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Controlling von Projekten Mit konkreten
Beispielen aus der

Unternehmenspraxis Alle Aspekte der
Projektplanung Projektsteuerung und
Projektkontrolle 7th Edition Rudolf
Fiedler (Auth.)
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Rudolf Fiedler
Controlling
von Projekten
Mit konkreten Beispielen aus der
Unternehmenspraxis – Alle Aspekte
der Projektplanung, Projektsteuerung
und Projektkontrolle
7. Auflage
Controlling von Projekten
Rudolf Fiedler
Controlling von Projekten

Mit konkreten Beispielen aus der
Unternehmenspraxis – Alle Aspekte
der Projektplanung, Projektsteuerung
und Projektkontrolle
7., aktualisierte und überarbeitete Auflage

Rudolf Fiedler
Hochschule für angewandte Wissenschaften
Würzburg, Deutschland
ISBN 978-3-658-11624-8 ISBN 978-3-658-11625-5 (eBook)

DOI 10.1007/978-3-658-11625-5
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Vorwort
Die Bedeutung des Projektcontrollings hat in den letzten Jahren durch komplexer
werdende Projekte mit hohem Termin- und Kostendruck weiter zugenommen. Projektre-
levantes Controllingwissen benötigt nicht nur im besonderen Maße der Controller, son-
dern auch das Management und die Projektverantwortlichen. Bei vielen Projektmitarbeitern
werden inzwischen über das reine Projektmanagement hinausgehende Grund-
kenntnisse des Projektcontrollings vorausgesetzt, damit sie ihre Aufgaben erfolgreich
bewältigen können.
Mit dem vorliegenden Buch wird das Ziel verfolgt, den Projektverantwortlichen,
Projektmitarbeitern und Controllern eine zugleich theorieorientierte und praxisfundierte
Beschreibung des Projektcontrollings und seiner wesentlichen Instrumente an die Hand zu
geben. Sie sollen Anregungen für die Lösung ihrer täglichen Probleme in den Projekten
erhalten. Das Buch wendet sich auch an Studierende, die sich an der Hochschule mit der
systematischen Projektabwicklung beschäftigen.
Es wurde Wert auf eine leicht verständliche Darstellung gelegt. Viele Abbildungen und
Praxisbeispiele tragen dazu bei, dass sich der Leser rasch mit der Thematik vertraut
machen kann.
Das Lehr- und Fachbuch ist wie folgt aufgebaut:
Kapitel 1 gibt einen Überblick über Projektcontrolling und Projektmanagement. An-
gesprochen werden die Aufgaben und Ziele des Projektcontrollings sowie die Abgren-
zung zum Projektmanagement.
Kapitel 2 behandelt das Projektcontrolling aus strategischer Sicht. Es geht vor allem
um Instrumente zur Auswahl und Priorisierung in einem Multiprojektumfeld, aber auch
um den Einsatz der Projekt-Scorecard für die Projektauswahl und Projektsteuerung.
Kapitel 3 bildet den Schwerpunkt des Buchs. Es beschreibt das operative Pro-
jektcontrolling. Im Sinne eines ganzheitlichen Lösungsansatzes orientieren sich die
Ausführungen zur Projektplanung an den Lebenszyklusphasen eines Projektes. Die
Planungssicht wird auch um die Aspekte der Steuerung und Kontrolle ergänzt. Neben
den allgemeinen Aufgaben für das operative Projektcontrolling stehen praktische In-
strumente im Mittelpunkt.
v
vi Vorwort
In Kap. 4 werden IT-Tools für das Projektcontrolling beschrieben und beurteilt.

Herausgearbeitet werden auch die Einsatzmöglichkeiten eines Führungsinformati-
onssystems für die Projektdatenanalyse.
In das vorliegende Lehrbuch flossen Anregungen vieler Personen ein, die auf diese
Weise zum Gelingen beitrugen. Ihnen allen möchte ich danken.
Wertvoll für den Autor waren die Diskussionen mit Praktikern bei der Durchführung
von Seminaren über Projektcontrolling und Projektmanagement. Auch Praxisprojekte
zwischen Unternehmen und der Hochschule boten eine hervorragende Plattform des
Erfahrungsaustausches. Für Verbesserungsvorschläge ist der Autor immer dankbar. An-
regungen können über die E-Mail-Kennung fiedler@projektcontroller.de weiter-
gegeben werden. Der interessierte Leser findet weitere Informationen über Projekt-
controlling unter den Adressen www.projektcontroller.de, www.controllingportal.de,
www.projektmagazin.de und www.competence-site.de. Seminare über Projektcontrolling
werden unter www.projektcontroller.de angeboten.
Würzburg Rudolf Fiedler

im Oktober 2015
Inhaltsverzeichnis
1 Überblick über das Projektcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 Projekt und Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3 Projektcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.4 Erkenntnisse für die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2 Strategisches Projektcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1 Strategische Projektplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1.2 Sammlung der Projektideen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.1.3 Grobe Vorselektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.1.4 Bewertung der Attraktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.1.5 Analyse der Abhängigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.1.6 Analyse der Ressourcenverfügbarkeit und Projektauswahl . . . . . 55
2.2 Strategische Projektkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2.2.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2.2.2 Ausprägungen der strategischen Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2.3 Projekt-Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3 Operatives Projektcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.1 Operative Projektplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.1.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.1.2 Projektziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.1.3 Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.1.4 Projektphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.1.5 Projektaufgaben und Projektstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
3.1.6 Projektaufwand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
3.1.7 Terminplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.1.8 Ressourcenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
3.1.9 Kosten- und Erlösplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.1.10 Risikomanagement und -controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
vii
viii Inhaltsverzeichnis
3.2 Operative Projektkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

3.2.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
3.2.2 Leistungskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
3.2.3 Terminkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
3.2.4 Kostenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
3.2.5 Kontrolle im agilen Projektmanagement
am Beispiel von Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
3.2.6 Auswertung der Projekterfahrungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
3.2.7 Berichtswesen und Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
3.2.8 Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
4 IT-Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
4.1 Projektmanagementsoftware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
4.1.1 SAP R/3 Modul PS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
4.1.2 MS Project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
4.1.3 Einführung einer Projektmanagementsoftware . . . . . . . . . . . . . 210
4.2 Führungsinformationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1.1 Beispiele für Projekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Abb. 1.2 Projektkriterien einer Versicherung . .. . .. .. . .. .. . .. . .. .. . .. .. . .. . .. .. . .. . 4
Abb. 1.3 Das „magische Dreieck“ des Projektmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Abb. 1.4 Ursachen für das Scheitern von Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Abb. 1.5 Aufgaben des Projektcontrollings in der Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Abb. 1.6 Übersicht über die Aufgaben des Projektcontrollings . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Abb. 1.7 Bausteine eines ganzheitlichen Projektcontrollings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Abb. 1.8 Zusammenhang zwischen Einzel- und Multiprojektcontrolling . . . . . . 13
Abb. 1.9 Wahrnehmung von Controllingaufgaben durch
Projektleiter und Projektcontroller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Abb. 1.10 Verantwortung von Projektleiter und Projektcontroller . . .. . . .. . . . .. . . . 16
Abb. 1.11 Träger des Projektcontrollings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Abb. 1.12 Aufgabenschwerpunkte des Projektcontrollers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Abb. 1.13 Leitbild für den Projektcontroller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Abb. 1.14 Anforderungen an den Projektcontroller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Abb. 1.15 Hierarchische Eingliederung des Projektcontrollers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Abb. 1.16 Organisatorische Einbindung des Projektcontrollings in
einem Produktbereich der Robert Bosch GmbH . . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . 21
Abb. 1.17 Beteiligung von Controllern bei Investitionsentscheidungen . . . . . . . . . 24
Abb. 1.18 Anteil der Kosten von Projektplanung, Projektkontrolle
und Projektinformation am Gesamtbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Abb. 2.1 Überblick über die strategische Projektplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Abb. 2.2 Prozess der strategischen Projektauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Abb. 2.3 Verantwortlichkeitsmatrix in Planisware . . . . .. . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . 31
Abb. 2.4 Gewichtete Zielstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Abb. 2.5 Zielgewichtung mit der Präferenzmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Abb. 2.6 Ausgangsmatrix für die Zielgewichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Abb. 2.7 Quadrierte Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Abb. 2.8 Normalisierte Matrix mit den Zielgewichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Abb. 2.9 Nutzwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Abb. 2.10 Projektbewertung in Planisware . . .. . .. . .. .. . .. . .. . .. . .. .. . .. . .. . .. .. . .. . . 39
Abb. 2.11 Projektpriorisierung in Planisware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
ix
x Abbildungsverzeichnis
Abb. 2.12 Priorisierung der Projekte durch paarweisen Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . 41

Abb. 2.13 Portfolio für die Projektpriorisierung der FinanzIT GmbH . . . . . . . . . . . 42
Abb. 2.14 Portfolio für Forschungs- und Entwicklungsprojekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Abb. 2.15 Wirtschaftlichkeitsverfahren für die Projektauswahl . . .. . . .. . . .. . . . .. . . 44
Abb. 2.16 Gewinnsituation im Ausgangsfall . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . . 44
Abb. 2.17 Erlösänderung bei Projektverlängerung bzw. –verkürzung .. . . .. . . .. . . 45
Abb. 2.18 Gewinnsituation bei einem zusätzlichen Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Abb. 2.19 Gewinnsituation nach der Optimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Abb. 2.20 Monetäre Bewertung der Größen des „magischen Dreiecks“ . . . . . . . . . 47
Abb. 2.21 Break-Even-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Abb. 2.22 Das Kennzahlensystem Return on Investment . . . . .. . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . 49
Abb. 2.23 Ermittlung des Kapitalwerts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Abb. 2.24 Berechnung des Net Present Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Abb. 2.25 Einflussmatrix . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . . 53
Abb. 2.26 Portfolio zur Analyse der Abhängigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Abb. 2.27 Strategien für die Projektbearbeitung . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . . 55
Abb. 2.28 Ausgewogenheit des Projektportfolios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Abb. 2.29 Überblick über die strategische Projektkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Abb. 2.30 Arten der strategischen Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Abb. 2.31 Attraktivitätsportfolio für die Kontrolle
von Entwicklungsprojekten . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . . 58
Abb. 2.32 Aufbau einer Projekt-Scorecard . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . 60
Abb. 2.33 Gewichtung der Perspektiven und Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Abb. 2.34 Ermittlung der Zielerreichung . . . . . .. . . . . . .. . . . . .. . . . . . .. . . . . .. . . . . . .. . . . . 61
Abb. 3.1 Überblick über die operative Projektplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Abb. 3.2 Faktoren für den Projekterfolg in einzelnen Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Abb. 3.3 IT-System zur Beschreibung der Projektphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Abb. 3.4 Auszug aus einer Know-how-Datenbank zur Beschreibung von
Prozessschritten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Abb. 3.5 Ressourceninanspruchnahme als Basis für eine
projektneutrale Kalkulation .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . 72
Abb. 3.6 Aufbau des Projektstrukturplans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Abb. 3.7 Beschreibung des Meilensteins „Prototyp getestet“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Abb. 3.8 Schrittweise Konkretisierung der Projektplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Abb. 3.9 Zuordnung von technischer Struktur und Projektstruktur . . . . . . . . . . . . . 76
Abb. 3.10 Wertorientierter Projektstrukturplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Abb. 3.11 Wertermittlung für ein Arbeitspaket . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 78
Abb. 3.12 Ablauf der Delphi-Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Abb. 3.13 Aufwandsverteilung in Softwareprojekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Abb. 3.14 Function-Point-Kurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Abb. 3.15 Terminplanung . . . .. . .. . . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . . .. . .. . . .. . .. . .. . . .. . .. . . .. . .. . . 85
Abb. 3.16 Netzplan (generiert mit MS Project) . .. . .. . .. . .. . .. . .. .. . .. . .. . .. . .. . .. . . 86
Abb. 3.17 Berechnung der frühesten Vorgangszeitpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Abb. 3.18 Berechnung der spätesten Vorgangszeitpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Abb. 3.19 Einplanung einer Managementreserve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Abbildungsverzeichnis xi
Abb. 3.20 Steuerung mit dem Pufferindex .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . 90

