung usw.
- Kontrolle -> prüft ob Zielerreichungsmaßnahmen erfolgreich waren
- Organisation -> System von Regeln, das Planung Führung Kontrolle ordnet
- Führung -> konkrete Umsetzung der Pläne erfolgt durch das Team. Führung der Mitarbeiter.
3 Managementinstitutionen
Erfüllung der Managementaufgaben von allen Mitarbeitern eines U. Es gibt Mitarbeiter ohne
Führungsfunktion und Mitarbeiter mit leitenden Funktionen:
- Top Management: meist Vorstandsvorsitzender/CEO, der technische Direktor und
kaufmännische Direktoren für die Bereiche Marketing und Finanzierung
- Middle Management: Abteilungsleiter/in
- Lower Management: Meister und Vorarbeiter im Produktionsbereich, Leiterin von
Teilbereichen des Rechnungswesens
4 Managementebenen

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 normatives Management = beschäftigt sich mit Selbstverständnis, grundsätzlichen
Werthaltungen des U., legt unternehmerische Verhaltensgrundsätze fest, ist langfristig
ausgerichtet. z.B.: Erklärungen zum Thema Kinderarbeit
 strategisches Management = schafft, erhält, pflegt Erfolgspotenziale (= Voraussetzungen für den
Erfolg eines U.), ist mittel- langfristig ausgerichtet. z.B.: ausreichend Eigenkapital
 operatives Management = Werte und Erfolgspotenziale werden in kurzfristige Maßnahmen
übertragen, in Rentabilität sowie Liquidität umgesetzt, kurzfristig ausgerichtet. z.B.: Abschluss KV
mit einem Lieferanten
5 Managementthemen und Managementtools

Normatives Management
1 Unternehmenskultur
Jedes U. hat eine Unternehmenskultur. Das ist ein Setz von Regeln, Normen und Wertvorstellungen,
die von Unternehmensleitung und Mitarbeitenden gemeinsam getragen werden.
(1) Wirkung von Unternehmenskultur
Wertvorstellungen bestimmen was in einem U. wichtig/unwichtig ist, wie Probleme bearbeitet und
welche Chancen ergriffen werden sollen. Unternehmenskultur bestimmt wie die Wirklichkeit in
einem U. wahrgenommen wird und steuert das Verhalten der Unternehmensleitung/Mitarbeiter
unsichtbar, unbewusst und unreflektiert.
(2) Elemente von Unternehmenskultur
Unternehmenskultur wir in Werten und Normen sowie Zeichen, Symbolen und Ritualen eines U.
sichtbar und vermittelt. Zur Analyse wird mit Eisbergmodell gearbeitet. Gesunde
Unternehmenskultur unterstützt Zielerreichung von U. und ist ein zentraler Erfolgsfaktor.
Management muss Orientierungshilfen bieten um Unternehmenskultur zu vermitteln

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(3) Vision, Mission und Unternehmensphilosophie als Orientierungshilfen
 Vision -> Es wird ein Zukunftsbild für künftige Entwicklung eines U. entworfen. Wohin will das U.?
 Mission -> Wer sind wir?
 Unternehmensphilosophie -> Aufgriff der Wertvorstellungen. Mit welchen Werten wollen wir
agieren?
2 Tools für das normative Management
Management stellt sicher, dass Menschen in einem U. sich an gemeinsamen Werten, Grundsätzen
orientieren, die ihre Handlungen leiten. Dafür müssen Werte, Normen sichtbar gemacht werden.
(1) Leitbild
Vision, Mission und Unternehmensphilosophie des U. werden zusammengeführt, formuliert. Es muss
einzigartig, unverwechselbar und typisch für U. sein. Kann sehr umfangreich sein. Sie enthalten meist
Managementgrundsätze, Verhältnis zu Staat/Gesamtwirtschaft, Verhältnis zu
Kunden/Lieferanten/Mitarbeitern und die globale Geschäftspolitik (besonders Angebotspolitik).
(2) Corporate Social Responsibility
= Unternehmerische Gesellschaftsverantwortung. Die 3 zentralen Aspekte davon sind
- freiwillige Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung über gesetzlich vorgegebenen Rahmen
- gleichwertige Beachtung 3 Dimensionen der Nachhaltigkeit (Ökomonie, Ökologie, Soziales)
- Dialog des U. mit relevanten Stakeholdern
(3) Instrumente der Unternehmensethik
Ethik = Fundament des richtigen Handelns. Unternehmensethik richtet sich an U. und
Wirtschaftsethik bezieht sich auf wirtschaftliche Handlungen der Wirtschaftsteilnehmer.
Tools des Ethikmanagements:

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Das strategische Management
1 Vom Leitbild zum Budget

2 Strategie
Management schafft Voraussetzungen für langfristigen Erfolg (Rentabilität) und Liquidität des U.
Diese Voraussetzungen = Erfolgspotenzial (=alle Vorteile und Stärken, die es dem U. ermöglichen
langfristig Wettbewerbsvorteile zu haben). Strategien sorgen für Orientierung im U., klären was zu
tun ist.

(1) Was erwarten die Partner des U. und das

Umfeld?
Für diese Frage stehen Umfeld- und Branchenanalyse zur Verfügung. Für Einschätzung künftiger
Entwicklungen -> diverse Prognosetechniken. Ausgangspunkte der Überlegungen: aktuelle Lage des
globalen Umfelds, aktuelle/zukünftige Anliegen und Interessen aller Partner.
(2) Was ist die Kernkompetenz des U.?
Für diese Frage stehen Stärken-Schwächen-Profil und Portfolioanalyse zur Verfügung. U. die über
Fähigkeiten, die selten, wirtschaftlich wertvoll, unersetzlich und nicht/schwer imitierbar sind besitzen
-> einzigartige Ressourcen also Grundlage für Strategien.
Analyse der Ressourcenausstattung von U.
- Materielle Ressourcen -> finanzielle (Fähigkeit von U. ausreichen Kapital zu erwirtschaften) und
physische (Ausstattung des U. mit AV) Ressourcen
- Immaterielle Ressourcen -> Kultur, Image, Know-how der Mitarbeiter, Mitarbeitermotivation
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(3) Welche Leistung kann angeboten werden?
Für diese Frage stehen Basisstrategien, SWOT-Analyse, Portfolioanalyse und Produkt-Markt-
Expansionsraster zur Verfügung. Aus Kernkompetenz eines U. ergibt sich Leistungsangebot.
(4) Welche Position in der Supply Chain wird besetzt?
Globalisierung bewirkt fortschreitende Arbeitsteilung. Konzentration auf die Teile der Supply Chain,
bei denen Kernkompetenz am besten umgesetzt werden können.
(5) Welche Kooperationen sind nötig?
Outsourcing hat Folge, dass U. viele Leistungen kaufen und auf Kernkompetenz achten -> es folgt
Notwendigkeit zur Kooperation mit anderen U.

