Organisation Und Individuum

lames G. M are h I Herber! A.
S i mon
Organisation
und Individuum
Menschliches Verhalten
in Organisationen
Herausgeber und Verlag wollen mit

dem vorliegenden Buch ein bereits
klassisch gewordenes Werk dem
deutschen Sprachgebiet zugnglich
machen. Es bietet eine Zusammenfassung der bedeutendsten Literatur
ber Organisationen und bringt
einen Oberblick ber die verschiedenen Organisationstheorien. Das Buch
gliedert sich in drei Hauptteile: Ausgangspunkt bildet die Betrachtung
des Individuums als Instrument und
physiologischer Automat - eine fr
wissenschaftliche
Betriebsfhrung
typische Ansicht. Danach befassen
sich die Autoren mit dem menschlichen Verhalten in Organisationen.
Den dritten Teil bilden Theorien
ber Prozesse des organisatorischen
Verhaltens.
Das Buch ist eine zeitlose Informationsquelle fr den
W iss e n s c h a f t l er, da es eine

gedrngte, aber geordnete Zusammenfassung der wichtigsten Organisationstheorien bietet; ferner fr den
P r akt i k er, da es ihm hilft, die

Komplexitt moderner Groorganisationen besser zu erkennen, was zu
einem besseren Verstndnis seiner
eigenen Organisationsprobleme fhren kann, und schlielich fr den
Studenten, der sich fr die
soziale Welt der Organisationen
interessiert.
Betriebswirtschaftlicher Verlag
Dr. Th. Gabler, Wiesbaden
March / Simon
Organisation und Individuum
Fhrung - Strategie - Organisation

Sduiftenreihe des interdisziplinren Instituts
fr Untemehmensfhrung
an der Wirtschafts universitt Wien
Herausgeber: Prof. Dr. Michael Hofmann
unter Mitwirkung von

Prof. Roland C. Christensen, Harvard Business School
Prof. Abraham Zaleznik, Harvard Business School
Prof. Dr. Sudhir Kakar, Jawaharlal Nehru University, New Delhi, Indien
Prof. Manfred Kets de Vries, McGill University, Montreal, Kanada
Serie 3
Band 3
Organisation
und Individuum
Menschliches Verhalten in Organisationen
Von
J ames G. March / Herbert A. Simon

Professoren an der Graduate School of Industrial Administration
Camegie Institute of Technology, Camegie-Mellon University, PittsburghIPa.
Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler Wiesbaden
bersetzt aus dem Englischen von Dr. Albin Krczal. Originalausgabe erschienen
bei John Wiley & Sons, Inc., New York, N. Y., unter dem Titel "Organizations",
Copyright 1958 by John Wiley & Sons, Inc., gedruckt in den Vereinigten Staaten
von Amerika.
Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf auf irgendeine Weise ohne
schriftliche Erlaubnis verwendet oder reproduziert werden, auer im Falle kurzer
Zitate, die in Artikel oder Kritiken einbezogen werden. Alle Anfragen an John
Wiley & Sons, Inc., 605 Third Avenue, New York, New York 100 16, USA.
ISBN 978-11-409-88211-8 ISBN 978-8-822-91784-8 (eBook)

DOI 10.1007/978-8-822-91784-8
COJ>tIright bll Dr. Th. Gabler-Verlag Wiesbaden 1976
Vorwort
Mit dem vorliegenden Band wollen wir ein bereits klassisch gewordenes Werk dem deutschen
Sprachgebiet zugnglich machen.
Das Buch bietet eine Zusammenfassung der bedeutendsten Literatur ber Organisationen und
versucht einen berblick ber die verschiedenen Organisationstheorien zu geben. Die Autoren
bernehmen es, diese Theorien, ihre Bedeurung und ihren Zweck darzulegen und liefern dabei
eine eigene Interpretation der grundlegenden Theorien des menschlichen Verhaltens in Organisationen.
Das Buch lt sich in drei Hauptteile gliedern. Ausgangspunkt bildet die Betrachtung des Individuums als Insttument und physiologischer Automat - eine fr die "Wissenschaftliche Betriebsfhrung" typische Ansicht. Anschlieend beschftigen sich die Autoren mit motivationalen und affektiven Aspekten des menschlichen Verhaltens in Organisationen. Dabei sttzen sie
ihre Aussagen auf umfangreiches empirisches Untersuchungsmaterial. Den Abschlu des Buches
bilden Theorien ber kognitive Prozesse des organisatorischen Verhaltens. Hier bewegen sie sich
zum Teil noch auf reichlich unerforschtem Neuland.
Das Buch fUgt sich daher hervorragend in unsere Schriftenreihe ein und klassisches Werk - ist es eine zeitlose Informationsquelle
obwohl bereits ein
fr den Wissenschaftler, da es eine gedrngte, aber geordnete Zusammenfassung der wichtigsten

Organisationstheorien mit Anregungen zu weiterer Forschungsttigkeit
bietet,
fr den Praktiker,
da es ihm hilft, die Komplexitt moderner Groorganisationen besser

zu erkennen, was zu einem besseren Verstndnis seiner eigenen Organisationsprobleme fhren kann,
fr den Studenten,
der sich fr die soziale Welt der Organisationen, die ja spter auch sein
Leben beeinflussen werden, interessiert.
Ganz besonderen Dank schuld ich meinem Mitarbeiter, Herrn Dr. Albin Krczal, fr die mhevolle bersetzungsarbeit sowie Frau Dr. Hassanin fr die zeitaufwendigen Schreibarbeiten.
Ich hoffe, da dieses anspruchsvolle Werk eine geneigte Leserschaft findet und im deutschsprachigen Raum ebensolche Auswirkungen hat wie seinerzeit im angloamerikanischen Bereich.
Herausgeber der Schriftenreihe

M. Hofmann
Inhaltsverzeichnis
1. Kapitel
Verhalten in Organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1. Die Bedeutung von Organisationen als

soziale Institutionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. 2. Literatur ber die Organisationstheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
10
1.3. Die Organisation dieses Buches. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
1.4. Einige Typen von Thesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
1.5. Einige psychologische Postulate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
2. Kapitel
Klassische Organisationstheorien
17
2.1. Taylors Wissenschaftliche Betriebsfhrung
17
Aufgabenarten in der physiologischen

Organisationstheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
Spezifizierungen des menschlichen Organismus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
Die Thesen der physiologischen Organisationstheorie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
23
2.2. Theorien der Abteilungsgliederung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
Abteilungsgliederung als Zuordnungsproblem
26
Die Organisationsmitglieder aus der Sicht

der administrativen Managementtheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
2.3. Operationale und empirische Probleme

der klassischen Verwaltungswissenschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
33
2.4. Schlufolgerung ...................................................
35
3. Kapitel
Motivational constraints : Entscheidungen innerhalb der Organisation . . . . . . . . . . . . . . ..
37
3.1. Einfluprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
37
3.2. Brokratietheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
38
Das Menon Modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
40
3.3. Zufriedenheit und Produktivitt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
3.4.1. Die hervorgerufenen Verhaltensalterriativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
3.4.2. Die wahrgenommenen Konsequenzen hervorgerufener Verhaltensalternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
Organisatorische Belohnungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
3.4.3. Individuelle Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
3.5. Zusammenfassung.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
78
4. Kapitel
Motivational constraints: Die Teilnahmeentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
4.1. Die Theorie des organisationalen Gleichgewichts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
81
4.2. Die Organisationsteilnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
85
4.3. Die Teilnahme der Beschftigten:

Das Teilnahmekriterium .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
4.4. Beschftigtenteilnahme : Das allgemeine Modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
5.5. Faktoren, welche den wahrgenommenen Wunsch

aus der Organisation auszuscheiden, beeinflussen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
4.6. Faktoren, welche die wahrgenommene Einfachheit

des Ausscheidens aus der Organisation beeinflussen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
94
4.7. Erweiterung auf andere Teilnehmer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
100
Bekanntheit von Alternativen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
102
Suchneigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
102
Arbeitsbefriedigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
102
Alternativen zum Ausscheiden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
103
4.8. Opponunismus und das berleben der Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
103
4.9. Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
104
5. Kapitel
Konflikt in Organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
107
5.1. Individueller Konflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
107
5.2. Organisatorischer Konflikt:

Individueller Konfl ikt einer Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
112
5.3. Organisatorischer Konflikt:

Konflikt zwischen Gruppen in einer Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
114
5.4. Die Reaktion der Organisation auf Konflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
123
5.5. Konflikt zwischen Organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
125
128
6. Kapitel
Kognitive Grenzen der Rationalitt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
129
6.1. Die Konzeption der Rationalitt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
129
6.2. Ausfhrungsprogramme in Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
134
6.3. Wahrnehmung und Identifikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
141
6.4. Die Arbeitsteilung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
147
6.5. Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
150
6.6. Organisationsstruktur und Grenzen der Rationalitt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
157
7. Kapitel
Planung und Innovation in Organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
161
7.1. Das Konzept derInitiation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
161
7.2. DerProze derInnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
165
7.3. Die Grnde derInnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
169
7.4. Die Elaboration der Programme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . ..
173
7.5. Organisationsebene und Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
179
7.6. DerPlanungsproze... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
184
194
Nachwon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
194
.................................................................
197
Bibliography
Numerischer Index der Variablen ............................................... 233

Stichwrterverzeichnis
.........................................................
239
1. Kapitel
Verhalten in Organisationen
Dieses Buch beschftigt sich mit der Theorie formaler Organisationen. Es ist einfacher und vielleicht auch zweckmiger, Beispiele formaler Organisationen anzufhren, als den Terminus definieren zu wollen. Die "United States Steel Corporation" ist eine formale Organisation; ebenso
das Rote Kreuz, die Gemischtwarenhandlung um die Ecke und das New York State Highway Department. Die zuletzt genannte Organisation ist natrlich Teil einer greren: der Bundesregierung des Staates New Y ork. Fr unsere gegenwrtigen Zwecke brauchen wir uns aber nicht um
eine genaue Abgrenzung des Begriffes Organisation oder um eine genaue Unterscheidung zwischen einer "Organisation" und einer "Nicht-Organisation" zu bemhen. Wir befassen uns hier
mit empirischen Phnomenen, und die Welt ist nun einmal so beschaffen, da sie sich nicht exakt klassifizieren lt.
Autoren sind oft berzeugt, da den speziellen Gegenstnden, mit denen sie sich gerade beschftigen, eine grere Bedeutung gebhrt als ihnen von der Welt zugestanden wird. Dasselbe behaupten wir auch von der Organisationstheorie. Inwieweit auch immer die Gedanken leitender
Angestellter und Administratoren in die Organisationstheorie eingegangen sind, und wieviele
Bcher auch immer fr diese Praktiker ber sie selbst geschrieben worden sind, die Organisationstheorie spielt doch nur eine unbedeutende Rolle in den modemen Sozialwissenschaften.
Neuere Lehrbcher der Psychologie und Soziologie widmen dem Gegenstand der formalen Organisationen nicht einmal ein kurzes Kapitel. Das "Handbook of Social Psychology" (Lindzey,
1954) enthlt Kapitel ber Kleingruppen, Massenmedien, "industrielle Sozialpsychologie" (mit
nur flchtigen Hinweisen auf Organisationen), Fhrung und Wahlverhalten (voting behavior).
Es enthlt kein vergleichbares Kapitel ber formale Organisationen, und im gesamten Text wird
nur hin und wieder auf sie hingewiesen.
Eine mgliche Erklrung fr die bescheidene Rolle, die formale Organisationen in der Literatur
der modemen Sozialwissenschaften spielen, knnte lauten, da sie keine groe Bedeutung haben. In den nchsten Abschnitten werden wir aufzeigen, warum wir diese Erklrung fr unrichtig
halten. Eine zweite mgliche Erklrung besagt, da es nur wenige Thesen ber Organisationen
gibt, welche nicht unter andere Themen der Sozialwissenschaften subsumiert werden knnen.
Diese Behauptung kann am Ende dieses Buches besser evaluiert werden als am Beginn. Eine
dritte mgliche Erklrung besagt, da nur sehr wenig geschrieben worden ist, weil nur sehr wenig
bekannt ist. Bei unserer folgenden Betrachtung der vorhandenen Literatur werden wir sehen, da
diese Behauptung der Wahrheit schon sehr nahe kommt.
1.1. Die Bedeutung von Organisationen als soziale Institutionen

Warum sind aber nun Organisationen wirklich so wichtig? Eine oberflchliche Antwort wre, da
Organisationen deshalb so wichtig sind, weil die Menschen einen so groen Teil ihrer Zeit darin
verbringen. Die arbeitenden Menschen - d. h. der Groteil der erwachsenen Bevlkerung verbringen mehr als ein Drittel der Tageszeit in den Organisationen, wo sie beschftigt sind. Das
Leben eines Kindes wickelt sich in einem fast gleich groen Ausma in der Welt der Schulorganisation ab. Eine unzhlbare Menge anderer Organisationen - meist auf freiwilliger Basis nimmt einen Groteil der Freizeit sowohl des Kindes als auch des Erwachsenen in Anspruch. In
unserer Gesellschaft sind noch nicht schulpflichtige Kinder und keinen Nebenberuf ausbende
Hausfrauen die einzigen greren Personengruppen, deren Lebensweise im wesentlichen nicht
von" Organisationen" bestimmt wird.
Die Allgegenwart von Organisationen ist nicht der einzige und Hauptgrund fr ihre Bedeurung.
Als Sozialwissenschaftier sind wir daran interessien, menschliches Verhalten zu erklren. Vom
Standpunkt des Sozialpsychologen aus interessieren wir uns fr die Einflsse, die auf das Individuum aus seiner Umwelt einwirken und wie es auf diese Einflsse reagien. Fr die meisten Menschen reprsentieren formale Organisationen einen Groteil ihrer Umwelt. Auerdem glauben
wir auch, da Organisationen einen noch greren Einflu auf das Verhalten haben als man bei
bloer Bercksichtigung des Zeitfaktors - wie wir es oben taten - meinen knnte. Wollten wir
mit einer einzigen Eigenschaft die unterschiedlichen Charakteristiken der Beeinflussungsprozesse
in Organisationen im Vergleich zu vielen anderen Beeinflussungsprozessen in unserer Gesellschaft zusammenfassen, so wrden wir auf die Spezifitt der ersteren im Vergleich zur Diffusion
der letzteren hinweisen.
Ein konkretes Beispiel soll uns helfen, den beabsichtigten Gegensatz klarzustellen. Man vergleiche die Verbreirung von Gerchten mit der Weitergabe eines Kundenauftrages in einem Produktionsbetrieb. Die Verbreitung von Gerchten etfolgt durch einen Proze der Diffusion. Selten verbreitet sich ein Gercht ber einen einzigen Kanal. Ja, in den meisten Fllen wrde es
schon bald verstummen, wenn es sich nicht von seiner Ursprungsquelle aus auf weiter Basis verbreiten knnte. Auf der anderen Seite durchluft ein Kundenauftrag genau festgelegte Kanlegewhnlich relativ wenige - bis zu einem spezifischen Bestimmungson. Wir wollen damit aber
nicht implizieren, da es keine Selektivitt bei der Verbreitung von Gerchten oder keine Ungewiheit ber den Bestimmungson bei der formalen Kommunikation in Organisationen gibt.
Sicherlich kommt beides hufig vor. Aber die unterschiedliche Ausbildung der Spezifitt der Kanle ist in diesen beiden Fllen beraus auffallend.
Die Kommunikation in Organisationen wird nicht nur durch die Spezifitt der verwendeten Kanle gekennzeichnet, sondern auch ihr Inhalt zeigt ein hohes Ma an Spezifitt. Hierin liegt auch
ein groer Unterschied zwischen Kommunikationen in Organisationen und Kommunikationen
durch Massenmedien. Die Menschen, die durch Radio und Zeirungen angesprochen werden, besitzen kein gemeinsames technisches Vokabular; es gibt kein Thema, ber das sie gemeinsame,
spezielle Kenntnisse haben; man kann nicht genau voraussagen, was sie denken, wenn sie die
Kommunikation durch die Massenmedien erreicht. Zumindest dem Prinzip nach befindet sich
der Empfnger bei der organisatorischen Kommunikation auf der anderen Seite des Kommunikationskanals. Eine ganze Menge ist ber seine besonderen Fhigkeiten und Charakteristiken bekannt. Diese Kenntnisse stammen aus frheren Etfahrungen mit ihm und aus einer detaillienen
Kenntnis der Arbeitsumwelt, in der er ttig ist.
Wenn ein Massenmedium einen Einflu ausbt oder Anweisungen zu eneilen versucht, so bestehen die Mitteilungen gewhnlich aus der denkbar einfachsten Mannigfaltigkeit - "gehen Sie
jetzt zu Ihrem Apotheker an der Ecke und ... " - und die Appelle richten sich an weitgehend ge-
Die Bedeutung von Organisationen als soziale Institution
meinsame Motivationen. Im Gegensatz dazu enthalten organisatorische Anweisungen oft genaue

Einzelheiten; Motivation kann oft vorausgesetzt werden. Organisatorische Kommunikation kann
nicht nur Einzelheiten enthalten, sondern sie kann auch kryptogen sein, weil eine beraus hoch
entwickelte und przise gemeinsame technische Sprache, die sowohl Sender als auch Empfnger
verstehen, verwendet wird. Wiederum wollen wir damit keinen Schwarz-Wei-Gegensatz implizieren, der ganz offensichdich den Tatsachen widetsprechen wUrde, sondern nur auf charakteristische Unterschiede im Ausma hinweisen, die ihrer Wirkung nach aber weitreichend und
hchst bezeichnend sind.
Die groe Spezifitt, die Kommunikationen in Organisationen kennzeichnet, kann auch auf eine
etwas andere An aufgezeigt werden, wenn man dazu das soziologische Konzept der Rolle verwendet. Rollen in Organisationen sind im Gegensatz zu vielen anderen Rollen, die Individuen
innehaben, gewhnlich genau bestimmt, relativ stabil und bis zu einem betrchdichen Ausma
auf explizite und sogar schrifdiche An festgelegt. Die Rolle ist nicht nur fr das sie innehabende
Individuum definien, sondern sie ist bis auf betrchdiche Einzelheiten auch anderen Organisationsmitgliedern bekannt, die mit ihm in Verbindung stehen. Daher wird die jedes Organisationsmitglied umgebende Umwelt gewhnlich relativ stabil und voraussagbar sein. Gerade diese
Voraussagbarkeit - zusammen mit gewissen dazu in Beziehung stehenden organisatorischen
Strukturmerkmalen, mit denen wir uns noch beschftigen werden - erkln die Fhigkeit von
Organisationen, aufkoordiniene An mit ihrer Umwelt zu verkehren.
Der hohe Koordinationsgrad im organisatorischen Verhalten kann illustrien werden, indem man
die Koordination in Organisationen mit jener auf den Wirtschaftsmrkten vergleicht. Sicherlich
sind Mrkte auch beraus stabil und ihre Entwicklung ist voraussehbar. Ein Verkufer kann seine
Waren mit einer ziemlich genauen Vorstellung ber die Gesamtmenge des Angebotes sowie ber
die Preise, zu denen die Gter gehandelt werden, auf den Markt bringen. Er wei aber nicht im
voraus, wer gerade seine Waren kaufen oder welchen genauen Preis er erzielen wird. Transaktionen, die innerhalb von Organisationen stattfinden, sind weitaus mehr als jene auf Mrkten im
'voraus geplant und koordinien. Die fr die Automotoren zustndige Abteilung wei genau, wie
viele Motoren sie herstellen mu. Dieses Wissen beruht nicht auf einer Marktanalyse, sondern auf
einer Koordination des Produktionsplanes dieser Abteilung mit den Plnen anderer Abteilungen
im Unternehmen zur Herstellung kompletter Autos.
Eine biologische Analogie knnte hier angefhrt werden, wenn sie nicht zu wrdich oder zu ernst
genommen wird. Organisationen sind Ansammlungen interagierender Menschen. Sie verkrpern
die grten Ansammlungen in unserer Gesellschaft, die in gewisser Hinsicht einem zentralen
Koordinationssystem hneln. Wir wollen allerdings einrumen, da diese Koordinationssysteme
weitaus nicht bis zu dem Grad entwickelt sind, wie dies beim zentralen Nervensystem hherer
biologischer Organismen der Fall ist - d. h. Organisationen hneln mehr einem Regenwurm als
einem Affen. Nichtsdestoweniger kennzeichnet die groe Spezifitt der Struktur und Koordination in einer Organisation - im Gegensatz zu den diffusen und variablen Beziehungen zwischen
Organisationen und zwischen unorganisienen Individuen - die individuelle Organisation als
eine soziologische Einheit, die ihrer Bedeutung nach mit dem individuellen Organismus in der
Biologie vergleichbar ist.
10
1.2. Literatur ber die Organisationstheorie

In diesem Buch wollen wir auf systematische Art einige der wichtigen Aspekte besprechen, die
ber Organisationen von denen gesagt worden sind, die sie studiert und ber sie geschrieben haben. Wir haben schon gesehen, da sich Sozialwissenschaftler um ein Verstndnis von Organisationen nicht allzusehr bemht haben. Nichtsdestoweniger wirken Organisationen auf so viele Aspekte unserer Gesellschaft ein, da Teile oder auch nur kleine Stcke und Stckchen einer Organisationstheorie und empirische Daten aus einer Vielzahl von Quellen zusammengetrageJ? werden knnen. (1) Viele leitende Angestellte und Administratoren haben ihre in Organisationen
gesammelten Erfahrungen auf biographische oder systematische Art in Bchern oder Artikeln
festgehalten. (2) Die "Wissenschaftliche Betriebsfhrung" befate sich mit der Or~isations
theorie, und fast jedes Standardwerk ber Management widmet ein oder zwei Kapitel den Prinzipien guter Organisationen. (3) Einige Soziologen, von denen die meisten durch Max Webers
Analyse der "Brokratie" beeinflut wurden, theoretisierten ber Organisationen und fhrten
einige systematische Beobachtungen durch. (4) Sozialpsychologen zeigten fr zwei Aspekte des
organisatorischen Verhaltens ein besonderes Interesse: fr Fhrung und Kontrolle auf der einen
Seite und fr Arbeitsmoral und Einstellung gegenber Mitarbeitern auf der anderen Seite. Erst
vor kurzem wurden Studien ber die Auswirkungen von Kommunikationsmustern auf das organisatorische Verhalten durchgefhrt. (5) Politologen beschftigten sich mit hnlichen Problemen
wie die Wissenschaftliche Betriebsfhrung - nmlich mit der effizienten Arbeitsweise von Regierungsorganisationen - sowie mit dem Problem der Sicherung einer von auen kommenden
(demokratischen) Kontrolle der Regierungsverwaltung. (6) Volkswirtschaftler theoretisierten ber
das Unternehmen als Basis fr seine greren Interessen: der Arbeitsweise des Marktes sowie der
Preis- und Allokationsmechanismen in der Volkswirtschaft. Auerdem haben organisatorische
berlegungen eine wichtige, wenn auch unsystematische, Rolle bei der Debatte ber Planung im
Gegensatz zu laissez faire gespielt.
Jeder Versuch, die verstreuten und unterschiedlichen Schriften ber Organisationen zu einem zusammenhngenden Ganzen zusammenzutragen, mu zwei schwierige Probleme berwinden.
Beim Studium der Literatur gewinnt man den Eindruck, da trotz allem nicht viel ber Organisationen ausgesagt worden ist, da es aber immer wieder auf die verschiedenste Art geschehen ist.
Folglich mssen wir uns ernsthaft bemhen, eine gemeinsame Sprache aufzubauen. Das zweite
Problem ergibt sich aus der groen Disparitt zwischen Hypothesen und Beweismaterial in der Literatur. Das meiste, was wir ber Organisationen wissen oder zu wissen glauben, ist vom gesunden Menschenverstand und aus den praktischen Erfahrungen leitender Angestellter abgeleitet.
Der Groteil dieser Weisheit und dieses Wissens wurde nie der strengen berprfung mit wissenschaftlichen Methoden unterworfen. Die Literatur enthlt viele Behauptungen, aber wenig Beweismaterial, um - nach dem blichen wissenschaftlichen Standard der allgemeinen berprfund Reproduzierbarkeit - bestimmen zu knnen, ob diese Behauprungen in der Welt der Tatsachen stichhaltig sind.
In di~mBuch wollen wir das vorhandene Beweismaterial kritisch besprechen und prfen. Wir
beabsichtigen aber nicht, neues Beweismaterial vorzubringen. Auf zwei Arten werden wir uns jedoch der empirischen berprfung gegenwrtiger Organisationstheorien zuwenden: Wir werden
einige der existierenden Hypothesen auf eine solche Art wiedergeben, da man sie leichter berprfen kann, wobei wir der operationalen Definition von Variablen besondere Aufmerksamkeit
Die Organisation des Buches
11
schenken werden; bei einigen Beispielen werden wir angeben, welche Anen der berprfungen
relevant und anwendbar sind.
1.3. Die Organisation dieses Buches

Bei der Organisation des Materials wollten wir zwar eine Rangordnung festlegen, ohne dabei aber
von einem engstirnigen Gesichtspunkt auszugehen, der von einem besonderen oder speziellen
Konzept einer Organisationstheorie herstammen knnte. Wir haben versucht, einen Mittelweg
zwischen Eklektizismus und Provinzialismus einzuschlagen. Wir lassen den Leser entscheiden, inwieweit uns dies gelungen ist. Thesen ber Organisationen sind Aussagen ber menschliche Verhaltensweisen. Jede dieser Thesen geht explizit oder implizit von einer Reihe von Annahmen ber menschliche Eigenschaften aus, die bercksichtigt werden mssen, um das me~ch
liehe Verhalten in Organisationen erklren zu knnen. Thesen ber organisatorisches Verhalten
knnen mit Hilfe der zugrunde gelegten Annahmen in drei allgemeine Klassen eingeteilt werden:
1. Thesen, die davon ausgehen, da Organisationsmitglieder - und im besonderen Arbeitnehmer - hauptschlich passive Instrumente sind, die zwar Arbeiten venichten und Anweisungen entgegennehmen, aber auf keine entscheidende An und Weise Aktionen initiieren oder Einflu ausben knnen.
2. Thesen, die davon ausgehen, da die Mitglieder mit Einstellungen, Werte und Ziele
einer Organisation beitreten; da sie zur Teilnahme am Organisationsleben motivien oder
angeregt werden mssen; da es zwischen ihren persnlichen Zielen und den Organisationszielen keine vollstndige bereinstimmung gibt; und da Machtphnomene, Einstellungen und Arbeitsmoral bei tatschlichen oder mglichen Zielkonflikten fr das Verhalten in
Organisationen von zentraler Bedeurung sind.
3. Thesen, die davon ausgehen, da Organisationsmitglieder Entscheidungstrger und
Problemlser sind, und da Wahrnehmung und Denkprozesse eine zentrale Bedeutung
bei der Erklrung des Verhaltens in Organisationen einnehmen.
Diese drei Annahmen widersprechen einander nicht. Wir finden alle diese Aspekte beim Menschen, und vielleicht sogar noch weitere. Eine adequate Theorie des me!1schlichen Verhaltens in
Organisationen mu die instrumentalen, motivationalen, einstellungsmigen und rationalen
Aspekte des menschlichen Verhaltens bercksichtigen. Keine der wesentlichsten Organisationstheorien hat eindeutig und konsistent einen dieser Standpunkte venteten. Nichtsdestoweniger
merkt man beim Durchgehen der Literatur ganz deutlich die unterschiedliche Betonung der einzelnen Aspekte. Da Theoretisieren mit Abstrahieren verbunden ist, haben die Organisationstheoretiker ihre Aufmerksamkeit jenen besonderen Teilaspekten des menschlichen Organismus zugewandt, die ihnen fr ihre Zwecke als besonders wesentlich erschienen. Daher ist das Modell, das
den Mitarbeiter als Instrument ansieht, in den Schriften ber die Wissenschaftliche Betriebsfhrung vorwiegend. In den letzten Dekaden erlangte das zweite Modell, das Einstellungen und Motivationen in den Vordergrund stellte, bei Forschungen ber Brokratie, zwischenmenschliche
Beziehungen, Fhrung, Kontrolle und Machtphnomene eine grere Bedeutung. Das dritte
Modell, das die rationalen und intellektuellen Aspekte des Verhaltens in Organisationen in den
Vordergrund stellt, wurde zwar weniger extensiv als die anderen zwei verwendet, doch finden wir
es vor allem in den Werken der Volkswinschaftler und anderer Wissenschaftler, die sich mit dem
12
Planungsproze befassen, sowie in den Werken der Psychologen ber organisatorische Kommunikation und Problem lsung.
Diese drei Modelle werden wir als Hauptgrundlage fr die Auslese von Thesen und die Gliederung des vorhandenen Wissens verwenden. Das nchste Kapitel- Kapitel 2 - beschftigt sich
mit dem Mitarbeiter als Instrument - eine Betrachtung, die man in der Literatur der Wissenschaftlichen Betriebsfhrung vorfindet. Die folgenden drei Kapitel- 3, 4 und 5 - befassen sich
mit Thesen, die hauptschlich auf dem zweiten Modell basieren. Die Kapitel 6 und 7 behandeln
hauptschlich die Aspekte des Verhaltens in Organisationen bei der Entscheidungsbildung und
der Problemlsung.
1.4. Einige Typen von Thesen

Den Hauptteil dieses Buches bildet eine Reihe von Thesen ber Organisationen. Soweit wie mglich haben wir versucht, bei der Anfhrung dieser Thesen Standardausdrcke zu verwenden gelegentlich sogar auf Kosten des Stiles. Wir konnten nicht einen einzigen Ausdruck verwenden,
da es sich um Thesen verschiedener Arten handelt, was wir mit einigen Beispielen zeigen knnen:
1. Thesen, mit denen die Abhngigkeit einer Variablen von einer oder mehreren (unabhngigen)
Variablen angegeben wird. Diese Thesen werden auf die bekannte Art "y ist eine Funktion von
x" gebildet, wobei der Ausdruck "Funktion" im mathematischen Sinn zu verstehen ist. Es gibt
zwei Gattungen dieser allgemeinen These:
a) Thesen, bei denen die Variablen eine ganze Reihe von Werten annehmen knnen. Z. B.:
,Je geringer die Zufriedenheit des Organismus ist, desto grer ist das Suchausma das er vornehmen wird. Die abhngige Variable heit hier "Suchausma" , die unabhngige Variable
"Zufriedenheitsgrad" .
b) Thesen, in denen eine oder mehrere Variable dichotomisch, also von der Art "enrweder
oder" sind oder in denen sie unstete Werte annehmen, die nicht geordnet sind. Z. B. : "In
kleinen Organisationen fhrt Abteilungsbildung nach der Aufgabe, die im Gegensatz zur Spezialisierung nach der Verfahrensatt steht, zu ernsten Ineffizienzen". Die abhngige Variable
"Effizienz" ist eine Ordnungs- oder Grundzahl. Die unabhngige Variable hingegen - "Art
der Abteilungsgliederung" - nimmt einen oder verschiedene unstete Werte an: in diesem
Fall "Spezialisierung nach der Aufgabe" oder "Spezialisierung nach der Verfahrensatt" . In
einigen Thesen wird eine Variable, die im Grunde genommen dichotomisch ist, in eine kontinuierliche Variable transformiert, indem die Beziehung mittels Frequenzen angegeben wird.
Z. B.: "bersteigen die Anreize die Beitrge, so vermindert sich die Neigung individueller
Mitglieder, die Organisation zu verlassen". Verbleiben in einer Organisation oder Verlassen
der Organisation ist eine enrweder - oder Entscheidung, doch kann die Variable durch ein
Fluktuationsma ersetzt werden - der Prozentsatz der Mitarbeiter, die whrend einer bestimmten Periode das Unternehmen verlassen.
2. Thesen, die eine qualitative, beschreibende Verallgemeinerung ber Organisationen beinhalten. Z. B.: "Eine der wichtigen Aktivitten in Organisationen ist die Enrwicklung von Programmen fr neue Aktivitten, die auf die tglichen Routinearbeiten zugeschnirten werden
mssen". Diese These knnte "quantifiziert" werden, indem man eine Megre fr das
Ausma der betreffenden Aktivitt enrwickelt, die in einer Organisation vor sich geht. Ab-
Einige psychologische Postulate
13
gesehen von der Tatsache, da niemand Daten hat, die man den quantifizienen Thesen gegenberstellen knnte, gibt die ursprngliche These keine Beziehung zwischen zwei Variablen an.
Vielleicht kann man sie am besten als eine einfache, qualitative, anatomische Feststellung interpretieren, die hufig fr die meisten Organisationen gilt, wie z. B.: "Ein Mensch hat ein
Herz, das sich periodisch zusammenzieht" .
3. Thesen, die behaupten, da eine bestimmte Organisationsstruktur oder ein bestimmter Organisationsproze eine bestimmte Funktion erfllt (Funktion wird jetzt im biologischen oder soziologischen Sinn verwendet - "Das Herz hat die Funktion, das Blut in Zirkulation zu verset
zen"). Beispiel: "Die Rigiditt des Verhaltens erhht die Abwehrhaltungen im individuellen Handeln". Wenn wir Megren fr die Verhaltensrigiditt und den Grad der Abwehrhaltung im Handeln einfhren, so enthlt diese These eine Feststellung ber die funktionale Beziehung im mathematischen Sinn. Aber sie enthlt noch mehr. Sie implizien auch,
da Verhaltensrigiditt die Funktion erfllt, das Handeln veneidigungsfhig zu machen. In
diesem Sinn ist die Funktionsanalyse ein ntzliches Werkzeug zum Studium sich selbst
erhaltender Systeme.
Wenn wir Thesen der ersten An anfhren, werden wir sowohl die Variablen als auch die Thesen
numerieren. Wenn also eine These besagt, da der Wen der abhngigen Variablen 3.7 mit den
Wenen der unabhngigen Variablen 3.3, 3.4 und 3.6 variien, so werden wir die These mit
,,(3.7: 3.3, 3.4, 3.6)" bezeichnen. Die Unterscheidungen zwischen abhngigen und unabhngigen Variablen sind nicht willkrlich getroffen, sondern drcken Behauptungen ber die Rich
tung der Kausalbeziehung aus. Das heit, jede These besagt, da es einen Mechanismus gibt,
durch den die unabhngigen Variablen dieser These die abhngige Variable beeinflussen. Eine
andere Reihe von Bezeichnungen, die mit dem Buchstaben "A" beginnt, wird fr Variable in
Thesen der zweiten, anatomischen An verwendet. Thesen ber soziologische Funktionen und die
darin enthaltenen Variablen werden bei ihrer Anfhrung auf dieselbe An wie Thesen der ersten
An numerien. In diesem Fall wird die Funktion zur abhngigen Variablen; der Mechanismus,
der die Funktion erfllt, wird zur unabhngigen Variablen. Im oben angefhnen Beispiel wre
also der "Grad der Verhaltensrigiditt" die unabhngige Variable; Grad der Abwehrhaltung im
Handeln wre die abhngige Variable.
1.5. Einige psychologische Postulate

Zum Abschlu dieses Einfhrungskapitels wollen wir einige Postulate ber den menschlichen Or
ganismus anfhren - besonders ber sein zentrales Nervensystem - welche der gesamten Analyse zugrunde liegen. Psychologen werden erkennen, da diese Annahmen mit den Theorien von
Tolman (1932) und Tolman und Egon Brunswick (1935), mit neuen Trends in der Kognitions
und Wahrnehmungstheorie (z. B. mit der Arbeit von Bruner und seinen Mitarbeitern) und mit
dem Standpunkt, da der menschliche Organismus als ein komplexes informationsverarbeitendes
System betrachtet werden kann, vergleichbar sind (Simon, 1947, 1955, 1956; March, 1955a;
Newell, 1955; Newell, Shaw und Simon, 1957). Das Verhalten eines Organismus whrend eines
kurzen Zeitintervalles wird bestimmt (1) durch den internen Zustand zu Beginn des Intervalls
und (2) durch die Umwelt zu Beginn des Intervalls. Diese beiden Faktoren, nmlich der Anfangszustand und die Umwelt, determinieren nicht nur das Verhalten des Systems, sondern auch die
An des zu Beginn des nchsten Zeitintervalls vorherrschenden internen Zustandes. Dies ist die
14
bekannte Beschreibung eines Organismus, der dem gleichzeitigen Einflu von angeborenen
Eigenschaften und Umweltfaktoren unterliegt, und die der blichen mathematischen Beschreibung dynamischer Systeme entspricht.
Der interne Zustand des Organismus ist in deskriptiver Sicht implizit eine Funlnion seiner gesamten, frheren Entwicklung. Im menschlichen Organismus ist der Groteil des internen Zustandes
im sogenannten Gedchtnis enthalten. Das Gedchtnis enthlt (ist aber nicht nur darauf beschrnkt) alle mglichen stckweisen und modifizierten Aufzeichnungen frherer Etfahrungen
und Programme, um auf Stimuli der Umwelt zu reagieren. Genauer ausgedrckt kann der Inhalt
des menschlichen Gedchtnisses zu jeder beliebigen Zeit als zweigeteilt angesehen werden: Der
eine Teil bt einen tatschlichen Einflu auf das zu einer bestimmten Betrachrungszeit vorliegende Verhalten aus; ein viel grerer Teil als der erste bt keinen oder nur einen geringen Einflu auf das zu einer bestimmten Betrachtungszeit vorliegende Verhalten aus. Wir werden den
Teil des Gedchtnisses, der das Verhalten zu einer bestimmten Zeit beeinflut, als hervorgerufene Einstellung (evoked set) bezeichnen. Auerdem werden wir jeden Proze, der zu einer
berfhrung eines Gedchtnisinhaltes der zweiten (nicht hervorgerufenen) Kategorie in die erste
Kategorie fhrt, als einen Proze zur Hervorrufung oder Aktivierung (evoking) dieses Inhaltes
bezeichnen.
Empirisch gesehen scheinen nderungen des gesamten Gedchtnisinhaltes relativ langsam durch
sogenannte Lern prozesse vor sich zu gehen. nderungen im Gedchtnisinhalt der hervorgerufenen Einstellung knnen sehr schnell vor sich gehen. Auf Grund dieser und anderer Unterschiede zwischen Lern- und Hervorrufungsprozessen ist es wichtig, die Unterscheidung zwischen
diesen beiden Prozessen in einer Beeinflussungstheorie des menschlichen Verhaltens aufrechtzuerhalten. Das Verhalten kann durch Herbeifhrung von nderungen im Gedchtnisinhalt (Lernen) oder durch eine nderung der fr das gegenwrtige Verhalten aktiven Bestimmungsfaktoren (Hervorrufung) beeinflut werden. Apriori gibt es keinen Grund zur Annahme, da diese
bei den Einfluarten denselben Gesetzen unterliegen.
Eine analoge Unterscheidung kann zu jedem beliebigen Zeitpunkt zwischen solchen Aspekten
der Umwelt gemacht werden, die whrend des nchsten Zeitintervalls einen bedeutenden Einflu
auf das Verhalten haben werden und solchen, die keinen Einflu haben werden. Die ersteren
werden oft Stimuli genannt. Im allgemeinen sind Stimuli Teile der Umwelt, die sich schnell
oder ganz pltzlich ndern (z. B. ein im Blickfeld sich schnell bewegender Gegenstand). Zwischen den Stimuli und der hervorgerufenen Einstellung besteht eine starke gegenseitige Interaktion. Die in einem bestimmten Zeitpunkt wahrgenommenen Stimuli determinieren, welche Einstellung hervorgerufen wird oder weiter andauert; umgekehrt wird die in einem bestimmten
Zeitpunkt vorherrschende Einstellung dafr ausschlaggebend sein, welche Umweltereignisse als
Stimuli wirksam werden. Diese Beziehung ist keinesfalls kreisfrmig, sondern es handelt sich dabei nur um die bliche Art der gegenseitigen Interaktion zwischen Variablen eines dynamischen
Systems.
Die Teilung des internen Zustandes eines Organismus in hervorgerufene und nicht hervorgerufene Teile und die analoge Teilung der Umwelt in Stimuli und "unbemerkte" Resteinflsse ist
eine fundamentale Eigenschaft von Organismen. die sie von den meisten dynamischen Systemen
unterscheidet, die man in der Physik oder Chemie vorfindet. Wir brauchen jetzt nicht darber zu
argumentieren, ob diese Teilung des internen Zustandes oder der Umwelt wirklich so exakt ver-
Einige psychologische Poslulale
15
luft, wie wit sie aufgezeigt haben. Sie verluft aber doch exakt genug, um sie als auffallendes
Wesensmerkmal in eine Theorie des menschlichen Verhaltens aufzunehmen. Nur die Art, wie
wir die Grenze zwischen aktiven und passiven Teilen des internen Zustandes oder der Umwelt
ziehen, wird unter anderem vom Zeitintervall abhngen, das wir fr unsere Beobachtungen auswhlen. Wenn wir eine sehr kurze Zeitspanne betrachten - z. B. den Teil einer Sekunde - so
werden die Einstellungen der Stimulus tatschlich nur sehr wenige aktive Elemente enthalten.
Wenn wir aber eine lange Zeitspanne betrachten - z. B. eine Woche - so drfte ein Groteil
des Gedchtnisinhaltes whrend irgendeines Ausschnittes aus jener Zeitspann~-Teil der psychologischen Einstellung und eine entsprechend groe Zahl von Umweltereignissen drfte Teil der Stimuli sein, die das Verhalten beeinflussen. Im Falle eines langen Zeitintervalls werden wit oft Ausdrcke wie "Definition der Situation" oder "Bezugsrahmen" anstelle von Einstellung verwenden. Die Wahl dieser Ausdrcke scheint unserer Meinung nach keine grundstzlichen Unterscheidungen wiederzugeben, sondern nur besser zum blichen Sprachgebrauch zu passen. Bei
einem starren Festhalten am Terminus "Einstellung" fr alle Bedeutungszusammenhnge wre
dies nicht der Fall.
Der aut solche Art in aktive und passive Elemente geteilte Gedchtnisinhalt kann auch auf eine
andere Art klassifiziert werden. Er beinhaltet: a) Wert- und Zielvorstellungen: Kriterien, die zur
Auswahl der bevorzugten Handlungsweisen aus den in Betracht kbmmenden herangezogen werden; b) Beziehungen zwischen Aktionen und ihren Konsequenzen: d. h. Meinungen, Vorstellungen und Erwartungen ber die Konsequenzen, die sich aus der einen oder anderen Handlungsweise ergeben; c) Alternativen: mgliche Handlungsweisen.
Wenn eines dieser Elemente durch einen Stimulus hervorgerufen witd, so knnte es bewitken,
da auch eine Anzahl anderer Elemente, mit denen es durch den Lernproze assoziiert wurde, in
die hervorgerufene Einstellung eingehen. Wenn also bei frheren Gelegenheiten ein bestimmtes
Ziel durch Ausbung einer besonderen Handlungsweise erreicht wurde, so wird das Auftauchen
dieses Zieles wahrscheinlich wieder dieselbe Handlungsweise hervorrufen. Gewohnheitsmige
Reaktionen sind extreme Beispiele dafr, wobei die Verbindungsglieder zwischen Stimulus und
Reaktion vom Bewutsein unterdrckt werden knnen. Auf dieselbe Art wird die Hervorrufung
einer Handlungsweise durch Assoziation zur Hervorrufung der Konsequenzen fhren, die mit
der Handlung assoziiert worden sind.
Dies ist das allgemeine Bild des menschlichen Organismus, das wir zur Analyse des menschlichen
Verhaltens in Organisationen heranziehen werden. Es ist das Bild eines whlenden, entscheidenden und problemlsenden Organismus, der auf einmal nur eine Sache oder wenige Sachen erledigen kann und der sich nur zu einem kleinen Teil der im Gedchtnis gespeicherten und durch die
Umwelt dargebotenen Informationen bedienen kann. Wir werden spter sehen, da diese besonderen Charakteristiken des menschlichen Organismus die Grundlage fr einige hervorstechende
Charakteristiken des menschlichen Verhaltens in Organisationen sind.
2. Kapitel
Klassische" Organisationstheorien
In der Entwicklung der traditionellen Organisationstheorie lassen sich zwei Hauptphasen unLerscheiden. In der ersten Phase, die auf die Arbeit Taylors zurckgeht, stehen die der Produktion
zugrunde liegenden krperliChen Aktivitten im Mittelpunkt. Zeit- und Methodenstudien sind
dafr typisch. Die zweite Phase, fr welche die Arbeiten von Gulick und Utwick gute Beispiele
sind, beschftigt sich mehr mit den groen Organisationsproblemen der abteilungsmigen Arbeitsteilung und Koordination. In diesem Kapitel wollen wir die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale und Probleme dieser beiden Theorien aufzeigen.
2.1. Taylors Wissenschaftliche Betriebsfhrung

Als Frederick Taylor (1907, 1911,1919, 1947) den effizienten Einsatz von Arbeitskrften in industriellen Organisationen untersuchte, stellte er sich im wesentlichen die allgemeine Aufgabe der
Organisationstheorie : Die Analyse der Interaktion zwischen den Charakteristiken des Menschen
und der durch Organisationen geschaffenen sozialen Umwelt und Arbeitswelt. Der tatschliche
Verhaltens bereich , der von Taylor und seinen Nachfolgern in der Wissenschaftlichen Betriebsfhrung bercksichtigt wurde, war aber viel begrenzter. Wegen ihrer historisch bedingten Position und Ausbildung und der besonderen Probleme, denen sie sich in der Industrie gegenber sahen, studierten Taylor und seine Mitarbeiter vor allem die Vetwendung des Menschen als Gehilfe
der Maschine (adjuncts to machines) bei der Ausfhrung von routinemigen Produktionsarbeiten. Bei den Zeit- und Methodenstudien beschftigte sich die Wissenschaftliche Betriebsfhtung
mit der Beschreibung der Eigenschaften des menschlichen Organismus, genauso als wrde jemand eine relativ einfache Maschine zur Ausfhrung einer verhltnismig einfachen Arbeit beschreiben. Das Ziel war die Vetwendung des ziemlich ineffizienten menschlichen Organismus auf
die bestmgliche Art im Produktionsproze. Dies sollte durch genaue Angabe eines detaillierten
Verhaltensprogramms (einer "Methode" oder einer Reihe von Methoden) erreicht werden, weiches einen Universalzweck-Mechanismus - wie den Menschen - in einen Spezialzweck-Mechanismus berfhren sollte.
Die Wissenschaftliche Betriebsfhrung fhrte zu einer betrchtlichen Megenauigkeit in der Organisation der Produktionsaktivitt des individuellen Arbeiters (die Meverfahren wollen wir spter untersuchen). Sie warf eine Anzahl fundamentaler Fragen ber menschliche Mechanisierung
(human engineering) auf und beantwortete sie teilweise. Sie war der Anla fr eine betrchtliche
Anzahl von Studien ber die physiologischen Beschrnkungen bei einfachen krperlichen Aktivitten (Wechsler, 1952). Sie zeigte, da es mglich war, die mit routinemigen Produktionsarbeiten verbundenen Aktivitten genau zu spezifizieren. In dieser Beziehung kommt der Arbeit
der Wissenschaftlichen Betriebsfhrung bei Fragen der Mechanisierung und Automatisierung
eine grere Bedeutung zu als bei Fragen der allgemeineren psychologischen Aspekte des
menschlichen Verhaltens in Organisationen. Da der Rolle von Maschinen in Organisationen nicht
unser Hauptaugenmerk gilt, wollen wir nicht weiter die Auswirkungen der Wissenschaftlichen
18
"Klassische" Organisationstheon'en
Betriebsfhrung auf den Trend zur Automatisierung behandeln (Diebold, 1952, besonders die
Seiten 31 - 53),
Wir wollen wieder zu dem Teil der Arbeit zurckkehren, der sich mit der Verwendung von Menschen in Organisationen beschftigt, Da die in diesem Ansatz implizit enthaltenen Theorien des
menschlichen Verhaltens hauptschlich physiologische Variable umfassen, wollen wir die Arbeit
als "physiologische Organisationstheorie" bezeichnen, Die Theorie ist auf einen engen Aufgabenbereich begrenzt und untersucht eine begrenzte Anzahl von physiologischen Variablen. Wir
wollen jede dieser Begrenzungen der Reihe nach betrachten.
Aufgabenarten in der physiologischen Organisationstheorie

Die Wissenschaftliche Betriebsfhrung beschftigte sich hauptschlich mit den Aufgabenarten,
die auf der Produktionsebene oder in den Broabteilungen ausgefhrt werden. Einige wichtige
Eigenschaften unterscheiden diese Aufgaben von anderen Aufgabenarten in industriellen Organisationen. Erstens sind sie zu einem Groteil repetitiv, so da die tgliche Aktivitt eines einzelnen Arbeiters in eine groe Anzahl zyklischer Wiederholungen von fast den gleichen oder doch
sehr hnlichen Aktivitten eingeteilt werden kann. Zweitens erfordern diese Aufgaben vom ausfhrenden Arbeiter keine problemlsende, komplexe Aktivitt. Ein instruierter oder erfahrener
Arbeiter fhrt jede Aufgabe nach standardisierten Arbeitsmethoden aus. An einer spter folgenden Stelle werden wir in diesem Buch den Gegensatz zwischen dieser Situation und einer anderen
aufzeigen, in der ausgearbeitetere Verfahren zur Entscheidungsbildung notwendig sind.
Da sich die Theorie mit relativ routinemigen Aufgaben beschftigte, knnen sie auch ziemlich
genau mit Hilfe des beobachtbaren Verhaltens beschrieben werden, ohne da ein expliziter Bezug auf die mentalen Prozesse des Arbeiters ntig ist. Wir knnen uns z. B. vorstellen, wie man
mit Hilfe des Verhaltens das Anziehen eines Schraubens beschreiben wrde, da sich jeder etwas
erfahrene Arbeiter eine routinemige Vorgangsweise fr die Ausfhrung dieser Arbeit angeeignet hat.
Es wre etwas ganz anderes, wollte man die zur Preisfestlegung, zur Maschinenkonstruktion oder
zur Produktionsplanung erforderlichen Aktivitten mit Hilfe der beobachtbaren Verhaltensbewegungen beschreiben. Obwohl neuere Entwicklungen auf dem Gebiet der Theorie der hheren
geistigen Prozesse im Menschen es jetzt ermglichen, bis zu einem gewissen Grad die zur Problemlsung erforderlichen Schritte zu spezifizieren, erfolgt die Spezifizierung doch auf eine ganz
andere Art als dies bei der blichen Beschreibung einer manuellen Arbeit der Fall ist (Dinneen,
1955; Newell und Simon, 1956; Bruner, Goodnow und Austin, 19;6). Die traditionellen Zeitund Methodenstudien betrafen keine Aufgaben, die mit der Lsung von Problemen verbunden
waren. Sie beschftigten sich daher auch nicht mit solchen Aspekten des menschlichen Verhaltens, mit denen wir uns zum Groteil in diesem Buch befassen werden.
Wir knnen die Charakteristiken der Zeit- und Methodenstudien durch einige beispielhafte Anweisungen aufzeigen, wie man sie in einem Standardwerk ber diesen Gegenstand vorfindet:
Lowry, Maynard und Stegemerten: Time and Motion Study (1940, S. 357 - 426). Diese Anweisungen betreffen die folgenden Aktivitten: a) Montieren von Armaturen in Gehusen, b)
Ta_~/ors
Wissenschafiliche Betriebsfhrung
19
Bearbeiten von Buntmetallen auf einer Drehbank, c) Bank-Formung von Legierungsgu in einer
Messinggieerei. Obwohl die letzten zwei Aktivitten normalerweise von hchst ausgebildeten
Arbeitern verrichtet werden und nicht zu den einfachsten Aktivitten in der Produktion gehren,
kann doch jede - und wird es auch - berau3 weitgehend programmierr werden, was die spezifischen Schritte anbelangt, die fr die Ausfhrung der Aufgabe norwendig sind. Die detaillierre
Beschreibung der Drehbankoperation besteht z. B. aus ca. 183 spezifischen Aufgaben, wovon die
ersten zehn folgendermaen lauten: Nimm das Werkstck in die Hand und trage es zur Maschine, stecke den mittleren Teil in das Klemmfutter, ziehe das lose Klemmfutter auf der 18Zoll-Drehbank an, ziehe das Klemmfutter mit dem Rohrschraubenschlssel an, richte das Werkstck im Klemmfutter aus, hebe den Fluchtstab vom Boden auf, nimm die Oberllchenlehre,
symmetriere das Werkstck (mit der Oberllchenlehre), lege den Fluchtstab auf den Boden, lege
die Oberllchenlehre beiseite (S. 388).
Natrlich knnen nicht einmal so genaue Beschreibungen des Verhaltens die Aktivitt der Muskeln explizit definieren, und gewi determinieren sie die Muskelaktivitt nicht im Detail. Die
Anweisung "nimm das Stck in die Hand und trage es zur Maschine" kann auf viele Arren ausgefhre werden. Jedoch ist es ein Ziel des Zeitnehmers, die Aufgabe so genau zu definieren, da die
Verhaltensalternativen des Arbeiters betrchtlich eingeengt sind. Dies wird vor allem durch eine
detailliette Arbeitsbeschreibung erreicht. Weder die Anweisung "bearbeite diesen Gegenstand
auf der Drehbank", noch eine der 183 Unteranweisungen determinieren eindeutig eine Reihe
von Muskelbewegungen, doch gibt es einen auffallenden Unterschied im Ausma, bis zu dem
jede Anweisung die Aktivitten fIxiett. Die Freiheit zur Auswahl der Ausfhrungsmethode wird
durch die Zeitstandards noch weiter eingeengt. Die 0,0049 Stunden, die zum "Aufheben des
Stckes und Tragen zur Maschine" erlaubt sind, begrenzen stark die Auswahl der Arren auf die
ein Arbeiter diese Aktivitt ausfhren kann.
Spezifizierungen des menschlichen Organismus

Die von der Theorie der Wissenschaftlichen Betriebsfhrung betcksichtigten Charakteristiken
des menschlichen Organismus ergeben sich aus den Aufgabenarren, mit denen sich die Theorie
befat. Wenn Verhalten als eine Sequenz von beraus geregelten krperlichen Aktivitten angesehen wird, so beziehen sich die relevanten Dimensionen hauptschlich auf die Neurophysiologie
des menschlichen Organismus. Diese wollen wir nachfolgend gesondett unter Kapazitt, Geschwindigkeit, Ausdauer und Kosten besprechen.
Kapazitt: Der Produktionshhe, die ein menschlicher Organismus erreichen kann, ist eine
obere Grenze gesetzt. Zum Teil ist das Kapazittsma nur die Summe der einzelnen Faktoren
Geschwindigkeit und Ermdung, doch dient es auch als eine eigene Beschreibung der qualitativen menschlichen Eigenschaften. Wenn eine Aufgabe fnf Hnde und zwlf Finger erfordett, so
ist das menschliche Wesen die falsche Maschinenatt, um eine solche Aufgabe auszufhren. In
diesem Sinn wird Kapazitt zu einem wichtigen Faktor bei der Planung von Mensch-Maschine Systemen.
Der Begriff Kapazitt liegt auch einigen Prinzipien der Bewegungseinsparungen zugrunde, wie
man sie in der Literatur der Wissenchaftlichen Betriebsfhrung vorfindet. Die Produktion kann
20
"Klassische" Organisationstheonen
oft durch gleichzeitige Verwendung von Hnden und Fen erhht werden oder durch Beseitigung "ungentzter" Kapazitt, wie sie auftritt, wenn Mitarbeiter im Arbeitszyklus teilweise unttig sind.
Gesch windigkei t: Zeitstudien legen groen Wert auf die Geschwindigkeitseigenschaften des
menschlichen Organismus - wie schnell Individuen mit unterschiedlichem Ausma an Fertigkeiten und unterschiedlichem Ausma an "Anstrengung" eine besondere Aufgabe erfllen knnen (z. B. "nimm das Stck in die Hand und trage es zur Maschine"). Reichliche Daten Qber Einheitszeiten wurden gesammelt und analysiert, um Zeitstandards fr komplexe Aufgaben aufstellen zu knnen.
Ein Ziel der Zeitstudien, das nie richtig erreicht wurde, war die Suche nach einer Reihe von
"grundlegenden" Aktivitten und Einheitszeiten fr jede davon, damit Standardzeiten fr komplexere Aktivitten aufgestellt werden knnen, indem man diese in ihre grundlegenden Komponenten zerlegt und dann die Einheitszeiten der einzelnen Komponenten addiert. Die von den
Gilbreths (1917) aufgestellte Liste ber 18 Klassen grundlegender Aktivitten - "therbligs"
-*) ist der bekannteste Versuch in dieser Richtung.
Leider ist ein "therblig" nicht homogen, sondern eine hchst variable Einheit, deren Ausfhrungszeit von einer Menge mirwirkender Bedingungen abhngt. Auerdem sind die Interaktionen zwischen den Komponenten einer komplexen Aufgabe oft von solcher Bedeutung, da die
fr die gesamte Aufgabe erforderliche Zeit nicht der Summe der fr die einzelnen, getrennten
Komponenten erforderlichen Zeit entspricht.
Eine Anzahl von "Systemen" zur Bestimmung von Standardzeiten durch Summierung der Zei. ten fr Einheitsaufgaben wurde in den letzten Jahren gebildet. Diese fanden bis zu einem gewissen Ausma in der Industrie Verwendung und scheinen wenigstens fr relativ einfache Fliebandarbeiten und dgl. anwendbar zu sein. Ein solches System ist die Methoden-Zeitmessung, die von
Maynard, Stegemerten und Schwab (1948) beschrieben wird. Tabellen mit Zeitdaten wurden fr
die "therbligs" zusammengestellt: Reiche, bewege, drehe, ergreife, lege, ziehe heraus, lasse los.
Aus den Tabellen ergibt sich die Standardzeit fr jedes "therblig" als eine Funktion von drei oder
vier Parametern. Die fr das "Reichen" erforderliche Zeit hngt z. B. davon ab, ob die Hand vorher in Bewegung war, wie weit sie bewegt werden mu, von der Genauigkeit, mit welcher der zu
reichende Gegenstand an eine Stelle befrdert werden soll usw.
Gegenwrtig werden Zeitstandards fr industrielle Arbeiten gewhnlich noch direkt kalkuliert
und nur in Ausnahmefllen kommt es zu einer Synthese aus den Standarddaten der Komponenteneinheiten. Der menschliche Organismus hat sich - selbst wenn man ihn als eine neurophysiologische "Maschine" betrachtet - als weitaus komplexer erwiesen als Pioniere wie Gilbreth erwartet und erhofft hatten, als sie damit begannen, die menschliche Arbeit in ihre elementaren
"therbligs" zu zerlegen.
Schwierigkeiten bei Zeitstudien traten auch bei der Bestimmung des Ausmaes an Fertigkeiten
und Anstrengung auf, die in den Zeitstandards stillschweigend enthalten sind. Oft ist es unklar,
*) Anm. des bersetzers: Therblig ergibt von hinten nach vorn gelesen: Gilbrerh
Taylors Wissenschaftliche Betriebsfhrung
21
ob Standardzeiten "Durchschnittszeiten bei Bercksichtigung von durchschnittlichen Fertigkeiten und durchschnittlicher Anstrengung", "Mindestzeiten" oder "Durchschnittszeiten aus einer
Reihe von Versuchen mit Individuen, die aufs Geratewohl aus einem Pool industrieller Arbeiter
ausgewlhlt wurden" widerspiegeln. Wenigstens ein Teil der Verwirrung ist auf die Methoden zurckzufhren, die blicherweise bei Erstellung der Kalkulationen angewandt werden. Sehr genaue SpezifIkationen werden im allgemeinen fr detaillierte Beobachtungen angegeben, doch
nur sehr vage Spezifikationen fr die Datenanalyse.
Z. B. werden Messungen der "Fertigkeiten" und "Anstrengung" vermutlich gleichzeitig mit
Messungen der Geschwindigkeit vorgenommen und die Analyse hngt in einem entscheidenden
Ausma von diesen Kalkulationen ab. Die Techniken zur Vereinheitlichung der Zeitnehmung,
um eine Differenzierung der Fertigkeiten und Anstrengungen zu bercksichtigen, sind aber
beraus ungenau. Als Folge davon sind Zeitstandards gewhnlich einfach Durchschnittswerte,
die auf Zeitnehmungen basieren, die bei einer ausgewhlten Anzahl von Individuen und Situationen vorgenommen wurden, wobei es sich immer um die Ausfhrung derselben (oder doch fast
derselben) Aufgabe handelte. Auerdem widerspiegeln die Kalkulationsverfahren nur geringfgig die letzten Entwicklungen auf dem Gebiet der Theorie der statistischen Sample-Bildung und
Kalkulation. Das Milingen der Einverleibung dieser Entwicklungen in die Techniken ist eine
weitere ernst zu nehmende Fehlerquelle (Abruzzi, 1952).
Ausdauer: "Ausdauer" wird bei menschlichen Wesen hauptschlich mit Muskelermdung assoziiert. Die Besprechung der Ermdung ist in mancher Hinsicht der komplizierteste Teil in der
Literatur der physiologischen Organisationstheorie (Gilbreth und Gilbreth, 1919; Hili, 1926,
1927a, 1927b; Muscio, 1920; Vernon, 1921; Viteles, 1932). Das Modell besteht aus einer Reihenfolge von Aussagen, die ganz allgemeine funktionale Beziehungen defInieren. Mit Bezug auf
die Aktivitt irgendeiner Muskelgruppe spezifIziert das Modell folgendes:
1. Das augenblickliche Aktivittsausma d. h. das Produktionsausma in einer gegebenen Muskelgruppe ist eine abnehmende Funktion der Ermdung in dieser Gruppe.
2. Ermdung in einer gegebenen Muskelgruppe ist eine zunehmende Funktion der gesamten vorhergegangenen Aktivitt in dieser Gruppe.
Daraus folgt:
3. Ermdung in einer gegebenen Muskelgruppe ist eine zunehmende Funktion der vorhergegangenen Arbeitszeit in dieser Gruppe und eine abnehmende Funktion der vorhergegangenen Erholungszeit in dieser Gruppe.
Auerdem wird gewhnlich spezifiziert, da es eine "Ermdungsgeneralisierung" gibt, so da
4. die augenblickliche Ermdung in einer gegebenen Muskelgruppe eine zunehmende Funktion
der gesamten vorhergegangenen Aktivitt in anderen Muskelgruppen ist.
In diesem Modell ist die Produktionsrate in einer gegebenen Muskelgruppe eine Funktion der Arbeits- und Pausenregelung in dieser und anderen Muskelgruppen. Das Modell liefert jedoch
keine sehr spezifischen Inform"ationen, da das Ausma der Ermdung beraus stark von den Charakteristiken der verschiedenen, vorhin spezifizierten Funktionen abhngt. Z. B. besagt die gesamte Literatur ber Zeitstudien, da es effizient ist, unter gewissen Bedingungen eine Ruhepause zu gewhren. Nehmen wir an, da eine der Funktionen, welche die Ermdung zur Aktivitt oder die Produktionsrate zur Ermdung in Beziehung setzen, diskontinuierlich ist, so da die
Produktionsrate bei zunehmender Arbeitszeit nur langsam abnimmt, bis ein kritischer Wert er-
22
"Klassische" Orf(anisationstheonen
reicht wird, bei dem dann ein starker Abfall eintritt. Wenn die Funktionen derart diskontinuierlich verlaufen (wie ein Teil der Literatur behauptet), so wre es effizient, gerade vor Einsetzen der
Erschpfung eine Pause einzulegen. Wenn die Funktionen aber kontinuierlich mit variierender
Neigung verlaufen, so knnten Pausen zu anderen Zeitpunkten als bei Erschpfung optimal sein
(Gilbreth und Gilbreth, 1919, S. 40). Das Untersuchungsmaterial ber Ermdung, das uns die
Wahl zwischen diesen Mglichkeiten erlauben wrde, ist relativ fragmentarisch und subjektiv gefrbt (Ryan, 1947).
Zwei spezifische Thesen aus der Literatur sollten erwhnt werden. Die Beziehung zwischen Arbeits- und Erholungszeit knnen wir auf die folgende Att sehen. Ausgehend von einer gegebenen
Produktionsrate nimmt die Rate bei zunehmender Arbeirszeit ab. Um die anfngliche Rate wieder erreichen zu knnen, ist eine gewisse Pausenlnge erforderlich. Wir knnen daher "Erholungszeit" als eine Funktion der Arbeitszeit spezifizieren. Erholungszeit fr eine gegebene Muskelgtuppe ist eine positiv ansteigende Funktion der Arbeitszeit in dieser und anderen Muskelgruppen. Diese These kann im Werk der Gilbreths gefunden werden (1919, S. 5). Es erscheint
unwahrscheinlich, da sie fr den gesamten Verlauf der Arbeitszeit zutrifft, doch handelt es sich
dabei um eine These von betrchtlicher Bedeutung fr die Theorie.
Die zweite spezifische These leitet sich von der These ber Ermdungsgeneralisietung ab. Die
minimalste Erholungszeit fr den gesamten Organismus kann nur bei gleichzeitiger Ruhe aller
Muskelgruppen erreicht werden. In der Literatur findet man die Standardbeobachtung, da bei
"Ruhestellung" einer einzigen Muskelgruppe sich diese nicht schnell genug erholen kann, so da
ihre Unttigkeit gewhrleistet wre (Mayo, 1924; Hersey, 1925). Im Verlauf der Aktivitt eines
einzigen Muskels sind alle Muskeln zum Teil ttig und knnen sich nicht wirksarn ausruhen.
Kosten: Zeit- und Methodenstudien befassen sich mit zwei Kosteneinheiten : Zeit und Geld.
Die Theorie beschftigt sich hauptschlich mit Zeitmessungen. Dabei ist die Beziehung zwischen
in ~i~_und in Geld gemessenen Kosten komplex.
Erstens mu die Beziehung konsistent mit der Lohnhhe sein, die vom Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt determiniett wird. Die volkswittschaftliche Lohntheorie bettreibt zweifellos die Bedeutung des Wettbewerbs als eine Determinante fr die Entlohnung und unterschtzt die Bedeutung interner Organisationsprozesse. Auf der anderen Seite setzt der Markt gewhnlich schon
Grenzen, denen interne Arrangements entsprechen mssen (Bach, 1957, S. 580 - 596).
Zweitens soll die Entlohnung so angesetzt werden, da der Arbeiter zum hchstmglichen Produktionsausma motiviert wird (d. h. die physiologische "Maschine" soll ganz ausgelastet sein).
Doch enthalten die auf Zeitstudien basierenden Arrangements fr Inzentiventlohnung stillschweigend auch motivationale Annahmen, die meist bervereinfacht und oft sehr fehlerhaft
sind.
Ein typisches Beispiel fr motivationale Annahmen bei Zeitstudien fmden wir wieder bei Lowry,
Maynard und Stegemerten: "Die Hauptziele eines Beschftigten sind die Sicherung des hchstmglichen Verdienstes im Ausgleich fr die aufgewandte Anstrengung whrend der Arbeit, die
- soweit es die Bedingungen erlauben - in einer gesunden und akzeptablen Umwelt vettichtet
werden soll" (1940, S. 6). Wenn wir diese qualifizierenden Phrasen ernst nehmen, so wird die
Taylors Wissenschaftliche Betriebsfhrung
23
Aussage hoffnungslos vage; nehmen wir sie nicht ernst, so legt sie eine fast ausschlieliche Betonung auf eine direkte Verbindung von Entlohnung mit Produktionsausma und Effizienz, die
mittels Zeitstandards gemessen werden.
Eine derartige Betonung ist aus verschiedenen Grnden nicht zutteffend. Erstens zeigen Aufzeichnungen, da die Anstrengungen, mit Zeit- und Methodensrudien die Arbeiter zu berzeugen, da ihre langfristigen Interessen in der Maximierung ihres Inzentivlohnes liegen, bei weitem
nicht von einheitlichem Erfolg gekrnt waren (Viteles, 1953, S. 18 - 61). Zweitens werden die
Auswirkungen von Inzentivlhnen durch die Tatsache des kollektiven Aushandelns und die im
allgemeinen khle Halrung der Gewerkschaften gegenber Inzentivlhnen noch weiter kompliziett.
Ganz abgesehen von der Halrung der Gewerkschaften wirft das vorhandene Untersuchungsmate:rial ber die Motivation der Arbeiter ernste Fragen ber die automatische Wirksamkeit von Lohnanreizsystemen als Motivationsfaktoren auf. Ein Teil dieses Untersuchungsmaterials wird in Kapitel 3 genauer untersucht werden. Die allgemeinen Schlufolgerungen daraus sind, da a) Entlohnungen in dem System nur eine (aber vielleicht die wichtigste einzelne) Art aus einer Anzahl von
Belohnungen darstellen; b) die mit der Entlohnung verbundenen Nutzenwerte diskontinuierlich
sein knnen - indem sie den Gedanken eines "zufriedenstellenden" Lohnes widerspiegeln und daher vielleicht berhaupt keine lineare (oder gar monotone) Beziehung zur Entlohnung besteht; c) sich diese Nutzenwerte im Laufe der Zeit mit einem Wechsel der Ansprche ndern, so
da der Einflu von Lohnanreizen nicht stabil ist.
Die Thesen der physiologischen Organisationstheorie.

Wir haben bisher den Aufgabenbereich untersucht, mit dem sich die Theorie der Wissenschaftlichen Betriebsfhrung hauptschlich beschftigte, sowie mit den neurophysiologischen Variablen,
die in die Theorie einflieen. Im letzten Abschnitt fhrten wir einige beispielhafte Thesen fr die
Theorie an, und zwar besonders solche, die sich auf den Gegenstand der Ermdung beziehen. In
diesem Abschnitt wollen wir etwas allgemeiner die wichtigsten Arten von Thesen betrachten, die
man in der Literatur der Wissenschaftlichen Betriebsfhrung vorfmden kann.
Im groen und ganzen kann die Arbeit Taylors und seiner Nachfolger leichter durch Techniken
als durch Thesen beschrieben werden. Sie nimmt mehr den Standpunkt des Technikers als den
des Narurwissenschaftlers ein und schreibt Verfahren fr eine effiziente Organisation und Ausfhrung von Routinearbeiten vor. Taylors Hauptvorschriften waren die folgenden drei: 1)
Wende Zeit- und Methodensrudien an, um den "einzig besten Weg" fr die Ausfhrung einer
Arbeit zu fmden. Unter dem besten Weg ist der Weg zu verstehen, der die hchste durchschnittliche Produktionsrate pro Tag erlaubt. 2) Gib dem Arbeiter einen Ameiz, damit er die Arbeit auf
die beste Art und mit einer guten Geschwindigkeit ausfhrt. Im allgemeinen mache es so, da du
ihm einen spezifizierten Bonus fr die Tagespreduktionsrate gibst, wenn er die Produktionsstandards erfllt. 3) Bediene dich spezialisierter Experten (Funktionsmeister), um die verschiedenen
Voraussetzungen zu schaffen, die mit der Aufgabe des Arbeiters in Verbindung stehen - Methoden, Maschinengeschwindigkeit, Aufgabenprioritten usw.
24
"Klassische" Organisationstheorien
Aus diesen Vorschriften kann man ersehen, cla Taylors Beitrag nicht aus einer Reihe allgemeiner
Prinzipien zur effizienten Organisierung der Arbeit bestand, sondern aus einer Reihe von Operationsverfahren, die in jeder konkreten Situation angewandt werden knnen, um die fr diese Situation effizienten Methoden herauszufinden und deren Anwendung zu sichern. Taylors Erfindung von Zeitstudien kann man besser mit der Erfindung des Mikroskops als - sagen wir - mit
der Zellenhypothese vergleichen. Auf die zweite Vorschrift, die sich auf Anreize bezieht, ist
schon kurz eingegangen worden. Sie soll in Kapitel 3 weiter untersucht werden. Die dritte Vorschrift - ber Funktionsmeister - gehrt eigentlich mehr zu unserer Diskussion der Abteilungsgliederung, die spter in diesem Kapitel folgt. Wir wollen diesen Abschnitt ber Taylors Arbeit
mit der Anfhrung einiger Ver~allgemeinerungen ber die Bewegungseinsparungen abschlieen,
die aus der Weiterentwicklung der ersten Vorschrift abgeleitet wurden. Die Bewegungseinsparungen werden deshalb hier etwhnt, weil es sich dabei - abgesehen vom Studium der Ermdung - um das einzige Gebiet handelt, auf dem die Arbeit der physiologischen Organisationstheorie eine thesenhafte Form annahm. Die Thesen leiten sich hauptschlich aus der Forschung und den Schriften von Frank und Lilian Gilbreth her (1909, 1911, 1912, 1914, 1917).
Die Prinzipien der Bewegungseinsparung zerfallen in drei Gruppen: Prinzipien, die sich auf (a)
die Vetwendung des menschlichen Krpers, (b) das Arrangement des Arbeitsplatzes, (c) das Design von Werkzeugen und Ausrstung beziehen. Sie wurden schon auf die verschiedensten Arten
zusammengefat. Die folgende Liste ber 22 Prinzipien ist typisch dafr (Barnes, 1949, S. 556557),
1. Die beiden Hnde sollten ihre Bewegungen zur selben Zeit sowohl beginnen als auch beenden.
2. Die heiden Hnde sollten nicht zur selben Zeit unttig sein, ausgenommen whrend der Pausen.
3. Bewegung der Arme sollten in entgegengesetzten und symmetrischen Richtungen und
gleichzeitig erfolgen.
4. Handbewegungen sollten auf die niedrigste Klassifizierung beschrnkt sein, mit der eine zufriedensteIlende Ausfhrung der Arbeit mglich ist.
5. Die Hehelwirkung sollte angewandt werden, um den Arbeiter wenn immer mglich zu untersttzen, und sie sollte auf ein Minimum reduziert werden, wenn sie durch Muskelkraft berwunden werden mu.
6. Ruhige, ununterbrochene Bewegungen der Hnde sind Zick-Zack Bewegungen oder geradlinigen Bewegungen, die mit einer pltzlichen und scharfen Richtung~nderung verbunden
sind, vorzuziehen.
7. Ballistische Beweromgen-erfolgen schneller, leichter und genauer als beschrnkte (Fixierung)
oder "kontrollierte" Bewegungen.
8. Rhythmus ist fr eine ruhige und automatische Verrichtung eines Arbeitsganges wichtig, und
die Arbeit sollte so organisiert sein, da es zu einem leichten und natrlichen Rhythmus wo immer mglich - kommen kann.
9. Es sollte einen bestimmten und fixierten Platz fr alle Werkzeuge und Materialien geben.
10. Werkzeuge, Materialien und Kontrollvorrichtungen sollten sich nahe beim und direkt vor
dem Arbeiter befinden.
11. Geflleksten und Behlter sollten vetwendet werden, um das Material in die Nhe des Ortes
der Verwendung zu bringen.
12. Frderbnder sollten wenn immer mglich verwendet werden.
Theonen der AbteilungsglIederung
25
13- Materialien und Werkzeuge sollten sich an einer solchen Stelle befinden, da die beste Folge
von Bewegungen mglich ist.
14. Vorkehrungen fr adquate Sichtbedingungen sollten getroffen werden. Eine gute Beleuchtung ist das erste Erfordernis fr eine zufriedenstellende visuelle Wahrnehmung.
15. Die Hhe des Arbeitsplatzes und des Stuhles sollte wo mglich so arrangiett sein, da ein alternatives Stehen und Sitzen bei der Arbeit leicht mglich ist.
16. Ein Stuhl von solcher Beschaffenheit und Hhe, da er eine gute Stellung ermglicht, sollte
fr jeden Arbeiter bereitstehen.
17. Die Hnde sollten von jeder Arbeit verschont werden, die votteilhafter mit einer Schablone,
einer Fixierung oder einer mit dem Fu betriebenen Vorrichtung ausgefhn werden kann.
18. Zwei oder mehr Werkzeuge sollten - wenn immer mglich - in Verbindung miteinander
verwendet werden.
19. Werkzeuge und Materialien sollten - wenn immer mglich - schon vor der Bentzung an
der richtigen Stelle liegen.
20. Wenn jeder Finger eine besondere Bewegung vollfhtt, wie z. B. beim Maschineschreiben,
so sollte die Belastung im Einklang mit der den Fingern eigenen Fhigkeit vetteilt werden.
21. Griffe, wie man sie bei Kurbeln und groen Schraubenziehern findet, sollten so beschaffen
sein, da eine mglichst groe Oberflche der Hand mit dem Griff in Berhrung kommt.
22. Hebel, Kurbeln und Handrder sollten sich an einer solchen Stelle befinden, da sie der Arbeiter mit der geringsten Vernderung der KrpersteIlung und mit dem grtmglichen mechanischen Votteil bedienen kann.
Eine detailliette Besprechung ist kaum norwendig. Der physiologische Charakter der Thesen ist
offenkundig, ebenso wie deren empirische Grundlage und das Fehlen einer explizit zugrundelie
genden Theorie des menschlichen Mechanismus. Die Thesen sind eher technische Prinzipien als
zur "reinen" Wissenschaft gehrende Verallgemeinerungen. Als solche haben sie zweifellos innerhalb eines Bereiches Bedeutung, der auf der einen Seite durch Aufgaben, bei denen die Moti
vation einen relevanten Faktor bildet, und auf der anderen Seite durch Aufgaben, die mehr Kal
kulation erfordern, begrenzt wird. Eine Erweiterung ber diesen Bereich hinaus kann jedoch
nicht wirkungsvoll ohne Erweiterung des Rahmens erfolgen.
2.2. Theorien der Abteilungsgliederung

Obwohl man eine explizite Theorie der Aufteilung in Ressotts oder Verwaltungsbereiche bis Aristoteles zurckverfolgen kann, wollen wir doch die Theorie hier in ihrer modernen Form nach der
wohlbekannten Abhandlung von Luther Gulick (Gulick und Urwick, 1937) betrachten. Um
einen kurzen Namen fr diese Enrwicklungsphase zu haben, wollen wir sie als "Administrative
Management Theorie" bezeichnen. Zu den prominenten Vettretern dieser Theorie zhlen neben
Gulick auch Haldane (1923), Fayol (1930), Mooney und Reiley (1939), und Urwick (1943).
Obwohl eine betrchtliche Kommunikation und berschneidung zwischen den Vettretern der
"Wissenschaftlichen Betriebsfhrung" oder der "Physiologischen Organisationstheorie" und der
"Administrativen Managementtheoretiker" stattfand, sind die beiden Lehrmeinungen dem Konzept nach doch eher verschieden. Gemeinsam ist beiden - besonders in ihren mehr formalen
Versionen - die Beschftigung mit den einfacheren neurophysiologischen Eigenschaften der
26
Menschen und den einfacheren Aufgabenarten, die in Organisationen verrichtet werden. Wie wir
aber noch sehen werden, neigten die Theoretiker des Administrativen Managements dazu, mit
ihren Analysen ber die durch ihre formalen Modelle gesetzten Grenzen hinauszugehen - zumindest was das Ausma an Weisheit und Einsicht anbelangt.
Da der Anwendungsbereich der Theorie in ihrer formalen Form enger gesteckt ist als in ihrer weniger formalen Form, wollen wir unsere Analyse mit der formalen Struktur beginnen und sie spter durch Bemerkungen auf einen weitergesteckten Bereich ergnzen.
Das allgemeine Problem, mit dem sich die formale Theorie beschftigt ist das folgende: Wenn
das allgemeine Ziel einer Organisation gegeben ist, so knnen wir die ei.zelnen zur Erreichung
dieses Zieles notwendigen Aufgaben identifizieren. Diese Aufgaben werden normalerweise
grundlegende Produktions-, Dienstleistungs-, Koordinations- und berwachungsaktivitten
usw. beinhalten. Das Problem besteht in der Gruppierung dieser Aufgaben in individuelle Arbeiten, in der Gruppierung dieser Arbeiten in administrative Einheiten, in der Gruppierung der
Einheiten in grere Einheiten und schlielich in der Errichtung von Abteilungen auf hchster
Ebene. Dabei sollen diese Gruppierungen so durchgefhrt werden, da die Gesamtkosten bei
Ausfhrung all dieser Aktivitten minimien werden. Im Organisationsproze wird jede Abteilung als eine bestimmte Sammlung von Aufgaben angesehen, die den Beschftigten der Abteilung zugeordnet und von ihnen ausgefhrt werden. Um die formale Theorie zu verstehen, mu
man beachten, da die gesamten Aufgaben als im voraus gegeben betrachtet werden.
Abteilungsgliederung als Zuordnungsproblem

Mit dem Problem der effizienten Zuordnung einer gegebenen Reihe von Aktivitten an eine Anzahl von Personen beschftigten sich Mathematiker und Spieltheoretiker, die vom optimalen Zuordnungsproblem sprechen. Wir wollen die Form des Problems hier etwas anders behandeln als
es gewhnlich der Fall ist. Gewhnlich lautet die Aussage (Kuhn und Tucker, 1953, S. 5):
Gegeben sind n Personen und n Arbeiten und eine Reihe von realen Zahlen 'a;j, wobei jede den
Wen der Person i bei der Arbeit j darstellt. Welche Zuordnung von Personen zu Arbeiten wird
den maximalen Gesamtwen erzielen?
Eine Lsung dieses Zuordnungsproblems um jeden Preis wrde eine berprfung aller mglichen Permutationen von Personen mit Arbeiten erfordern. Da die Anzahl der mglichen Arrangements n! betrgt, wird eine solche berprfung offensichtlich undurchfhrbar, wenn n grer
als eine sehr kleine Zahl ist. Verschiedene Versuche wurden gemacht, diese Rechenaufgabe auf
durchfhrbare Dimensionen zu reduzieren, was auch teilweise gelungen ist (Kuhn, 1955). Was
dabei herausgekommen ist, waren keine allgemeinen Thesen einer optimalen Zuordnung, sondern quantitative Fenigkeiten, die in Verbindung mit modemen Rechenanlagen vielversprechende numerische Lsungen des Problems in individuellen Fllen gestatten knnten. Die Form
des Zuordnungsproblems, die besonders fr die Theorie der Abteilungsgliederung r~levant ist,
sieht etwas anders als die oben beschriebene Form aus, und erhielt in der Literatur wenig Beachtung. Mit jeder mglichen Reihe R von Aktivitten assoziieren wir eine Zahl t (R), welche die Zeit
R.)
angibt, die eine Person zur Verrichtung dieser Reihe von Aktivitten bentigt. Unter (R,
o
Theorien der Abteilungsgliederung
27
verstehen wir die Reihe von Aktivitten, die man durch Addition der Aktivitten R. zu den Aktivitten R2 erhlt. Im allgemeinen wird die Summe der zur Verrichtung der beiden Reihen von
Aktivitten notwendigen Zeit nicht gleich der Summe der fr jede Reihe allein bentigten Zeiten
sein: t (R. + R2) t (R.) + t (R2).
Eine Reihe von Aktivitten R ist eine Auf gab e, wenn sie von einer Person in einer gewissen,
spezifizierten Zeit T (sagen wir 8 Stunden) verrichtet werden kann: t (R) 2: T. Zur Bestimmung
der frdie Verrichtung der ganzen Aktivittenreihe bentigen Anzahl von Personen, zerlegen
wir die ganze Reihe in Teilreihen, wobei jede Teilreihe eine Aufgabe darstellt. Es gibt viele solcher Zerlegungsmglichkeiten und die Anzahl der Aufgaben wird von einer Zerlegung zur anderen variieren. Als effiziente Zerlegung definieren wir eine solche, welche die Anzahl der Aufgaben minimiert - und folglich auch die Anzahl von Personen und Arbeitsstunden.
Die Schwierigkeit l1t:i der Suche nach einem effizienten Zerlegungsschlsselliegt in der Unmglichkeit, die fr die Verrichtung von Aktivittenreihen notwendigen Zeiten zu addieren. Die Begrndung - bei Anwendung auf Arbeiten der untersten Ebene - dafr ist, da die meisten Aktivitten mit anfnglichen "Rstzeit" -Kosten der verschiedensten Art verbunden sind, und da
diese Kosten oft verringert werden knnen, indem man Aktivitten, bei denen diese Kosten gemeinsam auftreten, miteinander verbindet. Es gibt kurzfristig bedingte Kosten dieser Art, die
beim Wechsel von einer Aktivitt zu einer anderen entstehen; es gibt lngerfristig bedingte Kosten, die durch die verschiedenen Arten der Ausbildung und Informationseinholung entstehen.
Da es zahlreiche und bedeutende Komplementaritten dieser Art gibt, treten auch groe Unterschiede in der Wirtschaftlichkeit der Aufgabenausfhrung durch verschiedene Gtuppierungen
auf (Simon, Smithburg, Thompson, 1950, S. 137- 145).
Einige Thesen knnen durch Formalisierung des Zuordnungsproblems abgeleitet werden, die
den Standardthesen in der Literatur ber die Abteilungsgliederung entsprechen. Die Formalisierung scheint aber nicht viel Neues zu liefern, auer da sie den Aussagen Genauigkeit verleiht.
In einer Organisation mit der blichen pyramidenfrmigen Struktur soll jede Aufgabe nur Aktivitten umfassen, fr die eine einzige Abteilung zustndig ist, nmlich diejenige Abteilung,
welcher der mit dieser Aufgabe Beschftigte angehrt. Wenn auerdem - aus Grnden des wirtschaftlichen Personaleinsatzes - eine einzige Aufgabe auf einen Aktivittenbereich begrenzt
werden mu, der nur ein begrenztes Ausma an Fertigkeiten und Verfahrensarten erfordert (z. B.
Fertigkeiten und Verfahrensarten im Bro, so soll die Aufgabenzerlegung eine Unterzerlegung
der Zerlegungen nach Abteilungen und Verfahrensarten sein. Es wre durchaus mglich, da die
effizienteste Aufgabenzerlegung, die diesen beiden Beschrnkungen (constraints) gengt, auf
keinen Fall auch die effizienteste aller mglichen Aufgabenzerlegungen ist. Das heit also, da es
effizienter sein knnte - wenn es nur durchfhrbar wre - Stenographiearbeiten von zwei verschiedenen Abteilungen zu einer einzigen Aufgabe zu verbinden; oder es knnte effizient sein,
eine Aufgabe zu definieren, die sowohl Fertigkeiten in der medizinischen als auch in der juristischen Analyse erfordert. Die Beschrnkungen lassen Kombinationen dieser Arten aber nicht zu.
Die Beschrnkungen bei Vereinigung von Aktivitten zu Aufgaben sind wahrscheinlich am signifikantesten, wenn die Gesamtanzahl der Aktivitten im Vergleich zur Zahl der verschiedenen
Ziele und Verfahrensarten relativ klein ist, denn dann wird es unmglich, die Aktivitten zu Auf-
28
gaben zusammenzufassen und dabei sowohl die hnlichkeit der Ziele als auch die hnlichkeit
der Verfahrensarten aufrechtzuerhalten. In kleinen Organisationen kann daher die Abteilungsgliederung nach Zielen, weil sie die Spezialisierung nach Verfahrensarten behindert, zu ernsten
Ineffizienzen fhren; in groen Organisationen knnte es hingegen mglich sein, die Spezialisierung nach Verfahrensarten als Subdivisionen der Abteilungsgliederung nach Zielen einzufhren und folglich die wichtigen Komplementaritten aufrechtzuerhalten.
Die folgenden Thesen wurden mit Hilfe des gesunden Menschenverstandes von Gulick (Gulick &
Urwick, 1937) und anderen aufgestellt.
Erstens (Organisation nach Hauptverfahrensarten) ... indem man in einem einzigen Bro eine
groe Anzahl einer einzelnen Arbeitsart zusammenfat (technisch betrachtet), wird es in jedem
Fall mglich, sich der effizientesten Arbeitsteilung und Spezialisierung zu bedienen.
Zweitens ermglicht sie auch Einsparungen durch die grtmgliche Verwendung arbeitssparender Maschinen und durch Massenproduktion. Diese Einsparungen entstehen weder durch die
groe Masse der auszufhrenden Arbeit, noch durch die Tatsache, da die auszufhrende Arbeil
demselben allgemeinen Ziel dient, sondern durch die Tatsache, da die Arbeit mit derselben Maschine, derselben Technik und denselben Bewegungen ausgefhrt wird (S. 23) ... es besteht die
Gefahr, da es einer auf der Grundlage des Zieles aufgebauten Organisation nicht gelingen wird,
sich der modernsten, technischen Vorrichtungen und Spezialisten zu bedienen, weil ... es nicht
genug Arbeit einer bestimmten technischen Art geben knnte, um eine effiziente Unterteilung
zu ermglichen (S. 22).
Ergibt sich irgendein Vorteil, wenn man spezialisierte Dienstleistungen, wie private Sekretrinnen, oder die Registrierung in Abteilungen verlegt, die nach der Verfahrensart gegliedert sind? In
eind sehr kleinen Organisation schon; in einer groen Organisation nicht. In einer kleinen Organisation, wo an manchen Tagen nicht jede Sekretrin voll ausgelastet ist, ist es besser, eine Zentrale mit Sekretrinnen als eine private Sekretrin fr jeden Mitarbeiter zu haben. In einer groen
Organisation ist es gerade umgekehrt (S. 20).
Eine Studie der mathematischen Struktur des Zuordnungsproblems lt vermuten, da wenig
Hoffnung auf eine globale Verallgemeinerung besteht, die ber die gerade angefhrten Thesen
hinausgehen wrde. Diese Thesen findet man bereits in der nichtmathematischen Literatur. Aufgabenzuordnungen werden bis zu dem Grad effizient sein, bis zu dem sie auf hnlichkeiten der
Aktivitten basieren, die bekannterweise zu wichtigen Komplementaritten bei der Arbeitsausfhrung fhren. Auf diese be~iehen wir uns auch, wenn wir ganz allgemein von hnlichkeiten in
der "Verfahrensart" sprechen.
Eine Schwachstelle der Theorie ist, da es anscheinend keinen Weg gibt, hnlichkeiten in der
Verfahrensart im allgemeinen zu erkennen, auer durch die mit ihnen v~rbundenen Komplementaritten. Folglich sind Thesen wie die folgende tantologisch: " bei geringem Arbeitsumfang
ist die Organisation nach der Verfahrensart effizient" . Bestenfalls instruieren sie uns, nach mglichen Komplementaritten der Aktivitten als Basis fr die Gruppi~rung zu suchen.
ber diesen Punkt hinaus erfordert die Lsung des Zuordnungsproblems spezielle empirische
Theorien der Abteilllngsgliederung
29
Kenntnisse der speziellen empirischen Komplementaritllten, die existieren - z. B. der Strukrur

der menschlichen Fertigkeiten und der Maschinenkapazitten. Dies ist ein offensichtlicher Punkt,
der bei der Ausarbeitung von Empfehlungen fr eine Organisationsstruktur nicht immer genug
beachtet wird.
Verallgemeinerung: Koordinationsprobleme
Ein besonderes Merkmal des Zuordnungsproblems und aller Formalisierungen des Problems der
Abteilungsgliederutig in der klassischen Organisationstheorie ist - wrtlich genommen - die
Eliminierung von Koordinationsproblemen. Da die ganze Reihe der auszufhrenden Aktivitten
bereits im voraus genau bekannt ist, ist das durch diese formalen Theorien aufgeworfene Organisationsproblem gelst, sobald diese Reihe von Aktivitten den Organisationseinheiten und Individuen zugeordnet ist.
Natrlich wissen die Wissenschaftler der Organisationstheorie, da die Koordination ein hchst
signifikantes Problem ist. Wir wollen damit nur sagen, da dieses Problem in den formalen Modellen fehlt und da somit die formalen Modelle zum Groteil davon ausgehen, was mit gesundem Menschenverstand ber Organisationen gesagt werden kann. Wie so oft so scheint auch hier
der gesunde Menschenverstand besser auf die Phnomene der realen Welt einzugehen als die Modelle. Um diese Kluft zwischen formaler Theorie und Weisheit zu berbtcken, mssen wir beachten, da die auszufhrende Reihe vOft Aktivitten nicht im voraus gegeben ist - auer auf
eine hchst allgemeine Art - und da die Ausarbeitung dieser Reihe von Aktivitten, sowie die
Bestimmung, welche genauen Aktivitten zu welchen genauen Zeiten und an welchen genauen
Pltzen ausgefhrt werden sollen, zu den wichtigsten Prozessen in Organisationen zhlen. Diese
Verallgemeinerung werden wir in zwei Stadien einfhren: nur das erste der beiden Stadien soll
im Detail in diesem Kapitel behandelt werden. Die erste Verallgemeinerung besagt, da die Aktivitten der Organisation zu genau definierten und hchst routinemigen Arten gehren knnen, da aber der Anla fr die Ausfhrung irgendeiner bestimmten Aktivitt von Umweltstimuli abhngen kann: von "Instruktionen", "Informationen" usw. So werden Automobile auf
dem Flieband in einer auergewhnlich routinemigen Art hergestellt, doch gibt es alle mglichen Arten von Kontingenzen (contingencies), die in jedem Fall bercksichtigt werden mssen,
wie z. B. Karosseriestil, Farbe und Motortype.
Die zweite Verallgemeinerung, die in Kapitel 6 und 7 ausfhrlich behandelt wird, bercksichtigt, da oft nicht einmal das konditionale Programm der Aktivitten im voraus gegeben ist. Es
ist vielmehr eine der wichtigsten Aktivitten in Organisationen, da Programme fr neue Aktivi
tten entwickelt werden, die dann fr die tgliche Arbeit routinisien werden mssen.
Wir wollen aber wieder zur ersten Verallgemeinerung zutckkehren. Das Verhalten in der Organisation ist nicht im voraus und ein fr alle Male durch eine detailliene Planung und Zeiteinteilung determinien. Selbst wenn es sehr routinisien ist, so hat die Routine mehr den Charakter
einer Strategie als den eines fixen Programmes. Spezifische Aktivitten werden als Reaktionen auf
Signale und Stimuli der einen oder anderen An verrichtet. Auerdem ist die Zweckmigkeit bestimmter Aktivitten oft in hohem Ausma von der Zeit der Leistungserstellung abhngig. Oft
wird es in einer Fabrik einen standardisienen Arbeitsplan mit detaillienen Spezifikationen fr die
30
Herstellung eines bestimmten Produktes geben, doch wird dieser Arbeitsplan nur dann zu einem
Programm fr menschliches Verhalten (und fr Maschinen), wenn man einen Auftrag fr dieses
Produkt erhlt und wenn der Auftrag in die Produktion eingeplant worden ist.
Wir knnen eine derart routinisiene Organisation auf eine statische An mit Hilfe der von Zeit zu
Zeit auszufhrenden Anen von Aktivitten beschreiben, doch ist dies etwas ganz anderes als die
Beschreibung der tatschlichen Reihe von Aktivitten, wenn die vorgegebenen Zeiten beiliegen.
Gerade weil die Aktivitten bedingt und nicht im voraus fixien sind, entstehen Organisationsprobleme, die ber das Zuordnungsproblem noch hinausgehen. Der Einfachheit halber machen
wir die folgenden Spezifikationen, ohne sie aber allzu genau interpretieren zu wollen:
a) Der Zeirpunkt des Eintretens von Aktivitten kann von auerhalb oder innerhalb der Organisation liegenden Ereignissen abhngen.
b) Die Zweckmigkeit einer bestimmten Aktivitt kann konditional an andere Aktivitten gebunden sein, die gerade in anderen Teilen der Organisation ausgefhn werden.
c) Eine Aktivitt, die eine Reaktion auf eine bestimmte Funktion oder ein bestimmtes Ziel sein
soll, kann auch fr andere Funktionen oder Ziele Konsequenzen haben.
Soweit uns bekannt ist, hat niemand ein formales Modell des Problems der Abteilungsgliederung
entwickelt, welches den konditionalen Charakter der Aktivitten bercksichtigt. Wir wollen kurz
aufzeigen, wie ein solches Modell beschaffen sein mte, und dann die Thesen des gesunden
Menschenverstandes auf dieses Modell anwenden.
Im revidienen Modell der Abteilungsgliederung ist die Zahl Aktivittsanen (d. h. die ganze
Reihe der Arbeitsspezifikationen, Anweisungen, Plne fr Standardprodukte, standardisiene Betriebsverfahren usw.) im voraus gegeben und zwar zusammen mit einer groen Anzahl konditionaler Statements, welche die Bedingungen spezifizieren, unter denen jede Aktivitt ausgefhn
werden soll.
Wenn sich alle Bedingungen, an die eine Aktivitt konditional gebunden ist, auf die uere Umwelt beziehen, so haben wir das Zuordnungsproblem in einer neuen Form vor uns. In diesem Fall
werden nicht spezifische Aktivitten den Abteilungen zugeordnet, sondern konditionale Verantwonlichkeiten fr die Arbeitsausfhrung. Aufgaben werden entweder mit Hilfe dieser konditionalen Statements beschrieben oder mit Hilfe der Wahrscheinlichkeitsveneilungen der Aktivitten, die tatschlich eintreten werden. Die Bedingung beim Zuordnungsproblem, da eine Aufgabe nicht mehr als eine Tagesarbeit umfassen soll, wird zu der Bedingung, da die erwanete
und erforderliche Durchschnittszeit oder die hchstens erforderliche Zeit in jeder gegebenen
Periode nicht eine Tagesarbeit bersteigen soll. Diese Konzepte der Durchschnitts- oder Maximumsbelastung ermglichen uns die Definition einer Zeitfunktion fr jede mgliche Reihe von
Aktivitten und die Lsung des Zuordnungsproblems.
Wenn Aktivitten konditional an andere Aktivitten gebunden sind, so wird die Sache kompliziener. Um diese Schwierigkeit zu meistern, mssen wir als Variable verschiedene Determinanten
ber Leichtigkeit und Genauigkeit der Kommunikation einfhren (z. B. ist Kommunikation innerhalb einer Berufsgruppe leicht, schwer aber zwischen verschiedenen Berufsgruppen ; Kommunikation ist entlang der Stufen der formalen Hierarchie leicht, schwer aber zwischen verschiedenen Stufen, usw.). Leichtigkeit und Genauigkeit der Kommunikation knnen sowohl von motivationalen als auch von kognitiven Faktoren abhngen.
Theorien der Abteil"ngsg/iederung
31
Das Problem der Einrichtung eines Signalsystems fr interdependente, konditionale Aktivitten

ist das Koordinationsproblem. Ein einfaches Beispiel wre: Wenn die Aufnahme durch die Personalabteilung erfolgt, so mu diese Abteilung ber freie Stellen und die erforderlichen Fertigkeiten informiert werden. Ihre Aufnahmeaktivitten werden dementsprechend variieren. (Wenn
die Liste der Aktivitten gengend detailliert ist, so kann die Bedingung "erforderliche Fertigkeiten" leicht durch ein "wenn" ersetzt werden.)
Wenn man zwei Organisationsplne - zwei Aufgabenzuordnungen - mit Hilfe dieses Modells
miteinander vergleicht, so ist eine der zentralen Variablep der Grad der Autonomie (self-containment) der einzelnen Organisationseinheiten (Sirnon, Smithburg und Thompson, 1950, S. 266 267). Eine Einheit ist bis zu dem Ausma und Grad autonom, bis zu dem die Bedingung fr die
Ausfhtung ihrer Aktivitten unabhngig von den Vorgngen in anderen Abteilungen sind.
Wenn mit der Koordination verbundene Zeitkosten anfallen, so mssen diese Kosten den Zeitkosten gegenbergestellt werden, die mit einem Mangel an vollstndiger Spezialisierung nach der
Verfahtensart verbunden sind. Diese These wurde oft in der klassischen Literatur aufgestellt, wie
die folgenden Auszge aus Gulicks Werk zeigen (Gulick und Urwick, 1937):
Es gibt drei Vorteile [der Organisierung nach Zielen] : Zunchst einmal sichert sie die Ausfhrung jedes einigermaen weitgesteckten Zieles oder Programms, indem sie die ganze Operation
unter die Gewalt eines einzigen Direktors stellt, der die direkte Kontrolle ber alle Experten, Bros und Dienstleistungen besitzt, die in der Arbeitsausfhrung eine Rolle spielen mssen. Keiner
kann sich einmischen. Der Direktor braucht keine Rcksicht auf die anderen Direktoren zu nehmen. Er braucht auch nicht um ihre Mitarbeit oder Untersttzung zu feilschen oder einen hheren Rang anzurufen, wenn ein Konflikt zu lsen ist. Er kann seine ganze Kraft der Verwirklichung seiner Aufgaben widmen (S. 22).
Dies sind die Hauptvorteile der Organisation auf der Grundlage der Verfahrensart. Natrlich
knnen auch unerwartete Schwierigkeiten auftreten .... (S. 24)
Schlielich wird die Norwendigkeit einer effektiven Koordination stark erhht. Die mit einem
Ziel versehenen Abteilungen mssen in der Weise koordiniert werden, da sie nicht miteinander
in Konflikt geraten, sondern Hand in Hand arbeiten. Ob sie das jetzt aber tun oder nicht, die individuellen Hauptziele werden doch bis zu einem betrchtlichen Ausma erreicht. Das Milingen irgendeiner Dienstleistung ist in seiner Auswirkung auf diese Dienstleistung beschrnkt.
Nach der Verfahrensart gegliederte Abteilungen mssen nicht nur koordiniert werden, um Konflikte zu vermeiden, sondern auch um eine positive Kooperation sicherzustellen. Sie arbeiten
Hand in Hand. Sie mssen ihre Arbeiten auch zeitlich abstimmen, damit sie aneinander gefgt
werden knnen - ein Faktor von geringerer Bedeutung bei nach dem Ziel gegliederten Abteilungen. Das Milingen einer Verfahrensart beeintrchtigt das ganze Unternehmen und ein Versagen in der Koordination einer nach der Verfahrensart gegliederten Abteilung kann die Effektivitt der gesamten Arbeitsausfhrung in Frage stellen. (S. 24)
Die Bedeutung der Autonomie als organisatorische Variable ist von Ely Devons (1950) in Zusammenhang mit der britischen Verwaltung whrend der Kriegszeit, sowie von Marschak und Radner
(1954) und von Marschak (1955) in einem formalen Modell der optimalen Entscheidungsbildung
in Gruppen untersucht worden.
32
"Klassische" Organisationstheonen
Das sich aus diesem und dem vorausgegangenen Abschnitt ergebende Problem der Abteilungsgliederung konzentriert sich um zwei Variable: Autonomie (oder alternativ dazu Koordinationserfordernisse) und Fertigkeitenspezialisierung. Die zentrale These dieses Problems besagt, da
die Formen der Abteilungsgliederung, die im Lichte einer dieser Konsequenzen vorteilhaft sind,
oft mit Kosten im Lichte der anderen Konsequenzen verbunden sind: Die Abteilungsgliederung
nach der Verfahrensan zieht im allgemeinen grere Vorteile aus den potentiellen Einsparungsmglichkeiten durch Spezialisierung als die Abteilungsgliederung nach dem Ziel; die Abteilungsgliederung nach dem Ziel fhrt zu einer greren Autonomie und zu geringeren Koordinierungskosten als die Abteilungsgliederung nach der Verfahrensart. Mit zunehmender Organisationsgre werden die geringfgigen Vorteile kleiner, die der Organisierung nach der Verfahrensan durch Spezialisierung entstehen, whrend die Koordinierungskosten grer werden. Folglich
wechselt die Bilanz der reinen Effizienz mit zunehmender Organisationsgre von der Organisierung nach der Verfahrensan zur Organisierung nach dem Ziel. Zum Abschlu wiederholenwir,
da die Ausfhrungen dieses und des vorausgegangenen Abschnitts die Dynamik der Programmelaboration auer Acht lieen - die Prozesse der Entwicklung neuer Aktivitten und ganzer Programme von Aktivitten, die es vorher noch nicht gab. Das allgemeine Modell, das diese Faktoren bercksichtigt, fhrt uns bereits weit ber die Grenzen der klassischen Organisationstheorie
hinaus, zumindest was die formalen Aspekte dieser Theorie betrifft.
Die Organisationsmitglieder aus der Sicht der administrativen Managementtheorie

Ehe wir uns von der klassischen Theorie abwenden, wollen wir noch die Art besprechen, wie Organisationsmitglieder in dieser Theorie gesehen werden. Erstens tendiert man im allgemeinen dazu, den Beschftigten als trges Werkzeug anzusehen, das die ihm zugeteilten Aufgaben ausfhrt. Zweitens tendiert man dazu, das Personal mehr als etwas Gegebenes nicht aber als vernderliche Gre im System anzusehen.
Obwohl es in der Literatur einige Ausnahmen gibt, haben doch die bekanntesten Theorien der
organisatorischen Struktur weitgehend Faktoren ignoriert, die mit dem menschlichen Verhalten
und besonders mit dessen. motivationalen Grundlagen verbunden sind. Infolgedessen treffen
viele der ber die physiologische Organisationstheorie gemachten Aussagen auch hier zu.
Die Tendenz zur Annahme, da die in einer Organisation Beschftigten etwas Gegebenes und
nicht eine vernderliche Gre darstellen, verschleiert auch einige wichtige Aspekte des Verhaltens in Organisationen. Diese Annahme eines fixen Personals kann bei Bercksichtigung des Zuordnungsproblems leicht fallen gelassen werden. Wir knnen die Kapazitten von Menschen und
Maschinen zur Ausfhrung spezifischer Aktivitten [und folglich die Funktion t (R) 1als vernderliche Gren behandeln, die davon abhngen, welche Menschen und Maschinen eingesetzt
werden und wie die Beschftigten ausgebildet werden. Dies fhrt uns zu Fragen wie "Investierungs" -Kosten, die mit den Leistungscharakteristiken von Menschen und Maschinen verbunden
sind.
Probleme der klassischen Verwaltungswissenschaft
33
2.3. Operationale und empirische Probleme der klassischen VerwaltungsWISsensChaft.

