Berlinale

Der bedrohte
Glamour-Konzern

Haribo
Vom Gold- zum
Problembären Wie Berater
planlose Vorstände
verführen
Österreich EUR 9,80 | Schweiz sfr 14,70

Italien, Portugal, Spanien EUR 10,80 |

Benelux EUR 10,00 | Frankreich,

Spanien Kanaren EUR 11,00

TEURE
FEHLSCHLÄGE US-Einstieg vermurkst, Digitalstrategie gescheitert, Milliarden
verpulvert – der Discounter entzaubert sich selbst
Slack bedeutet für Unternehmen in ganz Deutschland: Einfach
zusammenarbeiten. Kommunikation, einer der schwierigsten Aspekte
unserer Arbeit, wird mit Slack einfacher, angenehmer und produktiver.

Die Hotel-Metasuche trivago benutzt Slack, um automatisiertes

Feedback von über 1.400 Mitarbeitern einzuholen, was davor eine
manuelle, zeitaufwendige Aufgabe war. Durch die Analyse des
Feedbacks erfährt das Management, wo konkret Verbesserungsbedarf
besteht, und erhöht so die Zufriedenheit der Mitarbeiter in einem der
am schnellsten wachsenden Unternehmen Deutschlands.

Unter Slack.com gibt es mehr Infos darüber, wie man Arbeitsabläufe in

Teams mithilfe von Kommunikation optimieren kann. slack.com
 TASKalfa
Multifunktionssysteme

EDITORIAL STEFFEN KLUSMANN

Chefredakteur MULTITALENTE
MIT DMS-MODUL

Lidls Rolle
rückwärts
KLAUS GEHRIG, CHEF DER SCHWARZ-GRUPPE UND HERRSCHER ÜBER LIDL und Kaufland, hat
ein sehr spezielles Führungsprinzip: Er setzt seinen Topleuten – auch sehr jungen –
ambitionierte Ziele und lässt sie dann laufen. Genügen sie seinen Ansprüchen
nicht, werden sie – finanziell abgefedert – gefeuert. Das System sei so leistungs-
fähig, glaubt Gehrig, dass es schwere Fehler verhindere. Doch dieses Kalkül ist
zuletzt nicht aufgegangen. Der Discountriese Lidl und auch Kaufland haben ein
grausames Jahr hinter sich. Ein teurer Patzer reihte sich an den nächsten. Er über-
nehme die volle Verantwortung, sagt „Handelskrieger“ Gehrig (mm 1/2017) im
Gespräch mit uns, schließlich habe er viel zu spät eingegriffen. Die strategische
Kehrtwende, die er nun einleitet, schildern Sören Jensen und Ursula Schwarzer
in unserer Titelgeschichte ab Seite 22.

SIE HABEN MAL GEBOXT, WAREN MAL IM SILICON VALLEY oder haben irgendwas mit Bil-
dung gemacht? Na, dann werden Sie doch Digitalberater. Der Bedarf an Leuten,
die den Unternehmen helfen, sich zu transformieren, ist enorm. Dass viele ver-
meintliche Experten nur mit dämlichen Buzzwords um sich werfen? So what! Vor-
stände lassen sich gern einwickeln, haben meine Kollegen Philipp Alvares und Eva
Müller herausgefunden. „Die Rattenfänger von Digitalien“ – ab Seite 68.

BMW-CHEF HARALD KRÜGER HAT SICH EINIGES VORGENOMMEN fürs neue Jahr. Vor allem:
Führungsstärke vorleben. Er habe die freien Tage genutzt und ein paar klare Ent-
schlüsse gefasst, erklärte er meinen Kollegen Michael Freitag und Martin Noé,
noch bevor die ihre erste Frage stellen konnten. „Wir wollen die Nummer eins
sein, überall“, kündigte der CEO an. Darauf werde er sein Team verpflichten. Am
Nachmittag sei Vorstandssitzung, da würden einige ins Schwitzen kommen. Der
Mann, der vielen im Haus als zu soft und teamorientiert gilt, zeigt Härte. Krügers
Kampfansage an seine Kritiker und an die erfolgsverwöhnten Kollegen von Daim-
ler – ab Seite 40.

BEIM ZWEITEN BESUCH BINNEN WENIGER WOCHEN fiel Lutz Meier im Büro von Berlina- Die A3-Farb-Multifunktionssysteme der TASKalfa
le-Direktor Dieter Kosslick sofort der Gitarrenkasten am Boden auf. Darin: eine Serie bieten Ihnen neben der Druck-, Kopier-
Telecaster für 15 000 Euro. Männer, denen es schlecht geht, müssten sich was und Faxfunktion die Möglichkeit, Dokumente
gönnen, erklärte Kosslick und hob zu einer beispiellosen Wutrede auf seine Kritiker direkt in den Ordner Ihrer Wahl zu scannen und
gleichzeitig per E-Mail zu versenden. Optimieren
an, die auch meine per Telefon zugeschaltete Kollegin Gisela Freisinger amüsiert Sie Ihren Dokumenten-Workflow mit leistungs-
mit anhörte. Kosslick hat das Filmfest in Berlin zum wohl bedeutendsten Gla- fähigen Multifunktionssystemen von KYOCERA.
mourkonzern der Republik gemacht, nun wird er vom Kulturapparat verjagt. Sei-
nem Nachfolger übergibt er eine Berlinale, die trotz aller Erfolge existenzgefährdet KYOCERA Document Solutions Deutschland GmbH
ist. Warum, schildern Meier und Freisinger ab Seite 100. Infoline 0800 187 187 7
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F E B R U A R 2 0 18 manager magazin 3

INHALT 2/2018
TITEL
22 LIDL Nach Jahren großer
  rfolge entzaubert sich 
e wird der neue aufsichtsrats-
der Discountdominator selbst.  chef von Siemens. Kann der
Die Markteinführung in  nette Däne dem forschen
den uSa geriet zur Katastro-
phe, und in Deutschland
 verliert man Marktanteile.
28
NAMEN UND NACHRICHTEN
8 DEUTSCHE BANK aufsichtsrats-
chef Paul achleitner droht
 erneut juristischer Ärger.
10 WARSTEINER Zwei Frauen sollen
nun die biermarke retten.
11 CONTINENTAL aufsichtsratschef
reitzle will noch 2018 eine
Tochter an die börse bringen.
12 RWE CeO Schmitz über 
den rauswurf von Innogy-
Chef Terium.
14 AIR BERLIN Der Insolvenz -
verwalter will gegen  22
alteigner etihad klagen.
15 STEINHOFF Commerzbank-CeO
Martin Zielke muss um ein
FOTOS: PR, JULIAN BAUMANN FÜR MANAGER MAGAZIN, SLAVEN VLASIC / GETTY IMAGES, MAGNUS MØLLER / DANAPRESS
Großdarlehen bangen.
15 AUSSTEIGER Trucker Marc 
Llistosella verlässt Daimler.
16 FABER-CASTELL Das Stiftege-
schäft läuft nicht wie erhofft.
18 HOME24 Oliver Samwer  62
drängt den Möbel versender  Stefan Sommer an einem
19
an die börse.
BOGNER Das Modehaus 
hat seine beiden kundigsten  Chefkontrol-
aufsichtsräte verloren.
20 FRESENIUS CeO Stephan 
Sturm hat sich in den uSa
verkauft.
21 DIE ÖKONOMIE DER ... Kreativ-
cluster.
4 manager magazin F e b r u a r   2 0 18
BÄR UND SCHNECKE
Haribos neuer Patriarch ver-
wirrt seine Topleute Seite 52
UNTERNEHMEN
30 PORTRÄT Jim Hagemann Snabe
 
CeO Kaeser Paroli bieten?
34 EDF Der Staatskonzern soll für
Frankreich die energiewende
einleiten. Doch dazu ist er
längst zu schwach.
39 ACHTEN SIE AUF ... ex-red-bull-
Manager Hans P. Vriens, 
der einen Schlaftrunk (sic!)
groß machen will.
40 BMW CeO Harald Krüger 
sagt Mercedes und seinen
internen Kritikern im 
40
Antriebsstark: „Ich kann 46
Interview den Kampf an.
FÜHRUNGSZEUGNIS Thomas 
auch hart und konsequent Sattelberger sehnt sich nach
sein“, sagt BMW-Boss Visionären in der effizienz -
Harald Krüger getriebenen republik.
48 ERGO aufräumer Markus rieß
Klum-Risiko:
muss bei dem Versicherer 
mit rückschlägen kämpfen.
Die Kollektion
des Models 52 HARIBO Dem neuen Patriarchen
kam bei Hans Guido riegel laufen 
den Kunden die Führungskräfte weg.
nicht an
58 BERND SCHEIFELE Leise, aber 
bestimmt hat der Heidelberg-
Cement-Chef den Merckle-
Clan wieder reich gemacht.
ein Porträt.
ZF FRIEDRICHSHAFEN Wie CeO
30
Siemens’ neuer
Provinz politiker scheiterte.
ein bodensee-Drama 
Steuermann: mit vielen Verlierern.
leur Jim Hage-
mann Snabe
Titelthemen sind blau hervorgehoben

TRENDS
68 UNTERNEHMENSBERATER In ihrer
Digitalisierungsnot fallen
Topmanager zunehmend auf
Scharlatane herein.
78 BUSINESS REBEL Tom Segert baut
in Berlin Billigflieger fürs All.
80 KONJUNKTUR Der weltweite
Boom kaschiert, wie schlimm
es um Italien steht.
84 MANAGEMENT Frust statt Auf-
bruch – warum Diversity zur
hohlen Phrase verkümmert.
87 Interview: Arbeitsrechtler
Jobst-Hubertus Bauer hält
die Chancen für Frauen
inzwischen für ausreichend.
88 BREXIT Deutschen Superrei-
chen wie den Henkels droht
ein saftiger Steuerbescheid.
90 MAGISCHES VIERECK Henrik
Müller schlägt ein Gegenkon-
zept zur US-Steuerreform vor.
PORTFOLIO
92 ATOMFONDS Die Stiftung muss
die Milliarden für die Altlasten
der Kernenergie mehren –
mit ökologisch korrekten und
renditestarken Investments.
Das dürfte schwer werden.
98 GELDANLAGE FÜR HEDONISTEN ...
Uhren der Marke Omega.
98 ... UND FÜR KOPFMENSCHEN
Die Aktie von MercadoLibre,
dem Ebay Lateinamerikas.
LEBEN
100 BERLINALE Deutschlands
Glamourevent Nummer eins
geht einer unsicheren Zukunft
entgegen – nicht nur wegen
des Zoffs um seinen Chef.
Titelthemen sind blau hervorgehoben
GIBT UNS DIE KUGEL
Italiens Wirtschaft wird
zum Risiko für die Euro-
Zone Seite 80
107 AUSFAHRT ... mit dem Coupé
100
der Mercedes-E-Klasse.
Nichts hält ewig: 108 CHINA Die Konzernzentralen
Die Berlinale der Techgiganten schaffen
wankt in
die Netflix-Ära für ihre Beschäftigten wahre
Arbeiterparadiese.
116 WERTESYSTEM Ein Jojo aus
Silber, ein Schirm, der nicht
nach Warmduscher aussieht,
und ein Schubladentower.
117 STYLE-COUNCIL Topauktionator
Heinrich Graf von Spreti über
sein Small-Talk-Einmaleins.
117 DRESSCODE Pyjamas sind
wieder richtig fresh.
118 EINE NACHT IM ... schon sehr
erholsamen „Huus“ in Gstaad.
118 IM TRAININGSLAGER MIT ... Triva-
gos Finanzchef Axel Hefer.
119 WIRTSCHAFTSBUCH David Igna-
tius’ Supermachtkrimi
„The Quantum Spy“.
RUBRIKEN
3 Editorial
6 Firmen- und Personenregister
119 Bestseller
FOTOS: ALAMY / MAURITIUS IMAGES, GISELA SCHOBER / GETTY IMAGES, GÖTZ SCHLESER FÜR MANAGER MAGAZIN, PR
120 Impressum
92
Vorbild für den deut-
122 WAS MACHT EIGENTLICH ...
Vodafones Ex-Deutschland-
schen Privatanleger? Chef Jens Schulte-Bockum?
Atomfonds-Chefin
Anja Mikus
D A S D I G I TA L E H E F T manager magazin
68
können Sie auch auf jedem beliebigen
Endgerät lesen: optimiert für iPad,
iPhone, Android, Windows und Kindle
Digitalcowboy:
Fire sowie als Web-App für PC/Mac.
Daimler-Chef
Weitere Informationen:
Dieter Zetsche
www.manager-magazin.de/digital
F E B R U A R 2 0 18 manager magazin 5
 REGISTER
FIRMEN H S Böhning, Björn 106 J R
Haldex 65 Salesforce 87 Bohr, Bernd 66 Jablonski, Hans 85 Reinhart, Ariane 85
Haniel 89 Schaeffler 11, 15 Borchers, Peter 76 Jahns, Christopher 72 Reithofer, Norbert 42
Hanson 60 Schmitz Cargobull 77 Bornschein, Christoph 77 Jasperneite, Christian 97 Reitzle, Wolfgang 11, 61
Haribo Holding 53 Schwarz-Gruppe 24 Boudih, Mohamed 54 Joussen, Fritz 85, 122 Renzi, Matteo 80
A HeidelbergCement 59 Senvion 15 Brand, Andreas 63 Riegel, Hans 53
A. P. Møller-Maersk 32 HelloFresh 18 Siemens 31 Brandt, Werner 31 K Riegel, Hans Guido 52
Accenture 74 Henkel 89 SinnerSchrader 71 Buberl, Thomas 87 Kaeser, Joe 31 Riegel, Hans-Jürgen 53
Air Berlin 14, 80 HNA 8 Steag 13 Buffett, Warren 53 Kaudewitz, Patrick 27 Riegel, Paul 53
Akorn 20 Home24 18 Steinhoff 95 Kawasaki, Guy 70 Rieß, Markus 49
Aldi Süd 25 Huawei 112 Storck 56 C Kebekus, Frank 14 Rissenbeek, Mariette 106
Alibaba 108 Sustainalytics 95 Cama, Alessandra 10 Keese, Christoph 72 Rogger, Daniel 17
Alitalia 80 I Chrzanowski, Gerd 29 Kehlen, Jörg 56 Rohé, Benjamin 71
Allianz 15, 71 Innogy 12 T Colao, Vittorio 122 Kern, Andreas 61 Rosenfeld, Klaus 15
Amazon 74, 98, 112 Intech 97 Telefónica 74 Cordes, Christoph 18 Kern, Julia 29
Apple 42, 70, 87, 112 Intel 96 Tencent 108
Cramer, Catharina 10 Kirchdörfer, Rainer 89 S
Aptiv 11 Intesa 83 Tesla 42 Samwer, Oliver 18, 74
Cromme, Gerhard 31 Klaus, Manfred 74
Italcementi 60 Thyssengas 38 Sauer, Konstantin 66
Areva 36 Kleinfeld, Klaus 59
ThyssenKrupp 77 Schaeffler, Georg 11, 15
Auto1 74
Torben, Lucie D Klitschko, Wladimir 71
Axa 87 J und die gelbe Gefahr 77 Daum, Martin 15 Klum, Heidi 27
Schaeffler,
Maria-Elisabeth 11
Axel Springer 72, 84 J.P. Morgan 11 Degenhart, Elmar 11, 85 Koç, Hakan 18
TRW 64 Scheer, Nina 97
Tui 85 Del Vecchio, Leonardo 83 Koch, Lennart 77 Scheifele, Bernd 59
B K Depkat, Andrea 53 Koch, Olaf 72 Schinnenburg,
Baidu 111 Kaufland 24 U Dippold, Thomas 17 Kohl, Wolfgang 56 Stephan 50
Bain 76 KfW 14 UniCredit 83 Döpfner, Mathias 72, 84 Köhler, Melanie 29 Schlatter, Martin 56
Kinnevik 18 Uniper 13 Draghi, Mario 80 Kohlhaussen, Schmidheiny, Thomas 61
BASF 61
Kirkland & Ellis 14 Ducker, Peter 20 Christoph 17 Schmitz, Rolf Martin 12
Bayer 71
BCG 74
Klitschko Ventures 71 V Kohlhaussen, Martin 17 Schneider, Reinhard 53
Benteler International 89
KPMG 14 Valeant 95 E Königs, Anita 53 Scholich, Martin 74
Vodafone 122 Eller, Elke 85 Korbmacher, Martin 95 Schönfeld, Jens 89
BMW 41
BrainNet 72
L Volkswagen 43, 74, 85 Esculier, Jacques 65 Koslowski, Thilo 76 Schrader, Matthias 71
Lafarge Holcim 59 Kosslick, Dieter 102 Schrempp, Jürgen 15
Lidl 24 W F Kreibohm, Philipp 18 Schrempp, Wolfgang 15
C Lieferando 84 Wabco 64 Krüger, Harald 40 Schulte-Bockum,
Cemex 61 Faber-Castell,
Lufthansa 77 Walmart 25 Charles Graf von 16 Kucz, Dariusz 56 Jens 122
Coca-Cola 54 Luxottica 83 Warsteiner 10 Kushner, Jared 8 Schütz, Alexander 8
Coles 28 Faber-Castell,
Werhahn 89 Schwarz, Dieter 25
Katharina Gräfin von 17
Comdirect 74 M Wermuth
Faber-Castell, L Seeger, Christiane 29
Commerzbank 74 M. M. Warburg 97 Asset Management 95 Lafont, Bruno 61 Seidel, Sven 24
Conti 11, 85 Woolworths 28 Mary Gräfin von 16
Mazda 42 Lehmann, Dieter 96 Serafinelli, Michel 21
Core 76 Fischer, Daniel 89
McKinsey 74, 82, 85 Lehmann, Frank 27 Shuter, Rob 122
Court Square Capital 16 MercadoLibre 98 X Fischer, Schekib 86
Lévy, Jean-Bernard 36 Siemens, Nathalie von 77
Xiaomi 112 Flöther, Lucas 14 Smith, Christie 87
Ctrip 109 Merck 89 Liegl, Alexander 19
Freitag, Karl-Walter 8 Snabe, Jim Hagemann 31
Metro 72 Lindener, Christian 76
D Microsoft 87 Y Frémaux, Thierry 105
Llistosella, Marc 15 Sommer, Stefan 63
Daimler 11, 15, 41, 70 Mobileye 96 Yoox 83 Friedrich, Holger 76 Starz, Thomas 54
Fröhlich, Babette 85
Danone 56 Monte dei Paschi 83 M Stockhorst, Peter 50
Deininger 17 MSCI 95 Z Fröhlich, Klaus 44
Ma, Jack 110 Strähle, Andreas 29
Delivery Hero 76 MTN 122 ZF Friedrichshafen 63 Macron, Emmanuel 13, 35 Stuber, Michael 85
Deloitte 71, 87 Münchener Rück 49 G Mähler, Robert 56 Sturm, Stephan 20
Gabriel, Sigmar 77 Suckale, Margret 61
Delphi 11 Marasch, Daniel 25
Deutsche Bank 8 N Gauthier, Daniel 61
Marchetti, Federico 83 Sun, Jane Jie 113
Nahrung-Genuss- Gehrig, Klaus 24 Swensen, David 96
Diebold Nixdorf 16 Marchionne, Sergio 82
Gaststätten 54 Geißinger, Jürgen 15 Mattes, Andy 16
Dr. Hans Riegel
NBBJ 113 Gentiloni, Paolo 83 McDermott, Bill 32
T
Holding 53
Niki 14 PERSONEN Gerber, Christoph 84 Tabellini, Guido 21
DriveNow 43 Megid, Alexandra 54
Gluskie, Kevin 61 Tank, Andreas 56
Meissner, Wolfgang 97
Terium, Peter 12
E O Greenfield, Gary G. 16 Merckle, Adolf 59 Teyssen, Johannes 13
Omega 98 Gregory, Robert 71 Merckle, Ludwig 59
Egon Zehnder 87
Omnicom 77 A Grütters, Monika 102 Merckle, Tobias 60
Tietmeyer, Hans 97
Electricité de France 34 Achleitner, Paul 8 Günther, Bernhard 12
Onesquare 14
EnBW 13
Osram 85 Achten, Dominik von 60 Gurdal, Hakan 61
Merkel, Angela 122 V
Eon 13, 77 Michel, Martina 85 Vögl, Juliane 19
Otto 26 Al Sayegh, Ahmed Ali 14 Gutgeld, Yoram 82
Ergo 49, 86 Mikus, Anja 94
Alfter, Marco 53
Essilor 83 Altman, Sam 21 H
Moftakhar, Victor 97 W
Etihad 14, 80
P Andersson, Mats 95
Morrish, Jon 61 Waigel, Theo 96
Paydirekt 76 Haas, Jörg 70 Morrissey, Helena 86
Evonik 96 Appelhoff, Marc 18 Hadid, Zaha 113 Warburton, Max 42
PayPal 76 Moskovitz, Dustin 71 Weber, Jürgen 19
EY 85 Aranda, Michael 26 Hambrecht, Jürgen 61
Pfeifer & Langen 89 Mueller, Robert 8 Wenning, Joachim 49
Arndt, Hans 53 Heckmann,
Phillips 98
F Fritz-Jürgen 61 N
Wermuth, Jochen 95
Faber-Castell 16
Phoenix 59 B Heitmüller, Elke 85
Wiender, Berenike 95
PlanNet 74 Bandmann, Anthony 74 Näger, Lorenz 60 Winterkorn, Martin 43
Facebook 71, 95, 112 Porsche 44, 76 Henkel, Christoph 89 Neumann,
Ferrara 56 Bartsch, Elga 95 Wirth, Alexander 19
Porsche Consulting 26 Baumann, Werner 71 Henzler, Herbert 19 Karl-Thomas 66 Wundrack, Carsten 87
Ferrari 82 Postbank 10 Herbig, Michael 56 Niehuus, Kirsten 106
Baumgärtner, Andreas 19
Ferrero 56 PwC 72 Behr, Giorgio 64 Herdan, Thorsten 97 X
FiatChrysler 80
Benteler, Hubertus 89 Hiesinger, Heinrich 77 O Xi, Jinping 42
Foodora 76 Q Berg, Achim 72 Hloch, Stefan 96 Oletzky, Torsten 49
Foxconn 112 Quirónsalud 20 Berlusconi, Silvio 80 Hofmann, Markus 50 Otto, Jürgen 66 Z
Fresenius 20 Bernhard, Wolfgang 15 Hogan, James 14 Zetsche, Dieter 11, 70
Freudenberg 89 R Bischof, Anna-Maria 53 Hojer, Jesper 26 P Zettelmeyer, Jeromin 83
Fuso 15 Ratiopharm 61 Bischoff, Manfred 15 Hopfen, Donata 84 Paefgen, Franz-Josef 66 Zhengfei, Ren 112
RepRisk 95 Blanchard, Olivier 83 Horten, Heidi 89 Paleari, Stefano 83 Zielke, Martin 74
G Rocket Internet 18 Blume, Oliver 76 Hötzel, Martin 10 Phiesel, Michael 56 Zimmerer, Maximilian 95
Gleiss Lutz 59 RWE 12 Bock, Kurt 61 Hoven, Roland 89 Proctor, Brendan 25 Zingales, Luigi 82
Google 70, 112 Ryanair 95 Bogner, Willy 19 Hucke, Veronika 85 Prophet, Tony 87 Zipse, Oliver 44

6 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
Flexibel handeln –
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 NAMEN UND NACHRICHTEN
Frontalangriff
DEUTSCHE BANKChefkontrolleur Achleitner droht
Ärger durch US-Ermittler und Sonderprüfungen.
W
as haben ein deut-
scher Berufsqueng-
ler und der Schwie-
gersohn des US-
Präsidenten gemeinsam? Auf den
ersten Blick: nichts. Auf den zweiten:
Paul Achleitner (61).
Kleinaktionär Karl-Walter Frei-
tag (63) und Jared Kushner (37)
wachsen sich zu einer Gefahr für den
tapferen Österreicher an der Spitze
des größten deutschen Geldhauses
aus. Und zwar jeder auf seine Weise.
Reichlich zerknirscht lieferten
Achleitners interne Detektive im Fall
von Immobilientycoon Kushner un-
längst einen Zwischenbericht bei der
Finanzaufsicht BaFin ab. Ergebnis
ihrer Forschung: Es gibt Indizien,
dass Donald Trumps Schwiegersohn
oder ihm nahestehende Personen
oder Firmen bei ihren Geschäften
FOTOS: SVEN SIMON / IMAGO, ZUMA PRESS / IMAGO, BERND HARTUNG
verdächtiges Geld über die Deutsche
Bank gelenkt haben könnten.
Was die BaFin daraus macht, ist
aber gar nicht mal die größte Sorge
der Deutschbanker. Sie fürchten
vielmehr den Lärm, den US-Sonder-
ermittler Robert Mueller (73) bei
seiner Hatz auf Trump veranstalten
wird. Denn ihn werden die Informa-
tionen wohl ebenfalls erreichen – ein
gigantisches Reputationsrisiko.
Achleitners andere große Sorge
ist in Frankfurt beheimatet, genauer:
in seinem Aufsichtsrat. Vor allem
8 manager magazin F E B R U A R 2 0 18
Kontrolleur Alexander Schütz (50)
könnte dabei eine zentrale Rolle
spielen. Er ist das Mittel der Wahl für
Freitag, um endlich an Achleitner
heranzukommen. Freitag arbeitet
sich schon lange am Chefaufseher
ab. Doch bislang konnte er ihn nicht
ernsthaft gefährden.
Jetzt bietet Achleitners hetero-
gen besetztes Gremium neuen An-
lass. Dazu hat sich Freitag im De-
zember 2017 über die Riebeck
Brauerei AG weitere 200 000 Aktien
der Deutschen Bank besorgt. Das
reicht, um eigene Gesuche auf die
Tagesordnung der Hauptversamm-
lung (HV) im Mai setzen zu lassen.
Im Zentrum seiner Sonderprüfungs-
anträge stehen möglicherweise
strafrechtsrelevante Falschaussagen
vom vergangenen Aktionärstreffen.
Freitag glaubt genügend Anhalts-
punkte dafür zu haben, dass Achleit-
ner auf der HV 2017 die Anteilseig-
ner wissentlich über entscheidende
Details beim Auswahlprozess der
Aufsichtsräte Alexander Schütz und
Stefan Simon (48) getäuscht hat.
Schütz vertritt den skandalum-
witterten chinesischen Mischinves-
tor HNA (9,9 Prozent), seine Firma
C-Quadrat verwaltet deren Aktien,
Simon ist auf dem Ticket des Emi-
rats Katar (rund 9 Prozent).
Auf kritische Fragen von Hermes-
Fondsmanager Hans-Christoph
Hirt und dem Münchener Anwalt
Clemens Hüber speziell zum
Auswahlverfahren von Schütz und
Simon hatte Achleitner versichert,
der Nomi nierungsprozess sei „aus-
gesprochen professionell“ gewesen.
„Externe Experten, Headhunter,
Executive Searcher“ hätten „unter-
schiedliche Kandidaten“ beurteilt.
Die Kontrolleure hätten „mit einer
ganzen Reihe von Kandidaten“ Ge-
spräche geführt, bevor man sich „auf
eine Kandidatenliste geeinigt“ habe.
So steht es im HV-Protokoll vom 18.
Mai 2017.
Ende Dezember machte das In-
stitut indes einen Rückzieher. Im
Rahmen eines Anfechtungsverfah-
rens räumte Bank-Anwalt Hans-Ul-
rich Wilsing (Linklaters) ein, Ach-
leitner habe zumindest im Fall des
China-Abgesandten Schütz die „Ein-
schaltung externer Experten, Head-
hunter oder Executive Searcher“
lediglich als „allgemeines Element
der professionellen Durchführung
des Nominierungsprozesses“ ange-
SORGENKIND führt, „ohne konkrete Bezugnahme
Die Posse um die auf Herrn Schütz“. Tatsächlich gab
Ernennung von
Bank-Aufsichts-
es diese externen Prüfungen nicht.
rat Alexander Die Vorgänge nähren den Ein-
Schütz macht druck, die Chinesen könnten Ach-
Achleitner zu leitner als Gegenleistung für ihre Ka-
schaffen
pitalinjektion ihren Gewährsmann
Schütz aufgedrückt haben. Die
Deutsche Bank bestreitet das.
Natürlich, erklärt deren Anwalt
Wilsing, hätten die Chinesen mit
ihren „schlussendlich 9,9 Prozent“
die Wahl „einer Person ihres Ver-
trauens“ in den Aufsichtsrat an-
SPÜRHUND gestrebt. Daher habe Schütz bei
US-Sonder- Achleitner nachgefragt, ob die Mög-
ermittler Robert
Mueller könnte
lichkeit bestünde, „einen von C-
sich verdächtiger Quadrat/HNA benannten Kandida-
Geschäfte mit ten“ vorzuschlagen – was dann
dem Trump-Clan praktischerweise auf Schütz hinaus-
annehmen
lief. Daraufhin habe sich der Nomi-
nierungsausschuss des Aufsichtsrats
am 5. März und am 16. März 2017
„umfassend mit Schütz als Kandida-
ten“ befasst. 2
H O P P L A , WA S S O L L
DENN DAS?
Paul Achleitner
wird sich mit
neuen Vorwürfen
auseinander-
setzen müssen
 NAMEN UND NACHRICHTEN DEUTS CHE BANK/WARSTEINER
Tatsächlich aber war HNA Mitte März,
die Entscheidung für Schütz war praktisch
gefallen, noch gar nicht zum 10-Prozent-
Aktionär aufgestiegen. Bis zum 15. März
hielten C-Quadrat/HNA lediglich 4,76 Pro-
zent des Deutsche-Bank-Kapitals. Erst
nach der Kapitalerhöhung kletterte der An-
teil auf 9,9 Prozent.
Auch der zweite Antrag auf Sonderprü-
fung richtet sich frontal gegen Achleitner.
Der Vorwurf hier: Die Deutsche Bank habe
in den Postbank-Prozessen seit 2011 wider
besseres Wissen bestritten, dass ausdrück-
liche oder stillschweigende Vereinbarun-
gen zwischen ihr und der Deutschen Post
über die Ausübung von Stimmrechten (Ac-
ting in Concert) beim Postbank-Erwerb be-
standen. Aufgrund dieser Aussage hatten
das Landgericht und das Oberlandesge-
richt Köln Aktionärsklagen im sogenann-
ten Effecten-Spiegel-Prozess abgewiesen.
2016 waren dann entsprechende Stimm-
rechtsbindungen und Interessenschutz-
klauseln aus den Verträgen zwischen Bank
und Post aufgetaucht. Die führten zuletzt
zu einer Verurteilung der Deutschen Bank
(LG Köln Aktenzeichen 82 O 11/15) wegen
Acting in Concert und zu weiteren Scha-
densersatzklagen über 800 Millionen Euro.
Heikel für Achleitner: Die Kanzlei Bay-
erLaw, die für Freitag arbeitet, wirft ihm
und seinem CEO John Cryan (57) vor,
dass sie nicht eingeschritten seien, als
BayerLaw sie auf die geheim gehaltenen
Vereinbarungen aufmerksam machte.
Sollte sich auf der HV keine Mehrheit
für die Anträge finden, will Freitag sein An-
liegen vor Gericht durchsetzen. Die Bank
freilich sieht „für den Vorwurf eines Falsch-
vortrags weiterhin keine Grundlage“.
Im Fall Kushner dagegen wird intern
weiter ermittelt. Die diversen IT-Systeme
der Bank machen es mühsam. Achleitner
fehlt schlicht noch der komplette Über-
blick. 1 Sven Clausen/Thomas Werres
D I E PA UL-K U RVE
Gewinnentwicklung der Deutschen
Bank in der Ära Achleitner, in Mrd. Euro
2,0
0 Trotzdem ging der Ausstoß seit 2014 um betragen 180 Millionen Euro, bei einem
-2,0
-4,0
-6,0
-8,0
FOTOS: XAMAX, PR
2012 2013 2014 2015 2016
Quelle: Bloomberg Grafik: manager magazin
10 manager magazin F E B R U A R 2 0 18
EIN HELLES, BITTE
Catharina
Cramer bei der
Markenarbeit
Wohl bekomm’s
WARSTEINER Brauereibesitzerin Catharina
Cramer setzt alles auf eine Karte.
Ü
berraschend bekamen Dutzende Ob das reicht? Keine der großen Pils-
Gastwirte in Hamburg und Berlin marken leidet so stark. Im Herbst leuchte-
im vergangenen Frühjahr Besuch. ten die Berger-Consultants die Lage im
Außendienstler von Warsteiner zogen, Pro- Sauerland aus. Ergebnis: Viel zu viele Leute
befläschchen in der Hand, von Theke zu und eine Bürokratie wie im Sozialismus;
Theke. Sportliches Ziel der Kommandoak- immer noch laufen vierstellige Darlehen,
tion: der Verkauf von 300 Hektolitern Pils. mit denen der Brauer Gastronomen an sich
Nur ein Zehntel davon schlug die Drü- bindet, über den Geschäftsführertisch.
ckerkolonne von Warsteiner-Eignerin Ca- Camas erster großer Auftritt wird daher
tharina Cramer (39) am Ende im Februar die Bekanntgabe von
los. Wieder floppte ein Versuch, herben Einschnitten sein. An die
die einstige „Königin unter den hundert Jobs könnten gestrichen
Bieren“ unters Volk zu bringen. werden. Bitter für die schollen-
Bier lässt sich eben nicht so treue Cramer, die jüngst beim
verkaufen wie ein Energydrink. Weihnachtssingen in Warsteins
Darauf hatte Cramer aber ge- „Domschänke“ tapfer mittat.
setzt, als sie vor drei Jahren DIE NÄCHSTE, Verkaufen? Nein! Sie setzt al-
B I T T E Alessan-
Ex-Red-Bull-Deutschland-Chef dra Cama soll les aufs Bier. Ihre Hotelkette hat
Martin Hötzel (51) zum starken die Marke retten sie an einen Finanzinvestor ab-
Mann von Warsteiner promotet gestoßen, Liebhabereien wie eine
hatte. Der modernisierte für Millionen Pferdezucht aufgegeben. Noch gibt es Re-
Logo, Flaschen und Kästen und heuerte serven. Einen Kredit von US-Investoren
Fußballtrainer Jürgen Klopp (50) als Wer- über knapp 90 Millionen Euro hat Warstei-
befigur an. ner größtenteils getilgt. Die liquiden Mittel
rund 14 Prozent zurück. Seit 2000 brach er Umsatz von knapp 500 Millionen Euro.
gar um mehr als die Hälfte ein. Für Getränke ist also noch eine Weile
Auch weil Hötzels Ideen der Eignerin gesorgt. Und billig bleibt’s auch. Eine an-
nicht immer genehm waren, mochte er gekündigte Preiserhöhung nahm Cramer
seinen Vertrag nicht verlängern. Nun über- zurück, zu gefährlich im Jahr der Fußball-
nimmt Alessandra Cama (50). Als Vor- WM. Nur wird so das Image der Marke wei-
2017 stand beim Marktforscher GfK sammelte ter ramponiert. Genau das wollte Hötzel
die frühere Roland-Berger-Beraterin Erfah- vermeiden. Aber das ist nun nicht mehr
rung mit Krisenunternehmen. sein Bier. 1 Christoph Neßhöver

Reitzles Coup
CONTINENTAL Der Zulieferer will Töchter an die
Börse bringen. Noch 2018 soll es losgehen.
P
lus 11 Prozent an der Börse!
Am ersten Tag! Der US-Zu-
lieferer Delphi verkündete
im Mai 2017 seine Aufspaltung in
alte und neue Autowelt. Und beim
Konkurrenten Continental in Han-
nover staunten sie.
Wenige Monate zuvor hatte die
Conti-Spitze mit der Delphi-Füh-
rung verhandelt. Die Rivalen wollten
ihr Motorengeschäft fusionieren, an
die Börse bringen und gemeinsam
daran verdienen. So lange, bis der
Elektroantrieb Benziner und Diesel
verdrängt. 20 Jahre Restlaufzeit wä-
ren mindestens geblieben, so die
Prognose der Strategen.
Doch am Ende sagten Vorstands-
chef Elmar Degenhart (58) und
sein Aufsichtsratsvorsitzender Wolf-
gang Reitzle (68) den US-Kollegen
ab. Sie fürchteten, die Aktionäre
könnten sie abstrafen.
Inzwischen ist aller Kleinmut
verflogen. Man will die Hochstim-
mung an den Finanzmärkten nut-
zen, sich neu aufstellen und Töchter
D R Ä N G T Z U R E I L E Aufsichts-
ratschef Wolfgang Reitzle
CONTINENTAL NAMEN UND NACHRICHTEN
Es würden gegenwärtig Szenarien
durchgespielt, so das Unternehmen,
„mit dem Ziel, unsere Organisation
noch flexibler auf die Herausforde-
rungen in der Automobilindustrie
auszurichten“. Die Sache sei aber
noch im frühen Analysestadium.
Das stimmt und ist zugleich nur
die halbe Wahrheit. Der Vorstand
die Börse bringen. Insbesondere hat tatsächlich noch keinen finalen
Aufsichtsratschef Reitzle, beraten Beschluss gefasst. Auch der Auf-
von J.P. Morgan, drängt zur Eile. Delphi sichtsrat ist nicht komplett einge-
Noch 2018 soll, wenn alle Beteiligten erzielte bunden. Doch der Kurs ist klar.
zustimmen, die erste Sparte Aktien Reitzle hat Vorstandschef Degenhart
verkaufen. Contis Strategen wollen 40 Pro- auf seiner Seite, und um die Zustim-
mindestens 25 Prozent der Anteile zent mung von Großaktionär Schaeffler
abgeben, jedenfalls anfangs aber die Wertstei- muss niemand bangen. Der Chef-
Mehrheit behalten. kontrolleur berät die Schaefflers,
New Conti, so das favorisierte gerung. und in der Regel hören Maria-Eli-
Szenario, bestünde aus drei Teilen Das macht sabeth (76) und ihr Sohn Georg
(siehe Grafik): gierig. (53) auf Reitzle.
 der Rubber Group, geteilt in die Die Franken hatten schon
Bereiche Reifen und Contitech; 2008/09 auf den Verkauf der Rubber
 der Sparte Powertrain, heute ein Group gedrängt. Woraus nichts wur-
Teil der Automotive Group; sie ent- de. Immerhin trennte Conti das
hält alles, was nach Benzin und Die- Gummigeschäft damals organisato-
sel riecht – und sogar ein bisschen risch vom Rest des Konzerns, und
Elektromobilität; dieser Carve-out hilft heute. Die
 dem technologisch interessantes- Sparte ist als separate Gesellschaft
ten Bereich, den Einheiten Interior organisiert, die Continental AG als
sowie Chassis & Safety inklusive al- Holding: eine perfekte Struktur für
lem, was mit autonomem Fahren, schnelle Börsengänge.
neuen Mobilitätsdiensten und Info- Daimler, ebenfalls beschäftigt mit
tainment zu tun hat. dem Umbau der Organisation, muss
Die beiden ersten Sparten wären die Holdingstruktur langwierig
auch die ersten Börsenkandidaten. vorbereiten und von der Hauptver-
sammlung absegnen lassen. Im
Frühjahr 2019 soll es so weit sein.
C ON T I H O CH D R EI
Die mögliche neue Struktur des Zulieferers1
Bei Conti ist ein Sprint möglich.
Zumal die Zahlen stimmen. CEO
F REIE IHO HO L DING Degenhart hat gerade Rekorde ge-
AKTIONÄRE (Schaeffler) meldet: 44 Milliarden Euro Umsatz,
10,8 Prozent operative Rendite.
54 % 46 % Noch sind sie nicht so weit in
C O NTI AG Hannover. Die genaue Struktur ist
44 Mrd. Euro Umsatz,
4,75 Mrd. Euro operatives Ergebnis noch nicht gefunden. Und das aus-
stehende Okay der Arbeitnehmer
Beim Börsengang einer Sparte würde Conti bezahlte Daimler-Chef Dieter Zet-
zwischen 25 und 75 Prozent platzieren. sche (64) jüngst mit rekordverdäch-
tigen zwölf Jahren Beschäftigungs-
1. New Auto
Interior und Chassis & Safety garantie.
18,8 Mrd. Euro Umsatz Die Gespräche und Vorbereitun-
FOTO: SVEN HOPPE / DPA / PICTURE-ALLIANCE
gen laufen. Zumal die Entwicklung
2. Old Auto
Powertrain in Detroit gierig macht. Delphi Tech-
7,7 Mrd. Euro Umsatz nologies und die Schwester Aptiv
3. Conti Rubber
sind heute, addiert, 29,6 Milliarden
Reifen und Contitech Dollar wert. Vor Bekanntgabe des
17,5 Mrd. Euro Umsatz
Splits waren es 21 Milliarden; ein
1 | Ergebnisse: 2017, zum Teil Prognosen. Quelle: Unter-
Plus von 40 Prozent. Bei Conti ent-
nehmen, mm-Recherche Grafik: manager magazin spräche das einem Wertzuwachs um
19 Milliarden Euro. 1 Michael Freitag
F E B R U A R 2 0 18 manager magazin 11
 NAMEN UND NACHRICHTEN RW E
„Leider ist etwas
schiefgegangen“
RWE Chef Rolf Martin Schmitz
über den Rauswurf von
Peter Terium, den Kohleaus-
stieg und mögliche Zukäufe.
MM Herr Schmitz, Ende Dezember wur-
de Peter Terium, Chef der RWE-Betei-
ligung Innogy, spektakulär geschasst.
Warum dieser abrupte Abgang?
ROLF MARTIN SCHMITZ Nach einer Innogy-
Aufsichtsratssitzung gab es eine Ad-hoc-
Meldung: Das Ergebnis für 2017 wird um
rund 100 Millionen Euro verfehlt, die Er-
wartung für 2018 um rund 200 Millionen.
In den darauffolgenden Tagen rutschten
die Aktienkurse von Innogy und RWE dra-
matisch ab. Das stand nicht mehr in Ein-
klang mit den Zahlen. Die Verfehlungen
sind nicht so groß, dass man daraus einen
Verlust von in der Spitze 4 Milliarden Euro
Börsenwert für Innogy und noch einmal
rund 2,5 Milliarden für RWE hätte ableiten
können. Der Kapitalmarkt hat in einer Art
und Weise reagiert, die einen großen Ver-
trauensverlust zeigt.
Haben sich Aktionäre bei Ihnen be-
schwert?
Nein, aber es gab entsprechende Analys-
tenkommentare. Der Tenor war einhellig:
Wenn das Ergebnis einbricht, kann ich
FOTO: BLOOMBERG / GETTY IMAGES
nicht eine Wachstumsoffensive starten und
Geld ausgeben, ohne zugleich ein Kosten-
senkungsprogramm anzukündigen.
Wie konnte es zu dieser Fehleinschät-
zung kommen? Terium, ein gelernter
Controller, und Innogy-CFO Bernhard
Günther sind ja keine Anfänger.
12 manager magazin F E B R U A R 2 0 18
Die Kapitalmarktreaktion hat auch uns
überrascht. Die einzige Möglichkeit, als Ak-
tionär darauf zu reagieren, war der Appell
an den Vorstand, Kosten- und Investitions-
disziplin zu wahren. Das haben wir in ei-
nem Brief angemahnt.
Wie hat Terium auf den Brief reagiert?
Wir haben keine Antwort erwartet, nur un-
sere Haltung zum Ausdruck gebracht. Da-
mit war es getan. Alles andere ist Sache des
Innogy-Aufsichtsrats.
Angeblich hat Innogy 300 Millionen
Euro pro Jahr allein für Start-ups, Bera-
ter und Werbung ausgegeben. Stimmt
die Zahl?
Das weiß ich nicht. Innogy ist laut Grund-
lagenvereinbarung eine reine Finanzbetei-
ligung. Wir nehmen keinerlei Einfluss auf
das operative Geschäft. Und das wird auch
so bleiben.
Peter Terium soll, so wird kolportiert,
teure Dienstreisen unternommen ha-
ben; Geschäftspartner hätten ihn
zu Events eingeladen. Sind derlei Com-
pliance-Fragen an Sie herangetragen
worden?
Compliance-Fragen gehören zu den weni-
gen Innogy-Themen, die in der Tat im
RWE-Aufsichtsrat besprochen werden
müssten. Das war nicht der Fall.
Kritik an der Geschäftspolitik von In-
nogy gab es schon länger. Motto: viel
WECHSELSPIEL
Schmitz (60)
verlor 2012 den
Kampf gegen
Terium um den
RWE-Chefpos-
ten. Im Oktober
2016 kehrten
sich die Verhält-
nisse um.
Schmitz stieg
zum CEO von
RWE auf, Eigen-
tümer der von
Terium geleite-
ten Ökostrom-
tochter Innogy.
Marketing, aber kein tragfähiges Ge-
schäftsmodell. Diese Defizite hätten Sie
schon eher reklamieren müssen.
Aus dem RWE-Vorstand kam solche Kritik
definitiv nicht. Im Marketing muss man
den Druck hochhalten, sonst verpufft der
Effekt. Innogy hat sich sehr schnell als Mar-
ke positioniert, das kostet nun mal Geld.
Ich halte die Strategie nicht für falsch. Man
muss nur beides tun: strenge Kostendiszip-
lin im Stammgeschäft wahren, um dort ge-
nug Geld zu erwirtschaften für Neues.
Wie lange zieht sich die Suche nach ei-
nem Terium-Nachfolger noch hin?
Ich gehe davon aus, dass der neue Innogy-
Aufsichtsratschef einen Personalberater
beauftragt. Die Nachfolgesuche kann also
noch mehrere Wochen dauern.
Nicht nur Innogy macht derzeit Ärger,
auch mit der Politik müssen Sie sich
auseinandersetzen. Die Energiepläne
von Union und SPD sehen den Abschied
vom Klimaziel 2020 vor. Und die Details
des Kohleausstiegs soll eine Kommis-
sion bis Ende 2018 festlegen. Zufrieden?
Jetzt muss man erst mal abwarten, was die
Parteien entscheiden. In dem, was da auf-
geschrieben wurde, steckt mehr Realismus
als bei Jamaika. Die Runde hatte sich da-
mals festgebissen an Gigawattzahlen: Wie
viele Kohlekraftwerke sollen möglichst
schnell vom Netz? Das will man nun offen-

bar elegant lösen. Wenn die Kom-
mission vertrauensvoll und vertrau-
lich arbeitet, hat sie eine Chance, die
Diskussion zu befrieden.
Ein Fonds soll den Strukturwan-
del in den Bergbauregionen abfe-
dern, finanziert aus Bundesmit-
teln. Warum beteiligen sich die
Unternehmen nicht?
Das ist nicht unsere Aufgabe. Ich ha-
be zwar auch eine Verantwortung für
die Region, in der wir arbeiten. Aber
meine Priorität ist es, den Mitarbei-
tern eine Zukunft zu sichern. Wir ha-
ben schon rund 2,4 Milliarden Euro
vornehmlich für die Rekultivierung
des Tagebaus zurückgestellt.
Das wird wohl kaum reichen.
Ich kann unseren Wirtschaftsprü-
fern jedenfalls nicht klarmachen,
dass wir mehr zurücklegen sollten.
Es gibt keinerlei Indizien dafür.
Europaweit stehen die Zeichen
derzeit auf einen zügigen Aus-
stieg aus der Kohle. Zum Beispiel
in Frankreich …
… sehr lustig, die haben ja nur eine
Handvoll Kohlekraftwerke.
Staatspräsident Macron fordert
höhere CO₂-Preise; die Rede ist
von 30 bis 35 Euro pro Tonne, das
wäre das Vierfache von heute.
Eon-Chef Teyssen denkt über
ähnliche Beträge nach. Leiden
müssten darunter vor allem RWE
und die Braunkohle. Wie wollen
Sie dagegen ankämpfen?
Der Kohleausstieg ist doch längst
fest programmiert. Die EU hat gera-
de beschlossen, die CO₂-Mengen
durch das Emissionshandelssystem
weiter zu verknappen. Manchen
geht das zu langsam. Ich kann ja ver-
stehen, dass der eine oder andere
aus opportunistischen Gründen für
einen hohen CO₂-Preis plädiert, weil
er sich Vorteile davon verspricht.
Aber gesamtwirtschaftlich wäre das
eine Katastrophe.
Eon hat den Aufruf von 51 Un-
ternehmen und Verbänden zum
Kohleausstieg mitunterzeichnet.
Wie kam das bei Ihnen an?
Eon hat keine fossilen Kraftwerke
mehr, die sind alle bei der abgespal-
tenen Uniper. Da ist es leicht, höhere
CO₂-Preise zu fordern. Meine Emp-
fehlung: mal an die Kunden denken.
Peter Terium und ich waren uns im-
mer einig: Wind und Sonne sowie
konventionelle Erzeugung sind zwei
RW E NAMEN UND NACHRICHTEN
MASSE Seiten einer Medaille. Wir sind das Wie oft haben die Kommunen Sie
Wie wichtig Sicherheitsnetz für die Energiewen- schon gebeten, die Essener Steag
Innogy für den de, und das noch viele Jahre lang. zu übernehmen? Der Steinkohle-
RWE-Konzern ist,
Gewinne in RWE gilt vielen als Klimakiller verstromer tut sich schwer, eine
Millionen Euro1 Nummer eins. Dividende zu erwirtschaften.
Wir haben einen klaren Fahrplan für Ich kenne die internen Zahlen nicht,
3075 Innogy2 die Braunkohle, über den wir unse- habe aber gehört, dass einige Kom-
ren CO₂-Ausstoß allein bis 2030 um munen verkaufsbereit sein sollen.
bis zu 50 Prozent reduzieren. Zeigen Und, interessiert?
Sie mir mal den Autohersteller, der Mehr als die Hälfte der Steag-Kraft-
das von sich behaupten kann! werke in Deutschland gehen dem-
Sie wollen nicht nur abschalten, nächst in den Ruhestand oder sind
sondern auch Kraftwerke kaufen, schon stillgelegt. Im Ausland gibt es
den Markt konsolidieren … noch Kraftwerke, auf den Philippi-
Braunkohle/ Sie kennen meinen Standardspruch: nen etwa. Nicht unser Kernmarkt,
Kernenergie Wir schließen keine Option aus. das passt nicht zu uns.
551 Steinkohle/
Gas Ich nenne mal einige. Haben Sie Was wollen Sie mit dem Innogy-
324 Energie- Gespräche mit Eon geführt we- Anteil von 77 Prozent machen?
201 handel
gen einer Übernahme des Uniper- Der Kurs ist stark abgesackt. Es
Pakets? ist ein Klumpenrisiko.
BIG VOLT Wir haben uns Uniper sehr genau Wir haben keinen Handlungszwang,
Wer ist der angeschaut. Und dann entschied weil wir sauber finanziert sind. Rund
Schwerste im Eon, es an Fortum zu verkaufen. Das 1,5 Milliarden Euro stehen für Akqui-
Energieland?
Börsenwerte, hat mich überrascht. sitionen oder Neubauten zur Ver-
in Mrd. Euro3 EnBW will seine Kohlekraftwer- fügung. Wir nehmen uns die nötige
ke loswerden. Die stehen in Süd- Zeit, um eine wertmaximierende
Eon 19,7
deutschland, dort, wo die Kapa- Lösung für Innogy zu finden. Wir
Innogy 18,5 zität gering ist, die Nachfrage sehen das äußerst gelassen.
aber hoch. Wäre das was für Sie? Gab es Streit um die Frage des
RWE 10,8 Wir schauen uns jeden Standort an: Innogy-Verkaufs? Wollte Terium
Uniper
Was passt in unser Portfolio? Derzeit lieber an die Börse, statt an einen
9,3
sind es eher Gaskraftwerke. Die sind neuen Großaktionär weiterge-
günstiger zu bauen. Für die Netzsta- reicht zu werden?
1 | Vor Zinsen, Steuern,
Abschreibungen (Ebitda), bilitätsreserve planen wir an unse- Nein. Wir haben offen darüber ge-
1. bis 3. Quartal 2017;
2 | RWE-Finanz- rem Kernenergiestandort Gundrem- redet, dass wir den Innogy-Anteil ir-
beteiligung (77 %);
3 | Stand: 10. Januar. mingen ein Kraftwerk mit mehr als gendwann einmal verringern könn-
Quelle: Unternehmen,
Bloomberg 600 Megawatt. Wir gehen da ganz ten, das war ihm von Anfang an klar.
Grafik: mm offensiv ran. Peter sagte immer, ich muss dir so
viel Gewinn liefern, dass du gar nicht
M S E X I T Innogy- auf die Idee kommst, mich loszuwer-
Kapitän Peter den. Das war sein Antrieb.
Terium musste
abheuern
Sie waren 2012 lange Zeit mit im
Rennen um den Posten des RWE-
Vorstandsvorsitzenden. Damals
haben sich die Verantwortlichen
für Terium entschieden. Empfin-
den Sie heute eine gewisse Ge-
nugtuung?
Ausdrücklich: nein. Peter und ich
hatten über die Jahre ein sehr ver-
trauensvolles Verhältnis, und zwar
bis heute, das will ich ganz deutlich
sagen. Wir waren über Weihnachten
auch schon wieder in Kontakt. Lei-
der ist etwas schiefgegangen, und
der Aufsichtsrat hat gehandelt. Das
FOTO: BERND THISSEN / DPA
hat aber in keiner Weise mit ihm und
mir zu tun. 1
Das Interview führte mm-Redakteur
Dietmar Student.
F E B R U A R 2 0 18 manager magazin 13
 NAMEN UND NACHRICHTEN A I R B E R L I N

D
ie Mission dürfte ihm
AUSSTEIGER
manch schlechte Stunde Etihad-Aufseher
eingebracht haben. Ahmed Al Sayegh kappte
Ali Al Sayegh, Vize-Chairman der die Verbindung
Abu-Dhabi-Fluglinie Etihad Airways, zu Air Berlin
erhielt im Herbst 2016 den Auftrag,
die wahre Lage des Staatscarriers zu
erkunden. Was er fand, war das
Grauen: verdeckte Milliardenverlus-
te, verschlagene Manager und trost-
lose Beteiligungen im Ausland, vor-
neweg Air Berlin.
Der Sonderermittler handelte.
Erst warf er den langjährigen CEO
James Hogan (61) samt Kumpanen
raus. Dann zog er bei Air Berlin die
Infusionsnadel. Anfang August 2017
stellte Etihad alle Zahlungen an die
Deutschen ein, Air Berlin starb.
Für einen Moment schien der
Albtraum der Araber vorbei. Jetzt
kehrt er zurück.
Die Gläubiger und Nachlassver-
walter von Air Berlin bereiten eine
Milliardenklage vor. Etihad habe Ga-
rantien für die Berliner gegeben und
müsse jetzt für den Schaden auf-
Zahlen, bitte!
kommen, insbesondere für die ge- AIR BERLIN Der ehemalige Großaktionär Etihad aus
platzten Anleihen, sagen sie. Alles in Abu Dhabi soll für die Milliardenpleite aufkommen.
allem eine Summe von 1,5 bis 2 Mil-
liarden Euro.
Anlass dieses Vorstoßes ist ein
dürres Schreiben, das Etihad am
28. April 2017 geschickt hatte. Darin
versicherte der Großaktionär den
Wirtschaftsprüfern von KPMG, man
plane, Air Berlin auch in den nächs-
ten 18 Monaten zu unterstützen. Die schen einen der fünf Sitze im Gläu- zige substanzielle Hoffnung, größere
Prüfer erteilten daraufhin die nötige bigerausschuss ergattert und drängt Geldbeträge für die Gläubiger einzu-
Fortführungsprognose. Sonst hätte auf eine Klage. sammeln. Denn bei der Verwertung
Air Berlin gleich Insolvenz anmelden Doch auch Kebekus und Flöther der Reste von Air Berlin kam bisher
müssen. sind offenbar auf Attacke umge- kläglich wenig herein. Kenner hatten
Etihad bestreitet heute, dass die schwenkt, ermutigt von gleich meh- den Restwert ursprünglich auf 500
Zusage bindend war. Und auch die reren Gutachten. Sämtliche von ih- bis 700 Millionen Euro taxiert. Dann
Herren des Pleiteverfahrens – Insol- nen befragten Experten gelangen zu hieß es, durch Verkäufe käme alle-
venzverwalter Frank Kebekus (53) BRAUCHT GELD dem Schluss, dass Etihad mit seiner mal das Geld für den Übergangs-
und Sachwalter Lucas Flöther Sachwalter Solidaritätsadresse vom April nicht kredit der Staatsbank KfW (150 Mil-
(44) – schienen zunächst unsicher, Flöther hat we- nur unverbindlich ins Blaue gespro- lionen Euro) herein. Nicht mal das
wie hart sie Etihad angehen können. nig eingenommen chen hat. dürfte die Resterampe hergeben.
FOTOS: SARAH DEA, [M] STEFFEN ROTH / WIRTSCHAFTSWOCHE

Zwar stellte Kebekus dem Gläubi-
gerausschuss Ende vergangenen
Jahres einen Vergleich mit den Ara-
bern in Aussicht. Der sollte aber nur
läppische 15 Millionen Euro einbrin-
gen. Der Ausschuss lehnte ab.
Inzwischen ist mehr Schwung
drin. Vor allem der Gläubigervertre-
ter Keos macht Druck, ein Bündnis
der Wirtschaftskanzlei Kirkland &
Ellis und des Restrukturierungsbe-
raters Onesquare. Keos hat inzwi-
14 manager magazin F E B R U A R 2 0 18
Hinzu kommt, dass die Insol-
venzjuristen jetzt keine Rücksicht
mehr auf Etihad nehmen müssen.
Lange war unklar, ob die Air-Berlin-
Tochter Niki eigentlich noch den
Arabern gehört und gar nicht ver-
kauft werden kann. Inzwischen ist
BRAUCHT ERFOLG Niki ebenfalls insolvent, Etihad auf
Insolvenzver- jeden Fall draußen und der Schon-
walter Kebekus gang überflüssig.
schonte Etihad
zunächst Vor allem aber ist eine Klage ge-
gen den alten Ankeraktionär die ein-
Entsprechend kampfeslustig sind
die meisten Geschädigten, die sich
am 24. und 25. Januar zu den nächs-
ten Gläubigerversammlungen tref-
fen und dort die weiteren Schritte
festlegen. Wenn es bei der dürftigen
Insolvenzmasse bliebe, geriete die
Pleite von Air Berlin für sie zum Alb-
traum. Dann sollen doch lieber die
solventen Scheichs und ihre Anwälte
schlecht schlafen.
1 Michael Machatschke
 STEINHOFF/AUSSTEIGER NAMEN UND NACHRICHTEN

Cashe, wer kann AUSSTEIGER

i
STEINHOFF Für die Commerzbank steht ein drei-
stelliger Millionenbetrag auf dem Spiel.

