Seminar Britisch-Deutsche Wirtschaftskommunikation

Dr. Kirchmeyer

WS 98/99

”Anbahnung wirtschaftlicher Kooperation zwischen

deutschen und britischen Unternehmen oder Institu-
tionen”
Hausarbeit zum Erlangen eines Leistungsscheines

Vorgelegt von

Jochen Strähle

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Inhalt

1 AUSGANGSSITUATION FÜR POTENTIELLE ZUSAMMENARBEIT ............................................................ 3

1.1 Wirtschaftlicher Wandel als Grundlage der Kooperation .................................................................... 3
1.2 Großbritannien als Handelspartner ...................................................................................................... 3
1.3 Der Kooperationsprozeß ...................................................................................................................... 4
1.3.1 Begriffsdefinition Kooperation – Konzentration – Strategische Allianz .......................................... 5
1.3.2 Sinn von Kooperationen .................................................................................................................. 6
2 DER ABLAUF EINER KOOPERATION (NACH HIRSCHMANN).................................................................. 7
2.1 Kooperationsbedarfsermittlung ........................................................................................................... 7
2.2 Zieldefinition......................................................................................................................................... 7
2.3 Partnersuche ........................................................................................................................................ 7
2.4 Partnerauswahl .................................................................................................................................... 8
2.5 Kooperationskonfiguration .................................................................................................................. 8
2.6 Kooperationsdurchführung .................................................................................................................. 8
2.7 Kooperationsbeendigung ..................................................................................................................... 8
3 INSTITUTIONEN UND HILFSORGANISATIONEN.................................................................................... 9
3.1 Ministerien ........................................................................................................................................... 9
3.1.1 Deutschland .................................................................................................................................... 9
3.1.2 Großbritannien ............................................................................................................................. 10
3.2 Handelskammern ............................................................................................................................... 11
3.2.1 IHK ................................................................................................................................................. 11
3.2.2 Thüringer Außenwirtschaftsfördergesellschaft (TAF) ................................................................... 11
3.2.3 Chamber of Commerce ................................................................................................................. 12
3.3 British-Trade Office............................................................................................................................. 13
3.4 British Council ..................................................................................................................................... 13
3.5 Businesslink ........................................................................................................................................ 13
3.6 Enterprisezone ................................................................................................................................... 14
3.7 Trade UK ............................................................................................................................................. 14
4 SCHWIERIGKEITEN DER ZUSAMMENARBEIT ......................................................................................15
4.1 Grundsätzliches zur interkulturellen Problematik .............................................................................. 15
4.2 Potentielle Interkulturelle Schwierigkeiten Kooperation mit britischen Unternehmen .................... 15
5 ANHANG............................................................................................................................................17
6 QUELLENVERZEICHNIS .......................................................................................................................18
6.1 Literatur .............................................................................................................................................. 18
6.2 Internet............................................................................................................................................... 19
6.3 Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................ 20

2
1 Ausgangssituation für potentielle Zusammenarbeit

1.1 Wirtschaftlicher Wandel als Grundlage der Kooperation

Die heutige Wirtschaft unterliegt einem enormen Wandel, der weitreichende Verände-
rungen in alle Bereichen nach sich zieht. Ein deutliches Indiz hierfür sind u.a. die in den
Tageszeitungen immer häufiger verwendeten Begriffe, wie z.B. „Globalisierung“, „Interna-
tionalisierung“, „Transnationale Netze“, etc., welche auch eine der wichtigste Komponen-
te des Wandels symbolisieren. Denn nie war es wichtiger, international präsent zu sein
und als „global-player“ zu agieren. In diesem Kontext kommt der zwischenbetrieblichen
Zusammenarbeit eine tragende Rolle zu, jedoch im Gegensatz zu früher im gesteigerten
Maße mit ausländischen Betrieben und Unternehmen. Ziel der Arbeit ist es, einen Über-
blick über Möglichkeiten und Schwierigkeiten der Zusammenarbeit zu geben. Es sollen
verschiedene Institutionen aufgezeigt werden, die Hilfen zur Anbahnung wirtschaftlicher
Kooperation anbieten. Exemplarisch soll dies am Beispiel Großbritanniens als einer der
wichtigsten Handelspartner Deutschlands dargestellt werden, dessen Stellung als Wirt-
schaftspartner im folgenden Abschnitt behandelt wird. Anschließend wird nach einer De-
finition der Begriffe Kooperation, Konzentration und Strategischer Allianz und der Ablauf
einer Kooperation erläutert werden. Unter dem Gesichtspunkt der Partnersuche und Kon-
taktaufnahme werden dann verschiedene Institutionen betrachtet, die als Anlaufstelle für
deutsche Unternehmen dienen können. Abschließend soll noch kurz auf die interkulturel-
le Problematik im allgemeinen und in der Interaktion Deutschland/Großbritannien hinge-
wiesen werden.

