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Carsten Glohr
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Der CIO als Kostenmanager

Die „Top 100“
der IT-Einsparpotenziale
Der Kostendruck auf CIOs und das IT-Management steigt in
wirtschaftlich angespannten Zeiten. Da die Betriebskosten vergleichs-
weise fix sind, konzentrieren sich kurzfristige Einsparungen nicht
selten notgedrungen auf die eher variablen Projektkostenblöcke.
Wichtige IT-Projekte müssen dann gestoppt oder verschoben werden.
Zwar lassen sich so kurzfristig Mittel einsparen, jedoch sind die
Auswirkungen auf die IT-Agilität und Innovationskraft z.T. verheerend.
Nicht wenige Unternehmen geben nur 20 bis 30 Prozent ihres IT-
Budgets für IT-Projekte aus. Eine Budget-Reduktion von 20 Prozent
kann folglich bereits den gesamten Handlungsspielraum der IT
vernichten.
Der Schlüssel zum Erhalt von Freiräumen und Handlungsfähigkeit
liegt daher in rechtzeitig und konsequent aufgesetzten Einspar-
maßnahmen vor allem im Bereich der IT-Betriebskosten.
Detecon hat daher die 100 wichtigsten Einsparpotenziale zusammen-
gestellt und skizziert das obere Drittel in diesem Executive Briefing.

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Der CIO als Kostenmanager

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Das Klima wird rauher - Gut gerüstet für den Abschwung

So mancher IT-Manager tritt nun die Flucht nach vorne an und startet proaktiv Initiativen zur
Kostenoptimierung. Detecon hat die wichtigsten Einsparmaßnahmen in einem generischen
Kostenoptimierungsprogramm zusammengetragen (siehe Abb.). Dieses hilft Unternehmen
dabei, Bereiche zu identifizieren, in denen IT-Kosten schnell, reibungslos und ohne
Gefährdung der Wettbewerbsfähigkeit eingespart werden können.
= Kostenreduzierung > 20 %
= Kostenreduzierung 10-20 %
= Kostenreduzierung < 10 %

Service Desk Desktops/APS

Application
Archivierung/ RZ/Server
Management
Storage Mgmt.
Optimierung RZ-Konsoli-
APS: File-/ 26 dierung Cloud-Computing
Trouble Ticket &
ProblemLösDB Xch-Server 25 Grid-Services/SaaS
20
13 18 Lean
Anwendungs-/ERP- 14
Application Konsolidierung 12 Field-Service 21
Refresh Zyklen Netz & TK
Konsolidierung
Develop- 1 UHDs/SPOC Warenkorb Reduktion Administrator: Server
ment SOA / 16 Standard (u.a. durch Standardisierung)
Zentralisierte
Reusability Tuning Trennung 24
15 17 23Beschaffung
3 Transaktions- 6 CAB IM/PM
verhalten
4 2 Rückbau von
Printer: APS 19 28 IP-Telefonie
Zentralisiertes/Kanalisiertes Systemen 11 Service Desk APS: Server 27 Optimierung
Anforderungsmanagement 5 7 Bündelung First Fix Rate (Konsolidierung) LAN-/WAN- Andere
Chg. & Rel. Infrastrukturen
Restandardisierung 8 & Remote adm. 22 Virtualisierung
31 Offshoring
Lizenzbereinigung 9 IT Benchmarking
30 Outsourcing
langfrist 33
ig Projekt- 29 Shared Services
mittelfris 10 32
tig portfolio- time to Rightsizing von SLAs, Qualitäten
kurzfristig bereinigung break even

APS = Arbeitsplatzsystem X:Y = Optimierung des Verhältnisses von X:Y

CAB = Change Advisory Board IM/PM = Incident Management / Problem Management Xch = Exchange