3 Tools für strategisches Management

Tools werden eingesetzt um Erwartungen des Umfelds/der Partner des U. zu analysieren.

Umfeld- und Branchenanalyse

(1) Umfeldanalyse: Das globale Umfeld des U.
U. und Partner werden von folgenden Entwicklungen in folgenden 4 Bereichen beeinflusst, die sie
selbst nicht beeinflussen können. U. müssen Trends in diesen 4 Bereichen beachten, um Erfolg zu
haben. Diese systematische Beobachtung = Umfeldanalyse. Bsp. S. 68. Blasen sind
Stakeholder/Anspruchsgruppen

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(2) Branchenanalyse
Jedes U. ist in einer bestimmten Branche tätig. 1 Branche umfasst alle U., die ähnliche Produkte
anbieten. Genaue Abgrenzung schwierig.
Branchenanalyse untersucht 5 Wettbewerbskräfte innerhalb Branche: Bsp. S. 69
 Bestehende Wettbewerber einer Branche, die untereinander rivalisieren
 Eintrittsbarrieren (für potenzielle neue Anbieter, Bedrohung für bestehenden Wettbewerber
 Marktmacht Lieferanten
 Marktmacht Abnehmer
 Ersatzprodukte

Unternehmensanalyse
um Ressourcenausstattung eines U. zu bestimmen
(1) Stärken-Schwächen-Profil
Wettbewerbsvorteile/Stärken bzw. -nachteile/Schwächen eines U. können aufgedeckt werden,
künftige Erfolgsfaktoren eines U. werden beurteilt. Wichtigster Konkurrent wird mit 0 beurteilt,
eigene Position besser (bis zu +3) oder schlechter (bis zu -3) beurteilt. Bsp. S.69
(2) Portfolioanalyse
Produkte, DL, Kunden und Kundengruppen eines U. werden zu Strategischen Geschäftseinheiten
(SGE) zusammengefasst. Management ordnet Ressourcen, Kapazitäten eines U. DEN SGE zu in denen
günstige Marktaussichten für U. bestehen, um zu erkennen welche man fördern bzw. abbauen muss.
Daraus lassen sich Schlüsse auf Marketing- und Finanzsituation eines U. ziehen.

Probleme bei Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio:

Ermittlung des Marktanteils manchmal schwer, künftiges Marktwachstum schwer einschätzbar,
Einschätzung hoch/niedrig nicht immer eindeutig.

Prognosen
(1) Szenariotechnik
Man versucht zu prognostizieren, wie sich unterschiedliche Kombinationen der externen Faktoren
auf ein U. auswirken könnten. Es gibt unterschiedliche Szenarien z.b. bsp S. 71.
(2) Delphi-Methode
Wahrscheinlichkeit einzelner Szenarien werden bei wichtigen Entscheidungen so geprüft.
Ausgewählter Kreis von Experten werden unabhängig schriftlich befragt. Mehrstufige Durchführung
-> Experten werden 3 Runden Ergebnisse der vorherigen Befragung mitgeteilt und Fragen nochmal
vorgelesen.

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Strategische Ziele
 auf Basis der Analyse entwickelt bzw. revidiert, geben vor was langfristig erreicht werden soll.

Ziele im einzelnen U. hängen ab von:

 Eigentumsverhältnissen (Privat- oder öffentliches Eigentum)
 Wirtschaftsordnung (Marktwirtschaft, Mischformen…)
 Einstellung der Unternehmer/Manager
 Stärke der Arbeitnehmervertretungen
1 Ziel hat immer Vorrang = „Oberziel“, andere sollen in bestimmtem Mindestausmaß erreicht werden

Strategieentwicklung
 Strategie kann durch Informationen über U. und sein Umfeld, den prognostizierten
Entwicklungen und strategischen Zielen abgeleitet werden. Zur Bestimmung des
Leistungsangebotes des U. gibt es folgende Tools, woraus sich auch die Bestimmung der Position
in der Supply Chain u. erforderliche Kooperationen ableiten.
(1) Basisstrategien
 Zur Erreichung strategischer Ziele (Marktanteil, Bekanntheitsgrad, Rentabilität) gibt es 3:
 Differenzierung zu Mitbewerbern (Produkt muss sich von Konkurrenz unterscheiden: USP)
 Kostenführerschaft (optimale Kostenstruktur ermöglicht günstige Preise; das Streben danach
erhöht Anforderung an Mitarbeiter/Zulieferer)
 Nischenstrategien (Konzentration auf Teilmärkte statt Gesamtmarkt)
(2) SWOT-Analyse
 kombiniert Unternehmens- mit Umfeldanalyse. Stärken u. Schwächen, Chancen u. Risiken
werden gegenübergestellt. (S=Strengths, W=Weaknesses, O=Opportunities, T=Threats) z.B. s.74
(3) Normstrategien aus dem Portfolio
Portfolio der Boston Consulting Group empfiehlt für jedes Feld eigene Normstrategie.