K
napp 70 Banker drängten sich am schung von Händlern zusammengewürfelt
Dienstagmittag vor Weihnachten und deren Immobilien sowie Markenrechte
auf Einladung des bedrohlich wan- in Sonderfirmen ausgegliedert – ohne An-
kenden Möbelhändlers Steinhoff im Lon- sätze einer Einheit zu bilden.
doner „Millennium Hotel“. Ihre sehnsüch- Das Schauspiel beschäftigt inzwischen Marc Llistosella
tige Erwartung: ein seriöser Rettungsplan. auch Commerzbank-Chef Martin Zielke sagt ade zum Daimler-Onkel.
Stattdessen fühlten sie sich, als seien sie in (55). Sein Haus, für das Gründertochter
eine Comedyshow geraten. und Großaktionärin Angela Krüger- Verwandtschaftliche Nähe hilft im Wirt-
Zwei Wochen war es her, dass Deloitte Steinhoff (46) im Regionalbeirat Nord schaftsleben, so die gängige Meinung.
der Poco-Mutter das Testat verweigert und wirkt, steckt großflächig im Steinhoff- Das muss nicht gleich in Nepotismus
damit den Verdacht auf Bilanzfälschungen Sumpf. Das Institut gehört zum Kern jener ausarten; aber Blutsbande mit dem Chef
verstärkt hatte (eine Prüfung der nieder- Banken, die der Holding eine Kreditlinie bringen häufig einen gewissen Schub –
ländischen Finanzaufsicht gegen den Prü- über 2,9 Milliarden Euro gewährten. Bis das kennen sie auch beim Stuttgarter
fer wegen möglicher fehlerhafter Testate Ausbruch des Chaos wurden davon gut 1,5 Automobilkonzern Daimler. Wolfgang
läuft). Nun bot der Multimilliar- Milliarden Euro gezogen, der Rest Schrempp (68; einst Leiter der Nieder-
denkrämer als Hauptdarsteller ge- „Es gibt ist erst einmal eingefroren. Un- lassung München und später der Dépen-
rade mal Alexandre Nodale auf, einen praktischerweise führen Zielkes dance in Australien) etwa konnte sich
den Chef der französischen Toch- Mannen auch die 750 Millionen noch auf die Hilfe von Bruder Jürgen
ter Conforama.
beträcht- Euro schwere Finanzierung des (73; zehn Jahre CEO) verlassen, auch als
Der 39-Jährige stellte sich den lichen Immobilienablegers Hemisphere der schon ausgeschieden war.
besorgten Geldgebern zunächst in sofortigen an. Insgesamt steht für die Frank- So könnte man erwarten, dass sich
seinem neuen Nebenjob als Vize- furter eine dreistellige Millionen- Aufsichtsratschef Manfred Bischoff
CEO der Steinhoff International
Bedarf summe im Feuer. (75) einschaltete, als sein Neffe in Not
vor, um dann einzugestehen: In an Liqui- Notgeld verschaffen und eine geriet. Doch das hat er ganz offensicht-
der Holding der europäischen dität.“ Pleite der Holding verhindern lich nicht getan. Denn Marc Llistosella
Operationen – neben Conforama sollen der deutsche Alix-Partner (50), als Truckvorstand zuständig für
etwa Kika-Leiner, Poundland und Pepco – Bernd Brunke (47), früher bei Roland Ber- Asien und die japanische Tochter Fuso,
habe man nur noch 18 Millionen Euro an ger, sowie sein britischer Kollege Brian wird Daimler zum 31. März verlassen.
Cash gefunden. Jetzt sei „sofortiger Zugang Horn. Das Nahziel: Zeit gewinnen, um zu Dabei schien der Mann für Höheres
zu Liquidität“ vonnöten. verstehen, was in dem Gestrüpp überhaupt bestimmt. Als Wolfgang Bernhard (57)
Doch statt in die Details einzusteigen, welchen Wert haben könnte. das Amt als Lkw-Chef Anfang 2017 von
schlüpfte Nodale flugs zurück in seine Rolle Viel interne Hilfe können die beiden bei jetzt auf gleich hinwarf, galt Llistosella
als Conforama-Manager und änderte die ihren Gesprächen nicht erwarten. Niemand als aussichtsreicher Außenseiter für die
Stimmlage um 180 Grad: Also bei ihm in im Steinhoff-Reich scheint sich für das gro- Nachfolge; und das nicht nur wegen
Frankreich laufe alles super, er hätte gern ße Ganze verantwortlich zu fühlen. seines berühmten Onkels. Er hatte die
mehr Geld zum Expandieren. Seine Kolle- Auch Nodale weiß, wo sein Herz schlägt. Tochter BharatBenz in Indien aus ihrer
gen aus Großbritannien und den USA hiel- Jüngst legte er sich für seine Conforama Schieflage aufgerichtet, war 2015 zum
ten es genauso: Alles top in ihrer Organisa- einen Mandataire ad hoc zu – eine fran- Fuso-Chef aufgestiegen und galt als einer
tion, gut 100 Millionen Euro brauche man, zösische Spezialität. Außerhalb jeder Öf- für die schwierigen Fälle.
um weiter wachsen zu können. fentlichkeit hält ein gerichtlich von der „Ein Krieger“, sagt einer aus Llisto-
Zurück an der dezemberfrischen Lon- Grande Nation bestellter Krisenmoderator sellas Nähe. „Einer, der Leute begeistern
doner Luft, dämmerte den Geldgebern, alle, die Geld von der Conforama-Gruppe kann“, sagt ein anderer, „aber derart
womit sie es hier zu tun haben. Schon un- haben wollen, zum Verzicht an. unkooperativ und egozentrisch, dass es
FOTO: SILAS STEIN / DPA / PICTURE ALLIANCE

mittelbar nach Deloittes Flucht hatten die Der Mandataire ad hoc hält jetzt auch nicht mehr ging.“ Mit Wolfgang Bern-
Vorstände der operativen Töchter jeden die satte dreistellige Millionensumme in hard kam Llistosella aus, mit seinem
Abfluss von Cash in die Gruppe gestoppt – Frankreich fest, die sich Nodale bei der Hol- eher konsensorientierten Nachfolger
was sich anfangs noch mit deren ganz per- ding geliehen hatte. Damit wird es für die Martin Daum (58) nicht mehr.
sönlicher Sorge vor Haftungsklagen erklä- Dachfirma umso schwieriger, den Multimil- Llistosella mag sich trösten: Sanierer
ren ließ. Nun aber bestätigte sich: Steinhoff liardenkredit des Konsortiums zu bedienen. sind immer gesucht, sei es mit oder ohne
ist gar kein echter Verbund. Ärgerlich für die Commerzbank und ih- mächtige Verwandte. 1 Michael Freitag
Tatsächlich hatten ein paar Hasardeure ren Vorstandschef Martin Zielke.
unter einer Finanzholding eine wüste Mi- 1 Sven Clausen
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 15
 NAMEN UND NACHRICHTEN FAB ER-CA STE LL

Mary und die Diebe

FABER-CASTELL Das schwere Erbe belastet inzwischen
auch die Geschäfte des Stifteherstellers.

rst hatte er kein Glück, dann kam Das Problem wurde jedenfalls per Ver-

E noch Pech dazu. Charles Graf von gleich vor Gericht aus der Welt geschafft.
Faber-Castell (37), von seinem im Charles zahlte 10 000 Euro, nur um nicht
Januar 2016 verstorbenen Vater Anton- kaufen zu müssen. Ein Fest für die Boule-
Wolfgang Lothar Andreas Graf von vardpresse.
Faber-Castell als Nachfolger ins Spiel ge- Der Vorfall wäre lediglich eine kuriose
bracht, muss zusehen, wie seine Stiefmut- Anekdote, würden die Geschäfte besser
ter Mary ihren drei Töchtern den Weg an laufen. Nach dem Rekordjahr 2016/17 mit
die Spitze des feinen Stifteherstellers be- 667 Millionen Euro Umsatz bröckeln die
reitet. Und als wäre das nicht ge- Erlöse im laufenden Geschäftsjahr
nug, wurde bei dem jungen Adligen Charles 2017/18 (bis März) laut Insidern ab.
auch noch eingebrochen. musste Das Minus soll sich auf 5 Prozent
Statt des Weihnachtsmanns
stiegen Diebe kurz vor dem Fest
vom Kauf belaufen. Das Unternehmen be-
streitet die Entwicklung nicht,
in die Wohnung von Graf Charles eines glaubt aber, zumindest mittel-
im Münchener Nobelstadtteil Porsche fristig wieder zulegen zu können.
Bogenhausen ein. Laut Polizei ent- Fragt sich nur, wie.
stand ein sechsstelliger Schaden.
911 Der Maltrend, von dem Faber-
Höchst ärgerlich für Charles, der zurück- Castell zuletzt stark profitiert hat-
sein Geld derzeit zusammenhalten treten. te, ebbt ab. Vor allem aber mangelt
muss. es an Innovationen. Und es wird
Im August rückte der Spross aus bestem immer weniger ausgegeben.
Haus vom Kauf eines Porsche 911 Carrera Die Werbekosten wurden bereits 2016
RS aus dem Jahr 1972 ab. 170 000 Euro soll- halbiert und im Vorjahr sogar noch stärker
te der Sportwagen kosten, der Verkäuferin zurückgefahren. Die Marke droht in der
soll er als Grund für seinen Rücktritt gesagt Kommunikation unsichtbar zu werden.
haben, er müsse Erbschaftsteuern beglei- Statt ein modernes Werk zu errichten,
chen. Vielleicht sind ihm aber auch Zweifel steckt die 256 Jahre alte Firma jährlich viel
an der Werthaltigkeit des Oldtimers ge- Geld in das historische Gemäuer in Stein
kommen. bei Nürnberg. Die Produktionshallen glei-
FOTOS: FABER-CASTELL PRESSEARCHIV, PR

FEINE GESELLSCHAFT
Gräfin Mary und
Stiefsohn Charles

16 manager magazin F E B R U A R 2 0 18
chen einem Industriemuseum. Die Tradition
hat viel Charme, aber auch der wird nicht
Die norddeutsche Art.
kommerziell vermarktet. Die bereits für
2016 versprochene 2000 Quadratmeter gro-
ße Erlebniswelt ist noch immer nicht eröff-
net. Die Arbeiten an dem Projekt ruhen. Of-
fizieller Grund: andere Prioritäten und die
Anfertigung eines neuen Baugutachtens.
Die rund 70 Millionen Euro schwere
Kosmetiksparte wurde saniert, gute Chan-
cen für Übernahmen ließ die Sippe indes
ungenutzt, und so verliert das Familien-
unternehmen zunehmend den Anschluss
an den Wettbewerb.
Viel Gewinn fließt stattdessen in die
Schatullen der Eigentümer. Fast die Hälfte
des Ertrags von 62 Millionen Euro haben
sich die Gesellschafter zuletzt ausgeschüt-
tet. Kritiker fürchten, der Wunsch, die
Finanzämter nach dem Ableben des Patri-
archen schnellstmöglich zu befriedigen,
dominiere allzu sehr die Geschäftspolitik.
Jemand, der die Finanzen ordnen und
optimieren könnte, fehlt. Der Posten des
CFO ist seit dem Weggang von Thomas
Dippold (45) im Oktober 2016 verwaist.
Eigentlich sollte Christoph Kohlhaussen
(53), Sohn des Ex-Commerzbank-Chefs
Martin Kohlhaussen (82), aufrücken
(siehe mm 12/2016), trotz Vorlage zur
Bestellung scheiterte die Kür am Ende im
Aufsichtsrat.
Eine alternative Lösung konnten die
Headhunter von Deininger bislang nicht
präsentieren. Ein aussichtsreicher Kandi-
dat hat zwischenzeitlich abgesagt. Gute
Leute sind offenbar schwer zu finden. Der
Bestellung von CEO Daniel Rogger (50)
im Juni 2017 war bereits ein Geduldsspiel
vorausgegangen. Nach dem ersten fami-
lienfremden Firmenchef wurde über ein
Jahr lang gefahndet.
Marys Töchter haben dafür in den ver-
gangenen Monaten bereits in verschiede-
nen Abteilungen des Unternehmens mit- Wer bietet Lösungen, die exakt zu
gearbeitet, offiziell bisher nur, um sich ein
eigenes Bild zu verschaffen. Doch bis zum Ihren Anforderungen passen?
Einstieg der drei Kronprinzessinnen wird
es wohl nicht mehr allzu lange dauern.
Vor allem die Älteste, Katharina (29),
gilt als ambitioniert. Bis es so weit ist, hält
ihr die Mutter einen Platz im Vorstand
warm. Der angekündigte Wechsel Marys in
den Aufsichtsrat ist bislang nicht vollzogen. Kein Unternehmen ist wie das andere.
Charles hat es dagegen schwer, sich im Deshalb greifen unsere Finanzkonzepte für
schwierigen Premiumgeschäft als Macher
mittelständische Firmenkunden passgenau
zu profilieren. Immerhin darf er sich nun
Honorarkonsul von Brasilien nennen – in JOFJOBOEFS4JFFSIBMUFOTQF[JÝTDIF'JOBO[
www.q-gmbh.com

diesem Fall hat es ausnahmsweise mal lösungen, von denen Ihr Unternehmen spürbar
geklappt, in die Fußstapfen des Vaters zu QSPÝUJFSU1BTTFOXJS[VTBNNFO .FIS[VVOTFSFN
treten. 1 Martin Mehringer
JOFJOBOEFSHSFJGFOEFO-FJTUVOHTTQFLUSVNÝOEFO
Sie unter: XXXOPSEMCEFÝSNFOLVOEFO
 NAMEN UND NACHRICHTEN HOME24
W
ie bringt man ein On-
linegeschäft an die Bör-
se, das kaum wächst,
Verluste schreibt und dessen Wert
Kapitalgeber zuletzt halbierten?
Gar nicht. Doch mit einer solchen
Antwort lässt sich Oliver Samwer
(45) nicht abspeisen. Seine Holding
Rocket Internet hält 43 Prozent der
Anteile am Onlinemöbelversender
Home24. Und wenn alles glatt läuft,
soll das Start-up noch im Frühsom-
mer aufs Parkett, sagen mehrere In-
sider. Samwer will die allgemeine
Hausse-Stimmung nutzen, bevor die
Skepsis zurückkehrt.
Seit dem aus Rocket-Sicht erfolg-
reichen Börsengang des Kochbox-
versenders HelloFresh im vergange-
nen Jahr werden die Vorbereitungen
intensiviert. Der Home24-Vorstand
führt bereits Gespräche mit poten-
ziellen Investoren und stellt sich in-
tern börsengerecht auf. Orchestriert
werden soll das Ganze wie bei
Rocket üblich von den Investment-
bankern Berenbergs.
Gelingt es Samwer tatsächlich,
Home24 an die Börse zu bringen,
SITZGRUPPE
Model Eva
Padberg hilft
Home24-CEO
Philipp Krei-
bohm beim
Möbelverkauf
Schlussverkauf
FOTO: GERMAN SELECT / GETTY IMAGES
HOME24 Oliver Samwer will den Möbelversender
noch vor dem Sommer an die Börse bringen.
18 manager magazin F E B R U A R 2 0 18
wäre das der ultimative Beweis für
sein Verkaufstalent. Während Ikea
in Deutschland seinen Onlineum-
satz zuletzt deutlich um 31 Prozent
auf 304 Millionen Euro steigerte,
legte Home24 zeitweilig eine Voll-
bremsung hin. Die Firma wuchs 2016
nur um 4,3 Prozent; der Umsatz lag
bei 244 Millionen Euro.
Explodiert sind die Verluste, die
Prozesse des selbst ernannten Ikea-
Killers waren insbesondere in der
Lieferkette hochgradig dysfunk-
tional. Das Geschäft basierte weit-
gehend auf Grundlage von Excel-
Tabellen – wie bei Rocket üblich.
Erst als die Managerkinder Marc
Appelhoff (39), Sohn des früheren
Karstadt-Recken, und Christoph
Cordes (38), Filius des ehemaligen
Chefs von Mercedes und Metro, im
Frühjahr 2016 den Vorstand um
Home24-Gründer Philipp Krei-
bohm (41) verstärkten, wurde es
endlich besser.
Das Trio fuhr die Marketing-
ausgaben herunter und stellte das
Unternehmen auf ein solideres Fun-
dament. In dieser Zeit lieferte
ABGESTÜRZT Home24 Horrorzahlen ab, selbst für
Bewertung von Start-up-Verhältnisse: Das Business
Home24, schrumpfte zwischenzeitlich sogar
in Mio. Euro
– bei anhaltenden Verlusten.
von jeweils letzter Seit Anfang 2017 wird wieder in
Finanzierungsrunde
von Home24- Neugeschäft investiert, was die Er-
Investor Kinnevik löse ankurbelte. Pünktlich zum Bör-
Gesamthöhe der sengang soll Home24 sich der Profi-
Investitionen in
Home241 tabilität annähern.
1000 Von einem „bodenständigen,
aber ehrgeizigen Unternehmen“
spricht CEO Kreibohm. Nun ja:
800 Trotz halbierter Verluste betrug das
Minus in den ersten neun Monaten
600
2017 immer noch knapp 20 Millio-
nen Euro. Wichtig ist der Home24-
Truppe, bis zum IPO eine Balance
400 aus Wachstumsdynamik und sinken-
den Verlusten zu halten.
In Gesprächen mit Investoren
200
versucht der Vorstand den Möbel-
shop als datengetriebene Techcom-
0 pany zu verkaufen, die jeden Klick
auswertet, um Trends zu erkennen
9/2014 9/2017
und auf dieser Basis individualisier-
1 | Veröffentlichte
te, hochmargige Eigenmarkenmöbel
Finanzierungsrunden. zu entwickeln. So sei es in den ver-
Quelle: Unternehmen,
mm-Recherche gangenen Jahren gelungen, die Brut-
Grafik: mm
tomarge zu steigern, zuletzt soll sie
bei rund 45 Prozent gelegen haben.
Ob sich mit der Story Investoren
überzeugen lassen?
Die Kapitalgeber jedenfalls haben
die Bewertung bei der Finanzie-
rungsrunde im Herbst 2016 mehr als
halbiert. Der schwedische Investor
Kinnevik, dem 17 Prozent von
Home24 gehören, bewertet die Be-
teiligung nur mehr mit 56 Millionen
Euro. Rund ein Viertel des Betrags,
der in das Unternehmen geflossen
ist (siehe Grafik).
Voll auf die eigene Firma setzen
wollte nicht mal mehr Home24-
Gründer Kreibohm selbst. Als Busi-
nessangel verwaltet er längst ein
breites Portfolio. Unter den über
zwei Dutzend Beteiligungen finden
sich Start-ups wie die Logistikplatt-
form FreightHub oder der digitale
Umzugsdienst Movinga.
Am lukrativsten war die An-
schubfinanzierung für den Ex-
Home24-Angestellten Hakan Koç
(33). Dessen Gebrauchtwagenplatt-
form Auto1 ist inzwischen knapp
drei Milliarden Euro wert. Zumin-
dest der CEO kann dem geplanten
Börsengang also gelassen entgegen-
sehen. 1 Philipp Alvares de Souza
Soares/Jonas Rest
 BOGNER NAMEN UND NACHRICHTEN
A B FA H RT Der Unternehmer

D
ie Aufsichtsratssitzungen und frühere Skirennfahrer
Willy Bogner
des Münchener Sportmo-
deanbieters Bogner liefen
stets recht harmonisch ab. Eigentü-
mer Willy Bogner (75) band die Kon-
trolleure in wichtige Entscheidun-
gen ein und folgte meist ihrem Rat.
Das konstruktive Miteinander
endete, als der Patriarch das Gre-
mium im September 2016 neu be-
setzte – unter anderem mit Herbert
Henzler (76), Ex-Deutschland-Chef
von McKinsey, und Alexander Liegl
(59), Partner der Sozietät Noerr. Den
Vorsitz behielt der ehemalige Luft-
hansa-Grande Jürgen Weber (76).
Seither genoss nur noch einer das
uneingeschränkte Vertrauen des
Patrons: Anwalt Liegl. Bogners lang-
jährige Freunde Weber und Henzler
blieben immer häufiger außen vor.
Selbst von der Abberufung des
Vorstandsvorsitzenden Alexander
Wirth (42) im November 2017 er-

Allein auf weiter Flur

fuhren sie erst im Nachhinein.
Formal war der Alleingang in
Ordnung. Bei einer Kommanditge-
sellschaft auf Aktien – so firmiert
Bogner – haben Aufsichtsräte keine
Entscheidungsbefugnis. Komple-
mentär Willy Bogner darf allein be-
stimmen, wen er als Vorstand ein-
stellt oder feuert.
Ende Dezember 2017 zogen We-
ber und Henzler die Konsequenz aus
Bogners Gebaren. Sie legten ihre
Ämter nieder. Nachfolger gab es Mit-
te Januar noch keine.
Der freigestellte Wirth, der erst
im September 2016 als Bogner-CEO
inthronisiert worden war, trat dem
BOGNER Das kriselnde Modehaus hat seine
beiden wichtigsten Aufsichtsräte verloren.
Die enge Allianz der beiden er-
füllt nicht unbedingt die Regeln gu-
ter Corporate Governance. Liegl lei-
tet das Münchener Büro der Kanzlei
Noerr, die Bogner schon vielfach zur
Seite stand. 2017 soll das Honorar-
volumen mehrere Hunderttausend
Euro betragen haben.
Auf Noerr könnte demnächst
156 Millionen Euro stabilisiert. Das
Ergebnis vor Zinsen und Steuern be-
trägt jedoch nur noch rund zwölf
Millionen Euro, vor wenigen Jahren
verdiente Bogner das Doppelte. Da-
durch hat sich auch der Firmenwert
binnen kurzer Zeit auf rund 150 Mil-
lionen Euro halbiert.
Bogner braucht eine Runder-

Alten offenkundig zu selbstgewiss
auf. „Sowohl Wirth als auch Bogner
haben einen ausgeprägten Geltungs-
drang“, sagt ein Firmenkenner. „Das
konnte nicht gut gehen.“
Fachleute prüfen jetzt, ob sich der
frühere Vorstandschef arbeitsrecht-
liche Verfehlungen zuschulden kom-
men ließ (siehe mm 1/2018). Dies
würde Bogner eine hohe Abfindung
ersparen, Wirths Vertrag läuft noch
bis 2020.
Als wohl einziger Aufsichtsrat in
den Rauswurf eingeweiht war Liegl,
der nebenher als Honorarkonsul den
Zwergstaat Monaco repräsentiert.
Bogner und Liegl pflegen auch pri-
vaten Umgang, der Patron lässt sich
von dem Juristen in persönlichen
Dingen beraten.
wieder ein großer Auftrag zukom-
men: Willy Bogner erwägt, seine
Firma in eine Stiftung einzubringen.
Er denkt über diesen Weg nach, weil
es keine Familienangehörigen gibt,
die sich für den Skimodehersteller
interessieren. Sein Sohn und seine
Ehefrau Sonia sind verstorben,
Tochter Florinda (32) verdingt sich
ABGANG als Hundeflüsterin.
Jürgen Weber
(o.) und Herbert Das Unternehmen führt jetzt An-
Henzler waren dreas Baumgärtner (53), der zuvor
nicht über den für Marc O’Polo tätig war. Er gilt als
geplanten Raus- Mann mit Geschick fürs Design, hat
wurf des CEOs
informiert indes keine Restrukturierungserfah-
rung. Darauf käme es aber an.
Das Modehaus hat zwar nach
zwei Jahren schrumpfender Erlöse
im Rechnungsjahr 2016/17 (Ende:
31. Oktober) den Umsatz bei etwa
FOTOS: DANIEL MARTINEK / 13PHOTO, DEFODI / IMAGO, ROBERT SCHLESINGER / DPA / PICTURE ALLIANCE
neuerung. Die Marke ist ergraut, der
E-Commerce verläuft schleppend,
auch wegen der Uralt-IT.
Zudem muss sich Baumgärtner
mit einer Steueraffäre herumschla-
gen. Bogner-Mitarbeitern wurden
lange Zeit Sachzuwendungen ge-
währt, etwa begünstigte Personal-
einkäufe, für die das Unternehmen
die darauf fälligen Lohnsteuern und
Sozialbeiträge zum Teil nicht einbe-
halten und weitergeleitet hat.
Die 2017 ausgeschiedene Finanz-
chefin Juliane Vögl (53) hat sich
selbst bei der Finanzbehörde ange-
zeigt, ebenso wie Willy Bogner. Die
Aufsichtsräte kommen wohl un-
beschadet davon, sie haben in der
KG aA ja nichts zu melden. Manch-
mal hilft das. 1 Ursula Schwarzer
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 19
 NAMEN UND NACHRICHTEN FRES ENIUS
Schwächeanfall
FRESENIUS Vorstandschef
Stephan Sturm hat sich in den USA verkauft.
E
s war ein Start nach Maß. Na-
hezu zeitgleich mit seinem
Wechsel auf den Chefsessel
des Bad Homburger Gesundheits-
dienstleisters Fresenius verkündete
Stephan Sturm (54) im Sommer
2016 die größte Übernahme der Fir-
mengeschichte. 5,8 Milliarden Euro
zahlte er für die spanische Klinik-
kette Quirónsalud. Ein paar Monate
später folgte der Kauf des US-Gene-
rikaspezialisten Akorn für 4,4 Milli-
arden Euro. Dazwischen setzte der
einstige Investmentbanker seine
Ziele steil nach oben. Bis Ende 2020
sollen Umsatz und Gewinn um min-
destens 50 Prozent emporschnellen.
Sturms Botschaft war deutlich:
Trotz Chefwechsel läuft die Wachs-
tumsmaschine Fresenius weiter auf
Hochtouren – auch wenn die Über-
nahmeziele größer, die Konzern-
struktur komplexer und die Märkte
FOTO: ULLSTEIN BILD
schwieriger werden. Die Ansage kam
bei den Investoren an. Um 20 Pro-
zent legte der Aktienkurs in den Wo-
chen und Monaten danach zu.
20 manager magazin F E B R U A R 2 0 18
Gehalten aber hat der Vertrauens-
vorschuss der Anleger kein Jahr. Seit
vergangenem Sommer fällt die Ak-
tie – und das, obwohl Sturm den ver-
sprochenen Umsatz und Gewinn ge-
liefert hat.
Der Schwächeanfall nahm seinen
Anfang mit Sturms Zukauf Nummer
zwei. Seit sich der Fresenius-Chef
die US-Adresse Akorn sicherte, ist
dort die Luft raus. Zweimal jagten
die Amerikaner eine Gewinnwar-
nung über die Nachrichtenticker,
beim dritten Mal gar einen Quartals-
verlust. „Es scheint so, als ob die
Akorn-Leute die Griffel fallen gelas-
sen und sich nur noch mit ihren Ak-
tienoptionen beschäftigt hätten“,
lästern sie in Bad Homburg.
Tatsächlich muss sich Sturm die
Frage gefallen lassen, ob er die rich-
tige Firma gekauft hat. Und ob er
genau genug hinschaute. Er war da-
mals CEO und CFO in Personal-
union.
Akorn hat eine durchaus bewegte
Geschichte. 2016 stürzte der Kurs
ab, weil die Unternehmensspitze ih-
G E L I E F E RT U N D
ABGESTRAFT re Gewinnzahlen zu hoch angesetzt
Fresenius-Chef hatte und die Bilanz korrigieren
Stephan Sturm musste. Die US-Pharmaaufsicht FDA
machte eine der drei Produktions-
anlagen zeitweise dicht, weil Akorn
nicht mit den heraufgesetzten Stan-
dards zurechtkam.
Der Ärger mit der Behörde
flammte im Oktober erneut auf.
Gleichzeitig trat Verwaltungsrats-
präsident John Kapoor (74) zurück,
weil der Pharmaunternehmer bei
einem seiner anderen Engagements
Ärzte bestochen haben soll, was er
indes bestreitet.
Sturm legt Wert darauf, dass die
Querelen von gestern nichts mit den
enttäuschenden Akorn-Zahlen von
heute zu tun haben. Die seien darauf
zurückzuführen, dass der Umsatz-
und Gewinngarant Ephedrin, der zur
Behandlung von Augen- und Atem-
wegserkrankungen eingesetzt wird,
früher als gedacht unter Wettbe-
werbsdruck geriet.
Mit diesem Phänomen steht
Akorn aber keineswegs allein da.
Seit die FDA die Zahl der lizenzier-
ten Nachahmermedikamente dras-
tisch erhöht hat, brechen auf breiter
Front die Preise ein.
Fresenius konnte sich dem Druck
bisher entziehen, weil der Fokus auf
Infusionen und anderen in flüssiger
Form verabreichten Medikamenten
I M T I EF liegt. Die sind schwerer zu kopieren
Aktienkurse,
indexiert als Tabletten oder Pulver. Die Ana-
lysten der Schweizer UBS sind aller-
Fresenius, Dax
dings skeptisch, dass dies so bleibt,
110 und rieten Mitte November, die Fre-
senius-Aktie zu verkaufen. Die Ex-
105 perten glauben, dass der überwie-
gende Teil der frisch zugelassenen
Flüssigwirkstoffe künftig von Markt-
100 neulingen kommen werde; mit ab-
sehbar negativen Folgen für die Fre-
95 senius-Margen.
Sturm wartet nun ungeduldig auf
den Moment, an dem das endgültige
90
Okay der Wettbewerbshüter kommt
und er seinen US-CEO Peter Du-
85 cker (57) auf Akorn loslassen kann.
Der soll Produktionsanlagen zusam-
menlegen, Manager austauschen,
80
Kosten drücken und vor allem die
5/2017 = 100 12/2017 Reserven aus der Akorn-Pipeline
schnell zur Marktreife bringen.
Es wäre ein Signal, das die Aktie –
Quelle: Thomson
Reuters Datastream und Sturm – dringend brauchen.
Grafik: mm
1 Dietmar Palan
 NAMEN UND NACHRICHTEN

C H R I S T I A N S C H Ü T T E ist Redakteur des

DIE ÖKONOMIE DER ... manager magazins mit Hang zu

komplexen volkswirtschaftlichen Themen.

Kreativcluster
Ein neues „Valley“ zu bauen ist Traum aller Politiker. Doch derlei
Ansammlungen schlauer Köpfe sind sehr vergänglich.

S
am Altman hat in ein Wespennest gestochen. Ihm sei Jahrhundert. Anstelle von Patentstatistiken, die es in den alten
in China etwas Verblüffendes aufgefallen, schrieb der Zeiten noch nicht gab, verwenden sie die jeweilige Dichte an
Chef des legendären Start-up-Inkubators Y Combinator künstlerischen und wissenschaftlichen Berühmtheiten als Indi-
kürzlich in seinem Blog: „Strittige Themen zu diskutie- kator für die Kreativität in einer Region.
ren war für mich in Peking leichter als in San Francisco.“ Tatsächlich lassen sich damit frühe Kreativhochburgen aus-
Immer schneller passiere es nämlich in der Bay Area, dass man machen, die eine weit überproportionale Zahl herausragender
sich aus Versehen zum Geächteten mache. Auf die Start-ups wirke Köpfe versammelten, und zwar quer über Fachdisziplinen hin-
das „sehr negativ“: Sprechverbote weg: Das Florenz eines Michelange-
seien Innovationsverbote, viele der lo, das London eines Shakespeare
smartesten Leute wanderten deshalb DIE AUFS TEIG ER oder das Wien eines Mozart dräng-
bereits ab. Eine Erfindung wie Bit- Weltstädte mit dem größten Entwicklungspotenzial 2017 ten nach vorn.
coin sei in der heutigen Kultur San Punktzahl1 Rangänderung
Die Daten belegen, dass es kei-
Franciscos kaum noch vorstellbar – ggü. 2016 neswegs der schon vorhandene
San Francisco 71,1
„zu verrückt, zu gefährlich“. 1 +/- 0 Reichtum war, der die besondere
Natürlich wurde Altman sofort 2 New York 66,7
+/- 0 Kreativität in Gang setzte. Vielmehr
entgegnet, dass ja wohl China kaum Paris 62,3 +10 folgte der Wohlstandszuwachs erst
3
ein Leuchtturm freier Rede sei. Und auf die intellektuelle Blüte. Das Kal-
dass es sehr gute Gründe gebe, wes- 6 Melbourne 59,1
+9 kül heutiger Clusterpolitiker bestä-
halb etwa Rassismus tabu sein sollte. 7 München 58,8
+2 tigt sich also: Wo sich die Besten
Doch der Vorstoß zeigt eine tiefe sammeln, beginnt Reichtum zu
Moskau 56,7
Verunsicherung. Kreativcluster sind 10 +25 sprudeln.
empfindliche Geschöpfe, sie leben 11 Singapur 55,6
+6 Tabellini und Serafinelli erklären
nicht von naturgegebenen Standort- Berlin 53,6 das Entstehen der Kreativhochbur-
-4
vorteilen, sondern von der Qualität 18 gen vor allem mit deren Institutio-
ihrer Köpfe. 1 | Ermittelt aus der Dynamik von Schlüsselindikatoren zu Wirtschafts- und nen: Städte veränderten ihre lokale
Innovationskraft, Lebens- und Regierungsqualität; 128 Städte im Vergleich.
Die Konkurrenz ist groß. Für den Quelle: A.T. Kearney Grafik: manager magazin Kultur, indem sie persönliche und
Traum vom eigenen „Valley“ ziehen wirtschaftliche Freiheiten garantier-
viele Länder neue Infrastrukturen hoch, ja, ganze Städte wie etwa ten. So wurden sie zudem attraktiv für Emigranten, die vor Zen-
Russland in Skolkowo bei Moskau. Andere, die kein Geld haben, sur und Verfolgung flohen.
setzen auf Künstler und Bohemiens, die „kreative Klasse“, die Dazu passt auch die Überschrift, die Sam Altman für seine
der Ökonom Richard Florida vor Jahren zum Wachstumsmotor Blog-Provokation gewählt hat: „E pur si muove“ (und die Erde
ausrief. „Arm, aber sexy“ hieß das Motto in Berlin. bewegt sich doch). Galileo Galilei soll das 1633 gesagt haben, als
Ein Patentrezept hat keiner: Reine Retortenprojekte bleiben die Inquisition den Astronomen mit Arrest belegte. Geniecluster
steril. Und im bunten Berlin-Kreuzberg kämpfen derzeit Akti- vergehen so schnell, wie sie entstehen. Das Florenz eines Michel-
visten gegen den geplanten Google-Start-up-Campus. angelo, das London eines Shakespeare oder das Wien eines Mo-
Eine außergewöhnliche Analyse des Clusterphänomens haben zart verloren ihre Spitzenposition wieder. Selbst ein Silicon Valley
FOTO: MANAGER MAGAZIN

kürzlich zwei historisch interessierte Ökonomen vorgelegt. Gui- ist stets verwundbar. Die Konflikte um die extreme Ungleichheit,
do Tabellini und Michel Serafinelli werteten umfangreiche Daten die Macht der Digitalriesen und die Folgen der Political Correct-
über die klügsten Köpfe in Europa aus, bis weit zurück ins 11. ness lassen es ahnen. 1

F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 21
 UNTERNEHMEN

LIDL Sinkende Marktanteile in Deutschland, eine verpfuschte Expansion

in die USA, abgewickelte Digitalprojekte – der Erfolgsfaden von
Konzernchef Klaus Gehrig ist gerissen. Nun suchen der Discounter
und die Schwestergesellschaft Kaufland einen Neuanfang.
22 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
 DISCOUNT -
KATHEDRALE
Lidl-Filiale in Culpeper,
Virginia, vor der Eröffnung

DIE
FEHLER-
FOTO: SHAWN THEW / EPA / REX / SHUTTERSTOCK

KETTE
 UNTERNEHMEN L I D L

S
chönreden liegt NEU-
Klaus Gehrig (69) nicht. „Eine ein- START
zige Katastrophe“ sei der Marktein-
tritt des Discounters Lidl in den
USA, schimpft er im kleinen Kreis.
Gegenüber dem manager magazin
drückt sich der Herr über weltweit „WENN MAN
rund 10 450 Lidl- und Kaufland-
Filialen und fast 400 000 Mitarbei- EINEN FEHLER
ter etwas zurückhaltender aus: Es sei
„das eine oder andere schiefgegan-
DER
S I T T E N WÄ C H T E R ERKENNT,
MUSS MAN IHN
Jesper Hojer,
gen“ jenseits des Atlantiks. Vorstandsvorsit-
Wohl wahr: Ein hilfloses Expan- zender von Lidl,

sionsteam, zu weitläufige und zu
teure Geschäfte, überdies an fal-
schen Standorten, und letztlich ent-
täuschende Umsätze – das ist Lidl in
Amerika.
Den milliardenschweren Anlauf
in die USA nach nur neun Monaten
für verpatzt zu erklären ist ein Fias-
ko für die Schwarz-Gruppe und ein
herber Rückschlag für Klaus Gehrig,
deren erfolgsverwöhnten Chef. 2016
hatte ihn eine Jury von manager ma-
gazin zum Manager des Jahres ge-
wählt. Einerseits für seine Lebens-
leistung, an der die aktuellen
Probleme nichts ändern. Anderer-
seits erhielt er die Auszeichnung für
seinen Mut, als einer der ersten bun-
desweit operierenden Lebensmittel-
händler ins Onlinebusiness einzu-
steigen und gleichzeitig den Schritt
über den Atlantik zu wagen.
Im Geschäftsjahr 2015/16 (Ende:
28. Februar) war Lidl noch um 9,5
Prozent gewachsen, so rasant wie
kein anderer Wettbewerber. Doch
die Marktanteilsgewinne waren teu-
er erkauft; die Kosten stiegen schnel-
ler als die Umsätze. Im laufenden
Jahr wird Lidl nur noch um 5 bis 6
Prozent zulegen.
Anfang 2017 grätschte Gehrig sei-
ner Führungsriege dann hinein:
FOTOS: PR (2), MARKUS HINTZEN
KORRIGIEREN.“
soll das Unter-
nehmen zu den
Tugenden eines
Discounters Klaus Gehrig, Chef der Schwarz-Gruppe
zurückführen.
Großtaten wer-
den von ihm
nicht erwartet.
Kaufland-Märkten wieder viele Arti-
kel einlisten, nachdem er zuvor
selbst eine deutliche Reduzierung
des Sortiments eingefordert hatte,
und schob den Einstieg von Kauf-
land in Australien an, der eigentlich
Lidl vorbehalten war.
„Viele der alten Lidl-Tugenden,
die uns so erfolgreich gemacht ha-
ben, müssen wieder mehr in den
Vordergrund treten“, sagt Gehrig.
Was so viel heißt wie: die Filialen
stärken, statt die Kraft für aufwen-
DER ABENTEURER
Lidl-CEO Sven dige Experimente zu verplempern;
Seidel drängte in keine gläsernen Einkaufsparadiese
die USA und ins mehr bauen und die Komplexität re-
Internet. Beide duzieren, statt die Sortimente zu er-
Expeditionen
erwiesen sich als weitern. Also wieder mehr sparen
teure Fehl- statt klotzen.
schläge. Seidel Die Rolle rückwärts spiegelt sich
musste gehen. auch in der Personalpolitik. Eine
Rochade folgt auf die andere; hoch-
Monatsrhythmus das Unternehmen,
mehr oder weniger freiwillig. Bei
Kaufland wurde die gesamte Deutsch-
land-Leitung ausgewechselt.
Hier wie da wirkt die Führungs-
crew ausgezehrt, an die Stelle erfah-
rener Handelsspezialisten treten
oftmals extrem junge Leute in den
20ern. Ein regelrechter Jugendwahn
sei in der Schwarz-Gruppe ausge-
brochen, klagt ein Insider. Wer älter
als Mitte 30 sei, habe im mittleren
Management kaum noch Aufstiegs-
chancen. Die Jobs, so scheint es den
in den Assessmentcentern Durch-
gefallenen, bekommen am Ende
immer die Jüngsten. So wird eine
28-Jährige die Kaufland-Tochter in
Australien führen.
Dass er viele seiner Entscheidun-
gen wieder revidiert, ficht Konzern-
boss Gehrig nicht an. „Wenn man

Feuerte Lidl-CEO Sven Seidel (44), gelobte Nachwuchskräfte, die auf einen Fehler erkennt, muss man ihn
den er sich ursprünglich sogar als Spitzenpositionen befördert wur- korrigieren“, sagt er. Da sei es ein
seinen Nachfolger an der Grup- den, mussten alsbald wieder ab- „Vorteil, dass die Schwarz-Gruppe
penspitze hätte vorstellen können, treten. nicht an der Börse notiert und somit
fuhr das Digitalgeschäft radikal Seit dem Abgang von Lidl-Chef nicht von den Stimmungen der Ak-
zurück, ließ bei den großflächigen Seidel verlassen Manager fast im tionäre abhängig ist“. Firmengrün-
24 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8

der Dieter Schwarz (78) hat Lidl und
Kaufland schon 1999 in zwei Stiftun-
gen eingebracht, er selbst hält nur
noch minimale Anteile.
Der Senior kommt fast jeden Tag
ins Büro. Er lässt sich regelmäßig
über die Zahlen unterrichten und be-
hält sich vor, bei wichtigen Vorhaben
mitzureden. Das letzte Wort in der
Operative hat aber immer Gehrig,
dem Schwarz seit vier Dekaden be-
dingungslos vertraut.
Den CEO ärgert es natürlich, dass
die jüngsten Irrungen und Wirrun-
gen in der Neckarsulmer Zentrale
sich negativ aufs Geschäft nieder-
schlagen. Mit einem Bruttoumsatz
von 105 Milliarden Euro wird die
Gruppe im Rechnungsjahr 2017/18
langsamer als in der Vergangenheit
wachsen. Doch dafür gibt Gehrig
nicht dem Management die Schuld,
sondern sich selbst – letztlich habe
er ja alles genehmigt.
KAPITEL 1:
DAS DESASTER
IN AMERIKA
Vor den USA hatte Gehrig immer
großen Respekt. Noch 2007 verwarf
er die Idee, in den gewaltigen Markt
vorzustoßen. Einige Jahre später war
er zu dem Risiko bereit; er entschied
sich, zum ersten Mal in ein nicht
europäisches Land einzusteigen. Mit
dem Verkaufsstart wollte man sich
freilich Zeit lassen, er sollte sorg-
fältig vorbereitet werden.
Dann kam Seidel. Gehrig hievte
den damals 40-Jährigen im März
2014 auf Lidls Chefsessel. Der Neue
war überaus ehrgeizig, mit der er-
folgreichen Erschließung der Verei-
nigten Staaten wollte er sich ein
Denkmal setzen.
Schon bald gingen die ersten
Teams der neuen US-Niederlassung
nahe Washington, D. C. auf Stand-
ortsuche. Die Wettbewerber reagier-
ten umgehend. Der Supermarkt-
gigant Walmart senkte spürbar die
Preise. Aldi Süd, schon seit 41 Jahren
in den USA, kündigte an, bis 2022 die
Anzahl der US-Geschäfte auf 2500
zu erhöhen.
Dies wiederum alarmierte Seidel.
Gemeinsam mit dem seit Ende 2015
im Lidl-Vorstand für die USA zustän-
digen Daniel Marasch (40), dem
Sohn einer Cousine von Gehrigs
NACHZÜGLER Frau, drang er darauf, die für 2018
Filialen von geplante Premiere auf 2017 vorzu-
Lebensmittel- ziehen. Gehrig ließ sich darauf ein.
händlern in
den USA 5412 Doch von vornherein lief alles
quer. Zwei von Marasch angeheuerte
einheimische Topmanager wurden
von der Konkurrenz abgeworben,
noch bevor ein einziger Lidl-Laden
1751 aufmachte. Nach der schlechten Er-
fahrung mit Seiteneinsteigern er-
47
nannte Marasch den Leiter der iri-
Lidl Aldi Wal-
schen Landesgesellschaft, Brendan
Süd mart Proctor (43), zum US-Statthalter.
Möglicherweise war Proctors No-
Quelle: Unternehmen
Grafik: mm minierung die erste Fehlentschei-
dung. Der Ire hatte keine Ahnung
vom amerikanischen Markt, der sich
maßgeblich von Europa unterschei-
det. Und auch Proctors US-Mann-
20 schaft (Durchschnittsalter Mitte 20)
war mit den Usancen kaum vertraut.
FILIALEN
will Lidl 2018 in
Dabei ist schon die Standortaus-
den USA eröffnen. wahl in den Staaten höchst diffizil.
Oftmals grenzen wohlhabende Vier-
tel an Brennpunktstadtteile, da kann
bereits eine Ecke weiter das Umsatz-
potenzial um einen zweistelligen
2000 Prozentsatz geringer sein.
Die Explorationsteams jedoch
QUADRAT-
METER nahmen die Grundstücke, die gerade
umfassten die verfügbar waren, Hauptsache, sie
ersten Lidl-Läden lagen an einer viel befahrenen Stra-
in Amerika,
Aldi-Stores sind
ße. Ihre Vorgesetzten begnügten sich
nur halb so groß. meist damit, die Standorte bei Google
Maps anzugucken.
Bei der Konzeption der Shops ori-
entierte sich Marasch an der Ar-
chitektur der von ihm lancierten
L I D L UNTERNEHMEN
Vorzeigefiliale in Offenau bei Heil-
bronn – ein Prachtbau, den Lidl-
Patriarch Schwarz für viel zu auf-
wendig hält, und der erst recht nicht
als Blaupause für Amerika taugt. Zu
hoch, zu schön und mit rund 2000
Quadratmetern viel zu groß, heißt es
heute. Die US-Läden von Aldi haben
im Schnitt nur die halbe Fläche.
Als Lidl im Juni 2017 die ersten
Geschäfte eröffnete, strömten die
Kunden neugierig herbei. Doch die
Euphorie hielt nicht lange an; Wal-
mart und Aldi gelang es, die Klien-
tel zurückzuholen. Lidls Einkaufs-
tempel verströmten einfach kein
Discountfeeling, trotz unschlagbar
niedriger Preise. Zudem waren die
Sortimente nicht richtig auf die
Essgewohnheiten der Amerikaner
ausgelegt, die immer weniger selbst
kochen.
Auch vergaßen die Manager es-
senzielle Dinge. In den Staaten ist
die Stromversorgung unsicher, Hur-
rikane oder Schneestürme legen im-
mer wieder das Netz lahm. Genera-
toren gehören deshalb in jeden
Betrieb, der Wert auf eine stabile
Energiezufuhr legt.
Bei Lidl fehlten die Geräte.
Stromblockaden ließen die tech-
nisch hochgerüsteten Läden ohne
Licht und Kühlung, auch die Kassen
funktionierten nicht mehr.
In der Logistik unterliefen der
Führungscrew ebenfalls schwere
Fehler – eine Folge der von Seidel 2
READY TO SELL
Lidls US-Statthalter Brendan
Proctor (helle Hose) eröffnet
eine Filiale in Virginia Beach
FOTO: STEVE HELBER / AP / PICTURE ALLIANCE
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 25
 UNTERNEHMEN L I D L
angezettelten Eile. Da von den drei vor-
gesehenen Lägern bei der ersten Laden-
eröffnung nur eines fertig war, mussten die
Trucks 500 bis 700 Kilometer weit fahren,
um die verstreuten Geschäfte an der Ost-
küste zu beliefern. Nicht selten kam dort
Ware mit abgelaufenem Mindesthaltbar-
keitsdatum an. Auch Aktionsartikel er-
reichten die Shops zu spät oder gar nicht,
weil die Disponenten nicht genau wussten,
was bereits ausgeliefert worden war.
Dass der Aktionismus in den USA in ei-
nem Debakel enden würde, zeichnete sich
schon Anfang 2017 ab. Gehrig mochte nicht
länger zusehen und entließ Seidel. Der hat
inzwischen eine neue Chance bei Otto be-
kommen, dort darf er sich als Digital-
vorstand versuchen. Im Herbst 2017 ent-
band Gehrig dann Marasch – Familie hin,
Verwandtschaft her – von seiner Verant-
wortung für die USA. Nur Proctor blieb
verschont, er hatte ja lediglich die Anord-
nungen der deutschen Bosse befolgt.
Der neue Lidl-Vorstandsvorsitzende
Jesper Hojer (39) und Maraschs Nachfolger
Michael Aranda (49), bis dahin Landeschef
Spanien, steuern jetzt massiv um. Die Lä-
den sollen wesentlich bescheidener aus-
fallen, was Höhe und Fläche angeht. Gene-
ratoren werden eingebaut, aufwendige
Spielereien wie Wärmerückgewinnung ge-
hören der Vergangenheit an. In den USA ist
Energie ohnehin spottbillig, sparen einfach
zu teuer.
Auch das Expansionstempo wird ge-
drosselt – zwangsläufig. Die Planer haben
die amerikanische Bürokratie unterschätzt.
LIDL LÄSST’S KRACHEN
Der neuen Deutschland-Zentrale in
Bad Wimpfen (Modell) fehlt es an nichts
FOTO: PR
26 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
„LIDL HAT
PALÄSTE
GEBAUT,
DIE IN
KEINER
RELATION
ZUM
UMSATZ
STANDEN.“
Klaus Gehrig
Die Abstimmung mit den Kommunen und
Bundesstaaten dauert unendlich lange. So
gelang es bis heute gerade mal 47 Märkte
aufzumachen, vorgesehen waren 100. Im
laufenden Jahr sollen lediglich rund 20 Fi-
lialen hinzukommen. Auf die Hälfte der
200 von der ungestümen Expansions-
mannschaft gesicherten Kaufoptionen für
Grundstücke verzichtet Lidl.
Gehrig-Exegeten wollen nicht aus-
schließen, dass der Allmächtige den Dau-
men demnächst ganz über das US-Aben-
teuer senkt. Zumal die ursprünglich
kalkulierten zwei Milliarden Euro für In-
vestitionen und Anlaufverluste nicht aus-
reichen werden.
KAPITEL 2:
VERSCHWENDUNGS-
SUCHT IN
NECKARSULM
Im März 2014 hatte Sven Seidel das Amt
des Lidl-Vorstands mit einem klaren Auf-
trag übernommen: Er sollte die Entschei-
dungswege verkürzen, die Komplexität ver-
ringern und die Effizienz steigern. Gehrig
traute ihm die Aufgabe zu, Seidel hatte
13 Jahre lang als Berater gearbeitet, zuletzt
als Partner von Porsche Consulting. Er galt
als Reorganisationsexperte.
Doch Seidel, ein eloquenter Manager
mit weltgewandtem Auftreten, hatte offen-
bar anderes im Sinn. Er wollte Lidl zu nie
dagewesener Größe führen. Der Discoun-
ter sollte wachsen, rasanter als unter Geh-
rig und schneller als die Konkurrenz.
Geld spielte keine Rolle, die Kassen wa-
ren voll. Da kam es schon mal vor, dass der
Neue auf dem Neckarsulmer Schwarz-
Campus eine opulente Zeltfete schmiss, zu
der er Führungskräfte aus aller Welt ein-
fliegen ließ. An die zwei Millionen Euro soll
der Spaß gekostet haben.
Seidel war durchaus beliebt im Unter-
nehmen, wegen seiner Großzügigkeit und
weil er den Mitarbeitern zeigte, dass er ihre
Arbeit schätzte. Allerorten baute er die
Teams aus, insbesondere im Marketing.
Mit einem Werbebudget, das weit über das
von Aldi hinausreichte, bespielte Seidel alle
Kanäle. Aufwendige TV-Spots wurden ge-
dreht, Radiosendungen produziert, die Zei-
tungen seitenweise mit Reklame bestückt
und die sozialen Medien von Instagram
über YouTube und Facebook bis Twitter
genutzt.
Selbst als Sponsor trat Lidl auf – vor
Seidel kein Thema von Belang. Die Firma
unterstützt jetzt diverse Handballmann-
schaften. Das belgische Radsportteam Etixx-
Quick-Step strampelte mit dem Lidl-Logo
auf der Brust bei der Tour de France mit.
In den Geschäften wurden die Sorti-
mente immer breiter. Convenience-Food
und Trüffelpasta lagen in den Regalen, auch
glutenfreie Pizza durfte nicht fehlen.
Mit der Produktvielfalt wuchs die La-
denfläche. Seidel entwickelte ein neues
Filialkonzept mit aus- und einladenden
Eingangshallen, breiteren Gängen, Kun-
dentoiletten und Wickeltischen. Insgesamt
sieben Milliarden Euro steckte er 2015 und
2016 in die Erweiterung und Modernisie-
rung der 10 200 Lidl-Märkte.
Tatsächlich stieg in den meisten Län-
dern der Umsatz pro Laden. Gleichzeitig
aber schossen die Kosten in die Höhe. Die

