23SS - Vorlesung - Kapitel 03 - 2-03 - 3

3.
2 Gestaltungsfelder des SCM Beschaffung
Kernaufgaben der Beschaffung

Versorgungsfunktion des Unternehmens
Sicherstellung der Verfügbarkeit von Beschaffungsobjekten
Material (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Zulieferteile, etc.)
Handelswaren Beschaffung im
Ersatzteile engeren Sinne Beschaffung
= Einkauf im weiteren
Dienstleistungen
Sinne
Betriebsmittel
Informationen
Personal
Kapital
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 103 Quellen: Kummer et al. (2013); Weigel / Rücker (2015)
3.2 Gestaltungsfelder des SCM Beschaffung
Materialportfolio
Einteilung von Materialien mit Hilfe der Portfolio-Methode
hoch
Hebelmaterial Strategisches Material

Wertmäßiger Anteil am
Beschaffungsvolumen
Standardmaterial Engpassmaterial
niedrig
niedrig hoch
Materialbezogenes
Versorgungsrisiko
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 108 Quelle: Kraljic (1985); Arnolds et al. (2013)
Material-Portfolio Handlungsempfehlungen
Materialart Handlungsempfehlung Beispiele zur Vorgehensweise
Standard- e-Procurement, Bedarfsbündelung,

Effizient beschaffen
material Bestellmengenoptimierung
Ausnutzung der Marktmacht, gezielte

Hebel-
Marktpotenzial ausschöpfen Preisverhandlungen,
material
Bestellmengenoptimierung
Engpass- Mengensicherung, wenn nötig gegen

Verfügbarkeit sichern
material Aufpreis, Ausweichpläne
Schaffen guter Lieferanten-

Strategisches Wertschöpfungs- beziehungen, Marktbeobachtung,
Material partnerschaft ausbauen Make-or-Buy-Analyse,
Notfallplanung
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 109

Eigenfertigung oder Fremdbezug ist eine strategische Entscheidung
Make-or-Buy
Unter dem Begriff Make-or-Buy (Eigenfertigung oder Fremdbezug) wird die
Entscheidung verstanden, eine Produktion oder Dienstleistung an Dritte zu vergeben
oder diese vom eigenen Unternehmen ausführen zu lassen.
Bedeutung
Die Make-or-Buy-Entscheidung ist eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen
für die Beschaffung.
Sie beeinflusst die Wettbewerbsposition, Supply Chain Struktur und die Fertigungstiefe
sowie Supply Chain Prozesse.
Die MOB-Entscheidung wird im Allgemeinen sehr früh getroffen, oft bereits bei der
Produktentwicklung.
Externe Versorgung bedeutet immer einen Verzicht auf eigenes Know-how und eigene
Wertschöpfung
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 110 Quellen: Heiserich et al. (2011)
Wirtschaftliche und strategische Kriterien sind relevant

Entscheidungs-
kriterien
Wirtschaftliche Strategische
Kriterien Kriterien
Bedarf & Kernkom- Abhängig-

Kosten Liquidität Vertrauen
Kapazität petenz keit
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 111 Quellen: Bretzke (2008), Kummer et. al, (2013)
Strategische Kriterien
Kernkompetenzen als schützenswertes, spezifisches Know-how (Wettbewerbsvorteile,
Differenzierung)
Abhängigkeitsrisiko bei komplexen Dienstleistungen oder hochspeziellen Produkten
Vertrauen in potenzielle Vertragspartner
Portfoliomethode hoch
Strategische Relevanz
Make
Buy
niedrig
niedrig hoch
Auslagerungsbarrieren
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 112 Quellen: Bretzke (2008), Schneider (2008); Kummer et al. (2013)
Wirtschaftliche Kriterien einer MOB-Entscheidung

Vergleich der Beschaffungskosten bei externen Wertschöpfungspartnern mit den
Produktionskosten der eigenen Leistungserstellung, Kosten für Anbahnung,
Koordination und Kontrolle der Geschäftsbeziehung
Einfluss auf die Liquidität des Unternehmens
Kapazitäten und Bedarf vorhanden?

Make-or-Buy Break Even Analyse
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 114 Quelle: Kummer et al. (2013)
Wirtschaftliche Kriterien Break-Even-Analyse
Die Gesamtkosten einer Handlungsalternative stellen sich als Summe aus variablen
und fixen Kosten dar.
Unter den zuvor getroffenen Annahmen lässt sich die Break-Even-Menge (XBE) wie
folgt bestimmen: Gleichsetzen von Kosten Eigenfertigung und Kosten Fremdbezug
K M = KB
Kosten Eigenfertigung Kosten Fremdbezug

Km = KFM + kVM XBE KB = KFB + kVB XBE
Km = Kosten Eigenfertigung KB = Kosten Fremdbezug
KFM = Fixkosten Eigenfertigung KFB = Fixkosten Fremdbezug
kVM = Variable Kosten Eigenfertigung kVB = Variable Kosten Fremdbezug
XBE = Break-Even Menge XBE = Break-Even Menge
Make-or-Buy Break Even Analyse (3/3)
2.274,8
1.084,1
3.358,9
Wirtschaftliche Kriterien Investitionsentscheidung

