Versorgungsstrategien

des Supply Chain Managements

Praxisarbeit

im Ausbildungsbereich Wirtschaft
an der Berufsakademie Heidenheim
Fachrichtung Wirtschaftsinformatik/Electronic Commerce
1 Einleitung 1
2 Grundlagen 1
2.1 Entwicklung des Supply Chain Managements 1
2.2 Aufgaben des Supply Chain Managements 1
2.3 Versorgungskette (Supply Chain) 1
2.4 Management 1
2.5 Weitere Bereiche der Supply Chain 1
3 Strategien der Versorgung 1
3.1 Efficient Consumer Response 1
3.2 Sourcingstrategien 1
3.3 Beschaffungsstrategien 1
4 Resümee 1

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1 Einleitung
Eines der derzeit am häufigst diskutierten Themen im Bereich der neuen Technologien,
vor allem auch im Rahmen des Electronic Commerce, ist das Konzept des Supply Chain
Managements. Die Gründe dafür sind sehr einleuchtend, da Systeme, die
Geschäfts-abläufe koordinieren sowie Lieferanten und Kunden optimieren, nicht nur die
Effektivität steigern, sondern auch den einzelnen Unternehmen starke
Wettbewerbs-vorteile sichern. Die Zielsetzung, Abläufe in und zwischen Unternehmen
zu optimieren, hat zur Folge, daß umfassende Veränderungen in den
Distributions-strukturen sowie in vielen anderen organisatorischen Bereichen
verwirklicht werden müssen. Auch mein Ausbildungsbetrieb muß sich mit dieser
Thematik auseinandersetzen, da seine Kunden zum Teil diese Systeme einsetzen und
dementsprechend die Aufträge und Projekte angepaßt und/oder gestaltet werden
müssen.
2 Grundlagen
Um auf die Thematik der Versorgungsstrategien des Supply Chain Managements
detaillierter eingehen zu können, wird in diesem Kapitel auf die Begriffe im einzelnen
eingegangen. Dabei soll auch die Entwicklung hin zum Supply Chain Management
betrachtet werden.
2.1 Entwicklung des Supply Chain Managements
Die Ursprünge des Supply Chain Managements liegen in den Vereinigten Staaten von
Amerika. Angloamerikanische Consultinggesellschaften prägten den Begriff in den
frühen 80er Jahren. In Deutschland wurde die Theorie erst Mitte der 90er Jahre auch in
die Praxis umgesetzt, wodurch noch heute vieles nicht ausgereift ist, da die
Wissen-schaftler wie auch die Unternehmer erst angefangen haben, sich damit
auseinander-zusetzen.
Basierend auf der Wertschöpfungskette (im Englischen: Value Chain) von Porter wird

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im Supply Chain Management der Gedanke einer Integration von
Unternehmens-aktivitäten aufgegriffen. Die Wertschöpfung ist ein Maß für die im
Unternehmen selbst erstellten Leistungen abzüglich Vor- und/oder Fremdleistungen.
Standen die einzelnen Unternehmensbereiche bisher fast vollständig getrennt
voneinander, so werden im Supply Chain Management Verbesserungsmöglichkeiten an
den Bereichsschnittstellen hervorgehoben, sowohl unternehmensintern als auch –extern.
Durchweg sind alle Ziele der Supply Chain auf die Sicherung und den Ausbau von
Güter-, Werte- sowie Informationsflüsse der Unternehmen im Wettbewerb ausgerichtet.
Einzelne Bereiche stehen nicht unverbunden nebeneinander da, sondern beziehen sich
auf die gesamte Wertschöpfungskette.

unternehmungsintegrierte unternehmungsinterne unternehmungsintegrierte

Supply Chain Order Supply Chain

Wareneingang
Lager
Kommissionierung
Lieferant Vormontage Kunde
Zwischenlager
Endmontage
Versand

