Vorlesung Grundlagen der Arbeits- und

Organisationspsychologie, V
Vorlesung 9 und 10
7. Juni 2016
Transformationale Fhrung
Frauen im Management
Aktuelle Trends in der Fhrungsforschung

1
Neuere Fhrungstheorien:
Charismatische Fhrung und
Transformationale Fhrung
Ursprung in Max Webers Konzeptualisierung
von Charisma Idealtypen der Herrschaft
und Charisma (1922)

2
 Charisma i. S. einer als Gnadengabe
verstandene berlegene Ausstrahlung
Weber beschreibt Charisma als:
Qualitt einer Persnlichkeit, die
bernatrlich, bermenschlich, oder
zumindest aueralltglich erscheint
Charismatische Personen werden von
Gefolgschaften oft als gottgesandt oder
als vorbildlich und deshalb als Fhrer
gewertet
3
 Konzept von House adaptiert (1977)
Zwei wesentliche Kernpunkte
Charismatische Fhrung baut Zukunftsvisionen ein,
traditionelle Fhrungstheorien konzentrieren sich auf
aufgaben- und personenzentriertes
Fhrungsverhalten.

Charismatische Fhrungstheorien konzentrieren sich

auf die Emotionen der Gefhrten, ihren Selbstwert,
ihr Vertrauen in den Fhrenden und das
Leistungsmotiv. Etablierte Fhrungstheorien
hingegen orientieren sich an Leistung und
Arbeitszufriedenheit.
4
Fhrung und Management

Neuere Fhrungstheorien: Charismatische Fhrung

Korrelate charismatischer Fhrung

Schwach positiver Zusammenhang zu Effektivitt,

Commitment und Leistungskennziffern
Innovation (negativ) ; LMX (.70)
Unternehmenswachstum (.30 - .70)
Affektives Commitment (.30 - .45); Wechselabsicht
(-.23 - -.32)
Burn-out (-.52 - -.46); Stress (-.18)
Positiver Zusammenhang zu Leistung und AZ
OCB
5
Fhrung und Management

Studienobjekt - amerikanische Prsidenten

House, Spangler & Woycke (1991) verglichen

Amtszeiten hinsichtlich verschiedener Mae
nationaler Effektivitt
Positive Beziehung zwischen persnlichem
Charisma und nationaler Effektivitt (bes. in
Krisensituationen)
Weitere Ergebnisse bzgl. verschiedener PSK-Merkmale
Positive Zusammenhnge mit Vertrauen in andere,
Begeisterung, Narzissmus, Anspruchshaltung,
Rhetorik, Autoritt, Dominanzstreben, usw.
Negativer Zusammenhang mit Leistungsstreben
6
Fhrung und Management

Transformationale Fhrung

Die gegenwrtige Fhrungsforschung wird durch das

Konzept der Transformationalen Fhrung dominiert

Elemente der transformationalen Fhrung

Charisma
Inspiration
Intellektuelle Stimulierung
Individuelle Ansprache (Mentoring, Coaching,
Supervision)
7
Fhrung und Management

Transformationale Fhrung

Merkmale charismatischer bzw. transformationaler

Fhrung nach Conger & Kanungo (1991)

Artikulation bzw. Kommunikation von Visionen

Politisches Gespr
Unkonventionelles Verhalten / Abweichen vom Status
Quo
Persnliche Risikobereitschaft
Sensibilitt fr MA-Bedrfnisse
Empowerment (Delegation verantwortungsvoller
Aufgaben)
8
Fhrung und Management

Transformationale Fhrung

Merkmale des transformational Fhrenden

Er verndert die Einstellungen und Wnsche, indem er

alte Strukturen, Normen und Denkweisen aufbricht
Er spricht den ganzen Menschen auf einer tieferen
emotionalen Ebene an, nicht nur den homo
oeconomicus
Er weckt Begeisterung fr sachbezogene Werte, Ziele
und Aufgaben
Er macht den Gefhrten zum Fhrenden
(Mitunternehmer)
9
Fhrung und Management

Transformationale Fhrung Transaktionale Fhrung

Idealized influence Contingent reward
Inspirational M. by exception
motivation Aktiv:
Intellectual Kontrolle/Mentoring
stimulation Passiv: Rkt. Im
Notfall
Individual
Laissez-faire
consideration
Erfolgskriterien
Persnliche
Effizienz
Ausstrahlung
Effort
(House, 1977)
10
Frauen im Management

11
Frauen im Management

1. Geschlechtsspezifische Unterschiede in den

Fhrungsstilen von Mnnern und Frauen
Gender and leadership styles: A Meta-analysis. (Eagly &
Johnson, 1990)
Insgesamt 162 Studien
Unterscheidung von 4 Fhrungsstilen (FS)
Aufgabenorientiert
Interpersonelle bzw. mitarbeiterorientiert
Demokratisch bzw. partizipativ
Autoritr bzw. direkt
Unterscheidung der Studien nach Durchfhrungsort
Labor, ACs oder echte Organisationen
12
Frauen im Management

1. Geschlechtsspezifische Unterschiede in den Fhrungsstilen

von Mnnern und Frauen

HYPOTHESEN

Frauen fhren eher kooperativ und emotional

Mnner fhren eher autoritr und rational

Erwartungen entsprechen den vorherrschenden

Stereotypen

Geschlechtsunterschiede in Organisationsstudien sollten

weniger stark sein, als die in den anderen Studien
13
Frauen im Management

1. Geschlechtsspezifische Unterschiede in den

Fhrungsstilen von Mnnern und Frauen

INSTRUMENTE
Leader Behavior Description Questionnaire VII
(Stogdill, 1963)
Leadership Effectiveness and Adaptability
Description (Hersley & Blanchard, 1977)
Leadership Opinion Questionnaire (Fleishman, 1960)
Organizational Climate Description (Halpin, 1964)
Least Preferred Co-Worker (Fiedler, 1967)
14
Frauen im Management