Bei einer Make-or-Buy- -
tätigen. Falls eine Investition erforderlich ist, muss eine Investitionsrechnung
durchgeführt werden.
Da es um eine Abschätzung geht, kann hierfür die einfache statische
Kostenvergleichsrechnung genutzt werden.
Hierbei sind neben den Abschreibungskosten für die Investition (AfA) die
kalkulatorischen Zinsen für das durchschnittlich gebundene Kapital zu beachten:
Statische Kostenvergleichsrechnung
AB = Kosten während des Betriebs (Eigenfertigung)

kZinsen = kalkulatorische Zinsen
AK = Anschaffungskosten
RBW = Restwert nach Abschreibungsperiode
n = Abschreibungszeitraum
i = kalkulatorischer Zinssatz
Bedarfsanalyse und -ermittlung

Abgrenzung des Bedarfs nach Art und Menge
Bedarfsdefinition legt die Art und Qualität des Bedarfs fest mit den
Fragestellungen:
Wer definiert den Bedarf und die potenziellen Beschaffungsobjekte?
z.B. Bedarfsträger oder den Beschaffungsprozess begleitender Experte
Welchen Umfang besitzt die Bedarfsdefinition?
z.B. Bestellnummer, kurze oder ausführliche Produktbeschreibung, umfassende
technische Leistungsbeschreibung
Welche Freiheitsgrade lässt die Bedarfsdefinition?
z.B. präzise technische Beschreibung, vage Umschreibung
Bedarfsermittlung ist die Festlegung der Mengen für die verschiedenen

Bedarfsarten
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 118 Quellen: Eichler (2008); Weigel / Rücker (2015)
Verbrauchsgebundene Bedarfsermittlung
Bedarfsmodelle
Konstant-Modell Trend-Modell
20 26
18 24
22
16
20
14
18
Verbrauch
Verbrauch
12 16
10
14
12
Einflussfaktoren
8
10
6 8 Stochastische
4
2
6
4 Nachfrageschwankungen
2
0
Zeit
0
Zeit
Aktionsbedingte
Saison-Modell Saison-Trend-Modell
Nachfrageschwankungen
Trendentwicklungen
20 26
24
18
22
16
14
20 Fundamentalzyklen
18
(z.B. kalendarisch,
Verbrauch
16
Verbrauch
12
kulturell, Geschäftszyklen)
14
10
12
8 10
6 8
6
4
4
2 2
0 0
Zeit Zeit

Für das jeweilige Bedarfsmodell eignen sich bestimmte Prognoseverfahren
Trend und
Verfahren Konstant Trend Saison
Saison
Gleitender Mittelwert Ja Nein Nein Nein
Gew. gleitender
Ja Ja Nein Nein
Mittelwert
Exponentielle Glättung
Ja Bedingt Nein Nein
1. Ord.
Exponentielle Glättung
Ja Ja Nein Nein
2. Ord.
Lineare Regression Ja Ja Nein Nein
Multiple Regression Ja Ja Ja Ja
Der Erfolg einer Prognose hängt von der Antizipation des richtigen
Bedarfsmodells und des richtigen Prognoseverfahrens ab!

Vergleich der Methoden des gleitenden Mittelwerts und des gewichteten

gleitenden Mittelwerts
Gleitender Mittelwert Gewichteter gleitender Mittelwert
Verbrauchsverlauf
Perioden 1 2 3 4 5 6 Perioden 1 2 3 4 5 6
Verbrauch Verbrauch
25 30 30 28 35 ? 25 30 30 28 35 ?
Tn Tn
Gewichtung
0 0,1 0,2 0,3 0,4 -
Gi
Verfahren
mit = Vorhersagewert; = Anzahl der einbezogenen Vergangenheitswerte;

= Verbrauch in Periode i; = Gewichtung in Periode i
Einsatzmerkmale
Etwas komplexer, gewichte für die Perioden

Einfaches Verfahren müssen gepflegt werden; jüngere Perioden
Keine saisonalen Schwankungen oder normalerweise höher gewichtet
Trends Trends können abgebildet werden, aber
keine saisonalen Schwankungen.
Vergleich der Methoden des gleitenden Mittelwerts und des gewichteten

gleitenden Mittelwerts
Gleitender Mittelwert Gewichteter gleitender Mittelwert
Verbrauchsverlauf
Perioden 1 2 3 4 5 6 Perioden 1 2 3 4 5 6
Verbrauch Verbrauch
25 30 30 28 35 ? 25 30 30 28 35 ?
Tn Tn
Gewichtung
0 0,1 0,2 0,3 0,5 -
Gi
Verfahren
mit = Vorhersagewert; = Anzahl der einbezogenen Vergangenheitswerte;