Flächenproduktivität – eine der
wichtigsten Kennziffern im Handel –
sank, das Ergebnis sackte ab.
Nach Seidels Rauswurf machte
Gehrig seinem Ärger unüberhörbar
Luft: Lidl habe Paläste gebaut, deren
Umsätze „in keiner Relation zum
Aufwand“ stünden. Man müsse
nicht einen sieben Jahre alten Fuß-
boden rausreißen und einen neuen
verlegen, der nur ein paar Nuancen
heller sei und häufigere Reinigung
erfordere.
Auch die aufgedunsene Zentrale
missfiel dem Konzernchef. Statt zu
dezentralisieren, hatte Seidel dort
rund 1000 Arbeitsplätze geschaffen.
Zusätzliche Stellen gebe es erst wie-
der, wenn der Umsatz um 20 Pro-
zent gestiegen sei, heißt es heute.
„Jetzt wird alles auf null gestellt“,
so Gehrig. Er will wieder mehr auf
Eigenmarken vertrauen und Seg-
mente wie Bio stärken. Die Organi-
sationshandbücher müsse man zer-
reißen und neu schreiben. Und die
Korrespondenz „wird künftig in der
Zentrale archiviert und daraufhin
kontrolliert, ob sie kurz und klar ist“.
Richten soll das alles Jesper Ho-
jer. Der Seidel-Nachfolger hat seine
Karriere bei der Schwarz-Gruppe ab-
solviert, zuletzt als Lidl-Einkaufs-
vorstand. Er sei deutlich farbloser als
sein Vorgänger, sagt ein Unterneh-
menskenner, „ein Verwalter, den die
Komplexität der Aufgabe schnell
überfordern könnte“.
Hojer übernahm den Job in ei-
nem schwierigen Wettbewerbsum-
feld – Aldi Süd und Nord stecken
Milliarden von Euro in ihre Läden
und bauen ihre Sortimente massiv
mit Markenartikeln aus, so wie Lidl
vorher unter Seidel. Die Neckarsul-
mer büßten 2017 Marktanteile in
Deutschland ein.
Beim Versuch, wieder aufzuho-
len, fällt der Hojer-Truppe nicht viel
Besseres ein, als den Erzrivalen zu
imitieren: Vergangenen September
verkaufte Lidl eine Starkollektion
mit Heidi Klum, das hatte Aldi Süd
mit Jette Joop oder Anastacia vorge-
macht. Doch viele von Klums Leder-
jacken, Pumps und Paillettenkleid-
chen blieben in den Grabbelkisten
liegen. Bei der ersten Aktion wurden
höchstens 60 Prozent abverkauft.
Gleichwohl soll es bei den acht ver-
einbarten Staffeln bleiben.
AUSGELIEFERT
Kauflands Lieferdienst in
Berlin wurde 2017 eingestellt
KAPITEL 3:
KAUFLANDS
ROLLE ZICKZACKKURS
RÜCK-
WÄRTS Kaufland war für Senior Dieter
Schwarz immer ein Herzensanlie-
gen. 1968 von ihm gegründet, wuchs
der Großflächendiscounter kontinu-
ierlich und warf auskömmliche Er-
träge ab. Bis heute sieht der Patron
bei Kaufland nach dem Rechten –
aber Freude kommt keine mehr auf.
D E R B E K E H RT E
Kaufland- Das Management hat die Kette
Geschäftsführer vernachlässigt, es investierte zu we-
Patrick Kaude- nig in die Läden und entwickelte das
witz straffte Format nicht weiter. „Die haben die
erst das Sor-
timent; nach Kuh zu lange und zu intensiv gemol-
Umsatz- ken“, sagt ein Insider. Seit drei Jah-
einbrüchen ren stagniert Kaufland, das mit 21,6
listete er viele Milliarden Euro etwa ein Viertel zu
Artikel
wieder ein den Gruppenerlösen beiträgt. Im
Geschäftsjahr 2017/18 wird die Spar-
te einen Verlust ausweisen.
Gehrig sah das Unheil bereits
2014 kommen. Er hielt den damali-
DER ZAUDERER gen Kaufland-Chef Frank Lehmann
Ex-Kaufland- (55) zu Reformen an, doch der ging
Chef Frank aus Gehrigs Sicht nicht entschlossen
Lehmann genug zu Werke. Ende 2015 trennte
agierte zu zöger-
lich – jedenfalls er sich von Lehmann und beförderte
in der Wahr- Lidl-Vorstand Patrick Kaudewitz
nehmung von (54) an die Kaufland-Spitze.
Gruppenleiter Kaudewitz zettelte eine Revolu-
Klaus Gehrig
tion an. Kaum etwas sollte bleiben,
wie es war. Sein Pflichtenheft sah at-
traktivere Filialen vor, gestraffte
Sortimente und den Einsatz leis-
tungsfähigerer Manager.
Die Restrukturierung be-
schränkt sich im Wesentlichen auf
Deutschland. Die sechs Auslands-
L I D L UNTERNEHMEN
märkte von Kaufland – Tschechien,
Polen, Kroatien, Bulgarien, Slowakei
und Rumänien – steuern zwar nur
rund ein Drittel der Erlöse bei, sind
aber so profitabel, dass sie die Mut-
ter ernähren.
Osteuropa läuft gut, weil die
überschaubare Angebotspalette den
regionalen Konsumgewohnheiten
entspricht. Zudem sind die Häuser
meist jünger, sodass dort kein drin-
gender Renovierungsbedarf besteht.
Hierzulande hingegen herrsche
„ein Investitionsstau gigantischen
Ausmaßes“, klagt ein Kaufland-Ma-
nager. „Es gibt Standorte, die 10 bis
15 Jahre lang nicht modernisiert
wurden.“ Branchenkenner gehen da-
von aus, dass jeder der 650 deut-
schen Märkte im Schnitt ein Budget
von mehr als zehn Millionen Euro
bräuchte.
Investiert wird bei Weitem nicht
so viel. Lediglich einen „höheren
dreistelligen Millionenbetrag“ darf
Kaudewitz pro Jahr für die Moderni-
sierung der Filialen ausgeben. Dabei
helfen die Kapitalmärkte – Kaufland
hat vor Kurzem ein Schuldschein-
darlehen in Höhe von einer Milliarde
Euro aufgelegt.
Die finanzielle Lage des Unter-
nehmens ist nicht zuletzt wegen der
lange Zeit ausufernden Sortiments-
politik angespannt. Um möglichst
hohe Werbekostenzuschüsse der Le-
bensmittellieferanten zu ergattern,
hatte der Großdiscounter immer
mehr Ware ins Programm genom-
FOTOS: PR
men, die vielfach nur zäh abverkauft
wurde. 2
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 27
 UNTERNEHMEN L I D L
Kaudewitz versuchte, den Wild-
wuchs einzudämmen. Worauf man
wirklich verzichten konnte, wusste
er allerdings nicht. Die altersschwa-
che IT schaffte es nicht, die Kaufge-
wohnheiten der Klientel anhand von
Kassenbons zu analysieren. Kunden-
karten, die umsatzstarke Stamm-
kunden und ihren Bedarf hätten
identifizieren können, gab (und
gibt) es nicht. Das einzige Kriterium
war die Renner-Penner-Liste: Lang-
samdreher flogen raus.
2016 schrumpfte das Sortiment
um rund 20 Prozent. Darunter fielen
auch Artikel, die zwar wenig nach-
gefragt wurden, aber Kunden in die
Läden lockten. Bittere Konsequenz:
Die Konsumenten holten sich ihren
Lieblingschampagner bei der Kon-
kurrenz und kehrten nicht mehr
zurück.
Notgedrungen änderte Kaude-
witz 2017 den Kurs. Ein Gutteil der
zuvor ausgelisteten Produkte liegt
nun wieder in den Läden. Außerdem
steckt er viel Geld in die Werbung
und geht mit Kampfpreisen an den
Markt. Aktionsware bietet er mit Ab-
schlägen von bis zu 50 Prozent an.
Der Umsatz steigt trotzdem nicht,
dafür sinken die Margen.
Das Hin und Her verunsichert die
Mannschaft enorm. Noch schlim-
mer indes wirkt sich Kaudewitz’
Personalpolitik aus. Egal ob Vor-
standsmitglied, Regionalleiter oder
Chefeinkäufer für Obst und Gemü-
se – keiner wusste und weiß, wie lan-
ge er noch auf seinem Posten bleibt.
Bis hinunter zur dritten Führungs-
ebene hat Kaudewitz Dutzende von
Managern verloren oder aus dem
Unternehmen gedrängt.
Ausgerechnet in dieser heiklen
Lage daheim sucht Kaufland nun
sein Glück in Australien. Einige
Grundstücke sind bereits gefunden,
junge Teams – ähnlich unerfahren
wie die Youngster in den USA – su-
chen nach weiteren Standorten.
Auch wenn Lieferanten und Poli-
FOTO: DIMITRIOS KAMBOURIS / GETTY IMAGES
tik den Händler aus Deutschland
willkommen heißen, weil er den
Wettbewerb ankurbelt – viel leichter
als Lidls Vorstoß nach Amerika dürf-
te Kauflands Expansion nach Down
Under nicht werden. Der Markt ist
gesättigt, aufgeteilt zwischen großen
Anbietern wie Coles, Woolworths
und Aldi Süd.
28 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
Wann in Australien die erste
Kaufland-Filiale eröffnet, steht noch
nicht fest. Zunächst sollte es 2021
sein, dann flog Gehrig selbst auf die
andere Seite der Erdkugel und zog
den Start auf 2020 vor. Doch das
Vorhaben kann auch abgebrochen
werden, wenn es zu teuer gerät.
KAPITEL 4:
DER GEPLATZTE
ONLINETRAUM
Für Gehrig muss es stets das neueste
Smartphone sein, kürzlich hat er
sich das iPhone X zugelegt. Dessen
Features nutzt er allerdings nur zum
Bruchteil: fürs Telefonieren und
Simsen. Er ist noch nie im Internet
gesurft, geschweige denn hat er je et-
was online bestellt. „Wenig versiert“
sei er im Umgang mit dem World
Wide Web.
Immerhin ließ er sich Anfang
2018 eine Mailadresse einrichten,
damit seine Frau ihn besser errei-
chen konnte – sie ging auf Antarktis-
kreuzfahrt. Was wieder ein anderes
Problem nach sich zieht: Wenn die
Gattin verreist ist, wohnt er am
liebsten im Hotel, weil ihm die Be-
dienung der häuslichen Alarmanlage
zu kompliziert ist.
Dieser ganze Digitalkram interes-
siert Gehrig einfach nicht. Dennoch
hat er erlaubt, dass seine Mannen in
der Webwelt experimentieren. Bis er
schließlich – auch auf Betreiben von
Schwarz – den Stecker zog.
Ex-Lidl-CEO Seidel hatte eine
Digitalabteilung mit rund 1000 Mit-
arbeitern aufgebaut und ließ ein
Click-&-Collect-Modell namens Lidl
Express entwickeln. Es sah eine
Kombination aus Onlineorder und
stationärem Handel vor. Dafür er-
richtete Seidel in Berlin eigens kleine
Filialen, wo auf rund 30 Quadratme-
tern einige Kühltheken, Regale und
Kassen standen.
Die Kunden sollten Obst und
Fleisch, Milch und Butter übers Netz
bestellen, in den nächstgelegenen
Miniladen fahren, dort eventuell
Produkte zurücklegen oder dazu-
packen und dann bezahlen.
Als Seidel im Februar 2017 seinen
Job quittieren musste, war es auch
mit dem Berliner Pilotprojekt vor-
bei. Gehrig ließ die Geschäfte, die
kurz vor der Eröffnung standen, wie-
der einmotten.
Was blieb, ist ein Lidl-Online-
MODELL- shop mit mehr als 25 000 Artikeln,
VERSUCH von Kinderbekleidung bis zum Kat-
Die von Heidi zenkratzbaum. Außer Wein und Spi-
Klum designte rituosen werden keine Lebensmittel
Kollektion war
ein Flop in
angeboten. Gehrig will das digitale
den Lidl-Filialen Sortiment, das es auch in den Nie-
derlanden und Belgien gibt, interna-
tional ausrollen. Feldversuche in den
USA und China laufen.
So schnell wird es jedoch nichts
werden mit dem globalen Auftritt.
Die Lidl-IT ist derart schwach, dass
1000
die Besteller bis zu sieben Tage auf
ihre Pakete warten müssen.
MIT- Bei Kaufland währte der Ausflug
ARBEITER nach Utopia etwas länger. Kaudewitz
hat Lidl zwischen- hatte im Oktober 2016 einen Zustell-
zeitlich in seiner
Digitalabteilung dienst in Betrieb genommen, der
aufgebaut. auch Frischware zu den Onlinekun-
den brachte. Eine Flotte von Liefer-
wagen fuhr durch Berlin, 300 Mitar-
beiter vor Ort und 80 in der Zentrale
kümmerten sich um den Service.
Im vergangenen Dezember stellte
Gehrig das Geschäft ein. Wenn er
den Lieferdienst hätte richtig ma-

chen wollen, so Gehrig, hätte er noch
mal einen satten dreistelligen Mil-
lionenbetrag in die Hand nehmen
müssen. Den steckt er lieber in die
Modernisierung der Filialen.
Kaufland hat den Verkauf übers
Internet inzwischen ganz gestoppt.
300 Angestellte werden entlassen.
Aus der Traum vom Onlinepionier.
Gehrig sieht sich beim Onlinege-
schäft nicht in Zugzwang. Er wartet
lieber ab, bis der Markt reifer ist,
nach dem Motto: „Es war noch nie
zu spät!“ Auch wenn’s dann womög-
lich teurer wird.
KAPITEL 5:
DAS NACHFOLGE-
PROBLEM
Unterirdische Boulevards und Fit-
nessanlagen, Ruhezonen für Mitar-
beiter und begrünte Terrassen – es
soll an nichts fehlen in der künftigen
Deutschland-Zentrale von Lidl. Et-
wa 1500 Angestellte werden 2019
den Komplex aus fünf geschwunge-
nen Trakten in Bad Wimpfen nahe
Heilbronn beziehen.
„Das erste Mal in der Geschichte
des Unternehmens betreiben wir für
ein Verwaltungsgebäude so einen
riesigen Aufwand“, sagt Gehrig.
Rund 200 Millionen Euro gibt er für
das Hauptquartier aus, 20 bis 25 Mil-
lionen Euro mehr, als ein reiner
Zweckbau kosten würde.
Praktischerweise wohnt Gehrig
selbst in Bad Wimpfen. Er schätzt
das Städtchen am Neckar. Erst kürz-
lich ließ er dem Ort eine Lidl-Spende
in Höhe von einer Million Euro für
die Renovierung eines mittelalter-
IM GLEICHSC H R I T T
Bruttoumsätze in Milliarden Euro
Aldi, Lidl 88,2
75,9
63,5
53,8
Nord
Süd
2012 20171
1 | Schätzung.
Quelle: Planet Retail Grafik: manager magazin
lichen Turmes zukommen. Und er
bescherte Bad Wimpfen ein weiteres
Hotel: Das „Neue Tor“, an dem Geh-
rig privat wesentlich beteiligt ist,
wurde im vergangenen Herbst fest-
lich eingeweiht.
Lidl ist ein großzügiges Unter-
nehmen, so die Botschaft. Auch Die-
ter Schwarz begrüßt die Imagepfle-
ge, er leidet noch immer unter dem
Vorwurf unwürdiger Arbeitsbedin-
gungen, die sich in den 2000er Jah-
ren häuften.
Mittlerweile zahlen Lidl und
Kaufland ordentliche Gehälter, es
gibt Beschwerdestellen fürs Perso-
nal, Krawatten sind verpönt. Und
seit 2016 gilt konzernweit das Du,
selbst Gehrig ist nur noch der Klaus.
Zum neuen Stil gehört auch die
Beförderung extrem junger Mana-
ger. Ein Unternehmensberater sagt,
er komme sich bei Besuchen der
Schwarz-Gruppe vor wie in einer
„Beraterbude, wo sich lauter Univer-
sitätsabgänger tummeln“.
Da ist zum Beispiel Melanie Köh-
ler (27). Gehrig ernannte sie vor zwei
ONLINE LOHNT NICHT
Räumungsverkauf statt Eröffnung
bei den Lidl-Express-Filialen in Berlin
L I D L UNTERNEHMEN
JUGEND Jahren zum Bereichsvorstand Con-
FORSCHT trolling in der Schwarz Unterneh-
menstreuhand. Oder Julia Kern (28),
die 2016 als Chefin der Kaufland-Re-
gion Nord einen altgedienten Mana-
ger ablöste; im Mai 2018 wird sie zur
Australien-Obfrau befördert. Des
Weiteren Christiane Seeger (29), die
schon mit 26 den Kaufland-Einkauf
DIE CHEFIN in Südostasien leitete und jetzt in
Julia Kern leitet gleicher Funktion den Start in Aus-
mit 28 Jahren die
tralien mit vorbereitet.
Kaufland-Tochter
in Australien Gehrig sagt, er lasse die jungen
Leute arbeiten und erkenne dabei
ihre Qualitäten. Er glaubt, dass die
Systeme von Lidl und Kaufland die
schlimmsten Fehler verhindern.
Spätestens in den USA hat sich je-
doch gezeigt, welchen Schaden ah-
nungslose Teams anrichten.
Wer aus Gehrigs Sicht performt,
wird befördert. Wenn er findet, dass
DIE EINKÄUFERIN
Christiane jemand zu selbstbewusst auftritt,
Seeger hat sich den Erfolg des Geschäftsmodells mit
in Südostasien dem eigenen verwechselt oder sich
bewährt und grobe Schnitzer leistet, zieht er die
führt jetzt die
Kaufland- Reißleine.
Einkäufer Down Vor einem Jahr schuf der Patri-
Under arch ein neues Führungsgremium.
In dem Exekutivkomitee sitzen ne-
ben Kaudewitz und Hojer auch die
Chefs von zwei Gesellschaften, die
Services für Lidl und Kaufland er-
bringen. Andreas Strähle (49) leitet
die Firma Schwarz Dienstleistung
und kümmert sich unter anderem
um Finanzen. Gerd Chrzanowski
(46) ist bei der Schwarz Zentrale
Dienste für Immobilien und Infor-
mationstechnologie zuständig.
Die vier Manager sollen sich im
Alltagsgeschäft abstimmen. Wenn es
ums große Ganze geht, hat das Gre-
mium allerdings lediglich beratende
Funktion. Am Ende ist es stets das
allmächtige Duo Schwarz/Gehrig,
das bestimmt, wo es langgeht.
Ein hohes Risiko, sich allein auf
zwei Schlüsselpersonen zu verlas-
sen. Denn aus heutiger Sicht ist kei-
ner der beiden ersetzbar. Gehrig
sucht bislang eher halbherzig nach
FOTO: PEER SCHADER / SUPERMARKTBLOG.COM
einem Nachfolger, seinen Vertrag
hat er zunächst einmal verlängert –
entgegen dem Wunsch seiner Frau.
So versuchen sich jetzt einmal
mehr die beiden alten Granden am
notwendigen Neuanfang. Es könnte
ihr letztes gemeinsames großes Ge-
fecht sein.
1 Sören Jensen/Ursula Schwarzer
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 29
 LOCKERER
DÄNE
Der neue Siemens-
Chefkontrolleur
Jim Hagemann
Snabe hat nichts
Einschüchterndes
an sich
 PORTRÄT UNTERNEHMEN

D HEJ, MR
er Aufsichtsratsvorsitz

NICE
der Siemens AG gilt,
auch wenn das zuletzt
etwas in Vergessenheit
geraten ist, als das
machtvollste Amt in
der deutschen Industrie. Heinrich von
Pierer musste im Zuge der Schmiergeld-
affäre weichen, aber nicht ohne den
damaligen Vorstandsvorsitzenden Klaus
Kleinfeld mitzureißen. Sein Nachfolger
Gerhard Cromme installierte einen Unbe-

GUY
kannten namens Peter Löscher als Chef
und kippte ihn einige Jahre später, als
augenfällig wurde, wie überfordert der
Mann war.
Seitdem schreibt sich Siemens mit K wie
„König Joe“ Kaeser (60). Gerhard Cromme
und mit ihm die anderen Männer und Frau-
en, die den Vorstandschef kontrollieren
und im Zweifelsfall entlassen sollen, wirk-
ten zuletzt so sehr im Hintergrund, dass sie
kaum mehr auffallen.
Ausgerechnet einer der Unauffälligsten
unter ihnen wird nun der neue Königsma-
cher: ein mittelgroßer, drahtiger Däne, der
so gar nichts Einschüchterndes an sich hat,
sondern Lachfältchen um die dunkelbrau-
nen Augen. Jim Hagemann Snabe (52) wen- PORTRÄT
Jim Hagemann Snabe ist
det sich seinen Gesprächspartnern so in-
tensiv zu, dass er schon mal fast mit dem
ein Chefkontrolleur, wie Siemens ihn
Oberkörper über der Tischplatte liegt. noch nicht gesehen hat.
Alphatiergehabe ist ihm fremd.
Wie soll so ein lieber Kerl den starken Kann er Joe Kaeser Paroli bieten?
Joe Kaeser kontrollieren? Zumal der den
früheren SAP-Co-CEO 2013 selbst in sei-
nen Aufsichtsrat holte, als Verbündeten. Von Angela Maier
Snabe, so viel kann man jetzt schon sa-
gen, wird sich alle Mühe geben. Die vergan- Türen braucht, kriegt die Tür innerhalb von  Die Kapitalmärkte haben die Lust auf
genen zwölf Monate hat er als Lehrzeit be- zehn Tagen mit hoher Wahrscheinlichkeit Konglomerate endgültig verloren; immer
griffen. Kreuz und quer über den Globus ein Problem. Und schon haben wir einen mehr Investoren drängen auf Aufspaltung.
flog er, zu allen großen Siemens-Geschäf- Mehrwert aus den Daten“, erzählt er be-  China führt seine Industrie mit Macht
ten, ließ sich durch Werke führen, sprach geistert, in fehlerfreiem Deutsch. und Milliarden an die Weltspitze.
mit Mitarbeitern und Topmanagern. „Ich Vor Weihnachten jettete er mit  Die Digitalisierung schreddert Jahrzehnte
möchte Siemens wirklich verstehen“, sagt Cromme und Kaeser nach New York, laufende Geschäftsmodelle.
er, und das könne er nicht allein durch Frankfurt, Paris und London, um sich den Snabe bringt für seine neue Aufgabe jede
PowerPoint-Präsentationen. Investoren vorzustellen. Snabe habe einen Menge fachlicher und menschlicher Qua-
Wie eng die alte Welt der Turbinen und superentspannten Eindruck hinterlassen, litäten mit. Man hört fast nur Gutes über
Stromnetze, der Züge und Computertomo- berichtet ein Frankfurter Investorenvertre- ihn. Aufrichtig und geradlinig sei er, hoch-
grafen schon mit der neuen, digitalen ver- ter. Er sprühte vor Ideen, wie Siemens intelligent, und er denke vernetzt, sagt sein
bunden ist, hat ihn stets aufs Neue beein- die Digitalisierung weiter vorantreiben früherer Finanzchef bei SAP, Werner
druckt. „Wir haben enorme Kompetenz. könne. Brandt (64), der Ende Januar ebenfalls in
FOTO: KATRIN BINNER FÜR MANAGER MAGAZIN

Ich habe mehr Innovation gesehen, als ich
erwartet hätte.“
In Siemens’ historischer Lokfabrik im
Münchener Stadtteil Allach etwa, wo die
Datenanalysten direkt neben den Ingenieu-
ren sitzen. „Nur durch diese Nähe und die
Verknüpfung von mechanischen Vorgän-
gen mit Daten erkennt man: Wenn ein
Zug mehr Energie beim Schließen von
„Ich konnte mich optimal vorbereiten“,
sagt Snabe und strahlt. Die Einarbeitung
macht ihm einen Riesenspaß – und ist auch
notwendig. Der Münchener Konzern mit
weltweit 372 000 Mitarbeitern, 83 Mil-
liarden Euro Umsatz und einem Börsen-
wert von 104 Milliarden Euro (nach SAP die
Nummer zwei im Dax) wird schon bald ein
anderer sein. Oder nicht mehr sein. Denn:
den Siemens-Aufsichtsrat einzieht und
dort den Prüfungsausschuss leiten wird.
Vor allem bei Innovationen sei er „mit sei-
ner tiefen Kenntnis von verschiedenen In-
dustrien ein wertvoller Gesprächspartner“.
Keine Frage, der Mann kennt sich aus.
Als Chief Digital Officer wäre er eine
Wucht. Doch schafft er es auch, den Macht-
menschen Kaeser in Schach zu halten? 2
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 31
 UNTERNEHMEN PORTRÄT
Das, antwortet Snabe, sei gar nicht nö-
tig. „Was Herr Kaeser und der gesamte Vor-
stand in den letzten Jahren für Siemens ge-
tan haben, ist schon beeindruckend.“ Auch
den teuren Kauf des Ölindustriezulieferers
Dresser-Rand am Ende des Ölpreisbooms
findet Snabe zumindest strategisch richtig.
Dressers kleine Turbinen seien für die de-
zentrale Stromversorgung als Ergänzung
zu Wind- und Sonnenstrom viel geeigneter
als Großkraftwerke.
Die Gefahr von Abgehobenheit sieht er
schon gleich gar nicht, trotz Kaesers zuletzt
eher robusten Umgangs mit Betriebsräten
und Gewerkschaftern. „Menschen werden
mit zwei Ohren und einem Mund geboren.“
Daran ändere auch Erfolg nichts. Wichtig
sei, dass man offen bleibt. „Und das sehe
ich bei allen Vorständen von Siemens.“
Auf Hierarchien gibt Snabe nicht viel,
und noch weniger auf Floskeln. Seine Mee-
tings an den Standorten leitet er ein mit:
„Ich bin überzeugt, dass alle ihr Bestes ge-
ben und es gut läuft. Also können wir mehr
Zeit damit verbringen, Möglichkeiten für
Verbesserungen zu diskutieren.“ Let’s go.
Snabe, der LinkedIn und Twitter mag,
weil man „da andere Leute trifft als die, die
ich normalerweise treffe“, ist neugierig und
ganz der Zukunft zugewandt. Er war einer
der Ersten in Dänemark, der einen Tesla
bestellt hat. Den Strom tankt er in Klam-
penborg, einer Villengegend nördlich von
Kopenhagen, wo er mit der Familie wohnt.
„Bill ist fast wie ein Bruder“
Dank seines Vaters, eines Hubschrauber-
piloten, kam Snabe schon als Kind viel he-
rum. Der Senior flog für den dänischen Lo-
gistiker und Reeder Maersk Arbeiter zu den
FOTOS: MAGNUS MØLLER / DANAPRESS, BJARNE LÜTHCKE / SCANPIX DK / DANAPRESS, THOMAS RABSCH / LAIF
Ölplattformen in der Nordsee. Als Jim zwei
Jahre alt war, zog die Familie für sieben Jah-
re nach Grönland, in die Stadt Nuuk an der
Westküste, weit weg von allem. Sie lebte
völlig abgeschnitten. Nachrichten mussten
auf Band kopiert und mit dem Schiff ver-
sendet werden, das dauerte sieben Tage.
Als Schüler programmierte Snabe ein-
fache Spiele, danach studierte er Betriebs-
wirtschaftslehre an der Aarhus School of
Business, mit dem mathematischen
Schwerpunkt „Operational Research“. In
seiner Diplomarbeit entwickelte er Algo-
rithmen für das „quadratische Zuord-
nungsproblem“, eine der schwierigsten
Mathematikaufgaben der Welt (und bis
heute ungelöst): etwa wie sich die vielen
Komponenten eines PC so anordnen las-
sen, dass die Informationen eine insgesamt
möglichst kurze Strecke zurücklegen (wo-
durch der PC schneller arbeitet). „Ich woll-
32 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
1
te die Welt optimieren“, sagt Snabe. Als
25-Jähriger heuerte er als Consultant bei
SAP in Dänemark an; der Walldorfer Kon-
zern optimiert mit seiner Software im-
merhin Geschäftsprozesse.
Mit seiner unkomplizierten Art, seiner
Begeisterung und seinem tiefen Ver-
ständnis für neue Technologien kam er
gut an bei Kunden, Kollegen und Chefs.
Mit 42 holte ihn SAP-Mitgründer Hasso
Plattner in den Vorstand und machte
ihn bald zum Co-CEO, zusammen mit
dem eher exaltierten Amerikaner Bill
McDermott.
Das ungleiche Duo harmonierte über
drei Jahre erstaunlich gut – was SAPler
vor allem Snabes ausgleichender Persön-
lichkeit zuschreiben. „Jim hat eine unge-
wöhnlich gute Integrationsfähigkeit“, sagt
ein enger Mitarbeiter von früher. „Bei
strittigen Fragen war es immer Jim, der
mit einer versöhnlichen Idee, einem
gangbaren Kompromiss auf Bill zuging. 2
Er streckt immer wieder die Hand aus –
auch wenn der andere sich unmöglich
benommen hat.“
Am Ende wurden die Grabenkämpfe
im Vorstand (auch mit dem anderen
Plattner-Zögling Vishal Sikka) aber selbst
dem duldsamen Dänen zu viel, er ging.
Hält aber – typisch Snabe – bis heute Kon-
takt. „Bill ist fast wie ein Bruder, wir sind
eng befreundet“, sagt er, gut drei Jahre
nach der unsanften Trennung.
Und was ist mit all den Erzählungen,
dass McDermott unbedingt alleiniger
CEO werden wollte? „Mich reizte die
Möglichkeit, durch Aufsichtsratsaufgaben 3
etwas Neues zu lernen“, entgegnet Snabe.
„Snabe würde nie schlecht über jeman-
den sprechen“, sagt ein Topmanager, der
ihn oft trifft. Seit seinem Abschied von
SAP zieht er wie ein Wanderprediger des
digitalen Wandels durch die Lande. Ob er
vor dem World Economic Forum (WEF)
spricht, in dessen Stiftungsrat er sitzt, vor
den Studenten der Copenhagen Business
School oder in den Aufsichtsräten von Al-
lianz, Siemens oder der weltgrößten Ree-
derei A.P. Møller-Maersk: Stets preist er
die Chancen durch neue Technologien.
„Ihr Mehrwert ist größer als das, was
durch sie verloren geht: für die Gesell-
schaft, für die Unternehmen und für die
Menschen.“ Das hat er systematisch beim
WEF analysiert, für diverse Branchen.
Den Wandel schnell genug zu mana-
gen sei eine zentrale Führungsaufgabe.
Bei der er nun wieder selbst mitmischen
will – in seiner zweiten Karriere als
Berufskontrolleur.
 PORTRÄT UNTERNEHMEN

NORDISCH Anfang 2017 bittet ihn die Familie
1 Jim Hagemann Maersk, den Aufsichtsratsvorsitz in Ko-
Snabe ist, wie sein penhagen zu übernehmen. Snabe, dessen
Ziehvater bei SAP,
Hasso Plattner, pas-
Vater zuletzt CEO der Hubschrauber-
sionierter Segler. tochter war, sagt zu. „Ich war immer Teil
2 Mit dem däni- des Unternehmens.“ Gleichzeitig läuft
schen Container- die Cromme-Nachfolge auf ihn zu. Nicht
schiffriesen
Maersk, dessen Auf-
zuletzt weil Kaeser kräftig für ihn wirbt.
sichtsrat er seit „Ein Aufsichtsratsvorsitz ist ein Halb-
einem Jahr führt, tagsjob“, sagt Snabe. „Die große Frage für
wuchs Snabe auf: mich war: Kann ich beides schaffen, wenn
Sein Vater Jan Ha-
gemann Sørensen ich andere Aufgaben abgebe und SAP ver-
flog für Maersk He- lasse?“ Dort saß er bis zuletzt auch noch
licopters Arbeiter im Kontrollgremium.
zu Ölplattformen in Viele SAPler sind geschockt nach Sna-
der Nordsee und
war später CEO des bes Entscheidung. Er galt als „Ziegelstein-
Maersk-Bereichs. kandidat“ und Plattners natürlicher Nach-
folger an der Spitze. Also hilft Snabe,
Ersatz zu beschaffen und die Intel-Chef-
strategin Aicha Evans nach Walldorf
zu holen.
Lieber Jim, starker Joe
Seine Entscheidung für Siemens hat
Snabe sich gründlich überlegt. Die Di-
gitalisierung der physischen Welt wer-
de umfassend werden, erklärt er, aber
nicht ohne Hardware funktionieren. „An
Maersk, die 20 Prozent des verschifften
Welthandels transportieren, und an
Siemens wird man nur schwer vorbei-
kommen.“ Keine App, kein mobiles
Endgerät, keine Kryptowährung, kein
Computer funktioniert ohne Strom.
Siemens habe das Potenzial, den Wandel
zu gestalten und nicht davon getrieben
zu werden.
Wenn Snabe redet, glaubt man manch-
mal, Kaeser zu hören. Ihr Austausch ist
eng, auch abseits der Gremiensitzungen.
5 „Kaeser wollte Snabe, weil der aus der In-
dustrie kommt, auf die Kaeser zuarbei-
4 tet“, sagt ein Konzerninsider.
Kaeser will Siemens künftig in zwei
Teilen führen: einem Medizintechnik-
und einem Industriekonzern rund um
Automatisierung und Stromnetze. Und
da spielt Software eine immer größere
Für diese Neuorientierung braucht es
auch im Aufsichtsrat mehr strategische
Agilität. Künftig sollen sich die Kontrolleu-
re mindestens einmal im Jahr grundsätz-
lich mit der Strategie beschäftigen. „Man
kann keine Strategie für 2030 machen, aber
eine ambitionierte Richtung festlegen und
dann über Iterationen lernen.“ Unter
Cromme datiert die letzte umfassende Dis-
kussion der Gesamtstrategie aus dem Jahr
2014, als Kaeser den Räten seine „Vision
2020“ vorstellte.
Vier neue, jüngere Kontrolleure sollen
künftig Cromme-Vertraute ersetzen. Ne-
ben Brandt, den Kaeser 2013 schon in den
Aufsichtsrat der damals frisch börsenno-
tierten Lichtbeteiligung Osram gebeten
hatte, sind das: Lanxess-CEO Matthias
Zachert (50), die Direktorin der London
School of Economics und einstige Vizeche-
fin des Internationalen Währungsfonds,
Dame Nemat Talaat Shafik (55), und Air-
Liquide-Chef Benoît Potier (60).
Sie alle dürften Kaeser in seinem Um-
baueifer kaum bremsen. Daher haben die
altgedienten Räte Werner Wenning (71;
Bayer), Norbert Reithofer (61; BMW) und
Michael Diekmann (63; Allianz) vereinbart,
Snabe gegenüber dem CEO zu unterstüt-
zen, falls das nötig werden sollte.
Erst kürzlich lief es mal wieder in Kae-
sers Sinne, als es um den Bonus des Vor-
stands für das vergangene Geschäftsjahr
ging. Der wäre eigentlich deutlich niedriger
ausgefallen, da hohe Goodwills aus dem
Kauf der US-Softwarefirma Mentor Gra-
phics und der mit Gamesa fusionierten
Windsparte die Rendite auf das eingesetzte
Kapital (Roce) stark verwässerten. Die Räte
entschieden, das Roce-Ziel nachträglich
um die Goodwills zu bereinigen, sodass die
Boni stabil blieben.
Von den Investoren hagelt es dafür Kri-
tik. „Die Ziele für die Boni rückwirkend an-
zupassen geht gar nicht“, schimpft ein Ak-
tionärsvertreter. „Wenn die Transaktionen
in Zukunft zu höheren Gewinnen führen,
wird das ja auch nicht herausgerechnet.“
FOTOS: AXEL GRIESCH / FINANZEN VERLAG / LAIF, MANUEL LOPEZ

NOBEL
3 Auf Bill McDermott (r.), der nun alleinige
Spitze bei SAP ist, lässt Snabe bis heute
nichts kommen. 4 In seiner zweiten
Karriere arbeitet er als digitaler Evangelist
(wie in Davos). 5 Joe Kaeser holte ihn in
den Siemens-Aufsichtsrat.
Rolle. Schon heute beschäftigt Siemens
fast so viele Entwickler wie SAP.
Wie Kaeser sieht auch Snabe den
Mehrwert eines solchen Konstrukts in
der Marke sowie in übergreifenden Tech-
nologien wie Siemens’ offenem, cloud-
basierten Betriebssystem MindSphere.
Die Mehrheit soll der Konzern nur noch
an Geschäften behalten, in denen er die
Zukunft sehe. So ähnlich wie Apple beim
iPhone: Kernbestandteile wie Mail, Ka-
lender oder Kamera macht Apple selbst –
aber längst nicht alle Apps.
Leicht wird er es nicht haben, der liebe
Jim, mit dem starken Joe. So mancher bei
Siemens glaubt, Snabe sei nur ein Über-
gangskandidat, bis Kaeser selbst komme.
Für den ist Anfang 2021 als CEO Schluss,
nach zwei Jahren Cooling-off könnte er
2023 als Chefkontrolleur zurückkehren.
„Es gibt keinen Plan“, sagt Snabe. „Wir
diskutieren miteinander, wer was für Sie-
mens tun kann.“ Irgendwie erinnert das
Verhältnis der beiden an die Siemens-Stra-
tegie: Es ist ein iterativer Prozess – und sehr
spannend zu beobachten. 1
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 33
 BLOCK DES
ANSTOSSES
Der Pannen-
meiler im
elsässischen
Fessenheim
D
er Atem gefriert,
bildet Wolken wie
ein Kraftwerks-
kühlturm. Jean (61)
wechselt von einem
Bein aufs andere.
Der pensionierte Winzer aus dem 600-
Einwohner-Dorf Weckolsheim harrt an
diesem knackig kalten Dezembersams-
tag vor der Polizeistation im elsäs-
den staatlichen Strom-
sischen Colmar aus, einem dunkel
verglasten Zweckbau. Wie rund 60 Lei-
dens- und Gesinnungsgenossen, die auf
Doch der steckt in der
dem Trottoir der Rue de la Cavalerie
eine wohlgeordnete Reihe bilden.
Sie alle wollen Anzeige erstatten.
Mon dieu, es geht gegen den Regie-
rungschef. Gegen den Umweltminister.
Und gegen den staatseigenen Atomgi-
ganten EDF, der auf den Respekt einflö-
34 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
ßenden Namen Electricité de France
hört. Das Delikt: Gefährdung Dritter.
EDF Frankreichs Den Pannenmeiler Fessenheim, mit sei-
nen 40 Jahren auf dem Reaktorbuckel,
Präsident Emmanuel empfinden sie im Dreiländereck Frank-
Macron braucht für reich-Deutschland-Schweiz seit Lan-
gem als „tägliche Bedrohung“ (Jean).
seine Energiewende Jean, der Rebenrentier, marschiert
seit den 70er Jahren gegen das Kraft-
werk. Er trägt eine braune Wollmütze
und Atomgiganten. und eine unscheinbare Nickelbrille über
dem dichten, langen grauen Bart. Grü-
ner Parka, grüne Umhängetasche, in der
Krise – und spielt er das Equipment für die Selbstgedreh-
ten aufbewahrt – der Mann ist fleisch-
russisches Roulette. gewordene Demonstrationskultur.
Die konzertierte Aktion erstreckt
sich auf vier weitere französische Städ-
te, allesamt in der Nähe störanfälliger
AKW. Überall sammeln sich Anrainer

aus Frankreich, Deutschland, Belgien,
Luxemburg und der Schweiz. Und be-
folgen die Anweisungen der Organisa-
toren: keine Provokationen, keine Ban-
ner, keine Flaggen; „eine saubere, klar
definierte Schlange ist das Ziel“. Alles
andere würde als Aufruhr ausgelegt.
Dass der weltgrößte Nuklearverstro-
mer EDF das Feindbild aller Atom-
bewegten ist, verwundert kaum. Über-
raschender ist, dass das Unternehmen
inzwischen auch als Symbol für Ma-
nagementversagen taugt: EDF, ehe-
dem Ausdruck der industriellen Stärke
der Atommacht Frankreich, ist zum Kri-
senfall verkommen. Finanzielle Groß-
risiken, technische Probleme beim Neu-
bau von Kraftwerken, Strompreisverfall
und Kundenverluste sind zu nennen so-
wie eine Bevölkerung, die der Kernkraft
zunehmend kritischer gegenübersteht.
Regelmäßig müssen Franzosen fürch-
ten, ihre Stromheizungen zu drosseln,
weil Meiler mal wieder wartungsbedingt
abgeschaltet wurden.
In den Kapitalmarktarchiven kalli-
grafierten die Schriftgelehrten die
Misere Mitte November mit „Gewinn-
warnung“; einen „schwarzen Börsen-
montag“ vermerkten die Chronisten
nach anschließendem Kursrutsch.
Schon seit Ende 2015 notiert die einstige
Volksaktie EDF nicht mehr im Topindex
CAC 40, sondern nur noch in der zwei-
ten Börsenliga.
Den EDF-Haupteigner Staat (83 Pro-
zent) stören die Kursturbulenzen kaum.
Hauptsache, die Dividende stimmt,
auch wenn sie mangels Überschüssen
mit Krediten oder Aktien beglichen
EDF UNTERNEHMEN
werden muss. Es gibt Wichtigeres zu
tun, die große Linie zählt. Frankreichs
Präsident Emmanuel Macron (40) ließ
sich Mitte Dezember auf dem Pariser
Umweltgipfel, zu dem er persönlich
geladen hatte, von den mehreren Tau-
send Teilnehmern aus aller Welt feiern,
als neuer Klimakönig Europas – Roi
du CO2.
Macron will die Energie gerade an-
dersherum wenden als Merkel: Bis 2021
verzichtet er großzügig auf die Kohle,
FOTO: BERND LAUTER / COVERSPOT / IMAGO
die in Frankreich nicht einmal 5 Prozent
zur Stromerzeugung beiträgt. An der al-
les überstrahlenden Atomkraft indes
wird vorerst nicht gerüttelt. Macrons
Vorgänger Hollande wollte qua Gesetz
den Nuklearanteil bis 2025 von derzeit
75 auf 50 Prozent verringern; mindes-
tens 17 der insgesamt 58 Meiler hät- 2
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 35
 UNTERNEHMEN EDF
PAT R O N & PAT R O N
Emmanuel Macron
(vorn l.) auf
EDF-Visite, Chef
Lévy flüstert ein
ten dafür abgeschaltet werden müs-
sen. Nun lässt sich die Staatsgewalt
damit zehn Jahre länger Zeit.
Werbewirksam hat Macron einen
Tag vor dem Pariser Treffen von
EDF einen „Plan Solaire“ eingefor-
dert. Zwischen 2020 und 2035 soll
der Konzern auf heimatlicher Schol-
le 25 Milliarden Euro in große Foto-
voltaikanlagen investieren. 30 000
Hektar sind dafür nötig, was unge-
fähr der gleichen Anzahl Fußballfel-
der entspricht.
EDF-Boss Jean-Bernard Lévy
(62) räumt ein, das ambitionierte
Vorhaben sei „eine Reaktion auf die
Kommunikation“ der Regierung. Ein
Grund für seine Folgsamkeit: Sein
Vertrag steht 2019 zur Verlängerung
an. Und Lévy möchte gern im Amt
bleiben.
Überwachen soll das Sonnenpro-
jekt Nicolas Hulot (62), Frankreichs
Umweltminister. Ein quirliger, beim
Publikum beliebter Grüner, der sich
gegen die Technokratenressorts
Finanzen, Wirtschaft und Agrar
jedoch selten durchsetzen kann.
Vielen Beobachtern gilt er als reine
FOTO: JEAN MICHEL NOSSANT / SIPA / ACTION PRESS
Marketingfigur. Er darf wortreich er-
neuerbare Energien propagieren,
soll dafür die Kreise der Kernkraft
nicht stören. Anfang November
musste er dem staunenden Volk die
Botschaft der Laufzeitverlängerung
überbringen.
Es ist im Grunde eine Farce: Den
CO2-Helden kann Macron nur mit
der hochriskanten Kernkraft mimen,
36 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
also mithilfe von EDF. Dem Konzern
droht eine mehrfache Überforde-
rung. Um die maroden Meiler zu
modernisieren, sind laut EDF 45
Milliarden Euro nötig; 60 Milliarden
kosten Rückbau und Entsorgung.
Obendrauf kommen 25 Milliarden
Solarinvestitionen – mit Aussicht
auf neue Schulden. Schon jetzt
drücken den Stromer mehr als 30
Milliarden Euro Nettoverbindlich-
keiten.
Nukleare Kette von Desastern
Die Beschäftigten fürchten, dass sie
am Ende für die monetäre Malaise
geradestehen müssen. Die Gewerk-
schaft Force Ouvrière etwa will „sehr
wachsam“ beobachten, wie die In-
vestitionen finanziert werden. Son-
ne? Schön und gut. Solange daraus
„kein Lohndruck“ entsteht.
Die Gewerkschaften sind seit je
tragende Säule des Systems EDF.
Der Konzern beschäftigt 155 000
Leute und ist Basis der kampfstärks-
ten Arbeiterlobby CGT. Die Funk-
tionäre haben die Arbeitsmarkt-
reformen Macrons geschluckt.
Dafür verlangen sie jetzt Ruhe an der
EDF-Front.
„EDF ist überall“, sagt Jens Alt-
hoff, Leiter der Heinrich Böll Stif-
tung in Paris und Energiefachmann.
„Der Konzern ist gesellschaftlich bis
in die Regionen verflochten, wo
Mitarbeiter auch lokale Amtsträger
bis hin zum Bürgermeister sind.“ Die
Führungskräfte haben oft dieselben
Ausbildungspfade beschritten, die
Elitehochschulen für Ingenieure
(École Polytechnique, École des
Mines). Hinzu kommt: Die Atom-
technik ist für viele eine Frage der
nationalen Sicherheit und des Stol-
zes; Frankreich wird nach dem Bre-
xit die einzig verbliebene Nuklear-
macht in der EU sein.
Gewerkschaften, Politiker, Mana-
ger – alle erfreuten sich daran, dass
Atomkraftwerke jahrzehntelang als
Monetenminen fungierten. Doch die
Elitesymbiose konnte nicht verhin-
dern, dass sich EDF zum Störfall
entwickelte.
Spätestens seit der notleidende
Reaktorbau des französischen Kon-
kurrenten Areva 2016 mehrheitlich
dem Unternehmen zugeschlagen
wurde, war es vorbei mit der Volt-
herrlichkeit. Der Staat half mit einer
Kapitalspritze, gleichwohl erbte EDF
einen Sanierungsfall.
Das präsidial vorgegebene Ziel,
aus dem Verbund eine „hochtourige
Exportmaschine“ (so ein Wettbe-
werber) zu machen, wird kaum auf-
gehen. Der Markt beschränkt sich
auf wenige Länder. Neue Rivalen aus
Korea, China und Russland, die über
eine erfolgreiche Heimatbasis mit
qualifizierten Lieferanten verfügen,
kommen empor. Und: Der Trend
geht hin zu kleineren, flexibleren
AKW. Die „small modular reactors“
können im Zeitalter von Einspeisun-
gen dezentraler, erneuerbarer Ener-
gien ins Stromnetz einfacher rauf-
oder runtergefahren werden als der
Reaktortypriese EPR, das Standard-
produkt der Franzosen.
Ob der EPR (das Kürzel steht für
„Europäischer Druckwasserreaktor“)
überhaupt funktioniert, muss sich
noch erweisen. Es gibt weltweit kein
einziges erfolgreiches Referenz-
projekt, sondern nur eine Kette von
Desastern.
Ein finnischer Großauftrag,
schon 2003 hereingekommen? Sollte
2009 ans Netz, ist immer noch eine
Baustelle und schon jetzt fünf Mil-
liarden Euro teurer als geplant.
Der Neubau in Flamanville, an
der Normandieküste, 2004 beschlos-
sen? Sechs Jahre verspätet, sieben
Milliarden Euro Mehrkosten. Hoch-
notpeinlich, weil der Bauherr, anders
als im fernen Finnland, die Geneh-
migungsprozesse aus dem Effeff

kennt und heimische Firmen wie
Alstom zuliefern. Gleichwohl gibt es
Probleme mit schlechtem Stahl, aus-
gerechnet am sicherheitsrelevanten
Druckbehälter. „Das ist schwer zu
schlucken“, sagt ein ehemaliger Are-
va-Manager.
Das Bauvorhaben Hinkley Point,
teuerstes Kraftwerk der Welt (22
Milliarden Euro), im Südwesten
Englands gelegen, ist ein Hasard-
spiel. EDF trägt zwei, ein chinesi-
scher Partner ein Drittel der Kosten
für die beiden Reaktoren. „Die Fran-
zosen spielen russisches Roulette“,
sagt Kai Bandilla, der für die Bera-
tung Simon-Kucher das Pariser Büro
leitet. „Geht das Projekt schief,
droht EDF die Pleite.“
Zwar subventioniert Londons
Regierung das Vorhaben, garantiert
einen exorbitant hohen Strompreis
über 35 Jahre. Doch Experten be-
zweifeln, dass die Briten in der
Nach-Brexit-Ära das großzügige
Sponsoring durchhalten. Zudem
dräuen auch bei Hinkley technische
Risiken. Der Bau ist bereits um 15
Monate verzögert.
Mehr im Blick
Schneller
am Ziel.
Der frühere Finanzvorstand Tho-
mas Piquemal (48) warf 2016 spek-
takulär hin, weil Hinkley den Kon-
zern seiner Meinung nach finanziell
überforderte – ein Affront, der im
streng korporatistischen Frankreich
das Auswandern nahelegt.
Sanierergenie in Nöten
Sein Exchef Lévy, im französischen
Manageralphabet Président Di-
recteur Général (kurz: PDG), war
2014 angetreten, um aus EDF ein
ganz normales Unternehmen zu ma-
GRÜNES GEWISSEN
chen. Der groß gewachsene Mann
Frankreichs mit dünnem, gewelltem Grauhaar
Umweltminister und schmalen Lippen, der oft ein
Nicolas Hulot wenig streng wirkt, hat sich in Frank-
reich den Ruf des Sanierergenies er-
worben. Beim Umbau von Vivendi
(Medien, Versorgung) verdiente sich
JBL, wie er intern genannt wird,
ebenso Meriten wie bei der Trans-
formation des Elektronikkonzerns
Thales.
Bei EDF scheint das Multitalent
nun aber an seine Grenzen zu sto-
ßen. Lévy wollte die Gewinne rasant
steigern und endlich einen positiven
Mit Asset Finance und Asset Services.
Erfolgreiche und vielfältige Investitionslösungen
für jedes Objekt. Wir erfassen alle Dimensionen:
mehr-im-blick.com
EDF UNTERNEHMEN
Cashflow erwirtschaften. Doch von
2014 bis 2016 brach das Nettoergeb-
nis von 3,7 Milliarden Euro auf 2,83
Milliarden ein. Im November ver-
gangenen Jahres musste der Mana-
ger einräumen: Die Wende ist erst
einmal verschoben. Ab 2020, wenn
die Investitionen anziehen, drohe
Analysten zufolge eine „weitere Ver-
schlechterung der Kennzahlen“.
Intern hat Lévy zwar einiges be-
wirkt, im Vorstand den Generations-
wechsel eingeleitet und jüngere Ver-
traute um sich geschart, wie den
neuen CFO Xavier Girre (48) oder
den seit November amtierenden
Chef von EDF Energy, Simone Rossi
(48), in dessen Zuständigkeit Hara-
FOTO: JULIEN MATTIA / LE PICTORIUM / PICTURE-ALLIANCE
kiri-Hinkley fällt.
Doch ein grundlegender Kultur-
wandel fällt schwer. Denn die EDF-
DNA besteht durchweg aus Atomen.
Viele Topmanager haben entweder
mal ein AKW mitgebaut oder betrie-
ben, sie betrachten das Nukleare als
Sinn ihres beruflichen Daseins. Und
der Konzern wird, wie so viele in
Frankreich, zentral von Paris aus ge-
führt. Das erschwert den Über- 2
 UNTERNEHMEN EDF
gang in die neue Sonnen- und Wind-
welt, über die Städte und Gemein-
den autonom vor Ort entscheiden.
Der Sparte Erneuerbare Energien
fehlt im Konzern bis heute die Ver-
ankerung; sie trägt magersüchtige
5 Prozent zum Gesamtgewinn bei.
Gegen die Ertragserosion arbeitet
Lévy mit einem Aktionsplan an.
Er hat die jährlichen Einsparziele
von 700 auf 800 Millionen Euro er-
höht, eine Petitesse in einem Kon-
zern, der Kosten für Einkauf und
Personal von 21 Milliarden Euro aus-
weist. Immerhin: Lévys Anteil an
den Aufwendungen ist, im interna-
tionalen Vergleich, unterdurch-
schnittlich. Weil die Regierung das
Gehalt ihrer Topmanager gedeckelt
hat, muss er sich mit 450 000 Euro
pro Jahr bescheiden.
Verbrannte Erde in Südwest
Weitere Notmaßnahme: Beteiligun-
gen sollen schneller als vorgesehen
verkauft werden. Zehn Milliarden
Euro will Lévy bis Ende 2018 ausbu-
chen, vor allem im Ausland. Acht
Milliarden hat er schon zusammen.
Vom Anspruch eines World-Ope-
rators der Energieszene bleibt nicht
viel übrig. Davon habe sich der Kon-
zern „klammheimlich verabschie-
det“, sagt ein Berater.
Zu Recht, denn die Bilanz ist
äußerst bescheiden. In wichtigen
Märkten wie Großbritannien wurde
zuletzt deutlich weniger Strom und
Gas verkauft. Das Engagement in der
Schweiz (EDF hält ein Viertel am Al-
piq-Konzern) ist wenig erquicklich:
Von 2012 bis 2016 türmten sich unter
dem Strich 2,5 Milliarden Franken
Verluste auf.
In Deutschland finden sich seit
dem Abschied vom südwestdeut-
schen Versorger EnBW anno 2010
nur noch Spurenelemente der Fran-
zosen. Und viel „verbrannte Erde“,
so ein Beteiligter.
EDF kassierte erst jahrelang üp-
pige Dividenden und verkaufte dann
seinen 45-Prozent-Anteil an das
Land, gerade rechtzeitig vor Fuku-
shima – zum De-luxe-Preis von 4,7
Milliarden Euro. Das grün gerockte
FOTO: COLOURBOX.COM
Baden-Württemberg forderte später
830 Millionen Euro zurück, EDF
konterte mit einer Widerklage,
beides wiesen die Schiedsrichter ab.
Nun zeichnet sich eine ähnliche Ab-
38 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
Wie EDF mit seiner Beteiligung
Thyssengas umspringt
DER EINSTIEG Mitte 2016
kaufte EDF Invest zusam-
men mit einem niederlän-
dischen Infrastrukturfonds
den Dortmunder Gasnetz-
betreiber Thyssengas
(Umsatz: 236 Millionen
Euro). Das Konsortium soll
stattliche 600 Millionen
Euro an die australische
Macquarie-Gruppe über-
wiesen haben. Nach einer
internen Thyssengas-
Kalkulation haben die
neuen Eigner geschätzte
70 Millionen Euro zu viel
bezahlt.
DIE LOGIK EDF Invest soll
Geld für den Rückbau der
französischen Atommeiler
mehren. Die Gesellschaft
legt weltweit Kapital an,
das einen langfristig stabi-
len Cashflow verspricht,
etwa in Immobilien oder
Mautstraßen. Thyssengas
ist eine der wichtigsten
Beteiligungen.
DIE KONTROLLE Die Franzo-
sen führen die Firma eng,
über den Aufsichtsrat und
EDF-Invest-Chef Guil-
laume d’Engremont (42).
Der war früher Rothschild-
Banker; in jenen Tagen hat
auch Staatspräsident Ma-
cron für die Pariser Invest-
mentbank gearbeitet. Zum
neuen Thyssengas-Chef
machten die Franzosen
den Ingenieur Thomas
Gößmann (57), der zuletzt
eher unterklassig beschäf-
tigt war. Ein pflegeleichter
Typ, der alle zwei Wochen,
berichten Vertraute, in der
EDF-Zentrale vorsprechen
müsse. Weil die Franzosen
wegen der staatlich ver-
fügten Salärobergrenze
selbst nicht viel verdienen,
halten sie den Novizen
kurz. Gößmann bezieht
rund 300 000 Euro Gehalt.
Sein investitionsfreudiger
Vorgänger, der Energie-
manager Axel Botzenhardt
(50), musste gehen. Den
Franzosen stand nicht der
Sinn nach strategischen
Großtaten.
DAS KASSIEREN Das Ge-
schäft von Thyssengas ist
reguliert. Die Bundesnetz-
agentur garantierte bis
Ende 2017 eine durch-
schnittliche Rendite von 8
Prozent; ab 2018 sind es 2
Prozentpunkte weniger. So
verwundert es nicht, dass
die neuen Eigentümer
möglichst viel Geld aus
dem Unternehmen ziehen.
111 Millionen Euro Gewinn
wurden 2016 an die
Gesellschafter überwie-
sen. Hinzu kam ein
konzerninternes Darlehen
über 30 Millionen Euro.
Für das Jahr 2017 soll
laut Bundesanzeiger „im
Saldo deutlich mehr
Geld“ transferiert werden.
saugstrategie beim Gasnetzbetreiber
Thyssengas ab, den EDF mit einem
Partner Mitte 2016 gekauft hat (sie-
he Kasten links).
Atomare Abenteuer, Finanzpro-
bleme, strategische Defizite, eine
anachronistische Firmenkultur – das
Staatsungetüm EDF fällt beim Um-
bau selbst hinter die angeschlage-
nen Konkurrenten Eon und RWE zu-
rück. Frankreichs Investmentbanker
nehmen sich die Deutschen gar zum
Vorbild. Sie fordern, dass sich EDF
ähnlich aufspalte, in eine NewCo
(Sonne und Wind, Netze, Energie-
dienste) und eine OldCo (Atom,
Produktion im Ausland, Areva). So
ließen sich zwei Aktien schaffen, die
in Summe fast doppelt so viel wert
sein könnten wie EDF heute.
Zunächst ist das nur ein Gedan-
kenexperiment, das, wie den Spal-
tern zu Recht schwant, „vom politi-
schen Willen“ der Grande Nation
abhängt. Doch das Volk scheinen sie
auf ihrer Seite zu haben. In einer
aktuellen Umfrage, unter anderem
von der deutschen Heinrich-Böll-
Stiftung initiiert, befanden drei
Viertel der Franzosen, das heimische
Energiesystem beruhe zu sehr auf
Atomkraft. Und: Bei der Energie-
wende vertrauen sie vor allem
Bürgergenossenschaften, regionalen
und lokalen Vereinen, nicht den
Stromkonzernen.
In der colmarschen Schlange ist
die Staatsgläubigkeit so gering wie
die aktuelle Temperatur – nahe null.
Wolfram, der pensionierte Real-
schullehrer (Französisch, Erdkun-
de), ist mit seiner Frau aus dem 150
Kilometer entfernten Radolfzell an-
gereist. „Bei dem vorherrschenden
Westwind wären auch wir von einem
Fessenheim-GAU betroffen“, sagt
der 73-jährige kleine Mann mit wei-
ßem Backenbart und blauer Woll-
mütze. Stolz hält er seine Anzeige in
die Runde, gestempelt und para-
phiert vom örtlichen Justizpolizei-
beamten. 35 werden am Ende vorge-
lassen in der Präfektur.
2018 könnte Fessenheim stillge-
legt werden, hoffen die Protestler.
Regierung und EDF mögen sich
nicht festlegen. Es ist ein Koppelge-
schäft: Im Elsass soll erst abgeschal-
tet werden, wenn Flamanville läuft.
Und das kann dauern.
1 Dietmar Student
 UNTERNEHMEN

ACHTEN SIE AUF ...

