Carsten Rennhak (HRSG.) Herausforderung Kundenbindung Mobildunk

Carsten Rennhak (Hrsg.
)
Herausforderung Kundenbindung
GABLER EDITION WISSENSCHAFT
Carsten Rennhak(Hrsg.)
Herausforderung
Kundenbindung
Deutscher Universitats-Verlag
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1. Auflage Juni2006
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© Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006
Lektorat: Brigitte Siegel / Nicole Schweitzer
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Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main

Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheSlitz
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Printed in Germany
ISBN-10 3-8350-0400-X
ISBN-13 978-3-8350-0400-9
Vorwort
Die Bedeutung des Themenkomplexes „Kundenbindung" hat seit den 80er Jahren in
Wissenschaft und Praxis stark zugenommen. Eine Vielzahl von Studien belegt, dass
Unternehmen aktuell die Kundenbindung als wichtigsten Erfolgsfaktor im IVlarketing
ansehen. In der aktuellen Wettbewerbssituation iiaben die Unternehmen jedoch
Schwierigkeiten, tatsachlich bindende Leistungsvorteile zu vermittein - die klassi-
schen Instrumente des IVIarketing-Mix sind erschopft. Anbieter versuchen nun dieser
Herausforderung zu begegnen, indem sie ein mannigfaltiges Spektrum von Pro-
grammen zum Einsatz bringen, urn ihre Kunden zu binden. Die spektakularen Er-
folge von Kartenprogrammen wie IVIiles&More oder auch Payback erhohen in vielen
Fallen den Druck auf das Management, auch ein eigenes, nach aufien weithin sicht-
bares Programm aufzulegen. Diese instrumentenfokussierten Ansatze grelfen in der
Regel jedoch deutlich zu kurz, um der umfassenden und komplexen Natur der
..Herausforderung Kundenbindung" gerecht zu werden.
Wahrend das transaktionsorientierte Marketing auf den Absatz von Produkten und
Diensten abzielt, befasst sich das Beziehungsmarketing - oder neudeutsch Relation-
ship Marketing - mit dem Erhalt und der Steuerung von Kundenbeziehungen. Bezie-
hungsmarketing umfasst entsprechend MaHnahmen der Analyse, Planung, Durch-
fuhrung und Kontrolle, die dazu dienen, die Kundenbeziehung zu initiieren, zu stabili-
sieren, zu intensivieren und wiederaufzunehmen.
Der ..Herausforderung Kundenbindung" macht eine Ablosung der Produktsichtweise
durch eine kundenfokussierte Ausrichtung notwendig. Dazu ist zum einen eine Opti-
mierung der Vermarktungsfahigkeiten durch verstarkte Nutzung neuer Vertriebswe-
ge, optimierte Kundensegmentierung und zielgruppenspezifische Marketingprogram-
me sowie ein verbesserter Service zwingend. Eine auf den Kunden ausgerichtete
Strategie und kundenorientierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind entscheidende
Voraussetzungen fur eine Qualitatsleistung, die Kunden an Unternehmen binden
kann. Kundenzufriedenheit basiert nicht nur darauf, wie individuell Unternehmen ihre
Produkte auf die Kundenbedurfnisse maflschneidern konnen, sondern auch wie
bequem sie fur den einzelnen Kunden erreichbar sind. Zum anderen muss parallel
zu diesen Anstrengungen der Kunde in das Zentrum samtlicher Anstrengungen
rijcken; oberste Prioritat ist dabei die Weiterentwicklung des bestehenden Kunden-
stammes. Die ..Herausforderung Kundenbindung" besteht darin, ein Maximum des
Geschaftsvolumens der jeweiligen Kunden auf das eigene Unternehmen zu verei-
nen. Mit welchen Produkten und Diensten dies geschieht, ist zweitrangig.
Der Band richtet sich an Studierende und Wissenschaftler aller Fachrichtungen, die
sich mit den Themen Kundenzufriedenheit oder -bindung befassen; Praktiker im Be-
V
reich Marketing, die Kundenzufriedenheit messen, Motive illoyaler Kunden verstehen
Oder CRM-Systeme implementieren wollen und uber den Einsatz von Kundenbin-
dungsprogrammen nachdenken, erhalten wertvolle Hinweise.
In der vorliegenden Aufsatzsammlung wird der Komplexltat und Vielschichtigkeit des
Themas Kundenbindung durch eine systematische Herangehensweise Rechnung
getragen, die die Unternehmenspraxis noch zu oft vermissen lasst.
Zunachst werden in der Einfuhrung mit dem Beitrag „Kundenbindung - Grundlagen
und Begrifflichkeiten" von Amparo Galinanes Garcia und Carsten Rennhak die not-
wendigen definitorischen und inhaJtJiciien Grundlagen fur das Verstandnis des Pro-
blemfeldes gelegt. Mit dem Beitrag „Kundenwert von Marion Halfmann und Carsten
Rennhak \N\r6 dann der Mafistab eingefuhrt, an dem sich alle Kundenbindungsaktivi-
taten ausrichten und messen lassen mussen: dem Beitrag des Kunden zum Unter-
nehmenswert Das Kapitel schliefit mit einer Betrachtung der (engen) rechtlichen
Grenzen, denen die Kundenbindung in Deutschland unterliegt. Stefan Strassner er-
lautert in seinem Beitrag Jndividuelle Kundenansprache aus rechtlicher Sicht" die
rechtlichen Rahmenbedingungen der individuellen werblichen Ansprache des Kun-
den, die zu den wichtigsten Instrumenten der Kundengewinnung und Kundenbin-
dung gehort.
Das nachfolgende Kapitel Kundenverstandnis befasst sich mit der viel zu selten
betrachteten Grundlage, auf der Kundenbindung eigentlich basieren sollte: der Ana-
lyse des Kunden. Zunachst arbeiten Jurgen Kaschube und Rosina Gasteiger in
ihrem Beitrag ..Psychologische Grundlagen des Kundenverstandnisses" den beson-
deren Blick psychologischer Ansatze auf den Kunden und sein Verhalten heraus.
Der darauf folgende Beitrag „Marktsegmentierung als Voraussetzung fur Kundenver-
standnis" von Tobias Kesting, Carsten Rennliak und Tobias Scliutz untersucht die
theoretischen Moglichkeiten der Marktsegmentierung und die tatsachliche praktische
Umsetzung in Deutschland: Kundenbindung setzt in der Theorie voraus, dass Unter-
nehmen ihre Produkte individuell auf die Kundenbedurfnisse maiischneidern konnen
- in der Praxis verbleiben hier noch einige Verbesserungspotenziale. Der Beitrag
„Kundenzufriedenheitsmessung bei Low-lnvolvement-Produkten" von Zoltan Bakay
und Carsten Renntiak befasst sich dann mit der Messung von Kundenzufriedenheit
als Basis einer echten Kundenbindung. Hierzu wird zunachst die Eignung verschie-
dener Mefimethoden im Rahmen einer Fragebogenerhebung am Beispiel des Low-
Involvement-Produkts Strom diskutiert. Im Anschluss werden die Moglichkeiten der
Kundenzufriedenheitsmessung auf der Basis von Mystery Shopping-Methoden im
Beitrag ..Kundenzufriedenheitsmessung mittels Mystery Shopping" von Diana-Nadine
Bohm, Christian FischI und Carsten Rennhak eriautert: Wahrend mittels Kundenzu-
friedenheitsanalysen die subjektive Kundenzufriedenheit gemessen werden soil, zielt
VI
Mystery Shopping auf die Messung der objektiven Servicequalitat ab. Das Themen-
feld „Kundenzufriedenheitsmessung" runden Zoltan Bakay und Carsten Rennhak mit
ihrem Beitrag „Treiber der Zufriedenheit von Stromkunden" ab. Die abschliefienden
drei Beitrage in diesem Kapitel befassen sich mit den Motiven illoyaler Kunden:
Carsten Rennhak und Marion Halfmann untersuchen „Das Wechselverhalten von
Privathaushalten im Strommarkt". Markus Zinnbauer, Zoltan Bakay und Carsten
Rennhak fuhren „Eine Sequenzanalyse der Informationspfade illoyaler Commodity-
Kunden" durch. Markus Zinnbauer, Zoltan Bakay und Carsten Rennhak untersuchen
schliefllich in ihrem Beitrag „Generationenfrage Kundenloyalitat?" nach Zusammen-
hangen soziodemographischer Variablen und Loyalitat.
Die Kundeninformationen, deren muhsame Gewinnung im Kapitel ..Kundenverstand-
nis" beschrieben wird, sollen fur ein aktives Kundenbeziehungsmanagement zur Ver-
fijgung stehen - die Herausforderungen in diesem Bereich sind Gegenstand des fol-
genden Kapitels Kundendaten. Insbesondere die Unternehmen sind erfolgreich bei
der Bindung ihrer Kunden, die einerseits ihre Ressourcen gezielt und bestandig auf
die Pflege des Kundenstammes ausrichten und andererseits integrierte Kundeninfor-
mationssysteme und Data Mining professionell einsetzen. Fehlende oder fehlerhafte
Kundeninformationen sowie mangelhafte Systeme zu deren gezielter Auswertung
gehoren zu den wesentlichen Herausforderungen bei der Kundenbindung, mit denen
sich die Beitrage in diesem Kapitel auseinandersetzen. Amparo Galinanes Garcia,
Carsten Rennhak und Gunter Seidel befassen sich dazu einfuhrend mit „CRM und
Kundenbindung". Amparo Galinanes Garcia, Carsten Rennhak und Daniel Simo-
novich diskutieren in ihrem Beitrag ..Datenqualitat als kritischer Erfolgsfaktor von
CRM-Losungen" den erfolgskritischen Einfluss der Datengute auf CRM-Anwendun-
gen und Kundenbindung. Markus Zinnbauer und Markus Eberl setzen sich in ihrem
Aufsatz „Eine KPI-orientierte Methode zur Steigerung der CRM-Umsetzungsstarke"
mit der wohl kritischsten Phase von CRM-Projekten - der Implementierung -
auseinander. Markus Eberl und Markus Zinnbauer befassen sich schliedlich im Rah-
men ihres Beitrags „Zielgruppenspezifisches Gebrauchsgutermarketing" mit einer
CRM-Anwendung aus der Automobilindustrie.
Das abschliefiende Kapitel Fallstudien befasst sich mit den verschiedenen Heraus-
forderungen bei der konkreten Umsetzung von Kundenbindungsmafinahmen und
-programmen in der Unternehmenspraxis. Als B2C-Beispiele werden in diesem Kapi-
tel die deutsche Bankenindustrie, Fernsehsender, Sportartikelhersteller, Mobilfunk-
anbieter betrachtet. Carsten Rennhak und Wolfgang Zirus beschaftigen sich mit
„Kundenbindungsmafinahmen von Banken im Privatkundensegment". Carsten
Rennhak, Siegfried Numberger und Marion Halfmann zeigen in ihrem Beitrag „Wie
setzen Banken das Thema Kundenbindung um?" die Ergebnisse einer umfang-
reichen Feldstudie zur Kundenbindung bei deutschen Banken. Matthias Hitzfeld,
VII
Carsten Rennhak und Dieter Nickles diskutieren in „Kundenbindung bei Femsehsen-
der - Potenziale jnteraktjver TV-Anwendungen" die Herausforderungen, denen sich
Femsehsender bei der Kundenbindung gegenubersehen. Gerd Nufer erlautert in
„Event-Marketing und Kundenbindung - Fallstudie adidas" die Moglichkeiten der
Kundenbindung durch Events. Sonja Kapfelsberger diskutiert in ..Couponing im
Mobilfunk" die IVIoglichkeiten und Grenzen der Kundenbindung durch Coupons.
Weniger weit fortgeschritten als im B2C-Bereich sind Forschung und Praxis bei den
Herausforderungen, denen sich B2B-Anbieter im Bereich der Kundenbindung ge-
genubersehen. Diana-Nadine Bohm, Carsten Rennhak und Tara Ebert fokussieren
in ihrem Aufsatz ..Kundenbindung in B2B-Beziehungen" auf loyalitatssteigernde
iVIafinahmen, die in der Beziehung Hersteller-Handler initiiert werden konnen. Stefan
Boots, Marion IHaifmann und IHolger Statil konzentrieren sich in ihrem Beitrag
..Kundenbindung durch Auflendienstmanagement - das Konzept der Lekkerland
GmbH & Co. KG" auf kundenbindungsrelevante Aktivitaten im Rahmen des Aufien-
dienstmanagements. Abgeschlossen werden das Kapitel und die vorliegende Auf-
satzsammlung mit einer branchenubergreifenden Analyse von Kristina Brodersen
zum Thema „Die Faszination als Mittel der Kundenbindung".
Ich mochte dieses Vorwort nicht schliefien, ohne meinen besonderen Dank all den-
jenigen auszusprechen, die durch ihre Beitrage die vorliegende Aufsatzsammlung
erst moglich gemacht haben. Dieser Dank gilt der Kollegin Kristina Brodersen und
den Kollegen Gerd Nufer und Daniel Simonovich an der Hochschule Reutlingen
ebenso dem MBA-Studenten Tobias Kesting. Danken mochte ich ebenso meinen,
Kollegen Stefan Strassner und Wolfgang Zirus von der Munich Business School
sowie meinem ehemaligen Studenten dort, Christian FischI und Matthias Hitzfeld.
Weiterhin mochte ich meinen ehemaligen Kolleginnen Tara Ebert und Rosina Ga-
steiger und den ehemaligen Kollegen Markus Eberl, Jurgen Kaschube und Siegfried
Numberger an der Ludwig-Maximilians Universitat in Munchen danken. Bin beson-
deres Dankeschon gilt selbstverstandlich auch meinen ehemaligen Kolleginnen und
Kollegen von Booz Allen Hamilton Marion Halfmann Qetzt FH Koln) und ihrem Stu-
denten Holger Stahl sowie Gunter Seidel. Ganz besonders erfreut bin ich, dass sich
so viele Praktikerinnen und Praktiker bereit erklart haben, zur vorliegenden Aufsatz-
sammlung beizutragen. Mein Dank gilt hier Zoltan Bakay (DaimlerChrysler), Diana-
Nadine Bohm (Google), Stefan Boots (Lekkerland), Amparo Galifianes Garcia (O2),
Matthias Hitzfeld (T.E.A.M. Marketing), Sonja Kapfelsberger (O2), Dieter Nickles
(Premiere), Tobias Schutz (Mercer Management Consulting) und Markus Zinnbauer
(Vivaldi Partners).
Carsten Rennhak
VIII
Inhalt
1 Einfuhrung 1
Amparo Galihanes Garcia/Carsten Rennhak

Kundenbindung - Grundlagen und Begrifflichkeiten 3
Marion Halfmann/Carsten Rennhak

Kundenwert 15
Stefan Strassner
Individuelle Kundenansprache aus rechtlicher Sicht 25
2 Kundenverstandnis 39
Jurgen Kaschube/Rosina Gasteiger
Psychologische Grundlagen des Kundenverstandnisses 41
Tobias Kesting/Carsten Rennhak/Tobias Schutz

Marktsegmentierung als Voraussetzung fur Kundenverstandnis 53
Zoltan Bakay/Carsten Rennhak

Kundenzufriedenheitsnnessung bei Low-lnvolvement-Produkten 79
Diana-Nadine Bohm/ Christian FischI/ Carsten Rennhak

Kundenzufriedenheitsmessung mittels Mystery Shopping 87

Treiber der Zufriedenheit von Stronnkunden 95
Carsten Rennhak/Marion Halfmann

Das Wechselverhalten von Privathaushalten im Strommarkt 105
Markus Zinnbauer/Zoltan Bakay/Carsten Rennhak

Eine Sequenzanalyse der Informationspfade illoyaler Commodity-Kunden 113

Generationenfrage Kundenloyalitat? 119
IX
3 Kundendaten 127
Amparo Galihanes Garcia/Carsten Rennhak/Gunter Seidel

CRM und Kundenbindung 129
Amparo Galihanes Garcia/Carsten Rennhak/Daniel Simonovich

Datenqualitat als kritischer Erfolgsfaktor von CRM-Losungen 141
Markus Zinnbauer/Markus Eberl

Erne KPI-orientierte Methode zur Steigerung der CRM-Umsetzungsstarke 153
Markus Eberl/Markus Zinnbauer

Zielgruppenspezifisches Gebrauchsgutermarketing 171
4 Fallstudien 187
Carsten RennhakAA/olfgang Zirus

Kundenbindungsmalinahmen von Banken im Privatkundensegment 189
Carsten Rennhak/Siegfried Numberger/Marion Halfmann

Wie setzen Banken das Thema Kundenbindung urn? 201
Matthias Hitzfeld/Carsten Rennhak/Dieter Nickles

Kundenbindung bei Fernsehsender - Potenziale interaktiver TV-
Anwendungen 211
Gerd Nufer
Event-i\/larketing und Kundenbindung - Fallstudie adidas 221
Sonja Kapfelsberger
Couponing im Mobilfunk 249
Diana-Nadine Botim/Carsten Renniiak/Tara Ebert

Kundenbindung in B2B-Beziehungen 261
Stefan Boots/Marion l-lalfmann/IHolger Stahl

Kundenbindung durch AuSendienstmanagement - das Konzept der
Lekkerland GmbH & Co. KG 273
Kristina Brodersen
Die Faszination als Mittel der Kundenbindung 283
Autoren 293
1 Einfiihrung
Kundenbindung - Grundlagen und Begrifflichkeiten
Amparo Galinanes Garcia/Carsten Rennhak
Die Bedeutung der Kundenbindung hat im Rahmen des Relationship Marketings seit
den 80er Jahren in der Wissenschaft und Praxis zugenommen.^ Nach einer begriff-
lichen Definition eriautert dieser Abschnitt zunachst die Faktoren, die zur Kunden-
bindung fuhren, ihren Nutzen und ihre Kosten sowie das Konzept des Kundenle-
benszyklus. Abschliefiend werden die Faktoren beleuchtet, die zu einer erfolg-
reichen Implementierung eines Kundenbindungsprogrannms fuhren.
Definition und Begriffsabgrenzung

In der Literatur findet man den Begriff der Kundenbindung unterschiedlich definiert.
Meffert gibt zwei Sichtwelsen von Kundenbindung an, die kaufverhalten- und
managementbezogen sind.2 Die kaufverhaltenbezogene Perspektive sieht die
Kundenbindung als die Bereitschaft des Kunden zu Folgekaufen an. Hierbei ist
Kundenbindung der „Grad, zu dem private oder institutionelle Nachfrager aufgrund
faktischer oder emotionaler Bindungen beim Wiederkauf eine identische Entschei-
dung bei der Wahl einer Leistung, einer Marke, eines Anbieters oder einer Ge-
schaftsstatte treffen."^ Dagegen fasst die managementbezogene Sichtweise die
Kundenbindung als Aktivitat auf. „Kundenbindung umfasst alle Aktivitaten, die auf die
Herstellung oder Intensivierung faktischer oder emotionaler Bindungen aktueller
Kunden gerichtet ist.""^ Hierbei sind faktische Beziehungen als solche vertraglicher,
technisch-funktionaler oder okonomischer Natur zu verstehen.^ Die Zufriedenheit der
Kunden mit den Leistungen ist ein zentrales Element der emotionalen Bindung.
' Das Relationship Marketings ist ein Konzept, das seit den 80er Jahren an Bedeutung gewonnen
hat. Dies iiegt in der Kritik an einem rein transaktionsorientierten IVIarketing begrundet. Wahrend
der Zweck eines transaktionsorientierten Marketings uberwiegend in der Akquisition von Kunden
Iiegt, befasst sich das Relationship Marketing mit dem Erhalt und der Steuerung von Kunden-
beziehungen. Das Relationship Marketing enthalt Mafinahmen der Analyse, Planung, Durch-
fuhrung und Kontrolle, die dazu dienen, die Geschaftsbeziehung zu den Anspruchsgruppen -
insbesondere zu den Kunden - zu initiieren, stabilisieren, intensivieren und wiederaufzunehmen
(vgl. Bruhn 2001 und Payne/Rapp 2003, S. 4).
2 Vgl. Meffert (2003), S. 129f.
3 Me/fert (2003), S. 129.
4 Meffert (2003), S. 129.
^ Vgl. Meffert (2003), S. 138.
Die Definition von Homburg/Bruhn ist dagegen verhaitensorientiert. Sie betrachtet
Kundenbindung als iVIaflnahme eines Unternehmens, die dazu dient, die bisherigen
Verhaitensweisen und die zukunftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegen-
ijber einem Anbieter oder dessen Leistung positiv zu gestalten. Das Ziel ist, die Be-
ziehung zu diesem Kunden zu stabiJisieren.^ Aufbauend auf diese Definition stellt
sich das Kundenbindungsmanagement als „die systematische Analyse, Planung,
Durchfuhrung sowie Kontrolle sanntlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichte-
ten Mafinahmen dar, mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Ge-
schaftsbeziehungen aufrechterhalten oder intensiver pflegen."^
Schliefilich setzt Stauss die Transaktionsmerkmale der Geschaftsbeziehung in den
Mittelpunkt seiner Definition von Kundenbindung. Er argumentiert so, dass Kunden-
bindung nur dann vorliegt, wenn innerhalb eines bestimmten Zeitraumes wiederholte
Transaktionen zwischen zwel Geschaftspartnern stattgefunden haben oder geplant
sind.^ Gaulik et al. (2002, S. 25) gehen auch auf die Transaktionsmerkmale der Ge-
schaftsbeziehung bei ihrer Definition von Kundenbindung ein. Fur sie bezieht sIch
die Kundenbindung auf den Aufbau und die Aufrechterhaltung einer Geschaftsbe-
ziehung als einer Folge von Transaktionen zwischen Anbieter und Kunde. Im Vor-
dergrund steht nicht die einzelne Transaktion, sondern der langfristige Verlauf der
Geschaftsbeziehung.
Der vorliegende Beitrag definiert Kundenbindung wie folgt: Kundenbindung aus
Kundensicht meint eine positive Einstellung und Verhaltensabsicht in Form von
Folgetransaktionen gegenuber den Produkten bzw. Dienstleistungen eines Unter-
nehmens. Kundenbindung aus Unternehmenssicht umfasst alle Aktivitaten, die auf
die Herstellung oder Intensivierung der Bindung von Kunden gerichtet sind, um eine
Stabilisierung und Ausweltung der Beziehung zu den Kunden fur die Zukunft zu
errelchen.
Determinanten der Kundenbindung

Homburg/Bruhn beschreiben die Determinanten, die zur Kundenbindung fuhren, in
einem Modell.^ Sie stellen eine klasslsche Wirkungskette dar, die zur Kundenbin-
dung und zum okonomischen Erfolg fiJhrt. Wie in Abbildung 1 zu sehen ist, steht in
der ersten Phase der Erstkontakt des Kunden mit dem Anbieter im Vordergrund.
^ Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 8.

7 Homburg/Bruhn (2003), S. 8.
^ Die Transaktionen l<onnen Informations-, Outer- oder Finanztransal<tionen sein (vgl. Stauss
2003,8.312).
9 Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 9f.
Nach dem Erstkontakt bewertet der Kunde die Situation und bildet in der zweiten
Phase sein persbniiches Zufriedenheitsurteii.^^ Im Falle einer positiven Bewertung
kann in der dritten Phase Kundenloyalitat entstehen, die durch ein Vertrauensver-
haltnis, eine positive Einstellung und die Akzeptanz des Kunden bezuglich der Leis-
tungsfahigkeit des Anbieters charakterisiert ist. Zu diesem Zeitpunkt zeigt der Kunde
eine verringerte Wechselbereitschaft und beabsichtigt, in der nachsten Konsum-
situation wieder das gleiche Produkt auszuwahlen. Eine Kundenbindung in Phase
vier kommt zustande, wenn die Absicht aus Phase drei sich in einem Wiederkauf-
oder Cross-Buying-Verhalten^^ niederschlagt oder der Kunde Weiterempfehlungen
an andere potentielle Kunden weitergibt. Eine Steigerung des okonomischen Er-
folges am Ende der Prozesse wird schliefilich erreicht. Externe und interne Faktoren
beeinflussen den Ablauf dieser Kette, und haben daher positive oder negative
Auswirkungen auf diese.^^
Unternehmensexterne moderierende Faktoren

• Heterogenitat der • Variety-Seeking-Motive • Erfolgspotenzial der Kunden
Kundenerwartungen • Image • Leistungsbedurfnis der Kunden
• Marktbezogene Dynamik •Alternativenzahl • Preisrestriktionen
• Marktbezogene Komplexitat • Bequemlichkeit des Kunden • Kundenfluktuation
Kunden- \ Kundenloyalitat Kundenbindung

zufriedenheit
•Kauf " Bewertung durch •Akzeptanz • Wiederkauf dkonomischer

• Inanspruchnahme Soll-lst-Vergleich •Vertrauen • Cross-Buying Erfolg
einer bestimmten / • Positive • Weiterempfehlung/
Leistung / Einstellungen
Phase 1 Phase 3
• IndividualitSt der Leistung •Ausgestaltung der kunden- •Wechselbarrieren, z.B.

• Heterogenitat des bezogenen Informationspolitik vertragliche Bindung
Leistungsspektrums • PersOnliche Beziehungen •FunktionalerVerbund der
• Leistungskonnplexitat • Mitarbeitermotivation angebotenen Leistungen
Unternehmenslnterne moderierende Faktoren
Abbildung 1: Wirkungskette der Kundenbindung ^^
10 Hamburg et al. (2003) bezeichnen die Kundenzufriedenheit als eine wesentiiciie Vorstufe zur
Kundenbindung. Zwischen Kundenzufriedenineit und Kundenbindung besteht ein positiver Zu-
sammenhang. Je starl<er die Zufriedeniieit mit der Leistung eines Anbieters, desto starlêr die
Bindung des Kunden an diesen Anbieter.
11 Wiederiâuf-Veriialten bezeiciinet den erneuten Kauf desselben Produktes oder derselben
Dienstleistung. Cross-Buying-Veriialten bezeichnet den Kauf von untersciiiedliciien Produl^ten
Oder Dienstleistungen derselben Marke oder desselben Unternehmens (vgl. Homburg/Bruhn
2003, S. 9).
13 In Aniehnung an Homburg/Bruhn (2003), S. 10.
Weiterhin wjrd zwischen zwei Arten der Kundenbindung differenziert: verbunden-
heitsgetriebene und gebundenheitsgetriebene Kundenbindung. ^"^ Bei der Verbun-
denheit wind eine freiwillige Kundenbindung hervorgerufen. Der Kunde sieht hierbei
die Vorteile, die die Bezieiiung zum Unternehmen mit sich bringen. Dem stellt er die
Nichtexistenz dieser Beziehung und/oder Beziehungen zu anderen Unternehmen
gegenuber. Zwei Einflussfaktoren, die sich auf diese Verbundenheit auswirken, sind
Transaktionsqualitat und Beziehungsqualitat.^5 Bei der Transaktion kommt es inner-
halb eines Zeitraumes zum Austausch von Leistungen zwischen Anbieter und Nach-
frager. Der Kunde beurteilt die Qualitat der Transaktion.^^ Bei der Beziehungsquali-
tat handelt es sich um die Fahigkeit eines Beziehungspartners, „die Komplexitat der
Transaktionen zwischen den Beziehungspartnern und die Unsicherheit des jewei-
ligen Beziehungspartners zu reduzieren sowie die Interaktionseffizienz zu erho-
hen."^7
Gebundenheit ist ein Bindungszustand, der fur einen bestimmten Zeitraum fixiert
ist.^^ Der Kunde kann in diesen Zustand freiwillig eintreten. Er ist aber innerhalb die-
ses Zeitraumes aufgrund von bestimmten Parametern (z. B. Vertrag) in seiner Ent-
scheidungsfreiheit hinsichtlich der Nutzung von Leistungen des Anbieters einge-
schrankt. Durch die Gebundenheit versucht der Anbieter, Wechselbarrieren aufzu-
bauen, um den Kunden am frijhzeitigen Beenden der Geschaftsbeziehung zu hin-
dern. Bei der gebundenheitsbezogenen Kundenbindung sind drei Formen zu unter-
scheiden (siehe Abbildung 2).^^
^^ Vgl. Georgi (2003),S. 226ff.

^5 Vgl. Georgi (2003), S. 227ff.
^^ Die Beurteilung der Transaktionsqualitat hat vier Dimensionen: die Leistungsqualitat (z. B. die
Korrektheit der Ausfuhrung von Banktransaktionen), die Informationsqualitat (z. B. Information
uber den Stand einer Transaktion), die finanzbezogene Qualitat (z. B. das Preis-Leistungs-Ver-
haltnis einer Transaktion) und die soziale Qualitat (z. B. das Vertrauen des Kunden in den
Anbieter). Vgl. dazu z. B. Georg/(2003), S. 228.
^7' Vgl. Georgi (2003), S. 228.
^^ Georg/(2003). S. 230.
^^ l-lomburg/Bruhn (2003, S. 11) fuhren zwei weitere Ursachen auf, warum sich ein Kunde an ein
Unternehmen bindet. Bei der situativen Bindung steht der gunstigste Standort eines Anbieters
aus Sicht des Kunden im Mittelpunkt. Zu der psychologischen Bindung zahlen die Kunden-
zufriedenheit sowie die personlichen Beziehungen und Gewohnheiten des Kunden. Weiterhin
argumentiert Stauss (2003, S. 311), dass die Zufriedenheit eines Kunden mit einer Beschwerde
auch zur Erhaltung oder Starkung der Kundenbindung fuhren kann.
Form der Kundenbindung Beschreibung
Okonomische Gebundenheit resultiert aus der Errichtung okono-

dkonomische mischer Wechselbarrieren, die bei der Abwanderung einen
Gebundenheit finanziellen Verlust fur den Kunden bedeuten. Beispiele sind Ra-
batte, Kundenkarten und Abonnennents.
Technisch-funktionale Gebundenheit kommt zustande, wenn

technisch-funktionale Wechselbarrieren errichtet sind. Ein Kunde
Technisch-funktionale
kann Leistungen des Anbieters nur sinnvoll nutzen, wenn er
Gebundenheit
zusatzlich eine andere Leistung desselben Anbieters in An-
spruch nimmt.
Vertragliche Gebundenheit resultiert aus der Errichtung juris-

tischer Wechselbarrieren. Hierbei verpflichtet sich der Kunde
Vertragliche Gebundenheit
uber einen bestimmten Zeitraum, die Leistungen des Anbieters
in Anspruch zu nehmen.
Abbildung 2: Former) der gebundenheitsbezogenen Kundenbindung 20
Nutzen der Kundenbindung

Bruhn/Georgi definieren den Nutzen der Kundenbindung folgendermafien: „Der
Nutzen des Kundenbindungsmanagennents stellt das bewertete Mafi der Zieler-
reichung durch Aktivitaten des Kundenbindungsmanagements dar."^^ Sie zeigen
Kategorien des Kundenbindungsnutzens auf (siehe Abbildung 3).
Der Nutzen der Kundenbindung unterscheldet sich nach beziehungsbezogenem und
beziehungsneutralem Kundenbindungsnutzen.22 Der bezlehungsbezogene Nutzen
folgt aus dem Bezieiiungserhaltungsnutzen im Falle des Nichtabbrechens der Kun-
denbeziehung. Ferner aus denn Beziehungsintensivierungsnutzen, der auf Seiten
des Kunden eine gesteigerte Preisbereitschaft, eine erhohte Kauffrequenz und ein
iioheres Cross-Buying-Potenzial nach sich zieht. Die fuhrt zu einer Sicherung und
Steigerung von Absatz und Umsatz. Die Bezlehungserhaltung und -intensivierung
hat eine direkte Erioswirkung und eine indirekte Kostensenkungswirkung zur Folge.
Der beziehungs-neutrale Nutzen folgt aus dem Komnriunikationsnutzen. Eine positive
sowie eine negative Komnnunikation konnen auch eine indirekte Erioswirkung aus-
losen.
20 In Aniehnung an Georgi (2003), S. 234.

21 Bruhn/Georgi {^Q9Sl S. 420.
22 Vgl. Bruiin/Georgi{^998), S. 421f.
Nutzen des Kundenbindungsmanagements
X 1_
Beziehungsbezogener Kundenbindungsnutzen Beziehungsneutraler Kundenbindungsnutzen
X
Beziehungser- Beziehungsinten- Kommunikations-
haltungsnutzen sivierungsnutzen nutzen
einzel- gesamtan-
ieistungs- gebots-
bezogen bezogen
Preis- Positiver Negativer

Kauf- Cross-
Wieder- bereit- Kommuni- Kommuni-
frequenz- Buying-
wahlnutzen schafts- kations- kations-
nutzen Nutzen
nutzen nutzen nutzen
i I
Direkte Erl5swirkung
Indirekte Erloswirkung
Indirekte Kostensenkungswirkung
Abbildung 3: Nutzenkategorien des Kundenbindungsmanagement ^^
Zudem verdeutlicht Reichheld in einer empirischen Untersuchung, dass mit

zunehmender Dauer der Kundenbeziehung auch der daraus resultierende Gewinn
ansteigt (siehe Abbildung 4).2^
Gewinn aus Preisaufsciilagen
Gewinn aufgrund von

Weiterempfehlung
Gewinn aufgrund
geringerer Vertriebs- und
Verwaltungskosten
Gewinn aus erhohter Kauf-
frequenz und gestiegenen
Reclinungsbeitragen
Grundgewinn
I I Akquisitionsl<osten
Dauer der Kundenbeziehung
Abbildung 4: Entwicklung von Nutzenkategorien im Verlauf einer Kundenbeziehung 25
23 In Aniehnung an Bruhn/Georgi{^998), S. 421.

24 Vgl. Reichheld {1997), S. 52ff.
25 In Aniehnung an Reichheld (1997), S. 52.
Die hohen anfanglichen Investitionen^^ zum Aufbau der Kundenbeziehung sowie die
laufenden Kosten fur deren Erhalt und Ausbau lohnen sich mit zunehmender Dauer.
Die Grunde hierfiJr sind folgende:^^
• Die Preiselastizitat nimmt mit steigender Kundenbindung ab, so dass Kunden
eher bereit sind, einen hoheren Preis zu bezahlen.
• Loyale Kunden neigen dazu, ein Unternehmen, mit dem sie zufrieden sind,
weiterzuempfehlen und positive IVIund-zu-Mund-Propaganda zu betreiben.
• Eine langfristige Kundenorientierung fuhrt eher zu einer Kostensenkung als
eine kurzfristige Transaktionsorientierung. Eine lange Kundenbeziehung ver-
ursacht weniger Kosten als die Akquisition neuer Kunden.
• Je mehr ein Kunde mit einem Produkt bzw. einer Dienstleistung vertraut ist
und je zufriedener er mit den damit verbundenen Zusatzleistungen ist, desto
haufiger wird er dieses Produkt oder diese Leistung nutzen. Es kommt zu
Folgekaufen und zur Ausschopfung von Cross- und Up-Seliing-Potenziaien.^s
Kundenlebenszyklus als Instrument der Kundenbindung

Die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden weisen einen dynamischen
Charakter auf, der sich in unterschiedlichen Phasen zeigt. Fur eine Analyse dieser
Phasen stellt Bruhn das Lebenszykluskonzept vor, dem ein Kundenbedarfslebens-
zyklus und ein Kundenbeziehungslebenszyklus zugrunde liegen.29 Der Kundenbe-
darfslebenszyklus stellt die Bedurfnisse der Kunden in den Vordergrund und zeigt
sich in zwei Funktionen.^^ Zum einen hat er eine gegenwartsorientierte Steuerungs-
funktion, welche die aktuelle Ausnutzung der Kundenpotenziale uberpruft. Zum an-
deren kommt eine zukunftsorientierte Steuerungsfunktion hinzu, bei der das mittel-
2^ Wahrend in der Literatur die Nutzenpotenziale der Kundenbindung haufig zu finden sind, werden
die Kosten des Kundenbindungsmanagements nur selten besciirieben. Bruhn/Georgi (1998, S.
415) definieren Kundenbindungskosten als „den bewerteten Guterverzehr, der durch Aktivitaten
zur Steuerung der Kunden im Hinblick auf die Erhaltung bezieiiungsweise den Ausbau ihrer
Beziehung zum Unternehmen entsteht." Sie unterscheiden zwischen zwei Arten von Kunden-
bindungskosten: Einzel- und Gemeinkosten. Wahrend Einzelkosten sich den einzelnen Ge-
schaftsbeziehungen direkt zuordnen lassen, wie z. B. Ausgaben fur kundenspezifischen Service
und die individuelle Betreuung eines Kaufers, lassen sich die Gemeinkosten den einzelnen
Kundenbeziehungsprozessen nicht direkt zuordnen. Sie umfassen z. B. Schulungskosten fur
Servicemitarbeiter.
27 Vgl. Reichheld (1997), S. 52 ff.
25 Mit Cross-Selling bezeichnet man den Verkauf von verschiedenen Produkten derselben Marke
Oder desselben Unternehmens. Unter Up-Selling versteht man den Wechsel eines Kunden zu
einem hoherwertigen Produkt derselben Marke oder desselben Unternehmens (vgl. Hippner
2004, S. 26).
29 Vgl. 8rtv/7A7 (2001), S.43f.
^0 Vgl. 8rt//?A7 (2001), S.44f.
bis langfristige Erfolgspotenzial eines Kunden aus seinen Bedurfnissen in den
verschiedenen Lebensphasen abgeleitet wird.
Dagegen stellt der Kundenbeziehungslebenszyklus die Beziehung zwischen Anbie-
ter und Nachfrager in den Vordergrund.^^ Er zeigt die verschiedenen Phasen einer
Kundenbeziehung auf, in dem die Beziehungsdauer in Relation zu der Bezie-
hungsintensitat gesetzt wird. Nach Bruhn beschreibt der Kundenbeziehungslebens-
zyklus Jdeal-typische Gesetzmafligkeiten im zeitlichen Verlauf einer Kundenbezie-
hung, die in verschiedenen Phasen einer Kundenbeziehung resultieren und aufgrund
der Intensitat der Kundenbeziehung Schlussfolgerungen fur das Relationship Marke-
ting zulassen."^2 zur Erklarung des Begriffes Beziehungsintensitat unterscheidet er
zwischen drei Arten von Indikatoren (siehe Abbildung 5).
Indikator Beschreibung
Psychologische Indikatoren konnen die Beziehungsqualitat aus

Psychologische Indikatoren
Kundensicht und das Vertrauen des Kunden in den Anbieter sein.
Verhaltensorientierte Indikatoren umfassen das Kaufverhalten (z.

B. Kauffrequenz), das Informationsverhalten (z. B. Grad der
Verhaltensorientierte
Suche nach Informationen uber Konkurrenzleistungen) und das
Indikatoren
Kommunikationsverhalten des Kunden (z. B. Mund-zu-Mund-
Kommunikation uber den Anbieter).
Okonomische Indikatoren umfassen den Kundendeckungsbeitrag

Okonomische Indikatoren
und den Kundenwert (Customer Lifetime Value).
Abbildung 5: Indikatoren der Beziehungsintensitat^
Der Beziehungslebenszyklus lasst sich in drei Kernphasen unterteilen:^^

• Kundenakquisitionsphase,
• Kundenbindungsphase,
• Kundenruckgewinnungsphase.
Die Kundenakquisitionsphase bezeichnet die Aufnahme der Beziehung zwischen

Anbieter und Nachfrager. Wahrend der Anbahnungsphase holt der Kunde Informa-
tionen uber den Anbieter ein und der Anbieter ergreift Mafinahmen zur Kunden-
akquisitlon. Zu diesem Zeitpunkt findet keine guteraustauschbezogene Transaktion
zwischen den beiden beteiligten Parteien statt. Diese Anbahnung fuhrt zur Sozia-
31 Vg\. Bruhn {200^),S.46f.

32 Bruhn {200^),S. 46.
33 In Aniehnung an Bruhn (2001), S. 46.
34 Vgl. 8riv/?r7(2001), 8. 47ff.
10
lisation, in der der Kunde erste Erfahrungen mit der Leistung des Anbieters sammelt
und der Anbieter Informationen uberden Kunden gewinnt.
Die Kundenbindungsphase ist gekennzeichnet durch eine Intensivierung der Be-
ziehung zwischen Anbieter und Nachfrager.^^ in der Wachstunnsphase steigt zu-
nachst die Leistungsnutzung durch den Kunden. In der Reifephase konnen dann die
Potenziale des Kunden ausgeschopft werden. Schliefilich tritt die Kundenruckge-
winnungsphase ein, die die Beendigung von Kundenbeziehungen durch den Kunden
bezeichnet und die Gefahrdungsphase, die Auflosungsphase sowie die Abstinenz-
phase umfasst.^^
Die Identifikation unterschiedlicher Phasen im Kundenbeziehungszyklus ist von
grofier Bedeutung fur die Entscheidung, wie, wann und mit welchen IVIitteIn der
Kunde angesprochen werden kann.^'' Somit dient dieses Konzept des Kundenbezie-
hungszyklus dem CRM als wertvolle Basis.
Maflnahmen zur Implementierung eines Kundenbindungsmanagements

Zur Implementierung eines Kundenbindungsprogramms mussen folgende Madnah-
men ergriffen werden: der Aufbau von Systemen, die Vereinfachung der Strukturen
und die Entwicklung der Kultur (siehe Abbildung 6).^^ Fur ein erfolgreiches Kunden-
bindungsmanagement ist insbesondere beim Aufbau von Systemen ein Database-
Management eine bedeutende Grundlage. Unter Database-Management versteht
man „die Gewinnung, Verarbeltung und Verwaltung von Kundeninformationen [...]
mit dem Ziel, aus einer Vielzahl von Kundendaten die erfolgsversprechenden Kun-
den herauszufiltern und mit Hilfe des bestgeeigneten Marketing-Mix langfristig eine
moglichst profitable Beziehung aufzubauen."^^
^5 Vgl. Bruhn (2001), S. 48ff.

^^ In der Gefahrdungsphase spielt der Kunde mit denn Gedanken, die Leistung des Anbieters
zukunftig nicht mehr in Anspruch zu nehnnen. In der Aufl6sungsphase trifft der Kunde die Ent-
scheidung, den Anbieter nicht mehr zu nutzen und endet die Beziehung. In der Abstinenzphase
nutzt der Kunde keine Leistungen des Anbieters (vgl. Bruhn 2001, S. 50f.).
^^ Vgl. Stauss (2004).
2S Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 25ff.
39 Link/Hildebrand (1995), S. 36.
11
Bergmann ist der Meinung, dass das bei der Implementierung des Kundenbindungs-
managements dem Database-Marketing eine Schliisselrolle zukommt.'^^ Ein Data-
base-Management hat folgende Vorteile:"^^
• Die Identifizierung rentabler Kunden auf der Basis von Kundenwerten.
• Die Gewinnung von Kenntnissen der Kundenprofile, urn auf die individuellen
Bedurfnisse des Kunden einzugehen. So kann z. B. anhand von Informatio-
nen uber die Position des Kunden im Lebenszyklus der zukunftige Bedarf er-
kannt werden, der Kontakt rechtzeitig aufgenommen und Verkaufschancen
anderer Leistungen aufgetan werden.
• Die Festlegung von kundenspezifischen Marketinginstrumenten.
• Die Identifikation von Markttrends anhand der Analyse von Kundendaten.
• Die Identifikation abwandernder Kunden, die durch Wiedergewinnungsmafi-
nahmen erneut an das Unternehmen gebunden werden konnen.
MaRnahmen zur Implementierung eines Kundenblndungsmanagements
''
Systeme Strukturen Kultur
Aufbau von Systemen Vereinfachung von Strukturen Kulturentwicklung
Leitlinien zur
Database-Management
Kundenorientierung
Kundenorientiertes Kurze Kommunikationswege
Rechnungswesen Strukturierung der internen
(Kundenwert) Zugriff auf Kundendaten Kommunikation
Kontinuierliche Trainingsmalinahmen
Zufriedenheitsanalysen
Abbildung 6: MaHnahmen zur Implementierung des Kundenblndungsmanagements ^^
40 Vgl. Bergmann (1998), S. 75ff.

41 Vgl. Bergmann (1998), S. 76f.
42 In Aniehnung an Homburg/Bruhn (2003), S. 25.
12
Database-Management gehort zu den wesentlichen Techniken zur aktiven Gestal-
tung von Kundenbeziehungen."^^ Nur wenn die kaufverhaltensrelevanten Merkmale
der Kunden bekannt sind, kann das Unternehmen gezielt diejenigen Marketinginstru-
mente einsetzen, die den Kunden zufrieden stellen und eine Bindung an die Leistung
wahrscheinlich machen.
Beim Aufbau von Systemen ist die regelmafiige Durcinfuhrung von Kundenzufrieden-
heitsanalysen wichtig.'^'^ Kunden werden hinsichtlich iiirer Zufriedeniieit und ihrer
Bindung an das Produkt Oder an die Dienstleistung im Rahmen der Marktforschung
befragt. Hieraus konnen Ruckschlusse auf neue Entwicklungen in den Bereichen Zu-
friedenheit und Kundenbindung gezogen werden. Daruber hinaus ist ein kunden-
orientiertes Rechnungswesen eine notwendige Voraussetzung fur die Implementie-
rung des Kundenbindungsmanagement.'^^ Zuletzt ist die Evaluierung der Attraktivitat
von Kunden und ihres Potenzials von Bedeutung.'^^
Strukturelle iVIafinahnnen sind auch fur die Implementierung eines Kundenbindungs-
managements notwendig.'^^ Diese umfassen die Gestaltung der Geschaftsbeziehun-
gen zwischen Kunden und Anbieter. Hierbei geht es darunn, den Dialog und die In-
teraktion mit der Kundenbindungszielgruppe zu gestalten und die interne Kommuni-
kation zu verbessern. Zudem ist ein problemloser Zugriff auf Kundendaten, wie z. B.
ijber Call Center, notwendig.
Schliefilich muss der Wille zur standigen Anpassung und Veranderung in der Unter-
nehmenskultur verankert und die Bedeutung der Kundenbindung allgemein bekannt
und anerkannt sein.'^s Dies ist moglich durch die Erarbeitung von Unternehmensleit-
linien, die Restrukturierung der internen Kommunikation und das Angebot von Schu-
lungen und Training fur Mitarbeiter.
^^ Vgl. Bergmann (1998), S. 76f.

^"^ Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 25ff.
^5 Vgl. K6/?/er (2003).
^^ Vgl. Homburg/Bruhn (2003). S. 26.
^'^ Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 26.
^^ Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 27.
13
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Bruhn, M. (2001): Relationship Marketing - Das Management von Kundenbindung, Munchen.
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tischen und praktischen Problemstellung. In: Bruhn M./Homburg, Chr. (Hrsg.): Handbuch
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In: Payne, A./Rapp, R. (Hrsg.): Handbuch Relationship Marketing - Konzeption und erfolgreiche
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(Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 309-336.
Stauss, B. (2004): Grundlagen und Phasen der Kundenbeziehung: Der Kundenbeziehungslebens-
zyklus. In: Hippner, H./Wilde, K. (Hrsg.): Grundlagen des CRM - Konzepte und Gestaltung,
Wiesbaden, S. 339-360.
14
Kundenwert
Marion Halfmann/Carsten Rennhak
Die Begriffe Kundenwert, Customer Equity oder auch Customer Lifetime Value fas-
sen den Kunden als immateriellen Vermogensteil eines Unternehmens auf - ahnlich
dem Wert von Patenten oder Marken. Die Kundenbeziehung wird als Investitionspro-
jekt betrachtet, dessen Bewertung sich auf die gesamte vorausslchtliche Dauer der
Geschaftsbeziehung mit dem Kunden beziehen muss. Aus dieser Perspektive er-
scheinen gangige Bewertungsansatze der Praxis, beispielsweise die Bewertung von
Kunden(-gruppen) nach Umsatzgesichtspunkten oder nach dem Absatzvolumen,
hochst fragwurdig. Diese Verfahren sind ausschlieRlich retrospektiv ausgerichtet und
vernachlassigen zudem Kosten und Investitionsvolumen. Kundenwert sollte vielmehr
als der indivlduelle direkte und indirekte Beitrag eines Kunden zur Zielerrelchung
eines Unternehmens definiert werden. Der Begriff Kunde umfasst dabei im engeren
Sinn alle tatsachlichen, im weiteren Sinn sInd auch alle potenziellen Kunden von
Unternehmensleistungen.
Analyse der Kundenwertpotenziale

Ausgangspunkt fur die Ermittlung des Kundenwerts ist die Identlfikation und Analyse
der tatsachlichen Quellen der Wertsch6pfung. Die okonomische Bedeutung eines
Kunden fur das Unternehmen beschrankt sich nicht auf den Ertrag, der aus der
Kundenbeziehung generiert werden kann. Der Beitrag des Kunden zum Unterneh-
menserfolg gestaltet sich in der Regel deutlich komplexer: Beispielsweise kann er
durch sein Weiterempfehlungsverhalten die Neukundengewinnung positiv beeinflus-
sen Oder als Informationslieferant den Innovationsprozess unterstutzen. Diese viel-
faltigen Funktionen lassen sich im wesentlichen auf zwei Aspekte reduzleren (vgl.
Abbildung 1): Erstens sind die monetaren Potenziale zu berucksichtigen, die aus der
Geschaftsbeziehung mit dem Kunden resultieren; zweitens muss eine umfassende
Bewertung auch die Faktoren mit einschlieRen, die nicht unmittelbar monetar mess-
bar sind wie z. B. die Moglichkeit durch Mitwirkung bestimmter Kundengruppen die
Produktentwicklung zu verbessern oder die Option durch Weiterempfehlungen zu-
satzliche Kundschaft anzuzlehen. Man unterscheidet somit monetare und nicht-mo-
netare Kundenwertpotenziale, die die Grundlage der Ermittlung des Kundenwertes
bilden. Neben diesen Kategorlen ist die Kundenloyalitat ein nicht zu vernachl^ssi-
gender Aspekt, der sowohl auf die Kunden monetare als auch auf die nicht-monetare
Seite Einfluss nimmt, denn der Grad der Kundenloyalitat bestimmt die Dauer der
Kundenbeziehung und damit die Lange der Zeitspanne, in der monetare und nicht
monetare Beitrage uberhaupt entstehen konnen.
15
Kundenwertpotenziale
Monetare Kundenwertpotenziale Nicht-Monetare Kundenwertpotenziale
Referenzpotenzlal
Eridspotenzial
Informationspotential
Cross- & Up-Selling-Potenzial
- Innovationspotenzial
- Synerglepotenzial
•
Kundenloyaiitat
Abbildung 1: Kundenwertpotenziale nach Tewes
Das Eridspotenzial ist der aktuelle Beitrag eines Kunden oder einer Kundengruppe
zum Untemehmenserfolg. Eine geeignete Kennzahl, um diesen Erfolgsbeitrag zu
messen, ist der Kundendeckungsbeitrag, der sich typischerweise nach folgendem
Schema ermittein lasst (vgl. Abbildung 2):
Kunden-Bruttoeri5se pro Periode
- ErlOsschmaierungen (Rabatte, Skonti)
: Kunden-Nettoerldse pro Periode
Kosten der vom Kunden bezogenen Produkte
: Kundendeckungsbeitrag I
Eindeutig kundenbedingte Auftragskosten
: Kundendeckungsbeitrag II
Eindeutig kundenbedingte Besuchskosten
Sonstige Kundeneinzelkosten pro Periode
- Kundendeckungsbeitrag III
Kundengruppenbezogene Fixkosten
= Kundendeckungsbeitrag IV
Abbildung 2: Ernrtittlung des Kundendeckungsbeitrags
In der Unternehmenspraxis gestaltet sich die Ermittlung der KenngroBe des Kunden-
deckungsbeitrags des Ofteren als problematisch. Eine verursachergerechte Zurech-
nung der z. B. durch unterschiedliche Bestellrhythmen und -volumina, varilerende
16
Kontaktfrequenz etc. anfallenden Kosten ist schon auf Kundengruppenebene
schwierig und auf Einzelkundenebene ist fur viele Untemehmen eine kaum zu losen-
de Herausforderung. Variierende Eriose lassen sich beispielsweise auf unterschied-
liche Stuckpreise, Absatzvolumina und den Produkt-Mix des Kunden zuruckfuhren.
Die Maflgrofle Kundendeckungsbeitrag ist aber - ausgehend von den zuvor ge-
machten Aussagen - bei weitem nicht ausreichend, den Wert eines Kunden fur das
Untemehmen zu erfassen; trotzdem bildet sie in der Unternehmenspraxis haufig die
alleinige Basis fur das Treffen von Investitionsentscheidungen auf Kundenebene.
Jedoch hangt das Entwicklungspotenzial zusatzlich eng mit seinem Cross- und Up-
Selling-Potenzial zusammen. Dieses erfasst alio Mehr- bzw. Zusatzkaufe, d. h. zu-
satzliche und unabiiangige Gesciiafte, die der Kunde innerhalb des Zeitraumes der
aktiven Kundenbeziehung in anderen als den bisJierigen Geschaftsbereichen tatigt.
Der Faktor des Cross- und Up-Selling-Potenzials wird in vielen Branciien bereits in
seiner Bedeutung erkannt, jedoch haufig noch nicht adaquat bewertet und umge-
setzt. Finanzdienstleister, die giinstige Kontoverbindungen fur Studenten anbieten
urn an kunftigen, potenziell lukrativeren Transaktionen der angehenden Akademiker
mit zu verdienen, stellen nur ein Beispiel einer Branche dar, die auf die Moglichkei-
ten des Cross- und Upselling setzt. Auch Mobilfunkanbieter investieren anfanglich
stark in jede neue Kundenbeziehung und vertrauen darauf, durch Cross- und
Upselling in spateren Perioden der Kundenbeziehung Kostendeckung zu erreichen.
Neben den Kundenbedurfnissen ist die Cross-Buying-Bereitschaft der ausschlage-
bende Punkt fur die Hohe der sich ergebenden Moglichkeiten: Ein Kunde, der eine
grofiere Unabhangigkeit von einem bestimmten Anbieter wunscht, weist ent-
sprechend eine niedrigere Cross-Buying-Bereitschaft auf.
Neben monetaren Kundenwertpotenzialen sind als nicht-monetar messbare Grolien
vor allem Referenz- und Informationspotenzial von Kundengruppen oder Einzelkun-
den einzubeziehen. Das Referenzpotenzial eines Kunden (oder einer Kundengrup-
pe) wird durch die Anzahl potenzieller weiterer Kunden bestimmt, die aufgrund
seines Weiterempfehlungsverhaltens beeinflusst werden konnen. Ein Kunde kann
dabei potenzielle weitere Kunden sowohl mit positiven, neutralen als auch negativen
Informationen ijber einen Anbieter oder ein Produkt entsprechend beeinflussen. Die
Bedeutung von Referenzen hangt in hohem Mafie von der Bedeutung von Ver-
trauenseigenschaften beim Kauf ab. Weiterempfehlungen spielen beispielsweise
beim Konsum von personlichen Dienstleistungen oder Finanzdienstleistungen eine
ijberragende Rolle.
17
Das Informationspotenzial des Kunden umfasst samtliche Informationen, die der
Kunde dem Anbieter liefern kann und die dieser fiir seine Zwecke nutzen kann. Die
Abgrenzung zum Referenzpotenzial ergibt sich uber die Richtung des Informations-
stroms: Das Informationspotenzial bezieht sich immer auf Informationsstrome vom
Kunden zum Untemehmen. Im Gegensatz dazu ist beim Referenzpotenzial die
Kommunikation des Kunden auf sein Umfeld ausgerichtet. Die Quellen des Informa-
tionspotenzials sind vielfaltig: Die in der Unternehmenspraxis wohl am haufigsten
eingesetzte Methode ist die der Kundenbefragung. Viele Unternehmen haben In den
letzten Jahren Befragungen zum Thema Kundenzufriedenheit etabliert. Kunden-
Workshops sind geeignet, um themenbezogene Kundeninformationen zu generie-
ren. In der Unternehmenspraxis hilft zudem ein aktives Beschwerdemanagement,
derartige Informationspotenziale kontinuierlich zu nutzen. Die ubiichen
Marktforschungsmethoden sind bei der Suche nach Produktinnovationen,
Kundenbedijrfnissen und Anforderungen oft nur eine sehr begrenzte Hilfe:
Durchschnittskunden sind durch existlerende Realitaten mental gebunden, konnen
neue BediJrfnisse kaum artikulieren und haben auch keinen dringenden Bedarf nach
neuen Produkten. Deshalb konzentrieren sich Unternehmen bei der Ausschopfung
von Innovationspotenzialen auf Lead User, d. h. Kunden, deren heutige Bedurfnisse
reprasentativ fur die allgemeinen Bedurfnisse von morgen sind.
Synergiepotenziale ergeben sich durch die Integration von Kunden in die Wert-
schopfungskette des Anbieters. Die Anwendungsfelder sind zahlreich und finden
sich entlang der gesamten Wertschopfungskette, beispielswelse in Forschung und
Entwicklung (der Kunde als Trager von Innovatlonen), Produktion (z. B. Do-It-Your-
self-Produkte), Logistik, Organisation und Marketing. Im Zuge der zunehmenden
Verschiebung der Wertschopfungskette zum Kunden hin finden sich derartige
Kooperationspotenzlale vor allem im Dienstleistungsbereich, da hier Kunde und An-
bieter oft gleichzeitig am Leistungserstellungsprozess beteiligt sind; und im Extrem-
fall der Prozess gar nicht ohne den Kunden stattfinden kann. So sind etwa Banken
bei der Einfuhrung ihres Online-Angebots vom Synergiepotenzial des Kunden ab-
hangig. Dazu gehoren zum einen das Wollen des Kunden - Im Sinn seiner Techno-
logieaffinltat - und zum anderen das Konnen, das heiflt seine technische Aus-
stattung aber auch sein fachliches Know-how. Zusammenfassend ist festzuhalten,
dass fiir die aktive Ausschopfung von Synergiepotenzialen der Anbieter im Rahmen
des Kundenwertmanagements dem Kunden aufzeigen muss, wie er sich in die
Wertschopfung einbringen kann.
18
Verfahren der Kundenwertermittlung
Zur Ermittlung des Kundenwertes sind eine Reihe von Verfahren entwickelt worden,
die eine unterschiedliche Zahl von Kundenwertpotenzialen in den Vordergrund stel-
len. Je nach Fokus unterscheidet man zwischen ein- und mehrdimensionalen Metho-
den (vgl. Abbildung 3), wobei die Gruppe der eindimensionalen sich durch ihre ein-
faciie Anwendbarkeit auszeichnet, wahrend die mehrdimensionalen Verfahren durch
eine groflere Realitatsnahe gekennzeichnet sind.
Kundenbewertungsmodeile
Eindimensional Mehrdimensional
1
Monetar Nicht-M onetar
Customer Kundenzu- Kaufhaufig-

ABC- Deckungs- Scoring- Portfolio-
Lifetime friedenheits- keitsana-
Analyse beitrag Modelle analyse
1 Value studien 1 lysen
RFMR-
Modell
Abbildung 3: Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes
Eindimensionale Verfahren stellen jeweils nur einen Faktor des Kundenwertpoten-

zials in den Vordergrund, der entweder monetarer Oder nicht-monetarer Art sein
kann. Bei den monetaren Verfahren dominieren neben der bereits erwahnten Kun-
dendeckungsbeitragsrechnung die ABC-Analyse und der Customer Lifetime Value,
die primar das Eriospotenzials des Kunden in die Bewertung einbeziehen. Bei der
ABC-Analyse kann das beispielsweise dadurch geschehen, in dem zwei mogliche
Indikatoren des Eriospotenzials identifiziert werden (z. B. Umsatz und Deckungsbei-
trag) und in einem Folgeschritt die Kunden(-gruppen) hinsichtlich der Indikatoren be-
wertet werden. Je nach Bewertungsergebnis werden auf dieser Basis die Kunden-
gruppen den Gruppen A, B oder C zugeordnet, wobei durch jahrliche Folgebewer-
tungen Trends in der Kundenprioritat deutlich werden (vgl. Abbildung 4).
19
A-Kunden
O)
SS
'o
Ui (Jahr '\)y' B-Kunden
D)
C
3
U
(Jahr2K Jahr3) j
0)
Q
\ C-Kunden
Umsatz
Abbildung 4: Beispiel einer kundenwertbezogenen ABC-Analyse
Das Ergebnis der ABC-Analyse legt unterschiedliche Handlungsoptionen fiir die er-
mjttelten Kundengruppen nahe: Wahrend A-Kunden eine relativ hohe Umsatzrenta-
bilitat aufweisen und daher besondere Prioritat in der Betreuung genieflen, sind B-
Kunden mit dem spezifischen Ziel der Deckungsbeitragssteigerung zu bearbeiten. C-
Kunden sollten durch gezleltes Marketing mittelfristig entweder hinsichtlich Umsatz
und vor allem Deckungsbeitrag gestarkt werden und ansonsten nur wenig Be-
treuungsleistungen erhalten. Die Grenzen dieses Modells liegen damit unmittelbar
auf der Hand: Aufgrund der Eindimensionalitat werden Aspekte wie z. B. das Cross-
und Upselling-Potenzial bestimmter Kunden nicht berucksichtigt. Problematisch ist
sicher auch die relativ grobe Zuordnung in die Cluster A, B und C sowie die aus-
schliefllich vergangenheitsgerichtete Sicht (zumindest bei Zugrundelegung der
Grofien Umsatz und Deckungsbeitrag wie in oben dargestelltem Beispiel).
Der Customer Lifetime Value uben/vindet den zuletzt genannten Kritikpunkt der Ver-
gangenheitsorientlerung und stellt explizit die zu erwartenden Einnahmen und Aus-
gaben uber den gesamten Zeitraum der Kundenbeziehung dar. Analog der Ermitt-
lung des Kapitalwerts in der Investitionsrechnung ergibt sich der Customer Lifetime
20
Value aus der Summe der abdiskontierten und saldierten Einnahmen und Ausgaben
ijber die Dauer der Kundenbeziehung:
^ E —A
Monetdrer Kundenwert = V —^
mit
E: Kundeneinzahlungen
A: Kundenauszahlungen
i '.Diskontierungszinssatz
T : Dauer der gesamten Kundenbeziehung
Typischerweise ist der Saldo der Ein- und Auszahlungen zu Beginn der Kundenbe-
ziehung negativ und wird mit fortschreitender Zeit positiv, denn zunachst fallen Ak-
quisitionskosten an, die in den Folgeperioden durch die Differenz zwischen Eriosen
und Kosten der Bedienung des Kunden amortisiert werden (vgl. Abbildung 5).
Dauer der
Kundenbeziehung
Kunden- (gruppen-)
Kumulierte
spezifische
Marge
Bedienungskosten
Customer
Netto-Marge Lifetime
Value
Kunden- (gruppen-)
spezifische Akquisitionskosten
Erlose
Abbildung 5: Praxisorientierte Ermittlung des Customer Lifetime Value
Das Konzept der Customer Lifetime Value ist eingangig aufgebaut, aber seine Um-
setzung Ist von einigen Bedingungen abhangig. So miissen beispielsweise alle Ein-
und Auszahlungen auf einem sehr detaillierten Level fur die Dauer der gesamten
Kundenbeziehung geschatzt werden. Hinzu kommt, dass letztere auf der Ebene
ebenfalls zu prognostizieren ist, so dass zumindest auf Kundengruppenebene detail-
lierte Informationen uber das Kundigungsverhalten in der Vergangenheit vorliegen
mijssen, damit entsprechende Fortschreibungen vorgenommen werden konnen.
Im Gegensatz zu den dargestellten Verfahren greifen mehrdimensionale Verfahren
auf eine Mehrzahl von Kundenwertpotenzialen zuruck, um zu einer Bewertung zu
kommen. Im Rahmen von mehrdimensionalen Verfahren sind Scoring-Verfahren be-
sonders verbreitet, die im Prinzip die Einbeziehung von Kriterien beliebiger Poten-
zialkategorien eriauben. Nachdem die bewertungsrelevanten Kriterien ermittelt und
gewichtet wurden, werden im Scoring-Verfahren die relevanten Kunden(-gruppen)
21
anhand der Kriterien auf einer einheitlichen Skala bewertet. Der Kundenwert ergibt
sich aus der Multiplikation von Bewertung und Gewicht pro Kriterium und der Auf-
summierung der einzelnen Werte (vgl. beispielhaft Abbildung 6).
Kriterium Gewichtungsfaktor Kunde 1 Kunde 2 Kunde 3
Umsatz 0.15 10 1.5 7 1.05 7 1.05
Umsatzpotenzial 0.05 9 0.45 8 0.4 7 0.35
DB 0.3 5 1.5 8 2.4 10 0.3
OB-Potenzial 0.1 4 0.4 7 0.7 9 0.9
Liquiditatspotenzial 0.1 1 0.1 7 0.7 3 0.3
Cross-Selling 0.1 5 0.5 4 0.4 3 0.3
Referenzen 0.12 7 0.84 6 0.72 5 0.6
Informationen 0.08 10 0.8 8 0.64 7 0.56
Summe 6.09 7.01 7.06
Ranking III. II. 1.
Abbildung 6: Beispiel eines Scoring-Modells zur Kundenwertermittlung
Eine spezielle Variante eines Scoring-Modells zur Ermittlung des Kundenwertes

stent die RMFR-Analyse dar. Grundgedanke der RMFR-Analyse ist der Zusammen-
hang, dass sich der Wert eines Kunden (oder einer Kundengruppe) anhand von we-
nigen Kennzahlen ermittein lasst, die neben dem Eriospotenzial auch die Kaufhau-
figkeit und das Datum des letzten Kaufes in Betracht Ziehen. Der Kundenwert be-
rechnet sich im Detail aus der Multiplikation von Kauftaktualitat (Recency), Kauf-
haufigkeit (Frequency) und durchschnittlichem Umsatz pro Kauf (Monetary Ratio)
(vgl. Abbildung 7).
Kriterium Gegenstand Beispiel Interpretation Punktwert(1-5)
Recency Zeit seit dem letzten Kauf 174 Tage gering 1
Kaufe pro Periode

Frequency 17p.a. sehr hoch 5
(abzuglich Retouren)
Monetary Ratio Umsatz pro Kauf 1.240,90 € hoch 4
Gesamtwert 10
Abbildung 7: Vorgehensweise der RFMR-Analyse
22
Scoring-Verfahren zur Kundenwertermittlung sind in der Praxis verbreitet aufgrund
ihrer - zumindest vordergrundig - einfachen Anwendbarkeit. Tatsachlich ist ihre
Aussagekraft jedoch an eine Fulle beachtenswerter Aspekte gekoppelt, wie bei-
spielswelse an das Gebot der Uberschneidungsfreiheit der definierten Kriterien, eine
klare und einheitliche Interpretation der verwendeten Leistungsskala sowie die Tat-
sache, dass das Bewertungsergebnis jeweils einen dimensionslosen Punktwert dar-
stellt.
Fazit - Praxisorientierte Ansatzpunkte der Kundenwertsteigerung

Das Phanomen der Kundenwertermittlung ist vielschichtig, da eine Mehrzahl von
Kundenwertpotenzialen zu betrachten ist, die durch verschiedene Verfahren in unter-
schiedlicher Weise in den Vordergrund gerijckt werden. Unabhangig von der Metho-
de der Wertermittlung stellt sich als typische Aufgabe des Marketings die Ableitung
strategischer Handlungsimplikationen aus der Kundenbewertung. Prinzipiell bieten
sich funf strategische Stodrichtungen an, mit denen sich der Kundenwert steigern
lasst:
• Erobern neuer Kunden: Durch die Akquisition neuer, margentrachtiger Kun-
den lasst sich das Gesamtbild des Kundenwertes innerhalb einer Kunden-
gruppe positiv beeinflussen.
• Starkere Nutzung der bisherigen Kundenbasis: Die Zielrichtung ist hier die Er-
hohung des Umsatzes pro Kunde (beispielsweise durch Verkauf zusatzlicher
Dienste).
• Verstarkte Kundenbindung: Durch eine starkere Kundenbindung erhohen sich
die Dauer der Kundenbeziehung und damit die Zeitspanne, in der positive
EinzahlungsiJberschusse durch den Kunden erwirtschaftet werden konnen.
• Senkung der Bedienungskosten: Hohere Einnahmenuberschusse pro Kunde
und Periode lassen sich auch erzielen, indem die Bedienungskosten pro Kun-
de gesenkt werden z. B. durch Realisation von Selbstbedienungselementen
Oder die Innplementierung von Electronic Commerce.
• Senkung der Akquisitionskosten: Eine Senkung der Akquisitionskosten tragt
ebenfalls zu einem gesteigerten Kundenwert bei, da dadurch die Anfangsaus-
zahlungen weniger hoch ausfallen. In der Praxis kann dieser Effekt erreicht
werden durch die Zusammenarbeit mit neuen, kostengunstigeren Vertriebs-
partnern oder die Vereinfachung der Vertragsschlieftung.
23
Festzuhalten bleibt, dass das Verstandnis des Kundenwertpotenzials, die Analyse
des Kundenwertes sowie die Ableitung der strategischen Implikationen anhand der
dargestellten funf StoUrichtungen eine wesentliche Grundlage zur Gestaltung erfolg-
reicher Kundenbeziehungen darstellen. Bislang praktizieren nur wenige Unterneh-
men ein Marketingcontrolling, das primar den Kunden in den Vordergrund stellt. Der
zunehmende Wettbewerb in vielen Branchen fordert jedoch ein konsequent kunden-
orientiertes Denken und Handein, so dass die dargestellten Zusammenhange kunftig
noch an Bedeutung gewinnen werden.
Literatur
Booz Allen Hamilton (2000): Customer Lifetime Value. Insight, Jg. 6, Ausgabe 1. o.O.
GQnter, B./Helm, S. (2001) (Hrsg.): Kundenwert: Grundlagen - innovative Konzepte - praktische
Umsetzungen, Wiesbaden
Homburg, Chr./Krohmer, H. (2003): Marketingmanagement - Strategie, Instrumente, Umsetzung,
Wiesbaden.
KOhler, R. (1993): Beitrage zum Marketing-Management - Planung, Organisation, Controlling, 3.
Auflage, Stuttgart.
Krafft, M. (1999): Der Kunde im Fokus: Kundenn^he, Kundenzufriedenheit, Kundenblndung und Kun-
denwert? In: Die Betriebswirtschaft, 59. Jg., S. 511-530.
Krafft, M. (2002): Kundenblndung und Kundenwert, Heidelberg.
Tewes, M. (2003): Der Kundenwert Im Marketing - Theoretlsche HIntergrunde und UmsetzungsmOg-
lichkeiten einer wert- und marktorlentierten UnternehmensfQhrung, Wiesbaden.
24
Individuelle Kundenansprache aus rechtlicher Sicht
Stefan Strassner
Die individuelle werbliche Ansprache des Kunden gehort zu den wichtigsten Instru-
menten der Kundengewinnung und Kundenbindung. Dabei nehmen neben der
Haustur-Werbung und Brief-Werbung als klassische Formen der Individualwerbung
insbesondere die Telefon-, Telefax- und E-Mail-Werbung an Bedeutung zu. Aller-
dings gibt es hier ein „kleines" rechtliches Problem: Das Wettbewerbsrecht verbietet
„Wettbewerbshandlungen", die „unlauter" sind. Jede Individualwerbung ist eine Wett-
bewerbshandlung. Damit stellt sich im Hinblick auf das mit jeder Werbung mehr oder
weniger verbundene „Belastigungspotentlal" grundsatzlich fur alle Formen der Indivi-
dualwerbung die wettbewerbsrechtliche Frage ihrer Lauterkeit bzw. Unlauterkeit.
Das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb vom 7. Juni 1909, das in Deutsch-
land bis zum 3. Juli 2004 gait, enthielt zu dieser Frage keine spezielle Regelung. Der
bisherige § 1 UWG erklarte vielmehr - ganz allgemein - solche Wettbewerbshand-
lungen fur unlauter, „die gegen die guten Sitten verstoflen". Der Reichsgesetzgeber
hatte die von ihm missbilligten Wettbewerbshandlungen bewusst so allgemein um-
schrieben, well er davon ausging, dass die unubersehbare Vielfalt mogllcher Verhal-
tensweisen im geschaftlichen Wettbewerb die Bildung eines erschopfenden Katalo-
ges von Einzeltatbestanden grundsatzlich nicht zulasse. Damit war es letztlich Auf-
gabe des Richters, selbst zu „normieren", welche Wettbewerbshandlungen im Ein-
klang mit den guten Sitten standen und welche wegen Sittenverstofies im Sinne des
§ 1 UWG zu untersagen waren. Unter der Geltung des Grundgesetzes bedeutete
dies fijr die Rechtsprechung, im Rahmen einer umfassenden Guter- und Interes-
senabwagung unter besonderer Berucksichtigung der Grundrechte zum einen dem
Prinzip der Marktfreiheit hinreichend Rechnung zu tragen, zum anderen aber auch
die Lauterkeit des Wettbewerbs im Interesse der Marktteilnehmer und der Allgemein-
heit zu gewahrleisten.
Die im zweiten Abschnitt auszugsweise wiedergegebenen Urtelle des Bundes-
gerichtshofs (BGH) belegen eindrucksvoll diesen Weg der richterlichen „Norm-
setzung", soweit es die hier interessierende Frage der wettbewerbsrechtlichen Zu-
lassigkeit einer individuellen Kundenansprache betrifft. Gleichzeitlg bilden diese Ur-
teile auch die Grundlage zum Verstandnis der Regelung des § 7 UWG („Unzumutba-
re Belastigungen"), die vom Bundesgesetzgeber in das neue UWG vom 3. Juli 2004
eingefijgt wurde und die uns im dritten Abschnitt naher beschaftigen wird.
25
Individuelle Kundenansprache als „Sittenversto(l"
Im Rahmen seiner Rechtsprechung zum alten § 1 UWG hatte sich der Bundesge-
rjchtshof in den letzten Jahrzehnten in einer grofien Zahl von Entscheidungen mit
alien wesentiichen Formen der indivldualwerbung in alien mogliclien Konsteiiatio-
nen, also gegenuber Verbrauchern oder Unternelinnern in oder aufierlialb einer Kun-
denbeziehung, auseinanderzusetzen. Bei den nachfolgenden Entscheidungen han-
delt es sich also ledlglich urn die jeweiligen Grundsatzurteile zur Frage der wettbe-
werbsrechtlichen Zulassigkeit einer Telefon-, Telex-, Telefax-, E-Mail-, Haustur- oder
Briefwerbung.
Das Grundsatzurteil zur Telefon-Werbung

Dem Grundsatzurteil des Bundesgerichtshofs vonn 19. Juni 1970 "^^ zur wettbewerbs-
rechtlichen Zulassigkeit einer individuellen werblichen Ansprache uber das Telefon
lag der Fall zugrunde, dass ein Zeitungsverlag Privatpersonen anrufen lies, urn die-
sen ein Probeabonnement anzubieten. Das OLG Hamm als Berufungsgericht hatte
darin eine sittenwidrige Wettbewerbshandlung gesehen und dem Verlag die Telefon-
werbung gemafi § 1 UWG verboten. Der Verlag ging in die Revision.
„Nach der standigen Rechtsprechung - so der Bundesgerichtshof in seiner Revi-
sionsentscheidung - verstofit ein Verhalten im Wettbewerb nicht nur dann gegen die
guten Sitten, wenn es dem Anstandsgefuhl der beteiligten Verkehrskreise, also dem
Anstandsgefuhl des redlichen und verstandlichen Durchschnittsgewerbetreibenden
des betreffenden Gewerbezweiges, widersprecht, sondern auch dann, wenn die
fragliche wettbewerbliche Maflnahme von der Allgemeinheit missbilligt und fur un-
tragbar angesehen wird; denn § 1 UWG will nicht nur den Mitbewerber vor unlaute-
rem Wettbewerb, sondern auch die Allgemeinheit vor Auswuchsen des Wettbewerbs
bewahren ... Als Mafistab fur das, was der Allgemeinheit nicht mehr zumutbar ist,
sind die dem verfassungsgemafien Schutz des privaten Bereichs des einzelnen die-
nenden En/vagungen heranzuzlehen. Im Vordergrund steht der Schutz der Indivi-
dualsphare gegenuber dem wirtschaftlichen Gewlnnstreben Dritter...
Das Berufungsgericht geht zutreffend davon aus, dass der Inhaber eines Telefonan-
schlusses sich diesen hat legen lassen, um seinerseits nach Belieben von dessen
Vorteilen Gebrauch zu machen, und weiterhin, um von solchen Personen auf diesem
Weg errelcht zu werden, bei denen nach allgemeiner Anschauung ein anerken-
nenswertes Bedurfnis fur die Benutzung des Telefons zum Zwecke der Ansprache
des Anschlussinhabers bejaht werden kann. Entgegen der Auffassung der Revision
eroffnet der Inhaber eines Telefonanschlusses nicht sich und sein Heim unbe-
^9 Vgl. BGH GRUR, 1970, S. 523ff.
26
schrankt der grofien Welt, sondern nur dem, der zu dem Inhaber in solchen Bezie-
hungen steht, die die Inanspruchnahme gerechtfertigt erscheinen lassen. Dabei ist
zu berijcksichtigen, dass die technische Eigenart des Telefons ein unkontrollierbares
Eindringen In die Privatsphare des Anschlusslnhabers ermoglicht. Es Ist nicht
erkennbar, wer anruft; der Anschlusslnhaber ist daher genotlgt, das Gesprach an-
zunehmen, da es sich urn fur ihn wichtlge Anrufe handein kann. Auch mit der
Annahme des Gesprachs bleibt zunachst die Ungewlsshelt uber den Anrufer und
den Zweck des Anrufs bestehen; so wird die Nennung des Namens des Anrufenden
bel dem Angerufenen In der Regel zunachst den Gedanken wachrufen, der Anrufen-
de sei ein Bekannter und habe etwas den Angerufenen Berijhrendes zu sagen; auch
wenn der Anrufer alsbald erklart, er rufe im Auftrage der Beklagten an, beseitlgt dies
nicht ohne weiteres die Ungewlsshelt uber den Zweck des Anrufs.
Nimmt man hinzu, dass Namen bel der telefonlschen Durchgabe haufig erst nach
Ruckfrage, biswellen sogar mehrfacher Ruckfrage, verstanden werden, so wird der
Angerufene In der Regel genotlgt, sich intensiv mit dem Anrufer zu befassen, bevor
Ihm der Zweck des Anrufs klar wird und er seine Entscheidung treffen kann, ob er
das Gesprach fortsetzen will oder nicht. Dass der Anrufende sehr hoflich auftritt,
andert nichts; im Gegenteil wird der Angerufene sich nur um so sicherer uber den
Zweck des Anrufs vergewissern wollen, well Hoflichkelt in der Regel ebenso Hoflich-
keit auslost, der Grad der Belastlgung des Angerufenen dadurch aber nicht verrin-
gert wird.
Dem Berufungsgericht Ist demnach zu folgen, wenn es schon in dem Anruf als
solchem einen MIssbrauch des Telefonanschlusses zum Nachteil des Inhabers
sleht, der diese Wettbewerbsmethode als unzulassig erscheinen lasst.
Es ist welter zu berucksichtlgen, dass eine Werbemethode auch dann unlauter ist,
wenn sie den Keim zu einem welteren Umslchgreifen in sich tragt und damit zu einer
Verwilderung der Wettbewerbssltten fuhrt, well die Mitbewerber aus Wettbewerbs-
grunden gezwungen waren, diese Wettbewerbsmethode nachzuahmen. Im Streitfall
kommt diesem Gesichtspunkt deshalb eine besondere Bedeutung zu, well die Wer-
bung durch Telefonanruf auf eine Vielzahl von Gewerbezweigen, auf die Werbung
fur Waren, fur Dienstleistungen, fur Geschafte besonderer Art erstreckt werden
kann, die Gefahr einer untragbaren Belastlgung und Beunruhigung des privaten Le-
bensbereichs daher nahe liegt.
27
Diese Gefahr ist auch deswegen besonders grofi, weil es sich um eine wirtschaftlich
nicht besonders aufwendige Methode handelt, die eine kaum zu ubertreffende Nahe
des Werbenden zu den angesprochenen Personen mit einer optimalen Zeltaus-
nutzung verbindet ..."^^
Das Grundsatzurteil zur Telex-Werbung

Wenige Jahre nach dem grundlegenden Urteii zur Telefon-Werbung hatte der
Bundesgerichtshof uber die Frage der Zulassigkeit einer Kundenansprache mittels
Fernschreibers zu entscheiden. Die Entscheidung vom 6. Oktober 1972 ^^ betraf
den Fail, dass ein Biiroartikelanbieter Inhabern von Telexanschlussen unaufgefor-
dert Werbeangebote ubermlttelt hatte. Nachdem das OLG Karlsruhe dem Buroarti-
kelanbieter dies als wettbewerbswidrig verboten hatten, legte dieser hiergegen
Revision zum Bundesgerichtshof ein.
„Das Berufungsgericht - so der Bundesgerichtshof- hat zutreffend ausgefuhrt, dass
sich die Erwagungen, die zum Verbot der Telefonwerbung gefuhrt haben, nicht
uneingeschrankt auf die rechtliche Beurteilung der Telex-Werbung ubertragen las-
sen.
Da Fernschreibanschlusse uberwiegend Oder ausschlieftlich dem geschaftlichen
Verkehr dienen, kommt hier dem Schutz der Individualsphare gegenuber dem Ge-
winnstreben Drifter, der bei dem Verbot der Telefonwerbung im Vordergrund stand,
eine gerlngere Bedeutung zu. Es fehit an dem unmlttelbaren Kontakt des Werben-
den zum Adressaten; die unerfreulichen Begleiterscheinungen, die mit einem Wer-
beanruf verbunden sein konnen, scheiden hier aus. Die von Werbefernschreiben
tangierten Belange des Telex-Kunden sind indes nicht weniger schutzwurdlg.
Wer sich dem Fernschreibnetz anschlieflt, tut dies, um den bei ihm anfallenden
Schriftverkehr zu rationalisieren, seine Geschaftspartner schnell und zuverlasslg
errelchen zu konnen und fur an ihn selbst gerichtete Mitteilungen schnell erreichbar
zu sein, ohne - wie beim Telefonverkehr - auf einen schriftlichen Beleg uber die je-
weilige Mitteilung verzichten zu mussen. Da die Fernschreibanlage zur gleichen Zeit
nur Jewells ein Schreiben empfangen oder absenden kann, hat der Anschlussinha-
ber ein berechtigtes Interesse daran, die Aniage von jeder Inanspruchnahme freizu-
halten, die deren bestimmungsgemafte Funktion beeintrachtigt.
Die Grenzen der zumutbaren Inanspruchnahme mogen Im EInzelfall nicht lelcht zu
Ziehen sein. Keinesfalls kann jedoch davon ausgegangen werden, der Inhaber eines
Telex-Anschlusses sei schlechthin damit einverstanden, dass ihm uber den Fern-
50 BGH a. a. O.
5^ Vgl. BGHGRUR 1973, S. 21 Off.
28
schreiber Werbeschreiben jedweder Art ubermittelt werden. Gegen ein generelles
Einverstandnis spricht nicht nur die Beeintrachtigung durch die mit der Durchgabe
von Werbesclireiben bedingte zeitweilige Blockierung der Aniage. Eine ebenso
empfindliciie Beeintrachtigung des Geschaftsbetriebs des Empfangers kann sich
nach Durchgabe des Werbeschreibens ergeben.
Das Schreiben muss in den Geschaftsgang geleitet werden. Dabei wird sich oft das
Werbeschreiben nicht sogleich als seiches erkennen lassen ... Die Folge ist, dass
nach einem entsprechenden Geschaftsvorgang (etwa Anforderung eines Angebots)
geforscht und damit unnijtz Zeit vertan wird. Je nach Organisation des Betriebs und
der dem zustandigen Angestellten gegebenen Anweisungen wird das Schreiben
moglicherweise auch ungelesen an die Geschaftsleitung weitergeleitet, die sich in
der Regel mit Werbeschreiben uberhaupt nicht befasst und hier unnotig belastet
wird.
Dem Telex-Werbeschreiben wird somit oft mit erheblichem Arbeits- und Zeitauf-
wand, moglicherweise unter Einschaltung unzustandiger Betriebsangehoriger, we-
sentlich mehr Beachtung geschenkt werden als einem mit der Briefpost eingehenden
Werbeschreiben, das in der Regel sofort, oder aber - wenn es im verschlossenen
Umschlag versandt wird - nach Offnung des Umschlags durch die Posteingangs-
stelle als seiches erkannt wird.
Wie das Berufungsgericht zu Recht ausfuhrt, mogen die bei dem Adressaten anfal-
lenden Paplerkosten gering sein; sie konnten indes bei einer Ausweitung der Werbe-
methode durchaus ins Gewicht fallen. Mancher Anschlussteilnehmer konnte sogar
zur Anschaffung zusatzlicher Aniagen gezwungen sein, well die Kapazitat der bis-
herigen Aniagen wegen der Inanspruchnahme durch die Telex-Werbung nicht mehr
ausreicht.
Die durch den Klageantrag erfasste Werbung ist aus den dargelegten Grunden mit
den Regein des eriaubten Wettbewerbs nicht vereinbar und aus § 1 UWG zu unter-
sagen. Auch eine auf die verkehrsarme Zeit, etwa auf die Nacht, beschrankte Telex-
Werbung der angegriffenen Art ist entgegen der Auffassung der Revision unzulassig.
Sie muss schon deshalb unterbleiben, well sie bei der zu befurchtenden Ausweitung
der Telex-Werbung wegen der unterschiedlichen Ortszeiten den Gberseeverkehr mit
den Anschlussteilnehmern empfindlich blockieren konnte. Das Verbot hindert die Be-
klagte nicht, die beanstandete Werbung bei Fernschreibteilnehmern aufzunehmen
Oder fortzusetzen, die mit dieser Werbung einverstanden sind. Es bleibt ihr unbe-
nommen, sich durch Ruckfragen im Einzelfall entsprechend abzusichern ..."^^
52 BGHa. a. O.
29
Das Grundsatzurteil zur Telefax-Werbung
Ein uber Telefax verschickte Werbung eines Zeitschriftenherausgebers gab dem
Bundesgerichtshof in der Entscheidung vom 25. Oktober 1995 ^^ die Moglichkeit, die
in der Telex-Entscheidung entwickelte Argumentationslinie auf die Telefax-Werbung
zu ubertragen. In der Entscheidung heldt es hierzu:
"Ebenso wie bei der Benutzung von Telex-Geraten dient auch das Telefax-System
dazu, den anfallenden Schriftverkehr zu ratlonalisieren, Geschaftspartner schnell
und zuverlasslg zu erreichen und fur Mitteilungen ohne Verzogerung erreichbar zu
sein, ohne auf einen schriftlichen Beleg uber die jeweilige Mitteilung verzichten zu
mtissen. Da die Aniage zur gleichen Zeit nur Jewells ein Schreiben empfangen oder
absenden kann, hat der Anschlussinhaber ein berechtigtes Interesse daran, die An-
iage von jeder Inanspruchnahme freizuhalten, die deren bestimmungsgemafie Funk-
tion beeintrachtigt.
Es kann daher nicht generell angenommen werden, dass ein Teilnehmer mit der In-
stallation eines Telefax-Gerats sein Einverstandnis damit erklart habe, mittels dieses
Gerats von jedwedem Gewerbetreibenden zu Werbezwecken angesprochen zu wer-
den. Ebenso wie beim Telex-Verfahren ist auch das Telefax-Gerat bei dem Einlauf
von Werbeschreiben blockiert. Eine weitere Storung des Betriebsablaufs tritt dann
ein, wenn das Schreiben in den Geschaftsgang geleitet wird, wobei solchen Schrei-
ben erfahrungsgemafi mehr Bedeutung geschenkt wird als Werbeschreiben, die mit
der Briefpost eingehen. Zudem werden sich Telefax-Werbeschreiben haufig nIcht
sogleich als Werbung erkennen lassen. Je nach der Organisation des Betriebs und
der Behandlung von Telefax-Eingangen wird das Schreiben moglicherweise auch
ungelesen an die Geschaftsleitung weitergeleitet, die sich in der Regel mit Werbe-
schreiben nicht befasst. Telefax-Schreiben werden deshalb nicht selten einen mehr
als nur unerheblichen Arbeits- und Zeitaufwand in Anspruch nehmen. Es kommt
hinzu, dass infolge des jederzeitlgen Zugangs der Mitteilungen anders als bei Post-
sendungen eine Arbeitsunterbrechung stattfindet.
Die sich aus alledem ergebenden belastigenden Auswirkungen von Telefax-Werbe-
schreiben fur den Empfanger mogen zwar Im Einzelfall geringer sein als bei der Te-
lefonwerbung im geschaftllchen Verkehr. Sie fuhren aber gleichwohl zu den genann-
ten, wettbewerbsrechtlich nicht zu billigenden Beeintrachtigungen des Betriebsab-
laufs des Empfangers. Dabei ist auch zu berucksichtigen, dass dem Empfanger der
Telefax-Werbung Kosten aufgeburdet werden, namlich Papier-, Toner- und Strom-
kosten sowie antellige Kosten fur die Wartung des Gerats, die nach dem Grad der
Benutzung unterschiedlich ausfallen.
53 Vgl. BGH GRUR 1996, S. 208ff.
30
Bei der wettbewerbsrechtlichen Beurteilung der Werbung mittels Telefax-Schreiben
ist ferner zu bedenken, dass bei der weiten Verbreitung von Telefax-Geraten und der
insoweit zu beobachtenden zunehmenden Tendenz der Kreis von Unternehnnen wie-
ter wachst, die diese Gerate zum Zweck der Werbung einsetzen. Dabei ist auch an
die automatisierte Versendung von Telefax-Schreiben mit Hilfe von Computern zu
denken, so dass eine zeit- und kostengunstige Werbung moglich ist, die aus Sicht
der Werbenden noch den Vorteil der sciineilen und Kosten sparenden Ubertragung
hat. Es liegt deshalb die Annahme nahe, dass sich Trager der Werbewirtschaft bei
zunehmender Verbreitung von Telefax-Geraten dieses Mitteilungssystems zuneh-
mend bedienen werden, und dass dann auch solche Mitbewerber, die auf diesem
Weg bislang nicht geworben haben, sich aus Wettbewerbsgrunden zu einer Nachah-
mung veranlasst sehen konnen ...
Ist das aber der Fall, muss jedenfalls fur die Zukunft mit einer nicht unerheblichen
Zahl von Werbemitteilungen unter Zuhilfenahme von Telefax-Geraten gerechnet
werden. Nach der standigen Rechtsprechung des Bundesgerlchtshofs ist jedoch
eine Werbeart dann als unlauter zu beurteilen, wenn sie den Keim zu einem Immer
weiteren Umsichgreifen in sich tragt und damit zu einer nach § 1 UWG unzulassigen
Belastigung fuhrt...
Wie in den Fallen der Telefonwerbung im geschaftlichen Verkehr kann daher auch
die Telefax-Werbung wettbewerbsrechtlich grundsatzlich nicht gebilligt werden. Fur
zulassig erachtet werden kann sie - ausnahmsweise - nur dann, wenn der Ge-
werbetreibende mit dem Erhalt von Telefax-Werbeschreiben ausdrucklich oder
konkludent einverstanden ist ..."^"^
Das Grundsatzurtell zur E-Mail-Werbung

Die Entscheidung des Bundesgerichtshof vom 11. Marz 2004^^ die den Fall einer
Zusendung unverlangter ..Newsletter" per E-Mail betraf, gab dem Gericht noch weni-
ge Monate vor Verabschiedung des neuen UWG die Moglichkeit, grundsatzlich auch
zur Zulassigkeit einer E-Mail-Werbung Stellung zu nehmen und dabei seine restrik-
tive Haltung gegenuber einer individuellen Kundenansprache mittels elektronischer
Massenmedien zu bestatigen.
"Unerbetene Telefonwerbung ist - so der Bundesgerichtshof unter Berufung auf sei-
ne bisherige Rechtsprechung - grundsatzlich unzulassig ... Entsprechende Grund-
satze gelten fur die Werbung durch Telefaxschreiben ... Allerdings sind die Grunde
fur das regelmafiige Verbot unerbetener Telefon- und Telefaxwerbung nicht ohne
weiteres auf die E-Mail-Werbung ubertragbar. Denn anders als der Telefonteilneh-
54 BGHa.a.O.
55 Vgl. BGH GRUR 2004, S. 517 ff.
31
mer kann der E-Mail-Empfanger selbst bestimmen, wann er an ihn gesandte E-Mails
abrufen will, sodass die unverlangte Zusendung von E-Mails nicht mit der Beein-
trachtigung der Privatsphare vergleichbar ist, wie sie bei der unerbetenen Telefon-
werbung eintritt. Und die Kosten, die mit dem Abruf einer einzelnen E-Mail verbun-
den sind, sind ebenfalls nur gering. Gleichwohl entsteht durch die Zusendung von E-
Mails zu Werbezwecken eine Belastigung fur den Empfanger, die dieser nicht hinzu-
nehmen braucht.
Bei der wettbewerbsrechtlichen Beurteilung der E-Mail-Werbung ist mafigeblich da-
rauf abzustellen, dass das Internet eine weite Verbreitung gefunden hat und durch
die Ubermlttlung per E-Mail eine billige, schnelle und durch Automatisierung arbeits-
sparende Versendungsmoglichkeit besteht. Diese Werbeart ist daher, soweit sie
nicht ohnehin schon einen erheblichen Umfang erreicht hat, auf ein immer weiteres
Umsichgreifen angelegt. Denn ohne Einschrankungen der E-Mail-Werbung ist auf
Grund ihrer Vorteilhaftigkeit fur den Werbenden mit einem Nachahmungseffekt bei
denjenigen Mitbewerbern zu rechnen, die bislang nicht mittels E-Mail geworben
haben, sich aus Wettbewerbsgrunden jedoch hierzu gezwungen sehen. Eine Werbe-
art ist aber auch dann als unlauter anzusehen, wenn sie den Keim zu einem immer
weiteren Umsichgreifen in sich tragt und zu einer daraus folgenden unzumutbaren
Belastigung fuhrt.
Fur den Empfang der E-Mail muss eine Onlineverbindung zum Provider hergestellt
werden, fur die Telefongebuhren und, falls nicht ein festes Entgelt vereinbart ist, eine
Nutzungsgebuhr fur den Provider anfallen. Hinzu kommt der Arbeitsaufwand, der mit
dem Sichten und Aussortieren unerbetener E-Mails verbunden Ist... Glelches gilt fur
den mit dem Loschen einer E-Mail verbundenen Zeitaufwand, wenn bereits aus der
Angabe im „Betreff" der E-Mail ersichtlich ist, dass es sich um Werbung handelt und
deshalb eine nahere Befassung mit der E-Mail nicht erforderlich ist. Diese Beur-
teilung fallt jedoch bei einer groderen Anzahl unerbetener E-Mails ganz anders aus.
In der Rechtsprechung ist die unverlangte Zusendung von E-Mails mit Werbung da-
her ganz uberwiegend unter dem Gesichtspunkt belastigender Werbung zu Recht
als unzulassig angesehen worden ..."^^
^^ BGH a. a. O. unter Hinweis auf die erstinstanzlichen Entscheidungen der Landgerichte Traun-
stein, NJW 1998, S. 1648f., Hamburg, WRP 1999, S. 250f. und Ellwangen, MMR 1999, S. 675f.
32
Das Grundsatzurteil zur Haustur-Werbung
Der Kundenbesuch gehort zu den altesten Formen der Individualwerbung. Er ent-
stammt noch Zeiten, in denen es keine elektronischen Massenmedien gab. Dement-
sprechend hatte vor dem Bundesgerichtshof bereits das Reichsgericht uber die wett-
bewerbsrechtliche Zulassigkeit dieser Werbeform zu entscheiden. Das Reichsgericht
erkiarte in zwei Entscheidungen^^ die Haustur-Werbung auch ohne vorherige Kon-
taktaufnahme mit dem Adressaten grundsatzlich fur zulassig. Dieser Beurteiiung
schloss sich der Bundesgerichtshof in der Entscheidung vom 5. Mai 1994^^, die den
haufigen Fall des Besuchs eines Versicherungsvertreters betraf, mit folgender, rela-
tiv kurzer Begrundung an:
„Das Berufungsgericht - so der Bundesgerichtshof - ist zutreffend davon ausgegan-
gen, dass Vertreterbesuche, bei denen Verbraucher ohne vorherige Kontaktaufnah-
me im hauslichen Bereich angesprochen werden, wettbewerbsrechtlich seit jeher als
zulassig angesehen worden sind.
Vertreterbesuche liegen im Rahmen einer traditionell zulassigen gewerblichen Beta-
tigung. Davon gehen sowohl die Gewerbeordnung (§§ 55ff. GewO) als auch das
Gesetz uber den Widerruf von Hausturgeschaften und ahnlichen Geschaften aus.
Unangekundigte Hausbesuche von Vertretern sind ubiich und, wie angefiJhrt, auch
wettbewerbsrechtlich grundsatzlich zulassig. Eine Anderung dieser Beurteiiung ware
ein erheblicher Eingriff in die Berufsausubung nicht lediglich der Versicherungsge-
sellschaften, sondern auch der Versicherungsvertreter. Ein solcher Eingriff in die
Berufsausubungsfreiheit liefie sich aber nach Art. 12 GG nur rechtfertigen, wenn
dafur ausreichende Grunde des Gemeinwohls bestunden und der Grundsatz der
Verhaltnismafiigkeit beachtet ware, wenn also das Mittel eines Verbots dieser Wer-
bung zur Erreichung des verfolgten Zwecks, eine Belastigung der Umworbenen als
Kriterium fur die Sittenwidrigkeit solchen Wettbewerbsverhaltens zu vermeiden,
geeignet und erforderlich ware und wenn bei einer Gesamtabwagung zwischen der
Schwere des Eingriffs und dem Gewicht der ihn rechtfertigenden Grunde ein Verbot
die Grenze der Zumutbarkeit noch wahren wurde ... Die mit jedem Besuch im Privat-
bereich notwendigerweise verbundene Storung oder Belastigung reicht jedoch dafur
allein nicht aus ..." ^^
57 Vgl. RG GRUR 1935, S. 686ff. und RG GRUR 1940, S. 54ff.