Bisher lag unser Hauptaugenmerk auf der An der Problemformulierung in der klassischen Schule. Einige Bemerkungen ber die Bedeutung und Gltigkeit der angefhrten Hauptthesen sind
erforderlich. In einem frheren Werk hat Simon (1947,2. Kapitel) eine Anzahl von Problemen
bereits angeschnitten, die mit der Operationalisierung der Thesen in der Organisationstheorie in
Verbindung stehen. Folglich werden wir uns hier auf einige Beispiele beschrnken, die unserer
Meinung nach die damit verbundenen Probleme illustrieren.
Prinzipien der Organisation. Wir wenden uns zunchst den sogenannten "Prinzipien der Organisation" zu, dieJames D. Mooney in seinem Anikel im Gulick - Urwick Band von 1937 anfhrt. Mooney spezifizien fnf "Prinzipien": (1) Venikale Koordination, (2) horizontale Koordination, (3) Fhrung, (4) Delegation und (5) Autoritt. Aus seiner Darstellung geht jedoch
nicht herVor was ein "Prinzip" eigentlich ist. Unter anderem ist es "fundamental", "wesentlich",
"unvermeidlich" und "universal". Wnlich nach seiner Erscheinung genommen, ist jedes Prinzip im wesentlichen ein Won oder hchstens ein Won mit einem Eigenschaftsattribut, dessen
unterscheidendes Merkmal ist, da es in Kursivschrift gedruckt ist.
Mooney bringt nie deutlich zum Ausdruck, ob seine "Prinzipien" Empfehlungen fr Aktionen
oder Definitionen sein sollen. Vielleicht besagt die nachsichtigste Interpretation, da ein Prinzip
ein Phnomen oder ein Zustand ist, dessen Gegenwnigkeit man (empirisch) beobachten kann,
wenn immer man eine Organisation betrachtet. Von Mooneys Standpunkt aus wird es dann aber
notwendig, einige unabhngige Spezifikationen zu definieren, was man nmlich unter einer
"Organisation" versteht, damit die Prinzipien nicht einfach Teil der Definition einer Organisation werden. Da dies nicht mit Nachdruck geschieht, neigt der Anikel Mooneys dazu, ebenso wie
andere hnliche Anikel, sich in einem empirischen Vakuum zu bewegen.
Theorie der Abteilungsgliederung. Unser zweites Beispiel ist weniger transparent und wirft folglich interessantere Probleme auf. In Gulicks Theorie der Abteilungsgliederung ist die unabhngige Variable die An der Arbeitsgruppierung in der Organisation. Gulick (Gulick und Urwick,
1937) schlgt die folgenden Wene fr diese Variable vor, d. h. die folgenden alternativen Anen
der Arbeitsgruppierung: (a) nach dem Ziel (purpose), (b) nach der Verfahrensan (process), (c)
nach der Kundschaft (clientele), (d) nach dem On (place), (e) nach der Zeit (time). In den meisten Klassifizierungen der betriebswinschaftlichen Literatur werden dieselben Wene verwendet,
nur wird (a) Ziel durch (a) Produktan ersetzt.
Das durch Gulicks Theorie aufgeworfene Beobachtungsproblem ist das folgende: Wie bestimmen wir, welche dieser Grundlagen der Abteilungsgliederung eine bestimmte Organisation charakterisieren? Um das Problem in seiner einfachsten Form zu betrachten, bercksichtigen wir nur
die formale Organisationshierarchie und nehmen an, da es eine formale Einheit der Weisungsgewalt gibt, so da jeder Beschftigte nur einer einzigen Abteilung angehren kann.
Unter einer Reihe von Annahmen ist das Problem nicht schwer zu lsen. Nehmen wir an, da uns
vorgegeben sind: (a) eine vollstndige Liste der in der Organisation auszufhrenden Aufgaben;
und (b) eine graphische Darstellung der Mittel- Zweck Beziehungen der einzelnen Aufgaben
34
"Klam/ehe" Organisationstheorien
zum Ziel der Organisation. Eine Organisation wollen wir dann als eine "Ziel" -Organisation be
zeichnen, wenn die einzelnen Abteilungen einzelnen Subgraphen des Mittel - Zweck Graphen
entsprechen. Zur Unterscheidung zwischen Abteilungsgliederung nach der "Verfahrensart" ,
nach der "Kundschaft", nach dem "On" und nach der "Zeit", mssen wir definieren, was wir
mit Bezug auf diese Variablen unter hnlichkeit verstehen. On und Zeit sind relativ einfach zu
verstehen, vielleicht auch noch Kundschaft. hnlichkeit in der Verfahrensart scheint hnlichkeit
in Bezug auf vorhandene Fenigkeiten, vorhandenes Wissen, vorhandene Informationen und vorhandene Betriebsausrstung zu bedeuten. Folglich bentigen wir zur Klassifizierung der Aktivitten nach derVerfahrensart ganze Serien von Thesen, je nachdem, welche Anen von "hnlichkeiten" gerade relevant sind.
Das Problem der Feststellung, was nun wirklich die Basis fr die Abteilungsgliederung ist, wird
noch schwieriger, wenn uns nicht im voraus ein Diagramm der Mittel- Ziele Hierarchie vorgegeben ist. In diesem Fall mssen wir vorerst dieses Diagramm konstruieren, ehe wir zwischen Spezialisierung nach dem Ziel und Spezialisierung nach der Verfahrensart unterscheiden knnen.
Wenn auerdem dieses so konstruiene Diagramm nicht eindeutig oder doch im wesentlichen
nicht eindeutig ist, so wird die Form der Abteilungsgliederung zweideutig. In welchem Sinn existien nun ein derart eindeutiges Mittel- Ziel Diagramm einer Reihe von Aufgaben?
Im logischen Sinn. Es knnte mglich sein aufzuzeigen, da es logisch nur einen widerspruchsfreien Weg zur Analyse der Mittel- Zweck Beziehungen zwischen einer Reihe von Aktivitten
gibt. Leider ist dies fast sicher nicht der Fall. Im allgemeinen sind Mittel ausreichende - aber
nicht notwendige - Reihen von Aktivitten zur Erreichung von Zielen. Daher ist apriori eine logische Analyse zur Aufdeckung eines eindeutigen Mittel- Zweck Diagramms ungeeignet.
Im physischen Sinn. Die Welt knnte so beschaffen sein, da es tatschlich (nicht aus einer logi
schen Notwendigkeit heraus) nur einige wenige Wege zur Erreichung irgendeines bestimmten
Zieles gibt. Dies scheint fr einige, aber nicht fr alle Ziele zu stimmen; es verbleibt uns aber zumindest der geringe Trost, da die Welt so beschaffen zu sein scheint, da die Mittel- Ziele Beziehungen weitaus nicht so komplizien und vetwickelt sind, wie sie sein knnten.
Im psychosoziologischen Sinn. Selbst wenn die objektive Aufgabenumwelt den Aktivitten keine
eindeutige Mittel - Ziele Rangordnung auferlegt, so knnten doch die Grenzen der erfinderischen Fhigkeiten des Menschen in einer bestimmten sozialen Umwelt ungefhr dasselbe Ergebnis bewirken. Das heit, da Angehrige einer bestimmten Kultur bei der Hutung eines Tieres
nur an einen einzigen der mglichen Wege denken: an den besonderen Weg, der in dieser Kultur blich ist. Wenn in einer Kultur vorgegebene Mittel existieren - so da die meisten Aufga
ben einfach durch Verbindung einer Anzahl dieser Mittel ausgefhrt werden, - dann knnten
diese kulturellen Gegebenheiten als Ausgangspunkt fr die Konstruktion eines Mittel - Ziele
Diagramms dienen. Eine Auffindung der kognitiven Mittel- Ziele Diagramme wrde vielleicht
nichts Komplizieneres verlangen als die Beantwortung von Fragen wie: "Warum machen Sie
.... ?" oder "Wie machen Sie ... ?" oder wahrscheinlich Beobachtungen des Verhaltens.
Damit wollen wir nicht nur sagen, da die Bestimmung des Mittel - Ziele Diagramms in einer
bestimmten Situation keine triviale Angelegenheit ist. Vlln noch weitaus grerer Bedeutung ist,
da nirgends in der klassischen Literatur dieses Problem auLh nur aufgeworfen wird oder dessen
Schlufolgerung
35
Lsung als bedeutsam fr die empirische berprfung der Thesen betrachtet wird. Es berrascht
daher auch nicht, da infolgedessen die Thesen sehr wenig berprft worden sind.
Empirische berprfung der Theorie: Vielleicht war es das schwerwiegendste Versagen der klassischen Verwalrungswissenschaft, da die Theorie nicht dem Untersuchungsmaterial gegenbergestellt wurde. Zum Teil ist dies eine Folge der oben angefhrten Schwierigkeiten der Operationalisierbarkeit. Die Theorien neigen zum Zerflieen, wenn man sie in eine berprfbare Form
bringt. Dies ist jedoch nicht allein fr die Vernachlssigung der empirischen Arbeit verantwortlich. Als Forscher auf demselben allgemeinen Gebiet mssen wir uns auch fr die geringe Menge
an empirischen Untersuchungsmaterial verantwortlich fhlen, das die "praktischen" Empfehlungen der Verwaltungstheoretiker umgibt. Die Fakten sind klar erkenntlich und wir frchten, sie
werden noch klarer erscheinen, wenn wir zu den "groen Fragen" in spteren Abschnitten dieses
Buches zurckkehren.
2.4. Schlufolgerung
Diese kurze Betrachung der physiologischen Organisationstheorie und der klassischen Verwal
tungswissenschaft verfolgte mehr den Zweck, auf die bedeutenden Beschrnkungen und weitreichenden empirischen und formalen Bedrfnisse der Theorien hinzuweisen, als ihre Anwendung
im Detail aufzuzeigen. Bezglich der empirischen Bedrfnisse der physiologischen Theorie wird
wahrscheinlich ein ntzlicherer Beitrag ber die Beschrnkungen einfacher Muskelttigkeit des
Menschen durch die Laboratoriumsstudien ber Ermdung, Koordination und Geschwindigkeit
der krperlich ttigen Menschen geliefert werden. Das grte Bedrfnis dieser Theorie scheint die
Bestimmung der Form der Kernfunktionen zu sein, die den in der Literarur gefundenen Hypothesen oder Faustregeln zugrundeliegen.
Im Falle der klassischen Verwaltungswissenschaft scheinen die Probleme der Operationalisierung
der Definitionen von Schlsselvariablen und der Bereitstellung empirischer Verifikation jener
Hypothesen, die operational gemacht werden knnen, besonders vordringlich zu sein.
Wir haben fnf grundlegende Beschrnkungen angefhrt: (1) Die den Theorien zugrundeliegenden motivationalen Annahmen sind unvollstndig und folglich auch ungenau. (2) Wenig Beachtung wird der Rolle des intraorganisatorischen Interessenkonflikts bei der Definierung der
Grenzen des Verhaltens in Organisationen beigemessen. (3) Die dem Menschen durch seine begrenzten Fhigkeiten als komplexes Informationsverarbeitungssystem auferlegten Beschinkungen finden wenig Beachtung. (4) Wenig ~eachtung wird der Rolle der Kognition bei der Aufgabenidentifizierung und der Aufgabenklassifizierung sowie bei der Entscheidungsfindung geschenkt. (5) Das Phnomen der Programmausarbeitung erhlt wenig Beachrung.
Zu jeder dieser Begrenzungen im klassischen Ansatz der Wissenschaftlichen Betriebsfhrung
wurden in den letzten Jahren Forschungsprojekte durchgefhrt und Theorien aufgestellt. In den
folgenden Kapiteln wollen wir das gegenwrtige Wissen ber Motivations-, Interessenskonflikt-,
Kognitions-, und Denkbeschrnkungen erforschen, welche die Menschen den Organisationen
auferlegen. Im Verlaufe dieser Diskussion hoffen wir klarzustellen, warum unserer Meinung nach
die klassische Organisationstheorie nur einen ganz kleinen Teil der gesamten fr das Verhalten in
Organisationen relevanten Theorie reprsentiert.
3. Kapitel
Motivational contraints : Entscheidungen innerhalb der Organisation

In Kapitel 2 haben wir gesehen, da die traditionelle Organisationstheorie den menschlichen Organismus als einfache Maschine betrachtet. In diesem Modell sind die Fhrer in der Erreichung
der Organisationsziele nur durch die Beschrnkungen begrenzt, die ihnen durch die Kapazitten,
Geschwindigkeiten, Ausdauer und Kosten dieser einfachen "Maschinen" auferlegt werden. Die
von der Theorie in Angriff genommenen Probleme und die vorgeschlagenen Lsungen konzentrieren sich auf diese Beschrnkungen.
Die Postulate der traditionellen Theorie beinhalten - explizite und implizite - ziemlich weit
gehende Annahmen ber die Umwelt eines Individuums in einer Organisation, ber den Einflu
dieser Umwelt auf das Individuum und ber seine Reaktion darauf. Die Umwelt wird als wohl
definiener Stimulus oder System von Stimuli angesehen. Jeder dieser Stimulus (z. B. eine administrative Anweisung) tuft in dem Individuum, an das er gerichtet ist, eine wohl definiene und
voraussagbare psychologische Einstellung hervor. Die von dem Stimulus hervorgerufene Einstellung beinhaltet ein Programm zur Generierung einer bestimmten Verhaltensreaktion - die dem
betreffenden Stimulus "entsprechende" Reaktion. Es gibt folglich in jeder Organisation ein Re
penoire von Reaktionsprogrammen ; fr jedes dieser Programme gibt es einen ganz bestimmten
Stimulus oder Schlsselreiz; und wenn der Stimulus auftaucht, so ruft er diese und nur diese Reaktion hervor.
In diesem Kapitel wollen wir uns mit den unerwaneten Konsequenzen befassen, die eintreten,
wenn man die Organisation so behandelt, als wrde sie sich aus solchen Maschinen zusammensetzen. Das bedeutet nicht, da die "klassische" Theorie gnzlich falsch ist oder gnzlich verworfen
werden mu. Es bedeutet vielmehr, da unter gewissen Umstnden, die wir zu spezifizieren versuchen werden, die Betrachtung einer Organisation als einfachen Mechanismus zu Konsequenzen
fhn, die man in der klassischen Theorie nicht erwanet hat.
3.1. Einfluprozesse
Im Grunde genommen lassen sich unsere Voraussagen dieser zustzlichen Phnomene und unser
Ausgangspunkt von der klassischen Theorie aus einem einfachen Modell der Einfluprozesse in
Organisationen ableiten. Wir beginnen mit einer kurzen Darstellung der Einflutheorie, die wir
unseren berlegungen zugrunde legen werden (March, 1955a; Simon, 1955). Wie in Kapitell
werden wir von "Stimuli" sprechen, die auf das Individuum einwirken, von der psychologischen
"Einstellung" oder vom "Bezugsrahmen" , die von diesen Stimuli hervorgerufen werden, und
von der daraus resultierenden "Reaktion" oder "Aktion".
Ein Stimulus knnte unerwanete Konsequenzen haben, weil er eine we i te re Einstellung hervorruft als erwanet wurde, oder weil die hervorgerufene Einstellung an d e rs ausfllt als erwanet
wurde. Im Extremfall wrde die hervorgerufene Einstellung nicht einmal die beabsichtigte Reak
38
EntscheIdungen innerhalb der Organisation
tion auf den Stimulus beinhalten. Dies mag selten der Fall sein. Das blichere Problem besteht
darin, da zwischen dem Organismus und jedem hervorgerufenen Element ein reichhaltiges Netz
von Assoziationen besteht. Ein bestimmter Reiz kann eine groe Anzahl mglicher Reaktionen,
eine groe Anzahl von Erwartungen ber deren Konsequenzen und eine groe Anzahl von Einstellungen, Prferenzen und Bewertungen dieser Konsequenzen hervorrufen.
Eine zweite Schwierigkeit besteht darin, da der Stimulus selbst Elemente beinhalten knnte, die
von der Organisationshierarchie nicht beabsichtigt waren. Der Mitarbeiter, der auf die Stimulussituation reagieren soll, knnte Reize wahrnehmen, die nicht beabsichtigt waren. Als einfaches
Beispiel sei angefhrt, da er sowohl auf den Ton der Stimme reagieren knnte, mit dem eine
Weisung erteilt wird als auch auf deren Inhalt. Wenn dies geschieht, so wird die von der Stimulussituation hervorgerufene Einstellung wieder weiter und anders ausfallen als erwartet wurde;
und ebenso wird die Reaktion entsprechend unerwartet ausfallen.
Eine dritte Schwierigkeit entsteht, weil das Individuum, das auf den Stimulus reagieren soll, diesen mit einem anderen verwechselt - weil es den Unterschied zwischen den beiden nicht allzu
genau nimmt - oder er reagiert berhaupt nicht, weil der Stimulus fr dieses Individuum die Situation nicht vollstndig definiert. In diesen Fllen - aus Mangel an Erfahrung oder Ausbildung
- ist die durch einen Stimulus hervorgerufene Einstellung in Wirklichkeit enger begrenzt als erwartet wurde.
Diese "pathologischen" Prozesse - die Hervorrufung unerwarteter Assoziationen, das unerwartete Setzen von Stimuli und das Versagen von Stimuli, die erwartete Einstellung hervorzurufen
- unterliegen den Phnomenen, die wir in diesem Kapitel besprechen wollen. Die hier besprochenen Probleme ergeben sich folglich teilweise aus der Verwendung - und werden dadurch
noch verstrkt - des "Maschinen" -Modells durch die Organisationshierarchie bei der Regelung
ihres eigenen Verhaltens. Wir werden uns besonders dafr interessierten, wie diese unerwarteten
Konsequenzen die Anpassungsfhigkeit der Organisation an die Ziele der obersten Fhrungshierarchie beschrnken. Aus diesem Interesse heraus werden wir uns auch mit der Leitung und
Kontrolle groer brokratischer Organisationen, der Probleme der Arbeitsmoral und der Beziehung zwischen Arbeitsmoral und Produktivitt beschftigen. Wir werden sehen, da es auf diesen Gebieten zumindest ein wenig empirisches Material zur berprfung der Hypothesen ber
die unerwarteten Konsequenzen gibt, die eintreten, wenn man die Beschftigten so behandelt,
wie es das einfache "Maschinen" -Modell vorsieht.
3.2. Brokratietheorien
Moderne Studien ber "Brokratien" gehen auf Weber (1946, 1947) zurck und zwar sowohl in
zeitlicher als auch in intellektueller Hinsicht. Irgendwie pat Weber aber besser zum vorigen Kapitel als zu diesem. Sein Hauptinteresse beim Studium von Organisationen scheint den folgenden vier Punkten gegolten zu haben: (1) Der Identifizierung von Charakteristiken einer Gesamtheit, die er "Brokratie" nannte; (2) der Beschreibung ihres Wachstums und der Grnde dafr;
(3) die Isolierung der begleitenden sozialen Vernderungen; (4) der Aufdeckung der Konsequenzen einer brokratischen Organisation fr die Erreichung der brokratischen Ziele (hauptschlich
die Ziele einer politischen Autoritt). Gerade beim zuletzt genannten Interesse unterscheidet sich
BroRrtlhelheorien
39
Weber ganz deutlich von anderen Autoren, mit denen wir uns im folgenden befassen werden.
Weber wollte zeigen, bis zu welchem Grad die brokratische Organisation eine rationale Lsung
fr die Vielfalt moderner Probleme darstellt. Noch genauer gesagt: Er wollte zeigen, auf welche
Arten eine brokratische Organisation die Grenzen der Entscheidungsfindung oder der intellekruellen Fhigkeiten von Individuen oder alternativen Organisationsformen berwindet (z. B.
durch Spezialisierung, Arbeitsteilung usw.).
Folglich scheint Weber mehr mit Urwick, Gulick und anderen gemeinsam zu haben als mit jenen, die sich als seine Nachfolger betrachten. Weber geht auf bedeutsame Weise ber die "mechanistische" Vorstellung hinaus. Im besonderen hat er die Beziehung zwischen dem Beamten
und seinem Amt analysiert. Ganz allgemein aber versteht er die Brokratie als eine angemessene
Einrichrung zur Nutzung spezialisierter Fhigkeiten. Den Eigenschaften des menschlichen Organismus schenkt er hingegen keine auergewhnliche Beachrung.
Wenn wir uns von Weber ausgehend den neueren Autoren der Brokratie zuwenden, so finden
wir, da sie zunehmende Beachtung den "unerwarteten" Reaktionen der Organisationsmitglieder schenken (Merton, 1936; Gouldner, 1957). Ohne Webers bedeutsame These, da brokratische Organisationen effizienter sind (mit Bezug auf die Ziele der formalen Hierarchie) als alternative Organisationsformen, zu verneinen, haben doch die Untersuchungen und Analysen von
Merton (1940), Selznick (1949) und Gouldner (1954) bedeutende disfunktionale Konsequenzen
einer brokratischen Organisation aufgezeigt. Weiter haben sie - explizite im Fall von Gouldner
und implizite bei den anderen zwei Autoren - die Hypothese aufgestellt, da die unbeabsichtigten Konsequenzen, infolge der Behandlung von Individuen als Maschinen, in Wirklichkeit
einer ununterbrochenen Verwendung des "mechanistischen" Modells Vorschub leisten.
Die allgemeine Struktur der theoretischen Systeme aller drei Autoren weist eine bemerkenswerte
hnlichkeit auf. Als unabhngige Grundvariable verwenden sie eine bestimmte Organisationsform oder bestimmte Verfahrensweisen der Organisation, die dazu bestimmt sind, die Aktivitten der Organisationsmitglieder zu kontrollieren. Diese Verfahrensweisen basieren hauptschlich
auf dem - von uns so bezeichneten - "mechanistischen" Modell des menschlichen Verhaltens.
Sie zeigen, da die Konsequenzen von den Leitern der Organisation erwartet werden, aber auch,
da andere, unerwartete Konsequenzen eintreten. Umgekehrt verstrken diese Konsequenzen
die Tendenz zur Verwendung der Kontrollinstrumente. Die Systeme knnen daher wie in Fig.
3. 1 dargestellt werden.
Die verschiedenen hier untersuchten Systeme setzen verschiedene Reihen von Variablen und
theoretische Beziehungen voraus. Ihre Strukturen sind einander aber doch so hnlich, da es nahe
liegt, da diese Studien der Brokratie einer einzigen Kategorie von Theorien angehren.
Verwendung mechanistischer Konzepte
als Kontrollinstrumente
unvorhergesehene
Konsequenzen
vorhergesehene
Konsequenzen
Fig. 3.1.: Das allgemeine Brokratie-Modell
40
Entscheidungen innerhalb der Organisation
Das Merton Modell

Merton (1940) beschftigt sich mit dem dysfunktionalen, organisatorischen Lernproze: Organisationsmitglieder verallgemeinern eine Reaktion, die auf Situationen folgt, wo die Reaktion richtig war, auf hnliche Situationen, was dann zu Konsequenzen fhrt, die fr die Organisation unerwartet und unerwnscht sind. Merton behauptet, da Vernderungen der Persnlichkeit individueller Organisationsmitglieder auf Faktoren in der Organisationsstruktur zurckzufhren sind.
Persnlichkeit bezieht sich hier auf jedweden ziemlich verllichen Zusammenhang zwischen gewissen Stimuli und den charakteristischen Reaktionen darauf. Die Bezeichnung "Persnlichkeit"
ist mit einem solchen Reaktionsmuster verbunden, wenn sich dieses Muster nicht leicht oder
schnell ndert.
Mertons System von Thesen beginnt mit der Forderung nach Kontrolle (3.1), welche die
oberste Fhrungsebene an die Organisation stellt. Diese Forderung nimmt die Gestalt eines
wachsenden Verharrens auf Verllichke i t des Verhai tens (3.2) innerhalb der Organisation an (3.2 : 3.1)*. Vom Standpunkt der obersten Fhrungsebene aus erfordert dies eine
Verllichkeit und Voraussagbarkeit des Verhaltens. Die zur Sicherung der Verllichkeit angewandten Techniken beruhen auf dem "mechanistischen" Modell des menschlichen Verhaltens.
Standardisierte Verfahrensweisen werden fr die einzelnen Operationen institutionalisiert. Die
Kontrolle verfolgt vor allem den Zweck, durch eine berprfung dieser Verfahrensweisen sicherzustellen, da sie auch tatschlich eingehalten werden.
Drei Schlufolgerungen lassen sich aus diesem Verharren auf Verllichkeit des Verhaltens und
den zu seiner Installierung verwendeten Techniken ableiten:
1. Es kommt zu einer Verringerung der Summe der persnlichen Beziehungen (3.3)
[3.3 : 3.2]. Die Brokratie besteht aus einer Reihe von Beziehungen zwischen mtern oder
Rollen. Ein Beamter reagiert auf andere Mitglieder der Organisation nicht wie auf mehr oder
weniger einzigartige Individuen, sondern wie auf Vertreter von Positionen, denen spezifische
Rechte und Pflichten eigen sind. Ein Wettbewerb innerhalb der Organisation findet nur in
genau festgelegten Grenzen statt; Bewertung und Aufstieg erfolgen relativ unabhngig von
der individuellen Leistung (z. B. Aufstieg nach Dienstjahren).
2. Die Internalisierung der Organisationsregeln (3.4) durch die Mitglieder wird erhht [3.4 : 3.2]. Regeln, die ursprnglich zur Erreichung der Organisationsziele erlassen wurden, werden zu einer positiven Maxime, die mit den Organisationszielen nichts mehr zu tun
hat. Es ist jedoch wichtig, zwischen zwei Phnomenen zu unterscheiden, die heide als "Zielverschiebung" bezeichnet wurden. In einem Fall ruft ein gegebener Stimulus eine Aktivitt
hervor, von der angenommen wird, da sie zu einem bevorzugten Zustand fhrt. In einer Serie solcher Situationen verursacht die wiederholte Wahl der akzeptablen Alternativen eine
graduelle Transferierung der Prferenz vom Endzustand zur instrumentalen Aktivitt. Im anderen Fall enthllt die Wahl einer erwnschten Alternative weitere wnschenswerte Konsequenzen, die ursprnglich nicht vorhersehbar waren. Die instrumentale Aktivitt hat daher
positiv bewettete Konsequenzen, selbst wenn sie nicht zu den ursprnglich vorhergesehenen
*) Eine Erklrung des hier verwendeten Numerierungssystems der Thesen befindet sich auf Seite ....
BiiTOkratietheorien
41
Ergebnissen fhrt. Gerade das zuletzt genannte Phnomen (die sekundre Verstrkung) operiert in der vorliegenden Situation: Der organisatorische Rahmen bewirkt durch Mitwirkung
an .organisatortsch motivierten Aktionen neue Konsequenzen fr Individuen oder Subgtuppen.
3. Es kommt zu einer wachsenden Verwendung der Kategorisierung als Entscheidungstechnik (3.5) [3.5 : 3.2]. Die Kategorisietung ist zwar ein gtundlegender Teil des
Denkens in jeder Situation. Das besondere hier involvierte Wesensmerkmal ist aber eine Tendenz zur Restriktion der verwendeten Kategorien auf eine relativ kleine Anzahl und zur Heranziehung der ersten formal anwendbaren Kategorie. Man wird also lieber nicht nach weiteren anwendbaren Kategorien suchen und dann eine daraus auswhlen. Eine wachsende Verwendung der Kategorisietung als Entscheidungshilfe vermindert das Aus ma der S u c h e
nach Alternativen (3.6) [3.6: 3.5].
Die Verringetung der persnlichen Beziehungen,.die erhhte Internalisietung von Regeln und
die verminderte Suche nach Alternativen machen zusammen das Verhalten der Organisationsmitglieder hchst voraussagbar; d. h. diese drei Aspekte fhren zu einer wachsenden Rigiditt des Verhaltens (3.7) der Organisationsteilnehmer [3.7 : 3.3,3.4,3.6]. Gleichzeitig erleichtert die Verringetung der persnlichen Beziehungen (besonders in bezug auf den internen
Wettbewerb) die Enrwicklung eines Kastengeistes (esprit de corps), d. h. sie erhht den
Grad der Wahrnehmung gemeinsamer Ziele unter den Gruppenmitgliedern
(3.8) [3.8 : 3.3]. Diese Gemeinsamkeit des Zieles, der Interessen und des Charakters erhht die
Neigung der Organisationsmitglieder , sich gegenseitig gegen Pressionen von
auen zur Wehr zu setzen (3.9) [3.9 : 3.8]. Dies wiedetum verstrkt die Tendenz zu einem
rigiden Verhalten [3.7: 3.9].
Die Rigiditt des Verhaltens hat drei Hauptkonsequenzen. Erstens befriedigt sie im wesentlichen
die ursprngliche Forderung nach Verllichkeit [3.2 : 3.7]. Auf diese Art gengt sie einem
wichtigen Bedrfnis der Systemerhaltung. Weitere Bedrfnisse dieser Art werden durch eine Verstrkung der Identifizietung mit der Gtuppe erreicht, wie vorhin erwhnt wurde [3.2 : 3.8].
Zweitens erhht sie die Abwehrhaltungen im individuellen Handeln (3.10: 3.7). Die
rigorose Anwendung einfacher Kategorien auf individuelle Flle ohne Bezug auf persnliche
Eigenschaften kann nur auf einer hheren Hierarchieebene erwartet werd~n. Drittens erhht die
Rigiditt des Verhaltens die Summe der Schwierigkeiten mit den Kunden (3.11) der
Organisation [3.11 : 3.7] und erschwert die Zufriedenstellung der Kunden - ein fast universales
Organisationsziel. Schwierigkeiten mit Kunden werden ferner durch eine Zunahme des Grades
der Verwendung von Autorittssymbolen (3.12) durch Untergebene in der Organisation [3.11 : 3.12] erhht, eine Verfahrensweise, die durch die Abwehrhaltung, die alle Gtuppenmitglieder einnehmen, vorangetrieben wird.
Die Erhaltung eines Teiles des Systems durch die vorhin aufgezeigten Techniken ruft erwartungsgem einen andauernden Dtuck zur Erhaltung dieser Techniken hervor. Schwieriger erklrbar
ist es, warum die Organisation weiterhin dieselben Techniken angesichts der Unzufriedenheit
der Kunden anwendet. Warum gelingt es Organisationsmitgliedern nicht, sich in jedem Fall auf
eine der Situation entsprechenden Art zu verhalten? Zur Beantwortung dieser Frage mu man
Mertons explizite Feststellungen erweitern, indem man zumindest eine - und vielleicht zwei Feedbackschleifen in das System einbaut. (Die Feststellung, da ein solches Verhalten zu einem
42
Teil der "Persnlichkeit" wird, befriedigt nicht. Man mu eine Erklrung dafr anbieten knnen, warum dieser offenkundig unangepate Lernproze stattfindet.) Die zweite Hauptkonsequenz der vorhin angefhrten Rigiditt des Verhaltens (erhhte Abwehrhaltungen im individuellen Handeln) ist eine Abschreckung vor unterschiedlicher Behandlung, die das Bestehen auf Verllichkeit des Verhaltens verstrkt [3.2 : 3.10). Auerdem kann die Kundenunzufriedenheit
selbst die Rigiditt verstrken. Auf der einen Seite tendiert der durch Kunden auf die unteren
Hierarchieebenen ausgebte Druck dazu, das empfundene Bedrfnis zur Vert~idigung
des ind iv id ue lien Handel ns (3.13) zu erhhen [3.13 : 3.11). Auf der anderen Seite wrde
eine von den Kunden der in der Hierarchie hhergestellten Beamten geforderte Abhilfeaktion ihren Zweck verfehlen. Der Grad, bis zu dem sich Kunden als Opfer der Diskriminierung sehen
(eine Wahrnehmung, die in der amerikanischen Kultur durch die Bedeutung erleichtert wird, die
dem Ausdruck "gleiche Behandlung" anhaftet), werden die Vorschlge der Kunden oder der hheren Beamten, bei denen sich die Kunden beschwerten, wahrscheinlich das Bestehen aufVerllichkeit des Verhaltens verstrken. Mit diesem Konflikt zwischen "Dienstleistung" und "Unparteilichkeit" , die als Ziele ffentlicher Organisationen gelten, scheint sich ein Groteil der Literatur ber ffentliche Brokratien zu befassen. Wir erkennen also, da Mertons Modell aus einer
ziemlich komplexen Reihe von Beziehungen zwischen einer relativ groen Anzahl von Variablen
besteht. Eine vereinfaChte Version des Modells, das dessen Hauptmerkmale aufzeigen soll, wird
in Fig. 3.2 dargestellt.
Forderung nach
Kontrolle
(3.1)
~
Bestehen auf
Verllichkeit
(3.2)
I - -------1
I
I
I
I
I
:
+
Abwehrhaltungen
im individuellen
Handeln
(3.10)
Rigiditt des
Verhaltens (3.7)
und organisarorische
Statusverteidigung (3.9)
Empfundenes Bedrfnis
zur Verteidigung des
individuellen Handelns
(3.13)
erwnschte
Resultate
unerwnschte
Resultate
Summe der
Schwierigkeiten mit
den Kunden (3.11)
I-------------l
Fig. 3.2: Das vereinfachte Merton-Modell
Brokratietheon'en
43
Das Selznick Modell. Whrend Merton die Regeln als eine Reaktion auf die Forderung nach
Kontrolle betont, steht bei Selznick (1949) die Delegierung von Autoritt im Vordergrund. 'Wie
Merton mchte Selznick aber auch zeigen, wie die Verwendung einer Kontrolltechnik (d. h. Delegierung) Serien unvorhergesehener Konsequenzen mit sich bringt. Wie Merton zeigt auch Selznick, sie sich diese Konsequenzen aus Problemen der Erhaltung miteinander hchst verknpfter
Systeme, zwischen denen interpersonale Beziehungen bestehen, ergeben.
Selznicks Modell beginnt mit der von der obersten Fhrungshierarchie gestellten Forderung nach
Kontrolle. Als Folge dieser Forderung kommt es zu einer erhhten De le gierung von Au toritt (3.14) [3.14: 3.1].
Delegierung ist jedoch mit einigen unmittelbaren Konsequenzen verbunden. Wie beabsichtigt
erhht sie die Gesamtheit von Einschulungen in spezialisierte Sachkenntnisse
(3.15) [3.15 : 3.14]. Die Einschrnkung der Aufmerksamkeit auf eine relativ begrenzte Anzahl
von Problemen erhht die Erfahrung des Beamten in diesen begrenzten Bereichen und verbessert
seine Fhigkeit, mit diesen Problemen umzugehen. Bedient man sich dieses Mechanismus, so
tendiert Delegierung dazu, den Unterschied zwischen den Organisatio nsz ie le n
und der organisatorischen Leistung (3.16) zu vermindern [3.16 : 3.15]' und regt dadurch zu mehr Delegierung an [3.14 : 3.16]. Gleichzeitig fhrt aber Delegierung zur Abteilungsbildung und einer Verstrkung der Divergenzen zwischen den Interessen (3.17)
der Subgruppen in der Organisation [3.17 : 3.14]. Die Erhaltungsbedrfnisse der Subgruppen
erfordern eine Selbstverpflichtung zu den Zielen der Subgruppe, die ber ihren Beitrag zum gesamten Organisationsprogramm hinausgeht. Viele individuelle Bedrfnisse hngen vom ununterbrochenen Erfolg und sogar von der Expansion der Subgruppe ab. Wie im vorigen Beispiel
zeigt sich, da die ursprnglich im Lichte der Organisationsziele bewerteten Aktivitten zustzliche wichtige Auswirkungen fr die Subgruppen haben.
Die Divergenz zwischen den Interessen wird auch durch die spezialisierte Einschulung, die Delegierung (erwnschterweise) hetvorruft, angeregt. Einschulung fhrt zu wachsendem Sachwissen
und daher auch zu wachsenden Kosten bei einem Wechsel des Personals (3.18) [3.18
: 3.15]. Dies fhrt wiederum zur weiteren Differenzierung der Ziele der Subgruppen [3.17
3.18].
Diese Divergenz der Interessen in der Organisation fhrt zu erhhtem Konflikt zwischen
organisatorischen Subgruppen (3.19) [3.19 : 3.17]. Als Folge davon hngt der Inhalt
von Entscheidungen (3.20), die in der Organisation getroffen werden, von der Bercksichtigung der internen Strategie ab, besonders wenn es nur zu einer geringen Internalisierung
der Organisationsziele d1:lrch die Ausfhrenden (3.21) kommt [3.20: 3.19,3.21].
Die Folge davon ist ein wachsender Unterschied zwischen den Organisationszielen der organisatorischen Leistung [3.16: 3.20] und dies fhrt zu einer wachsenden Delegierung [3.14: 3.16]. (Intraorganisatorischer Konflikt wird in Kapitel 5 behandelt).
Diese Auswirkung auf die tglichen Entscheidungen wird durch zwei weitere Mechanismen in
Selznicks System verstrkt. Das Streben nach interner Kontrolle beeintrchtigt nicht nur direkt
den Inhalt von Entscheidungen, sondern fhrt auch zu einer strkeren Elaboration von
Ideologien der Subgruppen (3.22) f3.22 : 3.19].Jede Subgruppe sucht sich selbst zu be-
44
Entscheidungen innerhalb der OrganisatlQn
sttigen, indem sie ihre offizielle Lehre der groen Organisation einfgt, um ihre eigenen Forderungen zu legitimieren. Eine solche Taktik erhht die Internalisierung von Subzielen
durch die Ausfhrenden (3.23) in den Subgruppen [3.23 : 3.22].
Gleichzeitig wird die Internalisierung von Subzielen durch die Rckwirkung aus den tglichen
Entscheidungen verstrkt, die durch die Internalisierung beeinflut werden. Die Notwendigkeit
zum tglichen Fllen von Entscheidungen schafft ein System von Przedenzfllen. Entscheidungen hngen hauptschlich von operationalen Kriterien ab, welche die Organisation zur Verfgung stellt. Unter diesen Kriterien kommt den Zielen der Subgruppen eine betrchtliche Bedeutung zu [3.20 : 3.23]. Przedenzflle fhren gewhnlich zu habituellen Reaktionen auf Situatio-'
nen, fr die sie als relevant definiert wurden, und verstrken daher die Internalisietung von Zielen der Subgruppen [3.23 : 3.20]. Offensichtlich hngt die Internalisietung von Subzielen teilweise von der Opera tionali tt der 0 rganisa tionsziele (3.24) ab. Unter Operationalitt
der Ziele verstehen wir den Grad, bis zu dem eine genaue Beobachtung und berprfung der
Zielerreichung mglich ist. Variationen in der Operationalitt der Organisationsziele beeintrchtigen den Inhalt der tglichen Entscheidungen [3.20 : 3.24] und folglich auch den Grad der Internalisierung der Subgtuppenziele.
Daraus wird klar ersichtlich, da Delegierung sowohl funktionale als auch disfunktionale Konsequenzen fr die Erreichung der Organisationsziele hat. Sie trgt sowohl zu deren Realisierung als
auch Verschiebung bei. berraschendetweise postuliert die Theorie, da sowohl eine Zunahme
als auch eine Abnahme der Zielerreichung zu einer Zunahme der Delegierung fhrt. Warum
luft hier kein normaler Lernproze ab? Die Antwort darauf knnte sein, da bei Nichterreichung der Ziele Delegietung - innerhalb des Rahmens des "mechanistischen" Modells - die
richtige Reaktion ist, und da im Modell Alternativen zu einfacher Delegietung nicht bercksichtigt werden. Auf der anderen Seite bietet das Modell explizit mindestens zwei" Dmpfer" an,
welche die Arbeitsweise des disfunktionalen Mechanismus begrenzen. Wie Fig. 3.3 zeigt, in der
das Selznick Modell umrissen wird, gibt es zwei (nicht ganz unabhngige) Variable, die als unabhngig behandelt werden, aber potentiell doch unter dem Einflu der Organisationskontrolle stehen. Jede der beiden schrnkt die unkontrollierbaren Wesensmerkmale beim tglichen Fllen
von Entscheidungen ein. Durch entsprechende ndetungen des Grades, bis zu dem Organisationsziele operational sind, oder durch nderung der Internalisierung von Organisationszielen
durch die Ausfhrenden, knnen einige der disfunktionalen Auswirkungen der Delegietung verringert werden. (Dabei werden allerdings die mglichen Auswirkungen dieser Verfahrensweisen
auf die Erhaltungsprobleme der Subgruppen und der daraus folgenden Auswirkung auf die grere Organisation auer acht gelassen, doch handelt es sich dabei um Probleme, die wir im
Augenblick noch nicht behandeln wollen.
Das Gouldner Modell. Was die Anzahl der Variablen und der Beziehungen betrifft, ist Gouldners Modell (1954) das einfachste der drei hier dargestellten; es weist aber die Hauptmerkmale
der beiden vorigen Systeme auf. Wie Merton beschftigt sich Gouldner mit den Konsequenzen
brokratischer Regeln fr die Erhaltung der Organisationsstruktur. Wie Merton und Selznick versucht er aufzuzeigen, wie ein Kontrollinstrument, das zur Sicherung des Gleichgewichts eines
Subsystems bestimmt ist, das Gleichgewicht des bergeordneten Systems strt, und zwar mit
einer Rckwirkung auf das Subsystem.
45
Brokrl1tietheorien
Delegierung von
Autoritt (3.14)
---------- ---l
I
I
I
"
Gesamtheit von
Einschulungen in
spezialisierte Sachkenntnisse (3.15)
Divergenz der
Interessen (3.17)
+
~--
I
I
I
I
I
I
I
I __ _
L
Internalisierung der
Organisationsziele durch
die Ausfhrenden (3.21)
Internalisierung von
Subzielen durch die
Ausfhrenden (3.23)
,
I
Inhalt von Entscheidungen

(3.20)
1----
Operationalitt der
Organisationsziele (3.24)
erwnschte Ergebnisse
unerwnschte Ergebnisse
Fig. 3.3 : Das vereinfachte Selznick-Modell
In Gouldners System ist die Verwendung allgemeiner und unpersnlicher Regeln (3.25), welche die Arbeitsverfahren festlegen, ein Teil der Reaktion auf die von der obersten Flirungshierarchie gestellte Forderung nach Kontrolle [3.25 : 3.1]. Eine Konsequenz dieser
Regeln ist die Abnahme der erkennbaren Machtverhltnisse (3.26) innerhalb der
Gruppe [3.26 : 3.25]. Die Erkennbarkeit von Autorittsunterschieden innerhalb einer Arbeitsgruppe interagiert mit dem Grad, bis zu dem Gleichheitsnormen (3.27) die Legitimitt der Vorgesetztenrolle (3.28) beeintrchtigen [3.28 : 3.26,3.27]. Dies wiederum
beeintrchtigt das Ausma interpersonaler Spann ung (3.29) in der Arbeitsgruppe [3.29
: 3.28]. In der Amerikanischen Kultur mit ihren Gleichheitsnormen erhht eine Abnahme der
erkennbaren Machtverhltnisse die Legitimitt der Vorgesetztenposition und vermindert daher
die Spannung innerhalb der Gruppe.
Gouldner argumentiert, da diese vorhergesehenen Konsequenzen der Regelfestsetzung tatschlich _eintreten, und da das berleben der Arbeitsgruppe als operierende Einheit wesentlich
46
durch die Aufstellung allgemeiner Regeln gefrdert wird, und da folglich die Verwendung dieser Regeln verstrkt wird [3.25 : 3.29].
Neben den Arbeits~geln nehmen die Organisationsmitglieder aber auch Reize wahr, welche
ber die von den Autorittspersonen in der Organisation beabsichtigten hinausgehen. Im besonderen erhhen sie durch eine genaue Festlegung des nicht akzeptablen Leistungsverhaltens das
Wissen um das gerade noch akzeptable Leistungsverhalten (3.30) [3.30: 3.25].
In Verbindung mit einem geringen Internalisierungsgrad der Organisationsziele erhht die Spezifizierung der Mindestleistungserwartung die Disparitt zwischen Organisationszielen und organisatorischer Leistung, weil dadurch das Leistungsverhalten auf das Mindesterfordernis herabgedrckt wird [3.16 : 3.21,3.30].
Ein gerade noch akzeptables Leistungsverhalten wird von den hierarchischen Vorgesetzten als
Versagen angesehen. Kurz gesagt: Die internen stabilisierenden Auswirkungen der Regeln werden durch das Ungleichgewicht ausgeglichen, das sie in der bergeordneten Organisation hervorrufen. Die Reaktion auf das Ungleichgewicht ist eine wachsende berwachungsstrenge
(3.31) der Arbeitsgruppe [3.31 : 3.16]. Diese Reaktion basiert auf dem "mechanistischen" Modell des menschlichen Verhaltens: Eine geringe Leistung zeigt die Notwendigkeit einer detaillierteren Inspektion und Kontrolle der Arbeitsweise der "Maschine" an.
Umgekehrt erhht jedoch eine strenge berwachung die erkennbaren Machtverhltnisse in der
Organisation [3.26 : 3.31], erhht den Grad der Spannung in der Arbeitsgruppe und strt dadurch das Gleichgewicht, das ursprnglich auf der Einsetzung der Regeln basierte. Einen allgemeinen U mri des Modells zeigt Fig. 3.4
Forderung nach
Kontrolle (3.1)
~
1--------.I
I
Erkennbare Machtverhltnisse
(3.26)
Wissen um das
gerade noch akzeptable
Leistungsverhalten (3.30)
+
Unterschied zwischen
Organisationszielen
und organisatorischer
Leistuhg (3.16)
Verwendung allgemeiner und

unpersnlicher Regeln (3.25)
t------l
I
I
rr
I
Grad der interpersonalen
Spannung (3.29)
i
[-
Strenge der berwachung

(3.31)
Fig. 3.4 : Das vereinfachte Gouldner-Modell
erwnschte
Ergebnisse
unerwnschte
Ergebnisse
Brokratietheorien
47
Gouldners Modell lt einige Fragen unbeantwonet. Im besonderen: Warum ist eine genauere
betwachung die Reaktion der Vorgesetzten auf geringe Leistung? Es erscheint einleuchtend,
da die Tendenz zu einer solchen Reaktion sowohl von Rollenwahrnehmungen als auch von
einem drinen, das Gleichgewicht herstellenden Proze im System beeinflut wird - den individuellen Bedrfnissen der Vorgesetzten. Die Intensitt der betwachung ist daher eine Funktion
des Autoritarismus der Vorgesetzten (3.32) und eine Funktion der Bestrafungsmglichkeit durch Wahrnehmung der Vorgesetztenrolle (3.33) [3.31: 3.32, 3.33l.
Wie im Selznick Modell wirft das Vorhandensein von auf das System einwirkenden "Dmpfern"
die Frage von deren Behandlung als externe Variablen auf. Entsprechende Handhabung von
Gleichheitsnormen, wahrgenommene Gemeinsamkeit von Interessen und die Bedrfnisse der
Vorgesetzten werden die Arbeitsweise der disfunktionalen Faktoren des Systems einschrnken.
Wenn es dem Top-Management nicht gelingt, diese Kontrolltechniken anzuwenden, so lt dies
vermuten, da das System unvollstndig definien sein knnte.
Probleme der Verifizierung. Wir haben drei bedeutende "Modelle" des brokratischen Verhaltens kurz dargelegt. Inwieweit sind die Hypothesen empirisch verifizien? Sowohl Selznicks als
auch Gouldners Thesen basieren auf lnger andauernden Beobachtungen einzelner Organisationen auf diesem Gebiet. Die Daten, auf die sich Menon sttzt, sind etwas weniger spezifisch,
scheinen aber von einer Reihe allgemein anerkannter Charakterisierungen des Verhaltens in den
Organisationen abgeleitet zu sein.
Ein solches Untersuchungsmaterial wirft zwei Hauptproblerne auf. Erstens: Welche Rolle spielt
die Felduntersuchung bei der Verifizierung von Hypothesen ber das Verhalten in Organisationen? Eine Feldsituation erfllt nicht viele der Hauptannahmen, die den Standard techniken der
statistischen Auswettung zugrundeliegen. Das zweite Problem steht in deutlicher Beziehung zum
ersten. Welche Stellung kommt dem einzelnen Fall als Beweis zu? Z. B. betrifft eine der schwierigen Fragen auf diesem Gebiet die Entscheidung, wie gro das Sampie wirklich sein soll.
Mindestens einige der Thesen, die von diesen drei Wissenschaftlern aufgestellt wurden, sollen im
folgenden nochmals in verschiedenen Zusammenhngen untersucht werden. Einige Hypothesen,
welche die Strenge der betwachung mit der Zufriedenheit der Beschftigten in Beziehung setzen, werden spter in diesem Kapitel untersucht. Weitere Hypothesen, die sich auf den Konflikt
in Organisationen beziehen, werden in Kapitel 5 behandelt. Wir werden an diesen Stellen aufzeigen, da es auer den hier besprochenen einzelnen Feldstudien noch Beweise fr einige der Thesen gibt. Das Untersuchungsmaterial lt kaum Schlufolgerungen zu und ist beiweitem nicht
vollstndig, aber im groen und ganzen ist es doch konsistent mit den allgemeinen Modellen von
Menon, Selznick und Gouldner. Wie wenig wir ber das sagen knnen, was darber hinausgeht,
wird nachfolgend aufgezeigt.
Implikationen der Brokratiemodelle. Andere vergleichbare Modelle knnten zu den hier untersuchten hinzugefgt werden. Bendix (1947) hat sich mit den Grenzen der technischen Rationalitt innerhalb einer Organisation auseinandergesetzt und auf die intrigenhaften Komplikationen
hingewiesen, die mit der Vetwendung eines Systems von Spionen als Kontrollinstrument verbunden sind. Dubin (1949) hat ein Modell dargelegt, das dem von Menon sehr hnlich ist. Blau
(1955) hat nderungen der Arbeitsverfahren untersucht, zu denen es auf einer relativ niedrigen
Hierarchieebene unter dem Druck von Bedrfnissen der Arbeitsgruppe kam.
48
In den drei von uns angefhrten Modellen aus der "Brokratie" -Literatur (ebenso wie in den anderen angefhrten Beispielen) entstehen Schwierigkeiten aller drei Anen, die wir im oben angefhrten Einflumodell angefhrt haben. Die Hervorrufung unerwaneter Assoziationen, die
Wahrnehmung unbeabsichtigter Reize und der organisatorisch disfunktionale Lernproze scheinen fr die meisten der unvorhergesehenen Konsequenzen veranrwonlich zu sein, mit denen sich
diese Theorien beschftigen.
Viele der zentralen Probleme bei der Analyse des menschlichen Verhaltens in groen Organisationen ergeben sich aus den Operationen der Subsysteme innerhalb der gesamten Organisationsstrukrur. Die soziologischen Srudien der hier analysienen Arbeitsgruppe konzentrienen sich auf
die Anen, in denen die Bedrfnisse der Individuen, der Hauptarbeitsgruppe, und die bergeordnete Organisation interagieren und dadurch einander beeinflussen. Wir w~nden uns jetzt dem
Studium der Arbeitsmoral und Produktivitt zu, wo wir auch sehen werden, da sich die Arbeitspsychologie auf dieselben Interaktionen konzentrien, wobei vielleicht den Beziehungen zwischen den Bedrfnissen einzelner Persnlichkeiten und den Bedrfnissen der Organisation grere Beachrung geschenkt wird.
3.3. Zufriedenheit und Produktivitt

Wenige Aspekte des organisatorischen Verhaltens gaben zu so viel Spekulation Anla wie Arbeitsmoral, Arbeitsproduktivitt und Fluktuation. Offensichtlich sind sie von Bedeutung fr die
tagtglichen Aktivitten der Fhrungskrfte. Wenn wir von der Charakterisierung des Administrators durch den Volkswinschaftler ausgehen, so ist Produktivitt in der Tat eines der fundamentalen sekundren Kriterien (nach dem Gewinn) fr den Erfolg des Administrators. Gleichzeitig bilden Thesen, die Leistungsvariablen - wie Produktivitt - zu Charakteristiken der Organisation in Beziehung setzten, die Grundlage fr das Srudium von Organisationen.
Das Modell des individuellen Verhaltens, das stillschweigend dem "traditionellen" Ansatz der
Produktivitt zugrunde liegt, anerkennt nur solche Leistungsbeschrnkungen (constraints on performance) die offensichtliche Analogien zu einer Maschine aufweisen (Taylor, 1911). Effizient organisieren bedeutet, die physiologische Kapazitt des menschlichen Organismus zu definieren
und die Aktivitten zu programmieren, um diese Kapazitt voll ausntzen zu knnen. Neuere
Srudien des individuellen Verhaltens in Organisationen haben in das Modell des Verhaltens in
Organisationen eine Serie von Konzepten, wie Arbeitsmoral, Zufriedenheit und Gruppenkohsion eingefgt. Versuche, diese Variablen in eine direkte Beziehung zu Produktivitt zu setzen,
konnten keine konsistente, einfache Beziehung aufzeigen (Viteles, 1953; Brayfield und Crockett,
1955). Hohe Arbeitsmoral ist keine ausreichende Bedingung fr hohe Produktivitt und fhrt
nicht norwendigerweise zu hherer Produktivitt als geringe Arbeitsmoral. Erwas unwillig muten Theoretiker der industriellen Motivation erkennen, da weniger eine erreichte Zufriedenheit
als die wahrgenommene Spanne zwischen einem gegenwnigen Zustand und einem erreichbaren
zuknftigen Zustand fr die Beeinflussung des menschlichen Leistungsverhaltens magebend ist.
Es wurde daher immer offensichtlicher, da sich bedeutende unvorhergesehene Konsequenzen
ergeben, wenn das "mechanistische" Modell des menschlichen Organismus zur Stimulierung der
Leistungsbereitschaft verwendet wird. Man erkannte auch, da einfache Theorien, die auf Kon-
49
Zufriedenheit und Produktivitt
zepten der Arbeitsmoral und der Zufriedenheit basieren, entweder wenig oder gar keinen Erfolg
hatten. Im verbleibenden Teil dieses Kapitels werden wir zu erklren versuchen, warum das so ist.
Wir wollen auch aufzeigen, wie das verfgbare Untersuchungsmaterial zur Ausarbeitung einer
adquateren Theorie vetwendet werden kann. Im ersten Teil beschreiben wir die Beziehung zwischen individueller Zufriedenheit und individueller Produktivitt. Im zweiten Teil untersuchen
wir wichtige Faktoren, welche die individuelle Motivation zur Leistungsbereitschaft determinieren.
In diesem Kapitel und auch im folgenden wird argumentien, da es bedeutende Unterschiede
zwischen zwei Entscheidungsanen der Beschftigten gibt. Die erste An ist die Entscheidung fr
die Mitarbeit in der Organisation - oder zum Verlassen. der Organisation. Die zweite An ist die
Entscheidung fr die Leistungserstellung oder fr die Vetweigetung des von der Organisationshierarchie geforderten Leistungsausmaes. Die Entscheidung fr die Leistungserstellung ist im
wesentlichen verschieden von der Entscheidung fr die Mitarbeit, da sie eine gnzlich andere
Einstellung hervorruft [A - 3.1]. Wenigstens ein Teil der Vetwirtung in der Literatur ber Arbeitsmoral und Zufriedenheit ist auf die Tatsache zurckzufhren, da man nicht zwischen Fluktuation und Produktivitt unterscheidet.
Man beachte das folgende allgemeine Modell :
1. Je geringer die Zufriedenheit (3.34) des Organismus ist, desto grer ist das Suchaus-
ma nach alternativen Mglichkeiten (3.35) .. das er vornehmen wird [3.35 : 3.34].

2. Je grer das Suchausma ist, desto hher ist der erwartete Wert der Be lohn ung (3.36)
[3.36: 3.35].
3.Je hher der erwanete Wen der Belohnung ist, desto hher ist die Z ufriede nhei t
[3.34: 3.36].
4.Je hher der erwanete Wen der Belohnung ist, desto hher ist das Anspruchsni veau (3.37)
des Organismus [3.37: 3.36].
5.Je hher das Ansptuchsniveau ist, desto geringer ist die Zufriedenheit [3.34 : 3.37].
Das System ist in Fig. 3.5 zusammengefat. Mit einigen zustzlichen Annahmen knnen wir das
Modell in eine einfache mathematische Form berfhren. Eine mgliche berfhtung verluft
folgendermaen:
Zufriedenheit
(3.34)
~-
+
+
Erwaneter Wen der
Belohnung (3.36)
/'
Suchausma
(3.35)
Ansptuchsniveau
(3.37)
'----_/
Fig. 3.5: Allgemeines Modell des adaptiv motivienen Verhaltens
50
Nehmen wir an: S = Zufriedenheit, A . = Anspruchsniveau, L

erwarteter Wert der Belohnung.
Die folgenden Gleichungen entsprechen den verbalen Thesen:
Ausma der Suche, R
(1) dA = 0' (R-A+a), wobei a>O und 0'>0 ist.

dt
Damit wird Hypothese 4 erklrt und eine Behauprung ber den dynamischen Proze hinzugefugt, der zu einem Gleichgewichtszustand fuhrt. Da a positiv ist, wird bei Gleichgewicht
das Anspruchsniveau die erwartete Belohnung bersteigen.
(2) S = R-A
Damit wird Hypothese 3 und 5 erklrt,
(3) L = (5-S) , wobei S>Q und >O ist.
Damit wird Hypothese 1 erklrt. Es wird auch ein "erwnschtes" Zufriedenheitsniveau posruliert, bei dem die Suche nach erhhter Zufriedenheit aufhren wrde.
(4)
y (L-b-cR), wobei y> 0,
b~ 0 und c> 0 ist.
Damit wird Hypothese 2 erklrt. Es wird postuliert, da ein gewisses Suchausma, (b+ cR),
notwendig ist, nur um das gegenwrtige Belohnungsniveau R zu erhalten.
Dieses System von Gleichungen determiniert vollstndig das Verhalten des dynamischen Systems, das es beschreibt. Das System befindet sich in einem stabilen Gleichgewichtszustand.
Sogar ohne die mathematischen Gleichungen knnen wir das Modell zur Klrung der Beziehungen vetwenden, fr die wir uns sowohl in diesem Kapitel als auch im restlichen Teil des Buches
interessieren. Ehe wir uns dem aber zuwenden, sind noch einige notwendige Voraussetzungen
angebracht.
Es ist klar, da das spezifizierte Suchverhalten von dem zugrundeliegenden Glauben des Organismus abhngt, da die Umwelt gnstig ist, sowie von der Tatsache, da die Suche gewhnlich etwas erfolgreich verluft. In unserer verbalen Hypothese 2 behaupten wir, da diese Bedingungen
tatschlich erfllt werden. Hypothese 1 wird nur fr Organismen gelten, welche die Umwelt als
gnstig wahrnehmen. Wenn die Umwelt als ungnstig und I oder unvernderlich wahrgenommen wird, so wird das Suchverhalten nicht notwendigerweise eine Folge der Abnahme der Zufriedenheit sein. Aggression, Rckzug und Regression sind beobachtbare Reaktionen auf Unzufriedenheit, die zu Frustration fuhren (Maier 1949). Diese "neurotischen" Reaktionen sind in diesem
Modell nicht enthalten.
In hnlicher Weise wre Hypothese 2 falsch, wenn die Suche wirkungslos wre. Wirkungslose
Suche - Kreisprozesse, Steriotypisierung etc. - ist ein wichtiger Faktor bei der menschlichen
Problemlsung, der in diesem Modell nicht enthalten ist. Schlielich werden wir eine Reihe von
Hypothesen bentigen, die sich mit dem Wechsel von "normalen" zu "neurotischen" Reaktionen und von wirksamer zu wirkungsloser Suche beschftigen. Gegenwrtig begngen wir uns mit
der "normalen" Situation in beiden Punkten, obwohl schon einige besondere Flle von "Abnormalitten" in den brokratischen Modellen bercksichtigt worden sind.
Aus diesem einfachen Modell des adaptiven, motivierten Verhaltens knnen wir ersehen, warum
die Beziehung zwischen Zufriedenheit und individueller Produktivitt komplex ist. Man wrde
Zufriedenheit und Produktivitt
51
nicht voraussagen, da "zufriedene" Ratten die beste Leistung in einem T-Labyrinth erbringen.
In hnlicher Weise gibt es keinen Grund fr die Voraussage, da hohe Zufriedenheit ein bestimmtes Individuum per se motivien, sich nach den durch die Hierarchie spezifizienen Zielen
zu richten.
Angenommen ein Beschftigter ist unzufrieden. Man wrde nun erwanen, da er nach anderen
Arbeitsmglichkeiten suchen wird. Welche Alternativen stehen ihm offen? Eine ziemlich groe
Anzahl von Alternativen wird er wahrscheinlich in einer solchen Situation in Betracht ziehen.
Eine Motivationstheorie sollte nun die Bedingungen spezifizieren, unter denen diese verschiedenen Alternativen hervorgerufen werden. Der Einfachheit halber wollen wir uns nur auf drei
Schlsselalternativen beschrnken.
Erstens kann der Beschftigte die Organisation verlassen. Einige der Faktoren, welche auf die Entscheidung zum Verlassen der Organisation einwirken, werden in Kapitel 4 besprochen. Im
Augenblick wollen wir nur beachten, da diese Alternative oft hervorgerufen wird, wenn die Zufriedenheit gering ist. Die Wahrscheinlichkeit, da man sich fr diese Alternative entscheidet,
determinien die freiwillige Beschftigtenfluktuation.
Zweitens kann sich der Beschftigte den Leistungsnormen der Organisation anpassen. Bei Berucksichtigung des Kontrollsystems einer Organisation und der allgemeinen kulturellen Bedingungen, innerhalb deren eine Organisation operien (zumindest in den USA), kann man sich kaum
eine Situation vorstellen, in der diese Alternative nicht zumindest hervorgerufen wird.
Drittens kann der Beschftigte andere Mglichkeiten einer Befriedigung suchen, ohne da es zu
hoher Leistung kommt. Er knnte in der Organisation "Interessenspolitik betreiben", oder er
knnte sich nichtorganisatorischen oder suborganisatorischen Gruppen anschlieen und sich deren Normen anpassen. Diese Normen knnten betrchtlich von den durch die Organisation spezifizienen abweichen und knnten im besonderen die Leistung begrenzen.
Nachfolgend wollen wir diese und andere Alternativen genauer untersuchen. Wir behaupten,
da diese drei allgemeinen Alternativentypen im Grunde genommen immer hervorgerufen werden und da sie zumindest eine erste Annherung an das Entscheidungsproblem des Beschftigten erlauben. Wir knnen daher sagen, da ein Beschftigter entweder (1) die Organisation verlt oder (2) in der Organisation bleibt und etwas leistet oder (3) in der Organisation bleibt und
nichts leistet [A - 3.2]. Da die Entscheidung zum Verlassen der Organisation im nchsten Kapitel behandelt wird, wollen wir jetzt unser Augenmerk den Entscheidungen zum Verbleib in der
Organisation schenken. Jedwede Entscheidung (nmlich etwas zu leisten oder nichts zu leisten)
kann zu Belohnungen fhren, die vom Beschftigten als Konsequenzen seines Verhaltens wahrgenommen werden. Dies bedeutet, da der Beschftigte - bei jedweder Entscheidung - unter
gewissen Umstnden positive Belohnungen mit dem gewhlten Verhalten verbinden wird; unter
anderen Umstnden wird die Assoziation weniger stark sein oder er wird ein solches Verhalten
mit unerwnschten Konsequenzen assoziieren.
Individuen verstehen erhaltene Belohnungen oft als unkorrelien mit ihrer Produktivitt oder als
nichtleistungsabhngige Variablen und folglich als unkorrelien oder negativ korrelien mit produktivem Verhalten. Wenn ein Beschftigter z. B. so arbeitet, da er die produktiven Bemhun-
52
gen auf eine An behinden, wie sie von den Normen der Subgruppe vorgeschrieben wird und
folglich auch von der Subgruppe belohnt wird (ohne da es zu ernsten Bestrafungen durch die
Organisation kommt), so wird er dadurch zur Begrenzung des Outputs motivien.
Daraus knnen wir schlieen, da hohe Zufriedenheit per se weder eine besonders notwendige
Voraussetzung fr eine hohe Leistung ist, noch zur Leistung in einer kausalen Beziehung steht.
Die Motivation zur Leistung ist zurckzufhren auf einen gegenwnigen oder erwaneten Zustand der Unzufriedenheit und auf die Wahrnehmung einer direkten Verbindung zwischen der
individuellen Leistung und einem zuknftigen Zustand der Zufriedenheit.
Dabei haben wir nicht den Grad bercksichtigt, bis zu dem hohe Zufriedenheit hohe Leistung erleichten und zwar nicht durch das zufriedene Individuum selbst, sondern durch andere Mitglieder der Organisation. Eine solche Beziehung scheint man gelegentlich implizit in der Literatur
ber industrielle Beziehungen vorzufinden. Gibt es aber keine direkte Beziehung zwischen hoher
individueller Zufriedenheit und der Motivation zur Leistungserbringung, so gengt es nicht aufzuzeigen, da hohe oder geringe Zufriedenheit fr eine Organisation schdlich ist. Die Theorie
mu vielmehr spezifizieren, warum und wie das Zufriedenheitsniveau eines einzelnen Individuums die produktiven Gewohnheiten eines anderen beeinflut. Interpersonale Faktoren sind in
der Beziehung zwischen Produktivitt und Zufriedenheit noch zu wenig untersucht worden, um
mehr als der Spekulation zugnglich zu .ein. Gegenwnig sind psychologische Forschungen
mehr auf die "Motivation zur Leistungserbringung" als auf "Produktivitt"ausgerichtet. Wir
werden sehen, da es bedeutende soziale Faktoren gibt, die auf die Motivation zur Leistungserbringung einwirken, doch bercksichtigt die gegenwnige Theorie nicht die Interaktion zwischen
Personen bei der organisienen Leistungserstellung, auer es werden die Ziele des individuellen
Teilnehmers direkt betroffen.
3.4. Motivation zur Leistungserbringung

Das allgemeine Modell, das wir zur Erklrung der Beziehung zwischen Zufriedenheit und Produktivitt heranziehen, wirft einige kritische Fragen auf, die einer weiteren Untersuchung bedrfen. Wenn die Belohnung durch die Umwelt bei einer Serie von "Versuchen" (Wahl von Alternativen durch individuelle Mitglieder der Organisation) relativ konstant ist, so liegt die zentrale
Schwierigkeit des Problems in der Auswahlsituation. Welche Alternativen erkennt das Individuum? Wie bewenet es diese Alternativen? Welche Konsequenzen verbindet es mit jeder dieser
Alternativen? Wir werden argumentieren, da die Faktoren, die die Motivation zur Leistungserbringung beeinflussen (oder die Anpassung an die Forderungen der Organisationshierarchie),
selbstverstndlich in eine Einflutheorie gehren, wie wir sie entwickelt haben.
Das Einflumodell behauptet, da ein Individuum beeinflut werden kann durch (a) nderungen der Werte, die mit bestimmten Zustnden assoziien werden, (b) nderung der wahrgenommenen Konsequenzen einer Aktionsalternative und (c) nderung der Zustnde,
die hervorgerufen werden (entweder durch nderung der Reiz.e (cues) oder durch nderung
der Beziehungen zwischen Reizen und den hervorgerufenen Verhaltensalternativen) [A - 3.3l.
Dementsprechend tendienen empirische Studien der individuellen Motivation zur Leistungserbringung zur Identifizierung von (a) Faktoren, die sich auf die Ziele der Individuen beziehen, (b)
Mohllilhon zur Leistungserbringung
Faktoren, die sich auf Erwarwngen der Konsequenzen beziehen und (c) Faktoren, die sich auf die
Reihe der Alternativen beziehen, die im Augenblick der Entscheidung wahrgenommen werden.
Wir beginnen mit einer Grundthese, die diese drei Einfluarten zusammenfat.
Motivation zur Leistungserbringung (3.38) ist eine Funktion des Charakters der
hervorgerufenen Verhaltensalternativen (3.39), der wahrgenommenen Konsequenzen der hervorgerufenen Verhaltensalternativen (3.40) und der individuellen Ziele (3.41) gemessen an den beweneten Alternativen [3.38 : 3.39, 3.40, 3.41].
Wenn diese These als Grundlage der Theorie akzeptien wird, mssen wir wiederum jeden einzelnen dieser Faktoren untersuchen, um herauszufinden, welche Thesen wir zu diesen Faktoren in
Beziehung setzen knnen.
3.4.1. Die hervorgerufenen Verhaltensaltemativen

Die Hervorrufung von Verhaltensalternativen ist ein wichtiges Thema im nchsten Kapitel, wo
die Entscheidung fr die Mitarbeit in der Organisation (oder fr das Verlassen derselben) besprochen wird. Nichtsdestoweniger mssen wir diese Entscheidung an dieser Stelle kurz besprechen.
Im besonderen fragen wir: Unter welchen Umstnden wird die Alternative, aus der Organisation
auszuscheiden, in einem Individuum hervorgerufen?
Diese Frage ist im Detail in der Literatur noch nicht untersucht worden. Der wichtigste einzelne
Faktor, der die Alternative zum Ausscheiden hervorruft, scheint die objektive Zahl vorhandener
und ernst zu nehmender Beschllftigungsalternativen zu sein (Behrend, 1953). Im allgemeinen
gilt: Je grer die 0 bj ek tive Zahl vorhandener externer Alternativen (3.42) ist, um
so grer ist die Wahrscheinlichkeit, da diese Alternative hervorgerufen wird [3.39 : 3.42]. Die
Mechanismen, die mit der Transformierung der objektiven Zahl in die wahrgenommene Zahl
vorhandener Alternativen verbunden sind, werden genauer in Kapitel 4 besprochen.
Die Umwelt bildet daher eine wichtige Quelle von Reizen fr den Teilnehmer, aber doch nicht
die einzige. Er ist mindestens vier weiteren Reizen ausgesetzt, die auch determinieren, welche
Verhaltensalternativen hervorgerufen werden. Erstens ist er in einer komplexen Organisation (besonders in einer betriebswinschaftlichen Organisation) besonders fr Reize empfnglich, die von
der formalen Hierarchie ausgehen. Diese Reize umfassen sowohl die beabsichtigten - sie fallen
in die Rubrik "Kontrolle" - als auch die unbeabsichtigten. Zweitens gehen Reize von der Aufgabe selbst aus. Drittens geht eine Anzahl wichtiger Reize von den offiziell gewhrten Belohnungen fr die Arbeit aus. Entlohnungssysteme beeinflussen nicht nur das Verhalten bei der Arbeit,
sondern rufen auch verschiedene Verhaltensalternativen hervor. Dies ist besonders dann von Bedeurung, wenn es sich um eine einfache Arbeit handelt. Vienens ist das Individuum Reizen ausgesetzt, die von den Kollegen in der Organisation ausgehen. Die Arbeitsgruppe selbst liefen Informationen, die oft Aktionsalternativen aufzeigen. Dies knnte zur Nachahmung anregen,
wenn nmlich die Unzufriedenheit anderer als Reiz dient.
Fhrungsstil und Hervorrufung von Verhaltensaltemativen. Die Auswirkung der Fhrungsstile
auf die Ziele, die das individuelle Mitglied der Organisation verfolgt, wird weiter unten bespro-
54
chen. Ein damit in Verbindung stehendes Problem ist die Beziehung zwischen dem Fhrungsstil
.und den hervorgerufenen Alternativen. Zwei Dimensionen des Fhrungsstils, die in der Literatur
am hufigsten behandelt worden sind, sollen hier ausfhrlicher behandelt werden: Teilnahme an
Entscheidungen und berwachungsstrenge.
Fhrungsstile knnen entlang eines Kontinuums eingestuft werden: Am einen Extrem werden
die Entscheidungen durch den Vorgesetzten getroffen und den Beschftigten ohne vorherige
Konsultation mitgeteilt; am anderen Extrem werden die Entscheidungen auf Grund einer freien
und gleichberechtigten Diskussion getroffen. Wrden sich Individuen tatschlich so verhalten,
wie es das "mechanistische" Modell des menschlichen Verhaltens annimmt, so wrden direkte
Anweisungen der Vorgesetzten die Hervorrufung anderer Alternativen verhindern, whrend die
Teilnahme die Hervorrufung anderer Alternativen betrchtlich erhhen wrde. Die Tatsache,
da es zum entgegengesetzten Ergebnis kommt, kann mit Hilfe von zwei verschiedenen Mechanismen erklrt werden. Auf der einen Seite gibt es eine weit verbreitete, kulturelle Unabhngigkeitsnorm beim Fllen einer Entscheidung, die zumindest eine pro forma Mirwirkung an Entscheidungen zu einer Bedingung macht, damit sie ohne weitere Suche nach Alternativen akzeptiert werden. Auf der anderen Seite, wo es zu einer Mitwirkung kommt, werden Alternativen in
einem Rahmen vorgeschlagen, der es der Organisationshierarchie erlaubt, die Hervorrufung der
Alternativen (zumindest teilweise) unter Kontrolle zu halten. "Partizipatives Management" kann
als eine Einrichtung angesehen werden, die es dem Management ermglicht, im Entscheidungsproze mehr mitzuwirken, aber auch als ein Mittel zur Vergrerung des Einflusses von niedrigeren Ebenen in der Organisation. In dieser Beziehung hnelt es sehr dem Phnomen der Kooptation, die Selznick behandelt (1949).
Wahrscheinlich sind beide Mechanismen involviert. Die meisten Untersuchungen zeigen: Je hher das subjektive Ausma der Mitwirkung an Entscheidungen (3.43) ist, desto
geringer sind die erkennbaren Machrunterschiede in der Organisation [3.26 : 3.4 3]. Je geringer
die erkennbaren Machtunterschiede sind, desto seltener werden organisatorisch unerwnschte Alternativen hervorgerufen [3.39 : 3.26]. Dies bedeutet, da die Unabhngigkeitsnorm als ein Faktor zu bercksichtigen ist. Auerdem argumentieren die meisten Autoren dieses Fachgebietes
(vorausgesetzt, da die Tuschung gelingt), da der Glaube an die individuelle Mitwirkung an
der Zielsetzung in vieler Hinsicht mit der tatschlichen Mitwirkung gleichzusetzen ist. Der tatschliche Einflu auf die im speziellen Fall getroffene Entscheidung ist daher fr das Individuum
von geringerer Bedeutung als die Besttigung seiner einflureichen Position.
Gleichzeitig erscheint auch der zweite Mechanismus einleuchtend. Je hher das Ausma der
empfundenenMitwirkung ist, desto grer ist die Ko.ntrolle der Organisation ber die
Hervonufung von Alternativen (3.44) [3.44 : 3.43]; und desto seltener werden organisatorisch
unerwnschte Alternativen hervorgerufen [3.39 : 3.44].
Diese Ergebnisse knnten sehr wohl von der speziellen Kultur abhngen, in der die meisten Studien durchgefhrt wurden, doch scheinen sie in einer Anzahl westlicher Lnder verifiziert worden
zu sein (Friedmann, 1954; Krulee, 1955; Richmon, 1954).
Die Mitwirkung am Entscheidungsproze steht in empirischer Hinsicht - nicht aber in einer
strikt logischen - zu einer anderen wichtigen Dimension der berwachung in Beziehung,
MotWation zur LeistunRserbringung
welche d,ie hervorgerufenen Alternativen beeinflut. Wir knnen zwischen strenger, hchst spezifischer berwachung und mehr allgemeiner berwachung unterscheiden (Katz, Maccoby, Gurin und Floor, 1951; Katz, Maccoby und Morse, 1950). Ist die Erhaltung der Ego- und Statusposition fr Individuen wichtig, so gilt:J~ detaillierter die berwachung ist, desto grer ist die
Anzahl der hervorgerufenen Alternativen, die orgaOisatorisch unerwnscht sind. Gleichzeitig
kann es zu ernsten Fehlleistungen kommen, wenn die einem Beschftigten eneilten Anweisungen in bezug auf die Komplexitt der Aufgabe (3.45) und die inte'IIektuellen fhigkeiten des Individuums (3.46) so allgemein gehalten sind, da die zur Aufgabenausfhrung norwendigen Minel nur sehr ungenau angegeben sind. Folglich wird die Wirkung einer
strengen berwachung von der Komplexitt der Aufgabe abhngen. Wenn die auszufhrende
Aufgabe in bezug auf die Fhigkeiten des ausfhrenden Individuums relativ einfach ist, so gilt:
je spezifischer die Anweisungen des Vorgesetzten sind, desto hufiger werden organisatorisch unerwnschte oder schaden bringende Aktionsalternativen hervorgerufen; ist die Aufgabe hchst
komplex in bezug auf die Fhigkeiten des Individuums, so gilt: je spezifischer die berwachung
ist, desto seltener werden diese unerwnschten Alternativen hervorgetufen [3.39 : 3.31, 3.45,
3,46].
Diese These wird zumindest erwas durch die von der Michigan-Gruppe durchgefhnen empirischen Untersuchungen untermauen. Katz, Maccoby und Morse (1950) erkannten, da bei Broarbeiten die Vorgesetzten effizienter Gruppen - im Gegensatz zu den Vorgesetzten.weniger effizienter Gruppen - eher eine allgemeine als eine strenge berwachung befrwoneten. Auf der
anderen Seite konnten Katz, Maccoby, Gurin und Floor (1951) keine de(llCtige Beziehung in Instandhaltungsabteilungen der Eisenbahn feststellen. Ihre Erklrung dafr, die konsistent mit unserer gegenwlinigen Hypothese ist, bezieht sich auf den Charakter der zwei Aufgaben und auf die
Fhigkeit des Leiters dieser Abteilung, der durch sein technisches Wissen beraus hilfreich sein
konnte (Torrance, 1953; Adams, 1954; Halpin, 1954).
Dies sind die bisher erkannten Hauptbeziehungen zwischen Fhrungsstilen und hervorgerufenen
Alternativen. Selbstverstndlich knnte es noch weitere wichtige Dimensionen des Fhrungsstiles
geben, die bis jetzt noch unbercksichtigt sind.
Belohnungen und Hervorrufung von Verhaltensaltemativen. Welche Wirkung - wenn berhaupt eine - haben monetre Belohnungen auf die Hervorrufung von Verhaltensalternativen ?
Obwohl die Hauprwirkung einer Belohnungsnderung die geschtzten Konsequenzen ndern
soll, kann man doch auch annehmen, da sie in irgendeiner Beziehung zu den hervorgerufenen
Alternativen steht. Wir stellen die Hypothese auf: Die Wahrscheinlichkeit, da die hervorgerufenen Alternativen Innovationen beinhalten, ist eine Funktion der An de~ verwendeten inzentiven Belohnungssystems (3.47) [3.39 : 3.47]. Die grte Wahrscheinlichkeit, da es zu Innovationen kommt, besteht dann, wenn die Belohnungen direkt an die Innovation gebunden
sind; die Wahrscheinlichkeit ist geringer, wenn die Belohnungen fr das ganze Unternehmen
geken; am geringsten ist die Wahrscheinlichkeit, wenn das BelohnungsSystem direkt an die individuelle Produktivitt gebunden ist.
Individuelle Anreizsysteme induzieren grere individuelle Anstrengungen, da sie an die individuellen Aktivitten gebunden sind, doch rufen sie keine Alternativen hervor, die mehr als geringe organisatorische oder technologische nderungen erfordern, auer sie stehen in direkter Be-
56
Entscheidungen innerhfllb der Organisation
ziehung zu Innovationen (Krulee 1955). Das Belohnungssystem stellt einen Reiz dar, auf den sich
das Interesse konzentriere. In einem Fall definiere es einen weiten organisatiorischen Rahmen, im
anderen Fall einen engeren individuellen. Es versteht sich von selbst, da - selbst wenn diese
These stimmt - eine gewisse Kenntnis des Charakters der Aufgabenstruktur notwendig ist, ehe
eine spezifische Voraussage ber die unterschiedliche Wirkung der zwei Belohnungsanen auf die
Produktivitt in einer bestimmten Organisation gemacht werden kann. Auerdem liegt gegenwnig kein berzeugendes, empirisches Untersuchungsmaterial fr die These vor. Trotz dieser
Vorbehalte handelt es sich doch um eine zweckmige und denkbar wichtige Hypothese. In diesem Buch wird immer wieder argumentiere, da die Faktoren, die innovatives Verhalten in einer
Organisation beeinflussen, zu den wichtigsten Faktoren einer Organisationstheorie zhlen. Im
besonderen beschftigen wir uns mit den Wechselmechanismen, mit deren Hilfe Organisationsmitglieder ihre Aufmerksamkeit von ihren mehr regelmigen Problemen auf die Suche nach
neuen Alternativen verlagern.
Die Arbeitsgmppe und die Hervorrufung von Alternativen. Schlielich fhren wir eine These an,
die sich auf eine Beeinflussung durch die Gruppe selbst bezieht. Individuelle Gruppenmitglieder
liefern Reize (einschlielich Standards) fr alle anderen. Zum Teil rufen sie aber auch Aktionsalternativen hervor. Die bei einem individuellen Arbeiter hervorgerufenen Leistungsnormen tendieren dazu, das Verhalten benachbarter Individuen (3.48), welche dieselbe Arbeit
verrichten, zu reflektieren [3.39 : 3.38].
So erkannte man z. B. (Wyatt, 1934), da Arbeiter, die Sigkeiten verpackten ihre Arbeitsgeschwindigkeit entsprechend der Geschwindigkeit benachbaner Arbeiter ndereen und da zumindest in einem Falle die Entfernung einer Arbeiterin zu einer wesentlichen nderung der gesamten Gruppenproduktion fhne (Hewitt und Parfit, 1953). Solche Ergebnisse verleihen dem
Phnomen der Hervorrufung Glaubwrdigkeit. Geschwindigkeitsfestsetzung ist bei Abwesenheit
externer Reize schwer. Wo verschiedene Arbeiter im Prinzip dieselbe Arbeit verrichten, bildet die
Geschwindigkeit des benachbanen Arbeiters einen der besten, vorhandenen Reize.
Diese Ergebnisse lassen aber doch einige Probleme ungelst. Wenn A die "Umwelt" von B als
Nachbar ist, so ist es gleichermaen richtig, da B die "Umwelt" von A bildet. Wenn sich z. B.
die Leisrung eines individuellen Arbeiters dem Mittelwere seiner eigenen Geschwindigkeit und
der des benachbanen Arbeitets nhere, und wenn mehrere Arbeiter in einer kreisfrmigen Anordnung arbeiten, so wird die Gesamtproduktion der Gruppe unabhngig von ihren Arrangements sein. Wenn irgendein anderes rumliches Arrangement vetwendet wird und die Positionen
nicht symmetrisch vereeilt sind, wird die Gesamtproduktion von der Zuweisung der Individuen
auf Positionen im Arrangement abhngen. In beiden Fllen werden aber die Gruppenmitglieder
langfristig gesehen auf die gleiche Produktionsgeschwindigkeit hin konvergieren. Da das verfgbare empirische Material nicht deutlich zwischen lang- und kurzfristigen Auswirkungen der Manipulation des Arrangements der Arbeiter unterscheidet, ist es nicht gewi, ob ein Modell wie
dieses den tatschlichen Beziehungen entspricht.
Im besonderen spielen wahrscheinlich noch andere Faktoren eine Rolle, wenn man zwischen Arbeitern mit hoher und niedriger Leistung unterscheiden mchte - wahrscheinlich gehren dazu
unterschiedliche Persnlichkeitsausprgungen bezglich der BeeinflwsungsanfIligkeit.
57
Motivation zur Leistungserbringung
Die Hypothesen ber die hervorgerufenen Alternativen sind in Fig. 3.6 dargestellt. Im allgemeinen sind sie einfach und sttzen sich nicht auf ein derartiges Untersuchungsmaterial, da sie unumstlich wren. Es gibt aber etwas Untersuchungsmaterial, das im Prinzip alle hier angefhrten Thesen untermauen. Auch knnen sie zumindest als bloer Anfang einer Theorie der Arbeitermotivation, die auch Phnomene der Hervorrufung betcksichtigt, angesehen werden.
Grad der empfundenen

Mitwirkung am
Entscheidungsproze
(3.43)
Strenge der
berwachung
(3.31)
Kontrolle der
Organisation ber
die Hervorrufung von
Alternativen (3.44)
Erkennbare
Machtverhltnisse
Komplexitt
der Aufgabe
(3.45)
Intellekruelle
Fhigkeiten des
Individuums (3.46)
An des inzentiven
Systems (3.47)
Objektive Zahl vorhandener, externer

Alternativen (3.4 2)
Verhalten benachbaner
Individuen (3.48)
Charakter der
hervorgerufenen
Verhaltensalternativen
(3.39)
Fig. 3.6: Faktoren, welche die hervorgerufenen Verhaltensalternativen beeinflussen
3.4.2. Die wahrgenommenen Konsequenzen hervorgerufener

Verhaltensaltemativen
Wenn eine Reihe von Aktionsalternativen hervorgerufen wird, so wird gleichzeitig eine Vielfalt
von Konsequenzen und Bewenungen hervorgerufen; folglich gibt es auch mehr Beziehungen
zwischen mglichen Alternativen und wahrscheinlichen Konsequenzen [A- 3.4]. Die Kontrolle
ber die Wahrnehmung der Konsequenzen gehn zu den wichtigsten Einfluanen. Die Mechanismen, die mirwirken, wenn sich ein Individuum eine Meinung ber die erwaneten Konsequenzen einer Aktion bildet, stehen im Minelpunkt der folgenden berlegungen.
58
Die Umwelt als ein Faktor. Wir wollen drei wesentliche Informationsarten anfhren, die ein Individuum verwendet, um sich eine Meinung ber die erwarteten Konsequenzen einer Aktion zu
bilden. Erstens sind die externen Umweltverhltnisse (besonders in bezug auf die mglichen Alternativen) von Bedeutung. Zweitens bedeutet der von Subgtuppen der Organisation ausgehende
Druck fr das Individuum einen wesentlichen Faktor, wenn es sich eine Meinung ber die erwarteten Konsequenzen seiner Leistung bildet. Drittens werden die Konsequenzen der Entscheidung
fr eine bestimmte Leistung zum Groteil durch das von der Organisation spezifizierte Belohnungssystem definiert.
Was die Auswirkung der Umweltverhltnisse auf die wahrgenommenen Konsequenzen betrifft,
knnen wir eine offensichtliche, aber oft vernachlssigte These anfhren. Je grer die Zahl der in
der externen Umwelt wahrgenommenen Alternativen zur Mitarbeit in der Organisation (3.49) ist, von desto geringerer Bedeutung sind die Konsequenzen, die das Individuum mit einer variierenden Konformitt mit den Forderungen der Organisation assoziiert.
Diese These kann sowohl zur Erklrung von Leistungsphnomenen als auch zur Interpretation
hnlicher Thesen verwendet werden (Goode und Fowler, 1949; Stone, 1952a). Es besteht z.B.
eine offensichtliche Beziehung zwischen der allgemeinen Beschftigungslage und den vorhandenen Alternativen. Je grer die Zahl der Arbeitslosen (3.50) ist, desto geringer sind die
wahrgenommenen Alternativen zur Mitarbeit[ 3.49 : 3.50).
Charakteristiken des Individuums. Die Zahl der wahrgenommenen Alternativen ist eine Funktion der Charakteristiken des Individuums. Da diese Charakteristiken im nchsten Kapitel behandelt werden, wollen wir sie jetzt auer acht lassen. Durch spezifische Beispiele lt sich feststellen, da die wahrgenommene Leichtigkeit der Abwanderung zu anderen Organisationen eine
Funktion von z. B. den folgenden Faktoren ist: inwieweit andere Organisationen das Individuum
erkennen knnen und inwieweit das Individuum andere Olganisationen erkennen kann; der
Neigung des Individuums zur Suche nach externen Alternativen und dem Grad der Spezialisierung des Individuums.
Da sich die externe Umwelt relativ langsam verndert, wurde ihrer Wirkung auf die Wahrnehmung der Konsequenzen nicht die verdiente Beachtung geschenkt. Wie Behrend (1955) bereits
hetvorhob, ist es leicht mglich, da institutionellen Faktoren beim Studium der Produktivitt
zu groe Beachtung geschenkt wird, da dabei aber die Wirkungen des externen Arbeitsmarktes
bersehen werden. Wir stellen die Hypothese auf, da die Marktbedingungen nicht nur fr die
gewerkschaftlich organisierten (oder organisierbaren) Arbeitskrfte, sondern auch fr leitende
Angestellte wichtig sind. Am wichtigsten sind sie aber wahrscheinlich fr die Angestellten der
hchsten Fhrungsebene.
Gruppenpressionen. Immer hufiger wird ein Faktor angefhrt, der die Entscheidung fr hohe
oder geringe Leistung entscheidend beeinflut. Es handelt sich dabei um den von Subgruppen
oder auerorganisatorischen Gruppen ausgebten Druck. Im Gegensatz zu den Organismen, wie
sie durch das "mechanistische" Verhaltensmodell postuliert. werden, erhalten die Beschftigten
bei unseren gegenwrtigen berlegungen physische und emotionale Untersttzung nicht durch
die Autorittspersonen der Organisation, sondern durch andere Gruppen. Wesentliche Konsequenzen ihrer Aktionen werden durch Subgruppen innerhalb der Organisation oder durch externe Gruppen kontrolliert. Z. B. werden dem Verhalten des Individuums in der Organisation
59
durch seine Familie Beschrnkungen (constraints) auferlegt (Hoppock, 1935). Die genaue Natur
dieser Beschrnkungen erfordert weitere Nachforschungen, doch bestehen ber ihre Existenz
kaum Zweifel. Ebenso wird der Einflu kleiner Arbeitsgruppen auf die Motivation des Individuums kaum bezweifelt und ist auch durch Untersuchungsergebnisse ziemlich gut belegbar.
Die wahrgenommenen Konsequenzen von Alternativen sind (zum Teil) eine Funktion der
Strke der Gruppenpressionen (3.51) und der Richtung der Gruppenpressionen (3.52), die von Subgruppen oder auerorganisatorischen Gruppen ausgebt werden [4.30 :
3.51, 3.52]. Wir werden die Fakroren, welche die Richrung der Gruppenpressionen beeinflussen,
spter behandeln. Im Augenblick wollen wir uns auf Faktoren konzentrieren, die mit der Strke
dieser Pressionen auf den individuellen Mitarbeiter in Verbindung stehen.
Erstens gibt es den Mechanismus der Identifikation. Je strker die Identifikation mit der
G ru ppe (3.53) ist, desto strker sind die Gruppenpressionen [3.51 : 3.53].
Zweitens wird selbst beim Fehlen einer positiven Identifikation die Strke der Gruppenpressionen mit der Einheitlichkeit der Gruppenmeinung (3.54) zunehmen [3.51 : 3.54].
Eine Zunahme der Einheitlichkeit der Meinung vermindert die Mglichkeit, da ein Individuum
von der Gruppe widersprchliche Anweisungen erhlt.
Drittens nimmt die Strke der Gruppenpressionen mit dem Kontroll bereich der Gruppe
ber die Umwelt (3.55) zu [3.51 : 3.55]. Eine Gruppe, die einen groen Teil der Umwelt
eines Individuums kontrolliert, kann einen greren Druck auf ihn ausben, als eine Gruppe, die
nur einen geringen Teil seiner Umwelt kontrolliert.
Die Faktoren, welche die Identifikation mit der Gruppe beeinflussen, werden spter behandelt
(S.
). Was die Einheitlichkeit der Gruppenmeinung betrifft, knnen wir zwei Hauptmechanismen spezifizieren, welche die Einheitlichkeit beeinflussen. Die Kommunikation unter
den Gruppenmitgliedern wird gewhnlich zu gleicher Meinung fhren. Je intensiver die In t e rak tion innerhai b der Gru ppe (3.56) ist, desto grer ist die Einheitlichkeit der Meinung
innerhalb der Gruppe [3.54 : 3.56]. Gleichzeitig ist die Wirkung einer bestimmten Kommunikationsintensitt in der Gruppe eine Funktion des Grades, bis zu dem Mitglieder der Gruppe das
Bedrfnis empfinden, innerhalb der Gruppe zu verbleiben. Je grer als die Kohsion der
G r u p p e (3.57) ist, desto grer ist die Einheitlichkeit der Gruppenmeinung [3.54 : 3.57].
Dieses kleine Subsystem von Variablen, welche die Meinungseinheitlichkeit beeinflussen, steht in
enger Beziehung zu den Modellen sowohl von Festinger, Schachter und Bach (1950) als auch von
Homans (1950) ber das Verhalten kleiner Gruppen (Simon, 1952a; Simon und Guetzkow,
195)a, 1955 b). Wir knnen zwei weitere Hauprthesen im Rahmen dieses Subsystems spezifizieren. Erstens nimmt die Interaktion in der Gruppe mit der Gruppenkohsion zu [3.56 : 3.57].
Zweitens fhrt eine zunehmende Einheitlichkeit der Gruppenmeinung zu einer zunehmenden
Gruppenkohsion [3.57 : 3.54]. Dies bedeutet nicht nur, da die Gruppenidentifikation die
Ziele der Individuen, die sich mit der Gruppe identifizieren, beeinflut, sondern auch, da die
Identifikation anderer mit Gruppen die Strke der Gruppenpressionen auf das Individuum beeinflut.
60
Weniger Untersuchungen wurden ber die Wirkungen des Ausmaes der Kontrolle der Gruppe
ber die Umwelt durchgefhrt, doch knnen einige Thesen angefhrt werden, die zumindest
zweckmig erscheinen. Die Stellung von Gruppen in der Gesellschaft variiert von solchen, die
sehr wenig Macht und Prestige besitzen, bis zu solchen, die sehr viel von beiden besitzen. Die
Kontrolle einer Gruppe ber die Umwelt hngt vom Ausma des Wettbewerbes zwischen den Gruppe n (3.58) nach solcher Kontrolle ab. Je geringer der Wettbewerb zwischen
den Gruppen ist, desto mehr kann eine bestimmte Gruppe die Umwelt kontrollieren [3.55 :
3.58]. Die Machtstellung der Eltern gegenber dem Kleinkind oder der Kommunistischen Partei
gegenber dem Parteimitglied ist gewhnlich in starkem Ausma von diesem Mechanismus abhngig, der die Strke der Gruppenpressionen erhht.
Gruppenkohsion steht auch in einer positiven Beziehung zu dem von der Gruppe ausgebten
Kontrollbereich [3.55 : 3.57]. Je kohsiver die Gruppe ist, desto bereirwilliger sind ihre Mitglieder, Gruppenforderungen gegenber einem Individuum durchzusetzen. Gruppenkohsion begrenzt den Wettbewerb innerhalb der Gruppe, der andernfalls die Gruppenkontrolle ber das individuelle Mitglied schwchen wrde.
Obwohl die W irksamkei t der Gruppenpressionen nach Einheitlichkeit von den bereits spezifizierten Variablen abhngt, ist die Rich tung der Pressionen nicht von diesen Variablen abhngig. Spter wollen wir die wesentlichen Faktoren anfhren, welche die Richtung der Gruppenpressionen beeinflussen.
Organisatorische Belohnungen.
Die Umweltverhltnisse und die Aktivitten von suborganisatorischen und auerorganisatorischen Gruppen stehen nur zum Teil unter der Kontrolle der Organisation. Doch ist der Einflu
gro, den sie auf die wahrgenommenen Konsequenzen ausben. Als Folge davon neigten moderne amerikanische Wissenschaftler bei Untersuchungen des Verhaltens in Organisationen dazu,
die expliziten Belohnungssysteme des Managements zum Background In Beziehung zu setzen,
um einige andere Faktoren zu untersuchen, die wir eben angefhrt haben. Jedoch hat ein Modell
des Menschen, das konomischen Anreizen keine vorrangige Stelle einrumt, fr viele keine besondere Bedeutung.
Wir fhren daher jetzt eine Anzahl von Thesen an, die sich auf organisatorische Belohnungen beziehen. Besonders interessieren wir uns fr die Konsequenzen, die man bei der Entscheidung fr
eine Restriktion der Leistung (oder fr eine Erhhung der Leistung) erwartet. Je mehr die Mo bij i t t in der. 0 rganisation von der Leistung abhngt (3.59), desto gnstiger fallen
die wahrgenommenen Konsequenzen einer erhhten Produktivitt aus [3.40 : 3.59]. Eine Organisation, in der die Befrderung im wesentlichen nach Dienstjahren erfolgt, wird weniger produktiv sein als eine Organisation, in der die Befrderung an irgendeinen Leistungsindex gebunden ist (Stone, 1952a). Ebenso knnen wir fr jene Firmen einen produktiven Vorteil voraussagen, die auf Grund der Leistung Befrderungen vornehmen, gegenber anderen Firmen, die auf
Grund von Familienbeziehungen, interner Politik oder alten Schulfreundschaften Befrderungen
vornehmen.
61
Obwohl Befrderungssysteme wahrscheinlich die gerade angefhrten Auswirkungen haben, knnen sie auch noch zu anderen Auswirkungen fhren, und zwar vor allem auf die interpersonalen
Beziehungen. Unter bestimmten Umstnden werden diese der Verwirklichung der Organisationsziele frderlich sein, unter anderen Umstnden aber wieder nicht. Z. B. wird die Auswirkung des Befrderungssystems auf die Kohsion der Subgruppe funkional oder disfunktional
sein, je nach dem Beitrag der Subgruppe zu den Organisationszielen. Subgruppen untersttzen
nicht immer im gleichen Ausma die Organisation.
Bei dieser Hypothese ist aber erwas Vorsicht geboten. Angenommen, eine Organisation bedient
sich eines Befrderungssystems, nach dem die Aufstiegsmglichkeit von folgenden Faktoren abhngt: a) Menge der hergestellten Stcke, b) Qualitt der hergestellten Stcke, c) Fhrungspotential, d) Pnktlichkeit. Fr den Beschftigten hat dieses Leistungskriterium zwei Hauptcharakteristiken : Erstens ist das den einzelnen Faktoren verliehene Gewicht nicht spezifizien. Zweitens
ist nicht angegeben, wie einige der Faktoren gemessen werden. Folglich gibt dieser Leisrungsstandard nur geringe Auskunft ber die mit einem spezifischen Verhalten verbundenen Konsequenzen, da keine Beziehung zwischen spezifischem Verhalten und "Ergebnis" fes~gelegt wurde. Je
grer die subjektive Operationalitt der Kriterien (3.60) ist, die bei Befrderungsentscheidungen angewandt werden, desto grer ist die Auswirkung des Befrderungssystems auf
die wahrgenommenen Konsequenzen einer Aktion [3.40 : 3.59, 3.60). (K. Davis, 1953; Denerley, 1953).
Es ist zu beachten, da sich die These auf" wahrgenommene Leistungsstandards" und nicht einfach auf "spezifiziene Leistungsstandards" bezieht. Da die Beschftigten von Haus aus vorgegebenen Leistungskriterien mitrauisch und zynisch gegenberstehen, sind die Faktoren, welche
die subjektive Operationalitt der Leistungsstandards beeinflussen, ein wichtiges Gebiet fr zuknftige Forschungsarbeiten. Einige der Richtungen, in denen solche Forschungsarbeiten bisher
durchgefhn wurden, sollen in Krze angefhn werden.
Befrderungssysteme bilden nur einen Teil der organisatorischen Anreizmglichkeiten. Am
wichtigsten unter den anderen Anreizen ist das Lohn- und Gehaltssystem (einschlielich der
"freiwilligen Sozialleistungen"). Wir wollen nicht die vielen Lohnsysteme besprechen, die entwickelt wurden. Details ber Anreizsysteme knnen in jedem der Standardreferenzwerke gefunden werden (Britton, 1953; Dickinson, 1937; Londen, 1944; Lytle, 1942). Wir wollen einige allgemeine Kategorien von Anreizsystemen in bezug auf einige einfache Charakteristiken untersuchen, die sich darauf beziehen, wie der einzelne Beschftigte die Konsequenzen seines Handelns
wahrnimmt. Eine Hauptalternative ist ein System gleichmiger Entlohnung nach Stunden, Wochen oder Jahren, die unabhngig von der Produktivitt erfolgt. Es gibt auch Systeme, nach denen die Entlohnung von der Hhe der individuellen und! oder der Gruppenleistung abhngt.
Schlielich sind auch noch Kombinationen der verschiedenen Systemanen blich.
Je mehr die monetre Belohnung von der Leistung abhngt (3.61), desto gnstiger
werden die Konsequenzen eingeschtzt, die sich aus einer Entscheidung fr eine Leistungssteigerung ergeben [3.40 : 3.61). Im allgemeinen fhrt die Einfhrung eines Inzentivlohnes anstelle
eines gleichmigen Stunden- oder Tageslohnes zu einer erhhten Leistung. Umgekehrt wird die
Einfhrung einer gleichmigen Entlohnung anstelle eines ftheren Inzentivlohnes die Leistung
vermindern (Wyatt, 1934; Feldman, 1937; Viteles, 1953). Auf Grund eines Arbeitsvenrages,
62
der auf einer gleichmigen Entlohnung basiert, kann man nur die Art der auszufhrenden Aktivitten kontrollieren, nicht aber die Geschwindig ke i t, mit der sie ausgefhrt werden.
Wir behaupten auch: Je grer die subjektive Operationalitt der Leistungskriterien ist, desto
grer ist die Wirkung des monetren Belohnungssystems auf die wahrgenommenen Konsequenzen des Handelns [3.40 : 3.60, 3.61] (Mariot, 1951; Byrt, 1954). Folglich haben individuelle
Anreizsysteme einen greren direkten Einflu auf die individuelle Motivation zur Leistung
als Systeme, die auf Gruppenarbeit basieren. Wie im Fall der Mobilittssysteme mssen wir diese
Behauptung vorsichtig interpretieren, da die sekundren Auswirkungen der Gruppenpressionen
oder der Gruppenkohsion nur unvollstndig bekannt sind (Learner, 1955).
In diesen Thesen sind wir von der Annahme ausgegangen, da die Mitarbeiter einen Aufstieg in
der Organisation und eine wachsende monetre Belohnung anstreben. Diese Annahme klingt im
groen und ganzen verstndlich, wenn wir voraussetzen, da Belohnungen eine unterschiedliche
Bedeutung fr verschiedene Menschen haben. Diesen Punkt wollen wir im nchsten Abschnitt
behandeln. Wir wollen auch darauf hinweisen, da es in einer typischen betriebswirtschaftlichen
Organisation Unterschiede zwischen den einzelnen Gruppen von Beschftigten gibt: Fr die eine
Gruppe ist das Mobilittssystem relevant, fr die andere weitgehend irrelevant. Z. B. sind fr
einen Groteil der Arbeiter in den meisten Organisationen Befrderungsbelohnungen kaum vorgesehen.
Die Operationalitt der Kriterien. Bei der Besprechung der Auswirkungen der Befrderungs- und
Entlohnungssysteme haben wir der subjektiven Operationalitt der Leistungskriterien die grte
Bedeutung zugemessen. Die Bedeutung dieses Faktors wurde manchmal dem Bedrfnis nach
einer "Richtung" zugeschrieben, ohne aber zu spezifizieren, warum eine Richtung verfolgt wird
und nicht eine andere (Friedman, 1954; Krulee, 1955). Die meisten Mitglieder einer Organisation wollen wahrscheinlich den Erfolg ihrer Aktionen bewerten. Erfolgsstandards frdern zweifellos sowohl den Lernproze als auch die Zufriedenheit (Thorndike, 1927; Elwell und Grundley,
1938; Bilodeau, 1954; Payne und Hauty, 1955; Viteles, 1955). Nichts deutet aber darauf hin,
da Produktivittsstandards nicht ersetzt werden knnen; andere Standards knnen und werden
hufig auch fr die Leistungsbewertung verwendet. Folglich hngt die Wirksamkeit eines bestimmten, przisen Leistungsstandards von Mechanismen ab, die zur Akzeptierung dieses Standards gegenber anderen Alternativen motivieren (z. B. ein Belohnungssystem, das auf dem
Standard basiert). Umgekehrt hngt die Wirksamkeit eines Belohnungssystems, das auf einem
gegebenen Leistungsstandard basiert, davon ab, wie (subjektiv) przise der Standard festgelegt
ist.
Eine Anzahl von Thesen knnen aufgestellt werden oder wurden aufgestellt in bezug auf Faktoren, welche die Operationalitt der Leistungskriterien beeinflussen. Einer dieser Faktoren ist einfach die Gre der Ar bei tsgru p pe (3.62). Wir sagen voraus, da Anreizsysteme in kleinen
Gruppen besser wirken werden als in groen Gruppen [3.60 : 3.62]. Je hher der Grad der
Program mierung eine r Ak ti v i t t (3.63) ist, desto wahrscheinlicher ist es, da Leistungskriterien subjektiv operational sind [3.60 : 3.63].
Eine These soll noch angefhrt werden: Je hher die Ebene in der Organisation (3.64)
ist, desto weniger werden Aktivitten programmiert [3.63 : 3.64]. Damit kann vorausgesagt wer-
Moti"ation zur Leistungserbringung
63
den, da Anreizsysteme auf den unteren Ebenen besser wirken werden als auf den hheren Ebenen der Organisation.
Fig. 3.7 zeigt die in diesem Abschnitt behandelten Beziehungen. Wie im Fall der in Fig. 3.6 dargestellten Beziehungen so sind auch diese Thesen wesentlich komplizierter als jene Thesen, die
im Kapitel 2 bei der Behandlung der Theorie des menschlichen Verhaltens angefhrt wurden.
3.4.3. Individuelle Ziele