= Verbrauch in Periode i; = Gewichtung in Periode i
Beispielrechnung

Folgen einer fehlerhaften Mengenermittlung
Beschaffung einer zu geringen Beschaffung einer zu großen

Menge Menge
Die geplanten Produktionsmengen Überflüssige Lagerbestände

können nicht rechtzeitig realisiert
werden Konsequenzen
Mögliche Konsequenzen Erhöhung der Kapitalbindung
Absatzverpflichtungen können Erhöhung der Lagerkosten
nicht fristgerecht erfüllt werden Erhöhung der Zinskosten
Maschinenkapazitäten werden Erhöhung des Verderb- und/oder
vorübergehend nicht ausgelastet Untergangsrisikos
Image des Unternehmens nimmt
Schaden
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 124 Quelle: Ehrmann (2017)

Zielkonflikte des Versorgungsmanagements
Große Bestellmengen Kleine Bestellmengen
Niedrige Beschaffungs- Niedrige

und Fehlmengenkosten Lagerhaltungskosten
Hohe Hohe Beschaffungs- und

Lagerhaltungskosten Fehlmengenkosten

Bestandsarten Zusammensetzung des Lagerbestandes

Bestand
Dispositiver Bestand:
durch die Disposition insbesondere durch das
Beschaffungsverhalten (Zeitpunkte, Losgrößen)
beeinflusster Bestand.
dispositiver
Bestand
Sicherheitsbestand:
Bestand zur Abdeckung der Risiken der Disposition,
wie Bedarfsschwankungen, Lieferverzögerungen und
Minderlieferungen.
Sicherheits- Eventstock (Eiserne Reserve):

bestand In der Planung festzulegende
Unterbrechungsreserve, die für besondere Ereignisse
Eventstock (Maschinenausfall, Wartung, Streik,...) vorbehalten
bleibt (Basis: Häufigkeit und Folgekosten).
Bestandsverlauf Zusammenhang verschiedener Bestände

Bestand
Wiederbeschaffungszeit Bestellzyklus
Bestandsniveau (S)
Bestellmenge (q)
Meldebestand (s)
Mittlerer
Lager-
bestand
= q/2
Sicherheits-
Sicherheitsbestand
bestand
Zeit
Bestellmengenermittlung nach Andler-Formel

(engl.: Economic Order Quantity EOQ)
Prämissen:
Keine Lager- und Finanzierungsrestriktionen
Konstanter Lagerhaltungskostensatz
Konstante Bestellmengenfixkosten
Konstanter Nachfrageverlauf (Lagerabgangsgeschwindigkeit)
Konstanter Einstandspreis
Optimale Bestellmenge nach Andler
J = Gesamtbedarf pro Periode

KLief = Fixe Kosten pro Bestellung / Lieferung
p = Preis pro Mengeneinheit
LHS = Lagerhaltungskosten und Kapitalbindung*
qopt = Optimale Bestellmenge
*Achtung: Lagerhaltungskosten und Kapitalbindung als ganze Zahl (z.B. 5) in die Formel einsetzen!
Vertiefung im Modul
Herleitung der Andler-Formel Beschaffung und
Gleichsetzen von Lager- und Zinskosten Produktion
Kosten
EUR/Jahr
Minimale Gesamtlogistik-
Gesamtkosten kosten (Gk)
Lagerhaltungs-
kosten (KL)
Lagerhaltungs-
kostensatz
Bestellkosten (KB)
Optimale Bestellmenge
Bestellmenge
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 129 In Anlehnung an: Kummer et al. (2013)
Bestellpolitiken t,q- und t,S-Politik
Bestellpolitiken s,q- und s,S-Politik
Bestellpolitiken Vor- und Nachteile
(t,q)-Politik (t,S)-Politik (s,q)-Politik (s,S)-Politik
Geringer Durch Setzen einer Keine Fehlmengen Durch Setzen des

Dispositions- Kapazitätsgrenze Zielbestands S
Geringe
aufwand werden Grenzen kann Kapital-
Kapitalbindung
für Zins- und bindung kontrolliert
Fehlmengen
Lagerkosten Regelmäßige und begrenzt
möglich
gesetzt Ermittlung der werden
Überstände optimalen
Aufgrund fixer Fehlmengen
möglich hohe Bestellmenge
Bestellintervalle werden vermieden
Kapitalbindung erforderlich
können
Aufwendig, da
Fehlbestände Aufwändig, da
stetige Prüfung der
auftreten stetige Prüfung der
Lagerbestände
Lagerbestände
Kann zu höherer
Etwas höheres
Bestellfrequenz
Bestandsniveau
führen
als bei optimaler
Menge möglich
3.3 Gestaltungsfelder des SCM Produktion
Ansätze zur Produktionssteuerung
Anordnung nach dem Funktionsprinzip Anordnung nach dem