1.2 Großbritannien als Handelspartner

Großbritannien ist bezüglich der Größe in etwa mit der Bundesrepublik Deutschland zu
vergleichen, besitzt jedoch nur knapp 59 Mio. Einwohner.1 Die wirtschaftliche Zusammen-
arbeit zwischen Großbritannien und Deutschland besitzt eine große Tradition und schon
seit der Industrialisierung wurde in großem Maßstab Handel betrieben. Heute zählt Groß-
britannien zu den wichtigsten Handelspartnern der Bundesrepublik Deutschland (siehe

1 Stand 1997: 58 801 000, Vgl. Statistisches Bundesamt b

3
Abb. 1) und nimmt nach Frankreich den zweiten Platz ein, was den aus Deutschland ein-
geführten Warenwert betrifft.

Einheit 1994 1995 1996 1997

Mill. DM

Deutschland 690 573 749 537 788 937 886 776

Wichtige Bestimmungs-
länder

Frankreich 83 092 87 862 87 213 94 431

Großbritannien 55 395 61 912 63 667 75 020

und Nordirland

Italien 52 469 56 874 59 271 65 332

Vereinigte Staaten 54 158 54 611 60 114 76 617

Niederlande 52 765 57 323 60 277 62 022

Belgien und Lu- 46 791 49 139 49 832 51 605

xemburg

Schweiz 37 065 39 680 37 791 39 848

Österreich 39 738 41 702 45 506 45 938

Abb.1, Quelle: Statistisches Bundesamt a, http://www.statistik-bund.de/basis/d/aussh/aushtab1.htm

1.3 Der Kooperationsprozeß

Im folgenden sollen nun die zur Betrachtung notwendigen Termini definiert werden und
der Sinn von Kooperationen dargelegt werden. Im Anschluß daran soll im nächsten Kapi-
tel ausführlich der Ablauf einer Kooperation in Anlehnung an Hirschmann beschrieben
werden.

Es soll an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, daß bei Kooperationen von Unter-
nehmen in Europa auch die Rechtssitutation genau überprüft werden muß. So kann auf-
grund kartellrechtlicher Bestimmungen auf europäischer Ebene eine Zusammenarbeit er-
heblich erschwert werden, was allerdings hauptsächlich für Unternehmen von erheblicher
Größenordnung relevant ist. Im folgenden soll allerdings der Schwerpunkt auf die Koope-
rationsmöglichkeiten für klein- und mittelständische Unternehmen gelegt werden. Da de-

4
ren Vertriebskooperation für den Markt „gar nicht spürbar ist“ 2, kann eine rechtliche Be-
trachtung in diesem Fall also getrost vernachlässigt werden.

1.3.1 Begriffsdefinition Kooperation – Konzentration – Strategische Allianz

In der Umgangssprache werden häufig ungenaue Bezeichnungen für verschiedene For-
men der Zusammenarbeit verwandt. Da diese Ungenauigkeit oftmals Verwirrungen her-
vorruft, sollen an dieser Stelle die am häufigsten verwendeten Begriffe erläutert und von-
einander abgegrenzt werden, nämlich Kooperation, Konzentration und strategisch Allianz.

Kooperation

Zur Definition des Terminus Kooperation finden sich in der Literatur verschiedene Ansät-
ze. Die wesentlichen Merkmale jedoch sind bei der Mehrzahl identisch 3 und können mit
der Art der Zusammenarbeit, der Zielorientierung der Zusammenarbeit, der aktiven Hal-
tung der beteiligten Partner, der Freiwilligkeit der Zusammenarbeit, der Zusammenarbeit
in Teilbereichen des Unternehmens, der rechtlichen und wirtschaftlichen Selbständigkeit,
der Kündbarkeit und der Tatsache, daß die Dauer der Zusammenarbeit mit der Zielset-
zung korreliert zusammengefaßt werden.4

Konzentration

Ob es sich bei einem Zusammenschluß letztlich um eine Konzentration handelt, kann

durch folgende Merkmale eruiert werden: Zusammenballung anstelle einer Zusammenar-
beit zwischen Unternehmenseinheiten, Verlust der Autonomie mindestens eines Part-
ners, Weisungsgebundenheit mindestens eines Partners, zentrale Steuerung unter einem
Firmendach, Zusammenlegung der unternehmerischen Führung und des Risikos, Aus-
trittsmöglichkeit nicht gegeben, Beachtung spezieller Gesetze notwendig. 5

Strategische Allianzen

Strategische Allianzen können ebenfalls als Zusammenschluß einer oder mehrerer Firmen,
die ein Interesse an der Verwirklichung gemeinsamer strategischer Vorstellungen haben,