In den vorhergegangenen zwei Teilabschnitten behandelten wir vor allem die kognitiven Elemente der Leistungserstellung. In diesem Abschnitt wenden wir uns den individuellen Zielen
und besonders dem Phnomen der Identifikation zu. Im Gegensatz zu Maschinen bewerten Menschen ihre eigene Position durch Vergleich mit der Position anderer und neigen dazu, die Ziele
anderer als ihre eigenen zu akzeptieren. Auerdem haben Individuen bei ihrem Eintritt in die
Organisation eine bereits frher gebildete Prferenzsttuktur - eine Persnlichkeit sozusagen auf Gtund derer sie whrend ihrer Arbeit in der Organisation Entscheidungen treffen. Folglich
sind individuelle Ziele fr die Organisation nicht im vorhinein "gegeben", sondern knnen sowohl durch Rekrutierungsverfahren als auch durch organisatorische Praktiken variiert werden.
Es gibt vier wesentliche Mglichkeiten einer Identifikation: (1) mit Organisationen auerhalb der
Mitgliedsorganisation (nmlich auerorganisatorische Identifikation); (2) mit der Mitgliedsorganisation selbst (organisatorische Identifikation); (3) mit Arbeitsaktivitten, die mit der Stelle verbunden sind (Aufgabenidentifizierung) ; und (4) mit Subgtuppen innerhalb der Mitgliedsorganisation (Subgtuppenidentifikation) [A - 3.5]. Einige Phnomene, die wir zumindest teilweise
kognitiven Einflssen zugeschrieben haben, knnen auch mit Hilfe des Einflusses der Identifikation erklrt werden. Auerdem ist diese letztere Erklrung im allgemeinen auch von Forschern
der Arbeitsmotivation bevorzugt worden.
Wollen wir aber eine These ber auerorganisatorische Identifikationen anfhren, so knnen wir
solange keine Schlsse ber die Motivation zur Leistungserstellung ziehen, bis wir die Faktoren
identifiziert haben, welche die Wahrnehmung von Gruppenzielen beeinflussen. Einige dieser
Fktoren werden spter in diesem Abschnitt behandelt.
Je strker die Identifikation des Individuums mit einer Gruppe ist, desto wahrscheinlicher ist es,
da seine Ziele mit seiner Wahrnehmung der Gtuppennormen bereinstimmen (3.41 : 3.53).
Diese Gtundthese srtzt sich weitgehend auf eine Vielfalt von Forschungsergebnissen. Sie richtet
unsere Aufmerksamkeit auf die Faktoren, welche die Strke der vier oben angefhrten alternativen Formen der Identifikation beeinflussen. Wir wollen fnf Grundhypothesen anfhren:
l.Je grer das wahrgenommene Prestige der Gruppe (3.65) ist, desto strker ist die
Neigung eines Individuums, sich mir ihr zu identifizieren [3.53 : 3.65]; und umgekehrt
[3.65: 3.53].
2. Je hher der Grad der Wahrnehmung gemeinsamer Ziele unter den Gtuppenmitgliedern ist, desto strker ist die Neigung des Individuums, sich mit der Gruppe zu identifizieren [3.53: 3.81; und umgekehrt [3.8: 3.53].
3. Je hufiger eine Interaktion zwischen einem Individuum und den Mitgliedern einer
64
EntscheIdungen innerhalb der Organisation
(Siehe Fig. 3.8)

Intensitt der Interaktion innerhalb der-Gruppe (3.56)
1\
Ausma des ~ett

bewerbs zwischen
Gruppen (3.58)
Gruppenkohsion
(3.57)
~~
' - - - - - \\"----'---'j
,-------...,
Richtung des
Gruppendruckes
(3.52)
Identifizierung
mit der Gruppe
(3.53)
Einheitlichkeit
der Gruppenmeinung (3.54)
Kontrollbereich
der Gruppen
ber die Umwelt
(3.55)
Organisationsebene
(3.64)
~
,-------,
Grad der Programmierung

von Aktivitten (3.63)
Strke der
Gruppenpressionen
(3.51)
Gre der
Arbeitsgruppe
(3.62)
Anzahl der
Arbeitslosen
(3.50)
.-(S_ie_h_e_Fi_g._4_.2_)~
Subjektive
Operationalitt
der Kriterien
(3.60)
~ahrgenommene
Verhaltensalter nativen zur

Mitarbeit (3.49)
Fig.3.7:
Faktoren, welche die
wahrgenommenen
Konsequenzen
der hervorgerufenen
beeinflussen
~ ahrgenommene
Konsequenzen
der hervorgerufenen
(3.40)
Abhngigkeit des
Mobilitts- (3.59)
u. d. monetren Belohnungssystems (3.61)
von der Leisrung
65
Gruppe stattfindet, desto strker ist die Neigung des Individuums, sich mit dieser Gruppe zu
identifizieren [3.53 : 3.561; undumgekehrd3.56: 3.531.
4. Je grer die Anzahl der in der Gruppe befriedigten individuellen Bedrfnisse (3.66) ist, desto strker ist die Neigung des Individuums, sich mit der Gruppe zu identifizieren [3.53: 3.661; und umgekehrd3.66 : 3.531.
5. Je geringer das Ausma des Wettbewerbes (3.67) zwischen Mitgliedern einer Gruppe
und einem Individuum ist, desto strker ist die Neigung des Individuums, sich mit der Gruppe
zu identifizieren [3.53: 3.67); und umgekehrd3.67 : 3.531.
Diese Thesen, zusammen mit einigen anderen, welche die Interaktion in Beziehung setzen zur
Wahrnehmung gemeinsamer Ziele und zur Zahl der in der Gruppe befriedigten Bedrfnisse, bilden den Grundrahmen fr die Entwicklung spezifischerer Thesen. Dieser Grundrahmen wird in
Fig. 3.8 dargestellt.
Grad der Wahrnehmung

gemeinsamer Ziele (3.8)
(Siehe Fig. 3.10)
Zahl der in der Gruppe

befriedigten individuellen
Bedrfnisse (3.66)
(Siehe Fig. 3.10)
~~
Hufigkeit der
Interaktion
(3.56)
(Siehe Fig. 3.10)
Ausma des Wettbewerbs

(3.67)
(Siehe Fig. 3.10)
Wahrgenommenes
Prestige der Gruppe
(3.65)
(Siehe Fig. 3.9)
~~
Strke der Identifikation
mit der Gruppe (3.53)
Fig. 3.8: Grundfaktoren, die die Identifikation mit der Gruppe beeinflussen
Die Bedeutung der Feedbackschleifen im System geht augenscheinlich aus den vorhin angefhrten "und umgekehtt" Feststellungen sowie aus dem Diagramm hervor. Wir haben nicht alle
mglichen Schleifen im System aufgezeigt, aber doch genug, um einige der dynamischen Wesensmerkmale der Identifikationsphnomene aufzuzeigen. Die extensiven Interaktionen zwischen Variablen wie Interaktion, Prferenzen und Wahrnehmungen wurden mit unterschiedlicher Intensitt in verschiedenen Bereichen des menschlichen Verhaltens untersucht. Darunter
sind vielleicht am bedeutendsten das Verhalten kleiner Gruppen und das Verhalten bei Wahlen.
Es ist nicht allzu berraschend, da dieselben Mechanismen die organisatorische Motivation zu
beeinflussen scheinen.
66
Der Einfachheit halber unterscheiden wir bei der Darstellung der Thesen, die sich auf die Identifikation mit der Gruppe beziehen, zwischen allgemeinen Aussagen ber Beziehungen und spezifischen, mit Prognsecharakter behafteten Aussagen. Die allgemeinen Thesen beziehen sich
nicht auf bestimmte Gruppen oder Typen von Gruppen. Die Prognosen beziehen sich auf spezifische, empirische Situationen. Diese Unterscheidung gilt stillschweigend fr das ganze Buch,
doch mu hier ausdrcklich darauf hingewiesen werden, weil es eine Vielfalt unterschiedlicher
Gruppen gibt, die bei Entscheidungen fr die Leistungserbringung relevant sind. Wegen dieser
Vielfalt ist es am einfachsten, die allgemeinen, theoretischen Thesen zuerst anzufhren, und sodann die spezifischen Thesen fr verschiedene Gruppen zusammen mit dem dazugehrigen Untersuchungsmaterial zu untersuchen.
Faktoren, welche die Identiftkation mit der Gruppe beeinflussen. Wir haben bereits fnf Grundvariablen spezifiziert, welche die Identifikation beeinflussen und durch diese beeinflut werden.
Jetzt wollen wir einige wichtige Faktoren anfhren, die diese fnf Variablen beeinflussen. Erstens: Was beeinflut das wahrgenommene Prestige der Gruppe? Auf der einen Seite wird das
Prestige mit der objektiven Position der Gruppe (d. h. mit ihrem Prestige bei anderen) variieren.
Auf der anderen Seite hngt die individuelle Wahrnehmung des Gruppenprestiges nicht nur davon ab, wie es von anderen Menschen bewertet wird, sondern auch von den Standards des betreffenden Individuums. Folglich ist das wahrgenommene Prestige einer Gruppe eine Funktion der
Stellung der Gruppe in der Gesellschaft (3.68) und des Charakters individueller
Standards (3.69) [3.65: 3.68,3.69].
Die Stellung einer Gruppe in der Gesellschaft wird durch bestimmte Erfolgssymbole determiniert, die in einer bestimmten Kultur geschtzt werden. Wir wollen nicht alle diese Symbole hier
anfhren, sondern uns auf drei beschrnken, die von grundlegender Bedeutung fr die Identifikation sind: Erstens: Je grer der Erfo 19 be i der Verw irk lic h ung der Gru p pe n z ie le
(3.70) ist, desto hher ist die Stellung der Gruppe in der Gesellschaft [3.68 : 3.70]. Zweitens: Je
hher die durchschnittliche S ta tu se bene (3.71) der Gruppenmitglieder ist, desto hher ist die
Stellung der Gruppe in der Gesellschaft [3.68 : 3.71]. Drittens: Je grer die Erken n barke i t
der Gruppe (3.72) ist, desto hher ist die Stellung der Gruppe in der Gesellschaft [3.68 :
3.72].
Die Erkennbarkeit wiederum ist auf Gruppencharakteristiken zurckzufhren, welche sie entweder von anderen Gruppen unterscheiden oder die Wahrscheinlickeit erhhen, da die Gruppe im
Blickfeld steht. Daraus folgt: Je grer die Unterscheidungsmerkmale der Gruppe
(3.73) (in bezug auf Ziele, Mitgliedschaft oder Praktiken) sind, desto grer ist die Erkennbarkeit
[3.72 : 3.73]; je grer die Zahl der Gruppe nm i tg liede r (3.74) ist, desto grer ist ihre
Erkennbarkeit [3.72 : 3.74]; je grer dieWachstumsrate der Gruppe (3.75) ist, desto
grer ist ihre Erkennbarkeid3. 72 : 3.75].
Unter den Faktoren, welche die Prestigestandards eines Individuums determinieren, scheinen
zwei Variable von besonderer Bedeutung zu sein. Erstens werden die Standards eines Individuums von den Normen der Gruppen abhngen, denen es angehrt hat und denen es jetzt
angehrt. Individuelle Prestigestandards werden also Gruppenstandards (3.76) hneln
[3.69 : 3.76]. Zweitens unterliegen Standards sowohl dem Verfall als auch der Weiterentwick
lung durch persnliche Erfahrung. Aufgrund der sozialen Vergleichsprozesse, die dem An-
67
Motivation zur Leistungserbnngung
spruchsniveau zugrundeliegen, wrden wir voraussagen: je hher das Prestigeniveau aufgrund der indi vi duellen Erfahrung (3.77) ist, desto hher sind die individuellen Prestigestandards [3.69 : 3.77]. Diese Faktoren, welche das wahrgenommene Prestige der Gruppe beeinflussen, sind in Fig. 3.9 dargestellt.
U nterscheidungsmerkmale der Gruppe (3.73)
Wachstumsrate
(3.75)
Zahl der Gruppenmitglieder (3.74)
Erkennbarkeit der
Gruppe (3.72)
/
Gruppenstandards
in bezug aufPrestige (3.76)
Statusebene der
Mitglieder (3.71)
Stellung der GrupAusma des Erfolges

bei der Zielverwirk- f- pe in der Gesellschaft (3.68)
lichung (3.70)
IY
Individuelle Prestigestandards
(3.69)
Prestigeniveau aufgrund der individuellen Erfahrung

(3.77)
Wahrgenommenes
Prestige der Gruppe
(3.65)
Fig. 3.9: Faktoren, welche das wahrgenommene Prestige der Gruppe beeinflussen
Im folgenden untersuchen wir die Hauptfaktoren, welche die Hufigkeit der Interaktion zwischen einem Individuum und der Gruppe determinieren. Einer der wichtigsten dieser Faktoren
ist das Feedback, welches die Identifizierung mit der Interaktion verbindet. je strker die Identifizierung des Individuums mit der Gruppe ist, desto grer ist die Interaktion. Wenn die gemeinsamen Ziele oder die in der Gruppe befriedigten Bedrfnisse zunehmen, so fhrt dies auch zu
einer erhhten Interaktion. Welche Faktoren operieren noch durch den Mechanismus der Interaktion?
Einer dieser Faktoren ist die Exponiertheit. je mehr man dem Kontakt exponiert ist
(3.78), desto hufiger findet eine Interaktion zwischen der Gruppe und dem Individuum statt
[3.56: 3.78].
68
Individuen treten verschiedenen Gruppen mit prejudizierten Einstellungen gegenber, die auch
die relative Hufigkeit der Interaktion mit diesen Gruppen bestimmen. Zum Teil reflektieren
diese Einstellungen Normen der Kultur oder Subkultur, in der das Individuum aufgewachsen
ist. Daraus folgt: Je strker der kulturelle Druck zur Mitarbeit (3.79) in der Gruppe
ist, desto hufiger kommt es zu einer Interaktion zwischen der Gruppe und dem Individuum
[3.56 : 3.79]. Zum Teil basieren die Einstellungen auf wahrgenommenen hnlichkeiten zwischen Gruppenmitgliedern und dem Individuum, die oft die Folge eines gemeinsamen Backgrounds, einer gemeinsamen Ausbildung, einer gemeinsamen Erfahrung usw. sind. Je grer die
Homogenitt des Backgrounds (3.80) ist, desro hufiger findet eine Interaktion statt
[3.56 : 3.80]. Schlielich wollen wir eine Anomie-hnliche Hypothese ber die Auswirkung der
"Gre" auf die Interaktion anfhren. Je grer die Za h I der Ge me i n sc h aftsm i tg lieder
(3.81) ist, desto seltener kommt es zu einer Interaktion zwischen der Gruppe und dem Individuum [3.56 : 3.81]. Wir verwenden hier "Gemeinschaft" als einen losen Terminus fr eine
mehr oder weniger autonome, soziale Gruppe, innerhalb der die meisten individuellen Bedrfnisse befriedigt werden.
Wir haben bereits angefhrt: Je grer die Homogenitt des Backgrounds ist, desto hher ist der
Grad der Wahrnehmung gemeinsamer Ziele [3.8 : 3.80]. Auerdem ist die Wahrnehmung gemeinsamer Ziele eine Funktion gegenwrtiger hnlichkeiten in der Position. rzte fhlen
sich nicht nur miteinander verbunden, weil sie eine spezifische Ausbildung hinter sich haben,
sondern auch, weil sie durch ihre Aktivitten als rzte in Positionen versetzt werden, die einander hnlich sind. Als Folge davon neigen sie zur Annahme, da diese hnlichkeiten auch zu
einer hnlichkeit in der Einstellung fhrt. Je grer die h n I ic h k e i t ge ge nwrtiger Pos itione n (3.82) ist, desto hher ist der Grad der Wahrnehmung gemeinsamer Ziele [3.8 : 3.82].
Um die Faktoren, welche die Identifikation mit der Gruppe beeinflussen, zu vervollstndigen,
fhren wir eine Variable an, welche die Zahl der in der Gruppe befriedigten Bedrfnisse des Individuums beeinflut, und eine weitere, die den Grad des Wettbewerbs zwischen den Gruppenmitgliedern und dem Individuum beeinflut. Je mehr die Gruppe eine in d iv i d u e II e Z i e 1ve rw irk lic h un g e rla u b t (3.83), desto mehr individuelle Bedrfnisse werden in der Gruppe
befriedigt [3.66 : 3.83]. Zumindest in der amerikanischen Kultur tendiert man dazu, Konformitt mehr als "Kosten" der Gruppenmitgliedschaft und nicht als einen positiven Vorteil zu betrachten. Da die Beziehungen zwischen individuellen Bedrfnissen, Konformitt und Unabhngigkeit komplex und wenig bekannt sind, fhren wir die nur sehr schwache Hypothese an: Fast
alle Individuen finden meistens eine Gruppe, welche die Befriedigung der eigenen Bedrfnisse
erlaubt, attraktiver als eine andere, bei der dies nicht der Fall ist.
Je weniger die individuellen Belohnungen von den Belohnungen der anderen
abhngen (3.84), desto geringer ist der Wettbewerb zwischen den Gruppenmitgliedern [3.67
: 3.84]. Das umgekehrte Ergebnis tritt ein, wenn sich Individuen in einer Situation befin~en, die
im wesentlichen einem Nullsummenspiel entspricht, wobei einige verlieren mssen, damit andere gewinnen knnen. Der Wettbewerb nimmt dann zu und die Identifikation ab.
Ein Diagramm dieser Faktoren, welche die Hufigkeit der Interaktion, den Grad der Wahrnehmung gemeinsamer Ziele, die Zahl der in der Gruppe befriedigten individuellen Bedrfnisse und
den Grad des Wettbewerbs zwischen dem Individuum und der Gruppe beeinflut, zeigt Fig.
69
3.10. Die Figuren 3.8, 3.9 und 3.10 bilden zusammen unser allgemeines Konzept der Variablen,
die auf die individuellen Ziele durch Gruppenidentifikation einwirken. Wir wollen im folgenden
untersuchen, wie diese Faktoren bei spezifischen Typen von Gruppen wirksam sind.
Grad, bis zu dem

man dem Kontakt
ausgesetzt ist
(3.78)
Strke des kulturellen Druckes

zur Mitarbeit
(3.79)
hnlichkeit der
Positionen (3.82)
Zahl der
Gemeinschaftsmitglieder
(3.81 )
l
Hufigkeit der
Interaktion
(3.56)
Homogenitt
des Backgrounds
(3.80)
Erla ubnis zur

Verw irklichung
indivi dueller Ziele
(3.83)
l
Grad der Wahrnehmung gemeinsamer Ziele (3.8)
Unabhngigkeit
der individuellen
Belohnungen von
den Belohnungen
der anderen (3.84)
T
Zahl der in der
Grupp e befriedigten in dividuellen
Bedrfnisse (3.66)
Grad des
Wettbewerbes
(3.67)
Fig. 3.10: Faktoren, welche die Hufigkeit derInteraktion, den Grad der Wahrnehmung
gemeinsamer Ziele, die Zahl der in der Gruppe befriedigten, individuellen Bedrfnisse
und den Grad des Wettbewerbes beeinflussen.
Identifizierung mit auerorganisatorischen Gruppen (z. B. Berufsverbnde, Gruppen einer Gemeinschaft, Familiengruppen, Gewerkschaften) .Bei Be ruf sv erb an den prognostizieren wir:
Je hher der Grad der Professionalisierung der Ttigkeit eines Individuums ist, desto grer ist
seine Identifikation mit einer Berufsgruppe. In der Definition des Begriffes "Professionalisierung" sind drei Hauprvariable stillschweigend inbegriffen, durch welche die Prognose realisiert
wird. Professionalisierung impliziert eine spezifische, formale Ausbildung und folglich eine betrchtliche Homogenitt des Backgrounds. Sie impliziert eine formale Regelung der Arbeitsausfhrung und folglich auch hnliche Positionen. Durch den Grad der Professionalisierung einer
Ttigkeit wird festgelegt, inwieweit Techniken und Leistungsstandards durch die anderen Mitglieder des Berufsverbandes definiert werden. Da eine Beziehung zu dieser Berufsgruppe und ihren Standards bei der Ausfhrung einer professionalisierten Ttigkeit unerllich ist, berhrt der
Einflu dieser Gruppe auch einep weiten Bereich der auszufhrenden Arbeiten. Da es fr ein Individuum norwendig ist, viele Eigenschaften der anderen Mitglieder einer Berufsgruppe ebenfalls
70
aufzuweisen, besteht die Tendenz, diese Notwendigkeit auch auf andere Eigenschaften auszudehnen und sich folglich mit der Grupe zu identifizieren (R. C. Davis, 1954; Moore und Reneh,
1955).
Bezglich der Gruppen einer Gemeinschaft scheint der Grad der Exponienheit von entscheidender Bedeutung fr die Identifikation zu sein. Exponienheit ergibt sich aus Faktoren wie
Aufenthaltsdauer; daraus folgt: Je lnger man einer Gemeinschaft angehrt, desto grer ist die
Identifikation des Individuums mit Gruppen der Gemeinschaft (Hoppock, 1935). Ein auffallendes Merkmal von Organisationen (wie z. B. dem Heer), die sich in einer Gemeinschaft gewhnlich nur kurze Zeit aufhalten, ist die fehlende Identifikation mit Gruppen der lokalen Gemeinschaft. Auf der anderen Seite gestattet eine Organisation wie der Auslandsdienst seinen Mitarbeitern, die oft eine relativ lange Zeit in auslndischen Gemeinschaften verbringen, wobei es zu
einer weitgehend dysfunktionalen Identifikation mit diesen Gemeinschaften kommt, ausgedehnte Ferien, um eine periodische "Reamerikanisierung" herbeizufhren. Je lnger man in
einer Gemeinschaft wohnt, desto grer ist das Ausma und die Hufigkeit nicht-organisatorischer Kontakte mit der Gemeinschaft. Diese Interaktion fhrt dann zur Identifikation mit der
G;.emeinschaft .
Bei der Analyse ergeben sich Probleme wegen unserer unzulnglichen Kenntnisse der kombinierten Konsequenzen dieser verschiedenen Phnomene. Die Integration von Individuen in die Gemeinschaft ist oft von Organisationen gefordert worden, weil sie Vorteile fr Public Relations bietet und die freiwillige Mobilitt verminden. Gleichzeitig fhn die Integration in die Gemeinschaft auch zu wachsenden nicht-organisatorischen Identifikationen, die dysfunktional sein knnen.
Wenn wir diese Anomie-hnliche Hypothese akzeptieren, knnen wir voraussagen: Je kleiner die
Gemeinschaft ist, desto grer ist die Identifikation mit Gruppen der Gemeinschaft.
Die Familie bildet eine dritte wesentliche An der auerorganisatorischen Gruppen. Familien
haben oft Einstellungen ber die Arbeiten, die fr ihre Mitglieder angemessen sind. Diese Einstellungen beeinflussen die Einstellung des einzelnen Mitgliedes gegenber seiner Arbeit. Ebenso
ist die Einstellung der Familie zur Leistungserstellung eine wesentliche Determinante der individuellen Einstellung zur Leisrungserstellung. Je grer die Wohnsitzmobilitt des Individuums
ist, desto schwcher ist seine Identifikation mit Gruppen der Familie. Wohnsitzmobilitt bringt
den Kontakt mit der Grofamilie zum Erliegen und beschrnkt gewhnlich die Hufigkeit der
Interaktion mit den eigenen Familienmitgliedern (Masuoka, 1940).
Ebenso knnen wir eine Prognose aufstellen, die auf kulturellen Unterschieden basiert. Je mehr
die Kulrur, in der man aufgewachsen ist, die Grofamilie als soziale Grundgruppe betrachtet,
desto grer ist die Identifikation des Individuums mit Gruppen der Familie. Wir wrden daher
z. B. vorhersagen, da ein Organisationsmitglied, das chinesische Eltern hat, im allgemeinen
strkere (und weitere) Familienidentifikationen haben wrde als ein ie, Amerika geborenes Mitglied (Burgess und Locke, 1953, S. 35 - 36).
Als auerorganisatorische Gruppe nehmen die Gewerkschaften eine zweideutige Stelle ein.
In manchen Fllen bestehen lokale Gewerkschaften hauptschlich aus Subgruppen einer Organi-
MOhllmon zur Leistungserbringung
71
sation. In anderen Fllen !mmmen die Mitglieder lokaler Gewerkschaften aus mehreren Unternehmen. In beiden Fllen stellen die internationalen Gewerkschaftsorganisationen und die Gewerkschaftsbewegung auerorganisatorische Zentren fr Identifikationen dar. Je mehr ein Individuum an den Aktivitten einer Gewerkschaft teilnimmt, desto strker ist seine Identifikation mit
der Gewerkschaft. Dies ist natrlich nur eine andere Version der Grundhypothese von Homans.
Aus welchen Gtnden auch immer ein Individuum der Gewerkschaft beitritt und an ihren Funktionen teilnimmt, die Teilnahme wird es gewhnlich immer strker ins Gewerkschaftsleben hineinziehen. Das vorliegende Untersuchungsmaterial zeigt, da die meisten Gewerkschaftsmitglieder mehr oder weniger unfreiwillig oder aus bestimmten Gtnden zu Mitgliedern wurden, da
die Teilnahme aber schlielich zu einer viel strkeren Beteiligung fhrt (Sayles und Strauss,
1953; Rose, 1952b).
Je erfolgreicher die Gewerkschaft bei ihren Verhandlungen mit dem Management ist, desto strker ist die Identifikation des Individuums mit der Gewerkschaft. Der allgemeine Erfolg der Ge
werkschaft steht natrlich in Beziehung zu ihrem wahrgenommenen Prestige. Es ist jedoch auch
der unterschiedliche "Erfolg" der Gewerkschaft fr die individuellen Mitglieder von Bedeutung.
Die Vorteile, die ein Individuum durch die Gewerkschaft erlangt, hngen teilweise von der strategischen Position eines Individuums oder seiner Gruppe im Produktionsproze ab, teilweise
aber auch von der Machtstellung in der Gewerkschaft.
Wir haben aufgezeigt, da die Mitgliedschaft die Identifikation stimuliert. Was stimuliert aber
die Mitgliedschaft in der Gewerkschaft? Erstens haben die Identifikation und der empfundene
Erfolg starke Rckwirkungen auf die Mitgliedschaft. Je strker die Identifikation des individuellen Arbeiters mit der Gewerkschaft ist, desto aktiver wird seine Mitarbeit sein. Je grer der empfundene Erfolg der Gewerkschaft ist, desto aktiver wird seine Mitarbeit sein. Wenn auerdem die
Mitgliedschaft den Normen der Gesellschaft und anderer sozialer Gruppen, denen das Individuum angehrt, entspricht, so wird er aktiver mitarbeiten. Mnner neigen zu einer aktiveren Mitarbeit an den Gewerkschaftsaktivitten als Frauen. Individuen, die aus Familien kommen, die
den Gewerkschaften gegenber eine positive Einstellung haben, werden dazu neigen, an Gewerkschaftsaktivitten aktiver mitzuarbeiten, als andere (Rose, 1952b; Sayles und Strauss, 1953;
Purcell, 1953).
Da schlielich Gewerkschaftsaktivitten gemeinsame Interessen innerhalb der Arbeitsgruppe implizieren, wird der Druck zur Mitgliedschaft teilweise von der Homogenitt dieser Gruppe abhngen. Gruppen mit gleichem ethnischen Background werden aktiver mitarbeiten als andere
Gruppen; Gruppen von Individuen, die nahe beisammen wohnen, werden aktiver mitarbeiten
als andere Gruppen; Gruppen von Individuen, die ~ine hnliche Arbeit, Bezahlung oder einen
hnlichen Status haben, werden aktiver mitarbeiten als andere (Rose, 1952b; Sayles und Strauss,
1953; Purcell, 1953).
Identifikation mit der Organisation. Die zweite wichtige Gruppe, mit der sich Mitglieder gewhnlich identifizieren, ist die Organisation selbst. Wir wollen einige der Hauptprognosen ber
die Intensitt der Identifikation mit der Organisation anfhren.
Auer im erstenjahr wird die Identifikation des Individuums mit der Organisation um so strker
sein, je lnger es fr eine bestimmte Organisation arbeitet. In den meisten Studien ber die Aus-
72
wirkungen der Dauer des Dienstverhltnisses auf die Identifikation ist es schwer, die eigene Wahl
zu berprfen. Wir wrden prognostizieren (siehe Kapitel 4): Je strker die Identifikation mit
der Organisation ist, desto geringer ist die Neigung, sie freiwillig zu verlassen. Ein Sampie von
Mitarbeitern, die nach der Dauer des Dienstverhltnisses klassifiziert sind, wrde zeigen, da sich
Mitarbeiter, die schon lange Zeit der Organisation angehren, strker mit ihr identifizieren als
andere, die ihr erst kurze Zeit angehren (dies drfte allerdings nicht bei jenen Mitarbeitern der
Fall sein, die gerade erst einer Organisation beigetreten sind. Sie werden sich strker mit ihr identifizieren als andere, die schon etwas lnger der Organisation angehren). Wir behaupten, da
abgesehen von der eigenen Wahl die Dauer des Dienstverhltnisses selbst zu einer wachsenden
Identifikation fhrt. Die dabei involvierten Mechanismen haben wir oben angefhrt: Je lnger
ein Individuum einer Organisation angehrt, desto mehr nimmt es an den Interaktionen innerhalb der Organisation teil, desto mehr werden seine Bedrfnisse innerhalb der Organisation befriedigt und desto strker identifiziert es sich daher mit der Organisation.
Je grer die vertikale Mobilitt innerhalb einer Organisation ist, desto strker ist die Identifika,
tion des Individuums mit der Organisation (Stone, 1952 a). Etwartungen ber vertikale Mobilitt
fhren ebenso wie empfundene hnlichkeiten zwischen Untergebenen und Vorgesetzten zu Erwartungen ber Interaktionen. Auf der anderen Seite gibt es eine betrchtliche Anzahl anekdotenhafter Flle ber starke Identifikationen in einem rigiden Kastensystem, wobei es ber die Kasten hinaus nur eine geringe oder berhaupt keine vertikale Mobilitt gibt. Vielleicht liegt eine
Erklrung fr die Beziehung zwischen Mobilitt und Identifikation in kulturell determinierten
Standards ber den Berufserfolg. In einer Kultur, in der man erwartet, da Fhigkeiten durch
Aufstieg belohnt werden, wird Versagen (oder erwartetes Versagen) bei der Erreichung eines hheren Berufsstatus in der Organisation als eine Ablehnung durch die Vorgesetzten wahrgenommen. Eine Identifikation mit der Organisation akzeptiert unter diesen Umstnden die Strke der
Ablehnung und wird daher gewhnlich vermieden. In einer Kultur mit anderen Erfolgsstandards
hingegen knnte die empfundene Akzeptierung durch die Organisation nichts damit zu tun haben, ob man den Aufstieg schafft oder nicht. Die Identifikation mit der Organisation wrde daher auch nicht behindert werden.
Es liegt auch Untersuchungsmaterial vor, da der Fhrungsstil die organisatorische Identifikation
beeinflut. Im besonderen scheint zu gelten: Je mehr die Vorgesetzten die Befriedigung persnlicher Ziele der einzelnen Organisationsmitglieder ermglichen, desto strker ist die Identifikation dieser Mitglieder mit der Organisation (Comrey,Pfiffner und Beem, 1952; Katz, Maccoby,
Gurin und Floor, 1951). Noch spezifischer: Je allgemeiner die berwachung ist, desto strker ist
die Tendenz der Untergebenen, sich mit der Organisation zu identifizieren; je mehr die Untergebenen bei der Festlegung der Unternehmenspolitik mitarbeiten knnen, desto strker werden
sie sich gewhnlich mit der Organisation identifizieren; je mehr Vorgesetzte eher beschftigtenorientiert als produktionsorientiert sind, desto strker ist die Neigung der Untergebenen, sich mit
der Organisation zu identifizieren.
Obwohl spezifisches Untersuchungsmaterial kaum vorliegt, wollen wir schlielich noch eine Hypothese anfhren, welche die organisatorische Identifikation zu Faktoren in Beziehung setzt, die
eine Organisation fr ein Individuum attraktiv erscheinen lassen. Wir haben bereits argumentiert, da sich ein Individuum eher mit einer Organisation identifiziert, in der es viele Interaktionsmglichkeiten hat, als mit einer anderen, in der die Interaktion begrenzt ist; da es sich eher
Motivation zur Leislungserbringung
73
mit einer Organisation identifiziert, von der es wahrnimmt, da es akzeptiert wird, als mit einer
anderen, von der es abgelehnt wird; da es sich eher mit einer Organisation identifiziert, die ihm
erlaubt, persnliche Ziele zu befriedigen, als mit einer anderen, welche die Befriedigung persnlicher Ziele frustriert. Jetzt argumentieren wir, da sich ein Individuum eher mit einer Organisation identifiziert, deren Prestige !=s als hoch wahrnimmt, als mit einer anderen, deren Prestige es
als gering wahrnimmt (Willerman und Swanson, 1953). Unter anderem dient die Identifikation
als ein Mittel zur Erringung eines persnlichen Status. Wie wir unten sehen werden, knnen Subgruppen mehr Prestige besitzen als die Gesamtorganisation, was dann eher zur Identifikation mit
der Subgruppe als mit der Gesamtorganisation fhrt. In vielen Fllen aber wird die Identifikation
mit der Gesamtorganisation eine Funktion des verallgemeinerten Prestiges sein.
Je mehr die Organisation ein deutlich unterschiedliches Produkt herstellt, desto strker werden
sich die Mitglieder mit ihr identifizieren. Je mehr Stellen undl oder Individuen mit hohem Status
es in der Organisation gibt, desto strker identifizieren sich individuelle Mitglieder mit ihr. Je
grer die Organisation ist, desto strker identifizieren sich individuelle Mitglieder mit ihr. (Man
beachte, da wir bereits andere Faktoren spezifiziert haben, wie z. B. Ausma der Interaktion, die
in groen Organisationen die entgegengesetzte Wirkung hervorrufen.)Je schneller die Organisation wchst, desto strker identifizieren sich individuelle Mitglieder mit ihr (payne, 1954).
Auer diesen Faktoren bestimmen noch gewisse Faktoren der individuellen Erfahrung die persnliche Bewertung des Prestiges. Alle Prestigefaktoren einer Organisation werden in Verbindung
mit einem persnlich determinierten Vergleichsstandard beurteilt. Individuelle Mitglieder, fur
wel~he die eigene Organisation ein greres Prestige besitzt als Organisationen, denen andere Familienmitglieder angehren, werden sich strker mit der Organisation identifizieren als andere
Mitglieder dieser Organisation. Individuelle Mitglieder, die einer Organisation angehren, die
ein greres Prestige besitzt als andere Organisationen, denen Individuen mit derselben Ausbildung und Erfahrung normalerweise angehren, werden sich strker mit der Organisation identifizieren als andere Mitglieder derselben Organisation. Individuen, die noch keine reiche Erfahrung
in anderen Organisationen gesammelt haben, werden sich strker mit der Organisation identifizieren als andere mit reicher Erfahrung.
Identiftkation mit Subgtuppen. Viele der eben angefhrten Thesen treffen auch auf die Identifikation mit Subgruppen zu. Z. B. knnen mit leichten Modifizierungen Thesen, die den eben angefhrten hnlich sind, herangezogen werden, um die Prestigecharakteristiken von Subgruppen
der Organisation zur Neigung des individuellen Mitgliedes, sich mit der Subgruppe zu identifizieren, in Beziehung zu setzen. Auerdem gibt die Organisation einen Standard vor (produktivitt), mit dessen Hilfe das Prestige von Subeinheiten beurteilt werden kann. Dieser Standard wird
auch zu einem Faktor bei der Identifikation. Je produktiver die Subgruppe in der Organisation
ist, desto strker identifizieren sich individuelle Mitglieder mit der Subgruppe (Katz, Maccoby,
Gurin und Floor, 1951). Die Identifikation mit Subgtuppen hngt auch von der Interaktion und
der Bedrfnisbefriedigung ab. Folglich werden jene Gruppen, die Interaktion und Befriedigung
persnlicher Ziele erleichtern, eine grere Kohsion zeigen als andere Gtuppen. Je kleiner die
Arbeitsgruppe ist, desto strker identifizieren sich die Mitglieder mit der Subgruppe (Marriot,
1949; Katz, 1947; Kerr, Koppelmeier und Sullivan, 1951; Worthy, 1950 b; Hewitt und Parfit,
1953). Die Auswirkung der Gre ist offensichtlich auf das Bedrfnis nach engen interpersonalen
74
Beziehungen zurckzufhren, was (fr die meisten Individuen) in kleinen Gruppen viel leichter
mglich ist als in groen.
Die Identifikation mit der Subgruppe impliziert die Akzeptierung von und die Konformitt mit
Gruppennormen. Umgekehrt wird die Identifikation vermindert, wenn bestimmte Faktoren eine
derartige Akzeptierung und Konformitt erschweren. Im besonderen wird die Identifikation mit
der Subgruppe schwcher sein, wenn externe Faktoren den Wettbewerb unter den Mitgliedern
einer Arbeitsgruppe stimulieren. Wenn ein Belohnungssystem, das nach individuellen Sachkenntnissen ausgerichtet ist, die Mglichkeit ausschliet, da jeder belohnt wird, so wird die Indifikation mit Subgruppen schwcher sein als dann, wenn das Belohnungssystem entweder nicht
nach individuellen Sachkenntnissen ausgerichtet ist oder es jedem ermglicht, da er belohnt
wird. Mit anderen Worten: In einem Nullsummenspiel ohne Partner wird die Wahrscheinlichkeit geringer sein, da sich die Spieler mit der Gruppe identifizieren als in einem Nichtnullsummenspiel mit Partnern, in dem die Gruppe gegen die Umwelt spielt (Stone, 1952a; Babchuk und
Goode, 1951).
Identifikation mit der Aufgabengruppe. Bei der Aufgabenidentifikation, der letzten der hier betrachteten vier Hauptformen der Identifikation, denkt man wahrscheinlich eigentlich mehr an
die Identifikation mit der Gruppe von Individuen, die dieselbe Aufgabe ausfhren. Natrlich
kann die Aufgabengruppe entweder eine Subgruppe oder eine auerorganisatorische Gruppe
sein, was von der Natur der Aufgabe abhngt, doch scheint zumindest in einigen Fllen die Identifikation mit der Aufgabe ein Phnomen von hinreichender Bedeutung zu sein, um eine unabhngige Behandlung zu rechtfertigen.
Erstens treffen alle Faktoren, die zu einer Identifikation mit einer auerorganisatorischen Berufsgruppe fhren, auch auf die Identifikation mit der Aufgabe zu. Die relevanten Thesen wollen wir
hier nicht noch einmal wiederholen. Auerdem beeinflussen Arbeitscharakteristiken, Dauer des
Dienstverhltnisses und organisatorische Mobilitt die Aufgabenidentifikation. Ein Individuum
wird sich um so weniger mit einer Aufgabe identifizieren, je mehr es diese Aufgabe als Einschulung und nicht als endgltige Ttigkeit betrachtet. Daher fhren auch Aufgaben auf der unteren
Ebene der Organisation nicht zur Identifikation, wenn sie nur als Sprungbrett fr Positionen auf
hheren Ebenen betrachtet werden; sie fhren aber dann zur Identifikation mit der Aufgabe,
wenn keine Aufstiegsmglichkeit etwartet wird. Folglich werden sich Individuen, die dieselbe
Arbeit bereits seit lngerer Zeit ausben, eher mit der Arbeit identifizieren als Individuen, die sie
erst seit kurzer Zeit ausben. Wenn (a) eine Aufgabe als Einschulung fr eine "hhere" Position
und Aufstiegsetwartungen zu Arbeitsbefriedigung fhren, und (b) die Identifikation mit einer
Arbeit, die als Karriere angesehen wird, zu Arbeitsbefriedigung fhrt, und (c) eine Aufgabe weiterhin als Einschulung angesehen wird, obwohl man keine Etwartungen mehr ber einen Aufstieg hat, so folgt daraus, da die intrinsische Arbeitsbefriedigung mit einer Stellung, die unter
der obersten Fhrungsebene liegt, zu Beginn und am Ende des Dienstverhltnisses hoch sein
wird; die geringste Zufriedenheit wird hingegen zu einem dazwischen liegenden Zeitpunkt eintreten, wenn nmlich die Erwartungen ber einen Aufstieg zu Ende gehen, es aber noch zu keiner Identifikation mit der Aufgabe gekommen ist (Morse, 1953).
Die Charakteristiken der Arbeit beeinflussen die Identifikation mit der Aufgabe vor allem durch
einen anderen bereits oben angefhrten Mechanismus. Individuen suchen nach einer Befriedi-
Motivation zur Leistungserbnngung
gung ihrer persnlichen Bedrfnisse mit Hilfe der Arbeit. Wenn Arbeitscharakteristiken solche
Befriedigungen zulassen, sagen wir eine starke Identiftkation mit der Aufgabe voraus. Sicherlich
mu man von einem gewissen Ausma an gemeinsamen Bedrfnissen innerhalb der Kultur, aus
der eine bestimmte Organisation ihre Mitglieder bezieht, ausgehen, um allgemeine Voraussagen
machen zu knnen. Einige Charakteristiken einer Aufgabe enthalten ziemlich klare Implikationen fr eine erfolgsorientierte Kultur, wie die ametikanische. Daher: Je mehr eine bestimmte
Aufgabe einen hohen Grad an technischer Fertigkeit reflektiert, desto strker identiftziert sich ein
individueller Mitarbeiter mit der Aufgabe (R. C. Davis, 1954). Je mehr eine bestimmte Aufgabe
individuelle Autonomie beim Fllen von Entscheidungen reflektiert, desto strker ist die Identiftkation mit der Aufgabe. Je mehr eine bestimmte Aufgabe die Anwendung nicht eines einzigen
Programmes, sondern einer Anzahl verschiedener Programme erfordert, desto strker ist die Identiftkation mit der Aufgabe (Morse, 1953).
Die Richtung des Gruppendruckes. Bei der vorhergehenden Behandlung suborganisatorischer
und auerorganisatorischer Identiftkation und der Kontrolle ber die Wahrnehmung der Konsequenzen haben wir uns mit dem Ausma der von diesen Gruppen ausgebten Kontrolle beschftigt. Wir haben aber nichts ber die Richtung ausgesagt, in welcher die Kontrolle ausgebt wird.
Eine suborganisatorische oder auerorganisatorische Gruppe kann hufig verhindern, da die

Produktion die vom Management speziftzierte Rate erreicht. Tatschlich werden in der Literatur
viele derartige Flle geschildert. Gleichzeitig wurde aber bisher keine stichhaltige Begrndung
geliefert, warum nichtorganisatorische Gruppen notwendigetweise auf eine Art operieren mssen, die in Widerspruch zu den Zielen der Organisationshierarchie steht. Wie Gross (1953) bereits betonte, kann die von einer kleinen Gruppe ausgebte Kontrolle unter den verschiedensten
Umstnden die institutionellen Kontrollen eher ergnzen als behindern. Dies kommt im Falle
bestimmer auerorganisatorischer Gruppen deutlich zum Ausdruck. Z. B. erfllt die Durchsetzung von Berufsstandards durch Berufsverbnde oft eine wichtige Funktion bei Organisationen,
die professionelle Techniker beschftigen. Die Kontrolle des Beschftigten durch seine Frau
wurde als bliche Taktik der Kommunistischen Partei Chinas und amerikanischer Industriefirmen angefhrt (Dahl und Lindbiom, 1953, S. 518 - 519). Bei suborganisatorischen Gruppen
verhlt es sich gleichermaen. Ein Problem bei der Organisierung von Kontrollsystemen in komplexen Organisationen bedeutet die Neutralisierung oder Eliminierung der dysfunktionalen Konsequenzen, die sich aus der Existenz von Subgruppen ergeben, ohne es dabei aber den Subgruppen unmglich zu machen, notwendige Funktionen zu erfllen. Z. B. stoen Organisationen
manchmal auf Schwierigkeiten, wenn sie Vorgesetzte unterer Ebenen zwingen wollen, den Forderungen der Hierarchie nachzukommen, weil einige der Methoden, mit denen Konformitt am efftzientesten erzwungen werden kann, die Fhrungsposition des Vorgesetzten ernsthaft unterminieren wrden (March, 1955b).
Wir haben in diesem Kapitel offensichtliche Faktoren angefhrt, die sich auf speziftsche Prognosen ber die Produktivitt beziehen. Das etwas allgemeinere Thema des Konflikts in Organisationen wollen wir in Kapitel 5 behandeln. Folglich ist in diesem Abschnitt die abhngige Variable
der Grad, bis zu dem Gruppenpressionen organisatorische Forderungen untersttzen (3.85).
76
Wir wollen die GrUnde definieren, warum es zu Variationen im Ausma der hnlichkeit
zwischen den Normen (3.86) kommt, die einerseits von der Organisation, andererseits von
der konkurrierenden Gruppe erzwungen werden. Je hnlicher einander die Normen sind, desto
mehr werden die organisatorischen Forderungen durch Gruppenpressionen 'untersrUtzt [3.85 :
3.86). Bis zu einem gewissen Grad ist die hnlichkeit der Normen zwischen einer bestimmten
Gruppe und einer Organisation als "gegeben" fr die Organisation zu betrachten. Manche
Gruppen werden die Organisation mehr untersrUtzen als andere, und man kann da wirklich nicht
viel dagegen tun. Gleichzeitig beeinflussen die Methoden, durch die Gruppennormen gebildet
werden, den Inhalt der Normen: diese Methoden mssen aber nicht als "gegeben" fr die Organisation betrachtet werden. Wir knnen einige Thesen anfhren, die beide Situationen reflektieren, und wollen dann spezifische, empirische Prognosen aufzeigen, die sich daraus ableiten lassen.
Erstens: Je hnlicher das soziale Ansehen (3.87) der zwei Institutionen ist, desto hnlicher sind die Normen, die sie durchsetzen wollen [3.86 : 3.87). Zweitens: Je mehr die Organisation im kulturellen Mittelpunkt (3.88) steht, desto grer ist die hnlichkeit der Normen
mit den Normen anderer Gruppen derselben Kultur [3.86 : 3.88). Drittens: Je grer die Kontrolle der Organisation ber die Hervorrufung und Bewerrung von Verhaltensalternativen in der
Gruppe ist, desto hnlicher sind einander die Normen der Organisation und der Gruppe [3.86 :
3.44).
Die Funktionsweise dieser Mechanismen knnen wir mit Hilfe spezifischer Prognosen ber (a) soziales Ansehen, (b) kulturelle Zentralitt und (c) Kontrolle der Organisation ber die Entscheidungsbildung aufzeigen.
Je mehr eine spezielle Arbeit eine formale, hhere Ausbildung erfordett, desto wahrscheinlicher
ist es, da die von Berufsverbnden ausgebten Pressionen die Forderungen der Organisation in
einem Unternehmen untersttzen werden. Diese Prognose basiere auf der folgenden Annahme:
Je hher die Ausbildung eines Individuums ist (vielleicht bis zu akademischer Ausbildung), desto
wahrscheinlicher ist es, da sich die Gruppen, denen es angehre, zu Normen bekennen, die mit
jenen der Unternehmen bereinstimmen. Sowohl die ausgebildete Gruppe als auch die Gruppe
der Unternehmer umfassen allgemein anerkannte Elitegruppen in der gegenwrrigen amerikanischen Gesellschaft, und die Normen hnlicher Gruppen in einer Gesellschaft untersrUtzen sich
gegenseitig. Man beachte, da wir nicht von einer "Machtelite" im Sinne von Einflu auf ffentliche Politikentscheidungen sprechen, sondern von einer "sozialen Elite" im Sinne von "wer unterhlt wen" oder "wer spricht zu wem". Daher ist die These, selbst wenn sie auf die amerikanische Gesellschaft zutrifft, keinesfalls norwendigerweise auch woanders richtig, da es darauf ankommt, wer die Elitegruppen sind und wie die soziale Struktur der Kultur aussieht. Im Gegensatz dazu waren z. B. im 18. Jahrhundere in England die Normen zwischen gebildeten Menschen
und Geschftsleuten weit von einer gegenseitigen Untersttzung enrfernt, da Geschftsleute
nicht Mitglieder der sozialen Elite waren.
Es ist wahrscheinlicher, da die von auerorganisatorischen Gruppen ausgebten Pressionen mit
den Forderungen des Managements bereinstimmen, wenn der Beschftigte Protestant und nicht
Katholik oderjude ist (Dalton, 1948; Collins, Dalton und Roy, 1946; Mack, Murphy undJellin,
1956). Teilweise leitet sich diese These von denselben allgemeinen berlegungen ab wie die vor-
Motivation zur Leutungserbringung
77
hergehende. Im allgemeinen finden Protestanten wahrscheinlich leichter einen Weg in die soziale Elite als Katholiken und Juden. Daher ist es wahrscheinlicher, da die Gruppen, denen sie
angehren, auf Normen bestehen, die mit denen der Geschftsleute bereinstimmen.Auerdem
untersttzt die protestantische Ideologie stark kapitalistische Einrichtungen, wie Weber (1930)
und Tawney (1937) bereits aufgezeigt haben.
Wir haben aufgezeigt, wie religise Gruppen und Berufsverbnde das Verhalten individueller
Organisationsmitglieder beeinflussen, nicht aber, wie diese Gruppen und Verbnde durch das individuelle Verhalten beeinflut werden. Die Beziehungen zwischen dem Verhalten des einzelnen
Beschftigten oder der Firma einerseits und diesen externen Gruppen andererseits sind im
Grunde genommen alle .. Ein-Weg"-Beziehungen, wobei die externen Gruppen die Organisationsmitglieder beeinflussen, die umgekehrte Einflurichtung aber entweder nicht existiert oder
nur so minimal ist, da sie nicht in Erscheinung tritt. Wenn die Organisation schon nicht die Einstellungen der externen Gruppen oder die Mitgliedschaft einiger Individuen in diesen Gruppen
beeinflussen kann, so kann sie doch Auswahlkriterien aufstellen, nach denen nur Mitglieder von
Gruppen mit untersttzenden Normen aufgenommen werden.
In manchen Fllen aber umfassen suborganisatorische und auerorganisatorische Gruppen zusammen mit der Organisation und ihren Mitgliedern kleine soziale Systeme mit starken internen
Interaktionen. In diesen Fllen mssen wir Einflsse bercksichtigen, die in beide Richtungen gehen: von diesen Gruppen zur Organisation und von der Organisation zu den Gruppen.
Es ist wahrscheinlicher, da die von informalen Arbeitsgruppen ausgebten Pressionen mit den
Forderungen des Managements bereinstimmen, wenn die Soziometrie der Organisation systematisch manipuliert wird, als wenn die Besetzungen der Stellen mehr oder weniger aufs Geratewohl innerhalb der technischen Beschrnkungen erfolgt (Wyatt, 1934). Die Zusammensetzung
informaler Arbeitsgruppen (und daher auch die Normen dieser Gruppen) hngt teilweise vom
physischen Arrangement der Arbeitspltze ab.Physische Nhe bildet eine wichtige Basis fr die
Gruppenmitgliedschaft. Folglich werden die von Subgruppen auf ein Individuum ausgebten
Pressionen teilweise vom physischen Standort seines Arbeitsplatzes abhngen.
Das Gleichgewicht, das als Folge der von den Mitgliedern aufeinander ausgebten Gruppenpressionen erreicht wird, wird von der kumulativen Wirkung der einander verstrkenden Pressionen
abhngen. Im einen Extremfall wrde der auf jedes Individuum ausgebte Druck einfach proportional dem ungewogenen Durchschnitt der Normen anderer sein. In diesem Fall wrde sich die
Gruppe auf eine Gleichgewichtsnorm hin bewegen, die einen Durchschnitt der ursprnglichen
Positionen der Mitglieder darstellen wrde. Im anderen Extremfall wrde die Norm einer Mehrheit einen Druck auf eine abweichende Minderheit oder auf individuelle Normen ausben, aber
nicht umgekehrt. In diesem Fall wrde sich die Gruppe auf eine Einmtigkeit hin bewegen, indem sie der Norm zustimmt, welche ursprnglich die Mehrheit vemeten hatte. Die wirkliche Situation scheint zwischen diesen beiden Extremen zu liegen. Sie wird noch komplizierter durch
andere gewichtige Faktoren, wie z. B. Dauer der Gruppenzugehrigkeit.
Wenn der soziale Kontakt unter den Ehefrauen und Familien von Organisationsmitgliedern hierarchische Ebenen durchkreuzt, so ist es wahrscheinlicher, da die von Familien ausgebten Pressionen die Wnsche des Managements untersttzen, als wenn sich dieser Kontakt hauptschlich
78
"horizontal" in der Hierarchie abspielt. Obwohl die Heranziehung von Familieneinflssen in ethischer Hinsicht fraglich erscheinen knnte, unterstreichen diese doch wiederum die Bedeurung,
die der Grad der Familienbeziehungen auf einen weiten Bereich der individuellen Aktivitten
hat. Ein Mann, dessen Frau mit Frauen von Vorgesetzten Verbindung aufnimmt, wird ber die
mit Beschrnkungen der Produktionsrate verbundenen Konsequenzen Bescheid wissen. Die Konsequenzen, die ein soziales Versagen fr den Geschftserfolg hat, werden oft in Kurzgeschichten
und "Wie man Erfolg hat"-"Bchern behandelt. Das umgekehrte Phnomen kann man auch oft
beobachten: die Konsequenzen, die ein Versagen im Geschftsleben fr den sozialen Erfolg hat.
Benachbarte Gruppen, Clubs und hnliche Gruppen knnen auch Pressionen ausben. Einige
davon knnen als unabhngige Variable behandelt werden, wie z. B. Berufsverbnde und religise Gruppen; andere wiederum, wie die informale Arbeitsgruppe und die Familie knnen als
Teil eines dynamischen Systems von Beziehungen behandelt werden. Im allgemeinen ist das ber
diese Gruppeneinflsse vorliegende Untersuchungsmaterial mehr anekdotenhafter Natur. Wir
sind daher noch nicht in der Lage, die Richtigkeit oder die Bedeutung unserer Thesen zu bewerten.
Ein bereits angefhrter Faktor, der die Richtung von Pressionen beeinflut, ist zumindest durch
einige Forschungsarbeiten untersucht worden. Wenn wir von der Voraussetzung ausgehen, da
die von der Organisationshierarchie verfolgten Werte mit denen der anderen Mitarbeiter bereinstimmen, so gilt: Je mehr die Mitarbeiter bei der Festlegung der Unternehmenspolitik mitwirken, desto wahrscheinlicher ist es, da die von den suborganisatorischen, informalen Arbeitsgruppen ausgebten Pressionen die Forderungen des Managements untersttzen werden (Katz,
Maccoby und Morse, 1950; Katz, Maccoby, Gurin und Floor, 1951). Vom Standpunkt der Organation aus bietet die Mitwirkung am Entscheidungsproze die Mglichkeit, die Macht der Subgruppen heranzuziehen, um die Normen der Organisation durchzusetzen. Wenn es erst einmal
gelingt, die fr die Organisation dysfunktionalen Konsequenzen der Mitwirkung in den Griff zu
bekommen, so ist die Bedeutung der Durchsetzung der Organisationsnormen augenscheinlich.
Individuelle Ziele, welche die Motivation zur Leistungserstellung beeinflussen, reflektieren sowohl die Strke einer IdentifIkation mit vorhandenen Gruppen (einschlielich der Organisation)
als auch die Richtung der Gruppenpressionen. Sie reflektieren auch Grundwerte, die sich aus ftheren Erfahrungen ergeben. Unsere Rechrfertigung fr die ausfhrliche Behandlung der IdentifIkation anstart der sogenannten Persnlichkeitsfaktoren basiert auf zwei Grundberlegungen : Erstens: Obwohl Identiftkation von vielen anderen Faktoren in der Organisation beeinflut wird,
sind es doch mehr die GrundeinsteIlungen, die wir Persnlichkeit nennen, die weniger leicht vernderbar sind. Zweitens: Jene Grundwerte, die auf die Motivation zur Leistungserbringung einwirken, erfordern eine "Interpretation" ehe sie fr eine speziftsche, organisatorische Situation relevant werden, und Interpretation hngt zum Groteil von den besprochenen Phnomenen ab.
3.5. Zusammenfassung
In diesem Kapitel haben wir versucht, eine der Richtungen aufzuzeigen, in welcher sich die Erforschung des Verhaltens in Organisationen weiterentwickelt hat, indem sie ber die klassische Behandlung des Menschen als "Maschine" hinausgeht. Wir haben gesehen, da das "mechani-
Zusammenfossung
79
stische" Modell des menschlichen Verhaltens dazu neigt, den weiten Bereich der Rollen zu ignorieren, die ein Mitarbeiter gleichzeitig erfllt und da es auch nicht Vtirkungsvoll die Probleme
behandelt, welche mit der Koordination der Rollen verbunden sind. Es sollte besonders offensichtlich geworden sein, da Fhrungsstile, die auf dem naiven "mechanistischen" Modell basieren, gerade zu einem Verhalten fhren, das die Organisation vermeiden mchte.
Diese Zusammenfassung bezieht sich natrlich auf eine der zentralen Hypothesen von Merton,
Selznick und Gouldner. Die Literatur ber Brokratie beschftigt sich vor allem mit den Problemen der Fhrung von Organismen, deren Motivation und Lernverhalten weitaus komplizierter
sind, als man im "mechanistischen" Modell angenommen hatte.
Auerdem haben wir drei verschiedene Einfluanen auf die individuelle Motivation in einer Organisation behandelt, wobei wir der bereinstimmung zwischen individuellen Einstellungen und
organisatorischen Forderungen, was in der Motivation zur Leistungserbringung reflektiert wird,
besondere Beachtung schenkten. Unsere Analyse zeigt, da der Einflu auf die Motivation zur
Leistungserbringung eine Funktion des Einflusses ber die folgenden Faktoren ist: (a) die Hervorrufung von Aktionsalternativen, (b) die Konsequenzen der hervorgerufenen Alternativen, die
das Individuum erwanet (c) die Bewenung der Konsequenzen durch das Individuum. Jeder dieser Aspekte steht teilweise unter der Kontrolle der Organisation, wird aber teilweise auch von
auerorganisatorischen Faktoren determiniert. Das Ausma der organisatorischen Kontrolle wiederum hngt teilweise vom Verhalten der Organisation (z. B. vom Fhrungsstil) und teilweise
auch von Faktoren ab, die weit auerhalb ihrer Kontrolle liegen (z. B. von der allgemeinen wirrschaftlichen Lage).
Im nchsten Kapitel wollen wir die zweite motivationale Hauptentscheidung, die Entscheidung
fr die Teilnahme an der Organisation, behandeln. Wir wollen dabei zeigen, wie diese Entscheidung der eben behandelten Entscheidung zur Leistungserbringung sowohl hnlich ist als auch
sich von ihr unterscheidet. Am Ende des 4. Kapitels hoffen wir, einen berblick ber das zur Zeit
vorliegende Wissen ber die Teilnahme an Organisationen vermittelt zu haben.
4. Kapitel
Motivational contraints: Die Teilnahmeentscheidung

Im vorigen Kapitel beschftigten wir uns mit der individuellen Motivation zur Leistungserbringung und beschrieben das Verhalten der Beschftigten innerhalb eines allgemeinen Entscheidungsrahmens. Wir fhrten an, da bei Entscheidungen der Beschftigten zur Teilnahme an der
Organisation andere berlegungen eine Rolle spielen als bei Entscheidungen zur Leistungserbringung. In diesem Kapitel wollen wir uns mit der Entscheidung zur Teilnahme an einer Organisation beschftigen. Die Entscheidung zur Teilnahme bildet den Kern der von Barnard (1938)
und Simon (1947) enrwickelten Theorie des "organisatorischen Gleichgewichts"; Sie beschftigt
sich mit den Bedingungen' fr das berleben einer Organisation. Ein Gleichgewichtszustand
zeigt an, da es der Organisation gelungen ist, die Zahlungen an die Organisationsteilnehmer so
zu gestalten, da sie zu einer weiteren Teilnahme motiviert werden. In diesem Kapitel wollen wir
uns zunchst mit der allgemeinen Theorie des organisatorischen Gleichgewichts beschftigen.
Mit Hilfe dieser Theorie werden wir die wichtigsten Organisationsteilnehmer identifizieren und
die Faktoren aufzeigen, welche deren Teilnahmeentscheidung beeinflussen. Aus verschiedenen
Grnden wollen wir unser Hauptaugenmerk den Beschftigten zuwenden, doch werden wir zeigen, wie dieselben allgemeinen Hypothesen auch fr andere Teilnehmer Geltung haben.
4.1. Die Theorie des organisationalen Gleichgewichts

Die Barnard-Sirnon'sche Theorie des organisationalen Gleichgewichts ist im wesentlichen eine
Motivationstheorie - eine Aussage ber die Bedingungen, unter denen eine Organisation ihre
Mitglieder dazu bringen kann, da sie weiterhin mirwirken und folglich das berleben der Organisation geWhrleisten. Die zentralen Postulate der Theorie fhren Simon, Smithburg und
Thompson'(1950, S. 381 - 382) wie folgt an [A - 4.1]:
1. Eine Organisation ist ein System von wechselseitig abhngigen sozialen Verhaltensweisen einer
Anzahl von Personen, die als Organisationsteilnehmer bezeichnet werden.
2. Jeder Teilnehmer und jede Gruppe von Teilnehmern erhalten von der Organisation Anre i z e und leisten dafr Bei tr g e an die Organisation.
3. Jeder Teilnehmer wird seine Mirwirkung in einer Organisation nur solange aufrechterhalten,
wie die ihm gewhrten Anreize so gro wie oder grer (gemessen im Lichte sei n e r Wertmastbe und der ihm offenstehenden Alternativen) als die von ihm geforderten Beitrge sind.
4. Die Beitrge, die die verschiedenen Teilnehmergruppen leisten, sind die Quelle, der die Organisation die den Teilnehmern angebotenen Anreize entnimmt.
5. Daher ist eine Organisation nur solange "solvent" - und damit berlebensfhig - wie die
Beitrge in gengendem Mae ausreichen, gengend groe Anreize zu gewhren, um diese
Beitrge weiter beziehen zu knnen. Die Theorie grenzt wie viele andere Verallgemeinerungen
an Tautologie. Um die Theorie zu berprfen - besonders das entscheidende Postulat 3 bentigen wir objektive empirische Aussagen ber (a) das Verhalten der Teilnehmer beim Eintritt, beim Verbleiben und beim Verlassen der Organisation; und (b) die Ausgewogenheit der
Anreiz-Beitrags-Struktur jedes Teilnehmers, gemessen im Lichte seiner Nutzenvorstellungen.
82
Die Teilnahmeentscheidung
Die Beobachtung von Teilnehmern, die in die Organisation eintreten oder sie verlassen, ist verhltnismig einfach. Es ist schwieriger, Daten fr den Wen der Variablen (b) zu finden, die
nicht von der Beobachtung von (a) abhngt. Ehe wir uns mit dem Beobachtungsproblem beschftigen knnen, mssen wir uns jedoch noch etwas mehr mit den Anreizen und Beitrgen beschftigen.
Anreize. Anreize sind die von der (oder durch die) Organisation an ihre Teilnehmer geleisteten
"Zahlungen" (z. B. Lhne an die Arbeiter, Dienstleistungen an die Kunden, Zinsen an die Kapitalanieger). Diese Zahlungen knnen in Einheiten gemessen werden, die unabhngig von ihren
Nutzen fr die Teilnehmer sind (z. B. Lhne und Einkommen knnen in Dollar gemessen werden, Dienstleistungen fr Kunden in dafr aufgewendeten Stunden). Folglich knnen wir fr
einen individuellen Teilnehmer ein Bndel von Anreizen spezifizieren, wobei jede Komponente
des Bndels eine andere Dimension der von der Organisation gewhnen Anreize darstellt. Daher
kann jede Komponente der Anreize eindeutig und unabhngig vom Nutzen gemessen werden,
den ihr die Teilnehmer beimessen.
Anreiznutzen. Jeder Komponente in dem Bndel von Anreizen kann eine entsprechende
Nutzengre zugeordnet werden. Im Augenblick wollen wir uns nicht mit dem Verlauf der Nutzenfunktion befassen; wir wollen aber nicht einen sptunghaften Verlauf ausschlieen. Die Nutzenfunktion eines bestimmten Individuums reduzien die verschiedenen Komponenten der Anreize auf eine gemeinsame Dimension.
Beitrge. Wir nehmen an, da ein Organisationsteilnehmer bestimmte "Zahlungen" an die

Organisation leistet (z. B. Arbeit vom Arbeiter, Honorar vom Kunden, Kapital vom Anleger).
Diese Zahlungen, die wir Beitrge nennen wollen, knnen in Einheiten gemessen werden, die
unabhngig von ihrem Nutzen fr die Teilnehmer sind. Folglich knnen wir fr jeden individuellen Teilnehmer ein Bndel von Beitrgen spezifizieren.
Beitragsnutzen. Eine Nutzenfunktion, welche den Beitrgen die Nutzengren des individuellen Beitragsleistenden zuordnet, kann auf mehr als eine An definien werden. Eine einleuchtende Definition des Nutzens eines Beitrages kann mit Hilfe des Wenes der Alternativen erfolgen, die ein Individuum aufgibt, um den Beitrag leisten zu knnen. Wie wir spter sehen werden, ermglicht uns diese Definition des Beitragsnutzens, in der Analyse die Handlungsalternativen zu bercksichtigen, die dem Teilnehmer offenstehen.
Diese Definition der Anreize und Beitrge ermglichen zwei allgemeine Anstze zur Bewltigung des Beobachtungsproblems. Auf der einen Seite knnen wir versuchen, die Ausgewogenheit des Nutzens direkt zu bestimmen, indem wir das Verhalten der Teilnehmer (einschlielich
der Reaktion auf entsprechende Fragen) beobachten. Wenn wir andererseits bereit sind, einige
einfache, empirische Annahmen ber die Nutzenfunktion zu machen, so knnen wir aus ndetungen der Anreiz- und Beitragshhen Prognosen ableiten, ohne uns auf ihre Nutzengren beziehen zu mssen.
Die Theorie des orgtlnistltionmen Gleichgewichts
83
Zur direkten Bestimmung der Ausgewogenheit des Nutzens der Anreiz-Beitrags-Struktur bietet
sich als logischeste Meart die unterschiedliche individuelle Zufriedenheit an (mit der Arbeit, mit
der Dienstleistung, mit der Kapitalanlage usw.). Die folgende Annahme klingt einleuchtend: Je
grer die Differenz zwischen Anreizen und Beitrgen ist, desto grer ist die individuelle Zufriedenheit. Die kritischen "Nullpunkte" der Zufriedenheitsskala und der Ausgewogenheitsskala
sind nicht notwendigetweise identisch. Der Nullpunkt der Zufriedenheitsskala kennzeichnet
einen Zustand, bei dem der Teilnehmer eher "Unzufriedenheit" als "Zufriedenheit" versptt. Er
steht daher in enger Beziehung zum Anspruchsniveau und ist auch der Punkt, wie bereits in Kapitel 3 gezeigt wurde, von dem an man eine wesentliche Zunahme des Suchverhaltens auf Seiten
des Organismus erwarten kann.
Andererseits zeigt der Nullpunkt der Ausgewogenheitsskala die Indifferenz des Individuums an,
in der Organisation zu verbleiben oder sie zu verlassen. Es liegt umfangreiches Beweismaterial
vor, da diese beiden Nullpunkte nicht identisch sind, da aber - im besonderen - sehr wenig
"zufriedene" Teilnehmer eine Organisation verlassen, whrend einige, aber typischerweise nicht
alle, "unzufriedene" Teilnehmer sie verlassen (Reynolds, 1951).
Wie lassen sich diese Unterschiede erklren? Die Erklrung liegt hauptschlich in der Art, wie Alternativen zur gegenwrtigen Aktivitt in Erscheinung treten (und dies ist einer der Grnde fr
die Definierung des Beitragsnutzens mit Hilfe der aufgegebenen alternativen Mglichkeiten).
Unzufriedenheit stellt einen Stimulus dar, der Suchverhalten auslst. Ist man unzufrieden, so erweitert der Organismus sein Programm zur Erforschung von Alternativen. Wenn diese Suche lngere Zeit erfolglos bleibt, so wird das Anspruchsniveau allmhlich sinken. Wir nehmen aber an,
da sich eine nderung des Anspruchsniveaus langsam vollzieht, so da eine temporre Unzufriedenheit leicht mglich ist. Andererseits pat sich die Ausgewogenheit der Anreize und Beitrge rasch an nderungen der wahrgenommenen Alternativen an. Wenn man wahrnimmt, da
nur wenige und ungnstigere Alternativen verfgbar sind, so nimmt der Nutzen der aufgegebenen Alternativen ab; diese Anpassung vollzieht sich aber rasch.
Folglich knnen wir die vom Individuum gezeigte Zufriedenheit nur dann als Mastab fr die
Ausgewogenheit des Nutzens der Anreiz-Beitrags-Sttuktur heranziehen, wenn sie in Verbindung
mit einer Bestimmung der als verfgbar wahrgenommenen Alternativen verwendet wird. Grob
gesprochen wird bei der Beurteilung der Zufriedenheit nur der Wunsch bercksichtigt, aus der
Organisation auszuscheiden; der Wunsch, aus der Organisation auszuscheiden, und die wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens werden bei der Bewertung des Nutzens der Anreiz-Beitrags-Struktur bercksichtigt. Viele Wissenschaftler (besonders jene, die sich mit der Mobilitt
der Arbeiter beschftigten) neigten dazu, den einen oder ander~n dieser zwei Aspekte der Teilnahmeentscheidung zu ignorieren (Rice, Hili und Trist, 1950; Behrend, 1953).
Die direkte Beobachtung des Nutzens der Anreize und Beitrge ist jedoch nicht der einzig mgliche Weg ihrer Bestimmung. Vorausgesetzt wir treffen gewisse Annahmen ber die Nutzenfunktionen, so knnen wir direkt auf die Ausgewogenheit des Nutzens aus den beobachteten Vernderungen der Anreize oder Beitrge schlieen, die nicht im Lichte ihres Nutzens gemessen werden. Drei Hauptannahmen sind zweckmig und vielleicht gerechtfertigt. Erstens nehmen wir
an, da sich die Nutzenfunktionen nur langsam ndern. Zweitens nehmen wir an, da jede Nutzenfunktion bezglich ihres entsprechenden Anreizes oder Beitrages gleichmig verluft. Ob-
84
wohl wir vielleicht nicht wissen, welchen Nutzen eine Lohnerhhung hat, knnen wir doch annehmen, da er positiv sein wird. Drittens nehmen wir an, da die Nutzenfunktionen ziemlich
vieler Menschen fast identisch sind; innerhalb einer bestimmten Subkultur erwarten wir keine extrem unterschiedlichen Wettvorstellungen. Wenn die Erhhung eines bestimmten Anreizes zu
einer Erhhung des Nutzens bei einem Individuum fhtt, so knnen wir erwarten, da sie auch
bei anderen Individuen zu einer Erhhung fhtt.
Es gibt noch andere einleuchtend klingende Annahmen ber die individuellen Nutzenfunktionen ; einige werden nachfolgend angefhtt, wenn wir die individuelle Teilnahme zu anderen
Faktoren in Beziehung setzen. Diese drei Annahmen fhren allein jedoch schon zu einer Mannigfaltigkeit von Bestimmungsverfahren. Der ersten Annahme nach wird die temporre Auswirkung
einer nderung der Anreize oder Beitrge durch Wirkungen des Feedbacks nicht beeinflut. Der
zweiten Annahme nach (besonders in Verbindung mit der dritten) knnen eine Vielzahl ordinaler Prognosen auf Grund der Kenntnis der nderungen der Anreize und Beitrge getroffen werden. Die dritte Annahme ermglicht uns die Bestimmung einiger kardinaler Eigenschaften des
Verhltnisses zwischen Anreizen und Beitrgen, wobei das Problem des interpersonalen Nutzenvergleichs vermieden wird.
Annahmen wie die eben angefhtten haben eine apriori Gltigkeit, doch ist es weitaus wichtiger, da ein Groteil des gegenwttig vorhandenen Untersuchungsmaterials ber das Verhalten
der Teilnehmer mit diesen Annahmen bereinstimmt. Daher treffen Geschftsleute hufig und
oft erfolgreiche Prognosen ber die Durchfhrbarkeit vorgeschlagener organisationaler Plne.
Beobachten wir einen Geschftsmann, der gerade die Durchfhrbarkeit einer Geschftsspekulation berprft. Sein erster Schritt ist die Aufstellung eines Operationsplanes. Dieser zeigt, welche
Aktivitten und Einrichtungen bentigt werden, um dieses spezielle Geschft durchzufhren,
wobei auch die Menge der bentigten "Inputs" und "Outputs" bestimmt wird. In der Wittschaftssprache heit das, er bestimmt die "Produktionsfunktion" . In der Sprache der Organisationstheorie gibt die Produktionsfunktion das Ausma der mglichen Umwandlung der Beitrge
in Anreize an (Simon, 1952-53).
Sein zweiter Schritt ist die Bestimmung der monetren Anreize, die bentigt werden, um die Inputs im erforderlichen Ausma zu erhalten, und die Bestimmung der monetren Beitrge, die
fr die Outputs verlangt werden knnen - d. h. die Bestimmung des Preises der Produktionsfaktoren und des Produktes. Bei der Bestimmung dieser monetren Anreize werden Prognosen ber
die Ausgewogenheit der Anreiz-Beitrags-Struktur der verschiedenen Teilnehmer getroffen. Wir
wollen einige hypothetische Beispiele anfhren.
Lhne ~nd Gehlter. Man holt Ausknfte ber die "gngige Lohnhhe" fr hnliche Arbeiten bei anderen Gesellschaften im selben Gebiet ein. Eine stillschweigende ce te ris pari bus
Annahme wird bezglich anderer Anreize getroffen, oder (wenn die Arbeit besonders ummgenehm ist, wenn die Arbeitsbedingungen besonders gut oder schlecht sind, usw.) der m~netre
Anreiz wird nach oben oder unten als Ausgleich fr andere Faktoren verndett. Wenn Arbeitskrfte von anderen Organisationen abgeworben werden sollen, so wird angenommen, da ein
Lohnunterschied oder andere Anreize ntig sind, um sie zu einer Abwanderung zu veranlassen.
Die Organisationsteilnehmer
85
Kapital. ber den "Geldmarkt" werden Ausknfte eingeholt - d. h. ber die Anen vorhandener, alternativer Anlagemglichkeiten, ber das damit verbundene Risiko und ber die Hhe
der Zinsstze. Man kann dann annehmen, da die Bedingungen (Zinsstze, Sicherheit usw.)
mindestens so gnstig sein mssen, da sie den Anreizen anderer vorhandener Anlagemglichkeiten entsprechen, damit es zu der Kapitalanlage kommt.
Dieselbe Vorgangsweise wird fr die Bestimmung der Anreize eingeschlagen, die anderen Teilnehmern angeboten werden. In jedem Fall werden Ausknfte ber alternative Anreize eing~holt,
die andere Organisationen gewhren. Diese bilden das "Nullniveau" des Anreiz-Beitrags-Verhltnisses. Wenn die nichtmonetren Faktoren der Alternativen nicht miteinander verglichen
werden knnen, so kommt es zu einer geschtzten Berichtigung der monetren Anreize durch
Kompensation. Natrlich knnte die Berichtigung genausogut bei den nichtmonetren Faktoren
(wie der Produktqualitt) vorgenommen werden.
Wenn die geplanten Anreize, einschlielich der monetren Anreize, eine positive Differenz fr
alle Gruppen von Teilnehmern ergeben, so ist der Plan durchfhrbar. Wenn der Plan in der Folge
ausgefhrt wird, so erfolgt durch einen Vergleich der tatschlichen Ergebnisse mit den Schtzungen eine empirische berprfung der Annahmen und der Schtzungen. Wenn diese Ergebnisse
die Annahmen nicht besttigen, so hat der Geschftsmann noch immer die Wahl, eine der beiden Bndel von Annahmen zu ndern. Er kann das Ergebnis als Beweis dafr interpretieren, da
die Grundhypothese ber die Anreize und Beitrge unrichtig ist, oder er knnte daraus schlieen, da er die Nullpunkte der einen oder anderen Ausgewogenheitsskala falsch bestimmt hat.
Die Tatsache bleibt jedoch bestehen, da solche Prognosen hufig mit groem Erfolg getroffen
werden.
Die berprfung der Theorie beschrnkt sich nicht nur auf die Prognose der berlebenschancen
neu gegrndeter Unternehmen. Solange eine Organisation existien, kann jederzeit eine Prognose
ber die Wirkung von nderungen auf die Teilnahme getroffen werden. Es handelt sich dabei
um nderungen wie erwa den folgenden: (a) wenn ausdrcklich die einer Gruppe von Teilnehmern gewhrten Anreize genden werden; (b) wenn ausdrcklich die von ihnen gefordenen Beitrge genden werden; (c) wenn die Organisationsttigkeit auf eine An genden wird, die Anreize und Beitrge beeinflut. Die Wirkungen kann man an der Flukruationsrate, an den Verkufen usw. erkennen.
4.2. Die Organisationsteilnehmer

Die Theorie des organisatorischen Gleichgewichts implizien eine Strukrur - eine Organisation
- die auf dem Gleichgewicht basien. Im besonderen mu es sich um ein soziales System handeln, das die Teilnehmer involvien und sowohl einen hohen Grad wechselseitiger Beziehungen
als auch eine wesentliche Differenzierung gegenber anderen Systemen innerhalb des gesamten
sozialen Milieus aufweist.
Bisher haben wir nicht vetsucht, Teilnahme przise zu definieren. Tatschlich mssen wir notwendigerweise erwas willkrlich bei der Identifizierung bestimmter Individuen als Teilnehmer an
einer bestimmten Organisation verfahren. Eine Anzahl anderer Individuen die wir nicht als
86
Die TeIlnahmeentscheidung
Hauptteilnehmer an einer Organisation identifizieren werden, erhlt Anreize von der Organisation und leistet Beitrge zu deren Lebensfhigkeit. Unter besonderen Umstnden knnen diese
"Teilnehmer" eine dominierende Rolle bei der Determinierung des Gleichgewichts der Organisation einnehmen. Wenn wir aber die Hauptteilnehmer der meisten Organisationen beschreiben,
so beschrnken wir uns im allgemeinen auf die folgenden fnf Hauptkategorien : Beschftigte,
Kapitalanleger, Lieferanten, Distributoren und Konsumenten [A - 4.2].
Am augenscheinlichsten sind in jeder organisatorischen Teilnehmerliste die Beschftigten, einschlielich des Managements. Wenn wir gewhnlich von Organisationsteilnehmern sprechen, so
denken wir an Arbeiter. Mitgliedschaft in einer Organisation wird gewhnlich als gleichbedeutend mit Beschftigung angesehen. Beschftigte erhalten Lhne bzw. Gehlter und andere Vergtungen und erbringen Arbeit (Leistung) und andere Beitrge fr die Organisation. Wie man
aus den nachfolgenden Seiten ersehen kann, ist Beschftigung jener Bereich der Teilnahme an
Organisationen, der am extensivsten erforscht worden ist.
Die Rolle der Kapitalanleger als Organisationsteilnehmer wird explizite in der Betriebswirtschaftslehre behandelt, wurde aber in anderen Analysen des organisatorischen Verhaltens kaum
bercksichtigt. hnlich verhlt es sich bei Abhandlungen ber die ffentliche Verwaltung, wo
externe Machtgruppen ganz speziell behandelt werden (Simon, Smithburg und Thompson,
1950; Truman, 1951 ; Freeman, 1955). Obwohl die Teilnahme der Kapitalanleger an den Aktivitten der Unternehmen hufig weniger aktiv als die von politischen Machtgruppen am Management von Regierungseinheiten ist, so ist das Verhalten investierender Teilnehmer doch nicht so
unbedeutend im allgemeinen amerikanischen Geschftsleben, da es gerechtfertigt wre, sie von
der Betrachtung auszuschlieen.
Im Produktions-Disrributions-Proze kann man zwischen Einheiten unterscheiden, die sich "innerhalb" und solchen, die sich "auerhalb" der Organisation befinden. Diese Unterscheidung
folgt der charakteristischen legalen Definition der Grenzen eines bestimmten Unternehmens.
Wir finden es zweckmig, ein mehr funktionales Kriterium zu verwenden, das sowohl die Lieferanten als auch die Distributoren der Produktionserzeugnisse der Organisation bercksichtigt
(oder deren analoges Gegenstck, wenn die Hauptaktivitt der Organisation nicht die Produktion ist). In der Autoindustrie ist es daher zweckmig, wenn man die Autohndler als Teilnehmer an einer Organisation zur Produktion von Autos betrachtet.
Schlielich wurde die Rolle der Konsumenten in einer Organisation, ebenso wie die Rolle der Kapitalanleger, im allgemeinen ignoriert. Da die Konsumenten aber offensichtlich ein Teil des
Gleichgewichtsystems sind, mu sich die Organisationstheorie auch mit den Hauptaspekten einer
Konsumtionstheorie beschftigen.
Nach diesem Organisationsbegriff ist, wenn man ihn allzu wrtlich nimmt, fast das gesamte Wissen ber das menschliche Verhalten ein Teil der Organisationstheorie. Hier wollen wir aber unser
Hauptaugenmerk auf die Teilnahme der Beschftigten beschrnken. Arbeitermobilitt wurde
ziemlich ausfhrlich sowohl von Volkswirtschaftlern als auch von Sozialpsychologen erforscht.
Folglich werden wir zumindest erwas Beweismaterial fr die angefhrten Thesen finden knnen.
Im allgemeinen ist das Verhalten der Kapitalanleger, der Lieferanten und Hndler weniger genau
erforscht; deshalb sind die diesbezglichen Thesen auch weniger gut fundiert. Das Verhalten der
Das Teilnahmekriterium
87
Konsumenten hingegen ist bereits in groem Mae erforscht worden (Clark, 1958). Nichtsdestoweniger wollen wir uns hier nur auf allgemeine Beobachtungen beschrnken, die in Abschnitt 4.7
folgen.
4.3. Die Teilnahote der Beschftigten: Das Teilnahmekriterium

In einer Hinsicht ist die Beziehung des Beschftigten zur Organisation ganz verschieden von der
anderer Teilnehmer. Indem er in die Organisation eintritt, akzeptiert er eine Autorittsbezeichnung; d. h. er stimmt zu, innerhalb gewisser Grenzen (die sowohl ausdrcklich als auch stillschweigend durch die Bedingungen des Diensrvertrages festgelegt sind) als die Prmissen seines
Verhaltens Anweisungen und Insttuktionen zu akzeptieren, welche ihm die Organisation erteilt.
Verbunden mit dieser Akzeptietung sind allgemein anerkannte Verfahren zur "Legitimietung"
von Kommunikationsbeziehungen, die durch Verleihung von Autoritt sichtbar gemacht werden. Wenn der Beschftigte diese Autoritt akzeptiert, so hat die Organisation ein wirksames
Mittel in der Hand, um ihn zu beeinflussen - ein wirksameres Mittel als berredung, das mit
den Hervortufungsprozessen vergleichbar ist, die ein ganzes Programm von Verhaltensweisen als
Reaktion auf einen Stimulus hervortufen.
Unter der Annahme, da Beschftigte subjektiv rational handeln, knnen wir einige Prognosen
ber den Zweck der Autorittsbeziehungen aus der Kenntnis der Anreize und der Beitrge der
Beschftigten und anderer Organisationsmitglieder aufstellen (Sirnon, 1952 - 53). Ein Beschftigter wird nur dann bereit sein, einen Dienstvertrag einzugehen, wenn es ihm nicht "sehr viel"
ausmacht, welche Aktivitten (innerhalb des im Vertrag zugestimmten Akzeptietungsbereiches)
ihm von der Organisation zur Verrichtung zugewiesen werden, oder wenn er in irgendeiner Weise
fr die Mglichkeit entschdigt wird, da ihm die Organisation unangenehme Aktivitten zuteilt. Es wird vorteilhaft fr die Organisation sein, eine Autorittsbeziehung dann einzurichten,
wenn die Aktivitten des Beschftigten optimal fr die Organisation sind (wenn sie nmlich den
Anreiznutzen fr andere Teilnehmer an der Aktivitt des Beschftigten maximieren) und nicht
genau prognostizierbar sind.
Diese Thesen knnen in einer neuen Form wiedergegeben werden, die ihre berprfung durch
Heranziehung der Bedingungen des Diensrvertrages ermglichen. Ein bestimmter Aspekt des
Verhaltens eines Beschftigten kann (a) im Diensrvertrag spezifiziert sein (wie es z. B. bei der
Lohnhhe gewhnlich der Fall ist), (b) dem Ermessen des Beschftigten berlassen sein (z. B.
manchmal, aber nicht immer, ob er bei der Arbeit raucht), oder (c) im Autorittsbereich des Arbeitgebers (z. B. die spezifischen Aufgaben, die er innerhalb des in der Stellenbeschreibung fixierten Rahmens auszufhren hat). Die Bedingungen, unter denen es vorteilhaft erscheint, einen
Aspekt des Verhaltens im Vertrag festzulegen, beinhalten einen starken Interessenkonflikt (z. B.
bezglich der Lohnhhe) und eine gewisse Unsicherheit darber, wo die Interessen eigentlich liegen. Es ist vorteilhaft, jene Aspekte dem Ermessen des Beschftigten zu berlassen, die fr den
Arbeitgeber von geringem, fr den Beschftigten aber von groem Interesse sind. Der Beschftigte sollte jedoch in jenen Aspekten an die Autoritt der Organisation gebunden werden, die
von relativ groer Bedeutung fr den Arbeitgeber und von verhltnismig geringer Bedeutung
fr den Arbeitnehmer sind, und ber die der Arbeitgeber keine genauen Prognosen vor der Leistungserstellung aufstellen kann.
88
Wie wir bereits in Kapitel 3 angefhrt haben, handelt es sich bei der Autorittsbeziehung keineswegs um eine einfache Beziehung_ Die bei der Definierung und Durchsetzung des im "Dienstvenrag" festgelegten Verhaltens auftretenden Probleme bilden eine mgliche Konfliktquelle fr
alle Organisationsteilnehmer. Wir werden auf hnliche Aspekte in diesem und im fnften Kapitel stoen, ehe wir uns der Bedeutung von Autorittsbeziehungen bei programmierten Organisationsaktivitten wieder zuwenden (in Kapitel 6)_
Zur Aufstellung einer Reihe von Hypothesen, welche die Teilnahme des Beschftigten zu externen Variablen in Beziehung setzen, mssen wir zuerst ein Kriterium fr die "Teilnahme" entwickeln_ Drei Methoden zur Messung der Teilnahme liefern im wesentlichen verschiedene Ergebnisse_ Erstens kann man die Leistung des individuellen Arbeiters messen_ Dieses Kriterium macht
Kapitel 3 zu einem speziellen Fall des Phnomens der Teilnahme. Zweitens kann man ein Absentismuskriterium heranziehen. Permanente physische Abwesenheit verbunden mit Ausscheiden
aus dem Unternehmen stellt den unteren Extremwert dar. Eine unterschiedliche Produktivitt am
Arbeitsplatz wird durch das Absentismuskriterium nicht bercksichtigt, doch kann man die Beschftigten sowohl nach der Absentismus- als auch nach der Fluktuationsrate unterscheiden. Drittens kann man ein Fluktuationskriterium verwenden: Man kann Teilnahme durch das "enrweder
oder" Phnomen messen, also durch das Verbleiben in oder das Ausscheiden aus der Organisation.
Obwohl man auf den ersten Blick der Meinung sein knnte, da diese Messungen einfach verschiedene Grade der Disassoziation von der Organisation widerspiegeln und daher einfach verschiedene Punkte auf einen gemeinsamen Kontinuum sind, zeigt das vorhandene empirische Untersuchungmaterial keine konsistente Beziehung zwischen der Leistung, der Abwesenheit und
der freiwilligen Fluktuation auf (Acton Society Trust, 1953; Morse, 1953; Brayfield und
Crockett, 1955). Die Korrelationen sind manchmal stark, manchmal schwach; auerdem kann
man die Voraussetzungen fr jedes Meergebnis nur schwer spezifizieren. Einige Begrndungen
fr diese Erkenntnisse werden durch das vorhandene Untersuchungsmaterial aufgezeigt, doch ist
eine Besttigung dafr schwer zu erbringen.
Erstens: Unter welchen Umstnden knnte man erwarten, da geringe Abwesenheit (und f oder
Produktivitt) mit hoher freiwilliger Fluktuation verbunden ist? Wenn Abwesenheit mit extrem
hohen Strafen verbunden ist (im Verhltnis zu den Strafen, die man im allgemeinen in der betreffenden Gruppe erwartet), so kann man erwarten, da die Abwesenheitsraten bei den Beschftigten, die sich zum Verbleiben in der Organisation entschlossen haben, gewhnlich niedrig sein
werden. Man kann aber auch erwarten, da die Kndigungsrate hoch sein wird. Wo die Mglichkeit zum Ausscheiden aus der Organisation beschrnkt ist (z. B. durch einen Regierungserla),
kann man in hnlicher Weise erwarten, da die freiwillige Fluktuationsrate (besonders wenn Arbeit schwer zu finden ist) gering, dafr aber die Abwesenheitsrate relativ hoch sein wird (Mayo
und Lombard, 1944).
Zweitens: Unter welchen Umstnden kann man eine positive Beziehung zwischen Abwesenheit
und Fluktuation erwarten? Angenommen, (1) da die Motivation zur Nichterflluqg der Forderungen (d. h. der Beitrge, welche die Arbeitssituation bedingt, hauptschlich eine'Folge der U nzufriedenheit mit dem Anreiz-Beitrags-Verhltnis ist, (2) da die meisten Menschen zu einem
Zeitpunkt Erleichterung durch temporre Abwesenheit suchen, zu dem sie bereits an das Aus-
AusscheitJen aus der Organisation
89
scheiden aus der Organisation denken, und (3) da die Faktoren, welche zur individuellen Unzufriedenheit beitragen, allgemein fr die arbeitende Bevlkerung gelten und nicht spezifisch fr
den individuellen Arbeiter. Unter diesen Annahmen stehen Abwesenheit und freiwillige Flukruation dann in einer positiven Beziehung zueinander, wenn die mit Abwesenheit und Flukruation verbundenen Strafen "normal" sind.
Obwohl wir kaum die Komplexitt der Beziehung zwischen Abwesenheit, Krankheit und Flukruation berhrt haben, kann man doch erkennen, da die Entscheidung fr ein Teilnahmekriterium ganz wesentlich die Thesen ber die Teilnahme beeinflut. Wir wollen hier ein Flukruationskriterium verwenden. weil diesem Kriterium der Inruition nach eine sehr groe Bedeurung
zukommt und weil wir das Leisrungskriterium (das zumindest konzeptmig in enger Beziehung
zum Abwesenheitskriterium steht) bereits im vorigen Kapitel behandelt haben. Gleichzeitig werden wir jedoch auch herauszustellen versuchen, wie ein Abwesenheitskriterium hnliche oder verschiedene Thesen untermauern wrde.
4.4. Beschftigtenteilnahme : Das allgemeine Modell

Allgemeine Bemerkungen zum Flukruationsproblem haben wir bereits im Abschnitt 4.1 gemacht. Wir stellen nun das allgemeine Posrulat auf: Eine Verbesserung des Verhltnisses
zwischen Anreiz - und Beitragsnutzen (4.1) vermindendie Neigung des individuellen Teilnehmers, aus der Organisation auszuscheiden (4.2) whrend eine
Verschlechterung dieses Verhltnisses eine gegenteilige Wirkung zur Folge htte [4.2 : 4.1].
Das Verhltnis zwischen Anreizen und Beitrgen ist, wie wir bereits angefhrt haben, eine Funktion zweier Hauptkomponenten: des wahrgenommenen Wunsches, aus der Organisation auszuscheiden (4.3) und der wahrgenommenen Einfachheit des Ausscheidens aus der Organisation (4.4) (d. h. der Nutzen aufgegebener Alternativen
[4.1 : 4.3,4.4]). Obwohl es ~ch keineswegs um vollstndig unabhngige Faktoren handelt, sind
doch die meisten der folgenden Thesen Aussagen ber Variationen des einen oder des anderen
Faktors. Der Zufriedenheitsfaktor (oder die Motivation zum Ausscheiden) ist ein allgemeiner
Faktor, der sowohl fr Abwesenheit als auch freiwillige Fluktuation gilt. Unterschiede zwischen
Abwesenheit und Flukruation ergeben sich nicht aus Unterschieden in den Faktoren, die den ersten Impuls herbeifhren, sondern hauptschlich aus den unterschiedlichen Konsequenzen der
alternativen Formen des Ausscheidens. Die Einfachheit des Ausscheidens aus der Organisation
wird auf der anderen Seite bei permanentem Ausscheiden oft ganz anders wahrgenommen als bei
Abwesenheit oder Krankenstand.
4.5. Faktoren, welche den wahrgenommenen Wunsch aus der Organisation auszuscheiden, beeinflussen.
Einige der im folgenden angefhrten Faktoren beeinflussen den wahrgenommenen Wunsch, aus
der Organisation auszuscheiden, und andere die wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens.
In den meisten Fllen wird aber im vorhandenen Untersuchungsmaterial nicht ausdrcklich auf
die intervenierenden Variablen hingewiesen, so da zumindest ein Teil der Theorie nicht direkt
90
Die Tetlnahmeentscheidung
empirisch biegbar ist. Nichtsdestoweniger gibt es gengend vorhandene Informationen, um die

Existenz zweier unterschiedlicher Mechanismen zu belegen. Einer der Vorteile fr die Beibehaltung der intervenierenden Variablen liegt in der Tatsache, da es uns dadurch mglich wirJ, Daten ber Abwesenheit als mglicherweise relevant fr Fragen der Fluktuation zu verwenden, obwohl (wie schon frher aufgezeigt wurde) theoretische Grnde und empirisches Untersuchungsmaterial darauf hindeuten, da zwischen Abwesenheit und Fluktuation nicht in jeder Beziehung
eine eindeutige Korrelation besteht. Ein Leser, der diese Annahme in Frage stellt, wird verstndlicherweise auch die hier angefhrten Thesen in Frage stellen, welche sich hauptschlich auf Daten sttzen, die auf Untersuchungen der Abwesenheit basieren. Die Literatur, die sich mit den
Faktoren beschftigt, die einen Arbeitnehmer dazu veranlassen, aus der Organisation auszuscheiden, lt vermuten, da als Hauptfaktor die subjektive Arbeitsbefriedigung diese Motivation
zum Ausscheiden beeinflut. Je grer die Arbe i ts befriedigung (4.5) des Individuums ist,
desto geringer ist der wahrgenommene Wunsch, aus der Organisation auszuscheiden [4.3 : 4.5).
Ein ziemlich weiter Bereich von Arbeitsmerkmalen ist relevant, da individuelle Unzufriedenheit
mit der Arbeit auf eine Reihe relativ unterschiedlicher Aspekte der Arbeit zurckzufhren ist.
Die Identifizierung dieser Dimensionen war eines der Hauptziele der Forschungsarbeiten an der
Universitt von Michigan (Katz, Maccoby und Morse, 1950; Katz, Maccoby, Gurin und Floor,
1951; Mann und BaumgarteI, 1952; Morse, 1953). Wir bezwecken hier nicht die Identifizierung
dieser Dimensionen im Sinne einer Faktorenanalyse. Wir wollen vielmehr die psychologischen
Mechanismen spezifizieren, die die Arbeitsbefriedigung bewirken.
Die einleuchtendsten Hypothesen ber die Motivation eines Individuums, ein Arbeitsverhltnis
zu beenden, stehen in enger Beziehung zum Konfliktphnomen, das in Kapitel 5 behandelt
wird. Wir knnen drei Hauptthesen anfhren. Erstens: Je grer der bereinstimmungsgrad der Eigenschaften und Anforderungen einer Arbeitsstelle mit
dem Selbstimage des Individuums (4.6) ist, desto grer ist die Arbeitsbefriedigung
[4.5 : 4.6). Unzufriedenheit ergibt sich aus einer Disparitt zwischen der Realitt und dem EgoIdeal des Individuums. Je grer diese Disparitt ist, desto strker ist der Wunsch, diese Situation
zu beenden.
Zweitens: Je grer die Prognostizierbarkeit der Konsequenzen der mit einer