(4) Produkt-Markt-Expansionsraster
 Zeigt mögliche Strategien für verschiedene Kombinationen von bestehenden und neuen
Produkten/Märkten usw. Beispiel, S.75

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Strategiebewertung
 Es wird eine Vielzahl unterschiedlicher Optionen, um eine Auswahl treffen zu können, erarbeitet.
(1) qualitative Strategiebewertung
 Plausibilität der Strategie (Strategie = plausibel, wenn Annahmen nachvollziehbar sind. Bei
Unstimmigkeiten müssen Strategien bei veränderten Annahmen neu bearbeitet werden)
 „Fit“ der Strategie (gibt Infos, ob Strategie stimmig, also ob Wiedersprüche vorliegen oder
nicht, ist)
 Machbarkeit der Strategie (sind genügend Ressourcen vorhanden Strategie durchzuführen?)
(2) quantitative Strategiebewertung
 einfache Entscheidungstechniken

 das Risikoverhalten des/der Entscheidenden

es gibt auch subjektive Faktoren:
 ist Entscheidende risikoscheu, wird er möglichst verlustlose Alternative wählen
 ist Entscheidende risikofreudig, wird er Alternative mit höchstem Gewinn wählen
 ist Entscheidende risikoneutral, werden Schaden/Verlust und Nutzen/Gewinn
abgewogen und im Durchschnitt beste Variante gewählt.
Beispiel S. 77/78
Einfache quantitative Entscheidungstechniken meist problematisch und kompliziert, da es
meist mehrere günstige u. ungünstige Fälle gibt, die Daten nicht alle in Geld bewertbar sind
und viele Faktoren bei jeder Alternative beachtet werden müssen. Es kommt selten zum Ziel.
 Investitionsrechenverfahren
eignet sich auch für Bewertung von Strategien. Kapitel 8

Strategieumsetzung
 wurde Entscheidung getroffen, wird ein Maßnahmenpaket zur Umsetzung entwickelt. =
Schnittstelle zur operativen Planung.

Das operative Management

1 Merkmale des operativen Managements
Aufgabe ist es das WIE zu klären. Es geht darum die Zielvorstellungen des strategischen
Managements durch exakte Zielformulierungen zu präzisieren, die Strategien in konkrete
Maßnahmen umzusetzen und alle Ressourcen zur Umsetzung dieser Maßnahmen detailliert zu
planen.

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2 Tools für das operative Management
Operative Ziele
aus strategischen Zielen exakt messbare, kurz- bis mittelfristige Ziele ableiten. Sie sollen Inhalt,
Ausmaß und Zeitbezug enthalten. In Praxis Konflikte zwischen kurzfristigen (operativen) und
langfristigen (strategischen) Zielen.
Systeme des Rechnungswesens
Planungsinstrumentarium für operatives Management ist Rechnungswesen, weil sich das
betriebliche Geschehen in Zahlen abbildet.
Als Planungsgrößen der operativen Ziele werden daher Erfolgsgrößen aus dem RW gewählt:
Liquidität, Gewinn, Betriebsergebnis.
Diese Planungsgrößen beinhalten 4 Fragen, welche Management dem RW stellt: Wie viel Geld wird
zur Verfügung stehen?, Wird innerhalb eines Jahres Gewinn oder Verlust erzielt?, Wie „reich“ wird
das U. sein?, Wie viel wird Leistungserstellung kosten?
Diese 4 Fragen werden in 3 verschiedene Systeme des RW beantwortet (internes u. externes RW ->
besonders internes für operatives Management interessant)

Budgetierung
Was darf Zielerreichung kosten, was soll sie bringen? In U. werden darüber Pläne erstellt. Teilpläne
beinhalten geplante Erträge und Kosten. Schwierigste Aufgabe im Planungsprozess ist Abstimmung
der Teilpläne mit dem Gesamtplan. Entweder es geht in der Richtung von unten nach oben (bottom
up) oder von oben nach unten (top down)
 Bottom-up-Planung – zuerst Erstellung einzelner Teilpläne und dann zum Gesamtplan
zusammenfassen. Möglich, wenn einzelne Sparten selbstständig planen können (zb Pkw-Bereich)
 Top-down-Planung – zuerst grobe Gesamtplanung für U. dann einzelne Bereiche darauf
aufbauen. Notwendig, wenn einzelnen Bereiche nicht streng voneinander getrennt sind

<- Gesamtplan (Budget) Grafik

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Budget eines U. kann in der Praxis verschiedenes bedeuten:
 Budget im engeren Sinn – alle prognostizierten Ein- und Auszahlungen, inkl. Investitionen u.
Kreditrückzahlungen werden gegenübergestellt -> Ermittlung Finanzbedarf oder -überschuss.
 Budget im übertragenen Sinn – alle prognostizierten Aufwände und Erlöse lt. Buchhaltung oder
Kosten und Erträge lt. Kostenrechnung werden gegenübergestellt -> Ermittlung Überschuss oder
Unterdeckung
Zielrevision
Es kann zu der Veränderung von Zielen = Zielrevision kommen, wenn Ziele nicht erreicht werden
können oder nicht miteinander vereinbar sind. Gründe: Engpässe in Teilbereichen, technische oder
wirtschaftliche Veränderungen, Änderung der Konkurrenzverhältnisse.

Kapitel 3 Tourismus – ein bedeutender Wirtschaftszweig

Viele leben vom Tourismus
1 Reisemotive
Altertum u. Mittelalter: handeln, Eroberung fremder Länder, Heilung von Krankheiten, sich bilden,
Teilnahme an religiösen/sportlichen Veranstaltungen. Reisen war an bestimmten Zweck gebunden.
Ab 19. Jhdt.: Vergnügen, Erholung -> für kleine, besser gestellte Bevölkerungsschicht;
zweckgebundene Reisen um individuelle Vergnügungsreisen ergänzt.
Im 20. Jhdt.: Urlaubsreisen durch Pauschalreiseangebote u. Charterflüge zu Massenphänomen, was
viele Bevölkerungsschichten in Anspruch nahmen. Individualreisen um Massentourismus ergänzt.
Gereist wird nicht nur zur Erholung, sondern auch, um:
Gesundheit wiederzuerlangen, an kulturelle/sportliche/politische/wirtschaftliche/wissenschaftliche
Veranstaltungen zu besuchen/teilzunehmen, sich weiterzubilden.

