Think like a Freak!

Rezension
Think like a Freak! ist das dritte Buch der Bestsellerautoren Levitt und Dubner.
In Freakonomics und Superfreakonomics lieferten sie überraschende und teils
skurrile Erklärungen für allerlei sozioökonomische Zusammenhänge und machten
sich einen Namen als kreative und witzige Querdenker – als Freaks, wenn man so
will. Ihr jüngstes Werk ist eine Anleitung, wie man selbst zum Querdenker wird. Es ist
flott und leicht geschrieben – womöglich etwas zu flott, was in der deutschen
Übersetzung teilweise zu recht eigenwilligen Formulierungen führt –, erzählt eine
Menge Geschichten, zerrt zwar manchmal den Freak-Gedanken etwas gezwungen
herbei, ermuntert aber dazu, den eigenen Kopf auch zum Denken zu gebrauchen.
Die amüsante Lektüre hat durchaus einen ernsten Hintergrund und erzählt von
Unternehmen, Wissenschaftlern und Menschen, die neue Dinge ausprobiert haben,
neue Wege gegangen sind und damit sehr erfolgreich waren. Bestenfalls
inspiriert Think like a Freak! dazu, der inneren Stimme zu folgen, selbst auf bisweilen
unbequemen Pfaden. Schlimmstenfalls beschert es einem bloß einige
unterhaltsame, interessante Lesestunden. getAbstract empfiehlt das Buch
Managern, Selbstständigen, Politikern, Wissenschaftlern, Eltern, Studenten und
Künstlern.

Das lernen Sie

• warum es sich lohnt, anders zu sein,

• warum es manchmal nötig ist, kritische Fragen zu stellen, die niemand hören will,
und
• wie Sie Querdenken gezielt für Ihre Zwecke einsetzen können.

Take-aways

• Freaks gelangen mit unerwarteten Ideen und Aktivitäten zu Erfolg.

• Viele gängige Erklärungen für Probleme sind falsch und führen zu falschen
Antworten.
• Freaks denken über alte Antworten nach und stellen kritische Fragen.
• Freaks macht es nichts aus, „Weiß ich nicht“ zu sagen, wenn sie den Grund für
ein Problem nicht kennen. Das ist eine Voraussetzung für das Finden der
richtigen Antwort.
• Um die richtige Antwort oder eine bessere Lösung zu entdecken, muss man
mitunter die Fragestellung verändern. Die Kreativität von Querdenkern hilft dabei.
• Freaks fallen aus dem Rahmen und das stört sie nicht.
• Für ungewöhnliche Lösungen braucht es bisweilen Verstöße gegen Denktabus.
• Freaks scheuen sich nicht, Tabus in Angebot, Marketing oder Vertrieb zu
brechen, wenn sie davon überzeugt sind, bislang nicht bediente Bedürfnisse
erkannt zu haben.
• Freaks müssen ihre unkonventionellen Ideen oft gegen großen Widerstand
durchsetzen.
• Für Freaks ist Aufgeben kein Gesichtsverlust, sondern eine Chance auf einen
Neuanfang.
Think like a Freak!

Zusammenfassung

Freaks machen das Unerwartete

Wohin soll ein Elfmeterschütze beim Fußball den Ball schießen? Nach rechts? Nach
links? Wohin wird der Torhüter springen? Nur 17 Prozent der Schützen zielen genau
in die Mitte. Das scheint auch wirklich eine schlechte Idee zu sein, weil genau dort
der Torhüter steht, ist aber laut Statistik am erfolgreichsten. Manchmal ist es nützlich,
das Unerwartete zu tun. Der Schuss ins Zentrum birgt jedoch zugleich das größte
Risiko, sich zu blamieren – dann nämlich, wenn der Torwart einfach stehen bleibt
und den Ball fängt. Und dieses Risiko hält die meisten Schützen davon ab, zu tun,
was die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit hat.
„Manchmal ist es im Leben der kühnste aller Schritte, geradewegs auf die Mitte
zuzugehen.“