Abb. 3.21 Steuerung des Projektportfolios mit der Managementreserve . . . . . . . . . . . 91
Abb. 3.22 Netzplan für die Bestimmung der kritischen Arbeitspakete . . . . . . . . . . . . . 92
Abb. 3.23 Abhängigkeit der Kosten von der Vorgangsdauer . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . 92
Abb. 3.24 Mehrkosten durch Verkürzung eines Vorgangs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Abb. 3.25 Berechnung der mittleren Beschleunigungskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Abb. 3.26 Daten des Beispiels . . . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . 94
Abb. 3.27 Erlösveränderung in Abhängigkeit der Projektdauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Abb. 3.28 Zahl der Kommunikationsbeziehungen
bei zunehmender Gruppengröße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Abb. 3.29 Einfluss der Gruppengröße auf die Projektdauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Abb. 3.30 Wirkung zusätzlicher Ressourcen . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . 99
Abb. 3.31 Ressourcenbelastungsdiagramm mit erforderlichem Personalbedarf . . . 100
Abb. 3.32 Ressourcenbelastungsdiagramm mit verfügbarer Kapazität . . . . . . . . . . . . . 101
Abb. 3.33 Verfügbare Personalstunden pro Monat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Abb. 3.34 Funktionsmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Abb. 3.35 Ressourceneinplanung in MS Project . . . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . 104
Abb. 3.36 Ressourcenbelastungsdiagramm Kapazitätsausgleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Abb. 3.37 Systematik der Auslastungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Abb. 3.38 Daten für die Projektkostenkalkulation .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . . .. . . .. . . .. . 108
Abb. 3.39 Beispiel einer Projektkostenkalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Abb. 3.40 Einteilung der Mitarbeiter in Kategorien . . . . .. . . . . . .. . . . . .. . . . . . .. . . . . .. . . 109
Abb. 3.41 Errechnung eines Standardstundensatzes .. . .. . . .. . .. . . .. . .. . . .. . .. . . .. . .. . 110
Abb. 3.42 Kalkulation der Kosten für Arbeitspakete und Teilprojekte ohne
Kostenschlüsselung . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 111
Abb. 3.43 Zusammensetzung des Gesamtbudgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Abb. 3.44 Retrograde Projektkalkulation . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . . .. . . .. . 112
Abb. 3.45 Integration der Projekt-Deckungsbeiträge
in das Unternehmensergebnis .. . .. .. . .. .. . .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. . .. .. . .. 113
Abb. 3.46 Ermittlung der Liquidität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Abb. 3.47 Liquiditätsverlauf in einem Entwicklungsprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Abb. 3.48 Grafische Darstellung der Zahlungsströme .. . .. . .. .. . .. . .. .. . .. . .. .. . .. . .. 116
Abb. 3.49 Integration der Daten aus Projekttätigkeit und
Nichtprojekttätigkeit in die Unternehmensrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Abb. 3.50 Bausteine des Risikomanagements und -controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Abb. 3.51 Detaillierung der Projektaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Abb. 3.52 Risikokatalog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Abb. 3.53 Klassifizierung von Projektrisiken in einer Risk Map . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Abb. 3.54 Projektrisikobewertung der Regierung von Australien . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Abb. 3.55 Möglichkeiten der Risikosteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Abb. 3.56 Möglichkeiten der Risikovorbeugung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Abb. 3.57 Risikomanagementplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Abb. 3.58 Überwachung von Einzelrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Abb. 3.59 Gesamtrisiko eines Projektes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Abb. 3.60 Differenzierung des Gesamtrisikos nach Risikoklassen . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
xii Abbildungsverzeichnis
Abb. 3.61 Formblätter für eine systematische Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Abb. 3.62 Risikoanalyse mit einem MS-Excelmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Abb. 3.63 Risikoanalyse bei der Outokumpu Technology GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Abb. 3.64 Überblick über die operative Projektkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Abb. 3.65 Elemente der Projektsteuerung und -kontrolle . .. . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . .. . . 135
Abb. 3.66 Hochrechnung der Projektdauer und der Projektkosten
mit MS-Excel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Abb. 3.67 Kostenschätzung mit Hochrechnung und Forecast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Abb. 3.68 Elemente der Projektsteuerung und -kontrolle . .. . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . .. . . 140
Abb. 3.69 Prozess der Leistungserbringung . . . . . .. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . .. . 141
Abb. 3.70 Tatsächlicher Leistungsfortschritt . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . 142
Abb. 3.71 Beispiel für die Ermittlung des Leistungsfortschritts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Abb. 3.72 Methoden zu Bestimmung der Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Abb. 3.73 Ermittlung des Fortschritts mit der 0/50/100-Methode für das .. . .. .. . .. 144
Abb. 3.74 Beurteilung der Methoden zu Bestimmung der Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Abb. 3.75 Terminplan in MS Project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Abb. 3.76 Balkenplan mit Time to Completion und Time at Completion . . . . . . . . . 148
Abb. 3.77 Termin-Trenddiagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Abb. 3.78 Kurvenverläufe im Termin-Trenddiagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Abb. 3.79 Beispiel zur Meilenstein-Trendanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Abb. 3.80 Kosten-Trenddiagramm . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 152
Abb. 3.81 Zeit-/Kosten-Trenddiagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Abb. 3.82 Kumulierte Ist- und Plankosten nach 8 Monaten
(Plandauer: 11 Monate) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Abb. 3.83 Aussagekräftige Kostenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Abb. 3.84 Beispieldaten für die Earned Value Analyse . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. .. . 155
Abb. 3.85 Beispiel für die Earned Value Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Abb. 3.86 CPI und SPI mit Toleranzschwelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Abb. 3.87 Trompetenkurve mit dynamischen Schwellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Abb. 3.88 Überblick über die Kennzahlen der Earned Value Analyse . . . . . . . . . . . . . 161
Abb. 3.89 Multiprojektcontrolling mit der Earned Value Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Abb. 3.90 Portfolio zur Verdeutlichung der Kosten- und
Leistungssituation ausgewählter Projekte (Multiprojektcontrolling) . . . 163
Abb. 3.91 Portfolio zur Verdeutlichung der Kosten- und
Leistungssituation eines einzelnen
Projekts (Einzelprojektcontrolling) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Abb. 3.92 Darstellung des Projektportfolios mit der Treemap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Abb. 3.93 Earned Value Analyse mit MS Project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Abb. 3.94 MS Excel Modell für die Earned Value Analyse . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . 168
Abb. 3.95 Burndown-Chart mit geplantem und tatsächlichem Restaufwand . . . . . . 170
Abb. 3.96 CPI und SPI im Burndown-Chart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Abb. 3.97 Ursachen für aufgetretene Probleme . . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . 173
Abb. 3.98 Bewertung der Projektkomplexität . . .. . .. . .. .. . .. . .. . .. . .. .. . .. . .. . .. . .. . .. 174
Abb. 3.99 Verdichtung der Informationen im Bericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Abb. 3.100 Abweichungsbericht mit Ampelfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Abbildungsverzeichnis xiii
Abb. 3.101 Inhalte des Fortschrittsberichts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Abb. 3.102 Deckblatt eines Fortschrittsberichts . .. . . .. . . .. . .. . . .. . .. . . .. . .. . . .. . . .. . .. . 178
Abb. 3.103 Voraussichtliche Gesamtabweichung des Aufwands .. . . . .. . . .. . . . .. . . .. . 179
Abb. 3.104 Projektportfolio-Statusbericht der laufenden Projekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Abb. 3.105 Verdichtung des Projektportfolio-Statusberichts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Abb. 3.106 Beschreibung eines Berichts .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . 182
Abb. 3.107 Berichte, Berichtsgremien und Berichtshäufigkeit
am Beispiel der Robert Bosch GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Abb. 3.108 Projekt-Cockpit am Beispiel der Robert Bosch GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Abb. 3.109 Ampelfarbenbelegung . . . . .. . . . . . .. . . . . .. . . . . . .. . . . . . .. . . . . .. . . . . . .. . . . . . .. . . 186
Abb. 3.110 Belegung der Ampelfarben nach vorgegebenen Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Abb. 3.111 Schematisierter Ablaufplan der Controlling-Aktivitäten
am Beispiel der Outokumpu Technology GmbH . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 188
Abb. 3.112 Kategorien für Projektberichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Abb. 3.113 Planungs- und Reportingdimensionen der Zurich
Gruppe Deutschland .. . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . .. . . .. . . . .. . . .. . . 191
Abb. 3.114 Kennzahlen für das Projektcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Abb. 3.115 Kennzahlenarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Abb. 3.116 Steckbrief für eine Kennzahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Abb. 3.117 Daten für die Ermittlung der durchschnittlichen Termintreue . . . . . . . . . . 196
Abb. 3.118 Diagrammbeispiel zur Darstellung des CPI . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 197
Abb. 3.119 Diagramme und ihre Anwendung .. . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . 198
Abb. 4.1 Vergleich des Moduls PS von SAP R/3 und MS Project . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Abb. 4.2 Projektplanung und -steuerung mit SAP R/3 bei der Outokumpu
Technology GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Abb. 4.3 Projektmodule im SAP-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Abb. 4.4 Zentrale Planungsmaske in MS Project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Abb. 4.5 Systematische Bewertung und Auswahl von
Projektmanagementsoftware mit der Nutzwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Abb. 4.6 Datenanalyse mittels „Dice“ . .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. 213
Abb. 4.7 Datenanalyse mittels „Slice“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Abb. 4.8 Datenanalyse mittels „Drill-Down“ . .. . . .. . . .. . .. . . .. . .. . . .. . .. . . .. . . .. . .. . 214
Abb. 4.9 Datenanalyse mittels „Roll-Up“ . .. . .. . .. . .. . .. . .. .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. .. . .. . 214
Abb. 4.10 Datenversorgung eines Führungsinformationssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Abb. 4.11 Hyperbrowser im DeltaMaster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Abb. 4.12 Earned Value-Kennzahlen im DeltaMaster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Abb. 4.13 Portfoliodarstellung der Leistungs- und Kostenabweichung im
DeltaMaster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Abb. 4.14 Identifikation auffälliger Arbeitspakete im DeltaMaster . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Abb. 4.15 Identifikation der Verursacher einer Abweichung im Delta Master . . . . 220
Überblick über das Projektcontrolling
1
„Die Aufgabe des Projektcontrollers ist es nicht, alle L€

osungen
f€
ur die Projekte des vergangenen Jahres zu kennen.“
Vorschau
Sie erwerben in diesem Kapitel ein Grundverständnis für Projektcontrolling. Zu-
nächst wird erläutert, wann man von einem Projekt sprechen kann und welche
Aufgaben und Ziele das Projektmanagement hat. Die wesentlichen Faktoren für
den Projekterfolg werden ebenfalls angesprochen. Ausgehend vom Begriff des all-
gemeinen Unternehmenscontrollings werden anschließend die Aufgaben des Pro-
jektcontrollings beleuchtet. Insbesondere die Zusammenhänge zwischen Projekt-
management, Controlling und Projektcontrolling werden geklärt. Dabei werden auch
die Schnittstellen des Projektcontrollings zum Projektmanagement und zum Control-
ling deutlich. Außerdem beschäftigen Sie sich mit der Frage, wer für das Projektcon-
trolling zuständig sein kann, wie es in die Aufbauorganisation eingeordnet wird,
welche Anforderungen man an einen Projektcontroller stellen sollte und was bei der
Einführung eines Projektcontrollings zu beachten ist.
1.1 Projekt und Projektmanagement
Unternehmen sehen sich branchenübergreifend neuen Aufgabenstellungen gegenüber.

Ursachen sind die Internationalisierung, die häufigen Produktwechsel und der Zwang zu
permanenter Veränderung. Der Anteil der Routineaufgaben nimmt durch diese Einflüsse
ab, während zunehmend komplexe und neuartige Aufgaben anstehen, die in Form von
# Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 1

R. Fiedler, Controlling von Projekten, DOI 10.1007/978-3-658-11625-5_1
2 1 Überblick über das Projektcontrolling
Projekten abgewickelt werden müssen. Vermehrt werden heute Arbeiten aus der Linie in
Projekte verlagert. Das belegt auch eine Studie der Unternehmensberatung Hays und der
Fachhochschule Ludwigshafen. Der Anteil der Projektwirtschaft an den gesamten
Arbeitsabläufen lag bei den 278 befragten Unternehmen im Durchschnitt bereits bei
37 Prozent (Rump 2009). Das Top-Management misst folgerichtig dem Projektmanage-
ment eine hohe bis sehr hohe Bedeutung zu (Gleich 2012).
Eine Definition des Begriffs Projekt ist in der DIN 69901 niedergelegt. Dort heißt es:
" Ein Projekt ist „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der
Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“.
Damit kommt zum Ausdruck, dass ein Projekt keine Routineaufgabe ist. Zudem sollten
weitere Merkmale erfüllt sein:
Zeitliche Begrenzung
Im Unterschied zu Daueraufgaben besitzen Projekte einen genau festgelegten Anfang und
ein definiertes Ende. Sie sind meist zeitkritisch. Insbesondere bei Entwicklungsprojekten
hängt der Unternehmenserfolg davon ab, dass ein neues Produkt schnell auf den Markt
kommt.
Finanzielle und personelle Restriktionen

Das Kostenbudget und die Anzahl der im Projekt mitarbeitenden Personen sind beschränkt.
Auch Räume, Hard- und Softwareausstattung und andere Ressourcen stehen nur in einem
begrenzten Umfang zur Verfügung. Man muss deshalb genau überlegen, welche Mitarbeiter
und Ressourcen in welcher Menge benötigt werden, um die Projektziele zu erreichen. Auch
die voraussichtlich anfallenden Kosten sind zu bestimmen.
Festgelegtes Ziel
Ohne Ziel kein Projekt! Probleme entstehen zwangsläufig, wenn am Anfang eines
Projektes keine messbaren Ziele definiert werden. Man ist also gut beraten, die
Projektziele zusammen mit dem Management genau festzulegen und schriftlich zu fixie-
ren. Aus den Zielen leiten sich die Projektaufgaben ab.
Bereichsübergreifende Teamarbeit
Projekte zeichnen sich darin aus, dass mehrere Stellen aus meist unterschiedlichen
Fachbereichen beteiligt sind. Die Arbeit eines Teams aus verschiedenen Spezialisten
führt zu sehr wirksamen und bei allen Beteiligten akzeptierten Lösungen. Für wichtige
Projekte richtet man auch eine zeitlich begrenzte eigene Aufbauorganisation neben der
normalen Hierarchie ein.
Großer Umfang
Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten verursachen einen hohen Aufwand, den
man nur bei umfangreichen Vorhaben investieren sollte.
1.1 Projekt und Projektmanagement 3
Hohe Unsicherheit und großes Risiko

Typisch für viele Projekte ist, dass man anfangs nicht weiß, ob die angestrebten Ziele
überhaupt erreicht werden können. Häufig wird der Zeitrahmen nicht eingehalten, die Kosten
werden weit überschritten, oder man ist nicht in der Lage, die erhoffte Leistung zu erbringen.
In der Praxis werden die aufgeführten Kriterien oft nicht geprüft, um Projekte zu
identifizieren. Jede größere Aufgabe wird als Projekt bezeichnet. Manchmal hilft man
sich auch mit sehr einfachen Vereinbarungen:
– Jedes Vorhaben über 50.000 € ist ein Projekt.

– Wenn mindestens zwei Bereiche beteiligt sind, handelt es sich um ein Projekt.
" Es ist Aufgabe des Projektcontrollings, eindeutige und sinnvoll dif-

ferenzierte Prüfkriterien für ein Projekt zu erarbeiten.
Beispiele typischer Projekte sind in Abb. 1.1 aufgeführt. Dort werden die unter-
schiedlichen Projekte auch nach Projektarten (Organisations-, Investitions- und
Entwicklungsprojekte) unterteilt. Abbildung 1.1 weist auch die Projektgröße und Projekt-
komplexität aus. Eine solche Differenzierung ist allen Unternehmen mit
unterschiedlichen Projekten zu empfehlen.
Projekt-
Projektgröße komplexität
1 2 3 1 2 3
Anschaffung einer komplexen Anlage X X
Investition
Bau einer neuen Werkhalle X X
Gründung eines Produktionswerks X X

Forschung und
Entwicklung
Entwicklung eines neuen PKW X X
Entwicklung eines Medikaments X X
Entwicklung eines Software-Moduls X X

Organisation
Optimierung von Prozessen X X
Zertifizierung nach ISO 9000 X X
Organisation eines Firmenjubiläums X X
1=klein/gering; 2=mittel; 3=groß
Abb. 1.1 Beispiele für Projekte

Praxisbeispiel
Die Zurich Gruppe Deutschland definiert z. B. Projektarten wie Prozessoptimierung,
Personalentwicklung, Optimierung der Finanzsteuerung, Optimierung des Vertriebs u. a.
Die Projekte sollten anhand der Projektgröße und -komplexität in Kategorien eingeteilt
werden. Im Beispiel einer Versicherung sind das A-, B- und C-Projekte (vgl. Abb. 1.2).
In diesem Anwendungsbeispiel werden zusätzliche Kriterien wie die Projektdauer, die
Anzahl der am Projekt beteiligten Fachbereiche oder die strategische Bedeutung für die
Kategorisierung verwendet.
Praxisbeispiel
Abbildung 1.2 zeigt Kriterien, die für Projekte einer Versicherung erfüllt sein müssen.
Danach wird in A-, B- und C-Projekte unterteilt. Auftraggeber von A- und B-Projekten
ist immer der Vorstand. Der Projektleiter muss für A-Projekte zu 100 Prozent, für
B-Projekte zu mehr als 50 Prozent freigestellt werden. Ist ein Kriterium für ein
C-Projekt nicht vorhanden, spricht man von einer Maßnahme. Für Maßnahmen gelten
die Vorgaben des Projektmanagements nicht.
Neben der Einteilung in A-, B- und C-Projekte empfiehlt es sich, Muss- und Kann-
Projekte zu unterscheiden. Muss-Projekte, wie die Einführung des SEPA-Verfahrens zur
Vereinheitlichung von bargeldlosen Zahlungen, sollten nicht mehr als 30 Prozent aller
Projekte ausmachen.
Eine gut durchdachte Projektkategorisierung ermöglicht die Sammlung und Auswer-
tung von Informationen und Erfahrungswerten, die für Projekte einer Kategorie gelten.
Das erleichtert die Planung und liefert durch den Vergleich der Projekte einer Kategorie
auch aussagefähige Informationen für die Kontrolle (Benchmarking).
Kriterien A B C D
Großprojekt Projekt Kleinprojekt Maßnahme
Projektkosten in > 2.500 250 – 2.500 25 - 250 Maßnahmen können
Tsd. EUR im Umfang durchaus
Projektcharakter
Projektdauer in >18 9 – 18 <9 haben (z.B. eine
Monaten Mailingaktion). Es
Anzahl >4 3–4 1–2 fehlt aber die
beteiligter neuartige
Bereiche Aufgabenstellung.
Komplexität/ sehr groß groß gering

Risiko
Bedeutung sehr groß groß mittel
Abb. 1.2 Projektkriterien einer Versicherung

Zudem können an eine bestimmte Projektkategorie Maßnahmen geknüpft werden.

Im folgenden Beispiel wird der Projektcontroller erst ab einer Auftragsgröße von
100.000 € einem Projekt zugeordnet.
Praxisbeispiel
Die Outokumpu Technology GmbH liefert ihren Kunden in der Prozessindustrie
individuelle Lösungen aus dem Bereich des Großanlagenbaus. Die Kundenprojekte
haben Auftragswerte bis über 100 Mio. €, die Abwicklungszeiten können sich über
mehrere Jahre erstrecken. Ob das Projektcontrolling ein Projekt begleitet, hängt in
erster Linie vom Auftragswert ab. Einfluss auf die Beteiligung des Projektcontrollings
nimmt zudem die Komplexität. Ein Projekt ist z. B. dann komplex, wenn Partner an der
Abwicklung beteiligt sind. Projekten von 100.000 € bis unter 1.000.000 € wird ein
Projektcontroller zugeordnet, und sie unterliegen der monatlichen Berichterstattung.
Kleine Aufträge unter 100.000 € werden aufgrund ihrer kurzen Abwicklungszeit nur
zum Auftragsstart geplant und bei Abrechnung buchhalterisch realisiert. In diesem Fall
findet im Projektcontrolling keine aktive Überwachung statt. Für Kundenprojekte ab
einem Auftragswert von 1.000.000 € erfolgt ein besonders intensives Projektcon-
trolling. In dieser Kategorie zählt der Projektcontroller zum Projektkernteam.
Was versteht man unter Projektmanagement?