Abb. 1 Komponenten einer Supply Chain Payment

Die vorherrschende Problematik ist, daß viele Unternehmen das Thema Logistik
lediglich unter den Aspekten und Aktivitäten der Distribution betrachten, jedoch die
Weiterentwicklung zum Supply Chain Management einiges mehr zu bieten hat. Z.B.
werden die Material- und Lagerbestände entlang der gesamten Logistikkette reduziert,
Durchlaufzeiten verkürzt, der Kapitalfluß berücksichtigt und die Termintreue des
Liefer- und Kundenservices verbessert.
Zusammenfassend läßt sich sagen: Das Supply Chain Management kennzeichnet die
integrierten Unternehmensaktivitäten der Bereiche Versorgung (Beschaffung,
Produktion, Distribution), Entsorgung und Recycling (Beseitigung sowie Verwendung
oder Verwertung von Waren), inklusive der sie begleitenden Geld- und
Informations-flüsse. Seine Gestaltung ist prozeßorientiert mit dem Ziel, die

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Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Logistikkette, von der Rohmaterialbeschaffung bis
zum Verkauf an den Endverbraucher, in einer partnerschaftlichen Beziehung zu
steigern.
2.2 Aufgaben des Supply Chain Managements
Die vorrangigen Aufgaben des Supply Chain Managements sind die Optimierung von
Warenauslieferung, Serviceleistungen sowie den Informationsfluß zwischen Anbieter
und Abnehmer. Viele Unternehmen haben erkannt, daß Wettbewerbsvorteile entstehen,
wenn das Zusammenspiel von Lieferanten, Produzenten, Zwischenhändler und Kunden
verbessert wird. Das Supply Chain Management ist dabei als Koordination eines
strategischen und möglichst durchgängigen Logistiknetzwerkes auszurichten, national
sowie global operierend, womit es zu einem entscheidenden Schlüsselfaktor für die
Wettbewerbsfähigkeit wird. Beispiel für die Anwendung dieses Systems wäre z.B. die
üblicherweise an mehreren Stellen der Logistikkette vorhandenen Lagerbestände, soweit
es geht, in einer Bevorratungsebene zusammenzufassen. Hierfür ist dann der günstigste
Ort der Kette zu bestimmen, beispielsweise an einem von Lieferant und Abnehmer
gemeinsam betriebenen Lager.
2.3 Versorgungskette (Supply Chain)
Das Supply Chain Management bedient sich unterschiedlichster Elemente aus dem
Bereich der Logistik. Daher kann eine komplett isolierte Betrachtung nicht stattfinden.
Vielmehr sind die Übergänge zu verwandten Konzepten fließend. Beschaffungs-,
Produktions- und Distributionslogistik stellen die Grundlage für die
Versorgungs-aufgabe dar. Damit wird die bedarfsgerechte Entsorgung nachgelagerter
Wert-schöpfungsstufen, der Materialfluß über den kompletten Produktionsprozeß sowie
dispositive und administrative Prozesse integriert.
2.4 Management
Das Management in der Logistik beschäftigt sich grundsätzlich mit der Optimierung von
Prozessen und Abläufen, auch im Bereich des Supply Chain Managements. Der
Unterschied zu bisherigen Ansätzen liegt darin, daß die Optimierungsprozesse nicht nur
innerhalb eines Unternehmens oder an dessen Schnittstellen zur Außenwelt stattfinden,
sondern daß nun die gesamte Versorgungskette mit berücksichtigt wird.

