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Elizabeth Stincelli, DM et al. | International Journal of Business Management and Economic Research (IJBMER), Band 5(1),2014, 1-8

Eine fundierte theoretische Untersuchung des Informellen

Führungsqualitäten aus der Wahrnehmung von Mitarbeitern
und Managern in kleinen Organisationen
Elizabeth Stincelli, MD
School of Advanced Studies
University of Phoenix
Phoenix, AZ 85034

Timothy Baghurst, Ph.D.

School of Applied Health and Educational Psychology
Oklahoma State University, Stillwater, OK 74078

Zusammenfassung Führung, der Prozess der Beeinflussung von Einzelpersonen, gemeinsam auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten,
wird sowohl von formellen als auch von informellen Führungskräften innerhalb einer Organisation durchgeführt. Allerdings
sind die spezifischen Rollen und Qualitäten informeller Führungskräfte nicht ausreichend verstanden. Ziel der Studie war
es daher, die Qualitäten zu entdecken und zu erforschen, die informelle Führung in kleinen Organisationen charakterisieren,
basierend auf den Wahrnehmungen und Perspektiven von Personen, die informelle Führung beobachtet oder erlebt
haben. 28 Mitarbeiter und 13 Manager, die Erfahrung mit informeller Führung hatten, wurden aus drei kleinen
Unternehmen in einer Großstadt im Mittleren Westen der USA rekrutiert, um einen Fragebogen mit neun offenen Fragen
zu ihren Wahrnehmungen und Erfahrungen mit informeller Führung auszufüllen. Die Antworten wurden mit NVivo kodiert,
thematisch analysiert, interpretiert, reflektiert und mit der verfügbaren Literatur verglichen. Die Analyse der Daten
identifizierte individuelle Kompetenz, Organisationskultur und Situationsanforderungen als drei Hauptthemen im
Zusammenhang mit der Entstehung informeller Führung. Es wurden Unterthemen identifiziert, die informelle
Führungsqualitäten repräsentieren, die mit jedem Thema verbunden sind, und im Lichte der aktuellen Forschung diskutiert werden.

EINLEITUNG Die
Fähigkeiten und Qualitäten, die notwendig sind, um eine erfolgreiche Führungskraft zu werden, standen im Laufe der Geschichte
im Fokus von Managementtheoretikern (Gordon, 2009). Die zunehmende Komplexität organisatorischer Umgebungen erfordert,
dass Führungskräfte Personen aus verschiedenen Funktionsbereichen und verschiedenen Managementebenen im gesamten
Unternehmen einbeziehen, um gemeinsame Ziele zu erreichen (Wilson, 2007). Doyle (2002) schlug vor, dass maßgebliche
Führungskräfte nicht mehr ausschließlich für die Führung der Organisation verantwortlich sind. Vielmehr sind Mitarbeiter auf allen
Ebenen der Organisation sowohl formell als auch informell an der Führung beteiligt. Obwohl informelle Führung innerhalb einer
Organisation anerkannt ist, mangelt es an Forschung zu den Qualitäten, die effektive informelle Führung auszeichnen, und zum
Einfluss, den informelle Führung innerhalb der Organisation hat (Pielstick, 2000).

Im Laufe der Geschichte des Managements haben Theoretiker darum gekämpft, die notwendigen Fähigkeiten und Qualitäten
zu identifizieren, die zu einer erfolgreichen Führungskraft führen (Gordon, 2009). Viele Führungstheorien konzentrieren sich auf
die persönlichen Eigenschaften und Verhaltensweisen der Führungskraft und versuchen, Führungsmerkmale zu identifizieren.
Führungsmerkmale können als identifizierbare Muster in den persönlichen Merkmalen einer Führungskraft betrachtet werden,
können jedoch nicht einzeln bewertet werden, da jede Eigenschaft nur ein Teil einer Gruppe von Merkmalen ist, die einer
bestimmten Führungskraft zugeschrieben werden. Bei der Bewertung von Führungseigenschaften müssen Werte, Motive,
zwischenmenschliche Fähigkeiten, Entscheidungsfähigkeiten und Fachwissen berücksichtigt werden. Darüber hinaus können
sich erkennbare Führungsmerkmale je nach spezifischen Situationsanforderungen ändern (Zaccaro, 2007).