kann zu ineffizientem logistischem Objektprinzip orientiert sich am
Materialfluss führen logistischen Materialfluss
Lean Production
Organisationstypen Werkstattfertigung
Merkmale:
Räumliche Zusammen-
fassung gleichartiger
Funktionen und
Arbeitsverrichtungen
(Verrichtungs- bzw.
Funktionsprinzip)
Werkstücke werden
zwischen den einzelnen
Werkstätten transportiert
(häufig Wartezeiten)
Aufwändige Planungs- und
Steuerungsmaßnahmen Legende:
F: Fräsmaschinen R: Revolverdrehmaschinen
Fertigung in (kleinen) Losen D: Spitzendrehmaschinen B: Bohrmaschinen
Ein- und Mehrmaschinen- G: Gewindeschneidmaschinen WB: Werkbank
bedienung durch Personal
Hohe Flexibilität / hohe
Produktvielfalt
In Anlehnung an Kummer et al. (2013); Abbildung: www.Wikipedia.de (2015)
https://www.youtube.com/watch?v=kWVezMCoYQo
Organisationstypen Fließfertigung
Merkmale:
Anordnung der
Maschinen und
Arbeitsplätze nach dem
Fertigungsablauf eines
Produktes (Objektprinzip)
Festgelegte Reihenfolge
der Arbeitsgänge
(einheitlicher
Materialfluss)
Hoher Automatisierungs-
grad Quelle Abbildung: www.Wikipedia.de (2015).
Geringe Flexibilität /
geringe Produktvielfalt
In Anlehnung an Kummer et al. (2013); Abbildung: www.Wikipedia.de (2015)

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 143 https://www.youtube.com/watch?v=VSpu1eQzz_I
https://www.youtube.com/watch?v=S4KrIMZpwCY.
Organisationstypen Gruppen- oder Inselfertigung
Merkmale:
Mischform zwischen Werkstatt-
und Fließfertigung
Produktorientierung steht im
Vordergrund
Gruppe von Mitarbeitern erhält die
Verantwortung für die Produktion
einer Produkt-, Baugruppen- oder
Teilefamilie
Alle Arbeitsplätze und Maschinen für
die Produktion werden zu einer Fertigungsgruppe
zusammengefasst
Innerhalb einer Fertigungsgruppe wird das Fließprinzip
angewendet
Keine Segmentierung des Produktionsprozesses in viele
monotone Arbeitsschritte
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 144 In Anlehnung an Kummer et al. (2013); Abbildung: Thommen / Achleitner (2012)
Organisationstypen Vergleich
Werkstattfertigung Fließfertigung
Zeit Hohe Durchlaufzeit Geringe Durchlaufzeit
Flexibilität Hoch (Produkte, Quantitäten) Niedrig
Rüstzeiten Gering Hoch

Hohe Transportkosten (lange,
Transportkosten Geringe Transportkosten
uneinheitliche Transportwege)
Lagerkosten Hoch (Zwischenlager) Gering
Reaktionsfähigkeit Hoch (verbunden mit geringen Gering (verbunden mit hohen
auf Störungen Störungskosten) Störungskosten)
Raumbedarf Hoch Gering
Hoher Koordinationsbedarf
Geringer (kurzfristiger)
Koordination (zeitlich-organisatorisch
Koordinationsbedarf
unübersichtlich)
i.d.R. relativ hoch durch Ggf. negative motivationale
Motivation
abwechslungsreiche Tätigkeiten Effekte
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 145 In Anlehnung an Kummer et al. (2013), Thommen / Achleitner (2012)
Erzeugnisstruktur
linear konvergierend divergierend generell
P1 P1 P1 P2 P3
P1 P2
B1 B1 B2 B1 P3 P4 B1 B2
E1 E1 E2 E3 E4 E1 E1 E2 E3
E = Einzelteil, B = Baugruppe, P = Produkt
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 146 Quellen: Tempelmeyer et al. (2001) und Kummer et al. (2013)
Beziehung zum Absatzmarkt

Abwicklungsart
Kundenauftragsentkopplungspunkt (Order Penetration Point)
Auftragsanonyme Fertigung und Montage Belieferung aus Make-to-Stock

Beschaffung auf Lager Lager (M-t-S)
Auftragsanonyme Fertigung Auftragsbezogene Assemble-to-Order

Beschaffung auf Lager Montage und Lieferung (A-t-O)
Lieferant
Kunde
Auftragsanonyme Auftragsbezogene Fertigung, Make-to-Order
Beschaffung Montage und Lieferung (M-t-O)
Auftragsbezogene Engineer-to-Order
Konstruktion, Beschaffung, Fertigung, Montage und Lieferung (E-t-O)
Beschaffung Fertigung Montage Lieferung
Auftragsanonymer Teil Auftragsspezifischer Teil Kundenauftragsentkopplungspunkt
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 149 Quelle: Wiendahl et al. (2014)
Produktionsplanung und -steuerung (MRP II)

Kundenaufträge Kundenauftrags-
verwaltung
Prognosen
Produktions-
Produktions-
programmplanung versandte-
programm- geplante Lagerzu- und

