Kritik an den sieben Prinzipien des Supply Chain Managements von

Anderson et. al (1997)

Einführung

Die sieben Prinzipien des Supply Chain Managements, die 1997 von David
Anderson, Frank Britt und Donavon Favre verfasst wurden , waren eine der ersten
Studien, die zu ihrer Zeit eine klare Diskussion über Supply Chain Management
boten. Nachdem bei über 100 Herstellern, Händlern und Einzelhändlern festgestellt
wurde, dass die erfolgreichen Initiativen zur Verbesserung des
Lieferkettenmanagements ähnliche Themen haben, wurden in der besagten Studie
die erfolgreichsten Lieferketteninitiativen dieser Hersteller, Händler und
Einzelhändler noch einmal untersucht und auf der Grundlage ihrer Erfahrungen
Vorschläge gemacht Sieben Grundprinzipien des Supply Chain Managements, die
Managern bei der Entscheidungsfindung über das weitere Vorgehen helfen sollen.

Folglich wurden in der besagten Studie die folgenden Grundsätze veröffentlicht: (1)
Segmentierung der Kunden basierend auf den Servicebedürfnissen verschiedener
Gruppen und Anpassung der Lieferkette, um diese Segmente profitabel zu
bedienen; (2) das Logistiknetzwerk an die Serviceanforderungen und die Rentabilität
der Kundensegmente anpassen; (3) auf Marktsignale hören und die Bedarfsplanung
entlang der gesamten Lieferkette entsprechend ausrichten, um konsistente
Prognosen und eine optimale Ressourcenallokation sicherzustellen; (4) das Produkt
näher am Kunden differenzieren und die Konvertierung in der gesamten Lieferkette
beschleunigen; (5) Beschaffungsquellen strategisch verwalten, um die
Gesamtkosten für Material und Dienstleistungen zu senken; (6) eine
lieferkettenweite Technologiestrategie entwickeln, die mehrere Ebenen der
Entscheidungsfindung unterstützt und einen klaren Überblick über den Fluss von
Produkten, Dienstleistungen und Informationen bietet; und (7) kanalübergreifende
Leistungsmessungen anwenden, um den kollektiven Erfolg bei der effektiven und
effizienten Erreichung des Endbenutzers zu messen (Anderson et. al., 1997). Unter
diesen Grundsätzen kann man sagen, dass Anderson et. al führten den Erfolg der
von ihnen beobachteten Initiativen auf die Merkmale der Bemühungen der letzteren
zurück, die typischerweise breit angelegt sind – sie kombinieren sowohl strategische
als auch taktische Veränderungen, und ganzheitlich – wobei die gesamte erzielte
Verbesserung bei Einnahmen, Kosten und Anlagenauslastung größer ist als die
Summe seiner Teile (Anderson et. al, 1997). Andererseits vertreten Anderson et. al,
1997 führte das Scheitern einiger Initiativen nicht auf die Schwierigkeit des
Managements zurück, zu erkennen, was repariert werden muss, sondern vielmehr
auf die Schwierigkeit, zu bestimmen, wie ein Supply-Chain-Transformationsplan
entwickelt und umgesetzt werden kann, der mehrere komplexe Betriebseinheiten in
die gleiche Richtung bewegen kann.

Die Studie gilt insbesondere zu ihrer Zeit als richtungsweisende Idee und wird häufig
als eine der Hauptreferenzen für nachfolgende Forschungen zum Supply Chain
Management in den letzten zehn Jahren verwendet. Da sich die Umstände im Jahr
1997 jedoch stark von den heutigen unterscheiden, fragen sich einige, ob die sieben
Prinzipien des Supply Chain Managements heute noch für Unternehmen und
Manager relevant sind. Um diese Frage zu beantworten, bieten die nächsten
Abschnitte eine Zusammenfassung der sieben Prinzipien des
Lieferkettenmanagements und diskutieren die von Anderson et. al (1997) und
analysiert gleichzeitig den Grad der Relevanz jedes Prinzips für das aktuelle
Geschäftsumfeld.