Stelle verbundenen Entscheidungen (4.7), desto hher ist die Arbeitsbefriedigung
[4.5. : 4.7). Die Fhigkeit, die Kosten fr die Erreichung eines bestimmten Produktionsvolumens zu prognostizieren, wre ein Beispiel fr diese Prognostizierbarkeit der Konsequenzen; es
handelt sich dabei um eine Entscheidung, die mit dem Posten eines Produktionsleiters verbunden ist. Wie wir in Kapitel 5 zeigen werden, ist eine Form des Entscheidungskonfliktes eine Folge
der unvollstndigen Prognostizierbarkeit. Im allgemeinen und bis zu einem ziemlich hohen Grad
fhrr erhhte Prognostizierbarkeit bei den meisten Menschen zu erhhter Befriedigung - besonders bei Aktivitten, die im wesentlichen instrumental sind. Z. B. knnte man prognostizieren,
da die Zufriedenheit eines Autofahrers gleichmig mit der Prognostizierbarkeit der Fahrweise
anderer Autofahrer und des Straenzustandes zunehmen wrde, wenn er zur Arbeit fhrr, aber
nicht notwendigerweise, wenn er an einem Autorennen teilnimmt. Ebenso wird die Prognostizierbarkeit der Konsequenzen an den meisten Arbeitspltzen hoch bewertet, aber wahrscheinlich
nicht an allen (Reynolds, 1951; Coch und French, 1948).
Ausscheiden aus der Organisation
91
Drittens: Je hher der Grad der Kompatibilitt der formalen Rollenerfordernisse mit den Erfordernissen anderer Rollen des Individuums (4.8) ist, desto hher
ist die Arbeitsbefriedigung [4.5 : 4.8]. Wie Curie (1949) betonte, ist eine der Hauptursachen fr
die unterschiedliche interpersonale Arbeitsbefriedigung auf die Tatsache zurckzufhren, da
Gruppen in einer Gesellschaft nicht immer gegenseitig kompatible Anforderungen an den einzelnen Menschen stellen. Man kann prognostizieren, da ein Organisationsteilnehmer versuchen
wird, seine Mitgliedschaft in Gruppen so auszuwhlen, da er den Konflikt minimiert, in den er
durch unterschiedliche an ihn gestellte Anforderungen gert.
Jede dieser drei Thesen spezifiziert Voraussetzungen fr einen Entscheidungskonflikt ; wenn das
Ausscheiden aus einer der beteiligten Gruppen zu einer Lsung dieser Konfliktart fhrt, so lassen
sich die oben spezifizierten Beziehungen ableiten. Spezifische Studien waren jedoch auf die Beziehungen zwischen den Hauptfaktoren und der Fluktuation (oder der Abwesenheit) ausgerichtet, ohne aber eindeutig die intervenierenden Faktoren zu definieren, die wir identifiziert haben;
und gerade die folgenden Thesen sollen die oben angefhrten Mechanismen untermauern.
Zunchst wollen wir die empirischen Daten untersuchen, die sich auf eine unterschiedliche bereinstimmung der Arbeitsmerkmale mit der Selbstcharakterisierung des Arbeitnehmers beziehen.
Drei Arten der individuellen Bewertung des Selbst scheinen von Bedeutung zu sein: Vorstellungen ber die eigene Unabhngigkeit, den eigenen Wert und der eigenen spezialisierten Sachkenntnisse oder Interessen. Je grer die Ko nsis te n z von Fhrungss til und U na bhngig ke i t des Arbe i tne hme rs (4.9) ist, desto geringer ist der Konflikt zwischen den Merkmalen der Arbeitsstelle und dem individuellen Selbstimage [4.6 : 4.9]. So berichten z. B. Reynolds
und Shister (1949), da die am hufigsten angefhrte Begrndung fr Unzufriedenheit mit der
Arbeit auf eine gegenstzliche Vorstellung von Unabhngigkeit und Kontrolle zurckzufhren
ist, welche die Arbeitssituation etfordert. Wenn ein Individuum beim Fllen von Entscheidungen
Unabhngigkeit anstrebt, so gilt: Je autoritrer der Fhrungsstil ist, desto grer ist die entstandene Unzufriedenheit und desto grer ist der Wunsch, aus der Organisation auszuscheiden
(Morse und Reimer, 1955; Morse 1953). Wenn es keinen physischen Ausweg gibt, so kann Rckzug durch Rejektion und in einigen Fllen auch durch Psychoneurose stimuliert werden. Diese
Aussage ist zum Teil empirisch belegbar (Stouffer et al., 1949).
Wir haben bereits in Kapitel 3 die Unabhngigkeitsnorm in der amerikanischen Kultur behandelt, die eine derartige These verstndlich macht. Wenn wir aggregierte Daten heranziehen, knnen wir von einer allgemein vorherrschenden Norm dieser Art ausgehen. Wenn individuelle Prognosen angestrebt werden, mssen wir versuchen, zwischen der unterschiedlichen Ausprgung
der Unabhngigkeitsnorm beim Einzelnen zu unterscheiden.
Je grer die S um me de r Be loh nungen (4.10) ist, die von der Organisation angeboten wird
(was Status oder Geld betrifft), desto geringer der Konflikt zwischen den Merkmalen der Arbeitsstelle und dem Selbstimage des Individuums [4.6 : 4.10]. Diese These wird fast universell akzeptiert doch mssen noch die Mechanismen, durch die sie operiert spezifiziert werden. Es ist keine
so offensichtliche Hypothese, wie es die marginale konomische Analyse vermuten lt. Neuere
Studien auf dem Arbeitsmarkt lassen betrchtliche Zweifel an der traditionellen Beschreibung
dieses Marktes aufkommen, besonders was den Grad anbelangt, bis zu dem Informationen ber
Lhne und Gehlter allen Beschftigten bekannt sind (Reynolds, 1951). Wir glauben, da ein
92
Arbeitnehmer eine Vorstellung davon hat, was er geld- oder starusmig wen ist, da seine Vorstellung nicht gnzlich ohne Beziehung zum Wen seiner Arbeit am Arbeitsmarkt steht, da sie
aber bei weitem nicht gnzlich vom Marktwen abhngig ist. Um nur ein offensichtliches Beispiel
anzufhren: Die gegenwnige Unzufriedenheit des Lehrberufes mit seinem Anteil am Nationaleinkommen lt sich nur teilweise mit Hilfe des konomischen Modells erklren.
Je grer die Einflunahme des Individuums auf die Stellenbesetzung (4.11) ist,
desto geringer ist der Konflikt zwischen den Merkmalen der Arbeitsstelle und dem Selbstimage
des Individuums [4.6 : 4.11]. In der Armee und in der Industrie durchgefhne Untersuchungen
fhnen zu dem nicht berraschenden Ergebnis, da der Arbeitnehmer beim Eintritt den verschiedenen Arbeitsalternativen nicht indifferent gegenbersteht, sondern einige anderen vorzieht, obwohl der Akt des Eintretens in eine Organisation das Individuum fr den Augenblick zu
jedweder ihm zugeteilten Aufgabe verpflichtet (da dies der Natur seines Dienstvenrages entspricht) und alle deranigen Aufgaben anfangs so wahrgenommen werden, als wrden sie ein positives Verhltnis zwischen Anreizen und Beitrgen liefern (Bolanovieh, 1948; Stouffer et al. ,
1949). Folglich wird ein Arbeitnehmer, der aufgrund persnlicher Prferenzen einer Stelle zugeteilt wird, ein positiveres Verhltnis zwischen Anreizen und Beitrgen aufweisen als ein Arbeitnehmer, der nicht nach diesen Kriterium einer Stelle zugeteilt wird.
Vorstellungen ber das Selbst verndern sich. Im besonderen reagieren sie aufUmweltbedingungen genauso wie das Anspruchsniveau. Ansprche in bezug auf Status, Entlohnung und Arbeit
sind eine Funktion der Erfahrung und des Vergleichs mit anderen, die das Individuum als vergleichbar ansieht. Was knnen wir aus unseren Kenntnissen ber nderungen des Anspruchsniveaus ber nderungen des wahrgenommenen Wunsches aus der Organisation auszuscheiden,
aussagen?
Innerhalb eines bestimmten Berufsstandes: Je hher das Aus bildungsniveau (4.12) ist, desto
grer ist das Konfliktpotential zwischen Merkmalen der Arbeitsstelle und dem Selbstimage des
Individuums [4.6 : 4.12]. Reynolds (1951) liefen etwas Beweismaterial fr diese Hypothese. Er
berichtet, da bei manuellen Arbeitern, die eine Art Mittelschulbildung (High School) hatten,
die Wahrscheinlichkeit grer war, da sie ihre gegenwnige Arbeitsstelle verlassen wrden, als
bei Arbeitern ohne Mittelschulbildung. Zu hnlichen Ergebnissen kam man whrend des 2.
Weltkrieges in der Armee (Stouffer et al. , 1949; Morse, 1953). Ob diese Beziehung auch fr hhere Organisationsebenen gilt, ist nicht sicher.
Innerhalb einer bestimmten Karriereleiter: Je grer die Vernderungsrate in bezug aufStarus und/oder Einkommen (4.13) in der Vergangenheit war, desto grer ist die Disparitt zwischen den Merkmalen der Arbeitsstelle und dem Selbstimage des Individuums [4.6 : 4.13]. Die
Verwendung eines so przisen Terminus wie "Vernderungsrate" bringt vielleicht nicht richtig
zum Ausdruck, was eigentlich gemeint ist. Individuelle Teilnehmer schtzen ihren Wert auf der
Basis einer Projektion ihres frheren Erfolges ein. Wenn z. B. Aufstieg und Gehaltserhhungen
regelmig gewhn werden, erfolgt die Extrapolation auf der Grundlage hnlicher Erhhungen
in der Zukunft. Wenn es an einem Punkt in der Karriereleiter zu einer wesentlichen Abnahme entweder im Prozentsatz oder in der absoluten Zunahme - kommt, so wrden wir prognostizieren, da Unzufriedenheit, freiwilliges Ausscheiden oder beides zusammen hetvorgerufen wird
(Stockford und Kunze, 1950; Morse, 1953). In einem nicht das Wirtschaftsleben betreffenden
Ausscheiden fllIS tier OrgflniSlllion
93
Zusammenhang argumentiert Brinton (1952), da dieser Mechanismus eine Hauptquelle des revolutionren Druckes in einem politischen System bildet. Die bereinstimmung von Stellenmerkmalen mit der Selbstcharakterisierung des Individuums steht in enger Beziehung zur Kompatibilitt der fOrmalen Rollenerfordernisse mit anderen von der Gesellschaft geforderten Rollen.
Viele Wesensmerkmale der Selbstcharakterisierung basieren auf Pressionen anderer Gruppen. Bei
der Selbstcharakterisierung wurden Anforderungen der Gesellschaft internalisiert, so da sie andauern, obwohl ihre Konformitt aufgrund der Mitgliedschaft in Gruppen nicht mehr durchgesetzt wird. Viele Rollenerfordernisse werden jedoch nicht durch Internalisierung durchgesetzt,
sondern aufgrund unmittelbarer Belohnungen oder Bestrafungen durch die Umwelt und iin besonderen durch andere Individuen oder Gruppen. Um nur ein Beispiel anzufhren: Hat jemand
an einem Feiertag zu arbeiten, so wird er von Familienangehrigen oder Freunden daran erinnert,
worauf er (und sie) verzichten mu, damit er arbeiten kann.
Folglich wrden wir prognostizieren: Je mehr die formalen Arbeitserfordernisse die Erfllung der
Erwarrungen anderer sozialer Gruppen erschweren oder unmglich machen, desto grer ist der
wahrgenommene Wunsch, aus der Organisation auszuscheiden (Bullock, 1952). Um von dieser
Verallgemeinerung zu spezifischen Prognosen zu gelangen, bentigen wir eine Bestimmung des
"Normalzustandes", so da dann Abweichungen gemessen werden knnen. Am deutlichsten
kann man abweichende Arbeitszeiten erkennen. Je grer die bereinstimmung der formalen Arbeitszeit mit den Zeiterfordernissen anderer Rollen (4.14) ist, desto
grer ist die Kompatibilitt der formalen Rollenerfordernisse mit den Erfordernissen anderer
Rollen [4.8 : 4.14]. Probleme entstehen, wenn die formalen Rollenerfordernisse wesentlich von
der Erwarrung eines 8-Srunden Tages und einer 5-Tage Woche, eines Feiertages am Sonntag und
normaler Tagesarbeitszeit abweichen. Alle diese Faktoren und besonders der letztere sind deutliche Merkmale einer bestimmten Kulrur. Soweit es sich hierbei um eine korrekte Charakterisierung einer Kultur handelt, kann man spezifische Prognosen aufstellen: Der wahrgenommene
Wunsch nach Vernderung wird bei Arbeitern einer Nachtschicht grer sein als bei Arbeitern
einer Tagesschicht (Brissenden und FrankeI, 1922). Der wahrgenommene Wunsch nach Vernderung wird bei Arbeitern, die von ihrem Wohnsitz lnger als einen normalen Arbeitstag abwesend
sein mssen, grer sein als bei anderen. Der wahrgenommene Wunsch nach Vernderung wird
bei Arbeitern, die hufig an geographisch verschiedenen Arbeitspltzen arbeiten, grer sein als
bei anderen.
Diese und eine Vielzahl hnlicher Thesen dienen als allgemeine Faustregeln zur Bestimmung von
Lohnunterschieden. Im allgemeinen sind die Thesen so "offensichtlich", da es wenig Versuche
fr einen direkten Beweis gab. Wenn wir annehmen, da sich auf lange Sicht die Unternehmen
gewhnlich an die Realitt anpassen, so liefert das andauernde Bestehen von Lohnunterschieden
einen indirekten Beweis fr die Thesen.
Hypothesen wie die eben angefhrte basieren auf kulturellen Normen und Pressionen, die diese
Normen durch Institutionen wie die Familie oder die Gemeinschaft ausben. Die Normen werden als gegeben angenommen und ihre Kompatibilitt mit den formalen Arbeitsmerkmalen wird
bewertet. Es gibt aber auch viele Rollen (z.B. Freundschaft), wo die Kompatibilitt der formalen
Arbeitserfordernisse mit anderen Aktivitten genau so sehr von den Charakteristiken der anderen
Gruppen wie von den Charakteristiken der Arbeit abhngt. Fr das Individuum entstehen mgliche Probleme aus den Anforderungen sich berschneidender Gruppenmitgliedschaften. Wenn
94
die Arbeit die Entwicklung einer Anzahl von Einzweckgruppen mit sich berschneidenden Mitgliedschaften stimuliert, kann man erwarten, da die Arbeiter ihre Beschftigung weniger angenehm finden als wenn eine integrierte Multizweckgruppe existiert. Daher stoen wir auf ein Paar
anomiehnlicher Hypothesen: Je kleiner die Gre der Arbeitsgruppe (4.15) ist, desto
grer ist die Kompatibilitt der formalen und anderen Rollenerfordernisse [4.8 : 4.15]. Je kleiner die Gre de r 0 rganisa tio n (4.16) ist, desto grer ist die Kompatibilitt der formalen
und anderen Rollenerfordernisse [4.8 : 4.16]. Die Hypothesen knnten in Extremfllen nicht
gelten: Eine Ein-Mann-Arbeitsgruppe wird fr die meisten Individuen keine sehr befriedigende
Gruppe sein. Die Unterschiede zwischen einer Ein-Mann- (oder Zwei-Mann-) Gruppe und einer
Zehn-Mann-Gruppe wurden noch nicht untersucht und knnten die Beziehung ins Gegenteil
verdrehen. Ebenso wurden Unterschiede zwischen Gruppen von 100 und Gruppen von 200 Personen noch nicht untersucht. Es ist leicht mglich, da es kritische "optimale" Gruppengren
gibt. Unter diesem Vorbehalt gibt es umfangreiche empirische Untersuchungsergebnisse, welche
die Hypothesen belegen, besonders wenn wir Daten ber Abwesenheit als gleichwertig fr Daten
ber Flukruation betrachten (Acton Society Trust, 1953; Blackett, 1928, Reynolds und Shister,
1949). Schlielich knnte eine weitere Hypothese Licht auf einen wesentlichen Unterschied zwischen Abwesenheit und Flukruation werfen. Wir haben argumentiert: Je grer die Organisation
ist, desto hher ist die Wahrscheinlichkeit, da das Individuum in sich berschneidenden und
zueinander in Konflikt stehenden Gruppenmitgliedschaften involviert wird. Wir haben argumentiert, da sich daraus der Wunsch ableitet aus der Organisation auszuscheiden. Im allgemeinen wird diese These durch die vorhandenen Daten ber Abwesenheit belegt. Die Daten ber
Fluktuationen belegen die These jedoch keineswegs widerspruchsfrei. Wie lt sich dieser Unterschied erklren? Er ist wahrscheinlich auf die willkrliche Natur unserer Daten ber Fluktuation
zurckzufhren. Je grer die Organisation ist, desto grer ist die wahrge nommene Vernderungsmglichkeit in der Organisation (4.17) [4.17 : 4.16], und daher desto geringer der wahrgenommene Wunsch, aus der Organisation auszuscheiden [4.3 : 4.17] (Brissenden und FrankeI, 1922; Rice, 1951). Gewhnlich wird Fluktuation als Ausscheiden aus der formal definierten Organisation (z. B. der Firma) definiert. So wird das Aufgeben einer Arbeit in
der Produktion zugunsten einer Arbeit in der Distribution dann als Fluktuation klassifiziert,
wenn es mit einem Wechsel des Unternehmens verbunden ist, andernfalls nicht. Ein betrchtlicher Teil dessen, was man als Fluktuation bei kleinen Firmen bezeichnet, wird als "interabteilungsmige Versetzung" bei greren Firmen klassifiziert.
Die Struktur dieser Thesen die sich auf den wahrgenommenen Wunsch des individuellen Teilnehmers nach Vernderung beziehen, wird in Fig. 4.1 dargestellt.
4.6. Faktoren. welche die wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens

aus der Organisation beeiriflussen
Unter fast allen Umstnden zeigt am genauesten die konjunkturelle Lage die Fluktuation an.
Selbst so eine Brurrogesamtstatistik wie die nationale Kndigungsrate zeigt eine stark negative
Beziehung zu der Gesamtrate der Entlassungen. Wenn es viele freie Stellen gibt, so ist die freiwillige Fluktuation hoch; wenn es wenig freie Stellen gibt, so ist die freiwillige Fluktuation gering.
In diesem Abschnitt sollen einige mgliche Verfeinerungen dieser Thesen aufgezeigt werden.
Ein/flChheit des Ausscheidens aus der Organisation
bereinstimmung von
Stellenmerkmalen mit
Selbstimage (4.6)
Prognostizierbarkeit der
Entscheidungskonsequenzen (4.7)
95
Kompatibilitt formaler
und anderer Rollenerfordernisse (4.8)
/~
Subjektive Arbeitsbefriedigung (4.5)
Gre der Organisation (4.16)
~
Wahrgenommene
Vernderungsmglichkeiten
in der Organisation (4.17)
Wahrgenommener Wunsch,
aus der Organisation
auszuscheiden (4.3)
Fig. 4.1: Hauptfaktoren, welche den wahrgenommenen Wunsch

nach Vernderung beeinflussen.
Wir stellen die Hypothese auf, da die wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens eines Individuums von dem Vorhandensein freier Arbeitsstellen abhngt, fr die er geeignet (und gewillt,
sie anzunehmen) ist, und zwar in Organisationen, die ihm bekannt sind. Je grer die Zahl
wahrgenommener auerorganisatorischer Beschftigungsalternativen (4.18)
ist, desto grer ist die wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens [4.4 : 4.18]. Wir wollen
die Faktoren untersuchen, die mit der Bekanntheit von Organisationen und mit dem Vorhandensein freier Arbeitsstellen verbunden sind. Zunchst sind aber einige einleitende Bemerkungen
angebracht.
Nehmen wir eine Zahl von Organisationen und eine Zahl von potentiellen Arbeitnehmern als gegeben an. Jeder potentielle Arbeitnehmer hat eine Anzahl von Eigenschaften, die sich hauptschlich, aber nicht ausschlielich, auf seine speziellen Fachkenntnisse als Arbeiter beziehen.Jede Organisation kann Kombinationen dieser Eigenschaften einstufen, so da Arbeitskrfte hinsichtlich
ihrer EfWnschtheit als Arbeitnehmer (fast unabhngig von spezifischen Arbeitserfordernissen)
eingestuft werden knnen. Daraus folgt, da Organisationen niemanden entlassen (d. h. dem
Prinzip nach nicht), wenn sie expandieren; wenn sie schrumpfen, nehmen sie niemanden auf.
Selbst wenn man nicht erwanen wrde, da diese Beziehung Gltigkeit hat (z. B. bei einem Regierungswechsel), ist es doch sehr schwierig, NeueinsteIlungen vorzunehemen, whrend man
gleichzeitig versucht, die Gesamtgre der Organisation zu verringern (z. B. die Republikanische
Regierung imJahre 1953).
96
Die TeilnlZhmeentscheidung
Unter diesen Umstnden wird bei einem Individuum die wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens aus einer bestimmten Organisation abhngen von (a) der Anzahl der Organisationen,
deren Einstufungen es berblicken kann, (b) seiner Einstufung auf dieser Einstufungsskala und
(c) der Einstufung, die dem gegenwrtigen Aufnahme-Entlassungs-Punkt entspricht. Der erste
dieser Faktoren ist der Bekanntheitsfaktor; die anderen zwei Faktoren stellen verschiedene Aspekte des Vorhandenseins freier Arbeitsstellen dar. Je schlechter die konjunkturelle Lage (4.19)
ist, desto geringer ist die Zahl auerorganisatorischer Beschftigungsalternativen (4.18 : 4.19].
Wenn man die Arbeitslosenzahlen als Kriterium fr die Wirtschaftslage verwendet, so wird diese
Hypothese fast zur Tautologie. Und da im Ptinzip alle Standardmastbe der konjunkturellen
Lage untereinander relativ stark korrelieren, ist es nicht berraschend, da die freiwilligen Fluktuationsraten abnehmen, wenn sich die' konjunkturelle Lage verschlechterr. Bei Vernderungen
der Konjunktur werden sich in jedem Industriezweig auch die kritischen "Grenzpunkte" auf der
Einstufungsskala der Arbeiten ndern, wodurch sich auch die einem Arbeitnehmer offenstehenden Alternativen ndern werden. Wenn man spezifische Prognosen fr spezifische Industriezweige aufstellen mchte, so ist zu beachten, da unterschiedliche Einwirkungen des Konjunkturzyklus zu unterschiedlichen Fluktuationsraten fhren knnen, da sich aber die Wirkung einer Rezession auf einen Industriezweig ber diesen hinaus ausweitet, da die Vernderung des Grenzpunktes in einem Industriezweig nicht nur die dem Individuum in diesem Industriezweig offen
stehenden Alternativen ndert, sondern auch die Alternativen in anderen Industriezweigen, die
zu dem ersteren in einer Beziehung stehen.
Diese These kann durch umfangreiches Untersuchungsmaterial belegt werden. Reynolds (1951)
berichtet, da in der Rezession von 1948-49 die durchschnirtliche freiwillige Ausscheidungsrate
in 39 untersuchten Unternehmen von 3,5 % im Monat auf 1,6 % im Monat zurckging und da
im allgemeinen die Nachfrage des Marktes nach Arbeitskrften ein mageblicher Faktor der freiwilligen Fluktuation ist. Zu hnlichen Ergebnissen kam Behrend (1953), Blackett (1928), Brissenden und Frankel (1922), Palmer (1954) und Woytinsky (1942).
Aber nicht jede Verhaltensnderung kann auf diese Weise erklrt werden. Individuelle Eigenschaften definieren die Einstufung der Verwendbarkeit eines Individuums und determinieren daher auch unterschiedliche Wirkungen einer vernderten konjunkturellen Lage. Folglich wollen
wir die Faktoren spezifizieren, welche die Einstufungen eines Individuums beeinflussen.
Die wahrgenommenen auerorganisatorischen Beschftigungsalternativen sind eine Funktion des

Geschlech tes des Teilnehmers (4.20) [4.18 : 4.20]. Mnnliche Arbeitskrfte werden eine
Vernderung als leichter perzipieren als weibliche Arbeitskrfte. Im allgemeinen haben Untersuchungen eine hhere Fluktuationsrate bei Mnnern als bei Frauen aufgezeigt, obwohl eine sorgfltige Untersuchung wahrscheinlich zwischen verheirateten und unverheirateten Frauen unterscheiden sollte. Myers und Mac Laurin (1943), Brissenden und Frankel (1922) und Palmer (Bakke
et al. , 1954) fhren Daten an, welche die These belegen (im Falle Palmers sind die Unterschiede
gering). Yoder (Bakke et al., 1954) konnte jedoch keinen wesentlichen Unterschied feststellen.
Hauser (Bakke et al., 1954) fhrt Daten an, die eine enge Beziehung zwische~ weiblichen Fluktuationsraten und verheirateten Frauen aufzeigen. Fr eine weibliche Arbeitskraft stellt die Familie eine Alternative zur Arbeit dar.
Einfl1Chheit des Ausscheidens aus der Organisation
97

Alters des Teilnehmers (4.21) [4.18: 4.21).JelterdieArbeitskraftist, desto geringer ist
die wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens. Weiter unten wird noch eine zweite Art aufgezeigt, auf die Alter die wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens beeinflut. Der eben
angefhrte Mechanismus ist offensichtlich von Bedeutung. Bei der Einstufung von Arbeitserfordernissen ist Alter eine negativ bewertete Eigenschaft. Folglich ~ird die Fluktuation bei jungen
Arbeitskrften hher sein als bei lteren - selbst wenn Geschicklichkeit und andere Eigenschaften unverndert erhalten geblieben sind (Myers und Mac Laurin, 1943; Reynolds, 1951; Bakke et
al., 1954).
sozialen Status des Teilnehmers (4.22) [4.18 : 4.22). Mitglieder von Gtuppen mit niedrigem Status werden eine Verndetung als schwieriger wahrnehmen als Mitglieder von Gruppen
mit hohem Status. Wir wrden daher eine geringere freiwillige Fluktuation bei Negern als bei
Weien, eine geringere bei Juden als bei Heiden, eine geringere bei Auslndern als bei Einheimischen prognostizieren.
Alle eben angefhrten Thesen beziehen sich auf mehr oder weniger statische Umstnde in Organisationen, die innerhalb der gegenwrtigen amerikanischen Kultur operieren. Einige wichtige
Faktoren, welche die Verwendbarkeit eines Individuums beeinflussen, beziehen sich auf erwas
dynamischere Umstnde. Die wahrgenommenen auerorganisatorischen Beschftigungsalternativen sind eine Funktion des Technisierungsgrades der Wirtschaft (4.23) [4.18: 4.23) (palmer und Ratner, 1949; Jaffe und Stewart, 1951). Z. B. fhrten neuere technische Vernderungen
zu einer relativ hheren Einstufung von weiblichen Arbeitskrften und Angestellten, weil durch
diese Vernderungen die Einsatzmglichkeiten zugenommen haben. Die Automatisierung wird
wahrscheinlich zu einer ganz hnlichen Vernderung der Einstufungen fhren.
Je lnger die Dauer des Dienstverhltnisses (4.24) des Arbeitnehmers ist, desto hher ist sein
Spezialisierungsgrad (4.25) [4.25 : 4.24); je hher sein Spezialisierungsgrad ist, desto weniger auerorganisatorische Beschftigungsalternativen nimmt er wahr [4.18 : 4.25). Whrend
sich die vorige These auf Vernderungen der Einstufungen von Eigenschaften bezog, hngt die
eben angefhrte von Vernderungen der Eigenschaften eines bestimmten Individuums ab. Wenn
ein Individuum lange in einer Organisation verbleibt, werden seine Fertigkeiten immer spezifischer auf die betreffende Organisation ausgerichtet. Folglich wird es fr diese Organisation immer unentbehrlicher, aber immer entbehrlicher fr andere Organisationen. Bei der Spezialisierung nhern wir uns einem theoretisch beraus interessanten Grenzfall. Die Nachfrage nach bestimmten Fhigkeiten und das Angebot bestimmter Fhigkeiten nehmen immer mehr ab, bis
man auf eine Organisation stt, die einen Ersatz nur zu unerschwinglich hohen Kosten finden
kann, und einen Arbeitnehmer, der eine andere Arbeit nur mit einem ungemein hohen Verlust
finden kann. Bei Fhrungskrften der obersten Ebene ist dieser Fall eines bilateralen Monopols
wahrscheinlich allgemein blich, wobei die Gehlter durch Aushandeln und / oder Faustregeln
determiniert werden. Daten ber die Entlohnung der Fhrungskrfte stimmen mit dieser Charakterisierung berein (Roberts, 1956; Simon, 1957). Eine Reihe von Untersuchungen bekrftigt
das negative Verhltnis zwischen Spezialisierungsgrad und freiwilliger Fluktuation (Brissenden
und Frankel, 1922, Reynolds, 1951; Morse, 1953).
98
Die Teilnahmeentschetdung
Alle bisher angefhrten Thesen beziehen sich auf Vernderungen (oder Unterschiede) der tatschlich vorhandenen freien Arbeitsstellen - enrweder durch einen unterschiedlichen Einstellung-Entlassungs-Punkt oder durch die unterschiedliche Verwendbarkeit des Einzelnen. Dies
sind jedoch nicht die einzigen involvierten Faktoren. Die Wahrnehmung von Beschftigungsalternativen hngt teilweise von den tatschlich vorhandenen Alternativen und teilweise von Hervorrufungsmechanismen ab. Als Folge davon variiert die Zahl der Beschftigungsalternativen, die
einem bestimmten potentiellen Teilnehmer bekannt sind, von Iridividuum zu Individuum, von
Organisation zu Organisation und von Situation zu Situation (Reynolds, 1951).
je grer die Zahl der einem Teilnehmer bekannten Organisationen (4.26) ist,
desto grer ist die Zahl der wahrgenommenen auerorganisatorischen Beschftigungsalternativen [4.18 : 4.26]. Dies ist eine der Grundthesen, die sich von der Konzeption des Arbeitsmarktes
ableiten lt. je grer die Zahl der in Betracht gezogenen Organisationen ist, desto hher ist die
Wahrscheinlichkeit, da sich unter den in Betracht gezogenen Beschftigungsalternativen eine
Alternative befindet, die ber dem Grenzpunkt liegt. Welche Faktoren beeinflussen die Bekanntheit von Organisationen bei potentiellen Teilnehmern? Gewisse Charakteristiken der Organisationen fhren dazu, da einige bekannter sind als andere, und gewisse Charakteristiken der
Individuen fhren dazu, da ihnen mehr Organisationen bekannt sind als anderen Individuen.
Hinsichtlich der Bekanntheit von Organisationen knnen wir einen einfachen Mechanismus spezifizieren, der zu einer Reihe spezifischer Thesen fhrt. je grer das Pr e s t i g e der 0 r g a n isation (4.27) ist, desto grer ist die Bekanntheit der Organisation (4.28) [4.28 : 4.27].
Wenn wir jetzt die im dritten Kapitel angefhrten Thesen heranziehen, die sich auf das Prestige
der Organisation beziehen, knnen wir diese zur Aufstellung einer Reihe spezifischer Prognosen
verwenden. je grer die Organisation ist, desto bekannter ist sie. je mehr die Organisation ein
deutlich zu unterscheidendes Produkt herstellt, desto bekannter ist sie (Reynolds und Shister,
1949). je grer die Zahl von Personen mit hohem Status und / oder der Beschftigten in der Organisation ist, desto bekannter ist sie. je hher die Wachstumsrate der Organisation ist, desto bekannter ist sie.
Individuen, deren Fhigkeiten in sehr bekannten Organisationen gefragt sind, werden im allgemeinen eine Vernderung als leichter wahrnehmen als Individuen, deren Fhigkeiten von weniger bekannten Organisationen gefragt sind.
Untersuchungen ergaben, da die typischen Verfahren der Arbeitssuche durch geographische
Faktoren begrenzt werden (Reynolds, 1951). Bei der Suche nach Beschftigungsmglichkeiten
spielt gewhnlich die Flsterpropaganda eine wesentliche Rolle. Auerdem hngt die Suche auch
von der Zahl der Organisationen ab, zu denen das Individuum gewhnlich Kontakte hat. Die Bekanntheit von Organisationen nimmt mit der Enrfernung rasch ab, auer in speziellen Fllen,
wenn Individuen relativ hohe Mobilittserwartungen oder Mobilittsprferenzen haben.
Daher: je grer die Heterogenitt der persnlichen Kontakte (4.29) eines Arbeitnehmers ist, desto grer ist die Zahl der Organisationen, die ihm bekannt sind [4.26 : 4.29]
(Reynolds, 1951). Daraus lassen sich eine Reihe subsidiarer Prognosen ableiten, die aber empirisch nicht belegbar sind. Z. B. ist die wahrgenommene Einfachheit der Vernderung bei Bewohnern von Vororten grer als bei Bewohnern des Stadtzentrums (unter der Annahme, da Vororte, in denen Pendler wohnen, eine erwas grere organisatiorische Heterogenitt aufweisen als
Ein!flChheit des AllSSchelens IIIIS der Orgllnislltion
99
vergleichbare Gebiete im Stadtzentrum). Im Laufe der Zeit wird es wegen des zunehmen~en Pendelns zu einer Zunahme der wahrgenommenen Einfachheit der Vernderung kommen. Je grer
die Zahl der Nicht-Produktions-Organisationen ist, an denen das Individuum teilnimmt, desto
strker wird die Einfachheit einer Vernderung wahrgenommen. Man hat z. B. beobachtet, da
Gewerkschaftsmitglieder hutig ihre Gewerkschaft dazu verwenden, erwas ber vorhandene Arbeitsmglichkeiten zu erfahren (Reynolds, 1951).
Die organisatorische Rekrutierung beschftigt sich jedoch nicht nur mit der individuellen berprfung von Alternativen. Gleichzeitig suchen Organisationen auch Personal. Die Arbeit sucht
den' Menschen und umgekehrt. Folglich beeinflussen Faktoren, welche die von Organisationen
angewandte Suchmethode determinieren, den Erfolg der Suche des Individuums.
Je grer die Bekanntheit eines Individuums (4.30) bei Organisationen ist, desto grer
ist die Zahl der ihm bekannten Organisationen [4.26 : 4.30]. Mit dem vorhandenen Untersu- .
chungsmaterial lassen sich nicht die wesentlichen Faktoren definieren, welche die Bekanntheit
eines Individuums auf dem Arbeitsmarkt beeinflussen. Es besteht jedoch berechtigter Grund zur
Annahme, da es eine sehr starke Feedback-Beziehung zwischen der Bekanntheit einer Organisation bei einem Individuum und der Bekanntheit eines Individuums bei einer Organisation. Daher: Je grer die Zahl der einem Individuum bekannten Organisationen ist, desto grer ist
seine Bekanntheit bei relevanten Organisationen [4.20 : 4.26]. Der mit dem Arbeitsmarkt verbundene Suchproze ist norwendigerweise, zumindest teilweise, em Zweiweg-Suchproze, wobei
es wahrscheinlich ist, da jemand gesehen wird, wenn er selbst Ausschau hlt. Bei diesem Mechanismus handelt es sich jedoch keineswegs um den typischen Fall einer Rckwirkung, denn bei
einer Vernderung der Bekanntheit des Individuums oder der Bekanntheit von Organisationen
beim Individuum, pat sich die andere Variable sofort an die Gleichgewichtslage an und verbleibt fest, bis die eine oder andere Variable durch einen unabhngigen Faktor verndert wird.
Wir haben schon zumindest einige der unabhngigen Faktoren spezifiziert, welche die Bekanntheit von Organisationen beeinflussen knnen. Jetzt wollen wir einige Merkmale von Individuen
aufzeigen, die ihre Bekanntheit beeinflussen knnen. Je grer die Zahl der Organisationen ist,
zu denen ein Individuum persnlichen Kontakt hat, desto bekannter ist es [4.30 : 4.29].Je hher
der soziale Status eines Individuums ist, desto bekannter ist er [4.30 : 4.22]. Je grer die Einzigartigkeit eines Individuums (4.31) ist, desto bekannter ist es [4.30: 4.31]. Da empirisches Untersuchungsmaterial fehlt, kann wenig ber diese Thesen gesagt werden, auer, da sie
mit unserer eigenen Erfahrung und Inruition bereinstimmen.
Schlielich mssen wir einen ausdrcklichen motivationalen Faktor betrachten: Die Suchneigung des Individuums. Immer wieder mu sich das Individuum nicht nur fr eine Alternative
aufgrund der vorhandenen Daten entscheiden, sondern es mu sich auch darber entscheiden,
ob es nach weiteren Daten (oder Alternativen) suchen soll. Je grer die Suchneigung des
Individuums (4.32) ist, desto grer ist die Zahl der ihm bekannten Organisationen [4.26 :
4.32]. Die Literarur unterscheidet zwischen zwei Hauptmechanismen, auf welche die unterschiedliche Suchneigung zurckzufhren ist. Beide werden an anderer Stelle allgemeiner behandelt, doch ist der gegenwrtige Fall ein wichtiges spezifisches Beispiel dafr. Einerseits kommt es
durch Unzufriedenheit zur Suche, andererseits wird die Suche durch die Gewhnung des Individuums an die Siruation reguliert.
100
Je grer die Arbeitsbefriedigung des Individuums ist, desto geringer ist die Suchneigung nach
Beschftigungsalternativen ; im allgemeinen wird es ein kritisches Befriedigungsniveau geben,
ber dem die Suche ganz begrenzt und unter dem die Suche sehr extensiv ist. [4.32 : 4.5) (Reynolds, 1951). Wir haben frher argumentiert, da es auf der Zufriedenheit-UnzufriedenheitsSkala einen kritischen Punkt gibt, von dem an das Individuum mit der berprfung frher nicht
bercksichtigter Alternativen beginnt. Tatschlich kann der ganze Abschnitt ber den wahrgenommenen Wunsch, aus der Organisation auszuscheiden, als ein Bndel von Thesen angesehen
werden, welche sich auf dieses Problem beziehen. Obwohl der wahrgenommene Wunsch, aus der
Organisation auszuscheiden, und die wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens zwei ganz
verschiedene Faktoren sind, zeigen doch die Hypothesen, welche sich auf die Suchneigung beziehen, da sie eine betrchtliche Interdependenz aufweisen. Unzufriedenheit lt eine Vernderung wnschenswerter und auch (durch Anregung zur Suche) leichter durchfhrbar erscheinen.
Gewohnheit bewirkt auch auf eine Beschrnkung der Suchneigung.Je mehr man sich an eine
bestimmte Arbeit oder Organisation gewhnt hat (4.33), desto geringer ist die
Suchneigung nach alternativen Arbeitsmglichkeiten [4.32 : 4.33) (HilI und Trist, 1955). In
einem gewissen Sinn besteht eine Beziehung zur vorhergehenden These, da die gewohnheitsmige Wahl einer Alternative zeigt, da es sich um eine akzeptable Alternative handelt. Es knnte
aber wnschenswert sein, zwischen gegenwrtiger Zufriedenheit und vergangener Zufriedenheit
zu unterscheiden - besonders wenn wir Anpassungen des Anspruchsniveaus bercksichtigen.
Wenn daher die Suche bei leichter Unzufriedenheit beschrnkt ist, kann es zu einer Anpassung
an die Unzufriedenheit kommen, ehe die Faktoren, welche die Suche beschrnken, beseitigt
(oder erkannt) sind. Gewohnheit fhrt zu einer starken Verringerung der in Betracht gezogenen
Alternativen. Sie tendiert dazu, die Bewertung einer Entscheidung (in diesem Fall die Entscheidung fr eine bestirnrnte Organisation) berflssig zu machen. Die Arbeitsstelle wird dann nicht
mehr als eine Variable betrachtet, die unter der Kontrolle des Individuums steht, sondern wird
fr das Individuum zu einer Konstanten.
Leider werden die spezifischen Thesen, die sich auf die Gewohnheit beziehen, durch andere Faktoren etwas verfrbt. Wir wrden z. B. die Hypothese aufstellen, da Gewohnheit sowohl eine
Funktion der Dauer des Dienstverhltnisses als auch des Alters des Teilnehmers ist [4.32 : 4.21,
4.24). Die Ergebnisse ber eine Beziehung der Dienstzeit und des Alters zur Fluktuation lassen
sich aber auf verschiedene Art und Weise erklren, und dabei handelt es sich hier nur um einen
der wirksamen Mechanismen.
Die Hauptthesen dieses Abschnirtes (d. h. jene, die sich auf die wahrgenommene Einfachheit des
Ausscheidens beziehen) sind in Fig. 4.2 zusammengefat. Zusammen mit den bereirs in Fig. 4.1
angefhrten bilden sie die Hauptfaktoren, welche die Teilnahme des Arbeitnehmers an einer Organisation beeinflussen.
4.7. Erweiterung auf andere Teilnehmer

Wir haben ziemlich ausfhrlich die Faktoren behandelt, welche die Entscheidungen der Arbeitnehmer fr eine Arbeitsstelle beeinflussen. Wir knnen nicht ebenso detailliert die Teilnahmeentscheidungen anderer Teilnehmer behandeln - der Kufer, Lieferanten, Vertreter oder Kapitalanleger. Angesichts ihrer Bedeutung fr das organisationale System wollen wir jedoch kurz
101
Erweiterung aufandere Teilnehmer
aufzeigen, wie Thesen ber Teilnahmeentscheidungen der Arbeitnehmer auf andere Teilnehmer
erweiten werden knnen.
Suchneigung
(4.32)
~
Konjunkturelle
Lage
(4.19)
..-
Bekanntheit des
Individuums (4.30)
Zahl der bekannten

Organisationen
(4.26)
~
Zahl der wahrgenommenen
auerorganisatorischen
Alternativen (4.18)
Persnliche Merkmale
der Teilnehmer
(4.20) (4.21) (4.22) (4.24)
~
!
Wahrgenommene Einfachheit
des Ausscheidens (4.4)
Fig. 4.2: Hauptfaktoren, welche die wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens beeinflussen
Bei der Ernerung der Teilnahmeentscheidungen der Arbeitnehmer spezifizienen wir zwei
Hauptvariable: (a) den wahrgenommenen Wunsch, aus der Organisation auszuscheiden, und (b)
die wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens. hnliche Hauptmechanismen wirken bei anderen Teilnehmern. Wenn sich ein Konsument zum Wechsel einer Marke entscheidet, so kann
diese Entscheidung im Lichte seiner Neigung zum berwechseln analysien werden, wobei diese
Neigung durch Erfahrungen mit der gegenwrtigen und der frheren Marke und durch die Einfachheit des berwechselns (d. h. durch die Marktstruktur) determinien wird. Wenn sich ein
Hndler zur nderung seiner Franchise entscheidet, so hngt diese Entscheidung von dem wahrgenommenen Wunsch, es zu tun, und von den vorhandenen Alternativen ab.
Aufgrund ihrer gemeinsamen Merkmale ist es nicht benaschend, da fr die verschiedenen
Teilnehmer hnliche Thesen formulien werden knnen. Dies bedeutet aber nicht, da jeder
oben angefhnen These eine analoge These fr alle Teilnehmer enrspricht. Z. B. unterscheidet
sich das Verhalten der Kapitalanieger und das der Arbeitnehmer in bezug auf die relative Vergleichbarkeit der Alternativen. ObwohlInvestitionsentscheidungen nicht auf Grund leicht vergleichbarer Dimensionen und unter Sicherheit getroffen werden, knnen wir doch die Hypothese
aufstellen, da die subjektive Unsicherheit bei Kapitalanlegern (zumindest bei groen Investoren) gewhnlich geringer ist als bei Arbeitnehmern. Unter diesen Umstnden wrden wir pro-
102
gnostizieren, da sich das Anspruchsniveau eines Kapitalanlegers schneller an gendene Umweltfaktoren anpat als das eines Arbeitnehmers.
Ein wesentlicher Unterschied zwischen dem Verhalten der Konsumenten und dem der Arbeitnehmer liegt in dem Grad, bis zu dem "Inaktivitt" eine Alternative ist. Ein Arbeitnehmer
kommt kaum in die Lage eines Konsumenten, der seinen ganzen Vorrat aufgebraucht hat. Wenn
er "nichts" unternimmt, so verbleibt er in seiner gegenwrtigen Stellung. Wenn der typische
Konsument "nichts" unternimmt, so verhungen er. Der Unterschied zwischen den beiden Situationen lt sich z. B. mit der Prmie erklren, die Produzenten gerne zahlen, um die "Inaktivitt" der Konsumenten auszuntzen (z. B. indem sie Zeitschriftenabonnements verkaufen).
Die eben'angefhnen Unterschiede waren eine notwendige Voraussetzung fr die folgende kurze
Ernerung, in der wir zeigen wollen, wie der allgemeine Rahmen und die Hauprvariablen dieses
Kapitels auf andere Teilnehmer etweiten werden knnen. Wenn man nur die Haupthypothesen
heranzieht, so kann man zwischen vier Grundvariablen unterscheiden: den bekannten Alternativen, der Neigung zur Suche nach Alternativen, der gegenwrtigen Arbeitsbefriedigung, den
Vorhandensein akzeptabler Alternativen zum Ausscheiden aus der Organisation.
Bekanntheit von Alternativen

Wir haben argumentien, da der Arbeitsmarkt kein "vollkommener Markt" in dem Sinne ist,
da alle Alternativen allen Nachfragern und Anbietern immer bekannt sind. Ebenso besttigt
Werbung die These, da die Bekanntheit von Alternativen eine Rolle im Verhalten der Konsumenten spielt. Faktoren, die sich auf die Bekanntheit beziehen, wie Werbung und Marketing,
bereiten dem Einzelhandel groe Sorgen (Howard, 1957).
Suchneigung
Ein Grundfaktor, der die Entscheidung eines Arbeitnehmers fr eine Arbeitsstelle determinien,
ist seine Suchneigung. Ebenso scheint die Suchneigung auch bei anderen Teilnehmern eine wesentliche Rolle zu spielen. Z. B. wrden wir prognostizieren, da es ein charakteristisches Merkmal eines "gebundenen" Lieferanten ist, nicht durch aktives Suchen neue Alternativen zu ermitteln. Markenloyalitt der Konsumenten und das Verhalten kleiner KapitalanIeger bezglich der
A. T. & T. *) Aktien sind hnliche Phnomene, welche eine ziemlich geringe Suchaktivitt reflektieren.
Arbeitsbefriedigung.
Bei der Ernerung der Mobilitt der Arbeitnehmer haben wir darauf hingewiesen, da Arbeitsbefriedigung sowohl den wahrgenommenen Wunsch nach Vernderung als auch (durch Stimulierung oder Verringerung der Suchaktivitt) die wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens beeinflut. Im besonderen haben wir angefhn, da Vernderungen des Anspruchsniveaus wesentliche Auswirkungen auf die Teilnahme des Arbeitnehmers hatten. Wenn wir das Verhalten von
Kapitalanlegern und das Verhalten von Organisationen bei der Suche nach finanziellen Mitteln
*) Anm. des bersetzers: American Teiephone and Telegraph
Opportunismus und das aber/eben der Organisation
103
untersuchen, stoen wir auf ein hnliches Problem. Z. B. zahlen Unternehmen in guten Jahren
einen auergewhnlich hohen Gewinn nicht als regulre Dividende, sondern als auerordentliche
Dividende aus, um nicht Erwartungen auf ebensolche zuknftige Zahlungen aufkommen zu lassen, die vielleicht schwer zu verwirklichen wren (Walter, 1957). Organisationen, die mit Hndlern auf der Basis des Franchisesystems verkehren, erkannten auch, da es zu starken Widerstnden der Hndler und zu Kndigungsdrohungen kam, wenn den Hndlern nach einer "temporren" Konjunkturperiode keine Zahlungserleichterungen mehr gewhrt wurden.
Alternativen zum Ausscheiden

Das letzte wichtige Merkmal unseres Modells der Teilnahme von Arbeitnehmern bezieht sich auf
die Bedeutung von Alternativen, die eine Vernderung ohne Ausscheiden aus der Organisation
darstellen. Derartige Alternativen findet man hufig vor - manchmal hufiger in der einen Organisation als in der anderen oder fr den einen als fr den anderen Teilnehmer. Ebenso haben
neuere Marktforschungen die Bedeutung der Distributionsstruktur des Marktes fr den Wechsel
von Marken herausgestellt (Kuehn, 1958). Andere Teilnehmer (z. B. Kapitalanleger, Lieferanten, Hndler) bentzen oft ihre Machtstellung, um der Organisation eine akzeptable Politik aufzuzwingen. So wird z. B. ein mchtiger Aktionr auf eine nichtakzeptable Organisationspolitik
zunchst mit dem Versuch reagieren, diese Politik zu ndern, und nicht sogleich seine Aktien
verkaufen.
4.8. Opportunismus und das berleben der Organisation

Wenn sich die Umstnde innerhalb oder auerhalb einer Organisation auf eine Art ndern, da
das Verhltnis zwischen Anreizen und Beitrgen negativ beeinflut wird, und das berleben der
Organisation gefhrdet erscheint, knnen Organisationsmitglieder nderungen der Aktivitten
oder neue Aktivitten initiieren, um ein positives Verhltnis wiederherzustellen. (Der Initiationsproze selbst wird ausfhrlich im siebten Kapitel behandelt.) Gewhnlich trgt das "Management" (oder die "Administratoren") die Veranrwortung fr eine Anpassung, doch kann diese
Funktion gelegentlich auch von anderen Gruppen ausgebt werden. Z. B. greifen Banken oder
Kapitalanleger hufig aktiv in die Fhrung von Unternehmen ein, wenn sich diese in finanziellen
Schwierigkeiten befinden. Ebenso knnen Arbeitnehmer, die von Arbeitslosigkeit bedroht sind,
die Initiative ergreifen (z. B. ist die I. L. G. W. Gewerkschaft *) bereit, Managementfunktionen
in kleinen Kleidetf~.briken zu bernehmen, wenn sich diese in Schwierigkeiten befinden).
Die Identitt der Individuen oder Gruppen, die in diesem Anpassungs- oder "opportunistischen" Proze mitwirken, ist von groer Bedeutung, denn sie bestimmt weitgehend die Arten
der nderungen, die man herbeizufhren versucht und auch die Reihenfolge, in der sie durchgefhrt werden. Im allgemeinen gibt es nicht eindeutig bestimmte Bedingungen fr das berleben
der Organisation (Sirnon, 1952-53), sondern verschiedene alternative Bedingungen, die zu einem
aktiven Verhltnis zwischen Anreizen und Beitrgen fhren. Wenn sich die Organisation zum
Zwecke des berlebens anzupassen versucht, knnte sie jede dieser Alternativen whlen.
*) Anm. des bersetzers: International Ladies Garment Workers Union
104
Die TeiintZhmeentscheidung
Opportunistische Verilnderungen des Verhltnisses zwischen Anteizen und Beitrgen werden dazu tendieren, jene Anteize und Beitrge unverilndert zu lassen, mit denen sich die Individuen
identifizieren, welche die nderung initiieren. Im besonderen knnen sich diese Individuen mit
den Organisationszielen oder mit einer sozialen Gruppe in der Organisation identifizieren. Vor
allem knnen sie aber auch durch persnliche Anteize motiviert sein. Soweit sie sich mit den Organisationszielen identifizieren, werden sie diese zu erhalten versuchen und dafr andere Anreize
und Beitrge ndern; soweit sie sich mit einer Gruppe oder mit ihren persnlichen Zielen identi fizieren, werden sie vor allem das berleben der Organisation im Auge haben, und es auf eine
mglichst einfache Art anstreben (Sirnon, Smithburg und Thompson, 1950, S. 389).
Wir knnen diese Thesen spezifizieren, indem wir unser Wissen ber die spezifischen Identifikationen bestimmter Menschen heranziehen (siehe Kapitel 3). Z. B. kann man erwarren, da bezahlte, ganztagsbeschftigte Fhrungskrfte einer freiwilligen Organisation (z. B. einer Wohlfahnsorganisation) bereirwilliger sind, die Ziele der Organisation zu ndern, um ihr berleben
zu gewhrleisten, als Volontre (Messinger, 1955).
Fr jene Gruppen, welche die Aktivitten der Organisation beeinflussen knnen, ist Opportunismus eine Alternative zum Ausscheiden aus der Organisation, die wahrscheinlich dann hervorgerufen wird, wenn die Zufriedenheit gering ist. Wir wrden p~ognostizieren, da Opportunismus
mit grerer Wahrscheinlichkeit als die Alternative des Ausscheidens hervorgerufen wird, wenn
(a) ein Teilnehmer empfindet, da er selbst Einflu auf die Determinierung der Aktivitten der
Organisation hat, (b) er wahrnimmt, da er auf Anreize anderer Organisationen nicht sofort zurckgreifen kann und (c) er Mglichkeiten sieht, ein aktives Verhltnis zwischen Anreizen und
Beitrgen wiederherzustellen, ohne dabei die besonderen Anreize zu verlieren, die fr ihn von
besonderer Bedeurung sind. Die Variablen (b) und (c) wirken oft in entgegengesetzte Richrungen; d. h. jene Personen, die sich am meisten mit Aspekten der gegenwrtigen Strukrur der Organisationsaktivitten identifizieren - die sich daher auch nderungen der Struktur widersetzen
- haben im allgemeinen auch die geringsten Mglichkeiten, eine Ersatzbefriedigung in anderen
Organisationen zu finden.
Entscheidungen zur Teilnahme an der Organisation - entweder zum Eintritt oder zum Ausscheiden - sind eine zweite Hauptkategorie von Entscheidungen, die von Organisationsmitgliedern gefllt werden, und die unsere Aufmerksamkeit auf motivationale Probleme lenken, die mit
der Vetwendung des Menschen zur Verrichrung der organisatorischen Aufgaben verbunden sind.
Wie bei den im dritten Kapitel behandelten Entscheidungen sind auch die Teilnahmeentscheidungen sowohl komplexer als auch von grerer Bedeurung fr die Organisation, als es ihre Stellung in der klassischen Theorie vermuten lt. In diesem Kapitel haben wir die Anreiz-BeitragsTheorie, die ursprnglich von Barnard formuliett wurde, und die empirischen Daten ber Fluktuation von Arbeitskrften behandelt. Wir haben das allgemeine Modell der Teilnahme von Arbeitnehmern auf andere Teilnehmer zu etweitern versucht.
Die berprfung der Anreiz-Beitrags-Theorie erfordert Verfahren zur Messung (im Lichte des individuellen Nutzens) der von der Organisation angebotenen Anreize und der vom Teilnehmer
Zusammenfassung
105
geleisteten Beitrge. Die Schwierigkeit des Meproblems hngt vom Grad ab, bis zu dem drei
entscheidende Annahmen erfllt werden: (a) da sich der individuelle Nutzen nur langsam ndert; (b) da Nutzenfunktionen gleichmig verlaufen; (c) da viele Menschengruppen ungefhr dieselben Nutzenfunktionen haben. Wir haben angefhrt, da diese Annahmen zweckmig erscheinen, obwohl sie nicht wirklich verifiziert worden sind. Das Verhltnis zwischen Anreizen und Beitrgen weist Hauptkomponenten auf: der wahrgenommene Wunsch, aus der Organisation auszuscheiden und der Nutzen aufgegebener Alternativen, um in der Organisation verbleiben zu knnen (d. h. die wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens). Der wahrgenommene Wunsch, aus der Organisation auszuscheiden, ist sowohl eine Funktion der gegenwrtigen
Arbeitsbefriedigung des Individuums als auch der Wahrnehmung von Alternativen zum Ausscheiden aus der Organisation. Wir haben einige Faktoren besprochen, welche diese Variablen
beeinflussen. Die wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens aus der Organisation ist eine
Funktion der Zahl der wahrgenommenen auerorganisatorischen Alternativen; wir haben auch
die Faktoren errtert, die diese Wahrnehmungen beeinflussen.
Ob Unzufriedenheit mit der Organisation zum Ausscheiden fhrt, hngt davon ab, ob der Teilnehmer den "Dienstvertrag" als gegeben oder als vernderlich wahrnimmt. Wenn der Vertrag als
unvernderlich angesehen wird, so besteht nur die Option der "Annahme" oder "Ablehnung" .
Wenn der Vertrag gendert werden kann, schliet die Teilnahme keinesfalls einen internen Konflikt oder ein Aushandeln aus. Internes Aushandeln als Alternative zum Ausscheiden ist ein Faktor, der in verschiedenen Arten der organisatorischen Teilnahme eine Rolle spielt. Wegen der Bedeutung dieses Phnomens und des organisatorischen Konflikts im allgemeinen fr die Organisationstheorie, wollen wir im fnften Kapitel die Bedingungen errtern, unter denen es zu einem
Konflikt in einer Organisation kommt, die Konsequenzen des Konfliktes und die organisatorischen Reaktionen darauf. In zunehmendem Mae wenden wir uns jetzt von den im dritten und
vierten Kapitel behandelten halbbewuten motivationalen Faktoren den mehr bewuten Machtphnomenen zu.
5. Kapitel
Konflikt in Organisationen
Konflikt ist ein vielfach verwendeter Terminus. Meistens wird er auf den Zusammenbruch der
Standardmechanismen bei der Entscheidungsfindung angewandt, wenn ein Individuum oder
eine Gruppe auf Schwierigkeiten bei der Auswahl einer Aktionsalternative stt. An diese allgemeine Definition wollen wir uns hier halten. Konflikt entsteht also, wenn ein Individuum oder
eine Gruppe auf ein Entscheidungsproblem stt. Wir werden nachfolgend spezifische Konfliktarten anfhren, die durch das Entscheidungsmodell definien sind, das wir bereits oben behandelt
haben.
Wir knnen drei Hauptkategorien von Konflikterscheinungen identifizieren: (1) Individueller
Konflikt: Konflikt bei der individuellen Entscheidungsbildung ; (2) Organisatorischer Konflikt:
individueller Konflikt oder Konflikt zwischen Gruppen in einer Organisation; (3) Interorganisatorischer Konflikt: Konflikt zwischen Organisationen oder Gruppen. Diese drei Kategorien entstehen im allgemeinen durch ziemlich unterschiedliche Grundmechanismen, obwohl es eine teilweise berschneidung gibt. Unser Hauptinteresse gilt der zweiten Kategorie, dem organisatorischen Konflikt. Wir werden jedoch auch versuchen, einige wesentliche Thesen ber die anderen
Kategorien anzufhren. Wir knnen nicht gnzlich den individuellen Konflikt ignorieren, weil
eine An des organisatorischen Konfliktes aus individuellen Entscheidungsproblemen entsteht.
Wir knnen aber auch den interorganisatorischen Konflikt nicht gnzlich ignorieren, da es hufig
zu Konflikten zwischen Gruppen in einer greren Organisation kommt.
In diesem Kapitel beabsichtigen wir drei Hauptmerkmale des Konfliktes zu betrachten: (1) Unter welchen Bedingungen kommt es zum Konflikt? Wir mchten voraussagen knnen, wann und
wo es zu organisatorischem oder individuellem Konflikt kommt. (2) Wie reagieren Individuen
und Organisationen auf Konflikt? Im allgemeinen erwarten wir als Reaktion auf einen Konflikt
den Versuch, den Konflikt zu lsen und wir mchten spezifizieren knnen, in welcher Form dieser Versuch erfolgen wird. (3) Welche Folgen haben Konflikte? Besonders beim Aushandeln
eines Kompromisses interessieren wir uns dafr, wer was bekommt. Da die letzte dieser Fragen
hauptschlich interorganisatorischen Konflikt betrifft, wird sich unser Hauptinteresse auf die ersten zwei Fragen konzentrieren. Die Theorie des Aushandelns wird in Abschnitt 5.5 behandelt.
5.1. Individueller Konflikt

Um das Entstehen individuellen Konflikts zu charakterisieren, beginnen wir damit, die Bedingungen aufzuzeigen, unter denen die Entscheidung einfach ist. Eine einfache Entscheidungssiruation liegt vor, wenn (a) unter den vorhandenen Aktionsalternativen eine einzige eindeutig
besser ist als alle anderen, und (b) die bevorzugte, vorhandene Alternative gut genug ist, um annehmbar zu sein. Unter diesen Bedingungen kann eine Entscheidung schnell gefllt werden und
es wird keine ex post facto Bewenung der Entscheidung geben. Wenn andererseits keine Alternative eindeutig besser ist als die anderen oder wenn die beste Alternative nicht "gut genug" ist,
108
Konflik.t in Organisationen
wird es zu einer Verzgerung der Entscheidungsbildung zu ex post facto Neubewertungen und

Rationalisierungen kommen.
Konflikte haben drei Hauptursachen, und zwar Nichtakzeptierbarkeit, Nichtgleichbarkeit und Unsicherheit. Im Falle der Nichtakzeptierbarkeit kennt das Individuum zumindest die Wahrscheinlichkeitsverteilungen der Konsequenzen, die mit jeder Aktionsalternative verbunden sind. Auerdem kann es die bevorzugte Alternative ohne Schwierigkeiten
angeben, doch wird die bevorzugte Alternative nicht gut genug sein, d. h. sie gengt nicht seinem Anspruchsniveau. Im Falle der Nichtvergleich barkeit kennt das Individuum zwar die
Wahrscheinlichkeitsverteilungen der Konseque~zen, kann aber die beste Alternative nicht identifizieren. Im Falle der Uns ich e r h e i t kennt das Individuum nicht die Wahrscheinlichkeitsverteilungen, welche die Verhaltensalternativen mit den mglichen Konsequenzen verbinden.
Wie kann man die Hauptarten der individuellen Entscheidungssituation beschreiben? Um eine
allzu elaborierte Typologie zu vermeiden, beschrnken wir uns auf fnf Arten der wahrgenommenen Konsequenzen von Alternativen. Sie werden hinsichtlich der Wahrscheinlichkeit (u) beschrieben, mit der eine Alternative zu einem positiv bewerteten Ergebnis fhrt und hinsichtlich
der Wahrscheinlichkeit (w), mit der eine Alternative zu einem negativ bewerteten Ergebnis fhrt.
(1) Eine gute Alternative hat einen hohen u-Wert und einen niedrigen w-Wert. Die entscheidenden u- und w-Werte werden subjektiv determiniert und variieren von Individuum zu Individuunt. Eine gute Alternative liegt ber dem Anspruchsniveau des Individuums und ist
daher "lebensfhig" .
(2) Eine neutrale Alternative hat sowohl niedrige u- als auch niedrige w-Werte. Es besteht nur
eine geringe Wahrscheinlichkeit, da sie zu einem Ergebnis fhrt, das entweder positiv oder
negativ vom Individuum bewertet wird.
(3) Eine gern i s c h t e Alternative hat eine hohe Wahrscheinlichkeit, da sie sowohl zu positiv als
auch zu negativ bewerteten Konsequenzen fhrt. In diesem Fall sind sowohl die u- als auch
die w-Werte hoch.
(4) Bei einer schlechten Alternative ist es unwahrscheinlich, da sie zu erwnschten Konsequenzen fhrt, und wahrscheinlich, da sie zu unerwnschten Konsequenzen fhrt (d. h.
u ist niedrig und w ist hoch).
(5) Eine Alternative ist unsicher, wenn das Individuum keine Vorstellungen ber die mit ihr
verbundenen Wahrscheinlichkeiten hat. Unter diesen Bedingungen sind u und w unbekannt,
entweder weil die Konsequenzen selbst unbekannt sind oder weil der subjektive etwartete
Nutzen der Konsequenzen unbekannt ist.
Um eine Typologie des individuellen Konfliktes zu konstruieren, versetzen wir uns in eine Wahlsituation mit zwei Alternativen A und B, wobei jede der beiden einen der fnf oben angefhrten
Werte annehmen kann. Es wird dann 25 verschiedene Wahlsituationen geben, von denen 10
Spiegelbilder anderer 10 Situationen sind. Folglich gibt' es 15 unterschiedliche Situationen,
welche die drei Konflikrtypen wie folgt hervorrufen.
Individueller Konflikt
Alternativen
A
109
Konfliktart
B
1. gut
2. gut
3. gut
4. gut
5. gut
6. neutral
gut
neutral
gemischt
schlecht
unsicher
neutral
7. neutral
gemischt
8. neutral
9. neutral
10. gemischt
schlecht
unsicher
gemischt
11. gemischt
12. gemischt
13. schlecht
schlecht
unsicher
schlecht
14. schlecht
15. unsicher
unsicher
unsicher
Nichtvergleichbarkeit
Kein Konflikt
Kein Konflikt
Kein Konflikt
Kein Konflikt
Nichrakzeptierbarkeit und
Nichtakzeptierbarkeit und
Nichtakzeptierbarkeit
Unsicherheit
Unsicherheit
Unsicherheit
Unsicherheit
In einigen Fllen (2 bis 5) wird kein Konflikt vorhergesehen. In diesen Fllen ist eine Alternative
akzeptierbar und die andere nicht, so da es nur zu einer unbedeutenden Schwierigkeit bei der
Entscheidungsbildung kommt. Die anderen Flle stellen verschiedene Formen der Nichtvergleichbarkeit, Nichtakzeptierbarkeit und Unsicherheit dar.
Die Beziehung zwischen diesen Kategorien und der Miller/Doll~d-Typologie der Konflikrsituationen (Hunt 1944; Miller 1951; Miller und Dollard 1941) ist augenscheinlich. Unsere Kategorie 1 entspricht dem "approach-approach" Konflikt. Die Kategorien 6 - 12 stellen verschiedene
Formen des "approach-avoidance" Konfliktes dar. Kategorie 13 ist ein "avoidance-avoidance"
Konflikt. Die Kategorien 14 - 15 fhren eine Dimension ein (Unsicherheit), der in der MillerDollard Theorie keine Bedeutung zugemessen wird. Was am meisten die hier und im folgen4en
umrissene Konflikttheorie von den klassischen Konflikttheorien unterscheidet ist die Betonung,
die wir dem Konflikt als Auslser eines Suchverhaltens zuteilen. Obwohl es eindeutige Situationen gibt, die dem klassischen Modell entsprechen, nach dem aus einer bestimmten Anzahl von
Aktionsalternativen eine ausgewhlt wird, behaupten wir doch, da die gebruchlichste Reaktion
des Organismus auf eine Konfliktsituation in der Suche eines Weges aus dem Dilemma heraus
besteht. Diese Meinung ist natrlich konsistent mit einigen der wesentlichen Thesen sowohl von
Miller und Dollard als auch von Lewin (1935).
Reaktion auf Konflikt. Wir wollen nicht extensiv die Thesen ber Reaktionen auf individuellen
Konflikt behandeln, sondern nur einige wesentliche Thesen anfhren, welche fr die Verallgemeinetung auf den organisatorischen Konflikt relevant sind.
110
Wir haben bisher spezifiziert, da ein wahrgenommener Konflik t (5.1) eine Funktion der
subjektiven Unsich~rheit der Alternativen (5.2), der subjektiven Nichtvergleichbarkeit der Alternativen (5.3) und der subjektiven Nichtakzeptierbarkeit der Alternativen (5.4) ist [5.1 : 5.2,5.3,5.4]. Wir nehmen an, da bei Wahrnehmung eines Konfliktes eine Motivation zur Reduktion des Konfliktes (5.5) entsteht
[5.5 : 5.1]. Die Annahme, da Konflikt ein Ungleichgewicht im System darstellt, wird stillschweigend in allen Abhandlungen dieses Phnomens angenommen.
Die Reaktion auf den Konflikt hngt von seiner Quelle ab. Ist die Quelle des Konfliktes Unsicherheit, so wird das Individuum zuerst seine Suche zur Klrung (5.6) der Konsequenzen bereits
vorhandener Alternativen erhhen [5.6 : 5.5,5.2]. Fhrt dies zu keinem Erfolg, so wird es seine
Suche nach neuen Alternativen (5.7) erhhen [5.7 : 5.5, 5.2, t]. D. h. also, da die
Tendenz dahingeht, die bereits bekannten Alternativen genauestens zu bewerten, ehe man nach
neuen sucht. Diese Prioritt in den Bemhungen lt verschiedene Auslegungen zu. Erstens:
Wenn die Welt als gnstig wahrgenommen wird und viele gute Alternativen liefert, mssen nur
einige Alternativen berprft werden, um eine zufriedenstellende zu finden. Der rationalistische
Beigeschmack dieser Interpretation kann vermindert werden, indem man den Proze der Hervorrufung von Alternativen in Verbindung mit einem unbewuten Auslesemechanismus sieht, der
offensichtlich schlechte Alternativen sofort ausscheidet. Um schlielich die Erklrung gnzlich
von einer quasi-Wirtschafts- zu einer quasi-Lerntheorie weiterentwickeln zu knnen, mssen wir
annehmen, da das Individuum aus frheren Erfahrungen in hnlichen Siruationen gelernt hat,
so zu reagieren, so da die Wahrscheinlichkeit hoch ist, da diese Reaktion auch akzeptierbar ist.
Bei dieser Analyse wird das Individuum in "gewhnlichen" Situationen strker als in "auergewhnlichen" Situationen dazu tendieren, sich vor der Suche nach neuen Alternativen von der
Unsicherheit zu befreien. Dies folgt aus einer allgemeinen Lernthese ber die Verallgemeinerung
gelernter Reaktionen. Aber selbst wenn die Situation gnzlich neu und der unbewute Auslesemechanismus weitgehend unwirksam ist, knnte der individuelle Entscheidungstrger auf die Situation in der standardisierten Art reagieren, wenn er nicht auf den wesentlichen Inhalt der Situation, sondern auf ihren problemlsenden Charakter hin verallgemeinert.
Liegt die Quelle des Konflikts in der Nichtakzeptierbarkeit, so wird das Individuum nach neuen
Alternativen suchen [5.7 : 5.5, 5.4]. Die Strke der Motivation zur Reduktion des Konfliktes
(und daher auch das Suchausma) hngt vom Vorhandensein neutraler Alternativen
(5.8) und vom Zeitdruck (5.9) ab [5.5 : 5.8,5.9]. Wie im vorausgegangenen Fall lst die Erkenntnis der Nichtakzeptierbarkeit der vorhandenen Alternativen eine Suchaktivitt aus.
Wiederholter Mierfolg bei der Suche nach "akzeptierbaren" Alternativen fhrt im allgemeinen
zu einer neuen Definition von "akzeptierbar" (Hunt, 1944, S. 333 - 378). Die oben angefhrte
These ist daher hauptschlich eine Feststellung darber, wieviel Mierfolg notwendig ist, damit
es zu einer nderung des Anspruchsniveaus kommt. Die These ist schwach, da sie einfach behauptet, da ein e ge w iss e Suche stattfindet, ehe es zu einer Anpassung der Ansprche
kommt. Wie in der vorausgegangenen Hypothese hngt die Neigung des Individuums zur Suche
nach neuen Alternativen von einer zugrundeliegenden Etwartung ab, da nmlich die Welt im
wesentlichen gnstig ist.
111
Individueller Konflikt
Der zweite Teil der Hypothese besagt, da die Suchgeschwindigkeit variabel ist und sowohl vom
Zeitdruck als auch vom Vorhandensein einer neutralen Alternative als Ausweg abhngt. Im allgemeinen wird die Suche um so strker sein, je grer der Zeitdruck ist; sie wird auch strker sein,
wenn keine neutrale Alternative vorhanden ist (Lewin, 193~). Dies ist die bliche These, welche
Kreativitt zu Stress in Beziehung setzt. Das Beweismateriallt vermuten, da (zumindest bei
einigen Individuen) die Suche weniger erfolgreich verluft, wenn Stress und Zeitdruck auf die
Spitze getrieben werden. Die Suche wrde dann uerst intensiv, aber weitgehend stereotyp sein
(Birch, 194~; Lazarus, Deese und Osler, 1952).
Liegt die Quelle des Konflikts in der Nichtvergleichbarkeit (aber nicht in der Nichtakzeptierbarkeit), so wird die Entscheidungszeit (~.10) kurz sein [~.10 : ~.3, ~.41. Unter diesen Umstnden wird die Wahl von Reizen, welche die Aufmerksamkeit erregen, und der Reihenfolge, in
der die Alternativen ins Bewutsein treten, abhngig sein. Ohne behaupten zu wollen, da Individuen nie marginale Differenzen zwischen den einzelnen Alternativen erkennen, glauben wir
doch, da die Wahl aus verschiedenen, zufriedenstelIenden Alternativen mehr von die Aufmerksamkeit erregenden Reizen und der Reihenfolge ihrer Bewutwerdung als von Indifferenzkutven
abhngt. Die Literatur ber Marktforschung enthlt z. B. viel Beweismaterial, welches diese Interpretation untermauert.
Unsere Haupthypothesen ber die individuelle Reaktion auf Konflikt sind in Fig.
gefat.
Subjektive
Unsicherheit
Subjektive
(~.2)
(~.3)
Wahrgenommener
Konflikt (~.1)
zusammen-
Subjektive
(~ .4)
Vorhandensein neutraler
Alternativen (5.8)
Grad des Zeitdruckes

(5.9)
~
Suche nach Klrung
(5.6)
~.1
Motivation zur Ruduktion

des Konfliktes (5.5)
Suche nal;h neuen

Alternafiven (5.7)
Fig. 5.1 : Faktoren, welche individuellen Konflikt und individuelle Reaktionen

auf Konflikt beeinflussen.
112
5.2.
Or~anisatorischer Konflikt: Individueller Konflikt einer Organi-
satlon
In diesem Buch haben wir des fteren - besonders bei der Besprechung der Produktivitt und
der Fluktuation - spezifische Probleme individuellen Konfliktes in Organisationen untersucht.
Konflikt ist auch stillschweigend in einigen der Thesen ber brokratische Zieltransformierung
enthalten.
In diesem Kapitel werden wir zeigen, wie diese Erscheinungen den Konflikt innerhalb einer Organisation beeinflussen, wie Konflikt entsteht und wie Organisationen darauf reagieren. Diesen
Fragen wenden wir uns nun zu.
In einer Organisation kann jedes Mitglied die der Organisation offenstehenden (oder scheinbar
offenstehenden) Alternativen beurteilen. Wir knnen daher die Situation charakterisieren, indem wir den Zustand der individuellen Mitglieder und die in der Organisation geltenden Entscheidungsregeln beschreiben.
Schwierigkeiten bei der Entscheidungsfindung in einer Organisation sind zumindest teilweise
eine Funktion der vorgeschriebenen Entscheidungsverfahren. Es ist nicht egal, ob eine Gruppe
unter diktatorischen, Mehrheits- oder Einstimmigkeitsregeln arbeitet. Fr unsere Errterung nehmen wir aber an, da die Gruppe unter einer zumindest stillschweigenden Einstimmigkeitsregel
arbeitet. Damit meinen wir, da es die Gruppe fr wichtig hlt, im allgemeinen zu einer Entscheidung zu gelangen, mit der alle Mitglieder bereinstimmen, selbst wenn sie bei festgefahrenen Lsungsversuchen formal nach einer anderen Entscheidungsregel arbeitet. Wir sind der Meinung, da diese Einschrnkung nicht besonders schwerwiegend ist, da die meisten aufgabenorientierten Organisationen eine starke Tendenz zum Auffinden eines Konsensus zeigen. Obwohl
diese Tendenz der Strke nach variiert, werden wir wahrscheinlich nicht sehr fehlgehen, wenn wir
unseren berlegungen das Einstimmigkeitsmodell zugrundelegen.
Wie kann nun Konflikt, wie wir ihn definiert haben, in einer Organisation entstehen? Wir unterscheiden zwei Hauptarten organisatorischen Konfliktes. Erstens knnen Entscheidungsprobleme
auftauchen, die zunchst hauptschlich intraindividueller Natur sind - mit denen sich also das
individuelle Mitglied auseinandersetzt. In diesem Fall besteht das organisatorische Problem darin, da keines (oder nur wenige) der Mitglieder eine annehmbare Alternative sieht, die den eigenen Zielen und Vorstellungen entspricht. Die zweite Art organisatorischen Konflikts entsteht
nicht aus Problemen der Individuen bei der Entscheidungsfindung, sondern aus den unterschiedlichen Entscheidungen der verschiedenen Individuen in der Organisation. In diesem Fall liegt der
Konflikt nicht beim individuellen Mitarbeiter, sondern betrifft die Organisation in ihrer Gesamtheit.
Es knnen aber auch noch andere Situationen eintreten. Verschiedene Kombinationen inter- und
intraindividuellen Konflikts knnen und werden entstehen. Wir mchten jedoch zwischen Situationen unterscheiden, in denen der organisatorische Konflikt im allgemeinen von der einen oder
der anderen Art ist und wir mchten die unterschiedlichen Reaktionen von Organisationen auf
Individueller Konflikt einer Organisation
113
Entscheidungsprobleme je nach der Art des auftretenden Konfliktes aufzeigen. Unsere Aufmerksamkeit gilt in diesem Abschnitt dem individuellen Konflikt, wie er in einer Organisation auftritt. Im nchsten Abschnitt untersuchen wir dann den Konflikt zwischen Gruppen.
In der vorausgegangenen kurzen Errterung des individuellen Konfliktes haben wir drei Arten
aufgezeigt: Unsicherheit, Nichtvergleichbarkeit und Nichtakzeptierbarkeit. Damit organisatorischer Konflikt zur intraindividuellen Art gehrt, mu das Entscheidungsproblem alle (oder fast
alle) relevanten Mitglieder der Organisation in eine der drei Arten des persnlichen Konflikts versetzen. Umgekehrt ist es bei interindividuellen Konflikten erforderlich, da (a) jeder individuelle
Mitarbeiter eine annehmbare Aktionsalternative sieht und (b) verschiedene Mitarbeiter verschiedene Alternativen bevorzugen. Wir mssen daher das Auftreten intraindividuellen Konfliktes,
die organisatorische Reaktion auf solche Konflikte und die Einstellungen zu solchen Konflikten,
ebenso wie den fter besprochenen interindividuellen Konflikt in Betracht ziehen.
Aus den frher angefhrten Hypothesen knnen wir direkt voraussagen, da organisatorischer
Konflikt intraindividueller Art sehr wahrscheinlich dann zu erwarten ist, wenn die Bedingungen,
unter denen es zur organisatorischen Entscheidung kommt, mit weitverbreiteter Unsicherheit
oder einem Mangel akzeptierbarer Aktionsalternativen verbunden sind. Natrlich wird es individuelle Unterschiede geben, doch haben auch viele Faktoren der Umwelt allgemeine Auswirkungen auf das individuelle Urteil in diesen Dimensionen. Man kann durchaus Umwelt- oder Entscheidungssituationen als "unsicher" oder "schlecht" kennzeichnen. Im ersten Fall ist damit gemeint, da die subjektive Sicherheit von Individuen in einer solchen Situation gewhnlich geringer ist als in anderen Situationen. Im zweiten Fall ist gemeint, da Individuen im allgemeinen
die Umwelt auf eine Art wahrnehmen, die wenig oder keine guten Alternativen bietet.
Faktoren, welche auf die Unsicherheit einwirken. Wir knnen zwei Hypothesen aufstellen: Je
grer das Ausma frherer Erfahrung (5.11) in einer Entscheidungssituation ist, desto
weniger wahrscheinlich ist es, da intraindividueller Konflikt in der Organisation entsteht [5.2 :
5.11]. Je geringer die Komplexi tt der En tsche id ungssi tua tion (5.12) ist, desto weniger wahrscheinlich ist es, da intraindividueller Konflikt in der Organisation entsteht[ 5.2 : 5.12].
Aus diesen Hypothesen folgern wir, da organisatorischer Konflikt intraindividueller Art hufiger bei der Festsetzung des Preises fr ein neues Produkt oder bei der Wahl der Produktionsausrstung fr ein neues Produktionsprogramm auftritt, das mit wesentlichen nderungen der grundlegenden Produktionsverfahren verbunden ist, als bei der Festsetzung des Preises fr ein Standardprodukt unter stabilen Umweltbedingungen oder der Auswahl der Produktionsanlagen fr
ein Produktionsprogramm, das keine wesentlichen nderungen der Fertigungstechnik mit sich
bringt. Es gibt eigentlich kein Beweismaterial fr diese Hypothesen, doch sind sie konsistent mit
einer vorsichtigen Verallgemeinerung vorhandener Daten ber Entscheidungszeiten bei Individuen, wobei diese Zeiten.~ine Funktion der Komplexitt und frherer Erfahrung sind (Cartwright, 1941a, 1941b; Festi~ger, 1943a, 1943b; Canwright und Festinger, 1943). Gleichzeitig
beeinflussen organisatorische Charakteristiken das Ausma der Unsicherheit innerhalb der Organisation. So wird z. B. eine Organisationspolitik des hufigen Personalaustausches zwischen den
Abteilungen dazu tendieren, das Erfahrungsausma auf einem niedrigen Niveau zu halten. Organisatorische Manahmen verstrken gewhnlich dann die Unsi~herheit, wenn sie zu einer unangemessenen oder unzugnglichen "Erinnerungsspeicherung" fhren.
114
Faktoren, welche auf die Nichtakzeptierbarkeit einwirken. Wenn wir uns Faktoren zuwenden, die
zu einem mehr oder weniger allgemeinen Gefhl der "Nichtakzeptierbarkeit" vorhandener Alternativen fhren, mssen wir wieder weitgehend Schlufolgerungen aus der Introspektion und
der Extrapolation des menschlichen Verhaltens heranziehen, besonders des in Kapitel 4 angefhrten Verhalteru bei individueller Unzufriedenheit mit den organisatorischen Alternativen. Ein allgemeines M\verhltnis zwischen Ansprchen und mglicher Zielerreichung ruft individuellen
Konflikt innerhalb der Organisation hervor. Da wir wissen, da sich Ansprche nach einem gewissen zeitlichen Abstand gewhnlich dem erzielten Erfolg anpassen, wird ein Konflikt entstehen, wenn sich der zeitliche Abstand bei diesem Anpassungsproze allzu sehr in die Lnge zieht.
Je grer das Miverhltnis zwischen Anspruchsniveau und Zielverwirklichung
(5.13) ist, desto hher ist die Wahrscheinlichkeit, da es zu individuellen Konflikten innerhalb
der Organisation kommt [5.4 : 5.13]. Solche Miverhltnisse ereignen sich am hufigsten dann,
wenn die Gunst de.r Umwelt (5.14) sich pltzlich verschlechtert [5.13 : 5.14]. Das augenscheinlichste Beispiel eines pltzlichen ungnstigen Umschwunges in der Umwelt einer Geschftsorganisation zeigt eine Geschftsrezession. In einer Rezessionsperiode wird das individuelle Anspruchsniveau ziemlich bestndig hher als seine Befriedigung liegen. Infolgedessen
werden sich viele Individuen in einem persnlichen Konflikt von der Art der Nichtakzeptierbarkeit befinden (Argyris, 1952). Folglich knnen wir voraussagen, da diese Art des organisatorischen Konfliktes whrend einer Wirtschafsrezession zunimmt und in relativ guten Geschftsjahren abnimmt.
Zu einem hnlichen Ergebnis kann es auch ohne konomische Abwltsentwicklung kommen.
Wir wrden voraussagen, da ein Anspruchsniveau ber den SrtigungsPlJnkt hinausgehen wird,
wenn die Zuwachsrate des erzielten Erfolges pltzlich gehemmt wird; das Anspruchsniveau kann
sich nmlich mit der nderungsrate fest verbinden, und eine Umgebung, die "immer besser
wird" , aber in einem abnehmenden Ausma, wird wahrscheinlich zu einem Konflikt von der Art
der Nichtakzeptierbarkeit fhren. Es kann daher nicht nur eine Rezession, sondern auch eine Verlangsamung der Konjunkrur die Hufigkeit intraindividuellen, organis3/torischen Konfliktes erhhen (Stockford und Kunze, 1950).
Wir knnen auch Organisationsartt:n anfhren, die besonders konfliktanfllig sind. Z. B. wird
eine Organisation, die relativ erfolglos in einem wachsenden Industriezweig bleibt, strker zu inrraindividuellem, organisatorischem Konflikt neigen als andere Organisationen.
Die wesentlichsten Thesen dieses Abschnitts werden in Fig. 5.2 dargestellt.
5.3. Organisatorischer Konflikt: Konflikt zwischen Gruppen m emer

Organisation
Solange es weit verbreiteten individuellen Konflikt gibt, wird eine der notwendigen Bedingungen fr Konflikt zwischen Gruppen in einer Organisation - also verschiedene, individuelle Verpflichtungen - nicht erfllt und folglich wird es nur in geringem Ausma zu einem solchen
Konflikt kommen. Andererseits bedeutet das Fehlen von Unsicherheit und Nichtakzeptierbarkeit
noch keinen hinreichenden Grund fr das Entstehen von Konflikten zwischen Gruppen. Wir
115
Konflikt zwischen Gruppen in einer Organisation
Gunst der Umwelt (5.14)
Anspruchsniveau und
Zielverwirklichung (5.13)
Komplexitt der
Entscheidung (5.12)
Ausma frherer
Erfahrung (5.11)
Subjektive
Unsicherheit (5.2)
Wahrgenommener
Konflikt (5.1)
Subjektive Nichtakzeptierbarkeit (5.4)
Fig. 5.2: Faktoren, welche die individuellen Konflikte innerhalb von

Organisationen beeinflussen.
mssen erst die Mechanismen spezifizieren, die bei gegebenen, eindeutigen Entscheidungen auf
seiten des Individuums zu Uneinigkeit unter den Mitarbeitern einer Organisation und daher auch
zu organisatorischem Konflikt dieser An fhren. Abgesehen vom allgemeinen Fehlen individuellen Konfliktes knnen die fr Konflikt zwischen Gruppen norwendigen Bedingungen mittels
dreier Variablen zusammengefat werden. Das Vorhandensein eines definitivem p fun den e n
Bedrfnisses nach gemeinsamer Entscheidungsbildung (5.15) und entweder unterschiedliche Ziele (5.16) oder eine unterschiedliche Wahrnehmung der Wirklichkeit (5.17) - oder beides zusammen - unter den Mitgliedern der Organisation sind notwendige Bedingungen fr Konflikt zwischen Gruppen (5.18)[5.18 : 5.15,5.16,5.17]. Wir
behaupten also, da es drei Hauptfaktoren gibt, welche den Konflikt zwischen Gruppen beeinflussen, und da sie nicht streng additiv in Erscheinung treten, obwohl Vernderungen jedes dieser drei Faktoren im allgemeinen definitive Auswirkungen auf das Ausma eines mglichen Konfliktes haben werden.
Faktoren, welche das empfundene Bedrfnis nach gemeinsamer Entscheidungsbildung beeinflussen. Eine detaillienere Betrachtung der organisatorischen Interdependenz erfolgt in Kapitel 6.
Eine Organisation (wenn man sich eine vorstellen knnte) mit keinen Bedrfnissen nach gemeinsamer Entscheidungsbildung knnte weit verbreitete Uneinigkeit unter ihren Mitarbeitern hinnehmen. Im anderen Extremfall wren in einer Organisation, in der viele individuelle Entscheidungen zu gemeinsamen Organisationsentscheidungen werden, die mglichen J<onfliktbereiche
betrchtlich (Schachter, 1951).
Das empfundene Bedrfnis nach gemeinsamer Entscheidungsbildung in einer Organisation kann
sich aus einer Reihe von Faktoren ergeben. Zwei Faktoren scheinen besonders entscheidend zu
116
sein. Das Bedrfnis nach gemeinsamer Entscheidungsbildung in einer Organisation ergibt sich
aus zwei zentralen Problemen beim Fllen von Entscheidungen in Organisationen: aus der Mittelzuteilung und Zciteinteilung. Je grer die gemeinsame Abhngigkeit von einem
beschrnkten Hilfsmittel (5.19) ist, desto grer ist das empfundene Bedrfnis nach gemeinsamer Entscheidungsbildung im Hinblick auf dieses Hilfsmittel [5.15 : 5.191. Je grer die
Interdependenz bei der zeitlichen Abstimmung von Aktivitten (5_20) ist,
desto grer ist das empfundene Bedrfnis nach gemeinsamer Entscheidungsbildung im Hinblick auf die zeitliche Abstimmung [5.15 : 5.20]. Die diesen Mechanismen zugrundeliegenden
Hypothesen scheinen offensichtlich zu sein. Solange es Interdependenzen bei knappen Hilfsmitteln oder bei der Zeiteinteilung gibt, fhrt jeder intern auf den Mitarbeiter zur Kontrolle seiner
Umwelt ausgebte Druck auch zu dem Wunsch, die Zuteilung der Hilfsmittel und die Zeiteinteilung der Aktivitten, die seine eigenen beeinflussen, zu kontrollieren (Sherif und Sherif,
1956). Dies fhrt zu einem Verlangen nach Mitwirkung bei relevanten Entscheidungen anderer
Mitarbeiter und daher auch zu einem Verlangen nach gemeinsamer Entscheidungsbildung .
Die Auswahl eines geeigneten Bereiches fr gemeinsame Entscheidungsbildung ist selbst schon
eine Entscheidung, ber die es leicht zu organisatorischem Konflikt kommen kann. Wenn z. B.
das Verlangen nach gemeinsamer Entscheidungsbildung im wesentlichen von einer Seite kommt,
so wrden wir Widerstand dagegen erwarten, der dann zum Konflikt fhrt. Ein Konfliktbereich,
der in groen aufgabenorientierten Organisationen wichtig ist, betrifft den Bereich der Autoritt
und der Machtverhltnisse. In Kapitel 3 und 4 behandelten wir die zwischenmenschlichen Probleme, die aus einem Miverhltnis zwischen den egalitren Normen der amerikanischen Kulrur
und den Autorittshierarchien in einer Organisation resultieren. Die Intensitt solcher Probleme
sollte (nach unserer gegenwrtigen Hypothese) eine Funktion vom Ausma der Interdependenz
zwischen den Ebenen der Hierarchie sein. Ein Merkmal organisatorischen Konfliktes ist besonders
augenscheinlich in diesem Zusammenhang: Subjektive Urteile ber die Interdependenz der Abteilungen knnen variieren; Vorgesetzter und Untergebener werden nicht notwendigerweise aus
derselben externen Siruation dasselbe Ausma an Koordinierung als erforderlich erachten. Darauf kommen wir noch zurck.
Die allgemeinen Thesen fhren zu einer Reihe spezifischer Voraussagen, fr die wir aber leider
nur wenige zuverlssige Unterlagen besitzen. Es wird zwischen Gruppen, die sich einer gemeinsamen Dienstleisrungsstelle bedienen, fter zu Konflikten kommen, als zwischen Gruppen, die
sich keiner gemeinsamen Dienstleisrungsstelle bedienen, und der Konflikt wird sich um das von
der Dienstleisrungseinheit bereitgestellte Hilfsmittel drehen. Es wird zwischen Gruppen, die ablaufmig nacheinander folgen, fter zu Konflikten kommen als zwischen anderen Gruppen,
und dieser Konflikt wird sich auf das Hilfsmittel, das PrQdukt usw. konzentrieren, das Gegenstand des Ablaufs ist (Whyte, 1947). Konflikte zwischen Subgruppen einer Organisation werden
besonders bei der Aufstellung des Budgets und der Zuteilung von Geldmitteln akut werden,
whrend sie bei anderen Aspekten der organisatorischen Entscheidungsbildung aber (im allgemeinen) weniger akut sind (Argyris, 1952).
Obwohl dies entscheidende Punkte der gemeinsamen Entscheidungsbildung und daher auch
Brennpunkte des organisatorischen Konfliktes sind, ist es doch mglich, die Wirkung der beteiligten Mechanismen zu bremsen. Stammt das Verlangen nach gemeinsamer Entscheidungsbildung aus Problemen der Zeiteinteilung, so kann es zumindest dadurch verringert werden, da
117
man Puffervorrte einplant, so da die Aktivitten der Gruppen nicht so entscheidend von der
Zeit abhngig sind. Wir wrden daher voraussagen, da der Konflikt dort geringer sein wird, wo
solche Vorrte gelagert werden als dort, wo es keine gibt. Auf hnliche Weise wird das Verlangen
nach Koordinierung dann verringert, wenn sich eine Dienstleistungsstelle selbst in einer Weise
organisiert, da man zwischen mehr oder weniger dauerhaften Subgruppen unterscheiden kann,
welche dann den verschiedenen Produktionsgruppen zur Verfgung stehen. In diesem Fall werden die gemeinsamen Entscheidungsprobleme in gelegentliche Entscheidungen der Dienstleistungsstelle ber die Verteilung des Personals umgewandelt. Wir wrden daher mehr Konflikt
bei Individuen voraussagen, welche sich eines Sekretrinnen-Pools mit keiner mehr oder weniger
festen Zuteilung der Sekretrinnen bedienen, als dort, wo eine solche Zuteilung erfolgt.
Was schlielich den Konflikt betrifft, der sich auf die Zuteilung von Budgetmirteln konzentriert,
so wird die Intensitt des Verlangens nach gemeinsamer Entscheidungsbildung davon abhngen,
wie begrenzt die Mittel fr die gesamte Organisation sind. Mit der Aufteilung eines unbegrenzten Kuchens werden keine besonderen Probleme verbunden sein, und solange die vorhandenen
Hilfsmittel der Organisation Zuteilungen erlauben, die so gro wie oder grer als diejenigen der
vorangegangenen Budgetperiode sind, werden organisatorische Subgruppen kein groes Verlangen nach Koordinierung und Diskussion verspren. Solange eine solche Bedingung gegeben ist,
wird der Konflikt ber das Budget wahrscheinlich betrchtlich geringer sein als dort, wo das Angebot an finanziellen Mitteln knapp ist (Kornhauser, Dubin und Ross, 1954). Dies fhrt zu einer
These, welche das empfundene Bedrfnis nach gemeinsamer Entscheidungsbildung zum Zustand der Umwelt in Beziehung setzt. Je grer die Gunst der Umwelt ist, desto geringer ist das
empfundene Bedrfnis nach gemeinsamer Entscheidungsbildung [5.15 : 5.14].
Das allgemeine Ausma der Verbundenheit der Abteilungen untereinander, das sich aus der Belieferung mit Hilfsmitteln und aus Terminberschneidungen ergibt, hat auch Auswirkungen (besonders jene, die sich auf interpersonale Interaktionen beziehen), die den Konflikt vermindern,
wie nachfolgend gezeigt werden soll.
Wie wir schon frher festgestellt haben, kommt das Verlangen nach gemeinsamer Entscheidungsbildung durch individuelle Beurteilung der Notwendigkeit einer Koordinierung zum Ausdruck.
Unsere Thesen haben interpersonale Unterschiede bei solchen Urteilen ignoriert. Unter gewissen
Bedingungen knnen wir aber vielleicht personale Faktoren in der Wahrnehmung nicht ignorieren. Z. B. stellen wir die Hypothese auf, da die Interdependenz zwischen zwei Gruppen innerhalb einer einzigen Abteilung den Gruppenleitern geringer erscheinen wird als dem Abteilungsleiter. Im allgemeinen gilt: Je hher die Organisationsebene (5.21) ist, desto grer ist das
empfundene Bedrfnis nach gemeinsamer Entscheidungsbildung [5.15 : 5.21]. Wir etwarten
:ine solche Beziehung deshalb, weil die Begrndung der Existenz einer Abteilun~ weitgehend
auf der Notwendigkeit einer Kooldinierung ihrer Teile basiert. Der Abteilimgsleiter wird deshalb
darauf bedacht sein, existierende Koordinierungsprobleme zu erkennen, und er wird motiviert,
sich solche Probleme vorzustellen, wenn sie nicht vorhanden sind. Obwohl dieser Mechanismus
etwas durch Identifizierung mit hheren Ebenen und Streben nach hherer Position verdeckt
wird, wrden wir doch von organisatorischen Fhrungskrften jeder Ebene erwarten, da sie die
ihnen unterstellten Gruppen als hchst interdependent, ihre eigene Gruppe aber als weitgehend
selbstndig betrachten.
118
Das Verlangen nach gemeinsamer Entscheidungsbildung liefert eine der notwendigen Bedingungen fr Konflikt zwischen Gruppen. Wenn auerdem die Unsicherheit gering ist und akzeptierbare Alternativen zahlreich vorhanden sind, so da kein individueller Konflikt vorliegt, so kann
es zu Uneinigkeit unter den Gruppen und damit zu Konflikten kommen.
Faktoren, welche die Differenzierung der Ziele beeinflussen. Wenn ein Verlangen nach gemeinsamer Entscheidungsbildung besteht, so entsteht - wie vorher gesagt wurde - interindividueller
Konflikt, wenn entweder die individuellen Ziele verschieden sind oder wenn die individuelle
Wahrnehm~ng der Wirklichkeit unterschiedlich erfolgt. Ein Grund dafr, warum Konflikte zwischen Gruppen in einer Organisation in wirtschaftswissenschaftlichen Theorien der Unternehmung so wenig Beachtung gefunden haben, liegt in der Tatsache, da jene Theorien entweder
unterschiedliche Ziele oder unterschiedliche Wahrnehmungen innerhalb der Organisation ausgeklammert haben (Black, 1948). Meistens wird das Ziel der Organisation (z. B. Gewinnmaximierung bei Wirtschaftsunternehmen) als gegeben vorausgesetzt; die Mglichkeit, da es verschiedene Interpretationen des Zieles geben knnte oder da andere Ziele das Verhalten des individuellen Mitarbeiters beeinflussen knnten, wurde ignoriert. In hnlicher Weise wurden auch (wie
wir im Kapitel 6 sehen werden) interpersonale Wissensunterschiede nicht in Betracht gezogen.
Die Variabilitt individueller Motivationen wurde ausgeklammert, indem man sich auf den Arbeitsvertrag konzentrierte. Es galt als gegeben, da individuelle Motivationen unterschiedlich
sind; Mitarbeiter einer Organisation werden dann zur Konformitt mit den Organisationszielen
durch Zahlungen (meist in Form von Geld) veranlat, mit denen sie dann ihre individuellen
Ziele befriedigen. Man behauptet also, da auf diese Art die individuellen Ziele mit den Organisationszielen genauso verbunden werden, wie Hunger- oder Dursttrieb mit besonderen Verhaltensweisen in einem Lernexperiment.
"Lernen" dieser Art hngt jedoch von einer Anzahl von Variablen in der Stimulussituation und
vom individuellen Mitarbeiter ab. Geld ist zwar ein sehr wirksames allgemeines Mittel fr die Erfllung verschiedenster, spezifischer Ziele, doch reicht es nicht fr alle Ziele. Die Wirks~.mkeit finanzieller Belohnung variiert also von Individuum zu Individuum.
Wir wollen nun einige Organisationscharakteristiken beschreiben, welche die Differenzierung
der Ziele von individuellen Mitarbeitern oder von Subgruppen erleichtern (oder behindern).
Diese Charakteristiken gliedern sich ihrer Natur nach in drei Hauptarten: (1) Jene, welche die
Gemeinsamkeit individueller Ziele innerhalb der Organisation beeinflussen; (2) jene, welche die
Klarheit und Konsistenz der Belohnungsstruktur und daher auch das Verstrkungssystem beeinflussen; (3) jene, welche die Kompatibilitt individueller Belohnungen beeinflussen.
Die Faktoren, welche sich auf die Gemeinsamkeit der Ziele ven individuellen Mitarbeitern in
einer Organisation beziehen, wurden an anderer Stelle errtert (siehe Kapitel 3). Die Gemeinsamkeit der Ziele ist der Tendenz nach weitgehend eine Funktion der Rekrutierungsmethoden
und Interaktionsmuster der Organisation. Erstens ist es mglich, die Homogenitt der Ziele
durch Variierung der Erfordernisse fr die "Aufnahme" zu verndern. Daher nimmt eine Organisation, die ihre Ingenieure von einer bestimmten Hochschule bezieht, eine homogenere
Gruppe von Mitarbeitern auf als eine andere Organisation, welche solche Erfordernisse nicht
stellt. Eine Organisation, die zum Groteil aus Kosten- und Bilanzspezialisten besteht, zeigt eine
Konf/ih zwischen Gruppen in einer Organisation
119
weitaus grere Homogenitt der individuellen Ziele als eine Organisation, die aus Kostenrechchnern, Ingenieuren, Psychologen und Knstlern besteht
Sind die Mitarbeiter dann einmal rekrutiert, so ergeben sich Unterschiede in der Homogenitt individueller Ziele aus Schwankungen des Grades, bis zu dem es im Unternehmen zu Identifizierungen mit Bezugsgruppen kommt. Diese wiederum hngen vom Umfang und von der Eigenschaft des Interaktionsmusters in der Organisation ab (siehe Kapitel 3). Auerdem sind Identifizierungen gewhnlich eine Funktion der Zeit; Zieldifferenzierung der Subgruppen ist ein charakteristisches Zeichen fr organisatorische Reife.
Die organisatorische Belohnungsstruktur ist ausdrcklich so aufgebaut, da die mit den diversen
individuellen Zielen verbundenen Probleme gelst werden. Der Arbeitsvertrag spezifiziert stillschweigend, da Arbeitnehmer im Austausch fr finanzielle und andere Belohnung die Ziele der
Organisation verfolgen sollen. Die Wirksamkeit des Belohnungssystems zur Vertneidung unterschiedlicher Ziele hngt jedoch auch von einigen anderen Merkmalen der Organisation ab.
Erstens werden Belohnungen, die durch vage Kriterien festgelegt sind, bei der Koordinierung individueller Ziele unwirksam sein. Je geringer die subjektive Operationalitt organisatorischer Ziele (5.22) ist, desto grer ist die Differenzierung individueller Ziele in der Organisation [5.16 : 5.22]. Wir haben bereits in Kapitel 3 eine Reihe von Faktoren angefhrt, welche
die subjektive Operationalitllt der Ziele beeinflussen. Zu diesen Faktoren gehren die Art der Organisation (der Grad, bis zu dem ihre Aktivitten nach einem Routineprogramm ausgerichtet
sind), die Gre der Organisation und die Ebene der Organisation, mit der man es zu run hat.
Wir sagen daher fr Forschungsorganisationen einen durch Zieldifferenzierung bedingten greren Konflikt voraus als fr Produktionsorganisationen ; mehr Konflikt bei General Motors als bei
Sam' s Economy Market; mehr Konflikt in hheren als in niedrigen Ebenen.
Gleichzeitig knnen Zielkonflikte durch ein Belohnungssystem hervorgerufen werden, das, obwohl es ganz und gar operational ist, individuelle Mitglieder oder Subgruppen in Wettbewerb
um knappe Mittel versetzt. Wir haben bereits aufgezeigt, da unbegrenzte Mittel gewhnlich zu
einer Abnahme des Verlangens nach gemeinsamer Entscheidungsbildung fhren. Sie sollten
auch die Differenzierung der Ziele erhhen [5.16 : 5.19]. Organisationen, die unter gnstigen
Umweltfaktoren arbeiten, knnen ihre ausdrcklichen Ziele mit weniger als dem gesamten Ein~
satz organisatorischer "Energie" verwirklichen. Infolgedessen betrifft ein wesentlicher Teil der
Aktivitten einer Organisation die Befriedigung der Ziele des Einzelnen oder der Subgruppen.
Die so geschaffene "organisatorische Reserve" hat verschiedene Konsequenzen.
Dies bedeutet, da Organisationen nortnalerweise in Krisenzeiten Wege zum berleben finden
knnen, obwohl sie in besseren Zeiten Schwierigkeiten haben, Einsparungsmglichkeiten zu entdecken (Gert und March, 1956).
Auerdem haben organisatorische Reserven eine direkte Bedeurung fr Konflikte zwischen
Gruppen innerhalb einer Organisation. Wenn die Hilfsmittel relativ unbegrenzt sind, so mssen
Organisationen die relative Berechtigung von Forderungen der Subgruppen nicht erst untersuchen. Diese Forderungen und ihre Bc;gcndungen werden daher gewhnlich nicht in Frage gestellt; es kommt innerhalb der Organisation zu einer weitgehenden Differenzierung der Ziele
120
(Simon, 1953b). Wenn die Hilfsmittel aber beschrnkt sind und diese Reserve aufgebraucht ist,
so werden die Beziehungen zwischen individuellen Mitgliedern und Subgruppen in d~r Organisation mehr durch strikten Wettbewerb geprgt sein. Davon ausgehend sagen wir voraus, da mit
einer Verminderung der Ressourcen (z. B. bei einem Konjunkrurrckgang fr ein Wirtschaftsunternehmen ; nach einer gesetzlich beschlossenen Wirtschaftlichkeitsmanahme in einer Regierungsorganisation) der Konflikt zwischen Gruppen gewhnlich zunehmen wird.
Schlielich sind Belohnungssysteme in Organisationen selten in sichselbst konsistent. Ein Grund
dafr ist, da die meisten Systeme durch Aushandeln und srckweises Zusammenfgen entworfen werden, wobei Konsistenz nicht immer deutlich als Tugend anerkannt wird. Ein weiterer
Grund liegt in der Tatsache, da das Belohnungssystem nicht durch eine einzige Institution bestimmt wird. Wie wir aus frheren Kapiteln wissen, ist die formale Hierarchie nicht die einzige
Instanz, welche Verhalten belohnt und besttaft. Die klassische Einstellung des Buchhalters zur relativen Etwnschtheit einer ber- oder Unterbewettung von Kosten wird ihm teilweise whrend
seiner Berufsausbildung beigebracht, sie wird teilweise durch seinen Berufsverband kontrolliert
und (gewhnlich) teilweise durch die organisatorische Hierarchie noch verstrkt. Ein Hauptgebiet
der Organisationsforschung liegt im Verhalten von Organisationen, in denen ein teilweiser Interessenskonflikt auftritt.
Faktoren. welche die Differenzierung individueller Wahrnehmung beeinflussen. Nicht jeder
Konflikt in einer Organisation ist ein Zielkonflikt. Wie wir in Kapitel 6 und 7 noch sehen werden, gehren die kognitiven Prozesse, auf denen das organisatorische Entscheiden basiert, zu den
Hauptfaktoren. In einer Organisation jedweder Gre wird es an verschiedenen Punkten Informationen verschiedenen Umfangs und verschiedener Art geben. Diese unterschiedliche Bekanntheit der Informationen fhrt dort zu intraorganisatorischem Konflikt, wo Druck in Richtung auf
eine gemeinsame Entscheidungsbildung in einer Organisation ausgebt wird (Cartwright un~
Zander, 1953).
Die meisten Thesen ber Zieldifferenzierung wurden in Kapitel 3 angefhrt; die meisten Thesen
ber die Differenzierung individueller Wahrnehmung werden in Kapitel 6 und 7 angefhrt.
Folglich werden wir hier nur die wesentlichsten Faktoren errtern, welche fr unsere gegenwrtige
Betrachtung relevant sind.
Erstens besteht eine betrchtliche Interaktion zwischen individuellen Zielen und der Kognition.
Je grer die Differenzierung individueller Ziele ist, desto grer ist die Differenzierung individueller Wahrnehmungen [5.17 : 5.16] und umgekehrt [5.16 : 5.17]. Dieses Verlangen nach
Konsi~tenz der Werte mit den Etwartungen ist vielen Beo.bachtern menschlichen Verhaltens aufgefallen. In einer Organisation wird dieses Verlangen durch die Aufgliederung nach Abteilungen
und die daraus resultierende Struktur des sozialen Einflusses in der Subgruppe noch verstrkt
(Dearborn und Simon, 1958). Auerdem knnen organisatorische Charakteristiken die allgemeine Weitergabe von Informationen unter den Mitarbeitern auf drei Hauprarten beeinflussen:
(1) Die Organisationsmitglieder knnen eine gemeinsame Informationsquelle besitzen; (2) die
formalen Techniken der Informationsweitergabe innerhalb der Organisation knnten zu einer
weiteren Kommunikationsstreuung fhren; (3) informale Informationskanle knnten zu einer
weiten Verbreitung der Informationen fhren.
121
Je grer die Anzahl der unabhngigen Informationsq uellen (5.23) ist, desto gter
ist die Differenzierung der Wahrnehmungen innerhalb der Organisation [5.17 : 5.23]. Wirwrden daher in einer Organisation weniger Wahrnehmungskonflikte erwarten, wenn ein auerhalb
der Organisation stehendes Individuum oder eine auerhalb der Organisation stehende Gruppe
von Individuen ein anerkanntes Monopol auf relevante Informationen htte, als dann, wenn eine
Reihe uerer Quellen vorhanden ist. Dies bedeutet, da es in einigen Bereichen (z. B. rztliche
Betreuung) weniger kognitive Differenzen als in anderen Bereichen geben wird (z. B. politische
Taktik). Es bedeutet auch, da das Konfliktausma in einer Organisation vom Grad abhngen
knnte, bis zu dem sie (als Kollektiv) Informationen von einer homogenen, auerhalb stehenden
Gruppe zu erhalten versucht. Wenn das Personal einer Organisation, das nach externen Informationen ber mgliche Mrkte sucht, aus lauter Wirtschaftswissenschaftlern besteht, so ist es wahrscheinlicher, da sie ein homogeneres Bild der Welt erhalten, als wenn das Personal sowohl Wirtschafrswissenschaftler als auch Psycholol!'f"n urnfat.
Je grer die Kanalisierung der Informationsweitergabe (5.24) ist, desto grer ist
die Differenzierung der Wahrnehmung in der Organisation [5.17 : 5.24]. Unter Kanalisierung
der Information verstehen wir die Begrenzung der Anzahl der Organisationsmitglieder, an die
ein gegebener Teil einer Information weitergegeben wird. Der Grad der Kanalisierung kann
durch formale organisatorische Verfahren beeinflut werden. So hngt z. B. der Umfang, bis zu
dem die vorlufigen Unterlagen eines Kostenvoranschlages nicht nur der sie ermittelnden
Gruppe, sondern auch anderen Teilen der Organisation bekannt sind, von den srandardisietten
Verfahrensweisen fr die Weiterleirung solcher Unterlagen und von dem Zeitdruck ab, unter
dem die Bearbeiter der Voranschlge stehen. In hnlicher Weise beeinflut die informale Kommunikationsstrukrur auch die Informationsweitergabe. Wenn Abteilungen eng miteinander
"verbunden" sind (rumlich, arbeitsmllig, hinsichtlich der Atten von Beschftigten usw.), so erwarten wir eine geringere Differenzierung der individuellen Wahrnehmung als wenn die Abteilungen einander relativ fern stehen. Wenn es also zwischen zwei Gruppen (aus irgendeinem
Grund) zu einer Interaktion kommt, so wird diese Interaktion gewhnlich zu weiteren Interaktionen und zu einer erhhten gemeinsamen Teilung von Informationen anregen. Eine Organisation
mit weitgehend autonomen Abteilungen wird grere Wahrnehmungskonflikte aufweisen als
eine weniger stark dezentralisiette Organisation (Simon, Guetzkow, Kozmetsky und Tyndali,
1954).
Wir haben jetzt drei Wege spezifiziett, ber die das Verhllltnis zwischen den Abteilungen den organisatorischen Konflikt zwischen Gruppen beeinflut. Je enger die Verbindungen sind, desto
grer ist das enipfundene Bedrfnis nach gemeinsamer Entscheidungsbildung und desto geringer ist die Differenzierung der Ziele und der Wahrnehmungen. Da zwei dieser Faktoren Konflikte mildem, der dritte aber dazu anregt, hngt eine spezifISChe Voraussage von der Strke der
einzelnen Wirkungen und Interaktionen zwischen den Faktoren ab. Fr Voraussagen bentigen
wir daher eine ausdrckliche Spezifizierung nicht nur der Hauptbeziehungen, sondern auch deren funktionaler Form, und der Wette ihrer entscheidenden Parameter.
Eine Skizze unserer wesentlichsten Thesen zeigt Fig. 5.3
"
.~
'ij
o
.!:
~
~
~
N
N
Siehe Kap. 6
Interdependenz
der Zeiteinteilungen (5.20)
Gunst der
Umgebung
(5.14)
Organisationsebene
(5.21)
Empfundenes Bedrfnis
nach gemeinsamer
Entscheidungsbildung
(5.15 )
Siehe Kap. 3
Gegenseitige Abhngigkeit von begrenzten