2 Betriebe der Tourismus- und Freizeitwirtschaft

 Tourismus = alle Reise, die das Verlassen des Heimatortes u. Aufenthalt an anderem Ort erzielen
 Freizeitwirtschaft = erbringt Leistungen, die Menschen in ihrer arbeitsfreien Zeit beanspruchen,
Ortswechsel nicht erforderlich, zb. Kino/Sportanlagen/Radwege
Reisende haben je nach Reisezweck unterschiedliche Bedürfnisse, die durch Reisen selbst oder den
Aufenthalt an einem fremden Orten entstehen. U., die im Tourismus tätig sind, bieten Güter- und DL
an, die Gäste/Reisende benötigen/erwarten.
 Unmittelbare Tourismusbetriebe = Tourismusbetriebe im engsten Sinn, die
ausschließlich/überwiegend Leistungen für Tourismus erbringen zb. Gast- und
Beherbergungsgewerbe
 Mittelbare Tourismusbetriebe = viele andere Betriebe, die ebenfalls Leistungen für Tourismus
erbringen, die nicht nur für Touristen sind, zb. Kino, Kaffeehäuser
Eindeutige Zuordnung von Betrieben im Tourismusbereich sehr schwierig - folgende Fachgruppen:
Gastronomie, Hotellerie, Gesundheitsbetriebe, Reisebüros, Kino-, Kultur- und Vergnügungsbetriebe,
Freizeit- und Sportbetriebe, Kaffeehäuser.
Diese genannten Bereiche sind entweder:
 fast ausschließlich für Tourismus tätig
 auch für die ortsansässige Bevölkerung in deren Freizeit tätig
 nur in geringem Maß für den Tourismus tätig und eher der Ortsbevölkerung in ihrer Freizeit zur
Verfügung stehend
Zahlreiche Betriebe, nicht in der Aufzählung enthalten, bringen ebenfalls Leistung für Tourismus ->
Verkehrsbetriebe aller Art (Eisenbahn, Schlepp- und Sessellifte, Autobus…)

Str. 27
Mittelbar oder unmittelbar dem Tourismus sind auch: Wechselstuben, Verleih von Sportgeräten,
Schi-/Kletter-/Wasserschischulen, Herstellung und Verkauf von Reiseartikeln, von Reiseandenken
bzw. Ansichtskarten
Betriebe, die Leistungen erbringen, welche andere Betriebe für Touristen bereitstellen: Erzeugung von
und Handel mit Restaurant- und Hoteleinrichtung, Lebensmitteln und Getränken aller Art;
Versicherungen der Reisenden und Tourismusbetrieben; Entwurf/Herstellung von
Tourismusprospekten, Plakaten, Internetauftritten und Tourismusfinanzierung (auch Kredite)
Fast alle Betriebe erbringen Leistungen, die zumindest indirekt mit dem Tourismus zu tun haben!

3 Besonderheiten in der Gastronomie und Hotellerie

Tourismusbetriebe sind Dienstleistungsunternehmen. Es gibt viele Probleme, mit denen andere DL-
U. und Wirtschaftsbereiche nicht so konfrontiert sind:
(1) hohe Kapitalintensität, schlechte Kapazitätsauslastung, hoher Fremdkapitalanteil
Mindestinvestitionen 30.000 – 40.000€ pro Gästebett. Bei 4-Sterne-Hotels 50.000 – 70.000€ pro Bett.
Tourismusbetriebe mit hohem Kapitalbedarf haben hohe Fixkosten und sind auf hohe Auslastung
angewiesen. Österreichische Beherbergungsbetriebe größtenteils in Gebieten, die nur in wenigen
Monaten hohe Übernachtungszahlen aufweisen (Einsaisonenbetriebe) -> schlechte Auslastung.
Viele Betriebe aus kleinen Familienbetrieben hervorgegangen -> Modernisierung muss durch Kredite
finanziert werden und EK-Anteil ist nur zw. 10-20%. Kreditrückzahlung muss in kurzen Sommer-
Wintersaison erwirtschaftet werden.
(2) Personalintensität, mangelnde Lagerfähigkeit der Leistungen, unregelmäßige Arbeitszeit
Hotellerie- und Gastronomieleistungen = persönliche Dienstleistungen. Erstellung erst bei Nachfrage
(Uno-Actu-Prinzip).
Personal sollte gut ausgebildet sein -> schwer findbar, weil, zu Zeiten gearbeitet werden muss, zu
denen andere nicht arbeiten, in vielen Betrieben eine ganzjährige Beschäftigung nicht garantiert wird
und in Spitzenzeiten Überstunden, die nicht abgegolten werden, anfallen. Deswegen starke
Abwanderung in schlechter bezahlte sichere Ganzjahresbeschäftigung. Tourismus hat im
Jahresdurchschnitt die höchsten Arbeitslosenzahlen und in den Spitzenzeiten den höchsten Bedarf an
ausländischen Arbeitskräften wegen saisonalen Schwankungen.
Management muss entscheiden, ob Personalstand auf Spitzenzeiten ausgerichtet und hohe
Personalkostenbelastung in Kauf genommen wird, ob Gästen während Spitzenzeiten längere
Wartezeiten zumutbar sind, ob zu Spitzenzeiten mit Teilzeit- und Aushilfspersonal gearbeitet und
evtl. Qualitätsminderung in Betracht gezogen werden soll.
(3) Geringe Rationalisierungsmöglichkeiten
Nur auf einer niedrigen Ebene der angebotenen Serviceleistung ist Rationalisierung denkbar.
(Getränkeautomaten in der Rezeption) Im gehobenen Bereich ist Rationalisierung auf Dienste
beschränkt, die für den Gast unsichtbar sind. (maschinelle Reinigung von Bodenbelägen) Bestimmte
Dienste, die früher im Servicepaket waren müssen weggelassen oder gegen gesonderte Berechnung
angeboten werden. (Zimmerservice)
(4) starke Konkurrenz und Abhängigkeit von der Wirtschaftsentwicklung
 Neu errichtete Beherbergungsbetriebe haben schwierige Konkurrenzverhältnisse: Bau- und
Grundstückspreise angestiegen daher billige Preise der Beherbergungsgebiete,
Privatzimmervermieter bieten Quartiere billig an, neue Geschäftsmodelle (Airbnb)
 Internationale Konkurrenz (Asien, Afrika, Karibik) immer größer: Fernreiseverkehr wird günstiger,
All-inclusive-Angebote international höher
 Tourismus ist konjunkturabhängig: Übernachtungszahlen sinken bei negativen wirtschaftlichen
Entwicklungen (corona)
 Fremdwährungsschwankungen: Ö wird als Reiseziel teuer (Anstieg/schwächer werden des Euros)

Str. 28
(5) Komplexität des Angebots
Touristisches Angebot = Kombination verschiedener, schwer beeinflussbarer Faktoren. Touristisches
Angebot vermittelt Erlebnisse, die auch Klima, Landschaft, Verkehrsinfrastruktur … beeinflussen.
Mehrere Teilleistungen unterschiedlicher Betriebe müssen zusammengefasst werden um
marktfähiges touristisches Angebot (zb. Pauschalreise) entsteht.

