23SS - Vorlesung - Kapitel 01-03 - 1

1.
Grundlagen SCM
können identifiziert werden, Globali-

sierung
indem man sich die Frage stellt,
was sich in den vergangenen
20 Jahren im unternehmerischen
Umfeld geändert hat
Wandlungs-
treiber
Produkt- Produkt-
Was sind die Wandlungstreiber, komplexi- lebens-
tät zyklus
die zur Entwicklung und
steigenden Bedeutung des
SCM geführt haben?
(plus) klassische Treiber

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 11 Quelle: Arnold et al. (2008)
1. Grundlagen SCM
Treiber für Supply Chain Management

Globalisierung
Transport- und Informationstechniken haben sich globalisiert und ermöglichen

Unternehmen die Erschließung neuer Märkte in kurzer Zeit
Unternehmen suchen Materialien, Arbeitskräfte, Know-how, etc. in den Ländern, die das
günstigste Preis-Leistungs-Verhältnis bieten
Unternehmen suchen Kunden und Lieferanten in (nahezu) allen Teilen der Welt
Verschärfung des Wettbewerbs kostengünstige Ressourcenerschließung verschafft
Marktvorteile
Bildung globaler Wirtschaftsregionen (z.B. EU, Freihandelszonen)
Endkunden suchen sich Produkte und Anbieter global aus (Internet)
Auswirkungen
Entstehung komplexer, globaler Wertschöpfungsnetzwerke
Zunahme der Bedeutung der Koordination von Beschaffungs-, Lager-, Transport-,
Produktions- und Umschlagsleistungen in globalen Netzwerken
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 12 Quelle: Arnold et al. (2008); Werner (2013)
1. Grundlagen SCM
Treiber für Supply Chain Management

Kurze Produktlebenszyklen und komplexe Produkte
Umsätze mit einheitlichen standardisierten Massengütern sinken

Kurzlebige Produktlebenszyklen durch schnelle technologische Wandel
Kunden fragen individuelle und serviceorientierte Leistungen nach
Hohe Variantenvielfalt der Produkte
Auswirkungen
Unternehmenserfolg ist abhängig davon, kurzfristig auf Kundenwünsche reagieren zu
können
Zunahme der Güterströme bei sinkenden Sendungsgrößen
Kurze Entscheidungsspielräume
Zunahme von Make-to-Order und Assemble-to-Order vgl. Kapitel 3.3 Produktion

1. Grundlagen SCM
Klassische Treiber für Supply Chain Management

Bullwhip Effekt (Peitscheneffekt)
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 14 Quelle: Werner (2013)

1. Grundlagen SCM

Bullwhip-Effekt (Peitscheneffekt)
Amplitude der
Nachfrage-
schwankung
Der »Bullwhip-Effekt«
A
Eine kleine Veränderung in der Hersteller Groß- Einzel- Konsument ⑳
Konsumentennachfrage resultiert in händler händler
sehr großen Bedarfsschwankungen Ebenen in der Lieferkette

entlang der Supply Chain
Die Bandbreite der Schwankungen der Bestellmengen nimmt kontinuierlich zum
Rohstofflieferanten zu
Bestellrückstände provozieren zu große Bestellmengen, welche zusätzlich zu noch mehr
unzuverlässigen Lieferungen und Nachfrageverzerrungen beitragen
Diese Unsicherheit wird durch hohe Sicherheitsbestände in der Supply Chain kompensiert
Kein Supply-Chain-Partner möchte Gefahr laufen,

die zukünftige Nachfrage nicht befriedigen zu können!
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 15 Quellen: Forrester (1961); Arnold et al. (2008)
1. Grundlagen SCM

Nachfrageentwicklung einer Supply Chain mit drei Akteuren aus dem
Getränkehandel
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 16 Quelle: Arnold et al. 2008, S.30; Ebert & Coleman (2015)
1. Grundlagen SCM

Gründe für den Bullwhip-Effekt
Struktur der Entscheidungssituation und -unterstützung
Informationsdefizite in der Supply Chain
Fehlende Transparenz über Bedarfe und Angebote über die einzelnen Stufen der Supply
Chain hinweg
Nicht abgestimmte Planungszyklen
Klassische isolierte Planung, d.h. lokale Bedarfsprognosen und lokale Produktionsplanungen
Auswirkungen von Promotionsmaßnahmen, Sonderpreisen, etc.
Keine übergreifende und frühzeitige Identifizierung von Material- und/oder
Kapazitätsengpässen
Begrenzte Rationalität des menschlichen Verhaltens
Panik, Überreaktion, falsche Interpretation, fehlendes Verständnis, begrenzte Erfahrung