Hilfsmitteln (5.19)
Zahl der
Informationsquellen (5.23)
Kanalisierung
der Informationsweitergabe (5.24)
Unterschiede
iiI der
Wahrnehmung
(5.17)
-------
I---
Operationalitt
organisatorischer
Ziele (5.22)
/
Unterschiede
in den
Zielen
(5.16)
Konflikt zwischen
Gruppen
(5.18)
Fig. 5.3 : Faktoren, welche die Konflikte zwischen Gruppen in einer Organisation beeinflussen.
Siehe Kap. 6
Die Reaktion der Organisation au/Konflikte
123
5.4. Die Reaktion der Organisation aufKonffikte

Bisher haben wir den Konflikt als abhngige Variable behandelt und die Bedingungen aufgezeigt, unter denen es wahrscheinlich zu einem Konflikt kommt. Wir knnen uns nun Hypothesen zuwenden, in denen organisatorischer Konflikt die unabhngige Variable bildet. Wie im
Falle des Individuums nehmen wir wiederum an, da bei Konflikt keine organisatorische Stabilitt vorliegt und da bewute Anstrengungen unternommen werden, um sowohl individuelle
Konflikte als auch Konflikte zwischen Gruppen zu beseitigen.
Eine Organisation reagiert auf Konflikte mit vier Haupttaktiken : (1) Lsung des Problems, (2)
bertedung, (3) Aushandeln eines Kompromisses und (4) "politische" Manahmen. Bei der Lsung des Problems wird angenommen, da eine bereinstimmung der Ziele vorliegt und da das
Entscheidungsproblem in der Auffindung einer Lsung liegt, welche den gemeinsam geteilten
Kriterien gengt. Bei der Lsung des Problems wird daher die Bedeutung der Informationssammlung besonders hervorgehoben, das Suchverhalten verstrkt und betrchtliches Gewicht auf die
Hervorbringung neuer Alternativen gelegt.
Im Falle der berredung wird angenommen, da individuelle Ziele in der Organisation unterschiedlich sein knnen, da aber die Ziele nicht als unvernderlich zu betrachten sind. Bei Anwendung der berredung ist man eigentlich der Meinung,da es auf irgende ine rE bene gemeinsam geteilte Ziele gibt und da Meinungsverschiedenheiten ber Subziele durch Hinweis
auf gemeinsame Ziele geschlichtet werden knnen. Weniger Bedeutung wird hier der Sammlung
von Informationen beigemessen als bei der Lsung des Problems und mehr Gewicht wird auf die
berprfung der Konsistenz zwischen Subzielen und anderen Hauptzielen gelegt. Wie bei der
Lsung des Problems kommt der Hervorbringung neuer Alternativen besondere Bedeutung zu in diesem Fall der Hervorbringung relevanter Kriterien (d. h. bisher unbercksichtigter Ziele).
Verlegt man sich auf das Aushandeln eines Kompromisses, so werden Meinungsverschiedenheiten ber Ziele als gegeben vorausgesetzt und man sucht ein bereinkommen ohne bertedung.
Eine der Hauptfragen in der gegenwrtigen Theorie des Aushandelns betrifft den Grad, bis zu
dem ausgehandelte " Lsungen " mehr eine Berufung auf gemeinsam geteilte Werte der "Fairness" oder "Evidenz" (und daher, nach unseren Begriffen, der berredung) darstellen als aus
einem Kampf hervorgehen, der durch Beharrlichkeit, Strke usw. gekennzeichnet ist. (Schelling, 1957). In jedem Fall knnen wir das Aushandeln eines Kompromisses an seinen Merkmalen
erkennen: Vorhandener Interessenskonflikt, Drohungen, Irrefhrung ber die eigene Strke und
(im allgemeinen) Taktieren.
Unter "politischen Manahmen" verstehen wir eine Taktik, bei der die Grundsituation dieselbe
wie beim Aushandeln ist: Es besteht ein Interessenskonflikt zwischen Gruppen. Der Bereich des
Aushandelns wird aber von den Mitarbeitern nicht als fest vorgegeben betrachtet. Es ist eine
Gtundstrategie kleinerer Mchte (seien dies nun organisatorische Subgruppen oder Nationals~a
ten) in ihren Beziehungen zu greren Mchten, da sie diese Beziehungen nicht als bilateral
festgelegt sehen wollen, sondern da sie die relevanten Parteien durch mgliche Verbndete zu
erweitern versuchen. Es ist allgemein bekannt, da bei Verhandlungen der Sozialpartner - einer
besonderen Art des organisatorischen Konflikts - die Tendenz besteht, staatliche Stellen in die
Verhandlungen miteinzubeziehen. Genauso bekannt sind die selteneren, aber gleichermaen
124
dramatischen Beispiele bei Aktionrsunstimmigkeiten. Die Verwenaung politischer Manahmen

in der Organisation selbst ist auch eine wesentliche Taktik zur Lsung des Konfliktes zwischen
Gruppen (Selznick, 1949; Lipset, 1950).
Die ersten beiden dieser Taktiken (problemlsung und berredung) stellen Versuche dar, sowohl
private wie auch ffentliche Zustimmung zu den Entscheidungen zu erreichen. Solche Taktiken
nennen wir analytisch. Die beiden letzten Taktiken (Aushandeln und politische Manahmen),
bei denen diese Bedingung nicht vorliegt, bezeichnen wir als Aushandeln. Wir mssen jetzt
noch spezifizieren, wann sich die Organisation gewhnlich analytischer Taktiken zur Lsung der
Konflikte bedienen und wann sie das Aushandeln verwenden wird.
Das Ausma der Verwendung analytischer Taktiken bei der Lsung von Konflikten (5.25) ist eine Funktion derArt des organisatorischen Konfliktes (5.26), der gerade
vorliegt [5.25 : 5.26].Je mehr es sich bei dem organisatorischen Konflikt um individuellen und
nicht um Konflikt zwischen Gruppen handelt, desto strker ist die Verwendung analytischer Taktiken. Das bedeutet also: Wenn eine Organisation zu keiner Entscheidung kommt, weil sich die
individuellen Mitarbeiter der Organisation nicht entscheiden knnen, so erwarten wir ein Verhalten in der Organisation, welches unseren Thesen ber die Reaktion auf individuellen Konflikt
entspricht. Die Organisationsmitglieder leiten die Suche nach weiteren Informationen ber die
ihnen zur Verfgung stehenden Alternativen und die sich daraus ergebenden Folgen in die
Wege. Umgekehrt: Je mehr der organisatorische Konflikt aus Meinungsverschiedenheiten zwischen Gruppen besteht, desto mehr bedient man sich des Aushandelns.
Diese Tendenzen zur Lsung von Gruppenkonflikten durch Aushandeln und von individuellen
Konflikten durch analytische Taktiken sind jedoch nicht immer unvernderlich. Die beiden
Hauptverfahrensweisen haben verschiedene Auswirkungen auf die Organisation. Im besonderen
ergeben sich aus dem Aushandeln als Enrscheidungsproze einige mglicherweise destruktive
Folgen. Das Aushandeln versetzt fast notwendigerweise das Status- und Mchtesystem in der Organisation in Spannung.Wenn die formal Mchtigeren die Oberhand behalten, so fhrt dies zu
einer ve~trkten Wahrnehmung der Status- und Machtunterschiede in der Organisation (im allgemeinen disfunktional in unserer Kultur). Behalten sie nicht die Oberhand, so wird ihre Stellung geschwcht. Auerdem besttigt und legitimiert das Aushandeln die Heterogenitt der
Ziele in der Organisation. Eine solche Legitimation beseitigt eine mglicherweise der organisatorischen Hierarchie zur Verfgung stehende Kontrollmglichkeit.
Wegen dieser Konsequenzen des Aushandelns sagen wir voraus, da die organisatorische Hierarchie jeden Konflikt so wahrnehmen (und darauf reagieren) wird, als wre es tatschlich individueller Konflikt und nicht vielleicht Konflikt zwischen Gruppen. Noch genauer ausgedrckt:
Wir sagen voraus, da fast jeder Konflikt in der Organisation als analytisches Problem bezeichnet
wird; da die erste Reaktion auf Konflikt aus einer Lsung des Problems oder aus berredung bestehen wird; da solche Reaktionen andauern werden, selbst wenn sie als ungeeignet erscheinen;
da beim Nichtbestehen gemeinsamer Ziele ein weitaus greres Gewicht darauf gelegt wird, als
wenn gemeinsame Ziele bestehen; da das Aushandeln (wenn es auftritt) sich oft innerhalb eines
analytischen Rahmens verbirgt.
Konflih zwchen Orgtmislltionen
125
Obwohl jede dieser Voraussagen berprufbar scheint, kennen wir leider kein schon ausdrcklich
vorliegendes Beweismaterial, das zu einer berprfung herangezogen werden knnte.
5.5. Konflikt zwischen Organisationen

Aus bereits frher angefhrten Grnden wollen wir uns nicht ausfhrlich mit Konflikt zwischen
Organisationen beschftigen. Viele der Erscheinungen des Konflikts zwischen Gruppen sind fast
nicht von den Erscheinungen zu unterscheiden, die wir unter der gegenwrtigen berschrift behandeln wollen. Die Unterscheidung zwischen internen und externen Beziehungen ist fr eine
Organisation oft sehr verschwommen. Es wird jedoch im allgemeinen ein greres Verlangen
nach Anwendung analytischer Taktiken innerhalb der Organisation als bei Beziehungen zwischen
Organisationen bestehen. Natrlich kommt dieses Verlangen durch allgemeine soziale Intirutionen und Bezugsgruppen zum Ausdruck, doch mit wesentlich vermindetter Wirkung.
Aus diesem Grund befate sich die Literatur ber Konflikte zwischen Organisationen besondets
mit der Lsung des Konfliktes durch Aushandlungsprozesse - nmlich damit, wer was bekommt. Obwohl es besondets in der Volkswirtschaftslehre verschiedenste Anstze zu den Problemen des Konflikts zwischen Organisationen gab (Zeuthen, 1930; Hicks, 1932; Harsanyi, 1956),
zeigten in den letzten Jahren vor allem die Spieltheoretiker ein besonderes Interesse fr die Theorie des Aushandelns. Man vetsuchte, die Spieltheorie auf den Konflikt zwischen Unternehmen in
einem oligopolistischen Winschaftszweig (Shubik, 1956), auf den Konflikt zwischen politischen
Parteien in einem demokratischen Staat (Luce und Rogow, 1956) und auf den Konflikt zwischen
Nationen anzuwenden (Deutsch, 1954). Wir knnen zwar nicht die gesamte Literatur behandeln,
die ber die Spieltheorie seit ihrer ersten Darlegung durch von Neumann (1928, 1937) und dann
durch von Neumann und Morgenstern (1944) geschrieben worden ist, doch wollen wir kurz aufzeigen, mit welchen Problemarten sie sich in der Konflikttheorie befate und welche Richtungen
der gegenwrtigen Entwicklung der Spieltheorie am erfolgversprechendsten sind. Einen ausgezeichneten berblick vermitteln Luce und Riaffa (1957). Der am befriedigendsten entwickelte
Bereich der Spieltheorie hat auch die geringste Bedeutung fr die Hauptfragen des Konflikts zwischen Organisationen: Die Nullsummentheorie mit zwei Personen hat im groen und ganzen
nicht viel zur Theorie des Aushandeins beigetragen. Dem gegenber haben die kooperativen
Spieltheorien mit zwei und n-Personen einerseits eine weitaus grere Bedeutung, sind aber andererseits auch weniger weit entwickelt. Mathematisch erwiesen sie sich als viel weniger handlich;
und whrend die Spieltheoretiker auf die Bedeutung psychologischer und soziologischer Annahmen hinwiesen, um Lsungen fr solche Spiele zu finden, konnten weder psychologische noch
soziologische Forschungen diese Annahmen zur Verfgung stellen. Nichtsdestoweniger gibt es
eine Anzahl bedeutender Entwicklungen nach 1944 in der n-Personen- und der Nichtnullsummen-Theorie.
Die Entwicklungen, die von besonderer Bedeutung fr den Konflikt zwischen Organisationen
sind, richten sich beim Aushandlungsproze auf zwei Fragen: (1) Welche Koalitionen werden
Spieler wahrscheinlich eingehen oder - wenn sie bereits eingegegangen sind - wie stabil werden sie wahrscheinlich sein? (2) Welches Ergebnis wird das Aushandeln zeitigen? Wir wollen
jede Frage kurz behandeln.
126
Koalitionsstruktur. Wenn mehr als zwei Personen am Spiel teilnehmen, erhebt sich die
Frage, welche Koalitionen wahrscheinlich eingegangen werden und wie stabil sie sind. Wer wird
mit wem eine Koalition eingehen? Und fr wie lange? In der Errterung durch von Neumann
und Morgenstern bildet die Koalitionsbildung einen zentralen Teil der n-Personen-Theorie. In
ihrer Errterung gehen sie von der Annahme aus, da alle mglichen Koalitionen bercksichtigt
werden, da jeder Spieler vollstndige Kenntnis des Spieles hat (auer den Strategien der anderen
Spieler), da jeder Spieler eine genau definierte Prferenzordnung bezglich der Ergebnisse und
Versuche zur Maximierung des erwarteten Nutzens hat, und da Bezahlungen mittels einer unbegrenzt teilbaren, unbeschrnkt bertragbaren Ware erfolgen. Unter diesen Annahmen ist es
mglich, "vernnftige" Thesen ber Koalitionsbildung abzuleiten. Diese Annahmen wurden jedoch sowohl aus apriori Grnden als auch auf Grund des teilweise vorhandenen experimentellen
Beweismaterials in Frage gestellt (Kalish, Milnor, Nash und Nering, 1952). Als Folge dieser Einwendungen versuchte man, die entscheidenden Annahmen zu vereinfachen oder zu ndern. Eine
Bercksichtigung aller versuchten Modifizierungen wrde zu weit gehen. Von besonderem Interesse ist aber der Versuch, der bercksichtigten Anzahl von Koalitionen Beschrnkungen aufzuerlegen. Luce (1954, 1955a, 1955b) hat aufgezeigt, da nderungen der Koalitionen gewhnlich
nur geringe lokale Vernderungen involvieren wrden (z. B. es wird jeweils nur eine Person ausgewechselt). Wenn wir eine solche Einschrnkung treffen und das Bestehen von mehr als einer
stabilen Koalition zulassen, so wird es im allgemeinen zutreffen, da die Koalition, die schlielich eingegangen wird, nicht nur von den Spielcharakteristiken abhngt, sondern auch davon,
welche Koalition am Anfang besteht. Die Spieltheorie hat sich traditionsgem auf die Bewerrung alternativer Koalitionen konzentriert, whrend das tatschliche Verhalten zumindest ebenso
sehr davon abhngt, welche Koalitionen in Betracht gezogen werden. Luces Gleichgewichtstheorie kann als Theorie des Suchverhaltens angesehen werden (besonders als Suche nach alternativen
Koalitionen). Wollten wir noch einen Mechanismus hinzufgen, welcher die Intensitt der Suche
kontrolliert, so wre dies fast ein weiteres Beispiel fr die Art des Verhaltensmodells, das wir bereits an mehreren Stellen in diesem Buch errtert haben.
Ergebnis des Aushandelns. Hinsichtlich einer genauen Vorhersage des Ergebnisses eines Aushandlungsprozesses war die Spieltheorie in ihrer ursprnglichen Form genauso unbefriedigend
wie die traditionelle Wirtschaftstheorie. Was angeboten wurde, war die Spezifikation einer Reihe
mglicher Ergebnisse - die "Lsung" des Spiels. Im Falle eines hchst spezialisierten Angestellten z. B., der mit seiner Organisation ber seinen Gehalt verhandelt, wird der bezahlte Gehalt irgendwo zwischen dem Wert der fr ihn vorhandenen besten Alternative in einer anderen Organisation (d. h. was ihm ohne Kooperation sicher ist) und den Kosten liegen, die der Organisation
bei der Aufnahme und Ausbildung eines neuen Angestellten erwachsen (d. h. was der Organisation ohne Kooperation sicher ist). Da dieser Bereich sehr gro sein kann, hilft uns die Theorie hier
nicht viel weiter.
Eine Reihe von Vorschlgen ber eine Verbesserung der Vorhersage des Ergebnisses beim Aushandeln wurde gemacht. Diese Versuche stellen mgliche Antworten auf das folgende Problem
dar: Wenn wir einen Konflikt der vorhin angefhrten Art als gegeben ansehen, was wre dann
ein "faires" Ergebnis? Wird das Problem auf diese Art gesehen, so wird es manchmal als das
schiedsrichterliche Entscheidungsproblem angesehen, da es den Standpunkt des unparteiischen
Konf/ih zwischen Organisationen
127
Schiedsrichters widerspiegelt. Wenn wir auerdem annehmen, da es allgemeine Fairness-Standards in der Kultur gibt, denen sich die Parteien (auf lange Sicht hin) anpassen mssen, so kann
man behaupten, da Aushandeln implizite ein schiedsrichterliches Verfahren mit den Normen
der Gesellschaft darstellt, welche als Mechanismen zur Einhaltung der Fairness dienen. Die besser
bekannten Verfahren zur eindeutigen Vorhersage der Ergebnisse des Aushandelns - jene von
Nash (1950, 1953), Sharpley (Kuhn und Tucker, 1953) und Raiffa (Kuhn und Tucker, 1953) beinhalten alle eine "vernnftige" Definition von Fairness. Das Verfahren von Nash, welches
vielleicht am bekanntesten ist, definiert das faire Ergebnis als solches, welches das Produkt der individuellen Nutzenwerte maximiert. Dieses Ergebnis hngt im wesentlichen von den Einstellungen der Teilnehmer zum Risiko ab. Im allgemeinen wird ein Teilnehmer beim Aushandeln umso
gnstiger abschneiden, je mehr er zur bernahme von Risiken bereit ist. Zustzliche Implikationen der Lsung wurden von Nash sowohl for den allgemeinen Fall als auch for einige spezielle
Flle, wie z. B. die duopolistische Situation, abgeleitet (Maybeny, Nash und Skubik, 1953).
Spieltheoretische Anstze wurden in den letzten Jahren durch etwas verschiedene Konzeptionen
ber den Aushandlungsproze ergnzt. Die vielleicht interessanteste dieser nicht-spieltheoretischen Behandlung des Problems stammt von Schelling (1957). Er behauptet, da das Ergebnis
des Aushandelns von einigen Eigenschaften der "Evidenz" abhngt, die als Empfehlung for die
Parteien dient. Wenn man bedenkt, da Situationen des Aushandelns selten als eindeutig empfunden werden, so kann man erwarten, da sich bei Individuen einer bestimmten Kultur "normale" Reaktionen auf solche Situationen heranbilden werden. Diese Reaktionen werden dann in
neuen Situationen wieder hervorgerufen. Zwischen "Evidenz" und "Fairness" besteht keine eindeutige Beziehung. Im groen und ganzen hngen die Lsungen von Schelling nicht so sehr von
den Einstellungen der Teilnehmer zu den Risiken ab - und daher von ihren Fhigkeiten zur Anwendung von Drohungen - wie die Lsungen, welche die Spieltheoretiker vorschlagen. Um
Schellings Konzepte mit der Spieltheorie in Einklang zu bringen, knnte man Schellings Theorie
so ansehen, als wrde sie bestimmen, welche Anzahl von Aushandlungsalternativen bercksichtigt wird. Ein spieltheoretischer Ansatz (z. B. der von Nash) knnte dann angewandt werden, um
eine Lsung aus der soeben erwhnten Anzahl auszuwhlen. Mit diesen Bemerkungen beenden
wir die Errterung des Aushandelns. Mit sprlichen Ausnahmen agiert die Theorie des Aushandelns in einem empirischen Vakuum. Die Annahmen ber menschliche Motivationen und
menschliche Verhaltensweisen erfolgen gewhnlich auf der Basis der Introspektion, der Untersuchung spezieller Flle und der mathematischen Verwendbarkeit. Im allgemeinen wrden wir
mehr Vertrauen in die zuknftige Entwicklung der Theorie haben, wenn ernste empirische Untersuchungen - im Hinblick auf Energie und Kompetenz - mit den mathematischen Bemhungen der letzten zehn Jahre gleichziehen wrden. Beim Fehlen solcher Bemhungen verfolgen
wir nur ungern detailliert die mglichen Ergebnisse des Aushandelns. Wir besprechen auch ungern im Detail die allgemeine Behauptung, da Situationen des Aushandelns in. der "realen
Welt" so komplex und unstandardisiert sind, da nicht einmal annherungsweise eine allgemeine Theorie des Aushandelns entwickelt werden kann. Unserer Meinung nach besteht aber
noch Hoffnung, doch glauben wir, da eine viel grere Gegenberstellung von Theorie und Beweismaterial ntig wre. Es knnte sich auch herausstellen, da es sich um ganz verschiedene Faktoren handelt, die einerseits determinieren, welche Alternativen herangezogen werden, und andererseits, welche der herangezogenen Alternativen als Lsung gewhlt wird.
128
In diesem Kapitel haben wir aufgezeigt, wie es zu Konflikt in einer Organisation kommt und
welche Verhaltensweisen sich als Folge des Konfliktes ergeben. Wir haben zwei ganz verschiedene
Arten des organisatorischen Konflikts besprochen: (1) Konflikt, der hauptschlich intraindividueller Art ist, wobei Organisationsmitglieder selbst Schwierigkeiten haben, eine Wahl zu treffen; (2) Konflikt zwischen Individuen, wobei die Mitglieder der Organisation Alternativen haben, die einander widersprechen.
Wir haben gesehen, wie individueller Konflikt aus der Nichrvergleichbarkeit von Alternativen,
aus der Nichtakzeptierbarkeit von Alternativen oder aus Unsicherheit ber die Konsequenzen der
jeweiligen Alternativen entstehen kann. Wir haben gezeigt, wie sowohl die organisatorische Umwelt als auch die Charakteristiken der Organisation zum Ausma individuellen Konfliktes innerhalb der Organisation beitragen.
In hnlicher Weise haben wir den Konflikt zwischen Gruppen in einer Organisation errtert, die
Bedingungen, unter denen er entsteht, und die organisatorischen Reaktionen darauf. Wir haben
behauptet, da ein empfundenes Bedrfnis nach gemeinsamer Entscheidungsbildung und unterschiedliche Ziele oder Wahrnehmungen oder beides zusammen fr Konflikte zwischen Gruppen
erforderlich sind, und da die Bedingungen, unter denen diese Voraussetzungen eintreten, (zum
Teil) auch aus der Kenntnis der Organisation voraussagbar sind.
Da organisatorischer Konflikt zu Phnomenen wie Aushandeln und Machtkmpfen fhrt, unterscheidet sich dieses Kapitel von frheren ber Motivationsfaktoren im organisatorischen Verhalten. Hier kommt die Motivation oft ausdrcklicher zum Vorschein und das Problem des Interessenkonfliktes wird direkt behandelt (obwohl etwas ungern durch die Organisation). Wir behandelten also die ganze Entwicklung von der Ausklammerung der Motivationsfaktoren in der Wissenschaftlichen Betriebsfhrung bis zur zentralen Rolle interpersonalen Konflikts in der Spieltheorie. Wir versuchten an verschiedenen Punkten unserer Errterung aufzuzeigen, da eine betrchtliche Interaktion zwischen Motivations- und Kognitionsfaktoren stattfindet. Um unsere Beschreibung des "Organisationsmenschen" ("organizational man") zu vervollstndigen, mssen
wir uns direkt auf seine Eigenschaften als Entscheidungssubjekt konzentrieren, das rational zu
handeln versucht. Diesem Gegenstand wollen wir uns im folgenden zuwenden.
6. Kapitel
Kognitive Grenzen der Rationalitt

In den drei vorhergegangenen Kapiteln beschftigten wir uns mit dem Einflu von Motivationen
und Zielen auf das menschliche Verhalten in Organisationen. Der Inhalt dieser Kapitel bildet
eine wesentliche Erweiterung der "klassischen" Organisationstheorie, welche den Beschftigten
als "Instrument" ansieht. In diesem und dem folgenden Kapitel wollen wir uns auf andere
Eigenschaften der Organisationsmitglieder konzentrieren - auf ihre Eigenschaften als rationale
Wesen. Wenn wir am Ende des siebten Kapitels das Studium dieser Eigenschaften und deren Implikationen fr die Organisationstheorie abschlieen, haben wir damit auch die Hauptaufgaben,
die wir uns gesetzt haben, erfllt:
1. Schritrweise Eliminierung der Scheinwahrheiten der klassischen Beschreibung des Beschftigten als Instrument.
2. Ersetzung dieser Abstraktion durch eine andere, welche anerkennt, da Mitglieder von Organisationen Wnsche, Motive und Triebe haben, und da ihr Wissen und ihre Fhigkeit zum
Lernen und Problemlsen begrenzt ist.
Zunchst behandeln wir einige Eigenschaften der menschlichen Rationalitt, die sich auf den
Entscheidungsproze in Organisationen auswirken. Dann untersuchen wir, wie der organisatorische Entscheidungsproze durch "Programme" oder Strategien gestaltet wird. Im dritten Abschnitt berprfen wir nochmals das Phnomen der organisatorischen Identifikation im Licht der
einfhrenden Analyse, um herauszufinden, inwieweit Identifizierung eher ein intellektueller als
ein motivationaler Proze ist. Der viette Abschnitt behandelt die Implikationen des Entscheidungsprozesses auf die Arbeitsteilung. Im fnften Abschnitt werden die Kommunikationserfordernisse und -prozesse erttett, die sich aus der Arbeitsteilung ergeben. Im letzten Abschnitt fhren wir einige allgemeinere Thesen ber Organisationsstruktur an, die sich aus der Analyse des
Entscheidungsprozesses ableiten lassen.
6.1. Die Konzeption der Rationalitt

Welcher Unterschied besteht zwischen der Rationalitt des "administrative man" und der Rationalitt des klassischen "economic man" oder des rational handelnden Menschen der modernen
statistischen Entscheidungsstheorie ? Der rational handelnde Mensch der konomie und der statistischen Entscheidungstheorie trifft "optimale" Enrscheidungen in einer hchst spezifischen
und eindeutig definienen Umwelt:
1. In einer Entscheidungssituation hat er bereits eine Anzahl von Alternativen ausgearbeitet, aus
der er dann eine auswhlt. Diese Anzahl von Alternativen ist ganz einfach "gegeben"; die
Theorie sagt nichts darber aus, wie sie gefunden werden.
2. jede Alternative ist mit einer Anzahl von Konsequenzen verbunden - also mit Ereignissen,
die bei der Wahl einer bestimmten Alternative eintreten. Die bekannten Theorien lassen sich
in drei Kategorien einteilen:
130
Kognitive Grenzen der RPtionaiitiit
(a) Sicherheit: Theorien, die davon ausgehen, da der Entscheidungstrger die mit jeder
Altemative verbundenen Konsequenzen genau kennt.
(b) Risiko: Theorien, die davon ausgehen, da der Entscheidungstrger die Wahrscheinlichkeitsverteilung der mit jeder Alternative verbundenen Konsequenzen genau kennt.
(c) Uns ich e r h e i t : Theorien, die davon ausgehen, da die mit jeder Alternative verbundenen Konsequenzen zu einem Subbndel aller mglichen Konsequenzen gehren, da der
Entscheidungstrger aber keine definitiven Wahrscheinlichkeitsvorstellungen ber den Einteirt bestimmter Konsequenzen hat.
3. Von Anfang an hat der Entscheidungstellger eine "Nutzenfunktion" oder eine "Prferenzordnung" , mit deren Hilfe er alle Konsequenzen von der bevorzugten bis zur unerwnschten
einstuft.
4. Der Entscheidungstrllger whlt jene Alternative aus, die zur bevorzugten Konsequenz fhrt.
Im Falle der Sicherheit ist die Auswahl eindeutig. Im Falle des Risikos wird Rationalitllt gewhnlich als die Wahl jener Alternative definiert, fr die der erwartete Nutzen am grten ist. Erwarteter Nutzen wird dabei als der nach der Wahrscheinlichkeit des Eintritts gewichtete Durchschnirt der Nutzenwerte definiert, der mit allen mglichen Konsequenzen
verbunden ist. Im Falle der Uns ich e r h e i t wird die Definition der Rationalitllt problematisch. Weit verbreitet ist die "Minimax-Regel": Man betrachtet zunllchst die ungnstigsten
Konsequenzen, die mit jeder Alternative verbunden sind; dann wllhlt man jene Alternative
aus, deren "ungnstigste Konsequenzen" gegenber den ungnstigsten Konsequenzen anderer Alternativen bevorzugt werden. Es gibt noch andere Regeln (z. B. die Regel des "minimax Bedauern" ), doch wollen wir sie hier nicht errtern.
Einige Schwierigkeiten der klassischen Theorie. In diesem Modell des rational handelnden Menschen treten Schwierigkeiten auf. Erstens trifft der Begriff der Rationalitt nur im Falle der Sicherheit auf das Modell zu. Besonders im Falle der Unsicherheit kann man berhaupt nicht von Rationalitllt sprechen. Selbst Vertreter der statistischen Entscheidungstheorie sind sich uneins darber, ob eine "korrekte" Definition oder der Ausdruck "korrekt" berhaupt eine Bedeutung in
diesem Zusammenhang hat (Marschak, 1950).
Eine zweite Schwierigkeit in den Modellen des rational handelnden Menschen folgt aus drei wesentlichen Anforderungen an den Entscheidungsmechanismus. Es wird angenommen, (1) da
alle Entscheidungsalternativen "gegeben" sind; (2) da alle mit jeder Alternative verbundenen
Konsequenzen bekannt sind (und zwar sowohl im Falle der Sicherheit, des Risikos und der Unsicherheit); (3) da der rational handelnde Mensch eine vollstllndige Nutzenordnung (oder kardinale Funktion) aller mglichen Konsequenzen hat. Von diesen Erfordernissen kann man kaum in
diesem normativen Modell absehen - ein Modell, welches dem Menschen sagt, wie er eigentli c h entscheiden soll t e . Wenn nllmlich dem rational handelnden Menschen Informationen
fehlen, hlltte er vielleicht anders entschieden, "wenn er nur gewut hlltte". Bestenfalls ist er
"subjektiv" rational, nicht aber ..objektiv" rational. Der Begriff der objektiven Rationalitllt geht
jedoch davon aus, da es eine objektive Realitllt gibt, in der es "reale" Alternativen "reale" Konsequenzen und "reale" Nutzenwerte gibt. Wenn dies so ist, dann ist es eigentlich unverstllndlich,
warum Entscheidungen unter Risiko oder Unsicherheit als rational angesehen werden. Wenn es
nicht so ist, dann ist es unverstllndlich, warum man nur eine beschrllnkte Kenntnis der Konsequenzen annimmt, und warum eine beschrnkte Kenntnis der Alternativen und Nutzenwerte in
diesem Modell der Rationalitllt ignoriert wird.
Die Konzeption der Rationalitt
131
Vom phnomenologischen Standpunkt aus knnen wir von Rationalitt nur in Verbindung mit
einem Bezugsrahmen sprechen. Dieser Bezugsrahmen wird durch die beschrnkte Kenntnis des
rational handelnden Menschen determiniert. Wir knnen uns natrlich eine Person vorstellen,
welche die Entscheidungeq eines Versuchsobjektes beobachtet, und knnen dann von der Rationalitt des Versuchsobjektes in bezug auf den Bezugsrahmen des Beobachters sprechen. Wenn
das Versuchsobjekt eine Ratte und der Beobachter ein Mensch ist (besonders wenn es sich um die
Person handelt, die das Experiment geplant hat), so knnen wir die Wahrnehmung der Situation
durch die Person als objektiv und die der Ratte als subjektiv bezeichnen. (Wir lassen dabei die
spezifische Schwierigkeit auer acht, da die Ratte ihre eigene Nutzenfunktion wahrscheinlich
besser kennt als der Mensch.) Sind jedoch Versuchsobjekt und Beobachter menschliche Wesenund besonders dann, wenn es sich um eine natrliche und keine fr Experimentierzwecke durch
den Beobachter gestaltete Situation handelt - so ist es schwierig, eine objektive Situation zu spezifizieren. In solchen Fllen geht man am sichersten, wenn man von Rationalitt nur in Zusammenhang mit einem spezifischen Bezugsrahmen spricht.
Die in Kapitel 2 errterte klassische Organisationstheorie versumte es genauso wie die klassische
Theorie der konomie, ausdrcklich auf diesen subjektiven und relativen Charakter der Rationalitt hinzuweisen. Dadurch wurden auch einige ihrer entscheidenden Prmissen nicht berptft.
Die organisatorische und soziale Umwelt des Entscheidungstrgers determiniert, welche Konsequen'zen er erwartet und welche er nicht erwartet; welche Alternativen er in Betracht ziehen und
welche er ignorieren wird. In der Organisationstheorie knnen diese Variablen nicht als unerklrte, unabhngige Faktoren behandelt werden, sondern mssen selbst durch die Theorie bestimmt und prognostiziert werden.
Routinisierte und problemlsende Reaktionen. Die hier vorgebrachte Theorie der rationalen Entscheidungsfindung beinhaltet zwei fundamentale Charakteristiken: (1) Die Entscheidungsfindung beruht immer auf einem begrenzten, simplifizierten "Modell", das ungefhr der Realitt
entspricht [A - 6.1]. Das Modell des E~tscheidungstrgers wollen wir als "Definition der Situation" bezeichnen. (2) Die Elemente der Definition der Situation sind nicht "gegeben" - d. h.
wir betrachten sie nicht als Daten unserer Theorie - sondern sind selbst die Folge psychologischer und soziologischer Prozesse, einschlielich der eigenen Aktivitten des Entscheidungstrgers und der Aktivitten anderer Individuen in seiner Umwelt [A - 6.2] (Sirnon, 1947, 1955;
March, 1955a; Cyerr und March, 1955, 1956; Newell, Shaw und Simon 1958).
Aktivitt (individuelle oder organisatorische) ist gewhnlich die Folge irgendeines Umweltstimulus (z. B. eines Kundenauftrages oder einer Feuersirene). Die Reaktionen auf Stimuli sind verschiedenartig. In einem Extremfall ruft ein Stimulus eine Reaktion hervor - manchmal eine sehr
elaborierte - die in frheren Zeiten als eine geeignete Reaktion auf einen Stimulus dieser Art
enrwickelt und erlernt worden war. Dies ist der "routinisierte" Endpunkt des Kontinuums, wobei ein Stimulus fast augenblicklich ein Ausfhrungsprogramm hervorruft.
Im anderen Extremfall ruft ein Stimulus eine grere oder geringere problemlsende Aktivitt
hervor, die darauf abzielt, Ausfhrungsaktivitten zu finden, mit denen die Reaktion vervollstndigt wird. Diese Aktivitt zeichnet sich durch die Tatsache aus, da sie unterbleiben kann,
sobald das Ausfhrungsprogramm erlernt worden ist. Problemlsende Aktivitten knnen gewhnlich durch das Suchausma identifiziert werden: Es handelt sich dabei um eine Suche,
132
die auf die Auffindung von Aktionsalternativen oder Aktionskoruequenzen abzielt. Die "Auffindung" von Alternativen kann mit einer Erfindung und Elaboration ganzer Ausfhrungsprogramme verbunden sein, wenn diese nicht bereits im Repertoire des Problemlsers enthalten sind
(Katona, 1951).
Wenn es sich um einen Stimulus handelt, der in der Vergangenheit schon wiederholte Male vorgekommen ist, so wird die-Reaktion gewhnlich beraus routinisiert sein [A - 6.3]. Der Stimulus wird mit einem Minimum an problemlsender oder anderer intellektueller Aktivitt eine
wohl strukturierte Definition der Situation hervorrufen, die ein Repertoire von Reaktionsp'togrammen, sowie Programme fr die Auswahl einer geeigneten spezifischen Reaktion aus dem Repertoire beinhaltet. Wenn ein Stimulus relativ neuartig ist, so wird er eine problemlsende Aktivitt hervorrufen, die anfangs auf die Konsttuktion einer Definition der Situation und dann auf
die Entwicklung einer oder mehrerer geeigneter Ausfhrungsprogram~e abzielt [A - 6.4].
Psychologen (z. B. Wertheimer, Duncker, de Groot, Maier) und beobachtende Laien (z. B. Poincare, Hadamard), die sich mit kreativem Denken und problemlsenden Aktivitten beschftigten, schrieben bei diesen Erscheinungen einmtig den Suchprozessen eine wesentliche Rolle zu.
Die Suche erfolgt teilweise aufs Geratewohl, bei einer effizienten Problemlsung aber nicht
blindlings. Das Design des Suchprozesses selbst ist oft schon Gegenstand einer rationalen Entscheidung. Man kann daher zwischen suhstantiellem Planen - Entwicklung neuer Ausfhrungsprogramme - und verfahrensmliigem Planen - Entwicklung von Programmen fr den Problemlsungsproze selbst - unterscheiden. Die Reaktion auf einen bestimmten Stimulus knnte
mit mehr als nur die Ausfhrung involvieren - der Stimulus knnte eine ganze Flut von problemlsender Aktivitt hervorrufen - aber die problemlsende Aktivitt selbst knnte zu einem
mehr oder weniger starkem Grad routinisiert sein. Suchprozesse knnen z. B. durch die Vetwendung von Check-Listen systematisiert werden.
Befriedigende vetsuS optimale Standards. Welche Arten der Suche und anderer problemlsender
Aktivitten bentigt werden, um fr die Enrscheidung geeignete Alternativen und Konsequenzen aufzufinden, hngt vom Kriterium ab, das man der Enrscheidung zugrunde legt. Im besonderen ist das Auffinden einer optimalen Alternative ein gnzlich anderes Problem als das Auffinden einer befriedigenden Alternative. Eine Alternative ist optimal, wenn: (1) es eine Anzahl
von Kriterien gibt, die einen Vergleich aller Alternativen ermglichen (2) die betreffende Alternative aufgrund dieser Kriterien allen anderen Alternativen vorgezogen wird. Eine Alternative ist
befriedigend, wenn: (1) es eine Anzahl von Kriterien gibt, die minimal befriedigende Alternativen festlegen und (2) die betreffende Alternative allen diesen Kriterien gengt oder sie bertrifft.
Die meisten menschlichen Entscheidungsprozesse - individueller oder organisatorischer Natur - befassen sich mit dem Auffinden und der Auswahl
befriedigender Alternativen; nur in Ausnahmefllen befassen sie sich mit
dem Auffinden und der Auswahloptimalet Alternativen [A - 6.51.
Wenn man optimale Lsungen sucht, so sind dazu Verfahren notwendig, die weitaus komplexer
sind als bei befriedigenden Lsungen. Als Beispiel dafr knnte man die unterschiedliche Suche
in einem Heuschober anfuhren, um die schrfste Nadel oder eine gerade gengend schar{e
Nadel zu finden. um damit nhen zu knnen.
Die Konzeption rier Rationalitt
133
Wenn man Alternativen sucht, die befriedigenden Standatcls gengen, so sind die Standatds
selbst ein Teil der Definition der Situation. Folglich brauchen wir diese nicht als gegeben anzusehen - genausowenig wie die anderen Elemente der Definition der Situation - sondern knnen
die Verfahren in die Theorie aufnehmen, durch welche diese Standards aufgestellt und modifizien werden. Das Verfahren zur Standatdaufstellung knhte selbst schon Standatds der Rationalitt gengen: z. B. wtde eine "Optimierungsregel" besagen, den Standatd auf ein Niveau zu
setzen, wo eine matginale Verbesserung der Alternativen, die den erhhten Standatds gengen,
gerade durch die matginalen Kosten ausgeglichen wird, die bei der Suche nach Alternativen entstehen, die dem hheren Standatd gengen. Natrlich werden in der P~ eine "matginale Verbessetung" und "matginale Kosten" selten in vergleichbaten Einheiten oder mit allzu groer Genauigkeit gemessen. Nichtsdestoweniger wrde man automatisch zu einem hnlichen Ergebnis
gelangen, wenn die Standatds immer dann hinaufgesetzt werden, wenn sich herausstellt, da
man Alternativen leicht auffinden kann, und wenn die Standatds immer dann herabgesetzt werden, wenn man Alternativen schwer auffinden kann. Unter diesen Umstnden wren die gewhlten Alternativen nicht weit vom Optimum entfernt, wenn man die Kosten der Suche bercksichtigt. Da menschliche Standatds unter vielen Bedingungen zu dieser Chatakteristik neigen, versuchten einige Theoretiker, das Optimierungsmodell zu sttzen, indem sie die Kosten der Suche
in ihre berlegungen mit einbezogen. Obwohl wir bezweifeln, da dies eine zweckmige Alternative zu dem Modell ist, das wir fr sehr viele Situationen vorschlagen, ist doch kein Modell zum
Zwecke der Prognose oft genug angewandt worden, um ein endgltiges Uneil zu erlauben.
Ausfhrungsprogramme. Wir haben gesehen, da unter gewissen Umstnden die Such- und
Auswahlprozesse sehr abgekrzt werden. Im Extremfall kann ein Stimulus der Umwelt sofon in
der Organisation eine hchst komplexe und organisiene Anzahl von Reaktionen hervorrufen.
Eine solche Anzahl von Reakt.ionen wollen wir als Ausfhrungsprogramm oder einfach als
Programm bezeichnen. Z.B. initiien das Ennen der Alatmglocke in einer Feuerwehrstation
ein deraniges Programm. Ebenso verhlt es sich, wenn ein Bewerber um Untersrtzung am Tisch
eines Sozialatbeiters erscheint, oder wenn die Autokatosserie am Arbeitsplatz eines Fliebandatbeiters erscheint.
Situationen, in denen ein relativ einfacher Stimulus ein elaborienes Aktivittsprogramm ohne
ein norwendiges Zeitintervall fr Suche (problemlsung) oder Auswahl auslst, kommen nicht
selten vor. Diese erklren einen sehr groen Teil des Verhaltens aller Personen und fast das gesamte Verhalten von Personen, die routinisiene Arbeiten ausfhren. Ein Groteil des Verhaltens
und besonders jenes in Organisationen wird durch Ausfhrungsprogramme bestimmt.
Der Ausdruck "Programm" ist keinesfalls mit vollstndiger Rigiditt gleichzusetzen. Der Inhalt
des Programms kann an eine groe Anzahl von Chatakteristiken des Stimulus, welcher das Programm initen, angepat sein. Selbst im einfachen Fall der Alatmglocke hngt die Reaktion vom
On der Alatmanlage ab, was durch die Anzahl der Schlge angezeigt wird. Das Programm kann
auch von Daten abhngen, die mit dem auslsenden Stimulus nichts zu tun haben. Man spricht
dann besser von einer Ausfhrungsstrategie. Wenn z. B. die Aufzeichnungen der Lagerverwaltung zeigen, da die vorhandene Watenmenge soweit abgenommen hat, da neue Wate be:
stellt werden mu, so kann die Entscheidungsregel, die das Verhalten des Einkufers festlegt, von
ihm verlangen, da er die Bestellmenge auf Grund einer Formel bestimmt, in welche er die whrend der letzten zwlf Monate verkaufte Menge einsetzt. In diesem Fall wurde die Suche vom
Problem losgelst. aber die Auswahlttigkeit - die ZWat sehr routinisien ist - bleibt.
134
Der Grad, bis zu dem man Aktivitten als routinisien betrachten kann, hngt davon ab, inwieweit die Auswahlttigkeit durch die Entwicklung einer festgelegten Reaktion auf genau definiene
Stimuli vereinfacht wurde. Ist kein Suchverhalten notwendig, verbleibt aber die Auswahlttigkeit
in Form einer eindeutig definienen und systematisch ablaufenden, routinisienen Denkarbeit erhalten, so wollen wir trotzdem von routinisienen Aktivitten sprechen. Der Grad, bis zu dem wir
Aktivitten als nicht routinisien bezeichnen wollen, hngt davon ab, inwieweit ihnen problemlsende Aktivitten vorangehen, die mit der Entwicklung von neuen Programmen verbunden sind.
6.2. Ausfhrungsprogramme in Organisationen

Man kann auf verschiedene Anen feststellen, welche Programme eine bestimmte Organisation
verwendet:
1. Beobachtung des Verhaltens von Organisationsmitgliedern. Relativ routinisiene Positionen,
in denen die gleichen Arbeitssituationen immer wiederkehren und die Arbeiten mit Hilfe
ziemlich genau definiener Programme ausgefhn werden, kann man leicht vom Verhalten
auf das Programm schlieen. Dies ist eine bliche Methode, um neue Organisationsmitglieder mit den Arbeiten venraut zu machen.
2. Befragung von Organisationsmitgliedern. Die meisten Programme sind im Gedchtnis der
Beschftigten, welche sie ausfhren, der Vorgesetzten, der Untergegebenen oder der Kollegen gespeichen. Fr die meisten Zwecke kann man am einfachsten und genauesten etwas
ber die Aktivitten einer Person erfahren, indem man sie darber befragt.
3. Heranziehung der Unterlagen, welche standardisiene Arbeitsmethoden beschreiben. Programme knnen mehr oder weniger vollstndig und genau festgehalten sein. Die Beziehung
zwischen einer schriftlich festgehaltenen Fenigungsmethode und dem tatschlich ausgefhrten Programm ist komplex, denn das Programm knnte aus folgenden Grnden schriftlich
festgehalten worden sein: (a) als Anweisung zur Initiietung eines neuen Programms und dessen Kommunikation an die Ausfhrenden; (b) als Beschreibung eines bereits vorhandenen
Programms, um neue Organisationsmitglieder darber zu informieren; oder (c) als Darlegung (mit oder ohne Nachtrag) eines bereits vorhandenen Programms, um es zu legitimieren
oder zu "formalisieren". Auer diesen drei Mglichkeiten gibt es noch andere. Zieht man ein
Schriftsrck heran, um sich ber ein Programm zu informieren, so spielt bei der Interpretation jedenfalls der Zweck eine groe Rolle, fr den es angelegt wurde.
Eine Person, die fr die Beobachtung von Organisationen ausgebildet wurde, kann mit diesen
und anderen Techniken auf einen Groteil des Programms schlieen, das Routineverhalten festlegt. Dies ist eine so selbstverstndliche Tatsache, da ihre Bedeutung bersehen wurde. Die
Kenntnis des Programms einer Organisation ermglicht eine beraus detailliene Prognose des
Verhaltens von Organisationsmitgliedern. Je grer die Programmierbarkeit (6.1) individueller Aktivitten in der Organisation ist, desto grer ist die Prognostizierbarkeit (6.2)
dieser Aktivitten [6.2: 6.1].
Die Prognose des Verhaltens aus der Kenntnis des Programms hat freilich nichts mit "berraschung" zu tun, wie man sie gewhnlich mit wissenschaftlicher Prognose assoziien - nicht mehr
als die Prognose der Wone, die Hamlet auf der Bhne aussprechen wird. Dies deutet ebenfalls
auf diese selbstverstndliche Tatsache hin.
AIIS!hrungsprogrtlmme in Organisationen
135
Im allgemeinen wrde man erwarten, da Programme auf Grund frherer Erfahrungen und in
Erwartung zuknftiger Erfahrungen generiert werden. Es gilt daher: Je grer die Re pet i t i v itU (6.3) individueller Aktivitten ist, desto grer ist die Programmierbarkeit [6.1 : 6.3]. Davon ausgehend wrde man prognostizieren, da die Programmierbarkeit bei Bro- und Fabriksarbeiten am grten ist, wenn die Arbeit grtenteils nach der Verfahrensart organisien ist.
Die Prognose des Verhaltens aus einem Programm heraus wird bei relativ einfachen und routinisienen Aufgaben durch die ForschungsergebiUsse von Guetzkow und Simon (1955) illustrien, die
in Experimenten Gruppen von fnf Personen beobachteten, wobei sie die Kommunikationsnetze
von Bavelas verwendeten. Indem sie Techniken der Methodenanalyse anwandten, konnten sie die
durchschnittlichen Arbeitszeiten der Gruppen bis auf 10 % aus der Kenntnis der Methoden prognostizieren, welche die Gruppen bei der Ausfhrung der Aufgabe verwendeten.
Wenn das Programm detaillien das Verhalten von Individuen oder Gruppen determinien,
welche relativ routinisiene Aufgaben ausfhren, so knnen wir das Verhalten bis zu dem Grad
vorhersagen, bis zu dem wir die folgenden Fragen beanrwonen knnen: (1) Was motivien Organisationsmitglieder, ein Programm als eine Determinante ihres Verhaltens zu akzeptieren?
Welche anderen Prozesse spielen neben der Motivation bei der Ausfhrung eines Programms
noch eine Rolle? Diese Frage wurde bereits in frheren Kapiteln behandelt. (2) Was determinien
den Inhalt eines Programms? Bis zu welchem Grad kann man das Programm eindeutig aus den
Erfordernissen der Aufgabe prognostizieren? Wie werden Programme gefunden und entwickelt
und welche Determinanten wirken bei diesem Proze mit? (3) Welche Konsequenzen ergeben
sich aus den entwickelten und ausgefhrten Programmen fr die Ziel- und die Subzielstruktur
der Organisation? (4) Wie knnen wir eine Prognose ber das Verhalten treffen, das nicht routinisien und unprogrammien ist? Diese Frage wird im nchsten Kapitel behandelt.
Wir wollen im folgenden die zweite und drine Frage behandeln.
Programminhalt. Das Ausma, bis zu dem viele menschliche Aktivitten sowohl in der Fenigung
als auch im Bro programmien werden knnen, zeigt die andauernde Ausbreitung der Automation, die einen immer greren Aufgabenbereich umfat. Um menschliche Fabriksarbeiter durch
automatische Verfahren zu ersetzen, ist es norwendig, die Aufgabe bis ins kleinste Detail zu beschreiben und dabei die Ausfhrung jedes einzelnen Schritts festzulegen. Die Zeneilung von
Aufgaben in ihre elementaren Programmschrine zeigt sich am deutlichsten bei modernen Rechenanlagen, welche Programme mit tausenden solcher Schrine ausfhren knnen. Die Verwendungsmglichkeiten der Computer wurden jetzt auf viele Aufgabenbereiche erweiten, von denen man bis vor kurzem dachte, da sie relativ komplex und mit beraus problemlsenden Aktivitten verbunden seien. Beispiele dafr sind bereits vorhandene Computerprogramme zum
automatischen Design kleiner elektrischer Motoren und Transformatoren; ein Programm, das
einen Computer in die Lage versetzt, bestimmte mathematische Theoreme zu beweisen: ein Programm fr die bersetzung von Sprachen.
Selbst bei Routinearbeiten variien der Programminhal t (6.4). Wir haben den Extremfall angefhrt: die detailliene Spezifizierung des Ourputs, der Methoden und der zeitlichen Abstimmung bei manuellen Fliebandarbeiten. Aber nicht alle Programme mssen so beschaffen sein.
Sie mssen nicht immer eine detailliene Zeitspeziflkation enthalten (z. B. bei automatisiener
136
Fliefertigung). Tatschlich spezifizieren Programme gewhnlich den Inhalt einer Aktivitt genauer als die zeitliche Abstimmung [A - 6.6]. Sie spezifizieren mehr die Eigenschaften der Produkte (z. B. durch Plne, Joleranzen usw.) als Details der zu verwendenden Methoden. Wir bentigen Thesen, die unterSchiedliche Programminhalte hinsichtlich der folgenden Dimensionen
erklren knnen:
a) Der Grad, bis zu dem zeitliche Abstimmungen im Programm enthalten sind.
b) Der Grad, bis zu dem Arbeitsaktivitten im Programm detailliert enthalten sind.
c) Der Grad, bis zu dem Produktspezifikationen im Programm detailliert enthalten sind.
Da Ausfhrungsprogramme wichtige Aspekte des organisatorischen Systems darstellen, wird gewhnlich zwischen ihrem Inhalt und den Funktionen, die sie erfllen, eine Beziehung bestehen.
Zwei Hauptfunktionen lassen sich identifizieren, welche diese Programme erfllen oder zumindest erfllen sollten. Erstens sind sie ein Teil des Kontrollsystems in der Organisation. Organisationen versuchen die Beschftigten durch genaue Angabe eines standardisierten Fertigungsverfahrens zu kontrollieren, mit dem organisatorische Belohnungen und Bestrafungen verbunden
sind. Zweitens bilden Ausfhrungsprogramme wichtige Bestandteile des Koordinationssystems
in der Organisation. Sie kommen dem Bedrfnis nach einer Prognostizierbarkeit zwischen den
Abteilungen nach [A - 6.7] (Blau, 1955).
Soweit Programme als Kontrollen dienen sollen, mssen sie an Variable geknpft werden, die beobachtbar und mebar sind. Wir wrden erwarten, da der Programminhalt abhngig ist von der
Einfachheit, Arbeitsaktivitten zu beobachten (6.5\ der Einfachheit, den Arbeitsoutput zu beobachten (6.6) und der Einfachheit, zwischen Aktivitten
und Output eine Beziehung herzustellen (6.7) [6.4 : 6.5,6.6,6.7]. Wir wrden daher prognostizieren, da Programme bis zu dem Grad mehr die Aktivitten als die Produkte spezifizieren, bis zu dem: (a) die Aktivittsstruktur leicht beobachtbar und kontrollierbar ist; (b)
die Quantitt und Qualitt des Outputs nicht leicht beobachtbar und kontrollierbar sind; (c) die
Beziehungen zwischen der Aktivittsstruktur uni dem Output hchst technischer Natur sind und
wissenschaftliche und technische Kenntnisse erfordern, die Spezialisten in der Organisation besser bekannt sind als den Fabriksarbeitern (Ridley und Simon, 1938).
Umgekehrt werden Programme die Qualitt und Quantitt des Outputs bis zu dem Grad spezifizieren, bis zu dem: (a) die Aktivittsstruktur schwer zu beobachten und zu berwachen ist; (b)
die Qualitt und Quantitt des Outputs leicht beobachtbar und kontrollierbar ist; (c) die Beziehungen zwischen Aktivittsstruktur und Output einfach sind, von der Fertigkeit der Fabriksarbeiter abhngen, die fr eine spezielle Beschftigung ausgebildet worden sind, oder die Beziehungen hchst variabel sind und von der individuellen Situation abhngen, die den Fabriksarbeitern
besser bekannt sind als den Vorgesetzten und Spezialisten.
Damit Ausfhrungsprogramme auch zur Koordination herangezogen werden knnen, mssen
sie an die Koordinationsbedrfnisse der Organisation gebunden sein. Folglich wrden wir die
Hypothese aufstellen, da derProgramminhalt eine Funktion des Bedrfnisses nach Koordination der Aktivitten (6.8) und des Bedrfnisses nach Koordination des
Ou tpu ts (6.9) ist [6.4 : 6.8, 6.9].Je genauer andere Mitglieder der Organisation ihre Aktivit~
ten mit den Aktivitten eines bestimmten Mitgliedes zeitlich abstimmen oder koordinieren mssen, desto vollstndiger wird das Programm die Aktivittsstruktur und loder die zeitliche Ab-
Ausjhrungsprogramme in Organisationen
137
stimmung dieser Aktivitllten spezifizieren. Bis zu dem Grad aber, bis zu dem die Aktivitten der
einen Mitglieder mehr von den Charakteristiken des Outputs der anderen, als von deren Aktivitten abhngen, wird das Programm Charakteristiken des Produkts spezifizieren.
Die Hypothesen ber denProgramminhalt gehen von der Annahme aus, da das Programm rational an die Ziele der Organisation angepat wird. Bis zu dem Grad, bis zu dem diese Annahme
tatschlich ein Programm determiniert, wird der Programminhalt genauso zu einer technischen
Frage wie die Form der Produktionsfunktion. Im vorhin angefhrten Experiment mit den Kommunikationsnetzen von Bavelas ist die Bestimmung des effizientesten Programms zur Ausfhrung einer Aufgabe ein Beispiel fr die Methodenforschung, die auf der Kenntnis der physiologischen Constraints des Menschen basiert - der fr die Ausfhrung gewisser einfacher Handlungen notwendigen Zeiten. Wenn wir davon ausgehen, da eine Organisation nach einer gewissen
Zeitspanne tatschlich ein effizientes Programm entwickelt hat, so knnen wir ihr langfristiges
Verhalten aus der technischen Analyse prognostizieren.
Nehmen wir jedoch an, da wir die in dieser Prognosemethode stillschweigend enthaltene Maximierungsannahme durch die Annahme ersetzen, da das Verhalten beschrnkt rational ist, wie
wir es an frherer Stelle beschrieben haben, so bedeutet dies: Es werden Programme gesucht, die
"befriedigend" sind und es wird nicht notwendigetweise das "beste" Programm gesucht oder gefunden. In diesem Fall wird die Prognose des Programms schwieriger. Welches (von wahrscheinlich zahlreichen) befriedigende, potentielle Programm die Organisation auswhlen wird, hngt
unter diesen Umstnden von den Verfahren ab, die zur Bildung neuer Programme und zur Verbesserung bereits vorhandener angewandt werden. Diese Verfahren sind Hauptgegenstand des
nchsten Kapitels.
Die Struktur von Programmen. Zur weiteren Darlegung der Strukrur von Programmen, die der
Erfllung repetitiver Aufgaben dienen, wollen wir einige formale Verfahren beschreiben, die von
groen Unternehmen oft zur Kontrolle des Inventars vetwendet werden. Zuerst wollen wir das
bliche "Zwei-Kasten"-System zur Kontrolle des Inventars analysieren, dann ein verfeinertes System.
Beim Binr-System zur Kontrolle des Inventars werden zwei Mengeneinheiten fr jeden im Lager
vorhandenen Artikel festgesetzt: (1) die Bestellmenge (die pro Auftrag zu bestellende Menge),
(2) der Bestellbestand (die Menge, die vorhanden sein sollte, wenn eine neue Bestellung aufgegeben wird). Das Programm ist sehr einfach:
,,1. Wenn Material dem Lager entnommen wird, mu man beachten, ob die verbleibende Menge
den Bestellbestand erreicht oder darber liegt. Ist dies nicht der Fall, so:
2. wird ein Einkaufsauftrag fr die spezifizierte Bestellmenge ausgeschrieben "
Den ersten Schrirt wollen wir mit "Hervorrufung des Programms" und den zweiten mit "Ausfhrung des Programms" bezeichnen. Eine solche Aufspaltung ist charakteristisch fr Programme ein Programm beinhaltet eine Spezifizierung der Umstnde, unter denen das Programm hervorgerufen werden soll [A - 6.8]. Im eben angefhrten Beispiel spezifiziert das Programm gewisse
Beobachtungen, die gemaeht werden sollen (ob der Bestellbestand ber- oder unterschritten
wird), wenn immer ein bestimmtes Ereignis eintrirt (Materialentnahme vom Lager). Ob man sich
dann zum Handeln entscheidet oder nicht (das Programm anzuwenden oder es nicht anzuwenden), hngt vom Ergebnis der Beobachtung ab.
138
Die Hervorrufung des Programms kann nur eine Beobachrung involvieren, die fr eine andere
Aktivitt notwendig ist (wie im eben angefhrten Beispiel), oder eine systematische berprfung
eines Teiles der Umwelt erfordern (z. B. die Ttigkeit eines Qualittskontrollors). Auerdem
kann die Hervorrufung eines Programms bei einem Organisationsmitglied zur Hervorrufung
eines Programms bei einem anderen Mitglied fhren. Im oben angefhrten Beispiel fhrt der
Empfang des vom Lagerhalter ausgefllten Einkaufsauftrages bei der Einkaufsabteilung zur Hervorrufung eines Programms.
In unserem beraus einfachen Beispiel erfordert die Ausfhrung des Programms weder Handlungsspielraum noch eine problemlsende Aktivitt. In komplizierteren Situationen wird das
Programm aus einer Strategie bestehen; d. h. die Aktion wird von verschiedenen Charakteristiken der Situation abhngen. Z. B. kann bei einer verfeinerteren Inventarkontrolle die Bestellmenge von einer Prognose der Verkufe abhngen. Das Programm knnte dann folgendermaen
aussehen:
,,1. Wenn dem Lager Material entnommen wird, mu man beachten, ob die verbleibende Menge
den Bestellbestand erreicht oder darber liegt. Ist dies nicht der Fall so:
2. Bestimme aus den von der Verkaufsabteilung zur Verfgung gestellten Verkaufsprognosen die
erwarteten Verkufe in den nchsten k Monaten.
3. Setze diese Menge in die "Bestellmengenformel" ein und stelle einen Einkaufsauftrag ber die
so ermittelte Menge aus "
Obwohl dieses Programm an gewisse sich ndernde Fakten gebunden ist (die Prognose der Verkufe), erlaubt es der ausfhrenden Person doch keinen Handlungsspielraum - jedenfalls nicht
nach der allgemeinen Bedeutung des Wortes "Handlungsspielraum" . Stellt die Organisation
dem Lagerhalter aber keine offizielle Prognose der Verkufe zur Verfgung oder legt sie keine bestimmte Bestellmenge fest, so wrden wir sagen, da bis zu diesem Grad die Ttigkeit des Lagerhaltens nach eigenem Ermessen erfolgte. Wir knnten durch Beobachtung und Interviews herausfinden, da der Lagerhalter in Wirklichkeit einem sehr bestimmten und unvernderlichen Programm folgte, das aber in seinem Gedchtnis gespeichert und nicht in den offiziellen Anweisungen verzeichnet ist.
Die Natur der Handlungsfreiheit. Das Ausma und die Arten der Handlungsfreiheiten
(6.10), die ein Organisationsteilnehmer hat, sind eine Funktion seines Ausfhrungsprogramms
und im besonderen eine Funktion des Ausmaes, bis zu dem das Programm die Aktivitten (Mittel) und das Produkt oder das Ergebnis (Ziel) spezifiziert [6.10 : 6.4). Je mehr das Programm in
die letztere Richtung geht, desro mehr Handlungsspielraum erlaubt es der Person, die das Programm ausfhrt, die Mittel/Ziel-Verbindungen herzustellen. Man vergleiche die frher angefhrten Programme mit dem folgenden Alternativprogramm :
,,1. Ein Lagerhalter mu festlegen, wann und in welcher Menge jeder Artikel aufgezeichnet werden soll, und der Einkaufsabteilung die Bestellauftrge bekannt geben. Er sollte diese Funktion
unter Beachtung der Lagerkosten, der Kosten eines Warenmangels und der mit Groauftrgen
verbundenen Einsparungen erfllen. "
Wenn wir den letzten Satz als Anweisung an den Lagerhalter zur Minimietung der Summe der
spezifizierten Kosten ansehen, so erkennen wir, da dieses Programm ein Ziel spezifiziert, die
Mittel aber unbestimmt lt. Die Aufstellung eines "rationalen" Programms erfordert die folgenden Schritte, wenn man von diesen Prmissen ausgeht: (1) Festlegung der gesamten Kosten-
Ausfohrungsprogramme in Organisationen
139
funktion mit spezifischen Tennini; (2) Schtzung der in der Kostenfunktion aufscheinenden
Koeffizienten; (3) Ableitung einer Formel oder "Strategie" , welche die Bestellregeln spezifiziert
als Funktion: (a) der in der Kostenfunktion aufscheinenden Koeffizienten, (b) der Verkaufsprognosen (d. h. Auffinder der Geschftspolitik, welche Schrirt 1 minimiert); und (4) Einsetzung
der in Schritt 2 geschtzten Koeffizienten und der Verkaufsprognosen in die Formel.
Es ist schwierig, innerhalb des Rahmens der traditionellen Theorien des rationalen Verhaltens
Handlungsfreiheiten zu finden. In der vorliegenden Theorie finden wir Handlungsfreiheiten jedoch in den verschiedensten Erscheinungsformen.
Erstens: Wenn ein Programm mit Suchaktivitten verbunden ist, hngt die tatschliche Handlungsweise von den Suchergebnissen ab. Wir knnen die Wabl einer Handlungsweise nach vorheriger Suche als Handlungsfreiheit bezeichnen.
Zweitens: Wenn ein Programm eine Strategie beschreibt, so erfordert die Anwendung der Strategie auf spezifische Umstnde Prognosen oder andere Schtzungen der Daten. Wir knnen die
Anwendung einer Strategie zur Auswahl einer Handlungsweise als Handlungsfreiheit bezeichnen.
Drittens: Ein Programm kann im Gedchtnis des Individuums, das es anwenden soll, gespeichert
sein, nachdem es dieses entweder als Folge einer auerorganisatorischen Ausbildung (z. B. berufliche Ausbildung oder Lehrzeit) oder als Ergebnis des Lernens aus Erfahrung und nicht so sehr als
Folge formaler Anweisungen gespeichert hatte. Unter diesen Umstnden wrden wir oft sagen,
da es in seinem Verhalten einen Handlungsspielraum hat.
In allen oben angefhrten Fllen kann der Entscheidungsproze in Wirklichkeit beraus routinisiert sein, wobei sich der Tenninus "Handlungsfreiheit" in diesen Beispielen auf die Fonn des
Ausfhrungsprogramms oder die Quelle, aus der es stammt, bezieht. Diese Flle mssen von
einer vierten Bedeutung von "Handlungsfreiheit" unterschieden werden: Ein Programm kann
nur allgemeine Ziele spezifizieren und die genauen Aktivitten zu deren Erreichung unspezifiziert lassen. Auerdem kann die Kenntnis der Mittel/Ziel-Beziehungen so unvollstndig und ungenau sein, da sie nicht sehr genau im voraus spezifiziert werden knnen. "Handlungsfreiheit"
bezieht sich dann auf die Entwicklung und Modifikation des Ausfhrungsprogramms durch Problemlsungs- und Lernprozesse. Obwohl es schwierig ist, eine vollkommen scharfe Linie zwischen
der nderung eines Programms und der nderung eines Datums bei Anwendung einer Strategie
zu ziehen, haben wir doch behauptet, da hier ein unterschiedlicher Ausprgungsgrad vorliegt.
Da wir jetzt mit diesen mehreren Bedeutungen des Begriffes "Handlungsfreiheit" vertraut sind,
brauchen wir keine eigenen Thesen ber den Umfang der Handlungsfreiheit, denn diese werden
unter den bereits angefhrten Thesen subsummiert, welche die Form, den Inhalt und die Vollstndigkeit von Programmen spezifizieren.
Inteaelation der Programme. Ein Programm, sei es nun einfach oder komplex, wird initiiert,
wenn es durch einen Stimulus hervorgerufen wird. Die gesamte Struktur programmierter Aktivitten in einer Organisation besteht aus einem komplizierten Mosaik von Programmausfhrungen, wobei jedes einzelne durch die entsprechende Hervorrufung des Programms initiiert wird
140
Kognitive Grenzen der Rationalitiit
[A~6.9]. Soweit die Stimuli, welche Programme hervorrufen, von auerhalb der Organisation
kommen, stehen die individuellen Teile dieses Mosaiks nur dadurch zueinander in Beziehung,
da sie Forderungen an die verfgbare Zeit und dieselben Mittel stellen. Sie verursachen daher
ein Zuteilungsproblem. Nichtsdestoweniger wird dieses Zuteilungsproblem gewhnlich den Probleinlsungsproze stark komplizieren, wenn das Ziel der Optimierung ernst genommen wird,
denn es fordert, da der Grenzertrag einer Aktivitt als Reaktion auf einen bestimmen Stimulus
gleichgesetzt wird dem Grenzertrag von Aktivitten als Reaktion auf alle anderen Stimuli. Alle
Programme mssen daher simultan festgelegt werden.
Ist es das Ziel, auf Stimuli in einer befriedigenden, also nicht notwendigerweise optimalen,
Weise zu reagieren, so ist die Wahl viel einfacher; denn die Standards knnen auf solche Niveaus
gesetzt sein, da sie eine befriedigende Reaktion auf jeden Stimulus ohne Rcksichtnahme auf
die anderen ermglichen. Unter diesen Umstnden hat die Organisation normalerweise einen
berschu, der die Interdependenz unter den verschiedenen Ausfhrungsprogrammen vermindert.
Abgesehen von gemeinsamen Ressourcen knnen noch andere und mehr integriertere Beziehungen zwischen den Programmen bestehen. Programm A knnte das Programm einer hheren
E ben e sein, d. h. mit einer problemlsenden Aktivitt verbunden sein, deren Ziel die Revision
anderer Programme entweder durch Aufsetzung neuer oder neuerliche Aufsetzung bereits vorhandener oder einfach durch Modifizierung individueller Prmissen in vorhandenen Programmen ist. In diesem Fall wird der I nh al t der Programme einer niedrigeren Ebene, welche zu A in
Beziehung stehen, von A abhngen. Oder Programm A knnte so beschaffen sein, da einer der
Ausfhrungsschritte als initiierender Stimulus fr Programm B dient.
Das Beispiel ber den Lagerbestand illustriert beide Mglichkeiten. Was die erste betrifft, so
knnte Programm A ein Prognoseprogramm oder ein Programm zur periodischen Revision der
Koeffizienten in der Kostenfunktion sein. Was die zweite Mglichkeit betrifft, so dient der Auftra:g, der vom Lagerhalter an die Einkaufsabteilung geleitet wird, zur Initiierung eines der Einkaufsprogramme dieser Abteilung.
Programm und Organisationsstruktur. In Organisationen gibt es gewhnlich eine betrchtliche
hnlichkeit zwischen den hierarchischen Beziehungen unter den Organisationsmitgliedern und
den hierarchischen Beziehungen unter Prograrnmelementen. D. h. die Programme von Mitgliedern auf einer hheren Ebene in der Organisation haben vor allem die Aufgabe, fr Individuen
auf niedrigeren Ebenen zu modifizieren oder zu initiieren [A - 6.10].
Jede Organisation besitzt ein Repertoire an Programmen, mit dem es als Kollektiv in einer zielorientierten Art die verschiedenen Situationen bewltigen kann. Wenn neue Situationen eintreten, so wird die Bildung eines vllig neuen Programms aus detaillierten Elementen selten ins
Auge gefat. In den meisten Fllen findet eine Anpassung durch eine Rekombination bereits vorhandener Programme der niedrigeren Ebenen statt [A - 6.11]. Ein wichtiges Ziel der ~tandardi
sierung ist es, den Bereich der Situationen, die man durch eine Kombination und Rekombination
einer relativ kleinen Zahl von elementaren Programmen bewltigen kann, so weit wie mglich zu
vergrern.
W flhmehmllng lind IrJentijikmionen
141
Die Beschrnkung der Ttigkeit der hheren Ebenen auf die Rekombination von Programmen
und nicht auf die detaillierte Konstruktion neuer Programme aus kleinen Elementen ist vom kognitiven Standpunkt aus beraus wichtig. Unsere Behandlung des rationalen Verhaltens basiert
auf der These, da die "reale" Situation fast immer vielzu komplex ist, als da man sie im Detail
bewltigen knnte. Wenn wir uns in der Hierarchie nach oben bewegen, so wird der Bereich
1I'echselscitiger Angelegenheiten, ber den ein Individuum berblick hat, immer grer und
komplexer. Die wachsende Komplexitt des Problems kann nur dann mit den begrenzten Krften eines Individuums bewltigt werden, wenn es in einer allgemeineren und aggregierteren
Form behandelt wird. Ein Weg, um <lies zu erreichen, liegt in der Begrenzung der Handlungsalternativen, die bei der Rekombination eines Repertoires von Programmen hetangezogen werden
(Simon, 1953b).
Diesen Punkt knnen wir wieder mit dem Beispiel ber den Lagerbestand illustrieren. Das TopManagement entscheidet ber die gesamten Warenbestnde in Dollar, ohne aber die Verteilung
der Warenbestlinde auf die einzelnen Artikel zu kontrollieren. Spezifische Programme ber Inventarkontrolle findet man auf den niedrigeren Ebenen in der Orltanisation.
6.3. Wahrnehmung und Identiftkationen

Wir haben gesehen, da sich Individuen sowohl innerhalb als auch auerhalb der administrativen
Organisation nur rational in bezug auf "gegebene" Charakteristiken der Situation verhalten.
Diese "Gegebenheiten" beinhalten Kenntnisse oder Annahmen ber zuknftige Ereignisse oder
Wahrscheinlichkeitsverteilungen zuknftiger Ereignisse, Kenntnis der vorhandenen Handlungsalternativen, Kenntnis der mit Alternativen verbundenen Konsequenzen - Kenntnisse, die
mehr oder weniger vollstndig sein knnen - sowie Regeln oder Prinzipien zur Reihung der
Konsequenzen oder Alternativen nach der Prferenz.
Diese vier Gegebenheiten definieren die Situation, wie sie dem rational Handelnden erscheint.
Fr die Prognose seines Verhaltens bentigen wir diese Spezifikation und nicht einfach eine Spezifikation der Situation, wie sie "wirklich" ist oder noch genauer ausgedrckt, wie sie einem
auenstehenden Beobachter erscheint.
Die Schritte, die bei einer agierenden Person zur Definition der Situation auf eine ganz bestimmte Art fhren, involvieren ein komplexes Ineinandergreifen affektiver und kognitiver Prozesse. Was eine Person will und mag, das beeinflut auch, was er sieht; was er sieht, das beeinflut auch, was er will und mag.
In den drei vorangegangenen Kapiteln haben wir uns hauptschlich mit motivationalen .und
affektiven Faktoren befat. Wir haben uns mit der Beziehung zwischen den Zielen des Individuums und der Organisation beschftigt, mit der Wirkung von Bezugsgtuppen auf Ziele, und
mit den motivationalen Grundlagen einer Konformitt mit den Gruppenzielen. Die Kognition
spielt bei der Definition der Situation in Verbindung mit der Zielerreichung eine Rolle - Bestimmung der Mirtel, mit denen erwnschte Ziele erreicht werden. Die Kognition spielt aber
auch beim Proze der Zielbildung eine Rolle, weil die Ziele, die als Kriterien fr die Auswahlttigkeit herangezogen werden, selten "endgltige" oder "letzte" Werthaltungen darstellen. In
142
Wirklichkeit reflektieren diese nmlich auch die wahrgenommenen Beziehungen zwischen Mitteln und Zielen und werden daher modifiziert, wenn sich die Wahrnehmung dieser Beziehung
ndert. Da Ziele die wichtigste Brcke zwischen Motivation und Kognition darstellen, wollen wir
die Behandlung der kognitiven Elemente der Definition der Situation mit der Subzielbildung beginnen.
Kognitive Aspekte der Subzielbildung. Ein Individuum kann sich zur selben Zeit nur mit einer
begrenzten Anzahl von Dingen befassen. Der Hauptgrund, warum die Definition der Situation
der agierenden Person so seht von der objektiven Situation abweicht, ist, da die objektive Situation viel zu komplex ist, als da man sie in all ihren Details erfassen knnte. Rationales Verhalten
involviert den Ersatz der komplexen Realitt durch ein Modell der Realitt, das so einfach ist, da
es durch Problemlsungsprozesse erfat werden kann.
In Organisationen, in denen sich verschiedene Individuen und verschiedene Gruppen mit unterschiedlichen Aspekten eines komplexen Problems beschftigen, gibt es eine fundamentale Technik zur Vereinfachung des Problems, indem man es in eine Anzahl fast unabhngiger Teile zerlegt, so da sich jede organisatorische Einheit mit einem Teil des Problems beschftigt und die
anderen aus ihrer Definition der Situation ausklammern kann [A - 6.12]. Diese Technik
herrscht auch im individuellen Verhalten und im Verhalten kleiner Gruppen vor. Eine umfangreiche, komplexe Aufgabe wird in eine Folge kleinerer Aufgaben zerteilt, deren Zusammenfgung zur Erfllung der umfangreicheren Aufgabe fhrt. Die Zerlegung einer umfangreichen
Aufgabe in Teile kann fr eine Organisation sorgfltiger ausgearbeitet sein als fr ein Individuum, doch ist die Begrndung dieselbe: die Definition der Situation mu jederzeit so einfach
sein, da sie vom menschlichen Verstand erfat werden kann.
Der bedeutendste Weg zur Zerteilung eines Problems fhrt ber die Bildung einer Mittel I ZielAnalyse. Die auf diese Art spezifizierten Mittel werden zu Subzielen, die man individuellen organisatorischen Einheiten zuteilen kann [A - 6.13]. Diese Art der jurisdiktionalen Zuteilung wird
oft "Organisierung nach Zielen" oder "Abteilungsbildung nach Zielen" genannt.
Der motivationale Aspekt dieses speziellen Prozesses der Subzielbildung ist ziemlich einfach.
Was immer Individuen und Gruppen motiviert, die ihnen durch die legitimierten (formalen oder
informellen) Prozesse der Organisation zugeteilten Aufgaben zu akzeptieren, fhrt auch zur Motivation der Subziele. Die Subziele sind nmlich implizit oder explizit genauso in der Definition
der Situation inbegriffen, wie die Definition der Situation in der Aufgabenzuteilung enthalten
ist.
Wenn Aufgaben durch ein Subziel einer organisatorischen Einheit zugeteilt worden sind, so besteht die Tend~nz, andere Subziele und andere Aspekte der Ziele der greren Organisation bei
Entscheidungen der Subeinheit zu ignorieren. Zum Teil kann diese Neigung ber der Entscheidungsfindung einer Verschiebung des Brennpunktes der Aufmerksamkeit (6.11) zugeschrieben werden. Die Definition der Situation durch die Subeinheit wird durch Nichtbeachtung
einiger Kriterien und besonderer Beachtung anderer vereinfacht. Im besonderen erwarten wir,
da der Brennpunkt der Aufmerksamkeit eine Funktion der Unterschiedlichkeit der
Teilziele (6.12) und der Persistenz der Teilziele (6.13) ist [6.11 : 6.12,6.13].
Wahrnehmung und IdentifikDtionen
143
Die Tendenz der Mitglieder einer organisatorischen Einheit, ihre Aktionen durch Subziele zu bewenen, selbst wenn diese im Widerspruch zu den Zielen der greren Organisation stehen, wird
noch durch mindestens drei kognitive Mechanismen verstrkt. Der erste wird durch den individuellen Entscheidungstrger, der zweite durch die organisatorische Einheit und der dritte durch
die Umwelt der organisatorischen Einheit wirksam.
Im Individuum kommt es durch selektive Wahrnehmung und Rationalisierung zu einer Verstrkung. D. h. die Persistenz der Subziele wird durch den Brennpunkt der Aufmerksamkeit vorangetrieben, zu dessen Entstehen sie beitrgt [6.13 : 6.11]. Die Neigung von Individuen, jene
Dinge zu sehen, die mit ihrem etablienen Bezugsrahmen bereinstimmen, steht in der Individualpsychologie auer Frage. Wahrnehmungen, die mit dem Bezugsrahmen nicht in Einklang
stehen, werden gefilten, ehe sie das Bewutsein erreichen, oder werden reinterpretien oder "rationalisien", um die Diskrepanz zu beseitigen. Der Bezugsrahmen dient genauso zur Besttigung der Wahrnehmungen, wie die Wahrnehmungen zur Besttigung des Bezugsrahmens dienen.
Innerhalb der organisatorischen Einheit kommt es zu einer Verstrkung durch den I nh alt de r
In-Gruppen-Kommunikation (6.14). Diese Kommunikation beeinflut den Brennpunk t de r I nform a tio n (6.15) [6.15 : 6.14] und erhht gleichzeitig die Persistenz von Subzielen [6.13 : 6.15]. Den Groteil unserer Kenntnisse erlangen wir nicht durch direkte Wahrnehmung, sondern durch Berichte aus zweiter, dritter und n-ter Hand ber die Wahrnehmungen anderer, die durch die Kanle der sozialen Kommunikation weitergeleitet werden. Da diese Wahrnehmungen bereits durch eine oder mehrere kommunizierende Personen gefilten wurden, von
denen die meisten einen hnlichen Bezugsrahmen wie wir selbst haben, stimmen die Berichte im
allgemeinen mit den gefiltenen Berichten unserer eigenen Wahrnehmungen berein und dienen
zur Verstrkung der eigenen Wahrnehmungen. In Organisationen erlangen zwei bedeutende Arten von In-Gruppen bei der Filterung Bedeurung: ln-Gruppen mit Mitgliedern einer bestimmten organisatorischen Einheit und ln-Gruppen mit Mitgliedern eines gemeinsamen Berufsstandes
[A-6.14]. Wir knnen daher zwischen organisationalen und professionalen Identifikationen unterscheiden. Es gibt natrlich noch andere, aber empirisch scheinen diese beiden die
bedeutendsten zu sein.
Schlielich kommt es zu einer Verstrkung, weil man den Umweltstimuli selektiv ausgesetzt ist.
Die Arbeitsteilung in der Organisation (6.16) beeinflutdieinformation, dieverschiedene Mitglieder erhalten [6.15 : 6.16]. Diese Unterschiedlichkeit der Informationen trgt zu unterschiedlichen Subzielen bei [6.12 : 6.15]. Die Wahrnehmungen der Umwelt sind daher schon
gefrbt (biased), ehe sie noch durch den Bezugsrahmen des Wahrnehmenden gefilten werden.
Kunden bilden die Umwelt von Verkufern; Banken bilden die Umwelt von Finanzleuten ; jeder
sieht einen ganz unterschiedlichen Teil der Welt (Dearborn und Simon, 1958).
Es gibt einen bedeutenden Unterschied zwischen dieser An der Verstrkung und den beiden
oben angefhnen. Verstrkung durch selektive Wahrnehmung und Rationalisierung und Verstrkung durch In-Gruppen Kommunikation dienen der Erklrung, wie sich eine bestimmte Definition der Situation, sobald sie in einem Individuum oder in einer Gruppe etablien ist, von
selbst mit groer Stabilitt und Zhigkeit erhlt. Diese Mechanismen erklren jedoch nicht,
welche bestimmten Definitionen der Situation in einer bestimmten Umwelt etablien werden
144
- sie erklren die Verhaltenspersistenz, nicht aber den Ursprung des Verhaltens. Um vorherzusagen, welche be~onderen Subziele man wahrscheinlich in bestimmten Teilen einer Organisation
vorfindet, mssen wir zunchst untersuchen: (a) das System der Zuweisung von Subzielen, das
man aus der Analyse der Organisationsziele erhlt, und (b) die Arten von Stimuli, denen jede organisatorische Einheit bei Ausfhrung der ihr zugeteilten Aufgaben ausgesetzt ist. Zu (b) gehrt
auch das selektive Feedback, das organisatorische Einheiten erhalten. Dieses Feedback betrifft die
mit einer Aktion verbundenen Konsequenzen, die sich auf die speziellen Subziele dieser organisatorischen Einheiten beziehen.
Durch diese Mechanismen der Subzielbildung und Subzielwahrnehmung wird den speziellen
Konsequenzen in Erwgung gezogener Alternativen selektive Aufmerksamkeit geschenkt, whrend andere selektiv auer acht gelassen werden. Die Gre dieser Wirkungen hngt teilweise von
der unterschiedlichen "Kapazitt" der individuellen Organisationsteilnehmer ab. Je kleiner die
A ufmerksamke i tsspanne (6.17) ist, desto kleiner ist der Brennpunkt der Aufmerksamkeit
und desto entscheidender die oben angefhrten Filtermechanismen. [6.11 : 6,17). Eine Variable
von besonderer Bedeurung fr die Bestimmung der Aufmerksamkeitsspanne ist natrlich der involvierte Zeitdruck (6.18) [6;17 : 6.18). Im allgemeinen wrden wir erwarten, da die selektive Wahrnehmung am genauesten ist, wenn die Zeit am krzesten ist. Die Beziehungen zwischen diesen Variablen werden in Fig. 6.1 dargestellt.
Arbeitsteilung
(6.16)
Kommunikation innerhalb
von Subgruppen (6.14)
Brennpunkt der
Information (6.15)
/
Zeitdruck
(6.18)
~
Aufmerksamkeitsspanne (6.17)
Unterschiedlichkeit
der Subziele (6.12)
Persistenz der
Subziele (6.13)
~nnpUnk'd"~~
merksamkeit (6. 11 )
Fig. 6.1: Faktoren, welche die selektive Beachtung von Subzielen beeinflussen.
Andere kognitive Aspekte der Definition der Situation_ Alle Aussagen des letzten Abschnittes
gelten mutatis mutandis auer fr Ziele und Wenvorstellungen auch fr die anderen Elemente der Definition der Situation. D. h. die Definition der Situation reprsentiert ein vereinfachtes, gefiltertes und gefrbtes Modell der objektiven Situation. Das Filtern beeinflut alle
Wahrnehmung und Identifikationen
145
"Gegebenheiten", die in die Entscheidungsprozesse eingehen: Kenntnis zuknftiger Ereignisse

oder Annahmen darber; Kenntnis der fr die Aktionen zur Verfgung stehenden Alternativen;
Kennrnis der mit den Alternativen verbundenen Konsequenzen; Ziele und Wertvorstellungen
(Levin, 1956; Gore, 1956).
Betrachten wir doch nur einmal die Kenntnis zuknftiger und gegenwrtiger Ereignisse und die
Annahmen darber - "stipulierte Fakten", "Absorption der Ungewiheit". Wie die Verkufe
der ABC Gesellschaft imJahre 1961 aussehen werden, ist eine Frage der Fakten. Diese Frage der
Fakten kann aber leicht zu einer Frage der organisatorischen Stipulation werden - jede Aktion in
der Organisation, fr die die Verkaufszahlen des Jahres 1961 von Bedeutung sind, basiert auf
einer "offiziellen" Verkaufsprognose. Organisatorische Techniken zur Bewltigung ungewisser
zukllilftiger und gegenwrtiger Fakten werden in einem spter folgenden Abschnitt dieses Kapitels errtert.
Ein hnliches Phnomen zeigt sich bei der Zusammenfassung originrer Informationen, um sie
dann in der Organisation weiterzuleiten. Der Meteorologe beobachtet die Temperatur, die
Feuchtigkeit und den Luftdruck, doch leitet er seine Schlufolgerungen nur in Form der Wettervorhersage weiter. In der organisatorischen Kommunikation wird das Beweismaterial durch
Schlufolgerungen ersetzt, die man aus diesem Beweismaterial zieht. Diese Schlufolgerungen
werden dann zu "Fakten", nach denen die brige Organisation ihr Agieren ausrichtet
[A-6.15). Eine besondere Form der Zusammenfassung ist die Klassifikation. Wenn eine bestimmte Sache als einer Gattung zugehrig klassifiziert worden ist, so knnen alle Attribute dieser Gattung der individuellen Sache zugeschrieben werden. Priorittensysteme sind ein Beispiel
fr eine bedeutende Art der formalen Klassifikation.
In hnlicher Weise entwickeln Individuen und Organisationen Repertoires von Aktionsprogrrunmen, die fr verschiedene Situationen geeignet sind. Diese sind oft mit Klassifikationssystemen
kombiniert, soda das geeignete Aktionsprogramm auf die Situation angewandt werden kann,
sobald diese als einer bestimmten Klasse zugehrig erkannt worden ist. Diese Repertoires von
Ausfhrungsprogrammen sowie die damit verbundenen Gewohnheiten und Fertigkeiten der Anwendung, scheinen den grten Teil der Berufsausbildung auszumachen.
Die Kenntnis der Konsequenzen steht in enger Beziehung zur selektiven Heachtung der Subziele
und braucht hier nicht weiter behandelt zu werden.
Die Ziele, die in der Definition der Situation inbegriffen sind, beeinflussen die Auswahl nur
dann, wenn es (reale oder illusorische) Mittel zur Bestimmung der Beziehungen zwischen alternativen Aktionen und der Zielverwirklichung gibt - nur wenn irgendwie bestimmt werden kann,
ob und inwieweit diese Ziele realisiert werden, wenn bestimmte Aktionsweisen gewhlt werden.
Wenn man von einem Mittel zur berprfung der Aktionen glaubt, da es eine Beziehung zwischen einem bestimmten Ziel oder Kriterium und mglichen Aktionsweisen herstellt, so soll das
Kriterium als operational bezeichnet werden. Andernfalls soll das Kriterium als nicht-operational bezeichnet werden. Diese Unterscheidung wurde bereits bei der Errterung der Auswirkungen des organisatorischen Belohnungssystems getroffen.
146
Aus verschiedenen Grnden mssen wir noch zwischen Fllen unterscheiden, in denen die Mittel/Ziel-Beziehung schon vor der Aktion evaluiert werden kann und solchen, in denen dies erst
nach Vorliegen der Fakten mglich ist. Im ersteren Fall wollen wir operationale Ziele als ope rational ex ante, im letzteren Fall als operational ex post bezeichnen.
Das Ziel "Frderung der allgemeinen Wohlfahrt" ist oft Teil der Definition der Situation bei der
Festlegung der Politik auf Regierungsebene. Es ist ein nicht-operationales Ziel, da es (weder ex
an te noch ex post) keinen Mastab zum Vergleich alternativer Politiken gibt. Es kann nur zu
spezifischen Aktionen durch Einschaltung von Subzielen in Beziehung gesetzt werden. Diese
Subziele, deren Beziehung zum Oberziel "allgemeine Wohlfahrt" postuliert wird, aber nicht
berprfbar ist, werden in der tatschlichen Wahlsituation zu den operationalen Zielen. (Gen au
genommen kann man die Frage, ob ein Ziel operational oder nicht-operational ist, nicht mit ja
oder nein beantworten. Es gibt alle mglichen Grade der "Operationalitt". Es ist jedoch oft
gnstig, sich einfach auf die beiden Endpunkte des Kontinuums zu beziehen.)
Ein wichtiger Umstand, der den Ersatz mehr allgemeinerer Ziele durch Subziele verursacht, liegt
in der Tatsache, da Subziele als operational, allgemeinere Ziele aber als nicht-operational wahrgenommen werden [A - 6.16]. Z. B.knnte ein Unternehmen bis zu einem gewissen Grad wissen, wie die spezifischen Aktionen seinen Marktanteil beeinflussen; weniger sicher wird es aber
vielleicht wissen, wie seine Aktionen die langfristigen Gewinne beeinflussen. Das Subziel der Erhaltung eines bestimmten Marktanteils kann dann zum wirklichen Kriterium fr Aktionen werden - zum operationalen Ziel.
Die Unterscheidung zwischen operationalen und nicht-operationalen Zielen fhrt zusammen mit
der Verallgemeinerung, da das Verhalten in Organisationen der Intention nach rational ist, zur
Unterscheidung zweier qualitativ verschiedener Entscheidungsprozesse, die mit diesen beiden
Zielarten verbunden sind. Wenn eine Anzahl von Personen am Entscheidungsproze teilnimmt
und diese Individuen dieselben operationalen Ziele haben, so werden unterschiedliche Meinungen ber die einzuschlagende Aktionsweise votwiegend durch analytische Prozesse gelst, d. h.
durch die Analyse der mit den verschiedenen Aktionsweisen verbundenen Konsequenzen fr die
Vetwirklichung der gemeinsamen Ziele. Wird eine der postulierten Bedingungen nicht erfllt,
(wenn die Ziele nicht von allen anerkannt werden oder wenn die gemeinsamen Ziele nicht-operational und die operationalen Subziele nicht von allen anerkannt werden), so wird die Entscheidungsfindung votwiegend auf Aushandlungsprozessen beruhen. Natrlich handelt es sich dabei
um eine bereits in Kapitel 5 getroffene Unterscheidung und Prognose, die zu einer bereits frher
angefhrten These fhrt: Rationale, analytische Prozesse haben gegenber Aushandlungsprozessen bis zu dem Grad Vorrang, bis zu dem sie durchfhrbar sind. Eine Bedingung der Durchfhrbarkeit ist, da gemeinsame, operationale Ziele vorliegen. Diese These ist in hohem Mae berprfbar, obwohl sie noch nicht sehr berprft worden ist. Die Zielstruktur der Teilnehmer an
einem Entscheidungsproze kann durch Beobachtung ihrer Interaktion, durch Befragen oder
durch Techniken zur Meinungserkundung bestimmt werden. Ob sie die Mittel/Ziel-Beziehungen und die mglichen Methoden zur berprfung dieser Beziehungen kennen, kann auf dieselbe Art in Erfahrung gebracht werden. Es ist nicht schwer, ihre tatschliche Interaktion so zu kodieren, da der Grad des Aushandelns ermittelt werden kann.
Die Unterscheidung zwischen operationalen und nicht-operationalen Zielen wurde auch zur
Die Arbeitsteilung
147
Grundlage der Unterscheiaung zWischen unitren und fderalen Organisationseinheiten (Sirnon,

Smithburg und Thompson, 1950, S. 268 - 272). Diese Unterscheidung wird im nchsten Kapitel behandelt.
Die Unterscheidung zwischen operationalen und nicht-operationalen Zielen trgt auch zur Erklrung bei, warum die Theorie der ffentlichen Ausgaben nie so weit entwickelt wurde wie die
Theorie der ffentlichen Einnahmen. Der konomische Ansatz zu einer Theorie der ffentlichen
Ausgaben wrde eine Art von "Nutzen"- oder "Wohlfahrts"-Funktion postulieren. Eine rationale Struktur der Ausgaben wrde vorliegen, wenn der marginale Dollar einer Ausgabe in jeder
Richtung zu einem gleich hohen marginalen Beitrag zur Wohlfahrt fhrt. Obwohl man Aussagen
dieser Art oft in der Literatur ber ffentliche Finanzen antrifft, werden sie doch selten weiterent
wickelt. Der Grund dafr liegt im Fehlen einer Grundlage zur Operationalisierung des Maximierungszieles Wohlfahrt (wegen des Fehlens eines operationalen gemeinsamen Nenners unter den
Subzielen der staatlichen Dienstleistungen), soda die allgemeine Aussage weder zu einer Beschreibung noch zu einer Vorschreibung des Verhaltens fhrt (Sirnon, 1943).
In der Literatur ber Organisationen wurde Identifikation mit Subzielen der Motivation zugeschrieben. In einer Analyse des Konfliktes zwischen Organisationseinheiten wurden daher die affektiven Aspekte des Konflikts betont. In diesem Abschnitt haben wir gesehen, da kognitive
Prozesse fr die Herbeifhrung und Verstrkung der Identifikation mit Subzielen von grter Bedeutung sind. Subziele knnen Oberziele ersetzen, und zwar als Teil eines ganzen Prozesses,
wenn nmlich die komplexe Realitt durch ein Modell der Realitt zum Zwecke des Entschlusses
und der Ausfhrung ersetzt wird (Blau, 1955).
Welchen Unterschied macht es aus, ob die Identifikation mit Subzielen motivational oder kognitiv herbeigefhrt wird - ob die Identifikation mit den Subzielen internalisiert wurde oder nur
indirekt durch eine kognitive Beziehung zu anderen Zielen erfolgte? Kurzfristig gesehen mag es
keinen oder nur einen sehr geringen Unterschied ausmachen; es knnte sogar schwer sein, Beweismaterial aus dem Verhalten whrend einer kurzen Zeitspanne zu erlangen, das zwischen diesen beiden Mechanismen unterscheiden wrde. Es knnte aber wohl einen groen Unterschied in
den Prozessen der nderung von Identifikationen ausmachen. Je grer die Abhngigkeit
der I den tifikation von kogni ti ven Beziehungen (6.19) zu anderen Zielen ist, desto
grer ist die Wirksamkeit von die Aufmerksamkeit lenkenden Stimuli auf die
nderung der Ziel betonung (6.20) [6.20 : 6.19). Wie bei der Abhngigkeit derldentifikation von kognitiven Beziehungen wird auch die Erfindung neuer Techniken zur Evaluation der
Mittel/Ziel-Beziehungen zwischen Aktionsalternativen und Zielen die Aushandlungsprozesse in
Prozesse der rationalen Analyse umwandeln. Diese Hypothesen knnen empirisch getestet werden.
6.4. Die Arbeitsteilung

