You are on page 1of 17

Mitbestimmung im Betrieb

• Rechtliche Grundlage = „Arbeitsverfassungsgesetz“


• Träger der Mitbestimmung = ganze Arbeitnehmerschaft (auch Jugendliche
unter 18)
• Ausübung jedoch durch eigene Organe:

Arbeitnehmerschaft

wählt bildet

Betriebsrat Betriebsversammlung

berichtet

• Recht auf Bildung dieser Organe, wenn „dauernd mindestens 5 AN über 18


Jahre“ beschäftigt werden
• bei mind. 5 Arbeitern und 5 Angestellten: getrennte
„Betriebsgruppenversammlungen“  ergeben zusammen die
„Betriebshauptversammlung“ (sowie getrennte Betriebsräte & gemeinsamer
Betriebsausschuss)
• bei mind. 5 AN unter 18: zusätzliche Jugendversammlung sowie
Jugendvertrauensräte

Die Betriebsversammlung

Die Betriebsversammlung ist vom Betriebsrat min. einmal im Kalenderhalbjahr


einzuberufen.

Die wichtigsten Rechte der Betriebsversammlung sind:

• Stellungnahme zu sozialen, personellen & wirtschaftlichen Angelegenheiten


• Behandlung von Berichten des Betriebsrates (Betriebsversammlung kann
jedoch keine Weisungen erteilen)
• Enthebung des Betriebsrates (2/3 Mehrheit)
• Beschlussfassung ob/in welche Höhe eine Betriebsratsumlage eingehoben
werden soll
• Wahl des Wahlvorstandes für die Betriebsratswahl

Der Betriebsrat

Einrichtung der Betriebsräte

Zahl der Betriebsräte

5–9 AN 1 Betriebsrat
10–19 AN 2 Betriebsräte
1
20–50 AN 3 Betriebsräte
51–100 AN 4 Betriebsräte
• für je weitere 100 AN bis zu 1000 AN je ein Betriebsrat mehr
• dann je 400 AN ein Betriebsrat mehr
• für Arbeiter und Angestellte erfolgt eine getrennte Zählung

Wahlrecht

• Aktiv (ich wähle jmnd.)


wahlberechtigt ist jeder AN über 18.
• Passiv (jmd. wählt mich)
wahlberechtigt ist jeder AN über 18, der mind. 6 Monate im Betrieb ist,
österreichischer Staatsbürger (oder EWR-Bürger) ist und das Wahlrecht zum
Nationalrat besitzt

Befugnisse des Betriebsrates

Die Mitbestimmungsrechte stehen der gesamten Arbeitnehmerschaft zu.


Praktisch ausgeübt werden sie jedoch durch die Betriebsräte.

Allgemeine Befugnisse:

• Überwachungsrecht (der Einhaltung von Vorschriften zum Schutz der AN zB


Mutterschutz, Arbeitszeitregelungen etc.)
• Interventionsrecht (Einspruchsrecht in allen Angelegenheiten, die das
Interesse der AN betreffen)
• Informationsrecht (über alle Angelegenheiten, die die sozialen,
wirtschaftlichen, gesundheitlichen und kulturellen Interessen der AN betreffen)
• Beratungsrecht (Beratungen mit dem Unternehmensvertretern mind.
1/Vierteljahr)

Mitwirkung in sozialen Angelegenheiten:

Folgende Punkte können ohne Zustimmung des Betriebsrates nicht geregelt


werden:

• Einführung einer betrieblichen Disziplinarordnung


• Einführung von Kontrollmaßnahmen (Fernsehkontrolle, Registrierung von
Telefongesprächen)
• Einführung von Leistungsentgelten (soweit nicht bereits im KV)
• Einführung von Personalfragebögen

In vielen anderen Punkten hat der Betriebsrat ein wesentliches Mitspracherecht,


d.h., einigen sich Unternehmensvertreter und Betriebsrat nicht, muss eine
Schlichtungsstelle gerufen werden, die dann entscheidet.

Zu diesen Angelegenheiten zählen vor allem:

• Festlegung von Beginn und Ende der Arbeitszeit


• Betriebsurlaub
• Gewinnbeteiligung etc.
2
3
Mitwirkung in personellen Angelegenheiten:

• Betriebsrat ist rechtzeitig über den Bedarf an AN und die geplanten


Maßnahmen (Einstellung, Kündigung) zu informieren.
• Jede Einstellung und Versetzung bzw. Beförderung ist dem Betriebsrat
mitzuteilen.
• Jede Verschlechterung durch eine Versetzung (Verschlechterung der
Entlohnung od. Arbeitsbedingungen) bedarf der Zustimmung durch den
Betriebsrat.

