Chapter 6: Leading global organizations

1. Dimensions of organizational leadership

Ada dua cara untuk melihat perdebatan yang sedang berlangsung ini. Pandangan pertama
(pendekatan akademik) melibatkan upaya untuk menghilangkan perbedaan struktural dan
perilaku antara kedua konstruksi ini – yaitu, apa yang dilakukan pemimpin dibandingkan dengan
apa yang dilakukan manajer? Bagaimana masing-masing berkontribusi pada keberhasilan atau
kegagalan organisasi? Bagaimana kita melatih para pemimpin? Pandangan kedua (pendekatan
manajerial) melibatkan pengakuan bahwa, bagi manajer global, integrasi kedua isu ini mungkin
lebih penting daripada diferensiasi.
Pendekatan kami di sini mengasumsikan pandangan terakhir – yaitu, kami memandang
kepemimpinan sebagai bagian integral dan tak terpisahkan dari manajemen yang baik. Kami
mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan seorang manajer untuk mempengaruhi,
memotivasi, dan memungkinkan orang lain dalam organisasi untuk berkontribusi terhadap
efektivitas dan keberhasilan perusahaan.
kami mengenali tiga dimensi kepemimpinan organisasi, seperti yang ditunjukkan di Exhibit
6.1: strategic, managerial, and team leadership.

2. Contemporary approaches to cross-cultural leadership

Sebagian besar kebingungan yang membatasi pemahaman kita tentang proses
kepemimpinan di berbagai negara dapat ditelusuri ke asumsi awal yang kita buat tentang topik
tersebut. Asumsi ini memandu apa yang kita pilih untuk fokus. Seperti yang kita ketahui dari
penelitian tentang persepsi selektif, orang biasanya menemukan sesuatu berdasarkan apa yang
mereka cari.
Oleh karena itu, mungkin tempat terbaik untuk memulai adalah dengan asumsi yang
biasanya menginformasikan pencarian esensi kepemimpinan global. Dalam pengalaman kami,
para manajer umumnya mendekati masalah ini dengan salah satu dari tiga cara berbeda (see
Exhibit 6.2).
a) Universal approach: leader as leader
Beberapa manajer - dan beberapa peneliti organisasi - menganggap kepemimpinan sebagai
perilaku yang dapat digeneralisasikan, atau universal, di mana pun itu dilakukan. Dengan kata
lain, kepemimpinan adalah kepemimpinan adalah kepemimpinan. Kami menyebut ini sebagai
universal approach.
Sebuah contoh yang baik dari hal ini dapat dilihat dalam perdebatan yang sedang
berlangsung di Barat atas manfaat relatif dari kepemimpinan transformasional dan
transaksional. Pendukung kepemimpinan transformasional (sering disebut kepemimpinan
karismatik), dimana manajer bekerja untuk menciptakan visi yang diterima secara universal ke
mana kelompok atau organisasi harus pergi dan kemudian menggunakan persuasi moral untuk
memperkuat misi ini, berpendapat bahwa pendekatan semacam itu lebih unggul daripada
model kepemimpinan transaksional, di mana hubungan pertukaran yang konkret dengan
karyawanlah yang sangat menentukan hasil.

b) Normative approach: leader as global manager

Pendekatan kedua untuk berpikir tentang kepemimpinan dalam konteks global adalah
berfokus pada keterampilan dan kemampuan pribadi yang bertahan lama yang dianggap
sebagai ciri manajer "global" yang efektif. Model-model ini bersifat preskriptif, dan
menyarankan bagaimana manajer harus mendekati kepemimpinan dalam pengaturan global.
Kami menyebut ini sebagai normative approach.
Karya terbaru tentang pola pikir global, kecerdasan budaya, dan kepemimpinan global
menggambarkan pendekatan ini. Pola pikir global dapat didefinisikan secara formal sebagai
"struktur kognitif yang sangat kompleks yang ditandai dengan keterbukaan dan artikulasi
berbagai realitas budaya dan strategis di tingkat global dan lokal, dan kemampuan kognitif
untuk memediasi dan mengintegrasikan seluruh multiplisitas ini."
Sederhananya, definisi ini menggabungkan tiga keterampilan: (1) keterbukaan dan
perhatian terhadap berbagai bidang tindakan dan makna; (2) representasi dan artikulasi yang
kompleks dari dinamika budaya dan strategis; dan (3) mediasi dan integrasi cita-cita dan
tindakan yang berorientasi pada tingkat global dan lokal.