Bei der Durchführung von Projekten tauchen Fragen auf wie
– Welche und wie viele Mitarbeiter werden benötigt?
– Stehen zu jeder Zeit genügend Mitarbeiter zur Verfügung?
– Welche Kosten fallen an?
– Welche Auswirkungen haben Terminverzögerungen bei einzelnen Aufgaben auf das
gesamte Projekt?
Um diese Fragen kurzfristig beantworten zu können, müssen die Verantwortlichen zu
jeder Zeit einen Überblick über das Projekt haben. Die Grundlage dafür bildet das Pro-
jektmanagement. Die DIN 69901 beschreibt Projektmanagement wie folgt:
" „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die
Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.“
Projektmanagement umfasst also das
– WAS eines Projektes (Aufgaben):

– Projektplanung,
– Projektkontrolle und -steuerung,
– Personalführung im Projekt;
– WER eines Projektes (Organisation), z. B.:
– Wahl eines geeigneten Organisationsmodells,
– Festlegung des Projektteams,
– organisatorische Einbindung der Projektgruppe in die Unternehmenshierarchie,

– Einrichtung der Entscheidungsinstanzen (Lenkungsausschuss);
– WIE eines Projektes (Instrumente, Techniken, Methoden), z. B.:
– Festlegung der Techniken für die Terminplanung,
– Methoden für die Termin- und Kostenkontrolle,
– IT-Tools zur Planung und für das Berichtswesen.
Projektmanagement beinhaltet nicht die Aktivitäten, die das zu lösende Problem selbst
betreffen, insbesondere nicht die fachlichen Beiträge zur Problemlösung, sondern das
Management des Problemlösungsprozesses.
Welche grundlegenden Ziele verfolgt man mit Projektmanagement?

Projektmanagement dreht sich immer um die Ziele des „magischen Dreiecks“ (vgl. Abb. 1.3).
– Sachziele geben die gewünschte Leistung und Qualität an.

– Terminziele beschreiben das gewünschte Projektende und bestimmte Zwischentermine.
– Kostenziele legen Obergrenzen für die Projektausgaben fest. Bei Projekten für einen
externen Auftraggeber muss die Betrachtungsweise auf den wirtschaftlichen Erfolg
ausgeweitet werden.
Die drei Ziele beeinflussen sich gegenseitig. Muss man z. B. den Fertigstellungstermin
verkürzen, ist es erforderlich, mehr Personal einzusetzen oder Überstunden anzuordnen.
In beiden Fällen steigen die Kosten. Alternativ kann auch die Leistung reduziert werden.
In kaum einem Projekt wird man alle Teilziele im selben Maße erreichen können.
Deswegen ist es notwendig, vor Projektbeginn Zielpräferenzen festzulegen. Dies erleich-
tert die Steuerung des Projektes.
Warum ist Projektmanagement so wichtig?

Systematisches Vorgehen im Rahmen eines auf das Unternehmen abgestimmten
Projektmanagements ist eine wichtige Voraussetzung, um Projekte erfolgreich abzu-
wickeln. In der betrieblichen Praxis treten oft deswegen Probleme auf, weil Projekt-
management nicht konsequent angewendet wird. Das verdeutlichen diverse Studien (vgl.
Abb. 1.4, Engel et al. 2008) und die Projektpraxis.
Wie wichtig systematisches Projektmanagement für den Projekterfolg ist, zeigt die
Erfahrung aus vielen unterschiedlichen Projekten:
Abb. 1.3 Das „magische Leistung/Qualität

Dreieck“ des
Projektmanagements
Kosten Termin
Schlechte Kommunikation 15%

Unklare Anforderungen und Ziele 12%
Kompetenzstreitigkeiten, Egoismen 12%
Mangel an qualifizierten Mitarbeitern 10%
Fehlende Ressourcen 9%
Fehlende Unterstützung des Managements 9%
Fehlende Projektmanagementmethodik 8%
Unzureichende Projektplanung 8%
Fehlende Projektmanagement-Erfahrung 7%
Mangelhaftes Stakeholder Management 6%
Technische Anforderungen zu hoch 6%
Abb. 1.4 Ursachen für das Scheitern von Projekten
– Bauprojekte werden zunehmend komplexer; deswegen erreicht man die gesetzten

Ziele häufig nicht. Das zeigt sich vor allem in Großprojekten. Die Eröffnung des
Hauptstadtflughafens Berlin Brandenburg verzögerte sich mehrmals. 2015 wurden
die Gesamtkosten auf über 5,3 Milliarden € geschätzt, das waren 3,6 Milliarden €
über dem Budget von 2007. Zudem lag das Projekt erheblich hinter dem Zeitplan. Der
Generalsekretär der FDP beklagte, „. . .dass scheinbar sämtliche Frühwarnsysteme des
Projektmanagements versagt haben“ (Metzner et al. 2012).
– Vor allem Forschungs- und Entwicklungsprojekte sind mit einem erheblichen
Risiko behaftet. Von 100 dieser Projekte sind 57 technisch, aber nur zwölf wirtschaft-
lich erfolgreich (Eglau 2000). Die Trefferquote geht dabei von Branche zu Branche
weit auseinander. Für Forschungs- und Entwicklungsprojekte in der Pharmaindustrie
ist sie sehr gering. Manche Pharmaunternehmen rechnen nur mit drei Prozent
erfolgreicher Projekte bei der Entwicklung neuer Wirkstoffe für Medikamente.
Projekte der Medien- und Softwarebranche sind dagegen viel erfolgreicher.
– IT-Projekte überziehen oft das Budget und sind fehlerträchtig. Eine Studie der
Universität Oxford und McKinsey zeigt, dass 1/6 aller IT-Projekte das geplante
Budget um mehr als 200 Prozent und den geplanten Termin um 70 Prozent
überschreitet (Flyvbjerg 2011). Ein erheblicher Teil der in Softwareprojekten erstellten
Programme kann zudem erst nach erheblichen Modifikationen oder überhaupt
nicht genutzt werden. So hatte das Projekt „Fiskus“, in dem eine einheitliche
Verwaltungssoftware für 700 Finanzämter erstellt werden sollte, nach zwölf Jahren
Entwicklungszeit nur zwei kleine Programmteile als Testversion, 1,6 Millionen Zeilen
weitgehend nutzlosen Programmcode und 50.000 Seiten Dokumentation vorzuweisen
(Die Zeit 2004).
Welche Erfolgsfaktoren muss Projektmanagement berücksichtigen?

Die erfolgreiche Projektabwicklung erfordert vor allem eine gute Kommunikation und
Teamgeist. Zu diesen „weichen Faktoren“, die für den Erfolg eines Projekts entscheidend
sind, gehören auch die Beziehungen innerhalb des Projektteams und zur Außenwelt oder
die Art und Weise des miteinander Umgehens. Die Wichtigkeit dieser Faktoren kann
durch die sogenannte „Eisberg-Theorie“ ausgedrückt werden. Sie besagt, dass entspre-
chend dem unsichtbaren Teil eines Eisbergs 7/8 des Projekterfolgs von den Beziehungen
zwischen den Projektbeteiligten abhängen und nur 1/8 von der Sachebene, z. B. den
eingesetzten Instrumenten. Auch wenn diese Theorie auf den ersten Blick extrem
erscheint, zeigt sie doch den Stellenwert des „menschlichen Faktors“.
Die Qualität des Projektmanagements wird maßgeblich durch den Projektleiter beein-
flusst. Er muss Fachwissen und methodische Kenntnisse aufweisen, aber vor allem
die „weichen Erfolgsfaktoren“ im Griff haben.
1.2 Controlling
Controlling unterstützt die Unternehmensführung bei der Planung und Kontrolle und
sichert die Versorgung des Managements mit entscheidungsrelevanten Informationen
(Fiedler und Gräf 2012). Dazu gehört die Gestaltung der genannten Aufgabenbereiche,
also die Schaffung von Strukturen und Prozessen (sogenannte systembildende Funktion
des Controllings). Man muss z. B. regeln, welche Pläne zu erstellen sind und wie deren
Einhaltung kontrolliert werden kann. Es müssen auch die Verantwortlichkeiten, also z. B.
die für den einzelnen Plan zuständige Organisationseinheiten, festgelegt werden.
Außerdem sind die anzuwendenden Instrumente zu bestimmen. Controlling hat zudem
die Aufgabe, zwischen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zu koordinieren
(sogenannte systemkoppelnde Funktion des Controllings) (Horvath 2011 und Küpper
2013). Die Daten der Planung sind daher so aufzubereiten, dass eine Kontrolle möglich
wird. Auch innerhalb der Planung und Kontrolle sind Abstimmungen erforderlich. Es
muss z. B. der Absatzplan mit dem Produktionsplan und dieser wiederum mit dem
Investitionsplan koordiniert werden. Eine weitere, sehr wesentliche Abstimmung hat
zwischen der strategischen Sichtweise, also der langfristigen Zielsetzung, und der
operativen Perspektive zu erfolgen.
1.3 Projektcontrolling
Die DIN 69901 beschreibt das Projektcontrolling als Regelkreis:
" „Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der
Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaß-
nahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung.“
1.3 Projektcontrolling 9
Die Übersicht in Abb. 1.5 enthält zudem konkrete Aussagen verschiedener Autoren zu
den Aufgaben des Projektcontrollings.
Alter, 1991 Beurteilung von Projektalternativen

Mitwirkung bei der Erstellung des
Abschlussberichts
Bea, 2011 Unterstützungsfunktion für alle
Projektmanagementaufgaben
Sicherstellung der Verbindung zwischen
Projektcontrolling, Multiprojektcontrolling und
Unternehmenscontrolling
Begleitung des gesamten
Managementprozesses vom Projektstart bis
zum Abschluss des Projektes
Daum, Lawa, Mitwirkung bei der Erarbeitung von
1998 Projektzielen
Informationsbereitstellung
Koordination und Moderation
Handhabung von Zielkonflikten
Unterstützung des Risikomanagements
Mitwirkung bei der Festlegung der
Projektorganisation
Entwicklung und Einrichtung eines Planungs-,
Kontroll- und Informationssystems
Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung
Durchführung der Kostenplanung
Detaillierung der Ressourcen- und
Terminplanung
Überwachung von Kosten, Leistungen
Terminen
Durchführung der Abschlusskontrolle und
-dokumentation
Pflege und Weiterentwicklung des
Projektmanagementsystems
Hilpert u. a., Begleitung der Projekte
2001 Sicherstellung der Transparenz des
Projektgeschehens
Unterstützung der Planung
Unterstützung der wirtschaftlichen
Projektabwicklung
Entwicklung und Pflege von Methoden und
Hilfsmitteln
Koreimann, Laufende Überwachung der Projekte
2005 Beratung der Projektinstanzen
Definition der Kontrollobjekte
Finanzcontrolling und Inhaltscontrolling
Abb. 1.5 Aufgaben des Projektcontrollings in der Literatur

Krüger u. a., Mitwirkung bei der Projektstrukturierung

1999 Prüfung der Arbeitspakete
Unterstützung der Personalführung
Koordination von Teilplänen
Gewährleistung einer richtlinienkonformen
Projektplanung
Überwachung der im Projekt realisierten
Wertschöpfung
Sicherstellung der Informationsversorgung
Mitwirkung bei der Gestaltung des
Berichtswesens
Sicherstellung der Übereinstimmung von
Verantwortung und Kompetenz der
Projektbeteiligten
Hilfe bei der Auswahl projektbezogener
Anreizsysteme
Kütz, 2012 Unterstützung des Projektmanagements bei
der Führung und Steuerung von Projekten
Bereitstellung der für die Projektsteuerung
benötigten Verfahren, Methoden und
Werkzeuge
Bereitstellung geeigneter Daten für
Entscheidungen
Dienstleister und kritischer Berater für das
Projektmanagement
Abb. 1.5 (Fortsetzung)
Praxisbeispiel
Die Daimler AG beschreibt die Aufgaben für die Stelle des Projektcontrollers wie
folgt (gekürzter Auszug):
„Beim Projektcontroller liegt der Fokus auf einem (oder mehreren) Projekt(en). Er
unterstützt den Projektleiter sowohl im Finanzcontrolling des Projekts als auch in der
Früherkennung von Chancen, Gefahren und Risiken für das Projekt, wofür er Analysen
bereitstellt und Verbesserungsmöglichkeiten vorschlägt.
Verantwortung, Aufgaben und Kompetenzen des Projektcontrollers:
– unterstützt das Erreichen der Projektziele,

– erstellt die Kostenplanung und führt das Leistungs-, Termin- und Kosten-Con-
trolling durch,
– erhebt Ist-Daten der Projekte, wertet aus und prognostiziert,
– schafft Transparenz im Projekt und im projektrelevanten Umfeld,

– unterstützt das Risikomanagement für das Projekt,
– führt ein an der Projektlaufzeit orientiertes Berichtswesen ein und liefert Input,
– sorgt für den kurzfristigen Aufbau und Abbau eines Controllingsystems und für die
Weitergabe der Lessons Learned.“
Die Aussagen aus der DIN 69901, der Literatur und dem Unternehmensbeispiel ver-
deutlichen, dass sich ein Projektcontrolling nicht auf die Planung und Kontrolle der
Kosten beschränkt. Der umfassende Servicecharakter des Projektcontrollings ist gut
erkennbar. Abbildung 1.6 zeigt zusammenfassend die Aufgaben eines Projektcon-
trollings.
Projektcontrolling kümmert sich zum einen um die grundlegende Gestaltung der
Strukturen und Prozesse, die für eine effiziente Projektabwicklung erforderlich sind.
Dafür sind die Planungs- und Kontrollaufgaben, die im Projekt allgemein und durch das
Projektcontrolling im Besonderen wahrgenommen werden, festzulegen. Außerdem
sollten verantwortliche Stellen eindeutig bestimmt werden, die für diese Aufgaben
zuständig sind. Zudem muss man klären, mit welchen Instrumenten Projekte abgewickelt
werden und welche Informationen bereitzustellen sind.
Auf der Basis der festgelegten Strukturen kann sich das Projektcontrolling in vielfältiger
Weise um die laufende Unterstützung der Projektmanagementaufgaben (¼Koordination)
kümmern. Es begleitet die Projektabwicklung und hilft der Projektleitung, die Aufgaben im
Rahmen des Projektmanagements wahrzunehmen. Projektcontrolling gewährleistet auch die
Verbindung der Projektplanung, -steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscon-
trolling (vgl. Abb. 1.7). Dies ist wichtig, da die Daten der Projekte in erheblichem Maße
den Erfolg und die Liquidität eines Unternehmens beeinflussen.
Zusammenfassend kann Projektcontrolling wie folgt charakterisiert werden:
Abb. 1.6 Übersicht über die

Planung Kontrolle
Aufgaben des
Projektcontrollings Gestaltung
- Aufgaben X X
- Verantwortliche X X
- Instrumente X X
- Informationen X X
Koordination X X
" Projektcontrolling unterstützt das Projektmanagement bei der Gestaltung und lau-
fenden Abstimmung der strategischen und operativen Projektmanagementaufgaben,
insbesondere bei der Projektplanung und -kontrolle. Projektcontrolling sichert so die
Rationalität des Projektmanagements.1
Bausteine eines ganzheitlichen Projektcontrollings

Man unterscheidet Einzelprojektcontrolling, operatives Multiprojektcontrolling und stra-
tegisches Projektcontrolling (vgl. Abb. 1.7). Jedoch werden die Begriffe nicht einheit-
lich verwendet. Üblich ist es auch, das strategische Projektcontrolling als strategisches
Multiprojektcontrolling oder Portfolio-Controlling zu bezeichnen.
Ziel des Einzelprojektcontrollings ist es, das Projektmanagement so zu unterstützen,
dass das Projekt bezüglich der Eckpfeiler Qualität und Funktionalität, Kosten und Zeit
erfolgreich abgewickelt wird. Ein ganzheitlicher Lösungsansatz für das Einzelprojektcon-
trolling orientiert sich an den Lebenszyklusphasen des Projektes und stellt den Ver-
antwortlichen sowohl phasenspezifische (z. B. zur Angebotskalkulation oder für den
Projektabschlussbericht) wie auch phasenübergreifende Instrumente (wie Projektstruk-
turpläne oder Werkzeuge zur Projektadministration und -information) zur Verfügung.
Während das Einzelprojektcontrolling auf die Gesamtlaufzeit eines Projektes bezogen und
damit kalenderunabhängig ist, werden beim operativen Multiprojektcontrolling mehrere
PROJEKT-
PROJEKTMANAGEMENT
Strategisches
Strategisch Projektcontrolling Strategisch
CONTROLLING
(Portfolio-Controlling)
Operatives
Multiprojekt-
controlling
Operativ Operativ
Einzel-
Projekt-
controlling
CONTROLLING
Abb. 1.7 Bausteine eines ganzheitlichen Projektcontrollings
1
In Anlehnung an Weber, der konstatiert: „Controlling hat grundsätzlich die Aufgabe, die Ratio-
nalität des Managements zu sichern“ (Weber und Blum 2003).
Projekte (Projektgruppen bzw. die Projektgesamtheit) mit unterschiedlichen Terminen

und Fertigstellungsständen für eine Abrechnungsperiode zusammengefasst betrachtet
(vgl. Abb. 1.8). Ziel ist es, die Projektprogramm- und Projektablaufplanung unter Beachtung
– der Kapazitätsgegebenheiten,
– der Kosten- und Finanzwirkungen sowie
– möglicher weiterer Nebenbedingungen (z. B. strategische Ziele des Unternehmens)
zu einem gemäß den Bereichs- bzw. Unternehmenszielen bestmöglichen Gesamtgefüge

zu koordinieren.
Die wesentlichen Herausforderungen des Multiprojektcontrollings liegen in der
– Periodisierung der Erfolgs- und Liquiditätsdaten für die Projekte.