4 Reisebüro

5 Der Tourismus und die Volkswirtschaft

(1) Der Tourismus ist ein wichtiger Wirtschaftsmotor und Katalysator für andere
Wirtschaftszweige
Förderung, Entwicklung strukturschwacher Regionen; Förderung des kulturellen Austausches zw.
Nationen/Regionen; Tourismus und Freizeitwirtschaft vertritt knapp 90.000 gewerbeberechtigte
Betriebe
(2) Die Nächtigungen in Ö sind unterschiedlich verteilt
1990 in Ö 50% mehr Übernachtungen im Sommer als Winter, heute ungefähr gleich.
Übernachtungen teilen sich wie folgt auf: Tirol 44 Mio., Salzburg 25,5 Mio., Wien 13,5 Mio., Kärnten
12,1 Mio., Steiermark 11,4 Mio.
(3) Der Ausländeranteil bei den Nächtigungen ist sehr hoch
Der Ausländeranteil bei den Übernachtungen in den Bundesländern ist unterschiedlich.
(4) Der Tourismus ist ein wichtiger Arbeitgeber
Tourismusunternehmen gehören zu den größten Arbeitgebern in Ö und leisten hohen Beitrag zu
Beschäftigung und Einkommen. Sie schaffen ca. 20% der Vollzeitarbeitsplätze in Ö.
(5) Der Tourismus ist ein bedeutender Devisenbringer
Devisen in diesem Bereich betragen rund 20,2 Mrd. USD (2015).

Str. 29
6 Träger der nationalen und internationalen Tourismuspolitik
Organisationen beschäftigen sich auf nationaler bzw. europäischer und internationaler Ebene mit
dem Ziel, Tourismus als bedeutenden Wirtschaftsfaktor zu erhalten/auszubauen. Aufgaben dieser
Organisationen sind vielfältig, unterschiedlich, reichen von Zurverfügungstellung von
Wirtschaftsdaten über Vergabe von Förderung bis hin zu Kooperationen.
 Träger der österreichischen Tourismuspolitik

 Europäische Tourismuspolitik
Europäische Union (EU) mit Organen: der europäischen Kommission, dem Rat der EU und dem
Europäischen Parlament hat sie das Ziel, fördernde Maßnahmen für europäischen Tourismus zu
setzen, seine Konkurrenzfähigkeit zu steigern und nachhaltige Tourismusstrategien zu fördern.
European Travel Commission (ETC) ist Organisation zur Förderung Europa als Reiseziel in
Drittmärkten. Ziel: Europas Tourismus durch Kooperationen, Erfahrungsaustausch, Austausch von
Best Practices, Werbung, Marktforschung aufbauen.
 Internationale Tourismusorganisationen
World Tourism Organization ((UN)WTO) ist internationale Organisation für Tourismuspolitik, verfolgt
Ziel einen verantwortlichen nachhaltigen Tourismus zu entwickeln.
World Travel and Tourism Council (WTCC) ist internationale Dachorganisatin der Tourismuswirtschaft
mit U. als Mitgliedern.

Marketing im Tourismus
1 Marktforschung und Marktsegmentierung im Tourismus
(1) Zielgruppen und Motive
Differenzierte Ansprüche und Wünsche in letzten
Jahren. Werthaltungen, Wertorientierungen und
Konsummuster gewinnen an Bedeutung. Es genügt
nicht Zielgruppe nach Merkmalen wie Alter,
Geschlecht, Wohnregion zu differenzieren.
(2) Lebensstile und Konsumverhalten
EUROSTYLE-Untersuchung = umfassende Lifestyle-
Analyse vom Marktforschungsinstitut GfK.

Grafik rechts ->

1. Achse sind Bewegung und Beharrung
2. Achse sind Güter und Werte

Str. 30
Markt- und Meinungsforschungsunternehmen INTEGRAL mit Sinus-Milieus ist weitere Möglichkeit
zur Zielgruppenbestimmung. Personen, die demselben Sinus-Milieu zugeordnet sind, gleichen sich in
soziodemografischen, geografischen und verhaltensbezogenen Merkmalen.

Str. 31
2 Die Produktpolitik im Tourismus
(1) Der betriebliche Standort gehört zum Produkt
Bei Standortwahl fallen schon Entscheidungen über touristisches Angebot und Produktpolitik wird im
Tourismus durch Standort wesentlich mitbestimmt. Angebot wird über natürliche Möglichkeiten des
Standorts hinaus erweitert, um Attraktivität für Kunden zu erhöhen.
(2) Die Qualitätsklasse ist eine Basisentscheidung
Qualifizierungen für Hotels die international gelten:
 5-Sterne-Hotels: Luxusbetriebe
 4-Sterne-Hotels: erstklassige Betriebe (evtl. Zusatz Superior)
 3-Sterne-Hotels: gutbürgerliche Betriebe
 2-Sterne-Hotels: einfache Betriebe
 1-Stern-Hotel: ohne jeden Komfort
Bei Restaurants wird es durch die internationale Restaurantführung eingestuft: zb. Gault Millau 1 bis
4 Hauben oder Guide Michelin 1 bis 3 Sterne.
(3) Das Leistungsprogramm
Im Tourismus umfasst dies: Beherbergung, Verpflegung, Personalleistung und Nebenleistungen. Das
Angebot soll in Abstimmung mit der Preispolitik erstellt werden. Durch Produktdifferenzierung
(unterschiedliche Leistungspakete) versucht man unterschiedliche Kundenschichten anzuziehen. Der
Erholungstourismus verstärkt Packageangebote bis zur Clubidee. Kurz- und Städteurlaube bieten
meist nur ein Grundprogramm.
(4) Grundnutzen und Zusatznutzen
Jedes Sachgut, jede DL bietet Käufer neben Grundnutzen auch Zusatznutzen (Erlebnis- und
Geltungsnutzen).
(5) Nebenleistungen
 werden für touristische Angebote immer wichtiger und entweder vom einzelnen
Tourismusbetrieb, gemeinsam mit anderen Betrieben oder auf regionaler Ebene angeboten.