Besonders wichtig sind die Rechte des Betriebsrates bei der Lösung des
Dienstverhältnisses:

• Wird der Betriebsrat von einer Kündigung nicht verständigt ist sie nichtig.
• Der Betriebsrat kann Kündigungen anfechten. Gilt vor allem bei
o Motivkündigungen (Kündigungen, bei denen der Betriebsrat
vermutet, dass sie wegen der Tätigkeit des AN ausgesprochen
wurden oder weil der AN ihm zustehende Rechte beansprucht hat)
o sozial ungerechtfertigte Kündigungen (zB wenn ältere AN oder
Familienerhalter gekündigt werden, die die Arbeit gleich gut
verrichten wie jüngere oder allein stehende AN)
• Der Betriebsrat ist auch von Entlassungen unverzüglich zu verständigen und
kann die Entlassung anfechten.

Mitwirkung in wirtschaftlichen Angelegenheiten:

Der Betriebsinhaber hat den Betriebsrat zu informieren und über Wunsch des
Betriebsrates mit ihm zu beraten über:

• die wirtschaftliche Lage, einschließlich der finanziellen


• die voraussichtliche Entwicklung, den Auftragsstand, mengen- und
wertmäßigen Absatz
• Investitionen und Maßnahmen zur Rationalisierung

Besonders bedeutsam sind die Mitwirkungsrechte bei so genannten


„Betriebsänderungen“:

• Einschränkungen, Stilllegung, Verlegung des Betriebes oder von Betriebsteilen


• Zusammenschluss mit anderen Betrieben, Änderung der Rechtsform
• Einführung neuer Arbeitsmethoden
• Rationalisierungs- und Automatisierungsmaßnahmen von erheblicher
Bedeutung

Mitwirkung im Aufsichtsrat:

• haben Sitz und Stimme im Aufsichtsrat von AGs, GmbHs und


Genossenschaften
• „Drittelparität“, d.h., für je zwei Vertreter der Kapitaleigner ein Mitglied des
Betriebsrates im Aufsichtsrat

4
Rechte und Pflichten der Mitglieder des Betriebsrates

• Recht auf bezahlte Freizeit für die Ausübung ihres Mandats. In größeren
Betrieben ist ein Teil der Mitglieder vollständig freizustellen.
• Besonderer Kündigungs- und Entlassungsschutz (nur mit Zustimmung des
Arbeits- und Sozialgerichts und aus besonderen Anlässen möglich)
• weisungsfrei; sind auch nicht an Weisungen der von ihnen vertretenen AN
gebunden

• unterliegen jedoch der Verschwiegenheitspflicht  gilt nur für Geschäfts- und


Betriebsgeheimnisse, deren Verrat ein Vorteil für die Konkurrenz und eine
Schädigung des eigenen U bewirken würde

Probleme der Mitbestimmung

Probleme bei der Durchsetzung der Rechte der AN

• v.a. in kleineren Betrieben wird die Einrichtung von Betriebsräten häufig


behindert.
• Unternehmen fürchten die Kontrolle von Verstößen gegen arbeitsrechtliche
Bestimmungen (zB Ausmaß und Bezahlung der Überstunden)
• Die Betriebsräte erhalten die notwendigen Informationen zu spät oder nicht
• Unternehmer sind oft nicht bereit, sich Zeit für die Beratungen mit den
Betriebsräten zu nehmen
• berufliches Fortkommen (Beförderungen) von Betriebsräten wird behindert

Probleme der Arbeitgeber mit der Mitbestimmung

• wirtschaftlich notwendige Maßnahmen werden durch den Betriebsrat verzögert


(gilt v.a. für Rationalisierungen und Automatisierungen, die zu Kündigungen
führen  Lage derUnternehmen verschlechtert sich
• Betriebsräte erheben oft Einspruch gegen Betriebszusammenlegungen,
Standortverlegungen etc.
• Betriebrat schützt Arbeitsunwillige in zu hohen Ausmaß

Kritik an der weitgehenden Freistellung der Betriebsräte

• AN behaupten gelegentlich, dass sich freigestellte Betriebsräte immer mehr


eigenen Interessen widmen und nicht so sehr den Wünschen der berufstätigen
AN.
• Betriebsräte in Großbetrieben üben oft mehrere Funktionen aus, die sie an der
Vertretung der AN im eigenen Betrieb behindern können.
• Häufig wird daher auch von Unternehmerseite verlangt, die
Mitbestimmungsrechte des einzelnen AN zu stärken. Gewerkschaft befürchtet
dadurch eine Schwächung der eigenen Position.