Führung ist ein sozialer Prozess, der zum Erreichen gemeinsamer Ziele führt und oft eine Funktion der aktuellen Situation ist
(Van Vugt, 2006). Chan und Chan (2005) definierten Führung als einen sozialen Austausch, der auf der Beziehung zwischen
Führer und Gefolgsmann basiert. Obwohl jeder Mensch über ein gewisses Maß an Führungsqualitäten verfügt, variiert die
Tendenz zur Führung von Person zu Person. Die Forschung konzentrierte sich jedoch hauptsächlich auf

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formelle Führungskräfte vernachlässigen die Rolle informeller Führungskräfte (Schreiber & Carley, 2006), obwohl beide
existieren und für den Erfolg wichtig sind (Loughhead, Hardy & Eys, 2006; Painter-Morland, 2008). Obwohl festgestellt
wurde, dass informelle Führungskräfte einen wesentlichen Beitrag zur Unternehmensführung leisten, gelingt es formellen
Führungskräften leider oft nicht, die Macht der informellen Führung zu nutzen (Pescosolido, 2001; Yukl & Becker, 2006).
Dies könnte schädliche Auswirkungen haben, da moderne Organisationen immer weniger auf formelle Autorität angewiesen
sind und der Erfolg einer Organisation zunehmend von der effektiven Entwicklung von Führungsqualitäten in der gesamten
Organisation abhängt (Dundon & Pattakos, 2001; Snipes, 2006).
Für die Zwecke dieser Studie wurde informelle Führung als Führung definiert, die von Personen ausgeübt wird, die keine
formelle Autorität oder Macht innerhalb einer Organisation besitzen, aber andere aufgrund des Respekts und der
Glaubwürdigkeit, die sie besitzen, beeinflussen und leiten können (Peters & O'Connor, 2001). ). Der Einfluss informeller
Führung wird oft übersehen, dennoch kann er Organisationsleitern einen Vorteil verschaffen (Avolio, 2007; Pescosolido,
2001). Beispielsweise können Gefolgsleute unter bestimmten Umständen einen größeren Einfluss auf den Führungsprozess
ausüben als formelle Führungskräfte, weil sie respektiert und als glaubwürdig wahrgenommen werden (Chan & Chan, 2005;
Harris, 2005). Dieser Einfluss ermöglicht es einem Gefolgsmann, als informeller Anführer zu fungieren, und es kann zu
Zusammenarbeit und Wissensaustausch mit formellen Anführern kommen, wenn vertrauensvolle Beziehungen aufgebaut
und aufrechterhalten werden (Miles, 2007). Das Führen von hinten ermöglicht es dem Einzelnen, seine einzigartigen
Fähigkeiten, Talente und Erfahrungen zu nutzen, und es entsteht ein anregendes Umfeld, das kollektives Handeln unter den
Anhängern fördert (Hill, 2004; Schreiber & Carley, 2006).

Informelle Führung wird durch die Kompetenz eines Einzelnen, die Kultur der Organisation und die spezifischen
Anforderungen der Situation erreicht (Avolio, 2007; Bolt & Hagemann, 2009; Dundon & Pattakos, 2001; Farrell et al., 2005;
Howatson-Jones, 2004; Leonard , 2003; Lopez-Zafra, Garcia-Retamero & Augusto Landa, 2009; Masood, Dani, Burns &
Backhouse, 2006; Popper, 2004; Sharma & Kaur, 2008; Xenikou & Simosi, 2006). Obwohl die durchgeführten Studien
wichtige Empfehlungen liefern, haben sie jedoch nicht eindeutig die Qualitäten identifiziert, die informelle Führung
charakterisieren, basierend auf den Wahrnehmungen und Perspektiven von Personen, die informelle Führung beobachtet
oder erlebt haben.

Ohne ein Verständnis der informellen Führungsqualitäten können Organisationsleiter ihre informellen Führungskräfte nicht
voll ausschöpfen. Daher kann ein tieferes Verständnis der informellen Führungsqualitäten die Effizienz verbessern und dazu
beitragen, dass eine formelle Führungskraft aus der informellen Führung innerhalb der Organisation Kapital schlagen kann.
Daher nutzte die vorliegende Studie die fundierte Theorie, um informelle Führungsqualitäten aus der Perspektive von
Mitarbeitern und Managern kleiner Unternehmen zu untersuchen, indem eine Reihe offener Fragen zu ihrer Wahrnehmung
informeller Führung gestellt wurde. Es wurden zwei Forschungsfragen gestellt: R1: Welche Eigenschaften
zeichnen informelle Führung aus, wie sie von Mitarbeitern und Managern kleiner Organisationen im Mittleren Westen
wahrgenommen werden?
R2: Welche Theorie beschreibt die Qualitäten der informellen Führung kleiner Organisationen im Mittleren Westen?