3 Die Preispolitik im Tourismus

(1) Der Preis und seine Einflussgrößen
U. können Preise nur bis zu einer gewissen Grenze frei wählen, hängt von Faktoren ab:
 Verhältnis von Angebot und Nachfrage -> Angebot überwiegt in fast allen Bereichen des
Tourismus.
 Vorlieben der Kunden -> im Tourismus sehr wichtig Stammkunden zu gewinnen.
 Preiselastizität = Einfluss, den eine Preisänderung auf den Absatz hat. Es gibt elastische (nicht so
große) und unelastische (große) Auswirkungen. Preissenkungen nur bei elastischer Nachfrage
sinnvoll. Stammkunden, Luxushotelkunden nicht sonderlich preisempfindlich
 Kosten -> gut qualifiziertes Stammpersonal bei Angeboten in der gehobenen Preisklasse
erforderlich.
 Verhalten der Konkurrenz -> in unteren Angebotsklassen wird über Preis, in höheren
Angebotsklassen jedoch über Qualität konkurriert.
 Informationsstand der Kunden -> Internet erhöht Informationsstand der Kunden durch
Preisvergleiche und Gästebewertungen.
(2) Möglichkeiten der Preispolitik im Tourismus
 Kostenorientiere Preispolitik -> Kosten werden als Untergrenze der Preise verwendet. In Zeiten
schwacher Nachfrage muss man sich mit Grenzkosten begnügen.
 Auslastungsorientierte Preispolitik -> In Zeiten schwacher Auslastung nur Verrechnung der
Kosten, die zusätzlich anfallen, wenn Gast betreut wird. In Hochsaison versucht man mehr als
Vollkosten anzusetzen.
Str. 32
 Konkurrenzorientierte Preispolitik -> kleinere Betriebe vor allem orientieren sich daran und
versuchen Preise der Konkurrenz zu unterbieten
 Preisdifferenzierung im Tourismus -> DL wird zu versch. Preisen verkauft. Man versucht Vorlieben
zu schaffen und Stammkunden zu gewinnen sowie Nachfrage bei versch. Käuferschichten zu
versch. Zeiten voll auszuschöpfen.
o Zeitliche Preisdifferenzierung (Vorsaison-, Zwischensaison-, Hochsaisonpreise)
o Preisdifferenzierung nach Abnehmern (Gruppenreisen, Kinder, Senioren)
o Regionale Preisdifferenzierung (billigere Preise im Ausland als Inland zb. wegen
Paketpreisen)
Preispolitik muss besonders im Tourismus mit anderen marktpolitischen Instrumenten vor allem
Produktpolitik abgestimmt werden.

4 Die Vertriebspolitik im Tourismus

Tourismusbetriebe kombinieren idR. direkten/indirekten Absatz. Internetvertrieb nimmt stark zu
 Direkter Absatz: Gast bucht direkt beim Tourismusbetrieb (Website). Vorallem inländische Gäste
 Indirekter Absatz: Gast bucht über Reisevermittler u. Reiseveranstalter. Vor allem Flugtourist
Bei ausländischen Gästen kommts drauf an, ob es Pkw-Touristen oder normale Touristen sind.

5 Werbung im Tourismus
(1) Einleitung
Kommunikationspolitik in Tourismusbranche erfolgt durch einzelne U. für touristische Region oder
Freizeitthema.
Werbung für einzelne U. wird betrieben über/durch: Internet, Social Media, Website, individuelles
Anschreiben laut Gästedatei, Folder bei Reisemittlern, Aufnahme in Kataloge der Reiseveranstalter.
Großteil der Werbung wird regional und überregional organisiert, genau wie Public Relations.
Sales Promotion -> innerbetrieblich (Verkaufsförderung im Hotel durch Hinweise auf Sonderleistung)
oder überbetrieblich (Bildmaterial, Videos, Prospektmaterial, Beratungsmappen).
(2) Werbestrategien, um Absatz zu erweitern
 Bedarf wecken -> Bedarf für Produkte und DL wecken, die bisher nicht auf Markt waren
 Bedarf ausweiten -> Bedarf für Produkte und DL erhöhen, die bereits auf Markt sind
 Bedarf lenken -> bereits vorhandener Bedarf auf bestimmtes Produkt bzw. DL lenken
In Praxis fallen diese 3 Möglichkeiten der Absatzerweiterung zusammen
(3) Werbeobjekte
 einzelne DL (Tenniswoche, Biowoche)
 einzelne Tourismusbetrieb bzw. Zusammenschluss von Hotels (Romantikhotels, Schlosshotels)
 Tourismusgemeinden
 Tourismusregion (Osttirol – dein Berg Tirol)
 gesamtes Bundesgebiet (Alltag raus, Ö rein)
(4) Werbesubjekte
Bestimmung Personenkreis, der umworben werden soll (Zielgruppe) ist für Werbunggestaltung
besonders wichtig. Werbung umso wirtschaftlicher je weniger Streuverluste eintreten (d.h. Personen,
die nicht zur Zielgruppe gehören werden, umworben). Werbeerfolg umso höher desto mehr Käufer.
(5) Werbemittel und Werbeträger (steht nix)
(6) Die Problematik der Werbung im Tourismus
Ziel der Werbung ist nicht nur Information, sondern gezielte Beeinflussung der Kaufentscheidung.
Meistens werden nur positive Faktoren dargestellt und negative Faktoren verschwiegen. Aufgrund
von vielen Beschwerden geben Reiseveranstalter/Reisemittler möglichst vollständige objektive Daten
an. Bei Billigangeboten werden Urlaubskosten unterschätzt.
Str. 33
(7) Schadenersatz für Reisemängel
Reisemängel immer gut dokumentieren und gleich an Ort und Stelle rügen. Reisemängel liegen vor
allem vor, wenn vereinbarte bzw. im Prospekt angeführte Hoteleigenschaften nicht eingehalten
werden. Bei Bemessung von Schadenersatz orientieren sich Gerichte an „Frankfurter Tabelle“.
Schadenersatz wird in Prozentsätzen des gesamten Reisepreises angegeben.
(8) Prospektwahrheit im Tourismus
Die Eigenschaften einer Reise, die durch Werbung zugesichert wurden, sind für Veranstalter
verbindlich. Er haftet unabhängig vom Verschulden.