c) Contingency approach: leader as local manager

Pendekatan ketiga, yang kami sebut sebagai contingency approach, dimulai dengan asumsi
bahwa tidak ada universal dalam menggambarkan kepemimpinan yang efektif. Dengan kata
lain, pemimpin sukses di New York mungkin gagal di Tokyo atau Paris jika mereka tidak mampu
 mengubah perilaku mereka agar sesuai dengan lingkungan lokal yang unik. Pendekatan ini
memandang kepemimpinan sebagai proses budaya tertanam, bukan serangkaian sifat pribadi
dari manajer atau pengikut.
Sebuah contoh yang baik dari pendekatan ini dapat ditemukan dalam proyek
kepemimpinan GLOBE baru-baru ini, sebuah studi budaya dan kepemimpinan multinasional di
enam puluh dua negara. Temuan utama dari studi GLOBE adalah bahwa, untuk sebagian besar,
kepemimpinan bergantung pada budaya – yaitu, kualitas pemimpin yang efektif seringkali
berbeda antar budaya.
Contoh bagus lainnya tentang bagaimana budaya dapat memengaruhi kepemimpinan
adalah symbolic leadership. Kepemimpinan simbolik terjadi ketika orang – biasanya eksekutif
senior atau CEO – menerima tanggung jawab penuh atas kemunduran atau krisis atas nama
seluruh organisasi. Ini lumrah di sebagian besar Asia, misalnya, dan kadang-kadang ditawarkan
bahkan ketika para eksekutif tidak bersalah.

3. Limitations on contemporary approaches

Sementara ketiga model kepemimpinan kontemporer yang dibahas di sini menambah nilai
bagi upaya kami untuk memahami kepemimpinan dalam konteks global, kami berpendapat
bahwa mereka semua meleset dalam menjelaskan konstruksi kepemimpinan yang berkaitan
dengan keragaman global.
Secara khusus, kami menyarankan agar fokus lebih tepat pada dua masalah dapat
memajukan pemahaman kita tentang proses kepemimpinan: (1) makna kepemimpinan sebagai
konstruksi budaya; dan (2) variasi ekspektasi lokal mengenai perilaku pemimpin.

a) Leadership as a cultural phenomenon

Pertama dan terpenting, penting untuk menyadari bahwa kepemimpinan adalah konstruksi
budaya. Maknanya tertanam dalam beragam budaya di mana ia dilaksanakan, dan berubah
sesuai dengan itu. Yang terpenting di sini, bukanlah konstruksi Barat yang dengan mudah
diperluas ke dimensi global.
Untuk memahami hal ini, perhatikan sekali lagi pertanyaan pembuka kami: apakah
kepemimpinan itu? Kesulitan dalam menjawab pertanyaan ini terletak pada makna yang
berbeda dari konstruk itu sendiri dalam budaya yang berbeda.
Dengan kata lain, kepemimpinan memiliki arti yang berbeda bagi orang yang berbeda. Di
sebagian besar Anglo-Saxon countries (misalnya Inggris, Amerika Serikat, Australia),
kepemimpinan umumnya memiliki konotasi positif. Pemimpin cenderung dihormati, dikagumi,
dan bahkan terkadang dipuja, baik di arena politik maupun bisnis. Jelas, ini bukan kebenaran
universal. Pandangan yang berlawanan tentang pemimpin juga dapat ditemukan di banyak
negara (misalnya, Meksiko, Mesir, Romania), di mana ketidakpercayaan dan ketakutan yang
meluas terhadap kekuasaan atau ketidaksukaan terhadap hak istimewa berlaku.
Lebih rumit lagi, istilah “pemimpin” tidak hanya diterjemahkan secara berbeda di berbagai
kelompok budaya, tetapi juga makna yang ditafsirkan dari terjemahan ini juga dapat berbeda,
terkadang secara signifikan. Misalnya, dalam individualistic societies (misalnya, Australia,
Kanada, Inggris Raya) kepemimpinan biasanya mengacu pada satu orang yang membimbing
dan mengarahkan tindakan orang lain, seringkali dengan cara yang sangat terlihat.
Namun, dalam collectivistic societies (misalnya, Korea Selatan, Jepang, dan Cina),
kepemimpinan seringkali kurang terkait dengan individu dan lebih dekat dengan upaya
kelompok. Dalam hierarchical societies (mis., Arab Saudi, Meksiko, Indonesia) pemimpin sering
dianggap terpisah dan terpisah dari pengikutnya, sementara dalam egalitarian societies (mis.,
 Swedia, Denmark) mereka sering dianggap lebih mudah didekati dan tidak terlalu
mengintimidasi.