1. Geschlechtsspezifische Unterschiede in den Fhrungsstilen

von Mnnern und Frauen
ERGEBNISSE I
ber alle FS hinweg keine signifikanten
geschlechtsspezifischen Effekte
Fr aufgabenorientierten FS und Vergleich von
interpersonellem und vs. aufgabenorientierten FS keine
signifikanten Unterschiede
Fr interpersonellen FS stereotype Effekte, d.h. Frauen
bevorzugen diesen FS

Fr den Vergleich von demokratischem vs. autoritren FS

stereotype Effekte, d.h. Frauen fhren demokratischer
15
16
Frauen im Management

1. Geschlechtsspezifische Unterschiede in den

Fhrungsstilen von Mnnern und Frauen

HYPOTHESEN

Mnner sind in sozialen Kontexten aktiver,

dominanter und unabhngiger.
Mnner bernehmen in Gruppendiskussionen eher
eine Fhrungsrolle als Frauen, wenn ein
aufgabenorientierte FS gefragt ist.
Frauen bernehmen eher eine Fhrungsrolle, wenn
interpersonelle Interaktion gefragt ist.
17
Frauen im Management
1INSTRUMENTE
Direkte Mae
Wahl zum Fhrer
Beurteilungen durch Diskussionsteilnehmer

Partizipationsmae
Hufigkeit und Lnge der Beitrge

Indirekte Mae
Wer setzt sich ans Kopfende? Wer beginnt die
Diskussion?

Unterscheidung danach, ob
aufgabenbezogenes, soziales oder
unspezifisches Fhrungsverhalten erhoben 18
Frauen im Management

ERGEBNISSE

Mnner bernahmen signifikant hufiger die

Fhrungsposition bzgl. aufgabenbezogenem und
unspezifischem Fhrungsverhalten
Frauen bei interaktionsbezogene,
Fhrungsverhalten signifikant hufiger in
Fhrungsrolle

19
20
Frauen im Management

2. Unterschiedliche Bewertung von Mnnern und Frauen in

Fhrungspositionen

Gender and the evaluation of leaders: A Meta-analysis.

(Eagly, Makhijani & Klonsky, 1992)

Insgesamt 61 Studien

Alle Merkmale der Fhrungsrolle bis auf Geschlecht

gleich

Mehrzahl der Studien mit Studenten durchgefhrt

21
Frauen im Management

HYPOTHESE

Frauen in den gleichen Fhrungspositionen wie

Mnner werden schlechter bewertet.

Frauen mssen eigentlich immer besser sein als

Mnner, wenn sie die gleiche (positive) Beurteilung
bekommen wollen?!

22
Frauen im Management

INSTRUMENTE bzw. METHODE

Entweder Vignetten, in denen bestimmte

Fhrungsaufgaben gelst werden mussten und die
Beurteiler die aufgefhrten Lsungen hinsichtlich
der Effektivitt bewerten sollten
Oder weibliche bzw. mnnliche Personen (Vertraute
des Vl) mussten bestimmte Fhrungsrollen
bernehmen, die dann beurteilt wurden

23
Frauen im Management

ERGEBNISSE
Signifikanter Effekt, der zeigt, dass Frauen in
Fhrungsrollen schlechter bewertet werden als Mnner
(Effekt verschwindet allerdings, wenn ungewichtetes
Ma Effektstrkema verwendet)
Autoritrer FS fhrte zu positiveren Beurteilungen von
Mnnern
Mnnliche Beurteiler bevorzugten mnnliche
Fhrungspersonen
Mnner in stereotyp mnnlichen Fhrungsrollen
positiver bewertet
24
25
Frauen im Management

3. Effektivitt von Mnnern und Frauen in

Fhrungspositionen

Gender and the effectiveness of leaders: A Meta-

analysis. (Eagly, Karau & Makhijani, 1995)

Insgesamt 96 Studien (grtenteils in

Organisationen, sonst Laboruntersuchungen)

Definition von Effektivitt

Durch den Fhrer hervorgerufene Frderung der
Fhigkeiten von Gruppen oder Organisationen, ihr
Ziel zu erreichen und ber die Zeit hinweg
beizubehalten 26
Frauen im Management

Rollentheorie bzw. Soziales-Rollen-Modell (Eagly,

1987)
Als Ergebnis geschlechtsspezifischer
Arbeitsteilung Mnner und Frauen mit
unterschiedlichen Erwartungen konfrontiert und
Entwicklung unterschiedlicher und
geschlechtstypischer Fhigkeiten und
berzeugungen

Dies bewirkt Geschlechtsunterschiede im

Sozialverhalten, da sich Mnner und Frauen
konsistent mit Geschlechterrollen verhalten 27
Frauen im Management

HYPOTHESEN
Da Fhrungs- bzw. Managerpositionen eher
maskulin definiert sind, sollten Frauen weniger
effektiv wahrgenommen werden und deutlich
unterreprsentiert sein.
Frauen sollten weniger effektiv sein, wenn die
Beurteiler mnnlich sind

28
Frauen im Management

INSTRUMENTE

Direkte Messungen
Geschwindigkeit der Aufgabenlsung
Test of managers tactic knowledge of business
(Wagner & Sternberg, 1985)
Produktivitt
Siege (im Sportbereich Coaches)

Subjektive Messungen
Leistungsmessungen (Effektivitt, Fhigkeit,
Motivation)
Zufriedenheitsmessungen (Subskala JDI, Ratings)
29
Frauen im Management
ERGEBNISSE I

Kein signifikanter Effekt, wenn alle

berechneten Effektgren betrachtet
nach Homogenisierung hherer
Effektivittsgrad fr weibliche
Fhrungspersonen
Mnner haben hhere Werte beim
Leistungsma Fhigkeit
Hheres Ausma an Zufriedenheit mit
weiblichen Fhrungspersonen
30
31
Frauen im Management