Trends und Innovationsmanagement im Tourismus

1 Tendenzen im Tourismus als Grundlage für Innovation
Auf folgende Veränderungen/Tendenzen muss österreichischer Tourismus mit innovativen
Angeboten reagieren, um weiterhin erfolgreich zu bleiben und Wünsche bzw. Bedürfnisse der
Zielgruppe zu erfüllen.

(1) Veränderte Rahmenbedingungen in Wirtschaft und Politik

 können Innovationsdruck auf Tourismusbranche erhöhen und Angebotsanpassung fordern
 Änderungen der Rechtslage – Tourismusbranchen müssen sich oft durch Innovationen an neue
Rechtslage anpassen, manchmal strengere Gesetzte zum Schutz der Reisenden
 politische Veränderungen – tendenziell wird versucht große Reisefreiheit bei größtmöglicher
Sicherheit der Reisenden und der einheimischen Bevölkerung zu gewährleisten
 wirtschaftliche Veränderungen – geben oft ebenfalls Anlass für Innovationen
(2) Komplexer werdende Umwelten
 Tourismusunternehmen müssen zunehmen unter Einfluss unterschiedlicher, komplexer
werdenden Umwelten handeln und Innovationen durchführen. Gründe:
 technische Entwicklungen – neue Reisemöglichkeiten durch technischen Fortschritt,
Entwicklungen im Bereich Informations- und Kommunikationstechnologie, Internet für viele
Entscheidungen und neue Vertriebswege im Tourismus wichtig
 Ausbau der touristischen Infrastruktur – ermöglicht unkomplizierte An- und Abreise von
Touristenströmen, bewirkt das Wohlfühlen der Touristen am Zielort
 Globalisierung – internationale Vernetzung von U. und Globalisierungsbewegungen treffen
internationale U. aber auch auf regionaler oder nationaler Ebene arbeitende Betriebe.
(3) Veränderungen der Gesellschaft
 Gesellschaftliche Entwicklungen, Zielgruppenveränderungen machen Innovationen erforderlich
 demografische Entwicklungen – Alterung der europäischen Gesellschaft wegen
Geburtenrückgang u. höherer Lebenserwartung, Anteil Jugendlicher sink, ältere Menschen sind
größte Zielgruppe. Einkommenssituation hat sich auch verbessert (Urlaubsbudget möglich),
Str. 34
 jährliche Gesamtarbeitszeit hat sich verringert u. es gibt gesetzlich geregelten Urlaubsanspruch
(mehr Menschen machen Urlaub, weil sie mehr Geld zum Reisen haben)
 Wertewandel – Menschen haben andere Ansprüche an Urlaub = ökologisches Bewusstsein der
Menschen ist gestiegen, nachhaltiger Lebensstil wird wichtiger und Gesundheitsbewusstsein hat
zugenommen sowie der Wunsch soziale Verantwortung zu übernehmen
 höhere Bildung u. bessere Information – Reisende besser gebildet, informieren sich ausführlicher
häufig durch Internetdienste, Ansprüche und Wissen der Reisenden gestiegen
 veränderte Bedürfnisse – verstärkte Entwicklung zu häufigeren, dafür kürzeren Urlauben, Trend
zu Kultur- und Städtereisen/naturnahen Erlebnisreisen/spontanen Reiseentscheidungen,
Nachfragesteigerung bei Pauschal- und All-inclusive-Angeboten

2 Innovationen und Marketing

Innovationen = wenn neue Produkte/Leistungen in Angebot aufgenommen werden. Gelungene
Markteinführung ist wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen Innovation
(1) Bedeutung von Innovationen
Innovationen sind auch Motor des wirtschaftlichen Wachstums. U. müssen laufend neue Ideen und
innovative Produkte schaffen, um Attraktivität zu wahren. Produktlebenszyklen werden immer
kürzer, U. müssen schneller handeln, was Innovationsdruck weiter erhöht. Innovationen sind
wichtiger Erfolgsfaktor für U. und tragen zu seiner wirtschaftlichen Entwicklung bei. Arbeitsplätze
werden durch Innovationen gesichert/geschaffen und Wettbewerbsfähigkeit des U. gestärkt.
(2) Innovationen als Teilbereich des Marketings
Innovationsmanagement zählt zur Produkt- und Sortimentspolitik und ist dem Marketingbereich
eines U. zuzuordnen. Bedürfnisse/Erwartungen der Zielgruppe müssen genau erkannt werden, um
Erfolg zu haben, so nehmen Kunden Innovationen als neuartige Produkte/Leistungen wahr.
Innovationen sind eng mit Marktforschung verbunden.

Viele dieser Faktoren insbesondere das ursprüngliche Angebot sind vorgegeben. Andere Faktoren,
vor allem das abgeleitete Angebot, können beeinflusst/verändert werden. Aufgrund der Komplexität
des touristischen Angebots, muss man auf mehreren Ebenen handeln um als gesamte Destination
Erfolg zu haben. Innovationen im Tourismus werden oft als gemeinsame Projekte von versch. Pers.
mit unterschiedlichem Hintergrund in einem gemeinsamen Prozess erarbeitet.

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(3) Innovationszyklus u. Produktlebenszyklus
auch touristische Angebote haben begrenzte Lebensdauer, müssen durch neue/veränderte Angebote
abgelöst werden. Jeder erfolgreichen Markteinführung (Launch) geht gelungener Innovationsprozess
voraus. Der Produktlebenszyklus wird um den Innovationszyklus im Vorfeld erweitert (Pre-Launch).