2 von Stoephasius, S. 47

3Vgl. Bidlingmaier, S.357, Prange, S.291, Linn, S.24

4Vgl. Fontanari, S. 35

5 ebd., S. 38

5
definiert werden. Die in der Literatur verwendeten Definitionen lassen allerdings inhalt-
lich keine eindeutige Abgrenzung zur Koordination zu 6. Eine Begründung hierfür liegt wohl
in der Tatsache, daß für bekannte Phänomene oftmals neue Namen gesucht werden.7 Da-
her kann die Strategische Allianz als ein Synonym zur Kooperation angesehen werden.8

1.3.2 Sinn von Kooperationen

Kooperationen dienen als Antwort auf veränderte Wettbewerbsbedingungen. 9 Empirische
Daten beweisen den Wachstum solcher Verbindungen. So ist in den Jahren 1983 bis 1989
eine Verzwanzigfachung der Allianzen von 62 auf 1288 in Deutschland festzustellen. 10 Es
kann vermutet werden, daß insbesondere für die neuen Bundesländer ein erhöhter Be-
darf an Zusammenschlüssen bestand und noch immer besteht und damit die Zahl der Al-
lianzen und Kooperationen weiter erhöht wurde. Erklärt werden kann dies durch den in-
strumentellen Charakter11 von Kooperationen. Dies bedeutet, daß die Zusammenarbeit
bestimmte Zwecke erfüllt, wie z.B. Spezialisierung im Fertigungsbereich12, Kosten- und
Größendegression13, Bündelung von Potentialen zur Schaffung einer höheren Wirtschafts-
kraft14, Risikominimierung15, Standardisierung oder Normierung von Leistungen, um damit
Markteintrittsbarrieren für Konkurrenten zu schaffen16. Dadurch besitzen kooperierende
Unternehmen zahlreiche Vorteile gegenüber allein agierenden Wirtschaftssubjekten, was
speziell in einer sich schnell wandelnden Umwelt von immensem Nutzen ist.

6 Vgl. Jorde/Teece, Backhaus, Schertler

7 Vgl. Liebl, S. 77 f.

8 Fontanari, S. 24

9 ebd., S. 22 ff.

10 Vgl. Hammes, Caspers, Elschner, 1991, S. 8

11 Vgl. z.B. Rühle von Lilienstein, H., 1979, S. 929

12 Vgl. Blohm, S. 891

13 Vgl. Schubert, Küting, S. 137

14 Vgl. z.B. Rühle von Lilienstein, H, 1979, S. 929

15 Vgl. Schubert, Küting, S. 137

16 Vgl. Staudt, Kriegesmann, Behrendt, S. 930

6
2 Der Ablauf einer Kooperation (nach Hirschmann)
In der Literatur herrschen verschiedene Theorien über den Kooperationsprozeß vor. 17 Im
folgenden soll nun der Ablauf einer Kooperation nach Hirschmann erläutert werden. Ins-
besondere für eine Anbahnung einer transnationalen bzw. interkulturellen Kooperation
lassen sich hieraus auch potentielle Problemquellen ableiten, auf die im letzten Kapitel
noch genauer eingegangen werden soll.

2.1 Kooperationsbedarfsermittlung
Da die Kooperation nur ein Instrument der Unternehmensführung unter vielen ist, wird in
dieser Phase die Notwendigkeit und der Nutzen dieser Maßnahmen erörtert. Ausgangs-
punkt, um überhaupt einen Entscheidungsprozeß zu initiieren, können Entscheidungen
des Managements oder auch Anfragen von anderen Unternehmen sein. Jedoch liegt der
Entscheidung meistens eine Unzufriedenheit des Unternehmens mit der derzeitigen Situ-
ation zugrunde. Es sind Vorteile und Nachteile einer Kooperation abzuwägen, und die ge-
eignetste Option ist auszuwählen.

2.2 Zieldefinition
Ist die Entscheidung zugunsten einer Kooperation gefallen, müssen Ziele definiert wer-
den. Dabei ist auf ein vernünftiges Verhältnis des Aufwandes zum voraussichtlichen Ertrag
zu achten.18

2.3 Partnersuche
Die Partnersuche kann in zwei Phasen unterteilt werden. Die erste Phase ist die Festle-
gung des Anforderungsprofils des gewünschten Kooperationspartners. Dies kann mittels
eines Suchrasters19 geschehen, in dem die gewünschten Ausprägungen aufgeführt wer-
den. Dabei kann, je nach Unternehmensstrategie, besonderer Wert auf Kompatibilität
oder Komplementarität gelegt werden. Erstes wird stärker gewichtet werden, wenn man

17 Siehe hierzu Staudt et al., Bleicher/Hermann, Bronder/Pritzl, Shortell/Zajac

18 Vgl. Grochla, E., S. 58

19 Vgl. Staudt, et al, S. 94

7
Interessenkonflikte20 minimieren will, die zweite Komponente hingegen für den Fall, wenn
man hohe Synergien erwartet21. Die zweite Phase ist die eigentliche Suche nach potentiel-
len Partner. Möglichkeiten, diesen Prozeß effektiv zu gestalten, werden in Kapitel 3 auf-
gezeigt werden.