In der Praxis zeigt sich, dass zwar mit Projektbeginn eine erste Verteilung der Projektin-
formationen auf die Perioden vorgenommen wird, es aber Probleme bei der laufenden
Aktualisierung dieser Informationen gibt. Ursachen dafür sind der enorme Arbeitsaufwand
(z. B. aufgrund der hohen Detaillierung der Planung), die mangelnde Unterstützung durch
geeignete IT-Werkzeuge oder die fehlenden Informationen zum Projekt, weil etwa die
neuesten Verträge bzw. Vereinbarungen dem Planenden nicht vorliegen.
– Koordination der Ressourcen.
Dazu gehören die Transparenz über die verfügbaren Ressourcen, deren spezifische
Fähigkeiten und deren Auslastungsgrad im Betrachtungszeitraum. Nicht selten zeigt
sich, dass es Projektmitarbeiter gibt, die ständig zu 150 Prozent ausgelastet sind,
während andere noch freie Kapazitäten haben, weil ihre Fähigkeiten und/oder ihre
tatsächliche Auslastung nicht transparent sind.
– Verdichtung der Ergebnis-, Finanz- und Risikoinformationen der Einzelprojekte zur
Projektgruppe bzw. der Projektgesamtheit.
Einzelprojektcontrolling Multiprojektcontrolling
-Fokus: Projekt - -Fokus: Periode -
Projektgruppen Projektgesamtheit
Planung Planung Planung

Ressourcen, Kosten/Ergebnis Ressourcen, Kosten/Ergebnis Ressourcen, Kosten/Ergebnis
... ... ...
Kontrolle Kontrolle Kontrolle

Ressourcen, Kosten/Ergebnis Ressourcen, Kosten/Ergebnis Ressourcen, Kosten/Ergebnis
... ... ...
Abb. 1.8 Zusammenhang zwischen Einzel- und Multiprojektcontrolling

Voraussetzung dafür ist, dass die Projekte ab einer bestimmten Verdichtungsebene in

einer vergleichbaren Struktur geplant werden und zeitnah aggregierbar sind. Hier fehlen
häufig eine gemeinsame Planungsmethodik sowie eine einheitliche IT-Unterstützung.
Die Instrumente des Multiprojektcontrollings sind im Prinzip die gleichen wie beim
Einzelprojektcontrolling, nur mit dem Unterschied, dass mehrere Projekte gleichzeitig
bzw. zu einer Gruppe verdichtet betrachtet werden.
Das strategische Projektcontrolling unterstützt insbesondere die Bereitstellung von

Informationen und Instrumenten zur effektiven Projektbewertung, Projektpriorisierung
und Projektauswahl.
In der betrieblichen Praxis ist das Aufgabenspektrum des Projektcontrollings sehr

unterschiedlich ausgeprägt. Die beiden folgenden Beispiele von Lufthansa Systems und
der Outokumpu Technology GmbH verdeutlichen dies.
Praxisbeispiel
Projektcontrolling wird bei Lufthansa Systems GmbH & Co. KG wie folgt
beschrieben: „Maßnahmen zur Beurteilung von Einzelprojekten, namentlich auch um
Projektabbruchentscheidungen, aber auch Projektbeschleunigungen (mit entspre-
chenden Kostenerhöhungen) zu fundieren“. Im Einzelnen werden bei Lufthansa
Systems die folgenden Aufgaben als essentiell für das Projektcontrolling angesehen:
– Projektplanung
Die Aufgliederung des Projekts in Phasen und in Arbeitspakete steht im Vorder-
grund. Bei der Bildung von Arbeitspaketen werden analoge Prinzipien wie bei der
Bildung von Kostenstellen angewendet (Aufgabenverantwortlicher, hinreichendes
Arbeitspaketvolumen, Beeinflussbarkeit u. a.).
– Stufung der Projektplanungsmaßnahmen
Es hat sich bewährt, zunächst Kernbestandteile des Projektes zu erfassen, während
Randarbeitspakete erst nachfolgend im Projektplan ausgearbeitet und verfeinert
werden.
– Projektkontrolle
Es werden Plan- und Istzahlen verglichen sowie die noch zu erbringenden Auf-
wände prognostiziert. Diese Daten werden auch zum Aufbau von Projekterfah-
rungsdatenbanken verwendet.
– Projektsteuerung
Die Steuerung orientiert sich an den zeitlichen Meilensteinen, bei denen
vordefinierte Projektziele erreicht sein müssen. Darüber hinaus erfolgt zu diesen
Zeitpunkten eine Budgetkontrolle, um auch von außen rechtzeitig steuernd in den
Projektablauf eingreifen zu können.
Die Aufgaben des Projektcontrollings bei der Outokumpu Technology GmbH

gliedern sich im Wesentlichen in die Beratungsfunktion gegenüber dem Projektver-
antwortlichen und die Berichtspflicht gegenüber dem Management. Neben der Aufbe-
reitung relevanter Informationen hat der Projektcontroller die Aufgabe, Abweichungen
zu überwachen und wichtige Informationen aufzubereiten. Der Projektcontroller ist
zudem Ansprechpartner für alle Mitglieder des Projektteams hinsichtlich kostenre-
levanter Fragen. Er unterstützt auch das Multiprojektmanagement, indem er die Daten
aller Projekte für die Periodenabschlüsse bereitstellt.
Wer ist für das Projektcontrolling zuständig?

Die Zuständigkeit für das Projektcontrolling hängt von den betrieblichen Gegebenheiten
und der Art des Projektes ab. In kleinen Projekten wird der Projektleiter auch die
Controllingaufgaben übernehmen müssen (vgl. Pfeil 1 in Abb. 1.9). In diesem Fall sollte
darauf geachtet werden, dass er das notwendige betriebswirtschaftliche Verständnis hat
und die wichtigsten Controllinginstrumente beherrscht. In größeren Projekten werden
jedoch spezielle (Projektcontrolling-) Stellen nötig sein, denen Aufgaben wie die Erstel-
lung des Projektreports übertragen werden. Die Entlastung des Projektleiters durch den
Projektcontroller kann in unterschiedlichem Maße realisiert werden und hängt von Größe
und Bedeutung eines Projekts und von den verfügbaren Controllerressourcen ab (vgl.
Pfeile 2 bis 4 in Abb. 1.9).
Bei der Aufgabenteilung zwischen Projektleiter und Projektcontroller ist zu berück-
sichtigen, dass der Projektcontroller dem Projektleiter die Entscheidung nicht
abnehmen kann. Während der Projektleiter das wirtschaftliche Projektergebnis, die Leis-
tung und die Einhaltung der Projekttermine zu verantworten hat, ist der Projektcontroller
vor allem für die Transparenz der Daten zuständig (vgl. Abb. 1.10). Im Idealfall versteht
der Controller den Projektleiter und liefert daher die richtigen Informationen für die
Projektsteuerung (Deyhle 1977).
Abbildung 1.11 zeigt, dass nicht nur Projektleiter und Projektcontroller für die Control-
lingaufgaben im Projekt zuständig sind. Auch Fachabteilungen (z. B. kalkuliert
der Vertrieb die Projektkosten für ein Kundenangebot) oder ein Project Office nehmen
Controllingaufgaben
alle
Wahrnehmung von
Projektcontroller
Projektleiter
keine
1 2 3 4
Abb. 1.9 Wahrnehmung von Controllingaufgaben durch Projektleiter und Projektcontroller

Dauer
Projektleiter Projektcontroller
verantworten verantworten
das Ergebnis die Transparenz
Wirtschaft-
Leistung
licher Erfolg
Abb. 1.10 Verantwortung von Projektleiter und Projektcontroller
Fremd- Selbst-
Controlling controlling
PC durch PC durch
Spezialisten den Projektleiter
Internes Internes Externes

Controlling Controlling Controlling
PC durch PC durch PC durch

eigene Controller andere Abteilungen externe Controller
PC = Projektcontrolling
Abb. 1.11 Träger des Projektcontrollings
Controllingaufgaben wahr. Unternehmen, die aus Kostengründen keine eigenen Stellen

für Projektcontroller einrichten wollen, können auf externe Controller zurückgreifen.
Dieses „Controlling auf Zeit“ wird oft von Unternehmensberatern angeboten.
Das folgende Praxisbeispiel verdeutlicht, wie Controllingaufgaben je nach Projekt-
phase von unterschiedlichen Stellen wahrgenommen werden können.
Praxisbeispiel
Bei der Lufthansa Systems GmbH sind grundsätzlich drei verschiedene organisa-
torische Ebenen am Projektcontrolling beteiligt: zentrales Controlling, Vertrieb und
die Profit-Center. Während das zentrale Controlling als Stabsstelle mit zentralen
Funktionen angelegt ist, sind der Vertrieb einerseits und die leistungserbringenden
Profit-Center auf der anderen Seite als Matrix miteinander verknüpft. Sie tragen
grundsätzlich gemeinsame Verantwortung für das Projektcontrolling.
– Aufgaben des zentralen Controllings:

Controlling aller Projekte der Kategorie A und B sowie ausgewählter, abgestimmter
Projekte der Kategorie C.
– Aufgaben des Vertriebs:
Monitoring des mit dem Projektleiter vereinbarten Deckungsbeitrages und
Kostenrahmens sowie sonstiger Punkte laut Projektvereinbarung.
– Aufgaben der Profit-Center:
Controlling des Deckungsbeitrags und monatliche Kontrolle der Terminsituation
pro zugeordnetem Projekt.
Die Aufgabenteilung für das Controlling ändert sich projektphasenbezogen. Zu

allen Zeitpunkten sind jedoch immer das zentrale Controlling, der Vertrieb, die
Profit-Center und Projektmanager in den Controllingprozess involviert.
Angebotsphase
Während der Angebotsphase liegt die Hauptverantwortung beim Vertrieb. Er muss
z. B. den Leistungsumfang, die Kosten und Preise mit dem Projektleiter abstimmen.
Projektinitialisierung/Projektstart
Beim Projektstart geht die Hauptverantwortung für das Controlling auf den Profit-
Center-Leiter über.
Projektdurchführung
Während der Projektdurchführung wiederum liegt die Hauptaufgabe des Controllings
beim Projektleiter. Er hat dafür Sorge zu tragen, dass alle controllingrelevanten Daten des
Projektes an die beteiligten Controllingstellen weitergeleitet werden. Im Wesentlichen
erstellt er den monatlichen Statusbericht und leitet diesen an das verantwortliche Profit-
Center weiter. Der Projektleiter berichtet auch an das zentrale Controlling.
Wie sieht das Leitbild des Projektcontrollers aus?

Der Projektcontroller kann mit einem Arzt verglichen werden. Während der Arzt ein
langes gesundes Leben seiner Patienten erreichen möchte, arbeitet der Controller für eine
dauerhafte positive Unternehmensentwicklung. Arzt wie Controller helfen und unterstüt-
zen bei Entscheidungen. Sie bieten oft keine fertigen Lösungen an. Wichtig ist aber, dass
man ihnen großes Vertrauen entgegenbringt.
Auch die Aufgabenschwerpunkte beider Berufe sind vergleichbar. Nachdem eine
Krankheit erkannt wurde, erfolgt die Diagnose. Diese und die Therapie stehen dabei im
Mittelpunkt aller Bemühungen (vgl. Abb. 1.12).
Nicht so: Sondern so:
Diagnose,
Therapie Aufbereitung
30% von Daten Diagnose,
30% Therapie
70%
Aufbreitung
von Daten
70%
Abb. 1.12 Aufgabenschwerpunkte des Projektcontrollers
Ein Großteil der Aufgaben eines Controllers in der betrieblichen Praxis besteht jedoch in
der aufwändigen Selektion und Aufbereitung von Daten. Es bleibt zu wenig Zeit, um Daten
zu analysieren, Abweichungsursachen zu diagnostizieren und Maßnahmen vorzuschlagen.
Der gute Arzt wird vorbeugende Maßnahmen ergreifen, damit eine Krankheit gar nicht
erst ausbrechen kann. Auch der Projektcontroller sollte sein Augenmerk vor allem auf die
Zukunft des Projektes legen. Er muss sich um die vorbeugende Verhinderung von
Abweichungen kümmern. Der Projektcontroller hat die Frage „Warum kann das
Projektergebnis sinken, und was ist zu tun, um das Planziel zu erreichen?“ zu stellen
und zu beantworten. Die Information, dass das Projektergebnis vier Prozent unter dem
Plan liegt, ist demgegenüber weniger interessant.
Zusammenfassend ist zu fordern, dass der Projektcontroller eine Dienstleistung erbrin-
gen muss. Er leistet für das Management und die Projektleitung einen Service und ist
betriebswirtschaftlicher Berater (Deyhle 1992). Insofern gilt das allgemeine Controller-
Leitbild der International Group of Controlling (International Group of Controlling 2010)
nicht nur für den Unternehmenscontroller, sondern auch für den Projektcontroller. In
Abb. 1.13 wurde es für den Projektcontroller angepasst.
Welche Qualifikation sollte der Projektcontroller aufweisen?

Einen erfolgreichen Projektcontroller zeichnen vor allem Kommunikationsfähigkeit,
persönliches Engagement und eine ausgeprägte analytische Begabung aus. In Unterneh-
men mit international zusammengesetzten Projektteams ist zudem ein Verständnis für die
verschiedenen Kulturen wichtig.
Projektcontroller gestalten und begleiten den

Projektmanagementprozess der Zielfindung, Planung und
Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.
Das heißt:
- Projektcontroller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-,
Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer
Wirtschaftlichkeit der Projekte bei.
- Projektcontroller koordinieren Projektteilziele und
Projektteilpläne ganzheitlich und organisieren
projektübergreifend das zukunftsorientierte Projektreporting.
- Projektcontroller moderieren und gestalten den
Projektmanagementprozess der Zielfindung, der Planung und
der Steuerung.
- Projektcontroller leisten den dazu erforderlichen Service der
Daten- und Informationsversorgung.
- Projektcontroller gestalten und pflegen die
Projektcontrollingsysteme.
Abb. 1.13 Leitbild für den Projektcontroller
Praxisbeispiel
In einem internationalen IT-Großprojekt der Thomas Cook AG, für das große Teile in
Großbritannien erarbeitet wurden, hat man die Erfahrung gemacht, dass viele
Gespräche und das Verstehen der verschiedenen Kulturen entscheidend für den Erfolg
des Controllings waren. In Großbritannien ist man z. B. gut beraten, Probleme mehr zu
umschreiben als offen anzusprechen und nach Büroschluss nicht über die Arbeit zu
reden. Das schafft mehr Akzeptanz, als die englische Sprache perfekt in Wort und
Schrift zu beherrschen.
Der erfolgreiche Einzelprojektcontroller benötigt darüber hinaus Fachkenntnisse des

Projektmanagements und Erfahrungen in der Abwicklung von Projekten. Deswegen ist es
vorteilhaft, wenn frühere Projektleiter als Projektcontroller installiert werden. Sie kennen
die typischen Probleme und werden als kompetente Ansprechpartner akzeptiert.
Abbildung 1.14 zeigt persönliche und fachliche Anforderungen, wie man sie vielfach
den Stellenannoncen für Projektcontroller entnehmen kann.
Wie sind Projektcontroller hierarchisch einzuordnen?