ERGEBNISSE II
Zwischen subjektiven und objektiven Maen
sowie zwischen Orten des Datenerhebung keine
signifikanten Unterschiede
Allerdings Einfluss vom Ort der Datenerhebung,
wenn Organisationstyp bercksichtigt
Im militrischen Bereich Mnner bevorzugt
Im Bildungs- und Servicebereich Frauen
bevorzugt
Auf unteren Fhrungsebenen Mnner bevorzugt
Im mittleren Management Frauen prferiert
32
Frauen im Management

4. Geschlechtsunterschiede beim transformationalen

Fhrungsstil

Transformational, transactional and laissez-faire leadership

styles: A Meta-analysis comparing women and men.
(Eagly, Johannesen-Schmidt & van Engen, 2003)

Insgesamt 45 Studien

Ausgangspunkt ist Feststellung, dass in den 500 grten

Unternehmen nur 5% Frauenanteil in obersten
Fhrungsetagen und nur 1% Frauen im Posten von
Generaldirektoren
33
34
Frauen im Management
HYPOTHESE
Frauen unterscheiden sich von Mnnern
hinsichtlich des Fhrungsstils

INSTRUMENTE
MLQ-5X als Referenzgre
5 Subskalen zum transformationalen FS
3 Subskalen zum transaktionalen FS
1 Subskala zum Laissez-faire Stil

35
Frauen im Management
ERGEBNISSE

Frauen prferieren den transformationalen FS

Mnner bevorzugen den transaktionalen FS und

den Laissez-faire Stil
Unterschiede im Bildungsbereich am grten

Frage, ob in obersten Fhrungsetagen eher

transformational (weiblich) oder eher
transaktionale (mnnlich) gefhrt wird, relativ
ungeklrt

36
37
38
39
4. Aktuelle Trends in der
Fhrungsforschung.Teil I

40
Die folgenden Ausfhrungen orientieren sich an dem
von J. Felfe (2015) herausgegebenen Band
Trends der psychologischen Fhrungsforschung .
Einleitend wird ein berblicksartikel aus dem aktuellen
Oxford Handbook of Leadership (ed. M.G. Rumsey,2013,
New York: Oxford University Press) refereiert der die
Zusammenhnge zwischen transformationaler,
transaktionaler und authentischer Fhrung darstellt.
Anschlieend werden dann summarisch neuere Konzepte
aus Felfe referiert.

41
The Oxford Handbook of Leadership, Kap. 22,
392-400
From Transactional to Authentic Leadership
F.O. Walumba & T. Wernsing.

42
 Nach Ansicht der Autoren ist die Theorie der
Transformationalen Fhrung die am hufigsten
untersuchte Theorie der letzten drei Jahrzehnte. Der in
den 80iger Jahren vollzogene Wandel (und von Bass
1985 propagierte Transfer auf Fhrung in
Organisationen) in Richtung auf transformationale
Fhrung im Sinne einer symbolischen und visionren
Fhrung, verbunden mit inspirierenden Botschaften,
nonverbaler Kommunikation, ideologischen Werten,
Emotionen und intellektueller Stimulation der
Mitarbeiter. Gleichzeitig pldierte Bass aber auch dafr,
43
 transformationale und transaktionale Fhrungsstile nicht als
Gegenstze aufzufassen, sondern als Ergnzungen bzw.
Erweiterungen (augmentaion effect hypothesis).

Transaktionale und transformationale Fhrung in der

Zusammenschau wird inzwischen als Full-range leadership
theory bezeichnet (Avolio, 2011), bei der zwischen drei
Gruppen von Verhaltensweisen unterschieden wird:
transformationale, transaktionale und laissez-faire
Verhaltensweisen.

44
 Inzwischen (Antonakis et al. 2003) ist empirisch eine
neundimensionale Struktur auf der Basis des MLQ
besttigt worden
mit 5 transformationalen Dimensionen,- Charisma,
idealisierender Einflu, inspirierender Motivation,
intellektueller Stimulation, individuelle Rcksichtnahme
mit drei transaktionalen Dimensionen
management by exception active resp. passive,
contingent reward und der laissez-faire Dimension.

45
 Darberhinaus gibt es serienweise Meta-analysen
zwischen transformationaler Fhrung und positiven
Resultaten von ganzen Organisationen, Zufriedenheit
und Leistung.
Weitere Untersuchungen haben u.a. gezeigt, dass
transformationale Fhrung erlernbar ist.

46
Authentische Fhrung

47
 Authentische Fhrung wurde erstmals 1978 von Burns
als ethische Komponente der transformationalen
Fhrung bezeichnet.
Sptere Unterscheidungen von Bass (1985) zwischen
authentischer (ethischer) und pseudo (unethischer)
transformationaler Fhrung fhrten dazu, dass Integrity
und hnliche Tugenden die zentralen Komponenten
authentischer transformationaler Fhrung seien.

48
 Andere Unterscheidungen zwischen sozialen
(socialized) und pseudo-sozialen Fhrern trugen
der Differenz Rechnung, dass es auch Fhrer gibt,
die ihr Fhrungsverhalten vor allem in die eigenen
Interessen investierten.