58 Vgl. BGH GRUR 1994, S. 818ff.
59 BGH a. a. O.
33
Das Grundsatzurteil zur Brief-Werbung
Ein weiteres klassisches Mittel zur individuellen werblichen Ansprache des Kunden
ist die Brief-Werbung, deren rechtliche Beurteilung Gegenstand der Entscheidung
des Bundesgerichtshofs vom 16. Februar 1973 ^^ war. Ein Automobilhersteller hatte
hier personlich gehaltene Werbeschreiben an 147.000 Halter von Konkurrenzfahr-
zeugen gerichtet und dabei inî Abstand von jeweils acht Tagen sechs (!) Briefe
verschickt. Einer der Adressaten der Werbeschreiben hatte gegen diese Briefflut
geklagt, weil er darin eine Verletzung seines Personlichkeitsrechts sah.^^ Das Beru-
fungsgericht hatte die Klage abgewiesen und der Klager hiergegen Revision
eingelegt.
„Soweit das Berufungsgericht - so der Bundesgerichtshof - zu dem Ergebnis
kommt, Werbeaktionen der beanstandeten Art stellten weder nach Unnfang noch
Aufmachung einen unzulassigen Eingriff in Rechte der Umworbenen dar, ist ihm zu-
zustimmen.
Der Revision ist zwar zuzugeben, dass Werbesendungen, die sich in ihrer aufieren
Aufmachung vollig als Privatbriefe tarnen und deren Werbecharakter erst nach nahe-
rem Befassen erkennbar ist, durchaus eine unzumutbare Belastigung des Adressa-
ten darstellen konnen. Wer werben will, soil sich dazu auch eindeutig bekennen und
nicht dadurch, dass er der Werbesendung den Anstrich eines Privatschreibens gibt,
eine Aufmerksamkeit erwecken, die er ohne diesen Irrefuhrenden Vorspann nicht zu
erzielen vermochte.
Die angegriffene Werbung der Beklagten halt sich jedoch nach Aufmachung und
Umfang noch im Rahmen des Zumutbaren. Nach den aus Rechtsgrijnden nicht zu
beanstandenden Feststellungen des Berufungsgerichts musste der Klager spates-
tens nach Offnen des ersten mit der Absenderangabe versehenen Werbebriefs an-
gesichts des dem Begleitschreiben beigefugten Informationsmaterials erkennen,
dass es sich um eine Werbesendung handelte.
Auch der Umfang der auf eine moglichst erschopfende Information abgestellten
sechs im Abstand von einer Woche zugesandten Werbebriefe kann noch hingenom-
men werden, zumal der Klager, wie das Berufungsgericht feststellt, durch die erste
Sendung auf weitere Sendungen vorbereitet war und diese ungelesen wegwerfen
konnte.
^0 Vgl. BGH GRUR 1973, S. 552 ff.

^^ Die in dieser Entsclieidung im Rahmen des § 823 BGB entwickelte Argumentationslinie des
eingeschrankten Schutzes des Personlichkeitsrechts im Falle einer Brief-Werbung wurde spater
vom Bundesgerichtshof u. a. in der Entscheidung vom 5. Dezember 1991, GRUR 1992, S.
316ff., ausdrucklich ins Wettbewerbsrecht ijbernommen.
34
In seiner Entscheidung vom 6. Oktober 1972 hat sich der Senat mit der Zulassigkeit
der Fernschreib-Werbung befasst und ausgefuhrt, dass jene Werbung dann nicht zu
beanstanden sei, wenn hierzu das Einverstandnis der Betroffenen eingeholt werde,
da an einer solchen Werbung die Fernschreib-TeiJneiimer durciiaus Interesse haben
konnten. Wegen der jener Werbung ihrer Natur nacii anhaftenden Unzutraglichkei-
ten konne jedoch ein solches Einverstandnis nicht stillschweigend vorausgesetzt
werden. Bei der Briefpost-Werbung ist die Interessenlage eine andere. Hier ist die
Gefahr einer unzumutbaren Belastigung erheblich geringer und kann - abgesehen
von Werbeauswijchsen - gegenuber den Interessen der werbenden Wirtschaft an
einer gezielten Individualwerbung und in Anbetracht der Tatsache, dass viele Um-
worbene an einer Information durch derartige Werbeschriften ein berechtigtes In-
teresse haben, vernachlassigt werden. Bei der Post-Werbung kann somit nicht von
vornherein angenommen werden, der Umworbene lehne diese Art der Werbung ab.
Widerspricht er aber dieser Werbung ausdrucklich, so kann in der Missachtung sei-
ner Willensaufierung durchaus eine Personlichkeitsrechtsverletzung liegen. Grund-
satzlich ist in einem solchen Fall eine Fortsetzung dieser Werbung unzulassig ..."^^
Individuelle Kundenansprache als „unzumutbare Belastigung"

Wenn man die Gesetze gegen den unlauteren Wettbewerb von 1909 und 2004
miteinander vergleicht, fallt zunachst auf, dass auch das neue UWG eine wett-
bewerbsrechtliche Generalklausel enthalt. Unter Verzicht auf den etwas antiquierten
Begriff der „guten Sitten" bestimmt nunmehr § 3 UWG ganz allgemein, dass „unlau-
tere Wettbewerbshandlungen ... unzulassig sind".
Allerdings - und dies unterscheidet das neue von dem alten Gesetz - wird § 3 UWG
in den § § 4 - 7 UWG um Spezlalregelungen erganzt, die als ..Beispielstatbestande"
zur Generalklausel dienen und dabei in weiten Teilen eine Kodifikation der Recht-
sprechung zum bisherigen UWG belnhalten. So enthalt das neue UWG nunmehr
folgende Spezialregelung:
§ 7 Unzumutbare Belastigungen
(1) Unlauter im Sinne von § 3 handelt, wer einen Marktteilnehmer in unzumutbarer
Weise belastigt.
(2) Eine unzumutbare Belastigung ist insbesondere anzunehmen
1. bei einer Werbung, obwohl erkennbar ist, dass der Empfanger diese Werbung
nicht wunscht;
^2 8GH a.a.O.
35
2. bei einer Werbung mit Telefonanrufen gegenuber Verbrauchern ohne deren
Einwilligung oder gegenuber sonstigen Marktteilnehmern ohne deren zumindest
mutmaHliche Einwilligung;
3. bei einer Werbung unter Verwendung von automatischen Anrufmaschinen,
Faxgeraten oder elektronischer Post, ohne dass eine Einwilligung der Adressaten
vorliegt;
4. bei einer Werbung mit Nachrichten, bei der die Identitat des Absenders, in dessen
Auftrag die Nachricht ubermittelt wird, verschleiert oder verheimlicht wird oder bei
der keine gultige Adresse vorhanden ist, an die der Empfanger eine Aufforderung
zur Einstellung solcher Nachrichten richten kann, ohne dass hierfur andere als die
Obermittlungskosten nach den Basistarifen entstehen.
(3) Abweichend von Absatz 2 Nr. 3 ist eine unzumutbare Belastigung bei einer
Werbung unter Verwendung elektronischer Post nicht anzunehmen, wenn
1. ein Unternehmer im Zusammenhang mit dem Verkauf einer Ware oder Dienst-
leistung von dem Kunden dessen elektronische Postadresse erhalten hat,
2. der Unternehmer die Adresse zur Direktwerbung fur eigene ahnliche Waren oder
Dienstleistungen verwendet,
3. der Kunde der Verwendung nicht widersprochen hat und
4. der Kunde bei Erhebung der Adresse und beijeder Verwendung klar und deutlich
darauf hingewiesen wird, dass er der Verwendung jederzeit widersprechen kann,
ohne dass hierfur andere als die Obermittlungskosten nach den Basistarifen ent-
stehen.
Mit der Regelung des neuen § 7 UWG wird im Wesentlichen die bisherige Recht-
sprechung des Bundesgerichtsiiofs zur Zulassigkeit einer individuellen werblichen
Kundenansprache gesetzlich festgeschrieben. Danach gilt weiterhin:
• Haustur-Werbung und Brief-Werbung sind auch in Zukunft ohne Einwilligung,
d. h. ohne im Voraus erteilte Zustimmung des Werbeadressaten, zulassig.
Hierfur spricht nicht nur die bisherige liberale Haltung der hochstrichterlichen
Rechtsprechung in dieser Frage, sondern auch der Umkehrschluss aus § 7
(2) Nr. 2 - 3 UWG. Gibt ein Werbeadressat allerdings zu erkennen, dass er
keine Werbung wunscht („Vertreterbesuche nicht erwunscht"; „Bitte keine
Werbung einwerfen), sind diese Werbeformen gemafi § 7 (2) Nr. 1 UWG
verboten.
• Telefax-Werbung ist ohne Einwilligung ausnahmslos verboten. Dies ergibt
sich aus dem klaren Wortlaut des § 7 (2) Nr. 3 UWG und - im Umkehrschluss
36
- aus § 7 (3) UWG, der nur bei „elektronischer Post" vom Erfordernis der
Einwilligung eine Ausnahme macht.
• Bin Telefonanruf beim Verbraucher erfordert nach dem Wortlaut des § 7 (2)
Nr. 2 UWG stets, also sowohl innerhalb als auch aufierhalb einer Kunden-
beziehung, eine Einwilligung. Handelt es sich bei dem Angerufenen urn einen
Unternehmer („sonstiger Marktteilnehmer"), kann die Einwilligung nach dieser
Vorschrift ausnahmsweise durch eine - im Zweifelsfall von dem Anrufer zu
beweisende - mutmafiliche Einwilligung ersetzt werden.
• Die E-Mall-Werbung schliefilich bedarf ebenso wie die Telefax-Werbung
gemafl § 7 (2) Nr. 3 UWG zu ihrer Zulassigkeit stets einer Einwilligung des
Adressaten, wobei es insoweit keine Rolle spielt, ob der Adressat ein Alt- oder
Neukunde bzw. ein Verbraucher oder Unternehmer ist. Innerhalb einer beste-
henden Kundenbeziehung mit einem Verbraucher oder Unternehmer ist die
Einwilligung des Werbeadressaten aber ausnahmsweise entbehrlich, wenn
alle (!) Voraussetzungen des § 7 (3) UWG erfullt sind.
Zusammenfassend lasst sich dies in einem Schaubild wie folgt darstellen:
Grundsatzlich ohne Einwilligung des Adressaten zulassig ...
Haustur- Brief- Telefon- Telefax- E-Mail-

Werbung Werbung Werbung Werbung Werbung
... auflerhalb einer

Kundenbeziehung
Ja Ja Nein Nein Nein
gegenijber einem
Verbraucher
... auderhalb einer

Kundenbeziehung
Ja Ja Nein* Nein Nein
gegenuber einem
Unternehmer
... innerhalb einer

Kundenbeziehung
Ja Ja Nein Nein Nein**
gegenuber einem
Verbraucher
... innerhalb einer

Kundenbeziehung
Ja Ja Nein* Nein Nein**
gegenuber einem
Unternehmer
Die mutmafiiiche Einwilligung reicht gemafl § 7 (2) UWG aus.

Die Einwilligung ist unter den Voraussetzungen des § 7 (3) UWG entbehrlich.
37
Kundenverstandnis
Psychologische Grundlagen des Kundenverstandnisses
Jurgen Kaschube/Rosina Gasteiger
Kunden sind selbstbewusst geworden: Sie entwickein Ware Vorstellungen von ak-
zeptablen Preisen und einzuhaltenden Qualitatsstandards und sind daruber hinaus
bereit, diese Vorstellungen vehement von den Produzenten von Waren und Dienst-
leistungen einzufordern. Im Laufe des letzten Jahrzehnts hat sich daher in unter-
schiedlichsten Organisationen aus nahezu alien Branchen ein deutlicher Wandel des
Qualitatsverstandnisses eingestellt. Wahrend zuvor die Qualitat der Arbeit vor allem
an der Erfullung interner Kriterien gemessen wurde, wird heute verstarkt auf die
Erwartungen der Abnehmer der eigenen Leistungen geachtet. Dies gilt gleicher-
mafien fur so unterschiedliche Branchen wie die Automobilproduktion oder das Ge-
sundheitswesen, in denen zumindest schrittweise die Erkenntnis Einzug halt, dass
der Bau eines technisch perfekten Autos oder die korrekte Diagnose und Therapie
einer Krankheit nicht alleiniger Mafistab fur die Qualitat der beruflichen Arbeit sein
kann.
Der vorliegende Beitrag wird vier der fur die Praxis bedeutsamen Fragestellungen
kurz aufgreifen und wesentliche Positionen und Erkenntnisse aus psychologischer
Sicht zu diesen Themen zusammenfassen. Im Einzelnen geht es um die Fragen:
• Welche Vorstellungen vom Kunden pragen psychologische Ansatze?
• Welche Prozesse in der Interaktion zwischen Organisation und Kunden wer-
den dabei betrachtet?
• Welche Faktoren beeinflussen die Ergebnisse dieser Prozesse (Kundenzu-
friedenheit und Kundenbindung)?
• Welche Handlungsmoglichkeiten bestehen fur Organisationen, um die Orien-
tierung an Kundenbedurfnissen sicherzustellen?
Grundlage der weiteren Betrachtung muss es also sein, den besonderen Blick
psychologischer Ansatze auf den Kunden und sein Verhalten heraus zu arbeiten.
Am besten scheint dafur ein umfassendes Modell der Dienstleistungsqualitat geeig-
net zu sein.
Der Blick auf den Kunden: Dienstleistungsqualitat

Die Betrachtung der Erwartungen und des Verhaltens von Kunden hat sich in-
zwischen in alien Branchen etabliert. Die Wurzel des intensiven Blicks auf den
Kunden liegt aber eindeutig im Bereich der Erforschung der Qualitat von Dienst-
leitungen, da hier offensichtiich nicht allein die Prufqualitaten eines greifbaren Pro-
41
duktes fur die Bewertung durch den Kunden entscheidend sind, sondern vielmehr
auch die so genannten Erfahrungs- und Vertrauensqualitaten.^^ In der Regel kon-
zentriert sich die Betrachtung auf einen Abgleich zwischen den mitgebrachten Er-
wartungen von Kunden an den Standard einer DIenstleistung und der Erfijiiung
dieser Erwartung durch die Organisation.
Das meist diskutierte Model! der Dienstleitungsqualitat stannmt von Parasuraman et
al. (1985), die funf Lucken zwischen erwartetem und eriebtem Service identifizieren
und daraus Handlungsmoglichkeiten fur Organisationen ableiten (vgl. Abbildung 1).
Im wesentlichen konzentrieren sich Parasuraman et al. auf die auftretenden Differen-
zen zwischen einerseits den innerhalb der Organisation wahrgenommenen Erwar-
tungen von Kunden und den daraus abgeleiteten Vorgaben fur innerorganisationale
Prozesse sowie den Versprechungen des externen Marketing an sie (Lucken 1 bis
4) und andererseits der Gestaltung der Geschaftsraume und dem Verhalten des
Kundenkontaktpersonals (Lucke 5).
Mundliche Personliche Bisherige

Empfehlungen Bedurfnisse Erfahrungen
1
1
0>
i
C
3
Erwarteter Service
Lucke i ' I T
Eriebter Service
k
,
Lucke 4
Lucke 1 Geleisteter Service
s Liicke C
.1 i ''
Dienstleister-
in
|S Normen fur Kommunikation nach
*^
(0
Servlcequalitat auften (versprochener
c Service)
0)
Q Lucke:>• I t
Vorsteilungen des
IVlanagements von
Kundenerwartungen
Abbildung 1: Das Modell der Dienstleistungsqualitat von Parasuraman et al.^^
63 Kotler/Bliemel {^99^).
64 Nach ZeithamI et al. (1992), S. 62.
42
Ohne die Feinheiten des Modells zu diskutieren^^ vvird schnell klar, dass als ent-
scheidende Lucke das Zuruckbleiben der Leistungen des Servicepersonals hinter
den gegebenen Versprechen der Organisation und den Erwartungen des Kunden
gesehen wird. Empirisch identifizierten Parasuraman et al. Dimensionen wie u. a.
Zuverlassigkeit der AusfiJhrung versprochener Dienstleistungen, mangelndes Ent-
gegenkommen und Eingehen auf Kundenwunsche, zu geringe allgemeine Freund-
lichkeit und schwache kommunikative Fahigkeiten des Dienstleisters sowie die Er-
reichbarkeit des Servicepersonals. Wahrgenommene Dienstleistungsqualitat und da-
mit Kundenzufriedenheit entsteht im Sinne dieses Modells allein im Kopf des Kunden
ijber den Abgleich der Erwartungen mit dem real Eriebten. Als mogliche Folgen
prognostizieren Parasuraman et al. wie auch Bitner (^990) entweder Kundenbindung
und Weiterempfehlungen, wenn die Erwartungen ubertroffen werden, oder Warnun-
gen vor dem Anbieter und Wechsel des Dienstleisters, wenn sich die Hoffnungen auf
einen guten Service nicht erfullen.
Auf der Basis der Annahmen der Modelle zur Dienstleistungsqualitat wurde eine
Vielzahl am Kunden orientierter Marketingmafinahmen entwickelt, so zum Beispiel:
• die Idee eines klar strukturierten Kundenbindungsmanagements,^^ welches
Voraussagen daruber macht, welche Kunden aufgrund ihrer Attraktivitat fur
die Organisation mit welchen Mittein gehalten werden sollen und welche eher
zu vernachlassigen sind,
• die Steuerung der Kundenzufriedenheit^'^ uber die Veranderung der Erwartun-
gen und des Eriebens vor allem in der Nachkaufphase,
• die Einfuhrung eines Beschwerdemanagements,^^ welches zur (Wieder)-Her-
stellung der Kundenzufriedenheit nach negativen Eriebnissen und zur Samm-
lung von Informationen uber mogliche Probleme dient, und
• eine starke Standardisierung von Geschaftsraumen und Dienstleistungsablau-
fen,^9 die bei global agierenden Organisationen oder Franchise-Unternehmen
alien Kunden uberall identische Leistungsstandards garantiert und somit Ent-
tauschungen vorbauen will.
Wo liegen mogliche Probleme dieser Betrachtungsweise und der von ihr abgeleite-
ten Maflnahmen? Grundsatzlich wurde haufig diskutiert, dass eine Gleichsetzung
von Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualitat zu einer zirkularen Betrach-
^5 Vgl. hierzu Nerdinger (1994).

^^ Diller/Mullner {^99S).
^7 Wimmer/Roleff {^ 998).
^^ Sfaivss (1998).
^^ Blumelhuber {^998).
43
tungsweise fuhren mtisse. So konnten bei extrem niedrigen Kundenerwartungen
auch eher schlechte Dienstleistungen zu Kundenzufriedenheit fuhren, wenn die er-
warteten Katastrophen ausbleiben; umgekehrt fuhren steigende Erwartungen auto-
matisch zu einer verschlechterten Dienstleistungsqualitat bei real gleich bleibendem
Standard - es kommt zu einer sich hochschraubenden EnAârtungs-Wahrnehmungs-
spirale/^ Aus psychologischer Sicht erscheint allerdings wesentlich zentraler, dass
in einem stark ergebnisorlentierten Ansatz die Qualitat der Interaktion zwischen
Dienstleister und Kunden nur unzureichend abgebildet wird und dass die Konzentra-
tion auf eine Standardisierung des Dienstleistungsprozesses die Position des Dienst-
leisters unnotig schwache.
Drei Argumente konnen dies belegen. Erstens ist fur die Erbringung gerade qualitativ
hochwertiger und kostenintensiver Dienstleistungen die permanente Mitarbeit des
Kunden bei der Leistungserstellung erforderlich. NIcht nur der Patient muss den Arzt
durch sein eigenes Verhalten (Benennung der Probleme, Mitarbeit bei therapeu-
tischen Mafinahmen) unterstiitzen, auch bei Beratungs- und Verkaufsprozessen
hangt die Qualitat der Losung und die Zufriedenheit mit dem erworbenen Produkt
eindeutig mit der Fahigkeit zusammen, sich des eigenen Bedarfs bewusst zu sein
und ihn der Situation angemessen benennen zu konnen. Die Qualitat der Dienst-
leistung hangt damit nicht unwesentlich von der Motivation des Kunden zur Mitarbeit
und der Fahigkeit des Dienstleisters diese Motivation aufrecht zu erhalten und
auszuschopfen ab.
Zweitens zeigten bereits erste qualitative Studien von Parasuraman et al. selbst,
dass fur das Erieben von Dienstleistungsqualitat und Zufriedenheit auf Seiten der
Kunden gerade das Abweichen von standardisierten Prozessen (Entgegenkommen,
Erfullen besonderer Wunsche, echte statt routinisierter Freundlichkeit) nicht unbe-
deutend ist, wahrend viele der oben genannten Marketingmafinahmen auf ein hohes
Mali an Verlasslichkeit durch Standardisierung setzen. Abweichungen von Dienst-
leistungsstandards im Interesse des Kunden werden fur den Dienstleister schnell zur
doppelten Bedrohung. Einerseits riskieren Sie Unzufriedenheit und Beschwerden
des Kunden, wenn sie im Sinne ihrer Standards arbeiten, andererseits drohen ihnen
Sanktionen der Organisation, wenn sie vorgegebene Standards, die nicht immer ein-
deutig formuliert vorliegen, verletzen/^
7^ Nerdinger {2003).
7^ Vgl. Kaschube/Koch (2005).
44
Drittens konnen eine vorgeschriebene Standardisierung der Prozesse und die Ver-
sprechungen des extemen Marketing zu unrealistischen Erwartungen seitens der
Kunden fuliren, die Dienstleister .ausbaden' mussen, ohne die notigen Ressourcen
zu besitzen. Werbeslogans wie ,Leben Sie, wie kummern uns urn die Details!' sug-
gerieren dem Kunden, dass er erstens nahezu alles verlangen kann und zweitens
sich gerade die fiir eine qualitativ hochwertige Dienstleistung notige Mitarbeit bei der
Problemlosung sparen kann.
Die eben genannten Argumente sprechen dafur, dass eine En^/eiterung des Quali-
tatsbegriffes urn eine prozessorientierte Facette eine sinnvolle Erganzung darstellen
konnte. Ausgehend von diesen Gedanken lolint es sich zunachst, eine Klassifikation
der direkten Interaktion von Kunden und Dienstleistern zu betrachten.
Interaktion zwischen Dienstleister und Kunden - Begegnungen und Bezie-

hungen
Nerdinger (^994, S. 54) definierte Dienstleistungen als .Problemiosetatigkeiten, die
es erfordern, dass Dienstleister in face-to-face Interaktion zu Bedienten treten, mit
denen sie nichts welter verbindet als der Tausch 'Leistung gegen Geld'. Unter dem
Begriff der Dienstleistung wird nach dieser Definition eine Vielzahl unterschiedlicher
Handlungen zusammengefasst, die auf den ersten Blick nur wenig gemeinsam ha-
ben. Der Kinobesuch mit dem Kauf einer Karte und der Vorfuhrung eines Films, Be-
ratung und Verkauf eines mehr oder minder komplexen Produkts oder der Besuch
eines Friseursalons mit einer vielfaltigen Veranderung des eigenen Aussehens, kon-
nen gleichermafien als Dienstleistungen gesehen werden, da ihnen alien eine ir-
gendwie geartete Form des Kundenkontaktes und der Interaktion zwischen Kunde
und Dienstleister (so genannte .service encounters'''2) zugrunde liegt. Die Schwierig-
keit einer Klassifikation wird deutlich, wenn man betrachtet, wie unterschiedlich
selbst ahnliche Formen der Dienstleistungsinteraktion in ahnlichen Settings ablaufen
konnen. Ein Restaurantbesuch kann sich in einem breiten Spektrum vom Fast-Food-
Restaurant uber den .Italiener um die Ecke' bis hin zum Gourmettempel abspielen,
der Besuch einer Bankfiliale verlauft unterschiedlich, wenn eine der zunehmend
seltener werdenden einfachen Transaktionen ansteht oder wenn die Finanzierung
einer Immobilie besprochen werden soil.
^"2 Czep/e/ef a/. (1985).
45
Aus Sicht des Kunden lassen sich diese unterschiedlichen Situationen klar differen-
zieren. Sie sind verbunden mit einem unterschiedlichem Mali an Engagement und
Beteiligungsbereitschaft seitens des Kunden, klar differenzierten Erwartungen an die
Kompetenz des Dienstleisters sowie einer deutlich unterschiedlichen Risikowahmeh-
mung hinsichtlich der Verluste, die eintreten, wenn die Qualitat der Dienstleistung
nicht den EnA/artungen entspricht. Nicht zuletzt treten sie in der Regel nicht gleich
haufig auf. Komplexe und risikoreiche Interaktionen sind eher selten und die Kunden
konnen weniger auf direkte personliche Vorerfahrungen zuruckgreifen. Eine umso
grofiere Rolle spielt in solchen Situationen das dem Dienstleister entgegen gebrach-
te Vertrauen.
Gutek et al. (^999y^ haben auf dieser Basis eine klare Differenzierung von Dienst-
leistungsinteraktionen in .service encounters' und .service relationships' und .pseu-
do-relationships' propagiert. Wahrend sie unter .service encounters' singulare In-
teraktionen zwischen Kunden und individuell austauschbaren Dienstleistern ohne
gemeinsame Vorerfahrungen verstehen, sind .Service relationships' als langerfristige
Beziehungen zu sehen, in denen der Dienstleister durch den haufigeren Kontakt mit
dem Kunden ein Wares Eigeninteresse an einer langerfristigen und positiven Bezie-
hung entwickelt hat, die sich auch auf seine Gestaltung der einzelnen Begegnung
auswirken kann. Der Ablauf von Interaktionen in .service relationships' ist gepragt
durch die Kenntnis von Rahmenbedingungen des Kunden und die Bereitschaft des
Dienstleisters, starker von routinisierten Ablaufen abzuweichen. Diese enge Bindung
mit hoher Kundenzufriedenheit kann als allgemeine Kundenbindung fur die Organi-
sation von Nutzen sein, aufgrund der Verpflichtung des Dienstleisters gegenuber
dem Kunden kann sie aber auch als Gefahr wahrgenommen werden, dass der
Dienstleister - zum Beispiel in Form von Rabatten unokonomisch und zu stark im In-
teresse des Kunden handelt.
Zur Reduzierung derartiger Risiken bemuhen sich viele Organisationen um die Etab-
lierung von Dienstleistungsprozessen als .pseudo-relationships'. Diese dritte Form
der Beziehung von Dienstleistern und Kunden ist durch den Versuch der Organisa-
tion gekennzeichnet, die Beziehung mit einem individuellen Dienstleister durch die
Beziehung mit der Gesamtorganisation zu ersetzen und eine intensive Kundenbin-
dung herzustellen, ohne von der Leistung eines Dienstleisters abhangig zu sein.
Zwar ist in .pseudo-relationships' die Person des Dienstleisters nicht bekannt, die
Ablaufe der Organisation sind dem Kunden aber durchaus vertraut. Auch seine per-
sonlichen Daten werden uber Kundenkarten oder Datenbanken (z. B. in Call-
7^ Vgl. auch Kennedy et al. (2002).
46
Centern) so verfugbar gehalten, dass jeder Kontaktpartner schnell darauf zugreifen
und Vertrauthejt mit den Problemen des Kunden signalisieren kann. Erste empiri-
sche Studien auf dem US-amerikanischen Markt^"^ zeigen, dass solche .pseudo-rela-
tionships' unabhangig von der Art der Dienstleistung nicht das Niveau der Kunden-
zufriedenheit von echten .service relationships' erreichen, sondern aus Sicht der
Kunden eher wie .service encounters' wahrgenommen werden.
Der Schlijssel zu einer hohen Kundenzufriedenheit und Kundenblndung scheint also
durchaus in der direkten Interaktion zwischen Dienstleistern und Kunden und nicht
allein in einer gelungenen Standardisierung von Prozessen zu liegen. Der nachste
Abschnitt versucht daher, das Wissen urn Einflussfaktoren auf Kundenzufriedenheit
und Kundenblndung zusammenzufassen.
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung - zentrale Einflussfaktoren

In Modellen der DIenstleistungsqualitat wird Kundenzufriedenheit vor allem als Er-
gebnis der Erfullung oder Ubererfullung (.confirmatlon-disconfirmation') der Kun-
denerwartungen gesehen. Eine neuere Meta-Analyse empirischer Studlen^^ stutzt
diesen Befund. Insbesondere zeigen die Ergebnisse, dass eher langfristige Vorstel-
lungen von einem gerechten Austausch von Geben und Nehmen In einer Dienstleis-
tungsbeziehung als einzelne Interaktionen fur ein Gefuhl der Zufriedenheit beim
Kunden verantwortlich sind. Diese langfristige Orientierung der Kunden in der Be-
wertung der Dienstleistungsinteraktion ist dabei eng verknupft mit einer hohen Be-
reitschaft zur Bindung an den Anbieter der Dienstleistung. Hohe Bedeutung scheint
dabei auflergewohnliches Handein des Service-Personals in der Interaktion mit den
Kunden zu besitzen; es ist damit eInem technisch perfekten Service, wie er in stark
standardisierten Prozessen angestrebt wird, deutllch uberlegen. Welche spezifi-
schen Prozesse bewirken nun, dass Dienstleister bereit sind, die Kundenerwartun-
gen zu ubertreffen? Bisherige Forschungen deuten auf vielfaltige Faktoren in der
Person des Dienstleisters und in seinen Arbeitsbedingungen hin. Eine zentrale Rolle
spielen die Personlichkeit der Dienstleister - so sind ein gewisses Mali an Offenheit
und an emotionaler Stabilitat fur Aufgaben im Dienstlelstungsbereich unverzichtbar-
sowie gutes dienstleistungsspezifischen Fachwissen und sozial-interaktive Kompe-
tenzen7^ Drei weitere wesentliche Faktoren werden hier beispielhaft genannt:
7^ Guteket al. {^999).

^5 Szymanski/Henard (2001).
^^ \/Q\. Nerdinger {2003).
47
• Mitarbeiterzufriedenheit Zufriedene Mitarbeiter geben dieses positive Gefuhl
ijber ihre Leistungen an die Kunden weiter. Insbesondere gilt dies fur Dienst-
leister-Kunden-Beziehungen, die auf einer haufigen Interaktion und auf eine
intensive Einbeziehung des Kunden in die Dienstleistung selbst aufbauen/^
Umgekehrt wirkt sich Mitarbeiterunzufriedenheit negativ auf das Erieben der
Kunden aus7^
• Kundenorientierte Handlungsspielraume und Partizipationsmoglichkeiten:
Dienstleister, denen von ihrer Organisation die Moglichkeit eingeraumt wird,
im Interesse der Kunden ihren Arbeitsablauf zu gestalten und selbst auf Ab-
laufe und Ziele ihrer Arbeit einzuwirken, erhohen ihren Arbeitseinsatz und
orientieren sich im Arbeitsalltag starker an den aktuell wahrgenommenen Be-
durfnissen ihres Gegenubers/^ Eine starke Standardisierung von Dienstleis-
tungsprozessen, die nicht als Unterstutzung bei haufig wiederkehrenden Ar-
beitsprozessen wahrgenommen wird, limitiert dagegen eher den personlichen
Einsatz. Zusatzlich erieichtern gegebene Handlungsspielraume (.empower-
ment') es den Dienstleistern, Interessenkonflikte zwischen Organisation und
Kunden direkt zu losen; dies beschleunigt Prozesse und fordert bei Dienst-
leister und Kunden das Erieben von Kompetenz.
• Organisationale Dienstleistungsorientierung und Dienstleistungsklima: Uber
die Gestaltung einzelner Arbeitsplatze hinaus muss fur Dienstleister und Kun-
den die Ausrichtung der gesamten Organisation an Kundenbedurfnissen er-
fahrbar sein.^^ Dies schliefit auch Mitarbeitergruppen ein, die keinen direkten
Kundenkontakt haben, aber ihr Arbeitsverhalten direkt an den Bedurfnissen
des eigentlichen Service-Personals ausrichten. Der Kunde registriert diese in-
terne Kundenorientierung (.customer mind-set'^0 s's reibungslosen Ablauf
von Prozessen und als Erfullung der vom Marketing gegebenen Versprechen,
wahrend sie Dienstleistern dabei hilft, sich auf ihre Kernaufgabe zu konzen-
trieren und nicht Fehler des Systems ausbugein zu mussen.
Die Ursachen des direkten Zusammenhangs zwischen innerorganisationalen Gestal-
tungsregeln, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit sind nicht abschlies-
send zu klaren. Plausibel ist jedoch, dass alle internen Spannungen einer Organisa-
tion sich den Kunden auf drel Wegen erschlieden.^^ Erstens erfahren sie keine aus-
77 Homburg/Stock (2004).
7S Dormann/Kaiser (2002).
79 Dormann et al. (2003).
^0 Schneider/Bowen (1985).
S^ Kennedy et al. (2002).
^2 Vgl. auch Dormann/Kaiser {2002).
48
reichende Zuwendung durch den Dienstleister, der offensichtlich keine klaren Ange-
bote und Zusagen machen kann. Zweitens konnen sie ihre Wunsche und Ziele im
Prozess der Dienstleistung nur ungenau formulieren und ihren Beitrag zum Gelingen
nicht beisteuern. Drittens vergleichen Kunden nicht nur Erwartungen einer optimalen
Ergebnisqualitat mit dem real Eriebten, sondern sie besitzen auch aufgrund ihrer ei-
genen beruflichen Erfahrung genugend Wissen daruber, wie funktionale Prozesse
und Arbeitsbedingungen aussehen, die zu einem gutem Ergebnis fuhren konnen. Es
genugt ihnen nicht, eine gute Qualitat des Ergebnisses wahrzunehmen, sondern sie
beziehen den Umgang der Organisation mit ihren DIenstleistern in ihre Bewertung
mit ein. Ein hoher Stellenwert des Service-Personals spricht fur einen hohen Stellen-
wert des Kunden.
Handlungsmoglichkeiten der Organisation: Kundenorientierung

Welche Handlungsmoglichkeiten besitzen Organisationen, um ein positives Dlenst-
leistungsklima und eine klare Kundenorientierung zu fordern? Nerdinger (2003) be-
nennt eine breite Palette an Handlungsfeldern (vgl. Tabelle 1), die teilweise (beson-
ders die Unterstutzung der Begegnung) im vorherigen Abschnitt bereits erwahnt wur-
den.
Kundenorientierung der Organisation
IVIerl^male des Systems Unterstutzung der Begegnung

• Verhinderung von Beseitigung von Fehlern • Behandlung der Kunden
• Technologie • Empowerment der Mitarbeiter
• Kommunikation von Standards
Fijhrungspraxis Personalarbeit
• Kundenorientierte Fuhrung • Training
• Vision • Belohnungen
Tabelle 1: Dimensionen der Kundenorientierung^^
Unter Merkmalen des Systems sind technische Prozesse und Verhaltens-Standardi-

sierungen zu verstehen, die ihre Berechtigung daraus beziehen, dass sie Dienst-
leister bei ihrer Aufgabenerfullung entlasten und klare Ablaufe fur einfache, immer
wiederkehrende Prozesse vorgeben. Technische Systemunterstutzung dient der von
vielen Kunden erwarteten Prozessbeschleunigung und kann Transparenz uber in-
nerorganisationale Vorgange schaffen. So reduziert die Moglichkeit, den Stand von
Lieferungen uber das Internet zu verfolgen, eine VIelzahl von Kundenanfragen, die
^^ Nerdinger (2003), S. 57 in Anieiinung an Lytle et al. (1998).
49
dem Service-Personal Freiraume fur spezifische Beratungs- und Service-Leistungen
geben.
Die Fuhrungspraxis sollte durch eine vom Top-Management entwickelte klare und
offen kommunizierte Vorstellung von gelebter Kundenorientierung gepragt sein, die
auf der anderen Seite die Alltagserfahrungen des Service-Personals mit den Kun-
denerwartungen widerspiegelt. Fur die einzelne Fuhrungskraft bedeutet dies, ein er-
wartetes Verhalten vorzuleben und somit durch ein positives Beispiel die Mitarbeiter,
aber gleichzeitig nicht alle Handlungswege vorzugeben. Wahrend neue Mitarbeiter
von Unterstutzungsleistungen der Fuhrungskrafte stark profitieren, brauchen erfahre-
ne Mitarbeiter die Moglichkeit, ihre Prozesse selbst zu gestalten, urn ein hohes Mafi
an Leistung und Kundenzufriedenheit zu erreichen.^'^
Fur den Bereich der Personalarbeit empfehlen sich neben an Dienstleistungserfor-
dernissen angepassten Rekrutierungs- und Auswahlstrategien vor allem Trainings-
mafinahmen, die kundenorientiertes Verhalten (soziale Kompetenzen: Herausarbei-
ten des zu losenden Problems, geschicktes Einbeziehen des Kunden in den Pro-
blemlosungsprozess) und die Verarbeitung schwieriger und belastender Alltagssitua-
tionen (schwierige Kunden, Umgang mit Zeitdruck) erieichtern. Das Belohnungssys-
tem muss dabei die Vision der Kundenorientierung widerspiegein und nicht nur Er-
gebnisse wie Umsatz belohnen, sondern auch prozessuale Komponenten wie L6-
sungen spezieller Kundenprobleme einbeziehen.
Zusammenfassend ergibt sich daraus ein Bild von Kundenorientierung, in dem so-
wohl die Standardisierung von Prozessen als auch ihre Individualisierung ihre Be-
rechtigung besitzt. Bei einer Ausbalancierung der unterschiedlichen Handlungsan-
satze wird eine optimale Konzentration auf die aus psychologischer Perspektive be-
sonders wichtige Interaktion des Dienstleisters mit dem Kunden ermoglicht.
^"^ Ahearne et al. (2005).
50
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51
Marktsegmentierung als Voraussetzung fur Kundenverstandnis
Tobias Kesting/Carsten Rennhak/Tobias Schutz
Als wichtige Triebkraft fur die steigende Bedeutung von Marktsegmentierungs-

strategien ist ein Paradigmenwechsel anzufuhren, der sich auf eine veranderte
Sichtweise von Anbietern bezieht. Customer Relationship Management (CRM) ge-
winnt daher immer mehr an Bedeutung. Zielsetzung dieses kundenorientierten Be-
ziehungsmanagements ist die Erhohung der Kundenloyalitat zur Steigerung der Kun-
denprofitabilitat.^5 Mittels modemer CRM-Systeme lasst sich jeder Geschaftsvor-
gang zur Gewinnung zusatzlicher Kundeninformationen nutzen,^^ u. a. zur Identifi-
zierung von Kaufverhaltensmustern.^^ Marktsegmentierungen liefern in diesem Zu-
sammenhang zusatzliche und detaillierte Informationen uber Markte und Kaufer und
ermoglichen so auch eine leichtere Identifizierung von Kundenbedurfnissen. Dem-
entsprechend bilden Segmentierungsanalysen und aus ihnen ermittelte Kunden-
profile die Grundlage fur ein erfolgreiches CRM.s^
Marktsegmentierung
In den funfziger Jahren des letzten Jahrhunderts sind die ersten Artikel uber Markt-
segmentierungen erschienen.^9 Seitdem gab es zahlreiche unterschiedliche An-
satze^^ zu diesem Thema, die jedoch folgende Grundidee gemeinsam haben: Sie
gehen von einem Gesamtmarkt aus, der sich aus einer grofien Anzahl tatsachlicher
und potenzieller Kaufer zusammensetzt, die unterschiedliche Bedurfnisse in Bezug
auf die angebotenen Produkte aufweisen. Vor diesem Hintergrund empfiehit sich
eine Aufteilung des Gesamtmarktes anhand bestimmter Kaufermerkmale, so dass
spezifischen Bedurfnisstrukturen von Teilmarkten durch differenzlerte Marktleistun-
gen gezielt Rechnung getragen werden kann. Eine derartlge Ausrichtung der Unter-
nehmenstatlgkeit an den Vorstellungen der Nachfrager spiegelt den Grundgedanken
des Marketings wider.^^ Unter Marktsegmentierung wird somit die Aufteilung eines
Gesamtmarktes in bezuglich ihrer Marktreaktion intern homogene und untereinander
heterogene Untergruppen (sog. Marktsegmente) sowie die Bearbeitung eines Oder
^5 vgl. Becker (2001), S. 908f.

S^ Vgl.8ec/cer(2001), S. 908.
S'' Vgl. Bagozzi, et al. (2000), S. 293f.
SS Vgl. Backer et al. (2004), S. 50.
S9 Vgl. hierzu Hummel (1954), S. 34ff. und Smith (1956), S. 3ff.
^0 Vgl. hierzu Horst (1988), S. 350ff., Bauer (1989), S. 46ff. und Backhaus (1999), S. 210ff.
9^ Vgl. Meffert (2000), S. 181.
53
mehrerer dieser Marktsegmente verstanden.^2 Hauptziel der Marktsegmentierung ist
dje Realisierung eines moglichst hohen Identitatsgrades zwischen dem Angebot und
den spezjellen Bediirfnissen der anvisierten Kaufergruppen.^^ Somit dient sie „ (...)
ejnerseits der Marktidentifizierung (...) sowie andererseits der besseren Befriedigung
der Konsumentenbedurfnisse durch den differenzierten Einsatz der Marketinginstru-
mente."^'^ Aufgrund der Tatsache, dass das Angebot gezielt auf die Bedurfnisse be-
stjmmter Kaufergruppen abgestimmt werden kann, lasst sich wesentlich leichter ein
Kundenstannm aufbauen, der sich mit der angebotenen Leistung identifiziert. Zudem
sind Nachfrager auch eher bereit, mehr fur ein Produkt zu bezahlen, das ihren spe-
ziellen Vorstellungen und Wunschen Rechnung tragt.^^ Aufierdem kann der Wettbe-
werbsdruck in Segmenten geringer sein als auf einem undifferenzierten Massen-
markt. In diesem Zusammenhang empflehit sich auch eine Konzentration des An-
bieters auf die fur ihn attraktivsten Segmente. Damit kann die Gefahr reduziert wer-
den, in einigen Teilmarkten einer ubermaflig starken Konkurrenz gegenuber zu ste-
hen, die moglicherweise uber substanzielle Wettbewerbsvorteile verfugt.^^ Gerade
diese Uberlegungen verdeutlichen, dass die IViarktsegmentierung ein wesentlich fle-
xibleres Konzept darstellt als das klassische Massenmarketing und dem Anwender
somit erheblich mehr Handlungsspielraum eroffnet.
Zudem ermoglichen Segmentierungsstrategien eine Verlagerung des Wettbewerbs

von der reinen Preis- auf die Qualitatsebene. Dies kann sich besonders in Zeiten
stagnierender Markte mit zunehmendem Verdrangungswettbewerb als bedeutsam
erweisen.9^ Abgesehen davon erhohen Segmentierungsaktivitaten auch den Infor-
mationsstand uber Gesetzmafiigkeiten und Strukturen des jeweils betrachteten
Marktes, denn durch eine Aufteilung in Segmente konnen Marktentwicklungen bes-
ser prognostiziert werden. Dies wiederum eriaubt eine zieladaquatere Verwendung
des zur Verfugung stehenden Marketingbudgets.^^
^2 Meffert (2000), S. 181. Diese auch als Marktsegmentierung im weiteren Sinne bezeiciinete
Sichtweise hat sich in der Marketingliteratur durchgesetzt (vgl. hierzu z. B. Freter 1983, S. 18
und Kotler/Bliemel 2001, S. 415). Sie umfasst demnach nicht nur die Aufteilung des Marktes,
sondern auch die gezielte individuelle Bearbeitung von Teilsegmenten mittels eines auf sie ab-
gestimmten segmentspezifischen Marketing-Mix (vgl. Freter 1983, S. 18). Unter Marktseg-
mentierung im engeren Sinne hingegen versteht man lediglich den Vorgang der Marktaufteilung
durch Bildung von Segmenten. Diese Interpretation des Begriffes Segmentierung als blolie
Aufteilung des Gesamtmarktes wurde in den siebziger Jahren des ietzten Jahrhunderts verein-
zelt vertreten (vgl. Walters/Paun970, S. 61ff. und Boyd/Massy 1972, S. 87ff.).
^^ Vgl. Meffert (2000), S. 183.
94 Meêrf (2000), S. 183.
95 Vgl. Bansch (1998), S. 88f.
96 Vgl. Kotler/Bliemel{200^), S. 415 und 419.
97 Vgl. Becker (2001), S. 289.
9S Vgl. Meffert (2000), S. 183.
54
Obwohl sie Unternehmen grundsatzlich hohe Erfolgschancen bietet, weist auch die
Marktsegmentierungsstrategie gewisse Grenzen auf. So erfordert sie meiirere, auf
die jeweiligen Segmente abgestimmte, spezifische Marketing-Konzepte, was
zwangslaufig mit erheblichem zeitiiciiem und finanziellem Aufwand verbunden ist.
DariJber hinaus erschwert die segmentspezifische Produktdifferenzierung die iVIog-
lichkeit der Massenproduktion und den damit verbundenen Vorteilen. Da aus zeit-
lichen, finanziellen und organisatorischen Grunden eine Bearbeitung aller Segmente
oft nicht moglich ist, fuhrt die Auswahl bestimmter Teilmarkte letztlich zu einer Be-
schrankung der Marktabdeckung.^^ Konzentrieren sich segmentierende Unterneh-
men in diesem Zusammenhang nur auf einen oder sehr wenige Ausschnitte des
Marktes, begeben sie sich in eine starke Abhangigkeit von der Marktsituation in den
betreffenden Segmenten. Zur Risikostreuung bietet sich in solchen Fallen eventuell
eine Kombination der Segmentierungsstrategie mit einer Diversifizierungsstrategie
an.ôo Aufierdem ist noch auf zwei Gefahren hinzuweisen, die infolge unzureichend
ausgearbeiteter Segmentierungskonzepte auftreten konnen. Wird ein Markt kijnstlich
zu stark unterteilt, so spricht man von einer Oversegmentation. Abgesehen davon
besteht noch die Gefahr, dass sich Unternehmen zu stark auf ein Segment
konzentrieren und dabei gleichzeitig andere vernachlassigen. Durch diese Overcon-
centration wird letztlich Marktpotenzial verschenkt.^^^
Segmentierungskriterien und -ansatze

Kriterien zur Segmentierung mussen bestimmte Bedingungen erfullen. In der Litera-
tur werden ubiicherweise sechs Anforderungen an sie gestellt,^^^ dje u. a. dazu die-
nen, die Zweckmafiigkeit der Marktaufteilung zu gewahrleisten (vgl. Abbildung 1).^^^
99 Vgl. Pepe/s (1995), S. 127.

100 Vgl. B^nsch (1998), S. 89.
'^01 Vgl.Bec/cer(2001), S. 291.
^02 Vgl. u. a. Prefer (1983), S. 43f. und Meffert {2000), S. 186f.
103 Vgl./WeêAt (2000), S. 186.
55
Anforderungen an Segmentierungskriterien
Kaufverhaitensrelevanz Geeignete Indikatoren fur zukunftiges Kaufverhalten
Messbar und erfassbar mit den vorhandenen

Messbarkeit (Operationalitat)
Marktforschungsmethoden
Gewahrleistung einer gezielten Ansprache der gebildeten

Erreichbarkeit bzw. Zuganglichkeit
Segmente
Gewahrleistung des gezielten Einsatzes des

Handlungsfahigkeit
Marketinginstrumentariums
Nutzen der Erhebung sollte groRer sein als die dafur

Wirtschaftiichkeit
anfallenden Kosten
Langerfristige Gultigkeit der mittels der Kriterien

Zeitliche Stabilitat
erhobenen Informationen
Abbildung 1: Anforderungen an Segmentierungskriterien''^^
Die geographische Segmentierung gilt als die alteste Form der Marktsegmen-
tierung.^^5 Dies ist zum einen auf die raumliche Verteilung der Bevolkerung zuruck-
zufuhren und zum anderen darauf, dass sich in bestimmten Regionen eine eigen-
standige Kultur mit spezifischen Verhaltensmustem entwickelt. ^^^ Daruber hinaus
konnen auch klimatische Bedingungen einen Einfluss auf das Kaufverhalten ha-
ben.^'o^ Die klassische geographische Segmentierung unterteilt den Markt in ver-
schledene regionale Einheiten.^^^ Der Vorteil des geographischen Segmentierungs-
ansatzes liegt in erster Linie in der leichten Verfugbarkeit der benotigten Daten. Eine
Segmentierung nach geographischen Kriterien erscheint vor allem bei Produkt-
gruppen sinnvoll, bei denen spezlfische regionale Praferenzen der Kaufer zu erken-
nen sind. Somit bietet dieser Segmentierungsansatz durchaus wertvolle Anregungen
fur die Konzeption regionaler Marketingprogramme, was allerdings so nur fur eine
^04 vgl. Meffert {2000), S. 186ff.

105 Vgl. Bagozzi et al. (2000), 8. 304.
106 Vgl. Prefer (1983), S. 52.
107 Vgl. Bagozzi et al. (2000), 8. 304.
108 Vgl. Kotler/Bliemel (2001), 8. 432. Grofle international agierende Unternehmen segmentieren
haufig nach Landern oder grofleren geographischen Regionen. Tendenziell widmen sie inzwi-
schen aber auch den geographischen Einheiten innerhalb eines Landes mehr Aufmerksamkeit
(vgl. z. B. Bagozzi et al. 2000, 8. 304). Dies konnen u. a. Bundeslander, 8tadte, Landkreise oder
Gemeinden sein. Fur den deutschen Markt wird haufig die bekannte Einteilung in Nielsen-Ge-
biete herangezogen (vgl. hierzu Meffert 2000 8. 189f.). Dieses Konzept des Marktforschungsin-
stitutes ACNielsen unterteilt das Bundesgebiet in Regionen, die sich an den Bundeslandern
orientieren. Daruber hinaus werden auch die bedeutsamsten Ballungsraume berucksichtigt und
separat betrachtet (vgl. www.acnielsen.de).
56
sehr begrenzte Anzahl von Produktgruppen gjlt.^^^ Eine weitere Form der klassi-
schen Segmentierung stellt neben dem geographischen Ansatz die soziodemogra-
phische Segmentierung dar.^^^ Hierbei unterscheidet man ubiichen/veise zwischen
demographischen und soziookonomischen Kriterien (vgl. Abbildung 2).
Soziodemographische Segmentierungskriterien
Demographische Kriterien Soziookonomische Kriterien
• Geschlecht • Schulabschluss
Alter • Ausbildung
• Familienstand Beruf
• Anzahl und Alter der Kinder • Einkommen
• Haushaltsgrofie • Staatsangehorigkeit
• Religionszugehdrigkeit
Abbildung 2: Soziodemographische Segmentierungskriterien'^'^'^
Die soziodemographische Segmentierung bedient sich Populationscharakteristika

zur Abgrenzung von Konsumentengruppen. Sie geht von einer starken Korrelation
der Konsumpraferenzen mit den von ihr eingesetzten Variablen aus.^^2 Soziodemo-
graphischen Kriterien fallt im Rahmen der IVIarktsegmentierung quasi eine Schlussei-
rolle zu. Selbst in den Fallen, in denen nur Segmentierungskriterien aus anderen Ka-
tegorien zum Einsatz kommen, werden sie zur Beschreibung gebildeter Segmente
herangezogen.^^^ Der Hauptvorteil des soziodemographischen Segmentierungsan-
satzes liegt In der leichten Erfass- und Messbarkeit der Kriterien.^^"^ Allerdings
beinhalten sie keine direkten Informationen in Bezug auf Praferenzen und Motive der
Kaufer. Sie sagen daher nur sehr begrenzt etwas uber Gewohnheiten, Einstellungen
und Werte der Nachfrager aus.^^^
Aufgrund ihrer vergleichsweise geringen Relevanz zur Prognose des Kaufverhaltens
sowie ihrer eingeschrankten Aussagefahigkeit im Hinblick auf die Gestaltung des
'^^^ Vgl. Vossebein (2000), S. 23f. Aulierdem stellt die makrogeographische Segmentierung ledig-
lich einen indirekten bzw. groben Bezug zum tatsachlichen Kaufverhalten her (vgl. Meffert 2000,
8. 189). Folglich liefert eine ausschliefllich nach geographischen Gesichtspunkten durchgefuhrte
Segmentierung nur relativ begrenzte Informationen daruber, inwieweit reale Unterschiede hin-
sichtlich der Einstellungen, Werte und PrSferenzen von Kunden bestehen (vgl. Bagozzi et al.
2000, S. 304).
^^0 Vgl. Srtvns (2000), S. 50.
^^^ Vgl. Meffert (2000), 8. 188 und Vossebein (2000), 8. 25.
^^2 Vgl. Bagozzi etal. (2000), 8. 300.
^^^ Vgl. Bagozzi et al. (2000), 8. 300. Sie ermoglichen u. a. Einschatzungen im Hinblick auf die
Marktgrdde und die Erreichbarkeit der Nachfrager fvgl. Kotleret al. 2003, 8. 456).
"^^"^ Zudem gelten die Segmentierungsergebnisse als zeitlich stabil (vgl. Meffert 2000, 8. 194).
^^5 Vgl. Bagozzi etal. (2000), 8. 300.
57
Marketinginstrumentariums verliert der ausschlieliliche Einsatz soziodemographi-
scher Segmentierungskriterien zunehmend an Bedeutung. Stattdessen werden sie
verstarkt mit Kriterien aus anderen Kategorien kombiniert.^^^
Der psychographische Segmentierung bezweckt die Definition von Kaufergruppen
anhand von Merkmalen, die zur Bildung gleichartiger, psychisch verwandter Grup-
pierungen fuhren.^^^ Psychographische Kriterien tragen somit u. a. der Tatsache
Rechnung, dass Individuen trotz ihrer Zugehorigkeit zur gleichen demographischen
Gruppierung teilweise vollig unterschiedliche Ansichten und Einstellungen haben
konnen.^^^ Nach wie vor besteht allerdings keine einheitliche Auffassung^^^ darijber,
welche Merkmale man nun konkret unter dem Begriff der psychographischen Seg-
mentierung zusammenfasst.^20 Dennoch lasst sich diesbezuglich zumindest eine
grundsatzliche Untergliederung in allgemeine Personlichkeitsmerkmale^^y un^ ppo-
duktspezifische IVIerkmale vornehmen (vgl. Abbildung 3). Insbesondere die produkt-
spezifischen Variablen der psychographischen Segmentierung lassen konkretere
Aussagen im Hinblick auf das tatsachliche Konsumverhalten zu.^22
Einzelne IVIotive stellen ebenfalls einen konkreteren Bezug zum Kaufverhalten her.
iViotive sind jedoch durchaus auch in Bezug auf die Markenwahl von Bedeutung, und
zwar dann, wenn gewisse Marken einer Produktart in unterschiedlich hohem IVIafle
dafur geeignet sind, bestimmte Bedurfnisse zu befriedigen.^23 |n diesem Zusammen-
hang spielen auch Praferenzen eine mafigebliche Rolle. Ein Konsument bewertet
verschiedene Produkte und entwickelt dabei Praferenzen fur eine bestimmte Mar-
^^^ Vgl. Meffert (2000), S. 194f.

^^7 Vgl. 8ec/cer(2001), S.255f.
^^S Vgl. Kotleret al. (2003), S. 459.
^^9 So sind z. B. bei Bohler (1977, S. 83ff.), Freter (1983, S. 58ff.) und Kotler/Bliemel (2001, S.
438ff.) jeweils unterschiedliche Systematisierungen der Segmentierung nach psychographi-
schen Kriterien zu finden.
^20 Vgl. Bec/cer (2001), S. 256.
^2^ Die Personlichkeit eines Menschen spiegelt sich in Charakterzugen wie Kontaktfahigkeit,
Ehrgeiz Oder Risikofreude wider. Allerdings sind derartige Merkmale nur schwer messbar. Abge-
sehen davon ist ihr Bezug zum Kaufverhalten eher gering (vgl. Bohler ^977, S. 85ff. und Meffert
2000, S. 199). Allgemeine Einstellungen bilden ebenfalls keine besonders gute Ausgangsbasis
fur verlassliche Prognosen hinsichtlich eines bestimmten Kaufverhaltens (vgl. Meffert 2000, S.
196).
^22 Dementsprechend bieten sie bessere Anhaltspunkte fur die Ausgestaltung des Marketinginstru-
mentariums. Sie konnen fur bestimmte Produktgruppen oder Produkte erhoben werden (vgl.
G/er/1989, S. 766ff.).
^23 Vgl. Freter (1983), S. 61. Grundsatzlich ist es auch moglich, Konsumenten mit ahniichen pro-
duktspezifischen Wahrnehmungen zu Segmenten zusammenzufassen. Dies bietet sich insbe-
sondere bei einer Aufteilung des Marktes anhand von Idealmarkenvorstellungen an. Letztere
spiegein die subjektiven Kombinationen von als ideal empfundenen Eigenschaftsauspragungen
wider (vgl. Freter 1983, S. 72).
58
ke.^24 Kaufabsichten konnen als letzte Vorstufe zur eigentlichen Kaufhandlung ange-
sehen werden.^25
Psychographische Segmentierungskriterien
Allgemeine Personlichkeitsmerkmale Produktspezifische Merkmale
• Soziale Orientierung • Spezifische Einstellungen

• Risikofreudigkeit • Motive
• Allgemeine Einstellungen • Wahrnehmungen
• Praferenzen
• Kaufabsichten
Abbildung 3: Psychographische Segmentierungskriterien^^^
Insgesamt ist festzuhalten, dass die Kaufverhaltensrelevanz produktspezifischer

psychographischer Merkmale wesentlich hoher einzuschatzen ist als die von all-
gemeinen Personlichkeitsmerkmalen. Gleiches gilt fur die Aussagekraft in Bezug auf
die Gestaltung des Marketinginstrumentariums. Es darf aber nicht aufier Acht gelas-
sen werden, dass die Messung psychographischer Kriterien nicht unproblematisch
ist und in der Regel relativ aufwandige Primarerhebungen erfordert.^27
Wahrend geographische, soziodemographische und psychographische Segmentie-
rungskriterien lediglich Hintergrundcharakteristika der Nachfrager beschreiben.^^s
spiegein verhaltensorientierte Segmentierungskriterien das Ergebnis von Kauf-
entscheidungsprozessen wider. Analog zu den vier Marketinginstrumenten lasst sich
bei diesem Segmentierungsansatz eine Untergliederung in produkt-, preis-, kom-
munikations-, und vertriebsbezogene Merkmale vornehmen (vgl. Abbildung 4).^29
^24 Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 360f.

^25 Vg\.Howard/Sheth {^969),S.4^6.
^26 Vgl. Prefer (1983), S. 46 und lêffert (2000), S. 188.
^27 Vgl. Bec/cer (2001), S.292f.
^28 Vgl. Bagozzi et al. (2000), S. 299.
^29 Vgl. Prefer (1983), S. 87.
59
Verhaltensorientierte Segmentierungskriterien
• Kaufer/Nichtkaufer der Produktart

Produktwahl • Markenwahl
' Kaufvolumen
• Preisklassen
Preisverhalten
' Reaktion auf Sonderangebote
Art und Zahl der Medien
Mediennutzung
Intensitat der Nutzung
Betriebsformen
Wahl der Einkaufsstatten
GeschaftstreueZ-wechsel
Abbildung 4: Verhaltensorientierte Segmentierungskriterien^^^
Im Hinblick auf die Produktwahl werden insbesondere drei Aspekte beleuchtet. Zu-
nachst einmal ist von Interesse, ob Verbraucher bestimmte Produktarten kaufen
Oder nicht. Mogliche Ansatzpunkte zur Marktsegmentierung in Bezug auf die Mar-
kenwahl konnen Markenkaufer bestimmter Marken oder Konsumenten von Marken
bestimmter Marktschichten wie Premiummarken sein. Ein weiterer relevanter Aspekt
ist das Kaufvolumen oder die Verbrauchsintensitat.^^^ EIne verhaltensorientierte
Segmentierung bietet sich auch Im Hinblick auf das Preisverhalten an. Von Interesse
sind hier insbesondere Parameter wie der Kauf in gewissen Preisklassen oder die
Reaktion von Konsumenten auf Sonderangebote.^^2 Mittels einer Analyse im Hin-
blick auf Art und Anzahl der verwendeten Medien sowie deren Nutzungsintensitat
konnen Werbetrager gezielt fur die verschiedenen Teilsegmente festgelegt wer-
den. ^^^ Relevante Kriterien im Hinblick auf die Einkaufsstattenwahl sind in erster
^^0 In Aniehnung an Freter (1983), S. 46.

^^"^ Darunter versteht man die Kaufmenge, die Konsumenten inneriiaib eines bestimmten Zeitraums
im Durciischnitt kaufen bzw. verbrauciien. Anhand dieser Angaben lassen sie sich in bestimmte
Segmente wie Viel-, Normal- oder Wenig-Kaufer gliedern (vgl. Freter 1983, S. 88ff. und Becker
2001.S. 270ff.).
"^^2 Allerdings mussen die ermittelten Ergebnisse zeitlich einigermaflen stabil sein, wenn daraus auf
zukunftiges Kaufverhalten geschlossen werden soil (vgl. Meffert 2000, S. 210). Segmen-
tierungen nach dem beobachtbaren Preisverhalten konnen sowohl produktbezogen als auch
personenbezogen erfolgen. Ebenfalls denkbar ist eine Kombination beider Erfassungskonzepte
(vgl. Bec/cer2001, 8.273).
133 \j\j\^^ daruber hinaus auch noch die interpersonelle Kommunikation beleuchtet, lasst sich zudem
eine Unterteilung in Meinungsfuhrer und Meinungsfolger vornehmen (vgl. Vossebein 2000, S.
34).
60
Linie Praferenzen bezuglich bestimmter Betriebstypen sowie die Geschaftstreue.^^"^
Verhaltensorientierte Kriterien weisen im Grolien und Ganzen eine vergleichsweise
hohe Kaufverhaltensrelevanz auf und sind zudem relativ leicht messbar. Letzteres
trifft insbesondere auf die IVIediennutzung zu, fur die gute Sekundarstatistiken ver-
fijgbar sind.^^^ Insgesamt gelten verhaltensorientierte Segmentierungen als wirt-
schaftiiciier als der psychographische Ansatz,^^^ erfassen allerdings die Entstehung
von Kaufentscheidungsprozessen nicht.^^^
Im Folgenden werden nun die auf Basis der oben beschriebenen Segmentierungs-
kriterien entwickelten Sonderformen aggregierter Segmentierung im B2C-Bereich
vorgestellt. Sie zeigen auf, inwieweit Trennscharfe und Aussagekraft von Segmentie-
rungen durch spezifische Kriterienkombinationen substanziell erhoht werden kon-
nen.
Das Konzept der sozialen Schichtung ist als Sonderfall der soziodemographi-
schen Segmentierung anzusehen.^^^ Der sozialen Schichtung liegt ubiicherweise
eine Kombination der soziookonomischen Kriterien Einkommen, Beruf und Ausbil-
dung zugrunde.^3^ Obwohl soziale Schichten anhand der drei herangezogenen
^34 Oft werden sie in Verbindung mit psychographischen Merkmalen zur Bildung einer Einkaufsstat-
tentypologie herangezogen (vgl. Heinemann 1989), da sich eine direkte Ansprache spezifischer
Konsumentengruppen als sehr schwierig erweist, falls die Wahl der Einkaufsstatte als isoliertes
Segmentierungskriterium zum Einsatz kommt (vgl. Vossebein 2000, S. 35).
^^5 Vgl. Prefer (1983), S.93ff.
^^^ Vgl. Becker (2001), S. 293.
^^^ Dementsprechend lassen sie meist keine RCickschlusse darauf zu, wie lange das beobachtete
Kaufverhalten anhalt, da es keine Hinweise darauf gibt, welche der verwendeten Variablen da-
rauf konkret Einfluss haben. Somit bietet der alleinige Einsatz verhaltensorientierter Kriterien nur
eine eingeschrankte Aussagekraft zur Identifizierung homogener Segmente und gewahrleistet
haufig deren gezielte Ansprache nicht. Als sinnvoller erweist sich daher der Einsatz verhal-
tensorientierter Merknnale in Verbindung mit Kriterien aus anderen Kategorien (vgl. Scharfet al.
1996, S. 60ff. und Meffert 2000, S. 210).
"^38 Unter einer sozialen Schicht versteht man eine grolie Anzahl von Einzelpersonen oder Haus-
halten, die durch denselben sozialen Status sowie durch gleichartige Lebensumstande gekenn-
zeichnet ist. Daraus abgeleitet unterstellt man eine weitgehende Einheitlichkeit bezuglich des
Konsumverhaitens (vgl. Pepels 2000, S. 70).
^^^ Vgl. u. a. Meffert (2000), S. 193f. und Berekoven et al. (2004), S. 245. Konsumenten unterer
Schichten zeichnen sich im Allgemeinen durch eine leichte Praferenz fiir preiswertere Geschafte
mit sozialen Kontaktmoglichkeiten aus. Angehorige hoherer Schichten hingegen weisen ge-
wohniich ein anderes Kaufverhalten auf. Sie informieren sich besser und entscheiden eher ratio-
naler und uberlegter (vgl. Kuhlmanr) 2001, S. 1514f.).
61
Variablen relativ stabile homogene Gruppierungen verkorpern, verliert das Schich-
tenkonzept zunehmend an Bedeutung.^"^^
Eine weitere Sonderform der soziodemographischen Segmentierung stellt der so
genannte Familien-Lebenszyklus 6ar.^^^ Gemafi dem Familien-Lebenszyklus wird
das Leben von Konsumenten in mehrere Abschnitte unterteilt, denen jeweils ein spe-
zifisches Konsumverhalten zugeordnet wird.^'^^ Empirische Untersuchungen haben
ergeben, dass die Stellung im Familien-Lebenszyklus stark mit dem Kauf bestimmter
Produkte und Dienstleistungen korreliert, die in gewissen Lebensphasen verstarkt
nachgefragt werden. Somit ist eine gewisse Aussagekraft im Hinblick auf Kaufe in
der Produktart gegeben.^'^^ Wesentlich schwieriger ist allerdings eine trennscharfe
Abgrenzung einzelner Segmente, die sich durch spezifische Bedurfnisse und unter-
schiedliche Reaktionen auf Marketing-Stimuli auszeichnen.^^^^ Analog zur sozialen
Schichtung wird somit auch der Kaufverhaltensbezug dieses Konzepts dadurch ein-
geschrankt, dass lediglich Kriterien aus dem soziodemographischen Berelch zur
Segmentbildung herangezogen werden.
Die mikrogeographische Segmentierung ist eine Weiterentwicklung des her-
kommlichen makrogeographischen Segmentlerungsansatzes, der nur vage Bezuge
zum Kaufverhalten herstellt^'^^ upd daher oft nicht aussagekraftig genug ist, um
^^^ Vgl. Becker (2001), S. 254. Fruher war es aufgrund eines viel starker ausgepragten Rollen-
verhaltens in der Gesellschaft wesentlich aussagekraftiger (vgl. Berekoven et al. 2004, S. 245).
Das Verhalten von Konsumenten ist inzwischen jedoch verstarkt durch Individualisierungs- und
Polarisierungstendenzen gekennzeichnet (vgl. Meffert 2000, S. 194) und insbesondere in nivel-
lierten Mitteistandsgesellschaften weist die Schichtenzugehorigkeit einen eher geringen Bezug
zu tatsachlichen Kaufhandlungen auf (vgl. Kuhlmann 2001, S. 1514f.). Somit fuhrt eine Segmen-
tierung auf Basis der sozialen Schichtung oft zu Abgrenzungsproblemen und ermoglicht inzwi-
schen nur noch selten die Bildung eindeutiger Marktsegmente zur Klassifizierung von Kaufern
mit ahnlicher Lebensweise und gleichartigen Verhaltensmustern (vgl. Meffert 2000, S. 194).
'f^'f Der Begriff Lebenszyklus bezeichnet den in mehrere Phasen eingeteilten Lebensablauf von
Personen. Im vorliegenden Fall bildet die Familie das Bezugsobjekt fur diesen Lebensablauf
(vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 449f.).
"^•^2 Der Familien-Lebenszyklus kombiniert mehrere demographische Merkmale zu einem Gesamt-
konstrukt und macht dadurch Unterschiede im Kaufverhalten besser deutlich als eine herkomm-
liche Segmentierung auf Basis einzelner soziodemographischer Angaben (vgl. Muller-Hagedorn
2001, S. 466). Als gSngige Kriterien werden hierfur der Familienstand, die Zahl der Kinder sowie
das Alter der Haushaltsmitglieder bzw. Ehepartner herangezogen (vgl. u. a. Freter 1983, S. 54
und Meffert 2000, S. 193). Das Modell von Wells/Gubar (1966, S. 355ff.) unterscheidet z. B.
neun Phasen im Familien-Lebenszyklus.
^^^ Vgl. Freter (1983), S. 55f. Dieser Zusammenhang ermoglicht bei vielen Produkten die Ableitung
der Marktgrolie aus der Position von Personen im Familien-Lebenszyklus (vgl. Vossebein 2000,
S. 27).
'^^^ Vgl. Freter (1983), S. 56. Abgesehen davon wird die Aussagekraft dieses Segmentierungsan-
satzes zunehmend dadurch beeintrachtigt, dass immer mehr Verbraucher trotz unterschiedlicher
Stellung im Familien-Lebenszyklus dasselbe Konsumverhalten hinsichtlich bestimmter Produkt-
gruppen aufweisen (vgl. Vossebein 2000, S. 27f.).
^^5 Vgl. Me/feAt (2000), S. 189.
62
eindeutig voneinander abgrenzbare Segmente zu erhalten. Die hinter dem mikro-
geographischen Konzept stehende Grundidee ist die so genannte Neighbourhood-
Affinitat, die von der Pramisse ausgeht, dass sich Personen mit ahnlichem Lebens-
stil und Sozialstatus sowie vergleichbarem Kaufverhalten raumlich konzentrieren.^'^^
Der mikrogeographische Segmentierungsansatz wurde in Deutschland in erster Linie
fur Direktmarketing-Aktivitaten entwickelt,^'^'^ da Informationen uber (potenzielle)
Kunden in diesem Bereicii die Grundlage fur die Segmentierung und Auswaiij von
Zielgruppen bilden.^'^s IVIikrogeographische Konzepte konnen fur eine Vielzahl von
Marketing-Aufgaben eingesetzt werden, u. a. fiir IVIarkt- und Kundenanalysen, fur
Bewertungen von Interessenten und Kunden sowie zur Optimierung von Kommuni-
kationsmafinahmen.^'^^ Ein professionell betriebenes Database-IVIarketing ist unab-
dingbare Voraussetzung fur eine erfoigreiciie iVIikrosegmentierung. Durch kontinuier-
liche Aktualisierung des Datenbestandes kann eine hinreichende Kaufwahrschein-
lichkeit fur bestimmte Produkte vorliergesagt werden. Somit stellt die mikrogeo-
graphische Segmentierung einen wesentlich deutlicheren Bezug zum Kaufverhalten
her als der herkommliche makrogeographische Ansatz und bietet dementsprechend
auch sehr gute Anhaltspunkte fur einen gezielten Einsatz der IVlarketinginstrumen-
te.^5^ Ihre Aussagekraft steigt dabei mit dem Grad der Feingliederung, mit der sich
haufig auch der Homogenitatsgrad der einzelnen Segmente erhoht.^^t Der Haupt-
'^^^ Vgl. Meyer (1989), S. 343. Daher erfolgt im Rahmen dieses Segmentierungsansatzes eine
raumiiciie Aufteilung der Endverbraucher in mciglichst kleine Wohngebietszeilen (vgl. Meffert
2000, S. 189). Zu diesem Zwecl< bildet man regionaie Bezugseinheiten wie Woiingebietstypen
und konkretisiert sie mittels zusatziiciier demographischer und verhaltensorientierter Daten der
Bewohner sowie Angaben uber die Ausstattung dieser geographischen Raume. Zur Gewinnung
der hierfur benotigten informationen konnen neben Daten des Statistisciien Bundesamtes u. a.
aucli Kundendaten von Telekommunikationsdiensten, Verlagen Oder Versandiiausern iierange-
zogen werden. Im Anschluss daran wird aus dem gesammelten Datenmaterial eine Regional-
typologie erstellt. Auch psychographische Daten aus Untersuchungen von Marktforschungsinsti-
tuten konnen hierfur mit berucksichtigt werden, denn je breiter das Spektrum an vorhandenen
Informationen ist, desto besser lasst sich die Bevolkerung in den gebildeten Parzellen charak-
terisieren (vgl. Vossebein 2000, S. 127 und 130f. sowie Spintig 2001, S. 1128f.). Die Regional-
typologie kann mit unternehmensinternen Kundendaten kombiniert werden, so dass sich durch
Zuordnung der Kunden zu Wohngebietstypen Ruckschlusse uber die Kundenverteilung
innerhalb der Typologie Ziehen lassen (vgl. Meffert 2000, S. 191). Insgesamt bildet das mikro-
geographische Konzept somit eine gute Ausgangsbasis zur „(...) optimalen Selektion von Ziel-
gruppen durch die direkte und gezielte Bedienung derjenigen Gebiete Oder Adressen, in denen
Kunden mit einem spezifischen Konsumverhalten zu erwarten sind" {Spintig 200^, S. 1129).
^^^ Vgl. Holland (1993), S. 83.
^"^^ Vgl. Holland (2000), S. 133.
^^^ Vgl. Holland (2000), S. 140ff. Bekannte Anbieter von Marketing-Dienstleistungen wie die Scho-
ber Information Group (www.schober.de), Acxiom Deutschland (www.acxiom.de) oder die AZ
Direct GmbH (www.az-direct.com/site) fuhren umfangreiche Servicepakete zur Durchfuhrung
mikrogeographischer Segmentierungen in ihrem Programm.
^50 Vgl. Meffert {2000), S. 189, 192.
^5^ Vgl. Martin (1993), S. 164ff.
63
nachteil der mikrogeographischen Segmentierung ist jedoch der hohe erforderliche
Aufwand in Bezug auf die Datenbeschaffung und -pfiege.^52
Das Lifestyle-Konzept beruht auf der Erkenntnis, dass die isolierte Verwendung
psychographischer Segmentierungskriterien nur beschrankte Aussagen uber kauf-
relevante Marktsegmente zulasst. Es knupft am Lebensstil der Konsumenten an,^53
der eine umfassende Beschreibung daruber liefert, wie Menschen ihr Leben fuhren,
ihr Geld ausgeben und ihre Zeit verbringen-^^"^ Lifestyle-Untersuchungen basieren
auf einem kaufertypologischen Ansatz, also der Beschreibung von Menschen an-
hand mehrerer Merkmale, so dass sich ahnelnde Konsumenten zu bestimmten Ty-
pen zusammengefasst werden konnen.^^s Derartige Typologien sind in erster Linie
als Welterentwicklung der psychographischen Segmentierung zu verstehen.^^^ Die
gangigen Kaufertypologien „(...) unterscheiden sich im wesentlichen durch die Kom-
bination verschiedener Lebensstil-Merkmale sowie durch die Zielsetzung und das
Aggregationsniveau der Typologie."^^^ Obwohl Lifestyle-Typologien in der Praxis
grolien Anklang finden, existieren nur wenige etablierte Grundmodelle, die von Ver-
lagen und Marktforschungsinstituten konzipiertwurden.^^^
Die so genannte Nutzensegmentierung (Benefit Segmentation) basiert auf dem

Grundgedanken, dass das Kaufverhalten von den Nutzenerwartungen gelenkt wird,
^52 vgl. Vossebein (2000), S. 25.