METHODE
Design-Angemessenheit
Ziel dieser Studie war es, die Qualitäten zu ermitteln, die zur Entstehung und Wirksamkeit informeller Führung beitragen,
basierend auf den Wahrnehmungen und Perspektiven von Personen, die informelle Führung in der Praxis beobachtet haben.
Eine qualitative Forschungsmethode trägt dazu bei, ein neues Verständnis von Phänomenen aus der Perspektive der
Teilnehmer zu entwickeln und kann zur Entdeckung neuer Informationen führen, die zum Wissensbestand beitragen (Corbin
& Strauss, 2008). Qualitative Forschung liefert ein Verständnis der Umgebung des Problems, das bei quantitativen Studien
übersehen werden kann (Karami, Rowley & Analoui, 2006). Laut Vishnevsky und Beanlands (2004) eignen sich qualitative
Forschungsmethoden für die Untersuchung der Erfahrungen und Perspektiven der Teilnehmer.

Grounded Theory schafft Bedeutung durch den Prozess des Sammelns von Daten, der Analyse der Daten und der
Modellierung einer Theorie auf der Grundlage der Analyse (Ghezeljeh & Emami, 2009). Dieses Design ermöglicht die
Erforschung von Qualitäten, die informelle Führung charakterisieren, basierend auf den Erfahrungen und Wahrnehmungen
von Mitarbeitern und Managern kleiner Unternehmen. Es dient auch als Mittel zur Entwicklung neuer Theorien durch das
Sammeln und Analysieren von Daten aus verschiedenen Blickwinkeln (Corbin & Strauss, 2008; Creswell, 2008).

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Teilnehmer
Drei kleine Unternehmen in einer großen Stadt im Mittleren Westen, die weniger als 150 Mitarbeiter beschäftigten, nahmen teil.
Zwischen 15 und 20 Mitarbeiter und Führungskräfte jeder Organisation wurden auf Grundlage der Zustimmung der Organisation
zur Teilnahme an der Studie eingeladen. Zu den Teilnehmern gehörten diejenigen, die angaben, informelle Führung, wie sie in
einem Einführungsschreiben definiert wurde, erlebt oder beobachtet zu haben. Insgesamt haben 28 Mitarbeiter und 13
Führungskräfte den Fragebogen ausgefüllt.
In Bezug auf das Alter (Jahre) waren 9 zwischen 18 und 25, 14 zwischen 30 und 39, 8 zwischen 40 und 49, 6 zwischen 50 und
59 und 4 gaben an, 60 oder älter zu sein. Zwölf Teilnehmer waren weiblich und 29 männlich. Neun gaben als Bildungsniveau
„High School“ oder weniger an, 13 hatten einen Associate-Abschluss erworben, 11 hatten einen Bachelor-Abschluss, 7 hatten
einen Master-Abschluss und einer verzichtete auf eine Antwort.

Die Teilnehmer
des Instruments wurden gebeten, einen Fragebogen auszufüllen, der aus vier demografischen und neun offenen Fragen
bestand. Ziel der Studie war es, wahrheitsgetreue Meinungen der Teilnehmer zu generieren, um eine fundierte Theorie über
die Wahrnehmung informeller Führungsqualitäten zu entwickeln. Die Fragen wurden pilotiert mit vier Mitarbeitern einer kleinen
Organisation, die nicht in der Hauptstudie enthalten war und informelle Führung beobachtet oder erlebt hatte. Diese Teilnehmer
wurden gebeten, sowohl die Studienfragen als auch einige zusätzliche Fragen zur Lesbarkeit, Verständlichkeit und
Angemessenheit zu beantworten.
Dem verfeinerten Fragebogen wurde eine Erläuterung des Zwecks der Studie sowie eine Definition von informeller Führung
vorangestellt. Die Teilnehmer wurden gebeten, neun Fragen zu ihrer Wahrnehmung von informeller Führung zu beantworten,
darunter: (a) „Wie würden Sie eine informelle Führung beschreiben?“, (b) „Wie würden Sie informelle Führung definieren?“, (c)
„Was sind einige?“ Welche persönlichen Merkmale haben Sie beobachtet und tragen zur Fähigkeit eines informellen Leiters
bei, andere zu beeinflussen? entstehen aufgrund dieser spezifischen Situationen?“, (f) „Wie wichtig ist aus Ihrer Sicht die Rolle,
die informelle Führung in Organisationen spielt?“, (g) „Wann sind informelle Führungskräfte am effektivsten?“, (h) „Wie würde
Vergleichen Sie den Einfluss formeller Führungskräfte mit dem informeller Führungskräfte?“ und (i) „Wie können Organisationen
informelle Führungskräfte dazu ermutigen, sich an der Führung der Organisation zu beteiligen?“