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2.5 Weitere Bereiche der Supply Chain
Die Supply Chain Management Strategien beziehen sich nicht nur auf den Bereich
Versorgung, sondern sie haben auch die Bereiche Entsorgung und Recycling
abzudecken. Hierbei dreht es sich natürlich um die Beseitigung sowie um die
Rückführung von Stoffen in den Produktionsprozeß durch Verwendung oder
Verwertung.
3 Strategien der Versorgung
Die Strategien des Supply Chain Managements sind von ihrer Funktionalität her
Kooperationsstrategien. Diese können sich entweder in horizontaler oder in vertikaler
Richtung darstellen (siehe dazu Abb. 2).
Durch die Intensivierung des Verhältnisses zwischen Kunde und Lieferant, was die
vertikale Kooperationsstrategie darstellt, rücken die Lieferanten näher an den Hersteller
und bekommen auch mehr Verantwortung übertragen. Aber auch Verbundstrategien von
Zulieferern untereinander sind heutzutage keine Seltenheit mehr, da diese Art der
Kooperation durchaus positive Synergieeffekte hervorruft.

Kooperationsstrategien

Vertikale Horizontale
Kooperatio Kooperation

Lieferantenkooperation Kundenkooperation

Abb. 2 Horizontale und vertikale Kooperation

Strategische Allianzen, allgemein Integration von Unternehmen der gleichen

Wert-schöpfungsebene, zeigen, daß Wettbewerber auch miteinander kooperieren. Mit
dieser Art der horizontalen Kooperation schaffen sich die Konkurrenten Vorteile im
Wettbewerb. Ein weiteres Beispiel wäre die Coopetition, d.h. eine Zusammenarbeit bei
gleichzeitigem Wettbewerb.

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3.1 Efficient Consumer Response
Die Optimierung von Schnittstellen zwischen Kunden und Lieferanten ist notwendig,
um ein erfolgreiches Supply Chain Management durchzuführen. Als hierzu besonders
geeignet stellte sich das Konzept des Efficient Consumer Response heraus, das sich aus
Modulen der Logistik und des Marketings zusammensetzt, welche im Folgenden
ange-sprochen werden.
3.1.1 Logistikkomponenten
Um einen Nullbestand in der Supply Chain zu vermeiden, wird dem Lieferanten die
Verantwortung für viele Bereiche übertragen, was man auch als kontinuierlichen
Warennachschub oder Continuous Replenishment bezeichnet. Eine weitere
Logistik-komponente ist die verbrauchsorientierte Warenverteilung, auch Cross
Docking genannt. Beispielsweise ist eine Anlieferung mit Lastkraftwagen in engen
Innenstädten oft nicht möglich. Deswegen wird der Handel nicht direkt angefahren,
sondern ein Umschlagpunkt, an dem die Komplettladungen aufgebrochen und
filialgerecht kommissioniert werden. Relevant für das Efficient Consumer Response ist
auch die Synchronisation der Fertigung (Synchronized Production). Der Hersteller
verläßt sich nicht auf vage Planzahlen, sondern auf die tatsächliche Nachfrage des
Kunden (Pull Prinzip).
3.1.2 Marketingkomponenten
Die Marketingmodule richten sich nach dem Prinzip des Category Managements,
welches die Bildung von Warengruppen umfaßt. Unterschieden wird dabei in drei
Komponenten. Eine effiziente Einführung von neuen Produkten (Efficient Product
Introduction) hat das Ziel, daß Kunde und Lieferant gemeinsam versuchen, die Floprate
zu reduzieren. Sie bündeln ihre Kernkompetenzen und entwickeln Konzepte, um
Ladenhüter zu vermeiden. Durch das Efficient Store Assortment (effiziente
Sortiments-gestaltung) wird eine Harmonisierung zwischen Strategieartikeln
(Frequenzbringer) und Profitartikeln im Geschäft angestrebt. Zu erwähnen bleiben noch
die Maßnahmen zur Verkaufsförderung (Efficient Store Promotion), die Hersteller und
Handel persönlich initiieren und untereinander abstimmen.
3.1.3 Informationstechnologische Komponenten
Die Informationstechnologie stellt die Verbindung zwischen den Logistik- und
Marketingkomponenten dar. Der Electronic Data Interchange schafft die Plattform zum
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Datenaustausch zwischen den Partnern in der Supply Chain, wobei Informationen
zweck- und entscheidungsrelevant filtriert werden. Der Datenaustausch orientiert sich
am Prinzip eines Data-Warehouse.
3.2 Sourcingstrategien
Sourcingstrategien stellen Beschaffungsquellenkonzepte dar. Für das Supply Chain
Management bieten sich in dieser Richtung unterschiedliche Möglichkeiten, dies
umzusetzen. Dabei handelt es sich primär um das Single Sourcing, das Modular
Sourcing sowie das Global Sourcing.
3.2.1 Single Sourcing
Das Single Sourcing legt sich die Beschaffung einer Materialart auf nur eine Quelle fest
was auch Einquellenbezug genannt wird. Kennzeichen hierfür sind z.B. Abstimmung
der Organisation zwischen den Partnern, Austausch von Mitarbeitern, gemeinsame
Investitionen, Übertragung von Know-how usw. Abwandlungen dieser
Sourcing-strategie wäre der Spezialfall Double Sourcing (Zweiquellenbezug) oder das
sogenannte Multiple Sourcing, bei dem eine lose Bindung zwischen den Partnern
besteht. Positive Eigenschaften dieser Strategien sind die Ausschöpfung von
Degressionseffekten, die Senkung von Transportkosten, Reduzierung der
Kapitalbindung usw., wobei aber auch eine verstärkte Abhängigkeit der Partner entsteht,
Wettbewerb entfällt und eventuelle Lieferantenwechsel schwerer fallen werden, um ein
paar Nachteile zu nennen.
3.2.2 Modular Sourcing
Fungieren bei einem Hersteller zu viele Lieferanten, obwohl er schon das Single
Sourcing oder das Double Sourcing anwendet, so bietet sich für ihn das Modular
Sourcing an, um die Anzahl der Schnittstellen weiter zu reduzieren. Hierbei liefert der