W
enn es so etwas wie einen
perfekten Karriereab-
schluss gibt, dann hat ihn
Hans P. Vriens womög-
lich gefunden: Er will Träume schenken
statt Flügel verleihen. Der Niederländer
gehörte zu den ersten Mitarbeitern von
Red Bull und war lange US-Chef der Ener-
gydrinkmarke. Nun will er seinen Erfolg
mit einem Schlafmittel wiederholen.
Vriens, inzwischen 52 Jahre alt, ist ein
direkter Typ, der schnell beim Du ist und
lieber englisch spricht, obwohl er seit
Jahrzehnten im Salzburger Land zu Hause
ist. Hier hat er Ende vergangenen Jahres
das Start-up Snoooze gegründet. Die Idee
dazu kam ihm nicht im Schlaf, sondern
während er selbigen herbeisehnte.
Mit seinem Problem ist er nicht allein.
Die Hälfte der Bevölkerung schläft
schlecht, behaupten Studien. Allein in
Österreich werden jährlich rund 65 Mil-
lionen Euro für Einschlafhilfen ausgege-
ben – die Wachstumsraten sind nahezu
zweistellig.
Den Markt will der Marketing- und
Vertriebsspezialist gemeinsam mit sei-
nem Mitgesellschafter, dem Darmstädter
Aromenhersteller Döhler, erobern. Das
Mittel der Wahl besteht aus einer Kräu-
termischung: Zitronenmelisse, Passions-
blume, Hopfen, Lindenblüte, Kaliforni-
schem Mohn und einer hohen Dosis
Baldrian. Nach dem Start in Österreich in
diesen Tagen will Vriens den von Ennstal
Milch abgefüllten Drink bereits im April
in den USA und Osteuropa einführen. Zu
den größten Handelspartnern gehört
Amazon, Gespräche mit Apotheken, Ho-
tels und Duty-free-Shops laufen.
„Das Thema Schönheit hat sich bisher
um drei Aspekte gedreht: Kosmetik, Er-
nährung und Bewegung“, sagt Vriens.
„Aber nichts wirkt effektiv ohne genügend
Schlaf.“ Der Mann versteht sich aufs Ver-
kaufen. Für die Besten der Konsumgüter-
industrie (Procter & Gamble, Red Bull,
Hans P. Vriens
Mars) hat er über 50 Produkte gelauncht, SNOOOZE Einschlafen statt aufwecken:
beim Schokoladenmulti Barry Callebaut
war er der oberste Innovator. Künftig ver-
Der frühere Topmanager von Red Bull hat
treibt er eine Mütze Schlaf für 3,95 Euro einen Schlafdrink entwickelt.
pro umweltfreundlicher Kartondose. Ein
traumhafter Preis fürs Sandmännchen.
1 Martin Mehringer
FOTO: PR

F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 39
V O R S TA N D S C H E F,
nicht Vorstands-
sprecher: Harald
Krüger kommt gut
gelaunt aus dem
Weihnachtsurlaub –
und ziemlich an-
griffslustig
 „
B MW UNTERNEHMEN

DIE H

NUMMER
err Krüger, Sie sind seit Mai 2015
Chef der BMW Group. Wie waren
die ersten zweieinhalb Jahre im
Amt?
HARALD KRÜGER Es ist viel passiert.
Auch vieles, mit dem ich so nicht ge-
rechnet habe. Die Welt ist volatiler

EINS.
geworden. Die deutsche Autoindus-
trie sorgt für Hunderttausende Ar-
beitsplätze, sie investiert Milliarden
Euro in Innovationen und steht
doch am Pranger. Trotzdem bin ich
insgesamt zufrieden.
Das wundert uns. Als Sie den Job
übernommen haben, war BMW
weltweit die Nummer eins der

ÜBERALL.
Premiumhersteller. Inzwischen
liegt Daimler vorn. Ziemlich
deutlich sogar.
Einspruch! Die BMW Group liefert
seit sieben Jahren konstant hohe
Profitabilität ...
... die operative Umsatzrendite
im Autogeschäft ist fast stetig
gesunken, von 11,8 Prozent im
Jahr 2011 auf unter 9 Prozent. Sie
verkaufen 700 000 Autos mehr,

“
BMW Vorstandschef Harald Krüger
will Mercedes vom Thron stoßen. Und dafür
intern härter vorgehen.
aber der Gewinn stagniert.
2011 war ein Ausnahmejahr. Auf
Konzernebene gerechnet sind wir
der profitabelste Autohersteller.
Absatz, Gewinn pro Auto, Um-
satzrendite: Mercedes liegt über-
all vor BMW.
Weil die Konkurrenten das Joint-
Venture-Ergebnis aus China anders
als wir nicht im Finanzergebnis ver-
buchen. Das beachtet kaum jemand.
Bei gleicher Berechnung lägen wir
FOTO: JULIAN BAUMANN FÜR MANAGER MAGAZIN

vorn. Die Marke Mercedes verkauft

mehr Autos als die Marke BMW, das
stimmt. Aber auch das wird sich än-
dern. 2020 werden wir beim Absatz
wieder die Nummer eins sein. Das
ist mein klares Ziel.
Mutig, mutig! Mercedes verkauf-
te 2017 rund 200 000 Autos mehr
als BMW. 2
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 41
 UNTERNEHMEN BMW
Auf das Ziel verpflichte ich mein
Team, auch wenn das kein Spazier-
gang wird. Wir wollen die Nummer
eins sein. Überall.
Auch bei der Elektromobilität?
Da fallen Sie gegenüber Tesla ge-
rade ziemlich zurück, weil Sie die
Nachfolger für den i3 und den i8
gestoppt haben.
Wie rechnen Sie? Wir liegen Kopf an
Kopf mit Tesla, haben 2017 mehr als
100 000 elektrifizierte Autos ver-
kauft. Genau das hatte ich verspro-
chen. Das war ein echt cooles Bild,
als wir den Vierzylinder ...
... BMWs Münchener Zentrale ...
... als Batterie illuminiert haben, sehr
emotional. Meine Frau und ich stan-
den nebenan auf dem Olympiagelän-
de. Wir waren überwältigt.
Sie rechnen Autos mit zusätz-
lichem Benzinmotor ein. Solche
Hybride verkauft Tesla gar nicht.
Unsere Kunden verlangen Plug-in-
Hybride, auch weil die reinen Batte-
riemodelle für lange Urlaubsreisen
noch nicht ausreichen. Also bieten
wir die an und rechnen sie natürlich
auch ein.
Die Stimmung am Finanzmarkt
ist eher skeptisch. Ein einziger
Autotitel lief 2017 schlechter als
die BMW-Aktie: Mazda.
Viele andere Werte kommen aus
dem Tief. Unser Abstand zum Wett-
bewerb hat sich nicht dramatisch
verändert.
Wir zitieren den Analysten Max
Warburton: „BMW gleicht einem
Mann in der Midlife-Crisis. Er
verdient gut, er hat ordentlich
fürs Alter vorgesorgt; aber er
FOTOS: CORBIS NEWS / GETTY IMAGES, ABDULSELAM DURDAK / DPA / PICTURE ALLIANCE, PR (4)
wartet schon seit Jahren auf die
nächste Lohnerhöhung.“
Wir haben unsere Dividende sowohl
2016 als auch 2017 erhöht. Aber fi-
nanzieller Erfolg kann aus Medien-
und Analystensicht langweilig sein.
Genau! Viele vermissen bei BMW
die Vision, die Aussicht auf das
nächste große Ding.
Wir starten gerade die größte Mo-
delloffensive der BMW-Geschichte.
Das wirkt wie business as usual.
Vielleicht reicht das nicht mehr.
Autos sind und bleiben unser Kern-
geschäft. Wir bringen einen neuen
X2, gehen mit dem großen X7 in ein
hochprofitables Segment, in dem wir
bislang nicht vertreten sind. Wir
bauen den X3 künftig in drei Werken,
42 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
500 KM
können dann endlich die große
Nachfrage komplett befriedigen.
Und Sie dürfen eins nicht vergessen.
Wir sind gespannt.
sind die Richtmarke für Der Erfolg einer langfristigen Stra-
E-Autos. BMW kann tegie lässt sich nicht schon nach zwei
Jahren beurteilen. Ein neues Modell
die volle Batterieladung fällt nicht über Nacht vom Band. Das
erst sehr spät liefern. braucht mehrere Jahre. Deshalb
muss man hier in längeren Zeiträu-
men denken.
2012
Wie weit denken Sie voraus?
Meine strategische Perspektive reicht
mindestens bis 2025. Eigentlich so-
gar bis 2030. Ich war im vergangenen
Jahr mit einer Gruppe internationa-
TESLA MODEL S ler Unternehmenschefs bei Chinas
Erst 2012 das Model sine Model 3 in der Staatspräsident Xi Jinping. Der plant
S, 2015 das SUV Topversion fast noch viel langfristiger. Und zwar in
Model X, und jetzt 500 Kilometer. Tesla zwei Phasen: Die erste reicht bis
erreicht sogar die ist aktuell konkur- 2035, die zweite bis 2050.
Mittelklasselimou- renzlos. Für das BMW Ihres Vorgängers
Norbert Reithofer stehen die
2019
Schlagworte „Efficient Dyna-
mics“ mit dem frühen Umschal-
ten auf sparsamere Antriebe, das
Project i mit den ersten E-Autos
und ein milliardenschweres Spar-
programm. Wofür wird die Ära
AUDI E-TRON DAIMLER EQ Krüger einmal stehen?
Der batterieelektri- Keine Elektroarchi- Für den Umbau der BMW Group in
sche SUV e-tron soll tektur, aber viel eine kundenzentrierte Mobilitäts-
die 500 Kilometer Platz für Batterien: firma und einen Techkonzern.
schaffen, verspricht Daimlers Einstieg Was heißt das? Wird BMW zum
Audi. in die EQ-Serie. IT- und Softwarekonzern?
„Tech“ heißt zunächst, dass wir
2020
weiter den klaren Anspruch haben,
Technologieführer zu sein.
Das übersetzen Ihre Leute gern
wie gehabt: 50 PS mehr und ein
sportlicheres Fahrwerk.
VW I.D. PORSCHE MISSION E Das ist Vergangenheit. Früher, das
Ein Bulli, eine Limou- Schneller laden und stimmt, ging es zuerst um die inno-
sine, ein SUV. VW sportlicher fahren: vativsten Motoren. Doch damit kön-
plant die I.D.-Serie. Porsche-Chef Oliver nen wir uns immer weniger differen-
2020 soll es los- Blume legt die Latte zieren. Heute geschieht das beim
gehen. hoch. autonomen Fahren und der Elektro-
mobilität. Das ist eine ganz neue Di-
2022
mension. Wir müssen schneller wer-
den, Projekte auch mal in 90 Tagen
durchziehen. Ein IT-Projekt dauert
manchmal drei Jahre, und dann brin-
gen wir die PS immer noch nicht auf
die Straße. Das muss und das wird
BMW I VISION DYNAMICS sich ändern.
Der iNext ein Jahr und BMW an die Muss BMW mehr wie Apple wer-
zuvor wird eher ein Spitze bringen. Die den?
Showcar, der i Vi- Kunden müssen Ich werde BMW nicht zu irgendei-
sion Dynamics soll jedoch lange darauf nem kundenzentrierten Mobilitäts-
Maßstäbe setzen warten. konzern entwickeln, sondern zum
besten. So wie Apple. Apple verkauft
 B MW UNTERNEHMEN

nicht die meisten Smartphones, aber
die mit dem besten Design, der bes-
ten Technologie und der besten
Kundenbindung. Heute traut sich
kaum noch ein Kunde, Apples Öko-
system zu verlassen. Das ist eine rie-
sige Wand, nahezu unüberwindbar.
Und genau das müssen wir auch
schaffen.
Apple gibt es nur einmal. Für
BMW ist es wie in der konkurrie-
renden Android-Welt. Der Wech-
sel zu Audi oder Mercedes ist
genauso einfach wie der von
Samsung zu HTC.
Unsere Kunden dürfen nicht mal an
einen Wechsel denken. Wir müssen
sie am besten kennen, die besten
Kontakte zu ihnen pflegen, die emo-
tionalsten Beziehungen zu ihnen
haben. Unser Ziel für 2025 über all
unsere Produkte und Services hin-
weg: 100 Millionen zufriedene Kun-
den. Das haben wir in der Strategie
verankert.
Heute haben Sie rund 30 Millio-
nen Kunden. Übernehmen Sie
sich da nicht?
Nein, denn wir bauen unsere Dienst-
leistungen nach und nach aus. Und
stellen alle Kunden zufrieden. Bei
Apple habe ich das iPhone, das iPad,
das MacBook; und alles ist genau
aufeinander abgestimmt. Ich bewege
mich in der Apple-Welt nahtlos von
einem Gerät zum anderen. Genauso
muss es in der BMW-Welt sein. Wer
einen Neuwagen von uns kauft,
muss auch im Service und vom
Händler glänzend bedient werden.
Dann bleibt er loyal, erwirbt bei Be-
darf einen Gebrauchtwagen bei uns,
fährt DriveNow und finanziert den
Kauf über die BMW Bank.
Testbesuche bei Händlern zei-
gen: Das wird nicht einfach.
Ja, noch sind wir nicht so weit. Noch
kennen wir auch unsere Kunden
nicht gut genug. Da kommt es vor,
dass einer die erste Kreditkarte vom
Händler angeboten bekommt, die
zweite von Financial Services und
A U S FA H RT sicherungsverträge ab. Oder über
Krüger testet unsere Onlinecommunity BMW
einen autonom
fahrenden 7er Connected. Da machen inzwischen
BMW 1,8 Millionen Nutzer mit, mit viel Po-
tenzial nach oben. Über 10 Millionen
unserer Fahrzeuge sind mit Con-
nected Drive vernetzt. Wir müssen
es zudem schaffen, mehr DriveNow-
Kunden komplett für uns zu gewin-
WER LIEGT nen, ihnen im Idealfall einen BMW
VORN? oder Mini zu verkaufen. Doch wir
Umsatzrendite, nutzen die Daten noch nicht perfekt.
in Prozent1
Unser Eindruck ist, dass mindes-
BMW Group2, tens die Hälfte Ihrer Manager
Daimler AG3
glaubt, sie wüsste selbst am bes-
11
ten, was die Kunden wollen, und
10 BMW sei längst ein perfekt kun-
denzentriertes Unternehmen ...
9 ... vielleicht sind es sogar 80 Prozent.
Das Selbstbewusstsein bei BMW ist
8
in der Tat ausgeprägt, und das soll
2013 20174 auch so bleiben ...
... viel Glück dann mit Ihren Zie-
BMW Automobile, len. Warum sich noch ins Zeug le-
Mercedes-Benz Cars
10
gen für Ihren hehren Mobilitäts-
anspruch?
9 Es reicht nicht, nur beim Absatz
8 vorn zu liegen. Qualitätsführer zu
sein, Nummer eins bei der Kunden-
7
zufriedenheit – dafür müssen sich
bekommen. Der Net Promoter Score
liefert das Feedback gnadenlos und
direkt. Zum Schluss kommt die Non-
plusultra-Frage: „Würden Sie BMW
an Ihre Freunde weiterempfehlen?“
Und wer schlecht abschneidet,
den holen Sie an Ihren persön-
lichen Schadenstisch, so wie
früher Volkswagen-Boss Martin
Winterkorn?
Ich habe keinen Schadenstisch. Die
Verantwortlichen hole ich in meine
Runde, wenn es nicht läuft. Wir wer-
den die Befragungen weltweit aus-
rollen und einen Teil der Boni daran
knüpfen. Und am Ende stehen die
zuständigen Führungskräfte für den
Erfolg gerade.
Reicht das wirklich, um Ihre
Mannschaft umzupolen?
Das ist kein Prozess, den wir 2018
abschließen. Aber das müssen wir
schaffen, dafür stehe ich. Über NPS
kann ich die Leute mit der Wahrheit
konfrontieren. Und werde dies im
Zweifel auch tun.
Herr Krüger, Sie haben immer
Wert darauf gelegt, nicht durch-
zuregieren, sondern möglichst
alle mitzunehmen. Jetzt schwin-
gen Sie die Peitsche.
Wer meint, ich führe nur über das
Team, liegt falsch. Ich bin überzeugt,
dass moderne Führung beides erfor-
dert. Manche Entscheidungen müs-
sen Sie ganz klar von oben treffen.
Dann heißt es: Ich habe mir die Dis-
kussion jetzt lange angehört, aber
ich will 100 000 Elektromobile, En-
de der Durchsage. Wer das nicht
ernst nimmt, bekommt ein Problem.
Hat ja funktioniert.
Hoppla! Wir dachten, Ihr Rollen-
modell sei eher das eines Vor-
standssprechers als das eines
Vorstandsvorsitzenden.
Entscheidend ist die richtige Ba-
lance. Kulturwandel lässt sich nicht
befehlen. Um einen Konzern stärker
in Richtung Kunden zu drehen,
braucht es einen breiten Konsens,
nicht nur im Vorstand, sondern bei
FOTO: JULIAN BAUMANN FÜR MANAGER MAGAZIN

die dritte vom Vertrieb. Das darf uns
künftig nicht mehr passieren.
Wer einen BMW kauft, hat danach
oft lange keinen Kontakt mehr mit
Ihnen. Das ist bei Apple anders.
Wir lernen die Kunden immer besser
kennen. Zum Beispiel über die Fi-
nanzierung. Viele unserer Leasing-
kunden schließen über uns auch Ver-
6 unsere Mitarbeiter begeistern. Wie allen. Die Welt ist so komplex ge-
gut uns das gelingt, können wir mes- worden, die politischen Bedingun-
2013 20174
sen. Unmittelbar, online, mit dem gen ändern sich so schnell, dass ein
1 | Operative Umsatz-
Net Promoter Score (NPS). Autokonzern nicht mehr von einem
rendite; 2 | inkl. Motor- Kundenbefragungen gab es im- allein gesteuert werden kann.
rad und Financial
Services; 3 | inkl. Trucks mer schon ... Einige Ihrer BMW-Kollegen fin-
und Financial Services;
4 | Ergebnis zum Ende ... aber früher haben wir die Ergeb- den, dass Sie nach wie vor zu oft
des dritten Quartals.
Quelle: Unternehmen nisse in der Regel erst mit einem hal- zaudern und zu langsam ent-
Grafik: mm
ben Jahr Verzögerung auf den Tisch scheiden. 2
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 43
 UNTERNEHMEN
Es gibt immer Leute, die mit einer
Entscheidung unzufrieden sind, die
lieber noch den einen oder anderen
Verbrennungsmotor optimiert hät-
ten. Trotzdem haben wir 2017 viele
klare und mutige Beschlüsse ge-
troffen. So wurden zum Beispiel die
Ausgaben für Forschung und Ent-
wicklung um fast eine Milliarde Euro
erhöht; und 2018 werden wir noch
einmal drauflegen. Vielleicht haben
mich einige unterschätzt. Ich kann
jedenfalls hart und konsequent sein.
Im Vorstand sitzen sehr starke
und selbstbewusste Kollegen ne-
ben Ihnen. Wir nennen nur Ent-
wicklungschef Klaus Fröhlich
und Produktionsvorstand Oliver
Zipse.
Ich bin froh, dass ich im Vorstand
durchweg starke Mitspieler habe.
Beide sind wichtige Partner für
mich, etwa wenn es um die richtige
Technologie für ein Modell oder die
richtige Wertschöpfungsstruktur
geht. Aber gehen Sie mal davon aus,
dass ich da eine sehr klare Meinung
habe. Die Produktion kenne ich aus
dem Effeff. Ich habe schon vor
knapp 20 Jahren mit Joachim Mil-
berg (ehemaliger BMW-Vorstands-
und Aufsichtsratschef) die globalen
Werkspläne gemacht.
Die Führungsrolle, die Sie in Sa-
chen Elektromobilität für sich
reklamieren, hat offenbar in
einem ganz wichtigen Moment
gefehlt. Sonst hätte BMW jetzt
einen Ableger des i3 im Handel.
Sie haben lange gezögert, sich
dann im Vorstand dagegen ent-
schieden. Nun müssen BMW-
Käufer bis 2022 warten, auf den
i Vision Dynamics, eine Art
Elektroversion des 3er.
Das stimmt nicht. Wir bringen, ne-
ben etlichen Plug-in-Hybriden, 2019
einen elektrischen Mini und 2020
einen elektrischen X3 ...
... die haben alle keine echte Elek-
troarchitektur, sind allenfalls
Brückenmodelle ...
FOTO: JULIAN BAUMANN FÜR MANAGER MAGAZIN
... wir werden 2018 mehr als 140 000
Elektroautos verkaufen und 2019 ei-
ne halbe Million davon auf der Stra-
ße haben. Das schafft keine andere
Premiummarke, und dies habe ich
von meiner Mannschaft klar einge-
fordert.
Bis 2022 hat Audi mindestens
zwei reine Elektromodelle auf
44 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
tisch. Unsere Erfahrung mit dem i3,
inzwischen überarbeitet mit neuer
Batteriegeneration, und mit dem
Plug-in-Hybrid i8 ist enorm. Da sind
wir auf der Lernkurve deutlich wei-
ter als andere. Das hilft uns bei Kos-
ten und Qualität gleichermaßen.
Trotz aller Kostenvorteile wer-
den Sie mit den E-Modellen an-
fangs Geld verlieren und danach
erst mal weniger verdienen. Wie
wollen Sie da die Umsatzrendite
wie versprochen zwischen 8 und
10 Prozent halten?
Das schaffen wir, müssen wir auch.
Wir wollen schließlich unsere Zu-
kunft aus eigenen Mitteln finanzie-
ren. Die beschriebene Lernkurve
wird uns enorm helfen. Durch die
„ gemeinsame Architektur für Elektro
und Verbrenner kommen wir auf
VIELLEICHT
Stückzahlen, mit denen wir schnel-
ler als andere ordentliche Renditen
erreichen.
HABEN MICH
Herr Krüger, Sie hatten einen
schwierigen Start als BMW-Chef,
Sie sind bei Ihrer ersten großen
EINIGE
Pressekonferenz auf der Frank-
furter Automesse IAA zusam-
mengebrochen. Hatten Sie da-
UNTERSCHÄTZT.
nach Zweifel, ob es wirklich die
richtige Entscheidung war, CEO
zu werden?
ICH KANN HART SEIN.
Nein, die Entscheidung habe ich
nicht in Zweifel gezogen. Aber ich
habe gelernt, dass auch meine Ener-
“ gie nicht grenzenlos ist. Ich hatte
mir gerade in der Einarbeitungszeit
zu viel zugemutet.
der Straße, Porsche will mit dem Welche Konsequenzen haben Sie
FÜHRUNGS -
FRAGE
Mission E den Maßstab für elek- aus der Erfahrung gezogen?
Absatz, in Mio. trische Sportwagen setzen, und Ich achte mehr auf meine Grenzen,
BMW Automobile1,
selbst VW wird bis dahin so weit nehme mir mehr Zeit nachzu-
Mercedes-Benz Cars2 sein. denken und verzichte auf manche
2,5 Wir haben uns 2015/16 sehr bewusst Termine.
gegen einen i5 entschieden. Es ist Inwiefern hat Sie das Amt ver-
2,0
nicht klar, wie schnell die Nachfrage ändert?
1,5 nach Elektroautos in den kommen- Ich bin viel politischer unterwegs.
den Jahren steigt. Also müssen wir Mal geht es um Freihandel, mal um
2013 2017
flexibel sein und Größenvorteile Diesel, ich habe es mit unterschied-
Marke BMW, nutzen können. Deshalb bauen wir lichsten Leuten zu tun. Angela
Marke Mercedes den BMW i Vision Dynamics und die Merkel, Donald Trump, Xi Jinping:
2,5 Folgemodelle auf einer Plattform, Solche Erfahrungen prägen; da ha-
2,0
die auch für Autos mit Verbren- be ich eine Menge gelernt. Das ist
nungsmotoren geeignet ist. eine Bereicherung. Wenn Sie mich
1,5 Sie setzen auf Kostenargumente. fragen: Es gibt keine bessere Aufga-
Die Konkurrenz will den Kunden- be als die des BMW-Vorstandsvor-
2013 2017 nutzen optimieren, den Fahr- sitzenden. 1
1 | Inkl. Mini und Rolls- spaß.
Royce; 2 | inkl. Smart.
Quelle: Unternehmen Wir werden sehen, wer mehr Fahr- Das Interview führten die mm-Redakteure
Grafik: mm
spaß bietet. Wir sind da optimis- Michael Freitag und Martin Noé.
 ,JRU-HIWLÉ
als „Sven Hansen“
Die Rosenheim-Cops, ZDF

Dieter Fischer
als „Anton Stadler“ Tim Dunker
Die Rosenheim-Cops, ZDF Geschäftsführer
Berge & Meer Touristik GmbH

Werbeinsel-
Marktführer
bei Gesundheits- und
Wellnessurlaubern*

Die Rosenheim-Cops
dienstags | 19:25 Uhr

Kommen Sie zu uns. Das ZDF

ist mit 24 Mio. Zuschauern täglich Marktführer beim Gesamtpublikum in Deutschland.1

erreicht mit den Werbeinseln von "Die Rosenheim-Cops" die höchste Reichweite bei Gesundheits- und Wellness-
urlaubern und bietet zugleich den günstigsten TKP im Vergleich zu ARD, RTL, SAT.1, PRO7 und VOX in dieser Zielgruppe.*

Vergleichen Sie hier: www.zdf-werbung.de/leistungsdaten

* Quelle: AGF in Zusammenarbeit mit GfK; TV Scope 6.1, Gesamtjahr 2016, Sehbet. Mio., Werbung Gesamt (TA 01-30), Sendungsformat Serie. Stand: 3.7.2017.
1
Sendetag 3-3 Uhr, Zuschauer gesamt, Seher (Mio.).
 UNTERNEHMEN
FÜHRUNGS-
ZEUGNIS
Die überforderten
Klempner der Macht
Thomas Sattelberger wünscht sich Zukunfts-
designer in Politik und Wirtschaft.
S
ondieren, das riecht schon so komisch. Ecken
und Winkel ausschnüffeln, kleinteilig arbeiten,
vage bleiben, Konflikte verschieben, Zukunfts-
bilder ausblenden. Politik erscheint mir viel zu
lange schon als Durcharbeiten von Schubladen. Man
kennt das aus der Wirtschaft: immer schön effizient.
Aber wer adressiert bei uns eigentlich noch die großen
Fragen, wer sucht dritte Lösungswege? Wer hat noch die
Kraft, andere für große Pläne zu begeistern?
OB ENERGIEWENDE, BILDUNG ODER FACHKRÄFTE, ob alternde
Gesellschaft, Migration oder Digitalisierung – wir müs-
sen uns entscheiden: Wollen wir gestalten oder abge-
hängt werden, freudig aufbrechen oder einfach nur lust-
los mitmachen? Gotthard-Tunnel oder Flughafen
Berlin-Brandenburg?
Wir hatten mal einen Bundeskanzler, der pampig er-
klärte, wer Visionen habe, solle zum Arzt gehen. Schon
damals war sein Satz, der in Analogie zum Ingenieur in
der Wirtschaft den Sozialingenieur in der Politik zum
wahren Macher erhob, eine Zumutung. US-Manage-
mentgurus würden dazu sagen: „Overmanaged and un-
derled“. Vielleicht wollte Helmut Schmidt einen Kon-
trapunkt zu seinem Vorgänger setzen, der seine Vision
der neuen Ostpolitik mit dem Kniefall in Warschau auf-
lud: Überschuss an Visionen, Defizit an Management.
Uns täte heute die richtige Mischung gut. Politische
und unternehmerische Führung müssten dem wild-
wüchsigen und oft sinnentstellenden Wandel sinnstif-
tende Visionen entgegenhalten. Sie dürfen nicht in der
Erlösungsideologie der Maschinenoptimierung stecken
bleiben. Wir müssen die Frage beantworten, wie wir
künftig leben und arbeiten wollen.
Und da haben wir gewaltigen Nachholbedarf. VW-
Chef Matthias Müller, in den USA nach der moralischen
Dimension der Betrugssoftware gefragt, gab sich ah-
nungslos: Ein „ethisches Problem? Ich kann nicht verste-
FOTO: THOMAS RABSCH FÜR MM
hen, warum Sie das sagen.“ Ähnlich antwortete Bundes-
kanzlerin Angela Merkel, gefragt nach ihrem Anteil am
enttäuschenden Ergebnis der Bundestagswahl: „Ich kann
nicht erkennen, was wir jetzt anders machen müssten.“
46 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
T H O M A S S AT T E L B E R G E R ist Mitglied der FDP-Bundestagsfraktion.
Bekannt geworden ist der streitbare Personalprofi als Vorstand von
Continental und Deutscher Telekom. Twitter: @th_sattelberger
Jüngst hat sich sogar der CEO von Adidas, Superstar
Kasper Rorsted, als Rationalisierer des visionären Mar-
„Deutsch- kenkerns entpuppt. In einem „Stern“-Interview sagte er
land auf die Frage nach der Seele seines Unternehmens, Adi-
braucht ein das wolle schlicht „die besten Produkte für Sportler“ an-
kreatives bieten. Zuvor war es stets essenziell für die Marke, dass
Zukunfts- Sport die Kraft habe, Leben zu verändern.
bild, so Merkel, Müller und Rorsted sind für mich Klempner
wie Unter- der Macht, gefangen in ihren alten Welten, ohne Gespür
und Geschick für die Kraft von Visionen. Exportwelt-
nehmen
meister und Industrie 4.0 sind keine packenden Ziele;
neue genauso wenig, dass Volkswagen Toyota als größten Au-
Geschäfts- tokonzern ablöst.
modelle
brauchen.“ DEUTSCHLAND BRAUCHT EIN KREATIVES ZUKUNFTSBILD, so wie
Unternehmen neue Geschäftsmodelle brauchen. Macht-
volle Vorstellungen vom Morgen, Ideale, die unseren
Verstand und unser Herz erreichen.
Merkels Motto von der Bildungsrepublik Deutsch-
land aus dem Jahr 2008 – das hatte Potenzial: Gezeichnet
wurde ein Land der Chancen, anknüpfend an große libe-
rale Denker wie Ralf Dahrendorf und Hildegard Hamm-
Brücher. Der Begriff stellte sich leider als Parteitagsrhe-
torik heraus. Er hätte sich als überzeugende Strategie
für einen Talentpool wie Deutschland entpuppen können.
Nun bahnt sich eine Koalition an, die etwas mehr
Geld für Bildung ausgeben will, immerhin.
Allerdings wird uns das Neue nur gelingen, wenn die
Bildungsreform sich nicht in Strukturdebatten verhed-
dert, sondern gemeinsam mit Lehrern und Schulen vo-
rangetrieben wird. Von der FDP mitregierte Länder müs-
sen den Beweis antreten, dass dies geht.
Und wenn wir unter digitaler Revolution mehr ver-
stehen als den Ausbau unseres Glasfasernetzes und den
Datenschutz, dann müssen wir unser Arbeitsrecht ge-
nauso neu designen wie das Kartellrecht. Ohne ein po-
litisches Gesamtpaket aller Sozialpartner wird das mit
der Digitalisierung nichts. Nur wenn Deutschland und
seine Wirtschaft wieder ein Sehnsuchtsort für Ideen und
Idealisten wird, gelingt uns die Transformation. Das Po-
tenzial tragen wir in uns. 1
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TIME IS THE ESSENCE WE ARE MADE OF

SCHADENREGULIERER
Markus Rieß hat
die deutsche
Allianz wieder flott-
gekriegt und soll
das Kunststück
beim angeschlagenen
Ergo-Konzern
wiederholen
 EINE
ERGO UNTERNEHMEN

Oletzky ging, Rieß kam. Der ist ein ganz

anderes Kaliber als Oletzky (den er fast nie
beim Namen nennt, sondern nur als „mei-

VOLLE
nen Vorgänger“ tituliert). Tatsächlich ge-
hört er zu den ganz wenigen, denen die Sa-
nierung der Ergo überhaupt zuzutrauen ist.
Die bisherigen Leistungsnachweise des
gelernten Asset-Management-Spezialisten

SCHADEN
und früheren McKinsey-Mannes sind je-
denfalls beeindruckend. Ausgestattet mit
einem messerscharfen Verstand und einem
hohen Umsetzungsvermögen, hat er in sei-
ner Prä-Ergo-Phase noch jeden Arbeitsauf-

AKTE
trag mit Bravour zu Ende gebracht.
Zusammen mit seinem Mentor, dem da-
maligen Allianz-Vorstand und heutigen
Aufsichtsratschef der Deutschen Börse,
Joachim Faber (67), baute er die institutio-
nelle Vermögensverwaltung des Asseku-
ranzriesen zu einem globalen Giganten aus.
Auch als Sanierer bewährte er sich. Erst
holte er die von der Dresdner Bank in die
ERGO Allianz eingemeindete Fondsgesellschaft
Ein ungeduldiger aus ihrem Tief. Anschließend brachte er als
Vertriebs- und Deutschland-Chef das Ge-
Eigentümer, Verwerfungen schäft im Kernmarkt wieder zum Laufen.
Das Rennen um die Nachfolge von Mi-
im Management, chael Diekmann (63) als Konzernchef al-
marode Substanz – die lerdings verlor er gegen Oliver Bäte (52).
Ein paar Monate später kam das Ange-
Sanierung des drittgrößten bot, die Ergo zu retten. Für das Himmel-
deutschen Versicherers fahrtskommando ließ er sich von Nikolaus
von Bomhard (61), damals Vorstands- und
gestaltet sich schwerer als künftig Aufsichtsratschef des Eigentümers
Münchener Rück, hohe Investitionsmittel
erwartet. und freie Hand in allen operativen und
strategischen Fragen zusichern. Selbst in
den Vorstand des weltgrößten Rückversi-
cherers durfte er einrücken, ein Vorrecht,

B
esucher empfängt Mar-
kus Rieß (52) in diesen
Tagen mit ostentativer
Gelassenheit. Der Chef
des drittgrößten deut-
schen Versicherungs-
konzerns ist mit sich und seiner Welt offen-
bar im Reinen. Vor einiger Zeit hat er sich
20 Kilo abtrainiert und sein Gewicht an-
schließend gehalten. Der kantige, kahl ra-
sierte Schädel und die markante schwarze
Brille sollen Willensstärke und Durchset-
zungsvermögen signalisieren.
neue Organisation samt Strategie. Im
Frühjahr wird er einen komplett neuen
Markenauftritt präsentieren, den er sich
von den Kreativgurus der Agentur Jung von
Matt entwerfen ließ. Erstmals seit Langem
bewegt sich der Lebensversicherer wieder
mit konkurrenzfähigen Policen im Markt.
Nach zwei Verlustjahren will Rieß nun wie-
der schwarze Zahlen verkünden.
„Wir sind auf einem guten Weg“, sagt er
bei jeder sich bietenden Gelegenheit, sicht-
lich zufrieden mit sich und seiner Bilanz.
Dabei steht Rieß gefährlich nah an dem
das Oletzky stets verweigert worden war.
Ob die zugesagte Investitionssumme
von netto einer Milliarde Euro reicht, ist
keineswegs ausgemacht. Denn der Zustand
der Ergo ist kritisch. Mit der Reform von
Geschäftsmodell und Organisationsstruk-
tur brachte Rieß das von zahllosen Reorga-
nisationen wund gescheuerte Unterneh-
men an die Belastungsgrenze. Sein frisch
installiertes Managementteam musste er
schon nach wenigen Monaten wieder um-
bauen.
Vor allem aber hat beim Großaktionär
ein neuer Vorstandschef übernommen: Joa-
FOTO: FRANK BEER / WIRTSCHAFTSWOCHE

Und ja, der Mann legt los. Seit er vor
zweieinhalb Jahren das Kommando in der
Düsseldorfer Zentrale des Ergo-Konzerns
übernommen hat, tauschte er die Füh-
rungsspitze nahezu komplett aus, warf Alt-
lasten ab, begradigte das Geschäftsmodell,
verpasste dem größten Schadensfall der
deutschen Versicherungsindustrie eine
Punkt, an dem sein Vorgänger Torsten
Oletzky (51) im Frühjahr 2014 entnervt
aufgab. Auch damals hatte der Konzern
kräftezehrende Restrukturierungsschleifen
hinter sich und die Einführung eines neuen
Lebensversicherungsprodukts vor sich. Al-
lein, die Wende blieb aus. Die Police flopp-
te, die Zahlen blieben desaströs.
chim Wenning (53). Und dessen Gedulds-
faden hat sich in den vergangenen Monaten
als überraschend kurz herausgestellt.
Mit anderen Worten: Der Rettungsauf-
trag bei der Ergo ist die erste Mission, bei
der Rieß ein Scheitern ernsthaft einkalku-
lieren muss. Viele Fehler darf er sich nicht
erlauben. 2
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 49
 UNTERNEHMEN ERGO

Der Plan für seine zweite Karriere RIESS Die Arbeitnehmervertreter, die

IST AUF
stand bereits weitgehend fest, bevor Jobverluste bei der Ergo Direkt be-
Rieß überhaupt in Düsseldorf ange- fürchteten, rebellierten. Seit Dezem-
kommen war; und der sieht ein Up- ber ist Stockhorst deshalb Geschich-

DISTANZ
date seines Vorgehens als Deutsch- te, zwei alternative Jobangebote im
land-Chef der Allianz vor. Haus lehnte er ab. Ersetzt wird er
Ende 2021 soll aus dem Konzern, durch Sebastian Rapsch (45).

ZUM
der als Multimarkenkonstrukt (DAS,
Hamburg-Mannheimer, Victoria, An die Tür nageln, bis sie stinken
Deutsche Krankenversicherung, Eu- Nicht viel besser erging es Rieß mit

REST
ropäische Reiseversicherung und Markus Hofmann (52), den er von
KarstadtQuelle Direkt) gestartet der Allianz abgeworben und dem er
war und seine Policen über Makler, das Geschäft mit Feuer- und Haft-

DES
Banken, Agenturen und Strukturver- pflichtpolicen überantwortet hatte.
triebe verkaufte, ein fürs digitale Hofmann, ein Fachmann für die
Zeitalter umgerüsteter Monomar- großgewerbliche und industrielle

kenversicherer mit einem starken
Vertreterheer werden. Als letztes Re-
likt der einstigen Labelvielfalt könn-
te in den kommenden Monaten auch
die Deutsche Krankenversicherung
auf Ergo umgeflaggt werden.
Dabei ist Rieß keiner, der gern ins
operative Geschehen eingreift. Er
kennt zwar die Zahlen bis auf die
zweite Stelle hinter dem Komma.
Und er zeigt sich energisch, wenn es
nicht so läuft, wie er es sich vorstellt.
Aber wie schon bei der Allianz denkt
er in großen Linien, nicht im tagtäg-
lichen Klein-Klein. Und wie in Mün-
chen hält er auch in Düsseldorf Dis-
tanz zum Rest des Konzerns.
Wenn er mit seiner Limousine in
die Tiefgarage unter dem Ergo-Platz
nahe dem Rheinufer einfährt, sind
es nur wenige Schritte zum Aufzug,
der ihn ohne lästige Zwischenstopps
in sein Büro auf der 26. Etage bringt.
Zwischen sich und dem Rest des
Unternehmens zog Rieß eine massi-
ve Holdingstruktur, die insgesamt
29 Vorstände ernährt. Den Konzern
steuert er mit einem kleinen Kreis
enger Vertrauter, die er von der Alli-
anz mitgebracht hat. Loyalität ist für
ihn allererstes Gebot. Produktmann
Andree Moschner (55) und der für
das Deutschland-Geschäft verant-
wortliche Achim Kassow (51) folgten
ihrem Mentor aus München.
Nicht immer jedoch bewies er bei
der Zusammensetzung seines Ret-
tungskommandos das nötige Fin-
gerspitzengefühl. Dass der für das
Lebens- und Krankenversicherungs-
geschäft verantwortliche Clemens
Muth (47) als einer der wenigen aus
der Oletzky-Ära in der Konzern-
spitze überlebt hat, versteht im Kon-
zern kaum einer. Die Personalie wird
50 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
KONZERNS.
Rieß als politisches Zugeständnis an
die Münchener Rück ausgelegt.
ERGOS
P ROBLEM-
Unsinn, entgegnet der CEO sei-
ZONEN nen Kritikern. Der einstige Von-
Rote Zahlen Bomhard-Assistent und Strategie-
und ... chef des Großaktionärs habe in der
Konzernergebnis Krankenversicherung einen guten
in Mio. Euro Job gemacht – trotz der voreiligen
169 Ausrichtung der DKV auf die mög-
150 1
liche Einführung der Bürgerver-
sicherung nach der Bundestagswahl
2013. Die Kritiker lasten Muth indes
2014 2017 auch seine führende Rolle bei den
-40 gefloppten Lebensversicherungspo-
licen in den Jahren danach an.
Mächtig geknirscht hat es bei den
Neuverpflichtungen. Dass sich Rieß-
-227
Günstling Kassow und der von der
... ein schrump- Postbank verpflichtete Vertriebschef
fender Lebens- Harald Christ (45) in tiefer Abnei-
versicherer gung verbunden sind, ist kein Ge-
Marktanteile heimnis. Im Oktober musste sich
Ergo Leben2
in Prozent der Ergo-Chef einen neuen Anführer
7 für seine Vertretertruppe suchen.
Christ arbeitet künftig lieber als
6
selbstständiger PR- und Politikbera-
5 ter, als unter Kassow zu dienen.
4 Peter Stockhorst (52), abgewor-
3
ben vom größten deutschen Direkt-
versicherer Cosmos, machte sich
2005 2016 schnell Feinde, weil er die Ergo Di-
1 | Inkl. des internat. rekt selbstständig hielt, statt sie zur
Krankenversicherungs-
geschäfts, das der Ergo digitalen Ideenschmiede für den
von der Münchener Rück
zugeschlagen wird und Konzern zu machen. Im Herbst 2016
das 2016 einen zweistel- lancierte er gar einen aggressiv kal-
ligen Millionenbetrag
verdiente, geschätzt; kulierten Autoversicherungstarif,
2 | ehem. Hamburg-
Mannheimer und Vic- gegen den die Policen des Mutter-
toria Leben kombiniert.
konzerns chancenlos waren. Stock-
Quelle: Unternehmen,
Assekurata horst musste das Produkt nach we-
Grafik: mm
nigen Tagen wieder zurückrufen.
Klientel, zeigte sich mit der Steue-
rung des Massengeschäfts überfor-
dert. Künftig wird er sich als einfa-
cher Vorstand mit den ihm besser
vertrauten Kunden beschäftigen. Als
Ersatz für den Chefposten des Ergo-
Sachversicherers warb Rieß Mathias
Scheuber (61) von der Allianz ab, der
sich dort bereits in den Ruhestand
verabschiedet hatte.
Die grundlegenden operativen
und organisatorischen Mängel sind
allerdings auch im Jahr drei nach
Oletzky keineswegs behoben. Ge-
werkschafts- und Arbeitnehmerver-
treter, die auslaufende Haustarif-
verträge neu verhandeln wollten,
versuchten über Monate vergeblich,
an gültige Organigramme zu kom-
men. Vertreter klagen über fehler-
hafte Provisionsabrechnungen und
Schwierigkeiten, korrekte Buchaus-
züge über ihre Vertragsbestände zu
bekommen, die ihnen nach Handels-
gesetzbuch zustehen.
Der Ton ist oft noch so rau wie
früher, als die Ergo Drückerkolon-
nen auf Kundenfang schickte. Der
für die Betreuung der Makler zu-
ständige Vertriebsvorstand Stephan
Schinnenburg (57) etwa forderte sei-
ne Direktoren auf, ihm Kollegen zu
nennen, die sich entweder negativ
über die Vertriebsziele geäußert hät-
ten oder als Minderleister aufgefal-
len seien. Die Genannten wollte
Schinnenburg dann sinnbildlich an
den Türrahmen nageln und dort so
lange hängen lassen, bis sie stänken.
Über diese Androhung einer ver-
schärften Form des Prangers liegen
manager magazin eidesstattliche
Versicherungen vor.
Schinnenburg, so geht es aus Un-
terlagen arbeitsrechtlicher Ausei-

nandersetzungen hervor, knöpfte
sich auch einzelne Mitarbeiter vor.
Bei einem dieser Gespräche drohte
er, keine Gefangenen zu machen und
jeden zu erschießen, den er dabei er-
wische, Ziele infrage zu stellen. Ob-
wohl solche Ausfälle gegen den Ver-
haltenskodex der Ergo verstoßen,
wurde Schinnenburgs Vertrag 2016
um fünf Jahre verlängert.
Schinnenburg äußerte sich nicht.
Der Konzern will erst durch die mm-
Anfrage Kenntnis von den Vorgän-
gen bekommen haben und nimmt
wie folgt Stellung: „Wir haben um-
gehend eine Prüfung des Sachver-
halts eingeleitet. Sollte sich dieser in
der vorgetragenen Form bestätigen,
werden wir uns von dem Betroffe-
nen trennen. Der Vorfall ist ganz und
gar nicht mit unseren Werten zu ver-
einbaren. Wer so etwas sagt, für den
ist bei der Ergo kein Platz.“
Getoppt werden die personellen
Probleme von einem viel banaleren:
Eine reibungslos funktionierende IT
ist für den Konzern Lichtjahre ent-
fernt. Stimmige und widerspruchs-
freie Steuerungskennzahlen fehlen
oft. Statt der branchenüblichen
sechs Monate dauerte es fast ein
Jahr, um die neuen Lebensversiche-
rungsprodukte zu kalkulieren.
Rechnen ist Glückssache
Der Mangel an konkurrenzfähigen
Policen kostete auch die über Jahre
florierende Vertriebspartnerschaft
mit der Hypovereinsbank. Der deut-
sche Arm des italienischen Finanz-
riesen Unicredit verkauft künftig die
Produkte der Allianz. Den Wechsel
tütete der einstige Ergo-Vertriebs-
chef Rolf Wiswesser (54) ein, den
Rieß an die frische Luft gesetzt hatte
und der daraufhin zur Allianz ge-
wechselt war.
Die uralten, teilweise noch im vo-
rigen Jahrhundert programmierten
Rechnerkerne sind nicht einmal da-
zu imstande, die Ablaufleistungen
der Lebensversicherungskundschaft
korrekt zu berechnen. Die Finanz-
aufsicht lässt sich regelmäßig über
die Reparaturarbeiten informieren.
400 Millionen sollen in den Neu-
aufbau der IT-Infrastruktur bis Ende
2020 fließen. Geld, das die Ergo aber
erst verdienen muss. Die Münchener
Rück weigerte sich, Kapitalspritzen
zu setzen, war nur zum Verzicht auf
Dividendenausschüttungen bereit.
Dass der Konzern in einer solchen
Phase überhaupt schwarze Zahlen
schreibt und sich der Verlust 2016
in Grenzen hielt, verdankt Rieß
unerwartet günstigen Umständen.
Der Ergo-Krankenversicherer be-
kam profitable Teile der aufgelösten
Gesundheitsdivision der Mutter zu-
geschlagen, und der Fiskus half mit
ABGESETZT einer Steuergutschrift in zweistelli-
Digitalmann ger Millionenhöhe aus.
Peter Stock-
horst muss Schon 2018 sollen die Gewinne
gehen allerdings nicht aus Sondereffekten,
sondern überwiegend aus dem
Kerngeschäft kommen. Seit mit Joa-
chim Wenning ein neuer Mann an
der Spitze der Münchener Rück
steht, hat auch der Druck des Groß-
aktionärs zugenommen.
Bereits im vergangenen Sommer
rückten die mit hohen Garantiever-
ABGESCHOBEN sprechen belasteten Altbestände
Markus Hof- und für Neukunden geschlossenen
mann wird vom
Sachversiche- Lebensversicherer der Ergo in den
rungschef zum Fokus von Wennings Bilanzarchi-
einfachen Vor- tekten. Drei Milliarden Euro Risiko-
stand degradiert kapital, hatte Münchener Rücks
Finanzchef Jörg Schneider (59) aus-
gerechnet, würden sich durch einen
Verkauf freisetzen lassen. Hinzu
kämen Verkaufserlöse von zwei
Milliarden und eingesparte Investi-
K U R Z E R G E D U L D S FA D E N
Joachim Wenning,
Ergo-Oberaufseher und
Münchener-Rück-Chef
ERGO UNTERNEHMEN
tionen von einer Milliarde Euro. Er-
go-Finanzmann Christoph Jurecka
(43) leistete wenig Widerstand. Er
macht sich Hoffnung auf den Fi-
nanzposten in München, wenn
Schneider in ein paar Jahren in den
Ruhestand wechselt.
Der im Herbst aufgesetzte Ver-
kaufsprozess, mit dem die Zahlungs-
bereitschaft des Marktes ausgetestet
werden sollte, wuchs sich für die Er-
go allerdings zum Desaster aus. Es
begann damit, dass Deutschland-
Chef Kassow die Angebotsunterla-
gen an den zuständigen Fachvor-
ständen vorbei an die potenziellen
Investoren verschicken ließ. Als die
Verkaufsabsichten kurz darauf
durchsickerten, fegte ein Empö-
rungsorkan durch die Hierarchien.
Die Arbeitnehmervertreter fühl-
ten sich von Rieß verschaukelt, weil
er versprochen hatte, die Bestände
der einstigen Victoria und Hamburg-
Mannheimer in Eigenregie abzuwi-
ckeln. Die Vertreterorganisationen
rebellierten, weil sie ihren Kunden
nicht erklären wollten, wieso ihre
Altersvorsorge an Hedgefonds ver-
kauft wird. Und die Unternehmens-
kundschaft versuchte, ihre Be-
triebsrenten von der Ergo auf die
Konkurrenz zu übertragen. Der Ver-
kauf neuer betrieblicher Altersvor-
sorgeprogramme kam über Wochen
fast vollständig zum Erliegen.
Die harsche Kritik habe ihn über-
rascht, gibt Rieß intern zu. Zumal
solche Transaktionen anderswo üb-
lich seien. Ende November zog er die
Notbremse – mit rund 1,5 Milliarden
Euro waren auch die besten Angebo-
te deutlich hinter den Erwartungen
zurückgeblieben.
Endgültig vom Tisch sind die Plä-
ne damit nicht. Wenn sich die ersten
Sanierungserfolge zeigen, die IT-
FOTOS: COSMOSDIREKT / OBS, QUIRIN LEPPERT, DANIEL DELANG FÜR MM
Systeme laufen und der Konzern-
wert steigt, wird in München die
Versuchung wachsen, die ungeliebte
Beteiligung zu Geld zu machen.
Für seinen Aktionär hätte Rieß
seinen Auftrag damit erledigt, die
Kassen der Münchener Rück wären
wieder voll. Für ihn persönlich aber
wäre es ein Sieg, der bitter nach Nie-
derlage schmeckt. Denn eigentlich
will er den Konzern als Ganzes er-
halten und bei der Ergo beweisen,
dass er auch die ganz dicken Bretter
bohren kann. 1 Dietmar Palan
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 51
 DER
PROBLEMBÄR
HARIBO Hans Guido Riegel baut den lange erfolg-
reichen Familienbetrieb im Eiltempo zum
Konzern um – und vergrault massenweise Manager.
 HARIB O UNTERNEHMEN

D
er verstorbene Firmen- 2010 gelang es einer Heerschar von An- bietet ausdrücklich, dass ein Nachkomme
chef Hans Riegel sitzt wälten, den familiären Streit beizulegen. von Bruder Paul eine Funktion in dem Ge-
auf einem Thron und Das Bärenreich wurde neu geordnet, mit flecht ausüben darf.
schaut, milde lächelnd, der Haribo Holding entstand eine Dachge- Riegels Vermögen – der Clan wird auf
auf einen Goldbären. sellschaft. Hans Guido, Pauls ältester Sohn 3 Milliarden Euro geschätzt – ging an die
Die Kreatur, den Rü- aus zweiter Ehe, übernahm die Aufgaben ebenfalls von ihm gegründete Kaiserschild-
cken gebeugt, blickt vorsichtig nach oben seines Vaters als geschäftsführender Ge- Stiftung. Lebensgefährtin Anna-Maria Bi-
und streicht dem Patriarchen liebevoll über sellschafter für die Produktion, sein jünge- schof, die zwischenzeitlich als Erbin ge-
den Arm. Papa Bär und seine Geschöpfe rer Bruder Hans Arndt (50), zuvor als Jurist handelt wurde, arbeitet als Guest Relations
bildeten über Jahrzehnte eine untrennbare im Unternehmen tätig, rückte an die Auf- Manager im nun stiftungseigenen Nobel-
Einheit, für sie hat der Alte bis zu seinem sichtsratsspitze. Wirklich frei wurde der resort „Jakobsberg“ im Mittelrheintal.
letzten Atemzug alles gegeben. Die Figur Weg für die dritte Generation aber erst drei Statt ihr verwalten Riegels Vertraute den
steht in der Ecke eines Besprechungsraums Jahre später, nach dem Tod von Hans Rie- Nachlass. Marco Alfter und Reinhard
der Dr. Hans Riegel-Stiftung in der Bonner gel im stolzen Alter von 90 Jahren. Schneider nehmen an einem langen Tisch
Innenstadt und wirkt, als gerate sie allmäh- Die Nachkommen von Anita Königs unweit der kleinen Statue ihres früheren
lich in Vergessenheit. klagten 2012 unbemerkt von der Öffent- Chefs Platz und bringen das Problem auf
In der Firma ist vom Geist des ebenso lichkeit auf mehr Einfluss. Sie scheiterten, den Punkt: „Hans Riegel war das Gesicht
schwierigen wie charismatischen „Mr. Ha- sicherten sich für ihr Schweigen aber we- der Marke nach innen und außen. Jemand
ribo“ schon jetzt kaum noch etwas übrig. nigstens eine nette Abfindung. Ihre stille wie er lässt sich nicht wiederholen.“
Auf Riegels Thron sitzt heute sein Beteiligung, nach mehreren Umfirmierun- Alfter, Riegels Patensohn, war jah-
Neffe Hans Guido (52). Unter dessen relang Pressesprecher des Unterneh-
Ägide ist das Familienunternehmen mens und ist heute Vorstand der Stif-
zu einem echten Problembär mutiert, tung. Exfinanzchef Schneider wacht
der sich einfach nicht dressieren lässt. über das dicke Testament des verstor-
Topleute gehen in Scharen, zentrale benen Patriarchen. Er ist Geschäfts-
Projekte stocken. Nach Jahrzehnten führer der Dr. Hans Riegel Holding,
süßer Umsatzsprünge schmeckt die sitzt im Aufsichtsrat der Haribo Hol-
Gegenwart eher fade. Haribo verfehlt ding und dient sowohl in der Dr. Hans
erstmals seine Ziele. Der Gummibä- Riegel-Stiftung als auch in der Privat-
renhersteller, der zum Weltkonzern stiftung als Vorstand (siehe Grafik Sei-
aufsteigen soll, steckt fest zwischen te 54). Das Vakuum, das Hans Riegel
seiner großen Vergangenheit und ei- hinterlassen hat, können die beiden
ner Zukunft, die noch einem Traum- nicht ausfüllen. Ihre Erklärungen klin-
gebilde gleicht. gen fast schon entschuldigend. „Die
Die Riegels, selbst ernannte Beglü- Mitarbeiter waren emotional gebun-
cker der Nation (Werbeslogan: „Ha- den, der Übergang ist nicht einfach“,
MANN MIT VISIONEN
ribo macht Kinder froh. Und Erwach- Hans Guido Riegel präsentiert sich mit Glaskugel in der Mit-
sagt Schneider. „In solchen Situatio-
sene ebenso“), waren schon immer arbeiterzeitung, gilt vielen aber als Phantom nen gibt es in jedem Unternehmen ge-
eine schrecklich nette Familie. Wäh- wisse Friktionen.“
rend Schwester Anita Königs nicht mittun gen in einer Untergesellschaft gelandet, Das ist richtig – und dennoch viel zu ein-
durfte und enttäuscht dem Alkohol verfiel, wird ausbezahlt und endet in fünf Jahren. fach. Der Alte ging mit den Azubis zu
waren es die Brüder Paul und Hans, die aus Pauls Anteile verteilen sich auf Hans McDonald’s, half Mitarbeitern in finanziel-
dem 1920 von ihrem Vater in einer Wasch- Guido und Hans Arndt sowie deren len Nöten aus und flog manch einen mit
küche gegründeten Betrieb den globalen Schwester Andrea Depkat (49), die als seinem Hubschrauber ins Krankenhaus.
Marktführer für Fruchtgummi und Lakritz Hausfrau in Bonn lebt. Der älteste Spross, Neue Produkte wurden im Betriebskinder-
formten. Paul, ein öffentlichkeitsscheuer Hans-Jürgen Riegel (63), hatte doppelt garten getestet und, wenn die Zeit drängte,
Tüftler, kümmerte sich um die Produktion, Pech. Sein Vater bevorzugte die Kinder aus auch mal in zwei Tagen entwickelt und auf
der machtverliebte Hans um den Rest. Je zweiter Ehe und vermachte ihnen den grö- den Markt geworfen. So wurde auch der
erfolgreicher die beiden wurden, desto ßeren Anteil. In der Firma kam er nie über Hype um das Berliner Eisbärenbaby Knut
mehr litt ihre Beziehung. den Status des Kronprinzen hinaus, 2006 von Hans Riegel umgehend monetarisiert.
Als Paul 2009 starb, kam Hans nicht zur verabschiedete er sich entnervt. Kenner der Die meisten der über 100 verschiedenen
Trauerfeier. Der Appell des Paters („Liebe Familie bezeichnen das Verhältnis der Sorten stammen von ihm. Er lebte Haribo.
findet ihren Weg über jeden Abgrund hin- Halbgeschwister bis heute als angespannt. Doch auch unter dem Patriarchen war
FOTO: ALLEZHOPP FÜR MANAGER MAGAZIN

weg“) verhallte. Längst war ein Streit um Die übrigen 50 Prozent der Anteile lie- nicht alles zuckersüß. Er hatte seine Lau-
die Nachfolge zwischen Pauls vier Nach- gen weiterhin in der Dr. Hans Riegel Hol- nen, die Stimmung im gewerkschaftsfeind-
kommen aus zwei Ehen und dem kinderlo- ding. Erbe des Schatzes ist die gemeinnüt- lichen Bärenreich galt trotz überdurch-
sen Onkel entbrannt. Hans Riegel sprach zige Dr. Hans Riegel-Stiftung, die mit den schnittlicher Bezahlung nie als die beste.
lieber mit Konkurrenten und führte selbst Erträgen des Konzerns Kinder, Wissen- Die Firma ist verschachtelt wie die Mafia
Warren Buffett durch die heiligen Hallen, schaft und Kunst fördern soll. Als Kontroll- und geradezu krankhaft verschwiegen. Ei-
als seine Neffen ranzulassen. Sich von sei- organ dient eine Privatstiftung in Riegels ne österreichische Verwaltungsgesellschaft
nem Lebenswerk zu trennen – undenkbar. Wahlheimat Österreich. Ihre Satzung ver- und eine Bonner Beteiligungs-KG als 2
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 53
 UNTERNEHMEN HA RIBO

Gesellschafter der Holding befreien speist gern in dem urigen Restaurant.

von der Pflicht, Bilanzen vorzulegen. Zu Zeiten der Bonner Republik wurde
Nicht einmal Spitzenkräfte kennen hier so mancher Pakt geschlossen und
die Umsätze. In Meetings dürfen Län- Geschichte geschrieben. Als Riegel
derchefs ihre Zahlen nur mit Indizes mit 18 Jahren einen Autounfall direkt
präsentieren. vor dem Italiener hatte und es laut
„Hans Riegel genoss hohes Anse- wurde, fand er hier Zuflucht.
hen“, sagt Mohamed Boudih von der
Gewerkschaft Nahrung-Genuss-Gast- „Das Wir-Gefühl ist weg“
stätten (NGG). „Seine Aura hat vieles Riegel ist ein kräftiger Mann mit ho-
überstrahlt.“ Riegel hatte Europa im her Stirn, der früher am liebsten hin-
Sturm erobert. Alles, was er mit sei- ter dem Lenkrad eines Porsche 911
nem Helikopter nicht mehr erreichte, GT3 aus seinem Autorennstall Paeo-
interessierte ihn indes kaum noch. nia saß und über den Nürburgring
Mit viel Geschick kaufte der Alte donnerte; ein Hobby für reiche Leute.
schwächelnde Betriebe auf, um die Seit er das Bärenreich lenkt, geht er
Werke für seine Zwecke zu nutzen. nur noch zur Jagd, wohnt im Grünen
Die Länderverantwortlichen genos- und würde am liebsten überhaupt
sen große Freiheiten, was allerdings nicht in Erscheinung treten.
zu einem Markenwildwuchs führte. Riegel, zum zweiten Mal verheira-
Wenn Controller produktivere Ma- tet, ist Vater von zwei Töchtern. Sie
schinen anmahnten, sagte er, man ver- sollen sicher und möglichst normal
diene genug Geld. Hohe Forschungs- aufwachsen. Es hat ein halbes Jahr
ausgaben, um Gelatine für die süßen gedauert, ihn zu dem Treffen zu be-
Bärchen künstlich herzustellen, statt wegen. Dabei stellt sich der scheue
MANN DER MITTE
seriell geschlachtete Schweine zu neh- Der verstorbene Patriarch Hans Riegel lebte Haribo und Anführer, der seinem Onkel sehr ähn-
men, hielt er für unnötig. Ein Waren- wirkte als Gesicht der Marke nach innen und außen lich sieht, als äußerst charmanter Ge-
wirtschaftssystem hat die 7000-Mit- sprächspartner heraus.
arbeiter-Firma, die an 16 Standorten in trale sollte raus aus Bonn, ein modernes Für seine eigentliche Aufgabe, die Pro-
zehn Ländern über 100 Millionen Goldbä- Werk musste her. Der Umsatz sollte sich duktion, hat er kaum Zeit. Wichtiger sei die
ren täglich ausspuckt, bis heute nicht. bis 2020 von 2 auf 4 Milliarden Euro ver- strategische Neuausrichtung. Schließlich
So führten der lähmende Streit um die doppeln, um die Unabhängigkeit zu garan- hat er viel vor. „Haribo ist eine vor allem in
Nachfolge und der Starrsinn des Alten da- tieren. Europa aktive Unternehmensgruppe mit
zu, dass die Führung den Anforderungen Dafür müsste der Goldbär aber die gan- globalen Ambitionen. Dafür waren einige
nicht mehr genügte. 2010 wurde das Un- ze Welt erobern. Kann er das? Veränderungen in der Organisation not-
ternehmen mit externer Unterstützung Hans Guido Riegel glaubt, ja. Er sitzt in wendig“, betont er. „Unser klares Ziel ist
durchleuchtet, es entstand ein Katalog, einer Pizzeria und streichelt den 15 Jahre es, auch zukünftig stärker wachsen zu wol-
randvoll mit ehrgeizigen Zielen. Die Zen- alten Hund des Inhabers. Der Haribo-Chef len als der Süßwarenmarkt weltweit.“
Doch den dazu eingeleiteten Umbau
empfinden viele Mitarbeiter als brachial.
D A S SÜ SSW A RE NP ARADIES UND SEINE BEWO H N ER Nach dem Tod von Hans Riegel hatten es
Wer im Reich der Riegels das Sagen hat zunächst dessen Anhänger schwer. Inzwi-
Erben schen glauben auch andere, dass ihre Mei-
nung nichts mehr zählt. Zahlreiche Aufga-
P A U L R I EG EL H OLD IN G DR. HANS RIEGEL HO L DING ben wurden zentralisiert, das eingeführte
28,6 Hans Guido Riegel 99,99 Dr. Hans Riegel- Prozessmanagement ist umstritten.
28,6 Hans Arndt Riegel Stiftung, Bonn Die Führungstruppe schiebt schlechte
und Kinder 0,01 Dr. Hans Riegel
28,6 Andrea Depkat Privatstiftung, Laune und ergreift die Flucht. Der perso-
und Kinder Österreich nelle Aderlass ist groß, auf allen Ebenen.
14,2 Hans-Jürgen Riegel
und Kinder
„Wir waren stolz, für die Firma zu arbeiten,
doch dieses Wir-Gefühl ist weg“, sagt einer
50 % 50 % der Abtrünnigen. Ein anderer ergänzt: Vor