1. Grundlagen SCM
Eine Supply Chain ist
ein Netzwerk von Organisationen,

die durch Beziehungen im Material- und Informationsfluss verbunden sind,
die Werte in der Form von Produkten und Dienstleistungen produzieren und
die einer gemeinsamen Zielsetzung (Kundennutzen) folgen
Finanzfluss = Geld
Informationsfluss = Information
Materialfluss = Waren
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 18
1. Grundlagen SCM
Zielsetzung des SCM
Hohe Flexibilität
Niedrige
Durchlaufzeiten &
Bestände
Hohe Leistung Geringe Kosten
Auflösung des Zielkonflikts von Spezialisierung und Konzentration auf Kernkompetenzen

einerseits und Angebot eines breiten Produktspektrum andererseits.
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 23 Quelle: Heß (2008); Bach et al. (2010)
1. Grundlagen SCM
Kooperation als zentraler Baustein des Supply Chain Managements

Unter Kooperation versteht man die freiwillige, zeitlich begrenzte Zusammenarbeit von
mindestens zwei wirtschaftlich und rechtlich selbständigen Unternehmen.
Ziel
Ausschöpfung der wirtschaftlichen Vorteile einer verbesserten Integration und
Synchronisation
Vertikale Kooperation Achtung: Bei

Bei der vertikalen Kooperation arbeiten zwei oder mehrere den Begriffen
Unternehmen aus unterschiedlichen Stufen zusammen. Es wird die
kooperieren somit Kunden mit Lieferanten. Lieferkette
gedanklich
Horizontale Kooperation vertikal
(hierarchisch)
Bei der horizontalen Kooperation arbeiten mehrere Unternehmen auf
gezeichnet!
der gleichen Stufe eines Wertschöpfungsnetzes zusammen.
Kooperationsebenen
vom reinen Informationsaustausch bis zur strategischen Kollaboration

1. Grundlagen SCM
Erfolgsfaktoren von Supply Chains und SCM

Im Verbund der Partner
Grad der Kooperation genau definieren
Kompatibilität der (IT-)Systeme

Gleiche Anforderungen (z.B. bezüglich Qualität, Kundenzufriedenheit)
Verständigung auf gemeinsame messbare Kennzahlen
Win-Win Situation (= gegenseitiger Nutzen) für alle Partner
Beim fokalen Unternehmen

Optimierung der Wertschöpfungskette
Know-how und Potential zur Entwicklung kundenspezifischer Lösungen
Hoher technologischer Level
Fähigkeit zur aktiven Steuerung des Netzwerks (intra- und interorganisationale SC)

1. Grundlagen SCM
Herausforderungen von Supply Chains und SCM

Im Verbund der Partner
Differenzen der Teilnehmer im Hinblick auf Ziele, Aufgaben, Nutzenverteilung
Überforderung durch dominante Partner
Fehleinschätzung der Fähigkeiten der Teilnehmer an der Supply Chain
Komplexität der IT
Abhängigkeit der Partner
Starre Partnerschaften und damit verbundene Wechselmöglichkeiten
Bei den Teilnehmern

Steigende Komplexität der Prozesse
Abhängigkeiten von externen Partnern
Einbußen von Flexibilität
Teilung von Know-how
Abschätzung des Nutzens aus der Supply Chain und der Kosten für die Umsetzung

1. Grundlagen SCM
Weitere Grundlagen Abgrenzung Potenzial- und Verbrauchsfaktoren
Potenzialfaktoren Verbrauchsfaktoren
Menschliche Arbeit Rohstoffe

Qualifikation = Hauptbestandteile des Produkts
Motivation Hilfsstoffe
Arbeitsbedingungen = Nebenbestandteile des Produkts
Betriebsmittel Betriebsstoffe
Anlagen, Maschinen = gehen nicht in das Produkt ein
Gebäude, Grundstücke keine Bestandteile des Produkts
Werkzeuge
Vorrichtungen Halbzeuge
Messgeräte Zulieferteile
Transportmittel, Fahrzeuge
Differenzierung nach Differenzierung nach

mengen- / wertmäßiger ihrem Veredelungs- /
Bedeutung Reifegrad
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 28 Quelle: Kummer et al. (2013)

1. Grundlagen SCM
Ökonomisches Prinzip
Ökonomisches Prinzip
Minimalprinzip Maximalprinzip
Festgelegtes Ziel Festgelegter Aufwand
Minimaler Aufwand Maximaler Ertrag
Das ökonomische Prinzip setzt Produktionsfaktoren und erzielte Leistung ins Verhältnis.
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 29 Quelle: Heß (2008); Bach et al. (2010)
1. Grundlagen SCM
Weitere Grundlagen Merkmale von Gütern und Dienstleistungen
Güter Dienstleistungen
Output Materiell Immateriell
Lagerfähigkeit I.d.R. gegeben Im engeren Sinne nicht möglich
Zuerst Erstellung des Produkts, dann Erstellung der Leistung und