Abb.: IT Cost Cutting-Radar

Project Services, Application Development & Application Management

(1) Die größten Einsparpotenziale ergeben sich aus der Konsolidierung der
Anwendungslandschaft. Vor allem internationale Unternehmen haben vielfach redundante
Anwendungen im Einsatz. Hat die zentrale IT eine eher koordinierende Rolle und sind
regionale IT-Einheiten bei Länderfürsten mit starker Profit- & Loss-Verantwortung
aufgehängt, dann werden nicht selten pro Land eigene Kernanwendungen eingesetzt,
obwohl in den verschiedenen Ländern Bereiche mit durchaus ähnlichen
Prozessanforderungen existieren. Server werden dann meist ebenfalls in lokalen
Rechenzentren betrieben. Eine konsequente Anwendungskonsolidierung kann daher nicht
selten bis zu 30 Prozent der gesamten IT-Kosten einsparen, zumal sich in diesem Kontext
auch die Anzahl der Server und Rechenzentren reduzieren lässt. Voraussetzung dafür ist
jedoch eine Stärkung der zentralen Governance bzw. CIO-Organisation. Der

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Konsolidierungsprozess bringt zwar insgesamt die wohl höchsten Einsparungen, dauert

jedoch lange und bedingt zudem Up-front-Investitionen.
(2) Schneller umsetzbar ist nicht selten eine Einsparung von Betriebskosten durch einen
Rückbau von Systemen, die am Ende des Lebenszyklus stehen, aber nur noch rudimentäre
Funktionen wahrnehmen.
(3) Service-orientierte Architekturen (SOA) helfen dabei, die Anwendungslandschaft zu
flexibilisieren und so Aufwand zu sparen: Carve-in/-out's werden erleichtert, zentrale
Systeme lassen sich einfacher um lokale Besonderheiten und Schnittstellen erweitern,
redundante Entwicklungen können vermieden werden.
(4) Durch das Tuning des Transaktionsverhaltens der Applikationen lassen sich meist
signifikante Rechenzentrums-Ressourcen einsparen. (5,6) Die Einrichtung eines zentral
kanalisierten Anforderungsmanagements und der Aufbau von Change Advisory Boards hilft,
Weiterentwicklungen zu priorisieren und das Budget für Erweiterungen der
Standardfunktionalitäten auf das Nötigste zu begrenzen. (7) Changes sollten dabei zu
Releases gebündelt werden. Das spart Testaufwand und verhindert System-
Instabilitäten/Folgefehler. (8) Mit einer Restandardisierung können bei einer
Standardsoftware Release-Wechselkosten eingespart werden. (9) Im Rahmen einer
Lizenzbereinigung lassen sich oft Über-/Unterlizenzierungen optimieren und ggf.
Einkaufsvorteile erzielen.
(10) Das Projektportfolio zu bereinigen kann signifikante und schnelle Einsparungen
schaffen. Generell sollten die IT-Projekte gemäß ihres ROI und ihrem strategischen Fit
beurteilt werden. Um kurzfristig Budgetkürzungen umzusetzen, können weniger
wertschöpfende Projekte verschoben, gestoppt oder gar nicht erst aufgesetzt werden. Aber
jede Budgetkürzung in diesem Bereich engt den Handlungsspielraum der IT ein, da auch
Einsparungen Veränderungen erfordern, die in der Regel nur durch Projekte getrieben
werden können. Bevorzugt werden sollten Budgetkürzungen daher im Run-Bereich (IT-
Betrieb). Dort frei werdende Mittel können dann wieder in wertschöpfende Projekte investiert
werden. So bleibt die IT agil und handlungsfähig.

Service Desk und Desktop Services

(11, 12) Moderne und effiziente Service Desks zielen auf eine möglichst weitgehende
Reduktion des Vor-Ort-Field Services und ermöglichen so erhebliche Einsparungen. Der
„Call“ wird direkt gemeinsam vom Service Desk-Mitarbeiter am Bildschirm zusammen mit
dem Kunden via Aufschaltung über ein Remote-Administrationstool gelöst. Gute Service
Desks erreichen so eine First-Fix-Rate von über 75 Prozent. Dies resultiert in einer
außergewöhnlich hohen Kundenzufriedenheit. Denn welcher Anwender wäre nicht froh,
wenn er sein Problem sofort beim ersten Anruf gelöst bekommt und nicht erst nach einer
Stunde der IT Support "auf Turnschuhen" angelaufen kommt. Zudem lässt sich so die
Produktivität des Service Desks immens erhöhen. Wegezeiten entfallen. Calls werden "am
Fließband" via Remote-Administrationstool gelöst. Die wenigen Fälle, in denen die Hardware
bzw. der Netzzugang streikt, sind seltene Ausnahmefälle. Auch die Service Desk-Mitarbeiter
profitieren. Um die First-Fix-Rate zu erreichen, müssen Sie gut ausgebildet sein und sie
haben es dann zunehmend nur noch mit zufriedenen Kunden zu tun, da diesen in 75