2.4 Partnerauswahl
Bei der Partnerauswahl müssen zwei Komponenten gleichermaßen berücksichtigt wer-
den. Dabei handelt es sich zum einen um die ökonomische Seite, zum anderen um die in-
terpersonelle Seite, da besonders hier viele Probleme entstehen 22. Die Partnerauswahl
kann durch eine Bewertung der Profile (Suchraster) objektiv durchgeführt werden, wie sie
z.B. von Uphoff vorgeschlagen wird.

2.5 Kooperationskonfiguration
Ist der oder sind die Partner ausgewählt, werden hier die Modalitäten der Kooperation
festgelegt. Dabei handelt es sich um Parameter, wie z.B. Dauer, Intensität, Finanzierung,
Abgrenzung der Zuständigkeiten, etc.. Zur Entscheidungshilfe können dafür auch Nutzen-
analysen angestellt werden.

2.6 Kooperationsdurchführung
Die Durchführung bildet den operativen Teil der Kooperation und vollzieht sich durch Ab-
wicklung von Geschäftsprozessen23. Kontroll- und Steuerungsinstrumente haben hierbei
eine wichtige Stellung. Durch sie kann die Zusammenarbeit effektiver gestaltet werden
und auf veränderte Rahmenbedingungen reagiert werden.

2.7 Kooperationsbeendigung
Beim Beenden der Kooperation liegt das Hauptaugenmerk auf der Verteilung der Ergeb-
nisse. Die Frage nach der Rückzahlung eventuell getätigter Investitionen kann dabei eben-
so Konflikte provozieren, wie auch die Frage nach der Nutzung erlangter Informationen.

20 Zum Entstehen von Interessenkonflikte vgl. Schenk, S. 82

21 Zum Entstehen von Synergien durch spiegelbildliche Stärken/Schwächen-Profile vgl. Hlavacek, Dovey, Biondo, S. 86

22 Vgl. Rühle von Lilienstein, 1972, S. 20 ff.

23 Vgl. Küpper, H.-U., S. 179

8
So ist besonders bei komplementären Partnerschaften zu erwarten, daß die nun weitrei-
chenden Kenntnisse über den ehemaligen Partner zum intensiven Konkurrenzkampf ge-
nutzt werden. Um dies zu verhindern, ist in der Phase der Kooperationskonfiguration auf
eindeutige Regelungen zu achten24.

3 Institutionen und Hilfsorganisationen

In diesem Kapitel sollen staatliche Institutionen und andere Organisationen aufgeführt
werden, die kleine und mittelständische Unternehmen in Thüringen bei der Partnersuche
unterstützen. Dabei wird sowohl die deutsche, als auch die britische Seite betrachtet
werden.

3.1 Ministerien

3.1.1 Deutschland

3.1.1.1 Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

Unter den zahlreichen Ministerien in der Bundesrepublik Deutschland ist sicherlich das
Ministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWT) die wichtigste Anlaufstelle für Un-
ternehmer, wenn es um Förderungen geht. Es übernimmt dabei die zentrale Leitung der
sog. Außenwirtschaftsförderung , welche durch eine Aufgabenteilung zwischen Staat und
Wirtschaft gekennzeichnet ist. Dies bedeutet, daß die Bundesregierung für eine Verbesse-
rung der Rahmenbedingungen sorgt, die Aktivitäten selber jedoch von den Unternehmen
ausgehen. Das Ministerium gestaltet nun die notwendigen Instrumentarien, paßt diese
an die Bedürfnisse der Wirtschaft an und koordiniert andere Akteure der Außenwirt-
schaftsförderung, sowohl in Deutschland selber, als auch in den jeweiligen Gastländern.
Damit verbunden werden kann auch die Werbung für den Wirtschaftsstandort Deutsch-
land, von der auch inländische Unternehmen durch z.B. neue Partnerschaften profitieren
können.

Das Hauptinstrumentarium zur Förderung von Kontakten und Wirtschaftsbeziehungen

bildet die Förderdatenbank des Bundes. Sie informiert über die aktuellen Programme al-

24 Vgl. Schubert, W., Küting, K., S. 139-141

9
ler Gebietskörperschaften25 und der EU und enthält alle Richtlinien im Volltext sowie er-
gänzende Informationen. Eine Aktualisierung der Datenbank wird alle zwei Wochen
durchgeführt. Es empfiehlt sich eine Recherche über das Internet 26, weil hier am effektivs-
ten und nach eigenen Vorstellungen Förderprogramme ausgewählt werden können, was
durch die eingebauten Suchfunktionen sehr leicht zu bewerkstelligen ist. Als sehr sinnvoll
erweisen sich die häufig angegeben Erläuterungen zu Fachtermini, welche das Verständ-
nis der Richtlinien enorm erleichtert.