b) Culture and leader expectations

Perhatian kedua dengan pendekatan kepemimpinan yang ada berfokus pada ekspektasi
seputar perilaku pemimpin yang sukses, termasuk dasar budaya dari ekspektasi tersebut.
Harapan ini muncul dari masyarakat luas, keadaan setempat, bawahan, rekan kerja, dan
pemimpin itu sendiri.
Studi GLOBE jelas memberikan kontribusi untuk pemahaman ini, tetapi diperlukan lebih
banyak mengenai keyakinan normatif mendasar dan proses yang mendasari perilaku seorang
pemimpin. Dengan kata lain, kita perlu memiliki pemahaman yang lebih baik tentang
“mengapa?” dan "bagaimana?" mendasari prosesnya, bukan hanya "apa?" atau "siapa?".

4. GLOBE leadership study

Apa yang dapat kita simpulkan dari semua ini tentang arti dan penerapan kepemimpinan
lintas budaya? Untuk memulainya, kita belajar untuk berhati-hati tentang potret satu ukuran yang
cocok untuk semua pemimpin yang sukses. Seorang pemimpin yang baik tidak selalu menjadi
pemimpin dalam pengertian kamus. Penelitian terbaru tampaknya mendukung hal ini. Salah satu
studi modern yang lebih menarik tentang perilaku kepemimpinan lintas batas dilakukan oleh tim
peneliti multikultural yang memimpin proyek GLOBE.
Penelitian awal anggota proyek mengarahkan mereka untuk mengusulkan sembilan dimensi
budaya GLOBE: power distance, uncertainty avoidance, humane orientation, institutional
collectivism, in-group collectivism, assertiveness, gender egalitarianism, future orientation, dan
performance orientation. Berdasarkan hal ini, para peneliti kemudian mengidentifikasi dua puluh
dua atribut kepemimpinan yang dilihat secara luas, dalam pandangan mereka, dapat diterapkan
secara universal lintas budaya (e.g., encouraging, motivational, dynamic, decisive, having
foresight) dan delapan dimensi kepemimpinan yang terlihat secara universal tidak diinginkan
(e.g., uncooperative, ruthless, dictatorial, irritable).
Namun, beberapa atribut lain ditemukan kontingen budaya – yaitu, keinginan atau
ketidakinginan mereka terkait dengan perbedaan budaya (lihat Tampilan 6.4 untuk detailnya).

Para peneliti GLOBE menyaring temuan mereka ke dalam enam dimensi kepemimpinan yang
relatif berbeda:
autonomous, charismatic/value-based, humane, participative, self-protective, dan team-oriented
(lihat Tampilan 6.5).