Eine empfehlenswerte Regelung besteht darin, dass der Projektcontroller disziplinarisch
dem Leiter des Geschäftsbereichs, der für das Projekt verantwortlich ist, untersteht (vgl.
Abb. 1.15). Zu begründen ist dies damit, dass der Geschäftsbereichsleiter die Gesamtver-
antwortung trägt. Dazu müssen ihm alle Stellen untergeordnet sein. Außerdem könnte der
Persönliche Anforderungen Fachliche Anforderungen
Persönliches Engagement Erfahrung in der Projektabwicklung
Teamfähigkeit Kenntnisse des Projektmanagements
Analytische Fähigkeiten Beherrschung der Methoden/Tools
Selbständiges Arbeiten Erfahrung im Aufbau, in der Pflege

und in der Weiterentwicklung von
Kommunikationsfähigkeit Informationssystemen
Durchsetzungsvermögen
Abb. 1.14 Anforderungen an den Projektcontroller
Leitung Zentrales Controlling

...
Vertriebs- Projekt-
Controlling controlling
Geschäftsbereich Geschäftsbereich Geschäftsbereich

A B C
Projekt-
controlling
Projekt Projekt Projekt

1 2 3
Abb. 1.15 Hierarchische Eingliederung des Projektcontrollers
Projektcontroller als Fremdkörper empfunden werden, wenn er z. B. in einer zentralen

Stabsstelle außerhalb des projektleistenden Bereichs lokalisiert wäre.
Die fachliche Weisungsbefugnis sollte jedoch bei einem vorgesetzten zentralen Con-
troller angesiedelt sein. Das ist notwendig, damit die Einheitlichkeit des Controllings im
Unternehmen gewährleistet ist. Diese Alternative wird als „dotted-line-Prinzip“ bezei-
chnet, weil in Organigrammen die fachliche Weisungsbefugnis häufig mit einer
gestrichelten Linie skizziert wird.
In den Unternehmen wird das Projektcontrolling, wie die folgenden Beispiele verdeut-
lichen, sehr unterschiedlich verankert.
Produkt- Instrumentation
bereiche Systems
Forschung & Projekt- Vertrieb &

Abteilungen Einkauf
Entwicklung management Marketing
Projekt-
leiter
Projekt-
controlling
Abb. 1.16 Organisatorische Einbindung des Projektcontrollings in einem Produktbereich der

Robert Bosch GmbH
Praxisbeispiel
Das Controlling der Kundenaufträge erfolgt bei der Outokumpu Technology GmbH
innerhalb einer eigenständigen Abteilung des Projektmanagements. Da sich in der
Regel zwischen 15 und 30 Großprojekte zeitgleich im Auftragsbestand befinden,
erfordert die Abwicklung ein spezialisiertes Projektführungsteam. Dieses Team setzt
sich aus Projektleiter, Projektkaufmann, Engineering-Manager, Projektcontroller und
Baustellenleiter zusammen.
Im Produktbereich Instrumentation Systems der Robert Bosch GmbH ist das
Projektcontrolling fester Bestandteil des Projektmanagements. Wie man in Abb. 1.16
erkennt, ist das Projektcontrolling fachlich und disziplinarisch dem Leiter des
Projektmanagements unterstellt.
Wie sollte das Projektcontrolling eingeführt werden?

Die Einführung des Projektcontrollings ist ein eigenes Projekt. Das Vorgehen beinhaltet
folgende Schritte und Aufgaben:
Projektauftrag
– Benennung der Verantwortlichen,
– Festlegung der Zielsetzung und Termine,
– frühe Information der Stakeholder, insbesondere des Betriebs rats, der Projektleiter
und der Fachabteilungen.
Ist-Erhebung
– Realistische Beschreibung der Ausgangssituation:
– Existiert ein funktionierendes Rechnungswesen?
– Wie gut ist das Projektmanagement ausgebaut?

– Gibt es eine institutionalisierte Planung?
– Sind bereits Controllingstellen eingerichtet?
– Feststellung möglicher Probleme und Widerstände:
Gibt es unterschiedlichen Sachverstand, Unstimmigkeiten über den Ablauf, per-
sönliche Aversionen, mangelnde Akzeptanz der neuen Rollen- und Machtvertei-
lung, begrenzte Ressourcen?
Soll-Konzept
– Definition des Aufgabenumfangs:
– Welche Aufgaben soll der Projektcontroller sofort wahrnehmen?
– Was ist außerhalb seines Zuständigkeitsbereichs?
Die Einführung eines Projektcontrollings sollte „engpassbezogen“ erfolgen. Nicht
von Anfang an ein ausgefeiltes allumfassendes Projektcontrolling anstreben, son-
dern zunächst nur solche Aufgaben unterstützen, die kritisch sind.
– Festlegung der Arbeitsteilung zwischen Projektcontrolling und den anderen Abteil-
ungen, die Controllingaufgaben wahrnehmen sollen.
– Auswahl der Instrumente für das Projektcontrolling.
– Bestimmung der bereitzustellenden Informationen.
– Festlegung der hierarchischen Eingliederung des Projektcontrollers.
– Einbindung der betroffenen Abteilungen und Stellen (Controlling, Qualitätssicherung,
Vertrieb, Projektleiter). Sie sollten die Gelegenheit erhalten, ihre Erfahrungen
einfließen zu lassen und an der Konzeption mitzuwirken.
– Planung der Maßnahmen zur Beseitigung von Widerständen (Informationen liefern,
miteinander reden, Kompromisse aushandeln).
– Suche geeigneter Projektcontroller.
– Erstellung eines Projektcontrollinghandbuchs mit dem groben Konzept.
– Erforderliche Schulung der Projektleiter und Projektcontroller.
Einführung
– Erstmalige Anwendung des Projektcontrollings bei einem sorgfältig ausgesuchten
Projekt mit einem qualifizierten und aufgeschlossenen Projektleiter und mit Unterstüt-
zung durch die Unternehmensleitung.
– Auswertung der Erfahrungen und Modifikation des Projektcontrollingkonzepts.
– Weitere Verbreitung des Projektcontrollings und laufende Anpassung.
– Regelmäßiger Erfahrungsaustausch zwischen Projektleiter und Projektcontroller.
Die Aufgaben, die das Projektcontrolling wahrnimmt, und die verwendeten Methoden
können sich am Reifegrad des vorhandenen Projektmanagements orientieren. Das Capability
Maturity Modell unterscheidet fünf Stufen in der Entwicklung des Projektmanagements
(Software Engineering Institute 2009; Kneuper 2006):
1. Initial
Prozesse für die Projektabwicklung sind nicht festgelegt. Der Projekterfolg hängt vom
einzelnen Projektleiter ab. Probleme werden durch ad-hoc-Maßnahmen gelöst. Projekter-
gebnisse sind kaum vorhersehbar.
2. Managed
Ein grundlegendes Vorgehensmodell für Projekte existiert. Erfahrungen abgeschlossener
Projekte werden dokumentiert und für die Planung neuer Projekte angewandt.
Restkosten und Restdauer sind einigermaßen zuverlässig vorherzusagen. Die Projekter-
gebnisse schwanken jedoch noch stark. Ein grundlegendes Qualitätssicherungssystem ist
etabliert.
3. Defined
Die Projektmanagementprozesse sind unternehmensweit eingeführt und messbar. Kosten
und Zeiten sind zuverlässig zu prognostizieren. Die Projekte sind transparent und
überprüfbar.
4. Quantitatively Managed
Für alle Projekte werden quantitative Ziele vorgegeben und überwacht. Alle relevanten
Projektdaten sind verfügbar. Sie werden regelmäßig analysiert und zur Optimierung der
Projektprozesse verwendet.
5. Optimizing
Die gesamte Organisation ist bestrebt, Schwachstellen aufzudecken und ihre Prozesse zu
verbessern.
Liegt ein geringer Reifegrad des Projektmanagements vor, wird sich das Projektcon-
trolling zunächst um die Beseitigung der größten Defizite kümmern. Mit zunehmender
Reife des Projektmanagements wird das Projektcontrolling weitere Aufgaben überneh-
men und differenziertere Methoden einsetzen. Im anzustrebenden Idealzustand existieren
auch ein strategisches Projektcontrolling und ein Multiprojektcontrolling; einzelne
Projekte mit hoher Bedeutung werden umfassend durch Projektcontroller unterstützt
(Koreimann 2005).
Praxisbeispiel
Die Lufthansa Systems GmbH hat bei der Einführung des Projektcontrollings die
Erfahrung gemacht, dass es entscheidend ist, die Projektleiter von der Wichtigkeit des
Projektcontrollings zu überzeugen und Arbeitshilfen zu schaffen, die den Overhead
für die Projektleiter begrenzen. Möglich wird dies einerseits durch die Etablierung
einer durchgängigen, verständlichen, wirtschaftlichen Projektsteuerungsphilosophie
sowie durch die Nutzung von Standardwerkzeugen wie Excel, Word und an den
Stellen, an denen es absolut notwendig ist, durch den Einsatz von MS Project und
auch SAP. Die Projektverfolgung darf für den Projektleiter keinen zusätzlichen
Aufwand bedeuten. Das hat zur Konsequenz, dass alle notwendigen Daten (bis auf
die Prognosedaten) von vorgelagerten Systemen möglichst automatisiert geliefert
werden müssen. Auch das Berichtswesen leitet sich direkt aus den Projektverfol-
gungsdaten des Projektleiters ab. Berichte sollten ebenfalls so weit wie möglich
automatisiert erzeugt werden.
Wie kann der Nutzen eines Projektcontrollings begründet werden?

Für ein Versicherungsunternehmen errechnete man über einen Zeitraum von neun Jahren
einen Return on Investment für das Projektmanagement von 33 Prozent (Lappe und Spang
2012). Jeder in das Projektmanagement investierte Euro brachte also 33 Cent Gewinn.
Ähnliche Untersuchungen liegen für Projektcontrolling nicht vor. Eine Umfrage von
Schäffer u. a. zeigt jedoch, dass in erfolgreichen Unternehmen Controller stärker an den
Investitionsentscheidungen beteiligt sind und weniger Fehlinvestitionen vorliegen (vgl.
Abb. 1.17, Schäffer et al. 2012).
Es ist anzunehmen, dass die Unterstützung eines Projekts durch den Projektcontroller
in der Regel zu geringeren Kosten und zu reduzierter Dauer im Vergleich zu einem
Projekt ohne Projektcontrolling führen würde. Dabei wird der Nutzen des Projektcon-
trollings durch zwei Effekte beeinflusst, die zu höheren Kosten führen und die man
deshalb gegenüber den Projektverantwortlichen kommunizieren sollte, um einer Abwehr-
haltung gegenüber dem Projektcontrolling vorzubeugen:
1. Der zusätzliche Aufwand für die Arbeit des Controllers muss berücksichtigt werden.
Nach einer Untersuchung aus dem Jahre 1980 bewegt sich der Anteil der Kosten für
Projektplanung, -kontrolle und -information je nach Projektgröße zwischen vier und 0,5
65%
50% 50%
Anteil der Fehlinvestitionen
Anteil der Investitionen mit

Controllerbeteiligung
18%
12%
8%
Weniger erfolgreiche Durchschnittlich Sehr erfolgreiche

Unternehmen erfolgreiche Unternehmen
Unternehmen
Abb. 1.17 Beteiligung von Controllern bei Investitionsentscheidungen

Anteil am Projektbudget in %
4,0 %
0,5 %
1 Mio. Projektbudget 100 Mio.
Abb. 1.18 Anteil der Kosten von Projektplanung, Projektkontrolle und Projektinformation am
Gesamtbudget
Prozent des Projektbudgets (siehe Abb. 1.18, Schmitz und Windhausen 1980). Der
Kostenanteil dürfte tatsächlich eher bei 0,5 Prozent liegen, da Projektcontrolling nur
einen Teil dieser Aufgaben wahrnimmt. Zudem gibt es noch einen weiteren Anhalts-
punkt für die zusätzlichen Kosten eines Projektcontrollings. Die Unternehmensberatung
Horváth & Partners führt regelmäßig Benchmarks für das Unternehmenscontrolling
durch. Eine Erkenntnis ist, dass die Kosten für den Controllingbereich im Durchschnitt
bei 0,35 Prozent des Umsatzes liegen (Michel und Esser 2006). Mittelgroße Unterneh-
men haben durch ihre Größennachteile höhere Kosten, ebenso junge, schnell wachsende
Unternehmen. Geht man davon aus, dass die Prozesse des Projektcontrollings weniger
strukturiert sind und es weniger Routine gibt, dürfte der relative Aufwand für das
Projektcontrolling etwas höher anzusiedeln sein. Er nähert sich damit den Angaben
aus der Abb. 1.18 für große Projekte, so dass durch Projektcontrolling zusätzliche
Kosten von ca. 0,5 Prozent des Projektbudgets anfallen dürften.
2. Nach Einführung des Projektcontrollings verursachen die frühen Phasen des Projekts
einen höheren Aufwand. Eine Begründung dafür ist, dass der Projektcontroller eine
sorgfältige Planung einfordern wird. Die bessere Projektvorbereitung hat aber zur
Folge, dass in späteren Phasen des Projekts weniger Fehler auftreten und Änderungen
seltener erforderlich sein werden. Das führt unter dem Strich zu einer besseren
Zielerfüllung und zu geringeren Kosten für die Projekte.
Letztendlich ist die Erkenntnis entscheidend, dass mit Projektcontrolling in der Summe
aller Projekte eine nicht unerhebliche Zeit- und Kostenersparnis erzielbar ist. Es gilt:
" „Projektcontrolling kostet Geld. Kein Projektcontrolling kostet noch mehr

Geld!“
1.4 Erkenntnisse für die Praxis
Das sollten Sie wissen

– Es ist Aufgabe des Projektcontrollings, eindeutige Prüfkriterien für ein Projekt zu
erarbeiten. Die Projekte sollten auch in Kategorien eingeteilt werden.
– Projektmanagement umfasst alle Leitungsaufgaben und Instrumente für die Pla-
nung, Kontrolle und Organisation eines Projekts. Gegenstand des Projektma-
nagements ist auch die Personalführung der am Projekt beteiligten Personen.
– Das Projektcontrolling gestaltet die Projektmanagementstrukturen und -prozesse
und unterstützt die Projektleitung umfassend bei der Planung und Kontrolle.
– Zu unterscheiden ist das strategische Projektcontrolling vom Multiprojektcon-
trolling und vom Controlling einzelner Projekte.
– Der Projektleiter ist für das wirtschaftliche Projektergebnis, die Leistung und die
Einhaltung der Projekttermine verantwortlich. Der Projektcontroller unterstützt den
Projektleiter als „betriebswirtschaftlicher Berater“. Er ist vor allem für die Trans-
parenz und Richtigkeit der Daten zuständig.
– Der fachliche Vorgesetzte des Projektcontrollers ist der zentrale Controller. Diszi-
plinarisch untersteht er demjenigen Bereichsverantwortlichen, der die Gesamtver-
antwortung für das Projekt trägt.
– Die Einführung eines Projektcontrollings ist ein eigenes Projekt, das sorgfältig
geplant werden sollte.
– Projektcontrolling verursacht in den frühen Phasen eines Projekts Mehraufwand.
Per Saldo erzielt man jedoch durch die Reduzierung der Projektdauer und des
Gesamtaufwands einen hohen Nutzen.
Literatur
Alter, R., Integriertes Projektcontrolling, Gießen 1991.

Bea, F. X. u.a., Projektmanagement, 2. Aufl. Konstanz, München 2011.
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H. (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 1998.
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Wörthsee-Etterschlag 1977, S. 154.
Deyhle, A., Controller-Praxis. Führung durch Ziele, Planung und Controlling, Bd. 1: Unterneh-
mensplanung und Controller-Funktion, 9. Aufl. Gauting 1992.
Literatur 27
Die Zeit, Nr. 30, 15. Juli 2004, S. 25.