Verfahren
Nach der IRB-Genehmigung wurden die Studienteilnehmer gebeten, die Umfrage auszufüllen. Zur Teilnahme wurden drei
Unternehmen aus drei unterschiedlichen Branchen ausgewählt. Von der zuständigen Person jeder Organisation wurde eine
unterzeichnete Genehmigung eingeholt, Mitarbeiter per E-Mail für die Teilnahme an der Studie anzusprechen. Ein
Einführungsschreiben, in dem die Forschungsstudie, der Prozess und die mit der Teilnahme an der Studie verbundenen
Erwartungen beschrieben wurden, wurde per E-Mail an Mitarbeiter und Manager der teilnehmenden Organisationen gesendet.
Dem Einführungsschreiben war eine Einverständniserklärung beigefügt, in der interessierte Teilnehmer gebeten wurden, es zu
unterschreiben und zurückzusenden, wenn sie der Teilnahme an der Studie zustimmten. Nach Erhalt der Einwilligung wurden
die Fragebögen per E-Mail mit einem Survey Monkey-Link an die einwilligenden Teilnehmer verteilt. Nach drei Werktagen
wurde eine Erinnerungs-E-Mail verschickt.

Datenvalidität und -analyse Die

Antworten auf den Fragebogen wurden mit NVivo kodiert, nach Themen analysiert, interpretiert, reflektiert und mit der
verfügbaren Literatur verglichen (Neuman, 2003). Die Analyse von Daten erfordert das Hinterfragen und Vergleichen der Daten,
um Konzepte zu entwickeln, die zur Identifizierung von Kontexten, zur Bestimmung von Prozessen und zur Bewertung der
theoretischen Integration verwendet werden können (Corbin & Strauss, 2008). Konkret stellte jede Frage einen Knoten dar und
jeder Knoten wurde untersucht und kodiert, um aufkommende Themen zu identifizieren. Jeder Knoten wurde auch auf
Worthäufigkeit abgefragt, was die Abfrage codierter Schlüsselwörter von jedem Knoten und identifizierten Themen ermöglichte.
Die Themen wurden durch Überprüfung der Häufigkeit der Schlüsselwörter identifiziert, die sich aus der Analyse der
Fragebogenantworten ergaben.
Die Natur einer Grounded-Theorie-Studie ermöglicht die Erfassung von Daten, die mehrere Perspektiven einer Erfahrung
darstellen (Corbin & Strauss, 2008). Die Analyse der Daten war flexibel, um die Interpretation der Wahrnehmungen informeller
Führung zu erleichtern, und basierte auf den Daten, die aus den Antworten der Teilnehmer auf den Fragebogen gewonnen
wurden. Die Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen und Managerbefragungen wurden mit einer Durchsicht der verfügbaren
Literatur trianguliert, um informelle Führungsqualitäten zu identifizieren.

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ERGEBNISSE Die Ergebnisse basierten auf Antworten auf die einzelnen Fragen, wobei jede Frage einen Knoten darstellte und
die Knoten untersucht und kodiert wurden, um aufkommende Themen zu identifizieren. Jeder Knoten wurde nach Worthäufigkeit abgefragt.
Die Abfrage kodierte Schlüsselwörter von jedem Knoten und identifizierte Themen, die durch Überprüfung der Häufigkeiten der
Schlüsselwörter identifiziert wurden, die sich aus der Analyse der Fragebogenantworten ergaben. Die Schlüsselwörter aus den Antworten
der Teilnehmer wurden vor der Analyse nach Position (Mitarbeiter; Manager) getrennt. Aufkommende Themen waren individuelle
Kompetenz, Organisationskultur und situative Anforderungen. Darüber hinaus entstanden für jedes Hauptthema Unterthemen. Die
Unterthemen der einzelnen Kompetenzen waren: (a) Selbstvertrauen, (b) Fähigkeit, (c) Wissen, (d) Bereitschaft, (e) Beispiel und (f)
Einfluss. Die Unterthemen der Organisationskultur waren: (a) Ermutigung, (b) Ideen, (c) Fragen und (d) Möglichkeiten. Die Unterthemen
der situativen Anforderungen waren: (a) Fähigkeit, (b) Organisation, (c) Fähigkeiten, (d) Ziele, (e) Effektivität, (f) Unternehmen und (g)
Team.