-abgänge an Enderzeugnissen
Aufträge
planung Programmplanung
verfügbare
Lagerbestände
Produktions-
programm
Lagerbestands-
führung
Mengenplanung
Produktionsplanung
Verfügbare
Lagerbestände
Materialbedarfs-
Mengen- ermittlung
geplante Lagerzu- und
-abgänge an Komponenten
planung Einkaufsaufträge
Fertigungsaufträge
Einkauf (nach Art, Menge und Termin)
Lagerzugänge
Termin- und Termin- und

Kapazitätsplanung
Durchlaufterminierung und
Kapazitätsbedarfsrechnung
Arbeits-
pläne
Kapazitäts- Anfangs-/Endtermine ohne

Beachtung von Restriktionen
planung Kapazitätsbedarf
Kapazitätsterminierung und Kapazitäts-

Reihenfolgeplanung angebot
Start- und Endtermine

Auftragsfolge
Auftragsveranlassung
Auftrags- und -überwachung

Auftragsfreigabe und Verfügbarkeits-
Produktions-
veranlassung Arbeitsverteilung prüfungen
steuerung
Rückmel-
und Informationsfluss Auftrags-

papiere
dungen
Überwachung Auftragsüberwachung
Lagerzugänge
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 152 In Anlehnung an Bloech et al. (2014)
Materialbedarfsarten
Materialbedarfsarten
Ermittlung nach Ursprung Ermittlung unter Berücksich-

und Erzeugnisebene tigung der Lagerbestände
Primärbedarf Sekundärbedarf Tertiärbedarf Bruttobedarf Nettobedarf

Bedarf an Bedarf an Bedarf an Periodenbezo- Bruttobedarf
ver- Rohstoffen, Teilen Betriebs- und gener Primär, abzüglich
kaufsfähigen u. Gruppen zur Hilfsstoffen Sekundär- oder verfügbarem
Erzeugnissen Fertigung des Tertiärbedarf Lagerbestand
(Marktbedarf) Primärbedarfs
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 156 In Anlehnung an Kummer et al. (2013)
Zusammenhang Materialbedarfsarten
Vom Absatzplan zum Nettotertiärbedarf
Informationen für die Bedarfsrechnung

Verfügbarer Erzeugnis- Verfügbarer Stückliste, Verfügbarer
Auftrag/
Bestand an struktur (z.B. Bestand an Bau- Arbeitsplan, Bestand an Hilfs-
Absatzplan
Erzeugnissen Stückliste) gruppen oder Teilen Technologiekartei und Betriebsstoffen
Brutto- Netto- Brutto- Netto- Brutto- Netto-

primär- primär- sekundär- sekundär- tertiär- tertiär-
bedarf bedarf bedarf bedarf bedarf bedarf
Prozess der Bedarfsrechnung
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 157 Quelle: in Anlehnung an Kummer et al. (2013)
Vom Absatzplan zum Nettotertiärbedarf Beispiel
Stückliste Tisch Stückliste Tisch 0
6.000 1.000 700 Platten
1 Platte 4 Schraubenset Schraubensets
Tische Tische 1.000 Beine
4 Beine 0,3 l Farbe 2.000 l Farbe
Informationen für die Bedarfsrechnung

Verfügbarer Erzeugnis- Verfügbarer Stückliste, Verfügbarer
Auftrag/
Bestand an struktur (z.B. Bestand an Bau- Arbeitsplan, Bestand an Hilfs-
Absatzplan
Erzeugnissen Stückliste) gruppen oder Teilen Technologiekartei und Betriebsstoffen
Brutto- Netto- Brutto- Netto- Brutto- Netto-

primär- primär- sekundär- sekundär- tertiär- tertiär-
bedarf bedarf bedarf bedarf bedarf bedarf
Prozess der Bedarfsrechnung
6.000 5.000 5.000 Platten 4.300 Platten 20.000 20.000

Tische Tische 20.000 Beine 19.000 Beine Schrauben- Schrauben-
sets sets
1.500 l 0 l Farbe
Farbe
Tabellarisch Berechnung des vorangehenden Beispiels
ermittelt (hier:
gegeben deterministisch durch
durch Stücklistenauflösung)
Absatzplan
Tisch Tischplatte Tischbein Schraubenset Farbe

Bruttobedarf 6.000 5.000 20.000 20.000 1.500
- Lagerbestände - 500 - 700 - 1.000 0 2.000 intern
gegeben
- Erwartete Liefereingänge - 500 0 0 0 0
oder zu
+ Vormerkbestände 0 0 0 0 0 ermitteln
Nettobedarf 5.000 4.300 19.000 20.000 0
Primärbedarf Sekundärbedarf Tertiärbedarf
Übungsaufgaben
Aufgabe 3.3.6:
Ein einfacher Stuhl besteht aus Stahlrahmen, Sitzschale (aus Kunststoff) sowie aus 6
Schrauben. Die Schrauben werden dabei allerdings kiloweise eingekauft, die Sitzschalen
und Stahlrahmen aus Kunststoff und Stahlrohr selbst produziert. Das Unternehmen hat noch
300 Stahlrahmen und 50 Sitzschalen auf Lager liegen. Es liegt für die nächste Periode
(Woche) ein Bedarf von 1000 Stühlen vor. Welche der folgenden Aussagen sind korrekt?
a. Der Nettobedarf an Sitzschalen beträgt 1000?