Prinzip 1: Segmentieren Sie Kunden basierend auf den Servicebedürfnissen

verschiedener Gruppen und passen Sie die Lieferkette an, um diese Segmente
profitabel zu bedienen

Laut Anderson et al. (1997) ist ein wichtiger Grundsatz, der zu einer erfolgreichen
Initiative zur Verbesserung der Lieferketten beiträgt, die Aufteilung der Kunden nach
ihren besonderen Bedürfnissen und Vorlieben. Die Studie legt nahe, dass Hersteller,
Händler und Einzelhändler auf diese Weise in der Lage sein werden, ein auf
verschiedene Segmente zugeschnittenes Dienstleistungsportfolio zu entwickeln und
diesen somit ihre Bedürfnisse und Wünsche zu erfüllen, ohne die Fähigkeit des
Unternehmens, Gewinne zu erzielen, zu opfern. Dieses bis heute angewandte
Prinzip hat sich in der heutigen Zeit als Konzept der Segmentierung der Lieferkette
weiterentwickelt.
Wie zur Zeit von Anderson et. Allerdings wird die Segmentierung heutzutage von
Unternehmen genutzt, um Pakete zu erstellen, die die Mehrheit der Segmente
ansprechen, sodass Unternehmen in der Lage wären, Renditen und Umsätze zu
maximieren. Mit der Zeit und der zunehmenden Diversifizierung des Marktes reicht
es jedoch plötzlich nicht mehr aus, die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu
befriedigen, damit Unternehmen Gewinne erzielen können. Daher müssen sie
künftige Bedürfnisse antizipieren, da sie das einzige Unternehmen sind, das diese
Bedürfnisse erfüllt. Ein Beispiel dafür seitens der Einzelhändler sind die Mitfahr-Apps
Uber und Lyft, die den Weg für die Mitfahr-Wirtschaft bereiteten (Cetin, 2017).
Angesichts der Verfügbarkeit von Taxis, U-Bahnen und anderen öffentlichen
Verkehrsmitteln scheint eine Ride-Sharing-Anwendung weder ein dringender Bedarf
auf dem Markt zu sein, noch gab es einen Ruf danach, da sie den Kunden nie
wirklich in den Sinn kam, da sie genutzt werden zu ihren Transportabläufen. Doch
als Uber und Lyft auf den Markt kamen, hatten sie einen so großen Erfolg, weil sie
etwas vorweggenommen hatten, was die Kunden doch brauchten.

Prinzip 2: Passen Sie das Logistiknetzwerk an die Serviceanforderungen und

die Rentabilität der Kundensegmente an

Als Ergebnis des ersten Prinzips wurde das zweite Prinzip von Anderson et. al
(1997) basiert auf der Idee, dass man, wenn man Kunden nach ihren Bedürfnissen
und Wünschen aufteilt, unterschiedliche Logistiknetzwerke maßschneidern müsste,
um jedes gebildete Segment zu bedienen. Anders als der erste Grundsatz gilt dieser
Grundsatz jedoch möglicherweise nicht unter allen Umständen.

Im Zuge der Globalisierung gehen Hersteller heute oft auf sehr spezifische
Bedürfnisse der Kunden ein, da diese in der Regel mehrere Hersteller aus
unterschiedlichen Ländern beauftragen und dann sicherstellen müssen, dass alle
Produkte gleich herauskommen. Aus diesem Grund wird den Herstellern nicht mehr
der Ermessensspielraum eingeräumt, ihre eigenen Logistiknetzwerke aufzubauen,
da diese Netzwerke häufig direkt vom Kunden bereitgestellt werden.

Beispielsweise kann ein Autoteilehersteller, wie es bei Autoteileherstellern der Fall

ist, mehrere Kunden für eine Stoßstange haben. Anstatt Logistiknetzwerke für jeden
Kunden zu entwerfen, verfügen alle Kunden bereits über eigene Logistiknetzwerke
für Rohstoffe, Lieferungen, Verpackungen usw., da diese Kunden auch andere
Hersteller aus anderen Ländern beauftragt haben, mehr Stoßstangen produzieren zu
können.
Prinzip 3: Auf Marktsignale hören und die Bedarfsplanung entlang der
gesamten Lieferkette entsprechend ausrichten, um konsistente Prognosen
und eine optimale Ressourcenallokation sicherzustellen

Laut Anderson et. al (1997): „Unabhängige, egozentrische Prognosen sind mit einem
hervorragenden Lieferkettenmanagement unvereinbar.“ Stattdessen empfiehlt die
Studie eine Vertriebs- und Betriebsplanung (S&OP), die über Unternehmensgrenzen
hinausgeht und jedes Glied der Lieferkette einbezieht, „vom Lieferanten des
Lieferanten bis zum Kunden des Kunden“ (Anderson et. al, 1997). So können
Unternehmen Warnsignale früher erkennen und sofort darauf reagieren.