Mitarbeiter, die an der Studie teilnahmen, empfanden Eigenschaften, die informelle Führung charakterisieren, als Selbstvertrauen,
Kommunikation, Bereitschaft, positive Einstellung, Wissen und Organisation. Darüber hinaus betonten sie die Bedeutung von Fähigkeit,
Entschlossenheit, Führungsbereitschaft, der Fähigkeit, Prioritäten zu setzen, guter Kommunikation, der Fähigkeit, Ziele zu erreichen,
Respekt, situativen Anforderungen, täglichem Engagement, Vertrauen und dem Kontakt zu anderen Mitarbeitern.

Manager erkannten Eigenschaften, die informelle Führung charakterisieren, unter anderem die Fähigkeit, in einer Gruppenumgebung zu
motivieren, Fähigkeit, Vorbild zu sein und Einfluss zu nehmen. Außerdem wurden Kompetenzniveau, Notwendigkeit, Einfluss und Respekt
hervorgehoben. Es wurde angenommen, dass Chancen, Ermutigung und Organisationskultur zur Wirksamkeit informeller Führung
beitragen, Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten wurden jedoch als Schlüsselqualitäten informeller Führung angesehen.

Auch die Fähigkeit zur Einflussnahme erwies sich als wichtiges Merkmal informeller Führung. Fähigkeiten, Wissen und Selbstvertrauen
tragen dazu bei, welchen Einfluss ein informeller Führer auf andere ausüben kann. Die Analyse ergab, dass Fähigkeiten, Wissen und die
Arbeit in einer Teamumgebung die Entstehung informeller Führung fördern. Das Ausmaß des Einflusses, den informelle Führung
innerhalb der Organisation ausüben kann, wurde jedoch durch Ermutigung, Organisationskultur, Möglichkeiten und Einfluss gemildert.
Darüber hinaus sind Selbstvertrauen, Fähigkeit, Wissen, Führungsbereitschaft, ein gutes Vorbild, die Fähigkeit Einfluss zu nehmen,
Ermutigung anzubieten, Ideen auszutauschen, um Input zu bitten, Chancen geboten zu bekommen, Unterstützung durch die Organisation,
Fähigkeiten, Ziele, Effektivität, Unternehmenskultur, und Teambeteiligung waren Eigenschaften, die informelle Führung charakterisieren.

DISKUSSION
Der Zweck dieser Studie bestand darin, die Qualitäten zu identifizieren, die informelle Führung in kleinen Organisationen
charakterisieren, und eine fundierte Theorie über Qualitäten zu entwickeln, die informelle Führung charakterisieren.
Informelle Führung wird definiert als Mitglieder eines selbstverwalteten Teams, die Verantwortung für die Arbeit des Teams übernehmen
und sich informell an der Führung des Teams beteiligen (Carte, Chidambaram & Becker, 2006). Es entwickelt sich als Gruppenkonsens
und gewinnt an Unterstützung, wenn sich Beziehungen entwickeln (Howatson-Jones, 2004).

Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Mitarbeiter und Manager kleiner Organisationen Selbstvertrauen, Fähigkeiten, Wissen, die
Bereitschaft zur Führung, ein gutes Vorbild, die Fähigkeit zur Einflussnahme, Ermutigung, den Austausch von Ideen, die Bitte um Input,
das Angebot von Möglichkeiten, die Unterstützung durch die Organisation und Fähigkeiten wahrnehmen , Ziele, Effektivität,
Unternehmenskultur und Teambeteiligung als Eigenschaften, die informelle Führung charakterisieren.