Eglau, H. u. a., Durchstarten zur Spitze – McKinseys Strategien für mehr Innovation, Frankfurt
2000, S. 10.
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Fiedler, R., Gräf, J., Einführung in das Controlling, 3. Aufl. München, Wien 2012.
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Hilpert, N., Rademacher, G., Sauter, B., Projekt-Management und Projekt-Controlling im Anlagen-
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International Group of Controlling (Hrsg.), IGC-Controller-Wörterbuch, 4. Aufl. Stuttgart 2010.
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Koreimann, D., Projekt-Controlling, Weinheim 2005.
Krüger, A., Schmolke, G., Vaupel, R., Projektmanagement als kundenorientierte Führungs-
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Kütz, M., Projektcontrolling in der IT. Heidelberg 2012.
Küpper, H., Controlling. Konzeption, Aufgaben und Instrumente. 6. Aufl. Stuttgart 2013.
Lappe, M., Spang, K., Return on Invest (ROI) von Projektmanagement, projekt Management aktuell
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Berlin, 8. Mai 2012, http://www.tagesspiegel.de.
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Schmitz, H., Windhausen, M., Projektplanung, Düsseldorf 1980.
Weber, J., Blum, H., Logistik-Controlling – Konzept und empirischer Stand, in: Weber, J., Kunz,
J. (Hrsg.), Empirische Controllingforschung, Wiesbaden 2003.
Strategisches Projektcontrolling
2
„Wer nicht an die Zukunft denkt, der wird bald große Sorgen
haben.“ (Konfuzius)
Vorschau
Sie erfahren in diesem Kapitel die wesentlichen Aufgaben der strategischen Projekt-
planung, die durch das Projektcontrolling zu unterstützen sind. Dabei werden
die Vorgehensweise bei der Projektauswahl und die dabei verwendeten Instrumente,
wie die Portfoliotechnik, die Nutzwertanalyse und Verfahren zur Bestimmung der
Wirtschaftlichkeit, erläutert. Zudem wird beleuchtet, inwiefern mit der Management-
methode der Projekt-Scorecard Projekte priorisiert und gesteuert werden können. Den
Abschluss bilden Betrachtungen zur strategischen Projektkontrolle.
2.1 Strategische Projektplanung
2.1.1 Überblick
Abbildung 2.1 zeigt die erforderlichen Informationen für die strategische Projektplanung
sowie deren Aufgaben und Instrumente im Überblick. Die von der strategischen Projekt-
planung erzeugten Informationen sind ebenfalls angegeben.
Die strategische Projektplanung hat die Aufgabe, die richtigen Projekte für das
Unternehmen auszuwählen und zu priorisieren (vgl. Abb. 2.2). Grundlage dafür ist die
Unternehmensstrategie. Projekte müssen mit den strategischen Zielen harmonieren.
Diese liefern deswegen die wesentlichen Kriterien für die Bewertung der Projekte. Ein
# Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 29

R. Fiedler, Controlling von Projekten, DOI 10.1007/978-3-658-11625-5_2
30 2 Strategisches Projektcontrolling
INPUT- Was? Woher?

INFORMATIONEN Strategische Unternehmensziele Strategische Planung
Projektvorschläge Leitung,
Fachbereiche, Kunden
AUFGABEN Welche? Womit?

Grobe Vorselektion
Bewertung der Attraktivität Wirtschaftlichkeitsrechnungen,
Priorisierung der Projekte Nutzwertanalyse, Präferenz-
matrix, Portfoliotechnik, Risiko-
analyse, Projekt-Scorecard
Analyse der Abhängigkeiten Abhängigkeitsmatrix
Analyse der Ressourcen- Mitarbeitereinsatzplan,
verfügbarkeit Budgetierung
OUTPUT- Was? Wohin?