Reihenfolge
Kundenerfahrung Kundenerfahrung häufig parallel
Bei Erstellung der Leistung ist die Erfordert häufig die Anwesenheit des
Anwesenheit Kunde
Anwesenheit nicht notwendig Objekts oder Subjekts
Zusätzlich zu ökonomischen,
Herstellungsprozesse richten sich
ökologischen und inhaltlichen
Prozesse nach ökonomischen, ökologischen
Vorgaben weitere Anforderungen bzgl.
und materiellen Vorgaben
der Prozesse
Messung Qualität Häufig standardisiert (DIN-Normen) Häufig subjektiv durch den Kunden
Automobilhersteller, Banken, Versicherungen,

Beispiele
Chemieunternehmen Transportunternehmer, Friseure

2. Ebenen des SCM
Was erwartet Sie?
Übersicht über Ebenen des SCM mit ihren jeweiligen Gestaltungs-, Planungs- und
Steuerungsaufgaben
Inhalt und Beispiele der strategischen Ebene
Bedeutung von Nachfrageunsicherheit
Produktklassifikation nach Fischer
Strategic-Fit
Inhalt und Beispiele der taktischen Ebene
Inhalt und Beispiele der operativen Ebene
Identifikationskonzepte
Praktische Beispiele
Übungsaufgaben

2. Ebenen des SCM
Gestaltungs-, Planungs- und Steuerungsaufgaben

Supply Chain Strategie
bestimmt auf welche Art und Weise Materialbeschaffung, Materialtransport,
Strategische
Produkt- oder Dienstleistungserstellung, Distribution, sowie After-Sales-Service

durchgeführt werden soll. Entwicklung von Zielen und Kennzahlen für die SC unter
Ebene
Lang- dem Gesichtspunkt des Strategic Fit. hoch

fristig Supply Chain Design
strategisch und langfristig orientierte Aufgaben, welche Struktur und Verhalten eines
Aggregationsebene
logistischen Systems mit langfristigem Effekt und hohem Kapitalaufwand formen
Planungszeitraum
oder konfigurieren
Supply Chain Planning

Taktische
mittel- und kurzfristige Projektion der in einem gegebenen Logistiknetzwerk

Ebene
zukünftig auftretenden Materialflüsse (die Auslegung der Materialbedarfe,

mittel- mittel
-bestände und Ressourcenkapazitäten und die Allokation von Produktions- und
fristig Logistikressourcen.
Supply Chain Operations

Aufgaben, die unter Zeit- und Ressourcenverbrauch zeit- und ressourcenterminierte
Operative
Aufträge zur Ausführung an den Materialfluss geben und Materialflussaufgaben

Ebene
(Transportieren, Produzieren, etc.) und deren Durchführung verwalten; täglich von

Kurz- neuem zu treffende Entscheidungen. niedrig
fristig Supply Chain Controlling
erzeugt angemessene Koordinations- bzw. Informationsgrundlagen für alle SCM-
Entscheidungen
2. Ebenen des SCM
Strategisch Supply Chain Strategie und Design
Entscheidungen mit langfristigem Effekt und hohem Kapitalaufwand

Beispiele
Anzahl, Standorte und Kapazitäten
von Einrichtungen
Investitionen in Produktions- und
Lageranlagen
Layout von Einrichtungen
Distributionsstrategien x
Fremdleistung (Outsourcing, Make-or-Buy)

x
Daten
Aggregiert
Basieren auf Prognosen
Oft unvollständig und ungenau

2. Ebenen des SCM
Strategisch Bedeutung der Nachfrageunsicherheit

Geringe Hohe
Nachfrage- Mischformen der Nachfrage-
unsicherheit Nachfrageunsicherheit unsicherheit
Salz in Bestehendes Ein neues

einem Fahrzeug- Kommunikations-
Supermarkt modell mittel
Funktionales Hybrides Innovatives

Produkt Produkt Produkt
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 40 Quelle: Chopra / Meindl (2007)