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Anbieter vor- oder fertigmontierte Module. Meist wird der Modulhersteller bereits in
der Produktentwicklung integriert. Er bündelt eine große Anzahl von Aktivitäten.
Vorteile hierbei sind z.B. Konzentration auf Kernkompetenzen, Senkung von
Beschaffungskosten, Förderung gleichbleibender Qualität usw. Zu beachten ist jedoch
auch die zunehmende Abhängigkeit des Kunden sowie für den Modullieferanten,
Verlust an Innovationspotential und anderes mehr.
3.2.3 Global Sourcing
Unter Global Sourcing versteht man eine Marktbearbeitung, die dadurch gekennzeichnet
ist, daß die Unternehmen ihre Beschaffungspolitik auf internationale Quellen
systematisch ausdehnen. Auch hier ist die Reduzierung von Beschaffungs-kosten
primäres Ziel. Voraussetzungen für ein funktionierendes Global Sourcing sind z.B.
politische Stabilität, Rechtssicherheit, intensive Markforschung, Überwindung von
Sprachbarrieren usw. Vorteile sind beispielsweise gegeben, wenn Güter im Ausland
erworben werden können, die im Inland nur knapp oder nicht vorhanden sind, sich ein
neuer Absatzmarkt erschließen läßt oder niedrigere Lohnkosten vorherrschen.
Nachteilig kann sich des Wechselkursrisiko, Kommunikationsschwierigkeiten und
anderes auswirken.
3.3 Beschaffungsstrategien
Den letzten Bereich der Versorgungskonzepte im Supply Chain Management stellen die
Beschaffungsstrategien dar. Sie werden in die Punkte Kanban, Fortschrittszahlen,
retrograde Terminierung und belastungsorientierte Auftragsfreigabe unterteilt.
3.3.1 Kanban
Kanban, was soviel wie „Karte“ bedeutet, ist eine Beschaffungsstrategie in Form eines
Pullkonzepts (Holkonzepts), die sich von der zentralistischen Produktionsplanung
abwendet und sich zu selbststeuernden Regelkreisen hinwendet. Dadurch sollen
Durchlauf- und Wiederbeschaffungszeiten sowie Bestände reduziert werden. Ein
Kanban beinhaltet alle notwendigen Steuerungsinformationen. Die Karten werden zur
Steuerung zwischen erzeugender Stelle und verbrauchender Stelle eingesetzt. Die
Produktion wird erst angestoßen, wenn der Meldebestand erreicht ist. Auslöser hierfür
ist stets die nachgelagerte Stelle. Die Funktionsweise orientiert sich am
Supermarktprinzip. Ein Verbraucher entnimmt Ware bestimmter Spezifikation und
Menge aus dem Regal. Die dadurch entstandene Lücke wird festgestellt und
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anschließend bis zur definierten Menge wieder gefüllt. Voraussetzungen für ein Kanban
sind z.B. ein hoher Grad an Auftragswiederholung, abgestimmte Kapazitäten,
Rüst-zeiten und Losgrößen sind weitgehend gleichbleibend.
Diese Produktionssynchronität bei Kanban findet sich in der Just-in-Time Produktion
wieder. Die Sicherheitsbestände beim Kunden werden gesenkt und gänzlich alle nicht
wertschöpfenden Tätigkeiten abgeschafft. Dadurch daß das Material
produktions-synchron besorgt wird, werden Überbestände vermieden. Just-in-Time
bedeutet auch eine Steigerung der Transparenz. Probleme innerhalb der Supply Chain
werden zwingend hervorgebracht, weil geringe Termintreue, mangelnde Flexibilität
sowie nicht abgestimmte Kapazitäten sofort sichtbar werden.
3.3.2 Fortschrittszahlen
Das Fortschrittszahlenkonzept ist auch eine Versorgungsstrategie des Supply Chain
Managements. Diese wurde bereits in den 60er Jahren angewandt, letztlich aber fast
gänzlich von Kanban verdrängt. Das Grundkonzept für die Fortschrittszahlen stellt die
enge Verbindung zwischen Kunde und Lieferant dar. Über zwei Abrufformen wird die