5
Motivation

Motivation Demotivation

• Entlohnung • Über-/Unterforderung
• Erfolg • Monotonie
• Anerkennung • Mobbing
• Kommunikation • fehlende Aufstiegsmöglichkeiten
• Verantwortung usw. • unangemessene Entlohnung usw.

führen zu führen zu

• Leistung • Unzufriedenheit
• Zufriedenheit • Langeweile
• Engagement • Qualitätsminderung
• Selbstbewusstsein • Zunahme der Fehlzeiten
• Verantwortungsbewusstsein usw. • Fluktuation usw.

Motivationstheorien

Bedürfnishierarchie nach Maslow

• es gibt eine hierarchische Anordnung an Bedürfnissen, die der Reihe nach


befriedigt werden sollten
• erst wenn eine „Stufe“ befriedigt ist, kann man an die Erfüllung der nächsten
denken
• solange ein Bedürfnis unbefriedigt ist, gibt es einen motivierenden Antrieb

Beispiele Umsetzungsmöglichkeiten

Selbständigkeit, wechselnde Tätigkeiten,


Eigenverantwortung Weiterbildung, Leitung
interessanter Projekte

Status, Macht, eigenes Büro, Firmen-Pkw,


Anerkennung Lob, Karriere

Akzeptanz, Freundschaft, gutes Betriebsklima,


Zuwendung, Liebe Teamarbeit, Kundenkontakte

Arbeitsplatzsicherheit, Versicherungen,
gesicherte Umwelt, Beschäftigungsgarantien,
Absicherung gegen Risiken transparentes
Gehaltsschema

Essen, trinken, Schlaf, Mindestgehalt, Kantine,


Kleidung, Wohnung Arbeitszeitregelung

6
Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

• Faktoren, die nachhaltig motivieren (Motivatoren)


• Faktoren, die nicht zusätzlich motivieren, aber demotivieren, wenn sie fehlen
(Hygienefaktoren)

Motivatoren Hygienefaktoren

Beispiel • Erfolg • Heizung


• Anerkennung • gerechtes Gehalt
• Verantwortung • Arbeitsplatzsicherheit
• Karrieremöglichkeit
Folgen • Zufriedenheit • Unzufriedenheit
• Motivation • Kündigung
• hohe Leistungsbereitschaft • kein Engagement

Intrinsische und extrinsische Motivation

Intrinsisch Extrinsisch

• MA motiviert sich durch Arbeit selbst • Motivation für Arbeit von außen
• zB herausfordernde Projekte, • zB Gehalt, Möglichkeit der
Verantwortung Beförderung
• langfristig • kurzfristig (fällt weg, sobald
Belohnung weg ist)
Extrinsische Motivation kann intrinsische Motivation zerstören

Die X-Y-Theorie

Theorie X Theorie Y

• Mensch ist von Natur aus faul und • Mensch nicht gleichgültig gegenüber
geht Arbeit aus dem Weg Zielen der Organisation
• kein Ehrgeiz, Ablehnung von • Motivation ist grundsätzlich
Verantwortung, will geführt werden vorhanden
• naiv und nicht sehr intelligent • Leistungspotential muss aktiviert
werden

Konsequenzen: Steigerung der Motivation durch:


• MA müssen stets motiviert, dirigiert, • Management by Objectives
kontrolliert und sanktioniert werden • Gestaltung anspruchsvoller und
herausfordernder Tätigkeiten
• angenehme Atmosphäre
• Anreizsystem

7
Motivationsmethoden für Unternehmen

• gutes Betriebsklima
o Mitarbeitergespräche, demokratischer Führungsstil
o betriebliche Einrichtungen für MA
o Firmenfeiern, Betriebsausflüge
o betriebsinternes Vorschlagswesen

• Belohnungssysteme
o variable Gehaltsbestandteile
o Gewinnbeteiligungen
o Ehrungen und finanzielle Belohnungen zu speziellen Anlässen

• Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung


o Job Rotation
o Job Enlargement (Ausweitung des Arbeitsbereiches)
o Job Enrichment (Ausweitung des Verantwortungsbereiches)
o Teamwork
o Home-Office-Day
o Gleitzeit