Die Ergebnisse stützen die Ergebnisse von Peters und O'Connor (2001), die vermuteten, dass informelle Führungskräfte aufgrund der
Glaubwürdigkeit und des Respekts, die sie ohne formelle Autorität besitzen, andere anleiten und beeinflussen können.
Darüber hinaus werden sie als Führungspersönlichkeiten anerkannt, indem sie authentische Führungsqualitäten an den Tag legen und
in der Lage sind, Beziehungen aufzubauen (Howatson-Jones, 2004; Pielstick, 2001). Die Mitarbeiter der vorliegenden Studie beschrieben
einen informellen Leiter als jemanden, der keinen formellen Titel besitzt, Mitglied einer Gruppe ist und über natürliche Fähigkeiten verfügt.
Manager beschrieben einen informellen Leiter ähnlich als jemanden, der in einer Gruppe arbeitet und keinen formellen Titel trägt,
betrachteten einen informellen Leiter jedoch als jemanden, der mit gutem Beispiel vorangeht.

Aus den Daten wurden Themen wie individuelle Kompetenz, Organisationskultur und situative Anforderungen abgeleitet, die auf dem
allgemeinen theoretischen Rahmen der Führung basieren, der durch eine Durchsicht der verfügbaren Peer-Review-Literatur ermittelt
wurde. Jedes Thema wird im Lichte der aktuellen Forschung diskutiert.

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THEMA INDIVIDUELLE KOMPETENZ Es

wurde festgestellt, dass Engagement, Kommunikation, Fähigkeit, Wissen, Bereitschaft und Einfluss zur Entstehung
informeller Führung beitragen. Informelle Führungskräfte verfügen über den Respekt und die Glaubwürdigkeit, die es
ihnen ermöglichen, andere innerhalb einer Organisation ohne formelle Autorität oder Macht zu beeinflussen und zu
führen (Peters & O'Connor, 2001). Masood und Kollegen (2006) erklärten, dass jede Person in einer Organisation
andere beeinflussen kann, unabhängig von ihrer Position oder Autorität. Das Engagement eines Mitarbeiters für die
gemeinsamen Werte und Ziele der Organisation trägt zu seiner Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit anderen in der
Organisation bei. Das Bekenntnis zu gemeinsamen Werten und Zielen führt dazu, dass der Mitarbeiter motiviert wird,
im besten Interesse der Organisation zu handeln (Collier & Esteban, 2007).

Unsere Ergebnisse unterstützen die fünf Faktoren, die zur Führung beitragen, wie von Bolt und Hagemann (2009) vorgeschlagen.
Erstens tragen nachweislich starke Leistungen und nachgewiesene Ergebnisse zur Führungsqualität bei. Zweitens verfügen
Führungskräfte über eine ausgeprägte zwischenmenschliche Begabung. Drittens sind effektive schriftliche und mündliche
Kommunikationsfähigkeiten erforderlich, und viertens übernehmen Führungskräfte zunehmend Verantwortung und nehmen neue
Herausforderungen an. Schließlich sind effektive Führungskräfte in der Lage, eine klare Vision zu entwickeln und umzusetzen.

Popper (2004) betonte die Bedeutung des Aufbaus vertrauensvoller Beziehungen als Mittel zur Beeinflussung anderer.
Charismatische Führungskräfte sind in der Lage, Beziehungen aufzubauen, die auf Vertrauen und Engagement basieren (Barbuto,
2005). Erfolgreiche transformationale Führung basiert auf der Fähigkeit der Führungskraft, positive und vertrauensvolle Beziehungen
zu ihren Anhängern aufzubauen (Boerner, Eisenbeiss & Griesser, 2007).

Anhänger vertrauen und respektieren transformative Führungskräfte, die Selbstvertrauen besitzen müssen. Respekt basiert jedoch
auf den Verhaltensweisen, Fähigkeiten und Eigenschaften einer Person (Chan & Chan, 2005; Glover & Hannum, 2008). In der
vorliegenden Studie wurde festgestellt, dass Kompetenz auf den Fähigkeiten und Kenntnissen einer informellen Führungskraft
beruht, Wissen und Fähigkeiten jedoch auch auf engagierte Weise kommuniziert werden müssen. Es reicht nicht aus, einfach nur
über die Fähigkeit und das Wissen zu verfügen, eine bestimmte Aufgabe auszuführen oder anderen zu sagen, wie sie diese
erledigen sollen. Vielmehr ist die Bereitschaft zum Nachweis dieser Kompetenz erforderlich, um als informelle Führungskraft
anerkannt zu werden.