b. Der Nettobedarf an Stahlrahmen beträgt 700?
c. Der Bruttobedarf an Schrauben beträgt 6000?
d. Bei den Schrauben handelt es sich um Primärbedarf?
e. Bei den Schrauben handelt es sich um Tertiärbedarf?
f. Es besteht ein Primärbedarf an 950 Sitzschalen?
g. Es besteht ein Sekundärbedarf an 1000 Stahlrahmen?
h. Es besteht ein Sekundärbedarf an 700 Stahlrahmen?

Mengenplanung Materialbedarfsplanung
Mengenstückliste Auflistung aller Bauteile mit

Angabe der Menge ohne
Strukturangaben
Programmgebundene Strukturstückliste Auflistung aller Baugruppen
Bedarfsermittlung und Einzelteile in strukturierter
Form mit Mengenangabe,
Stücklisten Produktstruktur erkennbar
Baukastenstückliste Wie Strukturstückliste, jedoch
Teileverwendungsnachweis erhält jede Baugruppe eine
eigene Stückliste.
GOZINTO-Methode Variantenstückliste Wie Mengenstückliste, zeigt
an, welche Elemente in
welcher Menge in die
Produktvarianten einfließen
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 161 In Anlehnung an Bloech et al. (2014)
Programmgebundene Materialbedarfsplanung
Beispiel Getriebe Mengenstückliste
Beispiel Getriebe Strukturstückliste
Beispiel Getriebe Baukastenstückliste
Beispiel Getriebe Gozintograph
Stücklistenauflösung
Bei der Stücklistenauflösung werden die Bedarfe an Hand einer Stückliste ermittelt.
Die Produktstruktur wird von oben nach unten (Top-down) durchlaufen, und der
Bedarf jedes Teilbaums mit der jeweiligen Einsatzmenge multipliziert.
Tisch
4 2
Tisch- Schub-
bein lade
1 1
3
Griff Brett Boden
Achtung: Beachten Sie unbedingt
vorhandene Bestände, um auf die
Nettobedarfe zu schließen (s. Vorgehen
zur Bedarfsauflösung weiter oben)!

Durchlaufterminierung und Arbeitsplan
Durchlaufterminierung
ist bei der Produktionsplanung und -steuerung das Berechnen von Auftragsterminen
ausgehend vom Starttermin (Vorwärtsterminierung) und/oder vom Endtermin
(Rückwärtsterminierung) ohne Berücksichtigung von Kapazitätsgrenzen
Der Arbeitsplan listet alle Vorgänge auf, die zur Fertigung eines Produkts durchgeführt
werden. Er gibt pro Vorgang an,
an welchem Arbeitsplatz der Vorgang ausgeführt wird
welche Ressourcen (Maschinen, Mitarbeiter) benötigt werden
welche Arbeitsvorgänge durchzuführen sind
wie viel Zeit pro Stück für den Vorgang benötigt wird
die Kosten des Vorgangs für die Kalkulation
welche Materialkomponenten zur Durchführung des Vorgangs benötigt werden (Verweis auf
die zugehörige Stückliste)

Durchlaufterminierung: Übersicht
Ziel: Festlegung der groben Start- und Endtermine der Primärbedarfe ohne
Berücksichtigung der Kapazitäten
Ausgangspunkt
Ergebnis der Planung
der Planung
frühestmöglicher Start-
Vorwärtsterminierung geplanter Starttermin
und Endtermin
geplanter spätestmöglicher Start-

Rückwärtsterminierung
Fertigstellungstermin und Endtermin
Vorherige Arbeitsgänge
rückwärtsterminiert
Mittelpunkts- bekannter
terminierung Engpasstermin
folgende Arbeitsgänge
vorwärtsterminiert

Durchlaufterminierung: Aufbau Vorgangsknoten
FAZ + D = FEZ
Nr. D SEZ - D = SAZ
FAZ frühester Anfangszeitpunkt

FAZ GP FEZ FEZ frühester Endzeitpunkt
SAZ spätester Anfangszeitpunkt
SAZ FP SEZ SEZ spätester Endzeitpunkt
D Dauer
GP Gesamtpuffer
FP Freier Puffer
FEZ1 FAZ2 SAZ2
GP
FP
Prozess 1 Prozess 2
t