2. Ebenen des SCM
Strategisch Produktklassifikation nach Fischer
Funktionale Produkte Innovative Produkte
Kundenbedürfnisse Basisbedürfnisse Innovation / Mode

gut prognostizierbar schwer prognostizierbar
Bedarf / Nachfrage
(niedrige Nachfrageunsicherheit) (hohe Nachfrageunsicherheit)
Produktlebenszyklus mehr als 2 Jahre 3-12 Monate
Deckungsbeitrag 6%-20% vom Umsatz 20%-60% vom Umsatz
Produktvariantenvielfalt niedrig hoch
Mittlerer Prognosefehler
10% 40% - 100%
bei Produktionsbeginn
Wettbewerbsstrategie Kostenführerschaft Differenzierung
Preissensibilität der
sehr hoch niedrig
Kunden
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 41 Quelle: Fischer (1997)

2. Ebenen des SCM
Strategisch Strategic Fit Strategic Fit:

Reaktions- Ausrichtung einer Supply
schnelle Chain in Abstimmung von
Supply Chain Kundenprioritäten gemäß
(Logistikleistung!) Wettbewerbsstrategien und
(vgl. Kap. 3.1) den Ressourcen der
Lieferkette.
Supply-Chain- Entwicklung von Zielen und
Reaktions- Kennzahlen für die Supply
fähigkeit
Chain vor dem Hintergrund
eines zu erzielenden
Strategic Fit
Effiziente
Supply Chain
(Logistikkosten!)
(vgl. Kap. 3.1)
Niedrige Nachfrage- Hohe
Nachfrage- unsicherheit Nachfrage-
unsicherheit unsicherheit
funktional Produkt innovativ

2. Ebenen des SCM
Strategisch Ausrichtung der Supply Chain

2. Ebenen des SCM
Taktisch Supply Chain Planning
Entscheidungen über die effektive Zuordnung von Produktions- und Logistikaufgaben zu

Produktions- und Logistikressourcen.
Planung in der Regel viertel- oder halbjährlich
Beispiele
Beschaffungs- und Produktionsentscheidungen
Wahl von Transport- und Versandstrategien
Lagerbestandsplanung
Layout von Einrichtungen
Dispositionsstrategien
Daten
Detailliert
Basieren auf Prognosen

2. Ebenen des SCM
Operativ Supply Chain Event Management
1. Überwachung von Materialflüssen und Prozessen (unternehmensinterner und vor allem

auch unternehmensübergreifender)
Erfassung von Events
Weitergabe von Events entlang der Supply Chain
2. Bewertung und Identifikation von Handlungsbedarfen
Abgleich von Ist- und Planwert
Bewertung der gemessenen Abweichung: Verspätung von einem LKW (z.B. per Schwellwert) oder
Unterschreitung des Minimalbestandes (z.B. mit dynamischen Bewertungsmethoden)
3. Einleitung erforderlicher Maßnahmen
Informationsweitergabe an Mitarbeiter bzw. betroffene Stellen in der Kette
Anpassung von Plänen und in der Steuerung in Produktion und Logistik

2. Ebenen des SCM
Übungsaufgaben
Aufgabe 2.5:
Ordnen Sie die folgenden Beispiele den Ebenen strategisch, taktisch und operativ zu.
Beispiel Zuordnung zu:
Standortentscheidung
Bestandsplanung
Routenfestlegung
Transport- und Versandstrategie

3.1 Gestaltungsfelder des SCM Logistik
http://www.luh.de
Die richtige Ware

zur richtigen Zeit
http://www.kpl-gmbh.de
http://www.schwenk-logistik.de
am richtigen Ort
in der richtigen Menge http://www.combigmbh.eu
in der richtigen Qualität

zu den richtigen Kosten
http://www.picard.de
http://www.westfaliaeurope.com
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 58 Quelle: Jünemann (1989)
Begriff Logistik
Die Güterbereitstellung erfolgt durch Produktionsprozesse (Gewinnungs-, Verarbeitungs-

und Bearbeitungsprozesse) in Industrieunternehmen. Güter werden hierbei qualitativ
verändert (transformiert).
Durch Konsumptionsprozesse (Gebrauchs- und Verbrauchsprozesse) i. w. S. werden Güter
in Haushalten, aber auch in Industrie-, Handels- oder Dienstleistungsunternehmen verbraucht.
Güter werden auch hierbei qualitativ verändert (transformiert).
Die Verknüpfung zwischen der Güterbereitstellung und der Güterkonsumption bildet die
Güterverteilung. Sie vollzieht sich durch Transformationsprozesse (Bewegungs- und
Lagerprozesse), die die Güter nicht qualitativ, sondern raumzeitlich verändern.
Aufgabe der Logistik ist die Güterverteilung!
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 61 Quelle: Pfohl (2010)

Kernprozesse der Logistik
Die physischen Kernaufgaben (Prozesse) der Logistik zur Güterverteilung sind die folgenden
fünf logistischen Materialflussprozesse:
Lagern
Transportieren
Kommissionieren (und sortieren)
Verpacken (und signieren)
Umschlagen
Zulieferer Unternehmen Kunde (z.B.