Die angebotenen Programme umfassen selbstverständlich auch unzählige Möglichkeiten

für Unternehmen, die eine Kooperation mit britischen Unternehmen ansteuern. Jedoch
würde eine ausführliche Darstellung der betreffenden Programme den Rahmen dieser
Arbeit sprengen und es soll daher auf eine individuelle Recherche seitens des Lesers ver-
wiesen werden.

3.1.2 Großbritannien

3.1.2.1 Department for Trade and Industry

Das Department for Trade and Industry bietet nur bedingt Unterstützung für Unterneh-
men aus Deutschland. Dennoch erscheint eine Kontaktaufnahme mit den zuständigen
Behörden als sehr empfehlenswert, weil die britische Regierung eine sehr expansive Poli-
tik betreibt. So werden auch in den nächsten Jahren mehr als 1,4 Milliarden Pfund in ver-
schiedenen Fonds zur Verfügung gestellt werden, wobei u.a. das Budget für Innovationen
um weitere zwanzig Prozent angehoben werden soll. In diese Expansion sollen auch Uni-
versitäten mit einbezogen werden. Eine wesentliches Instrument bildet der Export Explo-
rer. Dieses Programm stellt britischen Unternehmen Marktinformationen zur Verfügung
und beinhaltet eine Datenbank mit deutschen Unternehmen. Da zur Durchführung dieses
Vorhabens natürlich Partner in Europa benötigt werden, dürfte das Department for Trade
and Industry Angeboten zur Kooperation sehr aufgeschlossen gegenüber stehen.

25 Bund, Länder, Gemeinden

26 Vgl. http://www.bmwi.de

10
3.2 Handelskammern

3.2.1 IHK
Die Industrie- und Handelskammern stellen eine der wichtigsten Institutionen der Förde-
rung dar. Dabei spielen die Auslandshandelskammern (AHK) eine wesentliche Rolle, sind
sie schießlich in 95% der Länder27 vertreten, mit denen Deutschland wirtschaftliche Bezie-
hungen unterhält. Diese Außenstellen werden nach unternehmerischen Prinzipien gelei-
tet, um den veränderten Marktbedingungen 28 Rechnung zu tragen. Die Auslandshandels-
kammern definieren ihr Selbstbild durch Bilateralität, Kundennähe und dem zentralen
Netzwerkgedanken. Es stehen ihr mehr als 2000 Mitarbeiter zur Verfügung, die Hälfte da-
von ehrenamtlich tätig.

Die Tätigkeitsfelder der Auslandshandelskammern sind (Quelle: Internet, IHK):

1. Sprechen für die Gesamtheit der Mitgliedsunternehmen
2. Organisieren von Unternehmertreffen
3. Vermitteln von Geschäftskontakten
4. Anbieten von Wirtschaftsinformationen
5. Betreuen von Unternehmern/Managern
6. Beraten von Unternehmen
7. Durchführen von Veranstaltungen, Kongressen, Symposien
8. Verkaufen und Werben für Messegesellschaften
9. Bundesländer, Verbände etc.. Lobbyieren für Unternehmensinteressen in Abwägung von Ein-
zel- und Gesamtinteresse
10. Anregen und Betreiben von Berufsausbildung und Weiterbildung

3.2.2 Thüringer Außenwirtschaftsfördergesellschaft (TAF)

Speziell für den Freistaat Thüringen wurde diese Einrichtung mit dem Ziel gegründet,
kleinen und mittelständischen Unternehmen unterschiedlichster Branchen die Möglich-
keit zu bieten, ihre Produkte und Leistungen im Ausland vorzustellen. Sie unterhält zu
diesem Zwecke enge Kontakte zum Thüringer Ministerium für Wirtschaft und Infrastruk-
tur, zu den Industrie- und Handelskammer in Thüringen29, zu den Auslandshandelskam-

27 Die Auslandhandelskammern sind in über 70 Ländern vertreten.

28 Vgl. Kapitel 1.1

29 Dies beinhaltet die Niederlassungen in Gera, Jena und Suhl

11
mern und anderen Institutionen. Die Thüringer Außenwirtschaftsfördergesellschaft lie-
fert Informationen über Wirtschaftsräume, bietet Beratungen z.B. zu Finanzierungs- und
Fördermöglichkeiten an, vermittelt Kontakte oder beteiligt sich direkt an Projekten.