THEMA DER ORGANISATIONSKULTUR

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Ermutigung, Ideenaustausch und Möglichkeiten zum Einfluss beitragen, den
informelle Führung innerhalb der Organisationskultur ausüben kann. Xenikou und Simosi (2006) betonten die
menschliche Seite der Organisation, die Zusammenarbeit, Teamarbeit, Selbstverwirklichung, Ermächtigung,
Entwicklung des individuellen Potenzials, Beteiligung, Beziehungen und soziale Unterstützung schätzt.
Darüber hinaus ist, wie diese Studie belegt, ein Umfeld, das die Zusammenarbeit fördert, ein Bestandteil einer Hochleistungskultur.
Einzelpersonen, die zur Teilnahme ermutigt werden, können wichtige Fähigkeiten aus dem gesamten Unternehmen
zusammenbringen (Wriston, 2007). Dundon und Pattakos (2001) erklärten, dass die Entwicklung einer Organisationskultur, die
Mitarbeiter respektiert und Zusammenarbeit unterstützt, die Innovationsfähigkeit der Organisation verbessert. Daher kann die
Entwicklung einer informellen Führung innerhalb einer Organisation diesen Prozess unterstützen.

Obwohl informelle Führungskräfte die Möglichkeit haben, einen Beitrag zu leisten, können positive Ergebnisse erzielt werden. Es ist
jedoch wichtig, dass formelle Führungskräfte ein Umfeld schaffen, in dem Fehler akzeptiert werden, wenn sie letztendlich zu
Fortschritten führen. Es muss erlaubt sein, Einzelpersonen zu kontinuierlichem Wachstum zu motivieren (Orme, 2009), und es
muss anerkannt werden, dass dies zu Erfolgen und Misserfolgen führen kann.

Hill (2004) betonte die Bedeutung der Entwicklung einer Organisationskultur, die Einzelpersonen die Möglichkeit gibt, ihre
einzigartigen Fähigkeiten, Talente und Erfahrungen einzusetzen. Laut Bass, Jung, Avolio und Berson (2003) zeigt die
Mitarbeiterförderung den Mitarbeitern, dass Führungskräfte sie als kompetent ansehen, dass ihre Arbeit Wirkung hat und dass ihre
Rolle eine Bedeutung hat. Die vorliegende Studie ergab, dass sowohl Mitarbeiter als auch Manager die Bedeutung informeller
Führungskräfte für das Erreichen dieser Ziele verstanden haben und dass informelle Führungskräfte eine Verbindung zwischen
formellen Führungskräften und Mitarbeitern darstellten, indem sie Menschen und Ideen zum Wohle des Unternehmens
zusammenbrachten.

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THEMA SITUATIONALE ANFORDERUNGEN Zu

den Schlüsselwörtern im Zusammenhang mit situativen Anforderungen gehörten Fähigkeiten, Fertigkeiten, Ziele und Effektivität
bei der Diskussion informeller Führung. Zaccaro (2007) stellte fest, dass aktuelle situative Anforderungen der Organisation
häufig mit der Entstehung einer Führungskraft verknüpft sind. Gut ausgebildete Personen in der Belegschaft möchten sich an
der Führung der Organisation und am Entscheidungsprozess beteiligen, Organisationen müssen jedoch eine weniger
hierarchische Struktur entwickeln, in der die Führung im gesamten Unternehmen geteilt wird. Shared Leadership ermutigt alle
Mitglieder, sich am Führungsprozess zu beteiligen (Pearce, 2004). Organisationen haben damit begonnen, Führungsstrukturen
von oben nach unten durch Strukturen zu ersetzen, die die Verantwortung für die Führung der Organisation Teams von
Einzelpersonen in der gesamten Organisation übertragen.
Daher haben informelle Führungskräfte möglicherweise einen größeren Einfluss auf den Führungsprozess als Einzelpersonen in
formellen Führungspositionen. Dies ist wichtig, da anerkannt wurde, dass informelle Führungskräfte über die situativen Bedürfnisse
verfügen, um Aufgaben effektiv zu erledigen.
Situative Anforderungen erfordern oft einen anderen Führungstyp, der über spezifische Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrung verfügt
(Howatson-Jones, 2004). Aus situativen Anforderungen ergeben sich zwei Arten von Führung.
Eine Führungskraft wird als Wegbereiter charakterisiert und schafft ein anregendes Umfeld, das kollektives Handeln fördert. Die
andere Führungskraft, die als anpassungsfähig gilt, erreicht kollektives Handeln durch die Nutzung unabhängiger Interaktionen
(Schreiber & Carley, 2006). Basierend auf den vorliegenden Erkenntnissen würde der informelle Leiter als adaptiver Leiter betrachtet
werden, da davon ausgegangen wird, dass er in der gesamten Organisation und von überall innerhalb des informellen Netzwerks
auftaucht, um den Anforderungen einer Situation gerecht zu werden.