49
 Eine eigenstndige Theorie der authentischen Fhrung
wurde von Luthans & Avolio (2003) vorgelegt, bei der sie
Aspekte positiver Fhrung, positiven
Organisationsverhalten und Aspekte ethischen Verhaltens
kombinierten: Kernbestandteile dieser authentischen
Fhrung sind:

1. Fhrer sollten selbstbewut sein,

2. sich auf ihre Kernberzeugungen verlassen
3. transparentes Fhrungsverhalten zeigen
4. ihre berzeugungen auch dann vertreten, wenn sie
durch sozialen Druck dazu gebracht werden sollen, sich
anders zu verhalten. 50
 In der Originalversion von Luthans & Avolio (2003,
p.243) heit dies:
the authentic leader is confident, hopeful,
optimistic, resilient, moral/ethical, future-oriented, and
gives priority to developing associates to be leaders
und wenig spter (p.243) an authentic leader is true
to him/herself and the exhibited behavior positively
transforms or develops associates into leaders
themselves.
51
 Nach wie vor auf der Suche nach einem brauchbaren
Konzept fr authentische Fhrung, definieren Avolio &
Luthans (2006) breiter und umfassender als einen
Prozess, der sich auf die Lebensfhrung des Fhrers
bezieht, auf das psychologische Kapital (psychological
capital), seine moralische Perspektive, und auf das
hochentwickelte untersttzende Organisationsklima.
um auf diesem Wege ein hheres Ausma an
Selbstbewutsein und
52
 selbstbestimmtes Verhalten zu erzielen , das
seinerseits eine kontinuierliche, positive Entwicklung
des eigenen Selbst verstrkt, die in nachhaltiger,
substantieller Leistung resultiert Avolio & Luthans,
2006, 2).
Der vorlufig letzte Versuch (vgl.aber Avolio, 2011,
Full range leadership development. Los Angelos)
stammt von Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, &
Peterson, 2008, p.94), wonach authentische Fhrung
53
 ein Muster von Fhrungsverhalten ist, das sich sowohl
auf positive psychologische Fhigkeiten als auch auf
ein positives ethisches Klima bezieht und es frdert,
um auf diese Weise ein greres Selbstbewusstsein,
eine internalisierte moralische Perspektive,
ausgewogene Verar-beitung von Informationen und
Transparenz in den Beziehungen zwischen Fhrer und
Mitarbeitern zu verstrken, das zu einer fundierten
positiven Selbst-entwicklung fhrt.

54
 Die immer wieder neuen Versuche der
Bestimmung authentischer Fhrung sehen
authentische Fhrung u.a. aus einer
Entwicklungsperspektive als eine paradoxe
Integration von zunehmender Innen-
steuerung oder Selbstbestimmung der
eigenen Person und der zunehmenden
Zentrierung auf die Umgebung.
55
 In diesem Kontext ist dann auch der
entsprechende Fragebogen zur Erfassung
authentischer Fhrung von Avolio, Gardner,
& Walumbwa,(2007) entwickelt worden, der
ALQ. Authentic Leadership Questionnaire
und in einer Studie von Walumbwa, Avolio,
Gardner, Wernsing & Peterson,(2008)
validiert worden.
Der ALQ besteht aus vier Dimensionen :
56
 A) Self-awareness

-- als Dimension, mit der erfasst wird, wie man dem

Bedeutung und Sinn verleiht, was in der Welt vor sich
geht . Es geht einher mit der Erkenntnis der eigene
Strken und Schwchen und der Vielgestaltigkeit des
Selbst, einschlielich der Bedeutung anderer durch
andere.

57
 B ) Balanced Processing

Bezieht sich darauf, dass der Fhrer vor einer

Entscheidung alle relevanten Daten mglichst
objektiv analysiert und dabei auch Informationen von
seinen Mitarbeitern bercksichtigt, um auf diese
Weise die Identifikation der Gefhrten mit seiner
Rolle und der gesamten Organisation zu erhhen.

58
 C) Relational Transparancy
Bedeutet, dass man sein eigenes authentisches
Selbst auch anderen prsentiert, so dass auf diese
Weise eine Beziehung zu den Gefhrten hergestellt
wird, das durch Offenheit, Verantwortlichkeit und
Ehrlichkeit bestimmt ist und zu effektiveren Fhrer-
Gefhrten-Beziehungen fhrt.

59
 D) Internalized Moral Perspective
Besagt, dass die Fhrer ein selbst-reguliertes Verhalten
aufgrund seiner internen moralischen Standards und Werten
zeigt, das den Einfluversuchen von Gruppen, gesellschaftlichen
und gruppenspezifischen Organisationen standhlt.

Fhrer mit einer stark ausgeprgten Dimension dieser Art

denken und verhalten sich in einer prosozialeren und ethisch-
verantwortbareren Weise selbst dann, wenn sie mit schwierigen
ethischen Herausforderungen konfrontiert waren, weil sie in
bereinstimmung mit ihrer eigenen Wertestruktur handeln.

60
 Erste empirische Belege:

Es gibt u.a. positive Beziehungen zu OCB, zu

erhhter Arbeitsleistung der Gefhrten, wobei diese
Resultate sowohl auf dem Individual-Level wie auf
dem Gruppen-Level nachgewiesen werden konnten.
Nicht zugnglich ist mir die Meta-analyse von Avolio,
Reichard, Hannah, Walumbwa & Chan (2009).A
meta-analytic review of leadership impact research:
Experimental and quasi-experimental studies.
Leadership Quarterly, 20, 764.784.

61
In seiner Dissertation hat Knoll (2012) eine Integration der
bestehenden Anstze versucht und ein Zwei-Komponenten-
Modell vorgeschlagen.
Die beiden Komponenten sind: a) authentisches Selbst-
bewutsein (authentic self-awareness).Personen, die auf
dieser Dimension einen hohen Wert haben, sind moti-viert, in
allen mglichen Situationen ihr wahres Selbst zu zeigen und
b) authentische Selbstdarstellung (authentic self-expression).
Personen mit hohen Werten auf dieser Skala sind an
Selbsteinsichten und ihrer eigenen Subjektivitt interessiert.

62
 Zur Validierung dieser Konzeption wird empirisch
die Skala von Kernis & Goldman (2005) mit vier
Subskalen und 45 Items;die drei Subskalen von
Wood et al, (2008) ihrer Authenticity Scale mit 12
Items ber CFA in einem Zwei-
Komponentenmodell abgebildet.