im Fokus Großhandel)
Produktion Lagerung Transport Lagerung Produktion Lagerung Transport Transport Lagerung
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 62 Quelle: Arnold et al. (2008); Schuh et al. (2013)
Materialflussprozesse Lagern (Lagerprozesse)
Lagerprozesse (VDI 2411)

Ein Lager ist der Raum bzw. die Fläche zum Aufbewahren
von Stück- und/oder Schüttgut.
Lagersysteme dienen der Zeitüberbrückung des Lagerguts
http://www.kpl-gmbh.de
Lagerhaltungsfunktionen
Lagerstufen im Industriebetrieb
Materiallager (Wareneingangs-, Rohstoff-, Hilfsstoff-, Betriebsstoff-, Zukaufteillager)
Produktionslager
Absatzlager (Fertigwaren-, Ersatzteil-, Versand-, Kommissionierlager)
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 64 Quellen: Arnold et al. (2008); Kummer et al. (2013)
Materialflussprozesse Lagern (Lagerprozesse)

Teilprozesse in einem Lager
1. Warenannahme und
-eingang
2. Einlagerung
3. 3. Lagerung
3. 4. Auslagerung
1. 2. 5. Kommissionierung
5./6.
4. 7. 6. Verpackung
7. Warenausgang/Versand
Gestaltungselemente eines Lagerhauses

Gebäude, Ladehilfsmittel, Regale, Bedien- und Fördermittel, Lagerverwaltungssystem
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 66 Quelle: Fraunhofer IML
Materialflussprozesse Transportieren (Transportprozesse)

Transporte dienen der Raumüberwindung des Transportgutes
Außerbetriebliche Transporte
Treten auf der Beschaffungsseite von den Lieferanten zum
Unternehmen auf
http://www.luh.de
Treten auf der Distributionsseite vom Unternehmen zu den
Kunden auf
Treten ggf. zwischen den unterschiedlichen Betriebsstandorten
eines Unternehmens auf
Treten in der Entsorgung auf
http://www.schwenk-logistik.de Die Abwicklung erfolgt in der Regel mit Verkehrsmitteln wie LKW,
Eisenbahn, Flugzeug, Schiff
http://www.combigmbh.eu
Innerbetriebliche Transporte
Finden zwischen Produktionsstellen, Lagern und dem
Wareneingang und -ausgang statt
Zum Fördern werden innerbetriebliche Transportmittel (sog.
Fördermittel) wie z.B. Fließband, Gabelstapler,
Schlepper, Wagen, etc. eingesetzt
Materialflussprozesse Transportieren (Transportprozesse)

Innerbetriebliche Transportarten
Fördermittel (DIN 30781)

Fördermittel
Transportmittel, die innerhalb von örtlich
begrenzten und zusammenhängenden
Betriebseinheiten verfahren werden
Hauptarbeits- Hauptarbeits-
bewegung bewegung im Beispielhafte Unstetigförderer
im Aussetzbetrieb Dauerbetrieb
Gabelstapler
Regalbediengerät
Unstetigförderer Stetigförderer
Beispielhafte Stetigförderer
Rollenbahn
Rutsche
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 69 Quelle: Ten Hompel et al. (2007)
Materialflussprozesse Kommissionieren (Kommissionierprozesse)

Kommissionieren (VDI 3590)
hat das Ziel, aus einer Gesamtmenge von Gütern (Sortiment)
Teilmengen (Artikel) aufgrund von Anforderungen (Aufträge)
zusammenzustellen
Ein Kommissioniersystem besteht aus drei Elementen

Organisation
Wahl der Struktur und Steuerung der Abläufe innerhalb des
Kommissioniersystems (Anordnung der Lagerbereiche,
Abwicklung des Kommissionierprozesses)
Informationsfluss
Erfassung, Aufbereitung und Verarbeitung der zur Durchführung
der Kommissionierung erforderlichen Auftragsinformationen
Materialfluss
Physische Zusammenführung von Kommissionierer und Artikeln
und Beförderung von der einzelnen Entnahmeeinheit bzw.
Sammel- und Kommissioniereinheit

Materialflussprozesse Verpacken (Verpackungsprozesse)

Die Verpackung wird gebildet aus Packmittel (z.B. Beutel, Dose,
Karton) und Packhilfsmittel (z.B. Verschließhilfsmittel,
Polstermittel). In der Vereinigung von Verpackung und Packgut,
dem eigentlichen Verpackungsprozess, entsteht eine Packung.
Die Verpackung hat eine