• Managementmethoden
o Entscheidungen in Absprache mit MA
o Demokratischer Führungsstil
o Zielvereinbarungen

• Karrieremöglichkeiten
o Weiterbildung
o Karriereplanung für Aufstiegsmöglichkeiten und Beförderungen

Personalbeurteilung

Ziele

• Grundlage für Versetzungen, Beförderungen und Personalfreisetzungen


• Aussagen über Leistung und Potenzial  Grundlage für Personalentwicklung
• Begründung für unterschiedlich hohe Löhne und Gehälter
• Rückmeldungen über Stärken und Schwächen
• Festlegung von Leistungserwartungen und Zielen
• Ansporn für die Beurteilten

Probleme:

• braucht viel Zeit


• Konflikte durch unterschiedliche Ansichten
• fehlerlose Beurteilung nicht möglich

8
Wer beurteilt?

direkter Vorgesetzte:
• kann Arbeitsverhalten und –ergebnis umfassend einschätzen
• verfügt über Belohnungsmöglichkeiten

Kolleginnen und Kollegen:


• umfassende Informationen (zB Fähigkeit zur Zusammenarbeit)
• Vorsicht bei Belohnungen: keine objektive Beurteilung

Mitarbeiter beurteilen Vorgesetzte:


• wertvolle Informationen zum Führungsverhalten

Mitarbeiter beurteilt sich selbst:


• hohe Akzeptanz der Beurteilung
• Schwierigkeit: entweder mildere oder strengere Beurteilung

 umfassendste Einschätzung bei Beurteilung durch mehrere Personen (360-


Grad-Feedback).

Was wird beurteilt?

Persönlichkeitsfaktoren:

• am häufigsten als Kriterium


• problematisch  Ergänzung um andere Faktoren unbedingt notwendig
• Beispiele: Auftreten, Kreativität, Initiative, Selbständigkeit, Loyalität

Leistung:

• Arbeitsergebnis lässt sich leicht messen


• Zustandekommen und Situation werden vernachlässigt
• Beispiele: produzierte Stück, abgeschlossene Verträge, erzielter Umsatz

Verhalten:

• direkt beobachtbares Verhalten wird bewertet


• genaue Beschreibung des jeweiligen Kriteriums ist wichtig
• Beispiele: Zusammenarbeit mit Kollegen, selbständiges Arbeiten, freundlicher
Umgang mit Kunden

Verfahren zur Beurteilung

Ziel: möglichst unabhängig von der Person des Beurteilers zu einem objektiven
Ergebnis zu kommen

Einstufungsverfahren:

• Skala mit numerischen Kategorien


• wenig Entwicklungsaufwand
• Problem: Beurteilungsspielraum des Beurteilers

9
10
Beurteilungsskalen mit Verhaltensbeschreibungen:

• Zahlenwerte werden durch Verhaltensbeispiele beschrieben


• höhere Aussagekraft

Beobachtung:

• man beobachtet Veränderungen des Verhaltens über längeren Zeitraum


• Beurteilungskriterium wird regelmäßig erhoben und langfristige Entwicklung
verfolgt

Beurteilung nach dem Erreichen von Zielen:

• keine Beurteilungskriterien
• klare Zielvorgaben
• Kontrolle der Zielerreichung

Mitarbeitergespräch

• meist 1 x jährlich
• andere Anlässe: Versetzung, Gehaltserhöhung, Ende des Dienstverhältnisses,
Wechsel des Aufgabengebietes etc.
• Beurteilungsbogen:
erleichtert strukturiertes Vorgehen, bessere Vergleichbarkeit, Gesamturteil
ergibt sich

Fehler bei der Personalbeurteilung

• voreilige Schlussfolgerung
zB Chef sieht MA beim Kaffeeautomat  arbeitet nie, tratscht nur

• Vorurteile
zB Herkunft, Hautfarbe, Religion, Geschlecht

• HALO-Effekt
auch HOF-Effekt; Mensch hat mehrere Merkmale, strahlt eines besonders
heraus, treten die anderen in den Hintergrund

• Kontakt-Effekt
MA, mit denen man häufig zusammenarbeitet, werden besser beurteilt

• Tendenz zur Mitte


bei mittlerem „Kästchen“ wird oft dieses gewählt, wenn man unsicher ist

• Beurteiler als Maßstab


Vergleich mit sich selber

• Nikolaus-Effekt
Ereignis, das erst kürzlich zurückliegt, wird als Maßstab für allgemeines