Die falschen Antworten

„Weiß ich nicht“ zu sagen, ist, wie den Elfmeter direkt auf den Torhüter zu schießen.
Ob Politiker, Manager, Wissenschaftler, Funktionäre, Mitarbeiter – fast niemand traut
sich, diese drei Wörter auszusprechen, wenn man etwas nicht weiß. Man will sich
keine Blöße geben, keine Schwäche zeigen, sich nicht blamieren. Stattdessen
orientiert man sich an Erwartungen, übernimmt Behauptungen oder verfolgt eigene
Interessen. Meist kommt man damit durch, weil niemand den Wahrheitsgehalt der
Antworten prüft. Tatsächlich jedoch sind zum Beispiel Börsengurus mit ihren
Prognosen oft nicht besser als Laien. Tatsächlich können Experten oft keine
besseren Vorhersagen treffen als Zufallsgeneratoren. Tatsächlich geben
Unternehmen manchmal viel Geld für Werbung aus, haben aber nicht die geringste
Ahnung, wie effektiv ein Werbemedium ist, und unternehmen auch keine Versuche,
dies herauszufinden. Tatsächlich haben Auszeichnungen für Weine und Restaurants
mitunter keinerlei Aussagekraft. Solange niemand kritisch nachfragt und nachprüft,
bleibt dies unerkannt. Erst wenn jemand sich nicht mit Behauptungen zufrieden gibt,
deren Wahrheitsgehalt er nicht kennt, können solche falschen Antworten und
unrichtiges Wissen entlarvt werden. Der Impuls dafür ist ein „Weiß ich nicht“. Freaks
haben den Mut, eine Wissenslücke einzugestehen, auch wenn sie damit anecken.
Sie stellen sicher geglaubtes Wissen infrage und riskieren, dafür als Ketzer
gebrandmarkt zu werden.
„Da fast niemand einen starken Anreiz hat, die unrichtigen Vorhersagen aller
anderen weiterzuverfolgen, kostet es fast nichts, vorzugeben, dass Sie wissen, was
in der Zukunft geschehen wird.“
Die richtigen Fragen Um die richtigen Antworten zu erhalten, muss man die
richtigen Fragen stellen. Dazu sollte man zunächst das eigentliche Problem erkannt
haben. Es hilft wenig, zur Verbesserung schulischer Leistungen von Schülern bei
den Lehrern anzusetzen, wenn die Ursachen der Probleme in den Familien liegen
und die Kinder schon mit entsprechenden Defiziten in die Schule kommen.
Manchmal ist es also sinnvoll, ein Problem neu zu definieren. So gibt es in New York
City ein alljährliches Hotdog-Wettessen. Der als uneinholbar geltende Rekord lag bei
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25 Hotdogs in zwölf Minuten. Im Jahr 2001 beteiligte sich ein junger, schmächtiger
Japaner und vertilgte 50 Hotdogs in derselben Zeit. Was war geschehen? Er hatte
die Frage „Wie esse ich mehr Hotdogs?“ umdefiniert in „Wie schaffe ich es, dass
Hotdogs leichter zu essen sind?“ und systematisch eine revolutionäre Technik
entwickelt. Er aß Würstchen und Brötchen separat und tunkte Letztere zusätzlich in
eine Mischung aus Wasser und Öl, um die Schluckeigenschaften zu verbessern.
Damit gewann er den Wettbewerb sechs Mal in Folge. Die neue Fragestellung führte
zu innovativen Lösungen. Außerdem zeigte der Japaner, dass man sich um
angebliche Grenzen oder Barrieren nicht kümmern muss.
„Der Schlüssel zum Lernen ist Feedback. Es ist beinah unmöglich, auch nur
irgendetwas ohne Rückmeldung zu lernen.“

Beharrlichkeit
Eine neue Fragestellung für eine richtige Antwort zu finden ist gar nicht so einfach,
wenn es eine falsche Antwort auf die alte Frage bereits gibt. Zumal dabei mit
erbittertem Widerstand der Nutznießer der alten Antwort zu rechnen ist. So galt ein
Magengeschwür seit jeher als Folge von Stress oder gewürzreicher Nahrung. Mit der
Behandlung von Magengeschwüren verdienten Mediziner und die Pharmaindustrie
Milliarden. Die übliche Behandlung war wenig effektiv. Da kamen die australischen
Ärzte Barry Marshall und Robin Warren auf die vordergründig abstruse Idee, dass es
sich um eine Bakterienerkrankung handeln könnte. Sie ließen sich von dem
Gedanken und entsprechenden Untersuchungen nicht abbringen, machten sogar
Selbstversuche. Dank ihrer Forschung kann ein Magengeschwür heute durch
Antibiotika leicht geheilt werden. Gegen allen Druck von Ärzteschaft und Industrie
setzten Marshall und Warren sich durch und erhielten 2005 den Nobelpreis für
Medizin.
„Wenn es um das Entwickeln von Ideen und das Stellen von Fragen geht, kann es
durchaus fruchtbar sein, die Mentalität von Achtjährigen zu haben.“