Schutzfunktion
Lager- und Transportfunktion,
Verkaufsfunktion,
Identifikationsfunktion und
Verwendungsfunktion.
Ladungsträger/Ladehilfsmittel:
Ein tragendes Mittel zur Zusammenfassung von Gütern zu
einer Ladeeinheit
Synonym zu Ladungsträger wird der
Begriff Ladehilfsmittel verwendet

Materialflussprozesse Verpacken (Verpackungsprozesse)

Ausgewählte Ladehilfsmittel
Europalette
Gitterbox
Sichtlagerbehälter
ISO-Container

Materialflussprozesse Umschlag (Umschlagprozesse)

Umschlag (DIN30781)
ist die Gesamtheit aller Förder- und Lagervorgänge beim Übergang
der Güter auf ein Transportmittel, beim Abgang der Güter von einem
Transportmittel und wenn Güter das Transportmittel wechseln
Die Ladezone eines Unternehmens ist die Schnittstelle zwischen
innerbetrieblichem und außerbetrieblichen Materialfluss
Güter, die zum Umschlag durch einen Ladungsträger
zusammengefasst sind, werden als Ladeeinheiten bezeichnet


Transportketten Transportketten
eingliedrige mehrgliedrige
Transportkette Transportkette
ungebrochener
Verkehr gebrochener Verkehr kombinierter Verkehr
Direktverkehr mit Wechsel des ohne Wechsel des
(ohne Wechsel des Transportgefäßes Transportgefäßes
Transportmittels) häufig mit Zwischen- Huckepackverkehr: ganzes
lagerung Verkehrsmittel bzw. Teil davon
Ein-, Aus-, verladen
Umladeerleichterung Behälterverkehr:
durch Paletten, etc. Transportgefäße werden
verladen
http://www.schwenk-logistik.de
http://www.umweltbundesamt.at http://www.lagerwiki.de
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 74 Quelle: Pfohl (2010)

Transportketten Drei typische Phasen in mehrgliedrigen Transportketten
Vorlauf
Transport von den Lieferpunkten zu einem Sammelpunkt (Konzentrationspunkt),
Flächenverkehr (Einrollen)
meist regional
Hauptlauf
Transport vom Sammelpunkt zum Verteilpunkt, Streckenverkehr
meist überregionaler Transport zwischen Depots, entweder als Direktverkehr oder als
Transport über einen oder mehrere Hubs
Nachlauf
Transport vom Verteilpunkt zu den Empfangspunkten, Flächenverkehr (Ausrollen)
Meist regionaler flächendeckender Verteilverkehr
Quelle Vorlauf Umschlag Hauptlauf Umschlag Nachlauf Senke

Logistikeffizienz
Ein wirtschaftlicher Betrieb eines logistischen Systems befindet sich im Gleichgewicht

zwischen Betriebszielen und Marktzielen. In den Unternehmen sind dies häufig
konkurrierende Abteilungen mit eigenen Zielsystemen.
Die Logistikeffizienz beschreibt die Leistung eines logistischen Systems im Verhältnis zu
den auftretenden Kosten.
Man spricht von hoher Effizienz, wenn bei hoher Logistikleistung geringe Logistikkosten
verursacht werden. Eher leistungsorientierte Produktivität
Ausrichtung Durchlaufzeit
Lieferservice
Lieferzeit
Lieferzuverlässigkeit
Lieferqualität
Lieferflexibilität
Kosten Logistikeffizienz Leistung
Transportkosten ( min) ( max)
Kommissionierkosten
Lagerkosten
Verpackungskosten
Informations- und
Kommunikationskosten Eher kostenorientierte
Umschlagkosten
Bereitstellungskosten Ausrichtung
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 78 Vgl.: VDI 4400
Logistikeffizienz
Erweiterung der Logistikeffizienz um ökologische Ziele
Umwelt
Entscheidungsraum
Logistikeffizienz
Kosten Leistung
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 79 Quelle: Klingebiel et al. (2013)

Verlader
Akteure in der Logistik Verlader Auftraggeber von Logistikdienst-
leistungen (Lieferanten oder Kunden)
Spediteur im
Selbsteintritt Spediteur im Selbsteintritt
Planung, Organisation Frachtführer
und Steuerung der Spediteur Frachtführer Durch einen
Güterversendung
Frachtvertrag
übernimmt einzelne verpflichtetes
Transport- Transport-
Logistikleistungen, organisation durchführung Unternehmen, ein
z.B. den Transport, Gut an einen
selbst Bestimmungsort zu
Zusatz- Lagerung von befördern und zu
Spediteur leitungen Waren übergeben
Betraut mit Planung,
Organisation und Lagerhalter
Steuerung der Lagerunternehmen
Güterversendung Gewerbsmäßige
Weitere Dienstleistungen Übernahme der
Aufgabe: Auswahl des
Umschlagunternehmen Lagerung und
Beförderungsmittels,
Lohnverpacker Aufbewahrung von
der ausführenden
Zollagenturen Gütern
Unternehmen
Abfüllbetriebe
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 80 In Anlehnung an Pfohl (2010)
Akteure in der Logistik Logistikdienstleister (3 PL*, 4 PL*)
Logistikunternehmen, die komplette logistische Dienstleistungspakete anbieten