^53 Vgl. Bec/cer (2001), S. 257.
'^^^ Vgl. Freter (2001), S. 900. Zur Messung des Lebensstils existieren zwei unterschiedliche Vor-
gehensweisen. Einerseits kann er anhand der Produkte erfasst werden, die Personen erwerben.
Dieses Konzept geht also davon aus, dass das Konsumverhalten die Personlichkeit und den
Lebensstil von Verbrauchern widerspiegelt. Wesentlich bedeutsamer fOr Segmentierungs-
zwecke ist allerdings der zweite Ansatz. Demnach verkOrpert der Lebensstil ein Beziehungssys-
tem aus Aktivitaten, Interessen und Meinungen von Individuen (vgl. Frank et al. 1972, S. 58ff.
und Wind/Green 1974, 8. 99ff.).
^55 Vgl. Bec/cer (2001), S. 257.
^^^ Vgl. Berekoven et al. (2004), 8. 245f. 8ie konnen jedoch - und dies ist in der Tat bei vielen
neueren Typologie-Modellen auch der Fall - zus^tzlich demographische und verhaltensorien-
tierte Variablen mit einbeziehen (vgl. Bec/cer 2001, 8. 258), wodurch sich ihre Aussagekraft
deutlich erhohen lasst.
^^^ Meffert (2000), 8. 200. Der Bezugsrahmen des Lebensstilkonzepts kann dabei entweder allge-
mein gehalten Oder gezielt auf bestimmte Produktkategorien ausgerichtet sein. Dement-
sprechend unterscheidet nnan zwischen produktunabhangigen und produktbezogenen Typolo-
gien (vgl. Bec/cer 2001, S. 262ff.). Erstere bieten aufgrund der Verwendung produktunabhangi-
ger Kriterien eine vergleichsweise hohe zeitliche Stabilitat, verfugen dafur aber nur uber eine
eingeschrankte Kaufverhaltensrelevanz. Produktbezogene Typologien liefern hingegen detail-
lierte branchenspezifische Informationen, wahrend ihre Erhebungsergebnisse eine geringere
zeitliche Stabilitat aufweisen, zumal auch Kaufmotive bei der Konzeption dieser Typologien eine
bedeutsame Rolle spielen (vgl. Bauer etal. 2003, 8. 37ff.).
158 Vgl. Bauer et al (2003), S. 36ff.: Als Beispiele fur gangige Typologisierungsansatze lassen sich
u. a. das 8inus Milieu-Modell von 8inus Sociovision, die Pkw-KSufer-Typoiogie von Bauer-
Media, die Euro-8ocio-8tyles der Gesellschaft fur Konsumforschung, die Typologie der Wun-
sche des Burda Advertising Center sowie die Outfit-5-Typologie des Spiegel-Verlags anfuhren.
64
die Nachfrager im Hinblick auf ein bestimmtes Angebot hegen.^^p Der von (poten-
ziellen) Kunden wahrgenommene Nutzen eines Produktes bzw. einer Dienstleistung
wird dabei als Ausgangsbasis zur Bildung von Segmenten herangezogen.^^^
Indem sie unmittelbar an der Praferenzbildung der Konsumenten ansetzt, weist die
Nutzensegmentierung einen vergleichsweise hohen Bezug zur Erklarung und Prog-
nose des Kaufveriialtens auf^^^ und bietet dementsprechend auch wertvolle Anhalts-
punkte fur einen zielgruppenspezifischen Einsatz des iVIarketinginstrumentariums.^^^
Ein auf NutzenenA/artungen beruhendes Segmentierungskonzept ermoglicht somit
eine bessere Abstimmung des Angebots auf die Vorstellungen potenzieller Kaufer.
Daruber hinaus konnen Unternehmen auch ihre Kommunikationspolitik gezielt auf
den speziellen Nutzen ausrichten. Aufierdem lasst sich erkennen, inwieweit das ei-
gene Produkt und die Angebote der Konkurrenz tatsachlich den Wunschen und Er-
wartungen der Kunden entspreciien.^^^
Ein weiteres Segmentierungskonzept ist der Single-Source-Ansatz auf Basis des
Verbraucherpanels.^^^ Fur Segmentierungszwecke lassen sich im Rahmen des
Verbraucherpanels verhaltensbezogene Variablen mit anderen Kriterienkategorien
kombinieren, die gemafi dem Single-Source-Prinzip alle aus derselben Erhebungs-
quelle - also von den Panelteilnehmern - stammen. Gangige Verhaltensmerkmale
sind in diesem Zusammenhang die Einkaufs- bzw. Verwendungsintensitat, das Mar-
kenwahlverhalten, das Preisverhalten, die Einkaufsstattenpraferenz und teilweise
auch die Mediennutzung. Diese regeimafiig erhobenen Informationen lassen sich mit
^59 Vgl.Bec/cer(2001). S. 275f.

^^^ Vgl. Perrey/Holscher (2003), S. 8. Der Nutzen kann sich sowohl direkt auf Eigenschaften und
Funktionen des Angebots beziehen als auch an das Gesamtimage und Prestige bestimmter
Produkte gekoppelt sein (vgl. Bagozzi et al. 2000, S. 310). Die Nutzenmessung kann grund-
satzlich auf zwei verschiedene Arten erfolgen. Der kompositionelle Ansatz erfasst den Gesamt-
nutzenwert auf Basis merkmalsspezifischer Einzelbeurteilungen, die anschlieflend addiert wer-
den. Im Gegensatz dazu bilden bei der dekonnpositionellen Erfassungsweise Gesamtnutzenur-
teile den Ausgangspunkt. Aus diesen werden dann die Nutzenbeitrage der einzelnen Kompo-
nenten ermittelt (vgl. Gutsche 1995, S. 75). Kompositionelle Verfahren sind zwar vergleichswei-
se leicht anwendbar, weisen dafur allerdings erhebiiche Nachteile auf. Zum einen tendieren die
Befragten dazu, ijbermafiig viele Eigenschaften als besonders wichtig zu beurteilen. Zum ande-
ren wird der Prozess der Kaufentscheidung infolge isolierter Merkmalsbetrachtungen nicht reali-
tatsnah abgebildet. Abgesehen davon berucksichtigt die kompositionelle Erfassungsweise keine
Wahlentscheidungen zwischen konkurrierenden Angeboten (vgl. Balderjahn 1993, S. 76f. und
Gutsche 1995, S. 76). Da mit dem dekompositionellen Ansatz die angefuhrten Nachteile weit-
gehend vermieden werden konnen, etabliert er sich nach und nach als Standardansatz zur Nut-
zenmessung (vgl. Meffert 2000, S. 205).
^^^ Vgl. Giyfsc/7e(1995), S. 4 1 .
^^2 Vgl. Meffert (2000), S. 207.
^^3 Vgl. Kotleret al. (2003), S. 463.
'^^'^ Die Bezeichnung „Single Source" bedeutet, dass alle Informationen einer einzigen Quelle ent-
nommen sind, da die gesamten Daten von Panelteilnehmern stammen (vgl. Berekoven et al.
2004, S. 250).
65
den Strukturdaten der Panelteilnehmer koppeln.^^^ Aufgrund des Single-Source-
Prinzips lasst sich vor allem sehr gut nachvollziehen, ob sich geaufierte Ejnstellun-
gen und Meinungen der Panelteilnehmer tatsachlich in einem entsprechenden Kauf-
verhalten niederschlagen.^^®
Panelerhebungen unterliegen jedoch auch gewissen Einschrankungen. Zum einen
ist hier die so genannte Panelsterblichkeit zu nennen, zum anderen wirkt sich auch
das Phanomen des Paneleffekts negativ auf die Aussagekraft des Single-Source-
Ansatzes aus. Dariiber hinaus ist noch die Panelerstarrung anzufuhren.^^^ Aus die-
sen GriJnden bedurfen Panels regelmafllger und umfassender Kontrollen sowie kon-
tinuierlicher Auffrischungen.^^^
Die Ausfuhrungen zu den Segmentierungsansatzen zeigen, dass Untemehmen zur
Blldung von Marktsegmenten auf eine ganze Reihe unterschiedllcher Konzepte zu-
rijckgreifen konnen. Besonders vielversprechend erscheinen dabei diejenigen Ansat-
ze, die Segmentierungsknterien aus mehreren verschiedenen Kategorien miteinan-
der kombinieren. Die dadurch erzielbare hohere Aussagekraft bringt jedoch auch
mehr Aufwand mit sich. Regelmafiige Datenpflege und -aktualisierung ist daher fur
eine erfolgreiche Nutzung spezieller Segmentierungskonzepte unverzichtbar, zumal
insbesondere beim Einsatz verhaltenspsychologisch orientierter Ansatze wie Nut-
zen- Oder Lebensstil-Segmentierungen schon nach relativ kurzer Zeit mit einem Ein-
stellungs- und Verhaltenswandel der Nachfrager zu rechnen ist.^^^ Weiterhin ist
deutlich geworden, dass fortgeschrittene Segmentierungskonzepte haufig die Inan-
spruchnahme externer Dienstlelstungen erfordern. Nichtsdestotrotz ist es aber zur
Generierung elgenen Know-hows unabdingbar, dass auch in den Unternehmen
selbst adaquate Rahmenbedingungen fur Marktsegmentierungsaktivitaten geschaf-
fen werden. In diesem Zusammenhang spielt insbesondere die Bereitstellung von
geeigneten Kundendatenbanken eine wichtige Rolle. Auf diese Weise verfugen Un-
ternehmen nicht nur uber eine gute Ausgangsbasis fur ihren zukunftigen Markterfolg,
sondern konnen sich so auch selbst einen besseren Uberblick uber Nutzen und
"^^^ Daruber hinaus konnen uber Paneleinfragen zusatzlich Auskunfte uber Einstellungen oder das
Verbrauchs- und Verwendungsverhalten der Teilnehmer ermittelt werden. Durch die Ver-
knupfung all dieser Daten bietet das Panel somit eine wertvolle Ausgangsbasis fur Erfolg ver-
sprechende Segmentierungsaktivitaten.
^^^ Vgl. Berekoven etal. (2004), S. 250.
^^^ Diese tritt im Laufe der Zeit aufgrund von Veranderungen soziodemographischer Merkmale wie
Alter, Familienstand und Einkommen auf und fuhrt letztendlich dazu, dass die Panelstrichprobe
nicht mehr der Grundgesanntheit entspricht und dadurch ihre statistische Reprasentativitat ein-
bufit (vgl. Rogge 1981, S. 122ff. und Hansen 1982, S. 107ff.).
^^^ Vgl. Berekoven/Spintig (2001), S. 1243.
^^^ Vgl. eec/cer (2001), S. 291.
66
Potenzial ihrer Segmentierungen verschaffen. Gleichzeitig reduzieren sie dadurch
auflerdem ihre Abhangigkeit von extemen Dienstleistungsanbietern.
Stand der Forschung

Im vorangegangenen Abschnitt zu den Segmentierungskriterien und -ansatzen^^^
wurde gezeigt, dass Unternehmen zur Bildung von Marktsegmenten viele verschie-
dene Moglichkeiten offen stehen. Ob diese Konzepte in der Untemehmenspraxis
jedoch tatsachlich Verwendung finden, ist damit allerdings noch nicht geklart. Bis da-
to liegen nur wenige Forschungsergebnisse vor, die sich mit dem Segmentierungs-
veriiaiten von Unternehmen befasst haben. Exemplarisch werden im Folgenden die
Arbeiten von Cross et al. (1990), Danneels (1996) und Sausen/Tomczak (2003) kurz
vorgestellt.^^y
Cross et al. (1990) konzentrieren sicii in ilirer Studie auf die praktische Umsetzung
von Segmentierungsansatzen und berucksiclitigen in diesem Zusammenhang auch,
dass die Unternehmensumwelt einen madgebiiciien Einfluss auf die verwendeten
Segmentierungsansatze ausubt. Im Rahmen ihrer Untersuchung fuhren die Autoren
32 explorative Telefoninterviews mit Marketing- und Produktmanagern aus den
Branchen KonsumgiJter, Investitionsguter sowie Dienstleistungsanbietern aus dem
B2B- und B2C-Bereich durch.
Die Autoren kommen zu dem Ergebnis, dass die untersuchten Unternehmen unter-
schiedliche Schwerpunkte bei ihren Segmentierungsaktivitaten setzen, je nachdem,
ob sie Outer oder Dienstleistungen anbieten bzw. dem B2B- oder dem B2C-Bereich
zuzuordnen sind. So bilden im B2B-Bereich Firmencharakteristika (85%) und im
B2C-Bereich demographische Merkmale (82%) die wichtigsten Segmentierungs-
variablen. In Bezug auf die Kriterien zur Segmentbildung kommt der praktischen
Durchfuhrbarkeit einer Marketingaktion insgesamt die groflte Bedeutung zu (77%).
Als wichtigstes Kriterium zur Auswahl von Zielsegmenten dient insgesamt die Markt-
grofie eines Segments (86%), wobei dieser Aspekt insbesondere bei Anbietern von
B2B-Dienstleistungen mit einem Anteil von 93% eine uberragende Bedeutung ein-
nimmt. Was die jeweilige Oestaltung des Marketing-Mix zur Bearbeitung der ver-
schiedenen Segmente betrifft, zeigt sich, dass spezifische Werbebotschaften und
-medien sowie segmentspezlfische Produkt- bzw. Dienstleistungsgestaltung in der
Oesamtbetrachtung als wichtigste Komponenten der Kundenansprache gelten, wo-
"^^^ Auf die verschiedenen multivariaten Methoden zur Segmentierung von Markten wird an dieser
Stelle nicht eingegangen. Der interessierte Leser sei hierzu auf die einschiagige Literatur (z. B.
Backhaus et al. 2003) verwiesen.
^^^ Weitere vergieiciibare Studien finden sich bei Meadows/Dibb (1998, S. 266ff.), Dibb/Simkin
(2001, S. 609ff.) und Sausen (2003).
67
bei die Einzelwerte je nach Unternehmenskategorie stark voneinander abweichen.
So ist ein segmentspezjfjsches Produkt- und Dienstleistungsangebot im B2C-
Bereich wesentlich bedeutsamer als im B2B-Bereich. Die Autoren bemangein in
ihrem Fazit u. a., dass die theoretischen Segmentierungsansatze den Einfluss der
Unternehmensorganisation auf das Segmentierungsverhalten nicht erfassen und die
Kosten fur die Verwendung der verschiedenen Ansatze von den Praktikern nur
schwer abzuschatzen sind.
Danneels (1996) analysiert das Segmentierungsverhalten im beigischen Beklei-
dungseinzelhandel. Zu diesem Zweck wurde eine Stichprobe von insgesamt 22 Ein-
zelhandlern ausgewahlt. Die Durchfuhrung der Untersuchung erfolgte mittels teil-
standardisierten Tiefeninterviews, in denen die Teilnehmer ihre Sichtweisen und
Praktiken in Bezug auf IVlarktsegmentierungen darlegten. Die Ergebnisse zeigen,
dass im beigischen Bekleidungseinzelhandel die Schritte Segmentierung, Zielmarkt-
bestimmung und Positlonierung tendenziell nicht in einer chronologischen Abfolge
stattfinden, sondern vielmehr im Rahmen eines iterativen Feedback-Prozesses
miteinander verknijpft sind. Diese Erkenntnis trifft sowohl auf kleinere als auch auf
grofiere Geschafte zu. So lauft beispielsweise die Gestaltung des Geschaftskon-
zepts bei den untersuchten Unternehmen sehr unkonventionell ab - im Gegensatz
zum normativen Segmentierungsmodell fijhrte kein Unternehmen aus der Stichprobe
vor der Entwicklung seines Geschaftskonzepts eine formale Segmentlerungsstudle
durch. Auch die Definition der Zielmarkte erfolgt nicht nach einem bestimmten Sche-
ma. Grundsatzlich erkennen die Befragten zwar, dass sie nicht alle Kundengruppen
bedienen konnen, eine genaue Festlegung auf bestimmte Zielgruppen findet jedoch
in Regel nicht statt. Die Befragten fuhren als Begrundung an, dass sie ihren Absatz
maximieren wollten. Markt- und Segmentierungsforschung wird im beigischen
Bekleidungseinzelhandel vor allem post hoc durchgefuhrt: Solange entworfene
Geschaftskonzepte die erwunschten Umsatze bringen, werden derartige Aktivitaten
nicht in Betracht gezogen. Danneels kritisierte abschliefiend die mangelnde Flexibili-
tat des klassischen wissenschaftlichen Segmentierungsmodells, das eine strikte
Schrittfolge unterstellt, ohne dabei in Betracht zu Ziehen, dass praktisches Segmen-
tierungsverhalten offenbar eher den Charakter eines kontinuierlichen Lern- und
Verbesserungsprozesses aufweist, der im direkten Gegensatz zu einem chronolo-
gischen Vorgehen steht.
Die Studie von Sausen/Tomczak (2003) tragt wie die Studie von Cross et al. (1990)
der Tatsache Rechnung, dass die Segmentierungsaktivitaten stark vom Umfeld des
jeweiligen Unternehmens gepragt sind. Die Autoren untersuchen - getrennt nach
den Branchen Dienstleistungen, Konsumguter und Handel/Distribution - das Seg-
mentierungsverhalten von Schweizer Unternehmen. Die Untersuchungsziele fokus-
sieren auf die Vorgehensweise bei der Segmentbildung sowie die Kriterien zur Seg-
68
mentierungsbewertung. Die Autoren wahlen die Erhebungsmethode der schriftlichen
Befragung und erhalten Antworten von 62 Fuhrungskraften aus den Bereiclien
Marketing und Vertrieb. Im Ergebnis zeigt sich, dass je nach Branche unterschied-
liche Schwerpunkte bei der Marktsegmentierung gesetzt werden. So ist zu konsta-
tieren, dass Konsumguterhersteller tendenziell intensiver segmentieren als Dienstl-
eistungs- und Handelsunternehmen. Des Weiteren wird deutlich, dass alle Unter-
nehmen die Segmentierungsmoglichkeiten nur in begrenztenn Mafie ausschopfen.
Nur 69% der untersuchten Schweizer Dienstleistungsunternehmen setzen geo-
graphische Kriterien zur Marktsegmentierung ein, 56% von ihnen verwenden ver-
haltensorientierte Kriterien; der Methode der sozialen Schichtung bedienen sich
42%. Psychographisciie Merkmale werden im Konsumguterbereich wesentlich inten-
siver genutzt als in den beiden anderen untersuchten Branchen. Sausen/ Tomczak
nehmen hier jeweils eine differenziertere Abstufung vor, indem sie zwischen allge-
meinen und produktbezogenen Kriterien unterschieden. 79% der Schweizer Kon-
sumguterhersteller setzen produktbezogene und 29% allgemeine psychographische
Merkmale ein.
Insgesamt ist festzuhalten, dass sich nur sehr wenige Studien mit Fragestellungen
praktischer Marktsegmentierungen auseinandersetzen. Grundsatzlich besteht also
weiterhin erheblicher Forschungsbedarf auf dem Gebiet der Segmentierungspraxis.
Speziell fur den deutschen Markt liegen nach Kenntnis der Autoren bislang noch
keine derartigen Untersuchungen vor. Dies ist umso kritischer als die vorgestellten
Studien darauf hin deuten, dass sich die Vorgehensweise bei der Segmentierung je
nach Geographie und betrachteter Branche doch deutlich unterscheiden kann. Der
vorliegende Beitrag liefert mit seiner Untersuchung des Segmentierungsverhaltens
deutscher B2C-Unternehmen einen ersten Ansatz, diese Forschungslucke zu
schliefien.
Feldstudie
In Aniehnung an die von Sausen/Tomczak (2003) durchgefuhrte Studie zum Stand
der Marktsegmentierung in Schweizer Unternehmen untersuchen die Autoren in
Deutschland ansasslge Konsumguterhersteller und Dienstleistungsunternehmen in
Bezug auf gangige Segmentierungskriterien und -ansatze sowie die praktische Be-
deutung multivariater Methoden zur Marktsegmentierung. Dieser Theorie-Praxis-
Vergleich soil Aufschluss uber das Segmentierungsverhalten im deutschen B2C-Be-
reich geben und zielt diesbezuglich auch darauf ab, ungenutztes Segmentierungs-
potenzial zu identiflzieren. Als Erhebungsmethode wird aus Grunden der Er-
hebungsokonomie die schriftliche Befragung per E-Mail gewahlt. Abbildung 5 gibt
einen Uberblick uber die Befragungsschwerpunkte.
69
Zwischen dem 12. und 25. April 2005 wurde der Fragebogen per E-Mail an 509 in
Deutschland ansassige Konsumguter- und Dienstleistungsuntemehmen aus ver-
schiedenen Branchen^'^2 verschickt. Die Rucklaufquote betrug 11,2%.^^^ Von den
Teilnehmern an der Umfrage gehoren uber 84,2% der Konsumguterindustrie und
knapp 15,8% der Dienstleistungsbranche an; fast 59,7% der befragten Unternehmen
beschaftigen zwischen 50 und 1.000 und 31,5% der befragten Unternehmen be-
schaftigen mehr als 1.000 Personen; die restlichen 8,8% Prozent entfallen auf Unter-
nehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern.
Befragungsschwerpunkte
• Verwendung geographischer, soziodemographischer,

psychographischer und verhaltensorientierter
Einsatz von Segmentierungskriterien
Segmentierungskriterien
• Art und Anzahl der in der Praxis verwendeten
Kriterienkategorien
• Verwendung von sozialer Schichtung, Fannilien-Lebenszyklus,

Einsatz spezieller
mikrogeographischer Segmentierung, Lifestyle-Typologien,
Segmentierungsansatze
Nutzensegmentierung und Single-Source-Ansatzen
• Verwendung von Faktorenanalyse, Clusteranaiyse, Multi-

Einsatz muitivariater dimensionaler Skalierung, Neuronalen Netzen, Kontrast-
Methoden gruppenanalyse, Diskriminanzanalyse und Conjoint
Measurement
Abbildung 5: Befragungsschwerpunkte
Uber 85% der Befragten nehmen sowohl unternehmensinterne als auch unterneh-
mensexterne Dienstleistungen fur Segmentierungszwecke in Anspruch. Lediglich
knapp 15% greifen ausschliefilich auf interne bzw. externe Dienste zuruck.
"^^2 Dje untersuchten Branchen umfassen Automobil, Elektro- und HaushaltsgerSte, Haushaltswa-
ren, Mobel, Telekommunikation, Photographie, Schuh- und Bekleidungsindustrie, Sport und
Freizeit, Spielwaren, Zeitsciiriften und Verlage, alkoholfreie Getranke, Tee und Kaffee, Brauerei-
produkte, Milchprodukte, Suflwaren und Snacks, Lebensmittel allgemein, Korperpflege und Kos-
metik, Pharmaprodukte, Tourismus, Banken und Versicherungen.
173 Im Folgenden werden die Ergebnisse auf Basis der 57 beantworteten Fragebogen dargestellt.
70
Art der Dienstleistungen zur Segmentierung
n = 55
50% n 47,3%
38.2%
40% -
30% -
20% -
9,1%
10%- 5,5%
n% - 1 1
Ausschliel^lich Uberwiegend externe Uberwiegend interne Ausschlielilich interne
externe
Abbildung 6: Art der Dienstleistungen zur Segmentierung
Diejenigen Untemehmen, die beide Arten von Dienstleistungen verwenden, haben

bessere Voraussetzungen zur Durchfuhrung erfolgreicher Marktsegmentlerungen,
da sie nicht nur eigenes Know-how einsetzen, sondern daruber hinaus auch die
Kompetenz externer Anbieter fur ihre Segmentierungsaktivitaten nutzen. Durch eine
bedarfsgerechte Kombination beider Arten von Serviceleistungen kann das Spek-
trum an Segmentierungsmoglichkeiten definitiv besser ausgeschopft werden als bei
einseitiger Konzentration auf nur eine Dienstleistungsart.
Auffallend hoch ist die praktische Relevanz soziodennographischer Segmentierungs-
kriterien, die bei uber 80% der Befragten zum Einsatz kommen. Dieses Ergebnis
unterstreicht den in der Fachliteratur hervorgehobenen hohen Stellenwert sozio-
dennographischer Informationen, die in ihrer Zusatzfunktion als segmentbeschrei-
bende Variablen auch dann herangezogen werden, wenn inn Endeffekt nach ande-
ren Kriterien segmentlert wird. Mit ebenfalls uber 80% Nutzungshaufigkeit erfahren
auch geographische Kriterien eine breite Anwendung In der Unternehmenspraxis. Im
Gegensatz dazu setzt weniger als die Halfte der Umfrageteilnehmer psychographi-
sche Segmentierungskriterlen ein. Auch den verhaltensorientlerten Kriterien konnnnt
in der Segmentierungspraxis im Vergleich zu geographischen und soziodemographi-
schen Merkmalen eine eher untergeordnete Bedeutung zu - sie werden lediglich von
knapp 55% der Befragten eingesetzt (vgl. Abbildung 7).
71
Einsatz von Segmentierungskriterien
n = 57
100,00%!
80,00% -
60,00% -
40,00% - 82,5% 80.7%
54,4%
45,6%
20,00%-
0,00% -
Verhaltensorientierte Psychographische Soziodemographische Geographische Kriterien
Kriterien Kriterien Kriterien
Abbildung 7: Einsatz von Segmentierungskriterien
Die Frage nach der Art der verwendeten Segmentierungskriterien ermoglicht auch
eine Analyse daruber, wie viele Kriterlenkategorien bei den befragten Unternehmen
kombiniert zum Einsatz kommen. Die Auswertung ergibt, dass 54,4% mindestens
drel Gruppen von Kriterien heranzlehen. 33,3% der Befragten verwenden zumindest
zwei Kriteriengruppen, wahrend bei den restlichen 12,3% hochstens ein Segmentie-
rungskriterium eingesetzt wird. Grundsatzlich zeigen diese Ergebnisse aber, dass
die Mehrheit der Unternehmen nach mehreren verschiedenen Kriterlenkategorien
segmentiert und dadurch die Mogllchkeit wahrnimmt, aussagekraftigere Segmentie-
rungsresultate zu erzlelen.
Bel den spezlellen Segmentlerungsansatzen erweist sich die (Llfestyle-)Typologie in
der deutschen Unternehmenspraxis als der mit Abstand bedeutsamste Segmentie-
rungsansatz. 73,7% der Befragten grelfen auf dieses Konzept zuruck.^74 An zweiter
Stelle folgt der Single-Source-Ansatz mittels Verbraucherpanel mit einer Anwen-
dungshauflgkeit von knapp 52,6%. Die sozlale Schichtung (49,1%) und der Famillen-
Lebenszyklus (47,4%) werden Jewells fast ebenso haufig wie der Slngle-Source-
^^^ Dieser Wert ist vergleichbar mit den Ergebnissen von Drieseberg (1992, 8. 18ff.), der angibt,
dass 96% der von ihm befragten Unternehmen Lifestyle-Typologien kennen und immerhin 76%
diese auch fur ihre MarketingaktivitSten heranzlehen.
72
Ansatz fur Marktsegmentierungen herangezogen, obwohl die Aussagekraft beider
Konzepte im Vergleich zu anderen Segmentierungsansatzen aufgrund der aus-
schliefilichen Verwendung soziodemographischer Kriterien vergleichsweise begrenzt
jst. Erheblich weniger Anklang in der Praxis findet hingegen die Nutzensegmentie-
rung, die lediglich 38,6% der Befragten einsetzen.^^s Auffallend gering ist die
Nutzungshaufigkeit der mikrogeographischen Segmentierung, die bei lediglich
21,1% der Befragten zum Einsatz kommt (vgl. Abbildung 8).
Im Hinblick auf die VenA/endung multivariater Analysemethoden ist zunachst einmal
feststellen, dass die Clusteranalyse ihrer in der Literatur hervorgehobenen hohen
Bedeutung fur Marktsegmentierungen gerecht wird - dieses Verfahren kommt bei
59,7% der Umfrageteilnehmer zum Einsatz. Eine vergleichsweise hohe Praxisrele-
vanz kommt auch der Faktorenanalyse zuteil, die bei 49,1% der Befragten Anwen-
dung findet. Weitaus weniger verbreitet in der Segmentlerungspraxis sind hingegen
die Multidimensionale Skalierung sowie das Conjoint Measurement. Beide Methoden
werden jeweils von lediglich 22,8% der Umfrageteilnehmer verwendet.^''^ Noch
weniger Anklang in der Segmentlerungspraxis finden die Kontrastgruppenanalyse
(15,8%) und die Diskriminanzanalyse (14,0%). Die mit Abstand geringste praktische
Bedeutung unter den abgefragten multivariaten Analysemethoden weisen allerdings
Neuronale Netze auf (5,3%).
'^^^ Dieses Ergebnis bestatigt die von Perrey/Holscher (2003), S. 8 angefijhrte „(...) Praxiszuruck-
haltung in der Anwendung nutzenorientierter Segmentierungskonzepte (...)". Die Autoren fuhren
als Begrundung hierfijr u. a. die Schwierigkeit einer vollstandigen und validen Erfassung des
Kundennutzens an und weisen in diesem Zusammeniiang darauf hin, dass Nutzensegmentie-
rungen oft wenig konkret und damit zu abstrakt seien. Dies verhindere eine Einbeziehung der
Segmentierungsergebnisse in Strategien und Mafinahmen zur Marktbearbeitung (vgl. Perrey/
Holscher 2003, S.dff.).
^^^ Die geringe praktische Bedeutung der Conjoint Analyse bestatigt auch die Aussagen von
Perrey/Holscher (2003, 8. 9), die die hohe Komplexitat der verschiedenen Conjoint-Verfahren
kritisieren, die dazu fuhrt, dass Unternehmen aus Zeit- und Kostengriinden haufig auf deren Ein-
satz verzichten.
73
Einsatz spezielle r Segmentierungsansatze
n = 57
100% -
90% -
80% •
70% •
60% -
50% -
40% -
73,7%
30% -
52,6% 47,4% 49,1%
20% - 38,6%
10% - 21,1%
0% -
Verbrauch er- Nutzenseg- (Lifestyle -) Mikrogeo- Familien- Soziale 1
panel mentierung Typologien graphische Lebenszyklus Schichtung 1
Segmentlerung
Abbildung 8: Einsatz spezieller Segmentierungsansatze
Die Auswertung macht somit deutlich, dass multivariate Analysemethoden - abge-

sehen von der Faktoren- und der Clusteranalyse - in der Praxis nur selten fur Seg-
mentierungszwecke eingesetzt werden. Tendenziell erfolgt der Einsatz dieser Ver-
faiiren in grofieren Unternehmen, wie die Befragung zeigt. Grunde fur die zuruck-
iiaitende Nutzung dieser Verfaiiren konnten u. a. Vorbeiiaite gegenuber mathemati-
schen Darstellungen oder mangelnde Kenntnisse der iVIethoden und ihrer Moglich-
keiten sein, wie Backhaus et al. (2003, S. 2) anfuhren.
74
Verwendung multivariater Methoden zur Marktsegmentierung
n = 57
100% -
80%-
59,7%
60%-
49,1%
40%-
22,8% 22,8%
20%- 14,0% 15,8%
5,3%
0% • 1 1
Conjoint Diskriminanz- Kontrast- Neuronale Multidi- Ouster- Faktoren-
Measurennent analyse gruppen- Netze nnensionale analyse analyse
analyse Skalierung
Abbildung 9: Verwendung multivariater Methoden zur Marktsegmentierung
Fazit
Untemehmen sehen sich heutzutage enormen Herausforderungen bei der Sicher-
stellung ihres Markterfolges gegenuber. Markt- und Kundenorientierung spielt hierbei
eine immer wichtigere Rolle. Marktsegmentierung ist eine unabdingbare Voraus-
setzung fur Untemehmen, ihr Kundenverstandnis zu optimieren. Unternehmen steht
zur Bildung von Marktsegmenten eine ganze Reihe unterschiedlicher Konzepte zur
Verfugung. Besonders vielversprechend erscheinen dabei diejenigen Ansatze, die
Segmentierungskriterien aus mehreren verschiedenen Kategorien miteinander kom-
binieren.
Zur Umsetzung dieser Konzepte in der Unternehmenspraxis liegen bislang nur
relativ wenige Forschungsarbeiten vor. Der vorliegende Beitrag liefert erste Erkennt-
nisse uber das Segmentierungsverhalten von B2C-Unternehmen in Deutschland.
Die Analyse zeigt, dass die Mehrheit der in der Fachliteratur als bedeutsam be-
schriebenen Kriterien, Ansatze und multivariaten Methoden zur Marktsegmentierung
im B2C-Bereich grundsatzlich auch in der Praxis oft zum Einsatz kommt. Nichts-
75
destotrotz liegt definitiv noch erhebliches Segmentierungspotenzial brach. Wahrend
die Anwendung der gangigen Segmentierungskriterien inzwischen verhaltnismaflig
weit verbreitet ist, kommen in der Fachliteratur als sehr aussagekraftig gelobte An-
satze wie die Nutzensegmentierung Oder die mikrogeographische Segmentierung in
der Unternehmenspraxis dagegen vergleichsweise selten zum Einsatz. Das groftte
ungenutzte Potenzial wurde jedoch im Bereich der multivariaten Analysemethoden
identifiziert. Abgeselien von der Cluster- und der Faktorenanalyse spielen derartige
Verfahren in der Segmentierungspraxis kaunn eine Rolle.
Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen an Hochschulen und Forschungsein-
richtungen sind gefordert, den notwendigen Transfer in die Unternehmenspraxis zu
leisten. Mogliche Grunde fur den zurijckhaitenden praktischen Einsatz bestimmter
Kriterienkategorien, Segmentierungsansatze und multivariater Analysemetiioden
sind im Rahmen zukunftiger Forschungsarbeiten zum Thema zu klaren.
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78
Kundenzufriedenheitsmessung bei Low-lnvolvement-Produkten
Vor der Liberalisierung des Strom ma rktes 1998 war die deutsche ElektrJzitatswirt-
schaft durch monopolistische Versorgungsstrukturen gekennzeichnet. Energiever-
sorgungsunternehmen hatten fur vertraglich abgegrenzte Versorgungsgebiete das
alleinige Recht, aber auch die Pflicht einer sicheren und moglichst kostengunstigen
Versorgung. Es wurde zwischen den Mitgliedsstaaten der Europaischen Union
immer wieder diskutiert, den Energiemarkt fur den Wettbewerb zu offnen. Im Dezem-
ber 1996 konnte dann durch die Richtlinie „betreffend gemeinsame Vorschriften fur
den Elektrizitatsbinnenmarkt" Einigung erzielt werden. Sie wurde in Deutschland am
29.April 1998 durch eine Neufassung des Energiewirtschaftsgesetzes umgesetzt.
Ziel dieser Richtlinie war die Einfuhrung weitreichender Wettbewerbselemente. So
konnten beispielsweise Stromkunden von nun an den Anbieter frei wahlen.^^'' Durch
die Liberalisierung werden Fragen zu Kundenbindung und Kundenzufriedenheit auch
fur Energieversorger relevant.
Die Tatsache, dass das Produkt Strom den Low-lnvolvement-Gutern zuzuordnen
ist,^''^ hat Implikationen fur die Entstehung und insbesondere die Messung von
Kundenzufriedenheit. Eine Analyse der in der Literatur gebrauchlichen Messtech-
niken zeigt, dass sie den Charakteristika des Low-lnvolvement-Produkts Strom nicht
in alien Berelchen gerecht werden. Aus diesem Grund werden im Folgenden alterna-
tive Vorgehensweisen untersucht. Hierzu wird zunachst eine Zufrledenheitsstudie
mit privaten Stromkunden durchgefuhrt. Auf Grundlage dieser Analyse wird dann die
Messeignung verschiedener Skalen diskutiert.
Probleme der Messung von Kundenzufriedenheit mit dem Produkt Strom

In der Literatur sind zahlreiche Instrumente zur Erfassung von Kundenzufriedenheit
zu flnden.^79 ES besteht jedoch weitgehende Ubereinstimmung, dass eine valide
Messung nur subjektive Verfahren gewahrleisten konnen. Aus diesem Grund werden
diese im Folgenden kurz eriautert. Subjektive Verfahren ermittein die interindividuell
unterschiedlich ausgepragte Zufriedenheit. Es werden somit keine direkt beobacht-
baren Grolien, sondern das vom Kunden empfundene Zufriedenheitsurteil erfasst.^^^
Besondere Aufmerksamkeit gehort in diesem Bereich den expllziten Verfahren. Die-
^^7 Vgl. Fritz/Konig (2000), S. 3ff.

^^S Vgl. Bakay (2003), S. 57ff.
^''^ Vgl. Ka/ser(2002), S. 108ff.
^^^ Vgl. Homburg/Rudolph (1998), S. 48.
79
se beinhalten die direkte Befragung der Kunden.^^^ Es wird dabei in eindimensionale
und mehrdimensionale (multiattributive) Techniken unterschieden: Eindimensionale
Verfahren erfassen die Kundenzufriedenheit mit nur einer Frage. Daraus resultiert
ein globales Kundenurteil. Problematisch hierbei ist, dass diese IVIesstechnik keiner-
lei Handlungsempfehlungen fur das Untemehmen zulasst.^^^ ^yf der anderen Seite
konnen durch die Messung der Globalzufriedenheit - vorausgesetzt die Messung
wird wiederholt durchgefuhrt - Veranderungen im Zeitablauf beobachtet werden. Auf
die Erhebung der Globalzufriedenheit sollte demzufolge nicht verzichtet werden, zu-
mal das Wissen urn eine Veranderung dieser Grofie in der Praxis einen hohen Stel-
lenwert hat.^^^
Demgegenuber steht die multiattributive Messung von Kundenzufriedenheit. Hierbei
werden Zufriedenheitswerte zu einzelnen Leistungsattributen eines Unternehmens
erhoben. Fur das Ableiten konkreter Handlungsempfehlungen aus der Zufrieden-
heitsanalyse sind Kenntnisse hinsichtlich der Bedeutung der einzelnen Leistungs-
parameter unverzichtbar. Aus diesem Grund sollte Im Rahmen eines Zweikompo-
nentenansatzes die Wichtigkeit der Teilleistungen separat erfragt werden.^^"^ Die
Anwendung der multiattributiven Messtechnik im Strommarkt erscheint jedoch nicht
unproblematisch. Bel Low-lnvolvement-Gutern stutzen Kunden ihr Zufriedenheitsur-
teil in der Regel auf sehr wenige Teilleistungen.^^^ Ein weiteres wichtiges Problem
der Kundenzufriedenheitsmessung im Strommarkt ist die mangelnde kognitive Be-
schaftigung vieler Stromkunden mit dem Produkt.
Aus diesem Grund wird die Zufriedenheitsanalyse in dieser Studie um alternative
Modelle erweitert. Auf diesem Weg sollen den Befragten konkrete Anhaltspunkte fur
eine bessere Produktbeurteilung gegeben werden.
• (Un-)Zufriedenheit entsteht durch die (Nicht-)Erfullung von Erwartungen:
Diese Uberlegung basiert auf dem in der Kundenzufriedenheitsforschung viel
beachteten Confirmation/Disconfirmation-Paradigma. Diese Theorie beinhal-
tet einen Vergleichsprozess zwischen der subjektiv wahrgenommenen Leis-
tung (Ist-Leistung) und einem Vergleichsstandard (Soll-Leistung). Hierbei wer-
den vor allem Erwartungen als Anspruchsniveau angenommen. Entspricht die
Leistung dem gewahlten Anspruch, resultiert Zufriedenheit, ebenso bei posi-
^^^ Vgl. Werner {^998), S. 150.

^^2 Vgl. Topfer (1999), S. 307.
^^2 Vgl. Scharioth (1995), S. 3 1 .
^^^ Vgl. Topfer (1999), 8. 317.
^^^ Vgl. Matzler (1997), 8. 211. Diesem Sachverhalt wird jedoch eine Messung im Rahmen eines
Zweikomponentenansatzes gerecht. Auf diesem Weg konnen die entscheidenden Leistungsat-
tribute identifiziert werden.
80
tiver Diskonfirmation. Eine negative Erwartungsdiskonfirmation bewirkt hinge-
gen Unzufriedenheit.^s^
• (Un-)Zufriedenheit resultiert aus einer gefuhlsbetonten Einschatzung: Kun-
denzufriedenheit wird als affektive Reaktion auf ein wahrgenommenes Kon-
sumerlebnis verstanden.^^^ Dieses Modell stellt somit die emotionale Kompo-
nente der Zufriedenheit in den Vordergrund.
• (Un-)Zufriedenheit entsteht durch das Abwagen von Vor- und Nachteilen ge-
genuber alternativen Anbietern: Dieses Modell beinhaltet einen rationalen
Vergleich zwischen verschiedenen Stromversorgungsunternehnnen.
Studiendesign und Ergebnisse

Die Erhebung wird mittels eines strukturierten Fragebogens durchgefuhrt. Dieser
umfasst zunachst eine traditionelle Globalbeurteilung. Des Weiteren werden globale
Zufriedenheitswerte im Rahmen der vorgestellten alternativen Modelle erhoben.
Hierzu werden funfstufige Ratingskalen einschliefilich einer „kann ich nicht beurtei-
len"-Kategorie verwendet.^^^ Die Erfassung der ennotional gepragten Zufriedenheit
erfolgt durch die Kunin-Skala, eine affektiv-grafische Skala zur Messung von Kun-
denzufriedenheit.^^9 Im zweiten Abschnitt des Fragebogens wird die Zufriedenheit
mit einzelnen Teilleistungen eines Stronnversorgers multiattributiv erfasst. Parallel er-
folgt hier die Abfrage der Wichtigkeit jedes Leistungsnnerkmals im SInne des Zwei-
komponentenansatzes. Anschlieftend wird ermlttelt, welche Zufriedenheitsmodelle
fur die Beurteilung der einzelnen Teilleistungen angenommen werden konnen. Hier-
zu werden die Befragten gebeten, bel jedem Leistungsattribut ihre Bewertungs-
grundlage anzugeben. Analog zu Abschnitt eins konnen sie neben der „keine An-
gabe"-Kategorie zwischen der Erwartungsdiskonfirmation, der gefuhlsbetonten Ein-
schatzung und der Beurteilung durch einen rationalen Vergleich wahlen. Der Ab-
schnitt Soziodemographika umfasst Fragen nach Geschlecht und Alter, sowie eine
Frage zum Beschaftigungsverhaltnis.
Die Datenerhebung erfolgte im August 2003. Es wurden 170 Fragebogen an Privat-
haushalte versandt, nach Ausschluss der fehlerhaft oder unvollstandig beantworte-
ten Bogen bilden 100 die Datenbasis. Die Stichprobe ist durch folgende soziodemo-
graphische Struktur gekennzeichnet: An der Befragung haben uberwiegend Manner
^^^ Vgl. Homburg/Rudolph (1998), S. 38.

^^7 Vgl. 0//Ver (1989), S. Iff.
^^^ Die Entscheidung fur eine ungerade Skala basiert auf der Uberlegung, den Befragten auch ein
Urteil der Indifferenz zu ermoglichen.
^S9 Vgl. Matzler/Bailom (1999), S. 171.
81
teilgenommen (76%). Die Altersverteilung zeigt eine hohe Konzentration auf die
Altersklasse von 30 bis 59 Jahre (73%). Weitere 18% der Probanden sind alter als
59 Jahre, 9% sind zwischen 20 und 29 Jahre alt. Der Grofiteil der Befragten befindet
sich in einem Angestelltenverhaltnis (50%). Weitere 22% der Teilnehmer arbeiten
selbststandig. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass aufgrund der typischen
Stichprobenauswahl keinerlei Anspruch auf Reprasentativitat erhoben werden kann.
Die Haufigkeitsverteilung der traditionellen Globalfragestellung zeigt, dass die Be-
fragten im Durchschnitt mit ihrem Stromversorger zufrieden sind. Es wurde ein
arithmetischer Mittelwert von 2,20 bei einer Standardabweichung von 0,622 be-
rechnet. Die Analyse der Frage, wie die Probanden ihren Anbieter im Vergleich zu
ihren Erwartungen einschatzen, zeigt ein anderes Bild. Uber drei Viertel der Befrag-
ten beurteilen ihren Versorger als „ungefahr so wie erwartet". Der Mittelwert dieser
Verteilung liegt bei 2,93 bei vergleichsweise geringer Standardabweichung von
0,416. Die Struktur der emotionalen Beurteilung ist durch eine hohere Streuung ge-
kennzeichnet.^ô 40% der Befragten geben hier die mittlere Antwortkategorie an.
Dies kann als neutrales Empfinden interpretiert werden. 47% haben hingegen ihrem
Stromversorger gegenuber eher positive Gefiihle. Dies ergibt einen arithmetischen
Mittelwert von 2,53. Bei der vierten Globalfrage nach dem Ausmafi wahrgenomme-
ner Vor- oder Nachteile gegenuber alternativen Anbietern liegt der Modus der Vertei-
lung bei der mittleren Kategorle. 49% der Befragten sehen hier weder Vor- noch
Nachteile. Der arithmetische Mittelwert betragt 2,77.^^^
Zusammenfassend lasst sich festhalten, dass durch die vier Fragestellungen deut-
lich unterscheidbare Zufriedenheitsverteilungen auf globaler Ebene zu Stande ka-
men. Fur die korrekte Interpretation der Kundenzufriedenheit mit dem Produkt Strom
gilt es nun, die geeignete Skala zu identifizieren. Hierzu werden zunachst die Bewer-
tungsgrundlagen der einzelnen Teilleistungen untersucht, anschliefiend wird die
globale Eignung der Fragestellungen diskutiert.
Die Zufriedenheit mit den einzelnen Leistungsparametern wurde multiattributiv er-
fasst. GemaB dem Zweikomponentenansatz wurde parallel dazu die Bedeutung der
Teilleistungen erfragt. Die Ergebnisse sind in Abbildung 1, geordnet nach der
geauderten Wichtigkeit, dargestellt.
s = 0,705.
191 s = 0,851.
82
Zufriedenheit Bedeutung
Leistung
n Mitteiwert Streuung Mitteiwert Streuung
Zuverlassigkeit der Versorgung 100 1,61 0,764 1,19 0,545
Korrektheit der Stromrechnung 97 2,02 0,790 1,25 0,479
Preis-Leistungsverhaltnis 92 2.88 0,823 1,68 0,723
Zugige Bearbeitung von Beschwerden 52 2,62 0,796 1,97 0,969
Erreichbarkeit des Ansprechpartners 85 2,48 0,854 1,98 0,932
Verstandlichkeit der Tarifmodelle 93 2,89 0,827 1,99 0,772
Informationen zum Stromsparen 95 3,49 1,020 2,16 1,032
Beratungsqualitat 76 2,89 0,873 2,22 0.949
Freundlichkeit des Ansprechpartners 73 2,37 0,717 2,32 0,942
Image des Versorgers 79 2,56 0,655 3,29 1,149
Abbildung 1: Zufriedenheit mit den einzelnen Leistungsparametern
Bei der Betrachtung der Wichtigkeit der Teilleistungen wird deutlich, dass die zuver-
lassige Stromversorgung und die Korrektheit der Stromrechnung den groftten wahr-
genonnmenen Stellenwert haben. Aufgrund der sehr geringen Streuung lasst sich
festhalten, dass diese Aspekte sehr einheitlich als die Kernleistungen eines Strom-
versorgers erkannt werden. Die Analyse der Bewertungsgrundlagen dieser Leis-
tungsattribute ist in Abbildung 2 dargestellt.
Leistung Bewertungsgrundlage Prozentsatz
(Nicht-) Erfullung von Erwartungen 63%
Zuverlassiglceit der Abwagen von Vor- und Nachteilen 14%

Versorgung Gefuhlsbetonte Einschatzung 22%
Keine Angabe 1%
Korrel^theit der Abwagen von Vor- und Nachteilen 11%

Stromreclinung Gefuhlsbetonte Einschatzung 8%
Keine Angabe 5%
Abwagen von Vor- und Nachteilen 55%

Preis-Leistungsverhaitnis
Gefuhlsbetonte Einschatzung 18%
Keine Angabe 5%
Abbildung 2: Analyse der Bewertungsgrundlagen Leistungsattribute
83
Bei diesen Leistungsattributen erkennt eine deutliche Mehrheit der Befragten die
(NJcht-) Erfullung von Erwartungen als Grundlage fur das Zufriedenheitsurteil. Aus
diesem Grund sollte die IVIessung der Zufriedenheit mit diesen Aspekten auch durch
die Erhebung von Erwartungsabweichungen erfolgen.
Auch dem Preis-Leistungsverhaltnis gehort ein sehr hoher Aufmerksamkeitswert.
Die Verteilung der geauderten Bewertungsgrundlagen ist durch folgende Struktur
gekennzeichnet: Es zeigt sich, dass die IVIehrzahl der Befragten hierbei durch ein
Abwagen von Vor- und Nachteilen gegeniiber alternativen Anbietern zu ihrem Urteil
gelangen. Vor dem Hintergrund, dass das Konsumentenverhalten in vielen Situatio-
nen von Preisvergleichen gepragt ist, erscheint die Abfrage wahrgenommener Vor-
und Nachteile als geeignete Skala zur Erfassung der Zufriedenheit mit diesem Leis-
tungsaspekt. Bei den Teilleistungen im mittleren Bedeutungsbereich fallt die Ent-
scheidung fur eine geeignete Skala schwer. Mit Ausnahme des Items „Beratungs-
qualitat" uberwiegt bei alien Aspekten die (Nicht-)Erfullung von Erwartungen als Be-
wertungsgrundlage. Jedoch ist keine klare Dominanz des Modells festzustellen. Ins-
besondere bei interaktionsbezogenen Teilleistungen, wie die Freundlichkeit der An-
gestellten und die Beratungsqualitat, geben etwa ein Drittel der Befragten an, ihr Ur-
teil auf emotionaler Grundlage getroffen zu haben. Das Image eines Stromversor-
gers erfahrt von den Befragten nur geringe Bedeutung. Bei diesem Aspekt uberwiegt
die gefuhlsbetonte Einschatzung als Bewertungsgrundlage (43%). 23% der Teilneh-
mer gelangen bei dieser Teilleistung durch einen ratlonalen Vergleich gegeniiber an-
deren Anbietern zu ihrem Urteil.
Zusammenfassend lasst sich an dieser Stelle festhalten, dass fur eine umfassende
Kundenzufriedenheitsanalyse im Rahmen des multiattributiven Ansatzes eine Kom-
bination der Skalen erforderlich ist. Fur die wahrgenommenen Hauptleistungen eines
Stromversorgers, die Versorgungssicherheit und die korrekte Abwicklung der Zah-
lungsmodalitaten, erscheint die Messung von Erwartungsabweichungen als geeigne-
tes Instrument. Die Zufriedenheit mit Aspekten, die mit dem Preis des Produktes
zusammenhangen, sollte hingegen durch die Erfassung wahrgenommener Vor- und
Nachteile gegenuber anderen Unternehmen erhoben werden. Fur interaktionsbezo-
gene Teilleistungen ist der hohe Stellenwert der gefuhlsbetonten Einschatzung zu
beachten. Hierfur ware eine Kombination der Messung von Erwartungsabweichun-
gen und der Messung der emotionalen Beurteilung denkbar. Die Zufriedenheit mit
dem Image eines Versorgers kann durch eine emotional-affektive Skala wohl am
besten erhoben werden.
84
Abschliefiend stellt sich die Frage nach einer geeigneten Globalskala. Aufgrund der
Dominanz bei der Beurteilung der Teilleistungen erscheint hier zunachst die Mes-
sung von Erwartungsabweichungen geeignet. Es zeigte sich aber auch, dass einige
Parameter deutlich auf anderem Weg beurteilt werden. Legt man der Analyse jedoch
die Annaiime zugrunde, dass vor allem im Low-lnvolvement-Produktbereich die
Befragten ihr Urteil auf nur sehr wenige Leistungsaspekte stutzen, erscheint es
sinnvoll, die Teilleistungen mit dem hochsten Aufmerksamkeitswert zu betrachten.
Fur die Leistungsparameter ..Versorgungssicherheit" und „Korrektheit der Strom-
rechnung" wurde deutlich die Erwartungsabweichung als Messinstrument identi-
fiziert. Aus diesem Grund kann angenommen werden, dass eine solche Skala zur
Globalbeurteilung den Charakteristika des Produkts Strom am ehesten gerecht wird.
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85
Kundenzufriedenheitsmessung mittels Mystery Shopping
Diana-Nadine Bohm/ Christian FischI/ Carsten Rennliak
Steigender Wettbewerbsdruck, Sattigungserscheinungen des Marktes und ein hohes

Anspruchsniveau der Kunden stellen fur viele Untemehmen aktuelle Herausforde-
rungen dar. „Der Wettbewerb in Handel, Gastronomie und Dienstleistung ist gnaden-
los. Viele Produkte sind weitgehend standardisiert, die Kunden immer schwerer zu
fassen".^92 per Aufbau und die Gestaltung der Beziehungen zum Kunden sind zu ei-
nem entscheidenden Erfolgsfaktor geworden. Die Qualitat von Service und Dienst-
leistung steht meist unter besonderer Beobachtung und kann daher einen direkt
wahrnehmbaren und ausschlaggebenden Wettbewerbsvorteil fur das Unternehmen
bedeuten. Das Produktangebot allein reicht nicht mehr aus, urn Kunden an das Un-
ternehmen zu binden; Fokus ist vielmehr das Denken in Kundenproblemen und die
optimale Befriedigung samtlicher Kundenbedurfnisse.^^^ Da eine Differenzierung der
Angebote fur den Kunden kaum noch erkennbar ist, kommt der Servicequalitat am
Point of Sales eine erhebliche Bedeutung zu. Der Kunde erwartet nicht nur ein be-
darfsgerechtes Leistungsangebot, sondern auch zuvorkommende und qualitativ
hochwertige Bedienung und Beratung. Diese personlichen Kontaktpunkte Oder „mo-
ments of truth" spielen eine entscheidende Rolle.^^"^ Wenn es nun darum geht, Zu-
friedenheit und Praferenzen von Kunden zu erforschen, bietet die klassische Markt-
forschung mit Kundenbefragungen, Fokusgruppen etc. ideale Methoden an. Soil
allerdings die Qualitat des Kundenkontakts selbst, also die Qualitat der Beratung,
Betreuung und die am Point of Sales gelebte Kundenorientierung erfasst werden,
helfen diese Methoden nicht weiter. Doch gerade in diesem Bereich wird der Ver-
triebserfolg realisiert - Oder eben nicht. Urn diesen Erfolg zu maximieren, setzen
viele Unternehmen auf die Einfuhrung von Service Standards, urn ihren MItarbeitern
Leitfaden fur den optimalen Umgang mit dem Kunden zu geben. „Wenn die
Augenblicke der Wahrheit unkontrolliert verstreichen, verkummert die Servicequalitat
zu Mittelma(iigkeit."^95 pur Unternehmen ist die kontinuierliche Uberprufung der
Servicequalitat somit besonders kritlsch. In den USA ist das Thema Mystery
Shopping schon seit langerem vor allem bei groflen Unternehmen wie McDonald's
Oder Toys "R" Us etabliert. In diesem Beitrag mochten wir mit „Mystery Shopping"
^92 vgl. Dostert (2005). S. 28.

^^^ Vgl. Simon/Homburg (1998), S. 17ff.
^9^ Vgl. Degies (1992), S.85f.
^95 Albrecht/Zemke (1987), S. 34.
87
eine hierfur geeignete Methode darstellen, die „in Deutschland stark im Kommen
isf.^96
Mystery Shopping - Was ist das?

„Unter Mystery Shopping^^^ versteht man eine verdeckt teilnehnnende Beobachtung,
durch die subjektiv wahrgenommene Sachverhaite nnoglichst objektiv erfasst
werden. Bezogen auf eine Kaufsituation heifit das, dass ein Testkaufer, der fur den
Verkaufer nicht als solcher zu erkennen ist, Interesse am Kauf eines Produktes bzw.
Dienstleistung simuliert und sich diesbezuglich beraten lasst. Auf diese Weise voll-
zieht sich eine quasi-reale Verkaufssituation, die man durch die Befragung des
IVIystery Shoppers und/oder apparativ erheben kann/'^^s
Wahrend mittels Kundenzufriedenheitsanalysen die subjektive Kundenzufriedenheit
gemessen werden soli, zielt IVIystery Shopping auf die Messung der objektiven
Servicequalitat ab (vgl. Abbildung 1).
Objektive Subjektive
Servicequalitat Kundenzufriedenheit
Mystery Shopping
Kundenzufrledenlieitsbefragung
Abbildung 1: Abgrenzung Mystery Shopping und Kundenzufhedenlieitsanalyse
^^^ Vgl. Dostert (2005), S. 28.

^^^ Synonym werden auch die Bezeichnungen ..Secret Shopping", ..Phantom Shopping". ..Mystery
Consumer". ..Anonymous Consumer Shoppers", ..Silent Shopper", ..Mystery Customer Re-
search", ..ScheinkSufe". ..Kontrollkaufe" und ..Testkunden" verwendet (vgl. Drees/Schiller 2003,
S. 161).
^^S Haas (2002), S. 279.
88
Kundenzufriedenheitsbefragungen basieren meist auf Kundenwahrnehmungen und
konnen somit die Qualitat der Dienstleistung objektiv nur verzerrt erfassen. In die
subjektive Zufriedenheit des Kunden gehen nicht nur die objektiven Leistungen, son-
dern auch das iangfristig gepragte Image und bestlmmte Erwartungshaltungen ge-
genijber dem Unternehmen ein. Diese Einstellungen sind stark von der Auflendar-
stellung des Unternehmens sowie Entwicklungen des Marktes und der Gesellschaft
abhangig.
Die fijr die Durchfuhrung von Mystery Shopping speziell geschulten Mystery Shop-
peri99 versuchen entweder personlich Oder telefonisch eine Momentaufnahme zu
erheben und Hinweise auf Verbesserungsmoglichkeiten in der Leistungserstellung
zu bekommen.200
Mittels Mystery Shopping kann eine Reihe unterschiedlicher Z\e\eôi verfolgt werden:
• Uberprijfung von Service- und Qualitatsstandards,
• Ermittlung von Schwachstellen und Verbesserungspotential,
• Benchmarking mit Unternehmen der eigenen oder fremder Branchen oder
• Sensibilisierung und Motivation von Mitarbeitern zu kundenorientiertem Ver-
halten.
Mystery Shopping Untersuchungen konnen als personliche Testkaufe (Mystery
Shopping i.e.S.), telefonische Testkaufe (Mystery Calls), schriftliche Testkaufe oder
internet-basierende Testkaufe (Mystery E-Shopping) durchgefuhrt werden.202 So
sind schriftliche Tests beispielsweise Beschwerdebriefe oder Bestellungen, in denen
Abwicklungs- und Kommunikationsqualitat getestet werden. Im Falle einer telefoni-
schen Analyse werden sowohl die Erreichbarkeit als auch die Kommunikation be-
zuglich Freundlichkeit und Hoflichkeit uberpruft. Neben der schriftllchen und der tele-
fonischen Erhebung hat die personliche Erhebung die grofite Bedeutung, da hier
nicht nur Kommunikationsaspekte, sondern auch Kompetenzaspekte evaluiert wer-
den konnen. Die Erscheinungsformen des Mystery Shopping richten sich Im Wesent-
lichen nach den Anforderungen, die an die Tester gestellt werden.203 Diesbezuglich
kann zwischen drei Arten von Mystery Shoppern unterschleden werden: Checker,
'^^^ Die speziell geschulten Testkaufer, auch „Mystery Clients" genannt, agieren meist im Auftrag
von Marktforschungsinstituten und spezialisierten Agenturen und treten verdeckt als Dienst-
leistungskunden auf, wobei sie eine reale Kauf- oder Beratungssituation simulieren. Im
Anschluss werden diese Situationen anhand von Fragebogen bewertet und analysiert, was
Mangel im Leistungserstellungsprozess ersichtlich machen soil.
200 vgl. Hohner/Schaper {2004), S. 33.
20t Vgl. Platzek (1997), S. 364f.
202 Vgl. Kt7^neAt/RaAT7me(1998). S. 71ff.
^^3 Vgl. Drees/Schiller {2003), S. 162.
89
Experten und Kunden. Checker sind autorisierte Mitarbeiter, die als Silent Shopper
entweder unternehmensintern oder als Wettbewerbstester eingesetzt werden, urn
ihre Kollegen bzw. Mitbewerber anonym beobachten und bewerten zu konnen.ô^
Als problematisch erweist sich jedoch, dass sich Checker im Zweifelsfall nicht wie
Durchschnittskunden verhalten, deren En/vartungen falsch einschatzen und somit
das Untersuchungsziel verzerren konnen. Externe Shopper, die in Bereichen einge-
setzt werden, in denen eine erhebliche fachliche Kompetenz zur Uberprufung der
Servicequalitat notig ist, werden Experten genannt.205 Prinzipiell setzen diese, ahn-
lich wie die Checker, andere Maflstabe als der durchschnittliche Kunde. Urn den
Verzerrungen durch den Einsatz von Checkern und Experten entgegenzuwirken,
kann die Untersuchung mittels tatsachlicher Kunden durchgefuhrt werden.206
Vorgehen beim Mystery Shopping

Der Ablauf eines Mystery Shopping-Projekts lasst sich in funf Teilphasen unterglie-
dern (vgl. Abblldung 2).
• Konkretisierung des Untersuchungsziels

Problemdefinition • Festlegung der Untersuchungsorganisation
• Operationalisierung
• Erstellung Stichprobenplan
Erstellung Beobachtungskatalog
• Feinabstimmung Zielgruppen
• Produkt- und Prozess-Schulung
Auswahl und Schuiung Tester
• Durchfijhrung Mystery Shopping

• Messung Servicequalitat
Datenerhebung
• Auswertung Datenmaterial
• Ableitung Handlungsempfehlungen
Auswertung Ergebnisse
^ ^ ^ - - - ^ - - ^ ^ ^
Abbildung 2: Projektablauf Mystery Shopping
204 Vgl. Drees/ScMer (2003), S. 162.

205 Vgl. Drees/Schiller {200Z), S. 162f.
206 Vgl. /ngo/d (1994), S. 132.
90
Wahrend der ersten Phase ist es wichtig, das zu untersuchende Problem im Detail
zu definieren und entsprechende UntersuchungszJele abzuleiten. Die ermittelten Zie-
le mussen dann in einem Zielkatalog festgehalten werden. Aus den Untersuchungs-
zielen wird ein Beobachtungskatalog abgeleitet, dessen GiJte die Erkenntnisqualitat
bestimnnt.207 Dazu werden die definierten Untersuchungsziele in messbare Indika-
toren uberfuhrt. Im Stichprobenplan werden die Anzahl der Scheinkaufe, die Anzahl
der Filialen und der Zeitraum, in dem das Mystery Shopping durchgefuhrt wird, fest-
gelegt.208 in der dritten Phase erfolgt die Auswahl und Schulung der Testpersonen.
Hierbei ist entscheidend, dass die Testpersonen dem Anforderungsprofil und der re-
levanten Zielgruppe des Auftraggebers entsprechen. Ferner sind kommunikative
Fahigkeiten, Auftreten und Authentizitat fur eine adaquate Untersuchung unerlass-
lich. Im nachsten Schritt, der eigentlichen Simulation, werden die Daten erhoben. Die
Testpersonen verhalten sich so, wie es die im Voraus definierte Sachlage vorgibt.209
Unmittelbar nach Verlassen des Shops wird der Beobachtungskatalog ausgefullt.
Dies gewahrleistet eine genauere Protokollierung der Daten. In der abschllefienden
Phase werden die Daten analysiert, ausgewertet und ein Ergebnisbericht erstellt. Mit
Hilfe der gewonnenen Ergebnisse ist es nun moglich, innerbetriebliche Vergleiche,
Vergleiche mit Wettbewerbern oder Zeitrelhenanalysen durchzufuhren.2^0
Grenzen des Mystery Shopping

Mystery Shopping ist ein hervorragendes Instrument, um die Servicequalitat objektiv
messen zu konnen.^^^ Mystery Shopping generiert handfeste Ergebnisse bezuglich
der Zielerreichung, bietet eine klare Beurteilungsgrundlage aufgrund vorher definier-
ter Standards und ermoglicht die Aufdeckung von Optlmierungspotenzialen.2^2
Mystery Shopping fungiert daruber hinaus auch als Motivationsinstrument, da
Mitarbeiter in der Regel im Vorfeld einer Studie von derselben in Kenntnis gesetzt
werden und sich somit generell engagierter verhalten. Eine eindeutige kunden-
spezifische Positionierung und fundierte analytische Detailkenntnisse der Kunden
liefert die mogliche Verbindung von Mystery Shopping und Kundenzufriedenheitsun-
207 Vgl.Hess/er (1999), 3 . 6 1 .

208 vgl. Hohner/Schaper {2004), S. 34.
209 Vgl. Hohner/Schaper {2004), S. 34.
2^0 Vgl. Drees/Schiller {2003), S. 171.
2^^ Vgl. ESOMAR (1990).
2^2 Vgl. Platzek (1997), 8. 366.
91
tersuchungen.2^3 Mystery Shopping ist somit in Verbindung mit professionellem
Qualitats- und Produktmanagement sowie Kundenzufriedenheitsanalysen ein zentra-
ler Erfolgsfaktor.
Mystery Shopping birgt allerdings auch eine Reihe von problematischen Aspekten,
diese konnen inhaltlicher, formaler oder ethisch-rechtlicher Natur sein.^^^ Die Voll-
standigkeit der Messung wird durch die mangelnde Erfassung des nonverbalen
Verhaltens der Verkaufer erschwert.2^5 Zudem ist Mystery Shopping nicht in der
Lage, die subjektive Wichtigkeit einzelner Kriterien aus Kundensicht zu erfassen.
Dementsprechend sind beide Instrumente erganzend anzuwenden, urn alle Dimen-
sionen der Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen zu erforschen. Aus for-
maler Sicht ergeben sich Grenzen im Hinblick auf Objektivitat, Reliabllitat und Vali-
ditat.2^6
Rechtliche und ethische Hemmnisse erschweren den Einsatz von Mystery Shopping
ebenfalls. Entschliefit sich ein Unternehmen, Scheinkaufe durchzufuhren, ist z. B. fur
die Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsatze fur Mitarbeiter die Zustimmung
des Betriebsrates notwendig.^^^ Daruber hinaus werden ethische und geschaftliche
Restriktionen im internationalen Kodex fur die Praxis der Markt- und Sozialforschung
und in den Richtlinien zur Durchfuhrung von Scheinkaufen regiementiert.^^s
Als instrument des Qualitatscontrollings liefert Mystery Shopping Daten fur eine ob-
jektive Analyse der Prozesse an der Kundenschnittstelle, um daraus gezielt kun-
denorientierte Verbesserungen ableiten zu konnen. Mystery Shopping stellt somit
eine optimale Erganzung zu der Kundenzufriedenheitsbefragung dar, bei der die
subjektive Qualitatswahrnehmung der Kunden im Fokus steht. Zusammenfassend
lasst sich festhalten, dass professionell eingesetztes Mystery Shopping eine effek-
tive Moglichkelt zur Kontrolle der Servicequalitat bietet. Jedoch ist ein kontinuier-
licher Einsatz fur eine nachhaltige Optimierung und Sicherstellung der Servicequali-
tat notwendig. Ein einmaliger Einsatz im Sinne eines Einzelprojekts kann allenfalls
punktuell auf Verbesserungspotenziale hinweisen.
2^3 vgl. Hohner/Schaper {2004), S. 36.

214 Vgl. Haas (2002), 8. 279ff.
2^5 Mystery Shopping bietet z. B. keine Ansatze zur Messung der Gesichts- und Korpersprache.
216 Vgl. P/afze/c(1997), 8. 366.
2^7" Gemafl § 94 Betriebsverfassungsgesetz.
218 Vgl ESOMAR {^994).
92
Literatur
Albrecht, K./Zemke, R. (1987): Service-Strategien.
Deges, F. (1992): Der Einsatz von Testkunden im Einzelhandel. In: Jahrbuch der Absatz- und
Verbrauchsforschung, 38. Jg.,1/1992, S. 85-100.
Dostert, E. (2005): Noten vom Detektiv. In: Suddeutsche Zeitung vom 12./13.3.2005, Nr. 59, S. 28.
Drees, N./Schiller, S. (2003): Mystery Shopping. Ein Instrument zur systematischen Optimierung von
Kundenzufriedenheit im Dienstleistungsbereich. In: Kamenz, U. (Hrsg.): Applied Marketing, S. 159-
172.
European Society of Opinion and Marketing Research (1990): ESOMAR - Guidelines Mystery
Shopping, Amsterdam, 1990.
European Society of Opinion and Marketing Research (1994): Neubearbeitung des ESOMAR Kodex
fur die Praxis der Markt- und Soziaiforschung, 1994, S. 1-4.
Haas, A. (2002): Analyse von Verkaufssituationen. Mit Mystery Shopping. In: Jahrbuch der Absatz-
und Verbrauchsforschung, 48. Jg., 3/2002, S. 277-294.
Hessler, A. (1999): Mystery Shopping - Was lauft falsch im Verkaufsgesprach? In: absatzwirtschaft,
42. Jg., 11/1999, S. 61-66.
Hohner, J./Schaper, C. (2004): Vom Kundenfrust zur Kundenlust - Mystery Research als Instrument
zur Messung der Servicequalitat am Point of Sales. In: planung&analyse , 31. Jg., 4/2004, S. 32-39.
Ingold, D. (1994): Individuelle Beobachtungstests - Eine neue Art der Informationsbeschaffung. In:
Tomczak, T. (Hrsg.): Thexis - Fachbuch fur Marketing, S. 128-133.
Kuhnert, B./Ramme, I. (1998): So managen Sie Ihre Servicequalitat - Messung und Umsetzung fur
erfolgreiche Dienstleister.
Platzek, T. (1997): Mystery Shopping. „Verdeckte Ermittler" im Kampf um mehr Kundenbindung. In:
Wirtschaftswissenschaftliches Studium 1997, Band 26, Nr. 7, S. 364-366.
Simon, H./Homburg, Chr. (1998): Kundenzufriedenheit als strategischer Erfolgsfaktor. Einfuhrende
Uberlegungen. In: Simon, H./Homburg, Chr. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit. Konzepte - Methoden -
Erfahrungen, 3. uberarb. Aufl., S. 17-31.
93
Treiber der Zufriedenheit von Stromkunden
Die Analyse der Kundenzufriedenheit gilt bereits seit vielen Jahren als wichtige
Fragestellung der marketingorientierten Konsumentenforschung. In vielen Landern
haben sich Instrunnente zur regelnnafligen Erfassung der Kundenzufriedenheit etab-
liert; Kundenzufriedenheit gilt gemeinhin als ein zentraler Bestandteil des kun-
denorientierten Marketingmanagements. Mit Beginn der Liberalisierung des Strom-
marktes in Deutschland spielte naturgemali auch fur neue und etablierte Anbieter
das Thema Kundenzufriedenheit eine wichtige Rolle. Aus Branchenstudien ist be-
kannt, dass die hochsten Zufriedenheitswerte v.a. bei der Versorgungssicherheit er-
reicht werden.2^9 Vergleichsweise niedrige Werte erreichen Stromversorger z. B. in
den Bereichen Problembearbeitung, Umweltberatung und Unnweltschutz.220 Bedeu-
tet ein besonders gutes Ergebnis beim Leistungsattribut „Zuverlassigkeit", dass der
Kunde ein hochst motivierter, treuer Kunde ist? Lohnt es sich (zu) niedrige Zufrie-
denheitswerte ijber spezielle Mafinahmen bewusst anzugehen? Gibt es Unterschie-
de zwischen gewechselten und nicht-gewechselten Kunden? Diesen und ahnlichen
Fragen widnnet sich der vorliegende Beitrag. Insbesondere gilt es zu ermittein,
welche Zufriedenheit stiftenden Merkmale besonders geeignet sind, im Rahmen von
Kunden bezogenen Mafinahmen beeinflusst zu werden.
Problemstellung
Allgemein ergibt sich die hohe Bedeutung der Kundenzufriedenheit aufgrund ihrer -
in zahllosen empirischen Untersuchungen nachgewiesenen - verstarkenden Wir-
kung auf nachgelagerte Aspekte wie z. B. die Kundenbindung und die Loyalitat.22^
Gemafl aktuellen Forschungserkenntnissen spielt dabei vor allem die ubergrelfend
wirkende Gesamtzufriedenheit eine ausschlaggebende Rolle.222 Diese wird wie-
derum in entscheidendem Mafle von der Zufriedenheit mit einzelnen Leistungsmerk-
malen bestimnnt.223
Als Besonderheit ist dabei im Strommarkt zu beachten, dass sich der Kunde voraus-
sichtlich nur am Rande fur die eigentliche Kernleistung interessiert.224 Entsprechend
2^9 2. B. ServiceBarometer AG (2001), 8. 4.

220 2. B. VDEW {2000), S. 17ff.
22^ z. B. Garbarino/Johnson (1999), S. 74; l/Va/fer(1997), S. 267.
^^^ Ba/cay(2003), S. 67ff.
2^3 Peter (1997), S. 170ff.
22"^ ea/cay(2003), S. 57ff.
95
hat der Abnehmer haufig nur diffuse Vorstellungen uber einzelne Leistungen,225 was
umgekehrt dazu fuhrt, dass der Zusammenhang zwischen der Gesamtzufriedenheit
und Einzelzufriedenheiten moglicherweise relativ schwach ausgepragt ist bzw. dass
nur sehr wenige Leistungen als Treiber der Gesamtzufriedenheit wahrgenommen
werden. Zur Identifizierung tatsachlich bedeutsamer Zufriedenheitstreiber bedarf es
demnach gerade im Strommarkt der Analyse von Zusammenhangen zwischen Ein-
zelzufriedenheiten und der Gesamtzufriedenheit.
Aufbau der Studio

Datenbasis dieser Untersuchung ist eine bundesweite telefonische Befragung von
591 Haushalten aus dem Jahr 2002. Aus dem breiten Spektrum moglicher Leis-
tungsattribute zur Erfassung der Kundenzufriedenheit wurden 10 Items selektiert,
denen nach Expertenmeinung eine besonders hohe Bedeutung im Strommarkt
zukommt. Bei der Analyse der Befragungsergebnisse wurde zwischen internen (nur
neuer Vertrag) und externen (neuer Versorger) Wechslern sowie Verharrern (weder
neuer Vertrag noch neuer Versorger) differenziert.226 Diese Unterscheidung soil da-
zu beitragen, die voraussichtlich etwas klareren Meinungsbilder bereits gewechselter
Kundensegmente herauszustellen, woraus sich unter Umstanden Hinweise fur zu-
kunftige Entwicklungen absehen lassen.
Zur Identifizierung der Zufriedenheitstreiber, wurden sog. Zufriedenheitsportfolios227'
erstellt. Dieses in Forschung und Praxis gleichermafien anerkannte und verbreitete
Instrument besteht aus einem 4-Felder-Tableau, an dessen Achsen zum einen die
Wichtigkeiten der Leistungsattribute, zum anderen die Korrelation der Zufriedenheit
mit diesen Merkmalen mit der Gesamtzufriedenheit abgetragen werden. Die Korre-
lationen zeigen auf, in welchem Ausmad die Gesamtzufriedenheit mit einzelnen
Merkmalen zusammenhangt. Die Wichtigkeitsabfrage legt offen, welche Bedeutung
der Kunde einem Merkmal direkt beimisst. Die vier Felder eriauben eine Einteilung
der Leistungsmerkmale in vier Treiberkategorien (vgl. Abbildung 1).
225 Dies zeigt sich z. B. in den allgemein recht hohen Anteilen von „wei(l nicht"-Antworten in
Branchenstudien (z. B. VDEW 2000, S. 17ff.).
226 Ba/cay (2003), S. 146ff.
^^^ Das dargestellte Zufriedenheitsportfolio ahnelt dem von Infratest Burke entwickelten, in der
Praxis weit verbreiteten Tri:M Grid {NFO World Group 2001, S. 3).
96
Hygienefaktoren Motivatoren
Zwar haben diese Merkmale nur geringen Hierbei handelt es sich urn Aspekte, die
Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit, der der Kunde als wichtig einschatzt und die
Kunde schatzt sie jedoch als wichtig ein. gleichsam fur die Globalzufriedenheit von
Diese Merkmale setzt der Kunde unab- hoher Bedeutung sind. Unternehmen soli-
hSngig von seiner Gesamtzufriedenheit im- ten bestrebt sein, besonders diese Aspek-
mer als zu erfullend voraus. te zu pflegen.
Einsparmoglichkeiten Versteckte Chancen

Diese Leistungsmerkmale werden vom Diese Attribute sind dem Kunden zwar
Kunden weder als wichtig wahrgenommen, nicht wichtig, sie tragen aber dennoch in
noch tragen sie zur Erhohung der Gesamt- hohem Mafie zur Globalzufriedenheit bei.
zufriedenheit bei. Es ergeben sich hier u.U. Sie konnen u.U. als Ansatzpunkt fur neue
Mdglichkeiten zur Kosteneinsparung. Themen im Zufriedenheitsmanagement
dienen.
Korrelation mit der Gesamtzufriedenheit

niedrig • hoch
Abbildung 1: Grundstruktur des Zufriedenheitsportfolios^^^
Zur Analyse auf Basis der Zufriedenheitsportfolios sei vermerkt, dass sich Korreia-
tionen in diesem Fall auf den Bereich zwischen 0 und +1 beschranken. Negative
Zusammenhange zwischen einzelnen Zufriedenheitsattributen und der Gesamtzu-
friedenheit sollten bei gleichartiger Polung der Fragen nicht vorkommen. Sollte dies
bei einzelnen Leistungsattributen dennoch der Fall sein, waren gesonderte Analysen
angebracht. Wichtig erscheint es ferner zu vermerken, dass es bei der Wichtig-
keitsabfrage haufig zu dem Phanomen der Anspruchsinflation kommt.229 Dabei wird
die Bedeutung einzelner Leistungsmerkmale von den Befragten uberschatzt („alles
ist wichtig"), wodurch die Leistungsattribute haufig in den oberen Bereich der Dar-
stellung fallen, was bei der Interpretation berucksichtigt werden sollte.
Bei den im Folgenden dargestellten Ergebnissen ist zu beachten, dass bei starker
Oberlappung einzelner Leistungsmerkmale die graphische Darstellung manuell
nachbearbeitet wurde, wodurch sich in Einzelfallen minimale Abweichungen zwi-
schen den Portfoliodarstellungen und den exakten Koordinatenwerten ergeben. Ob-
wohl die durchschnittlichen Zufriedenheitswerte eigentlich nicht Bestandteil der Dar-
stellung sind, wurde zur Veranschaulichung der relativen Zufriedenheit mit einzelnen
Leistungsattributen in der Darstellung zwischen unterdurchschnittlichen, durch-
schnittlichen und uberdurchschnittlichen Zufriedenheitsauspragungen differenziert.
228 In Aniehnung an Scharioth (1993), S. 23.