63
Die vier Dimensionen von Kernis & Goldman (2006) sind:
1. Bewutsein (awareness) meint: Ob jemand motiviert
ist, sein Wissen um seine Motive, Gefhle und
Eigenschaften und seine Selbst relevanten Kognitionen)
zu erweitern)
2. Unvoreingenommen Informationsverarbeitung
(unbiased processing) meint: der Versuch Selbst-
relevante Informationen mglichst fehlerfrei zu
verarbeiten
3. Verhalten (in bereinstimmung mit den eigenen
Werten, Prferenzen und Bedrfnissen und
Bedrfnissen zu handeln).
4. Beziehungsorientierung (relational orientation) meint:
In den eigenen engen Beziehungen offenen und
aufrichtig zu sein)
64
 Bei Wood et al. (2008) sind es die Dimensionen:
1. Kongruenz (congruency) meint bereinstimmung
zwischen den wichtigen Erfahrungen und ihrem
Selbstbewutsein (self-awareness).
2. Konsistenz (zwischen zwischen dem
Selbstbewutsein und dem Verhalten und dem
emotionalen Ausdrucksverhalten)
3. Abwesenheit (absence) externaler Einflsse.

65
 Die von Knoll (2012) IAS (Integrated Authenticity
Scale (IAS) besteht aus insgesamt 8 Items. Die
drei Stichproben, die er verwendet hat, hatten ein
N= 313, 358 bzw 107.
Die Skala hat insgesamt Cronbachs Alpha Werte
zwischen . 75 und .80.
Die Subskala Authentic Self-awareness (ASA) , hat
alpha Werte zwische .78 und .82 ins drei
tichproben.
Die Subskala Authentic Self-expression (ASE) hat
Alpha Werte zwischen .71 und .74

66
 Die Itemliste der IAS (Integrated Authenticity Scale):

ASA (Authentic self-awareness)

1. Ob gut oder schlecht, ich wei, wer ich wirklich bin.
2. Ich verstehe, warum ich so ber mich denke, wie ich
es tue.
3. Ich habe das Gefhl, dass ich mich besonders gut
kenne.
4. Ich verstehe gut, warum ich mich so verhalte wie ich
es tue.
67
 ASE (Authentic self-expression)
5. Ich lasse mich von Meinungen anderer stark
beeinflussen
6. Ich mache normalerweise , was andere mir
sagen.
7. Ich sage manchmal zu Sachverhalten und
Entscheidungen nichts oder stimme diesen zu,
obwohl ich sie eigentlich nicht fr richtig halte.
8. Um auszudrcken, was ich denke, erdulde ich
auch negative Konsequenzen

68
 Probleme und Kritikpunkte:
1. Es fehlen noch weitere empirische Belege sowohl
bezogen auf die Zahl der Organisationen wie auf die Liste
der potentiellen abhngigen Variablen.
2. Wenig ist ber Moderatoren bekannt
3. Vorsicht vor kologischen Fehlschlssen
4. Die Kontext-Variablen sind bislang eher vernachlssigt
worden.
5.Zwar gibt es ansatzweise interkulturelle
Untersuchungen, aber zahlenmig noch viel zu wenige
6. Wie immer, fehlen fast vollstndig Lngsschnittunter-
suchungen. 69
Die folgenden Beitrge sind dem Herausgeberband von
Jrg Felfe (2015).(Ed.). Trends der Psychologischen
Fhrungsforschung. Gttingen: Hogrefe
entnommen.

In diesem Band sind nur neuere Fhrungsanstze

referiert; auch die entsprechenden historischen
Verweise werden nur sehr sparsam verwendet.

70
Die 44 Einzelbeitrge des 600-Seiten Bandes enthalten
u.a. folgende Fhrungskonzepte und- theorien:
1. Authentische Fhrung
2. Ethische Fhrung
3. Respektvolle Fhrung
4. Gesundheitsfrderliche Fhrung
5. Fhrung von Silver Workern
6. Fhrung und Machiavellismus
7. Negative und destruktive Fhrung
71
1. Authentische Fhrung (ein Nachtrag)
Peus et al. weisen u.a. darauf hin, dass im Unterschied
zu anderen Theorien, authentische Fhrung
Auswirkungen auf die Fhrungskraft selbst hat. Es
gibt dazu erste empirische Belege, wonach
Fhrungsskrfte einen positiven Zusammenhang
zwischen authentischer Fhrung und ihrem eigenen
Wohlbefinden berichten.
Auswirkungen auf die Gefhrten finden sich in
Arbeiten wieder, die positive Zusammenhnge
zwischen Commit-ment, Arbeitszufriedenheit und
Arbeitsengagenment aufweisen. 72
Neuere Arbeiten belegen u.a. Auswirkungen auf das
Organisationsklima und den Unternehmenserfolg.
Inzwischen gibt es erste Studien, die authentische
Fhrung nicht nur in den USA und Kanada, sondern
auch in Europa (Deutschland, Belgien, Portugal) ,
aber auch in Malaysia und China in ihrer positiven
Auswirkung haben nachweisen knnen.
Erste Interventionsmanahmen im Sinn einer
strukturierten Selbstreflexion sollen dabei das
authentische Fhrungshandeln verbessern.
73
2. Ethische Fhrung
Kerschreiter & Eisenbeiss sehen den Beginn der ethischen
Fhrung in einer explorativen Interviewstudie von
Trevino, Brown & Hartman aus dem Jahre 2003, in der
20 hochrangige Fhrungskrfte und 20-Ethik/Compliance
Beauftragte zu ihrem Verstndnis von ethischer Fhrung
und ethischen Fhrungskrften befragt wurden.
Sie kommen nach der Auswertung ihrer Studie zu folgender
Definition von ethischer Fhrung ((wobei es sicher
schwierig wre, bei Vorliegen der Definition auf so
etwas wie ethische Fhrung zu kommen!)):
74
Ethische Fhrung ist der Ausdruck (demonstration) eines
normativ angemessenen Verhaltens durch individuelle
Verhaltensweisen und interpersonelle Beziehungen und
die Frderung und Untersttzung (promotion) eines
derartigen Verhaltens bei den Gefhrten durch Zweig-Weg-
Kommunikation, Verstrkung und
Entscheidungsverhalten.