(4) Innovationszyklus („Pre-Launch“)

Vor jeder Innovation müssen neue Märkte, Trends, Konkurrenten durch Marktforschung identifiziert
werden. Anschließender Innovationsprozess hat 3 Phasen:
 Definition neuer Produkte u. Leistungen – neu entwickelte Angebote dienen dazu sich an
wachsenden Märkten zu beteiligen/von kleiner werdenden Märkten zu wechseln. Weiterer
Grund für neues Angebot ist Ausnutzung vorhandener freier Produktionskapazitäten.
 Entwicklung neuer Produkte u. Leistungen – Innovationen können als Produktdifferenzierung und
-diversifikation entwickelt werden.
 Marktvorbereitung neuer Produkte u. Leistungen – Produktvorankündigung und -
demonstrationen durch Messeauftritte, Anzeigen in Medien, Mailingaktionen, Vorstellung auf
Tagungen … als Vorbereitung der Markteinführung. Oft Anbieten neuer Leistungen bei einer Pre-
Opening-Phase zu günstigeren Preisen vor eigentlicher Markteinführung.

Nachhaltigkeit im Tourismus
1 Anforderungen an den zukünftigen Tourismus
Anforderungen an touristische Einrichtungen und Tourismuspolitik wachsen durch steigende Zahl
von Touristen und deren wachsende Bedürfnisse. Zukünftige Herausforderungen liegen vor allem
darin, dass das Verkehrsaufkommen u. Verkehrsstatus steigen werden; intakte Natur- und
Kulturlandschaften knapper/wertvoller werden; erneuerbare Energien u. Rohstoffe an Bedeutung
gewinnen und der Klimawandel auch Auswirkungen auf Tourismus haben wird.
(1) Steigende Verkehrsaufkommen
Mobilität, Infrastruktur, gute Erreichbarkeit = wesentliche Erfolgsfaktoren für Tourismusdestination.
Lt. Leitfaden über nachhaltige Mobilität im Tourismus nutzen 75%
aller Ö den Pkw als Verkehrsmittel, Trend geht weiterhin für
Nahreisen in Richtung Pkw und für Fernreisen in Richtung
Flugzeug.

Anreisemittel nach Österreich (BILD rechts)

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Hauptreisezeiten werden durch Belastung von Autoverkehr, Überfüllung des Luftraums und
Verspätung vor allem bei Charterflügen geprägt. Lösung für Verkehrsproblem = Ausbau Autobahnen
und Flughäfen wird von Anrainern/Umweltschutzgruppen, wegen Belastung der Naturlandschaften
und Erhöhung des Lärms und der Emissionen, abgelehnt.
(2) Intakte Natur- und Kulturlandschaften werden knapper und wertvoller
Immer mehr Naturlandschaften werden zerstört -> Verlust kultureller Identität ganzer
Bevölkerungsgruppen. Identität und Aussehen von Tourismusregion verändert sich stark, schränkt
Vielfalt von Tourismusregionen ein: wegen Massentourismus und Schaffung von Ferienwohnsitzen.
Unmut und Konfliktpotenzial in heimischer Bevölkerung wegen Verkitschen von Traditionen.
Tourismusregion nicht erweitern -> Tourismusregion überfüllt. Tourismusregion erweitern ->
Landschaft und Kultur zerstört.
(3) Erneuerbare Energien und Rohstoffe gewinnen an Bedeutung
Erdöl, Erdgas, Kohle (nicht erneuerbare Energiequellen) werden knapper/teurer und belasten
Umwelt durch Emissionen. Erneuerbare Energien werden wichtiger (Bioenergie, Erdwärme,
Wasserkraft, Meeresenergie, Sonnenenergie, Windenergie).
(4) Der Klimawandel wird auch Auswirkungen auf den Tourismus haben
zb. Abschmelzen des Gletschers, Verlängerung der Vegetationsperiode, Häufigkeit von
Extremwetterereignissen

2 Nachhaltige Tourismusziele zur Sicherung der Zukunft

Steigendes Umweltbewusstsein, immer kostbarer werdende natürliche Ressourcen, Wunsch Zukunft
u. Lebensqualität nachkommender Generation zu sichern machen „Nachhaltigkeit“ wichtiger. Seit
einigen Jahrzehnten gibt es in Ö Bestrebungen, langfristige u. nachhaltige Tourismuskonzepte zu
entwickeln und umzusetzen. Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit vereinbart ökologische,
ökonomische und soziale Aspekte! Nachhaltige Ziele im Tourismus erfüllen Vorgaben dieses Modells.
(1) ökologische Nachhaltigkeit
= natürliche Ressourcen (Naturlandschaften, Rohstoffe, Energie) werden nur so weit ausgeschöpft,
wie sie sich selbst wieder erneuern können. Sie werden sparsam und umweltbewusst eingesetzt.
Umweltverträglichkeit wird in Ö immer geprüft.
Ökologisch nachhaltiges Handeln im Tourismus setzt voraus, dass regionale/saisonale Produkte in
Angebot integriert werden, erneuerbare Rohstoffe bei Errichtung/Renovierung von
Tourismuseinrichtungen wiederverwendet werden und erneuerbare Energiequellen erschlossen
werden.
(2) soziale Nachhaltigkeit
= Berücksichtigung der Interessen der ortsansässigen Bevölkerung, Einbindung regionaler
Interessensgruppen in bedeutende Projekte, Schaffung guter Arbeitsbedingungen u. Qualifikationen
des Personals, Berücksichtigung lokaler Identität der Tourismusregion.
Sozial nachhaltiges Handeln im Tourismus setzt voraus, dass regionale Interessen bei Entwicklung
touristischer Produkte/Leistungen berücksichtigt werden; die regionale Identität wertgeschätzt wird
und zu einem wichtigen Verkaufsargument wird; die Arbeitsbedingungen und Qualifikationen des
Personals mittel- und langfristige Qualität des touristischen Angebots unterstützen.
(3) Ökonomische Nachhaltigkeit
= besitzt auch ausreichende Marktanfrage, die einen mittel- bis langfristigen wirtschaftlichen Erfolg
sicherstellen kann.
Ökonomisch nachhaltiges Handeln im Tourismus setzt voraus, dass für touristische Angebot
erforderliche Ressourcen mittel- bis langfristig gesichert sind; Bedürfnisse der Zielgruppen durch
touristisches Angebot erfüllt werden; eine ausreichend große Marktnachfrage besteht, um
wirtschaftlich erfolgreich handeln zu können.

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