229 Meffert/Schwetje (1998), S. 79.
97
Hierbei gilt es allerdings zu beachten, dass Aussagen auf Basis durchsciinittiicher
Zufriedenheitswerte insofern nur bedingt aussagekraftig sind, als relative Unter-
schiede zwischen den einzelnen Merkmaien voraussichtllch von den jeweils abge-
fragten Themengebiete mitbestimmt werden. Typischerweise ware z. B. zu erwar-
ten, dass die relative Zufriedenheit mit dem Preis-Leistungsverhaltnis nledriger aus-
fallt als mit der Zuverlassigkeit der Versorgung (Preise sind immer zu hoch, Versor-
gungsausfalle sind meist ganzlich unbekannt). Die Frage, ob ein bestimnnter Zufrie-
denheitswert (zu) niedrig Oder sehr hoch ist, lasst sich daher kaum beantworten.
Ergebnisse
Hygienefaktoren . A Motivatoren
Legende Korr. mit GZ Wichtigkeit

1 Preis/Leistungs-Verhaitnis 0,487 1,37
2 Zuverlassigkeit der Versorgung 0,222 1,21
3 Erreichbarkeit von IVIitarbeitern 0,393 1,85
4 Freundlichkeit der MItarbeiter 0,401 1,85
5 Kompetenz der IVlitarbeiter 0.409 1,45
6 Schnelligkeit der Stoaingsbehandlung 0,255 1,28
7 Verstandlichkeit der Stromrecliung 0,316 1,52
8 Korrektheit der Stromrechung 0,417 1,14
9 Umweltorientierung des Stromversorgers 0,301 1,89
10 Tipps des Stromversorgers zur 0,318 1,97
Stronneinsparung
\ Einsparmoglichkeiten 1 Versteckte Cha ncen
+0,5 +0,75
• • niedrig Korrelation mit Gesamtzufriedenheit
Zufriedenheitswert
D unterdurchschnittlich O durchsclinittlich A uberdurchschnittlich
Abbildung 2: Zufriedenheitsportfolio fur die Gesamtstichprobe
Wie das Portfolio der Gesamtstichprobe (ebenso wie alle weiteren Portfolios) doku-
mentiert, bestatigt sich die vermutete Tendenz, alle Leistungsmerkmale als wichtig
einzustufen. Relativ erscheinen dabei die Items 3, 4, 9 und 10 am unbedeutendsten.
Bis auf das Prels-Leistungsverhaltnis werden alle Leistungsattrlbute deutlich als
Hygienefaktoren identifiziert, wobei diese Eigenschaft am deutlichsten bei der Zuver-
98
lassigkeit der Versorgung und der Schnelligkeit der Storungsbehandlung zu Tage
tritt. Neben dem Preis-Leistungsverhaltnis tendieren vor allem jene Aspekte in
Richtung des Motivatorenfeldes, die mit der direkten Interaktion zwischen Kunde und
EVU zu tun haben (Erreichbarkeit, Freundlichkeit und Kompetenz der Mitarbeiter
sowie die Korrektheit der Stromrechung). Dies kann als schwacher Hinweis be-
trachtet werden, dass es sich fur Versorger - neben der Vermittlung des Gefuhls
eines gunstigen Preis-Leistungsveriiaitnisses - noch am ehesten lohnen konnte, in
Aspekte der direkten Kundeninteraktion zu investieren. Tiefergeiiende Erkenntnisse
konnten diesbezijgiich im Rahmen von Kontaktpunktanalysen fur einzelne EVU ge-
wonnen werden. Es bleiben ubergreifend folgende Empfehlungen festzuhalten:
• Stromkunden lassen sich am ehesten durch ein gutes Preis-Leistungsver-
haltnis motivieren. Ubergreifend sollten EVUs daher bestrebt sein, dieses
Thema kommunikativ aufzugreifen und fur alle Kundengruppen greifbar um-
zusetzen.
• Die Zuverlassigkeit der Versorgung mit Strom bzw. die reibungslose Behe-
bung von Storungen sind Aspekte, die - relativ betrachtet - am wenigsten zur
Steigerung der Gesamtzufriedenheit beitragen. Wie die hohen Wichtigkeits-
werte belegen, konnen diese Aspekte aber auf keinem Fall vernachlassigt
werden. Es handelt sich daher um typische Hygienefaktoren, die ein EVU
zwar erfijllen muss, die aber nicht wirklich dazu beitragen, die Gesamtzufrie-
denheit in entscheidendem Umfang zu steigern.
99
Hygienefaktoren A Motivatoren
'—(ToJW
Korr. mit GZ Wichtigkeit

2 Zuveriassigkeit der Versorgung 0,202 1.24
3 Erreichbarkeit von Mitarbeitern 0,338 1,85
4 Freundlichkeit der Mitarbeiter 0,331 1,87
5 Kompetenz der Mitarbeiter 0,343 1,48
6 Schnelligkeit der Stdrungsbehandlung 0,228 1,30
7 Verstandlichkeit der Stromrechung 0,287 1,50
8 Korrektheit der Stromrechung 0,396 1,16
10 Tipps des Stromversorgers zur 0,322 1,95
Stromeinsparung
Einsparmoglichkeite 1 Versteckte Chancen
+0,25 +0,5
^ niedrig Korrelation mit Gesamtzufriedenheit hoch ^
Zufriedenheitswert
D unterdurchschnittlich O durchschnittlich A uberdurchschnittlich
Abbildung 3: Zufriedenheitsportfolio der Verharrer
Vergleicht man das Portfolio der Verharrer mit dem der Gesamtstichprobe lassen
sich kaum nennenswerte Unterschiede Identifizieren, was angesichts der immerhin
179 Wechsler In der Stichprobe nicht zwangslaufig zu erwarten gewesen ware. Inso-
fern erubrlgt sich eine ausfuhrlich WIederholung der zuvor gemachten Aussagen.
Auffallig ist ledlglich der Umstand, dass bel dieser Gruppe gerade die drei mitarbei-
terbezogenen Items 3, 4 und 5 in ihrer Bedeutung recht deutllch zuruckfallen. Dies
kann als Indiz einer relativ gleichgultigen Haltung gegeniiber dem Versorger gedeu-
tet werden, woraus folgende Schlusse gezogen werden konnen:
• EVUs mit hohen Verharreranteilen sollten insbesondere Anstrengungen zur
Erhohung der Wahrnehmung von Leistungen unternehmen. Bei der Ge-
staltung von Kommunikationsinhalten bletet es sich am ehesten an, das
Preis-Leistungsverhaltnis und die Korrektheit der Stromrechnung herauszu-
stellen.
• Ferner konnte es sich gerade bel diesen EVU anbleten, die Aufmerksamkelt
der Kunden von den eher wenlger beachteten Leistungsmerkmalen auf uber-
greifend wirkende Aspekte wie z. B. die Unternehmensreputation, die reglo-
nale Zusammengehorlgkeit oder sozlales Engagement zu lenken.
100
Hygienefaktoren Motivatoren
® T H ®
W 0
Korr. mit GZ Wichtigkeit
1 2 Zuveriassigkeit der Versorgung 0,285 1,18
.2* 3 Erreichbarkeit von Mitarbeitern 0.537 1,80
u
4 Freundlichkeit der Mitarbeiter 0.593 1,78
5 Kompetenz der Mitarbeiter 0,485 1,54
6 Sclinelligkeit der Stomngsbehandlung 0.332 1,30
7 Verstandlichkeit der Stromrecliung 0.416 1,73
8 Korrektiieit der Stromrechung 0,592 1.22
9 Umweltorientierung des Stromversorgers 0.289 2,10
10 Tipps des Stromversorgers zur 0.411 2.12
Stromeinsparung
"E
Einsparm&glichkeite n 1 Versteckte Chancen
0 +0,25 +0,5 +0,75 +1
• • niedrig Korrelation mit Gesamtzufriedenheit hoch -^
Zufriedenheitswert [ | unterdurclischnittlich Q_) durchsclinittlich /\ uberdurchschnittlich
Abbildung 4: Zufriedenheitsportfolio intemer Wechsler
VerglJchen mit dem Verharrer-Portfolio zeigt sich, dass die beiden IVIitarbeiter
bezogenen Items 4 und 5 deutlicii starker in RIchtung des Motivatorenfeldes geiagert
sind und aucli das Preis-Leistungsverhaitnis in seiner Bedeutung fur die Gesamtzu-
friedenheit zugenommen hat. Voraussichtlich handelt es sich daher um das etwas
preissensitivere, etwas anspruchsvollere Kundesegment. Dennoch lassen sich auch
bei dieser Gruppe kaum echte Motivatoren identifizieren. Vor diesem Hintergrund
beschranken sich die Handlungsempfehlungen auf die bereits bei den Verharrern
diskutierten Aspekte.
101
Hygienefaktoren A . A Motivatoren
® A
b
0 zP A
Legende Korr. mit GZ Wichtigkeit
1 PreisA-eistungs-Verhaitnis 0.509 1,31
2 Zuveriassigkeit der Versorgung 0,301 1,16
3 Erreichbarkeit von Mitarbeitern 0,269 1,87
4 Freundlichkeit der Mitarbeiter 0.430 1,85
5 Kompetenz der Mitarbeiter 0,440 1.46
6 Schnelligkeit der Storungsbehandlung 0,349 1,20
7 Verstandlichkeit der Stromrechung 0,289 1,53
8 Korrekthelt der Stromrechung 0.301 1.09
10 Tipps des Stromversorgers zur 0.206 1,98
Stromeinsparung
Einsparmoglichkeite n 1 Versteckte Chancen |
+0,25
^ niedrig Korrelation mit Gesamtzufriedenheit hoch ^
Zufriedenlieitswert | | unterdurchsclinittiich Q_) durchschnittlich l\ uberdurchschnittlich
Abbildung 5: Zufriedenheitsportfolio externe Wechsler
Im Gegensatz zu den bislang diskutierten Portfolios ergibt sich fur jene Kunden, die
bereits einen Versorgerwechsel hinter sich haben, ein ganz anderes Bild. Neben
dem Preis-Leistungsverhaltnis wirkt sich die motivierende Kraft der Mitarbeiter bzw.
Kontakt bezogenen Leistungsattribute 3, 4, 5 und 8 hier wesentlich deutlicher aus.
Offensichtlich ist die Verbindung zwischen der Gesamtzufriedenheit und einzelnen
Leistungsmerkmalen hier starker ausgepragt, was aufgrund der vermutlich bewusst
getroffenen Entscheidung fur einen neuen Versorger auch wenig uberrascht. Als
Empfehlungen fur Anbieter die hohen Anteilen an neuen, d. h. von anderen
Anbietern abgeworbenen Kunden, konnen folgende Aspekte festgehalten werden:
• Neben der herausragenden Stellung des Preis-Leistungsverhaltnisses sollten
Anbieter besonders jene Aspekte der Kundenbeziehung kommunikativ und
operativ pflegen, bei denen der unmittelbare Kontakt zum Unternehmen wich-
tig ist (Service Center, Telefonbetreuung und Hotlines, Internetauftritt, Haus-
besuche, Rechnungsstellung)
102
Die bereits zuvor bestatigte Rolle der Zuverlassigkeit der Versorgung und die
der reibungslosen Storungsbehandlung zeigt sich auch hier, diese Aspekte
konnen kommunikativ zurijckgestellt werden, ebenso wie der Aspekt der Um-
weltorientierung.
Fazit
Insgesamt dokumentieren die Ergebnisse - auch wenn sich dies bei den Verharrern
bzw. internen Wechslern weitaus weniger deutlich zeigt - dass, neben einem
gunstigen Preis-Leistungsverhaltnis, Leistungsmerkmale an der Kontaktschwelle
zum Kunden (Items 3 bis 5, z.T. Item 8) die wesentllchen Treiber der Zufriedenheit
im liberalisierten Strommarkt sind. Insbesondere stechen dabei die Erreichbarkeit
und Freundlichkeit der Mitarbeiter (Items 3 und 4) heraus, die uber verglelchsweise
einfache Maflnahmen wie z. B. Mitarbeiterschulungen und organisatorische Feinab-
stimmung verbessert werden konnen. Speziell die Resultate bei den gewechselten
Stromkunden belegen, dass entsprechende Maflnahmen auch tatsachlich wahrge-
nommen und vom Kunden positiv registriert werden. Die In vielen Studlen ermlttelte
hohe Zufriedenheit mit der Versorgungssicherheit (bzw. damit zusammenhangend
Schnelligkeit der Storungsbehandlung) erweist sich als typischer Hyglenefaktor, ein
Leistungsmerkmal also, dass in jedem Fall erfijllt sein muss, letztendlich aber nicht
wirklich dazu beitragt, den Kunden zu motlvieren und damit an sich zu binden. Als
uberraschend wenig bedeutsam erwelsen sich die in den Items 9 und 10
berucksichtigten Umweltschutzaspekte. Ihre relativ zu den ubrigen Lelstungsmerk-
malen untergeordnete Bedeutung deutet darauf, dass diese Themen voraussichtlich
nur in beschranktem Mafie (bzw. eventuell nur fur bestimmte Zielgruppen) geeignete
Differenzierungsmerkmaledarstellen.
Fur einzelne Versorger bieten die dargestellten Ergebnisse sicherlich einen ersten
Ansatzpunkt zur Steuerung ihres Kundenzufriedenheitsmanagements. Die Analyse
einzelner Unternehmen wurde in diesem Zusammenhang wesentliche aussagekraf-
tigere Schlussfolgerungen ermoglichen, insbesondere wenn die entsprechenden Da-
ten im Zeitablauf erhoben wurden, um die Wirksamkeit des Zufriedenheitsmanage-
ments zu verfolgen.
103
Literatur
Bakay, Z. (2003): Kundenbindung von Haushaltsstromkunden - Ermittlung zentraler Determinanten,
Wiesbaden 2003.
Garbarino, E./Johnson, M.S. (1999): The Different Roles of Satisfaction, Trust, and Commitment in
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Marktforschungsprojekt. In: Erichson, B./Hammann, P./Hildebrandt, L. (Hrsg.): Probleme und Trends
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1,S. 22-24.
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theoretische und empirische Analyse. In: Marketing Zeitschrift fur Forschung und Praxis, 4. Quartal
1999. Heft 4, S. 267-283.
104
Das Wechselverhalten von Privathaushalten im Strommarkt
Carsten Rennhak/Marion Halfmann
Im Gegensatz zu der Euphorie, die nach dem 1.1.1998 auf dem deutschen
Telekommunikationsmarkt herrschte und dem damit einhergehenden Boom von
Call-by-Call-Produkten, zeigen sich private Haushalte in Deutschland beim Wechsel
Ihres Stromversorgers trotz aufwendiger Werbemafinahmen und offensichtlicher
Preisvorteile noch sehr zuruckhaltend. Im Rahmen einer von den Autoren durch-
gefuhrten Marktstudie nannten 80% der befragten Privathaushalte^ô den Preis als
ausschlaggebend fur einen moglichen Wechsel - dennoch gaben trotz zahlreicher
Billiganbieter auf dem Markt nur 5,2 % der Interviewten an, tatsachlich bereits den
Anbieter gewechselt zu haben. Das Ergebnis zeigt, dass neben moglichen Einspar-
potentialen im Privatkundenmarkt noch weitere Kriterien fur einen Wechsel mafigeb-
lich sind; unsere Untersuchung stellt neben dem Aspekt des "Preisbewusstseins" so
auch die Faktoren "Bedeutung von Kundenservice" und "Fortschrittlichkeit" als po-
tenzielle kaufrelevante Kriterien in den Mittelpunkt.
Untersuchungsdesign
Aus der angefuhrten Studie wurden fur ein LISREL-Modell^^^' elf Indikatoren zur
Operationalisierung der genannten Faktoren ausgewahit Abbildung 1 gibt einen
Uberblick Ciber die einbezogenen Fragestellungen und deren Kurzbezeichnungen bei
der Verwendung der LISREL-Software.232
230 Datenbasis ist eine telefonische Befragung von 600 zufallig ausgewahlten Privathaushalten.
23^ LISREL (Linear Structural Relations) ist ein konformatorisches Verfahren der Kovarianzstruk-
turanalyse und untersucht kausale Zusammenhange zwischen latenten, d. h. nicht direkt beo-
bachtbaren Variablen. Der Ansatz beruht gedanklich auf der Faktoren- sowie der Regressions-
analyse und fugt diese beiden Verfahren in einem Konzept zusammen. Vgl. dazu z. B.
Joreskog/Sorbom (1988).
232 Variablen werden zur besseren Verstandlichkeit durch Namen abgekurzt.
105
Frage Kurzbezeichnung Antwortmoglichkeiten
- Nein(1)
Planen Sie, Ihren Stromanbieter noch in
pl_wech - Eventuell (2)
diesem Jahr zu wechsein?
- Ja (3)
Haben Sie bereits Ihren Stromanbieter - Nein(1)
ha_wech
gewechselt? - Ja (2)
Vollig unwichtig (1)
Wie wichtig ware (bzw. war) Eher unwichtig (2)
Kundenservice bei der Entscheidung den ser_gru
Anbieter zu wechsein? Eher wichtig (3)
Sehr wichtig (4)
Wie wichtig ist Ihnen ein Eher unwichtig (2)
Energieberatungsangebot durch Ihren wi_bera
Stromversorger? Eher wichtig (3)
Sehr wichtig (4)
Wie wichtig ist Ihnen regelmafJige Eher unwichtig (2)
Betreuung durch Ihren Stromversorger (z. wi_betr
j B. Kundenzeltschrift)? Eher wichtig (3)
Sehr wichtig (4) |
Wie wichtig ware (bzw. war) der Preis bei Eher unwichtig (2)
der Entscheidung den Anbieter zu pre_gru
wechsein? Eher wichtig (3)
Sehr wichtig (4) |
- Nein(1)
Sind Sie prinzipiell bereit, einen
ber_tel - Eventuell (2)
Stromvertrag am Telefon abzuschliefien?
- Ja (3)
- Nein(1)
Sind Sie prinzipiell bereit, einen
berjnt - Eventuell (2)
Stromvertrag per Internet abzuschlieflen?
- Ja (3)
- Nein(1)
Nutzen Sie alternative Telefonanbieter? altjel
- Ja (2)
- Nein(1)
Nutzen Sie das Internet? int_nutz
- Ja (2)
Haben Sie sich bereits im Internet iiber - Nein(1)
Stromversorger und Tarife informiert? infojnt
- Ja (2)
Abbildung 1: Uberblick uberdie verwendeten Fragestellungen
Auf Basis der vorgestellten Fragen sowie aufgrund erster Hypothesen zu den grund-
legenden Zusammenhangen, lassen sich die vermuteten Zusammenhange gra-
phisch mittels eines Pfaddiagramms darstellen (vgl. Abbildung 2).
106
Service als (ser_gru) -
Wechselgrund
Wichtigkeit Beratung (wi_ber) - Bedeutung Service
Wichtigkeit (wi_betr) -
Betreuung
Preis als (pre_gru) - (bed_pr)

Bedeutung Preis
Wecliselgrund
Akzeptanz (berjel) - Wechselbereitschaft

Telefonvertrieb
Akzeptanz
Internetvertrieb
Nutzung alternativer Bedeutung

Telefonanbieter Fortschrittlichkeit
Nutzung Internet
(int_nutz)-
genereli
Nutzung des Internet (infojnt) -

zur Preisinformation
Abbildung 2: Pfaddiagramm zu den vermuteten Zusammenhangen
Auf der Grundlage des dargestellten Pfaddiagramms lassen sich die Beziehungen
zwischen den eingefuhrten Indikatorvariablen durch lineare Gleichungen modellieren
und so erste Losungen zur Starke des Zusammenhangs zwischen den Variablen er-
mitteln. Da alle elf Indikatoren ordinal skaliert sind, wird die zu analysierende Input-
matrix in Fornn einer Korrelationsmatrix bestimmt.233. ojes bedeutet gleichzeitig,
dass die Indikatoren in standardisierter Form in der Analyse verwendet werden. Die
Korrelationsmatrix234 zeigt Abbildung 3.
23^ Zur Schatzung der Inputmatrix wurde das PRELIS-Programm verwendet, das in der LISREL-
Software enthalten ist. Zweck dieses Progamms ist die Erzeugung von geeigneten Input-
matrizen fur das eigentliche LiSREL-Programm.
2^"^ Fur die Korrelation zwischen pl_wech und ha_wech wurde ein Wert von 0,9983 bestimmt.
Gleichzeitig weist PRELIS darauf hin, dass der Wert fur diese Korrelation nicht konvergierte und
somit nicht richtig sein konnte.
107
pl_wech ha_wech ser_gru wi_bera wl_betr pre_gru ber_tel berjnt altjel lnt_nutz lnfo_int
1 pl_wech 1.00
1 Ha_wech 1.00 1.00
1 ser_gru -0.05 -0.25 1.00
1 wi bera 0.17 0.08 0.26 1.00
wi_betr 0.00 0.03 0.29 0.56 1.00
pre_gru 0.20 0.13 0.30 0.20 0.11 1.00
ber_tel 0.29 0.14 0.00 0.07 -0.15 0.00 1.00
berjnt 0.32 0.13 -0.07 0.03 -0.29 0.06 0.61 1.00
altjel 0.17 0.14 0.13 0.04 -0.01 0.07 0.35 0.32 1.00
lnt_nutz 0.22 0.13 0.00 -0.05 -0.17 0.01 0.33 0.64 0.26 1.00
info_int 0.33 0.33 0.06 -0.03 -0.11 0.00 0.23 0.52 0.18 0.67 i.oo|
Abbildung 3: Empirische Korrelationsmatrix
Auffallig in Abbildung 3 sind die negativen Korrelationen zwischen ser_gru (Service

als Wechselgrund) und den beiden Indikatoren der latenten Vahablen „Wechsel-
bereitschaft". Dies deutet darauf hin, dass der Zusammenhang zwischen „Bedeutung
Kundenservice" und „Wechselbereitschaft" sogar leicht negativ sein konnte.
Ergebnisse
Auf der Grundlage der ermittelten Korrelationen lassen sich Aussagen zum Zusam-
nnenhang zwischen den eingefuhrten Indikatoren, den Bedeutungen von Service,
Preis und Fortschrittlichkeit sowie schliefilich dem Wechselverhalten machen. Einge-
tragen in das vorgestellte Pfaddlagrannm, stellt sich die ernnlttelte Losung dar, wie in
Abbildung 4 veranschaulicht.
108
Service als (ser_gru) -
Wechselgrund
0,0473
Wichtigkeit Beratung (wi_ber) - Bedeutung Service (bed_ser)
Wichtigkeit (wi_betr) -
Betreuung
0,1335
Preis als (bed_pr) —
Bedeutung Preis
Wechselgrund
Akzeptanz 0,5654
Wechselbereitschaft
Telefonvertrieb
Akzeptanz 0,8576
Internetvertrieb
0,3215
Nutzung alternativer 0,3784 Bedeutung (fort) '
Telefonanbieter Fortschrittiichkeit
Nutzung Internet 0,7470

generell
Nutzung des Internet 0,6864

zur Preisinformation
Abbildung 4: Pfaddiagramm (komplett-standardisierte Losung)
Bei der Beurteilung des Modells darf nicht vergessen werden, dass bei dem
angewendeten ULS-Verfahren Werte unter Normalverteilungsannahmen berechnet
wurden. Diese Kriterien sind also nur bedingt zur Messung des Modellfits geeignet.
Auflerdem wurde zur Analyse eine Korrelationsmatrix verwendet. Dies ist ein zweiter
Grund, wieso diese Groden mit Vorsicht interpretiert werden mussen.
• Unter Berucksichtigung dieser Einschrankungen ergeben sich auf Basis des
LISREL-Modells interessante Interpretationen hinsichtlich des Wechselverhal-
tens von Privatkunden:
• Den starksten Einfluss unter den einbezogenen Variablen hat die hier als
"Bedeutung Fortschrittiichkeit" bezeichnete Variable. "Fortschrittiichkeit" kann
in diesem Zusammenhang als Konstrukt verstanden werden, dass die Auf-
geschlossenheit von privaten Kunden fur neue Kommunikationstechnologien
umreifit. Bislang sind derartige Gesichtspunkte nur selten bei Untersuchun-
gen zum Wechselverhalten explizit berucksichtigt worden; urn so mehr uber-
rascht der in dieser Studie ermittelte starke Zusammenhang zum Wechselver-
halten, der sogar die Bedeutung von Preisunterschieden zwischen den An-
bietern ubertrifft.
109
Auf der Grundlage des Modellergebnisses ergibt sich, dass der Einfluss des
Kundenservice auf das Wechselverhalten von Privatkunden eher gering ist.
Vor diesem Hintergrund sind die Bemuhungen vieler Anbieter, durch Service-
vorteile verstarkt Neukunden zu gewinnen, kritisch zu beurteilen. Investitionen
in einen verbesserten Kundenservice haben vielmehr Berechtigung zur Bin-
dung der bestehenden Kunden; als Argument fur einen Anbieterwechsel
kommt Serviceaspekten jedoch nur untergeordnete Relevanz zu.
Insgesamt sind alle drei Variablen (Bedeutung des Kundenservices, Bedeu-
tung des Preises, Bedeutung Fortschrittlichkeit) eher schlecht zur Erklarung
des Wechselverhaltens geeignet. Dieses Ergebnis weist darauf hin, dass ne-
ben den drei angefuhrten Aspekten noch weitere Kriterien eine Rolle spielen,
urn Kunden zu einem Anbieterwechsel zu bewegen. Derartige Kriterien, die
Bestandteil weitergehender Untersuchungen sein konnten, sind beispielswei-
se die Zufriedenheit mit dem bisherigen Anbieter oder die Hohe der monat-
lichen/jahrlichen Stromkosten fur den EInzelnen.
Bei der Interpretation des Ergebnisses bleibt aulierdem die Grofle der zu-
grunde liegenden Stichprobe zu beachten: Zwar sind insgesamt 579 private
Stromkunden befragt worden, jedoch haben von den 579 Interviewten erst 31
Personen tatsachlich ihren Stromversorger gewechselt; weitere 55 planten
einen Wechsel. Somit konnen nur 84 Befragte als wechselwillig eingestuft
werden, so dass sich hier ein weiterer Grund fur die relativ geringen Auswir-
kungen der Variablen auf das Wechselverhalten ergibt.
Fazit
Trotz genannter Einschrankungen formaler Natur zeigt die Analyse jedoch, dass das
Wechselverhalten von privaten Haushalten im deutschen Strommarkt nur unwesent-
lich durch einen uberragenden Kundenservice bedingt wird. Auch spielen Preisunter-
schiede zwischen Anbietern augenscheinlich nur eine gerlngftigige Rolle. Lediglich
die ..Fortschrittlichkeit" der Verbraucher vermag bisheriges Wechselverhalten zu
erklaren. Auf Basis dieser Erkenntnisse ergeben sich entsprechende Konsequenzen
fur die erfolgreiche Neukundengewinnung von Stromanbietern:
• Intelligente Produktbiindel (z. B. Strom kombiniert mit Telekommunikations-/
Internetprodukten) konnen die Attraktivitat des Angebots fur die Zielgruppe
der Fortschrittsbegeisterten erhohen und so den Wechsel zu einem neuen
Anbieter erieichtern. Die immer haufigeren Multi-Utility-Angebote von Versor-
gern sind daher als ein Schritt in die richtige Richtung zu verstehen und hel-
fen, am Markt erfolgreich zu bestehen.
110
Einer professionellen Preisgestaltung kommt in mehrfacher Hinsicht Bedeu-
tung zu: Zum einen kann durch attraktive Bundelpreise der parallele Absatz
von Kommunikations-Zlntemetprodukten und Stromangeboten erhoht werden
und so die Wechselbereitschaft vieler Kunden erhoht werden. Zum anderen
ist durch eine entsprechende Preispolitik sicherzustellen, dass gewonnen
Kunden nach erfolgtem Wechsel langfristig dem neu gewahlten Versorger
treu bleiben. Letzteres erfordert, den Preis als Kundenbindungsinstrument so
einzusetzen, dass gerade fur die sehr wechselwilligen, zukunftsoffenen
Stromkunden langfristige Nutzenvorteile entstehen. In dieser Hinsicht kann
beispielsweise ein Kundenbindungsprogramm, das langfristige Kunden durch
Flugmeilen belohnt als positiv eingestuft werden, da fortschrittliche Kunden in
der Regel besonders haufig auf das Flugzeug als Verkehrsmittel zurijckgrei-
fen.
Fur die Kommunikationspolitik gilt es, gezlelt die Medien zu nutzen, mit denen
technikaffine und zukunftsaufgeschlossene Kunden angesprochen werden
konnen. Werbung via Internet, Radio, TV und zielgruppenentsprechenden
Publikumszeitschriften erscheint daher besonders geeignet. Selbstverstand-
lich ist auch durch die Wahl adaquater Werbebotschaften der Adressatenkreis
der fortschrittlichen Nutzer systematisch anzusprechen.
Die Bedeutung von E-Commerce als Vertriebskanal und Customer-Care-In-
strument nimmt auch Im Strommarkt stark zu. Anbieter, die die Innovativen
Medien so fruh wie moglich nutzen, werden die fortschrittlichen Kunden uber-
zeugen und gewinnen konnen.
Insgesamt sind die einzusetzenden Vertriebskanale danach auszuwahlen, ob
durch sie die identifizierte Zielgruppe der fortschrittlichen Kaufer erreicht wer-
den kann. Der Vertrieb uber traditionelle Einzelhandelsketten und Versand-
handler mit haufig stark gemischten Kauferpotential ist vor diesem Hinter-
grund eher kritisch zu beurteilen, wahrend etwa ein kooperativer Absatz mit
einem als modern geltenden Unternehmen mit tendenziell eher jijngerem und
aufgeschlossenerer Kundenbasis (z. B. Telekommunikations- Oder auch Fi-
nanzdienstleister) sehr positiv auf das Wechselverhalten wirken kann.
Literatur
Joreskog, K. G./Sorbom, D (1988): LISREL 7 - A Guide to the Program and applications, 2. Auflage,
Chicago.
111
Eine Sequenzanalyse der Informationspfade illoyaler Commodity-
Kunden
Auf Grund der Homogenitat und Komplexitat ist der Strommarkt im Bereich der
Privatkunden bislang von nur geringen Wechselaktivitaten gepragt. Kunden befinden
sich zumeist in Unklarheit uber Moglichkeiten und Risiken eines Wechsels. Neuere
Erkenntnisse deuten aber daraufhin, dass jungere Zielgruppen diese Unklarheiten
verstarkt durch Informationssuche reduzieren. Urn nun derart wechselaffine Kunden
moglichst effizient in der Marketing- und Kommunikationsarbeit zu adressieren, ist
das Wissen unn das Informationsverhalten dieser Zielgruppe unerlasslich. Neben
einer allgemeinen Analyse der Informationsquellen an Hand zweier empirischer Stu-
dien werden deshalb haufige Informationspfade nriit Hilfe einer Sequenzanalyse ex-
trahiert.
Wechselverhalten im Strommarkt
Im Privatkundensegment waren bislang seit der Liberalisierung des Strommarktes
nur geringe Wechselaktivitaten zu verzeichnen, obwohl bei vielen Nachfragern zu-
nachst eine grundsatzliche Bereitschaft zu einem Anbleterwechsel bestand und auch
noch besteht. Von den anfanglich immerhin 37% Wechselbereiten^^s haben aller-
dings je nach Energieversorger nur 2 bis 5% der Kunden dieses bekundete Ver-
halten in tatsachliches umgesetzt.^ê Dies liegt bei Stromkunden, wie empirisch
nachgewiesen, u. a. daran, dass Strom als homogenes Low-lnvolvement-Produkt fur
den Verbraucher nur schwer differenzierbar ist und auf Grund der Informationsfulle
Unklarheit aber auch eine gewisse Handlungstragheit ausl6st.237
Allerdings weisen jungste Erkenntnisse darauf hin, dass jungere Zielgruppen diese
derzeit stagnierende Marksituation auf dem Haushaltsstrommarkt kunftig nachhaltig
dynamisieren werden. Dies lasst sich darauf zuruckfuhren, dass jungere Altersko-
horten einerseits mit einer hoheren Informationsintensitat ~ nicht zuletzt durch die
alltagliche Internetverwendung bedingt - aufgewachsen sind und sich andererseits
auch auf anderen Markten, wie z. B. dem Mobilfunksektor, generell durch eine gerin-
gere Anbieterloyalitat auszeichnen.
235 Grunthal{200^), S. 12.

236 prangenberg (2003).
237 Bakay/Schwaiger {2004), S. 24.
113
Um dies speziell bezogen auf die Wechselthematik zu beleuchten, wurde in einer
Untersuchung mit 200 Teilnehmem neben einer Reihe weiterer wechseireievanter
Themen auch das grundsatzlich empfundene Wechselhsiko abgefragt. Bei einer ge-
trennten Untersuchung nach Aiterskiassen^^s zeigt sich nun, dass jungere Kunden
das Risiko eines AnbietenA/echsels als deutlich geringer einschatzen als altere Ziel-
gruppen.
40%
35%
30% -j
25% -|
D bis 30 Jahre
20%
Suber30 Jahre
15%
10%
1 •
5%
0% Zim
sehrgering gering mittel groa sehrgroft
Abbildung 1: Empfundenes Risiko eines Anbieterwechsels 2004
Ein t-Test weist den IVIittelwertunterschied bei einer 5-stufigen Skaia^^^ von 1,2 in
der Altersgruppe bis 30 zu 1,86 in der Altersgruppe uber 30 Jahre als hochsignifi-
kant240aus.
Daher ist zu erwarten, dass mittelfristig Kundenbindung und Neukundenakquisition
bei Energieversorgern wieder zu einem Marketingthema hoherer Prioritat avancieren
wird. Die Kundenbindung umfasst grundsatzlich samtliche Mafinahmen von Anbie-
tern, mit denen Kunden zur Aufrechterhaltung der Geschaftsbeziehung bewegt wer-
den.24^ Neben einer erzwungenen Bindungssituation durch den Aufbau von Wech-
235 Jungere Stromkunden bis 30 Jahre und altere uber 30 Jahre.

239 1 =sehr gering bis 5=sehr hoch.
2^^ p < 0,000.
24^ z.B. Krafft {2002).
114
selkosten242 (^ B. langfristige Vertragsbindung oder spezifische Investitionskosten
auf Nachfragerseite) kommt auch der Bindung durch positive Erfahrungen mit dem
Anbieter und dessen Reputation eine entscheidende Rolle im CRM zu.2^^
Urn Marketing- und Komnnunikationsmafinahmen effizient zu steuern, ist es dement-
sprechend von Interesse das Informationsverhalten von Stromkunden und die infor-
mationspfade von Wechslern zu untersuchen. Die Ergebnisse der oben angefuhrten
Studie sowie einer weiteren Untersuchung werden dazu im Folgenden dargestellt.
Informationsverhalten von (potenziellen) Wechslern

In einer von den Autoren durchgefiJhrten Untersuchung, bei der 1000 bundes-
deutsche Haushaltsvorstande rein zufaliig ausgewahit wurden.^^^^ zeigte sich, dass
88,6% der Befragten uber die generelle Moglichkeit, den Stromanbieter zu wechsein,
informiert waren. Zum damaligen Zeitpunkt wurden als erste Informationsquellen
zum Thema der generellen Wechselmoglichkeit v.a. Printanzelgen, Fernsehspots
und die redaktionelle Berichterstattung genutzt. Auch von den Energieversorgungs-
unternehmen vertriebene Broschuren spielten in diesenri Zusammenhang eine Rolle,
wahrend Internet und Plakate fur die Erstinformation eher selten als Infornnations-
quellen genannt wurden. Die Internet-Erstinformation war im Ubrigen auch nach
einem Aufbruch der Stichprobe nach Internetnutzern bzw. NIchtnutzern in beiden
Untergruppen deutlich unterreprasentiert.
Die Detailanalyse bezuglich der Beschaffung weiterer Informationen zu Tarifen und
Leistungen verschiedener Stromanbieter zeigte, dass sich bereits 54,5% der befrag-
ten Personen intensiver mit dem Thema des Stromanbieterwechsels auseinander-
gesetzt hatte. Wechselwillige Kunden versuchen also strukturiert, die zunachst em-
pfundene Unklarheit gegenuber dem Thema Stromanbieter zu reduzieren. Die
Quellen fur diese tiefer gehende kognitive Informationssuche lleflen sich in objektive
redaktionelle Quellen,^^^ relativ objektive Quellen des sozialen Umfeldes wie Freun-
de Oder Bekannte und anbieterseitige Quellen wie Werbung, Internetauftritt, oder
Call Center unterscheiden. Auffallend war allerdings eine Verschiebung des Schwer-
punkts im Vergleich mit den zuvor diskutierten Erstinformationsquellen; denn dem
Internet und Meinungsfuhrern wie Freunden und Bekannten, kam bei der Suche
nach weitergehender Information eine weit grofiere Bedeutung zu als zuvor. Daraus
lasst sich schliefien, dass das Medium Internet v.a. fur die gezielte Informations-
2^2 Sa/cay(2003), S. 3 1 .
24^ Schwaiger/Zinnbauer (2003)
2^"^ Die Rucklaufquote betrug 10,5%.
2^5 Tageszeitungen und Zeitschriften, Radio/TV, allgemeinen Intemetinformationsdienste.
115
suche eingesetzt wird und die Energieversorgungsunternehmen die entsprechenden
Details zu Tarifen und Leistungen In leicht verstandllcher Form auf Ihren Internet-
selten publlzleren sollten, wahrend allgemelne Werbung im Internet eher unbeachtet
b\e\b{246
Konkrete Informationspfade vor einem Wechsel

Die eben dargestellte Studie offenbarte nun zunachst allgemeine Informationsquel-
len und deckte auf, dass speziell vor einem Wechsel andere Quellen praferiert wer-
den als zur allgemelnen Basisinformation.
Fur Unternehmen der Energieversorgungsbranche ist es nun von besonderem In-
teresse die Reihenfolge in der bestimmte Informatlonsquellen verwendet werden zu
kennen und Insbesondere bestimmte Muster in dieser Reihenfolge zu Identifizleren.
Dies ermoglicht eine zlelgerichtete und damit effiziente Kommunikation. Schliefillch
ist zu einem bestimmten Zeitpunkt, zu dem eine Informatlonsquelle zum Einsatz
kommt, mit einem wahrschelnlich prasenten Vorwissen eines potenziellen Wechslers
zu rechnen.
Um Aufschluss uber konkrete Informationspfade, also die Reihenfolge, in der be-
stimmte Informatlonsquellen in Anspruch genommen werden, zu erhalten, wurden
dazu In einer aktuellen Folgeuntersuchung 200 Probanden zum Wechselverhalten
befragt. Zur Analyse spezifischer Informatlonsmuster wurden daruber hinaus 111
Wechsler oder wechselwllllge und bereits iiber einen moglichen Wechsel informlerte
Personen zu ihren Informationsschrltten befragt.
Dazu wurden die Nennungen kodiert und dann je Informationsschritt aggregiert. In
einem zweiten Auswertungsschritt wurden die Pfade aggregiert. Um diese Informa-
tlonsmuster zu analysieren, wurde mit Hilfe der Datamlnlng-Software SAS Enterprise
Miner eine Sequenzanalyse durchgefuhrt, bei der zeitliche Abfolgen erfasst und auf
Abhangigkelten untersucht werden. Die gesuchten Muster sind also zeitliche Muster,
so genannte Sequenzen, die haufig wiederkehrende Abfolgen in den Daten be-
schreiben.2^'^
In der nachfolgenden Abbildung 2 sind die zehn haufigsten Informationspfade geord-
net nach Haufigkeit des Auftretens dargestellt.
246 zinnbauer{200^),S.247.
'^^'^ Vgl. zur Sequenzanalyse z. B. Han/Kamber {2000).
116
Supp. % Confid. % Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3
Objektive Anbieter
20,72 47.92 Freunde/Bekannte
Intemetseiten (Internet/Call Center)
Objektive Anbieter
19,82 45,83 Freunde/Bekannte
Anbieter
(Internet/Call Center) -
Anbieter
13,51 26,79
(Internet/Call Center)
Freunde/Bekannte -
Anbieter
8,11 33,33 Freunde/Bekannte Anbieterwerbung
(Internet/Call Center)
Anbieter
4,50 30,00 Anbieterwerbung
(Internet/Call Center) -
Tageszeitung/ Anbieter
Zeitschriften (Internet/Call Center)
Objektive Anbieter
Anbieter Objektive
(Internet/Call Center) Intemetseiten
Objektive Tageszeitung/
Intemetseiten Zeitschriften
Abbildung 2: Die 10 wichtigsten Informationspfade illoyaler Haushaltsstromkunden
Besonders fallt die Bedeutung objektiver Intemetseiten als zumeist erstem Schritt
zur Detaiiinformation auf. Dies spiegelt auch die Erkenntnisse aus der Untersuchung
aus dem Jahr 2001 wider. Schliefiiicii werden auch direkt Informationen von den An-
bietern via Internet oder Call Center angefordert sowie Freunde und Bekannte urn
Rat gefragt. Alle vier Kernpfade beinhalten zunnindest zwel dieser drei Informations-
moglichkeiten, wobei eine Detailanalyse offenbart, dass Webseiten objektiver Infor-
nnationsdienste im Internet zusatzlich zumeist von jungeren Zielgruppen genutzt wer-
den. In jedem Fall werden aber Anbieterinformationen uber das soziale Umfeld vali-
diert. Meinungsfuhrer ubemehmen hier offensichtlich die entscheidende Funktion
eines Lotsen durch das „Anbieter-Dickicht".
Als statistische Made fur die Relevanz von den aufgefundenen Pfaden werden Sup-
port und Confidence herangezogen: So beruhen beispielsweise 13,51% (Support)
aller erfassten Muster auf der Sequenz „Anbieterinformationen => Freunde/ Bekann-
te". Wenn man ausschliefilich diejenigen Personen betrachtet, die Informationen bei
einem Anbieter einholen, werden 26,79 % davon (Confidence) danach noch Infor-
mationen ijber Freunde und Bekannte einholen.
117
Fazit
Resumierend kann festgehalten werden, dass Unterschjede bezuglich der Wahrneh-
mung der Wechselrisiken bei unterschiedlichen Altersgruppen festgestellt werden
konnten. Daher dijrfte die zunehmende Bedeutung dieser Zielgruppen als Haus-
haltsstromkunden mittelfristig zu einer Re-Dynamisierung der Marktanteilssituation
auf dem Haushaltsstrommarkt fuhren.
Um wechselaffine Kunden von Wettbewerbern abzuwerben bzw. eigene wechselge-
fahrdete Kunden zu binden, ist das Wissen um die Informationspfade derartiger Kun-
den auRerst bedeutsam. Als erste Kerninformationsquelle werden zumeist objektive
Internetseiten zum Anbietervergieicii herangezogen. Danach werden Informationen
von den relevanten Anbietern selbst sowie vom sozialen Umfeld aufgenonnmen.
In der Produktkommunikation sollten Unternehmen deshalb berucksichtigen, dass in
den allermeisten Fallen potenziell wechselnde Kunden bereits vor einem Abruf von
anbieterseitig offerierten Informationen andere Quellen genutzt haben und dement-
sprechend erhaltene Informationen mittels ihres Vorwissens objektivieren.
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118
Generationenfrage Kundenloyalitat?
Seit ijber sechs Jahren ist der deutsche Strommarkt vollstandig liberalisiert; Strom-
kunden konnen seither ihren Anbieter frei wahlen, machen jedoch von dieser Mog-
lichkeit nur selten Gebrauch - je nach EVU ist in Deutschland von einer Wechsel-
quote im Bereich zwischen 2% und 5% auszugehen.^^^ Empirische Studien zeigen,
dass Stromkunden sich nicht fur einen AnbietenAêchsel interessieren und ent-
sprechend auch nur unzureichend uber die Materie informiert sind.2^^ Eine mogliche
Erklarung dafur ist darin zu sehen, dass sicli das Gros der Kunden in angestammten
Versorgerbeziehungen befindet, die noch aus der Zeit vor der Marktoffnung stam-
men - die Versorgung mit Stronn ist fur die moisten Kunden vollkommen erlebens-
fern.250 Dies wird dadurch verstarkt, dass die einst gesetzlich geregelten Gebiets-
monopole den Kunden uber lange Jahre von einer Beschaftigung nnit dem Thema
AnbietenA/echsei abgehalten haben. Daran konnte auch die Marktoffnung nur kurz-
fristig etwas andern.25^ So haben empirische Untersuchungen gezeigt, dass die nie-
drige Wechselquote in Deutschland weniger auf die Uberzeugungskraft der Angebo-
te als vielmehr auf das nach wie vor dominierende Desinteresse der Kunden zuruck-
geht.252
Wie aber gestaltet sich diese Haltung bei jungeren Altersgruppen? HIer sind zwei
bedeutende Faktoren zu berucksichtigen: Einerseits verfugt dieser Personenkreis
uber weniger Erfahrungen aus der Zeit vor der Liberalisierung des Strommarktes,
andererseits ist der Umgang mit neuen Medien wie dem Internet und der Mobiltelefo-
nie hier starker verwurzelt. Die Mobiltelefonie unterlag von Beginn an einem relativ
gut funktionierenden Wettbewerb. Entsprechend ist davon auszugehen, dass insbe-
sondere die - in der Werbung traditionell besonders stark angesprochene - Ziel-
gruppe Jugendliche in signifikantem Ausmali das Thema Anbieterwechsel verinner-
licht hat. Die Nutzung des Internets als Informationsquelle gehort bei Jugendlichen
heute faktisch zum Alltag und die hohe Verbreitung von Produktvergleichsinformatio-
nen im Netz tragt daher zu einer hoheren Markttransparenz bei, von der naturgemad
am ehesten jungere Altersgruppen profitieren, die dieses Medium am starksten nut-
zen.
248 Prangenberg (2003) und o.V. (2003).

249 Bakay (2003), S. 175f., Bakay/Schwaiger (2004), S. 22ff., Verlagsgruppe Bauer (2000), S. 6f.;
Focus (2000), S. 23; VDEW{200^), S. 40.
250 Bakay (2003), S. 146; ifm (1999), S. 12ff. u. 22ff.
251 Grunthal {200^).
252 Bakay/Schwaiger {2004), S. 25.
119
Wir gehen in der vorliegen Studie deshalb der Frage nach, ob sich die vermutete ho-
here Wechselaffinitat dieser Zieigruppe auch in Punkto Stromanbieter nachweisen
lasst.
Empirische Studie
Datengrundlage der voriiegenden Untersuchung ist eine schriftliche Erhebung aus
dem Zeitraum November bis Dezember 2003, im Rahnnen derer bundesweit 329
Personen befragt wurden. 53% der Befragten waren 30 oder junger, 49% weib-
lich.253
Kundenbindung wird gemeinhin als Oberbegriff von Loyaiitat^^^ und Treue^^s aufge-
fasst.256 indikatoren zur Erfassung des Konstrukts umfassen zumeist verhaltensna-
he Gr6(ien.257 Daneben haben wir zwei eng mit der Bindung von Kunden zusam-
menhangende Indikatoren erfasst, die als maflgebliche Bestimmungsfaktoren gefes-
tigter Bindungszustande gelten: die Kundenzufriedenheit und die Risikowahrneh-
mung der Wechselsituation.258 Die nachfolgende Grafik zeigt die von uns ermittelten
Mittelwertunterschiede, die sich nach Durchfuhrung eines t-Tests allesamt als statis-
tisch signifikant erwiesen:
253 Zur Altersverteilung ist anzumerken, dass die Verteilung in diesem Fall gestaucht ist, um der fur
Vergleichszweck notwendigen Ubergewichtung jungerer Altersgruppen Rechnung zu tragen.
254 Inn Sinne einer Einstellung.
255 Im Sinne von Wiederkaufverhalten.
256 Peter{^997),S.9f.
257 D h vergangenes und geplantes Verhalten (vgl. Homburg et al. 2000, S. 88).
258 Ba/cay (2003), 8. 175f.
120
4,53
H 16-30
D 31-90
3,14
2,31 2,24 2,29
2 A
X--" ..^" <^'^

^•^.r
.(?>
#^^ ^-^
^^
.#"
Abbildung 1: Vergleich bekannter Bindungsindikatoren
Ubergreifend zeigt sich dabei, dass jiingere Altersgruppen in deutlich geringerem

Umfang an ihre Versorger gebunden sind als altere. Da sie auch das Wechselrisiko
als niedriger einstufen, ist sowohl ihre Wechselbereitschaft als auch ihre subjektiv
angenommene Wahrscheinlichkeit eines Anbieterwechsels hoher als bei den uber
30-jahrigen.
Als nachstes gehen wir der Frage nach, ob jiingere Kunden so genannte „Smart-
Shopper"-Merknnale aufweisen. Die entsprechenden Items wurden in Aniehnung an
yWaA7o/E///of (1997, S. 508) gewahit:
121
5n
I a 16-30!
In 31-901
4 H 3,62
3,21 3,19
2,55 2,56
2,42 2,35 2.38 2,4
2,04
2 H
.P"
A^ .<^ *« /
^^ .^
.^^ ^^^
%<?" ^^^
y ^^^ ./
ô- NT ^^^
0 ^
Abbildung 2: Vergleich von Smart-Shopping-Einstellungsindikatoren
Wie Abbildung 2 zeigt, sind jungere Befragte starker am Thema Sparangebote in-
teressiert, wobei sie signifikant haufiger nach gijnstigen Angeboten suchen. Offenbar
spielt der Preis bei ihnen eine wichtigere Rolle als der Service. Klar bestatigt sich
dabei die Vermutung, dass jungere Personen weitaus starker auf das Internet zur
Durchfuhrung von Preisvergleichen zuruckgreifen.259 Dies kann moglicherweise da-
mit zu tun haben, dass altere Personen zwar ahnlich stark am Preis interessiert sind,
ihre Auswahlentscheidung - moglicherweise auch aufgrund ihres hoheren Einkom-
mens - aber auch auf andere Kriterien stutzen. Dennoch erweisen sich jungere Per-
sonen ubergreifend als die charakteristischeren „Smart-Shopper".
Zur weiteren Analyse werden drei Indikatoren des realisierten Wechselverhaltens bei
subskriptlonsartigen Anbieterbeziehungen betrachtet: der Wechsel von Kfz-Ver-
sicherungen, Mobilfunkanbietern und von Stromanbieter. Die Ergebnisse sind in
Abbildung 3 dargestellt.
259 oie Bedeutung des Internets fiir das Smart-Shopping-Verhalten wurde auch von Ravindran et
al. (1996) bestatigt. Lediglich bei der Nutzung von Tests und Preisvergleichen konnte kein
signifikanter Unterschied festgestellt werden. Bei alien ubrigen Variablen konnten auf Basis
eines t-Tests Mittelwertunterschiede auf einem Signifikanzniveau von p < 0,05 festgestellt wer-
den.
122
Produkt Altersgruppe Anteil Wechsler
16-30 Jahre
39%
(n = 75)
Mobilfunk
31-90 Jahre
23%
(n = 90)
16-30 Jahre
8%
(n = 60)
Kfz-Versicherung
31-90 Jahre
17%
(n = 77)
16-30 Jahre
6%
(n = 69)
Strom
31-90 Jahre
4%
(n = 80)
Abbildung 3: Haben Sie in den letzten drei Jahren ihre(n).. .gewechselt?
Im Ergebnis zeigt sich, dass jungere Kunden lediglich im Bereich Mobilfunk signi-
fikant haufiger ihren Anbieter gewechselt haben.260 Auf den ersten Blick mag dieses
Ergebnis uberraschen, halt man sich allerdings die konkreten Lebensumstande jiin-
gerer und alterer Alterskohorten vor Augen, erscheinen die Resultate verstandlich.
Im Gegensatz zur Nutzung von Mobilfunkangeboten ist die Nutzung der beiden Ver-
gleichskategorien in gewissem Umfang altersabhangig. Die Wahrscheinlichkeit mit
der ein Kunde seine Kfz-Versicherung in den letzten drei Jahren gewechselt hat ist
naturgemafi bei alteren Personen hoher, da viele der jCingeren Befragten in dieser
Zeit womoglich noch gar keinen PKW besafien bzw. die Versicherung uber die
Eltern lief. Ahnlich verhalt es sich beim Thema Stromanbieterwechsel, da viele der
unter 30-jahrigen noch nicht Oder erst seit kurzem uber einen eigenen Haushalt
verfijgen. Beachtlich ist hingegen der Mobilfunkbereich, der - vor dem Hintergrund
der zumeist recht fruhzeitigen, eigenverantwortlichen Nutzungserfahrungen von
Handynutzern - wesentlich vergleichbarer erscheint: hier zeigt sich bei den jungeren
Alterskohorten ein deutlich aktiveres Wechselverhalten.
Neben der Betrachtung des realisierten Wechselverhaltens in den vergangenen drei
Jahren interessiert an dieser Stelle auch die Frage, wie oft Anbieterwechsel insge-
samt vollzogen wurden.
2^^ Dieses Ergebnis wurde auf Basis eines Kontingenztests ermittelt. Fur den Wechsel des Mobil-
funkanbieters ergab sich ein Zusammenhang mit einer Vertrauenswahrscheinlichkeit von iiber
95%. Der Zusammenhang ist mit einem Kontingenzkoeffizienten von 0,164 als moderat zu be-
zeichnen.
123
2,5
Q16-30
031-90
J^
-i*
^'
Abbildung 4: Mittlere HSufigkeit eines neuen Vertragsabschlusses
Im Ergebnis zeigt sich, dass Stromanbieter wenn uberhaupt nur sehr selten gewech-
selt werden, wobei die Unterschiede zwischen den Vergleichsgruppen nur marginal
sind. Hinsichtlich der beiden anderen Vertragsbeziehungen ergeben sich deutliche
Unterschiede, wobei wiederum bei der Kfz-Versicherung zu beachten ist, dass hier
die Vergleichbarkeit der beiden Stichproben nur bedingt gegeben ist. Beim vergleich-
bareren Thema Mobilfunkanbieten^êchsel bestatigt sich hingegen das zuvor ernnit-
telte Bild einer deutlich hoheren WechselaffinitSt jungerer Kundensegmente.^^^
Fazit
Unsere Studie zeigt, dass die bislang eher stagnierende Situation des Haushalts-
stromkundensektors in den nachsten Jahren wohl eine zunehnnende Dynanriisierung
erfahren wird. Jungere, nunmehr als Kunden nachruckende Altersgruppen weisen
ein grundsatzlich weniger loyales Verhalten auf, was die Treue gegenuber Anbietern
von Subskriptionsleistungen betrifft. Die Ergebnisse haben eindrucklich gezeigt,
dass die Wechselbereitschaft bei den bis 30-jahrigen Probanden im Vergleich zu
den alteren, befragten Stromkunden deutlich hoher, gleichzeitig die Zufriedenheit mit
2^^ Die Mittelwerte unterscheiden sich auf Basis eines t-Tests fur die Bereiche Mobilfunk und Kfz-
Versicherung signifikant (Vertrauenswahrscheinlichkeit uber 99%).
124
dem Anbieter niedriger und das Risiko eines Wechsels als signifikant geringer
eingeschatzt wird. Daruber hinaus zeigt das Einstellungsprofil dieser jungeren Alters-
kohorte ein in nahezu alien Fallen signifikant starker ausgepragtes Smart-Shopping-
verhalten.
Zusammenfassend kann somit festgehalten werden, dass das Thenna der Kunden-
bindung im Bereich privater Haushaltskunden auf Grund veranderter Praferenzen
nachruckender Alterskohorten wieder mafigeblich an Bedeutung gewinnen wird.
Konzepte zur aktiven und passiven Bindung von Kunden sowie zum Controlling der
Bindungsstarke auf dem Low-lnvolvement-Markt Strom wurden von Bakay (2003, S.
189ff.) sowie Schwaiger/Zinnbauer (2003, S. 275ff.) diskutiert und stehen somit zur
Verfugung. Eine entsprechende Implementierung einer aktiven bzw. passiven Strate-
gle sollte je nach unternehmensspezifischen Notwendigkeiten erfolgen, wobei auf
Grund der sich offensichtlich wandelnden Kundenpraferenzen mittelfristig den aktive-
ren Strategien der Vorzug zu geben ist.
125
Literatur
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126
Kundendaten
CRM und Kundenbindung
Amparo Galinanes Garcla/Carsten Rennhak/Gunter Seidel
Customer Relationship IVIanagement (CRM) ist ein Instrument, das dazu dient, die
Bindung der Kunden an das Unternehmen zu verstarken.262 Nach einer begrifflichen
Definition werden seine Ziele und Aufgabenbereiche eriautert. Abschliefiend wird auf
die Wettbewerbsvorteile eines CRM-Systems und seiner Erfolgsfaktoren naher ein-
gegangen.

Die Literatur definiert den Begriff CRM unterschiedlich. Sie beschrankt sich haufig
auf die technologlsche Komponente.263 CRM Ist hierbei mit CRM-Systemen gleich-
gesetzt, wobel die Sammlung und Auswertung von Kundendaten und die Automa-
tisierung von Prozessen im Vordergrund stehen. Diese starke IT-Orientierung birgt
die Gefahr in sich, die notwendigen Rahmenbedingungen fur eine erfolgreiche CRM-
Umsetzung unbeachtet zu lassen.264 Pur diesen Beitrag erscheint daher die Defini-
tion von Hippner geeigneter: „CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrate-
gie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht,
auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle
Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen."265 Rapp
sieht CRM ebenfalls als eine kundenorientierte Unternehmensstrategie: „CRM ist
eine ubergreifende Strategie zur Verbesserung der Kundenkontaktqualitat im Ver-
kauf, Support und Marketing mit dem Ziel einer optimierten Kundenzufriedenheit,
optimierten Kundenloyalitat und gesteigerten Profitabilitat."266
Nach diesen Definitionen umfasst CRM zwei zentrale Gestaltungsbereiche.^^^ Zum

einen erfordert CRM den Einsatz von integrierten Informationssystemen (reine Soft-
warelosung).268 zum anderen steht CRM auch fur eine kundenorientierte Unterneh-
262 Vgl. H/jopner (2004). S.20f.

263 Vgl. Schwede (2000) und Schwetz (2000).
264 Vgl. H/ppner (2004), S. 15.
2^^ Hippner/Wilde {2003), S. 6.
266 Rapp (2000), S. 56.
^^'^ Vgl. Hippner/Wilde (2003), S. 6.
268 Dje integrierten Informationssysteme umfasst die Zusammenfuhrung aller kundenbezogenen
Informationen und die Synchronisation aller Kommunikationskanale. Sie eriauben eine ganz-
heitliche Abbildung des Kunden und eine differenzierte Kundenansprache (vgl. HippnerAA/ilde
2003, S. 6).
129
mensstrategie.269 Damit ist CRM mehr als ein IT-System. Die Informationstechno-
logie „stellt dabei aber nur einen ,Enabler' dar, der die notwendigen Voraussetzun-
gen fur eine effektivere und effizjentere Gestaltung der Kundenbeziehungen schafft,
ohne diese automatisch sicher zu stellen."27'o Nach Rapp ist die Aufgabe der Infor-
mationstechnologie dabei, „Daten zu liefern, die es ermoglichen, die Unternehmen
bei ihrer Wertschopfung zu unterstutzen."^^^
In der Praxis fehit es haufig an einer Abgrenzung des Begriffs CRM von anderen Be-
griffen wie Beziehungsmanagement (Relationship Management), Beziehungs-mar-
keting (Relationship Marketing) und Kundenbindungsmanagement (CRM). Daher ist
es wesentlich, die Abgrenzung dieser Begriffe zu eriautern (siehe auch Abbildung 1).
Zunachst beschrankt sich das Beziehungsnnanagement nicht auf Kundenbeziehun-
gen, sondern wird als umfassendes Konzept verstanden, das horizontale (z. B.
Vertriebsgemeinschaften), vertikale (z. B. Zuliefererbeziehungen), laterale (z. B. Be-
ziehung zu Behorden) Oder unternehmensinterne Bezlehungen (z. B. zum Personal)
einbezieht.272 Beim Beziehungsmarketing steht die Kundenseite im Vordergrund,
aber schllefit die Beziehungen zu den Lieferanten auch mit ein.273 Das Kunden-
bindungsmanagement betrachtet ausschliefillch die aktuellen, bereits bestehenden
Kundenbeziehungen.27^ Es schlieflt die Gewinnung von Neukunden sowie die
Ruckgewinnung abgewanderter Kunden nicht mIt ein. Zuletzt beschrankt sich das
Kundenbeziehungsmanagement nur auf die Gestaltung der Beziehung zum Kun-
den.275
Der CRM-Ansatz dient zur Unterstutzung der Kundenbindung. Ausschlaggebend

sind seine kundenprozessorientierte Perspektive und sein langfristiger Unterneh-
menswert generierender Ansatz.^ê
2^^ Eine kundenorientierte Unternehmensstrategie umfasst eine Neuausrichtung samtlicher

Geschaftsprozesse und Verantwortliciikeiten auf den Kunden (vgl. Hippner/Wilde 2003, S. 6).
2/^0 H/ppner. (2004), S. 31.
27"^ Rapp (2000), S. 56.
^'^2 Vgl. D/7/er (1995).
273 Vgl. Berry (1983) und Kd/7/er (2001).
^'^^ Vgl. H/ppner (2004), S.36f.
2'^^ Vgl. Rapp (2001), S. 43.
130
Beziehungsmanagement
Bezieliungsmarketing
Sonstige externe Sonstige vertikale

Beziehungen Beziehungen
Customer Relationship IVIanagement
Kundenbindungs-
management
Sonstige interne Potenzielie Al(tuelle Verlorene

Beziehungen Kunden Kunden Kunden
Abbildung 1: Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen 277
Ziele und Aufgabenbereiche des CRM-Ansatzes

CRM verfolgt das Ziel, den Unternehmenswert durch hohere Kundenzufriedenheit
und -bindung zu steigern.278 um dieses zu erreichen, sind untergeordnete Ziele zu
verwirklichen (siehe Abbildung 2). Zunachst ist die Qualitat der Kundenbearbeitung
durch eine Differenzierung und durch ein Angebot an Mehrwertdiensten zu erhohen.
Zudem sind die internen und externen Bearbeitungsprozesse so zu optimleren, dass
die Schnittstelle zum Kunden optimal gestaltet ist.279 Ferner sind neue Technologien
einzusetzen, unn das Kundendatenmanagement und die Schnittstellen zum Kunden
zu verbessern. Eine Ausrichtung in den Marketing-, Vertriebs- und Kundenserviceab-
teilungen sind durchzusetzen.
277 In Aniehnung an H/ppner (2004), S. 18.

278 vgl. Dangelmaier et al. (2004), S. 5f.
279 Vgl. Dangelmaier et al. (2004), S. 5f.
131
1
Hdhere Quaiitdt der Kundenbearbeitung
• Differenzierung
• Mehrwertdienste
1
Verbesserung der internen Prozesse
• Workflows
• Prozesskennzahlen \ Steigerung des
\ Unternehmenswerts
Ziele 1 1 durch hdhere
/ Kundenzufriedenheit
Verbessertes Kundendatenmanagement
/ und -bindung 1
• Datenintegration
• Anwendungsorientierte Auswertung
1
Optimierung Kundenschnittstelle
• Reklamationsbearbeitung
• Kundenhistorie, Kundenprofile
Abbildung 2: Ziele des CRM-Ansatzes ^^^
Nach HippnerAA/ilde verfolgt das CRM-Konzept mit der Fokussierung auf profitable
Kunden^s^, dem Aufbau und der Pflege sowie der Differenzierung von Kundenbezie-
hungen282 und der Integration von Kontaktpunkten zwischen Unternehmen und Kun-
de vier weitere Ziele.28^ Zudem sind langfristige Kundenbezlehungen aufzubauen
und zu festigen.284 Nicht nnehr Kundenneugewinnung, sondern die kontinuierliche
Pflege bereits bestehender Kundenbezlehungen nimmt eine zentrale Rolle ein, urn
eine dauerhafte Kundenbindung zu erzielen. Es ist erwiesen, dass es kostenlnten-
250 In Aniehnung an Dangelmaier (2004), S. 5.

2S^ HippnerAA/ilde (2003, S. 7f.) messen die Kundenprofitabilitat uber den Anteil der Kaufkraft eines
Kunden, der beim Unternehmen verbleibt (Share of Wallet). Die meisten Unternehmen erzielen
mit nur wenigen Kunden einen grofien Teil ihres Gewinns.
252 Zum anderen ist eine Differenzierung der Kundenbezlehungen uber die Leistungs- und Kommu-
nikationsebenen anzustreben, d. h. uber die Produkte, Dienstleistungen und den Dialog mit dem
Kunden. Der Begriff der Differenzierung grenzt sich von dem der Individualisierung. Eine
Individualisierung einer Kundenbeziehung ist eine Personalisierung des Kundenkontakts uber
wenige Kommunikationskanale. So kann z. B. ein Aufiendienstmitarbeiter, der uber eine langere
Zeit eine uberschaubare Anzahl von Kunden betreut, zu diesen eine personalisierte Beziehung
aufbauen. In Markten mit Millionen von Kunden ist dies jedoch nicht moglich. Hier konnen die
Kunden in homogenen Gruppen segmentiert werden, um ihren Bedurfnissen und Erwartungen
entsprechend differenziert ansprechen zu konnen (vgl. HippnerAA/ilde 2003, S. 9f.).
253 Vgl. HippnerAA/ilde (2003), S. 7ff.
254 Vgl. H/ppnerAV//c/e (2003), S. 10ff.
132
siver ist, neue Kunden zu gewinnen als bestehende zu halten.285 Schlielilich soil
eine Integration der einzelnen Kontaktpunkte zwischen Kunden und Unternehmen
(Customer Touch Points) erzielt werden, urn dem Kunden ein einheitliches Bild zu
prasentieren („one face to the customer").286 Eine Integration von Marketing, Ver-
trieb, Service, etc. ist daruber hinaus bedeutend, urn ein Wares Bild vom Kunden und
seiner Geschaftsbeziehung zu erhalten („one face of the customer").
Die Aufgabenbereiche der CRM-Systeme lassen sich in kollaboratives (oder kommu-
nikatives), operatives und analytisches CRM unterteilen.287 Abbildung 3 zeigt diese
drei Aufgabenbereiche mit den jeweiligen Komponenten.
ema 1 Mailings Telefon

WAP ^~"""\
Internet ^ —
Persdnlich(5r ( Customer J TV/Radio

Kontakt Interaction
Center
Front Office
Marketing Sales Service

Automation Automation Automation
t
Closed Data Mining OLAP
Loop
Architecture
^—\r—
FCH^ I
custome>r Data W<srehc>use
Abbildung 3: Aufgabenbereiche und Komponente einer CRM-Losung 2^8
Das kollaborative CRM (oder kommunikatives CRM) umfasst die Synchronisation

sowie die Steuerung und Unterstutzung aller Kommunikationskanale zum Kunden
255 vgl. Stoye/c (2000), S. 42.

25^ Nachdem der Dialog mit dem Kunden differenziert ist, sollen an den einzelnen Kontaktpunkten
moglichst alle Informationen vorliegen, die der Kunde im Unternehmen hinterlassen hat. Nur so
konnen die Bedurfnisse und Erwartungen des Kunden in kurzer Zeit erfullt werden (vgl.
Hippner/Wilde 2003, S. 12).
287 Vgl. Hippner/Wilde (2003), S. 14ff.
288 In Aniehnung an Hippner/Wilde (2003), S. 14.
133
(Telefonie, Internet, Email, Mailings, etc.).2^9 Diese werden so eingesetzt, dass sie
eine Kommunikation in zwei Richtungen zwischen Kunden und Unternehmen ermog-
lichen. Dabei steht die Integration eines Customer Interaction Center (CIC) als multi-
mediale Kommunikationsschnittstelle im Mittelpunkt.^ô Oer Kunde hat durch die
Integration der verschledenen Kommunikationskanale einen Zugang in das Unter-
nehmen, das dadurch den Ansatz „one face to the customer" unterstutzen kann.29^
Das operative CRM umfasst alle Anwendungen, die im direkten Kontakt mit dem
Kunden stehen (Front Office).292 ES beinhaltet Losungen zur Marketing-, Sales- und
Service-Automation. Es unterstutzt den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen,
sowie die dazu erforderlichen Geschaftsprozesse mit Anblndung an Back-Office-Lo-
sungen.293 Kunden erfahren Betreuung von der Anfrage bis hin zur Reklamation,
wobei sie im zeitlichen Ablauf verschiedene Rollen einnehmen und unterschiedlich
Kommunikations- und Vertriebskanale nutzen.
Wahrend beim kollaboratlven und operativen CRM die kundenbezogenen Ge-
schaftsprozesse (z. B. Verkaufsgesprache, Kundendienstleistungen, etc.) im Mlttel-
punkt stehen, werden Im analytischen CRM Kundenkontakte und Kundenreaktionen
systematisch aufgezeichnet (Customer Data Warehouse)^^^ und zur Optimierung
der kundenbezogenen Geschaftsprozesse ausgewertet (OLAP^^s^ Data Mining) 296
Ziel ist „der Aufbau eines lernenden Systems (Closed Loop Architecture), um Kun-
denreaktionen systematisch zu verwerten und daruber die Leistungen und die
Kommunikation kontinuierlich an die individuellen Kundenbedurfnisse anpassen zu
konnen."297
2S9 vgl. Gaulik et al. (2002), S. 55ff. und Hippner/Wilde (2003), S. 14ff.
290 Ein CIC integriert samtliche Kommunikationskanale wie z. B. Internet, Email, Fax, Post und
SMS, die bisher isoliert voneinander arbeiten (vgl. Gaulik et al. 2002, S. 57).
29^ Vgl. Gaulik et al. (2002), S. 58.
^^2 Vgl. Hippner/Wilde (2003), S. 14f.
295 Back-Office-Losungen sind Anwendungen, die nicht im direkten Kontakt mit dem Kunden
stehen, sondem unternehmensintem sind (vgl. HippnerAA/ilde 2003, S. 14).
29*4 Das Ziel eines Data Warehouses ist die Integration aller Geschaftsdaten in einer einzigen
Datenbank, die fur Abfragen und Analysen fur verschiedene Anwender entlang der Wert-
schopfungskette zuganglich sind. Damit ist es moglich, den Aufwand der Datenerfassung und
Datenverarbeitung zu reduzieren, die Datenspeicherung effektiver zu gestalten und die
Ubertragungsgeschwindigkeit von Informationen zu erhohen (vgl. Gaulik et al. 2002, S. 40ff.).
295 Das Online Analytical Processing (OLAP) dient der Versorgung des Managements und der
Fachabteiiungen mit integrierten, konsistenten Daten (vgl. Gaulik etal. (2002), S. 44).
2^^ Data Mining untersucht die Interdependenzen zwischen den in einem Data Warehouse ge-
speicherten Informationen. Verschiedene statistische Verfahren werden angewendet, um uner-
kannte Zusammenhange aufdecken zu konnen (vgl. Gaulik et al. 2002, S. 44ff.).
297 Qaulik et al. (2002), S. 39.
134
Diese drei Aufgabenbereiche ermoglichen es, aus dem noch unbewerteten gesam-
melten Datenmaterial der Bereiche Marketing, Vertrieb und Service (Front Office)
wertvolles Wissen uber die Kunden und Interessenten zu generieren.298
Wettbewerbsvorteile durch CRM

Link/Hildebrand zeigen die typischen Wettbewerbsvorteile kundenorientierter Infor-
mationssysteme (siehe Abbildung 4).2^9 Ein Vorteil liegt darin, die Erfolg ver-
sprechenden Kunden leichter auszumachen. So kann auf die individuellen Kunden-
bedurfnisse eingegangen und jeder einzelne Kunde personlich angesprochen wer-
den. Zunachst kommt es zu einer sciineJieren Angebotserstellung und Auftragsbear-
beitung sowie einer Friiherkennung von IVlarktchancen.
PrSferenz durch Praferenz durch

Wiederholungskaufe Up- und Cross-Selling Rationalislerung
Individualisierung Schnelligkeit
Besseres Eingehen Friiherkennung von Erkennen von • Aufspijren neuer Einsparungen bei
auf Kunden- Marktchancen Ersatzbedurfnissen Verkaufschancen weniger
wunsche und/oder investitions-
HShere Kundenbetreuung zusatzlicher wurdigen Kunden
Individuelle
Reaktionsfahigkeit Dienstleistungs-
Ansprache After-Sales-Service Geringere
angebote Streuverluste
Kundenindividuelle Raschere
Produkte Angebotserstellung Loyalitdtsanreize Lerneffekte durch
Hohere Beratungs- Interaktion
kompetenz Personaleinsparung
Uberzeugende durch Auto-
Presentation matisierung
Abbildung 4: Kosten- und Nutzenvorteile durch CRM ^^^
298 vgl. Kahle/Hasler (2001), S. 221.

299 Vgl. Link/Hildebrand {"[^95], S. 17ff.
300 In Aniehnung an Link/Hildebrand (1995), S. 18.
135
Durch eine individuelle Kundenbetreuung und Kundenbindung sowie ein fruhzeitiges
Erkennen von Ersatzbedurfnissen, werden Kunden zu Wiederholungskaufen und
Cross-Buying angeregt.^^^ Fur den Anbieter bedeutet dies eine Absatz- und Umsatz-
steigerung pro Kunde. Letztendlich kommt es zu einem Rationalisierungspoten-
zial.^^2 Kosten sinken durch den Ausschluss weniger rentabler Kunden. Die Direkt-
ansprache Erfolg versprecliender Kunden reduziert wiederum Streuverluste von
Werbungsmafinahmen in der Kommunikationspolitik. Durch die zunehmende In-
teraktion zwischen Kunden und Unternehmen entstehen Lerneffekte, die zu einer
Senkung der Kundenbetreuungskosten fuhren.^^^ Schliefilich tragt die Automatisie-
rung von Prozessen zur Kostensenkung bei.
Die obengenannten Kosten- und Nutzenvorteile geben Unternehmen mit einem
CRIVI-Ansatz einen Wettbewerbsvorsprung. Weitere Wettbewerbsvorteile sind die
Effizienz- und Effektivitatssteigerung.^^^ Diese resultieren beispielsweise aus einer
Vereinfachung dertaglichen administrativen Arbeit durch Prozessoptimierungen, aus
einer systematischen Datenintegration und -verteilung oder einer gezielten Analyse
dieser Daten.
Erfolgsfaktoren im CRM
Die Implementierung von CRIVI-Systemen bringt zahlreiche Probleme mit sich. In der
Literatur und in Berichten aus der Praxis werden mehrere Problembereiche benannt.
im Folgenden werden lediglich einige ausgewahlte Problembereiche erlautert:^^^
• Daten sind haufig weder aktuell, korrekt noch redundanzfrei.^^^ Dies fuhrt zur
inkorrekten Ansprache von Kunden und ungenauen Datenauswertungen fur
die Erstellung von Analysen und Prognosen.
• Viele CRM-Systeme sind isoliert und konnen somit das vorhandene Daten-
material anderer Unternehmensbereiche nicht nutzen.^^^ Es fehit an einer
vollstandigen Integration von CRM-Systemen. Hierbei ist die Gestaltung der
Datenbanken bedeutend. Zum einen besteht keine gemeinsame Datenbank,
30^ Vgl. Link/Hildebrand (1995), S. 18.

302 Vgl. Link/Hildebrand (1995). S. 18.
303 Vgl. Link/Hildebrand {^995), S. 18.
304 Vgl. Holland (2004), S. 181.
305 In der Literatur werden zahlreiche Problembereiche bei der Implementierung von CRM-Sys-
temen diskutiert. Dazu gehort u. a. eine falsche CRM-Strategie und CRM-Philosophie, Fehler
bei der Implementierung von CRM-Systemen und die Verwendung der falschen CRM-Software
(vgl. z. B. Dangelmaier et al. 2004, S. 12ff. und Schaller et al. 2004, S. 71 ff.).
306 Vgl. Rich (2004), S. 36ff.
307 Vgl. Rapp (2000), S. 74 und Zellner {2002), S. 8.
136
sondern es bestehen verschiedene Datensysteme im Vertrieb, im Kunden-
service oder in der Buchhaltung. Zum anderen sind die Datenbanken nicht
einheitlich gestaltet. Die Daten liegen in multimedialen Formen vor, als struk-
turierte Daten, als Flielitest, als graphische Darstellung oder als Bilder.
• Die Funktionalitaten von CRM-Systemen sind hoch komplex und es besteht

eine niedrige Nutzenakzeptanz.^^^
• Die Kundenprozesse sind mit weiteren unternehmensinternen Prozessen (wie

z. B. In der Buchhaltung, Produktion und Logistik) nicht Integriert.
• Die EInbindung der Mitarbeiter wahrend und nach der Einfuhrung von CRM-
Systemen ist nicht ausrelchend.
Urn die obengenannten Problembereiche zu umgehen, sind die folgenden Erfolgs-

faktoren bei der Einfuhrung von CRM-Systemen zu beachten (siehe Abbildung 5).
Erfolgsfaktor Beschreibung
Qualitat der Daten Die Daten mussen aktuell, korrekt und redundanzfrei sein, um
eine genaue Datenauswertung zu erreichen.
Eine vollstandige Integration von CRM-Systemen ist essenzieil,
Systemarchitektur um ein unternehmensweites System und entsprechende Prozes-
se zu etablieren.
CRM-Prozesse Die Integration des Kundenprozesses uber alle Kundenkontakt-

punkte und alle Kanaie hinweg ist der Zweck von CRM.
Die Anpassung der Organisation an die neue Zielsetzung ist not-
Organisation wendig. Die Aufbauorganisation und die Arbeitsablûfe richten
sicii an den neuen Prozessen aus und werden durch neue Tech-
nologien unterstotzt.
Es sollte eine fruhere Einbindung der Mitarbeiter bei der Ent-
wicklung des CRM-Systems geben, die sich mit dem System
Kultur befassen mussen. Eine Etablierung des aiigemeinen Verst^nd-
nisses fur die Mitarbeiter, die nicht direkt davon betroffen sind, ist
wichtig.
Abbildung 5: Erfolgsfaktoren bei der Einfuhrung von CRM-Systemen ^^^
Von besonderer Bedeutung fur den erfolgreichen Einsatz eines CRM-Systems ist
sicherlich die Datenqualitat, denn wie fur alle anderen EDV-Anwendungen gilt auch
hier: „Garbage in, garbage out". Um die Effizienzpotenziale des CRM tatsachlich rea-
lisieren zu konnen, ist eine vollstandige Integration essentiell - Medienbruche o.a.
sind entsprechend zu vermeiden. Des Weiteren ist eine Abstimmung von Organi-
^08 Vgl. ZeZ/ner (2002), S. 8.

309 In Aniehnung an Homburg/Sieben (2003), S. 442ff. und Pusctimann/Alt (2002), S. 34ff.
137
sation und Prozessen an die CRM-Landschaft ist notwendig. Daruber hinaus sollte
eine fruhere Einbindung der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgen,
denn nur diese kann den notwendigen Buy-In garantieren - die neue CRM-Welt
kann nur erfoigreich sein, wenn sie auch von der Organisation gelebt wird.
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139
Datenqualitat als kritischer Erfolgsfaktor von CRM-Losungen
Amparo Galinanes Garcia/Carsten Rennhak/Daniel Simonovich
Eine der entscheidenden Grunde fur das Scheitern vieler CRM-Konzepte ist man-
gelnde Datenqualitat. Inkorrekte, redundante, unvollstandige und veraltete Daten
werden erfasst und in den Datenbanken gespeichert. Daruber hinaus entstehen Feh-
ler in der Datenubertragung und -integration. Zusatzlich erfolgt haufig eine mangeln-
de Datenpflege. Die inkorrekte Kundenansprache durch falsche Daten erhoht dann
das Risiko von Kundenabwanderungen. Weiterhin werden Analysen durchgefijhrt,
die auf mangelhaften Datenwerten basieren, was zu Fehlentscheidungen im Unter-
nehmen bezuglich des Produktportfolios, der Preis-, der Kommunikatlons- oder der
Distributionspolitik fuhren kann. Dies alles kann direkt oder indirekt zur Beeintrach-
tigung des Unternehmensabsatzes und -unnsatzes beitragen. Datenqualitat gilt des-
halb neben Systemarchitektur, Prozessen und organisatorischer Einbettung als we-
sentlicher Erfolgsfaktor fur eine umfassende Losung der CRM-Herausforderung in
Unternehmen.
Urn die enorme Bedeutung der Datenqualitat besser einordnen zu konnen, werden
im vorliegenden Beltrag die Ursachen mangelnder Datenqualitat und die Konzepte
eines pro- und reaktiven Datenqualitatsmanagement dargestellt. Zunachst werden
aber wichtige Begriffsdefinitionen und die unterschiedlichen Ansatzen der Daten-
qualitat eriautert.

In der Literatur kommen die Begriffe Wissen, Informationen und Daten uberwiegend
synonym zur Anwendung. Eine Abgrenzung dieser Begriffe ist daher notwendig.
Wissen ist Jede Form der Reprasentation von Teilen der realen oder gedachten (d.
h. vorgestellten) Welt In einem materiellen Tragemedium."^^^ Kennzeichnend dafur
Ist die Reprasentation einer Menge von Aussagen uber eine reale Welt. Dagegen
sind Informationen „Wissensbestandteile, die in Form menschlicher Sprache re-
prasentiert sind."^^^ Hierbei wandelt sich Wissen in Informationen um, wenn zwl-
schen Menschen eine Ubermittlung von Wissen stattflndet. Zuletzt sind Daten Infor-
mationen, „deren sprachliche Reprasentationsform und materielle Trager auf eine
^^0 Socfe(1997), S. 458.

2^^ Socye(1997), S. 459.
141
maschinelle Verarbeitung gerichtet sind."^^^ Somit sind Daten maschinenverar-
beitbare Informationen.^^^
Der Datenbegriff ist umfassend. Diese Arbeit betrachtet ausschliefilich Kundendaten.
Sie lassen sich vier Datenkategorjen zuordnen (siehe Abbildung 1).
Datenkategorien Beschreibung
Stammdaten enthalten langfristig gleichbleibende und von Ange-
Stammdaten boten des Untemehmens unabhangige Informationen (z. B.
Name, Vorname, Geburtstag, Anschrift und Wohnort).
Aktionsdaten sind Informationen uber kundenbezogene Mafi-
nahmen des Untemehmens, die an die entsprechende Person
Aktionsdaten
gerichtet wurden (z. B. die Zahl der verschickten Werbebriefe an
einen Kunden).
Reaktionsdaten enthalten Informationen uber die Reaktionen der
Reaktionsdaten Kunden auf die kundenbezogenen Maflnahmen des Untemeh-
mens (z. B. Anfragen und Reklamationen).
Potenziai- Oder Bewegungsdaten sind Informationen uber das
Nachfrageverhalten und daruber, welche Produkte der Kunde
wann nachgefragt hat (z. B. im Falle eines Automobilherstellers,
Potenziai- oder
das Datum des letzten Kaufs, die Kilometerleistung und der Wie-
Bewegungsdaten
dermotorisierungszeitpunkt). Sie sind langfristig nicht gleichblei-
bende Informationen und von den Angeboten des Untemehmens
abhangig.
Abbildung 1: Datenkategorien -^^^
Weiterhin wird hier der Begriff Qualitat untersucht, den die Literatur als vielseitig und
komplex darstellt. Eine allgemein akzeptierte Begriffsbeschreibung ist die DIN-Norm
55 350. Danach ist die Qualitat die Gesamtheit von Eigensciiaften und iVIerkmalen
eines Produktes oder einer Tatigkeit. Sie bezieht sich auf die Erfuliung gegebener
Erfordernisse.^^5 Qarvin untersciieidet zwischen funf Qualitatssichten (siehe Ab-
bildung 2).
2^2 Bode (1997), S. 460.

^^^ Dieser Beitrag fokussiert ausschliefilich auf Daten.
^^^ In Aniehnung an Linli/l-lildebrand (1995), S. 9. Fur den weiteren Verlauf dieses Beitrags
konzentrieren wir uns auf Stamm- und Bewegungsdaten.
3^5 Vgl.o.\/. (1995a).
142
Qualitatsperspektive Beschreibung
Der transzendente Ansatz kennzeichnet Qualitat als vorgegebene
Transzendenter Ansatz Vortrefflichkeit, Einzigartigkeit oder Superlative. Qualitat ist ein
Synonym fur hohe Standards und Anspruche.
Beim produktbezogenen Ansatz bestimmen die materiellen Eigen-
schaften die Qualitat eines Produktes. Qualitat ist nach diesem
Produktbezogener Ansatz
Verstandnis prazise messbar und eine spezifische Eigenschaft
des Produktes selbst.
Beim anwenderbezogenen Ansatz herrscht die Auffassung vor,
dass Qualitat durch den Produktnutzer und weniger durch das
Anwenderbezogener Ansatz Produkt selbst bestimmt wird. Ein Produkt ist von hoher Qualitat,
wenn es dem Zweck der Benutzung durch den Kunden dient. Die
individuellen Bedurfnisse des Kunden sind dabei bestimmend.
Nach diesem Ansatz bedeutet Qualitat die Einhaltung von Spezi-
fikationen und die Abwesenheit von Fehlern. Ziel ist die Einhal-
Prozessbezogener Ansatz
tung der Produktspezifikation durch kontroliierte Produktions-
prozesse.
Der wertbezogene Ansatz betrachtet Qualitat unter Kostenge-
sichtspunkten. Ein Produkt ist dann von hoher Qualitat, wenn die
Wertbezogener Ansatz
Kosten und die empfangene Leistung in einem akzeptablen Ver-
haltnis stehen.
Abbildung 2: Qualitatssichten nach Garvin ^^^
Ansatze zum Begriff der Datenqualitat

Es gilt nun, aus den obigen allgemeinen Daten- und Qualitatsdefinitionen den Begriff
der Datenqualitat abzuleiten. Die Literatur bietet keine allgemeine Begriffsdefinition.
Der Begriff wird durch verschiedene Qualitatsmerkmale konkretisiert, die in unter-
schiedlichen Ansatzen eriautert werden.^^'' Im Folgenden werden ledlglich einige
ausgewahlte Ansatze eriautert.
Der Ansatz von WandAA/ang fokussiert auf die interne Ebene eines Informations-
systems.^^^ Diesem Ansatz liegt die Annahme zugrunde, dass ein Systemnutzer das
Informationssystem mit der realen Welt vergleicht. Inkonsistenzen zwischen dem
Informationssystem und der realen Welt fuhren zu Datenqualitatsmangeln. Die oben-
genannten Autoren identifizieren vier Fehlertypen, aus denen innere Datenqualitats-
merkmale abgeleitet werden.^^^ Die Merkmale sind Vollstandigkeit, Eindeutigkelt,
Bedeutung und Korrektheit. Eine von Wang/Strong durchgefuhrte empirische Unter-
suchung stellt Genauigkeit und Korrektheit als die wichtigsten Datenqualitatsmerk-
316 In Aniehnung an Garvin (1988), S. 40. In der Betrachtung von Qualitat der Kundendaten fokus-
siert dieser Beitrag auf den anwenderbezogenen sowie den prozessbezogenen Ansatz.
317 In der Literatur wird der Begriff der Datenqualitat meist synonym zum Begriff der Informations-
quaiitat genutzt.
318 Vgl. Wand/Wang (1996), S. 87ff.
3^9 Vgl. Wand/Wang (1996), S. 93f.
143
male dar.^ô Ergebnis dieser Untersuchung sind vier Kategorien mit zugeordneten
Qualitatsmerkmalen (siehe Abbildung 3).
Kategorie Datenqualitatsmerkmale
Innere Datenqualitat Glaubwurdigkeit, Genauigkeit, Objektivitat, Vertrauenswurdigkeit
Kontextabhangige Zusatznutzen, Relevanz, Aktualitat, Vollstandigkeit,
Datenqualitat angemessenes Datenvolumen
Interpretierbarkeit, Verstandlichkeit, konsistente Darstellung,
Darstellungsqualitat
knappe Darstellung
Zugangsqualitat Zugriffsmoglichkeit, Zugriffssicherheit
Abbildung 3: Datenqualitatsmerkmale nach Wang und Strong ^2^
Helfert untergliedert die Datenqualitatsmerkmale In zwei Kategorien: Datenschema

und Datenwerte.^22 AIS wichtigste Qualitatsmerkmale bezogen auf das Datensche-
ma ergeben sich Interpretierbarkeit und die Nutzlichkeit der Daten (siehe Abbildung
4).
Kategorie Merkmal
Semantik, identifizierbarkeit, Synonyme, zeitlicher Bezug,
Interpretierbarkeit
Reprasentation fehlender Werte
Vollstandigkeit, Erforderlichkeit, Granularitat, Prazision der
Nutzlichkeit (zweckbezogen)
Wertebereichsdefinition
Abbildung 4: Qualitatsmerkmale bezogen auf das Datenschema von Helfert ^^^
Hinsichtlich der Datenwerte sind fur Helfert (2002, S. 84) die Glaubwurdigkeit, der
zeitliche Bezug, die Nutzlichkeit sowie die Verfugbarkeit wesentliche Datenqualitats-
merkmale (siehe Abbildung 5). Die dargestellten Ansatze zeigen die Vielschichtigkeit
des Begriffs der Datenqualitat. Die Qualitat von Daten ist sehr subjektiv, da jedes
Unternehmen, jedes System oder jede Person unterschiedliche Daten benotlgt.
320 vgl. Wang/Strong (1996, S. 20f.

32^ In Aniehnung an Wang/Strong (1996), S. 20.
^22 Das Datenschema beschreibt das Datenmodell (vgl. Helfert 2002, S. 82ff.).
^23 In Aniehnung an Helfert (2002), S. 83.
144
Kategorie Merkmal
Korrektheit, Datenherkunft, Vollstandigkeit, Widerspruchsfreiheit,
Glaubwurdigkeit
syntaktische Korrektheit, Zuverlassigkeit
Zeitlicher Bezug Aktualitat, zeitliche Konsistenz, Volatilitat
Nijtziichkeit Relevanz, zeitlicher Bezug
Zeitliche Verfugbarkeit, Systemverfugbarkeit,
Verfugbarkeit
Transaktionsverfugbarkeit, Zugriffsrechte
Abbildung 5: Qualitatsmerkmale bezogen aufdie Datenwerte von Helfert (2002, S. 84)
Nutzen und Kosten von Datenqualitat

In der Wissenschaft und Praxis wird uberwiegend von einem direkten positiven Wir-
kungszusammenhang zwischen Datenqualitat und CRM diskutiert.^24 Eine Ver-
besserung der Datenqualitat fuhrt zur Verbesserung der Kundenorientierung und da-
mit der Kundenbeziehung. Eine genauere Zielgruppenidentifizierung und -differen-
zierung ist dadurch moglich. Daruber hinaus kommt es zu einer effektiveren Um-
setzung von Marketingmafinahmen.
Heinrich/Helfert (2003, S. 18) fechten diesen Standpunkt an. Sie sind der Meinung,
dass die Mafinahmen zur Sicherung der Datenqualitat nicht immer zwingend zu
einer Verbesserung der Geschaftsbeziehung aus Anbietersicht fuhren mussen. Kun-
den sollten einen Nutzen aus z. B. einer unkomplizierten Transaktionsabwicklung
aufgrund der Speicherung und Aufbereitung seiner Daten unter Qualitatsgesichts-
punkten Ziehen. Zudem muss der generierte Nutzen einen gewissen Grad an Signifi-
kanz erreichen, damit die Wirkung der Datenqualitatsmafinahmen nicht negativ ist,
sondern zu einer intensiveren Beziehung fuhren kann. Kundendatenqualitatsmangel
konnen wiederunn unterschiedliche negative Auswirkungen mit sich bringen. Die
Literatur diskutiert uber eine Vielfalt von negativen Auswirkungen mangelnder Kun-
dendatenqualitat.225 Abbildung 6 zeigt eine Kategorisierung dieser Auswirkungen
anhand einiger Beispiele.
324 Vgl. K/?a////Harcar (1999).

325 Vgl. Helfert (2002), S. 3f.
145
Kategorie Beispiele
Aufwendige Suche nach den richtigen Werten, Doppelerfassun-
gen, Nachtraglicher Aufwand beim Erstellen von Analysen und
Zusatzaufwand
Berichten Aufwendige Transformationslogik (Entwicklungs- und
Betriebsaufwand)
Unglaubwurdigkeit, Intemer Imageverlust, Erwarteter Nutzen wird
Interne Akzeptanz
nicht erreicht, nur von Spezialisten nutzbar
Kundenbeschwerden, Kundenabwanderungen, Ansprache der
Unterstutzung operativer
falschen Zielgruppe, Ungenutzte Cross-Selling-Mdglichkeiten,
Prozesse
Falsche Provisions- und Pramienberechnungen
Ansammlung unerwunschter Risiken, Falsche Tarif- und
Entscheidungsprozesse Preiskaikulation, Ungenaue Rentabilitatsberechnungen, Falsche
strategische Ausrichtung
Abbildung 6: Auswirkungen mangelnder Datenqualitat ^^6
Die Suche nach den richtigen Werten erfordert durch Doppelerfassungen Oder durch
nachtragliches Erstellen von Analysen und Berichten mit den richtigen Werten einen
Zusatzaufwand.^27 AuRerdem ergibt sich eine geringe interne Akzeptanz aufgrund
des Vertrauensverlustes der Datennutzer. Hinzu kommt eine unzureichende Unter-
stutzung der operativen Geschaftsprozesse, well die falsche Zielgruppe identifiziert
und angesprochen wird. Schliefilich kommt es zu mangelhaften Entscheidungen, so
dass beispielsweise falsche Kundensegmente ausgewahit werden.^28 Zuletzt ist der
Erfolg des Beschwerdemanagements auf eine gute Kundendatenqualitat zuruckzu-
fijhren. Bei inkorrekten Daten besteht die Gefahr, dass eine Unzufriedenheit bei den
Kunden nach einer Beschwerde entsteht.
Ursachen fur mangeinde Datenqualitat

Die Ursachen fur Datenqualitatsmangel sind vielfaltig und liegen u. a. in der Datener-
fassung, in der Datenubertragung von den Datenquellen zu Datenbanken, in der Da-
tenintegration und in der Datenhaltung (siehe Abbildung 7).
Bei der Datenerfassung konnen die Daten nicht nur irrelevant und veraltet, sondern
die Angaben auch redundant und unvollstandig sein.^29 Hier besteht ein Hindernis,
das in der Datenqualitat nur schwer zu umgehen ist. Kunden sind uberwiegend nicht
^26 In Aniehnung an Helfert (2002), S. 4.