Zusammenarbeit gesteuert. Im sogenannten Lieferabruf sind die allgemeinen
Konditionen festgelegt. Verpflichtend auf der Seite des Kunden ist die Abnahme einer
bestimmten Menge innerhalb eines gewissen Zeitraums und die Aktualisierung der
Abrufe erfolgt monatlich. Der Feinabruf veranschaulicht die Orte, Mengen oder
Termine des Lieferabrufs. Bei der Bildung der Fortschrittszahlen wird der gesamte
Beschaffungs- und Fertigungsprozeß in einzelne Kontrollblöcke zerlegt. Jeder
Kontrollblock repräsentiert ein selbststeuerndes Subsystem.
Es gibt unterschiedliche Arten von Fortschrittszahlen. Die Eingangsfortschrittszahl gibt
den zeitbezogenen Mengeninput an, welcher die Belastung eines Kontrollblocks zeigt.
Die Ausgangsfortschrittzahl zeigt den zeitbezogenen Mengenoutput eines
Kontroll-blocks. Der effektive Fertigungsfortschritt pro Kontrollblock wird durch die
Ist-fortschrittszahl wiedergegeben. Eine mengenmäßige Sollvorgabe wird durch die
Sollfortschrittszahl definiert. Die Planfortschrittszahl gibt Auskunft über die
quantitative Planvorgabe.
3.3.3 Retrograde Terminierung
Die retrograde Terminierung als Versorgungsstrategie des Supply Chain Managements
hat mögliche Diskontinuitäten im Kern ihrer Betrachtung. Vor allem in der Einzel- aber
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auch in der Werkstattfertigung können nicht linear ablaufende Prozesse immer wieder
auftreten. Dabei werden die Starttermine der Fertigung entgegen dem tatsächlichen
Materialfluß festgelegt. Als Steuerungsparameter dient ein Maschinenbelegungsplan. Er
enthält alle für den Planungszeitraum wichtigen Eckdaten. Mitarbeiter können innerhalb
gewisser Grenzen eingreifen und Veränderungen vornehmen. Dadurch stellt die
retrograde Terminierung ein sehr flexible Strategie dar.
3.3.4 Belastungsorientierte Auftragsfreigabe
Der Vollständigkeit halber soll noch die belastungsorientierte Auftragsfreigabe
betrachtet werden. Dieses Konzept orientiert sich einerseits an den Kapazitäten der
Arbeitsstationen, andererseits an dem Ziel, innerhalb der Supply Chain eine verfrühte
oder verspätete Auftragsfreigabe zu verhindern. Zwei Steuerungsparameter sind zur
Auftragsabwicklung notwendig. Eine Belastungsschranke verhindert eine Überlastung
von Maschinen. Eine Terminschranke gibt die Dringlichkeit der Auftragsbearbeitung an.
Jedoch ist dieses Konzept in der Praxis noch nicht sehr verbreitet.
4 Resümee
Das Supply Chain Management hat nach wie vor sehr große Potentiale zur Steigerung
der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Die Versorgungsstrategien machen dabei
deutlich, daß es für die Unternehmen die unterschiedlichsten Möglichkeiten gibt, diese
Potentiale auszuschöpfen. Dabei kann sich jeder Betrieb die für ihn günstigste Methode
aussuchen. Es ist natürlich auch davon abhängig, in welcher Position sich dieser
befindet, ob es sich um einen Zulieferer, Kunden, Händler oder eine andere Art von
Unternehmen handelt.
Während in Nordamerika das Supply Chain Management schon längst intensiv
ange-wendet wird, wird die Thematik in Deutschland erst diskutiert. Die Zunkunft wird
wohl zeigen, daß kaum ein Unternehmen, vor allem wenn es global tätig ist, ohne die
Strategien des Supply Chain Managements wettbewerbsfähig sein kann. Weiterhin wird
auch die boomende Informationstechnologie, insbesondere der Bereich Electronic
Commerce, zu einer stärkeren Vernetzung innerhalb der Logistik mit sich bringen,
wodurch das Supply Chain Management in Zukunft einen weit größeren Stellenwert
bekommen wird.