Einfachheit
Um wie ein Freak zu denken, sollten Sie von Kindern lernen und versuchen,
kindliche Eigenschaften wie Neugier, das Streben nach Spaß und Einfachheit für
sich zu bewahren. Da Kinder noch kaum vorgefasste Meinungen haben und sich von
Tabus nicht das Denken verbieten lassen, sind sie unvoreingenommen und können
mit der ihnen eigenen Neugier kluge Fragen stellen. Unmögliches zu denken, kann
zu einem Perspektivwechsel verhelfen, sodass neue Chancen oder Strategien
erkannt werden. Freaks haben außerdem Freude an dem, was sie tun, sie üben ihre
Tätigkeit motiviert und mit Engagement aus. Andernfalls wäre der für besondere
Leistungen nötige überdurchschnittliche Arbeitsaufwand kaum zu erbringen.
Einfachheit wiederum beginnt mit dem Denken in kleinen Dimensionen. Über manch
schwieriges Problem haben sich schon die gescheitesten Leute den Kopf
zerbrochen – und es doch nicht gelöst. Besser ist es, sich überschaubaren Teilfragen
zu widmen, hier Fortschritte zu erzielen und damit die großen Probleme zu
verkleinern. Die einfachsten Ideen sind manchmal die besten.
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„Das Lösen eines Problems ist schwierig genug; es wird so viel schwieriger, wenn
Sie im Voraus befunden haben, dass das nicht geht.“

Anreize
Anreize sind ein wichtiges Instrument, um Menschen zu gewünschten Handlungen
zu bewegen. Sie sollten freilich mit Bedacht gewählt werden, denn bei falscher
Gestaltung können sie unerwünschte, gar schädliche Verhaltensweisen auslösen.
Anreize können beispielsweise finanzieller, moralischer oder sozialer Natur sein. Im
ersten Fall freut man sich über eine Geldprämie, im zweiten über die Gewissheit, das
Richtige zu tun, im dritten über die Dankbarkeit seiner Mitmenschen. Manche
Anreize sprechen den Herdentrieb an: Die anderen haben, machen oder wollen es
auch. Es ist jedoch schwierig herauszufinden, worauf die Menschen in einer
gegebenen Situation am besten reagieren. Sie zu befragen hilft meist nicht, da ihre
Angaben nicht notwendig mit ihrem Handeln übereinstimmen oder da sie sich
bestimmter Motive nicht bewusst sind bzw. nicht darüber sprechen wollen.
„Es erfordert einen wahrhaft originellen Denker, um ein Problem zu betrachten, das
alle anderen bereits betrachtet haben, und einen neuen Ansatz zur Lösung zu
finden.“
Solche latenten Motive dennoch zu erkennen und zu bedienen, kann eine
erfolgreiche Marketingstrategie sein. So beschritt Brian Mullaney neue Wege, als er
bei Spendenaufrufen für seine Wohltätigkeitsorganisation Smile Train die Option
„once-and-done“ (einmal spenden und nie wieder behelligt werden) anbot, die einen
spektakulären Zuwachs an Spenden brachte. Viele Leute empfanden es wohl als
angenehm, dass diese Option ihnen ein wenig mehr Kontrolle zugestand. Mullaneys
Mut, an dieses latente Motiv zu appellieren – und sich außerdem über die Tendenz
der Branche hinwegzusetzen, Spender möglichst langfristig binden zu wollen –,
zahlte sich aus.
„Vorgefasste Meinungen veranlassen uns dazu, eine riesige Menge möglicher
Lösungen zu verwerfen.“
Wir bewegen uns ständig zwischen verschiedenen Interaktionsrahmen hin und her.
Da gibt es den finanziellen Rahmen (kaufen, verkaufen, tauschen), den „Wir-gegen-
sie-Rahmen“ (Krieg, Wettbewerb), den „Nahestehende-Rahmen“ (Freunde,
Angehörige), den kooperativen Rahmen (Arbeits- und Vereinskollegen) sowie den
„Autoritätsfigur-Rahmen“ (Eltern, Lehrer, Polizeibeamte, Vorgesetzte). Je nach
Situation und Gegenüber verhalten wir uns den Vorgaben des Rahmens gemäß und
kennen die dafür angemessenen Anreize. Einem Freund gibt man kein Trinkgeld für
eine Gefälligkeit. Den korrekten Rahmen zu verlassen kann einen üblen Fauxpas
bedeuten – es kann aber auch ungewöhnlich erfolgreich sein. Beziehungen zwischen
Verkäufern und Käufern gehören normalerweise in den finanziellen Rahmen. Der
Internetschuhhändler Zappos bemühte sich hingegen um ein freundschaftliches
Verhältnis zu seinen Kunden und baute über sein unkonventionelles Callcenter (die
Jobs dort sind heiß begehrt) besonders persönliche Beziehungen zu den Kunden
auf, was offenbar gut ankam. Zappos wurde so zum größten Onlineschuhladen der
Welt und 2009 von Amazon gekauft.
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„Eine Person, die gerade lügt oder betrügt, wird auf einen Anreiz häufig anders
reagieren als eine ehrliche Person. Wie kann man diese Tatsache dazu ausnutzen,
die Bösewichter aufzuspüren?“
Falsche Anreize können das Gegenteil von dem bewirken, was sie beabsichtigt
haben. Man spricht hier auch vom „Kobra-Effekt“. Der Begriff geht auf eine Anekdote
aus Kolonialindien zurück. Dort meinte ein Brite, dass es zu viele Kobras in Delhi
gebe, und setzte für jede Schlangenhaut eine Prämie aus. Doch statt Kobras zu
fangen, begannen die Inder, sie zu züchten. Und als die Prämie aufgehoben wurde,
ließen sie ihre Kobras frei.
„Wir sind blind für unsere Blindheit.“