Obwohl dieses Prinzip konzeptionell hervorragend funktioniert, sind nicht alle

Unternehmen, Aktionäre, Stakeholder und Kunden bereit, ihre Verkaufs- und
Betriebsdaten mit ihren Handelspartnern zu teilen, weil sie befürchten, dass diese
Daten ausgebeutet oder missbraucht werden, falls ihre Beziehung zueinander in der
Zukunft scheitert .

Prinzip 4: Produkte näher am Kunden differenzieren und die Konvertierung in

der gesamten Lieferkette beschleunigen

In diesem Prinzip haben Anderson et. al (1997) fordert Hersteller auf, die
Zykluszeiten zu verbessern, indem sie die Umwandlung von Produkten aus
Rohmaterialien in ihre fertige Form beschleunigen, die auf die Kundenanforderungen
zugeschnitten ist. Im Vergleich zur damaligen traditionellen Ansicht, dass
Durchlaufzeiten in der Lieferkette festgelegt seien, haben Anderson et. al (1997)
betonte die Notwendigkeit von Unternehmen, Signale entlang der Lieferketten zu
komprimieren, und stellte fest, dass Zeit Geld ist und daher jede verlorene Zeit
entgangener Gewinn ist.
Dieses Prinzip gilt bis heute in zwei Formen: (1) Make-to-Orders und Build-to-
Orders, bei denen Hersteller zunächst auf die Spezifikationen der Kunden warten,
bevor sie bauen oder die Bestellungen aufgeben (Holweg, 2015); und (2)
Standardisierung, bei der Hersteller, Händler und Einzelhändler einen bestimmten
Standard für die Vorgehensweise festlegen, um Rätselraten zu reduzieren und Zeit
zu sparen (Agnew, 1924).

Prinzip 5: Verwalten Sie Bezugsquellen strategisch, um die Gesamtkosten für

Material und Dienstleistungen zu senken

Anderson et. al (1997) erkennt an, dass sich die Kosten der Zulieferer auch auf die
Kosten des Herstellers summieren. Aus diesem Grund haben Anderson et. al (1997)
betonte, dass Hersteller ihre Lieferanten niemals zwingen sollten, mehr zu
produzieren, als benötigt wird oder was sie können, und schlug die Einführung von
Gewinnbeteiligungsvereinbarungen vor, um jeden zu belohnen, der zu einer höheren
Rentabilität beiträgt. Anderson et. al. erkannte auch an, dass diese Sichtweise zu
diesem Zeitpunkt möglicherweise noch zu revolutionär ist und dass die
Unternehmen möglicherweise immer noch zurückhaltend sind, den genannten
Vereinbarungen beizutreten. Im Gegensatz zu den Bedenken von Anderson et. al
(1997) gab es damals mehrere Studien, die die Umsetzung von
Gewinnbeteiligungsvereinbarungen unterstützten, und sogar konsolidierte Leitlinien
für deren wirksame Nutzung. Eine dieser Studien ist das Modul APO-ILO (1997).

Andererseits bleibt die Gewinnbeteiligung in der heutigen Zeit für die meisten
Hersteller, Händler und Einzelhändler immer noch fraglich, obwohl der fünfte
Grundsatz immer noch gilt.

Prinzip 6: Entwickeln Sie eine lieferkettenweite Technologiestrategie, die

mehrere Ebenen der Entscheidungsfindung unterstützt und einen klaren
Überblick über den Fluss von Produkten, Dienstleistungen und Informationen
bietet

Für das sechste Prinzip haben Anderson et. al (1997) ermutigt Manager, ein
Informationstechnologiesystem aufzubauen, das Fähigkeiten dreier wesentlicher
Arten integriert: (1) strategische Analyse, (2) Planungs- und
Entscheidungsunterstützung und (3) Betriebs- und Transaktionsmanagement. Dies
gilt bis heute, insbesondere mit der Weiterentwicklung der Technologie. Die meisten
Unternehmen verfügen in diesen Zeiten über eigene
Informationstechnologiesysteme, die in der Regel bereits an ihre Bedürfnisse und
Systeme angepasst sind.