5. Women leaders: challenges and

opportunities
 Melihat secara global, studi baru-baru ini oleh Thornton International Business Report di
empat puluh lima negara menemukan bahwa persentase pemimpin wanita di perusahaan publik
dan swasta besar dan kecil berkisar dari 43 persen di Rusia hingga 9 persen di Jepang.
Mengomentari laporan tersebut, Erica O'Malley, mitra pengelola keragaman dan inklusi
Thornton, mencatat bahwa “Tidak mungkin lagi bagi bisnis global untuk mengadopsi kebijakan
duduk dan menunggu dalam hal mempromosikan perempuan ke peran manajemen senior,
terutama ketika begitu banyak negara lain – maju dan berkembang – lebih cepat menyadari
manfaat kepemimpinan senior yang beragam.” Namun, Thornton juga melaporkan bahwa
sebagian besar organisasi di seluruh dunia tidak meluangkan waktu untuk melatih perempuan
untuk peran kepemimpinan.
Pada saat yang sama, perempuan mewakili lebih dari 20 persen anggota dewan hanya di
empat negara – Finlandia, Swedia, Norwegia, dan Inggris – kata ILO, mengutip laporan Catalyst
yang mencakup kursi dewan di empat puluh empat negara. Saat ini, perempuan memiliki dan
mengelola lebih dari 30 persen dari semua bisnis, mulai dari wiraswasta, usaha mikro dan kecil
hingga perusahaan menengah dan besar.

6. Leadership in China and the West

Ketika orang Barat berinteraksi dengan manajer dan pemimpin Cina, mereka sering kali
keluar dari pengalaman dengan bingung dan frustrasi. Tanggapan Barat yang umum mencakup
persepsi bahwa para pemimpin Tiongkok menolak untuk bertindak tegas, gagal menanggapi
dengan terus terang, tidak jelas tentang tujuan dan sasaran mereka, dan umumnya tidak
bertindak seperti "pemimpin". Bagi banyak eksekutif Barat, hal ini tampaknya tidak efektif atau
bahkan menipu, sehingga sulit untuk membangun hubungan kerja yang baik. Namun, jika kita
meneliti kepemimpinan melalui lensa lintas budaya, gambarannya bisa terlihat sangat berbeda.
Apa yang umumnya disebut sebagai peradaban Barat menelusuri asal-usulnya pada budaya,
kepercayaan, dan tradisi Yunani kuno. Orang Yunani mengembangkan konsep eîdos (ideal)
sebagai bentuk ideal yang harus dicita-citakan dan dicapai manusia sebagai télos (tujuan). Dalam
skema ini, pekerjaan seorang pemimpin terdiri dari menjembatani kesenjangan antara telos
sebagai keadaan ideal dan kenyataan (atau praktik aktual) dengan tujuan mencapai
kesempurnaan.
Sebaliknya, konsep cita-cita atau arketipe yang dapat berfungsi sebagai model tindakan dan
keadaan akhir yang diinginkan tidak pernah berkembang di Tiongkok kuno. Sebaliknya, realitas di
Cina dilihat sebagai proses yang berasal dari interaksi antara kekuatan yang berlawanan dan saling
melengkapi, atau yin dan yang. Keteraturan tidak dihasilkan dari cita-cita yang harus dicapai tetapi
dari kecenderungan alami dari proses yang sudah berjalan. Karena penekanannya adalah pada
proses saat ini yang berkembang di sini dan saat ini, pemikiran Cina berfokus pada situasi
kehidupan sehari-hari yang sangat konkret dan spesifik, daripada abstraksi esensi dari bentuk
ideal.
Memahami perbedaan ini membantu menjelaskan jalur pemikiran dan praktik sosial yang
terpisah di dua wilayah dunia yang berbeda ini. Dalam banyak kasus, pemikiran Barat sulit
dipahami atau ditafsirkan tanpa mengacu pada konsep seperti "yang ideal". Dalam banyak hal,
pemikiran manajemen saat ini seperti yang diajarkan di banyak bagian dunia didasarkan pada
konsep asli Yunani tentang cita-cita tindakan yang bertujuan. Strategi muncul sebagai seni
mengatur sarana menuju keadaan akhir yang diinginkan.
Tradisi Tionghoa, sebaliknya, lebih menekankan menempatkan diri dalam aliran realitas,
sehingga kita dapat menemukan koherensinya dan mengambil manfaat dari evolusi alamiahnya.
Alih-alih menetapkan serangkaian tujuan tindakan, seseorang harus mengalir dalam potensi
setiap situasi dan dinamika yang diberikan oleh situasi tersebut.
 Kinerja dalam hasil tradisi Barat dari meminimalkan kesenjangan antara tujuan dan
pencapaian, direncanakan dan dicapai. Tindakan di Barat dipandang sebagai entitas yang terpisah,
gangguan eksternal terhadap tatanan alam.