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Literaturverzeichnis
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2000, S. 31 ff.
Homburg, C.: Single Sourcing, Double Sourcing, Multiple Sourcing…? In: zeitschrift
für Betriebswirtschaft, 06, 1995, S. 318 ff.
Jansen, Rolf: Gastkommentar: SCM und Transponder-Einsatz zählen zu den
CeMAT-Highlights. In: Logistik für Unternehmen, 3, 2000, S. 3.
Kuhn, Axel; Kloth Matthias: Zukunftsstrategien und Veränderungstreiber der Logistik.
In: Hossner, Rüdiger (Hrsg.), Logistik Jahrbuch 2000, 2000, S. 160 ff.
Pfohl, Hans-Christian; Jünemann, R.: Logistiksysteme: betriebswirtschaftliche
Grundlagen. 5. Auflage Berlin 1996.
o. Verf.: IT’s your Logistics Choice. In: Logistics Business Magazine, Millenium Issue,
1999, S. 34 ff.
Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie – Methoden zur Analyse von Branchen und
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Reinhart, Gunther; Weber, Volker; Rudorfer, Wolfgang: Marktresponsive Supply
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Voigt, Ulrike: URL: http://www.newsolutions.de/newsolutions/sol/1-2/supply.htm;
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Werner, Hartmut: Supply Chain Management: Grundlagen, Strategien, Instrumente und
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Werner, Hartmut: Supply Chain Management – Partnerschaft zwischen Lieferant und
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Werner, Hartmut: Supply Chain Management – Partnerschaft zwischen Lieferant und
Kunde (II). In: WISU, 7, 2000, S. 941 ff.

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Wildemann, Horst: Der Handel als strategischer Systempartner im Supply Chain
Management. In: Industrie Management, 15, 1999, S. 32 ff.

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