Die beiden Verfasser schreiben erluternd dazu: Der Inhalt

der zu transportierenden Normen und Werte wird nicht
nher spezifiziert, sondern als abhngig vom jeweiligen
75
kulturellen Kontext gesehen.
Andere Autoren (Riggio et al. 20109 und Eisenbeiss
(2012) nennen als Komponenten ethischer Fhrung
einzelne Wertvorstellungen (Werte bzw.
Wertorientierungen), wie Klugheit, Tapferkeit,
Migung, Gerechtigkeit oder aber basierend auf
philosophischen und religisen Vorstellungen
Humanitt, Gerechtigkeit, Verantwortlichkeit und
Nachhaltigkeit und Migung.
76
Zusammenfassend lsst sich festhalten: Whrend die
bisher dominierende Konzeption ethischer Fhrung
von Brown und Kollegen (2005) eher unspezifisch
angelegt ist und die

normative Angemessenheit des

Fhrungsverhaltens als kontextabhngig definiert,
explizieren neuere Konzeptionen ethischer Fhrung
einen Kompass moralischer Prinzipien. (p. 30).
77
Derzeitige Messverfahren sind die Ethical Leadership
Scale (ELS), die es auch in einer deutschen Version
gibt und zweifaktoriell strukturiert ist (ethische
Mitarbeiterfhrung und ethisches Rollenmodell).
Strker wertebasiert ist der Leadership Virtues
Questionnaire (LVQ) und erfasst vier
Kardinaltugenden (Klugheit, Tapfer-keit, Migung,
Gerechtigkeit)

78
Der ELW (Ethical Leadership at Work) Fragebogen basiert
auf sieben Verhaltensdimensionen aus den
Publikationen zu ethischer Fhrung: fairness, people
orientation, role clarification, ethical guidance,
concern for sustainability, power sharing, integrity) .

Ethische Fhrung, so die Ergebnisse empirischer

Forschung, fhrt u.a. zu OCB, zur Erhhung der
Mitarbeiterleistung, der Arbeitszufriedenheit,
Commitment, 79
3. Respektvolle Fhrung

Ausgehend von einer zweidimensionalen Struktur von Respekt,

einer horizontalen Dimension (= moral recognition aspect
als generelle Anerkennung der Gleichwertigkeit des
anderen auf Augenhhe) und einer vertikalen Dimension
(im Sinne von appraisal respect, die sich auf die
Anerkennung der Expertise oder Fhigkeiten einer anderen
Person bezieht) stellen die Autoren C. Decker & N van
Quaquebeke) vor allem Ergebnisse im Kontext der
horizontalen Dimension vor: -
80
In erster Linie vermittelt respektvolle Fhrung den
Mitarbeitern, dass sie horizontal respektiert werden. (p.
91). Eine Untersuchung mit 426 Personen fhrte zu
einer Sammlung von 1393 Beispielsituationen, aus
denen eine Skala mit 12 Items konstruiert. Inhaltlich
beschreibt respektvolle Fhrung das Zusammenspiel
von (1) respektvollen Umgangsformen, (2) respektvoller
Zusammenarbeit und (3) einer respektvollen Beziehung
zwischen Fhrungskraft und Mitarbeitern. (p. 92).
81
Die Arbeiten zu den sog. Antezedenzien respektvoller
Fhrung befinden sich weitestgehend noch im
Prnatalstadium, zu den Konsequenzen gibt es eine
empirischer Untersuchung, die a. zeigten, dass
Mitarbeiter mehr Einfluss von ihrer Fhrungskraft
zulassen je respektvoller der Fhrer wahrgenommen
wird. Respektvolle Fhrung vermittelt Sicherheit und
Selbstwert, frdert positive Emotionen und
Wohlbefinden;
82
sie fhrt zu strkerem Engagement der Mitarbeiter in der
Organisation und wirkt sich positiv auf die Gesundheit
der Mitarbeiter aus (whrend mangelnder Respekt
oder Respektlosigkeit ein Stressfaktor ist, der u.a. zu
Depressionen Schlafstrungen und
krankheitsbedingten Fehlzeiten fhrt.

83
4. Gesundheitsfrderliche Fhrung
F. Franke, A. Ducki und J. Felfe weisen in ihrem Beitrag noch
einmal einleitend daraufhin: Nach dem
biopsychosozialen Grundverstndnis meint Gesundheit
nicht nur die Abwesenheit von Krankheit, sondern auch
die individuelle Handlungsfhigkeit und das subjektive
Wohlbefinden (WHO, 1986). (p. 253).
Zumindest in der Vergangenheit wurde die Beeinflussung der
Gesundheit durch betriebliche Faktoren stark
unterschtzt, wiewohl eigentlich klar sein sollte, dass
durch den 84
hohen Anteil der Lebensarbeitszeit an der gesamten
Lebenszeit die Bedingungen am Arbeitsplatz zentrale
uere Einflussfaktoren sind.

Im Anschlu an die Diskussion von sog. 4 Wirkmechanismen,

die belegen sollen, in welcher Weise Fhrung die
Gesundheit der Mitarbeiter beeinflussen kann, wird als
Integrativer Ansatz der Health-oriented Leadership (HoL)
Ansatz vorgestellt.