Zusammengefaßt ist dies in einem Produktkatalog, der das Aktionsprogramm darlegt. Ei-
ne gute Möglichkeit zur Kontaktaufnahme mit britischen Unternehmen bietet dabei der
Firmenpool Großbritannien. Dies kann als eine Kontaktbörse interpretiert werden, in der
zahlreiche Anfragen und Angebote bezüglich Kooperationen enthalten sind. Ferner sind
Messeförderungen enthalten, die ein ersten, zielgerichteten Kontakt mit potentiellen
Partnern ermöglichen. Eine weitere Besonderheit bietet das Programm zur Förderung
von Werbungs- und Präsentationsmaßnahmen. Gerade in diesem Bereich können kleine
und mittelständische Unternehmen von der Erfahrung der TAF profitieren und kosten-
günstig ihre Produkte und Dienstleistungen in Großbritannien darstellen, um somit für
Kooperationen interessant zu werden oder auch eine bessere Position bei Kooperations-
verhandlungen zu erreichen.

3.2.3 Chamber of Commerce

Auf britischer Seite bieten sich für deutsche Unternehmer nur wenige Möglichkeiten,
von der dortigen Industrie- und Handelskammer Hilfe zu erlangen, weil die Programme
eher auf Unternehmen aus dem Vereinigten Königreich ausgelegt sind. Dennoch kann
auch dort eine ein Kooperation initiiert werden. Es sei an dieser Stelle auf die Aufteilung
der Kammern hingewiesen: Im Gegensatz zur IHK in Deutschland wird in unterschieden
in „Chambers of Commerce Training and Enterprise” (CCTEs) und den „Traditional
Chambers of Commerce and Industry”, die, wie aus dem Namen ersichtlich wird, auch
unterschiedliche Aufgabenstellungen besitzen.

3.2.3.1 Partenariat
Das Partenariat ist eine Einrichtung der Chamber of Commerce, die hauptsächlich Tref-
fen mit ausländischen Firmen veranstaltet. Diese werden normalerweise an jeweils zwei
zusammenhängenden Tagen durchgeführt. Dabei werden von britischer Seite ca. 400
Betriebe ausgewählt und ca. 2000 Besucher aus Europa und der ganzen Welt eingeladen.
Die Treffen sollen den Informationsaustausch fördern. Zu diesem Zwecke können

12
 Wunschfirmen angegeben werden, mit denen ein Kontakt hergestellt werden soll. Die
Organisationsleitung kümmert sich dann um das Arrangieren des Treffens. Falls nötig,
wird sogar ein Dolmetscher zur Seite gestellt. Finanziert werden diese „Events“ durch die
Chamber of Commerce. Einzig Reisekosten sind von den beteiligten Unternehmen selber
zu tragen.

Für Thüringer Unternehmen empfiehlt es sich, mit den Veranstaltern Kontakt aufzuneh-
men und sich die für ihren Bereich am besten geeignetsten Veranstaltungen herauszusu-
chen und sich dafür einladen zu lassen. Ähnlich einer Messe, können hier wichtige Kon-
takte geknüpft werden und Marktinformationen eingeholt werden.

3.3 British-Trade Office

Das British-Trade Office ist eine private Institution, die gegen Entgelt Verbindungen zu bri-
tischen Unternehmen herstellen. Handelsreferenten besuchen deutschen Firmen und
bleiben so ständig in engem Kontakt mit dem deutschen Markt. Durch den Einsatz einer
Datenbank können nach verschiedenen Suchkriterien geeignete Partner in Großbritanni-
en gefunden werden. Ferner ist das Britsh-Trade Office auch bei der Kontaktaufnahme bei
den internationalen Messen innerhalb Deutschland behilflich, die von britischen Unter-
nehmern besucht werden. Voraussetzung für die Inanspruchnahme der Dienste ist jedoch
eine Mitgliedschaft.

3.4 British Council

Einer der wohl bekanntesten Einrichtung stellt das British Council dar. Die Arbeitsschwer-
punkte liegen allgemein in der Vermittlung der britischen Kultur. Dies beinhaltet alle As-
pekte des Lebens in Großbritannien. In Deutschland existieren fünf Niederlassungen, de-
nen weitere Sprachzentren angeschlossen sind. Unternehmen haben hier die Möglichkeit,
sich mit allen Bereichen Großbritanniens vertraut zu machen und sich bei Fragen jeglicher
Art beraten zu lassen.

3.5 Businesslink
Businesslink ist eine virtuelle Institution, die Verbindungen zu vielerlei anderen Institutio-
nen unterhält. Neben den Chambers of Commerce sind auch private Agenturen und Teile

13
der EU diesem Netzwerk zugehörig. Es besteht auch eine enge Verbindung zur Enterprise-
zone (Siehe Kapitel 3.6). Besonders kleinen und mittelständischen Unternehmen bietet
Businesslink seine Dienstleistungen an. Darunter zählen hauptsächliche Trainings und Be-
ratung für den Außenhandel. Deutsche Unternehmen können in einen Verteiler aufge-
nommen werden, der sie bei einer Anfrage eines britischen Unternehmens vermittelt.