Durchlaufterminierung: Beispiel Vorgangsknotennetzplan
2 3
1 4 4 2
3 5
Nr. D
FAZ GP FEZ
SAZ FP SEZ
2 3
1 4 4 2
0 4
3 5
Nr. D
FAZ GP FEZ
SAZ FP SEZ
2 3
1 4 4 2
0 4
3 5
Nr. D 4
FAZ GP FEZ
SAZ FP SEZ
2 3
4 7
1 4 4 2
0 4
3 5
Nr. D 4 9
FAZ GP FEZ
SAZ FP SEZ
2 3
4 7
1 4 4 2
0 4 9
3 5
Nr. D 4 9
FAZ GP FEZ
SAZ FP SEZ
2 3
4 7
1 4 4 2
0 4 9 11
3 5
Nr. D 4 9
FAZ GP FEZ
SAZ FP SEZ
2 3
4 7
1 4 4 2
0 4 9 11
11
3 5
Nr. D 4 9
FAZ GP FEZ
SAZ FP SEZ
2 3
4 7
1 4 4 2
0 4 9 11
9 11
3 5
Nr. D 4 9
FAZ GP FEZ
SAZ FP SEZ
2 3
4 7
1 4 9 4 2
0 4 9 11
9 11
3 5
Nr. D 4 9
FAZ GP FEZ 9
SAZ FP SEZ
2 3
4 7
1 4 6 9 4 2
0 4 9 11
9 11
3 5
Nr. D 4 9
FAZ GP FEZ 4 9
SAZ FP SEZ
2 3
4 7
1 4 6 9 4 2
0 4 9 11
4 9 11
3 5
Nr. D 4 9
FAZ GP FEZ 4 9
SAZ FP SEZ
2 3
4 7
1 4 6 9 4 2
0 4 9 11
0 4 9 11
3 5
Nr. D 4 9
FAZ FEZ 4 9
SAZ SEZ
Durchlaufterminierung: Kritischer Pfad

Der kritische Pfad bezeichnet alle Vorgänge, bei denen eine
Verzögerung sich unmittelbar auf
2 den Projektendtermin
3 auswirkt.
4 7
1 4 6 9 4 2
0 4 9 11
0 4 9 11
3 5
Nr. D 4 9
FAZ FEZ 4 9
SAZ SEZ
Reihenfolgeplanung
Festlegung der Reihenfolge der Auftragsabwicklung
Produktionsaufträge konkurrieren um begrenzte Ressourcen

(Maschinen und Mitarbeiter).
Ist mehr als ein Auftrag pro Zeit zu bearbeiten, so muss eine Reihenfolge festgelegt
werden, in der diese Bearbeitung erfolgt.
Aufträge unterscheiden sich in der Regel in den Produkten und Produktvarianten, so dass
unterschiedliche Produktionsabläufe entstehen können.
Die unterschiedlichen Produktionsabläufe erfordern i.d.R. eine Umrüstung oder Umstellung
der Maschinen. Deshalb werden größere Aufträge in Lose aufgeteilt, die an den Maschinen
jeweils komplett bearbeitet werden.
Während der Bearbeitung eines Loses an einer Maschine müssen andere Produktionslose
warten; es entstehen Liegezeiten für die Aufträge und Leerzeiten bei Maschinen.
Je nach Produkt kann die Reihenfolge der Maschinen, die zur Bearbeitung benötigt werden,
sich auch unterscheiden. Dies erhöht die Planungskomplexität.

Reihenfolgeplanung
Prioritätsregeln (Ausschnitt)
FCFS First-Come-First-Serve Die Aufträge werden gemäß ihrer Eintreffreihenfolge bearbeitet
Längste Restbearbeitungszeit bezogen auf die gesamte

GRB Größte Restbearbeitungszeit
Bearbeitung
Kürzeste Restbearbeitungszeit bezogen auf die gesamte
KRB Kürzeste Restbearbeitungszeit
Bearbeitung
LOZ Längste Operationszeit Operationszeit = Bearbeitungszeit auf der nächsten Maschine
KOZ Kürzeste Operationszeit
GGB Größte Gesamtbearbeitungszeit
KGB Kürzeste Gesamtbearbeitungszeit
Schlupf = Differenz zwischen Liefertermin und verbleibender

SZ Geringste Schlupfzeit
Bearbeitungszeit
Höchste Priorität erhält der Auftrag mit dem höchsten
Wert Höchster Fertigungswert
Produktendwert der jeweiligen Fertigungsstufe
Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 189 Quelle: Wannenwetsch (2014)
Reihenfolgeplanung
Beispiel: Berechnung nach der KOZ-Regel
Maschine 1 Maschine 2 Maschine 3 Maschine 4 Summe

Auftrag 1 2 4 4 1 11
Auftrag 2 4 - 6 4 14
Auftrag 3 1 5 1 3 10
Auftrag 4 3 3 - 2 8
Bedingungen:
Alle Aufträge müssen die Maschinen in der vorgegebenen Reihenfolge durchlaufen, die hier
für alle Aufträge als gleich angenommen wird (Bearbeitung zuerst an Maschine 1, dann an
Maschine 2, usw.).
Eine Entscheidung nach den Prioritätsregeln wird nur zwischen den zur Bearbeitung
verfügbaren Aufträgen getroffen. Ist nur ein Auftrag verfügbar, wird dieser verwendet.
Falls zwei Aufträge bei einer Prioritätsregel mit dem gleichen Wert abschneiden, kann
zwischen den beiden beliebig gewählt werden.
Am Anfang sind alle Aufträge verfügbar.