HARIBO HOLDING
zwei Jahren sei mancher noch Haribo zu-
FOTO: LUDWIK ERDMANSKI / ROBA IMAGES

liebe geblieben. „Jetzt gehen sie.“

Aufsichtsrat: Sogar Neulinge halten es oft nicht lange
Hans Arndt Riegel (Vorsitzender), Peter May Klaus-Peter Meier, Reinhard Schneider aus. Der frühere Coca-Cola-Marketing-
Geschäftsführung: mann Thomas Starz ging im Mai nach nur
Hans Guido Riegel (Produktion), Michael Phiesel (Finanzen), einem Jahr. Vor wenigen Wochen verab-
Dariusz Kucz (Marketing und Vertrieb) schiedeten sich Alexandra Megid, die Lei-
terin der Neuprodukteentwicklung, und
Quelle: mm-Recherche Grafik: manager magazin
der CFO der deutschen Landesgesell- 2
54 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
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 UNTERNEHMEN HA RIBO
schaft, Jörg Kehlen. Einige
von ihnen hatte Marketing-
und Vertriebschef Martin
Schlatter geholt, der selbst be-
reits nach nicht einmal zwei Jah-
ren hinwarf; er hatte sich mehr
Grandezza versprochen.
Doch selbst Leute, die über reich-
lich Erfahrung im Mittelstand
verfügen, wie der frühere
Storck-Mann Robert Mähler,
verabschieden sich wieder. Wer
bleibt, klagt: über den großen Druck
oder zu schnell laufende Bänder in
der Produktion. Der Krankenstand
soll hoch sein.
Als jüngsten Tiefpunkt empfan-
den viele die Reaktion des Kon-
zerns auf einen WDR-Bericht, der
Verstöße gegen Kinder- und
Tierrechte in der Lieferkette an-
prangerte. Riegel verweigerte sich
den Kameras. Kritiker beschreiben
„HGR“ als neureichen Unterneh-
mer, der in einem Elfenbeinturm sit-
ze und nur gefilterte Nachrichten
empfange, weil er den persönlichen
Kontakt zu seinen Untertanen
scheue. Die Folge: Es fehlen Leute,
die die ambitionierten Ziele umset-
zen könnten.
Der Ende 2013 eingeleitete Start
in China stockt. Mit Wolfgang Kohl
und Andreas Tank sind die wichtigs-
ten Köpfe weg. Ähnlich sieht es in
den USA aus. Auch wenn Riegel vol-
ler Stolz auf das rasante Wachstum
verweist, ist Haribo spät dran und
kommt erst auf rund 115 Millionen
US-Dollar Umsatz. Der Grundstein
für das neue Werk wird erst 2019
gelegt, eigentlich sollten dort
längst Gummibärchen vom Band
purzeln.
Priorität genießt die neue
Fabrik am künftigen Stamm-
sitz in Grafschaft. Denn trotz
Investitionen in Höhe von 300
Millionen Euro hakt es auch
dort. Aus dem Umzug zum Jah-
reswechsel wurde nichts, ein
technischer Schaden sorgt für
weitere Verzögerungen.
Bereits Anfang 2017 befand
der Aufsichtsrat den Plan als zu
ambitioniert. Prompt musste
Haribo in den vergangenen
zwölf Monaten erstmals
einen Umsatzrückgang im
FOTOS: PR
rund 600 Millionen Eu-
ro schweren Kernmarkt
56 manager magazin
VO R WÄ R T S , A B ER
U N T ER P LA N
Umsatzwachstum im Vorjahres-
vergleich, in Prozent
8,1 Zielmarke: 8,0
7,5
6,6
5,9 6,0
2012 2013 2014 2015 2016
Quelle: Euromonitor, mm-Recherche
Grafik: manager magazin
Deutschland hinnehmen. Inter-
national läuft das Geschäft deutlich
besser, aber ebenfalls unter Etat.
Um 2020 die angepeilten 4 Milli-
arden Euro zu erreichen, hätte Hari-
bo seit 2011 im Jahresschnitt um 8
Prozent zulegen müssen, derzeit lie-
SWEET DREAMS gen die Zuwächse des rund 3,2 Mil-
Haribo hat in den liarden Euro schweren Konzerns bei
vergangenen
95 Jahren 2,4 Bil- 6 bis 7 Prozent. Der Heimatmarkt ist
lionen Goldbären abgegrast, das Potenzial in Zukunfts-
produziert, aber märkten wie China überschaubar. In
auch andere Top- den USA hat der italienische Multi
seller im Sorti-
ment Ferrero den Fruchtgummihersteller
Ferrara geschluckt und drängt ins
Kerngeschäft der Bonner.
Trickreich und verschwiegen
Mit neuen Kassenschlagern tut sich
Haribo schwer. Statt auf Schnelltests
im Betriebskindergarten setzt das
Unternehmen heute auf Marktfor-
schung. Resultat: Bis Neuentwick-
lungen im Regal landen, dauert es
deutlich länger als früher. Alle ein
bis zwei Jahre eine echte Inno-
vation lautet die Zielvorga-
be. Jüngster Stolz ist eine
zuckerreduzierte Variante,
die erstmals länderübergrei-
fend entwickelt und einge-
führt wurde. Jedoch erwies
sich eine Light-Version bereits
vor zehn Jahren als Ladenhüter.
Dafür steckt der noch immer
prächtig verdienende Konzern,
der völlig ohne Bankschulden
auskommt, viel Kraft ins Opti-
mieren der Finanzen. Die Verla-
B U L LY M E E T S T O M M Y
Mit Hans Riegel verschwinden
seine Vertrauten. 2015 ersetzte
Michael „Bully“ Herbig (r.)
Thomas Gottschalk als Werbefigur.
gerung und Neugründung wichtiger
Abteilungen wie Einkauf und Export
nach Luxemburg sorgte intern be-
reits für reichlich Unmut. Nun wer-
den in der Steueroase immer mehr
7,5
Zentralfunktionen aufgebaut, die
Landesgesellschaft zählt schon
mehr als 50 Mitarbeiter. Selbst die
Markenrechte werden vom Groß-
herzogtum aus verwaltet.
Eine heimliche Flucht ins Steuer-
paradies? „Die Markenrechte für die
Dachmarke Haribo sind Eigentum
2017 der deutschen Gesellschaften“, be-
tont Riegel. „Wir haben Luxemburg
als Standort für diese Funktionen
ausgewählt, weil das Land bei in-
ternational agierenden Süßwaren-
unternehmen beliebt ist und wir
dadurch die Möglichkeit haben, Spe-
zialisten, etwa für weltweit unter-
schiedliche Rechtssysteme, an uns
binden zu können.“
Gut wäre es allerdings auch, die
alten Mitarbeiter zu binden. Immer-
hin scheint Hans Guido Riegel er-
kannt zu haben, dass er seine Leute
stärker mitnehmen muss. Vor weni-
gen Monaten zeigte er sich auf einer
Mitarbeiterversammlung und ver-
sprach mehr Offenheit. Es gibt einen
neuen Wertekanon, ein Intranet und
sogar einen neuen Marketing- und
Vertriebschef: den früheren Dano-
ne-Mann Dariusz Kucz. Er hat die
wichtigste und zugleich schwierigste
Position im Konzern. Wie sein Vor-
gänger Schlatter muss sich Kucz hin-
ter Produktionschef Riegel und Fi-
nanzer Michael Phiesel einreihen.
Phiesel gilt als intelligent und de-
tailverliebt. Der einstige Haribo-
Azubi gehörte zu den Ziehsöhnen
von Hans Riegel, inzwischen harmo-
niert er prächtig mit Hans Guido.
Wie konsequent der Süßwaren-
hersteller mit der Ära des verstorbe-
nen Übervaters abgeschlossen hat,
belegt eine weitere Personalie: Nach
Jahrzehnten als Werbemaskottchen
hatte Moderatorenlegende Thomas
Gottschalk die Goldbärentüte be-
reits 2015 an Michael „Bully“ Herbig
übergeben. Nun hat der Intimus des
Alten einen Schlussstrich unter sein
Fruchtgummi-Engagement gezogen
und auch den Beirat der Dr. Hans
Riegel-Stiftung verlassen. Die Bär-
chen winken ihm fortan nur noch
aus dem Supermarkt in Malibu zu.
1 Martin Mehringer
Keiner entscheidet sich gern
dafür in einer Warteschlange
stillzustehen. Besonders,
wenn man krank ist. Deswe-
gen braucht es Fortschritt in
der Gesundheitsversorgung.
Echte Alternativen, die uns
selbst entscheiden lassen,
wie wir warten. Und bei
manchem sogar, ob wir es
überhaupt tun. Es braucht die
Möglichkeit, jede Minute zu
nutzen, damit es uns besser
geht. Es braucht Apotheken
mit dem Anspruch, dass
Selbstbestimmung und Un-
abhängigkeit das Wichtigste
sind. Für jeden Patienten.
Ob offline oder online. Ob ab-
holen oder liefern lassen. Ob
Warteschlange oder nicht. Es
gibt kein Richtig oder Falsch.
Denn das kann jeder Mensch
für sich selbst entscheiden.
Doch wir haben noch
mehr vor:
Bessere Behandlung für
Patienten.
Durch transparentes Handeln
können wir den Wissensaus-
tausch zwischen Patient, Arzt,
Apotheke und Krankenkasse
verbessern. Und die bestmög-
liche Versorgung für den
Patienten schaffen.
Individualisierung für
Patienten.
Wenn es um individuelle
Therapie geht, muss die
Wirksamkeit immer im
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die Digitalisierung und
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fachere Gesundheitsvorsorge.
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Die Digitalisierung macht uns
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Nicht nur privat oder beruflich,
sondern auch in der Gesund-
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K O N Z E N T R I E RT E R
KÄMPFER
Bernd Scheifele
plant seinen
nächsten Coup

MARMOR,
STEIN
UND
EISEN ...
BERND SCHEIFELEDer Chef von Heidelberg-
Cement hat ganz im Verborgenen die
Familie Merckle wieder reich gemacht.
Jetzt zementiert er sein System.
D
ie Hände lässig auf
das Rednerpult ge-
legt, der Kopf leicht
nach hinten geneigt,
der Blick herausfor-
dernd. Bernd Schei-
fele (59) versteht es, den Ton anzuge-
ben. Genau einmal im Jahr lässt sich der
Chef der HeidelbergCement AG dabei
von einer größeren Öffentlichkeit beob-
achten. Auf der Hauptversammlung des
Konzerns referiert er dann in 70 dahin-
rasenden Minuten den Inhalt von rund
50 eng beschriebenen Präsentations-
folien. Es ist ein hoch konzentrierter
Vortrag, frei gehalten, nie langweilig, in
schwäbischem Tonfall.
Scheifele sagt, was gesagt werden
muss. Firlefanz verkneift er sich. Bei
ihm geht es statt um „Lösungen“ und
„Systeme“, die etliche seiner Kollegen
B E R N D S C H E I F E L E UNTERNEHMEN
in den Dax-Konzernen gern bemühen,
um „Produkte“, die er selbstbewusst
beim Namen nennt: „Beton, Zement
und Sand und Kies“.
Scheifeles Geschäft ist schlicht, aber
er beherrscht es wie kein anderer. In
13 Amtsjahren baute er den Traditions-
konzern, der zuvor lediglich in Deutsch-
land und Europa stark war, zur inter-
nationalen Nummer zwei aus (rund
16 Milliarden Euro Umsatz; siehe Grafik
Seite 60). Lediglich der französisch-
schweizerische Konkurrent LafargeHol-
cim ist mit mehr als 23 Milliarden Euro
Umsatz größer. Dafür rühmt sich Schei-
fele, das „bestgeführte Unternehmen
der Branche“ zu leiten, stabil und frei
von Complianceskandalen, wie sie zu-
letzt den Marktführer erschütterten.
Immer wieder mal versuchten Head-
hunter ihn zu prestigeträchtigeren Ar-
beitsstätten zu locken. Vor Jahren war
er etwa als Nachfolger des damaligen
Siemens-Chefs Klaus Kleinfeld (60) im
Gespräch.
Doch Scheifele ist ein treuer Diener
des Ulmer Merckle-Clans, der gut ein
Viertel der Stimmrechte an Heidelberg-
Cement hält. Nach Fehlspekulationen
und dem Freitod von Patriarch Adolf
Merckle im Jahr 2009 richtete der CEO
dessen angeschlagenes Imperium wie-
der auf. Bis heute ist Scheifele der wich-
tigste Ratgeber von Familienoberhaupt
Ludwig Merckle (52). Beim Pharma-
großhändler Phoenix (24 Milliarden
Euro Umsatz), der den Merckles voll-
ständig gehört und den Scheifele früher
selbst führte, geschieht nach wie vor
nichts Wesentliches ohne seine Zustim-
mung.
Es ist ein eng gezirkelter Kreis, in
dem sich Scheifele bewegt. Manager-
foren oder Verbandsklüngel meidet er
ebenso wie andere gesellschaftliche Er-
eignisse. Lieber stöbert er auf seiner
Jagd im Odenwald das Wild auf – und
das meist allein.
Nun, gegen Ende seiner operativen
Karriere, kann sich Scheifele erstmals
vorstellen, auch jenseits des abgesteck-
ten Terrains Aufgaben zu übernehmen.
In zwei Jahren tritt er als Zementchef
ab. Dann steht er bereit für Aufsichtsra-
ts- und Beratermandate. Headhunter
dürften aufmerken, denn Allrounder
seines Schlags sind selten.
Scheifeles Methoden sind ausgefal-
len, manches wirkt geradezu archaisch,
anderes wieder ausgesprochen modern.
In Heidelberg hat er seine Art zu führen
regelrecht zum System gemacht. Die
letzten beiden Jahre an der Spitze will
der CEO jetzt nutzen, um das Erreichte
zu zementieren.
Sein Aufstieg begann als Partner der
Sozietät Gleiss Lutz. Nachdem er dort
der Schuler-Voith-Sippe bei einer Real-
teilung geholfen hatte, machte Scheifele
Bekanntschaft mit Adolf Merckle. Der
Familienunternehmer merkte schnell,
dass der junge Jurist über mehr Talent
verfügte, als gute Verträge zu verhan-
deln. Er engagierte den 36-Jährigen, dem
jegliche Führungserfahrung fehlte, und
erteilte dem neuen CEO von Phoenix
FOTO: BLOOMBERG / GETTY IMAGES
den Auftrag, aus verschiedenen Firmen
– steuerlich optimiert – einen veritablen
Arzneimittelgroßhändler zu formen.
Unter Merckles Obhut lernte Schei-
fele, wie man in Branchen mit niedrigen
Margen das Überleben sichert. Seit- 2
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 59
 UNTERNEHMEN B E R N D S C H E I F E L E
SCHEIFELE
FÜHRT STRAFF ÜBER
VERTRAUTE.
DADURCH HAT ER
JEDERZEIT
DEN DURCHGRIFF.
dem versteht er sich wie kaum ein
anderer auf aggressives Expandie-
ren. Und auf eine Sparsamkeit, die
selbst Schwaben staunen lässt.
Als ihn Ziehvater Merckle 2005
von Mannheim ins benachbarte Hei-
delberg beorderte, um den dortigen
Zementhersteller zu sanieren, konn-
te Scheifele nahtlos anknüpfen. Weil
der Konzern damals zu klein und zu
europalastig war, kaufte und errich-
tete er reihenweise Zementwerke in
Ländern wie Indonesien, Indien,
Georgien oder Russland, wo die Um-
weltauflagen überschaubar und die
Märkte ausladend sind. In Europa
indes strich er massenweise Arbeits-
plätze.
2007 erwarb er für 14 Milliarden
Euro den britischen Baustoffkon-
zern Hanson. Ein Hochrisikodeal,
der den Konzern beinahe die Exis-
tenz gekostet hätte. Denn im Zuge
der weltweiten Finanzkrise pochten
die Banken auf Rückzahlung der
kurzfristigen Milliardenkredite, mit
denen Scheifele und Patriarch
Merckle die Übernahme finanziert
hatten.
„Plötzlich hatten die uns am Ha-
ken“, erinnert sich Scheifele. Mit
Verhandlungsgeschick, einer Kapi-
talerhöhung und einer Portion
Glück wand er sich aus der Zwangs-
lage heraus.
Mittlerweile läuft die Konzern-
maschine besser als je zuvor. Bei der
letzten milliardenschweren Neu-
erwerbung, dem italienischen Fami-
lienkonzern Italcementi, der lange
Zeit nur Verluste aufgetürmt hatte,
FOTO: RONALD WITTEK / DPA / PA
benötigte der Vorstandschef gerade
mal ein Jahr, um ihn profitabel zu
machen. Er verringerte das Personal
um mehrere Tausend Stellen und er-
setzte fast das komplette Manage-
ment – auch weil sich die Italiener
60 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
rechtswidrige Absprachen mit der
Konkurrenz geleistet hatten, wes-
halb sie nun eine Strafe von 84 Mil-
lionen Euro zahlen sollen. Den Fir-
menflieger ließ Scheifele natürlich
auch ausmustern.
Der Mann führt straff und über
Vertraute. Dadurch hat er jederzeit
den Durchgriff. Seine wichtigsten
Partner sind Finanzchef Lorenz Nä-
ger (57) und sein Vize Dominik von
Achten (52). Mit Landsmann Näger
geht Scheifele seit Jahren durch dick
und dünn. Schon bei Phoenix hielt
ihm der Zahlenfuchs den Rücken frei.
Von Achten wiederum hat Schei-
fele selbst entdeckt und aufgebaut.
Der ehemalige BCG-Consultant war
ihm bei einem Kostensenkungspro-
jekt aufgefallen. 2007 holte Scheifele
ihn in den Vorstand, um die Neu-
erwerbung Hanson einzugliedern.
Die beiden sind auf einer Wellenlän-
ge, gleichermaßen schnell und um-
triebig, beseelt vom Wachsen und
vom Sparen.
MERCKLES 100 %
HABSCHAFT Phoenix
Pharmahandel
Großhandel,
Apotheken,
50 % Wert:
Zollern 6 Mrd. €1
Metall-
verarbeitung,
Umsatz:
0,5 Mrd. €
100 %
Blauwald
12 000 ha
Wald und
Grundbesitz
1 | Schätzung. Quelle: Unternehmen
GLOBALE
NUMMER
ZWEI
Darüber hinaus hält Scheifele
direkten Draht zu den rund 100
Ausgewählte Top-
zementhersteller,
Managern der zweiten und dritten
Führungsebene. Ein- bis zweimal im
Kapazitäten in
Millionen Tonnen
Jahr trifft er sie, meist an ihren je-
weiligen Dienstsitzen in aller Welt.
pro Jahr1
Bei der Gelegenheit wird auch über
LafargeHolcim die individuellen Ziele und deren
Schweiz 327,1
Einhaltung gesprochen, und die Bo-
HeidelbergCement ni. Läuft es besonders gut, bekom-
Deutschland 193,5 men Scheifeles Topshots gern mal
nachträglich einen Schnaps drauf.
UltraTech Cement
Indien 93,0
Diese Freiheit, die sonst vor allem
Familienunternehmern vorbehalten
Cemex ist, nimmt er sich.
Mexiko 92,9
Insgesamt geht es in dem Dax-
Votorantim
Konzern noch immer recht familiär
Brasilien 57,6 zu. Selbst Scheifeles Ehefrau mischt
mit. Als ihr Mann noch Phoenix
1 | 2016/2017. führte, soll die Juristin und vierfache
Quelle: Bloomberg,
mm-Recherche Mutter von zu Hause aus ein wich-
Grafik: mm
tiges IT-Projekt betreut haben.
Mitarbeiter witzelten damals, das
Controlling werde in Heimarbeit ge-
macht.
Inzwischen managt die Gattin
hauptsächlich die Forst- und Land-
wirtschaft der Scheifeles, der Ehe-
partner wird nur mehr gecoacht, et-
wa in Sachen Öffentlichkeitsarbeit.
So hält sich der HeidelbergCement-
CEO nach eigener Aussage auf „aus-
drücklichen Wunsch“ seiner Frau
DER EIGENTÜMER
mit Auftritten und Stellungnahmen
Ludwig Merckle „sehr zurück“.
ist heute der Bei manch freiem Aktionär mag
Kopf des weit- solche Einflussnahme Befremden
gefächerten
Familien- auslösen. Doch auf den Hauptver-
konglomerats sammlungen ging es zuletzt ziemlich
ruhig zu. Ein kleiner Saal reicht zu-
meist aus, auf der Kapitalvertreter-
bank sitzen dann auch Ludwig
Merckle und Bruder Tobias (47).
Clanchef Ludwig ist für Scheifele
ein verlässlicher Partner. Die beiden
respektieren sich und bewegten sich
25,52 %
Heidelberg- auf „Äquidistanz“, sagt einer, der die
Cement AG Verhältnisse kennt. Privat haben sie
Baustoffe,
Wert: keinen Kontakt.
4,8 Mrd. €
100 % Zu Lebzeiten von Adolf Merckle
Kässbohrer
Pisten- hielt Scheifele noch recht wenig von
fahrzeuge,
dem Junior. Als die Sippe erwog,
Wert:
0,25 Mrd. €1 Ludwig bei Phoenix zu beschäftigen,
soll Scheifele sinngemäß gesagt
haben: „Den schick ich höchstens
zum Kopieren. Der kann bei mir als
Bürobote anfangen.“
Die Ressentiments sind Ge-
schichte, seit Scheifele und Ludwig
Merckle in der großen Not um das
Grafik: manager magazin
Jahr 2009, als das Merckle-Imperi-

um und auch HeidelbergCement gefährlich
wankten, zusammenstanden. Damals ge-
lang es ihnen gemeinsam mit Treuhändern
und wohlmeinenden Industriegrößen wie
BASF-Chef Jürgen Hambrecht (71), sowohl
den Zementkonzern als auch Phoenix aus
den Klauen der 60 Gläubigerbanken zu be-
freien und zu retten. Nur den Pillenherstel-
ler Ratiopharm mussten sie aufgeben.
Während der quälend langen Verhand-
lungen mit den Unterhändlern der Banken
bewies Ludwig Merckle viel Geschmeidig-
keit, was Scheifele beeindruckte. Merckle
wiederum ist dem HeidelbergCement-Boss
dankbar, dass er beim Erhalt von Phoenix
tatkräftig mithalf. Nur deshalb verfügt die
Merckle-Sippe heute wieder über ein ge-
schätztes Vermögen von gut zehn Milliar-
den Euro (siehe Grafik Seite 60 unten).
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Der Einsatz und die Loyalität haben sich
für Scheifele durchaus gelohnt. Seine Jah-
resgage in Heidelberg lag in den vergange-
nen Jahren zwischen sieben und knapp
zehn Millionen Euro. Außerdem hat er freie
Hand bei Akquisitionen, selbst bei einer
milliardenschweren wie Italcementi.
Der ganz große Coup blieb Scheifele al-
lerdings versagt. Vor ein paar Jahren hätte
er den Konzern durch eine Allianz mit dem
Schweizer Zementriesen Holcim beinahe
an die Branchenspitze katapultiert. Sondie-
rungsgespräche mit dem damals designier-
ten Holcim-Verwaltungsratschef Wolfgang
Reitzle (68) und Holcim-Großaktionär
Thomas Schmidheiny (72) gab es schon.
Es wäre eine naheliegende Lösung ge-
wesen, wie Scheifele in anderem Zusam-
menhang einmal betonte. Reitzle komme
aus Neu-Ulm, Ludwig Merckle von der
B E R N D S C H E I F E L E UNTERNEHMEN
anderen Seite der Donau, aus Ulm, so wie
auch Scheifeles Familie. Landsmannschaf-
ten also, die sich kennen und dieselbe Spra-
che sprechen.
Doch die Gemeinsamkeiten reichten
nicht aus. Stattdessen ging Schmidheiny
ein Bündnis mit den Großaktionären der
französischen Lafarge-Gruppe ein.
Scheifele nahm’s sportlich und prophe-
zeite: „Die sind jetzt die nächsten drei Jahre
mit sich selbst beschäftigt.“ Tatsächlich
fremdelten Schweizer und Franzosen lange
Zeit miteinander. Zudem ermitteln franzö-
sische Staatsanwälte gegen den früheren
Konzernchef Bruno Lafont (61) wegen der
Finanzierung von IS-Terroristen.
Scheifele dagegen kann sich voll aufs
Geschäft konzentrieren. Bis zum Ende
seiner Amtszeit wird er sich voraussichtlich
noch ein paar kleine Zukäufe leisten, das
Business an den Rändern ergänzen. Latein-
amerika, Stammgebiet des mexikanischen
Zementkolosses Cemex, ist für die Heidel-
berger nach wie vor ein weißer Fleck. Dort
könnten sie diverse regionale Familienfir-
men erwerben. Auch in den USA tun sich
Chancen auf, um das Geschäft zu verstär-
ken. In China dagegen lässt Scheifele Vor-
sicht walten.
Er möchte sich auf seine letzten Tage
keinen Flop erlauben. Bis zur Übergabe soll
das Ergebnis (zuletzt zwei Milliarden Euro)
weiter steigen, die Schulden (aktuell neun
Milliarden Euro) will er weiter abbauen.
Ansonsten gibt es nicht mehr viel zu tun
für ihn. Selbst den Mangel an Diversity in
der Führungsriege des Baustoffkonzerns
hat Scheifele zumindest in Teilen behoben.
Eine Frau hat er im Vorstand zwar immer
noch nicht vorzuweisen, aber Mitte 2016
ersetzte er die beiden lang gedienten Mit-
glieder Daniel Gauthier (60) und Andreas
Kern (59) durch Ausländer: den Türken Ha-
kan Gurdal (49), den Briten Jon Morrish
(47) und den Australier Kevin Gluskie (50).
Zudem holten Scheifele und Aufsichtsrats-
chef Fritz-Jürgen Heckmann (61) die ehe-
malige BASF-Managerin Margret Suckale
(61) in den Aufsichtsrat.
Seine Nachfolge hat der CEO – infor-
mell – längst geregelt. Sein Stellvertreter
von Achten soll übernehmen. Auch für
Sparringspartner Näger (Vertrag bis Sep-
tember 2019) wird über kurz oder lang
Ersatz kommen.
Präsent bleiben wird Scheifele aber weit
über 2020 hinaus, dann an der Spitze des
Aufsichtsrats. Der genaue Zeitpunkt der
Amtsübernahme ist noch nicht ausge-
macht. Mit Merckles Stimmrechten könnte
er direkt in die neue Rolle wechseln. Ver-
traute rechnen indes damit, dass er die vor-
gesehene Abkühlungszeit von zwei Jahren
einhalten wird. HeidelbergCement ist
schließlich ein Dax-Wert, da kann die Ein-
haltung der Regeln zur guten Unterneh-
mensführung nicht schaden. Zumal Heck-
mann den Posten für ihn freihält.
In anderen Kontrollgremien könnte
Scheifele allerdings sofort loslegen. Er lieb-
äugelt bereits mit einem Mandat bei Che-
miekonzern BASF. Da hätte er es nicht weit.
Bis nach Ludwigshafen sind es gerade mal
26 Kilometer. „Wenn Chefkontrolleur
Hambrecht oder dessen designierter Nach-
folger Kurt Bock ihn fragen würden, würde
er sicher nicht ablehnen“, sagt ein Vertrau-
ter Scheifeles. 1 Thomas Werres
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 61
GEWONNEN, ABER ...
... Friedrichshafens Oberbürgermeis-
ter Andreas Brand braucht
jetzt einen neuen Chef für ZF
 DRAMA
AM
BODENSEE
ZF FRIEDRICHSHAFEN as ist unser Mann.“ Friedrichshafens
Oberbürgermeister Andreas Brand (53)
Stefan Sommer führt will im Sommer 2016 unbedingt, dass
als Vorstandschef Stefan Sommer (55) einen neuen Fünf-
jahresvertrag als Vorstandsvorsitzender
einen Provinzkonzern der ZF Friedrichshafen AG bekommt.
an die Weltspitze – Der Aufsichtsrat des Autozulieferers hat
sich morgens um halb acht zu einer
und muss trotzdem Sondersitzung getroffen, es geht um die
Zukunft des Chefs.
gehen. Irre, oder? Sommer hat vier glänzende Jahre
Es treten auf (und ab): hinter sich. Doch drei Arbeitnehmerver-
treter sind sauer auf ihn. Es gibt Streit
ein erfolgsberauschter um die Werke in Saarbrücken und
Manager, ein miss- Friedrichshafen. Sommer verzögert
FOTOS: HELMUTH SCHAM, HOLGER SPIERING / WESTEND61 / F1ONLINE

Investitionen, es brodelt in der Beleg-

achteter Bürgermeister schaft. Es drohen Gegenstimmen bei
und ein überforderter der Vertragsverlängerung. Ein Makel,
den der Bürgermeister seinem CEO er-
Aufsichtsrat. sparen will. Brand, der den Eigentümer
von ZF, die städtische Zeppelin-Stif-
tung, vertritt, hält ein flammendes Plä-
doyer für Sommer.
Das sichert die Einstimmigkeit. Es
kehrte wieder Harmonie ein am 28. Juni
2016. So schien es jedenfalls.
Anderthalb Jahre später ist Sommer
weg, trotz seines Fünfjahresvertrags. 2
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 63
 UNTERNEHMEN ZF FRIEDRICHS HA FEN
RISKANT GESPIELT ...
… und ein halbes Jahr vor Ablauf der
Amtszeit abgetreten: ZFs ehemaliger
Aufsichtsratschef Giorgio Behr
Er ging im Streit mit den Aufsichtsräten.
Anführer der Revolte: Brand. Ausgerechnet.
Chefkontrolleur Giorgio Behr (69), der
sich in der Auseinandersetzung auf die
Seite von CEO Sommer geschlagen hatte,
schied gleich mit aus. Das Vorgehen der Ge-
sellschafter gefährde seines Erachtens „die
gesunde Weiterentwicklung des Unterneh-
mens“, begründete er den Rücktritt. Zuvor
hatte der Aufsichtsrat die von ihm und
Sommer angeschobene Übernahme des
belgischen Rivalen Wabco verweigert.
Oberbürgermeister Andreas Brand steht
jetzt allein da mit dem 37-Milliarden-Um-
satz-Konzern. Über die Zeppelin-Stiftung,
der 93,8 Prozent an dem Unternehmen mit
seinen 137 000 Beschäftigten gehören, hält
der Provinzpolitiker alle Macht in seiner
Hand. Das ist einmalig in der deutschen
Wirtschaft und kam – in der harmonischen
Zeit – seiner Vorstellung von einem „funk-
tionierenden Staatskapitalismus“ schon
ziemlich nahe. Tatsächlich „prallten da
Welten aufeinander“, sagt ein Aufsichtsrat.
Fakt ist: Was da in der Heimat des
Schriftstellers Martin Walser ablief, war ein
Bodensee-Drama der besonderen Art. Es
handelt, wie viele Tragödien, vom Nicht-
verstehen des anderen. Und taugt nebenbei
als Lehrstück dafür, wie vom Erfolg be-
rauschte Manager ihre Karrieren gefährden
können – und die Zukunft ihrer Unterneh-
men gleich mit.
Die Protagonisten sind:
 ein visionärer Vorstandschef, der einen
lange belächelten Provinzkonzern schein-
bar mühelos zur Weltspitze geführt hat,
aber am Ende nur noch auf sich selbst hört;
FOTO: THOMAS EGLI
 ein Oberbürgermeister, der sich ein biss-
chen Anerkennung wünscht und spürt,
dass ihn Vorstands- und Aufsichtsratschef
nicht ernst nehmen;
64 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
 ein Aufsichtsratsvorsitzender aus der
Schweiz, der das Stiftungsunternehmen ZF
an die Börse bringen will und damit das
latente Misstrauen der lokalen Politiker
nur noch weiter bestärkt.
In dem Männerbund knirschte es be-
reits, als Sommer, Behr und Brand für die
Übernahme des US-Zulieferers TRW ge-
feiert wurden, durch die ZF in die Liga der
ganz Großen aufgestiegen war, auf Augen-
höhe mit Bosch, Conti oder Magna (siehe
Grafik Seite 66).
Doch Behr wollte mehr. An einem Frei-
tag Anfang Januar 2015 überreichte er
dem Oberbürgermeister das Konzept ei-
nes gänzlich neu modellierten ZF-Kon-
zerns, geschrieben in Form eines Zeitungs-
artikels und versehen mit einem Abschnitt
„So schaffte OB Brand das Wunder am
Bodensee“.
BEHR
SCHMEICHELTE:
„SO
SCHAFFTE
OB
BRAND
DAS
WUNDER
AM
BODENSEE.“
Was Brand da zu lesen bekam, war eine
Eloge auf sich selbst. ZF war an der Börse
notiert, praktisch schuldenfrei, zu einem
globalen Vorbild geworden. Die Stadt
Friedrichshafen hatte die Stimmrechte der
Zeppelin-Stiftung an eine Tochtergesell-
schaft ausgegliedert und sich so teilent-
machtet. Die ihr aus dem Börsengang zu-
geflossene Milliarde hatte die Stiftung in
ein Aktienportfolio internationaler Top-
konzerne investiert; sie war so unabhängi-
ger geworden vom Erfolg einer einzelnen
Firma.
Und der Bürgermeister? Wurde welt-
weit bewundert für seine Weitsicht und
2017 „glanzvoll“ wiedergewählt.
Behrs Ausblick blieb Fantasie und plum-
pe Schmeichelei. Brand mochte nicht mit-
träumen. ZF ist nach wie vor zu 100 Pro-
zent ein Stiftungskonzern. Bei der Wahl
zum Oberbürgermeister erhielt Brand im
März 2017 auch ohne ein Wunder vom Bo-
densee 79,9 Prozent der Stimmen.
Was sich geändert hat: Der Politiker
traut dem Aufsichtsratschef seither nicht
mehr so recht. Bestätigt wurde der Arg-
wohn, als Sommer und Behr dem Bürger-
meister im Frühjahr 2017 eine weitere gro-
ße Übernahme antrugen: Wabco.
Ein belgischer Zulieferer, 2,7 Milliarden
Euro Umsatz, hochprofitabel und speziali-
siert auf Bremssysteme für Nutzfahrzeuge.
Sommer wollte ZF fit machen für die neue
Autowelt. Mit TRW hatte er sich die feh-
lende Technologie für autonom gesteuerte
Pkw zugekauft; von Wabco erhoffte er sich
das nötige Know-how für den computerge-
steuerten Truck. Sommer kannte die Bel-
gier, ZF kooperiert mit ihnen bei Projekten.
Schon 2015 war ein Erwerb diskutiert, aber
als nicht finanzierbar verworfen worden.
Der Bauerntrick verfängt nicht
„Projekt Vancouver“ ist auch diesmal teuer.
132,50 Dollar pro Aktie kalkuliert Sommer,
gut 6 Milliarden Euro wären das.
Brand weiß, dass er Sommer und Behr
in solchen Dingen nicht gewachsen ist. Er
sucht Rat. Seit die beiden ihn 2014 sehr
kurzfristig über die TRW-Übernahme in-
formiert haben, hat er sich ein Team aus
Consultants zusammengestellt. Anwälte,
Investmentbanker, ein ehemaliger CEO;
bisweilen diskutiert Brand auch mit ande-
ren Chefs großer Stiftungen.
Die Ratgeber warnen: Wabco werde zu
teuer. Der Übernahmepreis sei unrealis-
tisch, die Prämie auf den aktuellen Kurs lie-
ge eher bei 30 statt den von Sommer kal-
kulierten 11 Prozent. Sprich: Wabco werde
mindestens acht Milliarden Euro kosten,

einen möglichen Übernahme-
kampf noch nicht eingerechnet.
Und was, wenn Konkurrenten wie
Conti, Magna oder der US-Moto-
renhersteller Cummins mitbieten?
ZF sitzt noch auf rund 7,5 Milli-
arden Euro Restschulden aus dem
TRW-Kauf; dazu kommen rund
vier Milliarden Euro Pensionsver-
pflichtungen, die Sommer in seiner
Präsentation nicht berücksichtigt
hat. In dieser Lage die nächste Mil-
liardenfinanzierung? „Eine kleine
Konjunkturdelle und ZF bekäme
Schnappatmung“, warnt ein Ver-
trauter. Es drängt sich der Ein-
druck auf, dass Sommer Brand mit
Bauerntricks einfangen will.
Das Stadtoberhaupt will sich
auch nach dem Ende seiner Amts-
zeit in Friedrichshafen sehen las-
sen können. Die Zeppelin-Stiftung
gehört der Kommune, sie finan-
ziert darüber Schulen, Kindergär-
ten, Schwimmbäder. Brand ist
durch die Satzung dem Ewigkeits-
prinzip verpflichtet; er will dieses
Erbe nicht verspielen – oder nach
einem Börsengang und diversen
Fusionen die Kontrolle verlieren,
so wie die Essener Krupp-Stiftung.
Für einen Politiker ist der Ober-
bürgermeister ohnehin schon weit
gegangen. Als Chef der Stiftung
wird er von der Landesregierung
kontrolliert; die hat ihm nach der
TRW-Übernahme signalisiert, dass
er im Fall eines Scheiterns nicht
mit Rückendeckung rechnen kann.
Das – gescheiterte – Gebot für
den schwedischen Bremsenherstel-
ler Haldex im Spätsommer 2016
trug er noch mit. Aber Wabco wäre
rund 15-mal so teuer. Das Risiko ist
ungleich höher.
Stefan Sommer scheint die Be-
denken Brands und auch der Ar-
beitnehmervertreter im Aufsichts-
rat nicht hören zu wollen. Er sieht
nur die Chancen, macht Tempo.
Der Vorstandschef will ZF nicht
allein technisch für die Zukunft
rüsten; er will auch die Firmenkul-
tur wandeln. Die Übernahmen sol-
len ihm helfen, den Provinzmief
abzustreifen. Bis heute bekommt
ein Teil der Mitarbeiter die „Dreh-
kreuzzulage“: eine Art Prämie für
die pure Anwesenheit.
Sommer wird mit wachsendem
Erfolg eher dünnhäutiger, hört
ZF FRIEDRICHSHAFEN UNTERNEHMEN
WACHSTUMS- nicht mehr auf Ratschläge. Topma- Sommer ruft an, wenn er es für
JAHRE nager berichten, im Vorstand wer- nötig hält. Aus seiner Sicht infor-
ZF-Ergebnisse1 de vor allem angeordnet, nicht dis- miert er Brand immer als Ersten, oft
Umsatz kutiert. Der CEO verunglimpfe noch vor Aufsichtsratschef Behr.
in Mrd. Euro
40
selbst Divisionsleiter in größeren Was der eine für Vorzugsbehandlung
Runden. Aus einer Sitzung des Ge- hält, genügt dem anderen nicht.
30 samtbetriebsrats rennt er einmal Für die Wabco-Übernahme fasst
schreiend hinaus, erbost über des- Sommer den Deal in einer ersten
20 sen kritische Fragen. Aufsichtsräte Präsentation vor dem Stiftungsrat
warnen, Sommer verliere die Bin- auf wenigen Seiten zusammen, legt
10
dung zu seinen Leuten. erst später nach. Brand reagiert ver-
2008 2017 Ein Politiker wie Brand ist für halten, sagt nicht Nein, verlangt aber
Operativer
Sommer ein Bremsklotz. Weder er eine genaue Prüfung. Sein Okay gibt
Gewinn noch Behr hätten den Bürgermeis- es nur, wenn die Chancen die Risi-
in Mio. Euro
ter je ernst genommen, behaupten ken überwiegen.
1500 ZF-Manager. Wiederholt habe sich Sommer und Aufsichtsratschef
1000 der Vorstandschef, der fürchtet, Behr merken an, die Übernahme sei
der OB wolle ihn loswerden, ab- nur mit zusätzlichem Eigenkapital
500
schätzig über Brand geäußert. „Das möglich. Ansonsten seien die Ab-
0 war fast Verachtung“, sagt ein Auf- schreibungsrisiken zu groß. Ihr Plan:
-500 sichtsrat. Brand und andere aus der ZF bringt die Trucksparte an die Bör-
Zeppelin-Stiftung erkennen „ihre se, die Stiftung behält aber die Kon-
2008 2017
ZF“ nicht mehr wieder. trolle über die Holding. Erst als die
1 | 2013: nach Verkauf Die Geringschätzung nagt an Arbeitnehmer ihr Veto signalisieren,
von ZF Lenksysteme,
2016: nach Übernahme Brand. Als er erstmals mit Wabco- schließt sich auch Brand an.
von TRW;
2017: Prognose. Chef Jacques Esculier (58) in ei-
Quelle: Unternehmen,
mm-Recherche
nem Raum steht, stellt Sommer Gedemütigte Stiftungsräte
Grafik: mm ihm den Mann nicht vor. Sommer lässt neu rechnen. Plötzlich
Regelmäßige Treffen mit dem geht es auch ohne Extrakapital.
ROBUST GE- Bürgermeister wären ein Leichtes Brands Misstrauen wächst. Den-
HANDELT ... für den CEO. Zum Rathaus sind es noch stimmt er einem vorläufigen
… und verloren: von seinem Büro aus fünf Minuten, Übernahmeangebot zu. Seine Ergän-
Ex-Vorstands- er könnte den OB ohne großen zung, dass er wie bei TRW nur zu-
chef Stefan
Sommer wollte Aufwand auf dem Stand halten, stimme, wenn auch der Rat der Zep-
zu schnell zu viel macht es aber nicht. pelin-Stiftung das Risiko mittrage,
nimmt Sommer kaum wahr.
Der Vorstandschef ist überzeugt:
Wenn die Due Diligence stimmt, be-
kommt er das Go. Die Zahlen seien
sogar deutlich besser gewesen als bei
TRW, sagt ein Beteiligter. Auch Wab-
co-Chef Esculier zeigt sich verkaufs-
bereit. Sommer wähnt sich am Ziel
und spürt nicht, dass er davon noch
weit entfernt ist.
Hier trifft Politiker auf Manager.
Der eine vermeidet klare Entschei-
dungen, blockiert nicht, sagt weder
Ja noch Nein, hält sich möglichst
lange verschiedene Optionen offen.
Der andere versteht stets nur Ja.
Als Brand seinen Beschluss dann
trifft, spricht er das Nein vor Auf-
sichtsräten klar aus. „Ich bitte Sie als
Gesellschafter, die Übernahme nicht
weiter zu verfolgen.“ Eine eindeuti-
FOTO: SEPP SPIEGL / IMAGO
ge Ansage.
Sommer macht trotzdem weiter,
erkämpft sich die Zusage für eine
intensivere Prüfung, soll sogar mit
Rücktritt gedroht haben, als Brand 2
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 65
 UNTERNEHMEN ZF FRIEDRICHS HA FEN
seine Bitte später wiederholt. Er werde den
Stiftungsrat überzeugen, versucht Sommer
interne Warner zu beruhigen.
Also versichert er den Spitzen der Fried-
richshafener Politik 24 Stunden vor der
Abstimmung, man könne auch eine höhere
Dividende ausschütten. Die Stiftungsräte
fühlen sich gedemütigt. Sie sind doch nicht
käuflich. Die Dividendenerhöhung können
sie selbst durchsetzen.
Die Arbeitnehmer kann der CEO eben-
falls nicht auf seine Seite ziehen. Das Spar-
programm über 60 Millionen Euro und das
Verzögern bereits zugesagter Investitionen
hat sie verärgert, zumal ZF das beste Jahr
seiner Geschichte hatte und 2016 die Vor-
standsgehälter verdoppelte.
IG-Metall-Chefstratege Frank Iwer,
stellvertretender Aufsichtsratschef, signa-
lisiert aber Sommer: Wenn er das Wabco-
Gebot in eine überzeugende Gesamtstory
einbette, würden die Arbeitnehmer mitge-
hen. Der CEO macht sich wenig Mühe, er
hält seine Logik für schlagend.
„Ein so von sich überzeugter Vorstands-
vorsitzender braucht einen starken Auf-
sichtsratschef, der ihn auch mal bremst“,
sagt einer der Mächtigen in Friedrichsha-
fen. Doch Giorgio Behr bremst nicht.
Im Gegenteil. Er schürt das Misstrauen
noch. Als Brand Ende März 2017 bei einer
Sitzung des Gemeinderats fehlt und Behr
zum Thema ZF vorträgt, redet er auf ein-
mal von einem Börsengang. Die Politiker
müssten sich keine Sorgen machen, die Di-
vidende sei ihnen sicher.
ZF an die Börse? Hell aufgeregt verlas-
sen die Gemeinderäte die Sitzung.
Zu dem Zeitpunkt wissen sie noch gar
nichts von dem geplanten Wabco-Deal, der
die Dividende erst mal spürbar schmälern
könnte. Behr treibt das IPO-Thema selbst
dann noch weiter, als Brand ihn bittet, den
Punkt Wabco von der Tagesordnung der
Aufsichtsratssitzung zu nehmen.
Der Chefkontrolleur lädt die Kapitalsei-
te und Teile des Vorstands zu einer Tele-
fonkonferenz. Brand und den Vertreter des
Minderheitseigners Ulderup-Stiftung, Joa-
chim Meinecke, hat er nicht informiert. Es
sind noch wenige Tage bis zur entscheiden-
den Gremiumsitzung. Behr will offenbar ei-
ne Mehrheit gegen den Eigentümer bilden.
Die Revolte geht schief. Brand hört von
der Einladung und nimmt teil. Als Behr am
4. Mai abstimmen lässt und einen nach
dem anderen um sein Votum bittet, wird
schnell klar: Die Mehrheit ist gegen Wabco.
Behr bricht die Abstimmung ab. Sommer
habe regelrecht gezittert, als er das Ergeb-
nis hörte, berichtet ein Augenzeuge.
66 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
ERSTE LIGA Sommer hinterlässt seinem Nachfolger
Die größten Automobilzulieferer der Welt; ein kraftstrotzendes Unternehmen. Die
Stand: Ende 2016
operative Rendite ist 2017 auf 6 Prozent ge-
Gewinn1 Umsatz stiegen, die zentralen Werke sind – wenn
in Prozent in Mrd. Euro
keine Aufträge zurückgezogen werden – bis
Bosch 4,7 43,9
Deutschland 2022 ausgelastet. Ab 2019 prognostizieren
Continental
die Konzernstrategen ein Wachstum von 7
10,3 37,9
Deutschland bis 8 Prozent pro Jahr.
Denso2 7,3 37,4
Nun muss Lokalpolitiker Brand
Japan zusehen, wie er die Tradition des Stiftungs-
ZF Friedrichsh. 4,6 35,2 unternehmens mit der notwendigen Dy-
Deutschland
namik eines Weltkonzerns verbindet. Ver-
Magna 7,3 34,5 lässlich soll ZF sein, aber auch schnell
Kanada
genug für die immer rasanteren Techno-
Hyundai Mobis 7,6 30,1
Südkorea logiesprünge – das wird mit der derzeitigen
Aisin2 Unternehmensverfassung schwer.
6,4 29,8
Japan Zunächst einmal benötigt Brand jedoch
Lear 7,7 17,6 einen neuen Chef. Übergangsweise führt
USA
Finanzer Konstantin Sauer (58) den Vor-
Valeo 7,5 16,5 stand, der frühere Audi- und Bentley-Chef
Frankreich
Franz-Josef Paefgen (71) soll bis Anfang
Faurecia 6,2 15,6
Frankreich 2019 den Aufsichtsrat leiten. Brand und
den Arbeitnehmervertretern ist es zu ris-
1 | Operativer Gewinn in Prozent des Umsatzes; 2 | Geschäfts- kant, gleichzeitig Vorstands- und Aufsichts-
jahr zum 31.3.2017. Quelle: Unternehmen, mm-Recherche
Grafik: manager magazin ratsspitze mit ZF-Neulingen zu besetzen.
Der nächste Vorsitzende soll im Frühjahr
Damit geht der gemeinsame Weg des so in den Aufsichtsrat berufen werden und
unterschiedlichen Trios zu Ende. Sommer nach einem Jahr die Führung übernehmen.
beklagt sich in der örtlichen „Schwäbi- Ein Kandidat wäre der frühere Bosch-
schen Zeitung“ über die bremsenden Kräf- Vize Bernd Bohr (61), er hat indes signali-
te in Friedrichshafen, also die Eigentümer siert, er komme nur als Vorsitzender zu ZF.
des Konzerns. Und fordert „die Freiheit zu Der ehemalige Opel-Chef Karl-Thomas
tun, was notwendig ist“. Neumann (56) könnte sich auch ein nor-
„Das war ein öffentliches Kündigungs- males Aufsichtsratsmandat vorstellen. Als
schreiben“, sagt einer der Beteiligten. Frie- Vorsitzender ist er keine Option. Die Ar-
densgespräche scheitern in den Folgemo- beitnehmer lehnen das ab.
naten mehrfach. Die von Sommer verlangte Für den Vorstandsvorsitz wird Jürgen
Reform der Unternehmensverfassung Otto (53) gehandelt, bis Ende Dezember
kommt nicht voran. Immer lauter schimpft CEO des Coburger Zulieferers Brose und
er über Brand und die Lokalpolitiker. Eine für Brand kein Unbekannter. Otto ist
Unterschriftenaktion pro Sommer wird ge- seit 2013 Mitglied des ZF-Aufsichtsrats. Es
stoppt, als ruchbar wird, dass die Leiter der wird aber noch mit anderen Kandidaten
Business Units ihren Leuten die Unter- gesprochen.
schrift mehr oder weniger befehlen sollen. Beim Austausch der Topposten wird es
nicht bleiben. Sowohl in Aufsichtsrat als
Kommt jetzt ein Bosch-Mann? auch Vorstand dürfte es weitere Wechsel
Ende November verabschiedet sich Gior- geben. Die Zahl der Sieger ist gering nach
gio Behr vorzeitig. Eine Woche später folgt dieser Schlacht.
Sommer. Er kann mit zwei Jahresgehältern Am besten schnitt ausgerechnet einer
Abfindung rechnen. ab, der nur am Rand beteiligt war: Wabco-
Ein ignoranter Provinzbürgermeister Chef Jacques Esculier. Er ließ ein paar Sätze
hat den visionären CEO eines Weltkon- über die gescheiterten Gespräche in den
zerns zu Fall gebracht – typisch deutsch. So Bericht über das zweite Quartal schreiben.
sehen das viele in der deutschen Industrie. Und prompt stieg der Wabco-Kurs am ers-
Die Wahrheit ist komplizierter. Der Vor- ten Tag um 5 Prozent, legte in der Spitze
standschef ist ein brillanter Stratege, sogar um 20 Prozent zu.
stimmt. Aber der Erfolg ist ihm zu Kopf ge- Esculier nutzte die Chance. Im Oktober
stiegen, mit ein wenig mehr sozialer Kom- 2017, kurz nach dem Höchststand, verkauf-
petenz hätte er das Drama umschiffen kön- te er für 26 Millionen Dollar Aktien.
nen – und seine Übernahme, vielleicht ein So hat der Bodensee dann doch die Bör-
wenig später, genehmigt bekommen. se erreicht. 1 Michael Freitag
von
Teheran
nach
Göppingen
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 TRENDS

DIE

RATTENFÄNGER VON

DIGITALIEN UNTERNEHMENSBERATER Wenn’s um die Transformation

von Geschäftsmodellen geht, haben
viele Consultants hauptsächlich Buzzword-
Geschwafel zu bieten. Trotzdem fallen
selbst gestandene Bosse reihenweise darauf rein.

68 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
ILLUSTRATION: EERO LAMPINEN FÜR MANAGER MAGAZIN

er Winter ist kurz in Austin, Texas. Schon
Anfang März brennt wieder die Sonne vom
Himmel. Es ist Freitag, und Dieter Zetsche
(64), rotes Käppi, die Hemdsärmel lässig
nach oben gerollt, flaniert mit seinem Be-
rater und Markenbotschafter Guy Kawa-
saki (63) durch die Innenstadt. Kawasaki,
ein Hawaiianer, der sich als „Tech-Influen-
cer“ verdingt, will mit seinem Boss
Cowboystiefel kaufen.
Der Daimler-CEO ist 2017 zum ersten
Mal zur „South by Southwest“ (SXSW) ge-
reist, der wohl bekanntesten Tech- und Zu-
kunftskonferenz der Welt. Zetsche hat vor
zwei Jahren erst davon gehört. Dafür ist er
jetzt all in – Daimler hat ein eigenes Haus
in Austin gemietet und die Ausrichtung ei-
nes SXSW-Ablegers in Frankfurt verkün-
det. In Stuttgart versteht man sich mittler-
weile als Techkonzern, Zetsche wird
Google in einer Rede – ganz auf Augenhöhe
– „Frenemy“ nennen, Freund und Feind zu-
FOTOS: PR, SIPA PRESS / ACTION PRESS
1
und Modell sind dabei irrelevant, die Frei-
heiten maximal.
„Was hältst du davon?“, fragt Kawasaki
und grinst. „Klingt wie ein Wunder“, ant-
wortet Zetsche. Er hätte auch Horrorvision
sagen können. Eine, die weder neu noch
besonders durchdacht ist. Aber hey, darf
man sich so viel Skepsis heute noch leisten?
Die Anekdote, die Daimler auf Video
festhielt, beschreibt einen bemerkens-
werten Trend. Deutschlands Vorstände
gieren immer williger nach Beratern, On-
linegurus und sogenannten Evangelisten
wie Kawasaki, die ihnen im Sturm der
Digitalisierung Halt versprechen. Selbst
für abwegige Utopien bekommen die Pro-
pheten Applaus.
Zetsche-Berater Kawasaki hat sich
durchaus Verdienste erworben – in den
Achtzigern etwa, als er für Steve Jobs den
legendären Macintosh mit einer emotiona-
len Apple-Kampagne unter die Leute
brachte. Doch nicht jede Idee hat auch Sub-
stanz, bloß weil sie von einem Guru
stammt. Trotz der fürstlichen Entlohnung
von oft mehreren Tausend Euro Tagessatz
entpuppen sich viele von Agenturen und
Consultants erdachte Zukunftsprojekte als 2
erschreckend banal.
Gewiss, bei technologischen Umwäl-
zungen spielt die Kosten-Nutzen-Abwä-
gung zunächst mal eine untergeordnete
Rolle. Aber gerade weil Managern die Auf-
gabe so unfassbar und gigantisch erscheint,
haben es Scharlatane leicht. Die neuzeit-
lichen Rattenfänger stoßen bei Vorständen
auf eine fatale Mischung aus Unsicherheit
und Profilierungssucht. Sie wollen unbe-
dingt etwas Digitales anstoßen, wissen aber
oft nicht was. Nur zu gern folgen Konzern-
führer wie Mittelständler den Ratschlägen
der Berater. Je simpler die sich anhören,
desto attraktiver.
„Digitalisierung ist heute ein In-Label
und wird in ihrem tief greifenden Wesen
zu wenig verstanden“, klagt etwa Cloud-
spezialist und Softwareveteran Jörg Haas,
der mit dem Verkauf seiner Firma GWI zum
Multimillionär wurde. Viele Unternehmen
DAMPF-
PLAUDERER
würden den Wandel nur simulieren.
Berater verführen die Führungskräfte
zum Sneakerkauf, zu bunten Möbeln und
banalen Apps oder Butterfahrten ins Sili- 1 „Evangelist“ Guy Kawasaki (r.) beim

gleich. Dabei trägt er die neuen Boots, in
Texas ist Dieter der König des Nonkonfor-
mismus. Yeeha!
Beim Schlendern durch Austin erzählt
ihm Kawasaki von einer Geschäftsidee: Wa-
rum nicht ein System bauen, mit dem die
Kunden jedes Auto auf der Straße mieten
und abstellen können, wo sie wollen. Marke
70 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
con Valley. Fröhlich legen die dann die Kra-
watte ab und amüsieren sich beim Design-
Thinking im digitalen Bällebad. Sinnvolle
Innovationstechniken verkommen dabei
zum Selbstzweck.
Die Nebenwirkungen können fatal sein:
Statt das Überleben zu sichern, mutieren
Transformationsprojekte zur „digitalen
Shopping mit Dieter Zetsche. Der Daimler-
CEO inszenierte sich auf der Tech-
konferenz SXSW als lässiger Innovator.
2 Wladimir Klitschko (M.) im Gespräch
mit Facebook-Co-Gründer Dustin
Moskovitz und Laurie Segall
beim Web Summit 2017 in Lissabon.
Der Boxer will Managern die
Angst vor der Digitalisierung nehmen.