Die angebotenen Dienstleistungspakete werden als Kontraktlogistik bezeichnet
Speditionen sind die Keimzellen von Logistikdienstleistern
Logistikdienstleister
http://www.dhl.de
*PL = Party Logistics Service

http://www.schenker.de
Differenzierung der Logistik Übersicht Logistikprozesse
Beschaffungslogistik
umfasst alle logistischen Prozesse vom Lieferanten am Beschaffungsmarkt bis zum
Beschaffungs- oder Eingangslager aus der Sicht des Unternehmens, welches die Güter
beschafft. Die Beschaffungslogistik ist das Bindeglied zwischen einem Unternehmen und
seinen Lieferanten.
Produktionslogistik
umfasst alle logistischen Prozesse, die die Produktionsprozesse aus dem Beschaffungslager
mit Einsatzgütern versorgen und die Halbfabrikate und Fertigerzeugnisse an das Absatzlager
abgeben.
Distributionslogistik
umfasst alle logistischen Prozesse von dem bei der Produktionsstätte liegenden Absatzlager
an die Kunden im Absatzmarkt. Die Distributionslogistik ist das Bindeglied zwischen der
Produktionslogistik eines Unternehmens und seinen Kunden.
Entsorgungslogistik
umfasst die Verarbeitung von Rückständen (Sekundärrohstoffe oder Abfälle). Die
Retourenlogistik umfasst die Handhabung von Retouren und das Management von Leergut,
Behältern, Paletten und Verpackungsmaterial.
Differenzierung der Logistik Produktionslogistik

Ausgewählte Logistikkonzepte Kanban
Grundprinzip: Es wird nur gefertigt bzw. bestellt, wenn Bedarf vorliegt (Pull-Prinzip)
Bedarfsanforderung bzw. Auftrag zur Herstellung eines Erzeugnisses führt zu einer Entnahme
aus dem (Puffer-)Lager
Als Fertigungsauftrag dienen Kanban-Karten, die an Teilen oder Teilebehältern befestigt sind
Bei Entnahme eines Teils wird die entsprechende Karte zum Lieferanten befördert
Prozess ist vollkommen selbstgesteuert
Funktionsweise
https://www.youtube.com/watch?v=vYMw5KLI9eA

Ausgewählte Logistikkonzepte Kanban
Ziele
Reduzierung von Lagerbeständen (damit Kapitalbindung)
Erhöhung der Flexibilität
Voraussetzungen
Geringe Bedarfsschwankungen
Hohe Verfügbarkeit und geringe Umrüstzeiten der Betriebseinrichtungen
Qualitätssicherung durch Selbstkontrolle am Arbeitsplatz

Ausgewählte Logistikkonzepte Kanban Varianten
Sicht-Kanban Behälter-Kanban Kanban-Karten Elektronische
Kanban-Tafeln Medien / E-Kanban
Freiwerdende Zurückkommende leere Gesteckte Kanban- Übermittelte Daten

Pufferfläche Behälter Karten
Erzeuger kann sehen, Erzeuger und Erzeuger und Erzeuger und

wenn der Verbraucher Verbraucher sind Verbraucher befinden Verbraucher befinden
aus dem Puffer räumlich eng sich in der gleichen sich in unterschiedlichen
entnimmt. beieinander, können Unternehmenseinheit, Unternehmenseinheiten.
sich aber nicht sehen. sind aber räumlich weit
entfernt.