3.6 Enterprisezone
Die Enterprisezone ist ebenfalls ein virtuelles Forum, welches jedoch nur im Internet aktiv
ist. Auf der Homepage finden sich Informationen über verschiedene Ressourcen im
World-Wide-Web (WWW) zu wirtschaftsrelevanten Themen, wie z.B. Marketing, Rechts-
fragen oder Informationstechnologien. Ähnlich einer Suchmaschine wie Yahoo oder
Altavista, kann man sich hier nach verschiedenen Kategorien Links anzeigen lassen und
findet so einen leichteren Zugang zu den Informationen im Internet. Die Aufnahme neuer
Seiten in den Index wird durch eine Kommission getätigt und bewertet. Eine Aufnahme
kann für deutsche Unternehmen von Vorteil sein, da die Seite sehr stark frequentiert
wird. Interessant ist auch ein Verteiler für britische Unternehmen, in dem Neuzugänge
aufgelistet werden. Somit kann allein durch eine Listung eine Vielzahl an Unternehmen
kostengünstig erreicht werden.

3.7 Trade UK
Ähnlich wie Businesslink offeriert auch Trade UK ein großes Angebot an Dienstleistungen.
Auch hier liegt der Schwerpunkt auf Weitergabe von Informationen und Unterstützung in
Fragen des Aufbaus von Geschäftsverbindungen. Trainings sind dort ebenso beinhaltet
wie Beratungen zur Kontaktaufnahme. Auch hier gilt für deutsche Unternehmen, daß es
sich allein aufgrund der bestehenden Beziehungen dieser Institution lohnt, die Verant-
wortlichen direkt auf die eigenen Bedürfnisse hin anzusprechen.

14
4 Schwierigkeiten der Zusammenarbeit
4.1 Grundsätzliches zur interkulturellen Problematik
Kooperationen scheitern häufig an interpersonellen Faktoren.30 Diese Gefahr kann noch
erhöht werden, wenn Personen aus verschiedenen Kulturen zusammentreffen. Handlun-
gen von Individuen unterliegen verschiedenen Regeln und Handlungsvorgaben, welche
von Kultur zu Kultur unterschiedliche Ausprägungen aufweisen können, was beim Aufei-
nandertreffen Angehöriger mehrerer Kulturen zur Bildung einer Interkultur führt (Abb. 2).
Lebenswelt A Interkultur Lebenswelt B

Code, handlungsleitende außersprachlich Code, handlungsleitende

Schemata A'' Schemata B''
verbal
Individuen A'' Individuen B''
(Selbst-, Fremd-, non-verbal (Selbst-, Fremd-,
Metabilder) Metabilder)
paraverbal
Gesellschaft, Gesellschaft,
konkretes
Subkulturen A' Subkulturen B'
Individuum
(Selbst-, Fremd-,
Selbst- (Selbst-, Fremd-,
Metabilder)
konzept Metabilder)
tradierter tradierter
Wissens- und Wissens- und
Erwartung
Interpretations- Interpretations-
vorrat; "kulturelles Erwartungs- vorrat; "kulturelles
Gedächtnis" A Erwartung Gedächtnis" B

konstitutiv typisch charakteristisch Mikroebene Makroebene

Abb.2,
Quelle: Bolten 1995b, S. 127

Dabei können divergierende Wertmaßstäbe oder Verhaltensgewohnheiten zu gravieren-

den Mißverständnissen führen, die eine Zusammenarbeit unmöglich macht. Zahlreiche
Beispiele gescheiterter Fusionen oder Kooperationen (Renault-Volvo, BMW-Rover) sind
Indiz für den Einfluß interkulturelle Probleme auf das Wirtschaftsleben.

4.2 Potentielle Interkulturelle Schwierigkeiten Kooperation mit britischen

Unternehmen
Kulturelle31 Unterschiede existieren nicht nur zwischen Asien und Europa oder Osteuropa
und Lateinamerika sondern auch innerhalb Europas. Galtung definiert verschiedene kultu-
relle Stile und zeigt Unterschiede (sachsonisch vs. teutonisch) im Denkstil zwischen briti-

30 Vgl. Rühle von Lilienstein, 1972, S. 20 ff.

31 Anm.: Kultur sei hier definiert als „kommunikativ vermitteltes Interaktionssystem einer Gruppe oder Gesellschaft“, vgl. Bolten, 1995a,
S. 28