327 vgl. Helfert (2002), S. 3f.
328 Vgl. Hinrichs (2002), S. 7.
329 Es bestehen weitere Ursachen fur Fehler bei der Datenerfassung, wie beispielsweise die man-
geinde Konzentration oder Motivation sowie die bewusste Verfalschung (vgl. Hinrichs 2002, S.
34f.). Diese Ursachen werden im vorliegenden Beitrag nicht naher betrachtet.
146
bereit, Daten uber jhre Interessen und Bedurfnisse prejszugeben. Die Studie von
Hippner et al. (2004, S. 150f.) bestatigt diese Annahme. 76% der befragten Perso-
nen sind nicht bereit, Daten uber Interessen und/oder Bedurfnisse zur Verfugung zu
stellen. Nur 22% sind bereit, ihre personlichen Daten anzugeben.
Des Weiteren konnen bei der Datenubertragung und in den Datenverarbeitungspro-
zessen Fehler auftreten. Zudem konnen die Transformations- und Bearbeitungspro-
zesse zur Datenintegration fehlerhaft sein. Ein weiteres Problemfeld kann die man-
gelhafte Aktualisierung von Daten bilden.
Kategorie Datenquaiitatsmangei
Inkorrekte Angaben verursacht durch Eingabefehler (Buchstabier-
fehler, fehlerhafte Orthographie und Verwendung von Synonymen),
Datenerfassung Phonetische Fehler, Fehlende Angaben, Widerspruchliche
Angaben, Tippfehler, Redundante Datenerfassung, Veraltete
Datenattribute, Unvollstandige Angaben, Irrelevante Datenattribute
Technische Fehler bei der Ubertragung von Datenbestanden von
den Datenquellen zu Datenbanken (z. B. in Form von fehlerhaften
Datenubertragung Datentragern), Fehlerhafte Datenverarbeitungsprozesse zur Vor-
bzw. Nachbereitung der Ubermittlung (z. B. Export aus einer
Datenbank)
Fehlerhafte Transformations- und Bereinigungsprozesse zur
Datenintegration Vereinheitlichung und Konsolidierung von Daten (keine Vermei-
dung von Dubletten)^^^
Datenhaltung Veraltete Datenattribute
Abbildung 7: Typische Ursachen fur Datenquaiitatsmangei ^^^
Konzept des pro- und reaktiven Datenqualitatsmanagements

Seit Mitte der neunziger Jahre gibt es in der Literatur eine Diskussion daruber, dass
Datenqualitat eine IVIanagementaufgabe ist.^^^ Nach DIN ist Datenqualitatsmanage-
ment „die Gesamtiieit aller Tatigkeiten der Gesamtfuhrungsaufgabe, welche die Da-
tenqualitatspolitik, die Datenqualitatsziele und die Verantwortung fur die Datenquali-
tat festlegt."^^^ Dieses Konzept zieht pro-aktive gegenuber reaktiven Malinahmen
zur Verbesserung der Datenqualitat vor.^^"^ Wahrend reaktive Mafinahmen lediglich
die Erkennung von Fehlern und die notwendigen Korrekturen umfassen, konzen-
trieren sich pro-aktive Mafinahmen auf die Vermeidung von Fehlern im Vorfeld. Der
330 Eine Dublette kommt vor, wenn ein und derselbe Kunde mehrfach in verschiedenen Systemen
und unter unterschiedlichen Namensvarianten gespeichert wird.
331 In Aniehnung an Helfert (2002), S. 90f. und Hinrichs (2002), S. 32ff.
332 vgl. Helfert (2002), S. 96ff. und Hinrichs (2002), S. 37ff.
333 o.U. (1995b).
334 Vgl. Rec/man (1996), S.SOff.
147
optimale Einsatz der verschledenen Mafinahmen hangt von der Anderungshaufigkeit
und der Bedeutung der Daten ab (siehe Abbildung 8).
niedrig
Bedeutung der Daten
Abbildung 8: Maflnahmenportfolio nach verschledenen Kriten'en ^^^
Fijr wichtige und sich nur selten andernde Daten eignen sich die reaktiven (oder
Korrektur-) Malinahmen.^^^ Sie setzen direkt bei den Daten an und beheben Quali-
tatsmangel, ohne jedoch deren Ursache zu beseitigen. Zwei grundsatzliche Verfah-
ren kommen in Betracht: manuelle und maschinelle Korrekturverfahren. Wahrend
das manuelle Vorgehen zeitaufwendig ist, ist das maschinelle Vorgehen schneller in
der systematischen Erkennung eines Fehlers. Fur wichtige und sich haufig andernde
Daten bieten sich dagegen pro-aktive (oder Praventiv-) Mafinahmen an.^^'' Sie um-
fassen die Suche nach den Ursachen der Fehler und die Beseitigung dieser Fehler.
Im Vergleich zu den Korrekturmaflnahmen sind sie langfristig kostengunstiger. Fur
weniger und sich selten andernde Daten ist das „Laissez Faire"-Prinzip geeignet.^^^
^ ^ ^ In Aniehnung an Redman (1996), S. 30.

32^ Vgl. Redman (1996), 8. 30f.
^^'^ yg\. Redmann {^996), S. 30t
^^^ Beim „Laissez-Faire"-Prinzip geht es urn die Malinahmen, die vom Kunden selbst und nicht vom
Unternehmen initiiert werden. Aus der Fehlerentdeckung und Beschwerde seitens des Kunden,
kommt es zu einer Ausbesserung der Fehler. Der Nachteil dieser Mafinahme liegt daran, dass
der Kunde die Fehler entdeckt. Dies kann zu einem Vertrauensverlust des Kunden zum Unter-
nehmen fuhren (vgl. Redmann 1996, S. 30f.).
148
Die Literatur, die sich mit dem Konzept des Datenqualitatsmanagements befasst,
stellt die pro-aktiven Mafinahmen in den Mittelpunkt. Nach Helfert (2002, S. 4f.) sind
Ursachen mangelnder Datenqualitat zu identifizieren und adaquate Maflnahmen zur
Qualitatsverbesserung zu ermitteln. Die Identifikation der Ursachen nnangelnder Da-
tenqualitat wird durch die „Betrachtung des Gesamtprozesses der Datenentstehung
bis hin zur Datenverwendung mit alien damit zusammenhangenden Aktivitaten hin-
sichtlich qualitativer Zielsetzung"^^^ ermoglicht. Bereinigungsmaflnahmen sind nur
bedingt fur die Verbesserung von inkorrekten oder zeitlich inkonsistenten Daten ein-
zusetzen.
Dieser Ansatz des Datenqualitatsmanagements baut auf dem aus der Produktion
stammenden Ansatz des Total Quality Managements und auf dem Ansatz des Total
Data Quality Management auf.^"^^ Sie bilden den Ausgangspunkt fur die qualitative
Betrachtung der Daten in der Wissenschaft. Das TQM stellt eine Verankerung der
Qualitatsuberzeugung in der Unternehmenskultur in den Mittelpunkt.^"^^ Ein konti-
nuierlicher Prozesskreislauf aus den Einzelprozessen Definieren, Messen, Analy-
sieren und Verbessern ermoglicht eine Qualitatsverbesserung, die auf Datenqualitat
ijbertragbar ist.^'^^ Das Total Data Quality Management konzentriert sich zunachst
auf eine einheitliche Vorgehensweise zur kontinuierlichen Verbesserung der Daten-
qualitat.^"^^ Es umfasst eine Ablauforganisation,^"^"^ bestehend aus der Definition und
der Festlegung von Datenqualitatsanforderungen, der Datenqualitatsbestimmung,
der Datenbereinigung und -umstrukturierung sowie der Verbesserung der Informa-
tionsprozessqualitat.^'^^ Es beinhaltet auch die Vermittlung des Wertes qualitativer
Daten durch die Schaffung einer Datenqualitatskultur im Unternehmen.
Der vom Institut fur Wirtschaftsinformatik der Universitat St. Gallon entwickelte An-
satz des methodenbasierten Datenqualitatsmanagements umfasst den Prozess-
kreislauf vom TQM und die im Total Data Quality Management verankerte Ablaufor-
ganisation.^"^^ Zusatzlich entwickelt er eine Aufbauorganisation sowie geeignete
Methoden und Empfehlungen fur Standards und Normen, die alle Phasen und
Bereiche der Datenversorgung und -bearbeitung methodisch unterstutzt (siehe Ab-
bildung 9). Die Aufbauorganisation umfasst die Etablierung einer allgemeinen Quali-
^^9 He/fert (2002), S. 4.

^"^0 vgl. English (1999), S. 52ff., Helfert {2000), S. 66ff. und Wang (1998). S. 59.
3"^^ Vgl. He/ferf (2000), S. 66.
^^2 Vgl. Wang (1998), S. 60.
^"^^ Vgl. Eng//s/7 (1999), S.70ff.
^^^ Die Ablauforganisation untersucht die organisatorische Gestaltung einzelner Arbeitsprozesse
(vgl./WeêAt 2000, S. 1065).
5^5 Vgl. Eng//s/7 (1999), S.70f.
2^^ Vgl. Helfert (2000), S. 67f.
149
tatsphilosophie und Unternehmenskultur fur die Forderung qualitativ hochwertiger
Daten sowie fur die Anpassung der Organisationsstruktur an das Qualitatsmanage-
mentsystem.^'^^
Aufbauorganisation mit
Methoden, MaBnahmen,
Regelung von Ablauforganisation Standards und Normen
Werkzeuge, Hilfsmittel
Verantwortlichkeiten
Abbildung 8: Methodenbasiertes Datenqualitatsmanagement ^^^
Dieser Ansatz zeigt den notwendigen Umfang eines Datenqualitatsmanagements im

Unternehmen auf. Fur die Eriialtung und Steigerung der Datenqualitat in CRM-Sys-
temen sind umfassende Anpassungen in der Ablauf- und Aufbauorganisation durcli-
zufijliren. Daneben ist der Einsatz von abgestimmten Standards und Methoden
wesentlich.^'^^ Im Berelch der Leistungserstellung sind diese Veranderungen im Zu-
ge der Implementierung von TQIVI schon langst Realitat. Im Rahmen der Kundenbin-
dungsphilosophie lost das Management der Kundenschnittstelle die Transaktion von
physischen Produkten und Services als Prioritat ab - insofern wird es hochste Zeit
fur ein entsprechendes Qualitatsmanagement an dieser Stelle.
5^7 Vgl. Meêrt (2000), S. 1065.

^"^^ In Aniehnung an Helfert (2000), S. 68.
^^^ Eine Anpassung der Aufbauorganisation fuhrt nicht direkt zur Erhaltung und Steigerung der
Kundendatenqualitat. Sie dient dazu, die Ablauforganisation zu unterstutzen (vgl. Helfert 2002,
S. 68).
150
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151
Eine KPI-orientierte Methode zur Steigerung der CRM-Umsetzungs-
starke
Markus Zinnbauer/Markus Eberl
Auf Grund der oft zitierten Dynamisierung und Globalisierung der Markte, wodurch
auf Unternehmensseite einerseits ein hoherer Wettbewerbsdruck zu verzeichnen
\s{350 und andererseits auf Kundenseite eine zunehmende Reizuberflutung bis hin
zum Information Overload einsetzt^^f^ stellt heutzutage die Pflege und das Manage-
ment von Kundenbezlehungen eine der wesentlichen Herausforderungen an Unter-
nehmen dar.^52 Eine konzeptionelle Folge dieser kundenzentrierten Strategie ist im
Customer Relationship Management (CRM) zu sehen.
CRM basiert damit auf dem Gedanken, dass erfolgreiche Kundenbezlehungen -
einschliefilich der damit verbundenen Interaktionen und wiederholten Transaktionen
- eine Voraussetzung fur bessere Bearbeitung von Kundenwunschen darstellen und
damit zum Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile beltragen.^^^ Dies geht bis zur
Einbeziehung des Kunden in Kernprozesse (z. B. Produktentwicklung, -optimie-
rung).^5^
Aus der dementsprechend in der theoretischen als auch anwendungsnahen Marke-
tingliteratur haufig geforderten Implementierung eines CRM-Konzepts erwachst
allerdings auch das Problem des Controllings und der Evaluation der CRM-Aktivita-
ten. Speziell die Thematik der Umsetzungsqualitat von CRM-Maflnahmen, respek-
tive das Problem der moglichst validen Analyse der tatsachllchen Umsetzung, sind in
der Literatur allerdings bislang noch unerforscht. Deshalb soil im Rahmen dieses
Beitrags am Beispiel des deutschen Automobilmarktes ein in der Grundkonzeption
moglichst branchenubergreifend einsetzbares Mess- und Beurteilungsinstrument
entwickelt werden. Damit soil es moglich sein, die Leistungsfahigkeit der von Unter-
nehmensseite proaktiv gepflegten Beziehung zum Kunden beim Neuwagenkauf zu
messen, um daraus Key Performance Indicators (KPI) ableiten zu konnen.
Eine derartige Evaluation wird sinnvoller Weise nicht fur ein Unternehmen alleine,
sondern zu komparativen Zwecken uber die gesamte strategische Gruppe,
branchenweit oder ggf. sogar dem erweiterten Benchmarkinggedanken folgend
550 Vgl. z.B. Peter (1998), S. 74.

351 Vgl. Meyer (1998), S. 202.
552 vgl. /Wtyf/?er(2001), S. 12f.
553 Vgl. L/n/c (2001), S.31.
554 Vgl. Holland et al. (2001), S. 57.
153
branchenubergreifend durchgefuhrt. Da Kundenorientierung und -beziehungs-
management naturgemafi ein dynamischer Prozess ist, der einer standigen Uber-
prufung bedarf, soil das Tool auch periodisch eingesetzt werden konnen, urn Ent-
wicklungen beobachten zu konnen. Urn die erhobenen Werte moglichst klar und
schnell fur ein Unternehmen im Branchenvergleich uberblicken zu konnen, wird in
diesem Beitrag auch ein Visualisierungsinstrument in Form der CRM Scorecard
vorgestellt. Bisherige Applikationen einer CRM-Scorecard beziehen sich zumeist auf
harte Messgrofien, wie Neukundenumsatz und haben als Ziel eine ROI-getriebene
Betrachtung der CRM-Aktivitaten. Unser Ansatz verfolgt im Gegensatz dazu eine
innovative Messung des Ausmafies der CRM-Aktivitaten in alien relevanten Feldern
und schlieflt damit eine Lucke, ist allerdings gleichzeitig komplementar oder als
Basis fijr andere kosten/nutzenbezogene Ansatzen einsetzbar.
Im folgenden Abschnitt wird nun zunachst der Begriff Customer Relationship
Management definiert und kurz seine Relevanz fur den Automobilmarkt eriautert.
Des Weiteren werden die im vorliegenden Beitrag betrachteten CRM-Grundfahig-
keiten identifiziert und definiert. Aufbauend darauf wird ein Messinstrument ein-
schlielilich darin enthaltener Gewichtungsfaktoren entwickelt, bevor das Reporting-
tool der CRM Scorecard vorgestellt wird.
Customer Relationship IVIanagement

Zunachst soil der Begriff des CRM definiert werden und auch im Hinblick auf die
Fokussierung des vorliegenden Beitrags auf den Automobilsektor eingegliedert wer-
den. Aufierdem gilt es die Kernfahigkeiten, d. h. die Core Capabilities festzulegen,
die fur CRM-Aktivitaten auf dem Neuwagenmarkt relevant sind.
Der Begriff des Relationship Managements taucht erstmals 1983 in der Literatur auf,
wobei Berry (1983, S. 25) das Thema mit ..attracting, maintaining and [..] enhancing
customer relationships" erfasst.^^s Die zunehmende Bedeutung des Beziehungsas-
pekts wurde auch als neues Marketing-Paradigma beschrleben^ê^ da mit der
Etablierung des Beziehungsmarketings eine Neuausrichtung der Zielorientierung
einsetzte: Statt der reinen Kundenakquisition, der Maximierung der Anzahl von Ver-
kaufen und anonymen Kundenauffassung wurde die Bindung des Kunden zur Prio-
ritat. Die klassische Stimulus-Response-Perspektive ging somit in eine interaktions-
bezogene Sichtweise uber.^^^ Aus Unternehmenssicht werden hierzu als Teilziele
Kundenzufriedenheit, Kundentreue und -bindung sowie Kunden(ruck)gewinnung und
^55 Ein Uberblick uber die maligebiichen Definitionen findet sicii bei Wirtz (2001), S. 495.
356 vgl. Bauer et al. (1999), 8. 284.
357 Vgl. Peter (1997), S. 58.
154
Cross-Selling verfolgt.^^s Durch die Umwandlung der Sichtweise von der Ob-
jektorientierung zur Prozessorientierung verlieren die klassischen Marketinginstru-
mente wie Preis oder Produkt nicht an Bedeutung; Aktivitaten mussen sich nun
jedoch auf den gesamten Geschaftsprozess und nicht mehr auf einzelne Parameter
beziehen.^59 (Jrsprunglich lag der Schwerpunkt des Kundenbeziehungsmanage-
ments lediglich auf der „Zero-Migration", dem Streben nach Bindung gewinnbrin-
gender Kunden.^^^ Bliemel/Eggert (1998, S. 39ff.) differenzieren zwischen den Bin-
dungszustanden „Verbundenheit durch Zufriedenheit" und ..Gebundenheit durch
Wechselbarrieren". Dagegen finden sich heute vier zentrale Perspektiven zur Ausge-
staltung der Kundenbeziehung: Selektion, Individualisierung, Interaktion und Inte-
gration.^^^
Der Aspekt der Selektion halt auf Grund der an mehrperiodischen Ein- bzw. Aus-
zahlungsstromen ausgerichteten Betrachtungsweise am Streben nach langfristig
ausgelegten aussichtsreichen Geschaftsbeziehungen fest. Das Prinzip der Indivi-
dualisierung fordert marketingtechnische Bemiihungen zur Befriedigung der BediJrf-
nisse des einzelnen Kunden. Die Interaktion, also der direkte und intensive Kontakt
zum Kunden, stellt wohl das Hauptziel des Relationship Marketing dar. Durch eine
breit gefacherte Kundenansprache konnen Einblicke in Verhaltnisse des Kunden und
Grijnde fur Beziehungsschwierigkeiten gewonnen werden und damit die Chancen
zur Verwirklichung der Bezlehungsziele erhoht werden. Somit umfasst der Interak-
tions-Aspekt neben dem „ln-Beziehung-Treten" auch die Aktivierung des Kunden,
mit dem Unternehmen Kontakt aufzunehmen. Mit der vierten Saule des Beziehungs-
marketings, der Integration, vollzieht sich schliefilich der Einbezug des Kunden in
den Leistungserstellungsprozess, der in mehrmaliger Hinsicht und an verschiedens-
ten Stellen der Herstellung aktiv wird.
Relevanz von CRM fur den Automobilmarkt

Im Zuge von Produkthomogenisierung und abnehmendem Prestige-Empfangnis
(und damit verbundenem Anstieg der Preis-Reagibilitat) der Kunden sieht sich nun
die Automobilbranche einem starken Veranderungsprozess unterworfen.^^2 ist
Kostenfuhrerschaft zum Teil zwar noch das erklarte Ziel, lasst sich jedoch auf Grund
moderner Produktionstechnologien wie Lean Production und Total Quality Manage-
^58 Vgl. Meyer (2002), S. 8.

259 Vgl. Gronroos (1990), 8. 3.
^^0 Vgl. Reichheld/Sasser{^99^), S. 108f.
2^^ Vgl. hierzu und im Folgenden bspw. D/7/er(1995), 8. 443f. oder Filler {^998), 8. 103ff.
2^2 Vgl. Freter/Barzen (1988), 8. 87 und Herrmann et al. (2001), S. 571.
155
ment eine Differenzierung vom Wettbewerb uber gunstigere Preise nicht aufrechter-
halten.^^^
Hinzu kommt die Stellung der Handelsbetriebe, da in nur wenigen Branchen der Ab-
satzmittler eine so bedeutende Schlusselstellung beim Verkauf des Produkts ein-
nimmt. Das momentane System ist gepragt von einem ein- bis zweistufigen Handler-
systenn, durch welches der Handler rechtllch selbststandig blelbt, jedoch vertraglich
an einen Hersteller gebunden ist.^^"^ Ausnahmen hierzu bilden lediglich die werksei-
genen, vollstandig in den Absatzkanal integrierten Niederlassungen. Die Verfolgung
des Ziels, Wettbewerbsvorsprunge durch Kundenorientierung zu realisieren, impll-
ziert eine Umstrukturierung der bisherigen Absatzkanale. Handler mijssen dann star-
ker nach qualitativen Mafistaben (u. a. Kundenbindung) beurteilt und entlohnt wer-
den.2^5
Eine weitere einschneidende Veranderung in der Distributionspolitik setzte zudem

mit dem Fall der Gruppenfreistellungsverordnung (GVO) am 30. September 2002
ein.^^^ Diese war bisher die rechtliche Grundlage fur die Oligopolstellung der Auto-
mobillndustrie, welche dadurch den Vertrieb exklusiv uber ausgewahlte Handler
selektieren konnte. Im Rahmen der neuen Verordnung konnen Handler in der von
den meisten Herstellern gewahlten selektiven Vertriebsform in Zukunft unabhangig
von ihrem bisherigen Verkaufsgebiet agieren. Somit ist kunftig mit einem verstarkten
Jntra-Brand-Wettbewerb" unter den Vertragshandlern einer Marke zu rechnen. Die
von Burmann (1991, S. 250) festgestellte Beziehung, dass Markenloyalitat die
Voraussetzung fur Handlerloyalitat darstellt, befindet sich insofern in Auflosung.
Dadurch fuhrt CRM im Automobilsektor und insbesondere beim Neuwagengeschaft
zu einem entscheidenden und schwer kopierbaren Wettbewerbsvortell.^^^ Auf lange
Sicht wirkt sich Kundenbindung gewinnsteigernd aus, da die Gewinnmarge aus der
Kundenbeziehung durch Nach- und Wiederkaufe sowie Cross- und Up-Selling und
Weiterempfehlung mit steigender Beziehungsdauer auch in der Automobilbranche
zunimmt.^^s
^ ^ ^ Vgl. Dt/cyen/?6feA-(1997), S. 5ff.

^^"^ Vgl. He/3 (1997), S.25f.
2^5 Vgl. V. d. Oelsnitz (2001), S. 429f.
3^^ Vgl. z. B. Diez (2002).
^ ^ ^ Vgl./Wi///er (1997), S. 45.
^^^ Vgl. Meinig (1994), S. 94 sowie Anderson et al. (1994), 8. 54f.
156
KPI im Customer Relationship Management
Der vorliegende Beitrag verfolgt das Ziel, die Umsetzung von CRM-Aktivitaten mess-
bar zu machen und ubersichtlich zu prasentieren. Normative Mefilatte hierzu sind
mithin der Theorie entnommene Anforderungen an Unternehmen. Dies erscheint
jedoch unkritisch, da auch der Kunde nur ein unternehmensextern beobachtbares
Ergebnis wahrzunehmen imstande ist, weswegen fur die Unternehmen die wahr-
genommene CRM-Qualitat einzige ZieJgrofie sein kann und sein muss. Der Begriff
der „subjektiven Qualitat"^^^ darf im Sinne der allgemeinen wie marketingspezi-
fischen Qualitatsliteratur^^^ ebenso im Bereich CRIVI als gultig angenommen werden.
Insofern werden also Fahigkeiten gemessen und beurteilt, die bei einem Unterneh-
men im Allgemeinen und bei Automobilherstellern im Spezlellen vorhanden sein
mussen, damit die o.g. Ziele des CRM erreicht werden konnen. Bill et al. (2002, S. 4)
unterscheiden in diesem Zusammenhang drei zentrale Fahigkeiten (so genannte
Core Capabilities): Customer Interaction, Customer Insight und Customer Offer.
Diese Strukturierung soil nun auch im Weiteren, u. a. in der Operationsabgrenzung
zu Grunde gelegt werden.
Parvatiyar/Sheth (1994, S.1) sehen eine Core Capability zur Wertsteigerung von
Kundenbeziehungen darin, „close interactions with selected customers" zu ent-
wickeln, also eine sinnvoll gestaltete, wechselseitige Abfolge von verbalen oder non-
verbalen Mitteilungen.^^^ Im ersten Schritt, der Phase der Anbahnung, findet aller-
dings noch keinerlei Interaktion statt. In dieser Stufe wird der Kanal festgelegt, auf
welchem dem Kunden die Kontaktaufnahme mit dem Unternehmen ermoglicht
wird.^'^2 Die Interaktion entsteht erst durch eine erfolgrelch zustande gekommene
verbale oder nonverbale Kommunikation^^^, wobei Kommunikation regelmafiig eine
potenzielle Verhaltenswirksamkeit besitzt. Je nach dem Individualisierungsgrad der
Kommunikation muss hierbei allerdings zwischen der indirekten und der direkten
Kundeninteraktion unterschieden werden: Als Indirekte Marktkommunikation be-
zeichnet Neff (2000, S. 346) „alle Erscheinungsformen in Massenmedien, die nicht
adressiert bzw. personalisiert sind, jedoch in ihrem Aufbau so beschaffen sind, dass
sie Reaktionen durch eine klare Handlungsaufforderung generieren". Indirekte Kom-
munikation charakterisiert somit eine mittelbare Verbindung zwischen Kommuni-
katoren und Rezipienten, wobei eine Vermittlungsinstanz die Aufgabe der Formall-
3^9 Hentec/?e/(1990), S.232f.

^T'O vgl. insbesondere ZeithamI (1988) sowie Garvin (1984), 8. 27.
37t Vgl. Sfa/7/(1996), S. 38.
372 Vgl. Klingenberg (2000), S. 74.
373 Vgl. ert;/?n (1997), 8. 654.
157
sierung und Kanalisierung einer Aussage ubernimmt.^^^ Besonders Printmedien
lassen sich durch einseitige Verwendung von Technik auf der Senderseite charak-
terjsieren.^75 Innerhalb dieser Mediengattung konnen die Werbetrager-Segmente
Tageszeitungen, Publikumszeitschriften, Broschuren sowie Postwurfsendungen dif-
ferenziert werden, wobei je nach Gestaltung der Anzeigenschaltung auffordernde
Oder konkrete Response-Moglichkeiten denkbar sind.^^^
Die direkte Kundeninteraktion findet dagegen beim personlichen Handlerbesuch so-
wie bei telefonischen Kontaktaufnahmen statt. Der Handler kann sich sowohl an die
breite Masse als auch an einzelne Kunden wenden. In der Tendenz wird direkter
Kommunikation, also Individualitat und Interaktivitat, fur die Zukunft die weltaus
groHere Bedeutung zugeschrieben.^^^ Deshalb wird zunehmend versucht auch in-
direkte Kommunikation starker zu individualisieren, z. B. durch zielgruppenspezi-
fische mehrstufige Mailings oder personalisierte Webseiten. Da die Literatur keine
klare Abgrenzung des Ubergangs von der indirekten zur direkten Interaktion auf-
zeigt, werden in dieser Arbeit Werbeanzeigen, Broschuren, E-Mail/Brief, Website
und Newsletter der indirekten Kundeninteraktion zugeordnet. Die Kommunikations-
kanale Call Center und personlicher Besuch beim Handler werden der direkten Kom-
munikation zugerechnet.
Customer Insight werden diejenigen Informationen genannt, die das Unternehmen
Liber seine Kunden besitzt und die fur seine Situation im Markt relevant sind. Ziel ist
ein moglichst klares Bild des Kunden in Bezug auf Bedijrfnlsstruktur und Verhalten.
Somit wird vor allem die Speicherung, Weitergabe und Verarbeitung von Kunden-
daten zwischen den Kommunikations- und Interaktionskanalen und im Verlauf der
Kundenbeziehung zum Untersuchungsgegenstand. Ein Teil der Customer Insight
Fahigkeiten wie z. B. die Art der verwendeten Segmentierungsansatze, die Beruck-
sichtigung der Kundenprofitabilitat oder die Verwendung von Kundenfeedback bei
der Produktentwicklung kann aus SIcht des einzelnen Kunden nur schwer beurteilt
werden. Sichtbar wird der Kenntnisstand des Unternehmens uber den Kunden je-
doch anhand der Konsistenz zwischen den Kontaktkanalen, denn ein Kunde will
unabhangig vom Kommunikationsinstrument immer dieselben Informationen vom
Automobilhersteller erhalten. Dabei ist natijrlich darauf zu achten, dass die Aus-
sagen gegenuber einem Kunden an den verschiedenen Kontaktpunkten regelmaflig
koordlniert und synchronisiert erfolgen.^'^^
374 Vgl. Brty/7A7(1997), S. 654f.

575 Vgl. Picot et al. (2000), S. 64.
376 Vgl. z. B. Meffert (2000), S. 760.
377 \/Q\.Diez/Brachat{200^),S.567.
378 Vgl Fleischer et al. (2001), S. 62.
158
Unter Customer Offer soil im Weiteren der Grad der Individualitat verstanden wer-
den, in dem ein kundenspezifisches, also individuell zugeschnittenes Angebot zur
Verfugung steht bzw. proaktiv angeboten wind. Eine Individualisierung im Produkt-
bereich kann sich auf Aspekte der Produktgestaltung und der Produktauswahl be-
ziehen. Die Moglichkeit, individuelle Produkte im Sinne mafigeschneiderter Einzelan-
fertigungen anzubieten, wird dabei neben der zumeist ohnehin hochgradig indivi-
duellen Zusatzleistung zunehmend wichtiger. So bietet Ford USA bereits ab Werk
kundenindividuelle Automobile an^''^ - dies ganz im Gegensatz zur ursprtinglichen
Philosophie des Firmengrunders Henry Ford: "You can have any color car you want
as long as it's black".^^^ Gleichwohl wird fur die vorliegende Messung allerdings nicht
von einer unrealistischen Maximalauspragung in Form von absolut individuellen
Automobilen ausgegangen. Vielmehr findet eine Individualisierung des Produktange-
bots bereits durch ein entsprechend breites Angebot von Aufbau-, Motor- und Aus-
stattungsvarianten statt.
Design des Erhebungsinstruments

Die genannten Aspekte des Customer Relationship Management sind freilich je nach
Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt unterschiedlich stark ausgepragt. Im
Folgenden wird dementsprechend ein Messmodell entwickelt, welches das Aktivi-
tatsmafi innerhalb der Core Capabilities messen soil. Auf Grund der fehlenden un-
mittelbaren Messbarkeit der theoretischen Konstrukte Customer Interaction, Custo-
mer Insight und Customer Offer mussen zur Operationalisierung direkt beobachtbare
sowie messbare Grofien (Indikatoren) bestimmt werden. Naturgemafl sollen dabel
die maflgeblichen Gutekriterien der empirischen Forschung, namllch Objektivitat,
Reliabilitat und Validitat, Beachtung finden.^^^
Um das Tool moglichst universell und praktikabel zu halten, wurde ein Scoring-Mo-
dell gewahlt. Dabei werden die Konstrukte in Ober- und Unterkriterien bis hin zu
messbaren Indikatoren unterteilt. Diese werden dann bewertet und mittels experten-
validierter Gewichtungsfaktoren wieder modulweise bis zur hochsten Ebene aggre-
giert. Dadurch wird die relative Bedeutung einzelner Faktoren fur die Beurteilung der
CRM-Aktivitaten einzelner Automobilhersteller berucksichtigt und das Aktivitatsmafl
kann auf jeder gewunschten Ebene des Kriterienkatalogs bestimmt werden. Da im
Rahmen der vorliegenden Studie lediglich ermittelt werden soil, inwieweit die
379 Vgl. o.\/. (1999), S. 21.

3^0 P/ne(1993), 8. 7.
3^^ Vgl. weiterfuhrend zu Gutekriterien z. B. Berekoven et al. (2001) sowie Bortz/Doring (2002).
159
theoretischen Anforderungen an qualitativ hochwertiges Customer Relationship
Management bei Automobilherstellem erfullt sind, scheint es deshalb im vorliegen-
den Rahmen nicht zweckmafiig, die Anforderungen aus Kundensicht einzubezlehen
und dementsprechend eine Gewichtung aus Kundensicht zu Grunde zu legen. Diese
Perspektive wurde in einer getrennten bundesweiten Studie bei Neuwagenkaufern
reprasentativ beleuchtet. Die diesbezuglichen empirischen Erkenntnisse zum von
den Kunden wahrgenommenen Nutzen von CRM-Aktivitaten werden bei
Zinnbauer/Eberl (2002) vorgestellt.
Zur Berechnung der Indexwerte, welche sich aus dem Messinstrument ergeben,
wurde folgende Vorgehensweise gewahit: Die Summe aller Gewichtungsfaktoren
innerhalb eines Kanals bzw. jeder Kriterienebene ergibt jeweils 100 Punkte. Der
Anteil eines einzelnen Beurteilungskriteriums am Gesamtwert ergibt sich aus dem
Produkt der jeweiligen Gewichtungsfaktoren der einzelnen Hierarchieebenen. Samt-
liche Variablen wurden auf die verwendete Skala zwischen 0 und 100 Punkten
standardisiert.
Im Folgenden werden in der gebotenen Kurze die mafigeblichen Grundzuge des
Designs unseres Erhebungstools vorgestellt. Eine ausfuhrliche Beschreibung ein-
schlielilich einer eingehenden Diskussion samtlicher relevanter Variablen und der
jeweiligen Indikatoren sowie eine vollstandige Aufschlusselung der Scoringgewichte
bis hin zu den Feinkriterien findet sich bei Eberl et al. (2002). Zunachst sollen die
Hauptkriterien und damit Hauptkommunikationsmoglichkeiten untersucht werden, die
CRM-Aktivitaten von Unternehmen im Feld Customer Interaction messbar machen.
Gemali den Erkenntnissen der Media Richness Theorie^^^ und der Social Presence
Theorie^s^ sind jene Kommunikationsmedien zu berucksichtigen, die sowohl die
Reichhaltigkeit der Informationen transportieren konnen als auch die soziale Prasenz
in ausreichendem Mafie gewahrleisten. Daher beinhaltet das Bewertungsschema
sechs Kanale: Internet, E-Mail/Brief, Print (Werbeanzeige und Broschure), News-
letter, Telefon und Handlerbesuch. Mittels Experteninterviews wurden zunachst
diese Kanale in ihrer Bedeutung in Relation zueinander gesetzt, wie in Abbildung 1
zu sehen 1st.
352 \/g\. Daft/Lengen984.

5^3 \/g\. Short et al. 1976.
160
Interaktionsform Kommunikationskanal
• Print (10%)
• Brief/E-Mail (5%)
Indirekte Interaktion
• Internet (18%)
• Newsletter (5%)
• Handlerbesuch (50%)
Direkte Interaktion
• Call Center (12%)
Abbildung 1: Gewichtung der Kommunikationskanale zueinander
Als meist an (zeitljch) erster Stelle stehende Kommunikationskanale sind Printme-

dlen, wie Werbeanzeigen und Broschuren von AutomobiJhersteilem und -handlem,
zu evaluieren. Dabei werden die „Kontaktm6glichkeit" (angebotene Interaktionskana-
le, Kontaktkosten), die „Kontaktmotivation" und die ..Responsemoglichkeit" (Coupons
etc.) analysiert. Im Rahmen der Erstmessungsstudie wurde dabei auf Hersteller-
Werbeanzeigen in den Zeitschriften sowie Handler-Anzeigen in lokalen Branchen-
verzeichnissen und Tageszeitungen zuruckgegriffen. Broschuren wurden uber
jeweilige Internetseiten von alien betrachteten Herstellern angefordert. E-Mails und
Briefe werden ahnlich den Printmedien analysiert, wobei zusatzlich noch die Krite-
rien Reaktionszeit, Personalisierung, d. h. wie individuell wird auf das Aniiegen ein-
gegangen, und „proaktives Follow-Up", d. h. das Angebot einer zukunftigen Kon-
taktaufnahme durch den Handler, mit einflieflen. Hersteller- und Handleraktivitaten
wurden bei E-Mail/Brief und Print gleichgewichtet. Diese Aktivitaten wurden mittels
einer standardisierten Anfrage nach einer Probefahrt nebst einer weiteren Frage
zum Produkt bei den Herstellern bzw. Handlern evaluiert. Die Beurteilung der (End-
kunden-)Website der Automobilhersteller und -handler untergliedert sich in die drei
Hauptkriterien „Allgemeiner Aufbau", „lnformationsangebot" (z. B. Handlersuche,
Car-Konfigurator, Downloadmoglichkeiten) und „lnformationsgewinnung" (Generie-
rung personalisierter Kundendaten z. B. via Prospektbestellmoglichkeit oder Probe-
fahrtangebot). Die Hersteller-Webpage geht dabei im Verhaltnis 3:1 im Vergleich zur
Handlerseite ein, da letztere in der Regel von geringerer Bedeutung fur die Informa-
tionsrecherche ist. Kundenindividuellen Services, wie Personalisierung und Car-Kon-
figurator kommt dabei erfahrungsgemafi besondere Bedeutung zu.^^'^ Um vergleich-
bare Ergebnisse insbesondere im technisch orientierten Bereich „Allgemeiner Auf-
bau" zu erhalten, wurde die Beurteilung von Websites von einem einzigen PC aus
durchgefuhrt. Zudem wurde ein einheitlicher Weg zum Auffinden der Site gewahit,
da auch die Erreichbarkeit einen Teil der Bewertung des Internetauftritts darstellt.
Die Beurteilung des Kommunikationskanals Newsletter erfolgt uber die drei
Hauptkriterien „Formale Aspekte" (z. B. Registrierungsprozess, Personalisierbarkeit),
2^^ Vgl. Sorge (1999), S. 5.
161
Jnhaltliche Aspekte" (informative und kontaktmotivatorische Elemente) und innova-
tive „Besonderheiten". Beim Call Center werden der ..Service- und Technikaspekt" (z.
B. Gesprachskosten, Betriebszeiten und Wartezeit), die ..soziale Kompetenz" des
Telefonagenten (z. B. Gesprachseinfuhrung, Gesprachsatnnosphare, Verstandlich-
keit) sowie dessen ..fachliche Kompetenz", die besonders relevant ist^^^^ beurteilt.
Die Qualitat wird dabel mittels dreier standardisierter Telefonszenarios uberpruft,
wobei auf unterschiedliche (fachliche) Schwierlgkeltsgrade Wert gelegt wurde.^^^
Dabei wird bei der Bewertung vorliegenden empirlschen Erkenntnissen Rechnung
getragen. So werden z. B. Wartezeiten in Warteschleifen melst als doppelt so lange
empfunden.^^^ Eine Wartezeit iJber 3 Minuten wurde deshalb beispielsweise als
schlecht eingestuft. Je nach Szenario wurden die Bewertungskriterien teilweise
unterschiedlich gewichtet - so steigt z. B. die Bedeutung der sozialen Kompetenz
bei der Bewaltigung eines Beschwerdeanrufs. Das personliche Gesprach beim
Handlerbesuch wird anhand der Oberkriterien: ..Technik/Service" (Offnungszeiten,
Wartezeiten), „aufieres Erscheinungsbild" von Verkaufsraum und Verkaufer, ..soziale
und fachliche Kompetenz des Verkaufsberaters" (analog zum Call Center), ..Kunden-
datenerfassung" sowie ..Kontaktaufnahme durch den Verkaufer nach dem Besuch"
bewertet. Ein besonders wichtiges Kriterium stellt dabei der Aspekt der Aufnahme
der Kundendaten dar. Nur dann ist es schlielilich moglich, einem (ggf. noch un-
schlussigen) Kunden zu einem spateren Zeitpunkt ein neues Angebot zu unter-
breiten. Der Kunde muss das Gefuhl bekommen, dem Handler etwas Wert zu
sein.^^^ Um diese Aspekte im Rahmen der Erstmessungsstudie zu uberprufen,
wurden zwei unterschiedliche Szenarlen einer kurzfristigen Kaufabsicht fur die Hand-
ler des Volumen- und des Premium-Segments entwickelt. Diese wurden von Test-
personen zu vergleichbaren Wochentagen bei je zwei Handlern jeder untersuchten
Marke von Silent Shoppern durchgespielt und die Kriterien im Anschluss an den
Besuch erfasst.^^9
Die Core Capability ..Customer Insight" wird uber die Konsistenz innerhalb eines Ka-
nals Oder uber mehrere Kanale/Parteien hinweg bewertet. Erst durch eine verlust-
freie und strukturierte Datenverwaltung und -weitergabe (z. B. vom Hersteller zum
Handler) wird ein effizientes CRM ermoglicht. Freilich ist dazu die Voraussetzung,
dass zunachst innerhalb der Handelsbetriebe die softwaretechnische Splegelung der
2^5 vgl. Ha//(1992), S. 141, Loffler/Scherfke (2000), S. 283 Oder Wessling (2001), S. 25.
3S6 Vgl. Zapf (2001), S. 32.
2 ^ ^ Vgl. Thieme/Steffen 1999, S. 144.
2^^ Vgl. D/ez/8rac/7af (2001), S. 155.
^^^ Vgl. zu diesem Vorgehen allgemein Pause/Kreis (2002), S. 21 bzw. speziell bzgl. Mystery
Shopping in der Automobilindustrie Volker/Appun (2001), S. 851ff.
162
CRM-Aktivitaten bereitgestellt wird.^^^ Nur so kann ein Unternehmen ein voll-
standiges „Bild" des Kunden und seiner Bedurfnisse generieren, um dann erfolg-
reiche Produktinnovationen und -adaptionen entwickein zu konnen.^^^ Entscheidend
ist gerade die Vernetzung aller Kontaktpunkte, damit der Kunde stets das Medium
wahlen kann, uber das er zurzeit am besten verfugt und das fur ihn in Preis oder
Bedienung am gunstigsten ist.^^2 Dabei ist es aus Kundensicht unerheblich, ob es
sich um die „horizontale" Integration der Kanale einer Vertriebsstufe (z. B. Pro-
spektanforderung auf der Internetseite des Herstellers und Nachfrage im Call Center
des Herstellers) handelt oder um die „vertikale" Integration zwischen den Vertriebs-
stufen (z. B. Probefahrtwunsch ijber das Call Center des Herstellers und Nachfrage
beim Handler). Die Evaluation des „sichtbaren" und damit messbaren Customer
Insights erfolgt mittels diverser realistischer, kanalkombinierender Szenarien. Diese
wurden dementsprechend anhand der Kriterien „Datenintegration" und Jnhaltliche
Konsistenz" analysiert und im Ergebnis gleichgewichtet. Der Erstmessung wurden
entsprechend die in Abbildung 2 dargestellten Szenarien zu Grunde gelegt und bel
den untersuchten Herstellern bzw. Handlern angewendet.
Zweit-
Auswertung der
kontakt
Antwort per Anruf beim Besuch bzw. Anruf
Brief/E-Mail vom Call Center beim Handler
Erst-
Hersteller
kontakt
Beschwerde, dass
Beschwerde,
Prospektmaterialien, die
Prospektmaterialien, die
uber die Homepage des
uber das Internet
Eingabe auf Anfrage uber das Internet Herstellers angefordert
angefordert wurden, nicht
Website (siehe Brief/E-Mail) wurden, nicht
erhalten zu haben; Frage,
angekommen seien.
ob der Vorgang
Anfrage, ob Zugriff auf
nachvollziehbar
Daten mdglich
Besuch bzw.
Anfrage beim Handler
Anschreiben Testanfrage Nicht sinnvoll
(siehe Brief/E-Mail)
des Handlers
Technische Anfrage mit
Anruf im Call Nachfassen nach
der Bitte um Beantwortung Probefahrtanforderung
Center Beschwerdeanruf
per Brief oder E-Mail
Abbildung 2: Zur Konsistenzprufung verwendete Szenarien
Schliefilich gilt es noch, den moglichen Individualisierungsgrad des Angebots zu

messen. Zur Beurteilung wurden die Hauptkriterien „Kernprodukt", „direktes" und „in-
direktes Zusatzangebot" herangezogen.
^90 Vgl. Ho/f (2002). S. 33.

39^ Vgl. Davenport et al. (2001), S. 67.
592 Vgl. Wessling {200^), S. 128.
163
Das Auto selbst und dessen unmittelbare Gestaltung fallen unter die Rubrik Kern-
produkt. Fahrzeugnahe Angebote wie Service, Zubehor und Accessoires, individuali-
sierte Finanzierungsangebote wie z. B. Leasing und Versicherung, Handlemetz und
Auslieferungsmoglichkeiten werden dem Hauptkriterlum direktes Zusatzangebot zu-
geordnet. Zum Hauptkriterium indlrektes Zusatzangebot zahlen neben Beschwerde-
und Feedbackmoglichkeiten Kundenbindungsinstrumente, wie das Vorhandensein
und die Beschaffenheit eines Kundenclubs, einer Kundenzeitschrift und Onlineange-
bote fijr Kunden.
Die Gewichtungen auf der dritten Ebene wurden von Experten wie in Abbildung 3
dargestellt bestimmt.
Customer Offer Bestandteile

• Baureihen Marke (20%)
• Aufbauvarianten (24%)
• Motoren Benzin (13%)
Kernprodukt (60%) • Motoren Diesel (13%)
• Farbvarianten (10%)
• Ausstattungspakete (10%)
• Einzigartige Produktmerkmale (10%)
• Fahrzeugnahe Angebote (35%)
• Individualisierte Finanzierungsangebote (10%)
Direktes Zusatzangebot (25%) • Komplementarprodukte (10%)
• Handlemetz (10%)
• Individualisierung Kaufprozess (20%)
• Kundenbindungsinstrumente (60%)
Indirektes Zusatzangebot (15%) • Einflussmoglichkeiten auf die Angebotsgestaltung
(40%)
Abbildung 3: Einzelgewichte Customer Offer
Im Bereich der Core Capability Customer Offer sind somit grofltenteils objektive
Daten technischer Natur fur die Bewertung von Belang. Diese konnten fur die
Zwecke der Erstmessung grofltenteils aus den Informationsbroschuren der Her-
steller gewonnen werden. Daneben wurde zur Erhebung der Informationen zum
Handlemetz auf Auskunfte des Call Centers zuruckgegriffen. Einige Informationen -
wie z. B. Serviceleistungen - wurden im Rahmen eines anonymen Handlerbesuchs
erfragt.
164
Entwicklung der CRM-Scorecard
Die oben beschriebene Vorgehensweise liefert auf Grund der Rating-Skalen des
Erhebungsinstruments zunachst (meist) quasi-metrische Daten auf Indikatorenebe-
ne. Diese fur die Feinkriterien ermittelten Werte konnen nun mittels Gewichtung in
Scorewerte umkodiert und auf beliebig aggregiertem Niveau dargestellte werden.
Die Scorewerte bilden dann die Grundlage zur strategischen Positionsanalyse der
eigenen CRM-Aktivitaten sowie jener der Wettbewerber. Urn diese Informationen
nun moglichst aussagekraftig und ubersichtlich zu prasentieren, haben wir in
namentlicher Aniehnung an die Idee der Balanced Scorecard von Kaplan/Norton
(1996) eine neue CRM-Scorecard entwickelt.
Bislang u. a. von Unternehmensberatungen bekannt gewordene Ansatze einer
CRM-Scorecard zielen vor allem auf die (nachtragliche) zusatzliche Integration des
CRM-Konzeptes in die Balanced Scorecard-Kriterien oder auf die Substitution bis-
heriger Messgrofien. So beschreiben z. B. Schroder/Dusch (2001) und Kohl/Zimmer-
mann (2001) jeweils eine CRM-Scorecard, die strikt an das Balanced Scorecard-
Konzept von Kaplan/Norton angelehnt die vier generischen Bereiche Lernen &
Entwicklung, Geschaftsprozesse, Kunden und Finanzen auf die Vertriebsaspekte an-
wenden und mit entsprechenden Wirkungspfaden und CRM-Messgr6(ien fijllen.
Hauptziele sind einerselts die Kundenbindung nach Kundenwertaspekten sowie an-
dererseits die Komplexitatsreduktion und Objektivlerung durch quantitative Malizah-
len. Sauberlich et al. (2002) gehen ahnlich ganzheitlich an die Idee einer CRM-
Scorecard heran, zeigen dies aber lediglich am Beispiel einer Scorecard fur den
Web-Auftritt eines Unternehmens. Dafur werden je nach Status sehr konkrete und
operative Handlungsempfehlungen gegeben (z. B. Serverzahl erhohen). Schliefilich
sind noch Younker (2001) und Hippner et al. (2002) anzufuhren, die eine „CRM-
Metrik" entwickelt haben. Hierbei wird mittels eines hierarchischen Kennzahlen-
systems versucht eine finanzokonomische Kosten/Nutzen-Betrachtung der CRM-ln-
vestitionen zu erreichen. Als Kriterien fliefien dabei z. B. positiv wirksam der In einer
Periode erzielte Neukundenumsatz sowie negativ wirksam die Kosten je Kontakt ein.
Im Gegensatz zu diesen bislang entwickelten CRM- oder CRM-nahen Scorecard-
Konzepten zielt unser Tool nun aber vor allem auf die qualitative und quantitative
Beobachtung, Messbarmachung und Prasentation der CRM-Aktivitaten ab. Es ist
also komplementar zu den kosten/nutzengetriebenen Konzepten zu sehen. Daruber
hinaus stellt unser empirischer Ansatz keine unternehmenszentrierte Binnenlosung
dar, sondern bezieht die Marktkontrahenten mit ein. Unser Tool liefert zudem im
Gegensatz zur Balanced Scorecard zunachst keine ex-ante-Zielvorgabe, sondern
dient vor allem der ex-post-Analyse der derzeit bestehenden Aktivitaten in alien
relevanten personlichen, medialen oder auch konzeptionellen Kundenkontaktpunk-
165
ten. Gleichzeitig konnen durch periodisch durchgefuhrte Analysen Zeitreihendaten
Aufschluss uber die eigenen und marktiichen Veranderungen im Hinblick auf CRM-
Aktivitaten liefern. So ist gewahrleistet, dass Entscheider einen schnellen Uberblick
ijber die maflgeblichen CRM-Aktivitaten erhalten. Dabei kann naturlich nicht regel-
mafiig das Ziel sein, den maximalen Score zu erzieien. Vielmehr muss der erreichte
Score der Unternehmensstrategie entsprechen. Es kann durchaus rational sein, in
einem Bereich Aktivitaten nur in geringem Unnfang einzuplanen, da dieser u.U. fur
die anzusprechende Zielgruppe keine Relevanz besitzt. Schliefllich besitzt neben
der hier erfolgten quantitativen Aktivitatsmessung der okonomische Kosten/ Nut-
zenaspekt, den z. B. oben beschriebene Ansatze verfolgen, ebenso grofie Relevanz.
Wichtig ist somit der Soll/lst-Abgleich und die Information uber das Aktivitatsspek-
trum innerhalb der strategischen Gruppe, da dadurch evaluiert werden kann, ob die
Unternehmensstrategie unter CRM-Aspekten auch operativ entsprechend umgesetzt
wird, Oder ob Anpassungen notig sind. Eine oben angesprochene regelmafiige Wie-
derholungsmessung gibt dann auch Aufschluss uber den langfristigen Erfolg.
Zusammenfassung
Die CRM-Scorecard Ist also ein Modul eines umfangreichen Messkonzepts, dass auf
einem eigenstandig entwickelten Erhebungsdesign beruht und die gemessenen
Werte auf unterschiedlichen Aggregationsniveaus ubersichtlich prasentiert. Es steht
nicht in Konkurrenz, sondern verhalt sich im Gegenteil komplementar zu kosten-/
nutzenbezogenen CRM-Messkonzepten und schliefit damit eine wichtige Lucke in
der angewandten CRM-Forschung und Identifikation von KPI. Schliefilich ist fur ein
erfolgreiches CRM ein Controlling der Aktivitaten und ein Vergleich mit Konkurren-
ten, die um dieselben Kunden werben, unabdingbar.
Neben einer regelmafiigen Erhebung als kontlnuierliche Datenbasis fur die CRM-
Scorecard und einer Ausweitung auf die Nachkaufphase ware auch ein branchen-
ubergreifender Vergleich der CRM-Bemuhungen wunschenswert. Fur ein derartiges
Benchmarking scheinen auf Grund der teilweise ahnlichen zwelstufigen Vertriebs-
struktur z. B. Unternehmen aus der Versicherungswirtschaft geeignet.
Diese sehen glelchfalls die Beziehung zum Kunden als Indikator fur den Unter-
nehmenserfolg und es handelt sich be! den angebotenen Dienstleistungen ebenfalls
um High-lnvolvement-Guter.^^^ Durch einen solchen Vergleich besteht die Moglich-
keit eines Informationsaustausches uber branchenunterschiedliche Interaktionsme-
thoden. Auf diese Art und Weise kann die vorliegende Arbeit einen Beitrag zu
3^3 Vgl. Romme/(1999), S. 1540.
166
weiterer Forschung leisten, deren Ergebnis letztendlich ein branchenubergreifender
Vergleich der Umsetzungsqualitat im Bereich Customer Relationship Management
darstellt.
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Zielgruppenspezifisches Gebrauchsgiitermarketing
Markus Eberl/Markus Zinnbauer
Der in vielen Branchen festzustellende Wandel von Verkaufer- zu Kaufermarkten

sowie die zunehmende Homogenisierung der Produkte und Leistungen lassen die
Pflege und das Management von Kundenbeziehungen zu einer der zentralen
Herausforderungen an Unternehmen werden.^^'^ Gleichzeitig werden die Kunden -
speziell auf Endverbrauchermarkten - einer zunehmenden Reiziiberfiutung bis hin
zum Information Overload ausgesetzt,^^^ wodurch Massenkommunikation erschwert
wird bzw. Streuverluste stark ansteigen. Diese Problemfelder gelten insbesondere
fur die Hersteller von Gebrauchsgutern, da ihre finale Zielgruppe zumeist aus End-
verbrauchern besteht und die Informationssuche in diesen Markten nur im Fall eines
Kaufbedurfnisses beginnt. Dadurch ist es gerade in diesen Markten von extremer
Bedeutung, direkte Kommunikationskanale zu erschliefien, die einen effizienteren
Dialog mit dem Kunden ermogllchen. Die vorliegende Studie wird dies am Beispiel
des Automobilmarktes untersuchen, da dieser als geradezu idealtypisch fur die be-
schriebenen Probleme gelten darf.
Als Reaktion auf diese Entwicklungen bedienen sich die Unternehmen seit geraumer
Zeit eines Ansatzes, der die Beziehung zum Kunden in den Mittelpunkt stellt. Das
Customer Relationship Management (CRM) basiert auf dem Gedanken, dass erfolg-
reiche Kundenbeziehungen eine Voraussetzung zur besseren Befriedigung von Kun-
denwunschen darstellen und damit zum Aufbau schwer kopierbarer, strategischer
Wettbewerbsvorteile beitragen. Aus der in der Praxis dementsprechend zunehmen-
den und in der Literatur gleichsam geforderten Implementierung eines CRM-Kon-
zepts erwachst allerdings die Forschungsfrage, welche kundengerichteten Prozesse
in der untemehmerischen Realitat moglichst effizient einzubinden sind. Denn Kun-
denbindung wirkt sich durch Nach- und Wiederkaufe sowie durch Cross-Selling und
Weiterempfehlung mit steigender Beziehungsdauer langfristig zwar gewinnsteigernd
aus,^96 gleichzeitig bergen CRM-lnvestitionen aberauch Risiken. Hauptsachlich sind
dabei Probleme der mangelnden Wahrnehmung dieser Aktivltaten auf Kundenseite
sowie Fehlallokationen kostenintensiver Maflnahmen auf jene Kunden anzufuhren,
deren (zu) geringer „Life Time Value" keinen positiven ROI ermoglicht.^^^
39^ Vgl. bspw. Muther {200^), S. 12 f.

595 Vgl. Meyer (1998), S. 202.
59^ Vgl. Anderson et al. (1994), S. 54f. sowie Meinig (1994), S. 94.
59^ Vgl. uberblicksweise zur Modellierung und Operationalisierung von Kundenwert und Kundenle-
benszeit Krafft (2002), S. 33ff.
171
Bislang fehlen allerdings Konzepte in der Literatur und auch in der Praxis, urn CRM
aus Kundenperspektive effizienter und zieigruppenspezifischer durchzufuhren. Da
die Kundensicht speziell in der Automobilbranche im Gegensatz zu naher an den
Verbrauchern operierenden Verkehrsdienstleistern nicht aus den reinen Transak-
tionsdaten ersichtiich wird, besteht hier besonderer Forsciiungsbedarf. Daher bildet
die Identifikation von CRIVI-Zielgruppen beim Neuwagenkauf einschliefilich spezieller
CRIVI-Bedurfnisstrukturen das Erkenntnisziel dieser Arbeit. Dazu wurden im Rahmen
einer Forschungsstudie bundesweit Neuwagenkaufer befragt, wie sie CRM-IVIafi-
nahmen und angebotene Interaktionskanale wahrnahmen und verwendeten, und
inwieweit die Kunden mit diesen Services zufrieden waren.
Im folgenden Abschnitt wird nun kurz auf die Relevanz des Customer Relationship
Management fur den Verkehrssektor eingegangen, respektive die Notwendigkeit
eines zielgruppenspezifischen CRM, dargelegt. Im Anschluss daran werden das em-
pirische Vorgehen beschrieben und die Erkenntnisse vorgestellt.
Untersuchungsziel
Wie eingangs dargelegt, bieten CRM-Mafinahmen mit dem Ziel der verstarkten
Kundenbindung und Beziehungspflege u. a. die Antwort auf die Dynamisierung von
Markten und die zunehmende Angleichung der Kernleistungen und -produkte. Insbe-
sondere im Bereich der Kundeninteraktion, der gegenuber dem Kunden besonders
stark sichtbar wird und der trotz Homogenisierung Raum zur kreativen und kompe-
tenten Differenzierung bietet, konnen Wettbewerbsvorteile erarbeitet werden. Daher
beschranken wir uns im Folgenden zweckmafiiger Weise auf dieses Ziel.
Die exogenen Ausloser lassen sich nun auch in Mobilitats- und Verkehrsbranchen
nachvollziehen. So werden z. B. die Kernleistungen von Fernverkehrssystemen, was
Gesamtreisezeit (von Tur zu Tur) und Komfort anbelangt, immer austauschbarer.
Daruber hinaus gleichen sich auf Grund des zunehmenden Preiswettbewerbs auch
die Beforderungsentgelte zunehmend an. Deshalb fokussieren ehemals leistungs-
und kostentechnisch deutlich unterscheidbare Anbieter, wie die Deutsche Bahn AG
(bzw. deren Vorlaufergesellschaft) und innerdeutsch operierende Fluggesellschaf-
ten, zwangslaufig immer ofter dieselben Zielgruppen - toils sogar kooperativ.^^^
Gleichsam reichen in der Automobilbranche klassische generische Strategien nicht
mehr aus, da auch beim motorisierten Individualverkehr Produkthomogenisierung
und abnehmendes Prestigeempfangnis (und damit verbundener Anstieg der
398 vgl. Ludewig (1999), 8. 127 oder K/fte/(1999), S. 82.
172
Preis-Reagibilitat) feststellbar sind.^^^ Der Kunde wird somit zum ..knappen Guf"^^^
und damit zum zentralen Baustein fur den langfristigen Unternehmenserfolg. Auch
im Personenverkehrssektor wird Kundenzufriedenheit deshalb immer bedeuten-
der"^^^ und wirkt sich wegen dessen oftmals mono- bzw. oligopolistischer Strukturen
sogar auf den Fortbestand ganzer Branchen aus.
Auf Grund der mafigeblichen Rolle der Kundenbeziehungspflege und dabei vor
allem der Kundeninteraktion ist es in besonderem Mafle bedeutsam, diese Aktivi-
taten effizient zu steuern. Dabei ist vor allem die Interaktion mit den Kunden eher
kurzfristig steuerbar. Die Entscheidung, welche der zahlreichen moglichen medla-
tisierten und personalisierten Kanale welchen Kunden zur Verfugung gestellt und
von diesen auch als nutzbringend empfunden werden, erfordert Wissen um das
Informationsverhalten der Kunden und anschliefiendes Controlling. Bestehende
Konzepte zum CRM-Controlling basieren allerdings auf einer investitionstheore-
tischen und damit renditeorientierten ex-post Betrachtung und sind oftmals aus der
Beratungspraxis entstanden.'^^^ Die erforderliche Kundenperspektive fehit dabei.
Das Verstandnis dieser Sichtweise ware entweder uber eine implizite Analyse
moglich, die aufbauend auf sehr detaillierten Informations- und Transaktionsdaten
erfolgt bzw. ijber eine direkte Befragung der Kunden und deren Wahrnehmungen
und Zufriedenheiten mit den nach auflen sichtbaren Front-Office-CRM-Aktivitaten.
Im Verkehrswesen ist eine implizite Beurteilung der Effizienz von Mafinahmen zur
Kundenbeziehungspflege und zur Steigerung der Kundenzufriedenheit nun in Ab-
hangigkeit von der Vertriebssituation und den damit verbundenen Endverbraucher-
kontakten unterschiedlich komplex. Bei Unternehmen, die groflteils im Direktvertrieb
Kundenkontakte anbahnen und uber den Kaufabschluss bis hin zur Leistungserbrln-
gung den Kunden direkt betreuen, ist das Wissen um Bedurfnisse und das Ver-
standnis (neudeutsch: Customer Insight) naturgemafi deutlich hoher. Erfolgreiche
CRM-Tools, wie Kundenkartensysteme (z. B. die Bahncard der Deutschen Bahn AG
Oder das Miles&More-System der Lufthansa AG), die teilweise sogar mit Kredit-
kartenfunktionalitaten hinterlegt sind,"^^^ ermogllchen dem ausgebenden Unter-
nehmen mittels Data Minlng-Methoden weitreichende Informationen uber Konsum-
und Reisegewohnheiten der Kunden.'Ô'^ Dieses Wissen stellt einen weitreichenden
^ ^ ^ Vgl. Dudenhofer {^997), S. 5ff., Freter/Barzen (1988), S. 87 und Herrmann etal. (2001), S. 571.
"^00 Butscher{^998),S^^.
^^^ Vgl. z. B. Herrmann (1998), der Kundenzufriedenheitskonzepte schon fur offentliche Personen-
nahverkehrsuntemehmen fordert.
^^^ Hier sind insbesondere die Scorecard-Systenne von Kohl/Zimmermann (2001), Sauberlich et al.
(2002) Oder Schroter/Dusch (2001) sowie CRM-Metriken von Hippneret al. (2002) oder Younker
(2001)anzufuhren.
"^03 Vgl. Krah (2000), S. 56f.
^04 Vgl. etwa Berry/Linoff (2000), S. 66ff.
173
Wettbewerbsvorteil gegenuber der Konkurrenz dar und ermoglicht mafigeschnei-
derte Angebote. Daruber hinaus kann verfolgt werden, inwieweit einzelne CRM-
Aktivitaten von den Kunden allgemein und von welchen Kundengruppen besonders
angenommen werden. Anders verhalt es sich bei Unternehmen, deren mehrstufige
Verthebsstruktur Absatzmittler beinhalten, die naturgemafi auch jm Besitz der
Transaktionsdaten sind und diese auch nicht an den Hersteller weitergeben. Im
Verkehrssektor befinden sich auf Grund der Schlusselstellung der Handelsbetriebe
vor allem die Automobilunternehmen in einer derartigen Situation."^^^ oa eine Eva-
luierung des vom Kunden wahrgenommenen Nutzens bislang fehJt"^^^ und die Daten
uber den Kauf- und Informationsprozess bei den Automobiihersteiiern nur in Einzel-
fallen in personalisierter Form vorliegen, kann im Unternehmen weder explizit noch
implizit erschlossen werden, welche CRM-Aktivitaten von welchen Zielgruppen be-
sonders angenommen werden.
Empirische Erhebung
Im Folgenden wird nun das Untersuchungsdesign vorgestellt und die Operationa-
lisierung des wahrgenommenen Kundennutzens der CRM-Aktivitaten in der Auto-
mobilbranche skizziert.
Im Rahmen der verschiedenen CRM-Aktivitaten erbringt das Unternehmen unter-
schiedliche Leistungen, welche zumelst kommunikativer Natur sind. Der dadurch
beim Kunden gestiftete, also von diesem wahrgenommene Nutzen der CRM-Aktivi-
taten ist damit letztendlich aquivalent zur Kundenzufriedenheit, wie sie in den
moisten Publikationen zum Thema verstanden und beispielsweise von Meyer/
Dornach (1998, S. 249) definiert wird. Demnach ist darunter das Ergebnis eines sub-
jektiven Abgleichs einer Soll-Komponente (Erwartungen und Anspruche) mit einer
Ist-Komponente (wahrgenommene Leistung) zu verstehen. Diese Auffassung wird
405 vgl. z. B. Hefi (1997), S. 25f. Aufierdem setzte eine weitere einschneidende Veranderung in der
Distributionspoiitik mit dem Fall der Gruppenfreistellungsverordnung (GVO) am 30. September
2002 ein (vgl. Diez 2002). Die von Burmann (1991, S. 250) festgestellte Beziehung, dass Mar-
kenloyalitat die Voraussetzung fiir Handlerloyalitat darstellt, befindet sich insofern in Auflosung.
Es ist vielmehr mit einem „lntra-Brand-Wettbewerb" unter den Vertragshandlern einer Marke zu
rechnen.
406 studien zur Kundensicht werden bislang vor allem produktgetrieben durchgefuhrt. so ist auch
die von der Automobilindustrie stetig unter strenger Geheimhaltung durchgefuhrte New Car
Buyer Survey (NCBS) ausschlielilich auf die Zufriedenheit mit Marken und Modellen bzw. auf
Wechselmotive ausgerichtet, nicht aber auf den Kommunikations- und Beziehungsprozess (vgl.
eenacyy2001,S. 22).
174
als Confirmation/Disconfirmation-Paradigma bezeichnet.'^^^ Die Soll-Komponente
steht dabei fur einen individuellen Vergleichsstandard, der durch Erfahrungsnormen,
Erwartungen sowie Ideale gebildet worden sein kann.'ô^ Demgegenuber wird in
grofier Ubereinstimmung unter der Ist-Komponente die subjektiv wahrgenommene
Leistung eines Produktes oder einer Dienstleistung verstanden."^^^ Durch die Ge-
genuberstellung der Soil- und der Ist-Komponente findet ein kognltiver Abglelch, der
so genannte Soll-lst-Vergleich, statt.^^^^ Dessen Ergebnis kann Bestatigung (Konfir-
mation) oder Nichtbestatigung (Diskonfirmation) der Erwartungshaltung darstellen.
Unter zusatzllcher Wirkung situativer Faktoren entsteht im Falle von Konfirmation
und positiver Diskonfirmation (1st > Soli) Zufriedenheit, im Falle negativer Diskonfir-
mation (1st < Soil) Unzufriedenheit."^^^
Zur Messung des theoretischen Konstrukts kommen prinzipiell objektive und subjek-
tive Verfahren in Betracht, wobei nur letztere fiir eine valide Messung in Frage kom-
men."^^2 innerhalb dieser Gruppe lassen sich ereignisorientierte und merkmalsorien-
tierte Ansatze trennen. Die jeweilige Vorteilhaftigkeit der Verfahren wird in der Wis-
senschaft ausgiebig dlskutiert,"^^^ als spezifischer Nachteil der ereignisorientierten
Ansatze lassen sich jedoch Reprasentativitatsprobleme anfuhren. Deshalb wird im
weiteren Vorgehen der Fokus auf merkmalsorientierte Verfahren gelegt, bei denen
die Zufriedenheit als Ergebnis der Bewertung von Einzelmerkmalen der wahrgenom-
menen Leistung verstanden wird. Die Zerlegung der Gesamtbeurtellung in Teilzufrie-
denheiten fur einzelne Leistungsmerkmale wird auch als multlattrlbutive Messung
bezeichnet. Zuletzt ist zu unterschelden, ob eine separate Erfassung der Soll-Kom-
ponente erfolgen oder die Zufriedenheit direkt abgefragt werden soil. Die separate
Messung der beiden Komponenten ist jedoch mit verschiedenen Validitatsproblemen
verbunden'^^^, sodass fur die vorliegende Studie die merkmalsbezogene, multiattri-
butlve Erfassung der Zufriedenheit ohne Erwartungsmessung zur Anwendung
kommt. Dieses Verfahren dominiert in der theoretischen Diskussion und praktischen
Anwendung gleichermafien und wird von HomburgAA/erner (1998, S. 133) als
„valideste Form der Messung" identifiziert. Neben den eigentllchen Zufrieden-
heitsurteilen sind auch die jeweiligen subjektiven Wichtigkeitsurteile der Befragten
fur jedes Leistungsmerkmal relevant. Die Bedeutung einzelner Merkmale ist insbe-
"^07 vgl. z. B. Homburg/Rudolph (1998), S. 39.

"^08 Vgl. z. B. Homburg/Rudolph (1998), S. 39.
"^09 Vgl. Sfat/ss (1999), S. 7.
"^^0 Vgl. Mu/Zer (1996), S. 151.
"^^^ Vgl. O/zVer(1980), S.460f.
^^2 Vgl. Sfatvss (1999), S . I 2.
"^^5 Vgl. etwa Engelmann/Muller {A^^l), S. 49.
"^^^ Vgl. bspw. Meyer/ErtI (1998), S. 229.
175
sondere fur ein Controlling von CRM-Mafinahmen maflgeblich, da nur durch ein
entsprechendes Bedeutungsgewicht Aussagen uber den gesannten Nutzen getroffen
werden konnen, den einzelne Handlungsfelder zu erbringen imstande sind. Durch
diese Urteile lassen sich schliefllich die aus Sicht des Kunden wichtigen und unwich-
tigen Leistungsmerkmale trennen und einzelne Zielgruppen identifizieren, die unter-
schiedliche Anforderungen an CRM-Aktivitaten stellen. Im Rahmen des dargestellten
Messinstruments sollen diese Bedeutungsgewichte entsprechend des Zweikompo-
nentenansatzes zusatzlich zur Zufriedenheit fur jedes Merkmal abgefragt werden.^^^
Gegenstand der eigentlichen Operationalisierung des wahrgenommenen Nutzens
von CRM-Aktivitaten ist es damit, Indikatoren fur dessen einzelne Leistungsmerkma-
le zu identifizieren. Im entwickelten Messinstrument erfolgt eine Untergliederung der
Leistungsmerkmale anhand der wichtlgsten Kommunikationskanale, die im Rahmen
des Kundenbeziehungsmanagements von Bedeutung sein konnen. Hierbei wurden
als CRM-Mafinahmenberelche die Kontaktkanale Broschure, Beratung beim Auto-
handler, telefonischer Kontakt via Call Center, Website, E-Malls sowie elektronlsche
Informations-Terminals (sog. Kiosk-Systeme) identifiziert. Um die Bedeutung an-
derer Kommunikationskanale im Verhaltnis zu CRM-Aktivitaten zu erfassen, wurden
ebenfalls Autozeitschriften, Herstellermagazine, Kunden-Clubs sowie Information bei
Bekannten und Freunden^^^ in die Untersuchung aufgenommen. Die Entwicklung
der Kriterien erfolgte speziell fur diese Studie bezogen auf Automobilhersteller und -
handler. Die gewonnenen Merkmale lassen sich jedoch auch auf andere Branchen
ubertragen.
Neben der globalen Wichtigkeit und Zufriedenheit der Kontaktkanale wurde die
CRM-Leistung eines Unternehmens fur die von ihm kontrollierbaren Kommunika-
tionskanale Broschure, Beratung, Call Center, Website, E-Mails sowie elektronlsche
Informations-Terminals in einzelne Leistungsattribute zerlegt. Zu diesem Zweck wur-
den fur jede CRM-Mafinahme zwischen sieben und neun Merkmale entwickelt,
welche aus Sicht der Kunden zufriedenheitsbestimmend sein konnen. Zusatzlich zu
den genannten Informationskanalen wurden der Vollstandigkeit halber auch die Ka-
nale Autozeitschriften sowie Bekannte, Freunde und Familie abgefragt, welche
aufierhalb des Gestaltungsbereichs des Automobilherstellers liegen. Auf diese Art
^^5 Dies erscheint in Abgrenzung zu einer Berechnung der Bedeutungsgewichte aus den Zufrieden-
iieiten als valides Vorgehen, da davon auszugehen ist, dass die Zielgruppe der Befragten ein
hohes Involvement und Fachwissen aufweist (vgl. Zacharias 1998, S. 104f.).
^'^^ Dabei wirken sich Freunde und Bekannte entweder als blofle Referenzgruppen (vgl. Sheth/
Parvatyar 2000, S. 183ff.) oder sogar als meinungsbildende Opinion Leader aus. Meinungs-
fijhrer wiederum werden durch Ihre Verhaltensdisposition definiert, neue Informationen mittels
indirekter Kommunikation als Erste aufzunehmen (Rezeptionsverhalten) und diese an Nicht-
Meinungsfuhrer, so genannte weniger aktive Rezipienten, direkt weiterzugeben (Komnriunika-
tionsverhalten) (vgl. Gawronski/Erb 2001, S. 199).
176
und Weise lassen sich auch nicht durch CRM beeinflussbare Interaktionen erfassen.
Es zeigte sich, dass die Befragten nicht zwischen Broschuren und Hersteller-iVlaga-
zinen differenzieren konnten. Deswegen wurde letztere Variable aus alien weiteren
Analysen ausgeschlossen.
Die Grundgesamtheit der Erhebung lasst sich als „Neuwagenkaufer der letzten zwei
Jahre und aktuell Kaufinteresslerte im gesamten Bundesgebiet" beschreiben.
Vereinfachend soil im Folgenden die Bezeichnung „Neuwagenkaufer" fur diese
Personengruppe venA/endet werden. Urn eine moglichst representative Stichprobe
zu erhalten, wurde die Erhebung in Form einer schriftlichen Befragung durchgefuhrt.
Hierzu wurde anhand der oben beschriebenen Items unter Beachtung der ubiichen
Regein zur Gestaltung eines Fragebogens'^^'' ein entsprechendes Erhebungsinstru-
ment entwickelt, wie ausfuhrlich bei Zinnbauer/Eberl (2002) beschrieben. Die
Bewertung der Zufriedenheiten und Bedeutungsgewichte erfolgt mittels in der
Zufriedenheitsforschung ijblicher quasi-mertrlscher 5-stufiger Rating-Skalen. Dabei
beziehen sich die Extremwerte „1" auf die Auspragung „vollig unzufrieden" bzw. „v6l-
lig unwichtig" und „5" auf „sehr zufrieden" bzw. „sehr wichtig". Die anderen Skalen-
werte liegen dann aquidistant zwischen diesen Polen.
Da der Anteil der Grundgesamtheit an der gesamten Bundesbevolkerung als eher
gering anzusehen ist, wurden 2.500 Fragebogen an zufalllg ausgewahlte Haushalts-
vorstande im Bundesgebiet versandt. Der erzielte Rucklauf von 174 auswertbaren
Fragebogen entspricht einer Rucklaufquote von etwa 7%. Dieser Wert liegt zwar fur
schriftliche Befragungen am unteren Ende, ist aber vor dem Hintergrund der relativ
eng definierten Zielgruppe als guter Wert zu bezeichnen.
Das ubiiche Vorgehen zur Quantifizierung dieser Verzerrungen durch Abgleich
verschiedener Kenngrofien mit denjenigen der Grundgesamtheit bereitet im vorlie-
genden Fall jedoch Probleme, da fur die Personenmenge „Neuwagenkaufer der
letzten zwei Jahre und aktuell Kaufinteresslerte" keine entsprechenden Daten vorlie-
gen. Unter den Befragten befinden sich 43 Frauen (24,7%) und 126 Manner
(72,4%). 6,3% der Teilnehmer sind unter 30 Jahre alt, der Grofiteil (62,1%) der Be-
fragten entstammt mittleren Altersklassen zwischen 30 und 60 Jahren. 47,4% der
Befragten gaben als hochsten Ausbildungsabschluss Haupt- oder Realschule an,
weltere 43,2% hohere Ausbildungsabschlusse. Diese Abweichungen von den Sozio-
demografika der Gesamtbevolkerung lassen sich auf geschlechts- bzw. altersspezi-
flschen Bezug zum Neuwagenkauf zuruckfuhren und deuten eher darauf hin, dass
^ ^ ' ' Vgl. bspw. Berekoven et al. (2001), S. 100ff.
177
keine systematischen Ausfalle in der Stichprobe im Vergleich zur Grundgesamtheit
vorliegen, die abweichend von der Gesamtbevolkerung definiert ist. insgesannt wur-
den Erfahrungen nnit den CRM-Aktivitaten 28 unterschiedlicher Automobilhersteller
in der Stichprobe vereinigt.
Bei Betrachtung der globalen Zufriedenheiten aller Befragter mit den einzelnen Infor-
mationskanalen fallt zunachst ein deutlicher Unterschied in der Bewertung der
„klasslschen" Informationskanale Broschure und Beratung beim Autohandler im
Vergleich zu den anderen Kanalen auf. Broschuren wurden im Mittel mit 3,8 und die
Beratung beim Handler mit 4,0 auf der 5-stufigen Skala'^^s und damit Im Bereich der
Auspragung „zufrieden" bewertet. Im Vergleich dazu zeigen sich die Befragten auf
dem 10%-Niveau signifikant"^^^ unzufriedener mit den anderen Kontaktkanalen Call
Center, Kunden-Club, Internetsite des Handlers und des Herstellers, E-Mail-Kontakt
mit dem Handler und dem Hersteller sowie dem Kiosk-System. Diese werden durch-
schnittlich mit der mittleren Zufriedenheitskategorie bewertet. Abblldung 1 zeigt die
Zufriedenheltsverteilungen und jeweiligen Mittelwerte mit den einzelnen CRM-
Aktivitaten.
Bro- Call Internet Internet E-Mail E-Mail Kiosk-

Zufriedenheit Handler
schuren Center Handler OEM Handler OEM System
vollig unzufrieden
1,8% 2,4% 3,6% 3,0% 2,4% 3,0% 3,6% 3,0%
(1)
unzufrieden
4,1% 5,3% 7,1% 6,0% 5,4% 3,0% 3.0% 4.7%
(2)
mittel zufrieden
25,4% 15,4% 3,0% 7,1% 11.9% 2,4% 3.0% 1.8%
(3)
zufrieden
35,5% 32,5% 5,9% 2,4% 8,3% 2.4% 1.2% 2.4%
(4)
sehr zufrieden
21,9% 36,1% 0,6% 1,8% 4,2% 1.8% 0,6% 0.0%
(5)
nicht genutzt 11,2% 8,3% 79,9% 79,8% 67.9% 87.5% 88,7% 88.2%
Mittelwert 3,81 4,03 2,65 2,71 3,20 2,76 2,32 2,30
Abbildung 1: Globale Zufriedenheiten mit den CRM-Al<tivitaten
Es erscheint plausibel, dass die hohere Zufriedenheit mit einzelnen Kontaktkanalen

im vorliegenden Fall mit groflerer Nutzungshaufigkeit korrellert. 88,8% bzw. 91,7%
der Befragten hatten Broschuren bzw. die Beratung beim Autohandler in Anspruch
genommen. Hochstens 32,1% der Befragten machten Erfahrungen mit den anderen
^^^ Die Auspragung 1 entspricht dabei dem Urteil ..voiiig unzufrieden", ein Skaienwert von 5 „sehr
zufrieden".
"^^^ Zur Untersuchung der Mittelwertunterschiede wurden paarweise t-Tests durchgefuhrt.
178
Interaktionswegen der Hersteller bzw. Handler. Dies zeigt sich ebenfalls in den ver-
gebenen Bedeutungsgewichten: im IVIittel werden Broschuren mit 3,8 und die
Beratung mit 4,3 und damit als „wichtig" eingestuft. Dies ist deutlich hoher als die
mittleren Wichtigkeiten der anderen Kanale, welche im Bereich von „mittel wichtig"
Oder „unwichtig" liegen. In der vorliegenden Stichprobe liegt also kein Problem der
Erwartungsinflatlon'^ô vor.
Die unterschiedliche Bedeutung, welche die Befragten den einzelnen CRM-Mafi-

nahmen beimessen, darf jedoch nicht undifferenziert als Handlungsempfehlung in
Bezug auf einzelne Kontaktkanale betrachtet werden. Die Bedeutungsgewlchte
streuen relativ stark zwischen den Befragten: die Standardabweichungen betragen
durchgangig zwischen 1,0 und 1,4. Dies deutet auf starke Heterogenitat der Bedurf-
nisstrukturen hin, die im Rahmen eines zielgruppenspezifischen CRM Berucksich-
tigung bei der Wahl des jeweiligen Interaktionskanals finden muss.
Es bleibt die bereits formulierte Vermutung bestehen, dass Innerhalb der gesamten
Zielgruppe der Neuwagenkaufer Segmente mit unterschiedlichem Informationsver-
halten bestehen, welche differenziert mittels unterschiedlicher CRM-Aktivitaten sei-
tens des Automobilherstellers bearbeitet werden konnen. Auf diese Art und Weise
lassen sich die Gesamtzufriedenheit und der Kundennutzen aus den CRM-Ma(i-
nahmen steigern.
Um einzelne Gruppen von Kunden zu identifizieren, welche in Bezug auf ihre sub-
jektiven Bedeutungsgewlchte untereinander moglichst homogen, zwischen den
Gruppen aber moglichst unterschiedlich sind, bietet sich die Clusteranalyse als
Analyseverfahren an.'^^y um moglichst stabile Losungen zu erhalten, ist jedoch der
Umgang mit fehlenden Werten zu klaren. Da ein fehlender Wert bei nur einer
Clustervariable bereits zum Ausschluss des gesamten Falls aus der Analyse fuhrt,
besteht die Gefahr von degenerierten Losungen. In der vorliegenden Untersuchung
kamen fehlende Werte zwar nur in wenigen Einzelfallen vor, wirkten sich aber in
Kombination negativ auf die clusteranalytisch untersuchte Fallzahl aus. Neben dem
Ausschluss besteht jedoch sowelt dies sachlogisch gerechtfertigt ist, die Moglichkeit
der Imputation fehlender Werte. Da dieses Problem in der vorliegenden Unter-
suchung nur vereinzelt auftritt, und bei den entsprechenden Probanden keine
systematische Auslassung festzustellen ist, scheint eine Imputation der fehlenden
^ 2 ^ Mit Erwartungsinflation wird die fur die Ergebnisinterpretation probiematische Neigung der Be-
fragten bezeichnet, aile Leistungsmerkmale als wichtig einzustufen (vgl. Zacharias 1998, S.
103).
'^2'/ Zum Verfahren der Clusteranalyse vgl. ausfuhrlich Backhaus et al. (2000).
179
Werte fur Zwecke der Clusterung zweckma(iig.'^22 so kann davon ausgegangen
werden, dass die Befragten gerade im Bereich des High-lnvolvement-Produkts
Automobil Praferenzen fur jeden beliebigen Kontaktkanal besitzen. Schliefilich
konnen sich auch Nicht-Nutzer ein Wichtigkeitsurteil bilden. Wird mithin ein fehlender
Wert in Bezug auf die Wichtigkeit eines Kontaktkanals gemessen, konnte argumen-
tiert werden, dies impliziere die Aussage „v6llig unwichtig". Wir haben uns jedoch im
vorliegenden Fall fur eine weniger mittelwertverzerrende Imputationsmethode ent-
schieden und die fehlenden Werte durch den jeweiligen Median ersetzt. Dies ent-
spricht noch eher als der Mittelwert dem ordinalen Charakter der verwendeten
Rating-Skala.
Zur Durchfuhrung der Clusteranalyse auf Basis der imputierten globalen Wichtig-
keitsvariablen wurde als Distanzmafi die quadrierte euklidische Distanz und zur
Fusion der Cluster das hierarchische Complete Linkage-Verfahren verwendet, da
damit in der Regel Probleme wie bspw. Kettenbildung vermieden werden konnen.
Die identifizierte und Im Folgenden dargestellte Clusterlosung zeigte sich jedoch
auch uber andere Verfahren reproduzierbar und stabil. Es konnten drei Segmente
von CRM-Kunden identifiziert werden, welche sich signifikant voneinander unter-
scheiden lassen. Sie lassen sich pragnant beschreiben als „Die Zuhorer", die
besonderen Wert auf Informationen Im direkten personlichen und zwischenmensch-
lichen Kontakt legen sowie als „Die Konservativen", die Informationen aus konven-
tionellen Quellen, wie Broschuren und Handlerbesuch beziehen und schlieRlich die
„Die Multimedialen", die neben den konventionellen Quellen auch neue Medien
nutzen.
Die clusterspezifischen Mittelwerte der einbezogenen Wichtigkeitsvariablen sind in

Abblldung 2 zusammengefasst, wobei Werte groller 3,5 (und damit Kanale von
hoher clusterspezifischer Relevanz) durch Fettdruck hervorgehoben sind. Im Folgen-
den soil daher die Beschreibung der ermittelten CRM-Zielgruppen nur in der gebote-
nen Kurze erfolgen.
^22 vgl. Little (1987), S. 62ff. sowie Wagner etal. (1998), S. 402f.
180
Mittelwert der Wichtigkeiten
(Skala: 1= vollig unwichtig, 5= sehr wichtig)^
Bro- Beratung Call Zeit- Kunden- Freunde,