Wenn Aufgaben hchst programmiert sind, fhtt die Arbeitsteilung zum Problem der effizienten Aufteilung der Aktivitten unter Individuen und organisatorischen Einheiten - eine Version
des bereits in Kapitel 2 errterten Zuteilungspr<?blems. Wir mssen jedoch zwei Unterscheidungen treffen, die in der klassischen Theorie gewhnlich nicht beachtet wurden: Erstens liegt ein
148
Problem der Spezialisierung unter den einzelnen Beschftigten und unter den Organisationseinheiten vor. Es besteht kein Grund zur Annahme, da es auf beide Problemarten dieselben Antworten gibt oder da dieselben allgemeinen Prinzipien auf beide Problemarten angewandt werden knnen. Zweitens mu eine Arbeitsteilung, die fr die Ausfhrung relativ programmierter
Aufgaben am effizientesten ist, nicht auch fr die Ausfhrung relativ unprogrammierter Aufgaben am effizientesten sein. In unserer gegenwrtigen Errterung wollen wir uns hauptschlich
mit programmierten Aufgaben beschftigen; die unprogrammierten Aufgaben wollen wir im
nchsten Kapitel behandeln.
Die Vorteile der individuellen Spezialisierung ergeben sich hauptschlich aus der Mglichkeit zur
wiederholten Verwendung der Programme [A - 6.17]. Um in einer Person die Fhigkeit zur
Ausfhrung eines bestimmten Programmes zu enrwickeln, ist eine Investition in der Ausbildung
norwendig. Bei automatischen Operationen kommt es zu einer analogen Kapitalinvestition im
Maschinenpark, um damit das Programm ausfhren zu knnen. Im Falle einer Rechenanlage besteht ein wesentlicher Teil dieser Investition aus den Kosten fr die Programmierung der Maschine auf die besonderen in Frage kommenden Operationen. In all diesen Fllen kommt es,
ceteris pari bus, zu Einsparungen, wenn die Arbeiten so zugeteilt werden, da die Investltionskosten pro Einheit der Programmausfhrung minimiert werden.
Programme, die in Maschinen gespeichert werden oder die sich Menschen aneignen, nehmen gewhnlich die Form generalisierter Mirtel an - Fertigkeiten oder Verarbeirungskapazitten, die
zur Ausfhrung einer breiten Aufgabenvariett verwendet werden knnen. Die Fertigkeit im Maschineschreiben ist z. B. eine Fertigkeit zur berfhrung eines Manuskriptes in eine 'schreibmaschinengeschriebene Form. Das Tippen kann als Subprogramm eines groen Bereiches von Programmen angesehen werden. In hnlicher Weise hat eine Bohrmaschine ein ganzes Bndel von
Fhigkeiten zum Bohren von Lchern; das Programm kann abgerufen werden, wenn immer die
Herstellung eines Produktes das Bohren von Lchern erfordert.
Dieser ziemlich augenscheinliche Punkt liegt dem zentralen Problem der Aufteilung hchst programmierter Aktivitten zugrunde. Betrachten wir eine Organisation, die eine groe Anzahl von
Aufgaben ausfhrt, wobei jede aus der Herstellung eines Produktes besteht. Wenn man den Herstellungsproze in Subprogramme zerlegt, so wird man erkennen, da es wirtschaftlich ist, die
Arbeit so anzuordnen, da man spezialisierte Mittel (Maschinen und eingeschulte Beschftigte)
zur Ausfhrung einiger dieser Subprogramme verwenden kann. Da aber eine Anzahl dieser spezialisierten Mittel zur Herstellung eines jeden Produktes erforderlich ist, kommt es auf diese Art
zu einer betrchtlichen Interdependenz und Norwendigkeit der Koordination dieser Mittel. Je
grer die Spezialisierung durch Subprogramme (6.21) ist (Spezialisierung nach der
Verfahrensart), desto grer sind die Interdependenzen zwischen den organisatorischen Subeinheiten (6.22) [6.22: 6.21].
Die Interdependenz selbst verursacht keine Schwierigkeiten, wenn die Struktur der Interdependenz stabil und fixiert ist. In diesem Fall kann nmlich jedes Subprogramm so geplant werden,
da es alle anderen Subprogramme, mit denen es interagiert, bercksichtigt. Schwierigkeiten
entstehen nur, wenn die Programmausfhrung auf Kontingenzen basiert, die im voraus nicht genau vorhergesagt werden knnen. In diesem Fall ist eine Koordinationsaktivitt erforderlich, um
zu bereinstimmenden Daten zu gelangen, die als Grundlage fr Aktionen dienen knnen, oder
Die Arbeitsteilung
149
um jeder Einheit, der ein Subprogramm zugeteilt wurde, Informationen ber die relevanten Aktivitten der anderen Einheiten liefern zu knnen. Wir knnen daher die These aufstellen: Je repetitiver und prognostizierbarer die Situation ist, desto grer ist das Zugestndnis an die
Interdependenz (6.23) [6.23 : 6.3]. Umgekehrt: Je grer die Variabilitt und Kontingenz
ist, desto mehr mssen Aktivitten koordiniert werden, bei denen die Spezialisietung nach der
Verfahrensart erfolgte (MacMahon, Millet und Ogden, 1941).
Wir prognostizieren daher, da die Spezialisietung nach der Verfahrensart bei stabilen Umweltfaktoren am grten sein wird, und da bei sich rasch ndernden Umweltfaktoren die Spezialisietung aufgegeben wird, um eine grere Selbstndigkeit der separaten Programme herbeizufhren [A - 6.18]. Auerdem prognostizieren wir, da sich Organisationen Mittel ausdenken
werden, um damit die Stabilitt und Prognostizierbarkeit der Umwelt erhhen zu knnen
[A-6.19].
Drei bedeutende Einrichtungen mssen hier erwhnt werden. Alle diese Einrichtungen knnen
als Beispiele der allgemeineren Praxis der Standardisietung angesehen werden - der Reduktion
der unbegrenzten Anzahl potentieller und tatschlicher Erscheinungen in der Welt - auf eine
beschrnkte Anzahl wohl definierter Varietten. Je grer die Standardisierung der Si tuation (6.24) ist, desto grer ist das Zugestndnis .an die Interdependenz der Subeinheit [6.23 :
6.24].
Der erste Schritt fast aller groen Herstellungssequenzen, die vom Rohmaterial zum Fertigprodukt fhren, ist ein Veredelungsproze. Bei der Stahlherstellung wird ein Komplex von Rohmaterialien - Erze, Koks und Flumittel - auf ein relativ homogenes, standardisiertes Material Roheisen - reduziert. In der Textilindustrie werden aus Naturstoffen die Fasern in Fden von
einheitlicher Gre, Strke und Elastizitt durch Krempel- und Spinnprozesse ttansformiert. In
all diesen Fllen wird die Komplexitt der nachfolgenden Herstellungsprozesse und ihre Kontingenz an die Rohmaterialien durch Transformation hchst variabler natrlicher Materialien in viel
homogenere, halbfertige Produkte reduziert [A - 6. 20]. Nachdem Homogenitt erreicht worden
ist, knnen die nachfolgenden Schritte im Herstellungsproze wieder zu einer groen ProduktVariett fhren - legierter Stahl im ersten, gefrbte Gewebe im zweiten Beispiel. Aber es ist oft
schwer und kostspielig, die nachfolgende Elaboration zu programmieren, wenn nicht die Verarbeitung mit einem einfachen, homogenen Material beginnt, von dem die Eigenschaften bekannt
sind.
Eine zweite bedeutende Einrichtung, um mit den durch Spezialisietung geschaffenen Interdependenzen fertig zu werden, liegt in der Verwendung untereinander austauschbarer Teile [A 6.21]. Wenn das Zusammenpassen zweier Teile durch Festsetzung von Minimums- und Maximumsabweichungen gesichert ist, so wird die Interdependenz zwischen Einheiten, welche diese
Teile herstellen, vermindert und die Schwierigkeit der Koordination wird teilweise beseitigt.
Drittens wird die Notwendigkeit einer Koordination der zeitlichen Abstimmung zwischen sukzessiven Verfahrensschritten durch Puffervorrte reduziert [A - 6.22]. Wenn die Verfahrensart A
bei der Herstellung eines Artikels der Verfahrensart B zeitlich vorangeht, so knnen die Auswirkungen unterschiedlicher Leistungsraten in der Verfahrensart A auf die Verfahrensart B weitgehend durch Zwischenlager der in der Verfahrensart A fertiggestellten Produkte beseitigt werden.
150
Aber selbst bei Verwendung dieser Einrichrungen ist eine Koordination norwendig. Die gebruchlichste Einrichrung zur Herbeifhrung der Koordination zwischen Subprogrammen ist
eine Gesamtplanung, wenn ein hoher Grad der Spezialisierung nach der Verfahrensart vorliegt.
Unter Gesamtplanung versteht man einfach einen im voraus ausgearbeiteten Plan, der determiniert, welche Aufgaben wann ausgefhrt werden. Er kann mehr oder weniger ins Detail gehen
und mehr oder weniger genau sein. Die in der Organisation verwendete Art der Koordination (6.25) ist eine Funktion des Ausmaes, bis zu dem die Situation standardisiert ist [6.25 :
6.24]. Wenn Kontingenzen auftreten, die in der Gesamtplanung nicht vorgesehen sind, so ist
Kommunikation fr die Koordination erforderlich, um Abweichungen von geplanten oder prognostizierten Zustnden bekanntzugeben oder um Instruktionen fr nderungen der Aktivitten
zu geben, um sie an die Abweichungen anzupassen. Wir wollen Koordination, die auf im voraus
ausgearbeiteter Gesamtplanung beruht, Koordination durch Planung, und Koordination, die Transmission neuer Informationen involviert, Koordination durch Feedback
bezeichnen. Je stabiler und prognostizierbarer die Siruation ist, desto mehr wird man Koordination durch Planung heranziehen; je variabler und unvorhersagbarer die Siruation ist, desto mehr
wird man auf Koordination durch Feedback zurckgreifen.
Wenn die Koordination programmiert und der Bereich der Siruation gengend umschrieben ist,
wrden wir keine besonders enge Beziehung zwischen den Koordinationsmechanismen und der
formalen organisatorischen Hierarchie erwarten. Dies bedeutet, da Informationen fr die Gesamtplanung und fr das Feedback, die fr die Koordination erforderlich sind, gewhnlich nicht
durch die hierarchischen Kanle kommuniziert werden. Die Hierarchie mag fr die Etablierung
und Legitimierung der Programme von Bedeurung sein, doch folgt die mit der Ausfhrung
hchst programmierter Aktivitten involvierte Kommunikation im allgemeinen nicht dem "Anordnungsweg" [A-6.23] (Bakke, 1950).
Auerdem ist vom Standpunkt einer jeden speziellen Organisation die Spezialisierung und die
Strukrur der Subprogramme ebenso soziologisch wie technologisch bedingt. Die Organisation ist
zu einem groen Ausma von der Ausbildung abhngig, die die Beschftigten mitbringen - die
in der Lehrzeit oder in Schulen erhaltene Ausbildung. Folglich werden die Grenzen der Spezialisierung individueller Arbeiten gewhnlich durch die Berufs- und Professionsstruktur der greren sozialen Umwelt determiniert [A - 6.24].
6.5. Kommunikation
Auf Grund der vorhergegangenen Analyse knnen wir die Gelegenheiten zur Kommunikation
folgendermaen klassifizieren.
1. Kommunikation wegen nicht-programmierter Aktivitt. Dies ist eine allumfassende Kategorie, die spter genauer analysiert wird.
2. Kommunikation, um Programme zu initiieren und zu etablieren, einschlielich der tglichen
Berichtigungen oder der "Koordination" der Programme.
3. Kommunikation, um Daten fr die Anwendung von Strategien zur Verfgung zu stellen (die
fr die Ausfhrung der Programme erforderlich sind) .
4. Kommunikation, um Programme hervorzurufen (d. h. Kommunikationen, die als "Stimuli"
dienen).
Kommunikation
151
5. Kommunikation, um Informationen ber die Ergebnisse der Aktivitten zur Verfgung zu

stellen.
Die Unterscheidung zwischen den ersten beiden Kategorien und den letzten drei ist die bekannte
Unterscheidung zwischen Kommunikation, die sich aufVerfahrensfragen bzw. auf den substantiven Inhalt bezieht.
Empirisches Beweismaterial fr die Unterscheidung zwischen den drei letzten Kategorien erhielt
man aus einer Studie ber die Verwendung von Daten des Rechnungswesens in Fertigungsabteilungen von Industrieuntemehmen. Es stellte sich heraus, da Informationen des Rechnungswesens auf verschiedenen oberen Fhtungsebenen zur Beantwortung von drei verschiedenen Fragen
verwendet wurden: (a) Problemlsungs-Fragen: Welche Aktionsweise ist gnstiger? Diese Frage
entspricht unserer Kategorie 3. (b) Fragen, die die Aufmerksamkeit lenken: Welche Probleme
soll ich untersuchen? Dies entspricht Kategorie 4. (c) Fragen ber das Ergebnis: Wie gut arbeite
ich (oder er)? Dies entspricht Kategorie 5. Ein Teil der Informationen des Rechnungswesens
wurde auch in Verbindung mit weniger programmierter Aktivitt verwendet (Simon, Guetzkow,
Kozmetzky und Tyndall, 1954). Diesen Punkt wollen wir nachstehend untersuchen.
Kommunikation und Koordination.Die Fhigkeit einer Organisation, eine komplexe hchst interdependente Struktur von Aktivitten zu erhalten, wird zum Teil durch ihre Kapazitt zur Bewltigung der fr die Koordination erforderlichen ~ommunikation begrenzt. Je grer die Effizienz der Komm unikation (6.26) in der Organisation ist, desto grer ist das Zugestndnis
an die Interdependenz [6.23 : 6.26). Das Problem hat sowohl quantitative als auch qualitative
Aspekte.
Wie wir bereits oben angefhrt haben, ist es unter bestimmten Umstnden mglich, den tglich
erforderlichen Umfang der Kommunikation zu reduzieren, indem man Koordination durch
Feedback durch Koordination durch Planung ersetzt. Durch diese Substitution knnen Organisationen sehr komplexe Interrell\tionen unter den Subeinheiten bei der Ausfhtung repetitiver Aktivitten tolerieren. Die Koordination der Subeinheiten ist bereits im Programm enthalten, wenn
es etabliert wird, und die Notwendigkeit einer weiteren Kommunikation vermindert sich entsprechend. Jede spezifische Situation ist, sobald sie eintritt, weitgehend durch standardisierte Operationsverfahren bercksichtigt.
Eine andere Methode, um die tolerierte Interdependenz der Organisation zu erhhen, ist die Erhhung der Effizienz der Kommunikation, indem man es ermglicht, einen Groteil der Informationen mit relativ wenigen Symbolen zu kommunizieren. Ein augenscheinliches Beispiel dafr
ist die Lichtpause, die ein extrem detaillierter Plan ist. Die Lichtpause vetwendet eine genau definierte, hchst entwickelte "Sprache" oder Reihe von symbolischen und verbalen Konventionen.
Wegen dieser standardisierten Sprache kann sie groe Informationsmengen bermitteln. Dieselbe Aufmerksamkeit wird der Standardisierung der Sprache in den Buchhaltungs- und in anderen
Berichtssystemen geschenkt, die numerische Daten vetwenden.
Definitionen in der Buchhaltung und Konventionen bei Lichtpausen sind Beispiele eines noch
allgemeineren Phnomens: technische Sprachen, deren Symbole eine bestimmte; und allgemein
verstndliche Bedeutung fr die Mitglieder einer Organisation haben. In diesen technischen
Sprachen herrschen I<.ategorien zur Klassifizierung von Siruationen und Ereigni~en vor.
152
Die Rolle prziser, technischer Begriffe, die eine Koordination durch Feedback ermglichen,
zeigt sich in den von Christie-Luce-Macy durchgefhrten Experimenten (Macy, Christie und
Luce, 1953) mit "grellen Marmorstcken" . Die Teilnehmer des Experiments erhielten einige farbige Marmorstcke und sie sollten entdecken, welche Farbe allen Marmorstcken gemeinsam ist.
Kontrollgruppen erhielten Marmorstcke mit soliden Farben, wie "rot", "gelb", etc. Versuchsgruppen erhielten gestreifte Marmorstcke, deren Frbung man nicht einfach mit den Farbbezeichnungen der Umgangssprache ausdrcken konnte. Ein Vergleich zwischen der Leistung der
Kontroll- und Versuchsgruppen zeigte, (a) da die Versuchsgruppen durch das Fehlen eines adquaten technischen Vokabulars sehr behindert waren und (b) da ihre Leistung nur dann mit jener Kontrollgruppen vergleichbar wurde, wenn es ihnen gelang, eine geeignetes.Vokabular zu erfinden und deren Akzeptanz durch die ganze Gruppe herbeigefhrt werden konnte.
Klassifikationsplne sind fr die Kommunikationsaspekte der Programmhervorrufung von besonderer Bedeutung. Wenn ein Ereignis eintritt, das irgendeine Art der organisatorischen Reaktion
erfordert, so wird die Frage, in der einen oder anderen Form aufgeworfen: "Welche Art des
Ereignisses liegt hier eigentlich vor? " Der Organisation steht ein Repertoire von Programmen zur
Verfgung, so da das entsprechende Programm ohne weitere Umstnde ausgefhrt werden
kann, sobald das Ereignis klassifiziert worden ist. Wir wollen diesen Proze durch einige Beispiele
illustrieren.
Die Kontrolleinrichtung fr den Motorldruck am Armaturenbrert eines Autos ist ein Beispiel
fr die Verwendung der Klassifikation bei der Programmhervorrufung. Bei den meisten Autofahrern ist der ldruck entweder "in Ordnung" oder "zu niedrig" . Im ersten Fall wird keine Aktion
ergriffen; im zweiten Fall wird ein Abhilfeprogramm initiiert (z. B. indem man das Auto in eine
Reparaturwerksttte bringt). Einige Autoproduzenten haben die traditionelle Einrichtung durch
eine rote Kontrolleuchte ersetzt, die aufleuchtet, wenn der ldruck nicht in Ordnung ist. Dieses
Beispiel zeigt auch, wie die Substitution von Optimierungskriterien durch befriedigende Leistungsstandards die Kommunikation vereinfacht.
In hnlicher Weise involvieren Kontrollaktivitten oft dichotomische Entscheidungen. In diesen
Fllen betrifft die Wahl gewhnlich nicht die Hervorrufung oder Nichthervorrufung eines Programms (Aktion oder keine Aktion), sondern verschiedene Programme. Wenn daher der kontrollierte Artikel den Standards gengt, so wird ein Programm hervorgerufen (er wird zur weiteren
Verarbeitung weitergeleitet); wenn er den Standards nicht gengt, so wird ein anderes Programm
hervorgerufen (Ausschu oder neuerliche Bearbeitung, je nachdem).
Ein Grund, warum die Klassifikation fr die Kommunikation so vorteilhaft ist, liegt in der Tatsache, da ein Groteil der Koordination vorprogrammiert werden kann; die Organisation hat
ein Repertoire von Reaktionen auf Stimuli und sie braucht nur zu wissen, welche Art von Stimulus vorliegt, um ein ausgearbeitetes Programm auszufhren. Wenn andererseits das Kommunikationssystem eine vollstndigere Beschreibung des programmhervorrufenden Ereignisses bewltigen knnte und wenn die agierenden Stellen der Organisation in der Lage wren, Programme auf
der Stelle zu entwickeln, die den vorliegenden Erfordernissen gengen, so knnte man ohne
Zweifel "mageschneiderte" Programme ausarbeiten, die genauer der jeweiligen Situation angepat wren als die vorprogammierten Reaktionen.
Kommunilution
153
Auch hier bezieht sich das normative oder adaptive Problem des organisatorischen Designs wiederum auf die Balance. Wenn das Modell der Realitt nicht so komplex sein soll, da die Organisation lahmgelegt wird, so mu sie radikale Vereinfachungen ihrer Reaktionen entwickeln. Eine
solche Vereinfachung wre (a) ein Repenoire von standardisienen Reaktionen, (b) einer Klassifikation programmhervorrufender Situationen, (c) eine Reihe von Regeln, um bestimmen zu knnen, welche Reaktion fr jede Klasse von Situationen geeignet ist. Das Verhltnis zwischen Einsparung und Leistungsfhigkeit ist hier genau dasselbe wie in allen anderen Fllen der Standardisierung. Man beachte: Was wir in einem organisatorischen Rahmen beschrieben haben, ist ganz
gut vergleichbar mit dem unterschiedlichen Lernen von Individuen. Im individuellen wie im organisatorischen Fall besteht eine enge Beziehung zwischen den Kategorien, die im kognitiven
Kode verwendet werden, und den operationalen Entscheidungsregeln (Whorf, 1956).
In unserer Kultur ist die Sprache fr die Beschreibung konkreter Objekte und die Kommunikation darber weit fongeschritten. Die Lichtpause wurde bereits als wichtige technische Einrichtung fr diesen Zweck erwhnt. Die Sprache ist auch sehr leistungsfhig in der Kommunikation
ber Objekte die klassifizien und benannt werden knnen, selbst wenn man sie nicht erfassen
kann. Wenn es daher standardisiene Repenoires von Programmen gibt, so ist es leiCht, sich auf
diese zu beziehen.
Andererseits ist es extrem schwierig, ber nicht erfabare und nicht standardisiene Objekte zu
kommunizieren. Am meisten wird das Kommunikationssystem folglich auch durch die weniger
strukturienen Aspekte der organisatorischen Aufgaben belastet, besonders durch Aktivitten, die
sich auf die Erklrung von Problemen richten, die noch nicht wohl definien sind. Wir werden im
nchsten Kapitel sehen, da diese unterschiedliche Schwierigkeit in der Kommunikation bedeutende Implikationen fr die Organisation nicht programmierbarer Aktivitten hat.
Sind die vorhandenen Kommunikationsmittel primitiv - in bezug auf die Bedrfnisse der Kommunikation - so wird es auch das Koordinationssystem sein. Organisatorische Einheiten werden
gewhnlich weniger Selbstndigkeit haben und sich mehr auf Koordination durch Kommunikation verlassen, je leistungsfhiger die Kommunikation ist [6.12 : 6.26]. Diese Beziehung kann
manchmal durch die Tatsache verwischt werden, da das Verlangen nach Koordination (z. B. unter schnell wechselnden Bedingungen) Versuche zu einer Feedback-Koordination erzwingen
knnte, obwohl das vorhandene Kommunikationssystem ineffizient ist. Man sollte auch beachten, da die Wahrscheinlichkeit der Entwicklung eines effizienten Kommunikationssystems
durch Selbstndigkeit verminden, durch Interdependenzen aber erhht wird [(1.26 : 6.21].
Die Absorption der Ungewiheit. Die Verwendung der Klassifikation in der Kommunikation hat
noch weitere Konsequenzen. Einige davon haben wir bereits bei der Diskussion der Wahrnehmung und Identifikation angefhn. Das technische Vokabular und die Klassifikation verschaffen
einer Organisation eine Reihe von Konzepten, die zur Analyse und Kommunikation ihrer Probleme verwendet werden knnen. Alles, was im Rahmen dieser Konzepte leicht beschrieben und
diskutien werden kann, kann in der Organisation auch leicht kommunizien werden; alles, was
nicht in das System dieser Konzepte pat, kann nur mit Schwierigkeiten kommunizien werden.
Die Welt wird daher gewhnlich von den Organisationsmitgliedern im Lichte ihrer besonderen
Konzepte wahrgenommen, die sich im Vokabular der Organisation widerspiegeln. Die besonderen Kategorien und Klassifikationsanen, welche die Or~isation verwendet, werden konkreti-
154
sien und stellen fr die Organisationsmitglieder eher Attribute der Welt als reine Konventionen
dar (Blau, 1955).
Die Konkretisierung der konzeptmigen Organisationsplne wird besonders in der A bsorption der Ungewiheit (6.27) ersichtlich. Absorption der Ungewiheit findet statt, wenn
Schlsse aus einem umfangreichen Beweismaterial gezogen und dann anstatt des Beweismaterials
selbst kommunizien werden. Die sukzessiven Schritte der Ausarbeitung, in denen die mit Hilfe
von Fragebgen gewonnenen Daten in gedruckte statistische Tabellen transformien werden, sind
ein einfaches Beispiel fr die Absorption der Ungewiheit.
Durch den Proze der Absorption der U ngewiheit wird die Fhigkeit des Empfngers, die Richtigkeit einer Kommunikation zu beuneilen, ernstlich eingeschrnkt. Obwohl es verschiedene
Tests zur berprfung der Richtigkeit gibt, (z. B. interne Konsistenz und Konsistenz mit anderen Kommunikationen), mu der Empfnger im groen und ganzen doch auf den stattgefundenen Ausarbeitungsproze venrauen, und - wenn er die Kommunikation berhaupt akzeptien
- sie ziemlich so akzeptieren, wie sie kommt. Soweit er sie interpretieren kann, mu er sich dabei hauptschlich auf die Quelle der Kommunikation und auf seine Kenntnis der Voreingenommenheit dieser Quelle verlassen. Das Beweismaterial selbst kann er nicht direkt berprfen.
Wegen der Spezialisierung kommt ein Groteil der Informationen an hchst spezifischen Punkten in die Organisation. Eine direkte Wahrnehmung d~s Produktionsprozesses ist weitgehend auf
Beschftigte einer bestimmten Operation in der Produktionssttte beschrnkt. Eine direkte
Wahrnehmung der Kundeneinstellungen ist weitgehend auf die Verkufer beschrnkt. Eine direkte Wahrnehmung der Leistung des Personals ist weitgehend auf die unmittelbaren Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen beschrnkt.
In all diesen Fllen wird die Person, welche zusammenfat und ihre eigenen direkten Wahrnehmungen bewenet und sie dann an den brigen Teil der Organisation weiterleitet, zu einer bedeutenden Quelle informatorischer Prmissen fr organisatorische Aktionen. Die "Fakten" die er
kommuniziert, brauchen nicht geglaubt zu werden, doch knnen sie nur selten berprft werden. Daher haben gerade wegen der Natur und wegen der Grenzen des Kommunikationssystems
jene Personen einen groen Ermessensspielraum und viel Einflu, die in direktem Kontakt mit
einem Teil der "Realitt" stehen, die fr die Organisation von Bedeutung ist. Sowohl das Ausma als auch die Stelle der Absorption der Ungewiheit (6.28) beeintrchtigen die
Beeinflussungsstruktur der Organisationen (6.29) [6.29: 6.27,6.28].
Die Absorption der Ungewiheit wird deshalb oft - bewut und unbewut - als eine Technik
zur Erlangung und Ausbung von Macht verwendet. In einer Kultur, in der man den Behauptungen von Tatsachen nicht direkt widersprechen darf, kann ein Individuum, das vor allem Behauptungen ber erwas aufstellt, das nicht der direkten Wahrnehmungen anderer widerspricht, hufig
erreichen, da diese Behauptungen als Entscheidungsprmissen akzeptien werden.
Wir knnen eine Anzahl von mehr oder weniger "augenscheinlichen" Variablen anfhren,
welche die Absorption der Ungewiheit beeinflussen. Je komplexer die wahrgenommenen Daten
sind und je weniger adquat die Sprache der Organisation ist, desto nher bei der Quelle der Information wird die Absorption der Ungewiheit statrfinden, und desto grer wird das Ausma
Kommunilulion
155
der Zusammenfassung bei jedem bermittlungsschrirt sein. Der Ort der Absorption wird gewhnlich eine Funktion der folgenden Variablen sein: (a) der Bedrfnisse des Empfngers nach
originren im Gegensatz zu zusammengcfaten Informationen (was von den Arten der Daten abhngt, die zur Selektion des geeigneten Programms verwendet werden), (b) der Norwendigkeit
von Korrekturen der Voreingenommenheit des bcrscnders, (c) der Distribution der technischen
Kompetenz zur Interpretation und Zusammenfassung der originren Daten und (d) der Notwendigkeit, die Daten von zwei oder mehreren Quellen zu vergleichen, um sie interpretieren zu knnen.
Die Art, auf die Ungewiheit abserbien wird, hat bedeutende Folgen fr die Koordination zwischen organisatorischen Einheiten. In betriebswirrschaftlichen Organisationen sind die erwarteten
Umstze fr die Entscheidungen in vielen Teilen der Organisation von Bedeutung: Entscheidungen ber den Einkauf, die Produktion, die Investition und viele andere Bereiche. Wrde man es
aber zulassen, da jede organisatorische Einheit ihre eigenen Umsatzprognosen macht, so knnten diese Schtzungen sehr unterschiedlich ausfallen, was Inkonsistenzen zwischen den Entscheidungen verschiedener Abteilungen zur Folge hrte - die Einkaufsabteilung wrde z. B. Rohmaterialien einkaufen, die Produktionsabteilung wre der Meinung, da sie diese Menge nicht verarbeiten kann. In solchen Fllen mag es wichtig sein, eine offizielle Prognose zu machen und
diese dann als Basis fr die gesamten Aktionen der Organisation zu verwenden.
Wenn es wichtig ist, da alle Teile der Organisation auf Grund derselben Prmissen agieren, und
wenn verschiedene Individuen unterschiedliche Schlsse aus den originren Unterlagen ziehen
knnten, wird eine formale Stelle fr die Absorption der Ungewiheit etabliert und die an dieser
Stelle gezogenen Schlsse erhalten dann in der Organisation einen offiziellen Status als "legitimierte" Informationen. Je grer die Notwendigkeit einer Koordination in der Organisation ist,
desto grer ist die Verwendung legitimierter "Fakten" (6.30) [6.30: 6.8,6.9].
Das Kommunikationssystem. Verbunden mit jedem Programm ist eine Reihe von Informationskanlen. Durch diese werden die fr die Auslsung und Ausfhrung des Programms erforderlichen Stimuli und Daten kommuniziert. Im allgemeinen verluft diese Kommunikation durch
bestimmte Kanle, die entweder durch einen formalen Plan oder durch die allmhliche Entwicklung informaler Programme festgelegt sind. Informationen und Stimuli gelangen von den Quellen zu den entscheidenden Stellen; Instruktionen gelangen von den entScheidenden Stellen zu
den agierenden Stellen; Informationen ber Ergebnisse gelangen von den agierenden Stellen zu
den entscheidenden und kontrollierenden Stellen.
Bei einem rationalem Design der Organisation mten diese Kanle so arrangiert werden, da
die Schwierigkeiten der Kommunikation minimiert werden. Wenn aber die Stellen der Informationsquellen und der Aktion im voraus determiniert werden, so sind die entscheidenden Stellen
das einzige mobile Element. Welche Position auch immer die formale Autoritt, die Entscheidungen legitimiert, in der Organisation einnimmt, der wirkliche Ermessensspielraum liegt doch
weitgehend bei den Stellen, an denen es zur Absorption derUngewiheit kommt.
In groen Organisationen widerspiegelt sich die Spezialisierung der Kommunikationsfunktionen
in der Arbeirsteilung selbst. Zu den speziellen Kommunikationseinheiten gehren unter anderem: (a) Einheiten, die sich auf die tarschliche physische Weiterleitung der Kommunikationen
156
spezialisieren: eine Telefon- und Telex-Zentrale, Boten und dgl.; (b) Abteilungen, die sich mit
der Aufzeichnung und Berichtserstattung befassen: Buchhaltung und andere Einheiten, die Aufzeichnungen aufbewahren; (c) Abteilungen, die sich auf die Erlangung originrer Informationen
befassen: gewhnlich sind es Intelligenz-, manchmal auch Forschungsgruppen ; (d) Abteilungen, die sich mit der Bereitstellung der techrtischen Prmissen fr Entscheidungen befassen: Forschungsgruppen, technische Spezialisten; (e) Abteilungen, die sich mit der Interpretation der
Unternehmenspolitik und der Organisationsziele befassen: eine Funktion, die gewhnlich von
der Hierarchie ausgebt wird; und (f) Abteilungen, die sich auf die Aufbewahrung der Informationen befassen: Ablage- und ArchivsteIlen [A - 6.25].
Teilweise werden Kommunikationskanle wohlberlegt und bewut im Verlauf der Programmierung eingeplant. Teilweise entwickeln sie sich durch die Vetwendung. Wir wollen mit zwei Hypothesen diese Entwicklung aufzeigen. Erstens: Je grer die Kommunikationseffiziens des Kanals ist, desto grer ist auch die Verwendung des Kommunikationskanals (6.31) [6.31 : 6.26].
Wenn zwei Personen oder zwei organisatorische Einheiten eine gemeinsame, leistungsfhige
Sprache haben, so erleichten dies die Kommunikation. Daher werden die Bindeglieder zwischen
Mitgliedern eines Berufsstandes gewhnlich im Kommunikationssystem verwendet. Ebenso beeinflussen andere Determinanten der Sprachkompatibilitt - ethnischer Background, Ausbildung, Alter, Erfahrung - die An der in der Organisation verwendeten Kanle.
Zweitens: Die Verwendung des Kanals verstrkt sich gewhnlich von sich aus [6.31 : 6.31].
Wenn ein Kanal oft fr einen Zweck verwendet wird, so wird damit auch seine Verwendung fr
andere Zwecke gefrden. So werden gewhnlich formale hierarchische Kanle zu Kanlen fr allgemeine Zwecke, die immer dann verwendet werden, wenn keine Kanle fr spezielle Zwecke
oder keine informalen Kanle vorhanden oder der kommunizierenden Person bekannt sind. Der
selbstverstrkende Charakter der Verwendung eines Kanals wird dann besonders stark, wenn dadurch Individuen in "face-to-face" Kontakt zueinander kommen. In diesem Fall (nach der Hypothese von Homans) entwickelt sich die informale Kommunikation, die zum Groteil sozialer
Natur ist, Seite an Seite mit der Aufgaben-orientienen formalen Kommunikation. Dabei wird
die Verwendung des Kanals fr die eine Kommunikationsan gewhnlich auch die Verwendung
fr die andere An verstrken.
Teilweise ist das Kommunikationssystem geplant; teilweise entsteht es als Reaktion auf die Notwendigkeit spezifischer Kommunikationsanen; teilweise entwickelt es sich als Reaktion auf die
sozialen Funktionen der Kommunikation. In jedem Stadium seiner Entwicklung wird die allmhliche nderung stark durch die Struktur beeinflut, die bereits etablien ist. Obwohl also die
Struktur des Kommunikationssystems durch die Struktur der organisatorischen Aufgabe stark beeinflut wird, wird sie doch nicht vollstndig durch diese Aufgabe bestimmt.
Sobald eine Struktur von Kommunikationskanlen etablien ist, wird diese Struktur einen bedeutenden Einflu auf die Entscheidungsprozesse haben, und besonders auf nicht programmierbare
Aktivitten. Wir wollen kurz einen Teil der Analyse des nchsten Kapitels vorwegnehmen, indem wir die Narur dieses Einflusses aufzeigen.
Die existierende Kommunikationsstrukrur wird die relative Hufigkeit determinieren, mit der
bestimmte Organisationsmitglieder auf bestimmte Stimuli oder Anen von Stimuli bei ihren
Organisationsstruktur und Grenzen der Rationalitiit
157
Suchprozessen stoen [6.11 : 6.31]. Z. B. wird eine Forschungs- und Entwicklungsgruppe, die oft
mit Verkaufsingenieuren und seltener mit Personen kommunizien; die fundamentale Forschungen betreiben, in einer anderen Umwelt neuer Produktideen leben als eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung, die eine entgegengesetzte Kommunikationsstrukrur hat.
Das Kommunikationsmuster wird determinieren, wie oft und wie stark eine agierende Person auf
bestimmte Konsequenzen ihres Handelns aufmerksam gemacht wird. Z.B. wird der Grad der
Spezialisierung zwischen Design-Ingenieuren einerseits und Installations- und DienstleistungsIngenieuren andererseits einen bedeutenden Einflu auf das Ausma haben, bis zu dem DesignIngenieure ber die Wirksamkeit ihrer Designs Bescheid wissen.
Von unseren frher angefhnen Thesen ber die Wirkungen des Zeitdruckes ausgehend, wrden
wir prognostizieren, da das Kommunikationsmuster einen greren Einflu auf nicht programmierbare Aktivitten, die terminisien sind und unter Zeitdruck ausgefhn werden, hat als auf
Aktivitten, die relativ langsame und wohlberlegte Entscheidungsprozessen im;-olvieren. Hat
man nmlich gengend Zeit und kann man eine bestimmte Information irgendwo in der Organisation erhalten, so wird man ihre Bedeutung fr eine bestimmte Entscheidung wahrscheinlich bemerken. Wenn Entscheidungen aber relativ schnell gefllt werden mssen, so werden wahrscheinlich nur die an On und Stelle vorhandenen Informationen bercksichtigt. Hier sehen wir
einen weiteren Grund, warum Spezialisierung (in diesem Fall handelt es sich um Spezialisierung
hinsichtlich des Besitzes von Informationen) unter "stabilen" Bedingungen weitgehender tolerien wird als wenn sich die Organisation schnellen Vernderungen der Umwelt anpassen mu
6.6. Organisationsstruktur und Grenzen der Rationalitt

Das zentrale Thema dieses Kapitels war, da sich die grundlegenden Wesenszge der Organisationsstruktur und -funktion aus den Charakteristiken der menschlichen Problemlsungsprozesse
und der rationalen menschlichen Wahlaktivitt ableiten lassen. Wegen der Grenzen der menschlichen intellektuellen Fhigkeiten im Vergleich zu den Komplexitten der Probleme, denen sich
Individuen und Organisationen gegenbergestellt sehen, erfordett rationales Verhalten vereinfachte Modelle, die die Hauptcharakteristiken eines Problems, aber nicht all seine Komplexitten, erfassen.
Die Vereinfachungen haben eine Reihe charakteristischer Merkmale: (1) Optimierung wird
durch Befriedigung ersetzt - dies erforden, da die Kriterien der Variablen in einem befriedigenden Ausma erfllt werden. (2) Aktionsalternativen und Konsequenzen der Aktionen sequentiell durch Suchprozesse entdeckt. (3) Repenoires von Aktionsprogrammen werden von Organisationen und Individuen entwickelt und diese dienen bei der Suche als Alternativen, wenn
sich Situationen wiederholen. (4) Jedes spezifische Aktionsprogramm betrifft einen begrenzten
Bereich von Situationen und Konsequenzen. (5) Jedes Aktionsprogramm kann teilweise unabhngig von den anderen ausgefhn werden - sie sind nur lose miteinander verbunden [A 6.26].
Eine Aktion ist zielorientien und adaptiv. Weil das System aber einen ungenau bestimmten und
fragmentarischen Charakter hat, sind nur einige Elemente des Systems zu einem bestimmten
158
Zeitpunkt adaptiv; die restlichen Elemente sind zumindest kurzfristig als "gegeben "'zu betrachten. Z. B. kann ein Individuum oder eine Organisation die Verbesserung eines bestimmten Programms oder die Wahl eines geeigneten Programms aus dem vorhandenen Repertoire anstreben,
um auf eine bestimmte Situation zu reagieren. Selten kann man beides gleichzeitig anstreben.
Die Ansicht, da sich rationales Verhalten in einem bestimmten Zeitpunkt nur auf einige Komponenten bezieht, wurde zuerst extensiv in Verbindung mit dem konomischen Verhalten von
John R. Commons vertreten, der von "Begrenzungsfaktoren" (limiting factors) sprach, die zum
Brennpunkt der Aufmerksamkeit und Anpassung werden. Die Theorie von Commons wurde von
Chester I. Barnard weiterentwickelt, der den Terminus "strategischer Faktor" (strategie factor)
bevorzugte.
Dieser "one-thing-at-a-time" oder "ceteris paribus" Ansatz bei adaptivem Verhalten ist fundamental fr die Existenz der "Organisationsstruktur" . Die Organisationsstruktur setzt sich einfach
aus jenen Aspekten des Verhaltensmusters in der Organisation zusammen, die relativ stabil sind
und sich nur langsam ndern. Wenn das Verhalten in Organisationen der "Intention nach rational" ist, so kann man erwarten, da jene Aspekte des Verhaltens relativ stabil sind, die entweder
(a) Anpassl!ngen an relativ stabile Elemente der Umwelt reprsentieren, oder (b) die Lernprogramme sind, die den Anpassungsproze lenken.
Eine Organisation ist mit dem Problem des Archirnedes konfrontiert: damit sich eine Organisation adaptiv verhalten kann, bentigt sie einige feste Regeln und Verfahrensweisen, die sie bei
der Ausfhrung ihrer adaptiven Praktiken anwenden kann. Daher sind die Programme der Organisation zur Ausfhrung ihrer Aufgaben zu jedem gegebenen Zeitpunkt ein Teil ihrer Struktur,
aber der am wenigsten stabile Teil. Etwas stabiler sind die Umstellungsregeln, die determinieren,
wann das eine Programm und wann das andere verwendet wird. Noch stabiler sind die Verfahrensweisen, die sie zur Entwicklung, Elaboration, Institution und Revision der Programme verwendet.
Diese Sachlage kann man auch noch anders aufzeigen. Wenn eine Organisation ein Repertoire
von Programmen hat, so ist sie auf kurze Sicht adaptiv, weil sie Verfahrensweisen hat, um aus diesem Repertoire ein Programm auszuwhlen, das jeder spezifischen Situation, die eintreten
knnte, entspricht. Der Proze, der zur Auswahl eines geeigneten Programms verwendet wird, ist
der "Angelpunkt" auf dem die kurzfristige Anpassung basiert. Wenn die Organisation nun Verfahrensarten hat, um Programme zu ihrem Repertoire hinzuzufgen oder um Programme im Repertoire zu modifizieren, so werden diese Verfahrensarten noch mehr zu den grundlegenden Angelpunkten, wenn eine lngerfristige Anpassung erreicht werden soll. Kurzfristige Anpassung
entspricht gewhnlich der Problemlsung, langfristige hingegen dem Lernen.
Es besteht natrlich kein Grund zur Annahme, da diese Hier~chie von Mechanismen nur drei
Ebenen haben sollte - oder irgendeine spezifizierte Anzahl. Die adaptiven Mechanismen mssen nmlich nicht hierarchisch angeordnet sein. Mechanismus A knnte Mechanismus B innerhalb seiner Aktionsdomne beinhalten und umgekehrt. Im allgemeinen findet man aber viel
Asymmetrie in der Rangordnung, so da gewisse Elemente in der Verfahrensart, die nicht oft zu
den strategischen Faktoren (die "Grenzen der Rationalitt") werden, das stabile Kernstck der
Organisationsstruktur bilden.
Organisationsstruktur und Grenzen der Rationalitt
159
Man kann jetzt die Beziehung zwischen den Theorien von Commons und Barnard ber den "Begrenzungs" - oder "strategischen" -Faktor und der Organisationsstrukrur erkennen. Die Organisation hat eine Strukrur - wie wir den Terminus hier definien haben - weil es Grenzen der Rationalitt gibt - weil es Elemente der Siruation gibt, die man als Gegebenheiten annehmen mu
oder die tatschlich Gegebenheiten sind, und die bei den rationalen Kalkulationen nicht als potentielle strategische Faktoren bercksichtigt werden. Wenn es keine Grenzen der Rationalitt
gbe, oder wenn die Grenzen in einer schnellen und unprognostizierbaren An variienen, so
knnte es keine stabile Organisationsstruktur geben. Einige Aspekte der Struktur lassen sich
leichter modifizieren als andere und folglich mu man zwischen langfristiger und kurzfristiger
Struktur unterscheiden.
In diesem Kapitel beschftigten wir uns hauptschlich mit der kurzfristigen Struktur - mit Programmen, um auf Se<J.uenzen von Situationen zu reagieren, die adaptive Aktionen erfordern.
Die "Grenzen der Rationalitt", die die Quelle unserer Thesen waren, bestanden hauptschlich
aus Eigenschaften der menschlichen Wesen als Organismen, die zur Auslsung und Ausfhrung
relativ wohl-definiener Programme in der Lage sind, die aber nur mit Programmen von einer begrenzten Komplexitt arbeiten knnen.
Im nchsten Kapitel werden wir uns langfristigen Betrachtungen und besonders den Prozessen in
Organisationen zuwenden, durch die Programme entstehen und durch die sie modifizien wer
den.
7. Kapitel
Planung und Innovation in Organisationen

Im letzten Kapitel fanden wir es zweckmig, das Konzept der Rationalitt, das in der konomie
und in der Statistik verwendet wird, einer Theorie der Rationalitt gegenberzustenen, die die
Grenzen der Macht, der Geschwindigkeit und der Kapazitt der menschlichen kognitiven Fhigkeiten bercksichtigt. Diese Gegenberstellung trug zum Verstndnis des Mosaiks von Programmen bei, das den Groteil des menschlichen Verhaltens in Organisationen ausmacht.
An einigen Stellen im letzten Kapitel fanden wir es ZWat erforderlich, auf nicht-programmierbate
Aktivitten und auf solche Aktivitten hinzuweisen, die sich auf die Kreation neuer Programme
richten, doch beschftigten wir uns vor allem mit dem "stabilen Zustand" einer Organisation
und nicht mit Vernderungen in Organisationen. Es verbleibt daher noch die Aufgabe, genauer
zu analysieren, wie die kognitiven Grenzen der Rationalitt die Prozesse des organisatorischen
Wandels und der Programmentwicklung beeinflussen. In diesem Kapitel wollen wir versuchen,
diesen verbleibenden Teil ins Gesamtwerk einzufgen.
7.1. Das Konzept der Initiation

Theorien der rationalen Auswahlaktivitt haben im allgemeinen nicht unterschieden zwischen
der Fortsetzung eines bereirs vorhandenen Aktionsprogramms und der nderung eines Aktionsprogramms. In diesen Theorien ist der Entscheidungsttger einfach mit zwei (oder mehreren) Aktionsalternativen konfrontiert und soll die bessere der beiden auswhlen. Es ist nicht erforderlich,
zu bestimmen, welche - wenn berhaupt eine - dieser Aktionen das vorhandene Programm
fortsetzt. Mit derartigen Formulierungen kann man jedoch den Unterschied zwischen Persistenz
und Wandel formal datstellen, und auch zeigen, wie er die Wahlaktivitt beeinflut. Wir bercksichtigen nicht die einmaligen Kosten (sunk cosrs), wenn wir die Kosten fr die Beibehalrung
eines bereits vorhandenen Programms berechnen. Ein Groteil der Trgheit von "bestehenden
Unternehmen" kann auf Grund der Doktrin der einmaligen Kosten erklrt werden. Ein einfaches
Beispiel dafr ist die Entscheidung, ob man die Fabrik auf ein neues Gelnde verlegen soll.
Wenn die bestehenden Einrichrungen nicht zu einem Betrag verkauft werden knnen, der die
Kosten des Baues und der Erwerbung neuer Anlagen ausgleicht, so wird der neue Standort bei
einem Vergleich ernsthaft im Nachteil sein, und nur selten wird die nderung des Standortes
vorteilhafter als die Beibehalrung sein.
Wir knnen auch die Kosten der Entdeckung und Entwicklung mglicher Aktionsprogramme als
einmalige Kosten ansehen, denn diese Kosten mssen auflaufen, wenn man sich auf ein neues
Aktionsprogramm umstellen will. Sie werden aber nicht auflaufen, wenn die Organisation das
bestehende Programm beibehlt. Selbst wenn also ein Programmwechsel keine einmaligen Kosten (wie Fabrikbauten oder spezielle Einrichrungen) erfordert, wird doch fast immer eine Reihe
einmaliger Innovationskosten (7.1) damit verbunden sein. Alle mglichen Arten von Innovationskosten werden daher gewhnlich mit einer Programmkontinuitt (7.2) verbunden
sein [7.2: 7.1).
162
Obwohl tangierende einmalige Kosten oft in Geldeinheiten evaluiert werden knnen und es
manchmal auch werden, ist es doch selten mglich, genaue Berechnungen der Innovationskosten
durchzufhren, und selbst in Situationen, in denen es mglich ist, werden derartige Berechnungen selten durchgefhrt. Individuen und Organisationen finden Alternativen, die mit einer Beibehaltung bestehender Programme verbunden sind, vorteilhafter als Programme, die eine ndetung erfordern. Diese Prferenz ist aber nicht auf eine explizite Berechnung der Innovationskosten oder eine Abwgung dieser Kosten zurckzufhren. Ein Programm wird nmlich vor allem
deshalb beibehalten, weil ein Individuum oder eine Organisation nicht nach neuen Alternativen
sucht oder diese nicht bercksichtigt, auer die gegenwrtige Aktionsweise erweist sich in irgendeiner Art als "unbefriedigend". Das Ausma der Suche (7.3) nimmt ab, wenn die Zufriedenheit (7.4) zunimmt[7.3: 7.4]. Wenn die Suche nach neuen Alternativen unterbunden
wird, wird die Beibehaltung eines Programms erleichtert [7.2 : 7.3].
Die Bedeutung dieser These fr die Entscheidung zur Teilnahme wurde bereits in Kapitel 4 aufgezeigt. Als wichtigste Folgerung lt sich daraus ableiten, da man in einer Theorie der Auswahlaktivitt zwischen der Alternative der Beibehaltung und den Alternativen des Wandels unterscheiden mu. Man sollte diese Alternativen also nicht als symmetrisch ansehen, wie es in den
meisten Theorien geschieht.
Eine derartige Theorie schreibt die Persistenz des Verhaltens nicht dem "Widerstand gegen nderungen" zu, sondern einfach dem Fehlen einer energischen Suche nach neuen Alternativen,
wenn das bestehende Programm als befriedigend angesehen wird. Wenn sich eine neue Alternative, die dem bestehenden Programm in irgendeiner oder jeder Beziehung berlegen ist, dem
whlenden Individuum oder der whlenden Organisation irgendwie prsentiert, so prognostiziert
die Theorie nicht, da das Programm unverndert bleiben wird; eine Theorie der Wahlaktivitt
ohne eine Theorie der Suche ist aber unzulnglich.
Im allgemeinen stellen wir die Hypothese auf, da die Art des Ein fl u pro z e s ses (7.5), die
im Entscheidungsproze involviert ist, eine Funktion der Art des Wahlproblems (7.6) ist
[7.5: 7.6]. Wenn das Wahlproblem die Form der Auswahl einer Aktionsweise aus einer Reihe
von Alternativen annimmt, so lassen die Einfluprozesse eine Alternative attraktiver erscheinen
als alle anderen. Besteht das Wahlproblem jedoch in einer nderung oder in einer Beibehaltung,
so bezieht sich ein Groteil des Einfluprozesses auf die Initiation - besonders wenn es darum
geht, Aktionsalternativen zu finden, wo es vorher keine gab, enrweder (a) um das Problem zu lsen, fr das es keine Lsung gab, oder (b) um das bestehende Programm zu verbessern, selbst
wenn es als befriedigend akzeptiert worden war. Durch Beobachtung der Einfluprozesse knnen
wir daher ziemlich deutlich zwischen zwei Wahlsituationen unterscheiden: In der ersten liegt das
Hauptproblem in der Auswahl einer Alternative aus mehreren mglichen; in der zweiten wird
ein neues Programm ausgearbeitet, das vom bestehenden abweicht. Die meisten Forschungen
ber den interpersonalen Einflu konzentrietten sich auf die erstere Situation. Die Ergebnisse
sind allerdings im wesentlichen irrelevant, wenn die Alternativen nicht im voraus spezifiziert werden (March, 1955 a).
Eine abschlieende Einschrnkung: Nicht jede Verhaltensnderung bedeutet eine Initiation oder
Innovation in dem Sinne, wie diese Termini hier verwendet werden. Im vorigen Kapitel wurde an
Hand eines Inventar- und Produktionskontrollsystems dargelegt, wie durch den Enrwurf einer
Das Konzept der Initiation
163
Strategie eine nderung im Rahmen eines wohl-definienen Ausfhrungsprogramms herbeigefuhn werden konnte. Wir wollen nicht von Initiation oder Innovation sprechen, wenn in der Produktionsstne von Monat zu Monat eine Umstellung erfolgt.
Um Initiation und Innovation handelt es sich dann, wenn eine nderung die Ausarbeitung und
Evaluation neuer Ausfhrungsprogramme erforden, die frher nicht zum Repenoire der Organisation gehnen und die nicht durch einfache Anwendung programmiener Umstellungsregeln
eingefhn werden knnen. Das Ausma, bis zu dem das Verhalten in einer Organisation ohne
Involvierung von Initiation oder Innovation genden werden kann, ist nur durch die Komplexitt
der Strategien und Umstellungsregeln begrenzt, die in den Ausfhrungsprogrammen enthalten
sind. Wenn wir fr eine bestimmte Organisation beschreiben knnten, wie das Programm, einschlielich der programmienen Umstellungsregeln aussieht, so knnten wir die gewhnlichen,
programmienen nderungen im Verhalten von den nderungen unterscheiden, die mit der Initiation neuer Ausfhrungsprogramme verbunden sind.
Aktion und Inaktion. Wir bentigen eine Theorie, die zwischen Persistenz und nderung unterscheidet; wir bentigen auch eine Unterscheidung zwischen Aktion und Inaktion. Genauso wie
die meisten Theorien der Wahlaktivitt nicht zwischen Persistenz und nderung unterscheiden,
unterscheiden sie auch nicht zwischen etwas tun und nichts tun. "Nichts tun" ist in derartigen
Theorien einfach eine bestimmte Verhaltensalternative, die genauso gewhlt oder abgelehnt werden kann, wie "etwas Bestimmtes tun".
Betrachten wir ein System, das eine Reihe von Kriterien hat, um zu determinieren, wann eine
"befriedigende" Situation vorliegt. Fr einen Organismus knnten diese Kriterien die Erfordernisse einschlieen, da er nicht hungrig ist, da keine Gefahr droht und dgl. Fr ein Unternehmen knnte eine "befriedigende" Situation erfordern, da eine bestimmte Gewinnhhe, ein bestimmter Marktanteil oder eine bestimmte Liquidittsposition vorliegt. Es knnte vorkommen,
da einige dieser Kriterien durch Aktivitten erfllt werden, die kompatibel mit einer groen Variett anderer Aktivitten sind. Z. B. bentigen Tiere Sauerstoff, doch ist Atmen kompatibel mit
der simultanen Ausfhrung einer groen Anzahl weiterer Aktivitten. Ein Tier, das nur atmet,
wird daher als "inaktiv" bezeichnet. Formal bezeichnen wir eine Aktivitt als "Aktion" oder "Inaktion" in bezug auf eine Reihe alternativer Aktivitten. Weniger formal erkennen wir gewisse
Aktivitten als deutliche Flle von "Inaktion" in der allgemeinen Umwelt, in der wir leben, und
wir brauchen nicht darber zu tifteln, wie man Grenzflle einstufen sollte.
Die Unterscheidung zwischen Aktion und Inaktion ist von offensichtlicher Bedeutung fr die
Alltagswelt von Organisationen, wie wir sie kennen. Es gibt gewhnlich keine oder fast keine
Grenze fr den Grad der Inaktion, den sich eine Organisation "leisten" kann; durch Inaktion
werden keine Resourcen verbraucht. Gleichzeitig ist die Unterscheidung in einigen Situationen
wichtiger als in anderen. Sie ist fr Organisationen oder Individuen von grter Bedeutung,
wenn sie befriedigende Lsungen und nicht optimale suchen. Wer befriedigende Lsungen
sucht, kann seine Ziele durch Aktionsprogramme erreichen, die kollektiv genommen die betreffenden Kriterien erfllen; er braucht eine Aktion nur dann in Betracht zu ziehen, wenn durch
Inaktion das Ziel nicht erreicht wird, und auch dann nur fr die spezifischen Bereiche, fr die
sich die Aktion auf bestimmte Kriterien bezieht. Wenn es z. B. kein Sicherheitsproblem gibt
164
(d. h.: die bestehenden Schutzvorrichtungen werden als befriedigend akzeptien), so ist auch
keine Aktion zur Verbesserung der Sicherheit erforderlich.
Die Bedeutung der Unterscheidung zwischen Aktion und Inaktion hngt auch von Charakteristiken der Umwelt ab. Betrachten wir eine Welt, die im groen und ganzen "leer" ist - in der die
meisten Vorgnge in keiner Beziehung zu den meisten anderen Vorgngen stehen; kausale Beziehungen bilden die Ausnahme und sind nicht blich. In einer weitgehend leeren Welt braucht
eine Theorie der rationalen Aktion nicht zu bercksichtigen, da jede Wahl jede Komponente
einer "NutzenfunlCtion" beeinflut - da alles zu allem in Beziehung steht. Statt dessen haben
dann bestimmte Aktionsprogramme auer fr die Kriterien, die sie befriedigen sollen, nur wenige Konsequenzen. Wir wrden folglich erwanen: Je grer die Verwendung akzeptabler Entscheidungsregeln (7.7) ist und je geringer die Komplexitt der Umwelt
(7.8) ist, desto grer die Verwendung von lokalen nderungen in den Programmen (7.9) [7.9: 7.7, 7.8]. Die Vorstellung (oder vielleicht der Alptraum), da die Planung eine
fast unvorstellbare Anzahl simultaner Gleichungen lsen soll, kann durch die Vorstellung ersetzt
werden, da die Planung eine Reihe unzusammenhngender Aktionsprogramme ausarbeiten
"Unzusammenhngend" ist vielleicht ein zu starker Terminus; "lose aneinandergekoppelt" wre
ein geeigneterer Terminus. Selbst in einer weitgehend leeren Welt gibt es einen bedeutenden Zusammenhang zwischen Aktionsprogrammen, der bei der Planung bercksichtigt werden mu:
sie alle zehren an den Resourcen der Organisation. Aktion, im Gegensatz zu Inaktion, verursacht
Opponunittskosten, wenn immer die Kriterien, die die Organisation erfllen mu, (als Kollektiv gesehen) gengend hochgeschraubt sind, so da die simultane Erfllung aller Kriterien nicht
einfach ist.
Eine Zusammenfassung des Planungsmodells. Wir knnen jetzt die wichtigsten Charakteristiken
der rationalen Wahlaktivitt, wie wir sie bereits beschrieben haben, als Vorbereitung einer detaillienen Analyse der Wahlprozesse in Organisationen zusammenfassen.
1. Wie im vorigen Kapitel nehmen wir an, da es das Haupterfordernis des organisatorischen
Programms ist, gewisse Erfordernisse oder Kriterien zu befriedigen. Diese Kriterien unterliegen im Laufe der Zeit allmhlichen nderungen.
2. Wenn bei Fehlen eines Aktionsprogramms ein oder mehrere Kriterien nicht erfllt werden, so
prognostizieren wir, da ein Aktions-Programm initiien wird, um diesem Zustand abzuhelfen [A -7.1].
3. Eine nderung im Programm einer Organisation - enrweder durch Hinzufgung neuer
Aktivitten oder Vernderungen bereits bestehender - involvien nicht nur einen Wahlproze im traditionellen Sinn, sondern erforden auch einen Proze der In i t i a t ion, durch den
neue mgliche Programme geschaffen und die damit verbundenen Konsequenzen berprft
werden [A -7.2].
4. Zum Groteil sind bestimmte Aktionsprogramme mit bestimmten Kriterien verbunden, und
in der Welt bestehen grtenteils keine kausalen Interrelationen. Aktionsprogramme stehen
zueinander hauptschlich durch die Anforderungen in Beziehung, die sie an die knappen
organisatorischen Resourcen stellen, die fr die Initiation und Weiterfhrung der
Aktion zur Verfgung stehen [A -7.3].
Der Proze der Innovation
165
7.2. Der Proze der Innovation

Die innovativen Prozesse, I!ie in Organisationen fr die Initiation neuer Programme von Bedeutung sind, stehen in enger Beziehung zu den verschiedenen intellektuellen Prozessen, die Psychologen als "Problemlsung" , "produktives Denken", "kreatives Denken", "Erfindungsgabe"
und dgl. bezeichnen. Wir beginnen mit einer kurzen berprfung des Problemlsungsprozesses
auf individueller Ebene und gehen dann auf organisatorische berlegungen ber.
Gedchtnis und Problemlsung. Im Prinzip spielt bei jeder menschlichen Problemlsung das Gedchtnis eine enorme Rolle. Im Gedchtnis sind sowohl Repenoires mglicher Lsungen von Problemkategorien gespeichen, auf die man in der Vergangenheit gestoen ist, als auch Repenoires
der Komponenten von Problemlsungen. Die Bedeutung dieser Repenoires - und ihre umfangreiche Grenordnung - fr schwierige intellektuelle Aktivitten, wie mathematische Endeckungen und Schachspiel, ist umfangreich dargelegt worden. Es besteht fast kaum ein Zweifel,
da sie gleichermaen wichtige Komponenten fast aller Anen der tglichen Problemlsung sind
(de Groot, 1946; Hadamard, 1945).
Wenn die Problemlsung hauptschlich aus der Durchsuchung des Gedchtnisses auf eine relativ
systematische An nach Lsungen besteht, die in fast feniger Form don vorhanden sind, so wird
dies als "reproduktiv" bezeichnet. Wenn die Konsttuktion neuer Lsungen aus mehr oder weniger "originren" Unterlagen involvien ist, so wird dieser Proze als "produktiv" bezeichnet. Die
Art der Problemlsung (7.10), die verwendet wird, d.h. das Ausma, bis zu dem produktive Elemente mirwirken, hngt sowohl von den Charakteristiken des Problems als auch von der
frheren Erfahrung (7.11) desProblemlsersab [7.10 : 7.6,7.11].
Programmierbare Aktivitten involvieren im allgemeinen hauptschlich eine Problemlsung, die
mehr routinisien und reproduktiv ist. Dies bedeutet, da nur unter ungewhnlichen Umstnden
die Einzelheiten eines Programms so stereorypisiert sind, da sie im Gedchtnis als eine Reihe
spezifischer Insttuktionen gespeichen sind. Andererseits involvien die Ausfhrung eines Programms meistens ein betrchtliches Ausma an Rekonsttuktion der Programmdetails, ohne aber
extensive und schwierige Suchprozesse oder Berechnungen zu erfordern. Im Gegensatz dazu erfordern unprogrammierbare Aktivitten bei der Innovation im allgemeinen hauprschlich "produktive" Problemlsungen.
Grundlegende Problemlsungsprosesse. Unsere vorhandenen wissenschaftlichen Kenntnisse der
menschlichen Problemlsungsprozesse sind unvollstndig. Mit unseren Kenntnissen knnen wir
jedoch die allgemeinen Charakteristiken dieser Prozesse beschreiben; und gerade diese allgemeinen Chrakteristiken sind es, die fr unsere Analyse der organisatorischen Entscheidungsfindung
von Bedeutung sind (NeweIl, Shaw und Simon, 1958).
Erstens: Wie komplex das Endergebnis dieser Prozesse auch immer sein mag - wie kompliziert
auch immer die erfundene Maschine oder wie spitzfindig und komplizien auch immer die getroffene Enrscheidung sein mag - die Prozesse selbst setzen sich aus einer Aggregation sehr vieler
Elemente zusammen, wobei jedes Element fr sich allein genommen beraus einfach ist. Im
Zeitalter der elektronischen Datenverarbeitung sollte uns diese Tatsache - wenn es berhaupt
eine ist - nicht berraschen, denn genauso operien auch ein Computer: er fhn verwickelte und
166
ausgearbeitete, mathematische Berechnungen aus, aber er fuhrt sie aus, indem er enorm viele Sequenzen von elementaren Schrirten ausfuhrt, wobei jeder dieser Schritte nicht komplizierter ist,
als 1 und 1 zusammenzuzhlen, um dann 2 zu erhalten_ Wir behaupten nicht, da menschliche
Gehirne notwendigerweise wie Computer arbeiten, sondern nur, da komplexe Prozesse aus einfachen Elementen aggregiert werden knnen (plato, Meno, S. 80 - 85).
Zweitens: Eine bedeutende Komponente der Problemlsung besteht aus Suchprozessen. Die
Suche kann physisch vor sich gehen: Auffinden einer Korrespondenz im Ablagekasten oder Gewinnung eines Kunden durch Akquirierung von Haus zu Haus; sie kann durch Wahrnehmung
erfolgen: berprfung der Patentamt Gazette, um Artikel zu finden, die fr die Forschungsaktivitt des Unternehmens von Bedeutung sind; sie kann kognitiv erfolgen: Verwendung assoziativer Prozesse, um relevante Informationen im Gedchtnis zu lokalisleren.
Drittens: Eine weitere bedeutende Komponente bilden die Prozesse der Auslese. Mglichkeiten,
die durch Suchprozesse herausgefunden wurden, werden berprft, um herauszufinden, ob sie
als mgliche Lsungen fr das bestehende Problem oder als mgliche Komponenten dieser Lsungen in Frage kommen. Die Auslese von Stellenbewerbern ist ein einfaches Beispiel dafr.
Viertens: Die elementaren Komponenten des Problemlsungsprozesses (die Such- und Ausleseprozesse) sind durch viele "Zuflligkeiten" charakterisiert. Gewhnlich findet man in der Sequenz, in der die Schritte zur Problemlsung erfolgen, sowie in der Rangordnung, in der sie zusammengestellt werden, eine betrchtliche Willkrlichkeit. Den Proze durchlaufen aber zwei
Elemente der Organisation, die ihm Struktur verleihen und ein hchst organisiertes Produkt ermglichen. Diese organisierenden Prozesse sind "Programme" in dem Sinn, in dem wir diesen
Terminus verwendet haben.
Man kann zwischen zwei Arten von Programmen unterscheiden. Einerseits kann man bei den
meisten Problemlsungsprozessen gewisse allgemeine prozedurale Programme erkennen, obwohl gewhnlich die Sequenz, in der die Problemlsungsschritte ausgefhrt werden, nicht unabnderlich ist und viele dieser Schritte eine lange Suche involvieren. Die meisten unserer Beschreibungen der temporren Struktur des Problemlsungsprozesses gehen auf die Analyse des Problemlsungsprozesses vonJohn Dewey und auf die Gestalttheorie des produktiven Denkens zurck. Empirische Unterlagen, die im allgemeinen die Phasenhypothesen von Dewey besttigen,
finden sich bei Bales und Strodtbeck (1951), die Untersuchungen ber die Problemlsung in
Gruppen durchfhrten; empirische Unterlagen, die Gestalthypothesen besttigen, finden sich
bei de Groot (1946) und anderen, die individuelle Problemlsungsprozesse mit Techniken des
"lauten Denkens" untersuchten.
Gleichzeitig gibt es substantive Programme. Unter substantiven Programmen versteht man
die Strukturierung des Problemlsungsprozesses, die sich als Reflexion der Struktur des zu lsenden Problems ergibt. Z. B. kann ein allgemeines Problem der Unternehmenspolitik in die Marketingaspekte, die Finanzaspekte, die Produktionsaspekte usw. aufgefchert werden; in einem Stadium des Lsungsprozesses knnen diese verschiedenen Aspekte getrennt - sequentiell oder simultan - durch verschiedene Teile der Organisation behandelt werden.
Fnftens: Die prozeduralen und substantiven Programme, die Problemlsungsprozesse leiten,
Der Proze der Innovation
167
haben im allgemeinen eine hierarchische Struktur. Vom prozeduralen Standpunkt aus bedeutet
dies, da das Problem eine Sequenz allgemeiner Phasen durchluft (z. B. "Problemformulierung" , "Suche nach Alternativen", "Bewertung der Alternativen", usw.), aber da jede dieser
Phasen wiederum aus hnlichen Phasen auf einer mikroskopisch detaillierten Betrachtungsebene
besteht. Vom substantiven Standpunkt aus kann eine hnliche Sequenz von Ebenen vorliegen:
das Problem wird zuerst in groben Zgen analysiert; jeder seiner Aspekte wird wiederum ein
Subproblem, das weiter im Detail analysiert wird (eyert, Simon und Trow, 1956).
Einige allgemeine Hypothesen ber Prozesse. Im verbleibenden Teil dieses Kapitels wollen wir
uns mit Hypothesen ber die Prozesse der Problem lsung und der Programminnovation beschftigen, wie man sie in Organisationen vorfindet. Einige Hypothesen sind von so allgemeiner Bedeurung, da es sich lohnt, sie gleich am Beginn anzufhren. Einige davon wurden bereits in frheren Kapiteln angefhrt; andere sind neu.
Bei der Suche nach Aktivittsprogrammen zur Verwirklichung der Ziele wird das Hauptaugenmerk gewhnlich von einer Kategorie von Variablen zu einer anderen in der folgenden allgemeinen Sequenz wandern [A - 7.4). (I)Jene Variablen, die innerhalb der Kontrolle des problemlsenden Individuums oder der Organisationseinheit liegen, werden zuerst in Betracht gezogen.
Man wird ernsthaft versuchen, ein Aktivittsprogramm auszuarbeiten, das auf der Kontrolle dieser Variablen basiert. (2) Wird auf diese Weise kein befriedigendes Programm gefunden, so wird
sich das Augenmerk auf nderungen anderer Variablen richten, die nicht unter der direkten
Kontrolle des Problemlsers liegen; z. B. kann das Programm erweitert werden, so da es Aktivitten einschliet, die von anderen, unabhngigen Organisationseinheiten ausgefhrt werden;
oder so da es die Erlaubnis fr Akrionsweisen enthalten, die gewhnlich nicht im Ermessensspielraum des Problemlsers liegen. (3) Ist es noch immer nicht zu einem befriedigenden Programm gekommen, so wird sich die Aufmerksamkeit den Kriterien zuwenden, die das Programm
befriedigen mu, und man wird versuchen, diese Kriterien zu lockern, damit ein befriedigendes
Programm gefunden werden kann.
Bei der Suche nach mglichen Aktionsweisen werden Alternativen der Reihe nach berprft.
D. h. zu Beginn der Suche wird man nicht versuchen, "alle mglichen Alternativen" zu finden.
Statt dessen werden einige mgliche Alternativen sofort evaluiert, nachdem man sie gefunden
hat. Erweist sich eine als befriedigend, wenn sie an den Problemkriterien getestet wird, so wird sie
als eine Lsung des Problems akzeptiert und die Suche ist somit beendet. Wenn sich alle zu Beginn der Suche gefundenen Alternativen als unbefriedigend erweisen, so wird dies einen neuen
Ausbruch an Suchaktivitt initiieren. Wenn die andauernde Suche doch zu keiner befriedigenden Alternative fhrt, so kommen die oben angefhrten Hypothesen zur Anwendung.
Ein prozedurales Programm auf hherer Ebene, auf das immer wieder bei der Problemlsung zurckgegriffen wird, ist die Suche nach substantiven Informationen, indem zuerst die Suche auf
einer hheren Ebene beginnt, um die wahrscheinlichen Informationsquellen zu determinieren.
D. h. eine bedeutende Technik zur Erlangung von Informationen besteht darin, da man jemanden fragt, der die Informationen bereits hat, und nicht auf eine umstndliche Art danach sucht.
Um dies aber tun zu knnen, ist eine Suche erforderlich, um herauszufinden, wer die gewnschten Informationen besitzt. Ein bedeutendes Element der Organisationsstruktur bezieht sich auf
eine Reihe von bereinkommen und Erwartungen unter den Teilnehmern: Welche Informatio-
168
nen kann man wo in der Struktur erlangen? Diese Reihe von Erwanungen und bereinkommen
determinieren zum Groteil die Verwendung der Kommunikationskanle.
Problemlsung durch Individuen und in Gruppen. Bis jetzt haben wir nicht zwischen der Problemlsung durch Individuen und der Problemlsung in Gruppen unterschieden. Ein Groteil
der Problemlsung und des Entscheidungsprozesses in Organisationen involvien in dem einen
oder anderen Stadium die Teilnahme einer Anzahl von Personen. Welche Gemeinsamkeiten weisen die Problemlsungsprozesse durch Individuen und in Gruppen auf und inwieweit unterscheiden sie sich?
Kelley und Thibaut (Lindzey, 1954) untersuchten die Literatur ber Problemlsung in Gruppen
und berichteten, da "die meisten Analysen des Problemlsungsprozesses in Gruppen auf einer
Analogie der Stadien oder Phasen zu basieren scheinen, die man bei der individuellen Problemlsung vorzufinden glaubt". Sie zitieren die Hypothesen von Bales ber die Phasen der Problemlsung in Gruppen als Beispiele dafr. Auerdem sind einige Forscher implizit davon ausgegangen, da zwischen den bei den Prozessen eine betrchtliche hnlichkeit besteht, wenn sie zu verstehen geben, da man die Problemlsung in Gruppensituationen besser studieren kann als in individuellen Situationen. In Gruppensituationen erforden der Proze eine interpersonale Kommunikation. Folglich werden viele der Schritte, die andernfalls im individuellen Gehirn vor sich
gehen, fr den Beobachter sichtbar. Dieser Gesichtspunkt trifft aber natrlich nur dann zu, wenn
die Prozesse mehr oder weniger hnlich sind. Eine betrchtliche Anzahl von Experimenten wurden durchgefuhn, um die Unterschiede zwischen der Problemlsungsleistung von Gruppen bzw.
von Individuen zu ermitteln. Kelley und Thibaut teilen die Wirkungen der Gruppe auf den Problemlsungsproze in zwei Hauptanen: (1) die Wirkungen der Vereinigung einer Anzahl unabhngiger Meinungen und (2) ModifIkationen in der Problemlsung, die durch direkten sozialen
Einflu herbeigefuhn werden.
Bezglich der Vereinigung verschiedener Uneile untersuchen sie, inwieweit mit den folgenden
Faktoren erkln werden kann, warum die Problemlsung in Gruppen der Problemlsung durch
ein Individuum berlegen ist: (a) Der Ausgleich von Fehlern. Da nicht allen Gruppenmitgliedern derselbe Fehler gleichzeitig unterluft, ist das Uneil einer Mehrheit besser als das durchschnittliche Uneil eines individuellen Mitgliedes. (b) Der Sondereinflu in Betracht gezogener
Uneile. Nicht alle vorgeschlagenen Lsungen werden bei den Gruppenmitgliedern das gleiche
Gewicht haben. Vorschlge, die anscheinend die beste Basis haben, haben die grte Chance akzeptien zu werden. Folglich wird wiederum das von der Gruppe akzeptiene Uneil besser sein als
das durchschnittliche Uneil der Gruppenmitglieder. (c) Sondereinflu venrauenswrdiger Urteile. Jene Mitglieder, die sich am wahrscheinlichsten korrekt verhalten, sind auch am wahrscheinlichsten in ihren Anrwonen verrrauenswrdig. Ihr Verrrauen wird ihren Uneilen ein besonderes Gewicht verleihen und dies wird wiederum das Gruppenuneil verbessern. (d) Die Arbeitsteilung. Bei der Behandlung von Problemen braucht sich nicht die ganze Gruppe mit dem gesamten Problem zu beschftigen, sondern kann es irgendwie zerlegen und die Teil~ an die "Spezialisten" weitergeben. Dies wird fast sicher den Lsungsproze beschleunigen und kann auch die
Qualitt der Lsungen verbessern.
Kelley und Thibaut untersuchten die folgenden Anen von "Modifikationen, die durch direkten
sozialen Einflu herbeigefhn werden". (a) Die Gruppenmitglieder werden als Kollektiv eine
Die Grnde der Innovation
169
grere Anzahl mglicher Lsungen oder Beitrge zur Lsung vorschlagen knnen als individuelle Mitglieder (b) Auf individuelle Gruppenmitglieder wird Druck ausgebt werden, der den
Zweck verfolgt, Konformitt mit der Mehrheit der Gruppenmeinung herbeizufhren: (i) durch
Strkung des Venrauens der Mitglieder in ihre eigenen Uneile, (ii) durch Bedrfnisse nach Anerkennung. (c) Das Gruppenleben wird die Motivation zur Anstrengung und Aufgabenerfllung,
verglichen mit einem isolienen Individuum, erhhen oder vermindern. Kooperative und konkur'
riernde Gruppen w~rden in dieser Beziehung ein gnzlich verschiedenes Verhalten zeigen. (d)
Das Erfordernis, die eigenen Ideen an andere zu kommunizieren, zwingt die Gruppenmitglieder
dazu, ihre Ideen kurz und klar vorzubringen. (e) Bei der Kombination der individuellen Lsungen zu einer Gruppenlsung, spielt einerseits der direkte soziale Druck in Richtung Konformitt
und andererseits die Selbsteinschtzung der Vorschlge, die durch den Grad des gezeigten Vertrauens und durch das relative Interesse fr das betreffende Problem zum Ausdruck kommt. (f)
Das Gruppenleben kann in unterschiedlichem Ausma Ablenkung herbeifhren. (g) Das Gruppenleben kann die Initiation frdern oder unterbinden.
Wir wollen hier nicht die vorhandenen Unterlagen ber die Strke und Bedeutung dieser Variablen untersuchen, da diese Aufgabe bereits von Kelley und Thibaut ausgefhn wurde. Wir wollen
jedoch auf ein Merkmal der Problemlsung in Gruppen hinweisen, das wir als besonders wichtig
erachten. Wie Thorndike (1938) ausfhne, sind Fhigkeiten zur Evaluation der Richtigkeit vorgeschlagener Lsungen nicht norwendigerweise identisch mit Fhigkeiten zur Auffindung richtiger Lsungen. Im allgemeinen nimmt man nmlich an, da die Fhigkeiten zur Auffindung richtiger Lsungen nicht so vielen Menschen eigen sind wie die Fhigkeiten zur Evaluation. Daraus
leitet Thorndike die berlegenheit von Gruppen gegenber Individuen bei manchen Problemarten ab. Dies bekrftigt die allgemeine These, da sich die Beeinflussungstheorie mit den Phnomenen der Auslsung ebenso beschftigen mu, wie mit der evaluativen Phase des Entscheidungsprozesses.
7.3. Die Grnde der Innovation

Wenn wir Persistenz und Wandel assymmetrisch behandeln, so brauchen wir nicht zu erklren,
warum eine Organisation ihr gegenwniges Aktivittsprogramm weiterhin ausfhn, doch mssen wir die Situation beschreiben, in denen es zu einer Innovation und nderung des Programms
kommt. Erkln man die Grnde der Innovation, so ist dies mit der Erklrung verbunden, warum
ein Aktionsprogramm, das bisher gewisse Kriterien befriedigt hat, nicht mehr befriedigend ist.
Determinanten der Kriterien der Befriedigung. Der Begriff Kriterien der Befriedigung steht in
enger Beziehung zum psychologischen Begriff des "Anspruchsniveaus" . Wir argumentieren nun,
da Verallgemeinerungen, die sich fr individuelle Anspruchsniveaus als richtig erwiesen, auch
fr Bereiche des organisatorischen Verhaltens zutreffen. Die bedeutendste These besagt, da sich
das Anspruchsniveau im Laufe der Zeit dem Grad der Zielerreichung angleicht. D. h. das Niveau
einer befriedigenden Leistung liegt wahrscheinlich sehr nahe beim tatschlich erreichten Niveau
der zuletzt erbrachten Leistung. (Siehe dazu die Ernerung des allgemeinen Modells des adaptiven Verhaltens in Kapitel 3).
Wie wir bereits frher angefhrt haben, mu diese Verallgemeinerung ber die Anpassung der
170
Kriterien an den S tat u s q u 0 in verschiedener Hinsicht nher przisiert werden. Erstens: Die
Anpassung der Kriterien vollzieht sich relativ langsam und kann nicht unbegrenzt beschleunigt
werden (Gaus und Wolcott, 1940, S. 82 - 84). Zweitens: Wenn die Situation lngere Zeit
"konstant" bleibt, verbleibt das Anspruchsniveau nicht ebenfalls konstant, sondern steigt im allgemeinen langsam an. Selbst wenn also keine umweltbedingte nderung vorliegt, wird doch immer ein milder Druck in Richrung Innovation und nderung des Programms vorliegen. Drittens:
Obwohl der in der Vergangenheit erreichte Zielerreichungsgrad eine Hauptbasis fr die Angleichung der Ansprche an das Erreichbare (oder was als erreichbar angesehen wird) darstellt, werden auch andere Grundlagen fUr den Vergleich herangezogen. Individuen gleichen ihre Kriterien
an die Zielerreichungsgrade anderer Individuen an, mit denen sie sich vergleichen, als auch an
die Zielerreichungsgrade, die als Normen durch relevante Bezugsgruppen etabliert werden.
Organisationen gleichen ihre Kriterien an die Zielerreichungsgrade anderer Organisationen an.
Im allgemeinen wird die Kenntnis einer bestimmten Aktionsweise, mit der man betrchtlich bessere Ergebnisse als mit dem gegenwrtigen Programm erzielt, oder das Wissen, da eine andere
Person oder Organisation bessere Ergebnisse erzielt - selbst wenn die genaue Methode nicht bekannt ist - zu einer Revision der Standards der Befriedigung fhren (Cyert und March, 1956).
Diese Posrulate wurden in frheren Kapiteln hinsichtlich ihrer Wirkung auf das individuelle,
produktive Verhalten und hinsichtlich der Fluktuation untersucht. Aufgrund dieser Postulate
kann man auch Variationen der I nnova tionsrate (7.12) prognostizieren. Die Innovationsrate
wird wahrscheinlich zunehmen, wenn nderungen der Umwelt die bestehenden organisatorischen Verfahren unbefriedigend machen [7.12 : 7.4]. Wir wrden prognostizieren, da man in
einer Unternehmung eine Innovation anstreben wird, wenn der Marktanteil, der Gesamtgewinn
oder der Ertrag des investierten Kapital zurckgegangen ist. Man knnte prognostizieren, unter
welcher dieser Bedingungen es am wahrscheinlichsten zu einer Innovation kommt, wenn man
herausfindet, welches Ziel die Organisation vor allem anstrebt.
Als Schlufolgerung aus der erstgenannten These wrden wir erwarten, da die Daten aus statistischen Berichten innovative Bemhungen auslsen werden, wenn diese Daten nmlich anzeigen,
da die Leistung unter die gegenwrtigen Standards abgesunken ist. Wenn keine wesentliche,
umweltbedingte nderung vorliegt, wird der allmhliche Aufwrtstrend der Kriterien zu periodischen Forderungen nach Innovation fhren, doch wird man sich nicht sehr darum bemhen.
Manche Innovation wird die Folge zuflliger Gelegenheiten sein. Wie wir bereits an anderer
Stelle anfhrten, wird die Rate, mit der man zufllig oder geplant Gelegenheiten fr eine befriedigendere Leistung antrifft, eine der Determinanten der Innovationsrate sein.
Das Konzept des optimalen Stre_ Die bisher angefhrten Hypothesen fhren den Ursprung
einer Neuerung an erster Stelle auf die Notwendigkeit und an zweiter Stelle auf Gelegenheit zurck. Es gibt noch eine weitere gebruchliche Hypothese, die sich allerdings nicht aus diesen Postulaten ableiten lt. Diese besagt, da Innovation am schnellsten und strksten vorangetrieben
wird, wenn der "Stre", dem die Organisation ausgesetzt ist, weder zu stark noch zu gering ist.
Unter Stre versteht man die Diskrepanz zwischen Anspruchsniveau und Zielerreichungsgrad.
Nach dieser Hypothese kommt es zu Apathie, wenn der. Erfolg zu leicht die Ansprche bersteigt; liegen die Ansprche sehr weit ber dem Erfolg, so kommt es zu Frustration oder Verzweiflung mit darauffolgender Stereotypie. Im ersteren Fall kommt es zu keiner Motivation fr
Die Grnde der Innovation
171
eine Innovation; im zweiten Fall behindern neurotische Reaktionen eine effiziente Innovation.
Optimaler "Stre" liegt vor, wenn sich die Karotte gerade ein wenig vor dem Esel befindetwenn also die Ansprche etwas ber der Zielerreichung liegen.
Das Konzept des optimalen Stre steht im Mittelpunkt der Theorien ber den sozialen Fortschritt
von Toynbee. Dieselbe Hypothese wird hufig in Erziehungstheorien angewandt, nmlich bei
der Bestimmung der Schwierigkeit der sukzessiven Aufgaben, mit denen der Lernende konfrontiett werden soll. Es handelt sich dabei um dasselbe Problem, mit dem wir uns bereits in Kapitel 3
befat haben: da nmlich unser Modell des "normal" motivierten Verhaltens eine Umstellungsregel bentigt, damit es in der Lage ist, sich an das manchmal beobachtete neurotische Verhalten anzupassen.
Die Institutionalisiemng der Innovation. Alle diese Hypothesen ber Innovation basieren auf der
Annahme, da der innovative Proze selbst nicht programmiert ist. Die Stimuli zur Innovation
kommen in diesem Modell von auen.
Die "natrlichen" Stimuli zur Innovation - nmlich das Versagen des existierenden Programms,
die Kriterien in einem befriedigenden Ausma zu erfllen - knnen durch weitere programmierte Stimuli ergnzt werden. Es gibt mindestens zwei Wege, wie dies in einer Organisation getan oder herbeigefhrt werden kann [A - 7.5]. Die Kriterien der Befriedigung selbst knnen mit
Hilfe der Raten der nderung (d. h. erste Derivative) der Leistung angegeben werden. Z. B.
knnte das Management eines Unternehmens einen gewissen prozentmigenJahreszuwachs der
Umstze oder Gewinne anstreben. Wenn dann mit dem existierenden Programm diese nderungsrate nicht erreicht wird, so wird auf dieselbe Weise eine innovative Aktivitt induziert wie
bei ungnstigen nderungen der Umwelt.
Zweitens: Die Organisation (oder Teile davon) kann sich Kriterien der Befriedigung aneignen,
die ganz spezifisch im Lichte der Innovationsraten angegeben werden. Wenn z. B. eine formal organisierte Forschungsaktivitt ausgebt wird - z. B. von einer Forschungs- und Entwicklungsabteilung - so knnte sich dieses Kriterium, das sich diese Abteilung selbst gesetzt hat, auf eine
genau spezifizierte Anzahl neuer Programme beziehen, die fr die Organisation entwickelt werden sollen.
Es sollte eigentlich mglich sein, zwischen den Innovationsstrukturen von Organisationen zu unterscheiden, die den innovativen Proze auf die eine oder andere Art institutionalisiert haben
bzw. ihn nicht institutionalisiert haben. Wir wrden z. B. etwarten, da die Innovationsrate im
ersteren Fall weniger empfindlich auf Vernderungen der Umwelt reagiert als im letzteren Fall.
Im groen und ganzen wrden wir zumindest unter der Bedingung einer relativ stabilen Umwelt
erwarten, da die durchschnittliche Innovationsrate um so hher ist, je grer die Institutionalisierung der Innovation (7.13) ist [7.12: 7.13].
Das Timing der Innovation. Man kann nicht wirklich eine scharfe Linie zwischen den Gtnden
einer Innovation und dem Timing der Innovation ziehen. In beiden Fllen handelt es sich um innovative nderungen und um die Innovationsrate. Wenn wir aber von den "Grnden" einer Innovation sprechen, so interessieren wir uns vor allem fr die Bestimmung der 'Umstnde, die ursprnglich das Augenmerk der Organisation auf die Notwendigkeit oder die Mglichkeit einer
172
nderung des laufenden Programms richten. Wenn wir vom" Timing" sprechen, so interessieren
wir uns vor allem fr die Bestimmung der Geschwindigkeit, mit der die nachfolgenden Schritte
- die auf den ursprnglichen Schritt folgen, mit dem die Aufmerksamkeit erregt wurde - ergriffen werden.
Was bestimmt die Art der Aktivitt, fr die sich Mitglieder einer Organisation - und hier handelt es sich vor allem um Mitglieder auf einer relativ hohen Ebene - engagieren? Wir knnen
zwei Faktoren anfhren, die die Neigung von Organisationsmitgliedern, sich fr
eine Aktivitt zu engagieren (7.14), beeinflussen. Erstens: Je grer der mit einer Aktivitt verbundene Zeitdruck (7.15) ist, desto grer ist die Neigung, sich dafr zu engagieren
[ 7 .14 : 7.15]. Der Stimulus eines Termines lenkt das Augenmerk aUf bestimmte Aufgaben (Gaus
und Wolcott, 1940, S.68-69). Zweitens: Je grer die mit einer Aktivitt verbundene Klarheit der Ziele (7.16) ist, desto grer ist die Neigung, sich dafr zu engagieren [7.14: 7.16].
Wenn klare Ziele formuliert sind, so ist es einfacher, interne und externe Belohnungen und Bestrafungen an die Ausfhrung von Aufgaben zu binden, als wenn dies nicht der Fall ist.
Diese Thesen fhren zu einer Prognose, die man als das "Gresham'sche Gesetz" der Planung bezeichnen knnte: Die tgliche Routine verdrngt die Planung. Einfacher gesagt, prognostizieren
wir: Wenn ein Individuum mit hchst programmierten und mit unprogrammierten Aufgaben
konfrontiett ist, so wird es, selbst wenn es nicht unter einem allgemeinen Zeitdruck steht, die
programmierten Aufgaben den nichtprogrammierten vorziehen.
Wie kommt es nun jemals zu unprogrammierter Aktivitt? Es gibt zwei allgemeine Bedingungen
(nicht notwendigerweise exklusive), die sie herbeifhren. Sie zeigen, wie man entweder die Zielklarheit oder die Termine, die mit einer unprogrammierten Aktivitt verbunden sind, beeinflussen kann. Erstens kann man Ressourcen fr Ziele bereirstellen, die eine nichtprogammierbare Aktivitt erfordern, und auerdem keine Ersatzziele oder alternative Ziele zulassen, die durch programmierte Aktivitten verwirklicht werden knnten. In Organisationen bedeutet dies die Schaffung unabhngig budgetierter "Planungseinheiten" , die mit der Flle der tglichen Betriebsaufgaben nichts zu tun haben (Lanzetta und Roby, 1950).
Zweitens sind Termine eine Bedingung fr unprogrammierte Aktivitten. Eine der allgemeinsten
Formen eines Termines wird gewhnlich nicht als solche betrachtet: das Auftauchen eines "Falles", der erledigt werden mu und der nicht ohne Bercksichtigung allgemeinerer Fragen erledigt werden kann. Daher wird der Proze, durch den es zum Design einer neuen Maschine
kommt, sehr beschleunigt, wenn die Anschaffung unbedingt notwendig wird, weil die alte gebrochen ist. Ein Unternehmen knnte auch gezwungen sein, eine allgemeine Urlaubspolitik zu
entwickeln, weil ein bestimmter Mitarbeiter gewisse Urlaubsprivilegien fordert, die bewilligt oder
abgelehnt werden mssen.
Es gibt noch viele andere Wege, wie Termine festgesetzt werden. Gewhnlich werden sie durch
hierarchische Vorgesetzte festgesetzt. In anderen Fllen werden sie freiwillig eingegangen, doch
werden dann zu festen Verpflichtungen, weil sich andere Personen darauf verlassen. Der Proze
der Verpflichtung erfolgt im allgemeinen sequentiell. Eine ursprngliche Verpflichtung ist
hauptschlich eine Verpflichtung zur Ausfhrung einer Suchaktivitt. Das Ergebnis des ursprnglichen Suchprozesses wird dann selbst eine Haupideterminante dafr, wie schnell und mit
Die Elaboration tier Programme
173
welchen Mitteln die Aktivitt weiterhin verfolgt wird. Manchmal werden diese sequentiellen Stadien des Suchprozesses formalisien und sind dann deutlich erkennbar. Sie werden im nchsten
Abschnitt genauer ernen, wenn wir uns mit einer detaillietteren Beschreibung der Prozesse der
Programmelaboration befassen.
Wenn eih Individuum oder eine Organisationseinheit eine Anzahl unprogrammiener Aktivitten ausfhrt, so wird die Rangordnung der Aktivitten und die relative Geschwindigkeit, mit der
sie ausgefhrt werden, gewhnlich durch beraus zufllige Grnde determinien. Stimuli, die das
Augenmerk auf die eine oder andere Aktivitt lenken, knnen einen wesentlichen kurzfristigen
Einflu auf die Aufteilung der Ressourcen unter diesen Aktivitten haben. Daher erfllen Einrichrungen wie Terminkaneien fast denselben Zweck - und haben fast dieselbe Wirkung - wie
Termine.
7.4. Die Elaboration der Programme

In diesem Abschnitt wollen wir uns etwas detailliener mit der Natur innovativer Aktivitt und
besonders mit den Prozessen durch die neue Entscheidungs- und Aktionsprogramme gefunden,
entwickelt und in Kraft gesetzt werden, beschftigen.
Organisatorische Ressourcen fr die Innovation. Das im vorhergegangenen Abschnitt angefhrte
Gresham'sche Gesetz implizien, da der Proze der Initiation neuer Programme bestenfalls langsam und schleppend vor sich geht, wenn alle Ressourcen einer Organisation fr die Weiterfhrung bestehender Programme aufgewendet werden. Wenn ein neues Progtamm entwickelt werden soll, wird oft eine neue Organisationseinheit geschaffen. Diese erhlt zunchst die Aufgabe,
das neue Programm auszuarbeiten, und soll es dann, nach der Ausarbeirung, auch ausfhren [A
- 7.6]. Dieses Verfahren fhrt zu einer pltzlichen, innovativen, programmentwickelnden Aktivitt - eine pltzliche Anstrengung, die automatisch abnimmt, wenn das Progranim ausgearbeitet ist und die Aufgabe allmhlich vom Stadium der Planung ins Stadium der Ausfhrung bergeht.
Dieser Zwei-Phasen-Proze bei der Entwicklung einer neuen Organisation und eines neuen Programms wurde oft von Beobachtern der Organisationen kommentien. Z. B. hat man oft beobachtet, da das anfngliche Stadium der Programmelaboration im allgemeinen eine Periode der Begeisterung fr das damit beschftigte Personal ist. Sie scheuen keine bersrunden, sind stolz auf
ihre Arbeit und finden Freude daran. Sobald aber die programmiene Aktivitt die Innovation zu
ersetzen beginnt, flaut die Begeisterung ab und Antiklimax-Gefhle werden oft zum Ausdruck
gebracht.
Da deranige Erwartungen ziemlich verbreitet sind, ist man oft der Meinung, das die Schaffung
einer neuen Einheit der einzige Weg ist, um Innovationen herbeizufhren, die nicht zu sehr an
Tradition und Ptzedenzflle gebunden sind und dadurch behinden werden. Ebenso hat man oft
behauptet, da Fhrungskrfte der hchsten Ebene im Stadium der Innovation andere Persnlichskeirsmerkmale haben mssen als im darauffolgenden Stadium der Ausfhrung des Programms. Die Unterschiede sind offensichtlichen - "Ideenmensch" gegenber gewhnlichen
Brokraten.
174
Eine wesentliche Konsequenz dieser Unterscheidung zwischen Programmelaboration und Programmausfhrung ist, da Entscheidungen, die im Proze der Programmelaboration getroffen
werden, selten im Proze der Programmausfhrung nochmals berprft werden. Selznick (1957)
mit im Stadium der Programmelaboration dem Proze 4er Selbstverpflichtung eine besondere
Bedeutung bei, vor allem wie er die Machtbeziehungen zwischen der Organisation und ihrer U mwelt beeinflut und wie er von diesen beeinflut wird. Noch allgemeiner stellen wir die Hypothese auf: Welche Beziehungen auch immer in der anfnglichen Phase etabliert werden, sie werden realtiv stabil sein; folglich ist der Proze der Selbstverpflichtung nicht umkehrbar [A - 7.7].
Wenn eine Organisation berschssiges Geld oder Arbeitskrfte hat, die nicht fr die laufenden
Programme bentigt werden, so kann es zu verschiedenen, spezialisierten Funktionen hinsichtlich der Verpflichtung auf neue Programme und zur Programmausarbeitung kommen. Vor allem
knnte sich eine "Investitions"- und eine "Unternehmerfunktion" herausbilden [A - 7.8]. Der
Kapitalanieger kann Entscheidungen ber Zuteilung der Ressourcen treffen - einschlielich
Enrscheidungen ber konkurrierende Forderungen; der Unternehmer ist die Quelle fr Programmvorschlge. Die Unterscheidung zwischen Kapitalanleger und Unternehmer hat wahrscheinlich eine groe Bedeutung, wenn man ganz allgemein die Spezialisierung im Entscheidungsproze beschreiben will. Man kann zwischen Personen unterscheiden, die einen Einflu bei
der Initiation von Aktionsvorschlgen haben, und die einen Einflu bei der Ausfhrung der vorgebrachten Vorschlge haben. Bei den meisten Analysen der Autoritt - vor allem, wenn es um
die formale Autoritt ging - hat man sich hauptschlich mit der letztgenannten Funktion beschftigt.
Es knnte noch eine drirte Funktion geben - eine "Makler" Funktion [A - 7.9]. Der Innovator
sieht sich dem Problem gegenbergestellt, einen Kapitalanieger mit verfgbaren Ressourcen zu
fmden, auer es gibt etablierte Kanle zur Weiterverarbeitung innovativer Vorschlge. Makler
bringen Kapitalanieger und Unternehmer zusammen und machen die Kapitalanieger auf die innovativen Ideen der Unternehmer aufmerksam. Durch die Art, wie er diesen Kommunikationsproze "filtert", kann der Makler ebenso wie der Unternehmer und der Kapitalanieger Einflu
ausben. Im nchsten Abschnitt dieses Kapitels werden wir untersuchen, auf welcher Ebene in
der Organisation die Unternehmer-, Kapitalanleger- und Maklerfunktionen wahrgenommen
werden.
Werden Investitionsentscheidungen nach der klassischen Theorie der Unternehmung getroffen,
so wren derartige berlegungen von geringer Bedeutung. Wenn aber befriedigende und nicht
optimale Entscheidungen angestrebt werden, so wird die Zu teil ung der Ressourcen (7.17)
an neue Programme im wesentlichen von der Kommunikationsstruktur (7.18) abhngen,
durch die die Vorschlge von den Unternehmern zu den Kapitalaniegern gelangen, sowie von der
Reihenfolge der Prsentation der Alternativen (7.19) [7.17 : 7.7,7.18,7.19]. Daher hngen in diesem, ebenso wie in verschiedenen anderen, bereits angefhrten Fllen, organisatorische Entscheidungen mindestens ebenso sehr von Reizen, die die Aufmerksamkeit erregen,
wie von Nutzenfunktionen ab.
Quellen der Programmideen. Bei der Besprechung der Quellen der Programmideen mssen wir
eine grobe Grenze um eine Einheit ziehen, die man als "Organisation" bezeichnen kann. Wir
mssen dies tun, weil wir die Hypothese aufstellen wollen, da die meisten Innovationen in einer
Die Elaboration der Programme
175
Organisation eher die Folge einer bernahme als einer Erfindung sind [A - 7.10]. Diese bernahme kann die Form einer meht oder weniger direkten Imitation annehmen oder wird erreicht,
indem man neue Personen in die Organisation einstellt. In jedem Fall ersparr die Ideenbernahme einer Organisation viele der Kosten, die mit einer Erfindung verbunden sind: (a) die Kosten der tatschlichen Erfindung, (b) die Kosten der berprfung, (c) die Risiken eines Fehlers in
der Evaluation. Wenn es zu einer Innovation durch Ideenbernahme kommt, so werden sowohl
die Innovationsrate als auch die Art der Innovation (7.20) eine Funktion der Exponiertheit
sein - also der Kommunikationsstrukrur der Organisation [7.12 : 7.20, 7.18]. Hinsichtlich der
Innovationsrate prognostizieren wir: Wenn sich die Umwelt so gendert hat, da fr eine Anzahl
von Organisationen ein neues Problem entsteht (z. B. bei Organisationen eines Wirrschaftszweiges, in dem sich die Nachfrage gendert hat), so wird es, nachdem sich die Kenntnis des Problems
verbreitet hat, eine Periode geben, in der die tatschliche Innovation seht langsam vor sich geht.
Sobald aber eine akzeptable Problemlsung gefunden ist und in einer dieser Organisationen Verwendung findet, werden sie die anderen Organisationen dieses Wirtschaftszweiges schnell bernehmen (Brown, 1957; Coleman, Katz, Menzel, 1957). Die Innovation wird fr kurze Zeit stark
zunehmen, wenn eine Gruppe neuer Personen einer Subkultur, die bisher nicht stark in der Organisation vertreten war, in diese Eingang findet.
Die Art der Innovation hngt von der spezifischen Exponiertheit der relevanten organisatorischen
Einheit ab. Wir prognostizieren daher, da es zu einer unterschiedlichen Produktinnovation zwischen verschiedenen Unternehmen kommt, in denen die Mitarbeiter der Forschungsabteilung im
einen Fall hauptschlich zur Verkaufsabteilung und im anderen Fall hauptschlich zu professionellen Kollegen in anderen Unternehmen Kontakte haben.
Ebenso werden Einheiten, die Kontakte zu einem bestimmten Kundenkreis haben, die Quelle
von Innovationen sein, die sich auf die Befriedigung der Ziele dieses Kundenkreises beziehen
(Gaus und Wolcott, 1940, S. 52 - 53, 82 - 84). Schlielich werden Programmnderungen, die
in Einheiten innoviert wurden, die keinen direkten Kontakt zur Auenwelt haben, weitgehend
Ressourcen - einsparenden Charakter haben.
Selektives Filtern findet nicht nur an der Grenze der Organisation statt, sondern in jedem Stadium der Transmission und Elaboration von Programmvorschlgen. Man knnte sich vorstellen,
da jedes dieser Stadien eine neue "Grenze" definiert (mit einem unterschiedlichen Ausma an
Selektion), die die vorgeschlagene Innovation passieren mu. Die selektiven Eigenschaften jeder
Grenze sind eine Funktion der besonderen Ex per t i se, die dort vorliegt. Da die Stellen in der
Organisation, an denen es zur Absorption der Ungewiheit kommt, auch die Stellen mit dem
grten Ermessensspielraum sind, werden innovative Vorschlge an diesen Stellen am meisten gefiltert werden.
Eine spezielle Kategorie von Innovationen liegt vor, wenn sie das organisatorische Modell der
Auenwelt ndern. Da man nur an den Stellen der Absorption der Ungewiheit das Modell mit
der Auenwelt vergleichen und auch Diskrepanzen nur an diesen Stellen aufdecken kann, werden auch Vorschlge zur nderung des Modells an diesen Stellen ihten Ursprung haben.
Wenn eine Organisation ein Problem erkannt hat und eine vorgeschlagene Lsung nicht mit dem
erkannten Problem kommuniziert wird, so bilden die Repertoires von Problemlsungen, die im
176
Gedchtnis der Organisationsmitglieder "gespeichert" sind, die Hauptquelle der Lsungsvorschlge. Sobald das erkannte Problem durch die Organisation kommuniziert wird, werden Lsungen aus diesen Repertoires ausgelst und mit dem Problem verknpft. Je allgemeiner das Problem ist, desto mehr wird die Lsung durch die Anzahl und Verschiedenheit der Mitarbeiter, die
vom Problem erfahren, beeinflut. Je mehr Personen etwas vom Problem erfahren (ohne da es
zu einer entsprechenden Zunahme der Verschiedenheit kommt), desto mehr Lsungen werden
vorgebracht, allerdings mit einer negativ zunehmenden Rate.
Checklisten und Repertoires werden sowohl zur Auffindung innovativer Problemlsungen als
auch zur berprfung der Durchfhrbarkeit vorgeschlagener Lsungen vetwendet. Wenn eine
vorgeschlagene Lsung die Organisation durchluft, so berprfen Individuen und organisatorische Einheiten die besonderen Konsequenzen, die ihren spezialisierten Bereich betreffen. Die
im vorigen Abschnitt angefhrten Thesen treffen ebenso auf die berprfung der Druchfhrbarkeit der Ideen wie auch auf die Programminnovation zu.
Aus den beiden letzten Abschnitten kann man erkennen, da durch einen Groteil der internen
organisatorischen Kommunikation bezglich neuer Programme versucht wird, das (kollektive)
Gedchtnis der Organisation nach relevanten Beitrgen zu durchsuchen. Diese Beitrge knnen
die Form von Programmvorschlgen annehmen oder bestehen in der berprfung der Ausfhrbarkeit. Der sequentiellen Reihenfolge, in der die berprfungen der Ausfhrbarkeit vorgenommen werden, kommt keine besondere Bedeutung zu (obwohl eine Sequenz effizienter sein
knnte als eine andere, wenn es darum geht, akzeptable Vorschlllge mglichst bald zu verbessern
und schlechte Vorschlge mglichst bald auszuscheiden - vorausgesetzt es handelte sich um eine
grndliche Suche).
Die hierarchische Struktur der Programme. Wie wir in Kapitel 6 gesehen haben, setzen sich die
meisten organisatorischen Programme aus einer komplexen Struktur untereinander zusammenhngender Entscheidungen zusammen. Wir beziehen uns wieder auf das Prinzip der beschrnkten Rationalitt - auf die Grenzen der kognitiven Krfte des Menschen - wenn wir behaupten,
da bei der Auffindung und Elaboration neuer Programme der Entscheidungsproze in Stadien
fortschreitet. Zu keinem Zeitpunkt wird man sich dabei mit dem "gesamten" Problem in all seiner Komplexitt befassen, sondern immer nur mit Teilen des Problems.
Man hat schon oft beobachtet, da diese Vereinfachung bei der Suche nach Programmen durch
eine Problemzerlegung in hierarchischer Form erreicht wird. Barnard hat den Proze folgendermaen beschrieben (1938, S. 206):
. . .. der Entscheidungsproze erfolgt durch sukzessive Annherungen - besrndige Einengung
des Zweckes, immer genauere Unterscheidungen der Fakten - wobei das Fortschreiten der Zeit
wesentlich ist. Folglich knnen sich jene, die allgemeine Entscheidungen treffen, die Bedingungen nur ganz allgemein und vage im Geiste vorstellen. Die Annherungen, mit denen sie sich befassen, sind Symbole, die eine Menge nicht aufgedeckter Details umfassen.
Mittel-Zweck Analyse. In diesem Kapitel diskutieren wir nicht-programmierte Entscheidungsfindung, besonders den Proze, durch den neue Aktionsprogramme gefunden, ausgearbeitet und
institutionalisiert werden. Folglich befassen wir uns hauptschlich mit Suchaktivitten und mit
Prozessen der Evaluation von Vorschlgen. Bei der Elaboration neuer Programme ist die Haupt-
Die Elaboration der Programme
177
technik der sukzessiven Annherungen die Mittel-Zweck Analyse: (1) Man beginnt mit dem allgemeinen Ziel, das verwirklicht werden soll, (2) man sucht eine Reihe ganz allgemein spezifizierter Mittel zur Erreichung dieses Zieles, (3) man betrachtet jedes dieser Mittel wiederum als ein
neues Subziel und sucht nach einer Reihe detaillierrerer Mittel, um es zu verwirklichen, etc. [A7.111 (Haberstroh,1957).
Wie lange kann man diesen hierarchischen Aufbau der Ziele und Mittel fortsetzen und detaillierte Mirtel spezifizieren? Man kann dies solange tun, bis man einen Konkretheitsgrad erreicht
hat, von dem an man bekannte, existierende Programme (verallgemeinerte Mittel) heranziehen
kann, um die verbleibenden Details auszufhren. Folglich verbindet dieser Proze neue allgemeine Ziele mit einem entsprechenden Teil des existierenden Repertoires von verallgemeinerten
Mitteln. Wenn das neue Ziel in einem relativ neuartigen Bereich liegt, so wird man diesen Proze
sehr lange fortsetzten mssen, bis man auf bekannte, existierende Programme stt; wenn es sich
um ein alltgliches Ziel handelt (z.B. um ein Katastrophenprogramm des Roten Kreuzes fr ein
bestimmtes Gebiet), so mssen nur einige hierarchische Ebenen durchlaufen werden, bis das Ziel
in die existierenden, programmierten Sequenzen pat. (Metaphorisch knnte man sich ein Lagerhaus vorstellen, das mit Teilen angefllt ist, die sich in verschiedenen Stadien der Produktion befinden. Der Plan fr die neue Struktur mu soweit entwickelt werden, da er mit Hilfe dieser lagernden Teile spezifiziert werden kann.)
Problemzerlegbarkeit. Zwei Bedingungen mssen erfllt werden, um eine Programmelaboration
durch eine Mittel-Zweck Analyse ausfhren zu knnen. Erstens mu in jedem Stadium des Prozesses ein Urteil ber die Ausfhrbarkeit abgegeben werden: eine Besttigung, da es in einem
spteren Stadium tatschlich mglich sein wird, ein detaillierteres Programm zu spezifizieren.
Wenn sich spter herausstellt, da diese Beurteilung falsch war - es kann kein geeignetes Programm gefunden werden - so ist es notwendig, auf eine hhere Ebene der Mittel-Zweck Hierarchie zurckzukehren und diesen Teil des Prozesses nochmals zu berprfen.
Zweitens mu jedes dieser Mittel in jedem Stadium des Prozesses relativ unabhngig von den anderen sein. "Unabhngigkeit" bedeutet hier zwei Dinge: (a) da die Mirtel-Zweck Kette eine
echte Hierarchie sein sollte, so da ein bestimmtes Mittel nicht in starkem Ausma mehr als ein
Ziel der nchst hheren Verallgemeinerungsebene beeinflut; (b) da die Verwendung eines der
Mittel nicht sehr stark davon abhngt, welche anderen Mittel im Programm Verwendung finden.
Werden diese Bedingungen nicht erfllt, so kann trotzdem eine Mittel-Zweck Analyse verwendet
werden, um das Problem in Komponenten zu zerlegen, doch werden weitere Schritte fr die Annherung notwendig sein, damit man die Interaktionen zwischen den Teilen des Programms bewerten und ein abgendertes Programm entwickeln kann, das die Interaktionen bercksichtigt.
Selbst wenn die Bedingungen nicht erfllt sind, die eine Mittel-Zweck Analyse vereinfachen, so
wird sie doch als wesentlicher Plan fr die Strukturierung des Entscheidungsprozesses herangezogen. Wenn eine totale Konsistenz erforderlich ist, wo wird diese erst in einem spteren Stadium
des Prozesses bercksichtigt und hat nur einen sehr allgemeinen Einflu auf die anfngliche Mittel-Zweck Analyse.
Ein spezieller Fall von allgemeiner praktischer Bedeutung liegt vor, wenn die Interaktion zwischen den verschiedenen Teilen des Programms durch Anfhrung einer oder mehrerer Bedingun-
178
gen zusammengefat werden kann und sich diese Bedingungen auf die "Beschrnkung der Ressourcen" beziehen. In diesem Fall kann die Mittel-Zweck Analyse von einer Sequenz allokativer
Entscheidungen begleitet werden, die die Ausfhrbarkeit und Konsistenz des zuletzt detaillierten Programms garantiert.
In der einfachsten Form der Mittel-Zweck Hierarchie nimmt die Beziehung zwischen den spezifisch detaillierten Mitteln der untersten Ebene und "payoff" oder Ziel gewhnlich eine der beiden Formen an: (a) die payofCFunktion ist additiv, d. h. sie ist eine einfache Summe der partialen payoffs, die mit den individuellen Mitteln verbunden sind; (b) entweder es liegt ein payoff
vor oder nicht. Dabei bilden die spezifischen Mittel kollektiv genommen eine Reihe hinreichender Bedingungen fr das payoff.
Problemzerlegung und Problemlsung in Gruppen. Einige Hinweise ber die Analyse erhielt
man durch das Studium der Problemlsung in kleinen Gruppen. Eine derartige Studie kontrastiert die koordinativen Techniken, die einer Personengruppe zur Verfgung stehen, mit jenen
des individuellen Organismus. Diese Studien zeigen im allgemeinen, da die interpersonale
Kommunikation ein primitiverer und beschrnkterer Koordinationsmechanismus ist als die neuralen Prozesse [A - 7.12]. Folglich hat die Zerlegung eines Problems in fast unabhngige Subteile eine grere Bedeutung fr die Problem lsung in Gruppen als fr die individuelle Problemlsung.
Arten der Problemzerlegung. Es liegen nur wenig theoretische Unterlagen ber die Methoden der
Ausfhrung einer Mittel-Zweck Analyse vor. Was determiniert die Art der Problemzerlegung (7.21)? Auf allen Gebieten entsteht ein Repertoire von Kategorien; z.B. "um ein gewinnbringendes Unternehmen zu haben, mu ein Marketing-, Produktions- und Finanzierungsproze vorhanden sein." Wie weit reflektiert die Mittel-Zweck Analyse die intrinsische Struktur
des Problems selbst; und inwieweit ist sie alternativ ein relativ willkrlicher, sozial bedingter Proze? Wir haben diese Frage bereits im letzten Abschnitt des zweiten Kapitels kurz angeschnitten.
Wir knnen jetzt der frheren Errterung einige Thesen anfgen, die sich aus unserer gegenwrtigen Analyse ableiten lassen.
Wenn die payoffs additiv sind, so sind die Komponenten eine Basis fr die Zerlegung des Problems. Hufig wird diese Bedingung annherungsweise erfllt, wenn das Problem im Laufe der
Zeit eine Sequenz von Aktionen involviert. Die payoffs jeder Periode sind dann im allgemeinen
hauptschlich von gegenwrtig ablaufenden oder benachbarten Aktionen abhngig und nicht
von spter folgenden Aktionen. Wenn wir dies verallgemeinern, so knnen wir sagen, da das intrinsische, kausale Netz, und der Gedanke der lokalen Verursachung, auf dem es basiert, das Element der Zerlegung liefert, das als "intrinsischer" Teil des Problems beschrieben werden kann.
Der verbleibende Rest mu sozial bedingt sein.
Einen bedeutenden sozialen Einflu auf die Problemzerlegung bt die existierende organisatorische Arbeitsteilung (7.22) aus [7.21 : 7.22]. Vorhandene Subeinheiten knnen
selbst als verallgemeinerte Mittel angesehen werden, mit <:lenen das Problem gelst werden soll
(z. B. die Verkaufsabteilung, die Produktionsabteilung, die Kontrollabteilung). In diesem Fall
wird die Zerlegung des Problems parallel zu den Spezialisierungen erfolgen, die die organisatorischen Einheiten aufgrund der Arbeitsteilung vorgenommen haben. Von einer noch allgemeine-
Organisationsebene und Innovation
179
ren sozialen Ebene aus betrachtet, knnen die existierenden, beruflichen Spezialisierungen die
Problemzerlegung diktieren.
An diesem Punkt wollen wir uns auch auf die im vorigen Kapitel angefhrten Einrichtungen beziehen, mit denen der Grad der Unabhngigkeit zwischen den Programmsegmenten durch Standardisierung und Lagerhalrung erhht werden kann. Obwohl sich diese Einrichtungen mehr auf
den Inhalt der Programme als auf den Proze der Programmelaboration beziehen, so kann man
doch erkennen: Wenn der Programminhalt zerlegt werden kann, so ermglicht dies auch die
Zerlegung des Prozesses der Programmelaboration.
Im allgemeinen gibt es in der Mittel-Zweck Hierarchie implizite eine temporale Priorittsordnung. Das allgemeine Ziel mu in wesentliche Subziele aufgeteilt werden, ehe Ziele einer niedrigeren Ebene bercksichtigt werden knnen. Folglich hat die Art der Subdivision einen Einflu
auf das Ausma, bis zu dem die Planung gleichzeitig die verschiedenen Aspekte des Problems behandeln kann. Je detaillierter die Zerlegung des Problems ist, desto mehr wird eine simultane
Aktivitt ermglicht, und desto grer ist deshalb auch die Geschwindigkeit der Problemlsung (7.23) [7.23: 7.21).
Dies zeigt in einer weiteren Hinsicht den Unterschied zwischen individueller Problem lsung und
Problem lsung in Gruppen auf. Die Vorteile der Simultanitt sind bei der individuellen Problemlsung durch die Tatsache begrenzt, da das Individuum nur ein einziges Hauptaugenmerk
besitzt. Es kann sich folglich immer nur mi~ einem Aspekt des Problems beschftigen. In Organisationen ist jedoch die Zahl der Personen, die ihr Hauptaugenmerk den Teilen eines Problems
zuwenden knnen, nicht beschrnkt. Wir folgern daraus: (1) da es auer den Vorteilen der
gleichzeitigen Behandlung noch weitere wesemliche berlegungen bezglich einer Subdivision
des Problems gibt (andernfalls kme es bei der individuellen Problemlsung zu keiner Zerlegung
des Problems); (2) bei der Problemlsung in Gruppen kann es vorteilhaft sein, den Grad der
Subdivision zu erhhen, um dadurch die Mglichkeiten der simultanen Behandlung auszuntzen, selbst wenn dadurch ein gewisser Nachteil wegen der Vernachlssigung der Interaktionen in
Kauf genommen wird. Diese These gleicht der entsprechenden These ber programmierte Aktivitten; je schneller sich die Situation ndert, desto hher ist der Grad der Selbstndigkeit, der
fr individuelle Einheiten erforderlich ist.
7.5. Organisationsebene und Innovation