Fassade“, sagt Robert Gregory von
der IESE Business School.
Wie groß die Lücke zwischen
Anspruch und Wirklichkeit ist, be-
legt ein simpler Blick auf die Web-
sites der Dax-Konzerne. Ob der Ge-
brauchtwagenshop von Mercedes,
der E-Post-Brief oder das Kunden-
portal der Allianz. Man muss kein
Spezialist sein, um an deren Konzep-
tion zu verzweifeln. Während Vor-
stände und deren Berater von künst-
licher Intelligenz träumen, kann die
UNTERNEHMENSB ERATER TRENDS
Eurowings-App nicht mal verlässlich
einen verspäteten Flug anzeigen.
Mit der Konstruktion solcher
Scheinwelten werden gern Externe
beauftragt, intern fehlt das Know-
how. Ein höchst lukratives Geschäft:
Schon 2016 erhöhte vor allem der
Digitalhype den Umsatz der Unter-
nehmensberatungen in Deutschland
um 7,5 Prozent auf 29 Milliarden
Euro (siehe Grafik Seite 74).
„Wenn Sie ein Budget durchdrü-
cken wollen, schreiben Sie einfach
,digital‘ an Ihr Projekt“ – diesen Rat-
schlag an seine Mitarbeiter wollte
Bayer-Vorstandschef Werner Bau-
mann zwar ausdrücklich als Scherz
verstanden wissen. Doch in dem
Bonmot steckt viel Wahrheit. Geht
es um die großen Zukunftsthemen,
sitzt das Portemonnaie im Topma-
nagement locker – zumal die Kon-
zernkassen wegen der guten Wirt-
schaftslage prall gefüllt sind.
Gleichzeitig bleibt die Digitalisie-
rung für viele Manager eine Black-
box. Das treibt die Angst. „Die Un-
ternehmen stehen unter enormem
Druck, und das Geld ist da“, sagt
Matthias Schrader, CEO der Digital-
agentur SinnerSchrader und einer
der alten Hasen im Business. Laut
einer Studie der Berater von Deloitte
fließen bis 2019 allein hierzulande
175 Milliarden Euro in digitale In-
CHRIS - novationen.
TOPHER
JAHNS Wie Lifecoachs aus der Provinz
Der gefeuerte Der Hype lockt immer mehr Tritt-
EBS-Direktor
wirbt mit Buzz- brettfahrer an. TV-Stars, Politiker,
word-Tiraden Sportler – wer etwas auf sich hält,
für seine XU- arbeitet nebenbei als Investor oder
University Digitalzampano. Ob Kevin Spacey
oder Stefan Raab, Joko Winter-
scheidt, Karl-Theodor zu Gutten-
berg oder Philipp Lahm – Kompe-
tenz spielt dabei kaum noch eine
Rolle. Die prominenten Amateure
dürfen auf Szenekonferenzen wie
der DLD oder Bits & Pretzels ihr di-
gitales Blendwerk zünden. Und alle
BENJAMIN
ROHÉ schauen gebannt zu.
Der Unterneh- Vergangenen November reisten
mer, Dozent und knapp 60 000 Besucher für eine Wo-
Investor hat
die digitale
che nach Lissabon, um beim Web
Transformation Summit Gründern, Digitalvorstän-
entschlüsselt: als den, Wissenschaftlern und anderen
„Teenagersex“ Experten umschlagender Geschäfts-
modelle zu huldigen. Wladimir
Klitschko etwa. Das breite Kreuz und
die dicken Oberarme deuten nach
wie vor auf seine Vergangenheit im
Ring. Rhetorisch klingt der Ex-Boxer
heute wie ein Lifecoach aus der Pro-
vinz. „Ich habe keine Probleme in
meinem Leben“, sagt Klitschko, „ich
habe Herausforderungen.“ Man dür-
fe sich von Problemen nicht „einfrie-
ren“ lassen, mahnt er mit der weihe-
vollen Aura eines Predigers.
Gleich bei drei Auftritten – etwa
an der Seite von Facebooks Co-
Gründer Dustin Moskovitz – preist
der Boxer mit solchen Plattitüden
seine Firma Klitschko Ventures an,
sie will beim Entwickeln von
Geschäftsmodellen im digitalen
Wandel helfen. „Challenge Manage-
ment“ nennt das der frühere Welt-
meister im Schwergewicht.
Die Konzerne sind begeistert.
SAP engagierte ihn für Design-Thin-
king-Workshops, für die Deutsche
Telekom soll er Mittelständler nach
Digitalia führen. K. o. durch Kompe-
tenzsimulation.
Auch weniger bekannte Groß-
sprecher vermarkten ihre Pseudo-
Erfahrungen gewinnbringend. Ben-
jamin Rohé zum Beispiel beschreibt
sich selbst als Unternehmer, Dozent
und Investor, seit dem 17. Lebensjahr
will er Firmen mitgegründet haben.
Namen nennt der beliebte Vortrags-
redner vorsichtshalber keine. Seine
Versuche als Gründer scheiterten
kläglich an überlebensgroßen Am-
bitionen und unterdurchschnitt-
lichem Können, lästern Branchen-
kenner.
Seine Beziehungspflege scheint
das wettzumachen: Der Gründer-
partei FDP stand Rohé als Mitglied
eines Wirtschaftsnetzwerks selbst in
ihrer schwächsten Stunde zur Seite.
Heute arbeitet er für den Start-up-
Campus German Tech Entrepre-
neurship Center, der nahe dem
Berliner Stadtschloss residiert. Fi-
nanziert wird das Ausbildungs-
zentrum für Jungunternehmer von
FOTOS: ALBORIS RÖSSLER / DPA / PICTURE ALLIANCE, PR
Henkel, Innogy und der Wirtschafts-
kanzlei Noerr.
Was Rohé für diesen Job qualifi-
ziert? Sprüche wie diese: „Digitale
Transformation ist wie Teenagersex.
Alle reden drüber, aber keiner weiß,
wie es geht.“ Außerdem sei er ein
„supernetter Typ“ und Menschen-
fänger.
Über „das Gequatsche“ solch
selbst ernannter Experten kann 2
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 71
 TRENDS UNT ERNEHMENS BERATER
KURZE
BRÜTER
1 Der Medienkonzern Axel Springer
legte seinen Berliner Start-
up-Accelerator Plug and Play
im November auf Eis.
Ein neues Programm mit Porsche
soll mehr Erfolg bringen.
2 Schon nach einem Jahr ist Schluss:
Peter Borchers wechselte
2016 von der Deutschen Telekom
zu Allianz X, der Digitaleinheit
des Versicherers. Nun wurde
sein Company Builder schon wieder
eingestellt.
sich Bitkom-Präsident Achim Berg
furchtbar aufregen. Noch mehr ärgert
es den erfahrenen Techmanager nur,
dass manche Konzernlenker deren
„Weisheiten einfach nachplappern“.
Tatsächlich kommt es einem
ziemlich bekannt vor, wenn Sprin-
ger-Boss Mathias Döpfner Daten als
„das neue Öl“ preist oder Metro-
Chef Olaf Koch seine Kunden „Su-
perhelden von heute“ nennt. Die
Einsichten mögen richtig sein, sie
FOTOS: AXEL SPRINGER, JENS KALAENE / DPA / PICTURE ALLIANCE
sind durch sattsames Repetieren in-
des zu Binsen degeneriert.
Bei der Jahresversammlung einer
Handelskammer reicht es zumeist,
wenn die geladenen „Speaker“ sich
ihr Digitalwissen hauptsächlich an-
gelesen haben oder wie Springer-
Manager Christoph Keese („Ich
versuche immer, in der Zukunft zu
leben“) eine längere Studienreise im
Silicon Valley monetarisieren.
Wirklich fragwürdig wird es,
wenn die Berater in Gebiete vordrin-
72 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
1
2 Buzzwords für sich und seine XU-
PAYDIREKT
sollte die
Antwort der
deutschen
Finanzbranche
auf PayPal
werden. Es geriet
zum Megaflop.
gen, die relevant für das Wohl und
Wehe von Unternehmen sind, wie
etwa den Bildungssektor. Weil es
ihnen an Fachpersonal fürs Digitale
fehlt, lassen die Firmen viel Geld für
Aus- und Weiterbildung springen. So
bekommen 52 Prozent der Teilneh-
mer am Executive MBA Digital
Transformation der Goethe Univer-
sität in Frankfurt den Lehrgang vom
Arbeitgeber bezahlt. Üblich sind
bei anderen Fächern 20 Prozent.
Der Geschäftslage-Indikator der
Weiterbildungsbranche zeigt des-
halb steil nach oben: der Umsatz
stieg zuletzt um 100 Millionen auf
1,4 Milliarden Euro.
Von dem Boom möchte auch
Christopher Jahns profitieren. Der
geschasste Rektor der European
Business School (EBS) plant in Pots-
dam die Gründung der XU Exponen-
tial University for Applied Sciences.
Im Vorläuferinstitut, das bisher
nicht staatlich anerkannt war, hat er
nach eigener Aussage Tausende
Manager von Porsche, Grohe, DHL
oder Lufthansa zu Digitalexperten
ausgebildet.
Brancheninsider hegen jedoch
große Zweifel an der Seriosität des
Unterfangens. Gegen den Diplom-
kaufmann liegt ein Verfahren wegen
gewerbsmäßiger Untreue vor. Ange-
strengt hat es die EBS, die sich von
ihm um knapp eine halbe Million
Euro betrogen fühlt. Den Großteil
der Gelder soll Jahns seiner Firma
BrainNet zugeschoben haben. Er be-
streitet die Vorwürfe.
Der Prozess geriet zeitweilig ins
Stocken. Der Mann hat sich wegen
psychischer Probleme für „andau-
ernd verhandlungsunfähig“ erklären
lassen. Genug Geisteskraft, um mit
Uni zu werben, ist ihm geblieben.
Pilgerreisen ins Valley
Als ebenso beliebtes wie lukratives
Geschäftsfeld haben Bildungsveran-
stalter und Berater Reisen ins Silicon
Valley entdeckt. Agenturen wie die
Rulebreaker Society führen ganze
Trupps von Mittelständlern durch
Palo Alto und Cupertino oder bu-
chen sie bei Google und Co. zum
Besuch ein. Der Suchmaschinen-
riese unterhält auf seinem Campus
in Mountain View eine ganze Abtei-
lung zur Bespaßung solcher Pilger-
gruppen.
Die Klienten von PwC haben die
Wahl zwischen drei Paketen: Neben
der Klassikerdestination („das Val-
ley“) führen die Berater ihre Kunden
auch durch Berlin oder während der
finnischen Digitalkonferenz Slush
jungen Start-up-Gründern zu. Ein
paar Tage Programm kosten ohne
Flug schnell mehrere Tausend Euro.
Ein Digital-Studiosus für Manager,
das auch Verlage als Geschäftsmo-
dell für sich entdeckt haben.
Inspiriert kehren die Teilnehmer
in ihre Büros zurück, ziehen einen
Kapuzenpulli übers Hemd und fal-
len nicht selten auf den erstbesten
Digitalconsultant herein. Der lässt
dann eine schicke Smartphone-App
programmieren, deren Wirkung
gleich wieder verpufft, weil sie nicht
ins bestehende IT-System integriert
ist. „Wer Insellösungen ohne Ver-
bindung zur gesamten Datenbasis
anbietet, steht unter akutem 2
 TRENDS UNT ERNEHMENS BERATER
Scharlatanerieverdacht“, warnt Manfred
Klaus, Sprecher der Geschäftsführung von
PlanNet, Deutschlands größter Digital-
agenturgruppe.
Ganz oben im Angebot vieler Berater
sind Marketingpakete für soziale Netz-
werke. Nur weil ein Unternehmen seine
Zielgruppe bei Facebook oder Snapchat
bezirzt, ändert das noch nichts an der
Wettbewerbsfähigkeit der Produkte. Deren
radikale Orientierung an den Bedürfnissen
der Kunden hat Techkonzerne wie Amazon
überhaupt erst groß gemacht. Viele Mana-
ger erliegen dennoch dem Irrglauben, dass
ein Twitter-Account schon eine Digitalisie-
rungsstrategie ist.
Als wahre Bonanza entpuppt sich der
Digitalhype für die großen Beratungshäu-
ser. Sie haben sich mit jungen Agenturen
eingedeckt und werben reihenweise IT-Ex-
perten ab. Ein 28-jähriger Programmierer
kommt heute schnell auf ein Jahresgehalt
von 90 000 Euro.
Von den 3000 PwC-Consultants in
Deutschland sind laut Partner Martin
Scholich mittlerweile gut 1000 mit Digital-
projekten befasst, 500 Millionen Euro wol-
len die Berater bis 2020 in das boomende
Segment investieren. „Die Dynamik hat
uns auch überrascht“, sagt Scholich.
Unter Digitalprofis stehen die großen
Beratungen in dem Ruf, vor allem teure,
aber wenig innovative „Klischeeprojekte“
zu verkaufen. Dass PwC sein Experience
Center in Frankfurt auf 1200 Quadratme-
tern mit „Star Wars“-Tapete (Scholich: „Da
sind die Kollegen sehr stolz drauf“), Robo-
tern und bunten Möbeln ausstaffiert hat,
macht es nicht besser.
Auch die McKinsey-Einheit, die sich im
zwölften Stock des Berliner Rocket-Towers
als Nachbar von Oliver Samwer eingemie-
tet hat, wird in der Szene nur halb ernst ge-
nommen. Sprüche auf den Kreuzberger
Fluren wie „If things are not failing, you’re
SCHARLATANE
HABEN ES LEICHT,
WEIL MANAGERN
DIE AUFGABE SO
GIGANTISCH ERSCHEINT.
74 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
DISRUP T I O N LO H N T S I CH
31,4
Deutsche Beratungsumsätze,
in Milliarden Euro
18,9
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 20171
1 | Prognose. Quelle: BDU Grafik: manager magazin
not innovating hard enough“ sind für echte
Nerds fast Folter.
Die Consultinggranden seien sehr
„smart“ darin, gängige, aber oftmals „be-
reits überholte Konzepte zu adaptieren
und als frisch zu verkaufen“, erklärt
Matthias Schrader, der seine Agentur
gerade selbst bei Accenture eingebracht
hat. Das ist bequem für die Konzernkund-
schaft, die allzu oft ihre Karriere selbst
bei BCG & Co. begann. „Da beauftragt
McKinsey McKinsey.“
Schicke Folien, zähe Umsetzung
Anders als die klassischen Consultants hat
Schrader schon während der ersten Digi-
talisierungswelle eine ganze Reihe von Pro-
jekten mitkreiert, das Onlineauktionshaus
Ricardo oder die Comdirect etwa. Sinner-
Schrader berät nicht nur, sondern entwi-
ckelt zugleich konkrete Produkte und digi-
tale Beiboote, die die Hamburger für ihre
Kunden dann auch betreiben – so wie das
Portal Curved, mit dem Telefónica unab-
hängiger von Google-Anzeigen werden will.
Ein Ansatz, mit dem die legendäre New
Yorker Agentur R/GA groß wurde.
Wie wenig den Marktführern manchmal
gelingt, zeigt das Projekt Commerzbank
4.0, mit dem Vorstandschef Martin Zielke
(55) unter anderem McKinsey beauftragte.
Ziel ist, „80 Prozent aller relevanten Pro-
zesse bis Ende 2020 zu digitalisieren“. Rou-
tiniert projizierten die Berater schicke Fo-
lien, die das einheitliche Erscheinungsbild
von „Deutschlands disruptiver Bank“ (Ziel-
ke) über alle Vertriebskanäle visualisierten.
Passiert ist seit der Vorstellung viel zu
wenig – auch wenn es offiziell heißt, 43 Pro-
zent der avisierten Vorgänge seien moder-
nisiert. Beteiligte klagen, die Umsetzung
gestalte sich „sehr zäh und langsam“. Zwar
seien Einzelinitiativen angestoßen worden,
wie eine Baufinanzierungsapp oder ein di-
gitaler Ratenkredit. Vieles aber, was heute
zum zeitgemäßen Auftritt einer Bank ge-
höre, funktioniere nach wie vor nicht.
Die Abfrage bei Drittbanken zum Bei-
spiel. Die nutzen Finanz-Start-ups, damit
Kunden all ihre Konten in einer App ver-
walten können. Bei der Commerzbank soll
diese Funktion erst im Lauf des Jahres 2018
verfügbar sein, die Tochter Comdirect bie-
tet sie längst an.
Ein rundum befriedigendes Erlebnis –
neudeutsch User-Experience – kann Zielke
dann immer noch nicht bieten. Denn ein
durchgängig personalisierter Zugang auf
allen Geräten, über den der Kunde seine
Bankgeschäfte erledigen kann, lasse sich
schlicht nicht umsetzen, erklären Insider.
Das verhinderten die verstaubten Compu-
ter im Keller.
Nicht nur die Finanzindustrie mit ihrer
antiquierten IT-Landschaft ist anfällig für
teure, aber wenig fruchtbare Digitalprojek-
te. Auch die Autobranche lässt sich gern
verführen. So durfte BCG Digital Ventures
für Volkswagens Finanztochter die Ge-
brauchtwagenplattform HeyCar bauen, die
weitgehend auf das Angebot der beteiligten
VW-Händler beschränkt bleibt und kaum
Zusatznutzen bietet. Statt mit überzeugen-
den Vorteilen gegenüber Start-ups wie
Auto1 punkten zu können, das europaweit
Nachfrage und Angebot der Gebraucht-
wagenbranche synchronisiert, musste sich
VW-Manager Anthony Bandmann bei der
Eröffnung mit einer Runde Buzzword-
Bingo bescheiden: HeyCar sei „ein agiles,
dynamisches und kundenorientiert arbei-
tendes Start-up“.
Auch die Start-up-Zucht via Inkubato-
ren oder Accelerator, einer der Dax-Trends
der letzten Jahre, verfehlt oft ihren Zweck.
Zu dieser Einsicht kam jedenfalls Christian
Lindener bei Telefónica Deutschland (O₂).
Der 35-Jährige mit dem üppigem Hips- 2
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 TRENDS UNT ERNEHMENS BERATER
terbart leitet seit knapp einem Jahr
den in München ansässigen deut-
schen Ableger des Telefónica Start-
up-Zentrums Wayra. Doch er musste
erkennen, dass „zu wenig echter
Nutzen im Telekommunikations-
konzern“ ankam.
Paradiesvögel mit Freiraum
So hatte Wayra etwa das Team von
Volo unterstützt. Heute firmiert der
Lieferdienst als Teil von Foodora
und gehört zum börsennotierten
Lieferdienstkonglomerat Delivery
Hero. Der Deal bescherte Telefónica
zwar einen netten Finanzerlös, leis-
tete aber keinerlei Beitrag zur Digi-
talisierung des Konzerns. Mittler-
weile hat Lindener den Inkubator
vollkommen neu aufgestellt. Geför-
dert werden nur noch reife Start-
ups, die mit Telefónica Deutschland
an neuen Diensten und Technolo-
gien arbeiten sollen.
Allianz und Springer haben ähn-
liche Erfahrungen gemacht. Der
Versicherungsriese beerdigte den
Inkubatorgedanken jüngst ganz.
Peter Borchers (47), CEO der ge-
scheiterten Allianz X, geht. Ihm war
kein nachhaltiger Erfolg vergönnt,
im Assekuranzkonzern galt er als
Nerd, der vom Kerngeschäft wenig
Ahnung hatte.
Der einst gelobte Springer Acce-
lerator Plug and Play hat ebenfalls
ausgedient. Das Medienhaus legt das
2013 gestartete Programm auf Eis
und gründet stattdessen gemeinsam
mit Porsche Digital eine neue Start-
up-Initiative, zu der das erfahrene
PnP-Team wechseln soll.
Die Know-how-Infusion kann der
Ableger des Zuffenhausener Sport-
wagenbauers gut gebrauchen. An
dessen Spitze agiert Thilo Koslowski
(47), eine besonders produktive
digitale Dampfmaschine, wie es im
FOTOS: JONAS HOLTHAUS / LAIF, KIEN HOANG LE / AGENTUR FOCUS
Haus heißt. Bevor Porsche-Chef
Oliver Blume ihn im Frühjahr 2016
engagierte, hatte er als Analyst fast
20 Jahre lang beim Marktforscher
Gartner im Silicon Valley die Trends
bei smarter Mobilität und Konnek-
tivität erkundet.
Der 911er-Fan, der fünf Exempla-
re in der Garage stehen hat, sollte
der Traditionsmarke digitales Flair
einhauchen. Doch bislang kann der
vom operativen Geschäft kaum be-
leckte Manager nur magere Ergeb-
76 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
DIGITAL
NATIVES
Lufthansa, Eon, ThyssenKrupp –
Christoph Bornschein
von Torben, Lucie und
die gelbe Gefahr (TLGG) ist
einer der bekanntesten
ist einer der Pio-
Onlinegurus im Dax
niere der Szene.
Er hat sich seine
nisse vorzeigen. Seine Porsche Digi-
tal GmbH, die innovative Dienste
rund um die Boliden entwickeln soll,
pilotiert gerade mal eine kleine App,
die hübsche Routen für den Wo-
chenendtrip anzeigt. Vorbild sind die
Ausflugstipps des Porsche-Kunden-
magazins. Ein digitaler Assistent für
Parken, Waschen, Tanken und mehr
soll im Laufe des Jahres 2018 auf den
Markt kommen.
Während man in Zuffenhausen
die digitale Zukunft offiziell lieber
in „kleinen Schritten“ erkundet,
spricht der Chefdigitale immer noch
von „End-to-end-Mobilität für den
Porsche-Besitzer“ und der „Opti-
mierung aller Dinge zwischen dem
Aufstehen und Schlafengehen mit
einer Premiumexperience“.
Was Typen wie Koslowski hilft:
Die meisten Vorstände sind froh,
einen Paradiesvogel im Haus zu
haben. Denn selbst fehlt ihnen ein
belastbares Koordinatensystem, in
das sie die Vorträge der Berater ein-
ordnen könnten. Laut einer Studie
der Hochschule für Technik und
Wirtschaft in Berlin verfügen 92 Pro-
zent der Führungskräfte in Deutsch-
lands etablierten Unternehmen über
keinerlei Digitalerfahrung.
Die aber ist nötig, um Altbewähr-
tes infrage zu stellen. Sonst kann
man sich rasch zum Gespött ma-
chen. So wie die Bankenbranche mit
ihrem Prestigeprojekt Paydirekt. Mit
dem neu entwickelten Bezahldienst
wollten sie den US-Platzhirsch Pay-
Pal angreifen. Viel zu lange hatten
die Banker in Frankfurt dabei zuge-
sehen, wie sich die Amerikaner in
ihrem Kerngeschäft breitmachen.
Mit einem konzertierten Schlag
wollten Sparkassen, Privat- und
Volksbanken der Schmach ein Ende
bereiten.
Ein Desaster. Die zahlreichen
Geburtsfehler wirken rückblickend
nahezu unglaublich: Onlinehändler
mussten mit jeder Bank einzeln über
die Konditionen verhandeln. Beson-
ders fatal: Das Joint Venture konnte
die Bankkunden mangels Daten-
zugriff noch nicht einmal via E-Mail
kontaktieren. Obwohl direkte Über-
weisungen unter den Nutzern be-
MATTHIAS reits beschlossen waren, grätschten
SCHRADER
die Sparkassen mit ihrem Kon-
kurrenzprojekt Kwitt dazwischen.
Die jahrzehntelange Missgunst un-
Digitalsporen
schon in den
ter den Banken hat dem Paydirekt-
90ern verdient. Team vom Start weg jede Chance
genommen.
Die Banker hatten das Projekt un-
ter anderem an Bain delegiert, sie
selbst verspürten wenig Lust, ihre
Komfortzone zu verlassen. Die IT-
Spezialisten der Berliner Agentur
Core mussten den Albtraum schließ-
lich in Codezeilen pressen. „Das war
und ist frustrierend“, sagt Core-Chef
Holger Friedrich. Nachdem Paydi-
rekt bereits einen dreistelligen Mil-
lionenbetrag verschlang, soll es nun
mit einer weiteren Geldspritze eine
zweite Chance bekommen. Intern
glaubt kaum mehr einer daran.
Mangelndes Verständnis oder gar
Borniertheit erklären indes nur ei-
nen Teil des wundersamen Vertrau-
ens, das die deutsche Wirtschafts-
elite den Digitalgurus – ob seriös
oder selbst ernannt – entgegen-
bringt. Die Typen üben offenbar
auch eine magische Anziehung aus.
Der langbärtige Literaturwissen-
schaftler und Programmierer Fried-
 UNTERNEHMENSB ERATER TRENDS

rich empfängt in einer alten Villa am Wann- GELUNGEN E I N S Z EN I ER U N G dende. Er gibt selbst zu, dass seine Kunden
see, der Zentrale von Core. „Für mich ist Wie Kunden die Digitalkompetenz der ihn nicht immer verstehen. Sie hängen ihm
das hier konstruktiver Punk“, sagt der führenden Unternehmensberater beurteilen1 trotzdem an den Lippen. Mit seinem Style
Agenturchef und führt über die mit Retro- Accenture 401 vermittelt er genau das, wovon sie ins-
rechnern und Designermöbeln ausstaffier- 1 geheim selbst träumen: eine Prise Jugend
McKinsey 396
ten Flure. Die Bemerkung, Angelina Jolie 2 und Rebellion, erfolgreich sein und dabei
habe hier übernachtet, als Brad Pitt für das BCG 377 lässig bleiben.
3
Weltkriegsdrama „Inglourious Basterds“ Zumal die Verpackung bei Bornschein
Bain 374
in Berlin drehte, macht die Inszenierung 4 nicht alles ist. Gerade geht die von TLGG
perfekt. Deloitte 370 entwickelte Kubikx, eine digitale Reinkar-
5
Oliver Wyman 352 nation von Schmitz Cargobull, an den
6 Markt. Für Lufthansa entwickelten die Ber-
Eine Prise Rebellion
PwC 349
Auch das Bohei, das viele Digitalberater 7 liner ein Konzept zur digitalen Kunden-
um ihr nonkonformistisches Auftreten KPMG 326 bindung. Die Zusammenarbeit mit dem
8
machen, fasziniert Konzernmanager. Sie Energiekonzern Eon verlief hingegen we-
EY2 317
vermuten dahinter kreativen Esprit. 9 niger produktiv.
Christoph Bornschein setzt in dieser Roland Berger 292 Worunter Christoph Bornscheins Ruf
10
Disziplin den Standard. Der Chef von Tor- A. T. Kearney 267
in keiner Weise leidet. Denn in vielen
ben, Lucie und die gelbe Gefahr (TLGG) 11 Fällen stören sich die Auftraggeber gar
pendelt unrasiert und im schlabbrigen Ka- 250 500 nicht daran, wenn ein Vorhaben scheitert.
puzenpulli zwischen Digitalkonferenzen 1 | Befragt wurden mehr als 700 Führungskräfte aus Groß- Solche Fehlschläge seien oft „geradezu
und Dax-Vorstandsbüros hin und her. Der unternehmen; 500 Punkte: sehr hohe Kompetenz, 100 Punkte: erwünscht“, behauptet Lennart Koch,
sehr niedrige Kompetenz; 2 | vor der Übernahme von Etventure.
Beinahejurist, seit der Übernahme seines Quelle: WGMB – Impact Study Grafik: manager magazin
der mit seiner Agentur Taskforce Interims-
Unternehmens durch Omnicom Multimil- manager vermittelt. So könne der Vor-
lionär, beriet Nathalie von Siemens ebenso stand auf höchster Ebene ein Digitali-
wie ThyssenKrupp-Boss Heinrich Hiesin- sierungsprojekt vorweisen und müsse
ger oder Außenminister Sigmar Gabriel. erst mal nichts an seinem Geschäftsmodell
Bornschein redet gern und viel von Cus- ändern.
tomer-Journeys, APIs und digitaler Divi- 1 Philipp Alvares de Souza Soares/Eva Müller

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 TRENDS

BUSINESS
Einzelteile verbaut, sondern Massenware
für den irdischen Gebrauch. Wie etwa die
Optik für die Eigennavigation des Satel-
liten im Orbit: Mit einem Weltraumprüf-
siegel kosten Linse, Sensor und Chip im
Einkauf 650 Euro. Simple Systeme für In-
dustrieroboter, die sich leicht umpro-
grammieren lassen, gibt’s in China für nur
20 Euro.
Ein BST-Satellit bringt rund 80 Pro-
zent der Leistung eines nach Raumfahrt-
standards gebauten Modells. Für die
meisten Kunden, sagt Segert, reiche das
absolut aus.
Das erste fertige Erdbeobachtungssys-
tem von BST, rund 80 Kilo schwer und im
Format eines großen Mikrowellengeräts,
arbeitet seit gut zwei Jahren 550 Kilome-
ter über dem Äquator. Die National Uni-
versity of Singapore überwacht damit
Meerwassertemperatur oder Trockenheit
in Waldgebieten. Ein zweiter Satellit war-
tet auf seinen Transport ins All durch eine
Rakete der indischen Raumfahrtagentur,
zwei weitere Systeme sind im Bau.
Den Durchbruch erhofft sich BST,
wenn Erdtrabanten in Serie gebaut wer-
den und das Start-up neben Beobach-
tungs- auch Kommunikationssatelliten
fertigt. Dann nämlich zahlen sich die Ein-

Billigflieger im All kaufsvorteile voll aus, auf die Segert setzt.

Tom Segert mischt mit seiner
Firma Berlin Space Technologies
den Satellitenmarkt auf.
Die Prognosen stehen gut: Fürs nächs-
te Jahrzehnt erwartet er jährlich Aufträge
für 3000 künstliche Erdtrabanten. Dank
ihrer Erfahrung zähle die BST zu jener
Handvoll Firmen weltweit, die den Markt
bedienen können. Skaleneffekte sollen
die Preise dann auf maximal 250 000

W
Euro senken.
ie man mit ein- einer besonders anspruchsvollen High- Demnächst will die BST, die ganz ohne
fachen Mitteln techbranche etabliert: Kosmisches Gerät Wagniskapital und Kredite auf zwei
weltalltaugliche muss im eisigen, strahlungsbelasteten Fast- Millionen Euro Umsatz angewachsen ist,
ILLUSTRATION: OLE SCHLEEF FÜR MANAGER MAGAZIN; FOTOVORLAGEN: PR

Apparate baut,
das haben Tom
Segert (38) und
seine Geschäftspartner an der TU Berlin
gelernt. Die Satelliten, die dort am Institut
für Luft- und Raumfahrt entworfen und
montiert werden, arbeiten zum Teil noch
nach Jahren in der Umlaufbahn.
Im Jahr 2010 gründete Segert zusam-
men mit zwei Studienkollegen die Berlin
Space Technologies (BST). Das Unter-
nehmen mit 24 Mitarbeitern hat sich in
vakuum des Weltalls dauerhaft funktio-
nieren. Denn im Orbit lässt sich nichts
reparieren.
Umso kühner der Ansatz der BST: Ihre
Erdbeobachtungssatelliten kosten nur
rund ein Zehntel dessen, was etablierte
Wettbewerber wie Airbus oder die Bremer
OHB-Gruppe aufrufen. Je nach Ausstat-
tung verlangt BST zwischen zwei und fünf
Millionen Euro. Die Firma will damit trotz-
dem Geld verdienen, weil sie keine teuren,
eigens für den Weltalleinsatz entwickelten
ein Joint Venture mit einer Raumfahrt-
tochter der indischen Hetero Group star-
ten. Das langfristige Ziel: 1000 Satelliten
pro Jahr.
Schon gibt es Übernahmeangebote, et-
wa von der Bremer OHB. Doch der Preis
ist Segert „viel zu niedrig“. Einem BST-
Konkurrenten waren in den USA eine
Viertelmilliarde Dollar offeriert worden.
So viel hatte Deutschlands einziger bör-
sennotierter Raumfahrtkonzern nicht
flüssig. 1 Michael O. R. Kröher

78 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
 Deutscher
Mittelstand
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„EY“ und „wir“ beziehen sich auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited, einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht. ED None.
Wir gratulieren den Gewinnern und
Finalisten des EY Entrepreneur Of The Year
Awards 2017 und freuen uns auf Nominie-
rungen für den Award 2018. Erfahren Sie
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Die Partner des Wettbewerbs Entrepreneur Of The Year:

 TRENDS KONJ UNKT UR

DER
ITALIENISCHE
PATIENT KONJUNKTUR Überall in der Euro-Zone gewinnt das Wachstum an
Kraft, nur Italiens Wirtschaft bleibt chronisch krank.
Nach der Wahl könnte sie zur Sollbruchstelle des Euro werden.

E
s war alles perfekt angerichtet für Matteo Renzi. gierenden Partei davon: Obwohl die Konjunktur tatsächlich wie
Grünes Licht umstrahlt den Riesenjet, die letzten versprochen angesprungen ist, sind die Wähler desillusioniert.
Klänge des „Sonnenaufgangs“ aus dem „Zara- Ausgerechnet der Untote Silvio Berlusconi (81) erhält wieder neu-
thustra“ sind verhallt, als der jüngste Premier Ita- en Zulauf. Die Leute spüren, dass ihre Wirtschaft für einen nach-
liens den Neustart seiner nationalen Airline ver- haltigen Aufschwung noch immer viel zu geschwächt ist. De facto
kündet: „Schließen Sie Ihre Gurte. Alitalia hebt wird Italien zur Sollbruchstelle des Euro. Schon beim nächsten
ab! Dieser Take-off Alitalias ist der Take-off Italiens!“ Schock droht eine gewaltige Finanzkrise.
Schön klang das damals im Juni 2015, zu schön, um wahr zu Ein wahres „Wunder“ habe seine Partei geschafft, insistiert
sein. Der gerade mal 40-jährige Renzi, Wahlkämpfer Renzi. Nachfrage und
der sich „Rottamatore“ nennt („Ver- Investitionen wachsen wieder, ge-
schrotter“ der alten Strukturen) hat KRANKES I T A LI EN nauso wie die Zahl der Beschäftigten.
mit seiner Partito Democratico (PD) Reales BIP seit der Finanzkrise, indexiert, Tatsächlich meldet die Industrie –
ein Jahr zuvor bei der Europa-Wahl 100 = Spitzenwert vor der Krise hinter der deutschen noch immer die
über die Populisten triumphiert. Er 112 zweitgrößte in Europa – brummende
will aufräumen, entfilzen, reformie- Deutschland
Exporte wie lange nicht. Italiens
ren und hat dafür monetär Super- 108 Werkzeugmaschinenbauer etwa fei-
triebwerke unter den Flügeln: Das 104 Frankreich erten 2017 ein Rekordjahr mit mehr
Anleiheaufkaufprogramm von EZB- als 10 Prozent Umsatzplus, die Mai-
Chef Mario Draghi hat den Euro 100 länder Börse ist besser gelaufen als
abgewertet, italienische Waren im die im Macron-begeisterten Paris
96
Dollar-Raum um rund 20 Prozent Italien
und auch besser als der deutsche
verbilligt und den Zins für zehnjäh- 92 Dax. Allein die geschundene Fiat-
rige italienische Staatstitel fast hal- Chrysler-Aktie hat seit dem Sommer
88
biert. Auch das Öl ist um die Hälfte gut 70 Prozent zugelegt.
billiger geworden. Nach Jahren des 2008 10 12 14 16 18 „Italien surft auf der Welle des
Niedergangs scheint alles klar für das weltweiten Aufschwungs“, diagnos-
große Comeback – von Italien wie Quelle: Pictet Grafik: manager magazin tiziert das angesehene Prometeia-
von Alitalia. Institut in Bologna. Stimmt, ist aber
Es kam anders. Die vermeintlichen Überflieger sind allesamt auch eine Frage des Niveaus: Die durch Steueranreize stimulierte
abgestürzt: Alitalia steht unter Sonderverwaltung, weil der Partner Inlandsnachfrage nach Werkzeugmaschinen liegt nun gerade wie-
FOTO: WAYNE MASER / TRUNK ARCHIVE

Etihad wie bei Air Berlin den Geldhahn zudrehte. Renzi musste der auf dem Wert von 2007. Insgesamt ist die Wirtschaftsleistung
Ende 2016 abtreten, weil er sich mit einem Verfassungsreferendum noch immer weit niedriger als vor zehn Jahren. Wird das Umfeld
verzockte. Er fährt nun wieder Bahn, im gemieteten Treno PD wieder schlechter, droht sofort der Rückfall in alte Krisenmuster.
kreuzte er zuletzt wochenlang durch die Provinzen, um für die Denn Italien ist längst nicht gesundet.
Parlamentswahl am 4. März zu trommeln. Das gefeierte Wachstum von 1,5 Prozent war 2017 das
Der gefallene „Golden Boy“ will die Reformen, die er begonnen schwächste aller Euro-Länder. Die Jobchancen für den Nachwuchs
hat, vollenden. Aber die Zeit läuft ihm und seiner noch immer re- bleiben im EU-Vergleich katastrophal: Fast jeder Vierte unter 2
80 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
 E W I G E R S C H WÄT Z E R
Medienmilliardär
Silvio Berlusconi
war seit 1994 schon
viermal Premier.
Jetzt verspricht er
wieder Reformen.
 TRENDS KONJ UNKT UR
30 hat weder Anstellung noch Aus-
bildungsplatz. Renzis großer „Jobs
Act“ eröffnete zwar neue Chancen
und lockerte den Kündigungsschutz
bei Neueinstellungen. Die Mutigen
suchen ihre Zukunft aber weiterhin
im Ausland. Rund 1,5 Millionen Men-
schen sind seit Ausbruch der Finanz-
krise 2008 aus Italien weggezogen.
Ähnlich desolat ist die Verschul-
dung. Ein Sechstel der ausstehenden
Kredite bei den Banken ist notlei-
dend. Die aufgehäufte Staatsschuld
wird so gerade eben bei gut 130 Pro-
zent des BIPs stabil gehalten. Schön,
dass es Yoram Gutgeld, dem Ex-
McKinsey-Partner und Sparkom-
missar der Regierung, gelungen ist,
die Kosten des Staatsdienstes unter
den Durchschnitt im Euro-Raum zu
FOTOS: ALEX MAJOLI / MAGNUM PHOTOS / AGENTUR FOCUS, AUGUSTO CASASOLI / A3 / CONTRASTO / LAIF, ALESSANDRA BENEDETTI
drücken. Spätestens 2019 aber, wenn
die EZB ihr Superdoping absetzt,
Draghis Amtszeit endet und die Zin-
sen steigen, wird es wieder eng.
Die Misere offenbart sich nir-
gends so deutlich wie im Pro-
duktivitätsvergleich: Während in
Deutschland oder Frankreich heute
pro Arbeitsstunde knapp ein Fünftel
mehr erwirtschaftet wird als zur
Jahrtausendwende, gab es in Italien
in mehr als anderthalb Jahrzehnten
praktisch keinen Fortschritt. Das
macht die Schulden untragbar, lässt
den Wohlstand in der überalternden
Gesellschaft rapide wegbröseln.
Viele Länder hat der Globalisie-
rungsboom reich gemacht. Italiens
Wirtschaft, die auf persönlichen Be-
ziehungen aufbaut, konnte davon
kaum profitieren. Luigi Zingales, ein
renommierter Chicago-Ökonom mit
italienischen Wurzeln, zitiert am
liebsten das Beispiel der Coffee-
shops: „Die italienischen Cafés sind
wahrscheinlich die besten der Welt.
82 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
K Ä M P F E R U M D I E M A C H T Matteo Renzi (o.)
räumte den Premierstuhl für Paolo Genti-
loni (l.), ist aber PD-Parteichef geblieben.
Der 31-jährige Luigi di Maio (ganz l.) führt
im Wahlkampf die populäre Fünf-Sterne-
Bewegung, die Komiker Beppe Grillo
(ganz l., mit Bart) 2009 ins Leben rief.
solcher Ruinen verschlingt, das fehlt
anderswo für den produktiven Neu-
EURO-
SPRENGSTOFF anfang.
Staatsschulden in Italiens Autoindustrie überlebte
Prozent des BIPs nur deshalb knapp, weil der von den
Deutschland, Fiat-Erben gerufene Italokanadier
Frankreich, Sergio Marchionne den Konzern ra-
Italien
140
dikal umbaute. In Amerika fusionier-
Aber die weltgrößte Kette kommt te er mit Chrysler, das Juwel Ferrari
120
nicht aus Italien.“ Starbucks hat den brachte er separat an die Börse. Kräf-
100 Weltmarkt aufgerollt. Das Mutter- tig in neue Technologien investiert
80 land des Espresso blieb bei seinen wurde schon lange nicht mehr.
60 geliebten Familienbetrieben. Das Musterbeispiel für verpatzte
Chancen ist indes Alitalia. Als die
2003 2016
Teure Zombies Fluglinie noch dem Staat gehörte,
Die Industrie verlor über die Jahre flog sie ab den 90er Jahren Milliar-
Nützt die EU-Mit- stetig Marktanteile, ihre Stückkos- denverluste ein, frühere Vorstände
gliedschaft dem
eigenen Land? ten sind explodiert. Die Abwertung kamen wegen Konkursvergehen hin-
Zustimmung in der eigenen Währung, die früher die ter Gitter. Ein Verkauf an den Global
Prozent Wettbewerbsfähigkeit gesichert hat- Player Air France-KLM platzte 2008,
Deutschland 77 te, wurde mit dem Euro unmöglich. weil die Regierung in Rom wechselte
Frankreich 58 Wie sklerotisch die Wirtschaft und der neue Premier Berlusconi ei-
inzwischen ist, zeigt eine Analyse nen Deal mit „mutigen Kapitänen“
Großbritannien 55
der OECD: Fast ein Fünftel des ita- aus Italiens Privatwirtschaft vorzog.
Griechenland 48 lienischen Kapitalstocks war 2013 in Die wiederum waren heilfroh, als
Italien „Zombie-Firmen“ gebunden – also sie doch noch investitionsbereite
39
in Unternehmen, die über zehn Jah- Partner fanden. Selbst mit dem Geld
re alt sind und andauernde Proble- von Etihad konnte die nationale Iko-
Quelle: Eurostat,
EU-Parlament 10/2017 me haben, wenigstens ihre Kredit- ne aber nicht gerettet werden. Glo-
Grafik: mm
zinsen zu verdienen. Was der Erhalt bal spielt Alitalia keine große Rolle

mehr, im Inland wird sie von den
Billigairlines überflügelt. Die Ak-
tionäre, zuletzt auf italienischer
Seite vor allem die Großbanken
Intesa und UniCredit, mussten
ihre Anteile abschreiben. Allein
UniCredit beziffert die erlittenen
Verluste auf eine halbe Milliarde
Euro. Das Desaster hatte sich lange
abgezeichnet und wurde 2016 of-
fenbar vor dem Referendum Ren-
zis unter der Decke gehalten. Ex-
perten sehen Alitalias allerletzte
Chance nun unter dem Dach der
Lufthansa, als Submarke.
Ausgezaubert
Renzis Ruf als Reformer hat auch
unter der Bankenmisere massiv ge-
litten. Das Skandalinstitut Monte
dei Paschi (MPS) bezeichnete er
bei einem TV-Auftritt Anfang 2016
als „saniert“ – später kollabierte
die Aktie, die Verluste werden
Kleinanleger und Steuerzahler
noch viel kosten. Die „Zen-Phase“,
die er sich angeblich auferlegte, hat
seine Magie nicht zurückgebracht.
Linke Gegner in der PD spalten
sich ab. Anders als der „Nicht-
links-nicht-rechts“-Star Macron
bleibt Renzi Sozialdemokrat – und
stürzt nun genauso ab wie die eu-
ropäischen Schwesterparteien.
Den Aufstand der Außenseiter
organisiert die Fünf-Sterne-Bewe-
gung. Sie stellt junge Bürgermeis-
terinnen in Rom und Turin und
liegt in Umfragen mit fast 30 Pro-
zent vorn. Für eine Regierungs-
bildung wird es trotzdem nicht rei-
chen, eine Mehrheit ließe sich nach
der jüngsten Wahlrechtsreform
nur durch Bündnisse gewinnen,
und die „Fünf Sterne“ sind isoliert.
Zum Gewinner eines Patts
könnte der amtierende Regie-
rungschef werden. Mit Paolo Gen-
tiloni (63) könne man vorerst wei-
termachen, sagt sogar Berlusconi,
der wegen einer Vorstrafe derzeit
kein Amt übernehmen darf.
Das Horrorszenario eines Ital-
exit wäre so erst mal zurück-
gestellt. Die Refinanzierung der
hohen Schulden wäre auch bei
steigenden Zinsen noch „nicht
unbeherrschbar“, zeigt eine Stu-
die der Ex-Chefökonomen Olivier
Blanchard (IWF) und Jeromin
Zettelmeyer (Bundeswirtschafts-
KONJ UNKT UR TRENDS
ALTE ministerium). Ihr Fazit: Erst wenn
zu dem Cocktail auch noch Popu-
MEISTER
lismus komme, könne er explosiv
werden.
Genau das aber droht, wenn die
Stagnation sich festfrisst. Laut ei-
UNTERNEHMEN Italien hat viele ner Umfrage vom Herbst meinen
starke Familienfirmen, aber nur gut 70 Prozent der unter 45-Jähri-
gen, ihr Land bewege sich in die fal-
wenige Global Player sche Richtung. Eine knappe Mehr-
heit würde sogar für den Austritt
DIE SIPPEN Die Ferreros machen vor, Italiens aus der EU stimmen.
wie globale Wertschöpfungsketten „Die italienische Krankheit hat
ZWEITE LIGA funktionieren: Ihr Nutella gibt es einen Namen: Sie heißt Vettern-
Ländergewichte
im Euro Stoxx 50 heute in mehr als 70 Ländern, das wirtschaft“, urteilt Luigi Zingales
Produktionsnetzwerk umfasst alle in einer großen Produktivitätsstu-
Kontinente. Haupterbin Maria die. Loyalität gehe im Zweifel vor
Franca Fissolo (83) führt den Leistung. Das räche sich ganz be-
reichsten Clan Italiens. 2017 wurde sonders in einer Zeit, in der Digi-
erstmals ein familienfremder CEO talisierung zum alles entscheiden-
an die Ferrero-Spitze geholt. Wei- den Effizienztreiber geworden ist.
tere Beispiele für globalen Erfolg Italiens Wirtschaft braucht üp-
36,6 Frankreich sind das Pastaunternehmen Barilla pige Investitionen, eine unfallfreie
33,3 Deutschland oder der Baukonzern der Salinis – Reformpolitik und dringend eine
10,2 Spanien
und natürlich Italiens Edeldesigner. neue Managergeneration. Denn
10,1 Niederlande
4,9 Italien die Ära der alten Granden ist vor-
4,9 Sonstige DIE AKTIENGESELLSCHAFTEN Börsenno- bei. Leonardo Del Vecchio (82)
tierte Weltkonzerne à la Nestlé oder verschliss bei seinem Brillenkon-
Top 3 im Index, LVMH fehlen Italien. Im Euro Stoxx zern Luxottica zuletzt vier CEOs.
nach Markt- 50, dem Bluechip-Index der Euro- Nun löst der zweitreichste Italie-
kapitalisierung, Zone, finden sich gerade noch der ner sein Nachfolgeproblem via
in Mrd. Euro
Versorger Enel, der – im Weltmaß- Megafusion: Luxottica verschmilzt
CAC 40 stab kleine – Ölkonzern Eni und die mit dem Optikriesen Essilor, ita-
LVMH Bank Intesa. Die einst stolze Fi- lienische Gestelle und franzö-
Luxus 124 nanzbranche wurde im Zuge der sische Linsen liefert künftig ein
1
Total Schuldenkrise regelrecht zerhäck- Global Player mit einem Firmen-
Öl und Gas 116 selt, die Großbank UniCredit und wert von rund 50 Milliarden Euro.
2
der Versicherer Generali fielen zu- Für ein neues Italien steht Fe-
L’Oréal
Kosmetik 104 letzt aus dem EuroStoxx 50 heraus. derico Marchetti (48). Er verkauft
3
CNH Industrial, hervorgegangen Restbestände von Luxusmarken
aus dem Fiat-Konzern, ist bei Land- im Internet, 2009 brachte er sein
DAX
maschinen nach John Deere im- Unternehmen Yoox an die Börse.
SAP
Software 115 merhin die Nummer zwei der Welt. 2015 folgte die Fusion mit Net-A-
1 Bekannte Namen wie Pirelli, Cam- Porter. Als erstes Start-up Italiens
Siemens pari oder Salvatore Ferragamo sind schaffte es Yoox so in die Liga der
Elektrotech. 99
2 indes Zwerge im Vergleich zu den Unicorns.
Bayer großen internationalen Rivalen. Ob das alte Modell sanierbar ist,
Pharma 86 wird das Nationalheiligtum Alitalia
3
DIE AUFSTEIGER Trotz der zähen Krise zeigen. Die Fluglinie steht eigent-
FTSE MIB
reüssierten zuletzt einige neuere lich zum Verkauf auf der Resteram-
Enel Unternehmen an Mailands Börse. pe, doch die drei Staatskommissa-
Versorger 52 Neben dem Internethändler Yoox re, die sie derzeit führen, haben
1
stechen der Modehersteller Mon- Gefallen an ihrem Job gefunden.
Eni
Öl und Gas 50 cler, die Pharmagruppe Recordati Allen voran Stefano Paleari (52),
2
und die Onlinebank Fineco hervor. gelernter Nuklearingenieur, Pro-
Intesa
Bank 48 Für 2018 sind zahlreiche IPOs fessor für Finanzen und Luft-
3 angekündigt. Antreten wollen etwa fahrtspezialist. Das Trio lässt be-
die Spezialitätenkette Eataly reits neue Uniformen von einer
Quelle: Stoxx, und der private Betreiber von Topdesignerin entwerfen. Wenn
Bloomberg
Grafik: mm Hochgeschwindigkeitszügen NTV. schon untergehen, dann bitte mit
Stil. 1 Christian Schütte
manager magazin 83
 DIVERSITY-
MANAGEMENT
BLUES
Die Bewegung für mehr Vielfalt in den Unternehmen
kommt kaum voran. Das hat sie sich selbst zuzuschreiben.
E
in Morgen im
November,
Dverse Media-
Konferenz in Berlin.
In der Landesvertretung
Baden-Württemberg wol-
len rund 100 Frauen und einige Männer
einen Tag lang darüber nachdenken, wie
mehr Frauen in Führungspositionen von
Wirtschaft und Medien gelangen können.
Es geht, wie immer bei solchen Veran-
staltungen, um schier übermächtige Hin-
dernisse: die Stereotype in den Köpfen,
männergeprägte Firmenkulturen, igno-
rante Chefs.
Doch diesmal kommt Erlösung auf die
Bühne, in Gestalt von Mathias Döpfner.
Der Springer-Chef zählt auf, wie viele Frau-
en er in den vergangenen Jahren in Spit-
zenpositionen gehievt hat. Die Chefredak-
teure von „Bild“ und „BamS“ – beide
weiblich. Auch diverse Führungskräfte im
Verlag seien Frauen, das von Springer
mitinitiierte Internetportal Verimi leitet
Donata Hopfen.
84 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
Na klar, erzählt Döpfner, anfangs sei der
Widerstand der Männer groß gewesen,
doch das sei inzwischen anders: „Diversität
spiegelt unseren Markt.“ Zudem mache die
Arbeit mit Frauen einfach mehr Spaß. „So
müssen Sie es positionieren!“, ruft er den
Versammelten zu.
Das Auditorium ist verzückt von so
viel Aufgeschlossenheit. Dass Döpf-
ner eines der wichtigsten Argu-
mente für Diversity vom Tisch
wischt („Frauen führen empathi-
scher? Überzeugt mich nicht“) – fällt
nicht weiter ins Gewicht. Dass sein Vor-
stand noch völlig frauenfrei ist – ge-
schenkt. Dass es bei Springer trotz der vie-
len Topfrauen tatsächlich immer noch
zugeht wie im letzten Jahrhundert – erfährt
man woanders.
In einem Facebook-Post tut Lieferando-
Gründer Christoph Gerber seine Wut
kund: „Kleine Weinstein-Anekdote: Weib-
liche Mitarbeiterin von Axel Springer wird
von männlichem Chef (ein Level unter
dem Vorstand) wiederholt angegangen.

Einzelgespräch wird begonnen mit ,Du
siehst ja geil aus. Hast du abgenommen?‘
Bei einem zufälligen Zusammentreffen im
Duty-free-Shop kommt dieser von hinten
heran, riecht an ihr und sagt: ,Du riechst
aber geil.‘ Bei einer Veranstaltung wird sie
von der gleichen Person beim Vorbeigehen
,zufällig‘ am Po berührt. Die Mitarbeiterin
wendet sich schriftlich an HR und be-
kommt einen Anruf: ,Das Problem ist uns
bekannt, aber wir würden dir raten, nichts
zu unternehmen, sonst kannst du deine
Karriere bei AS vergessen.‘ – Kurz danach
erhält sie eine E-Mail, in der ihr die volle
Unterstützung und das korrekte Vorgehen
erklärt wird. Ein Template – aus der AS-
Rechtsabteilung.“
Schein und Sein klaffen beim Thema Di-
versity manchmal recht weit auseinander.
Fakt ist: Es kommt kaum etwas voran.
Zwei Wochen nach der Döpfner-Show
trifft sich – wieder in Berlin – die Charta
der Vielfalt, ein Verein zur Förderung von
Chancengleichheit in der Wirtschaft. Viele
junge Frauen, überwiegend Personalerin-
nen, die Arbeitsebene. Der halbe Dax ist
vertreten, die Stimmung gedrückt. Es sei
so mühsam, mehr Diversität in den Kon-
zernen zu verankern, klagen die Experten.
Überall herrsche Wagenburgmentalität.
In einem Workshop trainiert der Kölner
Diversity-Berater Hans Jablonski die Per-
sonaler in rhetorischer Selbstverteidigung,
etwa für den Fall, „dass jemand auf Sie zu-
kommt und sagt: Warum gründet ihr im-
mer nur Netzwerke für Frauen, nie für
Männer?“
Selbst eingefleischte Aktivisten leiden
inzwischen an Diversity-Depression, sagt
Veronika Hucke. Die überzeugte Vielfalts-
praktikerin war lange bei Philips in Ams-
terdam und berät heute Konzerne: „Ge-
fühlt redet man seit 20 Jahren, schiebt die
Schuld mal den Frauen, mal den Männern,
mal den Strukturen zu, nur in der Sache än-
dert sich nichts.“
Die Idee von der Vielfalt („Diversity &
Inclusion“), früher als buntes Happening
belächelt („Diversity & Confusion“), wird
zunehmend zum Reizthema. In den USA
fürchten mittlerweile 44 Prozent der Män-
ner beim Stichwort Diversity um ihre Kar-
rierechancen, haben die Consultants von
McKinsey ermittelt, die seit Jahren für
mehr Diversität trommeln („Women Mat-
ter“). Der deutsche FinanzBuch Verlag, der
sonst Biografien von Börsengurus oder An-
lagetipps vertreibt, zog mit einem Sammel-
band gegen die „Quotenfalle“ zu Felde.
Und der „Economist“ diagnostiziert
eine regelrechte Diversity-Müdigkeit: „Die
schlimmsten Worte der englischen Spra-
che? ,Ich komme aus der Personalabteilung
und organisiere einen Diversity-Work-
shop‘“, ätzte das Blatt unlängst. In endlo-
sen Seminaren müssten Manager die Heils-
lehre über sich ergehen lassen, ohne dass
man ihnen ehrlich sage: Ja, gemischte
Teams können „sehr innovativ sein, aber
auch komplett scheitern“. Denn sie sind
deutlich schwerer zu managen.
Fällt die Bewegung also in sich zusam-
men, noch bevor sie richtig Wirkung ent-
faltet hat? Und das ausgerechnet zu einem
Zeitpunkt, wo die Anti-Sexismus-Kam-
pagne #me too offenbart, wie nötig die
Wirtschaft mehr Vielfalt und Gleichbe-
rechtigung hätte?
Schuld an der „Diversity-Fatigue“ sind
nicht allein die Ewiggestrigen. Es ist vor al-
lem die Art und Weise, wie die Unterneh-
men Vielfalt schaffen wollen, die zu enor-
mem Frust führt: Wo Aufbruch nötig wäre,
herrscht Routine, die Männer – die wich-
tigste Zielgruppe – werden bei dem Projekt
vernachlässigt.
Tolle Vorgaben, aber keiner hakt nach
Dabei schienen der Fantasie in den Per-
sonalabteilungen zunächst keine Grenzen
gesetzt. Eine Flut an Maßnahmen und
Rankings wurde initiiert, Netzwerke für
Frauen und LGBTs (Lesben, Schwule, Bi-
sexuelle und Transgender) gegründet,
Mentoringprogramme, Tests und Trainings
gegen unbewusste Vorurteile (Uncon-
scious Bias) aufgelegt, Events vom Chris-
topher Street bis zum Equal Pay Day orga-
nisiert. Einige Unternehmen haben heute
mehr als 25 unterschiedliche Diversity-In-
strumente im Programm.
Doch der ganze D&I-Zirkus verfehle oft
sein Ziel, kritisiert Michael Stuber,
Deutschlands Diversity-Pionier. „Zu viele
austauschbare Strategien werden als glo-
bale Standards angepriesen, sind aber häu-
fig wenig passend und noch weniger wir-
kungsvoll.“ Die Masse der Veranstaltungen
MASSIVE
ABWEHR
„Zu viele Gen-
54 %
der-Diversity-
Maßnahmen
sind Männern
gegenüber
ungerecht.“
der männlichen
Befragten
Quelle: „Women Matter, stimmen zu.
Time to accelerate“,
McKinsey 2017
Grafik: mm
MANAGEMENT TRENDS
beschäftige gut ausgestattete Stäbe das
ganze Jahr über, ohne dass wirklich etwas
vorangehe.
Wer sich umhört in deutschen Konzer-
nen, spürt allerdings wenig Selbstkritik.
Seinen Einsatz will sich niemand kleinre-
den lassen. Diversity-Blues? Nicht bei uns!
Bei VW nehme das Thema gerade „rich-
tig Fahrt auf“, sagt die zuständige Expertin
Elke Heitmüller. Weg von der reinen Kon-
zentration auf die Frauen, hin zu einer
„breiten Verankerung“ im Unternehmen.
Beim Lichtspezialisten Osram sei Diver-
sity Teil der Strategie und in jeder Business-
Unit präsent, sagt Personalchefin Babette
Fröhlich. Sie kann keinen Überdruss erken-
nen: „Das Thema wird zunehmend akzep-
tiert und normal.“ Sie hat sogar einen IT-
Chef zu bieten, der monatelang Elternzeit
genommen hat.
„Immer mehr CEOs treiben das The-
ma“, sagt Elke Eller, Präsidentin des Bun-
desverbands der Personalmanager und
Personalvorstand bei der Tui. Erst vor Kur-
zem hat ihr Aufsichtsrat ein neues Diversi-
ty-Konzept verabschiedet. Sie und Kon-
zernchef Fritz Joussen würden über Vielfalt
nicht mehr reden: „Wir leben sie.“
Auch bei Conti gibt es Rückhalt von
ganz oben, berichtet Diversity-Managerin
Martina Michel. Der Autozulieferer will
seinen Anteil von 12,8 Prozent Frauen bis
2020 auf 16 Prozent erhöhen. Für CEO
Elmar Degenhart und Personalvorständin
Ariane Reinhart sei dies ein Businessziel.
Oft genug läuft es indes noch so: Vor-
stände verkünden tolle Vorgaben, die dann
im Stress der betrieblichen Praxis unter-
gepflügt werden – und keiner hakt nach.
Selbst in den 2700 Firmen, die sich zur
Charta der Vielfalt bekennen, gibt sich das
Mittelmanagement laut einer Studie von
EY nicht mehr Mühe als der Durchschnitt.
Schon die gesetzliche Pflicht, sich Ziele
zur Erhöhung des Frauenanteils zu setzen,
ignorieren viele Unternehmen. Der „Sta-
tusbericht Frauen“ auf der Website der 2
49 % 66 %
der männlichen der männlichen
Befragten, die sich Befragten, die sich
der Hürden für der Hürden für
Frauen bewusst sind, Frauen nicht bewusst
stimmen zu. sind, stimmen zu.
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 85
 TRENDS MANAGEMENT
WEIT
ZURÜCK 39
Frauenanteil in
Spitzengremien
der Wirtschaft,
in Prozent
Aufsichtsräte,
Vorstände
14
Quelle: „Women Mat-
ter, Time to accele-
rate“, McKinsey 2017 FRAN KRE ICH
Grafik: mm
Commerzbank datiert von 2014.
Beiersdorf hat bis heute keine
Vorständin – dabei hatten sich die
Hamburger vorgenommen, bis Ende
Juni 2017 „10 Prozent Frauen“ in die
Spitze zu berufen. Das sei „trotz
intensiver Bemühung“ leider nicht
gelungen, lässt der Aufsichtsrat aus-
richten. An dem Ziel halte man aber
weiter fest.
Bei HeidelbergCement haben sie
die Bemühungen vorerst ganz einge-
stellt. Für die nächsten drei Jahre
gibt sich der Dax-Konzern mit einem
Frauenanteil von null Prozent zu-
frieden. Lässt sich auf der Firmen-
website nachlesen.
Und selbst dort, wo Vielfalt prak-
tiziert und gefördert werden soll,
wird sie jeden Tag ausgehebelt. So
wurde dem Manager eines Groß-
unternehmens neulich untersagt,
während seiner Elternzeit in redu-
zierter Form weiterzuarbeiten. Die
Chefs brachten wirtschaftliche
Argumente vor. Der wahre
Grund: In der Gesamtbe-
triebsvereinbarung war dies
nur für weibliche Beschäftigte
vorgesehen. Väter in Elternzeit
kamen im Weltbild der
Sozialpartner nicht vor.
Kein Wunder, dass
laut A. T. Kearney bis
heute jeder dritte
Mann fürchtet, seine
Karriere zu gefähr-
den, wenn er ein fa-
FOTOS: ROBYN TWOMEY / REDUX / LAIF, PR (2)
milienfreundliches Ange-
bot in Anspruch nimmt.
Auch wenn’s ums Al-
ter geht, scheint Vielfalt
in der betrieblichen
Praxis vor allem zu ner-
ven – all der „Silberrü-
cken“-Rhetorik zum
Trotz. Einer langjähri-
86 manager magazin
34
33
31
28
23
21
15
9
SCHWE DE N ITAL IE N BELGIEN DEUTSCHLAND NIEDERLANDE
gen Führungskraft in der Geschäfts-
leitung eines großen Autozulieferers
wurde eröffnet, sie solle sich auf eine
Rückgruppierung in eine schlechtere
Gehaltsklasse einstellen. Gründe
wurden keine genannt. Die Person
war 50 geworden, mit 53 wäre eine
tarifliche Verdienstsicherung in Kraft
getreten. Das wollte der geschäfts-
führende Gesellschafter unbedingt
vermeiden.
Verstöße gegen den Diversity-
Gedanken gehörten nach wie vor
zum „Alltag“, sagt der Frankfurter
Anwalt Schekib Fischer. Manchmal
werden die Bemühungen von oben
sogar regelrecht torpediert, wie bei
der Ergo.
Werft das „D word“ weg
Der Versicherungskonzern arbeitet
seit Jahren an einer Imagekorrektur,
seit bekannt wurde, dass seine Ver-
triebler mit einer Sexorgie in Buda-
pest belohnt wurden. Jahr für Jahr
veranstaltet die Ergo nun einen
großen Tag der Vielfalt, der letzte
„DiverseCity“ fand Ende No-
vember in Düsseldorf statt. Rita
Süssmuth hielt einen Vortrag
(„Diversity geht uns alle
an“), der stellvertretende
NRW-Ministerpräsident
Joachim Stamp sprach,
Pastorin Henrike Tetz
sorgte für die nötige Prise
Besinnlichkeit auf dem Po-
dium.
Im Alltag jedoch kämpfen
die Vielfaltsbefürworter in
der Ergo auf recht verlo-
renem Posten. Die Kultur
des Hauses setzt noch allzu
oft auf Diffamierung und
Angst. Selbst ein schwuler
Vertriebschef wie Harald
Christ konnte an dem rauen
Umgangston nur wenig ändern. Er
hat den Konzern schon wieder ver-
lassen.
Um Diversity richtig zu veran-
27 kern, müssen die damit verbunde-
25
nen Ideen in die Prozesse einfließen,
in Personalentwicklung, Nachfolge-
17
15 planung, Kompetenzmodelle und
Zielvereinbarungen. Und das ist den
meisten Unternehmen zu anstren-
gend. Stattdessen wiederholen sie
GROSS- gebetsmühlenartig, dass „vielfältige
B R I TA N N I E N
Teams innovativer sind und mehr
Umsatz machen“. Und sie verweisen
auf ihre schönen Trainings und
Events.
Lasst die Zwangstrainings sein
und werft das „D word“ weg, emp-
fiehlt Helena Morrissey, Britanniens
Diversity-Queen. Die Leute wollten
sich nicht als Teil des Problems se-
hen. Redet lieber über Talente und
Resultate, fordert Morrissey, über
„smartes“ statt „flexibles“ Arbeiten.
Flexibel klinge viel zu sehr nach faul.
Manches tradierte Diversity-Re-
Z U T R A D I E RT
„Sichtbarkeits“- zept wirkt regelrecht zynisch. Spe-
Trainings für zielle Trainings für Frauen etwa, mit
Frauen findet Di- denen diese „ihre Sichtbarkeit erhö-
versity-Beraterin hen können“, wie Beraterin Hucke
Veronika Hucke
regelrecht zynisch lästert. Männer brauchen solche Se-
minare nicht – sie werden gesehen.
Andere Maßnahmen erzeugen
Abwehrreaktionen, weil sie Gräben
aufreißen, so Berater Michael Stu-
ber, die bislang „weitgehend ge-
schlossen waren“.
Das Unconscious-Bias-Training
ZU ABGEDROSCHEN
Pionier Michael
ist so ein Beispiel. Bei dem aus Har-
Stuber kritisiert vard stammenden Implicit-Associa-
den ewig glei- tion-Test werden den Teilnehmern
chen Eventzirkus in schneller Folge Begriffe vorgelegt,
der Personal-
manager aus denen sie Paare bilden müssen.
Karriere mit Mann zu assoziieren und
Familie mit Frau gilt als Hinweis auf
unbewusste Denkmuster, die es zu
überwinden gilt. Der Ansatz stammt
aus der Verhaltensökonomie, er zeigt,
dass Vorurteile nicht allein durch gu-
ten Willen aufzubrechen sind. Im
Idealfall löst er ernsthafte Betroffen-
NÄCHSTER heit aus, wenn’s schlecht läuft nur
VERSUCH ein diffuses Schamgefühl und inne-
Christie Smith,
die neue Diver-
ren Widerstand. Dann bleibt der auf-
sity-Beauftragte klärend gemeinte Test unproduktiv.
bei Apple, soll Sinnvoller wäre es, statt „blaming
der Techikone and shaming“ männlichen Mitarbei-
den Sexismus
austreiben. Ihre
tern ihre unbewussten Privilegien
Vorgängerin hat aufzuzeigen, empfehlen erfahrene
hingeschmissen. Diversity-Profis wie Hucke. Nur
dann würden sie verstehen, warum
 „ MANAGEMENT TRENDS