15
schen und deutschen Intellektuellen auf (Abb. 3), welche u.a. bei Kooperationsverhand-
lungen zu Mißverständnissen führen können. So wird der sachsonische Stil u.a. dadurch
charakterisiert, daß der geschichtliche Hintergrund und der Vorgeschichte besonders
Rechnung getragen wird, wohingegen sich der teutonische Stil am besten mit „in medias
res“ erklären läßt, d.h. es zählen allein Faktenwissen und lange Vorreden dienen nicht der
Diskussion. Darüber hinaus sind die Verhaltensweisen der Akteure auf beiden Seiten von
Stereotypen und Vorurteilen geprägt. 32 Dies führt zwangsläufig zu unterschiedlichen Auf-
fassung bezüglich des Gegenüber, die nur selten der Realität entsprechen. Untersuchun-
gen haben gezeigt, daß z.B. britische Manager der Meinung sind, daß sie die besten in Eu-
ropa seien. Eine Position, die allerdings auch von den deutschen Managern für sich in An-
spruch genommen wird33. Diese beinahe konkurrierenden Selbsteinschätzungen können
natürlich eine Diskussion erheblich belasten oder sogar zum Scheitern verurteilen.

Abb.3, Quelle: Galtung, 1985

In diesem Falle ist es angebracht, sich entsprechend auf die andere Kultur vorzubereiten,
um eventuell auf den britischen Humor vorbereitet zu sein und diesen in der jeweiligen
Situation auch richtig zu interpretieren. Als besondere Gefahr sollte die nicht unterschätzt
werden, daß auch Kooperationen, die zu Beginn erfolgreich scheinen, nach gewisser Zeit,
wenn die Euphorie verflogen ist, scheitern, weil die kulturellen Unterschiede schlichtweg
unterschätzt wurden. Als kritische Phase hierfür kann der Zeitraum zwei bis drei Jahre

32 Zur Definition Stereotype, Vorurteil Image, vgl. Kleinsteuber

33 Vgl. The Euro-Manager Survey

16
nach Beginn der Zusammenarbeit genannt werden. Die o.g. Institutionen bieten spezielle
Trainings und Seminare an, in denen Informationen über Großbritannien vermittelt und
potentielle Schwierigkeiten erläutert werden. Jedoch können diese Maßnahmen nur dann
von Erfolg gekrönt sein, wenn sie sich auch mit der Kultur und dem Bild Deutschlands im
Ausland auseinandersetzen, denn konfrontiert wird der Handlungsreisende damit allemal.

5 Anhang
Adressen:

Bundesministerium für Wirtschaft und Techno- Secretary of State for Trade and Industry
logie
Department of Trade and Industry
Referat V A 2
1-19 Victoria Street
53107 Bonn
London SW1H 0ET
Telefax: 0228/615-43 80
comp.unit@cudv.dti.gov.uk
http://www.bmwi.de

Industrie- und Handelskammer The British Chambers of Commerce

Adenauerallee 148 Manning House, 22
53113 Bonn Carlisle Place
Postfach 1446 London SW1P 1JA
53004 Bonn Tel. 0171 565 2000
http://www.ihk.de/ administrator@britishchambers.org.uk

Außenstelle Großbritannien Thüringer Außenwirtschaftsfördergesellschaft

Deutsch-Britische Industrie- und Handelskam- Weimarische Straße 45
mer
9909 Erfurt
German-British Chamber of Industry & Commerce
Telefon: 0361-3 48 41 18
Mecklenburg House
Telefax: 0361-3 48 41 55
16 Buckingham Gate
GB-London
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6 Quellenverzeichnis

6.1 Literatur
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Jahr 1999
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Rühle von Lilienstein, H.: Zwischenbetriebliche Kooperation. In: Kern, W. (Hrsg.): Hand-
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6.2 Internet
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http://www.britcoun.de

British Trade Office, 10.02.1999

http://www.british-dgtip.de

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 10.02.1999

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 http://www.bmwi.de

Businesslink, 10.02.1999
http://www.businesslink.co.uk/

Department for Trade and Industry, 10.02.1999

http://www.dti.gov.uk/

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http://www.ihk.de

Statistisches Bundesamt a, 10.02.1999

http://www.statistik-bund.de/basis/d/aussh/aushtab1.htm

Statistisches Bundesamt b, 10.02.1999,

http://www.statistik-bund.de/basis/d/ausl/ausl002.htm#Nord

Thüringer Außenwirtschaftsfördergesellschaft, 10.02.1999,

http://www.ihk.de/gera/taf/

Trade UK, 10.02.1999

http://www.tradeuk.com

6.3 Abbildungsverzeichnis
Abb.1, Quelle: Statistisches Bundesamt a,
http://www.statistik-bund.de/basis/d/aussh/aushtab1.htm.....................4

Abb.2, Quelle: Bolten 1995, S. 127.........................................................................15

Abb.3, Quelle: Galtung, S. 1985.............................................................................16

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