Zunchst aber die Kurzcharakteristik der vier

Wirkmechanismen:
85
1. Der direkte Einfluss der Fhrungskrfte durch
Kommunikation und Verhalten, wie z.B. durch soziale
Untersttzung im Sinne von Frsorge, Feedback,
Information und Anerkennung
2. Der direkte Einfluss durch die Gestaltung der
Arbeitsbedingungen z.B. ber Rollenklarheit, aber
auch durch die Verdeutlichung der Bedeutsamkeit der
Aufgabe, die Verfgbarkeit von Handlungsspielraum
und die Beteiligung an Entscheidungen.
86
3. Gesundheitliche Auswirkungen auf die Fhrungskrfte
selbst durch ihre Sandwich-Position fhrt zu erhhtem
Stress. Der sog. Cross-over-Effekt, bei dem gestresste
Fhrungskrfte ihr Verhalten gegenber den
Mitarbeitern verndern. In einer Meta-analyse von
Hershcovis et al. (2007) lie sich zeigen, dass Stress
zu destruktivem Verhalten fhrt, das als
Bewltigungsform von Stress eingesetzt wurde.

87
4. In ihrer Rolle als Vorbilder lassen sich Mitarbeiter
leichter motivieren, sich gesundheitsfrderlich zu
verhalten, wenn dies ihr Vorgesetzter ebenfalls tut. In
gleicher Weise gilt diese Vorbildfunktion auch fr die
Einstellungen gegenber der Organisation.

88
Der HoL-Ansatz wird von den Autoren bildlich als Haus
gesundheitsfrderlicher Gestaltung (p. 258)
dargestellt, wobei es sowohl um die
gesundheitsfrderliche Mitarbeiterfhrung
(StaffCare), aber auch um die gesundheitsfrderliche
Selbstfhrung (SelfCare) der Fhrungskraft geht.

StaffCare und SelfCare setzen sich aus jeweils drei

Dimensionen zusammen:

89
1. Verhalten (Ausma an persnlicher Aktivitt im
gesundheitlichen Bereich

2. Wichtigkeit (value) als Ma fr den Stellenwert der

eigenen Gesundheit bzw. der der Mitarbeiter und

3. Achtsamkeit (awareness) als bewusste Wahrnehmung

des Gesundheitszustandes bzw. Stress der
Mitarbeiter, aber auch der Person des Vorgesetzten.
90
Das Fundament des HoL-Ansatzes besteht aus der
SelfCare der Fhrungskraft (mit den genannten
drei Dimensionen), darauf aufbauend gibt es als
nchsten Bauelement StaffCare der Mitarbeiter
(mit den 3 Dimensionen), wobei StaffCare sich auf
die SelfCare der Mitarbeiter auswirkt.

91
Oberhalb von StaffCare und SelfCare der Mitarbeiter
bildet die Gesundheit das abschlieende Dach des
Hauses mit den Komponenten Gesundheitszustand,
Irritation, Beschwerden und Prsentismus.

92
5. Fhrung von Silver Workern

Thema dieses Kapitels ist die Zunahme derjenigen, die nach

dem klassischen Modell ab dem 65. Lebensjahr (und in
einigen Jahren wird die Grenze dann auf 67 Jahren
liegen) in Rente gehen, wobei die Zahl von derzeit 16
Millionen im Jahr 2030 auf ber 22 Millionen ansteigt
und 2050 33 Millionen erreichen soll. Dieses Kapitel
beschftigt sich mit beruflichen Aktivitten der sog.
Ruhestndlern und ihren Ergebniserwartungen
93
einerseits, den Unterschieden
zwischen dem Selbstverstndnis der Ruhestndler bezogen auf
ihre mgliche Arbeitsttigkeit und die daraus ableitbaren
Rahmenbedingungen fr die Fhrung der Ruhestndler.
Zur Illustration dieses sehr jungen Forschungsgebietes sollen
einige der von den Autoren Deller, Pundt & Whrmann
berichteten Untersuchungen (meist eigene Arbeiten)
dargestellt werden: Eine wichtige Rolle spielen die erwar-
teten Konsequenzen der Ruhestndler, wobei es neben
dem finanziellen Aspekt mehr um den Erhalt der geistigen
und krperlichen Fitness, die soziale Integration und die
Weiter-gabe berufsspezifischen Wissens geht.
94
Wichtige Einflugrsse, eine Arbeit aufzunehmen,
ist die soziale Untersttzung im privaten
Umfeld, aber auch die soziale Untersttzung
am Arbeitsplatz, darber hinaus aber auch
respektvolle Fhrung, ergonomische
Gestaltung des Arbeitsplatzes und keine
Wechselschichten.
95
Die Autoren pldieren vor allem dafr, aktive
Ruhestndler als Mentoren und Berater
einzusetzen und verweisen in diesem
Zusammenhang auf bereits bestehende
Vermittlungsfirmen, wie z.B. den Senior
Experten Service (SES) oder die Erfahrung
Deutschland GmbH (ED).(p. 488)
96
Es gibt eine Reihe von Kapiteln, die sich mit der jeweils
dunklen Seite bestimmter Fhrungskonzepte und
theorien auseinandersetzen. Im folgenden werden
zwei dieser Kapitel vorgestellt: Zum einen zu
negativer und destruktiver Fhrung, zum anderen der
Beitrag zum Zusammenhang von Fhrung und
Machiavellismus

97
6. Fhrung und Machiavellismus
Der Trend des Artikels von Belschak & Den Hartog
besteht vor allem darin, Machiavellismus als
ein u.U. ntzliches Persnlichkeitsmerkmal bei
Fhrungs-krften und Mitarbeitern
darzustellen. Sie beschlieen ihren Artikel
allerdings mit der Feststellung:
98
Im Bereich machiavellistischer Fhrung bietet neuere
Forschung hingegen verstrkt Hinweise darauf, dass
dieser Fhrungsstil fr Organisationen mit starken
negativen Konsequenzen verbunden ist. Hiermit wird
der Verdacht Delugas (2001) erhrtet, dass
machiavellistische Fhrung zwar die Erreichung
spezifischer Ziele frdern kann, aber dennoch
insgesamt betrachtet, Gruppenziele negativ
beeinflusst werden. (p. 350). 99
Machiavellismus ist ein Persnlichkeitskonstrukt, das
durch vier Merkmale gekennzeichnet werden kann: a)
relativ geringe Beteiligung bei interpersonellen
Beziehungen, b) geringe Bindung an konventionalle
Moralvorstellungen, c) Realittsangepasstheit und d)
geringe ideologische Bindung.