Cluster
schiiren** OEM* Center** schriften** Club** Familie*
Cluster 1:
"Die Zuhorer" 3,17 4,03 1,46 2,03 1,02 3,67
(n=45)
Cluster 2:
"Die Konservativen" 4,08 4,40 1,68 3,52 1,53 3,02
(n=60)
Cluster 3:
"Die Multimedialen" 4,12 4,35 3,11 3,20 1,88 3,49
(n=69)
Internet Internet E-Mail E-Mail Kiosk-
Handler** OEM** Handler** OEM** System**
Cluster 1:
"Die Zuhorer" 1,52 1,71 1,43 1,23 1,19
(n=45)
Cluster 2:
"Die Konservativen" 1,55 1,88 1,29 1,31 1,44
(n=60)
Cluster 3:
"Die Multimedialen" 3,14 3,63 2,87 2,73 2,47
(n=69)
a Signifikanzen (ANOVA): ** p<0,01 * p<0,1
Abbildung 2: Identifizierte Cluster- Mittelwerte der Bedeutungsgewichte
Anteilsmafiig stellt Cluster 1 mit 25,9% der Befragten die kleinste Gruppe dar. In
diesem Segment werden vor allenn Informationskanale genutzt, die auf personlichem
Kontakt und unmittelbarer Interaktion mit Handlem Oder Freunden/Familienmitglie-
dern basieren. Broschuren sind ebenfalls relevant, aber Im Vergleich zu den anderen
Gruppen von sehr viel geringerem Belang (bei zudem grofierer Streuung). Die
indirekte Information uber so genannte Meinungsfuhrer (Opinion Leader) ersetzt in
diesem Segment also die Kommunikation mit dem Unternehmen selbst. Vor dem
Hintergrund der beiden Kontaktkanale mit der grodten Bedeutung lasst sich diese
Gruppe als vom personlichen Kontakt bestimmt charakterisieren. Dieser Zielgruppe
sind moderne CRM-Maflnahmen wie die Beziehungspflege via Call Center oder
Internetseiten eher unwichtig. Daher lasst sich diese Zielgruppe auch als „Die Zu-
horer" betiteln. Die Mitglieder des Clusters 1 lassen sich zusammenfassend als mitt-
leren Alters und guter, solider Ausbildung beschreiben: Personen tiber 50 Jahre sind
181
in djeser Gruppe tendenziell eher uberreprasentiert, nur 42,2% sind jijnger als 50
Jahre. Das Cluster lasst sich dariiber hinaus gut durch das hohere Bildungsniveau
der Befragten abgrenzen: 39,5% der Personen in Cluster 1 gaben als hochsten
Abschluss Haupt- oder Realschule an. Des Weiteren existiert in diesem Cluster eine
relativ grofie Untergruppe von Personen deren hochste Bildungsabschlusse nicht
schulischer oder universitarer Natur sind (z. B. Ausbildungs- oder Lehrberufe).
Mitglieder dieser Zielgruppe sind fiir die Automobilhersteller schwierig mit CRM-
Madnahmen anzusprechen. Den wichtigsten Kanal stellt der Autohandler dar,
welcher damit den grofiten Beitrag zur CRM-Zufriedenheit dieser Gruppe leistet.
Dieses aus Kundenslcht wichtlgste Gebiet bietet Verbesserungspotenzial fur beste-
hende Aktivitaten der Automobilhersteller: die Mitglieder des Clusters sind tenden-
ziell weniger mit der Beratung durch den Handler zufrieden als die der anderen
Cluster. Da sonstige Informationsprozesse uber indirekte Strukturen, respektive
Opinion Leader in Form von Freunden und Bekannten, ablaufen, fallen diese
Kunden weitgehend durch das standardisierte CRM-Raster. Dieses Wissen kann
aber werblich genutzt werden, indem MeinungsfiJhrer z. B. uber Fachpublikationen
angesprochen werden, die dann die entsprechenden Informationen auf einer zweiten
Stufe an die eigentlichen Rezipienten weitergeben.
Cluster 2 umfasst 34,5% der Stichprobe. Seine Mitglieder messen den melsten
klassischen Interaktionskanalen zur Beziehungspflege eher grofiere Bedeutung bei.
In Abgrenzung zu Cluster 1 wurde daher die Bezeichnung „Die Konservativen"
gewahit, um sie vereinfachend zu charakterisieren. Insbesondere lasst sich eine Affi-
nltat zu Printmedien wie Broschuren oder Zeitschriften feststellen. Beide Kommuni-
kationskanale werden im Mittel auf der oberen Halfte der Wichtigkeitsskala wahrge-
nommen. In Abgrenzung zu Cluster 3 fallt hier jedoch die Zuruckhaltung in Bezug
auf elektronische Medien auf. Die Mitglieder von Cluster 2 legen auch im Mittel weni-
ger Gewicht auf die Beratung durch Freunde und Bekannte, sodass sich diese Ziel-
gruppe als potenziell offener fur CRM-Mafinahmen durch den Hersteller charak-
terisieren lasst. Anders als im Cluster 1 zeigt sich diese Gruppe mit dem fur sle
wichtigsten Kontaktkanal Beratung beim Handler mit einem Zufriedenheitsmittelwert
von 4,24 (bei sehr geringer Streuung) auch sehr zufrieden. Demografisch ist die
Gruppe von alteren, gut ausgebildeten Personen mittlerer Einkommensklassen ge-
pragt. Wahrend sie vergleichbar mit Cluster 1 zu 40,1% aus unter 50-Jahrigen be-
steht, sind Personen uber 60 Jahren (welche 35% der Population des Clusters aus-
machen) hier jedoch leicht uberreprasentiert. Auch dominieren hier Personen mit
Hochschulabschluss, die immerhin 39% des Clusters ausmachen. Dennoch besteht
das Haushalts-Netto-Einkommen bei den moisten Personen (41,7% des Clusters)
aus nicht mehr als 2.000 € je Monat, was sich deutlich von den Elnkommensvertei-
ungen der beiden anderen Gruppen abhebt. Innerhalb dieses Segments muss sich
182
CRM auf die klassischen Interaktionskanale stutzen. Naturgemafi besteht bei
Printmedien wie Broschuren oder Zeitschriften das Problem, dass die Interaktion nur
in der Richtung Untemehmen-Kunde stattfindet. Erste Ansatze, diese Beziehung
ruckkoppelungsfahig zu machen, finden sich in der Anwendung von Response-Ele-
menten. Dennoch erhoht der wichtigste Kanal zur Beziehungspflege, namlich der
Handler, fur den einzelnen Hersteller glelchzeitig die Komplexitat. Soli diese Ziel-
gruppe also zufrieden gestellt werden, scheint ein starkes Controlling des Handlers
aus SIcht des Herstellers erfolgskritisch.
Schliefilich lassen sich mit einem Anteil von 39,6% des Stichprobenumfangs als
Cluster 3 die Nutzer moderner Informatlonstechnologlen Identifizieren. Da in dieser
Gruppe den elektronischen Kontaktkanalen, wie dem E-Mail-Kontakt zu Hersteller
und Handler, der jeweiligen Internetseite sowie den elektronischen Informationster-
minals (Kiosk-Systennen) durchgangig signifikant grofiere Bedeutung als in den
beiden anderen Clustern beigemessen wird, lasst sie sich als „Die Multinnedialen"
bezeichnen. Dennoch halt diese Zielgruppe nicht nur elektronischen Kontakt fur
wichtig, sondern auch die Kommunikatlon via Call Center. Im Mittel wird dessen
Wichtigkeit mit 3,11 tendenziell eher wichtig eingestuft. Verglichen mit den beiden
anderen Clustern ist dieses Bedeutungsgewicht deutlich (und hochsignifikant) hoher.
Das Bild des kanalubergreifenden Informationsverhaltens wird letztlich durch die
hohe Wichtigkeit von Broschuren und der Beratung beim Handler komplettiert. Es
uberrascht nicht, dass sich in dieser Gruppe die jungeren, gut verdienenden Perso-
nengruppen haufen: 53,6% der Clusterpopulatlon sind junger als 50 Jahre. Interes-
sant ist dabei, dass die Altersklasse zwischen 41 und 50 Jahren mit 29,0% Anteil am
Cluster im Verglelch zu den anderen Zielgruppen sehr stark uberreprasentiert ist,
Personen unter 40 Jahren sind dagegen im Vergleich eher unterreprasentiert. Dies
trifft auch auf die uber 60-jahrigen zu, auch wenn diese Untergruppe immerhin noch
27,5% der Clusterstarke ausmacht. Im Vergleich zu den anderen Zielgruppen lasst
sich hier auch im Mittel das hochste Einkommen ermittein: 70,9% der Clusterpopula-
tlon verdienen mehr als 2.000 € im Monat. Mit Cluster 3 werden die Nutzer elektro-
nischer Kommunikationsformen gegenuber den anderen Kunden des Unternehmens
abgegrenzt. Aktivitaten im Bereich des Internets sind also fur Autokaufer keinesfalls
unbedeutend, wie aus undifferenzierter Betrachtung aller Kunden anzunehmen
ware. Eine speziflsche Ausrichtung auf die Altersgruppe kann hier evti. die Zufrie-
denheitswerte steigern. Als problematisch ist anzusehen, dass die Zufriedenheit mit
dem E-Mail-Kontakt in dieser Gruppe relativ gering ist. Durch ihr reges Informations-
und Kommunikationsverhalten liegt die Vermutung nahe, dass sie auch selbst als
Multiplikatoren auftreten konnen.
183
Fazit
Fur einzelne Automobilhersteller liegt der Nutzen der Identifikation von CRM-
Zielgruppen jedoch auch in einem Beitrag zum rationalen Controlling, welche CRM-
Mafinahmen eigentlich von der Zielgruppe des Unternehmens als wichtig erachtet
werden. Entsprechend ist fur Unternehmen prinzipiell nur eine hohe Kundenzufrie-
denheit in Bezug auf diese wertgeschatzten Kanale relevant. Kontaktkanale, die
kaum genutzt Oder aus Sicht der Kaufinteressierten als tendenziell unwichtig erach-
tet werden, wirken nicht positiv auf die Globalzufriedenheit mit dem CRM und damit
auf die Beziehung zum Unternehmen. Entsprechend lohnt sich eine Allokation des
Budgets fur CRM-Mafinahmen auf diejenigen Aktivitaten und Interaktionskanale, die
als wichtig betrachtet werden. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund der hohen
Komplexitat von CRM-Mafinahmen im Bereich des mehrstufigen Kundenkontakts in
der Automobilbranche hilfreich.
Derartige Handlungsempfehlungen fur einzelne Unternehmen lassen sich ableiten,
sobald es gelingt, die In der vorllegenden Studie ermittelten CRM-Zielgruppen in der
eigenen Zielgruppe zu identifizieren. Dies kann anhand der hier erhobenen Sozio-
demographika geschehen. Psychographika, die wir aus diesem Grunde auch nicht
erhoben haben, sind weniger hilfreich, da auf einem Massenmarkt nur schwerlich
einzelnen Kunden zuzuordnen.
Daneben kann das entwickelte Erhebungsinstrument aber auch gute Dienste im
Sinne eines Controllings der Umsetzungsqualitat von einzelnen CRM-Maflnahmen in
den Zielgruppen leisten. Auf diese Art und Weise wird die einzig relevante Zielgrofie,
die durch den Kunden wahrgenommene Qualitat, Gegenstand der Betrachtung.
Neben einem Vergleich einzelner Unternehmen im Automobilbereich ist mit lelchten
Modifikationen auch ein Vergleich der CRM-Zufriedenhelt mit anderen Sektoren in
der Verkehrsbranche leicht moglich. Vor dem Hintergrund der oben genannten
zunehmenden Konkurrenz ehemals wohldifferenzierter Anbieter von Verkehrsdlenst-
leistungen kann eIn derartiges Benchmarking die Informationsbasis fur gezielte
Investitionen in Maflnahmen darstellen, welche eine tragfahige Beziehung zum Kun-
den und damit langfristige Wettbewerbsvorteile aufbauen.
184
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186
Fallstudien
KundenbindungsmaBnahmen von Banken im Privatkundensegment
Carsten RennhakAA/olfgang Zirus
Die Verwerfungen an den intemationalen Finanzmarkten haben sich bei den Ban-
ken, die ihre Strategie stark auf das Investmentbanking ausgerichtet hatten, deutlich
negativ auf die Rentabilitat ausgewirkt. Das Privatkundengeschaft, darunter v.a. das
Gesciiaft mit individuellen Dienstleistungen fur vermogende Privatkunden, ist starker
in den Blickwinkel der Vorstande gerijckt. Aber auch im Retail-Banking mit Standard-
produkten und -dienstleistungen fiir Nicht-Firmenkunden mit seiner beachtlichen Be-
deutung fiir die Erfolgsrechnung der Banken werden wieder vermehrt Chancen ge-
sucht.
Dabei ist hier der Wettbewerb fur die Banken barter geworden'^â Marktanteile sind
gefahrdet, Neukundenakquisitionen werden schwieriger. Die Kosten im Privatkun-
dengeschaft sind gestiegen, ohne dass die Ertrage pro Kunden maligeblich gestei-
gert werden konnten. Aufierdem ist die Zufriedenheit deutscher Bankkunden im in-
nereuropaischen Vergleich eher niedrig einzuschatzen.'^24
Sich daraus ergebende Strategien sollten neben dem Einsatz preispolltischen Instru-
mentariums und konsequenten Kostenmanagements auch die Stabilisierung der
Marktanteile vorsehen'^^s Nutzlich fur letzteres waren die prazise Analyse von Wert-
beitragen einzelner Kundengruppen'^ê sowie eine zielgerichtete Verstarkung der
Kundenbindung in lukrativen Segmenten. Bankleistungen sind immateriell und nur
schwer differenzierbar: Produktmerkmalen wird bel Low-lnvolvement-Leistungen,
wie z. B. der Fuhrung des Girokontos, von den Kunden wenig Bedeutung zugemes-
sen.'^^z Anbieter haben hier Schwierlgkeiten, tatsachlich bindende Leistungsvorteile
zu vermitteln. Banken mussten diesen Besonderheiten in ihren Marketingbemuhun-
gen lange Zeit kaum Rechnung tragen.'^ê da sie sich in einem stabilen Umfeld be-
wegten - inzwischen herrscht jedoch intensiver Wettbewerb in alien Geschafts-
feldern. Banken mussen sich den neuen Herausforderungen eines gesattigten Mark-
tes und eines hybriden Verhaltens Ihrer Kunden stellen; die Neukundenakquisition
wird immer schwieriger.
^23 vgl. Hoock/Ulrich (2003), S. 44ff.

^24 Vgl. o. v. (2004), S. 5.
^25 Vgl. Hoock/Ulrich (2003), 8. 44ff.
^26 Vgl. Wiedemann et al. (2004), S. 50.
'^^'^ Vgl. Zinnbauer/Sciiwaiger {2003), S. 572.
^28 Vgl. z. B. Meyer/Maier {^997), S. 104.
189
Wettbewerbstrends im Privatkundengeschaft deutscher Kreditinstitute
Zunehmend ungunstigere Eriossituation - angespannte Kostensituation

Mangelnde Differenzierung sowohl bei Preiser) und Leistungen
Globaiisierung der Bankgeschafte auch im Privatkundenbereich
Eintritt neuer Wettbewerber: verwischende Branchengrenzen, verschwindende
Markteintrittsbarrieren
Neue technologische IVIoglichkeiten: Automatisierung des Bankgeschafts durch, verstarkten Einsatz
neuer Informations- und Kommunikationstechnologien
Zuneiimend illoyale Kunden, die oft uber meiirere Bankverbindungen verfugen
Zunehmende Markttransparenz, grofiere Informiertheit und zunehmendes Selbstbewusstsein der
Kunden
Abbildung 1: Wettbewerbstrends Ban ken
Speziell bei Dienstleistungen, die von einer zunehmenden Entpersonalisierung

gekennzeichnet sind, wird Kundenbindung zentrales Ziel der Vertriebs- und Marke-
tingaktivitaten. Als Beispiel hierfur kann die zunehmende Abwicklung von Transak-
tionen auf elektronischem Wege im Privat- und Geschaftskundensegment von Kre-
ditinstituten genannt werden.'^^p Die Wiederherstellung, Aufrechterhaltung und In-
tensivierung der Kunde-Bank-Beziehung mit dem bestehenden Kundenstamm steht
im Vordergrund. Kundenbindung ist fur sicln genommen kein Selbstzweck: Mafistab
des Kundenbindungsmanagements sollte immer der tatsachliche Mehrwert der ent-
spreciienden Mafinaiimen sein. Kundenbindung wirkt sich in der Regel ausgespro-
chen positiv auf die Profitabilitat eines Unternehmens aus. Dies wird noch deutlicher,
wenn man den Deckungsbeitrag im Lebenszyklus eines Kunden betrachtet: Dieser
ist zu Beginn der Geschaftsbeziehung oft negativ und ruckt erst nach einigen Jahren
in den positiven Bereicin.
^29 vgl. Zinnbauer et al. (2004).
190
Kundenbezogener Deckungsbeitrag
Kreditkartenunternehmen Lebensversicherer
100 200
87
79 13 31
80
66 Z! 0
60 TJ -29
40 -200
-76
40 -175
20
-400 -I
0
-600
-20
-40 -800
-60
-1000 -I
-80
-80
-100 .1200-^1-120
JahrO Jahr1 Jahr2 Jahr3 Jahr4 Jahr5 JahrO Jahrl Jahr2 Jahr3 Jahr4 JahrS
Abbildung 2: Kundenbezogener Deckungsbeitrag^^^
Mit welchen Mafinahmen konnen Banken nun daran gehen, ihre Kunden zu binden
und so ihre Gewinnsituation nachhaltig zu verbessem? Wesentliche Instrumente zur
Kundenbindung lassen sich nach Diller (1996, S. 81ff.) bzw. Homburg/FaHnacht
(1998, S. 405ff.) folgendermafien systematisieren:
^3^ vgl. Re/c/7A?e/cf/Tea/(1996), S. 14.
191
Fokus
Fokus Interaktion Fokus Zufriedenheit
Wechselbarrieren
• Individuelle • Individuelle
Angebote technische
Standards
• Qualitatsstandards
• Gemeinsame
Produktpolitik • Value-Added-
Produktentwicklung • Servicestandards
Services
• Zusatzleistungen
• Garantien
• Preisgarantien • Rabatt- und
Bonussystem
• Zufriedenheitsab-
hangige • Preisdifferenzierun
Preisgestaltung g
Preispolitik • Kundenkarten
• Preis-Bundling
• Finanzielle Anreize
• Kundenkarten
• Direct Mail • Kundenclubs • Emotionale

Markenbindung
• Events • Kundenzeitschrifte
Kommunikations-
n
politik • Servicenummern
• Beschwerde-
• Outbound Calls management
• Gewinnspiele • Online-Bestellung • Abonnements
Distributionspolitik • Product Sampling • Katalogverkauf • Ubiquitat
• Kundenbesuche • Direktiieferung • Standortwahl
Abbildung 3: Systematik Kundenbindungsinstrumente
Daneben konnen sich Banken Erfahrungen aus anderen Branchen, die intensiv urn
die Bindung ihrer Kunden bemuht sind, zu Nutze machen. Die Analyse von Kunden-
bindungsinstrumenten in Telekommunikations- und Energiebranche verdeutlicht, wie
solche Losungen im Einzelnen aussehen konnen und welche branchenspezifischen
Eigenhelten dabei zu berucksichtigen sind.
Beispiel Telekommunikation
Mobilfunk-Boom, Internet-Hype und Marktilberalisierung im Festnetz haben die
Spielregein in der Telekommunlkationsbranche nachhaltig verandert. Im Mobilfunk-
bereich ist - auf der Basis der (fur die Betreiber sehr teuren) Endgeratesubventionie-
rung - eine mehrjahrige Kundenbindung uber entsprechende Vertragslaufzeiten
moglich. Im Festnetzbereich fuhrte die Einfuhrung von Call-by-Call zu einer starken
Erosion der Marktanteile der ehemaligen staatlichen Monopolisten. Wesentlich dazu
beigetragen hat - neben der aggressiven Werbung der alternativen Anbieter - die
zunehmende Emanzipation und Informiertheit der Kunden, die In dieser Industrie
genauso wie im Bankwesen zu beobachten ist. Die Netzbetreiber unternahmen ver-
192
schiedene Versuche, die Kundenbindung nachhaltig zu starken. Als besonders er-
folgreich zeigten sich dabei die Ansatze, die den individuellen und differenzierten
Kundenanspruchen in besonderem IVIafie Rechnung trugen.
Art Beispiele
• T-Mobile ..Premium Club" fur Kunden mit monatlichem

Service Club
Mindestumsatz von 200 €
• Swisscom "Joker"
Discount Club - Bis zu 30% Rabatt fur Kaufe im Swisscom Shop
- Weitere Sonderangebote
• T-Mobile Osterreich ..maxchen"
- Punkte fur gezahite Grundgebuhr und Verbindungsentgelte
Punkteprogramm Einlosung der Punkte gegen Endgerate, Reisen,
Veranstaltungen, etc.
- Durch Punkte wird Rabatt in Hohe von etwas 5% gewahrt
• BT ..Premier Line"
Rabattplane - 15% Rabatt auf nationale und internationale Gesprache
- 5% Rabatt auf Gesprache in Mobilfunknetze
• AT&T ..Friends and Family"
Calling Circles
10% Rabatt auf 5 ausgewahlte Nummern
• Deutsch Telekom ,.T-ISDN/T-DSL und T-Online"
Produktbiindel - Produktbundel aus Anschluss und Internet Service
- Monatliche Grundgebuhr fur Internet-Anschluss entfallt
Abbildung 4: Kundenbindungsinstrumente in der Telekommunikationsbranche
Beispiel Stromversorger
Charakteristisch fur die Kundenbindung im Strommarkt ist - ahnlich wie im Banken-
bereich - das hohe kundenseitige Desinteresse am Produkt. Im Strommarkt tritt als
zusatzliches Phanomen ein niedriges kundenseitiges Informationsniveau auf. Das
Wissen urn diesen Zustand machen sich viele Stromversorger zu Nutze, indem sie
versuchen, die Involvierung der Kunden nicht unnotig zu erhohen. Entsprechend fin-
den sich in diesem Markt kaum Versuche (und wohl auch von Seiten der Versorger
kaum plausible Grunde), den Kunden uber besondere Angebote Oder Serviceleistun-
gen zu binden. Unternehmen greifen bei ihren Bindungsinstrumenten greifen regio-
nale Themen auf und demonstrieren uber Kundenkarten, Kundenclubs oder sonstige
Aktivitaten (z. B. Sponsoring) ihre regionale Verbundenheit. Den Preis als Bin-
dungsinstrument setzen relativ wenige Unternehmen ein, was moglicherweise mit
der geringen Preissensitivitat im Strommarkt zu tun hat.
193
Art Beispiele
• Yello regio: bestmogliche individuelle Preisberechnung, monatliche

Preis-/Tarifsystem
Kundigungsfrist
• RWE: Markierung als VerantwortungstrSger fur zukunftige
Branding
Generationen (z. B. Ciber Spot ..Imagine")
• ,.M-Card" der Stadtwerke Munchen
Bis zu 5% Gutschrift bei Bonushandelspartnern
Kundenkarten
Diverse Rabatte in kulturellen und sonstigen offentlichen
Einrichtungen
• Stadtwerke Greven: Kundenclub bietet z. B. Teiinahnne an
Kundenclubs exkiusiven Events, Online-Siiop-Rabatte, Kartenservice fur lokale
Veranstaltungen
• Stadtwerke Schwerte: Ruhrpower-Paket bundelt Strom, Gas, Wasser
Produktbundel und Telephonie sowie diverse Serviceleistungen zu einem gunstigen
Gesamtangebot
Umweltstrom • E.ON Aqua Power, E.ON SolarSystems
Abbildung 5: Kundenbindungsinstrumente von Stromversorgern
Beide Beispiele dokumentieren, dass es kiare branchenspezifische Unterschiede

beim Einsatz von Kundenbindungsinstrumenten gibt, da haufig bereits der Charakter
eines Produktes das Verhaltnis der Kunden zu einem Unternehmen bestimmt. Im
operativen Kundenbindungsmanagement steht eine ganze Reihe von Instrumenten
fijr konkrete Mafinahmen zur Verfugung. Kundenbindung jedoch auf die Auswahl
des „richtigen" Instruments zu beschranken, ist zu kurz gegriffen. Die operative Aus-
gestaltung von Mafinahmen und Instrumenten muss vielmehr auf einer umfassen-
den Kunden- und Kundenbindungsstrategie basieren.
Erfolgreiche Kundenbindungsstrategien fur Banken

Eine Gefahr im Kundenbindungsmanagement besteht in einem allzu starken und
verfruhten Fokus auf konkreten Kundenbindungsmalinahmen. Die spektakularen
Erfolge von Kartenprogrammen wie Miles&More Oder auch Payback erhdhen in vie-
len Fallen den Druck auf das Management, auch ein eigenes, nach auflen weithin
sichtbares Programm aufzulegen, ohne dass zuvor eine umfassende Kundenbin-
dungsstrategie definiert wurde. Die zunehmende Fokussierung von Banken auf das
Thema Kundenbindung ist im Kontext der ubergeordneten Entwicklungslinien in der
Branche insgesamt zu sehen: Die vormals herrschenden burokratischen Strukturen
im Bankenbereich wurden in der Vergangenheit erfolgreich neu gestaltet; die Institu-
te haben inzwischen eine umfassende Produktkompetenz aufgebaut.
Im nachsten Schritt muss diese Produktsichtweise durch eine kundenfokussierte
AusrIchtung abgelost werden. Dazu ist zum einen eine Optimierung der Vermark-
194
tungsfahigkeiten durch verstarkte Nutzung der neuen Vertriebswege, optimierte
Kundensegmentierung und zielgruppenspezifische Marketing prog ram me sowie ein
verbesserter Service und die Entwicklung einer Vertriebskultur notwendig. Eine auf
den Kunden ausgerichtete Strategie und kundenorientierte Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter sind entscheidende Voraussetzungen fur eine Qualitatsleistung, die
Kunden an das Institut binden kann. Kundenzufriedenheit basiert nicht nur darauf,
wie individuell die Bank ihre Produkte auf die Kundenbedurfnisse mafischneidern
kann, sondern auch wie bequem sie fur den einzelnen Kunden erreichbar sind. Zum
anderen muss parallel zu diesen Anstrengungen muss der Kunde in das Zentrum
samtlicher Anstrengungen rucken; oberste Prioritat ist dabei die Weiterentwicklung
des bestehenden Kundenstammes. Die Herausforderung besteht jetzt darin, ein
Maximum des Geschaftsvolumens der jeweiligen Kunden auf das eigene Institut zu
vereinen. Mit welchen Produkten und Diensten dies geschieht, ist zweitrangig.
Heute werden die vorhandenen Kundeninformationssysteme ganz uberwiegend ein-
gesetzt, um Produkte zu verkaufen oder die Performance einzelner Produkte zu ana-
lysieren. Kunftig mussen Kundeninformationssysteme und Data Mining Tools dazu
verwendet werden, die Kundenbetreuung zu optimieren und ein umfassendes Ver-
standnis des Kunden und seiner Bedurfnisse zu gewinnen. Hauptfokus soil hier die
Erfassung, Auswertung und Verfugbarkeit der Kundeninformationen sein. Darauf
aufbauend muss eine individuelle Ansprache und Betreuung des Kundenstammes
angestrebt werden. Diese Erkenntnisse konnen dann genutzt werden, um gezielt
Cross- und Up-Selling zu betreiben.
Insbesondere die Finanzdienstleister sind besonders erfolgreich bei der Bindung
ihrer Kunden sind, die einerseits ihre Ressourcen gezielt und bestandig auf die
Pflege des Kundenstammes ausrichten und andererseits integrierte Kundeninfor-
mationssysteme und Data Mining professionell einsetzen. Fehlende Kundeninforma-
tionen und mangelhafte Systeme zu deren gezielter Auswertung gehoren zu den
wesentlichen Herausforderungen bei der Kundenbindung. Fast alle Finanzinstitute
verfugen uber einige Kerninformationen zu ihren Kunden wie Konten, Kreditlinien,
Darlehen und Produktnutzung. Die meisten erstellen auch mehr oder weniger
detaillierte Kundenprofile. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Kundenschnitt-
stelle verfugen jedoch oft nicht uber Zugriffsmoglichkeiten auf umfassende und
integrierte Kundeninformationen in Echtzeit. Daruber hinaus fehlen Informationen zu
KundenbedurfnIssen und -einstellungen:
• Wie zufrieden sind die Kunden mit Produkten und Service?
• Welche Vertriebskanale nutzen die Kunden?
• Wie reagieren die Kunden auf bankseitige Marketing- und Vertrlebsmafinah-
men?
195
• An welchen Produkten sind die Kunden (uber die heute bereits genutzten
hinaus) besonders interessiert?
• Welche Produkte nutzen die Kunden uber andere Institute?
Nur wenn Finanzdienstleister wissen, was ihre Kunden wunschen, sind sie auch in
der Lage, Produkte und Service den Kundenbedurfnissen anzupassen und so Kun-
denzufriedenheit und -bindung zu steigern. Hohe Kundenbindungsraten stehen in
direktenri Zusammenhang mit der Verfugbarkeit von integrierten Kundeninformations-
systemen und Data Mining Tools. Kundeninformationssysteme unterstutzen ganz
wesentlich die Kundenbetreuung im Front Office. Data Mining Tools helfen den
Instituten die richtigen Kunden anzusprechen und zu binden.
Zusammenfassend lasst sich sagen: Kundenbindungsstrategien sind essentiell fur
die Ausrichtung von Finanzdienstleistern hin zu einer Customer Management-
Organisation. Sie mussen auf einem umfassenden Kundenverstandnis basieren. Um
dieses zu gewinnen, sind die Ressourcen gezielt und bestandig auf die Pflege des
Kundenstammes auszurichten. Erst wenn diese kritischen Voraussetzungen erfiillt
sind, sollten Banken die operative Ausgestaltung von konkreten Kundenbindungs-
mafinahmen und -instrumenten in Angriff nehmen.
Welche operativen Kundenbindungsmafinahmen fur Banken ideal sind, kann nicht
pauschal gesagt werden, zumal im Bankenbereich spezielle Faktoren wie ein
Hochstmafi an Vertrauen aber auch die kundenseitige Bequemlichkeit mafigeblich
zur Stabilitat einer Kundenbeziehung beitragen. Lohmann (1997, S. 155 und 181)
systematislert auf Basis empirisch ermlttelter Bindungsursachen folgende Auspra-
gungen der Kundenbindung im Bankenbereich mit den zugehorigen Verantwortlich-
keiten:
196
Akteur
Bindungs-
Auspragung Mitar-
ursache Bank
baiter
der Verfugbarkeit der Leistung + +/-
der Beratungsqualitat + +
Zufriedenheit
den Produkten + -
mit
dem Image der Bank + +/-
den Konditionen + -
Bereitschaft zu Vertrauen + -
Vertrauen
Glaubwurdigkeit / Kompetenz der Bank + +
Verbundenheit mit der Bank - "

Commitment
Sympathie fur die Bank + +
Bereitsciiaft der Bank, dem Kunden Informationen + +

Bequem- bereitzustellen
lichkeit
„Unlust" des Kunden, Informationen zu suchen - -
+ grofler Einfluss +/- durchschnittlicher Einfluss - geringer Einfluss
Abbildung 6: Auspragungen der Kundenbindung im Bankenbereich
Fijr Banken bedeutet dies, dass die Besonderheiten der Kunde-Bank-Beziehung bei
der Entwicklung von Kundenbindungsmafinahmen zu berucksichtigen sind. Mogliche
Unterscheidungskriterien sind z. B. die Frage, ob eine Bank genossenschaftlich
organisiert ist (Jiier speziell Mitgiieder vs. Nicht-Mitglieder), der Grad der regionalen
Verwurzelung (haufig bei Sparkassen sowie Volks- und Raiffeisenbanken von Be-
deutung) und Eigenheiten in der Kundenstruktur (u. a. Involvement, Soziodemo-
graphika, angebotene Leistungen).
Welche Madnahmen sollten nun also naher betrachtet werden? Konkrete Mafinah-
men werden im Bankenbereich zumeist in die Kategorien Sortiment/Produkt, Kon-
taktsystem/lnteraktlon und Preise/Konditionen eingeteilt. Von Expertenseite werden
diesbezuglich eine Reihe von Moglichkeiten vorgeschlagen,'^3^die geeignet sind,
bestimmte Bindungsformen zu adressieren:
^3^ Vgl. z. B. Fest (1999), S. 106ff., Lange (1998), S. 443, Lohmann (1997), S. 194ff. und Oever-
mann (1996), S. 125ff.
197
Handlungsebene Madnahmen
• Festlegung von Kernleistungen als Grundlage langfristiger

Geschaftsbeziehungen (z. B. Bindung uber Girokonto)
• Differenzierung uber Erweiterung bisheriger LeistungsbCindel
• Profilierung uber Straffung von Kernleistungen zur Steigerung der

Sortiment/Produkt Prozesseffizienz (z. B. Direktbanken)
• Analyse und kommunikative Herausstellung von

Qualitatsmerkmaien einzelner Leistungen
• Standardisierung von Leistungen zur Erhohung der Transparenz

und Sicherheit fur den Kunden
• Database basiertes Kontaktmanagement
• Kundenscore als Basis eines Retention-Managements (z. B.

Prognose von Absprungwahrscheinlichkeiten)
• Definition und Garantie von Qualitatsstandards bei der Interaktion
• Aufbau eines professionellen, im CRM integrierten

Beschwerdemanagements
• Systematische Analyse und Behebung von Problemen in der „Line

of Visibility" (d. h. den Kundenkontaktpunkten)
Kontaktsystem/lnteraktion • Vermittlung von Vertrauen, Sicherheit und Respekt (z. B. uber

verbesserte Informationssystenne, kurzen Wartezeiten u.a.)
• Kundenbefragungen und regelmaUige Datenanalysen
• Mitarbeiterschulung zur Verbesserung der Kontaktqualitat (z. B.

Qualitatszirkel, betriebliches Vorschlagswesen, Festlegung von
einfachen Regein)
• Zielgruppenspezifische Beratungsangebote zur Steigerung von

Vertrauen und Sicherheit
• Raumliche NShe und lange Offnungszeiten zur Erhohung der

Bequemlichkeit
• Selektive Bindung durch gunstiges Preis-Leistungsverhaltnis bei

Einzelleistungen
• AlJgenrieine Bindung durch gunstiges Preis-Leistungsverhaltnis in

der Gesamtbeziehung
Preise/Konditionen
• Subventionsleistungen z. B. durch kostenlosen Zahlungsverkehr in
stark wahrgenommenen Bereichen
• Preisbundelung als implizites Cross-Selling-Tool
• (Treue-) Rabatte und Boni
Abbildung 7: Bindungsmadnahmen bei Ban ken
198
Fazit und Empfehlungen
Banken mussen sich in einem immer schwierigeren Wettbewerbsumfeld neuen
Herausforderungen stellen und ihren Fokus von Neukundenakquisition und Pro-
duktorientierung hjn zu Kundenmanagement und Cross- und Up-Selling anpassen.
Ausgangspunkt ist dabei ein umfassendes Kundenverstandnis.
Eine alleinige Schwerpunktsetzung auf den EInsatz konkreter Kundenbindungsnnafi-
nahmen ohne eine umfassende kundenorlentierte Strategie greift ebenso zu kurz
wie der Glaube, allein die Einfuhrung von CRM-Systemen lose die Probleme. Letzte-
res wird zwar in Forschung und Praxis haufig gefordert, entscheidend ist dabei aber
die Frage, inwieweit zum einen die kritischen Geschaftsanforderungen bei der Kon-
zeptionierung des Systems ausreichend berucksichtigt wurden und zum anderen die
kundengerichteten Prozesse in der unternehmerischen Realitat implementiert sind.
Speziell die Umsetzungsqualitat von CRM-Maflnahmen erscheint oft mangelhaft.'^^^
Fur erfolgreiche Kundenbindung ist - statt der Bekampfung einzelner Symptome mit
punktuellen Aktivitaten - ein ganzheitlicher Ansatz notwendig: Am Anfang der Bemu-
hungen sollte eine umfassende Kunden- und Wettbewerbsanalyse stehen. Hier
sollten uber eine Marktforschung die kritischen Kundenanforderungen an eine Bin-
dungsstrategie erfasst werden. Weitere Hinweise auf Starken und Schwachen des
eigenen Instituts lassen sich uber ein Benchmarking ableiten, in dem Wettbewerber,
aber auch fuhrende Unternehmen aus anderen Branchen betrachtet werden. Im
Rahmen einer internen Analyse sind bestehende Lucken bei Ressourcen und Syste-
men zu identifizieren, die einer erfolgreichen und nachhaltigen Umsetzung von Kun-
denbindungsstrategien und -maHnahmen im Wege stehen. Aus den erhobenen
externen und internen Daten sind dann die Geschaftsanforderungen im Bereich Kun-
denbindung abzuleiten. Dabei steht zunachst die Konzeptionierung einer umfassen-
den Bindungsstrategie im Vordergrund. Erst wenn diese definiert und abgestimmt ist,
sollten konkrete Madnahmen zur Schliefiung bestehender Lucken angegangen wer-
den.
Einen Schwerpunkt bildet dabei Im nachsten Schritt die Bereitstellung der benotigten
Systeminfrastruktur. Wenn diese zur Verfugung steht, sind die entscheidenden
Voraussetzungen fur das operative Bindungsmanagement gegeben. Nun kann mit
der fortlaufenden Analyse der integrierten Kundendaten mit Hilfe der diskutierten
Data Mining Tools begonnen werden: Zunachst ist die „bindungswurdige" Zielgruppe
zu identifizieren. Dabei ist neben dem aktuellen Wert des Kunden auch das zukunfti-
ge Potenzial zu berucksichtigen. Fur die identifizierten Zielsegmente konnen dann
individualisierte Bindungstool entwickelt und Cross- und Up-Selling-Mafinahmen
"^32 vgl. dazu Zinnbauer/Eberl (2004).
199
initiiert werden. Kundenbindung muss zur Uberprufung des Erfolgs der verschiede-
nen Malinahmen schlielilich operationalisiert und messbar sein, so dass ein ent-
sprechendes Nachsteuern fortlaufend gewahrleistet ist."^^^
Literatur
DillerH. (1996): Kundenbindung als Marketingziel. In: Marketing ZFP, 18. Jg., Heft 2, S. 81-94.
Fest, A. (1999): Motive der Bankloyalitat von Privatkunden. In: Sparkasse, 116. Jg., Heft 3, S. 106-
115.
Homburg Chr./Fa(lnacht M. (1998): KundennShe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bei
Dienstleistungsunternehmen. In: Bruhn, M./Meffert, H. (Hrsg.): Handbuch Dienstieistungsmanage-
ment, Gabler, S. 405-428.
Hoock, R./Ulrich, J. (2003): Strategiewechsel im Privatkundengeschaft deutscher Banken. In: Die
Bank, Heft 1/2003, S. 44-46.
Keller BJKrause J./Siek M. (2002): Kundenbindung als Instrument des Marketing-Controlling. In: Die
Bank 8/2002, S. 548-553.
Lange, H. (1998): Kundenbindung im Bankbereich: Das Beispiel der Deutschen Bank AG. In: Bruhn,
M., Homburg, Chr. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1998, S. 443-459.
Lohmann, F. (1997): Loyalitat von Bankkunden, BestimmungsgrOlien und Gestaltungsmoglichkeiten,
Wiesbaden, Gabler 1997
Meyer AJMaier M. (1997): Alle Banken sind gleich. Was leisten Marken? In: Absatzwirtschaft,
Sondernummer Oktober 1997, S. 102-107.
Oevermann, D. (1996): Kundenbindungsmanagement von Kreditinstituten, FGM-Verlag 1996.
o.V. (2004): Deutsche Bankkunden nicht sehr zufrieden. In: Bank Magazin, Heft 2/2004, S. 5.
Reichheld F./Teal Th. (1996): The Loyalty Effect, Harvard Business School Press, Boston.
Wiedemann, K.-P./Buchler, F./Siemon, N. (2004): Ertrage steigern mit wertvollen Kunden-
beziehungen. In: Bank Magazin, Heft 1/2004, S. 50.
Zinnbauer M./Bakay Z. /Schwaiger M. (2004): Unternehmensreputation als Treiber der Kunden-
bindung bei Kreditinstituten. In: Betriebswirtschaftliche Blatter, Heft 6, 2004, S. 271-274.
Zinnbauer MJEberl M. (2004): Controlling von CRM-Aktivitaten am Beispiel der Automobilbranche.
Erscheint in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, vorr. 4/2004.
Zinnbauer M./Schwaiger M. (2003): Verantwortung und Qualitat erhdhen die Reputation von
Kreditinstituten. In: Sparkasse 12/2003, S. 572-575.
"^33 Keller etal. {2002), S.552f.
200
Wie setzen Banken das Thema Kundenbindung um?
Carsten Rennhak/Siegfried Numberger/Mahon Halfmann
Um die aktuellen Trends beim Thema Kundenbindung im Bankensektor zu erfassen,

haben die Autoren von Mai bis August 2004 1936 deutsche Kreditinstitute telefo-
nisch zu diesem Themenkomplex befragt. Ansprechpartner waren jeweils die Marke-
tingverantwortiichen. Die Rucklaufquote betrug 5,2%.
Wie Abbildung 1 zeigt, wird der Kundenbindung von Banken heute eine uberragende
Bedeutung zugemessen: Uber 94% der Befragten stuften das Thema als „sehr wich-
tig" bzw. „eher wichtig" ein.
Wie wichtig ist das Thema „Kundenbindung" fur Ihr Institut?
76,9%
17,6%
5,5%
0,0% 0,0%
Sehr eher tells/toils eher vollig

wichtig wichtig unwichtig unwichtig
Abbildung 1: Bedeutung der Kundenbindung bei Banf<en
Unsere Befragung zeigt, dass Banken ein breites Spektrum von Instrumenten
einsetzen, um ihre Kunden zu binden (vgl. Abbildung 2). Besonderer Beliebtheit er-
freuen sich dabei Kundenevents, Direct Mail und Gewinnspiele.
201
Welche Instrumente setzt Ihr Institut aktuell zur Kundenbindung ein?
(Mehrfachnennung moglich)
87,9%
75,8%
73,6%
64,8%
62,6%
48,4% 47,3%
38,5%
Kunden- Bonus- Differen- Kunden- Kunden- Direct Gewinn- Preis-

club programm zierung zeitschrift events Mail spiele differen-
im zierung
Service
Abbildung 2: Von Banken eingesetzte Kundenbindungsinstrumente
Banken setzen aber auch in grofier Zahl auf Differenzierung in Service und Kondi-
tionen sowie Kundenzeitschriften. Demgegenuber fallt die Zahl derer, die Kunden-
clubs einrichten Oder Bonusprogramme aufsetzen etwas ab. Uber die in Abbildung 2
dargestellten Instrumente hinaus nannten unsere Gesprachspartner noch Informa-
tionsveranstaltungen zu Bankthemen, Geschenke zu bestlmmten Aniassen und
(Sport-)Sponsoring als weitere Madnahmen zur Bindung ihrer Kunden. Im opera-
tiven Kundenbindungsmanagement von Banken kommt also eine ganze Reihe
unterschiedlicher Instrumente zum Einsatz. Erstaunlich ist jedoch die Tatsache, dass
sich Banken sehr stark auf die ad-hoc Umsetzung von Bindungsinstrumenten fokus-
sieren, ohne diese - wie die Befragung zeigt - auf einer umfassenden Kundenbin-
dungsstrategie zu basieren oder zumindest die Bindungsursachen, die eigentlich die
Basis fur die Entwicklung konkreter Bindungsinstrumente bilden sollten, naher zu
analysieren. Nur wenige Gesprachspartner gaben an, regelmafiig Marktforschungs-
studien bzw. Kundenzufriedenheitsanalysen durchzufuhren. Ein systematisches
Benchmarking mit Wettbewerbern oder gar branchenfremden Unternehmen findet
praktisch nicht statt Gerade der Mangel an kritischer Kunden- und Umfeldinformation
202
sowie geeigneter Infrastruktur zu deren Auswertung und Analyse fuhren zu einem
weitgehend punktuellen und teilweise auch unkoordiniertem Einsatz einzelner Instru-
mente. Jede Kundenbindungsmafinahme steht in Konkurrenz zu Aktivitaten bran-
chennaher aber auch branchenfremder Unternehmen steht. Im Zuge der Kunden-
bindung stellt sich daher auch die Frage, ob das jeweils eingesetzte Instrument eine
genugend hohe Aufnnerksamkeitswirkung erzielen kann, urn Kunden nachhaltig an
das Unternehmen zu binden. Im Rahmen der Umsetzung konkreter Maflnahmen
sollte daher immer berucksichtigt werden, ob Variationen wie z. B. eine Individuali-
sierung der Instrumente oder eine emotionale Aufladung moglich sind.
Entwicklungsperspektive Kundenbindung
Die zunehmende Fokussierung von Banken auf das Thema Kundenbindung ist im
Kontext der ubergeordneten Entwicklungslinien in der Branche insgesamt zu sehen
(vgl. Abbildung 3)^34
Entwickiungsstufen Banken und Sparkassen
Vermarktungs- & Kunden-

Behordenstruktur Produktkompetenz kompetenz
Burokratische Strukturen Aufbau Produktkompetenz Optimierung Vermarktungsfahigkeiten

Keine End-to-End- Transformation zu produkt- (Potenzial- und Kampagnenmanagement)
Prozesse orientierten Prozessen Wandel zur Customer Managennent-
Begrenzte Anreize fur Umfassendes Produktportfolio, Organisation
Produkt- Oder beginnendes Account Informationsbedarf: Produktnutzung,
Kostenfuhrerschaft Management: differenzierte Transaktionen, Vertriebskanal-
„One size fits all": Produkte je Segment prSiferenzen, gewiinschte
Standardisierte Produkte Informationsbedarf: Produktnutzung Beratungsintensitat, Preisreagibilitat,
fiir alia Kunden Soziodemographika; Ziel: vollstSndige
Sicht auf den Kunden
Abbildung 3: Entwickiungsstufen Banken und Sparkassen
Die vormals herrschenden burokratischen Strukturen im Bankenbereich wurden in

der Vergangenheit erfolgreich neu gestaltet; die Institute haben inzwischen eine
umfassende Produktkompetenz aufgebaut. Im nachsten Schritt muss diese Produkt-
sichtweise durch eine kundenfokussierte Ausrichtung abgelost werden. Dazu ist zum
einen eine Optimierung der Vermarktungsfahigkeiten durch verstarkte Nutzung der
neuen Vertriebswege, optimierte Kundensegmentierung und zielgruppenspezifische
Marketingprogramme sowie ein verbesserter Service und die Entwicklung einer Ver-
triebskultur notwendig. Eine auf den Kunden ausgerichtete Strategie und kunden-
orientierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind entscheidende Voraussetzungen fur
^3^^ Vgl. auchRenn/?a/cefa/. (2004).
203
eine Qualitatsleistung, die Kunden an das Institut binden kann. Kundenzufriedenheit
basiert nicht nurdarauf, wie individuell die Bank ihre Produkte auf die Kundenbedurf-
nisse mafischneidern kann, sondern auch wie bequem sie fur den einzelnen Kunden
erreichbar sind. Zum anderen muss parallel zu diesen Anstrengungen muss der
Kunde In das Zentrum samtlicher Anstrengungen rucken; oberste Prioritat ist dabei
die Weiterentwicklung des bestehenden Kundenstammes. Die Herausforderung be-
steht jetzt darin, ein Maximum des Geschaftsvolumens der jeweiligen Kunden auf
das eigene Institut zu vereinen. Mit welchen Produkten und Diensten dies geschieht,
ist zweitrangig.
Nur41% der befragten Banken und Sparkassen verwenden bereits CRM-Systeme.
Noch dazu werden die vorhandenen Kundeninformationssysteme ganz uberwiegend
dazu eingesetzt, um die Performance einzelner Produkte zu analysieren (vgl. Ab-
bildung 4).
Welche Daten erfassen Sie mit Ihrem CRIVI-System heute?

(IVIehrfachnennung moglich)
51,7%
38,5%
31,7%
21,3%
13,0%
Produkt- Sozio- Kunden- Vertriebs- Gewiinsciite

nutzung demo- kontakte kanal- Beratungs-
graphika praferenzen intensitat
Abbildung 4: Nutzung CRM-Systeme
204
Kunftig mussen Kundeninformationssysteme und Data Mining Tools dazu verwendet
werden, die Kundenbetreuung zu optimieren und ein umfassendes Verstandnis des
Kunden und seiner Bedurfnisse zu gewinnen. Hauptfokus soli hier die Erfassung,
Auswertung und Verfugbarkeit der Kundeninformationen sein. Darauf aufbauend
muss eine individuelle Ansprache und Betreuung des Kundenstammes angestrebt
werden. Diese Erkenntnisse konnen dann genutzt werden, urn gezieit Cross- und
Up-Selling zu betreiben.
Insbesondere die Finanzdienstleister sind besonders erfolgreich bei der Bindung
ihrer Kunden sind, die einerseits ihre Ressourcen gezieit und bestandig auf die
Pflege des Kundenstammes ausrichten und andererseits integrierte Kundeninforma-
tionssysteme und Data Mining professionell einsetzen. Fehlende Kundeninforma-
tionen und mangelhafte Systeme zu deren gezielter Auswertung gehoren zu den
wesentlichen Herausforderungen bei der Kundenbindung. Fast alle Finanzinstitute
verfugen uber einige Kerninformationen zu ihren Kunden wie Konten, Kreditlinien,
Darlehen und Produktnutzung. Die meisten erstellen auch mehr oder weniger detail-
lierte Kundenprofile. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Kundenschnittstelle
verfugen jedoch oft nicht uber Zugriffsmoglichkeiten auf umfassende und integrierte
Kundeninformationen in Echtzeit.
Nur wenn Finanzdienstleister wissen, was ihre Kunden wunschen, sind sie auch in
der Lage, Produkte und Service den Kundenbedurfnissen anzupassen und so
Kundenzufriedenheit und -bindung zu steigern. Hohe Kundenbindungsraten stehen
in direktem Zusammenhang mit der Verfugbarkeit von integrierten Kundeninforma-
tionssystemen und Data Mining Tools. Kundeninformationssysteme unterstutzen
ganz wesentlich die Kundenbetreuung im Front Office. Data Mining Tools helfen den
Instituten die richtigen Kunden anzusprechen und zu binden.
205
1 Data Mining - Beispiele fiir IVIethoden und Anwendungen
1 l\1etlioden Anwendungen
K • Identifikation von Kundensegmenten mit

homogener Produktnutzung, Vertriebskanal-
Ciustering 1 > Segmentierung
prSferenz, BeratungsintensitSt, etc.
V
K • Ermittlung von Potenzialen fiir w/eitere

Produktnutzung in homogenen Segmenten
Association
1 > Cross- und Up-Seiiing
V
N • Nachverfolgung von typischen

Kundenentwicklungsveriaufen
Sequence
1 > Kunden-Traclting
• Identifikation von kritischen Ereignissen fur
V Cross- und Up-Selling-Chancen
K • Kundenbewertung uber IVIustererkennung

• Ermittlung von FriJhwarnindikatoren fur
Prediction
1 > Scoring
notwendige Bindungsmadnahmen, Bonitat,
V
Abbildung 5: Data Mining - Beispiele fur Mettioden und Anwendungen
Heute steht der Einsatz von Data Mining in Banken erst am Anfang wie Abbildung 6
zeigt: Von den wenigen Instituten, die derartige Tools uberhaupt verwenden konzen-
triert sich knapp die Halfte auf Fragestellung der Kundensegmentierung, nur etwas
mehr als ein Viertel der Institute setzt diese Instrumente fur Cross- und Up-Selling-
Initiativen ein. Der Anteil derjenigen, die Kunden-Scoring oder -Tracking zur Anwen-
dung bringen bleibt noch deutlich dahinter zuruck. Die systematische und umfassen-
de Analyse der vorhandenen Kundendaten ist und bleibt somit eine der zentralen
Herausforderungen fiir die Institute, urn Kundenbindung erfolgreich umzusetzen. In
dieser Beziehung besteht noch erhebliches Verbesserungspotenzial.
206
Welche Data Mining-Anwendungen setzt Ihr Institut aktuell ein?
(Mehrfachnennung moglich)
48,1%
27.1%
20,6%
15,1%
Segmen- Cross- Kunden- Scoring

tierung und Up- Tracking
Selling
Abbildung 6: Aktuell genutzte Data Mining-Anwendungen
Zusammenfassend lasst sich sagen: Kundenbindungsstrategien sind essentiell fur

die Ausrichtung von Finanzdienstleistern hin zu einer Customer Management-Orga-
nisation. Sie miJssen auf einem umfassenden Kundenverstandnis basieren. Um die-
ses zu gewinnen, sind die Ressourcen gezielt und bestandig auf die Pflege des Kun-
denstammes auszurichten. Erst wenn diese kritischen Voraussetzungen erfullt sind,
sollten Banken die operative Ausgestaltung von konkreten Kundenbindungsmafinah-
men und -instrumenten in Angriff nehmen.
Fazit und Empfehlungen

Banken mussen sicii in einem immer schwierigeren Wettbewerbsumfeld neuen
Herausforderungen stellen und iiiren Fokus von Neukundenakquisition und Pro-
duktorientierung hin zu Kundenmanagement und Cross- und Up-Selling anpassen.
Ausgangspunkt ist dabei ein umfassendes Kundenverstandnis.
207
Eine alleinige Schwerpunktsetzung auf den Einsatz konkreter Kundenbindungsmafi-
nahmen ohne eine unnfassende kundenorientierte Strategie greift ebenso zu kurz
wie der Glaube, allein die Einfiihrung von CRM-Systemen lose die Probleme. Letzte-
res wird zwar in Forschung und Praxis haufig gefordert, entscheidend ist dabei aber
die Frage, inwieweit zum einen die kritischen Geschaftsanforderungen bei der Kon-
zeptionierung des Systems ausreichend berucksichtigt wurden und zum anderen die
kundengerichteten Prozesse in der unternehmerischen Realitat implementiert sind.
Speziell die Umsetzungsqualitat von CRM-Mafinahmen erscheint oft mangelhaft.'^^^
Fur erfoigreiche Kundenbindung ist - statt der Bekampfung einzelner Symptome mit
punktuellen Aktivitaten - ein ganzheitlicher Ansatz notwendig (vgl. Abbildung 7).
O Kunden- und
Wettbewerbsanalyse
Identifikation
Kundenanforderungen
Messung
Kundenzufriedenheit
Ermittlung bindungs-
relevante Kundenbe-
durfnisse
0 Ableltung
Geschaftsan-
0 Bereitstellung
0 Operatives
Blndungs-
Analyse Branchen- forderungen Infrastruktur management
trends
Wettbewerbs-
benchmarking Konzeptionierung Umsetzung Analyse integrierter
Bindungsstrategie identifizierter Kundendaten, z.B.
MaUnahmen zur Malinahmen auf mittels Data Mining
Schlie(iung bestehender Ressourcen- und Identifikation
0 Interne Analyse
LUcken bei Ressourcen
und Systemen
Ableitung Umsetzungs-
plan
Systemebene bindungswOrdiger
Zielsegmente auf Basis
ProfitabilKat und
Potenzial
Entwicklung Pflichtenheft Umsetzung Cross- und
Systeminfrastruktur Up-Selling
Erfassung Status Quo Ableitung und
bestehende Kundenbin- Implementierung
dungsmaBnahmen, konkreter Bindungs-
madnahmen
Ressourcen und
(fortlaufende
Systeme
Anpassung)
Gap-Analyse
Abbildung 7: Vorgehensweise Kundenbindung
Am Anfang der Bemuhungen sollte eine umfassende Kunden- und Wettbewerbsana-

lyse stehen. Hier sollten uber eine Marktforschung die kritischen Kundenanforderun-
gen an eine Bindungsstrategie erfasst werden. Weitere Hinweise auf Starken und
Schwachen des eigenen Instituts lassen sich uber ein Benchmarking ableiten, in
dem Wettbewerber, aber auch fuhrende Unternehmen aus anderen Branchen be-
trachtet werden.
"^^5 Vgl. dazu Zinnbauer/Eberl (2004).
208
Im Rahmen einer internen Analyse sind bestehende Lucken bei Ressourcen und
Systemen zu identifizieren, die einer erfolgreichen und nachhaltigen Umsetzung von
Kundenbindungsstrategien und -mafinahmen im Wege stehen. Aus den erhobenen
externen und internen Daten sind dann die Geschaftsanforderungen im Bereich
Kundenbindung abzuleiten. Dabei steht zunachst die Konzeptionierung einer umfas-
senden Bindungsstrategie im Vordergrund. Erst wenn diese definiert und abge-
stimmt ist, sollten konkrete Mafinaiimen zur Schliefiung bestehender Lucken ange-
gangen werden. Einen Schwerpunkt bildet dabei im nachsten Schritt die Bereit-
stellung der benotigten Systeminfrastruktur. Wenn diese zur Verfugung steht, sind
die entscheidenden Voraussetzungen fur das operative Bindungsmanagement gege-
ben. Nun kann mit der fortlaufenden Analyse der integrierten Kundendaten mit Hilfe
der diskutierten Data Mining Tools begonnen werden: Zunachst ist die ..bindungs-
wurdige" Zielgruppe zu identifizieren. Dabei ist neben dem aktuellen Wert des Kun-
den auch das zukunftige Potenzial zu berucksichtigen. Fur die identifizierten Zielseg-
mente konnen dann individualisierte Bindungstool entwickelt und Cross- und Up-
Selling-Mafinahmen initiiert werden.
Literatur
Rennhak C./Bakay Z./Zinnbauer M. (2004): Kundenbindung - Herausforderung fur Banken und
Sparkassen. In: S-Markt, 5/2004.
Zinnbauer M./Eberl M. (2004): Controlling von CRM-Aktivitaten am Beispiel der Automobilbranche.
In: BetrJebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 4/2004.
209
Kundenbindung bei Fernsehsender - Potenziale interaktiver TV-
Anwendungen
Matthias Hitzfeld/Carsten Rennhak/Dieter Nickles
Angesichts eines standig steigenden Wettbewerbs- und Kostendrucks, stagnieren-

der Markte sowje der zunehmenden Austauschbarkeit von Produkten und Leistun-
gen gewinnt die Kundenbindung immer mehr an Bedeutung fur den Erfoig eines Un-
ternehmens."^^^ Gerade fur Medienunternehmen ist es unerlasslich, ein tieferes Kun-
denverstandnis zu entwickeln. Denn die gesamte Medienbranche steht vor gewalti-
gen Veranderungen, die unter anderem auf den Wertewandel auf der Konsumenten-
seite hin zur Individualisierung zuruckzufuhren sind. Zudem ist eine Machtversciiie-
bung inneriiaib der Wertschopfungskette von den Produzenten der Inhalte zu den
Endkunden, den Zuschauern, zu beobachten. Fiir die Programmplanung wird es so-
mit zunehmend wichtiger, die Programme inhaltlich so zu konzipieren und zu gestal-
ten, dass sie „mit den Praferenzen der Zuscliauer kompatibel sind und von den Zu-
schauern derart positiv bewertet werden, dass sie die Programmauswahl leiten.'"^^^
Die Medienbranche wandelt sich von einer „Okonomie der Aufmerksamkeit" zu einer
„Okonomie der Interaktion". Dies bedeutet fur die TV-Industrie, dass in Zukunft nicht
mehr die Aufmerksamkeit moglichst vieler Konsumenten im Vordergrund steht,
sondern vielmehr die Qualitat und der Dialog, also der direkte und unmittelbare
Austausch mit den Kunden. Vor diesem Hintergrund und der voranschreitenden
Digitalisierung der Fernsehtechnik bekommt die Vorstellung, aus dem passiven
Fernsehzuschauer einen aktiven Mediennutzer zu machen, einen bedeutenden Im-
puls. Bereits in den neunziger Jahren wurden zahlreiche - allerdings aufgrund tech-
nischer Probleme meist erfolglose - Projekte im Bereich des interaktiven Fern-
sehens Ins Leben gerufen.'^^s Heute zeigt der britische Sender BskyB bereits, wie
interaktives Fernsehen zukunftig in Deutschland aussehen konnte. Der bisher passi-
ve Zuschauer ist hier bereits aktiver Teilnehmer, der direkt mit der Fernbedienung
auf die gezeigte Werbung reagiert, den neuen Superstar wahit oder ein vorgefuhrtes
Produkt unverzuglich bestellt.
Zu den Themenkomplexen Jnteraktives Fernsehen" und ..Kundenbindung" existieren
zwar jeweils bereits zahlreiche Publikationen, aber die beiden Themenkomplexe
werden bisher kaum miteinander in Verbindung gebracht. Es wird nur ansatzweise
^ 5 ^ Vgl. Me/fenf (1999), S. 249.

^3'" Vgl. Schenk/Rossler{^990), S. 785.
^3S \/g\. Beckert/Kubicek {^999).
211
dargestellt, welche interaktiven Anwendungen geeignet erscheinen, urn Kundenbin-
dung zu erzielen. Ziel des vorljegenden Beitrags ist es, diese Lucke zu schlieRen
und zu klaren, inwieweit interaktive Anwendungen zur Kundenbindung von Fernseh-
kunden beitragen konnen.
Interaktivitat im Fernsehen
Die Idee, das Massenmedium Fernsehen unn interaktive Informations- und Unterhal-
tungsangebote zu bereichern, ist nicht neu und ubt offensichtllch eine nachhaltige
Faszinatlon auf die Medienbranche aus."^^^ Zur konzeptionellen Einordnung von
interaktiven Fernsehangeboten kann die Einfuhrung von Interaktivitatsstufen hilfreich
sein. Da Interaktivitat in verschiedenen Intensitaten auftreten kann, kommen viele
Autoren zu dem Ergebnis, dass sich der Begriff am besten durch die Einteilung in
verschiedene Interaktivitatslevel bestimmen lasst. Der Vorteil einer solchen Eintei-
lung besteht darin, dass einzelne Angebote einem bestimmten Interaktivitatsniveau
zugeordnet werden konnen und damit Nutzungsmoglichkeiten und Nutzungsvoraus-
setzungen transparent werden."^"^^ Hoing (1994, S. 83) unterteilte als Erster die
Entwicklung der Interaktivitat in fiinf Level (vgl. Abbildung 1).
Hinsichtlich der funf Stufen des interaktiven Fernsehens ist zu beachten, dass die
digitale Technik von Stufe zu Stufe an Bedeutung gewinnt. Zwischen Level 3 und
Level 4 besteht der gravierendste qualitative Unterschied: Wahrend auf Level 3 noch
passive Elemente dominieren und die Zuschauer auf eine Auswahl vorproduzierter
Inhalte festgelegt sind, setzen Angebote in der Ebene 4 bei der medialen Kommuni-
kation an. Interaktivitat und der jeweilige Level werden hier also uber die technische
Fahigkeit definlert, in das mediale Geschehen einzugreifen und den Ablauf des Infor-
mationsflusses sowie die Informationstiefe und -breite nach individuellen Gesichts-
punkten zu bestimmen."^"^^
439 Bereits Ende der sechziger Jahre legte die Unterhaltungsshow „Der Goldene Schuss" den
Grundstein fur die Zusciiauerbeteiiigung im Fernsehen. Die Zuschauer konnten sich hier mit
einer uber das Telefon gesteuerten Armbrust am Spiel beteiligen (vgl. Heinemann 1997, S. 30).
^^0 Vgl. Beckert (2002), S. 74.
^^^ Vgl. Schenk et al. (2002), S. 37.
212
Level Beschreibung
Auf einer sehr elementaren Stufe besteht lediglich die Moglichkeit des Ein- und Aus-
schaltens sowie des Wechselns von Femsehangeboten. Bis Anfang der neunziger
0
Jahre stand dem Zuschauer uberwiegend nur diese Einflussnahme bzw. Interaktivitats-
stufe zur Verfugung.'^'^^
Auf diesem Level wird ein Programm auf mehreren Ubertragungskanalen entweder
1 zeitversetzt oder mit verschiedenen Kameraeinstellungen parallel gesendet, aus denen
der Zuschauer auswahlen kann. Die Zuschauerbeteiligung weitet sich auf die zeitliche
Programmplanung und die Bildregie aus.
Hier werden zusatzliche (additive) Infornnationen ausgestrahlt, die nicht in direktem Zu-
2 sannmenhang zum Programm stehen mussen. Als Beispiel dient hier der Videotext, der
parallel zum analogen Fernsehsignal ausgestrahlt wird.'^''^
Bei diesem Level wird der Fernseher zur Abrufstation von digital gespeicherten Me-
3 dieninhalten. Der Zuschauer/Konsument kann direkt am Bildschirm aus einem Angebot
an Informationen auswahlen, welche Informationen on Demand an seinen Fernseher
ubertragen werden.'^'^'^
Der Zuschauer erhalt zusatzlich zur Interaktivitat mit dem Fernseher die Moglichkeit
4 zur Interaktion mit anderen Menschen durch den Fernseher, wobei der Fernseher die
Funktion eines Ubertragungsmediums, wie z. B. eines Telefons, ubernimmt.'^'^^
Abbildung 1: Level der Interaktivitat im Fernsehen
Neben der Diskussion von Interaktivitat ist zum Verstandnis der Inhalte des interak-
tiven Fernsehens eine Darstellung der verschiedenen Services bzw. Dienste uner-
lasslich:
• On-Demand-Services sind Dienste, bei denen der Zuschauer Informationen
jeglicher Art zu einem beliebigen Zeitpunkt abrufen kann."^"^^
^^2 vgl. Ruhrmann/Nieland (1997), S. 88.

^^^ Vgl. Ruhrmann/Nieland (1997), S. 9 1 .
^^^ Vgl. He/nemann (1997), S. 32.
^^5 Vgl. eec/cert (2002), S. 74.
^^^ Vgl. Goedhart/Kunstner {^995), S. 154. On-Demand-Dienste werden in der Literatur haufig mit
Video-on-Demand (VoD) gleichgesetzt. Video-on-Demand ist jedoch nur ein Teilbereich der On-
Demand-Dienste und beschrankt sich auf den Abruf von Spielfilmen (vgl. Heinemann 1997, S.
36). Der Zuschauer hat hier die Moglichkeit, aus einem Fundus an Spielfilmen einen Film
auszuwahlen und zu einem von ihm bestimmten Zeitpunkt anzuschauen; er ist somit durch die
aktive Programmgestaltung nicht mehr an ein festes Programmschema gebunden. Dem Zu-
schauer werden wahrend der Nutzung zusatzlich alle Funktionen eines herkommlichen Video-
recorders zur Verfugung gestellt (vgl. Schenk et al. 2002, S. 41). Neben Video-on-Demand kann
auch der Service des Near-Video-on-Demand zu den On-Demand-Services gezahit werden.
Hier hat der Zuschauer die Moglichkeit, in regelmaliigen Zeitabschnitten die Sendezeit eines
Angebots selbst zu bestimmen. Als weiterer bedeutender On-Demand-Dienst gilt News-on-
Demand, bei dem der Kunde uber den interaktiven Fernseher Nachrichten jeglicher Art abrufen
kann. Die Gestaltung und Aufbereitung der Nachrichten reicht von reinen Rohinformationen in
Form von Zahlen und Nachrichtenticker-Daten bis hin zur personalisierten und nach individu-
ellen Gesichtspunkten arrangierten Zeitung (vgl. Schenk et al. 2002, S. 42).
213
• In die Kategorie Data Broadcast lassen sich Electronic Program Guide und
Videotext einordnen.'^^'' Electronic-Program-Guide-Systeme stellen Naviga-
toren und Programmfuhrer dar, die mit Lesezeichenfunktionen und mit Priori-
tatsangaben seltens des Zuschauers fur Transparenz in der Fijlle der Ange-
bote sorgen sollen.^'^s Die Digitalprogramme von ARD digital, ZDF.vision und
Premiere bieten bereits heute eine elektronische Programmzeitschrift an.
• Bei Walled-Garden-Angeboten handelt es sich um internetahnliche Inhalte mit
begrenzter Anbieterzahl. Die ausgewahlten Anbieter stellen, abgegrenzt vom
ubrigen Wettbewerbsumfeld, Inhalte wie Informationen und Entertainment,
Homeshopping und Homebanking, Music-on-Demand oder Games-on-De-
mand zur Verfugung. Zuschauer haben hier zum Beispiel die Moglichkeit,
wahrend der Sendung Zusatzinformationen und Hintergrundberichte zu dieser
Sendung abzurufen.'^'^^
• Unter T-Commerce werden samtliche Umsatze gefasst, die uber den
Fernseher als Distributions- und Vermarktungsmedium realisiert werden. T-
Commerce umfasst die Berelche Pay-TV und Pay-per-View, TV-basierte Pro-
duktverkaufe (Teleshopping), Reiseshopping sowie TV-basierte Telefonmehr-
wertdienste.
Zur Eriauterung des Begriffs „lnteraktives Fernsehen", bedarf es - neben einem
Uberblick uber die moglichen Dienste - einer Betrachtung der Nachfrage nach die-
sen Services. Aus Sicht des Nachfragers ist das interaktive Fernsehen aufgrund der
technischen Komplexitat nur schwer zu erfassen. Gerade bei den neuen Medien wie
dem interaktiven Fernsehen befijrchten Nachfrager die Vereinsamung vor dem Bild-
schirm und damit eine langfristige Veranderung ihres Verhaltens. Gleichzeitig kon-
nen die technisch unversierten Konsumenten das interaktive Fernsehen aufgrund
seiner Neuartigkeit kaum beurteilen, denn es fehlen ihnen langfristige Erfahrungen,
die die Vorteile verdeutlichen konnten. Aus technologischer SIcht ist das interaktive
Fernsehen ein komplexes System, da es die Telekommunikations-, die Informations-
verarbeitungs- und die Unterhaltungstechnologle zusammenfuhrt. Da es sich da-
durch mit keiner anderen Technologie vergleichen lasst, wird auch in Zukunft der
technologische Vorsprung nur schwer zu kommunizieren sein."^^^ Der Nutzen des
interaktiven Fernsehens ist somit nicht bereits beim Kauf evident, sondern ergibt sich
erst bei langerem Gebrauch und durch Lernprozesse sowie durch Vergleiche mit
^^^ Beim Videotext hat der Zuschauer die iVIogiichkeit, mit Hilfe der Fernbedienung Informationen
aus den verschiedensten Kategorien abzufragen.
^^S Vgl. Schenk et al. (2002), S. 4 1 .
^^^ Vgl. Z/emer (2000), S.9.
"^50 Vgl. He/nemann 1997, 3.78.
214
anderen Multimediasystemen. Durch die Auswahl eines interaktiven Femsehan-
bieters besteht fur Konsumenten die Gefahr, sich an ein System zu binden, das
moglicherweise im Wettbewerb mit anderen auf Dauer nicht bestehen kann. Aus
Sicht des Marktes ergeben sich weitere Faktoren, die die Adoption des interaktiven
Fernsehens beeinflussen konnen. Die Produktiebens- und innovationszyklen der
Hard- und Software werden immer kurzer, sodass mit dem Kauf des interaktiven
Fernsehens kontinuierliche Folgeinvestitionen seitens der Zuschauer notwendig wer-
den. Dem Zuschauer stehen in Zukunft bei der Adoption des interaktiven Fernse-
hens vermutlich mehrere Angebote auf der Hard- und Softwareseite zur Auswahl.
Der Beitrag der Interaktivitat zur Kundenbindung in der TV-Industrie

Um den Besonderheiten der Kundenbindung in der TV-Industrie Rechnung zu tra-
gen, wird die klassische Wirkungskette der Kundenbindung'^^) auf diesen speziellen
Anwendungsfall ubertragen (vgl. Abbildung 2).
Unternehmensexterne moderierende Faktoren

• Heterogenitat der • Variety-Seeking-Motive • Zuschauerfluktuation
Zuschauererwartungen • Altemativenzahl
• Bequemlichkeit der
Zuschauer
Zuschauer- Zuschauer- Zuschauer-

zufriedenheit loyalitat bindung
Inanspruchnahme Bewertung durch Akzeptanz, Entwicklung zum

eines bestimmten Soll-lst-Vergleich Vertrauen, Stammseher,
Sendeformats positive Cross-Buying
Einstellungen
Phase 3
• Individualitat und Heterogenitat • Ausgestaltung der kunden- • MSglichkeit vertraglicher

des Programmangebots bezogenen Informationspolitik Bindungen
• Persfinliche Beziehungen • Funktionaler Verbund der
angebotenen Leistungen
Unternehmensinterne moderierende Faktoren
Abbildung 2: Wirkungskette der Zuschauerbindung
Stark verelnfacht sind hierbei funf wesentliche Phasen zu unterscheiden.'^52 Die Wir-
kungskette wird durch den Erstkontakt des Zuschauers mit dem Sender, also die In-
anspruchnahme eines bestimmten Sendeformats, angestofien. Hier ist vor allem die
Kommunikationspolitik gefragt, um potenzielle Zuschauer auf den Sender aufmerk-
sam zu machen. In der zwelten Phase bewertet der Zuschauer die erhaltenen Leis-
^5V Vgl. Homburg/Brulin (2000), S. 10.

^^^ Vgl. Homburg/Brutin (2000), S. 9.
215
tungen bzw. die Interaktion mit dem Sender und bildet sich sein personliches Zufrie-
denheitsurteil.'^â Dieses wird umso positiver ausfallen, je besser die Sender ihr
Programmangebot an die unterschiedlichen Bedurfnisse der Zuschauer anpas-
sen.'^^'^ Fallt das Zufriedenheitsurteil des Zuschauers positiv aus, kann in der dritten
Phase Kundenloyalitat entstehen. Diese aufiert sich in einem Vertrauensverhaltnis
und einer positiven Einstellung des Zuschauers gegenuber dem Sender."^55 oer Zu-
schauer zeigt in dieser Phase bereits eine verringerte Wechselbereitschaft und
beabsichtigt, beim nachsten Einschalten denselben Sender auszuwahlen. Der Ober-
gang zur Zuschauerbindung wird in Phase 4 vollzogen, wenn sich diese Uberzeu-
gung auch in einem realen Wiederkauf- oder Cross-Buying-Verhalten des Zu-
schauers bzw. in Weiterempfehlungen an potenzielle Zuschauer niederschlagt.^^^ In
dieser Phase liegt ein programmbezogenes, konstantes Sehverhalten der Zuschauer
yox^^'^ Den Abschluss der Wirkungskette bildet die funfte Phase, in der sich die posi-
tiven Effekte der Zuschauerbindung in einer Steigerung des okonomischen Erfoigs
manifestieren.'^^s
EInen wesentlichen Beitrag zur Erklarung der Kundenbindung in der TV-Industrie

leistet das Prinzip der Habitualisierung.'^^^ Danach werden bewahrte Verhaltens-
weisen „aus Grunden der kognitiven Entlastung dauerhaft beibehalten oder verinner-
licht und zwar auch dann, wenn keine externe Belohnung oder Bestrafung mehr zu
"^53 Die Zufriedenheit der Konsumenten wird meist als Ergebnis eines individuellen Bewertungs-
prozesses definiert. Auch in der TV-Industrie erfolgt dabei ein Soll-lst-Vergleich zwischen den
Erwartungen und den tatsachlichen Wahrnehmungen bezuglich der Leistungen des Senders
(vgl. Rogall 2000, S. 102). 1st die Differenz zwischen erwarteter und wahrgenommener Leistung
fur den Zuschauer positiv, entsteht Zufriedenheit. Bei einer negativen Differenz entsteht
dagegen Unzufriedenheit. Stimmen Erwartungen und Wahrnehmungen uberein bzw. weichen
sie nur geringfugig voneinander ab, stellt sich im Hinblick auf Zufriedenheit ein neutrales Gefuhl
ein. Einen grofien Beitrag zur Erklarung der Kundenzufriedenheit in der TV-Industrie leistet der
so genannte Uses-and-Gratifications-Ansatz (vgl. dazu z. B. Gleich 1996, S. 598). Diesem An-
satz liegt die Vorstellung eines „aktiven Publikums" zugrunde, d. h. das Publikum nutzt die Me-
dien zielbewusst und selektiv (vgl. Rogall 2000, S. 128). So wahit der Zuschauer dasjenige Pro-
gramm aus, das seine Interessen, Wunsche oder Bedurfnisse am besten befriedigt. Vor allem
aufgrund eines stetig wachsenden Programmangebots ist zu erwarten, dass die Zuschauer
zunehmend ihren individuellen Bedurfnissen gemaH auswahlen. Daher ist es Aufgabe der
Sender, entsprechende Wunsche ihres Publikums zu analysieren und in das Programm zu inte-
grieren. Die Zusammenstellung des Programms eines Senders, welches das Kerngeschaft bil-
det, bietet bereits ein erhebliches Potenzial zur Erhohung der Zuschauerzufriedenheit. Dm die
Zuschauerzufriedenheit noch welter zu verbessern, sollten um dieses Kerngeschaft herum zu-
satzliche Dienste angeboten werden, die Innovationskraft besitzen und sich somit von der Kon-
kurrenzabheben.
^54 Vgl. Rogall {2000), S. 107.
^55 Vgl. H/ppner (2004), S. 30.
^56 Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 9.
"^57 Vgl. Zty/jayr (1996), S. 15.
"^58 Vgl. H/ppner (2004), S. 30.
"^59 Vgl. Rogall {2000), S. 118.
216
erwarten ist.""^^^ Nach dem Habitualisierungsprinzip basiert die Medienauswahl und
Mediennutzung auf Selektionsentscheidungen, d. h. auf bestimmten Gewohnheiten,
Automatismen oder Ritualen."^^^ Diese Automatismen erieichtern die IVIedienauswahl
und gestalten sie effizienter, da die Zuschauer nicht vor jedem Einschalten des Fern-
sehers das gesamte Programmangebot evaluleren mussen, sondern gewohnheits-
mafiig nur auf einen Ausschnitt aus diesem Angebot zuruckgreifen.'^^^
Zur Erklarung der Kundenbindung in der TV-Industrie kommt dem Variety Seeking
eine Sonderstellung zu.'^^^ Diese besteht darin, dass das Variety Seeking zwar, er-
kiart, warum Kunden bestehende Geschaftsbeziehungen abbrechen, aber nicht, wa-
rum sie eine Bindung eingehen. Trotzdem wird das Variety Seeking in der Literatur
in die Diskussion miteinbezogen, da das Wechselstreben des Kunden ein entschei-
dendes Hindernis fur die Sicherung der Kundenbindung darstellt.'^^'^ Der Einfluss von
Variety Seeking auf das Medienselektions- und -nutzungsverhalten wirkt sich hem-
mend auf die Intensitat der Kundenbindung aus. Aufierdem deutet das unterschied-
liche Ausmafi des Variety Seeking zwischen verschiedenen Produktkategorien da-
rauf hin, dass Produktfunktionen und -eigenschaften die Wechselneigung der Konsu-
menten wesentlich beeinfjussen.'^^^ TV-Sender sollten also darauf achten, dass fur
Zuschauer kein Zustand der Reizarmut oder Langewelle entsteht.
Nachdem die wesentlichen Determinanten der Kundenbindung in der TV-Industrie
eriautert wurden, stellt sich nun die Frage, inwieweit diese Determinanten durch in-
teraktive TV-Anwendungen erfullt werden.
Die Determinante „Zuschauerzufriedenheit" wird durch interaktive Anwendungen
weitgehend erfullt. Insbesondere der Electronic Program Guide ist hier hervor-
zuheben. Diese interaktive Anwendung llefert dem Zuschauer Hintergrundinforma-
tionen und bietet ihm die Moglichkeit, sein Wunschprogramm individuell zusammen-
zustellen. So werden nach dem Uses-and-Gratifications-Ansatz durch diese Mehr-
wertleistung zusatzliche Bedurfnisse der Zuschauer befriedigt, was zur Zuschauer-
zufriedenheit beitragt. Auch der interaktive Dienst News-on-Demand besitzt ein Po-
tenzial zur Stelgerung der Kundenzufriedenheit. Hier hat der Zuschauer die Moglich-
keit, fur ihn relevante Informationen selbst zusammenzustellen - bis hin zu einer
personalisierten Zeitung. Interaktive Gewinnspiele konnen nur dann ausreichend zur
^^0 Jesc/7/ce(1995), S. 144.

^^^ Vgl. Ki/nz(1995), S. 169.
^62 Vgl. Ktinz (1995), S. 169.
4^3 ..Variety Seeking" bezeichnet das Streben eines Individuums nach Abwechslung ohne die
Existenz eines weiteren Grundes, d. h. aliein aus einem Bedurfnis nach Abwechslung heraus
(vgl. Hippneretal. 2004, S. 141).
^^^ Vgl. Helmig (1997), S. 40ff.
^^5 Vgl. Roga//(2000), S. 126.
217
Kundenzufriedenheit beitragen, wenn sie nutzerfreundlich gestaltet werden. Die ein-
fache Gestaltung interaktiver Gewinnspiele wird jedoch dadurch erschwert, dass
diese bislang aufgrund der fehlenden Ruckkanalfahigkeit ausschliefllich uber das
Handy durchgefuhrt werden mussen. Hierdurch entsteht ein Medienbruch, der die
Hemmschwelle der Zuschauer, an interaktiven Gewinnspielen teilzunehmen, erheb-
lich erhoht. Dies gilt auch fur den Bereich Teleshopping/ Reiseshopping. Die Kun-
denzufriedenheit und die Bereitschaft, an diesen Angeboten teilzunehmen, konnte
erheblich gesteigert werden, wenn der Zuschauer sein Feedback per Knopfdruck mit
der Fernbedienung abgeben kann.
Beurteilt der Zuschauer ein bestimmtes Sendeformat als besonders unterhaltsam
Oder informativ, so kann dies im Sinne eines ..Lernens am Erfolg" zum wiederholten
Ansehen der Sendung fuhren."^^^ Andererseits konnen negative Konsumerlebnisse
den Zuschauer im Zuge eines so genannten Vermeidungslernens auch zur Abwan-
derung bzw. zur Wahl eines anderen Senders bewegen.'^^'' Eine Herausforderung
fur die Sender bei der Einfiihrung neuer interaktiver Anwendungen ist es, eingefah-
rene Gewohnhelten der Zuschauer aufzubrechen. Interaktive Dienste sollten also
moglichst unterhaltsam und vor allem nutzerfreundlich gestaltet werden, urn die Zu-
schauer zu einer erneuten Inanspruchnahme des Dienstes zu bewegen. Vor allem
elektronische Programmfuhrer besitzen aufgrund ihrer einfachen und schnellen Be-
dienbarkeit das Potenzial, beim Zuschauer einen gewissen Automatismus auszulo-
sen, sodass er in Zukunft auf eine Programmzeitschrift verzichten wird.
Nach dem Konzept des Variety Seeking, also dem Streben der Zuschauer nach Ab-
wechslung, ist es denkbar, dass ein Seher, der regelmafiig ein bestimmtes Pro-
gramm konsumiert, nach einer gewissen Zeit umschaltet, obwohl er mit der angebo-
tenen Leistung grundsatzlich zufrieden war. An dieser Stelle kommen interaktive
Dienste, wie z. B. interaktive Gewinnspiele oder Telefonmehrwertdienste, dem
Wunsch der Konsumenten nach, „einmal etwas anderes auszuprobieren". Je mehr
Abwechslung der Sender dem Zuschauer also durch interaktive Angebote bietet,
desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass beim Betrachter ein Zustand von
Reizarmut oder Langeweile entsteht und er den Anbieter wechsein wird. Neben dem
Nettonutzen fur den Zuschauer erhoht sich durch interaktive TV-Anwendungen also
auch gleichzeitig die Summe der Wechselkosten, die dem Variety-Seeking-Motiv des
Zuschauers entgegenwirken.
^ ^ ^ Vgl. Roga//(2000), S. 120.

^ ^ ^ Vgl. Jeschke (1995), S. 147.
218
Beim Einsatz von interaktiven Zuschauerbindungsinstrumenten stellt sich neben der
Frage der Effektivitat, d. h., welchen Nutzen sie dem Sender hinsichtlich der Bindung
bringen, auch die Frage, ob die Sender mit den heutigen technischen Moglichkeiten
in der Lage sind, diese interaktiven Anwendungen umzusetzen. Die Bewertung aus-
gewahlter interaktiver Anwendungen nach diesen beiden Kriterien ergibt zusammen-
fassend die in Abbildung 3 dargestellte Nutzen-ZDurchfuhrbarkeits-Matrix.
Gering
Anforderungen Implementierung
Abbildung 3: Nutzen-ZDurchfuhrbarkeits-Matrix
Fazit
Zum Thema „Kundenbindung" liegen zwar zahlreiciie fachwissenschaftliche Theo-
rien vor; das Thema „TV-Zuschauerbindung" wurde jedocii in der Literatur bisher nur
selten behandelt. Ziel des vorliegenden Beitrags war es, das Potenzial interaktiver
TV-Anwendungen zur Kundenbindung darzustellen. Uber die Wirkungskette der
Zuschauerbindung konnte demonstriert werden, dass aus erhohten Zuschauerbin-
dungsaktivitaten ein gesteigerter okonomischer Erfolg fur die Sender resultieren
kann. Insbesondere interaktive TV-Anwendungen besitzen ein vielversprechendes
Potenzial zur Zusciiauerbindung. Es wurde deutlich, dass die entsciieidenden Deter-
minanten der Kundenbindung in der TV-Industrie - Zuschauerzufriedenheit, Habitua-
lisierung und Variety Seeking - durch interaktive TV-Anwendungen weitgehend er-
fullt werden. Allerdings zeigte sich auch, dass durch die noch fehlende Ruckkanal-
fahigkeit in Deutschland und den daraus resultierenden Medienbruch sowohl das
Potenzial zur Zuschauerbindung als auch die technische Durchfuhrbarkeit interak-
tiver TV-Anwendungen stark eingeschrankt ist.
219
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220
Event-Marketing und Kundenbindung - Fallstudie adidas
Gerd Nufer
Relationship Marketing, das anstelle der Einzeltransaktion die Geschaftsbeziehung

zum Kunden bzw. die Kundenbindung in den Mittelpunkt des Interesses ruckt, wird
vielfach als Paradigmenwechsel im IVIarketing proklamiert. Das Grundanliegen kom-
munikationspolitischer Aktivitaten im Rahmen des Relationship Marketing besteht
darin, eine Vielzahl an Kanalen zum gegenseltigen Informationsaustausch zu schaf-
fen. Kommunikationspolitische Maftnahmen zur Kundenbindung haben u. a. den
Aufbau sozialer und psychischer Wechselbarrieren zum Ziel. Dabei sollte sich das
kommunizierende Unternehmen am einzelnen Kunden und seinen Bedurfnissen
orientieren, denn nur wenn ein Kunde sich tatsachlich als Indivlduum angesprochen
und behandelt fuhit, entsteht bei ihm das Gefuhl eines personlichen Kontakts - und
nur dann kann es auch einem Unternehmen gelingen, eine dauerhafte Beziehung zu
diesem Kunden aufzubauen. Die Interaktion zwischen Anbieter und Kunde tragt so-
mit zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und letztlich zur ubergeordneten Zlel-
setzung, der Erreichung von Kundenbindung, bei.^^^
Als Konsequenz der veranderten Rahmenbedingungen ist eine Verschiebung Im
Einsatz der Kommunikationsinstrumente weg von traditionellen hin zu innovatlven
Aktivitaten zu konstatleren. Nur wer im reizuberfluteten Markt der Gegenwart Auf-
merksamkeits-, Erinnerungs- und Eriebniswerte vermittein kann, wird sich von der
Konkurrenz abheben und Erfolg haben. Diesen Anforderungen soil durch eine Zu-
nahme neuer bzw. eine Revitalisierung alter sowie einen vermehrten Einsatz bisher
branchenunijblicher Kommunikationsinstrumente Rechnung getragen werden.
Wahrend die Unternehmenspraxis in diesem Zusammenhang "Above"- von "Below
the llne"-Maflnahmen unterscheidet, wird in wissenschaftlichen Abhandlungen das
Begriffspaar "Klassiker" und "Nicht-Klassiker" fur denselben Sachverhalt verwen-
Clet.469
Mit dem Event-Marketing hat sich zwischenzeitlich ein innovatlves nicht-klassisches

Kommunikationsinstrument etabliert, das - sofern man die gesamte Bandbreite der
sich damit ergebenden Mogllchkeiten nutzt - eine moderne Erganzung des beste-
henden Kommunikationsmix darstellt. "Consumers love events, corporations love
consumers ... this is a match made in heaven."'^70 Gemafi dieser "Zauberformel" ist
es nicht verwunderlich, dass verstarkt Markting-Events zur Interaktiven Zielgrup-
^^^ Vgl. Peter(1999), S. Iff. und 248ff.; Dittrich (2000), S. 11ff.