NICHTS GEGEN
sie sich den Stress mit Diversity antun
sollen.
Problematisch auch: Das Management

FRAUEN,
von Vielfalt erzeugt neue Stereotype, ob-
wohl es die ja aufbrechen soll. „Männer
gelten immer als stark, wettbewerbs-
orientiert und oft unsensibel“, gibt

ABER GEGEN ZWANG

Thomas Buberl zu bedenken. Der
CEO des französischen Axa-Konzerns
gilt als überzeugter Diversity-Promoter,
aber: Richtig verstandene Diversity müsse
auch berücksichtigen, dass nicht jeder Kerl

“
ein Alphatier ist, sondern auch mal ein
Alliierter.
Die Kompetenz, Vielfalt wahrzuneh-
Der Arbeitsrechtler Jobst-Hubertus Bauer men, zu schätzen und zur Geltung zu brin-
warnt vor einer Ausweitung der Frauenquote. gen, gehört „in die Anforderungskataloge
an Führungskräfte“, sagt Carsten Wun-
drack, Partner bei Egon Zehnder. Nur wer
MM Herr Bauer, die SPD will stellt, dass sich von allein kein das Thema wirklich durchdrungen habe,
mehr Frauen in Führungsposi- Fortschritt einstellt. lasse Vielfalt auch tatsächlich zu und
tionen bringen. Sie behaupten, Weitere feste Quoten, etwa für die schleife bei seinen Leuten auf dem Weg
dieses Ziel vernachlässige die Vorstände und die ersten beiden nach oben nicht alles Einzigartige ab, „nur
Belange der Arbeitgeber sträf- Führungsebenen, wären verfas- um dann das Originelle wieder mühsam
lich. Wie kommen Sie darauf? sungsrechtlich bedenklich. Ein außerhalb zu suchen“.
QUOT E N GE GN E R
JOBST-HUBERTUS BAUER Ich habe Anwalt Bauer Unternehmen muss selbst ent- Bei der Veranstaltungsreihe Leaders &
überhaupt nichts gegen mehr will keine scheiden dürfen, wem es eine Daughters, zu der Zehnder Topmanager
Frauen in Führungspositionen, nur Frauenförderung Führungsaufgabe zutraut. Das und Topmanagerinnen mit ihren Töchtern
per Gesetz
etwas gegen Zwangsmaßnahmen. geht den Gesetzgeber nichts an. einlädt, soll das Bewusstsein dafür geschaf-
Noch gibt es keinen Zwang? Die Niederlande sind pragmatischer, fen werden. 2017 kamen in 40 Städten und
Ich befürchte, dass es mit der SPD über sie haben eine Frauenquote für die 26 Ländern mehr als 3500 Topshots zusam-
die bereits existierende Frauenquote für Vorstandsetagen eingeführt. Ist die men, sprachen intensiv über weibliche Am-
Aufsichtsräte hinaus weitere Eingriffe in Chancengleichheit der Geschlechter bitionen, Stereotype am Arbeitsplatz und
die Freiheit der Unternehmer geben wird. nicht schützenswert und würde einen die Härten, denen Karrierefrauen ausge-
Firmen müssen sich ihr Spitzenpersonal staatlichen Eingriff rechtfertigen? setzt sind. Die Teilnehmer schießen Selfies,
so aussuchen können, wie sie es für rich- So einfach ist das nicht. Wenn ich einen knüpfen Kontakte und schwören sich: Die
tig halten. Wenn sie sich Ziele setzen, objektiv besseren männlichen Bewerber Töchter sollen es leichter haben.
müssen die freiwillig sein. nicht einstellen darf, weil ich aus Quoten- Ohne eine „Kultur der Empathie“ bleibe
HeidelbergCement hat sich bis 2020 gründen eine Frau nehmen muss, ver- Vielfalt eine Floskel, sagt auch Tony Pro-
die Zielgröße null gesetzt. Toll! stößt dies gegen das Antidiskriminie- phet, Chief Equality Officer bei Salesforce.
Das gilt nur auf Vorstandsebene und wird rungsgesetz. Der schnell wachsende Cloudanbieter aus
vom Gesetz so zugelassen. Bislang werden eher Frauen diskrimi- San Francisco hat Prophet bei Microsoft
Ist das nicht zynisch? niert. Sie kommen in Männerbastio- abgeworben, er soll dafür sorgen, dass
Es geht nicht anders. Sonst müsste man nen nicht hinein, egal wie gut sie sind. schwarze Frauen und weiße Männer bei
die Verträge der amtierenden Vorstände Besetzungen von Führungsjobs sind ein dem SAP-Rivalen voneinander lernen.
ohne Rechtsgrund vorzeitig beenden. komplexer Prozess. Noten und Zeugnisse Auch Deloitte geht in den USA so vor.
Was ist mit den Ebenen darunter? Da dienen auf höheren Ebenen nur als En- Der Prüf- und Beratungsriese hat angekün-
könnte man extern suchen. tree. Erst nach ausführlichen Interviews digt, seine bislang exklusiv für Frauen, Ho-
Das mag im Einzelfall helfen. Die meisten fällt ein Entschluss: Dem oder der traue mosexuelle oder ethnische Minderheiten
Unternehmen fördern indes lieber den ich den Job zu. gegründeten Gruppen zu schließen. Künf-
internen Nachwuchs. Viele Kandidatin- Genau deshalb gewinnen fast immer tig wird in sogenannten Inklusionszirkeln
nen sind sehr jung und benötigen noch die Männer. Ähnlichkeit flößt Ver- diskutiert, da sitzen dann weiße Männer
Entwicklungszeit. trauen ein. Also berufen Männer am mit am Tisch.
Oft ein vorgeschobenes Argument. liebsten Männer. Deloittes Personalexpertin Christie
Ich habe selbst zwei berufstätige Töchter Da hat bereits ein Kulturwandel eingesetzt. Smith wurde gerade erst von Apple ab-
und mich als einer der Ersten in der Kanz- Männer sind inzwischen deutlich offener geworben. Sie soll die Belegschaft der
leiwelt für Frauen als Partnerinnen ein- für Kandidatinnen. So schlicht, wie Sie Techikone endlich aus ihrer Wagenburg-
gesetzt. Fragen Sie doch mal die Frauen meinen, ticken wir nicht. 1 mentalität herausholen. Ihre schwarze Vor-
selbst. Die Hälfte ist gegen Quoten. gängerin als Vice President D&I hatte bei
FOTO: PR

Die andere Hälfte ist leiden- Das Interview führte mm-Redakteurin Apple bereits nach wenigen Monaten wie-
schaftlich dafür, weil sie fest- Eva Buchhorn. der hingeworfen. 1 Eva Buchhorn
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 87
 TAX-
TIME
H
elmut Horten war ein
Kaufmann mit einem
sehr flexiblen morali-
schen Kompass. Sei-
nen Aufstieg betrieb
Deutschlands Kauf-
hauskönig (1909 – 1987) auch, indem er
1936 jüdischen Konkurrenten ihr Waren-
haus in Duisburg nahm. Mit den Nazis kol-
laborierte er und war doch nach kurzer
Haft schon 1948 wieder groß im Geschäft.
Seinen größten Coup aber landete Hor-
ten als Steuerflüchtling. Um 1970 expedier-
te er sein ganzes Vermögen von über einer
88 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
BREXIT Der Austritt Milliarde Mark steuerfrei in die Schweiz.
Damit ihm so was nicht noch mal passierte,
Großbritanniens schrieb sich der deutsche Fiskus 1972 Pa-
ragraf 6 ins Außensteuergesetz.
aus der EU könnte Diese „Lex Horten“ entpuppt sich nun,
deutsche Hoch- 46 Jahre später, als gefährliche Brexit-Falle.
Tritt das Vereinigte Königreich wie geplant
vermögende teuer zu am Freitag, den 29. März 2019, aus der EU
stehen kommen. aus, droht deutschen Unternehmern mit
Wohnsitz in Großbritannien am darauffol-
Mitschuldig ist ein genden Montag, den 1. April 2019 – kein
Scherz –, eine saftige Steuerforderung.
toter Kaufhauskönig. Betroffen sein könnten einige der pro-
minentesten Namen des heimischen Geld-

adels. Wer sich durch die Gesell-
schafterlisten deutscher Unterneh-
merclans fräst, der findet zahlreiche
englische Adressen. Bei der Darm-
städter Pharmasippe Merck (Fami-
lienvermögen: 15 Milliarden Euro)
ebenso wie bei den Haniels in
Duisburg (6,8 Milliarden) oder den
Werhahns in Neuss (3,4 Milliarden),
beim Mischkonzern Freudenberg
(Vileda; 4,4 Milliarden), der rheini-
schen Zucker-und-Salz-Dynastie
Pfeifer & Langen (Diamant Zucker,
Funny-frisch; 1 Milliarde) oder der
Familie Schwanhäußer, den Erfin-
dern der Stabilo-Textmarker (500
Millionen).
Bekannte Wahlengländer sind
auch mehrere Mitglieder der Düssel-
dorfer Konsumgüterdynastie Hen-
kel, allen voran Christoph Henkel,
mit gut 5 Prozent größter Einzel-
aktionär (Marktwert: rund 2,3 Mil-
liarden Euro) sowie die Cousins
Ferdinand Groos und Konstantin
von Unger.
Nicht mal einer wie der Indus-
trielle Hubertus Benteler (Familien-
vermögen: 1,2 Milliarden Euro), des-
sen drei Kinder in Großbritannien
weilen, ist sicher: Seine Benteler
International AG firmiert seit 2010
in Österreich. Aber auch dort gilt die
sogenannte Wegzugsbesteuerung.
Natürlich ist jeder Fall anders. Es
gibt Fristen, Ausnahmen und andere
Kautelen. Doch der Steuerparagraf
hat viele der solventen Expats kalt
erwischt. In Family-Offices und
Kanzleien ist die „Exit-Tax“ ganz
nach oben gerückt – schon weil sich
viel einträglicher Beratungsbedarf
ergibt. Die drohende Wegzugsbe-
steuerung sei „mittlerweile ein gro-
ßes Thema“ in der Szene, sagt Jens
Schönfeld, Partner bei Flick Gocke
Schaumburg in Bonn.
Es geht in der Regel um viele Mil-
lionen. Denn wer Anteile von mehr
als einem Prozent an einer inländi-
schen Kapitalgesellschaft hält und
ins Ausland umzieht, muss deren
stille Reserven versteuern. Der Steu-
ersatz? Meist knapp 30 Prozent.
Dem entgeht nur, wer in der EU
wohnen bleibt. Dann kann die Steu-
er bis zu zehn Jahre gestundet wer-
den. Viele vermögende deutsche
Wahlbriten konnten ihren Steuerbe-
scheid also bisher getrost ignorieren.
Der Brexit ändert nun alles.
WAHL- Anruf in London: Der Mann am
INSULA- anderen Ende hält etwa 15 Prozent
NER an einem Mittelständler, der in der
deutschen Provinz angesiedelt ist.
Der Umsatz der Firma kratzt an der
Milliardengrenze, sein Anteil dürfte
etwa 70 Millionen Euro wert sein.
Mit Frau und Kindern lebt er seit
Jahren in London: wegen der Inter-
nationalität, der guten Schulen und
FAMILIE seines Zweitjobs als Finanzinvestor.
HENKEL Nennen wir ihn Mister X. Die
24
MRD. EURO
Anonymität verbirgt die Herkunft
und Verbindung zu seinem Vermö-
gen, was – please, please – so bleiben
VERMÖGEN
Mehrere möge. Mister X ist alarmiert. Bei ei-
Mitglieder der nem Brexit könnte ihm ein Steuerbe-
Persil-Sippe scheid von bis zu 20 Millionen Euro
leben in London, ins Haus flattern: „Dann müssten wir
darunter
Großaktionär uns fragen: Wie viel ist uns unser Le-
Christoph ben in England wert?“ Derzeit lasse
Henkel. er alle Optionen prüfen, sogar einen
Umzug zurück in die Heimat – wider
FAMILIE
HANIEL Willen: „Meine Kinder fühlen sich
6,8
doch längst als Engländer.“
Auch die Sprösslinge kann die
MRD. EURO Wegzugsbesteuerung nach einem
VERMÖGEN Brexit erwischen, selbst wenn sie
Auch einige der noch gar keine Firmenanteile besit-
fast 700 Haniel-
Gesellschafter zen. Besuchen sie auf der Insel In-
sind Wahlbriten. ternat oder Universität und der Erb-
fall tritt ein, würde die „Exit-Tax“
FAMILIE sofort fällig. Für Edelinstitute wie
FREUDEN-
BERG Eton oder Felsted, das King’s College
4,4
MRD. EURO
oder die London School of Econo-
mics (LSE) könnte es sich als teuer
erweisen, wenn die solvente germa-
VERMÖGEN nische Nachkommenschaft künftig
Der Vileda-Clan
gilt ebenfalls als sicherheitshalber woanders paukt.
anglophil. Hochvermögende wie Katjes-
Mitinhaber Tobias Bachmüller, der
FAMILIE Tochter Marie ans King’s College
WERHAHN
3,4
ließ, oder Medientycoon Hubert
Burda, dessen Sohn Jacob an der
MRD. EURO LSE studierte, würden ihre Erben
VERMÖGEN heute wohl eher nach Frankreich
Von den mehr oder Österreich entsenden.
als 400 Gesell-
schaftern hat Der Geldadel muss umplanen, so
es diverse viel steht fest. Die Hoffnungen so
auf die Insel
verschlagen. mancher Fans der „Tea-Time“, dass
die Briten die Selbstisolation noch
FAMILIE abblasen, dürfen seit Dezember als
BENTELER
1,2
beerdigt gelten. Da einigte sich Pre-
mierministerin Theresa May mit der
EU auf die Eckpunkte zu Finanzaus-
MRD. EURO
VERMÖGEN gleich, Bürgerrechten und der Gren-
Die drei Kinder ze zwischen Nordirland zu Irland.
von Patriarch
Hubertus Seither geht es im Brexit-Poker um
Benteler leben in den größten Brocken, die zukünftigen
England. Handelsbeziehungen. Damit die In-
teressen ihrer anglophilen Standes-
B REXIT TRENDS
genossen nicht vergessen werden,
hat die Stiftung Familienunterneh-
men im Herbst ein Papier veröffent-
licht, das eine Reform der Wegzugs-
besteuerung fordert. Diese gewönne
durch den Brexit „täglich an Bri-
sanz“, sagt Stiftungsvorstand Rainer
Kirchdörfer, und hänge „wie ein Da-
moklesschwert“ über den Firmen.
Ganz so dramatisch ist es noch
nicht. Schon bei der Debatte um die
Reform der Erbschaftsteuer hatten
die Lobbyisten den Untergang der
Unternehmersippen prophezeit –
eine Übertreibung, die viele Politiker
in Berlin nicht vergessen haben.
So heißt es im Bundesfinanzmi-
nisterium denn auch, bei der „Exit-
Tax“ brauche es eine europäische
Lösung. Zumal nicht ausgemacht
sei, dass die Finanzämter sofort nach
dem Brexit sämtliche Stundungen
aufheben würden. Denkbar sei eine
mehrjährige Karenzzeit, um solche
Fragen mit den Briten in Ruhe klären
zu können.
Wenn die Steuer einmal greift,
dann allerdings in aller Breite. Ob-
wohl laut Gesetz nur Gesellschafter
von Kapitalgesellschaften betroffen
sind, „kann die Wegzugsbesteuerung
auch drohen, wenn der Gesellschaf-
ter nur mittelbar – zum Beispiel über
vermögensverwaltende Personenge-
sellschaften – an Kapitalgesellschaf-
ten beteiligt ist“, erläutert Daniel
Fischer, Partner bei Andersen Tax &
Legal in Köln. Eine KGaA wie bei
Merck oder eine KG wie bei Wer-
hahn schützt also nur bedingt.
Was tun gegen den T-Day? Kniff-
lig. Aus der Kapital- eine Personen-
gesellschaft machen? Da müssten
die anderen Eigentümer zustimmen,
Haftung und Steuern würden sich
erheblich ändern. Eine Stiftung ein-
richten? Denkbar, aber der Stifter
FOTO: DE RUSSE / LE FIGARO MAGAZINE / LAIF, DPA / PICTURE-ALLIANCE
gibt dann auch Macht aus der Hand,
und zwar unumkehrbar. „Das ist eine
echte Nuss“, sagt Roland Hoven,
Partner bei Baker Tilly in München.
Anteilseigner, die auf Nummer si-
cher gehen wollen, ziehen zurück in
die EU. Da gibt es ja auch ganz schö-
ne Plätzchen, zum Beispiel den Wör-
thersee. Dort lebt Helmut Hortens
Witwe Heidi (76). Sie gilt heute mit
einem Vermögen von rund 2,7 Milli-
arden Euro als eine der reichsten
Personen Österreichs.
1 Christoph Neßhöver
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 89
 TRENDS

MAGISCHES H E N R I K M Ü L L E R ist Professor für

VIERECK wirtschaftspolitischen Journalismus an der

Technischen Universität Dortmund.

Angriff aus Amerika

Muss nach den USA jetzt auch Deutschland die Unternehmen-
steuern senken? Ja, aber nicht so plump.

D
onald Trump hatte das Gesetz noch nicht
unterzeichnet, da meldete sich bereits der
Bundesverband der Deutschen Industrie EI N S CH N I T T
Körperschaft-
(BDI) zu Wort. „Die USA machen ernst mit steuersätze in
der Verschärfung des internationalen Steuerwettbe- ausgewählten
werbs.“ Nun müsse auch die Bundesregierung handeln. Ländern,
Sonst würden die Unternehmen ihre Drohung wahr- in Prozent1
machen und „Konzernfunktionen und Investitionen in USA 2017
die USA verlagern“.
Es war absehbar: Nachdem die Republikaner im Kon- Frankreich
gress ein großes Steuersenkungspaket auf den Weg
Belgien
gebracht haben, schwappt die Debatte jetzt über den
Atlantik. Einerseits verständlich: Wenn Amerika die
Deutschland
Besteuerung von Firmengewinnen massiv senkt, müssen
sich europäische Länder wie Deutschland und Frank- USA 2018
reich in Acht nehmen, sie liegen OECD-weit nun an der
Spitze (siehe Grafik). Spanien
Andererseits wirken simple Forderungen, es den USA OECD-
gleichzutun, völlig aus der Zeit gefallen. Sie passen nicht Durchschnitt1 24,2
in ein Umfeld, in dem die Gewinne hoch sind und die
Schweden
Investitionen niedrig. Es sei denn, man will unbedingt
eine neue Verteilungsdebatte lostreten.
Schweiz
ES GIBT INTELLIGENTERE ANTWORTEN auf die trumpsche Großbrit.
Steuerreform. Aber zunächst einmal die paar Fakten:
Erstens, Unternehmensteuern tragen heute in den 1 | Ungewichtet.
OECD-Staaten deutlich weniger zu den Staatsein- Quelle: OECD, PwC
Grafik: mm
nahmen bei als vor der Finanzkrise. Das liegt nicht etwa
an der schwachen Profitabilität der Firmen (die Ge-
winne entwickeln sich vielerorts sehr dynamisch), son-
dern daran, dass die Staatsquote seit 2007 insbesondere
in Europa gestiegen ist. Die zusätzlichen Belastungen
FOTO: HELENA BRINKMANN / INSTITUT FÜR JOURNALISTIK
besondere hierzulande genießt die „schwarze Null“
geradezu den Rang eines nationalen Imperativs. Bil-
lige Forderungen nach einer Entlastung der Unter-
nehmen wären politisch hochproblematisch: Wer
die Körperschaftsteuern senken will, muss sagen, wer
dafür zahlt. Sprich, welche anderen Steuern erhöht –
oder welche öffentlichen Leistungen gekürzt – werden
38,9 sollen.
Dazu kommt, drittens, eine deutsche Sondersitua-
34,4 tion. Viele Unternehmen sind nach wie vor als Perso-
nengesellschaften verfasst und unterliegen nicht der
34,0
Körperschaftsteuer, sondern der Einkommensteuer.
Deren Spitzensatz müsste dann folgerichtig ebenfalls
30,2
sinken. Allerdings sind Firmengewinne und Vermögens-
25,8 erträge seit 2000 fast doppelt so schnell gestiegen wie
die verfügbaren Einkommen aus Arbeit und Sozialtrans-
25,0 fers. Die erste Einkunftsart zu entlasten und die zweite
weiter zu belasten käme einer Kampfansage an die nor-
malen Bürger gleich.
Das bedeutet: Wenn die Wirtschaft eine solche De-
22,0
batte anzettelt, kann sie nur verlieren. Statt im Stil der
90er Jahre mit Abwanderung zu drohen, sollten die Kon-
21,2
zerne und Verbände lieber Signale aussenden, dass sie
19,0 gewillt sind, den Wohlstand auf faire Art und Weise wei-
ter zu mehren.
NÖTIG DAZU WÄRE EIN INVESTITIONSPAKT. Der Unterneh-
menssektor ist in den vergangenen Jahren zum Netto-
sparer geworden – ein auf Dauer unhaltbarer Zustand,
der den marktwirtschaftlichen Gesellschaftsvertrag in-
frage stellt (siehe meine Kolumne in mm 12/2017). Ohne
eine Modernisierung des Kapitalstocks aber wird die

indes tragen vor allem die Bürger, in Form höherer Ein-
kommen- und Verbrauchsteuern.
Zweitens, die US-Steuerreform kostet den ameri-
kanischen Fiskus geschätzt 1,5 Billionen Dollar an zu-
sätzlichem Staatsdefizit über die kommenden zehn Jah-
re. Trump und die republikanische Mehrheit im Kon-
gress verschieben damit Verteilungskonflikte in die
Zukunft. Eine solche Schuldenpolitik lässt das finanz-
politische Regelwerk der Euro-Zone gar nicht zu. Ins-
schleichende Erosion der Leistungsfähigkeit dieses Lan-
des voranschreiten.
Von der Politik ist derzeit wenig zu erwarten, sie
verschleißt sich in Debatten um Flüchtlingsfragen und
Sozialleistungen. Die Initiative ergreifen muss die Wirt-
schaft. Natürlich können Steuerentlastungen und öf-
fentliche Investitionen wichtiger Teil eines solchen Pak-
tes sein. Aber dann wären sie eingebettet in eine
Übereinkunft, die auf Gegenleistungen beruht. 1

90 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
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 PORTFOLIO

STRAHLENDE
RENDITE
ATOMFONDS
Zur Finanzierung der nuklearen Altlasten darf
Anja Mikus 24 Milliarden Euro anlegen. Sie will das
FOTO: GÖTZ SCHLESER FÜR MANAGER MAGAZIN

möglichst ökologisch tun, aber auch nach allen Regeln der Kunst.
Ein interessantes Experiment auch für Privatanleger.

92 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
ÖKO-AKTIVISTIN
CEO Mikus for-
dert mehr als
nur Dividende:
„Wir wollen
gehört werden!“
 PORTFOLIO AT OMFONDS

ANTI-ATOMKRAFT-BEWEGUNG
MIKUS’ KLUB DER
GR NEN KAPITALISTEN

er Flur des Bundeswirtschaftsministeriums 1

versprüht an diesem Nachmittag kurz vor

2
Weihnachten das Flair eines historischen
Museums. Unter einem Schild mit der Auf-

5
schrift „Zeiterfassung nicht vergessen“
glänzen die Holzböden wie frisch geboh-

3
nert, ein Reinigungswagen wartet darauf, 4
noch mal durchzufeudeln. Alle Bürotüren
sind geschlossen. Anja Mikus (59), die
30 Jahre lang in Stuttgart, München und
Frankfurt für große Geldverwalter gear-
beitet hat, kann sich an diese Grabesruhe
einfach nicht gewöhnen. Mitte Juni ist sie
angetreten, den sogenannten Atomfonds
aufzulegen, den ersten großen deutschen
Staatsfonds.
24,1 Milliarden Euro soll Mikus so ver-
walten, dass mit dem Geld die Zwischen-
und Endlagerung des deutschen Atom-
mülls finanziert werden kann, bis zum En-
de des Jahrhunderts. Die Summe stammt worten müssen, wenn sie Geld vom „Fonds beweisen, dass sich auch im Stammland
von den Versorgern Eon, RWE, EnBW und zur Finanzierung der kerntechnischen Ent- der Pfandbriefe, Sparbücher und Bundes-
Vattenfall, die nach dem Reaktorunfall in sorgung“ erhalten wollen. Die Fondsma- anleihen hohe Rendite erzielen und hoch-
Fukushima von Bundeskanzlerin Angela nagerin darf das ihr anvertraute Vermögen trabende Pläne umsetzen lassen. So wie das
FOTOS: BLOOMBERG / GETTY IMAGES (2), PR (2), M. NEUGEBAUER / BRAUERPHOTOS

Merkel zu einem Turboausstieg aus der
Kernenergie gezwungen wurden.
Bislang sind Mikus und ihre Staats-
fondstruppe zu acht hier, ein Start-up mit-
ten unter Ministerialbeamten. Das Team
lässt die Bürotüren offen stehen, damit we-
nigstens etwas Leben in die Bude kommt.
Es gab schon erste Beschwerden. Aber Un-
ruhe zu stiften ist Teil von Mikus’ Strategie.
„Wir wollen gehört werden“, sagt sie. „Zu-
mindest wenn es um Nachhaltigkeitskrite-
rien im Investmentprozess geht.“
Womit wir beim Konzept wären: Mikus
legt höchsten Wert auf eine soziale und
ökologische Ausrichtung ihrer Kapitalan-
lage. CEOs werden viele Fragen beant-
94 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
breit und global streuen, in Aktien, Anlei-
hen, aber auch Immobilien oder hoch-
spekulative Wagniskapitalfonds und Fir-
menbeteiligungen. Gerade erst war ein
Hedgefonds-Grande zum Rapport in der
Scharnhorststraße.
Einen kleinen Teil des Vermögens muss
sie wegen der Auszahlungsverpflichtungen
in Zinspapiere anlegen. Mit dem großen
Rest darf ihr Team, das bis Ende 2018 auf
rund 25 Experten anwachsen soll, wegen
des langen Anlagehorizonts von 80 Jahren
laut Mikus „viele interessante Investment-
möglichkeiten nutzen“.
Der Ansatz ist für Deutschland geradezu
revolutionär. Die Atomfonds-Chefin will
die Staatsfonds aus Norwegen, den Nieder-
landen oder Singapur seit Jahrzehnten vor-
machen. 4,58 Prozent Rendite soll Mikus
langfristig jährlich erwirtschaften, auf das
Grundkapital von 17,9 Milliarden Euro. Be-
zieht man die zusätzlichen 6,2 Milliarden
Euro mit ein, die sie als Risikopuffer im
Portfolio hält, sinkt das Profitziel auf 3,3
Prozent über die gesamten 24,1 Milliarden
Euro. Viele der gut 200 deutschen Pensi-
onskassen und Versorgungswerke schei-
tern schon an der 2-Prozent-Marke.
In kaum einem Land der Welt legen die
Bürger so viel Geld zurück und verfügen
trotzdem über ein so geringes Nettogeld-
vermögen. Die Deutschen kommen nicht
 AT OMFONDS PORTFOLIO

1 MAXIMILIAN 3 JOCHEN Vom Grundsatz her mag Mikus’ GR O S S ES gefunden, die weltweit Unterneh-
ZIMMERER WERMUTH VORBILD
Performanceziel durchaus realis- men auf ihre Nachhaltigkeit hin
Ex-Allianz: Der frühere Portfolio-
Der Chef des Deutschbanker tisch sein. Sie hat kluge Ratgeber um durchleuchten: Sustainalytics, MSCI
aufteilung der
Anlageaus- ist der radi- sich versammelt. Dem fünfköpfigen Yale-Stiftung, und RepRisk. Um Fehlurteile zu ver-
schusses kalste Öko im Anlageausschuss sitzt Ex-Allianz- in Prozent meiden, legt der Atomfonds die
stieg beim Ver- Ausschuss.
sicherer bis Sein Vorbild:
CFO und Münchener-Rück-Auf- Schnittmenge aus allen Bewertun-
zum CFO auf; die Yale-Stif- sichtsrat Maximilian Zimmerer vor, gen zugrunde. Ziel ist, stringenter
Atomfonds- tung – in grün. ebenfalls dabei der Investmentban- als je zuvor ein Destillat der besten
Chefin Mikus ker Martin Korbmacher (ehemals 75 Prozent herauszufiltern.
reüssierte dort 4 M A RT I N
als Fonds- KORBMACHER Dresdner Bank und Credit Suisse)
managerin. Der Ex-Invest- und der schwedische Pensions- „Blackrock ablösen“
mentbanker fondsveteran Mats Andersson. Falls Ohne ausreichende Auswahl an Ak-
2 M AT S bringt viel Ven- 25 Hedgefonds
ANDERSSON ture-Capital- 70 bis 80 Prozent des Risikokapitals 20 Aktien tien kann Mikus nicht arbeiten. Weil
Als CEO von Erfahrung mit. in Aktienfonds investiert werden, 17 Venture nur das schlechteste Viertel ausge-
Schwedens wie ein Ausschussmitglied erwartet, Capital schlossen wird, genügt nicht alles,
14 Private Equity
Pensionsfonds 5 E L G A B A RT S C H sind über den langen Anlagezeitraum was übrig bleibt, den allerstrengsten
10 Immobilien
AP4 verbannte Die Europa- 7 Rohstoffe
er fossile Ener- Chefökonomin ordentliche Renditen fast garantiert. ESG-Ansprüchen. Der Billigflieger
7 Anleihen und
gieanbieter. von Morgan Doch was, wenn die Börsen kurz- Cash Ryanair etwa galt bei Arabesque bis
Stanley schrieb fristig einbrechen und das mächtige zuletzt noch als Beispielunterneh-
ihre Doktorar- Quelle: Yale University
beit über Um-
Kuratorium nervös wird? Was bleibt Grafik: mm
men, trotz des harten Kampfes um
weltschutz. dann von dem hehren Staatsfonds- einen Betriebsrat, ebenso wie Face-
anspruch? Die Erfahrungen sind da book, trotz der umstrittenen Rolle
eher ernüchternd. des sozialen Netzwerks bei der
An Mikus soll es nicht liegen. In Verbreitung von Fake News im US-
ihrem Leben war sie oft vorn mit da- Wahlkampf und dessen Monopol-
WER WEN KONTROLLIERT bei: als eine der wenigen Frauen im macht. Immerhin, Wertvernichter
Aufsichtsrat eines Dax-Unterneh- wie den von einem Bilanzskandal er-
ANLAGEAUSSCHUSS
Vorsitz: Maximilian Zimmerer mens (seit 2015 kontrolliert sie für schütterten Möbelkonzern Steinhoff
berät den Bund die Commerzbank) oder (siehe mm 9/2017) oder den umstrit-
als eine der Ersten in der Führung tenen Pharmakonzern Valeant sor-
KURATORIUM DER STIFTUNG großer deutscher Fondsgesellschaf- tiert das System zuverlässig aus.
Vorsitz: Thorsten Herdan
ten. Zunächst bei der Allianz, wo die Den Anlageausschuss hat Mikus
nickt oder lehnt Investment-
ideen des Vorstands ab gebürtige Kasselerin in den 90ern zu mehrheitlich mit Klimakämpfern
einem Anlagestar aufstieg und die besetzt. Drei der fünf Mitglieder sind
VORSTAND DER STIFTUNG Titelseiten der Börsenmagazine echte Nachhaltigkeitsenthusiasten:
CEO und CIO: Anja Mikus
zierte, später als Chief Investment Mats Andersson hat bis 2016 als
Officer bei Union Investment. Die CEO den schwedischen Pensions-
Quelle: Allgemeine Verwaltungsvorschrift für
die Stiftung „Fonds zur Finanzierung der Fondstochter der Volksbanken ist fonds höchst umweltfreundlich ge-
kerntechnischen Entsorgung“ vom 27.6.2017
Grafik: manager magazin bekannt dafür, öffentlich aufzu- führt. Elga Bartsch, Europa-Chef-
begehren, wenn ihr der Kurs von ökonomin bei der Investmentbank
Konzernbossen nicht passt. Diesen Morgan Stanley, schrieb schon ihre
mal auf 50 000 Euro pro Kopf, weni- rebellischen Geist will sich Mikus Doktorarbeit in Kiel über die Verbin-
ger als Italiener, Franzosen, Dänen, auch beim Atomfonds erhalten. dung von Ökonomie und Ökologie.
Briten, Niederländer, Schweden und Sie gilt seit Langem als Verfech- Der radikalste Öko im Bunde ist
Schweizer sowieso (175 000 Euro). terin grüner Geldanlage. Die Erder- Jochen Wermuth. Er hat bei der
Der Exportweltmeister verdient sich wärmung treibt Mikus derart um, Deutschen Bank als Investment-
dumm und dämlich – und vernich- dass sie 2012 bei Union kündigte und banker ein Vermögen gemacht. Sein
tet die Überschüsse dann durch eine zur Investmentboutique Arabes- Family-Office Wermuth Asset Ma-
ebensolche Anlagestrategie. Gerade que wechselte. Dort baute sie mit nagement ist ein dem Klimaschutz
mal 3 Prozent Rendite erzielten dem Ex-Barclays-Investmentbanker verpflichteter Vermögensverwalter.
die Deutschen laut Allianz Global Omar Selim einen daten- und com- Er ist fest davon überzeugt, dass die
Wealth Report mit ihrem Geldver- puterbasierten Fonds auf, der streng mehr als 20 Billionen Dollar, die in
mögen zwischen 2012 und 2016, in nach ökologischen und sozialen Kri- fossilen Energieanlagen stecken,
den meisten anderen Euro-Ländern terien sortiert und auf gute Unter- stetig an Wert verlieren werden und
fuhren die Bürger 5 Prozent ein. nehmensführung achtet („Environ- Cleantech die nächste große Rendi-
Warum also sollte nun ausgerech- mental, social, governance“, ESG). techance ist. In Präsentationen kün-
net Mikus gelingen, was vor ihr nie- So will Mikus nun auch beim digt Wermuth schon mal an, seine
mandem vergönnt war? Zumal sie Atomfonds vorgehen. Zusammen Tochter Resource Efficiency and
kontrolliert wird von Leuten, die mit Nachhaltigkeitsexpertin Bereni- Energy Firm (REEF) werde „Black-
dem deutschen Volk quasi aus der ke Wiender, die vom Stifterverband rock und Blackstone ablösen“,
Seele sprechen. kommt, hat sie drei Ratinganbieter also den größten Vermögensver- 2
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 95
 PORTFOLIO AT OMFONDS

walter und die größte Private-Equity-Ge-
sellschaft der Welt.
Der Mann hat eine blühende Fantasie,
aber er liefert auch. Sein Green Gateway
Fund hat den Wert der Beteiligungen seit
2013 um 160 Prozent gesteigert, gemessen
an den Kaufgeboten, die der Fonds für sei-
ne Firmen erhalten hat.
Mit solch sauberen Investments dürfte
Mikus im Kuratorium auf keinen Wider-
stand stoßen. Bei Techwetten sieht das
schon anders aus. Der Canadian Pension
Plan etwa hat anderthalb Jahre lang mit ei-
nem eigenen Team zur Zukunft der Auto-
mobilität geforscht und ist dann früh in
Mobileye eingestiegen, den israelischen
Sensorspezialisten für selbstfahrende Au-
tos. Das Kalkül ging auf: Zwei Jahre später
übernahm der US-Chipriese Intel Mobi-
leye, und die Kanadier machten einen schö-
nen Schnitt.
Aber würden Politiker Mikus Milliarden
für ein riskantes Start-up-Investment bewil-
ligen? „Wir werden nicht nur in Anleihen
und Aktien gehen“, sagt Mikus diplomatisch.
Vorbild Yale
Ginge es nach dem Schweden Andersson
und Ex-Deutschbanker Wermuth, würden
solche Anlagen einen zentralen Bestandteil
der Strategie bilden. Für die beiden sind die
Stiftungen der US-Eliteunis Harvard und
Yale das Vorbild. Yale-Chefanleger David
Swensen schaffte in den vergangenen 30
Jahren 12,5 Prozent Rendite pro Jahr. Ver-
gangenen November stellte er bei einer
Veranstaltung der Fondsgesellschaft Lupus
Alpha in der Alten Oper in Frankfurt sein
Modell vor (siehe Grafik Seite 95).
Nach Swensens Vortrag kamen zwei
Deutsche auf die Bühne: Dieter Lehmann,
oberster Vermögensverwalter der Volkswa-
gen-Stiftung, und Stefan Hloch, zuständig
für die Pensionsgelder bei Eon. Ihre jährli-
che Durchschnittsrendite in der vergange-
nen Dekade: gut 6 Prozent, die Hälfte von
Swensens also. Was denn da schiefgelaufen
sei, wollte die Moderatorin wissen. Will-
kommen in Deutschland mit all seinen Vor-
schriften und Aufsichten, gab Lehmann zu-
rück. Mit 35 Prozent habe er schon einen
enorm hohen Aktienanteil für hiesige Ver-
hältnisse, die Hälfte aber müsse er in Zins-
papieren halten.

REN DIT EPOTENZIAL MIT ÖKOFILTER

Die Top-Investments des früheren Fonds von Anja Mikus – die Aktien müssen zu den ökologisch und sozial verantwortungsvolle-
ren 75 Prozent der Börsenunternehmen gehören.

Name ISIN Kurs-Gewinn- Dividenden- Gewinn- Kurs- Beschreibung

Verhältnis rendite entwicklung entwicklung
20182 20182, in % 20173, in % 20173, in %

A. O. Smith Corporation / USA US8318652091 26,4 1,0 15,4 23,6 Produziert Wasserkocher,
hohes Energiesparpotenzial
AAC Technologies / CN KYG2953R1149 20,5 1,8 29,6 49,0 Handykomponenten
Aena SME / ES ES0105046009 21,2 2,9 39,7 23,0 Betreibt weltweit Flughäfen
Amadeus IT Group / ES ES0109067019 25,5 1,8 20,7 6,1 IT-System für Flugreservierung
Big Lots / US US0893021032 13,5 1,7 7,0 25,5 Groß im US-Heimdekormarkt
Burlington Stores / US US1220171060 29,1 – 43,5 50,6 US-Billigmodekette
Caterpillar / US US1491231015 20,3 2,0 - 36,5 Baumaschinen
The Children’s Place / US US1689051076 19,7 1,1 76,8 45,6 Preisgünstige Kleidung für
Kinder bis zwölf Jahre
Comerica / US US2003401070 15,3 1,5 -8,4 62,8 US-Bank, bekannt für gutes
Kreditrisikomanagement
D.R. Horton / US US23331A1097 15,4 0,9 17,2 32,2 US-Leader im Eigenheimbau
DSV / DK DK0060079531 23,9 0,5 -18,9 15,6 Margenführer in der Logistik
Essent Group / BM BMG3198U1027 11,5 – 41,5 47,9 Hypothekenversicherer
Garmin / CH CH0114405324 20,2 3,5 12,0 31,1 Marke für Fitness-Tracker
The Home Depot / US US4370761029 26,0 1,9 13,5 10,0 Größte US-Baumarktkette
Infineon Technologies / DE DE0006231004 25,7 1,1 6,2 34,2 Chiphersteller
Inogen / US US45780L1044 80,3 - 77,1 67,6 Tragbare Sauerstoffgeräte
Insperity / US US45778Q1076 22,5 1,1 67,5 47,4 Outsourcing-Personaldienst
Lear Corporation / US US5218652049 10,5 0,9 30,8 7,8 Autositze und -elektronik
Marvell Techn. Group/ BM BMG5876H1051 19,3 1,0 - 70,5 Funkchips für Roboterautos
Mettler-Toledo US5926881054 32,0 – 8,9 23,4 Präzisionswaagen für Labore,
International / US profitiert vom Biotechboom
MSCI / US US55354G1004 28,2 1,2 16,6 9,2 Indexlizenzanbieter,
profitiert vom ETF-Boom
Neste Oyj / FI FI0009013296 16,7 3,1 68,3 32,1 Biokraftstoff (50 Prozent/Ebit)
The PNC Fin. Serv. Group/ US US6934751057 14,7 2,2 -4,9 22,7 Zinsanstieg hilft der Filialbank
Ross Stores / US US7782961038 25,0 0,8 9,5 16,1 „Dress for less“ ist der Slogan
RPC / US US7496601060 16,5 1,4 -41,9 65,8 Ölförderservices, u. a.
Feuerwehr für Bohrplattformen
Sandvik / SE SE0000667891 18,5 2,4 145,1 52,2 Werkzeuge, Bohrer, Stahl
Straumann / CH CH0012280076 38,7 0,8 224,8 30,3 Zahnimplantate
TE Connectivity / CH CH0102993182 19,0 1,6 -16,2 29,0 Stecker und Sensoren
Visa / US US92826C8394 28,8 0,6 11,8 27,3 Kurs verdoppelt seit IPO 2008
Weibo / CN US9485961018 44,3 – 210,9 108,2 Mikroblogging-Dienst in China

1| Topholdings des Arabesque Systematic; 2| Durchschnittsschätzung der bei Bloomberg erfassten Analysten;
3| jeweils letztes Geschäftsjahr. Quelle: Arabesque, Bloomberg, Unternehmen

96 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
 AT OMFONDS PORTFOLIO

„ES WIRD
Die Chefinvestorin des Atomfonds hat Das Risiko von Abstürzen lässt sich
einen Dreijahresvertrag, doch sie muss bei auch mit sogenannten Absolute-Return-

ANSTRENGEND!
allen Anlageentscheidungen das Kuratori- Fonds reduzieren, der letzte von Mikus
um der Stiftung hinter sich bringen. Dort betreute Fonds Arabesque Systematic etwa
sitzen die Ministerialen, drei Beamte des steuert seinen Aktienanteil von 0 bis 100

ANTI-
Wirtschaftsressorts mit Thorsten Herdan Prozent, je nach Kurstrend. So soll si-
an der Spitze, ein Fachmann für Energie- chergestellt werden, dass die Strategen

ZYKLISCHES
politik. Zwei Kuratoren stellt das Finanz- rechtzeitig vor einem Crash aus Aktien
ministerium, zwei weitere das Umwelt- aussteigen. Auf solchen Hedgefonds klebe
ressort. Dazu kommen Vertreter der kein Verbotsschild drauf, so ein Mitglied

ANLEGEN
Bundestagsparteien, die das Parlament des Anlageausschusses, gibt aber zu beden-
nach der Wahl noch bestätigen muss. ken: „Richtig interessant wird es, wenn das

VERLANGT
Mit Vermögensanlage hat keines der öffentlich thematisiert wird.“
Mitglieder wirklich Erfahrung, und auch Die Bundestagsabgeordneten von SPD
die RAG-Stiftung zur Abfederung der Fol- und Linke dürften bei allem, worauf das

STAND-
gekosten des Steinkohlebergbaus taugt münteferingsche „Heuschrecken“-Label
nicht als Modell für den Atomfonds: Die klebt, eher zurückhaltend sein. Mikus hofft,

VERM GEN.“
RAG-Stiftung investierte im Wesentlichen
in ein Asset, den Chemiekonzern Evonik.
Mikus will ihr Kapital breit streuen, sie
setzt ganz auf den Finanzmarkt, um ihr
Renditeziel zu schaffen. Und genau dies
könnte noch zu größeren Verwerfungen
führen – an den Börsen wie im Kuratorium.
Denn ob Aktien, Anleihen oder Beteili-
gungen abseits der Börse – nach der langen
Rallye ist fast alles teuer. „Im Moment sind
die Renditepotenziale weitgehend ausge-
schöpft“, gibt Mikus zu. Zwischenzeitliche
Verluste sind da kaum zu vermeiden.
Eine Lage, die für Politiker und Beamte
in den Ausschüssen höchst heikel ist. „Die
pfuschen ständig rein“, sagt ein Fondsma-
nager, der für einen landeseigenen Entsor-
gungsbetrieb Kapital verwaltet. Obwohl
das Geld sicherstellen soll, dass Mülldepo-
nien noch in 100 Jahren versiegelt sind,
würden die Bürokraten bei Verlusten sofort
hypernervös und drängten auf Aktienver-
käufe, „meist zum falschen Zeitpunkt“.
So hätte auch die Deutsche Bundesstif-
tung Umwelt beinahe viel Vermögen ver-
nichtet. Bundesfinanzminister Theo Wai-
gel und sein Staatssekretär Hans Tietmeyer
hatten sie 1990 gegründet, mit umgerech-
net 1,3 Milliarden Euro. Im Dotcom-Crash
zur Jahrtausendwende gerieten Politiker
und Beamte in Panik und hätten am liebs-
ten alle Aktien verkauft.
Tietmeyer, inzwischen frisch emeritier-
ter Bundesbankpräsident und noch immer
Kuratoriumschef, nordete die Kollegen ein.
Die Stiftung hielt an ihrer Strategie fest, ab
2003 erholten sich die Kurse. Das Stiftungs-
vermögen stieg auf zuletzt 2,1 Milliarden
Euro, obwohl zwischenzeitlich 1,7 Milliar-
den Euro für Projekte ausgezahlt wurden.
Dem Atomfonds fehlt ein solch finanz-
kundiges politisches Schwergewicht im
Kuratorium. Mikus muss darauf vertrauen,
dass ihr Anlageausschuss die Kuratoren bei
Anja Mikus
Turbulenzen auf Kurs hält. Dass man bei
Rückschlägen sogar mal nachkaufen kann,
müsse dem Kuratorium wohl erst noch
vermittelt werden, sagt einer. Echte Macht
haben die Investmentexperten nicht. „Ei-
gentlich müsste das Gremium Anlagevor-
schlägeausschuss heißen“, konstatiert ein
anderer. Formal macht der Stiftungsvor-
stand unter Mikus einen Kaufvorschlag, der
Ausschuss gibt dazu seinen Kommentar und
das Kuratorium nickt ihn ab – oder nicht.
Eine Prise rauer Kapitalismus
Wegen der Niedrigzinsen werden die Geld-
novizen besonders starke Nerven brau-
chen. „Wer in dem Umfeld 5 Prozent Ren-
dite erzielen will, muss zwischenzeitlich
auch mal Verluste von 40 Prozent aushal-
ten können“, sagt Christian Jasperneite,
Chefinvestmentstratege bei M.M. Warburg.
Und was, wenn die Märkte kollabieren
wie im März 2009, dem Tiefpunkt der Fi-
nanzkrise? Da wären von den knapp 18 Mil-
liarden Euro Risikokapital des Atomfonds
wahrscheinlich nur mehr 10 stehen geblie-
ben. Einen derartigen Einbruch will Mikus
durch Risikomanagement verhindern,
warnt aber schon mal: „Also, es wird an-
strengend! Antizyklisches Anlegen verlangt
Standvermögen.“ Nur wenn die meisten
pessimistisch seien, „sind die Kurse da, wo
man sie haben möchte“.
Sie hat mit ihrem Kuratorium über ein
solches Szenario gesprochen. Wenn es
dann tatsächlich eintritt, sei aber noch mal
alles anders. Und Kursverluste mithilfe von
Futures und Optionen zu begrenzen, ist
teuer.
die Politiker mit ihrem Nachhaltigkeits-
anspruch gewogen zu halten. Nach dem
Motto: viel Grünes und Soziales, dafür aber
eine Prise rauen Kapitalismus.
Kuratoriumsmitglied und SPD-Bundes-
tagsabgeordnete Nina Scheer lobt Mikus
dafür, den „Nachholbedarf in der Finanz-
welt“ anzugehen: „Die UN-Nachhaltig-
keitsziele müssen sich auch in Investment-
entscheidungen wiederfinden.“
Zunächst einmal muss Mikus in den
kommenden Monaten jedoch Topleute für
den Atomfonds gewinnen, und das wird
nicht ganz einfach. „Wir zahlen nicht die
Gehälter, die große Assetmanager bieten“,
sagt sie. Dafür bekomme ein Geldexperte
bei ihr vom Start an einen „tollen Über-
blick“ und könne viel lernen. Der Staats-
fonds als Karrieresprungbrett? Nur wenn
Mikus wirklich liefert.
Bislang wird zwar groß gedacht, aber
klein gehandelt. Als ihr COO Victor
Moftakhar Anfang Dezember 2017 ein
erstes Beratermandat für den Aufbau der
Arbeitsgrundlagen vergab, sorgte er bei
den führenden Consultants für lange Ge-
sichter. Die Branchengrößen hatten teils
umfangreiche Konzepte eingereicht, bis
hin zur Personalpolitik und Anlageinfra-
struktur.
Das nukleare Räumungskommando
verzichtete auf die Rundumpakete und
wählte eine kleine Lösung, um zunächst
einmal Formalitäten wie die Eintragung ins
Handelsregister und die Buchhaltung zu
erledigen. Den Zuschlag bekam die Berliner
Intech GmbH, eine Drei-Mann-Bude um
den ehemaligen McKinsey-Berater Wolf-
gang Meissner. Sie hatte ein solches Mi-
nimalangebot erstellt und war vom Bun-
deswirtschaftsministerium empfohlen
worden. Für das hatte Intech zuvor bereits
gearbeitet. So läuft das eben, wenn Minis-
teriale mitreden. 1 Mark Böschen
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 97
 PORTFOLIO

GELDANLAGE FÜR ...

HEDONISTEN KOPFMENSCHEN

Mondpreis für die Ebay auf

Astronauten-Uhr Argentinisch
Erstmals wurde eine Omega für mehr als eine MercadoLibre ist die heißeste
Million versteigert. Die Marke hat Potenzial. Internetwette Südamerikas.

A M
m 12. November 2017 ge- nografen, jenes Modell, mit dem die anchmal denke ich, wie schön es gewe-
gen 19 Uhr wurde ich im Nasa 1969 auf dem Mond landete, sen wäre, mit dem Wissen von 2017 im
Hotel „La Réserve“ in Genf bieten Raum zur Preisgestaltung. Jahr 2007 investiert zu haben. Diese
Zeuge eines Weltrekords: Erstmals Eine Investition wert ist insbe- schwachen Momente gehen aber rasch vorüber.
durchbrach der Auktionspreis für sondere die legendäre erste „Speed- Schließlich gibt es auch heute noch Gelegenhei-
eine Armbanduhr der Marke Ome- master Referenz 2915“, die 1957 ten, man muss nur richtig suchen. MercadoLibre
ga die Millionengrenze. Das Be- herauskam. Davon gibt es drei Ver- (MELI) ist so eine Aktie, der E-Commerce-Markt-
sondere an der vom Auktionshaus sionen (2915-1-2-3). Vor gut zwei führer Lateinamerikas.
Phillips für 1,4 Millionen Jahren erst knackte sie Der Konzern verfolgt ein ähnliches Geschäfts-
Schweizer Franken ver- die Preisschwelle von modell wie Ebay, bietet unabhängigen Händlern
steigerten „Omega Tour- 100 000 Dollar. Im De- eine Plattform. So umfassend, dass MELI in Latein-
billon“ von 1947 ist der zember 2015 erzielte dann amerika mit demselben Anspruch auftritt wie Ama-
in Handarbeit (nicht wie eine „Omega 2915-1“ den zon im Rest der Welt: To be the store of everything,
heute computergestützt) Preis von 137 000 Dollar, der Laden, in dem es alles zu kaufen gibt.
hergestellte Tourbillon- den letzten Rekord setzte Lateinamerika ist, was das
gang, der den Beein- eine „Speedmaster“ ver- Internetzeitalter anbelangt, oft UM 6
trächtigungen der Gang- gangenen Oktober bei ei- noch auf dem Stand von 2007. PROZENT
genauigkeit durch die ner Auktion mit 275 000 Der große Schub steht erst noch wuchs der Konzern
Schwerkraft entgegen- Dollar. Es handelte sich an. Der Onlinehandel wächst 2015 in Brasilien,
wirkt. Im Katalog wird um eine fast nie getrage- zwar jedes Jahr um 18 Prozent, auf dem Höhepunkt
der Krise
die Uhr als möglicher- SPEEDMASTER ne und nie polierte Uhr, steuert bisher aber trotzdem nur
Diese „Refe-
weise erster Prototyp renz 2915-2“
die der Sohn des Erstbe- 3 Prozent zum Gesamtumsatz bei. Und 25 Prozent
einer Tourbillonkleinst- kostete 2016 sitzers beim Aufräumen des Digitalkuchens hat sich MELI gesichert.
serie beschrieben. 50 600 Euro wiedergefunden hatte. Das Unternehmen hat seinen Heimatmarkt fest
Rund ein halbes Dut- Nicht jede „Speedmas- im Griff. Die Hälfte der Erlöse stammt aus Brasilien,
zend solcher Modelle ter 2915“ ist mehr als ein Drittel aus Argentinien. Das bedeutet hohe Vo-
wurde in den letzten 40 Jahren auf 200 000 Dollar wert. Die meisten latilität, setzt aber auch hohe Eintrittsbarrieren für
Auktionen angeboten und verstei- dieser oft 60 Jahre alten Stücke zei- die globale Konkurrenz. Im brasilianischen Krisen-
gert, in den 80er Jahren kam bei gen deutliche Gebrauchsspuren. jahr 2015 steigerte der lokale MELI-Ableger seinen
Dr. Crott ein Exemplar für 70 000 Getragene, aber gut erhaltene Umsatz in Dollar gerechnet um 6 Prozent. Das Ge-
D-Mark unter den Hammer, 2007 „Speedmaster 2915-1“ kosten zwi- schäftsmodell scheint also stabil.
zahlte ein Sammler bei Antiquorum schen 100 000 und 120 000 Euro, Billig ist die Aktie nicht. Der Kurs hat sich 2017
in Genf für eine derartige Uhr im je nach Zustand. Die Modelle „2915- fast verdoppelt, MELI ist an der Börse 14 Milliarden
Goldgehäuse 256 000 Franken. 2“ und „2915-3“ sind preiswerter. Dollar wert. Das entspricht mehr als dem Zehnfachen
Die Millionen-Omega zeigt, wel- Alle haben gute Aussichten auf ei- des aktuellen Umsatzes. Aber ich glaube an das Po-
ches Potenzial inzwischen in der nen weiteren Wertzuwachs. 1 tenzial, denke eher an Kaufen als an Verkaufen. 1
Marke steckt. Von Ende der 90er
Jahre an wurde sie unter Führung
FOTOS: BENOIT MAHAUX, PR (2)

des 2010 verstorbenen Swatch-
Gründers Nicolas Hayek neu posi-
tioniert, im oberen Luxussegment.
Vor allem die „Speedmaster“-Chro-
Helmut Crott ist Experte für
Vintage-Uhren und berät
auch das Auktionshaus Phil-
lips. Sie erreichen ihn über
vintagewatchexpert.com
Georg von Wallwitz ist Vermögens-
verwalter, Fondsmanager und
Buchautor. Besonderes Kennzeichen:
sein ausgesprochen scharfer Blick für das
Ungewöhnliche im Gewöhnlichen.

98 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
Der Businessclub des manager magazins

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Zoff um die Nachfolge, strategische Defizite
und übermächtige neue Konkurrenten – Deutschlands bedeutendstes
Glamourevent ringt um seine Zukunft.
FOTO: YVONNE SZALLIES / INTRO

100 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8

Z A M PA N O G E S U C H T
Wenn Dieter
Kosslick die
Stars auf dem
roten Teppich
herzt (hier die
Chinesin Yu
Nan), kann die
Party losgehen.
Nur wer folgt
auf Kosslick?
 D
B E R L I NAL E
LEBEN

ieter Kosslick läuft wie angestochen

zu seinem Schreibtisch und wedelt
mit dem Buchvertrag von Hoffmann
und Campe. Eben unterschrieben.
Die können sich auf was gefasst ma-
chen, die deutschen Regisseure,
Politiker und Journalisten. All diese
Idioten, Kleingeister und Würst-
chen, die ihn absägen wollen.
Im Stundentakt träfen Solidari-
tätsadressen ein, erzählt er, aus L. A.
von Martin Scorsese, von den Festi-
valdirektoren aus Venedig und
Cannes. Kosslick überlegt kurz laut,
wie es wäre, wenn er demnächst bei
einem der anderen Filmfeste anheu-
erte, Rache kann so befreiend sein.
Dieter Kosslick (69) hat in seinen
fast 17 Jahren als Chef die Berlinale
auf Augenhöhe mit Cannes und Ve-
nedig gebracht. So sieht er das jeden-
falls. Und diese Leistung lässt er sich
ordentlich vergüten, mit 300 000
Euro Jahresgehalt.
Tatsächlich ist die Berlinale jenes
deutsche Kulturereignis, das glo- mens Christoph Hochhäusler (ein

PARTY-
bal am meisten Aufsehen erregt, Name, den Kosslick nur mit Verach-
weit vor Documenta, Bayreuth oder tung ausspricht), unterschrieben
Elbphilharmonie. Sie ist auch das von rund 80 Filmemachern, darun-

FESTIVAL
Filmfest mit dem größten Publikum ter so berühmten wie Volker Schlön-
FOTOS: OLIVER RATH / BILD, GERMAN SELECT / GETTY IMAGES, JENS KALAENE / DPA / PICTURE ALLIANCE

weltweit: eine halbe Million Zu-
schauer in elf Tagen, das schafft
sonst keiner.
Wenn in Berlin die roten Tep-
piche ausgerollt werden, kommen
alle: Branchengrößen, Promis, Poli-
tiker, Kulturschaffende und immer
mehr Geschäftsleute. Das Festival ist
zu einer Geldmaschine geworden.
100 000 Touristen reisen laut Inves-
titionsbank Berlin allein fürs Film-
fest in die Hauptstadt, dazu kom-
men 20 000 Fachbesucher. An die
125 Millionen Euro spült das Ereig-
nis demnach pro Jahr in die Kassen.
Partylocations sind lange im Vo-
raus ausgebucht, das Gerangel um
Einladungen, Filmtickets und Hotel-
zimmer am Potsdamer Platz beginnt
ebenfalls schon Monate vorher. Zur
102 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
Berlinale legen Restaurants und
BERLINER NÄCHTE
Klubs Extraschichten ein, die Preise
Vom Kinosessel steigen aufs Doppelte, die Klatsch-
auf den Dance- blätter übertrumpfen sich mit Son-
floor: Für die derausgaben. Ausnahmezustand, elf
Feier des Maga-
zins „Bunte“ Tage und Nächte lang.
legt Schauspieler Am 15. Februar geht’s wieder los.
Lars Eidinger Und ausgerechnet jetzt, wo Kosslick
auf (o.). Altstar verkünden will, was für tolle Filme
und Bösewicht
Udo Kier (ganz er diesmal wieder ergattert hat (ob-
o.) im „Bor- wohl das Geschäft verflixt schwierig
chardt“. Tanz- geworden ist), bricht diese Diskus-
wütige Aktricen sion los über ihn und die Zukunft
(o. r.) bei der
Ufa-Party. seiner Berlinale. Was heißt hier Dis-
kussion; Majestätsbeleidigung!
Ausgelöst von einem Brief, mit-
initiiert von einem Regisseur na-
dorff und Fatih Akin. Sie fordern,
dass die Veranstaltung nach der Ära
Kosslick erneuert werden muss. Sie
sei zu einem Brei geworden, sagen
einzelne Kritiker. Zu groß, zu un-
übersichtlich, zu unbeweglich.
Seinen Abgang hatte Kosslick
sich anders vorgestellt. Sein Vertrag
läuft 2019 aus, er hätte gern noch ein
paar Jahre als Präsident über der
Berlinale gethront, mit einem neuen
künstlerischen Direktor an der Seite,
der die Feinarbeit erledigt. Aber
nach der Schlammschlacht ist für
ihn klar: 2019 ist er raus.
Kulturstaatsministerin Monika
Grütters muss jetzt gucken, wie sie
der Berlinale ihren „Platz in der
Champions League sichern“ kann.
Darauf haben auch die Kosslick-Kri-
 B E R L I NAL E
LEBEN

BERLINALE: tiker keine Antwort. Denn Deutschlands

Glamourkonzern Nummer eins muss

DIE HOTSPOTS
Kinonerds ebenso zufriedenstellen wie
Autogrammsammler, Filmrechtehändler,
Sponsoren und die heimische Kultur-
bürokratie.
Elf Tage durchfeiern: Wer wann Dabei geht es nur mehr am Rande da-
rum, gegen den ewigen Konkurrenten
wo ankommt. Einladung vorausgesetzt. Cannes zu punkten. Die alte Rivalität um
die besseren Filme, die prominenteren
AUFTAKT ERSTER SAMSTAGABEND Stars und die hochkarätigere Jury ist
Heiß begehrt – wegen des roten Teppichs – Für alle Filmschaffenden, Stars, Regisseure längst nebensächlich. Die Herausforderer
ist die Berlinale Opening Night am Don- und Produzenten ist die Medienboard heute heißen Netflix und Co. Deren Se-
nerstag direkt nach dem Eröffnungsfilm im Berlinale Party von Filmförderin Kirsten rien erschüttern das Filmgeschäft mehr,
Berlinale Palast. Extrem schwer, bei der Niehuus im „Ritz-Carlton“ am ersten als es Ton-, Farb- oder Animationsfilm je
Gala auf die Gästeliste zu kommen. Beson- Samstag das zentrale Branchenevent. Mit vermocht haben.
ders in diesem Jahr, weil Wes Anderson, einem Haken: Es herrscht akute Platznot, Hollywood konzentriert sich nur noch
sehr zur Freude von Dieter Kosslick, mit das Luxushotel ist gnadenlos überfüllt. auf Blockbuster und liefert immer weni-
großem Hollywood-Tross anreist. Auf allen ger festivaltaugliches Material. Gehypt
Etagen wird vegetarisches Essen gereicht HOCHKARÄTERTREFF wird, wer eine Serie dreht oder darin mit-
(Kosslick ist Vegetarier); in jeder der sechs Die lässigste Party ist zweifelsohne die Di- spielt. Doch Netflix und Amazon gelten
Etagen wird das Œuvre eines Spitzenkochs rectors Night vom BVR (Bundesverband bei Filmfesten als Agents Provocateurs.
serviert. So richtig hot ist die unterkühlte Regie) – kein roter Teppich, keine Presse, Eine paradoxe Situation: Die Zuschau-
Treppenhaus-Location des Berlinale aber höchst exklusiv. Ähnlich wie der er sind süchtig nach Bewegtbildern, auch
Palasts indes nicht. Deshalb werden schon Empfang von Studio Babelsberg im „Soho weil die Streamingdienste die Nachfrage
nach kurzer Zeit viele der Stars abtrünnig House“, zu dem auch Hochkaräter aus anheizen. Für die deutsche Filmbranche
und machen sich auf den Weg ... Hollywood gern kommen. war 2017 das zweitbeste Jahr in ihrer
Geschichte, mit rund 125 Millionen Kino-
FORTGANG JEDES LAND ’NE FETE zuschauern und einer üppigen Zweit-,
... in Richtung „Stue“-Hotel, die hippere Und dann sind da noch die Partys der Dritt- und Viertvermarktung.
Adresse. Dort lädt Partytier Nico Hofmann, Verleiher, Länder und Sponsoren. Sehr
Chef der Ufa, ein. Das Fest ist klein, aber beliebt: die Dutch Cocktail Party und The Mehr statt weniger Brei
rauschend. Im vergangenen Jahr legte Finnish Party in Berlin (vor allem bei Nur leider: In Zeiten des Alles-ist-über-
Trystan Pütter als DJ auf; es herrschte aus- Kampftrinkern) sowie der Audi Berlinale all-und-jederzeit-für-jeden-verfügbar
gelassene Stimmung. „Da muss man auf- Brunch, der NRW-Empfang und jener können Filmfeste allein mit dem Verspre-
passen, sich nicht gleich am ersten Abend des FilmFernsehFonds (FFF) Bayern, chen von Exklusivität und Premiere nicht
zu verschwenden“, warnt eine Insiderin. immer am zweiten Donnerstag. mehr viel gewinnen. Sprich: Die Berlinale
braucht ein neues Geschäftsmodell. Viel-
leicht am Ende sogar noch mehr von dem,
DIE LOCATIONS e
was die Revoluzzer so hassen: Brei.
traß Das Ausufernde, das Vielschichtige,
Tors 14 7
Friedrichstadt- das Für-jeden-ist-was-dabei, der Netz-
Palast werkeffekt: Bei alldem ist Berlin dem eli-
Alt-Mo
abit tären, abgeschotteten Cannes weit vo-
Friedrichstr

9
raus. South by Southwest, Burning Man,
Powder Mountain, Web Summit, LeWeb
Al 1 Hotel Adlon
to Schloss – die Techelite liebt Klassentreffen. Und
na nden 2
.