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Prozent der Fälle sofort geholfen wird. Der Field Service wird weitgehend überflüssig und
kann verschlankt werden. (13) Ein konsequenter Remote-Administrations-Ansatz ermöglicht
oft erst eine Konsolidierung mehrerer Supporteinheiten zu einem SPOC (Single Point of
Contact) und die daraus resultierenden Einsparungen.
(14) Optimierungspotenziale bietet eine durchgängige Prozessunterstützung des Help Desks
z.B. durch ein Tickettool mit Integration der 2nd-/3rd-Level-Einheiten, eine
Problemlösungsdatenbank und Systemmanagementsoftware. (15) Incident- und Problem-
Management sollten organisatorisch getrennt werden, um durch das dadurch fokussierte
Problem-Management und eine konsequente Ursachenanalyse Fehlerquellen nachhaltig
beseitigen zu können.
(16) Grundlage für ein effizientes Management der Arbeitsplatzsysteme ist die Verwendung
von Standards (Standardkonfiguration, standardisierte Hardware-, Software-Warenkörbe
und standardisierte Verfahren z.B. zur Software-Verteilung). (17) Durch kombinierte
Netzdrucker mit Scan- und Kopierfunktion sollte das Verhältnis von Arbeitsplatzsystemen zu
Druckern auf deutlich größer als 10:1 optimiert werden. (18) Im Backoffice-Bereich
etablieren sich zunehmend zentrale und kostengünstige Belieferungsmodelle, denn ein
einziger File- oder Mailserver kann mittlerweile deutlich über 1000 Endgeräte abdecken.
Jeder Server verursacht signifikante TCO (total cost of ownership). Eine
Serverkonsolidierung im Zuge einer Rezentralisierung bringt dadurch nicht selten
signifikante Einsparungen.

Computing Services / Network Services

(19, 20, 21) Rechenzentrums- und Serverkonsolidierungen bringen nicht selten hohe
Einsparungen. Ein Server- zu Endgeräte-Verhältnis von 1:3 bis 1:20 (overall) deutet auf
signifikantes Serverkonsolidierungspotenzial hin. Oft entstehen solche ungünstigen
Verhältnisse, wenn ein alter Server durch genau einen neuen Server ersetzt wird. Ein neuer
Server ist aber dem alten um den Faktor drei bis vier überlegen und kann daher in der Regel
mehrere alte konsolidieren. Anzustreben ist ein Server zu Endgeräteverhältnis von 1:25 bis
1:60 (overall). Grundlage dafür ist ein Asset-Management mit regelmäßiger
Auslastungsbetrachtung und einer konsequenten Konsolidierung nicht ausgelasteter Server.
(22) Virtualisierung kann helfen, Serverzahlen und TCO-Kosten (insbes. für Hardware,
Energie, Fläche) zu reduzieren (dies gilt vor allem für die oft schlecht ausgelasteten
Development- und Testsysteme). Darüber hinaus ermöglicht Virtualisierung höhere
Verfügbarkeit und schnellere Bereitstellungszeiten bei geringeren oder gleichen Kosten. (23,
24) Eine zentralisierte Beschaffung hilft bei der Durchsetzung von Standards und der
Realisierung von Größenvorteilen. Die Variantenvielfalt bei Hardware und Software sollte
möglichst stark reduziert werden. Damit kann das Verhältnis von Administratoren zu Servern
z.B. in Richtung 1:60 optimiert werden. (25) Mittel- bis langfristig werden auch Konzepte wie
Grid-/Cloud-Computing und SaaS (Software as a Service) zunehmend Einsparungen
erbringen. Green-IT-Lösungen der Hersteller finden zunehmend ihren Weg ins
Rechenzentrum. (26) Archivierungs- & Storage Management-Lösungen helfen, kontinuierlich
wachsende Speichermengen und die daraus resultierende Kostenexpansion abzumildern.
Dies gilt ganz besonders bei Preismodellen, die auf einer Gigabyte-Verrechnung basieren.