INFORMATIONEN Liste der genehmigten und Strategische Kontrolle,
priorisierten Projekte Einzelprojekt-und
Multiprojektcontrolling
Abb. 2.1 Überblick über die strategische Projektplanung
Unternehmen mit dem strategischen Ziel des schnellen Wachstums durch Ausweitung des
Marktanteils wird Projekte anders beurteilen als ein Unternehmen, das die Gewinnma-
ximierung durch Kostensenkung verfolgt.
Abbildung 2.2 zeigt den Prozess zur Bestimmung des Projektportfolios, der in den
folgenden Abschnitten näher beschrieben wird. Er sollte mindestens einmal pro Jahr nach
Vorliegen der aktuellen Strategie durchlaufen werden. Bei sehr dynamischen Geschäften
kann es sinnvoll sein, die Projektbewertung mehrmals zu aktualisieren.
Praxisbeispiel
Der Prozess der Projektpriorisierung wird auch von Projektmanagementsystemen wie
Planisware unterstützt. Dort wird der Genehmigungsprozess als Workflow abgebildet.
Für jeden Prozessschritt wird dokumentiert, welche Personen in welcher Form Auf-
gaben und Verantwortung übernehmen. Die Hinterlegung der Verantwortlichkeiten
erfolgt über eine spezielle Verantwortlichkeitsmatrix (vgl. Abb. 2.3).
2.1 Strategische Projektplanung 31
S
Gesammelte Projektideen
T
Filter 1: grobe Vorselektion
R
Filter 2:
A
Bewertung der Attraktivität,
Analyse der Abhängigkeiten T
3
2 E
1 Filter 3:
Analyse der Ressourcenverfügbarkeit G
2 I
1
Planung und Realisierung der Projekte
E
Abb. 2.2 Prozess der strategischen Projektauswahl
Abb. 2.3 Verantwortlichkeitsmatrix in Planisware
Der Workflow beginnt mit der Anlage eines neuen Projektantrags. In eine ent-
sprechende Bildschirmmaske trägt der Antragsteller alle für diesen ersten Schritt
im Beantragungsprozess relevanten Informationen ein. Sobald er seine Eingabe abge-
schlossen hat, stößt er automatisch den nächsten Prozessschritt an. Die entsprechend
verantwortlichen Personen werden nun z. B. per Mail oder direkt in Planisware darüber
informiert, dass ein neuer Antrag gestellt wurde und welche Aufgabe nun zur Erledi-
gung ansteht.
32 2 Strategisches Projektcontrolling
2.1.2 Sammlung der Projektideen
Der Prozess der strategischen Projektplanung beginnt mit der Sammlung möglicher
Projekte. Strategische Projekte wie die Entwicklung von Nachfolgeprodukten steuert
die Unternehmensleitung Top-down in den Planungsprozess ein. Zusätzlich formulieren
die Fachbereiche Bottom-up Projektwünsche, die für die Erreichung ihrer Ziele erforder-
lich sind. Dabei ist sicherzustellen, dass Projektideen nicht von vornherein abgeblockt
oder bevorzugt werden. Jeder Vorschlag sollte zunächst die gleiche Chance haben.
Ansonsten besteht die Gefahr, dass sinnvolle Vorhaben nicht realisiert werden.
Für jedes Projekt sollte ein einheitlich strukturierter Projektantrag vorliegen, um die
Vergleichbarkeit zu gewährleisten.
Praxisbeispiel
Bei der BMW AG muss für jeden Projektantrag ein Projektsteckbrief ausgefüllt
werden. Er spezifiziert die strategische Bedeutung, Marktrisiken, technische und
betriebswirtschaftliche Risiken. Nur wenn dieser Steckbrief durch ein Gremium, das
sogenannte Innovations-Council, geprüft wurde, wird der Projektantrag in die Daten-
bank möglicher Projekte eingesteuert.
Anzustreben ist eine Gesamtbetrachtung all derjenigen Projekte, die aus einem
gemeinsamen Budgettopf finanziert werden müssen. Deswegen sollten die bereits
genehmigten und die laufenden Projekte in die Analyse einbezogen werden. Es kann
durchaus sein, dass schon genehmigte Vorhaben aufgrund der nachfolgenden Bewertung
nicht realisiert werden. Es muss auch möglich sein, bereits laufende Projekte zu stoppen,
wenn der geplante Nutzen für das Unternehmen nicht mehr erreichbar ist. Vor allem in
Entwicklungsprojekten ist es unerlässlich, das Scheitern des Projektes möglichst früh zu
erkennen, um den Schaden zu begrenzen.
Nachdem die Projektvorschläge formuliert wurden, liegt eine Liste von Projekten vor,
die im Regelfall nicht alle in der nächsten Planperiode bearbeitet werden können.
" Aufgabe des strategischen Projektcontrollings ist es, Informationen für die
Bewertung der gewünschten Projekte bereitzustellen und damit die Ent-
scheidung über die Auswahl, die Priorisierung und den Freigabezeitpunkt
neuer sowie den Abbruch laufender Projekte zu unterstützen.
2.1.3 Grobe Vorselektion
Um die Anzahl der zu bewertenden Projekte zu begrenzen, ist eine grobe Vorselektion
sinnvoll. Es muss geprüft werden, ob Projektvorschläge den strategischen Zielsetzungen
offensichtlich widersprechen. Auch die Machbarkeit ist zu hinterfragen. Projekte, die nur
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firmness; remember that arms are given them to defend, not to
devastate, their country; and be careful always that they are
regularly paid, and that they may ever rely upon thy promises. Strive
to make thyself beloved by thy people, for in their affection is the
security of the state, in their fear its danger, in their hatred its certain
ruin. Protect those who cultivate the fields and furnish the bread that
sustains us; do not permit their harvests to be injured, or their forests
to be destroyed. Act in all respects so that thy subjects may bless
thee and live in happiness under thy protection, and thus, and in no
other way, wilt thou obtain the renown of the most glorious of
princes.”
Early in the following spring Hischem expired, after a short illness,
in the fortieth year of his age. His reign had not been distinguished
by great military enterprises, nor by measures that indicated the
possession of more than ordinary talents for the requirements of
politics or the art of government. But although his administration was
not brilliant it was eminently successful. He had checked the
impetuous ardor of the Asturians. He had invaded and ravaged with
impunity the provinces of the most illustrious and powerful monarch
in Europe. He had thwarted the repeated attempts of desperate
adventurers to overturn his throne. He had gained the applause of
his enemies by his clemency, and won the admiration of his friends
by his generous treatment of his rebellious kinsmen. No unfortunate
was so degraded as to be unworthy of his notice, no sufferer too
obscure to be the recipient of his bounty. By the enforcement of
judicious regulations he had accomplished much towards the
removal of those social and political barriers which separated the
races and menaced the prosperity of his kingdom. By his influence
and example he gave fresh impulse to the cultivation of letters. The
universal sorrow manifested by all classes at the news of his death
announced the depth of the esteem and affection everywhere
entertained for his character.
It was with ill-concealed anxiety that the subjects of the emirate
expected the first act of the administration of Al-Hakem. It is true no
one doubted his ability. His military prowess had already been
demonstrated, for, while yet a boy, he had at the head of an inferior
force annihilated the army of his uncle on the plains of Lorca. The
prophetic sagacity of his father, in accordance with the custom of his
princely line, had early familiarized him with the functions of a ruler
by his employment in offices of grave responsibility. His education
had been entrusted to the best scholars of the time, and he had
proved an apt and intelligent pupil. The fortuitous but important
advantages of personal beauty and a distinguished presence were
not wanting to this heir to the glory and the misfortunes of the
Ommeyades. Yet, though reared in the publicity of a court and
habituated to the transaction of official business, little was known of
the disposition and the private opinions of Al-Hakem. A stolid apathy
and an impenetrable reserve effectually concealed his emotions. His
feelings never relaxed even in the presence of his most intimate
associates, upon whom, moreover, his confidence was grudgingly
bestowed. But the veil which enveloped his character could not hide
the fact that he was irascible, arrogant, vainglorious, and cruel. The
event proved that the apprehensions of the shrewd observers who
regarded his accession with manifest uneasiness and distrust were
not entirely without foundation.
It was the practice of the Ommeyades with the advent of a new
sovereign to change the hajib, or high chamberlain, whose duties
and authority coincided with those of a prime minister, or chief
dignitary of state. For this responsible employment, Al-Hakem
selected Abd-al-Kerim, son of Abd-al-Walid, who had filled the
position under his father. Eminent for bravery and learning, and
versed in all the accomplishments of the age, Abd-al-Kerim had,
from childhood, enjoyed the friendship and shared the amusements
of his master. This choice was accepted as a happy augury of the
future conduct of the new ruler, and contributed greatly to allay the
fears of those who had questioned his intention and his ability to
control the fiery passions of youth, which the possession of
irresponsible power offered no inducements, save those enjoined by
the precepts of morality, to restrain. His qualities as a politician and a
general were destined to be soon put to the test in the suppression
of an extensive insurrection, the prelude of an unquiet and
sanguinary reign. His uncle, Suleyman, had long meditated, in the
security of exile, designs against the crown, which he considered his
birthright. His royal lineage, great wealth, and affable demeanor had
gained for him a host of adherents among the adventurers and
banditti who inhabited the city of Tangier and infested its environs.
Their ambition was excited by magnificent promises, and their
cupidity stimulated by the prospect of a contest whose prizes were
the acquisition of untold wealth and the exercise of boundless
license. The gold of Suleyman had corrupted many dissatisfied
officials and a majority of the Berber chieftains. The moment so long
awaited by the conspirators had now arrived. Abdallah, secretly
leaving his estate at Toledo, joined his brother at Tangier. The details
of an uprising were arranged, and every resource was employed to
insure the success of the enterprise. Abdallah made a rapid journey
from Tangier to Aix-la-Chapelle. The object of this embassy has
never been disclosed, but from the result it is easy to conjecture its
import. The aid of Charlemagne was solicited and obtained, and the
co-operation of the walis of Barcelona and Huesca assured. The
King of Aquitaine, with every mark of honor, escorted the Moslem
prince to the base of the Pyrenees, and the latter in a few days was
once more in the midst of the seditious populace of the ancient
Visigothic capital. The measures of the rebel leaders were well
taken. Simultaneously with the delivery of the citadel of Toledo to
Abdallah, through the treasonable connivance of its governor,
Suleyman landed at Valencia with a powerful army, and, founding his
pretensions on the right of primogeniture, proclaimed himself. Emir
of Spain. Al-Hakem, hearing of the revolt of Abdallah, had hastened
to Toledo with the flower of the Andalusian cavalry and invested its
walls. The lines had hardly been formed, however, when intelligence
was received that Louis, King of Aquitaine, the son of the great
emperor, had retaken Gerona, the key of the Pyrenees, and, aided
by the defection of the walis of Lerida and Huesca, had already
overrun a large part of the provinces of the Northwest. Charlemagne,
eager to avenge the slaughter of Roncesvalles, as well as to extend
the limits of his empire, had placed under the command of his son
the picked troops of his army, veterans of a score of campaigns on
the Danube and the Rhine. Recognizing the peril of the situation,
and aware of the importance of preventing the union of this new
enemy with those who were throwing his kingdom into confusion, Al-
Hakem promptly abandoned the siege and advanced by forced
marches to the valley of the Ebro. But the Franks had already
retired. The details of their operations, scarcely mentioned in the
annals of the time, throw no light upon their motives; but it is clear
that the results of the expedition did not correspond with the
magnificence and completeness of its preparations or with the hopes
entertained of its success. An extreme caution, akin to timidity,
seemed to take possession of the conquerors of the Saxons, the
descendants of the heroes of Poitiers and Narbonne, as soon as the
frowning barrier of the Pyrenees was left in their rear.
The presence of Al-Hakem revived the dormant enthusiasm of his
subjects. Gerona, Huesca, Lerida, were recovered. Barcelona,
whose perfidious governor, Zaid, after soliciting the protection of
Charlemagne and paying homage to his son, had refused to admit
the Franks into the city, now, with every demonstration of loyalty,
threw open its gates at the appearance of his lawful sovereign.
The energy of Al-Hakem, seconded by the activity of his
squadrons, in a short time reduced to obedience the entire territory
which had been overrun by the Franks. Carried irresistibly on by his
martial ardor he crossed the Pyrenees, and, by an unexpected
stroke of good fortune, seized Narbonne, whose garrison he
massacred and whose inhabitants he led into captivity. Elated by
victory and laden with spoil, he left his trusty lieutenants, Abd-al-
Kerim and Ibn-Suleyman, in charge of the frontier, and, with a force
largely increased by the fame of his successes and the hope of
rapine, once more directed his march towards Toledo. In the
meantime, Suleyman had effected a junction with Abdallah on the
banks of the Tagus. Indecision and a spirit of indolence seem to
have prevailed in their councils, for, instead of making a diversion
which might have still further embarrassed the movements of Al-
Hakem and have perhaps changed the result of the conflict, they
remained inactive, expecting the conclusion of the campaign with the
Franks, until the approach of the Emir roused them from their
lethargy. Fearful lest their hastily assembled and undisciplined levies
of barbarians and malcontents might not be able to withstand the
attack of the veterans of the regular army fighting under the eye of
their sovereign, the insurgents left in Toledo as commander
Obeidah-Ibn-Hamza, one of the most able officers in their service,
who had surrendered the city and was continued in power as the
reward of his infamy, and withdrew, after some desultory and
indecisive engagements, into the province of Murcia. Here the
veneration attaching to the name of Abd-alRahman, and the
personal popularity of Abdallah, secured for the rebellious brothers a
great accession of strength and a corresponding increase of
confidence. Entrusting Amru, one of his officers, to prosecute the
siege of Toledo, Al-Hakem pressed forward in quest of the rebels,
and resolved, if possible, to bring the contest to a speedy
termination. But again the courage of the insurgents failed them, and
they sought the protection of the mountain fastnesses, where the
Andalusian horsemen could not follow. For months the struggle was
protracted, and the force of the Emir, impatient under inaction, began
to be diminished by desertions. At length the rebels, whose supplies
of provisions had been intercepted, ventured forth from their
stronghold. In the plains of Murcia, not far from the field where Al-
Hakem had won his first laurels in a victory over one of his present
antagonists, a bloody battle was fought. The issue at first was
doubtful, as the insurgents contested the ground with all the energy
of desperation; but, at a decisive moment, the throat of Suleyman
was pierced with an arrow, and, by his death, the spirit of his
followers was broken. The slaughter that followed was long
remembered as remarkable even amidst the butchery that disgraced
the civil wars of Spain. The survivors were dispersed beyond all
possibility of reorganization; and Abdallah, by an early withdrawal
from the field, succeeded in reaching Valencia, where, disheartened
and thoroughly penitent, he implored the forgiveness of his injured
sovereign. With a magnanimity that did credit alike to his sagacity
and his sentiments of affection, Al-Hakem accepted the submission
of his uncle, but insisted upon his permanent retirement to Tangier
and the surrender of his two sons, Esbah and Kasem, as hostages.
The latter were treated with kindness and with the distinction due to
their rank; a regular pension was assigned to them; and during the
second year of their residence the younger was raised to an
honorable employment, and the elder, having received the daughter
of the Emir in marriage, was appointed governor of the important city
of Merida.
While the operations of the war were languidly pursued in the
South, the energy and resolution of Amru began to tell severely upon
the besieged in Toledo. The inconstant populace, weary of perpetual
alarms and threatened with famine, made their peace with the
representative of the Emir by the surrender of the city and the
sacrifice of their general. The treacherous Ibn-Hamza was promptly
executed, and his head sent by a courier to Al-Hakem; the affairs of
the city were regulated with all possible expedition; and Amru,
leaving his son Yusuf in command of the garrison, departed with all
his available battalions to reinforce the army of his sovereign, then at
Chinchilla.
The serious disturbances which had for three years employed the
resources and monopolized the attention of the Emir of Cordova
presented to the hereditary and natural enemies of Islam an
opportunity too favorable to be neglected. In 798 an alliance was
concluded between Alfonso the Chaste and Charlemagne, but
whether on equal terms or contingent on the vassalage of the
Asturian king is uncertain. The Moslem governors of the frontier
cities again renounced their allegiance to Al-Hakem, and, under an
assurance of support and independence, rendered homage to Louis
as their suzerain. The enterprising genius of Charlemagne,
instructed by the costly lesson taught nearly a quarter of a century
before in the pass of Roncesvalles, had abandoned, so far as the
Peninsula was concerned, all ideas of permanent conquest and
occupation. Experience had conclusively demonstrated that the
contentions of factions, as well as the antipathies of race, became
temporarily but effectually reconciled in the presence of a foreign
enemy. But while his armies had not been able to obtain a foothold
south of the Pyrenees, or even to traverse the defiles of that
mountain chain in safety, no such difficulties seemed to attend the
movements of the Moslems, whose flying squadrons plundered and
ravaged without resistance the distant provinces of his empire.
These important considerations, and the apprehension that some
skilful Arab captain might recover and retain the fertile valleys of the
South, the traditions of whose people recalled with pleasure the
dominion of their ancient Mohammedan masters, impelled the
Emperor to found and maintain a bulwark which would be available
to harass the enemy as well as to break the force and retard the
advance of an invading army. With this object in view a principality
was founded on the Spanish side of the Pyrenees, which was given
the name of the Gothic March, and its first lord, a Frankish noble
named Borel, received his investiture from, and did homage to, the
King of Aquitaine.
Insignificant at first, this embryo state speedily increased in power
and consequence. The domain included within its boundaries had for
years been the scene of bloody insurrections, of incessant anarchy,
of partisan warfare. Its lands were untilled. Its inhabitants feared to
venture beyond the walls of their cities. Its communications with the
central government, always precarious, were often completely
interrupted for months at a time. But as soon as comparative
protection and safety were assured by the occupancy of the Franks
a striking change became apparent in the condition of the country.
The ruined fortifications were repaired. The habitual perfidy of the
walis, tempted by the prospect of greater freedom, induced them
once more to transfer their allegiance to the enemies of their faith.
By the donation of extensive grants of territory, and the promise of
unusual franchises and privileges, a host of colonists was attracted
to the settlements of the new principality. The fields reclaimed from
desolation again assumed the attractive prospect of cultivation and
prosperity. The Gothic March became the refuge not only of such
Christians as were discontented under Moslem rule, but of all those
whose grievances led them to renounce allegiance to the King of the
Asturias or to the chieftains of Biscay. Not a few were allured by the
hope that here might arise a monarchy which, founded by the
descendants of its ancient masters, would restore the laws, the
prestige, and the glory of the Visigothic empire. Such was the origin
of the state soon to be known as the County of Barcelona, a name of
profound import in the subsequent history of the Peninsula. Its
foundation was the second step towards the weakening of the
Moslem power, and one scarcely inferior in political results to the
establishment of the kingdom of the Asturias.
The chief towns of the new principality were Ausona, Cardona,
Manresa, and Gerona. None of these were seaports, and the
sagacity of Charlemagne perceived and appreciated the necessity of
securing maritime communication with his dominions to obviate the
possible isolation of the Gothic March, either through the inclemency
of the seasons or the vigilance of his enemies. He therefore
projected an expedition against Barcelona, which possessed an
indifferent but available harbor, and whose commercial rank already
afforded many indications of the importance to which it afterwards
attained. Its situation and the intrigues of its walis had previously
acquired for it a nominal independence. The present governor, Zaid,
had constantly alternated between protestations of loyalty to Al-
Hakem and solicitations of protection from Charlemagne. The King
of Aquitaine having appeared before the walls with a numerous
army, Zaid, with plausible excuses, protracted the negotiations
looking to the delivery of the city until the approach of winter
rendered a siege impracticable. Hassan, the wali of Huesca, also
declined to admit the Franks, although he was the sworn vassal of
Louis; and that disappointed prince, who had pictured to himself an
easy and profitable termination of the campaign, was forced to retire
with ignominy, amidst the murmurs of his dissatisfied soldiers, to the
security of his own dominions.
The Grand Council of the empire, held according to the custom of
the Franks every spring, met in the beginning of the year 801 at
Toulouse. The object of these national assemblies was the
discussion and settlement of future military operations, as
determined by the arguments and the experience of the veteran
warriors whose influence decided their deliberations. The abortive
results of preceding enterprises had provoked the impatience rather
than damped the ardor of the Frankish chieftains, and the
unanimous voice of the Council tumultuously demanded the capture
of Barcelona. Before the close of the year an immense army, which
is designated by vainglorious chroniclers as composed of many
distinct nations, emerged from the defiles of the Pyrenees. The
vanity of Louis, which had suffered through the unprofitable issues of
former campaigns, or possibly the entreaties of his lieutenants who
knew his incapacity, induced him to remain at Rousillon until the
event of the expedition could no longer be doubtful. The invading
force was marshalled in two divisions,—one, under the Count of
Gerona, pressed the siege of the city, and the other, commanded by
William, Count of Toulouse, was stationed as a corps of observation
between Lerida and Tarragona to prevent any attempt at relief by the
Moslems of Cordova. The fortifications were fearlessly attacked and
obstinately defended. Zaid, the wali of the city, abandoning the
vacillating and treasonable conduct which had so long obscured his
character, conducted the defence with an intrepidity and a resolution
worthy of the greatest military heroes. Animated by his example, the
garrison repulsed the storming parties, one after another, with great
slaughter, although these were directed by the Frankish general in
person. The losses sustained in these assaults impelled the
besiegers to resort to the tedious but more certain measure of a
blockade. The lines were drawn so tightly that the inhabitants soon
began to experience the pressure of hunger. While the port does not
seem to have been closed, still no supplies were sent to the suffering
garrison by the government of Cordova. Many of the inhabitants
perished; the remainder were reduced to contend with each other for
the vilest and most revolting means to sustain their failing strength.
They devoured the refuse of the streets. They fought desperately for
fragments of the leathern curtains which hung before the doorways
of their houses. Some in despair threw themselves from the walls.
Others rushed headlong upon the weapons of the enemy. But
despite the harrowing scenes of universal misery, there was no
whisper of surrender. Even the Christians, who were numerous, took
their turns upon the battlements and crossed swords with their co-
religionists in the breach. No one believed that the Emir would
abandon, without an attempt at relief, a city whose commercial
advantages and geographical position rendered it one of the keys of
his empire. At length a new army, commanded by King Louis
himself, reinforced the besiegers. The distress of the garrison was
increasing daily, and, his resources exhausted, Zaid determined to
endeavor to reach Cordova and by a personal appeal to Al-Hakem
obtain means to relieve the city. The intrepid governor, issuing
unattended from a secret postern by night, had almost succeeded in
penetrating the enemy’s lines when the neighing of his horse gave
the alarm and he was captured. These depressing events exerted
their influence on the besieged, but their constancy and courage still
sustained them. At length, after several breaches had been made in
the walls, and the Moslems, decimated in numbers, had been
reduced to despair, negotiations were opened with the Franks. The
most favorable terms obtainable involved the loss of property and
the hardships of exile. The gates were finally thrown open, and a
long and melancholy procession of unfortunates, tottering with
weakness and emaciated by famine, upon whose faces were
stamped the signs of protracted suffering, filed painfully through the
camp of the enemy; and the Frankish chieftains, preceded by the
ministers of the Christian faith arrayed in all the pomp and splendor
of their order, entered the city, to celebrate before the altar of its
principal temple the triumph by which the most important province of
Eastern Spain had passed forever from beneath the Moslem
sceptre.
The Christian population welcomed its change of masters with no
manifestations of joy or enthusiasm. A gloomy silence pervaded the
crowds lining the streets, as the prelates in gorgeous vestments and
the men-at-arms in glittering steel swept by in majestic procession,
to solemnize, with every circumstance of ecclesiastical ceremony
and military ostentation, the fortunate termination of their enterprise.
In the early ages of Islam the beneficent and tolerant rule of the
Moor seems to have universally won the respect and inspired the
confidence of conquered nations and hostile sectaries alike. For the
happy conditions promoted by the exercise of the generous
principles of equity and religious freedom, the ignorance, tyranny,
and intolerance of a foreign hierarchy offered no adequate
compensation. From the hamlets of Provence to the plains of
Andalusia, the tributary Christians, save only such as were invested
with the dignity of the sacerdotal order, appear to have always
beheld, with unconcealed regret, the discomfiture and displacement
of their infidel lords.
Well apprized of the uncertainty and difficulty of retaining his
conquest, Louis repaired—as well as circumstances would permit—
the walls of Barcelona, which had sustained considerable damage
from the mines and military engines of his soldiery. A governor of
Gothic race was left in command of a well-appointed garrison, and,
his object finally attained, the King of Aquitaine retired from the
scene of such devotion, self-sacrifice, and valor. The heroic Zaid,
after receiving the reproaches and vituperation of his conqueror,
who, actuated by some unknown motive, condescended to spare his
life, was condemned to perpetual banishment, and henceforth
disappears from history.
The introduction of the Feudal System into Spain practically dates
from the capture of Barcelona by the army of Louis. That system had
long before been instituted in France. Its germs, as yet undeveloped,
had appeared in many of the regulations of the Visigothic
constitution. But the minutely defined and mutual obligations of
vassal and lord, and the exact nature of the allegiance due from the
noble to his prince as suzerain, had been neither established by
prescription nor formulated by law. Nor did its rules ever acquire
among the independent races of the Peninsula the force and extent
accorded to them elsewhere. The humiliating seigniorial rights
claimed and exercised by the dissolute barons of England, France,
and Germany were never imposed upon the brave and self-
respecting peasantry of Spain. It was long before the hereditary
transmission of fiefs was fully recognized in that country.
North of the Pyrenees the duties of feudalism, once assumed,
could never be relinquished. In Castile and Aragon the vassal could
renounce the service of one protector for that of another, if he had
previously surrendered all property received from the former or its
pecuniary equivalent. This establishment of feudal institutions in the
Gothic March not only assured the permanence of its conquest, but
gave the Franks an influence in the affairs of the Peninsula as
advantageous to the promotion of Christian success as it was
prejudicial to the continuance of Moslem power.
The loss of Barcelona was, as soon became evident. a
catastrophe of signal importance, whose consequences seriously
affected the prestige and diminished the strength of the Moorish
empire in Spain. No explanation has ever been adduced to account
for the surprising indifference or culpable neglect of Al-Hakem in
allowing the enemies of his faith and his dynasty to wrest from its
brave defenders one of the most considerable and prosperous cities
in his dominions. A mysterious silence pervades the ancient
chronicles in regard to the reasons for his conduct,—so
extraordinary; so at variance with the energy of his character; so
detrimental to the interests of his kingdom; so destructive to his
hopes of future greatness. Experience had proved him to be
endowed with many of the qualities of a daring and active leader.
From his very youth, the excitement of war had been to his fiery spirit
a favorite and exhilarating pastime. His resources were unlimited, his
army well equipped and numerous. So far as we have any
information, the remainder of his kingdom was at peace. In case the
Christian host was too powerful to encounter in battle, the sea
offered a broad and unobstructed highway for the transportation of
supplies and reinforcements. Time was not wanting, for the siege
lasted seven months. Whether the menacing attitude of the King of
the Asturias, or some obscure domestic sedition, which, obscured by
the crowning exploit of the Frankish crusade, has escaped the notice
of historians, is responsible for this apparently unaccountable and
suicidal apathy, must remain forever a matter of conjecture. But
whatever was the cause, the misfortune was irreparable. The iron
grasp of the Frank never slackened its hold. The colony became a
principality, the principality a kingdom, which, in time, consolidated
with other provinces into the monarchy of Aragon, led the van of the
Christian armies in the War of the Reconquest.
All authorities agree, however, that the Emir was on the point of
marching to the relief of Barcelona when information reached him of
its surrender. Unwilling to disband his army without an attempt to at
least partially regain his lost prestige, he proceeded to Saragossa,
and then, following the course of the Ebro, succeeded in retaking
Huesca, Tarragona, and some other places of inferior importance.
The rebel chieftains, Hassan and Bahlul, to whose treasonable
artifices is mainly to be credited the loss of Eastern Spain, were
captured and beheaded. No demonstration was made before
Barcelona, a fact that would seem to suggest either the inferiority of
the troops in numbers and equipment or the prudence or fears of
their commander.
The religious enthusiasts of the capital had seen, with alarm and
disgust, the accession of Al-Hakem. While not eminent for piety like
his father, he, on the other hand, had manifested no particular
hostility to the theological faction. Its members, however, were not
his favorites. He was devoted to amusements and practices
abhorrent to the principles openly preached and secretly neglected
by these rigid precisians. His frequent intoxication, a vice which
outraged public opinion and provoked the contempt of the
conscientious Moslem, made the palace the scene of orgies that
were the reproach and the scandal of the capital. From childhood he
had been immoderately devoted to sensual indulgence. The pastime
of the chase, which involved the employment of animals declared
unclean by the Koran, occupied no small part of his leisure. A
ferocious temper, an exaggerated idea of his authority, an implacable
spirit, and a merciless severity in the infliction of punishment for even
trifling offences increased the terror with which he was regarded by
noble, peasant, and theologian. But these sins were venial when
compared with the indifference with which he treated the saints and
the doctors upon whom Hischem had bestowed distinguished honors
and unbounded confidence. Those who had formerly been entrusted
with important secrets of state, which they were able to use for their
personal advantage, were now excluded from the Divan. Instead of
entering the royal presence without ceremony, they were compelled
to wait the pleasure of their master in the antechambers. The
donations from the public treasury, which had been bestowed with
unstinted hand upon every specious pretext, were now withheld.
Degraded in the popular estimation, humbled in pride, diminished in
wealth, derided by the court, but still retaining the sympathy of the
masses, the fanatics of rival sects began to overlook their mutual
animosity in the hope of restoring the vanished importance of their
order, and to entertain designs against the life as well as the
government of Al-Hakem.
The scheming and disappointed Malikite faquis, whose
ecclesiastical character, assisted by a talent for imposture, had
caused the multitude to attribute to them supernatural powers, were
the chief promoters of the conspiracy. The prestige of a royal name
being considered essential to their success, they approached Ibn-
Shammas, son of Abdallah, and a cousin of the Emir, and, finding
him apparently favorable to their designs, openly tendered him the
crown. The ambition of that chieftain, however, was not sufficiently
strong to induce him to compromise his loyalty. Dissembling his
indignation at the presumption of those who could think him capable
of such flagrant ingratitude and treason, he demanded a list of the
principal conspirators as an indispensable condition of his
compliance. The deputation, headed by a faqui named Yahya,
readily agreed to this, and a night was designated when the
information would be given. Meanwhile, Ibn-Shammas informed the
Emir of what had happened, and when Yahya and his companions
were introduced into his apartments, Ibn-al-Khada, the private
secretary of Al-Hakem, was already there concealed behind a
curtain, and ready to write down the names as fast as they were
communicated. The list included many of the most considerable
nobles and citizens of Cordova, and the secretary, fearing lest the
conspirators, to magnify their importance, might include his own
name among the number, an act which would insure his destruction,
designedly allowed the reed with which he was writing to scratch
upon the paper. The traitors instantly took the alarm; the house of
Ibn-Shammas was deserted in a moment; all implicated who had
time to escape fled precipitately from the city, and the others, to the
number of seventy-two, were crucified.
The year 805 witnessed the institution of an alliance between the
Emirate of the West and the newly founded kingdom of the Edrisites
in Africa, destined to exercise a marked influence upon the fortunes
of the former power, and whose close relations in peace and war
were not finally sundered until the kingdom of Granada was
incorporated into the Spanish monarchy. Several years previously a
noble Syrian named Edris, a fugitive like Abd-al-Rahman from the
persecution of the Abbasides, had sought a refuge in the mountain
defiles and desert wastes of Western Africa. Without friends, money,
or influence, he nevertheless received a hearty welcome from the
tribes of the Atlas. His manly traits and chivalrous bearing soon
secured for him the esteem of his protectors, and, from a penniless
refugee, he rose by degrees to be the chieftain of a clan, the founder
of a nation, and the head of a dynasty. It was to his son and
successor Edris that Al-Hakem now sent an embassy to felicitate
him upon his accession, and to propose an alliance which might be
employed to contract the dominions and weaken the power of the
detested tyrants of the East. The importance of the occasion was
disclosed by an escort of five hundred Andalusian nobles, and the
interchange of magnificent presents. The embassy was splendidly
entertained by the African monarch, and a treaty concluded which,
by its provisions for mutual support and constant hostility against the
common enemy, accomplished much towards the consolidation and
perpetuity of the Moslem power in the West. Two years afterwards
the city of Fez was founded. Its population, composed largely of
Christians, Jews, fire-worshippers, and idolaters, excited the wonder
and contempt of the pious Mussulmans who visited it; and the
incessant strife promoted by the political adventurers and zealots of
the various forms of faith, who had established their abode within its
walls, augured ill for the future peace or prosperity of the Edrisite
capital.
While absent on the expedition to Eastern Spain, the mind of Al-
Hakem had been disturbed by tidings of another outbreak at Toledo.
Yusuf, the son of Amru, who, through paternal fondness and the
partiality of the Emir, had been exalted to a position to the discharge
of whose responsibilities his experience and qualifications were
wholly inadequate, had signalized his promotion by flagrant and
repeated acts of tyranny and insolence. The Toledan populace,
seditious by inheritance and practice, and which, from time
immemorial, had been ready to assert, on the slightest provocation,
the dangerous privilege of resistance, at the perpetration of some
outrage of unusual atrocity ran to arms, attacked the palace, and
overpowered a detachment of the guard. The principal citizens,
dreading the consequences of an insurrection, interposed their good
offices between the governor and the mob, and, with great difficulty,
prevented the sack of the palace and the death of its master. But the
latter, far from appreciating either the efforts of his benefactors or the
peril which he had just escaped, meditated and planned, without
concealment or precaution, a bloody and merciless revenge.
Informed of his intentions, the nobles deprived him of his office
without ceremony, and threw him into prison. A messenger was sent
to Al-Hakem to acquaint him with the facts, and to explain the danger
which justified the adoption of such extreme and arbitrary measures.
The Emir, with every appearance of kindness, excused the violence
of his subjects; gave orders for the removal of the obnoxious Yusuf;
and reinstated, at his own solicitation, Amru as wali; the grateful
inhabitants returned to their avocations, and the city once more
assumed the appearance of its former tranquillity.
But the habitual defiance of his authority by the Toledans rankled
in the breast of Al-Hakem. The city had long been the focus of
insurrection, the rallying-point of the discontented, the head-quarters
of every turbulent and ambitious chieftain. Not even the metropolis
itself surpassed it in its influence on the politics of the kingdom. The
audacity of its citizens and the pride of its clergy concurred in
supporting its extravagant pretensions to supremacy. The limited
area enclosed by its walls had always been occupied by a dense
population, among whose members the Christians largely
preponderated, and over whose minds the traditions of the Visigothic
monarchy exerted a power constantly distrusted and feared by every
Moslem ruler who exercised jurisdiction over its territory. The Arab
historians have repeatedly asserted, with every appearance of truth,
that no other body of subjects within the dominions of Islam were so
infected with the spirit of mutiny and disorder as the populace of
Toledo. Even the descendants of renegades who had renounced
their creed and their nationality—a class whose religious zeal and
uncompromising fidelity are proverbial—were not insensible to the
time-honored legends and historical souvenirs that recalled, on every
side, the glorious events and vanished grandeur of the ancient
capital of the Visigoths. The Moslems, who had settled principally in
the environs, were overawed by the insolence of their neighbors,
who, although their tributaries, maintained all the haughtiness that
ordinarily attaches to superior birth and exalted station. Once more
installed as governor, Amru exerted all his tact to allay the
apprehensions of the people, who feared that his paternal pride
might impose upon them a heavy penalty for their former
disobedience. By every expression of solicitude, by every show of
partiality and consideration, he sought to regain their confidence. He
privately assured their leaders of his approval of, and sympathy with,
their efforts to obtain their independence and resist the imposition of
tyrannous exactions and unjust laws. He even went so far as to
denounce the Emir, and to promise his own co-operation in case of
future unwarrantable encroachment upon the lives and liberty of the
Toledans by the despotic court of Cordova. Thoroughly imposed
upon by his duplicity, the masses, as well as the nobles and the
priesthood, regarded him as their benefactor, and bestowed upon
their crafty governor every mark of honor and esteem. Then,
instructed by Al-Hakem, Amru represented that, as the ordinary
practice of billeting soldiers upon the families of the citizens was a
serious grievance and productive of much disorder, this
inconvenience could be obviated by the erection of a strongly
fortified citadel, which he suggested would also be of incalculable
value in the assertion of popular rights in future insurrections. Public
approval was readily obtained; the fortress rose on the most
commanding point of the city; the wealthy contributed of their means,
the poor donated their labor, to aid in its construction; the
advantages of location and the resources of engineering skill
conspired to make its defences almost impregnable. A powerful
garrison was introduced, and Al-Hakem was notified that the time
had finally arrived for the gratification of his long-meditated
vengeance.
A despatch was now sent to the frontier directing one of the
officers who commanded in that quarter to petition for
reinforcements, in view of a pretended demonstration of the Franks.
This was accordingly done; and a force of several thousand troops,
commanded by the young prince, Abd-al-Rahman, heir to the throne,
who was assisted by the counsels of three viziers of age and
experience, marched out of Cordova, apparently destined for service
in the Pyrenees. When the army reached Toledo, it was informed
that the anticipated danger had been exaggerated; that the enemy
had withdrawn from the vicinity of the frontier, and consequently that
all prospect of hostilities had disappeared. While encamped in the
vicinity, the officers received a visit from the governor, who was
accompanied by a number of the most prominent citizens. The
deputation was received and entertained with distinction and
hospitality, and the guests were delighted with the politeness, the
condescension, and the precocious talents of their prospective
sovereign, who had not yet attained the age of fifteen years. Then, at
the suggestion of Amru, an invitation was extended to the prince to
make the city his home until his departure, a proposal which was
accepted with well-feigned reluctance. Preparations were made for a
sumptuous banquet. In the long list of guests appeared the names of
the most distinguished nobles, the most opulent citizens, the most
eminent leaders, who were either suspected of disaffection or had
openly signalized their zeal for the popular cause, either by open
resistance or by instigation to rebellion. When the hour designated
for the festivities approached, the guests were introduced, one by
one, through a postern, where they successively fell by the hands of
the soldiers. As each party arrived, the equipages and attendants
were sent to the opposite gate of the fortress, there to await the
reappearance of their masters. An immense crowd, attracted by the
novelty of the occasion and the presence of royalty, surrounded the
citadel. Among the spectators, a physician, shrewder or more
suspicious than his companions, had remarked the ominous stillness
that reigned within the walls, and the fact that of all the guests who
had been known to enter none had been seen to leave, although the
sun was now far past the meridian. A bystander directed his attention
to a cloud of vapor faintly discernible above the ramparts as an
evidence that the festivities had not ceased. The experience of the
practitioner at once detected the cause, and raising his hands in
horror, he exclaimed: “Wretch! that is not the smoke which proceeds
from the preparation of a banquet; it is the vapor from the blood of
your murdered brethren!”
The number of victims of this awful crime is variously stated at
from seven hundred to five thousand. As the bodies were
decapitated, they were cast into a trench which had been dug during
the construction of the castle; and from this fact the deed which
violated the rites of hospitality so sacred in the eye of the Arab
became known in the annals of the Peninsula as the “Day of the
Ditch.”
The next morning the heads of those who, by an act of
unparalleled treachery, had so severely expiated their past offences
and the faults of their kindred, were ranged in bloody array upon the
battlements. There was scarcely a household among those of the
most distinguished residents of the city which was not filled with
mourning. A feeling of deep but smothered exasperation pervaded
the community. But the object of the tyrant was attained; a lesson of
terror had been inculcated; the leaders were gone; the spirit of
insurrection was effectually crushed; and many years elapsed before
Toledo was again vexed by the tumults and the violence of a
seditious demonstration.
About this time a serious difficulty arose at Merida. Esbah, the
wali of that city, was, as will be remembered, at once the cousin and
the brother-in-law of the Emir. For some cause he dismissed his
vizier, and the latter, by false statements concerning the ambitious
designs of his superior, induced Al-Hakem to deprive him of his
office and confer it upon himself. The wali, indignant at being thus
unjustly accused, defied the royal edict; the people, by whom he was
greatly beloved, espoused his cause; and a formidable rebellion
seemed imminent, when the beautiful Kinza, the sister of Al-Hakem,
succeeded by her entreaties in averting the impending calamity.
Explanations were tendered, the incensed and alienated kinsmen
were reconciled, and Esbah was reinstated in his authority amidst
the congratulations of his wife and the acclamations of the people.
The habitual distrust of Al-Hakem, his love of military pomp, and
the knowledge of the turbulence and duplicity of a large proportion of
his subjects, had led him to increase his body-guard to the number
of six thousand. The impatience of the Arab under restraint, as well
as his suspicious fidelity, excluded him from the select corps
entrusted with the protection of the life of the sovereign. The lessons
of experience, and the well-recognized principle of despotism which
discourages all sympathy between the people and the army,
suggested the enlistment of foreigners and infidels. Three thousand
of the guard were Spanish Christians, the rest were slaves—
Ethiopian and Asiatic captives purchased in the marts of the eastern
Mediterranean, who were popularly designated mutes on account of
their ignorance of the Arabic language. Their arms and equipment
were of the finest and most expensive description. Their discipline
was as thorough as the tactics of the age could inculcate. Two
thousand were quartered in extensive barracks erected on the
southern side of the Guadalquivir, whose banks were constantly
patrolled by their sentinels. The others, whose numbers were
swelled by hundreds of eunuchs and retainers of the Emir’s
household, were stationed in the palace, whose defences were more
characteristic of an impregnable fortress than of the ordinary abode
of a sovereign. The great mass of the people, and especially the
severely orthodox, viewed the establishment of this large military
force—whose existence was a silent reproach to their loyalty and
whose opinions were considered idolatrous—with mingled feelings of
hatred, jealousy, and contempt. The fierce zealots and ecclesiastical
demagogues, whose arts had acquired for them a dangerous pre-
eminence and whose influence had been of late years a perpetual
menace to the government, regarded the royal guards with
sentiments of peculiar aversion. The maintenance of this splendid
body of soldiers, whose expenses far exceeded those of an ordinary
division equal to it in numbers, was a heavy charge upon the
treasury. To meet the increasing expenditure, a new duty was levied
upon all merchandise imported into the capital. The burdens arising
from the imposition of this tax, and the inconvenience attending its
collection, were the most keenly felt by the southern suburb. Of this
densely populated quarter, fully one-fifth of the inhabitants were
teachers and students of theology. Not only over these, but over the
various guilds of merchants, tradesmen, and laborers, the authority
of a few faquis, who united the qualifications of religious instructors
with the privileged attributes of saints, was despotic. A soldier who
ventured alone into the stronghold of these desperate fanatics did so
at the risk of his life. No opportunity was suffered to pass whereby
indignity could be heaped upon the guards of the Emir. The monarch
himself was not less unpopular. The theological faction constantly
made unfavorable comparisons between his skepticism and luxury
and the austere virtues of his father, Hischem, whose partiality for
their sect had formerly obtained for its dogmas the highest respect
and consideration. The failings and vices of royalty received scant
indulgence at the hands of the Malikites. When, from the summit of
the minaret, the muezzin proclaimed the hour of public devotion, a