Prinzip 7: Führen Sie kanalübergreifende Leistungsmessungen ein, um den

gemeinsamen Erfolg bei der effektiven und effizienten Erreichung des
Endbenutzers zu messen

Schließlich haben Anderson et. al (1997) riet Managern, Leistungskennzahlen zu

erstellen, um die Frage „Wie geht es uns?“ zu beantworten. Zu ihrer Zeit war die
gängige Maßnahme von Managern das Zeugnissystem. Obwohl dies auch heute
noch verwendet wird, wurden im Laufe der Zeit in verschiedenen Studien mehrere
Leistungskennzahlen entwickelt, und Unternehmen verwenden das, was ihrer
Meinung nach am besten zu ihnen passt.

Abschluss
Obwohl die Sieben Prinzipien des Supply Chain Managements von Anderson et. al.
Viele seiner Grundsätze gelten auch heute noch für das Supply Chain Management.
Dies mag der Grund dafür sein, dass diese Studie so viel Lob erhält und oft als
Klassiker im Supply Chain Management bezeichnet wird. Besonders zwei
Grundsätze haben sich bewährt: der vierte Grundsatz zur Beschleunigung der
Umstellung und der fünfte Grundsatz zur Verwaltung der Versorgungskosten. Diese
Prinzipien, die heute von vielen Unternehmen befolgt und praktiziert werden, haben
die heutigen Unternehmen dazu inspiriert, bei all ihren Handlungen und Plänen auf
Effizienz umzusteigen.

Andererseits passen zwei Grundsätze in der heutigen Zeit nicht „perfekt“: der erste
Grundsatz zur Segmentierung der Kundenbedürfnisse, der zwar bis heute von vielen
Unternehmen befolgt wird, aber auf dem Markt nicht die beste Option zu sein scheint
kontinuierlich zu diversifizieren, und der zweite Grundsatz betrifft die Anpassung
logistischer Netzwerke im Kontext der Globalisierung. Auch wenn diese Grundsätze
nicht optimal in die heutige Situation passen, werden sie dennoch von einigen
Herstellern, Händlern und Einzelhändlern befolgt, da sie keine bestimmte
durchzuführende Maßnahme vorgeben, sondern es sich bei diesen Grundsätzen um
Kernmentalitäten handelt, die flexibel gestaltet werden können Lösungen, die zu
bestimmten Zeiten am besten durchgeführt werden können. Im Vergleich zu anderen
damals geschaffenen Prinzipien sind die Sieben Prinzipien des Supply Chain
Managements von Anderson et. al (1997) ist auch heute noch nützlich, weil es den
Ergebnissen ihrer Studie treu blieb, nämlich dass die erfolgreichen Initiativen zur
Verbesserung des Lieferkettenmanagements typischerweise umfassende Ideen und
Konzepte verwendeten – die sowohl strategische und taktische als auch
ganzheitliche Veränderungen kombinierten Ansätze – bei denen die gesamte
erzielte Verbesserung bei Umsatz, Kosten und Anlagenauslastung größer ist als die
Summe ihrer Teile (Anderson et. al., 1997).

Schließlich sind zwei Prinzipien so revolutionär, dass es auch heute noch einige
Diskussionen über ihre Anwendung gibt: das dritte Prinzip zur Angleichung der
Anforderungen in allen Bereichen und das fünfte Prinzip zur Verwaltung der
Versorgungsquellen, wo Anderson et. al. (1997) schlugen Gewinnbeteiligung als
Lösung vor.

Insgesamt sind die Sieben Prinzipien des Supply Chain Managements von Anderson
et. al. (1997) ist zu seiner Zeit an sich revolutionär und auch heute noch zeitgemäß
und manchmal sogar noch revolutionär.

Verweise:
Agnew, P. (1924). Ergebnisse der Standardisierung von Lieferungen. Annalen der American
Academy of Political and Social Science – ANN AMER ACAD POLIT SOC SCI. 113. 269-
271. 10.1177/000271622411300136.

Anderson, A. et. al. (1997). Die 7 Prinzipien des Supply Chain Managements. Die Best-of-
Supply-Chain-Management-Rezension.
APO-ILO (1997). Teil II: Bereiche mit hohem Produktivitäts- und
Qualitätsverbesserungspotenzial. Produktivitäts- und Qualitätsmanagement: Ein modulares
Programm.

Cetin, T. (2017). Der Aufstieg des Ride-Sharing im Stadtverkehr: Bedrohung oder Chance.
Abgerufen von https://cdn.intechopen.com/pdfs/53725.pdf

Holweg, M. (2015). Auftragsfertigung. 10.1002/9781118785317.weom100024.