Im vorigen Abschnitt sind wir kurz auf die Spezialisierung der Innovationsfunktion eingegangen.
In diesem Abschnitt wollen wir uns vor allem mit der Bedeutung der organisatorischen E be ne
fr die Innovationsprozesse beschftigen. Auf welchen Ebenen kommt es zu einer Innovation
und warum? Gibt es auf den verschiedenen Ebenen des hierarchischen Abbaues einer Organisation qualitative Unterschiede in der Natur der Teilnahme am Innovationsproze? Gibt es unterschiedliche Innovationsarten auf den verschiedenen Ebenen?
Ziel- und Organisationsstruktur. Als ersten Schritt zur Beantwortung dieser Fragen mssen wir
die Beziehung zwischen der Zielstruktur einer Organisation und der Hierarchie der organisatorischen Einheiten untersuchen. Eine Mittel-Zweck Analyse der Zielsetzungen einer Organisation
180
Planunx und Innovation in Organisationen
und der Aktivitten, die sich auf diese Zielsetzungen richten, enthllt etwa folgendes: (1) Wir
knnen die Mittel und Ziele hierarchisch anordnen. Die Ziele der hheren Ebenen dieser Hierarchie sind jedoCh nicht operational (siehe Kapitel 6) ; d. h. es existieren keine vereinbarten Kriterien zur Bestimmung des Ausmaes, bis zu dem bestimmte Aktivitten oder Aktivittsprogramme zur Vetwirklichung dieser Ziele beitragen. (2) Auf den niedrigeren Ebenen der MittelZweck Hierarchie sind die Ziele operational - man kann den Beitrag bestimmter Aktivitten zur
Verwirklichung dieser Ziele messen. (3) Auf einer Ebene der Hierarchie, die sich etwas unter der
hchsten Ebene der operationalen Ziele befindet, lassen sich individuelle Aktionsprogramme unterscheiden - wobei jedes einzelne einen Beitrag zur Vetwirklichung einer Reihe von Subzielen
leistet und jedes einzelne zumindest dem Prinzip nach aus einer mehr oder weniger unabhngigen Reihe von Aktivitten besteht, die fast unabhngig von den anderen Programmen ausgefhrt
werden knnen [A -7.13].
Z. B. ist das Ziel "Bereitstellung angemessener ffentlicher Dienstleistungen" nicht operational.
Das Ziel "Erhaltung einer niedrigen Brandschadensrate" ist jedoch mehr oder weniger operational ; ein Programm zur Besichtigung der Wohnungen bildet eine mehr oder weniger unabhngige Reihe von Aktivitten, die auf das (operationale) Subziel der Feuerverhtung gerichtet sind
(das wiederum auf das Ziel Erhaltung einer niedrigen Brandschadensrate gerichtet ist).
Neben einer derartigen Spezifizierung der Zielstruktur hat eine Organisation eine Hierarchie formaler Autorittsbeziehungen. Wir wollen diese Struktur der formalen Hierarchie zur vorhin beschriebenen Mittel-Zweck Hierarchie in Beziehung setzen. Aus Grnden der Klarheit wollen wir
das ganze System, das wir betrachten, "Organisation" nennen; die grten Untetteile die "Abteilungen"; die Subdivisionen der Abteilungen die "Divisionen".
Betrachten wir nun das ganze Bndel der Mittel und Zwecke, das sich auf das erste operationale
Ziel bezieht, das Bndel der Mittel und Zwecke, das sich auf das zweite operationale Ziel bezieht
usw. Wenn wir nun diese Bndel mit den organisatorischen Einheiten vergleichen, so werden wir
Variationen hinsichtlich der Kongruenz zwischen Ziel- und Organisationsstruktur entdecken.
Jedes einzelne Bndel kann die Domne einer einzigen Abteilung darstellen, so da jedes operationale Subziel das Ziel einer Abteilung ist. In diesem Fall bezeichnen wir die Abteilungen als
uni tre Organisationen, die gesamte Organisation als fderale Organisation. Die Divisionen
sind Komponenten-Organisationen der unitren Abteilungen (Simon, Smithburg und
Thompson, 1950, S. 268 - 72).
Jedes Bndel kann teilweise innerhalb des Bereiches einer oder mehrerer Abteilungen liegen, so
da die Organisation in ihrer Gesamtheit die kleinste Einheit ist, die ein ganzes Bndel enthlt.
In diesem Fall bezeichnen wir die Organisation in ihrer Gesamtheit als zusammengesetzte
(composite) Organisation und auf die Abteilungen und Divisionen als Komponenten-Organisationen.
Auer den zwei eben angefhrten Mglichkeiten gibt es natrlich noch andere, doch handelt es
sich bei diesen beiden um die "reinen" Atten an den Eckpunkten des Spektrums der Mglichkeiten. Wir wollen noch etwas formalere Definitionen anfhren. Eine Organisation ist bis zu dem
Grad uni tr bis zu dem der Zweck der Aktivitt mit der Mittel-Zweck Struktur zusammenfllt,
Organisationsebene und Innovation
181
die ein ~inziges operationales Ziel bettifft. Eine Organisation ist fderal, wenn sie sich aus
einer Anzahl unitrer Subdivisionen zusammensetzt. Eine Organisation ist zusammengesetz t, (composite) wenn der Zweck ihrer Aktivitt mehr als eine Mittel-Zweck Struktur umfat,
die operationale Ziele betteffen, und wenn sie sich nicht aus unitren Subdivisionen zusammensetz~. Organisatorische Einheiten, die Teile unitr oder zusammengesetzter Organisationen sind,
werden als Komponenten-Einheiten bezeichnet.
In einer Hierarchie organisatorischer Einheiten wird es eine niedrigste Ebene gegen, auf der Einheiten ganze Zielsttukturen umfassen. Die Einheiten dieser Ebene knnen unitr oder zusammengesetzt sein. Wir bezeichnen diese Ebene als Integrationsebene : sie ist die niedrigste
Ebene, auf der alle Aktivitten, die sich auf ein bestimmtes operationales Ziel beziehen, durch
die formalen Autorittsmechanismen koordiniett werden knnen.
Eine besondere Form der zusammengesetzten Organisationen verdient Beachtung, da es sich um
eine hchst verbreitete Form handelt. Die wesentlichen Subdivisionen (Abteilungen) einer Organisation knnen unitre Organisationen sein, wobei aber gewisse "housekeeping" -Aktivitten
speziellen Abteilungen zugeteilt werden, die diese Aktivitten fur die gesamte Organisation ausfhren. Diese Att der Struktur wird oft als Stab-Linien Organisation bezeichnet. Die "fast unitren" Abteilungen werden Linienabteilungen genannt und die Abteilungen, die die blichen
housekeeping-Aktivitten ausfuhren, werden Stabsabteilungen genannt. Beispiele fur Stabsabteilungen sind Personal-, Rechts-, Einkaufsabteilungen und dgl.
Vom Standpunkt der nicht-programmietten Entscheidungsfindung aus ist die hnlichkeit von
Stab-Linien Organisationen mit fderalen Organisationen (wobei die Abteilungen unitre Subdi
visionen sind) grer als mit zusammengesetzten (composite) Organisationen. Mit welcher Organisationsform sie jedoch die grte hnlichkeit haben, hngt davon ab, wie gro der Teil der
sich auf die operationalen Ziele jeder Linienabteilung beziehenden Aktivitt ist, der von den
Stabsabteilungen ausgefuhrt wird. Je weniger Aktivitten die Stbe ausfuhren (d. h. je selbstndiger die Linienabteilungen sind), desto mehr wird die Organisation mit einer fderalen Struktur
operieren; je mehr Aktivitten die Stbe ausfuhren, desto mehr wird die Organisation mit einer
zusammengesetzten (composite) Struktur operieren.
Die verschiedenen operationalen Subziele einer Organisation knnen unabhngig voneinander
sein - d. h. sie stehen nur in bezug auf die organisatorischen Ressourcen in Wettbewerb zueinander - oder sie stehen in direktem Wettbewerb zueinander. Wenn daher ein Unternehmen zwei
Produktgruppen in ziemlich verschiedenen Wirtschaftszweigen hat, so werden die Ziele dieser
Divisionen wahrscheinlich unabhngig voneinander sein und in keinem Wettbewerb zueinander
stehen. Andererseits werden die Subziele der Verkaufsabteilungen und der Produktionsabteilung
in einem Unternehmen wahrscheinlich in mancher Hinsicht zueinander im Wettbewerb stehen
(da Aktionsweisen, die die Produktionskosten senken, einen schwierigeren Verkauf des Produktes
verursachen knnten, whrend Verkaufspraktiken, die Kunden anziehen, zu Prod~tionsschwie
rigkeiten fuhren knnten.)
Bei einer der zentralen Thesen der Kapitel 5 und 6 ber operationale Ziele soll hier nochmals angefuhrt werden: Wenn die Wahl einer Aktionsweise einen Vergleich verschiedener operationaler
Ziele erfordett, die selbst nicht Subziele eines gemeinsamen operationalen Zieles sind, so wird
182
der Entscheidungsproze durch Aushandeln charakterisiert sein. Wenn sich alle in Betracht gezogenen Alternativen auf dieselben operationalen Ziele richten, so werden analytische Entscheidungsprozesse vorherrschen. Daher wird das Vorherrschen des Aushandelns ein Symptom dafr
sein, da die Ziele en tweder nicht operational sind ode r da sich nicht alle mit ihnen identifizieren.
Wenn sich wirklich alle mit den Zielen identifizieren (z. B. ein bereinkommen, da Gewinnmaximierung das Ziel des Unternehmens ist), aber diese nicht operational sind, so mssen zwei
Subflle unterschieden werden. Es handelt sich dabei um eine Unterscheidung, die fr den Charakter des Entscheidungsprozesses von Bedeutung ist. Die Ziele knnten deshalb von allen anerkannt werden, weil sie von den Mitgliedern der Fhrungsgruppe internalisiert wurden; oder es
knnte sich um gemeinsame Organisationsziele handeln, die die Fhrungskrfte wegen der Belohnungsstruktur akzeptiert haben. Im ersten Fall wrden wir einen greren ideologischen Konflikt im Aushandlungsproze erwarten - echte Uneinigkeit darber, mit welchen Mitteln man
am besten die Ziele erreichen kann. Im zweiten Fall wrden wir erwarten, da das Aushandeln
mehr opportunistischer Art ist, die durch Rationalisierungen charakterisiert ist. Man wird dabei
versuchen, "private Ziele mit einem ffentlichen Interesse zu verkleiden".
Schlielich postulieren wir, da jedes konkrete Aktionsprogramm eine Reihe operationaler Ziele
annehmen wird. Dabei kann es sich um die Ziele handeln, die ursprnglich zur Initiation des
Programms motivierten (wenn diese Ziele operational waren); oder es kann sich um die Ziele
handeln, die sich nach der Institutionalisierung des Programms enrwickelten (wenn die ursprnglichen Ziele nicht operational waren). Sobald die operationalen Ziele angenommen sind, werden
sie die Basis fr die Evaluation des Aktionsprogramms bilden.
Spezialisierung innovativer Funktionen nach der Ebene_ An jedem Punkt in der Organisation
wrden wir erwarten, da die Sensitivitt gegenber Innovationen (7.24) eine Funktion der Bedeutung der Innovation fr die Bedrfnisse der spezifisch involvierten Einhei t (7.25) ist [7.24 : 7.25]. Daher werden die obersten Fhrungsebenen einer organisatorischen Einheit besonders sensitiv fr die Bedrfnisse einer Innovation in bezug auf die
Ziele dieser Einheit sein - zum Unterschied von Subzielen, die Subeinheiten zugeteilt werden,
oder allgemeinen Organisationszielen. Diese Sensitivitt zeigt sich a) durch die Art der Angelegenheiten, die die Aufmerksamkeit auf sich ziehen, und (b) durch die Prioritt, die die Angelegenheiten erhalten, nachdem man sich ihrer bewut wurde.
Wenn das Ziel einer vorgeschlagenen Innovation dem Zweck nach fr eine bestimmte Organisationsebene ungeeignet ist (zu allgemein oder zu eng gesteckt), so wird es wahrscheinlich in zweierlei Hinsicht gefiltert: es erhlt wahrscheinlich weniger Beachtung oder eine weniger hohe Prioritt als wenn es dem Zweck nach "geeignet" wre; erhlt es Beachtung, so wird die Aktion
wahrscheinlich darin bestehen, da man es an die entsprechende Organisationsebene weiterleitet,
die es berprfen und ein Programm ausarbeiten soll.
Nehmen wir an, da eine Programmnderung oder ein neues Aktionsprogramm vorgeschlagen
wird. Die nderung knnte sich auf eines der existierenden, operationalen Ziele der Organisation beziehen, oder es knnte auerhalb dieser Ziele liegen, und sich auf ein nicht operationales
Ziel einer fderalen Einheit beziehen. Im letzteren Fall involviert die Initiation die Elaboration
Orgrmisationsebene und Innovation
183
eines neuen Programms, das auerhalb des Bereiches der existierenden unitren Organisationen
liegt. Dies ist die "geeignete" und daher die charakteristische Art der innovativen Aktivitt, die
auf den ~chsten Ebenen einer fderalen Organisation ausgebt wird - Die Initiation neuer Programme und die Definition neuer operationaler Ziele, die auerhalb des gegenwrtigen Zweckes
der Aktivitten aller operierenden Einheiten liegen.
Andererseits erwarten wir in zusammengesetzten (composite) Organisationen, in d~nen die ges~te Organisation die kleinste Einheit ist, die individuelle operationale Ziele umfat, mehr innovative Aktivitt auf den hchsten Ebenen vorzufinden. Die Stab-Linien Struktur fllt wahrscheinlich zwischen die fderale Struktur und extremere Arten der zusammengesetzten (composite) Struktur; ein Groteil der Innovation in bezug auf existierende rationale Ziele wird wahrscheinlich mehr auf der Ebene der Linienabteilungen als auf der hchsten Ebene ausgefhrt werden.
Wenn sich die Innovation in einer fderalen Organisation (nicht so sehr in einer Stab-Linien Organisation) auf existierende, operationale Ziele bezieht, so wird ein Groteil der Programmelaboration innerhalb der unitren Subdivisionen der Organisation stattfinden; die Mitwirkung hherer Ebenen an der Initiation wird sich weitgehend auf die Programmgenehmigung beschrnken.
Wir wrden prognostizieren, da die relative Teilnahme der unitren Subdivisionen an den verschiedenen innovativen Funktionen folgendermaen variieren wird (von der grten bis zur geringsten Teilnahme): Initiation, Elaboration von .Alternativen, Elaboration der Konsequenzen,
Evaluation, Empfehlung, Genehmigung.
Bei der Zuteilung einer Aktivitt oder eines operationalen Zieles an eine organisatorische Einheit
mu man vor allem beachten, da dadurch eine Gruppe von Beschftigten geschaffen wird, die
durch die Aktivitt voll ausgelastet sein soll - ein wichtiger Punkt fr die Initiation einer weiteren Programmelaboration, die sich auf dieses Ziel bezieht.
Gleichzeitig hngt in einer fderalen oder zusammengesetzten (composite) Organisation das
Ausma, bis zu dem Innovation Ebenen ber den unitren Komponenten involviert, teilweise
von der vetwendeten Art der Koordination (7.26) ab. Bei einer Koordination durch Feedback wird der Grad der Mitwirkung der obersten Ebenen an der Innovation
(7.27) zunehmen, bei Koordination durch Planung abnehmen [7.27 : 7.26]. In Stab-Linien Organisationen wird der Ort und die Rate der Innovation vom Grad der Selbstndigkeit der unitren Linienabteilungen abhngen. In vielen Fllen erfordern potentielle Innovationen und neue
Programme nderungen der Organisationsstruktur und der existierenden Aktivittsprogramme.
Im allgemeinen wird derjenige, der eine Innovation vorschlgt, Strukturelemente und existierende Programme, die in der formalen Struktur mehr als eine oder zwei Ebenen auerhalb seines
Bereiches liegen, als "gegeben" und unvernderlich betrachten. Daher: Je grer die I nterdependenz zwischen Subeinheiten (7.28) ist und je mehr die Linieneinheiten von den
Stabsabteilungen abhngig sind, desto geringer wird die innovative Aktivitt der Linieneinheiten
sein [7.12: 7.28]. Wenn die Selbstndigkeit gering ist und neue Aktivitten ausgearbeitet werden sollen, so wird die Innovation nur dann vollendet, wenn sowohl die interdependenten Abteilungen als auch die Abteilung, von der die Innovation ausging, Ressourcen zugeteilt erhalten.
184
Der Grad der Mitwirkung der hchsten Ebenen am Innovationsproze hngt auer von den bereits angefhrten Faktoren noch von einer Anzahl anderer Faktoren ab. Im allgemeinen wird es
zu einer starken innovativen Aktivitt nur in organisatorischen Einheiten kommen, die nicht
hauptschlich programmiene Aktivitten ausfhren. Folglich hngt die Ebene, auf der es zu einer Innovation kommt, von den Ebenen ab, auf denen sich Individuen oder Einheiten hauptschlich mit planenden und nicht zu sehr mit ausfhrenden Aktivitten beschftigen. [7.27 : 7.13].
Im allgemeinen wird die Struktur des Hauptaugenmerkes um so weniger stabil sein, je weiter
oben die Ebenen in der Organisation liegt. Daher wird die Mitwirkung der oberen Ebenen an bestimmten innovativen Bemhungen stark mit der Anzahl anderer wichtiger Fragen variieren
[7.27: 7.15].
Das Augenmerk der oberen Ebenen - besonders jener, die ber den unitren Organisationen
liegen - wird sich hauptschlich auf jene vorgeschlagenen Innovationen richten, die fr die Erhaltung der Organisationssttuktur, fr das berleben der Organisation oder fr Aktivitten, die
mehr als eine organisatorische Subdivision betreffen von Bedeutung sind. Folglich erlangen die
"prozeduralen" Aspekte von Entschlssen eine immer grere Bedeutung, je weiter wir uns in
der organisatorischen Sttuktur nach oben bewegen.
Wenn die obersten Ebenen einer Organisation ein Programm zur periodischen berprfung des
"Organisationscharakters" haben, so wird dieses Programm zu einem wichtigen Stimulus fr die
Innovation auf dieser Ebene und auf niedrigeren Ebenen [7.12 : 7.13].
Die Stelle an der es in einer Organisation zu einer Innovation kommt, hat bedeutende Konsequenzen fr die Veneilung von Macht und Einflu. Dafr gibt es zwei Grnde: (1) Wegen der
frher angefhnen Assymmetrien zwischen Persistenz und nderung, und zwischen Inaktion
und Aktion, wird die Aktivittsstruktur einer Organisation ebenso sehr durch die Prozesse der
Initiation von Aktivittsvorschlgen wie durch die Prozesse der Evaluation von Vorschlgen beeinflut. (2) Wegen der Notwendigkeit der Absorption der Ungewiheit - weil es relativ einfacher ist, Schlufolgerungen als die originren Unterlagen zu kommunizieren - wird die Evaluation der Vorschlge stark durch den On beeinflut, an dem die Schlsse gezogen werden. Ein
Groteil der Ungewiheit wird gewhnlich in der Nhe des Ones absorbien, an dem die Vorschlge initiien werden. Die Fhrungskrfte der meisten Organisationen wissen, da das Recht
zur Initiation eine Machtquelle ist. Diese erkln wahrscheinlich auch die weitverbreitete Neigung
zur Delegation; auf jeder administrativen Ebene einer Organisation herrscht eine positive Einstellung zur Zentralisation der Entscheidungsfindung von unten nach oben bis zu dieser Ebene
vor, doch zur Dezentralisation von oben nach unten bis zu dieser Ebene.
7.6. Der Planungsproze

Wir haben jetzt eine Anzahl Thesen ber programmiene und nicht programmiene Entscheidungsfindung ernen. Um die Bedeutung dieser Thesen zu erkennen, ist es zweCkmig, die
Theorie mit der Diskussion des Planungsprozesses im Laufe der Zeit zu vergleichen - es geht dabei um die staatliche Planung und um die Planung in Unternehmen. Ganz allgemein definien ist
"Planung" natrlich nicht von anderen Anen der Entscheidungsfindung zu unterscheiden; folglich werden wir in dieser Ernerung den Planungsprozess historisch betrachten.
Der Planungsproze
185
Die Errterung der Planung wurde in den letzten Jahren in zwei ganz verschiedenen Zusammenhngen fortgesetzt: (1) Die Debatte "Planung versus keine Planung" bezieht sich auf den wnschenswerten Zweck einer zentralen Planung in der modernen industriellen Wirrschaft; (2) Errterungen der relativen Vorteile der Zentralisation und Dezentralisation in groen industriellen
Unternehmen. Wir beginnen unsere Analyse mit dem ersten Punkt.
Planung oder keine Planung: die groe Debatte. Zentrale Planung liegt vor, wenn die privaten
Unternehmen, die Mrkte und die Preise die zentralen Mechanismen der Lenkung der Winschaft
sin'd, und wenn diese Mechanismen durch staatliche Einwirkung ergnzt oder ersetzt werden.
Adam Smith setzte in seiner berhmten Passage ber die "unsichtbare Hand" den Rahmen fr
das Problem. Er argumentierte folgendermaen:
1. Das einzige verlliche menschliche Motiv ist das Selbstinteresse. 2. Der Preis- und Marktmechanismus wirkt sich folgendermaen aus: Wenn ein Individuum sein Selbstinteresse verfolgt,
wird es "durch eine unsichtbare Hand gefhtt und frdert unabsichtlich ein Ziel" - d. h. er "arbeitet notwendigetweise, um die jhrlichen Steuern der Gesellschaft so hoch wie mglich zu entrichten" .
Die erste These wirft eine mehr oder weniger einfache Faktenfrage auf. Der zweiten These wurde
aber grere Aufmerksamkeit geschenkt. Diese Aufmerksamkeit konzentrierte sich bis vor kurzem auf zwei Punkte:
(a) wie kann man ein Kriterium der sozialen Wohlfahrt definieren, das Smiths unbefriedigendes
Kriterium "jhrliches Steueraufkommen der Gesellschaft" ersetzt;
(b) hat man ein derartiges Kriterium gefunden, so mssen die exakten Bedingungen determiniert
werden, unter denen in der Privatwirtschaft die soziale Wohlfahrt maximiert wird, wenn die Individuen ihr Selbstinteresse verfolgen.
Wir mssen dann drei Fragen bercksichtigen: (1) Motivation, (2a) Definition des Kriteriums der
sozialen Wohlfahrt, (2b) hnlichkeit zwischen Selbstinteresse und sozialer Wohlfahrt. Nicht alle
dieser Fragen gehren gleichermaen zur gegenwrtigen Errterung, die sich hauptschlich mit
dem kognitiven Problem befat - wie die Fhigkeiten der Informationsverarbeirung und die Beschrnkungen des Menschen die Planung beeinflussen. Wir werden daher die Probleme der Motivation und des Zielkonflikts, also die Fragen 1 und 2a, nur kurz errtern, und uns dann mit den
kognitiven Aspekten beschftigen, die sich auf Frage 2b beziehen.
Motivation und Zielkonflikt. Die Frage, ob Selbstinteresse das einzige verlliche menschliche
Motiv ist, fhrt uns zurck zu den berlegungen der Kapitel 3, 4 und 5. Mit unserem gegenwrtigen Wissen ber die menschliche Motivation knnen wir diese Frage nicht einfach mit ja oder
nein beantworten. Jedenfalls spielte die Frage der Motivation nur eine sekundre Rolle in der gegenwrtigen wirtschaftlichen Analyse der Planung.
Die Problematik der Definition einer sozialen Wohlfahrtsfunktion steht auch in Zusammenhang
mit den Themen der Kapitel 3, 4 und 5. Mit dieser Problematik haben sich vor allem die Wohlfahrts-konomen der "Paretianischen" Richtung beschftigt, die mit groer Scharfsinnigkeit Posrulate ber die totale menschliche Rationalitt aufstellten. Bezglich der Errterung der Planung
186
lt sich aus dieser Theorie nur folgern, da eine W ohlfahnsfunktion nicht gefunden werden
kann, ohne da man Annahmen trifft, die weit ber die Annahmen der Anhnger dieser Methode hinausgehen. Da unser Hauptinteresse der Planung in Organisationen gilt, werden wir
uns nicht mit dem Problem der Definition eines organisatorischen Zieles (das das Gegenstck zur
sozialen Wohlfahrtsfunktion ist) befassen, sondern fr unsere gegenwrtige Betrachtung annehmen, da ein solches Ziel bereits existien.
Die unsichtbare Hand. Wir knnen jetzt mit den kognitiven Fragen fonfahren, die sich ergeben,
wenn wir annehmen, da Motivation gengend behandelt wurde und ein wohl definienes Organisationsziel (oder eine Wohlfahrtsfunktion) existien.
Betrachten wir eine einzelne Organisation, die das Ziel Gewinnmaximietung verfolgt. Der Organisation stehen gewisse Ressourcen zur Verfgung. Sie wird nun versuchen, die Ziele bei Bercksichtigung ihrer begrenzten Ressourcen zu verwirklichen. Wrde eine Person oder eine Gruppe
von Personen alle relevanten Informationen besitzen, die den Zusammenhang zwischen den
mglichen Aktionsweisen und den daraus resultierenden Nutzenwenen aufzeigen, so knnte
man narrlich leicht herausfinden, welche Aktionsweise fr die Organisation am gnstigsten
wre. (Wir gehen davon aus, da vollkommene Informationen vorliegen und die menschliche
Denkkapazitt unbeschrnkt ist). Dies wrde zentrale Planung in ihrer einfachsten Form
bedeuten.
Als alternatives Verfahren dazu knnten wir in der Organisation die Wirkungsweise der Mrkte
und des Preismechanismus simulieren. Wir knnten verschiedene Subteile der Organisation bestimmen, ein separates Kriterium fr jeden Subteil etablieren (z. B. seinen "Gewinn") und
"Mrkte" fr alle Waren schaffen, die zwischen den Teilen zirkulieren. Jeder Teil der Organisation wrde dann seine Inputs einkaufen und seine Outputs verkaufen, und zwar enrweder an andere Teile der Organisation oder auerhalb der Organisation. Ein Verfahren dieser An nennen
wir dezentralisierte Entscheidungsfindung durch Preise.
Wenn die Kriterien der Subteile der Organisation richtig ausgewhlt werden und wenn die
Mrkte in einer entsprechenden Weise operieren, so knnte man erwanen, da dieselbe Aktionsweise ergriffen wrde wie bei zentraler Planung -:- d. h. da die unsichtbare Hand optimale Wahlen treffen wrde, wenn das Kriterium jedes Subteiles optimalen Wahlen im Hinblick auf die gesamte Organisation entspricht. Die fundamentalen Theoreme der Wohlfahrts-konomen sollen
zeigen, unter welchen przisen Umstnden dies der Fall sein wird.
Das klassische Theorem der Wohlfahns-konomen besagt, da bei vollkommenem Wettbewerb
zwischen den Firmen (in unserem Fall zwischen den Subteilen der Organisation) und bei Fehlen
externer Vor- oder Nachteile (Kosten oder Steuern, die nicht direkt oder durch die Preise in der
Gewinn- und Verlustrechnung der separaten Einheiten aufscheinen) Gewinnmaximierung durch
individuelle Firmen (durch Subteile der Organisation) die soziale Wohlfahrt fr die gesamte
W ittschaft maximieren wird (Maximierung des Gewinns fr die ganze Firma).
Wie signifikant dieses Theorem auch immer fr die Debatte "Planung oder keine Planung" sein
mag, fr die Dezentralisation durch Preis bestimmung in der Firma hat es wenig Bedeutung; die
Bedingungen des vollkommenen Wettbewerbs werden nmlich nur fr jene Halbfabrikate er-
Der PlNIINxsproze
187
fllt, die sowohl auerhalb als auch innerhalb der Firma einen Markt haben. Beim Fehlen externer Mrkte, die ja ein Mastab fr die Preisfestsetzung sind, ist die Organisation im Inneren mit
allen Problemen eines Monopols und eines unvollkommenen Wettberwerbs im allgemeinen konfrontiert.
Auf Barone ist jedoch ein moderneres Theorem zurckzufhren, das besagt, da die unsichtbare
Hand auch ohne vollkommenen Wettbewerb, aber doch noch unter der Annahme des Fehlens
externer Vor- oder Nachteile, zufriedenstellend operieren wird, vorausgesetzt, wir ersetzen Gewinnmaximierung durch die Regel, da jeder Subteil der Organisation marginale Kosten festsetzt
(d. h. variable Kosten), die gleich hoch wie der Preis der Variablen sind, die er unter Kontrolle
hat. Diese Regel wird den Markt bereinigen (z. B. eine ununterbrochene Anhufung oder einen
Mangel an Warenbestnden verhindern) und wird unter den gegebenen Annahmen zu einer Gewinnmaximierung fr die Firma fhren (im allgemeinen aber nicht fr die individuellen Subteile) [A - 7.14].
Barones Theorem kann nicht auf die notwendige Annahme verzichten, da es keine externen
Vor- oder Nachteile gibt. Diese Annahme ist keineswegs trivial und schafft ernste Schwierigkeiten
wenn man den Preismechanismus auf die dezentralisierte Entscheidungsfindung in Organisationen praktisch anwenden will. Krzlich von Koopmans und Beckman (1957) durchgefhrte Studien ber industrielle Standorte haben eine Anzahl derartiger Schwierigkeiten zu Tage gefrdert.
Die fundamentalen Theoreme der Wohlfahrts-konomen - sowohl die klassischen als auch die
von Barone - behaupten, da unter gewissen Umstnden der dezentralisierte Preismechanismus
ein ebenso gutes Ergebnis wie die zentrale Planung liefert; die Theoreme geben uns keinen
positiven Grund fr einen Vorzug des dezentralisierten Preismechanismus gegenber
der zentralen Planung. Adam Smith hatte in seinem ersten Motivationspostulat einen solchen
Grund angefhrt. Durch Vernachlssigung dieses Posrulats ist die neuere Wohlfahrtstheorie des
Arguments fr eine Dezentralisation beraubt worden. Neue Argumente, die Postulat 1 ersetzen
sollen, wurden whrend der letzten 20 Jahre durch von Mises (1949) und Hayek (1944) entwickelt. Wir wenden uns im folgenden diesen Argumenten zu.
Das Prinzip der beschrnkten Rationalitt. Die Argumente von Mises und Hayek (wir werden die
Version Hayeks verwenden) hngen entscheidend von den be.Elln.en.laformationen ab, die den
M~Il~~hen zugnglich sind, und von den menschlichen Fhigkeiten, dies<:.lnfoJm~tiWle.n1!lJc~h_zu
ve~arbeiten. Folglich steht es in enger Beziehung zu den kognitiven Fragen, die in den ersten Abschnitten dieses Kapitels sowie im vorhergehenden Kapitel behandelt wurden. Dieses Argument
fr die Dezentralisation ist hauptschlich ein Argument dafr, da - bei gege be ne n real istischen Grenzen der menschlichen Planungskapazitt - das dezentralisierte System besser funktioniert als das zentralisierte. Dieses Argument wird durch Hayek genau erlutert:
,Jene, (welche die Komplexitt der modernen Zivilisation als ein Argument fr zentrale Planung
anfhren), schlagen im allgemeinen vor, da es die zunehmende Schwierigkeit der Erlangung
eines zusammenhngenden Bildes ber den vollstndigen Wirtschaftsproze unentbehrlich
macht, da die Wirtschaftsprozesse durch eine zentrale Stelle koordiniert werden, damit sich das
soziale Leben nicht in Chaos auflst" .
188
Pnllnf!. lind lnnovufion in Oql.,misuf"mell
Dieses Argument basierr auf einem vollstndigen Miverstndnis der Funktionsweise des Wettbewerbs. Ohne auch nur fr verhltnismig einfache Bedingungen geeignet zu sein, ist es gerade
die Komplexitt der Arbeitsteilung unter modernen Bedingungen, die den Wettbewerb zur einzigen Methode macht, durch die eine solche Koordination herbeigefhrt werden kann. Eine effiziente Kontrolle oder Planung wrde keine Schwierigkeiten bereiten, wenn die Bedingungen so
einfach wren, da eine einzige Person oder ein Ausschu alle relevanten Fakten berblicken
knnte. Dezentralisation wird nur deshalb unumgnglich norwendig, da die Fakroren, die bercksichtigt werden mssen, so zahlreich werden, da man unmglich eine kurze bersicht ber
sie gewinnen kann. Sobald aber Dezentralisation norwendig ist, ergibt sich das Problem der
Koordination: eine Koordination, die es den einzelnen Bereichen berlt, ihre Aktivitten an
die Fakten anzupassen, die nur sie kennen knnen, was aber doch zu einer gegenseitigen Anpassung und die entsprechenden Plne fhrt. Da Dezentralisation norwendig geworden ist, weil.~ie
I!};tod bewut alle Faktoren bercksichtigen kann, die auf die Entscheidungen so vieler Individuen einwirken, kann die Koordination augenscheinlich nicht durch eine "bewute Kontrolle"
erfolgen, sondern nur durch Arrangements, die jeder Person die erforderlichen Informationen
vermitteln, damit sie ihre Entscheidungen wirkungsvoll an die Entscheidungen der anderen Personen anpassen kann. Da aber alle Details der verschiedenen Warennderungen, die bestndig
Angebot und Nachfrage beeinflusssen, nie vollstndig bekannt sein knnen, oder durch eine
zentrale Stelle schnell genug gesammelt und verteilt werden knnen, wird ein Registrierapparat
bentigt, der auromatisch alle relevanten Auswirkungen der individuellen Aktionen aufzeichnet,
und dessen Indikationen gleichzeigig die Resultate aller individuellen Entscheidungen sind und
auch die Leitlinien fr alle individuellen Entscheidungen liefern.
Genau dies bewirkt das Preissystem unter der Bedingung des Wettbewerbs. Mit keinem anderen
System kann dies auch nur annherungsweise erreicht werden. Durch Beobachtung relativ weniger Preisbewegungen - genauso wie ein Techniker die Zeiger relativ weniger Armaturen beobachtet - wird der Unternehmer in die Lage versetzt, seine Aktivitten an jene seiner Kollegen
anzupassen ... Je komplizierter das ganze ist, desto abhngiger werden wir von dieser Aufteilung
der Kenntnisse zwischen Individuen, deren separate Bemhungen durch den unpersnlichen Mechanismus, der uns als Preissystem bekannt ist, zur Transmission der relevanten Informationen
koordiniert werden" .
Das positive Argument fr den Preismechanismus lautet daher: (1) bei vollkommenem Wettbewerb und bei Fehlen externer Vorteile knnen optimale Entscheidungen durch Dezentralisation
(durch Gewinnmaximierung in den separaten Subteilen) genauso wie durch Zentralisation herbeigefhrt werden: (2) da Dezentralisation weitaus geringere Anforderungen an die Informationen und an die Denkfhigkeit stellt als Dezentralisation, knnen bei Dezentralisation diese optimalen Entscheidungen praktisch erreicht werden, ni c h t aber bei Zentralisation. Wenn wir die
Annahme des vollkommenen Wettbewerbs lockern, so gilt noch immer das Argument nach Barones Theorem, vorausgesetzt wir ersetzen die Regel, da die marginalen Kosten gleich dem Preis
sind, durch die Regel, da die Subteile ihren Gewinn maximieren.
Wenn wir auch externe Vor- und Nachteile in unsere berlegungen einbeziehen, so kann der
reine Vorteil der dezentralisierten Entscheidungsfindung gegenber der zentralisierten (oder umgekehrt) bestimmt werden, indem man die Nachteile der Dezentralisation, die auf eine Nichtbeachtung der indirekten Aktionskonsequenzen (externe Vorteile) zurckzufhren sind, den Nach-
Der Planungsproze
189
teilen der Zentralisation, die auf die Unmglichkeit der Erlangung der notwendigen Fakten und
der Durchfhrung der notwendigen Berechnungen zurckzufhren sind (beschrnkteRationalitt) gegenberstellt. Es handelt sich hier um eine quantitative Frage hinsichtlich der relativen Bedeutung dieser heiden Arten von "Unvollkommenheit" im Mechanismus der Entscheidungsfindung. Die Frage ist tatschlich mit der Alternative zwischen Selbstndigkeit und Reduktion der
Koordinationsbedrfnisse identisch, die in Kapitel 6 analysiert wurde. Sie kann nicht ein fr allemal durch apriori berlegungen beantwortet werden, sondern mu in jedem Fall unter Bezugnahme auf die empirischen Fakten beantwortet werden.
Dezentralisation ohne Preise. Hayek wandte sein Argument der beschrnkten Rationalitt auf die
Diskussion ber die relativen Vorteile der zentralen Planung gegenber einem dezentralisierten
Preismechanismus an. Dieser Teil seines Arguments bezieht sich aber wirklich nur, wie wir gerade
gesehen haben, auf Zentralisation und Dezentralisation im allgemeinen. Man findet keinen
spezifischen Hinweis auf den Preismechanismus. Folglich wollen wir einen allgemeineren
Standpunkt einnehmen und andere Mechanismen der Zentralisation oder Dezentralisation betrachten, die in keiner Beziehung zum Marktmechanismus stehen, und die v~elleicht vorteilhafte
Verfahren der Entscheidungsfindung in komplexen Situationen aufzeigen.
Wenn wir die Bedingung der "Optimietung" ernst nehmen, so ist es unwahrscheinlich, da wir
neue Mechanismen finden, die einen Vergleich mit dem Preismechanismus standhalten wrden.
Eine berprfung der mathematisch aufgebauten Beweise der Wohlfahrtstheoreme zeigt, da jeder Parameter, der in einer optimalen Entscheidungsregel aufscheint, auch einfach als "Preis"
oder marginale Kosten interpretiert werden kann. Wir haben jedoch auch gesehen, da die Bedingungen, die fr eine Optimietung notwendig wren in der Realitt wegen der externen Vorteile nicht gegeben sind. Folglich wollen wir das Ziel der Optimietung durch das Ziel der Befriedigung ersetzen und nach Mechanismen suchen, die "gute" Entscheidungen herbeifhren und
die der zentralen Planung oder dem Preismechanismus unter wenigstens etwas realen Bedingungen vorzuziehen wren.
Tatschlich beweist ein Groteil der vorhandenen empirischen Unterlagen bezglich der Eignung
von Preisen als Entscheidungsmechanismen in unserer Wirtschaft, da die Preise "arbeiten"
(d. h. die Mrkte subern), nicht aber, da eine Optimietung herbeigefhrt wird. Inwieweit werden die Bedingungen des vollkommenen Wettbewerbs und des Fehlens externer Vor- und Nachteile erfllt? Zumindest fr die amerikanische Wirtschaft wirkt das Beweismaterial nicht berzeugend. Es ist offensichtlich, da diese Bedingungen nicht vollkommen erfllt werden, doch
hat noch niemand ein zweckmiges Ma fr die Einschtzung der Bedeutung von Abweichungen vorgeschlagen. Unter normalen Umstnden befriedigt der Preismechanismus: er subert die
Mrkte; er ermglicht Konsumenten viele Alternativen; und wenn externe Vorteile normalerweise vorhanden sind, so kann ihr Vorhandensein toleriert werden.
berprfungen des Preismechanismus: Planung in Kriegszeiten. Wenn wir Hayeks Argument
bis zur logischen Schlufolgerung folgen, so werden die Vorteile des Preismechanismus gegenber der zentralen Planung um so grer, je komplexer die betreffende Situation ist. Es scheint,
da man diese Hypothese am besten in einer modernen Wirtschaft unter der Bedingung der
Kriegszeit testen kann. Es ist jedoch eine interessante Tatsache, da gerade in Kriegszeiten der
Preismechanismus teilweise durch zentrale Planung ersetzt wird. Diesem Paradoxon haben die
190
konomen, die sich mit dem Preismechanismus befassen, nicht die Aufmerksamkeit geschenkt,
die es eigentlich verdient. Wohl aber beschftigte sich Ely Devons, ein einsichtsvoller englischer
konom, damit, der an der Flugzeugplanung seines Landes whrend des 2. Weltkrieges teilnahm (Devons, 1950). Er war sich auch bewut, da es sich hier um ein Paradoxon handelte, das
erklrt werden mte:
"Ohne den geringsten Zweifel wurde bei der M.A.P. *) immer angenommen, da diese Planung
notwendig ist und da ohne sie die Flugzeugsproduktion gelitten htte. Es gab allerdings auch
Skeptiker, die behaupteten, Flugzeuge wrden trotz - und nicht wegen - der Planung bei
M.A.P. hergestellt. Solche Kritiker schlugen aber nie ernsthaft vor, da die M.A.P. die Planungsversuche aufgeben sollte; sie waren nur der Meinung, da die verwendeten Methoden und Techniken wesentlich verbessen werden knnten. Da also niemand bezweifelte, da man die Flugzeugproduktion planen und nicht durch ein kompetitives Preissystem bestimmen msse, versuchte man nie bei M.A.P. zu erklren, warum eine solche Planung notwendig war. Man beurteilte auch nie die Methoden und Techniken, die bei M.A.P. verwendet wurden, im Hinblick auf
eine allgemeine Theorie der Winschaftsplanung in Kriegszeiten. Die Verantwonlichen der
M.A.P. waren der Meinung, da ihnen die Planungsaktivitten als logische Folge der Ereignisse
aufgezwungen wurde, sie wurden nicht deshalb ausgefhn, weil sie Teil eines wohldurchdachten
Systems waren, mit dessen Hilfe man die beste Methode zur Herstellung mglichst vieler Flugzeuge mit mglichst wenig Ressourcen finden wollte" .
Devons beantwonet dann die von ihm aufgeworfene Frage - die Begrndung einer zentralen
Planung:
"Planung war in Kriegszeiten notwendig, weil der Staat der einzige Abnehmer der Produkte des
Wirtschaftssystems war und weil der Staat die relative Bedeutung der Produktion verschiedener
Anikel fr die Verwirklichung eines einzigen Zieles - wir mssen den Krieg gewinnen - abstimmen mute.
Nachdem diese Entscheidung getroffen war, htte die Regierung theoretisch dann diese Produkte
einfach bestellen knnen. Unter den Produzenten wre es dann zu einem Wettbewerb um die bentigten Rohmaterialien, Bestandteile und Arbeitskrfte gekommen. Es war aber unvermeidlich,
da die Finanzierungsmethoden der Regierung inflationr waren. Ein derartiger Wettbewerb
htte dann nur das allgemeine Preisniveau in die Hhe getrieben .
.. .es war beraus unwahrscheinlich, da die Wirtschaftstreibenden bereit gewesen wren, Investitionen fr die Herstellung von Waffen zu ttigen .. Sie hatten nmlich keine Mglichkeit die
wahrscheinliche Dauer des Krieges zu bestimmen .... Die Regierung allein besa dieses Wissen
und mute daher das Risiko auf sich nehmen, eine Branche eher als eine andere fr Investitionen
auszuwhlen" .
Das erste Argument ist beraus interessant, denn man knnte annehmen, da in Kriegszeiten,
wenn es die typischen Schwierigkeiten der Definition einer sozialen W ohlfahnsfunktion angesichts des Hauptzieles der Kriegsgewinnung nicht gibt, die Regierung am leichtesten das Preissystem fr die Dezentralisation ihrer eigenen Entscheidungen anwenden knnte (bei Verwendung
der Regel von Barone). Devon geht in seiner Begrndung davon aus, da die marginalen Erlse
der verschiedenen Aktivitten unbekannt sind. Folglich kann eine Entscheidung ber die richtige
*) Anmerkung des bersetzers: Military Aircraft Produktion
Der P!un/{ngJpmze
191
Einstufung dieser Aktivitten nur in Zusammenhang mit einer Beurteilung ihres marginalen Beitrages zu den Kriegsbemhungen gefllt werden. Dies bedeutet nicht, da die von der zentralen
Planungsstelle gefllte Faktenbeurteilung nicht die Form eines Einkaufspreises annehmen
knnte. Es kann aber sehr wohl bedeuten, da die zentrale Planungsstelle nicht in der Lage wre,
zu einer Entscheidung ber diesen Einkaufspreis zu gelangen, ohne zuerst abzuschtzen, zu welchem Angebot es fhrt - eine Schtzung, die bei dezentralisierter Preisfestsetzung angeblich
unntig ist.
Nach den in diesem Kapitel verwendeten Termini liegt die Schwierigkeit, auf die der Preismechanismus hier stt, darin, da die Ziele (der Kriegsgewinnung) nicht vollstndig operational sind
- zumindest nicht befriedigend operational, um einfache Schtzungen ber die marginalen Beitrge der Aktivitten zur Verwirklichung der Ziele zuzulassen.
Devons zweites Argument, das die Inflation betrifft, berhrt uns wenig, da es Fragen des Interessenskonflikts aufwirft, die fr die gegenwrtige Errterung bedeutungslos sind.
Devons drittes Argument, das sich auf die Bereitwilligkeit zur Investition bezieht, basiert wieder
auf der Beobachtung, da die fr eine Entscheidung bentigten Fakten nicht einfach "da" sind,
sondern auf eine Art und durch einen Proze den Entscheidungstrgern bekannt gemacht werden
mssen. Es enthllt eine wichtige Annahme, die der Verteidigung des Preismechanismus zugrundeliegt : da die Informationen, die individuelle Entscheidungstrger bentigen, um die marginalen Kosten gleich hoch wie den Preis anzusetzen, diesen Entscheidungstrgern sehr leicht zugnglich sind. Wenn diese Annahme nicht erfllt ist - wie es in der Kriegszeit der Fall war - so
werden das Argument fr Dezentralisation und das Argument fr den Preismechanismus separate, voneinander verschiedene Dinge.
Dezentralisierte Planung whrend der Kriegszeit. Wir knnen jetzt einige der Schwchen des
Preismechanismus fr die Entscheidungsfindung in Kriegszeiten erkennen, doch wissen wir noch
nicht, warum zentralisierte Planung zu einer Erhhung der Komplexitt fhrt, vor der Hayek
warnt. Devons hat auch darauf eine Antwort. Die Planung whrend der Kriegszeit
war keine zentrale Planu ng in dem Sinne, in dem wir diesen Terminus defi nie r t hab e n. Sie involvierte viele Elemente der Dezentralisation, doch wurden andere Einrichtungen als der Preismechanismus zur Koordination verwendet.
Die Notwendigkeit, da alle Aktionen in das Konzept der Regierung, den Krieg auf die bestmgliche Weise zu fhren, paten, fhrte unvermeidlich zu einer Zentralisation der Entscheidungsfindung. Nur durch Zentralisation konnte man nmlich sicherstellen, da die Aktionen der Individuen zueinander und auch in die gewnschte allgemeine Struktur paten. Theoretisch htte
daher die hchste Planungsstelle ... im Detail den "Grand Plan" aufstellen mssen .... In Wirklichkeit geschah das nicht und htte auch nie getan werden knnen. Es ist nmlich ein unvermeidlicher Wesenszug der Administration, der sich aus der Beschrnkung der menschlichen Fhigkeiten ergibt, da je zentralisierter die Entscheidungsfindung erfolgt, desto allgemeiner mu
die Basis sein, auf Grund derer sie gefllt werden und desto weniger Beziehungen knnen bercksichtigt werden. Obwohl die Regierung immer versuchte, im Namen der Gemeinschaft als einzelnes Individuum zu handeln, die ein einziges Ziel verfolgt, wurde sie daher durch die Schwierigkeiten der Administration gezwungen, Entscheidung an separate, weitgehend selbstndige admi-
192
Planlln!? lind Inl1ovufion in Or!?ul1isufionen
nistrative Einheiten zu delegieren. Die schwierigste Aufgabe der Planung in Kriegszeiten lag in
der Entscheidung ber den besten Weg der Aufteilung des Problems in seine Komponenten, wobei gleichzeitig sichergestellt werden mute, da die Aktionen der verschiedenen Einheiten koordiniert wurden.
Obwohl es stimmt, da alle Faktoren eines Wirtschaftssystems zueinander in Beziehung stehen,
kann doch diese gegenseitige Beziehung entweder eng oder unbedeutend sein. Die augenscheinlichste Art der Zerteilung des betreffenden Problems bestand in einer Gruppierung jener Faktoren, die am engsten zueinander in Beziehung zu stehen schienen.
Er fat die Frage der Zentralisation - Dezentralisation mit den folgenden Worten zusammen:
"Bei jeder Planung tauchen zwei Probleme auf: Erstens die Notwendigkeit, das zu behandelnde
Gebiet aufzuteilen, damit sich jede administrative Einheit wirkungsvoll mit ihrem eigenen Teilgebiet beschftigen kann; zweitens die notwendige Sicherstellung, da alle Aktionen dieser separaten Einheiten in den allgemeinen Plan passen. Die Ausfhrung dieser Prinzipien fhrt aber immer zu einem Konflikt. Denn das erste Problem erfordert Delegation und Devolution, damit
Plne handlich und realistisch sind; und das zweite Problem erfordert Zentralisation, damit die
Plne koordiniert werden knnen.
Implikationen fr die Planung in der Firma. Welches Licht wirft die Diskussion der Planung auf
die Entscheidungsfindung in der individuellen Firma? Die Diskussion betraf anfangs die Wahl
zwischen privater Unternehmung und Kontrolle durch die Regierung; das Argument wandelte
sich allmhlich zur Wahl zwischen zentraler Planung und dezentralisierter Entscheidungsfindung
mit Hilfe des Preismechanismus ; bei der Untersuchung der letzteren Frage stie man wiederum
auf die allgemeinere Wahl zwischen Zentralisation und Dezentralisation. Der besondere Teil der
Diskussion, der sich ausschlielich mit makro-konomischen Fragen beschftigte (mit der Wahl
zwischen Privatunternehmen und Kontrolle durch den Staat), wurde im Laufe der Jahre immer
seltener. Als Folge davon ist ein Groteil der neueren Diskussion genauso relevant fr das Problem der Entscheidungsfindung innerhalb der Firma wie fr die Entscheidungsfindung in der
Wirtschaft als Gesamtheit. Was knnen wir zusammenfassend aus unserer bisherigen Analyse ableiten?
Erstens: Wenn Selbstinteresse das einzige verlliche menschliche Motiv ist, so mu eine Dezentralisation der Entscheidungsfindung in der Firma von Mechanismen begleitet werden, die die
Entscheidungstrger zur Wahl von Aktionsweisen motivieren, die zur Gewinnmaximierung der
Firma beitragen. Eine Einrichtung, die in den letzten Jahren recht populr wurde, ist die Erstellung einer Gewinn- und Verlustrechnung in den einzelnen Abteilungen. Es besteht jedoch kein
Grund zur Annahme, warum ein alternativer Mastab nicht dieselben Dienste leisten knnte,
vorausgesetzt, da der Mastab mit dem Unternehmensgewinn korreliert, und da der Entscheidungstrger zur Beachtung des Mastabes motiviert ist (durch finanzielle oder andere Anreize).
Zweitens: Unter gnstigen Umstnden, besonders wenn die individuellen Abteilungen gengend unabhngig voneinander sind, so da es keine externen Vor- und Nachteile gibt, kann der
Preismechanismus eine zweckmige Einrichtung sein, um eine dezentralisierte Entscheidungsfindung in Unternehmen herbeizufhren.
Der PliJnllngsproze
193
Drittens: Die interne Verwendung der Preise erfordert nicht nur das Fehlen externer Vorteile,
sondern auch, da dem Entscheidungstrger vernnftige Schtzungen oder wirksame Techniken
zur Bestimmung der marginalen Kosten und Ertrge zur Verfgung stehen (was wiederum impliziert, da die Ziele operational sein mssen). Wenn solche Techniken fehlen, knnten Preise kein
wirkungsvoller Mechanismus fr Dezentralisation sein. Folglich kann die Enrwicklung zur dezentralisierten Entscheidungsfindung in Organisationen nicht auf die interne Verwendung der Preise
beschrnkt sein.
Viertens: Da es keinen Grund zur Annahme gibt, da irgendeine Technik der Entscheidungsfindung - ob zentralisiert oder dezt:ntralisiert - die Organisation in die Nhe eines echten
"Optimums" bringt, knnen bei der Suche nach Entscheidungsmechanismen die Kriterien der
Optimierung nicht allzu ernst genommen werden, sondern es mssen "funktionierende" Techniken zur Befriedigung gesucht werden.
Die Erforschung der Techniken der Entscheidungsfindung in dieser Richtung befindet sich noch
in einem sehr unterentwickelten Zustand. Einige Verallgemeinerungen kann man in der lteren
Management-Literatur finden. Marschak und Radner (1954; Marschak, 1955), welche sich sehr
mit Optimierungsmodellen befaten, haben das Design effizienter Entscheidungsnetze in beraus vereinfachten Situationen untersucht; ein Teil ihrer Arbeit bezieht sich auf Laborexperimente bei Vetwendung der Kommunikationsnetze von Bavelas. Eine Anzahl von Entscheidungsregeln fr Produktions-, Kontroll- und Planungsentscheidungen in individuellen Firmen wurde
entwickelt - aber wiederum gehen sie nur ein wenig ber das bekannte Tertain der Optimierung
hinaus (Churchman, Ackoff und Arnoff, 1957).
Die Dynamik der Planung. Bisher haben wir das Prinzip der beschrnkten Rationalitt als ein bedeutendes Argument fr die Dezentralisation angesehen; wir haben aber noch keinen Unterschied zwischen programmierter und nicht-programmierter Entscheidungsfindung getroffen. Solange wir uns auf das klassische Modell der Wahl zwischen gegebenen Alternativen beschrnken,
sind die Hauptpunkte, von denen die Planungsfrage abhngt, die Mglichkeit der Bestimmung
gewisser Funktionen (die Produktions- und die Nachfragefunktion) und die Prognose gewisser
zuknftiger Daten. Ob Preise wirkungsvolle Einrichtungen zur Entscheidungsfindung sind, mu
durch Untersuchung des Gleichgewichts, zu dem sie das System fhren, durch Untersuchung der
Auswirkung von Fehlern in der Bestimmung und Prognose und durch Untersuchung der Dynamik des Systems aufgrund von Revisionen d-=r Bestimmung und Prognose.
Z. B. knnten wir ein dezentralisiertes Planungssystem in einer Firma, in der Produktionsentscheidungen in jeder Abteilung durch Preise reguliert werden, mit einem dezentralisiertem System vergleichen, in dem diese Entscheidungen durch Verkaufsprognosen und Rckinformationen ber Inventardaten reguliert werden. (Die meisten formalen Inventar- und Produktionsentscheidungen basieren auf Rckinformationen). Soweit uns bekannt ist, sind keine empirischen
Vergleiche dieser Art je vorgenommen worden, auer wir bercksichtigen Devons Errterung alternativer Planungsmethoden in Kriegszeiten.
Ein Vergleich alternativer Planungsmechanismen unter der Bedingung, da neue Programme
ausgearbeitet werden, ist noch schwieriger. Eine bestimmte Struktur der Kommunikationsverlufe und der Entscheidungsfindung kann fr die Effizienz der tglichen Operationen ganz andere Konsequenzen haben als fr die Fhigkeit der Organisation, mit nderungen der eigenen
194
Struktur oder mit anderer unprogrammienen ndetungen fenig zu werden. Da sich die klassische Theorie der Planung genau genommen nur auf statische Flle anwenden lt - auf den
Vergleich von Gleichgewichtszustnden - kann sie keine normativen Thesen ber Planung unter
der Bedingung einer unprogrammienen ndetung aufstellen. Wenn deranige dynamische berlegungen von Bedeutung sind, verlien die klassische Theorie weitgehend an Bedeutung. Die in
frheren Abschninen dieses Kapitels angefhrten Thesen stellen einen alternativen Ansatz dar,
der weniger weit entwickelt, aber schlielich vielleicht doch relevanter ist.
In diesem Kapitel sowie im vorhergehenden haben wir die kognitiven Aspekte des menschlichen
Verhaltens in Organisationen untersucht. Beim Studium der Organisation dominiene im allgemeinen im ersten Quanal dieses Jahrhundens der Standpunkt der wissenschaftlichen Betriebsfhrung, im zweiten Quanal die Human Relations-Bewegung. Im ersteren Falle wurden die
menschlichen Aktoren in Organisationen hauptschlich als "Werkzeuge" angesehen, die man im
Lichte einiger physiologischer und einfacher psychologischen Eigenschaften beschreiben konnte.
Im letzteren Fall wurden den menschlichen Aktoren Gefhle und Motive zugestanden, aber relativ wenig Beachtung wurde ihren Eigenschaften als anpassungsfhige, denkende Wesen geschenkt. Unsere Analyse der Kognition pat in einen weiteren Rahmen der Organisationstheorie.
Sie soll diese frhen Anstze nicht ersetzen, sondern nur ergnzen.
Da man sich weniger mit kognitiven als mit anderen Phnomenen der Organisation befate, war
die Behandlung der Theorie in den letzten zwei Kapiteln notwendigetweise mehr fragmentarisch
und weniger systematisch als die Analysen in den ersten fnf Kapiteln. Vor allem gibt es fast kein
empirisches Beweismaterial, das verllich und berzeugend wre - eine Klage, die wir im gesamten Buch immer wieder vorbrachten, die aber besonders stark auf die Kognition zutrifft. Unsere Mhe beim Schreiben dieser Kapitel wird sich mehr als bezahlt machen, wenn dadurch andere dazu angeregt werden, Phantasiegebilde durch Fakten zu ersetzen, um dann den menschlichen Geist und das menschliche Verhalten in Organisationen besser verstehen zu knnen.
Nachwort
Es wre gewi schwierig und wahrscheinlich auch berflssig, den Inhalt eines Buches zusammenzufassen, der bereits aus einer Zusammenfassung vieler Theorien und (in einem weitaus geringerem Ausma) empirischer VerifIkation der Theorien besteht. Am besten knnen wir dieses
Buch beenden, wenn wir uns auf unsere im ersten Kapitel angefhrten Intentionen beziehen.
Wir haben die Literatur der Organisationstheorie berflogen, wobei wir mit jenen Theorien begannen, die den Beschftigten als Werkzeug und physiologischen Automaten betrachten; dann
befaten wir uns mit Theorien, die die motivationalen und affektiven Aspekte des menschlichen
Verhaltens betreffen; den Abschlu bildeten Theorien, die den kognitiven Prozessen besondere
Beachtung zumessen.
ZlIslZmmen!rnsllng
195
Wir haben gesehen, da die von uns behandelten Gebiete sehr verschieden hinsichtlich des Stadiums sind, das die Theoriebildung erreicht hat, besonders was das Ausma der tatschlichen
berprfung der Thesen anbelangt. Die empirischen Unterlagen, die wir fr unsere Thesen finden konnten, bezogen sich hauptschlich auf die mittleren Kapitel dieses Buches, also auf jene,
die sich mit Motivation und Einstellungen befassen. Die kognitiven Aspekte des Qrganisatorischen Verhaltens sind bis heute noch ein fast unerforschtes Gebiet.
Gleichzeitig haben wir gesehen, da die Probleme der empirischen berprfung der Thesen ber
organisatorisches Verhalten, die hier angefhrt wurden, eine Anzahl technischer und methodologischer Fragen aufwerfen. Da wir einige davon bereits an anderer Stelle behandelt haben, wollen
wir dieses Buch nicht mit einer detaillierren Besprechung der Methoden belasten, die ber das in
frheren Kapiteln Gesagte hinausgeht. Wir mchten jedoch vier methodologische Fragen aufwerfen, die fr die Erforschung des organisatorischen Verhaltens besonders wichtig erscheinen.
1. Die Frage der empirischen Besttigung: konomen und andere Wissenschaftler (Koopmans,
1950; Hood und Koopmans, 1953) haben sich besonders mit dem Problem der berprfung
theoretischer Modelle mit Hilfe empirischer Daten beschftigt. An verschiedenen Stellen haben
wir gesehen, da es in der Organisationstheorie einige von uns und von anderen prsentierre Modelle gibt, die empirisch noch wenig besttigt sind.
2. Die Frage, inwieweit man aus der Beobachtung des Verhaltens der Mitglieder einer organisatorischen Einheit auf ihr Programm schlieen kann. Viele Untersuchungen wurden ber die Methodologie des Schlieens auf das Programm durchgefhrr (eyerr, March und Trow, 1956; Newell,
Shaw und Simon, 1958).
3. Die Frage inwieweit man ableiten kann, ob Einflubeziehungen zwischen den Mitgliedern
einer Organisation vorhanden sind (und in welcher Strke) oder nicht. Einige der Hauptproblerne, die mit dem Messen des Einflusses verbunden sind, wurden von uns und von anderen
Wissenschaftlern in den vergangenen]ahren errrerr (Sirnon, 1953a; March, 1955a, 1956, 1957;
Dahl, 1957).
4. Die Frage des Status der Feldforschung im allgemeinen und die einzelne Fallstudie des Organisationsverhaltens im besonderen in der Organisationsforschung. Wir glauben nicht, da dieses
Gebiet weit entwickelt ist und wnschten, wir knnten einige neue Beitrge leisten. Leider knnen wir es nicht. Wie im Fall der substantiven Theorie ist die Methodologie der Organisationstheorie unterschiedlich weit entwickelt und ladet zu weiterer Forschung ein.
Wir hoffen, da wir mit ziemlicher Genauigkeit die Bedeutung und den Zweck der Thesen und
Theorien anderer Wissenschaftler beschrieben haben, ohne dabei aber unsere eigenen Urreile
ber die gtundlegenden Theorien des menschlichen Verhaltens zu verbergen, auf denen sie basieren. Wir hoffen noch mehr, da wir auf Hunderre von Mglichkeiten hingewiesen haben, wie
man das menschliche Verhalten in Organisationen als empirische Testbasis fr einige der zentralen Verallgemeinetungen und bedeutendsten methodologischen Innovationen der Verhaltenswissenschaften vetwenden kann.
Bibliographie
Diese Bibliographie enthlt alle im Text dieses Buches angefhrten Referenzen. Sie enthlt auch
eine betrchtliche Anzahl von Werken, die man htte anfuhren knnen. Trotz ihres Umfanges ist
sie eher ein Auszug aus der Literatur als eine umfassende Aufzhlung. Fr weitere hnliche, aber
etwas verschiedene Bibliographien siehe H.R. Bowen, The Business Enterprise as a Subject for Research (Social Science ... siehe S. 213 ff)
Bibliography
THIS BIBLIOGRAPHY contains aIl of the references cited in the text
of the book. It also includes a substantial number of works that might
have been cited. Despite its length, however, it is a sampIe of the
literature rather than a comprehensive listing. For other related, but
somewhat different, bibliographies see H. R. Bowen, The Business
Enterprise as a Subject tor Research (Social Science Research Couneil, 1955); A. de Grazia, Human Relations in Public Administration
(Public Administration Service, 1949); R. Dubin, The W orld ot W ork
(Prentice-Hall, 1958); V. Prestridge and D. Wray, Industrial Sociology: An Annotated Bibliography (University of Illinois Institute of
Labor and Industrial Relations, 1953).
Abruzzi, A. Work Measurement. New York, 1952.

The Acton Sodety Trust. Size and Morale. London, 1953.
Adams, D. K. Conict and integration. Journal of Personality. 1954, 22, 548556.
Adams, S. Status congruency as a variable in smaII group performance. Social
Forces. 1953, 32, 16-22.
- - - Sodal climate and productivity in small military groups. American
Sociological Review. 1954, 19, 421-425.
198
Bibliographie
Adams, W. Competition, monopoly, and countervailing power. Qllarlerly

Journal 01 Economics. 1953, 68, 469-492.
Albert, R. S. Comments on the scientific function of the concept of cohesiveness.
American Journal 01 Sociology. 1953, 59, 231-234.
Alchian, A. A., S. Enke, and E. T. Penrose. Biological analogies in the theory
of the firm: comment and rejoinder. American Economic Review. 1953,
43, 600-607.
Amar, J. The Human Motor. London, 1920.
Anderson, C. A., J. C. Brown, and M. J. Bowman. Intelligence and occupational
mobility. Joumal of Political Economy. 1952, 60, 218-239.
Annett, J., and H. Kay. Knowledge of results and "skilled performance." Occupational Psychology. 1957, 31, 69-79.
Ansoff, H. 1. Strategies for diversification. H arvard Business Review. 1957,
35, 113-124.
Argyle, M. Social pressure in public and private situations. Journal of Abnormal and Social Psychology. 1957,54,172-175.
Argyris, C. The Impact of Budgets on People. New York, 1952.
Human relations in a bank. Harvard Business Review. 1954, 32, 6372.
The fusion of an individual with an organization. American Sociological Review. 1954, 19, 267-272.
- - - The Present State of Research in Human Relations in Industry. New
Haven, 1954.
- - - Organizational leadership and participative management. Joumal of
Business. 1955, 28, 1-7.
- - - The individual and organization: some problems of mutual adjustment.
Administrative Science Quarlerly. 1957, 2, 1-22.
Aristotle. Politics.
Arnold, D. G. Attitude toward authority and sociometric status as factors in
productivity and job satisfaction. Unpublished Ph.D. thesis, University of
California at Los Angeles, 1951.
Arrow, K. J. Alternative approaches to the theory of choice in risk-taking situations. Econometrica. 1951, 17, 404-437.
Ashby, W. R. Adaptiveness and equilibrium. Journalof Mental Science. 1940,
86,478.
- - - Effect of controls on stability. Nature. 1945, 155, 242-243.
- - - The physical origin of adaptation by trial and error. Journal of General Psychology. 1945, 32, 13-25.
- - - Principles of the self-organizing dynamic system. Journal of General
Psychology. 1947, 37, 125-128.
Babchuk, N., and W. J. Goode. Work incentives in a self-determined group.
American Sociological Review. 1951, 16, 679-687.
Bach, G. L. Economics. 2nd ed. Englewood Cliffs, N. J., 1957.
Back, K. W. InHuence through social communication. Journal of Abnormal
and Social Psychology. 1951, 46, 9-23.
Bailey, N. R. Motion Study for the Supervisor. New York, 1942.
Bakke, E. W. Bonds of Organization. New York, 1950.
- - - , P. M. Hauser, G. L. Palmer, C. A. Myers, D. Yoder, and C. Kerr.
Labor, Mobility, and Economic 0pp0rlunity. New York, 1954.
Bibliographie
199
Baldamus, w. Type of work and motivation. British Journal 01 Sociology.

1951, 2, 44-5l.
Bales, R. F., and P. E. Slater. Notes on "role differentiation in small discussionmaking groups": reply to Dr. Wheeler. Sociometry. 1957, 20, 152-155.
Bales, R. F., and F. L. Strodtbeck. Phases in grollp problem-solving. Journal
of Abnormal and Social Psychology. 19.51,46,485-495.
Balfour, W. C. Productivity and the worker. British Journal of Sociology.
1953,4,257-265.
Barish, N. N. Systems Analysis for EDective Administration. New York, 1951.
Barker, R. G. An experimental study of the resolution of conHict by children.
Studies in Personality. 1942, 2, 13-34.
Barnard, C. I. The Functions of the Executive. Cambridge, Mass., 1938.
Barnes, R. M. Motion and Time Study. New York, 1949.
- - - and N. A. Englert. Bibliography of Industrial Engineering and Management Literature. Dubuque, Iowa, 1946.
Bartlett, F. C. Men, machines and prouuctivity. Occupational Psychology.
1948, 22, 190-196.
Bass, B. M. The leaderless grollp discussion. Psychological Bulletin. 1954, 51,
465-492.
- - - , C. R. McGehee, W. C. Hawkins, P. C. Young, and A. S. Gebe!. Personality variables related to leaderless group discussion behavior. Journal
of Abnormal and Social Psychology. 1953, 48, 120-128.
Baumgartei, H. Leadership, motivations, and attitudes in research laboratories.
Journal of Social Issues. 1956, 12, 24-3l.
Bavelas, A. Some problems of organizational change. Journal of Social Issues.
1948, 3, 48-52.
Bayton, J. A., and H. W. Conley. Deviation of success background and the
effect of failure upon performance. Journal of General Psychology. 1957,
56, 179-185.
Becker, H. S., and J. Carper. Tbe elements of identification with an occupation.
- - - The development of identification with an occupation. American
Journal of Sociology. 1956, 61, 289-298.
Behrend, J. Absence and labour turnover in achanging economic climate.
Occupational Psychology. 1953, 27,69-79.
Bell, G. B., and H. E. Hall, Jr. Tbe relationship between leadership and empathy. Journal of Abnormal and Social Psychology. 1954, 49, 156-157.
Bellows, R. M. Psychology of Personnel in Business and Industry. New York,
1954.
Bendix, R. Bureaucracy: the problem and its setting. American Sociological
Review. 1947, 12, 493-507.
- - - and S. M. Lipset, eds. Class, Status, and Power: A Reader in Sodal
Stratification. Glencoe, Ill., 1953.
Bennett, E. B. Discussion, decision, commitment and consensus in "group
decision." Human Relations. 1955, 8, 251-273.
Bennis, W. G. Values and organization in a university social research grollp.
-----:md. H. A. Shepard. A theory of group development. Human Relations.
1956, 9, 415-437.
200
Bibliographie
BereIson, B. R., P. F. Lazarsfeld, and W. N. McPhee. Voting, A Study 01

Opinion Formation in a Presidential Campaign. Chicago, 1954.
Berkowitz, L. Sharing leadership in smalI, decision-making groups. Journal 01
Abnormal and Social Psychology. 1953, 48, 231-238.
- - - Group standards, cohesiveness, and productivity. Human Relations.
1954, 7, 509-514.
- - - and R. M. Lundy. Personality characteristics related to susceptibility
to inuence by peers or authority figures. Journal of Personality. 1957, 25,
306--316.
Berliner, J. S. The informal organization of the Soviet firm. Quarterly Journal
01 Economics. 1952, 66, 342-365.
Berlyne, D. E. A theory of human curiosity. British Journal of Psychology.
1954, 45, 180-19l.
- - - Conflict and choice time. British Journal 01 Psychology. 1957, 48,
106-118.
- - - Attention to change, conditional inhibition (sh) and stimulus satiation.
British Journal 01 Psychology. 1957, 48, 138-140.
Bernard, J. Where is the modem sociology of conflict? American Journal 01
Sociology. 1950, 56, 11-16.
- - - The conceptualization of intergroup relations. Social Forces. 1951,
29, 243-25l.
- - - The theory of games of strategy as a modem sociology of conflict.
American Journal of Sociology. 1954, 59, 411-424.
Bernberg, R. E. Socio-psychological factors in industrial morale. Journal 01
Social Psychology. 1952, 36, 73-82.
- - - Personality correlates of social confonnity. Journal 01 Applied Psychology. 1954, 38, 148-149.
Bethel, L. L., F. S. Atwater, G. H. E. Smith, and A. Stackman, Jr. Industrial
Organizations and Management. New York, 1945.
Biera, J. Changes in interpersonal perceptions following social interaction.
Journal of Abnormal and Social Psychology. 1953, 48, 61-66.
Bilkey, W. J. A psychological approach to consumer behavior analysis. Journal
. 01 Marketing. 1953, 18, 18-25.
Bilodeau, E. A. Recent experiments on knowledge of results with psychomotor
devices. USAF Personnel Training Reserve Center Bulletin. 1954, No.
AFPTRC-TR-54-68.
Birch, H. G. The role of motivation al factors in insightful problem-solving.
Journal 01 Comparative Psychology. 1945,38,295-317.
Black, D. On the rationale of decision-making. Journal 01 Political Economy.
1948, 56, 23-34.
Blackett, D. W. Factory Labor Turnover in Michigan. University of Michigan
Business Studies, Volume II, 1928.
Blake, R. R., H. Helson, and J. S. Mouton. The generality of confonnity behavior as a function of factual anchorage, difficulty of task and amount of
social pressure. Journal 01 Personality. 1957, 25, 294-305.
Blau, P. M. Patterns of interaction among a group of officials in a government
agency. Human Relations. 1954, 7, 337-348.
- - - Cooperation and competition in a bureaucracy. American Journal 01
Sociology. 1954, 59, 530-535.
- - - The Dynamics 01 Bureaucracy. Chicago,1955.
Bibliographie
201
Blau, P. M. Occupational bias and mobility. Amerlcan Sociological Review.

1957, 22, 392-399.
Bluestone, A. Major studies of workers' reasons for job change. Monthly Labor
Review. 1955, 78, 301--306.
Blum, F. H. Toward a Democratic Work Process. New York, 1953.
Blum, M. C. Industrial Psychology and lts Social Foundations. New York,
1949.
Blumen, 1., M. Kogan, and P. J. McCarthy. The Industrial Mobility of Labor a8
a Probability Process. Ithaca, N.Y., 1955.
Bolanovich, D. J. Interest tests reduce factory tumover. Personnel Psychology.
1948, 1, 81-92.
Borgatta, E. F., and R. F. Bales. Interaction in reconstituted groups. Sodometry. 1953, 16,302-320.
Boskoff, A. Postponement of sodal dedsion in transitional sodety. Social Forces.
1953, 31, 229--234.
Boulding, K. E. Contributions of economics to the theory of conflict. Bulletin
of the Research Exchange on the Prevention of War. 1955, 3, 51--59.
Bovard, E. W., Jr. Group structure and perception. Journal of Abnormal and
Sodal Psychology. 1951, 46, 398-405.
- - - Interaction and attraction to the group. Human Relations. 1956, 9,
481-489.
Brayfield, A. H., and W. H. Crockett. Employee attitudes and employee performance. Psychological Bulletin. 1955, 52, 396-424.
Breed, W. Sodal control in the newsroom: a functional analysis. Social Forces.
1955, 33, 326--335.
Brehm, J., and L. Festinger. Pressures toward uniformity of performance in
groups. Human Relations. 1957, 10,85-91.
Bressler, M., and C. F. Westoff. Leadership and social change: the reactions of
a selected group to industrialization and population inux. Social Forces.
1954, 32,235-243.
Brinton, C. C. The Anatomy of Revolutions. New York, 1952.
Brissenden, P. F., and E. Frankel. Labor Turnover in lndustry. New York,
1922.
Britton, C. E. lncentives in lndustry. Employee Relations Department, Esso
Standard Oil Company. New York, 1953.
Brown, A. Organization: A Formulation of Principle. New York, 1945.
Brown, C. W., and E. E. Ghisselli. The prediction of labor tumover by aptitude
tests. lournal of Applied Psychology. 1953, 37, 9--12.
Brown, J. S. Union size as a function of intra-union conict. Human Relations.
1956, 9, 75-89.
- - - and I. E. Farber. Emotions conceptualized as intervening variableswith suggestions toward a theory of frustration. Psychological Bulletin.
1951, 48, 465-495.
Brown, P. Bureaucracy in a govemment laboratory. Social Forces. 1954, 52,
259--268.
Brown, W. B. D. Incentives within the factory. Occupational Psychology.
1945, 19, 82-92.
Brown, W. H. An instrument for studying viscidity within small groups. Educational and Psychological Measurement. 1953,13,402-417.
202
Bibliographie
Brown, W. H. Innovation in the machine tool industry. Quarterly Journal of

Economics. 1957, 71, 406-425.
Browne, C. G. Study of executive leadership in business, IV: sociometric
pattern. Journal of Applied Psychology. 1951, 35, 34-37.
- - - and B. J. Neitzel. Communication, supervision and morale. Journal of
Applied Psychology. 1952, 36, 86-91.
Bruner, J. S., J. J. Goodnow, and G. A. Austin. A Study of Thinking. New
York, 1956.
Buchanan, J. M. Individual choice in voting and the market. Journal of Political Economy. 1954, 62, 334-343.
Bullock, R. P. Social Factors Related to Job Satisfaction. Ohio State University
Bureau of Business Research. Columbus, 1952.
- - - Position, function and job satisfaction of nurses in the social system of a
modern hospital. Nursing Research. 1953,2,4-14.
Burchard, W. W. Role cunflicts of military chaplains. American Sociological
Review. 1954, 19, 528-535.
Burgess, F. W., and H. J. Locke. The Family, 2nd ed.
New York, 1953.
Bums, T. The directions of activity and communication in adepartmental executive group. Human Relations. 1954, 7, 73-97.
Burtt, H. E. Psychology and Industrial Efficiency. New York, 1929.
Butler, W. P. Wage incentives in operation-Case Study No. 6. Personnei
Practices Bulletin (Meibourne). 1954, 10, 21-29.
Byrt, W. J. Some aspects of wage incentives. Bulletin Industrial Psychology.
1953, 9, 3-14.
- - - Human factor in wage incentives. Personnel PTflctices Bulletin (Melbourne). 1954, 10, 16-21.
- - - and B. L. Pordevirs. Wage incentives in operation-Case Study No. 8.
Personnel Practices Bulletin (Meibourne). 1955, 11, 44-52.
Camp bell, D. T., and B. B. Tyler. The construct validity of work-group morale
measures. Journal of Applied Psychology. 1957, 41, 91-92.
Campbell, H. Group incentive payment schemes: the effects of lack of understanding and of group size. Occupational Psychology. 1952, 26, 15-21.
- - - Some effects of joint consultation on the status and role of the supervisor. Occupational Psychology. 1953, 27, 200-206.
Canter, R. R. The use of extended control-group designs in human relations
studies. Psychological Bulletin. 1951, 48, 340-347.
Carlin, E. A. John R. Commons-institutional theorist. Social Forces. 1952,
30, 379-387.
Carlson, E. R. Attitude change through modiHcation of attitude structure.
Journal 01 Abnormal and Social Psychology. 1956, 52, 256-261.
Carter, L., W. Haythorn, B. Meirowitz, and J. Lanzetta. The relation of categorizations and ratings in the observation of group behavior. Human Relations.
1951, 4, 2 3 9 - - 2 5 9 . '
Carter, L., W. Haythorn, B. Shiver, and J. Lanzetta. The behavior of leaders
and other group members. Journal of Abnormal and Social Psychology.
1951, 46, 589-595.
Cartwright, D. Relation of decision-time to the categories of response. Arnerican Journal of Psychology. 1941a, 54, 174-196.
- - - Decision-time in relation to -the differentiation of the phenomenal Held.
Psychological Review. 1941b, 48, 425-442.
Bibliographie
203
Cartwright, D. Some principles of mass persuasion. Human Relations. 1949,

2, 253-267.
- - - Achieving change in people: some applications of group dynamics
theory. Human Relations. 1951, 4, 381~92.
- - - and L. Festinger. A quantitative theory of decision. Psychological Review. 1943, 50, 595-621.
- - - and A. Zander. Group Dynamics: Research and Theory. Evanston, IlI.,
1953.
Cartwrlght, R. D., J. Seeman, and D. L. Grummon. Patterns of interpersonal
relations. Sociometry. 1956, 19, 166-177.
CassineHi, C. W. The law of oligarchy. American Political Science Review.
1953, 47, 773-784.
CatteH, R. B. New concepts for measuring leadership, in terms of group syntality. Human Relations. 1951, 4, 161-184.
- - - ., D. R. Saunders, and G. F. Stice. The dimensions of syntality in small
groups. Human Relations. 1953, 6, 331-356.
Chane, G. W. Motion and Time Study. New York, 1942.
Charters, W. W., Jr. A study of role conflict among foremen in a heavy industry.
Unpublished doctoral thesis, University of Michigan, 1952.
Child, I. L. Morale: a bibliographical review. Psychological Bulletin. 1941,
38, 393-420.
- - - and J. W. M. Whiting. Determinants of level of aspiration: evidence
from everyday life. Journal of Abnormal and Social Psychology. 1949, 44,
303-314.
Choate, J. S. Labaur turnover. Journal of the Institute of Personnel Management. 1953, 37, 95-101.
Chawdry, K., and T. M. Newcamb. The relative abilities of leaders and nanleaders to estimate opinions of their own groups. Journal of Abnormal and
Christie, L. S. Organization and information handling in task groups. Journal
of the Operations Research Society of America. 1954, 2, 188-196.
Christie, N. Fangevoktere i Kansentrasjonsleire (Guards in concentration camps).
Nordisk Tidskrift for Kriminalvidenskap. 1952, issue no. 4; 1953, no. 1.
Christie, R., and J. Garcia. Subcultural variation in authoritarian personality.
Christner, C. A., and J. K. Hemphill. Leader behavior of B-29 commanders and
changes in crew members' attitudes toward the crew. Sociometry. 1955,
18,82-87.
Churchman, C. W., and R. L. Ackott. Purposive behavior and cybernetics.
Social Forces. 19,50, 29, 22-39.
- - - and E. L. Arnoff. Introduction to Operations Research. New York,
1957.
Clark, B. R. OrganizationaI adaptation and precarious values: a case study.
Clark, L. H., ed. Consumer Behavior. New York, 1958.
Clark, W. The Gantt Chart. Landan, 1938.
Clarke, A. C. The use of leisure and its relation to levels of occupational
prestige. American Sociological Review. 1956, 21, 301-307.
Cleland, S. The Inf/uence of Plant Size on Industrial Relations. Princeton,
N. J., 1955.
204
Bibliographie
Coates, C. H., and R. J. Pellegrin. Executives and supervisors: contrasting selfconceptions and conceptions of each other. American Sociological Review.
1957, 22, 217-220.
Coch, L., and J. R. P. French. Overcoming resistance to change. Human Relations. 1948, 1, 512-533.
Cochran, T. C. The executive mind: the role of railroad leaders, 1845-1890.
Bulletin 01 the Business Historical Society. 1951, 25, 230-241.
Cohen, A. Time Study and Common Sense. London, 1947.
Cohen, J: The ideas of work and play. British Journal 01 Sociology. 1953, 4,
312-322.
Cohen, M. B., and R. A. Cohen. Persona!ity as a factor in administrative dedsions. Psychiatry. 1954, 14, 47-53.
Colberg, M. R. Priorities, aIIocations, and !imitations. Southem Economic
Journal. 1951, 18, 145-159.
Coleman, J., E. Katz, and H. Menzel. Diffusion of an innovation among physidans. Sociometry. 1957, 20, 253--270.
CoIIins, 0., M. DaIton, and D. Roy. Restriction of output and sodal cIeavage in
industry. Applied Anthropology. 1946, 5, 1-31.
Comrey, A. L., J. M. Pfiffner, and H. P. Beem. Factors inuendng organizationaI
effectiveness I: the U. S. Forest Service. Personnel Psychology. 1952, 5,
307-328.
Cook, P. H., and A. J. Wyndham. Patterns of eating behavior: a study of industriaI workers. Human Relations. 1953, 6, 141-160.
Cooper, J. B., and L. J. MichieIs. A study of attitudes as functions of objective
knowledge. Journal 01 Social Psychology. 1952, 36, 59-71.
CopIey, F. R. Frederick W. Taylor, Father 01 Scientific Management. New
York, 1923.
Corman, B. R. The effect of varying amounts and kinds of information as
gnidance in problem soIving. Psychological Monographs. 1957, 71, No. 2.
CorneII, W. B. Organization and Management in Industry and Business. New
York, 1936.
Coser, L. The Functions 01 Social Conflict. Glencoe, Ill., 1955.
Consins, A. N. SociaI equi!ibrium and the psychodymanic mechanism. Social
Forces. 1951, 30, 201-209.
Covner, B. J. Management factors affecting absenteeism. Harvard Business
Review. 1950, 28, 42-48.
Crockett, W. H. Emergent leadership in smaII, decision-making groups. Journal
01 Abnormal and Social Psychology. 1955, 51, 378-383.
Cnber, J. F. Current research activity in social organization. American Sociological Review. 1952, 17,477-479.
Cnnningham, R. M. Brand loyaIty-what, where, how much? Harvard Business Review. 1956, 34, 116-128.
CurIe, A. Incentives to work: an anthropologicaI appraisal. Human Relations.
1949, 2, 41-47.
- - - The socioIogicai background to incentives. Occupational Psychology.
1949, 23, 21-23.
Cyert, R. M., and J. G. March. Organizational structure and pricing behavior
in an oligopolistic market. American Economic Review. 1955, 45, 129139.
Bibliographie
205
Cyert, R. M., and J. G. March. Organizational factors in the theory of oligopoly.

Quarterly Journal of Economics. 1956, 70, 44-64.
Cyert, R. M., H. A. Simon, and D. B. Trow. Observation of a business decision.
Journal 01 Business. 1956, 29,237-248.
Dahl, R. A. Validity of organization theory. Pt/bUc Administration Review.
1947, 7, 281-283.
- - - The concept of power. Behavioral Science. 1957, 2, 201-215.
- - - and C. E. Lindbiom. Politics, Economics, and Wellare. New York,
1953.
Dale, E. Planning and Developing the Organizational Structure. New York,
1952.
Dalton, M. The industrial rate buster. Applied Anthropology. 1948, 7, 5--18.
- - - Informal factors in career achievement. American Journal of Sociology.
1951, 51, 407-415.
- - - Managing the managers. Human Organization. 1955, 14, 4-10.
Darley, J. G., N. Gross and W. C. Martin. Studies of group behavior: factors
associated with the productivity of groups. Journal of Applied Psychology.
1952, 36, 396-403.
Davidson, H. O. Functions and Bases of Time Standards. Columbus, Ohio,
1952.
Davies, A. F. Prestige of occupations. British Journal of Sociology. 1952, 3,
134-147.
Davis, A. K. Conflict between major social systems: the Soviet-American case.
Social Forces. 1951, 30, 29-36.
Davis, F. J. Conceptions of official leader roles in the Air Force. Social Forces.
1954, 32, 253-258.
Davis, J. Status symbols and the measurement of status perception. Sociometry.
1956, 19, 154-165.
Davis, K. A method of studying communication patterns in organizations.
Personnel Psychology. 1953, 6, 301-312.
Davis, L. E., and P. D. Josselyn. How fatigue affects productivity. Personnel
Psychology. 1953, 30, 54-59.
Davis, N. Some psychological effects on women workers of payment by the
individual bonus method. Occupational Psychology. 1944, 18, 53-62.
- - - A study of the merit-rating scheme in a factory. Occupational Psychology. 1953, 27, 57-$8.
Davis, R. C. Industrial Organization and Management. New York, 1940.
Davis, R. C. Factors Related to Scienti{ic Research Performance. Survey Research Center, University of Michigan, 1954.
Dean, L. R. Social integration, attitudes and union activity. Industrial and
Labor Relations Review. 1954, 8, 48--58.
- - - Union activity and dual loyalty. Industrial and Labor Relations Review. 1954, 7, 526-536.
Dearborn, D. C., and H. A. Simon. Selective perception: a note on the departmental identiflcations of executives. Sociometry. 1958, 21, 140-144.
Dember, \V. M., and R. W. Earl. Analysis of exploratory, manipulatory and
curiosity behaviors. Psychological Review. 1957, 64, 91-96.
Denerly, R. A. Workers' attitudes toward an establishment scheme. Occupational Psychology. 1953, 27, 1-10.
206
Bibliographie
Dent, J. K., and R. G. Griffith. Employee Health Services: A Study of Managerial

Attitudes and Evaluations. Survey Research Center, University of Michigan,
1957.
Derse, J. C. Machine Operation Times for Estimators. New York, 1946.
Detambel, M. H., and L. M. Stolurow. Probability and work as determiners of
multichoice behavior. Journal 01 Experimental Psychology. 1957,53, 73-8l.
Deutsch, K. W. On communication models in the social sciences. Public
Opinion Quarterly. 1952, 16,357-380.
- - - Application of game theory to international politics. Canadian Journal
of Economics and Political Science. 1954, 20, 76-83.
Deutsch, M. An experimental study of the effects of cooperation and competition upon group process. Human Relations. 1949, 2, 199-23l.
- - - A theory of cooperation and competition. Human Relations. 1949, 2,
129-152.
- - - and H. B. Gerard. A study of normative and informational social influences upon individual judgment. Journal of Abnormal and Social Psychology. 1955, 51, 629-636.
Deutscher, V., and I. Deutscher. Cohesion in a small group. Social Forces.
1955, 33, 336-34l.
Devons, E. Planning in Practice. Cambridge, England, 1950.
- - - Planning by economic survey. Economica. 1952, 19, 237-253.
Dickinson, C. Z. Compensating Industrial EDort. New York, 1937.
Diebold, J. Automation. New York, 1952.
Dinneen, G. P. Programming pattern recognition. Proceedings 01 the Western
Joint Computer Conference. Institute of Radio Engineers, 1955.
Dodd, S. C. Testing message diffusion in controlled experiments: charting the
distance and time factors in the interactance hypothesis. Amfirican Sociological Review. 1953, 18, 410-416.
- - - Conditions for motivating: comprehensive and testable models for predictive behavior. Journal 01 Personality. 1957, 25, 489-504.
Douty, H. M. Post-war wage bargaining in the United States. Economica.
1956, 23, 315-327.
Dreese, M., and K. E. Stromsen. Factors related to the rapidity of riSEl of interns
in the Federal service. Public Personnel Review. 1951, 12, 31-37.
Dreyer, A. C. Aspiration behavior as influenced by expectation and group comparison. Human Relations. 1954, 7, 175-190.
Drucker, P. F. The employee society. American Journal 01 Sociology. 1953,
58, 358-363.
Drury, H. B. Scientific Management. A History and Criticism. New York,
1915.
Dubin, R. Decision-making by management in industrial relations. American
Journal 01 Sociology. 1949, 54, 292-297.
- - - Power and union-management relations. Administrative Science Quarterly. 1957, 2, 60-8l.
Duncan, O. D., and B. Duncan. Residential distribution and occupational stratification. American Journal of Sociolagy. 1955, 60, 49~03.
Dunlop, J. T., and W. F. Whyte. Framework for the analysis of industrial relations: two views. Industrial and Labor Relations Review. 1950, 3, 383412.
Bibliographie
207
Durish, L. L., and R. E. Lowry. The scope and content of administrative decision: the TVA illustration. Public Administration Review. 1953, 13, 219226.
Dynes, R. R., A. C. Clarke, and S. Dinitz. Levels of occupational aspiration:
some aspects of family experience as a variable. American Sociological Review. 1956, 21, 212-215.
East, V. Wage incentives in operation-Case Study No. 9. Personnel Practices
Bulletin (MeIbourne). 1955, 11, 24-32.
Eaton, J. W. Sodal processes of professional teamwork. American Sociological
Review. 1951, 16, 707-713.
Eaton, W. H. Hypotheses related to worker frustration. Journal 01 Social Psychology. 1952, 35, 5~8.
Edwards, R. S. Industrial technologists and the sodal sdences. Economica.
1951, 18, 379-396.
Edwards, W. Probability-preferences in gambling. American Journal 01 Psychology. 1953, 66, 349-364.
- - - The theory of dedsion making. Psychological Bulletin. 1954, 51, 380417.
- - - Variance preferences in gambling. American Journal 01 Psychology.
1954, 67, 441-452.
Eisenstadt, S. N. Conditions of communicative receptivity. Public Opinion
Quarterly. 1953, 17, 363-374.
- - - Reference group behavior and sodal integration: an exploratory study.
- - - Studies in reference group behaviour. I. Reference norms and social
structure. Human Relations. 1954, 7, 191-216.
Ellsberg, D. Theory of the reluctant duelist. American Economic Review.
1956, 46, 909-923.
EImer, G. A. An experiment in measurement of identiflcation with the work
situation. Ph.D. thesis, Ohio State University, 1951.
ElwelI, J. L., and G. C. Grundley. The effect of knowledge of results on leam~
ing and performance. I: a coordinated movement of the two hands. British
Journal 01 Psychology. 1938, 29, 39-53.
Emerson, H. The Twelve Principles 01 Efficiency. New York, 1917.
Escalona, S. K. The effect of success and faHure upon the level ofaspiration and
behavior in manic-depressive psychoses. University 01 Iotca Studies in Child
Wellare. 1940, 16, 199-307.
Fayol, H. Industrial and General Administration. London, 1930.
Fearing, F. Toward a psychological theory of human communication. Journal
01 Personality. 1953, 20, 71-88.
Feely, J. K., Jr. An analysis of administrative purpose. American Political
Science Review. 1951, 45, 1069-1080.
Feldman, H. Problems in Labor Relations. New York, 1937.
Fenchel, G. H., J. H. Monderer, and E. L. Hartley. Subjective status and the
equilibration hypothesis. Journal 01 Abnormal and Social Psychology. 1951,
46, 476-479.
Fensterheim, H., and 'M. E. Tresselt. The inuence of value systems on the perception of people. Journal 01 Abnormal and Social Psychology. 1953, 48,
93-98.
208
Bibliographie
Festinger, L. Studies in decision: I. Decision-time, relative frequency of judgment and subjective confidence as related to physical stimulus difference.
Journal of Experimental Psychology. 1943a, 32, 291-306.
- - - Studies in decision: H. Journal of Experimental Psychology. 1943b,
32,411-423.
- - - A theory of socia! comparison pro ces ses. Human Relations. 1954, 7,
117-140.
- - - , H. B. Gerard, B. Hymovitch, H. H. Kelley, and B. Raven. The inHuence
process in the presence of extreme deviates. Human Relations. 1952, 5,
327-346.
Festinger, L., S. Schachter, and K. Back. Social Pressures in Informal Groups.
New York, 1950.
Festinger, L., and J. Thibaut. Interpersonal communication in small groups.
Festinger, L., J. Torrey, and B. Willerman. Self-evaluation as a function of attraction to the group. Human Relations. 1954,7,161-174.
Fiedler, F. E. Assumed similarity measures as predictors of team effectivencss.
- - - A note on leadership theory: the effect of social barriers between leaders and followers. Sociometry. 1957, 20, 87-94.
Filipetti, G. Industrial Management in Transition. Chicago, 1946.
Fisher, S., I. Rubinstein, and R. W. Freeman. Intertrial effects of immediate
self-committal in a continuous social inuence situation. Journal of Almarmal and Social Psychology. 1956, 52, 200-207.
Fleishman, E. A. The measurement of leadership attitudes in industry. Journal
of Applied Psychology. 1953, 37, 153-158.
Foldes, L. The delegation of authority to spend. Economica. 1955, 22, 246260.
Follet, M. P. Creative Experience. New York, 1924.
Foote, N. N. Identification as the basis for a theory of motivation. American
- - - . The professionalization of labor in Detroit. American Journal of Sociology. 1953, 58, 371-380.
Fostatt, J. M. Social structure and social participation. American Sociological
Review. 1955, 20, 431-438.
Fouriezos, N. T., M. L. Hutt, and H. Guetzkow. Measurement of self-oriented
needs in discussion groups. Journal of Abnormal and Social Psychology.
1950, 45, 682-690.
Fox, J. B., and J. F. Scott. Absenteeism: Management's Problem. Boston, 1943.
Francis, R. G., and R. C. Stone. Service and Procedure in Bureaucracy. Minneapolis, 1956.
FrankeI, S. On the design of automata and the interpretation of cerebral behavior. Psychometrika. 1955, 20, 149-162.
Freeman, J. L. The Political Process, Executive Bureau-Legislative Committee
Relations. New York, 1955.
French, E. G., and R. R. Ernst. The relation between authoritarianism and acceptance of military ideology. Journal of Personality. 1955, 24, 181-191.
French, J. W. The validity of some objective personality tests for aleadership
criterion. Educational Psychology Measurement. 1954, 14, 34-49.
Bibliographie
209
French, R. L. Sociometric measures in relation to individual adjustrnent and

group performance among Naval recruits. American Psychologist. 1949,
4,262.
Friedman, G. Outline for a psycho-sociology of assembly line work. Human
Organization. 1954, 12, 15-20.
- - - Industrial Society. Glencoe, Ill., 1955.
Friedsam, H. J. Bureaucrats as heroes. Social Forces. 1954, 32, 269-274.
Gadel, M. S., and P. H. Kriedt. Relationships of aptitude, interest, performance
and job satisfaction of IBM operators. Personnel Psychology. 1952, 5,207212.
Gage, N. L. Accuracy of social perception and effectiveness in interpersonal relations. Journal of Personality. 1953, 22, 128-141.
Gantt, H. L. Work, Wages, and Profits. New York, 1910.
Gardner, B. B. Human Relations in Industry. Chicago, 1946.
Gardner, G. Functional leadership and popularity in small groups. Human
Relations. 1956, 8, 491-509.
Gaudet, F. J., and A. R. Carli. Why executives fail. Personnel Psychology.
1957, 10, 7-21.
Gaus, J. M. Trends in the theory of public administration. Public Administration Review. 1950, 10, 161-168.
- - - and L. O. Wolcott. Public Administration and the United States Departme nt of Agriculture. Chicago, 1940.
Gekoski, N. Predicting group productivity. Personnel Psychology. 1952, 2,
281-292.
George, F. H. Thinking and machines. Philosophy. 1957, 32, 168-169.
Georgopoulos, B., and A. S. Tannenbaum. A study of organizational effectiveness. American Sociological Review. 1957,22, 5, 534-540.
Geppinger, H. C. DMT: Dimensional Motion Times, Development and Application. New York, 1955.
Gerard, H. The effect of different dimensions of disagreement on the communication process in small groups. Ph.D. thesis, University of Michigan, 1952.
- - - The anchorage of opinions in face-to-face groups. Human Relations.
1954, 7, gl3-325.
- - - Some effects of status, role clarity, and group goal clarity upon the
individual's relations to group process. Journal of Personality. 1957, 25,
475-488.
Gerver, 1., and J. Bensman. Towards a sociology of expertness. Social Forces.
1954, 32, 226-235.
Getzels, J. W., and E. G. Guba. Role, role conflict and effectiveness: an empirical study. American Sociological Review. 1954, 19, 164-175.
Ghiselli, E. E., and C. W. Brown. Personnel and Industrial Psychology. New
York, 1955.
Gibb, C. A. The sociometry of leadership in temporary groups. Sociometry.
1950, 13, 226-243.
- - - An experimental approach to the study of leadership. Occupational
Psychology. 1951, 25, 233-248.
Gilbert, T. F. Experiments in morale. Journal of Social Psychology. 1956, 43,
299-308.
Gilbreth, F. B. Bricklaying System. Chicago, 1909.
- - - Motion Study. New York, 1911.
210
Bibliographie
Gilbreth, F. B. Primer 01 Scienti/ic Management. New York, 1912.