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7., aktualisierte und überarbeitete Auflage

ISBN 978-3-658-11624-8 ISBN 978-3-658-11625-5 (eBook)

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

In Kap. 4 werden IT-Tools für das Projektcontrolling beschrieben und beurteilt.

Würzburg Rudolf Fiedler

1 Überblick über das Projektcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

3.2 Operative Projektkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Abb. 1.1 Beispiele für Projekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Abb. 2.12 Priorisierung der Projekte durch paarweisen Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . 41

Abb. 3.20 Steuerung mit dem Pufferindex .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . 90

Abb. 3.61 Formblätter für eine systematische Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Abb. 3.101 Inhalte des Fortschrittsberichts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

„Die Aufgabe des Projektcontrollers ist es nicht, alle L€

1.1 Projekt und Projektmanagement

Unternehmen sehen sich branchenübergreifend neuen Aufgabenstellungen gegenüber.

# Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 1

Finanzielle und personelle Restriktionen

Hohe Unsicherheit und großes Risiko

– Jedes Vorhaben über 50.000 € ist ein Projekt.

" Es ist Aufgabe des Projektcontrollings, eindeutige und sinnvoll dif-

Bau einer neuen Werkhalle X X

Gründung eines Produktionswerks X X

Entwicklung eines neuen PKW X X

Entwicklung eines Medikaments X X

Entwicklung eines Software-Moduls X X

Optimierung von Prozessen X X

Zertifizierung nach ISO 9000 X X

Organisation eines Firmenjubiläums X X

1=klein/gering; 2=mittel; 3=groß

Abb. 1.1 Beispiele für Projekte

Komplexität/ sehr groß groß gering

Abb. 1.2 Projektkriterien einer Versicherung

Zudem können an eine bestimmte Projektkategorie Maßnahmen geknüpft werden.

Was versteht man unter Projektmanagement?

– WAS eines Projektes (Aufgaben):

– organisatorische Einbindung der Projektgruppe in die Unternehmenshierarchie,

Welche grundlegenden Ziele verfolgt man mit Projektmanagement?

– Sachziele geben die gewünschte Leistung und Qualität an.

Warum ist Projektmanagement so wichtig?

Abb. 1.3 Das „magische Leistung/Qualität

Schlechte Kommunikation 15%

Abb. 1.4 Ursachen für das Scheitern von Projekten

– Bauprojekte werden zunehmend komplexer; deswegen erreicht man die gesetzten

Welche Erfolgsfaktoren muss Projektmanagement berücksichtigen?

Die DIN 69901 beschreibt das Projektcontrolling als Regelkreis:

Alter, 1991 Beurteilung von Projektalternativen

Abb. 1.5 Aufgaben des Projektcontrollings in der Literatur