11
Verhalten genommen

• Kleber-Effekt
Annahme: MA, die lange nicht befördert wurden, sind nicht gut

• Tendenz zur Strenge / Milde


Neigung zu Extremwerten

• Sympathie / Antipathie
sympathische MA werden besser beurteilt

Personalentwicklung

= systematisch und oft langfristig angelegte Maßnahmen, mit denen die


Qualifikationen der MA verbessert werden (Vermittlung von Kenntnissen,
Fähigkeiten und Förderung der MA)

Aufgaben:

• Feststellung der Abweichung zwischen Fähigkeiten des MA und Anforderungen


der Stelle
• Entwicklungspotenzial ermitteln
• Zielgruppe festlegen
• Maßnahmen der Personalentwicklung festlegen
• Durchführung der Maßnahmen
• Kontrolle

Bereiche:

• Personaleinführung
• betriebliche Weiterbildung
• Karriere- und Laufbahnplanung
• Austritt von MA

Personaleinführung

Ziele:

• neuer MA soll schnell gute Fachkenntnisse aufweisen und voll einsatzfähig sein
• MA soll möglichst rasch sozial integriert werden

Maßnahmen:

• gezielte Informationsvermittlung
• sorgfältige Auswahl der Aufgabenstellungen
• laufende Beurteilung und Rückmeldungen durch Vorgesetzten
• Feedback durch Kollegen
• Mentoring (Unterstützung durch erfahrene Person aus Unternehmen)
12
• Traineeprogramme: mehrere vorher festgelegte Bereiche des Unternehmens
werden durchlaufen (Job Rotation + zusätzliche Bildungsmaßnahmen)

13
Betriebliche Weiterbildung

• Kernaktivität der Personalentwicklung


• Investition in die Zukunft des Unternehmens

Ziele

für das Unternehmen für die Mitarbeiter

• Erhöhung der Leistungsbereitschaft • berufliches Fortkommen


der MA • Aufstiegschancen
• Erhöhung der Einsatzmöglichkeiten • Erhöhung des Einkommens
der MA • Prestige
• Verbesserung der Motivation • Arbeitsplatzsicherheit

dies führt zu:

• Steigerung der
Wettbewerbsfähigkeit
• man ist attraktiver Arbeitgeber
• Wettbewerbsvorteile
• Erschließung neuer Märkte
• positive Unternehmenskultur
entsteht

Maßnahmen

Es werden drei Bereiche unterschieden:

am Arbeitsplatz außerhalb des mit


(on the job) Arbeitsplatzes (off the Informationstechnologien
job) (Telelearning)

• Qualifikationen werden • bei großem • räumliche Trennung


vor Ort vermittelt Adressatenkreis von Lehrer und
• Lernen durch • Bsp.: Vortrag, Lernendem
Beobachten, Fallstudien, • computerbasiert
Nachmachen und Gruppenarbeit, • Bsp.:
Rückmeldungen durch Rollenspiele computerbasierte
Vorgesetzten Lernprogramme,
Tutoring
(Ansprechperson steht
bei Problemen zur
Verfügung)

14
Laufbahn- und Karrieregestaltung

Karriere bzw. Laufbahn = jede beliebige Stellenfolge eines MA im Unternehmen

• auf gleicher oder auf unterschiedlichen Ebenen


• Karriere = erfolgreiche Laufbahn mit Aufstieg im Unternehmen
• Laufbahnlinie = eine bestimmte Stellenfolge, die durchlaufen wird

Karriereverlauf:

• horizontal
AN durchläuft Aufgabengebiete auf einer Ebene
• vertikal
AN steigt in der Hierarchie nach oben oder sinkt nach unten

Ziel:

• vorausschauende Planung der Besetzung offener Positionen


• Bedarf an potenziellen Nachfolgern und notwendigen Qualifikationen lässt sich
ermitteln

Festlegung von Laufbahnzielen ist abhängig von:

• Bedarf an MA
• individueller Eignung der MA
• persönlichen Entwicklungswünschen der MA

Beförderungskriterien:

• erbrachte Leistung
• Dauer der Betriebszugehörigkeit
• Kombination aus Leistung und Betriebszugehörigkeit

Arbeit analysieren, entlohnen und


menschenfreundlicher gestalten
• Vorreiter: Frederick Winslow Taylor (ließ Arbeitsstudien durchführen)