"^^9 Vgl. Tomczaketal. (1995), S. 12ff.; Waldner/Brockes (1998), S. 4.
^^0 D'Alessandro (1993), S. 507.
221
penansprache und zur Kundenbindung eingesetzt werden. Die vielfaltigen Einsatz-
moglichkeiten und Potenziale des Event-Marketing ermoglichen es, entsprechend
dem momentanen Zeitgeist relevante Zielgruppen zu erreichen, markenreievante
Wirklichkeiten und Eriebniswelten zu generieren, Emotionen und Sympathiewerte zu
erzeugen und auf diese Weise eine Bindung zwischen Marke bzw. Unternehmen
und Rezipienten herzustellen.
Die Vermittlung von Emotionen im Hinblick auf Einstellungsanderungen bzw. Image-
verbesserungen stellt dabei die zentrale Zielsetzung des Event-Marketing dar. In der
Literatur werden die Begriffe Kundenzufriedenheit und Einstellung haufig synonym
verwendet. Einerseits werden funktionale Zusammenhange zwischen Kundenzufrie-
denheit und Kundenbindung nachgewiesen, andererseits besteht zwischen dem
Image, das eine Marke bzw. ein Unternehmen bei einem Individuum besitzt, und
dem tatsachlichen (Kauf-)Verhalten des Konsumenten eine hohe Korrelation. Einge-
bettet in diesen Kontext bildet Event-Marketing somit ein wichtiges Instrument auf
dem Weg zur Kundenbindung.'^''^
Im vorliegenden Beitrag wird aufbauend auf den Grundlagen des Event-Marketing
sowie einer Analyse der emotionalen Kundenbindung durch Event-Marketing eine
empirische Untersuchung vorgestellt. Im Zentrum dieser Analyse stehen dabei die
Imagewirkungen, die anhand der vom Sportartikelhersteller adidas initiierten Event-
Marketing-Serie DFB-adidas-Cup erzielt werden konnten und die mit den resultieren-
den Imagewirkungen aus dem Engagement derselben Marke als offizieller Haupt-
sponsor einer Fufiball-Weltmeisterschaft verglichen werden. Aus den Unter-
suchungsergebnissen wird schliefllich der Beitrag des Event-Marketing zur Kunden-
bindung abgeleitet.
Grundlagen des Event-Marketing

Marketing-Events zeichnen sich dadurch aus, dass sie aus einer Veranstaltung
etwas Besonderes oder sogar Einmaliges generieren; sie ermoglichen ein Erieben
von Marken bzw. Unternehmen. Durch produkt-, unternehmens- oder dienstleis-
tungsbezogene Ereignisse sollen kognitive, emotionale und physische Reize darge-
boten, Aktivierungsprozesse ausgelost sowie unternehmensgesteuerte Botschaften,
Informationen und Assoziationen kommuniziert werden, die dem Aufbau von Unter-
nehmens- und Markenwerten dienen.'^^^
^7^ Vgl. Dittrich (2000), S. 43 und 79; Hatty (1989), S. 69.

^72 Vgl. BDW (1993), S. 3; A/iifer (2002a), S. 19.
222
Daran anknupfend beinhaltet Event-Marketing die systematische Planung, Organi-
sation, Durchfuhrung und Kontrolle von Events sowie deren sinnvolle Einbindung in
die integrierte Unternehmenskommunikation: "Event-Marketing ist ein interaktives
sowie eriebnisorientiertes Kommunikationsinstrument, das der zielgerichteten, ziel-
gruppen- bzw. szenenbezogenen Inszenierung von eigens initiierten Veranstaltun-
gen sowie deren Planung, Realisation und Kontrolle im Rahmen einer integrierten
Unternehmenskommunikation dient.'"^^^
Anhand seiner konstitutiven Merkmale lasst sich das Event-Marketing von anderen
Kommunikationsinstrumenten differenzieren (vgl. Abbildung 1): Ein wesentliches
Kommunikationsmerkmal des Event-Marketing ist seine Interaktionsorientierung. Auf
der einen Seite ermoglicht die Dialogfahigkeit im Unterschied zum Sponsoring einen
unmittelbaren, personlichen Kontakt mit der Zielgruppe, wodurch Streuverluste re-
lativ gering gehalten werden konnen. Auf der anderen Seite werden die Anwesenden
im Rahmen einer Eriebnisstrategie emotional angesprochen und uber die Ver-
haltensebene aktiv in die Veranstaltung miteinbezogen. Ein weiteres Charakteris-
tikum des Event-Marketing ist die eigenverantwortliche Durchfuhrung. Die Veranstal-
tung wird vom Unternehmen selbst initiiert; es wird nicht wie etwa beim Sponsoring
ein fremdgeschaffener Rahmen als Prasentationsplattform genutzt. Die eigens ins-
zenierte Markenwelt soil fur den Rezipienten eriebbar werden und zu einer emotio-
nalen Bindung des Konsumenten an die Marke fuhren.'^'''^
473 A/iyfer (2002a), S. 19.

^'"'^ Vgl./Vivfer (2002b), S.8ff.
223
Artder einseitig
Kommunikation
Artder —^ eriebnisorientiert
DurchfUhrung
In bestehen-
den, vom Sponsoring IVIessen
fremdorga- Unternehmen
nisiert unabhdngi- (z. B. Sponsoring einer Fuflball- (z. B. Messebeteiligung
gen Rahmen Weltmeisterschaft) bei der CeBIT)
eingeordnet
Sales Promotion Event-IVIarlceting

eigens vom
eigeninitiiert Unternehmen
inszeniert (z. B. Verteilen von (z. B. Ausrichtung von
Probepackungen) Streetball- Turnieren)
Abbildung 1: Abgrenzung des Event-Marketing von verwandten Kommunikationsinstrumenten^^^
Im engeren Rahmen des Veranstaltungsmarketing konnen darauf aufbauend zwei

grundsatzlich unterschiedliche Sichtweisen voneinander abgegrenzt werden:^^^
• Marketing bei Veranstaltungen: Bestehende, fremdorganisieile Veranstaltun-
gen werden von Unternehmen als Werbetrager fur Botschaften verwendet,
um Kommunikationspolitik in einem attraktiven Umfeld betreiben zu konnen.
Im deutschsprachigen Raum hat sich hierfur der Begriff Sponsoring bzw. kon-
kreter Event-Sponsoring durchgesetzt.'^''^
• IVIarketing mit Veranstaltungen: Fur Produkte oder Marken werden Veranstal-
tungen eigens initiiert und ausgestaltet, um fur das initiierende Unternehmen
Marktvorteile realisieren zu konnen. Hierbei handelt es sich im Sinne der zu-
vor getroffenen Definition um Event-Marketing.
^75 A/i7fer(2002a), S. 28.

^''^ Vgl. Nufer {2002b), S. 7f.; Wochnov\/ski (1996), S. 17ff.
^^^ Im Gegensatz dazu wird in den meisten angloamerikanischen Publikationen das Marketing bei
Veranstaltungen als "event marketing" bezeichnet. Als Paradebeispiele fur diese Art von "event
marketing" nennen insbesondere amerikanische Autoren immer wieder die Olympischen Spiele
Oder die Super Bowl (vgl. Avrich 1994, S. 131ff.; Catherwood/van Kirk 1992, S. Vff. und 57ff.;
Graham etal. 1995, S. IX; Sc/7re/foer/1_enson 1994. S. 27ff. u. 122ff.).
224
In Theorie und Praxis wird inzwischen eine Vielzahl von Erscheinungsformen als
Realisierungen von Event-Marketing-Konzepten aufgefuhrt. Zur Systematisierung
werden oftmals Kriterien in Form von Merkmalspaaren herangezogen:
• Interne Events, externe Events und Mischformen: Dieses Kriterium fokussiert
auf einer Systematisierung der Zielgruppen. Wahrend unternehmensinterne
Events (z. B. Kongresse und Fortbildungsveranstaltungen) primar der Mitar-
beiteridentifikation und -motivation dienen, haben Events, die sich an externe
Zielgruppen richten (z. B. Sport- und Kulturveranstaltungen), vordergrundig
die Kundenakquisition und -bindung zum Gegenstand. Mischformen (wie bei-
spielsweise Kick-Off-Events oder Jubilaen) sind ebenfalls denkbar.'^^s
• Arbeitsorientierte, freizeitorientierte und Infotainment-Events: Je nach Veran-
staltungsart und -zielen kann die Inszenierung des Event-Erlebnisses einen
starker bzw. schwacher informierenden oder unterhaltenden Charakter auf-
wiesen, so dass eine Polarisierung in arbeitsorientierte (z. B. Produkt-
schulungen) und freizeitorientierte Aktivitaten (z. B. Incentive-Reisen) vorge-
nommen werden kann, wobei Infotainment-Events die dazwischen liegende
Mischform darstellen (ein Beispiel hierfur ist die Vorstellung eines neuen Pro-
duces im Rahmen einer multimedialen Prasentation mit Showelementen).'^^^
• Aniassorientierte, markenorientierte sowie aniass- und markenorientierte
Events: In diesem Kontinuum beziehen sich die Abgrenzungsmerkmale auf
das zugrunde liegende Event-Marketing-Konzept. Aniassorientiertes Event-
Marketing zielt auf die Darstellung des Unternehmens im Rahmen der Feier
historischer (z. B. Jubilaen) oder geschaffener Aniasse (z. B. Grundsteinle-
gung fur ein neues Werk). Markenorientiertes Event-Marketing soil eine emo-
tionale Positionierung der Marke sowie deren dauerhafte Verankerung in der
Eriebniswelt des Rezipienten erreichen (bei derartigen Unternehmensveran-
staltungen werden haufig Mottos eingesetzt, die die Aspekte des angestreb-
ten Eriebnisprofils konkretisieren). Zugleich aniass- und markenorientiertes
Event-Marketing bezieht sich auf einen zeitlich festgelegten Aniass, wird aber
zusatzlich zur Vermittlung produkt- bzw. markenbezogener Botschaften einge-
setzt.^so
An alien drei aufgefuhrten Merkmalsskalen kann kritisiert werden, dass sie lediglich
einzelne Ansatzpunkte fiir eine Systematisierung offerieren, aber kein in sich ge-
schlossenes Kategorisierungssystem darstellen. Im Folgenden soil deshalb der
47^ Vgl. D///er(1992), S. 289; Geel-Meli (1990), S. 35; Mues (1990), S. 86; Ueding (1995), S. 30.
^^9 Vgl. Bruhn (1997), S. 779ff.
^^0 Vgl. Bruhn (1997), S. 782ff.; Inden (1993), S. 30.
225
Versuch unternommen werden, Elemente aus alien drei Kategorisierungsansatzen
zu einem integrierenden Gesamtkonzept zu fusionieren.'^s^
Eine Typologie der Event-Marketing-Formen kann mittels einer dreidimensionalen
Graphik dargestellt werden (vgl. AbbJIdung 2), die einen Kompromiss aus der Steige-
rung des Allgemeinheitsgrades und der Reduktion des Bestimmtheitsgrades bildet.
Der resultierende "Event-Marketing-Wurfel" besteht dabei aus folgenden drei Dimen-
sionen:
• Die erste Dimension fokussiert die in der Literatur zum Event-Marketing am
hauflgsten anzutreffende Systematlsierung nach den Zielgruppen: Es werden
unternehmensinterne und unternehmensexterne Adressaten voneinander
getrennt, wobei Mischformen dazwischen stehen konnen.
• Die zweite Dimension baut auf einer Kategorisierung der Events auf: Nach der
Art ihrer Inszenierung wird auf die Unterscheidung in freizeitorientierte und
arbeitsorientierte Events zuruckgegriffen, dazwischen werden die Infotain-
ment-Veranstaltungen platziert.
• Die dritte Dimension bezieht sich auf das zugrunde liegende Konzept des
Event-Marketing: Es wird der Frage nachgegangen, ob der Einsatz des
Event-Marketing eher markenorientiert, aniassorientiert oder aniass- und mar-
kenorientiert erfolgt.
^^^ Vgl. A/tyfer (2003), S.388f.
226
freizeit-
orientiert
Info-
tainment
markenorientiert iff"
arbeits- an I ass- und

orientiert markenorientiert
aniassorientiert
unter- Miscii- unter-
nehmens- formen nehmens-
intern extern
Zielgruppe
Abbildung 2: Dreidimensionale Typologie der Event-Marketing-Formen^^^
Der gesamte Wurfel kann demzufolge in 27 Teilwurfel aufgeteilt werden. Jeder die-
ser Teilwurfel reprasentiert somit einen von 27 moglichen Event-Typen.
Emotionale Kundenbindung durch Event-Marketing

Event-Marketing ist eine logische Konsequenz der Marketing-Evolution: Wahrend
sich das Marketing chronologisch betrachtet zunachst auf das Kernprodukt (=
Grundnutzen) konzentrlerte und spater zusatzlich Serviceleistungen (= Zusatz-
nutzen) In die Vermarktung mit einschloss, hat spatestens seit den neunziger Jahren
eine dritte Nutzendimension Einzug ins Marketing gehalten: Emotlonen (= Erlebnis-
nutzen). Klassische Kommunikationsinstrumente verlieren zunehmend an Wirkung.
Eigene Erfahrungselemente, die im Zusammenhang mit dem Produkt und/oder der
Marke wahrgenommen werden, sind wichtige Kauf- und Wiederkaufkriterien. Emotio-
nalisierung erfolgt einerseits schon bel der Neukundenansprache und soil anderer-
selts insbesondere spater zu einer langfristigen Kundenbindung fuhren.'^^^
"Emotionen sind innere Erregungen, die angenehm oder unangenehm empfunden
und mehr oder weniger bewusst erlebt werden/'^^S"^ Eriebnisse konnen als Bundel
^^^ In Aniehnung an Zanger/Sistenich (1996), S. 2 3 5 .

4S5 Vgl. Brookes ( 1 9 9 5 ) , S. 8; Bruhn (1997), S. 7 2 .
^S^ Kroeber-Riel/Weinberg{^996),S. 100.
227
von Emotionen charakterisiert werden.'^^^ Unter einem Eriebniswert ist der subjektiv
erlebte, durch ein Produkt, eine Dienstleistung, eine Marke Oder deren Prasentation
vermittelte Beitrag zur Lebensqualitat der Konsumenten zu verstehen.'^s^ Erlebnis-
marketing (synonym: erlebnisorientiertes Marketing) hat somit die Gefuhle der Kon-
sumenten zum Gegenstand und richtet sich konsequent nach deren emotionalen
Bedurfnissen. Dem Konsumenten soil sinnlich vermittelt werden, dass er Produkte
bzw. Dienstleistungen erwirbt, die seiner personlichen Lebensqualitat entsprechen -
was parallel die Grundlage zur Erzielung von Kundenbindung darstellt.'^s^
Wahrend durch klassische Kommunikationsinstrumente, insbesondere durch den
Einsatz von Werbestimuli, lediglich "kalte" Emotionen provoziert werden konnen,
lassen sich durch Event-Marketing "echte" Emotionen erzeugen: Die im Rahmen
eines Events angeregten Emotionen unterscheiden sich grundlegend von denen
eines fluchtigen Kontakts (wie etwa bei einer Werbeanzeige). Der Event-Teilnehmer
wird Tell des Ereignisses und befindet sich i.d.R. in einer vergleichsweise starken
Emotionalisierung."^^^
Der Eriebniswertvermittlung kommt beim Event-Marketing eine zentrale Funktion zu.
Ziel ist es, den Eventtellnehmern spezifische emotionale Eriebnisse zu vermittein,
die letztendlich zu einer bestimmten Einstellung gegenuber dem Leistungsangebot
eines Unternehmens fuhren sollen. Das Angebot des initiierenden Unternehmens
erhalt durch diese emotionale Differenzierung ein eigenstandiges Profil, das es von
Konkurrenzangeboten abhebt und klar positioniert. Erlebte emotionale Eindrucke
konnen dabei die Rationalitat so stark beeintrachtigen, dass entscheldungsrele-
vantes Wissen vernachlassigt wird, da das emotionale Erieben die gedankllche
Auseinandersetzung mit den sonstigen Angebotsinformationen verringert. Dies kann
sogar so welt fuhren, dass anschauliche Einzelerlebnisse Entscheidungen bestim-
men, die nach vorliegenden Erkenntnissen uber die Alternativen hatten anders ge-
troffen werden mussen.^^^
Daruber hinaus werden Erelgnisse, die starke emotionale Reaktionen hervorrufen,
schneller gelernt und besser behalten. Der Zusammenhang zwischen Einstellung
und Verhalten ist starker, wenn die Einstellungen auf eigenen, direkten Erfahrungen
mIt dem Einstellungsobjekt beruhen. Durch Erelgnisse vermitteltes Wissen steigert
die Erinnerungsleistung insbesondere dann, wenn man aktiv an dem Ereignis
"^55 vgl. Weinberg/Nickel{^99S),S.6^.

"^^^ Vgl. Erdtmann (1989), S. 82; Weinberg (1992). S. 3.
"^^7 Vgl. Kroeber-RielA/Veinberg (1996), S. 114ff.; Weinberg (1992), S. 3; Weinberg/Nickel (1998). S.
61f.
^SS Vgl. Erdtmann (1989), S. 79ff.; Trommsdorff {^99S), S. 61 f.
"^^^ Vgl. Kroeber-Riel (1993), S. 147; Kroeber-Riel/Weinberg (1996), S. 116 und 411; Trommsdorff
(1998). S. 72 und l/Ve/>7iberg/A//c/ce/(1998), S. 66ff.
228
teilnimmt. Im Rahmen der Kommunikationspolitik wird heute verstarkt der professio-
nelle Einsatz der Bildkommunikation propagiert. Marketing-Events konnen in diesem
Kontext als "dreidimensionale inszenierte Bilder" betrachtet werden, die uber alle
Sinneskanale die anbieterspezifische Markenwelt vernriittein und diese in eine erleb-
bare Wirklichkeit transferieren.'^ô
Die emotionale Konditionierung bildet einen Spezialfall der klassischen Konditio-
nierung.^9^ Insbesondere die Werbewirkung wird haufig anhand emotionaler Kondi-
tionierungsprozesse erklart: Wird eine Marke (konditionierter Reiz) wiederholt zu-
sammen mit emotionalen Reizen (unkonditionierte Reize) dargestellt, so erhalt die
ursprunglich neutrale Marke eine ahnlich positlv-emotionale Bedeutung (konditionier-
te Reaktion).^92
Ubertragen auf das Event-Marketing bedeutet dies: Der Unconditioned Stimulus

(UCS), das Marketing-Event, wirkt als Live-Erlebnis und aufgrund dessen ausge-
dehnter Expositionszeit ausgesprochen intensiv und erzeugt beim Teilnehmer als
Spad und freudige Erregungen eine Unconditioned Reaction (UCR). Simultan mit
diesen Emotionen nimmt der Teilnehmer in dieser "Hochstimmung" Informationen
uber das eventinitiierende Unternehmen bzw. die Marke auf (Conditioned Stimulus,
CS). CS und UCR verbinden sich zu einer neuen, konditionierten Reaktion (Conditio-
ned Reaction, CR), der emotionalen Aufladung des Unternehmens bzw. der Marke.
Unternehmen bzw. Marke erwerben so die Eigenschaften der Eriebniswerte des
Events (vgl. Abbildung 3).
^90 Vgl. Bekmeier/Konert (1994), S. 608; Ghazizadeh (1987b), S. 48ff.; Kroeber-Riel (1989), 8. 80;
Weinberg/Nickel (1998), S. 73f.
^^'^ Der (im wahrsten Sinne des Wortes) "Klassiker" ist in diesem Zusammenhang ein Experiment,
das von Pawlow 1927 durchgefijhrt wurde (vgl. Ghazizadeh 1987a, S. Ilff.; Nufer 2002a, S.
139).
^^2 Vgl. Behrens (1991), S. 280; Ghazizadeh (1987), 8. 47ff.; Kroeber-Riei (1993), 8. 149ff.; Meffert
(1992), 8. 63; Trommsdorff{^998), 8. 252.
229
ursprungliche Verbindung
ucs < • UCR
Marketing-Event, Spafi,
Ereignis, freudige Erregung,
Erlebniswert Ennotionen
CD)
t
CS CR
Unternehmen, emotionale Aufladung

Marke des Unternehmens,
der Marke
u c s = Unconditioned Stimulus UCR = Unconditioned Reaction
CS = Conditioned Stimulus CR = Conditioned Reaction
Abbildung 3: Emotionale Konditionierung beim Event-Marketing "^^^
Event-Marketing eignet sich damit wie kaum ein anderes Kommunikationsinstru-

ment, urn Kunden emotional an Marken (oder Unternehmen) zu binden. Insbesonde-
re Kinder (und Jugendliche) konnen durch Event-IVIarketing schon fruhzeitig emotio-
nal konditioniert werden, was anhand des Schlagworts "infantile Konditionierung"
charakterisiert werden kann. Ein herausragendes Beispiel fur erfolgreiche infantile
Konditionierung liefert McDonald's: Der amerikanischen Fast-Food-Kette gelingt es
vorbildlich, durch besondere Arrangements (z. B. Nebenzimmer zum Feiern von
Kindergeburtstagen mit einem Thron fur das Geburtstagskind) eine Eriebniswelt fur
Kinder zu schaffen, die sich spater im Jugend- und Erwachsenenalter der Konsu-
menten in Markentreue bzw. in Kundenbindung auszahlen soil. Transferiert auf die
vorliegende Thematik hiefie das insbesondere etwa fur Markenartikelhersteller, ge-
zielt Events ftir Kinder und Jugendliche zu initiieren und zu inszenieren, um diese
Rezipienten schon in jungen Jahren emotional an die eigene Marke zu binden.
Empirische Analyse der Wirkungen von Event-Marketing anhand des Beispiels

adidas
Das Ergebnis einer zu Beginn der neunziger Jahre durchgefuhrten Marktforschungs-

studie brachte es auf den Punkt: Die Marke adidas wurde bei Jugendlichen als kon-
servativ, verstaubt, altmodisch und nicht trendy angesehen. Vor allem junge
amerikanische Sportmarken hatten adidas den Rang abgelaufen. "Aggressive US-
Konkurrenten wie Nike oder Reebok ... vermarkteten ihre Sportartikel als Lifestyle-
^^^ A/tyfer(2003), 8. 396.
230
Produkte mit einem gehorigen Touch Erotik, wahrend den Produkten der Herzo-
genauracher... der strenge Geruch von Turnhallenschweifi anhaftete.'"^^"^
Vor diesem Hintergrund strebte Adidas eine radikale Verjungung der Marke an. Kern
der neuen Marketing-Strategie war es, Jugendliche mit markenspezifischen Events
zur Interaktion zu motivieren und kunstliche Eriebniswelten der Werbung durch
zielgruppenspezifische Realerlebnisse zu ersetzen. Das Leitmotiv lautete: "adidas
goes street". Sportbezogene Events sollten die Kompetenz von adidas (authentische
Produkte von hoher Qualitat) untermauern. Ziel war es, insbesondere mit Trendset-
tern und Opinionleadern langfristige Partnerschaften aufzubauen. Diese sollten Bot-
schaft und soziales Prestige an die Basis weiter tragen und multlpllzieren, um letzt-
lich die jugendliche Zielgruppe emotional an die Marke adidas zu binden.'^^^
Verschiedene Event-Marketing-Serien verhalfen adidas in den neunziger Jahren bin-
nen relativ kurzer Zeit zu einer erfolgreichen Renaissance und dem erhofften Come-
back auf dem Sportmarkt:'^^^
• adidas Streetball Challenge: Adidas brachte die Idee der vereinfachten
Basketball-Hinterhof-Varlante, die ihren Ursprung in den USA hat, nach Euro-
pa und hat damit den Begriff "Streetball" nicht nur hierzulande lanciert, son-
dern ihn auch weltweit urheberrechtlich schutzen lassen.
• adidas Adventure Challenge: Bei diesem Event bewaltigen mehr als 300
Abenteurer in einem sportlichen Wettbewerb Herausforderungen wie Moun-
tainbiking, Trailrunning oder Hydro Speed.
• Predator-Cup: 1994, im Jahr der Fuflball-Weltmeisterschaft in den USA, fan-
den in Deutschland die ersten von adidas organisierten Fufiball-Nachwuchs-
turniere statt, die die verkrusteten Strukturen des organisierten Verelnsfufi-
balls aufbrechen sollten, um der Jugend mehr Spali in Verbindung mit Fufl-
ball zu vermitteln.
• DFB-adidaS'Cup: Seit 1995 wird der Predator-Cup unter dem Namen DFB-
adidas-Cup mit umfangreicherer Inszenierung fortgefuhrt.
Aufgrund seiner erfolgreich praktizierten Event-Marketing-Engagements gilt adidas
bis heute als der Event-Marketing-Pionier in Deutschland und hat zahlreiche Nach-
ahmergefunden.
^^^ o.U. (1999), S. 90.

^95 vgl. Ehm (1998). S. 86; Geithner/Ruegger {^995), S. 20ff.; Henkel (1995), 8. 53; Runau (1998),
S. 179.
496 Parallel unterstutzten "Originals" (wieder aufgelegte Schuhmodelle und Textilien aus den sieb-
ziger Jahren) den Erfolg der Marke: Die Popsangerin Madonna Oder spater auch "Sporty Spice"
Mel C. spielten die Vorreiter bei dieser Retrowelle (vgl. Geithner/Ruegger 1995, S. 21; Henkel
1995, S. 53; o.V. 1999a, S. 90; Runau 1998, S. 178ff.).
231
Untersuchungsgegenstand der nachfolgend auszugsweise skizzierten empirischen
Studie ist die Beantwortung der zentralen Frage: Existieren signifikante Wirkungs-
unterschiede zwischen den beiden Kommunikationsinstrumenten Event-Marketing
und Sportsponsoring?'^^''Zur Gewahrleistung der Vergleichbarkeit der Wirkungen er-
folgt die Gegenuberstellung von Event-Marketing und Sportsponsoring unter beson-
derer Berucksichtigung von Imagezielen bei jugendlichen Zielgruppen.
Als zentrales Untersuchungsobjekt diente die von adidas initiierte Event-Marketing
Serie DFB-adidas-Cup 1998. Dem gegenubergestellt wurden die Imagewirkungen
bei Jugendlichen, die die Marke adidas als offizieller Hauptsponsor der im selben
Jahr ausgetragenen Fufiball-Weltmeisterschaft in Frankreich erzielen konnte.
Die Event-Serie DFB-adidas-Cup wird von der Sportmarke in Partnerschaft mit denn
Deutschen Fufibai! Bund veranstaltet. Auf den Vereinsgelanden verschiedener
adidas-Partner aus der ersten Fulibali-Bundesliga sowie in kleineren Stadten in
Kooperation nnit den jeweiligen Fufiball-Landesverbanden werden Kleinfeldturnier
neuer Pragung ausgetragen. Die jugendlichen Teilnehmer haben dabei nicht nur die
Moglichkeit, ihr fufiballerisches Konnen unter Beweis zu stellen, ihnen wird auch ein
buntes Rahmenprogramm angeboten, das aus Musik, Autogrammstunden mit Bun-
desligaspielern und -trainern, Workshops, Auftritten von Prominenten und Bands,
Quiz- und Gewinnspielen, Talkshows und Internet-Surfen besteht. Adidas nutzt die
emotionsgeladenen Events, urn die Authentizitat der Marke zu unterstreichen und
urn die eigene Produktpalette vorzustellen; zudem bietet sich den Teilnehmern die
Moglichkeit, verschiedene adidas-Fufiballschuhe leihweise zu testen. Am DFB-
adidas-Cup 1998 nahmen mehr als 8.000 Teams aus ganz Deutschland teil; insge-
samt verzeichnete die Event-Serie uber 42.000 Teilnehmer, hinzu kamen kumuliert
etwa 400.000 Zuschauer.^ê
Die 16. Fuflball-Weltmeisterschaft 1998 in Frankreich wurde von kumuliert uber 37

Milliarden Fernsehzuschauern in 190 Lander verfolgt und war somit das wichtigste
Medienereignis des Jahres. Den Stellenwert eines WM-Turniers hat einst schon Alt-
Bundestrainer Sepp Herberger auf den Punkt gebracht: "Eine Fufiball-WM kann man
nun einmal nicht verschieben, eine Hochzeit schon eher." "^^^ Im Rahmen des Tur-
niers engagierten sich insgesamt 45 Unternehmen als offizielle Sponsoren. Die daru-
nter befindlichen zwolf offiziellen Hauptsponsoren besalien ein umfangreiches Rech-
tepaket und hatten insbesondere das Exklusivrecht, bei samtlichen Spielen mit Je-
wells zwei fest installierten Banden im Stadion prasent zu sein. Adidas agierte bei
der Fuflball-Weltmeisterschaft 1998 in Frankreich erstmals als offizieller Hauptspon-
^ ^ ^ Eine ausfuhrliche Darstellung hierzu findet sich bei Nufer (2002a).

^95 Vgl. Nufer {2002c), S. 8ff.; Runau (1998), S. 180.
"^9^ ZitiertinB/a/as(1998), S. 2.
232
sor und nutze damit dieses Top-Event, urn sich vor einem weltweiten Publikum in
Szene zu setzen.ôo
Die empirische Erhebung wurde als Omnibusbefragung durchgefuhrt.ô^ In meh-
reren Befragungswellen wurden uber 2.000 Jugendliche befragt. Die Auswertung der
Daten wurde mit dem Softwarepaket SPSS vorgenommen.
Bei der Auswahl der Erhebungseinheiten wurde auf das Verfahren der einfachen
Zufallsauswahl zuruckgegriffen, dem jedoch zur besseren Vergleichbarkeit der ein-
zelnen Befragungswellen gewunschte Vorgaben zugrunde gelegt wurden. Folgende
drei Vorgabemerkmale wurden fur die empirische Erhebung festgelegt:502
• Alter: Die vorliegende Studie konzentriert sich auf Jugendliche im Alter zwi-
schen 14 und 18 Jahren.
• Geschlecht: Tellnehmeranalysen der DFB-adidas-Cups der vorausgegange-
nen Jahre hatten gezeigt, dass deutlich mehr Jungen als Madchen an den
Events teilnehmen, weshalb fur die Studie ein Verhaltnis von 75 % Jungen
und 25 % Madchen in jeder Tellstichprobe angestrebt wurde.
• Schulbildung: Es wurde darauf geachtet, gleich viele Probanden der drei do-
minanten Schularten Hauptschule, Realschule und Gymnasium in die Unter-
suchung mit einzubeziehen.
Zlel war es, hinsichtlich dieser demografischen Merkmale strukturidentische Teil-
stichproben in den einzelnen Befragungswellen zu erhalten.
Die empirische Datenerhebung wurde in insgesamt vier voneinander unabhanglgen
Befragungswellen durchgefuhrt:
• Die erste Erhebungswelle ("Nullmessung vor der WM") fand im Fruhjahr, etwa
zwei Monate vor Beginn der Fuliball-Weltmelsterschaft, statt. Befragt wurden
Jugendliche in verschiedenen Schulen.
^^^ Neben seinem Engagement als offizieller Hauptsponsor agierte adidas als Ausruster von sechs
teilnehmenden Nationalteams und stattete die Schiedsrichter, Schiedsrichterassistenten, Ball-
jungen und Fair-Play-Flaggentrager sowie rund 12.000 offizielle und freiwillige Heifer aus und
stellte den offiziellen Spielball der WM zur Verfugung (vgl. Nufer 2002a, S. 346; Nufer 2004, S.
240f.).
^^^ Vom Verfasser wurden weitere empirische Forschungsarbeiten veroffentlicht, die auf Datenma-
terial dieser Omnibusbefragung zuruckgreifen (vgl. hierzu insbesondere Nufer 2002a, b, c).
^^2 Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wurde gezielt keine bewusste Auswahl (Quoten-
auswahl) getroffen, denn dies wurde implizieren, dass die Interviewer auf der Grundlage der
Quotenanweisung die zu befragenden Personen aussuchen. Vielmehr hatte jeder Rezipient die-
selbe Chance, in die Stichprobe einbezogen zu werden. Zur Gewahrleistung einer besseren
Vergleichbarkeit der einzelnen Befragungswellen wurden die vorlaufigen Stichproben der einzel-
nen Wellen erst im Anschluss an die Erhebung hinsichtlich der Auspragungen der Vorgabe-
merkmale uberpruft.
233
• Im Rahmen der zeitgleich durchgefuhrten zweiten Welle ("Events vor der
WM") wurden Teilnehmer der Event-Serie DFB-adidas-Cup bei ausgewahlten
Events befragt. Die Termine dieser Events lagen somit ebenfalls noch deutlich
vor dem Beginn der Fufiball-Weltnneisterschaft in Frankreich.
• Die drltte Befragungswelle ("Verglelchsmessung wahrend der WM") erfolgte
im Sommer zu dem Zeitpunkt, als gerade die Vorrunde des Weltmeister-
schaftsturniers abgeschlossen war. Die Fragebogen dieser Welle wurden wie-
derum in diversen Schulen verteilt, wobei diesmal gezielt andere Schulen
bzw. Schulklassen besucht wurden, um nicht durch eine erneute Befragung
derselben, vorkonditionierten Schuler der ersten Welle die Unabhangigkelt der
Stichproben zu gefahrden.
• In die vierte und letzte Erhebungswelle ("Events wahrend der WM") wurden
schlielilich Teilnehmer des DFB-adldas-Cup bei denjenigen Events involviert,
die parallel zur Fu(lball-WM in Frankreich und damit zeitgleich zur dritten
Welle stattfanden. Aufgrund der geographischen Entfernungen der einzelnen
Ausrichtungsorte kann davon ausgegangen werden, dass auch wahrend den
Erhebungen bei den Events insgesamt kein Teilnehmer mehrfach in die Un-
tersuchung miteinbezogen wurde.^^^
In der endgultigen Stichprobe wurden lediglich jene Probanden belassen, die voll-
standige Angaben zu den drei Vorgabemerkmalen Alter, Geschlecht und Schule an-
gaben. Ferner konnten nur diejenigen Jugendlichen der dritten und vierten Befra-
gungswelle berucksichtigt werden, die die Filtervariable "Hast Du die WM im
Fernsehen verfolgt?" beantwortet hatten. Diese vorgenommenen restriktiven Mafi-
nahmen sind parallel mit einer Reduktion der Fallzahl von ursprunglich 2.036 er-
hobenen Fallen auf 1.353 Falle verbunden, die nunmehr fur die komparative Analyse
verbleiben (vgl. Abbildung 4).
503 personen mehrfach zu befragen, stellt ein generelles Problem dar, da die Erstbefragung die
Aufmerksamkeit der Probanden scharft und haufig bewirkt, dass eine Folgebefragung bei den-
selben Personen nicht mehr als unabhangig von der Erstbefragung gelten kann. Durch die hier
gewShlte Vorgehensweise sollte ein "Hawthorne-Effekt" vermieden werden, der besagt, dass
sich gleich bleibende Versuchsgruppen besonders anstrengen, wenn sie wissen, dass sle Ge-
genstand eines Experimentes sind. Aus diesen Grunden wurde darauf geachtet, dass jeder Pro-
band nur einmal befragt wurde, um vier voneinander unabhangige Stichproben fur die statis-
tische Datenanalyse zu erhalten.
234
2.036 Falle (Gesamtzahl aller Befragten)
100 Falle (Pretests) 1.936 Falle (Hauptuntersuchung)
33 Falle ohne vollstandige Angaben bei den Vorgabe- und Filtervariablen ellminiert
I
1.903 Falle
I
90 Probanden der Wellen 3 und 4, die die WM nicht verfolgt haben ellminiert
i
1.813 Falle
I
194 untere (12/13-Jahrlge) und obere (19/20-Jahrlge) Ausrelfler ellminiert
i
1.619 Falle
Welle 1, welbllche Probanden: 80 aus 252 Zufalls-

Welle 3, welbllche Probanden: 57 aus 151 stlchprobe
1.353 Falle
Abbildung 4: Komposition der Stichprobe
Schlielillch wurde vorab uberprtift, ob signifikante Unterschiede zwischen den einzel-

nen Erhebungswellen bezuglich der drei Vorgabemerkmale existieren. Dazu wurden
fijr alle Vorgabemerkmale die mittleren Rangplatze der jeweiligen Variablen in den
einzelnen unabhangigen Stichproben mittels eines H-Tests nach Kruskal und Wallis
miteinander verglichen.ô^ Samtliche Tests wiesen im Ergebnis keine signiflkanten
Unterschiede der Vorgabemerkmale uber die vier Erhebungswellen hinweg aus. Es
kann folglich davon ausgegangen werden kann, dass die welter zu untersuchenden
Gruppen identisch bezuglich der drei Personlichkeitsmerkmale sind bzw. spater zu
identifizierende Wirkungsunterschiede nicht auf voneinander abweichende sozio-
demografische Zusammensetzungen der Teilstichproben zuruckzufuhren sind.
504 vgl. Buhl/Zofel{^998), S. 119; Nufar{2002a), S. 354f.
235
Im Folgenden sollen zwei ausgewahlte Hypothesen der Omnibusbefragung im
Zentrum der Betrachtung steheniôs
Hypothese 1:
Erwirbt eine neutrale Marke durch Event-Marketing eine positiv-emotionale Be-
deutung, so verringert sich die Distanz zum Ideal der Produktgattung.
Hypothese 2:
Die besten Wirkungen werden durch eine Integrierte Kommunikatlonspolitik erzielt.
MIttels eines Imagedifferentials konnen zunachst die anhand von jeweils neun
zweipoligen Ratingskalen erhobenen Imageprofile der Marke adidas sowie der
"idealen" Sportmarke^^^ anschaullch visualisiert und einander gegeniibergestellt
werden (vgl. Abbildung 5):
1 2 3 4 5 6
modisch / / zeitlos
jugendlich
iJ konservativ
bekannt ^^C_j^ unbekannt
preiswert ) exklusiv
hochklassig / einfach
< "
einzigartig
zurijckhaltend
'^^
.„N austauschbar
aufdringlich
)
f
emotional „> informativ
wechselseitig --'/ einsejtig
- — = Ideal
— addas
Abbildung 5: Imagedifferential adidas versus ideale Sportmarke
Bin weiterfuhrender Ansatz zur mehrdimensionalen Einstellungsmessung stammt

von Trommsdorff.Ô'^ Er setzt die wahrgenommene Auspragung eines Merkmals an
505 Vgl. A/ufer (2002a), S.230ff.

506 Die Fragestellung hierzu lautete: "Stelle Dir die Sportmarke vor, die Du Dir wunscht (dies kann
entweder Deine Lieblingsmarke sein oder aber auch eine Idealmarke, die es in Wirklichkeit gar
nicht gibt oder geben kann).Vergleiche nun die Marke adidas anhand der folgenden Wortpaare
mit dieser 'Wunschmarke'".
507 Vgl. Berndt (1996), S. 66ff.; Trommsdorffi^Qlbl 8. 48ff.
236
einem bestimmten Produkt mit der idealen Auspragung in Beziehung. Fur die vor-
liegende Untersuchung werden in Aniehnung an die Vorgehensweise von Tromms-
dorff zunachst fur diejenigen Befragten, die bei alien neun Wortpaaren sowohl eine
wahrgenommene Merkmalsauspragung bei adidas als auch eine ideale Auspragung
des betreffenden Merkmals angegeben haben, Eindruckswerte fur alle Merkmale
durch betragsweise Subtraktion des wahrgenommenen Wertes bei adidas mit der
idealen Auspragung dieses Merkmals berechnet (1). Diese indivlduellen Eindrucks-
werte je Merkmal lassen sich fur jeden Befragten uber alle betrachteten Merkmale
hinweg zu Aggregierten EIndruckswerten aufsummieren (2). In einem weiteren
Schritt konnen Eindrucksmittelwerte je Merkmal berechnet werden (3). Abschliefiend
wird daraus der Aggregierte Eindrucksmittelwert uber alle neun Merkmale und alle
einbezogenen Befragten ermittelt (4). Dieses Vorgehen wird in Abbildung 6 sowohl
fur alle Rezipienten insgesamt (gewichtet) als auch nach den einzelnen Erhebungs-
wellen differenziert veranschaulicht.ôs
(1) Berechnung der Eindruckswerte (je Befragtem und Merkmal):
F = IB - T I
I = einzelner Befragter (der bei alien neun Wortpaaren sowohl eine

wahrgenommene Merkmalsauspragung bei adidas als auch eine ideale
Auspragung des betreffenden Merkmals angegeben hat)
k = Merkmal
Ejk = Eindruckswert des Befragten i bezuglich des Merkmals k
Bi.adidas.k = die vom Befragten i wahrgenommene Auspragung des Merkmals k an
der Marke
adidas
li,k = die vom Befragten i als ideal empfundene Auspragung des Merkmals k
508 Da aufgrund der mit der skizzierten restriktiven Vorgehensweise einhergegangenen Elimination
von Fallen in den einzelnen, ursprunglich vom Umfang her in etwa identisch grolien Teil-
stichproben jeweils unterschiedlich hohe Fallzahlen pro Erhebungswelle verblieben sind, werden
fur die Berechnungen der in der Tabelle ausgewiesenen Gesamtwerte Gewichtungen der einzel-
nen Wellen zugrunde gelegt, um potenziellen Verzerrungen aufgrund von Uber- bzw. Unterge-
wichtungen einzelner Wellen zu begegnen. Eine Gewichtung der einzelnen Wellen wird dabei
ausschliedlich fur die Berechnung von Gesamt(mittel)werten im Rahmen der deskriptiven Statis-
tik verwendet, die Ergebnisse der spSter aufgefuhrten Signifikanztests gehen jeweils von den
tatsachlich erhobenen Fallzahlen aus (vgl. Buhl/Zofen 998, S. 190ff.).
237
(2) Berechnung des Aggregierten Eindruckswertes (je Befragtem):
i,k
k=l
n = Anzahl der betrachteten Merkmale
E* = Aggregierter Eindruckswert des Befragten i uber alle Merkmale
(3) Berechnung der ESndrucksmittelwerte (je Merkmal):

1 m
m = Anzahl der Befragten, die bei alien neun Wortpaaren sowohl eine
wahrgenommene Merkmalsauspragung bei adidas als auch eine ideale
Auspragung des betreffenden Merkmals angegeben haben
Ek = Eindrucksmittelwert bezuglich des Merkmals k
(4) Berechnung des Aggregierten Eindrucksmittelwertes:

^ 1 1 " n n i m i n m - i n m
E =-ZE:=2:E.=x-iE,,,=-^2:i:E,,=-Lix|Bu<..as,.-iui
m i=i k=l k=l I ^ i=l I ^ k=l i=l I ^ k=l i=l
E = Aggregierter Eindrucksmittelwert
Berijcksichtigt man, dass bei jedem Merkmal eine maximale Abwelchung von (be-
tragsweise) 5 moglich und somit uber alle neun Auspragungen eine hochstmogliche
Abweichungssumme von (betragsmafiig) 45 Punkten denkbar ware, liegen die
ermittelten Aggregierten Eindrucksmittelwerte auf einem relativ niedrigen Niveau, d.
h. die Marke adidas ist grundsatzllch nicht allzu weit vom Ideal entfernt positioniert.
238
Eindrucksmittelwerte
Insgesamt Welle 1 Welle 2 lê//e 3 Welle 4
Mittelwert Mittelwert Mittelwert Mittelwert Mittelwert
(Wellen
(261 Falle) (345 Falle) (208 Falle) (215 Falle)
Wortpaare gewichtet)
modisch -
0,87 1,08 0,63 0,97 0,76
zeitlos
Die Marke jugendlich -
0,67 0,79 0,55 0,70 0,63
ist... konservativ
bekannt-
0,77 0,93 0,66 0,86 0,59
unbekannt
preiswert -
1,68 1,70 1,52 1,87 1.57
exklusiv
Die
hochklassig -
Produkte 0,87 0,98 0,68 1,07 0,67
einfach
sind ...
einzigartig -
1,45 1,64 1,11 1,68 1,28
austauschbar
zuruckhaltend
1,28 1,31 1,01 1,48 1,28
Die Kom- - aufdringlich
munika- emotional -
1,16 1,15 1,05 1,30 1,11
tionspo- informativ
litik ist...
wechselseitig
1,06 1,19 0,86 1.25 0,86
- einseitig
Aggregierte
9,80 10,78 8,08 11,18 8,74
Eindruckswerte
Abbildung 6: Eindrucksmittelwerte und Aggregierte Eindruckswerte
Im nachsten Analyseschritt wird der Frage nachgegangen, ob die augenscheinlich

vorhandenen Abweichungen uber die einzelnen Befragungswellen iiinweg statistiscii
signifikant sind. Abbildung 7 sind die Ergebnisse diverser, in diesem Kontext durch-
gefuhrten Signifikanztests zu entnehmen.ôs
509 Da ein Kolmogorov-Smimov-Anpassungstest sowohl fur die neun Eindrucksmittelwerte je Merk-

mal als auch fur den Aggregierten Eindrucksmittelwert ein hochst signifikantes Abweichen von
der Normalverteilung ermittelte, kommen im Folgenden ausschlieHlich nicht-parametrische
Tests zur Anwendung (vgl. Buhl/Zofel 1998, S. 108; Schaich 1990, S. 105 ff.).
239
Vergleich Vergleich
Im der der Vorher- Schule-
WShrend
Vorfeld Schul- Event- Nachher- Event-
derWM
Vergleich derWM Erhebung Erhebun- Vergleich Vergleich
alter vier en gen
Stich- Wellen Wellen
proben Welle 1 Welle 3 Welle 1 Welle 2 1/2 1/3
versus versus versus versus versus versus
Welle 2 Welle 4 Welle 3 Welle 4 Wellen Wellen
Wortpaare 3/4 2/4
modisch -
0,000*** 0,000*** 0.143 0,186 0,067 0,548 0,000***
zeitlos
jugendlich -
0.005** 0,000*** 0,648 0,162 0.199 0,937 0,002**
konservativ
bekannt-
0,025* 0,020* 0,079 0,452 0,514 0,382 0,004**
unbekannt
preiswert -
0,047* 0,173 0,031* 0,196 0,814 0,235 0,013*
exklusiv
hochklassig -
0,000*** 0.000*** 0,000*** 0.549 0,537 0,863 0,000***
einfach
einzigartig -
0,000*** 0,000*** 0,008** 0.790 0.078 0,082 0,000***
austauschbar
zuruckhaltend
0,008** 0,020* 0,182 0,297 0.077 0,032* 0,006**
- aufdringlich
emotional -
0,112 0,499 0,090 0.100 0,579 0,106 0,091
informativ
wechselseitig
0,003** 0,040* 0,002** 0.397 0,495 0,724 0,000***
- einseitig
Aggregierte
Eindrucks- 0,000*** 0,000*** 0,000*** 0.788 0,314 0,256 0,000***
werte
Abbildung 7: Signifikanztests zu den Eindrucksmittelwerten und Aggregierten Eindruckswerten
Ein H-Test nach Kruskal und Wallis, mit dessen Hilfe die neun Eindrucksmittelwerte
und der Aggregierte Eindrucksnnittelwert aller vier Wellen miteinander verglichen
wurden, gelangte zu (hauptsachlich hochst) signifikanten Ergebnissen (lediglich be-
zuglich des Wortpaares "emotional - infornnativ" scheinen sich die ernnittelten Werte
aller vier Stichproben zu ahneln).^^^
Zwischen welchen Wellen im Einzelnen signifikante Unterschiede bestehen, soil an-
hand diverser U-Tests nach Mann und Whitney fur jeweils zwei unabhangige Stich-
^^^ Der hier durchgefuhrte nicht-parametrische H-Test nach Kruskal und Wallis (bei nnehr als zwei
unabhangigen Stichproben) stellt eine Ausweitung des U-Tests nach Mann und Whitney dar
(der beim Vergleich von lediglich zwei unabhangigen Stichproben zum Einsatz gelangt). Beide
Tests basieren auf einer gemeinsamen Rangreihe der Werte aller Stichproben (vgl. Buhl/Zofel
1998, S. 289).
240
proben festgestellt und im Folgenden primar aufgrund der entsprechenden Ergebnis-
se fur die Aggregierten Eindruckswerte interpretiert werden:
• Vergleicht man die ersten beiden Wellen miteinander, so lasst sich kon-
statieren, dass sich der Aggregierte Eindruckswert hochst signifikant verrin-
gert hat; d. h. das wahrgenommene Image von adidas bei den Events im Vor-
feld der WM liegt deutlich naher beim Idealimage als bei der zeitgleich in den
Schulen durchgefuhrten Erhebung.
• Derselbe Effekt kann wahrend der WM festgestellt werden. Auch hier hat sich
der Aggregierte Eindruckswert auf den Events im Vergleich zu den Schulen
hochst signifikant verringert.
• Ein Vergleich der beiden Erhebungen in den Schulen fuhrt zu keinen signifi-
kanten Unterschieden beim Aggregierten Eindruckswert.
• Ebenso verhalt es sich, wenn man die beiden Event-Erhebungswellen mitei-
nander vergleicht.
• Auch im Vorher-Nachher-Vergleich zeigen der Aggregierte Eindruckswert so-
wie acht der neun Eindrucksmittelwerte keine signifikanten Unterschiede an.
Die einzige signifikante Abweichung kann bezuglich des Wortpaares "zuruck-
haltend - aufdringlich" identifiziert werden, wobei sich hier der Abstand zum
Ideal sogar vergroflert hat. Das Engagement von adidas als offizieller Haupt-
sponsor der Fufiball-Weltmeisterschaft schlagt sich auch insgesamt keines-
falls in einem verbesserten Aggregierten Eindruckswert nieder.
• Das hochst signifikante Gesamtergebnis im Schule-Event-Vergleich zeigt
deutlich, dass das Image von adidas aus Sicht der Event-Teilnehmer deutlich
naher am Idealimage liegt als im Durchschnitt der Schulen. Bei acht der neun
Eindrucksmittelwerte (einzige nicht-signifikante Ausnahme: "emotional - infor-
mativ") sowie dem Aggregierten Eindruckswert ergeben sich signifikante Dis-
tanzverringerungen. Das Engagement von adidas im Rahmen der Event-Serie
DFB-adidas-Cup scheint sich also zu lohnen.
Somit konnen bezuglich der zu uberprufenden Hypothesen folgende Schlussfolge-
rungen gezogen werden: Werden die auf den Events realisierten Ergebnisse denen
der Vergleichsmessungen in den Schulen gegenubergestellt, so gelangen sowohl
die einzelnen Vergleiche im Vorfeld und wahrend der WM als auch der kombinierte
Schule-Event-Vergleich immer zum selben Ergebnis: Der Abstand der Marke adidas
zum Ideal hat sich aufgrund der emotionalen Posltionierung durch das Event-Marke-
ting jeweils hochst signifikant reduziert. Hypothese 1, die eine Distanzverringerung
zum Ideal aufgrund von Event-Marketing unterstellte, ist damit bestatigt.
241
Erstaunlicherweise wurden wider Erwarten die besten Imagewerte fur adidas nicht
wahrend der vierten Befragungsweile ("Events wahrend der WIVI"), wie man auf-
grund von Uberlegungen zur integrierten Kommunikation hatte vermuten konnen,
sondern wahrend der zweiten Befragungsweile ("Events vor der WM") ermittelt.
Hypothese 2, die besagt, dass die besten Imagewirkungen durch eine integrierte
kommunikationspolitische Ansprache erzielt werden, muss damit abgelehnt werden.
Als Hintergrund kann vermutet werden, dass hier zwei kontrare Effekte miteinander
konkurrieren, die sich insgesamt kompensieren: Die Wirkungen des Aufwandes beim
Rahmenprogramm und die einer Integrierten Kommunikation. Im Vorfeld der WM
organlsierte adidas ubenA/iegend zweitagige Mega-Events. Hier waren - im Ver-
gleich zu den Events, die parallel zur Fufiball-WM veranstaltet wurden - die Teil-
nehmerzahlen insgesamt deutlich hoher, es wurden mehr so genannte "Side-
Events" inszeniert, und dem Rahmenprogramm wurde insgesamt eine verstarkte
Aufmerksamkelt geschenkt. Die von adidas parallel zur WM ausgetragenen Events
dauerten dagegen jeweils nur einen Tag, fanden in Kooperation mit den jeweiligen
Fufiball-Landesverbanden statt und wurden hauptsachlich in kleineren Orten und mit
deutlich geringeren Teilnehmerzahlen ausgetragen. Hier stand ausschliefllich das
Fuflballsplelen im Mittelpunkt des Geschehens, das deutlich reduzierte Rahmen-
programm war von eher nebensachlicher Bedeutung. Es kann somit festgehalten
werden, dass dem emotionalen Rahmen eines Events eine elementare Bedeutung
zukommt.5^^
Fazit
Die durchgefuhrte empirische Untersuchung fuhrte zur Identifikation signiflkanter
Wirkungsunterschlede zwischen den beiden Kommunikationsinstrumenten Event-
Marketing und Sportsponsoring:
• Imageverbesserungen konnten hauptsachlich beim Vergleich der Befra-
gungsorte ausfindig gemacht werden. Bei den Teilnehmern der Event-Serie
ergab sich ein signifikant besseres Image der Marke adidas als bei den iJbri-
gen Befragten. Diese Ergebnisse konnen der WIrkung von Event-Marketing
zugeschrieben werden.
• Beim Vergleich der unterschiedlichen Erhebungszeltpunkte wurden ursprung-
lich ebenfalls Steigerungen der Imagewerte erwartet, die dann der WIrkung
des Sponsorenengagements der Marke adidas bei der Fufiball-Weltmeister-
schaft in Frankreich hatten subsumiert werden konnen. Jedoch konnten im
5^ 1 Vgl. Nufer (2002c), S. 45ff.
242
Vorher-Nachher-Vergleich kaum signifikante Veranderungen bezuglich der
untersuchten Variablen ausfindig gemacht werden.
Daruber hinaus konnen aus der vorljegenden empirischen Analyse weitere Schluss-
folgerungen gezogen werden:^^^
• Das Kommunikationsinstrument Event-Marketing ist bezuglich der Image-
wirkungen bei der Ansprache jugendlicher Zielgruppen dem Sportsponsoring
tendenziell uberlegen.
• Hohe Emotionen, die beim Sportsponsoring oftmals eher hinderlich sind, da
hier die Aufmerksamkeit in erster Linle auf das sportliche Geschehen und
nicht auf die kommunikationspolitische Ansprache fokussiert ist, konnen beim
Event-Marketing dagegen positiv genutzt werden, da eigene positive Mar-
kenerlebnisse zum Aufbau langfristiger Gedachtnisinhalte beitragen.
• Innerhalb des Event-Marketing kommt der Gesamtprasentation der Marke
eine uberragende Bedeutung zu.
• Die Wirkungen einer Integrierten Kommunikationspolitik durfen aufgrund der
vorliegenden Befunde dennoch nicht unterschatzt werden.
"People stay in relationships for two major reasons: because they want to; and
because they have to."^^^ Kundenloyalitat entsteht demnach entweder aus "Gebun-
denheit" (nicht wechsein konnen, Abhangigkeit, faktische Kundenbindung) aufgrund
okonomischer, vertraglicher bzw. technisch-funktionaler Rahmenbedingungen oder
aus "Verbundenheit" (nicht wechsein wollen, Attraktivitat, emotionale Kundenbin-
dung), die aus Zufriedenheit des Konsumenten und Vertrauen in den Anbieter resul-
tiert und zu deren Erreichung - wie dargelegt - auch Marketing-Events eingesetzt
werden konnen.^^^ Ein Blick auf die in Abbildung 8 wiedergegebene Gegenuber-
stellung des klassischen Transaktionsmarketing mit dem Relationship Marketing
offenbart, dass Event-Marketing fest mit der Idee des Beziehungsmarketing ven^/ur-
zelt und einen wichtigen Beitrag zur Zielsetzung Kundenbindung zu leisten imstande
ist.
5^2 Vgl./Vufer (2002a), S.308ff.

5^3 Johnson (1982), S. 52f. (zitiert in Dittrich 2000, S. 39).
5^^ Vgl. Dittrich (2000), S. 57; Pefer(1999), S. 126.
243
Unterscheidungsmerkmal Transaktionsmarketing Relationship IVIarketing
Zielsetzung Kundenakquisition Kundenbindung
Fokus der AktivitSten Produkt und Preis Kunde
Bild des Kunden anonym (Masse) bekannt (Partner)
Kundenorientierung/lnvestition
niedrig hoch
in die Kundenbeziehung
Erfassung der Kunden- indirekt (durch Kontrolle der direkt (durch Feedback des
zufriedenheit Marktanteilsveranderung) Kunden)
einseitig vom Anbieter zum wechselseitig zwischen
Einflussperspektive
Kunden Anbieter und Kunde
Massenmedien (Leistungs- Dialogorientierung (Nutzen,
Kommunikationsform darstellung), z. B. klassische Emotionen), z. B. Event-
Werbung Marketing
Abbildung 8: Unterschiede zwischen Transaktions- und Relationship Marl<eting^^^
Vergleicht man das Event-Marketing mit klassischen Kommunikationsinstrumenten

wie beJspielsweise der Werbung, so befindet sich die Wirkungsforschung hierzu
nocii im Anfangsstadium. Die vorliegende Untersuchung kann zwar einen Beitrag
zur Analyse der Wirkungsweise von Marketing-Events darstellen, nichtsdestotrotz
besteht jedoch noch massiver Forscliungsbedarf. Es gilt, sowohl die theoretische als
auch die empirische Forschung zum Event-Marketing zur weiteren Erkenntnisgewin-
nung und Fundierung zukunftiger Entscheidungen welter zu entwickeln.
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247
Couponing im Mobilfunk
Sonja Kapfelsberger
Couponing als Instrument erfolgreicher Verkaufsforderung wird seit Jahrzehnten in

den USA eingesetzt und absorbiert in dortigen Unternehmen einen grofien Antell der
IVIarketingausgaben. In Deutschland hingegeben ist Couponing erst seit dem Fall
des Zugabe- und Rabattgesetz im Jahre 2001 erlaubt. Marktseitig treiben vier
Trends den Einsatz der einstigen Rabattmarken: die Abnahme der Markenbindung,
die Zunahme von Handelsmarken, die steigende Akzeptanz der Discounter und das
Markenbewusstsein der Discountkaufer. Dem „neuen" Marketinginstrument wird des-
halb eine viel versprechende Zukunft in punkto Verkaufsforderung und Kundenge-
winnung sowie Kundenbindung prognostiziert. Daruber hinaus dient es als Unterstut-
zung unterschiedlicher Marketingstrategien, wenn es in das bestehende Marketing
des Unternehmens integriert wird. Es ist allerdings festzustellen, dass die Unter-
nehmen dem ..Couponing" immer noch zuruckhaltend gegenuberstehen, da grofie
Responsequoten bislang ausblieben.
Im Folgenden wird das Instrument Couponing zunachst einmal definiert und ein
Uberblick uber die verschiedenen Auspragungen und Anwendungen sowie Chancen
und Risiken gegeben. Anschliefiend wird der Einsatz von Couponing Im Rahmen
des CRM diskutiert. Der Beitrag schliefit mit der Vorstellung von Fallstudien aus dem
Mobilfunkbereich.
Definition
..Belm Couponing handelt es sich um eine Maflnahme, bel der ein Herausgeber
einer ausgewahlten Personengruppe durch ein Medium einen Berechtigungsnach-
weis (entspricht dem Coupon) zur Verfugung stellt, bei dessen Einsatz in einer
ausgelobten Akzeptanzstelle wahrend eines definierten Zeitraums ein spezifischer
Vorteil versprochen wird, wenn die Zielperson ein bestimmtes Verhalten^^^zeigt/'^^^
Als Personengruppen lassen sich zum Beispiel bestimmte Kundengruppen mit ei-
nem spezifischen Kaufverhalten, Interessenten oder Besucher einer bestimmten
Homepage definieren. Die traditionellen Verteilmoglichkeiten eines Coupons werden
zunehmend erweitert durch neue Medien, wie z. B. Coupon-Portale oder Mobil-
^^^ Das Verhalten kann der Kauf eines bestimmten Produkts oder Sortiments sein, sowie Kauf in
einem definierten Vertriebskanal oder einer spezifischen IVIenge. Ferner kann darunter aucii die
Probenutzung eines Produktes oder die Abforderung von Informationsmaterial verstanden
werden.
5^7 vgl. Kreivfzer(2003). S. 6.
249
telefon.^^^ Ferner gilt es vor Beginn einer Couponaktion festzulegen, welche
Intention mit Couponing verfolgt werden soil. Demnach entscheldet sich auch,
welche Art von Coupons zum Einsatz kommen. Abbildung 1 gibt eine Ubersicht uber
mogliche Coupon-Arten wider.^^^
Preisnachlass auf ein Produkt oder Sortiment (Preisnachiasse in Prozent oder

Rabatt-Coupon
entsprechend in Euro)
Coupon beinhaltet eine Zugabe als Anreiz fur den Kunden ("Buy one get one
Warencoupon free"); auch sog. "Sampling" Coupons, die zum Bezug einer Warenprobe
berechtigen
Dem Kunden wird - produktunabhangig - beim nSchsten Einkauf ein pauschaler

Einkaufsgutschein
Betrag von der Gesamteinkaufssumme abgezogen.
Mit dem Coupon kann ein (virtueller) Geldbetrag einem individuellen

Treuecoupon
Kundenkonto gutgeschrieben werden
Informations-
Gutschein fur den Bezug von Informationen bzw. Informationsmaterial
coupon
Abbildung 1: Oberblick Coupon Alien
Nicht alle Couponarten lassen sich In alien Branchen gleichernnafien einsetzen. Die
in Deutschland am weitesten verbreitete Couponart, ist der Rabatt Coupon^ô Auch
der Waren- oder Bundlingcoupon wird hier gut angenommen. Es hat sich gezeigt,
dass Coupons vorwiegend in der Konsumguterindustrie und im Handel zum Einsatz
kommen.52^
Das Tragermedium und die Couponart bestimmen auch die Distributionsform,

woruber der Coupon verteilt wird. Beispiele hierfur sind das Internet, die Zeitung, die
Zeitschrift, der Postwurf, das Direct Mail oder der Point of Sales (POS).522 j e nach
^^^ Vgl. Kreutzer (2003), S. 7; Mercer Management Consulting (2003). In Erganzung lassen sich
hier die verschiedenen Formen wie On-pack, In-pack-Coupons und Kassenbon fur das Filial-
couponing anfuhren.
5^9 Vgl. Kreufzer (2003), S. 8.
520 Die Grunde hierfur sind u. a. historisch bedingt. Bereits in der ersten Halfte des zwanzigsten
Jahrhunderts waren Rabattmarken weit verbreitet und greifen somit auf ein gelerntes Muster
zuruck.
^2^ Konsumguter, insbesondere Outer des taglichen Bedarfs sind in der Regel wenig erklarungs-
bedurftig und verfugen uber eine hohe Umschlaghaufigkeit (vgl. Ploss, 2003, S. 37ff.).
522 Vgl. Ploss (2003), S. 47.
250
Distributionsform ist die Akzeptanzstelle bereits im Coupon integriert wie z. B. beim
Onlinecoupon, der uber den Internetshop direkt eingelost werden kann.
Urn den Empfanger des Coupons zum Einlosen des Coupons zu bewegen, muss
ihm ein bestimmter Vorteil versprochen werden. Hierzu ist am haufigsten der Preis-
vorteil Oder Mengenvorteil zu zahlen. Auch die Zugabe einer weiteren Einheit, Pra-
ferenzen oder Informationen gelten als Treiber fur Couponeinlosungen. Der Einlose-
vorgang bedingt, dass im Hintergrund der Verrechnungsverkehr, auch Clearing ge-
nannt, erfolgt. Die Aufgabe des Clearinghouse ist die Verrechnung der Coupon-Wer-
te und, damit zusammenhangend das Erfassen, die Analyse sowie die Auswertung
der Couponaktion. Daruber hinaus ubernimmt das Clearinghouse, haufig von einem
externen Dienstleister ausgefuhrt, ebenso die Aufgabe der Planung, Umsetzung und
Pflege einer kundenindividuellen Datenbank.
(a) Gutschrift
Coupon-
Empfanger
Herausgeber (2) Verteilung
©
Gutschrift
(5) Weitergabe
Akzeptanzstellen
Clearing-House
(POS)
Abbildung 2: Prozessablauf mehrstufiges Couponing ^^3
^^^ Stufe 4 und Stufe 8 werden je nach Art des Coupons durchlaufen. Handelt es sich beispiels-
weise urn einen Rabattcoupon erhalt der Kunde unmittelbar die Gutschrift, wotiingegen bei
einem Einkaufsgutschein oder Treuecoupon der Kunde seinen Vorteil zu einem spateren Zeit-
punkt durch den Herausgeber oder einem entspreciienden Servicepartner erhalt (vgl. Kreutzer
2003, S. 20). Der Voilstandigkeit halber sei an dieser Stelle erwahnt, dass es sich bei der
Abbildung 2 um den Prozess des mehrstufigen Couponings handelt. Das Betriebsmodell des
einstufigen Couponings stellt die Beziehung zwischen (Coupon-) Herausgeber, Handler und
Kunde dar. In diesem Fall ubernimmt in der Regel der Handler die Funktion des Clearinghouse.
251
Abbildung 2 vermittelt ejnen Uberblick uber das Zusammenspiel von Hersteller, Ak-
zeptanzstelle (POS), Clearinghouse und Kunde.
Chancen und Risiken

WIe oben erwahnt, werden mit den verschledenen Couponarten verschledene Zlele
verfolgt:
Gewlnnung neuer Kunden zur Umsatzsteigerung
Belohnung treuer Kunden zur Stelgerung der Kundenbindung
Inltilerung von Cross- und Upselling zur Umsatz- und Ertragssteigerung
Unterstutzung von Abverkaufen zur Senkung von Loglstlk-Kosten
genaue Platzierung von Kampagnen zur Kostensenkung bei Aktionen
Genauere Kundenkenntnis zur Verbesserung der Kundensegmentlerung
Dabel bletet Couponing den Vortell einer hohen Flexibllltat und geringen Vorlaufzeit,
verbunden mIt zum Tell geringen Anforderungen an die IT-lnfrastruktur. Ferner las-
sen sich Coupon-Aktlonen sowohl lokal als auch national einsetzten und konnen sich
entweder nur auf ein Produkt oder aber auf ein ganzes Sortlment bezlehen. Ebenso
flexibel 1st die Wahl der Vertrlebswege oder Kundensegmente. Couponing kann ent-
weder uber alle oder nur uber ausgewahlte Vertrlebswege distrlbulert werden. EIne
vorausschauende Kampagnenplanung 1st hierbel die Voraussetzung fur eine effek-
tlve Erfolgskontrolle. Schllefillch kann durch das Couponing die so genannte
Preiserosion vermieden werden: Inn Gegensatz zu Rabattaktionen, die den Produkt-
prels Insgesamt senken, blelbt der ursprungllche Prels des Produkts Im Kopf des
Kunden erhalten.524 Ejne Obersicht zu Chancen und RIslken des Couponing bletet
Abbildung 3.
524 Vgl. Krei7fzer(2003), S. 2 1 .
252
Breite Streuung fSrdert
..SchnSppchenjager- Mentalitat" -
Preisnachlass im Vordergrund,
• Gewinnung neuer Kunden Forderung der Wechselbereitschaft des
Kaufers in Bezug auf Produkt und
• Belohnung treuer Kunden - Steigerung Verkaufsstelle
der Kundenbindung
Potenzielle Margenvernichtung
• Initiierung von Cross-Buying („Preiskrieg")
• genaue Platzierung von Kampagnen - Potenziell imageschadigend

Kostensenkung bei Aktionen
Etablierung eines "Anspruchs auf
• Lenkungseffekt - Coupons stellen einen Vergunstigungen"
klaren Kaufanreiz dar (Spontankaufe
werden durch Coupons eher ausgelost
als durch Sonderangebote)
• Gewinnung von Kundendaten

Risiken
Abbildung 3: Chancen und Risiken des Couponing
Ein Blick Richtung USA zeigt allerdings, dass bei entsprechendem Couponing Ein-
satz eine langfristige und fur alle Beteiligten zufrieden stellende Verankerung des
Couponing in der Auswahl von MaHnahnnen des Direktmarketing gelingen kann.
Laut Mercer Management Consulting eignen sich Produkte mit hohem Preisniveau
am besten fur Couponing. Aucii Produkte mit hohem Umschlag und Eckartikel
sichern einer Coupon-Aktion eine hohe Aufmerksamkeit.525 Aktueilen Forschungser-
gebnissen zufolge werden Coupons insbesondere von Unternehmen erfolgreich
eingesetzt, die dem CRM eInen hoheren Stellenwert im Unternehmen einraumen
und demzufolge auch ein hoheres CRIVI-Qualtitatsniveau erreichen.526 Q\Q studie
von Kohler et al. (2005) belegt, dass eine Integration von Couponing im Marketing-
IVlix unbedingt notig ist, da die Moglichkeiten von Couponaktionen durch den Einsatz
eines CRM-Systems wesentlich optimiert werden.
Couponing im Rahmen von CRM

Schusser (2003, S. 305) bezeichnet die moderne Form des Customer Relationship
Management „...als Steuerungsinstrument zur umfassenden strategischen Ausrich-
tung von Unternehmen mit dem Ziel, deren Wert und den ihrer Kunden zu steigern".
^25 vgl. Mercer Management Consulting (2003).

526 yg\. Kotileretal. (2005).
253
Ziel ist es, so Schusser, durch Prozessdifferenzierung innerhalb der Kundenbezie-
hung einen Mehrwert fur den Kunden zu schaffen.
Die Generierung von qualitativen und quantitativen Adressen und damit der Moglich-
keit einer umfassenden KenntnJs und einer gezielten Ansprache von Kundengruppen
etabliert sich Couponing zu einem interessanten Tool fur CRM. Der Aufbau einer
guten Adress- und Infodatenbank ist die Basis fur ein gut funktionierendes CRM. Im
Rahmen von CRIVI angelegte Kundentypen, etwa nach Werten, EnA/artungen und
Bedurfnissen, konnen durch das Couponing besonders gelenkt werden. Es empfiehit
sich die Couponingstrategie mit Komponenten wie Zeitpunkt, Inhalt, Kanal und Tona-
litat auf ein solches Kundenkonzept abzustimmen.527
Wichtig ist hierbei, die Couponart auf den Wert des jeweiligen Kundentyps oder Kun-
densegments abzustimmen. Im Bestandskundenmanagement konnen so zum einen
Kannibalisierungseffekte vermieden werden, indem beispielsweise preis-unsensible
Kunden nicht mit Rabattcoupons angesprochen werden. Die Aufmerksamkeit des
Kunden wird zum anderen auf den mehrwertstiftenden Vorteil gelegt und damit gera-
de in der Neukundenakquisition eine Wettbewerbsdifferenzierung erzielt.
Kundentypologisierung aufgrund vieler kundenrelevanter Daten allein reicht aber
nicht aus, urn uber Einsatz von Couponstrategien kompetent entscheiden zu kon-
nen. Daher sollte das Kundenkonzept mit quantitativen und finanziellen Groflen wie
Deckungsbeitrag, Umsatz oder Kundenwert, idealerweise auf Einzelkundenbasis,
angereichert werden. Nur in Verbindung beider Groflen (Kundensegment und Kun-
denwert) lassen sich strategische Entscheidungen sinnvoll treffen. Diese geben auch
einen Anhaltspunkt daruber, inwieweit Coupons in den Markt zu „pushen" sind. Bei-
spielsweise durch den zielgruppenspeziflschen Versand von personalisierten Cou-
pons konnte einer hohen Kundenfluktuation in einzelnen Segmenten entgegenge-
wirkt werden.528 Andersherum konnte durch eine unpersonalisierte Couponaktion via
Print- Oder Onlinemedien bestimmte Kundengruppen angezogen werden (Pullstrate-
gie).
Daruber hinaus sollten Couponingaktionen in den gesamten Kundenbeziehungspro-
zess eingebettet werden. In jeder Phase des Kundenlebenszyklus kommuniziert der
Kunde mit einer oder mehreren unterschiedlichen Abteilungen eines Unternehmens.
So wird beispielsweise in der Anfangsphase uberwiegend der Vertrieb oder das
Marketing mit dem Interessent in Kontakt stehen. Spater wird sich der Kommunika-
tionsweg zwischen Kunde und Unternehmen uber viele Abteilungen erstrecken (z. B.
Customer Service, Buchhaltung). Daher ist es dringend erforderllch, dass Unterneh-
527 vgl. Bauer/Gortz (2002).

525 Vgl. Schusser (2003), S. 311.
254
men uber eine hohe Transparenz bezuglich ihrer Aktionen verfugen, so dass zu je-
dem Zeitpunkt der Kunde uber die gerade kontaktierte Abteilung eine korrekte Aus-
kunft erhalt. Dies kann zu Lasten der Flexibilitat von Coupon-Maflnahmen gehen.
Insgesamt lasst sich feststellen, dass CRIVI notwendig ist, urn die Rahmenbedingun-
gen fur ein erfolgreiches Couponing auszuloten. Couponing muss in den Marketing-
mix des Unternehmens eingebettet sein und darf nicht als Konkurrenz zu anderen
Mafinahmen wie beispielsweise Loyalitatsprogrammen gesehen werden. Des
Weiteren ist Couponing als ein geeignetes Konzept zu betrachten, um Interessenten
und Kunden zu identifizieren und wertvolle Informationen zum Aufbau einer Kunden-
datenbankzu erhalten.
Couponing im Mobilfunk
Der Mobilfunkmarkt zeichnet sich vor allem durch seinen schnellen Wandel aus. Vor
nicht allzu langer Zeit herrschten hier noch enorme Wachstumsraten, heute wird er
eher als Kundiger- oder Wechslermarkt gesehen. Kundenbindung und Beziehungs-
management stehen daher bei den Mobilfunkunternehmen verstarkt im Fokus.
Das Telefon ist der ideale One-to-One Kommunikationskanal fur eine exakt gezielte
Ansprache bestehender und potenzieller Kunden. Garantiert ist eine sehr hohe
Reichweite und die Moglichkeit der mittelbaren sowie unmittelbaren Interaktion mit
dem Kunden. Das Handy bietet die Option, unabhangig vom Standort uber alles zu
informieren, was seinen User interessiert, betrifft oder bewegt. Couponing als Mar-
ketinginstrument mit den beschriebenen Auspragungen ist aber fur Netzbetreiber im
Mobilfunkmarkt aufgrund der geringen Produkttiefe bzw. -breite beschrankt umsetz-
bar. Zudem ist ein Mobilfunktarif ein erklarungsbedurftiges Produkt und im Postpaid-
Bereich an einen Vertrag mit einer Laufzeit in der Regel von 24 Monaten geknupft,
so dass die Schwelle des „Schnappchen jagens" bei Kunden oft hoch ist. Dennoch
haben Mobilfunkunternehmen neue Wege gefunden, um Coupons erfolgreich so-
wohl fur die Neukundengewinnung als auch fiir die Bestandskundensicherung einzu-
setzen.
Couponing als alternativer Vertriebskanal

Mobilfunkunternehmen geben den Coupon an klar in sich abgeschlossene Zielgrup-
pen aus, die anhand ihres Mitarbeiterausweises o. a. zu identifizieren sind, zum
Beispiel Studenten oder Soldaten. Sinnvoll Ist der Einsatz von Coupons ab einer
Segmentgrode von ca. 2500. Die Zielgruppe wird entweder online angesprochen
Oder gelangt durch Zusendung per Post (z. B. als Gehaltsbeilage) und Verteilaktion
vor Ort (z. B. Flyer, Gutscheinheft) an den Coupon. Eine weitere Moglichkeit ist
zudem das Schalten einer Anzeige in einer Zeitschrift.
255
Flankierend sind im Rahmen eines integrierten Konzepts verschiedene zusatzliche
Aktionen oder Kampagnen wie Poster, Gehwegstopper, Give Aways oder Promo-
tionstande vor Ort eingesetzt. Der Kunde kann seinen Coupon fur die Dauer von z.
B. sechs Monaten bei dem nachstgelegenen Shop einlosen. Dabei spielt es keine
Rolle, uber welchen Weg er an den Coupon gelangt ist. Da der Kunde nnit Einlosen
des Coupons einen Vertrag eingeht, werden zusatzlich seine vollstandigen Kunden-
daten abgefragt, die anschliefiend via Kassensystem im angeschlossenen CRM-
System hinterlegt werden. Das Fraud Risiko wird durch die Uberprufung des Auswei-
ses bei Einlosung nahezu ausgeschlossen.
Der so gewonnene Kunde erhalt dieselben Leistungen in Form von Customer Ser-
vice wie Kunden, die uber andere Vertriebskanale gewonnen werden. Der Vorteil an
der beschriebenen JVIaflnahme ist der Lenkungseffekt durch den Coupon in die iVio-
bilfunkshops. Hierbei konnen neben dem reinen Einlosevorgang noch mogliche
Cross-Selling Potenziale abgeschopft werden. Die exakte Ansprache des genau um-
rissenen Kundensegments erhoht sehr stark die Einlosequote. Die so reduzierten
Marketingkosten kompensieren damit einen Teil der ausgelobten GrundgebiJhren-
befreiung oder Tarifreduktion. Alles in allem zelchnet sich dieses Vorgehen durch
eine hohe Profitabilitat und effiziente Neukundengewinnung aus.
Mobile-Couponing bei Wechselkunden

Mobile Marketing gilt als eine der attraktivsten und effizientesten Werbeformen in der
heutigen Zeit und das nicht nur fur Mobilfunkunternehmen. Der Grund ist der direkte
Kontakt zur Zielgruppe, der zu jeder Zeit und an jedem Ort stattfinden kann. Trotz
gestalterischer Limitierung zum Beispiel in der Beschrankung der Zeichen auf dem
Handydisplay, wird die zielgruppenspezifische Werbebotschaft mit hoher Response-
rate transportiert. Eine Maftnahme des Mobile Marketing ist das Mobile-Coupo-
ning529, das durch die Verbreitung der MMS- Endgerate den gestalterischen Limi-
tierungen begegnet und damit das Mobile-Couponing attraktiver werden lasst.
Ein Beispiel: das Mobilfunkunternehmen kauft 45.000 netzfremde Kundenadressen
bzw. -rufnummern ein. Diesen „noch-nicht" Kunden werden per SMS Coupons auf
das Handy gesendet. Der Coupon verspricht die Teilnahme an einer Handy-Ver-
losung Oder eine GrundgebiJhrenbefreiung uber einen bestimmten Zeitraum bei
Vertragsabschluli. In der SMS wird den Kunden die Adresse des fur sie nachstgele-
genen Shops genannt (vgl. Abbildung 4).
^29 Der Kunde erhalt den Coupon nicht in Papierform, sondern auf sein Handy entweder per SMS
Oder MMS. Mit dieser SMS oder MMS geht der Kunde an die vorgeschlagene Akzeptanzstelle,
urn dort den Coupon einzulosen.
256
M i t m a c h e n und
gewinnenl
Gewlnnon Sie hier und jetzt das XI Handy
von 0^1 Gleich Gewtnncoupon per SMS mit
dem fotgenden Code-Wort anfordern:
fur Siemens Handys WIN SIEMENS,
far Mokia Handys W I N «OKiA.
fyr atle anderen Handytypen WIN E M S
an die Kur^waW-Nummer 72990
C$ys-lsiorma{tarlf)«
Ciewinnspiei von O^ -
vom 19.01. bis 07.02.041
Abbildung 4: Beispiel Coupon
Urn an den Vorteil des Coupons zu gelangen, muss der Kunde mit der SMS auf sei-
nem Handy in den vorgeschlagenen Shop gehen. Dort wird das Handy an einen
Scanner gehalten, der die SMS einliest und einen Coupon in Papierfornn ausdruckt.
Durch einen gespeicherten Code im Coupon kann dieser nur einmal ausgedruckt
werden. So ist es nicht moglich, die SMS z. B. auf ein anderes Handy weiterzuleiten,
urn sie erneut uber den Scanner auszudrucken. Mit dem Papiercoupon erhalt der
Kunde seinen versprochenen Vorteil. Ein Teil der vorher ausgewahlte Rufnummern
erhalt die Grundgebuhrenbefreiung, der andere Teil nimmt an der Handy-Verlosung
teil. So ist nicht jeder Coupon automatisch auch ein Gewinn, sondern lediglich die
Aussicht darauf.
Zusatzlich kann der Kunde auf dem Coupon seine Adresse hinterlassen, losgelost
von dem ausgelobten Vorteil, so dass das Unternehmen somit eine Interessenten-
kundenbank aufbauen kann. Die Aktion wird von weiteren Marketingmafinahmen wie
Anzeigen in regionalen Tageszeitungen und Werbespots uber die Shop-eigenen
Plasma-Bildschirme begleitet. Leser der Zeitungsanzeige konnen uber ein Pull-
verfahren ebenfalls einen SMS-Coupon erhalten und demselben Prozess, wie oben
beschrieben, folgen. Zielsetzung der Aktion ist es, wechselbereite Kunden zu gewin-
nen und mogliches Cross-Selling Potenzial abzuschopfen, indem ein gewlsser Ra-
batt zusatzlich auf Zubehor am PCS gewahrt wird. Ausgefullte Adress-Coupons die-
nen als Basis fur den Aufbau einer Kundendatenbank.
257
Grundsatzlich lasst sich fur die oben beschriebene Aktion zusammenfassen, dass
Coupons haufiger eingelost werden, wenn der User bereits am POS ist. Gewinnspie-
le, bei denen der Couponempfanger einfach nur seinen Gewinn abholt, sind attrak-
tiver als Tarif-Rabattierungen.
Kritisch fur den Erfolg von Mobile Couponing ist insbesondere, dass die Kommunika-
tion an der Akzeptanzstelle rund um die Coupon-Aktion auffallend und selbster-
klarend ist, was In der Tarifvlelfalt von Mobllfunkunternehmen eine Herausforderung
darstellt. Auch fur M-Couponing bestatlgt sich, es im Rahmen der Gesamtmarketing-
strategle zu integrieren und abzustimmen Ist.
Mobile-Couponing bei Bestandskunden

EIn Mobllfunkunternehmen hat den Vortell, dass es jeden einzelnen Kunden anhand
seiner Mobilnummer eindeutig Identifizleren kann und sein Telefonieverhalten
nachverfolgen kann. DIese vielfaltlgen Informatlonen werden gesammelt und Im
CRM-System hinterlegt. Auf dieser Datenbasis lassen sich leicht Kundensegmente
bllden, die sich z. B. in „Vieltelefonlerer" oder „technlsch afflner Telefonlerer", „nur
Wochenendtelefonlerer" unterschelden lassen.
Bines dieser Bestandskundensegmente, die sich durch die besondere Afflnltat zu
Kllngeltonen, Datendlensten, Wap Services und durch Ihr Alter (von 18 bis 25) aus-
zelchnen, wird fur eine Couponlng-Aktion ausgewahlt. DIese Zielgruppe erhalt per
SMS einen Coupon mit einem Indlviduellen Code zugesendet. Der Coupon kann
eingelost werden, Indem der Kunde mit dem Code auf die SMS antwortet. Die Ak-
zeptanzstelle Ist hier das Handy selbst. Nach EIngang der „Antwort" beim Unter-
nehmen, erhalt der Kunde eInen WAP-Push mit einer speziellen Selte und Link zu
den RIngtone Charts auf sein Mobilfunkgerat gesendet. Ober das Handy wahit sich
der Kunde seinen Lleblingskllngelton aus. DIesen ladt er dann uber den Code direkt
auf sein Handy. Als Bestatigung erhalt er nach dem Vorgang eine SMS. Die
Gutschrlft, respektive die Abrechnung des heruntergelandenen Kllngeltons, erfolgt
uberdle Mobilfunkrechnung des Netzbetrelbers.
Fazit
Mobile-Couponing ist einfach, da es ohne eine grofie Anzahl von MIttler bzw.
Schnittstellen (vgl. Abblldung 2) auskommt. Dennoch muss sehr sorgsam die
Zielgruppe gewahit werden, von denen hohe Responseraten zu erwarten sind. Die
Mobllfunkpenetratlon In der Bevolkerung ist mittlerweile sehr hoch; allerdlngs kann
es nicht jeder Mobilfunktellnehmer ausrelchend gut bedienen, um sich den tech-
nischen Anforderungen zu stellen. Des Welteren muss der Vortell, den der Coupon
258
auslobt, groft genug sein muss, damit der Kunde ihn auch einlost. Die Ersparnis
beim Herunterladen von Klingeltonen liegt bei wenigen Cents, was nicht ausreichend
ist, urn hohe Einlosequoten zu erzielen.
Der grofie „Couponing-Hype" bleibt bislang in Deutschland noch aus, Unternehmen
setzen Coupons bislang sehr selektiv ein, da es auch nicht fur jede Branche und
jedes Produkt gleichermafien geeignet ist - eingebettet in ein funktionierendes CRM
System bietet das Instrument allerdings viel Potenzial bei uberschaubaren Risiken.
Literatur
Bauer, H./G6rtz, G. (2002): Der Einzug von Coupons in Deutschland, Universitat Mannheim,
Arbeitspapier M70, Mannheim.
Kohler, S./Tomczak, T./Rumler, A./Reinecke, S. (2005): Kundenbeziehungsmanagement und der
Einsatz von Coupons im stationaren Handel, Universitat St. Gallen, Thexis Fachbericht fur Marketing
2005/1.
Kreutzer R. (2003):Konzeption und Positionierung des Couponing im Marketing. In: Hartmann W./
Kreutzer R./Kuhfuss H. (Hrsg), Handbuch Couponing, Wiesbaden 2003.
Ploss, D. (2003): Couponing in der Praxis - Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven. In:
Hartmann W./Kreutzer R./Kuhfuss H. (Hrsg), Handbuch Couponing, Wiesbaden 2003.
Schusser, S. (2003): Couponing ais Baustein eines systematischen Customer Relationship Manage-
ment (CRM). In: Hartmann W./Kreutzer R./Kuhfuss H. (Hrsg), Handbuch Couponing, Wiesbaden
2003.
259
Kundenbindung in B2B-Beziehungen
Diana-Nadine Bohm/Carsten Rennhak/Tara Ebert
Hohe Kundenanforderungen, steigender Wettbewerbs- und Kostendruck sowie die

momentan angespannte gesamtwirtschaftliche Lage zwingen Untemehmen zu einer
immer besseren Marktbearbeitung. Hierbei steht nicht mehr das Produkt im Mittel-
punkt erfolgsorientierter Hersteller, sondern die Beziehung zwischen Industrie und
Handel.530 Demnach sollte der Hersteller den Handler nicht als Heifer in seinem
Warenverteilungssystem betrachten, sondern als eigenstandig entscheidenden Kun-
den, der wiederum fur eine noch grodere Gruppe von Kunden handelt.^^^
Vor diesem Hintergrund bildet das vertikale Marketing den Ausgangspunkt fur diesen
Beitrag. Zunachst werden die Dimenslonen des vertikalen Marketings aufgezeigt und
die Wirkungskette der Handlerbindung analysiert. Im Anschluss wird dann das
Konzept des Collaborative Customer Relationship Management als Strategieansatz
fur effiziente Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel vorgestellt.
Dimensionen des vertikalen Marketings und der Kundenbindung

Fur die Beziehung von Industrie und Handel ist das vertikale Marketing von
ausschlaggebender Bedeutung. Abblldung 1 veranschaulicht die unterschiedlichen
Dimensionen des vertikalen Marketings.
„Trade-Marketing" „Handels-Marketing"
B2B-Marketing B2C-Marketing
„Vertikales
Marketing"
Abblldung 1: Dimensionen des vertikalen Marketing ^^^
530 Vgl. Beutln/Grozdanovlc (2005), S. 1.