Ausgewählte Logistikkonzepte Berechnung Anzahl Kanban-Karten
K = Anzahl an Kanbans
J = durchschnittliche Anzahl benötigter Einheiten pro Periode
tw = Wiederbeschaffungszeit benötigter Einheiten pro Periode
SB = Sicherheitsbestand (in %)
M = Fassungsvermögen pro Materialbehälter in Stück


Ausgewählte Logistikkonzepte Chancen und Risiken Kanban
Vorteile Risiken und Grenzen
Reduzierung der Lagerbestände Hohe Bestände können Schwachstellen im
Kostenoptimale Steuerung Unternehmen verdecken und fehlerfreie
Abläufe vortäuschen. Werden die
Das Aufgabengebiet des Disponenten Bestände reduziert, so treten die
verändert sich, viele Aufgaben entfallen Schwachstellen und Fehler behafteten
oder werden von den gewerblichen Abläufe zu Tage mit dem Risiko von
Mitarbeitern übernommen Materialmangel oder Produktionsstillstand.
PPS-System Kanban
Plötzliche Bedarfsschwankungen können
Probleme hervorrufen und müssen durch
Bedarfe eingeben entfällt
geeignete Warnsysteme erkannt und
Bestellvorschläge entfällt möglichst beseitig werden.
Bestellungen
vor Ort
ausführen
Buchungen in PPS entfällt
Terminsteuerung entfällt

Differenzierung der Logistik Distributionslogistik
Distributionskanäle
unternehmenseigene und
unternehmensfremde
Organisationseinheiten,
die beim Verkauf und beim
physischen Fluss der Güter
vom Produzenten zum Kunden
beteiligt sind
Niederlassungen
Großhändler
Einzelhändler
Versandhändler
Gestaltungsaspekte
Kundenstruktur
Auftragsstruktur
Differenzierung der Logistik Distributionslogistik
Distributionsstruktur
Anzahl der Lagerstufen
Anzahl der Lager auf
jeder Stufe
Gestaltungsaspekte
Kundenstruktur
Auftragsstruktur

23SS - Vorlesung - Kapitel 01-03 - 1

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1.

können identifiziert werden, Globali-

(plus) klassische Treiber

Treiber für Supply Chain Management

Transport- und Informationstechniken haben sich globalisiert und ermöglichen

Treiber für Supply Chain Management

Umsätze mit einheitlichen standardisierten Massengütern sinken

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 13 Quelle: Arnold et al. (2008)

Klassische Treiber für Supply Chain Management

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 14 Quelle: Werner (2013)

Klassische Treiber für Supply Chain Management

sehr großen Bedarfsschwankungen Ebenen in der Lieferkette

Kein Supply-Chain-Partner möchte Gefahr laufen,

Klassische Treiber für Supply Chain Management

Klassische Treiber für Supply Chain Management

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 17 Quelle: Arnold et al. (2008)

Eine Supply Chain ist

ein Netzwerk von Organisationen,

Zielsetzung des SCM

Hohe Leistung Geringe Kosten

Auflösung des Zielkonflikts von Spezialisierung und Konzentration auf Kernkompetenzen

Kooperation als zentraler Baustein des Supply Chain Managements

Vertikale Kooperation Achtung: Bei

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 24 Quelle: Arnold et al. (2008)

Erfolgsfaktoren von Supply Chains und SCM

Kompatibilität der (IT-)Systeme

Beim fokalen Unternehmen

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 25

Herausforderungen von Supply Chains und SCM

Bei den Teilnehmern

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 26

Weitere Grundlagen Abgrenzung Potenzial- und Verbrauchsfaktoren

Menschliche Arbeit Rohstoffe

Differenzierung nach Differenzierung nach

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 28 Quelle: Kummer et al. (2013)

Weitere Grundlagen Merkmale von Gütern und Dienstleistungen

Output Materiell Immateriell

Lagerfähigkeit I.d.R. gegeben Im engeren Sinne nicht möglich

Zuerst Erstellung des Produkts, dann Erstellung der Leistung und

Automobilhersteller, Banken, Versicherungen,

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 30 Quelle: Kummer et al. (2013)

Was erwartet Sie?

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 37

Gestaltungs-, Planungs- und Steuerungsaufgaben

Produkt- oder Dienstleistungserstellung, Distribution, sowie After-Sales-Service

Lang- dem Gesichtspunkt des Strategic Fit. hoch

Supply Chain Planning

mittel- und kurzfristige Projektion der in einem gegebenen Logistiknetzwerk

zukünftig auftretenden Materialflüsse (die Auslegung der Materialbedarfe,

Supply Chain Operations

Aufträge zur Ausführung an den Materialfluss geben und Materialflussaufgaben

(Transportieren, Produzieren, etc.) und deren Durchführung verwalten; täglich von

Strategisch Supply Chain Strategie und Design

Entscheidungen mit langfristigem Effekt und hohem Kapitalaufwand

Fremdleistung (Outsourcing, Make-or-Buy)

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 39

Strategisch Bedeutung der Nachfrageunsicherheit

Salz in Bestehendes Ein neues

Funktionales Hybrides Innovatives

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 40 Quelle: Chopra / Meindl (2007)

Strategisch Produktklassifikation nach Fischer

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Akteure in der Logistik Logistikdienstleister (3 PL, 4 PL)