Arbeitsstudien

• Arbeitsablaufstudien: Analysiert wird der zeitliche und räumliche Ablauf


von Arbeit (Ziel: rationelle Gestaltung von Arbeitsfolgen)
• Arbeitsbewertung: Es werden die Anforderungen an einen Arbeitsplatz
bewertet (Ziel: Ermittlung der „gerechten“ Entlohnung)
• Arbeitszeitstudien: Verfahren zur Messung der für die einzelnen
Arbeitsverrichtungen benötigten Zeit (Ziel: Ermittlung von Vorgabezeiten
in der Produktion)

15
Arbeit entlohnen

Lohnformen

• Zeitlohn:
 Grundlage der Entlohnung: fixer Stunden- bzw. Monatslohn
 v.a. bei Verwaltungstät.  messen nicht möglich, da kein Einfluss auf Menge
 NT: fehlender Leistungsanreiz

• Leistungslohn:
 Grundlage: objektiv messbare Leistung zB produzierte Stück
 v.a. in Produktion  Akkordlöhne, da Leistung leicht messbar
 VT: Motivation zur Mehrleistung und unbürokratische Abrechnung
 NT: hoher Verschleiß, Unzufriedenheit durch Leistungsdruck,
Gesundheitsprobleme

• Prämienlohn:
 Kombination aus Zeitlohn und Zusatzprämie bei Zielerreichung
 zusätzlich werden Prämien auf Menge, Qualität, Ersparnis oder Termintreue
ausbezahlt

Besondere Möglichkeit der Entlohnung:

• betriebliche Erfolgsbeteiligung:
MA am Unternehmenserfolg beteiligt, Bemessungsgrundlage können Umsatz,
Gewinn, Produktionsmenge usw. sein.
MA erhalten zB Aktien des Unternehmens oder bekommen einen Anteil am
Gewinn ausbezahlt.
Beispiele für Ö-U: Austrian Airlines, BACA, OMV, Telekom Austria.

Mit Systemen der Erfolgsbeteiligung können U folgende Ziele verfolgen:

• Erhöhung der Motivation und der Loyalität der MA


• Reduktion der Fluktuation bei den MA
• Verbesserung der Liquidität des Unternehmens
• Verbesserung der Kapitalausstattung

Cafeteria-System:

• Entgeltmodell, das es den Beschäftigungen erlaubt, zwischen versch.


Leistungsangeboten im Rahmen eines vorgegebenen Budgets zu wählen.
• optimale Abstimmung der betrieblichen Zusatzleistungen mit individuellen
Bedürfnissen der MA
• MA können zB zwischen zusätzlichen Versicherungen, Dienstwagen,
MAbeteiligungen, Barleistungen, zusätzlichem Urlaub etc. wählen

16
Humanisierung des Arbeitsplatzes

• angenehmes Arbeitsumfeld = wichtig für die Motivation der MA


• vergangene Jahrzehnte  starke Entwicklung zur Humanisierung des
Arbeitsplatzes
• werden Bedürfnisse der MA berücksichtigt steigen Motivation, Bindung an das
Unternehmen & auch die Leistung.
3 Teilbereiche

• betriebliche Sozialleistungen:
Lohnbestandteil oder Zuschuss; regulieren den Stress und sind der Gesundheit
der MA förderlich
Bsp.: Werksküche, Kinderbetreuung, Fitnessstudio, Ruheräume, ärztliche
Betreuung, Betriebsausflüge

• bessere Arbeitsbedingungen:
nicht nur Maßnahmen zur Unfall- und Schadensverhütung sondern auch
Raumgestaltung und Ergonomie
Bsp.: richtige Beleuchtung, gesunder und angenehmer Sessel, helle und
freundliche Bauart des Gebäudes, Schutz vor Staub, Abgasen und Lärm

• bessere Arbeitsorganisation:
wichtig, da Monotonie schlecht für Motivation und Qualität der Arbeit
o Job Enlargement: Aufgabenbereich wird ausgeweitet – es werden
mehrere Arbeitsschritte auf einen MA übertragen.
o Job Enrichment: Verantwortungsbereich wird ausgeweitet
o Job Rotation: regelmäßiger Wechsel des Arbeitsplatzes, Monotonie
soll dadurch vermieden werden
o Teilautonome Gruppenarbeit: Kombination aus „Job
Enlargement“ und „Job Enrichment“. Verantwortungs- und
Entscheidungsgewalt vom Vorgesetzten wird in die Gruppe hinein
verlagert; Probleme: Behandlung von leistungsschwächeren
Gruppenmitgliedern und die Verteilung des Lohnes bzw. Gehaltes

17