Aussortieren
Unorthodoxe Methoden können mitunter hilfreich sein – und nicht immer erscheint ihr
Urheber dabei in einem guten Licht. König Salomo jedenfalls brachte sich in den Ruf
der Grausamkeit, als er zwei um ein Baby streitenden Frauen vorschlug, das Kind
mit dem Schwert zu zerteilen und jeder eine Hälfte zu geben. Er erreichte damit,
dass die falsche Mutter sich verriet.
„Wenn Sie jemanden überzeugen möchten, der nicht überzeugt werden will, sollten
Sie ihm eine Geschichte erzählen.“
David Lee Roth von der Rockgruppe Van Halen unterstrich sein Primadonna-Image,
als bekannt wurde, dass es bei einer Tournee einen 53-seitigen Anhang zum Vertrag
mit einer Unmenge an Sicherheitsspezifikationen und Bedingungen für das Catering
gab, in dem er unter anderem verlangte, dass als Knabbereien M&Ms, aber auf
keinen Fall braune, bereitstehen sollten. Der wahre Zweck dieser vermeintlich
überkandidelten Klausel war, dass man mit einem Blick in die Schokodragee-Schale
feststellen konnte, ob der Veranstalter das Kleingedruckte sorgfältig gelesen hatte
und demzufolge auch die übrigen Anforderungen an die Show erfüllen würde. Solche
Tricks sind Werkzeuge aus dem Freak-Arsenal. Wer sie anwendet, will seinem
Gegner mindestens einen Schritt voraus sein – manchmal ohne zu wissen, wer der
Gegner überhaupt ist. Dieser soll sich selbst aussortieren. Die Methode kommt in
dem Satz zum Ausdruck: „Bring deinem Garten bei, sein Unkraut selbst zu jäten.“
„Man sollte Versagen nicht für einen totalen Verlust halten. Scheitern kann wertvolles
Feedback liefern.“