53^ Vgl. Kotler/Bllemel (2001), S. 1073.
^^^ In Aniehnung an Ahlert et al. (1996), S. 323 und Czech-Wlnkelmann (2002), S. 13.
261
Unter dem Begriff vertikales Marketing wird demnach ein Marketingansatz verstan-
den, der die Endkonsumentenbeeinflussung zum Ziel hat und dies uber ein koordi-
niertes Vorgehen, uber alle Marktstufen (z. B. Vorlieferant, Hersteller, Grofihandler,
Einzelhandler) hinweg, realisiert.533 vvird die Beziehung zwischen Handel und Kon-
sument betrachtet, so wird von Handels-Marketing, also dem Marketing der Handels-
betriebe, gesprochen.^^^ Trade-Marketing hingegen ..betrifft den Teil der markt-
stufenbezogenen Aktivitaten, die der Hersteller gegenuber alien in den Absatzweg
seiner Produkte eingeschalteten Absatzmittler ergreift." ^35 Der vorliegende Beitrag
thematisiert die Geschaftsbeziehung zwischen Hersteller und Handel.
Fur die Beziehung von Hersteller und Handel ist vor allem die Machtverteilung vor
allem bei Preisen, Prozessen und Kommunikation der jeweiligen Partner von grofier
Bedeutung. Entsprechend kann sowohl die Macht des Herstellers als auch die Macht
des Handlers donninieren.^ê |n vielen Branchen aufiert sich die Machtverlagerung
hin zum Handel in steigenden Anforderungen an die Hersteller bzw. immer geringer
werdenden Leistungsubernahmen durch den Handel.537 (jm diesen Entwicklungen
entgegenzuwirken kommt aus Sicht der Hersteller der Kundenbindung eine erheb-
liche Bedeutung zu.
Wahrend bislang die Kundenbindung im „klassischen" Marketing aufgezeigt wurde,
soil nun eine differenzierte Betrachtung bei vertikaler Marktbearbeitung dargestellt
werden. Als Kernaufgaben der Hersteller sind die zwei Dimensionen Markenaufbau
und Bindung des Endverbrauchers zu nennen.^^^ Diese beeinflussen nicht nur den
Konsumenten, sondern auch indirekt den gesamten Absatzkanal, da eine starke
Marke sowohl den Endkonsumenten als auch den Handel an den Hersteller bindet.
Dementsprechend hat ein Anstieg der Konsumentennachfrage auch einen Anstieg
der Nachfrage des Handlers zur Folge. Neben der Kundenbindung uber die Marke
des Herstellers, versucht auch der Handler den Endkonsumenten an sein Unter-
nehmen zu binden. Dies wird als Einkaufsstattenbindung bezeichnet und kann mit
Hilfe gezielter Kundenbindungsmafinahmen realisiert werden. Die dritte Dimension
der Kundenbindung ist die Bindung des Handels durch den Hersteller. Diese
Wirkungskette Hersteller zu Handel soil nachfolgend differenziert betrachtet werden.
533 vgl. Zentes et al. (2005), S. 170.

534 Vgl. Hadeler/Winter {2000), S. 1393.
535 Dec/cer(2000), S. 32.
536 Vgl. Zentes et al. (2005), S. 171f.
537 z. B. Forderungen nach besseren Konditionen (vgl. Beutin/Grozdanovic 2005, S. 1f.).
538 Vgl. Goerdt (1999), S. 8ff.
262
Die Wirkungskette der Hersteller- und Handlerbindung im vertikalen Marketing
Ausgehend von den anbieter- und nachfragerbezogenen Aspekten der Kundenbin-
dung und der im Mittelpunkt stehenden Sicherung der Kontinuitat, Stabilitat und
Intensitat einer okonomisch attraktiven Hersteller-ZHandelsbeziehung wird die Wir-
kungskette der Hersteller- und Handlerbindung (vgl. Abbildung 2) untersucht. We-
sentlicher Bestandteil dieser Erfolgskette ist die Verknupfung zwischen herstellerbe-
zogenen und handlerbezogenen Grofien.^^^ Diesbezuglich wird das Modell der Wir-
kungskette von Bruhn/Homburg herangezogen.
Unternehmensexterne moderierende Faktoren (hdndlerbezogen)
Hdndler- Handler- Handler-

zufriedenheit loyalitat bindung
Bewertung durch Akzeptanz, Wiederkauf,

Soll-lst-Vergleich Vertrauen, Cross-Buying,
positive Weiterem-
Einstellungen pfehiung
Unternehmensinterne moderierende Faktoren (herstellerbezogen)
Abbildung 2: Wirkungskette der Hersteller- und Handlerbindung ^^^
Das Ziel der Wirkungskette zwischen Hersteller und Handler liegt im Erreichen eines
hoheren okonomischen Erfoigs durch eine starkere Handlerbindung.
Die so genannten moderierenden Faktoren beeinflussen die gesamte Bindungs-
phase zwischen Hersteller und Handler uber die Zeit hinweg. Sie konnen zunachst in
unternehmensexterne (handlerbezogene) und unternehmensinterne (hersteller-be-
zogene) Faktoren unterteilt werden. Sie wirken sowohl positiv wie negativ auf die
unterschiedlichen Prozessbestandteile Kontakt, Handlerzufriedenheit, Handlerloya-
litat und Handlerbindung der Wirkungskette.^"^^ Unternehmensexterne, handlerbe-
zogene Faktoren sind beispielsweise Heterogenitat der Erwartungen, Ertragspoten-
zial der Handler, unterschiedliche Auffassungen des Images, Preisbereitschaft oder
539 Vgl. Brt7/7n (2001), S.57f.

^^^ In Aniehnung an Homburg/Bruhn (2005), S. 10.
541 Vgl. 8rty/7n (2001), S.57f.
263
Variety-Seeking-Motive.5^2 Auf der anderen Seite verandern untemehmensinterne
moderierende Faktoren die Wirkungsweise. Diesbezuglich sind vor allem Wechsel-
barrieren, die Individualitat der Leistung, Heterogenitat des Leistungsspektrums,
Moglichkeiten vertraglicher Bindung und Ausgestaltung der handlerbezogenen Infor-
mationspolitik zu nennen.^^^
Nach der Kontaktaufnahme von Handler und Hersteller durch die Inanspruch-
nahme einer Dienstleistung oder dem Kauf eines Produktes, steht die Handlerzu-
friedenheit als nachstes Ziel. Im taglichen Sprachgebrauch bestehen kaum Verstan-
digungsprobleme bei der Nutzung des Zufriedenheitsbegriffs. In der wissenschaft-
lichen Forschung hingegen gibt es zahlreiche Ansatze, wie Zufriedenheit definiert
werden kann.^"^"^ Bezuglich der theoretischen Fundierung stutzen sich jedoch viele
Arbeiten auf das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma).^^^ vor
diesem Hintergrund kann Zufriedenheit als das Ergebnis eines kognitiven Bewer-
tungsprozesses, in dessen Rahmen eine erwartete oder gewunschte Soll-Leistung
mit der tatsachlich wahrgenomnnenen Ist-Leistung verglichen wird, verstanden wer-
den.^"^^ Jedoch gibt es Unstimmigkeiten daruber, ob die genaue Erfullung der Erwar-
tung schon Zufriedenheit des Handlers auslost, oder diese erst im Zusammenhang
mit der Gbererfullung von Erwartungen entsteht.^"^^ Ubersteigt demnach die tatsach-
liche Leistung die En/vartung, stellt sich beim Kunden Zufriedenheit ein. Folglich ist
das Resultat nach einem Bewertungsprozess, indem die Erwartungen nicht erfullt
sind, Unzufriedenheit.^^s Weitere neuere Erklarungsansatze berucksichtigen neben
der kognitiven auch die affektive Betrachtungsweise der Zufriedenheit.^"^^ Diesbe-
zuglich kann Zufriedenheit „als emotionale Reaktion auf einen kognitiven Vergleichs-
prozess" verstanden werden.^50 vor allem in Business-to-Business-Markten wird Zu-
friedenheit als positive affektive Gegebenheit, die nicht aufgrund einzelner Transak-
tionen sondern aufgrund einer Geschaftsbeziehung entsteht, definiert. Diese sowohl
affektive als auch kognitive Betrachtung besteht aus der Bewertung aller Aspekte
einer Geschaftsbeziehung und umfasst okonomische und psychosoziale Perspek-
tiven der Zufriedenheit. So zeigen die okonomische Zufriedenheit, inwieweit wirt-
5^2 vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 10. Unter Variety-Seeking wird das Abwechslungsstreben eines
Individuums verstanden, welches jedoch im Business-to-Business-Bereich eher selten eine
Rolle spielt (Vgl. Bansch 1995, S. 343ff.; Tietz 2002, S. 43).
543 Vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 10.
544 Vgl. Homburg et al. (2005), 8. 96 und Rudolph (1998), S. 11.
545 Vgl. Homburg et al. (2005), S. 96ff.
546 Vgl. Bergmann (1998), 3.23.
^'^'^ Vgl. Homburg et al. (2005), 8. 97f.
5"^^ yglWIIkoszewski{200^),S.^2.
54^ Vgl. Werar?/(2004), 8.163f.
550 Rticyo/p/7(1998), 8. 13.
264
schaftliche Erwartungen in Bezug auf die Geschaftsbeziehung erfuJlt werden, und
die psychosoziale Zufriedenheit die positiv bewerteten Aspekte der Beziehung.^^^
Nach der Eriauterung des Konstruktes Handlerzufriedenheit wird nachfolgend
aufgezeigt, wie wichtig die Kundenzufriedenheit bei der Hersteller-ZHandlerbindung
ist. Wahrend unzufriedene Handler abwandern, sich beschweren, Unternehmens-
boykott Oder negative Mund-zu-IVIund-Werbung gegenuber Marktpartnern oder Drit-
ten betreiben konnen, hat Zufriedenheit positive Mund-zu-Mund-Werbung oder
Loyalitat zur Folge.^^^ Diesbezuglich herrscht sogar Einigkeit daruber, dass Hand-
lerloyalitat hauptsachlich aus der Zufriedenheit der Handler mit dem Produkt und/
Oder dem Hersteller resultiert.^^^ Der Zusammenhang von Zufriedenheit und Loyali-
tat wird meist durch eine sattelformige Funktion beschrieben.^^"^
Negative Mund-zu-
Mund-Propaganda
Abwanderung,
<0 Beschwerde
>«
o
Zufriedenheit
Abbildung 3: Funktionaler Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Loyalitat ^^^
^^"^ Positiv zu bewertende Aspekte konnen hierbei beispielsweise weciiselseitige Unterstutzung,

gegenseitige Wertschatzung und freundschaftliche Kontakte sein (vgl. Werani 2004, S. 163f.).
552 Vgl. Rudolph (1998), S. 28ff. und Schaper{200^), S. 70ff.
553 Vgl. Hermann et al. (2000), S. 297.
^^"^ Vgl Homburg, et al. (2005), S. 105ff. und Rudolph (1998), S. 31f.
555 In Aniehnung an Matzler/Stahl (2000), S. 634.
265
Loyalitat ist somit das Ergebnis eines psychologisch-evaluativen Entscheidungspro-
zesses, bei dem verschiedene Altemativen unter Berucksichtigung entscheidungs-
relevanter Kriterien verglichen werden.556 Dementsprechend besteht Handlerloyalitat
aus einer positiven Einstellung gegenuber dem Hersteller und der Akzeptanz des
Handlers bezuglich der Leistungsfahigkeit der Industrie.^^7 Betrachtet man das loya-
le Wiederkaufverhalten naher, so lasst sich feststellen, dass es unterschiedliche Ein-
flussgrofien gibt, zu denen die Handlerzufriedenheit^^^, die Einstellung zum Produkt,
die Habitualisierung559 und die Wechselkosten gehoren. Die Einstellung zum Pro-
dukt wird nach Kroeber-RielAA/einberg (2003, S. 169) „als subjektiv wahrgenommene
Eignung eines Gegenstandes zur Befriedigung einer Motivation" definiert. Diese
Beurteilung des Gegenstandes erfolgt aufgrund gespeicherter Ansichten und dem
Wissen uber das Produkt. Beim Kauf eines Produktes beziehungsweise beim Ein-
gehen einer Geschaftsbeziehung entscheidet sich der Handler annahmegemafl fur
das Produkt beziehungsweise die Geschaftsbeziehung, die ihm den grofiten Nutzen
stiftet.5^^ Folglich tragt auch der Gesamtnutzen eines Produktes/einer Geschaftsbe-
ziehung zum Entscheidungsprozess bei. Die dritte Determinante der Loyalitat ist die
Habitualisierung. Als routinemaBiges oder habituelles Verhalten werden Einkaufs-
gewohnheiten bezeichnet.^^^ Habltuallsierte Kaufentscheidungen sind Entscheidun-
gen mit geringer kognitiver Kontrolle. Wird diese kognitive Steuerung vollig entlastet,
lauft die Kaufentscheidung reaktiv ab und fuhrt mit zlemlicher Wahrscheinllchkeit zu
einem Wiederkauf und infolgedessen zu loyalem Verhalten. Letztendlich sind
Wechselkosten als Einflussgrofie des loyalen WIederkaufverhaltens anzufuhren.^^^
Zu diesen gehoren neben Such- und Informatlonskosten auch psychologische und
okonomische Kosten.563 Insgesamt kann man sagen, dass Loyalitat ein aufierst un-
sicheres und schwer planbares Konstrukt der WIrkungskette darstellt, der Handler
jedoch schon erste Anzeichen einer verringerten Wechselbereltschaft zeigt und
beabsichtigt, in der nachsten Bestell- oder Kaufsituation wieder den entsprechenden
Hersteller zu wahlen.^^"^
556 Vgl.8ergmann(1998), S. 22.

557 vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 9.
^^^ Vgl. Bergmann (1998), S. 22.
55^ VQ\. Bergmann {^998),S. 27.
560 Vgl. Bergmann (1998), S. 30 und Tietz (2002), S. 38ff.
55t Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 400f.
^^2 Vgl. Bergmann (1998), S. 30 und Tietz (2002), S. 38f.
5^^ Such- und Informatlonskosten sind direkte Wechselkosten; unter psychologischen Kosten wird
in diesem Zusammenhang beispielsweise das Vertrauen zum Hersteller oder Sicherheit, unter
okonomischen Kosten zum Beispiel Vertragskosten, verstanden.
554 Vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 9.
266
Der Wandel von Handlerloyalitat zu Handlerbindung erfolgt nun, wenn sich die po-
sitive Einstellung bzw. die Akzeptanz des Herstellers auch wirklich in einenn Wieder-
kauf, Cross-Selling oder einer Weiterempfehlung aufiert. In Aniehnung an Homburg/
Bruhn (2005, S. 9) und D/V/er (2001, S. 173ff.) definieren wir Handlerbindung als die
Gesamtheit der Aktionen eines Herstellers zur Sicherung, Stabilisierung und Verbes-
serung der Geschaftsbezlehung, urn sowohl das tatsachliche Verhalten als auch die
Verhaltensabsicht des Handlers gegenuber dem Hersteller positiv zu beeinflussen.
Somit liegt eine Handlerbindung vor, wenn regelmafiig Informations-, Outer- oder
Finanztransaktionen zwischen dem Hersteller und Handler stattfinden oder geplant
sind. Ausgehend von dieser Definition gibt es unterschiedliche Grofien, die die Bin-
dung des Handels nicht nur positiv sondern auch negativ beeinflussen kdnnen. Als
wesentliche Aspekte werden hier die Beziehungsqualitat und der Beziehungsnutzen
herausgegriffen.5^5 Der Erfolg der Handlerbindung basiert auf einer hohen Qualitat
der Geschaftsbezlehung. Dabei entsteht die Beziehungsqualitat aus dem Zusam-
menwirken von Handlerzufriedenheit, Vertrauen und Commitment.êe Wobei man
unter Vertrauen den Glauben daran versteht, dass ein Geschaftspartner sich nicht
anders als abgesprochen bezlehungsweise nicht opportunistisch verhalt. Ahnlich wie
Vertrauen ist auch Commitment ein wichtiger Bestandteil langfristiger Beziehungen
und wird als „an enduring desire to maintain a valued relationship" definiert.^^/ Die
Beziehungsqualitat ergibt sich somit aus der Gute der erhaltenen Leistung, dem
Vertrauen, dass der Hersteller sich nicht zu ungunsten des Handlers verhalt und
dem Wunsch nach einer bestandigen Beziehung. Neben der Beziehungsqualitat wird
die Handlerbindung auch von dem Beziehungsnutzen, den die Geschaftsbezlehung
stiftet, beeinflusst. Unter dem Beziehungsnutzen sind die Nutzengewlnne zu ver-
stehen, welche Geschaftspartner in einer langfristigen Geschaftsbezlehung, jenseits
der Kernleistungen, erhalten.568 Hierbei ruckt insbesondere der okonomlsche Aspekt
in den Mittelpunkt der Betrachtung.569 Demnach ist eine Geschaftsbezlehung,
welche langfristige Gewinne ermoglicht, Ziel der Handlerbindung. Schlussendlich
fuhrt die Handlerbindung aufgrund der eingetretenen Wirkungseffekte zu der ge-
wunschten Erhohung des okonomischen Erfoigs (vgl. Abbildung 2).570
565 Vgl. Laurent (1996), S. 115ff.

566 Vgl. Diller{200^), S. 173ff.
567 Vgl. Garbarino/Johnson (1999), S. 71.
5^^ Vgl. Gwinneretal. (1998), S. 104ff.
^^^ Vgl. Laurent {^996), S. 118f.
57'0 Diese Erfolgswirkungen der Handlerbindung sind auf eriossteigernde und kostensenkende As-
pekte, wie erhohte Preisbereitschaft gebundener Kunden, Kauffrequenzsteigerungsabsicht, etc.,
zuruckzufuhren (vgl. Bruhn/Georgi 2005, S. 603ff.).
267
Die Kundenbindung als ein Instrument des Collaborative Customer Relation-
ship Management
Die Marken- und Einkaufsstattenloyalitat der Endkunden ist rijcklaufig. Somit geraten
Hersteller und Handler waiter unter Druck- als auch auf Handelsebene deutlich
rucklaufige Ertrage verzeichnet.^''^ Vor diesem Hintergrund richteten Industrie und
Handel ihr Augenmerk verstarkt auf Collaborative Customer Relationship Manage-
ment572 als Form der vertikalen Kooperatlon, urn gemeinsam eine Verbesserung der
Ertragsstruktur zu bewirken.573 Bisher getrennt durchgefuhrte Marketingaktivitaten
zur Zielkundenidentifizierung, -gewinnung, -bindung und -weiterentwicklung, die in
einem Kooperationssystem jedoch dysfunktional sind, konnen nun mit Hilfe des
Collaborative Customer Relationship Managements gemeinsam durchgefuhrt wer-
den.57^ Collaborative Customer Relationship Management stellt eine Weiterentwick-
lung der Nachfrageseite des Efficient Consumer Response-Konzeptes dar.575 oer
seit Anfang der neunziger Jahre vielfach diskutierte Begriff Efficient Consumer Re-
sponse beinhaltet die Ausrichtung vertikaler Kooperationsstrategien in der Logistik
und der Marktbearbeitung am Point of Sales.^76 Hierbei soil unter ganzheitlicher
Betrachtung der Wertschopfungskette der gesamte Waren- und Informationsfluss
zwischen Hersteller und Handel optimiert und gesteuert werden.^^^ Eine Anpassung
der einzelnen Wertschopfungsstufen wird mittels verschiedener Teilstrategien des
Efficient Consumer Response-Konzeptes n\6g\\ch.^'^^ Wahrend mit der Efficient
Replenishment-Strategie logistikorientierte Prozesse wie Supply Chain Management
und das weiterentwickelte Konzept des Collaborative Planning, Forecasting und
Replenishment Konzeptes entstanden sind und damit im Warenfluss zum Teil
erhebliche Einsparungen erzielt werden konnten, ruckt nun das Marketinginteresse
und damit die Nachfrageseite verstarkt in den Mittelpunkt.579 Efficient Assortment,
Efficient Promotion und Efficient Product Introduction bilden die am Verbraucher-
57'V Vgl. GoerQff(1999), S. 9f.

57'2 vgl. Kracklauer et al. (2004a), S. 3f.
^ ^ ^ Vertikale Kooperationen bezeichnet hier die auf Dauer angelegte, freiwillige, zielorientierte
Zusammenarbeit von rechtlich und wirtschaftlich selbststandigen Unternehmen oder Systemen
in Industrie und Handel (vgl. hierzu Laurent 1996, S. 5 und 56f.).
574 Vgl. Kracklauer et al. (2004b), S. 27f.
575 oie Nachfrageseite entspricht der Marketingseite und die Angebotsseite der Logistikseite (vgl.
Kracklauer et al. 2004b, S. 25f.); zum Konzept des Efficient Consunner Response vgl. Ehrl
(1997), S. 1 und Hamburg et al. (1996), S. 2.
576 Vgl. E/7r/(1997), S . I .
577 Vgl. Hamburg et al. (1996), S. 2.
^"^^ Vgl. Hamburg et al. (1997), S. 2.
^'^^ Vgl. Gaerdt (1999), S. 10 und Kracklauer et al. (2004b), S. 25f; zu Supply Chain Management
und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment-Ansatz vgl. Bauer/Gortz (2002), S.
Iff.
268
verhalten ausgerichteten Schwerpunktstrategien, die das Category Management im
Rahmen des Efficient Consumer Response-Konzeptes beinhaitet.^so lm vertikaien
Relationship Marketing konnen Wettbewerbsvortelle, wie verbesserte Kunden-
loyalitat, iioherer durchschnittlicher Umsatz pro Kunde sowie eine Starkung der
Marke niciit nur durch Warengruppenmanagement, sondern auch durch effiziente
Kundenbindung erreicht werden. Demzufolge entstand das Collaborative Customer
Relationship Management als eine weiterentwickelte Form des Category Manage-
ments.56^ Wenngleich die gemeinsame Identifizierung, Gewinnung und Weiterent-
wicklung von Zielkunden wesentliche Bestandteile des vertikaien Relationship
Marketings sind, so spielt die Bindung der Kunden in Zeiten gesattigter Markte und
schwindender Renditen eine immer groflere Rolle, um den Kampf um den Customer
Lifetime Value zu gewinnen. Deshalb soil im Folgenden vor allem auf die
Kundenbindung als Instrument des Collaborative Customer Relationship Manage-
ment eingegangen werden Die Zielsetzung des Collaborative Customer Relationship
Managements ist es, gemeinsam sowohl fur den Hersteller als auch fur den Handler
und Konsumenten einen Mehrwert und infolgedessen eine „Win-Wln-Win"-Situation
zu schaffen, um hohere Kundenzufriedenheit, hohere Einkaufsstattentreue und ho-
here Markentreue zu erzielen.582
Im Rahmen isolierter Bindungsmaflnahmen kann es zu einem Bindungswettbewerb

kommen, da Hersteller und Handler in gleichem Mafte versuchen den Endver-
braucher in Form von Direktmarketing, Endverbraucherwerbung, Kundenaktivitaten
etc. fur sich zu gewinnen.^^^ Entsprechend tragt zum Beispiel der DIrektvertrieb von
Waren iiber das Internet seitens des Herstellers dazu bei, den Kunden zu binden,
hemmt jedoch andererseits die Geschaftsbeziehung zum Handler. Ebenso erglbt
sich ein Konfliktpotenzial, wenn ein Handler eigene Handelsmarken einfuhrt bzw. bei
einem gijnstigeren Groflhandelsunternehmen einkauft.^s^ Um diesem Bindungswett-
bewerb und der autonomen Steigerung der Marken- bzw. Einkaufsstattentreue aus
dem Weg zu gehen und die erwunschte Win-Win-Win-Situatlon zu erreichen,
mijssen kooperative Mafinahmen durchgefuhrt werden. Vertikal orientierte Relation-
^ ^ ^ Zum Ansatz des Category Management Konzeptes vgl. Bauer/Gortz (2002), 3.1 Off.
5S^ Vgl. Kracklauer et al. (2004b), 8. 25.
582 Vgl. Kracklauer etal. (2003), S. 87ff.
58^ Entsprechend tragt zum Beispiel der Direktvertrieb von Waren Ciber das Internet seitens des
Herstellers dazu bei, den Kunden zu binden, hemmt jedoch andererseits die Geschafts-
beziehung zum Handler. Ebenso ergibt sich ein Konfliktpotenzial, wenn Handler Handelsmarken
einfuhren (vgl. Goerdt 1999, S. 21f.).
584 Vgl. Goerdt (1999), S. 21f.
269
ship Marketinginstrumente zur Kundenbearbeitung sind Co-Marketing, Joint Market
Research, Category Management sowie kooperative Kundenbindungsprogram-
pne.585 Fur eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit sollte das Augenmerk
jedoch nicht nur auf marketingorientierte Instrumente, sondern auch auf struktur-,
technologie- und logistikorientierte Unterstutzungsmaflnahmen im Rahmen des Effi-
cient Consumer Response-Konzeptes gerichtet werden.^^^
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^^^ Zur begrifflichen Abgrenzung der vertikalorientierten Kundenbindungsmafinahmen vgl. Krack-

laueretal. {2004b), S.35ff.
586 2ur begrifflichen Abgrenzung der logistikorientierten Unterstutzungsmaflnahmen wie Supply
Chain Management und Collaborative Planning Forecasting and Replenishment vgl. Kracklauer
et al. (2004b), S. 53ff.; Zur begrifflichen Abgrenzung der struktur- und technologieorientierten
Unterstutzungsaktivitaten wie zum Beispiel Multi-Functional Teams Oder IT-lnfrastruktur vgl.
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272
Kundenbindung durch AuBendienstmanagement - das Konzept der
Lekkerland GmbH & Co. KG
Stefan Boots/Marion Halfmann/Holger Stahl
Das Unternehmen Lekkerland GmbH & Co. KG wurde erstmals im Jahre 1955 in den
Niederlanden namentlich erwahnt. In Aniehnung an das niederlandische Wort "lek-
ker", das mit Jecker, sufi, genusslich und appetitllch" ubersetzt wird, schlossen sich
damals mehrere Sufiwarengrofihandler zusammen. 1960 folgte dann die Grundung
von Lekkerland Deutschland. In den darauf folgenden Jahren kam es zu zahlrelchen
strategischen Zusammenschlussen und Fusionen, u. a. mit der Tobaccoland GmbH
& Co. KG, bis sich schlieBlich die heutige Lekkerland GmbH & Co. KG (im Folgen-
den: Lekkerland), mit Unternehmenszentrale in Frechen bei Koln, formierte. Von der
Unternehmenszentrale in Frechen aus werden alle operationalen und strategischen
Ziele festgelegt und an die 20 Niederlassung im Inland und die 8 Landergesell-
schaften (Spanien, Niederlande, Belgien, Schweiz, Osterreich, Tschechien, Slowa-
kei, Ungarn) kommuniziert. Im abgelaufenen Geschaftsjahr 2004 belief sich der
Umsatz auf mehr als 8 Mrd. EUR. Lekkerland beschaftigt in seinen 20 Inlandsnieder-
lassungen, der Zentrale in Frechen bei Koln und den 8 Auslandsgesellschaften 6500
Mitarbeiter, davon 4300 im Inland (174 Auszubildende). Des Weiteren stehen 1036
Fahrzeuge zur Verfugung, die aus 41 strategisch vorteilhaft platzierten Lagern die
Klienten von Lekkerland kundennah bedienen konnen. Der Schwerpunkt der Ge-
schaftsaktivitaten liegtdabei auf folgenden Produkten und Dienstleistungen:
Tabakwaren
Food/Non-Food
Telekommunikation: E-Loading
Service: „Alles aus einer Hand"
Logistik: Best Practice
Vertrieb
Lekkerland beliefert in Europa rund 116.000 Kunden. Zu den namhaftesten gehoren
u. a.: Esso, Aral, BP, Shell, Burger King, Wal*Mart, Karstadt, Woolworth, Kaufland.
Zwischen den Kunden (B2B) und den Herstellern aglert Lekkerland als Mittler am
Markt. Jedoch ist das Unternehmen mehr Servicepartner als reiner Grofihandel, da
es fur den Kunden Sortimente und Produkte, auf den Endverbraucher ausgerlchtet
zusammenstellt. Um dies richtig einschatzen zu konnen, ist ein erhebliches Markt-
wissen notwendig, das sich Lekkerland kontinuierlich durch Marktbeobachtungen
verschafft. Die Anforderungen und Wunsche der Kunden werden mit einem breiten
273
Beratungs- und Dienstleistungsangebot befriedigt. Die nationalen und intemationalen
Grofikunden werden durch zentrale Key-Account Manager betreut. Fur die Be-
treuung der Regional und Systemkunden stehen mehr als 500 Aufiendienstmitar-
beiter zur Verfugung.
Ziele und Instrumente des Lekkerland-Kundenbindungskonzepts

Die Markt- und Wettbewerbsbedingungen haben sich in den letzten Jahren stark
verandert. Die Zeiten, als unkritisch konsumiert wurde und ausschliefiJich die Ver-
kaufer fur die Umsatzgenerierung verantwortlich waren sind langst vorbei. Fur die
Lekkerland GmbH wird es immer schwieriger, langfristig zu wachsen und hohere Er-
trage zu erwirtschaften. Auch ist die EnA/artungshaltung der Kunden drastisch gestie-
gen und steigt kontinuierlich weiter - der Markt hat sich von einem Verkaufer- zu
einem Kaufermarkt gewandelt. Durch diese Gegebenheiten hat sich die Lekkerland
GmbH & Co. KG zum Ziel gesetzt, auf individuelle Kundenwunsche verstarkt einzu-
gehen, ihnen individuellere Problemlosungen zu bieten und ihnen einen echten
MehnA/ert durch die Beziehung zu verschaffen. Dadurch wird die Chance wahr-
genommen treue, rentable Kunden verstarkt zu binden und sich vom Wettbewerb zu
differenzieren.
Primares Ziel eines effektiven Kundenbindungsmanagements sollte sein, die frel-
willige Bindung der Kunden an Lekkerland zu steigern. Ausschlaggebender Grund fur
eine gesteigerte Kundenbindung ist die Kundenzufriedenheit. Bei der Implementie-
rung eines professionellen Kundenbindungsmanagements wird, unter Zuhilfenahme
geeigneter Kundenbindungsinstrumente, die Kundenzufriedenheit so gesteuert, dass
eine emotionale Bindung entsteht. Bin Wechsel der Geschaftsbeziehung ist zwar
jederzeit moglich, er bleibt aber aus, well der Kunde durch eine personliche Bezie-
hung loyal zum Unternehmen steht und keine Wechselabsichten hegt.
Aus der Wirkungskette der Kundenbindung lassen sich Neukundengewinnung, Stei-
gerung der Kundenzufriedenheit und die Verbesserung der Kundenloyalitat als Ziele
des Kundenbindungsmanagements ableiten.
274
Kundenorientierter Audendienst als zentrales Kundenbindungsinstrument bei
Lekkerland
Aufgrund der hohen Bedeutung der Kundenbindung fur das Marketing bei Lekker-
land, nutzt das Unternehmen eine Bandbreite von Bindungsinstrumenten von gan-
gigen Kommunikationsinstrumente (Kundenzeitschriften, Events, Direct Mailings etc.)
bis hin zu Beschwerdemanagement und preis- sowie leistungspolitischen Bin-
dungsinstrumenten. Fur ein vertriebsorientiertes Unternehmen wie Lekkerland stellt
daneben vor allem ein kundenorientierter Aufiendienst das wohl starkste Bindungsin-
strument dar. Durch die Moglichkeit der personlichen Ansprache, Verfugbarkeit vor
Ort und die individuelle Gestaltbarkeit der Beziehung zwischen Mittler und dem Kun-
den, ist der Erfolg der Kundenbindung kaum zu ubertreffen. Im Allgemeinen uber-
nimmt ein kundenorientierter Aufiendienst dabei die folgenden Funktionen:
• Aufbau einer intensiven und langfristigen Beziehung zum Kunden
• Unterstutzung und Hiifestellung bei kundenindividuellen Problemstellungen
(BetriebsfiJhrungsprogramme, POS-Verkaufshilfen)
• Informationen uber Neuentwicklungen und Sondierung uber Zukunftschancen
• Sortiments- und Platzierungsempfehlungen (Regalplatzoptimierung)
• Kompetenter Ansprechpartner bei der Entwicklung neuer Produkte/ Dienstleis-
tungen
• Informationsgeber bei Neuerungen und Veranderungen des Marktes
Die Auflendienstmitarbeiter werden kontinuierlich geschult, um die o.g. Fahigkeiten
zu beherrschen und den Anforderungen der Kundenbindung zu entsprechen. Ein
Fehlverhalten bzw. mangelhafte Kompetenz kann zur Folge haben, dass Kunden zur
Konkurrenz abwandern. Das Vertriebsmanagement ist hier zur Kontrolle des Auflen-
dienstpersonals verpflichtet. Servicerichtlinien konnten ein Ansatzpunkte zur Gewahr-
leistung der Qualitat des Aufiendienstes sein (vgl Abbildung 1).
275
Gesprachsvorbereitung Ziel- und Mallnahmenplanung
• Besprechung des Entwicklungsstands \ • Kundenanalyse nicht nur nach Umsatz,

des Kunden mit der Vertriebsleitung sondern auch nach
Entwicklungsfahigkeit (Potenzial)
• Diskussionsrunden der • Kundenbindungs- und
AuRendienstmitarbeiter und der
Verkaufsleitung bezuglich Vorschlagen \ Betreuungsprogramme
zur GesprachsfiJhmng mit dem Kunden • Gesprachaufbau nach einem
kundenorientierten Leitfaden (Struktur,
• Kontinuierliche Feedbackgesprache / Verkaufsargumente), mit
uber den Stand der Verkaufstatigkeit / Abait)eitungsstand
• Anregungen fur neue Produkte/
• FortlaufendeWeiterbildung und
Dienstleistungen
Motivationsprogramme der /
Auftendienstnnitarbeiter • Bildung von Arbeitsteams („runder
/ Tisch") zum Austausch von
Verbesserungsvorschlagen und
Erfahrungen
Abbildung 1: Gesprachsvorbereitung und Ziel-/Maflnahmenplanung bei Lekkerland
Im Detail werden die dargestellten RIchtllnien im Rahmen eines spezifischen Leit-

fadens zur Aufiendienststeuerung detailliert, der als Orientierungshllfe fur Mitarbeiter
im Aufiendienst fungiert und im Folgenden kurz dargestellt wird.
Leitfaden zur kundenbindungsorientierten Audendienststeuerung bei der

Leklêrland GmblH & Co. KG
Aus Erfahrungen bei Lekkerland hat es sich zum Zweck der operativen Umsetz-
barkeit bewahrt, die Detaillierung der Eckpunkte eines kundenbindungsorientierten
Aufiendienstes im Rahmen eines Leitfadens fur die im Tagesgeschaft stehenden
Gebietsverkaufsleiter (GVL) darzulegen, die an der Kundenschnittstelle tatig sind.
Der Aufbau des Leitfadens orientiert sich dabei an den zentralen Phasen des Kun-
denmanagements, das mit der Informationssammlung beglnnt und mit der regel-
mafiigen Kundenbetreuung endet (vgl. Abbildung 2).
276
Kundenansprache/ \
Kundenanalyse ) Kundenbetreuung )
Akquisition /
• Informationsbeschaffung • Kontaktaufnahme via • Obergang in die

unterschiedliche IVIedien Regelbetreuung
• Gesprachsvorbereitung
• Gesprachsnachbereitung
Abbildung 2: Zentrale Phasen des Kundenmanagements
Um potentielle Kunden ansprechen zu konnen, mussen so viele personen- und

umfeldbezogene Informationen wie moglich gesammelt und verarbeitet werden.
Diese Informationen sind fur die Vorbereitung eines erfolgreichen Verkaufsgesprachs
unabdingbar. Die aus der Vorab-Recherche gewonnenen Daten werden bei Lekker-
land mittels eines einfachen Formulars erfasst. Das Formular sollte in jeder Phase
des Kundenkontakts, also von der Brief-, Telefonischen-, und Besuchs-Akquisition
bis zur und wahrend der Betreuung des (potentiellen) Neukunden, kontlnuierlich mit
Informationsdaten und -neuerungen auf dem aktuellsten Stand gehalten werden.
Dadurch konnen Aufiendienstnnitarbeiter Informationen uber ihre Kunden abrufen
und Gesprache entsprechend vorbereiten. Er kann dann auch bestimmte Aktionen
(Geburtstagsgrijfie, zielgruppengenaue Mailings) durchfuhren und den Kunden da-
durch nach dessen Bedurfnissen betreuen. Der Aufbau des Formulars wird in Aus-
zugen in Abbildung 3 wiedergegeben.
277
Informationen fur die Kundenanalyse
Art der Verkaufsstelle (z.B. Kiosk/Stehkaffee)

Grofle der Verkaufsstelle
Mitarbeiterzahl
Umfeld der Verkaufsstelle
Geplanter Umsatz
Tatsachlicher Umsatz
Nutzung von Konkurrenzangeboten
Letzte Reklamationen
Verkaufsstelle in Eigentum Oder Miete?
Letzte Kontakte
Privates (Hobbys, Familie, Kfz)
Kundentyp nach Einschatzung des Gebietsverkaufsleiters
Informationsstand uber Lekkerland (hoch, mittel, gering)
Abbildung 3: Aufbau des Lekkerland-Formulars fur die Kundenanalyse
Die Kundenansprache erfolgt bei Lekkerland sowohl schriftlich als auch via Telefon
Oder personlich. Folgende Leitlinien gelten in dieser Phase als grundlegend fur den
Auflendienst:
Kontaktaufnahme via Brief/E-Mail

Prinzipiell kann jeder Mitarbeiter im Aufiendienst selbstandig und auf kostengunstige
Weise per Brief/E-Mail versuchen, potenzielle Neukunden anzusprechen. Sowohl
personalisierte Mailings als auch kundenindividuelle Anschreiben kommen in der
Praxis zum Einsatz. Im Sinne einer erfolgreichen Kontaktaufnahme sind die Mitar-
beiter mit den Prinzipien eines erfolgreichen Briefentwurfs (Stil, Inhalte, Layout) weit-
gehend vertraut. Neben der inhaltlichen und orthographischen Fehlerfreiheit ist der
Empfanger personlich anzusprechen und sollte durch den Brieftext neue und fur ihn
interessante Informationen erhalten. Damit das Schreiben nicht mit der taglichen
Werbepost verwechselt wird, kommen handgeschriebene und selbst frankierte Um-
schlage zum Einsatz.
278
Zur erfolgreichen schriftlichen Kundenansprache gehoren ferner eine telefonische
Nachfafiaktion sowie die Dokumentation des Kundenkontakts seitens des Auflen-
dienstmitarbeiters. Erfahrungsgemafi lassen sich nur durch die konsequente Nach-
bereitung kunftige Fehler vermeiden und bestehende Fragen auf Kundenseite aus-
raumen.
Telefonakquisition
Neben allgemeinen Hinweisen zur Gesprachsfuhrung stehen bei Lekkerland die Vor-
und Nachbereitung des Telefonats im Fokus der Aufiendienststeuerung bei der Tele-
fonakquisition.
Vor dem Beginn jedes Akquisitions- oder interessentengesprachs erarbeitet der Ver-
triebsmitarbeiter ein individuelles Vorbereitungskonzept anhand definierter Schlus-
selaspekte (vgl. Abbildung 4).
Z.B. Information zu neuen Produkten und Analyse der

Gesprachsziele
Bedarfsstruktur des Kunden
Information zu neuen Produkten und Analyse der

Kundeninformation
Bedarfsstruktur des Kunden
Kundenbedarf nach Art, Menge, Zeit und

Bedarfsanalyse
Serviceintensitat
Ansprechpartner Person mit Vor- und Nachname, Funktion
Ggf. Bezugnahme auf vorangehendes Mailing, bei

Gesprachseroffnung Neukunden Vorstellung von Unternehmen und
Vertriebsmitarbeiter
Abbildung 4: Kernaspekte der Vorbereitung eines telefonischen Akquisitionsgesprachs
Im Anschluss an das Telefonat erfolgt die systematische Nachbereitung des Akqulse-

gesprachs. Neben der Protokollierung der wichtigsten Themen des Anrufs sind dabei
subjektive Einschatzungen des Vertriebsmitarbeiters z. B. zu Zahlungsbereitschaft,
besonderes Merkmalen des Gegenubers etc. explizit gefragt, urn nachfolgende Ge-
sprache bestmoglich vorbereiten zu konnen.
279
PersonlichesAkquisitionsgesprach
Die direkteste Moglichkeit der Kundenansprache ist das personliche Akquisitions-
gesprach vor Ort. Sie ist zugleich auch der komplexeste Kommunikationsprozess.
Im Falle von Lekkerland ist haufig vor dem Akquisitionsgesprach ein Mailing bzw. ein
Telefonat vorausgegangen. In diesem sollte der Bedarf des Kunden ermittelt worden
sein und bereits erste Informationen uber den Kunden vorliegen. Auch werden Kun-
denbedurfnisse erst beim Gesprach vor Ort geweckt, die dem potentiellen Kunden
vorher noch nicht bewusst waren.
Durch die Annahme, dass der Auflendienstmitarbeiter bereits Kundenkontakt durch
Mailings bzw. telefonisch hergestellt hatte, konnen bereits vorliegende Kundendaten
optimal zur Gesprachsvorbereitung genutzt werden. Die Vorteile einer grundllchen
Gesprachsvorbereitung liegen auf der Hand. So kann der Vertrieb den Kundenkon-
takt individuell vorbereiten, einen Gesprachsstart und eine Gesprachssteuerung pla-
nen und auf evti. eintretende Einwande eingehen. Folgende Punkte stehen dabei im
Vordergrund:
• Einleitung des Gesprachs
• Kunden- und Bedarfsanalyse
• Erfolgreiche Angebotsprasentation
• Reaktion auf Kundeneinwande
• Gesprachsabschluss
Unmittelbar nach dem Gesprach sind die gewonnenen Erkenntnisse durch den
Lekkerland-Vertriebsmitarbeiter zu analysieren und dokumentieren. Alle Vereinbarun-
gen und weiteren Schritte sind anhand der bereits vorgestellten Systematik festzu-
halten.
Durch ein gezieltes Nachfasstelefonat nach dem Akquisitionsgesprach wird die
Erinnerung des Kunden aufgefrischt. Analog der schriftlichen Kontaktaufnahme er-
folgt dieses Gesprach in der Regel etwa eine Woche nach dem personlichen Zusam-
mentreffen. Durch das Nachfasstelefonat konnen entstandene Fragen beantwortet,
die wesentlichen Kernpunkte des Angebots noch einmal unterstrichen und ggf. ein
Nachfolgetermin direkt vereinbart werden.
Beim Ubergang in die Regelbetreuung hat der Kunde einen erhohten Bedarf an
Beratung und Betreuung. Um dieser Aufgabe bestmoglich nachzukommen, gelten
bei Lekkerland eine Reihe von Grundsatzen bei der Aufiendienstarbeit:
280
Zeitfenster: Der Aufiendienstmitarbeiter bestimmt selbst, wann der Kunde von
der Neukundenbetreuung in die Regelbetreuung ubemommen werden kann.
Eine Orientierungshilfe bilden die Umsatzzahlen, die beim Ubergang in die
Regelbetreuung einen stetigen Cliarakter annelimen sollte.
Kontaktfrequenz: Insbesondere in den ersten Wochen der regelmafiigen
Kundenbetreuung sucht der Vertrieb proaktiv den Kontakt zum Kunden. Der
Neukunde ist nach der ersten Warenlieferung direkt zu kontaktieren. Im ersten
Monat ist eine wochentliche Kontaktaufnalime (Brief/E-IVIail, telefonisch, per-
soniicli) empfehlenswert.
Betreuungsintensitat: Urn sicin rundum gut betreut zu fulilen, ist der Vertriebs-
mitarbeiter fur den Kunden als Anspreclipartner jederzeit erreiclibar. Des
Weiteren sollte der Aufiendienst bei proaktiven Kundenanfragen Feedback
ijber die bisherige Zusammenarbeit einholen.
Verkaufshilfen: Im Rahmen des Ubergangs in die Regelbetreuung kann der
Ansprechpartner im Aufiendienst gemeinsam mit dem Kunden ein indivi-
duelles Neukundensortiment zusammenstellen. Ebenso erfolgen in intensivem
Mafie Beratungsleistungen beispielsweise bezuglich POS-Gestaltung, Waren-
informationen bzw. -einsatz sowie Empfehlungen zu Vermarktung und Wer-
bung.
Reklamationen: Sollte es wahrend der Neukundenbetreuung zu Reklamatio-
nen des Neukunden kommen, kummert sich der Gebietsverkaufsleiter person-
lich um die Aniiegen des Kunden. In Situationen, in denen der Kunde seine
Unzufriedenheit auflert (meist telefonisch), sollte der Auflendienst rasch fur
Abhilfe sorgen. Dabei sind gewisse Regein zu beachten: Aktives Zuhoren ist
unabdingbar bei der Bearbeitung von Beschwerden. Das Aniiegen des Kun-
den muss im Detail erfasst und geklart werden. Deshalb sind Reklamationsge-
sprache moglichst detailliert zu protokollieren. Nur durch die exakte Ermittlung
des Problems ist eine kundenorientierte Losung zu finden. Eine aufrichtige
Entschuldigung durch den Gesprachsannehmenden sollte direkt erfolgen. Der
Kunde ist derjenige der das Gesprach beendet. Reklamationen helfen der
Optimierung der Ablaufe im Vertrieb - der Vertriebsmitarbeiter wird sich daher
zum Abschluss fur die Ubermittlung der Beschwerde bedanken. Der Fall ist
unverzuglich zu bearbeiten.
281
Ausblick
Bei der Anwendung des dargestellten Aufiendienstleitfadens wurde deutlich, dass
gerade der Auflendienst einen ganz erheblichen Einfluss auf die Kundenzufrieden-
heit und die daraus resultierenden Kundenbindungswirkungen hat. Ferner hat sich
auch gezeigt, dass die entwickelten IVIethoden und Hilfen keine „Universalrezepte"
sind. Vielmehr sind sie als unterstutzende Elemente, also Verkaufshilfen und Hilfen
zur Kundenbearbeitung zu betrachten. Gerade well der Auflendienstmitarbeiter kein
standardislerbares „Kundenbindungsobjekt" ist, sondern seinen personlichen Stil
ausdrijckllch pflegen sollte. Die entwickelten Leitlinien zur Kundenbindung sind je-
doch Chance fur den Einzelnen und fur das Unternehmen Lekkerland zugleich:
Chance, da der Vertriebsmitarbeiter eine strukturierte Moglichkeit erhalt, urn an sich
selbst zu arbeiten und Nutzen, da durch verbesserte Kundenbindung Geschaftsbe-
ziehungen vertieft und damit hohere Umsatze/Gewinne fur das Unternehmen erzielt
werden konnen. Durch die Absicherung der Geschaftsbeziehungen sichert ein kun-
denbindungsorientierter Aufiendienst daher auch seinen eigenen Arbeitsplatz im
Unternehmen.
282
Die Faszination als Mittel der Kundenbindung
Kristina Brodersen
In Zeiten eines immer harteren Wettbewerbs durch erhohte Produktvielfalt und

gleichzeitig steigende Produktkongruenz steht im Fokus marketingpolitischer Hand-
lungen neben der Gewinnung neuer, vor allem die Bindung der bisherigen Kunden.
Als einer der wichtigsten Indikatoren fur erfolgreiche Kundenbindungsaktivitaten gilt
heutzutage fur die meisten Unternehmen die Kundenzufriedenheit: ..Zufriedene Kun-
den sind auch treue Kunden."^^^
In den letzten Jahren hat sich das Kaufverhalten von Kunden jedoch dahingehend
verandert, dass Individualisierung und Abwechslung im Konsum eine immer wich-
tigere Rolle spielen. Als Folge dieser Entwicklung lassen sich selbst zufriedene Kun-
den nicht mehr so einfach an eine Marke oder ein Produkt binden. Bei der Suche
nach den Ursachen eines Produkt- oder Markenwechsels steht deswegen insbeson-
dere die Kundenzufriedenheitsforschung, aber auch der Anspruchswandel und das
gruppenkonforme Kaufverhalten, basierend auf einer angestrebten Gruppen-
zugehorigkeit, im Fokus der wissenschaftlichen Diskussion. Abbildung 1 gibt einen
Uberblick, welche Griinde fur einen Marken- oder fur einen Produktwechsel In der
Praxis als besonders bedeutsam erachtet werden.^se
Grunde fur Produkt-ZMarkenwechsel
n Starke Bedeutung
a mittlere Bedeutung
s wenig Bedeutung
m i
^
Kunden- Produkt- Konkun-enz- Anspmchs- Nicht- Gruppen- Abwechslungs-
unzufriedenheit innovation angebote wandel Erhaltlichkeit zugehcirigkeit bedurfnis
Abbildung 1: Grunde fur einen Produkt-ZMarkenwechsel
5S7 Homburg/Rudolph {^995), S. 43.

^^^ Zu den befragten Unternehmen zahlen ausschliefilich Hersteller von bekannten Markenproduk-
ten, die sich auf dem deutschen Konsumgutermarkt befinden. Vgl. dazu Koppelmann et al.
(2001), S. 56f.
283
Das Ziel aller marketingpolitischen Aktivitaten sollte deswegen keinesfalls „nur" das
Erreichen von Kundenzufriedenheit sein. Das Geheimnis liegt viel mehr darin, Kun-
den von einer Marke oder einem Produkt zu begeistern: Die Faszination als Mittel
zur Kundenbindung.
Kundenbindung und Faszination

Wo genau der Begriff „Faszination" seinen Ursprung hat, ist nicht sicher. Neben dem
lateinischen Wort „fascinare", dessen Bedeutung mit „verhexen, bezaubern" aber
gleichzeitjg auch mit „anziehen" ubersetzt werden kann, konnte auch das alt-
griechische Wort „baskanos" (verleumderisch, behexend) die Quelle dieses Begriffs
sein.589 Die Faszination ist demnach ein paradoxes Gefuhl. Auf der einen Seite sind
wir von etwas angezogen vor dessen Verleumderischem wir jedoch gleichzeitig
gewarnt werden. Stuwe (2003) scharft die Bedeutung des Faszinationsbegriffs durch
Aufspannen eines Emotio-Ratio-Kontinuums, das in Abbildung 2 dargestellt ist.
Durch die hier gemachte Abgrenzung der Faszination von verwandten Phanomenen
wie etwa der Ekstase, dem Enthusiasmus und der Zufriedenheit, wird deutlich, was
unter Faszination zu verstehen Ist.
emotional -4 1 1 1 1 • rational
Ekstase Enthusiasmus Faszination Zufriedenheit
Abbildung 2: Emotio-Ratio-Kontinuum
Im Gegensatz zur Ekstase und dem Enthusiasmus, bei denen wir es mit rein bzw.
stark emotlonalen Reaktionen^so zu tun haben, Ist die Faszination deutlich rationaler
gepragt. Hier entscheiden neben emotlonalen auch kognltive Elemente wie z. B.
Meinungen, Kompetenz oder Kennerschaft. „Bevor etwas fasziniert, muss der Be-
trachteres bewerten konnen und Ihm eine Bedeutung zugewiesen haben."^9^
Nun gilt es die Frage zu beantworten, ob sich durch Hervorrufen von Faszination
eine starke Kundenbindung erzielen lasst, als es durch das Erreichen von Kunden-
zufriedenheit der Fall Ist. Hierzu lasst sich zunachst auf die Kundenzufriedenhelts-
forschung zuruckgrelfen. DIese geht vom so genannten Conflrmatlon-Dlsconflrma-
tlon-Paradigma aus, das Zufriedenheit als Ergebnis eines Vergleichs von Unterneh-
5^^ Vgl. zur Begriffsdefinition sowie zum Ennotio-Ratio-Kontinuunn Stuwe (2003), S. 13f.
590 Vgl. Zimbardo/Gerrig (2004), S. 547.
59^ Stuwe {2003), S. 14.
284
mensleistungen mit kundeneigenen Standards darstellt.592 Kunden bewerten dem-
nach in einem ersten Schritt vor allem kognitiv die rationalen Eigenschaften des An-
gebots, wie beispielsweise den Preis Oder die technischen Leistungen. Im Anschluss
wird eine emotionale Bewertung des Angebots, gepragt durch die eigenen Einstel-
lungen, Motive Oder Emotionen, vorgenommen. Fallt dieser Vergleich negativ aus,
so wird sich der Kunde gegen die angebotene Leistung entscheiden. Erfullt die an-
gebotene Leistung seine Erwartungen oder ubersteigt sie diese sogar, so kann
generell von Zufriedenheit ausgegangen werden.^^^ Werden die emotionalen Erwar-
tungen bei der Leistungsbewertung jedoch uberboten, wird die Grundlage zur Kun-
denfaszination gelegt. Generell gilt: Je mehr die emotionalen EnA/artungen der Kun-
den uberboten werden, je mehr der Kunde von dem Angebot - personliches Involve-
ment vorausgesetzt - uberrascht wird, umso hoher ist auch die Faszination des Kun-
den von der angebotenen Leistung. Dabei muss die hervorgerufene Emotion nicht
zwangslaufig eine ausschlieftlich positive Assoziation hervorrufen. Widerspruche
erzeugen Spannungen: Die bewusste Unvernunft als Antriebskraft der Faszination
slegt uberdas rationale (Kauf-)Verhalten.
Deutlicher zeigt sich die Eignung der Faszination zur Kundenbindung durch emotio-
nal aufgespannte Gefuhlswelten.^^'' Hierbei werden mittels der Intensitat und der Va-
lenz von Emotionen ausgewahlte Gefuhlswelten positioniert, wie sie in Abbildung 3
dargestellt sind.
592 Vgl./WL///er (2002). S.31ff.

593 vgl. Runow (1982), S. 80 und Schutze (1992). S. 130ff.
594 Vgl. SfL/we (2003). S. 19.
285
• Panik . vvut Erregend • Faszination
• Leidenschaft
»Angst • Freude
• Trotz
• Sehnsucht . Vergnugen
• Gluck
Valenz
Negativ Positiv
Neid
• Erleichterung
Kummer • Lange- ' Zufriedenheit
weile
• Dankbarkeit
Heimweh
• Entspannung
Beruhigend
Abbildung 3: Gefuhlswelten
Es wird deutlich, dass die Faszination im Gegensatz zur Zufriedenheit eine erregen-
de Komponente aufweist. Wie eingangs erwahnt, gelten zufriedene Kunden noch
lange nicht als Garant fur loyale Kunden. Auch Konsumenten, die iiire vollste Zufrie-
denheit mit einem Produkt bekunden, lassen sich haufig durch polygames Kaufver-
halten und Markenuntreue charakterisieren:595 per Zufriedenheit haftet eher etwas
Beruhigendes, Passives an. Faszination hingegen ist durch einen hohen Erregungs-
grad gekennzeichnet, der sich im Zusammenspiel von Gegensatzen manifestiert.
Faszinierende Produkte, Personen oder Ereignisse bergen meist einen gewissen
Widerspruch in sich und losen beim Betrachter ambivalente Gefuhle aus. Sie ent-
halten emotionale Reibungsflachen und bieten vor allem Oberraschungen und Be-
sonderheiten - wir werden von ihnen „gefesselt" und in ihren Bann gezogen. Gerade
dadurch eignet sich die Faszination hervorragend zur Kundenbindung. Dies soil im
Folgenden dargestellt werden.
^^^ Vgl. zum Phanomen des variety seeking Koppelmann et al. (2001), S. 57.
286
Faszinierendes in der Produktvermarktung
In der weiteren Betrachtung wird ausschliefilich auf die Frage der Faszination als
Mittel zur Vermarktung von Produkten eingegangen. Mafinahmen, die zur Ent-
wicklung oder Gestaltung^^^ von faszinierenden Produkten ergriffen werden mussen,
werden daher nicht berucksichtigt. Gilt es nun das Faszinierende in der Produktver-
marktung zu ergrunden, stellt sich primar die Frage, welche Instrunnente bzw. deren
Auspragungen als besonders adaquat erscheinen.
Distributionspolitik
Die Distributionspolitik hat zum Ziel, den Nachfragern die angebotenen Produkte ent-
weder auf dem direkten oder auf dem indirekten Absatzweg zuganglich zu
machen.597 stellt der direkte Absatzweg eine Moglichkeit dar, das Produkt vom Her-
steller unmittelbar an den Endverbraucher zu liefern, so sind beim indirekten Absatz-
weg sog. Absatzmittler zwischengeschaltet. Das Produkt durchlauft dann eine oder
mehrere Stufen bis es zum Endverbraucher gelangt.
Kundenfaszination kann durch die Gestaltung bolder Wege erzielt werden. Als Bei-
spiel fijr einen stark emotional gepragten Vertriebsweg lasst sich die VW Autostadt
nennen. Hier wird der Moment des Abholens eines neuen Fahrzeugs nach dem
Motto „lhr Auto erwartet Sie!" zum einzigartigen Eriebnis: Grofie Anzeigetafein im
Kundencenter informieren den Kunden, wann er an der Reihe ist, sein Auto abzu-
holen. Vollautomatisch wird dann der Wagen aus einem der beiden 20 Stockwerke
hohen Autoturmen geholt, ein VW-Mitarbeiter uberreicht dem neuen Besitzer die
Autoschlussel und bittet zum Abschluss noch zu eInem Erinnerungsfoto. Der Kunde
ist fur die Dauer seines Besuches der Autostadt eingetaucht In eine Eriebniswelt, die
sich mit alien Themen rund um die Mobilitat befasst. EInkaufen wird zum
..Happening" - Faszinierend!
Inzwischen finden sich auch immer mehr Kaufhausketten, die mit Hllfe von aufterge-
wohnlicher Architektur ihre Marken in den Grofistadten und damit ebenfalls in die
Kopfe der Verbraucher platzieren. So lockt seit 1999 die britische Kette Selfridges in
Birmingham tausende von Kunden mit ihrem futuristischen Blob-Gebaude. In Koln
erzielt seit Mitte 2005 Peek & Cloppenburg denselben Effekt mit einem von Renzo
Piano gestalteten glasernen Einkaufspalast.
^^^ Zur Produktentwicklung bzw. -gestaltung zahlen beispielsweise die Form- und Farbgebung, die
Oberflachengestaltung, die Entwicklung von Konstruktionsprinzipien, etc.
597 Vgl. Koppe/mann(2001), S. 523ff.
287
Abbildung 4: Architektur von Selfridges, Birmingham (links) und Peek & Cloppenburg, Koln (rechts)
Beide Gebaude erinnern nicht jm Entferntesten an die uberwiegend zu findende

Zweckarchitektur der meisten Konkurrenten, sondern bieten den Kunden architek-
tonische Abenteuer, die immer wieder neu eriebt werden konnen. Einen Eindruck
davon vermittelt Abbildung 4.598
Servicepolitik
Unter Servicepolitik versteht man alle Mafinahmen zur Kundenbetreuung die vor,
wahrend oder nach dem Kauf eines Produktes anfallen.
Faszination erzielen dabei die Serviceangebote, die die eigenen Erwartungen der
Kunden deutlich ijbersteigen, da sie vom Gesetz in einem solchen Ausmafi nicht
gefordert werden. So hat vor einigen Jahren die Firma Lands' End in ihrem Garan-
tieversprechen festgelegt, dass jeder Kunde, falls er nicht 100% mit einem gekauften
Artikel zufrieden sein sollte, diesen Artikel jederzeit an Lands' End zurucksenden
kann und den vollen Kaufpreis erstattet bekommt. Jeder Rucksendegrund wird ak-
zeptiert, ohne ihn zu hinterfragen. Lands' End hat fur diese lebenslange Garantie,
die weit uber das Ausmafi der Garantieversprechen der meisten Konkurrenten hi-
naus geht, den Begriff ..GUARANTEED.PERIOD.®" gepragt. Allerdings war es dem
Unternehmen bis 2001 verboten, mit dieser Leistung zu werben, da sie gegen die
Zugabeverordnung aus dem Jahr 1932 verstiefi. Seit Abschaffung dieser Verord-
nung darf Lands' End nun alle Kunden wieder uber die uneingeschrankte Garantie
informieren. Das wohl Erstaunlichste daran ist, dass ein Missbrauch dieses Ver-
sprechens seitens der Kunden dabei so gut wie nie vorkommt. Vertrauen steht hier
598 w\AA/v.peekundcloppenburg.de, w\A/w.future-systems.com.
288
Vertrauen gegenuber. Das weit uber das Ubiiche hinausgehende Garantiever-
sprechen bietet fiir den Kunden eine Uberraschung. Uberraschungen im Konsum
machen Leistungen unverwechselbar und wecken Emotionen beim Kunden.
Ein weiteres zentrales Element der Servicepolitik umfasst die individuelle Kundenbe-
treuung. Eine ganz besondere Form der personlichen Rund-um-die-Uhr-Betreuung,
die selbst im Luxussegment einzigartig ist, hat die Firma DaimlerChrysler etabliert.
Mit dem Kauf des Luxuswagens Maybach wird dem Kunden ein so genannter Per-
sonal Liaison Manager (PLM) an die Seite gestellt, der durch ein im Wagen befind-
liches Telefon 24-Stunden erreichbar ist.^^^ Der PLM widmet sich uber die gesamte
Lebenszeit des Fahrzeugs ausgiebig und exklusiv dem jeweiligen Fahrer: Er hilft bei
der individuellen Fahrzeuggestaltung, steht als kompetenter Gesprachspartner fur
alle Fragen und Wunsche rund um das Fahrzeug zur Verfugung und kummert sich
ebenfalls um Service- und Wartungstermine. Und sollte der Fall eintreten, dass der
Maybach eine Panne hat, so liefert der PLM ein Ersatzfahrzeug und schickt einen
Pannendienst innerhalb weniger Stunden an fast jeden Ort der Welt. Auch fur
kleinere Botenfahrten ist der PLM zur Stelle. Ein eindrucksvolles Beispiel fur einen
selbst im Luxussegment einmaligen Service.
Entgeltpolitik
Als Entgeltpolitik werden alle monetaren Mafinahmen zur Konsumentenbeein-
flussung (Preis- und Konditionenpolitik) verstanden.ôo Allein die Gestaltung von
Preisen und Konditionen kann nicht zur Erreichung von Faszination dienen. Sach-
leistungen oder Anmutungsleistungen eines Gutes wie z. B. die Qualitat, der Innova-
tionsgrad, die Marke oder auch das Image, bestimmen den Preis und nicht um-
gekehrt. Fur faszinierende Produkte ist der Kunde bereit, einen hohen Preis zu
zahlen. Allein durch einen hohen Preis werden zwar Emotionen erzeugt, jedoch nie
Faszination.
Kommunikationspolitik
Ein im Rahmen der Kommunikationspolitik besonders geelgnetes Instrument zur
Faszination von Kunden ist das Eventmarketing. Events sind inszenierte Erelgnisse,
die im Hinblick auf Produkte und Marken das zentrale Ziel haben, den Teilnehmern
Eriebnisse zu vermittein bzw. bei diesen Emotionen auszulosen.^^^ Begelsterung
^^^ Vgl. www.maybach-manufaktur.com.

^00 Vgl. Koppelmann (2001), S. 544ff.
^^^ Vgl. Zanger (2001), S. 833f.
289
und Faszination sollen hervorgerufen werden. Events lassen sich dabei bei der
Unternehmenskommunikation unabhangig von der Produktkategorie einsetzten. Im
Folgenden sollen beispielhaft sowohl fur ein Luxusprodukt als auch fur ein Konsum-
produkt gelungene Mafinahmen im Rahmen des Eventmarketings dargestellt wer-
den.
So hat die legendare und extravagante Sportwagenmarke Lamborghini eine ent-
sprechende „Buhne" zur Prasentation des Lamborghini Murcielago^^^ gewahit: Auf
dem Atna auf Sizilien, am Eingang zur Unterwelt - Lava-Gestein bot die Kulisse -
wurde das Fahrzeug als Inkarnation der sieben Todsunden Zorn, Neid, Gler,
Mafilosigkeit, Hochmut, Wollust und Tragheit gefeiert.^^^
Abbildung 5: Lamborghini l\/lurcielago
Gerade hier wird die Ambivalenz der Faszination deutlich: Vom Teufel besessen ist
dieses Auto (nahezu) jede Siinde wert. Lamborghini verzichtet vollig auf rationale
Kaufargumentationen und schafft eine rein emotionale Gefuhlswelt durch die
Kombination von „Verfuhrung" und „Sunde" mit „Kraft" und „Leistung". Es wird deut-
lich, dass trotz negativer Assoziation mit den Todsunden eine positive Produkt-
botschaft an die Kunden transportiert wird.
Eine andere Art der Markenfaszination durch Events findet sich am Beispiel des
Konsumguterherstellers „Red Bull". Fur Red Bull ist der Sport von Anfang an ein
wichtiges Medium gewesen, die Marke in den Kopfen der Kunden zu platzieren. So
^^2 vgl. Abbildung 5. Quelle: www.spiegel.de/auto/fahrberichte.

^03 Vgl. Stark (2002), S. 28.
290
werden neben der Austragung eigener Events wie z. B. dem Red Bull Flugtag, dem
Red Bull Dolomitenmann, der Red Bull Air-Race-Serie als neue „Formel 1 fur Flug-
zeuge", dem Red Bull Seifenkistenrennen,^^'^ etc. andere Fun- und Extremsportarten
gesponsert. Red Bull gelingt es durch Events und Sponsoring, die Eigeninitiative,
Hingabe, Einsatzbereltschaft und Indlvidualitat des Sports mit der Marke bzw. den
Produkten emotional zu verbinden.
Nichts ist uberzeugender als das eigene Erieben und Red Bull lasst die Kunden die
Marke intensiv erieben. Zwei Jahre lang bereiten sich die Teilnehmer - viele von
ihnen inzwischen Freaks - auf den nachsten Red Bull Flugtag oder das nachste Red
Bull Seifenkistenrennen vor. Eine solche Begeisterung ubertragt sIch schnell auch
auf die Marke. Im Bereich des Extremsports liefert Red Bull die Beschleunigung von
Risiko, die Lust auf Angst. Erwiesenermaflen fasziniert die Betrachtung eines
Freeclimbers, wenn er nur an zwei Fingern etiiche Meter uber dem Abgrund hangt.
Auch die Fahrer belm Speedskiing, wenn sle sich mit weit uber 200 km/h auf eigens
dafijr praparierten Pisten mit bis zu 55% Gefalle hinabsturzen und dabei an ihre
korperlichen Grenzen stoden, sorgen beim Publikum fur Gansehaut.
Abbildung 6: Red Bull Flugtag und Seifenkistenrennen
Aber nicht nur Events eignen sich zur Faszination durch Kundenbindung. Auch das
Geheimnisvolle, das Mythische, die Geschichte, die eine Marke zu erzahlen hat,
lasst sich durch Kommunikation an den Kunden bringen. Wer kennt denn nicht die
Geschichte um das best gehutete Geheimnis der Industrie - die Coca-Cola Rezep-
tur? Oder den Mythos von der Piemont-Kirsche: Von der Aufschrlft der Verpackung
^^^ Vgl. Abbildung 6. Quelle: www.reclbullflugtag.co.il, www.funsporting.de.
291
bis hin zu den Werbespots werden uns diese Kirschen aus einer der schonsten Re-
gionen Europas als etwas ganz Besonderes dargeboten.
Ausblick
Urn einen Kunden von einer IVIarke oder einem Produkt zu faszinieren, bedarf es
deutlich mehr, als nur „gut" zu sein. Es fordert enorme Anstrengungen, ein hohes
Potenzial an Kreativitat, eine detaillierte Abstimmung aller Aktivitaten sowie eine
solide Finanzierung. Faszinierend zu sein ist in der Regel mit hohen Marketing-
kosten verbunden. So steckt die Firma Red Bull ein Drittel des Marketingbudgets in
den Sport, wobei das Marketingbudget wiederum ca. ein Drittel des jahrlichen Ge-
samtumsatzes ausmacht. Je besser es den Unternehmen jedoch gelingt, ihre Kun-
den zu faszinieren, umso besser ist auch die Bindung der Kunden an die jewielige
Marke oder das jeweilige Produkt.
Viele Unternehmen gehen bereits den Weg, ihre Kunden nicht mehr langer zufrieden
zu stellen, sondern sie zu begeistern. Die Faszination als Marketingziel ist zukunfts-
weisend.
Literatur
Homburg, ChrJRudolph, B. (1995): Wie zufrieden sind Ihre Kunden tatsachlich? Kundenzufriedenheit
richtig messen und managen - kein Buch mit sieben Siegeln. In: Harvard Business Manager, Heft 1,
1995. S. 43-50.
Koppelmann, U. (2001): Produktmarketing, 6. Aufl., Berlin 2001.
Koppelmann, U./Brodersen, K.A/olkmann, M. (2001): Variety Seeking - Manchmal reizt auch nur das
Neue (Teil I). In: absatzwirtschaft, Heft 12, Dezember 2001, S. 56-63.
Mullen C. (2002): Delight-Zufriedenheit. Koln 2002.
Runow, H. (1982): Zur Theorie und Messung der Verbraucherzufriedenheit, Frankfurt a. M. 1982.
Schutze, R. (1992): Kundenzufriedenheit - After-Sales-Marketing auf industriellen Markten,
Wiesbaden 1992.
Stark, G. (2002): Marken emotional inszenieren. In: marketingjournal Heft 4, 2002, S. 25-28.
Stijwe, B. (2003): Faszination - Marketing im Wechselbad der Gefuhle, Wiesbaden 2003.
Zanger, C. (2001): Eventmarketing. In: Tscheulin, DJHelmig, B (Hrsg.): Branchenspezifische
Besonderheiten des Marketing, Stuttgart 2001, S. 833-853.
Zimbardo, Ph./Gerrig, R. (2004): Psychologie, 16. Aufl., Munchen 2004.
292
Autoren
Zoltan Bakay ist im Bereich Business Development bei der DaimlerChrysler AG in
Stuttgart tatig. Sein Studium der Wirtschaftswissenschaften absoivierte er an der
Universitat Augsburg, anschliefiend war er fur die Unternehmensberatung Consul-
tatio in Deutschland und verschiedenen Staaten in Mittel- und Osteuropa tatig. Zol-
tan Bakay promovierte 2003 an der LMU Munchen. Seit mehreren Jahren engagiert
er sich als externer Lehrbeauftragter an verschiedenen Hochschulen und anderen
Bildungseinrichtungen.
Diana Nadine Bohm ist im Online Sales & Operations Team bei Google Ireland Ltd.
in Dublin beschaftigt. Frau Bohm ist Diplom Betriebswirtin (FH). Sie machte ihren
Abschluss an der Munich Business School und besuchte die European Business
Schools in Madrid und Dublin.
Stefan Boots ist als Leiter Verkaufssysteme bei der Lekkerland GmbH & Co. KG
Deutschland tatig. Schwerpunkte seiner Tatigkeit sind die Entwicklung von Vertriebs-
konzepten und Festlegung von Mafinahmen zur nationalen Vertriebssteuerung.
Kristina Brodersen ist Professorin fur Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwer-

punkt Marketing an der Hochschule Reutlingen. Nach ihrer Promotion an der Univer-
sitat zu Koln und einigen Jahren als Beraterin im Bereich Marketingcontrolling ist sie
heute zudem fur die Werbeagentur Halb Acht Media Design tatig.
Markus Eberl ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Institut fur Markt-
orientierte Unternehmensfuhrung der Ludwig-Maximilians-Universitat in Munchen. Er
studierte Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Empirische Forschung
und Unternehmensplanung, Marketing und Betriebswirtschaftliche Steuerlehre an
der LMU Munchen. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen CRM,
Corporate Reputation sowie Konstruktspezifikation und Strukturgleichungsverfahren
(LISREL/PLS).
Tara Ebert ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut fur Marktorientierte Unter-

nehmensfuhrung Ludwig-Maximilians Universitat in Munchen. Nach ihrem Studium
der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Unternehmensfuhrung und
Organisation, Personalfuhrung sowie Werbepsychologie an der Universitat Augsburg
arbeitete sie als Consultant fur Bearingpoint und eine Managementberatung mit
Fokus auf Versandhandel- und Stationarhandel tatig. Ihre Forschungsschwerpunkte
liegen in dem Bereich der empirischen Konsumentenforschung.
Christian FischI ist Absolvent der internationalen Betriebswirtschaft mit den

Schwerpunkten Marketing Management und Finanzmanagement. Das Studium zum
Diplom-Betriebswirt (FH) an der Munich Business School wurde nach u. a. zwei Aus-
landssemestern an der CERAM Sophia Antipolis sowie der Hawaii Pacific University
im Herbst 2005 erfolgreich abgeschlossen.
293
Amparo Galinanes Garcia ist seit April 2005 im Bereich Marketing & Vertrleb bei O2
Germany tatig. Nach dem Studium der ..European Studies and Gernnan Language"
an der Universitat Manchester, Groflbritannien, und an der Universitat Heidelberg,
studierte sle BWL an der Munich Business School.
Rosina M. Gasteiger ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl fur Organisa-

tions- und Wirtschaftspsychologie der Ludwig-Maximilians Universitat in Munchen
mit den Forschungsschwerpunkten Personal- und Organisationsentwicklung. Nach
dem Studium der Psychologie In Munchen war sle als wissenschaftliche Mitarbeiterin
an der Katholischen Universitat Eichstatt-lngolstadt und in mehreren Projekten in der
Industrie tatig. Seit September 2003 promoviert sle als Stipendiatin des Bundesmi-
nisteriums fur Bildung und Forschung In Psychologie, Interkultureller Kommunlkation
und Betriebswirtschaft.
Marion Halfmann ist Professorin fur Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem

Schwerpunkt Marketing an der Fachhochschule Koln. Nach dem Studium der BWL
und Wirtschaftspadagogik sowie nachfolgender Promotion an der Universitat zu Koln
war sle als Unternehmensberaterin bei Simon, Kucher & Partners, Bonn, und als
Projektieiterin bei Booz Allen Hamilton, Diisseldorf tatig.
Matthias Hitzfeld ist bei der Sport- und Eventmarketing Agentur T.E.A.M. Marketing
AG in Luzern (Schweiz) beschaftigt. Zuvor studierte er Internationale Betriebs-
wirtschaftslehre an der Munich Business School mit Auslandssemestern in London
und Madrid
Sonja Kapfelsberger ist seit ihrem Studium der BWL an der Ludwig-Maximilians
Universitat, Munchen, in verschiedenen Bereichen, u. a. Marketing und Customer
Service, bei O2 Germany beschaftigt, aktuell in der Position als Senior Produkt
Manager fur den Bereich Service Provider.
Jijrgen Kaschube ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl fur Organisatons-

und Wirtschaftspsychologie der LMU Munchen. Nach dem Studium der Kommunika-
tionswlssenschaften, Politologie und Psychologie hat er sich dort in Psychologie pro-
moviert und habilitiert. Neben seiner Forschungs- und Lehrtatigkeit in den Bereichen
Personalpsychologie, Laufbahnforschung und Dienstleistungsmanagement ist er seit
mehr als zehn Jahren als Unternehmensberater fur performpartner Munchen tatig.
Tobias Kesting studierte Aufienwirtschaft an der Hochschule Reutlingen mit

Schwerpunkt Marketing und war bei der Robert Bosch GmbH in den Bereichen Lo-
gistik und Einkauf In Deutschland und Frankreich tatig. Derzeit absolviert Herr
Kesting ein MBA-Studium mit Schwerpunkt International Business Development in
Reutlingen.
294
Dieter Nickles moderiert fur Premiere Fernsehen Ubertragungen der Fufiball-
Bundesliga und Champions-League, ist Gesellschafter der Sportmarketing-Agentur
DEEPBLUE Sports in Hamburg und berat Bundesliga-Vereine im Bereich New Busi-
ness. Herr Nickles en^ârb einen Abschluss als Diplom-Sportwissenschaftler an der
TU Munchen und der Deutschen Sporthochschule in Koln und erwarb einen Master
of Business Administration in Medien-IVIanagement an der Steinbels-Hochschule
Berlin, der Bocconi Universitat Mailand und der Stern Business School New York.
Gerd Nufer ist Professor fur Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit den Schwer-
punkten Marketing und Marktforschung an der School of International Business (SIB)
der Hochschule Reutllngen. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der
Universitat Tubingen und an der State University of New York at Stony Brook sowie
seiner Promotion an der Universitat Tubingen mit Stipendium an der San Diego
State University in Kooparation mit adidas arbeitete er zunachst als Consultant/Pro-
jektleiter bei Simon-Kucher & Partners, Bonn und spater als Marketing Consultant/
Key Account Manager bei der Information Resources GfK, Nurnberg.
Siegfried Numberger ist Doktorand der Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-

Maximilians-Universitat in Munchen mit dem Schwerpunkt Marktorientierte Unter-
nehmensfijhrung. Nach einer Banklehre studierte er Betriebswirtschaftslehre an der
LMU Munchen, der MIT Sloan School of Management und der Ecole Nationale
Superieure des Telecommunications, Paris. Derzeit arbeitet er im Rahmen eines
Forschungsaufenthalts an der Yonsei School of Business in Seoul.
Carsten Rennhak ist Professor fur Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem

Schwerpunkt Marketing an der Hochschule Reutlingen. Nach dem Studium der BWL
an der Universitat Augsburg sowie der VWL an der Wayne State University, Detroit,
und seiner Promotion an der Ludwig-Maximilians Universitat in Munchen war er
mehrere Jahre als Unternehmensberater und Projektieiter bei Booz Allen Hamilton
sowie als Hochschullehrer an der Munich Business School tatig.
Tobias Schutz ist Strategieberater bei Mercer Management Consulting. Nach

seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der LMU Munchen und der Erasmus
Universiteit in Rotterdam promovierte er als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut
fur Unternehmensentwicklung und Organisation an der LMU Munchen. Wahrend
dieser Zeit arbeitete er als freier Berater fur empirische Fragestellungen.
Gunter Seidel ist selbstandiger Berater mit Fokus auf ERP gestutztem Prozess-
design und -umsetzung, sowie Program Management fur IT-Gro(iprojekte. Nach
einem Studium der Informatik an der TU Berlin und der University of York sowie
einem MBA am lESE in Spanien und der Haas School of Business in den USA war
er mehrere Jahre als strategischer Unternehmensberater und Projektieiter bei Booz
Allen Hamilton in Munchen tatig.
Daniel Simonovich ist Professor fur Unternehmensfuhrung und Wirtschaftsinfor-

matlk an der Hochschule Reutlingen. Nach seinem Studium in Cambridge, Paris,
Fontainebleau und Hamburg war er als Unternehmensberater bei CSC Index und bei
Booz Allen Hamilton tatig.
295
Holger Stahl hat aktuell seine Diplomarbeit im Bereich Kundenbindungsmanage-
ment fur die Lekkerland GmbH & Co. KG abgeschlossen. Nach einer technischen
Ausbildung, studierte er Wirtschaftsingenieurwesen an der Fachhochschule Koln.
Wahrend seines Studiums war er ein Jahr bei einer IVIarketingagentur der WPP
Group in Prag tatig.
Stefan Strassner, LL.IVI. ist Professor fur Deutsches und Europaisches Wirtschafts-
recht an der Munich Business School. Nach dem Studium der Rechtswissenschaften
in Berlin und Saarbrucken und seiner Promotion war er zunachst als Wirtschaftsan-
walt in elgener Kanzlei und anschliefiend als Unternehmensjurist, zuletzt als Justitiar
und Geschaftsfuhrer im ThyssenKrupp-Konzern, tatig.
Markus Zinnbauer entwickelt als Engagement Manager der internatlonalen Mar-

keting- und Strategieberatung Vivaldi Partners kunden- und konsumentengetriebene
Marken- und Innovationsstrategien fur global tatige Unternehmen. Sein Fokus liegt
dabei auf dem Telekommunikations-, Technologie-, und Utilitysektor. Neben dem
Studium der BWL und anschliefiender Promotion an der Ludwig-Maximilians-Univer-
sitat Munchen ist er Autor zahlreicher Beitrage in nationalen und internatlonalen
Fachzeitschriften, regelmaliiger Sprecher auf Fachtagungen und hat derzeit u. a.
einen Lehrauftrag an der FH Amberg-Weiden inne.
Wolfgang Zirus ubt seit 1991 eine Professorentatigkeit an der Munich Business
School mit den Schwerpunkten Corporate Finance und Rechnungswesen aus. Nach
dem Studium der Betriebswirtschaft in Regensburg arbeitete er einige Jahre in der
Dresdner Bank (Auslands- und Kredltgeschaft, Kreditrevision). Seit 1983 ist er als
selbstandiger Dozent und Beraterfurfinanzwirtschaftliche Problemstellungen tatig.
296

Carsten Rennhak (HRSG.) Herausforderung Kundenbindung Mobildunk

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Carsten Rennhak (Hrsg.

Alle Rechte vorbehalten

Lektorat: Brigitte Siegel / Nicole Schweitzer

Das Werk einschlieSlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschiitzt.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem

Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main

Amparo Galihanes Garcia/Carsten Rennhak

Marion Halfmann/Carsten Rennhak

Tobias Kesting/Carsten Rennhak/Tobias Schutz

Zoltan Bakay/Carsten Rennhak

Diana-Nadine Bohm/ Christian FischI/ Carsten Rennhak

Zoltan Bakay/Carsten Rennhak

Carsten Rennhak/Marion Halfmann

Markus Zinnbauer/Zoltan Bakay/Carsten Rennhak

Markus Zinnbauer/Zoltan Bakay/Carsten Rennhak

Amparo Galihanes Garcia/Carsten Rennhak/Gunter Seidel

Amparo Galihanes Garcia/Carsten Rennhak/Daniel Simonovich

Markus Zinnbauer/Markus Eberl

Markus Eberl/Markus Zinnbauer

Carsten RennhakAA/olfgang Zirus

Carsten Rennhak/Siegfried Numberger/Marion Halfmann

Matthias Hitzfeld/Carsten Rennhak/Dieter Nickles

Diana-Nadine Botim/Carsten Renniiak/Tara Ebert

Stefan Boots/Marion l-lalfmann/IHolger Stahl

Amparo Galinanes Garcia/Carsten Rennhak

Definition und Begriffsabgrenzung

Determinanten der Kundenbindung

^ Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 8.

Unternehmensexterne moderierende Faktoren

Kunden- \ Kundenloyalitat Kundenbindung

•Kauf " Bewertung durch •Akzeptanz • Wiederkauf dkonomischer

• IndividualitSt der Leistung •Ausgestaltung der kunden- •Wechselbarrieren, z.B.

Abbildung 1: Wirkungskette der Kundenbindung ^^

^^ Vgl. Georgi (2003),S. 226ff.

Okonomische Gebundenheit resultiert aus der Errichtung okono-

Technisch-funktionale Gebundenheit kommt zustande, wenn

Vertragliche Gebundenheit resultiert aus der Errichtung juris-

Abbildung 2: Former) der gebundenheitsbezogenen Kundenbindung 20

Nutzen der Kundenbindung

20 In Aniehnung an Georgi (2003), S. 234.

Preis- Positiver Negativer

Abbildung 3: Nutzenkategorien des Kundenbindungsmanagement ^^

Zudem verdeutlicht Reichheld in einer empirischen Untersuchung, dass mit

Gewinn aus Preisaufsciilagen

Gewinn aufgrund von

Abbildung 4: Entwicklung von Nutzenkategorien im Verlauf einer Kundenbeziehung 25

23 In Aniehnung an Bruhn/Georgi{^998), S. 421.

Kundenlebenszyklus als Instrument der Kundenbindung

Psychologische Indikatoren konnen die Beziehungsqualitat aus

Verhaltensorientierte Indikatoren umfassen das Kaufverhalten (z.

Okonomische Indikatoren umfassen den Kundendeckungsbeitrag

Abbildung 5: Indikatoren der Beziehungsintensitat^

Der Beziehungslebenszyklus lasst sich in drei Kernphasen unterteilen:^^

Die Kundenakquisitionsphase bezeichnet die Aufnahme der Beziehung zwischen

31 Vg\. Bruhn {200^),S.46f.

Maflnahmen zur Implementierung eines Kundenbindungsmanagements

^5 Vgl. Bruhn (2001), S. 48ff.

MaRnahmen zur Implementierung eines Kundenblndungsmanagements

Systeme Strukturen Kultur

Aufbau von Systemen Vereinfachung von Strukturen Kulturentwicklung

Abbildung 6: MaHnahmen zur Implementierung des Kundenblndungsmanagements ^^

40 Vgl. Bergmann (1998), S. 75ff.

^^ Vgl. Bergmann (1998), S. 76f.