GRENZEN & ZUKÜNFTIGE FORSCHUNG

Laut Hearda-Rapp (1998) hat die Nichtbeachtung der Auswirkungen des informellen Aspekts der Führung zu einem eng
definierten Verständnis des wahren Führungsprozesses geführt. Die Ergebnisse der aktuellen Studie und Literaturrecherche
zeigen, dass weitere Forschung zu den Qualitäten, die informelle Führung charakterisieren, und zu den Auswirkungen, die
informelle Führung auf Organisationen hat, erforderlich ist. Unsere Ergebnisse sollten vor dem Hintergrund mehrerer
Einschränkungen betrachtet werden. Durch die Untersuchung der Antworten der Teilnehmer mithilfe der Software wurde die
Häufigkeit ermittelt, mit der bestimmte Wörter verwendet wurden, es wurden jedoch keine Phrasen oder der Kontext von
Aussagen analysiert. Daher könnte die mangelnde Fähigkeit der Software, den Kontext abzuleiten, dazu geführt haben, dass
einige Wörter außerhalb des Kontexts identifiziert wurden. Darüber hinaus nutzten die Teilnehmer der Umfrage eine
vorgefertigte Online-Umfrage, die zwar für ausführliche Kommentare offen war, aufgrund ihres Online-Charakters jedoch
möglicherweise einschränkend war. Daher kann eine qualitative Studie, die Interviews oder Fokusgruppen verwendet, einen umfassenderen und tie
Zukünftige Forschungen möchten möglicherweise ein phänomenologisches Design in Betracht ziehen, bei dem Themen mithilfe von Experten und nicht mithilfe
von Software ermittelt werden.

An der aktuellen Grounded-Theorie-Studie war ein kleiner Querschnitt von Teilnehmern aus drei kleinen Organisationen im Mittleren
Westen beteiligt. Die Ergebnisse einer Studie über informelle Führung können von vielen Variablen beeinflusst werden. Es wird
empfohlen, weiter zu untersuchen, wie die Ergebnisse je nach Unternehmensart, Geschlecht der Teilnehmer und Mischung aus
Angestellten und Arbeitern variieren können. Es wird empfohlen, die Studie auf Teilnehmer aus größeren Organisationen und aus
anderen geografischen Gebieten auszudehnen, da die Gewinnung zusätzlicher Perspektiven aus verschiedenen
Organisationsumgebungen zu einem besseren Verständnis der Qualitäten führen kann, die informelle Führung charakterisieren.
Weitere Untersuchungen könnten Informationen liefern, um die aus den Ergebnissen unserer Studie entwickelte Theorie der
informellen Führung weiter zu verfeinern.

SCHLUSSFOLGERUNG Die Ergebnisse der Studie helfen dabei, die wahrgenommenen Qualitäten informeller Führung in
kleinen Organisationen zu verstehen. Die Bedeutung der Erkenntnisse für die Führung kann zu Verbesserungen in der
Organisationskultur führen, die die Entstehung informeller Führung und den Beitrag informeller Führungskräfte fördern.
Das Wissen der Führungskräfte über die Wahrnehmung informeller Führung aus der Perspektive von Mitarbeitern und Managern
kann Führungskräften, Mitarbeitern und Organisationen zugute kommen. Darüber hinaus kann ein besseres Verständnis der
informellen Führung und der Faktoren, die die informelle Führung beeinflussen, dazu beitragen, Wege zur Verbesserung des Beitrags
zu finden, den informelle Führungskräfte in Organisationen leisten können.
Die Ergebnisse können Führungskräften auch einen Leitfaden für die Entwicklung von Führungskräften, die Schaffung einer Kultur
und das Erkennen situativer Anforderungen liefern, die es der Organisation ermöglichen könnten, von informeller Führung zu profitieren.
Viele der in der Studie identifizierten Qualitäten gelten möglicherweise sowohl für formelle als auch für informelle Führung. Der
wesentliche Unterschied zwischen diesen beiden Formen der Führung besteht darin, dass die formelle Führung häufig Einfluss durch
den Einsatz von Autorität ausübt, während die informelle Führung andere durch den Aufbau von Beziehungen und die Erlangung von
Respekt beeinflusst.

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