100
Der Zweck heiligt die Mittel und unethisches Verhalten ist an
der Tagesordnung.

Zwar zeigen sich negative Zusammenhnge zwischen MACH

und pro-organisationalem Verhalten und destruktivem
Arbeitsverhalten, aber es gab auch Ergebnisse, die
hzeigten, dass unter transformationaler Fhrung
machiavellistische Mitarbeiter mehr pro-organisationales,
vernderungs-gerichtetes Verhalten zeigen als Nicht-
Machiavellisten.

Es scheint so, Machiavellisten als Mitarbeiter auf die ethische

101
Komponente transformationaler Fhrung nicht reagieren,
stattdessen aber auf andere Merkmale dieses
Fhrungsverhaltens , wie intellektuelle Stimulierung,
Visionen zu haben, Autonomie bei der Wahl der Mittel,
um Ziele zu erreichen etc. Wenn Fhrungskrfte die
besonderen Eigenschaften von Machiavellisten (starker
Zielfokus, starke Reaktion auf Autonomie)
bercksichtigen, scheint diese Gruppe Mitarbeiter gut zu
fhren zu sein (p. 347).
Machiavellisten als Fhrungskrfte werden oft als
charismatisch 102
wahrgenommen und zeigen pro-organisationale
Einstellungen und Verhaltensweisen gegenber ihren
Mitarbeitern. Andererseits reagierten (Studie von De
Hartog et al. 2013)

die 197 befragten Arbeitnehmer nicht nur mit

geringerem Vertrauen auf machiavellistische
Fhrungskrfte, sie zeigen selbst ein erhhtes
Racheverhalten und schdigen bewusst mehr die
Organisation
103
7. Negative und destruktive Fhrung
Relativ ausfhrlich werden unterschiedliche Definitionen
vorgestellt.

Die Kerndefinition bernehmen die Autoren aus der

Meta-analyse, die Schyns & Schilling (2013)
publiziert haben:

104
Diese fast destruktive Fhrung als Prozess auf, in dessen
Verlauf die Aktivitten, Erfahrungen und/oder
Beziehungen einzelner Mitarbeiter oder einer Gruppe
von Mitarbeitern ber einen lngeren Zeitraum
wiederholt von ihrer Fhrungskraft in einer Art
beeinflusst werden, welche von den Mitarbeitern als
feindselig und/oder hinderlich betrachtet wird
(Schilling & May, p. 323 nach Schyns und Schilling,
2013, 141).
105
Zustzlich zu dem Begriff destructive leadership wird
auch der Begriff negative leadership verwendet (als
Verhaltens-weisen einer Fhrungskraft, die gemeinhin
abgelehnt und verurteilt werden und von ineffektiven
zu destruktiven Verhaltensweisen reichen) oder auch
destructive leader behavior oder Abusive

Supervision (als Ausma des von

106
Mitarbeitern wahrgenommenen, fortgesetzten verbalen
und nonverbalen feindseligen Verhaltens ihrer
Vorgesetzten).

Als Petty Tyranny wird der Machtmissbrauch durch den

Vorgesetzten bezeichnet, der vor allem aus Rache
oder Vergeltung resultiert.

107
Als Verfahren zur Erfassung destruktiver Fhrung wird vor
allem auf das von Tepper (2000) entwickelte Verfahren
der Abusive Supervision Scale zurckgegriffem von dem
es inzwischen auch eine deutsche Version gibt,
(Fragebogen zur Erfassung despostischer Fhrung von
Loock, 2000 und Loock & Schilling, 2010) mit 15 Items,
die auf zwei Faktoren laden (Faktor I direktes,
beleidigend-erniedrigendes Fhrungsverhalten ; Faktor
II indirektes, unaufrichtiges-unfaires Verhalten)
108
Die Wirkungen destruktiver Fhrung werden anhand der
Ergebnisse einer von Schyns & Schilling (2013)
publizierten Meta-analyse dargestellt (p. 324f).

Im folgenden werden einige Ergebnisse der Meta-analyse

vorgestellt (die ich im Original nicht kenne, so dass
keine Angaben ber Zahl der Studien, der Befragten
Personen etc. gemacht werden knnen.)

109
1. Destruktive Fhrung korreliert negativ mit den
Einstellungen der Fhrer gegenber der
eigenen Fhrungskraft (-.38)-

2mit verringerter Arbeitszufriedenheit (-.34)

3.. Erhhter negativer Affektivitt (-.34)

4. Verringertes Gerechtigkeitserleben (-.32).

110
Die Zusammenhnge zwischen destruktiver
Fhrung und ausgewhlten Variablen bei den
Mitarbeitern sind insgesamt geringer, aber
immer noch substantiell:

5.mit beruflichem stress (.24)

6. ..mit organisationalem Commitment (-.21)

7. ..mit individueller Leistung (-.20)

111
Weitere Kapitel enthalten u.a. Beitrge zu

Servant Ledership

Shared Leaderships in Teams

Persnlichkeit und Fhrung

Fhrung und Intelligenz

Fhrung in Krisenzeiten

Fhrung an Hochschulen

Ethische Risiken transformationaler Fhrung

Tagebuchstudien in der Fhrungsforschung 112