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 Handlungsempfehlungen
Der CIO als Kostenmanager

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(27) Die Optimierung und Modernisierung der Netzstrukturen erfordert hohe Agilität, denn
Bandbreitenpreise sinken ebenso rasant wie die Anforderungen steigen. Neben einem
aktiven Providermanagement und der kontinuierlichen Anpassung der Backbone-Architektur
lässt sich vor allem auf der "letzten Meile" (wo Unternehmen nicht selten eine Vielzahl
kleiner Standorte an das Firmennetz anbinden müssen) viel Geld durch den Einsatz der
breitbandigen DSL-Leitungen sparen, sofern kleine Abstriche bei der QoS in Kauf
genommen werden. (28) Mittlerweile ist eine durchgängige Gesamtarchitektur von Daten-
und Sprachnetzen dringend erforderlich, damit sich durch IP-Telefonie und ICT-Konvergenz
ergebende Potenziale heben lassen.

IT Management
Auch durch die richtigen Management-Ansätze können hohe Einsparungen realisiert
werden. Dazu gehören (29) die Einführung von Shared Services, (30) Outsourcing und (31)
Offshoring, sowie das (32) Rightsizing der SLAs und (33) IT Benchmarks. Sofern
Outsourcing-Verträge entsprechende Mechanismen vorsehen, also z.B. eine automatische
Preisanpassungsklausel für ein Benchmarking enthalten, sind Einsparungen auch sofort
wirksam.

Handlungsempfehlungen
Um den Handlungsspielraum in einem möglichen künftigen Abschwung nicht zu verlieren,
sollten CIOs nun Kostenoptimierungsinitiativen in ihren Projektportfolios höher gewichten
und rechtzeitig starten, bevor Budget-Restriktionen den Handlungsspielraum aufbrauchen.
Insbesondere durch Einsparungen im Betrieb (Run) kann der Handlungsspielraum bewahrt
bzw. verbessert werden, mit positiven Auswirkungen auf die IT-Wertschöpfung.
Im Rahmen von Kosteneinsparungsinitiativen sollten Unternehmen die hier skizzierten
Potenziale und ihre Anwendbarkeit auf ihre IT prüfen und entsprechende
Umsetzungsmaßnahmen aufsetzen.
Der CIO kann sich aber nicht nur in seinem eigenen Bereich als Kostenmanager betätigen.
Oft viel wichtiger sind Kosteneinsparungen, die durch den IT-Einsatz, z.B. durch eine
verbesserte Automatisierung der Prozesse, zu erzielen sind. Es ist zu erwarten, dass auch
die Fachbereiche wieder verstärkt dazu übergehen werden, ihre Prozesse und ihren
Overhead weiter zu reduzieren. Können etwaige Einsparungen durch den ROI eines IT-
Projektes dokumentiert werden, so lassen sich auch Budget-Reduktionen in der IT leichter
abwenden. Der CIO hat als Kostenmanager also gleich zwei Hüte auf:
1) die Reduzierung von IT-Kosten
2) die Reduktion von Prozesskosten mit Hilfe der IT
So manches Unternehmen ist also gut beraten, sich vor allem auf den zweiten Punkt zu
konzentrieren, denn die IT hat dort oft den größten Hebel in Bezug auf operative
Einsparungen. Kann sie diesen Hebel nutzen und dies auch glaubhaft darstellen, dann wird
die IT auch in schwierigen Zeiten nicht mit Budget-Reduzierungen rechnen müssen.

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