Unter den Li 6
er Bellevue Grand Hyatt
ße

St 1 3 Berlin ist nicht nur digital, sondern kann

r. 17. Juni 11 10 The Mandala Hotel
ra

Straße des
st

4 Berlin Marriott Hotel auch Party.

er

Tiergarten
un

5 The Ritz-Carlton
raß

13 Unter Kosslick ist das Filmfest zu ei-

Hofjäge

Gr

4 Potsdamer
aße 6
5 Platz Leipziger Str
Hotel de Rome
nst

ner Art Konzern angewachsen, der sich

7 Soho House
nze

Zoologischer 2 3 über zig Sparten diversifiziert hat. Zusätz-

rallee

8
e

Waldorf Astoria
Pri

Garten
aß

ße

liche Kinos eröffneten, das einst kleine

Str

12
tra

8
Berlinale Martin-
er

Kinderfilmfest ging in einer großen Sek-

ns

Kur Palast Gropius-Bau 9 Grill Royal

am

de

15 für
ste 10 tion für junge Filme auf, eigene Sparten
Lin

Borchardt
tsd

nst
raß 11
e
Po

Bocca di Bacco für deutsche Produktionen wurden ge-

e

Lietzenbu
raß

.
r ger Str 12 Sale e Tabacchi schaffen sowie abseitigere Reihen wie das
nst

13 Bricks Club
nze

14 Kopps (Vegan)
Kulinarische Kino mit Filmen rund ums
Pri

Park am Essen.
Hohenstaufenstraße Gleisdreieck 15 Grosz
Spielstätten Noch wichtiger aber ist das, was Koss-
Quelle: mm-Recherche Grafik: manager magazin
lick und seine Truppe drum herum 2
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 103

B E R L I NAL E
LEBEN
aufgezogen haben: all jene Events,
die das Kulturereignis in eine Art
Messe einbetten.
Die Initiative Talents etwa iden-
tifiziert die High Potentials des inter-
nationalen Films und lädt sie nach
Berlin. Der (Ko-)Produzententreff
soll Finanziers für neue Stoffe fin-
den. Und der European Film Market
ist zum zentralen Rechtehandelsplatz
geworden: 10 000 Händler, Produ-
zenten und Einkäufer strömen in die
deutsche Hauptstadt und schließen
Schätzungen eines amerikanischen
Experten zufolge Deals in Höhe von
einer Dreiviertelmilliarde Euro ab.
Kosslick hatte immer mehr als
nur den Film im Fokus, ihm ging es
stets ums Business. Heute gilt das
Festival als der Industrietreff.
Im Ewerk bringen die Granden
des Rechtehandels jedes Jahr bei ei-
nem Dreigängedinner über 400 aus-
gewählte Topfilmleute zusammen,
die besten Nachwuchstalente, die
mächtigsten Produzenten und Dis-
tributoren. Zum Ausfechten der
Vertragsdetails treffen sie sich im
historischen Gropius-Bau und in
den Hotelsuiten.
Meister in Sponsorenpflege
Kosslicks Bilanz kann sich sehen las-
sen: Das Budget hat sich mehr als
verdoppelt, auf gut 25 Millionen
Euro. Der Steuerzahler trägt nur
noch weniger als ein Drittel, früher
war es mehr als die Hälfte. Zwischen
FOTOS: WOLFGANG WIDE, EDUARDO PARRA / GETTY IMAGES, HELENA FIKEROVÁ, JENS KALAENE / DPA / PICTURE ALLIANCE
drei und vier Millionen Euro dürften
allein die Ticketverkäufe bringen.
Das Gros der Erlöse steuern die
Sponsoren bei, schätzungsweise
acht Millionen Euro. Dieses Ge-
schäft hat sich unter Kosslick ver-
fünffacht.
Sponsoren zu betüdeln ist Koss-
licks große Gabe. Jeder will bei der
Berlinale dabei sein und Kultur tan-
ken. Im Berlinale Palast werden für
die Geldgeber Champagner-Loun-
ges eingerichtet, wo Bosse wie Audi-
CEO Rupert Stadler oder Glashütte-
Chef Thomas Meier ihre Kunden
bespaßen können, bevor dann mal
90 Minuten, mal mehrere Stunden
Kunstkino verabreicht werden.
Der Auto- und der Luxusuhren-
hersteller dürfen gar eigene Preise
stiften, der chinesische Klunkerkon-
zern Leysen stattet die Ehrengäste
aus, weil das bei der Kundschaft
104 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
DER EKLAT
den des Potsdamer Platzes lässt sich
beobachten, wie die Berlinale sich
versilbert. Neobarocke Säulen tragen
die geschmückte Decke, dazwischen
Wilhelm II. in Öl, eine Handvoll
gedrechselte Tische, mit Silber ein-
gedeckt. Der Kaisersaal ist ein Über-
bleibsel aus dem kriegszerstörten
„Grand Hotel Esplanade“, ein magi-
scher Ort einer Stadt, in der kaum
etwas zusammenpasst. Er wird nur
für besondere Anlässe geöffnet.
Während des Filmfests findet
dort allabendlich der Berlinale
Dining Club statt, eine der erlesens-
ten Veranstaltungen. Im Laufe des
Abendessens taucht Kosslick regel-
mäßig mit den Stars der jeweiligen
Galapremiere auf und beschert den
Gästen ein intimes Erlebnis.
Karten für die Plätze erhalten nur
Firmen, die sich einkaufen, für 2700
Euro pro Tisch. Kosslick achtet da-
rauf, dass die Exklusivität gewahrt
bleibt. Denn die Schlange der Inte-
ressenten werde von Jahr zu Jahr
länger, berichtet Kathrin Schafroth,
die die Sponsoringabteilung leitet.
Derzeit hat die Berlinale 35 Sponso-
ren. Viele andere nutzen die Zug-
kraft der Berlinale mittlerweile gue-
daheim die Begehrlichkeit steigert. rillamäßig, ohne offiziell zu zahlen.
Die Berlinale-Bären sind bekannt, Schafroth sind diese Mitsurfer ein
sie kleben in China großflächig auf echter „Dorn im Auge“.
Bussen. Die ökonomische und gesell-
Wo er kann, bauchpinselt Koss- schaftliche Bedeutung der Berlinale
lick seine Finanziers. Nur einmal hat reklamiert Kosslick für sich. Ent-
er auf einer Pressekonferenz verse- sprechend raumgreifend entfaltet
hentlich den falschen Getränkelie- sich der Direktor, der vor seiner
feranten genannt, der richtige war Berufung Redenschreiber, Journalist
dann schnell weg. und Filmförderer war. Links und
In einem Saal von feudalem Ge- rechts zieht er noch je einen Stuhl
pränge hinter den Spannbetonfassa- heran, um seine Arme abzule-
gen, und macht die Brust breit un-
term braunen Kaschmir-V-Aus-
schnitt.
F Ü H R U N G S D E B ATT E Wes Anderson, den versponne-
Regisseure wie nen amerikanischen Märchenerzäh-
Fatih Akin, Vol- ler („Grand Budapest Hotel“, „Royal
ker Schlöndorff
und Christoph
Tenenbaums“), hat Kosslick bereits
Hochhäusler (v. im Sommer überredet, mit seinem
o.) haben für die neuen Animationsfilm „Isle of Dogs“
Erneuerung der nach Berlin zu kommen, um das
Berlinale unter-
schrieben. Kirs-
Festival zu eröffnen. Den Streifen
ten Niehuus (r., bekam er allerdings erst vor ein paar
mit Dieter Koss- Tagen zu sehen, Gott sei Dank ist er
lick) bringt sich gut, „vorher handeln wir ja nur mit
als Nachfolgerin
des Festivalchefs Luftgeschichten“.
in Position. Anderson ist ein alter Berlinale-
Freund, wird aber auch von Cannes
und Venedig umschmeichelt. So wie
 B E R L I NAL E
LEBEN

dienstlichen Anlässen annehmen.

Upgrades im Flugzeug sind tabu, ge-
bucht wird möglichst günstig, selbst
wenn dafür in Helsinki umgestiegen
werden muss.
Cannes sei „Zirkus“, sagt Til
Schweiger, einer der Hitlieferanten
des deutschen Filmbusiness. „Diese
ganzen Poser und Produzenten, die
Schwanzvergleich betreiben, depri-
mieren mich.“ Für Schweiger liegt
die Zukunft des Films in Berlin, je-
denfalls die des deutschen.
Kann also durchaus sein, dass die
Berlinale mit ihrem Halligalli die
besseren Chancen hat zu überleben.
Denn in Zukunft geht es nicht mehr

BERLINER
darum, dem anderen kurz vor
Drucklegung des Programms noch
ein paar Filme oder Regisseure ab-

Gus van Sant („My Own Private Ida-
ho“, „Good Will Hunting“). Er
kommt 2018 ebenfalls nach Berlin,
zusammen mit Hauptdarsteller Joa-
quin Phoenix. Den Teil seines Jobs
hat Kosslick also erfüllt.
Für die klassischen CEO-Aufga-
ben haben sie beim großen Rivalen
Cannes einen Präsidenten berufen.
Pierre Lescure, früher Chef beim
Pay-TV-Konzern Canal Plus, sitzt
Festivaldirektor Thierry Frémaux
vor und kümmert sich um die Zah-
len. In Cannes ist das Budget mit
rund 20 Millionen Euro etwas knap-
per als in Berlin, aber die öffent-
lichen Zuwendungen sind höher und
die Sponsorengelder auch.
Die Festivals könnten unter-
schiedlicher nicht sein. Berlin ist Ort
für Entdeckungen, wie es das irani-
sche Kino vor ein paar Jahren war.
Cannes versteht sich immer noch als
erste Adresse für die Dinosaurier des
Autorenfilms. In Berlin findet in
Kosslicks verzweigten Sektionen
noch der eigenwilligste Geschmack
sein Objekt, in Cannes halten sie
verzweifelt die Illusion hoch, sie
RIVALEN
zuziehen oder den prominenteren
Juryvorsitzenden zu präsentieren.
Topfilme, Topdarsteller und Top-
weltpremieren zu finden wird zu-
nehmend schwieriger. Der letzte
Wettbewerb an der Côte d’Azur war
streckenweise so müde, dass man-
che Fachbesucher lieber im Bett blie-
ben, statt sich morgens um halb
neun ins Palais des Festival zu
schleppen.
Das Problem: Die großen Holly-
wood-Studios liefern heute vor al-
lem wenige, aber teure Blockbuster,
am liebsten Fortsetzungen vom Ka-
liber „Star Wars“. Kosslick kann sich
noch gut erinnern, dass er 2002 bei
jedem Studio aus zehn Filmen aus-
suchen konnte. „Heute sind es null.“
Hauptsache, exklusiv. Wenn an Mit Fließbandproduktionen kann
SONNEN-
der Côte d’Azur im Hotel „Eden kein Festival etwas anfangen. Und
V E RW Ö H N T Roc“ die extravagante Amfar-Gala das System Harvey Weinstein, der
In Cannes und steigt, bei der die Gäste fünf- oder Berlin und Cannes verlässlich mit
Venedig gibt es sechsstellige Beträge auf den Tisch Stars versorgte und gegeneinander
Wärme und
Strand, in Berlin legen, sperrt die Polizei das halbe ausspielte („I hate Cannes, I love
Schneematsch. Cap d’Antibes ab. Stars wie Leonar- Berlin“, sagte er einmal zu Frémaux),
George Clooney do DiCaprio mieten keine Suiten, um seine Autorenfilme ins Pro-
(ganz o. l.), auch sondern ganze Villen. Die meisten gramm zu drücken, ist spätestens
auf der Berlinale
gern gesehener Partys jedoch werden in den Klubs seit den Enthüllungen über ihn dem
FOTOS: BS / BESTIMAGE, IAN LANGSDON / EPA / REX FEATURES

könnten autoritativ vorgeben, wohin
die Reise geht.
Berlin ist kalt, Cannes warm, Ber-
lin ist Volksfest, Cannes elitär. Nor-
male Menschen werden in Cannes
gar nicht erst reingelassen. Für
Wettbewerbspremieren sind Smo-
king und Abendkleid vorgeschrie-
ben, die Tickets werden nach einem
kafkaesken System vergeben. Wer
eins ergattert, kann sich nicht sicher
sein, dass er auch reinkommt.
Gast, fährt am Meer oder auf den Superjachten
per Taxiboot in russischer, asiatischer und arabi-
Venedig ein. scher Milliardäre geschmissen.
Cate Blanchett
(o.) wird in
diesem Jahr Jury- Zirkus gegen Halligalli
präsidentin in Während Frémaux schon mal den
Cannes. Privatflieger eines Geschäftsfreunds
in Anspruch nimmt und sich bei
Bedarf zum Staatspräsidenten
durchstellen lässt, darf Kosslick wie
in jedem Staatsbetrieb Sponsoren-
geschenke nur gegen Quittung zu
Untergang geweiht.
Die Independentszene ist schon
länger ausgetrocknet. Dem an-
spruchsvollen, aber populären Er-
zählkino geht seit der Finanzkrise
vor gut zehn Jahren das Geld aus.
Die internationalen Investoren wol-
len ihre Kosten schnell einspielen.
Kaum einer kann es sich mehr leis-
ten, auf Berlin oder Cannes zu war-
ten, nur um einen Film uraufzu-
führen. 2
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 105
 B E R L I NAL E
LEBEN
Die größte Gefahr für die Filmfes-
te geht indes von Netflix und Co.
aus. Deren Serien ziehen immer
mehr Kapital, Regisseure und Dar-
steller ab. Nicht zuletzt weil selbst
mittelprächtige Schauspieler dort
pro Folge bis zu einer halben Million
Dollar einstreichen können.
Umarmen oder verjagen?
Doch Streamingprodukte fassen
Kosslick und Kollegen nur mit spit-
zen Fingern an. Cannes hatte im
letzten Jahr ganze zwei Netflix-Fil-
me im Wettbewerb, verhängte aber
nach einer aufgeregten Debatte ei-
nen Bann über Streamingproduktio-
nen. Berlin sieht das Ganze etwas
entspannter. Der Wettbewerb soll
zwar – vorerst – lediglich Filmen mit
Kinoauswertung vorbehalten blei-
ben, wie Kosslick betont. Gleich-
zeitig versucht er eine Umarmungs-
strategie und bläst seit Jahren eine
Sektion speziell für Serien auf.
Es könnte sich auszahlen. Der
Unternehmensberater Klaus Gold-
hammer, der mit der Firma Goldme-
dia für das Wirtschaftsministerium
FOTOS: KYLE JOHNSON / THE NEW YORK TIMES / REDUX / LAIF, NETFLIX / COURTESY EV / EVERETT COLLECTION / DPA / PICTURE-ALLIANCE, ALLSTAR / AMAZON STUDIOS
das Potenzial der Branche unter-
sucht hat, glaubt, dass die ganzen
Streamer und andere Bewegtbild-
vermarkter der Berlinale guttun.
Seine Logik: Wer Neues macht,
braucht dafür neue Kanäle und muss
sich – trotz Digitalisierung – irgend-
wo treffen. Warum nicht auf der Ber-
linale?! Das Filmfest organisiert, teils
systematisch, teils un-
geplant, was US-Autor
Bruce Sterling die
„Hollywood film ad-
hocracy“ nennt, tem-
porär große Dinge in
attraktivem Umfeld.
Die Berlinale bringt
eine zerstreute In-
dustrie zusammen, die sonst nur vir-
tuell existiert.
Und feiern kann Berlin. Die
Nächte beginnen mit Empfängen in
Hotels und Lounges, in Pop-up-
Klubs und Bars, mit den Eignern des
Studio Babelsberg im „Soho House“,
im „China Club“ oder im „Stue“ mit
Ufa und „Gala“. Und sie enden meist
im „Borchardt“. Das Szenelokal in
der Französischen Straße hat dann
länger geöffnet als sonst. Ins „Wohn-
zimmer der Berlinale“ ritt vergange-
nes Jahr eine Schauspielerin sogar
106 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
NEUE WELT
per Pferd ein, Ange-
la Merkel schaute
mit Kanadas Pre-
mier Justin Trudeau noch auf einen
Drink vorbei.
Bei der Kosslick-Nachfolge spielt
solch Glamour keine Rolle. Der
Findungskommission gehören ne-
ben Kulturstaatsministerin Monika
Grütters der Berliner Senatskanz-
leichef Björn Böhning an sowie Ma-
riette Rissenbeek, Chefin der Ex-
portorganisation von German Films.
Ein Funktionärstrio, Avantgarde
sieht anders aus.
Es gehe zu wie bei einem Buch-
halterverband, ärgert sich Martin
Moszkowicz, Chef der mächtigen
Produktionsfirma Constantin Film
(„Fack ju Göhte“). Das sehen auch
andere Größen der Zunft so. Stefan
Arndt, der in einer knarzigen grauen
Villa im Stadtteil Schöneberg hin-
ter seinem alten Produzententisch
sitzt und das Zimmer vollqualmt,
fordert einen mutigen Schritt. Er ist
aus der alten längst in die neue Welt
eingetaucht. Zweimal Goldene Pal-
me in Cannes geholt, einmal den
Oscar. Die TV-Serie
„Babylon Berlin“,
Deutschlands Ball
im Spiel des Serien-
hypes, hat der Pro-
duzent in 60 Länder
verkauft. Regisseur:
Tom Tykwer, Er-
folgsfilmer – und
diesjähriger Jury-
chef der Berlinale.
Hätte eine Kandidatin wie Kirs-
ten Niehuus (58), der reges Interesse
an der Kosslick-Nachfolge nachge-
sagt wird, das Zeug, das Filmfest der
Hauptstadt um- und auszubauen?
Die langjährige Geschäftsführerin
ANDERE LIGA
Männer wie der Filmförderung im Medienboard
Reed Hastings Berlin-Brandenburg ist eine Frau der
(o.) von Netflix Gegensätze, im Kleinen wie im Gro-
und Jeff Bezos
(l.) von Amazon ßen. In jungen Jahren zog sie durch
verändern die Kaliforniens Hippiekommunen,
Lage für die heute trägt die Juristin Rolex und
Festivalmacher Siegelring. Der öffentliche Dienst
völlig. Mit Serien
wie „Dark“ (o.) hat sie geprägt, sie ist mehr Apparat-
und „The Man in schik als ausgewiesene Cineastin.
the High Castle“ Aber in dem Ruf stand Kosslick vor
(l.) in ihren seiner Ernennung auch.
Streamingdiens-
ten ziehen sie Dem heiklen Thema Serien je-
Talente und Auf- denfalls steht Niehuus offen gegen-
merksamkeit über. Diese Entfesselung gefalle ihr
von jenen Filmen „ausgesprochen gut“, gab sie zu Pro-
ab, für die sich
Festivals interes- tokoll. „Gute Serien sind auch
sieren, und Maßstäbe fürs Kino.“ Seit 2015 un-
attackieren terstützt der Medienboard die Pro-
deren Aura der duktion von Serien mit Fördergel-
Exklusivität.
dern. Niehuus kann sich vorstellen,
sich einiges von der texanischen
South by Southwest (SXSW) ab-
zuschauen, der Hohen Messe aller
Techies.
Ob eine solche Festivalchefin von
den Filmpuristen geduldet würde?
Alles eine Frage des Leidensdrucks.
Noch ist Deutschlands größte Gla-
mourveranstaltung kein Sanierungs-
fall. In zwei, drei Jahren aber viel-
leicht schon.
1 Gisela Maria Freisinger/Lutz Meier

AUSFAHRT
Der Dandy-Mercedes
Das Coupé der E-Klasse ist eine gelungene Mischung aus Eleganz
und Technik. Nur die Assistenzsysteme sind nicht ausgereift.
D
ie Coupés, so will es die Tradition
bei Mercedes, bekommen stets das
raffinierteste Design der jeweiligen
Baureihe. Dadurch werden sie zum
Wunschobjekt für all jene, die nur
noch gelegentlich vier Sitzplätze be-
nötigen, für die ein zweisitziger Sportwagen aber zu
wenig bequem oder zu auffällig ist.
Das neue Coupé der E-Klasse ist länger (zwölf Zen-
timeter), breiter (sieben Zentimeter) und deutlich ver-
spielter als der Vorgänger. Die Front wirkt kraftvoll,
auch dank der großen Lufteinlässe, die Seitenlinie ist
markant, das Heck schwingt aus in einer gebogenen
Spoilerlippe. Diese elitäre Eleganz setzt sich im Innern
fort. Beim Testwagen wurden dort leuchtend weiße mit
mattschwarzen Lederoberflächen kombiniert, die Lüf-
terdüsen im Cockpit muten wie kleine Turbinentrieb-
werke an, und beim Einsteigen reicht einem ein elek-
trisch ausfahrender Halter die Gurte über die Schulter.
Nicht alles, was gut aussieht, ist allerdings praktisch.
So versperren die dicken, flach ansteigenden A-Säulen
einen nicht unerheblichen Teil des Sichtfelds. Die
große, am Oberrand der Frontscheibe montierte Ka-
meraanlage und der weit herausragende Innenspiegel
rauben zusätzlich Durchblick. Auch das Einsteigen in
LEBEN
M I C H A E L O. R. K R Ö H E R testet jeden Monat
ein anderes Führungskraftfahrzeug.
den Fond ist nicht ganz einfach, das Dach sitzt hinten
tief. Coupé eben.
TECHNIK Am Fahrverhalten gibt’s nichts zu mäkeln. Der Drei-
333 PS literbenziner und der Allradantrieb sorgen für souverä-
(E400-4matic- nen Vortrieb. Insbesondere im Dynamic-Modus ist das
Coupé)
Coupé ein echter Sportler. Das Fahrwerk ist perfekt ab-
245 kW gestimmt, die Lenkung gibt sorgfältig Rückmeldung,
ohne anstrengend zu wirken, Windgeräusche treten erst
183 g/km jenseits von 240 Stundenkilometern auf. Der Motor darf
CO₂-Emission leise grollen und kernig grummeln, im Tempomatbe-
DYNAMIK trieb auf der Autobahn sorgt die Neunstufenautomatik
5,3 Sekunden für niedrige Drehzahlen und sparsamen Spritverbrauch.
Beschleunigung Dafür sind die Assistenzsysteme noch immer nicht
von 0 auf 100 km/h
ganz ausgereift. Der autonome Fahrbahnwechsel zum
250 km/h oder nach dem Überholen klappt noch prima. Auf der
Spitzen- Berliner Stadtautobahn, wo die Fahrspuren enger sind
geschwindigkeit als draußen auf dem Land, verliert der Spurhalteassis-
PREIS ab tent bei Regen indes regelmäßig die Peilung, lenkt in
64 807 Euro Kurven gefährlich in Richtung Leitplanke oder auf die
FOTOS: ANDREAS CHUDOWSKI FÜR MM, PR
Nachbarfahrbahn. Die Spracheingabe ist so umständ-
lich zu bedienen, dass sich Ziele im Navi schneller per
Buchstabenrad eingeben lassen.
Aber nicht ärgern, sondern durchatmen und das neu
angerührte Innenraumparfüm genießen. Riecht nach
Daybreak. Chilliges Fahren! 1
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 107
 CHINAS
ARBEITERPARADIESE
KONZERNZENTRALEN Von Alibaba über Baidu bis Tencent – die
Techgiganten der Volksrepublik bieten ihren Mitarbeitern
heute ideale Bedingungen in supermodernen Bürolandschaf-
ten. Die Headquarter zeugen vom neuen Selbstbewusstsein,
auch gegenüber den Erzrivalen im Silicon Valley.

108 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8

CTRIP
Hongqiao, der
gigantische Ver-
kehrsknoten-
punkt Shanghais,
verknüpft den
zweiten großen
Flughafen der
Stadt mit ihrem
größten Bahnhof.
Da war es nahe-
liegend, den
benachbarten
Bürokomplex
in Form von
Hochgeschwin-
digkeitszügen
zu bauen. In
mehreren dieser
futuristischen
Bürozüge
residiert das On-
linereiseportal
Ctrip mit 12 000
seiner insgesamt
37 000 Beschäf-
tigten. Konzern-
chefin Sun ist
bekannt als
Frauenförderin,
deshalb gibt es
auch einen gro-
ßen Kindergarten
im Erdgeschoss,
neben Restau-
rants, Cafés, Tee-
läden und einem
Supermarkt.

FOTO: DYCJ / IMAGINECHINA / PICTURE-ALLIANCE

 der Mitte liegen
an einem künst-
FOTOS: PETER BENNETTS, KIM KYUNG HOON / REUTERS, IMAGO, CHINA FOTO PRESS / IMAGO, ZHEJIANG DAILY / DPA / PA

lichen See meh-

rere Villen in
alter chinesischer
Bauweise. Dort
residieren die
Vorstände sowie

ALIBABA der legendäre

Gründer Jack
Ma, wenn er aus-
Restaurants,
einen großen
Starbucks, Rei-
Die Farbe Orange nahmsweise mal nigung, Fitness-
dominiert da ist. studio, Bank,
den Campus des Der Alibaba- Supermarkt,
E-Commerce- Campus weit vor Friseur und Rei-
Giganten Aliba- den Toren der sebüro. Die rund
ba. Natürlich aufstrebenden 30 000 Beschäf-
sind auch die Zehn-Millionen- tigten auf dem
Fahrräder, mit Metropole Campus können
denen viele der Hangzhou ist hier in unmittel-
Beschäftigten eine kleine Stadt barer Nähe ihres
über den weitläu- für sich. Es gibt Arbeitsplatzes
figen Campus fast alles erledi-
kurven, orange gen. Nur zum
lackiert. Schlafen müssen
Die acht mehr- sie nach Hause
stöckigen Ge- fahren. Und das
bäude wurden in ist bei Alibaba
Hufeisenform oft sehr spät am
angeordnet. In Abend.

110 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8

 C H I NA LEBEN

BAIDU
Weitläufig, licht-
durchflutet, mit
viel Glas und in
dominantem
Weiß präsentiert
sich das Head-
quarter von
Baidu, der mit
Abstand führen-
den chinesischen
Suchmaschine.
Rund 5000 der
insgesamt
46 000 Beschäf-
tigten arbeiten in
den Gebäuden im
Nordwesten Pe-
kings. Im Hai-
dian-Bezirk
haben sich in un-
mittelbarer Nähe
zu den Eliteunis
auch viele High-
techkonzerne an-
gesiedelt. Der
Kampf um die
Talente tobt hier
besonders heftig.
Baidu bietet sei-
nen Mitarbeitern
daher alle mögli-
chen Annehm-
lichkeiten – bis
hin zu Ruhe-
oasen in Form
von Iglus (siehe
oben). Nach dem
Essen sind sie
sehr begehrt.

F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 111


F
ährt man von der
südchinesischen
Metropole Shen-
zhen aus auf der
Autobahn in Rich-
tung Nordwesten,
kommt man nach ein paar Kilome-
tern an eine interessante Kreuzung.
Auf den grünen Hinweisschildern
stehen in weißen Lettern keine Orts-
FOTOS: TERRANCE ZHANG / NBBJ, PR
angaben, sondern Firmennamen.
Rechts geht es ab zu Huawei, dem
Telekommunikationskonzern, links
zu Foxconn, dem Auftragsfertiger
für Apple & Co.
Obwohl nur ein paar Meter von-
einander entfernt, könnte der Kon-
112 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
TENCENT durchbuchstabierten Bürogebäu-
den. A ist in traditionell chinesi-
Der Internetkon- schem Stil gehalten, dort residiert
zern mit Sitz auch Firmengründer Ren Zheng-
in Shenzhen gilt fei. In B sitzen die Finanzer, in F
als beliebtester die Forscher und Entwickler und in
Arbeitgeber in
China. Das J ist die Huawei Universität unter-
Unternehmen gebracht.
verlangt viel, be- Jedes der elf Gebäude beherbergt
zahlt aber gut mehrere Restaurants – thailändi-
und hat einiges
zu bieten – auch sche, koreanische, japanische. Allein
architektonisch. in A werden Speisen aus mehr als
Drei Brücken zehn verschiedenen chinesischen
verbinden die Küchen angeboten. Die Mitarbeiter
beiden über 200
Meter hohen können sich aussuchen, wo sie essen
Türme, jede trägt wollen. Shuttlebusse bringen sie
einen symboli- während der Mittagszeit von A nach
schen Namen: K. Wer nach dem Lunch ein wenig
Gesundheit, Kul-
tur und Wissen. ausspannen möchte, kann in sepa-
Auf der Gesund- raten Ruheräumen die Füße hoch-
heitsbrücke wur- legen.
den eine Saftbar, Arbeiterparadies China. Während
ein Fitnesscen-
ter, ein Basket- die Fabriken Foxconns noch für die
ballfeld und eine alte Volksrepublik stehen, die Werk-
300-Meter-Lauf- bank der Welt, an der ein Millionen-
bahn errichtet. heer von Wanderarbeitern unter
Fast 600 Millio-
nen Dollar frühkapitalistischen Bedingungen
haben die von bis zur Erschöpfung malocht, zeigt
NBBJ entworfe- Huawei, wie das moderne China
nen Türme ge-
kostet.
tickt. Denkfabrik statt Fließband,
Hightech statt Lowtech. Ein kapita-
listisches System, das seinen Werk-
tätigen nach wie vor viel abverlangt,
ihnen aber auch viel bietet. Nicht
unähnlich den Techgiganten im Sili-
con Valley.
Die Monumente dieses – auch po-
litisch gewollten – Wandels sind die
Headquarter der führenden Digital-
konzerne des Landes. In den vergan-
genen Monaten und Jahren haben
neben Huawei vor allem Alibaba,
Baidu, Ctrip, Tencent und Xiaomi
Bürolandschaften errichtet, die den
trast nicht größer sein. Auf dem futuristischen Zentralen von Apple,
Areal von Foxconn stehen schmuck- Google, Facebook oder Amazon in
lose Fabrikhallen und Wohnsilos, nichts nachstehen. Wie zum Be-
um die Netze gespannt sind, damit weis, dass man sich mit den US-
die Selbstmörder nicht auf dem Bo- Rivalen auf Augenhöhe sieht –
den aufschlagen. Huawei dagegen architektonisch, inspirativ und auch
hat einen Campus vom Feinsten ge- geschäftlich.
baut: viel Grün, künstliche Seen, Welch ein Unterschied zu
Tennisplätze, Basketballfelder, ein Europa, wo viele altehrwürdige In-
Vier- und ein Fünfsternehotel. Eines dustrieikonen ihre Zentralen in
mit sechs Sternen ist gerade im Bau. schmucklose Kasernen verwandeln,
Stünden dazwischen nicht noch ein verkehrsoptimiert an irgendwelchen
paar Bürogebäude – man könnte das Autobahnzubringern gelegen, als
Gelände glatt für einen Club Med Signal an die Investoren, dass man
halten. wirklich keinen Cent verschwendet.
Rund 30 000 Beschäftigte arbei- Besonders ausgeprägt ist das Spar-
ten bei Huawei in den elf von A bis K fieber beim Autokonzern PSA, der
 C H I NA LEBEN

bei seinem Neuzukauf Opel gleich

mal die Wasserspender im Rüssels- HUAWEI wie im Westen und allerlei Annehm-
lichkeiten rund um den Arbeitsplatz,
Art museale Blaupause. Besichtigen
lässt sich das in einem irren Projekt
heimer Headquarter hat abmontie- Vor den Toren den sie oft nur zum Schlafen ver- von Huawei.
ren lassen. Daheim in Paris sind die Dongguans in der lassen. Kostenlose Taxifahrten für Weil der Telekommunikations-
Flure so eng, dass man zu zweit südchinesischen schwangere Mitarbeiterinnen, Sport- riese rapide wächst, errichtet er in
kaum aneinander vorbeikommt. Es Provinz Guang- arenen und feinstes Essen sind in vie- Dongguan, rund 70 Kilometer nörd-
dong lässt der
lebe die Käfighaltung. Telekommunika- len Konzernen selbstverständlich. lich von Shenzhen, gerade ein neues
Das ist in China kaum mehr ver- tionskonzern So mancher Techcampus gleicht Headquarter für rund 25 000 For-
mittelbar. Tencent hat soeben zwei – Huawei derzeit einer kleinen Stadt: Fitnessstudios, scher und Entwickler. Noch ist das
von der amerikanischen Architek- Stätten euro- Supermärkte, Reinigungen, der un- Areal eine riesige Baustelle. Mit ei-
päischer Geistes-
tenfirma NBBJ entwickelte – gigan- geschichte vermeidliche Starbucks, Kindergär- nem schwarzen Mercedes aus der
tische Bürotürme mitten in Shen- nachbauen – von ten, Restaurants – es fehlt an nichts. Firmenflotte wird der Besucher über
zhen fertiggestellt, ein in Stahl, Glas der Pariser Der Haidian-Bezirk im Nordwes- die schlammigen Wege chauffiert.
und Stein gegossener Ausdruck des Sorbonne über ten von Peking, Sitz von Baidu, dem Ungläubig starrt er aus dem Fens-
das Heidelberger
gestiegenen Selbstbewusstseins des Schloss bis zur chinesischen Google. Von oben be- ter: Ist das rechts nicht Brügge? Und
Facebook-Konkurrenten. Amazon- Oxford Uni- trachtet sind Baidus futuristische da hinten nicht Verona? Während
Erzrivale Alibaba hat ein weitläufiges versity. In dem Glas- und Stahlgebäude wie das man noch nach Orientierung sucht,
Areal am Rande von Hangzhou in gigantischen Unendlichzeichen angeordnet, sie taucht links bereits Oxford auf. Und
Komplex sollen
eine Art „Work, eat, and entertain“- demnächst rund sollen die unendliche Zukunft des noch ein Stück weiter vorn das Hei-
Mall verwandelt, die Metropole ent- 25 000 Forscher Internetkonzerns symbolisieren. delberger Schloss.
wickelt sich neben Peking, Shanghai von Huawei ar- Drinnen Kletterwände, Swimming- Alles keine Halluzinationen: Hua-
und Shenzhen zunehmend zum vier- beiten und leben. pool, Tischtennishalle und in der wei baut in seiner künftigen For-
ten Techcluster der Volksrepublik. ersten Etage weiße, igluartige Ruhe- scherzentrale die historischen Stät-
Eine Bonanza für Architekten aus räume – getrennt nach Geschlech- ten der europäischen Kultur- und
aller Welt. Sämtliche Stars der Bran- tern. Der Arbeitsplatz als hochmo- Geisteswissenschaften nach. Eine
che arbeiten in China an Großpro- derne Wohlfühloase. Hommage in Mörtel und Stein. Und
jekten. Der Kreativität sind kaum Europa, früher das große Vorbild ein Zeichen größter Symbolik: Eu-
Grenzen gesetzt, Geld spielt bei den für industrielle Innovation, dient ropa war gestern, China ist morgen.
Prestigebauten oft keine Rolle. den Techgiganten heute eher als eine 1 Wolfgang Hirn
Bei der Hauptverwaltung von
Ctrip, Chinas führendem Online-
reiseportal, war das jedenfalls so. Die
neue Zentrale war eines der letzten
Meisterstücke der britischen Star-
architektin Zaha Hadid, bevor sie
2016 überraschend mit 65 starb.
In unmittelbarer Nähe des
Shanghaier Verkehrsknotenpunkts
Hongqiao (Flughafen plus Bahnhof)
entwarf sie den futuristischen Soho-
Komplex, in dem Ctrip der Haupt-
mieter ist. Die länglichen Gebäude
sind einem Hochgeschwindigkeits-
zug nachempfunden. In den „Bürozü-
gen“ arbeiten für den Reisevermittler
12 000 Leute. Es gibt mehrere Eingän-
ge und Lobbys. In Gebäude 8 resi-
diert das Topmanagement mit Jane
Jie Sun (48) an der Spitze. Sie steht
für die neue Führungsgeneration,
die weiß, dass sie ihren Mitarbeitern
mehr schuldet als nur eine monat-
liche Gehaltsüberweisung.
Auch im Kapitalismus der Kom-
munistischen Partei ist mittlerweile
ein Kampf um Talente entbrannt,
vor allem in der Techindustrie. Dort
übersteigt die Nachfrage nach Soft-
wareingenieuren und IT-Spezialis-
ten das Angebot bei Weitem. Spit-
zenkräfte verlangen heute Gehälter
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 113
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12 Ausgaben. Sofern Sie nicht bis spätestens 6 Wochen vor Ende der Lauf-
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schrift einzuziehen. Zugleich weise ich mein Kreditinstitut an, die vom Verlag auf mein Konto stattung des belasteten Betrages verlangen. Es gelten dabei die mit meinem Kreditinstitut
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 ST I L
LEBEN

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116 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8

 ST I L
LEBEN

HEINRICH GRAF VON SPRETI

STYLE-COUNCIL
über seine
Small-Talk-Tricks.

Die Taktik des

Small Talks

S
mall Talk – das Wort sagt
es eigentlich schon: eine
kleine, leichte Konversa-
tion. Dramatische Kran-
kengeschichten, Monologe über den
Sinn des Lebens, eitle Selbstdarstel-
lung oder bohrende Fragen über po-
litische Einstellungen sind tabu. Ich
beginne bei einem gesetzten Essen
gern während der Vorspeise die Kon-
versation mit der Tischdame zur
Rechten, während des Hauptgangs
wechsle ich zur Linken, bei der
Nachspeise binde ich die Gäste
gegenüber ein. Falls die beiden zu
meinen Seiten mir unbekannt sind,
taste ich mich langsam vor.
Wichtig ist: zuhören. Oft beginne
ich mit der Frage „Wenn Sie jetzt
nicht hier wären, was würden Sie
dann machen?“ Ein verlässlicher
Eisbrecher. Ski fahren, Drachenflie-
gen, Rolling-Stones-Konzert, See-
reise, mit den Kindern in den Zoo ge-
hen – schon läuft das Gespräch.
Alternativ bietet sich die Frage
an, wie man den Gastgeber kennen-
gelernt hat. So kommt eins zum
anderen, und man befindet sich in-
mitten einer vielleicht amüsanten
Konversation. Gewiss macht es mir
ZEITLUPE
mein Beruf einfacher. Ich bin eben
kein Wissenschaftler mit Schwer-
punkt Quantenmechanik oder
plancksches Strahlungsgesetz, mein
Insiderwissen über den Kunstmarkt
taugt da schon eher als Input für ein
spannendes Gespräch.
„ Kommt meine Tischdame zu
spät, wird sie zunächst ignoriert: Ich
frage keinesfalls nach dem Grund
Oft beginne der Verspätung, denn natürlich S C H Ö N E R S C H L U M M E R N (von oben):
ich mit der möchte die Geschichte mit der ge- kariert im Hipsterlook von Polo Ralph
samten Runde geteilt werden. Also Lauren, 130 Euro; von Schiesser,
Frage: Wenn 175 Euro; von Sleepy Jones, 155 Euro;
Sie jetzt setze ich erst mal meine bis dato ge- von Derek Rose, 210 Euro.
nicht hier führte Plauderei fort.
wären, was Komplimente wirken immer als
würden Sie Initialzündung für einen erfolgrei-
dann chen Small Talk. Mit einer Einstiegs-
frage dagegen sollte man vorsichtig DRESSCODE
machen? Ein
sein: Ich kenne jemanden mit Ihrem
verlässlicher
Eisbrecher.
Namen. Sind Sie verwandt? Schlafanzug
Im schlimmsten Fall kommt
“ dann gepresst als Antwort: der Ex,
der ungeliebte Onkel oder das
schwarze Schaf der Familie. Das
Der Künstler Julian Schnabel trägt
sie auch tagsüber: Pyjamas wurden
Thema will dann erst mal wieder ge- zu seinem Markenzeichen. Damit
wechselt werden. war er seiner Zeit weit voraus, denn
inzwischen sind Schlafanzüge wie-
An dieser Stelle schreiben Menschen mit Stil der salonfähig, auch tagsüber. Viele
über Fragen des guten Geschmacks.
Diesmal Heinrich Graf von Spreti (64), Designer besinnen sich auf die
Präsident von Sotheby’s Deutschland. ästhetische Bettruhe jenseits von
Sweatpants und ausgeleierten T-
Shirts. Der Siegeszug der Schlaf-
anzüge begann in den 30er Jahren

Nostalgischer Purist mit dem „Hays Office“-Code. Holly-

woods Filmstars durften nur ge-
meinsam im Bett zu sehen sein,
Für Wissenschaftler und Techniker vor 60 Jahren entwickelt, wenn beide einen Pyjama trugen, so
legt Omega sein Kultmodell „Railmaster“ neu auf: Wie früher wie Doris Day, Clark Gable oder
ist der Master-Chronometer Magnetfeld-resistent, mit bis zu Cary Grant. Später galten sie dann
15 000 Gauß aber wesentlich robuster. Das Edelstahlgehäuse wur- über Jahrzehnte als ziemlich spießig.
de auf 40 Millimeter für optimale Ablesbarkeit vergrößert und die Das ist jetzt vorbei. Zu Recht. Denn
Wirkung der Vintage-Superluminova verstärkt. Der Lollipopzeiger Prüderie ist eine Frage der Haltung
tickt mit -4 bis +6 Sekunden Gangtoleranz täglich. 4500 Euro. und nicht des Nachthemds.
FOTOS: PR

F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 117

 BRIEFING
LEBEN
„Huus“, Gstaad
Stilvoll runterkommen
in den Schweizer Bergen.
D
er Name passt. Von außen
wirkt das „Huus“ mit seinen
Balkonen fast klobig, innen
jedoch sieht das Skihotel aus, wie
eine Herberge in modernem skandi-
navischen Design eben auszusehen
hat: heimelig und cool. Große Fens-
ter, dunkle, warme Töne (Pflaume,
Moos, Bronze, Grau, Gold), Leder,
Holz, Glas, Karowolldecken.
2015 kaufte der Private-Equity-In-
vestor Marwan Naja (Miteigentümer
der internationalen Privatschule
Surval Gstaad), ein gebürtiger Liba-
nese, das angestaubte Steigenberger-
Hotel gemeinsam mit dem Tiroler
Hotelier Günter Weilguni für rund
26 Millionen Franken. Weitere 12 Mil-
lionen Franken kostete der Umbau.
Zum Versacken lädt schon die
Lobby ein mit ihren 500 Büchern,
dem Kamin, orangeroten Sofa und
der deckenhohen Bar. Durch die bo-
dentiefen Fenster hat man einen
grandiosen Bergblick. In jedem Zim-
H O M E AWAY F R O M H O M E Im „Huus“
fühlt man sich wie zu Hause.
Und die Kinder kann man im Inter-
nat um die Ecke abliefern.
FOTOS: PR, MARK NOLAN (2)
118 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
EINE NACHT IM
mer hängt ein Rucksack mit Trink-
flasche und Fernglas. Ein „Mountain
Concierge“ wählt die Skiausrüstung
vor Ort aus, zwei Range Rover ste- IM TRAININGSLAGER MIT
INSIDER
hen bereit: Glacier 3000, das schnee-
„Refuge
L’Espace“: sichere, anfängerfreundliche Ski- Axel Hefer (40)
Gebirgslounge gebiet, liegt 30 Minuten entfernt.
mit Rundblick Woanders mögen die Berge mar- CFO der Hotelsuch-
auf 2860 Metern.
Liegestühle mit kanter und der Après-Ski wilder sein, maschine Trivago, die
Kuhfell am in Gstaad ist es dafür umso roman- 2016 an die Börse ging.
Abgrund, nur bei tischer. Kein Chalet darf mehr höher
gutem Wetter,
Holzofenapfel- als drei Stockwerke gebaut werden, Herr Hefer, warum ausgerechnet
tarte mit Café es gibt so viele Kühe wie Einwohner, Freeletics? Was ist für Sie der
Refuge (mit neben den Porsches parken die Trak- Kick daran?
Whisky-Cream).
Die Spezialität: toren. Vor allem im Februar, wenn Freeletics ist ein intensives Fit-
Weichkäse der globale Geld- und Hochadel sei- nessprogramm ohne Geräte. Trai-
mit Trüffelöl. ne Zöglinge von den nahegelegenen niert wird ausschließlich mit dem
www.refuge
lespace.ch Privatschulen abholt. Dann wird die eigenen Körpergewicht. Eine App
Welt in Gstaad zum Dorf. macht die Fortschritte sicht- und
1 Viola Keeve messbar.
Wie kamen Sie dazu?
q Info Die Vorbereitung des Börsengangs
„Huus“, 4-Sterne-Superior, DZ ab 324 Euro, von Trivago war extrem stressig, ich
Gstaad-Saanen, www.huusgstaad.com
Die Reise wurde unterstützt von Schweiz bin viel gereist und habe einen Aus-
Tourismus. gleich für Körper und Geist gesucht,
den ich zeit- und ortsunabhängig be-
treiben kann.
Haben Sie einen Trainer, oder
sind Sie Autodidakt?
Die App ist Trainer und Ansporn.
Wie oft trainieren Sie?
Fünfmal pro Woche, meistens mor-
gens vor der Arbeit.
Und wenn keine Zeit bleibt?
Die Zeit muss man sich nehmen.
Auch wenn das bedeutet, 60 Minu-
ten früher aufzustehen.
Ihr größter Erfolg?
Immer wieder gegen sich selbst an-
zutreten und dabei festzustellen, wie
man an sich selbst wächst.
Was lehrt Sie Freeletics fürs
Leben?
Selbstdisziplin und Entschlossen-
heit. Oder anders gesagt: sich Ziele
zu setzen und sie konsequent zu
verfolgen.
Ihr Motto?
Ganz oder gar nicht. 1
 B RIEFING
LEBEN

5
BESTSELLER

1 (2) ELON MUSK

Ashlee Vance, Elon Musk,
Finanzbuch, 19,99 Euro

2 (3) FOOTBALL LEAKS

Rafael Buschmann,
Michael Wulzinger, DVA, 16,99 Euro

3 (1) DIE GANZE GESCHICHTE

Yanis Varoufakis,
Kunstmann, 30 Euro

4 (8) CRYPT OCOIN S

Aaron Koenig,
Finanzbuch, 16,99 Euro

5 (7) WEM GEHÖRT D I E W E LT ? A B W E H R Die Nato rüstet sich zum Kampf

Hans-Jürgen Jakobs,
gegen neue Superintelligenzen, das
Knaus, 36 Euro
Foto zeigt die Übung „Locked Shields“
6 (5) SOUVERÄN INVESTIEREN IN
INDEXFONDS UND ETFS
Gerd Kommer, WIRTSCHAFTSKULTUR
Campus, 32 Euro

7 (4 ) DIE KREBSMAF I A
Oliver Schröm, Niklas Schenck,
Bastei Lübbe, 20 Euro
Agentenspiele
US-Autor David Ignatius siedelt seinen neuen Spionage-
8 ( 1 2 ) REICHT UM OHNE G I E R
Sahra Wagenknecht,
roman in der IT-Welt an. Realistischer geht’s kaum.
Campus, 19,95 Euro

D
9 (–) PORSCHE ie Entwicklung des Quantencom- Maulwurf in den Reihen der CIA. Das recht
Wolfram Pyta, Nils Havemann,
Jutta Braun, Siedler, 28 Euro puters gilt als eines der entschei- konventionelle Katz-und-Maus-Spiel be-
denden technologischen Wettren- zieht seinen Reiz aus der Kühle, mit der
10 (–) E S WA R E N E I N M A L B A N K E R nen der Gegenwart. Google, Intel, IBM und Ignatius auf die Agentenszene blickt, die er
Leonhard Fischer, Arno Balzer,
Ecowin, 24 Euro
Microsoft forschen mit Hochdruck an für die „Washington Post“ mehr als ein
Quantenchips, die die Leistung heutiger Vierteljahrhundert redaktionell begleitet
Ein Ex-Investmentbanker und ein Rechner um ein Vielfaches übertreffen und und in mehreren Bestsellern verarbeitet
Wirtschaftsjournalist erklären den
Finanzkapitalismus für gescheitert.
der künstlichen Intelligenz hat ( „Der Mann, der niemals
zum Durchbruch verhelfen lebte“). Er zeigt die Agency
11 (–) THE FOUR sollen. Besonders weit ist als rüden Laden voller Vor-
Scott Galloway, ein kanadisches Start-up, urteile, die die Mission fast
Plassen, 24,99 Euro
das von Goldman Sachs und zum Scheitern bringen.
1 2 ( 9) S O N S T K N A L LT ’ S ! Amazon-Gründer Jeff Bezos Protagonist Harris Chang,
Matthias Weik, Götz W. Werner, finanziert wird – und vom der den Maulwurf aufspüren
Marc Friedrich, Eichborn, 10 Euro
US-Geheimdienst CIA. soll, leidet unter dem ver-
13 (–) HERRSCHAFT D E R D I N G E Die Minifirma auf der steckten Rassismus seiner
Frank Trentmann, Payroll des Spionagediens- Kollegen, die den Amerika-
DVA, 40 Euro tes inspirierte US-Autor ner mit chinesischen Wur-
14 (13) T O O L S D E R T I TA N E N David Ignatius zu seinem zeln trotz seines Armeeein-
Timothy Ferriss, neuem Plot, den er zum satzes im Irak-Krieg nicht als
Finanzbuch, 29,99 Euro Wettkampf der Supermäch- einen der Ihren anerkennen.
David Ignatius
15 (6) A115 – DER S TU R Z
te hochjazzt, mit Verweis auf THE QUANTUM SPY Das liefert Chang fast dem
die erbitterte Rivalität um W. W. Norton & Company, Gegner aus. Eine Agentin
Thomas Middelhoff,
336 Seiten, 22,97 Euro
LangenMüller, 24 Euro die Atombombe im 20. Jahr- wiederum hat mit Sexismus
FOTO: LUCA LOCATELLI / INSTITUTE

Die Bestsellerliste wird exklusiv für mm
von der Fachzeitschrift „buchreport“ in
Kooperation mit Media Control ermittelt. Sie
basiert auf den Abverkäufen aus circa 3700
repräsentativ ausgewählten Verkaufsstellen.
hundert. zu kämpfen.
In „Quantum Spy“ wollen nicht nur die Ignatius ist kein literarisches Krimigenie
Amerikaner das Schicksal der privaten For- wie John le Carré, er erzählt seine Story in
schertruppe kontrollieren (die hier nicht großen Teilen über Dialoge, viele Szenen
in Kanada, sondern in Seattle sitzt), auch spielen in Hotels und Konferenzsälen. Aber
die Chinesen sind hinter der bahnbrechen- das Buch ist packend inszeniert. Nicht nur
den Technik her. Ihr Informant ist ein für Quanten-Nerds. 1 Eva Buchhorn
F E B R U A R 2 0 1 8 manager magazin 119
Der Businessclub des manager magazins

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Jens Schulte-Bockum?
Der frühere Vodafone-Deutschland-Chef überwarf sich mit der
britischen Mutter – jetzt düst er als COO von Johannesburg aus durch Afrika.
V
erspricht die Arbeit
bei einem Mobilfunker
Abenteuer? Normaler-
weise eher weniger.
Doch Jens Schulte-Bockum (51) hat-
te mehr davon, als ihm lieb war. Es
waren die Zeiten, als bei seinem Ex-
Arbeitgeber Vodafone kaum etwas
voranging. Die britische Konzern-
mutter wollte mit ihrer Deutsch-
land-Tochter schneller expandieren
und setzte Schulte-Bockum einen
Aufpasser in den Board. Das passte
dem Deutschland-Chef gar nicht, er
verkrachte sich mit der Führungsrie-
ge in London und warf im Mai 2015
entnervt hin.
Danach wurde es ruhig um Schul-
te-Bockum. So ruhig, dass schon das
Aufploppen einer Mail über ihn zum
Ereignis wurde. Die Meldung, dass
der Deutsche in Südafrika beim Mo-
bilfunker MTN anheuert, ging Ende
FOTOS: HERMAN VERWEY FÜR MANAGER MAGAZIN, AMIN AKHTAR / VODAFONE INSTITUTE / CC BY-ND 2.0 / FLICKR.COM
2016 völlig unter. Dabei war der
Schritt nur konsequent, das nächste
Abenteuer eben.
Schulte-Bockum wollte raus aus
der Branche oder wenigstens raus
aus dem gesättigten Europa. Zur Ab-
wechslung mal in einem Wachs-
tumsmarkt arbeiten – das war sein
Ziel.
Bei MTN, dem südafrikanischen
Marktführer (Umsatz 2016: 10,3 Mil-
liarden US-Dollar), betreut er neben
Schwellenländern nun auch High
Risk Markets wie den Sudan oder Sy-
rien, sein neuer Konzern betreibt
dort überall Mobilfunknetze. Wich-
tige Kennzahlen weisen, trotz aller
Gefahren, nach oben: Die mobile Da-
tennutzung der MTN-Kunden hat
Das nächste manager magazin erscheint am 16. Februar 2018. Bis dahin täglich: www.manager-magazin.de
122 manager magazin F E B R U A R 2 0 1 8
GOOD TIMES
In seiner neuen Heimat
vermeidet Jens Schulte-
Bockum Autofahrten im
Dunkeln, ansonsten ge-
nießt er das Leben in Johannesburg –
sofern er nicht unterwegs ist. Als Chief
Operating Officer von MTN, dem
größten Mobilfunkanbieter des Konti-
nents, absolvierte er 2017 mehr als 50
Übernachtflüge. Bei seinem vorherigen
Arbeitgeber Vodafone hat sich der
Ex-Meckie als Statthalter der Deutsch-
land-Dependance (auf dem Foto mit
Angela Merkel) mit Vittorio Colao
(M.) verkracht, seinem Boss in London.
Wie schon Vorgänger Fritz Joussen.
sich in manchen Regionen im ver-
gangenen Geschäftsjahr mehr als
verdoppelt.
Die neue Dynamik hat es Schul-
te-Bockum angetan. Nashörner, die
mit Sendern vernetzt werden, ein
Uber-Klon im Iran oder Instant-
Überweisungen via Handy („unsere
Wachstumsrakete!“) – aus dem jun-
genhaften Mann mit dem breiten
Gewinnerlächeln sprudeln die Anek-
doten nur so heraus. Statt wie früher
daheim ein Geschäft nur zu verwal-
ten, darf er jetzt die afrikanische Sa-
vanne mit dem Internet beglücken.
„Dieser Job ist noch spannender,
als ich es mir vorgestellt hatte“,
schwärmt er. Über seinen früheren
möchte er gar nicht mehr reden.
Bei MTN dient Schulte-Bockum
seinem alten Vodafone-Gefährten
Rob Shuter als COO. Ein Job, der ihn
regelmäßig nach Lagos, Guinea oder
Teheran führt, wo er sich um die
lokalen MTN-Ableger kümmert.
Shuter hatte Schulte-Bockum nach
dessen Abgang in Düsseldorf ange-
worben. Den größten Teil des Jahres
lebt er seitdem in einer Gated Com-
munity in Johannesburg, dort hat er
ein Haus gemietet. Seine Frau fliegt
ab und zu aus London ein, die jünge-
ren Töchter gehen auf britische In-
ternate.
Langfristig will der gebürtige
Westfale zurück nach Europa. Sein
Vertrag in Südafrika laufe noch drei
Jahre, sagt Schulte-Bockum. Dann
folgt vielleicht schon der nächste
Schritt. „Ich bin mit Anfang 50 ja
noch im besten Manageralter.“
1 Philipp Alvares de Souza Soares
 20. FEBRUAR 2018

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