Überzeugen
Freaks haben mitunter recht schräge Ideen. Weil sie diese meist nicht ohne fremde
Hilfe umsetzen können, müssen sie andere überzeugen. Aber wie überzeugt man
Leute, die nicht überzeugt werden wollen? Was können Sie tun, um andere für sich
zu gewinnen? Das Problem ist, dass die meisten Leute ihre eigene Meinung haben.
Und die beruht zum großen Teil nicht auf rationalen, sondern auf irrationalen
Faktoren wie Ideologie oder Gewohnheit. Das mag sich natürlich niemand gerne
eingestehen.
„Wenn Versagen verteufelt wird, werden die Leute es um jeden Preis zu vermeiden
suchen – selbst wenn es nichts weiter ist als ein vorübergehender Rückschlag.“
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Da eigentlich jedes Argument Schwachstellen hat, sollten Sie nicht davon ausgehen,
dass Ihr Argument perfekt ist. Wenn Sie dennoch von der Idee – einer neuen
Technologie vielleicht – überzeugt sind, sollten Sie mit Schwachpunkten wie Risiken,
Unwägbarkeiten usw. offen umgehen, die Stärke der Gegenargumente anerkennen,
diese diskutieren und Gründe anführen, warum Ihre Technologie dennoch anderen
überlegen ist. Natürlich sollten Sie Ihr Gegenüber nicht herabsetzen oder beleidigen.
Am überzeugendsten wirken gute und passende Geschichten mit leicht
verständlichen Botschaften.

Aufgeben
Durchhaltevermögen ist wichtig. So gab die Nasa ihren Plan, die Raumfähre
„Challenger“ am 28. Januar 1986 unbedingt starten zu lassen, nicht auf – obwohl
Techniker vom Start abrieten, weil es ungewöhnlich kalt war und sie befürchteten,
dass einige Dichtungsringe spröde werden und versagen könnten. 73 Sekunden
nach dem Start explodierte die Raumfähre aufgrund eines versagenden
Dichtungsrings und riss die sieben Astronauten in den Tod. Manchmal ist Aufgeben
besser, obwohl ihm der Ruch des Versagens anhaftet. Im Fall der „Challenger“ wäre
es sogar nur ein Verschieben des Starts gewesen und kein Aufgeben, aber selbst
diese Blöße wollte sich die Nasa nicht geben. Wer aufgibt, ist ein Verlierer, ein
Feigling, ein Drückeberger, heißt es oft.
Aber ist das wirklich so? Was ein rechter Freak ist, hat jedenfalls kein Problem mit
dem Aufgeben. Im Gegenteil – er freut sich über eine Chance zum Neubeginn. Wenn
sich ein eingeschlagener Weg als nicht gangbar erweist, ist es besser, nicht über die
bereits investierten Gelder zu lamentieren, sondern das Projekt auf Eis zu legen oder
zu beenden und sich dann anderen Themen und Projekten zu widmen.
Unerreichbare Ziele aufzugeben, soll sogar gut für die Gesundheit sein. Loslassen
macht den Kopf frei.
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„Manchmal ist es im Leben der kühnste aller Schritte, geradewegs auf die Mitte
zuzugehen.“

„Da fast niemand einen starken Anreiz hat, die unrichtigen Vorhersagen aller
anderen weiterzuverfolgen, kostet es fast nichts, vorzugeben, dass Sie wissen, was
in der Zukunft geschehen wird.“

„Der Schlüssel zum Lernen ist Feedback. Es ist beinah unmöglich, auch nur
irgendetwas ohne Rückmeldung zu lernen.“

„Wenn es um das Entwickeln von Ideen und das Stellen von Fragen geht, kann es
durchaus fruchtbar sein, die Mentalität von Achtjährigen zu haben.“

„Das Lösen eines Problems ist schwierig genug; es wird so viel schwieriger, wenn
Sie im Voraus befunden haben, dass das nicht geht.“

„Es erfordert einen wahrhaft originellen Denker, um ein Problem zu betrachten, das
alle anderen bereits betrachtet haben, und einen neuen Ansatz zur Lösung zu
finden.“

„Vorgefasste Meinungen veranlassen uns dazu, eine riesige Menge möglicher

Lösungen zu verwerfen.“

„Eine Person, die gerade lügt oder betrügt, wird auf einen Anreiz häufig anders
reagieren als eine ehrliche Person. Wie kann man diese Tatsache dazu ausnutzen,
die Bösewichter aufzuspüren?“

„Wir sind blind für unsere Blindheit.“

„Wenn Sie jemanden überzeugen möchten, der nicht überzeugt werden will, sollten
Sie ihm eine Geschichte erzählen.“

„Man sollte Versagen nicht für einen totalen Verlust halten. Scheitern kann wertvolles
Feedback liefern.“

„Wenn Versagen verteufelt wird, werden die Leute es um jeden Preis zu vermeiden
suchen – selbst wenn es nichts weiter ist als ein vorübergehender Rückschlag.“