Reihenfolgeplanung
Beispiel: Berechnung nach der KOZ-Regel
Maschine 1 Maschine 2 Maschine 3 Maschine 4 Summe

Auftrag 1 2 4 4 1 11
Auftrag 2 4 - 6 4 14
Auftrag 3 1 5 1 3 10
Auftrag 4 3 3 - 2 8
Zeit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Regel: Kürzeste Operationszeit (Shortest Processing Time)
Maschine 1 A3 A1 A4 A2
Maschine 2 A3 A4 A1
Maschine 3 A3 A2 A1
Regel: Kürzeste Restbearbeitungszeit

Maschine 2
Maschine 3
A4 A3 A1
A2 A3
Vertiefung
A1
im Modul
Maschine 4 A4 Beschaffung
A2 und
A3 A1
Regel: Größte Restbearbeitungszeit
Produktion

23SS - Vorlesung - Kapitel 03 - 2-03 - 3

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3.

2 Gestaltungsfelder des SCM Beschaffung

Kernaufgaben der Beschaffung

Hebelmaterial Strategisches Material

Materialart Handlungsempfehlung Beispiele zur Vorgehensweise

Standard- e-Procurement, Bedarfsbündelung,

Ausnutzung der Marktmacht, gezielte

Engpass- Mengensicherung, wenn nötig gegen

Schaffen guter Lieferanten-

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 109

Eigenfertigung oder Fremdbezug ist eine strategische Entscheidung

Wirtschaftliche und strategische Kriterien sind relevant

Bedarf & Kernkom- Abhängig-

Wirtschaftliche Kriterien einer MOB-Entscheidung

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 113

Make-or-Buy Break Even Analyse

Wirtschaftliche Kriterien Break-Even-Analyse

Kosten Eigenfertigung Kosten Fremdbezug

Make-or-Buy Break Even Analyse (3/3)

Wirtschaftliche Kriterien Investitionsentscheidung

AB = Kosten während des Betriebs (Eigenfertigung)

Bedarfsanalyse und -ermittlung

Bedarfsermittlung ist die Festlegung der Mengen für die verschiedenen

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 120

Für das jeweilige Bedarfsmodell eignen sich bestimmte Prognoseverfahren

Gleitender Mittelwert Ja Nein Nein Nein

Lineare Regression Ja Ja Nein Nein

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 121

Vergleich der Methoden des gleitenden Mittelwerts und des gewichteten

mit = Vorhersagewert; = Anzahl der einbezogenen Vergangenheitswerte;

Etwas komplexer, gewichte für die Perioden

Vergleich der Methoden des gleitenden Mittelwerts und des gewichteten

mit = Vorhersagewert; = Anzahl der einbezogenen Vergangenheitswerte;

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 123

Folgen einer fehlerhaften Mengenermittlung

Beschaffung einer zu geringen Beschaffung einer zu großen

Die geplanten Produktionsmengen Überflüssige Lagerbestände

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 124 Quelle: Ehrmann (2017)

Zielkonflikte des Versorgungsmanagements

Große Bestellmengen Kleine Bestellmengen

Niedrige Beschaffungs- Niedrige

Hohe Hohe Beschaffungs- und

Sommersemester 2023 | Supply Chain Management | 125

Bestandsarten Zusammensetzung des Lagerbestandes

Sicherheits- Eventstock (Eiserne Reserve):

Bestandsverlauf Zusammenhang verschiedener Bestände

Bestellmengenermittlung nach Andler-Formel

J = Gesamtbedarf pro Periode

Bestellpolitiken t,q- und t,S-Politik

Bestellpolitiken s,q- und s,S-Politik

Bestellpolitiken Vor- und Nachteile

(t,q)-Politik (t,S)-Politik (s,q)-Politik (s,S)-Politik

Geringer Durch Setzen einer Keine Fehlmengen Durch Setzen des

Ansätze zur Produktionssteuerung

Anordnung nach dem Funktionsprinzip Anordnung nach dem

In Anlehnung an Kummer et al. (2013); Abbildung: www.Wikipedia.de (2015)

Organisationstypen Gruppen- oder Inselfertigung

Zeit Hohe Durchlaufzeit Geringe Durchlaufzeit

Flexibilität Hoch (Produkte, Quantitäten) Niedrig

Rüstzeiten Gering Hoch

linear konvergierend divergierend generell

E = Einzelteil, B = Baugruppe, P = Produkt

Beziehung zum Absatzmarkt