- - - and L. M. Gilbreth. Applied Motion Study. New York, 1917.
- - - Fatigue Study. 2nd ed. New York, 1919.
- - - Motion Study for the Handicapped. London, 1920.
Gilbreth, L. M. The Psychology 01 Management. New York, 1914.
Gillespie, J. J. Dynamic Motion and Time Study. Brooklyn, 1951.
Ginzberg, E. Perspectives on work motivation. Personnei. 1954, 31, 43-49.
Giroux, C. R. Supervisors' incentives and job satisfactions. Unpublished Ph.D.
dissertation, Purdue University, 1954.
Glover, J. G., and C. L. Maze. Managerial Control. New York, 1937.
Goffman, I. W. Status consistency and preference for change in power distribution. American Sociological Review. 1957, 22,275-281.
Gomberg, W. A Trade-Union Analysis 01 Time Study. Chicago, 1948.
Goodacre, D. M. Group characteristics of good and poor performance in contract units. Sociometry. 1953, 16, 168-179.
Goode, W. ]., and I. Fowler. Incentive factors in a low morale plant. American
Gorden, R. L. Interaction between attitude and the definition of the situation
in the expression of opinion. American Sociological Review. 1952, 17,
50-58.
Gordon, L. V. Personal factors in leadership. Journal of Social Psychology.
1952, 36, 245-248.
Gordon, O. J. A factor analysis of human needs and industrial morale. Personnel Psychology. 1955, 8, 1-18.
Gore, W. G. Administrative decision-making in federal field offices. Public
Administration Review. 1956, 16, 281-291.
Gottheil, E. Changes in social perceptions contingent upon competing or cooperating. Sociometry. 1955, 18, 132-137.
Gough, H. G., H. McClosky, and P. E. Meehl. A personality scale for dominance. Journal 01 Abnormal and Social Psychology. 1951,46,361-366.
Gouldner, A. W. Patterns 01 Industrial Bureaucracy. Glencoe, m., 1954.
- - - Theoretical requirements of the applied social sciences. American
Grabe, J. New Methods of Work-New Methods 01 Leadership. Moscow, 1933,
cited in Viteles (1953).
Graham, D., and W. Gluckin. Different kinds of reward as industrial incentives.
Research Review, Durham. 1954, 5,54-56.
Granick, D. Management 01 the Industrial Firm in the USSR. New York, 1954.
Grant, J. McB., and R. L. Matthew. Accounting conventions, pricing policies
and the trade cyde. Accounting Research. 1957, 8, 145-164.
Greer, F. L., E. H. Galanter, and P. G. Nordlie. Interpersonal knowledge and
individual and group effectiveness. Journal of Abnormal and Social Psychology. 1954, 49, 411-414.
Gregson, R. A. M. Interrelation of attitudes and communications in a subdivided working group. Occupational Psychology. 1957, 31, 104-112.
Greystoke, J. R., G. F. Thomason, and T. J. Murphy. Labour tumover surveys.
Journal 01 the Institute 01 Personnel Management.' 1952, 34, 158-165.
Grodzins, M. Public administration and the science of human relations. Public
Administration Review. 1951, 11,88-102.
de Groot, A. D. Het Denken van Den Schaker. Amsterdam, 1946.
Bibliographie
211
Gross, E. Some functional consequences of primary controls in formal work

organizations. American Sociological Review. 1953, 18, 368-373.
- - - Primary functions of the smaII group. American Journal of Sociology.
1954,60,24-29.
- - - Symbiosis and consensus as integrative factors in smaII groups. American Sociological Review. 1956,21, 174-179.
Grossack, M. M. Some effects of cooperation and competition upon smaII group
behavior. Journal of Abnormal and Social Psychology. 1954, 49, 341-348.
Grosser, D., N. Polansky, and R. Lippitt. A laboratory study of behavioral contagion. Human Relations. 1951, 4, 115-142.
Guest, L. Brand loyalty twelve years later. Journal of Applied Psychology.
1955, 39, 405-409.
Guest, R. H. Work careers and aspirations of automobile workers. American
Guetzkow, H. An exploratory empirical study of the role of conHict in decisionmaking conferences. International Social Science Bulletin. 1953, 5, 286300.
- - - and W. R. Dill. Factors in the organizational development of taskoriented groups. Sociometry. 1957, 20, 175-204.
Guetzkow, H., and J. Gyr. An analysis of conHict in decision-making groups.
Human Relations. 1954,7,367-382.
Guetzkow, H., and H. A. Simon. The impact of certain communication nets
upon organization and performance in task-oriented groups. Management
Science. 1955, 1, 233-250.
Gulick, L. H., and L. Urwick, eds. Papers on the Science of Administration.
New York, 1937.
GuIIahorn, J. T. Measuring role conHict. American Journal of Sociology.
1956, 61, 299-203.
Gusfield, J. R. The problem of generations in an organizational structure. Social Forces. 1957, 35, 323-330.
Gyr, J. Analysis of committee member behavior in four cuItures. Human Relations. 1951, 4, 193-202.
- - - A theory of interpersonal decisions. Ph.D. thesis, University of Michigan, 1953.
Haberstroh, C. J. Processes of internal control in firms. Ph.D. Thesis, University
of Minnesota, 1957.
Hacker, A. The use and abuse of Pareto in industrial sociology. American
Journal of Economics and Sociology. 1955, 14, 321-334.
Hadamard, J. The Psychology of Invention in the Mathematical Field. Princeton, 1945.
Hadden, A. A., and V. K. Genger. Handbook of Standard Time Data. New
York,1954.
Haire, M. Industrial social psychology, in G. Lindzey, ed., Handbook of Social
Psychology. Cambridge, Mass., 1954, 1104-1123.
- - - Role-perceptions in labor-management relations. Industrial and Labor
Relations Review. 1955, 8, 204-216.
Haldane, R. B. H. Report of the Machinery of Government Committee. bmdon, 1918.
Halpin, A. W. Tbe leadership behavior and combat performance of airplane
commanders. Journal of Abnormal and Social Psychology. 1954, 49, 19-
22.
212
Bibliographie
Handyside, J. D. Raising job satisfaction: a utilitarian approach. Occupational

Psychology. 1953, 27, 89-97.
Harary, F., and I. C. Ross. The number of complete cycles in a communication
network. Journal 01 Social Psychology. 1954, 40, 329-332.
Harbison, F. Entrepreneurial organization as a factor in economic development.
Quarterly Journal 01 Economics. 1956, 60, 364-379.
- - - and E. W. Burgess. Modern management in western Europe. American
Journal 01 Sociology. 1954, 60, 15-23.
Hare, P. A study of interaction and consensus in different sized groups. American Sociological Review. 1952, 17,261-267.
Hariton, T. Conditions inuencing the effects of training foremen in new human
relations principles. Unpublished doctoral thesis, University of Michigan,
1951.
Harsanyi, J. C. Approaches to the bargaining problem before and after the theory
of games: a critical discussion of Zeuthen's, Hicks', and Nash's theories.
Econometrica. 1956, 24, 144-157.
Hart, P. E., and E. H. Phelps-Brown. The sizes of trade unions: a study in the
laws of aggregation. Economic JOl/mal. 19.57, 68, 1-15.
Hayek, F. A. The Road to Serfdom. London, 1946.
Hayes, S. P. Some psychological problems of economics. Psychological Bulletin.
1950, 47, 289-330.
Hays, D. G., and R. R. Bush. A study of group action. American Sociological
Review. 1954, 19, 693-701.
Haythorn, W., A. Couch, D. Haefner, P. Langharn, and L. F. Carter. The behavior of authoritarian and equalitarian personalities in groups. Human Relations. 1956, 9, 57-74.
Hearnshaw, L. S. Attitudes to work. Occupational Psychology. 1954,28, 129139.
Heimann, E. On economic planning. Social Research. 1950, 17,269-292.
Heinicke, C., and R. F. Bales. Developmental trends in the structure of sm all
groups. Sociometry. 1953, 16, 7-38.
Heise, G. A., and G. A. Miller. Problem solving by small groups using various
communication nets. Journal 01 Almormal and Social Psychology. 1951,
46,327-335.
Hemphill, J. K. Relations between size of the group and the behavior of 'superior' leaders. Journal 01 Social Psychology. 1950, 32, 11-22.
Henry, J. The fornlal social structure of a psychiatrie hospital. Psychiatry.
1954, 17, 139-151.
- - - Types of institutional structure. Psychiatry. 1957, 20, 47-60.
Henry, W. E., and H. Guetzkow; Group projection sketches for the study of
small groups. Journal 01 Social Psychology. 1951, 33, 77-102.
Heron, A. Satisfaction and satisfactoriness: complementary aspects of occupational adjustment. Occtlpational Psychology. 1954, 28, 140-153.
Hersey, R. B. Zest lor Work-Industry Rediscovers the Individual. New York,
1955.
- - - Rests-authorized and unauthorized. Journal 01 Personnei. 1925, 4,
37-45.
Herskovits, M. J. Motivation and culture-pattem in technological change. International Social Science Bulletin. 1954, 6, 388-400.
Bibliogrrzphie
213
Herson, L. J. R. China's imperial bureaucracy: its direction and control. Public Administration Review. 1957, 17, 4~3.
Hewitt, D., and J. Parfit. A note on working morale and size of group. Occupational Psychology. 1953, 27, 38-42.
Hicks, J. R. The Theory 01 Wages. London, 1932.
High, W. S., L. L. Goldberg, and A. L. Comrey. Factored dimensions of organizational behavior, 11. Educattonal and Psychological Measurement. 1955,
15,371-382.
High, W. S., R. D. Wilson, and A. Comrey. Factors inuencing organizational
effectiveness VIII. Personal Psychology. 1955, 8, 355-368.
HilI, A. V. Muscular Activity. Baltimore, 1926.
- - - Living Machinery. New York, 1927a.
- - - Muscular Movement in Man: The Factors Governing Speed and Recovery Irom Fattgue. New York, 1927b.
HilI, J. M. M. A consideration of labour turnover as the resultant of a quasistationary process. Human Relations. 1951,4,25.5-264.
- - - and E. L. Trist. Changes in accidents and other absences with length
of service. Human Relations. 1955, 8, 121-150.
Hilman, N. A. Conicting social norms in a formal organization: a study of
interpersonal expectations. Ph.D. dissertation, Cornell University,. 1955.
Hoffman, M. L. Conformity as a disguise mechanism and a form of resistance
to genuine group inuence. Journal 01 Personality. 1957, 25, 412-424.
Hollander, E. P. Studies of leadership among naval aviation cadets. Journal 01
Aviation Medicine. 1954,25, 164-170, and 200.
- - - Authoritarianism and leadership choice in a military setting. Journal
01 Abnormal and Social Psychology. 1954,49,365-370.
- - - and J. T. Bair. Attitudes toward authority-figures as correlates of motivation among naval aviation cadets. Journal 01 Applied Psychology. 1954,
38, 150-153.
HolIander, E. P., and W. B. Webb. Leadership, folIowership, and friendship:
an analysis of peer nominations. Journal 01 Abnormal and Social Psychology. 1955, 50, 163-167.
Holmes, W. G. Applied Time and Motion Study. New York, 1938.
Homans, G. C. TheHuman Group. New York, 1950.
- - - Status among cIerical workers. Human Organization. 1953, 12, 5-10.
- - - The cash posters: a study of a group of working girls. American Sociological Review. 1954, 19,724-733.
Hood, W. C., and T. C. Koopmans, eds. Studies in Econometric Method. New
York, 1953.
Hope, J., 11. Industrial integration of Negroes: the upgrading process. Human
Organization. 1952, 11,5-14.
Hoppock, R. Job Satisfaction. New York, 1935.
HOrwitz, M. The recalI of interrupted group tasks: an experimental study of individual motivation in relation to group goals. Human Relations. 1954,
7,3-38.
- - - and F. J. Lee. Effects of decision making by group members on recall
of finished and unfinished tasks. Journal 01 Abnormal and Social Psychology.
1954, 49, 201-210.
Hoselitz, B. F. Entrepreneurship and economic growth. Amerlcan Tournal 01
Economics and Sociology. 1952, 12,97-110.
214
Bibliographie
Hovland, C. 1., I. L. Janis, and H. H. KeIIey. Communication and Persuasion.

New Haven, 1953.
Hovland, C. 1., and W. Weiss. The influence of source credibility on commurucation effectiveness. Public Opinion Quarterly. 1951, 15, 635-650.
Howard, J. A. Marketing Management. Homewood, Ill., 1957.
Hoxie, R. F. Scientifjc Management and Labor. New York, 1915.
Hull, C. L. A Behavior System. New Haven, 1952.
Hunt, E. E. Scientific Management Since Taylor. New York, 1924.
Hunt, J. MeV. ed. Personality and the Behavior Disorders. Vol. I. New York,
1944.
Hunter, F. Community POIcer Structure. Chapel HilI, N. C., 19.53.
Jackson, J. M. The effect of changing the leadership of small work groups.
Jaco, E. G., and I. BeIknap. Is a new family form emerging in the urban fringe?
Jacobson, E. Foreman-steward participation practices and work attitudes in a
unionized factory. Unpublished doctoral thesis, University of Michigan,
1951.
- - - The growth of groups in a voIuntary organization. Journal of Social
Issues. 1956, 12, 18-23.
- - - , W. W. Charters, Jr., and S. Lieberman. The use of the roIe concept in
the study of complex organizations. Journal of Social Issues. 1951, 7,
19-27.
Jacobson, E., R. L. Kahn, C. F. Mann, and N. C. Morse. Research in functioning organizations. Journal of Social Issues. 1951, 7, 64-71.
Jacobson, E., and S. E. Seashore. Communication practices in compIex organizations. Journalof Social Issues. 1951, 7,28-40.
Jaffe, A. J., and R. O. Carleton. Occupational Mobility in the United States
1930-1960. New York, 1954.
Jaffe, A. J., and C. D. Stewart. Manpower Resources and Utilization. New
York,1951.
Jahoda, M. Incentives to work: a study of unempIoyed adults in a special situation. Occupational Psychology. 1942, 16, 20-30.
James, H. E. 0., and C. Tenen. Grievances and their displacement. Occupational Psychology. 1946, 20, 181-187.
Jaques, E. The Changing Culture of a Factory. London, 1951.
- - - On the dynamics of social structure. Human Relations. 1953, 6, 3-24.
- - - , A. K. Rice, and J. M. M. HilI. The social and psychological impact of a
change in method of wage payment. Human Relations. 1951,4,315-340.
Jeffreys, M. Job changing under full employment. Industrial Welfare. 1952,
34, 105-109.
Jenkin, N. Affective processes in perception. Psychological Bulletin. 1957, 54,
100-127.
Jessor, R., and J. Readio. The influence of the value of an event upon the expectancy of its occurrence. Journal of General Psychology. 1957, 56, 219228.
Jonas, H. A critique of cybemetics. Social Research. 1953,20, 172-192.
Jones, M. R. Nebraska Symposium on Motivation: 1956. Lincoln, Neb., 1956.
Kahn, R. L. The prediction of productivity. Journal of Social Issues. 1956,
12,41-49.
Bibliographie
215
Kahn, R. L., and D. Katz. Leadership practices in relation to productivity and

morale, in D. Cartwright and A. Zander, eds., Group Dynamics: Research
and Theory. Evanston, 1953.
Kahn, R. L., and N. C. Morse. The relationship of productivity to morale.
Journalof Social Issues. 1951, 7, 8-17.
Kahn, R. L., and A. S. Tannenbaum. Union practices and member participation.
Personnei Psychology. 1957, 10, 277-292.
Kahn-Freund, O. Intergroup conHicts and their settlement. Bridsh Journal of
Sociology. 1954, 5, 193-227.
Kaiser, R. L., and R. R. Blake. Aspiration and performance in a simulated group
atmosphere. Journal of Social Psychology. 1955, 42, 193-202.
Kalish, G. K, J. W. Milnor, J. F. !\ash, and E. D. Nering. Some experimental
n-person games. RAND Research Memorandum RM-948, 1952.
Kapp, K. W. Economics and the behavioral sciences. Kyklos. 1954, 7, 205225.
Katona, G. Psychological Analysis of Economic Behavior. New York, 1951.
- - - Rational behavior and economic behavior. Psychological Review.
1953, 60, 307-318.
- - - and J. Morgan. The qualitative study of factors determining business
decisions. The Quarterly Journal 01 Economics. 1952, 66, 67-90.
Katz, D. Morale and motivation in industry, in Dennis, W., ed., Current Trends
in Industrial Psychology. Pittsburgh, 1947.
- - - Employee groups: what motivates them and how they perfonn. Advanced Management. 1949, 14, 1.
- - - , N. Maccoby, G. Gurin, and L. G. Floor. Productivity, Supervision and
Morale among Railroad Workers. Survey Research Center, University of
Michigan, 1951.
Katz, D., N. Maccoby, and N. C. Morse. Productivity, Supervision and Morale
in an Office Situation. Survey Research Center, University of Michigan,
1950.
Katz, E., P. M. Blau, M. L. Brown, and F. L. Strodtbeck. Leadership stability
and social change: an experiment with sm all groups. Sociometry. 1957,20,
36--50.
Katz, J. How to resolve dis agreement in "attitude." Journal of Philosophy.
-:msl, 48, 721-726.
Katz, L. A new status index derived from sociometric analysis. Psychometrika.
1953, 18, 39-43.
Kelley, H. H. Communication in experimentally created hierarchies. Human
Relations. 1950, 4, 39-56.
- - - The wann-cold variable in first impressions of persons. Journal of Personality. 1950, 18, 431-439.
- - - Salience of membership and resistance to change of group-anchored
attitudes. Human Relations. 1955, 8, 275-289.
- - - and C. L. Woodruff. Members' reactions to apparent group approval of
a countemonn communication. Journal of Abnormal and Social Psychology.
1956, 52,67-74.
Kellogg, W. M. The time of judgment in psychometrie measures. American
Journal of Psychology. 1931, 83, 65-86.
Kelly, J., and T. W. Harrei!. Job-satisfaction among coal miners. Personnel
Psychology. 1949, 2, 161-170.
216
Bibliognzphie
Kendall, P. L. Con/lict and Mood: Factors AUecting Stability of Response.

Glencoe, Ill., 1954.
Kerlinger, F. N. Decision-making in Japan. Social Forces. 1951, 30, 36-41.
Kerr, W. A. Labor turnover and its correlates. Journal of Applied Psychology.
1947, 31, 366-377.
- - - , G. J. Koppelmeier, and J. J. Sullivan. Absenteeism, turnover, and morale
in a metals fabricating factory. Occupational Psychology. 1951, 25, 50--55.
Kidd, J. S., and D. T. Campbell. Conformity to groups as a function of group
success. Journal of Abnormal and Social Psychology. 1955, 51, 390-393.
Killian, L. M. The significance of multiple-group membership in disaster. American Journal of Sociology. 1952, 57, 309-314.
Klein, L., and J. Lansing. Decisions to purchase consumer durable goods. The
Journalof Marketing. 1955,20,109-132.
Klubeck, S., and B. M. Bass. Differential eHects of training on persons of diHerent leadership status. Human Relations. 1954,7,59-72.
Koivisto, W. A. Value, theory, and fact in industrial sociology. American Journal of Sociology. 1953, 58, 564-572.
Koopmans, T. C., ed. Statistical Inference in Dynamic Economic Models. New
York, 1950.
- - - and M. Beckman. Assignment problems and the Iocation of economic
activities. Econometrica. 1957, 25, 53-76.
Kornhauser, A., R. Dubin, and A. M. Ross. Industrial Con/lict. New York, 1954.
Kosma, A. R. The A. B. C:s of Motion Economy. Newark, N. J., 1943.
Kriedt, G. Prediction of turnover among clerical workers. Journal of Applied
Psychology. 1953,37,338-340.
Kriesberg, L. The retail furrier: concepts of security and success. American
- - - Occupational controls among steel distributors. American Journal of
Sociology. 1955, 61, 203-212.
Kriesberg, M. Cross pressures and attitudes. Public Opinion Quarterly. 1949,
13,5-16.
Krulee, G. K. Company-wide incentive systems. Journal of Business. 1955,
28,37-47.
Kuehn, A. An analysis of the dynamics of consumer behavior and its implications for marketing management. Ph.D. thesis, Carnegie Institute of Technology, 1958.
Kuhn, H. W. The Hungarian method for the assignment problem. Naval
Research Logistics Quarterly. 1955, 1,83-97.
- - - and Tucker, A. W., eds. Contributions to the Theory of Games, Volume
11. Princeton, 1953.
Landecker, W. S. Types of integration and their measurement. American Journal of Sociology. 1951, 56, 332-340.
- - - Integration and group structure: an area for research. Social Forces.
1952, 30, 194-400.
Landsberger, H. A. Interaction process analysis of the mediation of labormanagement disputes. Journal of Abnormal and Social Psychology. 1955,
51, 552-558.
- - - Interaction process analysis of professional behavior: a study of labor
mediators in twelve labor-management disputes. American Sociological Review. 1955, 20, 56~75.
Bibliographie
217
Lane, R. E. Why businessmen violate the law. TournaI 01 Crlminal Law,

Crlminology and Political Science. 1953, 44, 151-165.
- - - Businessmen and bureaucrats. Social Forces. 1953, 32, 145-152.
Lanzetta, J. T., D. Haefner, P. Langliam, and H. Axelrod. Some effects of situational threat on group behavior. Tournal 01 Abnormal and Social Psychology.
1954, 49, 445-453.
Lanzetta, J. T., and T. B. Roby. Group performance as a function of workdistribution patterns and task load. Sociometry. 1956, 19, 95-104.
Lanzetta, J. T., G. R. Wendt, P. Langham, and D. Haefner. The effects of an
'anxiety-reducing' medication on group behavior under threat. Journal 01
Abnormal and Social Psychology. 1956,52, 103-108.
Lanzillotti, R. F. Competitive price leadership-a critique of price leadership
models. Review 01 Economics and Statistics. 1957, 39, 55-64.
Lasswell, H. D. Current studies of the decision process: automation versus creativity. Western Political Quarterly. 1955, 8, 381-399.
Laulicht, J. Role conflict, the pattern variable theory and scalogram analysis.
Social Forces. 1955, 33, 250-254.
Lawrence, L. C., and P. C. Smith. Group decision and employee participation.
Tournal 01 Applied Psychology. 1955,39,334-337.
Lawshe, C. H., and B. F. Nagle. Productivity and attitude toward supervisor.
TournaI of Applied Psychology. 1953,37, 159-162.
Lazarus, R. S., J. Deese, and S. F. Osler. The effects of psychological stress upon
performance. Psychological Bulletin. 1952,49,293-317.
Leamer, L. A comparative study of the effects of individual and group wage
incentive plans upon productivity and interpersonal relations. Unpublished
Ph.D. thesis, University of Pittsburgh, 1955.
Leavitt, H. J. Effects of certain communication patterns on group performance.
Tournal 01 Abnormal and Social Psychology. 1951,46,38-50.
- - - Small groups in large organizations. Toumal 01 Business. 1955, 28,
8-17.
- - - Managerial Psychology. Chicago, 1958.
Lesperance, J. P. Economics and Techniques 01 Motion and Time Study. Dubuque, Iowa, 1953.
Levin, H. S. Office Work and Automation. New York, 1956.
Lewin, K. A Dynamic Theory of Personality. New York, 1935.
- - - Principles 01 Topological Psychology. New York, 1936.
- - - Field Theory in Social Science. New York, 1951.
Lewis, V. B. Toward a theory of budgeting. Public Administration Review.
1952, 12, 42-54.
Lichtner, W. O. Time Study and Tob Analysis. New York, 1921.
Liddell, F. D. K. Attendance in coalmining industry. Brltish TournaI 01 Sociology. 1954, 5, 78-86.
Lieberman, S. The effects of changes in roles on the attitudes of role occupants.
Likert, R. Motivation: the core of management. Amerlcan Management Association Personnel Series, No. 155. 1953.
- - - Motivation and increased productivity. Management Record. 1956,
18, 128-131.
- - - and D. Katz. Supervisory practices and organizational structure as they
affect employee productivity and morale. Amerlcan Management Associanon PersonneI Series, No. 120. 1948.
218
Bibliographie
Lindzey, G., ed. Handbook of Social Psychology. Cambridge, Mass., 1954.

Lippitt, R., N. Polansky, and S. Rosen. The dynamies of power. Human Relations. 19.52, 51, 37-64.
Lipset, S. M. Agrarian Socialism. Berkeley, Calif., 1950.
- - - and F. T. Malm. First jobs and career patterns. American Journal
of Economics and Sociology. 1955, 14, 247-261.
Livingston, R. T. The Engineering of Organization and Management. New
York, 1949.
Louden, J. K. Wage lncentit;es. New York, 1944.
LoveIl, H. G. The pressure lever in mediation. Industrial and Labor Relations Review. 1952, 6, 20-30.
LoweIl, E. L. Experimental studies of the motivation al effeet of eonflict (abstract). American PSlJchologist. 1952, 7, 253-254.
Lowry, S. M., H. B. Maynard, G. J. Stegemerten. Time and Motion Study. New
York, 1940.
Luee, R. D. Adefinition of stability for n-person games. Annals of Mathematics. 1954, 59, 357-366.
x-stability: a new equilibrium eoncept for n-person game theory. In
Mathematical Models of Human Behavior. Stamford, 1955a.
x-stability of symmetrie and of quota games. Annals of Mathematics.
19.'55b, 62, 517-527.
- - - and H. Raiffa. Games and Decisions. New York, 1957.
Luce, R. D., and A. A. Rogow. Agame theoretie analysis of eongressional power
distributions for a stable two-party system. Behavioral Science. 1956, 2,
83-95.
Luehins, A. S., and E. H. Luchins. Cooperativeness of task in relation to diseovery of souree of eontradictory eommunications. Journal of General
PSlfchology. 1957, 56, 159-178.
Lytle, C. W. Wage Incentives Methods.
Rev. ed. New York, 1942.
Maecoby, N. A quantitative eomparison of eertain psyehological eonditions related to group produetivity in two widely different industrial situations.
Unpublished doctoral thesis, University of Michigan, 1950.
McCormick, C. P. Multiple Management: A Plan for Human Relations in 1ndustry. New York, 1938.
MacFie, A. L. Choice in psyehology and as eeonomie assumption. EcoTiomic
Journal. 19.'53, 63, 352-367.
MeGlothlin, W. H. Stability of ehoices among uneertain alternatives. American
Journal of Psychology. 1956, 69, 604-615.
Maehlup, F. The problem of verification in economies. Southem Economic
Journal. 1955, 22, 1-21.
Mack, R. W. The prestige system of an air base. American Sociological Review. 1954, 19, 281-287.
- - - Eeological patterns in an industrial ship. Social Forces. 1954, 32,
351-356.
- - - , R. J. Murphy, and S. Yellin. The Protestant ethie, level of aspiration,
and social mobility: an empirical test. American Sociological Review.
1956, 21, 295-300.
MeKenzie, D. Wage ineentives. Advanced Management. 1944, 9, 129-135.
MaeKenzie, W. J. M. Scienee in the study of administration. The Manchester
School of Economic and Social Studies. 1952, 20, 1-22.
Bibliographie
219
MacMahon, A. W., J. D. Millett, and G. Ogden. The Adminimation 01 Federal

Work Relief. Chicago, 1941.
Macy, J., Jr., L. S. Christie, and R. D. Luce. Coding noise in a task-oriented
group. Journal 01 Abnormal and Social Psychology. 1953, 48, 401-409.
Madge, C. Payment and incentives. Occupational Psychology. 1948, 22,
39-45.
Mahoney, G. M. Unidimensional scales for the measurement of morale in an
industrial situation. Human Relations. 1956, 9, 3-26.
Maier, N. R. F. Frustration. New York, 1949.
- - - An experimental test of the effect of training on discussion leaders hIp.
- - - Psychology in Industry. 2nd ed. Boston, 1955.
- - - and A. R. Solern. The contribution of a discussion leader to the quality
of group thinking: the effective use of minority opinions. Human Relations.
1952, 5, 277-288.
MandelI, M. M. The effect of organizational environment on personnel selection.
Personnei. 1953,30, 13-16.
Manis, J. G., and B. N. Meltzer. Attitudes of textile workers to class structure.
American Journal of Sociology. 1954, 60, 3<h35.
Mann, F. Changing superior-subordinate relationships. Journal 01 Social Issues.
1951, 7, 56-63.
- - - and H. Baumgarte!. Absences and Employee Attitudes in an Electric
POlCer Company. Survey Research Center, University of Michigan. 1952.
- - - The Supervisors Concern u;ith Costs in an Electric Power Company.
Survey Research Center, University of Michigan, 1953.
Mann, F., and J. Dent. Appraisals of Supervisors and Attitudes of Their Employees in an Electric Pou;er Company. Survey Research Center, University
of Michigan, 1954.
Mann, F., and L. R. Hoffman. Individual and organizational correlates of automation. Journal of Social Issues. 1956,12,7-17.
March, J. G. Group norms and the active minority. American Sociological Review. 1954, 19, 733-741.
- - - An introduction to the theory and measurement of inHuence. American
Political Scierice Review. 1955a, 49, 431-451.
- - - Group autonomy and internal group contro!. Social Forces. 1955b,
33, 322-326.
- - - InHuence measurement in experimental and semi-experimental groups.
Sociometry. 1956, 19, 260-271.
- - - Measurement concepts in the theory of inHuence. Journal 01 Politics.
1957, 19, 202-226.
Marriot, R. Size of working group and output. Occupational Psychology.
1949, 23, 47-57.
- - - Socio-psychological factors in productivity. Occupational Psychology.
1951, 25, 15-24.
Marron, A. J., and J. R. P. French. Changing a stereotype in industry. Journal
of Social Issues. 194.5, 1, No. 3, 33-38.
Marschak, J. The role of liquidity under complete and incomplete information.
Econometrica. 1949, 17, 180-182.
- - - Rational behavior, uncertain prospects, and measurable utility. Econometrica. 1950, 18, 111-141.
220
Bibliographie
Marschak, J. Elements for a theory of teams. lHanagement Science. 1955, 1,

127-137.
- - - and R. Radner. The firm as a team (abstract). Econometrica. 1954,
22,523.
Marstrander, N. P. "TrivseI blant kvinnelige industriarbeidere" (Morale among
female workers in industry). Bedriftsokonomen. 1955, 17, 121-127.
Martin, N. H. Differential decisions in the management of an industrial plant.
Journal of Business. 1956, 29, 249-260.
- - - and A. L. Strauss. Patterns of mobility within industrial organizations.
Journal of Business. 1956, 29, 101-110.
Marvick, D. Career Perspectives in a Bureaucratic Setting. Ann Arbor, 1954.
Masuoka, J. The structure of the Japanese family in Hawaii. A7Ilerican Journal
of Sociology. 1940, 46, 168-178.
Mayberry, J. P., J. F. Nash, and M. Shubik. A comparisoll of treatments of a
duopoly situation. Econometrica. 1953, 21, 141-154.
Maynard, H. B., and G. J. Stegemerten. Operation Analysis. New York, 1939.
- - - and J. L. Schwab. Methods-Time Measurement. New York, 1948.
Mayo, E. Reverie and industrial fatigue. Journal of Personnel Re.~earch. 1924,
5, 273--281.
- - - and G. F. Lombard. Teamwork and Labor Turnover in the Aircraft lndustry of Southern California. Boston, 1944.
Mead, M., ed. Cultural Patterns and Technical Change. Paris, 1953.
Medalia, N. Z. Authoritarianism, leader acceptance and group cohesion. Journal
of Abnormal and Social Psychology. 1955, 51, 207-213.
- - - and D. C. Miller. Human relations leadership and the a"ociatlon of
morale and efficiency in work groups. Social Forces. 1955, 33, 348-352.
Meier, R. L. Automatism in the American economy. Journal of Business.
1956, 29, 14-27.
Melbin, M. The action-interaction chart as a research too1. Human Organization. 1953, 12, 34-35.
Mellinger, G. Status and deviancy in an automobile factory. M.A. thesis, University of Michigan, 1951.
- - - Interpersonal trust as a factor in communication. Journal of Abnormal
Meltzer, L. Scientific productivity in organizational settings. Journal of Social
lssues. 1956, 12, 32-40.
Merrick, D. V. Time Studies os a Basis for Rate Setting. New York, 1920.
Mcrton, R. K. The unanticipated consequences of purposive social action.
- - - Bureaucratic structure and personality. Social Forces. 1940, 18, 560568.
- - - Role of the intellectual in public bureaucracy. Social Forces. 1945,
23, 405-415.
The machine, the worker and the engineer. Science. 1947, 105, 79-84.
,
Social Theory and Social Structure. 2nd ed. Glencoe, Ill., 1957.
- - - , A. P. Gray, B. Hockey, and H. H. Selvin. Reader in Bureaucracy. Glencoe, Ill., 1952.
Messinger, S. L. Organizational transformation: a case study of a declining
social movement. American Sociological Review. 1955, 20, 3--10.
Bibliogtrlphie
221
Meyer, H. D., and G. L. Pressel. Personality test scores in the management

hierarchy. Journal of Applied Psychology. 1954,4,73-80.
Miemyx, W. H. Inte1'-IntIustry Labor Mobility. Boston, 1955.
Miller, C. R. The Process of Persuasion. New York, 1946.
Miller, D. C. The social factors of the work situation. American Sociological
Review. 1946, 11, 300-314.
Miller, N. E. Comments on theoretical models, illustrated by the development
of conHict behavior. Journal of Personality. 1951,52,82-100.
- - - and J. Dollard. Social Learning anti Imitation. New Haven, 1941.
Mills, T. M. Power relations in three-person groups. American Sociological Review. 1953, 18, 351--357.
- - - The coalition pattern in three-person groups. American Sociological
Review. 1954, 19, 657~67.
Minnis, M. S. Cleavage in women's organizations: a reHection of the social
structures of a city. American Sociological Review. 1953, 18, 47-53.
Mintz, A. Non-adaptive group behavior. Journal of Abnormal anti Social Psychology. 1951, 46, 150-158.
Mishler, E. G. Personality characteristics and the resolution of role conHicts.
Public Opinion Quarterly. 1953, 17, 115-135.
- - - and A. Tropp. Status and interaction in a psychiatric hospital. Human
Relations. 1956, 9, 187-205.
Monk, M., and T. M. Newcomb. Perceived consensus within and among occupational classes. American Sociological Review. 1956, 21, 71-79.
Monypenny, P. A code of ethics as a means of controlling administrative conduct. Public Administration Review. 1953, 13, 184-187.
Mooney, J. D. The Principles of Organization. New York, 1947.
- - and A. C. Reiley. The Principles of Organization. New York, 1939.
Moore, D. G., and R. Renck. The professional employee in industry. Journal
of Business. 1955, 28, 5~6.
Moore, O. K., and S. B. Anderson. Search behavior in individual and group
problem solving. American Sociological Review. 1954, 19,702-714.
Morgensen, A. H. Common Sense Applied to Motion and Time Study. New
York,1932.
Morrow, R. L. Time Study and Motion Economy. New York, 1946.
Morse, N. C. Satisfactions in the Whlte-Collar Job. Survey Research Center,
University of Michigan, 1953.
- - - and E. Reimer. Experimental change of a major organizational variable.
Journal of Abnormal and Social Psychology. 1955,52, 120-129.
- - - and A. S. Tannenbaum. Regulation and control in hierarchical organizations. Journalof Social Isaues. 1951,7, No. 3,41-48.
Morse, N. C., and R. S. Weiss. The function and meaning of w(lrk and the job.
Morsh, J. E., et al. Job satisfactions of Air Force technical school instnlctors1950 and 1953. USAF, Human Resources Research Center, Technical Report, 1953, 53-58.
MundeI, M. E. Motion and Time Study Prlnciples and Practice. New York,
1950.
Muscio, B. Lectures on Industrlal Psychology. London, 1920.
Myers, C. A., and W. R. MacLaurin. The Movement of Factory Workers. New
York,1943.
222
Bibliographie
Myers, C. A., and G. P. Shultz. The Dynamies 01 a Labor Market. New York,
1951.
~yers, H. Human Engineering. New York, 1932.
- - - Simplifjed Time Study. New York, 1944.
Nadler, G. Motion and Time Study. New York, 1955.
Nadworny, M. J. Scientifie Management and the Unions, 1900-1932. Cambridge, Mass., 1955.
Nagle, B. F. Productivity, employee attitude and supervisor sensitivity. Personne1 Psychology. 1954, 7, 219-232.
Nash, J. F., Jr. The bargaining problem. Econometrica. 1950, 18, 115-162.
- - - Two-person co-operative games. Econometrica. 1953, 21, 128-140.
Nelson, P. B., Jr. The morale of the individual soldier. Military Review, Ft.
Leavenworth. 1953,33, (3),43-47.
Nett!, J. P. A note on entrepreneurial behavior. Review of Economic Studies.
1957, 24, 87-94.
NeweII, A. The chess machine: an example of dealing with a complex task by
adaptation. Proceedings of the Western Joint Computer Conference. Institute of Radio Engineers, 1955.
---, J. C. Shaw, and H. A. Simon. Elements of a theory of human problem
solving. Psychological Review. 1958, 65, 151-166.
NeweII, A., and H. A. Simon. Tbe logic theory machine: a complex information
processing system. Transaetions on Information Theory. Institute of Radio
Engineers, September, 1956.
Newman, W. H. Administrative Action. New York, 1951.
Niebel, B. W. Motion and Time Study. Homewood, Ill., 1955.
Norris, T. L. Decision-making activity sequences in a hacienda community.
Human Ort:;anization. 1953, 12,26-30.
Nosow, S. Labor distribution and the normative system. Social Forces. 1956,
35,25-33.
Ort, R. S. A study of role-conflicts as related to happiness in marriage. Journal
01 Ahnormal and Social Psychology. 19.50, 45, 691-699.
- - - A study of role-confliets as related to dass level. Journal of Abnormal
and Social PSllchology. 19.52, 47, 425-432.
Palmer, G. L. Labor Mobilitr! in Six Cities. New York, 1954.
- - - and A. Ratner. Ind~strial and Occupational Trends in National Employment. University of Pennsylvania, 1949.
Passer, H. C. Development of large scale organization. Journal 01 Eeonomie
History. 1952, 11, 278-395.
Patton, A. Annual report on executive compensation. Harvard Business Review.
1957, 35, 125-136.
Payne, R. An approach to the study of relative prestige of formal organizations.
Social Forees. 1954, 32, 244-247.
Payne, R. B., and G. T. Hauty. Elfect of psychologieal feedback upon work decrement. Journal of Experimental Psyehology. 1955, 50, 34~351.
Pearson, N. Fayolism as the necessary complement of Taylorism. Ameriean
Politieal Scienee Review. 194.5, 39, 68-80.
PeIIegrin, R. J. The achievement of hie;h statuses and leadership in the smalI
group. Soeial Forees. 1953, 32, 10-16.
Pelz, D. C. Leadership within a hierarchical organization. Journal of Social
Issues. 1951, 7, No. 3, 49-5.5.
Bibliographie
223
Pelz, D. C. The inHuence of the supervisor within his department as a conditioner of the way supervisory practices affect employee attitudes. Unpublished doctoral thesis, University of Michigan, 1951.
- - - InHuence: a key to effective leadership in the first-line supervisor. Personnei. 1952,3,209-217.
- - - Some social factors related to performance in a research organization.
Administrative Science Quarterly. 1956, 1, 310-325.
Pen, J. A general theory of bargaining. American Economic Review. 1952,
42,24--42.
Pepinsky, H. B. Research on productive behavior. Personnel Guidance Journal.
1954, 33, 140-144.
Pepitone, A. Motivational effects in sodal perception. Human Relations. 1950,
3,57-76.
- - - Responsibility to the group and its effects on the performance of members. Ph.D. thesis, University of Michigan, 1952.
Peterson, E., and E. G. Plowman. Business Organization and Management. Chicago, 1941.
Pfiffner, J. M. Research in organization effectiveness. Public Personnel Review.
1953, 14, 49-54.
- - - and R. C. Wilson. "Management-mindedness" in the supervisory ranks.
Personnel. 1953, 30, 122-125.
PheIps, O. W. A structural model of the U. S. labor market. Industrial and
Labor Relations Review. 1957, 10,403-423.
Phillips, B. H. Effect of cohesion and intelligence on the problem solving effidency of small face to face groups in cooperative situations. Journal 01
Educational Research. 1956, 50, 127-132.
Plato, Meno.
Plody, L. A. Factors reiated to the formal sodal partidpation of twenty-six selected rural persons with case studies. Unpublished Ph.D. dissertation, Cornell University, 1954.
Presgrave, R. The Dynamics 01 Time Study. 2nd ed. New York, 1945.
PurcelI, T. V. The Worker Speaks His Mind on Company and Union. Cambridge, Mass., 1953.
Quandt, R. E. A probabilistic theory of consumer behavior. Quarterly Journal
01 Economics. 1956, 70, 507-536.
Raven, B. Group pressures toward selection and distortion of content in cognition and communication. Ph.D. thesis, University of Michigan, 1952.
Reynolds, L. G. The Structure of Labor Markets. New York, 1951.
- - - and J. Shister. Job Horizons. New York, 1949.
Ricciuti, H. N. Ratings of leadership potential at the United States Naval Academy and subsequent officer performance. Journal 01 Applied Psychology.
1955, 39, 194-199.
Rice, A. K. An examination of the boundaries of part institutions: an illustrative
study of departmental turnover in industry. Human Relations. 1951, 4,
393-400.
- - - Productivity and sodal organization in an Indian weaving mill, 11.
---, J. M. M. Hili, and E. L. Trist. The representation of labour tumover
as a social process. Human Relations. 1950,3,349-372.
224
Bibliographie
Rice, A. K., and E. L. Trist. Institutional and sub-institutional determinants of

change in labour turnover. Human Relations. 1952, 5, 347-37l.
Richardson, S. A. Technological change: some effects on three Canadian fishing
villages. Human Organization. 1952,11, No. 3,17-27.
Richmond, A. H. ConHict and authority in industry. Occupational Psychology.
1954, 28,24-33.
Ridley, C. E., and H. A. Simon. Measuring Municipal Activities. Chicago, 1938.
Riegel, J. W. Wage Determination. Rev. ed. Ann Arbor, 1941.
- - - Employee Interest in Company Success. Ann Arbor, 1956.
Riley, M. W., and S. H. Flowerman. Group relations as a variable in communications research. American Sociological Review. 1957, 16, 174-180.
Riley, M. W., and J. W. Riley, Jr. A sociological approach to communications
research. Public Opinion Quarterly. 1951, 15, 445-460.
Roberts, D. R. A general theory of executive compensation based on statistically
tested propositions. Quarterly Journal of Economics. 1956, 70, 270-295.
Robinson, H. A. Job satisfaction researches of 1952. Personnel Guidance Journal. 1953, 32, 22-25.
- - - Job satisfaction researches of 1953. Personnel Guidance Journal. 1954,
33,26-29.
- - - Job satisfaction researches of 1954. Personnel Guidance Journal. 1955,
33, 520-533.
Roby, T. B., and J. T. Lanzetta.Work group structure, communication, and
group performance. Sociometry. 1956, 19, 105-113.
Rock, M. L., and E. N. Hay. Investigation of the use of tests as a predictor of
leadership and group effectiveness in an job evaluation situation. Journal
of Social Psychology. 1953, 38, 109-119.
Roe, A. The Psychology of Occupations. New York, 1956.
Rogers, M. The human group: a critical review with suggestions for some alternative hypotheses. Sociometry. 1951, 14, 20-3l.
Rose, A. M. The social psychology of desertion from combat. American Sociological Review. 1951, 16, 614-629.
- - The potential contribution of sociological theory and research to economics. American Journal of Economics and Sociology. 1952a, 12, 23-33.
- - - Union Solidarity. Minneapolis, 1952b.
- - - and C. B. Rose. Intergroup conHict and its mediation. International
Social Science Bulletin. 1954, 6,25-43.
Rosen, H., and R. A. H. Rosen. The Union Member Speaks. New York, 1955.
- - - Personality variables and role in a union business agent group. Journal
of Applied Psychology. 1957, 41, 131-136.
Rosenberg, S., D. E. Erlick, and. L. Berkowitz. Some effects of varying combinations of group members on group performance measures and leadership
behaviors. Journal of Abnormal and Social Psychology. 1955, 51, 195-206.
Rothe, H. F. Output rates among_butter operators. Journal of Applied Psychology. 1946, 30, 199-222; 320-337.
- - - Output rates among machine operators. Journal of Applied Psychology.
1947, 31, 484-489.
- - - Output rates among chocolate sippers. Journal of Applied Psychology.
1951, 35, 94-97.
Roy, D. F. Quota restriction and goldbricking in a machine shop. American
Bibliographie
225
Roy, D. F. Do wage incentives reduce costsP lndustrlol LabOf' Relationa Review. 1952, 5, 19~208.
- - - Work satisfaction and social reward in quota achievement: an analysis
of piecework incentives. American Sociological Review. 1953, 18, 507514.
- - - Efficiency and 'the Fix': informal intergroup relations in a piecework
machine shop. American Journal of Sociology. 1954, 60, 25~266.
Ruesch, J. SynopsIs of the theory of human communication. Psychiatry. 1953,
16, 21~243.
Ryan, T. A. Work and Effort. New York, 1947.
Sampter, H. C. Motion Study. New York, 1941.
Sarbin, T., and D. S. Jones. The assessment of role-expectations in the selection
of supervisory personnel. Educational and Psychological Measurement.
1955, 15, 236-239.
Sayles, L. R., and G. Strauss. The Local Union. New York, 1953.
Schachter, S. Deviation, rejection and communication. Journal of Abnarmal
- - - , N. Ellertson, D. McBride, and D. Gregory. An experimental study of
cohesiveness and productivity. Human Relations. 1951, 4, 229-238.
Schaul, M. W. A study of the relationship between employee attitudes and
productivity in a group of factory workers. Unpublished Ph.D. dissertation.
Columbia University, 1953.
Schelling, T. C. An essay on bargaining. The American Economic Review.
1956, 46, 281-306.
- - - Bargaining, communication, and limited war. Conflict Resolution.
1957, I, 19-36.
Schneider, L., and L. Sverre. Deficiency and conict in industrial sOciology.
American Journal of Economics and Sociology. 1952, 12,49-61.
Schreiber, R. J. Estimates of expected value as a function of distribution parameters. Journal of Experimental Psychology. 1957, 53, 21&-220.
Schutt, W. H. Time Study Engineering. New York, 1943.
Schutz, W. C. What makes groups productive? Human Relations. 1955, 8,
429-465.
Scott, J. C., Jr. Membership and participation in voluntary associations. American Sociological Review. 1957,22, 31N26.
Scott, M. G. Analysis of Human Motions. New York, 1942.
Scott, W. D. Financial incentives-why and how. Personnei Practices Bulletin
(Melboume). 1955, II (2), &-18.
Scudder, R., and C. A. Anderson. Migration and vertical occupational mobility.
Seashore, S. E. Group Cohesiveness in the Industrial Work Group. Survey Research Center, University of Michigan, 1954.
Seeman, M. Role conict and ambivalence in leadership. American Sociological
Review. 1953, 18, 373-380.
Selznick, P. An approach to a theory of organization. American Sociological
Review. 1943, 8, 47-54.
- - - Foundations of the theory of organization. American Sociological Review. 1948, 13, 2N5.
1VA and the Grass Roots. Berkeley, 1949.
- - - Leadership in Administration. Evanston, Ill., 1957.
226
Bibliographie
Shartle, C. L. Leadership aspects of administrative behavior. Advanced Management. 1950, 15, 12-15.
Shaw, A. G. The Purpose and Practice 01 Motion Study. Manchester, N. H.,
1952.
Shaw, M. E. Some eHects of unequal distribution of information upon group
performance in various communication nets. Journal 01 Abnormal and
Social Psychology. 1954,49,547-553.
- - - Some eHects of problem complexity upon problem solution emciency in
different communication nets. Journal of Experimental Psychology. 1954,
48, 211-217.
- - - Group structure and the behavior of individuals iu small groups. Journal of Psychology. 1954, 38, 139-149.
- - - A comparison of two types of leadership in various communication nets.
- - - and J. C. Gilchrist. Inter-group communication and leader choice.
Journal of Social Psychology. 19.56, 43, 133-138.
Shepard, H. A. Patterns of organization for applied research and developmentsuperiors and subordinates in research. Journal of Business. 1956, 29,
261-267.
Shepherd, C., and I. R. Weschler. The relation between three interpersonal
variables and communication eHectiveness. Sociometry. 1955, 18, 103110.
Sheppard, H. L. Approaches to conHict in American industrial sociology. British
Journalof Sociology. 1954, 5, 324-341.
Sherif, M., and C. W. Sherif. An Outline of Social Psychology. New York, 1956.
Shimmin, S. Incentives. Occupational Psychology. 1955, 29, 240-244.
Shockley, W. Individual variations of productivity in research laboratories.
Science (abstract). 1955,122,879.
Shubik, M. The role of game theory in economics. Kyklos. 1953, 6,21-34.
- - - Agame theorist looks at the antitrust laws and the automobile industry.
Stanford Law Review. 1956, 8, 594-630.
Shumard, F. W. A Primer of Time Study. New York, 1940.
Siegel, S. Level of aspiration and decision making. Psychological Review.
1957, 64, 253-262.
Simmel, G. The sociology of conHict-I. American Journal of Sociology. 1904,
9, 490-525.
- - - The sociology of conHict-II. American Journal of Sociology. 1904,
9,672-689.
- - - The sociology of conHict-III. American Journal 01 Sociology. 1904,
9, 798-811.
Simon, H. A. Fiscal Aspects of Metropolitan Consolidation. Berkeley, Calif.,
1943.
Administrative Behavior. New York, 1947.
Modem organization theories. Advanced Management. 1950, 15, 2-4.
A formal theory of the employment relationship. Econornetrica. 1951,
19, 293-305.
- - - A comparison of organization theories. . The Review of Economic
Studies. 1952-53, 20, 40-48.
- - - A formal theory of interaction in social groups. American Socivlogical
Review. 1952a, 17, 202-211.
Bibliographie
227
Simon, H. A. Comments on the theory of organizations. American Polit1cal

Science Review. 1952b, 46, 1130-1139.
- - - Notes on the observation and measurement of political power. Journal
of Politics. 1953, 15, 500-516.
- - - Birth of an organization: the economic cooperation administration.
Public Administration Review. 1953b, 13, 227-236.
- - - A behavioral model of rational choice. Quarterly Journal 01 Economics.
1955, 69, 99-118.
- - - Rational choice and the structure of the environment. Psychological
Review. 1956, 63, 129-138.
- - - The compensation of executives. Sociometry. 1957,20,32-35.
- - - and H. Guetzkow. Mechanisms involved in group pressures on deviate
members. British Journal of Statistical Psychology. 1955a, 8, 93-100.
- - - A model of short- and long-run mechanisms involved in pressures toward
uniformity in groups. Psychological Review. 1955b, 62, 56-68.
- - - , G. Kozmetsky, and G. Tyndall. Centralization vs. Decentralization in
Organizing the Controllers Department. New York, The Controllership
Foundation, 1954.
Simon, H. A., D. W. Smithburg, and V. A. Thompson. Public Administration.
New York, 1950.
Smith, A. J., H. E. Madden, and R. Sobol. Productivity and recall in cooperative and competitive discussion groups. Journal of Psychology. 1957, 43,
251-260.
Smith, F. J., and W. A. Kerr. Tumover factors as assessed by the exit interview.
Journal of Applied Psychology. 1953, 37, 38~2.
Smith, P. C. The curve of output as a criterion of boredom. Journal of Applied
Psychology. 1953, 37, 69-74.
Solomon, D. N. Sociological research in a military organization. Canadian
Journal of Economics and Political Science. 1954, 20, 531-541.
Spector, A. J. Expectations, fulfillment and morale. Journal of Abnormal and
Spriegel, W. R., and C. E. Myers, eds. The Writings 01 the Gilbreths. Homewood, m., 1953.
Stagner, R. Attitude toward authority: an exploratory study. Journal 01 Social
Psychology. 1954, 40, 197-210.
- - - , D. R. Flebbe, and E. V. Wood. Working on the railroad: a study of
job satisfaction. Personnel Psychology. 1952, 2, 293-306.
Stansfield, R. G. Levels of expectation in productivity. Occupational Psychology.
1951, 25, 25-34.
Steiner, I. D., and J. S. Dodge. Interpersonal perception and role structure as
detenninants of group and individual emciency. Human Relations. 1956,
9,467-480.
Stephan, F. F. The relative rate of communication between members of small
groups. American Sociological Review. 1952, 17, 482-486.
- - - and E. G. Mishler. The distribution of participation in small groups: an
exponential approximation. American Sociological Review. 1952, 17, 398608.
Stewart, D. D. The place of volunteer participation in a bureaucratic organization. Social Forces. 1951,29,311-317.
228
Bibliographie
Stockford, L. 0., and K. R. Kunze. Psychology and the pay check. Personnel.
1950, 27, 2-15.
Stogdill, R. M., C. L. Shartle, R. J. Wherry, and W. E. Jaynes. A factorial study
of administrative behavior. Personnel Psychology. 1955, 8, 165-180.
Stone, R. C. Mobility factors as they affect workers' attitudes and conduct toward incentive systems. American Sociological Review. 1952a, 17, 58-64.
- - - ConHicting approaches to the study of worker-manager relations.
Social Forces. 1952b, 31, 117-124.
- - - Factory organization and vertical mobility. American Sociological
Review. 1953, 18, 28-35.
Story, M. L. Defining the administrative function. Journal 0/ Educational Research. 1953, 46, 371-374.
Stouffer, S. A. An analysis of conHicting social norms. American Sociological
Review. 1949, 14, 707-717.
- - - and J. Toby. Role conHict and personality. American Journal 01 Sociology. 1951, 56, 395-406.
Stouffer, S. A., et al. The American Soldier: Adjustment during Army Li/e.
Princeton, 1949.
Strauss, G. Factors in the unionization of a utilities company: a case study.
Human Organization. 1953, 12, 17-2.5.
- - - and L. R. Sayles. Patterns of participation in local unions. Industrial and Labor Relations Review. 1952, 6, 31-43.
- - - Occupation and the selection of local union officers. American Journal
01 Sociology. 1953, 58, 585-591.
Strodtbeck, F. L., and A. P. Hare. Bibliography of small group research (19001953). Sociometry. 1954, 17, 101-193.
Sturmthal, A., ed. Contemporary Collective Bargaining in Seven Countries.
Ithaca, 1957.
Taft, R. The social grading of occupations in Australia. British Journal 01
Sociology. 1953, 4, 181-187.
Talland, G. A. The assessment of group opinion by leaders and their inHuence
on its formation. Journal 01 Abnormal and Social Psychology. 1954, 49,
431-434.
- - - Task and interaction process: some characteristics of therapeutic group
discussion. Journal 01 Abnormal and Social Psychology. 1955, 50, 105-109.
Tannenbaum, A. S. The relationship between personality and group structure.
Ph.D. thesis, Syracuse University, 1954.
- - - Mechanisms of control in local trade unions. British Journal 01
Sociology. 1956, 7, 306-313.
- - - - The concept of organizational contro!. Journal 0/ Social Issues. 1956,
12,50-60.
- - - Control structure and union functions. American Journal 0/ Sociology.
1956, 61, 536-545.
- - - and R. L. Kahn. Organizational contral structure: a general descriptive
technique as applied to four local unions. Human Relations. 1957, 10,
127-140.
Tannenbaum, R. The manager concept: a rational synthesis. Journal 0/ Business. 1949, 22, 225-241.
- - - Managerial decision-making. Journal 01 Business. 1950, 23, 22-29.
Tawney, R. H. Religion and the Rise 01 Capitalism. New York, 1937.
Bibliographie
229
Taylor, F. W. On the art of cutting metals. Transactions of the A.S.M.E.

1907,28,31-350.
The Prlnciples 01 Scientific Management. New York, 1911.
- - - Shop Management. New York, 1919.
- - - Scientific Management. New York, 1947.
Tead, O. Human Nature and Management. New York, 1929.
Thibaut, J. An experimental study of the cohesiveness of underprivileged groups.
Human Relations. 1950, 3, 251-278.
- - - and J. Coules. The role of communication in the reduction of interpersonal hostility. Journal 01 Abnormal and Social Psychology. 1952, 47, 770777.
Thirlby, G. F. The economist's description of business behaviour. Economica.
1952, 19, 148-167.
Thompson, C. B. The Theory and Practice 01 Scientific Management. New
York, 1917.
Thomdike, E. L. The law of eHect. American Journal 01 Psychology. 1927,
39, 212-222.
- - - The eHect of discussion upon the correctness of group decisions when
the factor of majority inHuence is allowed for. Journal 01 Social Psychology.
1938,9, 343-362.
Thomer, I. Ascetic Protestantism and the development of science and technology. Amerlcan Journal 01 Sociology. 1952, 58,25-33.
Thrall, R. M., C. H. Coombs, and R. L. Davis. Decision Processes. New York,
1954.
Tiffin, J., B. J. Parker, and R. W. Habereat. The analysis of personnel data in
relation to tumover on a factory job. Journal 01 Applied Psychology. 1947,
36, 615--616.
Titus, H. E., and E. P. HoIIander. The Califomia F scale in psychological research: 1950-1955. Psychological Bulletin. 1957, 54, 47-64.
Toby, J. Some variables in role conHict analysis. Social Forces. 1952, 30,
323-327.
Tolman, E. C. Purposive Behavior in Animals and Man. Berkeley, 1932.
- - - and E. Brunswick. The organism and the causal texture of the environment. Psychological Review. 1935, 42,43-77.
Torrance, E. P. Methods of conducting critiques of group problem solving performance. Journal 01 Applied Psychology. 1953, 37, 394-398.
- - - The behavior of smaII groups under the stress conditions of "survivaI."
- - - Perception of group functioning as a predictor of group performance.
Journalof Social Psychology. 1955,42,271-282.
- - - Group decision-making and disagreement. Social Forces. 1957, 35,
314-318.
Trapp, E. P. Leadership and popularity as a function of behavioral predictions.
Journal 01 Abnormal and Social Psychology. 1955, 51, 452-457.
Trist, E. L., and K. W. Bamforth. Some social and psychological consequences
of the longwall method of coal-getting. Human Relations. 1951, 4, 3-38.
Trow, D. B. Autonomy and job satisfaction in task-oriented groups. Journal 01
Abnormal and Social Psychology. 1957,54,204-207.
TroxeII, J. P. Elements in job satisfactions. PersonneI. 1954, 31, 199-205.
Truman, D. B. The Govemmental Process. New York, 1951.
230
Bibliof(raphie
Turner, A. N. Interaction and sentiment in the foreman-worker relationship.

Human Organization. 1955, 14, 10-16.
- - - Foreman, job, and company. Human Relations. 1957, 10, 99-112.
Turner, K. H. The Navy disbursing officer as a bureaucrat. American Sociological Review. 1947, 12, 342-348.
Turner, R. H. Role-taking, role standpoint, and reference-group behavior.
American Journal 0/ Sociology. 1956, 61, 316-328.
Urwick, L. The Elements of Administration. New York, 1943.
- - - Profitably using the general staff position in business. American Management Association General Management Series, No. 165. 1953
Van Zelst, R. H. Sociometrically selected work teams increases production.
Personnel Psychology. 1952, 5, 175-185.
- - - Worker popularity and job satisfaction. Personnel Psychology. 1951,
4,405-412.
Venable, T. C. The relationship of selected factors to the social structures of a
stable group. Sociometry. 19.34, 17,355-357.
Vernon, H. M. Industrial Fatigue and Efficiency. London, 1921.
Villiers, R. The Dynamics of Industrial Management. New York, 1954.
Viteles, M. S. Industrial Psychology. New York, 1932.
The Science of Work. New York, 1934.
Motivation and Morale in Industry. New York, 1953.
Motivation and morale-whose responsibility? Personnel Practices
Bulletin (MeIbourne). 1955,11 (1),27-42.
Vollmer, H. M., and J. A. Kinney. Age, education and job satisfaction. Personnel. 1955, 32, 38-43.
Von Mises, L. Bureaucracy. New Haven, 1944.
Von Neumann, J. Zur Theorie der Gesellschaftsspiele. Mathematische Annalen.
1928, 100, 295-320.
- - - ber ein konomisches Gleichungssystem und eine Verallgemeinerung
des Brouwerschen Fixpunktsatzes. Ergebnisse eines Mathematik Kolloquiums. 1937, 8,73-83.
- - - and O. Morgenstern. Theory of Games and Economic Behavior.
Princeton, 1944.
Wallin, P. Cultural contradictions and sex roles: a repeat study. American
Walter, J. E. Dividend policy and the process of choice. Unpublished ms.,
1957.
Warren, R. L. Social disorganization and the inter-relationship of cultural roles.
Warriner, C. K. Leadership in the small group. American Journal 0/ Sociology
(abstract). 1955,60,361-369.
Watson, W. F. Machines and Man. London, 1935.
Weber, M. The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. Parsons, trans.
New York, 1930.
- - - From Max Weber: Essays in Sociology. Gerth and Mills, trans. Oxford, 1946.
- - - The Theory of Social and Economic Organization. Henderson and
Parsons, trans. Oxford, 1947.
Wechsler, D. The Range of Human Capacities. Baltimore, 1952.
Bibliographie
231
Weiss. E. C. Relation of personnel statistics to organizational structure. Personnei P8Ijchology. 1957. 10. 27-42.
Weiss. R. S. A structure-function approach to organization. Journal of Social
lsaues. 1956, 12.61-67.
- - - and E. Jacobson. A method for the analysis of the structure of complex
organizations. American Sociological Review. 1955, 20, 661-668.
Weitz, J. A negiected concept in the study of job satisfaction. Personnel
P8Ijchology. 1952, 5. 201-205.
Weschler, I. R, M. Kahane, and R Tannenbaum. Job satisfaction productivity
and moraIe: a case study. Occupational Psychology. 1952, 26, 1-14.
Whitehead, T. N. Social motives in economic activities. Occupational Psychology. 1938, 12, 271-290.
Whitin, T. M. On the span of central direction. Naval Research Logistics
Quarlerly. 1954, 1, 25-35.
Whorf, B. L. Language, Thought, and ReaUty. New York, 1956.
Whyte, W. F. Human Problems of the Restaurant Industry. New York, 1947.
- - - Incentives for productivity: the Bundy Lubing Company case. Applied
Anthropology. 1948, 71, 1-16.
- - - Economic incentives and human relations. Harvard Business Review.
1952, 30, 73--80.
- - - Interviewing for organizational research. Human Organization. 1953,
12,15-22.
- - - et al. Money and Motivation. New York, 1955.
Wickert, F. R Turnover and employees' feelings of ego-involvement in the
day-to-day operations of a company. Personnel Psychology. 1951, 4, 185197.
Wickham, O. P. Labour tumover as adynamie process. Bulletin of Industrial
P8Ijchology and Personnel Practices. 1952, 8, 3-12.
Wiles, P. J. D. Notes on the emdency of labour. Oxford Economic Papers,
n. s. 1951, 3, 158-180.
Willerman, B. Group identification in industry. Unpublished doctoral thesis,
Massachusetts Institute of Technology. 1949.
- - - and L. Swanson. Group prestige in voluntary organizations: a study of
college sororities. Human Relations. 1953, 6, 57-77.
Williams, J. The incentive in bonus payment schemes. Bulletin British P8Ijchological Society (abstract). 1955, 27, 9.
Wilson, J. R Maximization and business behavior. The Economic Record.
1952, 28, 29-39.
Wispe, L. G., and K. E. Lloyd. Some situational and psychoIogicaI determinants
of the desire for structured interpersonal relations. Journal of Abnormal and
Wolman, B. Leadership and group dynamies. Journal of Social P8Ijchology.
1956, 43, 11-25.
Worthy, J. C. Factors inHuencing employee moraIe. Harvard Business Review.
1950a, 29, 61-73.
- - - Organizational structure and empIoyee moraIe. American Sociological
Review. 1950b, 15, 169-179.
Wotton, G. Wage incentives in operation-Case Study No. 7. Personnei Practices Bulletin. 1955, 11, 19-27.
Woytinsky, W. S. Three Aspects of Labor Dynamics. Washington, D. C., 1942.
232
Bibliographie
Wrape, H. E. Tightening work standards. Harvard Business Review. 1952,

30,64-74.
Wright, Q. The nature of conict. Western Political Quarterly. 1951, 4, 193209.
Wyatt, S. Incentives in Repetitive Work, 1934, cited in Viteles 1953.
- - - A study of output in two similar factories. British Journal of Psychology. 1953, 44, 5-17.
Yoder, D. Demands for Labor: Opportunities for Research. New York, 1948.
Yost, E. Frank and Lillian Gilbreth. New Brunswick, N. J., 1949.
Young, H. The roIe of the extended family in a disaster. Human Relations.
1954, 7, 383-39l.
Yuker, H. E. Group atmosphere and memory. Journal of Abnormal and Social
Psychology. 1955, 51, 17-23.
Zajonc, R. Cognitive structure and cognitive tuning. Ph.D. thesis, University
of Michigan, 1954.
ZaIeznik, A. Worker Satisfaction and Development: A Gase Study of Work and
Social Behavior in a Factory Group. Harvard University, Division of Research, Graduate School of Business Administration. Boston, 1956.
Zeleney, L. D. Sociometry of morale. American Sociological Review. 1939, 4,
799-808.
Zentner, H. Primary group affiliation and institutional group moraIe. Social
Science Research. 1955, 40, 31-34.
Zeuthen, F. Problems of Monopoly and Economic Welfare. London, 1930.
Ziller, R. C. Group size: a determinant of the quality and stability of group
decisions. Sociometry. 1957, 20, 165-173.
Numerischer Index der Variablen
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3. 12
3.13
3.14
3.15
3.16
3.17
3.18
3.19
3.20
3.21
3.22
3.23
3.24
3.25
3:26
3.27
3.28
3.29
3.30
3.31
3.32
3.33
3.34
3.35
3.36
3.37
3.38
Kontrolle, Forderung naCl.

Verllichkeit des Verhaltens, Verharren auf die
Beziehungen, persnliche
Ziele, Internalisierung der Organisationsregeln
Entscheidungsbildung, Verwendung der Kategorisierung als Technik
Suchausma nach Alternativen
Rigiditt des Verhaltens
Ziele, Gtad der Wahrnehmung gemeinsamer Ziele unter den Gruppenmitgliedern
Verreidigung, Neigung der Organisationsmitglieder sich gegenseitig gegen Pressionen
von auen zur Wehr zu setzen
Abwehrhaltung im individuellen Handeln
Kunden, Schwierigkeiten mit
A utorittssym bole, Gtad der Verwendung von
Abwehrhaltung, Bedrfnis zur
Autoritt, Delegation von
Einschulung in spezialisierre Sachkenntnisse
Unterschied zwischen den Organisationszielen in den organisatorischen Leistungen
Interessen, Divergenzen zwischen den
Kosten bei einem Wechsel des Personals
Konflikt zwischen organisatorischen Subgruppen
Entscheidungen, Inhalt von
Ziele, Internalisierung der Organisationsziele durch die Ausfhrenden
Subgruppen, Elaboration von Ideologien der
Ziele, Internalisierung von Subzielen durch die Ausfhrenden
Ziele, Operationalitt der Organisationsziele
Regeln, Verwendung allgemeiner und unpersnlicher
Macht, erkennbare Machtverhltnisse innerhalb der Gruppe
Gleichheitsnormen, Gtad bis zu dem sie verbreitet sind
Vorgesetztenrolle, Legitimitt der
Spannung, Ausma interpersonaler
Standards, Wissen um das getade noch akzeptable Verhalten
berwachungsstrenge
Vorgesetzte, Autoritarismus der
Vorgesetztenrolle, Wahrnehmung der, durch Bestrafungsmglichkeit
Zufriedenheit
Suchausma
Belohnungen, erwarreter Wert der
Ansptuchsniveau
Leistungserbringung, Motivation zur
234
3.39
3.40
3.41
3.42
3.43
3.44
3.45
3.46
3.47
3.48
3.49
3.50
3.51
3.52
3.53
3.54
3.55
3.56
3.57
3.58
3.59
3.60
3.61
3.62
3.63
3.64
3.65
3.66
3.67
3.68
3.69
3.70
3.71
3.72
3.73
3.74
3.75
3.76
3.77
3.78
3.79
3.80
3.81
3.82
3.83
3.84
Verhalten, Charakter des hervorgerufenen

Konsequenzen, wahrgenommene, der hervorgerufenen Verhaltensalternativen
Ziele, individuelle
Alternativen, objektive Zahl vorhandener externer
Mirwirkung an Entscheidungen
Organisation, Kontrolle der
Aufgabe, Komplexitt der
Individuum, rechnerische Fhigkeit des
Inzentives Belohnungssystem
Verhalten be!lachbarter Individuen
Mirwirkung, wahrgenommene Alternativen zur
Konjunktur, Zahl der Arbeitslosen
Gruppenpressionen, Strke der
Gruppenpressionen, Richtung der
Gruppe, Identifikation mit der
Gruppe, Einheitlichkeit der Gruppenmeinung
Gruppe, Kontrollbereich der Gruppe ber die Umwelt
Gruppe, Interaktion innerhalb der
Gruppe, Kohsion der
Wettbewerb zwischen Gruppenmitgliedern
Mobilitt, Abhngigkeit in der Organisation von der Leistung
Kriterien, subjektive Operationalitt der
Belohnungen, Abhngigkeit der Belohnung von der Leistung
Gruppe, Gre der Arbeitsgruppe
Aktivitten, Grad der Programmierung von
Organisation, Ebene in der
Gruppe, wahrgenommenes Prestige der
Gruppe, Anzahl der in der Gruppe befriedigten individuellen Bedrfnisse
Wettbewerb, Ausma des
Gruppe, Stellung der Gruppe in der Gesellschaft
Standards, individuelle
Ziele, Erfolg bei der Verwirklichung der Gruppenziele
Statusebene der Gruppenmitglieder
Gruppe, Erkennbarkeit der
Gruppe, Unterscheidungsmerkmal der
Gruppe, Zahl der Gruppenmitglieder
Gruppe, Wachstum der
Standards, Gruppenstandards, betrachtet als Prestige
Erfahrungen, Prestigeniveau aufgrund der individuellen
Kontakt, ausgesetzt sein dem
Kultureller Druck zur Mitarbeit
Background, Homogenitt des
Gemeinschaft, Zahl der Gemeinschaftsmitglieder
Positionen, hnlichkeit der
Ziele, Erlaubnis einer individuellen Zielverwirklichung
Belohnungen, Unabhngigkeit der individuellen
3.85
3.86
3.87
3.88
4.1
4.2
Gruppenpressionen, Grad bis zu den Gruppenpressionen organisatorische

Forderungen untersttzen
Normen, hnlichkeit zwischen
Ansehen, hnlichkeit des sozialen
Mittelpunkt, kultureller
4.7
4.8
4.9
4.10
4.11
4.12
4.13
4.14
4.15
4.16
4.17
4.18
4.19
4.20
4.21
4.22
4.23
4.24
4.25
4.26
4.27
4.28
4.29
4.30
4.31
4.32
4.33
Anreiz und Beitragsnutzen, Verhltnis zwischen

Fluktuation, Neigung des individuellen Teilnehmers aus der Organisation
auszuscheiden
Fluktuation, wahrgenommener Wunsch aus der Organisation auszuscheiden
Fluktuation, wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens aus der Organisation
Zufriedenheit mit der Arbeit
Arbeitsstelle, bereinstimmung der Eigenschaften und Anforderungen einer
Arbeitsstelle mit dem Selbstimage
Beziehungen, Prognostizierbarkeit der Konsequenzen
Rollenerfordernisse, formale, Kompatibilitt mit den Erfordernissen anderer Rollen
Fhrungsstil, Konsistenz des, und Unabhngigkeit des Arbeitnehmers
Belohnungen
Mirwirkung bei der Stellen besetzung
Individuum, Ausbildungsniveau
Status und Einkommen, vergangene Vernderungsrate in bezug auf
Arbeitszeit, formale, bereinstimmung mit den Zeiterfordernissen anderer Rollen
Gruppe, Gre der Arbeitsgruppe
Organisation, Gre der
Vernderungsmglichkeit , wahrgenommene in der Organisation
Alternativen, Zahl der wahrgenommenen auerorganisatorischen
Konjunkturelle Lage
Teilnehmer, Geschlecht der
Teilnehmer, Alter der
Teilnehmer, sozialer Status der
Technisierungsgrad der Wirtschaft
Individuum, Dauer des Dienstverhltnisses
Spezialisierung
Organisatione'1, Zahl der bekannten
Organisation, Prestige der
Organisation, Bekanntheit der
Kontakte, Heterogenitt der persnlichen
Individuum, Bekanntheit des
Individuum, Einzigartigkeit des
Suchneigung
Gewhnung an eine bestimmte Arbeit oder Organisation
5.1
5.2
5.3
5.4
Konflikt, wahrgenommener
Alternativen, subjektive Unsicherheit der
Alternativen, subjektive Nichtvergleichbarkeit der
Alternativen. subjektive Nichtakzeptierbarkeit der
4.3
4.4
4.5
4.6
235
236
Numenscher Index der Variablen
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
5.10
5.11
5.12
5.13
5.14
5.15
5.16
5.17
5.18
5.19
5.20
5.21
5.22
5.23
5.24
5.25
5.26
Konflikt, Motivation zur Reduktion des

Suche nach Klrung
Suchausma nach Alternativen
Alternativen, Vorhandensein neutraler
Zeit, Zeitdruck
Zeit, Entscheidungszeit
Erfahrung, frhere
Entscheidungssituation, Komplexitt der
Ziele, Miverhltnis zwischen Anspruchsniveau und Zielvetwirklichung
Umwelt, Gunst der
Entscheidungsbildung, empfundenes Bedrfnis nach gemeinsamer
Ziele, unterschiedliche
Wahrnehmung, unterschiedliche
Konflikt zwischen Gruppen
Abhngigkeit, gemeinsame, von einem beschrnkten Hilfsmittel
Aktivitten, Interdependenz bei der zeitlichen Abstimmung der
Organisationsebene
Ziele, subjektive Operationalitt organisatorischer
Informationsquellen, Auswahl der unabhngigen
Information, Kanalisierung der
Analytische Taktiken, Vetwendung, bei der Lsung von Konflikten
Konflikt. Arten des organisatorischen
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
Aktivitten, Programmierbarkeit der

Aktivitten, Prognostizierbarkeit der
Aktivitten, Repetitivitt der
Programm inhalt
Aktivitten, Einfachheit, Arbeitsaktivitten zu beobachten
Arbeitsoutput, Einfachheit, Arbeitsoutput zu beobachten
Aktivitten, Einfachheit zwischen Aktivitten, und Output eine Beziehung
herzustellen
Koordination, Aktivitten, Bedrfnis nach Koordination der
Koordination, Output, Bedrfnis nach Koordination des
Handlungsfreiheit (Ermessensspielraum)
Aufmerksamkeit, Brennpunkt der
Subziele, Unterschiedlichkeit der
Subziele, Persistenz der
Kommunikation, Inhalt der In-Gruppen Kommunikation
Information, Brennpunkt der
Arbeitsteilung, organisatorische
Aufmerksamkeitsspanne
Zeit, Zeitdruck
Identifikation, Abhngigkeit der Identiftkation von kognitiven Beziehungen
Ziele, Wirksamkeit von die Aufmerksamkeit lenkenden Stimuli auf die nderung der
Ziel betonung
Spezialisierung durch Subprogramme
6.8
6.9
6.10
6.11
6.12
6.13
6.14
6.15
6.16
6.17
6.18
6.19
6.20
6.21
6.22
6.23
6.24
6.25
6.26
6.27
6.28
6.29
6.30
6.31
Subgruppen, Interdependenzen zwischen den

Interdependenz, Zugestndnis an die
Standardisierung der Situation
Koordination, Art der
Kommunikation, Effizienz der
Ungewiheit, Absorption der
Ungewiheit, Stelle der
Organisation, Beeinflussungsstruktur der
Faktoren, Verwendung legitimierter
Kommunikation, Verwendung des Kommunikationskanals
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9
7.10
7.11
7.12
7.13
7.14
7. 15
7.16
7.17
7.18
7.19
7.20
7.21
7.22
7.23
7.24
7.25
7.26
7.27
7.28
Innovation, Kosten der

Programmkontinuitt
Suchausma
Zufriedenheit
Einfluproze, Art des
Wahlproblem, Art des
Entscheidungsregeln, Verwendung akzeptabler
Umwelt, Komplexitt der
Programme, Verwendung von lokalen nderungen in den
Problemlsung, Art der verwendeten
Erfahrung, frhere
Innovation, Rate der
Innovation, Institutionalisierung der
Aktivitt, Neigung von Organisationsmitgliedern sich zu engagieren fr eine
Zeit, Zeitdruck
Ziele, Klarheit der
Ressourcen, Zuteilung der
Kommunikation, Struktur der
Alternativen, Reihenfolge der Prsentation der
Innovation, Art der
Problemzerlegung, Art der
Arbeitsteilung, organisatorische
Problemlsung, Geschwindigkeit der
Innovationen, Sensitivitt gegenber
Subgruppen, Bedeutung der Bedrfnisse von organisatorischen
Koordination, Art der
Innovation, Grad der Mirwirkung der obersten Ebenen an der
Subgruppen, Interdependenzen zwischen den
237
Es handelt sich hier um ein Stichwrterverzeichnis sowohl der Variablen, die formal angefhrt
(und numeriert) sind als auch der Konzepte und Themenbereiche, die in den weniger formalen
Teilen des Buches angefhrt sind. Der Bezeichnung jeder formal angefhrten Variablen folgt
ihre Nummer (in Klammer) und die Angabe der Seite, auf der sie zum ersten Mal erscheint. Es
folgen dann (nach einem Strichpunkt) die Angabe der weiteren Seiten, auf denen diese Variable
besprochen wird. Z.B. wird die Variable (5.4) "Alternativen, subjektive Nichtakzc:ptierbarkeit
der" auf Seite 110 zum ersten Mal angefhrt und auf den Seiten 111 und 115 ebenfalls besprochen. Eine Variable, die in mehreren Kapiteln vorkommt, hat in jedem der behandelten Kapitel
eine eigene Nummer. Z.B. erscheint "Zeitdruck" als Variable (5.9), (6.18) und (7.15).
Abhngigkeit, gemeinsame, von einem beschrnkten

Hilfsmittel (5. 19), 116; 119 (siehe auch Koordination, Interdependenz)
Abwehrhaltung im individuellen Handeln, (3.10),41; 42
Bedrfnis zur (3.13),42
Adaptives Verhalten, 49 - 50
Administrative man, 129 - 133
Aktion und Inaktion, 163 - 4
Aktivitten (siehe auch Arbeitscharakteristiken ; Aufgabe)
Einfachheit, Arbeitsaktivitten zu beobachten (6.5),136
Einfachheit, zwischen Aktivitten und Output eine Beziehung herzustellen (6.7), 136
Grad der Programmierung von (3.63), 62
Interdependenzen bei der zeitlichen Abstimmung der (5.20), 116
nichtprogrammierbare, 161
Prognostizierbarkeit der (6.2), 134
Programmierbarkeit der (6.1), 134
Repetitivitt der (6.3), 135
Aktivitt, Neigung von Organisationsmitgliedern sich fr eine bestimmte Aktivitt zu engagieren (7.14), 172
Alternativen, 51, 83 (siehe auch Entscheidung, Einstellung)
objektive Zahl vorhandener externer (3.42),53
Reihenfolge der Prsentationen der (7.19), 174
subjektive Nichtakzeptierbarkeit der (5.4) 110; 111
subjektive Nichrvergleichbarkeit der (5.3), 110; 111
subjektive Unsicherheit der (5.2), 110; 113
Vorhandensein neutraler (5.8), 110
Zahl der wahrgenommenen auer organisatorischen (4.18), 95; 96 - 98
240
Stich wrterverzeichnis
Analytische Taktiken, Verwendung bei der Lsung von Konflikten (5.25), 124; 146
Anomie,70
Anreize, 82
Anreiz und Beitragsnutzen, Verhltnis zwischen (4.1),89 (siehe auch Zufriedenheit)
Ansehen, hnlichkeit des sozialen (3.87), 76
Anspruchsniveau (3.37), 49; 83, 115, 133, 167, 169 - 170 (siehe auch Ziele)
Arbeitsgruppe (siehe Gruppe)
Arbeitsoutput, Einfachheit den Arbeitsoutput zu beobachten (6.6), 136
Arbeitsstelle, bereinstimmung der Eigenschaften und Anforderungen einer Arbeitsstelle mit
dem Selbstimage (4.6),90; 91 - 92
Arbeitsteilung, 147 - 150, 155, 168 (siehe auch Aufteilung in Ressorts; Organisation)
organisatorische (6.16), 143; (7.22), 178
Arbeitszeit, formale, bereinstimmung mit den Zeiterfordemissen anderer Rollen (4.14), 93
Aufgabe, Komplexitt der (3.45), 55
Aufgabengruppe, Identifikation mit der, 74 - 75,77
Aufmerksamkeit, 110-111, 144, 166, 182
Aufmerksamkeitsspanne (6.17),144
Brennpunkt der (6.11), 142; 144, 156
Aufteilung in Ressorts 25 - 35 (siehe auch Arbeitsteilung)
Ausdauer, 17
Aushandeln eines Kompromisses, 123 - 127,146
Austauschbare Teile, 149
Automation, 135, 147
Autonomie, 31, 142 (siehe auch Interdependenzen)
Autoritt, 87, 151, 155, 180 (siehe auch Delegation; berwachung)
Delegation von (3.14), 43
Grad der Verwendbarkeit von Autorittssymbolen, 41
Background, Homogenitt des (3.80), 68; 69

Befrderungssysteme, 61, 72
befriedigend, 132 -133,137,157,163,189
Beitrge, 83
Beitragsnutzen (siehe Anreiznutzen, Zufriedenheit)
241
Belohnungen (4.10), 91; 55 - 56, 60 - 62, 119 (siehe auch Inzentives Belohnungssystem ; Mobilitt)
Abhngigkeit der Belohnung von der Leistung (3.61), 61
erwarteter Wert der (3.36), 49
Unabhngigkeit der individuellen (3.84), 68
Beruf (siehe auch Professionalisierung) 76, 139, 143, 179
Beschftigung, 86, 87
Bewegungseinsparung, 24 - 25
Beziehungen, persnliche (3.3), 40; 41
Prognostizierbarkeit der Konsequenzen (4.7),90
Bezugsrahmen, 15, 37,131
Budgetmittel, 117
Brokratie, 38 - 48
Computer, 135, 147

Definition der Situation, 15, 131, 141 - 147
Delegietung, 44 (siehe auch berwachungsstrenge)
Dezentralisation, 186 - 194
Duopol, 127
Economic man, 129 - 130
Einflumodell, 8, 37 - 38,48,52
Art des Einfluprozesses (7.5), 162 (siehe auch Entscheidung)
Einschulung in spezialisierte Sachkenntnisse (3.15), 43; 45 (Fig)
Einstellung, hervorgerufene, 10, 37,49 (siehe auch Verhalten, Charakter des hervorgerufenen)
Empirische Tests der Organisationstheorie, 33 - 35, 47,81 - 85, 126 - 127, 134 - 135,
194 - 195
Entscheidung (siehe auch Alternativen; Wahlproblem ; Konsequenzen; Einstellung, hervorgerufene; Einfluproze; Problemlsung ; Suchausma ; Zeit)
Regeln, Verwendung akzeptabler (7.7), 164; 174
Situation, Komplexitt der (5.12), 113
Entscheidungen, Inhalt von (3.20), 43
Entscheidungsbildung, empfundenes Bedrfnis nach gemeinsamer (5 .15), 115; 116, 117
Verwendung der Kategorisierung als Entscheidungstechnik (3.5), 41
242
Erfahrungen, frhere (5.11), 113; (7.11), 165

Prestige niveau aufgrund der individuellen (3.77),67
Ermdung, 21
externe Vorteile, 187, 188, 192 - 193
Fakten, 145
Verwendung legitimierter (6.30), 155
Familie, Identifikation mit der, 70
Fluktuation, Neigung des individuellen Teilnehmers aus der Organisation auszuscheiden (4.2),
89
Wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens aus der Organisation (4.4), 89; 95, 101 (Fig.)
wahrgenommener Wunsch aus der Organisation auszuscheiden (4.3), 89; 90,95 (Fig.)
Fderale Organisation, 147, 180, 183
Frustration, 50, 170
Fhrungsstil, Konsistenz des, und Unabhngigkeit des Arbeitnehmers (4.9), 91
Funktion, 12, 13
Gedchtnis, 14, 165
Gemeinschaft, Zahl der Gemeinschaftsmitglieder (3.81), 68; 69
Gesamtplan; 150
Geschwindigkeit des Organismus, 20 - 21
Gewerkschaft, Identifikation mit, 71
Gewhnung an eine bestimmte Arbeit der Organisation (4.33), 100
Gleichgewicht, organisatorisches, 81 - 85
Gleichheitsnormen, Grad bis zu dem sie verbreitet sind (3.27), 45
Gouldner Modell, 44 - 47
Gruppe (siehe auch Kommunikation; Konflikt; Ziele; Identifikation; Machtverhltnisse innerhalb der Gruppe; Standard; Subgruppen)
Anzahl der in der Gruppe befriedigten individuellen Bedrfnisse (3.66), 65; 68,69
Einheitlichkeit der Gruppenmeinung (3.59), 59; 169
Gruppe
Erkennbarkeit der (3.72), 66
Gre der Arbeitsgruppe (3.62), 62; (4.15),94
Identifikation mit der (3.53), 59; 63,65
Interaktion innerhalb der (3.56), 59; 65,67,68,69 (Fig.)
StichwrterverzeichniI
243
Kohsion der (3.57), 59

Kontcollbereich der Gruppe ber die Umwelt (3.55),59
Stellung der Gruppe in der Gesellschaft (3.68), 66
Unterscheidungsmerkmale der (3.73),66
Wachsrumsrate der (3.75),66
Wahrgenommenes Prestige der (3.65), 63; 66, 67
Zahl der Gruppenmitglieder (3.74),66
Gruppenpressionen, Grad bis zu dem Gruppenpressionen organisatorische Forderungen
untersttzen (3.85), 75
Richtung der (3.52), 59; 75 -78
Strke der (3.51), 59
Handlungsfreiheit (6.10) 138; 138-137,155
Hierarchie 150, 176, 179 - 180
Inaktion (siehe Aktion)
Identifikation, 63 - 75, 141 ff (siehe auch Gruppe, Organisation)
Abhngigkeit der Identifikation von kognitiven Beziehungen (6.19), 147
Individuum, 58 (siehe auch Ziele; Gruppen; Organismus; Charakteristik des; Teilnehmer)
Ausbildungsniveau (4.12), 92
Bekanntheit des (4.30), 99
Dauer des Dienstverhltnisses (4.24),97; 100
Einzigartigkeit des (4.31), 99
intellektuelle Fhigkeiten des (3.46), 55
Information, 150 - 151 (siehe auch Kommunikation)
Brennpunkt der (6.15), 143
Kanalisierung der (5.24), 121
Quellen, Anzahl der unabhngigen (5.23), 121
Information des Rechnungswesens, Verwendung der, 151 - 152
Initiation, 161 - 164
Innovation, 169 - 173
An der (7.20), 175
Grad der Mitwirkung der obersten Ebenen an der (7.27), 183; 184
Kosten der (7.1), 161
Institutionalisietung der (7.13), 171; 184
Rate der (7.12), 170; 171,175,183,184,55
Innovationen, Sensitivitt gegenober (7.24), 182
244
Stichwrteroerzeichnis
Interdependenz, 115 - 118, 148 - 149 (siehe auch Koordination; Autonomie)

Zugestndnis an die (6.23), 149; 151
Interessen, Divergenzen zwischen den (3.17), 43
Inventar, 137 - 138 (siehe auch Vorrte)
Inzentives Belohnungssystem (3.47),55; 61 - 62, (siehe auch Belohnungen)
Kapazitt, 19
Kapitalanlegerverhalten, 85 - 86, 101
Klassifikationsplne, 152
Kognition, 141 - 147 (siehe auch Bezugsrahmen, Wahrnehmungen, Rationalitt)
Kommunikation, 8, 31, 151 - 157 (siehe auch Information)
Effizienz der (6.26),151,152,155
Inhalt der In-Gruppen Kommunikation (6.14), 143 (siehe auch Gruppe)
Struktur der (7.18), 174
Verwendung des Kommunikationskanals (6.31), 156
Konflikt, 107 - 128 (siehe auch Gruppe, Organisation)
Arten des organisatorischen (5.26), 124; 112 - 115
individueller, 108 - 111
Motivation zur Reduktion des (5.5), 110
Reation auf, 110 - 111
wahrgenommener (5.1), 11 0
zwischen Gruppen (5.18), 115
zwischen Organisationen, 125 - 128
zwischen organisatorischen Subgruppen (3.19), 43
Konjunktur, 113 - 115
Konjunkturelle Lage (4.19),96 (siehe auch Umwelt, Gunst der)
Zahl der Arbeitslosen (3.50),58
Konsequenzen 63
unvorhergesehene, 38, 39 ff
wahrgenommene, der hervorgerufenen Verhaltensalternativen (3.40), 53; 58,61,63 (Fig)
(siehe auch Entscheidungen)
Konsumentenverhalten, 87,100 - 102
Kontakt, ausgesetzt sein dem (3.78),67
Kontakte, Heterogenitt der persnlichen (4.29), 98; 99
Kontinuitt, Programm (7.2),161; 162
Kontrolle, Forderung nach (3.1), 41; 42,44
Stichwrteroerzeichnis
245
Koordination, 28 - 32,151 - 153 (siehe auch Abhngigkeit, gegenseitige; Interdependenz;

Subgruppe, Interdependenz zwischen der)
Aktivitten, Bedrfnis nach Koordination der (6 - 8), 136
An der (6.25), 150; (7.26),183
Output, Bedrfnis nach Koordination des (6.9), 136
Kooperation, 54
Kosten, 22
Kosten bei einem Wechsel des Personals (3.18), 43
Kosten, einmalige, 161
Kreativitt, 108
Kriterien, 145 - 147 (siehe auch Ziele)
subjektive Operationalitt der (3.60), 61; 62
Kultureller Druck zur Mitarbeit (3.79),68
Kunden, Schwierigkeiten mit (3.11), 41; 42
Leistungserbringung, Motivation zur (3.38), 53
Lhne und Gehlter, 84 - 85
Lohnhhe, 22,61,84 - 85, 92
Macht, 154
erkennbare Machtverhltnisse innerhalb der Gruppe (3.26), 45; 46 (siehe auch Gruppe)
Marginale Kalkulation, 140, 147, 187 - 194
Marktmechanismus, 185 - 194
Mechanistisches Modell, 39,44,48 - 49,54
Menon Modell, 40 - 42
Methodenstudien, 17 ff
Mittelpunkt, kultureller (3.88),76
Mittel-Zweck Beziehungen, 33 - 34,142,176 - 177
Mitwirkung an Entscheidungen (3.43),54
bei der Stellenbesetzung (4.11), 92
der Beschftigten, 87 - 102
Messung der, 88 - 89
wahrgenommene Alternativen zur (3.49),58
Mobilitt, Abhngigkeit in der Organisation von der Leistung (3.59), 60; 61 (siehe auch, Belohnungen; Fluktuation)
246
Stichwrteroel7.eichnis
Motivation, 22 - 23, 37 ff, 52 - 78, 83 - 105,185,192

Neurotisches Verhalten, 50, 171
Nichtvergleichbarkeit der Konsequenzen, 108
Normen, hnlichkeit zwischen (3.86), 76 (siehe auch Ziele)
Nutzenfunktion, 84, 130, 147
Oligopol, 125
Operationalitt (siehe Kriterien, Ziele)
Opportunismus, 103 - 104
Optimalitt, 132, 157, 188
Organisation (siehe auch Konflikt; Arbeitsteilung; Ziele; Identifikation; Spezialisation; Subgruppen)
Beeinfluungsstruktur der (6.29), 154
Bekanntheit der (4.28),98
Ebene in der (3.64),62
Gre der (4.16), 94; 95 (Fig.)
Kontrolle der (3.44), 54; 76
Organisationsebene (5.21), 117; 179 - 184
Prestige der (4.27),98
Struktur der, 140, 157 -159
Organisationen, Zahl der bekannten (4.26), 98; 99
Organisationstheorien, Administrative Management Theorie, 25 ff, 131
BUrokratietheorien, 38 ff
Gleichgewichtstheorie, 81 - 85
physiologische Theorie 18 ff
wirtschaftswissenschafd. Theorien der Unternehmung, 118
Organismus, Charakteristik des, 13 - 15, 19 - 21, 32, 48,165 - 168
Planen, 132, 161 - 164, 184 - 194
Politische Manahmen, 123 - 124
Positionen, hnlichkeit gegenwrtiger (3.82), 68; 69 (Fig.)
Preismechanismus, 185 - 194
Prestige (siehe Gtuppe, wahrgenommenes Prestige der)
Problemlsung, Art der verwendeten (7.10), 165
Geschwindigkeit der (7.23), 179
in Gruppen, 168 - 169
Stichwrte1'lle1%eichnis
247
Produktionsfunktion, 84
Produktivitt, 48, 86
Professionalisierung, 69 (siehe auch Beruf)
Programme, 29 - 31, 164 - 167, 193 (siehe auch Aktivitten, Kontinuitt)
Ausfhrung der, 29, 133 - 138
Elaboration der, 32, 173 - 179
Inhalt der (6.4), 135; 136, 138
Interrelation der, 139
Programm einer hheren Ebene, 140
Struktur der, 137 -138
und Organisationsstruktur, 140 - 141
und Spezialisation, 147 -150
Verwendung von lokalen nderungen in den (7.9), 164
zentrale, 186 - 194
Rationalitt, 129 -134,138,141,157 -159,176,187 -194

Regeln, Verwendung allgemeiner und unpersnlicher (3.25), 45 (siehe auch Ziele)
Ressourcen, Zuteilung der (7.17), 174; 173,178
Rigiditt des Verhaltens (3.7), 41
Rollen, 4
Rollenerfordernisse, formale, Kompatibilitt mit den Erfordernissen anderer Rollen (4.8), 91;
93,94,95 (Fig.)
Routine, 132, 172 (siehe auch Programme)
Schiedsrichter, 126 - 127

Selbstverpflichtung, 173
Selznick Modell, 43 - 4
Spannung, Ausma interpersonaler (3.29),45
Sepezialisierung (4.25), 97; 27 lung; Organisation)
28, 148, 154 (siehe auch Abteilungsgliederung; Arbeitstei-
durch Subprogramme (6.21),148; 153

nach Verfahrensarten, 28, 31, 33 - 34,149
Spieltheorie, 125 - 137
Standardisierung der Situation (6.24), 149; 150, 141
der Sprache, 151
248
Standards (siehe auch Ziele; Gruppe)

Gruppenstandards, betrachtet als Prestige (3.76),66; 67 (Fig.)
individuelle (3.69), 66; 67 (Fig.)
Wissen um das gerade noch akzeptable Verhalten (3.30), 46
Statusebene der Gruppenmitglieder (3.71), 66
Status und Einkommen, vergangene Vernderungsrate in bezug auf (4. 13), 92
Stimuli, 14,37 - 38, 152
Strategischer Faktor, 158
Strategie, 133, 139 (siehe auch Programme)
Subgruppen (siehe auch Gruppe; Organisation)
Bedeutung der Bedrfnisse von organisatorischen (7.25), 182
Elaboration von Ideologien der (3.22), 43
Interdependenzen zwischen den (6.22), 148; (7.28), 183
Subgruppen, Identifikation mit, 73 - 74
Suchausma (3.35), 49; 83, 102, 132, 139 (7.3), 162; 164, 167 (siehe auch Entscheidung)
nach Alternativen (3.6),41; (5.7), 1l0; 111 (Fig.)
Suchneigung (4.32), 99; 100
Suche zur Klrung (5.6), 1l0; 111 (Fig.)
Technisierungsgrad der Wirtschaft (4.23), 97
Teilnehmer, 49 , 85 - 89 (siehe auch Individuum)
Alter des (4.21), 97; 100
Geschlecht des (4.20),96
sozialer Status des (4.22),97; 99
Therbligs, 20
Thesen, Klassen von, II -13
berredung, 123
berwachungsstrenge (3.31), 46; 47, 55 (siehe auch Delegation; Mitwirkung an Entscheidungen)
Umwelt, Gunst der (5.14), 114; 117 (siehe auch Konjunktur)
Komplexitt der (7.8), 164
Ungewiheit, Absorption der (6.27), 154
Stelle der (6.28), 154
Unitre Organisationen, 147, 181
Unsicherheit, 108 - 109, 113, 130
249
Ver:mderungsmglichkeit, wahrgenommene, in der Organisation (4.17),94; 95 (Fig.)

Verhalten, Charakter des hervorgerufenen (siehe auch Einstellung, hervorgerufene), (3.39), 53;
50,53 - 56, 57 (Fig), 57 ff
Verllichkeit des Verhaltens, Verharren auf (3.2),40; 41,42 (Fig.)
Veneidigung, Neigung der Organisationsmitglieder sich gegenseitig gegen Pressionen von auen
zur Wehr zu setzen (3.9), 41
Vorgesetzte, Autoritarismus der (3.32), 47
Vorgesetztenrolle, Legitimitt der (3.28),45
Vorgesetztenrolle, Wahrnehmung der, durch Bestrafungsmglichkeit (3.33), 47
Vorrte (siehe auch Inventar), 117, 149
Wahlproblem, An des (7.6), 162; 165 (siehe auch Entscheidung)
Wahrnehmung 57 - 63, 120 - 122, 141 ff (siehe auch Bezugsrahmen)
unterschiedliche (5.17), 115; 120-121
Werkzeug, Beschftigter als, 32
Wettbewerb (3.67), 65; 70,75 (Fig.)
Ausma des Wettbewerbs zwischen den Gruppen (3.58), 60
Widerstand gegen nderungen, 162
Wissenschaftliche Betriebsfhrung, 17 - 18
Wohlfahnskriterien, 185 - 186
Zeit (siehe auch Entscheidung)
Entscheidungszeit (5.10), 111
Zeitdruck (5.9),110; (6.18), 144; (7.15),172,184
Zeitstudien, 17 ff
Ziele (siehe auch Anspruchsniveau, Kriterien; Gruppe; Interessen; Normen; Organisation; Regeln; Standards; Subziele)
Erfolg bei der Verwirklichung der Gruppenziele (3.70), 66
Erlaubnis einer individuellen Zielverwirklichung (3.83),68
Grad der Wahrnehmung gemeinsamer Ziele unter den Gruppenmitgliedern (3.8), 41; 63,68,
69 (Fig)
individuelle (3.41),53; 63
Internalisierung der Organisationsziele durch die Ausfhrenden (3.21), 43; 46
Internalisierung der Organisationsregeln (3.4), 40; 41
Internalisierung von Subzielen durch die Ausfhrenden (3.23),44
Klarheit der (7.16), 172
Miverhlnis zwischen Anspruchsniveau und Zielverwirklichung (5.13), 114
250
Operationalitt der Organisationsziele (3.24), 44, 145 - 147

subjektive Operationalitt organisatorischer Ziele (5.22), 119
Unterschied zwischen den Organisations zielen und organisatorischen Leistungen (3.16),
43; 46
unterschiedliche (5.16), 115; 118-120
Verschiebung der, 40
Wirksamkeit von die Aufmerksamkeit lenkenden Stimuli auf die nderung der Ziel betonung
(6.20), 147
Zielspezialisation, 28, 31, 33 - 34
Zufriedenheit (3.34), 49; (7.4), 162; 48 - 52, 83, 102, 114, 169 (siehe auch Anreiznutzen)
mit der Arbeit (4.5), 90; 91, 100
Zuordnungsproblem, 26 - 28, 147
Zusammengesetzte Organisation, 181, 183
Zuteilung, 140 (siehe auch Ressourcen, Zuteilung der)
Prof. Abraham Z ale z n i k
Das menschliche Dilemma der Fhrung

Zaleznik vertritt in seinem Buch eindeutig den Standpunkt, das Individuum sei fr das
Verstndnis von Organisationen von zentraler Bedeutung. Auch organisatorische Vernderungen und Fhrungsstilwandel knnen ohne diese Sicht auf den einzelnen nicht
erreicht werden. Er analysiert Probleme und Konflikte, die hufig im Zusammenhang
mit der bernahme von individueller Verantwortung in Organisationen auftreten.
Zaleznik will nichts Endgltiges vorlegen, sondern eine fruchtbare Ausweitung der
Verhaltenswissenschaften aufzeigen und interessante, fr Theorie und Praxis gleichermaen ergiebige Erkenntnisse, Konzeptionen und Erklrungsmodelle darbieten.
325 Seiten, broschiert 39,80 DM
Dr. Richard G u s e r I und Prof. Dr. Michael Hof man n
Das Harzburger Modell

Idee, Wirklichkeit und Alternative zum Harzburger Modell
Seit einiger Zeit mehren sich die Stimmen, die sich kritisch mit Fhrungsmodellen
auseinandersetzen. Guserl und Hofmann wollen mit ihrem Buch einen konstruktiven
Beitrag zu dieser Diskussion liefern, indem sie die Auseinandersetzungen auf eine
theoretische und zugleich empirische Grundlage stellen, und zwar anhand des Harzburger Modells, eines der bekanntesten Modelle. Die empirische Untersuchung sttzt
sich auf eine Befragung von 13 Unternehmern in der BRD und der Schweiz. Die so
gewonnenen Stellungnahmen der Praxis werden der Kritik aus der Sicht der Theorie
gegenbergestellt.
Prof. Dr. Friedrich Hof f man n
EntwiCklung der Organisationsforschung

Die Entwicklung der Organisationsforschung zeigt - besonders in den letzten Jahren
- einen beachtlichen theoretischen Fortschritt. Das Buch stellt den Versuch dar, das
vorhandene Wissen ber die Organisation der Unternehmung - als Ergebnis der
Organisationsforschung - zu ordnen, zu analysieren und kritisch auf seinen Anwendungsbezug zu untersuchen. Die dargestellten Erkenntnisse der Organisationsforschung
knnen bei der Gestaltung zukunftsorientierter Organisationssysteme wertvolle Hilfestellung leisten. Die umfangreiche Literaturdokumentation sowie ein ausfhrliches
Stichwort- und Autorenverzeichnis erfllen enzyklopdische Ansprche.
398 Seiten, broschiert 42,80 DM, Leinen 49,40 DM
Prof. Dr. Hartmut K r e i k e bau m
Einfhrung in die Organisationslehre

'Ziel der Arbeit ist es, interessierten Praktikern und den Studierenden an Universitten,
Gesamthochschulen und Fachhochschulen einen Einblick in die Schwerpunkte der
Organisationslehre zu bieten und ihnen das theoretische Rstzeug zu vermitteln, das
zur Lsung von Organisationsaufgaben in der beruflichen Praxis notwendig erscheint.
Aus diesem Grunde ist beispielsweise der Spartenorganisation und der Matrixorganisation ebenso wie den Management-Informationssystemen ein entsprechendes Gewicht
beigelegt worden.
Prof. Dr. Albert S ehe i b 1 e r
UnternehmungS-Organisation
Lehrbuch fr Studium und Praxis
Dem Verfasser kommt es darauf an, die verschiedenen Methoden der UnternehmungsOrganisation, d. h. die alternativen Verfahren der Aufgabenfindung, Stellenbildung,
Fhrungs- und Leitungsgestaltung einerseits und des organisatorisch wirksamen Aufgaben-, Stellen- und Personenverbundes andererseits lehrend und arbeitsanweisend
vorzufhren und dabei die Inforrn \tionsprozesse in das Unternehmungssystem zu
integrieren.
279 Seiten, broschiert 24,- DM
Betriebswirtschaftlicher Verlag

Organisation Und Individuum

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Organisation Und Individuum

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

lames G. M are h I Herber! A.

Herausgeber und Verlag wollen mit

W iss e n s c h a f t l er, da es eine

P r akt i k er, da es ihm hilft, die

Organisation und Individuum

Fhrung - Strategie - Organisation

Herausgeber: Prof. Dr. Michael Hofmann

unter Mitwirkung von

J ames G. March / Herbert A. Simon

Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler Wiesbaden

ISBN 978-11-409-88211-8 ISBN 978-8-822-91784-8 (eBook)

COJ>tIright bll Dr. Th. Gabler-Verlag Wiesbaden 1976

obwohl bereits ein

fr den Wissenschaftler, da es eine gedrngte, aber geordnete Zusammenfassung der wichtigsten

da es ihm hilft, die Komplexitt moderner Groorganisationen besser

Herausgeber der Schriftenreihe

1.1. Die Bedeutung von Organisationen als

1. 2. Literatur ber die Organisationstheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

1.3. Die Organisation dieses Buches. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4. Einige Typen von Thesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5. Einige psychologische Postulate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1. Taylors Wissenschaftliche Betriebsfhrung

Aufgabenarten in der physiologischen

Spezifizierungen des menschlichen Organismus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Die Thesen der physiologischen Organisationstheorie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

2.2. Theorien der Abteilungsgliederung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Abteilungsgliederung als Zuordnungsproblem

Die Organisationsmitglieder aus der Sicht

2.3. Operationale und empirische Probleme

2.4. Schlufolgerung ...................................................

Das Menon Modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

3.3. Zufriedenheit und Produktivitt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.1. Die hervorgerufenen Verhaltensalterriativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.2. Die wahrgenommenen Konsequenzen hervorgerufener Verhaltensalternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.3. Individuelle Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1. Die Theorie des organisationalen Gleichgewichts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

4.2. Die Organisationsteilnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

4.3. Die Teilnahme der Beschftigten:

4.4. Beschftigtenteilnahme : Das allgemeine Modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.5. Faktoren, welche den wahrgenommenen Wunsch

4.6. Faktoren, welche die wahrgenommene Einfachheit

4.7. Erweiterung auf andere Teilnehmer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Bekanntheit von Alternativen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Alternativen zum Ausscheiden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

4.8. Opponunismus und das berleben der Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

5.1. Individueller Konflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

5.2. Organisatorischer Konflikt:

5.3. Organisatorischer Konflikt:

5.4. Die Reaktion der Organisation auf Konflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

5.5. Konflikt zwischen Organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

6.1. Die Konzeption der Rationalitt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

6.2. Ausfhrungsprogramme in Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

6.3. Wahrnehmung und Identifikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

6.4. Die Arbeitsteilung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

6.6. Organisationsstruktur und Grenzen der Rationalitt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

7.1. Das Konzept derInitiation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

7.2. DerProze derInnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

7.3. Die Grnde derInnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

7.4. Die Elaboration der Programme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . ..

7.5. Organisationsebene und Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Numerischer Index der Variablen ............................................... 233

1.1. Die Bedeutung von Organisationen als soziale Institutionen

Die Bedeutung von Organisationen als soziale Institution

meinsame Motivationen. Im Gegensatz dazu enthalten organisatorische Anweisungen oft genaue